CURSUL nr.

10
Comunicarea în organizaţie
1). Comunicarea în grup. Grupul este soluţia propusă pentru satisfacerea nevoii de apartenenţă,
dar acesta îşi menţine stabilitatea printr-o serie de norme, limitări şi dinamici de evoluţie.
Max Weber arată că nu structura socială este cea care permite formarea de grupuri ci felul în care
fiecare individ înţelege conceptul de comunitate. Secretul rezolvării nevoilor nu este deţinut de
comunitate, de structura socială ci de procesul de integrare în comunitate.
Interacţiunile specifice grupului se manifestă începând de la trei persoane şi până la un număr limitat
de capacitatea membrilor de a comunica direct.
Ţinând cont de cele afirmate mai sus, putem da o definiţie a grupului.
Grupul este un ansamblu de indivizi, normaţi de un set de reguli formale şi/sau informale, care sunt
angajaţi într-o activitate comună. Numărul indivizilor din grup este limitat de criteriul interacţiunii
directe.
Grupul poate fi analizat în virtutea transmiterii interacţiunii pe verticală sau pe orizontală.
a). Dimensiunea verticală a interacţiunii din grup. Dinamica grupului este cu atât mai complexă
cu cât structura acestuia este mai complexă. Dimensiunea verticală se referă la felul în care mesajele,
semnalele, se propagă în ierarhia grupului. Modalitatea de propagare, de transmitere ierarhică este
dependentă de funcţiile pe care fiecare lider de nivel structural şi le asumă/le îndeplineşte. În cazul
structurilor complexe cu mai multe nivele preluarea şi transmiterea informaţiei este dependentă de
raportul cu nivelul ierarhic superior.
Pe acelaşi nivel ierarhic comunicarea, interacţiunea dintre indivizi este dependentă de stilul de con-
ducere real al şefului. Interacţiunea dintre indivizi reduce capacitatea de interacţiune directă cu şeful, cu
liderul de nivel.
Aşadar, pe verticală eficientizarea comunicării şi îmbunătăţirea dinamicii grupului se poate face prin
limitarea filtrelor de mesaj. Acest lucru se va realiza dacă nivelul are o structură de tip stea cu liderul în
centru. Dacă transpunem acestea pe modelul unei clase de elevi putem concluziona:
1. poziţia de lider formal al clasei poate fi ocupată de diriginte, învăţător, educator;
2. clasa poate avea unul sau mai mulţi lideri informali, din rândul elevilor;
3. comunicarea clasă-educator este mai eficientă dacă se evită generarea inutilă de bariere, stilul de
comunicare recomandat de specialişti fiind unul bazat pe sinceritate / onestitate care să încurajeze
exprimarea liberă a opiniilor (în contextul nesancţionării directe a acestora, indiferent de calitatea lor)
b). Dimensiunea orizontală se referă la comunicarea între membrii grupului. Este direcţia de
comunicare prin care se realizează omogenitatea grupului. În acest tip de comunicare nu există un lider
formal (educatorul), dar membrii grupului, elevii, îşi vor transfera competenţele de comunicare
dobândite la comunicare pe verticală, către comunicarea orizontală. Altfel spus, stilurile de comunicare
cu educatorul vor fi aplicate de elevi şi atunci când comunică între ei. Dacă educatorul nu-şi asumă
eficientizarea comunicării atât pe verticală (direct), cât şi pe orizontală (indirect) omogenitatea şi
controlul grupului se pot pierde.
Diferitele reţele de comunicare determină capacitatea de comunicare între membrii grupului. Struc-
tura grupului este menţinută ca urmare a trei forme de relaţie şi comunicare:
- dependenţă - faţă de un lider de la care se solicită protecţia şi facilitarea accesului la resurse
potenţiale de satisfacere a nevoilor de rang inferior celei de apartenenţă la grup;
- apropiere - datorită consolidării de relaţii pozitive de înţelegere şi sprijin reciproc;
- depărtare-agresiune - reacţia de apărare prin fugă sau prin atac generată de insecuritate.
Primele două au un caracter centripet, de menţinere a coeziunii grupului, iar ultima un caracter
centrifug de disoluţie a grupului. Astfel, tipul de relaţii şi comunicarea definesc componenta dinamică a
grupului. Grupul este aşadar un organism, o organizaţie.
Existenţa grupului depinde de menţinerea tensiunilor interne existenţa ameninţărilor externe şi a
felului în care grupul este condus. Tensiunile sunt generate de nevoile comune ale indivizilor care se
transferă asupra grupului şi sunt satisfăcute prin intermediul liderului.

1
 2). Comunicarea în instituţiile publice. 2.1. Instituţiile publice sunt persoane juridice, autorizate
de o autoritate publică să realizeze un serviciu public, pentru a satisface în mod permanent o nevoie
socială, la nivel local (comună, oraş), la nivelul unui departament administrativ (judeţ) sau naţional.
Instituţiile publice se deosebesc de celelalte instituţii printr-o serie de caracteristici şi trăsături:
- instituţiile publice au fost create pentru a răspunde necesităţilor generale ale societăţii ca întreg, în
timp ce instituţiile private servesc intereselor private. Scopurile instituţiilor publice sunt unice, de a
servi, nu de a acumula. Ele furnizează bunuri şi sau servicii, care satisfac interesele unui grup sau ale
societăţii.
- bunurile şi sau serviciile pe care le oferă instituţiile publice se numesc servicii publice.
Ele se deosebesc de bunurile şi sau serviciile oferite de sectorul privat (cu excepţia organizaţiilor
sau instituţiilor private autorizate de a oferi servicii publice), printr-o serie de caracteristici:
● satisfac o utilitate socială;
● îmbracă forma unor activităţi sau faze ale unor activităţi economico-sociale ce se materializează
în bunuri şi sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societăţii;
● serviciile publice nu pot fi percepute sau evaluate înainte de a fi cumpărate sau chiar produse;
● producerea (prestarea) şi consumul serviciului public nu pot fi separate. Prestarea (producerea)
are loc odată cu consumul. Calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea celui care prestează
serviciul.
● personalizarea serviciilor publice presupune tratarea individuală a consumatorului de utilităţi
publice;
● serviciul public se află într-un raport juridic continuu cu administraţia publică ce l-a înfiinţat şi îl
conduce;
● serviciile publice sunt reglementate de principii de drept public;
● instituţiile publice sunt puternic influenţate de puterea politică spre deosebire de cele din dome-
niul privat. Conţinutul şi nivelul calitativ al serviciilor publice pe care instituţiile publice le oferă cetă-
ţenilor este determinat de reprezentanţii puterii politice. Sensul noţiunii de serviciu public sau de inte-
res public poate să se modifice în funcţie de concepţiile politice care guvernează societatea.
● instituţiile publice, în virtutea drepturilor speciale care le dobândesc prin Constituţie şi legi orga-
nice, sunt deţinătoare ale puterii politice, în sensul de autoritate ce reprezintă şi apără interesul public,
care în mod obligatoriu, trebuie să se impună celui particular.
Fundamentate pe dreptul public, instituţiile publice au capacitatea de a emite acte administrative,
măsuri administrative cu caracter preventiv sau de sancţiune.
Dacă deciziile de management în instituţiile private se fundamentează pe raportul cost-eficienţă, în
instituţiile publice decizia de management se fundamentează pe judecăţi de valoare care urmăresc
realizarea unui obiectiv al administraţiei publice. Eficacitatea unei autorităţi sau instituţii publice trebuie
să se înscrie în eficienţa unei administraţii publice, cerute de complexitatea proceselor sociale.
Eficacitatea autorităţilor sau instituţiilor publice este dată de gradul de realizare a scopului şi obiec-
tivelor sale, de modul ei de organizare şi funcţionare, precum şi de relaţiile ei cu celelalte autorităţi şi
instituţii sociale (politice, economice, educaţionale, culturale religioase, ştiinţifice etc.).
O instituţie sau autoritate publică funcţionează în mod eficient atunci când sunt îndeplinite anumite
condiţii, şi anume:
- definirea clară a scopului şi obiectivelor: acestea trebuie să corespundă unor nevoi sociale
reale a cetăţenilor, grupurilor constituite, comunităţilor locale cât şi la nivel naţional;
- organizarea raţională a activităţilor în cadrul instituţiilor publice: stabilirea precisă a
sarcinilor funcţionale ale fiecărui compartiment şi ale fiecărei funcţii;
- depersonalizarea rolurilor instituţionale: obiectivele instituţiilor publice nu trebuie realizate în
scopuri personale sau ale unui grup de interese privat;
- acceptarea socială a mijloacelor şi procedeelor folosite de instituţiile publice. Procedeele şi
mijloacele folosite să fie în concordanţă cu valorile recunoscute, acceptate şi promovate de cetăţeni, de
societate;
- relaţiile dintre instituţii publice şi autonomia instituţională. Instituţiile publice intră în relaţii
de interdependenţă cu alte instituţii şi autorităţi publice şi private, unde fiecare îşi păstrează autonomia
organizaţională şi funcţională, autoritatea în domeniul lor de competenţă.

2
 2.2. Tipurile comunicării instituţionale. În mediile instituţionale întâlnim două tipuri ale
comunicării, şi anume: comunicarea formală şi comunicarea informală.
2.2.1. Comunicare formală. În acest tip de comunicare, informaţia circulă în interiorul lanţului de
comandă sau al responsabilităţilor pe linie de sarcină, definite de structura organizatorică a instituţiei
(organigrama). Aproape în totalitate, mesaje, canale de comunicare, reţele de comunicare etc. sunt pre-
stabilite şi reglementate prin norme bine stabilite. Pe timpul desfăşurării comunicării sunt activate
statutele şi rolurile formale ale angajaţilor exprimate în atitudini şi comportamente dezirabile şi aşteptate.
Comunicarea formală este influenţată de o serie de factori dintre care cei mai importanţi par a fi normele
organizaţionale, structura organizatorică, fluxul tehnologiei, aşezarea spaţială a locurilor de muncă şi a
birourilor.
După sensul sau direcţia comunicării se desprinde existenţa comunicării ascendente, descendente
şi a comunicării orizontale.
Comunicarea descendentă (de sus in jos). Ea are loc între şefi şi subordonaţi, sensul ei funcţional
fiind de la şef/manager spre/către subordonat. Principalul scop al comunicării ascendente este cel de
influenţare, de schimbare a comportamentelor subordonaţilor, astfel încât randamentul şi
performanţele activităţii lor să crească.
Comunicarea descendentă în cadrul organizaţiilor, asigură:
● implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (atât de necesare organizaţiei în vederea
bunei desfăşurări a activităţii sau a obţinerii succesului organizaţional);
● transmiterea normelor/instrucţiunilor/comenzilor şi a raţiunilor acestora (informaţii cu privire
la modul de realizare a unor sarcini concrete şi la legăturile existente între unele sarcini şi altele
asemănătoare sau diferite desfăşurate în cadrul organizaţiei);
● furnizarea informaţiilor cu privire la practici şi proceduri, astfel spus, la politica organizaţiei, la
regulile şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi aranjamentele structurale;
● feedback-uri privind performanţele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea rezultatelor
obţinute în munca);
● îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaţi şi, mai ales, a pune în acord misiunea
organizaţiei cu valorile ei culturale, astfel încât angajaţii să participe nu doar la activităţile productive,
ci şi la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).
Comunicarea ascendentă (de jos in sus). Ea se desfăşoară de la niveluri ierarhice inferioare către
cele superioare, deci de la subordonaţi la şefii lor ierarhici. Sunt vehiculate informaţii de care manage-
rii au nevoie în procesul planificării, organizării şi conducerii activităţilor, în cel decizional. De ase-
menea, comunicarea ascendentă satisface nevoia subordonaţilor de a fi luaţi în considerare, de a li se lua
în seamă revendicările, plângerile.
Scopul comunicării orizontale îl constituie coordonarea eforturilor în vederea realizării propriilor
obiective ale departamentelor sau ale unor obiective comune ale acestora. Dat fiind faptul că se desfă-
şoară între persoanele situate la acelaşi nivel ierarhic, ne mai existând diferenţe de statute ierarhice, a-
ceastă comunicare capătă un caracter mai relaxat.
Acest tip de comunicare în cadrul organizaţiilor asigură:
● transmiterea problemelor şi excepţiilor (mesajele conţin informaţii referitoare la dificultăţile a-
părute în activităţile curente, ca şi la abaterile de la regulă, de la normal, ceea ce afectează pro-
ductivitatea organizaţiei);
● furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii (se referă la orice idee, orice propunere
menită a contribui la perfecţionarea activităţii, inclusiv la creşterea calităţii sau eficienţei activităţii);
● întocmirea şi transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă (prin care managerii
superiori sunt informaţi cu privire la nivelul cantitativ şi calitativ al performanţelor obţinute, la ritmul
realizărilor, o performanţă putând fi realizata înainte de termen, dar şi cu o oarecare întârziere);
● revendicări şi dispute (acestea sunt mesajele care conţin nemulţumirile, plângerile, disputele şi
conflictele angajaţilor; ele sunt transmise în ideea considerării/cunoaşterii şi a soluţionării lor);
● informaţii contabile şi financiare (se referă la costurile de producţie, volumul vânzărilor pe o
anumită perioadă, profitul anticipat, investiţiile acoperite etc. - informaţii de care managerii superiori
au nevoie în deciziile lor).

3
 Comunicarea orizontală. Ea are loc între egali, cu intenţia informării şi coordonării acţiunilor în
vederea soluţionării unor probleme comune. Se desfăşoară fie în interiorul unuia şi aceluiaşi departa-
ment, între membrii acestuia, fie între departamente diferite, însă amplasate la acelaşi nivel ierarhic.
Este menită să asigure:
● rezolvarea problemelor intradepartamentale (mesajele corespunzătoare se emit între membrii
aceluiaşi departament cu scopul de a facilita realizarea unor sarcini curente);
● coordonarea interdepartamentală (mesajele ţintesc spre articularea proiectelor, rezolvarea
sarcinilor comune);
● instrucţiunile staff-ului pe linie departamentală (mesajele circulă la specialiştii în operaţiunile de
cercetare, finanţare sau computer-service, pe linia managerilor, cu scopul descoperii posibilităţilor de
întrajutorare).
2.2.2. Comunicarea informală acoperă întreaga organizare ierarhică a instituţiei. Ea se desfăşoară
în afara comunicării formale. În cadrul acestei comunicări pe prim-plan trec nevoile psihologice ale
oamenilor, frecvenţa contactelor directe dintre ei, similaritatea de vârstă, sex, hobby, timpul petrecut
împreună în organizaţie sau în afara ei etc., în raport cu normele şi structurile organizaţionale din ca-drul
comunicării formale ce reglementează schimburile organizaţionale dintre membrii instituţiei. Re-ţeaua
conexiunilor informale, neoficiale, psihologice este uneori mult mai extins şi mai puternic decât structura
rigida şi limitată a comunicării formale.
În comunicarea informală, informaţia circulă în toate sensurile şi în toate direcţiile (ascendent, des-
cendent, orizontal, diagonal, încrucişat etc.), trecând peste nivelurile ierarhice. Acest lucru face ca un
membru al instituţiei să se poată afla într-o relaţie de comunicare cu oricare alt membru al organizaţiei
sau chiar cu toţi. De obicei, prin comunicarea informală sunt vehiculate informaţii care nu sunt legate
neapărat de sarcinile sau de munca membrilor organizaţiei, ci, mai ales, cele cu privire la o serie de
evenimente ce au avut loc sau se presupune ca vor avea loc în organizaţie.
Cele mai importante caracteristici ale comunicării informale sunt:
● rapiditatea cu care circulă informaţiile (dacă unui mesaj formal îi trebuie uneori câteva zile pen-
tru a ajunge la audienţa dorită, mesajul informal se transmite aproape imediat sau în câteva ore);
● ancorarea informaţiilor transmise fie în sfera rezultatelor organizaţiei, fie în sfera vieţii perso-
nale (sunt transmise şi comentate succesele sau eşecurile instituţiei, dificultăţile cu care se confruntă,
eforturile de depăşire a acestora, evenimentele din viaţa personală a managerilor sau chiar a membrilor
grupului);
● corectitudinea relativă sau parţială a informaţiilor transmise şi receptate (într-un studiu s-a in-
dicat o pondere de 82 % din informaţiile comunicate informal ca fiind corecte. De obicei, mesajele din
comunicarea informală conţin porţiuni corecte şi porţiuni incorecte. Porţiunile eronate pot altera înţelesul
global al informaţiilor. Este suficient doar un singur fapt inexact pentru a face să sufere corectitudinea
generală a comunicării;
● reputaţia proastă a comunicării informale în cazurile extreme când informaţiile sunt inexacte,
fără nicio bază reală şi, mai ales, neverificabile. Este vorba despre zvonuri care sunt bazate pe spe-
culaţii, pe imaginaţia bogata a celor care le lansează, pe exagerarea şi proiectarea dorinţelor acestora.
Ambiguitatea este, se pare, caracteristica esenţială a zvonului, dar ambiguitatea lasă cale deschisă or-
namentării informaţiei pe măsură ce trece de la o persoana la alta. Uneori, efectele negative sunt
devastatoare, atât în plan personal, cât şi organizaţional. Un exemplu ilustrativ îl constituie faptul ca la
sfârşitul anilor ’70, a circulat, într-o anumită zonă din Chicago, zvonul despre prezenta viermilor in
produsele de la McDonald’s. Deşi informaţia era total neadevărată, vânzările au scăzut cu 30 % în unele
restaurante;
● potenţiale efecte pozitive ale comunicării informale, care pot fi amplificate printr-o serie de mă-
suri ameliorative. Comunicarea informală poate creşte puterea şi influenţa în organizaţie a unor oa-meni,
mai ales a managerilor. Conexiunile informale îi pot ajuta pe oameni să ajungă la puterea forma-lă.
Comunicarea informală contribuie la socializarea informală, la creşterea coeziunii grupului; infor-
maţiile vehiculate, prin natura şi conţinutul lor, oferă uneori oportunităţi pentru stabilirea şi întărirea
contactelor interumane dorite, ca şi pentru menţinerea unui mediu de munca stimulator).
Cea mai cunoscută formă de comunicare informală este desemnată prin termenul de grapevine
(vita-de-vie).

4
 Această formă intră în funcţiune atunci când căile oficiale de comunicare sunt blocate, închise sau
inaccesibile, de asemenea, atunci când membrii organizaţiei se confruntă cu unele situaţii neclare şi ne-
sigure. Informaţiile transmise prin grapevine au rolul de a umple golurile de informaţie şi de a clarifica
deciziile managerilor. Ele devin extreme de active în timpul perioadelor de schimbare, alegere, anxie-
tate, excitaţie, de deteriorare a condiţiilor economice.
Unii autori care au studiat comunicarea informală descriu patru tipuri de grapevine:
1). reţeaua ,,linie unică” - informaţia trece de la o persoană la alta;
2). reţeaua de tip ,,bârfă” - informaţia este transmisă de o singură persoană, tuturor celorlalte;
3). reţeaua de tip ,,probabilitate” - o persoană comunică altora la întâmplare conform legilor proba-
bilităţii; acestea comunică la fel cu alte persoane);
4). reţeaua de tip ,,ciorchine” - informarea selectivă a unor membri şi eliminarea altora de la proce-
sul comunicării.
Atitudinea faţă de avantajele şi dezavantajele comunicării informale de tip grapevine sunt foarte
controversate. Unii manageri manifestă nu doar rezerve, ci pur şi simplu ostilitate faţă de grapevine,
militând pentru desfiinţarea ei. Zvonurile la adresa lor sunt considerate de manageri ca neadevărate,
maliţioase (răutăcioase) şi chiar periculoase.
Unul dintre primii autori care s-au preocupat de studiul comunicării informale, sublinia beneficiile
ei, şi anume: mijloc de informare asupra situaţiilor; protejarea oamenilor de necunoscut; modalitate
de rezolvare a conflictelor cu superiorii; oferirea prilejurilor pentru descărcări tensionale prin
răspândirea zvonurilor.
Sunt şi alţi autori care subliniază efectele pozitive produse de grapevine şi anume:
● poate ajuta la consolidarea moralului, ţinând cont de comentariile favorabile pe care angajaţii le
pot face despre organizaţie;
● poate furniza satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă prin oferirea unui sentiment al securi-
tăţii şi al apartenenţei;
● furnizează angajaţilor posibilitatea de descărcare emoţională;
● încurajează managerii să planifice şi să acţioneze mult mai atent decât ar face-o în alte condiţii;
● este sursa de feedback pentru manageri.
3. Canale, reţele şi structuri de comunicare
3.1. Canalele de comunicare. Modalităţile prin care întrăm în contact cu interlocutorul / interlocu-
torii în procesul de comunicare, sunt denumite canale de comunicare. De fapt, canalele de comunicare
se pot defini ca fiind ansamblul căilor de acces la ceilalţi parteneri ai comunicării.
Aerul, cablul optic pentru telefon şi internet, hârtia, undele electromagnetice, folosite în transmisii-
le radio şi tv etc. sunt tot atâtea canale de comunicare care înlesnesc relaţiile şi contactele noastre cu
celelalte persoane.
Canalele de comunicare pot fi grupate în patru categorii:
● canale bazate pe prezenţa faţă în faţă a partenerilor, pe dialogul direct dintre aceştia;
● canale interactive: telefonul, comunicările mediate electronic;
● canale statice personale: memorii, scrisori, procese-verbale;
● canale statice impersonale: fişiere, buletine, rapoarte generale.
Canalele de comunicare diferă între ele prin capacitatea pe care o posedă în privinţa transmiterii in-
formaţiilor. Capacitatea de informare a unui canal de comunicare este influenţată, după unii specialişti,
de trei caracteristici:
1). abilitatea canalului de comunicare de a trata mai multe informaţii simultan;
2). abilitatea canalului de comunicare de facilitare rapidă a două căi de feedback;
3). abilitatea canalului de comunicare de a stabili o cât mai buna focalizare a persoanelor asupra
procesului de comunicare.
Din acest punct de vedere canalele de comunicare ar putea fi clasificate în canale bogate (prezenţa
fizică/discuţia ,,faţă în faţă” şi canale interactive-telefonul, comunicările mediate electronic), canale
abundente şi canale sărace (canalele statice personale şi canalele statice impersonale).
Canalele bogate sunt cele mai bune pentru mesajele dificile, ambigue, non-rutiniere. Ele se referă la
situaţii noi, nefamiliare, implicând adesea surpriza, ambiguitatea, presiunea timpului, iar canalele sărace
sunt cele mai bune pentru mesajele simple, clare, rutiniere (ele se referă la mesaje familiare, cotidiene -
date, cifre, statistici, reguli, proceduri de acţiune etc.).
5
 În practică, se pune problema alegerii / selectării canalelor de comunicare în scopul de a spori
eficienţa comunicării organizaţionale. Evaluarea eficienţei unui canal sau altul trebuie să se facă numai
în raport cu natura şi particularităţile mesajului (rutinier sau non-rutinier, ce urmează să fie transmis.
În comunicarea organizaţională se consideră că ,,Cheia succesului este reprezentată de alegerea
celui mai potrivit canal de comunicare pentru mesajul ce urmează a fi transmis”.
3.2. Reţele de comunicare. Comunicarea între oameni se realizează direct sau mediat. Atunci când
comunicarea se realizează direct, ia fiinţă o anumită reţea. Când se realizează mediat, avem un alt tip
de reţea. În cadrul acestora diversele canale de comunicare se asociază, se înlănţuie şi se intersectează.
Ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se desfăşoară comunicarea, ambele ra-
portate la grup sau sarcină, constituie reţeaua de comunicare.
Aşadar, reţelele de comunicare provin din dispoziţia canalelor de comunicare şi sunt constituite din
ansamblul comunicărilor directe sau indirecte posibile între membrii unui grup.
Observaţiile empirice şi studiile multor cercetători au arătat că eficienţa comunicării este în funcţie
nu numai de conţinutul mesajului, nu numai de calea de acces aleasă, ci şi de reţeaua de comunicare
pentru a ajunge la ceilalţi. S-a stabilit că o serie de fenomene cum ar fi conduita, reacţiile individuale şi
grupale ale membrilor unui grup, moralul lor, satisfacţiile personale, ca şi cele produse de munca efec-
tuată în grup etc., sunt în funcţie de modul de funcţionare a reţelelor de comunicare.
A fost formulată şi o lege în acest sens care are următorul enunţ: “Tipul de reţea afectează com-
portamentul participanţilor, mai ales în ceea ce priveşte precizia, activitatea globală, satisfacţia; iar la
nivelul grupului tipul de reţea determină rolul de lider, ca şi organizarea grupului”.
Studiul reţelelor de comunicare a avut drept rezultat stabilirea tipurilor şi a caracteristicilor/para-
metrilor acestora. Astfel au fost stabilite următoarele tipuri de reţele:
● Două tipuri de reţele orizontale (cercul şi lanţul), care se stabilesc în climate de grup egalitar, a-
dică în acele climate în care între membrii grupului există relaţii directe, de tipul “faţă în faţă”, ei per-
cepându-se ca fiind egali, cu acelaşi statut sau, oricum, acceptând statutele existente. Cercul apare în-
deosebi în acele grupuri în care întâlnim o structură democratică; în cazul în care există deja un
conducător, acesta este interesat de a cataliza, coordona, facilita comunicarea tuturor membrilor gru-
pului, nu doar a unora, astfel încât asistăm la participarea tuturor în egală măsură la realizarea procesului
respectiv.
Lanţul apare în grupurile în care se practică un stil de conducere liber, laisse-fair, liderul este pa-siv,
între membrii grupului se stabilesc legături aparente, unii membri sunt excluşi de la comunicare, devin
marginali, nu există solidaritate între membri, comunicarea nu devine funcţională, creativitatea este
compromisă.
● Două tipuri de reţele verticale (în ,,Y” şi în ,,X”), întâlnim în grupurile în care există relaţii ierar-
hice, de grupare şi subordonare a unora faţă de alţii. Reţeaua în “Y” apare în grupurile aparent demo-
cratice, dar care au tendinţa vădită de a deveni autoritare. In aceste condiţii, comunicarea, oarecum
deschisă între membrii grupului, tinde să se închidă, să se orienteze doar asupra unor membri din grup,
care încetul cu încetul încep să controleze întreaga activitate a grupului. La fel, unii membri devin
marginali, sunt excluşi de la comunicare. Reţeaua in “X” este tipică pentru grupurile în care se practică
o conducere autoritară, în sensul că ea este exercitată într-o manieră absolută şi uneori arbitrară, după
bunul plac, doar de unul dintre membrii grupului. Sensul de transmisie a mesajului este unic. Parti-
cipanţii comunică cu conducătorul, dar nu şi între ei.
Reţelele de comunicare în organizaţie se deosebesc, unele de altele, prin:
● forma lor geometrică - este vorba de numărul de verigi care există la fiecare reţea între partici-
panţi la actul de comunicare;
● gradul mai mare sau mai mic de flexibilitate - din acest punct de vedere, foarte flexibilă se dove-
deşte a fi reţeaua în cerc, deoarece din ea se poate trece cu uşurinţă într-o altă reţea, prin simpla închi-
dere a unor canale; o asemenea trecere este posibilă deoarece nu este absolute necesar ca toate canalele
de comunicare să fie utilizate în acelaşi timp);
● suma vecinilor - indică numărul de persoane cu care un membru din grup intră în relaţii directe;
● suma distanţelor dintre participanţi - prin distanţă trebuie să înţelegem numărul de verigi/canale
ce trebuie parcurse de un mesaj pentru a ajunge la o alta persoana);
● indicele de centralitate - indică gradul de centralitate al reţelei sau gradul de centralitate al unui
individ în cadrul reţelei, el putând fi calculat atât pentru fiecare individ în parte, cât şi pentru întreaga
6
reţea: pentru indivizi, el se calculează astfel – se împarte suma distanţelor totale ale reţelei la suma
distanţelor fiecărui individ, iar pentru întreaga reţea, indicele de centralitate se obţine din însumarea
indicilor de centralitate individuali);
● indicele de periferialitate (poziţia cea mai periferică este cea care se află la distanţa cea mai mare
de poziţia centrala; poziţia centrala într-o reţea este aceea care se află cel mai aproape de toate
celelalte. Indicele de periferalitate se calculează prin stabilirea diferenţei dintre centralitatea fiecărei
poziţii şi centralitatea poziţiei celei mai centrale).
3.3. Structuri de comunicare. Un grup poate fi organizat astfel încât informaţiile să ajungă la toţi
membrii sau doar la unii. Atunci când informaţiile ajung la toţi membrii vom avem de-a face cu o
structură de comunicare, iar când informaţia ajunge la unii angajaţi vom avea cu totul altă structură de
comunicare.
Deci structura comunicării este constituită din ansamblul reţelelor de comunicare utilizate la un
moment dat. Ea indică situaţia, stadiul actual şi real al comunicării din grup în diferitele sale secvenţe
funcţionale, dar şi sensul în care circulă mesajele în reţea.
Studiul structurilor de comunicare a pus în evidenţă următoarele tipuri:
a). structuri omogene: în cadrul acestei structuri, fiecare membru din grup poate să comunice cu
toţi ceilalţi, fiecare strânge informaţii pentru el, caută soluţia, o transmite celorlalţi;
b). structuri centralizate: în acest caz, un singur individ centralizează informaţiile iniţiale, deduce
soluţia şi o comunica celorlalţi;
c). structuri intermediare: nu sunt nici omogene, necentralizate. Ele pot cuprinde doi centralizatori
şi un al treilea membru, care este exclus de la cunoaşterea rezultatului.
Între reţelele de comunicare şi structurile de comunicare există deosebiri, dar întâlnim şi strânse
legături, raporturi. Diferenţa dintre reţelele şi structurile de comunicare constă în aceea că reţeaua ne
indică totalitatea canalelor existente, posibile, virtuale, iar structura, totalitatea canalelor folosite, reale.
Alegerea unei structuri dintre reţelele aflate la dispoziţie se face în funcţie de o multitudine de fac-
tori, printre care se pot enumera:
● natura şi conformitatea sarcinii de rezolvat;
● timpul în care ea trebuie executată;
● gradul de pregătire a membrilor grupului;
● relaţiile afective dintre ei etc.
Aceşti factori îi determină pe membrii unui grup ca, la un moment dat, să opteze pentru un anumit
tip de structura.
3.4. Perturbarea comunicării instituţionale
3. 4. 1. Formele de perturbare a comunicării instituţionale. Comunicarea informaţiei prin canale
diverse şi multiple, în reţele şi structuri de comunicare variate şi multiple, nu se desfăşoară fără
dificultăţi. Cei implicaţi în actul de comunicare se întâlnesc cu o serie de fenomene, care au alte efecte
decât cele aşteptate, concretizate cel mai adesea în perturbarea procesului comunicării.
Printre cele mai semnificative fenomene perturbatoare ce intervin în procesul de comunicare în
cadrul organizaţiei, cu efecte negative asupra acesteia, se pot enumera: blocajul, bruiajul, filtrajul şi
distorsiunea.
● Blocajul comunicării constă în întreruperea completă, totală şi, uneori, permanentă a comunicării
din cauze diverse, atât de natură obiectivă, materială, cât şi spiritual-psihologică: lipsa unui canal de
comunicare între emiţător şi receptor, considerarea altuia ca fiind inabordabil, duce la tăcere etc.
● Bruiajul comunicării constă în producerea unor zgomote, de natură materială sau psihologică, ce
intervin pe canalul de comunicare în timpul transmiterii mesajului. În astfel de situaţii, un mesaj poate
fi interpretat atât de diferit încât să nu mai semene cu cel iniţial, producând grave prejudicii în activita-
tea organizaţiei.
● Filtrajul informaţiilor constă în aceea că se comunică (transmite) şi se preia (receptează) doar o
parte dintre informaţiile deţinute. Filtrarea informaţiilor este întotdeauna voluntară, ţine de voinţa şi
dorinţa participanţilor la actul de comunicare. Atât emiţătorul cât şi receptorul în procesul de comuni-
care apar şi în calitatea de filtru, prin care unele informaţii sunt lăsate să treacă, iar altele nu.
Acest lucru se datorează:
- atributelor psihosociale ale oamenilor (vârsta, sex, statut, rol, nivel de aspiraţie, nivel de pregătire
profesională etc.);
7
 - personalităţii partenerilor, activitatea în care sunt implicaţi partenerii, neîncrederea în ceea ce
receptează, posibilităţile de înţelegere a informaţiilor de către receptor, argumentul autorităţii şi al
prestigiului etc.
Fenomenele tipice care intervin în cazul filtrării informaţiilor sunt cele ale amplificării sau
diminuării acestora. De obicei sunt amplificate aspectele pozitive, reuşitele şi sunt diminuate aspectele
negative, greşelile din viaţa organizaţiei.
Distorsiunile informaţiilor sunt degradări involuntare sau voluntare ale mesajului în cursul trans-
miterii lui către receptor, de la o veriga la alta. In distorsiune trec aproape toate informaţiile, dar de-
formate, denaturate. Cu cât lanţul comunicării este mai lung, cu atât probabilitatea producerii unor
distorsiuni este mai mare.
3.4.2. Particularităţile formelor de perturbare a comunicării instituţionale. Pentru mediile ins-
tituţionale, perturbările au o serie de particularităţi:
- sunt întâlnite atât pe plan orizontal, cât şi pe plan vertical, fie ascendent, fie descendent.
Corespunzător acestor niveluri, ele se manifestă diferenţiat:
- în funcţie de durată, fenomenele perturbatoare pot fi provizorii şi permanente;
- perturbările pot fi axate pe informaţiile esenţiale sau neesenţiale care se vehiculează
într-o instituţie;
- afectează în mod diferit procesul comunicării.
3.4.3. Cauzele perturbărilor comunicării instituţionale.
Determinanţi ai fenomenelor perturbatoare ale comunicării instituţionale, sunt foarte numeroşi şi
diverşi. Unii autori împart aceşti determinanţi în două categorii, şi anume:
- cauze generale, identificate la nivelul fiecărui element al schemei generale a comunicării
(emitent, receptor, canal de comunicare, mesaj etc.);
- cauze particular-instituţionale, datorate, în principal, unor disfuncţionalităţi apărute la nivelul
diverselor componente sau funcţii ale instituţiei.
a. Cauzele generale. La nivelul emiţătorului întâlnim factori exteriori emiţătorului şi factori de na-
tură interioară, subiectiv-psihologici, proprii emiţătorului, cauzatori ai diverselor tipuri de tulburări ale
comunicării.
Dintre aceştia se pot enumera: cadrul şi limitele foarte precise ale comunicării (interdicţii care pre-
cizează ce poţi spune şi ce nu, când, unde, cum te exprimi, prin ce mijloace etc., ce pot bloca comuni-
carea sau filtrajul informaţiei). Cadrul de referinţă constituit din norme, valori, mentalităţi, concepţii
etc., în funcţie de care capătă sens cele spuse de emiţător; sistemul de statute şi roluri ale emiţătorului
care regizează dinamica propriei comunicări etc.
La nivelul receptorului intervin, de asemenea, factori de natură exterioară şi de natură subiectiv-
psihologici, ca: receptarea sau nu a mesajului, datorită unui bruiaj mare, receptarea cu dificultate a
mesajului, condiţii tehnice şi materiale insuficient de bine puse la punct; starea internă, psihologică, în
care se afla receptorul în momentul receptării informaţiei; sistemul de statute şi roluri şi referirea
informaţiei la acesta; prezenţa în conştiinţa receptorului a scopului reţinerii informaţiei, a utilităţii
acesteia pentru activitatea sa sau a grupului din care face parte; expresivitatea limbajului emiţătorului;
interpretarea strict subiectivă a mesajului de către receptor prin sistemul judecăţilor lui de valoare;
sursa emiţătoare nu prezintă credibilitate etc.
La nivelul relaţiei dintre emiţător şi receptor fenomenele perturbatoare sunt cauzate de:
- relaţiile dintre cei doi sunt falsificate de prejudecăţi, de mentalităţi, atitudini, opinii, norme;
- modalitatea de percepere a unuia de către altul ce duce la blocaj (perceput ca inabordabil,
incompatibil) sau filtrajul informaţiilor (perceput ca nesigur, neserios, nesincer);
- statutul partenerilor, unul în raport cu celalalt; expresivitatea partenerilor etc.
La nivelul mesajului, dificultăţile apar cel mai adesea în legătură cu conţinutul (simplu, inteligibil
sau, dimpotrivă, ermetic, ambiguu) şi forma acestuia (contextual lingvistic încărcat de metafore,
alegorii, epitete sau: simplu, sec şi contextual situaţional. Particularităţile situaţiilor în care se
comunică ( mesajul poate lua o formă elevată, academică, ştiinţifică sau mai puţin academic, ştiinţific).
La nivelul canalului, reţelei şi structurii de comunicare, fenomenele perturbatoare se datorează
particularităţilor mijloacelor materiale prin intermediul cărora circulă informaţiile (aerul, hârtia,
conexiunea telefonică sau la internet, radio sau tv.).

8
 b. Cauzele particular-instituţionale ale formelor de perturbare a comunicării. Dificultăţile care
intervin în procesul comunicării şi care defavorizează circuitul optim al informaţiilor, se datorează fap-
tului că structura organizatorică dispune de mai multe eşaloane suprapuse, de mai multe verigi inter-
mediare prin care trebuie să circule informaţiile, o pluralitate a conduceri, existenta în organizaţie a mai
multor servicii independente, nesupuse controlului unui organism bine determinat, cuplarea mai multor
servicii diferite după conţinutul lor într-unul singur.
Ameliorarea structurii ierarhice organizatorice a organizaţiei prin regândirea liniilor ierarhice, a
lungimii lor, eliminarea pe cât posibil a pluralităţii de conducere etc., ar putea optimiza comunicarea
organizaţională.
Procesul de ameliorare trebuie să fie strâns legat de conduita subiecţilor comunicării, de oameni.
De aceea, majoritatea celor ce studiază fenomenul comunicării organizaţionale au stabilit şi, totodată,
recomandă reguli de care trebuie ţinut cont în favorizarea şi optimizarea circulării informaţiei.
Astfel, se stabilesc câteva reguli de care trebuie să se ţină seama în procesul comunicării, şi anume:
- necesitatea ca ,,procesul comunicării să urmeze linia ierarhică fără a sări niciun eşalon”;
- necesitatea ca ,,fiecare, la eşalonul său, trebuie să se îngrijească de rapiditatea şi fidelitatea
transmiterii informaţiei”;
- ,,a uita să informezi constituie o greşeală gravă ce generează frustrări şi insatisfacţii, deci
ineficacitate”.
Respectarea acestor reguli şi corelarea lor cu ameliorarea structurilor organizatorice ar putea
favoriza circuitul optim al informaţiilor.
În literatura de specialitate sunt analizate câteva categorii de informaţii pe care trebuie să le deţină
fiecare lucrător şi modalităţile prin care acestea se pot difuza.
Sunt analizate:
- informarea operaţională: se referă la acele informaţii pe care trebuie să le deţină orice angajat,
indiferent de nivelul la care lucrează, cu referire la latura tehnica a muncii lui, la operaţiile ce urmează
a fi efectuate, la fazele muncii, la timpul optim în care se vor realiza;
- informarea motivaţională are rolul de a susţine, mobiliza şi dinamiza oamenii în munca lor. Acest
lucru impune cunoaşterea de către lucrător a problemelor organizaţiei, scopurile ei, dificultăţile cu care
se confruntă etc.;
- informarea generală: cuprinde informaţiile pe care angajatul trebuie să le deţină cu privire la
organismele interioare sau exterioare organizaţiei care l-ar putea afecta într-un fel sau altul;
- informarea performanţială (de feedback). Cunoaşterea de către angajat a performanţelor
realizate, ce va acţiona ca un stimulent în creşterea randamentului activităţii acestuia;
c). Dubla faţă a comunicării interne dintr-o instituţie: una clară, transparentă ce vor facilita
circulaţia informaţiei, şi alta ascunsă, obscură, luând forma unei comunicări fără conţinut.
Faţa ascunsă a comunicării ne face să credem că puterea oamenilor, îndeosebi a conducătorilor,
constă nu în capacitatea lor de a face, ci în capacitatea lor de a zice. În discursul lor, cuvintele
,,performanţă”, ,,viziune strategică”, ,,cultură organizaţionala”, ,,management participativ” etc., iau
locul ideilor, al conţinutului şi sensului acestora.
Folosirea de către unii conducători a vorbelor goale, fără acoperire în discursul lor, este denumit de
către unii specialişti, managementul aparenţelor. Managementul aparenţelor poate fi momentan şi
temporar, util. Practicat însă pe perioade mai lungi, duce la agravarea problemelor, la pregătirea fie a
unor situaţii de criză a organizaţiei, fie a uneia de faliment.
Destinat să devină un ,,limbaj magic” (reprezentare fără realitate), datorită sarcinilor dificile ce stau
în faţa organizaţiei, el devine în cele din urma aşa-numitul limbaj de lemn managerial, adaptat obiecti-
velor sale.
Din analiza discursului conducătorilor se desprind o serie de aspecte ale retoricii limbajului de lemn
managerial:
- stilul general umflat, bombastic (fraze lungi şi complicate, folosirea abuzivă a metaforelor) şi vid
(care dă o impresie de o golire informativă a discursului);
- hiperbole la debutul discursului (se exagerează pentru a impresiona mai mult);
- abundenţa locurilor comune destinată a obţine adeziunea interlocutorilor fără a furniza explicaţii
şi, de asemenea, pentru a crea o complicitate cu auditorul prin evocarea noţiunilor socialmente admise;
- tautologii care, la fel ca locurile comune, fundamentează raţionamentul pe opinii indiscutabile;
9
 - intimidarea prin apel la autoritate pentru a întări o gândire slabă;
- utilizarea eufemismelor pentru a minimaliza problemele, a atenua expresiile în raport cu
informaţiile vehiculate şi a masca realităţile neplăcute;
- metafore prost concepute, utilizate pentru a da iluzia sensului, pentru a compensa absenţa atenţiei
sau pentru a deturna atenţia faţă de urgenţa unor probleme;
- înlănţuirea metonimiilor, pentru a facilita crearea imaginară a unei comunităţi unanime.
Autorii care au numit, discursul managerial lipsit de conţinut, managementul aparentelor (limbajul
de lemn managerial) afirmau că: ,,Limbajul de lemn managerial are o dublă semnificaţie: pe de o par-
te, pentru a-i calma, linişti pe salariaţi şi acţionari, uneori chiar pe managerii înşişi şi, pe de altă par-
te, nu de a transmite informaţiile ca în alte forme de limbaj, ci doar pentru a comunica, in scopul de a
ascunde lipsa de informaţie, de a tăinui sau deforma informaţiile. Scopul mai general al limbajului de
lemn managerial l-ar constitui, cel puţin din perspective celor care îl folosesc, motivarea salariaţilor şi
invitarea lor la a participa. Autorii afirmă însă că el este extreme de asemănător cu limbajul politic,
comunicarea din organizaţie întâlnindu-se cu cea politică”. (Mielu Zlate,2004, pag. 535)
d. Ameliorarea comunicării instituţionale. Analiza cauzelor perturbatoare a comunicării institu-
ţionale ne conduc la formularea unor posibile modalităţi ameliorative a acesteia. Ca modalităţi posibile
se pot enumera:
1).- Crearea unui climat suportativ, care să accentueze convergenţa dintre gândire şi afectivitate,
pe de o pare, şi comunicare, pe de altă parte;
2). - Folosirea tehnicilor de ascultare activă - eficienţa, care presupune prezenţa atenţiei (a
capacităţii de orientare şi concentrare selectivă asupra mesajului), a deprinderii de a recepţiona cu
uşurinţă mesajele, şi, a capacităţii de mobilizare voluntară in situaţiile mai dificile, când în calea
realizării scopului apar tot felul de obstacole.
Sunt întocmite liste mai lungi sau mai scurte cu reguli, ,,porunci” ale ascultării active.
Insistând asupra semnificaţiei cadrului fizic şi mental în procesul ascultării active, Mielu Zlate, a
formulat următoarele recomandări:
- alegeţi în mod adecvat condiţiile fizice de spaţiu, de timp, nivelul de zgomot;
- îndepărtaţi orice alt gând sau preocupare necorelată cu ascultarea;
- reflectaţi asupra propriilor atitudini şi percepţii referitoare la persoană, subiect sau situaţie;
- puneţi un zâmbet pe faţă pentru a arăta că sunteţi gata să ascultaţi pentru a-l încuraja pe vorbitor;
- încercaţi să stabiliţi scopul ascultării şi, eventual, nivelul necesar de ascultare;
Iar, Nick Stanton, 1995, pp. 20-21, formulează şi el sfaturi pentru o bună ascultare:
- fiţi pregătiţi să ascultaţi;
- fiţi interesaţi;
- arătaţi-vă interesul;
- păstraţi-vă mintea deschisă;
- urmăriţi ideile principale;
- ascultaţi critic;
- ascultaţi cu atenţie,
- luaţi notiţe;
- ajutaţi vorbitorul.
Toate aceste recomandări, ,,porunci”ar putea avea un potenţial de utilitate numai în măsura în care
se materializează decizia managerului de a asculta.
e. Facilitarea transpunerii empatice constă în însoţirea comunicării cu încercarea de a accepta şi
punctul de vedere al interlocutorului, fără a afişa o exterioritate excesivă, neutralitate, păstrarea
obsesivă a propriului punct de vedere. Tendinţa de a evalua, de a exprima judecăţi pro şi contra doar
din perspectiva propriului cadru de referinţă, conduce în mod sigur la eşecul comunicării.
Înţelegerea empatică este înţelegerea cu o persoană şi nu despre acea persoană.
f). Utilizarea zvonurilor. Zvonurile sunt acele informaţii, care sunt iniţial corecte, dar din cauza
caracterului lor neoficial, necontrolat, sunt transmise de la un individ la altul. În principal, este vorba
despre informaţiile privitoare la evenimente ambigue, dar cu mare încărcătură emoţională, despre
evenimente importante, dar neconfirmate public, în general, despre evenimente neverificabile.

10
 Dat fiind inevitabilitatea lor se naşte întrebarea: Ce ar trebui să facă conducătorii organizaţilor?
Răspunsul: Să le utilizeze într-o manieră inteligentă. Să le utilizeze, şi nu să le combată, deoarece nu
trebuie să pornim de la prejudecata că zvonurile ar fi întotdeauna false şi ar avea doar efecte negative.
Numeroase studii pun în evidenţă efectele pozitive ale zvonurilor:
● mobilizează oamenii în vederea declanşării unor acţiuni revendicative sau protestatare;
● condiţionează spiritele, creează şi întreţin climatul dorit;
● contracarează lucrurile, o iau înainte şi organizează rezistenţa, se opun acceptării pasive a
faptului împlinit, aflat în general mai târziu;
● obligă conducerea să vorbească, să rupă tăcerea (se vehiculează şi informaţii false tocmai pentru
a se afla adevărul);
● testează atmosfera din organizaţie (conducerea lansează zvonuri pentru a cunoaşte eventualele
reacţii la unele măsuri nepopulare pe care ar intenţiona să le ia).
Există şi nenumărate efecte negative ale zvonurilor care afectează nu doar planul interpersonal, ci
şi activitatea întregii organizaţii.
4. Comunicarea şi cultura organizaţională. Comunicarea antrenează, dincolo de modelele coti-
diene comunicaţionale şi modele impuse de formele de organizare şi instituţionalizare a activităţilor
sociale ale oamenilor.
Astfel, în mediile organizaţionale comunicarea este mijlocul prin care se operaţionalizează cultura
organizaţională (seturile de valori, credinţele şi concepţiile personalului, atitudini şi practici obişnuite).
Cultura organizaţională „cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de
bază, a modurilor de gândire şi comportamentul acceptat general într-o organizaţie ca bază comună
de acţiune”(Burdaş, Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, 1999, p. 183).
Ea se construieşte în timp, pe baza unor valori, norme, obiceiuri şi mentalităţi promovate de către
societate, de către colectivităţile umane, de mediul organizaţional în dinamica lui, ceea ce conferă cul-
turii organizaţionale stabilitate şi continuitate în viaţa ,organizaţiei. Prin strategii şi modalităţi de co-
municare sunt transmise, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul ei, componentele culturii
organizaţionale, cum ar fi:
● istoria şi tradiţia organizaţiei;
● perenitatea valorilor, credinţelor şi concepţiilor;
● filozofia care călăuzeşte politica organizaţiei faţă de membrii săi şi faţă de colaboratori (clienţi,
furnizori, instituţii publice şi private etc.);
● valorile dominante adoptate de către organizaţie privind produsele sale;
● regulile statornicite în organizaţie pentru a funcţiona eficient;
● spiritul şi climatul existente în organizaţie;
● regulile de comportament între membrii organizaţiei în general şi, în mod special, între
● conducători şi executanţi;
● limbajul folosit şi modalităţile de exprimare a stimei şi respectului;
● perspectivele organizaţiei (posibilităţile de dezvoltare, poziţia în relaţia cu competitorii) şi
perspectivele individului (regulile privind performanţele, criteriile şi posibilităţile de promovare);
● idei şi reprezentări ale managementului performant cu privire la organizaţie, angajaţi, parteneri
de afaceri;
● tipurile de culturi adoptate în organizaţie;
● produsele artificiale de comportament care au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale
organizaţiei: acestea dau substanţă manifestărilor şi evenimentelor organizate de grupuri în interiorul
sau în afara organizaţiei;
● leadership-ul şi stilurile de leadership eficient adoptat şi promovat în organizaţie;
● strategiile şi acţiunile de relaţii publice etc.
Organizaţiile pot avea diverse culturi ce pot fi caracterizate după influenţa asupra configuraţiei şi
performanţelor. Tipurile culturale au influenţă considerabilă asupra imaginii organizaţiei.
Sistemul de valori al organizaţiei, generat şi promovat de elita managerială, îşi pune amprenta
asupra eticii, particularizând la domeniul afacerilor, regulile şi principiile care definesc conduita
corectă în afaceri.

11