MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE DREPT

CATEDRA DREPT PUBLIC

SUPORT DE CURS
la disciplina
„TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”
(Ciclul I)

AUTOR:
Lupu Constantin
dr. conf. univ. interim.

Contact direct: 28/10

Curs teoretic: 14/5
Lecţii practice: 14/5
Lucru individual: 62/80
Total ore 90
Forma de evaluare: examen
Nr. de credite: 3

Aprobat la şedinţa Catedrei Drept public

Din ____________: proces-verbal Nr__:

Aprobat de Consiliul facultăţii de Drept

Din____________: proces-verbal Nr__:

CHIŞINĂU – 2016
 CUPRINS
Tema 1. Conceptul negocierii şi noţiunile operaţionale ................................................................... 3
1.1. Definiţii ale negocierilor în viziunea savanţilor autohtoni şi internaţionali ........................ 3
1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor ......................................................... 3
1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri ......................................... 5
Tema 2. Negociatorul .......................................................................................................................... 6
2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de negociator. ..................... 6
2.2. Calităţile unui bun negociator comercial ................................................................................ 7
2.3. Tipologia negociatorilor ........................................................................................................... 9
2.4. Temperamentul negociatorului ............................................................................................. 10
Tema 3. Stilurile de negociere ........................................................................................................... 12
3.1. Stilurile personale de negociatori. ......................................................................................... 12
3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor ......................................................... 13
3.3 Tipuri de negociatori ............................................................................................................... 15
Tema 4. Medierea – element de negociere a conflictelor ................................................................ 18
4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională ....................................................... 18
4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere ........................................................................ 19
4.3. Procesul de mediere ................................................................................................................ 20
Tema 5. Procesul de negociere .......................................................................................................... 23
5.1. Procesul de negociere .............................................................................................................. 24
5.2. Pregătirea procesului de negociere........................................................................................ 25
5.3. Desfășurarea negocierii .......................................................................................................... 26
Tema 6. Strategii, tehnici și tactici de negociere ............................................................................. 28
6.1. Strategiile utilizate în negociere ............................................................................................ 29
6.2. Tactici verbale și nonverbale ................................................................................................. 31
6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere .................................................................... 33
Tema 7. Negocierea comercială ........................................................................................................ 42
7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale .................................................. 43
7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale ................................................ 43
7.3. Strategii de negociere comercială .......................................................................................... 45
7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM ............................................ 46
7.5. Vânzarea către clienţii mari. Achiziţiile ............................................................................... 46
Tema 8. Negocierile sociale .............................................................................................................. 54
8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective ....................................................... 55
8.2. Strategia negocierilor sociale. ................................................................................................ 56
8.3. Elementele de variație în negocierile sociale ........................................................................ 58
8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale ............................................................................... 58
8.5. Parteneriatul social ................................................................................................................. 61
8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă .................................................... 63
Tema 9. Practica negocierilor ........................................................................................................... 64
9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces ......................................................................................... 64
9.2. Reguli pentru negocieri de suscces ........................................................................................ 66
9.3. Momente cheie şi impasuri în negocieri ................................................................................ 67
9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M. ...................................................................... 68
9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale ................................................................................... 71
9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă ....................................................................... 74
Bibliografie .......................................................................................................................................... 75

2
 Tema 1. Conceptul negocierii şi noţiunile operaţionale

Planul lecției
1.1. Definiţii ale negocierilor în viziunea savanţilor autohtoni şi internaţionali
1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor
1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri

1.1. Definiţii ale negocierilor în viziunea savanţilor autohtoni şi internaţionali

Complexitatea contemporană a societăţii din punct de vedere social, economice şi politic, dar
şi dezvoltarea noilor tipuri de afaceri între agenţii economici, conturează negocierea ca una dintre
cele mai preţioase componente ale vieţii contemporane.
În acest context, negocierile sunt implicate în rezolvarea problemelor de orice natură ce derivă
din nevoia reală a creşterii continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice şi
diplomatice, în special.
În perioada actuală, rolul esenţial al negocierii este impus de o serie de factori economici şi
sociali şi politici:

- Creşterea necesităţii rezolvării problememor legate de economia mondială ce derivă din

nevoia de parteneriate între firme şi ţări;
- Factorii de migrație mondială care influiențează la creșterea numărului şi adiversității
tipologice a partenerilor de afaceri;
- Creșetrea numărului de contracte de afaceri înfluiențai de sistemul de management al calității;
- armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor şi cadrului instituţional conform aderării la
uniuni sau comunități ;
- creșterea concurenţei internaţionale;
- dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management;
- creșterea progresului tehnico-ştiinţific și diversitatea serviciilor și producției;
- gestionarea resurselor rare în colaborare reciproc avantajoasă;
- influenţarea puternică a cadrului general de relaţii geopolitice raportate la condițiile culturii
naționale;
Procesul de comunicare şi negociere în diferite domenii şi pe diverse aspecte a fost utilizat încî
din cele mai vechi timpuri. Elemente de negociere se întîlnesc în evul mediu cînd au apărut primele
premize ale statului de drept, care au stat la baza formulării unor reguli de negociere.
1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor

3
Elemente specifice negocierilor:
- obiectivul sau interesul negociat;
- statutul şi conjunctura de negociere;
- spaţiul de negociere;
- puterea de negociere sau capacitatea de convingere
- timtul pentru negocieri;
- echipa de negociatori

Facori de influienţă în procesul negocierii:

 Momentul oportun;
 distanţa dintre parteneri la masa de negocieri;
 formele de salut;
 linia corpuluiîn procesul negocierii;
 expresia feţei şi gesticaîn timpul negocierii;
 contactul vizual şi fizical partenerilor în procesul negocierii;
 aspectul exterior al membrilor echipei de negociere;
 stimulii paraverbaliutilizaţi în timpul negocierii;
 ambianţa interioarăa locului de negociere.

Funcţiile negocierilor:
 De adoptare a deciziilor;
 De informare;
 De comunicare;
 De control;
 De coordonare a acţiunilor;
 De derutare;
 De publicitate;
 De mascare ;
 De conciliere;
 De soluţionare;
 De convingere;
 De vindere;
 De monitorizare.

4
 1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri
Principiile fundamentale
a) Avantajul reciproc (câştig/câştig)
b) Do ut des – “Dau dacă dai” (oferă/primeşte)
c) Etică şi legalitate
Negocierea, ca formă de comunicare, poate fi considerată realizată dacă este eficace şi
eficientă şi contribuie la dezvoltarea relaţiei de comunicare. În acest context negocierea pate fi:
1.negociere eficacedacă produce un acord care:satisface interesele legitime ale părţilor în
măsura posibilului;rezolvă interesele conflictuale în mod echitabil;este durabil;ia în considerare şi
interesele grupului, comunităţii, societăţii.
2.negociere eficientă dacă minimalizează costurile umane (efort, timp), materiale şi
financiare implicate în procesul de negociere eficace.
3. negociere îmbunătățită prin soluțiile sale (sau cel puţin nu deteriorează) relaţiile dintre
părţile care negociază.
Negocierea este o formă de comunicare în ambele sensuri, deoarece fiecare dintre
particcipanții la acest proces pledează pentru atingerea unui acord sau luării unei decizii în situaţiile
în care ambii sunt implicaţi în negociere au interese care, cel puţin aparent, sunt contrarii.
În procesul de negociere se pot observa atitudini şi comportamente diferite. În funcţie de
acestea, procesul de negociere poate fi:
 Negociere competitivă – dacă se bazează pe „apărarea” poziţiilor proprii şi „atacarea”
poziţiilor celeilalte părţi (negocierea poziţiilor);
 Negociere prin colaborare – dacă se bazează pe identificarea unui acord înţelept, cu
ajutorul unor principii sau alte criterii obiective, stabilite de comun acord (negocierea principală).
Negocierea este un proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc
preferinte identice și este incercarea de a ajunge la un schimb satisfacator intre parti.
Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip castig / pierdere; se
poate imagina ca negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel indatoritor. In
teorie, partile vor inclina mai mult sau mai putin catre compromis.
Negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera
o situatie de tip castig / castig, aflandu-se pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, in mod ideal
tinzand catre cel din urma.

5
 Tema 2. Negociatorul
"totalitate a calităţilor şi însuşirilor apărute pe
o bază biologică în relaţiile omului cu mediul
social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor
şi intereselor între ele "
Vasile Pavelcu

Planul lecției

2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de negociator.

2.2. Calităţile unui bun negociator comercial
2.3. Tipologia negociatorilor
2.4. Temperamentul negociatorului

2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de

negociator.

Cercetările psihologice confirmă că, personalitatea individului este formată din interacţiunea
diferitelor aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, ulterior cultivate de mediul social în care
se dezvoltă şi influiențate de procesul educativ la care se supune. Fiecare individ are o anumită
personalitate datorită aspectelor genetice, psihologice și ereditare însă, pentru a deveni negociator,
acesta trebuie să obțină o a doua personalitate, acumulată din competențe pe fundalul propriei
personalităţi. Astfel, se poate spune că, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi
înnobilarea abilităților și competențelor acumulate din surse străine și care îi conturează voința de
lider pe care o va manifesta în cadrul confruntării unui adversar.
Este evident că pentru a deveni un bun negociator ai nevoie să fii antrenat în activitatea de
negociere o perioadă bună de vreme pentru a căpăta formare și experianță. Este adevărat şi faptul că
a negocia este artă, talent, intuiţie, empatie, răbdare, putere, perspicacitate, farmec personal,
comunicare spontană, adică tot ce ţine de trăsăturile de personalitate; de "datul" temperamental şi
caracterial.Negociatorul înăscut este cel cu aptitudinea de a comunica, de a se manitula afectiv cu
emoţiile şi sentimentele partenerului, de a interpreta eficient limbaje non-verbale. Negociatorul
înăscut este capabil să comunice cu partenerul identificîndul şi înţelegîndul psihologic, totodată
controlîndui emoţiile.
În acest context se consideră că fiecare întreprindere trebuie să dețină persoane care pot negocia,
cu competențe adecvate și pregătire psihologică bună. În caz contrar ei vor apele la agenții de
negociere a intereselor străine sau la comandă.

6
 2.2. Calităţile unui bun negociator comercial
Negociatorii vor trebui să dispună de numeroase calităţi pentru a reuşi în procesul de
negociere. Unele dintre aceste calități se referă la:
 încredereînsine: negociatorul nu trebuie, în nici un moment al dialogului, să se simtă slab sau
inferior în raport cu adversarul său, ci să fie convins că reprezintă interesele unei echipe
puternice care pune la dispoziţieoferte, soluții de calitate;
 calm şi capacitate de a asculta: aceste calităţi presupun ca negociatorul să-şi respecte
interlocutorul când acesta vorbeşte, pentru a înţelege cerinţele adversarului, să se plaseze în
locul partenerului pentru a cunoaşte cu precizie nevoile sale;
 capacitatesuperioară de a rezolva problemele pe moment în limitele competențelor stabilite şi
a răspunde prompt obiecţiile formulate de către părţile implicate;
 abilități managerialepentru a organiza, coordona și controla membrii componenţi ai echipei de
negociere, în cazul în care se negociazăîn grup de negociatori.
 reacție promtă pentru a putea respinge sau accepta orice ofertă pozitivă sau negativă de la
partea implicată;
 capacitate de a lua decizii nu înainte de a se consulta cu membrii echipei de negociere și de a
asculta toate opiniile;
 factor de influiență și insistență asupra elementelor de corectirudine și de procedură.

 Abilitățile negocieatorului actual:

 Deprinderi de comunicare
 Personalitate
 Hotărâre
 Inteligenţă
 Motivare/Automotivare
 Cunoştinţe despre obiectul negocierii
 Studii
 Siguranţă de sine
 Înfăţişare
 Rezistenţă şi tenacitate
 Integritate
 Ambiţie
 Autoritate socială

7
  Empatie
 Iniţiativă
 Autodisciplină
 Experienţă
 Talent
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi aptitudini care, atunci când
sunt pozitive, reprezintă variabile optime ale activităţii, iar atunci când sunt negative, determină
eşecul întreprinzătorului.Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi cuprind:
inteligenţa, observarea, memoria, intuiţia, rațiunea, logica, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi
sinteză, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc.
Inteligenţa apare ca un factor comun oricărui proces intelectual, o funcţiune generală de
adaptare la condiţiile noi ale mediului, bazată pe înţelegere.
Observarea constă în intuirea lucrurilor concrete pe cale vizuală, auditivă, tactilă, etc. Ea nu
trebuie confundată cu percepţiile vizuale, auditive sau tactile, întrucât se situează deasupra lor.
Rațiuneaeste o aptitudine de fixare, reţinere şi reproducere a diferitelor evenimente, trăite şi
observate. Ea poate fi mecanică (biologică) sau logică (inteligibilă).
Gândirea constă în combinarea amintirilor şi reprezentărilor înmagazinate în memorie,
determinată de legile logicii.
Intuițiaeste o insuşire de imagini sau conţinuturi concrete de reprezentări şi amintiri,
determinată de legi subiective, psihologice prin excelenţă: legile dorinţelor şi sentimentelor. Este
înrudită cu gândirea deoarece gândirea începe adeseori cu imaginaţia, după cum imaginaţia termină
cu gândirea. Deosebirea dintre cele două noţiuni constă în faptul că, în cazul gândirii, individul
lucrează cu reguli şi principii, iar în cazul imaginaţiei, cu aspiraţii şi sentimente.
Atenţia este funcţia de ajustare şi calibrare a organismului şi de focalizare a trăirilor, care
premerge şi insoţeşte desfăşurarea proceselor de cunoaştere şi acţiune. Atenţia poate să fie spontană
(când obiectul trezeşte interesul în mod nesilit) şi voluntară (când se cere un efort de voinţă.).
Aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:
1. Aptitudini simple- din care fac parte cele senzoriale;
2. Aptitudini complexe- foarte numeroase dintre care: inteligenţa, memoria, imaginaţia,
gândirea, etc.;
3. Aptitudini speciale- printre care cele artistice, ştiinţifice, organizatorice, etc.

8
 2.3. Tipologia negociatorilor
Toate aceste aptitudini sunt ereditare şi nu pot fi schimbate, dar pot fi înnobilate, prin
culturalizare şi educare morală şi psihologică pentru a fi folositoare societăţii. Unele din însuşirile
enumerate sunt indispensabile în conceperea şi planificarea afacerii, altele în organizarea şi evaluarea
ei.
Clasificarea pe tipuri a agenţilor de vânzări, după McMurry şi Arnold

Tip Descriere
Primitor intern de comenzi Funcţia sa constă în a servi clientul care este decis să cumpere
(personal de vânzare din magazine)

Agent cu atribuţii de vânzare şi livrare
Sunt agenţi de vânzare care livrează marfa către detailişti.
(produse alimentare de tip ,,gustări preambalate). Agenţii de
vânzări vizitează periodic detailiştii şi le face reaprovizionarea.
Aceşti agenţi păstrează legătura cu detailiştii dar mărfurile sunt
livrate ulterior.

Primitor extern de comenzi Uneori aceştia se ocupă de verificarea nivelului stocurilor de la

detailist sau prestează variate servicii în favoarea acestuia din
urmă (organizarea mărfurilor pe raft, primirea comenzilor)

Agent de vânzări misionar
Agent de vânzări specializat tehnic
Agent de vânzări consultant cu atribuţii de
consiliere – produse tangibile
Agenţii de acest tip nu primesc direct comenzi; descrierea
concordă cu cea din clasificarea lui Newton.
Ingineri sau alte tipuri de specialişti tehnici, cu pregătire în
domeniul vânzărilor.
În această categorie este inclusă vânzarea directă a dotărilor
pentru locuinţe (tâmplărie, termopan) şi a produselor industriale.

În mod caracteristic, această categorie are ca obiect serviciile

Agent de vânzări consultant cu atribuţii de financiare (asigurări, planuri de pensii), serviciile de publicitate,
consiliere – produse intangibile consultanţă şi de specialitate profesională (jurisconsultanţa,
contabilitatea)

Semănând în anumite privinţe cu agentul de vânzare misionară,

Agent de vânzări indirect agentul de vânzări indirect are în responsabilitate contractele
importante (materii prime - ţiţei, oţel).
Această categorie creează relaţii pe termen lung cu clienţii;
Agent de vânzări polivalent presupune vânzarea unor produse de mare complexitate (avioane,
sistemele de calculatoare)
Sursa: Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureşti, 2005, pg 9

Prin urmare, anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în diversele etape ale derulării negocierilor:
Iniţiatorii - oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii - trebuie antrenaţi în faza de stabilire
a obiectivelor şi strategiilor, precum şi în cea de identificare a soluţiilor optime.
Erudiţii - cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului - este bine să primească
responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor şi concurenţilor unei afaceri.
Diagnosticienii - cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii au de
asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaţii referitoare la situaţia pieţei şi concurenţei.

9
 Esteţii - indivizi ocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social
determinat - sunt indicaţi in momentele in care ţinta unei afaceri reclamă soluţii elegante la probleme
controversate.
Fanaticii - indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, sunt etichetaţi astfel, mai mult sau mai puţin
inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat şi patentat de motivaţiile
indivizilor implicaţi (în primul rând de profit şi apoi de aprecierea semenilor, de şansa afirmării şi de
satisfacţia muncii in sine).
Ştefan Prutianu, în cartea sa "Comunicare şi negociere în afaceri ", realizează o descriere reuşită
a principalelor calităţi ale negociatorului de succes, afirmând că: "asociate cu trăsăturile de caracter
şi gradul de însuşire a fiinţei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale negociatorului
conduc la conturarea unor trăsături de personalitate şi calităţi mai complexe ".
Trăsături ale negociatorului
Onestitateauna din calităţile cele mai importante, înrudită de aproape cu sinceritatea, loialitatea şi
felul deschis, curat şi lipsit de viclenie, deschide drumul către partener.
Optimistşi genenos este calitatea de a ceda și de a înțeelge că pentru a obține ceva trebuie să dai
ceva în schimb.
Farmecul personal, umorul, chipul seninpot destinde atmosfera şi pot uşura obţinerea unor
concesii.
Spiritul competitiv, ţinuta demnă şi distincţiaintimidează, conferă credibilitate şi taie elanul
ofensiv al competitorilor.
Experienţa de viaţă şi vârsta potrivităpot asigura ascendentul interpersonal.
Capacitatea de a se inţelege pe sine însuşi şi de a şi crea o imagine de sine corectăpoate uşor
supralicitată, sporesc forţa de persuasiune şi influenţare asupra partenerilor.
Nivelul de cultură generală, de erudiţieale omului de afaceri are, de asemenea, importanţa sa.
Sănătateadisponibilă a negociatorului asigură confort fizic şi psihic şi pot potenţa puterea de
negociere.
Pregătire profesionalăşi cunoaşterea clară a problemelor puse în discuţiesunt alte caracteristici
importante pentru negociatorul de succes.

2.4. Temperamentul negociatorului

Temperamentul exprimă latura cea mai stabilă a personalităţii, fiind o trăsătură

psihofiziologică ereditară, care poate fi în bună măsură modelată prin educarea voinţei.

10
 În funcţie de trăsăturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane.
Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie formată din 4 temperamente de bază:
* Sanguin;
* Coleric;
* Flegmatic;
* Melancolic;
Sanguinul - este puternic, mobil şi echilibrat
Colericul - este puternic, mobil şi dezechilibrat (în sensul că excitaţia este mai puternică decât
inhibiţia şi o dată ambalat, nu se mai poate înfrâna cu uşurinţă );
Flegmaticul - este puternic, lent şi echilibrat;
Melancolicul - este relativ slab şi foarte sensibil la stimulii care pot provoca uşor reacţii
imprevizibile. Schematic particularităţile temperamentale ale negociatorului pot fi surprinse în
următorul tabel:
Temperamentul
Sanguin Coleric Flegmatic Melancolic
Forţă psihică Mare Mare Mare Slabă
Viteza de reacţie Mare Prea mare Mică Aleatoare
Gestica şi mimica Adecvate Vii Reţinute Oricum
Sociabilitatea Mare Mare Redusă Singuratic
Decizia Rapidă Pripită Târzie Imprevizibilă
Tendinţa de Mare Mică Mică Inexistentă
compromis
Dispoziţia Adecvată Irascibil Reţinută Tristă
Argumentaţia Adecvată Pătimaşă Tenace Emoţională
Flexibilitatea Adecvată Bună Slabă Aleatoare

Negociatorul idealar trebui să aibă un temperament definit prin calm, răbdare, control şi
stăpânire de sine, o participare activă şi constructivă. La polul opus, cel mai nepotrivit negociatorva
avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeală, supărare, mânie, neconsecvenţă,
nerăbdare, agitaţie, jignire, calomniere, apatie, expectativă, retragere pripită.

11
 Tema 3. Stilurile de negociere

Planul lecției

3.1. Stilurile personale de negociatori.

3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor
3.3 Tipuri de negociatori

3.1. Stilurile personale de negociatori.

În raport cu jocul dintre dominanţa puternică sau slabă şi sociabilitatea ridicată sau redusă se
poate face distincţie între cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, îndatoritor şi flexibil
(versatil), primele patru fiind stiluri de bază, iar al cincilea o combinaţie oportunistă între primele
patru.
Stilul emotiv – este caracteristic persoanelor la care dominanţa este puternică şi sociabilitatea
ridicată. Persoanele cu acest stil:
 sunt expresive, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile şi mimica feţei;
 au un comportament dinamic, orientat spre acţiuni şi risc;
 sunt atrase de relaţiile informale şi sunt refractare la cele oficiale;
 sunt empatice, au putere de convingere înnăscută.
Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regulă, buni negociatori, fiind potrivite
pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare şi compromis.
Stilul autoritar (sau dominator) – este cel caracteristic persoanelor la care se combină
dominanţa puternică cu sociabilitatea scăzută. Persoanele cu acest stil:
o afişează o atitudine serioasă, au o anumită morgă de responsabilitate;
o exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, deseori rigidă;
o sunt dificil de abordat, comunică cu oarecare efort şi, în ciuda atitudinii ostentativ
grijulii, rămân adesea indiferente;
o au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică pretenţii.
Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt potrivite doar pentru negocieri bazate pe
strategia de dominare.
Stilul reflexiv – este rezultatul asocierii dintre dominanţa slabă şi sociabilitatea scăzută.
Persoanele cu un astfel de stil:
 sunt perfecţioniste, îşi impun un puternic control emoţional;
 exprimă părerile într-o manieră formală, caută îndelung cuvintele;

12
  preferă ordinea, caută un loc de muncă ordonat;
 sunt lente, meticuloase şi nu pot lua decizii rapide;
 sunt introvertite şi nu sunt prea buni parteneri de conversaţie.

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puţin înzestrate cu aptitudini de
negociator, fiind potrivite cel mult pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.
Stilul îndatoritor – rezultă din combinaţia dintre o sociabilitate ridicată şi o dominanţă slabă.
Persoanele cu acest stil de comunicare:
o cedează uşor, se supun, sunt răbdătoare;
o nu ţin să se afirme, să aibă vreun rol în luarea deciziilor;
o de regulă, evită să-şi folosească puterea şi atuurile;
o se bazează pe forţa de convingere a prieteniei.
Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt potrivite mai curând pentru negocierile
bazate pe strategia de cedare.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi adapta stilul de comunicare în funcţie
de situaţie şi de partener, pentru a obţine maximum de avantaje şi aprobare socială. Ea este graduală
şi înseamnă adaptabilitate, mobilitate, nestatornicie, dar şi inconsecvenţă, oportunism şi duplicitate.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare întrucât
priveşte doar ceea ce este de jucat şi schimbător în comportamentul unei persoane, fie pentru a uşura
comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.
Astfel, atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil (sau versatil),
stil de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin încercarea permanentă, deliberată
şi controlată conştient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica etc., în
raport cu situaţia sau partenerul. Stilul flexibil, „jucat” cu discernământ şi măsură, este cel mai
eficient în negocierea afacerilor (nu şi în relaţiile interpersonale).
Deşi stilurile de comunicare comportă diferenţe semnificative între ele, nici un rol nu este
bun sau rău în sine, pentru o negociere sau alta; eventual, doar mai mult sau mai puţin adecvat cu
partenerul, ambianţa, problema pusă în discuţie etc.

3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor

În cadrul procesului de negociere a tranzacţiilor de afaceri se realizează confruntarea

personalităţii participanţilor, câştigul fiind realizat de partea mai bine pregătită.

13
 Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:
A. Cooperarea - este o atitudine ideală, care creează premise certe promovării relaţiilor
comerciale între partenerii în cauză. Este adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afaceri
tradiţionale, de către firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate, indiferent de
atitudinea firmei partenere.
B. Ostilitatea - este diametral opusă cooperării şi se manifestă prin agresivitatea uneia sau
ambilor oponenţi, fiecare străduindu-se să-şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei
argumentelor pe care le duce. Atitudinea de ostilitate este caracteristică negociatorului orgolios, care
nu admite nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă. Poziţia ce trebuie adoptată în
faţa unei asemenea manifestări iraţionale este una de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere,
până la exasperarea adversarului agresiv, care, în mod fatal, va comite grave greşeli.
C. Dominaţia - este o atitudine în aparenţă firească, dată de conjunctura favorabilă de pe piaţă,
de care însă un bun negociator nu abuzează niciodată. Este adoptată de partenerul care are o
multitudine de posibilităţi de încheia afaceri cu firme din diverse ţări şi care, beneficiind de rolul său
dominant, oferit de piaţă, se va strădui să obţină maximul de avantaj, fără a-şi subordona şi umili
oponentul sau a-1 ruina.
D. Pasivitatea - este indicată a fi folosită ca atitudine de apărare în negocierile în care
partenerul adoptă o poziţie ostilă, şi are efect, în acest caz, de "armă" puternică, subtilă şi eficace,
foarte derutantă în jocul negocierilor, declanşat în mod neprincipial de unul din negociatori.
În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, ea devine periculoasă
şi distructivă, ducând la eşec total, ori de câte ori se cronicizează.
Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la cumplicarea negocierilor şi
la consumarea inutilă a timpului. Un oponent care mizează pe acest aspect, se declară la început de
acord cu toate argumentele partenerului său, pentru a-1 determina să-şi epuizeze toate rezervele de
argumente, ca apoi să treacă la ofensivă. Un bun negociator însă, trebuie să depisteze de la început
atitudinea de indiferenţă simulată şi să-1 invite pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile.
E. Creativitatea - este, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, dar care trece
dincolo de limitele fireşti ale cooperării. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a
opozantului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi şi manifestă în
permanenţă iniţiativa de a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi a evita situaţiile de
descurajare. Acest tip de atitudine este adoptată de negociatorii de elită, de clasă superioară, cu multă
experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a negocia.
F. Raţionalitatea - este o atitudine bazată pe logică, legitimitate, respect reciproc şi calcul
raţional reciproc. Partenerii se manifestă în mod sobru, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate,
14
urmărind să se afle în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limitele comerciale
raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajuluiţmaximal, fără a
neglija avantajul partenerului său.
G. Conflictul - este creat de diferiţi factori şi anumite împrejurări, ca urmare a unor interese
insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral
opuse ale partenerilor, puternică influenţă a factorilor politici.
Situaţiile conflictuale pot fi depăşite numai prin recurgerea la diplomaţia comercială, în
vederea salvării negocierilor de la eşec. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea dintr-o situaţie
conflictuală este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului
său, camuflată sau făţişă, de preferinţă pe tot timpul discuţiilor. Oponentul va fi invitat să-1 asculte
pe negociatorul partener asupra felului în care ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt,
accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-
ar avea dacă ar renunţa la ea.
O altă cale de ieşire din situaţiile conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei
oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În
mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât, pe de-o parte prin aducerea de argumente
fundamentale să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, iar pe de
altă pa.rte va depune eforturi în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor
soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de
specialişti obiectivi.

3.3 Tipuri de negociatori

America de Nord - Acordă o mare atenţie organizării, punctualităţii, însă au tendinţa de a-şi
asuma mai multe riscuri decât negociatorii din alte ţări.Spre deosebire de alţi parteneri, negociatori
americani consideră că factorul financiar este esenţial pentru succesul în negocieri.Sunt adepţii
negocierii pe bază de oferte şi contraoferte repetate şi pun mare accent pe claritate, eficienţă, confort
şi rapiditate în încheierea unei afaceri.
America de Sud - Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere şi le place să vorbească de
familie, prieteni, oraşul şi ţara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întâraie adesea la
negocieri.Sunt maeştrii în simulare, compară permanent oferta făcută cu condiţiile de preţ şi calitate.
Ritmul afacerilor este lent, concepţia lor de baza fiind "şi mâine este o zi ", iar deciziile sunt luate, de
regulă, de conducerea corporaţiilor.

15
 Europa de Est - Sunt extrem de precauţi la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru
firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei.Sunt deosebit de receptivi la concesiile de
preţ făcute de persoanele foarte importante şi apreciază glumele bune, însă discuţiile politice trebuie
purtate cu grijă. În cadrul negocierilor, utilizează o serie de tactici, in vederea obţinerii a cât mai
multor avantaje. Preferă partenerii cunoscuţi, cu care au avut anterior relaţii de afaceri, chiar dacă
ofertele acestora sunt mai puţin avantajoase.
EuropaCentrală - Negocierile cu partenerii din Europa Centrală sunt, de regulă, dificile şi
obositoare. Preferă partenerii cunoscuţi, cu care au avut anterior relaţii de afaceri, chiar dacă ofertele
acestora sunt mai puţin avantajoase.nu au noţiunea timpului, având tendinţa să tărăgăneze
negocierile, nu suportă să piardă teren şi, de aceea, îşi lasă întotdeauna o portiţă de scăpare, nu au
spirit de decizie şi din această cauză, cu ei este bine să fii perseverent şi să le repeţi fără să-i
plictiseşti, cu aceleaşi argumente, poziţia ta la masa negocierilor.
Europa Occidentală - Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce îşi
propune să găsească soluţii bine fundamentate, comparând-o cu o competiţie antagonistă, fără
scrupule.De asemenea manifestă o mare doză de naţionalism şi apreciază glumele bune, uneori fiind
chiar sardonici.Negociatorii francezi sunt aleşi în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă
socială, legături familiale, vârstă.
Negociatorii englezi sunt pregătiţi în mod special în şcoli şi deţin o clasă înaltă. Ei se remarcă
prin politeţe, punctualitate şi sunt persoane protocolare.Negocierea se face pe bază de date concrete,
iar încheierea contractului este îndelung chibzuită. Întotdeauna se ţin de cuvânt asupra celor
convenite şi sunt foarte buni ascultători.Sunt foarte bine organizaţi, având fişe de caracterizare a
partenerilor, bine puse la punct.
Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale şi exacte în tot ce intreprind.
Siguri pe ei şi adevăraţi profesionişti, se conduc după deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvânt)"
şi deci se ţin de cuvânt în orice împrejurare.Au o educaţie aleasă şi sunt protocolari, politicoşi şi
meticuloşi.Sunt deosebit de perseverenţi în atingerea scopului şi posedă capacitatea de a se transpune
în mentalitatea partenerului.
Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficienţă şi
seriozitate. Au o solidă pregătire profesională şi sunt politicoşi şi exacţi în tot ceea ce întreprind. Au
predilecţia pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranţă.
Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieţei internaţionale şi a firmelor de pe piaţă.
Adoră să se tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au realizat o afacere bună.Italienii au un
temperament meridional preponderent coleric. Abordează negocierile direct şi deschis, cu un
optimism nedisimulat.Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori, îşi pierd
16
repede răbdarea.Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc
cultura italiană, glumele bune şi protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună,
femei frumoase.
Negociatorii din olanda, belgia, luxemburg sunt deosebit de cinstiţi, corecţi şi perseverenţi în
atingerea scopului. Sunt persoane care îşi respectă cuvântul dat, fiind foarte sensibili la atenţii
protocolare cu valoare simbolică.Aceşti negociatori includ în preţ o marjă de risc, pentru a se asigura
de o eventuală nerespectare a clauzelor contractuale.
Orientul Mijlociu - Arabilor le place expresivitatea, au manifestări emoţionale şi se supără
uşor.Religia joacă un rol major şi trebuie acordat un respect deosebit practicilor şi obiceiurilor
musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura şi le înţeleg modul de viaţâ. De asemenea,
onoarea, poziţia şi statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.Negociatorii
musulmani consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti şi de aceea ei revin de multe ori la lucrurile
convenite, fapt ce duce la enervarea şi obosirea partenerilor.
Africa - Negociatorul african pune mare accent pe relaţiile de prietenie şi încredere reciprocă
şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie generală care, de regulă durează destul de mult.
Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat şi flexibil, iar graba în concretizarea unei afaceri le
creează impresia că vor fi înşelaţi.Manifestă orgoliu naţional şi pretind să fie trataţi de la egal la egal,
însă dacă pot, profită de situaţie pentru a încheia tranzacţii unilaterale avantajoase.
Asia - Negociatorul japonez are un nivel înalt de educaţie şi cultură, cu principii morale
riguroase şi de aceea, este bine să se evite discuţiile filozofice, iar glumele şi ironiile să fie uitate, pe
cât posibil. Vocabularul şi gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcţie
de interlocutorul căruia i se adresează, iar manifestările de politeţe sunt cu atât mai pronunţate cu cât
cunoaşterea partenerului este mai redusă sau diferenţa de grad este mai mare.Negocierea unei afaceri
cu un japonez cere multă experienţă şi răbdare, deoarece acesta nu negociază niciodată cu cărţile pe
faţă. Japonezii nu apreciază afişarea unei siguranţe şi încrederi prea mari, însă pun mare accent pe
ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă şi pe prezentarea cărţilor de vizită care, in cazul
japonezilor, sunt scrise pe o faţă în limba lor, iar pe verso în engleză.
Negociatorii chinezi au un orgoliu naţional foarte puternic, bazat pe forţa cultului şi organizării
sociale, care are o importanţă mai mare decât banii. Echipele de negociere sunt, de regulă,
numeroase şi se schimbă pe parcursul negocierii. Ele au în componenţă mulţi specialişti, care
obosesc oponentul prin şirurile interminabile de întrebări. Un negociator chinez nu admite să facă
greşeli, deoarece atunci intră în joc poziţia sa socială şi competenţa profesională. De asemenea, nu-şi
permite niciodată să piardă sau să fie constrâns să se predea. Negocierile sunt deseori greoaie,
deoarece chinezii nu se grăbesc rriciodată.
17
 Tema 4. Medierea – element de negociere a conflictelor

Planul lecției
4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională
4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere
4.3. Procesul de mediere1

4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională

Medierea: procesul medierii are loc cand o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un
acord negociat. Mediatorul intervine in:
- procesul sau atmosfera negocierii
- continutul negocierii
Medierea reprezintă o modalitate alternativă de soluţionare a conflictului dintre părţi pe cale
amiabilă, cu ajutorul unei terţe personae. Medierea se bazează pe încrederea pe care părţile o acordă
mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele şi să le acorde asistenţă în
soluţionarea conflictului prin obţinerea unei soluţii reciproc acceptabile, eficiente şi durabile.Părţile
pot recurge la mediere benevol, inclusiv după pornirea unui proces în instanţa judecătorească sau
arbitrală, în orice fază a acestuia, convenind să soluţioneze, pe această cale, orice conflict în materie
civilă, comercială, de familie, contravenţională, penală, precum şi în alte materii, în condiţiile
prezentei legi.
Desfăşurarea medierii
(1) Medierea se întemeiază pe cooperarea părţilor şi utilizarea, de către mediator, a unor metode
şi tehnici specifice, bazate pe comunicare şi negociere.
(2) Medierea are loc la sediul mediatorului sau în alt loc convenit cu părţile.
Articolul 28. Încetarea medierii
(1) Medierea încetează:
a) prin convenirea asupra unui acord între părţi;
b) prin constatarea de către mediator că părţile nu pot ajunge la un acord;
c) prin renunţarea la mediere;
d) dacă una dintre părţi, persoană fizică, a decedat sau, ca persoană juridică, a fost lichidată.
(2) Mediatorul va putea constata că părţile nu pot ajunge la un acord în cazul în care conflictul
mediat nu se soluţionează în cel mult 3 luni de la data acceptării medierii, iar părţile nu solicită
continuarea procedurii de mediere.
1
http://www.medierea.ro/articole/977-cum-se-desfoar-medierea-ghid-de-mediere

18
 (3) În cazul intentării unui proces de judecată în legătură cu conflictul supus medierii, la încetarea
procedurii de mediere, mediatorul va informa, printr-un raport scris, instanţa de judecată, părţile sau
după caz, organele de urmărire penală şi alte autoritşţi interesate dacă părţile au ajuns sau nu la un
acord.
Medierea se poate finaliza fie prin încheierea unei înţelegeri între părţi în urma soluţionării
conflictului fie prin constatarea de către mediator a eşuării medierii sau prin denunţarea contractului
de mediere de către una dintre părţi.
În oricare dintre soluţii mediatorul va întocmi un proces-verbal care se semnează de către părţi,
personal sau prin reprezentant, şi de mediator; părţile trebuie să primescă câte un exemplar original
al procesului-verbal; când părţile aflate în conflict au ajuns la o înţelegere, se redactează un acord
care va cuprinde toate clauzele consimţite de acestea şi care are valoarea unui înscris sub semnătură
privată; înţelegerea părţilor poate fi supusă verificării notarului public în vederea autentificării ori,
după caz, încuviinţării instanţei de judecată; în orice fază a procedurii de mediere, oricare dintre
părţile aflate în conflict are dreptul de a denunţa contractul de mediere, încunoştinţând, în scris,
cealaltă parte şi mediatorul.
În cazul în care conflictul a fost dedus judecăţii, soluţionarea acestuia prin mediere poate avea loc
din iniţiativa părţilor ori la recomandarea instanţei;
La închiderea procedurii de mediere, mediatorul este obligat, în toate cazurile, să informeze în
scris instanţa de judecată dacă părţile au ajuns sau nu la o înţelegere în urma procesului de mediere;
pentru desfăşurarea procedurii de mediere, judecarea cauzelor civile de către instanţele judecătoreşti
sau arbitrale va fi suspendată la cererea părţilor.
Cursul termenului perimării este suspendat pe durata desfăşurării procedurii de mediere, dar nu
mai mult de 3 luni de la data semnării contractului de mediere. În cazul în care conflictul a fost
soluţionat pe calea medierii, instanţa va pronunţa, la cererea părţilor, o hotărâre care să consfinţească
învoiala lor.

4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere

Conflicte de muncă: conflicte între salariați și angajator, referitoare la clauzele contractuale, la

salarizare, la timpul de muncă, la accidentele de muncă.
Conflicte comerciale și financiare: referitoare la creanțe (datorii), referitoare la clauzele
contractuale.
Conflicte civile: revendicări, succesiuni.

19
 Conflicte de familie: partaj, încredințare de minori, pensii alimentare, școlarizare, continuarea
căsătoriei, succesiuni.
Conflicte penale: lovire, vătămare corporală din culpă, accidente de circulație etc. În general,
toate conflictele pentru care urmărirea penală încetează odată cu împăcarea părților. Asta e valabil
atât în faza de urmărire penală, cât și după ce conflictul a ajuns în instanță. Este suficient să-i ceri
judecătorului suspendarea procesului în vederea soluționării prin mediere.
Condiții de mediere
Spaţiul în care are loc medierea trebuie sa fie apt pentru mediere (liniştit, primitor, intim, neutru).
Mobilierul trebuie să fie adecvat, obligatorie fiind prezenta unei mese şi un număr suficient de
scaune.
Medierea se bazează pe cooperarea părţilor şi utilizarea, de către mediator, a unor metode şi
tehnici specifice, bazate pe comunicare şi negociere. Metodele şi tehnicile utilizate de către mediator
trebuie să servească exclusiv intereselor legitime şi obiectivelor urmărite de părţile aflate în conflict.
Mediatorul nu poate impune părţilor o soluţie cu privire la conflictul supus medierii.
Şedinţa de mediere se desfăşoară într‑o sesiune comună iar dacă mediatorul consideră că este
cazul pot avea loc una sau mai multe sesiuni separate cu părţile. De asemenea, pot avea loc una sau
mai multe şedinţe de mediere, în funcţie de complexitatea conflictului.
Părţile pot încheia un acord parţial, care va statua acele dispoziţii cu privire la care părţile au
ajuns la o înţelegere. Ulterior, oricare dintre părţi se poate adresa instanţei judecătoreşti competente
sau unei instanţe arbitrale pentru soluţionarea laturii conflictuale asupra căreia părţile nu s‑au înţeles.
La închiderea procedurii de mediere, în oricare dintre cazurile prevăzute în lege, mediatorul va
întocmi un proces‑verbal care se semnează de către părţi, personal sau prin reprezentant, şi de
mediator. Părţile primesc câte un exemplar original al procesului‑verbal.
Când părţile aflate în conflict au ajuns la o înţelegere, se redactează un acord care va cuprinde
toate clauzele consimţite de acestea şi care are valoarea unui înscris sub semnătură privată.
Înţelegerea părţilor nu trebuie să cuprindă prevederi care aduc atingere legii şi ordinii publice.
Înţelegerea părţilor poate fi afectată, în condiţiile legii, de termene şi condiţii.

4.3. Procesul de mediere2

Faza 1.Aranjamentele preliminare

2
http://www.medierea.ro/articole/977-cum-se-desfoar-medierea-ghid-de-mediere

20
 Aceasta prima faza se numeşte şi pregătirea pentru de mediere fiind caracterizata prin:culegerea
unor minime informaţii atât despre părţile aflate în conflict cat şi despre conflictul în sine, verificarea
autorităţii şi intenţiei părţilor de a semna acordul final, mediatorul trebuind să se asigure în concret
că părţile au capacitatea de a încheia o înţelegere (capacitatea de a putea dispune) fie ele în mod
direct fie prin persoanele pe care acestea le mandatează, informarea părţilor asupra procedurii de
mediere, informarea părţilor asupra drepturilor acestora.
În această fază mediatorul urmăreşte să stabilească o legătură relaţională cu părţile ce vor fi
mediate. Toate aceste aranjamente preliminarii ajută mediatorul la selectarea unei strategii optime
privind desfăşurarea medierii. Mediatorul poate consilia părţile pentru dobândirea de cunoştinţe
despre diferite modalităţi de management şi rezolvare a conflictului, prezentând detaliat diferite
abordări în materia rezolvării conflictului. Mediatorul acordă asistenţa părţilor cu privire la medierea
ce urmează să o programeze şi coordonează părţile în această alegere.

Faza 2. Deschiderea şi structurarea sesiunii de mediere

Acesta faza a medierii corespunde începerii efective a sesiunii de mediere. Meditorul încă de la
început stabileşte un ton de discuţii deschis şi pozitiv care are rolul de a relaxa părţile şi de crea o
atmosferă deschisă, propice medierii.Se stabilesc reguli de bază şi de comportament. Mediatorul cere
părţilor să aibă pe parcursul medierii un comportament adecvat, să aibă o atitudine de înţelegere, de
cooperare atât între ele cât şi faţă de mediator şi să evite orice atitudine care ar putea să afecteze şi să
compromită rezultatul medierii. Părţile trebuie să înţeleagă că au ales de comun acord procedurile
însă sunt şi reguli care trebuiesc respectate în vederea realizării scopului comun: stingerea
conflictului prin procedura medierii.Mediatorul ajută părţile aflate în conflict să treacă peste starea
emoţională, conducându‑le spre obiectivitate. Acesta delimitează zonele şi aspectele conflictuale de
discutat. Pe tot parcursul şedinţei de mediere, mediatorul are grijă să separe anumite aspecte ale
conflictului canalizând discuţiile numai pe zonele comune şi de interes ale părţilor. De asemenea,
ajută părţilor în explorarea problemelor pentru a identifica şi înlătura toate obstacolele care stau în
calea comunicării, pregătindu‑le pentru negociere.

Faza 3. Facilitarea schimbului de informaţii

În mod constant, pe toată durata sesiunii de mediere, mediatorul trebuie să faciliteze schimbul de
informaţii prin culegerea şi analizarea informaţiilor importante despre părţi sau a informaţiilor pe
care părţile le consideră importante. În acest sens mediatorul stabileşte totodată care este motivaţia
dată de părţi importanţei informaţiei, identifică dinamica şi substanţa conflictului, verifică acurateţa

21
informaţiilor pe care părţile le furnizează în timpul medierii şi minimizează impactul informaţiilor
incorecte date de părti şi care pot îngreuna procesul de mediere.

Faza 4. Identificarea şi clarificarea problemelor /subiectelor

În această fază se trece la identificarea aspectelor conflictuale şi la stabilirea unui mod de lucru
prin identificarea aspectelor de interes propriu şi comun pentru părţi, obţinându‑se acordul acestora
pentru a discuta aceste chestiuni.În această fază se determina modul de lucru, folosindu‑se diverse
tehnici de mediere, inclusiv tehnica sesiunilor separate, tehnici ce au ca scop descoperirea intereselor
ascunse ale părţilor, identificarea şi individualizarea intereselor/nevoile părţilor, precum şi o
ierarhizare a acestora. Se are în vedere şi construirea unei relaţii reciproce de cointeres privind
nevoile proprii şi comune părţilor.

Faza 5. Generarea opţiunilor

Generarea opţiunilor pentru ajungerea la înţelegere, este rezultatul muncii mediatorului, care
pana la acest moment a construit un climat de încredere şi cooperare, a facilitat schimbul de
informaţii şi a identificat interesele şi nevoile imediate şi pe termen lung ale părţilor.Pentru a reuşi
acest lucru mediatorul trebuie să scadă implicarea părţilor la nivel de poziţii, făcându‑le să
conştientizeze că nu este în interesul lor să menţină această situaţie şi că singura atitudine
constructivă este cea de cooperare.În această fază este necesară conştientizarea părţilor că dispun de
opţiuni multiple, extrem de variate, şi că au posibilitatea să aleagă în concordanţă cu interesele şi
nevoile lor.Generarea opţiunilor prin negocieri trebuie să aibă la bază interesele părţilor aflate în
conflict.

Faza 6 Negocierea
Mediatorul, deschide negocierile dintre părţi prin evaluarea opţiunilor pentru ajungerea la
înţelegere trecând în revistă interesele părţilor. Acesta ajută părţile să îşi aprecieze interesele proprii
sau comune şi să identifice opţiunile care pot fi generate.
Mediatorul face aprecieri asupra costurilor şi beneficiilor opţiunilor disponibile, enumerând
avantajele sau dezavantajele, cu privire la opţiunile declarate ale părţilor. Folosind tehnici de
negociere adecvate şi adaptate situaţiei, mediatorul conduce părţile spre negocierea finală prin
mişcarea consecventă a poziţiilor părţilor spre înţelegere.

Faza 7. Încheierea acordului

22
 Dacă după faza negocierii părţile au ajuns la un rezultat unanim acceptat şi care să le satisfacă
interesele, mediatorul poate trece la încheierea acordului de mediere.

Faza 8. Monitorizarea implementării acordului

Părţile de comun acord cu mediatorul pot stabili o procedură de evaluare şi monitorizare a
acordului de mediere. Această monitorizare are drept unic scop respectarea acordului de mediere de
către fiecare parte semnatară a acestuia.

Faza 9. Închiderea procedurii de mediere

Procedura medierii are ca scop căutarea unor soluţii de comun acord pentru stingerea conflictului
dedus medierii de către părţile implicate în el.Odată ce părţile au ajuns la o înţelegere reciproc
avantajoasă se încheie un acord. Acest acord este modalitatea prin care se finalizează procedura de
mediere.

Tema 5. Procesul de negociere

Planul lecției
5.1. Procesul de negociere
5.2. Pregătirea procesului de negociere

23
 5.3. Desfășurarea negocierii

5.1. Procesul de negociere

Astfel, procesul de negociere este, în primul rând, un fenomen social ce presupune existenţa
unei comunicări între oameni în general, între cele două părţi, în particular, comunicare ce constituie
o caracteristică de bază a negocierii.
Analiza procesului complex care este negocierea evidenţiază existenţa unor etape distincte ce
compun dialogul părţilor, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale
partenerilor la negociere.
1.Prenegocierea – are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când ambii
parteneri lasă să se înţeleagă că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau a mai multor probleme. Se
încheie atunci când se consemnează oficial interesul părţilor în abordarea problemei în discuţie.
2.Negocierea propriu-zisă – demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în
soluţionarea în comun a problemei pentru a realiza unele obiective şi se concretizează în adoptarea
unei înţelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce conţine măsurile ce trebuie îndeplinite pentru
realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se
desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscând interesele faţă de obiectul negocierii; se
prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente,
apar eventuale concesii, de cele mai multe ori reciproce. Un bun negociator este acela care, în
această etapă, dă dovadă de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza
corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
3.Postnegocierea – începe în momentul adoptării înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează
punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Poate avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiei
respective comparativ cu cele scontate, concluziile desprinse putând reprezenta un eventual punct de
pornire pentru operaţiuni viitoare, cu acelaşi partener.
4.Protonegocierea – constă în acţiuni şi reacţii ale partenerilor de armonizare tacită a
punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Aceste acţiuni, continue şi intense, se desfăşoară în
absenţa negociatorilor, în condiţii bine determinate, constituindu-se în semnale marjatoare sau,
dimpotrivă, descurajatoare. Întreg cadrul creat de condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura
economică şi politică, atmosfera creată de mass-media etc., ce constituie de fapt etapa
protonegocierii, are un rol deosebit în finalizarea sau în blocarea tranzacţiei, ele neputându-se
substitui procesului de negociere propriu-zis.

24
 În domeniul economic, cele mai multe şi importante negocieri sunt cele comerciale, iar în
cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internaţionale. Astfel de negocieri,
materializate sub forma acordurilor, convenţiilor sau contractelor internaţionale, au în vedere preţul,
modalităţile de plată, cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare şi alte
asemenea elemente.

5.2. Pregătirea procesului de negociere

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de

a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de
a cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât
printr-o pregătire temeinică a negocierilor. Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a
propriei poziţii faţă de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În perioada actuală,
pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici moderne, dintre care s-au impus ,,mesele rotunde” şi
,,conferinţele”. La o primă vedere, s-ar părea că acestea nu au nimic comun cu negocierea; singurul
element comun pare a fi faptul că prin tehnicile menţionate se caută soluţii ale unor probleme, iar
negocierile au de asemenea ca obiect găsirea unor soluţii.
Tehnica numită ,,masă rotundă” constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei discuţii-
releu între specialişti de frunte ai domeniului abordat. Discuţiile sunt libere, iar părerile sunt
exprimate brut, fiind acceptate orice opinii. Un secretariat notează toate ideile indiferent de
consistenţa lor. Practic se lansează tema-subiect a discuţiei şi apoi se realizează un fel de furtună a
creierelor, fiecare participant exprimându-şi punctul de vedere, indiferent cât de straniu sau ciudat ar
părea celorlalţi.
În cazul conferinţei ca tehnică de pregătire a negocierilor, participanţii nu sunt experţi în
anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării. În principiu
conferinţele sunt organizate pentru soluţionarea unor probleme, pentru informarea oamenilor sau
pentru realizarea unor acţiuni de cooperare şi coordonare.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este necesar să abordăm distinct situaţiile
posibile de conflict şi cele de cooperare. Mulţi negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor,
bazându-se exclusiv pe instinctul şi calităţile lor naturale.
Pentru eficientizarea negocierilor se consider de care specialiști oportun planificarea lor.
Aceste planuri conduc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În
primul rând, planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor să urmărim devierile de la
gândirea originală şi să ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative.

25
Al doilea avantaj ar fi legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze
planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un plan, după
care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, scrierea gândurilor pe hârtie ne permite să
sintetizăm problematica şi să evităm unele contradicţii în exprimare.
Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:
1. lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere;
2. comparaţia agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparaţie
va trebui să distingă enunţurile diferite, priorităţile diferite, problemele care de la
început nu pot face obiectul negocierilor);
3. clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict și
stabilirea punctelor forte și slabe.
Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de
exemplu:
- posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;
- stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra;
- analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de
comportament;
- posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei de
negociere;
- obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înainte cât şi în timpul negocierilor;
- elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
- stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.
Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să evaluăm cât de realiste sunt
prezumţiile noastre. Totodată să estimăm valoarea negocierilor precedente și toate elementele și
situațiile depășite, care ne vor ajuta să prevedem unele situații pentru negocierile viitoare.

5.3. Desfășurarea negocierii

FAZA 1 - cunoaşterea reciprocă (faza de contact)
Negocierea seamănă cu orice altă situaţie socială care are ca scop realizarea unei afaceri. Ea
se derulează mult mai uşor atunci când părţile dedică puţin timp şi pentru cunoaşterea reciprocă. Este
foarte util ca, înainte de a începe negocierea, să-i evaluăm pe toţi cei implicaţi.

26
 DECI: îmi fac planul să cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul meu este să
desfăşor contactul iniţial într-o atmosferă prietenoasă, relaxată şi profesională. Comunicarea non-
verbală are un rol deosebit în acestă fază.

FAZA 2 - declararea scopurilor şi a obiectivelor (faza de consultare generală)

După începerea negocierii, urmează prezentarea scopurilor şi obiectivelor fiecărei părţi
implicate. În acest punct nu vor fi menţionate problemele specifice, deoarece părţile abia au început
să-şi exploreze una alteia nevoile. Această fază permite actorilor să situeze contextul negocierii, să
detecteze oportunităţile şi constrângerile şi să-şi fundamenteze argumentaţia.

În cursul acestei faze, negociatorul este recomandabil să:

 susţină dialogul: să nu rămână prea mult timp în postura de receptor pentru a evita riscurile de
blocaj;
 exploreze situaţia în profunzime: mizele negocierii, adevăratele motivaţii ale interlocutorului şi
oportunităţile sunt cel mai adesea ascunse;
 utilizeze cu abilitate reformularea: în general este mai bine să reformulezi pentru a verifica o
oportunitate decât un handicap şi astfel să pregăteşti argumentaţia următoare;
 îşi lase mai mult timp pentru a asculta evitând, de exemplu, să “sară” pe prima oportunitate
apărută şi să înceapă prematur argumentarea.

FAZA 3 - începerea procesului (faza de consultare specifică)

Anumite negocieri sunt complexe şi ridică multe probleme. Altele nu presupun decât
rezolvarea unui număr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi foarte mult
din punctul de vedere al complexităţii. Nimeni nu poate prevedea direcţia înspre care se va îndrepta
negocierea, înainte ca fiecare parte să-şi fi prezentat problemele. Pot exista şi nevoi ascunse, pe care
nici o parte nu le-a prezentat, dar acestea vor ieşi la suprafaţă pe măsură ce lucrurile vor evolua.

FAZA 4 - exprimarea dezacordului şi a conflictului (faza de confruntare)

După ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte şi dezacorduri - lucru firesc, la care
trebuie să ne aşteptăm. Un bun negociator nu încearcă niciodată să evite această fază, deoarece îşi dă
seama că tranzacţiile pot fi încheiate cu succes tocmai în timpul acestui joc al cererii şi al ofertei.
Dezacordurile şi conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă, cele două
părţi. Dar dacă nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenţele. Conflictul are capacitatea de a

27
scoate la suprafaţă deosebirile dintre punctele de vedere şi de a cristaliza adevăratele dorinţe şi
cerinţe ale negociatorilor.
În timpul confruntării negociatorul va avea grijă să:
 arate hotărâre şi vivacitate, precizie, calm şi incredere;
 să-şi coordoneze vocea, gesturile şi expresia feţei;
 să pună în evidenţă mai degrabă avantajele pentru interlocutor decât caracteristicile pozitiei sale;
să argumenteze în mod just aducând probe în sprijinul avantajelor prezentate (metoda cauzală
“Vă propun această soluţie pentru două motive ...” sau a metodei deductive - silogismul);
 să refuză obiecţiile interlocutorului fără a-i arăta vreodată acestuia că se înşeală;
 să dejoace tentativele de a fi dominat.

FAZA 5 - reevaluarea şi compromisul (faza de construire)

Într-un anumit punct al negocierii, una din părţi merge mai departe şi propune un compromis.
Formulările care reflectă acest lucru încep adesea prin cuvintele: "haideţi să presupunem că...", "Dar
dacă...?", "Ce aţi spune dacă...?". Atunci când lansează asemenea declaraţii, celălalt negociator
trebuie să asculte cu mare atenţie, pentru a-şi da seama dacă se încearcă un compromis. Răspunsul
trebuie să fie formulat cu mare grijă. O încercare prea bruscă de a accepta oferta poate face ca
partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natură să determine un joc al
cererii şi al ofertei.

FAZA 6 - înţelegerea sau acordul de principiu (faza de finalizare)

Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înţelegere să fie şi declarată. O decizie
cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacţiei este necesară, în special în cazul în care
este nevoie de o aprobare suplimentară. Acest lucru presupune, în mod normal, transpunerea
termenilor acordului în scris. Dacă este posibil, redactarea acordului trebuie făcută în timp ce părţile
se află împreună, astfel încât acestea să poată conveni asupra formulărilor.
Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să
determinaţi, încă de la început, nivelul de autoritate al părţii cu care negociaţi.
Nu uitaţi să vă felicitaţi interlocutorul şi să îi mulţumiţi pentru efortul depus, asigurându-l cu
privire la punerea în aplicare a acordului.

Tema 6. Strategii, tehnici și tactici de negociere

28
 Planul lecției
6.1. Strategiile utilizate în negociere
6.2. Tactici verbale și nonverbale
6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere

6.1. Strategiile utilizate în negociere

Strategia - ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor
urmărite şi care ţin seama de un număr mare de factori interni şi externi cu un grad înalt de
variabilitate şi complexitate
1. Stratagema folosirii unui reprezentant - se aplică principiul fundamental care asigură
succesul negocierilor, şi anume acela al pregătirii lor temeinice prin cunoaşterea
intenţiilor partenerului şi întocmirea băncii de date minime necesare. Nu este un principiu
fără încărcătură morală, deoarece această tactică nu vizează înfrângerea partenerului, ci
asigurarea condiţiilor realizării procesului cooperant în baza căruia participanţii Ia
negocie-re să-şi satisfacă propriile motivaţii.
2. Stratagema “comuniunii de interese” este în esenţă un cumul de stratageme diferite, dar cu
scop comun. Ca exemplu putem nominaliza recenta Bancă pentru Reconstrucţie, care are
drept scop finanţarea unor proiecte în ţările aflate în faza de tranziţie de la economia
planificată la economia de piaţă. Originea modernă a acestei stratageme poate fi
considerată celebra „clauză a naţiunii celei mai favorizate” utilizată de S.U.A.
3. Stratagema ,,conceptului deasociere”, are cea mai largă utilizare în domeniul publicităţii. În
această activitate vom putea găsi numeroase exemple în care unor personalităţi celebre ale
planetei le sunt asociate denumiri de parfumuri, ţigări, săpunuri şi alte produse, în goană
spre consumatori. Tactica acestei stratageme se bazează pe slăbiciunea oamenilor de a se
dori altfel decât sunt (mai buni, mai frumoşi, mai deştepţi), ceea ce îi face să se identifice
cu personalitatea cu care este asociat produsul respectiv, terminând prin a-l folosi cu
precădere.
4. Stratagema ,,disocierii”.Se pleacă de la zicalele: „spune-mi cine îţi sunt prietenii ca să-ţi
spun cine eşti” sau „cine se aseamănă se adună” şi se ajunge la enunţarea unor
calificative, de altfel juste în mare măsură, pe baza fenomenului de disociere. Un exemplu
ar fi cel întâlnit în politică şi, mai ales, în campaniile electorale. În astfel de campanii,
opinia publică este canalizată spre analiza unor cazuri particulare, pentru a i se stimula un
sentiment de „disociere” de o anumită mişcare politică.
5. Stratagema „compensatorie”. Fără a fi imorală, aceasta prezintă o notă de necinste prin

29
 faptul că induce în eroare partenerul; în cazul în care aplicarea ei vizează realizarea
consensului final, ea poate fi absolvită de această acuzaţie. Stratagema constă în lansarea
unor pretenţii artificiale, pentru ca ulterior- pe parcursul negocierilor- să se poată renunţa
la ele, dându-se impresia de bunăvoinţă în favoarea partenerului (de la care, bineînţeles,
se aşteaptă acelaşi lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente şi se
aşteaptă drept răspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente reale.
6. Stratagema ,,joculuistatistic” estefrecvent folosită în procesele de negociere realizate în
premieră sau la intervale mari de timp. Ea constă în intoxicarea partenerului cu serii de
date statistice care să contureze propriul punct de vedere. În această stratagemăeste
important ca datele statistice să fie reale, dar să fie alese în aşa fel - ca perioadă de
referinţă şi conţinut - încât să satisfacă scopul propus. Tactic, stratagema se bazează pe
intimidarea partenerului, care, de multe ori, se lasă impresio-nat de importanţa şi
complexitatea celuilalt.
7. Stratagema „paşilormărunţi”. În ciuda faptului că cere timp şi, de regulă, crează aversiune,
această stratagemă este des întâlnită în negocieri. Conţinutul ei are în vedere obţinerea de
rezultate parţiale repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o victorie
totală. Unii autori numesc această stratagemă „salami” şi o explică prin imaginea obţinerii
unui salam nu prin încercarea de transfer al proprietăţii asupra salamului (lucru ce ar
declanşa lupta cu proprietarul său), ci prin obţinerea în mod repetat a câte unei felii, până
la epuizarea acestuia.
8. Stratagema „toleranţei”este des folosită. Ea se aplică, pe parcursul negocierilor, când prin
comportamentul unui partener celălalt este enervat şi provocat la acţiuni impulsive şi
impetuoase. În procesele de negociere cu conţinut teologic, de pildă, atunci când apar
poziţii diferite, divergente, prin tradiţie se declanşează automat o perioadă de linişte
totală. Dacă nimeni nu intervine pentru elucidarea şi realizarea consensului, se trece peste
subiectul divergent, urmând să fie reluat la o întâlnire ulterioară. Aceste amânări pot fi
repetate până când problema în dispută este soluţionată prin însăşi dispariţia ei.
9. Stratagema ,,surprizei”, relativ lipsită de conţinut, este folosită în special de negociatorii
mai puţin responsabili. În fond, aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă,
argumentaţie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în
faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi. De regulă - cu excepţia aşa-
ziselor „lovituri de teatru” - când schimbările sunt drastice şi uneori dramatice, surprizele
rămân fără efectul scontat.
10. Stratagema ,,faptuluiîmplinit” face parte din categoria stratagemelor practicate, de regulă,
30
 de cei puternici. Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din această cauză,
folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform
propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea, stratagema este
folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei”. Prin asociere, putem acredita
ideea folosirii acestei stratageme în declanşarea crizei din Golful Persic în august 1990.
Din acest exemplu rezultă încă un aspect, şi anume acela al consecinţelor de multe ori
imprevizibile.
11. Stratagema “resemnării”este uneori aplicată de negociatorii experimentaţi şi dotaţi nativ.
Aceasta este o combinaţie de răbdare, autocontrol şi puţină artă teatrală. Ea constă în a-ţi
convinge partenerul că ai cedat şi, respectiv, ai renunţat la luptă, în timp ce, de fapt,
păstrezi controlul situaţiei.
12. Stratagema “renunţării”- o altă formă a celei precedente. Este o variaţiune pe aceeaşi temă,
numai că de data aceasta resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind
fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia
succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.
13. Stratagema “presiunii timpu1ui”, deşi banală, are mult succes. În acest caz se
procedează la întocmirea unei agende de lucru şi a unui program, astfel încât problema
principală să fie sub presiunea expirării timpului alocat procesului de negociere.
Stratagema este recomandabilă, în special, cu parteneri din ţările cu climă caldă, care am
arătat că nu au noţiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect negativ s-a observat că,
în multe cazuri, negocierile în care a fost folosită această stratagemă, deşi s-au încheiat,
rezultatele lor nu au fost respectate şi aceasta datorită deciziilor pripite luate de una dintre
părţi.

6.2. Tactici verbale și nonverbale

Negocierea include atât tactici verbale cât şi nonverbale. Conform unui studiu,cuvintele
comunică
numai 7%din înţeles, tonul vocii comunică 38%,iar expresia feţei 55%. Comportamentul verbal şi cel
nonverbal generează de multe ori probleme. Experţii în negocieri internaţionale David Berlew şi
Ellen Raider spuneau că :”Este greu să citeşti scrisul de pe zid dacă nu cunoşti limba, mai ales dacă
nu ştii unde să găseşti zidul’’.
Tactici verbale

31
 Negociatorii folosesc multe tactici verbale. Cercetări făcute în acest sens au arătat că
negociatorii câştigă mai mult dacă:
- numărul întrebărilor puse creşte
- numărul angajamentelor luate înainte de acordul final scade
- mărimea cererii / ofertei iniţiale creşte
Prin urmare cei mai buni negociatori din cele mai multe culturi încep prin a avea aşteptări mari,
pun multe întrebări şi nu acceptă prea multe angajamente înainte de stadiul final al negocierii.
Oferta iniţială
De ce ar ajuta o poziţie iniţială extremă ? Deşi nu a fost studiat mai
amănunţit, unii observatori cred că o poziţie extremă:
-demonstrează oponentului că negociatorul nu va fi exploatat
-permite negociatorului să câştige mai mult decât a aşteptat
-prelungeşte procesul de negociere şi astfel permite aflarea mai multor informaţii despre
oponenţi
-modifică părerea oponentu1ui despre preferinţele negociatorului
Scara de tactici
Cele mai des fo1osite tactici 1a negocieri sunt: promisiunea, ameninţarea, avertis- mentul,
recompensa,pedeapsa, apelul normativ, obligarea, auto-dezvăluirea, ordinul.
Înţelesul şi folosirea acestor tactici este diferită la fiecare cultură. De exemplu Brazilienii spun
“nu” de nonă ori mai mult decât Americanii şi de aproape cincisprezece ori mai mult decât Japonezii.
De asemenea Brazilienii fac mai multe concesii iniţiale decât Americanii, care la rândul lor fac mai
multe decât Japonezii.
Tactici nonverbale
Comportamentul nonverbal se referă la ceea ce fac negociatorii şi nu la ceea c.
spun. Comportamentul nonverbal include: tonul vocii, expresii faciale, distanţa corporală,
îmbrăcămintea, gesturi, sincronizarea, perioadele de linişte şi simbolurile. Negociatorii de multe ori
răspund mai puternic la mesajele nonverbale decât la cele verbale.
Perioadele de linişte
Japonezii folosesc cel mai mult această tactică. Americanii o folosesc moderat iar Brazi1ienii
aproape că nu o folosesc deloc. Americanii de multe ori, când oponentul lor foloseşte această tactică,
cred că e1 nu este de acord sau nu acceptă oferta lor, şi chiar mai mult ei încep să facă concesii ca
urmare al acestei perioade de linişte. Acest comportament nu are consecinţe atunci când oponentul
este Brazilian dar duce la multe dezavantaje atunci când un American negociază cu Japonezi.
Suprapuneri conversaţionale
32
 Suprapunerile conversaţionale sunt opusul perioadelor de linişte adică acele perioade în care
vorbesc mai multe persoane în acelaşi timp.
Privirile în faţă
Lungimea şi frecvenţa acestora variază în funcţie de nivelul de intimitate între cele două
părţi. Confuzia apare atunci când oanumită perioadă de privire în faţă este normală pentru o cultură
dar este prea mult-puţin pentru o altă cultură.
Contactele fizice
Numărul acestora variază la culturile diferite. Aceste contacte fizice sunt mult
mai frecvente la Brazilieni decât la Americani sau Japonezi.

6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere

Procesul de negociere se desfăşoară cu ajutorul mai multor tactici, tehnici şi scheme.

Tactici de negociere

1. Tactici din 2. Tactici de 3. Tactici de 4. Tactici

perspectiva înțelegere situații de imorale de
legilor negocierii comună conflict negociere

- Tactica „Da..., - Tactica - Tacticile reformulării - Mituirea

Dar..” Întreruperile - Tacticile redefinirii - Erori deliberate
- Tactica - Tactica - Tactica - Tactica falsei
„Piciorul-în-prag” Stabilirea angajamentului oferte
- Tactica de bazar termenelor finale - Tactica izolării - Tactica faptului
- Vânzarea în trei - Tactica Dar - Tactica colaborării împlinit
paşi dacă? - Tactica solicitării - Neglijenţa
- Tactica - Tactica Clubul soluţiei - Tactica „omul
reprezentantului de golf - Tactica triunghiului care lipseşte”
- Tactica trântirii - Tactica Studiul - Tactica “Delta plus” - Tactica
uşii în nas pe subgrupuri - Tacticile ostatecului
- Etc metamorfice
- Tactica retroversiunii
- Tactica termenului
meu

 Tactici
folosite pentru - Piciorul în uşă
stimulareadeciziei 5. Tactici 6. Tactici - Uşa în nas
 Curse folosite la de
finalizarea manipulare
negocierii

Figura 3. Clasificarea tacticilor de negociere

1. Tactici din perspectiva legilor negocierii

Tactica „Da..., Dar..”

33
 În cadrul unui proces de negociere, pentru a fi puţin mai siguri de reuşita acestuia, este nevoie
şi de ceva diplomaţie, iar una dintre tacticile care ne facilitează acest lucru este tactica „Da. .‚
Dar..”.Este genul de tactică verbală care neface mai ageabili pentru partenerul de negociere. Nu costă
nimic.Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au
învăţat acest lucru de la asiatici.
Tactica „Piciorul-în-prag”
Este o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine,
urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie,
un acord. Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său.
Tactica de bazar
Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii unde
negustorul lansează cereri exagerate chiar de la începutul negocierilor.Dacă jocul negocieirii se
declanşează, rămâne o arie de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă
se intră în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea va fi ratată.
Vânzarea în trei paşi
Pasul 1.: Se propune mai întâi un produs de calitate cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai
probabilă a clientului va fi aceea că este prea scump.
Pasul 2: Se revine cu oferta unui produs foarte ieftin, dar şi de calitate slabă Reacţia cea mai
probabilă a clientului va fi aceea că îl preferă pe cel dinainte.
Pasul 3:Se propune un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ
intermediar. Cumpărătorul va fi foarte mulţumit, crezând că aprimit exact ce-i trebuia. Această
tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.
Tactica reprezentantului
Această tactică se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis,
competent şi fărăriscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere
sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Tactica trântirii uşii în nas
A negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic si a manipula. În fond, ceea ce se
urmăreşte este să influenţezi în favoareata, gândirea, sentimentele şi comportamentul adversarului.
Deşi studiată de psihologi, această tehnică de manipulare, numită şi tehnica “retragerii după
refuz” este una dintre cele mai banale şi larg folosite de oamenii obişnuiţi, însituaţii obişnuite.
Conformacestei tehnici, pentru a creşte sursele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere
mai întâi o favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi
refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cusolicitarea pe care o aveam în
34
vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.
2. Tactici de înțelegere comună
Întreruperile
În multe situaţii este necesar a se lua o pauză de 5-10minute în care fiecare dinpărţi să iasă
din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a
reconsidera poziţia în care se află. În aceste situaţii este de preferat chiar amânarea negocierilor
pentru o întâlnire ulterioară.În mod normal, răspunsul celorlalţi va fi unul pozitiv, negociatorii cu
experienţăştiind să recunoască beneficiile rezultate dintr-o bună colaborare a părţilor.
Stabilirea termenelor finale
Faptul că negocierile au stabilit un termen limită de desfăşurare este un lucru pozitiv. Stabilirea
termenului final poate conduce la o concentrare accentuată pentru atingerea unei soluţii creative sau
a unui compromis constructiv. De asemenea stabilirea termenelor finale ajută la o mai bună
concentrare şi o mai bună utilizare a energiei şi efortului. Totuşi stabilirea unor termene finale reduse
poate avea un efect negativ. În cazul în care se propun asemenea termene, soluţia este simplă: se
spune pur şi simplu: Nu sunt de acord.
Dar dacă?
Aceasta este o tactică de a ţine negocierile fluide, prin întrebări de genul:Dar dacă dublăm
cantitatea cerută, reduceţi preţul?Tactica utilizării unor astfel de întrebări este utilă în timpul fazelor
exploratorii şi creative în cazul negocierii, ajutând părţile să identifice cea mai bună formă a
înţelegerii, în avantajul ambelor părţi.Aceeaşi tactică poate deveni însă dăunătoare dacă este utilizată
într-un moment avansat al negocierilor, însă dacă această tactică este utilizată în faza explorării
generale, atunci ea poate fi constructivă.
Clubul de golf
Aceasta este o tactică utilizată înspecial de liderii echipelor cât timp nu sunt satisfăcuţi de
rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas.Tactica este de a stabili
o întâlnire între liderii celor două echipe într-un mediu informal, care va încuraja deschiderea şi
găsirea de noi soluţii. Pentru mulţi negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un
club de golf. În alte ţări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la
finlandezi saună ori la noi o masă la restaurant.Această tactică aduce avantajul refacerii spiritului
cooperativ între părţi, se pot găsi apoi noi soluţii pentru depăşirea situaţiilor dificile şi dă ocazia unor
noi iniţiative. Valoarea deosebită a acestei tactici constă în deplasarea discuţiilor din mediul formal
al sălii de negocieri la un alt nivel. Unul din dezavantajele metodei este că liderii par a opera
independent de echipele lor. În cazul în care nu există un bun spirit de echipă, atunci negocierile pot
avea de suferit.
35
 Studiul pe subgrupuri
Atunci când negocierile între cele două echipe ajung într-un impas, poate fi util lucrul pe
subgrupuri.Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de real folos. În cadrul acestora se vor
analiza diversele aspecte ale negocierii, separat la nivel orizontal. Subgrupurile vor fi formate din
acei membrii ai echipelor de negociatori care răspund de problemele respective încadrul propriilor
organizaţii, iar soluţiile oferite, utilizate în mod eficient de liderii echipelor pot da o orientare
comună înţelegerii.
3. Tactici de situații de conflict
a)Tacticile reformulării
Ele constau în folosirea cuvintelor clientului pentru a le exploata în avantajul dvs. Ele se
subîmpart în patru categorii:
- Reformularea selectiv pozitivă
- Reformularea se1ectiv negativă
- Reformularea selectiv interogativă
- Reformularea evazivă
b) Tacticile redefinirii
Permit modificarea ponderii unei critici sau reproş în ceea ce vă priveşte.
- Tactica minimalizării
- Tactica maximizării
- Tactica revizuirii (reenunţării)
c) Tactica angajamentului
În materie de negociere, este de dorit să nu se cedeze asupra unei chestiuni înainte de a avea
garanţia unei compensaţii cel puţin echivalente. Dacă, de exemplu, clientul vă cere să-i acordaţi o
reducere financiară, întrebaţi-l dacă este pregătit să vă aleagă ca furnizor înainte de a ceda.
d) Tactica izolării
lzolarea unei probleme importante pentru a continua o negociere vă va da timp să vă gândiţi la
soluţionarea ei, separând-o de cele asupra cărora aţi căzut deja de acord. Să presupunem că v-aţi
blocat în chestiunea cheltuielilor de transport. Puneţi-i clientului următoarea întrebare: “În afara
cheltuielilor de transport, suntem de acord asupra celorlalte condiţii de vânzare?”
Dacă răspunsul lui este afirmativ, folosiţi o altă tactică de negociere. Dacă este negativ, aceasta
vă va permite să schimbaţi subiectul, deci să câştigaţi timp de gândire privind costurile transportului
schimbând obiecţia.
e)Tactica colaborării
A colabora înseamnă a negocia în perfect acord. În situaţii dificile, invitaţi-l pe client să vă
36
ajute să rezolvaţi problema asupra căreia nu puteţi cădea de acord.
f)Tactica solicitării soluţiei
“Ce aţi face în locul meu?” este una din întrebările care pot fi puse clientului pentru a se ieşi
dintr-un impas. Această tactică este redutabilă în faţa unui negociator afectiv sau cooperant, dar, în
cazul unor negociatori demagogi sau conflictuali, nu este prea eficientă. Clientul ar putea în fond să
răspundă: “Dar nu sunt în locul dvs.” sau “Mă simt bine la locul meu”.
g)Tactica triunghiului
Această tactică permite să vă înarmaţi mai bine pentru a aborda o obiecţie. Este vorba de a crea
un spaţiu virtual sub forma unui triunghi, în care unul din unghiuri este format de obiecţia în cauză şi
celelalte două prin două argumente acceptate de client. Jocul constă în a trece de la un argument la
altul punând în prim plan beneficiile şi interesele clientului.
h) Tactica “Delta plus”
Este diferenţa între ceea ce oferă clientului produsul sau serviciul în speţă şi costul său.
Această diferenţă se poate măsura în trei moduri: ofertă, “plusuri”, oferă “îmbunătăţiri” sau
amândouă în acelaşi timp.
i)Tacticile metamorfice
Foarte eficiente când sunt folosite la momentul oportun, aceste tactici constau în a susţine un
argument cu ajutorul unui proverb, citat, al unei întâmplări trăite sau al
unui dicton.
j)Tactica retroversiunii
Adesea folosită în mediile politice, retroversiunea constă în utilizarea armelor adversarului
pentru a-l combate. Când în cursul unei negocieri, clientul anunţă că termenele de plată pe care le
acordă propriilor clienţi sunt de 45 de zile, nu ezitaţi să-i propuneţi acelaşi termen când se va pune
problema negocierii termenelor de livrare.
k) Tactica termenului meu
Este o tactică veche care rezidă în schimbarea subiectului conversaţiei pentru a-l aduce pe
client pe terenul dumneavoastră favorabil. Vă va fi atunci mult mai uşor şi veţi avea mai multe
argumente pentru a continua negocierea.
4. Tactici imorale de negociere
Mituirea
Mituirea este deseori folosită în cadrul negocierilor. Sunt de notorietate publică cazurile de
contractare a serviciilor publice de către primarii prin intermediul unor aşa
zise “licitaţii” în urma cărora vilele primarilor se mai înalţă cu un etaj. A nu accepta mituirea
drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte este o utopie.
37
Iată câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul
negocierilor:o politică activă de rotaţie a negociatorilor;o politică care să expună pe oricine încalcă
legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la răspundere;o promovare activă a unei înalte ţinute
morale, printr-o conducere executivă activă şi exemplară;gratuităţile vor fi precis definite;investigaţii
oficiale interne continue.
Erori deliberate
Pentru a dezorienta, şi în ultimă instanţă pentru a înşela, deseori negociatorii “greşesc” în mod
deliberat: adună sau înmulţesc greşit, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte.
Drept urmare a unor asemenea erori pot apărea cel puţin două situaţii. Eroarea strecurată în mod
deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau cel târziu odată cu
încheierea contractului, astfel încât tentativa partenerului să fie înăbuşită, sau eroarea nu este
observată decât prea târziu, după semnarea contractului când nu se mai poate face nimic, prevederile
contractului trebuind să fie respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare şi după încheierea
contractului.
Există cel puţin patru tipologii de erori deliberate pe care negociatorii trebuie să le aibă în
vedere:
l. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preţ, dar confirmarea şi plata se fac
pentru unalt preţ.
2. Momeala ofertei-ficţiune; se oferă o marfă la un preţ foarte avantajos. Când clientul îşi
arată interesul, el descoperă însă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta
a fost făcută din greşeală.
3. Erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului.
4. Greşeli de specificaţie: se scrie o specificaţie care este mai uşor sau mai greu de
îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.
Tactica falsei oferte
Negocierea preţului este Mai întotdeauna un joc cusumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără
ca celălalt să piardă. Această tactică implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru.
Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţatrăgătoare pentru a
elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. După ce a obţinut acest lucru, găseşte un
motiv pentru a modifica oferta iniţială, apoi începe târguiala prin care convinge vânzătorul să accepte
noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Această tactică este una care implică multă putere de
convingere din partea cumpărătorului, şi totodată economisirea unor sume importante de bani.
De regulă oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurenţa, astfel încât cumpărătorului să-i
rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade deoarece vânzătorul nu se
38
aşteaptă la aşa ceva.
Tactica faptului împlinit
Deşi specifică prin excelenţă diplomaţiei, tactica faptului împlinit sau „fait accompli” este
deseori folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu. Se iniţiază
o acţiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel ce a iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în cadrul
negocierii ce urmează a se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei
tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o data rămâne bun făcut, bineînţeles asumându-se riscurile
de rigoare.În cazul tacticii faptului împlinit acţionează foarte bine regula „posesiunea reprezintă 90%
din lege”. Dacă soţia a achiziţionat un bun comun, o măsură în legătură cu care dacă soţul ar fi fost
întrebat nu ar fi fost de acord, acesta este pus în faţa faptului împlinit. Este greu de crezut că soţul va
revoca ceea ce s-a hotărât fără a fi consultat, atât datorită pierderilor ce ar rezulta în urma returnării
bunului, cât şi afectării sentimentelor soţiei.În esenţa sa faptul împlinit nu este o tactică tocmai etică.
Nu este de loc uşor să negociezi cu cineva care execută un fait accompli. Măsura cea mai eficientă în
asemenea situaţii este aceea de a introduce penalizări atât de mari, încât agresorul să se teamă să
încerce această tactică sau să fie forţat să se retragă dacă totuşi o face.
Neglijenţa
În practică nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se
mulţumesc să lase o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să
deruleze contractul. Datorită neglijenţei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităţi,
neclarităţi sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care
vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenţei, o tactică ce trebuie inclusă în categoria
celor imorale, se profită de omisiunile şi de ambiguităţile apărute prin interpretarea lor în sens
propriu. În cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se
prevină lipsurile prin includerea în contract a înţelegerilor şi procedurilor. De asemenea atunci când
se primeşte un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoştinţă eventuatele omisiuni,
neclarităţi sau ambiguităţi, este bine să se răspundă prompt, iar dacă este posibil să se dea un răspuns
personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze foarte hotărât că acţiunea luată în
discuţie în mod unilateral este în discordanţă cu interpretarea proprie a contractului iniţial.
Tactica „omul care lipseşte”
În procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu
mai fie de găsit în momentul în care ambele părţi ajung la înţelegere, astfel încât nimic să nu se mai
poată întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaţii şi mai grave, când nimeni nu ştie când
acesta va veni. De exemplu, pentru încheierea unui contract se încep discuţiile cu partenerul de
negociere, discuţii care se derulează pe o perioadă de o lună. În sfârşit se ajunge la o înţelegere, dar
39
apare o mică problemă. Există o hotărâre în tema care stipulează că în cazul unor astfel de contracte
să fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină, dar omul în cauză
întâmplător este în concediu, şi mai mult, este chiar plecat din ţară. În cele din urmă contractul nu se
poate încheia. Se află însă că de fapt s-a încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce
primul partener aşteptă încrezător întoarcerea omului cheie.
Pentru manevrarea omului cheie cea mai bună apărare rămâne aceea de a te pune în gardă încă
de la începutul negocierilor.
Tactica ostatecului
În tranzacţiile comerciale “ostatecul” nu este o persoană, ci un altceva care prezintă o mare
însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputaţia
unui om. Ostatecul este capturat şi ţinut până se plăteşte o recompensă. De cele mai multe ori preţul
este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.Deşi nu este în joc viaţa unui om, este foarte greu
de negociat cu unpartener care ia ostateci. Există însă şi în aceste cazuri câteva contramăsuri. În
primul rând este bine să îţi faci rost de propriul ostatec, începând astfel negocierea pe poziţii de
egalitate. Apoi este bine să se prevadă sancţiuni aspre în contract, putându-se apela în acest caz şi la
un arbitru. Din nefericire însă plata despăgubirilor încurajează luarea de ostateci. Cei ieşiţi victorioşi
în urma unei asemenea tactici cu totul imorale, vor încerca şi poate vor reuşi şi a doua oara, căutând
o nouă victimă. De asemenea trebuie luate măsuri asiguratorii care să descurajeze astfel de
acţiuni.Ostaticul nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi document, o informaţie, o situaţie, un
bun, o sumă de bani sauorice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.
5. Tactici folosite la finalizarea negocierii
Tactici folosite pentru stimularea deciziei şi grăbirea finalizării negocierilor
•concentrarea argumentelor- este utilizată când se constată un interes real al partenerului
pentru încheierea contractului;
•presiunea timpului- tactica este folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de
mult; se invocă necesitatea luării unei decizii urgente;
•metoda surprizei- schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei de negociere, în scopul
declarat de a se ajunge la o înţelegere; se oferă concesii neaşteptate sau se evocă argumente noi,
care modifică radical raportul stabilit între părţi;
•finalizarea normală- în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acest
moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi ale contractului, se
conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor;
Curse folosite în negocieri
 -tactica exploatării primului impuls- aceasta se bazează pe faptul că, în derularea
40
 negocierilor, există uneori tentaţia de a acţiona pe baza primului impuls. De exemplu, de
multe ori se acceptă propunerea partenerului de a împărţi în mod egal diferenţele de preţuri,
fără a calcula ce sume totale sunt implicate.
 -tactica folosirii extremelor- lansarea unor propuneri extreme, urmată de o serie de concesii şi
de fixare a unor limite departe de realitate. În lipsa unei documentări adecvate, diferenţa
dintre limita partenerului şi nivelul avut în vedere poate determina, în final, acceptarea unui
preţ superior celui normal
 -tactica dezinformării- furnizarea de date eronate pentru acceptarea unui anume punct de
vedere,
 -tactica sensurilor ascunse- interpretarea unor detalii în manieră personală.
 -tactica destinderii - este tactica adoptată de parteneri în cadrul negocierilor neoficiale,
realizate de obicei, în acţiuni de protocol. Obţinerea unor informaţii sau confimarea unor
înţelegeri în acest context pot fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale.
 -tactica dus-intors- în timp ce un partener joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă starea de
conflict, un alt partener joacă un rol conciliant şi dezvoltă starea de cooperare. Între cei doi,
negociatorul se poate dezechilibra.
 -tactica categorică- se manifestă, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctură
favorabilă, şi anume prin fixarea unortermene şi condiţii declarate irevocabile. Este greu de
depistat dacă ultimatumul este real sau este o cursă.
 -tactica pasageră – în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar care implică aspecte
majore. În faţa acestei tactici a partenerului, se recomandă o poziţie indiferentă.
6. Tactici de manipulare
Unele din cele mai cunoscute metode de manipulare în negocieri, sunt cele numite “piciorul în
uşă” şi “uşa în nas”.
Piciorul în uşă
1.1. Piciorul în uşă clasic
Presupune obţinerea de la subiect un comportament preparatoriu nonproblematic şi puţin
costisitor într-un cadru de liberă alegere şi împrejurări care facilitează angajamentul.
Piciorul în uşă presupune o cerere iniţială mică pentru a se ajunge în final la o doua cerere
mare, cea aşteptată.
1.2 Piciorul în uşă cu cerere implicita
Este varianta piciorului în uşă în care nu-i este cerut explicit unui individ să realizeze
comportamentul scontat, fiindu-i oferită doar oportunitatea de a-l realiza.
Este nevoie de “condiţia control”, în absenţa unui comportament preparatoriu fiind foarte puţin
41
probabilă obţinerea aceloraşi efecte.
Uşa în nas
Presupune iniţial o cerere mare, după care se ajunge la o cerere mică (comparativ cu prima
cerere), dar această cerere fiind cea aşteptată.
Cu ajutorul tehnicilor de manipulare se pot obţine rezultatele scontate, care poate în altă
situaţie nu ar fi putut să fie obţinute.

Tema 7. Negocierea comercială

Planul lecției

42
7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale
7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale
7.3. Strategii de negociere comercială
7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM
7.5. Vânzarea către clienţii mari. Achiziţiile

7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale

Orice negociere comercială se caracterizează printr-un obiect şi prin o serie de părţi implicate
în acest demers.
Negociere comercială are ca obiect un produs sau un serviciu. Părţile implicate cad de acord
asupra cantităţilor ce vor fi tranzacţionate, asupra modalităţilor de vânzare-cumpărare si a manierelor
de livrare. În contradicţie, negocierea politică poate aduce în discuţie programul unui partid politic
iar negocierea internaţională poate viza semnarea unui protocol, a unui tratat sau a unei convenţii
între naţiuni.
Negocierea comercială presupune deţinerea unui ansamblu de competenţe complex. Aceasta
nu reprezintă doar apanajul şi interesele părţilor interesate (vânzător şi cumpărător), ci şi a altor
experţi: personalul financiar, tehnico-comercial, forţa de vânzare ce operaţionalizează contractul, etc.
Tipologia negocierii comerciale
În literatura de specialitate sunt prezentate de următoarele tipuri specifice negocierii
comerciale:
 negocierea specifică pieţei de afaceri (marea negociere)
 negocierea specifică pieţei de consum (mica negociere)
 negocierea actului de vânzare-cumpărare
Demersul de negociere comercială poate fi influenţat de o serie de factori printre care:
a. comportamentul cumpărătorului;
b. natura organizaţiei şi caracteristicile negociatorilor;
natura raporturilor de putere.

7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale

Comportamentul consumatorului individual
1. Factorii culturali
2. Factorii personali
- vârsta şi etapa din ciclul de viaţă
- situaţia financiară

43
 - personalitateaşiconcepţiadespresine
- stiluldeviaţă
3. Factorii psihologici
- motivaţiile şi frânele
- percepţia
- învăţarea
- atitudinile
Comportamentul cumpărătorului organizaţional
În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele situaţii de cumpărare specifice
achizitorilor organizaţionali:
- Cumpărareadetipsarcinănouă
- Repetareasimplăacumpărării
- Repetareamodificatăacumpărării
Deciziile de cumpărare organizaţională nu se iau decât rareori de către o singură persoană. De obicei,
sunt implicate mai multe persoane, în etape diferite ale procesului, astfel:
- iniţiatorii, sunt cei care sesizează primii problema. În multe cazuri, iniţiatorul este un specialist
în vânzări dint-o organizaţie furnizoare.
- cerberii, sunt acele persoane din interiorul organizaţiei care controlează fluxul de informaţii
către factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consideră că rolul lor este în primul rând să
prevină orice întreruperi în programul de muncă al factorului de decizie, deci vor acţiona ca
bariere în calea agenţilor de vânzări.
- influenţatorii, sunt persoanele a căror opinie este considerată validă de care factorii de decizie.
Influenţatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul firmei, pe care factorul
de decizie îi respectă şi în care are încredere, sau ar putea fi cunoştinţe, prieteni, a căror opinii
sunt considerate nepărtinitoare.
- utilizatorii, sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dacă organizaţia va
achiziţiona un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatică va fi
implicat în luare deciziei.
- decidenţii, sunt cei care vor lua, realmente decizia de cumpărare. Nu trebuie să fie neapărat şi
cumpărători ca atare, dar lor le aparţine puterea de a hotărî dacă se va cumpăra sau nu. De
obicei, sunt persoane cu funcţii manageriale superioare din cadrul unităţii de decizie.
- cumpărătorii, sunt cei cărora li se dă sarcina de a obţine oferte din partea furnizorilor, de a
negocia condiţiile tranzacţiei (de cele mai multe ori, în baza unor instrucţiuni precise) şi de
încheia tranzacţiile de cumpărare.
44
 Pentru cumpărătorul organizaţionali, există riscul de a-şi pierde reputaţia, de a pierde şansa de
promovare sau chiar de a fi concediat. În acest context, cumpărătorii organizaţionali apelează la o
paletă largă de strategii menite să reducă riscul, printre care:
- vizitează punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a-i verifica viabilitatea;
- caută informaţii suplimentare, la alţi clienţi ai furnizorului ales, în legătură cu modul în care au
derulat afaceri cu acesta;
- alege mai mulţi furnizori, pentru a asigura o sursă de aprovizionare de rezervă;
- obţin din partea furnizorului clauze de penalizare în caz de nerespectare a obligaţiilor;
- când aleg un furnizor, acordă o marjă de preferinţă firmelor cu care au mai lucrat în trecut;
limitează lista de căutare a furnizorilor şi lista de alegere finală la firme cunoscute pe piaţa de
referinţă;
Caracteristicileorganizaţiei
În cazul în care întreprinderile desemnează proprii negociatori (situaţie întâlnită în cazul
negocierilor desfăşurate la nivelul pieţei de afaceri), aceştia trebuie să facă dovada unei bune
reprezentări comerciale, să îndeplinească două condiţii:
- să înţeleagă obiectivele organizaţiei pe care o reprezintă în demersul de negociere (în special
obiectivele de marketing) pentru a-i reprezenta interesele la masa tratativelor;
- să înţeleagă cultura organizaţională.
Cultura organizaţională depinde de tipul de activitate desfăşurată şi de istoria întreprinderii.
Totuşi, înainte de a încheia un act de vânzare-cumpărare, este preferabil să se confrunte cultura
organizaţională cu cea a consumatorului.

7.3. Strategii de negociere comercială

Pe tot parcursul vânzării, vânzătorul trebuie să fie cât mai credibil şi în măsură să-şi
construiască o imagine favorabilă bazată pe o bună reputaţie.
Obţinerea credibilităţii se face pas cu pas, încă de la începutul adoptării unei strategii de
vânzare, până la finalul desfăşurării acesteia.
Există trei forme de bază pentru obţinerea credibilităţii :
- credibilitatea câştigată; se bazează pe o relaţie anterioară cu clientul, în care acesta a fost
convins de abilităţile vânzătorului şi mai ales, de calitatea de persoană credibilă deţinută de
acesta. Relaţia s-a bazat pe încredere reciprocă şi câştig de ambele părţi (strategiaCâştig-
Câştig). Acest tip de credibilitate reprezintă cea mai înaltă şi cea mai trainică variantă.

45
 - credibilitatea transferat ; în această situaţie vânzătorul poate recurge la ajutorul oferit de un
alt coleg, un client satisfăcut sau o altă persoană care se bucură de credibilitate şi o poate
transfera asupra vânzătorului. Totuşi, chiar dacă vânzătorul capătă astfel credibilitate, aceasta
nu va fi niciodată la fel de solidă ca cea câştigată prin meritele proprii.
- credibilitatea prin reputaţie; se bazează pe notorietatea şi imaginea favorabilă a companiei pe
care o reprezintă clientul şi, bineînţeles, pe calitatea produselor/serviciilor oferite. Reputaţia
companiei se transferă asupra vânzătorului, acesta bucurându-se de mai mult succes în rândul
clienţilor faţă de acei vânzători care îşi desfăşoară activitatea pentru o companie necunoscută
sau cu o imagine nefavorabilă la nivelul ţintelor vizate.

7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM

Procedura de negociere definită IBM este rezultatul comercializării mărfurilor de către
compania IBM care a înregistrat rezultate deosebite de convingere și comercializare a mărfurilor.
Această metodă este universală în utilizare și aplicare.
I. Contactareaclientului

Primirea.+ Prezentarea organizaţiei+Prezentarea clientului +nevoia clientului

II. Determinarea nevoilor şi motivaţiilor

de cumpărare

a. Identificarea nevoilor generale ale clientului.

b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului
c. Identificarea motivelordecumpărare

III. Prezentarea produsului şi argumentarea

Sintezanevoilor - Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului - Prezentarea

caracteristicilor specifice ale produsului - Introducerea punctelor forte ale
produsului - Introducerea posibilităţilor de formulare a obiecţiilor -

IV. Tratarea obiecţiilor

1. obiecţii negative 2. obiecţii reale

V. Obţinerea consensului

VI. Încheierea vânzării

Figura 4. Schema de negociere IBM

7.5. Vânzarea către clienţii mari. Achiziţiile

46
 Până în acel moment, exista prezumţia că, indiferent de importanţa tranzacţiei, esenţa vânzării
rămâne aceiaşi. Ulterior, cercetătorii au observat că tehnicile de vânzare ce funcţionau în cazul
tranzacţiilor de mică amploare nu se aplică şi în cazul clienţilor de mare importanţă pentru
organizaţie.
Un client mare este destul de important pentru vânzător, deoarece reprezintă o parte importantă
din veniturile firmei. În unele cazuri el poate fi o verigă importantă a unui canal de distribuţie sau de
unele aspecte de prestare a serviciilor.

Etapele caracteristice vânzării către clienţii cheie sunt:

 preliminariile: etapele pregătirii şi iniţierii dialogului. În cazul vânzărilor către clienţii
strategici, acestea tind să fie mai puţin importante.
 demersul de investigaţie: constă în identificarea şi explorarea problemei. În cazul de faţă,
această etapă presupune mai multe demersuri decât simpla culegere de informaţii.
 demonstrarea capabilităţii: forţa de vânzare oferă o soluţie la problema identificată.
obţinerea angajamentului: presupune asumarea, de către potenţialul cumpărător, a soluţiei
oferite de furnizor.

Clienţi de importanţă
strategică Dialog pe termen lung

Ciclu de vânzare lung Relaţie permanentă cu

furnizorul

Mulţi factori de Vânzarea

decizie către
clienţiicheie Consecinţe practice şi
emoţionale ale erorilor

Mulţi reprezentanţi ai
furnizorului
Percepţii ale valorilor

Risc perceput ridicat

Figura 5. Factorii de influenţă asupra achiziţiilor de mare importanţă

Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice expune explicarea unor noţiuni de bază
pentru negocierea privind achiziţiile publice, precum:
Agenţia Achiziţii Publice– autoritate administrativă în subordinea Ministerului Finanţelor, care
efectuează supravegherea, controlul şi coordonarea interramurală în domeniul achiziţiilor publice;

47
 Agenţia de Soluţionare a Contestaţiilor– autoritate administrativă în subordinea Ministerului
Finanţelor, care soluţionează contestaţiile formulate în cadrul procedurilor de achiziţie publică;
achiziţie publică– procurare de bunuri, executare de lucrări sau prestare de servicii pentru
necesităţile uneia sau mai multor autorităţi contractante;
acord-cadru– acord încheiat între una sau mai multe autorităţi contractante şi unul sau mai mulţi
operatori economici, avînd ca obiect stabilirea condiţiilor pentru contractele care urmează să fie
atribuite în decursul unei perioade determinate, în special în ceea ce priveşte preţurile şi, după caz,
cantităţile prevăzute;
autoritate centrală de achiziţie– autoritate contractantă care:
a) achiziţionează bunuri şi servicii destinate autorităţilor contractante; sau
b) atribuie contracte de achiziţii publice sau încheie acorduri-cadru de lucrări, de bunuri sau de
servicii destinate autorităţilor contractante;
contract de achiziţii publice– contract cu titlu oneros, încheiat în scris între unul sau mai mulţi
operatori economici şi una sau mai multe autorităţi contractante, care are ca obiect procurarea de
bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii în sensul prezentei legi;
contract de achiziţii publice de bunuri– contract de achiziţii publice, altul decît cel de lucrări,
care are ca obiect achiziţia de bunuri/produse, cumpărarea lor în rate, închirierea sau leasingul, cu
sau fără opţiune de cumpărare. Un contract de achiziţii publice care are ca obiect furnizarea de
produse şi care acoperă, în mod suplimentar, lucrări de montaj şi de instalare este considerat contract
de achiziţii publice de bunuri;
contract de achiziţii publice de lucrări– contract de achiziţii publice avînd ca obiect fie execuţia,
fie atît proiectarea, cît şi execuţia unor lucrări sau a unei construcţii, fie realizarea, prin orice
mijloace, a unei lucrări care să răspundă unor necesităţi precizate de autoritatea contractantă;
contract de achiziţii publice de servicii– contract de achiziţii publice, altul decît contractele de
achiziţii publice de lucrări sau de bunuri, care are ca obiect prestarea de servicii astfel cum acestea
sînt prevăzute în anexele nr. 1 şi 2. Un contract de achiziţii publice care are ca obiect atît furnizarea
de produse, cît şi prestarea de servicii este considerat contract de achiziţii publice de servicii dacă
valoarea serviciilor în cauză este mai mare decît valoarea produselor prevăzute în contract. Un
contract de achiziţii publice care are ca obiect servicii şi care cuprinde, neesenţial, activităţi aferente
contractului de achiziții publice de lucrări în raport cu obiectul principal al contractului este
considerat contract de achiziţii publice de servicii;
dialog competitiv – procedură la care orice operator economic poate solicita să participe şi în
cadrul căreia autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii admişi la această procedură în
vederea dezvoltării uneia sau mai multor soluţii care să răspundă necesităţilor precizate de autoritatea
48
contractantă şi în baza căreia sau cărora candidaţii selectaţi urmează să fie invitaţi să îşi depună
ofertele;
procedură negociată– procedură în cadrul căreia autoritatea contractantă consultă operatorii
economici cu privire la opţiunile lor şi negociază condiţiile contractuale cu unul sau mai mulţi dintre
ei;

Proceduri de achiziţie publicăconform legii nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice
Articolul 53.Negocierea cu publicarea prealabilă a unuianunț de participare
(1) Autoritatea contractantă poate atribui contracte de achiziţii publice printr-o procedură
negociată, după publicarea unui anunţ de participare:
a) în cazul prezentării unor oferte incorecte sau inacceptabile în cadrul unei proceduri de licitație
deschisă sau restrînsă, de cerere a ofertelor de preţuri ori în cadrul unui dialog competitiv, dacă nu
sînt modificate în mod substanţial condiţiile iniţiale ale contractului. Autoritatea contractantă este în
drept să nu publice un anunţ de participare dacă include în procedura negociată toţi ofertanţii sau
numai ofertanţii care îndeplinesc criteriile calitative de selecţie şi care au prezentat, cu ocazia
procedurii aplicate inițial, oferte conforme cu cerinţele oficiale ale procedurii de atribuire. Aplicarea
procedurii negociate în acest caz este posibilă numai după anularea procedurii iniţiale de licitaţie
deschisă, licitaţie restrînsă, cerere a ofertelor de preţuri sau dialog competitiv;
b) în cazuri excepţionale, temeinic motivate, dacă este vorba de bunuri, de lucrări sau de servicii
a căror natură sau ale căror riscuri nu permit stabilirea prealabilă şi definitivă a preţurilor;
c) în domeniul serviciilor, în special în sensul celor incluse în categoria a 6-a din anexa nr. 1, şi
al celor intelectuale, cum ar fi proiectarea de lucrări, în măsura în care, datorită naturii serviciilor ce
urmează a fi prestate, specificaţiile tehnice ale contractului nu pot fi stabilite suficient de exact pentru
a permite atribuirea contractului prin selectarea ofertei, conform regulilor privind licitația deschisă
sau licitația restrînsă;
d) în cazul contractelor de achiziţii publice de lucrări efectuate exclusiv în vederea cercetării-
dezvoltării sau experimentării şi nu pentru a asigura un profit sau pentru a acoperi costurile de
cercetare-dezvoltare.
(2) În cazurile specificate la alin. (1), pentru a identifica oferta cea mai avantajoasă, autoritatea
contractantă negociază cu ofertanţii ofertele depuse de aceştia pentru a le adapta la cerinţele precizate
în anunţul de participare, în caietul de sarcini şi în eventualele documente suplimentare.
(3) În cazul prevăzut la alin. (1) lit. a), autoritatea contractantă are dreptul de a decide
organizarea unei etape finale de licitaţie electronică. Autoritatea contractantă are obligaţia de a
anunţa această decizie în anunţul de participare şi în documentaţia descriptivă.
49
 (4) Negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare se iniţiază prin publicarea în
Buletinul achiziţiilor publice a unui anunţ de participare prin care se solicită operatorilor economici
interesaţi depunerea de candidaturi.
(5) Perioada cuprinsă între data publicării anunţului de participare în Buletinul achiziţiilor
publice şi data-limită de depunere a candidaturilor trebuie să fie de cel puţin 20 de zile.
(6) În cazul în care valoarea estimată a contractului de achiziţii publice este egală cu sau mai
mare decît cea prevăzută la art. 2 alin. (3), perioada cuprinsă între data transmiterii anunţului de
participare spre publicare în Buletinul achiziţiilor publice și în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene
şi data-limită de depunere a candidaturilor trebuie să fie de cel puţin 37 de zile.
Notă: Prevederile art.53 alin.(6) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(7) În cazul în care, din motive de urgenţă, perioadele prevăzute la alin. (5) şi (6) nu pot fi
respectate, autoritatea contractantă are dreptul de a accelera aplicarea procedurii prin reducerea
acestor perioade, dar nu la mai puţin de 15 zile.
Notă: Prevederile art.53 alin.(7) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(8) În cazul în care anunţul de participare este transmis, în format electronic, spre publicare în
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, perioada prevăzută la alin. (6) se poate reduce cu 7 zile şi
perioada prevăzută la alin. (7) se poate reduce cu 5 zile.
Notă: Prevederile art.53 alin.(8) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.
(9) Orice operator economic are dreptul de a solicita şi de a obţine un exemplar al documentaţiei
descriptive/de atribuire
(10) Autoritatea contractantă are obligaţia de a pune documentaţia descriptivă la dispoziţia
operatorului economic cît mai repede posibil, într-o perioadă care nu trebuie să depăşească 2 zile de
la primirea unei solicitări din partea acestuia.
(11) Documentaţia descriptivă trebuie să conţină o descriere a necesităţilor, obiectivelor şi
constrîngerilor autorităţii contractante, în baza cărora se vor derula negocierile.
(12) Orice operator economic are dreptul să își depună candidatura pentru a participa la
procedura de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare.
(13) Atunci cînd preselectează candidaţii, autoritatea contractantă are obligaţia de a aplica
criterii obiective şi nediscriminatorii, utilizînd în acest scop numai criteriile de preselecţie prevăzute
în anunţul de participare.
(14) Autoritatea contractantă are obligaţia de a indica în anunţul de participare criteriile de
preselecţie şi regulile aplicabile, numărul minim al candidaţilor pe care intenţionează să îi
preselecteze şi, dacă este cazul, numărul maxim al acestora.

50
 (15) Numărul minim al candidaţilor, indicat în anunţul de participare conform alin. (14), trebuie
să fie suficient pentru a asigura o concurenţă reală şi, în orice situaţie, nu poate fi mai mic de 3.
(16) Numărul de candidaţi preselectaţi trebuie să fie cel puţin egal cu numărul minim indicat în
anunţul de participare.
(17) În cazul în care numărul candidaţilor care îndeplinesc criteriile de preselecţie este mai mic
decît numărul minim indicat în anunţul de participare, autoritatea contractantă are obligaţia de a
anula procedura de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare.
(18) Autoritatea contractantă are obligaţia de a transmite, simultan, o invitaţie de participare la
etapa a doua a procedurii de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare tuturor
candidaţilor preselectaţi. Invitaţia adresată candidaţilor va cuprinde:
a) fie un exemplar al caietului de sarcini sau al documentației descriptive şi al oricărui document
suplimentar;
b) fie o trimitere pentru accesarea caietului de sarcini şi a altor documente menţionate la lit. a),
în cazul în care acestea sînt disponibile în mod direct pe cale electronică.
(19) Este interzisă invitarea la etapa a doua a procedurii de negociere a unui operator economic
care nu a depus candidatura în prima etapă sau care nu a îndeplinit criteriile de preselecţie.
(20) Pe lîngă informaţia prevăzută la alin. (18), invitaţia de participare trebuie să cuprindă cel
puţin următoarele informaţii:
a) referinţe privind anunţul de participare publicat;
b) adresa la care vor avea loc negocierile, precum şi data şi ora lansării acestora;
c) limba/limbile în care se vor derula negocierile;
d) dacă este cazul, precizări referitoare la documentele suplimentare pe care operatorii
economici trebuie să le prezinte în scopul verificării declaraţiilor sau completării documentelor
prezentate în prima etapă pentru demonstrarea capacităţii tehnice și/sau profesionale şi a celei
economice și financiare;
e) informaţii detaliate şi complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei
cîştigătoare, conform prevederilor art. 26.
(21) Orice candidat selectat are dreptul de a solicita clarificări privind documentaţia descriptivă.
(22) Autoritatea contractantă are obligaţia de a răspunde, în mod clar, complet şi fără
ambiguităţi, cît mai repede posibil, la orice clarificare solicitată, conform prevederilor art. 34.
(23) Autoritatea contractantă are obligaţia de a transmite răspunsurile, însoţite de întrebările
aferente, către toţi candidaţii selectaţi, luînd măsuri pentru a nu dezvălui identitatea celui care a
solicitat clarificările respective.

51
 (24) Autoritatea contractantă derulează negocieri cu fiecare candidat preselectat, în parte. În
cadrul negocierilor se determină toate aspectele tehnice, financiare şi juridice ale viitorului contract.
(25) Pe durata negocierilor, autoritatea contractantă are obligaţia de a asigura aplicarea
principiului tratamentului egal faţă de toţi candidaţii. În acest sens, autoritatea contractantă nu are
dreptul de a furniza informaţii într-o manieră discriminatorie, care ar putea crea unuia/unora dintre
candidaţi un avantaj în raport cu ceilalţi.
(26) Autoritatea contractantă are obligaţia de a nu dezvălui, fără acordul candidatului în cauză,
propunerea de ofertă și alte informaţii confidenţiale prezentate de acesta.
(27) Autoritatea contractantă are dreptul să prevadă în documentaţia descriptivă posibilitatea de
a desfăşura negocierile în runde succesive, cu scopul de a reduce numărul de propuneri de ofertă care
intră în negociere. Reducerea succesivă a propunerilor de ofertă se realizează numai în baza
factorilor de evaluare stabiliţi în documentaţia de atribuire.
(28) Autoritatea contractantă derulează negocieri pînă la identificarea şi stabilirea ofertei
cîştigătoare, în cazul în care atribuirea este posibilă.
(29) Modul de realizare a achiziţiei publice prin negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunţ
de participare este stabilit în regulamentul aprobat de Guvern.
Articolul 54.Negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare (1) În cazul
contractelor de achiziţii publice de bunuri, de lucrări şi de servicii, autoritatea contractantă poate
utiliza procedura de negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare dacă:
a) nicio ofertă sau nicio ofertă adecvată ori nicio candidatură nu a fost depusă ca răspuns la o
procedură de licitație deschisă sau de licitație restrînsă atîta timp cît condiţiile iniţiale ale contractului
nu sînt modificate în mod substanţial;
b) într-o măsură strict necesară, din motive de maximă urgenţă ca urmare a unor evenimente
imprevizibile pentru autoritatea contractantă în cauză, nu se pot respecta termenele pentru procedura
de licitație deschisă sau de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare. Situaţiile
invocate pentru a justifica maxima urgenţă nu trebuie să fie imputabile autorităţilor contractante.
Autoritatea contractantă nu are dreptul de a stabili durata contractului pe o perioadă mai mare decît
cea necesară pentru a face faţă situaţiei de urgenţă care a determinat aplicarea procedurii de
negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare;
c) din motive tehnice, de creaţie sau referitoare la protecţia drepturilor exclusive, un singur
operator economic dispune de bunurile, lucrările şi serviciile necesare sau un singur operator
economic are drepturi prioritare asupra lor şi nu există o altă alternativă.
(2) În cazul contractelor de achiziţii publice de bunuri, autoritatea contractantă efectuează
achiziţii prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare dacă:
52
 a) aceste bunuri sînt produse numai în scopul cercetării-dezvoltării sau experimentării. Prezenta
dispoziţie nu se aplică producţiei cantitative menite să stabilească viabilitatea comercială a
produsului sau să amortizeze costurile de cercetare-dezvoltare;
b) contractul de achiziţii publice se referă la livrările suplimentare efectuate de furnizorul iniţial,
destinate fie pentru înlocuirea parţială a bunurilor sau a instalaţiilor de uz curent, fie pentru
extinderea bunurilor sau a instalaţiilor existente, dacă schimbarea furnizorului ar obliga autoritatea
contractantă să achiziţioneze un material tehnic cu caracteristici diferite, care duce la
incompatibilitate sau la dificultăţi tehnice disproporţionate de utilizare şi întreţinere. De regulă,
durata unor astfel de contracte, precum şi cea a contractelor reînnoite, nu poate fi mai mare de 3 ani;
c) bunurile ce urmează a fi procurate sînt cotate şi achiziţionate la o bursă de materii prime;
d) contractul de achiziţii publice se referă la procurarea de bunuri în condiţii deosebit de
avantajoase, fie de la un furnizor care îşi încetează definitiv activităţile comerciale, fie de la un
administrator al procedurii de insolvabilitate, fie în baza unei proceduri de plan sau a unei alte
proceduri de aceeaşi natură, în temeiul legislaţiei naţionale.
(3) În cazul contractelor de achiziţii publice de servicii, autoritatea contractantă efectuează
achiziţii prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare dacă contractul în
cauză este urmare a unui concurs de soluţii şi, conform regulilor aplicabile, trebuie să fie atribuit
cîştigătorului sau unuia dintre cîştigătorii concursului de soluţii. În acest din urmă caz, toţi
cîştigătorii concursului trebuie invitaţi să participe la negocieri.
(4) În cazul contractelor de achiziţii publice de lucrări şi servicii, autoritatea contractantă
efectuează achiziţii prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare:
a) pentru lucrările sau serviciile suplimentare care nu sînt prevăzute în proiectul estimat iniţial şi
nici în contractul iniţial şi care au devenit necesare pentru executarea lucrărilor sau prestarea
serviciilor indicate în acestea, ca urmare a unei situaţii imprevizibile, cu condiţia atribuirii
contractului operatorului economic care efectuează lucrarea respectivă sau prestează serviciul
respectiv:
– dacă lucrările sau serviciile suplimentare respective nu pot fi separate, din punct de vedere
tehnic sau economic, de obiectul contractului iniţial fără a constitui un inconvenient major pentru
autorităţile contractante; sau
– dacă lucrările sau serviciile suplimentare respective, chiar dacă pot fi separate de obiectul
contractului iniţial, sînt strict necesare pentru finalizarea acestuia. Valoarea cumulată a contractelor
atribuite pentru lucrări sau servicii suplimentare nu trebuie să fie mai mare de 15% din valoarea
contractului iniţial;

53
 b) pentru lucrări sau servicii noi, constînd în repetarea lucrărilor sau serviciilor similare
încredinţate de către aceleaşi autorităţi contractante operatorului economic cîştigător al contractului
iniţial, cu condiţia ca lucrările sau serviciile respective să fie conforme cu un proiect de bază şi să fi
făcut obiectul unui contract iniţial atribuit prin procedura de licitație deschisă, restrînsă sau de cerere
a ofertelor de preţuri.
(5) Posibilitatea de a aplica situaţiile specificate la alin. (4) lit. b) este anunţată odată cu lansarea
invitaţiei de participare la primul proiect, iar autorităţile contractante ţin seama de valoarea totală
estimată pentru continuarea lucrărilor sau serviciilor. Situaţiile specificate la alin. (1)–(4) pot fi
aplicate numai în decurs de 3 ani de la încheierea contractului iniţial.
(6) În situaţiile prevăzute la alin. (2) lit. a) şi c), în cazul în care acest lucru este posibil,
autoritatea contractantă are obligaţia de a invita la negocieri un număr de operatori economici care să
asigure o concurenţă reală.
(7) Modul de realizare a achiziţiei publice prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ
de participare este stabilit în regulamentul aprobat de Guvern.

Tema 8. Negocierile sociale

Planul lecției
8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective
8.2. Strategia negocierilor sociale.
8.3. Elementele de variație în negocierile sociale
8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale
8.5. Parteneriatul social
8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă

54
 8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective
Negocierea socială - “ansamblul de discuţii între persoane, parteneri şi reprezentanţi calificaţi
şi abilitaţi, avînd ca scop ajungerea la un acord asupra problemelor puse în discuţie;”; “un proces
interactiv între doua sau mai multe părţi care au interese comuneşi opuse şi care se finalizează într-un
acord acceptat de fiecare parte”; “un dialog între două sau mai multe persoane, prin care acestea
încearcă să ajungă la o înţelegere (acord), care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune”.
Sensul negocierii colective
Procesele de negociere colectiva intre patronate si sindicate/reprezentantii salariatilor sunt strans
legate de notiunea de Dialog Social.Dialogul social reprezinta o preocupare constanta a Organizatiei
Internationale a Muncii care da urmatoarea definitie:
«Dialogul social reprezinta toate tipurile de negociere, consultare si schimb de informatii
intre reprezentantii guvernamentali si partenrii sociali, sau intre partenerii sociali, pe probleme
legate de politicile economice si sociale».
Dreptul la Negocierea Colectivă:
- drept fundamental, obligatoriu de respectat de către toţi membrii OIM
- un drept atît al patronilor cît şi al sindicatelor şi numai în lipsa sindicatelor reprezentanţii
lucrătorilor au dreptul să încheie contracte colective.
- Drept universal: sector privat, public (cu excepţia poliţiei, armatei, unii funcţionari publici)
- Convenţiile şi contractele colective de muncă au un caracter obligatoriu
- Realizarea dreptului la NC presupune neamestecul puterii publice, a patronatelor în procesul
negocierilor
- Condiţiile de muncă trebuie să fie mai bune decît în lege, nu se va da prioritate CIM faţă de
CCM
- Puterea publică(statul) va asigura prin orice mijloace încurajarea negocierii colective
- Obligaţia angajatorilor de a furniza informaţii

Scopul negocierilor sociale

a) Stabilirea condiţiilor de muncă şi angajare (salarizarea, timpul de muncă, odihnă, securitatea şi
sănătatea la locul de muncă, pregătirea profesională, protecţie socială etc)
b) reglementarea relaţiilor între patroni şi angajaţi
c) stabileşte regulile pe care se bazează relaţiile între patroni sau organizaţiile patronale şi
organizaţia (organizaţiile) angajaţilor.

55
 Negocierea colectivă este un proces:
- organizat pe baza unor principii, proceduri şi tehnici
- competitiv, care trebuie să ducă la un consens şi nu la o victorie a uneia din părţi
- de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor distincte, reciproc avantajoase
- orientat către o finalitate precisă exprimată prin încheierea unui convenţii, contract colectiv
de muncă

Particularitățile negocierii sociale – răspuns la 3 întrebări.

Ce trebuie facut? - Strategia:
Cum trebuie facut? - Tactica:
Cum trebuie sa actionam? - Tehnica:

8.2. Strategia negocierilor sociale.

Arta de a combina si dirija un ansamblu de tehnici si tactici comerciale în vederea realizarii

obiectivelor propuse;Principiul fundamental: de a stapâni, orienta si controla interactiunea voinţelor
care se confrunta la masa tratativelor. Rezultatul negocierilor este ogganizarea strategică a lor, ce
prevede mai multe element ca:
• a) Fixarea priorităţilor si a obiectivelor;
• b) Orientarea negocierilor - se refera la fixarea comportamentului echipei de negociere:
ambianta, modul de desfasurare al negocierilor, forma si continutul mesajelor, evitarea unor
tactici, etc. ;
• c) Alegerea mijloacelor de actiune în cadrul negocierilor - se refera la: stabilirea
"scenariului" negocierii; alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura);
alegerea argumentatiei, pe baza unor principii si fapte;
• stabilirea componenţei echipei de negociere;
• d) Gasirea solutiilor de schimb sau de repliere - se refera la posibile schimbari de orientare,
pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a întrerupe
negocierea..
Tipurile de strategii utilizate în negocierile sociale
• DOMINARE şi stilul COMPETITIV,
• COOPERARE şi stilul COOPERANT,
• COMPROMIS şi stilul COMPROMIS,
56
 • EVITARE şi stilul EVITANT,
• CEDARE şi stilul CONCESIV.
Negocierea cooperantă se bazează pe rațiune și în viziunea socială asigură următoarele aspecte:
• Oamenii sunt separaţi de problema
• Focusarea pe interese, nu pe poziţii (sunt stabilite arii comune de interese)
• Se generează cît mai multe alternative
• Sunt alese standarde comune de implementarea a soluţiilor (sunt create planuri comune de
implementare)
Model clasic de cooperare în care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve
problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se
precizează cu exactitate cauzele şi se caută soluţii.
Totodată negocierea cooperantă de orientare integrative este pe alte poziții ca de exemplu
angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care vor munci mai bine. Patronul va urmări
creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de muncă şi salarizare mai bune.
• este procesul în care părţile doresc obţinerea de avantaje egale.
• câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în intereselor celor două părţi.
• Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.
• se aduc soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa diferenţelor
sunt apreciate şi concretizate într-o varietate de opinii
Constrîngeri în negocierile sociale
Factori de natură internă:
- Gradul de organizare a sindicatului
- Solidaritatea (voinţa de a face grevă)
- Puterea financiară a sindicatului (ramură, întreprindere)
- Calitatea (personalitatea) liderului
- Forţa, experienţa comisiei de negocieri
- Prezenţa tacticii şi strategiei
Factori externi:
- Starea economiei (mediul economic)
- Raportul între salariul real şi nominal (rata inflaţiei, şomaj)
- Climatul politic (partide la putere)
- Cadrul legislativ (legislaţia muncii)
- Situaţia financiară a unităţii, nivel de producţie, productivitate, vînzări, cumpărări.

57
 8.3. Elementele de variație în negocierile sociale

În procesul de negocieri sociale o deosebită atenție se atrage Informației, Timpului și puterii

influienței
Strângerea informaţiilor este determinant în pregătirea negocierii sociale. Fiecare element se va
putea constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre. Drept surse de
informație vor servi:
• Efectuarea unui sondaj de opinii între salariaţi (organizaţii sindicale)
• Datele statistice cu privire la contextul social economic la nivel naţional şi ramură(PIB,
inflaţie, şomaj, salariu mediu naţional şi ramuri, minimul de existenţă, costul muncii,
programe de dezvoltare etc.
- situaţia la Întreprindere (situaţia economică, salarii pe întreprindere, profesii, la alte
întreprinderi conexe, locuri de muncă, necesităţi de pregătire profesională, investiţii, planuri
de dezvoltare etc.
Numai printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom
obţine avantaje semnificative:
• sporirea puterii de negociere;
• posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;
• siguranţă în relaţia cu partenerul;
• lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;
În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune strategică în situaţia în care durata
discuţiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor
limite de durată ale negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
• întreruperi frecvente;
• încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
• cereri de reluare a raţionamentului;
• formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.

Puterea influienței constă în negocierile sociale de tipul societății – bipartite sau tripartite. În
cazul negocierilor bipartite participă sindicatele și patronatele, iar în cazul negocierii tripartite mai
participă și statul.

8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale

58
 Tactica lui “DA…, DAR…”
• “Da…, dar…” este genul de tactica verbala care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu costa nimic.“Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul
ca…”
Tactica: Este important pentru mine!
Această tactică reflectă modul în care trebuie acţionat în privinta problemelor care nu sunt
esenţiale pentru noi în scopul de a da satisfacţie partenerilor. Partenerul tău va reacţiona pozitiv
atunci când tu te vei arăta sincer interesat de problemele cu care acesta se confruntă!
Tactica “lipsa de împuternicire”
Se practică atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori.
Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord în termenii care au fost discutaţi.
Această tactică poate deranja partenerul, singura scăpare fiind aceea că în disciuţie au aparut
elemente noi care trebuie discutate şi la alt nivel!
Tactica “Intoxicarea” statistica
Cifrele pot spune orice, chiar si adevarulDe cele mai multe ori, scopul practic si imediat al unei
tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fara a-l contrazice
pe el în mod direct. Convingerile sale pot fi mai usor de zdruncinat, daca se apeleaza metodic la
surse de informatii fara legatura expresa cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat si
bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presa, selectii din
manuale, prospecte, brosuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.
Tactica “Uliul si porumbelul” sau “Baiat bun – baiat rau”
Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din cel puţin doi negociatori, unul din ei
va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru
fazele finale. Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict,
celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.
Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem
proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze:
initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (“uliul” sau “baiatul rau”) va trebui sa o apere!
Tactica folosirii impasului
Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziţiei celeilalte parţi şi de a rezolva problema
în discuţie.Ea se foloseşte numai atunci când există pretenţia ca cealaltă parte nu va reacţiona
puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea
acesteia.
Tactica tergiversării
59
 Negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivaând lipsa de documente, starea sănătăţii,
concedii, deplasări, urgenţe etc.Într-o asemenea situaţie se va încerca să se convingă partenerul să
continue tratativele. Se va arăta regretul de a nu finaliza operaţiunea şi nevoia de a o finaliza cu o alta
firmă concurentă.
Tactica dominării discuţiilor
În general, în orice negociere o atenţie deosebită trebuie acordată tacticilor utilizate de partener:
• preia iniţiativa în procesul de negociere şi lansează cereri mult mai mari decât cele care îi
sunt efectiv necesare.
• va continua să domine iniţiativa discuţiilor ţinându-şi partenerii sub presiunea cererilor sale,
căutând totodată să le dezechilibreze poziţia.
• va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acţiune a acestuia prin menţinerea
exclusivă în discuţie a subiectului lansat.
În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una dupa alta, până la epuizarea acestora.
Tactica escaladării
Una din cele mai eficiente tactici.Ea trebuie cunoscută, pentru ca acesta să poata evita
eventualele dezavantaje.În condiţiile în care o asemenea tactică este etică – şi este atât rezonabilă cât
şi corectă – ea satisface ambii parteneri. Există şi cazuri când aceasta se practică într-o fomă
neloială.Spre exemplu, în cazul în care deşi cele două parţi stabiliseră o înţelegere, salariaţii ridică
preţul, punându-l pe angajator într-o situaţie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o
nouă negociere, ajungându-se la un copromis; de fapt este vorba de un preţ mai mare decât cel
stabilit iniţial.
Tactica schimbarii negociatorului
Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa
schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si careia cu greu i
se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca iti este oponent intr-
o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar si a
celor ce ti se opun.Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu
noul partener?”, “Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost
inlocuit?”, “De fapt de ce s-a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”
Tactica “feliei de salam”pas cu pas, ajunge departe
Numita si tehnica “pasilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este
mai usor de a obtine salamul feliuta cu feliuta decât tot deodata. Când cerem prea mult, prea repede,
adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se împotrivi. În schimb, prin obtinerea
de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la
60
o victorie totala, în final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe
succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiilor si obtinerea marilor realizari.
Tehnica negocierilor sociale
Trebuie adaptate la context, la mediul în care se poartă negocierea la potenţialul tău de a o
folosi.Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de către oricine şi în orice moment. Unele dintre
aceste tehnici le vei putea folosi mai uşor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie să folosim acele
tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor. Să nu uităm însă de un principiu al negocierii
moderne şi anume WIN – WIN (trebuie să câştige ambele parţi). Cunoaşterea tehnicilor de mai sus
mai comportă un avantaj şi anume la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscând mai bine
tactica folosită de acesta putem să contracarăm mai uşor.Liderul sindicatului adoptă o poziţie rigidă
în negocierea salariilor şi anunţă sec: "20 % este creşterea minimă pe care o putem accepta. Nu este
negociabilă. Trecem la punctul următor." Înainte de a se aşeza, adaugă: "Asta ca să folosesc o
exprimare delicată".Acţionând în spirit competitiv, patronatul ar trebui să contraatace. Ar urma o
ceartă prelungită, în care fiecare parte şi-ar apăra vehement poziţia. Greva n-ar mai putea fi
evitată. Ultima grevă a durat două săptămîni şi a avut efecte dezastruoase.

8.5. Parteneriatul social

Parteneriatul Social – sistem de raporturi stabilite între salariaţi (reprezentanţii salariaţilor),

angajatori(reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile publice respective în procesul determinării şi
realizării drepturilor şi intereselor sociale şi economice ale părţilor (CM, 2003).
„Parteneriatului social este o alianţă trans-sectorială a unor indivizi, grupuri sau organizaţii
care sun de acord să lucreze împreună pentru a îndeplini o anumită obligaţie sau pentru a-şi asuma o
anumită sarcină; îşi împart riscurile şi beneficiile; îşi revizuiesc relaţiile cu regularitate şi, dacă este
nevoie, chiar şi acordul încheiat.” (Prince of Wales Business Leaders Forum)
Uniunea Europeană, confruntată în ultimii zece ani cu noi provocări generate de extinderea
spațiului comunitar, de trecerea la societatea informațională și de procesul de globalizare, a
identificat în partenerii sociali noi piloni de stabilitate și dezvoltare.
Principiile de bază ale parteneriatului social:
- Legalitatea;
- Egalitatea părţilor;
- Paritatea reprezentanţilor;
- Respectarea normelor şi legislaţiei;

61
 - Încrederea mutuală, renunţarea la acţiuni unilaterale care încalcă înţelegerile;
- Informarea reciprocă;
- Responsabilitatea părţilor;
- Favorizarea PS de către stat
Parteneriatul este corelat cu ideea de asociereşi cu aceea de acţiune comună, colectivă.
Conceptul asociere este la rândul său corelat, în mod tradiţional, cu conceptele: participare,
colaborare şi cooperare.

Funcțiile parteneriatului social

1. Consultarea – opinii asupra problemelor de politică economică şi socială
2. Negocierea – rezolvarea problemelor economice şi sociale
3. Legislativă – contribuire la elaborarea şi aplicarea actelor normative şi a legilor
economice şi sociale
4. Adoptare decizii – coordonarea intereselor, încheierea convenţiilor colective şi a
contractelor colective de muncă
5. Aplanarea şi soluţionareaconflictelor colective de muncă
6. Monitorizare – controlul reciproc

Suportul legal al parteneriatului social:

Reglementări internaționale
Convenţia OIM nr. 98/1949 privind dreptul la organizare şi purtare a tratativelor
colective
Convenţia OIM nr. 144/1976 privind consultările tripartite
Convenţia OIM nr. 154/1981 privind promovarea negocierilor colective

Reglementări naționale
Codul muncii (Legea nr. 154-XV din28.03.03, Tilul II Parteneriat social în sfera muncii)
Legea privind organizarea ţi funcţionarea Comisiei Naţionale pentru consultări şi
negocieri colective (nr. 245 din 21.07.2006)
Concepţia pentru dezvoltarea sistemului de dialog social. (HG nr. 356 din 26.04.1999)
Legile: sindicatelor, patronatelor, guvernului
În Republica MoldovaCodul muncii. Titlul II: Parteneriatul social în sfera muncii (art. 15-
44) spune că Părţile parteneriatului social la nivel de unitate: salariaţii şi angajatorii; la nivel

62
naţional, ramural şi teritorial: sindicatele, patronatele şi autorităţile publice respective; autorităţile
publice
Realizarea Parteneriatului Social în Republica Moldova se realizează prin:
- negocieri colective
- participarea la examinarea proiectelor de acte normative
- consultări reciproce
- participarea salariaţilor (a reprezentanţilor acestora) la administrarea unităţii
Cadrul institutional al Parteneriatului social sunt:
a) la nivel naţional – Comisia naţională pentru consultări şi negocieri colective
b) la nivel ramural – Comisia ramurală pentru consultări şi negocieri colective
c) la nivel teritorial – Comisia teritorială pentru consultări şi negocieri colective
d) la nivel de unitate – Comisiile pentru dialog social “angajator – salariaţi”

8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă

Contractul colectiv de muncă este actul juridic care reglementează raporturile de muncă şi
alte raporturi sociale în unitate, încheiat în formă scrisă între salariaţi şi angajator de către
reprezentanţii acestora.Conţinutul şi structura contractului colectiv de muncă sînt determinate de
părţile participante la negocierea acestuia, adică: reprezentanţii salariaţilor şi angajatorului.

Structura-model al contractului colectiv de muncă

 Dispoziţii generale (reglementări de ordin general, drepturi şi obligaţii generale ale părţilor
referitoare la realizarea contractului);
 Formele, sistemele şi cuantumul retribuirii muncii;
 Plata indemnizaţiilor şi compensaţiilor;
 Mecanismele de reglementare a retribuirii muncii (de exemplu: în raport cu nivelul inflaţiei
şi de atingerea indicilor economici prevăzuţi de contractul colectiv de muncă;
 Timpul de muncă şi cel de odihnă, precum şi chestiunile ce ţin de modul acordării şi de
durata concediilor;
 Securitatea ecologică şi ocrotirea sănătăţii salariaţilor în procesul de producţie;
 Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi a protecţiei muncii salariaţilor, inclusiv a femeilor şi
tineretului;
 Recuperarea sănătăţii, odihna salariaţilor şi a membrilor familiilor lor;
 Garanţiile şi înlesnirile pentru salariaţii care îmbină activitatea de muncă cu studiile;
63
  Respectarea intereselor salariaţilor în cazul schimbării proprietarului unităţii (inclusiv a
drepturilor la gestionarea fondului locativ aflat la balanţa acesteia);
 Asigurarea unor condiţii normale de activitate pentru reprezentanţii salariaţilor;
 Soluţionarea conflictelor colective de muncă (reglementarea organizării grevei în cazul
conflictelor colective de muncă);
 Răspunderea părţilor;
 Controlul executării clauzelor contractului colectiv de muncă, procedura de modificare şi
completare a acestuia;
 alte angajamente determinate de părţi.
În contractul colectiv de muncă pot fi prevăzute, în funcţie de situaţia economico-financiară a
angajatorului, înlesniri şi avantaje pentru salariaţi, precum şi condiţii de muncă mai favorabile în
raport cu cele prevăzute de legislaţia în vigoare şi de convenţiile colective.
În contractul colectiv de muncă pot fi incluse şi clauze normative, dacă acestea nu contravin
legislaţiei în vigoare.

Tema 9. Practica negocierilor

Planul lecției
9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces
9.2. Reguli pentru negocieri de suscces
9.3. Momente cheie şi impasuri în negocieri
9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.
9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale
9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă

9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces

În lumea afacerilor sunt implicate numeroase principii şi reguli comportamentale (mai mult
sau mai puţin etice) ce pot conduce la reuşita negocierilor, respectiv la obţinerea rezultatelor dorite
sau la rezolvarea într-un mod acceptabil a problemelor ce fac obiectul negocierii. Printre cele mai
importante şi eficiente reguli se numără şi următoarele:
1) Dacă trebuie să negociaţi cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul
dumneavoastră numeric să se întoarcă împotriva respectivului grup: nu ezitaţi să exploataţi la
maximum contradicţiile sau dezacordurile ce nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup.

64
 2) Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora
şi consecinţele implicate.
3) Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili lista tuturor punctelor ce urmează a fi
discutate, fixându-vă asupra fiecărui punct un minim acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi.
4) Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de
detalii.
5) Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar,
putând avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine asupra modului său de a gândi şi de a privi
lucrurile.
6) Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ, iar în momentul când o faceţi, amintiţi-vă că
banul este cea mai rară marfă din lume.
7) Dacă sunteţi cumpărător, deschideţi negocierea comentând pe un ton dramatic rezultatele
negative din economie.
8) Într-un contract sau scrisoare de acceptare, textele vag formulate servesc uneia din părţi şi
sunt în detrimentul celeilalte. Trebuie să ştiţi de la început dacă interesele vă vor fi mai bine servite
printr-un acord vag sau printr-un contract-„beton”. Este preferabil să apelaţi la acesta în situaţia în
care dispuneţi de resurse limitate.
9) Când două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie
repuse în discuţie anumite probleme care interesează şi arătaţi-vă de partea echipei adverse, mai ales
dacă apar litigii minore. Adversarii vor deduce că sunteţi „de-al lor” şi se vor arăta mai dispuşi să vă
asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor.
10) Începeţi prin a negocia punctele minore.
11) Întotdeauna este mai uşor să „joci” pe „teren” propriu. De aceea, faceţi astfel încât
primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul” adversarului. Acestuia i se va părea
legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră.
12) O negociere înseamnă:
 70% pregătire;
 10% „punere în scenă”;
 20% execuţie.
13) Porniţi de la principiul că adversarul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile – ceea ce nu
înseamnă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine.
14) Într-o negociere, rezultatele sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi
sunteţi victimă.

65
 15) Dacă doriţi continuarea negocierilor cu cineva, arătaţi-vă „flexibil” în relaţiile de afaceri
şi în nici un caz „dur”.

9.2. Reguli pentru negocieri de suscces

Respectarea acestor exigenţe va uşura semnificativ efortul de convingere a partenerului de
negociere şi de argumentare a propunerilor şi opiniilor proprii, întrucât, în general, reuşita unei
negocieri este dată de capacitatea negociatorului de a-şi convinge partenerul prin argumentaţia adusă.
Astfel, în cadrul oricărei negocieri, sunt utile câteva sugestii în acest sens:
 negocierea se va începe cu probleme uşor de stabilit, evitându-se, pentru început, cele
extrem de controversate;
 este mai eficient să se prezinte ambele feţe ale problemei decât numai una;
 când trebuie neapărat transmise două masaje, unul dezirabil, iar altul indezirabil, cel
care este dorit de audienţă trebuie transmis mai înainte;
 un mesaj care cere mai multe schimbări de opinii, produce schimbări mai mari. În
acest caz, nivelul de aspiraţie este legat de realizări;
 acordul asupra problemelor controversate este îmbunătăţit dacă acestea sunt
combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge mai uşor la un acord;
 acordul este facilitat când este sub limita dorită de partea adversă;
 repetarea unui mesaj duce la înţelegere şi, în cele din urmă, la acceptarea lui;
 înţelegerea şi acceptarea sunt mai uşor de realizat când se pune accent pe părţi comune
decât pe divergenţe;
 când părţile pro şi contra ale unei probleme sunt discutate, este bine ca cel care
argumentează să fie ultimul care prezintă un punct de vedere;
 un mesaj care ridică mai întâi o necesitate şi apoi furnizează soluţii este cel mai bine
reţinut. Când un asemenea mesaj este însă foarte ameninţător, cel care îl ascultă şi, mai ales, cel
căruia îi este destinat are tendinţa de a-l respinge;
 cei care ascultă reţin mai bine începutul şi sfârşitul unei prezentări decât mijlocul; de
asemenea, cei care ascultă îşi aduc mai bine aminte încheierea decât începutul;
 nu este bine să se lase audienţa să tragă singură concluziile. Acestea trebuie formulate
la timpul potrivit, în mod explicit.

66
 9.3. Momente cheie şi impasuri în negocieri
Există soluţii pentru eficientizarea activităţii dar nu sunt uşor de implementat deoarece depind
de capacitatea de disciplinare a subiectului care trebuie să conştientizeze că trebuie să facă un efort şi
să înveţe pur şi simplu. Dar acest lucru nu este uşor deoarece îndeobşte ne este greu să acceptăm
ideea că şi astfel de lucruri pot fi învăţate. Dar nu este suficientă lectura problemelor, care doar ne
indică faptul că avem o problemă ci rezultatele se obţin doar în urma aplicării riguroase a exerciţiilor
care ne sunt propuse.Primul pas este realizarea unui inventar al modului în care ne petrecem timpul.
1. Inventarierea timpului. .
Odată stabi1ite obiectivele şi acest lucru este valabil pentru orice negociere trebuie să ne
întrebăm:
- cât timp ne va lua să atingem acel obiectiv
- dacă merită efortul
- dacă făcând acel lucru măapropriu de atingerea scopurilor, aţintelor pe termen lung
- cum ne putem aloca timpul
Cel mai important lucru este stabilirea priorităţilor. Foarte important în orice proces de
negociere este fixarea şiabordarea întâlnirilor deoarece de multe ori suntem tentaţi să ne punem
întrebarea dacă merită să mergem la orice oportunitate de afaceri care apare deoarece putem
considera apriori fie că întâlnirea va fi productivă fie că probabil ar fi pierdere de timp.
De aceea pentru a eficientiza activitatea este necesar să respectăm câţiva paşi în funcţie de
situaţie. Atunci când suntem invitaţi undeva:
- nu acceptaţi automat invitaţiaînainte de a vedea:
1. care este scopul întâlnirii
2. ce se aşteaptă de la participanţi
3. suntem cea mai calificată persoană pentru a participa
4. verificaţi scopul şi obiectivele
5.verificaţi ora începerii şi a încheierii
- pregătiţi-vă, documentaţi-vă. În această situaţie este necesarsăspecificăm dinainte:
1. care sunt obiectivele întâlnirii
2. ce aşteptaţi de la participanţi
3. la ce întrebări doriţi să răspundă
- în timpul întâlnirii:
1. să verificaţi modul în care sunt atinse obiectivele
2. să vedem dacă au înţeles toţi participanţii obiectivele şi dacă sunt şi de acord cu ele

67
 3. să păstraţi firul conductor al întâlnirii
4. să evitaţi întreruperile
- să rezumaţi:
1. se împachetează conţinutul întâlnirii în ceea ce s-a discutat
2. se subliniază planul de acţiune
3. se pun în evidenţă elementele asupra cărora s-a convenit
O altă problemă delicată care apare atunci când ne aflăm într-o situaţie de negociere se referă
la lipsa de decizie sau incapacitatea de a decide în timp real. Din păcate într-o negociere putem face
doar un singur lucru şiacesta o singură dată.Tocmai noi suntem cei care trebuie să negocieze aşa că
nu mai avem pe cine să întrebăm casă ne spună ce trebuie să facem .
Atunci când ne aflăm în situaţia de a nu putea alege între două sau mai multe variante este
necesar să examinăm alternativele din următoarele puncte de vedere:
- să ne reamintim ce vrem, subliniind obiectivele pe care ni le-am propus
- să comparăm diversele variante de acţiune pentru avedea dacă putem identifica care dintre ele
se potriveşte mai bine cu obiectivul nostru.
- să comparăm alternativele între ele pentru a vedea care este mai atractivă.
- dacă este posibil şi necesar să găsim cea de-a treia alternativă.
2.Gestionarea timpului în afaceri
Un foarte cunoscut proverb afirmă că “timpul înseamnă bani’’‚ iar pentru oamenii de afaceri
acest fapt este şi mai evident. Practic, de câte ori nu simţim (sau nu ne autoobligăm să gândim) că
timpul ne “presează”, astfel încât suntem ,,... pe punctul de a exploda’’. Totul se precipită, nervii ne
sunt “încordaţi/ întinşi” la maximum, interlocutorii ne agasează, tensiunea creşte progresiv şi,
împotriva voinţei noastre, parcă “nu mai suntem buni de nimic” ! ... Toti ne vor, mai mult sau mai
puţin disimulat, răul şi, “Ca un făcut “ parcă nimeni şi nimic nu ne mai convine, mediul ambiental
este împotriva noastră ... iar de aici şi până la eşec nu mai este decât un singur (foarte mic pas).
Imposibilitatea planificării riguroase a timpului generează, aşadar, o gamă diversă de
probleme, mai ales în contextul în care se spune că. „...munca ne ia tot timpul pe care i-l ... alocăm”
. Rezultă, deci, că, în condiţiile în care (aproape) totul, este supus imprevizibilului şi unui flux
continuu de informaţii şi solicitări, reuşitele sau eşecurile fiecăruia dintre noi depind de modul în
care ştim să soluţionăm eficient, problemele cu care ne confruntăm.

9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.

I. Contactarea clienţilor
68
Agentul de vânzări se prezintă la sediul primului client potenţial.
(Primirea, obiectul vizitei, introducerea interlocutorului)
Vânzătorul: Bună dimineaţa. Mă numesc Ştefan Pop şi reprezint compania Utilcom. Am stabilit cu
dumneavoastră o întâlnire pentru astăzi, săptămâna trecută, prin telefon.
Clientul: A, da, îmi amintesc.
Vânzătorul: Aş dori să vă prezint oferta noastră. Aţi fi interesat?
Clientul: Da, aş dori să achiziţionez o mochetă pentru birou.
II. Cercetarea nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare
Identificarea nevoilor generale:
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce fel de mochetă aveţi momentan în birou?
Clientul: Este o mochetă simplă pentru trafic uşor.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin):Înţeleg că prin acest birou se circulă foarte mult, ceea ce
înseamnă un grad mare de uzură pentru mocheta dvs., nu-i aşa?
Identificarea nevoilor specifice:
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce caracteristici aţi dori să deţină noua dvs. mochetă?
Clientul: Cred că aş prefera o mochetă mai rezistentă, asortată la culoarea mobilierului.
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): Din câte înţeleg, v-ar trebui o mochetă mai rezistentă, pe o
nuanţă potrivită mobilierului din această încăpere.
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce dimensiuni v-ar interesa?
Clientul: Aş prefera să acopere toată încăperea, cam 14mp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Deci, aveţi nevoie de o mochetă de aproximativ 14mp.
Clientul: Da, aşa este.
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce culoare aţi dori să aibă mocheta?
Clientul: Maron sau bej.
Vânzătorul: Am înţeles, doriţi să o asortaţi cu mobilierul.
Identificarea motivelor de cumpărare (avantaje faţă de situaţia actuală)
Vânzătorul (întrebare deschisă): Faţă de actuala mochetă, cum ar trebui să fie noua mochetă?
Clientul: V-am spus, ar trebui să fie rezistentă, asortată mobilierului şi să ne reprezinte într-un fel. Să
fie ceva modern, dar sobru, în acelaşi timp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Dacă am înţeles bine, vă trebuie o mochetă de calitate,
modernă, de dimensiuni mari, rezistentă, adaptată traficului intens şi de într-o nuanţă potrivită
mobilierul din acest birou.
III. Prezentarea produsului
Se formulează oferta în concordanţă cu aşteptările clientului.
69
Sinteza nevoilor
Vânzătorul: Aveţi nevoie de o mochetă care să corespundă perfect aşteptărilor dvs. Modernă, de
calitate, rezistentă, de aproximativ 14mp, pe o nuanţă de bej sau maron.
Prezentarea caracteristicilor generale şi specifice ale produsului
Vânzătorul: Mocheta oferită de compania noastră este destinată, în special, traficului intens. Este
solidă, rezistentă şi perfect adaptată unei uzuri ridicate. Lăţimea este de 1,5m sau 2m. Priviţi aceste
mostre şi observaţi calitatea, precum şi gama coloristică. Materialul este o combinaţie de 20% lână şi
80% fibre sintetice rezistente la uzură, dar şi la murdărie. Preţul este de 175 mii de lei mp.
Introducerea punctelor forte
Vânzătorul: Datorită unui tratament special, fibrele sintetice de la suprafaţa mochetei nu permit
păstrarea murdăriei. Cu alte cuvinte, petele nu se fixează pe mochetă, ele putănd fi înlăturate rapid şi
cu uşurinţă printr-o simplă ştergere cu o cârpă umedă. Acest tip de tratare a fibrelor textile este un
patent al companiei noastre. Celelalte firme concurente nu oferă un astfel de produs. Vă pot face
rapid o demonstraţie. (Vânzătorul aşează o bucată de mochetă pe birou şi varsă o ceaşcă de cafea.
Apoi şterge rapid cu o lavetă umedă)
Introducerea posibilităţi de a formula obiecţii
Vânzătorul: Ce părere aveţi? Acest tip de mochetă corespunde nevoilor dvs.?

IV. Tratarea obiecţiilor

Clientul (obiecţie negativă): Totuşi, parcă este prea scumpă.
Vânzătorul (argumentare directă): Da, dar preţul este justificat datorită avantajului oferit - calitatea
mochetei.
Clientul (obiecţie neutră): Aveţi mai multe nuanţe de maron?
Vânzătorul (argumentare): Desigur, există 5 nuanţe coloristice: bej deschis, ocru, cărămiziu, maron
roşcat, maron închis.
Clientul (obiecţie pozitivă): Aş putea să plătesc în două rate?
Vânzătorul (argumentare): Sigur că da.
V. Obţinerea consensului
Vânzătorul: Mai aveţi şi alte întrebări?
Clientul: Nu, nu cred.
Vânzătorul: Intenţionaţi să cumpăraţi mocheta?
VI. Încheierea vânzării
Clientul: Nu ştiu ce să zic.
Vânzătorul (utilizarea unui joker): Dacă veţi cumpăra acum vă asigurăm montarea gratuită.
70
Clientul: Bine. Atunci m-am hotărât.
Vânzătorul: Haideţi să încheiem împreună formalităţile de vânzare. Vă felicit pentru alegerea făcută!

9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj de opinie printre salariati.
Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social-economică a unităţii.
Etapa 4. Întocmirea propunerilor (obiectivelor).
Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori

Mandatul echipei de negociatori cu drepturi şi responsabilităţi clareeste oferit de organul sindical
sau prin vot direct de către salariaţi.Conducătorul echipei trebuie să deţină mandat unic de purtătorde
cuvânt şi responsabil de organizarea lucrului. Acesta urmează să deţină aşa calităţi ca:Abilitatea de a
conduce echipa de negociere; Gradul de responsabilitate şi de decizie.
La alegerea membrilor echipei trebuie să se ţină cont deurmătoarele cerinţe:
• Să posede calităţi de lideri şi autoritate în colectiv, cu trăsături depersonalitate şi calitatea de a
lucra în echipă.
• Să aibă experienţă în negocieri.
• Să fie bine informaţi şi pregătiţi profesional.
• Să reprezinte subdiviziunile unităţii şi categoriile de salariaţi.
• Să aibă rezistenţă fizică şi psihică, inteligenţă, gândire logică,imaginaţie şi putere de
previziune, cu farmec personal şi simţ al umorului.
• Să cunoască perfect problemele puse în discuţie.
• Să aibă un sistem nervos echilibrat, stăpânire de sine în situaţiiexcepţionale.
• Să aibă calităţi de empatie şi înţelegerea modului de gândire apartenerului.

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj deopinie printre salariati.

Sarcina principală a echipei de negociatori este sondajul de opiniepentru:Stabilirea problemelor
în ordinea importanţei lor;Stabilirea obiectivelor negocierii şi elaborarea
revendicărilorSindicatului;Implicarea salariaţilor în procesul de negocieri;Crearea unei reţele de
salariaţi din fiecare subdiviziune care săîmpartăşi să strângă formularele de sondaj şi transmiterea
informaţiei despre mersulnegocierilor.
71
 SONDAJ DE OPINIEÎN LEGĂTURĂ CU NEGOCIEREA CONTRACTULUICOLECTIV
DE LUCRU
anul_________
NUMELE __________________________________________
FUNCTA ____________________________________________
SECTIA _____________________________________________
1. SALARIZAREAPREFER (Completati un singur răspuns):
Cresterea salariilor cu aceeasi sumă pentru toată lumea. (Cu cât?) ________
Cresterea salariilor cu acelas procent pentru toată lumea. (Cu cât?) ________
2. CEL MAI IMPORTANT PENTRU MINE ESTE(completati un singur spatiu):
SALARIUL_______
UN SERVICIU SIGUR _______
ACCESULLA INFORMATII ________
CONDITIILE DEMUNCĂ_________ (CARE ANUME _______)
DREPTUL DE APARTICIPA LA LUAREA DECIZIILOR ________.
3. PROPUNERI GENERALE
Mentionati până la patru lucruri importante pentru Dumneavoastră,care ati dori să fie obtinute în
urma negocierilor.
1. ____________ 3. ______________
2. ____________ 4. ______________
4. COMENTARII SAU ÎNTREBĂRI:
VĂ MULTUMUM PENTRU PARTICIPAREA DVS.LA ACEST SONDAJ DE OPINIE

Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social-economicăa unităţii.

Negociatorii sindicali vor efectua un studiu asupra problemelor legate de unitatea şi ramura
respectivă în general şi locul de muncă în special, inclusiv:
• Starea economico-financiară şi contractuală a unităţii.
• Costurile de exploatare a unităţii (salariul, costuri de securitate, asigurări sociale şi alte
costuri) şi posibilităţile de reducere a cheltuielilor.
• Necesitatea de echipament, de investiţii în tehnologia modernă.
• Perspectivele de privatizare, parteneriat public-privat, externalizare.
• Rata inflaţiei şi şomajului în ţară, ramură etc.
• Posibilitatea extinderii pieţei.
• Posibilitatea de reducere a costului producţiei şi creşterea eficienţei.
• Numărul de salariaţi pe categorii de activitate, locuri vacante, necesitatea perfecţionării
specialiştilor.
Este necesară examinarea registrelor contabile ale întreprinderii, obţinerea informaţiei despre
patron, privitor la activitatea lui în ansamblu; succesele şi insuccesele la negocierile anterioare, stilul
de negociere aplicat; caracteristica psihologică.

Etapa 4. Întocmirea propunerilor (obiectivelor).

72
 • Excluderea interpretării contradictorii a propunerilor şi înţelegerea lor
de către toţi salariaţii;
• Folosirea cuvintelor clare, concise, simple, fără mai multe înţele-suri si
exprimate în termeni de contract;
• Clarificarea implicaţiilor propunerilor pentru siguranţa locului de muncă
şi viabilitatea financiară a întreprinderii cu fiecare propuneri cu dateconcrete;
• Pregătirea costului tuturor propunerilor de ordineconomic ale Sindicatului câtşi ale
Patronului;
• Evaluarea propunerilor de alternativă pentru cel mai bun caz. Prezentareapropunerilor
formulate în ordine prioritară;
• Adoptarea lor de către organul sindical sau adunarea lucrătorilor.

Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

La această etapă partenerii sociali vor stabili următoarele regulide desfăşurare a negocierilor
bazate pe experienţa precedentă şi judecataproprie:
• Locul desfăşurării negocierilor - convenabil şi neutru;
• Orele convenabile pentru şedinţe sunt cele de producţie, înprima parte a zilei.
• Frecvenţa şedinţelor. La început – odată pe săptămână, pentrua da posibilitate partenerilor să
examineze propunerile făcute. Spre sfârşitsunt mai frecvente.
• Durata şedinţelor să fie suficientă pentru analiza propunerilor,dar nu atât de lungi încât să
epuizeze negociatorii şi să devină neproductive.
• Sala de conferinţe pentru întruniri separate ale partenerilor.
• Componenţa şi mărimea echipei trebuie să fie acordată prealabilcu partenerul, inclusiv
atragerea unor experţi externi, respectându-seprincipiul libertăţii şi egalităţii părţilor.
• Termenele. Părţile trebuie să cadă de acord asupra unei daterezonabile de încheiere a
negocierilor, în limită de 3 luni, prevăzută delegislaţie.
Pentru a îmbunătăţi procesul de negociere a convenţiilor colective şi contractelor colective de
muncă este necesar:
- Consolidarea structurilor patronale şi împuternicirea pentru negocieri a structurilor
administraţiei publice de specialitate;
- Instruirea cadrelor tuturor partenerilor sociali care ar purta negocieri;
- Crearea comisiilor pentru consultări şi negocieri colective în toate domeniile de activitate şi
asigurarea activităţii în continuu a acestora (de obicei acestea se convoacă doar pentru a
negocia convenţia colectivă, iar alte probleme de ordin social-economic nu sunt discutate);
73
 9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă
Negocierea poate fi inițiată, de ambele părți, pentru:elaborarea; încheierea; modificarea;
completarea contractului colectiv de muncă (sau a convenţiilor colective).
Reprezentanţii părţilor cărora li s-a transmis propunerea în formă scrisă de începere a
negocierilor colective sânt obligaţi să purceadă la acestea în decurs de 7 zile calendaristice de la
data avizării.(art. 26 al CM al RM).Numirea reprezentanților părților. Se determină împuternicirile
(sindicatele sau reprezentanții salariaților).Se determină revendicările. Art. 358 alin. 2) al CM al
RM – revendicările trebuie să fie în scris și motivate, cu referiri concrete la normele încălcate.
Revendicările sunt individualizate, dar colectivizate.Perfectarea în scris, aprobarea revendicărilor.
Procesul de muncă continue. Conflictul nu a fost declanșat.Înaintarea revendicărilor angajatorului.
Maxim în 2 săptămâni de la solicitare se va face schimb de informații.
Angajatorul: le primește, le înregistrează, răspunde în termen de 5 zile lucrătoare, în scris. Legea
nu-l obligă să le motiveze.
Se creează comisia de conciliere, număr egal de reprezentanţi ai părţilor conflictului, la iniţiativa
uneia din ele, prin hotărâre a salariaților și ordin al angajatorului.
Se alege președintele cu vot secret, cu majoritatea voturilor. Principiul parității. Această comisie
lucrează maximum 3 luni. Ce nu s-a negociat se întocmește proces verbal asupra divergențelor.
Se întocmește obligatoriu proces verbal al dezbaterilor, minimum 2 copii.
Orice negociere se finalizează cu:
Consens – act juridic - Proiectul contractului colectiv de muncă. Consens – în termen de 5 zile
lucrătoare se va adopta o decizie, care este obligatorie chiar dacă s-a votat contra intereselor
salariaților. Această decizie se remite părților în termen de 24 ore de la adoptare.
Divergențe – act juridic - Proces verbal asupra divergenților apărute în cadrul negocierilor
colective. Dacă nu s-a ajuns la înțelegere - președintele informează părțile în termen de 24 ore.
Dacă nu este consens, sau dacă părțile nu sunt de acord cu decizia adoptată de către comisia
pentru conciliere, în termen de 10 zile lucrătoare de la adoptare sau informare pot depune cerere de
chemare în judecată privind soluționarea conflictului colectiv de muncă.
Instanța va examina cererea maxim în 30 zile lucrătoare de la înregistrare și va emite o hotărâre
cu drept de atac.

 Art. 40 al CM al RM:
(1) Contractele colective de muncă se depun de una dintre părţile semnatare, în termen de 7 zile
calendaristice de la data încheierii, pentru înregistrare la inspectoratul teritorial de muncă.
74
 (2) Convenţiile colective de nivel ramural şi teritorial se depun de una dintre părţile semnatare, în
termen de 7 zile calendaristice de la data încheierii, pentru înregistrare la Ministerul Muncii,
Protecţiei Sociale şi Familiei.
(3) Convenţia colectivă de nivel naţional nu este supusă înregistrării.

Bibliografie

1. 1. Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice, Publicat în Monitorul Oficial Nr.
197-205 art Nr : 402 din 31.07.2015 Data intrarii in vigoare : 01.05.2016
2. Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 31 martie 2004 privind
coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziţii publice de lucrări, de bunuri
şi de servicii, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L 134 din 30 aprilie 2004
3. Directivei 2014/24/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 26 februarie 2014
privind achizițiile publice și de abrogare a Directivei 2004/18/CE, publicată în Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene nr. L 94/65 din 28 martie 2014
4. Bellenger, L., - Strategies et tactiques de negociation, Ed ESF, Paris, 1990.
5. Blythe, J., - Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Editura Codecs, Bucureşti,
2005.
6. Cardozo, R.N. – Modelling organisational buying as a sequence of decisions, Industrial
Marketing Management 12 feb 1983.
7. Chonko, L.B., Hunt, S.D., - Ethics and marketing management: An empirical investigation,
Journal of Business Research, 13 martie 1985.
8. Dion, P., Miller, S.J., - What is really necessary in successful buyer-seller relationships?,
Industrial Marketing Management 24 ian. 1995.
9. Galbraith, A., Kiely, J., Watkins, T., - Sales force management – issues for the 90s,
Proceedings of the Marketing Education Group Conference, Cardiff Business School 1991,
july.
10. Gray, B., Younglove-Webb, Prudy, J. M., - Frame repertoires conflict styles, and
negotiation outcomes, Proceedings of the International Association of Conflict Management,
Bonn 1997.
11. Jobber, D., Lancaster, G., - Seeling and sales management, London 1999, Pitman.

75
12. Lellouche, Y., Piquet, F., - La negociation acheteur-vendeur; comment structurer et mener
une transaction commerciale, Dunod, Paris 1998.
13. McMurry, R. N., Arnold, J.S., - How to build a dynamic sales organisation, New York,
McGraw – Hill.
14. Raju, P.S., - Optimum stimulation level: Its relationship to personality, demographics and
exploratory behaviour, Journal of Consumer Research, 7 dec. 1980.
15. Robinson, P.J., Farris, C.W., - Industrial Buying and Creative Marketing, Marketing
Science Institute Series, Boston, Allyn and Bacon Inc.
16. Thompson, W.W., McNeal, J.U., - Sales planning and control issues, Journal of Marketing
Research, 27 mai 1987.
17. Vasiliu C. – Tehnici de negociere şi comunicare în afaceri, note curs.Webster, F. E., Wind,
Y, - Organisational Buying Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey 1972, Pretince Hall.

76