1.3.

Profitabilitatea clientului, profitabilitatea firmei i managementul calitii

totale
1.3.1. Profitabilitatea clientului
n ultima instan, marketingul este arta de a atrage i de a pstra clieni profitabili [5,
pag. 105]. Conform binecunoscutei reguli 20-80, este posibil ca nu mai puin de 80 la sut din
profilurile firmei s fie aduse de doar 20 la sut dintre clieni. Exist o modificare a acestei reguli
sub forma 20-80-30, pentru a reflecta ideea c primele 20 de procente din totalul clienilor (n
ordinea valorii comenzilor) genereaz 80 la sut din profiturile firmei, iar jumtate din aceste
profituri se pierd n servirea ultimelor 30 de procente din totalul clienilor neprofitabili.
Concluzia implicit este c firma i-ar putea majora profiturile prin concedierea clienilor carei aduc cele mai slabe ncasri.
Mai mult dect att, nu ntotdeauna clienii cei mai mari sunt i cei care aduc
furnizorului profitul cel mai mare. Clienii foarte mari pretind cele mai multe servicii i
primesc cele mai mari rabaturi. Clienii foarte mici pltesc preul integral i primesc minimum
de servicii, dar costurile de tranzacionare le reduc profitabilitatea pentru furnizor. Clienii de
mrime mijlocie primesc servicii bune, pltesc un pre aproape integral i n multe cazuri sunt
clienii cei mai profitabili pentru furnizor.
Prin ce anume devine un client profitabil? Un client profitabil este o persoan, o
gospodrie sau o firm care conduce, n timp, la un flux de venituri ce depete cu o valoare
acceptabil fluxul costurilor nregistrate pentru a-l atrage pe clientul respectiv, a-i vinde
produsele i a-l servi. Remarcai c accentul se pune pe fluxul de venituri i de costuri aferente
duratei de via, nu pe profitul aferent unei tranzacii anume. Merge vorba de noiunea valoare
pe via a clientului, care va fi analizat mai detaliat n capitolul III.
Un model util de analiz a profitabilitii putei vedea mai jos n figura 1.4, unde clienii
apar n coloanele tabelului, iar produsele apar pe orizontal. Fiecare csu conine un simbol
pentru profitabilitatea vnzrii produsului ctre clientul respectiv. Clientul 1 este foarte
profitabil; el cumpr trei produse aductoare de profit (P1, P2 i P4). Clientul 2 ilustreaz o
situaie de profitabilitate mixt; el cumpr un produs profitabil i unul neprofitabil. Clientul 3
aduce pierderi, deoarece cumpr un produs profitabil i dou neprofitabile.
Ce poate face firma n privina ultimilor doi clieni? 1) Poate s majoreze preul
produselor mai puin profitabile sau s le elimine; sau 2) poate ncerca s vnd clienilor
neprofitabili produse care i aduc profit. Clienii neprofitabili care dezerteaz la concuren n-ar
trebui s fie un motiv de preocupare pentru firm. De fapt, firma ar trebui s-i ncurajeze pe
clienii din aceast categorie s treac la furnizorii concureni.

Fig. 1.4.
Analiza profitabilitii clientului n funcie de produs
Clienii

Produsele
C1

C2

C3

P1

P2

Produs extrem de
profitabil
Produs profitabil

Produs neprofitabil

Produs cu rezultate
mixte

P3
P4

+
Client foarte
profitabil

Client cu
profitabilitate
mixt

Client neprofitabil

Sursa: [5, pag. 106]

Analiza profitabilitii clientului se efectueaz n mod optim cu instrumentele unei

metode contabile denumite contabilitatea costurilor pe baza activitilor (metoda ABC
Activity-Based Costing). Firma estimeaz toate veniturile provenite de la client, minus toate
costurile. Costurile trebuie s cuprind nu numai costurile cu producerea i distribuirea bunurilor
i serviciilor, ci i cheltuielile cu preluarea apelurilor telefonice de la client, cu toate resursele
consumate de firm pentru servirea clientului respectiv. Dup ce s-a fcut acest calcul pentru
fiecare client, devine posibil clasificarea clienilor n categorii diferite de profit: clieni de
platin (cei mai profitabili), clieni de aur (profitabili), clieni de fier (cu profitabilitate sczut) i
clieni de plumb (neprofitabili i neoportuni).
Sarcina firmei const n a-i determina pe clieni de fier s devin clieni de aur, iar pe cei
de aur s intre n categoria clienilor de platin, n paralel cu renunarea la clienii de plumb sau
cu rentabilizarea lor prin majorarea preurilor ori prin reducerea costului de servire. Investiia de
marketing a firmei ar trebui s fie mai mare n categoriile de clieni cu profitabilitate superioar.
Construirea relaiilor potrivite cu clienii potrivii [7, pag. 26]
Firmele trebuie s gestioneze cu atenie valoarea de capital a clienilor. Ele trebuie s-i
priveasc pe clieni ca pe nite active care trebuie s fie gestionate i maximizate. Dar nu toi
clienii, nici chiar toi clienii loiali, nu sunt investiii bune. n mod suprinztor, unii clieni loiali
pot fi neprofitabili, iar o serie de clieni neloiali pot fi profitabili. Ce clieni ar trebui s atrag i
s pstreze?
Firma poate s-i clasifice clienii n funcie de profitabilitatea lor potenial i i poate
gestiona relaiile cu ei n consecin. Figura 1.5 clasific pe clieni ntr-una din cele patru grupe
de relaii, conform profitabilitii i fidelitii lor estimate. Fiecare grup necesit o strategie
diferit de management al relaiilor.

Strinii manifest o profitabilitate sczut i o fidelitate estimat redus. Exist o

concordan prea mic ntre ofertele firmei i nevoile lor. Strategia managerial pentru relaii cu
aceti clieni este simpl: nu se investete nimic n ei.
Fluturii sunt profitabili dar nu sunt fideli. Exist o bun potrivire ntre ofertele firmei i
nevoile lor. Ei sunt doar pentru o scurt perioad de timp.
Prietenii adevrai sunt profitabili, ct i fideli. Exist o concordan pronunat ntre
nevoile lor i ofertele firmei. Firma trebuie s investeasc nentrerupt n relaiile cu aceti clieni
pentru a-i ncnta i a-i ajuta s evolueze, pentru a-i pstra i a-i dezvolta. Firma trebuie s-i
transforme pe prieteni adevrai n loiali adevrai, care revin n permanen i le spun i
altora despre experienele lor bune cu firma.
Scaii sunt clieni foarte fideli, dar nu i foarte profitabili. Exist o concordan limitat
ntre nevoile lor i ofertele firmei. Scaii sunt probabil clienii cei mai problematici. Firma ar
putea ncerca s le mbunteasc profitabilitatea, vnzndu-le mai mult, mrindu-le tarifele sau
reducdu-le serviciile oferite. Totui, dac nu pot fi fcui profitabili, ei ar trebui concediai.
Deci, diferite tipuri de clieni necesit strategii diferite de management al relaiilor.
Obiectivul cost n a construi relaii potrivite cu clienii potrivii.
Fig. 1.5.
O clasificare a grupurilor de clieni n funcie de tipul relaiei

Profitabilitate
nalt

Fluturi: concordan bun

ntre ofertele i nevoile
clienilor; potenial nalt al
profitului

Prieteni adevrai:
concordan bun ntre
ofertele firmei i nevoile
clienilor; cel mai ridicat
potenial al profitului

Profitabilitate
sczut

Strini: concordan redus

ntre ofertele firmei i nevoile
clienilor; cel mai sczut
potenial al profitului

Scai: concordan redus ntre

ofertele firmei i nevoile
clienilor; potenial sczut al
profitului

Clienii pe termen scurt

Clienii pe termen lung

Profitabilitatea
potenial

Fidelitatea estimat
Sursa: [7, pag. 35]

1.3.2. Creterea profitabilitii firmei

Firmele trebuie s fie capabile nu doar s creeze mai mult valoare n termeni absolui, ci
i n termeni relativi la concuren i la un cost eficient sczut. Avantajul concurenial este
capacitatea unei forme de a-i desfura activitatea ntr-unul sau n mai multe moduri
performante, pe care concurenii nu pot sau nu vor s le imite. Orice avantaj concurenial trebuie
s fie perceput de clieni ca un avantaj pentru client. De exemplu, dac o firm face livrarea mai
repede dect concurenii si, trebuie ca rapiditatea livrrii s fie un lucru important n ochii
clienilor, altfel n-o vor considera un avantaj pentru ei. Companiile trebuie s se concentreze pe

valoarea avantajelor pentru client. Cele care reuesc acest lucru furnizeaz un grad nalt de
valoare i satisfacie pentru client, ceea ce conduce la un grad nalt de repetare a cumprrii i,
prin urmare, la un grad nalt de profitabilitate a companiei.
1.3.3. Implementarea managementului calitii totale
Un element principal de valoare pe care l ateapt clienii de la comerciani este calitate
nalt a produsului i a serviciului. n majoritatea lor, clienii au ncetat s mai accepte sau s
tolereze calitatea de nivel mediu. Firmele care vor s rmn n curs ca s nu mai vorbim de
profitabilitate nu au alt soluie dect s adopte managementul calitii totale (Total Quality
Management - TQM). TQM este o optic metodologic valabil la nivelul ntregii organizaii,
avnd ca scop mbuntirea continu a calitii tuturor proceselor, produselor i serviciilor
organizaiei [5, pag. 109].
Gigantul industriei electronice, Siemens, are urmtorul motto n privina calitii:
Calitate nseamn cnd clienii notri se ntorc la noi, dar produsele noastre nu. John F.
Welch Jr., de la General Electric a sintetizat perfect importana calitii: Calitatea este cea mai
bun garanie a loialitii clienilor notri, cea mai puternic aprare mpotriva concurenei
strine i singura cale spre cretere durabil i ctiguri susinute [6, pag. 9].
Ambiia de a produce bunuri care s fie superioare pe pieele lumii a determinat unele ri
i grupuri de ri s instituie distincii sau premii pentru companiile care reprezint exemple
demne de urmat n privina celor mai bune practici de asigurare a calitii. Ca exemplu, n
Europa, premiul European pentru Calitate a fost instituit n 1993 i se acord companiilor care au
obinut punctaje bune la anumite criterii: calitatea conducerii, managementul personalului,
politici i strategii, resurse, procese, satisfacia personalului, satisfacia clientelei, impactul
asupra societii i rezultatele economice. A instituit ISO 9000, care a devenit un set de principii
general acceptate pentru certificarea calitii. Obinerea unui certificat ISO presupune efectuarea
unui audit de calitate semestrial de ctre un inspector autorizat [5, pag. 109].
Exist o legtur profund ntre calitatea produsului i a serviciului, satisfacia
clientului i profitabilitatea companiei. Nivelurile superioare de calitate au ca rezultat niveluri
superioare de satisfacie a clientului, susinnd n acelai timp niveluri superioare ale preurilor i
costuri (adesea) mai mici. Studiile PIMS (Profit Impact of Marketing strategy) indic o corelaie
strns ntre calitatea produsului, evaluat n relaie cu concurena i profitabilitatea firmei.
PIMS este o baz de date care conine informaii legate despre conexiunile dintre profitabilitatea
afacerilor i diverse strategii de marketing. Exist o coresponden direct ntre profitabilitate i
nivelul de servicii (vezi figura 1.6). Cu ct este mai ridicat nivelul de servicii, cu att e mai mare
rentabilitatea i profitul din vnzri [2, pag. 250].

Fig. 1.6.
Rentabilitatea investiiilor n crearea de clieni ncntai (n %)

Calitatea relativ (frecvena repartiiei)

Sursa: [2, pag. 250]

Dar ce anume este calitatea? [5, pag. 109] Diveri experi au defenit-o n diferite moduri:
adecvare optim la condiiile de utilizare, conformitate cu cerinele, absena abaterilor i
aa mai departe. Definiia Societii Americane pentru Controlul Calitii: Calitatea este
totalitatea atributelor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care au influen asupra
capacitii acestuia de a satisface nevoi exprimate sau implicite. Fr ndoial este o definiie
care l are n centrul ateniei pe client. Putem spune c vnztorul a furnizat ceva de calitate de
fiecare dat cnd produsul sau serviciul su ndeplinete sau depete ateptrile clientului. O
firm care satisface majoritatea nevoilor clienilor si, n majoritatea timpului, este ceea ce se
numete o firm de calitate.
Calitatea total reprezint cheia succesului n crearea valorii i a satisfaciei clientului.
Calitatea total este o obligaie pentru toat lumea, la fel cum i marketingul este o sarcin a
tuturor. Aceast ide a fost formulat pertinent de Daniel Beckham:
Marketerii care nu nva limbajul perfecionrii calitii, al calitii n producie i al
calitii n exploatare vor deveni tot att de perimai economic ca biciutile pentru trsurile de
altdat. Era marketingului funcional a apus. Nu ne mai putem permite s ne considerm
analiti de pia, oamenii de publicitate, marketeri direci, specialiti n strategie trebuie s ne
gndim la noi nine ca factori ai satisfaciei clientului: susintori ai clientului concentrai
asupra unor procese n ntregul lor.
Marketerii joac mai multe roluri atunci cnd i ajut firma s defineasc i s furnizeze
bunuri i servicii de nalt calitate clienilor vizai. Mai nti, ei sunt cei care poart principala

rspundere pentru identificarea corect a nevoilor i a cerinelor clienilor. n al doilea rnd,

trebuie s comunice n mod adecvat ateptrile clienilor celor care proiecteaz produsele. n al
treilea rnd, trebuie s se asigure c toate comenzile clienilor sunt onorate corect i la timp. n al
patrulea rnd, trebuie s verifice dac li s-au furnizat clienilor instruciunile, pregtirea i
asistena tehnic adecvat n materie de utilizare a produsului. n al cincilea rnd, trebuie s in
legtura cu clienii dup vnzare, pentru a se asigura c sunt satisfcui i rmn satisfcui. n al
aselea rnd, trebuie s primeasc de la clieni idei de mbuntire a produsului i serviciului i
s le transmit mai departe departamentelor corespunztoare. Atunci cnd marketerii fac toate
aceste lucruri, contribuie n mod substanial la managementul calitii totale i la asigutatea
satisfaciei clientului, precum i la asigurarea profitabilitii clientului i a firmei.
Vezi n anexa 1 observaii asupra managementului calitii totale.
Cum se calculeaz costul clienilor pierdui [5, pag. 94]
Nu e suficient s te ari priceput n a atrage clieni noi; firma trebuie s tie i cum s-i
pstreze i s-i dezvolte, adic s-i majoreze cifra afacerilor derulate cu ei. Prea multe sunt
firme care au de suferit din cauza ratei ridicate de fluctuaie a clientelei altfel spus, obin clieni
noi doar ca s piard apoi o mare parte dintre ei.
Astfel, firma trebuie s estimeze profitul pe care l pierde atunci cnd pierde clieni. n
cazul unui client individual, profitul pierdut este egal cu valoarea pe via a clientului adic
valoarea actualizat a fluxului de profituri viitoare preconizate s rezulte din achiziiile clientului
pe durata sa de via (vezi analiza valorii pe via i costul clienilor pierdui n capitolul III).
Firma trebuie s estimeze ct de mult ar costa-o s reduc indicele de infidelitate. Atta
timp ct costurile sunt mai mici dect profitul pierdut, firma ar trebui s cheltuiasc suma
respectiv pentru a reduce rata dezertrilor.