1|Page

Prezentarea 4: Adaptarea vs standardizarea produsului

pe pietele externe

EXPANSIUNEA STARBUCKS

Mulţi analişti considerau că era deosebit de important pentru companie să se concentreze pe operaţiunile
sale internaţionale. Ţinând cont de faptul că piaţa S.U.A. devenea una saturată, Starbucks era forţată să caute în
afara S.U.A. încasările şi creşterea economică atât de mult dorite.
Istoria Starbucks datează din 1971, când Jerry Baldwin, Zev Siegl and Gordon Bowker (un profesor de
engleză, un profesor de istorie şi un scriitor) au lansat pe piaţă un magazin de desfacere cu amănuntul a boabelor
de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vânzarea unor specialităţi de cafea în Seattle. Până în 1981,
numărul magazinelor Starbucks crescuse la 5, iar Starbucks a pus şi bazele unui mic centru de prăjire a boabelor
de cafea în Seattle. Aproximativ în aceeaşi perioadă, Howard Schultz, care lucra pentru Hammarplast – o
companie suedeză producătoare de articole pentru uz casnic ce comercializa şi aparate de cafea – a observat că
Starbucks, o mică companie din Seattle, comanda mai multe aparate de cafea decât oricine altcineva. Pentru a
afla mai multe despre această companie, Schultz s-a dus la Seattle şi a fost atât de impresionat de companie şi de
fondatorii săi încât s-a oferit să lucreze pentru Starbucks.
Astfel, în 1982 Schultz s-a alăturat Starbucks în calitate de manager al departamentului de marketing,
având şi o parte din acţiunile companiei. În primul său an în cadrul Starbucks, el a studiat diversele tipuri de
cafea şi complexitatea afacerilor cu cafea. Punctul de inflexiune a apărut în 1983, când Schultz a fost trimis la
Milano, în Italia, la o expoziţie internaţională de articole pentru uz casnic. Aici el a observat faptul că pe fiecare
stradă din oraş exista o locaţie specializată în comercializarea produselor bazate pe cafea (espresso coffee bar),
unde oamenii se întâlneau pentru a petrece timpul liber. Schultz a sesizat faptul că Starbucks ar putea introduce
noţiunea de espresso coffee bar în S.U.A. şi a prezentat această idee şi partenerilor săi de afaceri. Dar acestora
nu le-a plăcut ideea de a vinde cafea espresso în locul boabelor de cafea. Totuşi, după multe presiuni şi
argumente din partea lui Schultz, ei au fost de acord să îi permită acestuia comercializarea cafelei espresso în
magazinul lor de vânzare cu amănuntul a sortimentelor de cafea. Această nouă afacere a înflorit rapid şi la
sfârşit de săptămână înregistrau încasări mai mari din vânzarea băuturilor bazate pe cafea decât din
comercializarea boabelor de cafea. Cu toate acestea, dat fiind faptul că partenerii săi au refuzat să intre în
afacerea care implica vânzarea de băuturi obţinute din cafea, Schultz s-a hotărât să părăsească compania şi să
înceapă o nouă afacere pe cont propriu.
În aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar în Seattle – Il Giornale – bazându-se pe capital investit de
Jerry Baldwin şi Gordon Bowker (150.000 $), dar şi subscris prin plasamente private. Foarte rapid, alte două
locaţii au fost deschise în Seattle şi, respectiv, în Vancouver. În 1987, când Schultz a auzit faptul că proprietarii
Starbucks vindeau şase magazine, centrul de prăjire a boabelor de cafea şi numele de marcă Starbucks, a adunat
3,8 milioane $ din plasamente private şi a cumpărat Starbucks. Dat fiind faptul că Starbucks era un nume mult
mai cunoscut, Schultz s-a hotărât să îl păstreze pe acesta în locul lui Il Giornale.
în 1995, pentru a răspunde nevoilor adolescenţilor ce ţineau un anume regim alimentar, a lansat
Frappuccino – o cafea cu gheaţă şi frişcă, cu un conţinut scăzut de grăsimi. În 1996, a lansat îngheţată şi
batoane de îngheţată prin intermediul filialelor Starbucks şi al Dreyer’s Grand Ice Cream, Inc.. În acelaşi an, a
semnat o înţelegere cu furnizorul principal de cola – PepsiCo – pentru a lansa produsul Starbucks Frappuccino
îmbuteliat. Datorită tuturor acestor iniţiative, Starbucks a înregistrat o rată medie de creştere anuală de 20%
începând cu 1991, iar traficul în magazinele sale a crescut cu 6-8% pe an.
Cu toate acestea, la jumătatea anilor `90, dat fiind faptul că piaţa atinsese nivelul de saturaţie, Starbucks
nu a mai putut să depindă de piaţa americană pentru a înregistra o creştere. Astfel, analiştii au considerat că
pentru a-şi menţine ratele de creştere şi pentru a-şi spori veniturile, Starbucks ar trebui să se aventureze pe
pieţele externe. Astfel, în 1995, Starbucks a înfiinţat Starbucks Coffee International, filiala sa deţinută integral,
pentru a monitoriza expansiunea internaţională a companiei. În 1996, Starbucks a intrat pe piaţa japoneză prin
intermediul unei societăţi mixte (joint-venture) cu Sazaby Inc. – un retailer japonez de top consacrat în
comercializarea ceaiurilor şi a bunurilor de interior, iar, peste ani, s-a extins şi în Asia de Sud-Est, Europa şi
2|Page

Orientul Mijlociu. În martie 2003, Starbucks avea 1.532 de magazine (23% din total) în afara S.U.A. (a se vedea
Tabelul 1 pentru o perspectivă de ansamblu, deşi nu exhaustivă, asupra prezenţei internaţionale a Starbucks).
Starbucks s-a hotărât să abordeze prima dată pieţele aferente zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine,
Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Coreea de Nord, Noua Zeelandă,
Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din ţările din zona Asia-
Pacific şi dorinţa generaţiei tinere de a imita modul de viaţă american au dus la transformarea acestor ţări în
pieţe foarte atractive pentru Starbucks.

Tabelul 1: Prezenţa internaţională a Starbucks

Ţara Modalitatea de intrare Numele Partenerului Anul

Canada Filială deţinută integral Starbucks Coffee Canada 1996
Japonia Societate mixtă Sazaby Inc. 1996
Malaezia Licenţiere Berajaya Group bhd 1998
Noua Zeelandă Licenţiere Restaurant Brands 1998
Taiwan Societate mixtă President Coffee Corp. 1998
Kuweit Licenţiere Alshaya 1999
Filipine Licenţiere Rustan’s Coffee Corp. 2000
Australia Societate mixtă Markus Hofer 2000
Israel Societate mixtă Delek Corporation 2001 (operaţii închise în 2003)
Austria Licenţiere Bon Appetit Group 2001 (achiziţie partener în 2003)
Elveţia Licenţiere Bon Appetit Group 2001 (achiziţie partener în 2003)
Germania Societate mixtă Karstadt Qualle AG 2002
Grecia Societate mixtă Marinopoulos Brothers 2002
Mexic Societate mixtă SC de Mexico 2002
Hawai Societate mixtă Cafe Hawaii Partners 2002
Hong Kong Societate mixtă Maxim Caterers Ltd. 2000
Indonezia Societate mixtă PT Mitra A Diperkasa 2002
Puerto Rico Societate mixtă Puerto Rico Coffee Partners LLC 2002
Liban Licenţiere Alshaya N.A.
Spania Societate mixtă Grupo Vips 2002

După testele de piaţă care au avut succes, a urmat pregătirea personalului local prin oferirea unui training
de 13 săptămâni care s-a desfăşurat la Seattle. Astfel, Starbucks nu a făcut compromisuri de la principiile sale
fundamentale, oferind băuturi bazate pe cafea şi linii de producţie similare, precum şi regulamente şi politici
anti-fumat în toate locaţiile sale de pe glob.
În momentul în care Starbucks a pus bazele unei societăţi mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide
magazine Starbucks în Japonia, analiştii au considerat că Starbucks avea şanse foarte mici de a reuşi. Aceşti
analişti chiar au sfătuit Starbucks să renunţe la principiile anti-fumat şi să se asigure că dimensiunea locaţiilor
nu va fi mai mare de 155 metri pătraţi, din cauza chiriilor foarte mari din Japonia. Cu toate acestea, Starbucks
nu a renunţat la principiul său No Smoking, ceea ce a atras foarte multe tinere femei japoneze în locaţiile
Starbucks, iar dimensiunea magazinelor a fost păstrată cea din S.U.A. (365-455 metri pătraţi). Dovedind că
analiştii s-au înşelat de această dată, Starbucks a devenit o companie de succes în Japonia, iar în primul an de
activitate şi-a deschis peste 100 de magazine.
În conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut şi faptul că firma americană a ţinut cont de
experienţa partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul că partenerul său local Sazaby avea
cunoştinţe despre obiceiurile de a consuma cafea în Japonia şi a introdus noi produse, precum Green Tea
Frappuccino, care a devenit foarte popular în rândul consumatorilor japonezi.
Starbucks a avut un succes deosebit în atragerea tineretului de pe pieţele asiatice, dat fiind faptul că tinerii
din această zonă erau foarte dornici de a imita cultura americană. Starbucks chiar s-a adaptat la cultura locală
pentru a câştiga o poziţie pe piaţă. De exemplu, Starbucks a început să ofere gogoşi cu curry şi chifle cu carne în
locaţiile deschise pe pieţele asiatice, deoarece, în general, asiaticii preferă să manânce ceva în timp ce îşi servesc
cafeaua.
Analiştii au considerat că obiceiul foarte bine împământenit de a consuma cafea în Europa va aduce,
deopotrivă, provocări şi oportunităţi pentru Starbucks. Astfel, Starbucks se va confrunta cu concurenţa foarte
dură a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Franţa, a locaţiilor speciale destinate consumului de cafea
din Viena şi a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultură foarte puternică a consumului de cafea pe
Bătrânul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele din lume. Totuşi, executivii Starbucks au comentat
faptul că, deşi în Europa se consumau mai demult nişte cafele extraordinare, o dată cu sfârşitul anilor `90 gustul
3|Page

specific a dispărut, lăsând loc pe piaţă unei companii precum Starbucks. În 1998, Starbucks şi-a deschis primul
magazin în Anglia, iar, în curând, s-a extins pe piaţa din Elveţia, Germania şi Grecia.
În general, s-a considerat faptul că, deşi generaţiile mai în vârstă dau dovadă de mai mult conservatorism
şi rămân fidele cafenelelor şi barurilor tradiţionale, tinerii vor fi atraşi de brandul Starbucks. Helmut Spudich,
editor la ziarul vienez Der Standard, afirma că „Marea majoritate a cafenelelor din Viena sunt plăcute, dar sunt
demodate. Starbucks este considerat a fi la modă”. Un alt potenţial factor al succesului Starbucks în Europa era
ambianţa sa şi mediul de nefumători, complet diferit de barurile şi cafenelele tradiţionale din Europa. De
asemenea, pentru generaţiile tinere, un alt atu Starbucks l-a reprezentat şi modul în care clienţii se auto-serveau,
dat fiind faptul că s-a demonstrat că tinerilor nu le place să aştepte chelnerul care să vină şi să le ia comanda.
Conform surselor Starbucks, compania a avut succes în Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o
adevărată experienţă, care era unică magazinelor Starbucks. Preşedintele Starbucks International considera că
„Într-adevăr, cafeaua este bună la Starbucks, dar ea reprezintă doar mijlocul, nu şi finalitatea. Romanţa cafelei,
povestea de dragoste, ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt”. În ceea ce priveşte expansiunea
Starbucks în Orientul Mijlociu, compania a mers, în general, pe ideea licenţierii (excepţie făcând Israelul, unde
a pus bazele unei societăţi mixte). Respectând cultura Orientului Mijlociu, magazinele Starbucks aveau
separeuri special amenajate pentru femei.
În septembrie 2002, Starbucks a anunţat că, până în 2005, va spori numărul locaţiilor internaţionale la
10.000. Cu toate acestea, analiştii au arătat faptul că va fi foarte dificil pentru Starbucks să obţină profituri pe
pieţele internaţionale, şi foarte curând s-a dovedit că aceştia au avut dreptate.

PROBLEME PE PIEŢELE INTERNAŢIONALE

Încă de la începutul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme în cadrul operaţiunilor
sale internaţionale (a se vedea Caseta 2 pentru riscurile pe pieţele internaţionale). Mediul politic volatil din
Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. În iulie 2002, studenţii arabi au iniţiat un boicot
împotriva bunurilor şi serviciilor americane, datorită pretinselor relaţii strânse dintre S.U.A. şi Israel. Boicotul a
vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King, Coca-Cola şi Estee Lauder. Starbucks a fost una
dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorită apropierii lui Schultz de comunitatea evreiască (în 1998,
Schultz a fost decorat de către Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah, un grup partizan Israelului).
Problema a fost şi mai tare agravată atunci când s-a auzit că, la unul dintre cursurile sale cu studenţii de la
Universitatea din Washington, Schultz a afirmat că „una dintre misiunile mele este de a vă sensibiliza; nu
trebuie să rămâneţi imuni la ceea ce se întâmplă în lume în acest moment. Eu călătoresc mult şi unul dintre
lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea anti-semitismului în Europa, în special în Franţa şi Anglia”.
Abordarea sa nu a făcut decât să înrăutăţească lucrurile, Schultz declarând: „Ceea ce se întâmplă în Orientul
Mijlociu nu este un caz izolat spaţial şi temporal. Anti-semitismul se află la un nivel ridicat încă din anii `30.
Palestinienii nu îşi fac treaba; ei nu opresc terorismul”. Aceste comentarii din partea lui Schultz au dus la
apariţia unor proteste furioase din partea ţărilor arabe şi a grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu şi
din Europa. Analiştii considerau că toate aceste comentarii ale lui Schultz au consolidat părerea că el acţiona ca
un reprezentant israelian.
Compania Starbucks s-a distanţat de comentariile lui Schultz, afirmând că acestea reprezentau părerile
sale personale şi nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supoziţiile cum că ar fi anti-palestinian şi
a dat publicităţii o declaraţie personală, spunând că „poziţia mea a fost întotdeauna una pro-pace şi pentru co-
existenţa în pace a celor două naţiuni”. În completarea incidentelor anterior menţionate, faptul că S.U.A. au
declarat război Irak-ului la începutul anului 2003 nu a făcut altceva decât să înrăutăţească şi mai tare situaţia
companiei. Datorită faptului că siguranţa îi era ameninţată, Starbucks şi-a închis cele 6 magazine pe care le avea
în Israel.
Starbucks s-a confruntat şi cu criticile din partea organizaţiilor non-guvernamentale, care au somat
compania să utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrând că acele boabe de cafea au fost crescute şi
comercializate ţinând cont de anumite condiţii şi criterii economice şi sociale. În plus, Starbucks s-a confruntat
şi cu problemele datorate recesiunii economice de la începutul anilor 2000, din ţări precum Elveţia, Germania şi
Japonia, ceea ce a dus la un declin al vânzărilor şi încasărilor sale.
Starbucks s-a confruntat cu o concurenţă dură pe pieţele pe care opera, costuri ridicate de dezvoltare a
afacerii şi rezistenţă din partea clienţilor pe pieţele internaţionale. În special în Europa, s-a constatat faptul că
Starbucks se confrunta cu concurenţa acerbă venită din partea jucătorilor locali, cu o poziţie bine consolidată pe
piaţă, care ofereau specialităţi de cafea la preţuri mai scăzute comparativ cu cele practicate de Starbucks. De
exemplu, în Anglia, cafeaua latte mare era vândută de către Starbucks la preţul de 2,93 $, în timp ce în
cafenelele locale era disponibilă la preţul de 2,12 $.
4|Page

La sfârşitul anilor `90, Starbucks a observat că traficul în locaţiile sale din Japonia – cea mai mare piaţă
externă a companiei – se redusese considerabil. S-a observat faptul că, de-a lungul unei perioade de timp,
clienţii au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le mai plăcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre
clienţi comenta la un moment dat: „Nu mă duc niciodată la Starbucks dacă pot evita acest lucru. Cafeaua are un
gust artificial”. Astfel, vânzările Starbucks în Japonia au scăzut cu peste 17% în 2002. Pentru a-şi relansa
vânzările pe piaţa japoneză, Starbucks a introdus chiar produse alimentare precum orezul, somonul şi brioşele
de piersici albe, dar nu a mai reuşit să recâştige poziţia pe piaţă.
S-a constatat faptul că Starbucks era incapabilă să îşi sporească veniturile din operaţiunile sale
internaţionale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societăţilor mixte şi licenţierii. Astfel,
în timp ce compania investea sume enorme în oferirea de training angajaţilor şi promovarea produselor sale, nu
câştiga decât o parte din profiturile totale şi taxele de royalty. Cu timpul, s-a constatat că Starbucks nu avea
niciun fel de control asupra costurilor operaţionale.
În plus faţă de problemele sale pe pieţele internaţionale, Starbucks a experimentat şi probleme
operaţionale, generate de lipsa forţei de muncă calificate şi a spaţiilor imobiliare adecvate magazinelor sale.
Comentând cu privire la problemele de ordin operaţional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: „Dacă
am putea să calificăm angajaţii şi să găsim spaţiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea întâmpla peste
noapte. Cerere există”.

PERSPECTIVE VIITOARE

Pentru a deţine un control mai bun asupra costurilor operaţionale, compania Starbucks s-a decis să caute
noi furnizori pentru articolele de genul cănilor şi paharelor. Astfel, a fost raportat faptul că Starbucks se gândea
să achiziţioneze căni ieftine de la producătorii japonezi, decât să le importe din S.U.A., şi planifica să se
aprovizioneze cu bunuri de hârtie (precum farfurii şi ceşti) din Asia de Sud-Est.
De asemenea, Starbucks a anunţat faptul că îşi va încetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de
magazine în 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise în 2002. În plus, surse oficiale ale companiei au
declarat că se vor închide magazinele care înregistrau pierderi. Cu toate acestea, analiştii au arătat că închiderea
magazinelor care înregistrau pierderi şi adoptarea unor măsuri de reducere a costurilor vor spori profitabilitatea
companiei doar pe termen scurt şi nu vor genera o creştere viitoare.
Analiştii considerau că Starbucks ar trebui să îşi regândească strategia de intrare pe pieţele internaţionale
şi să se axeze pe politica de preţ. Dat fiind faptul că Starbucks nu avea datorii şi deţinea în jur de 300 milioane $
fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidării operaţiilor sale externe.
Cu toate acestea, ei au atenţionat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediu politic şi
de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau că, din cauza tensiunilor crescute dintre S.U.A. şi
restul lumii, mediul de afaceri, în special în zonele Orientului Mijlociu şi ale Asiei de Sud-Est, devenea din ce în
ce mai volatil. Fiind conştient de riscurile cu care se confruntau pe pieţele internaţionale, Schultz a declarat că:
„Nu considerăm că succesul pe care l-am înregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem conştienţi de
faptul că, din când în când, noi suntem cei care trebuie să demonstrăm că merităm acest succes, dat fiind faptul
că s-au scris multe lucruri şi că există o sensibilitate mai mare ca oricând cu privire la S.U.A. şi la companiile
americane. Acestea sunt primele momente ale creşterii şi dezvoltării internaţionale ale companiei. Cu siguranţă,
Starbucks are la dispoziţie o lume întreagă pentru a se internaţionaliza”.
Astfel, numai timpul va decide dacă Starbucks va fi în stare să-şi păstreze şi să-şi consolideze succesul pe
pieţele internaţionale.

CHINA

Starbucks International Business Strategy

Starbucks entry into emerging and developed markets is informed by market research.

Starbucks conducted market research to enable a deeper understanding of the Chinese markets, and the
way that capitalism functions in the People's Republic of China (PRC). China contains a number of
distinct regionally-based markets, a factor that makes market research crucial to launching new stores
and franchises in China.
5|Page

A deep understanding of intellectual property right laws is critical to successful market entry in
emerging markets. Starbucks articulated an entry strategy that would address the dominant Chinese
markets and that was designed to be as inoffensive with respect to the Chinese culture as possible.

Instead of taking the conventional approach to advertising and promotions -- which could have been
seen by potential Chinese consumers as attacking their culture of drinking tea -- they positioned stores
in high-traffic and high visibility locations.

Moreover, Starbucks very deliberately began to bridge the gap between the tea drinking culture and the
coffee drinking culture by introducing beverages in the Chinese stores that included local tea-based
ingredients.

Market research supported the development of Starbucks' competitive internationalization strategy.

The overarching competitive strategy was to create an aspirational brand. Prospective Starbucks
customers in China could look forward to what Starbucks refers to as The Third Place experience.

The Starbucks experience conveys status that is highly appealing to those aspiring to Western
standards or to climbing the ladder in their own culture.

Market research indicates that brand consistency is important to Starbucks' customers. When Starbucks
opens a new store in an emerging market like China, the best baristas are sent for the launch and to
conduct training of the baristas who will carry on when once the launch has completed.

Alte informaţii despre Starbucks în prezent:

- Starbucks serveşte cafea la filtru, băuturi fierbinţi pe bază de espresso, ceai şi băuturi cu gheaţă. La
acestea se adaugă produse de patiserie, salate şi sandwich-uri. Prin divizia Starbucks Entertainment şi
brandul Hear Music, compania s-a lansat şi în industria de muzică, film şi carte.
- Lanţul Starbucks are în prezent 7.521 de cafenele proprii şi 5.647 de cafenele sub licenţă sau societăţi
mixte, în 39 de ţări.
- Starbucks îşi propune să ajungă să opereze 40.000 de magazine în toată lumea, dintre care 20.000 în afara
Statelor Unite (o bună parte din acestea în China).
- Potrivit justificării oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura că aroma cafelei nu este
alterată. Starbucks şi-a rugat, de asemenea, angajaţii să nu poarte parfumuri puternice, din acelaşi motiv.
- Starbucks este considerată de unii, în special de membrii mişcării antiglobalizare, drept un simbol al
problemelor puse de globalizare. Mai mulţi activişti au realizat website-uri, criticând politicile companiei,
condiţiile de muncă şi impactul asupra mediului, considerând Starbucks un bun exemplu de imperialism
cultural şi economic al Statelor Unite.