Teoria Organizatiilor (Suport Curs)

Teoria organizaţiilor (suport de curs)
1. Introducere în teoria organizaţiilor
1.1. Organizaţia: definiţii şi delimitări conceptuale
Potrivit denominaţiei, teoriile organizaţionale au ca obiect de interes organizaţiile şi di-

namica acestora. Totuşi, ce sunt aceste organizaţii şi de ce avem nevoie de ele? Sunt ele unice ca
model şi existenţă sau există mai multe tipologii de organizaţii? Cum anume funcţionează ele?
Acestea sunt câteva dintre întrebările la care încercăm să răspundem în acest capitol.
1.1.1. Organizaţiile şi scopul lor
Abordările referitoare la definirea organizaţiilor şi analiza raţiunii acestora de a exista

sunt extrem de variate şi complexe (s-ar putea chiar comenta că adresarea unei asemenea în-
trebări – de ce există organizaţii? – este chiar retorică). Fără a intenţiona să abordăm exhaustiv
problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordări referitoare la raţiunea de a fi a orga-
nizaţiilor.
Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariţiei organizaţiilor formale este cea
a limitelor tehnologice, enunţată de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur
şi simplu nu pot fi realizate la nivel individual 1, motiv pentru care este necesar concursul mai
multor indivizi care să îşi cumuleze efortul pentru îndeplinirea acestora 2. W. Ouchi critică ace-
astă viziune susţinând că imperativul tehnologic nu implică în mod necesar dezoltarea de orga-
nizaţii formale, ci mai degrabă cooperarea între cei interesaţi de depăşirea acestor limitări, coo-
perare ce poate foarte bine să aibă un caracter mai puţin formalizat (Ouchi, 1980, p.129).
O altă viziune referitoare la raţiunea de a fi a organizaţiilor este abordarea economică
care justifică existenţa organizaţiilor prin prezenţa unor situaţii în care tranzacţiile de pe piaţă
sunt mai eficiente, în sensul în care implică marje mai reduse de costuri, dacă sunt realizate la
nivel organizaţional deât la nivel individual. O astfel de perspectivă este susţinută de teoreticieni
precum Williamson (1975).
Nu în ultimul rând, de o largă acceptare (dar şi de contestaţii pe măsură) se bucură abor-
darea scopului comun, abordare care vede organizaţia ca fiind un efort concentrat al unor indi-
vizi în vederea atingerii unor obiective comune, acest scop constituind raţiunea de a fi a organi-
zaţiei. Acest scop comun diferenţiază organizaţia în mod fundamental de alte instituţii sociale,
precum familia sau grupul de prieteni3 (Parsons, 1960, p.17) a căror coeziune este păstrată mai
degrabă prin legăturile de sânge sau aspecte de natură emoţională, decât de aspecte raţionale.
Printre susţinătorii acestei perspective se numără Blau şi Scott (1962), care văd organizaţia ca
fiind o grupare de indivizi care îşi concertează efortul în vederea atingerii unui obiectiv comun şi
explicit, sau de Shein (1970), care oferă o definiţie mai amplă organizaţiei, din acest punct de ve-
dere: “O organizaţie reprezintă coordonarea raţională a activităţii unui număr de oameni în ve-
derea atingerii unui scop sau obiectiv comun explicit, printr-o diviziune a muncii sau a funcţiilor
1
Importanţa organizaţiilor în îndeplinirea unor sarcini care depăşesc potenţialul individual este evidenţiat şi
de Paterson (1960, p. 41).
2
În aceeaşi idee, Meyer şi Rowan (1977) şi Zucker (1988), în Aldrich şi Ruef (2006, p. 5).
3
Scott (2003, p. 27) consideră că organizaţia este în mod fundamental diferenţiată de alte structuri sociale
prin caracterul formalizat şi prin exsistenţa unui grad ridicat de orientare înspre atingerea unui rezultat. Acesta aduce
în discuţie cazul altor structuri sociale cum ar fi familia, grupul de prieteni sau diverse grupuri de presiune, însă
fiecare au un nivel ridicat de formalism şi un nivel scăzut al determinismului prin scop (este cazul familiilor), fie au
un nivel scăzut al formalităţii (cum ar fi grupurile de presiune) şi un nivel ridicat de dedicare a membrilor faţă de un
scop.
3
şi o ierarhie a autorităţii şi a responsabilităţii (1970, p. 9). Aşadar, pe lângă scop comun, definiţia
mai aduce în discuţie şi problema diviziunii muncii şi a ierarhiei (acestea vor fi dezbătute mai pe
larg în capitolul referitor la modelul birocratic weberian). Principalul neajuns al acestei definiţii
este ambiguitatea obiectivului comun, în sensul în care de prea puţine ori se dobândeşte o înţele-
gere larg acceptată de membrii organizaţiei a aceluiaşi obiectiv 4 (v. Simon, 1945, pp. 257 – 278,
în Ouchi, 1980, Duberley et all., 2007, pp.13-14).
Aşadar, analizând raţiunea de a fi a organizaţiilor am ajuns la nivelul definirii acestor en-
tităţi. Mai sus au fost avansate câteva definiţii (Shein sau Blau şi Scott) însă evident varietatea şi
complexitatea acestora diferă de la un autor la altul, dar mai ales de la un curent la altul.
Cea mai larg acceptată categorie de definiţii este cea care marşează pe dimensiunea ra-
ţională a organizaţiilor (Scott, 2003, pp. 26-27) şi care vede organizaţia ca entitate creată şi
dezvoltată în vederea atingerii unor obiecive specifice. În această categorie se înscriu definiţiile
de mai sus prezentate de Shein sau Scott şi Blau, dar şi cea enunţată de Donaldson, care vede or-
ganizaţia drept “creată şi susţinută (...) în vederea atingerii anumitor obiective” (Donaldson, 1995,
p. 135). Alte definiţii care se înscriu în acest curent sunt cea oferită de Barnard (1938, p. 4) po-
trivit căreia “organizaţia formală este acel tip de cooperare între oameni, conştientă, intenţionată
şi cu un scop anume”, sau cea a lui Etzioni (1964, p. 3, în Scott, 2003, p. 26) care vede organiza-
ţiile ca “unităţi sociale (sau grupuri de oameni) construite în mod intenţionat pentru a atinge
scopuri specifice”.
Aşadar, abordarea raţională a organizaţiilor le subordonează existenţa acestora unui scop
determinat, presupune structuri formalizate create deliberat şi are o abordare mecanică a pro-
ceselor de funcţionare internă (organizaţia este văzută ca funcţionând asemeni unei maşinării,
programată şi orientată înspre a executa anumite funcţii) (Tompkins, 2005). Dar care ar fi nea-
junsurile unei asemenea abordări a organizaţiilor? Aşa cum s-a menţionat şi cu alte ocazii, se
pune problema cât de fezabilă este o astfel de perspectivă, în condiţiile în care se prea poate ca
participanţii să nu se identifice cu scopul organizaţiei (unul ar fi scopul proprietarilor, de a obţine
profit, şi altul ar fi scopul angajaţilor, de a avea un loc de muncă stabil, predictibil etc). Mai mult,
există opinii conform cărora scopul există pentru a justifica în fapt acţiuni deja realizate, adică de
a oferi o formă de justificare pentru ce s-a realizat (Staw, 1980, în Scott 2003, p. 292) sau că acesta
să fie în continuă evoluţie (ce se întâmplă după ce o organizaţie îşi îndeplineşte scopul, sau dacă
scopul iniţial stabilit nu mai corespunde nevoilor pieţei? 5). Cât de determinant este scopul orga-
nizaţional într-o astfel de situaţie?
Pornind de la aceste insuficienţe, o nouă viziune de abordare a organizaţiilor a fost dez-
voltată, cum e cea natural-sistemică, promovată de teoreticieni precum Elton Mayo sau Robert
Merton. Aceasta pune un accent pronunţat pe aspectele informale din cadrul organizaţiei şi
asupra relaţiilor de putere care se manifestă la nivelul acesteia şi mai puţin pe scopul formal al
organizaţiei, ca factor determinant al acesteia (Scott, 2003). Aşadar, dacă abordarea raţională
vede organizaţia ca fiind formalizată şi ghidată de un obiectiv împărtăşit de membrii săi, per-
spectiva natural-sistemică asupra organizaţiilor vede astfel de entităţi ca fiind în fapt ghidate mai
degrabă de structuri şi relaţii informale decât formale şi ca având scopuri multiple şi variate,
chiar concurenţiale, decât unul singur şi împărtăşit de toţi membrii organizaţiei. În această vi-
ziune, organizaţiile sunt văzute ca nişte organisme vii care au anumite obiective, dar pe lângă
4
Ba mai mult, există opinii conform cărora nu organizaţiile au obiective, ci indivizii (v. Silverman, 1970, p.
9). Astfel de opinii, împărtăşite cu precădere de behvioriştri, lasă abordarea scopului comun, în fapt, fără vreo
substanţă.
5
Să ne imaginăm o companie care avea ca scop producerea celor mai performante televizoare cu lămpi. Ce
se întâmplă cu aceasta pe o piaţă pe care astfel de tehnologii nu mai sunt cerute? Practic aceasta are două mari
alternative: fie să dispară de pe piaţă, fie să se adapteze şi să îşi schimbe scopul. Şi atunci, spun criticii abordării
determinismului scopului, cum se poate afirma că raţiunea de a fi a organizaţiilor e de a îndeplini un scop specific
dacă acestea îşi modifică, odată cu evoluţia mediului, raţiunea de a fi? Potrivit acestora, se prea poate ca în timp
raţiunea de a fi a organizaţiilor să devină însăşi supravieţuirea (Pfeffer, 1997, p.7), motiv pentru care manifestă o
flexibilitate ridicată chiar faţă de înseşi cele mai intime elemente constitutive ale sale, cum ar fi scopul.
4
care se face simţit şi imperativul supravieţuirii, motiv pentru care se întâmplă ca unele obiective
prestabilite să fie abandonate în vederea supravieţuirii organizaţiei. Probabil principalul punct de
originalitate al acestei şcoli este perspectiva conform căreia organizaţiile sunt sisteme iar echi-
librul elementelor componente ale sistemului este definitoriu în vederea atingerii obiectivelor şi a
supravieţuirii organizaţiei (Tompkins, 2005, p.184).
Totuşi, ambele abordări analizate până la acest moment se concentrează mai degrabă
asupra mecanismelor interne ale organizaţiilor şi prea puţin asupra relaţiilor acestora cu mediul
(deşi perspectiva natural sistemică, privind organizaţia ca un organism ce vieţuieşte într-un me-
diu relativ incert la care trebuie să se adapteze, face un prim pas înspre analiza raporturilor orga-
nizaţie – mediu). Nu e surprinzător ca în acest context să apară un nou curent de abordare al
organizaţiilor tocmai din această perspectivă, a relaţiilor acestora cu mediul din care fac parte şi
cu care interacţionează. Printre susţinătorii acestei abordări se găsesc Joan Woodward sau Law-
rence şi Lorsch. Pornind de la perspectiva natural-sistemică, şi aceasta din urmă denumită ge-
neric a sistemelor deschise (Scott, 2003, Tompkins, 2005), vede organizaţia asemeni unui orga-
nism care urmăreşte supravieţuirea, dar care, în vederea atingerii acestui deziderat, nu adoptă o
conduită pasivă faţă de mediu, ci încearcă să îl influenţeze, manifestând aşadar o atitudine
proactivă faţă de acesta din urmă. Importanţa interacţiunii cu mediul şi a schimburilor cu acesta
din urmă este punctul central al teoriei şi componenta principală de originalitate faţă de celelalte
două abordări anterior prezentate.
Tabelul 1. Sinteză a perspectivelor asupra organizaţiilor (adaptat după Tompkins, 2005)
Perspectiva raţionalistă Perspectiva natural-sistemică Perspectiva sistemelor deschise

– Organizaţiile: instrumente create – Se axează pe analiza sistemului. – Organizaţia: organism viu care
şi planificate în mod deliberat pentru – Organizaţia: organism viu care încearcă să supravieţuiască într-un
atingerea unor obiective comune. încearcă să supravieţuiasc într-un mediu incert şi ostil.
mediu incert şi ostil (organizaţia – Se focusează pe analiza mediului
– Accentul pus pe structura reactivă, strict adaptativă). şi pe schimbul dintre organizaţie şi
formală ca garanţie a îndeplinirii – Componentele organizaţionale mediu şi mai puţin pe analiza
eficiente a obiectivelor. nu sunt exclusiv rezultatul intraorganizaţională (diferenţa faţă
planificării raţionale, ci şi adaptări de precedentele două).
– Asimilarea organizaţiei unei spontane la mediu. – Organizaţia proactivă (se
maşinării (perspectiva – Organizaţia: mijloc de atingere a adaptează mediului şi încercă să îl
mecanicistă). obiectivelor (1) şi obiectiv în sine influenţeze).
(supravieţuirea) (2); pentru a – Rolul managementului:
supravieţui abandonează vechi 1- gestionarea activităţilor interne, şi
obiective în favoarea altora noi. 2- acţiunea asupra mediului.
– Se pune accent pe dimensiunea
informală din cadrul organizaţiilor.
1.1.2. Studiul specializat al organizaţiilor
După ce am clarificat ce sunt organizaţiile şi de ce există ele, probabil că este oportun să

ne adresăm întrebarea de ce să le studiem? De ce e important să cunoaştem modul lor de func-
ţionare? Numărul, complexitatea şi prezenţa acestora reprezintă câteva dintre posibilele argu-
mente pentru studiul organizaţiilor.
În primul rând, este important să le înţelegem întrucât toţi suntem, sub o formă sau alta,
parte din cel puţin o organizaţie (în fapt, majoritatea dintre noi suntem membrii într-o multitu-
dine de organizaţii: suntem studenţi la facultate, suntem angajaţi într-o firmă, ONG sau în admi-
nistraţia publică, majoritatea dintre noi împărtăşim o anumită confesiune, organizată formal într-
o biserică etc.) sau intrăm în contact cu organizaţii în fiecare zi (locul unde muncim, şcoala la
care învaţă copiii, magazinul de unde ne facem cumpărăturile, banca unde avem un credit, pri-
măria unde ne plătim impozitele etc). Contactul atât de frecvent cu această formă de structură
socială este un argument, credem, suficient de consistent încât să justifice acordarea unei atenţii
deosebite şi însemnate organizaţiilor.
5
Totuşi, nu este vorba numai despre frecvenţa contactelor, ci şi despre numărul organi-
zaţiilor. Contemporaneitatea este caracterizată de o explozie a numărului de organizaţii (nu este
nevoie decât să ne uităm la numărul şi varietatea acestora în România postrevoluţionară). Înţele-
gerea raţiunilor apariţiei acestora, a mecanismelor de funcţionare şi supravieţuire, a relaţiilor din-
tre ele şi mediu este fundamentală pentru a putea, pe de-o parte, anticipa evoluţii viitoare, iar pe
de altă parte, pentru a putea încuraja sau descuraja anumite forme organizaţionale (spre exemplu,
în prezent se discută din ce în ce mai frecvent despre încurajarea formelor de organizare pe bază
de proiect în vederea încurajării eficientizării sau inovaţiei sau despre viciile formelor de organi-
zare birocratică tradiţională; cum altfel se poate stabili ce formă e de încurajat şi ce formă e de
descurajat în absenţa înţelegerii mecanismelor interne de funcţionare a organizaţiilor?).
Foarte important ca argument este puterea din ce în ce mai mare pe care anumite organi-
zaţii o dobândesc la nivel societal şi chiar global. Criza economică începută în 2008 îşi are ori-
ginile în disfuncţionalităţile sistemului financiar şi a fost încurajată de crearea unor situaţii în
care sectorul bancar deţinea resurse considerabil mai importante decât statul care îl găzduia. Nu
trebuie decât să privim cazul Marii Britanii, unde primele şase bănci deţin active cumulate de
patru ori PIB naţional, doar Barkley singură având active echivalente a 104% PIB-ul naţional în
2009 (sursa: Bloomberg - http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601068&sid=aRDrzO-
AWRekc).
Înţelegerea mecanismelor de funcţionare internă precum şi a influenţelor mediului care
au permis apariţia unei asemenea situaţii nu se poate face în absenţa unei analize temeinice a
acestor organizaţii.
Nu în ultimul rând, dorinţa omului de eficientizare a activităţii (dorinţa justificată atât la
nivel subiectiv, de dorinţa de maximizare a beneficiilor, cât şi la nivel obiectiv, datorită limitelor
naturale ale resurselor disponibile), sau de realizare a unor deziderate precum eficacitate, echitate
etc. nu poate fi atinsă în absenţa înţelegerii mecanismelor şi a factorilor care condiţionează ase-
menea performanţe. Întregul efort intreprins de Taylor este subsumat dorinţei de eficientizare (a
se vedea studiile timp / mişcare) şi este puţin probabilă sau chiar de neînţeles o creştere a perfor-
manţelor organizaţionale în absenţa unei analize detaliate a mecanismelor organizaţionale, indi-
ferent că vorbim de aspecte de management operaţional (cotidian şi rutinier) sau management
tactic sau strategic (cu un nivel ridicat de incertitudine şi caracter non-rutinier).
1.1.3. Tipologia organizaţională
Evident, nici un demers teoretic nu este complet în absenţa dezvoltării anumitor tipologii
sau categorii mai largi de organizare a teoriilor existente în raport cu o anumită problemă. În con-
tinuare vom încerca realizarea unui astfel de demers prin prezentarea principalelor categorizări
referitoare la organizaţii.
Pornind de la ideea de a clasifica organizaţiile în funcţie de beneficiarul lor primordial,
Scott (2003) identifică patru mari categorii de organizaţii.
1 – Prima dintre acestea are ca beneficiari membrii organizaţiei (sau rank and file parti-
cipants), astfel de organizaţii sunt definite ca fiind mutual benefice. Din această categorie fac
parte organizaţii precum partidele politice, sindicatele sau diverse asociaţii de nişă, şi practic ur-
măresc interesul tuturor membrilor organizaţiei.
2 – A doua categorie are ca principali beneficiari proprietarii sau patronii, organizaţiile
incluse în aceasta fiind definite ca interesate de afaceri (“business concernes”). În această cate-
gorie poate fi inclusă majoritatea firmelor private care urmăresc obţinerea profitului în beneficiul
proprietarilor sau al acţionarilor.
3 – Cea de-a treia categorie are ca principali beneficiari, sau puncte de interes, clienţii sau
publicul cu care intră în contact, şi poartă denumirea de servicii. Scott dă aici ca exemplu de cli-
nicile medicale.
6
4 – Nu în ultimul rând, cea de-a patra categorie de organizaţii, care are ca beneficiar pri-
mordial publicul în general, poartă denumirea de organizaţii publice (“commonwealth organiza-
tions”) iar din aceasta fac parte majoritatea instituţiilor publice.
Corelativ cu tipologia de mai sus, organizaţiile mai pot fi categorizate în organizaţii pu-
blice, private şi nonprofit, aşadar în funcţie de sectorul de apartenenţă.
Din perspectiva sectorului de apartenenţă, organizaţiile pot lua două mari forme: guver-
namentale şi nonguvernamentale. Acestea din urmă pot fi la rândul lor orientate spre obţinerea
profitului sau, din contră, nu urmăresc un asemenea obiectiv. Având în vedere aceste conside-
rente, organizaţiile pot fi: guvernamentale sau publice (primăriile, instanţele de judecată, gu-
vernul), nonguvernamentale şi orientate spre profit (societăţile comerciale, societăţile pe acţiuni,
societăţile cu răspundere limitată etc.) şi nonguvernamentale şi nonprofit (asociaţii, fundaţii, fede-
raţii). Totuşi, de ce este nevoie de toate aceste tipuri de organizaţii? De ce nu ar exista doar or-
ganizaţii private, dat fiind că potrivit teoriilor economice clasice acestea reprezintă cea mai efi-
cientă formă de organizare fiind ghidate de dorinţa individuală de maximizare a profitului şi de-
terminând binele universal conform principiului “mâinii invizibile”? Tocmai acest eşec al pieţei
sau al funcţionării mâinii invizibile justifică existenţa organizaţiilor publice. Conform lui Joseph
Stieglitz, există şase eşecuri ale pieţei şi care fac utilă prezenţa organizaţiilor publice:
1. Concurenţa imperfectă – sau acea situaţie în care există ofertanţi pe piaţă care pot
influenţa preţul (altfel spus, preţul nu este fixat de cerere şi ofertă). Concurenţa imperfectă îm-
bracă mai multe forme, dintre care cele mai recunoscute sunt monopolul (există un singur ofer-
tant, sau ecartul dintre cel mai important ofertant şi restul este foarte ridicat), oligopolul (există
un număr redus de ofertanţi) sau cartelul (în care producătorii se înţeleg să fixeze anumite marje
maximale şi/sau minimale ale preţului, alterând astfel mecanismul pieţei sau al cererii şi al ofer-
tei, de reglare a preţului.
Dacă avem astfel de situaţii, cine le poate rezolva? Poate o organizaţie privată, care prin
natura ei, reprezintă interese private? Şi mai mult, are o asemenea organizaţie puterea de cons-
trângere ca să oblige o organizaţie sau un grup de organizaţii să nu mai adopte practici necon-
curenţiale? Răspunsul este de ordinul evidenţei, şi anume nu, motiv pentru care este necesară
existenţa unor organizaţii publice, care să urmărească un alt interes decât cel privat, şi anume cel
public (indiferent cât de dificil de definit este acesta, la nivel teoretic 6) şi care, pe deasupra, să
beneficieze de dreptul de utilizare legitimă a puterii în caz de nerespectare a reglementărilor
impuse.
2. Bunurile publice – sau acele bunuri cu privire la care este greu sau chiar imposibil să
limitezi accesul unor persoane dacă permiţi accesul altora, cu atât mai mult cu cât un consumator
suplimentar nu ar aduce nici un fel de costuri suplimentare (sau 0 costuri marginale). Bunurile
publice perfecte beneficiază de două trăsături fundamentale:
a) sunt nondivizibile (adică nu pot fi împărţite şi vândute), şi
b) sunt nonexclusive (adică dacă sunt folosite de o persoană nu înseamnă că nu mai poate
fi folosit, sau că este mai puţin rămas la dispoziţia altei persoane).
Exemplul clasic este apărarea naţională: este nondivizibilă întrucât nu poţi să împarţi
acest serviciu şi să îl vinzi (dacă trăieşti în România, indiferent că plăteşti impozite sau nu, eşti în
vizită sau locuieşti aici, beneficiezi de acest serviciu) şi este nonexclusiv (naşterea unei noi per-
soane în România nu atrage după sine creşterea costurilor cu apărarea naţională) 7. Dacă ne con-
fruntăm cu o astfel de situaţie, de ce ar vrea un producător privat să furnizeze apărarea naţională?
Nu ar fixa el preţul şi cum ar împiedica pe cei care nu doresc să plătească să nu beneficieze de
serviciile sale (free rider problem – de ce să plătesc dacă oricum nu mă pot exclude?) O astfel de
6
Mai mult, este imposibil ca interesul public să fie total independent de cel privat şi este imposibil ca anu-
mite reguli care urmăresc interesul public (spre exemplu încurajarea producţiei de energie regenerabile sau ecolo-
gice cu scopul de a reduce poluarea, ca înţeres public, are ca efect creşterea cererii pentru producătorii de panouri
solare sau alte echopamente adiacente, favorizând astfel un interes privat).
7
Faceţi un exerciţiu de imaginaţie similar cu farul unui port sau cu iluminatul public. Dar cu un drum
public? Este acesta un bun public perfect?
7
insuficienţă justifică existenţa unor organzaţii publice (sau a statului) care să furnizeze acele servicii
care nu prezintă potenţial de profit pentru furnizorii privaţi.
3. Externalităţi negative – sau acele situaţii în care participanţii dintr-o tranzacţie impun
costuri asupra unor indivizi care nu au luat parte la tranzacţie (Samuelson, Nordhouse, 2004);
altfel spus, făptuitorii nu suportă plenitudinea consecinţelor ce derivă din acţiunile lor, motiv
pentru care le vor practica în exces şi afectează interesele legitime ale altor indivizi. Exemplul
clasic de externalitate negativă este poluarea. Imaginaţi-vă o situaţie în care producătorul unor
cosmetice deversează în apa din apropierea fabricii o serie de substanţe care fac apa neutilizabilă,
nici pentru băut, nici pentru agricultură, pe o lungime de 100 km, până când se deversează în flu-
viul din apropiere, al cărui debit este mult mai ridicat şi diluează polarea chimică, neutralizând
parţial efectele acesteia. Până să ajungă în fluviu, râul trece pe lângă o fermă de animale. Din
cauza faptului că apa este poluată, proprietarul fermei nu o mai poate folosi nici pentru adăpatul
animalelor şi nici pentru irigarea culturilor de porumb de care are nevoie pentru a hrăni ani-
malele în anul care urmează. Ce poate face el? O astfel de situaţie justifică prezenţa statului care
prin instituţiile sale să descurajeze astfel de comportamente din partea participanţilor pe piaţă.
Pentru a putea face asta, din nou, aceste instituţii trebuie să beneficieze de dreptul de a exercita
forţă şi de a urmări interese superioare celor private. Doar instituţiile publice pot să îndeplinească
un asemenea rol şi acesta este un nou argument pentru necesitatea existenţei acestora.
4. Pieţe incomplete – apar în acea situaţie în care deşi există cerere şi disponibilitate de a
plăti peste costul de producţie, nu există furnizori. În mod normal, o astfel de conduită pare ira-
ţională din perspectiva legilor pieţei, însă sunt situaţii în care ofertanţii nu sunt dispuşi să îşi asu-
me riscul unui eşec, cum ar fi situaţia de a asigura locuinţele pentru inundaţii într-o zonă cu un
potenţial ridicat de inundare. Cauzele unei asemenea situaţii pot fi de natura riscului prea ridicat
sau datorate informaţiei incomplete la nivelul părţilor implicate în tranzacţie.
5. Informaţie imperfectă (incompetenţa individuală) – este un alt eşec al pieţei care jus-
tifică intervenţia statului prin instituţiile sale pe piaţă. Exemplul clasic adus în acest sens este cel
al pieţei medicamentelor în care pur şi simplu părţile (producătorul şi clientul) nu se află pe
poziţii de egalitate, altfel spus, este foarte greu ca un cumpărător al unui medicament să înţeleagă
plenitudinea consecinţelor pe care respectivul medicament le are, motiv pentru care există o
agenţie guvernamentală care are menirea de a verifica respectivele produse şi de a permite lan-
sarea acestora pe piaţă (pe orice cutie de medicament pe care o cumpăraţi ar trebui să fie un
ordin al ministrului sănătăţii prin care se permite comercializarea respectivului produs). Cum ar
putea o firmă privată să furnizeze în condiţii de încredere acest serviciu, având în vedere cele
menţionate anterior?
6. Şomajul şi inflaţia – reprezintă cel de-al şaselea eşec al pieţei, menţionat de Stieglitz,
şi apare cu regularitate în sistemul pieţei libere (este vorba despre ciclurile economiei sub formă
de spirală). În absenţa unei intervenţii din partea statului, consecinţele acestor cicluri la nivel so-
cial riscă a fi extrem de ridicate, pe de-o parte, iar pe de altă parte, pierderile din economie riscă
să fie prea mari.
Sigur, pe lângă aceste şase eşecuri ale pieţei mai există şi alte argumente pentru organi-
zaţii publice, printre acestea regăsindu-se eficienţa colectivă sau echilibrarea interesului public
cu cel privat (urmărirea binelui comun), asigurarea respectării legii (enforce rule of the game) –
ex: aplicarea contractelor – şi protejarea unor valori fundamentale (libertate, echitate, egalitate,
proprietate etc). Din nou, faţă de acestea nu există acel stimul pe piaţă care să justifice apariţia
unor furnizori privaţi, iar pe de altă parte, chiar dacă asemenea furnizori ar apărea, aceştia nu ar
avea nici un temei în vederea exercitării legitime a forţei.
Până la acest punct am argumentat de ce există organizaţii publice şi organizaţii private.
Însă se pune întrebarea de ce ar fi nevoie de organizaţii nonguvernamentale şi nonprofit?
Un posibil răspuns rezidă în dezinteresul pieţei de a furniza anumite servicii fie din cauza
posibilităţior reduse de profit, fie din cauza riscurilor prea ridicate, dar şi din imposibilitatea sta-
tului de a se adresa tuturor problemelor specifice care apar într-o societate. Astfel, se consideră
8
că ONG-urile pot să răspundă în mod adecvat nevoilor unor categorii specifice de indivizi care
nu sunt deserviţi nici de piaţă, nici de stat sau pot să fie deserviţi mai bine decât de acestea. Spre
exemplu, în cazul bolnavilor de cancer în stadiul final există ONG-uri specializate care asigură
asistenţă medicală şi socială familiei şi pacientului, în schimbul unei finanţări din partea statului
care să acopere costurile de subzistenţă ale organizaţiei. În absenţa unor astfel de posibilităţi, fie
statul ar trebui să furnizeze respectivele servicii, ceea ce aduce după sine riscul de a supra-
aglomera serviciile statulului şi de a creşte ineficienţa în activitate, fie se plătesc furnizori privaţi,
caz în care costurile cu asistenţa ar creşte, sau pur şi simplu nu se intervine şi rămâne pe seama
familiei gestionarea problemei. Chiar şi în acest din urmă caz, ONG-urile, pe baza resurselor ob-
ţinute prin alte mijloace (cum ar fi sponsorizări, donaţii sau diverse proiecte), pot să asigure asis-
tenţă familiilor aflate în dificultate.
1.1.4. Elementele componente ale unei organizaţii
După cum a fost mai sus definită organizaţia, aceasta implică un grup de oameni (deci
beneficiază de o serie de participanţi) care îşi pun în comun eforturile (deci interacţionează) în
vederea atingerii unui anumit scop sau obiectiv, utilizând anumite tehnici şi tehnologii. Evident,
o organizaţie nefiind autosufiecientă, ci vieţuind într-un anumit mediu, un alt factor organiza-
ţional ar fi mediul acesteia. Pe aceeaşi logică a mers şi Scott în analiza sa asupra componentelor
organizaţionale, pe care le consideră sine qua non pentru înţelegerea oricărei organizaţii.
1. Structura socială
Se referă la relaţiile cotidiene dintre membrii organizaiţiei, fie ele regulamentare sau cu-
tumiale. Structura socială îmbracă trei forme simultane:
a) Normativă (cum ar trebui să se deruleze relaţiile dintre membrii organizaţiei) care se
referă la valorile, normele şi rolurile atribuite membrilor organizaţiei (rolul trebuie văzut ca aş-
teptările legitime ale celorlalţi membrii ai organizaţiei faţă de un anumit membru);
b) Cultural-cognitivă (se referă la credinţele comune ale membrilor organizaţiei şi este
cunoscută altfel şi drept cultura organizaţională);
c) Structura comportamentală (care spre deosebire de cea normativă, nu vizează pro-
bleme de cum ar trebui, ci aspecte concrete, cum se derulează efectiv relaţiile dintre membrii).
Cele trei, deşi teoretic distincte, sunt fundamental interdependente, comportamentul me-
mbrilor fiind în mod evident influenţat de regulamentul în funcţiune (aspect normativ) sau de
cultura organizaţională. De asemenea, structura socială este formalizată (poziţiile şi relaţiile
dintre acestea sunt expres prevăzute în regulamente şi sunt definite independent de persoana ocu-
pantului respectivei poziţii) şi informalizate (în care relaţiile şi poziţiile sunt subiective, stabilite
în funcţie de persoanele implicate).
2. Participanţii
În termeni simplii, participanţii pot fi definiţi drept indivizii care în schimbul unor bene-
ficii îşi pun resursele la dispoziţia organizaţiei. Privindu-i astfel, aceştia depăşesc graniţele strict
ale angajaţilor sau ale managementului unei organizaţii şi cuprind pe oricine prezintă o formă de
interes faţă de organizaţie şi afectează într-o formă sau alta atingerea obiectivelor acesteia. Printre
aceştia se regăsesc: proprietarii, membrii comunităţii în care organizaţia îşi desfăşoară activi-
tatea, furnizorii etc.
3. Scopul
Dacă pornim de la definiţia de mai sus a organizaţiilor, şi anume entităţi orientate înspre
atingerea anumitor obiective predeterminate, scopul unei organizaţii, ca element constitutiv al
acesteia, este unul fundamental, reprezentând însăşi raţiunea de a fi a organizaţiei. Mai mult, se
poate afirma că în funcţie de acesta este conturată structura organizaţională, sunt definite rolu-
rile membrilor organizaţiei, sunt create posturile şi sarcinile organizaţionale.
4. Tehnologia
Tehnologia se referă la munca prin care organizaţia încearcă să îşi îndeplinească obiec-
tivele, fie că vorbim de organizaţii focusate pe producţie (unde munca înseamnă transformarea
9
materiilor prime în produse finite sau cvasifinite) sau de organizaţii centrate pe servicii (unde
munca înseamnă utilizarea resursei umane ca input înspre realizarea unui output, şi anume ser-
viciul în cauză – de exemplu, traducerea unui document, educarea unor elevi, servirea unui cetă-
ţean). Munca, sub orice formă ar fi, manifestă un anume grad de dependenţă faţă de tehnologie
(care poate să fie mai mare, spre exemplu, dacă vorbim de industria software sau de televiziunea
digitale) sau mai mică (spre exemplu, dacă vorbim despre activitatea de primire a cererilor de
către funcţionarul de la registratura primăriei X). Pe lângă tehnologia fizică utilizată în procesul
muncii, factorul “tehnologie”, ca element organizaţional, mai include şi tehnica indivizilor care
realizează procesul muncii, expertiza şi cunoştinţele lor care permit pe de-o parte utilizarea the-
nologiilor disponibile, iar pe de altă parte le completează pe acestea (imaginaţi-vă puşi în faţa
unui aparat de operaţie chirurgicală prin satelit. Cât de bine aţi putea să îl folosiţi şi în ce măsură
aţi putea maximiza utilitatea acestuia? Aceasta este distincţia dintre tehnică şi tehnologie).
5. Mediul
Problema mediului organizaţional este una deosebită. La acest moment ne vom rezuma la
a preciza că organizaţiile sunt dependente de mediul în care acestea vieţuiesc, de dinamica aces-
tuia. Deşi la origini studiul organizaţiilor a ignorat componenta mediului ca factor organizaţional
(a se vedea şcoala clasică a teoriilor organizaţionale), curentele succesive au început să acorde o
importanţă din ce în ce mai ridicată mediului, ajungându-se până la punctul în care anumite şcoli,
precum cea contingenţială, să condiţioneze întrutotul organizaţia de mediul ei.
1.1.5. Abordări şi concepte esenţiale în teoria organizaţiilor
Clarificând ce înseamnă o organizaţie, am văzut de ce există ea, câte tipuri de organizaţii

sunt şi care sunt componentele acesteia. Sigur că fiecare dintre conceptele tratate anterior pot
constitui tema unor volume independente, prin amploarea literaturii existente, însă cum rolul
acestui capitol este de a pune bazele înţelegerii mecanismelor organizaţionale şi nu de a trata ex-
haustiv problemele în cauză, ne-am rezumat la a prezenta câteva dintre cele mai relevante pers-
pective referitoare la temele în cauză. În continuare vor fi abordate o serie de concepte necesare
îndeplinirii obiectivului nostru – de a înţelege mecanismele organizaţionale.
Un element esenţial pentru orice organizaţie este structura organizaţională. Mintzberg
(1993, p. 2) defineşte structura, în termeni simpli, drept totalitatea modalităţilor prin care munca
este împărţită în sarcinile sale componente şi regrupată apoi într-un tot, prin procesul de coor-
donare. Structura organizaţională îmbracă două mari forme: formală şi informală.
1) Structura formală este cea prevăzută de documentele statutare ale organizaţiei (spre
exemplu, Regulamentul de funcţionare internă);
2) Structura informală este reprezentată de ansamblul relaţiilor sociale ce se stabilesc între
membrii organizaţiei, aceasta putând sau nu să dubleze organizaţia formală.
Aşadar, cele două elemente centrale ale structurii unei organizaţii sunt diviziunea muncii8
(împărţirea muncii în sarcini) şi coordonarea diviziunilor cu scopul de a obţine garanţia că la
finalul procesului rezultatul dorit este obţinut. Să ne închipuim procesul de realizare a unei piese
de mobilier în stil rococo: este nevoie de achiziţia lemnului, pregătirea lui pentru a fi prelucrat,
conceperea modelului, măsurarea părţilor, tăierea lor, amplasarea lor într-un tot, finisarea aces-
tora, şlefuirea lui, realizarea ornamentelor, tapiţarea şi trasportarea sa la client. Imaginaţi-vă că o
singură persoană ar trebui să realizeze toate activităţile. În primul rănd, omului i-ar lua timp până
să termine corpul în cauză, ceea ce înseamnă că nu poate să ia altă comandă prea curând, de unde
şi posibilitatea ca alte cereri (nevoi) să nu fie satisfăcute. În al doilea rând, depunând un ase-
menea efort, omul nostru probabil va cere un preţ ridicat, pentru a compensa efortul şi migala
depuse, de unde şi accesibilitatea redusă pentru anumite categorii sociale. În al treilea rând, tre-
buind să se ocupe de atâtea aspecte, se prea poate ca omul nostru să greşească undeva în pro-
8
Bazele diviziunii muncii au fost puse de Adam Smith în cartea Avuţia Naţiunilor (1776, vol. 1, Capitolul
1) şi conceptul a stat la baza teoriilor organizaţionale clasice.
10
cesul de ansamblare a piesei, de unde alte pierderi de timp şi resurse. În al patrulea rând, munca
fiind atât de complexă, învăţarea sa necesită timp, aptitudini şi interes, de unde şi existenţa unui
număr limitat de “artizani” buni, fapt care din nou reduce accesul unui număr ridicat de oamni la
aceste bunuri. Care ar fi soluţia? Diviziunea muncii. În acest scenariu, fiecare dintre activităţile
mai sus menţionate se află în responsabilitatea unei persoane determinate (cineva se ocupa doar
de aducerea lemnului, altcineva de designul mobilierului, altcineva de finisare etc.). Aceasta fiind
situaţia, se poate presupune că numărul de corpuri de mobilier realizat va creşte. Mai mult, ocu-
pându-se de o sarcină determinată, salariul va fi unul mai mic, proporţional cu complexitatea şi
efortul depus, de unde şi preţul mai redus al bunului. Limitarea activităţii la o singură sarcină de-
termină pe de-o parte, o specializare faţă de aceasta, de unde şanse mai mici de a greşi, iar pe de
altă parte, complexitatea fiind mai redusă, o face mai usor de învăţat şi deci oferă posibilitatea
mai multor oameni de a realiza aceeaşi sarcină, nemaifiind nevoie de un “om bun la toate”. Toate
acestea cresc cantitatea de produse realizate şi implicit accesibilitatea acestora.
Totuşi, dacă acestea sunt beneficiile diviziunii muncii, trebuie acordată o atenţie însem-
nată coordonării activităţilor de aşa manieră încât, la finalul procesului, corpul de mobilier să
fie cel dorit9. Responsabilul de aprovizionarea cu lemn trebuie să aducă esenţa care trebuie în
cantitate suficientă, cel care este responsabil de finisare trebuie să se sincronizeze cu cel respon-
sabil de ansamblare astfel încăt să nu existe situaţii în care acesta nu are ce finisa sau, din contră,
este supraaglomerat ş.a.m.d. În absenţa coordonării, diviziunea muncii nu produce nici un rezul-
tat pozitiv întrucât nu are o finalitate. Coordonarea urmăreşte atingerea finalităţii. Structura orga-
nizaţională este, aşadar, organizarea sarcinilor şi a activităţilor de aşa manieră, încât la final să fie
obţinut în condiţii optime corpul de mobilier în stil rococo.
Pe lângă diviziunea muncii, specializare şi coordonare, un alt concept ce apare cu regu-
laritate în studiul organizaţiilor este ierarhia, reprezentată de raporturile de supra- respectiv sub-
ordonare stabilite între membrii organizaţiei. Nivelul ierarhic indică sucesiunea de posturi de
conducere aflate pe aceeaşi linie ierarhică, în timp ce înălţimea piramidei indică distanţa dintre
baza piramidei şi vârful acesteia (o înălţime mai mică sugerează o piramidă aplatizată, în timp ce
o înălţime mai mare indică o structură piramidală mai înaltă). Principalul factor care influenţează
înălţimea piramidei este ponderea ierarhică sau numărul de persoane conduse nemijlocit de un
manager (pe langă aceasta, alţi factori de influenţă sunt dimensiunea organizaţiei, diversitatea ac-
tivităţilor, dispersia activităţilor şi dispersia cadrelor – v. Lazăr, 1997). Este evident că pe măsură
ce ponderea ierarhică scade, înălţimea are tendinţa să crească, întrucât e nevoie de mai multe ni-
veluri intermediare. Factorii care afectează ponderea ierarhică sunt (Lazăr, 1997): natura şi com-
plexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al subordonaţilor, posibilitatea de pricepere şi prelu-
crare a informaţiilor sau dispersia teritorială a obiectivelor conduse.
1.1.6. Contexte şi medii organizaţionale
Problematica mediului organizaţional sau a influenţei pe care mediul o exercită asupra

organizaţiilor nu a prezentat interes pentru teoreticienii organizaţiilor decât după cel de-al Doilea
Război Mondial. Până la acel moment, conceptele care sintetizează abordarea organizaţională
erau raţionalitatea, structura şi performanţa, acestea monopolizând interesul analiştilor (nu este
necesar decât să interpretăm întreaga şcoală clasică şi vom constata că teoriile care o caracteri-
zează nu fac decât să extrapoleze pe marginea acestor concepte – a se vedea raţionalitatea şi one
best way-ul taylorian, modelul birocratic şi rolul jucat de structură în designul acestuia sau asi-
gurarea unui management performant prin aplicarea unor principii manageriale general valabile,
fie că este vorba de planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul lui Fayol sau de
POSDCORB-ul lui Gulick).
9
Potrivit lui Mintzberg (1993, pp. 5-6), coordonarea se realizează prin intermendiul a cinci instrumente: 1) ajus-
tarea mutuală sau comunicarea informală dintre angajaţi; 2) supervizarea directă (caz în care o persoană îşi asumă
răspunderea pentru munca altora, mai exact a subordonaţilor); 3) standardizarea muncii (când conţinutul muncii este
programat şi specificat); 4) standardizarea rezultatelor (când se precizează caracteristicile produsului final, spre
exemplu, înălţimea mobilierului) şi 5) standardizarea abilităţilor (care se obţine prin trainig-uri).
11
Însă un aspect mereu prezent în teoriile organizaţionale a determinat o lărgire a sferei de

interes pentru practicieni şi teoreticieni: motivul pieţei. Ce pot eu să fac să îmi îmbunătăţesc si-
tuaţia faţă de competitorii mei? Cum pot eu să îmi sporesc productivitatea, performanţa şi pro-
fitul? Aplicând clasicele principii de management intern obţin rezultate pozitive (într-un scenariu
optimist), dar nu îmi mai oferă niciun avantaj competitiv. O variantă de răspuns o constituie ana-
liza mediului şi încercarea de a maximiza beneficiile oferite de acesta şi de a minimiza impactul
negativ pe care l-ar putea avea.
Atenţia acordată mediului a dat naştere şcolii sistemelor deschise care se axează tocmai
pe modul în care organizaţia interacţionează cu mediul în care vieţuieşte şi a alimentat abordarea
contingenţială a organizaţiilor, care porneşte de la ideea că nu exită un one best way de organi-
zare, valabil pentru orice situaţie, ci, în funcţie de mediul extern, o organizaţie trebuie să îşi stru-
ctureze procedurile si mecanismele de funcţionare internă.
1 – O primă problemă care se iveşte la acest nivel este ce înseamnă mediul organiza-
ţional? Un răspuns evident ar fi: tot ce este în afara organizaţiei. Însă faţă de acest răspuns se
oferă ca şi contra-argument variabilitatea în timp (Scott, 2003): se prea poate ca în timp un ele-
ment ce aparţinea mediului exterior sa devină componentă a mediului intern (spre exemplu,
cazul în care un producător de automobile achiziţionează o companie siderurgică, care anterior
era unul dintre furnizorii producătorului – dintr-o organizaţie exterioară aceasta a devenit o com-
ponentă internă) sau cazul invers în care o organizaţie hotărăşte să externalizeze un anumit do-
meniu de activitate (cum ar fi serviciul de contabilitate), caz în care o componentă a mediului
intern devine parte a mediului estern. Mai mult, se poate ca în anumite situaţii acelaşi element să
fie inclus când în mediul intern, când în cel extern (vezi Scott, 2003).
2 – În al doilea rând, este important să clarificăm unitatea de analiză a mediului orga-
nizaţional. Scott (2003) aduce în discuţie trei posibile alternative: (a) organizaţia, (b) populaţia
organizaţională (organizaţii similare în majoritatea punctelor de vedere – ex: populaţia univer-
sităţilor) sau (c) grupul organizaţional sau ansamblul de organizaţii interdependente, indiferent
că au acelaşi obiect de activitate sau nu (spre exemplu, producătorul, furnizorul, distribuitorul,
clientul ca organizaţie etc.). Unitatea de analiză este relevantă întrucăt în funcţie de aceasta anu-
miţi factori de mediu se pot schimba (de exemplu, dacă alegem grupul organizaţional ca unitate
de analiză, ceva ce anterior era element extraorganizaţional – furnizorul, spre exemplu – de ace-
astă dată devine element intern unităţii de analiză). Mai mult, înţelegerea interacţiunii dintre or-
ganizaţii poate clarifica lanţul potenţial de influenţă reciprocă (spre exemplu, schimbarea con-
diţiilor legale referioate la creşterea animalelor poate determina ieşirea de pe piată a mai multor
crescători de animale, motiv pentru care un producator de mezeluri va trebui să găsească alţi
ofertanţi chiar şi de pe piaţa externă pentru a-şi satisface cererea). Fiecare dintre alternative pre-
zintă avantaje şi dezavantaje, motiv pentru care, în funcţie de obiectivele analizei, se poate alege
una sau mai multe dintre acestea.
3 – În al treilea rând, se cuvine a analiza ce anume înseamnă mediul extern. Cel mai
frecvent la acest nivel se aduce în discuţie analiza PEST sau variaţiuni ale acesteia. PEST este
abrevierea de la Politic, Economic, Social şi Tehnologic. Aşadar, la nivel simplist, mediul extern
este format din totalitatea factorilor de natură economică, politică, socială sau tehnologică, ace-
stea exercitând influenţe asupra unei anumite organizaţii. Gilligan şi Wilson (2009, p.157) fac o
descriere a elementelor care trebuie urmărite la nivelul celor patru mari factori de mediu. Astfel,
la nivel politic trebuie urmărite aspecte precum structuri politice şi legale, alianţe politice, struc-
turi legislative, reglementări anti-monopol, stabilitatea politică, orientarea politică, politica fis-
cală, politica socială şi de şomaj, politica comercială, politica de mediu, puterea grupurilor de
interese şi a sindicatelor. Interesant de observat este că la acest nivel regăsim deopotrivă ele-
mente instituţionale, de genul politica de mediu sau fiscală, dar şi elemente micro, sau mai puţin
instituţionalizate, precum alte organizaţii (sindicate, grupuri de interese). Aşadar, în analiza me-
diului se au în vedere şi alte organizaţii care ar putea să influenţeze bunăstarea propriei noastre
entităţi.
12
– La nivel social, autorii recomandă să avem în vedere aspecte demografice, stilul de

viaţă, mobilitate socială, nivel de educaţie, comportamentul consumerist 10, pattern-urile compor-
tamentale (zeitgeist, sau spiritul vremii).
– La nivel economic, de avut în vedere sunt elemente precum ciclurile economice, lichidi-
tatea de pe piaţă, nivelul inflaţiei, nivelul investiţiilor, rata şomajului, costul energiei, evoluţia
PIB-ului, tipul competiţiei de pe piaţă, blocuri de schimb comercial sau patternuri de proprietate.
În ceea ce privesc aspectele de natură tehnologică, de avut în vedere sunt interesul auto-
rităţilor faţă de activităţi de cercetare-dezvoltare, investiţiile în cercetare-dezvoltare, viteza de
transfer tehnologic, durata de viaţă a produselor sau costul schimburilor tehnologice.
O tipologizare similară a factorilor de mediu a realizat şi Rainey (2003, p. 81). Astfel,
acesta identifică printre condiţiile de mediu care afectează organizaţiile: condiţiile tehnologice,
condiţiile legale, condiţiile politice, condiţiile economice, demografice, ecologice şi culturale.
După ce am abordat problema elementelor ce compun mediul organizaţional, este mo-
mentul să vedem cum influenţează acesta organizaţiile şi ce rol îşi pot asuma ele în raport cu
mediul în care vieţuiesc.
Printre primii care au analizat modul în care mediul influenţează organizaţiile au fost Tom
Burns şi G. M. Stalker (1961). Aceştia au studiat 20 de firme englezeşti şi scoţiene în anii 1950,
firme care şi-au schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii în cel al producţiei
electrocasnicelor. Acest fapt le-a oferit posibilitatea de a observa reacţia organizaţiilor la trans-
ferul dintr-un mediu relativ stabil la unul instabil. Ceea ce ei au constatat a fost că succesul co-
mercial depinde de măsura în care organizaţiile s-au adaptat la mediul în care vieţuiau. Mai
exact, aceştia consideră că orice organizaţie se află din punct de vedere structural între două mari
alternative: o structură mecanică şi o structură organică. Nici o organizaţie nu este total mecanică
sau total organică, iar proximitatea faţă de una dintre cele două limite este dată de stabilitatea me-
diului în care acestea vieţuiesc. Mai exact, aceştia susţin că o structură mecanică se potriveşte
unui mediu stabil, predictibil, în timp ce o structură organică se potriveşte unui mediu instabil,
mai puţin predictibil11 (vezi în acelaşi sens Mintzberg, 1983). Stabilitatea mediului ei au judecat-
o după patru mari factori:
1) cererea faţă de produsele sau serviciile organizaţiei;
2) numărul şi natura competitorilor;
3) natura inovaţiei tehnice;
4) politica guvernamentală în domeniul de activitate al organizaţiei şi la nivel de fiscalitate.
Astfel, dacă cererea faţă de produsele şi serviciile organizaţiei este constantă şi predicti-
bilă, dacă numărul şi natura competitorilor sunt cunoscute şi relativ fixe, dacă inovaţia tehnică
este evolutivă şi mai puţin revoluţionară 12, iar politica guvernamentală în domeniul de activitate
şi cel fiscal este predictibilă şi stabilă, atunci mediul organizaţional este unul stabil iar structura
potrivită pentru o astfel de situaţie este una mai degrabă mecanică decât organică.
La acest nivel se ridică întrebarea ce înseamnă organic şi ce înseamnă mecanic. În Tabe-
lul 2 sunt prezentate caracteristicile celor două alternative de organizare.
10
Fiecare dintre factorii menţionaţi la acest nivel exercită o influenţă directă sau indirectă asupra tuturor or-
ganizaţiilor. Spre exemplu, calitatea ridicată a produselor electronice japoneze nu se datoreză doar unor strategii de
management focusate pe Total Quality Management (sau managementul centrat pe calitate), ci şi pe exigenţa ridi-
cată a consumatorului japonez (cf. Hill şi Jones, 2009, p. 249).
11
Burns şi Stalker analizează modul în care stabilitatea mediului afectează organizaţia ca ansamblu. Duncan
(1972) aduce în discuţie însă problema percepţiei individuale asupra stabilităţii mediului, susţinând că este impor-
tant ca şi aceasta să fie avută în vedere întrucât afectează procesele intraorganizaţionale. În lucrarea sa, acesta evi-
denţiază, pe lângă rolul percepţiei individuale asupra mediului, şi impactul superior pe care îl are instabilitatea fac-
torilor decizionali faţă de complexitatea acestora în definirea incertitudinii organizaţionale.
12
Este foarte important cum abordăm această stabilitate a mediului, în sensul că este de evitat ca să se consi-
dere că un mediu cu un ritm rapid de schimbare este mai degrabă o ameninţare pentru organizaţie, decât un avantaj.
Într-un articol, Sharfman şi Dean (1991) argumentează că, spre exemplu, un ritm ridicat de evoluţie tehnologică
oferă oportunitatea producătorilor să dezvolte produse de nişă, aducănd importante beneficii pentru organizaţie.
13
Tabelul 2. Modelul mecanic şi modelul organic

(adaptat după Burns şi Stalker, 1961, în Tompkins, 2005, pp. 262-264)
Trăsăturile modelului mecanic: Trăsăturile modelului organic:
 Condiţionarea acţiunii asupra evenimen-  Soluţii de grup la problemele organizaţionale

telor nonrutiniere de emitere a unor ins-  Coordonarea se face prin credinţele comune
trucţiuni din partea superiorilor. şi printr-un sentiment de responsabilitate colec-
 Definirea exactă a drepturilor, obligaţi- tivă, şi nu atât prin structura ierarhică sau siste-
ilor şi îndatoririlor fiecărui membru al or- mul de reguli.
ganizaţiei (altfel spus reguli clare de orga-  Comunicare atât pe orizontală, cât şi pe ver-
nizare internă). ticală (are caracter de consultare şi informare,
 Concentrarea pe mijloace şi pe procesul mai mult decât de comandă).
muncii.  Interacţiunea indivizilor în termeni de echi-
 Comunicarea cu precădere pe verticală. libru (spre deosebire de supra sau subordonare).
 Interacţiune limitată cu precădere la ra-  Dedicarea primează în faţa loialităţii şi a su-
porturile superior / subordonat. punerii
 Se aşteaptă supunere strictă din partea  Decizia se ia în proximitatea problemei, în
subordonaţilor. funcţie de competenţă, şi nu la vârful ierarhiei, în
 Luarea deciziei este concentrată în vâr- funcţie de autoritatea formală.
ful ierarhiei.  Motivarea intrinsecă prin identificarea mem-
 Motivarea prin sancţiuni şi recompense brului organizaţiei cu obiectivele organizaţionale
extrinseci. (de unde un nivel crescut de autocontrol şi mai
puţin control extern).
Sigur, aşa cum s-a specificat şi cu alte ocazii, nici o organizaţie nu este dezirabil să se
plaseze cu desăvârşire doar în una din cele două alternative de organizare, şi asta întrucât nici o
organizaţie nu se poate găsi într-un mediu total stabil sau total instabil. Ba mai mult, se prea
poate ca un mediu care este la un moment dat este instabil să devină mai degrabă stabil (spre
exemplu, dacă vorbim de o nouă piaţă a produselor, cum ar fi telefonia mobilă; până să se ajungă
la maturitatea pieţei vor apărea numeroşi furnizori de servicii de telefonie, reglementările publice
sunt mai dinamice până are loc o familiarizare cu problemele specifice ale domeniului, numărul
clienţilor este în creştere, iar ritmul descoperirilor este ridicat şi revoluţionar; apoi, odată cu ma-
turizarea pieţiei, se reduce numărul de furnizori, clientela se stabilizează, legislaţia se familiari-
zează cu problemele specifice ale domeniului). În acest caz se impune şi o revizuire a structurii
intraorganizaţionale, pentru a răspunde în mod optim schimbărilor externe şi a eficientiza efortul
membrilor organizaţiei.
După cum era de aşteptat, abordarea sistemelor organice şi mecanice a suferit, în timp,
critici şi completări. Una dintre acestea este reprezentată de detalierea realizată de Sine, Mitsu-
hashi şi Kirsch (2006), care precizează, de exemplu, că o organizare organică într-un mediu ins-
tabil nu este întotdeauna potrivită, aducând ca exemplu noile organizaţii care intră pe pieţe relativ
tinere (ex.: IT) şi care, datorită unei mai slabile formalizări faţă de furnizorii deja existenţi pe
piaţă, nu sunt la fel de performante şi competitive, susţinând că new ventures cu un nivel de for-
malizare şi specializare ridicat depăşesc ca performanţe structuri organizaţionale mai organice.
Aşadar, până la acest moment am abordat problema delimitării dintre mediul extern şi cel
intern, a factorilor mediului extern, a raporturilor dintre dinamica mediului extern şi structura or-
ganizaţională. În cele ce urmează, vom trata problema modului complex în care mediul organiza-
ţional influenţează activitatea organizaţională.
În lucrarea sa, Organization theory and public management (2005), Tompkins realizează
o sumă a principalelor teorii referitoare la abordarea contingenţială a structurii organizaţionale
sau a elementelor care influenţează structura pe care o organizaţie hotărăşte să o adopte. Printre
14
factorii enunţaţi se găsesc şi o serie de factori din mediul extra-organizaţional, iar în cele ce ur-
mează vom recurge la o prezentare a acestora.
– Astfel, referitor la incertitudine, ca factor de mediu, Tompkins evidenţiază consecinţele
aparent contradictorii pe care le are asupra organizaţiilor. Astfel, dacă în accepţiunea lui Burns şi
Stalker incertitudinea determină o organizare mai flexibilă, adaptabilă, într-un studiu realizat de
Warwick asupra Departamentului de Stat American (echivalentul Ministerului de Externe) incer-
titudinea a determinat o creştere a procedurilor birocratice la nivelul acestuia. Astfel, incertitu-
dinea referitor la semnificaţia evenimentelor din celelalte state determină o cantitate mare de in-
formaţii trimisă spre departament. Mai mult, miza ridicată a acestor informaţii determină ten-
dinţa înalţilor oficiali de a controla tot ce intră şi tot ce iese din organizaţie. Această stare de fapt
a determinat supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare de unde şi nevoia apariţiei unor
filtre şi reguli de gestiune a informaţiei, mai exact, mai multor niveluri ierarhice şi a unui nivel
mai înalt de formalism procedural. Ceea ce, în mod normal, trebuia să determine o structură mai
plată şi mai puţin formalizată, în acest caz specific a determinat o intensificare a naturii birocra-
tice. Sigur, inclusiv Warwick admite că însuşi specificul activităţii Departamentului de Stat ar
putea determina această stare de fapt (Warwick, 1975).
– Un alt factor de mediu discutat de Tompkins este tehnologia. La nivelul acestuia sunt
abordate două cercetări realizate de Pugh şi Worward. Primul dintre aceştia, în urma studierii a
52 de organizaţii publice şi private în anii 1960, a constatat o slabă corelare între tehnologia folo-
sită şi specializarea sarcinilor, standardizare şi formalizare. Totuşi, s-a constatat că organizaţiile
cu un proces al muncii mai automatizat şi rigid sunt mai expuse la standardizarea procedurilor şi
la specializarea sarcinilor, prezentând totodată o mai redusă concentrare a autorităţii datorită
muncii rutiniere. Concluzia studiului a fost că tehnologia nu influenţează prea puternic structura.
La o concluzie contrară a ajuns Worward care a observat că structura organizaţională este influ-
enţată de complexitatea procesului tehnologic, acesta constatând o pondere ierarhică13 mai mare
pentru firmele de producţie în masă decât pentru cele mici, o standardizare mai mică pentru
firmele mici decât pentru cele mari14, respectiv o delegare superioară la nivelul celor mici decât
la nivelul celor mari.
– Alt factor de influenţă adus în discuţie de Tompkins şi ce poate fi considerat factor de
mediu este reprezentat de dependenţa de resurse. Mai exact, pentru a putea răspunde actorilor
externi care aduc resurse esenţiale pentru organizaţie, managementul poate proceda la modifi-
carea şi adaptarea relaţiilor şi proceselor de lucru astfel încât să se răspundă aşteptărilor actorilor
sau chiar la crearea de noi subunităţi pentru a răspunde mai bine incertitudinii15.
– Nu în ultimul rând, responsabilitatea publică este caracterizată de Tompkins drept un
element ce influenţează structura organizaţională în sensul în care expunerea managerilor la con-
trol extern sau la opinia publică afectează delegarea şi descentralizarea. În acelaşi sens, Pugh
consideră că pe măsură ce responsabilitatea publică e mai ridicată, probabilitatea ca autoritatea
13
Prin pondere ierarhică se înţelege numărul oamenilor conduşi nemijlocit de un superior, sau numărul
subordonaţilor direcţi ai unui superior.
14
Situaţia este de înţeles dacă ne gândim că o standardizare superioară creşte caracterul rutinier al muncii şi
identitatea activităţii subordonaţilor, fapt ce permite superiorului să coordoneze un număr mai ridicat de subor-
donaţi. Spre exemplu, este mult mai uşor să coordonezi zece subordonaţi care trebuie să lipească tălpile la pantofi
decât zece care fac observaţii moleculare, dat fiind că probabilitatea să apară probleme în activitate este mai ridicată
în cel de-al doilea caz decât în primul.
15
Spre exemplu, o universitate, pentru a se asigura că studenţii, ca furnizori de resurse (word of mouth, po-
sibile donaţii etc.), poate crea departamente de consiliere profesională pentru studenţi, funcţii de reprezentare, cum
ar fi cea de senator sau prefect al studenţilor; sau pentru relaţia cu finanţatorii poate să creeze un centru de manage-
ment al proiectelor etc. Un alt exemplu, la nivel macro, este crearea unui minister pentru relaţia cu Parlamentul
astfel încât Guvernul să se asigure de sprijinul Legislativului în demersurile legislative iniţiate.
15
să fie concentrată în vârful ierarhiei creşte16. O astfel de situaţie poate explica rezultatul obţinut
de Warwick pentru Departamentul de Stat American.
După ce am analizat cum poate mediul să afecteze organizaţiile, se cuvine să ne îndre-
ptăm şi asupra modului în care organizaţiile pot influenţa mediul. Această calitate de a influ-
enţa mediul de existenţă şi nu doar de a reacţiona la evoluţia acestuia poartă denumirea de pro-
activitate. Există mai multe alternative prin care mediul poate fi “alterat” de organizaţii (adaptat
după Scott, 2003). În primul rând, o organizaţie poate foarte bine să îşi schimbe în bună măsură
mediul de existenţă prin schimbarea domeniului de activitate. Un astfel de scenariu practic pune
organizaţia într-un alt mediu tehnologic, social, legal şi chiar economic (spre exemplu, se poate
ca preţul creditelor pentru activităţi din domeniul respectiv să fie unul preferenţial decât pentru
restul activităţilor de pe piaţă). Mai mult, clientela, furnizorii, competiţia etc. sunt fundamental
diferite faţă de cele anterioare. O astfel de posibilitate reprezintă o formă de alterare a mediului
de către organizaţie. În aceeaşi direcţie, dar nu atât de radicală, este alternativa de a schimba mi-
xul de bunuri furnizate cu scopul de a altera cel puţin o parte din mediu (de exemplu, clientela şi
competiţia17), de a intra pe alte pieţe (de exemplu, decizia unui producător de elctrocasnice –
Samsung – de a intra pe piaţa telefoniei mobile sau Daewoo avea ramuri atât în industria auto,
cât şi în cea financiar-bancară), de a se extinde pe orizontală (fuziuni, cum a fost tentativa Dai-
mler-Chrysler) sau pe verticală (caz în care un producător achiziţionează furnizori sau distri-
buitori18). Sigur, o organizaţie are şi alternative mai “soft” de a influenţa mediul de existenţă,
cum ar fi prin campanii publicitare (caz în care se încearcă alterarea clientelei şi a competito-
rilor), lobbying (caz în care se încearcă alterarea politicilor guvernamentale, cum este cazul sec-
torului financiar american care a lansat campanii agresive de lobby pentru adoptarea unor regle-
mentări cât mai favorabile acestora – http://www.usatoday.com/news/washington/2010-04-22-lobby-
ing_N.htm), crearea de asociaţii împreună cu organizaţii similare etc. Toate acestea indică faptul
că organizaţiile nu se află în poziţia dezavantajoasă de a asista pasiv la influenţa mediului asupra
lor ci, din contră, dispun de mijloace complexe de alterare a acestuia. Astfel de scenarii sunt va-
labile şi pentru organizaţiile publice, un exemplu fiind oferit de universităţi care anual lansează
campanii de promovare pentru atragerea de studenţi.
2. Teorii organizaţionale clasice: M. Weber, F. Taylor, H. Fayol
Nu există o dată exactă care să poată fi reţinută pentru primele preocupări privind modul
de funcţionare a organizaţiilor sau cum ar trebui să fie structurate sau conduse. Primele scrieri
despre management şi despre organizaţii îşi găsesc originile în trecut odată cu originile comer-
ţului. Aristotel a fost primul care, în Antichitate, a scris despre importanţa culturii sistemului de
management, şi Machiavelli cel care a dat lumii analiza definitivă a folosirii puterii.
Deşi e interesant să analizezi scrierile anticilor, mulţi analişti care s-au ocupat de originile
teoriei organizaţionale au identificat începuturile sistemului antreprenorial din Marea Britanie,
din secolul XVIII, ca şi punctul de plecare al organizaţiilor economice complexe şi, deci, al do-
meniului teoriei organizaţionale.
Teoriile organizaţionale clasice, după cum arată şi numele, au fost primele teorii de acest
gen, considerate tradiţionale, şi continuă să fie bază pe care alte şcoli organizaţionale s-au con-
16
Este de înţeles că dacă riscul ca o greşeală să devină publică creşte, iar implicaţiile la nivelul percepţiei
publice a erorii în cauză este ridicat, managerul să încerce să păstreze cât mai mult controlul asupra deciziilor orga-
nizaţionale, astfel încât să se evite alterarea pulică a propriei imagini.
17
Dezvoltarea Iphone-ului de către Apple sau a Ipad-ului reprezintă exemple de astfel de situaţii. Noile
produse au creat o nouă gamă de consumatori ai produselor Apple şi a pus compania în poziţia de monopol – cel
puţin pentru o perioadă determinată – până când ceilalţi ofertanţi de pe piaţă dezvoltă produse similare.
18
Cum este cazul Ford care, până în 1920, deţinea întregul lanţ de furnizori: oţel, cărbune, cauciuc etc.
(vezi http://www.economist.com/business-finance/management/displaystory.cfm?story_id=13173671).
16
struit. Astfel, o înţelegere a teoriilor organizaţionale clasice este esenţială nu doar datorită inte-
resului istoric, ci pentru că analize şi teorii ulterioare presupun o cunoaştere prealabilă a lor.
Şcoală clasică a dominat teoria organizaţionala până în anii 1930, dar are o mare influenţă
şi în zilele noastre. Pe parcursul anilor, teoriile organizaţionale clasice s-au extins şi s-au matu-
rizat. Principiile sale de bază au fost stabilite odată cu revoluţia industrială din 1700. Aceste prin-
cipii sunt următoarele:
1. Organizaţiile există pentru a realiză producţie şi obiective economice
2. Există o singură cale pentru a organiza producţia şi această poate fi găsită prin
cercetare ştiinţifică
3. Producţia poate fi maximizată prin specializare şi diviziune a muncii
4. Oamenii şi organizaţiile acţionează în concordanţă cu principiile economice raţionale.
Evoluţia oricărei teorii trebuie văzută în context. Credinţele teoreticienilor managementu-
lui timpuriu despre cum funcţionează organizaţiile sau cum ar trebui să funcţioneze reprezintă o
reflectare directă a valorilor societale ale acelor timpuri.
Apariţia sistemului de muncă modern a individualizat conceptele curente de organizaţii
economice şi organizaţii de producţie. Managerii trebuie să organizeze producţia pe scară largă,
să coordoneze şi să controleze activităţile unui număr larg de persoane şi funcţii, şi să menţină o
forţă de muncă bine pregătită şi motivată. Centralizarea muncii în fabrici, diviziunea muncii, ma-
nagementul specializării au fost preocupările lui Adam Smith în lucrarea sa Avuţia naţiunilor:
cercetare asupra naturii şi cauzele ei (1776, trad. rom. 1965). Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-
a identificat pe Adam Smith (1723-1790) şi pe James Watt (1736-1819) ca autorii cei mai repre-
zentativi pentru evoluţia gândirii economice şi sociale în perioada industrializării.
Adam Smith (1723-1790), care este considerat părintele disciplinei academice a economiei,
a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Avuţia naţiunilor dedică pri-
mul său capitol – “Despre diviziunea muncii”– unei discuţii despre organizarea optimă a unei fabrici.
Specializarea muncii a fost unul dintre punctele centrale ale mecansimului de piaţă – “principiul
mâinii invizibile” al lui Adam Smith, unde cele mai mari recompense sunt obţinute de aceia care
au fost cei mai eficienţi pe piaţa competitivă (piaţa liberă). Producătorii tradiţionali pot produce
pe zi doar o mică parte. Când există organizare în fabrică şi fiecare muncitor realizează o ope-
raţie limitată, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul “Despre diviziunea muncii” este
cea mai influentă şi mai faimoasă declaraţie despre raţiunea economică a sistemului productiv.
Smith a revoluţionat concepţiile despre economie şi organizaţii. De aceea, am definit în mod
operaţional anul 1776, anul în care cartea Avuţia naţiunilor a fost publicată, drept punctul de în-
ceput al teoriei organizaţionale ca ştiinţă aplicată şi disciplină academică.
17
Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprin-
zătoare a managementului. În timp ce Taylor întârzia cu tehnologia folosită de muncitori pe cont
propriu, Fayol teoretiza în legătură cu toate elementele necesare organizării şi conducerii unei
mari corporaţii. Lucrarea de bază a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale (publicată
în 1916), a fost aproape ignorată în Statele Unite până la traducerea sa în limba engleză, care a
apărut în 1949. Din momentul acela, contribuţia teoretică a lui Fayol a fost recunoscută şi lucra-
rea sa e considerată la fel de importantă ca şi cea a lui Taylor.
Frederick W. Taylor (1856-1915), părintele binecunoscut al mişcării managementului

ştiinţific, a iniţiat dezvoltarea studiilor timp-şi-mişcare, original sub numele “taylorism” sau “sis-
temul Taylor”. “Taylorismul” sau managementul ştiinţific care a urmat nu a fost o invenţie sin-
gulară, ci mai degrabă o serie de metode create de Taylor şi asociaţii lui pentru a creşte eficienţa
şi viteza producţiei industriale. Având ca punct de plecare ideea că există “one best way” (o cale
unică bună) pentru îndeplinirea oricărei sarcini ce trebuie executate, managementul ştiinţific al
lui Taylor a încercat să mărească rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente şi
mai puţin obositoare metode de producţie.
Sarcina managerului ştiinţific, odată ce “one best way” a fost găsită, era să impună ace-
astă procedură în propria organizaţie. Taylor (1911) a oferit managementul ştiinţific ca o modali-
tate pentru firme de a-şi creşte profitul şi pentru a creşte productivitatea, astfel încât marea majo-
ritate a societăţii să poată intra într-o nouă eră de armonie bazată pe un consum larg al bunurilor
de masă produse de membrii claselor muncitoare.
Taylor a avut un efect profund – aproape revoluţionar – asupra domeniului administraţiei
publice şi a business-ului. Taylor a câştigat încredere pentru ideea că operaţiile organizaţionale
pot fi planificate şi controlate sistematic de către experţi, folosind principiile ştiinţifice. Lucrarea
cea mai cunoscută a lui Taylor este cartea sa din 1911, Principiile managementului ştiinţific.
18
Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaţiile biro-
cratice. Birocraţia a apărut ca un viitor luminos şi dominant al lumii contemporane. Practic, fie-
care poate să vadă atât în ţările dezvoltate, cât şi în curs de dezvoltare faptul că viaţa economică,
socială şi politică este influenţată în mare măsură de organizaţiile birocratice. În mod caracte-
ristic birocraţia se referă la un set specific de aranjamente structurale. Este foarte cunoscut faptul
că aceste caracteristici numite birocratice influenţează comportamentul indivizilor – clienţi sau
birocraţi, deopotrivă – care interacţionează cu ei. Concepţiile contemporane referitoare la acest
subiect încep cu lucrarea lui Max Weber. Analiza lui asupra birocraţiei, prima dată publicată în
1922, rămâne singura cea mai influentă declaraţie şi punctul de plecare pentru toate viitoarele
analize ale acestui subiect.
Notes on the Theory of Organization a lui Luther Gulick, care a fost influenţată cu sigu-
ranţă de lucrarea lui Henry Fayol, este una dintre declaraţiile majore ale abordării “principiilor”
pentru a conduce organizaţia. A apărut în “Paper on the Science of Organisation”, o colecţie editată
de el şi de Lyndall Urvick, în 1937. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a
reprezentat cele şapte funcţii majore ale managementului executiv: planificare, organizare, staff,
directing, coordonare, raportare şi buget. Principiile administrării inaugurate de Gulick includ,
de asemenea, şi unitatea de comandă şi controlul. Studiul organizaţiilor prin intermediul analizei
funcţiilor managementului continuă în cadrul domeniului teoriei organizaţionale.
2.1. Concepţia lui Frederick W. Taylor
F. W. Taylor este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale. El este
una dintre cele mai importante personalităţi ale şcolii managementului ştiinţific. Prin cartea sa
Principles of Scientific Management, publicată în 1911, el a devenit fondatorul mişcării cunos-
cute sub numele de organizarea ştiinţifică a muncii. Este probabil pentru prima dată când se sus-
ţine în mod clar că, pentru a avea succes, o organizaţie nu are nevoie de oameni excepţionali, ci
de o metodă ştiinţifică care să asigure acest lucru.
Un concept nou la acea vreme pe care îl introduce Taylor este cel de diviziune a muncii.
În viziunea lui, munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor şi al meseriaşilor, deoarece
managementul ştiinţific susţine o diviziune a responsabilităţii între grupul managerial şi grupul
celor care muncesc. Rolul managementului este de a strânge informaţii detaliate despre procesul
muncii, de a-l analiza şi de a emite reguli care să stabilească cea mai eficientă metodă de a exe-
cuta o anumită sarcină. “Lucrurile mărunte” nu sunt lăsate la latitudinea muncitorului, analiza
acestora fiind una dintre sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi
folosite pentru a pregăti toţi muncitorii în vederea maximizării rezultatelor şi calităţii muncii lor.
Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes şi astăzi. Studiul timp-mişcare im-
plică măsurări şi analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de muncă (plasarea instru-
mentelor şi maşinilor în relaţie cu muncitorul, mişcările şi timpul necesar accesului la ele etc.).
Obiectivul acestui studiu a fost obţinerea unei “hărţi” care să ducă la o creştere a performanţei
pentru o anumită sarcină.
F. W. Taylor a enunţat cele patru mari principii ale managementului ştiinţific:
1) Primul principiu este studiul ştiinţific al muncii, care trebuie să fie făcut de către o
echipă de specialişti. El va facilita creaţia definind procesele operative cele mai economice şi sta-
bilind cantitatea produsă de un muncitor plasat în condiţii optime de lucru.
2) Al doilea principiu este selecţia ştiinţifică şi pregătirea muncitorului. O selecţie siste-
matică după aptitudinile necesare specificităţii unei munci şi pregătirea unui muncitor sunt nece-
sare pentru o eficienţă mărită.
19
3) Al treilea principiu reprezintă, de fapt, relaţionarea primelor două: “este vorba despre
aplicarea ştiinţei de către muncitor”.
4) Al patrulea este cooperarea strânsă între nivelul managerial şi muncitor.
Convingerea lui Taylor este că obiectivul principal al managementului este un profit
maxim atât pentru patron, cât şi pentru angajat. El este ferm convins că managementul ştiinţific
va permite muncitorilor să-şi mărească câştigul şi calitatea muncii. Taylor afirmă că pentru un
salariat nu este nevoie doar de un salariu mare, ci şi de o dezvoltare personală pentru a presta o
muncă eficace. Din perspectiva patronului, o stare permanentă de prosperitate este mai impor-
tantă decât un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugerează o interdependenţă a
prosperităţii patronului şi a angajatului. Taylor afirmă că există o falsă opoziţie între patron şi
angajat, care porneşte din convingeri greşite (“o creştere a producţiei antrenează o creştere a
şomajului”), cât şi din sisteme de management prost concepute (“dacă muncitorul îşi măreşte
ritmul de muncă, patronul face în aşa fel încât să nu-i mărească salariul”).
Accentul pus de Taylor pe programarea eficientă a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale
muncii precum şi lipsa oricărei abordări a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenţelor
sociale constituie principalele puncte în care concepţia sa a fost atacată, concluzia generală a
analiştilor fiind aceea că Taylor a simplificat prea mult complexitatea poziţiei individului la locul
de muncă.
2.2. Henri Fayol şi managementul “universalist”
Henri Fayol a publicat, în 1916, cartea Administraţia industrială şi generală. Prevedere,

Organizare, Conducere, Coordonare, Control, care stă la baza concepţiei sale administrative.
Fayol credea că managementul este universal aplicabil oricărui tip de organizaţie. Deşi
avea şase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumpărare, vânzare şi activităţi
de schimb), financiare (creşterea şi folosirea capitalului), securitate (protecţia proprietăţii şi a
persoanelor), contabilitate şi management (coordonare, control, organizare, planificare şi condu-
cerea), interesul şi accentul primordial ale lui Fayol au fost puse pe principiul final – cel mana-
gerial. Principiul managerial se adresează variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate,
responsabilitate, disciplină, unitate de comandă, unitatea conducerii, subordonarea interesului
individual interesului general, remunerarea personalului, centralizare, ordine, echitate, stabili-
tatea personalului, iniţiativă şi spirit de echipă.
Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat că managerii întreprinderilor
din epoca sa au fost formaţi, în marea lor majoritate, în şcolile franceze de ingineri unde cursurile
sunt exclusiv tehnice şi unde nu există cursuri de administraţie, comerţ, finanţe. El consideră că
pentru a se forma o capacitate administrativă nu este suficientă practica afacerilor; Taylor va su-
gera o impunere a ştiinţei administrative în învăţământul francez, insistând pe importanţa şi va-
loarea acesteia.
Fayol face repartiţia activităţilor pentru fiecare persoană din întreprindere (indiferent de
locul său în ierarhie) şi trage două concluzii: 1) activităţile administrative sunt prezente peste tot
şi 2) au o pondere din ce în ce mai mare pe măsura avansării în ierarhie, astfel că pentru per-
soanele de la nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea ştiinţei administra-
ţiei.
Fayol se concentrează pe analiza activităţilor administrative, considerând că celelalte ac-
tivităţi nu mai au nevoie de teoretizare, în timp ce în domeniul administrativ lipseşte o doctrină
specifică. Activităţile administrative nu se referă la activităţile despre “material şi maşini”, ele
privesc doar personalul.
Fayol stabileşte, în urma acestei analize, principii de administrare cu o largă valabilitate:
– diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializaţi pentru a creşte productivitatea);
– unitatea de comandă (fiecare om trebuie să aibă un singur şef, comanda dublă fiind o
sursă de conflicte);
20
– unitatea de conducere (persoanele care lucrează având acelaşi scop trebuie să aibă un
singur şef şi un singur program);
– gradul de descentralizare (depinde de calitatea şi activitatea personalului), ierarhia
(necesară, dar trebuie insistat şi pe relaţiile pe orizontală);
– o ordine materială şi morală (ordinea socială ar reprezenta o organigramă a între-
prinderii);
– autoritate şi responsabilitate (este dreptul de a da ordine şi putere de a determina exe-
cutarea lor; sancţiunea este marca responsabilităţii);
– disciplina (obligaţia de a respecta convenţiile stabilite);
– subordonarea interesului individual interesului general (scopurile întreprinderii sunt
prioritare în faţa celor personale);
– echitatea (ea rezultă din convenţii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitând o
foarte mare experienţă);
– remunerarea (trebuie să fie proporţională cu eforturile întreprinse pentru firmă);
– stabilitatea şi unitatea personalului (un factor de reuşită şi de forţă a întreprinderii) şi
– iniţiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura reuşita).
Fayol consideră că aceste principii de administrare sunt necesare şi suficiente: orice per-
soană care ar cunoaşte şi ar respecta aceste principii îşi va îndeplini în mod corect întreaga acti-
vitate administrativă. Nu este nevoie de indivizi excepţionali, ci doar de o ştiinţă administrativă
coerentă.
În analiza sa asupra întreprinderii, Fayol porneşte de la clasificarea tuturor activităţilor
acesteia. El clasifică aceste activităţi în şase grupe:
1. activităţi tehnice: producţie, prelucrare, fabricare;
2. activităţi comerciale: vânzare, cumpărare, schimb;
3. activităţi financiare: căutarea şi administrarea capitalului;
4. activităţi de securitate: protecţia bunurilor şi persoanelor;
5. activităţi contabile: inventar, bilanţ, statistici;
6. activităţi administrative: prevedere, organizare, comandă, coordonare, control.
Administrarea (managementul) presupune cinci grupe mari de activităţi: prevedere, orga-
nizare, comandă, coordonare şi control:
1) Prevederea înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti printr-un program de acţiune.
Aceasta este una dintre operaţiile-cheie ale întreprinderii, ea punând în joc toate serviciile şi toate
funcţiile. Un program trebuie să reunească mai multe calităţi: unitate (trebuie să existe un singur
program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie să fie legate de previziunile pe ter-
men scurt), flexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie.
2) Organizarea înseamnă a construi o structură a personalului, cu o unitate de comandă,
cu o clară definire a responsabilităţilor, şi o puternică selecţie şi pregătire a managerilor. Această
organizare se sintetizează printr-o organigramă.
3) Comanda este sarcina particulară a managerului, necesitînd, pe lângă o cunoaştere a
principiilor generale de administrare, şi anumite calităţi personale.
4) Coordonarea înseamnă armonizarea tuturor activităţilor unei întreprinderi. Fayol in-
sistă pe necesitatea firmei de a acţiona unitar şi coordonat. Această funcţie a managementului
trebuie realizată prin întâlniri regulate (conferinţe săptămânale ale şefilor de serviciu sau prin agenţi
de legătură).
5) Controlul este necesar pentru a verifica dacă activităţile sunt conforme cu programul,
ordinele şi principiile; pentru a fi eficace, controlul trebuie să fie rapid şi urmat de sancţiuni.
Ca şi în cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins că o ştiinţă a administraţiei şi o bună
cunoaştere a acesteia sunt necesare pentru ca o întreprindere să funcţioneze eficace. Ambii teo-
reticieni au insistat pe enunţarea unor principii de administrare valabile în orice situaţie (pentru
orice organizaţie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiză a activităţilor admini-
strative ale unei organizaţii. După cum era de aşteptat, aceste principii (folosite şi de continuatorii
21
celor doi – Gulick, Urwick, Mooney şi Brech) au fost foarte criticate insistându-se pe dificultatea
de a le implementa şi pe disensiunile pe care le creează. Totuşi, cea mai solidă critică vine din
partea şcolii de resurse umane, care atrage atenţia asupra totalei neglijări a dimensiunilor psiho-
logice şi psiho-sociale ale organizaţiei.
2.3. Max Weber: administraţie şi birocraţie
Termenul de birocraţie este unul utilizat intens atât de teoreticienii domeniului admi-
nistrativ, dar mai ales de către oamenii politci, lucru care a condus la o înţelegere greşită a sem-
nificaţiei sale şi atribuirea, de cele mai multe ori, a unei conotaţii negative. Studiul administraţiei
este indisolubil legat de conceptul de birocraţie şi de părintele său, Max Weber (1864-1920). În
construcţia modelului birocratic al administraţiei, Weber porneşte de la analiza conceptului de
autoritate (Herrschaft, care tradus semnifică dominaţie sau dominare, însă majoritatea autorilor
traduc acest cuvânt prin autoritate). Autoritatea se referă la şansa ca un set de comenzi să fie
respectat / executat de un grup de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea, conceptul de
autoritate se leagă de cel de legitimitate. Autoritatea legitimă este cea recunoscută şi acceptată
atât de conducător (cel care îşi manifestă autoritatea), cât şi de cel condus (asupra căruia se mani-
festă autoritatea). Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a îndeplini dorinţa cuiva indi-
ferent de propria dorinţă – în varianta extremă, abilitatea de a forţa indivizii să se conformeze
unui anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deţine puterea, cum e percepută acea
persoană şi de situaţia particulară în care este invocată / utilizată puterea. Este clar că nu putem
prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratică, însă trebuie menţionate
o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta să considere această formă de organizare ca
una dintre cele mai eficiente. Weber considera că civilizaţia umană e evoluat, trecând prin di-
verse stadii de fundamentare a autorităţii, pornind de la autoritatea de tip tradiţional (chiar mis-
tică), ajungând, în secolul XIX, la cea raţională. Această demistificare continuă l-a condus la ca-
talogarea autorităţii în trei mari categorii:
1. Autoritatea tradiţională
În acest caz, autoritatea are la bază normele, cutumele şi tradiţia existentă care determină
restul indivizilor să accepte autoritatea conducătorului. Ei consideră poziţia conducătorului legi-
timă deoarece lucrurile s-au desfăşurat asfel de o lungă perioadă de timp. Weber foloseşte ex-
presia “sanctitatea rutinelor de zi cu zi”, pentru a arăta sursa de legitimare a acestui tip de autoritate.
Autoritatea tradiţională se bazează pe pretenţia liderilor şi acceptarea supuşilor a virtuţii regulilor
şi competenţelor din trecut (Ritzer & Goodman, 2003). Exemple de astfel de organizare socială,
care au la bază autoritatea tradiţională, sunt triburile sau societăţiile patriarhale / matriarhale din
trecut – în aceste cazuri un criteriu important în stabilirea poziţiei în cadrul grupului îl reprezenta
vârsta, cei mai vârstinici ocupând o poziţie de autoritate (de exemplu, sfatul bătrînilor).
2. Autoritatea carismatică
Weber sugerează că acest tip de autoritate are la bază devotamentul de netăgăduit faţă de
santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conducătorului şi faţă de normele şi regulile in-
stituite de acesta (Weber, 1968, p. 215). Mai specific, autoritatea conducătorului asupra celorlalţi
se bazează pe carismă – o calitate pe care supuşii o văd ca fiind unică şi supranaturală. Existenţa
sau inexistenţa calităţii în sine este irelevantă, credinţa supuşilor în existenţa ei este ceea care
contează. De asemenea, Weber, vede acest tip de autoritate ca pe o forţă creatoare, opusă tradiţiei
şi regulilor existente (caracter revoluţionar). “Singura sursă de legitimitate a autorităţii carisma-
tice este recunoaşterea sa de către supuşi. Deşi este iraţională, în sensul în care nu poate fi cal-
culată/măsurată, poate avea un caracter revoluţionar, şi poate în unele situaţii contesta autoritatea
legală” (Giddens, 1971, pp.160-161). Dintre cele trei tipuri de autoritate, autoritatea carismatică
este considerată de Weber cea mai puţin stabilă, deoarece are o bază inspiraţională şi dispariţia
persoanei duce la dispariţia autorităţii (următorul lider ar putea să nu aibă acele calităţi). Există
22
nenumărate exemple în istorie de astfel de lideri carismatici – Iisus, Ioana D’Arc, Ludovic al
XIV-lea, Napoleon, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy etc.
3. Autoritatea legal-raţională
Acest tip de autoritate are ca fundament existenţa unui set de reguli/proceduri legale care
definesc obiectiv şi raţional modul în care este exercitată puterea. Autoritatea de acest fel are la
bază raţionalitatea – încrederea în legalitatea legilor existente şi dreptul celor care deţin o po-
ziţie de autoritate să emită ordine/comenzi (Weber, 1968, p.219). Mai departe, acest tip de auto-
ritate e mult mai stabil şi longeviv decât cele anterioare, deoarece se presupune că apariţia ca-
drului legal s-a realizat într-o manieră justă, acceptată de membrii comunităţii. Weber consideră
civilizaţia occidentală un exemplu în acest sens (începând cu secolul XIX), consolidarea autori-
tăţii legal-raţionale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la apariţia unui sistem po-
litic raţional (ex. democraţia reprezentativă) – în acest sens, vorbim despre constituţii, legi şi
documente scrise privind drepturile şi libertăţile individuale sau regulamente privind modul de
ocupare a funcţiilor publice, spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau alte forme de
organizare tradiţionale care nu aveau aceste caracteristici. Un element important în această ecu-
aţie este asocierea autorităţii cu funcţia/postul nu cu individul care ocupă pentru o anumită peri-
odă de timp acea funcţie/post; mai specific, ocuparea funcţiei pe baza legii oferă autoritate indi-
vidului – de exemplu, studentul îşi face tema deoarece este o cerinţă impusă de profesor (indife-
rent de cine ocupă poziţia de profesor). Weber consideră că acest tip de autoritate va domina so-
cietatea modernă, deoarece organizaţiile tind spre formalizare, raţionalizare şi rutină, iar autori-
tatea legal-raţională este interpretată în acest sens şi se exercită prin intermediul birocraţiei.
2.3.1. Organizarea birocratică
Observaţiile lui Weber asupra birocraţiei au fost puternic influenţate de analiza societăţii
americane, încercând să identifice rolul pe care îl ocupă acest tip de organizare (birocratică) în
societatea democratică modernă. El a ajuns la concluzia că într-o democraţie modernă, birocraţia
este indispensabilă. O societate democratică are nevoie de structuri birocratice atât la nivelul
administraţiei, cât şi în organizarea partidelor politice. Problema majoră era înmânarea autorităţii
către un corp de ”experţi publici nealeşi”, care vine în contradicţie cu principile democraţiei
pluraliste – reprezentativitate şi responsabilitatea în faţa cetăţenilor.
O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizării birocratice se concentrează pe
apariţia şi evoluţia acesteia. Apariţia birocraţiei în civilizaţia occidentală datează din perioada de
sfârşit a Evului Mediu, atunci când domeniile regalităţii au crescut şi nu mai puteau fi adminis-
trate direct de către monarh. Mai mult, monarhii, din necesitate, şi-au creat diverse tehnici / pro-
ceduri care să le sporească şi în acelaşi timp să le legitimize autoritatea. “Un loc propice pentru
birocratizarea administraţiei a fost creşterea sarcinilor administrative”, menţiona Weber (1946).
Organizarea birocratică a apărut deoarece societatea avea nevoi din ce în ce mai numeroase şi
mai diverse – de la construcţia de drumuri până la servicii de sănătate, educaţie, apărare sau justiţie.
Marele avantaj al acestei noi forme de organizare era raţionalitatea autorităţii. Weber
susţinea că organizaţiile trebuie construite şi structurate pe baze legal-raţionale astfel încât atin-
gerea scopurilor şi obiectivelor să fie guvernată de raţionalitate. Paradoxal, raţionalitatea birocra-
ţiei a reprezentat cea mai apreciată calitate, dar i-a adus şi cele mai aprigi critici ulterior, datorită
dezumanizării tuturor activităţilor administrative. Adoptarea organizării birocratice de către sus-
ţinătorii liberalismului clasic îşi are rădăcinile în nevoia de a limita sau a îndepărta total arbitra-
riul din activitatea statului19.
Interesul lui Weber pentru raţionalizare l-a condus la analiza modului de organizare şi
conducere a unor organizaţii de dimensiuni mari atît din sectorul public, cît şi din cel privat. În
această notă, birocraţia poate fi considerată un efort de raţionalizare aplicat organizaţiilor umane.
19
Mai multe pe această idee, pe adresa web: <a href="http://science.jrank.org/pages/8499/Bureaucracy-
Max-Weber-Idea-Bureaucracy.html">Bureaucracy - Max Weber And The Idea Of Bureaucracy</a>.
23
Iată cîteva definiţii pentru conceptul de birocraţie:

Definiţia dicţionarului Merriam Webster (Meriam Webster, 1995):
1) un corp de funcţionari publici nealeşi; un grup administrativ de formulare a politicilor
publice;
2) guvernământul caracterizat de specializarea funcţiilor, aderă la un set de reguli fixe şi
cu autoritate distribuită ierarhic;
3) un sistem administrativ caracterizat de formalism, multitudine de proceduri, cadru legal
stufos şi rigiditate.
Enciclopedia Columbia defineşte birocraţia ca structura administrativă a unei organizaţii
(publice sau private). În mod ideal, birocraţia e caracterizată prin distribuţia autorităţii în cadrul
unei structuri ierarhice, sfere de competenţă clar definite, reguli şi proceduri formale, impersona-
litate, recrutare pe bază de competenţă, remunerare fixă în funcţie de poziţia ierarhică. Scopul bi-
rocraţiei este să fie raţională, eficientă şi profesionistă.
M. Weber a definit birocraţia ca o organizaţie ghidată de scop şi creată pe baza unor
principii de organizare raţionale, astfel încât să atingă într-un mod cât mai eficient scopul
propus. Mai mult, Weber considera complexitatea societăţii moderne ca un factor determinant al
apariţiei şi dezvoltării organizaţiilor de tip birocratic, singurele capabile să rezolve în mod efi-
cient problemele.
3. Teorii organizaţionale neoclasice:

C. Barnard, H. A. Simon, R. Cyert şi J. March
3.1. Principiile fondatoare
Nu există o definiţie precisă a neoclasicului în contextul teoriei organizaţionale. Cono-

taţia generală este aceea a unei perspective teoretice care revizuieşte şi/sau critică teoriile orga-
nizaţionale clasice – în mod particular, cele legate de comportamentul membrilor organizaţiei,
relaţiile organizaţionale interne–externe şi procesul de decizie organizaţional. Autorii neoclasici
şi-au câştigat reputaţia ca teoreticieni ai organizaţiei atacând autorii clasici. Deoarece teoriile cla-
sice erau, într-o mare măsură, obţinute intelectual, mai degrabă decât empiric, presupunerile lor
artificiale le-au făcut vulnerabile în faţă criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credinţa
că organizaţiile pot să se bazeze pe o serie de principii ştiinţifice, universal aplicabile.
În ciudă atacurilor lor frecvente şi viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat
un ansamblu de teorii care să poată în mod adecvat înlocui şcoală clasică. Şcoala neoclasică a
modificat, a completat şi, într-o anumită măsură, a extins teoria clasică. De asemenea, şcoala ne-
oclasică a încercat să salveze teoria clasică introducând modificări bazate pe constatări ale cer-
cetării în ştiinţele behavioriste (ale comportamentului).
În pofida limitelor sale, şcoala neoclasică a fost foarte importantă pentru dezvoltarea
istorică a teoriei organizaţionale. A fost o şcoală de tranziţie, într-un fel, o şcoală “reacţionară”.
24
De ce, atunci, şcoala neoclasică a fost atât de importantă? În primul rând, pentru că a iniţiat o
mişcare teoretică departe de poziţia mecanicistă a şcolii clasice. Neoclasicii au pus în discuţie câ-
teva dintre principiile de bază ale şcolii clasice. Şi, să nu uităm, şcoala clasică era singura şcoală
la acea vreme. Teoria organizaţională şi teoria organizaţională clasică erau în mod virtual sino-
nime.
În al doilea rând, în procesul de contestare a şcolii clasice, neoclasicii au avansat pro-
bleme şi au iniţiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majorităţii şcolilor care au
urmat. Şcoala neoclasică a fost un important predecesor critic. Cele mai relevante articole scrise
după 1960, aparţinând oricărei şcoli ale teoriei organizaţionale, îi citează pe teoreticienii neo-
clasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale
tuturor teoriilor organizaţionale moderne.
Chester Barnard (1886-1961), în lucrarea The Functions of the Executive (1938), a creat
o teorie a comportamentului pentru organizaţiile formale, care era centrată pe nevoia oamenilor
de a coopera în organizaţii. În concepţia lui Barnard, cooperarea ţine o organizaţie împreună.
Astfel, responsabilitatea unui manager (executive, în engleză) este triplă:
1) de a crea şi menţine un cod moral pentru organizaţie;
2) de a stabili sisteme de comunicare formală şi informală;
3) de a asigura asentimentul oamenilor pentru cooperare.
În capitolul ”The Economy of Incentives”, din cartea The Functions of the Executive,
Barnard argumentează că indivizii trebuie să fie determinaţi să coopereze, altfel rezultatul va fi
dizolvarea organizaţiei. Executivul trebuie să impună strategii diferite pentru a sugera coope-
rarea: de a găsi şi a folosi obiectiv stimulente pozitive şi modalităţi de a reduce stimulentele ne-
gative, dar, de asemenea, să schimbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimu-
lentele obiective existente să poată deveni efective. Barnard vorbeşte şi despre “persuasiune”, şi
în fiecare tip de organizaţie, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum şi
un anumit grad de persuasiune, pentru a asigura şi menţine contribuţiile care sunt cerute de către
organizaţie.
25
Herbert A. Simon (1916-2001)20 a fost primul neoclasic care a pus în discuţie în mod
serios principiile teoriei organizaţionale clasice. În multmenţionatul articol “The Proverbs of Ad-
ministration”, publicat în revista “Public Administration Review”, Simon este devastator în cri-
tica sa asupra abordării clasice în ceea ce priveşte “principiile generale de management” (precum
sunt cele propuse de Fayol, Gulick şi alţii) considerandu-le inconsistente, conflictuale şi inapli-
cabile pentru multe dintre situaţiile administrative cu care se confruntă managerii. El sugerează
că asemenea “principii” precum ”diviziunea muncii” şi “unitatea de comandă” pot, cu o logică
asemănătoare, să fie aplicate în situaţii diametral opuse aceluiaşi set de circumstanţe. Simon con-
chide că aşa-numitele “principii de administrare” sunt, de fapt, situaţii paradoxale. Temele de bază
ale articolului au fost incorporate în cartea sa de căpătâi, Administrative Behavior (1947). Herbert
Simon şi asociaţii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori şi la dez-
voltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor în organizaţii. Simon a fost ferm convins
că luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi “ştiinţe administrative.”
Simon consideră că “un mare defect al principiilor de administrare este că acestea se gă-
sesc în perechi antinomice. Pentru aproape orice principiu se poate găsi un principiu contradic-
toriu la fel de plauzibil şi de acceptabil. Chiar dacă cele două principii din pereche vor duce la
recomandări organizatorice opuse, nu există nimic în teorie care să indice care e varianta corectă
de aplicare” (H. A. Simon, 1976, p. 20).
Pentru a-şi formula criticile, celebrul autor alege patru dintre cele mai cunoscute principii
şi prin intermediul unei analize critice punctuale reuşeşte să demonstreze că, în situaţii adminis-
trative concrete, se pot individualiza două sau mai multe principii practic incompatibile, dar, în
aparenţă, în mod egal aplicabile!
Simon consideră că majoritatea propoziţiilor care formau teoria administrativă în zilele
lui aveau, din păcate, acest defect al “proverbelor”. Pentru aproape fiecare principiu, Simon gă-
seşte unul contradictoriu la fel de plauzibil şi acceptabil.
Printre cele mai comune principii ce apar în teoria clasică sunt următoarele:
– Eficienţa administrativă creşte prin specializarea sarcinilor în cadrul grupului.
– Eficienţa administrativă creşte prin aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie bine
determinată.
– Eficienţa administrativă creşte prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei.
– Eficienţa administrativă creşte prin gruparea lucrătorilor după scop, proces, clientelă şi loc.
Având în vedere că aceste principii par relativ simple şi clare, se crede că aplicarea lor la
situaţii concrete ale organizaţiilor administrative este neambiguă şi că validitatea lor este uşor de
supus la teste empirice – dar în realitate nu este aşa. Pentru a dovedi aceasta, Simon ia fiecare
principiu pe rând şi îl formulează contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea.
1) Specializarea. Eficienţa administrativă se presupune că va creşte prin specializarea
sarcinilor. Dar aceasta nu înseamnă că orice creştere a specializării duce la creşterea eficienţei.
Specializarea pote fi de două feluri: prin loc şi prin funcţii, dar acest principiu este nefolositor în
alegerea unei variante din cele două.
Se pare că simplicitatea principiului specializării este înşelătoare, o simplitate care as-
cunde ambiguităţi fundamentale. Specializarea pur şi simplu înseamnă că diferite persoane fac
20
Herbert A. Simon (1916-2001) a obţinut doctoratul în ştiinţe politice în anul 1943 la Universitatea din
Chicago, iar cartea sa Administrative Behavior (1947) s-a bucurat de un mare succes în SUA. Ca o recunoaştere a
contribuţiilor sale în domeniul managementului, în anul 1978 a primit premiul Nobel pentru economie. H. A. Simon
a fost primul neoclasic care a pus în discuţie, în mod critic, principiile teoriei clasice, afirmând că acestea sunt de
fapt nişte “proverbe”. Un lucru interesant despre proverbe, care le sporeşte credibilitatea, spune Simon, este acela că
ele aproape întotdeauna se găsesc în perechi contradictorii. De exemplu: “Uită-te înainte să sari”, dar şi “Cel ce
ezită, este pierdut”. Deoarece tot timpul pot fi găsite proverbe care să dovedească punctul tău de vedere, sau punctul
contradictoriu, ele sunt foarte utile în convingere, dezbateri politice şi retorică. Dar când unii caută să folosescă pro-
verbele la baza unei teorii ştiinţifice, situaţia nu mai este atât de plăcută. Problema proverbelor este că ele deseori
dovedesc prea mult, iar o teorie ştiinţifică trebuie să spună şi ce este adevărat, dar şi ce este fals.
26
lucruri diferite, dar având în vedere că este fizic imposibil ca două persoane să facă acelaşi lucru
în acelaşi loc şi timp, este normal ca două persoane să facă întotdeauna lucruri diferite.
2) Unitatea de comandă. Eficienţa administrativă se presupune că este sporită de aran-
jarea membrilor grupului într-o ierarhie bine determinată cu un singur superior. Analiza acestui
principiu cere o asumare clară a ceea ce se înţelege prin termenul “autoritate”. Un subordonat se
poate spune că acceptă autoritatea atunci când el permite ca un comportament al lui să fie ghidat
de o decizie care vine de la altcineva, independent de voinţa sa.
Principiul unităţii de comandă, ca şi principiul specializării, nu poate fi încălcat pentru că
este fizic imposibil pentru un om să se supună la două comenzi contradictorii. Presupunând că
unitatea de comandă este un principiu de administrare, el ar trebui să afirme ceva mai mult decât
această imposibilitate fizică. Gulick era de părere că acest principiu afirmă că ”este de nedorit să
aşezi un membru al unei organizaţii într-o poziţie unde el primeşte ordine de la mai mulţi supe-
riori”. Simon afirmă însă că adevărata lipsă a acestui principiu este că el este incompatibil cu
principiul specializării, dar în acelaşi timp el crede că principiul este mult mai corect să fie expri-
mat astfel: “în cazul în care două comenzi autoritare sunt în conflict, ar trebui să fie o singură
persoană determinată la care subordonatul să se supună şi că sancţiunile să fie aplicate împotriva
subordonatului doar pentru a spori obedienţa sa faţă de superior”.
3) Aria de control. Eficienţa administrativă se consideră că este crescută de limitarea nu-
mărului de subordonaţi, care răspund direct unui administrator, la un număr mic, aproximativ 6
angajaţi. Această noţiune de “arie de control” este al treilea principiu discutabil de administrare.
Ce nu este general cunoscut este că un proverb contradictoriu al administraţiei poate fi
afirmat şi care chiar dacă nu este atât de familiar ca şi principiul întinderii controlului, el poate fi
susţinut însă de argumente cu plauzibilitate egală. Proverbul în discuţie este următorul: “Efici-
enţa administrativă este crescută de menţinerea la un număr minim de niveluri organizaţionale
prin care o problemă trebuie să treacă înainte de a fi luată o hotărâre”. Acest principiu ar duce la
simplificarea muncii.
Într-o organizaţie mare relaţiile complexe dintre oameni şi o strictă întindere a controlului
duc la o birocraţie excesivă. Alternativa este să se crească numărul persoanelor care sunt sub co-
manda unui superior, în aşa fel încât decizia să ajungă cât mai repede la vârf. Dar şi această alter-
nativă duce la dificultăţi: dacă un funcţionar trebuie să supravegheze prea mulţi angajaţi, contro-
lul lui va fi slăbit.
Atât creşterea, cât şi scăderea întinderii controlului au efecte negative. Atunci care este
numărul optim? Poate fi de 3, 5, 11 subordonaţi. Simon a ajuns la concluzia că nu există nicio-
dată un număr optim.
4) Organizarea după scop, proces, clienţi şi loc. Eficienţa administrativă se presupune
că sporeşte atunci când angajaţii sunt grupaţi după scop, proces, clientelă şi loc. Aceste mari
tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct din organizaţie trebuie decis
dacă specializarea la nivelul superior va fi realizată prin distincţia dintre scopul major, procesul
major, clienţi sau zonă.
H. Simon consideră că există ambiguităţi fundamentale între termenii cheie scop, proces,
clienţi şi loc. Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfârşitul unei acţiuni începute. Proces
înseamnă împlinirea scopului. Procesele sunt realizate în ordine pentru a atinge scopul, dar chiar
şi scopurile pot fi în general aranjate într-un fel de ierarhie…
Organizarea după scopuri majore, spunea Gulick, serveşte la a aduce împreună într-un
singur departament mare pe toţi cei care lucrează pentru a oferi un serviciu particular. Organi-
zarea după procese majore tinde astfel să aducă împreună într-un singur departament pe toţi acei
care se folosesc în munca lor de o abilitate specială sau de o tehnologie, sau au aceeaşi profesie.
Concluziile lui H. Simon:
1 – Deci nu există o diferenţă esenţială între scop şi proces, există doar o distincţie de grad.
2 – Clienţii şi locul, ca bază a unei organizaţii, nu sunt în realitate separate de scop, ci sunt
nişte componente ale lui.
27
După această clarificare a termenilor, următoarea sarcină, după părerea lui Simon, este să
se reconsidere problema specializării într-o organizaţie. Chiar dacă problema utilizării corecte a
termenilor a fost rezolvată, principiile administrative nu dau nici un fel de ghid în ceea ce pri-
veşte ce baze ale specializării sunt aplicabile într-o situaţie particulară.
Impasul teoriei administrative constă în faptul că nici unul dintre cele patru principii deja
enunţate, după ce au fost supuse analizei critice, nu a supravieţuit în aceeaşi formă. Pentru fiecare
s-a găsit un set de două sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situaţiile
administrative.
3.2. Richard Cyert şi James March
Richard M. Cyert (1921-1998) şi James G. March (n. 1928) au lucrat în colaborare cu

H. A. Simon (James March a publicat chiar o carte împreună cu el, The Organisations), au dez-
voltat ideile acestuia, iar în 1963 au publicat cartea A Behavioral Theory of the Firm.
Richard M. Cyert James G. March

Unul dintre primii paşi făcuţi în conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica
teoriei microeconomice clasice a întreprinderii. Această teorie vede firma ca un antreprenor care
nu are decât un obiectiv: maximizarea profitului, care posedă o cunoaştere perfectă a pieţei şi
care decide tot timpul în mod raţional. Această teorie, conform autorilor, este mai degrabă “o
teorie a pieţei care încearcă să explice, la un nivel foarte general, modalitatea în care resursele
sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preţuri”. Aceasta nu explică însă, în cazul unei întreprin-
deri date, alocarea resurselor interne, fxarea preţurilor şi a cantităţilor produse. O altă constantă a
operei lor este abordarea interdisciplinară care utilizează teorii politice, psihologice şi sociolo-
gice pentru a explica comportamentul întreprinderii văzute ca o organizaţie cu motivaţii multiple
(altele decât profitul), care are angajaţi cu capacităţi de informare şi raţionare limitate. Ei folo-
sesc o abordare originală, descriind orice organizaţie în termeni de proces de luare a deciziei, în-
cercând să cunoască cum se iau deciziile de fixare a preţurilor şi a cantităţii de producţie.
Cyert şi March consideră firma ca un “grup de participanţi la cereri disparate” (angajaţi,
directori, acţionari, clienţi, furnizori, administratori) şi care au cu toţii un interes în sistem. Ei ana-
lizează întregul proces de decizie împărţindu-l în trei componente:
1) obiectivele sau scopurile,
2) aşteptările sau speranţele, şi
3) alegerile organizaţiei.
1) Scopurile firmei nu pot fi descrise în termeni de preferinţă a majorităţii, cum o fac multe
teorii politice ale organizaţiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaţie şi sunt defi-
nite în cursul negocierii între coaliţiile existente asupra recompenselor dorite ca şi contravaloare
a participării lor. Astfel, aceste scopuri nu sunt total raţionale şi sunt adesea definite sub forma
constrângerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) şi prin diviziunea funcţiilor.
2) Cyert şi March enumeră variabilele care determină fixarea scopurilor reale ale unei orga-
nizaţii: variabile care se referă la dimensiunea sau importanţa scopurilor (formarea de coaliţii în
28
organizaţii, diviziunea muncii în luarea deciziei, definirea problemelor organizaţiei) şi variabile

care se referă la nivelul de aspiraţie spre un scop determinat (scopul precedent, performanţa pre-
cedentă, performanţa precedentă a altor organizaţii similare). Aspiraţiile organizaţiei sunt văzute
de Cyert şi March ca funcţionând precum un “filtru” ce îndepărtează informaţiile ce nu convin şi
le reţine doar pe acelea care corespund aşteptărilor.
3) Alegerile organizaţiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care încearcă cel mai adesea
să evite incertitudinea (pentru a evita munca într-un domeniu incert sau nesigur), să menţină regulile
existente, să utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea standard şi influenţează obiec-
tivele individuale ale membrilor şi percepţia lor asupra stării mediului.
Cyert şi March încearcă să-şi raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte
fundamentale:
1. Cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaţie este o coaliţie de membri având
scopuri diferite; există un consens asupra scopurilor generale vagi, dar nu există nici unul asupra
obiec-tivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizării procedeelor de rezolvare a
con-flictelor: raţionalitatea locală şi tratarea secvenţială a problemelor. Raţionalitatea locală
înseamnă că fiecare unitate sau departament îşi rezolvă singure problemele la nivelul său.
Tratarea secven-ţială a problemelor înseamnă că o unitate tratează problemele punctuale
existente fără a încerca să le fuzioneze într-o soluţie globală.
2. Eliminarea incertitudinii: o firmă funcţionează într-un mediu care este compus
din-tr-o multitudine de incertitudini. Ea încearcă să le elimine negociind cu mediul (de exemplu,
prin contracte cu clauze contra neprevăzutului) şi încearcă să-l facă controlabil folosind uneori
practici ilegale.
3. Rezolvarea problemelor: o problemă apare atunci când o firmă nu poate să-şi
reali-zeze unul dintre scopuri. Căutarea unei soluţii nu apare deci dintr-o simplă curiozitate. Ea
este limitată în sfera simptomului care cauzează problema şi în vecinătatea alternativei obişnuite
(oa-menii cred că o cauză trebuie să fie localizată aproape de efectul său şi că o nouă soluţie
trebuie să fie apropiată de cea veche). Dacă această căutare primară eşuează, organizaţia va
întreprinde o căutare mai largă, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai
greu soluţiei noi.
Un demers făcut de March şi Cyert a fost presupunerea faptului că raţionalitatea firmei nu
există ca atare, ea cedând locul raţionalităţii oamenilor care o compun. La nivelul fiecărui individ
însă, raţionalitatea nu rezultă doar din intenţii şi motivaţii, astfel că autorii au studiat limitele ra-
ţionalităţii individuale. Împreună cu cercetăptorul J. Olsen ei au emis ipoteza că orice alegere
este supusă mai multor ambiguităţi:
– ambiguitatea intenţiei (multe obiective sunt inconsistente, prost definite);
– ambiguitatea semantică a înţelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este
dificil de interpretat);
– ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoaşte întotdeauna ceea ce s-a realizat, cât
şi de ce);
– ambiguitatea organizaţiei (variaţia în timp a proiectelor derulate).
Această abordare este foarte analitică şi foarte puternică pe planul diagnosticării, însă ea
nu a oferit reguli operaţionale simple, având deci slăbiciuni în plan practic, lucru acceptat chiar şi
de Cyert & March.
29
4. Fondatorii Şcolii resurselor umane:

E. Mayo, Ab. Maslow, D. McGregor şi Ouchi
4.1. Principiile de organizare şi management al resurselor umane
Teoreticienii şi practicienii managementului au fost tot timpul interesaţi şi preocupaţi de

comportamentul indivizilor în organizaţii. Însă însuşirile fundamentale despre comportamentul
oamenilor la locul de muncă nu s-au schimbat radical de la primele eforturi privind organizarea
până acum câteva decade. Hugo Munsterberg (1863-1916), psiholog german a cărui ultimă lu-
crare la Harvard i-a adus titlul de “părinte” al psihologiei industriale, a încercat să îmbine abili-
tăţile angajaţilor cu nevoile de muncă ale unei companii, pentru a influenţa pozitiv atitudinile
angajaţilor în ceea ce priveşte munca şi organizaţia şi pentru a înţelege impactul condiţiilor psi-
hologice asupra productivităţii salariaţilor.
În contrast cu perspectiva specifică lui Hugo Munsterberg asupra comportamentului or-
ganizaţional, “varianta modernă” a anilor 1960, 1970 şi 1980 a cercetătorilor behaviorişti şi-a
concentrat atenţia pe încercarea de a răspunde întrebărilor precum: cum ar putea sau ar trebui
organizaţiile să-şi încurajeze oamenii să se dezvolte? Din această perspectivă, se presupune că
creativitatea, flexibilitatea şi prosperitatea organizaţională decurg în mod natural din dezvoltarea
angajatului. Esenţa relaţiei dintre organizaţie şi oameni este redefinită de la dependenţă la co-
dependenţă. Oamenii sunt consideraţi a fi la fel de sau mai importanţi decât organizaţia însăşi.
Deşi cercetătorii au fost interesaţi pentru o lungă perioadă de timp de comportamentul
oamenilor în interiorul organizaţiei, doar prin jurul anului 1957, când ideile de bază privind re-
laţia dintre organizaţii şi oameni a început într-adevăr să se schimbe, teoria resurselor umane a
început să existe. Aceia care văd organizaţiile prin perspectiva organizaţională behavioristă se
centrează pe oameni, grupuri şi pe relaţia dintre ei şi mediul organizaţiei. Perspectiva organizaţi-
onală behavioristă acordă o foarte mare importantă oamenilor ca indivizi.
30
Teoria resurselor umane s-a construit în jurul următoarelor caracteristici:

1. Organizaţiile există pentru a servi nevoilor omului (mai degrabă decât reversul).
2. Organizaţiile şi oamenii au nevoie unii de alţii (organizaţiile au nevoie de idei, ener-
gie şi talent; oamenii au nevoie de cariere, salarii şi oportunităţi de muncă).
3. Când legătura dintre individ şi organizaţie este slabă, unul sau ambii vor avea de su-
ferit: indivizii vor fi exploataţi sau vor cauta să exploateze organizaţia, sau ambele.
4. O bună legătură între indivizi şi organizaţii se traduce în avantaje pentru ambele
părţi: indivizii vor găsi muncă semnificativă şi satisfăcătoare, iar organizaţiile primesc talentul
indivizilor şi energia de care au nevoie.
Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, iar în urma efectuării unor
experimente colectivul său de cercetători a ajuns la concluzia că muncitorii lucrează mai bine
dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, sunt observaţi de supervizori şi rezultatele
lor sunt înregistrate, supervizorii creează o atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe.
Mayo şi colaboratorii săi au concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii, buna
iluminare, mărirea salariului, creşterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc., acţio-
nează şi factorii de relaţii umane, care pot influenţa eficienţa şi performanţele muncitorilor.
Teoreticianul J. Ott grupează literatura teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele
mai importante:
 Motivare;
 Comportamentul grupului;
 Leadership;
 Efecte ale mediului asupra indivizilor şi organizaţiilor;
 Putere şi influenţă;
 Procesul de schimbare organizaţional.
Toate discuţiile despre motivaţie încep, însă, cu Abraham Maslow.

Ierarhia nevoilor constituie, alături de experimentele de la Hawthorne şi Teoria X şi Te-
oria Y a lui Douglas McGregor, puncte de plecare pentru studiul motivaţiei în organizaţii. O pri-
vire generală asupra teoriei nevoilor lui Maslow este prezentată în articolul “A Theory of Human
Motivation”, din revista “Psychological Review” (1943). Premisele teoretice ale lui Maslow pot fi
sintetizate în câteva fraze:
 Toate peroanele au nevoi care subliniază structura lor motivaţională;
 După ce nevoile de bază sunt satisfăcute, acestea nu conduc pentru mult timp compor-
tamentul;
 Nevoile satisfăcute nu sunt motivatoare;
 După ce nevoile de bază ale muncitorilor încep să fie satisfacute, nevoi de ordin mai
înalt se impun ca forţe motivatoare.
Teoria lui Maslow a fost atacată frecvent. Câteva studii empirice au susţinut-o şi au sim-
plificat structura complexă a nevoilor umane şi motivaţiilor. Multe ierarhii ale nevoilor modifi-
cate au fost propuse de-a lungul anilor ca fiind mai capabile să reziste testelor empirice. Dar, în
31
ciuda criticismului şi a promovărilor continue vizavi de spectrul ştiinţelor behavioriste aplicate,

teoria lui Abraham Maslow continuă să ocupe cel mai onorabil şi mai proeminent loc în compor-
tamentul organizaţional şi în cărţile de management.
Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamantului,

Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor umane” pentru a explica rădăcinile şi geneza
motivaţiei umane. După ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin, şi-a întrerupt cariera
universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. Revenit la catedră ca pro-
fesor de management, şi-a petrecut o mare parte din timp într-o întreprindere de produse electro-
nice pentru a demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaţionale a mentorului său Douglas
McGregor. Combătându-l pe McGregor, Maslow arăta că Teoria X este inumană şi imatură întru-
cât frustrează individul de responsabilitate.
Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970), are la
bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au
fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi poten-
ţialul uman şi personalitatea individului”.
4.2. Teoriile “X – Y – Z” şi managementul
Principiul general care rezultă din Teoria Y este cel al integrării şi autocontrolului care
presupune crearea unor condiţii în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-şi poată realiza
sarcinile individuale în condiţii optime. Principiul subliniază că întreprinderea sau organizaţia
economică îşi va realiza mult mai bine obiectivele dacă reuşeste o integrare cât mai profundă a
scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizaţiei.
Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la structurile
tradiţionale de tip autoritar, paternaliste şi mecaniciste care pun accent pe control.
Douglas McGregor (1906-1964) arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere

sunt supoziţii asupra naturii şi comportamentului uman.
32
– Tezele teoriei X:
1. Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil;
2. Datorită acestei aversiuni, majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi, con-
trolaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare,
încât nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită responsabilitatea, au relativ pu-
ţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate.
– Tezele teoriei Y:
1. Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi dis-
tracţia sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacţii când este efectuată în mod voluntar, iar
atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;
2. Controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru
îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Omul poate exercita
autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lui;
3. Angajarea faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele asociate în-
deplinirii acestora;
4. Omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte, dar să şi caute a-şi
asuma responsabilităţi. Lipsa de ambiţii şi accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei expe-
rienţe sau al unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în solu-
ţionarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor;
6. În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai parţial
utilizat.
În construcţia pe principiile Teoriei X şi Teoriei Y, realizată de Douglas McGregor, com-
portamentul organizaţional presupune că, în circumstanţe propice, oamenii şi organizaţiile se vor
dezvolta şi prospera împreună. Indivizii şi organizaţiile nu sunt neapărat într-o relaţie de anta-
gonism. Managerii pot învăţa să declanşeze energiile existente şi creativitatea.
După cum se poate observa, cele două teorii (Teoria X şi Teoria Y) sunt de fapt percepţii
contrare în ceea ce priveşte natura umană. McGregor spune că liderul îşi schimbă comporta-
mentul în funcţie de modul în care el îşi percepe subordonaţii (filozofia despre oameni). Astfel,
dacă conducătorul (persoana care deţine o funcţie de conducere) percepe atitudinea faţă de muncă
a subordonaţilor, în conformitate cu presupunerile Teoriei X, acesta va folosi constrângerea, am-
eninţarea şi controlul ca metode de motivare (negativă); iar dacă conducătorul percepe subordo-
naţii în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va căuta să găsească metode de motivare a subor-
donaţilor care să-i facă pe aceştia să-şi îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizaţiei.
Datorită implicaţiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra comportamentului
managerial, unii autori separă persoanele care deţin o funcţie de conducere în şefi (persoane care
adoptă premisele Teoriei X) şi în lideri (persoane care adoptă premisele Teoriei Y). O observaţie
care mai trebuie făcută în legătură cu percepţiile Teoriei Y se referă la faptul că acestea “nu
neagă folosirea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în
orice scop şi în orice condiţii”.
33
În 1981, alături de teoria X şi Y, a apărut teoria Z a lui William Ouchi (n. 1943).
Esenţa teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie
de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Aceasta
evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y.
– Tezele teoriei Z sunt următoarele:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. Încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
3. Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.
Modelul lui Ouchi este un model ideal, în realitate rareori pot fi respectate în totalitate
aceste principii sau condiţii enunţate de autor. Totuşi, Teoria Z oferă o viziune (chiar dacă gene-
rală şi relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a
organizaţiei.
5. Dezvoltări moderne: teoria sistemică
5.1. Reprezentanţi şi principii funcţionale
Teoria organizaţională structurală (modernă) se ocupă de:

– diferenţierile verticale: nivelurile ierarhice ale autorităţii organizaţionale şi coordonării;
– diferentierile orizontale dintre unităţile organizaţionale de exemplu, dintre liniile de
produse sau servicii şi diversele arii geografice unde organizaţia are branşe.
De ce folosim eticheta “modern” pentru a modificа teoria organizaţională structurală? Cei
mai mulţi teoreticieni organizaţionali ai şcolii clasice erau structuralişti. Ei şi-au concentrat
atenţia pe structura sau design-ul organizaţiilor şi pe procesele lor de producţie. Câteva exemple
sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor şi Max Weber.
Astfel, vom folosi cuvântul “modern” doar pentru a face diferenţierea între teoreticienii organi-
zaţiei structurale a anilor 1960 şi 1970 şi cei de dinaintea celui de-al Doilea Război Mondial,
adică “structuraliştii şcolii clasice”.
Structuraliştii moderni sunt preocupaţi de multe din problemele care au reţinut şi atenţia
structuraliştilor clasici, dar teoriile lor au fost influenţate de şi au beneficiat în mare măsură de
descoperirile din teoria organizaţională până la al Doilea Război Mondial. Originile structurali-
ştilor moderni se găsesc în ideile lui Fayol, Taylor, Gulick şi Weber şi principiile lor sunt apro-
ape similare: eficienţa organizaţională este esenţa raţionalităţii organizaţionale; scopul raţionali-
tăţii este de a creşte producţia în termeni de adevărate bunuri şi servicii. Teoreticienii structurali
“moderni” au fost influenţaţi puternic şi de neoclasici, şi de şcoala resurselor umane.
34
Bolman & Deal (1991) identifică caracteristicile de bază ale perspectivei structurale:
1. Organizaţiile sunt instituţii raţionale al căror principal scop este de a îndeplini obiec-
tivele stabilite; comportamentul organizaţional raţional este obţinut cel mai bine prin intermediul
sistemelor cu reguli definite şi autoritate formală. Controlul organizaţional şi coordonarea sunt
puncte cheie pentru menţinerea raţionalităţii organizaţionale.
2. Există o structură “perfectă” pentru orice organizaţie, şi aceasta se stabileşte în funcţie
de obiectivele date, de condiţiile de mediu ce o înconjoară (de exemplu, piaţă, competiţie şi în-
tinderea reglementărilor guvernamentale), natura propriilor produse şi/sau servicii (structura pen-
tru o firmă de consultanţă în management probabil este substanţial diferită de cea a unei firme
acreditate de contabilitate publică) şi tehnologia procesului de producţie (o companie de minerit
are o structură diferită de cea a unui producător de microcomponente pentru computere).
3. Specializarea şi diviziunea muncii cresc calitatea şi cantitatea producţiei, mai ales
pentru profesiile şi operaţiile ce necesită abilităţi deosebite.
4. Cele mai multe probleme într-o organizaţie rezultă din deficienţele structurale şi pot fi
rezolvate prin schimbarea structurii.
Tom Burns şi G. M. Stalker (de la Institutul Tavistock din Londra, recunoscut ca locul
unde s-a născut abordarea “socio-tehnică” a organizaţiilor) au dezvoltat cunoscuta lor teorie a
“sistemelor mecanice şi organice” ale organizaţiei, în timp ce examinau schimbările tehnologice
rapide din industria electronică britanică în anii de după cel de-al Doilea Război Mondial.
Burns şi Stalker au constatat următoarele: condiţiile stabile ale mediului extern pot sugera
folosirea unei forme mecanice a organizaţiei unde ierarhia, sprijinul pe reguli şi reglementări
formale, comunicarea verticală şi luarea deciziei structurate este posibilă. Condiţii mult mai di-
namice, situaţii în care mediul extern se schimbă rapid solicită folosirea unei forme organice a
organizaţiei unde există mai puţină rigiditate, mai multă participare şi mai mult suport acordat
muncitorilor pentru a-şi defini şi redefini poziţiile şi relaţiile. De exemplu, creativitatea, un in-
gredient esenţial într-un sistem organic, solicită un climat organizaţional şi sisteme de mana-
gement care să susţină inovaţia. Impactele acestor două forme organizaţionale asupra indivizilor
sunt în mod substanţial diferite. Supervizorii şi managerii consideră că formele mecanice le fur-
nizează informaţii cu mai multă securitate în ceea ce priveşte relaţia cu mediul lor decât o face
forma organică, care aduce mai multă nesiguranţă. Burns şi Stalker concluzionează că ambele
forme de organizaţii pot fi potrivite în situaţii specifice.
Cele două tipuri reprezintă o formă “ratională” a organizaţiei, în care cele două teorii pot
fi create şi menţinute pentru a exploata resursele umane ale organizaţiei în cel mai eficient mod
posibil. Cele două forme au primit diferite interpretări. Astfel, descoperirile făcute au fost clasifi-
35
cate mai mult în funcţie de ideologia sociologică, decât în funcţie de specificul funcţional al or-
ganizaţiei, al îndatoririlor şi nevoilor cu care această se confruntă.
1 – Forma mecanică a organizaţiei pune accentul pe impunerea unor condiţii ferme şi
are următoarele caracteristici:
 Natura abstractă a fiecărei sarcini, care este urmată de scopuri diferite de cele ale or-
ganizaţiei.
 Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei şi datoria superiorilor de-a lua în conside-
rare faptul că fiecare nivel are rolul său în cadrul îndeplinirii sarcinilor.
 Definirea exactă a drepturilor, obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărui membru al organizaţiei.
 Structura ierarhică bazată pe control, autoritate, comunicare (în special pe verticală).
 Întărirea structurii ierarhice prin localizarea luării deciziilor în vârful ierarhiei.
 Tendinţa comunicării pe verticală între membrii organizaţiei, comunicare bazată pe comandă.
 Tendinţa ca munca şi comportamentul subordonaţilor să fie guvernate de instrucţiu-
nile şi deciziile venite de la superior.
 Se pune accentul pe loialitate faţă de organizaţie şi superiori, ca o condiţie a parteneri-
atului.
 Delimitarea clară între problemele individuale şi cele ale organizaţiei.
2 – Forma organică a organizaţiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea schimbării
anumitor decizii sau condiţii, ceea ce va da naştere la noi provocări în activitatea organizaţiei.
Această organizaţie are următoarele caracteristici:
 Profesionalismul, competenţa şi experienţa joacă un rol important în rezolvarea proble-
melor organizaţiei.
 Continua adaptare şi redefinire a nevoilor individuale în relaţiile cu ceilalţi.
 Fiecare membru al organizaţiei trebuie să-şi cunoască foarte bine drepturile, obligaţiile
şi responsabilităţile.
 Respectarea obligaţiilor faţă de organizaţie, dincolo de orice altă definiţie tehnică.
 În ceea ce priveşte controlul ierarhic, punctul de control poate fi localizat oriunde în reţea.
 Comunicarea în cadrul organizaţiei ia o poziţie laterală, iar comunicarea între membrii
de la diferite niveluri se bazează mai mult pe consultare, decât pe comandă.
 Relaţia dintre membrii organizaţiei se bazează mai mult pe informare, sfătuire, decât pe
instrucţiuni şi ordine.
 Rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia; punerea accentului pe progres
şi expansiune valorează mai mult decât loialitatea şi supunerea.
Pe baza acestor caracteristici putem trage următoarele concluzii:
– Cele două forme nu sunt structurate ierarhic în acelaşi mod şi rămân stratificate.
– Poziţiile sunt diferite din punctul de vedere al luării deciziilor.
– Rolul de conducere în luarea deciziilor este preluat de superiori, dar în cadrul formei
organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedeşte mai informat şi mai capabil, locaţia au-
torităţii fiind dată de consens.
– Relaţia dinte cele două forme este elastică, astfel încât o organizaţie oscilează între sta-
bilitatea relativă şi schimbările relative.
Deoarece în cadrul formei organice structura ierarhică nu este caracterizată de stabilitate,
cel ce se află în vârf nu ştie foarte bine ce ar trebui să facă, ce se aşteaptă de la el sau ce fac
membrii organizaţiei de la alte niveluri. Pentru aceasta este nevoie să se păstreze în mod constant
o bună relaţie între membrii organizaţiei, relaţie bazată pe nişte reguli de comportament bine sta-
bilite. Fiecare membru al organizaţiei trebuie să-şi facă treaba, dar singurul mod în care aceasta
poate fi făcută este prin munca în echipă, participarea continuă alături de ceilalţi membri la re-
zolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia.
36
5.2. Factorii de putere şi politica în organizaţii
Conform teoriei structurale moderne, organizaţiile sunt instituţii al căror principal scop
este îndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de oameni situaţi în poziţii cu
autoritate formală. Principala problemă se pune în legătură cu cât de bine se poate face o struc-
tură şi se pot conduce organizaţiile pentru a obţine obiectivele declarate în mod efectiv şi efi-
cient. Preferinţele personale ale membrilor organizaţiei sunt restrânse de sisteme de reguli for-
male, autoritate şi de norme de comportament raţional.
Şcoala care teoretizează puterea respinge aceste asumpţii despre organizaţii, considerân-
du-le nerealiste şi de o valoare practică minimală. În schimb, organizaţiile sunt văzute ca sisteme
complexe de indivizi şi coaliţii, fiecare având propriile interese, credinţe, valori, preferinţe, pers-
pective şi percepţii. Coaliţiile sunt în competiţie continuă pentru resurse organizaţionale. Con-
flictul este inevitabil. Influenţa şi activităţile politice şi de putere prin care autoritatea este do-
bândită şi menţinută este arma principală ce se foloseşte în competiţie şi conflicte. Astfel, pu-
terea politică şi influenţa sunt în mod critic factori importanţi şi permanenţi pentru viaţa orga-
nizaţională. Doar rar obiectivele organizaţionale sunt stabilite de cei în poziţii cu autoritate for-
mală. Obiectivele rezultă din manevre şi tocmeli continue între indivizi şi coaliţii. Coaliţiile tind
să fie tranzitorii. Adesea depăşesc graniţele organizaţionale verticale şi orizontale – de exemplu,
ele pot include persoane la numeroase niveluri în ierarhia organizaţională şi de la diferite depar-
tamente funcţionale şi/sau geografice. Astfel, obiectivele organizaţionale se schimbă odată cu va-
riaţiile în balanţa puterii dintre coaliţii. J. V. Baldridge (1971) consideră că organizaţiile au multe
obiective conflictuale şi că diferite seturi de obiective au prioritate pe măsură ce balanţa puterii
se schimbă între coaliţii, pe măsură ce diferite coaliţii câştigă şi folosesc suficientă putere pentru
a le controla.
De ce sunt obiectivele organizaţionale aşa de importante în teoria organizaţionala care
tratează puterea şi politica? Pentru că ele furnizează raţiunea de a fi şi legitimitatea pentru de-
ciziile de alocare a resurselor.
Şcoala structurală modernă acordă mare importanţă autorităţii legitime (autoritate ce de-
curge din ierarhia organizaţională) şi regulilor formale (promulgate şi întărite prin autoritate)
pentru a se asigura de faptul că comportamentul organizaţional este direcţionat în jurul atingerii
obiectivelor organizaţionale stabilite. Structuraliştii tind să definească puterea ca sinonimă cu
autoritatea. În contrast, John Kotter (1985) argumentează că în lumea organizaţională de astăzi,
există o prăpastie tot mai mare între puterea de care cineva are nevoie pentru a-şi realiza munca
şi puterea care în mod automat vine odată cu postul (autoritate). Şcoala care tratează puterea şi
politica în organizaţii consideră autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii
organizaţionale, iar puterea este îndreptată în toate direcţiile, nu doar în jos prin intermediul
ierarhiei.
Alte forme de putere şi influenţă prevalează adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se
pot identifica diferite surse de putere în organizaţii, şi vom da mai jos câteva exemple:
– Control asupra resurselor limitate (de exemplu, spaţii de birouri, fonduri, informaţii
curente şi precise, timp şi abilităţi de muncă pentru proiecte).
– Acces uşor la persoane care sunt percepute ca având putere (de exemplu, consuma-
tori sau clienţi importanţi, membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate for-
mală sau care controlează puţinele resurse).
– Un loc central într-o coaliţie puternică, abilitatea de a influenţa regulile organiza-
ţionale (să ştii cum să faci lucrurile bine sau să-i determini pe alţii să le facă).
– Credibilitate (de exemplu, dacă poţi să ai încredere în cuvântul cuiva).
Segmentul “Leadership in an Organised Anarchy” este un capitol de concluzii scris de
Michael Cohen şi James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Edu-
cation. A fost publicat şi într-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American Col-
lege President. Întregul studiu a fost realizat ca răspuns la crizele aproape continue, demonstra-
37
ţiile şi deteriorarea fiscală a numeroase colegii şi universităţi din Statele Unite în anii 1960 şi
1970. Pe parcursul acestor ani turbulenţi, preşedinţii universităţilor au pierdut mult din puterile
lor; rolul preşedintelui universităţii, care în mod istoric (tradiţional) era o îmbinare de mediere şi
funcţii autoritare, a devenit predominant mediativ.
Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse în cadrul şi în jurul campusurilor,
Cohen şi March au descoperit că universităţile au “obiective nesigure, o familiară dar neclară
tehnologie şi cunoştinţe inadecvate legate de cine se aşteaptă la ce”. Din acest motiv, ei au in-
trodus sintagma anarhii organizate (“organized anarchies”) pentru a comunica de ce universi-
tăţile americane sunt forme organizaţionale distinctive cu nevoi şi probleme de leadership unice.
Iată principiile de bază:
– Caracteristica majoră a preşedinţiei este ambiguitatea: “Preşedinţii descoperă că ei au
mai puţină putere decât se crede, că puterea lor de a îndeplini lucruri depinde în mare măsură de
ceea ce vor să îndeplinească, că acceptarea autorităţii nu este automată, că detaliile necesare vi-
eţii organizaţionale induc în eroare puterea şi că mai degrabă colegii lor par să se complacă în a
se plânge simultan în legătură cu slăbiciunile şi încăpăţânările prezidenţiale”.
– Ambiguitatea puterii este una dintre cele patru importante ambiguităţi ale anarhiei cu
care se confruntă preşedinţii universităţilor.
– Celelalte trei sunt: ambiguitatea scopului, experienţei şi succesului.
– Cohen şi March propun “tactici elementare de acţiune administrativă”, tactici efective
pentru a conduce într-o anarhie organizată, care “reflectă caracteristicile şi strategiile teoriei or-
ganiaţionale ce tratează puterea şi politica”. Ei accentuează, de asemenea, importanţa… “prostiei
sensibile”(!): “Contribuţia unui preşedinte de colegiu poate adesea să fie măsurată prin capacita-
tea sa de a susţine această interacţiune creativă dintre raţionalitate şi prostie”.
Un alt reprezentant este Henry Mintzberg (n. 1939). Este absolvent al Sloan School of
Management, care aparţine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a fost profesor de ma-
nagement la Mc. Gill University.
38
Publică în 1973 lucrarea Natură muncii manageriale, iar în 1975 publică, în „Harvard
Business Review”, articolul “Munca managerului: folclor şi realitate”, ceea ce l-a impus în litera-
tura de specialitate.
În anul 1983 îi apare lucrarea Puterea organzaţiei în interiorul şi în jurul ei, în care re-
vine aupra activităţii manageriale, menţionând puterea ca un factor complementar.
Subiectul pe care-l dezbate în profunzime în acest volum se concentrează în jurul teoriei
despre puterea organizaţională. Este construită pe premisa că anumiţi membri ai organizaţiei au
puterea de a-i influenţa pe ceilalţi, încercând să le controleze deciziile şi acţiunile. Organizaţia a
funcţionat prima dată când un grup de persoane care aveau influenţă asupra celorlalţi s-au reunit
pentru a realiza o misiune comună. Alte persoane sunt atrase frecvent să-şi satisfacă propriile
nevoi prin intermediul organizaţiei. Pe parcurs însă necesităţile persoanelor care au puterea să-i
influenţeze pe ceilalţi s-au schimbat, iar aceştia au început să acţioneze individual, folosindu-şi
puterea pentru a controla.
Comportamentul organizaţional este văzut ca un joc al puterii. “Jucătorii” sunt
“influenţatori” cu nevoi personale variate, care încearcă să controleze deciziile şi acţiunile
organizaţionale. “Astfel, pentru a înţelege comportamentul organizaţiei, este necesar să înţelegi
care influenţatori sunt prezenţi, ce nevoi caută fiecare să-şi îndeplinească în organizaţie şi cum
este capabil fiecare să-şi exercite puterea pentru a-şi îndeplini aceste nevoi”. Capitolul “The
Power Game and the Players” se concentrează asupra influenţatorilor, cine sunt ei şi de unde
vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili influenţatori sunt prezentate: cinci sunt în
“coaliţia ex-ternă” iar şase în “coaliţia internă”.
1) Coaliţia internă cuprinde şase grupuri de influenţatori:
 funcţionarul executiv şef
 operatorii
 managerii de linie (supervisor)
 analiştii (staff specialists)
 support-staff.
2) Coaliţia externă constă din:
 proprietarii
 asociaţii (“stakeholders” – furnizori, clienţi, parteneri comerciali şi competitori)
 organizaţii ale salariaţilor (sindicat şi asociaţii profesionale)
 publicul variat al organizaţiei
 directorii corporaţiei.
Actorul final în coaliţia internă a lui Mintzberg este ideologia organizaţiei, setul de cre-
dinţe împărtăşit de proprii influenţatori interni, care distinge organizaţia de altele (cultura organi-
zaţională).
Ca să fie o bază a puterii, o resursă trebuie să fie:
 esenţială pentru funcţionarea organizaţiei;
 trebuie să fie concentrată în mâinile unei persoane sau ale unui grup care coope-
rează cu exteriorul;
 trebuie să nu aibă înlocuitor (adică nu poate fi substituită); aceste trei caracteris-
tici au creat o anumită dependenţă care arată că organizaţia chiar dacă are nevoie de ceva nu
poate obţine decât de la membrii pe care îi are;
 prerogativele legale – care prevăd existenţa drepturilor sau privilegiilor pentru a
impune alegerile;
 accesul la celelalte patru elemente menţionate anterior; acest acces poate să fie per-
sonal; prietenii şi partenerii îşi garantează unul altuia activităţile; în acest caz, originea puterii
vine din reciprocitate, adică puterea este transmisă de la un membru la alt membru.
39
6. Cultura organizaţională în societatea contemporană
6.1. Organizaţia – între raţiune şi simboluri
Abordările “clasice” ale managementului au considerat organizaţia ca reprezentând un

spaţiu raţional şi ordonat. Managementul organizaţiei se bazează pe abordări formale şi consi-
deră că totul poate fi înţeles prin analiza structurilor şi reglementărilor legale. Max Weber con-
sidera că doar sistemul raţional legal poate să ducă la funcţionarea corectă a organizaţiei.
Fayol sau Taylor au susţinut că aplicarea “managementului ştiinţific” este secretul suc-
cesului organizaţional. Teoria X (McGregor, 1960) presupune că oamenii sunt leneşi şi dezinte-
resaţi în ceea ce priveşte funcţionarea organizaţiei; ca atare, managerul trebuie să îi monitorizeze
în mod continuu şi să îi controleze strict pentru a avea rezultate pozitive.
Aceste abordări au adus elemente majore în dezvoltarea sistemelor moderne de manage-
ment, dar nu au reuşit să înţeleagă organizaţia în ansamblul său. Şcoala relaţiilor umane a adus
un nou punct de vedere axat pe resursa umană: pe lângă relaţiile formale (importante) există în
organizaţie şi aşa-numitele relaţii informale, invizibile din punct de vedere al organizării oficiale,
dar vitale; neînţelegerea şi desconsiderarea lor duce la blocaje majore în organizaţie.
Este greu să analizezi şi să înţelegi în mod pur formal şi raţional o organizaţie compusă
din oameni, pentru că aceştia nu sunt întotdeauna previzibili şi posibil de încadrat în modele de
funcţionare clare (cum se poate face cu roboţii). Teoria Y (McGregor, 1960) susţine că oamenii
din organizaţie sunt de fapt responsabili, muncitori şi interesaţi în dezvoltare; activitatea manage-
rului nu se referă la control şi sancţiune, ci la susţinere, încurajare şi suport pentru eforturile per-
sonalului.
Aceste puncte de vedere au fost accentuate de autori esenţiali în ceea ce priveşte cultura
organizaţională, precum Peters şi Waterman (1982), Ouchi (1981) sau Schein (1985). Peters şi
Waterman au arătat că formarea companiilor “excelente” s-a bazat în bună măsura pe un tip de
cultură a performanţei. Ouchi a dezvoltat (în încercarea de a defini modul în care companiile
americane pot răspunde provocării japoneze) aşa-numita “teorie Z”, bazată pe ideea construcţiei
unei filozofii organizaţionale bazate pe idei precum:
 Angajaţii sunt persoane importante, ce vor petrece o perioadă lungă de timp în firmă; ei
trebuie susţinuţi şi încurajaţi să se simtă parte a organizaţiei prin diferite mijloace – de la pro-
grame de training oferite şi plătite de angajator la beneficii care să relaţioneze prosperitatea fir-
mei cu prosperitatea personală.
40
 Managementul încurajează munca în echipă, cooperarea şi participarea angajaţilor la

procesul de luare a deciziilor.
 Comunicarea între nivelul managerial şi angajaţi este intensă şi bazată pe deschidere.
 Întreaga organizaţie reprezintă o “familie” bazată pe valori şi credinţe comune, lucru ce
duce la implicarea personalului şi, implicit, la creşterea performanţei.
Toate aceste lucrări (ca şi multe altele) au atras atenţia asupra unui element esenţial:
latura simbolică a organizaţiei şi importanţa ei în definirea succesului organizaţional.
Ce semnifică abordarea simbolică şi de ce este ea atât de importantă? Să ne gândim la
câteva situaţii simple: De ce fiecare McDonalds încearcă să dea persoanei care intră în el im-
presia de deschidere, prietenie, comunicare? De ce în anumite organizaţii membrii sunt implicaţi,
sunt 24 de ore la dispoziţia acesteia, iar în altele ei nu vor decât să îşi termine programul de lucru
şi să plece acasă? Cât este de importantă pentru o organizaţie o abordare de genul: “noi nu lăsăm
pe nimeni în urmă”? Este greu să răspundem la aceste întrebări dintr-un punct de vedere formal,
punct bazat doar pe reglementări oficiale şi organigrame.
De multe ori atunci când ne întoarcem din străinătate le povestim prietenilor cazuri inte-
resante văzute acolo, care reprezintă deosebiri sau asemănări faţă de ceea ce se întâmplă acasă.
Câţi dintre noi nu am fost tentaţi să comparăm acţiunea poliţistului, funcţionarului public, chel-
nerului etc. dintr-o ţară occidentală cu acţiunea “corespondentului” de acasă? De obicei, con-
cluzia se leagă de existenţa unei “mentalităţi” anume. Oricum, pentru orice român care a călătorit
în străinătate există o diferenţă clară de culturi – evidentă în comportamente, limbaj, valori etc.
Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul organizaţiilor. Ele nu au acelaşi tip de atitudini sau
comportamente chiar dacă au aceeaşi organizare formală şi funcţionează pe baza aceloraşi legi.
Într-un articol publicat de un ziar românesc, autorul a încercat să afle care sunt preţurile la care se
vând spaţiile publice firmelor private în diferite oraşe din Transilvania. Din patru primării două
au răspuns rapid şi amabil iar două nu au fost deloc interesate sau capabile să răspundă unei în-
trebări simple. De unde această diferenţă? Poate fi ea explicată exclusiv pe baza unei analize a
structurilor formale?
Pe de altă parte, interpretarea unui concept sau a unei situaţii poate fi diferită între diferite
organizaţii. Să luăm o întrebare simplă: de ce doreşte cineva să intre în funcţia publică? Putem
avea diferite feluri de răspunsuri:
1. Inspiraţionale: dorinţa de a face ceva pentru comunitate, de a “face o diferenţă”, de a
ajuta alte persoane etc.
2. Raţionale: funcţia publică oferă stabilitate şi un anumit status social.
3. Deviante: accesul la funcţia publică este asociat cu îmbogăţirea rapidă a individului în
cauză, familiei sau prietenilor lui.
De ce există diferenţe atât de mari în înţelegerea unei probleme care, la o primă vedere,
pare clară şi simplă? Pentru că diferite culturi pot înţelege diferit sau total diferit un concept sau
obiect. Acest lucru este foarte vizibil atunci când două culturi diferite intră în contact direct şi
interacţionează. Modul în care un francez de la Renault şi un român de la Dacia înţeleg conceptul
de calitate poate fi semnificativ diferit; modul în care un german sau un francez înţeleg rolul ma-
nagerului firmei poate să fie la fel de diferit.
Ceea ce trebuie să înţelegem încă de la începutul discuţiei referitoare la cultura organiza-
ţională este că organizaţia are o latură simbolică foarte importantă care trebuie luată în conside-
rare de managementul public. Simbolul poate fi definit ca “un obiect – un cuvânt sau o decla-
raţie, o acţiune sau un fenomen material – care reprezintă în mod ambiguu altceva sau mai mult
decât obiectul în sine” (Cohen, 1974).
Bolman şi Deal (1997) au atenţionat asupra importanţei înţelegerii cadrului simbolic al
organizaţiei pe baza unor constatări simple:
 Ceea ce este important în legătură cu un eveniment nu se referă la ceea ce s-a întâmplat
cu adevărat, ci la semnificaţia acestuia.
41
 Activităţile şi înţelegerea lor sunt strâns legate: evenimentele au înţelesuri şi semnifi-

caţii multiple pentru că oamenii au o capacitate diferită de interpretare.
 Cea mai mare parte a vieţii este ambiguă sau nesigură – ce s-a întâmplat?, de ce s-a în-
tâmplat?, ce se va întâmpla? – toate acestea reprezintă necunoscute.
 Gradul înalt de ambiguitate şi nesiguranţă afectează analiza raţională şi procesul de luare
a deciziilor.
 În condiţii de ambiguitate şi nesiguranţă, oamenii creează simboluri pentru a risipi con-
fuzia, pentru a creşte gradul de predictibilitate, a construi o direcţie clară şi oferi speranţă şi încredere.
Evoluţia societăţii moderne a condus la situaţii în care managementul tradiţional nu mai
poate răspunde suficient de bine prin recursul exclusiv la structuri formale. Problema principală
în organizaţii nu mai ţine în mod esenţial de control şi monitorizare, ci de motivare spirituală a
angajaţilor şi de implicare a acestora în activitatea organizaţiei (Alvesson, 2002, p. 8).
Observaţiile de mai sus pun în evidenţă realităţi cu care ne confruntăm în viaţa de zi cu zi
în România, dar pe care tindem să le ignorăm. Oamenii sunt speriaţi de incertitudine şi nesigu-
ranţă. Ei doresc să aibă reguli şi norme care să îi ghideze în activitatea zilnică; ei doresc să aibă o
explicaţie cât mai simplă pentru ceea ce se întâmplă în jurul lor şi tind să devină “dependenţi” de
simboluri (imaginaţi-vă ce s-ar întâmpla dacă pentru câteva zile o mare comunitate urbană din
România nu ar mai avea deloc acces la nici un canal de televiziune sau radio).
Perspectiva simbolică o organizaţiei publice oferă un punct de vedere complementar faţă
de abordările tradiţionale care înţeleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al se-
lectării unei resurse umane necesare şi al construcţiei structurilor corespunzătoare; performanţa
organizaţională nu poate fi atinsă în instituţiile moderne fără luarea în considerare a laturii spi-
rituale. Construcţia unei culturi care să furnizeze un corp comun de credinţe, valori şi înţelesuri
este esenţială în reformarea administraţiei publice.
Ceea ce propunem în acest capitol este o înţelegere “culturală” a organizaţiei, bazată pe
simboluri, interpretări şi ambiguităţi: într-un cuvânt, bazată pe analiza culturii organizaţionale.
6.2. Caracteristicile culturii organizaţionale
Cultura organizaţională se bazează pe credinţa că organizaţia nu înseamnă doar structuri

formale şi raţiune, ci şi valori, atitudini, credinţe. Vom oferi în ceea ce urmează câteva definiţii
din literatura de specialitate:
– “Vorbind despre cultura organizaţională înseamnă să vorbim despre importanţa simbo-
lismului pentru oameni – ritualuri, mituri, povestiri şi legende – şi despre interpretarea eveni-
mentelor, ideilor şi experienţelor care sunt influenţate şi structurate de grupurile în care trăiesc”
(Frost et all, 1985, p.17).
– “Prin dezvoltarea unei înţelegeri comune a evenimentelor, obiectelor, cuvintelor şi oa-
menilor membrii organizaţiei dezvoltă un sens comun al experienţelor ce facilitează acţiunea lor
coordonată” (Smircich, 1985 p. 55).
– “Cultura poate fi înţeleasă ca un set de soluţii definite de un grup de oameni pentru a
confrunta probleme specifice... pe care le experimentează în comun” (Van Maanen şi Barley,
1985, p. 33).
– Schein (1985, p. 9) consideră cultura organizaţională ca un model de presupuneri fun-
damentale pe care grupul şi l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare exterioară
şi integrare internă şi care a funcţionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid şi deci
transmis noilor membri ca mod corect de gândire şi percepere în relaţia cu aceste probleme.
– “Un set de credinţe/interpretări împărtăşite de un grup de oameni. Aceste credinţe sunt
în general tacite, sunt relevante pentru grupul în cauză şi sunt distinctive pentru grup. De aseme-
nea, ele sunt transmise noilor membri” (Louis, 1980a).
– “O definiţie standard a culturii ar conţine sistemul de valori, simboluri şi înţelesuri co-
mune ale grupului, transferând aceste valori, simboluri, înţelesuri în obiecte materiale şi practici
42
rituale. Cultura arată ce este important pentru un grup particular şi cum ar trebui să gândească,
simtă şi să se comporte membrii grupului. Elementele culturii includ obiceiuri şi tradiţii, amintiri
istorice, fie ele mitice sau reale, înţelegeri tacite, cutume, obiceiuri, norme şi aşteptări, înţelesuri
comune, presupuneri comune” (T. J. Sergiovanni şi J. E. Corbally, p. VII).
– Kunda (1992, p. 8) consideră cultura organizaţională ca fiind un grup de simboluri şi
înţelesuri comune ce furnizează “regulile împărtăşite care guvernează aspectele cognitive şi afec-
tive ale apartenenţei la organizaţie”.
Din parcurgerea diferitelor definiţii putem identifica câteva elemente esenţiale ale culturii
organizaţionale (vezi Robbins, 1986; Alvesson, 2002; Hofstede, 1990; Trice şi Beyer, 1993):
 Poate cea mai importantă observaţie se leagă de complexitatea culturii organizaţionale
– ea se bazează pe valori simbolice fluctuante şi ca atare definirea ei în termeni formali, înţele-
gerea şi analizarea ei este dificilă.
 Cultura organizaţională se referă la aspecte culturale / simbolice şi nu la aspecte raţio-
nale. Ea vizează analizarea aspectelor complexe, mai puţin evidente din viaţa organizaţiei.
 Cultura organizaţională presupune interpretarea comună a unor evenimente şi împărtă-
şirea valorilor, presupunerilor şi comportamentelor de către membrii organizaţiei. Aşa cum am
observat anterior, interpretarea unui eveniment sau concept poate fi diferită; cultura organizaţio-
nală face ca, în interiorul unei entităţi, înţelegerea acestora să fie comună, unică.
 Cultura organizaţională este legată de istorie şi tradiţii ale organizaţiei. Nici o cultură
organizaţională nu se construieşte pe termen scurt ci se structurează de-a lungul timpului pe baza
evenimentelor cu care se confruntă şi pe baza reacţiilor avute.
 Cultura organizaţională încearcă să dea sens acţiunii organizaţiei şi mediului acesteia;
ea încearcă să arate membrilor săi: 1) ce este important pentru organizaţie, 2) care sunt tipurile
de comportament de succes în organizaţie.
 Cultura organizaţională se bazează pe simboluri şi implică credinţe, valori, practici ce
definesc ceea ce sunt membrii organizaţiei şi modul în care ei acţionează.
 Cultura unei organizaţii reprezintă ansamblul elementelor care permit membrilor aces-
teia să trăiască, să comunice şi să lucreze împreună.
În descrierea culturii organizaţionale, Ott (1989, p. 50) a luat în considerare următoarele
elemente principale:
1. cultura organizaţională este cultura ce există într-o organizaţie;
2. cultura organizaţională este formată din elemente precum: valori, credinţe, presupu-
neri, norme de comportament, modele de comportament etc.;
3. cultura organizaţională reprezintă o forţă invizibilă, construită social (Berger şi Luck-
mann, 1966) ce stă în spatele acţiunilor organizaţiei;
4. cultura organizaţională este o energie socială ce face membrii organizaţiei să acţio-
neze;
5. cultura organizaţională este o forţă unificatoare ce furnizează direcţie, claritate, înţe-
les şi mobilizarea membrilor;
6. cultura organizaţională funcţionează ca un organism de control ce aprobă sau deza-
probă anume comportamente.
Această ultimă definiţie ne ajută să trecem de problema iniţială (ce este cultura organi-
zaţională) şi să ne apropiem de problema următoare (ce face cultura organizaţională).
6.3. Valorile şi funcţiile culturii organizaţionale
Relevanţa culturii organizaţionale în domeniul managementului public se leagă de influ-

enţa pe care o are asupra diferitelor aspecte ale vieţii organizaţiei. În sinteză (vezi Robbins, 1986;
Alvesson, 2002; Ott, 1989; Siehl şi Martin, 1984; Sims, 2002), putem considera că principalele funcţii
ale culturii organizaţionale se referă la:
43
1 – Consideraţii de ordin strategic: cultura organizaţională ajută la realizarea unui con-

sens referitor la misiunile şi obiectivele organizaţiei. Este evident că nici un fel de strategie orga-
nizaţională nu are şanse de succes dacă ea nu este susţinută de cultura organizaţională la nivelul
valorilor, normelor, atitudinilor membrilor.
2 – Depăşirea nivelului strict individual de interpretare a vieţii organizaţionale: valo-
rile şi obiectivele urmărite de membri sunt colective şi se bazează pe construcţia unui ataşament
pentru organizaţie. Individul nu mai consideră important doar propriul interes, ci îl relaţionează
cu interesele organizaţiei.
3 – Construcţia unui mecanism de control intern în organizaţie: cultura organizaţională
de-fineşte informal sau formal ce este bine şi ce este rău în acţiunea funcţionarului şi modalităţile
de sancţionare/recompensare. Pe baza valorilor comune definite, fiecare membru ştie care sunt
consecinţele probabile ale unui comportament pozitiv sau negativ (reacţia managerului, colegilor
etc.). Cultura organizaţională acţionează deci ca un ghid în ceea ce priveşte priorităţile organiza-
ţiei şi standardele de comportament.
4 – Definirea unui mod comun de a înţelege performanţa organizaţiei. Aşa cum am ob-
servat într-un capitol anterior, măsurarea rezultatelor în organizaţia publică nu este la fel de
simplă ca şi în cea privată. Pentru firma privată rezultatele bune sunt legate de noţiunea de profit;
pentru organizaţia publică rezultatele bune reprezintă o noţiune subiectivă, ce ţine de interpretare în
multe cazuri. Ca atare, rolul culturii organizaţionale în definirea performanţei organizaţionale este
foarte important: ea încearcă să definească ce semnifică un rezultat bun şi cum trebuie el măsurat.
5 – Construcţia unor modele comune de interpretare şi percepţie a realităţii. Pe baza acestor
modele membrii organizaţiei îşi pot construi un tip de comportament aflat în concordanţă cu cel
al colegilor.
6 – Construcţia unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri profesionale: organi-
zaţia modernă tinde să reunească persoane cu diferite specializări şi pregătiri, lucru care poate
duce la o separare periculoasă şi la dificultate de comunicare între grupuri. Cultura organizaţio-
nală acţionează ca un element de coeziune socială în care valorile şi atitudinile comune au un
efect de integrare a diferitelor entităţi specializate.
7 – Definirea graniţelor organizaţionale care face clară distincţia între membri şi per-
soane din exterior; de asemenea, cultura organizaţională structurează criteriile de acceptare în
grup şi cele de stratificare în interiorul instituţiei. Acceptarea noilor veniţi într-o organizaţie este
relaţionată de acceptarea unor norme specifice de comportament.
8 – Definirea tipurilor de relaţii dominante în organizaţie: spre exemplu, este vorba de
o instituţie în care valoarea dominantă se referă la cooperare (binele individual este legat de bi-
nele colectiv) sau o instituţie în care relaţiile sunt bazate pe confruntare (rezistă doar cei mai buni
– fiecare pentru el însuşi).
9 – Furnizarea unor modele de acţiune morală şi afectivă, raportate la valori şi norme
etice precum şi la latura sentimentală a vieţii colective (prietenie, suport moral pentru membrii
aflaţi în dificultate etc.). Este vorba de un mecanism de “reglementare a emoţiilor” – cum şi când
trebuie ele exprimate.
10 – Construcţia unui set de idei şi valori esenţiale ale organizaţiei, care stau la baza
acţiunii acesteia şi care sunt acceptate fără discuţie. Membrii îşi vor ajusta în mod automat ac-
ţiunea proprie la acestea. Putem considera că avem aici o “ideologie” a organizaţiei, definită ca
fiind un set de valori generale care reuneşte toate presupunerile de bază ale organizaţiei (Deal,
Kennedy, 1982).
11 – Construcţia unui mecanism de comunicare şi transmitere a ideologiei organizaţiei
către membrii săi.
12 – Înlăturarea ambiguităţii în organizaţie: funcţionarul ştie clar ce trebuie să facă şi
cum să se comporte, care este sensul acţiunilor sale. Diferenţele între organizaţii sunt vizibile din
acest punct de vedere – spre exemplu, în anumite organizaţii funcţionarul este chemat să gânde-
ască şi să fie creativ; în altele, acelaşi tip de comportament îi poate aduce probleme mari.
44
Din analiza acestor funcţii putem deduce importanţa culturii organizaţionale. Organizaţia
modernă, fie ea publică sau privată, trebuie să acorde o atenţie deosebită nivelului simbolic/
cultural ce afectează întreaga sa activitate. Începând cu definirea strategiilor şi terminând cu mă-
surarea performanţelor sau managementul resurselor umane raportarea la cultura organizaţională
este indispensabilă pentru manager.
6.4. Dezvoltarea, transmiterea şi menţinerea culturii organizaţionale
Cum apare şi cum se dezvoltă cultura organizaţională? Aşa cum s-a precizat anterior, ea
nu apare de la o zi la alta, ci reprezintă experienţe trăite de organizaţie de-a lungul timpului. Ma-
joritatea autorilor din domeniu leagă formarea culturii organizaţionale de următorii factori (Robbins,
1986, p. 437; Ott,1989, p.75; Sims, 2002, p. 306):
 Cultura societăţii de apartenenţă. Valorile şi credinţele societăţii au un impact semnifi-
cativ asupra elementelor culturale ale organizaţiei.
 Tradiţia şi comportamentele de succes. Istoria organizaţiei are un rol important în dez-
voltarea unor tradiţii ce se menţin de-a lungul timpului şi în evidenţierea tipurilor de comporta-
ment care s-au dovedit a fi de succes.
 Natura activităţilor organizaţiei şi mediul imediat (comunitatea) în care aceasta func-
ţionează. Activitatea organizaţiei determină natura funcţiilor dominante şi apropierea acestora
(spre exemplu, în spitale vor apărea categorii profesionale bine definite, cu valori proprii – me-
dici, farmacişti, asistente, personal administrativ etc.). De asemenea, comunitatea locală are o in-
fluenţă semnificativă în construcţia culturii organizaţionale a unei organizaţii.
 Fondatorii. De multe ori cultura organizaţională se construieşte în jurul valorilor, cre-
dinţelor şi comportamentelor definite de fondatori, personalităţi puternice care au definit o filo-
zofie proprie pentru funcţionarea organizaţiei. Succesul acestora face ca valorile să fie păstrate şi
promovate şi după dispariţia liderilor iniţiali ai organizaţiei.
 Situaţiile de criză. În cazul unor situaţii de criză care pun în discuţie supravieţuirea or-
ganizaţiei sau schimbări majore, cultura organizaţională tinde să se construiască mult mai uşor;
membrii trebuie să răspundă unei ameninţări externe şi ca atare încearcă să găsească o soluţie
împreună, lucru ce stimulează procesele colective de învăţare.
6.5. Organizaţiile publice şi cultura organizaţională
Diferite organizaţii îşi construiesc diferite tipuri de cultură organizaţională; ne putem în-
treba care ar fi caracteristicile specifice culturii organizaţiilor publice. Teoretic, valorile de bază
ale administraţiei publice ar trebui să fie legate de concepte precum: servirea interesului public,
justiţie socială, participare publică, apropierea de comunitate etc. Însă aceste valori nu se întâl-
nesc întotdeauna la nivelul acţiunii administraţiei; de multe ori cultura organizaţională a institu-
ţiei publice pare a fi orientată mai mult înspre protejarea intereselor birocraţiei şi a intereselor
statului, chiar în detrimentul cetăţeanului şi comunităţii. Dincolo de declaraţii pline de bune in-
tenţii, organizaţia publică are uneori tendinţa de a nu lua serios în considerare cetăţeanul în acti-
vitatea sa.
Ranson şi Steward (1994) au sugerat o listă de elemente pe care orice organizaţie publică
trebuie să le promoveze în procesul de construcţie a culturii organizaţionale:
 apropierea de client;
 atenţie acordată nevoilor exprimate ale cetăţeanului;
 accesul publicului la instituţiile administrative;
 încercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al cetăţeanului;
 luarea în considerare a sugestiilor, plângerilor şi opiniilor venite din partea cetăţeanului;
 acceptarea şi promovarea dreptului cetăţeanului de a fi informat;
 promovarea calităţii serviciilor;
45
 considerarea publicului ca element esenţial de testare al calităţii serviciilor.

Aceste elemente pot fi incluse într-o ideologie organizaţională bazată pe două conside-
raţii principale:
1. Importanţa cetăţeanului şi comunităţii în activitatea administraţiei publice. Raţiunea
de a exista a administraţiei se referă la servirea interesului public iar furnizarea serviciilor pu-
blice nu se referă numai la cantitate, ci şi la calitate.
2. Importanţa resursei umane în construcţia culturii organizaţionale a instituţiei publice.
Este imposibil să cerem funcţionarilor publici să promoveze în relaţia cu cetăţeanul valori
pe care ei nu le întâlnesc niciodată în cadrul propriei organizaţii. Cum poţi să soliciţi unui func-
ţionar care nu a fost tratat niciodată cu respect de către superiori să trateze cu respect un cetă-
ţean? Funcţionarul public tinde de multe ori să reproducă faţă de exterior un tip de comportament
învăţat în interiorul organizaţiei. Resursa umană este unul din factorii de bază ai dezvoltării cul-
turii organizaţionale iar acţiunea managerului trebuie să vizeze construcţia unor valori, credinţe,
atitudini şi comportamente potrivite pentru o administraţie publică modernă. Pentru a face acest
lucru, el deţine instrumente multiple:
– selecţia personalului corespunzător;
– comunicarea internă;
– pregătirea continuă;
– socializarea;
– sisteme juste de motivare;
– furnizarea unor modele de comportament.
Cultura organizaţională este foarte importantă pentru managerul public. Ea condiţionează
succesul organizaţiei în domenii diferite, de la managementul strategic la managementul resursei
umane. Autoritatea managerială (Starr, 1983) se poate baza nu doar pe aspecte coercitive (pu-
terea de a da ordine şi de a sancţiona / recompensa), ci şi pe aspecte culturale (bazate pe capaci-
tatea de a inspira şi conduce).
Trebuie să înţelegem că nici o organizaţie care nu va reuşi să definească un set minim de
valori, credinţe, atitudini şi comportamente comune ale membrilor săi nu va fi capabilă să acţi-
oneze coerent şi să obţină rezultate pozitive. Succesul managerial poate fi reprezentat de capaci-
tatea managerului public de a stimula construcţia unei culturi organizaţionale care să susţină dez-
voltarea armonioasă a organizaţiei.
46
Bibliografie
Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice şi a mass-media, EDP, Bucureşti, 1998.

Berthad, Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet, Bucureşti, 1998.
Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare, Institutul European, Iaşi, 2000.
Candea, Rodica, Comunicarea managerială, Editura Expert, 1996.
Chelea, Septimiu, Cunoaşterea vieţii sociale. Chestionarul şi interviul în ancheta sociologică,
Editura I. N. I., Bucureşti, 1996.
Chelea, Septimiu, Eu, tu, noi. Viaţa psihică, ipoteza certitudinii, Albatros, Bucureşti, 1983.
Coman, Cristina, Relaţiile publice. Tehnici de comunicare cu presa, ALL, Bucureşti, 1999.
Coman, Cristina, Relaţiile publice şi mass-media, Polirom, Iaşi, 2000.
Coman, Cristina, Relaţiile publice: principii şi strategii, Polirom, Iaşi, 2001.
Coman, Mihai, Introducere în sistemul mass-media, Polirom, Iaşi, 2001.
Cornelius, Helena, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1996.
Covey, Stephen, Eficienţa în şapte trepte, ALL, Bucureşti, 1994.
Crasne, Margo, Munca de lămurire – o artă, Editura Antet, Bucureşti, 1998.
Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997.
Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Şansa, Bucureşti, 1996.
Dobrescu, Paul şi Bîrgaoanu, Alina, Putere fără contraputere, ALL, Bucureşti, 2000.
Doise, W., Deschamps, J. C. şi Mugny, G., Psihologie socială, Polirom, Iaşi, 1996.
Duck, Steve, Relaţiile interpersonale: a gândi, a simţi, a interacţiona, Polirom, Iaşi, 2000.
Ficeac, Bogdan, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996.
Grama, Dinu, Preferinţa interpersonală, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1974.
Ioan, Petre (coord.), Logică şi Educaţie, Junimea, Iaşi, 1994.
Johns, Gary, Comportament organizaţional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.
Kapferer, Noel, Zvonurile, Humanitas, Bucureşti, 1993.
Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, Bucureşti, 1998.
Kunczik, Michael, Introducere în ştiinţa publicisticii şi a comunicării, Editura Presa universitară
clujană, Cluj-Napoca, 1998.
Marcuş, Stroe, Empatie şi personalitate, Editura Atos, Bucureşti, 1997.
Lochard, Guy, Comunicare mediatică, Institutul European, Iaşi, 1998.
Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor de presă din România, Polirom, Iaşi, 1999.
McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, Editura Nemira, Bucureşti, 1997.
Micu, Achim, Sociometria. Eseu critic, Editura Politică, Bucureşti, 1967.
Moscovici, Serge, Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Polirom, Iaşi, 1998.
Moscovici, Serge, Psihologia socială sau Maşina de fabricat zei, Editura Universităţii „Al. I.
Cuza“, Iaşi, 1994.
Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socială. Aspecte contemporane, Polirom, Iaşi, 1996.
Pease, Allan, Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, Bucureşti, 1994.
Peretti, André de, Tehnici de comunicare, Polirom, Iaşi, 2001.
47
Petcu, Marian, Puterea şi cultura – o istorie a cenzurii, Polirom, Iaşi, 1999.

Pop, Doru, Introducere în teoria relaţiilor publice, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2000.
Popescu, Dan, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Prutianu, Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Polirom, Iaşi, 1997.
Radu, Ion, Iluţ, Petre şi Matei, Liviu, Psihologie socială, Editura EXE, Cluj-Napoca, 1994.
Souni, Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 1998.
Szabo, L. Vasile, Libertate şi comunicare în lumea presei: principii, norme, reguli. Limbajul
mass-media, Amarcord, Timişoara, 1999.
Şoitu, Laurenţiu, Comunicare şi acţiune, Institutul European, Iaşi, 1997.
Şoitu, Laurenţiu, Pedagogia comunicării, EDP, Bucureşti, 1997.
Tucicov-Bogdan, Ana et alii, Dicţionar de Psihologie Socială, ESE, Bucureşti, 1981.
Van Cuillenburg, JJ. et alii, Ştiinţa comunicării, Humanitas, Bucureşti, 2000.
Voicu, Monica, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius, Galaţi, 1998.
Zamfir, Cătălin; Vlăsceanu, Lazăr (coord.), Dicţionar de sociologie, Babel, Bucureşti, 1993.
48

Teoria Organizatiilor (Suport Curs)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Teoria Organizatiilor (Suport Curs)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Teoria organizaţiilor (suport de curs)

1. Introducere în teoria organizaţiilor

1.1. Organizaţia: definiţii şi delimitări conceptuale

Potrivit denominaţiei, teoriile organizaţionale au ca obiect de interes organizaţiile şi di-

1.1.1. Organizaţiile şi scopul lor

Abordările referitoare la definirea organizaţiilor şi analiza raţiunii acestora de a exista

Tabelul 1. Sinteză a perspectivelor asupra organizaţiilor (adaptat după Tompkins, 2005)

Perspectiva raţionalistă Perspectiva natural-sistemică Perspectiva sistemelor deschise

1.1.2. Studiul specializat al organizaţiilor

După ce am clarificat ce sunt organizaţiile şi de ce există ele, probabil că este oportun să

1.1.3. Tipologia organizaţională

1.1.4. Elementele componente ale unei organizaţii

1.1.5. Abordări şi concepte esenţiale în teoria organizaţiilor

Clarificând ce înseamnă o organizaţie, am văzut de ce există ea, câte tipuri de organizaţii

Problematica mediului organizaţional sau a influenţei pe care mediul o exercită asupra

Însă un aspect mereu prezent în teoriile organizaţionale a determinat o lărgire a sferei de

– La nivel social, autorii recomandă să avem în vedere aspecte demografice, stilul de

Tabelul 2. Modelul mecanic şi modelul organic

Trăsăturile modelului mecanic: Trăsăturile modelului organic:

 Condiţionarea acţiunii asupra evenimen-  Soluţii de grup la problemele organizaţionale

2. Teorii organizaţionale clasice: M. Weber, F. Taylor, H. Fayol

Frederick W. Taylor (1856-1915), părintele binecunoscut al mişcării managementului

2.1. Concepţia lui Frederick W. Taylor

Henri Fayol a publicat, în 1916, cartea Administraţia industrială şi generală. Prevedere,

2.3. Max Weber: administraţie şi birocraţie

2.3.1. Organizarea birocratică

Iată cîteva definiţii pentru conceptul de birocraţie:

3. Teorii organizaţionale neoclasice:

3.1. Principiile fondatoare

Nu există o definiţie precisă a neoclasicului în contextul teoriei organizaţionale. Cono-

3.2. Richard Cyert şi James March

Richard M. Cyert (1921-1998) şi James G. March (n. 1928) au lucrat în colaborare cu

Richard M. Cyert James G. March

organizaţii, diviziunea muncii în luarea deciziei, definirea problemelor organizaţiei) şi variabile

4. Fondatorii Şcolii resurselor umane:

Teoreticienii şi practicienii managementului au fost tot timpul interesaţi şi preocupaţi de

Teoria resurselor umane s-a construit în jurul următoarelor caracteristici:

Toate discuţiile despre motivaţie încep, însă, cu Abraham Maslow.

ciuda criticismului şi a promovărilor continue vizavi de spectrul ştiinţelor behavioriste aplicate,

Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamantului,

4.2. Teoriile “X – Y – Z” şi managementul

Douglas McGregor (1906-1964) arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere

5. Dezvoltări moderne: teoria sistemică

5.1. Reprezentanţi şi principii funcţionale

Teoria organizaţională structurală (modernă) se ocupă de:

5.2. Factorii de putere şi politica în organizaţii

6. Cultura organizaţională în societatea contemporană

6.1. Organizaţia – între raţiune şi simboluri

Abordările “clasice” ale managementului au considerat organizaţia ca reprezentând un

 Managementul încurajează munca în echipă, cooperarea şi participarea angajaţilor la

 Activităţile şi înţelegerea lor sunt strâns legate: evenimentele au înţelesuri şi semnifi-

6.2. Caracteristicile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se bazează pe credinţa că organizaţia nu înseamnă doar structuri

6.3. Valorile şi funcţiile culturii organizaţionale

Relevanţa culturii organizaţionale în domeniul managementului public se leagă de influ-

1 – Consideraţii de ordin strategic: cultura organizaţională ajută la realizarea unui con-

6.4. Dezvoltarea, transmiterea şi menţinerea culturii organizaţionale

6.5. Organizaţiile publice şi cultura organizaţională

 considerarea publicului ca element esenţial de testare al calităţii serviciilor.

Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice şi a mass-media, EDP, Bucureşti, 1998.

Petcu, Marian, Puterea şi cultura – o istorie a cenzurii, Polirom, Iaşi, 1999.

S-ar putea să vă placă și