Modul 1 PDF

MODULUL 1
CULTURA ANTREPRENORIALĂ
- SUPORT DE CURS -
Andreia Mădălina Şerban

Mihai Gabriel Chicioreanu
Simona Hainagiu
Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

INTRODUCERE:
Modulul Cultura Antreprenorială deschide lista competenţelor antreprenoriale, fiind

domeniul de bază pe care se poate construi/dobândi caracteristicile fundamentale ale unui
antreprenor. El stă la baza structurii de învăţare în viziunea construcţiei întregului program de
pregătire.
Autorii nu îşi propun să re-inventeze concepte, să analizeze în detaliu concepte, teorii,
fundamente, tendinţe, ci să abordeze elementele esenţiale necesare completării bagajului de
cunoştinţe, dar şi dobândirii şi exersării de abilităţi specifice antreprenoriatului. Punându-şi
problema necunoscătorului în domeniu, autorii au căutat să înţeleagă nevoia persoanei aflate la
început de drum în domeniul antreprenoriatului, dar şi metodele şi variantele ce ar fi ajutat la
înţelegerea holistică a conceptelor şi teoriilor utilizate.
Modulul Cultura Antreprenorială abordeză o tematică esenţială pentru debutul cursanţilor
în noţiunile elementare privind antreprenoriatul şi dobândirea competenţelor necesare. Modulul
debutează cu elemente teoretice privind motivaţia personală. Termenul de motivaţie este
analizat, explicat, fiind temeiul comportamentelor şi activităţilor pe care fiecare le realizăm
zi de zi. Cu atât mai mult ni s-a părut esenţial cu cât legătura motivaţie-satisfacţie este clară,
motivaţia fiind dorinţa interioară de a întreprinde ceva pentru propria satisfacţie.
Cursul urmează firesc cu descrierea teoriei ierarhizării nevoilor umane a lui Abraham
Maslow. Cunoscută şi sub denumirea de Piramida lui Maslow, aceasta îşi găseşte locul în
prezentul suport de curs, cu explicaţii detaliate şi reprezentare grafică în ideea de a face trecerea
completă către subiectul următor destinat Carierei.
Conceptului de carieră i-am alocat un loc important dat fiind necesitatea înţelegerii de
către cursanţi a tuturor aspectelor legate de carieră, pornind de la definiţii şi teorii, aici amintind
Teoria lui Holland şi Teoria lui Schein, trecând apoi la detalierea a ceea ce înseamnă tranziţia
în carieră, cu cele cinci etape ale sale şi finalizând cu un test (anexă) de evaluare menit a ajuta
cursanţii să determine, pe baza propriei personalităţi, în ce direcţie ar fi bine să urmeze o carieră.
Al doilea capitol al cursului este dedicat în totalitate Antreprenorului, pornind cu un
scurt istoric privind termenul şi continuând cu delimitările conceptuale, pentru ca mai apoi să
ne oprim asupra profilului general al unui antreprenor, punând accent pe abordarea integratoare
a lui Jacques Filion, privind calităţile unui antreprenor.
Cel de-al treilea capitol al cursului abordează în totalitate tema eticii antreprenoriale.
Etica antreprenorială este un domeniu academic şi un subiect relativ recent. Am subliniat
totuşi istoricul problematicii în domeniu, din perspective atât clasice cât şi moderne, şi am
enumerat funcţiile eticii susţinând totodată şi rolul acesteia la nivelul întregii societăţi. Aceste
informaţii au rolul de a facilita trecerea către noţiunile explicative, definiţiile şi conceptele
Eticii în afaceri. Nu mai puţin importante ni s-au părut elementele de deontologie ale eticii în
afaceri şi modelele, exemplele privind codurile etice ale organizaţiilor.
Criteriile de evaluare sunt concepute pentru a verifica, încă o dată, pe lângă exerciţiile şi
studiile de caz practice din finalul fiecarui capitol, modul şi gradul de însuşire de către cursanţi
a noţiunilor teoretice şi practice din cadrul modulului. Fiecare exercitiu are rolul de a face
cursantul să îşi testeze cunoştinţele asimilate, să se autoevalueze, fie prin introspecţie, fie prin
criterii furnizate de autori, pentru a cunoaşte şi a se familiariza cu conceptele utilizate, cu modul
de comportament, cu modul de abordare a diferitelor probleme ivite şi cu modul de aplicare a
cunoştinţelor teoretice dobândite în activitatea practică.
Anexele la suportul de curs, au fost construite, pe de-o parte, din teste de evaluare şi
3 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

autoevaluare, menite să ajute cursanţii să se cunoască mai bine, să îşi cunoască valorile şi
credinţele, să depisteze dacă au calităţi de antreprenor şi dacă propria personalitate îi ajută în
acest sens.
Pe de altă parte, anexele cuprind şi un model de chestionar de evaluare a disciplinei în
cadrul unei companii, dar şi un studiu de caz privind etica şi frauda în afaceri.
Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 4

CUPRINS:
CAPITOLUL 1 Schimbarea ca oportunitate ........................................................................7

1.1. Motivaţia ............................................................................................................................7
1.2. Teoria lui Maslow ..............................................................................................................8
1.3. Cariera - Definiţii şi teorii ale carierei profesionale .........................................................10
CAPITOLUL 2 Antreprenorul ............................................................................................13

2.1. Delimitări conceptuale .....................................................................................................13
2.2. Profilul general al antreprenorului ...................................................................................18
2.3. Calităţile antreprenorului..................................................................................................22
CAPITOLUL 3 Etică antreprenorială ................................................................................23

3.1. Scurt istoric. Abordări clasice şi moderne .......................................................................23
3.2. Funcţiile eticii şi rolul ei în societate ...............................................................................25
3.3. Definiţii, concepte şi principii ale eticii în afaceri ...........................................................27
3.4. Coduri etice ale organizaţiilor ..........................................................................................38
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................41
ANEXE ..................................................................................................................................43

CAPITOLUL I
Decizia de inițiere a unei afaceri nu este simplă, necesită un proces decizional complex,
desfășurat în mai multe etape și include un grad ridicat de risc.
Înainte de a începe elaborarea oricăror planuri privind afacerea pe care ar dori să o
desfășoare în viitor, întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere un cumul de elemente care țin atât
de contextul economic în care va funcţiona afacerea, cât și de motivațiile proprii și ale familiei
acestuia (pentru că, în cele din urmă, familia este cea care suportă riscurile unui eventual eșec
sau se va bucura alături de succesul ideii puse în practică). Fiecare dintre noi avem anumiți
factori care ne motivează și fiecare dintre noi avem un profil al motivațiilor și valorilor. De
aceea, înainte de a începe o carieră și înainte de a lua o decizie profesională, este important să
ne cunoaștem motivațiile, astfel încât să luăm decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea
motivațiilor ne ajută de asemenea să facem față provocărilor profesionale.
Este important să ne cunoaștem și să realizăm faptul că, prin cunoașterea la nivel
individual, vom reuși să ne atingem obiectivele pe termen scurt, mediu și lung. În timp ce unii
dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza
năzuințele, alții aleg o altă variantă – aceea de a fi întreprinzător.

1.1. Motivaţia
Motivele care stau la baza deciziei privind alegerea carierei sunt extrem de diverse.
Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esențial în declanșarea, orientarea și modificarea
conduitei. Motivația este constituită din ansamblul motivelor, din structurarea tuturor motivelor.
Motivația este un concept fundamental în psihologie și, în genere, în științele despre om,
exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri –
trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni,
fapte, atitudini.
Mobilurile enumerate reprezintă condiții interne, interpuse între stimulii mediului și
reacțiile organismului, mediind, cerând, întreținând un comportament sau altul. Motivația se
restructurează și se ajustează continuu, în concordanță cu funcția psihică pe care o servește,
incluzând în componența sa o multitudine de variabile fiziologice, psihologice și socio-culturale.
Având în vedere acestea, motivația apare ca factor integrator și explicativ al celor mai variate
fenomene psihosociale: statuturi și roluri, aspirații și performanțe, relații interpersonale, a
diverselor fenomene de grup (coeziunea, conformismul, autoritatea, influența, prestigiul, etc.).
Motivația constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează
indivizii în cadrul grupului în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau
alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității). În cazul relațiilor de
muncă, problema motivației se pune în legătură cu sensul și rațiunea atribuită de individ rolului
său profesional. În funcție de modul în care se realizează valorizarea socială a muncii (felul
cum este privită, înțeleasă și practicată munca) și de contextul social, se realizează și motivația
celui care muncește. Motivația se bazează pe trebuințe, acestea fiind substratul cauzal imediat al
celor mai diferite activități și comportamente interumane. Motivul nu apare ca derivat al unei
trebuințe singulare, ci ca expresie a modului în care acestea interacționează în sistem. Forma

cea mai înaltă a motivației este motivația internă, care apare atunci când rolul profesional cu
care interacționează subiectul devine el însuși o necesitate. O astfel de motivație condensează
în sine trebuința de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activității acestuia și
conștientizarea importanței sociale a activității desfășurate.
Modificările apărute în cadrul sistemului de trebuințe al individului influențează profund
gradul de motivare al acestuia; această mișcare e punctată adesea de contradicții decurgând din
dualitatea modului de formare a motivației ca rezultat al sistemului de trebuințe individuale și a
dependenței de succesiunea gradelor de angajare în lucru al fiecărui nivel de trebuințe.
Satisfacţia la locul de muncă descrie cât de mulţumit sunteţi la locul de muncă. Nu
este la fel ca motivaţia, dar cele două sunt legate în mod clar. Motivaţia este dorinţa interioară
de a lua măsuri. Când te simti motivat, faci ceea ce trebuie făcut pentru ca vrei să, nu pur şi
simplu pentru că trebuie să. Motivarea provine de la auto-interes. Prin urmare, a găsi ceva care
satisface cât mai multe dintre dorinţe este posibil să fie primul pas în creşterea nivelului de
motivare. Avem toate unităţile interioare sau impulsuri care ne motivează.
Pentru o carieră de succes, este important să se înţelegă modul în care unităţile interioare
vă propulsaează să faceţi ceea ceea ce faceţi. Aceste unităţi sunt numite nevoi interioare, şi vă
sunt conduse pentru a satisface nevoile diverse la locul de muncă, acasă, la şcoală, sau în viaţa
socială. Toate nevoile sunt existente la nivelul fiecărui individ însă fiecare dintre noi, căutăm să
le îndeplinim în moduri diferite şi în grade diferite. Unele persoane trebuie să se concentreze pe
satisfacerea nevoilor de bază, cum ar fi hrană şi îmbrăcăminte, în timp ce altele se concentreze
pe de nivel superior, cum ar fi nevoile de cultivare a relaţiilor sau angajarea în învăţarea pe tot
parcursul vieţii. Ştiind nevoile dvs specifice şi diferitele moduri de a le satisface, este un pas
important dezvoltarea carierei.
1.2. Piramida lui Maslow

Abraham Maslow (n. 1 aprilie 1908; d. 8 iunie 1970) a fost un psiholog umanist american. Este
cunoscut astăzi pentru propunerea sa privind bazele teoriei ierarhiei nevoilor umane.
Principala lui contribuție în psihologie a fost în problema ierarhizării nevoilor umane.
Având o abordare umanistă, Maslow a observat că ființele umane nu sunt împinse sau atrase numai
de forțe mecanice, ci mai degrabă de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute.
Astfel, el susține că ființele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfăcute, ṣi
că nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfăcute înainte de a se putea
ajunge la cele superioare.
Deși toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele
mai puternice au fost așezate la baza piramidei trebuințelor. Cu cât o nevoie urcă spre vârful
piramidei, cu atât este mai slabă și specifică individului respectiv. Se observă astfel că nevoile
primare sunt comune atât tuturor oamenilor cât și animalelor. Ele includ necesitățile fiziologice
(cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul și o temperatura relativ
constantă a corpului.
Odată ce individul își satisface acest nivel de necesități, se poate concentra pe nevoile de
siguranță. Acestea au de-a face cu stabilitatea și consistența într-o lume relativ haotică. Ele țin
mai mult de integritatea fizică, cum ar fi securitatea casei și a familiei. În unele cazuri, nevoia de
siguranță motivează unii indivizi sa devină religioși, religia oferindu-le confortul unei promisiuni
de siguranță printr-un loc paradisiac. Nevoile de siguranță sunt cruciale pentru copii.

Urmează apoi nevoia, de iubire și apartenență. In acest nivel se includ nevoia de
prietenie, familie, apartenență la un grup, sau de implicare într-o relație intimă non-sexuală.
La nivelul patru sunt nevoile de stimă. Acestea cuprind atât recunoașterea venită din
partea altor indivizi (care rezultă în sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) cât și din
respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere, adecvare, competență. Nesatisfacerea
nevoilor de stimă rezultă în descurajare, și pe termen lung în complexe de inferioritate. O
nevoie pronunțată de acest fel (de exemplu nevoia pentru admirație) are la bază nesatisfacerea
unor nevoi care stau în vârful piramidei, cele de auto-actualizare estetică.
Nevoile de auto-actualizare vin din plăcerea instinctivă a omului de a fructifica la
maximum capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun.
In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scria că oamenii care au atins
starea de auto-actualizare intră adesea într-o stare de transcendență, în care devin conștienți nu
doar de potențialul lor personal, ci și de întreg potențialul speciei umane.
Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise primare astfel încât o
persoana nu simte nimic special dacă acestea sunt satisfăcute, dar simte un disconfort când nu
sunt satisfăcute. Dincolo de aceste nevoi, următoarele mai sunt numite de „creștere”. Acestea
nu dispar când sunt satisfăcute, în schimb, motivează individul în continuare.

Aplicaţie
Analizaţi-vă situaţia şi stabiliţi pe ce treaptă de nevoi vă aflaţi conform piramidei lui

Maslow.
1.3. Cariera - Definiţie şi teorii
Termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi autori, înţelesuri multiple:

 privită sub aspectul mobilităţii, a ascensiunii într-o organizaţie, cariera este percepută
ca „avansare”;
 privită ca ocupaţie, se apreciază ca anumite ocupaţii constituie o carieră (militari,
profesori, manageri), pe când alte ocupaţii sunt „proiectate” drept posturi (ospatar, şofer,
vânzator etc.);
 într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul
vieţii” sau o „succesiune de funcţii” în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece
angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă;
 cu referire la persoană, cariera este vazută ca „o succesiune evolutivă de activităţi
profesionale şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană ca şi atitudinile, cunoştinţele
şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului”. (Johns.G -1996)
Din punct strict teoretic, există două teorii referitoare la carieră: teoria lui Holland și
teoria lui Schein.
După Holland, în viața fiecărui individ se manifestă unul din următoarele tipuri de
orientare în carieră:
 Convențional, conform căreia o persoană trebuie să fie ordonată, conformistă și
practică. Ca elemente negative persoanele care aparțin acestei categorii se remarcă prin: lipsă
de imaginație, inhibiție, inflexibilitate, o anume incapacitate de a elabora proiecte pe termen
lung.
 Artistic, care are ca trăsături dominante: imaginația, intuiția, independența. Ca
trăsături negative aceste persoane sunt dezordonate, emotive, nepractice.
 Realist - De regulă, aceste persoane se implică în activități care nu implică sau
implică în mică măsură relații sociale, negocieri. Se remarcă prin spontaneitate, stabilitate, simț
practic, etc.
 Tipul social - Persoanele care aparțin acestei categorii tind să fie sociabile,
prietenoase, amabile ceea ce le favorizează implicarea în acțiuni care presupun informare,
ajutorarea, dezvoltarea abilităților altor persoane, etc.

 Tipul întreprinzător se caracterizează prin încredere în sine, ambiție, energie,
extroversie, dar și prin tendința de dominare, impulsivitate și într-o anumită măsură inflexibilitate.
 Tipul investigativ se caracterizează printr-o ridicată capacitate de observare și
analiză, originalitate și independență.
O altă teorie folosită în analiza carierei este cea elaborată de Schein. Acesta a identificat
o serie de trăsături ale căror niveluri pot fi utilizate pentru analiza carierei profesionale a
individului: talente, scopuri, nevoi și valori rezultate ca urmare a unor experiențe profesionale,
competență tehnică și funcțională, competență managerială, siguranța de sine, autonomia și
creativitatea.
Conform adepților teoriei lui Schein cariera individuală poate fi analizată ținând cont de
următoarele trăsături individuale:
 competența tehnică sau funcțională;
 competența managerială;
 încrederea /siguranța de sine;
 nevoia de libertate/mediu fără constrângeri;
 creativitatea.
Analiza teoriilor de mai sus evidențiază faptul că indivizii nu sunt egali și în consecință
nu pot fi tratați la fel. Astfel, ceea ce pentru o persoană ar constitui o șansă, o oportunitate,
pentru alta poate constitui un motiv de frustrare și genera în consecință reacții profund negative.
Cariera este mult mai mult decât munca efectivă pe care o facem, munca reprezintă
doar o parte integrantă a carierei. Petrecem mai mult timp la locul de muncă decât în orice altă
activitate. Dacă lucrăm 40 de ore pe săptămână pentru 40 de ani, ne-am petrece un total de
83,200 ore la locul de muncă. Desigur, la locul de muncă de astăzi, mulţi oamenii petrec 50 sau
mai multe ore pe săptămână, mai mult de 100.000 de ore în timpul vieţii lor, şi mulţi oameni
nu iau în considerare cele 100.000 de ore ca” timp bine petrecut.” Dacă nu suntem fericiţi cu
munca pe care o facem, nu vom experimenta mai mult cariera sau satisfacţia în viaţă. Cariera
este scopul în viaţă, amprenta de durată pe care o lăsăm pe lume. Ar trebui să fie măcar în
valoare de timpul pe care îl petrecem facând munca respectivă.
Ştiaţi că: (Mikela şi Tarlow Philip - carte digitală Aboriginal):
 Mai mult de 50% din toate nemulţumirile persoanelor sunt în raport cu locurile de
muncă actuale?
 25% la sută din toţi lucrătorii au în vedere în mod activ o schimbare în cariera lor?
 75% din persoanele intervievate ar accepta o reducere a salariului, în scopul de a avea
mai mult personal timp?
 50% din toţi lucrătorii intervievaţi se confruntă cu simptome de epuizare?
 Între 15 şi 25% dintre cei intervievaţi au acceptat în mod voluntar o reducere a plăţii
pentru reducerea şi simplificarea activităţii, dorind să se angajeze într-un stil de viaţă mai puţin
materialist?
 Când au fost întrebaţi ce i-ar face pe ei fericiţi, 66% din totalul muncitorilor au spus că
ar fi petrecea timpului cu familiile lor, în timp ce 47 % au spus ca s-ar simti mai fericiţi dacă
ar putea face o diferenţă în comunităţile lor?

Oamenii de astăzi au ajuns la un punct în care îşi doresc să însemne mai mult decât
propria carieră. Ei tanjesc dupa scop, un sentiment de direcţie şi un sentiment că fac lumea
mai bună. Vieţile noastre constau dintr-o serie nesfârşită de tranziţii. Ne putem aştepta la ele
şi viaţa încearcă să ne pregătească, însă asta nu înseamnă că schimbarea va fi neaparat uşoară.
Chiar dacă o tranziţie este binevenită, ea poate provoca anxietate şi îngrijorare. Atunci când
tranziţiile nu sunt binevenite, ca pierderea de locuri de muncă, emoţiile şi cererile pe care le
experimentăm sunt chiar mai intense. Pentru a depăşi această anxietate, trebuie să ne dezvolăm
competenţe astfel încât să răspundem rapid şi să fi, flexibili pentru a ne adapta noilor cerinţe.
Schimbarea în carieră este inevitabilă, dar o putem gestiona având un sentiment de
direcţie şi o atitudine proactivă. Toţi oamenii experimentează tranziţii în carieră. În funcţie
de circumstanţe, tranziţiile în carieră pt fi voluntare sau involuntare, dorite sau nedorite. Dar
rezultatele acestor schimbări depind în totalitate de noi. Tranziţiile în carieră se întâmplă
foarte rar fară probleme. Chiar şi modificările pe care le dorim, cum ar fi faptul că mult-dorita
promovare ar putea însemna că trebui să dezvoltăm noi relaţii, să le lăsăm în urmă pe cele
vechi, să lucrăm mai multe ore, să ne luăm mai puţine vacanţe, sau să învăţăm noi competenţe.
O astfel de tranziţie necesită o planificare atentă şi luarea unei decizii solicită o creştere a
conştiinţei de sine. O cunoaştere a modului în care suntem susceptibili de a reacţiona la aceste
modificări ne poate ajuta să ne pregătim mai bine pentru ea.
Cei mai mulţi oameni trec prin patru stadii distincte în timpul unei tranziţii în carierăţie.
Etapa I: Negarea. Indiferent dacă o tranziţie este pozitivă sau negativă, un refuz general,
de a acceptare a realităţii ne ajută să ne protejăm şi să nu fim compleşiţi.
Etapa II: Rezistenţa. În această etapă, ne concentrăm mai mult pe trecut decât pe viitor
şi căutam să dăm vina pe cei din jurul nostru.
Etapa III: Explorarea. În această etapă, încep deliberările, ne îndepărtăm de negativitate
şi disperare şi ne îmbunătăţim starea de spirit.
Etapa IV: Angajament. În această etapă, vom începe să ne concentrăm pe un nou curs
de acţiune.
Aplicaţie
Gândiţi-vă la ultima tranziţie profesională sau personală. Analizaţi etapele prin care
aţi trecut. Dacă luaţi în considerare şi alte situaţii, etapele sunt similare?

CAPITOLUL II
ANTREPRENORUL
2.1. Delimitări conceptuale
Concepţia de „antreprenor” a evoluat de-a lungul timpului, la fel ca activităţile

economice ce au devenit mult mai complexe. În zorii revoluţiei industriale, antreprenorii au
fost mai degrabă de intermediari, rareori „producători”. Ei au fost caracterizaţi prin atitudinea
de a-şi asuma riscuri. Apoi, ei au devenit piatra de temelie a economiei începând a produce
şi a inova. În Evul Mediu, entrepreneur, cuvântul francez „a desemnat o persoana care a
efectuat o sarcină”. Mai târziu, el a desemnat o persoană îndrăzneaţă, centrată pe asumarea de
riscuri economice. În secolele XVI şi XVII-lea, antreprenorul era individul care se angaja în
activităţi speculative. Termenul nu se referea încă la producător, la vânzător sau comerciant, ci,
în general, o persoană care avea un contract cu un rege să întreprindă construirea unei clădiri
publice sau de chiar de a asigura aprovizionarea armatei (V’erin 1982). Pe scurt, „antreprenorul
era o o persoană care avea un contract de la guvern pentru un serviciu sau de furnizarea de
bunuri „. Prin urmare, riscurile asumate au fost, în esenţă financiare, ca suma alocată pentru
acest serviciu.
Sensul general de „antreprenor”, în secolul XVII a fost „o persoană care se angajează
să facă ceva”, sau chiar ca un act individual. Universel Dictionnaire du Comert, publicat în
1723 în Paris, oferă următoarele definiţii pentru cuvântul din limba franceză „antreprenor: o
persoană care se angajează să facă o anumită piesă de lucru: „antreprenor în fabricaţie” înseamnă
„producător”, antreprenor în zidărie însemnă „zidar”.
În 1735, L’Encyclop’edie de d’Alembert şi Diderot defineşte antreprenor ca cineva care
este responsabil de un loc de muncă. În Emile Littr’e lui Dictionnaire de la langue de franci ¸
AISE, publicat în 1889, de asemenea, definiţia se referă la actul de „întreprindere”: „cel care
se angajează să facă ceva este un antreprenor „. În Dicţionarul (1889-1891), antreprenorul este
„cel care îşi asumă o mare întreprindere industrială, un antreprenor „.
Astăzi, Le Petit Robert oferă trei definiţii ale cuvântului „Antreprenor”.
Prima definiţie este exact aceeaşi ca în Dictionnaire de la langue de franci ¸ AISE
menţionate anterior. A doua vede antreprenorul ca o persoană „responsabilă de realizarea unor
de locuri de muncă „. În cele din urmă, într-o perspectivă mult mai economică, antreprenorul
este „orice persoană care gestionează o întreprindere a ei, şi pune în aplicare diverşi factori de
producţie (pământ, muncă, şi de capital), în scopul de a vinde bunuri sau de servicii „.
Deşi definiţiile de antreprenor a variază uşor în sens şi în precizie, rămâne o constantă în
ele: antreprenor şi asumarea riscului sunt strâns legate, şi acest lucru a fost prima dată menţionat
formă scrisă de Cantillon (1755).
La începutul secolului al XIX-lea, Jean- Baptiste Say (1803) asociază antreprenorul cu
noţiunea de inovare, o noţiune ce l-a făcut mai târziu popular în lumea anglo-saxonă de către
Schumpeter (1934). Mai mult decât atât, în literatura economică, antreprenorul este prezentat

cu faţete multiple şi combină rolul de inovator cu capitalist, oportunist, şi chiar coordonator şi
organizator de resurse.
Filion (1990) a sugerat că antreprenor, mai mult decât orice alt actor economic, este o
persoană care dezvoltă gândirea sistemică, în alte cuvinte, antreprenorii organizează activităţile
lor, în scopul de a realiza scopurile şi obiectivele la care doresc să ajungă în viitor. Studiul
despre antreprenori, comparativ cu studii ale altor actori în organizare, dezvăluie persoanele
care s-au dezvoltat mai mult, care văd mai mult spre viitor şi pe termen lung, şi organizează
activităţi în conformitate cu scopurile şi obiectivele pe care le doresc pentru a le realiza.
Această perspectivă conduce la următoarea definiţie a lui Filion (1991): „Un antreprenor
este un individ care concepe şi dezvoltă viziuni”.
Antreprenorul are un rol special şi indispensabil fiind un jucător în evoluţia sistemelor
economice liberale. Dacă antreprenorii sunt auto-angajaţi sau lucrează pentru organizaţii (ca
angajaţi), au sunt adesea idei inovatoare radicale. Antreprenorii sunt inovatorii care aduc
„distrugere creativă” (Schumpeter 1934).
Schumpeter pune în evidenţă şi glorifică rolul perturbator al antreprenorului, el chiar
susţine că numai indivizii cu o capacitate de a inova merită să fie numiţi antreprenori. Această
viziune este, de asemenea, spusă înainte de G’elinier Octave, renumit consul francez, care a
insistat, la sfârşitul anilor 1970, cu privire la importanţa a ceea ce un antreprenor ar putea
aduce economiei unei ţări „firmele care dezvolta şi inovează sunt cele care practică spiritul
antreprenorial. Creşterea economică, schimburile internaţionale, brevetele, licenţierile şi
inovaţiile din ultimii 30 de ani, (... ) sunt foarte costisitoare în a le a face faţă, fără ajutorul
antreprenorilor „(G’elinier 1978).
În această perspectivă, spiritul antreprenorial reprezintă un adevărat motor de dezvoltare
economică.
Antreprenoriat: un nou set de competenţe pentru persoane fizice.
În funcţie de situaţia lor personală şi a motivaţieice o au la bază, persoanele fizice
(studenţi, angajaţi, solicitanţii de locuri de muncă) văd în crearea unei afaceri, un mijloc de
inserţie profesională şi socială sau de reintegrare în viaţa profesională, o modalitate de a controla
destinul lor, pentru a găsi împlinire sau de a satisface nevoia de independenţă şi de autonomie.
Ei toţi vor să maximizeze şansele lor de succes înainte de a se angaja într-un proces
consumator de timp, bani, energie. Cu toate acestea, dincolo de risc şi de motivaţiile personale
vedem astăzi în antreprenoriat o soluţie.
În lumea aceasta în permanentă schimbare, perspectiva antreprenorială poate fi oportună,
la nivel individual (Kuratko 2005). Noua generaţie pare să fi înţeles acest lucru. Kuratko
(2005) prezintă câteva cifre referitoare la Statele Unite ale Americii: mai mult de 5 milioane de
americani sub vârsta de 34 încearcă să creeze o companie, o treime din ei au sub 30 de ani, mai
mult de 60 % din tinerii între 18 şi 29 declară că ar dori să îşi creeze lor propria companie. Chiar
dacă situaţia din Statele Unite este uşor diferită de cea din restul lumii, intenţiile antreprenoriale
nu au fost niciodată atât de mari în Franţa şi restul Europei (Fayolle Filion 2006).
Alegerea de a deveni un antreprenor este o decizie majoră a vieţii, una care de multe
ori merge împotriva propriei noastre educaţii. La urma urmei, visul american este construit
pe ideea că, pentru a avea succes, trebuie să munceşti şi să urmezi un drum. Părinţii noştri au
subliniat întotdeauna că avansarea în carieră înseamnă urcuşul pe o „scara ierarhică.” Această
cale de evoluţie în carieră , de obicei, înseamnă obţinerea unei educaţii avansate, urcând treaptă

cu treaptă, şi având o atitudine bună despre toate. Această cale spre succes a fost învăţată de
la momentul în care puritanii au venit prima dată în America. Acestă filosofie, bazată pe ideea
unei cariere, a oferit cadrul pentru valorile americane de realizare individuală, concurenţă,
responsabilitatea personală, şi de succes. Cu toate acestea, noţiunea de succes se schimbă, şi noi
tipuri de antreprenori au apărut, definind succesul în termeni proprii. Aceşti noi întreprinzători
cred că ei pot atinge succesul şi îşi pot îndeplini visele şi nevoile personale pornind de asociaţii
antreprenoriale, păstrându-şi în acelaşi timp full-time locurile de muncă.
Iată şi de ce:
 Nemulţumirea cu programul de la 9 la 18.00 - Cei mai noi antreprenori nu sunt de
legaţi de a face ceva pentru altcineva. Ei cer joburi care oferă mai multe recompense intrinseci,
cum ar fi o oportunitate de a să fie creativ, de a se distra, de a-şi asuma riscuri, de a-şi folosi
toate. Noul antreprenor refuză ideea de a se ridica pur şi simplu în fiecare dimineaţă să mergă la
un loc de muncă care nu îl satisface pe deplin sau nu reprezină o provocare.
 Mitul a siguranţei locului de muncă: Mulţi dintre noi au crescut crezând că te duci
să lucrezi pentru o companie, corporaţie, sau agenţii guvernamentale şi de acolo ieşi la pensie.
Părinţii noştri ne-au crescut să credem că o societatea este prietenul nostru şi va avea grijă de
noi. Cu toate acestea, noi toţi ştim că acest lucru nu este adevărat în mediul de lucru de astăzi.
Companiile au simplificat operaţiunile şi angajaţii sunt forţaţi la pensionarea timpurie. Nu mai
sunt avansări garantate şi nici nu se mai plăteşte pe bază de performanţă la locul de muncă.
Pentru unii, locul de muncă nu mai este chiar disponibil, indiferent de educaţie sau experienţă
de muncă. Într-o astfel de lume nesigură, riscurile asociate cu spiritul antreprenorial brusc sunt
mai puţin riscante (sau cel puţin la fel de riscante).
 Creşterea de afaceri mici: antreprenorii noi ştiu că o afacere mare nu se poate
construi acolo unde sunt foarte multe oportunităţi. Cei mai mulţi oameni au locuri de muncă
în întreprinderile mici, în care găsesc mai multă flexibilitate şi autonomie. Îmbunătăţirile din
domeniul telecomunicaţiilor şi explozia utilizării Internetului au făcut din lucrul de la domiciliu
o alternativă mult mai viabilă. Aceeaşi tehnologie permite antreprenorilor posibilitatea de a crea
locuri de muncă în propriile lor business-uri cu o investiţie minimă.
 Fiind confortabil cu schimbare: antreprenorii noi văd schimbarea ca un ingredient
necesar în dezvoltarea carierei, din moment ce aceştia nu sunt interesaţi de „a urca pe scara
ierarhică.”. Ei nu văd nici necesitatea de a sta la un loc de muncă pentru o carieră întreagă. Ei
privesc locul de muncă ca o modalitate de a-şi completa bagajul de cunoştinţe şi de a menţine
participarea lor la activităţi interesante de petrecere a timpului liber cu colegii. Astfel, un loc
de muncă pentru ei este doar o modalitate de a face bani pentru a sprijini dezvoltarea propriei
afaceri.
În teoria de astăzi, un antreprenor este o persoană fizică sau juridică care se obligă,
pe baza unor clauze și condiții contractuale, să execute (întreprindă) diferite lucrări (industriale,
de construcții etc.) în beneficiul altei persoane sau organizații, în schimbul unei sume de bani
dinainte convenite.
Antreprenoriatul, ca factor de producţie propriu sistemelor economice bazate pe
concurenţă şi liberă iniţiativă, se referă la capacitatea unei persoane de a-şi pune în practică
ideile.
Întreprinzătorul este persoana dispusă să-şi asume riscul iniţierii unei activităţi, de regulă
de tip economic. El vede oportunităţi, promovează noul, apreciază independenţa şi autonomia,
îşi este propriul „stăpân”.

Calitatea de antreprenor înseamnă primul rând, un tip de comportament, de esenţă activă
şi novatoare, şi mai puţin o poziţie personală oficializată.
Aplicaţie
Testul de mai jos te poate ajuta să decizi dacă antreprenoriatul este o opţiune viabilă
pentru tine. Acest test conţine 50 de afirmaţii referitoare la calităţile comune ale antreprenorilor
de succes. Citeşte fiecare declaraţie pentru a decide dacă te regăseşti sau nu. În cazul în care
declaraţia este valabilă pentru tine, încercuieşte numărul corespondent din coloana „Adevărat”
Dacă declaraţia este falsă pentru tine, încercuieşte numărul corespunzător din coloana „Fals”
Afirmaţie Adevarat Fals
De multe ori exagerez 1 2
Persist în faţa provocărilor 2 1
Pot fi asertiv atunci când este necesar 2 1
Am nevoie de oameni în jurul meu atunci când lucrez 1 2
Nu mă consider o persoană ce poate fi condusă 1 2
Sunt bine organizat 2 1
Am cunoştinţe vaste despre vânzări şi marketing 2 1
Pot face mai multe sarcini deodată 2 1
Nu sunt un bun scriitor 1 2
Devin frustrat cu uşurinţă 1 2
Sunt creativ 2 1
Îmi asum riscuri 2 1
De multe ori nu am încredere în propriile mele instincte 1 2
Îmi place să lucrez independent 2 1
Nu sunt o persoană optimistă 1 2
Nu vreau să am presiunea timpului 2 1

Nu sunt foarte competitiv 1 2
Voi lucra atâta timp cât jobul actual îmi oferă satisfacţie 2 1
Nu îmi place să am un program fix de lucru 1 2
Sunt proactiv 2 1
Îmi place schimbarea 2 1
Am dificultăţi în luarea deciziilor 1 2
Cred că oportunităţile pentru afaceri sunt peste tot 2 1
Sunt orientat către rezultat 2 1
Am încredere în abilităţile mele 2 1
Am probleme cu generarea de noi idei 1 2
Nu îmi place să lucrez cu detalii 1 2
Sunt un vizionar 2 1
Nu ma simt confortabil dacă nu am siguranţa unui salariu regulat 1 2
Sunt atent la detalii 2 1
Am multe idei de afaceri pe care le-aş putea începe 2 1
Am probleme cu prezenţa la întâlniri 1 2
Sunt uşor de distras 1 2
Nu mă deranjează să lucrez ore îndelungate 2 1
Ştiu ce presupune un business plan 2 1
Sunt o persoană carismatică 2 1
Nu îmi este frică să fac sacrificii 2 1
Îmi place să îmi stabilesc obiective clare pentru mine 2 1
Sunt îngrijorat să nu intru în datorii 1 2
Prefer să mi se spună ce să fac 1 2

Sunt nerăbdător 1 2
Mă gândesc mereu la modalităţi de a îmbunătăţi lucrurile 2 1
Îmi place să rezolv probleme complexe 2 1
Eu nu sunt bun la matematică 1 2
Am tendinţa de a da vina pe alţii atunci când ceva nu merge bine 1 2
Am înţeles diferenţa dintre eşec şi un regres 2 1
Mi s-a spus de multe ori că sunt încăpăţânat 2 1

Sunt dispus să investesc toate economiile mele
2 1
Nu îmi place să gestionez alte persoane 2 1
TOTAL ________________________
Având în vedere potenţialele riscuri implicate, este important să îţi cunoşti punctele forte
şi punctele slabe înainte de a lua orice decizie. Dacă ai marcat în intervalul scăzut sau mediu
pe scara de evaluare (orice scor de mai jos 84), poate doreşti să reconsideri cu atenţie opţiunile.
Persoanele cu scoruri mici (50-66), ar trebui să vorbească mai întâi cu familia, prietenii
şi profesionişti în domeniu înainte de a renunţa la locul lor de muncă. Este adevărat că există
foarte puţine bariere care nu pot fi depăşite (poţi învăţa ce este un plan de afaceri, poţi să
îţi îmbunătaţeşti abilităţile de managementul timpului sau gestionarea relaţiilor), însă este
discutabil faptul că unele personalităţi pur şi simplu nu sunt potrivite pentru antreprenoriat.
De exemplu, dacă vedeţi riscurile ca obstacole, dacă preferaţi să vi se spună ce să faceţi, şi
nu aveţi măcar o singură idee pentru ceva ce aţi putea crea, vinde sau a îmbunătăţi, atunci
antreprenoriatul nu este o soluţie.
Dacă, pe de altă parte, aţi marcat în gama de mare (84-100), sau simţiţi că aveţi ceea ce
este nevoie pentru a începe propria afacere, atunci este important să exploraţi opţiunile pe care
le aveţi şi puteţi începe a face planuri.
2.2. Profilul general al antreprenorului
Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă
responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru începerea activității.
Întreprinzătorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcționării unei afaceri bazate pe
creativitate, inovație.
Întreprinzătorul este persoana care dorește să acționeze în mod independent, să își
împlinească propriile vise, care doreşte în permanență mai mult, care doreşte să demonstreze că

este în stare să fie propriul stăpân și șef.
Profilul personal al întreprinzătorului este caracterizat prin existența unor calități și
abilități deosebite, printre care putem enumera:
 Spirit independent – întreprinzătorul doreşte să fie propriul stăpân, să-şi pună în
practică ideile, fără îngrădiri şi prea multe reguli, să ia deciziile rapid, fără aprobări venite de
la alţii.
 Rezistenţă la stres, efort, putere de muncă – calitate esenţială; odată asumată
demararea unei afaceri pe cont propriu, efortul este permanent, nu avem un program normat,
uităm de comoditate, activitatea pentru întreprinzător este continuă, fără pauze, vacanţe.
Întreprinzătorul are în responsabilitate nu numai propriul destin,ci şi pe cel al angajaţilor, al
membrilor de familie; el oferă celor din jur exemplul puterii sale de muncă.
 Echilibru mental, planificare logică a acţiunilor – toate deciziile luate de
întreprinzător, mai ales luate în condiţii de stres, de criză trebuie să fie ferme, logice, exacte şi
bine înţelese de colaboratori sau angajaţi.
 Spirit inovator – calitate absolut esenţială şi necesară unui întreprinzător de succes;
competiţia este dură într-un mediu economic în schimbare şi dezvoltare; numai produsele şi
serviciile inovative, care aduc ceva nou pentru consumator pot rezista pe piaţă.
 Încredere în sine – încredere în sine, în propriile forţe, pentru că de cele mai multe
ori trebuie să iei singur decizia cea mai bună pentru tine, angajaţi, colaboratori, familie; nu ai
voie să eziţi, trebuie să fii ferm, să le insufli şi celorlalţi încredere şi siguranţă. Pe de altă parte
trebuie să ai încredere şi în echipa pe care ţi-ai format-o şi cu care lucrezi, pentru că numai
împreună puteţi obţine satisfacţiile succesului.
 Asumarea responsabilităţii – întreprinzătorul este cel care demarează afacerea,
cel care alocă resursele financiare şi materiale; nimeni nu vine să îi spună ce să facă şi cum să
facă, el este cel care asumă întreaga responsabilitate a afacerii.
 Visător, dorinţa de a reuşi – în orice afacere, la început, trebuie să visezi, să doreşti
cu ardoare să reuşeşti în ceea ce ai visat, în ceea ce ţi-ai propus; ulterior începe o muncă asiduă,
combinată cu planificarea atentă a resurselor şi a paşilor de urmat în dezvoltarea afacerii.
 Calităţi de strateg – antreprenoriatul înseamnă şi o luptă continuă pentru a reuşi
şi a supravieţui; întreprinzătorul este confruntat în permanenţă cu multe variabile şi mediul
concurenţial este, în fapt, şi un câmp de luptă în care calităţile de strateg, modul de folosire cu
eficienţăa resurselor şi oportunităţilor pot conduce la victorie sau la eşec.
 Spirit organizatoric – întreprinzătorul este cel care îşi organizează şi controlează
afacerea şi firma în funcţie de volumul activităţii, numărul de angajaţi, perspective de dezvoltare.
 Gustul şi acceptarea riscului – capacitatea de a lua decizii cu risc moderat pentru
afacere este o abilitate de maximă importanţă pentru întreprinzător; un întreprinzător de succes
trebuie să-şi propună să cunoască riscurile care îi pot afecta afacerea, să le analizeze şi să ia
cele mai bune decizii pentru minimalizarea efectelor riscurilor; deoarece întreprinzătorul este
cel care pune la dispoziţie resursele, de multe ori se pune problema deciziilor în condiţii de risc
moderat – aici intervine abilitatea întreprinzătorului de a cunoaşte şi lua în considerare nivelul
de risc.
 Intuiţie – calitatea întreprinzătorului de a vedea oportunitatea de afaceri acolo unde
alţii nu o percep, de a fi cu un pas înaintea concurenţei.

 Dorinţa de a câştiga bani – afacerea înseamnă profit; cine nu îşi doreşte să obţină
profit nu are de ce să înceapă afacere.
 Pregătire specifică şi solidă – întreprinzătorul acţionează permanent pentru buna
cunoaştere a mediului în care îşi desfăşoară activitatea, el trebuie să aibă dorinţa şi capacitatea
de a acumula noi cunoştinţe, atât legate de management (strategie, marketing, management
financiar, managementul resurselor umane), cât şi în domeniul în care se derulează afacerea
(noi oportunităţi, preferinţele consumatorilor, noi pieţe, posibilităţi de finanţare); nu trebuie
neglijată participarea la cursuri specifice, atât pentru întreprinzător, cât şi pentru angajaţi şi
colaboratori,în domenii sensibile pentru afacere şi în care se simte nevoia unor competenţe
crescute.
 Noroc, şansă – de cele mai multe ori se spune că norocul şi-l mai face şi omul; dar
norocul nu vine singur, fără risc, fără cunoaşterea mediului în care îţi dezvolţi afacerea.
 Curaj – curajul de a investi bani şi muncă, de a urma propriile idealuri, de a risca,
de a merge mai departe atunci când aproape totul îţi este împotrivă, de a nu îngenunchea în faţa
eşecurilor, de a crede permanent în realizarea propriilor obiective.
 Entuziasm – întreprinzătorul trebuie să radieze permanent entuziasm, încredere în
reuşită; îi va folosi şi lui, dar şi colaboratorilor; nu înseamnă că greutăţile, ameninţările asupra
afacerii nu trebuie privite cu seriozitate şi responsabilitate.
 Disponibilitate – întreprinzătorul manifestă comportamente şi o stare sufletească
în care sentimentele şi raţiunea se manifestă neîngrădit; colaboratorii văd în întreprinzător
persoana în care pot avea încredere, căreia îi pot solicita un sfat şi o părere.
 Viziune largă – întreprinzătorul vede lumea afacerii sale dintr-o perspectivă
personală, el percepe, înţelege,vizualizează toate elementele afacerii sale, are clarviziune în ce
priveşte obiectivele pe care şi le-a fixat şi spre care tinde.
 Calităţi de lider - cu adevărat lider este cel care are idei noi, cel care aduce lumea
după sine, cel care trage toată afacerea după el. Un lider are idei şi are o direcţie. Este o persoană
care spune că vrea să ajungă undeva şi toată lumea caută această direcţie. Un lider trebuie să
convingă că se poate face ceva. Un lider este cel care spune că se poate face ceva acolo unde
nimeni nu mai crede.
 Dorinţa de perfecţionare – întreprinzătorul îşi dezvoltă continuu cunoştinţele,
pentru că lumea afacerilor,conceptele, strategiile sunt într-o permanentă creştere.
 Bune calităţi de comunicare – întreprinzătorul este cel care conduce şi reprezintă
afacerea şi firma; el trebuie să comunice în exterior cu clienţii, furnizorii, alţi colaboratori;
el este cel care prezintă seriozitatea afacerii pe care o conduce. La fel de importantă este şi
comunicarea cu proprii angajaţi, cărora trebuie să le transmită în mod corect obiectivele afacerii,
deciziile luate; mesajele trebuie să fie clare şi înţelese de către angajaţi.
 Utilizarea oricăror oportunităţi – întreprinzătorul analizează permanent mediul
de afaceri şi nu are voie să lase să treacă pe langă el oportunităţile.
 Pasiune – manifestă ataşament, dragoste faţă de afacerea sa, faţă de ceea ce
intreprinde.
 Perseverenţă – odată ce şi-a propus să-şi ia în mâini propriul destin, întreprinzătorul
acţionează neabătut, cu stăruinţă pentru a depăşi orice dificultate, pentru a-şi îndeplini visele.
 Insistenţă – nu de puţine ori întreprinzătorul se confruntă cu greutăţi, formalisme,

uneori eşecuri, dar dacă şi-a propus de la început anumite obiective, ţeluri, trebuie să facă
toate eforturile pentru a-şi împlini visele. Şi nuexistă satisfacţie mai mare când la final îţi vezi
eforturile şi munca împlinite.
 Capacitatea de a învăţa din greşeli - antreprenoriatul presupune ceva nou, cu care
nu te-ai mai confruntat până acum; orice activitate nouă dă naştere şi la greşeli; întreprinzătorul
analizează cu mare atenţie motivele, cauzele greşelilor, astfel încât pe viitor acestea să nu se mai
repete; în acelaşi timp are în vedere şi greşelile angajaţilor, pe care îi evaluează, monitorizează,
astfel încât şi aceştia să înveţe din greşelile deja făcute.
 Iniţiativă – întreprinzătorul este cel care îşi conduce afacerea, şi atunci când simte
că ceva nu merge bine, el este cel care imediat trece la soluţionarea problemelor apărute; nu
este nimeni altcineva care să îi dea sarcini; el trebuie să găsească soluţii şi să ia decizii imediate
şi eficiente.
 Eficient în activitate – reprezintă o mare abilitate a întreprinzătorului să acţioneze
cu eficenţă, să obţină maximul posibil, la un cost cât mai mic.
 Calităţi de planificare a resurselor – întreprinzătorul are la dispoziţia sa toate
resursele afacerii: financiare,materiale, umane, tehnologice, informaţionale, educaţionale; după
cum ştie să le planifice, să le utilizeze cu maximă eficenţă, astfel va reuşi să obţină rezultatele
dorite.
 Adaptabilitate la schimbare – întreprinzătorul este cel care are o mare putere
de adaptare la schimbările mediului intern şi extern al afacerii, al mediului economic în care
activează; el este cel care introduce în permanenţă noi metode de lucru, de management,
noi tehnologii, caută noi oportunităţi pentru afacerea sa; orice neglijare a schimbărilor, a
ameninţărilor, neglijare a concurenţei poate afecta grav succesul afacerii.
 Caută în permanenţă soluţii la probleme – nu va trece o zi în care, în cadrul
firmei/afacerii să nu apară o nouă problemă, pe care întreprinzătorul trebuie să o cunoască, să
o înţeleagă şi, împreună cu echipa pe care o are la dispoziţie, să treacă imediat la rezolvarea ei.
 Capacitate de a lucra în echipă – întreprinzătorul este cel care îşi formează
echipa, pe care o conduce, o coordonează, dar cu care şi colaborează; de modul în care fiecare
angajat, colaborator îşi cunoaşte exact sarcinile, posibilităţile, dar şi locul şi rolul în cadrul
echipei, depinde în mare măsură succesul oricărei afaceri; oamenii reprezintă resursa cea mai
importantă dintr-o firmă, iar angajaţii trebuie să se simtă ca parte importantă a echipei.
 Monitorizează scopurile, realizările, performanţele – monitorizarea este o sarcină
permanentă a întreprinzătorului, care trebuie să ştie în orice moment cum merge afacerea, care
sunt realizările, care sunt responsabilităţile, dacă sunt rămâneri în urmă şi cum trebuie acţionat
pentru recuperarea întârzierilor.
 Înţelege importanţa aspectelor şi informaţiilor financiare - în afacere sunt
utilizate resursele financiare ale întreprinzătorului şi acesta este primul care trebuie să ştie cum
sunt utilizaţi banii lui, dacă are profit, pierdere.
 Permanent informat cu privire la domeniul în care funcţionează afacerea -
afacerea se dezvoltă într-un mediu în permanentă schimbare, evoluţie; întreprinzătorul trebuie
să se informeze cu privire la toate aceste evoluţii şi să ia imediat măsurile care se impun în cazul
în care afacerea poate fi afectată.

2.3. Calităţile antreprenorului
CALITĂȚILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
abordarea integratoare a lui Jacques Filion (1997)
Activităţi Caracteristici personale

Identificarea oportunităţilor Fler/atenţie
Concepere viziune Imaginaţie / independenţă
Adoptarea deciziilor Raţiune / prudenţă
Implementarea viziunii Capacitate de orientare
Punerea în funcţiune a echipamentelor Dexteritate tehnică
Aprovizionare Acuitate
Fabricarea/realizarea produsului sau serviciului Diferenţiere şi originalitate
Vânzarea Flexibilitate
Atragerea şi implicarea personalului Previziune
Determinarea personalului “să facă” Comunicare

CAPITOLUL 3
ETICĂ ANTREPRENORIALĂ
Din punct de vedere etimologic, „etica” provine de la cuvintele greceşti:

ETHOS (Homer) = primordial, patrie, locuinţă, loc de întâlnire, locul natal, obiceiuri,
caracter;
ETHIKE (Aristotel) = ştiinţa cunoaşterii.
Din „ETHOS” a derivat cuvântul „ETHICOS”, cu sensul „din sau pentru morală”,
utilizat de greci atunci când discutau despre principiile comportamentului uman.
Pentru început, putem considera etica ca fiind ştiinţa ethosului (a moralei), a binelui/
răului (Socrate, Platon, Cicero), a fericirii, a virtuţii (Aristotel), a plăcerii (Aristip), a idealului
social.
3.1. Scurt istoric. Abordări clasice şi moderne
Aristotel scrie în Etica Nicomahică că obiectul eticii este studiul binelui, definindu-l ca
un scop suprem. Binele despre care vorbeşte filozoful grec nu este o noţiune abstractă ci una cu
valenţe materiale, accesibilă omului sau mai bine zis detectabilă şi palpabilă în acelaşi timp.
Există “cinci îndrumători ai omenirii” care au jucat un rol crucial şi au exercitat o influenţă
istorică majoră: CONFUCIUS, BUDDHA, MOISE, IISUS HRISTOS şi MAHOMED. Ei au
fost cei care au jalonat principiile eticii şi au fundamentat norme morale unanim acceptate.
CONFUCIUS (cca.551-479i.hr.) - este tatăl spiritual al culturii chineze. Fiind adeptul
modelării şi nu al stăpânirii individuale, el susţine că individul devine om numai însuşindu-şi
virtuţile comunităţii. El este adeptul educaţiei permanente.
BUDDHA (cca.563-483i.hr.) - a avut o influenţă hotărâtoare asupra gândirii umane
învăţătura sa înflorind atât în China cât şi pe întreg subcontinentul Indian. La moarte ultimele
sale cuvinte au fost: ”Vremelnică-i orice alcătuire; străduiţi-vă fără încetare”. Învăţătura lui
semnifică eliberarea omului prin înţelegerea lucrurilor.
Calea mântuirii fiinţei umane, numită Nobila Cărare, are opt semnificaţii: credinţa
dreaptă,decizie dreaptă, vorba dreaptă, fapta dreaptă, viaţa dreaptă, năzuinţa dreaptă, amintire
dreaptă, aprofundare dreaptă. Iar moralitatea în concepţia sa rezidă dintr-un mod de viaţă liniştit,
închinat numai adevărului, în timp ce suprimarea neştiinţei se poate face numai prin cunoaştere.
MOISE (a trăit în a două jumătate a mileniului doi i.hr.) - a fost fondatorul monoteismului
şi este considerat un părinte al naţiunii sale. Subiectul învăţăturilor luiMoise îl reprezintă poporul
pentru care trebuie să existe o etică a echităţii. El credea în puterea legii, în forţa ei coercitivă şi
educativă. La Moise totul se baza pe credinţă în Dumnezeu şi pe forţa legii.
IISUS HRISTOS - şi-a rezumat învăţăturile în “Predica de pe munte” rostită ucenicilor
Săi. Atitudinea Sa faţă de legile morale ale Vechiului şi Noului Testament este prezentată

sub forma “Fericirilor” unde sunt propăvăduite virtuţi precum: blândeţea, simplitatea, mila,
dreptatea, pacea şi care prin simpla lor prezenţă în inima omului îi pot aduce mantuirea.
MAHOMED (secolul VI d.hr.) - se prezintă ca fiind trimisul lui Allah pe pământ. Iar
Allah este stăpânul Islamului care se sprijină pe cinci stâlpi: profesiunea de credinţă, rugăciunea,
postul, pelerinajul la locurile sfinte, generozitatea. Etica învaăţăturii islamice ţine cont de
circumstanţele vieţii, fiind destul de indulgentă faţă de om.
Principalele diviziuni ale eticii:

-Istoria eticii -o istorie a doctrinelor morale;
-Metaetica - reprezintă partea teoretică care include şi metodologia cunoaşterii etice;
-Sociologia morală - care conturează caracterul de ştiinţă socială al eticii;
-Psihologia morală - are drept referinţă conduita umană şi conştiinţa morală;
-Deontologia sau teoria datoriilor - reliefează datoriile sociale în raport cu situaţia
socială;
-Etica profesională – înseamnă o reflexie aplicată unui domeniu particular al activităţii
umane;
-Bioetica - reglementează aspectele deciziilor morale în domeniul biomedical;
-Etologia - este partea descriptiv-explicativă a eticii;
-Etica în afaceri-raportată la valorile pozitive ale noţiunii de afacere;
Etica în afaceri este un domeniu academic şi un subiect de dezbatere foarte recent. Ca

mai toate noutăţile din ultimul secol, şi noţiunea de “business ethics” este oinvenţie americană.
Primită cu entuziasm în spaţiul nord-american această subdiviziune a eticii s-a răspândit apoi şi
în spaţiul european, mai exact în ţările în care economia de piaţă există cu adevărat. Cu britanicii
în frunte ,europenii s-au “contaminat” şi ei de interesul crescând faţă de etica în afaceri abia în
anii de după 1980.
În România acest interes este abia pe cale de a se naşte. În acest context perceptele eticii
în afaceri apar ca nişte idealuri spre care trebuie să tindem străbătând valurile înspumate ale
economiei detranziţie.
Marea majoritate a celor care vorbesc despre acest domeniu nu se ostenesc să formuleze
o definiţie explicită a eticii în afaceri. Se presupune că sensul intuitiv al expresiei în sine este
suficient de explicit pentru a nu mai avea nevoie de o definiţie.
În acest sens sociologul Raymond Baumhart a pus întrebarea “ce este etica” unor
oameni de afaceri americani şi a primit următoarele răspunsuri:
- “Etica are de-a face cu ceea ce sentimentele mele îmi spun că este bine sau rău”
- “Etica este legată de conştiinţa mea religioasă”
- “Etica reprezintă nişte modele de comportament acceptate în societate”
- “Să fii etic înseamnă să respecţi legea”
- “Nu cunosc exact sensul acestui cuvant”

Cu excepţia ultimului răspuns toate celelalte nu sunt corecte. A fi etic nu înseamnă nici
să te comporţi după nişte norme, nici să fii religios, nici să respecţi legea,ci cu mult mai mult.
Iată ce spune Laura Nash, o autoare americană:
”Etica in afaceri este studiul modului în care normele morale personale se aplică în
activităţile şi scopurile întreprinderii comerciale. Ea nu este un standard moral separat ci, un
studiu al modului în care contextul afacerilor pune persoanei morale, ce acţionează ca agent
al acestui sistem,propriile sale probleme specifice ”(Nash,1995 p.5).
O definiţie mai concisă o dau AndrewCrane şi Dirk Matten în tratatul intitulat Business
Ethics A European Perspective “Etica în afaceri este studiul situaţiilor, activităţilor şi deciziilor
de afaceri în care se ridică probleme în legătură cu ceea ce este bine sau rău” (Crane&Matten
2004, p.8).
De ce este importantă etica în afaceri?

Sub presiunea efectelor direct perceptibile în viaţa lor, a politicilor interesate ale
marilor companii şi a strategiilor guvernamentale orientate spre o liberalizare a pieţelor,
militantismul diferitelor grupuri de “stakeholders“ a intensificat progresiv , sporind interesul
opiniei publice faţă de etica afacerilor şi de cea a administraţiei publice. (Stakeholders =
grupuri sociale afectatedirect sau indirect de activitatea societăţilor comerciale. De exemplu:
salariaţii,consumatorii, comunităţi locale).
Prin urmare toţi aceşti “participanţi” au început să conştientizeze noţiunea de etică în
afaceri şi să o urmărească penalizând împreună cu mass-media orice acţiune care se abate de la
nişte norme.
Se intensifică în acelaşi timp şi acţiunile grupurilor de “shareholders” (acţionarii
societăţiilor comerciale) odată cu explozia pieţelor de capital şi a operaţiunilor bursiere. A apărut
astfel mişcarea “ethical investiment” care promovează investiţiile “morale” şi sancţionează
activităţile a căror ţinută etică lasă de dorit. Sunt tot mai multe opinii critice la adresa bunurilor
slabe calitativ sau a celor provenite din tehnologii poluante ori din exploatarea mâinii de lucru
juvenile.
Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este detreminată şi de schimbarea înseşi
a naturii afacerilor. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai complexe şi mai
dinamice iar afacerile lor au nevoie de un climat de echitate pentru a se dezvolta. În mai toate
universităţile din America şi Europa s-a introdus ca disciplină de studiu Etica în afaceri, iar
companiile moderne angajează specialişti în domeniu pentru a se asigura de buna desfăşurare
a activităţiilor lor atât în interiorul lor, cât şi în raporturilepe care le dezvoltă cu alte companii.
3.2. Funcţiile eticii şi rolul ei în societate
Misiunea eticii este aceea de a expune aspectele teoretice ale moralei precum şi aceea
de a constitui un ghid practic, real, care să canalizeze şi să amelioreze viaţa morală a societăţii.
Rolul eticii este deci, acela de a veni în ajutorul instituţiilor şi persoanelor să decidă ce
este mai bine să facă, pe ce criterii să aleagă şi care le sunt motivaţiile morale în desfăşurarea
acţiunilor lor. Etica analizează practic vorbind, morala şi izvoarele ei.Făcând apel la raţiunea şi

bunul simţ al omului, ea încearcă să canalizeze toate eforturile umane spre IDEALUL MORAL.
Unii specialişti consideră că etica nu are, ca ştiinţă, un caracter utilitar deoarece impune
nişte norme facultative vizând conduita oamenilor în societate. Realitatea însă contrazice aceste
păreri întrucât etica are pe langă funcţia sa de informare asupra unor norme de conduită morală
şi aceea de relevare a realităţii reflectate de activitatea umană în general. Prin valorile pe
care le promovează, această ştiinţă îşi aduce o importantă contribuţie la promovarea judecăţiilor
de valoare referitoare la conduita umană, şi ne ajută să dobândim deprinderi utile în a deosebi
binele de rău.
Cele mai importante funcţii ale eticii:

Funcţia cognitivă - se manifestă sub trei aspecte:

- aspectul explicativ care relevă factorii cauzali, generatori ai moralei, factori legaţi de
geneză, structura, progres moral.
- aspectul descriptiv ocupat cu problemele explicite ale vieţii morale (calităţi,
defecte,vicii, virtuţi, etc.)
- aspectul analitico-sintetic cel care elaborează modele teoretice ale moralei pe
bazaanalizei fenomenelor legate de moralitate.
 Funcţia educativă - legată de transpunerea în practica a unor modele morale prin
implementarea “de facto” a unor valori în conştiinţa colectivă sau individuală.
 Funcţia normativă - este cea axiologică, cu referire la constituirea de norme morale.
Ea vine să suplinească lipsa unor norme legale prin constituirea unei “instanţe morale”.
 Funcţia persuasivă - fiind receptată ca o rezultantă a funcţiilor normativă şi cognitivă,
urmăreşte aspectele concrete ale vieţii morale, ducând spre actul convingerii.
Etica are aşadar o multitudine de aspecte care încearcă să cristalizeze raţionamente

sănătoase legate de sensul vieţii, de relaţiile cu semenii, de modul în care ar trebui să trăim şi
să convieţuim.
În contextul actual când asistăm la manifestarea unei mari varietăţi confesionale şi
culturale, la accelerarea tendinţelor de globalizare, la reafirmarea valenţelor concurenţiale ale
pieţei libere, valorile morale ca simboluri şi obiective, vin să se afirme sub forma unor necesităţi
imediate, menite să ducă la crearea unui climat de colaborare, încredere şi solidaritate.
Etica ne spune ce trebuie să facem, iar cunoaşterea binelui poate fi învăţată.
Trecând în revistă cercetările psihologice de dată recentă, specialistul James Rest rezumă
principalele rezultate astfel:
“ Între 20 şi 30 de ani tinerii adulţi trec prin modificări spectaculoase ale strategiilor
lor de soluţionare a problemelor etice. Aceste modificări sunt legate de anumite schimbări de
percepţie socială şi de roluril esociale pe care şi le asumă indivizii. Anvergura acestor modificări
este dependentă de durată şi nivelul scolarizării fiecăruia. Experimentele educaţionale de a spori
acuitatea sesizării problemelor morale au avut rezultate pozitiv-măsurabile.”
Din studiile efectuate rezultă că o persoană este influenţată comportamental de către

judecata şi percepţia sa morală. Toate aceste rezultate vin să confirme şi studiile lui Lawrence
Kohlberg, unul dintre cercetătorii care au demonstrat că abilitatea unei persoane de a rezolva
probleme etice se poate dezvolta de-a lungul vieţii, iar educaţia are un rol în cadrul acestui
proces(Kohlberg 1981, p37-75).
Revine totuşi întrebarea (ca un lait-motiv) referitoare la necesitatea de a fi morali:
”De ce sunt eu obligat să respect normele morale, mai ales atunci când comportarea mea
nu intră în contradicţie cu legislaţia? ”
Răspunsul nu poate fi cuprins într-o singură frază, el reprezentând o sumă de raţionamente:
 pentru a te armoniza cu membrii colectivităţii din care faci parte
 pentru a te adapta cerinţelor societăţii şi a te încadra din punct de vedere social
 pentru armonizarea necesităţiilor individuale (bio-psihice) cu exigenţele unui
comportament elevat
 pentru rezolvarea unor contradicţii intime ale individului în legătură cu ceea ce este
el la un moment dat şi ceea ce se doreşte a fi
 pentru a echilibra tendinţele bipolare din individ cum ar fi: realism-visare, egoism-
altruism, superficialitate-seriozitate, etc.
 realizarea unui progres individual şi colectiv în direcţia perfecţionării şi desăvârşirii
 pentru a te bucura de aprecieri pozitive din partea societăţii
 pentru construirea unei atitudini demne, superioare, dominate de un comportament
civilizat.
Se observă din cele relatate mai sus ca respectarea unui cod de norme de convieţuire
este imperios necesară pentru că oferă un cadru civilizat de relaţionare care vine să satisfacă atât
exigenţele individuale cât şi cele colective. Numai în astfel de condiţii se pot reliefa adevăratele
sensuri ale existenţei noastre.
Acceptarea de către teoreticieni, spre exemplu, a drepturilor omului nu este unanim
acceptată, existând anumite contradicţii mai ales în zona propietăţii. În vreme ce marxiştii
militează pentru o propietate colectivă asupra mijloacelor de producţie şi pe dreptul la muncă şi
la înstruire, liberaliştii invocă virtuţile propietăţii private ghidate de libera iniţiativă şi dorinţa
de devenire a persoanei.
Vom putea afirma în încheiere ca rolul şi importanţa eticii în contextul actual sunt nişte
imperative ce trebuie să se impună cu rapiditate, deoarece evoluţia relaţiilor de producţie în
strânsă legătură cu progresul tehnic şi forţele de producţie necesită oarmonizare continuă atât
din punct de vedere al legislatiei cât şi din cel al normelor morale care pot fi implementate mai
repede .
3.3. Definiţii şi concepte ale Eticii în afaceri
Afacerile sunt activităţi umane care stimulează evoluţia forţelor de producţie şi asigură
concordanţa acestora cu relaţiile de producţie atâta vreme cât se bazează pe norme şi principii
morale, pe etică şi moralitate.
Una dintre trăsăturile cele mai importante ale unei afaceri este aceea a competitivităţii,

cea care poate asigura rezultate pozitive în confruntările de pe pieţele concurenţiale.
Concurenţa este astfel subordonată competitivităţii şi duce la câştigarea competiţiei. Competiţia
apare ca urmare a interacţiunilor de pe piaţa liberă, concurenţială, dintre indivizi, grupuri, agenţi
economici,care caută să obţină fiecare, rezultatele cele mai bune.
În limba română termenul de “afacere” provine din franţuzescul “affaire” care ne duce
cu gândul la o acţiune orientată spre obţinerea unor foloase de natură materială. În româneşte
însă datorită diverselor interpretări suferite în perioada comunistă termenul a fost asimilat mai
degrabă cu “biţniţa” sau cu specula.
În fond cuvântul are acelaşi sens ca şi cel de provenienţă franceză marcând o activitate
îndreptată în scopul obţinerii unor foloase. Din punct de vedere al temelor abordate vomconsidera
noţiunea de afacere ca pe o activitate exercitată de către un agent economic în scopul obţinerii
unor rezultate pozitive.
Din punct de vedere etic afacerea trebuie tratată ca o acţiune întreprinsă în scopul obţinerii
unui plus de rentabilitate şi de profitabilitate. Dar nu au fost tratate de-a lungul timpului ca nişte
activităţi foarte respectabile. Ele însă şi-au câştigat respectabilitatea şi credibilitatea atunci când
au evoluat într-un cadru organizat şi marcat de nişte reguli de care fiecare participant a ştiut să
ţină seama.
Se presupune că noţiunea de afacere a apărut în Imperiul Sumer. Mai târziu însă în
societatea greacă, activităţiile economice erau marcate de doi termeni:
- economică, activitate privată, familială
- hremastică, o activitate mai complexă a cărui rezultat era axat spre profitabilitateşi
câştig
Dacă primul termen definea o activitate vitală de întreţinere şi subzistenţă, cel de-al
doilea îmbracă valenţe egoiste întrucât se orienta spre profitabilitate. Este foarte cunoscută de
altfel întâmplarea lui Thales din Milet. Acesta fiind foarte criticat de către prieteni că se ocupa
în exclusivitate de hrana spirituală în defavoarea celei materiale ahotărât să le dea concitadinilor
o lecţie. Astfel, într-o iarnă, când conform calculelor sale ,în acel an avea să urmeze o recoltă
de măsline foarte mare, el a închiriat pe bani puţini toate presele de ulei din zona. Cu ocazia
recoltei s-a putut observa ca el a avut dreptate şi sub închiriind la rândul său presele a câştigat
o importantă sumă de bani.
În perioada creştinismului timpuriu nu toate activităţiile legate de afaceri puteau fi
considerate ca onorabile. Perceperea unor dobânzi pentru sumele împrumutate se cataloga drept
o acţiune total imorală. Nici bogăţia unor personaje celebre ale epocii nu era privită cu ochi
buni şi din această cauză li se cerea acestora să împartă surplusul săracilor. Dar, în general,
activităţiile prin care se ajungea la o îmbogăţire rapidă au fost dezaprobate de-a lungul timpului
iar cămătăria a fost acceptată ca şi practică financiară abia la începutul secolului XX.
Apariţia capitalismului şi apoi extinderea pieţelor de desfacere a dus la afirmarea unei
oligarhii economico-financiare care şi-a pus amprenta asupra modului de acţiune concurenţial.
Lupta în tranşeele afacerilor a devenit atât de importantă şi de durată încât mulţi teoreticieni au
catalogat-o drept “jungla afacerilor”,“câmpul de luptă” al corporaţiilor sau “maşina de fabricat
bani” a capitalismului. Trecând prin toate aceste “furci caudine” şi purificându-se la focul mocnit
aldorinţei de a genera profitabilitate,”afacerile” au început să-şi câştige un loc binemeritat în
contextul economic actual. Noţiunea de “om de afaceri” devine tot mai onorabilă iar exponenţii

mediului de afaceri se consideră tot mai mult nişte promotori ai unei vieţi economico-financiare
sănătoase. Astăzi aproape toate activităţiile îndreptate spre obţinerea unor foloase materiale se
subordonează noţiunii de afacere.
Din aceste motive vom considera că “afacerea” este o constantă a vieţii contemporane
iar valenţele ei legate de moralitate şi etică le vom aborda ca pe niştevalori ale “cavalerismului
modern”. Continuând în această direcţie vom putea susţine că etica afacerilor, o ştiinţă relativ
nouă, are astăzi menirea de a reglementa atât dimensional cât şi calitativ competiţiile de pe
eşicherul economico-financiar contemporan.
Prin urmare astăzi se vorbeşte tot mai susţinut despre nişte noţiuni care în urmă cu
o jumătate de secol păreau ca nesemnificative : etica business-ului, etica managerială, etica
producţiei şi serviciilor,etc.
”Good ethics is good business” spune un dicton modern care subliniază importanţa
echilibrului între noţiunile de câştig şi manieră. Un studiu efectuat recent la bursele americane
demonstrează că investitorii se ghidează atunci când doresc să investească pe piaţa de capital
după trei criterii de bază:
- calitatea produselor sau a serviciilor firmei respective
- capacitatea firmei de a genera profit
- reputaţia pe piaţă ca efect al unei activităţi de etica în business
Se mai subliniază odată aşadar ca noţiunea de etică în afaceri nu mai este una de natura
teoretică ci a devenit instrument de lucru şi o măsură a acestor lucruri.
Mai departevom prezenta câteva dintre cele mai sugestive definiţii ale eticii în afaceri
preluate din literatura de specialitate:
1. R.T. De George: “Perspectiva etică, fie implicită în comportament, fie explicitenunţată,
a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”.
2. P.V.Lewis: ”Etica priveşte acel set de principii sau argumente care ar trebui să
guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau colectiv”.
3. A.Kerhuel : “Parte a reflecţiei etice care examinează deciziile concrete luate în
întreprindere ,respectiv decizii ale actorilor individuali sau ale întreprinderii,considerate global.”
4. Andrew Crane şi Dirk Matten: “Etica în afaceri este studiul s ituaţiilor ,activităţiilor
şi deciziilor de afaceri în care se ridică probleme în legătură cu bine şi rău”.
5. Roger Crisp: ”Etica in afacerise referă la straduinţele filosofice ale fiinţelor umane
de a sesiza principiile care constituie etica în afaceri, de obicei în ideea că acestea ar trebui să
devină etica afacerilor şi a oamenilor de afaceri reali”.
Etica afacerilor reprezintă în concluzie, acea parte a eticii ce se ocupă cu studiul şi

promovarea valoriilor pozitive ale noţiunii de “afacere”, bazându-se pe norme şi principii
morale. Ea este responsabilă de relaţiile complexe ce guvernează noţiunea de“organizaţie”,
statuând calitatea relaţiilor dintre membrii ei (fie angajaţi, fie acţionari), dintre ea şi alte
organizaţii, precum şi modul în care ea se face cunoscută de către colectivitate. Etica în afaceri,
va demonstra aşadar că o organizaţia are responsabilităţi multiple faţă de: acţionari, angajaţi,
mediu, societate, trebuind să realizeze un echilibru între performanţele economice şi efectele
sociale.

Etica influenţează comportamentul de afaceri în două modalităţi:
 la nivelul indivizilor, prin deciziile manageriale luate în situaţii critice
 la nivelul corporaţiilor prin comportamentul faţă de parteneri, faţă de mediulambiant,
angajaţi, acţionari, comunitate
Trăim fără îndoială într-o societate excesiv de competitivă iar acţiunile noastre pot avea
un grad ridicat de agresivitate în urmărirea aspiraţiilor spre succes.
Afacerile reprezintă cea mai largă arenă de competiţie fiind transpuse după ritualul
câştigului şi capabile a-l produce cu orice preţ.
Etica reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru aplicarea acestora,

furnizând instrumentele pentru elaborarea judecăţii morale.
În acest sens, trebuie să se ţină seama de o serie de principii etice ce caracterizează
conduita curentă. Principiile etice se referă la conduita curentă, la obiceiurile şi atitudinile
oamenilor cu privire la conceptele generale de bine şi rău, de adevăr şi minciună, de echitate şi
discriminare, libertate şi constrângere etc.
Unii autori consideră că etica se construieşte pe baza următoarelor principii:
 Principiul egalităţii în faţa normelor;
 Principiul clarităţii şi clarificării conceptelor, poziţiilor etc.
a) Principiul egalităţii în faţa normelor

Morala nu este făcută pentru eroi şi sfinţi, nici pentru genii, ci pentru oamenii obişnuiţi.
Aceasta nu înseamnă că eroii, sfinţii şi geniile nu trebuie să se supună normelor morale, ci
subliniază doar faptul că morala este regula, nu excepţia.
Când vorbim despre egalitatea între oameni, nu ne referim la egalitatea lor intelectuală,
biologică, estetică, ci la egalitatea lor în faţa principiilor şi normelor morale, la egalitatea în faţa
legii, tot aşa cum, din punct de vedere religios ne referim la faptul că, în faţa lui Dumnezeu, toţi
suntem egali. Pentru ca o astfel de egalitate să fie posibilă, principiile şi normele morale trebuie
să fie accesibile ca înţelegere, indiferent de gradul de educaţie al persoanei şi, în acelaşi timp,
ele trebuie să fie practicabile.
Spre deosebire de achiziţiile intelectuale, principiile şi normele morale trebuie să fie
accesibile şi fezabile pentru orice persoană, indiferent de nivelul ei intelectual, atâta timp cât
ea are discernământ. Recunoaşterea discernământului este o condiţie a autonomiei, libertăţii şi
responsabilităţii.
Viaţa cotidiană nu implică decât rar acte exemplare (de exemplu, situaţii care cer
sacrificiul suprem pentru alţii sau pentru o cauză). Prin urmare, conţinutul moralei răspunde în
mare măsură dilemelor de zi cu zi şi se adresează oricui se confruntă cu astfel de dileme puse
în termenii a ceea ce am numit mai sus „probleme morale”.
b) Principiul clarităţii şi clarificării (conceptelor, poziţiilor).

Într-o societate deschisă, pluralistă, oamenii pot să-şi enunţe clar poziţia faţă de o problemă
morală şi să acţioneze în consecinţă. De exemplu, dacă un medic crede că avortul este imoral

(este crimă), el poate opta să lucreze într-o clinică în care nu se fac avorturi sau să rămână doar
obstetrician. Dacă o persoană este neinteresată să acţioneze pentru binele public, moral ar fi să nu
se implice în politică sau în administraţie publică. Aici apare ca evidentă şi diferenţa faţă de poziţii
fundamentaliste: o religie este impusă ca morală de stat şi transferată integral sau aproape integral
în legislaţie.
Normele şi principiile etice sunt diferite şi percepute diferit în culturi diferite; ele apar
sau dispar în contexte social-culturale relativ omogene. Cu toate acestea, există norme morale
care trebuie să se supună principiului universalităţii, să fie aplicabile oricui, oriunde şi oricînd.
Ele au caracter absolut şi obiectiv, nu depind de credinţe, sentimente şi obiceiuri particulare.
Promovarea unui comportament etic adecvat, atât din partea managerilor cât şi a
subordonaţilor, are o importanţă capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii
organizaţii.
a) Comunicarea onestă şi tratamentul corect, faţă de clienţii firmei
Produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă instrucţiuni de folosire, avertismente

asupra efectelor nedorite ale pericolelor posibile pentru consumator, etc.
Supoziţia generală pe care se bazează comerţul este cea a consumatorului adult, dotat cu
discernământ, inteligent, capabil să-şi dea seama de riscuri, responsabil (ceea ce, de exemplu, nu
se potriveşte copiilor când este vorba despre jucării periculoase, de ţigări, băuturi, filme excesiv de
violente sau obscene).
În cazul producătorului există presupoziţia că este matur, inteligent, responsabil, bine
intenţionat. Ce se întâmplă însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil iar producătorul
este necalificat? Piaţa singură nu poate să reglementeze astfel de situaţii. Uneori ceea ce se oferă
pe piaţă nu doar că nu satisface o nevoie, dar, mai mult, poate să lezeze interesele consumatorului.
De exemplu, utilizarea excesivă a imaginilor de femei în reclame la obiecte de uz casnic le
circumscrie acestora o imagine de eterne servitoare ale familiei iar utilizarea excesivă a imaginii
femeilor ca trup întăreşte imaginea că femeile sunt obiect sexual. Reclama promovează utilizarea
femeilor ca obiecte şi a sexului ca mijloc de manipulare. Ea poate întării prejudecăţile rasiale.
„Reclama uzează de minciuni, iluzii pozitive (vei cuceri lumea dacă foloseşti parfumul
X), de seducţie, kitsch” (Robert Solomon, p.362). Este sistematic încălcat principiul adevărului
(al veridicităţii).
b) Comunicarea onestă şi tratamentul corect, faţă de angajaţi
Angajaţii sunt trataţi adesea ca o marfă, deşi sunt fiinţe umane, cu scopuri în sine. Cele
mai dezumanizante tratamente se aplică mai ales în zonele în care există o piaţă a forţei de muncă
caracterizată de monopson (un singur cumpărător al forţei de muncă).
Etica în relaţiile dintre angajat şi firmă impune introducerea şi utilizarea unor categorii de
principii şi norme.
Drepturile angajaţilor şi reglementari în privinţa loialităţii faţă de companie sunt extrem
de importante. Tratarea angajaţilor ca pe o piesă pur înlocuibilă, respectiv un simplu mijloc,

conduce la faptul că şi ei tratează compania ca pe o staţie de tranziţie, o simplă sursă de salariu
şi beneficii. Loialitatea faţă de companie se conturează prin obligaţiile reciproce, prin atribuire
de roluri şi responsabilităţi. Unele dintre acestea sunt contractuale şi legale, dar ele nu ajung
decât pentru îndeplinirea sarcinilor şi nu au o componentă etică: “O slujbă nu e niciodată doar o
slujbă” (Bowie, Norman, Business Ethics, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1982). Există
mereu o dimensiune morală: mândria faţă de propriile produse, spiritul de echipă, grija faţă de
bunăstarea companiei, ataşamentul faţă de colegi etc.
Uneori există conflicte de valori între valorile companiei şi cele personale. În acest caz,
unii angajaţi trag semnale de alarmă, îşi critică public propria companie.
c) Comunicarea onestă şi tratamentul corect, faţă de acţionari.
Un comportament etic presupune gestiune corectă, loialitate, informare, transparenţă,

confidenţialitate, etc.
d) Comunicarea onestă şi tratamentul corect,faţă de comunitate
Protejarea mediului, contribuţie la soluţionarea problemelor sociale, respectarea

diversităţii culturale.
Tot din categoria principiilor etice fac parte:
 consideraţia specială - adică tratamentul corect standard care poate fi modificat
pentru situaţii speciale cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru o
persoană cu nevoi speciale, comanda dată unui furnizor loial, aflat însă în impas;
 competiţia onestă - prin evitarea mituirii şi a altor mijloace care nu sunt oneste în
vederea obţinerii unei comenzi;
 responsabilitatea faţă de organizaţie - acţionând pentru binele întregii organizaţii nu
doar în interes propriu, evitând risipa şi ineficienţa;
 respectarea legii - evitarea pe căi legale a impozitării nu prin evaziune ci prin urmarea
spiritului şi literei legii.
Un sondaj realizat în luna iunie 2000 de către BNA Daily Labor Report în colaborare cu
Ethics Resource Center având ca scop determinarea modului în care angajaţii percep etica la
locul de muncă a relevat faptul că, valori ca onestitatea, dreptatea, adevărul la locul de muncă,
sunt esenţiale pentru o afacere de succes. Un astfel de sondaj a fost realizat şi în anul 1994, ceea
a permis specialiştilor aprecierea evoluţiei comportamentului firmelor în acest domeniu.
Rezultatele sondajului au relevat faptul că numărul firmelor care au elaborat şi
implementat coduri etice a crescut de la 60% în 1994 la 79% în anul 2000. Numărul programelor
de training pe probleme de etică a crescut, de asemenea. 55% dintre firme au afirmat că le
utilizează în prezent, faţă de 30%, în anul 1994. Jumătate dintre intervievaţi au declarat că , în
cadrul firmelor lor există aşa-numitele “ethics advice lines”, care oferă posibilităţi de obţinere
a unor sfaturi pe probleme de etică.

Exemple de principii universale:
 Onestitate – exprim adevărul în cuvintele şi în comportamentul meu, sunt sincer;
nu doar exprim adevărul, dar sunt şi corect.
 Grijă – nevoile şi sentimentele altora sunt importante pentru mine, iar acţiunile
mele reflectă acest lucru.
 Respect – ştiu că fiecare persoană este valoroasă şi că trebuie tratată ca atare.
 Corectitudine – cred în egalitate şi justiţie şi acţionez pentru a mă asigura că toţi
oamenii sunt trataţi cu demnitate.
 Responsabilitate – ştiu ce nu ar trebui să fac, ce am de făcut şi ce ar trebui să fac;
îmi onorez angajamentele.
 Solicitudine – încerc să îi ajut pe ceilalţi şi îmi pasă de nevoile lor.
 Excelenţă – fac tot ce pot, cât mai bine; acţionez pe măsura potenţialului meu
deplin.
 Curaj – fac ceea ce trebuie, chiar dacă este greu sau incomod.
 Integritate – îmi exprim convingerile şi valorile.
 Leadership – sunt dispus să ies în faţă şi să mă constitui ca un bun exemplu.
Mediul de afaceri se dezvoltă acolo unde condiţiile economico- sociale se bazează pe

proprietate privată, competiţie, libertate. Acestea sunt condiţiile de bază ale evoluţiei relaţiilor
legate de afaceri. Iar organizaţiile care îţi desfăşoară activităţiile în aceste medii sunt supuse
unor anumite responsabilităţi. Aceste responsabilităţi sunt cele de ordin economic (pentru a
face profit, a îmbunătăţi indicatorii economici şi a poziţiona cât maibine firma în raport cu
concurenţa), precum şi cele de ordin social (legate de calitateaproduselor, de impactul asupra
mediului, de plata salariilor, a taxelor către autorităţi,etc.).
Din punct de vedere teoretic există două tipuri de abordări ale compatibilităţii dintre
etic[ şi afaceri:
1.Teoria compatibilităţii etica-afacere, care se referă mai ales la impactul cu societatea a
fiecărei organizaţii. Astfel conform acestor teorii orice agent economic are nişte responsabilităţi
faţă de societate, unele prevăzute de lege, iar altele liber-consimţite. Compatibilitatea dintre
etica în afaceri şi afacere se referă în primul rând la segmentul liber-consimţit care trebuie să se
caracterizeze prin:
 atitudine etică faţă de partenerii de afaceri;
 atitudine etică faţă de cumpărători;
 implicarea în viaţa socială;
Unul dintre cele mai elaborate modele ale implicării în social este cel propus
decătre cercetătorii americani A.Caroll şi A.K.Bucholtz numit “Modelul cvadripartit al
responsabilităţiilor corporatiste” care se prezintă astfel:
 Responsabilităţi legale, pretinse de societate;
 Responsabilităţi economice, pretinse de societate;
 Responsabilităţi etice, aşteptate de societate;

 Responsabilităţi filantropice, dorite de societate;
Cei doi cercetători ne şi oferă o concluzie: “Responsabilitatea socială a uneicorporaţii

cuprinde ceea ce societatea aşteaptă din partea unei organizaţii din punct devedere economic,
legal, etic şi filantropic la un moment dat.”
Fără îndoială că această teorie a compatibilităţii a suferit diverse abordări din partea
managerilor şi cercetătorilor în decursul timpului. Astfel au apărut două moduri de abordare şi
anume:
 abordarea minimalistă care susţine că implicarea în zona socialului trebuie să fie
minimă întrucât şi aşa firmele plătesc prea multe taxe autorităţiilor de orice fel
 abordarea maximalistă care susţine faptul că resonsabilitatea unei firme este mult mai
mare şi mai diversă decât aceeea de a plăti taxe şi a produce profit. Firmele sunt legate între ele
într-o reţea invizibilă, reţea care este ancorată în realitatea socială, fără de care o poziţionare
corectă nu există.
2.Teoria incompatibilităţii etica-afacere, care susţine faptul că nu ar trebui să existe

responsabilităţi etice în afaceri. Etica ţine de viaţa personală a indivizilor, în timp ce afacerea
este un joc al cărui singur scop este profitul (câştigul).
Adepţii acestei teoriis usţin că amabilitatea şi fair-play-ul în afaceri sunt menite numai
pentru a masca lupta adevărată dusă în tranşeele obţinerii unor avantaje de orice fel.
A. Carr în lucrarea “Is Business Bluffing Ethical?” susţine ideea conform căreia teoria
jocului nu este un atribut numai al mediului de afaceri ci şi al întregii societăţi: “Trăim probabil,
în cea mai competitivă dintre societăţile civilizate. Obiceiurile noastre încurajează un grad înalt
de agresivitate în urmărirea aspiraţiilor personale spre succes. Afacerile reprezintă principala
arenă de competiţie, iar ele sunt adaptate unui joc strategic. Regulile de bază au fost stabilite de
către guvern care încearcă să depisteze şi să pedepsească afacerile frauduloase. Însă atâta timp
cât o companie nu încalcă regulile jocului stabilite prin lege, ea are dreptul legal de a-şi stabili
strategia fără a urmări nimic altceva decât profitul.
Dacă urmăreşte o strategie a profitului pe termen lung, compania va păstra relaţii
prieteneşti cu partenerii de afaceri doar atâta timp cât va fi necesar. În acelaşi timp ocompanie
condusă inteligent nu va căuta avantaje într-un mediu ostil iar astfel de decizii nu sunt de natura
morală ci strategică.”
Există astăzi încă multe voci ale managerilor care se ridică împotriva restricţiilor de
orice fel în lumea afacerilor: ”Morala este morala iar afacerea este afacere”, spun ei, dând de
înţeles că mai mult politicienii şi teoreticienii doresc să aplice un “dresaj miop” unei activităţi
liberale în care organizaţia are posibilitatea să se înfrunte cu concurenţa şi să se specializeze în
direcţia obţinerii unor rezultate tot mai bune. Ghidându-se după proverbul “Hoţul neprins este
negustor cinstit”, partizanii acestei teorii susţin următoarele:
- există crime neelucidate şi criminali neprinşi
- există cazuri de încălcare a legilor soldate cu succese
- sumele mari câştigate din afaceri te ajută să “uiţi de regulile morale”
- rezultatele unor afaceri dubioase nu sunt totdeauna negative

Alţi manageri susţin “teoria jocurilor” în care protagoniştii trebuie să fie“inteligenţi şi
prudenţi”, apoi “Dumnezeu cu mila”... li se poate accepta orice practicăcare duce la câştig.
Laureatul premiului Nobel pentru Economie, Milton Friedman este unul dintre apărătorii
fervenţi ai teoriilor legate de piaţa liberă, concurenţa acerbă şi competiţia dură.
Singura îndatorire a managementului este aceea de a respecta legile, în rest toate
energiile sale trebuie canalizate către obţinerea profitului. Politicienii şi teoreticienii doresc să
transforme managerii în marionete lipsite de libertate şi de mijloace de exprimare.Împotriva
asocierii etica-afacerii, există în esenţă următoarele argumente:
- etica în afaceri este mai degrabă o religie decât o ştiinţă
- etica în afaceri este o disciplină bună pentru academicieni, filozofi şi teologi
- angajaţii noştri au un comportament etic, deci noi nu mai avem nevoie de etica
- dacă organizaţia noastră nu are probleme cu legea, atunci noi funcţionăm etic
- etica managerială are puţină relevanţă practică (după Etica in afaceri, M.Popa,
A.G.Chira, L.M.Scortar, p.124).
Comportamentul neetic în afaceri, dar şi în societate nu mai reprezintă în zilele noastre

o excepţie. Există practici curente ale managerilor de a încălca normele morale în scopul
obţinerii unor câştiguri şi a unor aprecieri pozitive din partea acţionariatului. Studii de caz
multiple, sondaje de opinie la nivel managerial sau simulări în programelede pregătire, au scos
la iveală cauzele tipului de comportament neetic. Cele mai importante cauze ale acestui tip de
comportament ar putea fi:
CÂSTIGUL. Această noţiune influenţează puternic comportamentul managerial intrucât
el este stimulat de intervenţia acţionariatului precum şi de concurenţa de pe piaţă. De cele
mai multe ori managerii interpretează o provocare de concurenţăpe piaţă ca pe o provocare
personală şi atunci acţionează prin toate mijloacelespre a demonstra “cine este mai bun”.
PERSONALITATEA. S-a demonstrat practic că managerii cu un apetit deosebit îndreptat
spre câştig şi competiţie sunt cei mai înclinaţi spre a încălca normele etice.
CONFLICTUL ROLURILOR. De foarte multe ori, presaţi de dorinţa de câştig, managerii
promovează acele produse care aduc cele mai mari profituri fără a ţine cont de problematica
clienţilor.
COMPETIŢIA. Managerii consideră adesea că o confruntare dintre firmele aflate în
competiţie pe o piaţa este de fapt o înfruntare personală între echipele de conducere sau între
liderii acestora.
CULTURA ORGANIZAŢIEI ŞI A RAMURII . Grupurile conducătoare, liderii
organizaţiilor, pot reprezenta modele de comportament. Dacă însă aceşti lideri îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu destructiv din punct de vedere al eticii înafaceri, ei pot deveni
modele negative cu o influenţă malefică asupra membrilor organizaţiilor în care îşi desfăşoara
activitatea.Managerii în general, recunosc necesitatea existenţei şi aplicării normelor etice
înafaceri. Deciziile cotidiene, măsurile pe termen scurt sau lung, au demonstrat prinpractică
efec tivă că pentru a fi eficiente trebuie să respecte anumite norme impuse de etica şi morală.
Ba mai mult, unii teoreticieni cum ar fi Bernhard Gorg, pun în discuţie promovarea unui sistem

de BONITATE MORALĂ care să noteze efectiv ţinuta etică afirmelor ca şi în cazul hotelurilor.
Legătura indisolubilă între etică şi competivitatea firmelor este confirmată şi de către fostul
preşedinte al companiei americane IBM John Akers care susţine că “etica şi competivitatea sunt
inseparabile”.
Elemente de deontologie ale eticii în afaceri

Conform dicţionarului explicativ al limbii române DEONTOLOGIA reprezintă acea
parte a eticii care se ocupă cu studiul normelor şi obligaţiilor specifice unei profesiuni. În cazul
de faţă deontologia eticii în afaceri se ocupă cu studiul normelor morale şi a obligaţiilor specifice
“mediului de afaceri”.
“Deon” în limba greacă înseamnă datorie iar “logos” înseamnă studiu. Prin urmare
deontologia are ca obiect de studiu DATORIA. Datoria mediului de afaceri va constitui aşadar
obiectul analizei noastre ulterioare.
Pornind de la cele patru teorii etice tradiţionale (etica deontologică, utilitarismul, etica
virtuţii şi etica pragmatică) specialistul şi teoreticianul american Joseph Badaracco în “
Business Ethics: Roles and Responsabilities” 1994, vine să ne propună un “Plan general de
acţiune” în care există unset de întrebări care fiecare la rândul lor se descompun în alte întrebări:
PLAN GENERAL DE ACŢIUNE:

1. Ce acţiune va determina cel mai mare bine şi cel mai mic rău?
2. Ce alternativă serveşte cel mai bine drepturile celor afectaţi?
3. După ce principii mă conduc în viaţă? Sunt acestea în acord cu valorile companiei?
4. Ce curs al acţiunii este realizabil în situaţia respectivă?
Din acest plan general vom analiza mai departe numai acea parte care priveşte
deontologia eticii în afaceri:
1. Care indivizi sau grupuri de indivizi vor fi afectaţi de diferitele căi de a rezolva
dilemaetică respectivă?
2. Ce drepturi sunt afectate în situaţia respectivă?
3. Ce datorii trebuie să îndeplinească managerul în situaţia dată?
4. Poate fi evitat conflictul datoriilor? Prin ce căi?
Pentru a analiza ansamblul de reguli şi interdicţii care stau la baza demersului deontologic
este necesară o analiză detaliată a perspectivelor deontologice propriu-zise. Constrângerile
deontologice reprezintă în acest context o sumă de acţiuni sau activităţicare nu sunt permise.
Aceste constrângeri pot fi formulate sub forma a trei trasături mai importante:
 în general constrângerile deontologice sunt formulări negative care se mai numesc
şi interdicţii. De exemplu: ”să nu minţi”, este o formulare negativă care nu se poate suprapune
ca intenţie cu afirmaţia: ”spune adevărul”, deoarece mai există o posibilitate şi anume aceea de
a fi neutru şi a nu vorbi despre o minciună, adică de a o omite sau ascunde. Din aceste motive

constrângerile sunt mai complete dacă apar ca şi interdicţii clare: ”să nu faci...”;
 constrângerile deontologice sunt formulări limitate, restrânse, care încorsetează
parţial acţiunile ulteriore;
 constrângerile deontologice au o influenţă nemijlocită asupra acţiunilor datorită
faptului că ele sunt ataşate direct deciziilor şi mai puţin consecinţelor care vor decurge din
primele. Acţiunile directe ale normelor deontologice pot fi explicate şi prin noţiunea de
influenţă. Adică prin acea activitate de a îndrepta lucrurile spre un anume scop suferind de fapt
o perturbare exterioară care se poate numi “influenţă”. În acest caz va trebui să sefacă distincţia
clară între intenţie şi prevedere, pentru a se putea înţelege de ce s-a ales un anume mod de
acţiune.
Deşi o anumită parte a teoreticienilor au pus la îndoiala argumentele care stau la
baza disticţiei dintre intenţie şi prevedere, totuşi numeroşi deontologi apelează la o astfel
de distincţie pentru a explica mijloacele de realizare a influenţei directe. Pe această linie D.
Nagel (1986,p.179) afirma: “...a face rău cuiva în mod intenţionat înseamnă a încălca normele
deontologice. Această maltratare este legată de acţiunile, mijloacele sau scopul cuiva şi nu de
simplele consecinţe ale unui fapt neintenţionat pe care individul nu l-a putut preveni.”
Se poate deci lesne observa că dacă s-a comis o greşeala şi ea nu a fost influenţatăde
intenţie atunci individul responsabil cu decizia beneficiază de circumstanţe atenuante
Pentru a putea analiza diferitele cazuri şi a trage concluzii asupra lor se vor folosi două
maniere, aparţinând fiecare unei teorii:
• teoria utilitarismului care spune că “ trebuie să faci cel mai bine, pentru cel mai mare
număr de indivizi”.
• teoria deontologică dezvoltată de Kant care stabileşte regula de aur a deontologiei:“omul
ar trebui să considere legi universale numai acele acţiuni care vor fi aplicate în mod egal pentru
sine ca şi pentru ceilalţi”
Dilemele de baza în etica profesională intervin mai ales în momente cheie când eşti pus
în situaţia de a decide între a face bine companiei şi a-i respecta propriile valori morale.
Analiza” Stakeholders” sau cea a poziţiei tuturor factorilor implicaţi este eficientă în
diagnosticarea conflictelor de ordin etic şi a evidenţia deciziile corecte. Această analiză cuprinde
mai multe etape acoperind astfel atât maniera utilitaristă cât şi cea deontologică.
După Silbiger şi Steven: “MBA în zece zile: ce se învaţă la cele mai bune universităţi
americane” Ed. Anderco 1999, analiza amintită de noi cuprinde următorii pasi:
-Pasul I. Întocmirea listei tuturor părţilor ce pot fi afectate de decizia propusă.
-Pasul II. Demersul utilitarist de a evalua beneficiile (utilităţile) şi daunele (disutilităţile)
ce se vor răsfânge asupra factorilor implicaţi.
-Pasul III. Demersul deontologic adică acela de a determina drepturile şiresponsabilităţile
fiecărui participant.

Spre exemplificare, într-o analiză de gen, lista celor implicaţi poate arăta astfel:
- acţionari;
- directori şi organe de conducete;
- angajaţii şi familiile acestora;
- clienţii, industria orizontală şi verticală;
- consumatori;
- guvern şi autorităţi locale;
- grupuri de interese (ONG-uri, protecţia mediului, patronate, etc.);
- comunitatea afectată;
- mediul înconjurător;
- competitori;
- jurişti şi instanţe;
- generaţiile viitoare.
Atunci când se trece la etapa de analiză, lista se va dimensiona în conformitate cu actorii

principali, apoi se trece la analizarea situaţiilor şi se va trage o concluzie privind decizia luată.
În această situaţie, cei trei paşi de mai sus, apar desfăşuraţi în felul următor:
1. Distribuirea pe roluri a personajelor principale
2. Determinarea pierderilor şi beneficiilor pentru fiecare actor
3. Determinarea drepturilor şi responsabilităţilor fiecăruia
4. Aprecierea puterii relative a fiecărui actor
5. Evaluarea consecinţelor pe termen scurt şi lung pentru toate alternativele luate în
calcul
6. Formularea planurilor posibile pentru fiecare alternativă
7. Aprecierea finală şi luarea deciziilor.
3.4. Coduri etice ale organizaţiilor
Un cod etic reprezintă totalitatea documentelor cu caracter de “lege interioară” prin care
se urmăreşte respectarea misiunii organizaţiei şi se punctează regulile ce trebuie să reglementeze
comportamentul angajaţilor.
Un cod etic stabileşte obligaţiile care derivă din lege dar şi pe cele care rezultă din
raporturile de muncă. Orice cod etic bine formulat va cuprinde în principiu următoarele capitole:
 declaraţia managerului, care va cuprinde principiile pe care acesta doreşte să
funcţioneze organizaţia
 prezentarea detaliată a principiilor etice ale organizaţiei
 stabilirea responsabilităţilor care revin în acest context angajaţilor
 prezentarea standardelor de conduită şi a modului de implementare a lor
 sumarul codului etic

 formularul tip al angajamentului scris al salariaţilor prin care aceştia se obligă să
respecte codul adoptat.
În cazul instituţiilor publice codurile etice sunt formulate prin lege, în timp ce în cadrul
firmelor private acestea sunt propuse de către management şi vor diferi între ele în funcţie de
specificul ramurii, de personalitatea managerilor şi de anvergura afacerilor.
Iniţial, codurile etice au avut caracter profesional fiind legate de deontologi aprofesiunilor
pentru că mai târziu ele să fie generalizate la nivelul firmelor şi al corporaţiilor. Prin intermediul
codurilor etice se încearcă astfel să se rezolve anumite conflicte de interese în interiorul
organizaţiilor dar şi relativ la furnizori, clienţi saumediul social.
Aceste coduri nu vor cuprinde percepte pur teoretice ci se vor referi directia experienţa
practică a organizaţiei respective. Totuşi aceste coduri vor avea un caracter relativ general,
deoarece este practic imposibil să cuprinzi toate particularităţile activităţilor.
În principiu, un cod de etică se poate defini ca fiind un document formal care statuează
normele şi credintele, prezintă valorile obiective şi principiile promovate de către o firmă,
reflectând gradul de cultura al firmei respective. Principalele însuşiri ale unui cod etic ar fi:
 să definească clar idealurile şi obligaţiile organizaţiei şi să fie riguroase în acelaşitimp;
 să fie subordonate interesului public;
 să fie oneste şi specifice organizaţiei;
 să fie girate de către o autoritate legitimă;
 să prevadă şi pedepse sau penalizări;
 să cuprindă o listă de priorităţi ale firmei;
 să nu contravină legilor în vigoare;
 să fie posibil de îndeplinit;
 să fie concise şi accessibile.
Autoritatea care trebuie să iniţieze şi să gireze realizarea unui cod de etică

este“Managementul”. În acest scop se va desemna un colectiv care să întocmească toate actele
necesare şi care se va axa pe experienţa altora (se va raporta la coduri mai vechi), apoi se va axa
pe valorile organizaţiei şi pe sugestiile angajaţilor.
După ce aceste documente vor fi întocmite, ele vor trebui supuse dezbaterii întregului
colectiv de angajaţi. Managerii şi colectivul stabilit vor da forma finală documentelor ţinând
cont atâtde valorile firmei cât şi de propunerile angajaţilor şi nu în cele din urma de “filosofia
managementului”.

BIBLIOGRAFIE
[1] A.Carr - Is Business Bluffing Ethical?
[2] Alain Fazolle – Entrepreneurship and New Value Creation The Dinamic of the
Entrepreneurial Process
[3] Alex Mihăileanu – „Despre motivaţie şi priorităţi”
[4] Andreea Papp – “Încrederea în sine”
[5] Costin Marculet – Profilul antreprenorului – Suport de curs
[6] Doe, J., 2005. The book, The publishing company. Amsterdam, 4th edition. Page 123
[7] Ghidul Tânărului Întreprinzător, realizat de Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi

Mijlocii şi Cooperaţie în cadrul Programului finanţat de Guvernul Federal al Austriei
[8] John Liptak – Carre quizzes – 12 Tests to Help zou Discover and Develop Zour Dream
Career
[9] John, I., Henry, A., 2009. Paper elearning. In ELEARNING 2009, 6st International
Conference on Elearning. MITUS Press. Pag 23
[10] Loredana Vlădăreanu – „Autocunoşterea şi alegerea carierei”
[11] M.Popa,A.G.Chira, L.M.Scortar,Etica in afaceri,
[12] ro.wikipedia.org
[13] Silbiger şi Steven / MBA în zece zile
[14] www.scribd.com - Etica în afaceri – Suport curs
[15] www.theinvestor.ro - “Etica în afaceri - aderarea la standardele occidentale” – Barry

Kolodkin

ANEXE
Anexa 1. Exerciţiu
Recunoaşterea propriilor valori şi etici

Un mod de înţelegere a propriilor valori este autoanaliza. Încearcă să umăreşti valorile
tale în următorul test.
Pentru fiecare dintre afirmaţiile urmatoare bifează cât crezi că este important pentru tine.
Foarte Oarecum
Important Neimportant
important important
Dumnezeu
Biserica
Familia
Să rezolvi lucrurile cât mai bine
Prietenii
Calificativele şcolare-profesionale
Sport-hobby-uri
Educaţia
Independenţa
Câştigul
Siguranţa economică
Pacea interioară
Aventura
Ajutarea celorlalţi
Ţara mea
Respectul altora
Respectul de sine
Distracţia
Sinceritatea
Casa
Banii
Prestigiul
Faima
Televizorul
Întâlnirile
Sexul
Proprietăţile
Să fii inclus
Ce cred alţii despre mine
Arta
Popularitatea
Sănătatea
Compasiunea
Excelenţa
Dragostea

Analizaţi itemii bifaţi ca foarte importanţi. Întrebaţi-vă câte dintre deciziile şi acţiunile
zilnice vă reflectă valorile. Faceţi acelaşi lucru cu itemii pe care nu îi consideraţi importanţi. Cât
de mult vă afectează stilul de viaţă valorile voastre?

Anexa 2 Exerciţiu
Acest exerciţiu constituie temă pentru acasă
Cât de bine te cunoşti!

Încercuieşte numărul care se potriveşte cel mai bine cu modul în care te vezi. Apoi,
roagă cel puţin 4 persoane să completeze evaluarea aşa cum te vad ei. Se aseamănă părerea ta
cu a lor? Cât de bine te cunoşti?
Întotdeauna Niciodată Câteodată De obicei

Zâmbesc mult 1 2 3 4
Sunt prietenos cu toată lumea 1 2 3 4
Conversez uşor cu egalii mei 1 2 3 4
Conversez uşor cu cei mai mari 1 2 3 4
Îmi aduc contribuţia în discuţii 1 2 3 4
Se poate intra uşor în vorbă cu mine 1 2 3 4
Sunt interesat de ceilalţi 1 2 3 4
Sunt respectuos 1 2 3 4
Sunt generos 1 2 3 4
Îmi fac partea mea de muncă 1 2 3 4
Sunt demn de încredere 1 2 3 4
Sunt cinstit 1 2 3 4
Nu sunt egoist 1 2 3 4
Sunt politicos şi rafinat 1 2 3 4
Cooperez cu ceilalţi 1 2 3 4
Sunt un încurajator 1 2 3 4
Contactez telefonic pe cei care m-au apelat 1 2 3 4

Anexa 3 Exerciţiu-Test
Personalitatea întreprinzătorului
DA cu NU cu
Parţial
certitudine certitudine
Eşti conştient că în etapa de întemeiere a firmei tale, te poţi con-
5 4 3 2 1
frunta cu situaţii uneori extrem de dificile?
Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii contacte cu clienţii? 5 4 3 2 1
Dispui, înainte de înfiinţarea firmei, de timp suficient pentru toate
5 4 3 2 1
pregătirile necesare?
Eşti capabil să convingi pe alţii utilizând argumentele tale? 5 4 3 2 1
Eşti în măsură să te adaptezi la partenerul tău de discuţie şi la
5 4 3 2 1
argumentele acestuia?
Poţi discerne aspectele esenţiale de cele neesenţiale, altfel spus să
5 4 3 2 1
identifici rapid ceea ce este necesar pentru o decizie?
Eşti suficient de înzestrat din punct de vedere intelectual pentru a
5 4 3 2 1
putea aborda simultan un număr mai mare de probleme?
Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 1
Îţi face plăcere să realizezi ceva nou 5 4 3 2 1
Eşti capabil să planifici o activitate, să-ţi fixezi nişte obiective şi
5 4 3 2 1
să stabileşti etapele intermediare de atingere ale acestora?
Dispui de aptitudinea de conducere şi de motivare a colaborato-
5 4 3 2 1
rilor tăi?
Eşti capabil de a improviza, în cazul în care deodată a intervenit
5 4 3 2 1
ceva imprevizibil?
Eşti capabil şi în situaţii de stres să te concentrezi şi să acţionezi
5 4 3 2 1
în mod raţional?
Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori inerente demarării oricărei
5 4 3 2 1
afaceri?
Eşti capabil să-ţi asumi din proprie iniţiativă responsabilităţi şi să
5 4 3 2 1
acţionezi în consecinţă fără ca cineva să-ţi solicite acest lucru?
Starea sănătăţii tale îţi permite ca pe perioada „punerii pe roate” a
firmei să lucrezi 10–12 ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe 5 4 3 2 1
săptămână?
Medicul tău apreciază drept corespunzătoare starea sănătăţii tale? 5 4 3 2 1
Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin şi înţelegere în această
5 4 3 2 1
perioadă de întemeiere a firmei?
Din punct de vedere financiar, pentru tine se justifică înfiinţarea
5 4 3 2 1
unei firme?
Eşti dispus tu şi familia ta să-ţi asumi riscul unor venituri incerte
şi neregulate care pot influenţa negativ nivelul de trai al tău şi al 5 4 3 2 1
familiei?
Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca pe perioada de
„secetă” să poţi asigura o existenţă mulţumitoare pentru tine şi 5 4 3 2 1
familia ta?
Eşti dispus ca pe perioada întemeierii firmei să suporţi
5 4 3 2 1
privaţiunilerenunţării la concediu, ale multor drumuri obositoare?
Îndeplineşti prevederile pe care legea le stabileşte pentru înte-
5 4 3 2 1
meierea unei întreprinderi? (de ex. studii de specialitate)

Dispui de suficientă experienţă în branşă pentru a introduce pe
5 4 3 2 1
piaţă,împotriva concurenţei produsele şi serviciile tale?
Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul financiar şi al conduc-
5 4 3 2 1
erii afacerilor?
Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite cunoştinţe care-ţi lipsesc
5 4 3 2 1
prin participarea la diferite cursuri de perfecţionare?
Dacă nu întruneşti toate aptitudinile sau nu dispui de cunoştinţele
de specialitate 5 4 3 2 1
necesare, accepţi posibilitatea de a înfiinţa firma cu un partener?
În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi firma împreună cu un
5 4 3 2 1
partener, eşti sigur că vei coopera în mod armonios cu acesta?
Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare întrebare.

Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea întreprinzătorului”
numărul total de puncte corespunzător răspunsurilor este de 110
Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări prin împărţirea
numărului total de puncte la numărul de întrebări.
Conform exemplului de mai sus împărţiţi numărul total de puncte de 110 la numărul de
întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu
Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului de mai jos.
3,80 – 5,0 0 2,80 - 3,79 2,20 – 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19
Ai calităţi de Te poţi descurca Ai putea să faci faţă Poate că îţi doreşti Viaţa de
întreprinzător şi pe drumul provocărilor pe care foarte mult să fii întreprinzător
Personalitatea ta
eşti pregătit să acesta. viaţa de stăpân pe pro- plină de riscuri

faci faţă Important este întreprinzător le pria ta soartă nu pare să fie
unei vieţi nu să şi vrei implică. Pentru a lua o economică. potrivită
foarte line care te decizie Nu este însă pentru tine. Poate
poate analizează cu suficient. Trebuie e bine ca deocam-
aştepta atenţie şi celelalte 2 să şi poţi. Este dată
aspecte bine să fii prudent să-ţi construieşti o
înainte de a lua o altfel de strategie
decizie

Anexa 4 – Exemplu chestionar
CHESTIONAR DE EVALUARE A DISCIPLINEI IN COMPANIE
Va rugam sa evaluati, conform precizarilor de mai jos, situatia urmatoarelor aspecte

numai in cadrul compartimentului, firmei in care lucrati.
Raspunsurile dumneavoastra sunt confidentiale si nu vor fi utilzate pentru a sanctiona

pe cineva.
1. Respectarea deadline-urilor: se refera la predarea la termen a proiectelor si

respectarea programului de proiect. In cazul in care exista intarzieri repetate, neanuntate sau
nejustificate in timpul proiectului, notati.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Majoritatea anga- Multi angajati O parte dintre anga- Exista putini Intarzierile, nepredarile
jatilor NU respecta intarzie predarea jati respecta terme- angajati care nu apar in mod exceptional
termenele sarcinilor conform nele, altii intarzie respecta termenele si sunt mereu justificate
programului de predarea sarcinilor si care intarzie
proiect, si fara sa din proiect proiectele
anunte
2. Cunoasterea si aplicarea regulamentelor si procedurilor companiei : se refera la

Regulamentul Intern, procedurile tehnice de lucru (aplicate in departamentele software, design,
administrare retea), Politicile editoriale si Politicile de Marketing/Public Relation/Vanzari,
Politicile si regulamentele ce tin de administrarea resurselor umane.(Se vor lua in calcul doar
acele reguli si proceduri specifice departamentului in care lucrati dar si cele aplicabile la nivel
de companie)
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Nu sunt cunoscute Cei mai multi O parte dintre anga- Cei mai multi In mod exceptional apar
aceste regulamente cunosc foarte putin jati respecta regulile, angajati cunosc abateri de la proceduri,
sau cerinte regulile si pro- o alta parte nu, dar foarte bine regulile reguli si cerinte
cedurile si nu le cerintele se respecta si cerintele si le
aplica aplica

3. Indeplinirea task-urilor primite si asumarea responsabilitatii in privinta indeplinirii
acestora la standardele stabilite si in termenele impuse.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Task- urile sunt Doar cativa Tasku-urile sunt Task - urile sunt Toata lumea isi
duse la bun sfarsit angajati lucreaza indeplinite cu unele indeplinite la timp indeplineste sarcinile
cu intarzieri mari si rapid si la intarzieri / erori, si fara erori de rapid si la cel mai bun
prezinta grave erori standardele de care nu afecteaza catre cei mai multi nivel de calitate
calitate cerute semnificativ angajati
rezultatul
4. Respectul pentru colegi: se refera la efectul pe care angajatul il are asupra celorlalti,
incluzand abilitatea de a stabili si mentine relatii de serviciu pozitive si productive.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
In cadrul firmei O parte dintre Relatiile de munca Toti angajatii Toti angajatii se poarta
relatiile sunt colegi nu se sunt in general bune, din cadrul cu respect fata de colegi
extrem de inteleg cu ceilalti, chiar daca uneori departamentului/ iar comportamentele
tensionate, apar compartimentul cate un coleg se proiectului sunt diferite de acesta nu sunt
frecvent certuri si este impartit in poarta « urat » cu politicosi si amabili tolerate
neintelegeri, jigniri « tabere » adverse altii cu ceilalti
5. Comportamente neetice cu efecte semnificative: se refera la furtul de informatie,

baze de date, software, divulgarea de informatii confidentiale, utilizarea in interes propriu a
echipamentelor, fondurilor si bunurilor companiei, conflictul de interese si concurenta neloiala,
declaraţiile false sau alte nereguli în actele companiei, frauda sau alte acte ilegale.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Dupa stiinta mea, Sunt putini cei care Destul de multi Cei care sunt im- Angajati actioneaza
au loc astfel de nu comit ilegalitati angajati folosesc plicati in nereguli, pentru a preveni orice
comportamente in sau frauda in interes propriu fraude sau acte neregula cu efecte sem-
firma bunurile companiei ilegale sunt o nificative
exceptie
6. Corectitudinea si disciplina sefului: “Practica ceea ce predica” – conduce prin

exemplul propriu. Deschis si onest, dar totdata plin de tact si diplomat, cand este nevoie. Nu
exagereaza si nu face promisiuni pe care nu si le tine. Comportamentul sau este acelasi cu cel
pe care il solicita de la angajati.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Sefii nu respecta Conducerea so- In unele cazuri sefii Seful respecta in Conducatorii sunt
regulile si nu le licita angajatilor sunt corecti dar se general regulile si corecti si disciplinati si
solicita nici angaja- sa respecte reguli intampla sa incalce le cere si angajati- urmaresc ca si angajatii
tilor sa o faca pe care ea nu le regulile sau sa ac- lor sa o faca lor sa fie la fel
respecta cepte incalcarea lor

7. Aplicarea promta a deciziilor: se refera la faptul ca, odata luata o hotarare, ea poate
fi aplicata imediat sau poate fi tergiversata.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Niciodata o decizie De cele mai multe Deciziile urgente De obicei hotara- Deciziile sunt intot-
luata nu se aplica ori hotararile luate sunt aplicate rapid, rile sunt aplicate deauna puse in practica
imediat se aplica dupa mai cele mai putin ur- prompt imediat
mult timp gente se amana
8. Urmarirea deciziilor: dupa ce a comunicat o hotarare sau sarcina, seful se poate

interesa si urmari daca si cum a fost indeplinita sau poate astepta ca ea se rezolve cu siguranta.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Odata comunicata Sefii comunica Modul de aplicare al De obicei se verfica Sefii stabilesc terme-
o decizie, nu se deciziile si se in- deciziilor luate este modul de aplicare ne clare de aplicare a
mai intereseaza tereseaza ce s-a controlat doar pentru a tuturor deciziilor deciziilor si urmaresc
nimeni cum a fost intamplat cand si deciziile importante luate indeaproape indeplinirea
ea aplicata daca isi mai aduc lor
aminte
9. Cum este vazuta disciplina in cadrul departamentului: se refera la modul in care

sunt « tratati » de catre colegi angajatii care nu respecta regulile companiei.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Cei care sunt disci- Indisciplina nu este Indisciplina este se- De obicei indis- Atunci cand apar cazuri
plinati sunt consid- sanctionata, chiar sizata doar in cazuri ciplina nu este de indisciplina, anga-
erati « fraieri » de daca este neplacut grave care ii afect- tolerata de catre jatul este atentionat
catre colegi pentru cei corecti eaza pe toti membri ceilalti imediat de catre colegi
echipei iar in situatii deosebite
este informat seful

10. Protejarea informatiilor si datelor cu caracter personal ale utilizatorilor
si clientilor directi : se refera la datele de identificare ale persoanelor fizice si juridice care
acceseaza/se inregistreaza pe site-urile companiei, la datele pe care le furnizeaza de-a lungul
timpului in sistem, stergerea ca metoda de protectie a informatiei cu caracter trivial in vederea
protejarii comunitatilor de utilizatori.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □
Internetul este Informatiile si Uneori se ridica Exista masuri de Sistemele de protectie
liber, circulatia datele cu caracter problema protejarii protectie a date- a datelor cu caracter
datelor este nor- personal ale utili- datelor cu caracter lor cu caracter personal functioneaza si
mala. Orice este zatorilor nu sunt personal, dar nu personal dar unii nu am auzit de astfel de
posibil! protejate, neexi- este o preocupare stiu sa ocoleasca cazuri.
stand nici persoane constanta. sistemul
si nici instrumente
care sa protejeze
sistemele

Anexa 5 - Studiu de caz
Comportamentul incorect din punct de vedere etic al celor mai performanţi

angajaţi
Din seria Etica şi fraudă în afaceri: studii de caz şi comentarii. Numele companiilor şi
persoanelor din acest material sunt fictive.
Studiu de caz – Indiscreţiile unui angajat performant
Abstract
Directorul general al unei bănci îşi datorează succesul unui angajat performant, Mark,
care participă cu un procentaj ridicat la profitul băncii. Acesta are anumite legături care depăşesc
latura profesională cu mai multe angajate şi în acest scop foloseşte fondurile băncii. Ce ar trebui
să facă directorul general, pus în situaţia de a acoperi fraudele angajatului său, existând astfel
posibilitatea de a-şi pierde postul ?
Situaţie
Încă o noapte lungă şi cu insomnii pentru Robbie, aşa cum nu şi-ar fi închipuit cu doi
ani în urmă când a devenit directorul general al băncii. Soţia lui, Beth, a simţit că ceva îl
nelinişteşte. « Ce este dragule ? »
« Mă gândeam ce frumoasă era viaţa acum doi ani », răspunse Robbie. « Eram director
general într-o bancă micuţă, cu şapte birouri şi aproximativ 50 de salariaţi. Activele nu depăşeau
500 de milioane de dolari. Sistemele operaţionale, care erau o adevărata provocare, precum
managementul activelor/pasivelor şi serviciile IT, erau externalizate unei alte bănci. Adevărul
este că nu trebuia să muncesc foarte mult şi nu aveam decizii foarte dificile de luat. Aveam tot
timpul pentru a-mi face lobby pentru postul de succesor al directorului general al băncii căreia
îi externalizasem sistemele operaţionale ale vechii şi micuţei mele bănci. Ştii ce vreau să spun,
Beth. Şi tu ai lucrat în bancă. »
Acum Robbie este directorul general al unei bănci cu operaţiuni în peste 12 state, 1 000
de locaţii şi peste 4 500 de angajaţi. Numai 300 din aceşti angajaţi lucrează în sediul central.
Activele depăşesc 10 miliarde de dolari şi sunt într-o creştere rapida. Robbie este responsabil
de un mediu complex despre care nu ştie prea multe lucruri. În ajutorul său vin cei doi vice-
preşedinţi, şi în mod special Mark, care pe de-o parte îl salvează de la luarea unor decizii
greşite, iar pe de altă parte îi creează nopţi nedormite.
Un angajat cheie dificil
Mark s-a numărat printre finaliştii care urmau să îl înlocuiască pe Directorul general
care ieşea la pensie, creându-şi o cariera în domeniul financiar al băncii. Nimeni nu avea dubii
în privinţa lui Mark în ceea ce priveşte capacitatea sa intelectuala şi viziunea asupra viitorului
băncii. De asemenea, Mark avea o voinţă puternică şi era determinat să îşi implementeze
viziunea cu orice preţ. El a fost managerul principal al băncii înaintea sosirii lui Robbie, şi a

continuat să îşi menţină acestă poziţie şi după ce Robbie a fost angajat.
« De ce crezi că Mark nu a fost ales pe postul de director general ? » a întrebat Beth.
Robbie credea că cea mai mare problema a lui Mark era absenţa totală a tactului combinată cu
un temperament iute. Mark era adeptul jignirii persoanelor atunci când ceva îl irita. Mai rău,
Mark nu făcea diferenţe între simplii angajaţi, manageri, clienţi sau chiar membrii ai comitetului
director.
În plus, era Liz, Sarah, Leslie, şi posibil să mai existe şi alte angajate, cu care Mark a
avut relaţii sexuale fără ca măcar să încerce să fie discret. Aceste aventuri aveau loc în timpul
programului, în incinta băncii sau pe perioada deplasărilor în teritoriu în interes de serviciu.
Costul acestor deplasări depăşea şase cifre, ceea ce avea repercusiuni asupra statutului de
cheltuieli legitime în cadrul declaraţiilor de venituri şi cheltuieli ale băncii.
Mai rău, aceste trei angajate erau mult sub nivelul de performanţă cerut de post încât era
clar ca prezenţa lor se datora unor favoruri de tip sexual. Acest fapt a crescut costurile băncii cu
mai mult de 250 000 de dolari pe an.
Liz terminase liceul şi se angajase pe post de secretara la o firma mică de avocatura

înainte de a intra în bancă. Era căsătorită cu un instalator, trăia într-un orăşel în apropierea
sediului central şi până în acel moment nu călătorise şi nu intrase în hoteluri şi restaurante cu
multe stele. Aventura ei cu Mark s-a înfiripat repede şi a continuat cel puţin pe parcursul a şase
ani.
Viaţa Lizei în banca era excelentă. Era temută de toata lumea datorită relaţiei sale cu
Mark şi în mod frecvent era nepoliticoasă cu ceilalţi angajaţi sau cu manageri de pe diferite
niveluri. Liz a avut doua întâlniri cu Robbie de când acesta devenise preşedinte, şi ambele
au fost neplăcute. Ea mergea la conferinţe prin ţară alături de Mark, chiar dacă acestea erau
adresate în mod special directorilor financiari şi nu secretarelor. Şi, oricum, Liz petrecea timpul
programului mai mult la cumpărături. De asemenea, chiar şi în urma multor proteste, a fost
inclusă în programul de recompensare al top-managementului fiind singurul angajat fără funcţie
de management de pe lista. În timpul instruirilor oferite de câtre banca, Liz era deseori văzută la
piscina de către angajaţii care se îndreptau spre sălile de curs.
Liz urcă foarte repede pe scara ierarhica fără să se ţină cont de părerea foştilor angajaţi,
care se plângeau de modul în care au fost trataţi. Nu numai ca era foarte neplăcut să muncească
alături de ea, dar dădea dovadă şi de lipsa celor mai elementare cunoştinţe în activitatea pe care
o întreprindea. Ea îi raporta direct lui Mark care aproba toate cheltuielile de călătorie pe post de
cheltuieli legitime ale băncii.
Robbie a dat din cap şi i-a spus lui Beth, « Liz este o adevărată problemă a managementului
şi un exemplu evident de folosire frauduloasa a fondurilor băncii. Chiar nu ştiu ce să fac cu ea. »
« Dar Sarah ? » a întrebat Beth. Sarah lucra pe postul de manager financiar. L-a întâlnit
pe Mark în timpul conferinţelor din afara oraşului la care Liz nu a fost prezentă.
“Beth, hai să îţi spun care este situaţia lui Mark şi Sarah. La o conferinţă, în timpul unei
pauze scurte, Sarah şi Mark s-au aşezat în spatele sălii şi au tot vorbit despre cât de beţi au fost
în noaptea precedentă. Conversaţia a fost foarte uşor receptată de toţi cei care se aflau în sală.

La o altă conferinţă, Mark i-a spus organizatorului că trebuia să se întoarcă de urgenţă la sediul
central al băncii. În minutul următor, Sarah a spus aceleiaşi persoane că are o urgenţă la birou
şi că în acea după-amiază va rămâne în camera sa de hotel pentru a lucra. Când participanţii au
luat o pauza în cadrul conferinţei şi au ieşit la plimbare, valetul de la hotel tocmai îi aducea lui
Mark maşina în fata scărilor. Acesta a râs şi a spus că l-a aşteptat pe valet cu maşina de la garaj
mai mult de două ore. Numai că angajaţii care au auzit această explicaţie nu erau atât de proşti
pe cât îi credea Mark. Iţi poţi imagina asemenea lucruri într-o banca cu tradiţie, Beth ? »
Şi mai era şi Leslie. Era cea mai veche angajată a băncii. A avut relaţii sexuale atât
cu Mark, cât şi cu William, celălalt vicepreşedinte al băncii, şi astfel se bucura de « dublă
protecţie ». Ii raporta lui William şi era manager de relaţii publice. Robbie a primit multe
plângeri în ceea ce priveşte munca lui Leslie, chiar şi din partea clienţilor. Ea avea obiceiul să nu
îşi completeze auto-evaluările la timp dar să îşi mărească salariul la fiecare revizuire. Creşterile
salariale erau supraestimate iar contribuţiile subalternilor la programul 401(k) erau subestimate.
Această lipsă de control a fost sesizată comitetului de auditori de două ori, însa de fiecare dată
Robbie a confirmat că problema a fost corectată. Ştia că problema va continua să existe, însă
dacă o ţinea răspunzătoare pe Leslie, ştia că va avea probleme cu Mark şi William. Totuşi, unul
dintre subalternii lui Leslie a înaintat o scrisoare de reclamaţie împotriva acesteia către unul
dintre directorii băncii, fapt ce putea să demonstreze existenţa problemelor în departament.
« Nu ştiu cât timp o să mai pot să o acopăr, Beth.’
« Mi se pare o adevărata nebunie, Robbie. »
Dilema
Robbie a început să se gândească la auditorul general care lucra în cadrul băncii de

peste 10 ani. Acesta nu a primit decât laude din partea fostului director şi a auditorilor externi
şi interni. Credibilitatea sa în fata comitetului de auditori şi a comitetului director era neştirbită.
Auditorul, Fred, a vorbit cu Robbie de două ori despre folosirea bugetului băncii pentru
escapadele sexuale ale lui Mark. Fred a amintit de reglementările din sistemul bancar cât şi de
politicile băncii şi percepţia angajaţilor în ceea ce priveşte folosirea banilor băncii pentru plata
serviciilor de natură sexuală. De asemenea a comentat pe larg promovările lui Liz, Sarah şi
Leslie în pofida bine-cunoscutei lipse de cunoştinţe şi profesionalism. Angajaţii şi managerii
din banca erau convinşi că singurul motiv pentru care cele trei angajate nu au fost concediate s-a
datorat favorurilor sexuale şi companiei din timpul deplasărilor de afaceri. Fred a concluzionat
spunând, « Nu este nimic gri în aceasta situaţie, Robbie. Să foloseşti fondurile băncii în acest
scop nu se numeşte decât fraudă. »
Directorul de resurse umane avea de asemenea trecere în fata consiliului director. Sam
a stat de vorba cu Robbie de mai multe ori cu privire la plângerile angajaţilor faţă de relaţiile
sexuale şi tratamentul mai mult decât favorabil care este acordat lui Liz, Sarah şi Leslie. Era clar
pentru toate angajatele băncii că performanţa nu era un criteriu de promovare, ci sexul – asta
dacă erai destul de tânăra şi atrăgătoare. « Sunt preocupat de posibilele implicaţii legale, » i-a
spus Sam lui Robbie, « dar şi de exemplul dat angajaţilor noştri, iar despre folosirea fondurilor
băncii, chiar nu mai e nimic de spus. »
« Cum ai de gând sa soluţionezi această situaţie, Robbie ? » a întrebat Beth, când acesta

terminase de explicat.
« Nu sunt sigur încă. Ascultă te rog la ce m-am gândit. »
Robbie nu a mai putut să doarmă în ultimele nopţi deoarece ştia ca Fred şi Sam analizau
situaţia. Dar Robbie mai ştia că Mark va căuta un alt loc de munca dacă va fi întrebat de relaţiile
sale cu angajatele băncii, ceea ce însemna pentru Robbie, că fără Mark, zilele sale ca director
general vor fi numărate. Numai Mark era capabil să conducă banca în aşa fel încât să atingă
venituri record. Tot Mark a avut puterea de a convinge consiliul director să crească salariile şi
pachetul de recompense pentru directorul general şi cei doi vicepreşedinţi.
Mark şi William erau prieteni foarte buni iar Robbie a vorbit cu William despre ceea ce
se întâmpla. William i-a confirmat temerea, aceea că Mark va pleca din bancă dacă va fi acuzat
de relaţii neprofesionale cu cele trei angajate, iar rezultatele financiare ale băncii nu se vor mai
ridica niciodată la cele prezente. « Robbie, Mark este mult prea mândru pentru ca reputaţia lui
sa fie pătata. Va pleca cu siguranţă dacă se va întâmpla acest lucru, » a spus William.
Robbie i-a spus lui William că a decis să treacă cu vederea « comportamentul » lui Mark
şi că speră ca acesta să fie uitat în scurt timp.
Câteva luni mai târziu, noua prietena a lui William, tot o angajată a băncii, a primit
un scor foarte mic în cadrul procesului de evaluare al performanţei. Susie era în pericol de a
fi concediată dacă performanţa sa nu ar fi crescut în perioada imediat următoare. William şi-a
transferat repede secretara într-o alta unitate şi a înlocuit-o cu Susie. Noul ei birou era la o
distanţă de câţiva paşi de cel al lui Robbie, şi acesta a observat ca Susie lucrează doar 20 de ore
pe săptămâna faţă de programul complet. Deşi banca nu permitea accesul copiilor angajaţilor
în clădire, cei trei copii ai lui Susie erau mereu în biroul acesteia atunci când ea era la servici.
Susie folosea câţiva angajaţi ai băncii să îi ajute pe copii cu lecţiile de la şcoală în timp ce ea
plănuia excursii sau alte activităţi şcolare.
Susie şi William plecau în cele două ore de pauza şi călătoreau frecvent împreună. În
cadrul companiei, mâncau fiecare din farfuria celuilalt chiar în fata angajaţilor. Susie a început
să deţină autoritate, delegata de la William, şi să fie temută de către colegi.
William şi Susie munceau până târziu. La o ora după închiderea băncii, ei plecau
împreuna cu maşina lui William. Câteva ore mai târziu, maşina se reîntorcea la banca, Susie
cobora, şi intra în maşina ei pentru a conduce spre casa. Paza băncii din schimbul de seara se
amuza mereu la aceasta scenă privită prin camerele de luat vederi, care s-a răspândit apoi în
toata compania.
Deşi Robbie a părut să condamne comportamentul lui Mark, William nu a avut nici o
problemă în a-şi acorda permisiunea de a deveni total indiscret cu Susie. Şi astfel au început să
apără noi tulburări la orizont.
Fred, auditorul, şi Sam, directorul de resurse umane, au fost de acord sa îi lase o perioadă
de timp lui Robbie pentru a pune capăt folosirii fondurilor băncii în relaţiile personale. Robbie
a vorbit cu fiecare dintre ei de două ori despre importanta lui Mark ca angajat al băncii, şi i-a
rugat sa îi acorde timpul necesar pentru a îndrepta lucrurile. I-a promis lui Sam şi lui Fred că vor
vedea în perioada ce va urma o îmbunătăţire a situaţiei fără ca nici o persoana să fie discreditata.

Pentru aceasta a redirecţionat raportările lui Liz către directorul financiar, dar aceasta a fost
singura schimbare pe care a făcut-o în câteva luni.
Fred şi Sam au vorbit cu el din nou, dar Robbie era de neclintit în decizia lui. « Nu voi
lua nici o alta măsură coercitiva pentru că mă tem de plecarea lui Mark. Riscul de a pierde
cel mai performant angajat este mult prea mare, mai ales când se bazează doar pe indiscreţii
personale. » Atât Fred cât şi Sam au fost rugaţi să acopere situaţia lui Mark şi a lui William
pentru binele băncii şi să ignore violarea politicilor şi reglementarilor băncii. Robbie a încheiat
întrevederea spunând că astfel este singur că situaţia va avea un curs favorabil şi că le apreciază
sprijinul.
Când Beth a auzit toata povestea s-a îngrijorat. “Robbie, avem probleme, nu-i aşa?”

Anexa 6 Evaluare
Aplicaţie
Evaluarea următoare vă ajută să vă identificaţi nevoile şi măsura în care cariera actuală
le poate sau nu îndeplini. Păstraţi în minte faptul că nu cariera, indiferent cât de minunată este,
poate satisface orice nevoie.Prin definirea mai clară a nevoilor, putem să ne adaptam la un nou
loc de muncă sau într-o activitate antreprenorială.
Foarte Important Oarecum Neimportant

important important
In momentul de faţă am nevoie de un job:
1 Imi permite să îmi plătesc facturile 4 3 2 1
2 Este uşor de făcut din punct de vedere fizic 4 3 2 1

3 Il pot face fără o presiune prea mare 4 3 2 1
4 Imi permite să imi plătesc chiria sau să îmi 4 3 2 1
cumpăr o casă
5 Care să îmi permită să am timp liber pe 4 3 2 1
care să mi+l dedic hobby+urilor mele
6 Care să îmi permită să îmi petrec destul 4 3 2 1
timp cu familia mea
7 Care îmi permite să am pauze în timpul 4 3 2 1
zilei
8 Care să îmi asigure cele necesare pentru 4 3 2 1
famila mea
TOTAL:_____________________________________

1 Care îmi permite să câştig bani 4 3 2 1
2 Care îmi oferă beneficii cum ar fi asigu- 4 3 2 1
rarea de sănătate
3 Unde să nu îmi fie teamă că mi-aş putea 4 3 2 1
pierde jobul dacă aş face o greşeală
4 Unde să nu fiu rănit 4 3 2 1
5 Unde să ştiu ce se aşteaptă de la mine 4 3 2 1
6 Unde voi fi de folos şi pe viitor 4 3 2 1
7 Care are un program regulat 4 3 2 1
8 Care oferă beneficii în caz de retragere 4 3 2 1
TOTAL:_____________________________________

1 Care să îmi permită să fiu un membru al 4 3 2 1
echipei
2 Unde să îmi placă colegii de lucru 4 3 2 1
3 Unde sunt susţinut şi ghidat de alţii atunci 4 3 2 1
când este cazul
4 Unde pot să îmi aduc contribuţia 4 3 2 1

5 Unde să am contact cu multe persoane 4 3 2 1
6 Unde să pot îndruma pe cineva 4 3 2 1
7 Unde să îi pot ajuta îi susţine pe ceilalţi 4 3 2 1
8 Unde sunt acceptat de ceilalţi colegi 4 3 2 1
TOTAL:_____________________________________

1 Unde să fiu plătit conform performanţei 4 3 2 1
mele
2 Unde talentele mele sunt apreciate 4 3 2 1
3 Unde mă pot simţi mândru de rezultatele 4 3 2 1
mele
4 Unde îmi pot controla propriul viitor pro- 4 3 2 1
fesional
5 Pe care colegii, familia şi prietenii mei îl 4 3 2 1
respectă
6 Unde pot promova conform performanţei 4 3 2 1
mele profesionale
7 Unde sunt recunoscut pentru rezultatele 4 3 2 1
mele
8 Unde simt că îmi aduc o contribuţie 4 3 2 1
semnificativă
TOTAL:_____________________________________

1 Care să îmi permită să ma dezvolt personal 4 3 2 1
2 Care să îmi permită să contribui la 4 3 2 1
susţinerea unei cauze sociale sau profesion-
ale
3 Care să îmi permită să îmi utilizez 4 3 2 1
competenţele dobândite
4 Care să aibă un rol important pentru mine 4 3 2 1
5 Care să mă ajute să îmi ating obiectivele de 4 3 2 1
carieră
6 Care să îmi provoace potenţialul maxim 4 3 2 1
7 Care necesită un grad mare de creativitate 4 3 2 1
8 În care să învăţ mereu lucruri noi 4 3 2 1
TOTAL: ______________________
Adaugaţi scorurile pe care le-aţi încercuit pentru fiecare secţiune. Puneţi fiecare total pe
linia corespunzătoare de la sfârşitul fiecarei secţiuni. Fiecare secţiune, va avea un total cuprinse
între 8 la 32. Apoi, transferaţi totalurile în spaţiile de mai jos:
Nevoi fiziologice: __________

Nevoi de siguranţă şi de securitate: __________
Apartenenţa şi dragoste: __________
Stimă de sine: __________
Auto-actualizare _____________
Un scor 8-15 pe orice scară este scăzut şi indică faptul că munca pe care o doriti nu
trebuie neapărat să îndeplinească acest set special de nevoi. De exemplu, dacă aţi marcat scăzut
pe apartenenţă şi iubire, probabil, acest lucru înseamnă că nu aveţi nevoie a dezvolta legaturi
puternice cu colegii de serviciu (cel mai probabil pentru ca sunt împlinite în altă parte, prin
intermediul relaţiilor cu familia sau prietenii, de exemplu).

Prin contrast, un scor de 25 la 32, cu privire la orice scară, este ridicat şi indică faptul
că munca ar trebui cu siguranţă să îndeplinească acest set special de nevoile, în scopul de a fi
satisfacatoare. De exemplu, dacă aţi marcat pe scara mare respectul, acest lucru înseamnă că nu
ve-ţi fi fericit la locul de muncă dacă nu vă simţiţi încrezător în munca pe care o faceţi pentru a
câştiga respectul colegilor dumneavoastră.

Anexa 7. Evaluare
Evaluarea de mai jos vă poate ajuta în măsura în care ştiţi că trebuie să faceţi ceva
dar nu ştiţi cu exactitate ce. Această evaluare vă poate ajuta să determinaţi, pe baza propriei
personalităţi, în ce direcţie ar putea fi cel mai bine să urmaţi o carieră.
Citiţi fiecare afirmaţie şi să decideţi cât de adevărată este declaraţia. Acest lucru nu este
un test, deoarece nu există există răspunsuri corecte sau greşite. Nu petreceţi prea mult timp pe
fiecare element. Asiguraţi-vă că răspundeţi sincer la fiecare declaraţie.
Nr. Afirmaţie Foarte Oarecum Neadevarat

adevarat adevarat
1 Aş dori să fac aceeaşi profesie întreaga mea carieră 3 2 1
2 Sunt interesat de un job part-time 3 2 1
3 Sunt mereu atent la oportunităţile de afaceri 3 2 1
4 Mă plictisesc şi îmi pierd interesul foarte uşor 3 2 1
5 Nu îmi place schimbarea 3 2 1
6 Mi-ar conveni să fiu plătit mai puţin dacă aş putea lucra mai 3 2 1
puţine ore
7 Deseori am două sau mai multe surse de venit 3 2 1
8 Mă adaptez uşor la situaţii noi 3 2 1
9 M-aş descrie ca o persoană foarte practică 3 2 1
10 Îmi gasesc satisfacţie şi din muncă şi din timpul liber 3 2 1
11 Îmi asum riscuri 3 2 1
12 Nu mă deranjează să îmi schimb joburile 3 2 1
13 Mă ataşez cu usurinţă de serviciul sau produsul pentru care lucrez 3 2 1
14 Am hobby-uri diferite 3 2 1
15 Încerc întotdeauna să îmi satisfac angajatorul 3 2 1
16 Îmi place să capăt experienţă la diferite locuri de muncă 3 2 1
17 Mi-ar placea să stau la acelaşi angajator toată cariera mea 3 2 1
18 Muncesc pentru a-mi putea satisface hobby-urile 3 2 1
19 Sunt orientat către rezultat 3 2 1
20 Sunt în permanenţă conectat penru a vedea noile oportunităţi 3 2 1
privind locurile de muncă
21 Muncă mea este principala sursă de satisfacţie 3 2 1
22 Caut să fiu în permanenţă recunoscut şi apreciat 3 2 1
23 Întotdeauna mi-am dorit să am propria companie 3 2 1
24 Atunci când un loc de muncă îşi pierde provocarea, îmi caut altul 3 2 1
25 Prefer un mediu de lucru organizat şi structurat 3 2 1
26 Munca nu este o problemă atâta timp cât nu interferează cu viaţa 3 2 1
mea personală
27 Am abilitaţi ce îmi permit să mă transfer de la un job la altul 3 2 1
28 Cred că auto-promovarea este esenţială pentru dezvoltarea cari- 3 2 1
erei
29 Simt că am o conexiune cu munca mea 3 2 1
30 Păstrez un echilibru între job şi viaţa mea personală 3 2 1
31 Ceilalţi mă consideră un vizionar 3 2 1
32 Schimbarea joburilor este o modalitate de a dobândi noi 3 2 1
competeţe
33 Voi rămâne fidel angajatorului şi în vremuri bune şi în vremuri 3 2 1
rele
34 Sunt omul cu ideea 3 2 1
35 Sunt extrem de competitiv 3 2 1

36 Am nevoie de noi provocări profesionale 3 2 1
37 Întotdeauna sunt îngrijorat că îmi voi pierde locul de muncă 3 2 1
38 Am o mulţime de interese pentru timpul meu 3 2 1
39 Aş dori să construiesc o afacere pornind de la zero 3 2 1
40 Nu îmi pot imagina să stau într-o companie cu anii 3 2 1
Scara de tranziţie în carieră este concepută pentru a măsura modul în care se face
tranziţia, altfel cunoscut sub numele de stilul tău de tranziţie în cariera. Folosiţi spaţiile de
mai jos pentru a înregistra numărul pe care l-aţi încercuit pentru fiecare element în evaluare.
Calculaţi totalurile pentru fiecare coloană (la scară) şi apoi puneţi totalul de sub fiecare coloană.
Scala I Scala II Scala III Scala IV

1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16
17 18 19 20
21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31 32
33 34 35 36
37 38 39 40
Total tradiţionalist Total catalyst Total oportunist Total JobJumper
________________ _________________ _______________ _______________
Fiecare secţiune corespunde unei posibile abordări a dezvoltării carierei şi un mod de

tranziţie curent. Un scor redus la orice scară (10-16) sugerează că acest lucru nu este, probabil,
cea mai bună direcţie pentru tine. Pe de altă parte, un scor mare pe o scară de (24-30), sugerează
că aceasta este o abordare pe care ar trebui săo iei serios în considerare, deoarece se potriveşte
cel mai bine cu personalitatea ta şi cu filozofia ta cu privire la carieră.

Modul 1 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul 1 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODULUL 1

Andreia Mădălina Şerban

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

Modulul Cultura Antreprenorială deschide lista competenţelor antreprenoriale, fiind

3 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 4

CAPITOLUL 1 Schimbarea ca oportunitate ........................................................................7

CAPITOLUL 2 Antreprenorul ............................................................................................13

CAPITOLUL 3 Etică antreprenorială ................................................................................23

5 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

7 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

1.2. Piramida lui Maslow

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 8

9 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

Analizaţi-vă situaţia şi stabiliţi pe ce treaptă de nevoi vă aflaţi conform piramidei lui

1.3. Cariera - Definiţie şi teorii

Termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi autori, înţelesuri multiple:

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 10

11 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 12

2.1. Delimitări conceptuale

Concepţia de „antreprenor” a evoluat de-a lungul timpului, la fel ca activităţile

13 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 14

15 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială

Afirmaţie Adevarat Fals

De multe ori exagerez 1 2

Persist în faţa provocărilor 2 1

Pot fi asertiv atunci când este necesar 2 1

Am nevoie de oameni în jurul meu atunci când lucrez 1 2

Nu mă consider o persoană ce poate fi condusă 1 2

Sunt bine organizat 2 1

Am cunoştinţe vaste despre vânzări şi marketing 2 1

Pot face mai multe sarcini deodată 2 1

Nu sunt un bun scriitor 1 2

Devin frustrat cu uşurinţă 1 2

Îmi asum riscuri 2 1

De multe ori nu am încredere în propriile mele instincte 1 2

Îmi place să lucrez independent 2 1

Nu sunt o persoană optimistă 1 2

Nu vreau să am presiunea timpului 2 1

Modulul 1 - Cultura Antreprenorială 16

Nu îmi place să am un program fix de lucru 1 2

Îmi place schimbarea 2 1

Am dificultăţi în luarea deciziilor 1 2

Cred că oportunităţile pentru afaceri sunt peste tot 2 1

Sunt orientat către rezultat 2 1

Am încredere în abilităţile mele 2 1

Am probleme cu generarea de noi idei 1 2

Nu îmi place să lucrez cu detalii 1 2

Nu ma simt confortabil dacă nu am siguranţa unui salariu regulat 1 2

Sunt atent la detalii 2 1

Am multe idei de afaceri pe care le-aş putea începe 2 1

Am probleme cu prezenţa la întâlniri 1 2

Sunt uşor de distras 1 2

Nu mă deranjează să lucrez ore îndelungate 2 1

Ştiu ce presupune un business plan 2 1

Sunt o persoană carismatică 2 1

Nu îmi este frică să fac sacrificii 2 1

Îmi place să îmi stabilesc obiective clare pentru mine 2 1

Sunt îngrijorat să nu intru în datorii 1 2

Prefer să mi se spună ce să fac 1 2

17 Modulul 1 - Cultura Antreprenorială