1.3.

Profitabilitatea clientului, profitabilitatea firmei și managementul calității

totale
1.3.1. Profitabilitatea clientului
În ultima instanță, marketingul este arta de a atrage și de a păstra clienți profitabili [5, pag.
105]. Conform binecunoscutei “reguli 20-80”, este posibil ca nu mai puțin de 80 la sută din
profilurile firmei să fie aduse de doar 20 la sută dintre clienți. Există o modificare a acestei reguli
sub forma “20-80-30”, pentru a reflecta ideea că primele 20 de procente din totalul clienților (în
ordinea valorii comenzilor) generează 80 la sută din profiturile firmei, iar jumătate din aceste
profituri se pierd în servirea ultimelor 30 de procente din totalul clienților neprofitabili. Concluzia
implicită este că firma și-ar putea majora profiturile prin “concedierea” clienților care-i aduc cele
mai slabe încasări.
Mai mult decât atât, nu întotdeauna clienții cei mai mari sunt și cei care aduc
furnizorului profitul cel mai mare. Clienții foarte mari pretind cele mai multe servicii și primesc
cele mai mari rabaturi. Clienții foarte mici plătesc prețul integral și primesc minimum de
servicii, dar costurile de tranzacționare le reduc profitabilitatea pentru furnizor. Clienții de
mărime mijlocie primesc servicii bune, plătesc un preț aproape integral și în multe cazuri sunt
clienții cei mai profitabili pentru furnizor.
Prin ce anume devine un client profitabil? Un client profitabil este o persoană, o gospodărie
sau o firmă care conduce, în timp, la un flux de venituri ce depășește cu o valoare acceptabilă
fluxul costurilor înregistrate pentru a-l atrage pe clientul respectiv, a-i vinde produsele și a-l servi.
Remarcați că accentul se pune pe fluxul de venituri și de costuri aferente duratei de viață, nu pe
profitul aferent unei tranzacții anume. Merge vorba de noțiunea “valoare pe viață a clientului”,
care va fi analizată mai detaliat în capitolul III.
Un model util de analiză a profitabilității puteți vedea mai jos în figura 1.4, unde clienții
apar în coloanele tabelului, iar produsele apar pe orizontală. Fiecare căsuță conține un simbol
pentru profitabilitatea vânzării produsului către clientul respectiv. Clientul 1 este foarte profitabil;
el cumpără trei produse aducătoare de profit (P1, P2 și P4). Clientul 2 ilustrează o situație de
profitabilitate mixtă; el cumpără un produs profitabil și unul neprofitabil. Clientul 3 aduce pierderi,
deoarece cumpără un produs profitabil și două neprofitabile.
Ce poate face firma în privința ultimilor doi clienți? 1) Poate să majoreze prețul produselor
mai puțin profitabile sau să le elimine; sau 2) poate încerca să vândă clienților neprofitabili produse
care îi aduc profit. Clienții neprofitabili care dezertează la concurență n-ar trebui să fie un motiv
de preocupare pentru firmă. De fapt, firma ar trebui să-i încurajeze pe clienții din această categorie
să treacă la furnizorii concurenți.
 Fig. 1.4.
Analiza profitabilităţii clientului în funcţie de produs
Produsele Clienţii
C1 C2 C3
P1 + + + Produs extrem de
profitabil
P2 + Produs profitabil

P3 - - Produs neprofitabil

P4 + - Produs cu rezultate
mixte
Client foarte Client cu Client neprofitabil
profitabil profitabilitate
mixtă

Sursa: [5, pag. 106]

Analiza profitabilității clientului se efectuează în mod optim cu instrumentele unei metode
contabile denumite “contabilitatea costurilor pe baza activităților (metoda ABC – Activity-Based
Costing)”. Firma estimează toate veniturile provenite de la client, minus toate costurile. Costurile
trebuie să cuprindă nu numai costurile cu producerea și distribuirea bunurilor și serviciilor, ci și
cheltuielile cu preluarea apelurilor telefonice de la client, cu toate resursele consumate de firmă
pentru servirea clientului respectiv. După ce s-a făcut acest calcul pentru fiecare client, devine
posibilă clasificarea clienților în categorii diferite de profit: clienți de platină (cei mai profitabili),
clienți de aur (profitabili), clienți de fier (cu profitabilitate scăzută) și clienți de plumb
(neprofitabili și neoportuni).
Sarcina firmei constă în a-i determina pe clienți de fier să devină clienți de aur, iar pe cei
de aur să intre în categoria clienților de platină, în paralel cu renunțarea la clienții de plumb sau cu
rentabilizarea lor prin majorarea prețurilor ori prin reducerea costului de servire. Investiția de
marketing a firmei ar trebui să fie mai mare în categoriile de clienți cu profitabilitate superioară.
Construirea relaţiilor potrivite cu clienţii potriviţi [7, pag. 26]
Firmele trebuie să gestioneze cu atenţie valoarea de capital a clienţilor. Ele trebuie să-i
privească pe clienţi ca pe nişte active care trebuie să fie gestionate şi maximizate. Dar nu toţi
clienţii, nici chiar toţi clienţii loiali, nu sunt investiţii bune. În mod suprinzător, unii clienţi loiali
pot fi neprofitabili, iar o serie de clienţi neloiali pot fi profitabili. Ce clienţi ar trebui să atragă şi să
păstreze?
Firma poate să-şi clasifice clienţii în funcţie de profitabilitatea lor potenţială şi îşi poate
gestiona relaţiile cu ei în consecinţă. Figura 1.5 clasifică pe clienţi într-una din cele patru grupe de
relaţii, conform profitabilităţii şi fidelităţii lor estimate. Fiecare grup necesită o strategie diferită
de management al relaţiilor.
 „Străinii” manifestă o profitabilitate scăzută şi o fidelitate estimată redusă. Există o
concordanţă prea mică între ofertele firmei şi nevoile lor. Strategia managerială pentru relaţii cu
aceşti clienţi este simplă: nu se investeşte nimic în ei.
„Fluturii” sunt profitabili dar nu sunt fideli. Există o bună potrivire între ofertele firmei şi
nevoile lor. Ei sunt doar pentru o scurtă perioadă de timp.
„Prietenii adevăraţi” sunt profitabili, cât şi fideli. Există o concordanţă pronunţată între
nevoile lor şi ofertele firmei. Firma trebuie să investească neîntrerupt în relaţiile cu aceşti clienţi
pentru a-i încânta şi a-i ajuta să evolueze, pentru a-i păstra şi a-i dezvolta. Firma trebuie să-i
transforme pe „prieteni adevăraţi” în „loiali adevăraţi”, care revin în permanenţă şi le spun şi altora
despre experienţele lor bune cu firma.
„Scaii” sunt clienţi foarte fideli, dar nu şi foarte profitabili. Există o concordanţă limitată
între nevoile lor şi ofertele firmei. „Scaii” sunt probabil clienţii cei mai problematici. Firma ar
putea încerca să le îmbunătăţească profitabilitatea, vânzându-le mai mult, mărindu-le tarifele sau
reducţâdu-le serviciile oferite. Totuşi, dacă nu pot fi făcuţi profitabili, ei ar trebui „concediaţi”.
Deci, diferite tipuri de clienţi necesită strategii diferite de management al relaţiilor.
Obiectivul costă în a construi relaţii potrivite cu clienţii potriviţi.
Fig. 1.5.
O clasificare a grupurilor de clienţi în funcţie de tipul relaţiei

Fluturi: concordanţă bună
Profitabilitate între ofertele şi nevoile
înaltă clienţilor; potenţial înalt al
profitului
Profitabilitatea
potenţială
Străini: concordanţă redusă
Profitabilitate între ofertele firmei şi nevoile
scăzută clienţilor; cel mai scăzut
potenţial al profitului
Prieteni adevăraţi:
concordanţă bună între
ofertele firmei şi nevoile
clienţilor; cel mai ridicat
potenţial al profitului
Scai: concordanţă redusă între
ofertele firmei şi nevoile
clienţilor; potenţial scăzut al
profitului

Clienţii pe termen scurt Clienţii pe termen lung

Fidelitatea estimată

Sursa: [7, pag. 35]

1.3.2. Creşterea profitabilităţii firmei
Firmele trebuie să fie capabile nu doar să creeze mai multă valoare în termeni absoluţi, ci
şi în termeni relativi la concurenţă – şi la un cost eficient scăzut. Avantajul concurenţial este
capacitatea unei forme de a-şi desfăşura activitatea într-unul sau în mai multe moduri performante,
pe care concurenţii nu pot sau nu vor să le imite. Orice avantaj concurenţial trebuie să fie perceput
de clienţi ca un avantaj pentru client. De exemplu, dacă o firmă face livrarea mai repede decât
concurenţii săi, trebuie ca rapiditatea livrării să fie un lucru important în ochii clienţilor, altfel n-o
vor considera un avantaj pentru ei. Companiile trebuie să se concentreze pe valoarea avantajelor
pentru client. Cele care reuşesc acest lucru furnizează un grad înalt de valoare şi satisfacţie pentru
client, ceea ce conduce la un grad înalt de repetare a cumpărării şi, prin urmare, la un grad înalt de
profitabilitate a companiei.
1.3.3. Implementarea managementului calităţii totale
Un element principal de valoare pe care îl aşteaptă clienţii de la comercianţi este calitate
înaltă a produsului şi a serviciului. În majoritatea lor, clienţii au încetat să mai accepte sau să
tolereze calitatea de nivel mediu. Firmele care vor să rămână în cursă – ca să nu mai vorbim de
profitabilitate – nu au altă soluţie decât să adopte managementul calităţii totale (Total Quality
Management - TQM). TQM este o optică metodologică valabilă la nivelul întregii organizaţii,
având ca scop îmbunătăţirea continuă a calităţii tuturor proceselor, produselor şi serviciilor
organizaţiei [5, pag. 109].
Gigantul industriei electronice, Siemens, are următorul motto în privința calității: “Calitate
înseamnă când clienții noștri se întorc la noi, dar produsele noastre nu”. John F. Welch Jr., de
la General Electric a sintetizat perfect importanța calității: “Calitatea este cea mai bună garanţie
a loialității clienților noștri, cea mai puternică apărare împotriva concurenței străine și singura
cale spre creștere durabilă și câștiguri susținute” [6, pag. 9].
Ambiţia de a produce bunuri care să fie superioare pe pieţele lumii a determinat unele ţări
– şi grupuri de ţări – să instituie distincţii sau premii pentru companiile care reprezintă exemple
demne de urmat în privinţa celor mai bune practici de asigurare a calităţii. Ca exemplu, în Europa,
premiul European pentru Calitate a fost instituit în 1993 şi se acordă companiilor care au obţinut
punctaje bune la anumite criterii: calitatea conducerii, managementul personalului, politici şi
strategii, resurse, procese, satisfacţia personalului, satisfacţia clientelei, impactul asupra societăţii
şi rezultatele economice. A instituit ISO 9000, care a devenit un set de principii general acceptate
pentru certificarea calităţii. Obţinerea unui certificat ISO presupune efectuarea unui audit de
calitate semestrial de către un inspector autorizat [5, pag. 109].
Există o legătură profundă între calitatea produsului şi a serviciului, satisfacţia
clientului şi profitabilitatea companiei. Nivelurile superioare de calitate au ca rezultat niveluri
superioare de satisfacţie a clientului, susţinând în acelaşi timp niveluri superioare ale preţurilor şi
costuri (adesea) mai mici. Studiile PIMS (Profit Impact of Marketing strategy) indică o corelaţie
strânsă între calitatea produsului, evaluată în relaţie cu concurenţa şi profitabilitatea firmei. PIMS
este o bază de date care conține informații legate despre conexiunile dintre profitabilitatea
afacerilor și diverse strategii de marketing. Există o corespondență directă între profitabilitate și
nivelul de servicii (vezi figura 1.6). Cu cât este mai ridicat nivelul de servicii, cu atât e mai mare
rentabilitatea și profitul din vânzări [2, pag. 250].
 Fig. 1.6.
Rentabilitatea investițiilor în crearea de clienți încântați (în %)

Calitatea relativă (frecvența repartiției)

Sursa: [2, pag. 250]
Dar ce anume este calitatea? [5, pag. 109] Diverşi experţi au defenit-o în diferite moduri:
“adecvare optimă la condiţiile de utilizare”, “conformitate cu cerinţele”, “absenţa abaterilor” şi
aşa mai departe. Definiţia Societăţii Americane pentru Controlul Calităţii: “Calitatea este
totalitatea atributelor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care au influenţă asupra
capacităţii acestuia de a satisface nevoi exprimate sau implicite”. Fără îndoială este o definiţie care
îl are în centrul atenţiei pe client. Putem spune că vânzătorul a furnizat ceva de calitate de fiecare
dată când produsul sau serviciul său îndeplineşte sau depăşeşte aşteptările clientului. O firmă care
satisface majoritatea nevoilor clienţilor săi, în majoritatea timpului, este ceea ce se numeşte o firmă
de calitate.
Calitatea totală reprezintă cheia succesului în crearea valorii şi a satisfacţiei clientului.
Calitatea totală este o obligaţie pentru toată lumea, la fel cum şi marketingul este o sarcină a
tuturor. Această idée a fost formulată pertinent de Daniel Beckham:
Marketerii care nu învaţă limbajul perfecţionării calităţii, al calităţii în producţie şi al
calităţii în exploatare vor deveni tot atât de perimaţi economic ca biciuştile pentru trăsurile de
altădată. Era marketingului funcţional a apus. Nu ne mai putem permite să ne considerăm analişti
de piaţă, oamenii de publicitate, marketeri direcţi, specialişti în strategie – trebuie să ne gândim
la noi înşine ca factori ai satisfacţiei clientului: susţinători ai clientului concentraţi asupra unor
procese în întregul lor.
Marketerii joacă mai multe roluri atunci când îşi ajută firma să definească şi să furnizeze
bunuri şi servicii de înaltă calitate clienţilor vizaţi. Mai întâi, ei sunt cei care poartă principala
răspundere pentru identificarea corectă a nevoilor şi a cerinţelor clienţilor. În al doilea rând, trebuie
să comunice în mod adecvat aşteptările clienţilor celor care proiectează produsele. În al treilea
rând, trebuie să se asigure că toate comenzile clienţilor sunt onorate corect şi la timp. În al patrulea
rând, trebuie să verifice dacă li s-au furnizat clienţilor instrucţiunile, pregătirea şi asistenţa tehnică
adecvată în materie de utilizare a produsului. În al cincilea rând, trebuie să ţină legătura cu clienţii
după vânzare, pentru a se asigura că sunt satisfăcuţi şi rămân satisfăcuţi. În al şaselea rând, trebuie
să primească de la clienţi idei de îmbunătăţire a produsului şi serviciului şi să le transmită mai
departe departamentelor corespunzătoare. Atunci când marketerii fac toate aceste lucruri,
contribuie în mod substanţial la managementul calităţii totale şi la asigutatea satisfacţiei clientului,
precum şi la asigurarea profitabilităţii clientului şi a firmei.
Vezi în anexa 1 observații asupra managementului calității totale.
Cum se calculează costul clienţilor pierduţi [5, pag. 94]
Nu e suficient să te arăţi priceput în a atrage clienţi noi; firma trebuie să ştie şi cum să-i
păstreze şi să-i dezvolte, adică să-şi majoreze cifra afacerilor derulate cu ei. Prea multe sunt firme
care au de suferit din cauza ratei ridicate de fluctuaţie a clientelei – altfel spus, obţin clienţi noi
doar ca să piardă apoi o mare parte dintre ei.
Astfel, firma trebuie să estimeze profitul pe care îl pierde atunci când pierde clienţi. În
cazul unui client individual, profitul pierdut este egal cu valoarea pe viaţă a clientului – adică
valoarea actualizată a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din achiziţiile clientului
pe durata sa de viaţă (vezi analiza valorii pe viaţă şi costul clienţilor pierduți în capitolul III).
Firma trebuie să estimeze cât de mult ar costa-o să reducă indicele de infidelitate. Atâta
timp cât costurile sunt mai mici decât profitul pierdut, firma ar trebui să cheltuiască suma
respectivă pentru a reduce rata dezertărilor.