ASISTENT ÎN RELAŢII PUBLICE ŞI

COMUNICARE

Modulul I – COMUNICAREA

Atmosfera sau conditiile in care se realizeaza schimbul de informatii, idei si sentimente

intr-un colectiv determina masura in care acesta ajunge sa reprezinte o forta negativa sau

pozitiva intr-o organizatie.

Un climat deschis, cooperant favorizeaza crearea unor relatii de colaborare, care permit

un proces efectiv de strangere si schimb de informatii, crescand eficienta activitatii.

Efectul contrar poate fi obtinut printr-un mediu inchis si defensiv, intr-un colectiv in care

angajatii se simt suprasolicitati si in care comunicarea deschisa, participativa este, de

regula, inlaturata de presiunile exercitate in scopul indeplinirii obiectivelor.

2. DEFINITIA COMUNICARII

Comunicarea este un proces activ care implica exprimarea ideilor si intelegerea lor de

catre cei carora le este transmis mesajul.

De asemenea, comunicarea mai poate fi definita ca actul de transmitere a informatiei intre

indivizi.
3. SCOPUL COMUNICARII

Necesitatea unor abilitati de comunicare exista in permanenta.

Comunicarea este necesara pentru satisfacerea necesitatilor primare ale individului,

exprimarea sentimentelor, dezvoltare, crearea unei colectivitati, cresterea eficientei

activitatii.

In plus, comunicand cu ceilalti, identificam responsabilitatile, cautam informatii

suplimentare pentru a rezolva sarcinile primite, clarificam problemele identificate,

raportam indeplinirea sarcinilor etc.

Nevoia de a comunica eficient intr-o organizatie este imperativa pentru toti cei implicati

in functionarea sigura a acesteia. Aparitia unei intreruperi in comunicare sau a unei

comunicari defectuoase poate fi serioasa si costisitoare. Urmarile comunicarii deficitare

sunt importante, putand merge de la neindeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri,

falimente si pana la pagube materiale.

Comunicarea deficitara este un factor cauzal sau contributor in 15% din evenimentele

cauzate de erori umane.

MESAJ VERBAL MESAJ NON-VERBAL

7%
CUM SPUI
CE ARĂŢI
50%
43 %
Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini. Studiile
de specialitate arătă că numai 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al
mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza
de vorbire) şi expresiei faciale şi 55% limbajului trupului.
Voce - Faţă Limbajul trupului Conţinut verbal
38% 55% 7%
CREAZĂ CREAZĂ
MEDIUL MESAJUL
93% 7%
credibilitate ascultă
congruenţă argumente
arată
onestitate arată
respect
integritate interes

ETHOS PATHOS LOGOS

(Caracter) (Emoţie) (Logică)

COMUNICARE EFICACE
Schema comunicării eficace (Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentată la Conferinţa
“International Faculty Development”, Cracovia, 1997)

4. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea este un proces prin care se schimba informatii intre indivizi printr-un sistem

comun de simboluri, semne sau atitudini. Informatiile nu pot fi transmise in lipsa

comunicarii.

Procesul de comunicare implica intotdeauna mai multe elemente:

- un emitator;

- un receptor;

- mesajul;

- canalul de transmitere a mesajului;

 - feedback-ul.

Emitatorul - este cel care transmite informatia dupa ce o codifica in mesaj. El are

initiativa comunicarii. Emitatorul poate influenta eficienta comunicarii prin doi factori:

atitudinea sa, care trebuie sa fie pozitiva si selectionarea adecvata a simbolurilor/

limbajului, in functie de auditoriu si de mediul in care se face comunicarea.

Receptorul - este persoana care primeste mesajul si atribuie un sens. El este cel care intra

in actiune, ca urmare a intelegerii mesajului. Comunicarea este eficienta numai daca

reactia receptorului este cea asteptata de emitator.

Mesajul - este ideea codificata in limbaj. Pentru a construi un mesaj avem nevoie de

informatia in sine si de un sistem de coduri (un limbaj). Mesajul poate fi transmis prin

intermediul limbajului verbal, nonverbal sau paraverbal.

Limbajul verbal reprezinta limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.

Limbajul non-verbal este limbajul care foloseste alta modalitate de exprimare decat

cuvantul (gesturi, mimica etc.).

Limbajul paraverbal reprezinta, de fapt, ceea ce oamenii comunica prin voce (volum,

intonatie, ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal

(ras, dresul vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.).

Canalul de transmitere a mesajului - reprezinta "calea" urmata de mesaj (verbal, in scris,

electronic etc.).
Feedback-ul - este un mesaj specific prin care emitatorul primeste de la receptor un

anumit raspuns cu privire la mesajul comunicat. Prin feedback, pe baza unor intrebari sau

repetari, se verifica si se clarifica intelegerea reciproca a mesajului primit, dupa

codificarea si decodificarea acestuia. Pentru a fi eficient, feedback-ul trebuie sa fie

imediat (cat mai apropiat de momentul realizarii performantei), concret si precis,

concentrat pe performanta, pozitiv (un feedback pozitiv produce efecte superioare celui

negativ).

4.1 ATRIBUTELE UNEI BUNE COMUNICARI

O comunicare eficienta trebuie sa aiba, in principal, urmatoarele calitati:

- completitudine - informatia transmisa trebuie sa fie completa, nu trebuie sa existe

franturi de informatie;

- coerenta (claritate) - expunere sistematizata, usor de inteles; absenta claritatii

afecteaza calitatea comunicarii, conducand la obscuritate, echivoc, non-sens etc.

- concizie - trebuie sa urmareasca exprimarea concentrata pe subiectul comunicat,

fara divagatii suplimentare si neavenite, fara detalii nepotrivite etc.

- oportunitate - trebuie sa fie bine incadrata in timp, transmisa la momentul potrivit.

- corectitudine - o calitate care pretinde respectarea regulilor gramaticale in ceea ce

priveste sintaxa, topica.

- puritate - folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii literare.

5. COMUNICAREA VERBALA

Comunicarea verbala este principala forma de comunicare. Circa 75% din schimbul de

informatii se realizeaza verbal.

Comunicarea verbala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa:

- vorbitorul isi poate observa interlocutorul si poate interveni pe loc cu modificari,

atat la nivelul limbajului paraverbal cat si verbal, pentru a eficientiza

comunicarea;

- rapiditate si feedback imediat;

- posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica problema.

Formele obisnuite de comunicare verbala sunt:

- comunicarea fata in fata

- comunicarea telefonica

- sedinta

- prezentarea (expunerea).

Comunicarea fata in fata - intr-o organizate, este forma potrivita pentru: delegarea

sarcinilor, pregatire, informare, dezvoltarea si mentinerea relatiilor umane. Are avantajul

de a fi imediata; permite atat transmiterea informatiei cat si a sentimentelor, asigura un

feedback imediat.

Comunicarea telefonica - favorizeaza un schimb rapid de informatii, economisind timpul

necesar deplasarii. Permite transmiterea unor sentimente; se pierde componenta non-

vebala, atat in transmisie cat si in feedback.

Sedintele - sunt forme de comunicare directa in cadrul unei organizatii. Sedintele pot fi

informale, de delegare de sarcini, coordonarea resurselor etc.

Prezentarile - sunt de regula formale. Permit atat transmiterea informatiei cat si a

sentimentelor; asigura un feedback imediat; dispersie mare/ raspundere personala mai

mica.

Factorii perturbatori în comunicare:

cantitatea de informaţii
bariere semantice (jargon, etc.)
diferenţe de statut / pregătire
neînţelegerea rolurilor
filtrarea informaţiei
ascultarea selectivă
diferenţieri în cadrul de referinţă (percepţii, paradigme, educaţie)
absenţa feedback
diferenţieri în cadrul regulilor psiho-sociale

SINCRONIZAREA COMUNICĂRII

Cuvinte pozitive CUVINTE POZITIVE

Limbaj non-verbal negativ LIMBAJ NON-VERBAL POZITIV

Cuvinte negative Cuvinte negative

Limbaj non-verbal pozitiv Limbaj non-verbal negativ
ÎNCREDEREA INTERPERSONALĂ

Încrederea determină interesul ascultătorului şi face mesajul mai credibil, şi acest sens
putem spune că se îmbunătăţeşte procesul de comunicare. Un manager se poate afla în
relaţia cu unul dintre subordonaţii săi într-un ciclu constructiv sau distructiv al încrederii
interpersonale.

Persoana A Persoana A

Comunicare Încredere Comunicare Încredere

eficace ridicată ineficace redusă

Persoana B Persoana
B

a. Ciclul constructiv al încrederii b. Ciclul distructiv al încrederii

Ciclurile încrederii interpersonale

(Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, “Communicate”, Prentice Hall, 1978)

PERCEPŢIA

Procesul prin care individul selectează şi organizează informaţia care provine din mediu,
astfel încât să-i dea un sens.

Trebuie făcută deosebirea dintre percepţie şi senzaţie.

Percepţia este mult mai complexă decât senzaţia.

Exercitiu:
POVESTE

Un om de afaceri tocmai vroia să închidă lumina în magazin când un om a apărut şi a

cerut bani. Proprietarul a deschis casa de bani. Conţinutul casei de bani a fost golit şi
omul a plecat. Un membru al poliţiei a fost anunţat prompt.

Deducţiile şi presupunerile
Apar pe parcursul întregului proces de percepţie
Depăşesc informaţia brută
Se formează pe baza anumitor constante ale mediului sau situaţii pe care le considerăm
date (le luăm drept bune)
Ghidează felul în care interpretăm comportamentul celorlalţi
Economisesc timp şi energie şi grăbesc procesul cunoaşterii, al eliminării incertitudinii
Se bazează pe cunoştinţele trecute, pe memorie, pe comparaţii cu situaţii sau persoane
cunoscute
Conduc la deformări şi imprecizie

Distorsiunile de percepţie interpersonală şi erorile

STEREOTIPIA: tendinţa de a caracteriza individul în funcţie de grupul căruia îi

aparţine.

EFECTUL DE HALOU: exagerarea unei trăsături sau impresii.

APĂRAREA ÎN FAŢA PERCEPŢIEI: tendinţa de a evita sau bloca anumiţi stimuli

percepuţi ca o ameninţare în raport cu nevoile şi interesele celui care îi percepe.

PROIECTAREA: cel care percepe presupune că propriile motivaţii pot explica

comportamentul altora.
ATRIBUIREA: cei ce percep decid cauzele comportamentului unei alte persoane.

ASCULTAREA ACTIVĂ
Omul învaţă trei ani să vorbească şi o viaţă întreagă să asculte.
André Malraux

Gradul de implicare
al ascultătorului Ascultarea activă

Ascultarea socială

Ascultarea pasivă

Studiile de specialitate arată că managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de

lucru pentru a asculta.

Pentru ca procesul de ascultare să se poată derula în bune condiţii este necesară stabilirea
unei atitudini fizice şi psihice propice. Pentru aceasta propunem următoarele şapte
acţiuni:

concentrarea asupra ascultării (înlăturarea altor gânduri sau preocupări)

rezistenţa la factorii externi care vă distrag atenţia (spaţiu, timp, zgomot etc.)
crearea interesului faţă de ceea ce urmează să ascultaţi
crearea de condiţii favorabile pentru emitentul mesajului (zâmbet, gesturi şi cuvinte de
politeţe, contactul privirii, încuviinţarea din cap etc.)
conştientizarea ideilor preconcepute faţă de cel care vorbeşte (sau faţă de mesaj)
controlarea emoţiilor în legătură cu cel care vorbeşte (sau cu mesajul său)
stabilirea scopului ascultării.

Pentru asigurarea unei ascultări active şi eficace este necesar să respectaţi următoarele
zece reguli:
Urmăriţi acordul dintre limbajul nonverbal şi cel verbal al interlocutorului.
Concentraţi-vă asupra conţinutului mesajului.
Ascultaţi pentru a înţelege mesajul, nu pentru a pregăti răspunsul.
Suspendaţi evaluarea mesajului până la înţelegerea sa completă.
Grupaţi ideile pentru a depista structura mesajului astfel încât să-l puteţi reţine mai uşor.
Rezumaţi mental mesajul sub forma unei schiţe a punctelor principale.
Luaţi notiţe din când în când pentru a vă ajuta în memorarea mesajului, prevenirea
distragerilor şi demonstrarea interesului faţă de ceea ce vă spune interlocutorul.
Nu anticipaţi ceea ce vorbitorul vrea să spună şi nu terminaţi propoziţiile în locul lui.
Nu adoptaţi comportamente nonverbale care denotă nerăbdare sau plictiseală (verificarea
ceasului, căscatul, privitul în altă parte, mişcări necontrolate etc.)

EXERCIŢIU: O problemă importantă

Lucraţi în echipe de câte trei. Fiecare se va gândi la o problemă importantă de serviciu, a

cărei rezolvare nu îi este foarte clară sau care îl frământă.

Pe rând, fiecare va juca rolul de intervievat, intervievator sau observator.

Intervievatorul va pune intervievatului cât mai multe întrebări, în aşa fel încât sa poată
obţine de la acesta informaţii referitoare la problema de rezolvat şi îl va ajuta pe acesta,
folosind tehnicile ascultării active, să expună cât mai pe larg şi să găsească singur răspuns
la problema expusă.

Observatorul îşi va nota felul în care tehnicile de ascultare activă sunt utiliyate şi va da
feedback. Fiecare rundă va dura: 10 minute, exerciţiul de ascultare activă, 5 minute
feedback.

Persoanele care ascultă se pot comporta în două moduri:

Pasiv
Activ
Un ascultător pasiv:
Ascultă stilul, cuvintele şi gramatica
Îşi petrece timpul gândindu-se ce va spune
Ascultă numai faptele
Pretinde că ascultă şi îşi pierde uşor atenţia
Face şi altceva în timp ce ascultă
Trage concluzii în timp ce ascultă
Dă semne de nerăbdare
Nu verifică înţelegerea din timp în timp
Nu arată un interes real faţă de interlocutorul

Un ascultător activ:
Ascultă ce se spune
Vrea să înţeleagă complet mesajul
Ascultă mesajul real
Este foarte atent şi nu permite factorilor externi să îi distragă atenţia
Nu mai face şi altceva în acelaşi timp
Nu trage concluzii
Nu îşi arată nerăbdarea
Confirmă înţelegerea
Confirmă non-verbal că ascultă

Ascultarea activă se poate realiza prin sublinieri verbale sau non-verbale.

Sublinieri verbale:
Ascultarea ideilor
Repetarea cuvintelor sau frazelor
Ridicarea sau coborârea vocii

Sublinieri non-verbale:
Atingerea
Mişcările corpului
Expresiile feţei
Gesturile mâinilor

TEHNICI DE CHESTIONARE

Chestionarea sau adresarea de întrebări este elementul principal prin care se poate susţine
o comunicare eficientă cu clientul. De asemenea, întrebările sunt instrumentul de bază
prin care putem să înţelegem mai bine ce doreşte să spună cealaltă persoană.

Dar, a adresa întrebări nu e aşa de simplu pe cum pare…

Primul element de luat în considerare sunt cuvintele cheie care definesc informaţiile şi
întrebările ca trebuie adresate.

Aceste cuvinte sunt:

Cine?
Ce?
Unde?
Când?
Cum?
De ce?

Pe baza lor putem formula întrebări care să ne ajute să obţinem informaţia pe care o
dorim.

Dintre tipurile de întrebări care pot fi adresate, în funcţie de rezultatul dorit, patru se
disting ca importante:
ÎNTREBĂRI ÎNCHISE
Destinate confirmării înţelegerii sau obţinerii unei informaţii specifice

ÎNTREBĂRI DESCHISE
Destinate stabilirii nevoilor, faptelor sau aflării părerii celuilalt

ÎNTREBĂRI DIRECTOARE
Folosite pentru a căuta mai multe informaţii sau a dezvolta un anumit subiect

ÎNTREBĂRI CU ALTERNATIVE
Pentru implicarea vorbitorului prin uşurarea deciziei

9 întrebări pentru 9 obiective

Enunţul interlocutorului:
“Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul.”
OBIECTIV TIP EXEMPLU
ÎNTREBARE
Obţinerea unui evantai deschisă Spuneţi-mi de ce anume aţi întârziat ? De ce
de răspunsuri posibile aveţi nevoie de o amânare?
Căutarea unei închisă De cât timp aveţi nevoie?
informaţii precise
Propunerea unor alternativă Aveţi nevoie de una sau de două săptămâni
alternative pentru a-l termina?
Sugerarea unui directivă Într-o săptămână aţi putea să-l terminaţi, nu-i
răspuns aşa?
Precizarea unui anumit oglindă Dosarul?
aspect
Crearea de tensiune capcană Vreţi să vă spun în cât timp aş fi terminat eu
dosarul?
Schimbarea de recentrare Tocmai îmi spuneaţi că aveţi timp acum?
subiectului
Luarea unei decizii indirectă Dacă cineva v-ar fi spus acelaşi lucru, ce
i-aţi fi răspuns?
Drept la ţintă directă Ce vă împiedică să-l terminaţi repede?

TEHNICA FURNALULUI

Întrebări închise
Întrebări directoare

Întrebări deschise

Anumite tipuri de întrebări este recomandabil să fie evitate deoarece restrâng

comunicarea şi pot altera relaţia cu interlocutorul:
Întrebările directive. Sugerează interlocutorului răspunsul pe care îl aşteptaţi.
Întrebările insidioase. Tind să-l incite pe interlocutor să dezvăluie ceva important
răspunzând la întrebări aparent banale.
Întrebările multiple. Solicită interlocutorului să răspundă simultan la mai multe întrebări,
ceea ce poate produce blocaje sau răspunsuri incomplete.
Întrebări imprecise. Generează ambiguitate şi fac dificilă formularea răspunsului,
afectând în plus imaginea şi credibilitatea celui care le formulează.

REFORMULAREA

Reformularea constă în redarea cu alte cuvinte şi într-o manieră mai concisă sau mai
explicită a mesajului exprimat de interlocutor, astfel încât să se obţină acordul acestuia în
legătură cu formularea respectivă.

În acest fel se obţin trei efecte:

Cel care reformulează nu introduce nici un element de interpretare în mesajul pe care l-a
recepţionat;
Interlocutorul, dacă se recunoaşte în reformulare, se simte înţeles şi va fi mai deschis în
continuare;
Cel care reformulează mesajul face dovada că a ascultat şi a înţeles ceea ce i se
comunică.

EXERCIŢIU: Am ascultat activ?

Analizaţi exerciţiul de ascultare activă efectuat. Cum aţi putea îmbunătăţi tehnica de
formulare şi reformulare a întrebărilor şi cum ar putea fi mai eficient feedbackul pe care
îl oferiţi colegilor dvs.?

STILURI DE COMUNICARE

Descrierea stilurilor de comunicare Stilul de comunicare poate fi definit ca un set

specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situaţie dată.

Stilul de Caracteristici
comunicare
comunicarea este unidirecţională
comunicatorii insistă ca ideile lor să aibă prioritate
comunicatorii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
DIRECTIV comunicatorii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi
comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului
comunicarea e bidirecţională
comunicatorii stimulează generarea de idei de către ceilalţi
EGALITARIST comunicarea este deschisă şi fluidă
comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
comunicarea este orientată către sistematizarea mediului
comunicatorii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor,
STRUCTURATI regulilor, standardelor aplicabile situaţiei
V comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
comunicatorii se exprimă scurt şi la obiect
DINAMIC comunicatorii sunt sinceri şi direcţi
conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune
comunicatorii se supun dorinţelor celorlalţi
comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de
ceilalţi
DE ABANDON comunicatorii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane
comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi
doar un rol suportiv
comunicatorii evită procesul de comunicare
nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe
DE EVITARE deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv
comunicatorii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau
atacându-şi verbal interlocutorul

Aplicaţie: o şedinţă dificilă

5.1 COMUNICAREA NON-VERBALA

Secretul comunicarii eficiente este sa stii ca modul cum comunici este mai important

decat ce comunici.

O mare parte a continutului comunicarii este transmisa non-verbal. Dupa unii cercetatori

65% din informatia transmisa si receptionata in comunicarea fata in fata este non-verbala.

In comunicarea verbala, directa, fata in fata, oamenii transmit mesaje si prin intermediul

expresiilor faciale, modulatiilor vocii, gesturilor si a posturii, denumite generic "limbajul

corpului".

Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile conform carora o persoana care zambeste este

bine dispusa si prietenoasa, in timp ce una incruntata este indispusa si nemultumita.

Spancenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neincredere sau uimire. Buzele stranse

sugereaza manie.

Vocea. Modulatiile si calitatea vocii joaca un rol important in comunicare. Timbrul, tonul,

volumul si ritmul vorbirii transmit prin voce atitudini - caldura, prietenie, suparare, manie

etc.

Privirea. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, in anumite situatii

amenintare. In general, o privire insistenta si continua deranjeaza. Evitarea privirii

inseamna ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie.

Gesturile. Strangerea pumnilor - denota ostilitate si manie; brate deschise - sinceritate,

acceptare; mana la gura - surpriza; capul sprijinit in palma - plictiseala; palma pe obraz -

interes extrem; etc.

Postura corpului. Postura corpului ne da informatii despre atitudine, emotii, grad de

curtuoazie, caldura sufleteasca. Aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de

interlocutor, dar uneori neliniste si preocupare. Pozitia relaxata, inclinat pe scaun spre

spate, poate indica detasare, plictiseala sau autoincredere excesiva.

Caracteristicile comunicarii non-verbale:

- comunicarea non-verbala nu poate fi evitata. Oricat ne-am stradui, nu putem sa ne

oprim de a transmite mesaje non-verbale.

- transmiterea mesajelor non-verbale poate fi intentionata sau neintentionata.

Emitatorul poate sa fie sau nu constient de ceea ce transmite non-verbal.

- mesajele non-verbale sunt mai greu de contrafacut decat cele verbale. Semnalele

non-verbale ne tradeaza mai degraba decat ne ajuta sa disimulam;

- mesajele non-verbale pot sa atraga atentia interlocutorului mai mult decat cele

verbale. Un gest pe care il face vorbitorul poate chiar sa distraga atentia celui care

il asculta de la cuvintele care ii sunt adresate.

- comunicarea non-verbala este reglementata prin norme culturale.

- este indicat sa verificam daca sensul pe care l-am atribuit unui mesaj non-verbal

este corect sau nu. Persoane diferite pot interpreta diferit acelasi mesaj non-

verbal.
Ne vom referi în cele ce urmează mai ales în ceea ce priveşte postura corpului , mişcările ,
gesturile şi expresia facială. Chestionarul de mai jos ne ajută să ne dăm seama cum
procedăm atunci când comunicăm cu ceilalţi:

Da Nu Cum stau şi cum mă mişc deobicei

Mă las pe un picior când vorbesc unui mic grup de oamnei
Îmi încrucişez picioarele când stau şi vorbesc cu prietenii
Când vorbesc mă apropii de interlocutor şi îmi curbez spatele
Atunci când vorbesc oficial mă aşez în spatele unei mese sau a unui birou
Obişnuiesc să-mi legăn piciorul, să bat tactul sau să-mi balansez creionul
când vorbesc
Ştiu despre mine că am un tic nervos mai ales când vorbesc
Când vorbesc obişnuiesc să mă plimb peste tot prin încăpere

Comunicarea şi energia nu pot fi separate. Utilizaţi toată energia de care daţi dovadă
pentru a comunica.

Limbajul tăcerii: Momentul, locul şi durata tăcerii într-o discuţie pot fi semnificative.

Întrebări:
Vi s-a întâmplat ca cineva să vă pună la punct ? Care a fost reacţia dv. ?
Prezentarea se termină, vorbitorul solicită să i se pună întrebări. Care este părerea dv.
despre tăcerea care se lasă ?

Limbajul trupului: primele 90 de secunde ale unei întâlniri reprezintă 90% din impresia
care o produceţi asupra celorlalţi.

“Nu vei avea niciodată o a doua şansă ca să produci prima impresie”

Spaţiul: fiecare dintre noi avem spaţii personale.

Denumire Faza apropiată Faza depărtată Observaţii

Distanţa Contact fizic Până la 0,5m relaţii de intimitate
intimă efectiv excepţii: lifturi, mijloace de
transport în comun aglomerate
Distanţa 0,5m – 1,0m 1,0m – 2,0m - persoanelor care reprezintă mai
personală mult decât o cunoştinţă
întâmplătoare
Distanţa 2,0m – 3,0m 3,0m – 5,0m întâlniri de afaceri impersonale
socială discuţiilor dintre un om de afaceri
şi un client
discuţii între un angajat şi o
persoană care solicită angajarea
Distanţa 5,0m – 10,0m 10,0m şi peste întâlniri lector – student
publică politicieni
 figuri publice

EXERCIŢIU: Priviţi imaginile de mai jos. Care dintre următoarele adjective

descrie postura ?
Surprins Furios Nepăsător Atotştiutor
Trist Supărat Îndoielnic Mândru
Timid Dezinteresat Relaxat Povestind
Ruşinos Automulţumit Suspicios Nerăbdător
Resemnat Modest Nehotărât Întrebător

A B

C D

Orientarea şi postura: persoanele care doresc să coopereze sunt tentate să stea jos sau de
aceeaşi parte. Dacă sunt situate în opoziţie, pentru a coopera ele trebuie să stea în picioare
sau se vor poziţiona în faţa persoanei cu care vorbesc.

Mişcările capului: gesturile au semnificaţii diferite în diferite culturi.

Gestica: reprezintă una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbală.
mână ridicată pentru salut, semnul “V” al victoriei, pumni încleştaţi, arătarea cu degetul
mâna dusă la gură atunci când suntem surprinşi, aplaudarea, sublinierea înţelesului
cuvintelor.

Foarte des suntem tentaţi să adoptăm sau să copiem “în oglindă” gesturile şi mişcările
corporale ale interlocutorului.

Aspectul Comportament actual Schimbări propuse

Ţinuta

Gesturile

Expresia facială

Contactul vizual

Tonul vocii

Distanţa

Expresiile feţei: sunt cel mai uşor de controlat. Acestea trebuie citite în relaţie atât cu
cuvintele spuse, cât şi cu alte mişcări ale corpului.

Exerciţiu:

Să rezolvăm un ...puzzle.

LIMBAJUL NON-VERBAL POZITIV

Asertiv, deschis, cooperant

Zâmbet
Poziţie deschisă
Expresie a feţei interesată
Contact vizual moderat
Braţele susţin ceea ce spune
DEFENSIV
Volum - ÎNCHIS
al vocii suficient şi variat AGRESIV - ÎNCHIS
 Voce tremurată  Voce puternică
 Vorbit rar
LIMBAJUL NON-VERBAL NEGATIV  Vorbit rapid
 Expresie de îngrijorare  Expresie de furie
 Privire evazivă  Contact vizual permanent
 Braţele defensive  Postură dominantă
 Gura acoperită cu mâna  Degetul flutură prin aer
 Distanţă excesiv de mare  Invadarea spaţiului personal
5.2 ASCULTAREA ACTIVA

Ascultarea reprezinta un proces psihologic care permite atribuirea unui sens sunetelor

auzite.

Felul in care ii ascultam pe ceilalti merita cel putin tot atata atentie ca si felul in care ne

exprimam.

A asculta nu inseamna a astepta sa-ti vina randul sa vorbesti, nu este ceva care decurge de

la sine si fara efort. Ascultarea activa implica participarea activa a celui care asculta.

Cauze care ingreuneaza ascultarea:

- supraincarcarea informationala - discursul contine mai multe date decat poate sa

proceseze creierul ascultatorului, in consecinta acesta va pierde firul logic si nu va

mai reusi sa structureze informatia;

- viteza cu care gandim - in aceeasi unitate de timp creierul uman poate sa

decodifice de doua ori mai multe cuvinte decat poate cineva sa pronunte. In timp

ce ascultam capacitatea noastra de a prelucra informatia nu este utilizata in

totalitate si de aici tendinta de a utiliza disponibilul ramas pentru prelucrarea, in

paralel cu mesajul ascultat, a altor informatii din propria memorie;

 - ganduri care ne distrag atentia de la comunicarea prezenta - un interlocutor

acaparat de gandurile sale proprii nu este un bun ascultator. El trebuie sa faca un

efort pentru a se concentra asupra mesajului.

- factori din ambianta care distrag atentia. Atentia tinde, in mod natural, sa se

indrepte mai degraba catre evenimente noi decat spre cele familiare si spre obiecte

in miscare mai degraba decat spre cele statice.

- prejudecati in legatura cu subiectul despre care se comunica. Economisim efortul

de a ne asculta interlocutorul pentru ca stim deja ce ar putea el sa ne spuna.

Aptitudinea de a asculta activ presupune urmatoarele aspecte:

- ascultarea continutului mesajului - primul lucru care trebuie facut pentru o

ascultare efectiva este de a auzi ceea ce se spune. Daca nu se acorda atentie

cuvintelor, celelalte aspecte ale comunicarii pot mai degraba deruta decat informa.

- ascultarea sentimentelor si trairilor emotionale - semnale non-verbale care

insotesc cuvintele, cum ar fi tonul vocii, expresia faciala, postura etc.

- raspuns prin expresia fetei sau prin gesturi - o inclinare din cap, un zambet - fara

a intrerupe fluxul cuvintelor celuilalt, ceea ce poate arata ca se asculta si se inteleg

cuvintele si starile emotionale ale interlocutorului.

- parafrazarea sau reformularea - prin care se extrage esentialul din mesajul

receptionat, aratand ca s-a inteles.

- verificarea - se cere interlocutorului sa confirme corectitudinea cu care s-a

inregistrat mesajul lui Ai spus ca …..?.

 - clarificarea - se solicita confirmarea asupra sensului atribuit mesajului Am inteles

bine ca ….? sau Aceasta inseamna ca …..?.

- rezumarea - repetarea intr-o forma prescurtata a informatiilor transmise de

interlocutor; extrem de utila mai ales la sfarsitul secventei de comunicare.

- notarea punctelor cheie, daca se considera utile.

- cat mai putine intreruperi.

- nu se anticipeaza si nu se trag concluzii pripite.

- nu se intervine in graba cand se creeaza un moment de tacere. Este recomandat sa

se astepte pentru a vedea ce urmeaza.

CUM ÎNVĂŢĂM
83% - după văz

11% - după auz

3,5% - după miros

1,5% - după pipăit

1% - după gust

CUM SE REŢINE INFORMAŢIA

10% - din ce citim

20% - din ce auzim

30% - din ce vedem

50% din ce vedem şi auzim

70% din ce spunem în timp ce vorbim

90% - din ce spunem în timp ce facem acel lucru despre care vorbi

CONSTRUIREA RELAŢIEI CU CELĂLALT – CLIENT, ANGAJAT, COLEG, ETC.

Fă-i să se simtă importanţi.

Aplică ascultarea activă

Alplaudaţi-I şi faceţi-le complimente.

Foloseşte-le numele cât mai des posibil.

Fă o pauză înainte de a le răspunde. Dă impresia că te-ai gândit cu atenţie la ceea ce au

spus şi a meritat timpul de gândire.

În grup, daţi atenţie fiecărui în parte şi nu doar liderului sau vorbitorului.

Fi de acord cu ceilalţi.

“ Orice prost poate fi în dezacord cu ceilalţi. Doar un înţelept şi un suflet mare este în
stare să fie de acord – mai ales când celălalt se înşală asupra unui lucru.” Les Giblin

Învaţă să fi de acord cu ceilalţi. Fa-o să pară firesc.

Suneţi-le oamenilor când sunteţi de acord cu ei. Utilizează atât vorbele explicite cât şi
body-language.

Nu le spuneţi oamenilor că nu sunteţi de acord cu ei, decât când este absolut necesar.

Recunoaşteti când aţi greşit. Cei ce deţin puterea interioară adevărată nu se sperie de
recunoaşterea unei greşeli. Este o dovadă că puteţi învăţa cu adevărat.

Stăpîneşte-i pe certăreţi cum se cuvine.

Ei vor un singur lucru: să se certe. Cea mai bună tehnică este să refuzi să te cerţi cu ei. La
început vor fi furioşi iar în final o să-şi dea seama cât sunt de caraghioşi.

De ce este bine să fim de acord cu oamenii?

Oamenilor le plac cei care sunt de acord cu ei.

Oamenilor nu le plac cei care nu sunt de acord cu ei.
Oamenilor le displace să nu fii de acord cu ei.

Ce face un bun ascultător:

Se uită la persoana care vorbeşte.

Orice persoană care merită să fie ascultată, merită să fie şi privită.

Apleacă uşor capul spre vorbitor şi ascultă-l cu atenţie.

Trebuie să păreţi că nu vreţi să scăpaţi nici un cuvânt din ceea ce vă spune.

Pune întrebări.
Asta dă posibilitatea celui care vorbeşte să-şi dea seama că-l asculţi cu atenţie. Punerea
întrebărilor este o formă ceva mai sofisticată de a-l măguli.

Nu te depărta de subiectul vorbitorului şi nu-l întrerupe.

5. Adresează-te vorbitorului cu “tu” sau “dumneavoastră”.

Dacă foloseşti “eu, mie, pentru mine, în opinia mea, etc” înseamnă că schimbi centrul
atenţiei de la vorbitor spre tine.
Deci vorbeşti tu în loc să-l asculţi pe el/ea.

CUM ÎL FACI PE CELĂLALT SĂ SE HOTĂRASCĂ.

Daţi-le un MOTIV să spună “da”.

Totul pe lumea asta are un motiv.
Trebuie ca motivul să corespundă motivaţiei sale, respectiv să fie în avatajul sau în
beneficiul său.

Puneţi întrebări la care să se răspundă cu “da”.

Încercaţi să-I induceţi acest “da” punând întrebări de “tip da”.
Exemple:
“ Doriţi ca firma dvs să fie mai performantă, da?”
“ Vă doriţi proceduri mai bine definite, da?”
“ Vă doriţi să obţineţi maximum de beneficii din acest program, da?”

Întrebarea de “tip da” este acea întrebare la care nu se poate răspunde decât cu “da”.

Clătinaţi din cap în plan vertical când puneţi întrebarea şi folosiţi întotdeauna persoana a
doua.

Daţi-le ocazia să aleagă între două “da”-uri.

Stabilirea unei întâlniri de exemplu:
“ Domnule Popescu, vă convine mâine sau peste 3 zile?”
“ Vreţi o variantă mai lungă sau mai scurtă?”
“Doriţi să achitaţi în mai multe rate sau în mai puţine rate?”
Ideea cea mai nefericită este să-i cereţi pur şi simplu o întâlnire. Astfel îi daţi ocazia să
aleagă între “da” – vă primeşte şi “nu”.
În consecinţă: Nu puneţi întrebări închise!

Atenţie! Metoda nu este infailibilă, dar de multe ori dă rezulate foarte bune!
“Neînţelegerile
“Neînţelegerile reprezintă cea mai des întâlnită formă a comunicării.”
Peter Benary
6. COMUNICAREA SCRISA

Comunicarea verbala fata in fata are avantajul ca participantii se vad direct, putand folosi

si interpreta asa numitul "limbaj al corpului". Totusi exista situatii in care comunicarea

verbala nu este suficienta sau nu poate fi utilizata. In aceste situatii folosim comunicarea

scrisa.

Comunicarea scrisa are avantajul de a furniza inregistrari scrise, oricand accesibile; Poate

transmite idei complexe, poate fi copiata, confirmata, interpretata si clarificata prin

comunicare verbala; permite analiza, evaluarea, sinteza si comunicarea la distanta.

Dezavantajele comunicarii scrise sunt urmatoarele:

- necesita timp mai mare pentru formularea mesajului,

- poate fi formala si impersonala,

- poate da nastere la probleme de interpretare,

- feedback-ul este intarziat sau chiar absent, dificil de modificat dupa trimitere,

- schimbul de pareri nu este imediat posibil.

Pentru a realiza o comunicare clara in scris trebuie sa se tina seama de urmatoarele

aspecte:

- mesajul trebuie formulat clar si concis, astfel incat receptorul sa retina elementele

principale care se transmit. Daca mesajul este ambiguu, cei care-l citesc il pot

interpreta gresit si pot actiona conform presupunerilor facute in urma citirii.

 - mai intai se scrie mesajul, apoi se perfectioneaza. Asadar, se pun pe hartie ideile,

apoi se reformuleaza mesajul pana la perfectionare.

- se capteaza atentia cititorilor.

- se aranjeaza textul in pagina astfel incat sa fie cat mai usor de citit. Se folosesc

spatii albe intre paragrafe si la inceputul alineatelor, se utilizeaza subtitluri si

caractere de diferite marimi, se alcatuiesc fraze si paragrafe scurte.

- se foloseste un limbaj accesibil. Nu se abuzeaza de neologisme si cuvinte

academice in dorinta de a impresiona cititorul. Acestea risca sa denatureze

mesajul si pot constitui un obstacol pentru persoana care citeste.

- Se respecta toate regulile gramaticale, de ortografie si de punctuatie, pentru ca

cel ce citeste mesajul sa-l inteleaga si sa-l interpreteze cu usurinta.

Comunicarea in scris este potrivita pentru transmiterea informatiilor de interes general, a

mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, precum si a mesajelor ce vizeaza un

numar mare de oameni a caror activitate este interdependenta.

7. STILURI DE COMUNICARE

Comunicarea eficienta depinde in mare masura de felul in care comunicam, adica de

stilul comunicarii.

1. Stilul de comunicare pasiv

Persoanele cu un stil de comunicare pasiv isi exprima rar opiniile personale si starile

emotionale. In general sunt persoane cu incredere in sine scazuta. Folosesc vocea cu ton

scazut si au o expresivitate mimica redusa.

2. Stilul agresiv

Stilul agresiv poate fi recunoscut prin tonul ridicat, impulsivitate in exprimarea parerilor

proprii, lipsa comportamentelor de ascultare. Creeaza interlocutorului impresia de

ostilitate.

Cei care utilizeaza stilul agresiv provoaca celorlalte persoane atitudini defensive sau

raspunsuri agresive. Acuratetea comunicarii este scazuta.

3. Stilul asertiv

Acest stil de comunicare se bazeaza pe o atitudine pozitiva fata de ceilalti.

Persoana asertiva isi exprima opiniile si sentimentele direct si deschis, foloseste un ton

moderat, dar ferm si expresiv, pastrand contactul vizual cu interlocutorul.

Atitudinea generala este relaxata, pozitia corpului dreapta, fie ca sta in picioare sau

asezat. Interesul pentru interlocutor este vizibil. Mimica si gesturile sunt in concordanta

cu mesajul verbal.

Stilul asertiv este considerat ideal pentru orice situatie de comunicare. El este stilul

persoanei stapane pe situatie, care stie ce face si ce spune.

8. BARIERE IN COMUNICARE

“Comunicarea” include toate procesele transmiterii de informaţii între toate vieţuitoarele

(oameni/animale,plante) prin semne de tot felul şi/sau dispozitive tehnice, biologice,
psihologice, sociale şi alte sisteme de transmitere a informaţiei.

O altă definiţie, mai scurtă:

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi utilizându-se
un sistem comun de simboluri, semne sau compartimente.

Sursa Codificare Canalul Decodificare Receptor

Perturbaţii …………………… Perturbaţii

Feedback

Elementele acestui proces sunt următoarele:

Sursa – emitentul mesajului
Codificarea – simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul
Mesajul – ceea ce emitentul doreşte să comunice
Canalul – mediul utlizat pentru a transmite
Decodificarea – interpretarea mesajului de către receptor
Receptor – destinatarul mesajului
Feedback – informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii şi recepţionării
mesajului.
Perturbaţii – orice element care distrorsionează procesul comunicării.
1.
comunicarea are loc întotdeauna atunci când un om influenţează comportamentul altuia

2.
comunicarea are întotdeauna loc, dacă destinatarul are prilejul de a-şi exprima
punctul de vedere faţă de informaţia emitentului.
SURSE DE ERORI
Persoana A Persoana B

IDEE CODARE Transmitere DECODARE IDEE

In mintea Cuvinte, auz, vaz, In mintea
emitorului Mediu Loc vocabularul receptorul
voce,
gesturi Telefon, fax, Casa, birou, receptorului ui
scrisoare, loc public
fata in fata

Zgomote, Selectare, Diferite

Lipsa Exprimare Modificarea elemente distorsiune sisteme de
claritatii confuza mesajului de referinta
distragere

Feedback

BARIERE ÎN COMUNICARE

La nivel individual:

Concluziile grăbite
Prejudecăţile
Stereotipurile
Lipsa de cunoştinţe
Dezinteresul
Dificultăţile de exprimare (psiho-fizice)
Emoţiile

“Să respecţi planurile exact aşa cum le-a desenat Dan. Nu putem face nici o
greşeală. Dacă prototipul nu e gata până joi, vom pierde un contract important.”
Cu aceste cuvinte, Dragoş Dragomirescu, şeful compartimentului Cercetare -
Dezvoltare al unei mari întreprinderi de produse electronice, a pus pe bancul de lucru al
lui George Petrescu un set de planuri pentru un nou dispozitiv de control. George a dat
din cap, în semn că a înţeles, dar de fapt abia îşi stăpânea furia. Încă o dată, îşi spunea el,
Dragomirescu şi-a arătat preferinţa pentru Dan Ionescu, proiectantul. Dan era cel care
primea laudele pentru o treabă bine făcută, cu Dan se consulta şeful când avea vreo
problemă, în timp ce tot ceea ce spunea el era tratat “de sus” şi superficial.
După ce Dragomirescu a ieşit din laborator, George a început să se uite peste
planuri. Deodată, ochii i s-au mărit de interes: văzuse o greşeală la dispozitivul de
cuplare…Deci, Dragomirescu vrea ca el să respecte întocmai planurile lui Dan. Ei bine,
exact aşa va face.
 George a terminat dispozitivul până joi, aşa cum fusese programat. În timp ce
Dragomirescu se grăbea să iasă cu prototipul din laborator, George
i-a aruncat un surâs batjocoritor. O oră mai târziu, Dragomirescu se întorcea roşu de furie,
cu prototipul în mână.
“Nu merge! Nu mai putem obţine contractul şi şeful meu ţipă la mine! Ce naiba s-
a întâmplat, George?”
George se scarpină în cap, prefăcându-se nedumerit: “Nu pot să înţeleg. Am
respectat întocmai planurile lui Dan, aşa cum mi-aţi spus. Poate e o greşeală…”

La nivel organizaţional:

Barierele în comunicare apar sub multe feluri, cu diferite tipuri de zgomote în mod
preponderent. Cu toate acestea, este adesea adevărat că principala barieră a unui lanţ în
comunicare este neîndemânarea persoanelor implicate.

Motivele obişnuite sunt:

neacordarea sau neprimirea “feedback-ului” necesar pentru transmiterea informaţiei, prin
acestea creându-se erori;
neacordarea importanţei informaţiei sau mesajului pentru că “nu este pentru mine”;
netransmiterea informaţiei, întrucât necesită efort.

1. Diferenţele de putere

2. Limbajul

3. Comunicarea care produce defensivitate

Comunicarea evaluativă
Prin comunicare evaluativă înţelegem situaţia în care cel care comunică îşi etichetează
interlocutorul sau acţiunile acestuia cu atribute îndeosebi negative, cum ar fi
“incompetent”, “leneş”, “enervant”, “insistent” etc.

Comunicarea dogmatică
Indivizii cu vederi înguste, incapabili să accepte punctele de vedere ale celorlalţi, au
tendinţa de a transforma orice discuţie într-o confruntare, în care pornesc de la premisa că
doar ei sunt cei care au dreptate.
Comunicarea manipulativă
Atunci când simţim că cineva are motive ascunse şi încearcă să ne influenţeze tindem să
reacţionăm negativ, să ne opunem, chiar dacă aceasta nu este neapărat în interesul nostru.
Managerii încearcă adesea să îi manipuleze pe subordonaţi pentru a-i face să accepte o
decizie care a fost deja luată.

Studiu de caz: EVALUAREA PERFORMANŢELOR

“Maria, te-am invitat la mine în birou pentru că astăzi evaluez performanţele

subordonaţilor mei. Ai făcut o treabă bună anul acesta şi vreau să ştii că apreciez foarte
mult acest lucru. Meriţi felicitări pentru realizările echipei pe care o conduci.”
“Desigur, sunt câteva domenii în care ai putea face mai mult, dar să începem evaluarea cu
partea bună a lucrurilor. Ai reuşit să-i implici pe membrii echipei tale în luarea deciziilor,
ai pus la punct un sistem de planificare a activităţilor care a contribuit la îmbunătăţirea
performanţelor firmei, participi activ la şedinţele cu conducerea compartimentului…”
“Maria, dă-mi voie acum să-ţi spun ce cred că ar trebui să îmbunătăţeşti. Sper că aceste
remarci te vor ajuta să faci o treabă şi mai bună pe viitor. Atitudinea ta faţă de muncă este
greşită şi cred că aceasta are o influenţă nefavorabilă asupra echipei tale. Ar trebui să fi
un exemplu pentru subordonaţi în ceea ce priveşte punctualitatea, dar întârzii des la
şedinţe şi la începerea lucrului. Fii mai conştientă în legătură cu acest aspect. Cred că ar
trebui să fi mai creativă în realizarea sarcinilor. Faci doar ceea ce ţi se spune şi nimic
altceva, nimic inovativ.”
“Ai întrebări sau comentarii în legătură cu ceea ce ţi-am spus?”.

Întrebări pentru discuţie

Ce răspuns anticipaţi din partea Mariei?
Care sunt barierele în comunicare în acest caz?
Cum ar putea fi condusă mai eficace această discuţie? (Jucaţi rolurile celor două
personaje).

TIPURI COMPORTAMENTALE

OAMENII SUPUŞI
Le permit celorlalţi să îi domine
Îşi ascund sentimentele şi părerile
Sunt nehotărâţi
Se scuză permanent
Au un contact vizual slab şi o postură umilă

OAMENII ASERTIVI
Spun direct părerile şi dorinţele
Oferă opinii şi îşi comunică sentimentele
Sunt hotărâţi
Înfruntă problemele
Au un bun contact vizual şi o postură deschisă
OAMENII AGRESIVI
Întrerup mereu discuţiile
Ascund informaţiile şi părerile personale
Domină discuţia şi nu sunt buni ascultători
Vorbesc tare, jignesc şi sunt sarcastici
Au un contact vizual puternic şi o postură dominantă

Cât de asertiv sunteţi?

CLIENŢ CLIENŢ COLEG SUBORDONA DIRECT FAMILI PRIETE

I I I ŢI ORI E NI
EXTER INTERN
NI I
LAUDE

EXPRIMAREA
DEZACORDUL
UI
RĂSPUNS LA
CRITICI
CERUT
AJUTOR

SPUS “NU”

PRIMIT
LAUDE

CRITICAT

SPUS
PĂREREA

Puneţi câte un “X” în fiecare căsuţă corespunzătoare categoriei în care vă este dificil de
realizat sarcina respectivă.

Tehnici de manifestare a unei atitudini pozitive:

ascultaţi ceea ce spune interlocutorul şi arătaţi-i acestuia că îl auziţi şi îl înţelegeţi;
decideţi ce doriţi să comunicaţi;
comunicaţi, cât mai prompt posibil, ceea ce gândiţi sau simţiţi;
spuneţi ceea ce doriţi să se realizeze;
fiţi precis şi priviţi interlocutorul în ochi.
 El câştigă
Pierdere Câştig
Câştig Câştig

Pierdere Câştig
Pierdere Pierdere

Eu câştig

Cum se poate creşte asertivitatea?

Ascultă ce spune celălalt
Arată-i că l-ai auzit şi îl înţelegi
Hotărăşte ceea ce vrei să spui
Spune ceea ce gândeşti sau simţi cât mai repede
Spune ce ai vrea să se întâmple
Nu uita să fii specific şi să-l priveşti în ochi!

COMUNICAREA ŞI INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ

O gamă de competenţe şi deprinderi personale, emoţionale şi sociale ce influenţează

capacitatea (abilitatea) unei persoane de a face faţă cu succes solicitărilor şi presiunilor
din mediul înglobant.1

Prima întrebare: De ce unele persoane manifestă o stare psihologică mai bună decât
altele?
A doua întrebare: De ce unele persoane au succes în viaţă, iar altele nu?

Inteligenţa Emoţională  orientare spre proces, mai degrabă decât spre rezultatul final

Definiţia succesului: … produsul final a ceea ce o persoană depune eforturi să realizeze,

să împlinească; prin urmare, succesul este foarte subiectiv, puternic influenţat cultural
(Bar On, lucr. cit.)
CE SPUN?… CE ÎNŢELEG?…
Inteligenţă… Un set de abilităţi, competenţe şi deprinderi alcătuind o

1
Reuven Bar-On, EQ-i BarOn Emotional Quotient Inventory: Users Manual, Toronto: Multi-Health Systems
Inc., 1997
 colecţie de cunoştinţe utile pentru a face faţă eficient
provocărilor vieţii cotidiene
Distincţia acestui tip de inteligenţă în raport cu
…Emoţională
inteligenţa cognitivă

Aptitudinile sociale, care, se bazează toate pe procesul comunicării, se pot transcrie în

câteva competenţe de bază pentru manageri:

influenţare: utilizarea eficientă a diferitelor tactici de persuasiune.

comunicare: transmiterea de mesaje clare şi convingătoare.

managementul conflictelor: negocierea şi rezolvarea diferitelor neînţelegeri.

leadership: inspirarea şi ghidarea celor pe care îi conducem.

catalizator al schimbării: iniţierea, promovarea sau management schimbării.

Cuvântul cheie în manifestarea acestor competenţe este empatia.

 Modulul II – LOCUL DE MUNCĂ

Intrarea individului in spatii organizationale are la baza instinctul cooperarii umane

Dincolo de dimensiunea genetica a acestui comportament exista si o dimensiune
pragmatica. Individul are capacitati si resurse limitate in ceea ce priveste interventia
sa asupra realitati inconjuratoare.
Accesul intr-un grup mai mult sau mai putin formalizat ii permite atingerea unor
scopuri imposibil de realizat de unul singur (familia, scoala, sistemul profesional).
Aceasta nevoie de asociere a individului nu urmareste doar scopuri instrumentale ci
raspunde si unor nevoi afective sau de cunoastere, aceste doua elemente deosebesc
radical omul si organizatia umana de alte forme de organizare a vietuitoarelor in
general.
Gary Johns – “ Comportamentul organizational” : “avem de-a face cu inventii sociale
destinate realizarii unor scopuri comune prin effort de grup

Organizatiile in forma de azi permit nu doar realizarea unor sarcini si obiective de

grup ci si afirmarea si dezvoltarea potentialului individului. In situatiile in care
individul se percepe ca fiind util si altora, stima de sine (self esteem) reprezinta un
factor de mobilizare. Spatiile organiationale sau grupurile mai mult sau mai putin
formalizate reprezinta instante de valorizare a individului in spatiul social.
Imaginea pe care si-o formeaza un individ despre sine se construieste prin ceilalti in
functie de semnalele pe care acesta le primeste de la ce-i ce-l inconjoara.
In alta ordine de idei, nevoia de a face parte dintr-un grup organizat raspunde unor
cerinte umane esentiale – nevoia de comunicare, de afectiune si confort psihic - .

Spatii organizational

Organizatiile sunt entitati sociale pe care le regasim ca sisteme de activitati orientate

spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate si avand granite
identificabile.

• Granita,limite identificabile, hotare -aceasta nevoie de a delimita, de a stabili

granitele unei organizatii permite sa se faca distinctia dintre organizatii. In cadrul
acestor granite se construieste identitatea asumata de fiecare dintre memebrii
organizatiei.
• Deliberat structurate – sintagma admite ca cineva, individ sau grup a hotarat sa
stabileasca obiective, scopuri, modalitati de actiune in vederea atingerii scopurilor
propuse, ulterior acel “cineva” incepe sa caute indivizi pentru a-I organiza, mobiliza,
determina sa lucreze intr-un anumit scop.

In lipsa resursei umane, entitatea deliberat structurata nu are nici o valoare.

Orientarea spre realizarea uor obiectiv alaturi de sistemele de activitati mentionate in
definitia de mai sus reprezinta doua concepte care dau specificitate spatiilor
organizationale.
Ideea de entitate sociala cuprinde conceptul de social care aici desemneaza indivizi
aflati in interactiune, oameni si interactiunile dintre oameni. In urma acestei
interactiuni umane se creeaza identitatea unei organizatiei.
Spatiile organizationale reprezinta locurile in care se coreleaza oamenii si scopurile.
Scopurile organizatiei pot fi definite in termnei generali, dae exista si un numar de
scopuri specifice. In functie de aceste scopuri sunt definite si tipurile de relatii
interumane.
Definitorii pentru orice organizatie sunt relatiile umane, tipul de interactiuni si
relatiile individului cu organizatia. Dimensiunea calitatii interactiunilor umane trebuie
sa fie la fel de importanta ca si scopul organizatiei.
Structurile organizationale sunt cele ce determina natura si calitatea interactiunilor
umane.
Dintre variabile subliniem :
• marimea numarul nivelurilor ierarhice
• numarul de departamente si unitati functionale
• gradul de specializare

Toate aceste elemente de structura organizationala vor influenta pozitiv sau negativ
activitatile organizatiei.

Principalele tipuri de organizatii

Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizatiilor subliniaza modul in care
aceste organizatii urmaresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obtinerea si
distribuirea beneficiilor, comportamentul in interiorul organizatiei.
La intersectia acestor trei criterii ar rezulta urmatoarele tipologii :

• Organizatii de tip : intreprinderi sau corporatii

• Organizatii de tip : voluntare (politice, ONG, etc)
• Organizatii de tip : filantropice, caritabile sau de binefacere
• Organizatii de tip : militar
• Organizatii de tip : familiale, calnuri, aliante intre familii

Facand apel la o clasificare facuta de USA rezulta tipologii pe principiul : calitatea de

beneficiar al activitatilor desfaurate intr-o organizatie si astfel exista:

• Organizatii de afaceri : firme din sector industrial, primar, secundar sau tert, aici
fiind fiind vizati atat proprietarii cat si membrii si actionarii
• Organizatii publice : acele institutii care urmaresc satisfacerea intereselor marelui
public
• Organizati de beneficiu reciproc : structuri asociative in care beneficiarii sunt
membrii acelei organizatii (cluburi – golf, yacht – sindicate, partide politice)
• Organizatii de prestari servicii : societatile de ajutor reciproc, spitalele de boli
nervoase, agenti de plasare a fortei de munca
!Aceste organizatii se deosebesc dupa structura (nr. de niveluri ierarhice), dupa tipul
de conformare la norme si reguli din interiorul organizatiei.

Organizatiile pot fi diferentiate sin in functie de capacitatea liderului de a se impune

prin forta sau coercitie.
Utilizand unul din conceptele lui Etziani, legat de conformism (la norme) rezulta trei
psihoraporturi dintre sefi si subalterni :
1. organizatiile coercitive –institutii totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte
uniuni coercitive)
2. organizatiile normative –respectul fata de norma nu este in mod necesar impus de
catre o persoana (biserica, scoala, spitalele)

-organizatiile voluntare
-organizatiile profesionale

3. organizatiile utilitare –reguli si norme specifice de impunere a autoritatii

(intreprinderi, firme, corporatii, unuiuni si asociatii patronale, organizatii militare
in timp de pace)

In practica, cele trei modele ideale se pot gasi in diverse combinatii :

• organizatii utilitar-coercitive
• organizatii utilitar-normative
• organizatii normativ-coercitive

Organizatiile totalitare

Interesul pentru studierea acestui tip de structura organizationala a fost determinata in

general de faptul ca indivizii care au facut sau fac parte din acest tip de structuri
sufera sau au suferit modificari structural-atitudinale si de comportament in urma
“asumarii” identitatii organizatiei din care a facut parte. Orice structura
organizationala creeaza si isi cultiva o anumita identitate in universul de valori si
norme. Organizatiile totalitare sunt cele care priveaza individul in totalitate de timp,
cativitatile sale fiind insumate celor ale organizatiei.
Esenta mortificarii consta in deprivarea individului de rolurile pe care le avea in
societate, el devenind un element in peisajul administrativ al organizatiei.

Elemente de cultura organizationala

Cultura societala sta la baza formarii culturii organizationale. In acceptiune

antropologica, cultura reprezinta un construct social alcatuit din viziunea (despre om
societate si natura) unei comunitati umane, norme si valori, procese, mecanisme I
produse in care o comunitate recunoaste (problematizeaza), interpreteaza si raspunde
prin comportamente la cerintele sale de viata, ca urmare a unor procese de
interactiune si negociere sociala.
Vis-à-vis de conceptul de cultura se cere a fi cunoscut ce ofera cultura oamenilor sau
care este influenta culturii asupra indivizilor si a societatii. Unul dintre antropologii
americani sublinia cateva dintre trasaturile mai importante ale culturii :
• omul este cel care creaza cultura in raport cu cerintele sale
• cultura este creata si transmisa de oameni
• cultura este un mod de gandire, de a simti si de a trai
• cultura se refera la un mod specific de a trai (pentru anumite grupuri)
• cultura se transmite prin invatare, esenta procesului cultural fiind selectivitatea
• cultura reglementeaza viata individului de la nastere pana crapa
• fiecare cultura are o organizare si un continut, o semnificatie a carei intelegere poate
fi cunoscuta doar daca aceste elemente de structura si sens sunt pastrate impreuna.
(Durkhein) – Cultura organizationala reprezinta credintele, valorile si ideile
impartasite intr-o organizatie. Managerul trebuie s-o gestioneze pentru a asigura
consensul iar memebrii organizatiei trebuie sa asimileze aceasta cultura pentru a fi
onsiderati membri corecti ai organizatiei

Definitia “Culturii intreprinderii” accentueaza ideea invatarii si acceptarii culturii

organizatiei tocmai pentru a fi considerati si acceptati noi membri in organizatia
respectiva.
Din punct de vedere al culturii organizationale exista mai multe abordari:
- perspectiva intrepretativ-simbolica
- perspectiva deconstructivista
- perspectiva substantialist-modernista
- perspectiva post-modernista
- perspectiva critica

Fiecare dintre aceste perspective evidentiaza anumite dimensiuni din cultura

organizationala : tipuri de relatii, simboluri, procesele de socializare-invatare,
indiferent de acestea insa, astazi, in diagnoza si analiza organizationala nu se mai
poate face abstractie de abordarile culturaliste.
Se pot identifica :
• culturi puternice
• culturi slabe

Avantajele unei culturi puternice :

- Faciliteaza obtinerea unor rezultate pozitive, a succesului,

- permite cooperarea intre diferite sectoare
- permite rezolvarea cu usurinta a situatiilor conflictuale

Dezavantajele unei culturi puternice:

- dezvolta o ridicata rezistenta la schimbare

- posibilitatea aparitiei conflictelor culturale este mare
- apar patologii culturale
- apar directii de actiune colectiva orientate impotriva propriei organizatii

Se vorbeste de culturi puternice atunci cand sistemele de norme, valori, ractivi,

comportamente, simboluri, sunt puternic asimilate de membrii organizatiei, gradul de
implicare al individului este puternic, el identificandu-se cu organizatia respectiva.
(Mihaela Vlasceanu) : cultura organizationala poate fi definita si prin prisma
legaturilor cu societatea.
Teoriile post-moderniste de constructivism, criticismul, accentueaza procesele de
transformare care au loc la nivel individual, se spune ca managerii transforma
indivizii reducandu-le spatiul de miscare.
O alta distinctie se face intre cultura ofociala si cea neoficiala a unei organizatii.
Aceasta separare este generata de planul formal si de cel informal al relatiilor din
interior.

Elemente constitutive ale culturii organizationale

• Miturile si simbolurile
Vorbind despre mituri ne referim la “povesti” sau “istorii” care ii ajuta pe noii
angajati sa-si faca o imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti
membri din organizatie, in vederea impartasirii acestora.
• Limbajul specific
Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa
atraga atentia. Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-I
sugereze forta.
Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei,
strategiile elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune
care sunt regulile ce trebuie respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin
intermediul culturii informale( unui nou intrat intr-o organizatie i se comunica intr-o
maniera informala ce poate si ce nu poate face).
In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo
sau de sigla. Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri :
- alfanumeric
- iconic
- mixt
Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria
organizatiei, sa pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de
viitor. Coerenta, bogatia de simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse
suporturi materiale), reproductibilitatea ( vizeaza calitatea unui logo de a-si pastra
bogatia semantica in conditii reproducerii in cantitati mari) sunt elementele de baza
pentru a avea un logo de calitate.
Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a
contura o identitate emotionala pentru membrii unei organizatii.
Cultura organizationala ce vizeaza aspecte de management, economice, are o baza
rationala.
 Perioada clasica a rationalitatii a fost cea a anilor `60-`70. Teoriile post-moderne pun
mai mult accent pe creativitatea individului.
Referitor la teoriile rational se mentioneaza James S. Coleman care este considerat
parintele Teoriei Alegerii Rationale (TAR). Aceasta teorie subliniaza un aspect
important si anume faptul ca alegerile pe care le fac indivizii sau organizatiile vizeaza
optimizarea, care presupune alegerea dintr-o multitudine de actiuni pe acelea care
conduc la minimizarea costurilor si maximizarea profitului. Indivizi sunt preocupati
de propria lor bunastare, altfel spus ei vor da curs actiunilor plecand de la interesul lor
personal, incearca sa controleze acele resurse de care sunt interesati nemijlocit.
Aceste resurse pot fi :
- mijloacele materiale, financiare care pot conduce la bogati
- timpul liber
- Una din problemele TAR este legata de relativitatea continutului conceptului de
“rational”. Judecand Tar se poate formula o serie de observatii majore:
• comportamentul individului si al organizatiei nu poate fi judecat doar in termeni
economici.
• acest tip de abordare inchide caile de analiza catre spatiul simbolic
Conceptia lui Weber despre rationalitatea actiunii in medii organizationale se
centreaza pe finalitatea actiunii (praxiologie) si de aici rezulta patru tipuri de
rationalitate pentru a intelege comportamentele individuale sau societale:
1. ratiunea teleologica –legata de detrminarea si scopul actiunii
2. rationalitatea instrumentala –determinata de mijloacele alese in desfasurarea
unei actiuni
3. rationalitatea conjuncturala –vizeaza raportul dintre scopuri si mijloace
4. rationalitatea normativ axiologica –se urmaresc acele situatii in care individul
sau organizatia respecta sau nu valorile societatii din care face parte.
Problema rationalitatii in medii organizationale este plasata de cele mai multe ori
in legatura cu eficienta.
Problema rationalitatii este prezenta in organizatiile care urmaresc obtinerea
profitului sau eficientei in plan financiar.
Organizatiile non-profit, publice sau private analizeaza efectele sau rezultatele prim
prisma pozitiei pe care o au in comunitate fara a urmari rationalitatea eficientionala.
Abordarile de tip rational pot fi realizate si prin prisma teoriei jocurilor, caz in care
vorbim despre rationalitatea dilematica (dilema prizonierului –n.a.)
Aceasta abordare este abordarea facuta in ultimele decenii in vederea optimizarii
proceselor de luare a deciziilor.

Sisteme informationale in organizatii

O posibila definitie a managementului sistemelor informationale din organizatii : sistem

elaborat cu scopul de procura informatiile necesare unor activitati bine determinate, ina
cest sistem fiind cuprins un ansamblu de metode si operatii prin care se asigura unei
organizatii informatia necesara. Apelul la metoda presupune o activitate sistematica de
culegere, stocare si prelucrare a datelor, oferind structurilor de management informatiile
necesare pentru dirijarea si controlul activitatilor. Activitatile manageriale sunt cuprinse
in trei categorii:
• activitati de planificare –tipul de informatii necesar acestor activitati vizeaza activitati
posibile si rezultate posibile; este necesara existenta unor informatii atat din interiorul cat
si din exteriorul organizatiei
• activitati de organizare –tipul de informatii necesare trebuie sa permita defalcarea
planului de activitate si elaborarea standardelor de control
• activitati de administrare –tipul de informatii necesare sunt cele legate de monitorizarea
activitatilor propuse de nivelul anterior.
O alta modalitate de a descrie sistemele informationale din organizatii face apel la nivele
de decizie; fiecarui nivel de decizie ii corespunde un anumit tip de activitate
informationala.
• strategic, activitatea informationala corespondenta priveste sondarea pietei sau
dezvoltarea demografica.
• tactic, caruia ii corespunde activitatea informationala care are la baza analiza
rezultatelor si compararea cu activitatile planificate.
• operational ,caruia ii corespunde activitatea de analiza a desfacerii unor produse sau
servicii la nivel de client sau la nivel de zona.
• tranzactional, unde activitatile informaionale se centreaza pe aspecte legate de
publicitate.
Distributia acestor activitati informationale este dispusa ierarhic, fiecare tip de activitate
informationala trebuie sa fie adaptata nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel strategic
si sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, in special la
nivelul strategic si operational se impune o selectie a informatiilor, de obicei pentru
nivelul operational e retinuta informatia interna cu finalitate imediata, cu impact pe
termen scurt, de mare acuratete. In plan strategic se selecteaza informatia externa,
finalitatea fiind generala, impactul pe termen lung, informatia genarala.

Structura organizationala si managementul sistemelor informationale

In societatile industriale exista un grad ridicat de complexitate a activitatilor in mediul

organizational, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternica a tuturor
activiattilor sociale, conditii in care se impune o buna corelare a activitatilor. O buna
coordonare neesita comunicare si schimb de informatii tat intre cei care coordoneaza cat
si intre coordonati, deci intre baza si varful piramidei manageriale. Aceasta este insa o
situatie dezirabila. Coordonarea presupune schimb de informatii, cantitatea de informatii
fiind direct proportionala cu diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor,
diversitatea mijloacelor folosite, situatie in care accentul cade pe specializarea interna,
nivelul si calitatea prestatiilor.
Activitatile privind managementul sistemelor informationale sunt preocupate in primul
rand de modul in care informatia ajunge la utilizator. In orice mediu organizational,
informatiile necesare sunt ordonate in baza unor reguli, proceduri, protocoale, in baza lor
fiecare actor stie ce are de facut de fiecare data. Aspectele privind transmiterea de
informatii se complica in momentul in care aar situatii neprevazute. In aceste situatii
informatiile sunt directionate catre conducatorii organizatiei, existand riscul de
suprasolicitare a nivelelor de conducere. Exista si cealalta categorie de situatie, in care
fiecare individ, intr-o situatie neprevazuta, apeleaza la un set de proceduri standard sau
fiecare individ e lasat sa se informeze si sa ia decizia singur, insa aceasta varianta e
riscanta.
De obicei, practica arata ca reducerea cantitatii de informatii asigura o autonomie si un
spatiu de joc mai mare atat la nivel individual cat si la nivelul structurilor organizationale.
O metoda de reducere a nevoii de informatii in spatiul organizational este crearea unor
departamente cu un grad ridicat de autonomie, capabile sa adopte si sa implementeze
singure deciziile.
Calitatea conducerii coordonarii depinde de frecventa situatiilor neprevazute si de
capacitatea de adaptare la aceste situatii noi. O buna parte din situatiile neprevazute ar
trebui sa fie anticipate; informatia isi pierde valoarea daca e adresata cui nu trebuie.
Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organizatie in functie de capacitatea lor
informativa. Sistemele bogate din punct de vedere al capacitatii informative sunt cele
care utilizeaza face-to-face media, in aceste categorii intrand sedintele de lucru sau
consfatuirile profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei
organizatii se stabilesc si in functie de sistemele cu capacitate informativa redusa sau
ridicata. Sistemele cu capacitate redusa sunt aplicabile acelor organizatii in care
problemele cu care se confrunta sunt simple iar simpla solicitare de informatii de la un
departament sau altul poate conduce la rezolvarea problemei.. Sistemele informationale
bogate au de-a face cu probleme nestructurate.
Daca ne referim la organizatiile cu sisteme informationale bogate putem incadra
organizaitile de cercetare (tehnologica, socio-umana). Daca ne referim la organizatiile cu
sisteme informationale sarace putem incadra organizatiile a caror activitate nu se schimba
in baza unor evenimente neplanificate. Informatiile relevante necesae diferitelor nivele
decizionale sunt filtrate in cadrul climatului organizational.
Climatul organizational este un element important in studiul proceselor de comunciare
atat pentru ceea ce inseamna cultura organizationala cat si managementul de cumonicare.
Performantele de natura comunicationala sunt influentate in mare masura de climatul
organizational. Pentru prima data cand acest concept a fost tratat in mod sistematic (anii
`50 SUA), cei care studiau procesele de comunicare in organizatii au observat diversitatea
biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenienta, a filosofiei de viata a membrilor
din organizatii. Toate aceste elemente contureaza un climat informational care
incurajeaza pseudo-comunicarea sau comunicarea reala. In urma cercetarilro s-au adoptat
doua concepte ale climatului organizational:
climatul organizational deschis –dpdv al comunicarii se caracterizeaza prin comunicare
orienatta spre continut, care urmareste atingerea unui punct de vedere
- comun, comunicarea intre parti este libera, nu impusa, comunicarea se face din
atasament si este pe picior de egalitate, este o comunicare in termeni provizorii.
- Climatul organizational defensiv –dpdv al comunicarii se caracterizeaza prin influenta
puternica a judecatilor de valoare, scopul urmarit este acela de a-l influenta pe celalalt,
comunicare are loc din ratiuni strategice, partile implicate ramana indiferente din punct
de vedere emotional, comunicarea este ierarhica, se realizeaza in termeni categorici.
Geneza si structura culturii organizationale
Teoriile privind cultura organizationala disting doua curente:
• Perspectiva institutionalista -> comunicarea este privita ca un sistem simbolic sau ca un
set de forme cognitive care ajuta elementele dintr-o organizatie sa se adapteze la
provocarile mediului. Astfel, tot ce este rational si formal este dezirabil, pe cand tot ce
este informal sau dincolo de limita rationalitatii este indezirabil
• Perspectiva neoinstitutionalista -> nu exista o granita uso identificabila intre formal si
informal, rational si irational. Atunci cand se stableste aceasta limita, ea este una
artificiala. Aceasta abordare teoretica pleaca de la ipoteza ca in mediile organizationale
exista o structura relativ omogena. Schimbarea organizationala duce la o organizatie ce
avolueaza odata cu societatile carora le apartin.
Rezultatul cercetarii elaborate de Geert Hofstede accentueaza structura duala a
comunicarii:
a) cultura nationala = contine 4 elemente majore:
- distanta fata de autoritate –inegalitate sociala
- individualism VS colectivism –societatile de tip individualist au ca moto –fiecare se
descurca singur, pe cand cele de tip colectiv –societati puternice care se preocupa de
individ de la nastere pana crapa.
- masculinitate VS feminitate –intrecere, recunoastere sociala, castig vs. cooperare, spatiu
privat, suguranta locului de munca
- gradul de evitare a incertitudinii –culturi societale/nationale, care incearca sa controleze
vitorul, si culturi nationale care se bazeaza pe dogmatism/autoritarism
b) cultura organizationala propriu-zisa = este prifulul rezultat in urma intersectiei a sase
dimensiuni:
- centrarea pe rezultate –activitatile din organizatie ce accentueaza realizarea obiectivelor,
de cele mai multe ori se opun centrari pe proces
- centrarea pe angajat vs. centrarea pe structuri
- control slab vs. control puternic in organizatie –normativitate
- sistem inchis vs sistem deschis –cu referire la componeneta comunicationala
- normativism vs pragmatism –respectarea unor standarde etice in relatia cu consumatorul
vs. satisfacerea clientului indiferent de mijloace
sistem limitat vs sistem profesional –angajarea unui individ in organizatie este in relatie
directa cu familia de provenienta (fond social si familial) vs pozitia individului data de
performantele sale profesionale.

IDENTITATEA VOCAŢIONALĂ

Identitatea reprezintă conştiinţa clară a individualităţii unei persoane, formată prin

integrarea într-un construct unic a percepţiei de sine şi a percepţiei expectanţelor
celorlalţi faţă de propria persoană. Identitatea se formează progresiv, pe măsura
organizării şi structurării informaţiilor despre sine. Ea include aspecte legate de:
 caracteristicile înnăscute şi dobândite ale personalităţii( temperament, introversiune,
pasivitate);

Cea mai importantă realizarea din viaţa mea............

Cel mai important succes din viaţa mea......
Cel mai important eveniment din viaţa mea......
Cel mai important obiectiv realizat..........
Cea mai importantă decizie pe care am luat-o............
Cele mai importante persoane din viaţa mea.............

 talente şi abilităţi personale( cunoştinţe şi deprinderi);

 identificarea cu modelele( părinţi, colegi sau alte figuri semnificative);
 modalităţi de interacţiune;
 modalitatea de rezolvare a conflictelor;
 modalităţile de reglare a comportamentului;
 rolurile sociale, vocaţionale, sau adoptate de individ la un moment dat.

Identitatea este în permanentă construcţie şi reconstrucţie. Ea se structurează încă

din copilăria mică, însă vorbim despre identitate în special începând din perioada
adolescenţei, când abilităţile cognitive şi de interacţiune socială sunt suficient de mature
pentru a putea permite reflectarea asupra propriei persoane şi a dezvoltării acesteia.
Identitatea vocaţională combină aspecte legate de cunoaşterea propriilor interese, valori,
abilităţi şi competenţe, pe de o parte, cu preferinţa pentru un anumit tip de activitate,
stiluri de interacţiune şi medii de muncă, pe de altă parte. Ea apare la confluenţa dintre
experienţele de învăţare şi de muncă multiplă ale adolescentului, devenind etalonul
maturizării sale.

Dimensiuni ale identităţii vocaţionale:

Interesele reprezintă preferinţele cristalizate ale unei persoane pentru anumite domenii
de cunoştinţe sau de activitate. Ele constituie unul din elementele importante de decizie în
carieră.
Preferinţele pentru anumite domenii de cunoaştere şi activităţi favorizează alegerea
ocupaţiilor în care aceste interese pot fi valorificate.
Holland consideră că oamenii manifestă interese diferite pentru lucrul cu oameni sau
obiecte şi preferinţe pentru lucrul cu idei sau fapte în funcţie de tipul lor de personalitate.
Se identifică astfel următoarele tipuri:
 tipul realist se caracterizează prin tendinţa de a se îndrepta spre acele activităţi care
presupun manipularea obiectelor şi intrumentelor. Posedă aptitudini manuale, mecanice
sau tehnice şi este satisfăcut de acele medii profesionale care necesită un nivel optim de
dezvoltare a acestor aptitudini;
 tipul investigativ se distinge prin apetit deosebit pentru cercetare, investigare sub
diverse forme şi în cele mai diferite domenii. Are de obicei abilităţi matematice şi
ştiinţifice şi preferă
să lucreze singur pentru rezolvarea de probleme;
 tipul artistic manifestă atracţie spre activităţile mai puţin structurate, care presupun o
rezolvare creativă şi oferă posibilităţi de autoexpresie. Persoanele artistice sunt înzestrate
cu abilităţi artistice şi imaginaţie;
 tipul social este interesat de activităţile care implică relaţionare interpersonală. Preferă
astfel să ajute oamenii să-şi rezolve problemele sau să-i înveţe diverse lucruri, decât să
realizeze activităţi care necesită manipularea unor unelte sau maşini;
 tipul întreprinzător preferă să lucreze în echipă, însă în primul rând cu scopul de a
conduce, a dirija, a ocupa locul de lider. Evită activităţile ştiinţifice sau domeniile care
implică o muncă foarte dificilă, preferându-le pe acelea care îi pun în valoare abilităţile
oratorice şi manageriale.
 tipul convenţional caracterizează persoana care se îndreaptă spre activităţile care se
caracterizează prin manipularea sistematică şi ordonată a unor obiecte într-un cadru bine
organizat şi definit. Are abilităţi matematice şi reuşeşte să se adapteze cu dificultate la
situaţii
cu grad ridicat de ambiguitate şi care nu au descrise cerinţe clare.
Valorile reprezintă convingerile bazale ale indivizilor. Ele sunt surse motivaţionale şi ale
standardelor individuale de performanţă într-un anumit domeniu. Valorile se manifestă în
comportament prin evitarea sau, dimpotrivă, căutarea de elemente tangibile sau
intangibile cum ar fi banii, puterea, spiritualitatea. Exemple de valori sunt: performanţă,
colegialitate, mediu familial plăcut, autonomie, libertate, putere, autoritate, etc.
Ceea ce valorizează o persoană se reflectă la nivelul cerinţelor pentru mediul de activitate
în care aceasta urmează să se încadreze. Prezentăm relaţiile existente între necesităţile
vocaţionale ale persoanei şi caracteristicile mediilor de activitate:
Necesităţi vocaţionale/ valori
Medii de activitate corespunzătoare
Valorificarea abilităţilor Sarcini care permit exersarea abilităţilor şi deprinderilor
Realizare Sarcini considerate a oferi prestigiu
Activitate Sarcini care cer un nivel relativ constant şi susţinut de implicare
Avansare Medii de muncă în care există posibilitatea de a promova pe baza
performanţelor
Autoritate Sarcini care implică puterea de a decide asupra modalităţii de realizare a
muncii
Autonomie Medii de muncă ce presupun planificare individuală a muncii, fără o
supraveghere strictă
Structură Medii de muncă în care strategiile de lucru sunt explicite şi sistematic
monitorizate
Compensare materială Sarcini ce oferă compensaţii în funcţie de cantitatea şi calitatea
muncii depuse, aplicate echitabil
Colaborare Medii de muncă în care sunt valorificate interacţiunile sociale
Creativitate Sarcini care permit inovaţia
Independenţă Medii de muncă în care se lucrează individual
Valori morale Sarcini care să nu oblige participarea la nici o acţiune care contravine
propriilor valori morale
Recunoaştere Medii de muncă în care sunt recompensate performanţele individuale
deosebite
Responsabilitate Sarcini care permit exersarea autonomiei şi seriozităţii
Securitate Medii de muncă ce garantează continuitatea
Serviciu social Medii de muncă în care pot fi ajutaţi ceilalţi
Varietate Sarcini ce pot implica o gamă largă şi diversă de activităţi
Condiţii de muncă Medii de muncă caracterizate prin condiţii agreabile
Modalităţi de investigare a valorilor personale
1. Ierarhizarea valorilor( anexa 1)
2. Analiza alegerilor anterioare
3. Utilizarea şi valorificarea timpului este un exerciţiu extrem de simplu şi eficient în
identificarea valorilor. Se poate pune următoarea întrebare: Dacă ai avea câte o oră la
dispoziţie în fiecare zi, ce ai alege să faci?
4. Analiza fanteziilor personale legate de carieră( anexa 2)
5. Identificarea modelelor
Aptitudini şi deprinderi
Aptitudinea reprezintă potenţialul unei persoane de a învăţa şi obţine performanţă într-un
anumit domeniu. Dezvoltată prin învăţare şi exersare, aptitudinea devine abilitate, iar plin
aplicare în practică şi automatizată, abilitatea devine deprindere. Această înlănţuire de
transformări ilustrează procesul prin care aptitudinea devine operaţională, transformăndu-
se din potenţial în realitate.
Orice însuşire sau proces psihic privit din perspectiva randamentului devine aptitudine.
Spre exemplu, percepţia detaliilor, memoria, spiritul de observaţie sunt considerate
aptitudini, atunci când ele constituie premise pentru realizarea cu succes a unor activităţi.
Una din clasificările cele mai reale a aptitudinilor umane este clasificarea lui Fleishman.
Din această listă fac parte:
 comprehensiunea limbajului oral şi scris,
 exprimarea orală şi scrisă,
 fluenţa ideilor,
 sensibilitatea la probleme,
 aptitudine numerică,
 capacitatea memoriei,
 flexibilitate în clasificare,
 orientare în spaţiu,
 viteză perceptivă,
 coordonarea membrelor,
 atenţie distributivă,
 forţa statică,
 reprezentare spaţială,
 dexteritate manuală.

Caracteristicile de personalitate
Reprezintă patternuri tipice de gândire, comportament, afectivitate şi relaţionare pe care
le manifestă o persoană. Simţul comun spune că personalitatea este variabila centrală,
determinantă în alegerea şi adaptarea la carieră: „ vânzătorii trebuie să fie extravertiţi”,
„ contabilii trebuie să fie meticuloşi”. Cercetările însă nu au confirmat relaţia directă
dintre anumite caracteristici de personalitate şi ocupaţii. Mai degrabă, mediile
educaţionale şi de muncă acceptă o diversitate de „ tipuri” de personalitate. Persoane cu
caracteristici de personalitate similare pot să aibă performanţe bune şi să fie mulţumiţi în
ocupaţii diferite, aşa cum persoane cu caracteristici diferite pot să prefere aceeaşi
ocupaţie sau ocupaţii foarte similare. Aceasta deoarece comportamentul nostru este
determinat nu doar de caracteristicile noastre personale, ci şi de caracteristicile mediului
în care se desfăşoară.
O modalitate eficientă de a corela caracteristicile de personalitate cu mediile ocupaţionale
este evaluarea acestora pe patru dimensiuni bipolare( tipologia lui Jung):
 Atitudinea generală faţă de lume:
 este orientat spre lumea exterioară, a oamenilor şi lucrurilor: extravert- interacţiune
socială, necesitate de muncă variată şi dinamică;
 este orientat spre lumea internă, a ideilor şi reacţiilor interne: introvert- lucrul cu
ideile, mediu liniştit, fără interacţiune socială.
 Obţinerea informaţiei:
 pe baza simţurilor sale şi se focalizează pe fapte şi date: senzitiv- munci care necesită
atenţie la detalii, stereotipe, fără schimbări preadese;
 pe baza intuiţiei şi se focalizează pe posibilităţi şi presupoziţii: intuitiv- munci în care
îşi poate folosi intuiţia, este stimulat să înveţe în permanenţă.
 Modul de evaluare a informaţiei:
 procesează şi evaluează informaţia bazându-se logică şi raţionament: gânditor- munci
care necesită logică, gândire ordonată în special în idei şi numere, eventual posturi de
conducere;
 se bazează pe valorile personale şi efectul asupra altora: sentimental – prestările de
servicii, în special către oameni, munci care necesită empatia.
 Utilizarea informaţiilor:
 ia decizii rapide pentru a ajunge mai repede la rezultat: raţional- munci care permit
planificarea planului până la capăt, munci în care să ia parte la rezultatul final;
 amână decizia pentru a obţine mai multe informaţii: perceptiv- munci care necesită
adaptarea permanentă la nou şi creaţie.
Holland prezintă şi el o tipologie a caracteristicilor de personalitate pornind de la cele 6
tipuri propuse de el: Realist, Investigativ, Artistic, Social, Întreprinzător, Convenţional.
Aceasta cuprinde următoarele caracteristici diferenţiate pe tipurile prezentate:

Realist Investigativ Artistic

Conformist Analitic Complicat

Sincer Precaut Dezordonat
Onest Critic Emoţional
Supus Curios Expresiv
Materialist Independent Idealist
Natural Cognitiv Imaginativ
Consecvent Introvertit Lipsit de abilităţi practice
Practic Metodic Impulsiv
Modest Modest Independent
Timid Precis Intuitiv
Stabil Raţional Nonconformist
Econom Rezervat Original
Social Întreprinzător Convenţional
Convingător Curajos Conformist
Cooperant Ambiţios Conştiincios
Prietenos Atrage atenţia Atent
Generos Dominant Conservator
Săritor Energetic Inhibat
Idealist Impulsiv Supus
Centrat pe probleme Optimist Ordonat
Amabil Caută plăcere Consecvent
Responsabil Popular Practic
Sociabil Încrezător în sine Controlat
Cu tact Sociabil Lipsit de imaginaţie
Înţelegător Vorbăreţ Eficient

Anexa 1
LOCUL DE MUNCĂ IDEAL
În construcţia carierei un lucru foarte important este să te proiectezi în viitor. Gândeşte-te
cum ar arăta locul tău ideal de muncă şi descrie:
· Atribuţiile pe care le vei avea:

· Programul:

· Stilul de lucru:

· Mediul în care vei lucra:

· Stilul de viaţă pe care îl trimite:

· Recompensarea:

Integrarea in mediul de munca (networking)

A te integra in mediul de munca inseamna a fi capabil de a:

4 Cauta in mod proactiv si identifica ocaziile de a stabili legaturi cu altii.
4 Recunoaste cum poti dezvolta relatii cu altii prin conversatie, adaugand valoare prin
cunostintele interesante si relevante pe care le impartasesti.
4 A te angaja activ in conversatie fiind constient de legaturile pe care le poti stabili.
4 Alcatui o lista de contact in afara grupului de cunostinte apropiate pentru a iti oferi ajutor
si informatii.

Cateva informatii de baza

Networking-ul a fost reflectat negativ in mass media in trecut, pornindu-se de la presupunerea ca acesta
inseamna sa fii agresiv si insistent, intervenind in conversatii numai ca sa poti inmana cartea ta de vizita
tuturor persoanelor prezente. Un networking eficient inseamna de fapt sa stabilesti legaturi cu oamenii,
ceea ce in contextul unui loc de munca se refera atat la relatii in cadrul companiei (intre departamente) cat
si intre afaceri. Networking-ul nu este numai pentru agentii de vanzari sau consultanti, ci este o competenta
cheie in cadrul unui numar mare de competente. Inseamna sa ai o imagine de ansamblu pe care sa o
intelegi, sa te mentii la curent cu cele mai noi evenimente, atat din interiorul, cat si din afara organizatiei
tale. Te poate ajuta in rezolvarea unor probleme diferite, in cazul in care cunosti oamenii la care sa apelezi
si se refera la dezvoltarea cunostintelor, intelegerii si intuitiei tale.
Risipirea unor mituri despre networking:
“Nu am nici un fel de relatii” – ganditi-va la toti oamenii pe care ii cunoasteti: familie, prieteni, vecini,
membri ai cluburilor sau societatilor din care faceti parte. Acestea toate sunt relatii care pot oferi
posibilitatea de a stabili legaturi.
“Nu sunt bun la stabilirea de relatii”
Esti prea timid sa vorbesti despre tine si despre ce faci? Urasti trivialitatea discutiilor marunte? Fii mai
ingaduitor cu tine insuti. Pune intrebarile corecte si oamenii vor fi bucurosi sa discute cu tine – si aceasta
inseamna networking. Oamenii isi aduc aminte de cineva care stie sa asculte si care este cu adevarat
interesat de ce spun ei. Acest lucru poate fi la fel de folositor cu o persoana complet straina, cat si cu o
persoana cu care considerati ca ar fi avantajos sa discutati. Va veti imbogati cunostintele si veti stabili o
conexiune.
“Nu imi place networking-ul”
Ce spuneti despre discutiile cu persoane cu care impartasiti aceleasi interese, motivatii, domeniu de munca?
Daca iti face placere sau daca doar te simti usurat sa descoperi pe cineva, la orice fel de intalnire, cu care
poti vorbi despre un subiect comun, atunci iti place si networkingul!
“Networking inseamna de fapt sa sporovaiesti cu oamenii in limbaj de management”
Da… si nu. Da, pentru ca nu reprezinta nici un mare mister si cu totii putem vorbi cu oamenii. Nu, pentru
ca cel mai important lucru in cadrul networking-ului este sa sporovaiesti fiind constient de acest lucru. Si
aceasta stare de constienta implica si faptul ca te poti imbunatati in acest domeniu.

Exemplu
In primele saptamani la un nou loc de munca, este bine sa identificati impreuna cu managerul direct
oamenii, departamentele si clientii externi esentiali care au o influenta asupra rolului vostru. Stabiliti
intalniri cu acesti oameni pentru a va ajuta sa identificati domeniile lor de expertiza si felul in care rolul
atribuit voua interactioneaza cu al lor. Impartasiti informatii despre cunostintele voastre relevante si despre
ceea ce sperati sa aduceti in plus rolului vostru. La inceput, pastrarea unor notite despre conversatiile avute
va va oferi un punct de referinta in primele luni, atunci cand va fi nevoie sa apelati la expertiza lor. Nu
subestimati nici valoarea evenimentelor sociale neoficiale: acestea reprezinta ocazii foarte bune de a afla
mai multe despre interesele colegilor vostri in afara lucrului si despre ce aveti in comun, ceea ce poate
consolida relatia voastra de lucru.
Recomandari:
• Daca stiti dinainte cine va participa la intalnire sau eveniment (mai precis, consultati lista cu delegati),
aflati ce puteti despre persoanele care v-ar putea fi utile. De ex. studiati profilul acestora pe reteaua de
intranet a companiei voastre, aflati despre ei de la colegii vostri, verificati site-ul web al companiei lor.
• Activitatea de networking nu trebuie neaparat sa se desfasoare fata in fata.
• Nu folositi relatiile voastre doar in cadrul unui context de lucru. Relatiile va pot ajuta sa explorati alte
oportunitati de cariera sau sa va realizati hobby-urile ori celelalte interese.

Patru pasi simpli:

1. Vorbiti despre voi. Impartasiti cunostinte despre experientele voastre, adica ce faceti sau pe cine
cunoasteti.
2. Ascultati. Ascultati activ, puneti intrebari si ascultati atent raspunsurile.
3. Stabiliti legaturi. Explorati mai mult raspunsurile, in cazul in care credeti ca ati stabilit o legatura.
4. Tineti minte. Asigurati-va ca tineti minte persoanele cu care ati vorbit. Pastrati datele de contact ale
acestora, notati-va functia lor si unde le-ati cunoscut. Toate aceste lucruri va ajuta stabiliti o legatura
intre dumneavoastra si persoana respectiva, daca veti dori sa o mai contactati.
 Modulul III – GESTIONAREA EFICIENTĂ A CRIZELOR DE IMAGINE

COMUNICARE ORGANIZATIONALA

Comunicarea organizată, informarea şi comunicarea organizaţională

Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să
prezinte următoarele caracteristici:
• să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe
care şi le asumă organizaţia
• să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
• să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv
• să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată
• să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o
favorizează

Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie

proiectată în aşa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaţiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele
ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare
trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al
activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară
aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces,
atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest
context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales
dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un
proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă însă, decât
foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie.
Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în
ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei
organizaţii.
În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă
un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii
principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării
organizaţiei.
În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea
confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în
timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi
direct în realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv
receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea
constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea
interpersonală. Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor.
Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la
rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele
comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi
analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe
de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de
altă parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi
informal. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin
proces de tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin
conştientizată, pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu
interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la
factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi
cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere ambele
aspecte pentru că:
• în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.
• în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între
salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi
etc.
• în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficienţă în domeniul respectiv

Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării
inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în
tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de
tehnologii, formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident.
Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea
comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a
organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o
preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei caracteristici de
bază, care sunt de obicei alternative:
• se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în
cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
• consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru
considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de
tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază
exclusiv comunicarea formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii,
cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt
problemele legate de:
• volumul informaţiei
• calitatea informaţiei
• propagarea informaţiei

Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de

informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în
fluxurile comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul
tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism
a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între
momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv
furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact
negativ asupra eficienţei organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea
lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o
importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor
pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în
îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident,
afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de
către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât
şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este
în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului
transmis de emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de
resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În
compensaţie, fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Problema care
se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării
sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina
emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă
pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management ( în special
managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între
directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi
comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, există pericolul de
a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de
ansamblu.
Tipologia comunicării organizaţionale
Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce
nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
a) Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate
şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi
departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare
respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general,
pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia
ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de
schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă.
De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea
ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în
mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte
a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii
concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu
există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care
circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită
pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor
specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile
eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea
lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de
periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a
comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus
în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au
responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de
incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că
are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora
cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi
strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil
ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în
principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua
politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de
insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest
motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care
are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod
părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a
dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens,
receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale,
pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul
mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile
cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate
aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care
să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii
personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează
fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane
din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În
ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este
numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a
ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea
între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri.
Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt
purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect
numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea
unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind
greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia
doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora.

Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale
create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează
la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai
ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale
este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare
trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este
mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon
sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru
funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate
de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie
încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare
formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date
despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre
rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back
“profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie.
Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a
organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara
zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru
organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol
terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai
eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare,
îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va
căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele
formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel
stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp, exploatarea
ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene
de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât
registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă
de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a
organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect
dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste
condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă,
pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea
activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de
restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În
aceste condiţii, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare
de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de
ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat.
El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii
pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip
de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel
de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context
concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea,
ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât
comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea
este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest
mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor
modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de
mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale
neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările
pozitive din interior devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să
creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.
După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:
• asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie
• formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au
loc în mediu
• influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele
organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări
absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context,
comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
• să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se pune
problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie
anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare
• să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie
exprimate pe înţelesul tuturor
• să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional
• să fie dramatică
• să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine

pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru
beneficiari (clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media,
publicul larg.

Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin

realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar
inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de
reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de
ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea
facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei,
reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa
cum arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi
nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie
comunicantă iar comunicarea organizată.

Organizaţia comunicantă
O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:
• să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de
mesaje constituindu-se într-un proces interactiv
• să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
• să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale
• să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfăşurarea comunicării formale
• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de
informaţii
• să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi comunicării
potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate

Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a

muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea
trebuie să acopere două paliere complementare:
• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum
ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale
activităţilor
• forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de
introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării
structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la
nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să
succeadă schimbării).
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are
coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de
ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională.
După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizaţională:
• Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie”
a organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este modificarea
bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile,
tehnologiile). Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi
oricând modificate, are la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman
din ecuaţia organizaţională. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se
desfăşoare procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea
rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia
personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au nevoie de timp pentru a se
adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel, procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate
şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi
să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea
desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat
sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.
• Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care
trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia
în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai
indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de
suprafaţă. În aceste condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu
universal. Invers, dacă este practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea
organizaţiei. La fel, o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective
imposibil de realizat.
• Riscul importării modelelor. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi
organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie
irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine
cont de specificitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile
organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparţin unor culturi şi medii
diferite. În această situaţie, este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să
fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.

Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică
şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic
concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o
comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile
schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta
este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor
desfăşurate.
În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării
organizaţionale:
• Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea
problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să
pună acest plan în aplicare
• Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii
• Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia trebuie să
gestioneze efectele.
• Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei
• Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin
tehnic, până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.

Abordarea analitica a culturii organizationale

Cultura de tip putere –exista frecvent in organizatiile mici, in organizatii si institurii

financiare, in partidele politice sau in cadrul unor grupuri de interese ce actioneaza ca
grup de presiune. In cadrul acestui tip de cultura, componenta informationala este
dominanta, componenta empatica este redusa. Organizatia este evaluata in termenii
eficientei. Deciziile sunt luate la centru si transmise prin intermediul unei persoane de
incredere, e luata de o persoana care decade in pozitia de lider in momentul in care nu are
rezultate. Selectia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organizatiei.
Organizatiile de acest tip raspund rapid si eficient la evenimentele sau situatiile de criza,
dar sunt incapabile sa indeplineasca doua sau mai multe sarcini in acelasi timp.
Cultura de tip rol –exista in clasicile organizatii de tip birocractic, caracterizate printr-o
inalta specializare, prin diviziunea muncii, prin departamentalizare ridicata, grad de
formalizare si standardizare ridicat. Pozitia ierarhica este sursa de putere. Oamenii sunt
selectati in functie de calitatile pe care le au pentru a indeplini cat mai bine rolurile din
organizatie. Cultura rol e cea care ofera un nivel ridicat de securitate pentru individ si
posibilitatea profesionalizarii. Influentele in aceste organizatii se bazeaza in mare masura
pe cunoasterea si aplicare regulilor si prcedurilor. Pentru indivizii ambitiosi, aceasta
cultura nu este una potrivita. Cultura rol se preteaza pe profilul individului care prefera
predictibilitatea si securitatea. Predictibilitatea in plan individual are n corespondent in
plan organizational si anume rigiditatea.
Cultura tip sarcina –este centrata pe sarcina profesionala. Accentul cade pe cautarea si
asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influenta in aceste
organizatii are la baza puterea expertului, contand mai putin pozitia ierarhica. Individul
are o libertate mai mare, are autonomie in a stabili relatii inter si intra organizationale.
Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura tip sarcina raspunde cel mai bine daca
managerul este flexibil, fiind constient ca are un mandat e o perioada detemrinata. El
trebuie sa raspunda provocarilor intr-un climat instabil, determinat de o piata extrem de
competitiva. Dezavantjul acestei culturi este capacitatea scazuta de control/coercitie.
Cultura tip persoana –individul este elementul central si are independenta absoluta. Astfel
de cultura se gaseste in organizatiile de tipul asociatiilor profesionale ale arhitectilor,
consultantilor, coperativele, etc.
Incadrarea unei culturi in aceste tipologii se poate face in funtie de urmatorii factori:
- perioada istorica si forma de proprietate
- nivelul de dezvoltare tehnologica
- scopurile si obiectivele organizatiei
- caracteristicile mediului extern organizatiei

Un element comun in cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere si
raportarea la procesele de schimbare. Acuzele schimbarii comunicarii organizationale
rezida in tipul de management si mai exact la omul care conduce. In aceasta ordine de
idei, in cazul in care se doreste schimbarea comunicarii in organizatie exista cateva
metode care pot fi utilizate. Cel putin in practica organizationala din Romania, atunci
cand se impune schimbarea se recurge la inlocuirea prin angajarea unor noi membri ai
organizatiei. Cea de-a doua modalitate este invatarea si formarea echipei de management.
Formal, acest demers este instituit in special in cadrul institutiilor birocratice.
Managerul poate sa instituie noi practici, rituauri sau elemente simbolice intr-o
organizatie.
Formatorii comunicarii organizationale sunt conducatorii organizatiei, ei fiind cei care
definesc modelul cultural. In unele situatii este suficient sa cunosti conducatorul unei
institutii pentru a deduce caracteristicile in cultura organizatiei.

Leadership si comunicare

Liderul , dupa Raven, poate fi definit ca persoana care ocupa in cadrul unui grup o pozitie
care ii permite influentarea asteptarilor si a actiunilor celorlalti, avand posibilitatea de a
directional grupul spre scopurile propuse. Leadershipul de echipa poate fi privit ca o
extensie a definitiei de mai sus, mai exact este vorabd e procesul de influenta reciproca ce
se manifesta intre leader si ce condusi in vederea atingerii scopurilor organizationale.
Procesul de conducere desemneaza in primul rand stabilirea unor directii si influentarea
altora pentru a urma acele directii. Liderii nu se nasc ci se formeaza. Oamenii isi pot
cultiva unele abilitati care pot sa ii aduca in pozitie de conducere.
Din punct de vedere al actiunii, activitatea intr-o organizatie este sustinuta de cei care
conduc; ei trebuie sa aiba viziune, sa propuna o anumita cale de urmat, vor asigura
mijloacele logistice, isi vor asuma responsabilitati si vor rezolva probleme. Calitatile unui
lider:
- caracter –orientarea spre actiune, deschidere, usor abordabil, simt al umorului si
modestie
- viziune –sa stie clar ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune,
previzionarea posibilitatilor de dezvoltare pentru viitor
- comportament –adaptativ, diversificat in functie de situatie, cunoasterea permanenta a
consensului privind punctele de vedere exprimate in cadrul organizatiei, toleranta in
sensul acceptarii opiniilor, urmareste valorificarea oportunitatilor, capacitate de analiza si
sinteza
- incredere –capacitate des intalnita la liderii autentici, nu trebuie confundata cu aroganta.
Un nivel optim de incredere in fortele proprii motiveaza si permit atingerea obiectivelor
propuse.
Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficienta actului
de conducere.
- comunicare –abilitatea liderului de a fi un bun ascultator pe principiul ascultarii active,
posesorul unor bune tehnici de comunciare interpersonala, dimensiune care se reflecta
rapid in procesul de luare a deciziilor
- lucrul cu oamenii – comunicare eficienta, promovarea relatiilor pozitive intre colegi,
abilitate de a transmite, motiva si sustine individul in a actiona eficient.
- inteligenta emotionala –capacitatea de autoreglare si autocontrol, constientizarea
sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a intelege constructia emotionala a altor
persoane sau capacitatea de a lucra cu alte persoane in functie de starea lor emotionala,
abilitati sociale care se regasesc in profesionalismul si capacitatea de management a
situatiilor diverse.

Stiluri de leadership si efectele lui asupra organizatiei

Stilul de conducere este modalitatea prin care liderul abordeaza procesul de directionare,
de implementare a unor actiuni, modalitatile de motivare a personalului cu care lucreaza.
Stilurile de baza sunt : autoritar, managerial, democratic si colaborativ. Liderul autentic
are un stil propriu pe care il aplica cu succes, iar in practica gasim stilurile combinate cu
trasaturi gen flexibilitate si adaptabilitate :

• Autoritar –detine toata puterea in organizatie, ia deciziile singur si nu informeaza asupra

actelor sale. Pentru a-si mentine aceasta putere poate recurge la forta iar recompensele
sunt acordate pentru a mentine puterea. Nu solicita sprijin nici in momentele in care nu
stiu sigur ince directie se indreapta organizatia. Deciziile se iau rapid, se dezbate asupra
deciziilor ce urmeaza a fi adoptate. Ca efecte asupra organizatiei, acerst stil determina o
stare de tama, neincredere, persoanele din jur incearca sa imite pozitia liderului. In situatii
ideale, acest stil duce la formarea unui mediu stabil, sigur, cu o conducere eficienta. Aici,
creativitatea, initiativa sau schimbul de idei lipsesc cu desavarsire.
• Managerial –functionarea organizatiei este singura sa preocupare. Nu reusesc
cunoasterea amanuntita a problemelor organizatiei, apar astfel probleme de planificare
strategica. Efecetul asupra organizatiei este in parte pozitiv, se reflecta intr-un climat
relativ stabil si placut de lucru, organizatie este bine condusa, relatiile bune cu oamenii se
mentin atat timp cat organizatia functioneaza bina.
• Democratic –filosofia acestor lideri spune ca organizatiile nu pot exista fara oamenii
care le compun. Solicita opinii, apeleaza la consultari ca forma de documentare, in
moentul luarii deciziilor acestea le apartin si nu mai implica alte persoane, se merge pe
cooperativitate dar efectele deciziilor revin liderului. Ca efect asupra organizatiei, subliez
io egalitatea, incurajarea colaborarii, relatiile cordiale dintre membri, apreciere in
momentul exprimarii opiniilor. Ca aspect negativ este lipsa impregnarii sentimentului de
proprietate asupra organizatiei, generata de absenta memrilor din procesele decizionale.
- Colaborativ –incearca atragerea fiecarui individ din organizatie in procesele de uare a
deciziilor, care se iau in urma discutiilor indelungate, pe baza votului majoritar, dezvolta
spiritul de echipa. Ca efecte -> confera membrilor sentimentul proprietatii si al apartentei,
devine mai eficient cand adopta omportamente cu tenta autoritara in procesul de luare a
deciziilor.

Climatul organizational – formal si informal in organizatie

O caracteristica a sistemelor birocratice este comunicarea formala. In organizatiile

progresive intalnim de cele mai multe ori imagini ale comunicarii informale. In mod
normal nici una din aceste forme de comunicare nu pot asigura singure un climat pozitiv
intr-o organizatie, nu exista nicaieri in forma lor pura.
Avantaje ale comunicarii formale :

- caracterul oficial determina indeplinirea sarcinilor primite, este o forma scrisa de

counicare deci apar mai putin neintelegeri, mesajele vor putea fi stocate, pastrate, avand
un caracter oficial, economiseste timp si efort din partea interlocutorilor si nu necesita
contactul fata in fata.

Dezavantaje ale comunicarii formale

- planul formal este unul rigid, orice element trebuie supervizat, foloseste jargonul
birocratic, frazeologie care determina de multe ori o proasta sau incompleta intelegere a
mesajului, nu furnizeaza explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare
receptorului, uneori jargonul birocratic subestimeaza nivelul receptorului.

Planul informal are la baza interactiunile dintre indivizii care stabilesc in mod voluntar sa
schimbe informatii care sa duca la indeplinirea scopului organizatiei. Etse o comunicare
personala, neoficala, de cele mai multe ori veerbala. Are ca scop motivarea individului
prin apelul la formele personale, solutiile sunt identificate prin participare si intr-o
maniera amiabila. Solutionarea situatiilor de criza in cadre mai putin formalizate duce la
crestera coeziunii grupului.
Avantaje ale comunicarii informale
- presupun schimbul de informatii intr-o maniera onesta, este o comunicare putin
intimidanta, conditiile in care persoanele comunica sunt eliberate de teama de
ridiculizare, sau de pedeapsa, conduce la o mai buna motivare, permite o mai
buna informare si explorare, creeaza spiritul de echipa si unitatea grupului,
crearea unui climat cald duce la formarea premiselor cooperarii in organizatii,
incredere si preocupare.

Dezavantaje ale comunicarii informale

- nu este panaceul fiecarei organizatii. Informatiile vehiculate nu ajung in forma lor

completa sau chiar adevarata, de multe ori mesajele prind o amprenta persoanal data
de participantii la bursa zvonurilor, se poate ajunge la dezvaluirea unor informatii
secrete, informatia si comunicarea pot aveam ampreante emotionale care pot vicia
semnificatia unui mesaj, caracterul verbal poate face dificila urmarirea traseului unei
informatii. Avantajele sociale emotionale sunt puse sub semnul intrebarii atunci cand
numai unii dintre membri participa in mod constructiv la acest plan informal.
Aplicarea mixturii dintre cele doua planuri se face doar in urma unei analize
organizationale. Cel mai in masura sa implementeze una sau alta dintre forme este
liderul organizatiei, care va opta pentru formula care va duce la mentinerea interesului
membrilor , imbunatatirea atitudinii acestora, cresterea adeziunii fata de organizatie.
Analiza organizationala presupune studierea organizatiei din punct de vedere al
marimii sale ca nr de membri, a structurii pe verticala si pe orizontala, a normelor,
valorilor si reglementarilor din organizatie.

Climatul deschis de comunicare

Comunicarea formala si cea informala reprezinta elemente extrem de importante

pentru functionarea organizatiei moderne. Aceste planuri comunicationale produc in
final o retea in care se manifesta indivizii in organizatie, retea sustinuta de procesul de
comunicare intre indivizi, umanizeaza organizatia.
Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizatiei, si anume, scaderea
vanzarilor, scaderea reputatiei organizatiei, disparitia bunavointei si la insatisfactia
indivizilor din interior, in final la un climat inchis de comunicare.
Situatiile de climat deschis sunt cele care crescmoralul individului si productivitatea
muncii acestuia. Climatul deschis poate fi descris ca mediul intern al organizatiei, in
care indivizii schimba informatii prin relatii formale sau informale. Incurajeaza
participarea, cultiva relatiile bazate pe incredere si sustine individul.

Studiul proceselor de comunicare in organizatii releva anumite tipare ce stau la baza

comunicarii intre indivizi. Vorbim asadar de formal si informal , de comunicare pe
veticala si orizontala, retele formale si informale de comunicare. O tipologie a
retelelor de comunicare ar fi:
• lant (linie) –flux vertical al comunicarii, predomina de sus in jos, rolul individului
este unul de control. Are ca avantaj rapiditatea in adoptarea si executarea deciziei.
Liderul are posibilitatea de a identifica orice imperfectiune aparuta pe parcurs. Ca
dezavantaj este gradul scazut de satisfactie al membrilor si caracterul autoritar al
conducerii.
• stea (roata) –liderul este figura centrala, ii sunt raportate informatiile, filtreaza si
directioneaza fluxul informational, dirijeaza activitatile celorlalti, membrii tind sa
comunice cu cei de langa ei iar pozitia si rolul liderului nu sunt bine conturate. Acest
tip de retea este specifica comitetelor executive, grupurilor autonome care iau decizii
ca egali, pe orizontala.
• Cerc –unul dintre membrii isi poate asuma rolul de lider, fiecare comunica mai mult
cu cei de langa l, liderul si pozitia sa nu sunt foarte bine conturate.
Cristal – membrii comunica liber intre ei, utilizeaza resursele celorlalti pentru a-si
atinge scopurile, ca si cea de mai sus este o retea descentralizata, incapabila de a
genera un anumit tip de lider. Erorile sunt mai frecente pentru ca nu isi asuma
niumeni responsabilitatea. Desi organizarea este mai greoaie exista un grad mai mare
de satisfactie in randul membrilor.
• de tip „Y” –imprumuta caracteristici de la cele de mai sus, este considerata a fi cea
mai eficienat, cu o structura democratica la varf.Gradul de centralitate creste pe
verticala.

Retelele si climatul organizational determina stiluri si strategii de comunicare

organizationala. Stilurile de comunicare sunt determinate de :
- scopul comunicarii
- comportamentul de comunicare
- stitudinea fata de schimbare
- motivatia pentru schimbarea comportamentului
- rezultatele asteptate in urma activitatii de comunicare.

Exista mai multe stiluri:

- blamare –liderul identifica greselile si critica
- informare – dirijare –control al activitatilor si dirijare a acestora in interiorul
organizatiei, membrii accepta pasiv indicatiile sefului, apare frecvent sabotajul
birocratic
- convingere –liderul isi propune sa obtina acordul tuturor inainte de a lua o decizie,
stilul corespondent in management ete acela de tip consultativ, caracterizat prin
comunicare in ambele sensuri pe orizontala.

Rezolvarea problemelor –se centreaza pe identificarea solutiilor pentru problemele

din organizatie, indivizi solicita in permanenta informatii dar exista si reciprocitate. In
plan personal individului ii sunt recunoscute opiniile fara a fi criticate. Procesul de
luare a deciziilor este unul de tip participativ.
 NATURA CONFLICTULUI

DEFINIŢIE
 conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implică o componentă
cognitivă( gândirea, percepţia situaţiei conflictuale), o componentă afectivă ( emoţiile
şi sentimentele) şi o componentă comportamentală( acţiunea, inclusiv comunicarea).
Termenul de „conflict”:
 latinescul confligo- a se lupta, a se bate;
 conflictus( participiul substantivat)- ciocnire, şoc, ceartă;
 sinonime- disensiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război.

COMPONENTELE CONFLICTULUI
Percepţia conflictului reprezintă modul în care îl înţelegem şi cum îl evaluăm pe acesta.
În afară de litigiul propriu-zis ( obiectul, motivul conflictului), persoana percepe,
sesizează, observă semnele conflictului în trei localizări:
 la sine ( „ Sunt indispus şi nu ştiu de ce”, „ Am ţipat la X şi nu ştiu de ce”, sunt
întrebări care duc la identificarea conflictului- „ Nu pot termina lucrarea până la examen
pentru ca X nu m-a ajutat.”);
 la celălalt, unde luăm act de expresia, exteriorizarea de către partener a stării de
conflict ( „ X e nervos/ nemulţumit/ dezorientat);
 în relaţia interpersonală ( „ X nu mi-a răspuns la salut”, „ X îmi critică orice
cuvânt”).
Percepţia nu este întotdeauna rezonabilă sau realistă. În această dimensiune, cognitivă, se
găsesc atât elemente obiective, cît şi subiective. Incompatibilităţile şi interferenţele pot fi
reale, dar de multe ori se întâmplă să existe doar în mintea persoanei. Spre deosebire de
conflictul real, conflictul imaginar nu debutează numai când valorile sau nevoile sunt
realmente şi obiectiv incompatibile sau când conflictul este exteriorizat în acţiune, ci şi
când una sau mai multe părţi percep existenţa lui, cred în mod eronat că se află în faţa
unui conflict. Este suficient ca numai unul sa creadă că există o incompatibilitate şi el va
acţiona în consecinţă; chiar dacă partenerul nu împărtăşeşte acea percepţie el va fi
implicat în conflict. Multe conflicte se dezvoltă din presupunerea despre ce ar putea să se
întâmple dacă sau când una din părţi va face ceva. În mare măsură, ostilitatea
interpersonală este provocată de conflictele imaginate.

Afectivitatea în conflict ( emoţiile şi sentimentele).

Emoţiile sunt inerente conflictului. Ele pot fi cauză, sunt de regulă combustibilul
desfăşurării
conflictului, îl potenţează şi susţin, după cum pot funcţiona ca mecanism de stingere a
acestuia.
Emoţiile pot fi simptom sau indicator al conflictului pe care-l trăim noi înşine sau
partenerul.
Conflictul implică o reacţie emoţională la o situaţie, interacţiune , persoană, reacţie care
semnalează un dezacord. Când apar emoţii precum teama, tristeţea, furia, amărăciunea,
neajutorarea sau un amalgan din acestea, simţim că avem un conflict, care ajunge sa se
exteriorizeze printr-un conflict real. Emoţiile reprezintă forţa motrică, sursa energetică în
desfăşurarea unui conflict. Ele contribuie la puterea, curajul şi perseverenţa care permit
omului să participe şi să finalizeze situaţia conflictuală.

Managementul emoţiilor pe parcursul derulării conflictului poate presupune, după caz,

detensionarea ( liniştirea consecutivă expresiei emoţionale), ori suprimarea temporară,
suspendarea relaxării emoţionale până când apare o situaţie mai adecvată, propice de a ne
ocupa de ele, ori, în fine, a lăsa emoţiile să crească sau chiar a stimula acest proces, dar
nu până la un prag periculos, pentru a le consuma şi epuiza potenţialul energetic
distructiv ori/sau pentru a atrage atenţia celeilalte părţi sau asupra necesităţii rezolvării
acestei componente.
Unele emoţii ( emoţiile şoc de genul furiei, disperării, spaimei, urii, dar şi tensiunea,
frustrarea, tristeţea sau teama) şi/ sau unele persoane se cer cu tensiune detensionate fie
direct în interacţiunea conflictuală, fie în exteriorul acesteia. Descărcarea emoţională se
realizează prin confesare faţă de un ascultător activ, dezbatere publică, recunoaştere şi
acceptare, confirmare a legitimităţii, proces în instanţa judecătorească sau alte mijloace
de exprimare şi eliberare a sentimentelor şi energiilor asociate cu conflictul.
În multe conflicte oamenii ajung să acţioneze împotriva propriilor interese, arătându-se
mai interesaţi să-şi exprime sentimentele, decât să obţină satisfacerea nevoii care a cauzat
intrarea lor în conflict. Distingem un aspect expresiv al conflictelor şi unul orientat spre
rezultat.

Acţiunea
Comportamentul în conflict poate avea două roluri: exprimarea conflictului, a emoţiilor
implicate şi satisfacerea nevoilor. Acţiunile pot îmbrăca o largă diversitate de
manifestare, de la încercarea de a face ceva în dezavantajul altuia, la exercitarea puterii,
apoi la violenţă şi distrugere sau, dimpotrivă, la caracterul conciliant, constructiv şi
prietenos.

CAUZE ALE CONFLICTULUI

 Incompatibilitatea şi diferenţele. Două elemente sunt în raport de incompatibilitate
dacă fiecare îl contrazice sau se opune celuilalt, dacă obstrucţionează, interferează, face
mai puţin probabilă sau chiar imposibilă realizarea celuilalt element. Pot constitui surse
ale conflictului unele trăsături de personalitate( ex. Mobil vs. Inert, Extravertit vs.
Introvertit), opinii, atitudini, credinţe, valori, nevoi.
 Satisfacerea nevoilor umane. Oamenii intră în conflict fie pentru că au nevoi care sunt
satisfăcute de procesul conflictual însuşi, fie că au nevoi neconcordante cu ale altora.
 Comunicarea poate presupune conflict în două situaţii: când este absentă ( individul
nu spune ce îl doare, dar acumulează tensiuni) sau defectuoasă( care duce la înţelegere
eronată, neînţelegeri).
 Lezarea stimei de sine. Există o serie de conduite interpersonale care pot leza stima şi
imaginea de sine determinând apariţia conflictelor:
contestarea, minimalizarea de către o persoană a succeselor, realizărilor majore, sau
critica sistematică ori doar accidentală a modului în care individul a performat o activitate
sau a rezultatului acesteia. Efectul este negativ atunci când evaluatorul este o persoană
preţuită de cel evaluat pe linia relaţiilor afective sau a componenţei în domeniul din care
este valoarea atacată;
contestarea, minimalizarea, atacarea valorilor celuilalt;
propunerea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depăşesc vizibil capacitatea
persoanei, ducând sigur la eşec;
constrângerea sau manipularea unei persoane să acţioneze contrar conştiinţei sale.

 Conflictul de valori. Un conflict în care sunt implicate valori este mai profund şi greu
de tratat. Când oamenii simt că le sunt atacate valorile, se simt atacaţi personal.
 Conflictul de norme, nerespecatrea normelor explicite şi implicite. Normele sociale
sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului şi aşteptate de
ei.
Conştient sau nu, sistematic sau accidental, încălcăm norme şi astfel lezăm, facem
atingere confortului celuilalt.
 Comportamente neadecvate.
 Agresivitatea. Între agresivitate şi conflict există o relaţie reciprocă. Agresivitatea este
fie cauza, fie rezultatul conflictului. Marca agresivităţii este intenţia nocivă, ostilă,
îndreptată asupra unei persoane.
 Statutul, puterea şi prestigiul.

CONSECINŢELE CONFLICTELOR
Există o serie de consecinţe negative, între care:
 produc emoţii şi sentimente negative: furie, anxietate, teamă, suferinţă şi agresiune;
resentimente, tristeţe, stres; singurătate;
 confuzie afectivă şi cognitivă;
 îmbolnăviri psihice şi organice;
 pot distruge coeziunea şi identitatea grupului;
 risipă de timp;
 privarea de libertate, etc.

Conflictul nu presupune în mod obligatoriu aspecte negative: tensiune, ceartă. El

presupune
şi o serie de efecte pozitive:
 creşte motivaţia pentru schimbare, combat stagnarea;
 îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi a soluţiilor;
 creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor;
 creşte capacitatea de adaptare la realitate;
 oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare personală;
 dezvoltă creativitatea;
 consolidează încrederea în sine şi stima de sine;
 creşte calitatea deciziilor;
 eficientizează activitatea;
 încurajează intercunoaşterea, etc.

Dacă conflictul este negat, reprimat, camuflat, sau soluţionat de tipul de câştigător-învins,
acesta poate avea o serie de efecte negative:
 scade implicarea în activitate;
 diminuează sentimentul de încredere în sine;
 polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii;
 dileme morale;
 dificultăţi în luarea deciziilor.

CONFLICTELE INTERPERSONALE

Importanţa lui pentru individ este direct proporţională cu intensitatea relaţiei; cu

cât individul este mai îngrijorat de perspectiva încheierii relaţiei, cu atât conflictul va fi
mai puternic. Conflictele interpersonale variază de la cele dintre oamenii cu relaţii de
durată, casnice şi sexuale( inclusiv căsătoria), la cele dintre prietenii apropiaţi, la cele
dintre colegii de muncă şi cunoştinţe şi la cele dintre oamenii care nu se cunoşteau până
în momentul declanşării conflictului.
De cele mai multe ori, acest gen de conflict are ca obiect „regulile” relaţiei, modul în care
fiecare parte ar trebui să se poarte faţă de celălalt. Deşi relaţiile sociale au reguli, rareori
acele reguli sunt explicite. Chiar şi într-o relaţie ca mariajul, care este definită legal şi
social, regulile care se aplică fiecărui partener nu sunt clar specificate. Ambii parteneri au
idei personale despre mariaj şi despre felul cum trebuie să se poarte fiecare, dar aceste
presupuneri sunt rareori discutate şi negociate împreună. Conflictul poate surveni când
una dintre persoanele implicate într-o relaţie, indiferent de natura ei, simte că celălalt
a încălcat regula.
Intensitatea, importanţa şi investiţia
Relaţiile interpersonale variază în funcţie de cei 3 I menţionaţi, astfel:
 intensitatea se referă la forţa emoţională a relaţiei, care poate urca de la una
neutră( oameni cu care ai de-a face întâmplător), la alta puternică( o persoană cu care ai o
relaţie romantică de lungă durată);
 importanţa: valoarea relaţiei pentru participanţi, exprimată în sprijinul emoţional,
financiar, etc.;
 investiţia în relaţie include costurile financiare, timpul, implicarea emoţională sau
cantitatea de afirmare publică.

Cu cât o relaţie are o valori mai mari la cei trei indicatori, cu atât într-un conflict
tensiunea, stresul, proiecţia şi riscul sunt mai puternice. Oamenii discută rareori despre
percepţiile lor privind intensitatea, importanţa şi investiţia în relaţie şi despre căile prin
care aceste percepţii se schimbă în timp şi după împrejurări.
Conflicte specifice diferitelor stadii ale relaţiilor
Conflictele apar în special în stadiile cheie ale relaţiilor: iniţierea, menţinerea, schimbarea
şi
încheierea.
 Iniţierea desemnează stabilirea relaţiei, stabilirea regulilor şi asumarea rolurilor.
 Menţinerea se referă la procesul de a face relaţia să existente şi a le face faţă
presiunilor externe şi interne.
 Schimbarea, care apare ca reacţie la presiunile interne şi externe, este cauza cea mai
importantă a conflictului, în special când schimbările nu sunt discutate şi acceptate
împreună. Cele mai frecvente conflicte care ţin de schimbare au drept cauze:
 Crizele vitale: moartea unuei persoane apropiate, pierderea locului de muncă,
probleme financiare, boli grave, pensionarea, crizele de identitate, evolutive;
 Schimbarea rolurilor poate include rolurile care se schimbă ca rezultat al crizelor
vitale. De exemplu, femeia devine unic întreţinător de familie, schimbarea carierei unuia
dintre parteneri ce schimbă şi stilul de viaţă;
 Schimbarea interdependenţei, survine atunci când unul din parteneri, dependent de
celălalt, caută să-şi recâştige independenţa financiară sau emoţională.
 Încheierea poate reprezenta finalitatea unui conflict, dar şi factor declanşator de noi
conflicte.
Conflictul, când este soluţionat eficient, poate să întărească şi să stabilizeze relaţia; chiar
şi când relaţia se încheie, poate apărea o nouă relaţie, pozitivă. Încheierea unei căsătorii
duce, de cele mai multe ori, la dizolvarea vechii relaţii şi la dezvoltarea unei relaţii
puternice de ostilitate, bazată pe conflictul nerezolvat, în vreme ce ea ar putea să conducă
la o stare de libertate individuală sau la o relaţie nouă, pozitivă.

Categorii de relaţii şi conflicte interpersonale

Criteriul categorizării este natura relaţiei.
 Prietenia: este caracterizată prin mici conflicte curente care sunt, de obicei, rezolvate,
deoarece ambele părţi văd prietenia ca fiind mai importantă decât chestiunile asupra
cărora au apărut conflictele.
 Co-rezidenţa, fără a fi dublată de vreo relaţie personală. Motivul: comoditatea şi preţul
scăzut. Co-abitaţia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicaţi pot avea multe
opinii deosebite faţă de gospodărie şi diferite valori şi expectanţe, în condiţiile în care le
lipseşte voinţa de a rezolva problemele.
 Relaţiile romantice. Sunt relaţiile cu o profundă implicare emoţională, inclusiv cu o
mare valoare a intensităţii, importanţei şi investiţiei. Fiecare individ ajunge să depindă
foarte mult de răspunsul şi sprijinul din partea celuilalt pentru nevoile de identitate, stimă
de sine şi siguranţă. Intensitatea emoţiei poate accentua atât aspectele pozitive, cât şi pe
cele negative ale relaţiei.
Aşteptările diferite faţă de relaţii în general şi faţă de cea prezentă, în special, pot duce la
conflict.
 Relaţiile sexuale. Se admite, de cei mai mulţi, că în relaţiile sexuale conflictele nu sunt
de natură esenţialmente sexuală. Se consideră că conflictul implică probleme foarte
sensibile şi tensionate, mai ales în cazul bărbaţilor, probleme care au un mare efect asupra
imaginii de sine şi a stimei de sine. Conflictul în relaţiile sexuale apare în iniţirerea
întâlnirilor sexuale, în stabilirea regulilor, în schimbări, în privinţa regulilor monogamiei
sau fidelităţii sexuale, ca răspuns la problemele sexuale sau la insatisfacţia unui partener.
 Relaţiile şi conflictele maritale. Generic, sunt cuprinse aici relaţiile dintre doi oameni
care au o relaţie romantică sau emoţională, o relaţie sexuală, locuiesc împreună, îşi împart
în comun proprietatea şi sunt identificaţi public şi se identifică drept un cuplu. Acestea se
referă la cuplurile căsătorite legal, dar şi la uniunile consensuale. Cauzele uzuale ale
conflictelor maritale:
 Expectanţele faţă de căsătorie se schimbă atât la nivel individual, cât şi social. Acesta
include schimbările referitoare la ceea ce este căsătoria şi la facilitatea cu care poate fi
desfăcută, schimbările asupra modelelor privind comportamentul partenerilor, modul în
care ar trebui să funcţioneze o familie. Fiecare partener poate avea o percepţie diferită
asupra rolului pe care ar trebui să-l aibă aupra modului în care ar trebui să funcţioneze
relaţia.
 Disfuncţiile sexuale pot duce la conflicte relaţionale. Cele mai multe conflicte apar din
cauza frecvenţei, tehnicii, dorinţei de experimentare, contracepţiei şi relaţiilor sexuale
extramaritale.
 Conflictele financiare includ administrarea banilor şi percepţiile privind cheltuielile
necesare şi cele etichetate drept extravagante.
 Educaţia copiilor. Partenerii fiind educaţi în medii şi după stiluri diferite, pot încerca
impunerea propriului stil de educare: permisiv, autoritar, neglijent, ambivalent,
democratic.
 Valori morale şi religioase.
 Atribuirea rolurilor. Conflictul de rol este obişnuit în familii, mai ales pe fondul
schimbărilor. Centrul autorităţii şi puterii se poate schimba, ceea ce duce la conflict.
Conflictele de rol se înteţesc atunci când rolurile sunt mai puţin familiare, mai puţin clar
definite( copilul dintr-o altă căsătorie). Rezolvarea conflictelor de familie poate fi dificilă
pentru că membrii ei petrec mult timp împreună; este foarte greu ca unul să se retragă
separat pentru un timp. Sunt supuşi presiunilor datorate faptului că trebuie să colaboreze
în traiul comun şi datorită gradelor diferite de dependenţă a anumitor membri de alţii.
 Conflicte la locul de muncă, datorită obligativităţii de a-ţi asuma relaţii fără implicaţii
emoţionale, de a împărţi responsabilităţi etc.
Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilităţilor de comunicare şi de
management al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflict.
Cele mai frecvente convingeri eronate sau mituri despre conflicte sunt:
 conflictul se rezolvă de la sine, cu trecerea timpului;
 confruntarea cu o problemă sau într-o dispută este întotdeauna neplăcută;
 conflictul este întotdeauna negativ şi distructiv;
 conflictul nu se rezolvă decât prin compromis, cineva trebuie să piardă;
 a avea un conflict înseamnă un semn de slăbiciune sau vulnerabilitate
 conflictul este simptomul unei relaţii bolnave;
 relaţiile fără conflict sunt cele mai solide.
 Modulul IV - LIMBAJUL ÎN COMUNICARE

STRESUL

Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea

persoanei cu
cerinţe, sarcini, situaţii care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase, sau cu miză mare
pentru persoana în cauză. Stresul este o importantă componentă subiectivă, în sensul că
este facil şi stimulator pentru o persoană, pentru o alta poate deveni ameninţător sau
imposibil de realizat.

DEFINIŢII
 Stresul reprezintă efectul unei acţiuni externe de suprasolicitare exercitată asupra
organismului de un evantai larg de agenţi cauzali fizici, chimici, biologici, psihici, etc.,
capabili să producă un ansamblu de modificări morfofuncţionale.
 Stresul reprezintă o stare de tensiune, încordare şi disconfort determinată de agenţi
afectogeni cu semnificaţie negativă, de frustrare sau reprimare a unor stări de motivaţie(
trebuinţe, dorinţe, aspiraţii), de dificultate sau imposibilitatea rezolvării unor probleme.
Termenul a fost introdus în 1936 de Selye ca sinonim pentru o serie de stări complexe,
precum încordare, presiune, povară, forţă, efort, solicitare, tensiune, constrângere. După
Seyle, stresul desemna „ sindromul general de adaptare.... care cuprinde mecanisme
nespecifice...”
Ştiinţa deosebeşte două forme de stres: eustresul şi disstresul. „ Eustresul” este stresul
plăcut care apare, de exemplu, în cazul exercitării unui hobby sau în cadrul unei relaţii
deosebite. „ Disstresul” înseamnă suprasolicitarea datorată stresorilor care sunt
responsabili pentru declanşarea stării de stres. Atunci când se vorbeşte de stres, aproape
întotdeauna se face referire la disstres.
Întotdeauna stresul decurge din îmbinarea a trei caracteristici cheie:
 prezenţa sau absenţa factorilor de stres;
 resurse personale de confruntare cu stresorii;
 tipul de reacţii la stres.

FACTORII DE STRES
 Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente sau situaţii externe sau interne, sau
condiţii ale mediului, suficient de intense sau frecvente care solicită reacţii de adaptare
din partea individului.
Oamenii evaluează în permanenţă mediul extern şi intern şi nu răspund pasiv la
aceste evaluării.
Evenimentul poate fi perceput ca irelevant sau indiferent, pozitiv, negativ sau
ameninţător.
Diferenţele individuale în evaluarea situaţiilor de viaţă sunt majore. Aceeaşi situaţie de
viaţă poate fi evaluată diferit de mai multe persoane. Trebuie ştiut că unii factori de stres
pot fi schimbaţi, alţii pot fi doar diminuaţi, în timp ce alţi factori de stres trebuie acceptaţi
şi toleraţi deoarece pot fi modificabili.
Se deosebesc următoarele acţiuni ale stresorilor:
 reacţiile de alarmă, cu faza de şoc şi contra-şoc
 faza de rezistenţă, când apare o reacţie de apărare amplificată în cazul stresorilor
cronici
sau care se repetă
 faza de epuizare, cu paralizarea oricărei rezistenţe, de dezvoltă în cazul în care
adaptarea, obţinută cu preţul reacţiilor de contra-şoc prelungit, nu mai poate fi prelungită

SURSE DE STRES
 starea de boală fizică sau psihică;
 abuz fizic, emoţional sau sexual;
 situaţie financiară precară;
 pierderea locului de muncă;
 şcoala- probleme de comunicare, responsabilitate prea mare etc;
 familia- probleme de comunicare, divorţul, decesul, conflicte, acte de violenţă;
 locul de muncă- tensiuni, suprasolicitare, abuz, etc.;
 prietenii- conflicte, lipsa de prieteni;
 dezastre naturale;
 propria persoană- neîncredere în sine, complexe, etc.

PRINCIPALELE CIRCUMSTANŢE DE APARIŢIE A STRESULUI PSIHIC

Stresul psihic ia naştere în următoarele situaţii:

 Circumstanţe care cuprind individul nepregătit spre a le face faţă: lipsă de
antrenament,
incapacitate fizică şi intelectuală, etc.
 Miza este foarte mare, un răspuns favorabil având consecinţe importante pentru
individ,
în timp ce eşecul( incapacitatea de a răspunde eficient la situaţia solicitantă) are efect
nociv, accentuând şi mai mult stresul.
 Gradul de „angajare” a individului ( în funcţie de miză). Limitele personalităţii lui, îi
conferă o intensitate direct proporţională cu stresul psihic.

VULNERABILITATEA LA STRES
Pornind de la principiile enumerate mai sus putem distinge latura personalizată a
stresului, în sensul că el diferă de la un individ la altul, în funcţie de personalitate, gradul
de implicare, etc. Putem identifica o vulnerabilitate mai crescută la unii indivizi
comparativ cu alţii vis-a-vis de stres.
Vulnerabilitatea la stres se constituie pe parcursul biografiei subiectului, în funcţie de
traumele psiho-afective, experienţe a unor stresuri psihice cu rezonanţă majoră, inclusiv
de modul cum a reuşit să le domine. O importanţă deosebită o au şi interacţiunile
subiectului cu o serie de factori de mediu social( familial, profesional, instituţional,etc.).
Putem considera că principalele trăsături de personalitate ce conferă vulnerabilitate la
stres sunt următoarele:
 tendinţele interpretative pe un fond de susceptibilitate crescută;
 rigiditate, încăpăţânare;
 tendinţe pronunţate egocentriste, de autoconformare;
 tendinţe obsesive şi fobice, pe un fond psihic anxios;
 impulsivitate, emotivitate crescută;
 agresivitate, înclinaţie spre violenţă.

REACŢII LA STRES

A. Reacţii fizice/ fiziologice

 dureri de inimă, palpitaţii
 apetit alimentar scăzut sau crescut
 indigestii frecvente
 insomnii
 crampe sau spasme musculare
 dureri de cap sau migrene
 transpiraţii excesive, ameţeli, stare de rău general
 oboseală cronică
 iritaţii ale tegumentelor
 alergii
 viroze frecvente
 recurenţa unor boli anterioare

B. Reacţii cognitive
 blocaje ale gândirii
 deficit de atenţie
 scăderea capacităţii de concentrare
 dificultăţi de reactualizare
 flexibilitate ideativă redusă
 diminuarea creativităţii
 dificultăţi în luarea deciziilor
 gânduri negative despre sine, lume şi viitor
 cogniţii pesimiste
 ideaţie suicidară
C. Reacţii emoţionale
 iritabilitate crescută
 scăderea interesului pentru pasiuni şi hobby-uri anterioare
 pierderea interesului pentru prieteni
 instabilitate emoţională
 anxietate
 depresie
 sentimentul că este neglijat(ă)
 reprimarea sau neexprimarea emoţiilor
 dificultăţi în a se relaxa sau distra
 inabilitatea de a finaliza la timp o sarcină începută
 teama de a fi singur(ă)
 neîncredere în viitor

D. Reacţii comportamentale
 performanţe scăzute la locul de muncă sau şcoală
 fumat excesiv
 consum exagerat de alcool
 tulburări de somn
 un management ineficient al timpului
 izolarea de prieteni
 preocuparea excesivă pentru anumite activităţi
 comportamente agresive

MANAGEMENTUL STRESULUI
Atunci când dorim să reducem cât mai mult cu putinţă stresul( a elimina total stresul este
un
scop nerealist, imposibil de atins) trebuie să identificăm potenţiale surse de stres, să ne
evaluăm realist resursele personale de a face faţă situaţiilor de confruntare şi să ne
familiarizăm cu tehnicile de control al stresului.

RESURSELE PERSONALE DE A FACE FAŢĂ LA STRES

Resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca şi capacitatea cognitivă,
emoţională
şi comportamentală de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care
depăşesc capacitatea de răspuns automată a organismului. Adaptarea la stres implică atât
existenţa unor surse reale ( intelectuale, emoţionale, fizice, sociale, etc.) dar de cele mai
multe ori decurge din autoevaluarea propriilor resurse pentru a face faţă evenimentelor
evaluate ca fiind negative sau ameninţătoare. Nu de puţine ori există o discrepanţă între
resursele reale de răspuns şi evaluarea acestor resurse, care generează de cele mai multe
ori starea de stres. Factori individuali, precum stima de sine, asertivitatea, optimismul sau
sentimentul de autoeficacitate sunt factori de protecţie împotriva stresului.

MODALITĂŢI DE MANAGEMENT AL STRESULUI

A. Informarea privind sursele de stres:

 identificarea surselor de stres( examene)
 anticiparea perioadelor de stres şi realizarea unui plan de acţiune
 informarea privind strategiile de adaptare eficace la stres( sport, exerciţii de relaxare)
B. Conştientizarea reacţiilor la stres:
 identificarea şi exprimarea emoţiilor faţă de anticiparea evenimentului( anxietate,
iritabilitate, frustrare)
 identificarea şi exprimarea emoţiilor imediate( iritabilitate) şi de lungă
durată( neajutorare, apatie) faţă de eveniment
 identificarea reacţiilor comportamentale şi fiziologice privind evenimentul( izolare,
evitare, stare fizică de rău)
 identificarea reacţiilor cognitive faţă de eveniment( ce cred despre acel eveniment, ce
cred despre capacitatea mea de a face faţă)
 evitarea autoblamării sau a blamării altora pentru eveniment
 identificarea tendinţelor neadaptative ale gândirii faţă de eveniment şi faţă de sine
 reevaluarea evenimentului interpretat ca fiind stresant prin prisma gândirii pozitive

C. Dezvoltarea unor abilităţi şi comportamente de management al stresului

 dezvoltarea asertivităţii
 dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalţi
 învăţarea tehnicii de a spune NU
 identificarea conflictelor atunci când apar
 învăţarea metodelor de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor
 învăţarea unor metode de relaxare

D. Stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat

 solicitarea ajutorului direct şi receptivitate faţă de acesta
 dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor de prietenie

E. Dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos

 menţinerea unei greutăţi normale
 practicarea regulată a exerciţiilor fizice
 practicarea unor exerciţii de relaxare
 renunţarea la consumul de alcool şi a fumatului
 practicarea unor comportamente alimentare sănătoase

F. Dezvoltarea stimei de sine

 stabilirea priorităţilor şi limitelor personale
 participarea la activităţi care dezvoltă stima de sine
 stabilirea unor scopuri realiste

G. Managementul timpului
 revizuieşte-ţi SCOPURILE. Decide care sunt activităţile prioritare într-o zi sau
săptămână
 realizează o LISTĂ cu lucrurile pe care trebuie să le faci şi una cu cele care le-ai dori
să le faci şi timpul alocat lor
 analizează CONSECINŢELE dacă amâni anumite activităţi care trebuie realizate
 selecţionează activităţile în ORDINEA realizării lor. Este bine ca să se înceapă cu
activităţile pe care trebuie să le faci şi numai după cu cele pe care ai dori să le faci şi care
îţi fac mai mare plăcere.
 încearcă să faci câte O ACTIVITATE odată până la finalizarea ei. Nu trece la o altă
activitate decât atunci când ai finalizat-o pe cea anterioară.
 Nu te grăbi să treci repede de la o activitate la alta. Fă PAUZE între activităţi.
 Analizează-ţi STANDARDELE.
 Oferă-ţi o RECOMPENSĂ la finalizarea activităţii.
Aceste modalităţi pot fi schematizate, urmărindu-se o serie de paşi pentru eliminarea sau
diminuarea efectelor nocive ale factorilor stresori:

Principiul Pareto

Principiul lui Pareto ne arata ca exista foarte multe situatii in care 80% dintre consecinte
sunt provocate de 20% dintre cauze.
Vilfredo Pareto, economist francez a descoperit ca in Italia (in sec XIX) 80% dintre
proprietati sunt detinute de doar 20% din populatie. Ulterior Joseph Juran, (roman
emigrat in America) a introdus principiul si in teoriile manageriale. Legea lui Pareto o
intalnim frecvent in management si in mai toate tipurile de afaceri, de exemplu:
 80% din venituri sunt generate de 20% dintre clienti;
 80% din activitatile unui proiect se realizeaza in 20% din timpul alocat proiectului.
 80% din rebuturi sunt cauzate de 20% din erorile de producţie;
 80% din valoarea stocurilor este detinuta in doar 20% din spatiul de depozitare;
 80% din noutăţile unui ziar stau in 20% din spatiul ziarului;
 80% dintre decizii se iau in 20% din timpul alocat unei şedinţe;
Bineinteles ca nu trebuie sa intelegem aceste raporturi in cifre absolute. Ideea de baza
este ca „ cea mai mare parte din rezultate se datoreaza unui set redus dar foarte important
de resurse ” – reciproca fiind valabila.
Dincole de aspectul de butada al legii Pareto, impactul asupra programelor de crestere a
eficientei manageriale este major: atat consultantii cat si managerii se concentreaza
primordial asupra formulei de maximizare a eficientei: respectiv identificarea acelor 20%
din factorii majori care ne asigura cea mai mare parte din rezultate. Pe de alta este bine sa
fiti atenti si la „capcanele principiului Pareto”: de exemplu eliminarea a 80% din
activitatea ineficienta este un lucru dezirabil dar asta nu inseamna ca doar 20% din
personal produce 80% din rezultate. Nu sunt verificate nici afirmatiile care sugereaza ca
20% din cheltuielile de publicitate aduc 80% din clienti!
Din alt punct de vedere, e putin probabil sa fim multumiti doar cu 80% rezultate. Ar fi
dezastruos pentru o firma ca doar 80% din clienti sai sa fie satisfacuti.
Din punctul nostru de vedere cea mai importanta concluzie a principiului Pareto ramane
ideea concentrarii pe cresterea productivitatii si nu cresterea efortului sau a resurselor; pe
ideea selectivitatii necesarului de efort in loc de amplificarea acestuia in atingerea unor
obiective.
Atentie! Unele lucrari prezinta principul Pareto ca fiind acelasi lucru cu eficienta Pareto
sau optimum Pareto. Confuzia se datoreaza faptului ca au acelasi autor la baza dar se
refera la lucruri diferite!
 COMUNICAREA ŞI REUŞITA SOCIALĂ

Formele comunicării
Comunicarea este un element de bază al existenţei umane fără de care aceasta nu s-ar
derula , ea acţionând ca intermediar între noi şi ceilalţi, dar şi ca oglindă, îndeplinind
importanta funcţie de control. Comunicarea reprezintă schimbul de informaţii, în timp
ce relaţia de comunicare cu mediul înconjurător este cea mai importantă condiţie pentru
sănătatea psihică.
Comunicarea presupune interacţiune socială, prin intermediul modurilor de comportare
înnăscute sau dobândite, precum şi existenţa unor semnale verbale sau nonverbale care
sunt emise şi recepţionate, conştient sau inconştient.
Se pot identifica două dimensiuni ale acestui proces, respectiv:
 dimensiunea relaţională:
- un nivel redus de comunicare determină o relaţie superficială, formală;
- o comunicare eficientă determină o relaţie profundă, serioasă.
 dimensiunea comunitară: la şcoală, grupul de prieteni, locul de muncă, familia, orice
formă de microcomunitate.
Orice atitudine pe care o abordăm comunică ceva despre noi şi determină, conştient sau
inconştient, o reacţie de răspuns din partea celorlalţi, putând fi factor declanşator şi
susţinător constant al procesului de evoluţie socială. Importanţa fenomenului a determinat
elaborarea unor reguli care formează:

Decalogul comunicării

1. Nu poţi să nu comunici.
2. A comunica presupune cunoaştere de sine şi stimă de sine.
3. A comunica presupune conştientizarea nevoilor celuilalt.
4. A comunica presupune a şti să asculţi.
5. A comunica presupune a înţelege mesajele.
6. A comunica presupune a da feed-back-uri.
7. A comunica presupune a înţelege personalitatea unei relaţii.
8. A comunica presupune a şti să-ţi exprimi sentimentele.
9. A comunica presupune a accepta conflictele.
10. A comunica presupune asumarea rezolvării conflictelor.

Orice comunicare presupune o structură precisă ce cuprinde trei elemente de bază:

emiţătorul, cel de la care porneşte iniţial comunicarea, mesajul fie el verbal, non-verbal,
direct sau indirect şi receptorul, cel care recepţionează mesajul. Pe parcursul comunicării,
partenerii îşi pot schimba rolurile receptorul devenind emiţător şi invers. De cele mai
multe ori se interpun între emiţător şi receptor o serie de factori perturbatori, tocmai de
aceea, pentru asigurarea unei comunicări eficiente, nedistorsionate, se impune ca:
 emiţătorul:
 să cunoască resursele de receptare ale receptorului şi să folosească un limbaj expresiv,
accesibil acestuia;
 să-i ofere mesaje pe care să le înţeleagă;
 să-i ofere elemente suplimentare de înţelegere a mesajului.
 mesajul:
 să fie clar, explicit;
 să fie convingător,adecvat, obiectiv;
 să fie concis, complet, de calitate;
 să aibă un suport adecvat conţinutului.
 receptorul:
 să fie receptiv;
 să fie interesat;
 să fie flexibil

Stabilirea unor relaţii comunicaţionale necorespunzătoare între parteneri determină atât

blocarea comunicării în ansamblu între cei doi, precum şi alterarea relaţiilor evidente prin
conduitele adoptate ulterior. Există o serie de modalităţi ineficiente de abordare care pot
bloca comunicarea sau chiar periclita relaţia dintre parteneri:
 Critica- evaluarea negativă a celeilalte persoane, a atitudinilor sau acţiunilor sale. Ex.:
„ Tu eşti de vină.......”
 Etichetarea- folosirea etichetelor în caracterizarea unei persoane. Ex.: „ Toţi sunteţi
insensibili.”, „ Ce prostie! Vorbeşti ca un ţăran.”
 Lauda evaluativă- a evalua în termeni generali o altă persoană. Ex.: „ Întotdeauna ai
fost o fată bună! Nu-i aşa că mă laşi să copii de la tine?”
 Oferirea de sfaturi- a oferi soluţii la problemele celeilalte persoane. Ex.: „ Dacă aş fi
în locul tău....”
 Folosirea excesivă sau nepotrivită a întrebărilor- întrebările închise sunt bariere
sigure în calea comunicării. Ex.: „Regreţi cele întâmplate?”
 A da ordine- a ordona altei persoane ceea ce vrei tu să facă. Ex.: „ Fă ce spun eu!”,
„ Ordinul se execută nu se discută!”
 Ameninţări- ameninţare prin amintirea consecinţelor negative. Ex.: „ Încetează
imediat, sau....”
 Moralizarea- a spune unei alte persoane ce ar trebui să facă. Ex. : „ Ar trebui să....”
 Abaterea- distragerea de la interesele celeilalte persoane. Ex.: „ Nu te mai gândi la
asta. Hai să vorbim despre....”
 Argumentarea logică impusă- folosirea logicii în detrimentul factoriilor emoţionali.
Ex.: „ Uite cum stau lucrurile....”

În forma sa umană, comunicarea atinge punctul maxim. Se are în vedere atât

complexitatea fenomenului, formele, conţinuturile şi nivelurile comunicării, cât şi
diversitatea codurilor, canalelelor, situaţiilor, modalităţilor în care se produce. Pornind de
la această complexitate putem distinge următoarele forme ale comunicării:
 După partenerii implicaţi distingem comunicarea:
 intrapersonală- cu sine
 interpersonală- între două persoane
 în grup mic- relaţii grupale de tip „faţă în faţă”
 publică- auditoriul este un public larg
 După statutul interlocutorilor avem comunicare:
 verticală- între parteneri cu statute inegale,ex.: soldat-ofiţer, elevprofesor
 orizontală- între parteneri cu statute egale
 După codul folosit avem comunicare:
 verbală
 paraverbală
 nonverbală
 mixtă
 După finalitatea actului comunicativ distingem comunicarea:
 accidentală-transmiterea întâmplătoare
 subiectivă- primează starea afectivă
 instrumentală-orientată spre un scop
 După capacitatea autoreglării avem comunicare:
 unidirecţională-fără feed-back
 bidirecţionată- cu feed-back
 După natura conţinutului distingem comunicare:
 referenţială- vizează un anumit adevăr
 operaţională- vizează înţelegerea acelui adevăr
 atitudinală- valorizează cele transmise

Comunicarea este o componentă indispensabilă şi în ceea ce priveşte orientarea

spre o carieră şi alegerea ei, fiind modalitatea optimă prin intermediul căreia putem face
cunoscute celorlalţi calităţile, cunoştinţele, abilităţile noastre, în funcţie de care suntem
sau nu acceptaţi, apreciaţi. Toate acestea pot fi comunicate prin:
 Limbajul verbal
 Limbajul scris
 Mimică şi gesturi
 Postură
 Vestimentaţie

Limbajul nonverbal
Comunicarea nonverbală este realizată atunci când informaţia este codificată şi transmisă
printr-o diversitate de semne legate direct de postura, mişcarea, gesturile,mimica,
înfăţişarea partenerilor. Din punct de vedere ontogenetic, comunicarea nonverbală s-a
dovedit extrem de precoce, datorită caracterul ei înnăscut.
Dimensiunea nonverbală a comportamentului este puternic implicată în construirea
condiţiilor interacţiunii, astfel privirea orientarea corpului, poziţia şi distanţa dintre
parteneri sunt esenţiale în începerea, susţinerea şi oprirea unei comunicări. Este
determinată structura interacţiunii, influenţa conţinutului comunicării, precum şi
capacitatea de a cunoaşte partenerul.

Distanţa dintre parteneri

Zona aferentă unui individ a fost şi este un domeniu de disputat şi de apărat. La oameni,
acest teritoriu corespunde: tribului, familiei sau personal. Comunicarea poate fi în mod
vizibil influenţată, în principal, de cercul pe care fiecare individ îl trasează inconştient în
jurul său odată cu stabilirea gradelor de libertate, cine şi în ce condiţii poate trece de
limita imaginar trasată. Distanţele diferă de la o cultură la alta ea fiind strâns legată de
personalitatea şi cultura individului. Se pot distinge patru zone de distanţă, respectiv:
 Distanţa intimă. Această zonă măsoară aproximativ 60 cm, de la contactul cu pielea
până la lungimea unui braţ. Pe această zonă are loc schimbul de mesaje corporale intime
accesul fiind permis doar persoanelor apropiate. Încălcarea distanţei limită determină o
serie de reacţii
care-l avertizează pe intrus:
 mişcări neliniştite stânga- dreapta;
 punerea unui picior peste celălalt, într-o direcţie opusă intrusului;
 „baterea tobei” cu degetele;
 închiderea ochilor.
 Distanţa personală. Se întinde de la 60 la 120 cm, între aceste limite fiind desfăşurate
relaţiile de comunicare, în special, cu prietenii. Există diferenţe în funcţie de
temperamentele persoanelor, astfel introvertiţii vor stabili limite mai strînse, în timp ce
extrovertiţii vor avea zona mai extinsă. Apropierea se impune să fie făcută lent pentru a
nu determina declanşarea semnalelor de retragere. Acele persoane care se apropie prea
repede sau chiar pătrund în zona intimă, denotă lipsă de tact şi incapacitatea de a aprecia
personalitatea celuilalt şi pot fi etichetaţi ca obraznici şi agresivi.
 Distanţa socială. Această zonă variază între 120 şi 300 cm şi se impune în cazul
prezenţei unor cunoscuţi, colegi de serviciu. La această distanţă au loc discuţiile,
negocierile sau tratativele, acele conversaţii instrumentale care presupune eliminarea sau
diminuarea trăirilor emoţionale.
 Distanţa publică. Limita inferioară este de 300 cm şi este distanţa care-i cuprinde pe
toţi cei care se află, adresează într-un spaţiu public:conferinţe, şedinţe, concerte etc.

Gesturile
Gesturile sunt mişcări expresive ale limbajului corpului în scopul de a comunica sau de a
însufleţi reflexii, stări şi trăiri individuale. Vorbitorul foloseşte aceste mişcări ale
corpului, în special ale mâinilor şi braşelor, pentru a-şi însufleţi vorbele, iar aceste
mişcări pot sublinia, întări, înlocui cele spuse sau, uneori le pot contrazice. Există o serie
de gesturi singulare care fie merg paralel cu vorbirea, fie înlocuiesc cuvântele:
 Gesturi de subliniere destinate să sublinieze cuvintele sau declaraţiile- mişcări ritmice
ale măinilor în mod repetat
 Gesturi de indicare-arătare menite să ne atragă atenţia asupra unor relaţii obiective,
prezentări,obiecte sau persoane.
 Gesturi de fundamentare a vorbelor. Semnificaţia este determinată de poziţia în care
se ţin mîinile:
 palma orientată în sus- prietenie;
 palma în poziţie verticală-poziţie neutră;
 palma orientată în jos- negativism;
 pumnul- tărie;
 degetele- atragerea atenţiei.
 Gesturi de delimitare indică domenii spaţiale sau interdependenţe-palmele sunt ţinute
vertical
 Gesturi demonstrative confirmă relaţii obiective: mărimi,greutăţi etc.
 Gesturi ilustrative
 Gesturi de atingere prin care se stabilesc contactele cu persoane şi obiecte.
 Gesturi de înlocuire a cuvintelor
 Gesturi simbolice:
 sărutarea vârfului degetelor
 îndoirea degetului mare în palmă
 ciupirea urechii
 semne de lovire
 semne de putere
 semne de intenţie
 semne de apucare

Mimica
Mimica este expresia sentimentelor, gândurilor şi emoţiilor.Ea se ocupă de
mişcările muşchilor feţei, de aspectele şi de jocul mimic al acesteia. Serveşte atât la
exprimarea propriilor trăiri, cât şi a celor străine, în cazul actorilor. Dintre toate reacţiile
corporale, mimica este cea care reflectă nemijlocit trăirile sufleteşti.
Musculatura feţei se compune din 80 de muşchi mari şi mici, care prin diverse combinaţii
reuşesc să exprime un număr limitat de expresii. Fiecare jumătate a feţei este coordonată
de o emisferă cerebrală, emisfera dreaptă coordonează jumătatea stângă şi invers, tocmai
de aceea celor mai mulţi oameni le este mai uşor să zâmbească cu partea stângă a feţei,
decât cu cea dreaptă.
Există o serie de stimuli trimişi de creier musculaturii feţei, în funcţie de mesajul care a
ajuns la el. Stimulii pozitivi pot declanşa reacţii precum: umflarea buzelor, strălucirea
ochilor, lărgirea pupilelor, freamătul nărilor, deschiderea porilor şi apariţia transpiraţiei.
Se pot descrie şi mai multe tipuri de mimică:
 mimica agitată manifestată prin mişcări rapide şi se datorează unei succesiuni alerte de
stări sufleteşti, însoţite de senzaţii puternice şi diverse. Este caracteristică tendinţelor
impulsive.
 mimica liniştită indică o stabilitate a proceselor sufleteşti. Multor stimuli nu li se
răspunde.
Persoana cu o astfel de mimica este foarte greu de perturbat, fiind reprezentarea persoanei
de nădejde, echilibrată, pe care te poţi baza. Caracterizează persoanele vesele şi comode.
 monotonia şi schimbarea rară a formelor poate sublinia sărăcia trăirilor sufleteşti, dar
şi o
slăbire a impulsului motric. Cauzele acestei stări pot fi: tulburările de melancolie,
paralizia afectivă, plictiseala, tristeţea, depresia, dar pot apărea şi ca urmare a unei boli.
 mimici cuplate reprezintă însumarea de foarte multe expresii individuale.

Mişcarea
Imaginaţia, senzaţiile şi emoţiile pot genera o activitate musculară mai mult sau mai puţin
intensă vizibilă cu ajutorul mişcărilor. Mişcările pot fi efectuate cu mai mult sau mai
puţin „nerv”, astfel pot apărea tensiuni pozitive care stârnesc interesul şi pot genera
angajări, atunci când influenţează diverse mişcări, dar şi tensiuni negative concretizate
sub forma abandonului şi manifestate prin răsucirea degetelor de la mâini. Există mai
multe tipuri de mişcări:
 mişcări înainte care semnifică interes pentru obiectivul- ţintă.
 mişcări înapoi care exprimă tendinţa de a câştiga distanţă şi este privită ca un preludiu
al fugii.
 mişcări laterale asociate tendinţei de a evita ceva.
 mişcări în sus, ca întinderea sau înălţarea pe vârfuri, corespund dorinţei de a te impune
asupra celor din jur.
 mişcări în jos, de a părea mai mic, atunci când „ îi atârnă capul”, „ pare abătut”.
 mişcări spre exterior răspunde dorinţei de a „acapara” spaţiu şi putere.
 mişcări spre interior reprezintă acea îngândurare tăcută cuplată cu senzaţia de
îngustare, o respiraţie rezervată şi cu extremităţile corpului cât mai strânse.

Vestimentaţia

Îmbrăcămintea şi felul cum o persoană doreşte să arate indică statutul social pe care-l
doreşte şi dispoziţia sa. Voinţa de a avea un aspect este ocazional afectată de aşteptările
grupului ţintă. „ Haina face pe om” încearcă în fapt să evidenţieze faptul că aşa cum arată
îmbrăcămintea persoanei aşa este şi statutul său. Estetica eleganţei constă în îmbinarea
optimă dintre fiecare componentă a vestimentaţiei în culoare,formă şi model. La o astfel
de eleganţă nu ajunge decât acea persoană care se îmbracă cu gust şi conform statutului
său social.
Îmbrăcămintea la un interviu de angajare ar trebui să fie curată, în concordanţă cu moda
actuală, să nu atragă atenţia prea tare şi să concorde cu postul pentru care optaţi. Interviul
de prezentare este primul contact pe care-l aveţi cu angajatorul, iar în urma acestuia se
încearcă să se stabilească dacă vă potriviţi sau vă puteţi acomoda firmei. Este necesară
prezentarea într-o lumină cât mai pozitivă, dar fără a aborda o îmbrăcăminte care să nu se
potrivească stilului şi personalităţii dvs. Nu vă inhibaţi identitatea.

CUNOAŞTEREA DE SINE ŞI IMAGINEA DE SINE

Cunoaşterea şi acceptarea de sine sunt variabile fundamentale în funcţionarea şi

adaptarea optimă la mediul social, cu scopul menţinerii sănătăţii mentale şi emoţionale.
Conform psihologiei umaniste dezvoltate de Carl Rogers şi Abraham Maslow, fiecare
persoană este valoroasă în sine. Prin natura sa umană, are capacitatea de a se dezvolta şi
de a-şi alege propriul destin, de a-şi valida calităţile şi caracteristicile pozitive în
condiţiile în care mediul este capabil să-i ofere posibilitatea de actualizare a sinelui.

DEFINIŢII:

Cunoaşterea de sine este un proces cognitiv, afectiv şi motivaţional individual ce suportă

influenţe puternice de mediu. Se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin care
trecem, tocmai de aceea niciodată nu putem afirma că ne cunoaştem pe sine în totalitatea,
deoarece nu există o limită temporală sau o treaptă evolutivă până la care se dezvoltă
acest proces. Confruntarea cu evenimente diverse poate scoate la iveală dimensiuni noi
ale personalităţii sau le dezvoltă pe cele subdimensionale, conturând complexitatea
propriei personalităţi.
Imaginea de sine se referă la totalitatea percepţiilor privind abilităţile, atitudinile şi
comportamentele personale. Poate fi înţeleasă ca o reprezentare mentală a propriei
persoane sau ca o structură organizată de cunoştinţe declarative despre sine care ghidează
comportamentul social, acţiunile întreprinse. Imaginea de sine presupune conştientizarea
a „ cine sunt eu” şi a „ ce pot să fac eu” şi în funcţie de aceasta este influenţată atât
pertcepţia lumii, cât şi a propriilor comportamente. O persoană cu o imagine de sine
săracă sau negativă va tinde să gândească, să simtă şi să se comporte negativ.
Cunoaşterea de sine şi formarea imaginii de sine sunt procese complexe ce implică mai
multe dimensiuni. Imagine de sine- EUL- nu este o structură omogenă şi singulară. În
cadrul imaginii de sine facem distincţie între Eul( sinele) real, Eul(sinele) viitor şi Eul
( sinele) ideal:
 Eul real sau Eul actual este rezultatul experienţelor noastre, mediului social şi cultural
în
care ne-am format şi în care trăim. Eul real cuprinde:
 Eul fizic, material, structurează dezvoltarea, încorporarea şi acceptarea proprie
corporalităţi. Imaginea corporală se referă la modul în care persoana se percepe pe sine şi
la modul în care ea/el crede că este perceput de ceilalţi.
Imaginea corporală determină gradul în care ne simţim comfortabil sau nu cu corpul
nostru. Dacă imaginea ideală a Eului corporal este puternic influenţată de factori
culturali, sociali( standarde impuse şi promovate prin mass-media) şi nu corespunde
Eului fizic, poate genera sentimente de nemulţumire, neîncredere, furie, izolare.
 Eul cognitiv se referă la modul în care sinele receptează şi structurează conţinuturile
informaţionale despre sine şi lume, şi la modul în care operează ele. Sunt persoane care
reţin şi reactualizează doar evaluările negative despre sine, alţii le reprimă, alţii le ignoră.
În cadrul Eului cognitiv includem şi memoria autobiografică, cu toate consecinţele pe
care le implică asupra personalităţii.
 Eul emoţional( Eul intim sau Eul privat) sintetizează totalitatea sentimentelor şi
emoţiilor faţă de sine, lume şi viitor. De multe ori, persona nu doreşte să dezvăluie sinele
emoţional decât unor persoane foarte apropiate, familie, prieteni, rude. Prezenţa unui Eu
emoţional stabil ne determină să percepem lumea şi pe cei din jur ca un mediu sigur, care
nu ameninţă imaginea de sine.
 Eul social ( Eul interpersonal) este acea dimensiune a personalităţii pe care suntem
dispuşi să o arătăm lumii-este „ vitrina „ persoanei. Cu cât discrepanţa dintre Eul
emoţional şi cel social este mai mare cu atât gradul de maturitate al persoanei este mai
mic. O persoană imatură se va purta într-un anumit mod acasă, între prieteni şi cu totul
altfel în cadrul interacţiunilor sociale.
 Eul spiritual reflectă valorile şi reperele existenţiale ale unei persoane. Din acest punct
de vedere oamenii pot fi etichetaţi ca fiind pragmatici, idealişti, religioşi, altruişi,
pacifişti.
 Eul viitor ( Eul posibil) vizează modul în care persoana îşi proiectează dezvoltarea
personală şi se proiectează în viitor. Eul viitor înglobează aspiraţiile, motivaţiile şi
scopurile de durată medie sau lungă. Eul viitor poate acţiona ca factor motivaţional
pentru comportamentul vizat, în acest caz devenind un Eu dorit. Poate încorpora şi
posibilile dimensiuni neplăcute de care ne este teamă să nu le dezvoltăm în timp
( alcoolic, singur, eşuat), şi în acest caz este un Eu temut.
 Eul ideal este ceea ce ne-am dori să fim , dar în acelaşi timp suntem conştienţi că nu
avem resursele necesare pentru a ajunge la o finalitate. Eul viitor este cel care poate fi
atins, cel ideal o himeră. Când ne apropiem sau chiar reuşim să atingem aşa numitul
ideal, realizăm că dorim altceva şi acel altceva devine ideal, starea de neîmplinire şi
nemulţumire continuând să ne însoţească. Dacă o persoană se va axa pe decalajul care
există între Eul real şi cel ideal are foarte multe şanse să trăiască permanent într-o stare de
nemulţumire de sine, frustrare şi depresie.
Sintetizând elementele definitorii ale tuturor dimensiunilor ce conturează complexitatea
imaginii de sine putem descrie portretul persoanelor cu o imagine de sine pozitivă:
 Comunică cu uşurinţă cu ceilalţi
 Cunoasc posibilităţile şi limitele de care dispun
 Cunoasc drepturile şi ştiu să le folosească
 Sunt optimişti, activi
 Sunt încrezători în propriile forţe
 Nu se lasă descurajaţi de eşecuri
 Îşi asumă responsabilitatea pentru faptele lor
 Îşi exprimă propriile opinii
 Nu au complexe faţă de ceilalţi
 Acceptă schimbările
 Sunt dispuşi să înveţe
 Nu se consideră autoştiutori
 Acceptă cu uşurinţă valorile altora, fără a renunţa la propriile valori
 Dezvoltă relaţii pozitive cu cei din jur
 Se apropie de oamenii care au încredere în ei
Există o relaţie bidirecţională între nevoile umane şi conturarea imaginii de sine. O
imagine pozitivă este asociată cu o evoluţie permanentă pe scala nevoilor umane. Potrivit
piramidei lui Maslow, imaginea de sine, echilibrată din perspectiva dimensiunilor sale,
presupune atingerea inclusiv a nevoii de autorealizare.
Autorealizare
Stima
Acceptare
Securitate
Fiziologice

Piramida nevoilor umane a lui Abraham Maslow

Ierarhia nevoilor umane în concepţia lui A. Maslow reflectă faptul că acţiunile umane
sunt orientate spre satisfacerea anumitor trebuinţe. Modul de evoluţie şi gradul acesteia
variază de la o persoană la alta, astfel:
 Toţi suntem orientaţi spre satisfacerea nevoilor elementare, tocmai de aceea ele
constituie baza piramidei. Aici sunt incluse nevoile de ordin fiziologic: hrană, aer, apă,
îmbrăcăminte,de ordin senzorial, sexual,etc;
 Nevoia de securitate individuală în mediul natural şi social se referă la protejarea faţă
de
forţele exterioare ostile şi faţă de diferiţi factori de risc;
 Nevoile sociale se raportează la necesitatea acceptării şi apartenenţei. Imaginea de
sine pozitivă înseamnă asumarea acestor nevoi superioare, o imagine negativă fiind
simptom şi factor declanşator în cazul nesatisfacerii corespunzătoare a acestei trebuinţe
umane;
 Nevoia de stimă derivă dintr-o nevoie autoevaluativă a individului, care doreşte să-i fie
recunoscut statutul pe care îl are sau spre care aspiră, să-i fie apreciate competenţele,
cunoştinţele, performanţele, calităţile ş.a.
 Nevoia de autorealizare, de împlinire de sine vizează construirea unei imagini de sine
favorabile şi capacitatea de autocontrol. Această trebuinţă este satisfăcută atunci când
individul se apreciază ca fiind „ cineva”, când are capacitatea de decizie asupra scopurilor
şi mijloacelor de împlinire socială.

STIMA DE SINE

DEFINIŢII:
 Stima de sine este o dimensiune fundamentală pentru orice fiinţă umană, indiferent că
este copil, adult sau vârstnic, indiferent de cultură, personalitate, interese, statut social,
abilităţi.
 Stima de sine se referă la modul în care ne evaluăm noi înşine, cât de „buni” ne
considerăm comparativ cu propriile expectanţe sau cu alţii.
 Stima de sine este dimensiunea evaluativă şi afectivă a imaginii de sine.

Stima de sine pozitivă este sentimentul de autoapreciere şi încredere în propriile forţe.

Indivizii cu stimă de sine scăzută se simt nevaloroşi şi au frecvente trăiri emoţionale
negative, de cele mai multe ori determinate de experienţe negative. O stimă de sine
pozitivă şi realistă dezvoltă capacitatea de a lua decizii responsabile şi abilitatea de a face
faţă presiunii grupului.

Atitudini negative faţă de sine

Acest tip de atitudini sunt generate atât de comportamentul celorlalţi cât şi de modul
propriu de a gândi faţă de propria persoană. Distorsiunile cognitive sunt deprinderi
negative de a folosi frecvent anumite gânduri în interpretarea eronată a realităţii. Există
mai multe astfel de modalităţi greşite de a gândi despre sine:
 Suprageneralizarea: pornind de la un singur eveniment, de la o premisă, se
construieşte o adevărată regulă generală, universal valabilă; „ Dacă am fost părăsit o dată
înseamnă că nu merit să fiu iubit”. Folosirea suprageneralizării blochează dezvoltarea
personală şi limitează alternativele.
 Etichetarea: se aseamănă cu suprageneralizarea , diferenţa fiind instrumentală:
etichetarea înseamnă folosirea de adjective stereotipe, pe când suprageneralizarea implică
folosirea regulilor. Prin etichetare se folosesc, în mod automat, etichete peiorative pentru
a descrie propria persoană, mai degrabă decât pentru a descrie în mod real calităţile.
 Filtrarea: înseamnă a acorda atenţie doar aspectelor negative, fără a lua în calcul ceea
ce este pozitiv. Filtrând realitatea e ca şi cum am privi lumea printr-o pereche de ochelari
cenuşii, am vedea doar anumite aspecte. Lumea poate fi văzută mai mare sau mai mică
decât în realitate, sau unele aspecte nu pot fi văzute deloc. Indicii filtrării sunt acele
cuvinte cheie care devin laitmotivul tuturor situaţiilor de viaţă: pierdere, incorectitudine,
abandon.
 Gândirea polarizată: persoanele care gândesc polarizat trăiesc într-o lume fără nuanţe,
doar în alb şi negru. Toate experienţele şi acţiunile sunt judecate prin prisma balanţei
ori/ori. Aceste persoane se judecă ca fiind „ fie îngeri, fie păcătoşi”, fie persoane bune, fie
rele. Problema acestei distorsiune este că oricum ar emite judecăţi, persoana va cădea de
partea negativă a raţionamentului, deoarece nimeni nu poate fi perfect întotdeauna, aşa că
prima greşeală duce la prăbuşire în partea negativă. Acest stil de gândire afectează
puternic stima de sine.
 Autoînvinovăţirea propriei persoane chiar şi în situaţiile în care responsabilitatea
revine altei persoane. Aceste persoane se învinovăţesc pentru fiecare nereuşită a celor cu
care interacţionează. Consecinţa imediată a acestei distorsiuni este cererea frecventă de
scuze pentru tot. Această distorsiune pune în umbră rezultatele valoroase şi calităţile unei
persoane.
 Citirea gândurilor celorlalţi: „ a citi gândurile” celorlalţi înseamnă că o persoană
presupune că ceilalţi nu o plac, că sunt nervoşi pe ea, nu le pasă de ea etc., fără a avea
nici cea mai mică dovadă că aceste ipoteze ar fi valide.
 Responsabilitatea : această distorsiune se referă la faptul că persoanele fie se simt
răspunzătoare de tot ceea ce se întâmplă în jur şi ceea ce li se întâmplă altora, fie au
sentimentul că nu pot controla nimic, că sunt nişte persoane fără nici o putere.
Un rol important în dezvoltarea stimei de sine joacă stabilirea de scopuri realiste. Un
prim pas în acest sens este reprezentat de identificarea domeniului în care se situează
scopul dorit. Procesul de a descoperi ceea ce îţi doreşti este primul pas în stabilirea
scopurilor. Există opt mari categorii ce trebuie investigate pentru a avea o imagine asupra
nevoilor şi dorinţelor personale:
 scopuri materiale: „ îmi doresc o maşină nouă”;
 familia şi prietenii: îmbunătăţirea relaţiilor sau calităţii timpului petrecut împreună;
 sănătatea: mai multe exerciţii fizice sau alimentaţie sănătoasă;
 scopuri educaţionale/ intelectuale/ profesionale;
 activităţi recreative: plimbări mai frecvente;
 scopuri spirituale: reflectarea asupra valorilor personale;
 scopuri creative: pictarea unor tablouri;
 dezvoltarea emoţională şi psihologică: dorinţa de a controla reacţia de furie.
Există o serie de bariere care se interpun în atingerea scopurilor şi care pot periclita
dezvoltarea sau menţinerea unei stime de sine pozitive:
 Planificarea insuficientă: pentru o planificare eficientă, scopurile mari trebuie
divizate în scopuri mai mici, în paşi mărunţi sau în perioade de timp: scopuri de scurtă,
medie, lungă durată;
 Cunoştinţe insuficiente: înainte de a începe implementarea celor mai mici paşi e
nevoie de cunoştinţe de bază;
 Managementul deficitar al timpului: persoanele ocupate îşi stabilesc adesea scopuri
realizabile, le divid pe paşi mai mici şi logici, însă nu reuşesc să găsească momentul
potrivit pentru implementarea lui.
 Scopuri nerealiste: stabilirea unor scopuri nerealiste, care nu au şanse să fie realizate,
este o garanţie a eşecului.
 Teama de eşec: tuturor ne este frică de eşec, dar pentru cei cu stimă de sine scăzută
este foarte greu să o depăşească. Deşi unele persoane şi-au stabilit scopuri realiste pe care
le-au planificat în timp, în paşi mărunţi, teama de un posibil eşec le face să amâne în
permanenţă momentul startului.
 Teama de succes: există persoane care sunt terorizate de teama de a nu dezamăgi, prin
urmare refuză situaţiile care pot deveni favorabile pentru ele. Motto-ul acestei îngrijorări
este „ cu cât urci mai sus, cu atât vei cădea mai mult.”
Tirania lui TREBUIE
Fiecare persoană are anumite valori după care se ghidează. Pentru o persoană este foarte
important să strângă cât mai mulţi bani pentru a fi o persoană realizată. Pentru alta,
realizările nu se măsoară în bani, ci în cunoştinţe. Aceste convingeri au o mare putere de
influenţare în luarea deciziilor nu atât prin conţinutul lor, cât prin puternica motivaţie pe
care o implică. Majoritatea convingerilor se formează în aceeaşi modalitate: ca răspuns la
unele nevoi. Pentru că majoritatea convingerilor sunt un răspuns la diferite nevoi, ele nu
corespund realităţii şi nu au valoare de adevăr.
Ele sunt generate de expectanţele promovate de cultură, de familie, colegi şi de nevoia de
a fi
apreciat, iubit, în siguranţă. Motivaţia care determină o persoană să acţioneze conform
unui „trebuie” este dată de convingerea axată pe nevoia de ghidare şi satisfacere a
trebuinţelor, stima de sine fiind puternic influenţată de modul şi gradul de satisfacere a
acestora. Dacă nu trăieşti conform standardelor tale, conform convingerilor tale, te
percepi ca o persoană rea şi nevaloroasă.
Convingerile sănătoase care ne pot îndepărta de tirania lui „trebuie” sunt:
 flexibile;
 personale şi nu impuse din afară;
 realiste, în conformitate cu posibilităţile individuale;
 cresc calitatea vieţii, mai degrabă decât o limitează.
Stima de sine şi încrederea în sine nu trebuie confundate cu sentimentul de autosuficienţă.
Cea din urmă ia cu totul alte forme şi se conturează ca un aspect negativ al personalităţii.
Există o paletă largă de convingeri caracteristice sentimentului de
superioritate/autosuficienţă:
 Tuturor le face plăcere să mă asculte.
 Sunt născut pentru a fi liber.
 Colegii au mai multe de învăţat de la mine.
 Pot să fac pe oricine să creadă ce vreau eu.
 Sunt în centrul atenţiei unui grup.
 Sunt o persoană extraordinară.
 Cunosc oamenii ca pe o carte deschisă.
 Întotdeauna ştiu ce am de făcut.
 Pot să fac orice îmi propun.
 Am gusturi perfecte.
 MODULUL V – COMUNICAREA CU CLIENŢII

Cultura organizaționala a companiilor a devenit un subiect de discuție și de

analiza foarte discutat in ultimii ani. In Romania nu era cunoscut acest termen, el
aparand in același timp cu multinaționalele care au inceput sa investeasca dupa 1990.
Dezvoltarea leadership-ului participativ și a celui delegativ ar putea fi necesare
in viitorul apropiat in organizațiile de pe piața romaneasca pentru a raspunde așteptarilor
de dezvoltare personala și profesionala a angajaților. Angajații romani cauta posibilitați
de dezvoltare, oportunitați profesionale care sa le permita sa iși construiasca o cariera
prin training practic și prin dobandirea acelor abilitați care sa le asigure siguranța pe
termen lung.
O companie care nu poate oferi angaților sai astfel de oportunitați de dezvoltare,
care nu iși motiveaza angajații nu este considerata un bun angajator și, astfel, nu va avea
ca angajați buni profesioniști, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care
o companie are un renume de a fi un angajator care are grija de angajați și ofera
satisfacții materiale și nemateriale, atunci cererile de angajare la aceasta companie vor
crește. Orice organizație este cu atat mai competitiva, cu cat este capabila sa se dezvolte
continuu pe multiple planuri. Schimbarea este una din legile vieții.
Este necesara analizarea si cunoașterea culturii organizaționale a unei companii
pentru a descoperi care sunt valorile, misiunea și ce principii sunt promovate in cadrul
acesteia.
'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea
de a o dezvolta si adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de
conducere la varf', spunea Edgar Schein.

Cunoașterea culturii unei organizații este determinanta pentru funcționarea

acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra funcțiilor managementului și
asupra acțiunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angajații
accepta mai ușor valorile organizației si au incredere in aceste valori. Cultura
organizaționala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura de
limba engleza in anii ´60 și a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman
"In cautarea excelenței".
Cultura reflecta atitudinea pe care o are organizația fața de schimbare. Aceasta
atitudine poate fi: · conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa
cum le-a facut intotdeauna';
· oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu
obiectivele și activitatea organizației;
· intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe și servicii;
· expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o
evaluare interna a organizației. Intr-o organizație, cultura este similara personalitații
unui individ. Ea se transmite pe diverse cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale
care faciliteaza comunicarea intre membrii organizației, standarde de etica sociala si de
comportare.
Cultura unei organizații reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din
prioritațile și tipul de oameni implicați (membri ai comitetului, personal sau clienți) și
poate fi axata pe:
. un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalitați anume, un
fondator carismatic sau dinamic, sau in jurul unei mici grupari;
. un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand toți membrii in decizii și
sarcini;
. servicii sau activitați - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitați pentru
beneficiari/membri;
. sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor și atingerea obiectivelor.
Pentru descrierea unei culturi organizaționale, Holland stabilește șapte
caracteristici:
1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independența și facilitațile
oferite pentru exercitarea inițiativelor pe care le au indivizii intr-o organizație.
2. Structura. Numarul de reguli și de norme folosite pentru controlul și pentru
evaluarea angajaților.
3. Suport. Gradul de asistența și facilitațile oferite de manageri subordonaților.
4. Identificare. Gradul in care angajații se identifica cu organizația sau cu domeniul
lor profesional.
5. Recompensarea performanțelor. Modul in care se acorda recompensele.
6. Toleranța conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in relațiile dintre
persoane și dintre grupuri de lucru precum și capacitatea de a fi onești și deschiși
fața de neințelegerile aparute.
7. Toleranța riscului. Gradul in care angajații sunt incurajați sa fie agresivi in sensul
bun al cuvantului, inventivi și cauta riscul.
Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaționale In
multe organizații, culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta
adevarate exemple de viața și care influențeaza valorile majore ale organizației. In mari
companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a
fondatorilor și-a pus amprenta asupra organizațiilor pe care le conduc. Cercetarile
asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele valorile
companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in funcție de
mediul in care opereaza organizația și in funcție de motivația angajaților.
In general pot fi identificate patru elemente care influențeaza o cultura
organizaționala: istoria, mediul, personalul și socializarea.
Trecutul organizației influențeaza hotarator cultura acesteia. Valorile create și
transmise in timp de lideri puternici se intaresc prin acumularea de experiența și rezista
la schimbare. Managerii de la Walt Disney acorda și astazi o atenție deosebita ordinii și
curațeniei datorita viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de
Thomas Watson asupra ținutei angajaților sunt inca de actualitate la IBM, dupa 30 de ani
de la moartea fondatorului. Un alt exemplu il reprezinta Universitatea Virginia unde
multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de
ani in urma.

DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Una din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber &
Kluckhohn (1952: 181), dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din
acea vreme in domeniul culturii, este urmatoarea:
Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, si pentru un
comportament invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte
ale grupurilor umane, incluzand intruchiparea in artefacte; grija esentiala a
culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in special, inspre valorile
atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producator
de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni.
Acesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au
avut de suferit in ceea ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate.
Thus, Eldridge & Crombie (1974: 89-90) noteaza:
Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp,
sunt exprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o
configuratie unica a normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum
si altele ce caracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a
obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare
este in st0ransa legatura cu istoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat
al deciziilor si managementului trecut. Aceasta se manifesta in comportamentele
populare, in ideologii diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de
organizatie ca intreg. Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se
obtine in urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate
sectiunile si la toate nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din
cele mai importante manifestari ale culturii organizationale.
Eldridge & Crombie (ibid.) atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii
organizationale: dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale
partilor contributive; si dimensiunea progresiva, longitudinala. Ei au elaborat
urmatoarele:
Dimensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor
organizatiei, programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si
strategiile de baza ce compun organizatia ca intreg impunerea
comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a organizatiei.
Aceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai
multe ori lipsit de semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. Aceasta confuzie
este data si de nenumaratele laturi din care este privita cultura organizationala.
Antropologia, sociologia, psihologia au incercat sa-si impuna definitiile operationale
proprii, problemele aparand in momentul in care se incerca intelegerea din alte puncte
de vedere - moment in care o definitie elaborata din punct de vedere antropologic
devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialistii ce se ocupau
de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa
considere cultura organizationala ca o asa zisa "apa murdara" decat sa incerce sa
clarifice conceptul cultural organizational.
Alti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura
organizationala. Astfel au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a
defini conceptul de cultura organizationala. Au aparut si aici probleme in intelegerea
etichetei conceptului - vorbim de cultura organizationala sau de cultura unei corporatii?
Au fost identificate astfel cateva definitii cu pretetia de a fi folositoare, clare si pe baza
carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste. Cativa autori au incercat
sa-si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi abordata o
definitie a culturii organizationale. Astfel, Schein (1990) si Hampden-Turner (1990)
vorbesc de asa numitele dimensiuni ale culturii organizationale; Williams si altii (1989)
si Graves (1986) se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale; Deal &
Kennedy (1982) au depus un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul
culturii organizationale; Gonzalez (1987), Bowers & Seashore (1966) au incercat sa
simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul organizatiilor.
Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii
identificam nenumarate probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii
organizationale, majoritatea definitiilor recunosc importanta normelor si valorilor care,
la randul lor coordoneaza comportamentul organizational. In fapt, aceste cercetari vis-à-
vis de cultura organizationale si elementele care o definesc au scos in evidenta faptul ca
valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii veniti in organizatii ci acestia,
la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile organizationale la care au
aderat.
Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. Unele din cele
mai importante sunt urmatoarele (Luthans, 1998):
1. Observarea regularitatilor in comportamente. Cand participantii
organizationali interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limbaj comun, aceleasi
terminologii, iar ritualurile duc la diferente in comportament.
2. Norme. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre
cum si ce trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in" Sa nu
faci prea mult" sau "sa nu faci mult prea putin".
3. Valori dominante. Acestea se refera la valorile majore pe care organizatia le
contine sau pe care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele
dominante sunt urmatoarele: produse de calitate inalta, absenteism scazut si
eficinta inalta.
4. Filosofia. Se refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care
vor fi tratati angajatii si/sau clientii.
5. Reguli. Sunt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. Noii veniti
trebuie sa invete numai acele comportamente puternice care sunt considerate
importante de catre membrii mai vechi, maturi ai organizatiei.
6. Climatul organizational. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin
modul de interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se
exprima fata de clienti sau alti membrii care nu apartin organizatiei.
Conform lui Schneider (1987) cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale
naturii umane si mondiale. Aceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile
umane. Relatiile cu natura reflecta cateva dimensiuni : Controlul mediului inconjurator,
activismul versus pasivism, a face versus a astepta, atitudinile fata de nesiguranta,
notiunea de timp, atitudinile fata de schimbare, fata de ceea ce determina "adevarul". O
privire asupra naturii relatiilor umane implica: importanta sarcinilor versus relatiile
dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta individului fata de grup. De
exemplu, cateva culturi vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit lucru al naturii,
care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii. Deasemenea,
timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. "Adevarul" este determinat
prin fapte si evaluari. Alte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau
armonizand cu natura. Timpul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate
ca date. "Adevarul" este determinat de principii spirituale si filosofice. Aceasta
atitudine este adesea considerata fatalista sau adaptativa.
Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar
individualul se opune conceptual grupului. Aceste diferente nu sunt numai intre culturile
estice si vestice ci intre mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In
culturile estice importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a
ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective. Prin contrast, in culturile vestice
atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii, ierarhia fiind
considerata de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura unei
intreprinderi dintr-o tara nu inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in
celelalte intreprinderi din tara repectiva. Cultura organizationala este diferita intre
diferite sectoare de activitate ale economiei asa cum exista diferente intre SUA si
Europa sau in interiorul SUA sau al Europei.
Sackmann (1989) puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite
intelesuri datorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in
functie de cel care o defineste - antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri
de profesie. Teoreticieni organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca
mult mai bine cultura organizationala decat au facut-o toti ceilalti la un loc. Pentru
exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate criteriile pentru a face parte dintr-o
anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind conditionate de
relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii;
antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera
scurta sau intermediara; antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila,
managerii o considera esetialmente instabila
Sackmann (1990) extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor
sau conceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca
folosindu-ne de cultura identificam trei mari insusiri:
■ Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.
■ Variabila "cultura" consta intr-un finit si structurat set de componente care sunt
vizibile si care se manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective; de
fapt, cultura contine aceste artefacte.
■ Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.
Organizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit
"cultura", care este la randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri
si comportamente verbale sau nonverbale. Alte produse ale organizatiilor sunt "miturile,
epopeile, sistemele de comunicare, metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile,
sistemele de valori si normele de comportament" (Shrivastava 1985: 103). Exemple
mult mai concrete si mai consistente de artefacte se refera la LOGOUL unei firme,
arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile sau uneltele, designul interior
si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational, asteptarile vis-à-vis de
modul in care se imbraca angajatii, existenta unor simboluri statutare ale organizatiei -
masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila.
Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, jargoanele, umorul,
epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele
interpersonale, modul de abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu
celealalt (de exemplu - strangerea de mana in momentul salutului), gesturi si coduri ale
modului in care se imbraca membrii organizatiei in diferite momente ale existentei
organizatiei - exista desigur si aici functii date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale
sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de diplome,
certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa-
amiaza pentru a servi un pahar cu "ceva", celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile
de Craciun.
Aceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se
observa in atribuirea functiilor. Se considera de regula ca exista doua functii care
contribuie la predictia sau succesul organizational. Prima se refera la integrarea interna
si coordonarea culturii care reprezinta un fel de "aditiv social" si genereaza "afilierea de
grup" ca un coontraatac asupra diferentierilor si separatismelor ca parte integranta a
vietii organizationale. A doua, priveste cultura organizationala ca un sistem de intelesuri
care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua functii nu se
concretizeaza intr-un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta
organizationala.
Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata
"buna" sau "rea". O cultura organizationala "buna" este evidentiata vis-à-vis de membrii
sai organizationali, prin unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura
organizationala se formeaza prima data in jurul liderului sau fondatorului organizatiei
care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea cultura cu alta noua si sa o controleze in
permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura sunt relatiile dintre cultura
organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.
Luand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii
organizationale nu poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau
de management si prin urmarirea strategiilor enuntate. Sackmann (1990: 11) este
sceptica in legatura cu aceste afirmatii:Problemele controlului culturii organizationale si
conducerii acesteia isi au radacinile in intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul
rand, managementul culturii organizatiei este initiat si exercitat de catre lider. Valorile
culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului organizatiei, care prescrie si
sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura in care intalnim
foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia ca
ansamblu. Nu este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii
organizationale ce ar putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem
intrebarea daca in cazul comportamentului uman putem vorbi de comportamente
previzibile sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura
organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila este, daca nu o utopie,
atunci o problema foarte delicata.
 Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care
considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii
devine evidenta, in mod frecvent, numai cand este comparata cu cea din alte organizatii
sau atunci cand este supusa schimbarii (Gary Johns, 1996).
Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul
de stabila in timp. In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda
fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala (Gary Johns, 1996).
Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei.
Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei.
Extern, o cultura poate sprijini lozinca "clientul inainte de toate" sau comportamentul
lipsit de etica fata de concurenti (Gary Johns, 1996).
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si
a satisfactiei membrilor sai (Gary Johns, 1996).
Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: "Cultura este modul
in care se fac lucrurile aici la noi". Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza
totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales
nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o
diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al
organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.
In "American Heritage Dictionary" cultura este definite ca fiind " totalitatea
credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si
muncii umane, ce sunt transmise in cadrul unei colectivitati".
"Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala ca
fiind " un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de
gandire, limbaj, actiune cat si artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu
privire la procesele de invatare si transmitere a cunostiintelor catre generatiile
urmatoare".

Ouchi, 1981
Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii și mituri ce
comunica credințele și valorile de baza ale organizției membrilor sai.

ELEMENTELE CE COMPUN CULTURA ORGANIZATIONALA

Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "soluții invațate ale
problemelor". El identifica doua tipuri de invațare ale acestora:
a. rezolvarea pozitiva a problemei- in aceasta situație grupul incearca
raspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei;
b. evitarea anxietații- situația in care un raspuns deja invațat este repetat
pentru ca se știe ca rezolva situația, evitand astfel starea de anxietate.
"Soluțiile" gasite pentru evitarea acestor situații se concretizeaza in ritualuri,
modele de gandire și de comportament, transmise din generație in generație. Stabilitatea
elementelor culturale bazate pe reducerea anxietații este mai mare decat a celor bazate
pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca "se știe" ceea ce este "drept", "corect"
iar indivizii sunt invațați "cum trebuie sa faca" intr-o anumita situație, astfel incat
lucrurile sa iasa "ca lumea", cum ar spune romanul.
 Elementele de baza ale culturii organizaționale sunt valorile, prezumțiile și
paradigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va
reprezenta soluție pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea
in prezumție. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumții ce formeaza
un model coerent.
1. Ceremoniile
Sunt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile,
comportamentele "eroice", simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si
reafirma importante norme si valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de
activitate vanzarile, ca Avon sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a
recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi vanzatori. Unul din motivele pentru
aceste ceremonii este acela de a-i inspira pe ceilalti vanzatori, care au avut rezultate mai
slabe, sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes.

2. Riturile
Riturile sunt "religii, confesiuni". De regula, ceremoniile organizationale contin
diferite rituri, activitatile festive tinzand sa trimita un mesaj particular sau sa
indeplineasca anumite propuneri. De exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit
pentru initierea noilor membrii putand transmite importante aspecte ale culturii
organizationale. Un alt exemplu este dat de initierea militara a noilor recruti si de tipul
de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii "recruti" trebuie sa-si
piarda o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani
organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de
munca. In alte companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii
membrii sunt familiarizati cu regulile si aspectele comportamentale vis-à-vis persoanele
din conducerea organizatiei. Aceasta intalnire se organizeaza in prima zi pentru a-l ajuta
pe noul angajat sa se integreze rapid in cultura firmei.
Cand angajatii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei,
incompatibilitatii valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze
personale, putem vorbi de rituri ale degradarii. Acestea atrag atentia asupra limitelor de
comportament tolerat, acceptat in organizatie.
Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr-un punct de
vedere pozitiv.Este recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care
trebuie recunoscut si prin organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. Aceste
tipuri de firma sunt Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.
In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii
unor angajamente in numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale
membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa
numitului rit al integrarii.
3. Ritualurile
Ritualurile sunt "ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale,
cu prilejul nasterii, casatoriei etc.".Un rit care se repeta in mod constant devine un ritual,
un ceremonial, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua
de dimineata este un ritual extrem de important pentru imbunatatirea relatiilor de la
locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie, cele mai importante evenimente care
tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate mult mai usor intr-un astfel
de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea espectantelor
organizatiei.

4. Povestirile
Acestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obisnuit
toti angajatii, si care reamintesc valorile culturale ale organizatiei. Membrii
organizationali spun povesti despre organizatie si analizeaza mesajul pe care acestea il
transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza intelegerea noilor concepte, valori si
norme inschimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajuta la dezvoltarea
companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.

5. Miturile
Miturile reprezinta o "povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului
si a fenomenelor naturii, despre zei si eroi legendari". Sunt un tip special de povestiri de
natura fictionala dar care explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire,
aparand ca misterioase sau ca un puzzle. Majoritatea culturilor au creat mituri despre
Dumnezeu sau alte forte supranaturale pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui,
fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii organizatiilor descopera sau
dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii, despre originile acesteia, sau
pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe care nu si le pot
explica in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin
totusi si o mica particica de adevar.

6. Eroii
Eroul este o persoana care se distinge prin vitejie, curaj, abnegatie; personaj
principal al unei intamplari deosebite.Sunt acele persoane care sunt identificate cu
valorile organizatiei si care devin modele pentru ceilalti membrii organizationali. De
exemplu, Bill Gates este considerat unul din cei mai bogati oameni din lume datorita
produselor Microsoft cu care a reusit sa monopolizeze piata computerelor atat pentru
hard cat si pentru soft. Acesta a devenit de-alungul timpului un model pentru tinerii care
au vrut sa-si construiasca o mica firma cu care sa produca softwere sau computere
performante.
Multe firme isi "construiesc" asa zisi eroi pe care-i prezinta ca pe "mascote" ale
organizatiei incercand sa-si impuna normele si valorile cu ajutorul respectivului
personaj. Un bun exemplu este dat de firmele care isi asigura reclama cu ajutorul
anumitor sportivi, actori, oameni de cultura, modele sau figuri comune. Prin promovarea
imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa se identifice cu acestia pentru a-si
atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea, performantele sau
comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in prima
instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la
productii mari sau la vanzari ridicate.

7. Simbolurile
Simbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment; procedeu expresiv
in arta si literatura prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca; semn
conventional folosit in stiinta si in tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii,
cantitati etc.
Sunt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor
intelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in
sprijinul imaginii firmei. Steaua in trei colturi a firmei Mercedes este sinonima cu
calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei lumii. Pentru tineri, a vorbi
despre McDonald`s este sinonim cu a dori sa iei masa intr-un restaurant fast-food de
calitate.
Am incercat sa sugeram, cu ajutorul acestor exemple, faptul ca simbolurile
reprezinta o asociere constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori
abstracte, concepte sau intelesuri.
Intr-o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De
asemenea, facilitatile pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa
confere statutul de simbol. Cateodata, chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat
ofera o valoare simbolica specifica locului de munca.
Simbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu,
permisiunea de a parca intr-un spatiu special amenajat asfaltat si pazit, se acorda doar
membrilor din conducerea companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti
un mesaj complex cu ajutorul acestor simboluri, o maniera economica de a forma
simboluri folositoare si considerate extrem de importante.

8. Limbajul
Limbajul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific
oamenilor, prin care acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele; limbaj
artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor
conventii; mod specific de exprimare a sentimentelor si a gandurilor in cadrul limbii
nationale; orice mijloc de exprimare a ideilor si a sentimentelor.Reprezinta modul prin
care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe organizatii, limbajul
reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale. Pentru
Microsoft, limbajul "tehnic" (de exemplu comenzile din meniul unui program ca Word,
Excel) a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates si impus cu forta
in mediul hardwere-ului si al softwere-ului.
Totusi, utilizarea limbajelor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii
ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea
unui set de norme si valori organizationale.
9. Valorile
Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru
ori unei persoane; insemnatate, importanta.Oamenii cu un sistem puternic de valori au o
directie si un tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi
fac simtita prezenta aproape in tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in
comportamentul unei persoane, care este condusa de aceste valori. Companiile cu
culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se conduc (Chirica, 1996: 363).
Gary Johns (1996) defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite
stari de lucruri in comparatie cu altele.
Valorile intr-o organizatie pot fi: Bunatatea, Adevarul, Dreptatea, Libertatea,
Cooperarea, Grija si considerare pentru oameni, Grija pentru clienti, Competitivitate,
Intreprinzatori, Oportunitati egale, Echitate, Perfectiune, Dezvoltare, Inovare,
Conducere diversa, alternanta, Orientare spre piata, Prioritati comune pentru oameni si
organizatii, Orientare spre performanta, Productivitate, Calitate, Responsabilitate social,
Relatii de munca.

10. Norma
Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita;
criteriu de apreciere. Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt
multe suprapuneri semantice si in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De
altfel, in ultimele decenii, in psihologia sociala - si chiar in sociologie - conceptul de
valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma si atitudine (Radu, 1994: 83).
In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale
notiunea de valoare este interpretata diferit de cea de norma. Astfel, norma reflecta
aspecte importante ale comportamentului.

11. Artefacte
Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in:
Apeluri telefonice
Limbajul utilizat
Tonul scrisorilor de afaceri
Modul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers
Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman,
1995), artefactele reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar
care are o importanta istorica .

12. Atitudinile
Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns
consecvent la un obiect, situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. Atitudinile
implica emotii dirijate spre tinte specifice (Johns, 1996: 122).

TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE

Cultura organizaționala poate fi determinata de valorile și obiectivele conducerii

firmei, de metodele de recrutare a angajaților, de instrumentele și procedurile de lucru.
Unii analiști considera ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, deși unul dintre ele
este intotdeauna dominant. Charles Shandy distinge in 'Human Resources
Management' patru tipuri de culturi organizaționale: axate pe putere, pe rol, pe sarcina
și pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr-o companie mica, aflata la inceput,
unde exista puține reguli și proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr-o cultura
unde rolul primeaza, exista multe proceduri și reguli birocratice, care asigura un nivel
ridicat de siguranța și predictibilitate, dar obstrucționeaza uneori schimbarea. Un
exemplu sunt firmele multinaționale. Cultura organizaționala bazata pe sarcina e
marcata de activitatea pe proiecte, unde nu exista un lider dominant și sarcinile sunt
colective, fiind mai dificil de controlat in mod centralizat. Cultura axata pe persoana
apare in organizațiile unde angajații se afla pe primul loc in interesele firmei, cum ar fi,
de pilda, firmele de consultanța sau asociațiile profesionale. David Maister, in
cartea sa 'Managing the Professional Service Firm', imparte in doua tipurile de culturi
organizaționale: a 'fermierilor' și a 'vanatorilor'. Exista pe de o parte 'fermierii' care
'lucreaza pamantul' impreuna, fiind interesați de serviciile pe care le ofera și iși
concentreaza impreuna eforturile pentru a le imbunatați. Conteaza succesul echipei și nu
performanțele individuale. 'Fermierii' prefera sa patrunda pe piața incununați de succes,
altfel nu o fac. 'Vanatorii' in schimb, mizeaza pe simțul antreprenorial al angajaților lor,
carora le acorda multa independența. Angajații sunt incurajați sa se adapteze condițiilor
pieței, consecvența acțiunilor firmei fiind sacrificata in favoarea exploatarii
oportunitaților pe plan local. O asemenea firma are succes doar cand angajeaza,
motiveaza și recompenseaza cei mai buni angajați - antreprenorii. Eforturile individuale
sunt singurele rasplatite. Fiecare are sarcina de a 'haitui prada', nu e nevoie sa se
preocupe de regulile 'de la centru'. Cei care nu obțin rezultate se autoelimina.
Autorii lucrarii "Corporate Cultures", Kennedy au identificat patru tipuri de
culturi rezultate din compararea organizațiilor dupa urmatoarele doua dimensiuni:
gradul de risc in activitatea companiei și viteza cu care companiile și angajații lor
primesc feedback-ul deciziilor și strategiilor. Cele patru culturi și caracteristicile lor
sunt:
1. Cultura Macho. In aceasta cultura concurența este ridicata, feedback-ul este
ridicat, lucrul in echipa nu este ridicat, angajații sunt rivali. Valoarea cooperarii
este ignorata, nu exista posibilitatea de a invața din greșeli. Exista tendința de a
recompensa indivizii temperamentali și inflexibili.
Un astfel de tip de cultura au marile companii publicitare, marile canale de TV,
proiectele scumpe in construcții, filmele cu bugete foarte mari.
2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scazut, feedback-ul este
rapid, munca reprezinta cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloace
motivaționale importante. Deoarece exista un volum mare de munca se lucreaza
in echipa iar angajații sunt prieteni.
Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
3. Bet your company (de tip pariu). In aceasta situație companiile fac investiții
mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile sa fie foarte corecte,
activitatea se desfașoara lent și cu multa prudența.
Astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investiții, firmele de
proiectare.
4. Cultura de tip proces. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul
este lent, angajații se concentreaza mai mult asupra muncii și mai putin asupra
rezultatelor, ei sunt prudenți, punctuali, orientați spre detaliu.
Bancile, societațile de asigurari, agențiile guvernamentale poseda o astfel de cultura.
Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organizațional:
Organizațiile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre rețele bazate
pe prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea
este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este
potrivit sau nu pentru organizație. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt
aplicate sancțiuni informale și sunt exercitate presiuni din partea colegilor.
Organizațiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare
și aceste organizații sunt mai stabile decat cele informale, au ținte clare, fișe de post și
canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizație se bazeaza pe criterii
obiective. Exista reguli, controale și, in ultima instanța, masuri disciplinare daca
oamenii nu au facut ceea ce trebuiau sa faca.
O alta tipologie a culturilor organizaționale este urmatoarea:
Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de majoritatea membrilor
organizatiei. De exemplu, majoritatea angajatilor firmei Southwest Airlines subscriu la
valori organizationale ca: munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu
prioritate a nevoilor clientilor companiei, iau in considerare concurenta, a fi politicos
este un fel de viata, distreza-te muncind.
Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un
grup mic dintr-o organizatie. Subculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor
traite de membrii unui departament sau unei unitati dintr-o organizatie. Subculturile apar
atunci cand acestea sunt in conflict cu cultura dominanta si/sau cu obiectivele generale
ale organizatiei. Multe subculturi apar pentru a-i ajuta pe membrii unui grup particular
in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se confrunta in desfasurarea in bune
conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Fara aceasta iesire, membrii organizatiei ar
fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare poate duce
la "alienarea" membrilor organizationali - aspect care ar produce mai multe pierderi
organizatiei decat aparitia unei subculturi.
Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi
organizationale mai mari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea,
ocupatia sau scopurile diverselor departamente (Johns, 1996: 278).
Culturi puternice și culturi slabe Unele organizatii pot fi denumite puternice,
altele pot fi denumite slabe. Termeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi
organizationale puternice sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor
puternici. Alti factori care determina puterea unei culturi sunt distributivitatea si
intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care membrii organizationali au
aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a sistemului de valori
de catre membrii organizatiei.
Gradul de distributivitate este determinat de doi mari factori: orientarea si
rasplata. Pentru ca oamenii sa-si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei
trebuie sa cunoasca ce sunt de fapt aceste valori. Multe organizatii incep acest proces
printr-un program de orientare. Noii angajati discuta despre filosofia organizatiei si
metodele de operare. Aceasta orientare continua la locul de munca, unde seful direct si
colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin exemplificari ale
activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile acorda
promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea,
acelora care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. Aceste actiuni ajuta
la intelegerea valorilor organizationale. Unele organizatii sunt considerate ca fiind "cele
mai invidiate" deoarece recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si ajuta la
implementarea valorilor de baza ale organizatiei.
 MODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele

mai multe nu au la baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale
conceptului de cultura organizationala. S-au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura
incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau
politic. Alte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura organizationala si
cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari ale
culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. Orice model nou
aparut a intervenit in alt model afectandu-l prin noile intelesuri exprimate.
Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii,
considerate de referinta in literatura culturii organizationale. Unul din primii cercetatori
in domeniul culturii organizationale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el
a avut acces in majoritatea filialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un
grad de validitate destul de ridicat. In urma cercetarilor realizate de Hofstede au fost
elaborate patru dimensiuni ale culturii organizationale:
Distanta fata de putere - masura in care salariatii cu putere mai mica din
institutiile dintr-o tara, se asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita.
Distanta fata de putere este explicata astfel prin sistemele de valori ale salariatilor cu
putere mai mica. Modul in care este distribuita puterea este explicat de obicei prin
comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a celor condusi
(Hofstede, 1991: 44)
Masculinitate/feminitate - o situatie in care valorile dominante, intr-o societate
masculina, sunt succesul, banii si posesia. intr-o societate feminina, dominante sunt grija
fata de ceilalti si calitatea vietii .
Nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii - masura in care membrii unei
culturi se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).
Individualism/colectivism - Individualismul apartine societatilor in care
legaturile dintre indivizi sunt haotice; se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija
sau sa se ingrijeasca de familia sa. Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in
care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe
toata durata de viata a omului continua sa-l protejeze in schimbul unei loialitati mutuale
(Hofstede, 1991: 69).
Multe din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. Toate
organizatiile pot fi descrise conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.
Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. Una din
acestea consta in studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale
celor din exterior.
Perspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele:
Continuturile fizice - cladiri, logouri
Ce spune compania despre ea insasi - reclame, articole din presa
Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii - formale/informale,
elegante/nondescriptive
 Istoria companiei - povestile despre succesul companiei si caile acestui succes,
ce fel de oameni sunt atrasi de organizatie
Cum isi petrec timpul membrii organizatiei - sunt ei impreuna atat la servici cat
si in timpul liber?
Perspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele:
Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei angajatilor.
In cercetarile sale la nivel de organizație, Hofstede a observat șase dimensiuni
ale culturilor organizaționale:
1.Orientare spre proces/rezultate
In primele oamenii evita riscurile și fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi
seamana cu cealalta.
In culturile orientate spre rezultate angajații se simt bine in situații noi iar efortul lor
este maxim, deoarece fiecare zi este altfel.
2.Orientate spre salariati/munca
In culturile orientate spre salariați, problemele personale ale acestora sunt luate in
considerare de catre organizație, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri și de
comitete (management participativ).
In cea de-a doua categorie, salariații simt o puternica presiune pentru a-și perfecționa
munca, ei percep organizația ca interesata doar de locul de munca, nu și de bunastarea
lor și a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).
3.Culturi de tip limitat/profesional
Angajații culturilor de tip limitat simt ca normele organizației cuprind comportarea lor
atat acasa cat și la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult
ca și competența profesionala, planificarea nu reprezinta o funcție importanta.
Membrii culturilor de tip profesional considera ca viața lor particulara nu are
legatura cu organizația, iar aceasta angajeaza oameni numai pe baza competenței, ei
gandesc in perspectiva.
4.Sisteme deschise/inchise
In sistemele deschise atat organizația cat si angajații sunt deschiși fața de noii
veniți și fața de straini, oricine trebuie sa-și gaseasca un loc in organizație, noii salariați
au nevoie de cateva zile pentru a se integra.
In sistemele inchise oamenii sunt prudenți, necomunicativi, numai unii se
adapteaza culturii respective, iar noii angajați au nevoie de cel puțin un an pentru a se
integra.
5.Culturi de tip control slab/control intens
Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul ședințelor nu este respectat,
glumele despre companie și despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens
activitatea este orientata spre costuri, programarea ședințelor este respectata cu strictețe
iar glumele sunt rare.

6.Culturi programatice/normative
Culturile programatice sunt orientate spre piața, se pune accentul pe satisfacerea
cererilor clienților, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica
a afacerilor predomina o atitudine pragmatica, nu una dogmatica.
 In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor,
care sunt mai importante decat rezultatele; in ceea ce privește etica afacerilor,
standardele sunt ridicate.
In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelații intre dimensiunile
culturii naționale și cele ale culturii organizaționale. Astfel, in societațile cu un indice
redus de evitare a incertitudinii, organizațiile sunt sisteme deschise și invers. S-a mai
observat ca distanța mare fața de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar
distanța mica cu orientarea catre rezultate.
Alti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale. Handy
(1993) este unul dintre acestia. Acesta, dupa ce a analizat modelul lui Mintzberg &
Quinn (1991) si a lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar
putea sa ajute la dignosticarea unei organizatii:
1. Cultura ca putere - controlul si puterea provin din centru
- aceasta putere foleseste numai liderului
2. Cultura ca rol- rolul este mai important decat oamenii care-l indeplinesc
- natura organizatiei este de esenta birocratica
- serveste exclusiv structurii organizationale
- rolurile, sarcinile și responsabilitațile sunt bine definite și
respectate
3. Cultura ca sarcina- atentia indreptata spre munca
- contributiile individului sunt considerate valori
- sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si
omul
- activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza
pe colaborare
- dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care
este nevoie de schimbare
4. Cultura de personal- accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
- serveste individului
- relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si
deschise
Clasificarea lui Deal & Kennedy (1982):
1. Cultura barbatului puternic ("huliganica")
Lumea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedback imediat.
"Feedback-ul devine ceva ce este gandit la o anumita persoana si nu numai ceva
receptionat pasiv. In activitatea de munca, fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea
ce face"(Pitariu, 1994: 113).
Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass-media, publicitatea sunt
intr-o permanenta constructie si miscare.
Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr-o conduita
manageriala si o filosofie organizationala.
Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.
Sansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista
unele ritualuri ale "patutului caldut".
Orientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli.
Imaturitatea unei culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.
 2. Munca grea - conduce la o cultura grea, puternica
Cultura incurajeaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii
ce presupune riscuri. Succesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si
recompensa.
Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie
de aceasta.
Eroii sunt prieteni, super-vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt
parte a oricarui joc sau intalnire.
Orientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa-si controleze
propriile actiuni. Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare
transforma entuziasmul in cinism cand pierderea sigurantei este inteleasa.
Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.
3. Pariul cu cultura companiei
Cultura presupune un mare risc, un feedback slab cu o usoara presiune, se
transforma in tortura de tip "picatura chinezeasca".
Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt: bancile, sistemele de
consultanta in afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de
extractii miniere.
Pentru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea
succes.
Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus injos. Eroii pot face fata
nesigurantei, ei se bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica.
Aceasta organizatie se misca extrem de incet.
Aceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a
fluctuatiei valorilor organizationale.
4.Cultura ca proces
Aceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic - o lume a unui
nesemnificativ feedback unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se
concentreaza exclusiv pe proces.
Exemple de organizatii cu acest tip de cultura: guvernele, unele banci,
companiile de asigurari, industria grea.
Este caracterizata printr-o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate
in organizatie pentru a-ti "acoperi spatele". Protectia si prevederea sunt raspunsuri
naturale la lipsa de feedback.
Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. Sportul este important - ce
sport?, cat de des?, cu cine? Abunda limbajul special si jargonul. Ritualurile sunt ciudate
in aceasta companie. Ritualurile dintre angajati sunt date de : bautul impreuna,
capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.
Clasificarea lui Williams, Dobson, Walters (1989):
1. Orientarea spre putere
Organizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului
general al organizatiei.
Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al
subordonatilor.
Organizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind
o aparenta neglijare a valorilor umane si a bunastarii generale.
 Organizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.
In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita "lege a junglei" in lupta
pentru avantaje personale.
2. Orientarea spre rol
Aceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.
Pe primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt
rezolvate cu ajutorul regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute
pentru a fi apreciate si asumate. Statusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante.
Predictibilitatea comportamentului este ridicata. Stabilitatea si respectul de sine sunt
adesea mai importante decat competenta.
3. Orientarea spre sarcina
In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la
atingerea obiectivele organizationale. Nimic nu este mai important decat indeplinirea
sarcinii.
Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o
sarcina, atunci acestia sunt reorientati sau retrasi.
Autoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.
Sunt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.
Sarcinile si proiectele unui grup sunt comune.
4. Orientarea spre oameni
Aceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor
organizatiei. Autoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic
aceasta este tinuta la minim.
Indivizii trebuie sa-i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat
acestora. Sunt preferate deciziile luate de comun acord. Nevoia de invatare este mare.
Clasificarea lui Graves (1986)
1. Salbatica
Antibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.
Membrii organizatiei (luptatorii) sunt singuratici, individualisti.
Liderii sunt carismatici iar grupurile instabile.
Atmosfera este in permanenta incendiara.
Membrii organizationali isi traiesc singuri experientele emotionale, atat bucuria unei
vieti bune cat si amaraciunea si deznadejdea.
Caracterul se formeaza in marile batalii pentru suprematie.
2. Monarhica
Dependenta de lider este aproape totala. In acest tip de cultura succesiunea reprezinta
o problema. Calitatea conducerii este variabila.
Promovarea vine dinauntrul organizatiei. Formalizarea, birocratia si planificarea sunt
dispretuite. Sunt apreciate loialitatea si docilitatea.
3. Prezidentiala
La fel ca intr-o cultura democratica, liderul ales are grija de necesitatile si aspiratiile
tururor membrilor organizatiei.
Liderul este sustinut de subordonatii care cunosc faptul ca influenta acestuia este
limitata.
Liderul trebuie sa transmita un mesaj clar membrilor organizatiei pentru a preveni
divizarea acestora in subgrupuri.
 Culturile "rele" tind sa fie mai mult reactive decat proactive, este traita clipa.
4. Faraonica
Pasiunea pentru ordine, status si ritual este dominanta in acest tip de cultura.
Cultura este permanenta, neschimbatoare dar neclara, sanatoasa dar falsa.
Individualismul este acceptat dar superioritatea sistemului este mentinuta.

EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

Cultura organizationala este o forma importanta de comunicare organizationala -

creaza un context organizational, prin care angajatii știu cum sa reactioneze in anumite
situatii. De exemplu, in organizatiile in care accentul este pus pe eficienta,
comportamentul va fi diferit de o companie care pune accentul pe calitatea serviciilor
oferite clientilor.
Pentru a studia tipul de comportament organizational al unei companii, folosim
metode specifice, testate deja, de-a-lungul timpului. De asemenea, evaluarea culturii
organizationale ne folosește și in momentul in care se face o analiza a intregii companii.
1.Organizational beliefs questionnaire (Sashkin, 1984).
Masoara zece valori, cele mai apropiate membrilor organizatiei. Chestionarul
contine 50 de intrebari evaluate cu ajutorul unei scale Likert in cinci trepte (de la acord
puternic pana la dezacord puternic). Scalele OBQ sunt urmatoarele:
Munca trebuie sa provoace placere
Sa fi cel mai bun
Inovatia
Atentia la detalii
Merite si valori ale membrilor organizatiei
Calitate
Comunicarea in vederea realizarii sarcinilor organizationale
Crestere/profit/alti indicatori ai succesului
Tipul de management
Filosofia organizatiei
Cei 50 de itemi au fost alesi in asa fel incat sa se minimizeze desirabilitatea
sociala. Pentru fiecare subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar
intrebarile sunt construite de asa natura incat desirabilitatea itemilor sa nu fie
identificata (Sashkin & Flumer, 1985).
2.Corporate culture survey (Glaser, 1983)
Masoara cele patru tipuri de valori si convingeri organizationale descoperite de
Deal & Kennedy (1982). Acest chestionar contine 20 de itemi evaluati cu ajutorul unei
scale tip Likert in cinci trepte (acord puternic  dezacord puternic). Chestionarul
masoara urmatoarele aspecte (subscale) :
Valorile
Eroi/eroine
Traditii/ritualuri
Reteaua culturii organizationale
3. Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983)
CGS masoara normele comportamentale. Acesta contine patru subscale care
reflecta doua cate doua un anumit cadru organizational (Grija pentru oameni/tehnica si
orientarea pe termen lung/scurt):
Suportul ca sarcina
Inovatia ca sarcina
Relatiile sociale
Libertatea personala
Indicele test/retest (la o luna) a fost de la .83 la .94. Validitatea a fost
demonstrata prin stabilitatea celor patru factori (Saxton, 1987).
4.Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989).
Acest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaza integrarea in
organizatii si pe comportamentele asteptate ale membrilor organizatiei. OCI contine 12
subscale de baza:
Umanistic/sprijinitor
Afilierea
Achizitiile
Autoactualizarea
Aprobarea
Conventionalitatea
Dependenta
 Evitarea
Opozitia
Puterea
Competitivitatea
Perfectionismul
Subscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni: sarcina oamenilor si
securitatea/satisfactia. Chestionarul are 120 de itemi scalati tip Likert in cinci trepte
(acord puternic  dezacord puternic). Coeficientul de validitate Cronbachs alpha ia
valori intre .67 si .92 (Cooke & Rousseau, 1988).
Norms Diagnostic Index (Allen & Dyer, 1980)
Masoara sapte norme comportamentale.
Organizational Culture Profile (OReilly si altii, 1988)
Masoara noua categorii de valori.
Organizational Values Congruence Scale (Enz, 1986)
Masoara similaritatea a 22 de valori individuale cu cele ale top managementului.
Organizational Culture Scale (OCS)
Chestionarul este format din din 31 de itemi ce utilizeaza scala tip Likert in cinci
trepte plecand de la acord puternic  dezacord puternic. Cei 31 de itemi formeaza sase
subscale. Acestea sunt urmatoarele (Glaser si altii, 1987):
Colectivul de munca
Morala
Controlul
Implicarea
Circulatia informatiei
Intalnirile
Subscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a
comunicatiei din interiorul organizatiei. OCS ofera o dimensiune cantitativa a culturii
organizatiei. Pentru a fi eficient , Glaser recomanda si utilizarea catorva metode
calitative de analiza a culturii organizationale, in paralel cu OCS, cum ar fi: interviurile,
orbservatiile etc.
FOCUS (First Organizational Climate And Culture Unified Survey, 1995)
Acest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988)
care priveste organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. Modelul contine doua axe.
Axa orizontala reprezinta centrarea organizatiei (interna sau externa). Prin intern
intelegem faptul ca organizatia pune accentul pe oameni si procese. Prin extern ne
referim la centrarea organizatiei asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.
Axa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica
comportamentele membrilor organizatiei care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indica
gradul de discretie acordat membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera
cele patru cadrane

flexibilitate

control

Modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988)

Orientarea spre suport
Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul,
increderea, coeziunea de grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. Angajatii
sunt incurajati sa-si exprime ideile despre munca si sentimentele fata de altii.
Orientarea spre inovatie
Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele
cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. Puterea
se bazeaza pe capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si
transmisa in toate directiile. Membrii organizatiei sunt incurajati sa urmeze cursuri de
perfectionare pentru a sprijini compania in dorinta ei de dezvoltare.
Orientarea spre reguli
Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri,
diviziunea muncii, formalizarea. O functie majora a managementului este de a codifica
si analiza procesul de munca. Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris.
Puterea se bazeaza pe autoritatea formala.
Orientarea spre obiective
Este caracterizata prin expresi ca: managementul prin obiective,
planificare rationala, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la
informatie, eficienta este fundamentala. Managerul joaca un rol
important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale.
Comunicatiile se centreaza pe sarcinile individuale si sunt prima data
verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate a
obiectivelor pe cai rationale

SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA
Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credințe de
baza și percepții fundamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza
comportamentul organizațional. Cultura organizaționala are , astfel, un rol major in
precizarea conținutului strategiei, definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul
organizației.
Schimbarea organizaționala presupune modificarea misiunii și a viziunii unei
organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitați, introducerea unui
sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificari
de esența in structura organizaționala, orientarea spre noi grupuri de clienți-ținta cu alte
necesitați și comportament total diferit decat al clienților avuți in vedere pana atunci,
introducerea sistemului de management prin obiective și altele. Schimbarea
organizaționala corespunde unei noi orientari, fundamentale și radicale, privind
modalitațile in care organizația urmeaza sa-și desfașoare activitatea, avand implicații
esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful
executiv, pana la personalul de execuție.
Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de acțiune, mijloacele
cu care opereaza, responsabilitațile și competențele de care acesta are nevoie sau de
schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaționala le include pe cele anterioare,
dar mai presupune și multe alte caracteristici ce țin de funcționarea organizației ca
sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup și de aici la
organizație, crește atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat și timpul necesar (vezi
Figura 2.2).
Managerii care inițiaza schimbari și se folosesc de anumite tehnici, cum ar fi:
formarea unor echipe, analiza rolurilor, controlul calitații și procese de comunicare și
consultare, sunt orientați pe probleme, mai degraba decat orientați spre cultura. Cele mai
recente situații practice de dezvolatre organizaționala sunt orientate pe schimbarea
sistemului, nu a culturii, pentru ca cele mai multe intervenții de dezvoltare
organizaționala se situeaza in afara problemelor care au determinat unele
disfuncționalitați in sistemul organizațional. Schimbarea culturii implica inițierea unor
acțiuni orientate asupra eficienței credințelor, valorilor de baza și perspectivelor.
Procesele tipice de schimbare a culturii organizaționale implica o schimbare de
ansamblu a leadership-ului in organizație.
Schimbarea, este o modificare semnificativa, observabila si durabila; este o
modificare de amploare, ce influenteaza organizatia in ansamblul ei sau subunitațile de
baza ale acesteia. Astfel de schimbari nu se produc de la sine: sunt schimbari
programate, a caror realizare revine conducerii.
Schimbarea organizaționala vizeaza modificarea de proceduri și sisteme, de
structuri organizatorice și responsabilitați, dar in egala masura și schimbarea de
competențe. In noua construcție, oamenilor le sunt necesare noi cunoștințe și abilitați
pentru a acționa. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini
salariații sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizației, managerii trebuie sa
aiba cunoștințele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea și sa sprijine
personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru
mulți dintre angajați. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori.
Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.
Dezvoltarea competențelor cere o noua atitudine a oamenilor și o noua abordare a
problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-și schimba propriile responsabilitați, de
a ințelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar și dupa ce a avut loc.
Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor
procese a impus abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit
obiectul a numeroase studii in ultimul deceniu.
Managementul schimbarii consta in "ansamblul proceselor de planificare,
organizare, coordonare, antrenare și control al unor masuri de inlocuire, modificare,
transformare sau prefacere in forma și conținut a organizației, cu scopul creșterii
eficienței și competitivitații". (Buduș,E., Caprarescu Ghe,. Androniceanu A., Miles M.,
"Managementul schimbarii organizționale", Ed.Economica, 2000)
Pe parcursul funcționarii, orice organizație trebuie sa se adapteze noilor condiții
care apar in mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori ,
impune o dezvoltare organizaționala, prin imbunatațirea strategiei și a structurii
organizatorice, care sa conduca la creșterea eficacitații desfașurarii activitaților
specifice. O organizație este cu atat mai performanta, mai competitiva, cu cat are
capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitați specifice
(comunicare, antrenare, tutelare și pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se
obțina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi
implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa știe sa le foloseasca și,
ceea ce este și mai important, sa conștientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei
schimbari, atat pentru ei cat și pentru organizație, pe planul instrumentelor și al
tehnicilor folosite, dar și al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.
Schimbare inseamna si inovație. Rosabeth Moss Kanter a facut un studiu pe
100 companii americane și a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine
fața inovației. Abordarea integrativa descria firmele care se ocupau global de
probleme, erau dispuse sa incerce idei noi și considerau schimbarea ca o oportunitate,
nu ca și o amenințare.
Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credințe de
baza și percepții fumdamentale care formeaza valorile și normele dupa care se
orienteaza comportamentul organizațional. Cultura organizaționala are , astfel, un rol
major in precizarea conținutului strategiei, definirea problemelor și deciziile care se iau
in cadrul organizației.
Se pot identifica mai multe categorii de factori care determina schimbarea in
cadrul organizatiei: reproiectarea posturilor (adaugarea sau reducerea unor sarcini),
modificarea structurii organizatorice (crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea
liniei de autoritate si informationale, delegarea unor responsabilitati), schimbarea unor
salariati (noi angajari, promovari, programe de instruire), modificarea normelor si
relatiilor sociale formale si informale (reducerea starilor conflictuale, cresterea
coerentei echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de comportament).
Uneori, o serie de schimbari organizationale implica efectuarea unor schimbari
culturale. Schimbarea culturii organizationale presupune crearea unor noi roluri,
ritualuri, credinte, valori, reguli de comportament. De regula, culturile puternice,
caracterizate de valori stabile in timp, se modifica cu greutate. De aceea, una dintre
misiunile agentilor schimbarii este aceea de a acorda atentie increderii si comunicarii
deschise in cadrul procesului de schimbare in vederea reducerii grijii pentru pierderea
posturilor sau concentrarii atentiei pe noile roluri.
Un factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este
strategia firmei, respectiv ansamblul politicilor si obiectivelor pe care actionarii si
managerii le urmaresc in vederea adaptarii firmei la mediul extern. De asemenea,
salariații sunt cei care pot imbratisa schimbarea sau se pot opune acesteia, atunci cand
scopul schimbarii culturale nu este corect transmis de catre manageri si nu corespunde
intereselor lor.
In plan extern, schimbarea culturii organizationale este influentata de mediul
economic, juridic sau social, cat si de caracteristicile culturii nationale.
Pentru ca procesul de schimbare sa se desfașoare cu succes, trebuie indeplinite
anumite condiții de baza. Prima consta in capacitatea sistemului de e genera
informații corecte despre e insuși. Fara astfel de informații corecte este aproape
imposibil, aproape pentru oricine, sa intervina in sistem, pentru imbunatațirea lui, pentru
ca nu pot fi identificate problemele de rezolvat.
O a doua condiție fundamentala a eficacitații schimbarilor consta in
recunoașterea atat de catre consultantul in schimbare, cat și de catre membrii
sistemului, ca organizația trebuie sa poata avea o opinie despre cum trebuie sa arate
aceasta in final.In cadrul schimbarilor cu efecte pozitive, implicarea componenților
sistemului este semnificativa.
Alta condiție ce trebuie indeplinita pentru eficacitatea proceselor de schimbare
consta in atașamentul membrilor sistemului(organizației) la strategia schimbarii.
Cele trei condiții au fost identificate de Chris Argyris (1970).
Etapele procesului de schimbare:
 Declanșarea schimbarii
 Identificarea parților participante la procesul schimbarii
 Contractarea procesului de schimbare
 Motivarea schimbarii
 Crearea unei viziuni- descrierea unui viitor dorit: misiunea, rezultatele scontate,
caracteristicile scontate
 Gasirea unei politici de susținere- stabilirea unei politici de susținere a schimbarii
trebuie sa se bazeze pe urmatoarele activitați:
 Evaluarea puterii promotorului schimbarii
 Identificarea celor care au interese in susținerea schimbarii
 Influența grupurilor de interese
 Conducerea schimbarii:
 Planificarea activitaților
 Stabilirea sarcinilor
 Crearea structurilor
 Susținerea schimbarii:
 Furnizarea resurselor necesare
 Constituirea unui suport al schimbarii
 Dezvoltarea noilor competențe
 Consolidarea noilor comportamente
Etapele schimbarii culturii organizaționale:
 Pregatirea cercetarii- obiectivul principal fiind culegerea și prelucrarea unor date
necesare sensibilizarii asupra necesitaților și oportunitaților studiului:
 Prezentarea generala a organizației
 Identificarea simptomelor semnificative
 Organizarea echipei de cercetare
 Analiza critica a culturii organizaționale:
 Analiza componentelor culturii organizaționale
 Identificarea și analiza factorilor de influența
 Analiza tipului de cultura organizaționala
 Concluzii asupra culturii organizaționale
 Declanșarea și dirijarea schimbarii culturii organizaționale
Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credințe de baza și
percepții fundamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza
comportamentul organizațional. Cultura organizaționala are , astfel, un rol major in
precizarea conținutului strategiei, definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul
organizației.
 Dificultațile cu care se pot confrunta organizațiile care declanșeaza o schimbare
organizaționala sunt dintre cele mai diverse.
Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra
ducerii la bun sfarșit a procesului de schimbare, menționam:
 schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat;
 pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute și sunt posibile o serie de
deficiențe de coordonare a activitaților;
 apariția unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii;
 insuficiente abilitați și capacitate limitata pentru realizarea implementarii
schimbarii;
 sistem inadecvat de formare și perfecționare a personalului;
 acțiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
 susținerea inadecvata a schimbarii;
 deficiențe in definirea așteptarilor și nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
 neimplicarea celor care vor fi afectați de schimbare;
 decalaje mari intre activitațile din cadrul procesului de schimbare și obținerea
unor rezultate așteptate vizibile;
 deficiențe in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritaților și
in aprecierea reacțiilor adverse
Rezistența la schimbare este o problema foarte importanta in procesul de
schimbare. Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizați ca
nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar și de o serie de alte considerente
generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile
organizaționale presupun o serie de acțiuni deosebit de complexe, nefiind la indemana
managerilor neavizați.
Principalele cauze care determina manifestarea rezistenței la schimbare sunt
urmatoarele:
 Interesul personal ingust. Oamenii se așteapta la o pierdere importanta, ca
urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde poziția caștigata, ca vor pierde
prestigiul și competența, ca vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbarii sunt conștienți ca exista riscul sa-și piarda prestigiul și
competența, pentru ca ei știu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este
posibil sa fie necesare noi competențe carora nu le-au acordat atenție pana acum și
pentru a și le insuși au nevoie de timp și de un volum apreciabil de munca.
Reacția cea mai frecventa intr-o astfel de situație consta in adoptarea unui
comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficiențe, dar se poate
concretiza și in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa
sa nu aiba loc sau sa eșueze.
 Ințelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de
mediatizata, nu sunt ințelese implicațiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate
sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informațiilor formale.
Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, și indeosebi cele amenințatoare,
tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice evidența.
  Evaluarea diferita a situației, generata de diferențele de percepție a situației.
Insuficiența informațiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite
grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceeași realitate. In
consecința, și modalitațile de soluționare sunt diferite.
 Intoleranța fața de schimbare, care este generata de neincrederea in propria
capacitate de a dobandi noile aptitudini și competențe. Ea este efectul undei de
șoc, determinata de dorința de evitare a surprizelor (anunțarea brusca a intențiilor
creeaza o stare de scepticism, de opoziție deschisa). Oamenii au nevoie de timp
pentru a analiza lucrurile in liniște. Este necesara elaborarea unei strategii pe o
perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp.
Nesiguranța personala excesiva se manifesta și prin aceea ca prima intrebare pe
care și-o pun cei care sunt confruntați cu o astfel de situație este: 'Ce implicații va avea
aceasta schimbare asupra postului meu?'.
Intoleranța apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenințare reala
(de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in funcție de performanțe;
evaluarea performanțelor managerilor și in funcție de aprecierile personalului din
subordine).
 Intoleranța fața de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca
manifestare a experienței acumulate, a comportamentului intolerant sau a
mediului cultural de esența dictatoriala care a stat la baza funcționarii firmelor și
instituțiilor romanești decenii de-a randul. Este o consecința a fricii de pierdere a
controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora și ce pot ei
sa-mi faca mie. Reacția cea mai frecventa in astfel de situații se concretizeaza in
incercarea de salvare a aparențelor, de regula, nefiind invocate adevaratele
motive.
 Neincrederea in inițiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata
situație și de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in inițiatorii
schimbarii poate viza fie capacitatea și competența acestora de a concepe o
schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe și intarirea poziției
competitive ale organizției, fie bunele inteții, corectitudinea și sinceritatea
inițiatorilor. Daca in primul caz, rezistența la schimbare se poate diminua pe
masura ce rezultatele așteptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situația este
mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul
organizației, in care s-a dovedit ca adevaratele raționamente ale unor acțiuni ale
managerilor au fost total diferite de cele declarate.
Potrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi
grupate in trei categorii:
 Metode centrate pe persoana;
 Metode centrate pe sarcini și tehnologie;
 Metode centrate pe structura și strategie.
O schimbare eficienta necesita, in general, o combinatție de metode, bine grupate și
atent coordonate. Avand in vedere faptul ca nu exista o metodologie prin care sa se
determine care sunt cele mai eficace metode sau combinații, se impune un diagnostic
corect al problemelor organizației. Diagnosticarea unei organizații trebuie sa abordeze
cel puțin urmatoarele patru probleme:
  Definirea problemei, interpretarea ei și evaluarea necesitații de schimbare;
 Estimarea dorinței și capacitații de schimbare din cadrul organizației;
 Inventarierea resurselor disponibile, precum și a motivarii acestora pentru
schimbare;
 Stabilirea unei strategii a schimbarii.
Metode de schimbare centrate pe persoana:
 Retroacțiunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informațiilor in cadrul unui
grup de persoane, prelucrarea lor și diseminarea acestor informații prelucrate
grupului respectiv, presupunand urmatoarele etape:
- Culegerea informațiilor de la membrii unei organizații;
- Structurarea informațiilor și datelor sub o forma accesibila tuturor
membrilor colectivitații respective;
- Redistribuirea catre membrii colectivitații a datelor prelucrate.
 Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza
munca membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la
eficientizarea propriei lor activitați.
 Programele referitoare la condițiile de munca cuprind activitațile intreprinse de
organizație pentru imbunatațirea unor condiții: securitatea, drepturile salariaților,
opțiunile individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de
autorealizare, alegerea programului de munca. Aceste programe pot conduce la
creșterea productivitații muncii.
Metode de schimbare centrate pe sarcini și tehnologie:
 Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea
științifica a muncii, rotația posturilor, largirea atribuțiilor postului. Prin
restructurarea postului se urmarește creșterea nivelului de motivare, atașamentul
fața de organizație și creșterea eficienței muncii depuse.
 Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a
caracteristicilor tehnice și sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea
corelatiei dintre social și tehnic prin care se prevede creșterea eficacitatii
organizationale.
 Sistem de munca de inalta performanta și implicare reprezinta imbinarea dintre
sistemele sociotehnice și folosirea unor echipamente automatizate de varf și a
unor scheme complexe a fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaza o cultura a
organizatiei și o structura organizatorica caracterizate prin:
- Delegarea responsabilitatilor de a decide;
- Munca in echipa;
- Puterea pe care o detine fiecare angajat pentru a-și indeplini munca;
- Integrarea personalului și tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre
persoane și nu invers;
- Sentimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii
organizationale.
Metode de schimbare centrate pe structura și strategie:
 Metodele centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor,
a relatiilor dintre posturi și dintre compartimente; metodele centrate pe strategie
presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizatiei.
 Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in
functie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceala de organizare ajuta
la crearea unei cuturi receptice la introducerea noului in organizatie, la schimbare.
 Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu
structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane
constituite in afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal
identificarea și solutionarea unor probleme urgente, carora cei din structura de
baza nu le pot face fata.
 Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor și a modalitatilor de
realizare a acestora. Ea presupune:
- Evaluarea mediului prin prisma constrangerilor pentru organizație;
- Evaluarea reacției actuale a organizației fața de aceste constrangeri;
- Definirea misiunii organizației;
- Stabilirea unui scenariu realist;
- Compararea prezentului cu scenariul și elaborarea unui plan de acțiune.

MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

Motto: "Trebuie sa respectam legea schimbarii. Este legea cea mai

puternica a naturii"(Edmund Burke)
Modelul lui Lewin

Mecanismul de baza pentru a conduce un proces de schimbare, sugerat de Lewin,

este urmatorul:
 Dezghetarea - alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si
atitudini. Aceasta etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor
organizatiei si nevoia de a motivare a acestora pentru a accepta schimbarea ;
 Schimbarea - descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri bazate pe informatii
noi care sprijina schimbarea ;
 Reinghetarea - Stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri.
 Tot Lewin sugereaza metodologia necesara analizei schimbarii pe care o denumeste
"analiza campului de forte". Aceasta presupune:
 Analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare
viitoare. Fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca
lipsita de necesitate sau ca fiind amenintatoare.
 Evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice
Actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru
descresterea fortelor critice de rezistenta.

Analiza campului de forțe

Modelul campului de forțe furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare:
- creșterea forțelor conducatoare;
- reducerea forțelor de conducere;
- creșterea forțelor conducatoare.
Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare
conduce la un nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in
cazul in care este aplicata o presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine
atunci cand situatia existenta este "dezghetata", mutata la un alt nivel, si apoi
"reinghetata" in noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu pare a fi potrivita pentru
reinghetarea schimbarii la noul nivel.
Modelul lui Beckhard
Dupa Beckhard(1969), un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele
procese:
 Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale
dorite dupa schimbare;
  Diagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective;
 Definirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru
atingerea starii viitoare;
 Dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei
pornind de la o analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii.
Modelul lui Thurley
Thurley descrie cinci perspective de abordare a schimbarii:
 Directiva - impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat
gres. Acest lucru se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta
participarii.
 Negociativa - Aceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre
angajati si angajatori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si
acceptare inaintea implementarii solutiei.
 "Hearts and minds" - o incredere general acceptata de schimbare a atitudinilor,
valorilor si conceptiilor intregului spatiu de lucru. Aceasta abordare normativa
solicita "cooperare" si "acceptare" dar nu presupune in mod necesar implicarea
sau participarea.
 Analitica - o abordare teoretica a procesului schimbarii utilizand modele de
schimbare precum cele descrise anterior. Se realizeaza secvential pornind de la
analiza si diagnoza situatiei, continuand cu stabilirea obiectivelor, designul
procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si finalizand cu determinarea
obiectivelor stadiului urmator in procesul schimbarii. Aceasta este abordarea
rationala si logica cea mai favorizata de majoritatea consultantilor.
 Bazata pe actiune - aceasta abordare recunoaste faptul ca, comportamentul
manifest al managerilor determina o usoara asemanare cu modelul analitic si
teoretic. Distinctia dintre gandirea si actiunea managerilor este invizibila in
practica: ceea ce managerii gandesc pun in practica. Din acest motiv viata reala
devine o abordare de tip "pregatit, scop, foc" de schimbare a conducerii. Aceasta
abordare a schimbarii porneste de la convingerea larga ca exista anumite
probleme, care pot sa nu fie bine definite. Identificarea posibilelor solutii, adesea
 prin incercare - eroare, duce la clarificarea naturii problemelor si acordul asupra
unei posibile solutii optime, sau cel putin la o sintetizare a problemei care poate
dezvalui solutii.
Modelul lui Bandura
Bandura (1986) descrie schimbarile la nivelul oamenilor dupa cum urmeaza:
 Oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente.
 Informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor.
Alegerile se bazeaza pe:
 Aspectele importante pentru persoana in cauza ;
 Perceptia propriilor abilitati de comportare in anumite situatii ;
 Consecintele care considera ca vor avea loc, indiferent de decizia pe care o vor
lua.
Pentru problematica managementului schimbarii, aceasta teorie are urmatoarele
implicatii:
 Cu cat mai stransa este relatia dintre un anumit comportament si un anumit
rezultat, cu atat este mai probabila initierea respectivului comportament;
 Cu cat este mai dezirabil rezultatul, cu atat mai probabila este alegerea
comportamentului prin care obtinem acel rezultat;
 Cu cat suntem mai increzatori in asumarea unui comportament nou, il vom
incerca.
Prin urmare, pentru a schimba comportamentul oamenilor trebuie sa schimbam in
primul rand mediul de munca, in al doilea rand sa ii convingem ca pot asimila noul
comportament iar in al treilea rand sa-i convingem ca vor valoriza rezultatul ce se va
obtine.
Modelul Mooorhead-Griffin al procesului de schimbare continua
Acest model accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare
normala a firmei care dorește sa se pastreze competitiva pe piața pe care evolueaza.
Modelul procesului de schimbare continua prezinta un caracter mult mai dinamic și
apropiat de ce se intampla in prezent in mediile de afaceri locale, naționale și
internaționale.
 Management
detranziție

Monitorizare,control șievaluare

Implementarea

schimbarilor

Procesul de rezolvareaproblemei

Recunoașterea sidefinireaproblemei

Forțeleschimbarii
 a

Modelul moorhead-Griffin al procesului de schimbare continua

Forțele schimbarii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau
intern a firmei ce creeaza insatisfacții fața de starea prezenta a lucrurilor și exercita
presiuni mari pentru ca organizația sa-și reconsidere modul de desfașurare a activitaților
ei.
Recunoașterea și definirea problemei este etapa in care managementul firmei
cauta soluții pentru eliminarea cauzelor ce genereaza disfuncționalitați și amplificarea
celor care genereaza aspecte pozitive.
Implementarea schimbarii reprezinta transpunerea in practica a deciziilor
adoptate de catre managerii de la nivelul superior.
Monitorizarea, evaluarea și controlul se realizeaza pe parcursul desfașurarii
procesului de schimbare de cei care conduc procesul.
Agentul de schimbare este o persoana sau un colectiv de persoane responsabil cu
introducerea schimbarilor respective.
Managementul de tranziție este managementul specific pe care conducerea
firmei trebuie sa-l aplice datorita faptului ca firma nu se mai afla intr-o situație inițiala,
dar nici in cea finala, dorita de catre manageri.
Acest model de schimbare ia in considerare relația mediu-organizație in procesul
de schimbare de o maniera mult mai apropiata de dimensiunea lor reala.
Modelul Schein de schimbare a culturii organizaționale
Edgar Schein a conceput un model care sa reflecte modalitațile specifice de
schimbare in funcție de etapa ciclului de viața a organizației.
Etapa de inființare și creștere a firmei este etapa in care viziunea fondatorilor,
caracteristicile lor culturale se manifesta deosebit de puternic și creeaza liniile pricipale
pe care se va dezvolta cultura organizaționala.
 Schimbarea treptata a culturii organizaționale prin evoluția generala și specifica.
Prin procesul de evoluție generala se parcurge drumul catre urmatoarea etapa din
viața organizației, fara a exista niște presiuni deosebite care sa modifice dramatic viața
acesteia.
Evoluția specifica apare cand, intr-un anumit moment, exista sau apar anumite
presiuni, anumite forțe care exercita o serie de influențe puternice asupra unor
componente ale organizației.
  Schimbarea culturii organizaționale prin terapie organizaționala are loc atunci
cand se dorește identificarea punctelor forte și slabe ale culturii de catre membrii
organizației și modificarea anumitor elemente ce se considera ca nu raspund
suficient de bine necesitaților organizației.
 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride in cadrul culturii - se refera la
introducerea unor schimbari treptate, apeland la promovarea unor persoane din
interior in poziții importante, de pe care sa poata exercita o influența
semnificativa in cadrul organizației.

Etapa de dezvoltare a firmei dezvoltare a firmei

 Schimbarea culturii organizaționale prin promovarea selectiva a unor subculturi
O firma aflata la mijlocul vieții ei este o firma in care, pe masura trecerii timpului,
s-au conturat un numar de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate
de schimbare a culturii organizaționale este de a evalua aceste subculturi, de a analiza
rolul, contribuția pe care ele o aduc la dezvoltarea firmei și de a promova, in posturi
cheie, persoanele din subculturile puternice.
 Schimbarea planificata prin proiecte de dezvoltare organizaționala și creearea
unor structuri de invațare organizaționala - este o schimbare de mare amploare,
complexa, in care managerii apeleaza la consultanți externi. Un avantaj al acestui
sistem este faptul ca se creeaza un model de gandire, de acțiune ce reprezinta o
alternativa la modul tradițional de a realiza lucrurile in organizație.
 Dezghețarea și schimbarea culturii organizaționale prin intermediul tehnologiei.
Schimbarile tehnologice pot fi fizice sau socio-tehnologice. Ele contribuie la
dezvoltarea unor concepte și a unui limbaj comun.
Etapa de maturitate și declin a firmei
Schimbarile de esența ce se impun au o mare determinare culturala. Daca firma a
evoluat o perioada indelungata de timp, ea și-a dezvoltat o cultura puternica ce a ajutat-o
sa evolueze de o maniera competitiva.
Un rol important in aceasta etapa revine consultanților la care se face apel pentru a
ajuta organizația sa depașeasca momentele dificile.
 Schimbarea culturii organizaționale prin infuzie de personal din exteriorul
companiei
Persoanele nou venite in firma pot crea coaliții noi sau pot influența compoziția
celor deja existente, schimband rapoartele de putere din interior.
 Dezghețarea prin conflict și provocarea miturilor. In timp, pot aparea discrepanțe
intre ceea ce organizația promoveaza prin cultura organizaționala și ceea ce se
intampla de fapt. Ca urmare, se cumuleaza o serie de tensiuni care genereaza
conflict.
 Schimbarea prin remodelarea fundamentala a culturii organizaționale reprezinta
o sinteza a tuturor celorlalte tipuri de schimbare organizaționala prezentate
anterior și vizeaza remodelarea completa a culturii. Reproiectarea fundamentala
este un proces de profunzime și de durata; el implica intreaga organizație și are in
vedere toate componentele culturii organizaționale: valori, atitudini,
comportamente, simboluri.
Schimbarile sunt posibile daca vor fi intrunite simultan urmatoarele condiții:
 - Exista un leader/ echipa manageriala cu o viziune clara;
- Exista competența necesara pentru a elabora o strategie care sa prefigureze
drumul ce trebuie urmat.
 Schimbarea culturii organizaționale prin coerciție se impune in special in
situațiile de criza, in care organizația trebuie sa reacționeze rapid, iar o parte din
valorile existente nu mai raspund adecvat contextului respectiv. Aceasta
schimbare este o schimbare impusa de sus in jos și are la baza motivarea negativa.

ABORDAREA TEORETICĂ A NEGOCIERII

"Să nu negociem niciodată fără frică. Dar să nu ne fie niciodată frică să

negociem" - J. F. Kennedy

Obiective
- cunoaşterea conceptului de negociere
- cunoaşterea modului în care este structurat procesul de negociere
- cunoaşterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de bază în
procesul negocierii şi sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe,
indirecte, conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalităţile de alegere
a tipului de strategie.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici şi tehnici de negociere, negociator,

negociere, strategii de negociere

Conceptul de negociere

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare

interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o
înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înţelegerea părţilor
poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâină, poate fi un
consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi
o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune,
dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu
respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între
mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau
negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi facte de comerţ precum
vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul
acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.
Apoi, un spaţiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne,
atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri
externe, atunci când sunt purtate între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile
politice externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri
sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şi conflictelor de
muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare,
juridice etc.

Generalităţi, definiţii, clasificări

Prin negocier se înţelege orice formă de confruntare nearmată, prin care două
sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să
ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.
În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe,
sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita
atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea
sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de
afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil,
este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa
unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă
parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o
convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc.
sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau
de livrare, transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt
îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
a) existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care
s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta
făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea
formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;
b) existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt
dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;
c) lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi
aflate deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa
 acestora. Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile
de realizare a acordului.
Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a
părţilor, care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea sa implică o
anumită etică şi principialitate.

Avantajul reciproc

În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi

revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se
construieşte acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate
părţile. Negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform
acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva de
câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie
înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele
obţinute de una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de
cealaltă sau celelalte părţi, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca şi în orice altă
formă de negociere, fiecare dintre părţi urmăreşte avantajele preponderente pentru ea
însăşi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părţile negociatoare.

Do ut des
În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită Lege psihologică a
reciprocităţii, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi
automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina,
Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi 1997). Chiar dacă nu
dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că
ar trebui să dăm.
Urmare acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este
guvernată de principiul acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea
concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc. Expresiile latineşti ale
acestui principiu sunt: “Du ut des” şi “Facio ut facias”. În româneşte, principiul poate fi
regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să
faci”, “Dacă mai dai tu, mai las şi eu” sau “Dacă faci concesii, voi face şi eu”, “Dacă
ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc.
Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva
în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obţine concesii din partea lui.

Moralitate şi legalitate
 Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu, pentru a evita
consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără,
rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte
şi etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în
limitele a ceea ce este legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci
mai trebuie să ne şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de
manipulare şi comunicare (uneori sublimiminală) care scapă complet sau parţial
controlului conştient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale,
narcoanaliză, droguri şi alte substanţe toxice). Respectarea riguroasă a acestui
principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.
Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere,
în negocierele internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept
comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să
rămână sub incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii
conflictuale, ce pot fi depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor
internaţionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967,
1976, 1980 şi 1990) oferă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor
clauze folosite în comerţul internaţional pentru părţile contractante, care preferă siguranţa
uzanţelor internaţionale, faţă de diversele interpretări naţionale ale aceloraşi clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţe
folosite în comerţul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l
cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl
va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel,
riscul unei rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos
scade.

Structurarea procesului de negociere

În contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi

exista o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le
genereaza fiecare etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri
sunt:
1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului
de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-
verbale - o asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii;
2. analiza continua a mesajelor transmise, având în vedere ca negociatorul care
descopera primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra
procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate în negociere este
obligatorie identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a
punctului comun în care se întâlnesc obiectivele partilor;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenta
comportamentul etic al partilor.
Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui
cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
a) negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
b) negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie a
părţilor sau intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între
victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei
tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă.
Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc. În această
optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o
confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un
semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va
fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun
cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe
dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict. Consecinţa cea
mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate nu
vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se
răzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este
puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice
pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este important să
anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face
să ricoşeze şi să piardă din eficacitate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
 polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la
subiect,
 atacul în forţă şi intimidarea,
 manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea
adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,
 descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în
derizoriu.
b) Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate
aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe
respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai
durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă
şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează şi
consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung. Această optică de
negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de
încredere şi optimism, iar acordul, odată obţinut, are toate şansele să fie respectat.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai
scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).
c) Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să
obţină concesii, consimţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve
litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe
şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu
formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu
merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin
situaţiei dorite? Se continua cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra
cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se
stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi puse în
practică.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea
cauzelor şi căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de
partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale. Divergenţele
care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele
ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Pe lânga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale,
elaborata în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivel
aprofundat de invatare si cunostinte, si care consta în clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o târguiala între
parti. Aceasta înseamna ca se cauta, pe cât posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo
unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii
echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii;
- nu foloseste trucuri sau imagini false;
- ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinându-ne, în acelasi timp,
pe pozitii decente;
- ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam împotriva celor care ar
profita de corectitudinea noastra .

Tabelul 1.1 Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Tip de negociere Negociere integrativă Negociere Negociere raţională
[Caracteristici] distributivă
Obiecivul acord şi relaţie de a câştiga acum, a a rezolva problema
durată învinge
Participanţii prieteni duşmani oameni care rezolvă
un diferend
Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitate
Comportamentul concesiv, înţelegător agresiv, dur neutru, raţional
Relaţia presiune/ cedează la presiuni exercită presiuni, trece cedează la principii,
cedare la represalii iar nu la presiuni
Atitudenea faţă de evită confruntarea de se bazează pe independenţa de voinţă
voinţă voinţe conflictul de voinţe
Exigenţa satisface exigenţele false exigenţe exigenţele cele mai
minimale minimale înalte
Atitudinea faţă de acceptă pierderi se cer avantaje se caută soluţii mutual
acord unilaterale pentru a unilaterale în schimbul avantajoase
obţine acordul acordului
Atitudinea faţă de sunt bune dacă obţin este bună soluţia care imaginează soluţii;
soluţii acordul, important este aduce avantaj, propria decizia se ia după
să se ajungă la poziţie este unica evaluarea soluţiilor
înţelegere acceptabilă posibile
Atitudinea faţă de concesii în schimbul se cer concesii ca o oamenii şi diferendul
oameni şi relaţiilor, atent faţă de condiţie a menţinerii sunt două probleme
diferend oameni şi diferend relaţiilor, dur cu distincte
oamenii şi diferendul

Strategii de negociere

În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorţ sau
într-un conflict cu teroriştii, de fapt în orice formă de intercaţiune umană este pusă în joc
o anumită măsură de strategie şi tactică. Deşi nu există reţele sau doctrine care să
garanteze obţinerea succesului într-o infinitate de situaţii conflictuale, gândirea strategică
şi acţiunea tactică multiplică şansele de reuşită, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată,
dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi
finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată sau
dejutată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe
termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie
strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor
acţiuni tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă. În
lungul unei linii strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile unui lanţ.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a
întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o
manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final,
pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie
să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să
fie cineva înfrânt, este perfect.
Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla,
pe neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a
argumentelor raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese.
Pe rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate,
simultan. Fiecare dintre părţi este influienţată de modul în care percepe propria sa poziţie
şi, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra
acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină
victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se
înşeală, mai înainte de a investi prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a
întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al
strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea voinţelor care se înfruntă la masa
tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a
conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care
congestionează faţa şi face vocea să scârţâie.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a
cuiva, care întristează şi irită.
Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se
interpretează greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi
resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă
faţă de presupusa rea voinţă a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile
negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale
mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi negociatoare. Cu
toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas
fundamental aceleaşi.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piaţă, de personalitatea
şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi. În mediul afacerilor
circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care,
în cele din urmă, a intrat totuşi în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat
negocierile. După ce vizitau exponatele şi se informau asupra unor caracteristici ale
ofertei, cumpărătorii potenţiali erau conduşi direct într-o încăpere special amenajată
pentru cocktail. Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienţi şi în
prezenţa unor parteneri de conversaţie, ca şi a unor animatori şi animatoare, aici erau
lăsaţi să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane
ascunse şi prin nişte pereţi speciali, potenţialii parteneri erau vizualizaţi, iar comentariile
lor erau ascultate cu atenţie. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o
poziţie deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care îşi va
întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâţi să cumpere,
negocia direct şi conflictual. Cu cei nedecişi, aplica strategii indirecte şi cooperative.
Căuta să obţină maximum de avantaje în minimum de timp, şi de la unii şi de la alţii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca şi
furnizorii s-au considerat ofensaţi şi l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a
atras atenţia asupra eficacităţii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce
s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alţii nu
procedează la fel?
 Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm

direct în subiect şi lovim direct la ţintă.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil,
iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi
decisivă.
În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forţele
şi atuurile principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie
decisivă, grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin:
 utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale
adversarului;
 purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal.
Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un
adversar relativ mai slab.

Strategii indirecte

Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de

uzură, lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea
de acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când
adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele
mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare.
În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale
şi surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziţiile sale
întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de
argumentaţie şi de putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante.
După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate
poziţiile cheie, de mare importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât
să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă
manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de
persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea
rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de
presiune.
În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt
următoarele:
 realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile;
 utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe
ale adversarului;
 angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni secundare;
 divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi
ocolitoare;
  retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care adversarul îşi concentrează
forţele;
 aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul se retrage;
 menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când
raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;
 supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.

Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă

pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe
forţă, aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină
avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna,
se bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri
stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt
puternic influienţate de schimbarea conjuncturii de piaţă.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un
exemplu tipic de negociere a preţului.
Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X.
Oferta este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic. Profitând de
poziţia sa pe piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali
vor accepta plata acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte
condiţii. Când poziţia sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi
producători la fel de buni, se schimbă şi baza puterii de negociere între părţi. Clienţii vor
căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând preţuri joase, fie părăsindu-l.
Conflictul rămâne deschis.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul
conflictului de voinţe. Acesta poate fi:
a) conflict de credinţe şi preferinţe,
b) conflict de interese şi
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi
perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de
natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. Este inutil
să încerci a converti un fundamentalist arab la creştinism, tot aşa cum nu are rost să
serveşti usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau
amploare, durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de
surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc.
Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot
fi uşor de exprimat în termeni militari.
 Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi
obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l
atinge. Divergenţele sunt de natură procedurală.
Strategiile competitive generează tactici de influienţă negativă şi agresivă precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.

Strategii cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită
conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un
partener şi nu un adversar.
Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi
interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de
acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu
răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul
“ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate
ori de câte ori ai ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii
ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi
partenerul mai întâi. Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă
te porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenia.
Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum
promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele. Un exemplu de aplicare a
strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele şi conducerea
unei exploatări miniere:
Liderul sindicatului anunţă sec: “3% este creşterea minimă pe care o putem
accepta şi, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul
următor.”
Înainte de a se aşeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.
Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma
o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia. Totul va fi
zadarnic şi greva nu va putea fi evitată.
În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În
loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult
afirmaţia dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu
răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg şi firul discuţiilor a fost
reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus motivele care fac
revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar
negocierea creşterii salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cit.)

Alegerea tipului de strategie

A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa
de pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care
sunt resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul
intre punctul de pornire si rezultatul dorit.
 Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul
procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs,
daca se constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener.
Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru
alegerea unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se
justifica si sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este
mare si demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple
sau in cele de rutina accentul cade doar pe tactici.
Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen
de situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru
fiecare situatie de negociere.
Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in
sine si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este
esential ca strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau,
cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele
dezvoltarii gandirii, a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o
aplicabilitate eficienta a strategiilor, indiferent de situatiile date.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese.
Pe rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate,
simultan.
Fiecare dintre părţi este influenţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi,
în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra
acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină
victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se
înşeală, mai înainte de a investi prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a
întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea voinţelor
care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis. Conflictul
poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi:
disconfortul, incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care
congestionează faţa şi face vocea să scârţâie.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a
cuiva, care întristează şi irită.
Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se
interpretează greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi
resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă
faţă de presupusa rea voinţă a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile
negociatoare.
Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre,
Introduction à la strategie), ecuaţia globală a unui plan strategic are următoarea
formulare de principiu:
S  u *  M *  p*  T
unde: u – factor de situaţie sau influenţa de conjunctură, M – forţele materiale şi
financiare implicate în conflict şi aflate în interacţiune, p – forţele psihologice
disponibile, T – factorul timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor
psihologici este preponderentă, iar foţele materiale şi financiare sunt neglijabile. Factorul
timp are importanţă pentru că părţile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă
durată. În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de
circumstanţele simbolizate prin elementul (u).

TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

Obiective
- prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere
- cunoaşterea diverselor tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere
- alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme şi trucuri într-o negociere

Rezumat
Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal
de tactici, trucuri şi scheme de negociere. Fiecare tactică sau tehnică de negociere este
astfel prezentată încât să permită alegerea celei mai potrivite modalităţi de negociere, deşi
adesea alegerea tacticii de negociere este o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o
acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. În acest capitol
sunt prezentate diversele tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere..

Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri

de negociere

A stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea

pradă unor reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, fără
o determinare logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opţiune
spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a
condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de naţiune raţională.
Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul.
Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un
truc psihologic. Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un
întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere.
Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem tendinţa firească de a reacţiona
impulsiv, fără să gândim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest,
Timişoara, 1994).
 Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi trânteşte cu pumnul în masă, numai
judeci lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacţii spontane,
adică:
 întorci lovitura,
 cedezi şi te predai fără condiţii,
 abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă,
 îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi.
Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi
răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeaşi
monedă, aplicând legea Talionului. A ţipat, ţipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri
ş.a.m.d. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este
genul de relaţie victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câştige fără ca
altcineva să piardă.
Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul
să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o
confruntare dură şi zădarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaţii
dintre parteneri. Când eşti învingător trebuie să te fereşti de învins. El nu va respecta un
“acord sau o decizie” care nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale. Învinsul de
astăzi este duşmanul de mâine.
Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru
că el este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghisuit în corzi, preferi
să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi
regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de
atacul şi crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem
acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o
bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te
retragi din conflict, fizic sau emoţional, numai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control
asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică şi mai
mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu
persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci
bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi. Dacă este vorba de
familie, divorţezi. Dacă este vorba de slujbă, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte
de obţinerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional,
efectul rupturii poate fi grav: un client mai puţin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc.
În plus, luând-o mereu de la un capăt, rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept
să te retragi doar atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat.
Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existenţa
conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest
lucru când păstrăm o relaţie bună, optând pentru tact şi delicateţe în defavoarea
adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă
aspectele sale dureroase şi injuste. Faci orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul.
Totuşi, dacă taci şi treci cu vederea, el nu va şti tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporţi
răbdător, de dragul liniştii, dar el nu ştie acest lucru şi nu face nimic pentru a-şi schimba
comportamentul.
 Toate aceste patru tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme,
care trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici fără determinare
emoţională.

Tactici, scheme şi trucuri de negociere

Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu deficultate reacţiile

impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi
scheme de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc
considerabil. Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului
pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului şi îi
spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână
o linie de acţiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea
noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de
teorie şi practică. Astfel de tactici şi tehnici există cu zecele şi sutele atât în diplomaţie,
cât şi în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte consideraţii teoretice şi practice asupra
lor, vom prezenta o colecţie de tactici şi tehnici de negociere, redate sub forma unor
pilule concentrate, numai bune de înghiţit atunci când situaţia o cere.
Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate
sa promulgheze sau sa continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si
directionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de
„instrumente” prin care se aplica strategiile.
Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective
imediate, partiale si intermediare.

Tactica lui “DA…, DAR…”

 “Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru
partenerul de negociere. Nu costă nimic.
Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată
lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco
Polo scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai
căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU
le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi.
“NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a
ofensa partenerul şi a bloca discuţia. “NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe.
Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de
opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de
genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante
de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă
“poate” şi încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta
dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?
Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i
spune “Nu-i adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveţi
dreptate, este mare, dar diferenţa vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.”
Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare
faptul că…”
Secretul lui “Da…, dar…” este acelă că permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare aceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.
Există, însă, şi situaţii în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se ştie că
atunci când un diplomat spune “DA”, vei înţelege “POATE”. Când o femeie spune “NU”,
înţelegi tot un “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înţelege “NU”. Când o
femeie spune “POATE” înseamnă “DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O
femeie adevărată nu spune niciodată DA. Este şi asta un fel de diplomaţie.

“Piciorul-în-prag”
 o tehnică de manipulare psihologică minoră
Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu
ai dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta,
influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. De l-ai putea
manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. DA… este
inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural.
Copilaşul, care scânceşte sau îşi alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din
cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de
manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.
Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea
neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu
cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori şi agenţi de
vânzări le folosesc.
Există, însă, o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în
negocieri, ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita
“manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi negociator
strălucit (a încheiat alianţa franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un
adversar abil şi necruţător, care îl hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile acestuia
trebuiau neapărat obţinute. Franklin însuşi povesteşte că s-a frământat mult să găsească o
soluţie. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism şi
înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer
ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat
că adversarul său are o carte rară şi valoroasă. I-a scris aşa ca unui prieten, o epistolă în
care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv
intelegent să refuze şi a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o
împreună cu un bileţel în care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa. Când s-au întâlnit
în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte.
Colegii de Cameră erau stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase (Bogdan Ficeac, 1996).
Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major
(bunăvoinţa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja
o favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”.
Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în
ele un caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina
pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână
întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia
după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

“Băiat bun – băiat rău”

 o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente în
negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi experinţa interogatoriilor
lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găseşte şi în manuale.
A fost experimentată şi pe pielea mea, în decembrie ’89, pe când mă aflam în
ipostaza de conspirator “periculos” într-o celulă a Securităţii. Stăteau prost cu căldura, cu
hrana, cu apa…
Mai întâi, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios şi al dracului, de la
biroul anchete din Bucureşti. Era numai fiere. Ataca dur şi nemilos; foame, sete până mi-
au plesnit buzele şi cerul gurii, în genunchi pe scaun cu faţa la perete, bastoane la tălpi, la
palme şi alte gingăşii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era “băiatul rău”.
După ce-şi făcea numărul, pleca brusc şi mă lăsa grămadă. După câteva minute, intra
“băiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea
cu o ţigară, îmi vorbea blând. Părea sincer înduioşat de “rahatul” în care intrasem. Ce
mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea
cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un
scenariu bine pus la punct.
Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele.
Închipuie-ţi liderii sindicali venind ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte
în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră,
intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer şi alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede
pe sindicalişti şi le vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri
mici, risipă, rebuturi, absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii
sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid prăvălia şi vă las
pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali se
uită năuciţi unii la alţii; linişte şi stupoare.
După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată
lumea şi, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea,
întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la şcoală etc. Apoi, se declară gata să asculte
revendicările, dar mai întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea.
Le şi exagerează puţin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “tehnicul”, dar are
dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu
ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”.
Începe să le dea câte ceva; mai puţin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei
după teatrul cu “băiatul rău”. În final, toată lumea este mulţumită. Generalul este “băiatul
bun”. Nu se face să nu te porţi frumos cu el. Va avea succes şi la viitoarea negociere. Ce-i
drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul său în scenariul
negocierilor.
Tactica “erorilor deliberate”
 iartă partenere greşalele mele “fără de voie”!
Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai puţin bunul samaritean
ştie bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşalele semenilor. În
afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii
“greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a
dezorienta şi înşela. O pot face vânzătorii şi şefii de depoziţie, atunci când dau restul,
atunci când cântăresc şi măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul şi calitatea cerută. O
pot face distribuitorii, agenţii de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii şi clienţii, atunci
când încheie o minută, un protocol, o convenţie sau chiar un contract. “Greşalele”
deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele
adiţionale etc. De pildă, te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision
egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile şi înlocuieşte “net” cu “brut”, mizând pe
neatenţia cuiva. Suma va fi mai mare şi merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:
a) “eroarea” este descoperită “în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele.
În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o
“mică” neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;
b) “eroarea” trece neobservată. După ce convenţia sau contractul sunt semnate şi
parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care
aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin
“exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc.
Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost
pronunţate la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor
clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de
prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea
la standarde şi norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un STAS, un GOST, un DEN,
un ISO etc. Pot fi înlocuite, din greşală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai
bun şi mai scump.
Deseori, se fac intenţionat greşeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se
numără greşit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărţirile lungi. Se interpretează greşit
duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe
3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ş.a.m.d. Apoi,
se pot specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanţie, condiţiile de asistenţă
tehnică, service, unităţile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau
nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulţi comercianţi cunosc tactica erorilor
deliberate şi tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap
limpede” cu tine.

Tactica “ostaticului”
 şantajul este un gen de terorism în afaceri
În război, a lua ostatici este uzual şi etic. În practica terorismului, o altă formă dură
de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu şi etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin
ei, se forţează fără menajamente mâna adversarului.
În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii
cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o
împiedică să fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a
şantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o
informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important
pentru a forţa mâna adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu,
Caragiale ţese întreaga intrigă în jurul unui document păstrat ca “ostatic”.
Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când
adversarul plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar
putea face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar
alternativa este şi mai rea.
În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute
în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe.
Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale
se condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se
forţează nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii “la cheie”, dar lipsite de piese
de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au
cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de
consumabile şi piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de
presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate
deveneau “ostaticii” prin care li se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea
celui care exploatează situaţia, ci în a celuia căruia i se forţează mâna. Ostaticul este
situaţia ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăţi este numită a “mortului în
casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesneşte o ţeavă în baie. Chemi
meşterul şi te tocmeşti. Cere 10000 şi se apucă de treabă. Opreşte apa din subsol, face
instalaţia bucăţi şi o împrăştie prin casă. Apoi, zice că-i lipseşte un cot şi pleacă să-l
aducă. Se lasă seara şi nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă şi bat la uşă.
Totul atârnă de meseriaş. Telefonezi, mergi la el şi auzi ceva de genul: “Dom’le se face,
da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo şi cum s-a înşelat el dimineaţă. Refuză
dacă-ţi dă mâna! Ostaticul este în curtea lui. Te are la mână. Eu am păţit ceva asemănător
când mi s-a stricat frigiderul. Meşterul a luat compresorul şi nu mi l-a adus cu una, cu
două. La fel procedează zugravii. Ca să nu te piardă de client, îţi promit că fac zugrăveala
în cel mult o săptămână, vin la tine acasă, îţi mută mobila, dau 2-3 bidinele cu var şi
apoi… mai durează 3-4 luni până îşi termină treaba.

“Trântitul uşii în nas”

 încă o tehnică psihologică de manipulare minoră
A negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic şi a manipula. În fond,
ceea ce urmăreşti este să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi
comportamentul adversarului.
Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează
total voinţa) sau programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională, care te ajută să
influenţezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere
doar tehnici şi trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca şi în relaţiile
interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-uşii-în-nas”
(Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de
afaceri”), iar negociatorii îi mai spun şi tehnica “retragerii după refuz”.
 Deşi studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această
tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi,
în situaţii obişnuite. Pun pariu că şi dumneata, ca şi mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără
să ştii cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei
tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai
întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că
vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe
care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva
o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem
de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult şi, probabil, vom fi refuzaţi.
Scădem pretenţiile şi cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorinţa mult mai
uşor decât dacă i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am
manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică.
(Acţionează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară şi
mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea şi mai mică
decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul
a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva “în favoarea” lui şi rămâne
cu impresia că nu este obligat. (Acţionează bunul simţ şi legea psihologică a
reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că
trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i aşa? (Asta-i
manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poţi
apăra mai bine când alţii o fac.

Tactica falsei oferte

 un truc de negociere cu… puţin teatru
Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate
câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar
până la limita loialităţii şi moralităţii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică,
este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin
teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ
atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a
obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe
“târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai
modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.
Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii
simple. Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un
anunţ care te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul cerut este 20000 dolari.
Suni imediat. Oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul cerut chiar dacă este prea mare.
Laşi telefon şi adresă şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei
zile. Vrei să câştigi timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja
pe concurenţii tăi. Va retrage şi anunţul din presă. Este exact ceea ce doreşti. Peste trei
zile, îl vizitezi. Te declari mulţumit (dacă e cazul); este apartamentul pe care ţi-l doreşti.
Totuşi, ai o mică problemă: ţi-ai făcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc.
şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb,
poţi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o
dovadă, în plus, că eşti un client serios. Propui contractul peste 8 zile şi … dispari. Din
acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puţin panicat,
te va căuta el. Va afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Peste câteva
zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau
două. În sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru: “Ce mult mi-ar fi
plăcut…, dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric
casa?”. Gogoşi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras
anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi … are nevoie de bani. În plus, începe să se
întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai
că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, îi spui, confidenţial, că mai dai 500
dolari fără ştirea soţiei (fondul secret). Cu asta, ai şanse mari să închei afacerea
economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.

“Intoxicarea” statistică
 cifrele pot spune orice, chiar şi adevărul
De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este
acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod
direct.
Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse
de informaţii fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi
asediat şi bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din
presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv
propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului
de vedere contrar.
Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea, dar nu şi prin trucarea
informaţiilor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială:
“rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să
provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare şi mai credibile, cu atât
efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi
condusă cu oarecare profesionalism şi talent actoricesc. Cu puţin teatru, partenerul poate
fi impresionat şi copleşit de justeţea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu
informaţia autentică şi inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede),
adversarul va avea sentimentul că nu şi-a pregătit suficient lecţia şi runda de negocieri. Va
gândi că eşti mai deştept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar
jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai uşor. În faţa unui
adversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea mari şanse, dar şi nu are nimic de
pierdut.
Este şi acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluşi
experţi în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării”
statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experţi.

Tactica de bazar
 şmecheria negociatorului de bazar oriental
 Pe când cucereau Orientul, comandanţii legiunilor romane erau scandalizaţi de
negustorii care, la început, redicau pretenţii exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroşi
marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înţeles, dar dădea rezultate.
Astăzi deşi rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar
psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.
Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că
două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai diferite. Un preţ de 1 milion pare
mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot aşa cum albul
lângă negru pare şi mai alb.
Apoi, aceeaşi tactică foloseşte aşa zisa lege psihologică a reciprocităţii (do ut des
sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i
dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al
concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenţii mari şi,
ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, şansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât
în situaţia în care a-şi fi mers de la început pe nivelul rezonabil.
Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul
străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă,
dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal şi nejustificat preţul
de 50000 lei. Pretenţiile sunt arteficiale şi premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte
succesive, să se renunţe cu “bunăvoinţă” la ele. Renunţările vor lua aparenţa unor
concesii. Vor fi, însă, nişte false concesii. La aşa “generoase” concesii, partenerul se va
simţi obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul şi
şmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.
De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în
condiţii de licitare corectă a poziţiei de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi
nevoit să joace. Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din
start un preţ asasin, dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care
adesea, li se răspunde cu concesii reale.
Antidotul cel mai eficace în faţa unui adversar care supralicitează oferta
(sublicitează cererea), este exagerarea poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o
face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe acelaşi produs.
Dacă jocul negocierii se declanşează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu
concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunţând de la
început preţul corect, afacerea poate fi ratată.

Vânzarea în trei paşi

 sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă
la alta şi acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:
Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ
ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.
Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar
de calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”.
De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.
Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a
primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului:
“Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o
afacere bună.
Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului
şi calităţii.

Tactica stresării şi tracasării

 slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil,
neprincipal şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se
recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se
urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o
argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deşi
nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul,
punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei.
Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să
doarmă. Aşa ceva se poate aranja şi la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă
uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare (vezi echipa de fotbal a României, la
Kosice, în 1995).
La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină
iritantă.
Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o
deschide insistent, ca din întâmplare.
Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul
disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede.
Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse
direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce
nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale
psihice.
Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel
de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite
nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.
Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele
devin mai uşor de neutralizat sau suportat.

Tactica mituirii
 negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin
Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a
adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Deşi rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu şi oricât am condamna-o de
(ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La
capitolul corupţie, la nivelul anului 1997, România se află pe locul 37 în lume. Mita se
poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora
nimic din ce-i omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când
negocierile sunt purtate prin intermediari şi mandatari insuficient motivaţi de partea pe
care o reprezintă.
Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe
de altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit
clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi
un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului
este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor
(pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel,
absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor. Uzanţele
diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu)
acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat că, atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele
trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a
trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenţia” reâncepe să fie
acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la
care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în
considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai
puţin decât acest preţ.
Relaţiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar
favorizate prin cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi
strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru strict
confidenţial.

Tactica surprizei
 dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!
În fotbal sau în handbal, marii jucători nu sunt neapărat cei specializaţi în lovituri
fixe sau în jocul în viteză, ci acei capabili să schimbe mereu “tempo”-ul, care lovesc din
mişcare şi trag din orice poziţie. Adversarul este mereu năucit, nu ştie la ce să se aştepte
în secunda următoare.
În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări
imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea
bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea
unor argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea
continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să
schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care
este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în care
să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te
apropii cu răbdare de acord şi, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul
va oscila între speranţă şi renunţare.
Într-o proză scurtă, scrisă de americanul Oliver Henry, se arată cum, la răpirea
fiului lor de către nişte necunoscuţi, părinţii şi-au propus să nu reacţioneze în nici un fel
şi să nu-i caute pe răpitori sau să le răspundă acestora. Răpitorii erau consternaţi. În
scurt timp, copilul a devenit o reală povară pentru ei. Deveniseră interesaţi în a plăti ei
ceva părinţilor numai ca să-şi ia copilul înapoi. Reacţia surprinzătoare a părinţilor care
nu au mai angajat negocieri sau, mai curând, neaşteptata lipsă de reacţie a acestora, i-a
descumpănit complet pe răpitorii care nu şi-au mai putut impune condiţiile. (William
Ury, Op.cit.)
Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi
sau insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt
scoşi brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la
un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În faţa unor adversari
puternici şi experimentaţi, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i
descumpănească şi tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o
tactică de hărţuială. Cel mai bun antidot este calmul şi faptul de a şti ce vrei.

Tactica reprezentantului
 asta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţat
Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent
şi fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere
sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta
vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preţ. Negociatorul vânzător poate accepta,
fără riscuri mari, un termen de garanţie aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest
nivel al pretenţiilor partenerului, se poate adopta o poziţie de genul: “Asta nu mai pot
decide singur” sau “Asta depăşeşte mandatul meu”, “Asta nu-i de competenţa mea” etc.
Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în
spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se
pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această
primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obţinut în limitele de competenţă acordate
reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară.
Asta rămâne de văzut. Sub această înfăţişarea, tactica reprezentantului cu prerogative
limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acţiunile de spionaj industrial.
În principiu, tactica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de
negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi
negociatori diferiţi sau chiar două echipe distincte de negociatori.
În prima fază, se tatonează poziţia adversarului şi se soluţionează, până la un
anumit nivel, aspecte şi probleme de interes reciproc. Se culeg informaţii precise asupra
ofertei, asupra partenerului şi supra intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele
slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o
partidă de şah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breşe în apărarea
adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative
limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau
nu) în cea de-a doua fază.
Negociatorul sau echipa care acţionează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai
are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate şi de a renegocia aspecte
deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informaţiilor vor fi fost deja culese şi
interpretate, iar intenţiile adversarului vor fi parţial deconspirate. Acum, devine mai clar
faptul că tactica este şi o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg
informaţii, iar a doua nu există.
 Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă şi
dezavantajoasă pentru partea care o foloseşte incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor
competente şi prerogative elementare sunt ridicoli şi nu reuşesc altceva decât să-şi
enerveze partenerii şi să-şi atragă dispreţul şi aversiunea acestora.
Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menţionăm: tehnica
acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării şi tehnica cedării
autorităţii.
Tehnica acomodării priveşte situaţiile în care, în afara cadrului oficial al
negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaştere la nivel
interpersonal şi a crea un climat de încredere şi simpatie reciprocă. În aceste cazuri,
“reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent
de protocol şi, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află ca din
întâmplare în localul sau la recepţia în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un
pahar, un dans, o noapte de desfătări şi partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă
de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologică priveşte ingineria produsului, adică recepţia cantitativă şi
calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanţii, piese
de schimb, asistenţă tehnică şi alte aspecte care ţin de elucidarea tehnico-merceologică a
obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanţilor trimişi în prima fază
este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază şi recepţionează partea
de produs care ţine de specialitatea şi competenţa lor (partea mecanică, partea hidraulică,
partea electrică, partea de construcţii şi montaj, partea de comenzi numerice, mentenanţa,
fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se
urmăreşte afacerea şi angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu şi contactul oficial între
părţile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai
putere de negociere în faţa rudelor), de un prieten sau un duşman, în faţa căruia contactul
direct merită evitat, dar nu şi afacerea.
Tehnica implicării priveşte situaţia în care, reprezentantul care negociază în
numele uneia dintre părţile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al
negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final,
suportă nişte cheltuieli de reparaţie, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea
reprezintă interesele asiguratului, dar şi propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în
rezultatul final.
Tehnica cedării autorităţii este aceea în care reprezentantul primeşte totală
împuternicire de la una din părţi, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului
proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat
autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca şi la riscurile
posibile. Avocaţii care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a
averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un
contract de cedare totală a autorităţii. Ei vor obţine o cotă parte din avantaje.

Tactica “feliei de salam”

 pas cu pas, ajunge departe
Numită şi tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea
simplă că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când
cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa
de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot
mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de
presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare
de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele
mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet,
pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în
posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.
Un exemplu de folosire a tacticii “feliei de salam” ar putea fi cel în care compania
“FY Isratech”, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit să-şi deschidă
afacerile şi în România. Inginerul Dorin N. din Iaşi doreşte să devină reprezentant
exclusiv pe piaţa naţională. Îşi dă seama, însă, că ridicând dintr-odată o asemenea
pretenţie, compania l-ar putea refuza, necunoscându-l suficient şi neavând destulă
încredere în el. Ca un prim pas, el cere ca în contractul de reprezentare să se introducă
doar clauza de exclusivitate pentru judeţele Moldovei. Aşa ceva aproape că nu-i poate fi
refuzat, dar este abia prima feliuţă. Ulterior, inginerul va dovedi că lucrurile merg bine şi
va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru România,
iar mai târziu şi pentru Republica Moldova.
Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute “cu banii jos”. În
cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal,
negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă
tranzacţia sau acordul final şi, ulterior, se determină condiţiile şi detaliile desfăşurării lor.
Asta nu înseamnă că nu sunt destule situaţii în care este mai eficace să negociezi “cu
banii jos”.

Negocierea sterilă
 negociezi ca să te afli în treabă
Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important
(A), pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri
paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenţia de a semna un
contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurenţă
cu primul partener.
În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere
sterilă, care bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită
concesii imposibile. Se invocă diverse interdicţii ale autorităţilor locale. Se intră în detalii
tehnice fără semnificaţie. Se aglomerează documentaţie inutilă. Se invocă prezenţa
omului “care lipseşte” etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţie de
afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

Tactica “dacă…, atunci…”

 facio ut facias şi du ut des
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu
au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să
profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai
avantajoase. O cale de a obţine ceea ce urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor
verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce şi combină două propoziţii în care, cea
de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima propoziţie este o afirmaţie
precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziţie să pară şi
mai improbabilă. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie.
Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a cărei concretizare pare aproape
imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică
întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener,
dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.
De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client
asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aş cere 100 mii lei/oră, dar clientul
meu nu crede că-l voi putea ajuta şi nu este dispus să dea mai mult de 70 mii. Reţinerile
lui vin din faptul că el nu crede că-i voi fi de prea mult folos. În loc să încerc să-l conving
de teribilismul performanţelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” şi-i spun:
“Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni,
atunci adăugaţi o gratificaţie de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul
cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi
aşa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care-şi asumă riscul sunt eu, dar dacă
lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai mare decât cel scontat iniţial. Cine nu riscă,
nu câştigă.

Tactica “scurt-circuitării”
 când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociere
Ne aflăm în faţa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea că
partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori,
putem fi puşi faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă
psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că
sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Singura soluţie care ne poate
salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin
ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de
scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.
De regulă, negocierile la nivel de experţi ridică adevăratele probleme, pe când
cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.
Prin tactica scurt-circuitării veţi evita partenerii care vă ridică probleme prea mari.

Tactici de asociere/disociere
 unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!
Doi cumpărători sau doi furnizori, consideraţi separat unul de celălalt, au o putere
de negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. În artă, individualităţile pot fi
puternice, în afaceri mai curând alianţele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt
indivizii, ci familiile, grupurile, alianţele.
Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere
creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau
comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După
acelaşi principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini
eforturile şi alianţele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţia
sau livrarea în părţi mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură
semiotică. Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea şi manipularea exercitate
între părţile negociatoare sunt procese desfăşurate pe trei planuri: pragmatic (relaţia
semn-om), semantic (relaţia semn-semnificat) şi sintactic (relaţia semn-semn). Nivelul
care interisează mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se
influenţează şi modifică comportamentul interlocutorului.
În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea
calităţilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună,
cu o experienţă pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust
etc. Imaginea asociată este folosită ca mijloc psihologic de sugestie şi persuasiune. Într-
un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de
servicii de corespondenţă pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost
folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numeşte hiperbolă.
În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă,
care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate şi minimalizate,
prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau
care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem
spune “frumuşel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.
Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reuşită, este necesar să se
procedeze la disociere, la dezbinarea “alianţelor”.

Tehnici de negociere

Cunoaşterea tehnicilor de negociere vă ajută să menţineţi situaţia sub control.

Tehnica întrebărilor
 cel care întreabă, conduce
Întrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia
lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar
răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea
sau nu dreptate ci în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.
În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor,
pe care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la
masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi
încurcat de profesor.
Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi
clarifica afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi
verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strânge şurubul, fără să sari calul,
adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi
anumite neconcordanţe şi contradicţii între afirmaţiile lui, în loc să dai totul pe faţă cu
brutalitate, poţi să te arăţi doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supăraţi, dar n-
am înţeles prea bine. N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea
unele cu altele?
 Întrebările de protocol şi etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor:
Aţi călătorit bine? Cum aţi dormit?
Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al
partenerului: Cum reuşiţi să vă păstraţi, mereu, proaspăt? Cum obţineţi nota asta de
eleganţă?
Întrebările tactice pot tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea propriei
argumentaţii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?
Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o
chestiune delicată: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?
Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: Aici am căzut amândoi
de acord. Credeţi că se poate ataca problema următoare?
Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a
rămas aşa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?
Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru
punctul nostru de vedere: Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în
străinătate?
Prin întrebări stimulator, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în
direcţia vizată de argumentaţia noastră: V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care
o puteţi obţine dacă …? Inflaţia este o problemă şi pentru dvs.? V-aţi gândit să schimbaţi
ambalajul?
Prin întrebări cu rol de trezire a curiozităţii, partenerul poate fi implicat senzorial
în procesul de argumentare: Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micşorez etc.?
Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului:
Chiar credeţi că tinereţea dvs. vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experinţă
mult mai vastă?
Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru
efectul lor de argument cu încărcătură emoţională: Superioritatea produsului nostru este
evidentă, nu-i aşa? Chiar vreţi să vă cred? Întotdeauna sunteţi pe fază?
Prin întrebări de tatonare se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului:
Ce vi se pare esenţial la un astfel de utilaj?
Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi
periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând aşa mult
materialul X?
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a
forţa sistarea negocierilor: Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală? Îţi dai
seama ce faci? Ştiţi ce ofertă bună v-am făcut?
Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului,
problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs.
sunteţi investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?
Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la
“şmecheria” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul
poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor?
Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor
acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la
schimb.
Tehnica “time out”
 meriţi şi tu o pauză, omule
Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate
fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia.
În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau
forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări
satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei
strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i
elanurile ofensive.
Atunci când te confrunţi (te cerţi) cu cineva şi ostilităţile escaladează spre conflict
deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute
de tăcere, pur şi simplu. La sfârşitul celor zece minute, poţi avea plăcuta surpriză de a nu
mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respiraţia
necesară. Merită să încerci.

Tehnica parafrazei
În dicţionar, prin parafrază se înţelege reproducerea sau explicarea într-o formulare
personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în
rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul
că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este
introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu bine…” sau “Hai să
vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.
Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea ca s-a făcut înţeles, ne acordăm un
supliment de timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul
că l-am înţeles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri.
Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.

NEGOCIEREA ÎN AFACERI

Obiective
- cunoaşterea etapelor din procesul de negociere
- cunoaşterea domeniilor de negociere şi a etapelor ce trebuie parcurse într-o negociere
- cunoaşterea principiilor ce stau la baza negocierii

Rezumat
În acest capitol sunt prezentate principiile de bază în procesul negocierii şi
greşelile pe care le fac managerii în mod curent în procesul de negociere. , sunt descrise
apoi principalele. Negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia
dintre părţi asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere
spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiţiile negocierii, rezultatul negocierii,

negocierea comercială, negocierea politică

Negocierea reprezintă cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că

realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile
participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai
multe probleme aflate în discuţie.
În Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept: “o acţiune,

prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale

etc.” sau “o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”.

În Dicţionarul de Economie Politică se defineşte noţiunea de negociere colectivă,

în sensul de “tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”.
Dicţionarul diplomatic defineşte conceptul de negociere prin prisma importanţei
acesteia în acest domeniu de activitate, respectiv: “o funcţie centrală a diplomaţiei şi
mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi
conflictelor internaţionale, indiferent de natura şi amploarea acestora”.
Din punct de vedere economic, în general şi al comerţului, în particular,
negocierile reprezintă o serie de tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi
parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor
înţelegeri sau tranzacţii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol şi Luminiţa Pistol, în lucrarea “Negocieri comerciale -
uzanţe şi protocol” definesc negocierea ca fiind “forma principală de comunicare, un
complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative
desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri”2.
Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o
seride de aspecte şi caracteristici care o particularizează.
În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un
ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între
parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un mediu juridic,
cultural, politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult
sau mai puţin formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin
determinate şi sunt duse de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au
capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părţile sunt obligate să
respecte cerinţele de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare în codul
comercial şi mediul afacerilor.
În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza
intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea
intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă,
2
Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol - “Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol”, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000.
negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra
celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există
parteneri, mai curând decât adversari.
În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi
armonizare a intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul
competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos.
Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte
cîştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de cîştigat şi nici una de
pierdut.
În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă,
exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin
raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos.
Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.
Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de
comunicare, cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare,
care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de
elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele. Astfel, cadrul general al
negocierilor poate fi structurat şi analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente
distincte:
 factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere. Aceştea
se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor şi la
puterea de negociere a părţilor.
 condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce
preced negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în
timpul desfăşurării acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul negocierii,
timpul disponibil şi ordinea de zi, mandatul de negociere, spaţiul şi locul de
desfăşurare, echipa şi numărul participanţilor, numărul părţilor negociatoare,
auditoriul, microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia la masa tratativelor etc.
 procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de contacte,
schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi acordul, ca şi
strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori.
 rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor
negociatoare.

Contextul desfăşurării negocierilor

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile

dintre state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor.
În special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest
subiect, abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii
sale.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă,
talent şi principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese,
prin care două sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective
proprii, îşi mediază poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o
intreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. În viaţa de zi cu zi, acasă,
la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în lumea afacerilor contemporane,
negocierea şi negociatorul au dobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat.
Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc
zeci sau sute de executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de
mult. O marjă de câteva procente, la preţ, la salariu, la termenul de garanţie sau chiar o
marjă de câteva procente, la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă.
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna
„ a face negot”. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb – negare : „a tagadui, a
refuza”, si dintr-un substantiv – otium, care inseamna „ tihna, destindere”. Asadar,
negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este
procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre
doua sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un
compromis reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si
nevoile persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de „ give and
take”, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va
incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin
posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor
parti in rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel
incat ambele parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea
(pe buna dreptate) ca „ orice se poate negocia si totul depinde de priceperea
negociatorilor”.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua
sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o
problema comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane
sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in
particular.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin
experienţă, formare şi învăţare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se
concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si
profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana
este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si
care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e
inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea
beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de
formare, isi foloseste experienta si are capacitate de invatare. Prin analogie, triada
cunostinte – abilitati – valori isi gaseste corespondentul in felul urmator: stilul academic
este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de negociere la un nivel
minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul
training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat
si modului de actiune profitabil in orice imprejurari.
Cu toate ca literatura abunda în „portrete” care garanteaza obtinerea succesului,
nu exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient.
Fara a avea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt câteva trasaturi de caracter pe
care trebuie sa le detina un negociator în practicarea unui stil eficient:
- puterea de a convinge – sa creeze situatii prin care poate obtine concesii
- simtul momentului potrivit – când sa aduca în discutie un subiect si când sa nu
vorbeasca
- aptitudinea de a asculta activ
- aptitudinea de a controla discutiile în functie de context
- o foarte buna memorie
- aptitudinea de a stii sa „dea înapoi” atunci când îl obliga cursul negocierii
- capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare
emotiva
- abilitatea de a fi coerent în idei si grija permanenta de a exista un dialog real
- sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana
 reputatia ca negociator
 sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte
 sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune
 instruirea ca negociator
 capacitatea de a-si controla emotiile
 rezistenta la presiune
 creativitatea
 toleranta la frustrare
 priceperea de a asculta
 flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor

Cea mai uzuală forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau
negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi fapte de comerţ precum
vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc.
În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare. Apoi, un spaţiu larg
ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între
partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt
purtate între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă
sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate),
negocieri salariale şi ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de
asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau
mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să
ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început. În
această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt
formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât
ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane
sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în
particular. Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil,
este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa
unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă
parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o
convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc.
sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau
de livrare, transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt
îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
- existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au
derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una
dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi;
există dezacord, dar nu unul de fond;
- existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse
să-şi facă, reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate
deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel,
părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.
In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza
modul in care oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice
ce trebuie facut in anumite situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii
nu este doar o problema de aplicare a unui repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de
natura conflictului. De fapt, in toate negocierile strategia si comportamentul trebuie
adaptate nevoilor situatiei in discutie.
Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune
tuturor formelor de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita
greseli costisitoare. Chiar si in negocierile mai putin importante trebuie retinut ca:
1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre
in discutii in orice moment.
2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa
schimbe ceva

Domenii ale negocierii comerciale

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile

dintre state, în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor.
În special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest
subiect, abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii
sale.
 Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă,
talent şi principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese,
prin care două sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective
proprii, îşi mediază poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o
intreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. În viaţa de zi cu zi, acasă,
la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în lumea afacerilor contemporane,
negocierea şi negociatorul au dobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat.
 Negocierea în domeniul bunurilor de investiţii:
- fazele procesului de vânzare: argumentarea şi demonstraţia, tratarea obiecţiilor,
finalizarea etc.
- tehnici de negociere: analiza tranzacţională, tehnici de tratare a obiecţiilor
(“Funny Money”) ş.a.
 Negocierea în domeniul bunurilor de consum:
- fazele procesului de vânzare: descoperirea nevoilor şi motivaţiilor, argumentarea
şi demonstraţia, tratarea obiecţiilor ş.a.
- tehnici de negociere: tehnici de tratare a obiecţiilor (“Tehnica întrebărilor de
retur”), analiza tranzacţională, controlul variabilelor ş.a.
 Negocierea în domeniul publicităţii:
- fazele procesului de vânzare: abordarea clientului, tratarea obiecţiilor, finalizarea
ş.a.
- tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (“Tehnica excesului de
încredere”), tehnici de tratare a obiecţiilor ş.a
 Negocierea în domeniul imobiliar:
- fazele procesului de vânzare: descoperirea nevoilor şi motivaţiilor, argumentarea
şi demonstraţia, finalizarea ş.a.
- tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacţională, tehnici de
demontare a miturilor ş.a.
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna
„ a face negot”. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb – negare : „a tagadui, a
refuza”, si dintr-un substantiv – otium, care inseamna „ tihna, destindere”. Asadar,
negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este
procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre
doua sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un
compromis reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si
nevoile persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de „ give and
take”, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va
incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin
posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti
in rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat
ambele parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe
buna dreptate) ca „ orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor”.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua
sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o
problema comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane
sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in
particular.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin
experienţă, formare şi învăţare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se
concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si
profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana
este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si
care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e
inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea
beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de
formare, isi foloseste experienta si are capacitate de invatare. Prin analogie, triada
cunostinte – abilitati – valori isi gaseste corespondentul in felul urmator: stilul academic
este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de negociere la un nivel
minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul
training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat
si modului de actiune profitabil in orice imprejurari.

Principiile de bază în procesul negocierii

Lucrarea “Arta negocierii” aparţinând autorilor Jean M.Hiltrop şi Sheila Udall

prezintă o varietate de idei şi materiale care vin în sprijinul managerilor care doresc să
devină buni negociatori, descriind principiile de bază ale negocierii, paşii esenţiali spre
negocierea eficientă: negocierea în cadrul grupurilor şi între grupuri, problemele legate de
negocierile interculturale, cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la
Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului din Elveţia, doctor în psihologie,
publicând o serie de lucrări în domeniul medierii conflictelor de muncă şi al
rezoluţiunilor referitoare la conflictele internaţionale, lucrând mulţi ani ca negociator în
Europa. Sheila Udall este consultant independent în probleme de educaţie, cu o
experienţă de peste 20 de ani în dezvoltarea managementului.
Principiile de bază şi implicaţiile acestora în procesul negocierii se referă la3:

3
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
 Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre
în discuţii în orice moment;
 O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să
schimbe starea de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere
reciprocă satisfăcătoare;
 Negocierile de succes implică capacitatea de a determina prin observaţie şi analiză cel
mai bun mod de convingere şi punerea în practică a acelui mod de convingere la
momentul potrivit (negocierea înseamnă influenţare şi convingere, nu constrângere şi
înfrângere a oponentului);
 Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie să fie o luptă pentru supremaţia verbală;
 Nu toate situaţiile garantează un tratament specific negocierii: nu trebuie să începeţi
negocierile când nu vă aflaţi într-o poziţie de a negocia, când nu aveţi timp să vă
pregătiţi suficient, când sunteţi prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu
cealaltă parte etc.;
 Întrucât timpul este un factor foarte important în negociere, trebuie să sesizaţi în ce
punct al negocierii vă aflaţi şi să vă planificaţi acţiunile în mod corespunzător; timpul
joacă un rol important în influenţarea climatului de ansamblu şi afectează direct
rezultatul final al discuţiilor; trebuie să vă planificaţi fiecare mişcare în procesul
negocierii; dacă nu aveţi timp pentru planificări, atunci nu negociaţi;
 Procesul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condusă de o terţă parte, este
puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile
persoanelor de la masa de negocieri.

Bazându-se pe experienţa sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat că

managerii fac de obicei următoarele greşeli în negociere:
- intră în negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere;
- nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient;
- iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă;
- pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum ar fi
timpul şi ierarhizarea subiectelor de discuţie;
- nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă;
- ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere;
- renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas;
- nu ştiu când trebuie încheiate negocierile.
Negocierile nereuşite se datorează unor greşeli pe care negociatorii le fac în mod

curent, atunci când nu reuşesc să ajungă la un acord, concretizate în următoarele

“sindromuri”4:

a. Sindromul “sensului unic”

4
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
 Apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă,
care sunt realităţile cazului în discuţie şi care sunt soluţiile care se impun. Ei intră în
negocieri convinşi fiind că cealaltă parte va accepta soluţiile lor, ei devin “un tren ce
aleargă pe o cale ferată într-un singur sens, fără posibilitatea de a ocoli obstacolele şi
capcanele care apar pe parcursul negocierii”.
Forme de manifestare:
- unul dintre negociatori începe negocierile prin prezentarea într-o ordine aparent
logică a unui număr de puncte-cheie, care sunt abordate însă în mod mecanic, în
viteză, acoperind multe dintre ele, dar nici unul în profunzime;
- întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, în scopul de a o împiedica să dezbată prea
mult un anumit subiect;
- semne clare de frustrare şi neacceptare din partea partenerilor de discuţii.
Posibile remedii:
- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor şi ca listă de
verificare, dar care nu trebuie să fie respectat tot timpul în mod rigid;
- solicitaţi celeilalte părţi să sugereze subiecte pentru ordinea de zi şi formulaţi un plan
mixt de lucru pentru discuţii;
- trataţi informaţia mai degrabă ca pe o ipoteză, şi nu ca pe un fapt;
- folosiţi rezumări pe parcursul discuţiilor pentru a verifica gradul de înţelegere a
problemelor ridicate de cealaltă parte;
- ascultaţi în mod activ şi căutaţi atât aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriză,
frustrare cât şi aluzii verbale.

b. Sindromul “câştig-pierdere” (win-lose)

Negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care trebuie
să o câştige.
Forme de manifestare:
- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a pretenţiilor şi argumentelor
celeilalte părţi;
- un număr mare de critici, atacuri la persoană şi izbucniri emoţionale;
- o serie de întrebări închise şi afirmaţii ce conduc la câştigarea bunăvoinţei cu ajutorul
unor idei preconcepute (exemplu: “trebuie să acceptaţi că...” sau “nu păreţi capabil să
înţelegeţi că...”).
Posibile remedii:
- puneţi mai multe întrebări deschise pentru a obţine punctul de vedere al celeilalte
părţi;
- fiţi pregătit să ascultaţi cu adevărat cealaltă parte;
- evitaţi intrarea în spirala ascendentă apărare-atac;
- rezistaţi la îndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte părţi,
chiar atunci când aveţi dreptate;
- căutaţi subiecte de bază comune;
- întocmiţi o listă cu punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi cu cele la care nu s-a
ajuns la un consens.

c. Sindromul “mersului la întâmplare”

 Are loc atunci când negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, înainte de a
ajunge la o concluzie agreată de ambele părţi, sau atunci când negocierile revin la acelaşi
subiect fără a adăuga ceva nou discuţiei.
Forme de manifestare:
- nu există un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra cărora s-a convenit la
sfârşitul întâlnirii;
- dacă una dintre părţi încearcă să facă un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealaltă parte
nu recunoaşte a se fi ajuns la o înţelegere în vreuna din problemele abordate.
Posibile remedii:
- gândiţi-vă la aspectele problemei înainte de a iniţia discuţiile;
- amânaţi încheierea unui subiect până se ajunge la o soluţie pe deplin acceptată;
- încercaţi să obţineţi cât mai multe informaţii despre subiectele ce urmează a fi
discutate;
- folosiţi mai multe parafrazări şi concluzionări pe parcursul discuţiilor pentru a vă
asigura că cealaltă parte înţelege punctul dumneavoastră de vedere;
- alocaţi-vă timp de gândire pe parcursul discuţiilor sau obligaţi cealaltă parte să
vorbească mai mult;
- investiţi mai mult timp pentru definirea problemelor în discuţie;
- obţineţi amânări pentru revizuirea discuţiilor şi continuarea negocierilor;
- acordaţi o mai mare atenţie stabilirii punctelor de discuţie pe ordinea de zi înainte de
începerea tratativelor.

d. Sindromul “evitării conflictului”

În această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflictului
sau fac promisiuni nesincere. Cauzele esenţiale pot fi următoarele: fie una dintre părţi nu
consideră că problema este suficient de serioasă pentru a merita mai multă atenţie, fie
doreşte să-şi menţină imaginea de persoană plăcută.
Forme de manifestare:
- nu se stabileşte nici o ordine de zi;
- folosirea întrebărilor deschise, fără a urmări răspunsurile;
- trecerea rapidă la subiecte mai “convenabile”;
- ajungerea la unele concesii necondiţionate;
- propunerile sunt prezentate drept “cadou”.
Remedii posibile:
- dacă conflictul nu este într-adevăr serios, nu este nevoie de nici un remediu;
- dacă conflictul este serios, încercaţi să influenţaţi motivaţiile părţilor, prin
identificarea şi ierarhizarea problemelor;
- recunoaşterea faptului că renunţarea nu conduce neapărat la o soluţie mai bună;
- folosirea aptitudinilor de culegere a informaţiilor pentru a identifica şi a conveni
asupra unor aspecte puse în discuţie;
- acolo unde este necesar, folosiţi ameninţări şi promisiuni pentru a obţine o angajare în
realizarea unei soluţii comune.

e. Sindromul “capsulei timpului”

 Acesta apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanţele sau
contextul în care are loc negocierea, ca presiune manifestată asupra lor sau a celeilalte
părţi sau a vechimii relaţiei dintre părţi.
Forme de manifestare:
- un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt şi devine
frustrat dacă cealaltă parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi lumină serioasă;
- una dintre părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă;
- una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte consideră că nu
are nici o legătură cu disputa în cauză.
Remedii posibile:
- la începutul fiecărei sesiuni de negocieri, stabiliţi clar natura relaţiei dintre părţi;
- luaţi în considerare priorităţile şi presiunile celeilalte părţi înainte şi pe parcursul
negocierii;
- verificaţi continuu dacă punctele de vedere ale celeilalte părţi au fost bine înţelese;
- încercaţi să găsiţi soluţii care pot fi acceptate de ambele părţi.

Etapele procesului de negociere

Negocierea se bazează pe principiul câştig-câştig, ambele părţi având de câştigat

în urma discuţiilor. Se poate spune că este un fel de "târguială" care trebuie să ducă la un
compromis. Flexibilitatea vă ajută să nu capitulaţi în faţa unor cerinţe, greu de acceptat la
început şi să continuaţi pentru a câştiga sau să ţineţi cont şi de nevoile celeilalte părţi.
Dacă nu se acordă atenţie partenerului de discuţie, ca să nu mai amintim de respect,
discuţiile au mari şanse să eşueze.
Negocierea reprezintă un proces în timpul căruia două sau mai multe părţi îşi
dispută anumite elemente - obiectele procesului - pentru că doresc să obţină controlul
asupra lor. Deşi este vorba de o situaţie aparent conflictuală, pentru că fiecare vrea să-şi
satisfacă propriile interese (uneori în detrimentul celuilalt), negocierea se bazează pe o
strategie câştig-câştig. Aceasta presupune concesii pentru a obţine ceea ce doriţi. In acest
proces, cel mai puternic nu este întotdeauna şi câştigătorul negocierii pentru că trebuie să
ştiţi să ascultaţi, să analizaţi şi să oferiţi contraargumente serioase.
In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a vă
îndeplini scopurile. Intr-o lume ideală, ar fi minunat dacă n-ar trebui să renunţaţi la nimic
pentru satisfacerea nevoilor dumneavoastră. Dar pentru că acest lucru nu este posibil,
renunţaţi la ceva pentru a obţine altceva în schimb.
Procesul presupune câteva etape - cunoaşterea partenerilor de discuţie, stabilirea
obiectivelor, începerea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor,
reevaluarea poziţiei şi concesiile, acordul de principiu. La început, se impune strângerea
cât mai multor informaţii despre ofertă. Fiecare parte îşi va expune apoi obiectivele, dar
pe parcurs pot apărea elemente noi care nu au fost sesizate până atunci sau nu au fost
luate în considerare. Începe jocul cererii şi al ofertei. Chiar dacă pretenţiile partenerului
de discuţie par, iniţial, de neacceptat, prin înţelegerea poziţiei lui conflictul va fi aplanat.
La urma urmei, dacă se retrage de la "masa negocierii" nici dumneavoastră nu veţi câştiga
nimic. Este momentul primei concesii. Partenerul îşi modifică oferta, venind în
întâmpinarea cererii dumneavoastră. De regulă, nu veţi accepta această primă modificare
de poziţie şi veţi reformula cererea, ţinând cont de acest compromis. Jocul va mai dura o
vreme până la stabilirea unui acord reciproc.
Concesiile sunt necesare pentru ca ambele părţi să aibă de câştigat. V-aţi ciocnit,
probabil, de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei şi nu respectă regulile jocului.
Procesul de negociere presupune abordarea următoarelor probleme:
 principiile de bază ale negocierii;
 atitudine:
- modelul interacţiunii umane; varianta "câştigă ambele părţi" în opoziţie cu
celelalte;
- construirea de relaţii bazate pe încredere;
- negocierea bazată pe interes vs schimbul poziţional.
 comunicare:
- puterea comunicării verbale şi non-verbale;
- ascultarea activă;
- conştientizarea propriilor abilităţi de comunicator.
 etapele procesului de negociere:
- construirea strategiei;
- deschiderea;
- construirea consensului;
- ordonare;
- încheiere.
 stiluri de negociere;
 cum să fiţi un negociator inventiv:
- inventarea de opţiuni;
- combinări;
- stăpânirea conflictului.
 etape pentru a construi o negociere de succes.
Cei mai mulţi negociatori consideră importantă următoarea succesiune de etape
ale procesului de negociere, prezentată în cele ce urmează.

Pregătirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită.
Premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite,
se construiesc în stadiul de prenegociere.
Există trei elemente de bază în orice pregătire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de primă linie - cel mai bun rezultat
realizabil; un obiectiv de ultimă linie - cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca
rezultat; un obiectiv ţintă - ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte părţi urmărind realizarea următoarelor activităţi:
 - încercaţi să stabiliţi care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă aceasta să
realizeze;
- testaţi dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau griji
specifice;
- faceţi un schimb de date înaintea negocierii;
- gândiţi-vă ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor
sale;
- căutaţi subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau
pot cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care aceasta a fost pregătită.
Premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite,
se construiesc în stadiul de prenegociere. Practica a dovedit că, între momentele
importante ale pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:
a) studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea conjuncturii generale, a
contextului specific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţilor potenţiali. Este
momentul în care se estimează capacitatea pieţei ţintă, se delimitează precis segmentul
căruia se adresează produsul, sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice,
posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare etc. Sunt culese informaţii despre
situaţia financiară a partenerilor, despre solvabilitatea şi reputaţia lor. Sunt culese
informaţii despre concurenţa potenţială. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau
a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă. Toate
acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.
b) stabilirea obiectivelor, care priveşte atât precizarea propriilor obiective în
negocieri, cât şi raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea
obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităţilor, pentru a se referi concret şi
precis la aspecte precum:
- volumul vânzărilor;
- nivelul de calitate;
- nivelul minim şi maxim de preţ;
- condiţiile de livrare, condiţiile de finanţare şi plată;
- riscurile acceptabile
Anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale de negociere
trebuie făcute în paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace de anticipare a poziţiei partenerului este simularea
negocierilor. Întregul program de negociere poate fi testat şi revizuit în urma negocierilor
simulate. Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de
negociere. Existenţa acestora ajută la păstrarea iniţiativei şi prezintă avantajul de a pune
la dispoziţie formulări studiate din timp.
Se pot utiliza şi liste sau fişe cu argumente şi, respectiv, obiecţii şi
contraargumente posibil a fi aduse în discuţie de partener.
În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute asupra partenerului, se
stabileşte echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al
interdisciplinarităţii. Se poate apela şi la negociatori externi, la interpreţi, la analişti de
piaţă, la animatori etc.
c) iniţierea contactelor şi relaţiilor de afaceri.
 Există o gamă largă de modalităţi de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea
merg de la telefon, fax, corespondenţă clasică sau poştă electronică şi Internet până la
reprezentanţe comerciale, ambasade, camere de comerţ, misionari şi contacte directe.
Cele mai bune rezultate se pot obţine prin contacte directe, dar costurile cele mai
mari se înregistrează tot aici.
Cele mai accesibile şi ieftine contacte directe sunt posibile la târguri şi expoziţii.
Când partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul
contactelor stabilite prin corespondenţă, un rol important îl pot avea scrisorile de
prezentare, ofertele şi cererile de ofertă.

Oferta
Oferta reprezintă propunerea de încheiere a unei tranzacţii şi documentaţia tehnică
şi comercială minimală care o însoţeşte. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului
printr-o simplă acceptare, oferta trebuie să îndeplinească trei condiţii:
 să fie fermă, adică făcută cu intenţia de a se obliga sub aspect juridic;
 să fie precisă, adică să nu conţină referiri confuze şi ambigue care pot da o
interpretare echivocă asupra contractului;
 să fie completă, adică să conţină toate elementele contractului propus.
 La rândul său, acceptarea unei oferte trebuie să întrunească şi ea trei condiţii
minimale:
 să rezulte dintr-o manifestare de voinţă expresă ori tacită. Acceptarea tacită se
poate exprima fie prin începerea expedierii mărfii sau plata preţului, fie printr-
un alt act care semnifică începerea executării contractului;
 să corespundă întru totul ofertei, prin conţinutul şi forma ei;
 să se producă într-un moment în care oferta mai există încă.
În cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tăcerea destinatarului ofertei nu
poate fi considerată acceptare. Dacă s-ar accepta că tăcerea este sinonimă cu acceptarea
ofertei, consecinţele sub aspect comercial şi juridic ar fi incontrolabile. Dacă în ofertă
este făcută menţiunea “oferta va fi considerată acceptată dacă nu se răspunde expres sau
dacă nu se returnează marfa (proba)”, aceasta este lipsită de orice efect juridic. Cel care
primeşte marfă cu titlul de ofertă, fără a o fi comandat, nu este obligat să o restituie.
Atâta timp cât ofertantul şi destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare
dintre ei se poate răzgândi şi poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudenţa afirmă
totuşi în principiu după care “Propunătorul are drept să retragă propunerea până ce nu a
luat cunoştinţă de acceptare” (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iaşi,
1993). Codul comercial oferă soluţii pentru situaţii de această natură.
Rămânând la nivel de principiu, vom admite că oferta trebuie să respecte o serie
de condiţii de conţinut şi formă, să respecte uzuanţele comerciale şi eticheta afacerilor, să
prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi şi facultativă, adică fără
obligaţii din partea emitentului. În acest caz, vânzătorul poate retrage sau modifica oferta,
fără efecte juridice. În cazul celei firme, marfa trebuie păstrată până la finele termenului
de opţiune acordat partenerului. Termenul de opţiune ia sfârşit după prima tranzacţie la
nivel de comandă acceptat. Oferta se consideră refuzată dacă nu este acceptată în termen.
Cererea de ofertă
Cererea de ofertă reprezintă propunerea de a cumpăra un anumit produs sau
serviciu, însoţită de un minim de documentaţie tehnică şi comercială. Documentaţia
tehnică însoţitoare poate lua şi forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcină.
Sub aspect juridic, cererea de ofertă are acelaşi regim cu oferta; în fapt, ea reprezintă
oferta de a cumpăra ceva anume. Doar sub aspect tehnic şi comercial ar putea fi puse în
discuţie anumite diferenţe.
Conţinutul şi forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs sau serviciu la
altul, de la o piaţă sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunţ
până la organizarea unei licitaţii internaţionale, pe baza unui caiet de sarcini. În cazul
unei nevoi urgente şi a existenţei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului şi
furnizorului, cererea de ofertă ia forma extremă de comandă, (ofertă fermă de a
cumpăra), în care se indică produsul, cantitatea şi preţul limită. Dacă nu este cazul unor
tratative îndelungate, odată cu cererea de ofertă, se adresează furnizorului solicitarea ca,
odată cu oferta, să trimită şi o factură proforma.
Funcţia de bază a cererii de ofertă este aceea de a iniţia tratativele comerciale, dar
ea poate folosi şi ca instrument de informare şi cercetare de piaţă.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofertă să transmită răspunsul
său şi în cazurile în care nu este efectiv interesat în derularea tranzacţiei.

Planificarea negocierii

Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tactica

adoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea.
Negocierea „se joaca” de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana
cand fie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si
sunt amanate sau inchise.
Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca:
- oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare
pe care conducerea este dispusa sa si-l asume;
- pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost
selectate tacticile adecvate.
In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale
aceluiasi proces, iar cel de-al treilea stadiu – ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul.
Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii:
1. stabilirea si expunerea obiectivului „tinta”
2. evaluarea obiectivului „tinta” si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al
negocierii
3. evaluarea alternativelor de negociere
4. selectarea unei strategii flexibile
5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate
6. evaluarea oponentului
7. reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si deciderea
eventualelor modificari
Planificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe
care doreste sa-l atinga.
 Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice
problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care
pot sa apara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial.
Problemele trebuie privite insa ca o provocare la actiune. Obiectivul tinta va
trebui modificat imediat tinand seama de aceste probleme si, in acelasi timp, in paralel
vor fi dezvoltate alte planuri de perspectiva.
Expunerea obiectivului tinta se face intr-o forma cantitativa si sintetica si este
insotita de evaluarea posibilitatilor acestuia de realizare de catre negociatori. Evaluarea
incepe cu o inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea
obiectivului tinta in conditiile cele mai benefice pentru firma. Modul in care se face
evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea obiectivului si de rezultatul unor
discutii preliminare de explorare intre negociatorii firmei si parteneri.
Principalii factori de care trebuie sa se tina seama sunt:
- puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in
vederea obtinerii unui rezultat cat mai apropiat de cel dorit);
- obiectivele concurente;
- necesarul si disponibilul de resurse.
Planul da o directie de actiune, iar numarul alternativelor disponibile da
flexibilitate actiunilor. Atunci cand sunt luate in considerare alternativele disponibile este
util pentru negociatori sa priveasca posibilitatile existente din doua perspective diferit.
Mai intai, trebuie facuta o inventariere a cursurilor de actiune disponibile pentru
situatia in care nu se poate ajunge la un acord, in termeni acceptabili, cu partenerul.
A doua perspectiva este aceea de a selecta alternative diferite fata de cea cu care
se deschide negocierea (ex.cel mai bun rezultat pe care il poate obtine firma etc.).
Cu cat sunt luate in considerare mai multe alternative, cu atat se poate obtine mai
multa consistenta in pregatirea pozitiilor de negociere. Insa, pe langa explorarea
propriilor optiuni, este util pentru negociatori sa incerce sa evalueze si alternativele
celeilalte parti, pentru cazul in care negocierile nu au succes.
In timpul planificarii alternativelor este necesar sa se decida ce anume este de
facut daca negocierile nu au succes.
In acest sens, pregatirea unui raspuns bazat pe o strategie flexibila asigura
negociatorului oportunitatea de a sti ce are de facut atunci cand incepe negocierea.
Pentru a pregati o strategie flexibila de raspuns, negociatorul trebuie sa-si clarifice
foarte clar obiectivul pentru care negociaza, sa determine concesiile pe care le poate face,
sa evalueze tacticile care urmeaza a fi folosite, sa aprecieze slabiciunile si punctele tari
specifice partenerului, si, nu in ultimul rand, sa-si fixeze limitele propriei pozitii de
negociere.
O data ce negocierile au inceput si pe masura ce ele inainteaza, devine evident ca
trebuie facute anumite concesii daca se doreste ca negocierile sa aiba succes.
Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fara o analiza atenta a situatiei, este
recomandabil ca planul de negociere sa aiba o anumita flexibilitate. Aceasta , gandita din
timp, ajuta la evitare presiunii resimtite in momentul deciziei, precum si la evitarea
capcanelor subtile lansate de partener. Detinerea unui sir de ajustari posibile,
preplanificate, ce pot fi facute in oferta proprie, poate fi folosita in avantajul celui
pregatit.
 Adunarea informatiilor despre cealalta parte este un pas important in faza de
pregatire pentru negociere.
Exista cateva elemente cheie ale fondului de informatii care sunt de mare
importanta in aproape toate situatiile de pregatire ale negocierii:
- resursele, interesele si nevoile celeilalte parti;
- obiectivele sale; reputatia si stilul de negociere;
- cea mai nefavorabila pozitie acceptabila;
- autoritatea celeilalte parti de a incheia un acord;
- strategiile si tacticile pe care le va folosi.

Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor

negocierilor, s-ar putea avea în vedere următoarele :
1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără
marje şi abateri relative. “A obţine o reducere maximă de preţ”, sau “a obţine o reducere
între 5 şi 10%” înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, “a obţine o reducere a
preţului de 9%” înseamnă un reper precis şi un obiectiv clar, bine formulat.
2) Obiectivele nu sunt concepute şi formulate, mai înainte de a li se afecta un
buget. Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt
disponibile. Dacă, de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare,
obiectivul privind livrările nu va depăşi limita capacităţii depozitelor.
3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenele calendaristice
ale concretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită
(“livrarea în maxim 24 zile de la data prezentei”, spre exemplu), cât şi ca scandenţe la
date fixe (“livrarea până la 15 mai”, de exemplu).
4) Definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă, dacă nu sunt precizate şi
metodele sau instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă
negocierea priveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un
ciclu de fabricaţie de peste 18 luni, este necesară şi posibilă o evaluare semestrială a
stadiului fabricaţiei şi a şanselor de finalizare la termen.
5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menţionate (buget, calendar,
control), nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea
lor.
6) Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce
vor fi formulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform
căruia “în negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”.
Întrebările care rămân sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
7) Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut
necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea
acestora pe fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de
obiective parţiale, clar definite.
8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să
existe deja încă înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a
evita suspiciunea, animozităţile şi răceala din start.
 În cadrul pregătirii negocierilor trebuie să ţinem cont şi de variatele tipuri de
parteneri comerciali şi modul de abordare a lor

Echipa de negociere

In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant

al fiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea
mai benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine
foarte importanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila.
Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile
idei, responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei.
Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prin
disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si
acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si
interese diferite.
Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din
perioada de pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta
etapa, membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura
unitate, cu o abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective.
Cooperarea trebuie sa inlocuiasca divizarea.
Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata si
pregatita echipa de negociere depinde, in mod hotarator, succesul ei.
Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a
fiecarui membru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna.
Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De
aceea, pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba
in vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul
membrilor propusi si modul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse.
Avantajele folosirii unei echipe de negociere:
 Obtinerea mai multor cunostinte si experiente
 Avantaj psihologic – sporeste suportul material in fata celeilalte echipe
 Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si
optiuni in planificare
 Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei
 Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa
 Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe
 Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei
NEGOCIATORUL SEF
Negociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este
indicat sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea
negociatorului sef se recurge, de regula, la doua criterii:
1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala
sau tehnica
2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul
negocierii
 In cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici.
Astfel, pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in:
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv.
El are încredere în alţi indivizi şi valorizeazã datoria, vrea sã facã totul cât mai bine
(conform regulilor). Este orientat spre latura practicã a lucrurilor şi este mai puţin creativ,
inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datoritã detaşãrii şi calmului sãu.
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamicã, se
strãduieşte sã-şi promoveze propriile idei, îşi cautã suporteri în echipã, îi place acţiunea şi
rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi
procedurile), are multã energie creativã. El are tendinţa de a fi nerãbdãtor şi intolerant.
Modelatorul vrea sã-şi punã ideile în practicã şi poate fi un bun lider. Nu-i este teamã sã
ia decizii nepopulare, dacã acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoanã care are multe idei, are o autostimã
înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent
o persoanã practicã şi poate fi nevoie ca ideile sale sã fie temperate de cãtre ceilalţi
membri ai echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sã joace rolul "avocatului diavolului",
este serios, obiectiv şi prevãzãtor. Îi place sã combatã ideile altora şi poate pãrea
dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implicã preluarea unor riscuri
înalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce
teoria în practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide şi care îl forţeazã sã se adapteze. Este
mai puţin eficient în situaţii care necesitã imaginaţie şi flexibilitate.
6. MUNCITORUL DIN ECHIPÃ (the Team Worker). Omul de echipã cautã
armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie sã
delege sarcini, întãreşte coeziunea grupului.
7. CÃUTÃTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat
spre relaţiile umane. El manifestã o curiozitate nestinsã faţã de tot ceea ce-l înconjoarã.
Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl
intereseazã pe moment mai mult. Cãutãtorul de resurse cautã varietatea şi competiţia. Are
nevoie sã fie reorientat din exterior cãtre ceea ce este important pentru grup. Este un bun
negociator.
8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ
tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţã intensã de a termina o acţiune în modul cel mai
bun. Este atent la detalii, îşi respectã programul. Un terminator extrem poate acţiona
împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna existã o îmbunãtãţire care poate fi
fãcutã. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de
cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedã sunt dintre
cele mai bune. Deşi îşi apãrã şi îşi dezvoltã domeniul de cunoaştere, manifestã prea puţin
interes faţã de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi
pregãtire) încât sã devinã specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care
se bazeazã pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.
Nu în ultimul rând, trebuie amintita aptitudinea de a porni în negociere cu dorinta
ferma de a câstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute în
privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul în negocierea unui rezultat
favorabil. Persoanele care planifica rezultatele negocierii în termeni de câstiguri sau
profituri sunt mult mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil într-o
disputa negociata. În schimb, negociatorii care construiesc rezultatul în termeni de
pierderi sau costuri sunt mai dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si
posibila pierdere prin încercarea de a forta obtinerea mai multor concesii din partea
adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad în rezultatele potentiale ce anume au de
pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta piedici si invoca solutia
interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma în arbitraj sau mediere – alte
metode utilizate în rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueaza
rezultatele potentiale în termeni de câstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai
dispusi sa ajunga la o întelegere.

Elaborarea strategiei proprii

Fiecare persoană are abordarea sau stilul său caracteristic atunci când este vorba
de rezolvarea unui conflict, fiind caracterizată ca fiind mai mult sau mai puţin agresivă
dominantă, inflexibilă, necinstită, constructivă, binevoitoare, competitivă etc.
Corespunzător clasificării făcute de Thomas şi Kilmann (1974), aceste abordări pot fi
grupate în următoarele categorii distincte:
a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin menţinerea relaţiilor interpersonale
între părţi şi asigurarea faptului că ambele părţi îşi vor realiza scopurile personale,
indivizii acţionând şi în interesul părţii opuse, ambele părţi adoptând poziţia “win-
win”;
b) compromis: negociatorul adoptă o poziţie care implică un câştig redus şi o pierdere
limitată, ambele părţi adoptând o poziţie “mini-win-mini-lose” (câştig minim-pierdere
minimă);
c) conciliere: presupune abordarea conflictului prin menţinerea relaţiilor interpersonale
cu orice scop, aceasta reprezentând o poziţie “lose-win” (pierdere-câştig), în care
poziţia negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose)
permiţând celeilalte părţi să învingă (win);
d) autoritate: abordarea conflictului implică parcurgerea etapelor necesare pentru
obţinerea asigurării că obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectării
relaţiei dintre părţi, conflictul fiind privit ca o afirmaţie câştigătoare sau
necâştigătoare, câştigul fiind echivalent cu statutul şi competenţa;
e) evitare: abordarea priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice preţ,
obiectivele personale nu sunt realizate, de regulă şi nici relaţiile interpersonale nu
sunt menţinute; este o poziţie de părăsire a negocierii sau “lose-win”, lăsând celeilalte
părţi posibilitatea de a învinge (win).
Thomas a identificat situaţiile particulare în care fiecare stil se potriveşte cel mai
bine. El a sugerat că:
Stilul autoritar este cel mai bun când:
- se impune o acţiune rapidă şi decisivă (urgenţe);
- un subiect important solicită acţiuni nepopulare;
- cealaltă parte va profita de comportamentul înclinat spre colaborare;
- ştiţi că aveţi dreptate.
Stilul de colaborare este cel mai bun când:
- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;
- obiectivul se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere;
- aveţi nevoie de dăruire pentru a face soluţia viabilă;
- doriţi să clădiţi sau să menţineţi o relaţie importantă.
Stilul de evitare este cel mai bun când:
- subiectele în discuţie nu sunt importante;
- există subiecte mult mai presante de abordat;
- nu există şanse să vă realizaţi obiectivele;
- potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale;
- persoanele implicate trebuie să se calmeze şi să-şi recâştige perspectiva;
- alţii pot rezolva conflictul mult mai eficient;
- aveţi nevoie de timp pentru a culege mai multe informaţii.
Stilul conciliant este cel mai bun când:
- aflaţi că greşiţi;
- doriţi să fiţi privit ca o persoană rezonabilă;
- subiectele aflate în discuţie sunt mult mai importante pentru cealaltă parte;
- doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea subiectelor următoare;
- doriţi să minimizaţi pierderile atunci când poziţia vă este ameninţată;
- armonia şi stabilitatea sunt mult mai importante.
Stilul de compromis este cel mai bun când:
- subiectele sunt importante dar nu vă puteţi permite să fiţi prea autoritar;
- relaţia dintre parteneri este importantă, dar nu vă puteţi permite să ajutaţi prea mult;
- trebuie să realizaţi încheierea temporară a unor subiecte complexe;
- trebuie să găsiţi o soluţie avantajoasă deoarece acţionaţi sub presiunea timpului;
- este singura alternativă la a nu obţine o soluţie.

Clarificarea poziţiilor celor două părţi

Această fază a negocierilor are trei componente:

a) obţinerea informaţiilor;
b) testarea argumentelor şi poziţiilor;
c) folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor.
Pentru obţinerea unor informaţii trebuie adresate următoarele tipuri de întrebări:
- întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale: “Puteţi să ne spuneţi mai multe
despre…?”;
- întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anume subiect: “Ce
aţi vrut să spuneţi prin…?”;
- întrebări închise pentru stabilirea unor anumite aspecte şi primirea de răspunsuri
simple de tipul da sau nu: “Aţi primit propunerea noastră?”;
- întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau
sentimentele referitoare la un anumit subiect: “ Cum se va schimba preţul
dumneavoastră, dacă vom mări cu 10% comanda noastră ?”.
Testarea argumentelor şi poziţiilor presupune următoarele acţiuni:
- nu întrerupeţi răspunsurile celeilalte părţi la întrebările dumneavoastră;
- încheiaţi fiecare declaraţie cu o întrebare directă;
- spuneţi numai ceea ce este necesar;
- întocmiţi în mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;
- evitaţi să fiţi conduşi pe un drum fals;
- nu oferiţi niciodată informaţii dacă nu primiţi ceva în schimb.
Pregătirea de desfăşurare a negocierilor

Cele arătate până aici, dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi

concepută ca fiind un act sau un moment pasager în timp. Din contra, ea reprezintă un
proces, adesea, complicat şi de lungă durată. Negocierea este un proces de comunicare
între parteneri care se caută, se tatonează, se curtează, se contactează, discută, poartă
corespondenţă, persuadează, se confruntă, se influenţează şi se manipulează reciproc, în
scopul realizării unui acord de voinţă. Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puţin
două stadii distincte:
I) pregătirea negocierilor şi
II) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a tratativelor.
Dincolo de aceste faze, uneori, se foloseşte de altele două extreme:
protonegocierea şi postnegocierea, care preced şi, respectiv, succed celor menţionate.
Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de “primul”) cât şi
postnegocierea se referă la acţiuni unilaterale, purtate în absenţa partenerului, dar menite
să armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relaţia bi sau multilaterală.
Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului
părţilor în realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile.
Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi
runde de discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care
conduc treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi.
De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ distinct:
a) protocolul de deschidere şi prezentare a discutiilor, b) schimbul de informaţii şi
declararea poziţiilor, c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile, d) concesiile şi acordul
final.
a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a
negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind
negocierea propriu-zisă. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune
relatii cu negociatorii din echipa partenera si a unui climat general favorabil drumului
spre acord.
b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi
furnizează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în
discuţie. Se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei
ulterioare.
c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai
mult sau mai puţin precis de faza anterioară. Rolul acestei faze este acela de a consolida
poziţiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe şi demonstraţii. În faţa
interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai
multe, nici mai puţine. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înţelese de partener.
Trebuie să fie clare şi ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită
superlativele şi formulările bombastice sau artificiale.

Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentare

Produsul şi enunţul verbal Demonstraţia Simţuri afectate
Acest parfum conferă mister… lăsaţi să miroasă mirosul
Acest ceas rezistă la şocuri… loviţi, lăsaţi să cadă văzul, auzul
Este un ventilator silenţios… porniţi-l, lăsaţi să asculte auzul
Această ţesătură accentuează supleţea şi lăsaţi să pipăie, să văzul, pipăitul
tonifică pielea… îmbrace…
Vinul acesta este mai sec, mai bărbătesc… daţi să guste… gustul

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate

în luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult,
mai repede şi pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele
verbale. Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul
vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea
activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, îmbrăcămintea şi
aspectul exterior etc.
d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a
negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu ceea
ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţelegere.
Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă
acelaşi lucru. Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut
secvenţial, sub forma unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive sau
pe mai multe probleme distincte.
Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos
pentru toate părţile nu este posibilă. Concesia constituie renunţarea unilaterală de către
una dintre părţi la una sau mai multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile
favorabile unei înţelegeri. Legea psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se
răspundă tot cu concesii. Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale
partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale.
Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a
debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor. De altfel, întregul proces de
negociere înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le
acceptă, încercând să-şi apere poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile
adversarului.
Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţiuni. Acestea
pot fi obiecţii formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai
uşor, dar pot fi şi reale, bazate pe interese şi poziţii durabile. În acest caz, combaterea
obiecţiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.
  Metode de respingere a obiecţiilor care ar trebui aduse la cunostinta si in cazul
unui nivel minimal sau mediu de cunostinte :
a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi
organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului
dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze
altul, insuficient analizat;
b) Negocierea indirectă – da… dar…;
c) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
d) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
 fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
 fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;
 fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin
care aceasta devine nulă;
 fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin
arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând
la situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi
reticenţei, care să completeze argumentaţia logică;
g) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
h) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă “mărturie”;
j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la
întreaga problemă numai la o parte a acesteia;
k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei.
În cazul unei desfăşurări negative a negocierii, se va:
a) încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă
neînţelegerile;
b) plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca
disocierea acesteia de rezultatul negativ;
c) încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată
ce urmează a fi convenită;
d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele
pentru o despărţire “pozitivă” de partener;
e) avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe
termen lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri,
concretizat prin dictonul “s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”.

Particularităţile negocierilor în diferite state

Celor implicaţi în negocieri le este de mare ajutor să cunoască în ce lumină sunt

văzuţi de către partenerii lor şi ce idei au despre ei. Această cunoaştere îi ajută să
înţeleagă mai bine modul în care partenerii acţionează şi reacţionează în procesul
negocierilor.
 În acest punct vom căuta să prezentăm o parte a diferenţelor care există între
diversele moduri de negociere în funcţie de cultura din care provin negociatorii.

Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este
de altfel şi stilul ce domină şi literatura de specialitate şi care este apreciat ca fiind foarte
potrivit de multă lume.
În primul rând este caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în
general sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl
folosesc intră la tratativele încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii
exubirante. În cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic,
existând o bună tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială.
Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câştigul.
Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiţii el
se va deplasa rapid către această fază. În modul său de “a juca jocul” el presupune că şi
Ceilalţi joacă după aceleaşi reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” şi se aşteaptă
ca şi Ceilalţi să negocieze cu acelaşi profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate către etapa negocierii ofertelor, un negociator
american va fi interesat şi de “ambalaj”. De exemplu, vânzătorul va aştepta de la
cumpărător opţiuni în privinţa ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aştepta ca
vânzătorul să vină cu un ambalaj deosebit. Cuvântul “ambalaj” este în mod deliberat
folosit aici deoarece include un pic din produs şi foarte mult din modul în care acest
produs este prezentat. Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator
american:
 exuberanţi;
 profesionalism;
 abilitate deosebită în negocierea ofertelor;
 interes faţă de ambalaj.
Parţial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionerii care căutau
noi forme de viaţă, riscând enorm pentru extinderea frontierelor şi fiind influenţaţi de
instinctul comercial al populaţiei evreieşti.

Stiluri occidentale
Stilul german
Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel american. În
particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă. Un negociator german va
identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi
discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care
vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.
În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în
mod semnificatic către compromis. Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi
prin prisma caracterului germanilor. El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o
flexibilitate şi o înclinaţie scăzută către compromis.
 Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui
forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea, odată făcute au un caracter
sacrosanct şi astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat.
Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilalţi
să facă explorarea şi mişcări proprii de deschidere înainte ca aceştia să-şi prezinte
ofertele. Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine
făcută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare, el
se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor.

Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază în
negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc
un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de
principiu şi în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat
întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticală americană. Şi, la fel ca şi de
Gaulie, au o mare capacitate de a câştiga spunând ferm: “Nu!”.

Stilul englez
Englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind:
 amatori în comparaţie cu profesionismul american;
 mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi;
 deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili;
 flexibili şi răspunzând iniţiativelor.

Stilul nord-european
Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită decât cea
americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticenţă în
a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniştiţi, vor vorbi rar şi pot fi uşor
cuceriţi în fazele iniţiale; mai sunt foarte deschişi în mişcări şi îi ajută pe Ceilalţi să
obţină informaţiile necesare despre propria poziţie. Exploatează bine posibilităţile
creative şi vor adopta decizii creative.
Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl
adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză. Danezii se
vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din
Jutland.
Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie
de ţară, nu este greu de înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe
agricultură şi pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea pe care
le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilităţi creative
mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea
ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpăţânaţi.
Pentru a le răspunde: vom explora situaţia împreună cu ei, vom fi flexibili şi
creativi.

Stilul mediteranean
 Cultura mediteraneană este una foarte caldă.
Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi
ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile
într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.
În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în
unele culturi mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar
considera europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată
până acum şi în plus, să fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie
vestică respectabilă nu doreşte să i se asocieze numele cu mituire, este necesară
contactarea unei agenţii locale care să asigure aceasta.

Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe politice.
Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există
anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod
normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită şi a căror semnificaţie va fi
tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca şi scopurile, sunt birocratice. Există un întreg
protocol, sisteme, reguli şi proceduri birocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele ţări comuniste, în echipele de negociatori există şi un reprezentant al
sistemului politic care va controla performanţele celorlalţi membri ai echipei. Aici
comunitatea – în speţă statul – îşi ia întreaga responsabilitate pentru problemele
economice, iar interesele membrilor comunităţii cer căutarea unei performanţe economice
maxime.
Aceşti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societăţile vestice.
Posibilitatea de a-ţi menţine slujbile depinde doar de succesul reputat în fiecare
negociere, precum şi de rapoartele făcute despre ei, în speţă despre natura, forma şi forţa
comportamentului lor în timpul tratativelor.
Cum pot fi aceştia învinşi? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificaţii.
2. Modificări permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a creşte nivelul ofertelor făcute de ei,
eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat şi în scris; altfel negocierile pot
continua şi după încheierea acordului.
6. Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanţilor la negociere, ba
chiar şi una în plus.

Stilul Orientului Mijlociu

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiţia deşertului, o
tradiţie tribală în care există comunităţi închise şi compacte. Tradiţia deşertului cere o
ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esenţial aici. Extrem de importantă este
încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câştige. Cum profetul Mahomed a fost un
războinic, tradiţia este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.
 În consecinţă, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă
din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau
topirea gheţii – se desfăşoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea
anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversaţie socială extinsă poate
deriva un respect mutual reciproc şi posibilităţi reale de a încheia o afacere. Iar afacerile
se pot încheia dintr-o dată.
Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese întârzieri şi întreruperi. Uşa camerei de
negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci când negocierile se află într-un punct
critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul
diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiţie arabă.
Un negociator european neexperimentat poate fi depăşit de un asemenea moment.
El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi
relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuţia la punctul în care s-
a întrerupt şi să reconstruiască momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului şi a celei
explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde şi la celelalte etape, ale
prezentării ofertelor şi a negocierii acestora.
Acest stil tradiţional a început deja să fie depăşit datorită petrolului şi a
numeroşilor arabi care au început să-şi facă studiile în S.U.A., aceştia adoptând stilul
american de negociere.

Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
 o atenţie deosebită arătată reputaţiei;
 o bună specializare;
 suspiciune faţă de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază
cu cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori.
Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi este de preferat să se
sosească la tratative cu un automobil luxos şi cu şofer în livrea. Nu trebuie să le fie
afectată reputaţia sau să fie forţaţi să se retragă în faţa unei oferte prea ferme. Înţelegerea
finală trebuie să fie una convenabilă şi pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită,
reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit să obţină.
Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un
expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei specialişti în plus.
Inevitabil, acesta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-
şi apere reputaţia în cursul tratativelor. De exemplu, eu ştiu un exportator care a negociat
o zi întreagă pentru o afacere de 10 mii de lire.
În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta arată, de
exemplu, că dacă pentru două persoane o afacere de 100 mii lire se negociază timp de o
săptămână, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipă formată din 5 membri
ce vor negocia o lună.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor evita să se
lanseze în discuţii politice, preferând îm schimb să discute despre viaţa familială. Un dar
pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ şi care să atragă atenţia) va fi de preferat unui
prânz de afaceri copios.
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obişnuită de
piaţă – şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al
negocierii ofertelor.

Fiecare cultură îşi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea se pot
identifica diverse abordări ale unei negocieri.
Sugestia noastră este ca negociatorii fiecărei culturi să-şi dezvolte propriile
aptitudini şi puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la
existenţa a mult mai multe puncte slabe.
Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie să îi încurajăm şi
să îi respectăm, fără a fi însă subordonaţi acelei culturi.

Desfăşurarea negocierilor

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului

părţilor în realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile. Derularea
procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi runde de discuţii,
tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care conduc treptat la
realizarea unui acord de voinţă între părţi. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate
patru faze cu conţinut relativ distinct: a) protocolul de deschidere şi prezentare, b)
schimbul de informaţii şi declararea poziţiilor, c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile,
d) concesiile şi acordul final.
a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a
negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind
negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politeţe, se propun mici
daruri simbolice, se poartă discuţii despre familie, cunoştinţe comune, vreme, sport,
politică etc. Este o introducere necesară şi utilă, explicabilă în aceea că negocierea este un
proces de comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul şi atitudinea adecvată. Are
o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.
Protocolul rafinat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii. O masă bună, o
ambianţă plăcută şi micile cadouri nu înseamnă câtuşi de puţin bacşişuri sau mită. În
lumea afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar şi cu intenţia
nemărturisită de a face partenerul mai receptiv şi mai disponibil. Bugetele de protocol
zgârcite fac negocierele dificile şi perdante.
b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi
furnezează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în
discuţie. Se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei
ulterioare.
Dezvăluirile de intenţii şi poziţii de negociere pot fi făcute prin formularea de
pretenţii generale de genul: “În ultimele tranzacţii, firma noastră nu a acceptat marje de
profit sub 15%”.
 Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de
generalităţi: “…partenerilor preferaţi le-am făcut livrări în termene mai strânse”.
Ridicarea unor pretenţii în fazele următoare este anunţată prin exprimarea unor
aprecieri de genul: “… Nivelul preţurilor pe care le anunţaţi este mult sub (peste)
aşteptările noastre”.
Indiferent de situaţia creată, frazele sunt construite cu grijă şi în limitele celei mai
desăvârşite politeţi.
Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte şi anumite cerinţe de ordin tehnic
precum:
 lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacţiei
provocate partenerului,
 se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca anumite schimbări în
propriul raţionament,
 se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau preponderent emoţională,
în funcţie de structura de personalitate a partenerilor,
 soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă este
cazul, cu fermitate şi autoritate.
Un rol important în realizarea unei comunicări deschise şi consistente o are
capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii şi compromisuri.
c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai
mult sau mai puţin precis de faza anterioară. La americani, de pildă, delimitarea este
destul de clară, dar la japonezi sau chinezi, pur şi simplu nu poate fi făcută.
Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de negociere deja declarate,
prin argumente, probe şi demonstraţii. În faţa interlocutorului sunt prezentate atâtea
elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai multe, nici mai puţine. Argumentele
sunt astfel formulate încât să fie înţelese de partener. Trebuie să fie clare şi ordonate
logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele şi formulările bombastice sau
artificiale.
Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective.
Din contra, credibilitatea creşte atunci când discursul este concret şi precis. Concret
înseamnă multe nume, cifre şi locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.
Pentru a fi şi mai convingătoare, argumentaţia trebuie sprijinită cu diverse
auxiliare care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simţurilor: fotografii,
montaje demonstrative, mostre, grafice, articole şi tăieturi din presă, pasaje din manuale,
publicaţii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraţie de două trei minute poate fi
mai convingătoare decât ceasuri întregi de explicaţii descriptive.
Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de persuarsiune asupra
partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influenţă pozitivă,
altele bazate influenţă negativă.
Din categoria tacticilor cu influenţă pozitivă fac parte promisiunile,
recomandările şi recompensele.
Promisiune: “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult, vom putea livra şi pe credit
comercial…”
A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă la fel ca
şi promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se obţină măcar o
promisiune.
 Recomandare: “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca Y, dar pe piaţa B intraţi sigur
cu marca noastră…”
Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată,
care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al
partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): “Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi renunţăm
la două procente din preţ…”
În clasa tacticilor de persuasiune cu influenţa negativă se regăsesc avertismentul,
ameninţarea şi represaliile.
Avertismentul: “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem contacta
clienţii dvs. şi în mod direct sau prin altcineva…”
Ameninţarea: “În eventualitate că nu faceţi livrări de Crăciun, aş putea fi nevoit să
găsesc alt furnizor…”
Represalii: “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor condiţii rezonabile, motiv
pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm temporar
negocierile”.
Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate
în luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult,
mai repede şi pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele
verbale. Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul
vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea
activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, îmbrăcămintea şi
aspectul exterior etc.
d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a
negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu ceea
ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţelegere.
Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă
acelaşi lucru. Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat
uneori prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum
locul în care se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.
Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut
secvenţial, sub forma unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive sau
pe mai multe probleme distincte. Dacă negocierile s-au desfăşurat la modul onest şi
corect şi dacă părţile se aflau în conflict sau în divergenţă, inevitabil, acordul va însemna
un compromis acceptabil de către toate părţile negociatoare.
Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos
pentru toate părţile nu este posibilă.
Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una sau mai
multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri. Legea
psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.
În practica negocierilor, pot exista concesii reale şi concesii false sau formale.
Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar
concesia falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa concesie constituie
o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.
 Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a
debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor: “Dacă eu aş face aceasta pentru tine,
tu ce mi-ai oferi în schimb?”
De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir de concesii şi
compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-şi apere poziţiile
proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.
Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţiuni. Acestea
pot fi obiecţii formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai
uşor, dar pot fi şi reale, bazate pe interese şi poziţii durabile. În acest caz, combaterea
obiecţiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.
Negociatorii buni nu se tem de obiecţii. În plan psihologic, obiecţia este o
confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că direcţia este bună. Obiecţia poate fi
un semn că partenerul este în dubiu şi are nevoie de noi informaţii sau de un mic impuls
pentru a se decide. Există desigur şi obiecţii false sau tactice, care sunt formulate tocmai
pentru a ascunde adevărata problemă. Indiferent de natura obiecţiilor, ele trebuie tratate
cu toată atenţia, competenţa, politeţea şi îngăduinţa disponibilă. Obiecţiile se vor nota cu
grijă.
Între metodele de combatere a obiecţiunilor pot fi reţinute:
 folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea
contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecţiilor este acela de
a da partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu seriozitate,
 amânarea şi ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecţiunii la un alt
moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în care există
consens,
 reformularea obiecţiei, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili şi a
rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele uşoare şi sfârşind cu
cele dure,
 eludarea şi ignorarea totală a obiecţiunilor, prin tactici non-verbale precum
tăcerile şi ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecţii formale,
 compensarea sau oferta de recompensare şi avantajele echivalente care privesc
alte părţi şi secvenţe din cadrul acordului final,
 anticiparea obiecţiunii şi formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul,
având grija să punem în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament a acesteia.
Concilierea este o acţiune, mai curând informală şi nesistematică, prin care o terţă
persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict, încercând să le
readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere.
Medierea este o formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile în conflict,
în care terţa persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părţile pot
accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.
Arbitrajul este o formă de mediere în care soluţia sau procedura oferită de arbitru
devine obligatorie pentru părţile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul
arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex.
Consiliul Concurenţei, CAN etc.), cât şi în cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părţile
aleg arbitrul de comun acord.
Pretenţii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre
părţi consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabuuri
şi credinţe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uşi închise, alianţe,
furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la
anumite uzanţe comerciale (de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea
secretului comercial impune…”).
Introducerea pretenţiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită
tensiune şi ostilitate dinspre partea “lezată”; aşteptările sale se reduc. Dacă îşi asumă
riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenţii, fie să nu le
accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit. Principiul de bază este
transparenţa şi negocierea totală, dar există destule situaţii în care cererile nenegociabile
pot fi admise, chiar dacă prima reacţie este aceea de a riposta.

Negocierea condiţiilor de expediere, transport şi asigurare

Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor specialişti
în tehnica expedierilor şi transporturilor internaţionale, domeniu de o importanţă majoră
în înfăptuirea comerţului internaţional. Se vor negocia clauzele privind fixarea
mecanismului de expediere, depozitare, încărcare, tranzit în vamă, la stabilirea căilor
optime de transport şi a mijloacelor adecvate, precum şi clauzele referitoare la asigurarea
mărfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport,
expediere şi asigurare, în strânsă corelare cu stabilirea preţului general al contractului şi a
condiţiilor de plată. Se vor stabili drepturile şi obligaţiile ce revin părţilor în derularea
transporturilor, în îndeplinirea formalităţilor de expediere şi asigurare.

Negocierea problemelor juridice

Toate înţelegerile intervenite în diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate în
tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerţului internaţional al uzanţelor
comerciale internaţionale sau în compromisurile juridice, în limitele admise de legislaţiile
naţionale şi în concordanţă cu legea de cârmuire a contractului convenită între părţi. În
cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot înfăptui fără participarea la
dezbateri a unor jurişti cu pregătire temeinică în dreptul comercial internaţional. Prin
urmare, negocierea din grupa juridică are un rol hotărâtor în fixarea drepturilor şi
obligaţiilor părţilor, în concordanţă cu legislaţiile competente în materie.
 VÂNZĂTOR CUMPĂRĂTOR

CONTACTE
INFORMARE INFORMARE
PRELIMINARĂ PRELIMINARĂ

CONTACTE
OFERTĂ CERERE DE
DETALIATĂ CLARIFICĂRI OFERTĂ

NEGOCIEREA OFERTEI

ARGUMENTAŢIE PRECIZĂRI CONTRA

CE SUSŢINE OFERTĂ
OFERTA

REEXAMINAREA REEXAMINAREA
CONTRA OFERTEI
OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESII
RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA – CLAUZELOR

TUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

Schema desfăşurării procesului negocierilor pentru

semnarea contractului
Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate
Această negociere o desfăşoară specialiştii în probleme tehnice, de profil, dar care
să aibă şi o bună pregătire în domeniul tehnicii comerţului exterior şi al limbilor străine.
Intimităţile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial şi communicate
dozat şi selectiv oponentului decât de un specialist cu o formaţie completă. O multitudine
de aspecte dintre cele mai complexe implică analizele şi discuţiile între specialiştii care
negociază tranzacţii de instalaţii industriale şi alte obiective economice complexe. De
asemenea, implică discuţii ample şi sofisticate în cazul produselor finite noi, în special
din domeniul construcţiilor de maşini, mai ales când omologarea acestora nu a fost
certificată pe piaţa de desfacere în cauză. De multe ori, convingerea oponentului
cumpărător nu se poate definitiva decât numai pe calea efectuării, în perioada negocierii,
de probe de laborator, analize chimice, încercări şi demonstraţii tehnice, probe pe teren
etc., în funcţie de natura mărfii. Efectuarea acestor probe necesită atragerea de tehnicieni
de înaltă calificare, cu experienţă şi receptivi la observaţiile partenerului, capabil să
opereze cu promptitudine modificările cerurte. Desigur că această activitate este facilitată
de prezenţa unor birouri, laboratoare şi centre de efectuare a probelor, cu funcţionare
permanentă. În cazul negocierii exporturilor şi importurilor de instalaţii industriale
complexe, şi, în general, în cazul negocierii contractelor de cooperare industrială, în
structura echipei trebuie să predomine specialiştii de diverse profiluri tehnice, precum:
ingineri proiectanţi, constructori şi tehnologi, specialişti pentru acordare de asistenţă
tehnică, pentru instruire şi şcolarizare.
Dezbaterile în grupa tehnică sunt uşurate dacă în prealabil au avut loc contacte
preliminare de clarificare între specialişti. Trebuie subliniat faptul că, în cazul
operaţiunilor de vânzare-cumpărare de utilaje şi instalaţii complexe, interdependenţele
tehnice dintre diferitele părţi, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum şi dintre
diferitele părţi ale procesului tehnologic de ansamblu, necesită o strânsă corelare a
deciziilor ce urmează să fie adoptate în grupa de sinteză cu coordonarea centrală, spre a
se putea incinta şedinţelor plenare tematici elaborate în mod competent. Din aceasta
decurge necesitatea ca în asemenea cazuri, şi în grupa de sinteză să predomine prezenţa
specialiştilor cu pregătire multilaterală şi, în primul rând, cu o temeinică pregătire de
profil tehnic.

Negocierea condiţiilor comerciale

În structura grupei care negociază condiţiile comerciale, activitatea de coordonare
trebuie să fie încredinţată economiştilor cu serioase cunoştinţe merceologice, dar în
primul rând cu o pregătire temeinică în arta de a negocia, economişti care să dispună de o
suficientă practică soldată cu rezultate pozitive, cunoscători ai mai multor limbi de uz
internaţional accesibile partenerului oponent.
Activitatea în această grupă se va duce în paralel şi în strânsă colaborare cu
activitatea desfăşurată în celelalte grupe şi, în special, cu cea desfăşurată în grupa de
analiză tehnică. Se va avea în vedere faptul că principalul subiect al negocierii din grupa
comercială îl constituie preţul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face decât printr-o
temeinică cunoaştere a evoluţiei discuţiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic şi de
calitate, a condiţiilor de plată, a garanţiilor, a modului de efectuare a expedierilor şi
transportului, a modului de efectuare a recepţiei etc.

Negocierea condiţiilor de plată

Există, în practica internaţională, o mare diversitate de modsalităţi de plată, care
urmează să fie negociate şi adoptate în funcţie de interesul şi posibilităţile părţilor.
Negocierea condiţiilor de plată vizează, în primul rând, modul de finanţare şi, în al doilea
rând, modalităţile de plată.
 Negocierea modului de finanţare capătă aspecte deosebite când grupa va fi
alcătuită din cunoscători ai problemelor de tehnică vânzarea-cumpărarea are loc pe bază
de credit.

Finalizarea negocierilor. Metode

Etapa de încheiere a negocierii cuprinde următorii paşi: formularea unui acord;

asigurarea aplicării lui; trecerea în revistă a experienţei dumneavoastră de negociator.
Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta
finalizarea sunt:
a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate
mai mare sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un anumit procent,
apoi reîncepe negocierea vechii cantităţi la noul preţ;
b) tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie asemănătoare,
care s-a încheiat la preţul “X”, apoi, în funcţie de reacţia cumpărătorului,
acţionează corespunzător;
c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să
plătească partenerul pentru o marfă “ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest
preţ produsul real de care dispune;
d) tehnica “bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat în produs dar
declară că nu are la dipoziţie pentru achiziţionare, decât un anumit buget; astfel
se pot afla alternativele de ofertă ale vânzătorului;
e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie
posibilă, legată, de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se
negociază de la noul nivel;
f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea
asupra propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;
g) tehnica întrebării directe – formulată “în ce condiţii santeţi dispus să încheiaţi
tranzacţia?” – care oferă date certe despre intenţiile partenerului.

Metode de finalizare a negocierilor

În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza

următoarele metode:
a) Întrebare directă – este o concluzie logică a unei argumentări raţionale şi bine
conduse şi care conduce la formularea: “consider deci că sunteţi deacord şi vă
rog să-mi spuneţi când să începem livrarea”;
b) Aprobarea tacită – este mai simplu de obţinut decât un răspuns afirmativ;
uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord
a spuselor specialistului; metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va
trebui ales cu grijă;
c) Opţiunea maximă – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să
ia decizia de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte
pozitive distrăgând în felul acesta atenţia lui de la opţiunea majoră a semnării
contractului: “preferaţi plata în 12 sau 18 rate lunare?”;
 d) Afirmaţia continuă – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuţia,
specialistul va face un rezumat rapid, logic şi optimist al elementelor convenite;
partenerul va răspunde desigur afirmativ la fiecare punct menţionat de
specialist; în final, ca o concluzie, se va putea spune “deci putem încheia
contractul”;
e) Naraţiunea unei situaţii asemănătoare – se va povesti partenerului o situaţie
similară cu cea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele obţinute de un alt
partener de pe o altă piaţă sau pierderile suferite de un alt partener prin
neachiziţionarea produsului;

Metode de respingere a obiecţiilor

m) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi
organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului
dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze
altul, insuficient analizat;
n) Negocierea indirectă – da… dar…;
o) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
p) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
 fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
 fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;
 fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin
care aceasta devine nulă;
 fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin
arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta;
q) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând
la situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
r) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi
reticenţei, care să completeze argumentaţia logică;
s) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
t) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
u) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă “mărturie”;
v) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la
întreaga problemă numai la o parte a acesteia;
w) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
x) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei.

Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul oponentului său, de a
pătrunde încât mai mare măsură în esenţa obiectivelor pe care acesta le urmăreşte.
Simularea substituirii trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de negociere. În
cadrul echipei pe care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite – sub formă de
argumente şi contraargumente – susţinerea simulată a partenerului de pe poziţia acestuia.
În momentul în care va reuşi să înţeleagă scopul urmărit de oponent, va fi stăpân pe
situaţie şi va fi mult mai în măsură să adopte tacticile ce se impun.
 Negociatorul trebuie să porneasă în formularea gândirii şi argumentelor sale de la
întrebarea ce ar face el în locul oponentului. Ce atitudine ar adopta şi ce contraargumente
ar aduce, fiind tot timpul pătruns de convingerea că trebuie să existe o cale de a se ajunge
la o înţelegere.
Simularea este indicat să se exercite chiar în situaţii de tensiune a negocierilor,
invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar proceda el dacă s-ar afla în locul său,
accentuând avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea în cauză şi pierderilor pe
care le-ar avea dacă renunţă la afacerea respectivă.
Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârni interesul şi
mândria specialiştilor din echipa oponentă, de a le sublinia logica şi a-i atrage la propriu
punct de vedere.
De asemenea, conducătorul echipe poate să-şi dezavueze membrii echipei sale (cu
acordul prealabil al acestora), determinându-i să-şi retracteze propunerile care au încordat
situaţia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

Metode de compromis în etapa finalizării

1. Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de

armonizare a lor printr-o soluţie reciproc-avantajoasă.
2. Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele şi introducerea
unei formule de compromis, cu date noi.
3. Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi prezentarea unei propuneri
de eliminare a acestor diferenţe în spiritul avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent şi sublinierea
caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri.
În cazul unei desfăşurări negative a negocierii se va:
- încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă neînţelegerile;
- plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea
acesteia de rezultatul negativ;
- încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce
urmează a fi convenită;
- încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o
despărţire “pozitivă” de partener;
- avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe termen
lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin
dictonul “s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”.

Finalizarea negocierilor

Psihologic specialistul nu trebuie să se teamă că partenerul va ridica obiecţii. El

trebuie să aprecieze faptul că obiecţiile reprezintă o confirmare a interesului de
cumpărare manifestat de partener şi evidenţiază poziţia pe care se situiază acesta.
Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri:
 neexprimate, care “se citesc” pe faţa partenerului;
 false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme;
 datorite prejudecăţilor;
  datorite lipsei de informaţii corespunzătoare;
 întemeiate.
Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre
etc. De asemenea, argumentaţia trebuie dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă.
Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o
manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecţie condiţionat decât
să se recurgă la o respingere brutală, necondiţionat.
Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente
(aparatul este întradevăr mic, însă acesta este avantajul său principal).
Obiecţiile “tari” şi întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate
într-o formă convenabilă şi apoi respinse.
În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de partener se vor avea în
vedere următoarele aspecte:
a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele
acestuia prin formularea întrebării “de ce?”;
b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greşită;
e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate, dar se va încerca
diminuarea importanţei acesteia, subliniind avantajele care compensează;
f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o soluţie de compromis
(cu cedări în alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a-şi manifesta
“personalitatea” şi de a se impune;
h) evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;
j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener;
k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre a face ca negocierea să
progreseze;
l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune
argumente pentru contracarare.
 COMUNICAREA CU CLIENTUL

În cadrul firmei, există persoane care au o responsabilitate în sistemul informaţional,

colectând, menţinând şi asigurând informaţii specifice celor care au nevoie de ele. Când
utilizatorul este extern, el se numeşte client, iar când este din cadrul companiei, poate fi
numit client intern.

1. Relatii
2. Relatii cu cu sefii
alti superiori
(nu sefi
directi)

7. relatii
externe
cu clientii

Individul
la locul
de munca
3. Relatii 6. Relatii
cu colegi externe cu
cu pozitie furnizorii si
similara consultantii

4. relatii cu 5. Relatii cu
subordonatii subordonatii
(altii decit cei
directi)

LINIILE OFICIALE DE COMUNICARE

Principiul care defineşte caracteristica oricărei firmei este acela că ea este organizată în
scopul îndeplinirii obiectivelor ei, fie ele comerciale fie de altă factură. Pentru o firmă
comercială, aceasta înseamnă gruparea diferitelor ei funcţii într-o structură
organizatorică. Aceste structuri sunt uşor de reprezentat grafic. O structură tipică este
prezentată mai jos:

Director

Şef birou Director adjunct Şef departament

administrativ
 Şef secţie

Personal administrativ Maistru Şef serviciu

1 2 3 4 5
1 2 3 4 1 2

Liniile de legătură se referă la alocarea responsabilităţii şi reprezintă canalele oficiale de

comunicare, pe care informaţia ar trebui să le urmeze. Linia de legătură “punctată”
reprezintă o responsabilitate secundară, caracteristică pentru anumite domenii, sub
conducerea superiorului.

Informaţia ascendentă

Informaţia descendentă

Informaţia pe orizontală

Informaţia pe diagonală

CĂILE NEOFICIALE DE COMUNICAŢIE

Informaţia nu circulă numai prin căile oficiale de comunicare, din cadrul unei organizaţii.
Ea circulă şi prin căile neoficiale de comunicare care există între persoane. Aceste căi se
bazează pe relaţiile personale şi invariabil, sunt verbale.

Felul informaţiei schimbate folosind aceste căi este, în general, contextual şi se bazează
mai mult pe opinii decât pe fapte, cu alte cuvinte zvonuri. Oricum, valoarea ei pentru
funcţionarea eficientă a organizaţiei este uşor subestimată. În funcţie de valoarea ei
relativă, informaţia poate fi răspândită în organizaţia extrem de rapid, folosind aceste căi.

CONSECINTELE COMUNICARII ORGANIZATIONALE

Consecinte intentionate Consecinte neintentionate

Impresionarea Izolarea
managementului temporara a
in vederea unei angajatului
reputatii
favorabile

Provocarea
neintelegerilor si
Mentinerea a rezistentei
coeziunii interne
a grupului

Impunerea
COMUNICARE valorilor
Mobilizarea in ORGANIZATIONALA
masculine
vederea actiunii

Punerea in
Accentuarea inferioritate a
elementelor de femeilor si a altor
identificare a minoritati
emitorului

Cresterea
angajamentului
fata de obiective

Accentuarea
starii de status-
quo
EFECTELE COMUNICARII CU AJUTORUL TEHNOLOGIEI INFORMATIEI

Elimina comunicarea non-verbala

Imputerniceste receptorul

Ajuta la a depasi teama de comunicare

Diferentele de statut au impact mai redus

Comunicarea prin
intermediul Permite celor care au un stil puternic de
computerului comunicare sa beneficieze din aceasta
situatie

Duce la mai multa deschidere (uneori

nepotrivita)

Permite influentarea sociala a

comportamentelor si atitudinilor (chiar a
discriminarii si prejudecatilor)

Reduce identificarea persoanelor cu un

anumit grup
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA:

 Verboncu I.-"Management"editura ECONOMICA ,Bucuresti 1995,1997

 Bontas D.-"Bazele Managementului firmei"Editura Moldavia Bacau 2000
 Koen, Peter A. et al (2001). Providing clarity and a common language to the
"Fuzzy Front End". In: Research-Technology Management, vol.44, No2, March-
April, 2001, pp.46-55
 Mitran, Daniela. Creativitatea si ciclul de viată a produselor.
 Webster's On line Dictionary
 Kim,Jongbae, Wilemon,David (2002). Accelerating new product's front end.In:
Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium.
T.Khalil, R.M.Mason and L.A.Lefebvre (eds.) Elsevier Science
 The Product Development and Management Association (PDMA) (2006). The
PDMA Glossary for New Product Development
 Koen, P. et al (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques.
In: The PDMA Toolbook for New Product Development (Belliveau, P. et al,eds.)
p.5-35. New York: John Wiley & Sons
 Verworn, Birgit, Herstatt Cornelius: Managing the Fuzzy Front End of
Innovation.[3]
 Smith, Preston, G., Reinertsen, Donald G. (1991). Developing Products in Half
the Time. Van Nostrand Reinhold, New York
 Kim, Jongbae, Wilemon David (2002).Focusing the fuzzy front-end in new
product development. In: R&D Management, vol.32, iss.4, (2002), pp.269-279
 Koivuniemi, J. (2008). Managing the Front End of Innovation in a Networked
Company Environment -Combining Strategy, Processes and Systems of
Innovation. Doctor of Science Thesis. Lappeenranta University of Technology
 Khurana, Ani, Rosenthal, S.R. (1998). Towards Holistic "Front Ends" in New
Product Development. Journal of Product Innovation Management 15(1), pp.57-
75
 Ulrich, K.T., Eppinger, S.D. (2000). Product Design and Development. 2nd ed.,
McGraw-Hill
 Millson, M.R., Wilemon, D. (2002). The Impact of Organizational Integration and
Product Development Proficiency on Market Success. In: Industrial Marketing
Management, Vol.31, No. 1, p.1-23
 Hüsig, S., Kohn S., Poskela, J. (2005). The role of process formalisation in the
early phases of the innovation process. 12th International Product Development
Conference, Copenhagen, June 12-14, 2005
 Koen, Peter A. (2004). The Fuzzy Front End for Incremental, Platform, and
Breakthrough Products. In: PDMA Handbook of New Product Development ,
Second Edition, by Kenneth B.Kahn (Ed.), New York: John Wiley and Sons, p.81-
91
 Cooper, R.G., Edgett, S.J.(2008). Maximizing productivity in product innovation.
In: Research Technology Management, March 1, 2008
 Cooper, R.G., (1998). Winning at New Products: Accelerating the Process from
Idea to Launch. 2nd Edition, Addison Wesley Publishing Company
  Pedersen, Kristoffer Riis (2004). The front-end process of Radical Product
Development. Mālardalens Hőgskola
 Nobelius, D., Trygg, L.(2002). Stop chasing the front end process-management of
the early phases in product development projects. Int. Journal of Project
Management, 20 (2002), p.331-340
 Veryzer, R.W.(1998) Discontinuous innovation and the new product development
process. Journal of Product Innovation Management, 15, (July),4, p.304-321
 APQC (1998). Managing Innovation for New Product Development:The Fuzzy
Front End, Best-Practice Report, American Productivity & Quality Center, Huston
 Cooper, R.G., Edgett S., Ideation for product innovation: What are the best
methods? Reference Paper #29
 Chesbrough, Henry (2003), Open innovation: The New Imperative for Creating
and Profiting from Technology, Cambridge Mass., Harvard Business School Press
 Weber, R.G., Condoor, Sridhar S. Conceptual Design Using Synergistically
Compatible Morphological Matrix. Proceedings Fie-Conference, 98, Tempe,
Arizona, p.171-176
 Amalberti, R. et Hoc, J.M. Analyse des activités cognitives en situation
dynamique: pour
quel buts? Comment?, Le travail Humain , 1998, t. 61, no. 3, p. 209-234.
 Brinkman, J.A., Methodological Problems when Determining Verbal Protocol
Accuracy
 Empirically. Le Travail Humain, vol. 57, nr. 2, 1997, p. 97 –109.
 Card, S.K., Moran, T.P., and Newell, A. The Psychology of Human-Computer
Interaction.
 Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, 1983.
 Dix, A., Finlay, J., Abowd, G., Beale, R. Human-Computer Interaction. Prentice
Hall
International (UK) Limited, 1993.
 Flanagan, J.L., La technique de l’incident critique. Revue de Psychologie
Appliquée, 1954, vol. 4, no. 2, p.165-185 şi nr. 3, p. 267-295.
 Iluţ, P., Abordarea calitativă a socio-umanului. Iaşi: Polirom, 1997.
 Iosif, Gh. Activitatea cognitivă a operatorului uman. Bucureşti: Editura
Academiei
Române, 1994.
 Iosif, Gh. Fiabilitatea umană în sistemele sociotehnice. Bucureşti: Editura
Studenţească, 1996.
 Bannister, D. O nouă teorie a personalităţii. În Brian M. Foss (ed.), Orizonturi
noi în
psihologie, Bucureşti: Editura Enciclopedică Română, 1973.
 Leontiev, A. Le dévelopment du psychisme. Paris: Editions Sociales, 1972.
 Leplat, J., Error analysis, instrument and object of task analysis. Ergonomics,
1989, vol. 32., no. 7, 813-822.
 Leplat, J., Hoc, J.M., Tâche et activité dans l’analyse psychologique des
situations..
 Cahiers de Psychologie Cognitive, t. 3, no. 1, p. 49-63.
  Miclea, M. Psihologia cognitivă. Cluj-Napoca: Editura Gloria S.A., 1994.
 Miller, G.A. The magical number seven plus minus two: some limits on our
capacity for processing information. Psychological Review, 1956, nr. 2, p. 81-97.
 Miller, R.B. Task taxonomy: science or technology? Ergonomics 1967, nr. 10, pp.
167-176.
 Norman, D. A., The Psychology of everyday things. Basic Books, 1988.
 Pribeanu, C. Interacţiune om-calculator. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 1999.
 Tansley, D.S.V., Hayball, C.C., Knowledge-Based System Analysis and Design.
Prentice Hall, 1993.
 Van der Veer, G.C., Human-Computer Interaction / Cognitive Ergonomics: a
course
outline. Cluj: Casa Cărţii de Ştiinţă, 1999.
 Dicţionarul explicativ al limbii române - DEX, ediţia a II-a, ed. Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1998.

 DEEP, Sam şi Lyle SUSSMAN: Secretul oricărui succes: să acţionăm inteligent,

ed. Polimark, Bucureşti, 1997.

 HILTROP, Jean-M. şi Sheila UDALL: Arta negocierii, ed. Teora, Bucureşti,

1998.

 HINDLE, Tim: Negotiating Skills, ed. Dorling Kindersley, Londra, 1998.

 Dan POPESCU, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

 Ştefan PRUTIANU, Comunicare şi negociere în afaceri. Editura Polirom Iaşi,

1998.

 Nicki STANTON, Comunicarea, Editura Societatea Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,

1995.

 Allan PEASE, Allan GARNER, Limbajul vorbirii, Editura Polimark,

Bucureşti, 1997.

 Maria POPESCU, Management pentru tinerele secretare -Ghid practic,Fundaţia

Universitară a Mării Negre, 1995.

 A. CHIRIACESCU, L. MUREŞAN, Corespondenţa de afaceri în limbile

română
 şi engleză Editura Teora, Bucureşti, 1994.

 Mary BASTICCO, Scrisori de afaceri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998.

 Emilian M. DOBRESCU, Valeriu IOAN-FRANC, Mică enciclopedie, Editura
Expert, Bucureşti, 1997.

 Vera F. BIRKENBIHL, Antrenamentul comunicării sau Arta de a înţelege,

Editura Gemma Press, 1998.

 Aurelia Anastasia MARINESCU, Codul bunelor maniere astăzi, Editura

Humanitas, Bucureşti, 1995.

 Microsoft Office2000 Small Business , Editura TEORA, Bucureşti , 2000.

 Microsoft Office 97 Profesional, Editura TEORA, Bucureşti , 1999.

 T. Surcel, Gh. Sofrone, Şt. Preda, WordPerfect pentru secretariat şi

corespondenţă de afaceri, Editura Calipso - 2000, Bucureşti, 1995

 Peter Kent, traducere din limba engleză de Nicolae Ionescu-Cruţan – Internet cu

Windows 95, Editura TEORA, Bucureşti , 1997.
 Androniceanu, A., Burduș E., "Managementul schimbarii organizaționale", Ed.
Economica, 2000
 Armstrong,Michael, "Personnel Management Practice", ediția VI, British Library
Cataloguing , part IV- Organizational Culture,1996, pag 361
 Beech,Nic & McKenna Eugene, "Human Resource Management", Prentice hall,
2002
 Cole, G.A., "Managementul Personalului", Ed. Codecs, 2000
 Cole, G.A., "Management, Teorie și Practica", Ed. Stiinta, 2006
 Foris, T., Luca, M.," Managementul resurselor umane", Editura Leda &
Muntenia, Constanta, 1999
 Hofstede, G., "Culture's Consequences - International Differences in Work-
Related Values", SAGE Publications , 1991
 Hofstede, G., "Cultures and Organizations Software of the Mind", Mc. Graw-
Hill, 1991
 Ionescu Gh. Gh., Toma A., "Cultura organizationala si managementul tranzitiei",
Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p. 186
 Lussier, R.N.," Human Relations in Organization", IRWIN, Homewood Illinois,
1990
 Mintzberg, H., " The Rise and Fall of Strategic Planning", Prentice-Hall , 1994
 Moorhead, G., Griffin, R. , "Organizational Behavior", Boston, Houghon Mifflin,
1998, pag.473
 Panaite Nica , "Managementul schimbarii (II)", Universitatea 'Al.I.Cuza' Iași, 1
Mai 2006 - 7 Mai 2006
 Panaite Nica, "Managementul schimbarii (I)", Universitatea 'Al.I.Cuza' Iași, Mai
2006
 Popescu Maria , "Managementul proceselor de Cercetare-Dezvoltare", Ed.
Universitații "Transilvania" Brașov, 2001
 Popescu-Nistor, M., "Cultura afacerilor", Ed Economica, București, 2003, pag
212
 Schein, E. , "Organizational Culture and Leadership", San Francisco, Jossey-Bass
Inc, Publisher, 1992, pag.304