CURS

TEORIA ORGANIZAŢIEI

General (rz) prof.univ.dr. Teodor FRUNZETI

1
 Cuprins

1. Istoricul teoriei organizaţiei

2. Organizaţia şi mediul
3. Structura socială organizaţională
4. Tehnologia
5. Cultura organizaţională
6. Structura fizică a organizaţiilor
7. Puterea organizaţională. Controlul şi conflictul
8. Organizaţii publice, nonprofit şi private
9. Proiectare şi schimbare organizaţională
10.Strategia publică
11.Problema configurării serviciilor publice
12.Reorganizarea guvernamentală. Teorie şi practică
13.Socializarea organizaţională
14.Noi direcţii de dezvoltare în teoria organizaţiilor

2
 1. ISTORICUL TEORIEI ORGANIZAŢIILOR

1.1. Teoria organizaţiei la începuturile ei: principii, tipologii şi cea mai bună
cale
Deoarece teoria organizaţiei nu a apărut ca domeniu de studiu de referinţă până prin
anii 1960, erudiţii care au contribuit la preistoria acesteia s-au conectat domeniului într-un
mod retrospectiv. În momentul în care au fost făcute cercetările nu exista o teorie a
organizaţie la care aceştia să contribuie. Mai mult, teoria organizaţiei este doar unul dintre
domeniile inspirate de aceşti teoreticieni. Includem printre acestea relaţiile industriale,
psihologia industrială şi organizaţională, sociologia organizaţională, managementul, teoria
administrativă şi comportamentul organizaţional. Unii se referă la toate aceste domenii într-
un mod colectiv ca fiind studii organizaţionale.
Studiul teoriei organizaţiei preistorice este situat în special în ontologia obiectivistă,
însă combină ambele epistemologii: pozitivistă şi interpretativă. Teoreticienii consideraţi că
au pus bazele teorii organizaţiei erau un amestec de academicieni erudiţi şi manageri, unii au
folosit metode de raţionare inductivă (dezvoltând teoria din practică prin folosirea
epistemologiei interpretative) în timp ce alţii au utilizat metode deductive (testând teoria în
defavoarea practicii prin folosirea de epistemologii pozitiviste). Logica grupării acestor
erudiţi stă în înclinaţia lor comună de dezvoltare a principiilor, regulilor şi tipologiilor şi în
căutarea lor a celui mai bun, mai raţional, aşadar mai eficient mod de a structura şi de a
conduce organizaţiile. Deşi poate părea evident, este de subliniat că marea majoritate a
organizaţiilor de astăzi au fost gestionate atât de nesistematic încât aceste idei au părut
revoluţionare în momentul în care au fost propuse pentru prima dată.
Există două surse majore de gândire care au format teoria organizaţiei, una
sociologică şi cealaltă managerială. Sursa sociologică, reprezentată aici de Emilie Durkheim,
Max Weber şi Karl Marx, s-a axat pe schimbarea formelor şi pe rolul organizaţiilor formale în
societate şi influenţele industrializării asupra naturii muncii şi consecinţele acesteia asupra
muncitorilor. Teoria managementului clasic a fost modelată de Frederick Taylor, Mary Parker
Follett, Henri Fayol, Luther Gulick, Chester Barnard şi de alţii care au lucrat ca executivi şi
consultanţi manageri şi care s-au axat pe problemele practice cu care s-au confruntat
managerii organizaţiilor din sectorul public şi privat. Tensiunea dintre teorie şi practică, des

3
întâlnită în cadrul teoriei organizaţiei, stabileşte diferitele interese reprezentate de aceste două
surse de gândire.

Adam Smith, Economist-politic (1723-1790, originar din Scoţia)

Dat fiind faptul că a fost primul care a articulat o teorie cu scopul de a explica
producţia eficientă în munca practică organizată sistematic, mulţi teoreticieni ai organizaţiei
i-au acordat economistului Adam Smith locul de onoare în istoria lor intelectuală. În 1776,
Smith publică „O cercetare a Naturii şi a Cauzelor Bunăstării Naţiunilor”, în care descrie
tehnicile de fabricare a cuielor pentru a ilustra modul în care diviziunea muncii poate
produce eficienţă economică în muncă. Teoria lui Smith prezentată în această carte a generat
importante practici de management precum simplificarea muncii şi a producţiei şi de studiu al
timpului şi al mişcării.
Aşadar diviziunea muncii, inclusiv diferenţa dintre tipurile de task-uri şi de
specializare a muncitorilor, este centrală conceptului de structură socială în teoria
organizaţională. Totuşi, după cum vom vedea în secţiunea postmodernistă care l-a precedat pe
Smith, moderniştii care l-au urmat au dedus că dezvoltarea economică conferită de
industrializare a condus la progres social, o presupunere postmodernistă pusă mai târziu la
îndoială.
Karl Marx, filozof-economist şi revoluţionar (1818-1883, originar din Germania)
Karl Marx este cunoscut în special pentru formularea teoriei capitalului şi a ideilor
legate de exploatarea şi de alinierea claselor muncitoare. Împreună cu Max Weber şi Emile
Durkheim, Marx este perceput ca fiind unul dintre fondatorii domeniului sociologic. Teoria sa
despre conflictul social a asigurat baza pentru teoria critică prin oferirea unei critici timpurii a
capitalismului.
Teoria capitalului a lui Marx îşi are originile în considerarea nevoii umane de a
supravieţui pericolelor determinate de lumea fizică. Nevoile de supravieţuire creează o ordine
economică în momentul în care oamenii, în încercarea de a face faţă problemelor de
subzistenţă şi pericolelor, descoperă avantajele muncii colective. Nevoia de a conlucra
prilejuieşte dezvoltarea rolurilor şi structurilor sociale şi ulterior conduce la surplusuri de
resurse de materie primă şi de timp care pot fi investite în dezvoltarea culturală. În teoria lui
Marx, societăţile şi culturile construite pe acest fundament economic şi formele particulare
luate de societate şi cultură devin subiect al relaţiilor de putere reieşite între cele care
alcătuiesc economia.

4
 Limitând interpretarea societăţii şi a culturii la ordinea economică, Marx a argumentat
că capitalismul îşi are suportul în antagonismul fundamental dintre interesele capitalului (ex.
capitaliştii care deţin fabricile şi alte mijloace de producţie) şi cele ale muncii (ex. muncitorii
ale căror activităţi determină productivitatea procesului de producţie). Antagonismul, în parte,
reiese din modul de împărţire a profiturilor excedentare generate atunci când produsele sau
serviciile sunt schimbate într-o piaţă la un preţ mai mare decât costurile acestora. Din punctul
lui Marx de vedere, din moment ce profitul este generat de o combinaţie între muncă şi
capital, fiecare parte, în mod firesc, poate solicita rezonabil că surplusul le-ar aparţine.
Muncitorii cred că o mare parte le revine, dat fiind faptul că ei au depus munca, în timp ce
capitaliştii susţin că, fără investirea capitalului lor, nu ar fi existat obiect de lucru şi în
consecinţă mare parte le-ar reveni lor. Astfel, sistemul capitalist este mereu confruntat cu
nesfârşita luptă dintre interesele capitalului şi cele ale muncitorilor.
Antagonismul dintre muncă şi capital apare de asemenea din necesitatea de a asigura
profitabilitatea. Fără profitabilitate, supravieţuirea firmei individuale şi întreaga economie
capitalistă ar fi în pericol. Profitabilitatea depinde de organizarea şi controlul activităţii
muncii. Aceasta din cauză că competiţia dintre alte firme pune presiune descendentă pe
preţurile unor produse şi servicii ale unei firme. Această presiune se transpune în nevoia de a
reduce costurile de producţie. Din moment ce munca este o componentă preponderentă a
costurilor de producţie, capitaliştii presează clasa muncitoare să lucreze mai eficient (sau în
orice caz mai ieftin), prin continua impunere a unor noi forme de control managerial în
procesul de muncă.
Alienarea se referă la privarea muncitorilor de produsul muncii lor. Din cauză că,
pentru eficientizare, munca este definită mai degrabă ca fiind cost al producţiei, şi nu
modalitatea de a atinge scopul colectiv pentru binele societăţii, munca ajunge să fie definită
ca fiind un bun ce poate fi cumpărat şi vândut pe o piaţă de schimb. Acest concept de muncă
oferă oamenilor o relaţie reciprocă pur instrumentală bazată pe valoarea economică a
potenţialului acestora de lucru. Când managerii acceptă această presupusă alienare, sunt
încurajaţi să trateze forţa de muncă ca pe orice altă materie primă, adică să o exploateze
pentru valoarea sa economică. Dacă muncitorii nu s-ar organiza pentru a se opune (prin
intermediul sindicatelor) acestei exploatări manageriale, privarea de drepturi şi alienarea
muncitorilor ar creşte în intensitate. Astfel, potrivit lui Marx, rezultatul antagonismului dintre
capital şi muncă este o continuă creştere a formelor instituţionalizate de control şi rezistenţă
mutuală (management versus sindicate) menţinută de dinamica economiei capitaliste.

5
 Plecând de la teoriile lui Marx, teoreticienii organizaţiei critice sunt în mod deosebit
preocupaţi de a pune sub semnul întrebării drepturile pretinse de proprietari şi de manageri de
a suprima interesele conflictuale şi de a controla vieţile altora cu scopul de a genera profit.
Mai mult, pe baza teoriei alienării a lui Marx, oferă teorii pentru a explica efectele
dezumanizante ale controlului managerial. Lucrarea lor, cunoscută ca teoria organizaţiei
critice, se axează pe determinanţii sistemului structural, economic şi social de distribuire a
puterii în organizaţii şi se preocupă cu emanciparea clasei muncitoare şi cu stabilirea mai
multor structuri democratice şi forme de guvernare corporativă. Postmoderniştii tind să
dezaprobe emanciparea, motivând că aceasta doar înlocuieşte o formă de privilegiu cu o alta;
totuşi, se bazează pe teoria organizaţiilor atunci când studiază ideologia şi alte forme de
dominaţie care se produc la locul de muncă.
Emile Durkheim, sociolog (1858-1917, originar din Franţa)
La peste o sută de ani după ce Adam Smith a descris beneficiile economice ale
diviziunii muncii, sociologul francez Emile Durkheim a scris o carte pe acest subiect.
Publicată în 1893, Diviziunea muncii în societate, care a extins ideile lui Smith despre
schimbul structural de la societatea agricolă la societatea industrială survenită o dată cu
revoluţia industrială. Urmându-l pe Smith, Durkheim a descris această schimbare în termenii
creşterii în specializare, dar de asemenea a pus accent pe ierarhie şi pe interdependenţa task-
urilor. Teoreticienii timpurii ai organizaţiei moderniste au privit aceste concepte ca fiind
dimensiuni cheie în definirea şi descrierea complexă a organizaţiilor.
Durkheim a reliefat de asemenea distincţia dintre organizaţia informală şi cea formală
care atrăgea atenţia asupra nevoilor sociale ale muncitorilor alături de cerinţele muncii formal
organizate. Tema nevoilor sociale în grupurile muncitoare este de interes major în domeniul
comportamentului organizaţional şi în psihologia industrială şi organizaţională. Conceptul de
organizaţie informală stă ca bază a noţiunii de cultură organizaţională. Distincţia dintre
organizaţia formală şi cea informală a provocat o tensiune între aspectele umaniste şi cele
economice ale organizaţiei care îi pune la încercare pe managerii din prezent.
Karl Emil Maximilian (Max) Weber, sociolog (1864-1920, originar din Germania)
Asemenea lui Durkheim, economistul sociolog Max Weber a dorit să înţeleagă
modurile în care industrializarea afectează societatea, în special efectele acesteia în structurile
autorităţii. Potrivit lui Weber, la început societăţile industrializate s-au organizat pe forme de
autoritate fie tradiţională, fie carismatică. Autoritatea tradiţională este un statut moştenit,
definit şi menţinut prin metodele din trecut. Spre exemplu, moştenirea proprietăţii de la tată la
fiu defineşte aristocraţia în multe societăţi diferite, trecute sau prezente. În autoritatea

6
carismatică drepturile de conducere revin indivizilor a căror putere de atracţie magică pentru
alţii le justifică autoritatea, cu o nevoie scăzută pentru orice alt tip de legitimizare. Exemple
istorice de carismă includ lideri religioşi precum Christos, Mohamed, în timp ce exemplele
contemporane provin deseori din rândurile politicienilor precum Ghandi, Winston Churchill,
John F. Kennedy şi Martin Luther King Jr. Regii şi reginele sunt o combinaţie interesantă de
autoritate, fiind atât carismatică cât şi tradiţională – drepturile divine ale monarhilor se
consideră de către aceştia a se transmite prin linie de sânge, dar de asemenea trasate de
conexiunile cu Dumnezeu care îi împuterniceşte.
Weber credea că industrializarea a creat o a treia formă de autoritate, pe cea
birocratică, superioară celorlalte două, dat fiind faptul că în birocraţie alegerea către cine ar
trebui fi înmânată autoritatea este determinată raţional de reguli şi proceduri legale. În aceste
tipuri de structuri autoritare, legile şi normele constituie baza şi justificarea regulilor.
Folosirea autorităţii legal-raţionale permite unei societăţi să evite atât problema găsirii unei
persoane carismatice pentru a înlocui pierderea unui lider (de amintit dezordinea creată în
Mişcarea Drepturilor Civile când Martin Luther King Jr. a fost asasinat), cât şi problema
cedării drepturilor prin moştenire celor care fie sunt bolnavi, fie nu doresc să conducă. Sub
autoritatea raţional-legală, o societate are o bază nesecată de oameni căror li se poate
încredinţa autoritatea, pentru că se pot face alegeri raţionale pe baza superiorităţii în
conducere sau a abilităţilor tehnice. Cel puţin această idee era idealul pe care Weber îl vedea
răsărind din sistemul industrial şi din normele sale de eficienţă tehnică. În concepţia sa,
sistemul social raţional ar înlocui cultul personalităţii şi al nepotismului cu o selecţie bazată
pe merit a celor care ar avea autoritate asupra celorlalţi.
Teoria de birocraţie a lui Weber cu temele sale centrale de autoritate şi raţionalitate au
fost prezentate în cartea sa intitulată Teoria Organizaţiei Sociale şi Economice, publicată în
Germania în 1924 şi tradusă în engleză în 1947. În cartea mai sus amintită Weber sugera că
birocraţia putea să raţionalizeze ordinea socială într-o manieră similară raţionalizării
tehnologice care influenţează ordinea economică. Această asociere a condus pe teoreticieni
modernişti ai organizaţiei din anii 1950-1960 la credinţa că raţionalizarea birocratică ar
promova eficienţă tehnică. Acest crez persistă în minţile multor teoreticieni modernişti, unii
dintre aceştia devotându-şi cercetările pentru a studia relaţia dintre structura organizaţională
şi tehnologie.
Weber însuşi, totuşi, recunoştea că utilizarea raţionalizării se bazează pe criteriul de
valoare. Ca mărturie stă distincţia sa între raţionalitatea formală şi cea de substanţă.
Raţionalitatea formală implică tehnici de calcul (asemenea celor dezvoltate de ingineri să

7
măsoare eficienţa tehnică sau de contabili pentru a urmări calculele), în timp ce raţionalitatea
de substanţă se referă la finalul dorit al unei acţiuni care îndrumă utilizarea tehnicilor de
calcul. Weber a atenţionat că raţionalitatea formală fără considerarea conştientă a raţionalităţii
de substanţă ar conduce la o „cuşcă de fier” capabilă să închidă umanitatea şi să transforme
fiecare fiinţă umană într-o „rotiţă a unui mecanism în permanentă mişcare”. Aceste
sentimente l-au poziţionat pe Weber mai aproape de cei care au criticat teoreticienii
organizaţiei moderniste şi care încearcă să elibereze omenirea de practicile, adesea restrictive,
de management. Interesul său faţă de modul în care regulile de tip cultural, convingerile,
obiceiurile şi moralitatea influenţează comportamentul social este perpetuat de cercetătorii
interpretativ-simbolici care studiază cultura organizaţională şi de sens.
Frederick Winslow Taylor, fondatorul managementului ştiinţific (1856-1915,
originar din SUA)
La trecerea în secolul XX, marile afaceri au fost însoţite de profesionalizarea
managementului industrial. Ca parte a procesului de profesionalizare, au fost create jurnalele
de management pentru a uşura schimbul de informaţii între practicieni. Prin acest mijloc
Frederick Taylor şi-a prezentat filozofia despre managementul ştiinţific.
La 28 de ani, Taylor a fost numit inginer şef în compania de oţel Midvale. Pe baza
experienţei câştigate acolo şi pe cea de mai târziu când a fost, printre altele, la conducerea
companiei de oţel Bethlehem, a dezvoltat procedura de sporire a eficienţei şi a productivităţii
fabricilor. Eforturilor sale de la început de a conduce Midvale i-au urmat practicile comune
de management combinând persuasiunea şi forţa de a încuraja ducerea la îndeplinire a
îndatoririlor muncitorilor, iar nemulţumirea muncitorilor alături de propria nemulţumire
vizavi de rezultatul acestui tip de management l-a făcut să conştientizeze nevoia de a
cunoaşte aspectele tehnice în aceeaşi măsură cu muncitorii săi. În acest scop, Taylor a
organizat experimente în materii precum utilizarea materiei prime, a utilajelor şi a motivării
muncitorilor. Aceste studii l-au impulsionat pe Taylor să dezvolte standarde de muncă,
metode uniforme de lucru pentru a avea garanţia că muncitorii îndeplinesc standardele
impuse (inclusiv instrucţiuni, specificaţii ale materialelor, sisteme de control al inventarului,
etc.) metode de plasare pe funcţii bazate pe abilităţi, metode de supraveghere şi scheme de
stimulare.
Taylor a integrat aceste elemente în sistemul de management ştiinţific a cărui filozofie
era să aplice metode ştiinţifice muncii, care să maximizeze câştigul fabricii pentru societate şi
să atingă niveluri înalte de cooperare între management şi muncitori. Sistemul său era
ştiinţific prin prisma faptului că invita managerii să folosească cercetarea şi experimentarea în

8
găsirea standardelor, principiilor şi a proceselor corecte care le-ar permite să plătească salarii
mari şi să scadă costurile de producţie. Astfel, ştiinţa ar fi folosită pentru a asigura
maximizarea profitului evitând conflictul general asociat cu relaţiile muncitori-management
din fabrici.
Pe lângă investigarea ştiinţifică a metodelor muncii, Taylor a aplicat ştiinţa studiului
managementului. Cercetarea şi analiza erau la acel moment neobişnuite în afaceri, iar Taylor
şi cei care i-au urmat au promovat utilitatea lor atât de eficace încât astăzi este mai des
observat contrariul – managerii care se bazează pe cercetare şi analiză sunt împiedicaţi să
profite la maxim de intuiţie şi creativitate. Dominaţia aspectelor tehnice ale managementului
de astăzi este un tribut plătit influenţei exercitate de Taylor.
De exemplu, munca lui Taylor a inspirat o mişcare internaţională eficientă. Soţii
Frank şi Lillian Gilbreth, binecunoscuţi reprezentanţi ai acestei mişcări, şi-au dedicat vieţile
pentru a studia metode de lucru cu scopul de a reduce mişcarea şi astfel timpul cerut în
îndeplinirea unei activităţi. Spre exemplu, pe vremea când Frank Gilbreth lucra ca zidar a
inventat o metodă care reducea numărul de mişcări necesare să aşezi o cărămidă interioară de
la 18 la 2, mărind astfel rata de la 120 la 350 de cărămizi pe om/oră. Taylor a inspirat de
asemenea şefi de state şi conducători de afaceri să adopte principiile managementului
ştiinţific. Lenin, Stalin şi Henry Ford au implementat ideile lui Taylor fiecare în propriul stil.
Chiar şi în zilele noastre, practica cuantificării muncitorilor cu scopul de a evalua şi de a
controla poate fi observată în afaceri din ţări precum SUA, Japonia şi Germania sau fosta
Uniune Sovietică. În ciuda acestui fapt, managementul ştiinţific era considerat de mulţi
muncitori şi deţinători de afaceri a fi periculos şi subversiv. În state precum UK, Franţa,
Suedia şi Danemarca unde drepturile muncitorilor au fost bine definite, managementului
ştiinţific i s-a opus rezistenţă.
Cei care s-au opus managementului ştiinţific au avut ca motivaţie convingerea că
metodele stricte de lucru înstrăinează pe majoritatea muncitorilor, care pierd controlul asupra
practicii muncii lor prin aplicarea metodelor lui Taylor, şi că solidaritatea acestora este
erodată prin oferirea diferenţiată de plată în funcţie de performanţe. Entuziasmul legat de
controlul metodelor de lucru i-a adus managementului ştiinţific o considerabilă şi proastă
reputaţie de a ignora încrederea şi cooperarea dintre conducere şi muncitori pe care se bazau
organizaţiile. Managementul ştiinţific a constituit subiectul unei anchete a Congresului
american în urma unor încercări de a introduce principiile lui Taylor într-o organizaţie
guvernamentală, fapt ce a condus la opoziţia sindicatului şi s-a soldat cu o grevă.
Controversele au fost recent transpuse în teoria organizaţiei critice şi în critica postmodernistă

9
a teoriei tip Taylor, asociată cu tehnologia liniei de asamblare (cunoscută de asemenea sub
denumirea de Fordism, dat fiind faptul că Henry Ford a adoptat principiile lui Taylor în
asamblarea automobilelor), calitatea totală a managementului (TQM) şi procesului de afaceri
al re-ingineriei (BPR).
Poate cea mai solidă imagine a lui Taylor este cea de promotor a raţionalizării în
organizaţii. Crezul său în puterea măsurării obiective şi descoperirea legilor care guvernează
eficienţa în muncă, se perpetuează într-o perspectivă modernistă unde tehnicile de
management ştiinţific pun bazele sistemelor de control al managementului. Criticii privesc
sistemul lui Taylor nu neapărat ca mijloc de eficientizare a organizaţiilor, dar şi ca justificare
raţională a puterii care place managerilor.
Mary Parker Follett, reformator social, consultant (1868-1933, originară din SUA)
Pe baza muncii sale de consultanţă cu centrele comunitare, organizaţiile de afaceri şi
de conducere, Mary Parker Follett a dezvoltat ideea că aceleaşi principii care contribuie la
crearea de comunităţi sociale puternice ar putea fi aplicate pentru a crea organizaţii de succes.
Mult înainte ca astfel de idei să devină populare, Follett a promovat forme democratice de
organizare şi de implicare a angajatului în cartea sa intitulată: Noul Stat: Organizaţia de grup
şi Soluţia de Guvernare Populară.
În 1924 Parker a publicat Experienţa Creativă, în care propunea o teorie a
managementului bazată pe principiile unei conduceri proprii despre care susţinea că ar facilita
„dezvoltarea indivizilor şi a grupurilor cărora aceştia le aparţin”. Spunea că „prin
interacţiunea reciprocă, pentru a atinge scopurile comune, membrii unui grup se împlinesc
prin procesul dezvoltării grupului”. Astfel, ideile sale au anticipat cu multe decade interesele
recente vizavi de democraţia la locul de muncă şi de reţelele non ierarhice ale grupurilor care
se autoguvernează. Şi-a imaginat organizaţiile care se autoguvernează, sugerând punctual că
într-o societate democratică organizaţiile ar trebui să îmbrăţişeze idealuri democratice şi că
puterea ar trebui să fie putere fără putere asupra oamenilor, după cum vom putea vedea in
următorul exemplu:
„Nu se poate coordona scop fără a dezvolta scop, este parte a aceluiaşi proces. Unii
vor să încredinţeze muncitorilor o parte din îndeplinirea unui obiectiv al fabricii şi nu văd că
aceasta implică o contribuţie în crearea obiectivului fabricii.”
Deşi opera sa cunoaşte în prezent o relansare, este surprinzător cât de des a fost
trecută cu vederea în cercetarea trecută a teoriei organizaţiei. De exemplu, studiile sale cu
privire la organizaţiile de tip comunităţi pot fi percepute ca precursoare ale studiilor culturii
organizaţionale ca şi ale unor studii mai recente privind organizaţiile ca şi comunităţi de

10
cunoaştere, practică şi învăţare. Valoarea operei sale a fost mult mai apreciată în Japonia
unde, în anii 1950, influenţa sa a dat naştere Asociaţiei Mary Parker Follett dedicată
diseminării ideilor sale.

Henri Fayol, inginer, CEO şi teoretician administrativ (1841-1925, francez)

Teoreticianul administrativ francez Henri Fayol a fost inginer şi manager în industria
minieră şi mai apoi CEO al unei companii miniere franceze. Reorganizarea de succes a
companiei i-a adus o mare admiraţie şi în momentul pensionării a fondat un centru pentru
studiul administraţiei într-un efort de a cifra şi de a transmite înţelepciunea pe care a câştigat-
o. În cartea sa Managementul general şi industrial publicată prima dată în 1919 şi tradusă în
engleză în 1949 a prezentat ceea ce credea a fi principiile universale pentru administraţia
raţională a activităţilor organizaţionale.
Teoria lui Fayol a dat naştere multor discuţii printre erudiţii managementului legate de
identificarea precisă a principiilor administrative. Principiile în sine implică chestiuni precum
„span-of-control” (numărul maxim de subordonaţi care pot fi în subordinea unui manager);
excepţiile de la rutină (subordonaţii ar trebui să manevreze problemele de rutină lăsând
managerii liberi să se ocupe de excepţiile de la regulă şi procedurile de operare standard),
compartimentare (departamentele formate în jurul grupării unor activităţi similare), principiul
de comandă (fiecare subordonat ar trebui să se raporteze unui singur şef); şi ierarhie
(principiul scalar leagă toţi membrii organizaţionali într-o structură de control care se
aseamănă cu o piramidă). Convingerea lui Fayol că cea mai bună metodă de administrare
organizaţională a activităţilor ar putea fi dusă la îndeplinire prin aplicarea principiilor sale s-a
dovedit a fi prea ambiţioasă. Totuşi, abordarea sa a identificat multe din dimensiunile
măsurabile ale structurii sociale organizaţionale care subliniază acest concept modernist.
Pe lângă principiile sale administrative, Fayol a reliefat importanţa camaraderiei
printre membrii organizaţiei. A argumentat că unitatea sentimentului şi armonia contribuie la
buna funcţionare a organizaţiei. O idee similară a apărut în conceptul culturii organizaţionale.
Fayol a identificat de asemenea responsabilităţile unui manager ca fiind: a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt cunoscute ca fiind funcţiile
managementului şi au fost elaborate de teoreticianul american Luther Gulick.
Luther H. Gulick, teoretician administrativ (1892-1992, originar din SUA)
În 1936 Gulick, care era profesor la Universitatea de Ştiinţe Municipale şi
Administrative din Columbia, a devenit membru al Comitetului Brownlow pe Managementul
Administrativ înfiinţat de preşedintele Franklin Delano Roosvelt. Comitetul se ocupa cu

11
restructurarea Biroului Executiv al guvernului şi a avut ca rezultat în 1937 o serie de lucrări
intitulate „Lucrări pe ştiinţa administraţiei” pe care Gulick le-a editat cu Lyndall Urwick.
Contribuţia lui Gulick în cartea intitulată „Note despre teoria organizaţiei”, s-a bazat pe
teoria lui Fayol, care spunea că eficienţa organizaţională ar putea fi mărită prin divizarea
muncii pe segmente mici, specializate, încredinţând munca celor avizaţi pe acel segment şi
coordonând-o prin supervizare, definirea de atribuţii clare, instruire şi direcţionare. A privit ca
fiind crucială expertiza tehnică pentru funcţionarea eficientă a conducerii şi eficienţa ca fiind
„unul dintre lucrurile bune [pentru omul de rând] pentru că face viaţă să fie mai bogată şi mai
sigură”. Însă Gulick este probabil cel mai bine cunoscut pentru schema mnemonică pe care a
conceput-o pentru a defini munca unui şef executiv:
Planning – planificare
Organizing – organizare
Staffing – angajare
Directing – direcţionare
Coordinating – coordonare
Reporting – raportare
Budgeting – bugetare
Multe generaţii de studenţi au folosit acronimul POSDCoRB pentru a reţine funcţiile
executivului. Gulick credea că o ştiinţă a administraţiei construită pe cunoaşterea acestor
funcţii ar putea fi o modalitate de a raţionaliza şi profesionaliza managementul afacerilor şi
administraţia publică. Munca sa evidenţiază una dintre doctrinele centrale ale modernismului
– că regulile şi principiile universale pot fi găsite şi aplicate oricărei organizaţii, în acest caz
orice instituţie administrativă, fie că e vorba de o afacere, un spital, un guvern, o închisoare
sau o şcoală.
Chester Barnard, teoretician al managementului şi executivului (1886-1961,
american)
În cartea sa din 1938 „Funcţiile executivului”, Chester Barnard, fost preşedinte al
Companiei de telefoane „Bell” din New Jersey, a dezvoltat una din ideile lui Durkheim
despre teoria managementului sugerând că administrarea organizaţiei informale era funcţia
cheie a directorilor. Barnard a reliefat modalităţile prin care directorii şi-ar putea dezvolta
propriile companii în sisteme sociale cooperative concentrându-se pe integrarea eforturilor
muncii prin comunicarea ţelurilor şi a atenţiei asupra motivării muncitorului, idei care au
urmat celor ale lui Mary Parker Follett. Totuşi, postmoderniştii blamează uneori semnificaţia
pe care Bernard şi urmaşii săi au acordat-o aspectelor cooperative ale organizaţiei, deoarece

12
aceasta a ascuns teoreticienilor organizaţiei importanţa conflictului ca aspect fundamental al
organizaţiilor. Consideraţia pe care Barnard a acordat-o chestiunilor legate de valoare şi
sentiment la locul de muncă a identificat teme care au reapărut în cercetările contemporane
precum cultură, semnificaţie şi simbolism organizaţional. În această privinţă atenţia lui
Barnard acordată laturii informale – ceea ce se întâmplă cu adevărat în organizaţii – a
anticipat studiile de participare-observare, care au fost mai târziu folosite pentru a stabili
perspectiva simbolic-interpretativă.

1.2. Influenţa Modernistă în Teoria Organizaţiilor

Modernismul îşi are rădăcinile în Iluminismul secolelor XVII-XVIII, în filozofia
europeană asociată lui Descartes, Locke şi Kant. Deseori descrisă ca fiind Era Înţelepciunii,
Iluminismul trebuia să promoveze cunoaşterea raţională în locul feudalismului şi al
superstiţiei. Părerea din acea perioadă era că raţiunea va elibera omenirea de sclavie şi de
teama pe care o creau superstiţiile şi ar permite oamenilor să controleze mediul prin
cunoaşterea ştiinţifică şi prin aplicarea sa prin intermediul tehnologiei. Mare parte din
speranţa pe care o oferea Iluminismul celor ce proveneau din Era Întunericului a fost
construită pe idea modernă a progresului uman.
Ideea că omenirea progresează prin construirea noilor cunoştinţe pe scheletul celor
vechi se întinde dincolo de Iluminism. Potrivit lui Matei Călinescu, ideea progresului a apărut
pentru prima dată în perioada medievală, când cuvântul modern (modernus) a fost întipărit pe
o invitaţie pentru a face distincţia dintre perioada respectivă şi cea de dinainte. Deşi cuvântul
modern a apărut la sfârşitul secolului al cincilea, a durat până în secolul XX ca dezbaterea
dintre moderni şi premoderni să atingă apogeul. Dezbaterea a fost centrată pe faptul că
modernii susţineau că ideea de progres însemna că oamenii moderni ştiu mai mult decât
ceilalţi de dinainte pentru că posedau toate cunoştinţele predecesorilor plus ceva mai mult.
Chiar şi aşa, acei modernişti care au trăit în secolul XX nu erau ireverenţioşi faţă de
cunoştinţele predecesorilor. De pildă, în 1159, John of Salisbury scria o analogie populară
care a supravieţuit până în zilele noastre:
„ Ştim frecvent mai multe, nu pentru că am avansat prin abilitatea noastră naturală,
dar pentru că suntem susţinuţi de puterea mentală a altora şi pentru că posedăm bogăţii
moştenite de la predecesorii noştri. Bernard of Chartres obişnuia să ne compare cu pitici pe
umerii unui gigant. A arătat că vedem mai mult şi mai departe decât predecesorii noştri nu
pentru că avem o viziune mai ascuţită sau mai înaltă, ci pentru că suntem ridicaţi şi purtaţi
în înalturi de statura lor gigantică”.

13
 Deşi moderniştii secolului XII erau astfel numiţi pentru smerenie în faţa bătrânilor
înţelepţi, moderniştii secolului XX păreau să accentueze mai degrabă valoarea superioară a
viziunii mai cuprinzătoare. Această gândire subliniază dragostea modernistă pentru ideile
inovatoare şi tehnicile cele mai recente, şi susţine noţiunea de dezvoltare a progresului
ştiinţific ca o serie de paşi liniari, cumulativi spre idealul cunoaşterii şi al perfecţiunii umane.
Astfel, Călinescu argumenta că enciclopedia este simbolul perfect al sensibilităţilor moderne,
dat fiind faptul că aceasta oferă un compendium al tuturor cunoştinţelor umane. Moderniştii
occidentali de astăzi sunt încă influenţaţi de filozoful german Immanuel Kant care credea
într-o rasă umană unită de idealurile de dreptate şi libertate individuală, o ideologie ulterior
folosită pentru a justifica colonialismul pe motivul că duce la îmbunătăţire universală a
condiţiei umane. Între timp, în altă parte a lumii, acest ideal a fost reinterpretat ca
modernizare – convingerea în valoarea copierii progresului ştiinţific din Vest cu scopul de a
câştiga avantaje materiale fără însă a adopta ideologia occidentală.
Teoreticienii modernişti ai organizaţiei credeau că cunoaşterea desăvârşită înseamnă a
înţelege cum şi de ce organizaţiile funcţionează în felul în care funcţionează şi modul în care
funcţionarea lor este influenţată de condiţiile diferite de mediu. Au conceput metode de
diagnosticare a problemelor organizaţionale pentru a le manevra mai eficient şi metode
eficiente care să creeze avantaj competitiv şi profit. Mai exact, dintr-o perspectivă modernistă
organizaţiile moderniste sunt capabile să echilibreze presiunea internă şi externă, să dezvolte
competenţe esenţiale, să crească eficienţa şi să se adapteze la schimbare. Trei teorii au pus
bazele a mare parte din teoria organizaţională de astăzi: teoria generală a sistemelor, teoria
sistemelor socio-tehnice şi teoria contingenţelor.
Teoria generală a sistemelor
În anii 1950, biologul Ludwig von Bertalanffy a prezentat schiţa unei teorii încercând
să explice toate fenomenele ştiinţifice din ştiinţele sociale şi naturale de la atom şi molecule,
la celulă, organ şi organism, până la nivelul individului, grupului, societăţii. A recunoscut că
aceste fenomene au format o ierarhie: societăţile conţin grupuri, grupurile conţin indivizi,
indivizii sunt alcătuiţi din organe, organele din celule, celulele din molecule şi moleculele din
atomi. Pentru a generaliza întreg fenomenul s-a referit la fiecare ca la un sistem. Bertalanffy a
căutat legile şi principiile esenţiale care a considerat că guvernează toate sistemele indiferent
de nivelul în ierarhie. Astfel, a gândit o teorie care ar trasa generalităţi la un nivel de
abstractizare atât de înalt, încât esenţa tuturor cunoştinţelor ştiinţifice ar fi diluată. A numit-o
teoria generală a sistemelor.

14
 Bertalanffy a bazat teoria generală a sistemelor pe presupunerea că metoda ştiinţifică
împărtăşită de toate ştiinţele implică, sau cel puţin teoretic permite, unitatea. Nu se aştepta ca
teoria să desfiinţeze unele ramuri ale ştiinţei, ci a prezis că acestea vor continua să
investigheze trăsăturile unice al ariei lor de interes. Însă, teoreticienii sistemelor se vor axa pe
regularităţile similare subliniind şi unificând toate fenomenele din ramurile ştiinţelor naturale
şi sociale, într-o tentativă timpurie de cercetare interdisciplinară.
Pentru a înţelege importanţa conceperii sistemelor în teoria organizaţională, este
necesar să se îmbrăţişeze conceptul unui sistem şi caracteristicile sale. Un sistem este un
ceva ale cărui părţi sunt interconectate, denumite subsisteme. Fiecare subsistem afectează pe
celelalte, şi aşadar depinde de totul unitar. Termenul „lucru” arată exact cât de vastă este
teoria generală a sistemelor. Această teorie poate fi aplicată oricărui lucru pe care ştiinţa îl
percepe ca fiind din aria sa de interes. Totuşi, orice tot unitar este mai mare decât suma
părţilor sale şi esenţa întregului poate fi descoperită doar când sistemul se confruntă cu
proprii termeni. Aceasta din cauză că interdependenţa subsistemului produce caracteristici şi
trăsături unice ale sistemului.
Să luăm exemplu un automobil. Indiferent câte ştii despre fiecare subsistem auto (de
pildă, sistemul electric), dacă nu se înţelege cum se relaţionează toate părţile pentru a produce
performanţa în întregime, ar fi dificilă asamblarea unui vehicul care să fie funcţional. Altfel
spus, un sistem trebuie să fie înţeles holistic, acesta nu va putea fi niciodată înţeles pe deplin
doar analizându-i părţile.
Exemplul cu vehiculul ilustrează o altă trăsătură importantă a sistemelor: faptul că
sistemele sunt foarte diferenţiate, fiecare subsistem efectuează o funcţie sau o activitate
particulară. Diferenţierea asigură sistemului beneficii de specializare. De pildă, să asigure un
sistem de alimentare eficient şi optim. Desigur, specializarea la nivelul subsistemului creează
în cele din urmă o nevoie de integrare şi coordonare la nivelul sistemului (prin construirea
sistemului de alimentare într-un vehicul şi prin asigurarea că funcţionează perfect cu celelalte
subsisteme), sau în alte cuvinte, o necesitate pentru organizaţie. Abordarea sistemului nu
implică faptul că analizarea subsistemelor este o idee rea, doar că este parţială, dat fiind
faptul că îi lipseşte ceva esenţial relaţionat sistemului. Implicaţia este că pentru a înţelege un
sistem nu este suficient să analizezi (să sintetizezi sau integrezi), trebuie să vrei să transcenzi
părţile individuale pentru a experimenta sistemul la nivelul său de complexitate.
S-a putut vedea că ceea ce am denumit a fi subsisteme ar putea fi de asemenea privite
ca fiind sisteme. Kenneth Boulding, un economist american, a reliefat o ierarhie a sistemelor
ordonată de la cea mai simplă la cea mai complexă. Fiecare nivel al ierarhiei lui Boulding are

15
propriile caracteristici, dar încorporează de asemenea caracteristicile nivelurilor inferioare.
Ceea ce înseamnă că, dacă priveşti doar cel mai de jos nivel de sistem, vei fi copleşit de
unicitatea pe care cel mai înalt nivel de sistem o manifestă. De pildă, poţi studia structura
unei organizaţii, fără să cunoşti caracteristicele şi complexitatea industriei sau a societăţii în
care funcţionează societatea (ambele sisteme de nivel înalt).
La analiza unui subsistem este important să fie definit cu atenţie nivelul de analiză.
Permite sistemului particular vizat să definească nivelul de analiză. De pildă, dacă studiezi
cum funcţionează o organizaţie ca un întreg, nivelul de analiză este organizaţia, ceea ce
înseamnă că unităţile sau departamentele vor fi percepute ca subsisteme şi mediul va fi
supersistemul. Dacă se defineşte departamentul în cadrul organizaţiei ca fiind sistemul de
interes, atunci grupurile din interiorul departamentului constituie subsistemele sale şi
organizaţia încorporată în mediul său constituie supersistemul său. Învăţând să utilizezi
nivelele de analiză dă flexibilitate în a aplica teoria generală a sistemelor oricărui fenomen
ales spre studiere, dar trebuie să fim atenţi la confuzia creată dacă se uită ce nivel ai definit ca
punct central.
Teoreticienii organizaţiei care pun în aplicare teoria generală a sistemelor încearcă să
modeleze felul în care organizaţia funcţionează ca sistem. Punctul lor centrul poate fi modul
în care subsistemele relaţionează între ele sau felul în care lipsurile sau nealinierile dintre
subsisteme afectează performanţa organizaţională; ce mecanisme feedback sunt, sau ar trebui
să fie; cum interacţionează organizaţia cu mediul său; şi cum să structurezi organizaţia pentru
a maximiza eficienţa. Astfel, organizaţia este un sistem compus din patru subsisteme
(tehnologic, structura socială, structura culturală şi fizică) situat în cadrul unui supersistem
(mediul) a cărui parte este.

Teoria sistemelor socio-tehnice

Am observat că oamenii nu joacă un rol important în teoria generală a sistemelor,
exceptând faptul că ocupă nivelul individual în ierarhia sistemelor. În anii 1960, grija
renăscută pentru dimensiunea umană a muncii a dus la dezvoltarea teoriei sistemului socio-
tehnic. Institutul de relaţii umane Tavistock din Marea Britanie a sugerat ideea că
comportamentul uman şi tehnologia sunt interdependente şi că orice schimbare în tehnologie
va afecta relaţiile sociale, atitudinile şi sentimentele vizavi de muncă, care la rându-le
afectează output-ul tehnologiei. Potrivit cercetătorilor din cadrul Tavistock, managerii trebuie
să identifice aşadar potrivirea cea mai bună între sistemele tehnice şi sociale şi să menţină o
balanţă între ele care poate compromite caracterul optim al unuia sau al ambelor subsisteme.

16
 Teoria sistemelor socio-tehnice a evoluat din munca a doi cercetători din Tavistock,
Eric Trist şi Ken Bamforth, care au examinat impactul tehnologiei asupra productivităţii,
motivaţiei, moralului şi nivelului de stres al muncitorului dintr-o mină de cărbune la începutul
anilor 1950. În metoda tradiţională de minerit, toţi minerii lucrau independent în staţii situate
de-a lungul unui transportator cu bandă care străbate lungimea unui abataj. Minerii care
lucrau în aceste medii periculoase şi monotone aveau o influenţă redusă asupra muncii lor şi a
muncii altora, dat fiind faptul că fiecare persoană şi schimb de tură relaţionau puţin. Trist şi
Bamforth au subliniat câteva neajunsuri ale acestei metode printre care aruncarea
responsabilităţii către alţi muncitori, stresul ridicat, absenteismul, producţia productivitatea
scăzute.
O mină din Durham a adoptat o altă metodă în care grupurile de muncă poli-
specializate erau responsabile pentru întreg ciclul de minerit pe tura lor. Aceste grupuri de
lucru autonome permiteau minerilor să-şi controleze sarcinile desemnate. Trist şi Bamforth au
descoperit că deşi metodele dezvoltate de grupurile de lucru autonome nu erau la fel de
eficiente din punct de vedere tehnic ca cele desemnate de ingineri, coeficientul de muncă a
crescut şi muncitorii au fost mai mulţumiţi de locul de muncă.
Fred Emery, un alt cercetător Tavistock, a conceptualizat teoria sistemelor socio-
tehnice într-un număr de lucrări şi cărţi. Acesta a punctat impactul sistemelor tehnice şi
sociale asupra nevoilor psihologice ale individului şi a sugerat ca producţia sistemelor să fie
regândită pentru a permite lucrul în echipă, poli-specializarea şi auto-managementul. A
stabilit că succesul organizaţiei depinde de succesul fiecărui subsistem (sau grup) de a fi
capabil să se adapteze problemelor şi să se integreze cu fiecare subsistem şi cu tot întregul.
Studiul tuturor cercetătorilor de la Tavistock a fost axat pe un număr de chestiuni
umanistice: organizaţiile ca sisteme sociale, consecinţele sociale şi psihologice ale concepţiei
de lucru, importanţa grupului de lucru comparată cu individul şi nevoia unei diviziuni a
muncii care să crească în loc să descrească varietatea specializărilor şi a task-urilor. Au
sugerat de asemenea că echipele private ar trebui să fie elementul de construcţie a modelului
organizaţional şi astfel s-ar fi diminuat nevoia unor forme ierarhice de organizare. Această
propunere a fost contrară multora dintre principiile managementului ştiinţific şi oferă o
modalitate de a depăşi tendinţele capitalismului de privare de puteri a muncitorilor. Ideile
legate de sistemele socio-tehnice au luat noi forme de organizare cum ar fi structurile matrice
şi de reţea, precum şi democraţia la locul de muncă.

Teoria contingenţei

17
 Teoria contingenţei a apărut prin anii 1960 când studiile empirice au provocat
managementul clasic să găsească cea mai bună metodă de organizare. Cei care au promovat-o
credeau că cea mai potrivită formă de a concepe şi de a conduce o organizaţie depinde de
caracteristicile situaţiei în care se află organizaţia. Cu alte cuvinte, conceperea organizaţiei
este contingentă cu mulţi factori, inclusiv mediul, ţelurile, tehnologia şi oamenii şi
organizaţiile efective sunt cele în care aceste elementele diferite sunt aliniate. Analogia unui
puzzle de tip mozaic ar putea fi de ajutor – fiecare piesă trebuie aranjată să se potrivească
celorlalte şi să oglindească partea potrivită a întregii imagini. Dacă nu, puzzle-ul devine
imposibil de rezolvat. Teoreticienii contingenţei încearcă să identifice contingenţele cheie în
fiecare situaţie şi să determine cea mai bună potrivire a acestora. O abordare contingentă
poate fi în general identificată de fraza „Dacă această situaţie există…atunci ar trebui
rezolvată”. De pildă, dacă o organizaţie de manufacturare există într-un mediu competitiv
ridicat şi are de produs zilnic un număr anume de lucruri la standarde de calitate stabilite –
atunci procesul de producţie ar trebui să fie la un standard ridicat, să fie stabilit un output clar,
standarde scrise şi proceduri de operare şi un control de supervizare amănunţit.
Unul dintre motivele pentru care teoriile contingenţei au rămas atât de populare peste
ani este dat de faptul că acestea iau forme ademenitoare de reţete ale succesului. De observat
că teoria contingenţei ia o atitudine obiectivistă şi este în mod tipic apreciată pe criteriul
raţionalităţii şi al eficienţei tehnice.

1.3. Influenţele interpretativ-simbolice

Interpretativ-simbolicii au jucat un rol crucial în istoria teoriei organizaţiei, fiind
primii care au atacat cu succes ştiinţa obiectivă modernistă şi au oferit o alternativă
acceptabilă. În multe aspecte, teoria organizaţiei interpretativ-simbolice a fost inspirată de
crizele de încredere cu care s-au confruntat antropologii la începutul anilor 1980. Încurajaţi
de colapsul colonialismului, antropologii occidentali au ridicat critica de sine la nivelul
proeminenţei internaţionale admiţând că au conspirat cu guvernele puternice din vest pentru a
impune valorile acestora altor culturi ale lumii. Legitimată la început de dorinţa de a aduce
progresul culturilor primitive, colonialismul s-a prăbuşit datorită cererilor popoarelor
colonizate de auto-determinare şi drepturi pentru populaţiile băştinaşe.
Afirmaţia ştiinţifică care a fost pusă sub semnul întrebării a fost dacă antropologii
erau capabili să reprezinte culturile băştinaşe cu acurateţe. În descrierile etnografice ale
populaţiilor băştinaşe, antropologii au reprezentat culturile indigene în forme încadrate de
propriul mod de înţelegere culturală şi pentru scopul propriu, unele dintre ele susţinute de

18
guvernele coloniale. Unii membri ai culturilor coloniale trăiau cu sentimentul că opiniile le-
au fost ignorate şi grijile trecute sub tăcere de recenziile antropologilor. Au observat mai ales
că antropologii i-au reprezentat contribuind la subjugarea şi la exploatarea lor de colonişti.
Din moment ce principala afirmaţie la validitatea ştiinţifică s-a oprit la a înţelege punctul de
vedere nativ, au fost în totalitate învinşi de această critică. Cum ar fi putut nega cererile
popoarelor colonizate şi dorinţa acestora de auto-reprezentare, mai ales când acestea era
specificate în jurnalele ştiinţifice ale antropologilor, pe care nativii (autointitulaţi aborigeni
sau primii oameni) la acel moment le invadaseră, educându-se în spiritul antropologiei
occidentale?
Dezbaterea vizavi de metodele antropologilor a devenit cunoscută sub denumirea de
criză de reprezentare. Există un fotograf celebru care surprinde frumos acest concept.
Imaginea arată un grup de nativi aliniaţi în afara unui cort al antropologilor. Privesc lung felul
în care Bronislaw Malinowski (unul dintre fondatorii antropologiei culturale) îşi
dactilografiază notiţele. Malinowski este atât de absorbit de munca sa de a-i observa pe
nativi, încât nu îi vede cum îl urmăresc! Fotograful răstoarnă viziunea modernistă a
antropologiei prin inversarea relaţiei dintre observator şi observat, demonstrând ironic că
nativii culturali sunt adevăraţii experţi culturali.
În mijlocul tărăboiului din jurul crizei de reprezentare, cultura a devenit un subiect de
interes aproape universal împreună cu problema legată de cine pe cine are dreptul să
reprezinte. În teoria organizaţiei această dezbatere a deschis calea studierii culturilor
organizaţionale ca reţele de semnificaţie socială construită de proprii membri – o viziune a
culturii articulate cel mai convingător de antropologul cultural american Clifford Geertz în
cartea sa Interpretarea culturilor, publicată în 1973. Ideile lui Geertz despre context şi
descrierea consistentă a încurajat teoreticienii organizaţiei să aplice metode interpretativ-
etnografice organizaţiilor şi în cele din urmă au solicitat critici ale managerilor şi
cercetătorilor pe motiv că acţionează precum coloniştii în interiorul propriilor organizaţii
(prin impunerea propriilor păreri şi prin ignorarea înţelegerii propriilor angajaţi). Cel mai
important, cartea lui Geertz a devenit un şablon în studierea felului în care angajaţii înţeleg
organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea şi viaţa din interiorul acestora, şi a ajutat la a
face din etnografie metoda de alegere printre cercetătorii interpretativ-simbolici
organizaţionali.
Logica interpretării-simbolice este bazată pe gândirea că realităţile organizaţionale
sunt produse sociale la interacţionarea, negocierea şi înţelegerea membrilor a propriei
experienţe, aceştia studiază felul în care oamenii se fac înţeleşi şi comunică în situaţii

19
particulare. Dat fiind faptul că semnificaţia este inserată în interacţiunile umane şi în
simboluri şi artefacte care pot fi interpretate diferit de diverse persoane, trebuie să ne
concentrăm asupra interpretărilor multiple şi a rolului pe care îl joacă contextul în felul în
care situaţiile şi evenimentele sunt interpretate de cei care le-au experimentat. Făcând acest
lucru, trebuie să fim precauţi cu limbajul pentru că prin limbă (atât cea scrisă cât şi cea
vorbită) construim, modificăm, ne facem înţeleşi şi comunicăm realitatea. Teoreticienii
organizaţiei interpretativ-simbolice se axează aşadar pe judecata sănătoasă şi pe înţelegerea
care se desprinde din experienţă, deseori reflectând asupra propriilor comprehensiuni şi
interpretări în studiile lor. Mai exact, aceştia studiază:
 Felul în care oamenii (inclusiv cercetătorii) creează înţelesuri în organizaţii prin
interpretarea poveştilor, ritualurilor, simbolurilor, acţiunilor ş.a.;
 Cât de diferit indivizii sau grupurile (subculturile) produc multiple înţelesuri şi
le interpretează în propriul context cultural;
 Felul în care multiplele interpretări ale indivizilor şi ale subculturilor se
integrează realităţii organizaţionale social construite.
Idea de construcţie socială a realităţii formează un fir comun care leagă aceste idei dat
fiind faptul că toţi cercetătorii interpretativ-simbolic presupun că ne construim realităţile
sociale în care ne trăim vieţile.

Teoria Construcţiei Sociale

În cartea „Construcţia Socială a Realităţii”, publicată în 1966, sociologii germani
Peter Berger şi Thomas Luckmann spuneau că lumea noastră socială este negociată,
organizată şi construită de interpretările noastre a ceea ce ne înconjoară. Cei doi afirmau că
interpretările sunt bazate pe înţelegeri implicite regăsite în subiectivitatea noastră via
experienţa împărtăşită influenţată de istoria comună. Au reliefat de asemenea că simbolismul
(limbaj şi conversaţie) – nu structura – creează şi menţine realitatea socială pentru că
formează domeniul în care sensul inter-subiectivităţii este construit.
Teoria construcţiei sociale poate părea obiectivă în sensul în care, din acest punct de
vedere, lumea socială apare ca o realitate obiectivă (ex. faptele sociale). Totuşi,
constructiviştii sociali credeau că realitatea nu este chiar atât de obiectivă pe cât este de
obiectivizată (construită social într-un fel care îl face să pară obiectiv). Acest lucru introduce
atât stabilitate cât şi instabilitate în înţelegerea noastră a organizaţiilor şi reliefează potenţialul
modificării organizaţionale. Dacă organizaţiile sunt construcţii sociale a căror stabilitate este

20
creată de o reconstrucţie continuă, le putem schimba prin interacţiunea cu alţii. Tendinţa
umană de a repeta comportamentul trecut, alături de natura colectivă a inter-subiectivităţii,
limitează totuşi acest potenţial pentru schimbare, prin acordarea realităţilor construite social,
stabilitate pe care deseori gândim că o au prin faptul că ne încurajează să le privim ca fiind
obiectiv reale.
Construcţia socială funcţionează astfel: oamenii şi lumea lor socială interacţionează
între ele în sensul că produc atât identitate individuală cât şi realitate experimentată. Există
trei componente ale procesului de construcţie socială: externalizarea, obiectivizarea şi
internalizarea. Puţine persoane pot duce o viaţă cu o interioritate liniştită; cei mai mulţi simt
nevoia să se exprime prin acţiunea care se produce deseori la interacţiunea cu ceilalţi.
Activitatea socială umană construieşte lumea şi în procesul în care oamenii externalizează
propriile sensuri atât din punct de vedere personal cât şi din cel al realităţilor împărtăşite.
Realităţile produse intersubiectiv sunt privite ca obiective (obiectivizate) în viziunea celor
care au externalizat-o. Urmare a obiectivizării, devine posibil ca membrii unui grup să
integreze noi membri (copii, străini), ceea ce le cauzează, în schimb, internalizarea
construcţiei sociale a grupului, prin asumarea unor roluri şi prin însuşirea sensurilor acestora.
Odată ce internalizarea are loc, noi membri vor externaliza şi vor obiectiviza alături de alţi
membri ai grupului, astfel susţinând construcţiile sociale împărtăşite ale realităţii. În acest fel,
oamenii acţionează şi interpretează acţiunile în contexte socio-culturale în crearea propriilor
colective. Este ideea care se află în spatele faimoasei afirmaţii a lui Geertz: „omul este un
animal prins în plasa semnificaţiei pe care el însuşi a ţesut-o”. Schimbarea se produce în
momentul în care membrii externalizează un element nou, pe care l-au împrumutat de la un
alt grup sau acţionând într-un mod idiosincrasic, noul element fiind preluat de ceilalţi în
propriul proces de construcţie socială.
Realitatea socială construită este mult mai complicată decât sugerează această
descriere pentru că este alcătuită din „sublumi” (subculturi, ex.: instituţii sociale şi
organizaţii), fiecare cu propriul context socio-cultural internalizat de membrii săi. Are logică
dacă ne gândim la pătrunderea într-o nouă „sublume”. Când se intră pentru prima dată la
colegiu sau la un loc de muncă, se învaţă (internalizează) modalităţi definite de a realiza
anumite lucruri şi de a convieţui cu ceilalţi (realitatea lor obiectivizată). Aceste realităţi
obiectivizate sunt menţinute sau modificate prin acţiunile proprii şi cele ale altor membri
(externaliza). Dar, dat fiind faptul că sublumile sunt interconectate de conflicte interne,
procesele care contribuie la stabilitate şi la schimbare sunt extrem de complexe, aşadar dificil

21
de urmărit, deseori necesitând metode precum descrierea consistentă a lui Geertz pentru a le
expune.

Teoria „sensemaking” (a da înţeles) şi „enactment” (a da viaţă)

Psihologul social american Karl Weick a introdus construcţia socială în cadrul teoriei
organizaţiei prin intermediul teoriei sale de a da sens în organizaţii. Potrivit acestei teorii,
organizaţiile există în mare în minţile membrilor organizaţiei sub formă de hărţi cognitive sau
de imagini ale unor aspecte particulare ale experienţei. Oamenii concep aceste hărţi şi imagini
în timp ce caută ordine în propriile experienţe; totuşi, această ordine nu le precede căutarea.
Weick susţinea că a da sens nu se bazează pe descoperirea adevărului legat de organizaţii, dar
prin ordonarea experienţelor trăite, vieţile noastre prind sens.
Weick a comparat acest concept cu cartografia, argumentând metaforic că oamenii
creează hărţi mentale cu aspecte particulare ale propriei experienţe pentru a îi ajuta să
găsească drumul în lumea socială. Desigur nu creăm aceste hărţi individual, mai degrabă
există o anume cantitate de înţelegere şi cooperare socială implicată care derivă din
predilecţia umană pentru interacţiunea socială. Mai mult, în cartografierea şi analizarea
organizaţiilor şi a mediilor acestora, le facem reale, proces pe care Weick l-a etichetat drept
„reificare”. Trebuie observată paralela cu conceptul de obiectivizare a lui Berger şi
Luckmann; cum oamenii dau viaţă unui mediu, unei culturi, unei strategii sau organizaţii, dau
sens propriilor acţiuni folosind construcţii ale realităţii, produse de obiectivizare şi reificare.
În teoria organizaţie lui Weick, realităţile organizaţionale sunt construite social de
membrii organizaţionali prin încercarea lor de a da sens întâmplărilor atât în momentul
desfăşurării acestora cât şi în retrospectivă, acţionând ulterior pe această înţelegere. Weick a
denumit acest proces de „a da viaţă”, concept pe care l-a introdus în cartea sa publicată în
1979 „Psihologia socială a organizării”, în care a declarat că a folosit dinadins termenul „a
da viaţă pentru a accentua că managerii construiesc, rearanjează, selecţionează şi demolează
multe trăsături „obiective” ale ambientului”. A mai spus că „atunci când oamenii acţionează
aceştia aleg nealeatoriu variabile, introduc vestigii de ordine şi creează efectiv propriile
constrângeri”. Structurile autonome, reţelele interorganizaţionale şi popularea organizaţiilor
sunt „ficţiuni convenabile” aduse la viaţă de membrii organizaţiei.
Conform acestei teorii, mediul unei organizaţii nu există independent de aceasta, mai
degrabă este construit şi reconstruit social din moment ce oamenii adună şi analizează
informaţii, iau decizii şi acţionează pe baza analizei lor. Extinzând acest procedeu la

22
legislatori, Weick observa că: „atunci când oamenii legiferează legi, dedică spaţiu, timp,
acţionează şi stabilesc limite, stabilesc categorii şi imprimă etichete care creează noi
caracteristici ale mediului care nu existau dinainte”. În timp ce legislatorii şi alţi membri
organizaţionali presupun în general că mediul este obiectiv şi asigură date de analiză, tocmai
analiza lor este cea care creează (obiective) caracteristicile mediului la soluţiile date. Membrii
organizaţionali, aşadar, creează mediul răspunzând construcţiilor sale sociale.
Un exemplu de „a da viaţă” pus la dispoziţie de Weick provine din tranzacţionarea de
acţiuni. Luaţi în considerare cazul în care un zvon cum că un operator de bursă are un bun
renume în găsirea de acţiuni la cald duce la mimarea dorinţei de cumpărarea a altora. Acest
lucru în schimb creşte activitatea de schimb în jurul anumitor acţiuni, de cele mai multe ori
crescându-le probabil valoarea şi deci confirmând că operatorul de bursă merită urmărit.
Mimarea în continuare a acestor cumpărări atrage mai mulţi cumpărători şi duce la mărirea
preţurilor acţiunilor. Weick spunea că „faptul că efectul de aliniere duce la creşterea preţurilor
pe acţiuni şi nu a calităţii acestora sugerează o traiectorie puternică de a da viaţă în
comunitatea investitorilor”.

Instituţionalizarea
În 1949 Philip Selznick a scris despre Autoritatea din Valea Tennessee (TVA) în cartea
sa intitulată „TVA şi fermierii”. TVA a fost un proiect finanţat de guvernul Statelor Unite ale
Americii, creat ca o organizaţie a fermierilor pentru dezvoltarea Văii Tennessee prin
construirea de baraje în scopul producerii de electricitate şi a controlării inundaţiilor în
această regiune agricolă importantă. Mai mult, proiectul ar fi trebuit să protejeze suprafeţele
forestiere, să dezvolte zone recreaţionale şi să ajute fermierii locali. În această carte, Selznick
a criticat vehement acest proiect pentru că permitea să fie cooptat de diferite interese, inclusiv
de colegiile beneficiare de subvenţii în terenuri, de lideri politici sau afacerişti. Cooptarea a
transformat organizaţia din distribuitor şi coordonator într-o instituţie unică şi specific
americană. Selznick a folosit conceptul de instituţionalizare pentru a critica felul în care
idealizarea rolului şi caracterului proiectului l-a transformat într-un obiect de identificare
râvnit de membrii săi şi a dus la scăderea interesului vizavi de scopul pentru care a fost creat.
Procesul de instituţionalizare, descris de Selznick ca fiind degenerativ şi patologic, a
fost ulterior pus într-o lumină pozitivă de cercetătorii interpretativ-simbolici care l-au folosit
pentru a explica importanţa simbolismului în studiul organizaţiilor. Acest aşa numitul noul
instituţionalism a fost dezvoltat de o un număr de sociologişti organizaţionali din SUA printre
care W. Richard Scott, John Meyer, Paul Hirsch, Woody Powell şi Paul di Maggio. Teoria lui

23
Selznick a folosit de asemenea ca sursă pentru teoreticienii organizaţionali precum Lou
Pondy (SUA), Barry Turner (Marea Britanie), Pasquale Gagliardi (Italia), Per Olaf Berg
(Suedia/Danemarca) şi Peter Frost (Canada) care au ajutat la formarea mişcării
organizaţionale simbolice, instituţionalizată ca SCOS – Conferinţa de lungă durată pe
Simbolismul Organizaţional. Instituirea SCOS a fost crucială în legitimarea perspectivei
interpretativ-simbolice în teoria organizaţiei şi a dus la conceptualizarea culturii
organizaţionale.

Reflexivitatea
Reflexivitatea se regăseşte atât în doctrina social constructivistă cât şi în cea
postmodernistă. Abordările reflexive în teoria organizaţiei au fost influenţate de studiul
antropologiei culturale şi sociologiei (abordări constructiviste) şi mai recent de studiul post-
modernismului şi al post-structuralismului (abordări deconstructiviste). Sugestia propusă atât
de constructivişti cât şi de deconstructivişti este că explicaţia noastră vizavi de lume nu ar
trebui să fie acceptată la valoarea nominală; ci ar trebui să cercetăm felul în care realităţile
sociale şi organizaţionale sunt construite inclusiv prin interacţiuni şi în special prin uzul
limbajului.
Într-o lucrare controversată denumită „Cultura scrisă: Etnografia poetică şi politică”,
antropologii americani James Clifford şi George Marcus susţineau că beneficiile cercetării
sunt parţial ficţiune dat fiind faptul că sunt produse dintr-o anumită perspectivă a autorilor.
Prin aceasta, Clifford se referea la faptul că comunitatea interpretativă, al cărei membru este
cercetătorul, are propriile interese şi moduri de a interpreta lumea care influenţează ce şi cum
cercetătorii descriu şi interpretează fenomenele. De pildă, organizaţia poate fi studiată ca
sistem, să i se identifice subsistemele şi mecanismul de feedback, dar membrii organizaţionali
nu pot împărtăşi aceeaşi teorie sau utilizarea vocabularului. Acest fapt devine problematic
când se evaluează perspectiva proprie mai presus de cea a membrilor organizaţionali şi în
consecinţă această teorie le este impusă.
Clifford sugera că pentru evitarea acestei probleme, cercetătorii ar trebui să studieze
felul în care ei se comportă şi să dea sens propriilor analize, de exemplu, prin autoaplicarea
metodelor de cercetare etnografică şi a teoriilor organizaţiei culturale. Astfel aceştia devin
auto-reflexivi – capabili să se analizeze ca şi când i-ar observa pe alţii şi, astfel, să aprecieze
gradul în care, indiferent de domeniu, în anumite privinţe se autostudiază. A fi reflexiv într-un
context de cercetare presupune a pune întrebări de genul: care sunt ipotezele ce stau la baza
cercetării mele?; cum influenţează modul în care privesc lumea şi îmi desfăşor cercetarea?; ce

24
impact are în cunoaşterea generală şi în cele studiate? Un cercetător sau un manager reflexiv
recunoaşte că realităţile sociale şi explicaţiile noastre legate de acele realităţi sunt realizări,
ceea ce înseamnă, că sunt incomplete şi continuu negociate, ceea ce duce la interpretări şi
înţelesuri multiple.

1.4. Câteva influenţe postmoderniste

Postmoderniştii îmbrăţişează idei atât de diferite încât este dificil să găsească puncte
comune. Totuşi, par să împărtăşească dorinţa de a contesta noţiunile moderniste ale realităţii,
cunoaşterea şi identitatea. Având scopul de a submina modernismul, postmodernismul dă
senzaţia de cele mai multe ori că este prea critic în orientare, deşi poate fi şi inconsecvent.
Postmoderniştii nu cred că există o realitate socială definibilă; tot ceea ce cunoaştem poate fi
relativ la momentul respectiv; şi din moment ce limba nu are un înţeles determinat, nu există
o descriere exactă a lumii noastre şi nici nu o putem defini, sau aşa cum filozoful francez
poststructuralist Michel Foucault a subliniat: „nu întreba cine sunt şi nu îmi cere să rămân
acelaşi”.
Teoria organizaţiei postmoderniste se regăseşte în două surse principale. Prima este
teoria critică aşa cum a fost dezvoltată de adepţii Şcolii Frankfurt după cel de-al doilea război
mondial, în special de Adorno, Horkheimer şi Marcuse. Cea de-a doua este mişcarea
poststructuralistă din filozofia franceză care mai târziu a devenit teorie literară, mai ales în
SUA şi UK.
Criticii timpurii ai gândirii moderne au fost animaţi de Iluminism şi de devotamentul
pentru raţionalism, astfel postmoderniştii timpurii au scos în evidenţă ambiţiile moderne de a
elibera oamenii de superstiţii şi de a produce cunoaşterea universală a Proiectului Iluminist.
Această terminologie a fost modalitatea prin care se reliefa felul în care valorile şi idealurile
iluminismului legitimau eforturile de a impune ideologia occidentală în lume. De exemplu,
postmoderniştii îl acuzau pe Charles Darwin de faptul că a situat valorile occidentale ale
progresului mai presus de orice alte cauze umane. Teoria evoluţionistă a lui Darwin a devenit
la modă după publicarea cărţii sale intitulate „Despre originea speciilor” în 1859. Cartea
relata călătoria lui Darwin în jurul lumii când a adunat observaţii ştiinţifice despre varietatea
de specii care popula planeta. Concluziile sale, mult contestate de adepţii crezului că
Dumnezeu a creat universul, a demonstrat gândirii moderne progresive că oamenii aparţin
celei mai dezvoltate specii dintr-un lanţ al fiinţelor care se întindea până la începuturile vieţii
pe această planetă. Teoria lui Darwin a alimentat credinţa în drepturile omului de a domina

25
natura făcând evoluţia umană continuă să pară un fapt ştiinţific incontestabil, parte a naturii
însăşi.
Progresul a constituit un scop la fel de atractiv pentru critica postmodernismului
timpuriu. Postmoderniştii timpurii au folosit termenul de Mit al progresului pentru a se referi
la credinţa nereflexivă că dezvoltarea ştiinţifică şi tehnologică este universal dorită şi că acel
progres este aşadar un motiv suficient pentru orice (inclusiv colonialism şi managementul
puterii). Potrivit acestor postmodernişti, credinţa în progres este atât de răspândită şi privită
ca atare în vest încât a ajuns la statutul de mit modern (des numită dogmă de către ne-
occidentali). Mare parte din teoria organizaţiei postmoderniste este direcţionată către
expunerea acestui mit în multele sale forme ca o credinţă demodată şi deseori periculoasă
care distruge libertatea umană şi ameninţă viaţa pe această planetă. De exemplu,
postmoderniştii au reliefat ironia prin care ţelul iluminist al libertăţii umane a dus la
dominaţie, opresiune şi alienare odată ce oamenii au fost supuşi sistemului raţional şi
tehnologiei – altfel spus modernismul ne transformă mai degrabă în sclavi, şi nu în stăpânii
lumii în care trăim.
În acelaşi fel în care postmoderniştii i-au atacat pe modernişti pentru devotamentul lor
vizavi de raţionalitate, teoreticienii literaturii poststructuraliste au criticat structuralismul –
crezul modernist că modelele identificabile stau la baza tuturor sistemelor şi le determină
comportamentul. Poststructuralismul a fost construit după teoria semnelor propusă de
lingvistul elveţian Ferdinand de Saussure la sfârşitul anilor 1800. Teoria lui Saussure
contrazicea viziunea prevalentă modernistă a limbajului ca oglindă care reflectă cu acurateţe
realitatea. Această viziune modernistă a limbajului, care continuă să predomine, presupune că
anumite nume sunt ataşate de anumite lucruri din cauza unor legături esenţiale între cuvânt şi
lucru care pot fi recuperate numai prin studiul istoriei limbajului. Însă, Saussure presupunea
că nu există nicio legătură esenţială între cuvânt şi lucru, conexiunea lor este arbitrară şi în
consecinţă limbajul există independent de realitate. Pentru Saussure, sensul unui cuvânt nu
este determinat de lucrul sau de conceptul pe care îl reprezintă, ci de poziţia sa în limbaj, de
relaţionarea sa cu alte cuvinte. De exemplu, când cauţi un cuvânt în dicţionar dai de alte
cuvinte. Saussure însuşi era un structuralist şi pe baza teoriei sale de sens a propus semiologia
– ştiinţa sistemelor de semne. Totuşi, poststructuraliştii au folosit cunoştinţele legate de
caracterul arbitrar al limbajului pentru a argumenta că sensul se schimbă la fel de constant
cum îşi schimbă cuvintele, referinţele şi aşadar trebuie absorbită ambiguitatea şi
incertitudinea în teoretizarea noastră. Multe idei postmoderniste sunt provocatoare dat fiind
faptul că provin din această atitudine filozofică radicală.

26
 Limbajul şi jocurile limbajului
Potrivit lui Saussure, limbajul este un sistem de semne (litere, cuvinte), şi toate
semnele sunt compuse din două părţi: semnificant (caracteristică a sunetului) şi semnificat
(conceptul la care se referă semnificantul). În teoria lui Saussure, relaţia dintre semnificant şi
semnificat este arbitrară din cauză că nu există o relaţie naturală sau necesară între un cuvânt
şi un concept. Să luăm de exemplu vasta varietate de semnificaţii ale creaturilor înaripate din
mai multe limbi – engleză: bird, daneză:fulg, franceză : oiseau.
Un număr de poststructuralişti şi postmodernişti au preluat ideea lui Saussure
referitoare la natura arbitrară a semnelor până la logica extremă de a crede că limbajul
permite construcţia oricărei realităţi pe care cuvântul o produce, inclusiv absurditatea şi
fantezia. Saussure susţinea că, dat fiind că nu există gândire fără limbaj, felul în care alcătuim
o înşiruire de cuvinte în fraze, propoziţii şi aşa mai departe, conturează înţelesul şi astfel,
ideile noastre despre realitate. Susţinea de asemenea că utilizarea limbajului şi al altor semne
pentru a da înţeles este specifică comunităţii şi că comunităţile particulare îşi au propriile
semne. Cuvântul „merit”, spre exemplu, are înţelesuri diferite dacă e vorba de o afacere,
organizaţie guvernamentală sau firme de avocatură. În afaceri, acest termen se referă în
general la un bonus dat bunei performanţei (salariu de merit), dar în guvern se referă la reguli
formale care guvernează felul în care sunt trataţi angajaţii, în timp ce în firmele de avocatură
se referă la calităţile acceptabile ale unui caz.
Ideea de comunităţi de înţeles este legată de noţiunea de jocuri ale limbajului a
filozofului german Ludwig Wittgenstein. La fel cum jocuri ca fotbalul sau şahul îşi au
propriile reguli, tot aşa se întâmplă şi cu limbajul prin care cuvintele iau înţelesuri în asociaţie
cu regulile folosite în comunităţi specifice. De pildă, regulile implicite a ceea ce poate fi spus,
felul în care este spus şi cine o spune, diferă într-o discuţie academică, o conversaţie cu un
client sau o dezbatere dintr-un bar – probabil că nu i-aţi spune unui profesor sau unui client,
chiar în glumă, că nu au habar despre ce vorbesc, pe când acest lucru ar putea fi spus unui
prieten. Aşadar tipul de limbaj folosit şi felul în care răspunzi unor declaraţii diferă în funcţie
de jocul de limbajul în care eşti angajat. Uneori cei care contribuie la un joc al limbajului
consideră dificil să comunice cu cei care participă la un joc de limbaj diferit, iar trecerea de la
un joc la altul poate crea confuzii.
Pentru a pune această idee într-un context organizaţional, luaţi în considerare cât de
dificil poate fi să aliniezi ce ai învăţat în două domenii universitare diferite, de pildă,
astronomia şi economia. Pentru că profesorii deseori se subscriu unor jocuri de limbaj diferit

27
încorporate în comunităţi de înţelesuri separate, pot prezenta cunoştinţele într-o modalitate
care pare dificilă sau imposibil de integrat, chiar şi atunci când simţi că există o conexiune
puternică între ele. Un exemplu relevant se regăseşte în teoria organizaţiilor - adoptarea unei
perspective moderne, simbolic-interpretative sau postmoderniste situează teoreticienii
organizaţiei în jocuri de limbaj diferite care promovează idei diferite despre ceea ce este
adevărat, felul în care organizaţiile pot fi descrise şi explicate, aşadar ce edituri le va publica
lucrările. În unele aspecte importante, una dintre oportunităţile pe care o preîntâmpini în
momentul în care studiezi teoria organizaţiei este de a învăţa mai multe jocuri de limbaj în
acelaşi timp. Să înveţi felul în care jocurile de limbaj funcţionează şi cum are loc
interschimbul foloseşte când lucrezi în echipele funcţionale tip cruce, sau peste alte limite
create de comunitatea căreia îi aparţii.

Mari naraţiuni şi a da voce

Artistul Francesco de Goya a făcut o gravură faimoasă care înfăţişa un filozof adormit
peste cărţile sale. Aerul deasupra capului filozofului roia de lilieci şi bufniţe care se năpusteau
asupră-i ca ieşiţi din propriile coşmaruri. Titlul era următorul: Somnul raţiunii naşte monştri.
Coşmarul filozofului înfăţişează frica pe care moderniştii o asociau cu renunţarea la raţiune.
Priveau raţionalitatea ca fiind colacul de salvare al omenirii din coşmarul ilogicii.
În „Condiţia postmodernă” 1979, Lyotard a pictat opusul operei mai sus amintite. Din
punctul lui de vedere, motivul era coşmarul din cauza a ceea ce aduce lumii. A criticat marile
naraţiuni ale proiectului iluminismului (Progresul Mitului, emanciparea în muncă, creaţia de
sănătate prin promovarea ştiinţifică, şi găsirea adevărului universal şi a justiţiei) ca totalitar
intelectual şi politic. Lyotard i-a denumit narativi pentru că formau povestea pe care
moderniştii şi-o spuneau pentru a justifica devotamentul pentru raţiune (aduce progres,
creează sănătate, ne eliberează, ne conduc spre adevăr). În viziunea lui Lyotard, cunoaşterea
şi societatea sunt strâns legate, dat fiind faptul că instituţii precum educaţia, mediul afacerist
şi guvernul sunt create pe baza cunoaşterii experte, care în schimb legitimează moduri
particulare de gândire şi de acţionare. De pildă, universităţile expun forme particulare de
cunoaştere (ştiinţifice) şi mediul afacerist îmbrăţişează mai ales forme de management (cel
mai adesea cu scopul de a maximiza profitul) cărora studenţii şi angajaţii trebuie să li se
conformeze. Marii narativi, aşadar, maschează ambiţia moderniştilor de a crea cunoaştere şi
instituţii care să promoveze propriile interese.
Urmând noţiunea lui Wittgenstein a jocurilor de limbaj, Lyotard credea că faptele
ştiinţifice sunt simple acorduri între comunităţile de oameni de ştiinţă pentru a considera

28
anumite afirmaţii ca fiind adevărate şi că cei care decid care este adevărul vor domina o
comunitate de discuţie. Totuşi, Lyotard sugera că adevărul se prăbuşeşte când un altul mult
mai acceptat apare, sau când o comunitate diferită de oameni de ştiinţă este consultată. Din
această perspectivă, nici un adevăr nu rezistă pentru că mai devreme sau mai târziu o altă
comunitate va prelua şi va stabili propria versiune de adevăr ca fiind cea corectă. Mai mult,
distribuţia de putere prezentă într-o comunitate determină felul în care grupul îşi defineşte
aria de cunoaştere, aşadar, când distribuţia de putere se schimbă, adevărul se schimbă. Văzută
în această lumină, rezistenţa la schimbările în structurile de putere de cel mai puternic, este
uşor de perceput ca fiind o dorinţă de a menţine valoarea adevărului aşa cum este el
revendicat.
Odată acceptată propoziţia că puterea este implicată în crearea cunoaşterii, este uşor
de înţeles îngrijorarea lui Lyotard referitoare la folosirea puterii cu scopul de a reduce la
tăcere sau de a elimina un membru dintr-o comunitate de cunoaştere. A considerat reducerea
la tăcere a opoziţiei a fi un act de totalitarism, subliniind că aceasta se întâmplă ori de câte ori
o comunitate duce lipsă de proceduri pentru a prezenta ceea ce este diferit. A susţinut că dacă
puncte de vedere şi idei diferite sunt reduse la tăcere, nu există modalităţi ca o comunitate să
gândească sau să acţioneze; şi deci a da voce tăcerii este antidotul totalitarismului. Credinţa
că discursul liber învinge totalitarismul este unul dintre motivele pentru care atât de mulţi
teoreticieni critici şi unii postmodernişti susţin democraţia şi pledează pentru pluralism.
Totuşi mulţi postmodernişti argumentează că, în acţiunea de a forma o ambiţie comună cu
scopul de a înfrânge tendinţele totalitariste, eşti pus în pericol de a crea mari narative
alternative care doar privilegiază alte grupuri în detrimentul înlăturării privilegiului. Apelul
lor de a crea texte multiple şi de a tolera diferite interpretări a acestora este ceea ce ei
consideră a da voce.

Discursul şi practicile discursive

Filozoful poststructuralist francez Michel Foucault susţinea că cunoaşterea acceptată
este unealta principală pentru exerciţiul puterii asupra celor marcate ca deviante în cadrul
discursului despre cunoaşterea care creează şi produce. Asta pentru că decizând cine poate
vorbi şi ce poate fi spus determină ce este privit ca fiind comportament normal. Cei care nu se
conformează sunt consideraţi anormali – producători de probleme care trebuie excluşi,
disciplinaţi sau instituţionalizaţi. Foucault a studiat istoria spitalelor psihiatrice şi închisorile
pentru a investiga felul în care munca psihiatrilor şi a asistenţilor sociali stabileşte categoriile
de nebunie şi delicvenţă pe criteriul cărora erau selecţionaţi oamenii pentru tratament

29
instituţionalizat. A afirmat că prin introducerea demenţei şi a delicvenţei printre problemele
cărora societatea trebuie să se adreseze, psihiatrii şi asistenţii sociali şi-au stabilit propriile
poziţii sociale de putere prin care pot încarcera sau controla anumite persoane pentru a
proteja societatea.
Foucault a continuat studiul istoriei criticismului literar, psihologiei, psihanalizei,
sociologiei, antropologiei, criminologiei, ştiinţei politice şi economice şi a ajuns la concluzia
că societăţile moderne occidentale au delegat ştiinţelor umane autoritatea de a determina
norme sociale. În procesul adresării şi răspunderii de întrebări despre ce este normal,
Foucault credea că ştiinţele umane întăresc şi menţin o legătură între putere şi cunoaştere.
Mai mult, deoarece cunoaşterea pe care aceste discipline academice o produc este folosit să
clasifice, controleze şi în unele cazuri să încarcereze pe cei mai slabi membri ai societăţii,
cunoaşterea şi puterea constituie acelaşi lucru şi nu ar trebui să le concepem ca pe putere şi
cunoaştere, ci ca putere/cunoaştere. Puterea/cunoaştere este exercitată prin practici discursive
care apar în discursurile care regularizează normativitatea (normalizarea comportamentului).
Potrivit lui Foucault, practicile discursive includ fenomene ca jargonul din domeniile
academice sau terminologia tehnică folosită în industrie sau în multe din ramurile guvernului.
Normalizarea efectelor sau a practicilor discursive au loc în cadrul unui context pe
care Foucault şi alţii l-au denumit discurs. Conceptul de discurs a apărut în lingvisticile
poststructuraliste ca metodă de discuţie a procesului colectiv care constituie şi formează
limbajul uzitat. După cum a fost promovat de Foucault printre alţii, discursul a ajuns să se
refere la modul de gândire sau de concepţie, un set de practici culturale şi/sau cadru
instituţionalizat care asigură perspectiva mereu parţială a unui anume grup. Pentru Foucault,
discursul a fost construit istoric în cadrul societăţii potrivit relaţiilor de putere existente. Doar
cei care exercită putere permit ca unele lucruri să fie spuse, scrise şi gândite, şi nu alţii.
Sunt multe implicaţii ale ideilor lui Foucault despre discurs şi efectele practicilor
discursive. Unul este acela că, atunci când oamenii devin parte dintr-un discurs particular,
identitatea lor este o alcătuire discursivă parte a discursului. Altfel spus, ce consideri a fi
propria identitate este doar efectul modului în care comunitatea foloseşte limbajul. Pentru a
ilustra, constituie un fapt că ne facem auto referinţe când vorbim (am făcut una sau alte…) şi
acestea, cuplate cu ce spun alţii despre noi (eşti leneş) şi despre alţii (este extraordinară),
creează ideea că existăm chiar dacă această impresie e doar efectul modului în care folosim
limbajul. Prin acest raţionament Foucault a ajuns la această argumentare discutabilă că omul
apare doar în timpurile moderne şi va dispărea din nou „precum o faţă în nisip” dacă vom

30
înceta să vorbim despre noi înşine. Astfel a prezentat un corolar logic propoziţiei filozofului
german Martin Heidegger că: „se spune că lumea este făcută pentru a apărea”.
Pentru a vă da un sens organizaţional a ceea ce semnifică dispariţia omului, luaţi în
considerare importanţa acordată clientului de comunitatea de management. În trecut angajaţii
erau încurajaţi să se ocupe de doleanţele managerilor, în timp ce noul discurs managerial
încurajează angajaţii să se ocupe de clienţi, ceea ce duce la dispariţia man(agerilor) sau cel
puţin la descentralizarea acestora în cadrul realităţii pe care o creează discursul. Un exemplu
similar provine din discuţiile despre procesul democratic în domeniul administraţiei publice,
unde cetăţenii au prioritate în faţa administratorilor care în mod tradiţional amânau să
răspundă nevoilor cetăţenilor folosindu-se de sistemele şi procesele administrative ca motiv
pentru nesoluţionarea anumitor lucruri. Cel puţin teoretic, prin transferarea cetăţenilor în
centrul atenţiei, grijile referitoare la procedurile administrative sunt mai puţin potente şi
permit ca discuţia să se schimbe de la din ce cauză ceva nu poate fi făcut la cum să fie făcut.
Astfel unica identitate dominantă a administratorului poate să dispară din conversaţiile despre
guvernare şi puterea administrativă poate fi descentralizată.
O altă implicaţie a noţiunii lui Foucault despre practicile discursive este că prin
focusarea pe elementele reprimate şi ascunse ale unui discurs se va conduce la schimbarea
practicilor discursive şi deci la alterarea construcţiei şi menţinerii concepţiei curente.
Practicile discursive moderne, de exemplu, din domeniul istoriei reprimau folosirea
romanelor, basmelor sau jurnalelor. Noii istorici credeau că dat fiind faptul că sunt
încorporate în perioadele în care au fost scrise, mitul, ficţiunea şi autobiografia oferă o
mărturie istorică importantă care ar trebui inclusă în istoria noastră. Încercările lor urmăresc
să altereze practicile discursive ale istoricilor prin întărirea legăturilor dintre discursuri în
domeniul istoriei şi literaturii.

Deconstrucţie, Différance
Potrivit filozofului francez născut în Algeria Jacques Derrida, limbajul nu are un
înţeles fix; înţelesul a orice este scris sau vorbit este instabil, lăsând loc în mod constant la
multiple şi opuse interpretări. Putem vedea o simplă ilustrare a argumentului lui Derrida în
binecunoscutul fenomen de scoatere a cuvintelor înafara contextului. După cum a demonstrat
Saussure, înţelesul unui set particular de cuvinte depinde de contextul altor cuvinte pentru a-i
da înţeles. Pe această bază Derrida a afirmat că din moment ce contextele sunt interşanjabile,
nici un context nu poate avea pretenţia să fie mai potrivit decât un altul; de aceea un înţeles
nu poate fi mai corect decât un altul şi trebuie să aştepţi ca un nou context să se formeze

31
pentru ca un nou înţeles să apară. O implicaţie importantă a teoriei lui Derrida este aceea că,
prin schimbarea contextului unui text (set de simboluri), îi poate fi schimbat sensul. Această
idee subliniază practica lui Derrida de deconstrucţie.
Deconstrucţia este un mod de a citi şi a reciti texte folosind diferite contexte pentru a
arăta instabilităţile fundamentale şi interpretările multiple. Prin citirea deconstructivă a mai
multor romane, Derrida a demonstrat că sensul ne eludează întotdeauna, datorită naturii
contradictorii a limbajului (différance) şi pentru că textele sunt mereu situate în contexte
istorice, culturale, politice şi instituţionale. Fiecare citire aduce un nou context, chiar dacă se
referă la contextele precedentelor citiri şi în acest mod sensul este instabil. Mai ales pentru
postmodernişti, Derrida a argumentat că adevărul şi cunoaşterea sunt instabile la fel ca orice
alt element al limbajului. Scopul deconstrucţiei unui text nu este acela de a găsi un înţeles
ultim sau alternativ, ci să descopere presupunerile, contradicţiile şi excepţiile – pentru a arăta
că nu înseamnă ceea ce spune, ci mai degrabă că multiplii săi auditori îi produc sensul în mod
continuu.
Un alt uz al deconstrucţiei este de a crea caracteristicile centrale ale realităţii
construite vizibil şi de a contesta dominaţia acestora asupra modurilor noastre de gândire şi
de acţiune. Saussure sugera că limbajul operează prin diferenţe în sensul cuvintelor. Derrida a
dus această idee un pas mai departe prin afirmaţia că gândirea binară sau dihotomică este o
bază structurală a modului în care moderniştii folosesc limbajul. Acest lucru i-a permis să
deconstruiască conceptele centrale ale discursului modernist (monarh/cetăţean, stăpân/sclav,
şef/subordonat) pentru a arăta felul în care moderniştii construiesc centre şi periferii în
societăţi şi în organizaţii privilegind un set de termeni (monarh, stăpân, şef) asupra altuia
(cetăţean, sclav, subordonat). Astfel, prin intermediul limbajului se creează categorii, se
trasează limite, se exercită, se reproduce sau se schimbă puterea socială.
Să luăm exemplul rasei umane. Rasismul (albi centru, non-albi periferie) a demonstrat
că poate conduce la diferenţe de salarizare, sănătate şi educaţie, cu albii care s-au bucurat
sistematic mai mult de aceste beneficii decât ceilalţi. Analiza deconstructivă asigură o
explicare a acestora şi a altor efecte ale rasismului prin evidenţierea faptului că a fi alb a
devenit centrul atenţiei în discurs, dar centralizarea acestuia depinde de menţinerea diferenţei
între alb şi non-alb. Astfel sensul de alb asigurat de contrastul cu non-albi determină valoarea
celorlalte rase prin proximitatea lor faţă de centrul alb care, în schimb, justifică inegalitatea
rasială în orice discurs care foloseşte această terminologie.
În timpul dezvoltării deconstrucţiei, Derrida a invocat termenul différance – derivat
din verbul francez différer care înseamnă atât a fi diferit cât şi a se supune. Derrida a afirmat

32
că un cuvânt capătă înţeles prin diferenţierea cu opusul său (adevăr/fals, bine/rău,
bărbat/femeie) astfel chiar dacă foloseşti doar un termen într-un mod binar, îl deduci implicit
din opusul său. Astfel, de pildă, când teoreticienii organizaţiei moderniste discută despre
organizaţie aceştia deduc implicit sensul din diferenţa între conceptele de organizare şi
dezorganizare. Această analiză relevă faptul că cel puţin parte din valoarea pe care
moderniştii o plasează pe organizaţii şi organizare derivă din abilitatea de a menţine
dezorganizarea la distanţă. Vom vedea cum o astfel de gândire ar justifica teoria organizaţiei
moderniste.
Referitor la différance, Derrida a argumentat mai departe că sensul este consimţit sau
amânat pentru că, în încercarea de a explica sensul unui cuvânt, acesta este înlocuit cu alte
cuvinte care trebuie să fie explicate de alte cuvinte şi aşa mai departe. În momentul în care
vorbeşti sau scrii, te îndepărtezi de cuvântul sau obiectul original pe care încerci să îl descrii
pentru că procesele de a amâna sunt interminabile. Astfel conceptul de différance arată felul
în care sensul devine mai difuz şi mai distant faţă de punctul de plecare în călătoria sa prin
timp şi spaţiu. Explică de asemenea de ce moderniştii privesc sensul ca fiind fluid.

Simulacrul şi hiperrealitatea
În filmul fraţilor Wachaowski, Matrix, putem vedea o lume condusă de o inteligenţă
artificială, în care maşinile produc şi ţin oamenii în coconi ca sursă de energie pentru
computerul care controlează gândirea umană şi astfel produce imagini ale unei vieţi şi
realităţi umane inexistente. Aceşti oamenii cred că duc vieţi normale, însă un program virtual,
matricea, simulează lumea sfârşitului de secol XX, o lume care e un deşert nuclear.
Personajul central al filmului, numit simbolic Neo, înghite o pastilă care îi permite să se
trezească din programul virtual şi să descopere că tot ce credea a fi real de fapt nu este.
Pentru a supravieţui şi a-i salva şi pe alţii din uneltirile maşinăriilor trebuie să se transfere
dintre realitatea post-nucleară, în care avea o mică grupare cu care lupta, şi realitatea
simulată, pre-nucleară. În această realitate simulată, Neo luptă, posedând el însuşi super
puteri, cu imagini create de computer, ale unor birocraţi super umani. Puterea lui Neo vine
din cunoaşterea faptului că această lume nu este reală; ceea îi conferă libertatea şi tăria de a
rezista şi de a învinge maşinăriile.
La fel ca în Matrix, confuzia realului cu virtualul este tema centrală a tezei celui mai
controversat, probabil, erudit al postmodernismului, filozoful social Jean Baudrillard. În
Simulacrul şi Simularea, Baudrillard afirmă că imaginea s-a succedat printr-o serie de faze
care face posibilă discutarea a ceea ce este real. Aceste faze ar fi următoarele:

33
  Reflectarea asupra unei realităţi profunde.
 Mascarea şi denaturarea realităţii profunde.
 Mascarea absenţei acestei realităţi.
 Ne-relaţionarea cu vreo realitate: imaginea este propriul simulacru pur.
Potrivit lui Baudrillard, în perioada premodernă s-a produs o simulare cu scopul de a
reprezenta realitatea, asemenea unei hărţi de geografie fizică. Totuşi, distincţia dintre realitate
şi imagine a început să se destrame la sfârşitul perioadei moderne, când producţia în masă a
dus la proliferarea copierii originalului (ex. imitarea creatorilor de modă). În perioada
modernă lumea a început să descopere că imaginile pot masca realitatea sau chiar pot ascunde
absenţa realităţii; de pildă, artistul britanic David Hockney a produs imaginile unui
fotocopiator care arăta ca şi copii ale unor opere originale, deşi nu erau. Când guvernele
răspândesc propagandă sau dezinformare, participă la o mascare similară a absenţei realităţii.
Perioada postmodernistă este marcată de o continuare a dezvoltării acestei idei prin care
simulările creează realităţi din imagini. Aşa numitele reality-show-uri produc emisiuni care
nu au nicio legătură cu vreo realitate, ci cu propriile pretenţii. Disneyland ne oferă un alt
exemplu în care actori reali dau viaţă personajelor de desene animate sau clienţii călătoresc
cu bărci reale pe un Mississippi fals. În simulacru nu există un înţeles pătrunzător sau o
structură ascunsă sub suprafaţa pe care imaginile joacă. Simulacrul expune faptul că idealuri
precum înţeles şi structură pot fi desfiinţate de gândirea postmodernistă în modul sugerat de
aforism: ce vezi este (tot!) ceea ce primeşti.
Baudrillard susţinea că în postmodernism polurile opuse de genul realitate/imagine,
fapt/fantezie, subiectiv/obiectiv, public/privat, activ/pasiv se prăbuşesc creând hiper realitatea
în care „iluzia nu mai este posibilă, pentru că realul nu mai este posibil”. În hiper real suntem
cufundaţi în simulări, încercând nostalgic să producem ce credeam a fi real, dar care nu este
altceva decât imagini. Deşi îţi place o emisiune TV în timp ce prietenul tău o urăşte, ambii
răspundeţi hiper realităţii. Potrivit lui Baudrillard, simulacrul asemenea emisiunilor TV
formează contextul experienţelor noastre trăite. De exemplu, Baudrillard descria Disneyland
ca fiind simulacrul ideal pentru că creează arhitectura, comunitatea şi valorile familiei
tradiţionale ale Main Street America cum nu au existat vreodată. Sugera că, deşi avem
tendinţa să credem că Disneyland este imaginar (doar o piesă de teatru) şi restul lumii este
reală, este de fapt restul lumii o continuă piesă de teatru prin care ne căznim să trăim
imaginile furnizate de Disneyland alături de cele media, ale guvernului, lumii de afaceri şi ale

34
altor instituţii moderne. La fel cum Matrix relata o simulare în care oamenii trăiesc, noi ne
creăm vieţile în funcţie de imaginile pe care le folosim ca să ne autodefinim.
În timp ce ideile lui Baudrillard pot părea la prima vedere a nu se relaţiona cu teoria
organizaţiei, se percepe hiper realitatea dacă luăm în considerare faptul că imaginile care
gravitează în jurul nostru zilnic sunt produse de organizaţiile cărora servesc. De exemplu,
cele mai multe companii orientate pe consum depind de dorinţa noastră de a cumpăra
produse, seduşi fiind de imaginile publicitare. O vreme firma Enron a reuşit să ascundă
miliarde de dolari în datorii, operând pierderile prin crearea de parteneri falşi (ale căror nume
erau inspirate din Războiul Stelelor), inducând în eroare scheme contabile complexe şi
departamente inexistente. De pildă, în momentul în care analiştii de pe Wall Street au vizitat
compania Enron în 1998 pentru a estima rata de credit, 75 persoane s-au mutat la un etaj liber
unde au simulat vânzarea şi cumpărarea de contracte energetice. Simulacrul a fost pus în
scenă cu telefoane şi fotografii de familie pe birouri – o interpretare folosită lipsită de etică
pentru a sprijini preţurile umflate ale acţiunilor. Deşi astfel de situaţii au avut loc de-a lungul
istoriei, diferenţa este că acum devin regula şi nu excepţia şi acest lucru poate altera radical
normele referitoare la comportamentul etic.

2. ORGANIZAŢIA SI MEDIUL

În cadrul teoriilor organizaţionale moderne, conceptul de mediu organizaţional

implică entitatea care se află in afara graniţelor unei organizaţii şi care-i asigura acesteia
materia prima si alte resurse şi care îi absoarbe produsele şi serviciile. Acesta influenţează
rezultatele unei organizaţii prin impunerea de restricţii şi cerând ca adaptarea să fie preţul
supravieţuirii. Organizaţia se confruntă cu nesiguranţa in privinţa cererilor mediului şi este
dependentă de multiplele resurse pe care le oferă mediul său. Teoreticienii organizaţionali
moderni utilizează combinaţia dependenţă-nesiguranţă pentru a explica formele pe care
organizaţiile le iau ca răspuns la mediile lor.
Într-un fel, partea cea mai grea în analizarea mediului unei organizaţii este primul pas
– definirea unei organizaţii deoarece această definiţie implică faptul ca noi cunoaştem
graniţele organizaţionale şi că le-am definit foarte exact luând în considerare motivele pentru
a efectua această analiză. Definirea graniţelor este mai uşor de spus decât de făcut. Să luăm
ca exemplu universitatea şi cazul studenţilor. Eşti membru al universităţii? Eşti un client? O

35
materie primă? Un produs? Fiecare răspuns este corect în unele privinţe şi, ceea ce este mai
important, fiecare răspuns sugerează o altă definiţie si ceea ce este înăuntru şi în afara
organizaţiei. Alegeri analitice similare ne aşteaptă daca luăm în considerare statutul de
membru al facultăţii, studenţii care îşi continua educaţia, studenţii şi binefăcătorii. Trasarea
unei graniţe în jurul unei organizaţii este un exerciţiu greu şi trebuie sa luăm în considerare
implicaţiile diverselor definiţii pentru diverse situaţii decizionale atunci când facem o analiză.
Nu se pune problema dacă o propunere pentru localizarea unei graniţe organizaţionale este
cea corectă, ci mai degrabă definirea graniţelor este determinată de motivele noastre pentru
realizarea unei analize. Să luăm în considerare cazul unei universităţi. Dacă analizăm mediul
deoarece universitatea ia în considerare o creştere a taxei, atunci ar fi util să considerăm
studenţii clienţi şi astfel membri ai mediului mai degrabă decât ai universităţii. Dacă dorim să
analizăm mediul deoarece universitatea vrea să aplice pentru obţinerea de fonduri externe
pentru cercetare, atunci ar fi util să-i considerăm pe studenţi ca membri ai organizaţiei care
vor contribui la şi vor învăţa din performanţele activităţilor de cercetare propuse. Daca totuşi
suntem interesaţi îin descoperirea modului în care mediul răspunde la noile programe
generale de educaţie ale universităţii, atunci considerarea studenţilor ca produse ale
organizaţiei constituie o analiza utilă; din acest punct de vedere, firmele care recrutează în
campusuri sunt clienţi care consumă studenţii care termina facultatea. Dacă vrem să ne axăm
pe modul în care studenţii pot influenţa deciziile administratorilor universităţii, gândiţi-vă la
studenţi nu ca la membri cu statut neimportant in organizaţie, ci ca la grupuri de interes
special sau ca agenţi reglementatori (de ex.: acordaţi studenţilor dreptul de a vota în
comitetele facultăţii) sau uniuni (de ex.: acordaţi studenţilor dreptul de a negocia).
Spre deosebire de modernişti, interpreţii simbolurilor consideră mediile construcţii
sociale. Din perspectiva lor, mediile sunt construite pe baza credinţelor împărtăşite
intersubiectiv despre existenţa şi aşteptările lor care sunt puse în mişcare de către aceste
credinţe. Teoria lui Weick constituie un exemplu al modului de conceptualizare a mediilor
organizaţionale. Din perspectiva simbolic interpretativa, în timp ce mediile au consecinţe
materiale, membrii organizaţiei îşi activează mediile lor prin construirea caracteristicilor pe
care le consideră necesare. Prin urmare, diverse organizaţii pot să-şi construiască mediul în
moduri diferite în funcţie de interpretarea managerilor lor.
Teoria organizaţională post modernă oferă multe abordări ale subiectului organizatiile
şi mediile organizaţionale. Una din ele este problema diferenţierii lor, sugerată de noţiunile de
”fără graniţe” şi „organizaţii virtuale”. O altă abordare este criticarea teoriilor moderniste a
relaţiilor dintre organizaţie si mediu ca fiind anti-mediu în sensul că ele justifică exploatarea

36
resurselor naturale limitate (inclusiv a fiinţelor umane) pentru avantaje competitive în timp ce
reduc la tăcere cererile pentru mediu şi acţiune socială responsabilă.
Până recent, teoriile despre medii se desfăşurau dintr-o perspectivă modernistă.
Totuşi, perspectiva simbolic-interpretativă s-a afirmat ferm prin construirea teoriei
instituţionale a lui Selznick. Mai mult, criticile post moderniste ale teoriilor moderniste ale
mediului au ajutat la stabilirea teoriei stakeholder ca un mijloc de introducere a problemelor
etnice şi idealurilor democratice în cadrul teoriei organizaţionale.
Acest capitol începe cu mai multe definiţii moderniste ale mediului. În continuare,
veti citi despre patru teorii: organizaţie-relaţii de mediu-teoria contingenţei, teoria
dependenţei de resurse, ecologia populaţiei şi teoria instituţională. Ultima introduce gândirea
simbolic interpretativă în teoriile despre mediile organizaţionale. Perspectiva post modernă
asupra relaţiilor organizaţie-mediu va fi explorată prin aplicaţii ale istoriei post industriale,
teoria stakeholder şi deconstrucţie. Capitolul se încheie cu câteva sfaturi practice despre
analiza mediilor organizaţionale.

2.1. Definirea Mediului Organizaţional

Teoriile generale de sistem au introdus noţiunea de niveluri de analiza iar această idee
s-a răspândit şi în cadrul teoriilor moderniste ale organizaţiilor nu doar in termeni de niveluri
ierarhice diferite în cadrul organizaţiei, ci şi al sistemului superior de niveluri din care face
parte o organizaţie: suprasistemul ei şi mediul.
Una dintre implicaţiile pe care moderniştii o deduc din diferenţa dintre organizaţii şi
mediile lor este existenţa graniţelor organizaţionale de unde se naşte problema administrării
lor. Sociologul american W. Richard Scott a sugerat utilizarea de către organizaţii a buffering-
ului şi întinderea graniţelor ca două practici de management al graniţelor. Buffering implică
protejarea operaţiunilor interne ale organizaţiei împotriva întreruperilor provocate de şocurile
de mediu cum ar fi lipsa de materiale, forţa de munca si capital. Acest lucru se realizează în
general prin desemnarea anumitor membri ai organizaţiei responsabili cu continuitatea
producţiei de bunuri şi servicii ale organizaţiei. Cei care protejează capacitatea productivă a
firmei îndeplinesc rolul de buffering. De exemplu, in organizaţiile tradiţionale
manufacturiere, agenţii de achiziţii şi vânzări protejează muncitorii de întreruperi datorate
lipsei de materii prime de la furnizori sau comenzi de la clienţi. Întinderea graniţelor este
eticheta dată activităţilor de monitorizare a mediului inclusiv transmiterea informaţiilor
necesare cum ar fi adoptarea unor noi tehnici de producţie prin furnizori sau clienţi. Descrie,

37
de asemenea, activitatea de reprezentare a organizaţiei sau a intereselor ei privind mediul, nu
numai prin relaţii publice sau reclame, ci şi prin vânzări şi eforturi de recrutare.
Diferenţa dintre întinderea graniţelor şi buffering este în principal ceea ce este
transferat între organizaţie şi mediul ei. În cazul buffering-ului, transferul de materiale,
servicii şi bani intre organizaţie şi mediu este de primă importanţă. Întinderea graniţelor se
referă mai ales la transferul informaţiilor de la o graniţă la alta. Nu este neobişnuit faptul că
unii membrii ai organizaţiei desfăşoară activităţi ale ambelor practici. De exemplu, vânzătorii
răspund de transferul produselor organizaţiei spre clienţii lor (rol de buffering) dar ei aduc de
asemenea informaţii preţioase despre schimbarea cerinţelor clienţilor şi reprezintă
capabilităţile organizaţiei şi reputaţia în rândul clienţilor (contribuţia lor la întinderea
graniţelor).
Cum o organizaţie poate fi diferenţiată de mediul ei prin utilizarea ideii de niveluri de
analiză, tot aşa şi mediul poate fi împărţit in niveluri. De exemplu, teoreticienii moderni ai
organizaţiilor folosesc adesea trei niveluri diferite de mediu în analizele lor: reţeaua
interorganizaţională, mediul general şi mediul internaţional. Fiecare dintre aceste niveluri
poate fi la rândul lui împărţit în mai multe componente.

Acţionarii şi Reţeaua Interorganizaţională

Orice organizaţie interacţionează cu alţi membri ai mediului ei. Prin aceste
interacţiuni, organizaţiile achiziţionează materii prime, angajează personal, obţine capital,
cunoştinţe şi construieşte, închiriază sau cumpără clădiri şi echipamente. Întrucât
organizaţiile produc unul sau mai multe produse pentru consumul mediului, ele
interacţionează de asemenea şi cu clienţii lor. Alţi actori de mediu participă la, reglementează
sau supervizează aceste schimburi, inclusiv investitorii, competitorii, furnizorii, distribuitorii,
partenerii, agenţiile de publicitate, asociaţiile de comerţ şi media. Luaţi ca un tot, toţi aceşti
indivizi, grupuri şi organizaţii care interacţionează sunt descrişi ca acţionari ai unei
organizaţii. În sens mai restrâns, un acţionar se referă la orice actor (individ, grup,
organizaţie) care este vital pentru supravieţuirea sau succesul unei organizaţii. O definiţie mai
largă include orice actor care afectează sau este afectat de organizaţie.
O analiză a unei reţele interorganizaţionale implică mai mult decât analiza
acţionarilor. Ea îndreaptă atenţia asupra reţelei complicate de relaţii în cadrul unei organizaţii.
O analiza a reţelei va arăta în mod tipic poziţiile relative ale tuturor organizaţiilor din cadrul
reţelei. În Fig. 3.3 de exemplu, centralitatea este indicată prin numărul de legături pe care o
organizaţie le are cu celelalte elemente ale reţelei sale. Legăturile din cadrul reţelei reprezintă

38
canalele de distribuţie a resurselor, informaţiilor, oportunităţilor şi influenţelor. Analiza reţelei
promovează sensibilitatea in cadrul varietăţii şi complexităţii interacţiunilor care susţin
activitatea organizată în cadrul mediului.
O aplicaţie a conceptului de reţea interorganizaţională pe care poate o cunoaşteţi este
managementul lanţului de valori. Acesta a devenit foarte comun pentru afaceri considerarea
fluxului de materii prime şi activităţi cu valoare adăugată drept un lant de conexiuni care işi
au originea la furnizorii de materii prime de bază (gaze) şi apoi prin organizaţiile
intermediare (rafinării, distribuitori de gaze şi staţiile de benzină) până la ultimii utilizatori
(şoferii de vehicule pe benzină). Un lanţ de valori leagă organizaţiile pe baza valorii
economice pe acare o adaugă unui produs sau serviciu în drumul ei prin ele spre utilizatorul
final. Un lanţ de valori taie o felie prin reţeaua interorganizaţională ca cea arătată în Fig. 3.3
si include toţi furnizorii, distribuitorii şi utilizatorii finali. Tocmai acest mod de gândire
despre reţeaua interorganizaţională a constituit scânteia care a stat la baza mişcării relaţiilor
cu clienţii din afaceri şi a inspirat modelul relaţiilor cu clienţii utilizat de unele organizaţii şi
firme de servicii.

Mediul General
În afară de actorii specifici din reţeaua interorganizaţională, există un şir de forţe
generale care lucrează într-un mediu. Aceste forţe vor avea efect asupra întregii reţele si totuşi
reţeaua nu este capabilă să le identifice de una singură. Astfel trebuie sa analizăm condiţiile şi
tendinţele din mediu general pe lângă reţeaua interorganizaţională pentru a aprecia pe deplin
legăturile dintre o organizatie şi mediul ei. Pentru realizarea unei analize a acestor condiţii şi
tendinţe, teoreticienii organizaţiei împart mediul general în sectoare diferite care includ unele
sau toate aspectele următoare: social, cultural, legal, politic, economic, tehnologic şi fizic.

Sectorul Social
Sectorul social al mediului este asociat cu structura de clasa, demografia, modele de
mobilitate, stiluri de viaţă, mişcări sociale şi instituţii sociale tradiţionale cum ar fi sistemele
educaţionale, practicile religioase, comerţul şi profesiile. În SUA şi Europa de Vest, populaţia
în vârstă, diversitatea tot mai mare a forţei de muncă şi profesionalizarea multor tipuri de
servicii, inclusiv managementul, sunt toate exemple de tendinţe recente în sectorul social din
jurul organizaţiilor care fac afaceri în acele părţi ale lumii. Recentele migraţii ale oamenilor
din Europa de Est şi Africa de Nord în ţările mai bogate din Europa de Vest sunt exemple de

39
modele de mobilitate socială importante în mediile generale ale organizaţiilor care operează
în aceste zone. Reciclarea a devenit o mişcare socială în multa ţări din întreaga lume.

Sectorul Cultural
Aici exista probleme legate de următoarele aspecte: istoria, tradiţiile, aşteptările
normative pentru comportament, credinţe şi valori. Exemple de condiţii în sectorul cultural al
pentru firmele americane include accentul pus pe conducere, raţionalitate tehnică şi bogăţie
materială în timp ce tendinţele din sectorul cultural indică o valoare în descreştere pentru
autoritatea ierarhică (mai ales în rândul profesioniştilor) si o valoare crescândă pentru afaceri,
drepturile omului şi protejarea mediului fizic. Observaţi cum se intersectează tendinţele
sociale cu cele culturale. De exemplu, crescânda diversitate a forţei de munca americane
demonstrează o schimbare a valorilor pentru contribuţiile pe care diferenţele de gen, rasă şi
cultură le aduc multor organizaţii. Aceste schimburi de valori influenţează, la rândul lor,
sectoarele juridice şi politice ale mediului general al organizaţiilor care operează în SUA.

Sectorul Juridic
Sectorul juridic se defineşte prin constituţiile şi legile naţiunilor unde organizaţiile îşi
desfăşoară activitatea, ca şi practicile juridice în fiecare din aceste domenii. Acest sector
implică următoarele zone ale practicilor juridice: legea corporatistă, antitrust (anti-monopol),
taxe şi investiţii străine. Exemplele de tendinţe în sectorul juridic sunt adesea greu de separat
de tendinţele din sectoarele politic şi economic. De exemplu, tendinţele care implică
reglementarea anumitor industrii constituie o preocupare majoră pentru organizaţiile afectate
care operează în Europa, Asia/Pacific şi America Latină. Sectorul legal are legături strânse cu
tendinţele sociale şi culturale deoarece valorile culturale şi instituţiile sociale fac presiuni
pentru legalizarea diverselor comportamente sau pentru a le declara ilegale. De exemplu, o
preocupare crescândă privind comportamentul lipsit de etică în cadrul lumii afacerilor
americane a dus la semnarea Actului Sarbanes-Oxley in 2002. Acesta a creat mecanismele de
expunere şi pedepsire a actelor de corupţie din corporaţii, promovează o mai mare
contabilizare prin auditori financiari şi prin protejarea investitorilor şi pensionarilor.

Sectorul Politic
Sectorul politic este de obicei descris ca fiind distribuirea şi concentrarea puterii şi a
sistemelor politice în acele zone ale lumii unde operează organizaţiile. Renunţarea la
comunism în Europa de Est în 1989 este un exemplu de schimbări semnificative în sectorul

40
politic şi economic al organizaţiilor care fac sau caută să facă afaceri în această regiune.
Sectorul politic are legături strânse cu sectorul legal şi amândouă sunt influenţate de
tendinţele din alte sectoare. De exemplu, în SUA, femeile şi minorităţile au devenit mai
active din punct de vedere politic de la intrarea lor în sectorul social iar participarea lor
politică (sectorul politic) a rezultat în acţiuni pozitive si legi anti-discriminare şi anti-hărţuire
(sectorul juridic).
Uneori, sectoarele politic şi economic sunt atât de legate încât nu trebuie să analizăm
separat influenţele lor. De exemplu, multe guverne (sectorul politic), sub presiunea afacerilor
(sectorul economic) şi-au relaxat barierele comerciale prin acorduri comerciale cu alte ţări
care restrâng autonomia naţională aşa cum s-a întâmplat cu zonele de comerţ liber. Alianţele
politice cu interese economice cum ar fi UE, ASEAN, MEROCUR şi NAFTA erodează
economia naţională în favoarea sprijinirii liberei circulaţii a comerţului în diverse regiuni ale
globului. Acestea şi alte transferuri de putere de la lideri politici la lideri de afaceri apropie şi
mai mult sectoarele politic si economic în multe părţi ale lumii.

Sectorul Economic
Sectorul economic se compune din pieţe de muncă, pieţe financiare şi pieţe pentru
bunuri şi servicii. Exemple de condiţii economice comune în analiza ectorului economic
includ: balanţa de plăţi, probleme de valută forte, alianţele economice cu alte ţări, acordurile
comerciale, controlul preţurilor, accesul la pieţele de materii prime, rata dobânzilor şi a
inflaţiei, rata şomajului, producţia în exces şi investiţiile riscante. Tendinţele sectorului
economic au implicaţii pentru alte sectoare ale mediului general. De exemplu, trecerea de la
economia comunistă planificată la capitalismul democratic în Polonia a avut implicaţii pentru
aproape toate sectoarele ale mediului general al organizaţiilor poloneze.

Sectorul Tehnologic
Sectorul tehnologic oferă cunoştinţe şi informaţii sub forma dezvoltărilor ştiinţifice iar
aplicaţiile lor pe care organizaţiile le pot obţine şi folosi pentru a produce bunuri şi servicii.
Într-un fel, mediul posedă cunoştinţele necesare pentru producerea rezultatelor dorite şi oferă
aceste cunoştinţe diverselor organizaţii care apoi realizează procesele de producţie în
beneficiul celorlalţi din organizaţie. O tendinţă importantă recentă a sectorului tehnologic al
multor organizaţii este disponibilitatea tehnologiei bazate pe computer cum ar fi computere
personale, roboţi, echipament video şi design computerizat. Aplicaţiile acestor tehnologii în

41
multimedia şi comunicaţiile fără fir provoacă schimbări radicale în cadrul organizaţiilor din
întreaga lume care se adaptează rapid la desfăşurarea afacerilor lor pe Internet.
Există numeroase exemple de moduri în care sectorul tehnologia interacţionează cu
alte sectoare ale mediului general. Comunicaţiile prin satelit înlocuiesc unele călătorii şi leagă
unele locuri îndepărtate din Africa, America Latină şi Asia de economia globală. Tehnologia
computerizată inspiră schimburi în formele şi practicile organizaţionale cum ar fi organizarea
reţelelor. Afacerile operează acum non-stop, în parte datorită dezvoltărilor din tehnologia de
comunicaţii globale care afectează aşteptările pentru acces şi răspuns.

Sectorul Fizic
Sectorul fizic include resursele naturale şi efectele naturii. Unele organizaţii au
legături directe şi imediate cu elementele sectorului fizic de la rezerve de cărbune şi ţitei
(firme care operează în industria petrolieră), porturi accesibile (firme de comerţ
import/export), rute viabile de transport (companii de camioane) şi niveluri de poluare până la
condiţii severe de vreme (firme de transport aerian, industria de construcţii şi turism).
Schimbările din sectorul fizic sunt extrem de dificil de prevăzut. Cu toate acestea,
firmele care depind de acest sector pentru resurse sau condiţii de lucru favorabile vor fi în
mod evident afectate economic de evenimentele şi schimbările care apar aici. Dezastrele cum
ar fi cutremurele din San Francisco şi Los Angeles din SUA şi Kobe Japonia din anii 90 au
avut un impact mai mult decât economic. De exemplu, schimbările de atitudini şi valori
privind problemele de siguranţă (sectorul cultural) au iniţiat schimbări în construirea de
coduri care a stimulat dezvoltarea de noi tehnici de cladiri (sectorul tehnic). Tsunami din
2004 nu numai ca a omorât mulţi oameni care locuiau sau care vizitau ţările din estul Asiei
dar a şi devastat economiile din întreaga regiune.

Comentariu
Se pot da, desigur, mai multe exemple de sectoare de mediu general şi vă invit să
găsiţi altele care să vă ajute să dezvoltaţi aceste concepte. Totuşi, ţineţi minte că, deşi
teoreticienii împart mediul general în sectoare pentru a identifica şi analiza influenţele lor
distincte, sectoarele nu sunt cu adevărat separabile după cum s-a ilustrat în exemplele de
influenţele intersectoriale de mai sus. Cele şapte sectoare arătate in Fig. 3.4 reprezintă
diferenţe conceptuale folosite de teoreticieni pentru a rezolva complexitatea mediilor.
Modelul mediului general prezentat este doar un punct de pornire pentru a înţelege modul în
care teoreticienii moderni tratează condiţiile generale într-un mediu organizaţional. Acesta se

42
vrea un stimul şi nu o soluţie rigidă. Nu ezitaţi sa schimbaţi un model teoretic dacă această
schimbare vă permite să înţelegeţi mai bine sau vă influenţează mai eficient lumea dar fiţi
pregătiţi să explicaţi altora modul în care modelul vostru diferă de ale lor.

Mediul Internaţional şi Globalizarea

În multe privinţe, aceeaşi distincţie pe care o realizam cu privire la reţeaua
interorganizaţională şi mediul general, se aplică şi la mediul internaţional. Aceasta este
deoarece, imediat ce organizaţia începe să-şi extindă activităţile în afara graniţelor ţării ei, ea
va interacţiona frecvent cu reprezentanţii organizaţiilor din alte ţari – grupuri de colectare a
taxelor, grupuri de consum, autorităţile din domeniul taxelor şi altele – iar toţi aceşti acţionari
vor face parte din reţeaua de organizaţii. Chiar înainte de a începe operaţiunile sau
schimburile internaţionale, organizaţia va fi afectată de competitorii care operează pe pieţele
internaţionale şi de firmele din străinătate.
Cu toate acestea, mediul internaţional/global nu este doar ”o altă problemă” cum
spunea un student, ci reprezintă o schimbare fundamentală de perspective după cum se arată
în Fig.3.5. din această perspectivă, mediul organizaţional se compune din mai multe medii
care interacţionează. Complexitatea acestui nivel de analiză a mediilor este cu mult mai mare
decât conceptualizarile de care vorbeam la începutul capitolului. Acest tablou mai mare
reprezintă valoarea unei perspective internaţionale şi mulţi oameni cred acum că acest tablou
va fi înlocuit curând de o perspectivă mai bună pentru a rezolva aceste contradicţii şi
paradoxuri ale vieţii globale ca cele evocate de sloganuri ca „gândiţi global, acţionaţi local”!
Mediul internaţional include actorii organizaţionali care trec graniţele naţionale şi
operează la scară globală. Actorii care operează în interiorul unei ţări şi constituie o parte
importantă a mediului internaţional includ instituţii cum ar fi ONU, Organizaţia Mondială de
Comerţ, NATO, Fondul Monetar Internaţional, Crucea Roşie şi Banca Mondială, fără a mai
menţiona un număr mare de NGOs. Afacerile internaţionale şi firmele de consultanţă sunt
actori internaţionali care formează şi influenţează pieţele internaţionale şi le împing spre
includerea globală. De exemplu, pieţele din Pacific şi din Comunitatea Europeană au fost
recent create iar succesul global al unor mărci cum ar fi Coca-Cola, Toyota, Heineken,
McDonalds simbolizează interdependenţa tot mai mare a economiei mondiale. Cu toate
acestea, existenţa unor produse acceptate pe scară largă şi dezvoltarea pieţelor internaţionale
nu constitue nivelul de interdependenţă evocat de imaginea unui mediu global. Anticiparea
unui viitor global creează în mod clar chiar activităţile din care va fi construit viitorul. Cartea
profesorului american de strategie C.K. Prahalad, „Bogăţia de la baza Piramidei: Eradicarea

43
Sărăciei prin Profituri” dă multe exemple de moduri în care capitalismul şi industria de
consum sunt încurajate chiar şi în rândul celor mai săraci oameni.
Tendinţe pot să apară în sectoare diferite ale mediului internaţional ca şi în mediul
general. În această privinţă, este dificil să separăm tendinţele şi condiţiile din sectorul general
de cele din mediul internaţional. Creşterea pieţelor din China este un exemplu de tendinţă
economică care este globală prin extindere şi implicaţii deoarece marimea pieţelor chinezeşti
are potenţialul de atragere a resurselor globale şi creează noi dependenţe care vor reorganiza
economia mondială. Terorismul reprezintă o tendinţă politică cu semnificaţie globală care
afectează toate sectoarele mediului global ca şi multe naţiuni, reţele organizaţionale şi
organizaţii din întreaga lume.
Preocupările pentru mediul natural constituie un exemplu de tendinţă internaţională
care a început în sectorul fizic, a mobilizat părţi ale sectoarelor social şi cultural şi are efect
asupra sectoarelor politic, juridic şi economic în multe părţi ale lumii. Schimbările produse în
cadrul valorilor care promovează protejarea resurselor naturale şi reclamă regiunile poluate,
încurajează oamenii să se organizeze politic prin mişcarea Verde. Această mişcare este un
exemplu de tendinţă internaţională cu implicaţii naţionale care ajung la reţele şi organizaţii.
De exemplu, schimbarea valorilor culturale afectează instituţiile politice naţionale prin
înfiinţarea partidelor Verzi în mai multe societăţi democratice şi produce presiuni care
influenţează legile internaţionale şi relaţiile comerciale între naţiuni.
Globalizarea se referă la interconexiunile şi schimburile economice, politice, socio-
culturale, juridice, tehnologice şi fizice care fac ca graniţele să fie permeabile sau irelevante.
Omogenizarea culturală este un efect îngrijorător al globalizarii economiei întrucât limba
engleză, limba afacerilor, devine tot mai mult un loc comun alături de blue jeans, tenişi şi fast
food-ul american. Ameninţarea omogenizării atrage după sine dorinţa de menţinere a
valorilor şi obiceiurilor culturale locale.
Unii oameni interpretează globalizarea în primul rând ca o dezvoltare socio-culturală,
în timp ce alţii o consideră mai mult economică şi politică. Întrucât ea implică toate
sectoarele mediilor general şi internaţional, nu are niciun sens să incercăm să restricţionăm
definiţia tendinţelor în niciun sector. Dimpotrivă, globalizarea uneşte sectoarele într-un întreg
foarte complex şi dinamic. Acest tablou holistic al mediului global al organizaţiilor a convins
pe unii teoreticieni moderni să-şi pună speranţele în teoria complexităţii, o dezvoltare recentă
în ştiinţele naturale care sugerează faptul că chiar şi cea mai mică schimbare într-un sistem
interconectat poate atrage repercusiuni în părţi aparent fără legătură ale unui sistem. De
exemplu, acolo unde odată băncile au dominat pieţele de capital, azi ele sunt tot mai

44
influenţate de investitori care creează rapid transferuri de capital în zone ale lumii care
demonstrează stabilitate politică şi creştere economică.
Influenţele diferitelor sectoare ale mediilor general şi internaţional demonstrează un
punct important în legătură cu modelele teoretice: acestea se bazează întotdeauna pe distincţii
conceptuale deschise spre deconstrucţie şi/sau construcţii alternative.
Figura 3.6 arată organizaţia operând în cadrul reţelei ei care, la rândul ei, operează în
cadrul mediului general şi astfel este influenţat de el. condiţiile şi tendinţele din mediu
general sunt împărţite, pentru analiză, în şapte sectoare: cultural, social, politic, juridic,
economic, fizic şi tehnologic. Figura trasează aceste condiţii şi tendinţe în drum lor prin reţea
şi în organizaţie pentru a demonstra că organizaţia nu este doar un rezultat al influenţei de
mediu, ci este un membru al mediului. Deci, distincţia conceptuală între organizaţie şi mediu
ca aceea dintre diverse sectoare ale mediului, sunt arbitrare într-un fel. În general, dorim să
facem distincţii analitice deoarece, fără ele, nu reuşim să examinăm aspecte ale mediului
critice pentru înţelegerea noastră şi astfel importante pentru acţiuni eficiente. Mai tîrziu, vom
lua în considerare ceea ce spun post moderniştii despre aceste lucruri şi alte idei moderne
despre mediul organizaţiilor şi despre arbitraritatea distincţiilor conceptuale.

Tabelul 2.1 Contribuţiile sectoarelor de mediu la complexitatea şi schimbările globale

Sector Contribuţia la schimbările globale

Tehnologic Computere personale
Internet şi WIFI
Camere digitale şi HDTV
Telefoane celulare
Sateliţi de comunicaţii
Trenuri rapide, navete spaţiale, supertancuri

Economic Pieţele globale de capital

Schimburile tehnologice
Comerţul mondial
Corporaţiile transnaţionale
Instituţiile economice internaţionale
Sistemele globale de comerţ

45
Politic/juridic distrugerea autorităţii statelor
Erodarea graniţelor teritoriale
Instituţii de guvernare globală

Social/cultural media globală

Cultura populară (argou, modă, mărci, muzică)
Engleza ca limba globală a ştiinţei, politicii, afacerilor şi internetului
Materialismul şi consumerismul
Turismul
Multi-rasism, multi-culturalism şi multi-lingualism

Fizic creşterea numărului populaţiei

Pierderea biodiversităţii
Accidente industriale
Încălzirea globală şi schimbările de climă
Poluarea
Bolile şi insecuritatea alimentară
Alimente modificate genetic

2.2. Teoriile Moderniste care Conectează Organizaţiile cu Mediile Lor

În ultima parte a anilor 50, conceptul de mediu a fost introdus analiştilor
organizaţionali de către o extensie a teoriei sistemelor. Înainte de aceasta, predomina o
viziune închisă a sistemelor, în special în cadrul teoriei clasice a managementului ai căror
susţinători tratau organizaţiile ca şi când operaţiile lor interne ar fi fost singura sursă de
îngrijorare pentru manageri. Utilizând teoria sistemelor, moderniştii au stabilit ideea că
organizaţiile sunt deschise mediilor lor şi s-au devotat idei de conceptualizare şi demonstrare
a importanţei acestui nou concept. Până la sfârşitul anilor 70, majoritatea teoreticienilor şi
managerilor au luat ca atare influenţa mediului şi au încercat să explice cum operează
influenţa mediului, creând astfel primele teorii ale relaţiilor dintre organizaţii şi medii. Trei
dintre teoriile cele mai influente vă sunt prezentate aici: teoria eventualităţii mediului, teoria
dependenţei de resurse şi ecologia populaţiei. O a patra teorie – teoria instituţională – va fi
prezentată în următoarea secţiune a capitolului deoarece presupunerile sale teoretice o
plasează în interiorul perspectivei simbolic-interpretative.

46
 Teoria Eventualităţii Mediului
Sociologii britanici Tom Burns şi George Stalker şi teoreticienii americani Paul
Lawrence şi Jay Lorsch au fost printre primii care au argumentat faptul că structura unei
organizaţii trebuie să se bazeze pe condiţiile cu care se confruntă în mediul său. Burns şi
Stalker, de exemplu, au prezentat unul dintre primele teste empirice ale teoriei eventualităţii
arătând că, în medii stabile, organizaţiile de succes îşi specializează activităţile obişnuite cu
linii stricte de autoritate şi zone distincte ale responsabilităţii desemnate, în timp ce, în
mediile în schimbare rapidă, organizaţiile au nevoie de flexibilitate iar angajaţii sunt
încurajaţi să-şi aplice cunoştinţele după cum li se cere.
În condiţii de schimbare rapidă, multe din avantajele organizaţiei mecaniciste se pierd.
Logica şi profitabilitatea rutinei se destramă atunci când organizaţia trebuie să-şi modifice
constant activităţile pentru a se adapta schimbărilor rapide din mediu. Flexibilitarea care are
forme organice de organizare este preferată într-un mediu în schimbare deoarece aceasta
sprijină inovaţia şi adaptarea atât de necesare. Problema când să folosim forme mecanice
versus cele organice este un exemplu de teorie de eventualitate a mediului.
În cadrul primelor teorii de eventualitate a mediului, nesiguranţa era prezentată ca o
proprietate a mediului rezultând din complexitate şi rata schimbărilor. Complexitatea se
referă la numărul şi diversitatea elementelor în cadrul unui mediu. Rata schimbărilor se referă
la cât de rapid se schimbă aceste elemente. Nesiguranţa de mediu a fost definită ca
interacţiune dintre grade diverse de complexitate şi schimbările din cadrul mediului.
Problema cu teoria nesiguranţei de mediu a fost aceea că ea afirma că unele condiţii
ale mediului erau simţite la fel de către toată lumea. Totuşi, studiile empirice ale nesiguranţei,
au stabilit faptul că acest lucru nu era adevărat. Acelaşi mediu poate fi perceput ca sigur de
către un grup de manageri şi nesigur de către un altul. Termenul de „nesiguranţă
environamentală” s-a dovedit a fi înşelătoare – mediile nu sunt nesigure, oamenii sunt. Mai
mult, a devenit evident ceea ce afectează organizaţiile nu sunt condiţiile mediului cât
percepţia factorilor decizionali ai organizaţiilor despre cât de nesigur este mediul lor. Astăzi,
teoreticienii organizaţionali recunosc că nesiguranţa nu stă în mediu, ci în indivizii care iau în
considerare mediul atunci când iau decizii organizaţionale. În teoria organizaţională
modernistă, acest punct de vedere este asociat cu perspectiva informaţională asupra
nesiguranţei.
Perspectiva informaţională afirmă că managerii experimentează nesiguranţa când
consideră mediul ca fiind neprevazut iar acest lucru se întâmplă atunci când le lipsesc

47
informaţiile de care cred că au nevoie pentru a lua decizii corecte. Figura 3.8 ajută la
vizualizarea legăturilor dintre condiţiile environamentale, nesiguranţă şi informaţii.
Figura 3.8 arată faptul că managerii percep mediile ca fiind stabile şi având o
complexitate minimă atunci când informaţiile de care au nevoie sunt ştiute şi disponibile;
când acest lucru se întâmplă, ei experimentează niveluri scăzute de nesiguranţă în mediul lor.
Managerii percep mediile ca având o complexitate înaltă sau sunt în schimbare rapidă atunci
când se confruntă cu prea multe informaţii sau schimbă des informaţiile, în care caz ei
experimentează niveluri moderate de nesiguranţă. Managerii experimentează o nesiguranţă
înaltă şi percep un mediu foarte complex şi în schimbare când se confruntă cu multe
informaţii în continuă schimbare. De exemplu, progresele tehnologiei computerelor şi
internaţionalizarea pieţelor creează condiţii pentru creşterea diversităţii, lucru care face ca
managerii să întâmpine greutăţi în localizarea şi procesarea tuturor informaţiilor necesare
pentru luarea deciziilor corecte. Legea varietăţii necesare, împrumutate din teoria generală a
sistemelor, afirmă că, pentru ca un sistem să relaţioneze eficient cu altul, trebuie să aibă o
complexitate asemănătoare sau mai mare. În termeni organizaţionali, acest lucru înseamnă
organizaţiile de succes percep complexitatea environamentală cu structurile lor interne şi
sistemele de management, creând astfel izomorfismul. Iso înseamnă acelaşi iar morf
înseamnă formă; deci, izomorfismul înseamnă că organizaţia ia aceeaşi formă ca mediul ei.
De exemplu, dacă mediul este simplu, organizaţia trebuie să ia o formă simplă. Într-un mediu
complex, organizaţia izomorfică va fi şi ea complexă.
Teoreticienii americani Paul Lawrence şi Jay Lorsch au discutat despre implicaţiile
îzomorfismului în 1967 în cartea lor intitulată „Organizaţiile şi Mediile”. Ei au afirmat că
organizaţiile se confruntă cu multe condiţii şi elemente diferite în mediile lor. Diversele
cerinţe environamentale creează presiuni pentru diferenţierea internă. În alte cuvinte,
diferenţierea permite diferitelor părţi ale organizaţiei să se specializeze în a da răspunsuri la
diferite cereri din mediu. Această diferenţiere a organizaţiei în unităţi specializate pentru
confruntarea cu diverse aspecte ale mediului produce complexitatea internă a structurilor şi
sistemelor organizaţionale.

Teoria Dependenţei de Resurse

Teoria dependenţei de resurse a fost dezvoltată pe deplin de teoreticienii americani
Jeffrey Pfeffer şi Gerald Salancik care şi-au publicat ideile în 1978. cartea lor s-a intitulat în
mod provocator „Controlul Extern al Organizaţiilor”, pentru a sublinia ideea că mediul are o
influenţă puternică asupra acţiunii strategice. Deşi teoria dependenţei de resurse se bazează

48
pe presupunerea că organizaţiile sunt controlate de mediile lor, aceşti teoreticieni sugerează
de asemenea cum ar putea managerii sa înveţe să navigheze pe apele zbuciumate ale
determinării environamentale.
Argumentul de bază al teoriei dependenţei de resurse este acela că o analiză a reţelei
interorganizaţionale îi poate ajuta pe manageri să înţeleagă relaţiile de putere/dependenţă care
există între organizaţia lor şi alţi actori din reţea. Asemenea cunoştinţe le permit managerilor
să anticipeze sursele de influenţă din mediu şi sugerează moduri în care organizaţia poate
crea o dependenţă de contrabalansare.
Vulnerabilitarea unei organizaţii faţă de mediul ei este rezultatul nevoii sale pentru
resurse cum ar fi materii prime, munca, capital, echipamente, cunoştinţe pentru produsele şi
serviciile sale – resurse controlate de mediu. Mediul îşi exercită puterea asupra organizaţiei
prin dependenţa sa. Mediul foloseşte această putere pentru a cere organizaţiei lucruri cum ar
fi preţuri competitive, produse şi servicii şi structuri şi procese organizaţionale eficiente.
Totuşi, dependenţa organizaţiei de mediul ei nu este una nediferenţiată, este un set complex
de dependenţe care există între o organizaţie şi elementele specifice ale reţelei sale
interorganizaţionale.
Analiza dependenţei de resurse începe prin identificarea resurselor necesare unei
organizaţii şi apoi ajungând la sursele lor. Această procedură poate fi vizualizată utilizând
modelul de reţea interorganizaţională arătat în Fig. 3.9. Firmele care asigură materii prime şi
echipamente se găsesc printre furnizorii organizaţiei. Forţa de munca, capitalul şi cunoştinţele
sunt de asemenea aduse în cadrul organizaţiei iar acestea sunt furnizate de către alţi actori din
reţea (de ex.: forţa de munca de la agenţiile de plasare, capitalul de la instituţiile financiare iar
cunoştinţele de la universităţi).
După specificarea resurselor şi a surselor şi destinaţiilor lor în reţeaua
interorganizaţională, perspectiva dependenţei de resurse vă îndreaptă atenţia spre acei actori
environamentali care pot afecta aceste relaţii dintre organizaţii şi mediile lor şi deci pot
sprijini sau interveni în schimburile de resurse ale unei organizaţii. Competiţia pentru materii
prime, clienţi şi angajaţi reprezintă o sursă de influenţe iar aici intervin competitorii unei
organizaţii în analiza voastră. O altă sursă o constituie agenţiile de reglementare şi interesele
speciale care concurează cu organizaţia pentru influenţa asupra reglatorilor. Agenţiile de
reglementare deţin controlul legal asupra activităţilor unei organizaţii, de exemplu,
autorităţile din domeniul taxelor, agenţiile din domeniul licenţelor şi inspectorii vamali.
Interesele speciale le reprezintă acei oameni sau grupuri care încearcă să influenţeze
activităţile unei organizaţii prin presiuni politice, economice şi/sau sociale. Exemplele de

49
interese speciale includ organizaţiile nonguvernamentale (NGOs) şi alte grupuri preocupate
de sănătatea mondială, drepturile omului, comerţul corect, drepturile acţionarilor, relaţiile de
muncă, probleme legate de femei, protecţia mediului şi interesele consumatorilor.
Desigur că procedura de mai sus este prea ambiţioasă. În practică este imposibil să
luăm în considerare toate sursele de dependenţă ale unei organizaţii sau toate interesele
speciale sau mişcările de reglementare. Soluţia practică oferită de Pfeffer şi Salancik este
prioritizarea elementelor unei analize în funcţie de criteriile şi numărul de resurse implicate.
Managementul dependenţelor cere stabilirea puterii de contrabalansare cu privire la unei
elemente de mediu de care depinde o organizaţie. Aceasta înseamnă că primul pas spre
aplicarea perspectivei dependenţei de resurse este înţelegerea deplină a reţelei
interorganizaţionale prin prisma criticalităţii şi a insuficienţei resurselor. Cel de-al doilea pas
îl constituie căutarea modurilor de evitare a dependenţei sau de a face pe alţi actori de mediu
dependenţi de organizaţia voastră.
Organizaţiile au găsit multe moduri de direcţionare a dependenţei lor de resurse iar
Pfeffer şi Salancik au documentat pe unele din ele. În domeniul managementului furnizorilor
de materii prime, o tehnică comună este stabilirea multiplelor surse de furnizare. Dependenţa
de furnizori (sau clienţi, din punctul de vedere al furnizorilor) este uneori contracarată prin
crearea de afaceri comune sau prin achiziţii sau uniri cu furnizorii (strategii de integrare
verticală) sau prin formarea de alianţe sau unirea cu concurenţa pentru a avea o mai mare
putere de negociere cu furnizorii; de asemenea, strategii similare sunt utile în managementul
relaţiilor dintre competitori (strategii de integrare orizontală). Exemple de strategii utile sunt:
dezvoltarea de relaţii personale cu membri firmelor de care depindeţi şi stabilirea de legături
formale cum ar fi asumarea rolului de conducere a comitetului lor director sau invitarea unor
membri din alte firme să facă parte din comitetul vostru director. În domeniul
managementului dependenţelor de reglementare, o strategie comună este trimiterea
persoanelor care fac lobby să influenţeze legislatorii, de exemplu, să lucreze în cadrul
acordurilor competitive de comerţ sau să voteze în favoarea legilor taxelor corporatiste sau
fonduri guvernamentale pentru cercetare şi dezvoltare.
Dependenţele forţei de muncă şi cunoştinţe pot fi administrate cu ajutorul strategiilor de
recrutare pentru atragerea executivilor şi a altei categorii de personal în afară de competitori.
O strategie care poate ajuta managementul dependenţelor cu privire la organizaţiile de
competitori este formarea asociaţiilor de comerţ. Aceste asociaţii permit membrilor lor să
împartă costurile monitorizării condiţiilor şi tendinţelor din mediu prin angajarea persoanelor
care fac lobbz să reprezinte interesele lor comune în guvern sau prin marketingul de categorii.

50
Desigur că asociaţiile de comerţ pot fi criticate dacă nu ştiu să se păzească de fixarea
preţurilor sau de alte practici incorecte sau ilegale. În societăţile unde preţurile fixe nu sunt
interzise, acordurile de preţuri şi cartelele reprezintă mijloace comune de administrare a
dependenţei de mediu între competitori. OPEC este un prim exemplu. În sfârşit, dacă nimic
nu reuşeşte, organizaţie se poate debarasa de dependenţele nedorite prin schimbarea mediului
ca atunci când o organizaţie intră săi iese dintr-o afacere sau îşi schimbă produsele sau
serviciile prin diversificare sau reducere (asociaţii în participaţiune, reorganizări, fuzionări şi
achiziţii). Observaţi totuşi că aceste strategii schimbă doar dependenţele unei organizaţii; ele
nu elimină nevoia lor de administrare.
Administrarea dependenţelor de resurse necesită definirea şi monitorizarea atentă a
mediului. Necesită de asemenea imaginaţie în echilibrarea puterii altora prin dezvoltarea
puterii de contrabalansare în cadrul propriei organizaţii.

Ecologia Populaţiei
În cadrul teorie moderne a organizaţiilor, ideile despre procesele de variaţie, selecţie şi
retenţie se bazează pe teoria ecologiei populaţiei dezvoltată, printre alţii, de teoreticienii
americani Michael Hannan, John Freeman, Howard Aldrich şi Glen Carroll. Ca ţi teoria
dependenţei de resurse, ecologia populaţiei începe cu ipoteza că organizaţiile depind de
mediul lor pentru resursele necesare funcţionării lor. Ambele teorii afirmă că această
dependenţă dau mediului o putere considerabilă asupra organizaţiei. Totuşi, în timp ce
punctul de vedere al teoriei dependenţei de resurse îşi are rădăcinile în nivelul organizaţional
de analiză, ecologia populaţiei operează la nivelul organizaţiei. Ce interesează pe ecologiştii
populaţiei nu este o anumită organizaţie care caută să supravieţuiască prin competiţia pentru
resurse critice sau rare, ci mai degrabă modelele de succese şi eşecuri ale organizaţiilor care
concurează în cadrul unui fond comun de resurse.
Mediul nu este studiat ca un întreg în ecologia populaţiei, ci mai degrabă este studiată
o zonă anume din cadrul unui mediu denumită nişă ecologică. O nişă constă din fondul de
resurse de care depinde un grup de competitori. Deşi similară cu reţeaua interorganizaţională,
o nişă diferă prin faptul că punctul său de interes este grupul de organizaţii care concurează în
cadrul fondului de resurse oferit de nişă mai degrabă decât legăturile dintre un concurent şi
organizaţiile care îl sprijină şi îl reglementează. Ecologiştii populaţiei afirmă că organizaţiile
cu acelaşi fond de resurse sunt interdependente pe plan competitiv iar modelele de
interdependenţă pe care le adoptă în cadrul grupului denumite populaţie, afectează
supravieţuirea şi prosperitatea indivizilor. Astfel, ecologia populaţiei se bazează pe ipoteza

51
conform căreia organizaţiile concurează pentru supravieţuire şi competiţie reprezintă un
fenomen de interes. Studiile ecologiei populaţiei s-au concentrat, de exemplu, pe concurenţa
populaţiilor din restaurante, ziare, mici firme de electronice, centre de îngrijire şi sindicate.
Ecologiştii populaţiei încearcă să prezică lucruri ca înfiinţarea şi desfiinţarea organizaţiilor
cât şi formele şi strategiile pe care le adoptă organizaţiile de succes. Interesul lor de bază este
să explice modul în care procesele ecologice concurente au ca rezultat tipuri variate de
organizaţii.
În ecologia populaţiei, mediul unei organizaţii are puterea de a selecta dintr-un grup
de concurenţi pe acele organizaţii care servesc cel mai bine intereselor lor. Ca şi în teoria
evoluţiei a lui Darwin, trei procese – variaţia, selecţia şi retenţia – explică dinamica unei
populaţii de organizaţii. Variaţia are loc în principal prin inovaţie antreprenorială care dă
naştere unei noi organizaţii. Dar ea are loc de asemenea prin adaptarea organizaţiilor
înfiinţate după modul în care răspund la noile ameninţări sau oportunităţi din mediile lor.
Organizaţiile formate sau transformate prin naştere sau adaptare asigură diversitatea
procesului de selecţie. Selectarea apare când organizaţiile care răspund cel mai bine nevoilor
şi cerinţelor nişei lor ecologice sunt sprijinite de resurse, în timp ce acelea care nu îndeplinesc
criteriile dispar. Non-selecţia nu necesită întotdeauna un declin organizaţional sau moarte, ci
poate duce la existenţa în cadrul unei nişe diferite de resurse. Retenţia înseamnă că resursele
sunt mereu disponibile pentru o organizaţie. Cu toate acestea, supravieţuirea într-o perioadă
nu garantează succesul pe termen lung. Schimbările constante din cadrul unui mediu cere o
adaptare continuă astfel încât organizaţiile reţinute trebuie să participe la mai multe variaţii.
Deoarece ecologia populaţiei îmbrăţişează punctul de vedere al mediului şi nu al
organizaţiei, folosind-o înseamnă renunţarea la o anumită cantitate de identificare cu
organizaţia. Această detaşare este utilă pentru luarea în considerare a alternativelor cum ar fi
dacă să finanţăm o altă organizaţie sau pe a noastră, cui să acordăm credite sau cu cine să
începem o afacere. Punctul de vedere al ecologiei populaţiei este de asemenea util pentru
comunicarea cu membri guvernului sau cu agenţii de reglementare a căror perspectivă este în
mod normal definită prin nivelul de mediu al analizei datorită numărului mare de organizaţii
afectat de politicile lor.
În ciuda beneficiilor sale, există anumite restricţii impuse utilităţii teoriei ecologiei
populaţiei. Prima, ca şi teoria lui Darwin, definirea competenţei este o problemă –
supravieţuirea este explicată prin competenţă dar competenţa este definită drept supravieţuire
– există o tautologie în cadrul teoriei ecologiei populaţiei care înseamnă că prezicem
supravieţuirea pe baza unei definiţii independente ale competenţei. Putem recunoaşte

52
supravieţuirea doar după ce ea apare. În al doilea rând, teoria se aplică populaţiilor care sunt
foarte competitive. Populaţiile cu bariere semnificative de intrare sau ieşire cum ar fi costurile
înalte de începere (de ex.: industria automobilelor) sau reglementări legale complexe
(industria farmaceutică) nu reprezintă candidaţi ideali pentru studiile de ecologie a populaţiei.
De asemenea, mediile dominate de câteva organizaţii mari (industria de avioane) nu
constituie exemple potrivite de studiu. Când competitivitatea este compromisă de existenţa
unor organizaţii foarte puternice sau bariere de intrare sau ieşire, modelul ecologiei populaţiei
îşi pierde mult din puterea explicativă. În aceste împrejurări, modelul instituţional se
dovedeşte foarte util.

2.3. Analiza Simbolic-Interpretativă a Mediului

Perspectiva simbolic-interpretativă a dat naştere uneia dintre cele mai mari dezbateri
din cadrul teoriei organizaţiilor: cine are o importanţă mai mare pentru înţelegerea
organizaţiilor, structura organizaţională sau agenţia umană. Teoria instituţională ancorează
partea structuralistă a acestei dezbateri în timp ce teoria legiferării ilustrează poziţia agenţiei.
Teoreticienii instituţionali afirmă că instituţiile sunt structuri sociale relativ durabile care
formează şi restrâng comportamentul actorilor care operează într-un sistem social dat (actorii
pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii). Cei care propun teoria legiferării afirmă că
regularităţile acţiunilor şi interacţiunilor individuale produc modele de relaţii care,
considerate la nivelul organizaţional al analizei, apar ca structuri. Pentru instituţionalişti,
actorii sunt adesea agenţi neştiutori ai sistemului care îşi organizează acţiunile şi activităţile,
în timp ce pentru teoreticienii legiferării sistemele sunt construite prin interacţiuni şi relaţii
sociale dintre actori individuali. O a treia poziţie – teoria structurării – se află între cele două.

Teoria Instituţională
Mulţi teoreticieni îl consideră pe sociologul american Philip Selznick părintele teoriei
instituţionale. Selznick şi-a bazat teoria instituţională pe observaţia lui conform căreia
organizaţiile se adaptează nu numai frământărilor din interiorul grupurilor lor, ci şi valorilor
societăţii externe. Sociologii americani Paul DiMaggio şi Woody Powell au afirmat că
„organizaţiile concurează nu doar pentru resurse şi clienţi, ci şi pentru putere politică şi
legitimitate instituţională, pentru competenţe sociale şi economice. În alte cuvinte, mediile
pot clasifica cererile către organizaţii în două moduri. Primul, ei formulează cereri tehnice,
economice şi fizice pentru producerea şi schimbul de bunuri şi servicii într-o piaţă. Al doilea,
ei pot face cereri sociale, culturale, juridice sau politice care cer organizaţiilor să joace

53
anumite roluri în societate şi să stabilească şi să menţină anumite aparenţe. Mediile dominate
de cereri tehnice, economice sau fizice recompensează organizaţiile pentru furnizarea
eficientă cu bunuri şi servicii. Mediile dominate de cereri sociale, culturale, juridice şi/sau
politice recompensează organizaţiile pentru conformarea la valorile, normele, regulile şi
credinţele instituţiilor sociale cum ar fi guvern, religie şi educaţie.
Recunoaşterea bazei sociale şi culturale a influenţei externe asupra organizaţiilor
reprezintă doar o singură contribuţie a teoriei instituţionale. Neo-instituţionaliştii încearcă să
ajungă dincolo de simpla recunoaştere a bazelor sociale şi culturale ale instituţiilor pentru a
descrie procesele prin care practicile şi organizaţiile devin instituţii. De exemplu, W. Richard
Scott definea instituţionalizarea ca fiind „procesul prin care acţiunile se repetă şi li se dau
acelaşi înţeles de către ele însele sau de către alţii.”
Uneori acţiunile se repetă deoarece există reguli sau legi explicite care le asigură
repetiţia (influenţe juridice sau politice). Uneori, modelele de activitate sunt sprijinite prin
norme, valori şi aşteptări (influenţe culturale); alteori de dorinţa de a fi sau a semăna cu o altă
instituţie (influenţe sociale). Powell şi DiMaggio au făcut diferenţa între aceste trei presiuni
instituţionale diferite şi le-au pus etichete diferite. Aceşti teoreticieni instituţionali afirmă că
atunci când presiunea de a ne conforma vine de la reguli şi regulamente guvernamentale,
atunci se exercită presiunile coercitive instituţionale. Când presiunea vine din aşteptările
culturale, de exemplu prin educaţia membrilor organizaţiei, atunci se exercită presiuni
normative. DiMaggio şi Powell au afirmat că dorinţele seamănă cu alte presiuni instituţionale
mimetice şi le-au explicat ca rşspunsuri la nesiguranţă care implică copierea altor structuri
organizaţionale.
Diferenţa între mediile instituţionale şi cele neinstituţionale pare să fie o simplă
chestiune de raţionament. În această privinţă, factorul de succes tehnic/economic este
considerat ca produsul unei luări de decizii raţionale în timp ce conformitatea socială este o
victorie pentru managementul simbolic. Conformarea cu cerinţele instituţionale câştigă
sprijin social şi asigură supravieţuirea unei organizaţii nu pentru că e mai rentabilă sau oferă
produse mai bune, ci pentru că se conformează convenţiilor acceptate. Totuşi, doar
raţionamentul nu va face diferenţa între mediile instituţionale şi cele neinstituţionale deoarece
discuţiile raţionale pot deveni instituţionalizate. John Meyer şi Brian Rowan au sugerat că,
pentru organizaţii, aceste argumente raţionalizate iau forma de mituri care nu sunt niciodată
verificate deoarece toată lumea ştie că sunt adevărate. După ei, miturile raţionalizate
(conform cărora organizaţiile sunt mecanisme eficiente pentru a maximiza utilizarea
resurselor rare) şi expresiile lor ceremonioase (revizii bugetare anuale) fac parte din contextul

54
instituţional în care operează organizaţiile şi cărora trebuie să se adapteze dacă vor să-şi
menţină legitimitatea socială.
În perspectiva instituţională, mediul este o cultură care oferă o imagine mai mult sau
mai puţin împărtăşită a cum ar trebui să arate organizaţiile şi cum ar trebui să se comporte.
Adesea, anumite caracteristici structurale, ca birocraţia din domeniul public sau structurile
matrice din industria de apărare, au devenit standarde instituţionalizate după care
organizaţiile sunt judecate şi astfel li se acordă legitimitatea socială necesară pentru
continuarea folosirii resurselor (în special capital şi/sau sprijin public). Aprecierea cam cinică
a lui Meyers şi Rowan a acestei perspective este aceea că, odată ce o organizaţie a învăţat
cum să arate bine (adică să arate ca o organizaţie raţională), trebuie doar să muncească pentru
a supravieţui.
O contribuţie teoretică importantă a perspectivei instituţionale este adăugarea
legitimităţii sociale pe lista de caracteristici descrise de modelul sistemelor deschise al unei
organizaţii. Organizaţiile au nevoie de materii prime, capital, forţă de muncă, cunoştinţe şi
echipament şi, de asemenea, ele depind de acceptarea de către societatea în care operează.
Organizaţiile ale căror medii pun la îndoială dreptul lor de supravieţuire pot fi scoase din
lumea afacerilor. De exemplu, indignarea publică privind practicile puţin etice au dus la
desfiinţarea sau au ameninţat serios unele organizaţii la sfârşitul anilor 90 (de ex.: Enron şi
Arthur Anderson în SUA, Parmalat în Italia). Activiştii pentru drepturile omului şi animalelor
ca şi grupările pentru protejarea mediului sunt doar câteva exemple de numeroase forţe care
au încercat să de-legitimizeze diverse organizaţii şi chiar industrii întregi (industria de
blănuri) prin mobilizarea opiniei şi acţiunii publice (boicotări, demonstraţii, campanii de
trimitere de scrisori sau emailuri). Aceste exemple au evidenţiat importanţa legitimităţii
sociale prin faptul că au demonstrat ce se poate întâmpla dacă aceasta este ameninţată sau
luată.
Aplicând teoria instituţională în analizarea unei anume organizaţii, trebuie să luăm în
considerare modul de adaptare a organizaţiei la contextul ei instituţional. De exemplu, să
analizăm sursele (agenţii de reglementare, aşteptări sociale şi culturale) şi tipurile de presiuni
instituţionale (coercitive, normative, mimetice) exercitate de către mediu asupra organizaţiei.
Luaţi în considerare, de asemenea, modul în care procesele de luare a deciziilor sunt formate
prin mituri instituţionale versus alegere raţională. În sfârşit, încercaţi să vă imaginaţi cum ar
putea o organizaţie să câştige o legitimitate mai mare în cadrul contextului ei instituţional.

Mediul Adoptat

55
 Teoreticienii organizaţiilor cognitive precum Karl Weick pornesc de la premiza că
condiţiile unui mediu nu pot fi separate de percepţiile acelor condiţii. Weick a sugerat că,
dacă factorii de decizie organizaţionali afirmă că mediul este real, ei vor strânge şi analiza
informaţiile pentru a crea previziuni precise şi a lua decizii raţionale. Dacă factorii de decizie
consideră mediul complex şi neanalizabile, atunci vor fi utilizate mai multe date calitative şi
abordări improvizate în managementul mediului. Acest lucru este similar perspectivei
informaţionale moderne pe care am prezentat-o mai devreme cu excepţia faptului că, în loc să
argumentăm că schimbarea şi complexitatea provoacă factorii decizionali organizaţionali cu o
nevoie sporită de informaţii, mediul adoptat susţine că, atunci când factorii decizionali
răspund percepţiilor lor, ei adoptă mediul pe care l-au anticipat construind o interpretare
aparent logică. Aici este un paradox interesant – deoarece factorii de decizie se confruntă cu
nesiguranţa, ei caută şi găsesc mai multe informaţii. În această formulare, oamenii
interpretează nesiguranţa lor c o lipsă de informaţii şi apoi atribuie experienţa lor
complexităţii şi schimbărilor de mediu.
Este de asemenea important să înţelegem că modul în care organizaţiile răspund la
mediul lor va depinde de modul cum construiesc şi interpretează acel mediu. Weick a sugerat
că, dacă o organizaţie construieşte mediul ca ceva fiind foarte complex şi de neadministrat, ar
putea să nu influenţeze evenimentele, ci să reacţioneze numai la crize. Pentru o organizaţie, o
alternativă este să-şi creeze propriul ei mediu. De exemplu, Apple Computer a adoptat o lume
unde computerele şi iPods reprezintă o parte necesară în viaţa de zi cu zi.
Deşi teoria adoptării nu este suficientă pentru a explica tot ceea ce observăm în cadrul
organizaţiilor, ea oferă totuşi o modalitate interesantă pentru a explica schimbarea radică
bruscă spre complexitate şi schimbare mai rapidă experimentate de organizaţiile în plină
revoluţie a computerelor şi în era informaţională. Computerele ne permit să procesăm
cantităţi de informaţii în continuă schimbare şi dezvoltare care, la rândul lor, ne permit să
construim realităţi chiar mai complexe şi în schimbare. În filmul clasic „Zeii trebuie să fie
nebuni”, cineva dintr-un avion a scapat o sticlă de Coca Cola într-un sat locuit de un trib
primitiv. Membrii tribului, neştiind ce este, au încercat să-i găsească diverse întrebuinţări
(ciocan, colector de furnici etc) şi, în cele din urmă, a devit atât de indispensabil vieţii lor
încât au început să se certe din cauza lui. Realizând pericolul, şeful lor l-a aruncat şi viaţa şi-a
reluat cursul normal. Un sens major al filmului a fost acela că noi ne creem complexităţi
enorme când introducem tehnologii ispititoare într-o societate. În cazul organizaţiilor,
tehnologia ispititoare este computerul.

56
 Teoria Ambiguităţii
Un corolar al teoriei adoptării a lui Weick este conceptul lui de echivocalitate. După
Weick, când oamenii vorbesc în echivocuri, ei multiplică posibilităţi percepute şi apoi le
adoptă ca realităţi contradictorii pe care le folosesc pentru a justifica echivocarea lor
ulterioară. Introducând un concept asemănător, teoreticianul american James March a afirmat
că ambiguitatea este „o strategie de suspendare a imperativelor raţionale, lucru care ajută
organizaţiile să exploreze idei alternative de scopuri posibile sau concepte alternative de
consecvenţă în comportare”. Eric Eisenberg, un teoretician american, dezvoltînd teoria lui
March, a afirmat că oamenii dintr-o organizaţie nu promovează întotdeauna legătura dintre
intenţiile lor şi interpretările date mesajelor lor; uneori ei omit intenţionat indicii contextuale
pentru a permite interpretări multiple. Eisenberg a susţinut că încurajarea în mod strategic a
multiplelor interpretări de scopuri şi viziuni poate produce o diversitate unită.
Teoreticiana americană Deborah Meyerson a oferit un exemplu de diversitate unită în
studiul ei despre ambiguităţi cu care se confruntă asistenţii sociali din spitale. Ea a descoperit
că aceştia aveau aceleaşi orientări şi scopuri şi se confruntau cu aceleaşi probleme, dar
foloseau tehnici diferite pentru a ajunge la soluţii diferite pentru acele probleme
asemănătoare. Mai mult, ea a descoperit că, atunci când spitalul găzduia crezuri diferite şi
înţelesuri multiple şi adesea conflictuale, asistenţii sociali nu mai erau atât de solicitaţi. Pe
lângă ilustrarea unor diversităţi unite, culturi ca aceea pe care Meyers a descris-o exemplifică
beneficiile organizaţionale ale echivocalităţii şi ambiguităţii, în timp ce descrierea ei a
modului în care asistenţii sociali îşi desfăşurau activitatea a evidenţiat procesele de adoptare.
Pe scurt, implicaţiile perspectivelor simbolic-interpretative sunt acelea că, până la un
punct, mediul îl facem noi şi deci interpretările factorilor de decizie organizaţionali pot avea o
mai mare influenţă asupra mediului decât o are mediul asupra factorilor de decizie
organizaţionali. Acest lucru are implicaţii asupra strategiei care poate fi formată în jurul
interpretării mediului. Analiza scenariilor, o abordare asociată cu iniţiativele de la Royal
Dutch/Shell, reflectă ideile din perspectiva simbolic-interpretativă. În loc să realizeze o
analiză raţională a caracteristicilor de mediu, analiza scenariilor cere factorilor de decizie
organizaţionali să explice cum va arăta viitorul organizaţiei. Aceste scenarii sunt apoi utilizate
pentru a identifica forţele de mediu şi de afaceri şi să evalueze asemănările şi riscurile. De
exemplu, fiecare scenariu poate fi jucat cu factorii decizionali în roluri cheie pentru a-i ajuta
să-şi imagineze cum vor afecta deciziile lor viitorul organizaţiei.

2.4. Postmodernismul şi Relaţia dintre Organizaţie şi Mediu

57
 Una dintre implicaţiile teoriei adoptării neagreată în mod normal de interpreţii
simbolişti este faptul că, odată ce recunoaştem rolul nostru de constructori sociali ai
realităţilor organizaţionale, ne putem elibera de situaţiile care nu ne convin. S-a afirmat de
exemplu că tocmai acest mod de gândire a dus la dărâmarea zidului Berlinului. Totuşi, trebuie
să luăm în considerare consecinţele schimbării unei realităţi existente – consecinţele pentru
Europa Centrală şi de Est sunt interesante şi îngrozitoare în acelaşi timp (relaţii economice şi
politice noi cu Occidentul, războaie, genocid). Este ceva să te hotărăşti să desfinţezi o
realitate nedorită şi cu totul altceva s-o înlocuieşti cu altceva. Perspectiva postmodernă are un
puternic iz etic, amintindu-ne de responsabilitatea de a construi organizaţii. Teoria
acţionarilor examinează etica construirii organizaţiilor noastre într-un mod care recunoaşte
drepturile celor ale căror vieţi sunt influenţate de către organizaţii. Această interpretare etică a
modelului de reţele interorganizaţionale se construieşte pe conceptul legitimităţii din teoria
instituţională.
O altă idee simbolic-interpretativă care a pătruns în teoria postmodernă a
organizaţiilor este importanţa contextului. Unii teoreticieni postmoderni sunt extrem de
interesaţi de contextul istoric al organizării şi iau ca punct de plecare istoria industrializării.
De exemplu, gânditorii postmoderni de marcă ca Jean-Francois Lyotard, Daniel Bell şi David
Harvey cred că schimbările recente din sectorul tehnologic au avut o influenţă atât de
profundă asupra lumii încât au schimbat pentru totdeauna toate aspectele ei. Aveţi mai jos o
descriere istorică a celor trei etape ale industrializării adaptate de la sociologia industrială a
sociologului britanic Tom Burns. Această versiune, deşi modernă la origine, ilustrează modul
în care teoria postmodernă organizaţională se aliniază practicilor post-industriale de
organizare după cum teoria modernă a organizaţiilor s-a aliniat odată industrializării.

Trei Etape ale Industrializării

Tom Burns definea traiectoria dezvoltării industriale accidentale în trei etape distincte.
Prima etapă care introducea sistemul de fabrici oferea o alternativă la subcontractare, modul
în care munca industrială era organizată înainte de apariţia fabricilor. În subcontractare,
grupuri de indivizi, având de obicei un şef, încheiau un contract pentru diverse joburi. În
fabrici, rolul subcontractorului era înlocuit de cel al maistrului care era subordonatul
directorului general al fabricii. Responsabilităţile şi libertăţile unui maistru erau mult mai
mici decât acelea ale unui subcontractor deşi statutul social rămânea acelaşi pentru amândoi.
Fabricile au apărut pentru prima dată în industria textilă britanică. Ele constau din
grupuri de maşini plasate într-o clădire. În prima etapă a industrializării, maşinile dintr-o

58
fabrică erau de un singur tip cu o singură sarcină sau proces repetitiv. În timp ce majoritatea
muncitorilor şi supraveghetorilor care se ocupau cu întreţinerea erau bărbaţi, femeile erau
cele care operau maşinile, ajutate de copii. Astfel, în prima etapă a industrializării în Marea
Britanie, relaţiile dintre sexe din fabrici reflectau relaţiile dintre sexe din societate (bărbaţii
aveau un statut social mai înalt şi mai multe oportunităţi decît femeile şi amîndoi aveau mai
multe oportunităţi decât copiii).
În timpul celei de-a doua etape a dezvoltării industriale care a început în anii 1850 şi
1860, sistemul de fabrici s-a împărţit pe sectoare: îmbrăcăminte, mâncare, inginerie, produse
chimice, prelucrarea fierului şi oţelului şi toate depindeau de procese de producţie mai
complexe decât cele ale industriei textile. După Burns, complexitatea tehnică tot mai mare a
operaţiilor manufacturiere necesita dezvoltarea în paralel a sistemelor organizaţiilor sociale şi
a birocraţiei cu accent pe control, rutină şi specializare. Aceste schimbări se reflectau în
creşterea numărului de manageri şi personal administrativ şi de progrese în domeniul
transporturilor, comunicaţiilor, comerţului liber, creşterea intereselui public pentru produsele
de consum ale industrializării şi revoluţia în domeniul armamentului care a urmat datorită
progreselor din tehnologia chimică şi cea a oţelului şi dezvoltarea pieselor pentru maşini.
Dezvoltări similare s-au înregistrat în armatele naţionale şi administraţiile guvernamentale.
Schimbările din cea de-a doua etapă a industrializării au atras atenţia sociologilor care mai
târziu au pus bazele teoriei organizaţionale. De exemplu, Weber şi Marx au prezis amândoi că
aceste schimbări vor duce la crearea unei noi clase de mijloc de manageri, clerici şi
profesionişti angajaţi în organizaţii ierarhice mari. După Burns, o mare parte din societatea
industrială occidentală se află încă în a doua etapă, în timp ce restul lumii se pregăteşte să
sară de la prima etapă direct la a treia etapă.
Burns susţine că a treia etapă a dezvoltării industrializării a apărut recent în Occident.
În această etapă, producţia ajunge din urmă şi depăşeşte cererile interne spontane. În această
situaţie, dependenţe de creştere duce la creşterea sensibilităţii consumatorului, la noi tehnici
de stimulare a consumului (dezvoltarea produselor, design, cercetarea în domeniul
consumatorului şi a pieţei, publicitatea, marketingul), internaţionalizarea firmelor în căutarea
de noi pieţe şi noi dezvoltări tehnice care apar tot mai des în firmele industriale (prin
cercetare şi dezvoltare). Această relaţie cu pieţele lor necesită o mai mare flexibilitate din
partea organizaţiilor cărora li se cere să fie orientate spre clienţi, active pe plan internaţional
şi inovatoare pe plan tehnic. Mai mult, un nivel mai mare de angajare la performanţele
economice ale firmelor duce la mai multe stiluri participative de organizare, complexitate mai
mare şi schimbări mai rapide.

59
 După cum afirma Alvin Toffler în 1970 în carte sa Şocul Viitorului, o buna modalitate
de a realiza extinderea transformărilor sociale iniţiate de computere şi tehnologia
comunicaţiilor este compararea ei cu transformările din societatea agricolă şi industrială în
timpul revoluţiei industriale. Sociologul american Daniel Bell a numit aceste dezvoltări noi
post-industrialism în cartea sa din 1973, Apariţia societăţii post-industriale. Acolo, el a
afirmat că, în timp ce societăţile industriale sunt organizate în jurul muncii controlate pentru
producţia de bunuri, societatea post-industrială este organizată în jurul creării de cunoştinţe şi
folosirii informaţiilor. După Bell, societatea post-industrială este conturată şi definită prin
metodele sale de achiziţionare, procesare şi distribuire a informaţiilor, toate acestea fiind
revoluţionate de către apariţia computerelor.
Bell şi alţii atribuie apariţia economiei globale abilităţii de a împărtăşi instantaneu
cunoştinţe şi informaţii, pe care ei definesc ca fiind un produs al revoluţiei computerelor. O
altă implicaţie a revoluţiei computerelor, iniţial remarcată de John Naisbitt în populara lui
carte Megatendinţe, este abandonarea ierarhiilor în favoarea reţelelor de comunicaţii cu
trecerea consecventă de la organizaţii structurate pe vertical la cele structurate pe orizontal.
Acest aspect al erei informaţionale reprezintă punctul de plecare pentru majoritatea discuţiilor
despre organizaţiile post-industriale sau post-birocratice.
Aceste discuţii implică comparaţii între formele de lucru şi organizaţiile familiare în
timpul celei de-a doua etape a industrializării cu cele anticipate ca o consecinţă a
transferurilor din era informaţională. Tabelul 3.2 grupează unele idei tipice în legătură cu
mediul, tehnologia, structura socială, cultura, structura fizică şi consecinţele acestor condiţii
în schimbare asupra naturii muncii în cadrul organizaţiilor.

Tabelul 2.2 Compararea caractereisticilor industrializării şi post-industrializării

Perioada industrială Perioada post-industrială

Mediul Naţiunile reglementează
economiile naţionale
Marketingul de masă
Standardizarea
Competiţia globală
Deconcentrarea capitalului
privind statele
Fragmentarea pieţelor şi
descentralizarea
internaţională a producţiei
Dezvoltarea alegerilor
consumatorilor şi a cererilor

60

Tehnologia Producţia de masă
Liniile tayloriste şi fordiste
Rutina
Producţia manufacturieră
Structură socială Birocratic
Ierarhic cu comunicaţii
verticale
Specializare
Integrare verticală şi
orizontală
Accent pe control
Cultura Celebrarea stabilităţii,
tradiţiei, obiceiurilor
Valori organizaţionale:
creştere, eficienţă,
standardizare, control
Structură fizică Concentrarea oamenilor în
oraşe industriale
Orientări locale, naţionaliste
Timpul este linear
61
pentru bunuri personalizate
Dezvoltarea mişcărilor
sociale, a politicilor singulare
Pluralismul, diversitatea,
localizarea
Fabricare flexibilă,
automatism
Folosirea computerelor
pentru design, producţie şi
controlul stocurilor
Accent pe viteză şi inovaţie
Noi forme organizaţionale
(reţele, alianţe strategice,
organizaţii virtuale)
Ierarhizări mai plate cu
comunicaţii orizontale şi
responsabilităţi manageriale
descentralizate
Outsourcing
Mecanisme informale de
influenţă (participare, cultură,
comunicaţii)
Dezintegrare verticală şi
orizontală
Graniţe flexibile între funcţii,
unităţi şi organizaţii
Nesiguranţă, paradox, modă
Valori organizaţionale:
calitate, serviciu cu clienţii,
diversitate, inovaţii
Deconcentrarea populaţiei în
zone urbane
Reducerea timpului de
transport dintre distanţe mari

Natura lucrului Rutina
Munca necalificată
Specializarea funcţională a
sarcinilor şi joburilor
şi încurajarea orientării
internaţionale şi globalizării
Comprimarea dimensiunii
temporale (scurtarea
ciclurilor de viaţă a
produselor)
Frenetic, complex
Aptitudini bazate pe
cunoştinţe
Un mai mare accent pe
învăţare
Mai mult outsourcing,
subcontractare, auto-angajare

În timp ce majoritatea observatorilor au fost de acord că ceva s-a schimbat drastic, nu

au căzut de acord cu răspunsul la întrebarea dacă această schimbare există în lumea reală sau
dacă există aici, în înţelegerea noastră despre noi şi relaţiile noastre cu lumea din jurul nostru.
Teza industrializării a fost iniţial dezvoltată pornind de la constatarea că aceste schimbări sunt
în mod obiectiv reale. Criticii moderni ai post-industrializării afirmă ca aşa-zisele schimbări
asociate cu post-industrializarea, deşi reale, au fost cu noi de-a lungul întregii perioade
moderne şi deci, deoarece nu sunt noi, nu sunt at’t de transformatoare cum se presupune.
Mulţi postmodernişti cred că schimbările datorate computerelor nu se află în lumea obiectivă,
ci mai degrabă în experienţele şi reacţiile noastre care au fost în mod fundamental schimbate
de utilizarea computerelor, mijloacelor multimedia şi a formelor diverse de transport rapid şi
comunicaţii instant.

Teoria Acţionarilor
Forma prototipă organizaţională post-industrială este reţeaua dar alte forme ale post-
industrializarii includ afaceri comune, alianţe strategice şi organizaţii virtuale ca şi firme şi
organizaşii post-birocratice. O caracteristică importantă a organizaţiilor post-industrializate
este lipsa graniţelor – pentru ei, graniţele sunt fie transparente fie permeabile. Graniţele dintre
grupuri interne dispar şi ele în organizaţiile post-industriale deoarece nu se mai face distincţia
între departamente, poziţii ierarhice sau chiar joburi. În schimb, angajaţii colaborează cu alte
grupuri în schimare în cadrul unor echipe interfuncţionale şi interorganizaţionale pentru a se

62
adapta noilor schimbări. Viaţa organizaţională post-industrială se caracterizează astfel prin
nesiguranţă, contradicţii şi paradoxuri; stări care contrastează flagrant cu stabilitatea
industrială a unei organizaţii, rutina şi raţionalitatea.
Organicismul şi lipsa graniţelor se extind la acţionarii organizaţiei ale căror interese
devin similare cu cele ale organizaţiei. Deşi interese diferite sunt reprezentate de mediu, este
imposibil să favorizăm un set de interese, afirmaţie care a fost făcută de profesorul de etică
american R. Edward Freeman. Conform părerii lui, corporaţiile operează prin contracte
sociale care garantează anumite drepturi celor care au interese în activităţile sau rezultatele
unei organizaţii. Teoria înseamnă că organizaţiile care rezolvă cererile tuturor acţionarilor vor
depăşi organizaţiile care ignoră pe unii din acţionarii săi. Observaţi că teoria acţionarilor
extinde conceptul de contract din înţelesul său politico-juridic îngust pentru a include
legitimitatea socială. Să luăm în considerare problema guvernării corporatiste căreia
Freeman i-a aplicat teoria acţionarilor. Interpretările legale ale rsponsabilităţii corporatiste se
restrâng adesea la protejarea şi sporirea averii acţionarilor. Freeman afirmă că, deşi acest
lucru face parte din responsabilitatea corporatistă, trebuie obţinută doar prin respectatea
consideraţiilor etice cum ar fi potenţialul activităţilor organizaţionale de a face rău (poluarea
aerului sau a rezervelor de apă, afectarea unei economii locale prin închiderea unei fabrici).
Prin adoptarea legitimităţii sociale ca un criteriu de guvernare, teoria acţionarilor pare să fie o
aplicare a teoriei instituţionale.
O implicaţie importantă a teoriei acţionarilor este aceea că etica obligă organizaţiile să
ia în considerare impactul lor asupra mediului social şi politic mai larg de unde îşi iau
resursele. Sustenabilitatea mediului şi responsabilitatea socială corporatistă sunt două mişcări
la care participă unele companii ca o recunoaştere a acestor obligaţii. De exemplu, Interface,
compania manufacturieră americană, o fostă „jefuitoare a pământului”, a suferit schimări
enorme când s-a deschis influenţelor activiştilor pentru mediu şi a devenit susţinătoarea
protejării mediului. Un alt exemplu îl constituie compania farmaceutică Novo Nordisk care a
raportat în mod public performanţele anuale ale companiei în termeni de responsabilitate
socială şi de mediu şi a folosit metode tradiţionale de performanţe economice.

Evitarea Hegemoniei în Teoria Organizaţiilor

Unii post-modernişti contracarează teoreiile moderne ale organizaţiilor cu şi mai
multe teorii. Le displace abstracţia teoretică bazată pe convingerea lor conform căreia
abstracţiile sunt folosite pentru a ascunde intenţiile hegemonice. În teoria marxistă,
hegemonia se referă la practicile de interpretare a intereselor clasei conducătoare ca fiind

63
universale. Alţi post-modernişti merg chiar mai departe de deconstrucţie. Pentru ei,
deconstrucţia este doar o mişcare emancipatoare de a ne elibera de obiceiurile moderniste de
a gândi, cum ar fi afirmarea că raţionalitatea economică este universal dorită. Aceşti
postmodernişti îşi imaginează reconstrucţiile organizaţionale bazate pe alternative drept
concepţii non moderniste. Uneori, constatările şi valorile alternative sunt căutate printre
oamenii indigeni ai lumii care au fost reduşi la tăcere de practicile hegemonice moderne. De
exemplu, credinţa indienilor americani că rolul lor în viaţă este protejarea mediului
contrastează cu practicile exploatative moderne ca secarea minelor, vânarea speciilor până la
dispariţie sau distrugerea pădurilor tropicale.
Cheia înţelegerii şi utilizării perspectivei poatmoderne reprezintă modurile în care
limba este folosită pentru construirea realităţii şi, în interiorul acelei realităţi, definirea
identităţii. De exemplu, distincţia dintre prima şi a treia lume implică ierarhizarea dominanţei
ceea ce pare firesc odată ce acceptăm aceste etichete identificatoare. Postmoderniştii sprijină
adesea eforturile oamenilor marginalizaţi de definire a propriei lor identităţi afirmând că cei
în poziţii dominante utilizează limbajul preferat al celor etichetaţi. Folosirea acestui limbaj
egalizează în mod simbolic în cadrul unui nou discurs deschis de această schimbare a
obiceiurilor de vorbire. Deşi asemenea strategii lingvistice nu produc miracole, ele au totuşi
puteri transformatoare.
După părerea unor postmodernişti, o activitate similară trebuie desfăşurată pentru
reconceptualizarea mediului. Teoreticianul Paul Shrivastava afirma că vederile moderne ale
mediului organizaţional sunt denaturate. El a afirmat că, prin accentuarea preocupărilor
capitaliste despre pieţe, concurenţi, industrie şi reglementare, mediul natural a fost redus la „o
mână de resurse folosite de organizaţii”. Aceste păreri sugerează că retorica modernistă a
necesităţii economice au rezolvat preocupările pentru sustenabilitate a mediului şi a justificat
posibilele abuzuri ireversibile asupra mediului nostru. Postmodernismul oferă o metodă de
deconstrucţie a acestor argumente iar păreri ca a lui Shrivastava cheamă la plasarea protejării
naturii în centrul discursului organizaţional şi înlocuirea valorii de avere cu cea de sănătate.
Când realizaţi o analiză de mediu dintr-o perspectivă modernistă, trebuie să definiţi
mai întâi organizaţia al cărui mediu vreţi să-l analizaţi. Apoi identificaţi legăturile între
această organizaţie şi cei cu care interacţionează organizaţia sau care pot influenţa aceste
relaţii prin competiţie, reglementare sau presiune socială. Utilizaţi modelul acţionarilor din
Fig. 3.2 pentru a vă asigura că nu aţi omis nici un element important al reţelei
interorganizaţionale. Apoi, evaluaţi modul în care relaţiile dintre organizaţie şi reţea pot fi
afectate de condiţiile şi tendinţele specifice pe care le-aţi identificat. În cele din urmă,

64
încercaţi să vă imaginaţi părerile preconcepute pe care le exprimaţi poate în analiza voastră şi
căutaţi moduri de a le contracara.
Ţineţi minte că puncte de vedere diferite sunt reprezentate în teoriile dependenţei de
resurse şi cea a ecologiei populaţiei cu privire la teoria instituţională, a adoptării şi cea a
ambiguităţii. Aceste puncte de vedere derivă din diferite niveluri de analiză ca şi diferite
afirmaţii cum ar fi aceea dacă organizaţia este pur şi simpu la cheremul mediului (ecologia
populaţiei şi teoria instituţională) sau dacă are vreo influenţă asupra mediului (teoria
dependenţei de resurse şi teoria adoptării).
Teoria ambiguităţii se axează pe modurile conflictuale şi contradictorii pe care
indivizii construiesc contextele organizaţionale în timp ce teoria dependenţei de resurse şi cea
a adoptării sunt formulate la nivelul organizaţional al analizei şi oferă perspectiva ca indivizii
să privească dincolo de organizaţie la mediul său înconjurător. Teoria dependenţei de resurse
şi cea a adoptării diferă de teoria ecologiei populaţiei şi cea instituţională prin faptul ca
ultimele două sunt formulate la nivelul mediului. Cu toate acestea, în timp ce ecologia
populaţiei încearcă să explice de ce există atât de multe tipuri diferite de organizaţii, teoria
instituţională încearcă să explice de ce atât de multe organizaţii seamănă între ele.
În Fig. 3.4, ecologia populaţiei explică influenţele generate de sectoarele tehnice,
fizice şi economice ale mediului general în timp ce teoria instituţională se axează pe
influenţele asociate cu sectoarele sociale, culturale, politice şi juridice. Teoria legiferării este
singura care afirmă că toate aspectele mediului sunt construite în mod social şi explică astfel
cum şi de ce anumite tipuri de analiză de mediu diferă uneori. În ciuda diferenţelor dintre ele,
ecologia populaţiei şi cea instituţională cred amândouă că organizaţiile sunt descrise ca fiind
elemente relativ pasive ale unui mediu care le modelează şi determină rezultatele lor. Pe de
altă parte, dependenţa de reusurse şi cea a legiferării, afirmă că organizaţiile au un rol activ
prin contracararea sau chiar crearea mediului.
După Scott, mediile variază după cum sunt instituţionalizate. Când mediile au multe
reguli şi aşteptări la care organizaţiile trebuie să se conformeze dacă vor să primească
legitimitate socială, teoria instituţională este un punct de plecare util în explicarea structurii şi
rezultatelor unei organizaţii. Atunci când organizaţiile nu sunt foarte instituţionalizate şi sunt
influenţate mai mult de competitia economică şi tehnică, perspectiva ecologiei populaţiei
reprezintă un punct de plecare mai bun.
În analizele de mediu, este important să luăm în considerare ecologia populaţiei şi
teoria instituţională. Chiar dacă o teorie poate părea mai bună ca altele pentru o organizaţie,
este mai bine să privim lucrurile şi prin alţi „ochelari” oferiţi de aceste teorii diferite ale

65
relaţiilor dintre organizaţie şi mediu. Numai după ce am încercat teorii diferite vom putea să
evaluăm utilitatea analizei noastre. Încercaţi să fiţi deschişi oricăror surprize pe care vi le face
juxtapunerea diferitelor perspective. Metodele calitative preferate de teoria simbolic-
interpretativă apare adesea atunci când datele vă surprind.
Categoriile teoretice nu sunt bătute în piatră, ci ele sunt moduri de a gândi –categorii
diferite stimulează gânduri diferite. Postmoderniştii vă încurajează să nu fiţi rigizi în folosirea
categoriilor. Când întâlnim categorii noi ezităm întotdeauna să punem exemplele în cutia
greşită şi avem întotdeauna un sentiment de satisfacţie când cutia este plină. În cazul teoriei
organizaţiei, se întâmplă adesea ca un exemplu dat să fie bun pentru mai multe categorii şi
este de asemenea adevărat că exemplele mutate la altă categorie aduc mai multă substanţă.
Această mutare de exemple şi categorii îi încurcă pe unii studenţi. Ceea ce e frustrant pentru
ei nu este teoria organizaţiilor, după cum afirmă ei, ci dorinţa lor să stabilească tot. Nimic nu
poate fi stabilit în privinţa organizaţiilor iar acest lucru se reflectă în ambiguitatea conceptelor
teorie organizaţiilor şi probabil în discomfortul de a le utiliza. Pentru a folosi în mod eficient
teoria oreganizaţiilor, trebuie să învăţaţi să acceptaţi ambiguitatea în conceptele voastre şi să
cultivaţi un anumit grad de echivoc. Aici teoria postmodernistă a organizaţiilor vă vine în
ajutor. Postmodernismul introduce schepticismul sănătos în privinţa categoriilor şi
încurajează deconstrucţia lor continuă. Întrebaţi-vă mereu:ce se ascunde în spatele acestor
categorii şi ce voci sunt reduse la tăcere de o anumită construcţie a realităţii? Mesajul meu
este să continuaţi să clasificaţi şi să faceţi diferenţe – ele sunt necesare pentru gândire şi
acţiune. Mesajul pe care vă încurajez să-l extrageţi din postmodernism este să gândiţi, să
vorbiţi şi să acţionaţi în deplină cunoştinţă de cauză.

3. STRUCTURA SOCIALĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Teoreticienii organizaţionali susţin adesea că organizaţiile apar din activităţile pe care

indivizii nu le pot desfăşura singuri sau care nu pot fi realizate eficient de unul singur, ci prin
efortul organizat al unui grup. Exemplul de productivitate al lui Adam Smith din Capitolul 2
ilustrează ultimul punct, în timp ce NASA ilustrează primul punct prin faptul că un singur
individ care acţionează singur nu ar fi fost niciodată capabil de zboruri spaţiale sau de

66
ajungerea oamenilor pe lună. Extraordinările realizări ale NASA în explorarea spaţiului au
fost posibile datorită eforturilor organizate nu numai ale oamenilor de ştiinţă, inginerilor şi
astronauţilor, ci de asemenea ale tehnicienilor, muncitorilor din producţie şi întreţinere,
funcţionarilor şi managerilor, fără a mai menţiona eforturile comunităţii ştiinţifice, ale
industriei de apărare şi ale guvernului SUA. NASA ilustrează, de asemenea, faptul cum
eşecul organizării poate distruge vieţi şi cariere şi poate ameninţa supravieţuirea unei
organizaţii. Toate aceste lucruri s-au întâmplat atunci când NASA a pierdut două navete
spaţiale şi echipajele lor în explozii teribile.
În acest capitol, veţi afla despre conceptul teoretic cu cea mai lungă asociere cu
organizarea – structura socială organizaţională. Termenul de structură se referă la relaţiile
dintre părţile unui întreg organizat. Astfel, acest concept poate fi aplicat la orice. De exemplu,
o clădire se bazează pe o structură de relaţii între fundaţie, cadru, acoperiş şi pereţi. Relaţiile
dintre oase, organe, sânge şi ţesuturi formează structura corpului omenesc. Teoreticienii
organizaţionali sunt interesaţi în special de două tipuri de structuri – fizică şi socială.
Structura fizică se referă la relaţiile de spaţiu (şi timp) între elementele fizice ale unei
organizaţii cum ar fi clădirile ei şi locaţiile lor geografice. În teoria organizaţională, structura
socială se referă la relaţiile dintre oamenii care îşi asumă roluri în cadrul organizaţiei şi la
grupurile şi unităţile organizaţionale de care aceştia aparţin (departamente, divizii). Desigur
că aspectele spaţiale şi sociale ale organizaţiilor nu sunt complet separate; ele se întrepătrund
în acelaşi fel în care oamenii au corpuri fizice şi identităţi sociale. În acest capitol, vom
discuta despre structurile sociale organizaţionale; structura fizică a organizaţiilor va face
subiectul Capitolului 7.
Acest capitol începe cu elementele şi dimensiunile structurii sociale organizaţionale
(uneori numită simplu structura organizaţională) care au fost definite în timpul preistoriei
teoriei organizaţionale de către savanţii pe care i-aţi întâlnit în Capitolul 2. presupunerile
folosite de aceşti savanţi au influenţat modul în care structurile organizaţionale au fost
studiate prima dată de către modernişti. Una dintre aceste presupuneri a fost aceea că
structura socială este o entitate obiectivă cu caracteristici identificabile şi măsurabile. O alta a
fost aceea că structura socială a unei organizaţii este stabilă până când conducerea decretează
o schimbare. Astfel, la începuturile teoriei organizaţionale moderne, mai mulţi teoreticieni au
acceptat fără rezerve structura socială ca un factor al vieţii organizaţionale şi un factor
determinant semnificativ al comportamentului uman şi performanţelor organizaţionale.
Datorită acestei influenţe, moderniştii au crezut că structura socială poate fi un instrument de
control al rezultatelor organizaţionale. Odată cu dezvoltarea teoriei organizaţionale,

67
presupunerile care sprijineau această viziune au făcut ca noi să avem o înţelegere mai
sofisticată a structurii sociale organizaţionale de astăzi.
Prima provocare a presupunerilor iniţiale despre organizare a venit atunci când
moderniştii au introdus ideea de cum se schimbă structurile organizaţionale de-a lungul
ciclului de viaţă al unei organizaţii. Prin abordări ale sistemelor deschise şi de contingenţă,
aceşti teoreticieni au recunoscut schimbarea şi au prezentat modele de adaptare a structurilor
organizaţionale la cererile de mediu cât şi la tehnologia disponibilă şi strategia preferată.
Odată eliberaţi de presupunerea de stabilitate, teoreticienii organizaţionali încep să considere
structura socială mai degrabă un proces decât o entitate. Apoi, odată cu perspectiva simbolic-
interpretativă, au apărut interpretările subiective ale structurii sociale care au produs teoria
structurării şi modelele organizaţiilor ca fiind înţelesuri comune. Studiile etnografice ale
practicilor de organizare emergente cum ar fi rutina şi improvizaţia au contribuit la
înţelegerea dinamicii structurării sociale. Între timp, teoreticienii critici şi postmoderniştii,
considerând că structura socială este asemănătoare cu dominarea şi marginalizarea unor
grupuri de către altele, fie încearcă să înlocuiască structurile de dominare cu forme structurale
democratice sau caută moduri de evidenţiere şi rezistenţă la inegalităţile inerente.

3.1. Originile Conceptului de Structură Socială

După cum am explicat în Capitolul 2, ideile dezvoltate de un grup de sociologi şi
savanţi ai managementului clasic s-au combinat şi au format domeniul teoriei
organizaţionale. Aceşti teoreticieni organizaţionali au avut aceeaşi preferinţă pentru definiţiile
structurale de organizare şi au subliniat că au găsit cele mai bune şi cele mai practice moduri
de realizare a scopurilor declarate prin aranjarea structurală a oamenilor, poziţiilor şi a
unităţilor de lucru. Dar, din păcate, nu au ajuns la un acord în privinţa celei mai bune definiţii
ale structurii organizaţionale. Această secţiune a capitolului începe cu definiţia lui Weber,
parte a teoriei lui despre birocraţie. Unele dintre caracteristicile structurii sociale
organizaţionale definite de către savanţii managementului clasic vor fi prezentate în
continuare urmate de o listă a celor mai utilizate dimensiuni ale structurii sociale care conduc
spre această preistorie a teoriei organizaţionale.

Birocraţia Ideală a lui Weber

Max Weber şi-a publicat teoria structurii organizaţionale la începutul secolului 20,
deşi lucrările lui au fost traduse în engleză abia în anii 40. În numeroase eseuri, Weber a oferit

68
un model ideal al organizaţiilor ca birocraţii, ale căror caracteristici principale vă sunt
prezentate în următorul tabel:

Tabelul 3.1 Caracteristicile birocraţiei ideale a lui Weber

- O diviziune fixă a muncii

- O ierarhie bine definită a birourilor, fiecare cu propria lui sferă de competenţe
- Candidaţii pentru birouri sunt selectaţi pe baza calificării tehnice şi sunt numiţi, nu aleşi,
- Ei sunt remuneraţi prin salarii fixe în bani
- Biroul este principala ocupaţie a ocupantului lui şi constituie o carieră
- Promovarea este acordată în funcţie de gradul de vechime sau de realizări şi este la
latitudinea superiorilor
- Munca la birou trebuie separată de proprietatea asupra mijloacelor administrative
- Există un set de reguli generale care guvernează performanţele birourilor şi se cere o
disciplină strictă şi control.

Utilizarea lui Weber a termenului „ideal” nu este cea obişnuită; el l-a folosit pur şi
simplu ca o idee – ceva care poate fi ştiut doar prin imaginaţie – mai degrabă decât o stare
perfectă sau dezirabilă. În discutarea tipurilor ideale, el a făcut referire la noţiuni similare din
alte discipline academice cum ar fi gazurile ideale din fizică sau competiţia ideală din
economie. Observaţi că idealul nu înseamnă bunătate sau virtute. Conform utilizării lui
Weber, pot exista de asemenea crime ideale sau boli ideale. Idealurile oferă doar o bazaă de
teoretizare deoarece ele sunt abstracte; nu există în lumea din jurul nostru. Birocraţia ideală
imaginată de Weber este un mijloc de transformare a angajaţilor cu abilităţi medii în decidenţi
raţionali care îşi servesc clienţii imparţial şi eficient. Conceptualizată astfel, forma birocratică
promite un proces corect de luare a deciziilor, o selectare şi promovare bazate pe merite şi o
aplicare impersonală şi corectă a regulilor. Teoreticienii organizaţionali au definit trei
componente ale structurii sociale organizaţionale pe baza teoriei lui Weber: diviziunea
muncii, ierarhia autorităţii şi reguli şi proceduri formalizate.

69
 Diviziunea Muncii
Diviziunea Muncii defineşte distribuţia responsabilităţilor şi împărţirea sarcinilor de
lucru în cadrul unei organizaţii. Atunci când munca este împărţită corect, combinarea
sarcinilor de lucru produce rezultatele dorite ale organizaţiei. Descrierea lui Smith a diviziunii
muncii într-o firmă de producţie a oferit un exemplu simplu al modului în care diviziunea
muncii organizează munca. Alte exemple ar fi producşţia de automobile, computere sau
avioane, sistemul bancar, educaţional şi de asigurări. În toate aceste exemple, activitatea
organizaţiei este împărţită între angajaţi, fiecare realizând doar o parte din întreg.
Modurile în care joburile sunt grupate în unităţi organizaţionale cum ar fi
departamente (de ex: achiziţii, producţie, marketing) sau diviziuni (de ex: produse de
consum, vânzări internaţionale) reprezintă de asemenea o parte a diviziunii muncii.
Compartimentarea reprezintă gruparea activităţilor similare în subunităţi organizaţionale.
Deoarece administratorii sau managerii conduc subunităţile create prin compartimentare,
acest concept leagă diviziunea muncii de ierarhia autorităţii, a doua componentă a structurii
sociale organizaţionale a lui Weber.

Ierarhia Autorităţii
Ierarhia se referă la distribuirea autorităţii într-o organizaţie. Unii oameni cred că
ierarhia reprezintă un aspect fundamental al vieţii; ei susţin că ordinea hrănirii şi activităţi ca
reproducerea sexuală sunt organizate în mod ierarhic în cadrul regnului animal. Ei consideră
ierarhiile organizaţionale ca prelungiri ale acestor tendinţe naturale. Indiferent dacă credeţi
sau nu că ierarhiile organizaţionale sunt naturale, veţi recunoaşte probabil că ierarhia este o
caracteristică comună majorităţii organizaţiilor. După cum afirma Weber, o poziţie mai înaltă
în ierarhie conferă autoritate legală şi constă din dreptul de a lua decizii, a da indicaţii şi a
recompensa sau pedepsi pe alţii. Autoritatea este strict o problemă de poziţie, astfel încât când
indivizii îşi părăsesc poziţiile (prin promovare, pensionare sau înlocuire), autoritatea lor este
preluată de înlocuitor.
Ierarhia defineşte, de asemenea, relaţiile formale de raportare din canalele de
comunicare dintr-o organizaţie – în jos (dirijarea subordonaţilor) şi în sus (raportarea
conducerii). Atunci când fiecare poziţie din organizaţie este subordonată altei poziţii,
autoritatea şi comunicarea verticală se combină pentru a permite indivizilor din poziţiile cele
mai înalte să adune informaţii, să dirijeze şi să controleze performanţele tuturor indivizilor
din organizaţie. Fayol numea acest fenomen principiul scalar.

70
 În trecut, mulţi manageri considerau că fiecare membru al organizaţiei trebuie să
raporteze unei singure persoane astfel încît fiecare membru să aibă un drum drept şi clar prin
organizaţie de la ei la şeful lor, la şeful şefului lor şi mai departe până la conducătorul
organizaţiei. Fayol numea aceasta principiul unităţii de comandă. Astăzi, relaţiile de raportare
duală sunt mai acceptate. De asemenea, contactele laterale (nonierarhice sau de reţea) sunt
recunoscute pentru rolul important pe care îl joacă în integrarea diverselor activităţi ale
organizaţiei şi promovarea flexibilităţii răspunsurilor la presiunile mediului.

Reguli şi Proceduri Formalizate

Formalizarea reprezintă guvernarea activităţilor organizaţionale de către reguli,
regulamente, politici şi proceduri explicite. Indicatorii formalizării dintr-o organizaţie includ:
politici scrise, manuale, fişele postului, manuale de operaţii, carte organizaţionale, sisteme de
management cum ar fi Managementul prin Obiective şi sisteme tehnice ca PERT (tehnici de
revizuire a evaluării programelor). Regulile formale, procedurile, fişele posturilor şi
clasificările joburilor specifică modul de realizare a deciziilor şi a activităţilor.
Organizaţiile guvernamentale sunt adesea asociate atât cu birocraţia cât şi cu
nivelurile înalte de formalizare. De exemplu, în 2003 în California existau 4.500 de clasificări
scrise de joburi (grupări de joburi definite prin responsabilităţi şi pregătire similare) pentru un
total de 230.228 de angajaţi. Aceste clasificări de joburi definesc diviziunea muncii, specifică
tipul poziţiei potrivită fiecărui nivel al ierarhiei şi asigură baza luării deciziilor de angajare,
determinării nivelurile de plată şi coordonării activităţii în stat.
Formalizarea tinde să reducă discreţia pe care o au angajaţii în desfăşurarea
activităţilor lor odată cu creşterea controlului managerilor asupra angajaţilor lor. Respectarea
strictă a autorităţii posturilor şi formalizarea contribuie la sentimentul de impersonalitate
asociat adesea cu organizaţiile birocratice. Studiile au arătat faptul că formalizarea tinde să
descurajeze inovaţiile şi conduce la reducerea nivelurilor de comunicare. Aceasta poate fi
contracarată printr-o lipsă de formalizare, numită şi informalitate, care denotă flexibilitatea şi
spontaneitatea organizaţiilor non birocratice sau post birocratice. Cu toate acestea, pentru a
aprecia cu adevărat conceptul de birocraţie, este important să recunoaştem diferenţa între
birocraţia ideală a lui Weber şi realitatea organizaţională cu care suntem obişnuiţi.
Pentru Weber, birocraţia nu era un bastion al serviciilor mediocre pe care mulţi
oameni le asociază cu acest concept, dar în forma sa ideală este o alternativă morală
raţionalizată la practica comună a nepotismului şi la alte abuzuri de putere predominante în
lumea feudală preindustrială de unde au apărut organizaţiile industriale moderne. Am învăţat

71
multe despre faţa negativă a birocraţiei, în special tendinţa ei de a supra raţionaliza procesul
de luare a deciziilor pănă la punctul în care îi transformă pe oameni în automate care nu simt
şi nu gândesc. Chiar Weber a recunoscut acest pericol, avertizând că birocraţia ar putea
deveni uşor o cuşcă de fier. Cu toate acestea, atunci când organizaţiile sunt mari şi operează
cu tehnologii de rutină în medii stabile, birocraţia oferă destule beneficii pentru ca multe
societăţi să continue să creeze şi să menţină numeroase birocraţii în ciuda numeroaselor
nemulţumiri legate de condiţiile de muncă şi de nivelul serviciilor furnizate. Azi, trăsăturile
birocratice sunt caracteristice multor guverne, aproape fiecărei universităţi, bisericii catolice
şi organizaţiilor mari ca McDonalds, Telefonica şi Royal Dutch Shell.

3.2. Dimensiunile Structurilor Sociale Organizaţionale

Inspirându-se din acelaşi idealism care a infuzat teoria birocraţiei a lui Weber, savanţii
teoriei managementului clasic au căutat legi de organizare de unde să extragă sfaturi practice
pentru organizarea optimă a angajaţilor pentru desfăşurarea activităţii organizaţiei. Savanţii
au o experienţă practică considerabilă în calitate de executivi şi consultanţi în industrie şi au
oferit sfaturi celor în poziţii similare.
Măsurile structurii sociale organizaţionale dezvoltate de primii teoreticieni
organizaţionali adăugau specificitate caracteristicilor definite în mod birocratic de Weber. Să
luăm în considerare relaţia dintre diviziunea muncii şi dimensiunile asociate cu unul din
aspectele sale: diferenţierea. Diviziunea muncii între diverse departamente este cunoscută sub
numele de diferenţiere orizontală, diviziunea autorităţii în diverse niveluri ierarhice se
numeşte diferenţiere verticală. Putem măsura diferenţierea orizontală numărând unităţile sau
departamentele dintr-o organizaţie şi diferenţierea verticală numărând nivelurile ierarhice. O
organizaţie cu o structură organizaţională plată are multe departamente (un grad înalt de
diferenţiere orizontală) şi puţine niveluri ierarhice (diferenţiere verticală joasă). O structură
organizaţională înaltă are mai puţine departamente (diferenţiere orizontală joasă) şi multe
niveluri ierarhice (diferenţiere verticală înaltă).

Teoriile Moderniste ale Structurii Sociale Organizaţionale

La sfârşitul anilor 50 şi în timpul anilor 60, teoreticienii organizaţionali moderni era
nerăbdători să măsoare structura socială organizaţională folosind dimensiunile definite de
Weber şi de savanţii managementului clasic în speranţa găsirii celui mai bun mod de
organizare. Ei căutau mijloace de a prezice nivelurile înalte de performanţe organizaţionale
prin examinarea relaţiilor statistice între dimensiunile structurii şi ale performanţelor şi

72
ajungerea astfel la o formulă de succes. Ei s-au axat pe identificarea principiilor
organizaţionale şi elementelor structurale care conduc la performanţe organizaţionale unice în
credinţa că, odată descoperite legile de bază care guvernează aceste relaţii, poate fi proiectată
organizaţia perfectă.
Cu toate acestea, cercetările empirice au evidenţiat faptul că ceea ce este valabil
pentru o organizaţie, poate să nu meargă pentru altele. Acest rezultat a condus la dezvoltarea
teoriei probabilităţii şi a şcolii de design organizaţional (vezi Capitolul 9). Teoreticienii
acestei teorii susţin că dimensiunile structurii organizaţionale interacţionează diferit în funcţie
de mediul cu care se confruntă organizaţia şi de alte aspecte ale organizaţiei cum ar fi
tehnologia, mărimea şi strategia ei. Analizând relaţiile dintre dimensiunile structurale şi
aceste alte aspecte, teoreticienii au crezut că pot oferi reţete pentru cea mai bună structură
organizaţională.
Această secţiune a capitolului va prezenta mai întâi pe câţiva dintre principalii oameni
cu contribuţii la teoria probabilităţii urmat de cele mai recente contribuţii. Acestea includ
tipologii şi taxonomii structurale şi modele dinamice ale creşterii şi schimbărilor structurale.

Teoria Structurală a Probabilităţii

Teoreticienii probabilităţii s-au axat pe descoperirea constelaţiilor de factori
organizaţionali care contribuie la supravieţuirea şi succesul organizaţional. Multe
probabilităţi organizaţionale au fost propuse şi validate de studii empirice astfel încât, în
1996, teoreticianul australian Lex Donaldson susţinea că:
Există mai mulţi factori de probabilitate: strategia, mărimea, nesiguranţa sarcinii şi
tehnologia. Acestea sunt caracteristicile organizaţiilor. Totuşi, la rândul lor, aceste
caracteristici organizaţionale reflectă influenţa mediului în care se situează organizaţia.
Astfel, pentru a fi eficiente, organizaţiile trebuie să-şi adapteze structura la factorii de
probabilitate ai organizaţiilor şi astfel la mediu. Prin urmare, organizaţia se adaptează la
mediul ei.
În cartea din 1961 intitulată Managementul Inovaţiei, teoreticienii britanici Tom
Burns şi George M. Stalker au sugerat prima dată că proiectarea organizaţională eficientă se
bazează pe adaptarea structurii organizaţionale interne la cerinţele de mediu. În 1967, Paul
Lawrence şi Jay Lorsch au continuat cu cartea lor Organizaţia şi Mediul: Diferenţiere şi
Integrare, în care au examinat modul în care probabilităţile create de mediu influenţează
modelele de diferenţiere şi integrare ale unei organizaţii. Cam în acelaşi timp, un grup de

73
cercetători de la Universitatea Aston din Marea Britanie au efectuat cercetări care arătau că
structura socială a unei organizaţii se adaptează mărimii ei

Sistemele Mecaniciste şi ale Managementului Organic

Burns şi Stalker au studiat un număr de organizaţii din industriileelectronicii şi R & D
şi au identificat două sisteme de management – mecanicist şi organic – care apar la capetele
opuse ale unui continuum definit prin stabilitatea-instabilitatea mediului în care acestea
operează. Organizaţiile mecaniciste operează ca maşini prin faptul că ele sunt formate din
părţi specializate (diferite sarcini şi joburi pe care le efectuează angajaţii) care pot fi incluse
într-un sistem de înaltă performanţă. Organizaţiile organice trebuie să se adapteze la
circumstanţele lor în continuă schimbare şi prin urmare au mai puţină specializare şi
formalizare şi sunt mai puţin ierarhice decât mecaniciste; ele se angajează de asemenea într-o
comunicare şi coordonare în mod considerabil mai laterale.
Puteţi descoperi diferenţa dintre formele mecaniciste şi cele organice prin compararea
unor organizaţii comune; majoritatea bibliotecilor din colegii, oficii poştale şi alte organizaţii
guvernamentale şi companii de telefonie au caracteristicile organizaţiilor mecaniciste în timp
ce camerele de gardă ale spitalelor, laboratoarele de cercetare şi ieşirile cu prietenii tind să fie
organice. Desigur, organizaţiile combină întotdeauna caracteristicile mecaniciste cu cele
organice. De exemplu, majoritatea activităţii administrative din universităţi este realizată într-
un mod mecanicist în timp ce activităţile de cercetare sunt organice. Ambele tipuri de
activităţi combină elementele formelor mecaniciste şi organice de organizare, la fel ca
predarea în universităţi. Activităţile de predare sunt în parte mecaniciste (testarea
cunoştinţelor, raportarea notelor) şi parţial organice (elaborarea programelor, facilitarea
experienţelor de învăţare în grup) iar în cadrul fiecărei din aceste sarcini veţi descoperi
componente mecaniciste şi organice. Cu toate acestea, diferenţa de bază rămâne utilă ca mod
de caracterizare a tendinţelor centrale ale diverselor forme de organizare care apar în două
tipuri extreme de mediu care se plasează la capetele opuse ale dimensiunii de stabilitate-
instabilitate.
Burns şi Stalker au observat că în medii stabile, organizaţiile mecaniciste sunt mai
performante decât cele organice, în timp ce, în medii instabile, organizaţiile organice au mai
mult succes. Inovaţia este probabilitatea cheie folosită de ei pentru a explica descoperirile lor
– în mediile aflate într-o schimbare rapidă, organizaţiile trebuie să facă inovaţii pentru a
supravieţui şi pentru a face asta, ei au nevoie de echipe de angajaţi bine informaţi care pot
munci împreună pentru a anticipa şi răspunde rapid la schimbările de mediu.

74
 Explicaţia pe care au oferit-o Burns şi Stalker pentru descoperirile lor a fost
următoarea: inovaţiile tind să se limiteze la formele mecaniciste ale organizaţiilor unde
nivelurile înalte de control ierarhic definesc în mod clar rolurile şi sarcinile iar procesul
centralizat de luare a deciziilor împiedică flexibilitatea şi creativitatea. Formalizarea se
interferează cu sensibilitatea deoarece schimbările cer rescrierea politicilor şi a regulilor şi
diseminarea reviziilor la supervizori care apoi trebuie să implementeze noile reguli şi să
asigure respectarea lor. Atunci când inovaţiile reprezintă un considerent primar în muncă,
structurile mecaniciste împiedică performanţa. Formele organice, caracterizate ca informale,
descentralizate şi necesitând un grad înalt de coordonare între departamente, sunt mai
inovatoare şi acordă o mai mare discreţie angajaţilor deoarece ei nu au reguli şi proceduri
stricte iar procesul de luare a deciziilor este împins spre nivelurile joase ale ierarhiei. Asta
înseamnă că salariaţii angajaţi pe baza cunoştinţelor lor îşi folosesc însuşirile, pregătirea şi
flexibilitatea pentru a experimenta şi rezolva problemele. În formele organice, sistemele şi
oamenii sunt mai mult proactivi şi adaptabili la schimbări.

Diferenţiere şi Integrare
Ca şi Burns şi Stalker, Lawrence şi Lorsch considerau că performanţele organizatorice
eficiente sunt determinate de adaptabilitatea între structura socială a unei organizaţii şi mediul
ei. cele mai de succes organizaţii sunt acelea unde gradul de diferenţiere şi mijloacele de
integrare corespund cerinţelor de mediu. În studiul lor iniţial a şase organizaţii, ei s-au axat pe
structura internă şi au descoperit că subunităţile organizaţionale se confruntau cu diverse
niveluri de nesiguranţă care făceau ca fiecare departament să varieze în termenii gradului lui
de diferenţiere. Utilizând cele patru dimensiuni ale diferenţierii – gradul de formalitate,
accentul pus pe sarcini versus relaţii, orientarea în funcţie de timp şi scopuri – ei au
descoperit că:
- departamentele care operează în medii mai stabile erau mai formalizate, ierarhice şi
realizau mai frecvent performanţe decât cele care se confruntă cu nesiguranţe de
mediu; departamentele de vânzări şi de cercetări aplicate se aflau între aceste două
extreme
- departamentele cu o mai mare nesiguranţă a sarcinilor (vânzări) erau axate mai mult
pe relaţii, în timp ce departamentele cu mai puţine nesiguranţe a sarcinilor se axau
mai mult pe sarcini.

75
 - orientarea în timp a departamentelor (pe termen scurt sau lung) variază; vânzările şi
producţia au o orientare pe termen scurt şi necesită un feedback rapid asupra
rezultatelor, în timp ce R&D are o orientare pe termen lung (mai mulţi ani în funcţie
de mărimea proiectelor)
- în sfârşit, departamentele diferă în termeni de orientare pe scopuri, vânzările fiind
preocupate de problemele clienţilor iar producţia pe costurile şi procesele eficiente.
Diferenţierea apare când departamentele de vânzări se axează pe satisfacerea clienţilor şi
pe construirea de relaţii pe termen lung cu clienţii. Departamentele de producţie sunt orientate
mai mult pe sarcini cu scopuri zilnice şi săptămânale. Ele se axează pe o utilizare mai
eficientă a oamenilor şi echipamentelor prin producerea de cantităţi mari de produse standard
şi reducerea timpului necesar pentru reutilarea echipamentelor pentru comenzile individuale
ale clienţilor. Astfel, departamentele de producţie măresc cantitatea de produse şi reduc
defectele şi timpii de conversie a proceselor de producţie. Puteţi vedea cum aceste orientări
diferite pot conduce la conflicte între departamente, în special atunci când performanţele sunt
legate de premii substanţiale.
Cu cât este organizaţia mai complexă, în privinţa diferenţierii orizontale şi verticale, cu
atât mai mare este dificultatea de comunicare şi mai mare nevoia de coordonare sau integrare.
Lawrence şi Lorsch au definit integrarea ca fiind colaborarea pentru realizarea unităţii de
efort. Cel mai obişnuit mecanism de integrare este ierarhia – crearea relaţiilor de raportare
formală la managerii a căror sarcină este coordonarea activităţilor şi rezolvarea problemelor.
Cu toate acestea, adăugarea de niveluri la ierarhie creează o diferenţiere verticală care
necesită şi mai multă integrare. Deşi ierarhia autorităţii are o contribuţie substanţială la
coordonarea totală, ierarhia nu poate singură să ţină pasul cu cerinţele unei organizaţii în
dezvoltare.
Au fost elaborate numeroase mecanisme de integrare suplimentare pentru ierarhia
autorităţii: cele mai comune exemple fiind regulile, procedurile şi orarele, mai ales în
birocraţii. Orarele specifică perioada de timp necesară pentru realizarea activităţilor. Ele pot fi
folosite de asemenea pentru comunicarea numirii de sarcini. Atunci când activităţile
desfăşurate de persoane diferite apar într-o anumită ordine, cum ar fi în construirea unei
clădiri sau activitatea de la o linie de asamblare, orarele reprezintă un element cheie în cadrul
coordonării. Alte mijloace de integrare includ: roluri de legătură, comitetele, echipe operative
şi comunicarea directă între departamente.

76
 În a doua etapă a studiului lor, Lawrence şi Lorsch au examinat relaţia între stabilitatea
mediului şi structura internă. Ei au ales două organizaţii din industria de alimente la pachet
(un mediu divers şi instabil) şi două din industria de container (mediu stabil) comparativ cu
firmele din industria de plastic (instabil). Ei au concluzionat că organizaţiile cu performanţe
înalte au un grad adecvat de diferenţiere pentru mediile lor şi foloseau formele de integrare
conform cerinţelor de coordonare ale activităţilor lor diferenţiate. Ei au descoperit că:
- mediile instabile cer un grad mai înalt de diferenţiere decât mediile stabile pentru
îndeplinirea cerinţelor variate şi complexe
- atât mediile stabile cât şi cele instabile necesită un grad înalt de integrare dar
mijlocale de integrare diferă: în mediile stabile, există nevoia de a împinge procesul
de luare a deciziilor spre nivelurile inferioare ale ierarhiei astfel încât problemele să
fie rezolvate prin comunicarea directă cu cei care posedă cunoştinţe relevante.
Lawrence şi Lorsch au concluzionat că nivelurile adecvate de diferenţiere şi metodele
de integrare variază în funcţie de organizaţie şi de mediul ei. Datele lor au arătat că
adaptabilitatea se corelează cu nivelurile înalte ale performanţelor organizaţionale în cadrul
studiului lor.

Mărimea, Specializarea şi Centralizarea

Cercetătorii de la Universitatea Aston din Marea Britanie au dezvoltat măsuri
cantitative ale celor şase dimensiuni ale structurii sociale: gradul de specializare,
standardizarea, formalizarea, centralizarea, configurarea şi flexibilitatea. Ei au strâns date
comparative de la 52 de organizaţii pentru fiecare din aceste dimensiuni. La nivelul
centralizării, cercetătorii au evaluat nivelul la care 37 de decizii comune realizate în cadrul
organizaţiilor măsurate. Instrumentul de măsurare a întrebat care nivel de management sau
administrativ avea autoritatea de a lua fiecare decizie. Analizarea acestor date a sugerat că
mărimea poate fi un factor care afectează structura: cu cât este mai mare organizaţia, cu atât
mai mare este gradul de specializare şi centralizare. Într-o organizaţie centralizată, deciziile
finale sunt luate exclusiv la nivelurile înalte şi se aşteaptă acceptarea fără rezerve a deciziilor
de la nivelul superior. În organizaţiile descentralizate, deciziile sunt luate de indivizii cei mai
aproape de situaţie. Organizaţiile descentralizate se bazează pe participarea mai multor
membri ai organizaţiei la procesul de luare a deciziilor.
Studiile ulterioare au evidenţiat o dificultate în măsurarea centralizării care rezultă din
diferite tipuri de decizii pe care organizaţiile le iau. De exemplu, o organizaţie poate avea un

77
grad înalt de descentralizare cu privire la decizii legate de muncă, dar cu un grad înalt de
centralizare cu privire la deciziile strategice. În universităţi, de exemplu, deciziile privind
oferta de cursuri, noi angajări în facultăţi şi distribuirea de fonduri de călătorie sunt luate în
cadrul departamentelor academice astfel încât le considerăm decizii descentralizate. Deciziile
privind campaniile universităţilor de strângere de fonduri sau stabilirea noilor direcţii de
creştere şi dezvoltare ale universităţii sunt centralizate deoarece aceste decizii sunt luate de
preşedintele universităţii şi de comitetul director.
Studiile de centralizare arată că gradul de comunicare, implicare şi satisfacţie tinde să
fie mai înalt în firmele descentralizate, dar coordonarea şi controlul sunt mai greu de realizat.
Organizaţiile centralizate răspund mai repede ordinelor date de autoritatea superioară datorită
eficienţei relative de comunicare comparată cu structurile descentralizate. Majoritatea
studiilor realizate pe organizaţii mari au indicat o relaţie negativă între formalizare şi
centralizare, adică poţi schimba centralizarea cu formalizarea deoarece regulile şi procedurile
îi dirijează pe subordonaţi să ia aceleaşi decizii ca şi managerii lor. Astfel, organizaţiile mari
descentralizate se formalizează mai repede ca organizaţiile centralizate mari. Tot aşa se
întâmplă şi cu birocraţiile.
Aţi putea crede că mecanicist şi birocratic sunt două cuvinte pentru acelaşi lucru.
Experienţele cu birocraţiile tind să confirme aceasta dar există totuşi o caracteristică a
birocraţiilor care le distinge de organizaţiile mecaniciste – birocraţia este descentralizată în
timp ce organizaţiile mecaniciste sunt centralizate. Modul de rezolvare a acestui puzzle al
descentralizării este înţelegerea faptului că o birocraţie este descentralizată şi are simultan un
grad înalt de formalizare. Într-o birocraţie, multe decizii de rutină sunt împinse spre nivelurile
inferioare ale organizaţiei, dar există reguli şi proceduri stricte care guvernează modul în care
sunt luate aceste decizii. Astfel birocraţii de pe stradă (poliţişti, lucrători sociali, profesori,
funcţionari) îşi folosesc adesea discreţia dar doar în cadrul unor limite stabilite. Ca şi
organizaţiile mecaniciste, birocraţia rămâne cu un grad înalt de control dar procedează astfel
prin faptul că este descentralizată în aşa fel încât birocraţii de la nivelurile inferioare iau toate
deciziile programate ceea ce îi eliberează pe birocraţii de la nivelurile superioare de luarea
deciziilor neprogramate.

Teoria Probabilităţii Astăzi

În studiul său despre istoria teoriei probabilităţii, Donaldson a insistat pe faptul că
abordarea probabilităţii reprezintă esenţa teoriei organizaţionale şi, deşi alţii au susţinut că
problemele ei de măsurare şi descoperirea de noi probabilităţi au făcut-o prea complexă

78
pentru scopuri practice, eu susţin că ea continuă să existe în logica teoriei organizaţionale
moderne în sensul că aproape toţi moderniştii încearcă să găsească relaţii predictive între
variabilele care reprezintă aspectele organizaţiei, mediul şi performanţele ei şi toţi recunosc
că teoriile lor sunt condiţionate de graniţe, adică se aplică doar unui subset al tuturor
organizaţiilor care se defineşte prin probabilităţi similare.
Au fost făcute unele declaraţii generale foarte utile pe baza teoriei probabilităţii. De
exemplu, există câteva situaţii în care formele mecaniciste nu se aplică. Organizaţiile mici nu
au nevoie de formalizare deoarece supervizarea directă prin contactul zilnic cu şeful este mai
ieftin şi mai satisfăcător pentru membri organizaţiei decât regulile şi procedurile formale.
Tehnologiile nonrutinei şi mediile instabile subminează de asemenea eficienţa organizaţiilor
mecaniciste dar din motive diferite. În aceste situaţii, regulile şi procedurile formale nu pot
acoperi toate posibilităţile şi problemele care apar.
Marile organizaţii care există în mediile stabile şi asigură servicii sau produse
standardizate operează mai eficient atunci când folosesc forme mecaniciste, dar, deoarece
mediile se schimbă, şi organizaţiile trebuie să se schimbe. Majoritatea oamenilor sunt
familiarizaţi cu McDonalds – organizaţia care produce hamburgeri şi care operează sub
semnul Golden Arches. McDonalds are 30.000 de restaurante în 119 ţări, 1,6 milioane de
angajaţi şi serveşte peste 50 de milioane de oameni pe zi. Scopul lor este să fie restaurantul cu
cel mai rapid serviciu din lume. Acum 10 ani, McDonalds era cunoscută pentru structura sa
mecanicistă şi prin gradul înalt de formalizare – inclusiv un manual de operaţii de peste 400
de pagini. Datorită marimii sale şi a produselor lor standardizate, structura mecanicistă a
permis ca McDonalds să fie o organizaşie de succes. Cu toate acestea, competiţia tot mai
acerbă şi schimbările în nutriţie au făcut ca McDonalds să ia o abordare mai flexibilă şi
organică. O declaraţie recentă de pe website-ul lor spunea că: „Descentralizarea este
fundamentală pentru modelul nostru de afaceri şi pentru eforturile noastre de responsabilitate
corporatistă. La nivel corporatist, noi asigurăm un cadru global al scopurilor, politicilor şi
direcţiilor noastre cu rădăcini în principalele noastre valori. În acest cadru, unităţile
geografice individuale au libertatea de a dezvolta programe şi măsuri de performanţe conform
cu condiţiile locale.

Tipuri şi Taxonomii
Mulţi teoreticieni organizaţionali moderni au încercat să creeze tipologii ale formelor
organizaţionale. Cea mai cunoscută este probabil structura în cinci a lui Henry Mintzberg, o

79
tipologie în care teoreticianul canadian a facut distincţia între formele organizaţionale arătate
în Tabelul 4.4. Tipologiile au contribuit la multe teorii prescriptive ale structurii
organizaţionale numite colectiv şcoala de design organizaţional.

Tabelul 3.4 Structura în cinci a lui Henry Mintzberg

Descriere Potrivită pentru:

Structura simplă Structură de bază. Putere centralizată în Companii antreprenoriale,

managementul de top, cu puţini companii cu produse
manageri de mijloc. De obicei simple sau unice.
companiile mici folosesc această formă
iar controlul este exercitat personal de
către manageri care îşi cunosc angajaţii
şi discută cu ei direct zilnic.
Birocraţia de maşină Accentuează standardizarea proceselor Companiile implicate în
de producţie. Majoritatea angajaţilor au producţia de masă sau care
cunoştinţe puţine şi realizează sarcini cu produc produse simple în
un grad înalt de specializare. medii stabile. Exemple:
Organizaţia are nevoie de planificare McDonalds, UPS.
detaliată şi necesită o conducere
administrativă. Aceste organizaţii sunt
foarte eficiente dar nu sunt flexibile.
Birocraţia Se bazează pe însuşiri standardizate şi Potrivită pentru companiile
profesională mai puţin pe procese standardizate. care operează în medii
Utilizarea profesioniştilor permite complexe şi stabile.
organizaţiei să acorde angajaţilor săi Exemple: universităţi,
discreţie în realizarea sarcinilor pentru spitale, case mari de
care au fost pregătiţi. Au mai puţină consultanţă ca McKinsey
ierarhie decât birocraţiile de maşină deşi şi KPMG.
profesioniştii sunt sprijiniţi de personal
organizat mecanicist.

Forma Divizii relativ autonome fiecare cu Pentru medii complexe,

80
divizionalizată afacerea ei în sensul că fiecare are
produse specializate pentru anumite
pieţe. Diviziile sunt supervizate de
directori executivi şi staful lor
corporatist care stabilesc scopuri
divizionale, controlează comportarea lor
prin regularizarea resurselor şi
monitorizează şi compară performanţele
lor folosind măsuri financiare
standardizate.
Adhocraţia O structură a echipelor de proiect care
interacţionează a căror sarcină este
inovarea soluţiilor la problemele în
continuă schimbare. Utilizează mulţi
experţi care realizează produse
nestandardizate conform specificaţiilor
clienţilor lor. Procesul de luare a
deciziilor este puternic descentralizat iar
strategia rezultă din acţiunile luate în
cadrul companiei.
uşor instabile deoarece
diviziile se pot închide şi
pot apărea alte afaceri mai
uşor decât cu forme
birocratice. Exemple:
General Electric, General
Motors.
Cel mai bine în medii
turbulente unde companiile
au nevoie de inovaţii
constante. Exemple: case
mici de consultanţă cum ar
fi agenţiile de publicitate,
firmele biotehnologice.

O abordare diferită în discutarea varietăţii de forme organizaţionale a fost oferită de

teoreticianul organizaţional modern William McKelvey. El a propus ca, aşa cum organismele
biologice sunt clasificate şi comparate de taxonomişti pe baza specificului lor genetic, tot aşa
o taxonomie organizaţională poate fi creată pentru a lua în considerare diversele tipuri de
organizaţii. Lucrările lui McKelvey au sugerat extinderea teoriei sistemelor în sensul utilizării
cunoştinţele de la nivelul sistemelor umane (teoria genetică din domeniul biologiei) pentru a
înţelege mai bine sistemul organizaţiilor de la nivel superior. Ideea aplicării teoriei genetice la
organizaţii se reflectă în chemările populare la găsirea ADN-ului organizaţional, o referire
metaforică la codul sau esenţa care explică forma pe care o ia o organizaţie sau care prevede
comportamentul ei.

Modele de Schimbări Structurale

81
 În ciuda considerării formelor organizaţionale organice ca fiind răspunsuri la
condiţiile schimbătoare de mediu, teoria probabilităţii prezintă o abordare statică a structurii
organizaţionale prin faptul că probabilităţile care determină succesul organizaţional sunt
evaluate în anumite perioade de timp. alte modele moderniste s-au axat pe modul în care
structura socială se schimbă şi astfel suplimentează şi extind abordarea probabilităţii.
Modelele care descriu această schimbare a structurilor sociale iau una din cele două
forme tipice. Modelele evoluţioniste explică cum se dezvoltă o organizaţie de-a lungul
timpului printr-o progresie a stărilor sau etapelor statice. Celălalt tip de model de schimbare
structurală se axează pe dinamica schimbării în viaţa organizaţiei. Modelele etapei
evoluţioniste tind să rămână în cadrul graniţelor abordării moderniste, în timp ce modelele
dinamicii interacţiunii zilnice se mută pe teritoriul simbolic interpretativ.
Două teorii, una propusă de Larry Greiner şi cealaltă de Daniel Katz şi Robert L.
Kahn, descriu modurile diferite de luare în considerare a etapelor de dezvoltare ale
structurilor organizaţionale. Teoria populară a ciclului vieţii dezvoltată de Greiner descrie
dezvoltarea organizaţională ca o secvenţă a perioadelor evoluţionare punctate de evenimente
revoluţionare, în timp ce modelul sistemelor deschise al lui Katz şi Kahn ilustrează apariţia
structurii sociale din răspunsurile organizaţionale la presiunile tehnice şi de mediu. Teoria
structurării a lui Anthony Giddens şi concepţia lui despre dualitatea structurii şi agenţiei va
descrie rolul dinamic al elementelor care constituie structura organizaţională. Deoarece teoria
lui Giddens combină elementele moderniste şi cele simbolic interpretative, ea constituie un
punct bun de tranziţie la următoarea secţiune a acestui capitol în care veţi citi despre ceea ce
cred cei care folosesc perspectiva simbolic interpretativă despre structurile sociale
organizaţionale.

Ciclul de Viaţă Organizaţional

Teoreticianul organizaţional american Larry Greiner a descris organizaţiile ca având,
ca şi oamenii, un ciclu de viaţă prin etape de dezvoltare. Aşa cum un copil trece prin
copilărie, adolescenţă şi maturitate, tot aşa o organizaţie trece prin etapele antreprenorială,
colectivitate, delegaţie, formalizare şi colaborare. Fiecare etapă se termină cu o criză care
ameninţă supravieţuirea organizaţională şi aduce o schimbare revoluţionară prin care
organizaţia trece în următoarea etapă de dezvoltare.
În etapa antreprenorială, organizaţia este angajată în crearea şi vinderea produselor ei.
Această etapă are loc de obicei într-un cadru restrâns unde fiecare membru al organizaţiei ştie
ce fac ceilalţi membri. Antreprenorul poate controla cu uşurinţă majoritatea activităţilor

82
personal iar acest contact personal facilitează înţelegerea de către angajaţi a ceea ce se
aşteaptă de la ei şi feedback-ul direct şi supravegherea atentă. Dacă are succes (majoritatea
organizaţiilor eşuează în această etapă), organizaţia antreprenorială va avea nevoie de o
conducere profesională. Antreprenorii sunt de obicei oameni cu idei sau experţi tehnici şi mai
puţin organizatori iar dezvoltarea organizaţională ulterioară necesită adesea aducerea din
afară a aptitudinilor manageriale, deşi uneori conducerea profesională de dezvoltă din
interior. În cazuri rare, antreprenorul de dezvoltă odată cu nevoile organizaţiile (Bill Gates la
Microsoft, Michael Dell de la Dell Computers).
Este nevoie adesea de o criză pentru a convinge antreprenorul de necesitatea unei
conduceri profesionale, deoarece succesele timpurii care au permis dezvoltarea organizaţiei
vor da antreprenorului impresia că lucrurile sunt bune aşa cum sunt. Cu toate acestea,
creşterea aduce după ea diferenţiere şi, mai devreme sau mai târziu, organizaţia va deveni
prea complexă pentru ca un singur individ să monitorizeze toată activitatea. După Greiner,
rezultatul acestei diferenţieri timpurii cuplat cu o atenţie neadecvată acordată integrării,
aruncă organizaţia într-o criză a conducerii. Rezolvarea cu succes a acestei crize duce
organizaţia într-o nouă etapă de dezvoltare – etapa colectivităţii.
Introducerea primei conduceri profesionale organizaţionale de obicei face ca
organizaţia să treacă de criza conducerii şi îi asigură un proces centralizat de luare a deciziilor
şi un accent nou pe scopul ei. Preocuparea principală a noii conduceri este asigurarea unei
direcţii şi a integrării între grupurile diferenţiate care operează în cadrul organizaţiei. În
această etapă a colectivităţii, preocuparea pentru stabilirea unor scopuri şi clare are prioritate
în faţa etapelor de producţie şi marketing ale etapei antreprenoriale. În această etapă,
complexitatea organizaţiei creşte prin diferenţiere până când, din nou, organizaţia devine prea
mare pentru structura socială şi conducerea existente. De data aceasta, criza apare deoarece
procesul de luare a deciziilor devine prea încărcat – rezultatul unei centralizări prea mari.
În timpul etapei colectivităţii, centralizarea asigură un sens al direcţiei pentru
organizaţie deoarece deciziile sunt coordonate de decidenţi bine integraţi (noua conducere
profesională). Cu toate acestea, la un moment dat, chiar şi managerii cei mai eficienţi ai unei
structuri sociale centralizate nu pot ţine pasul cu deciziile necesare unei organizaţii mai
diferenţiate. Greiner a numit aceasta criză de autonomie. Motivul pentru care această situaţie
provoacă o criză este acela că majoritatea managerilor nu vor să piardă controlul asupra
deciziilor formaslizate anterior.
Soluţia pentru criza de autonomie este delegarea, iar următoarea etapă în cadrul
ciclului organizaţional este descrisă ca etapa de delegare. Cu toate acestea, odată iniţiată

83
delegarea, de obicei prin descentralizarea procesului de luare a deciziilor, apare nevoia de
integrare suplimentare. Această nevoie creşte constant până ce apare criza de control.
Răspunsul la pierderea controlului este crearea de reguli şi proceduri formale pentru luarea
deciziilor conform dorinţei conducerii. În acest punct, apare birocraţia; Greiner a numit-o
etapa de formalizare.
În timpul etapei de formalizare, organizaţia continuă să crească şi să se diferenţieze,
adăugând tot mai multe mecanisme de control în încercarea de integrare a unui set crescând
de activităţi prin sistemele de planificare, contabilizare şi informaţii şi proceduri de revizuire
formală. Tendinţa de a controla prin mijloace birocratice duce în final la criza birocraţiei.
Încercările de aplicare a regulilor şi procedurilor formale într-o manieră universală şi
impersonală creează un mediu organizaţionale care devine nu numai ineficient dar şi total
neagreat de către lucrători. În general, lucrurile se înrăutăţesc atunci când primul răspuns al
conducerii la eşuarea controlului birocratic este implementarea unei birocraţii şi mai mari.
Problema atinge proporţiile unei crize când angajaţii fie nu reuşesc să se adapteze regulilor şi
procedurilor, fie se răzvrătesc împotriva lor sau le sabotează.
În timpul etapei de colaborare, organizaţia foloseşte munca în echipă ca un mijloc de
repersonalizare a organizaţiei prin distribuirea de sarcini noi prea diferenţiate în bucăţi
acceptate şi acordă responsabilitatea pentru ele grupurilor de indivizi. Ceea ce era prea
complex poate fi reorganizat în unităţi mai mici conduse din interior de echipe cu autoritate în
luarea deciziilor
Etapa de colaborare a dezvoltării organizaţionale neceisită schimbări calitative a
formei organizaţionale şi a aptitudinilor de integrare şi a stilurilor de conducere cerute de
manageri. În locul fostului accent pus pe controlarea organizaţiei, conducerea trebuie să-şi
mute atenţia asupra regenerării constante de motivaţii pentru a munci şi a fi organizat. Cu
toate acestea, dacă, la un moment dat, conducerea nu mai asigură regenerarea, organizaţia va
trece printr-o criză de reînnoire marcată de letargie. Primul simptom al acestei crize îl
reprezintă angajaţii şi managerii care suferă de extenuare şi alte forme de oboseală
psihologică provocate de numirile temporare, dublă autoritate şi experimentări continue.
După Greiner, criza reînnoirii va conduce fie la o nouă formă a organizaţiei fie la declinul
organizaţional şi în final la moarte.
Greiner a folosit această teorie pentru a acentua faptul că fiecare etapă a dezvoltării
unei organizaţii conţine seminţele următoarei sale crize. Asta deoarece acordurile
organizaţionale şi strategiile de management adaptate unei etape a ciclului de viaţă vor fi
considerate neadaptate atunci când organizaţia devine mai complexă. Prin urmare, vechile

84
acorduri structurale şi stiluri organizaţionale trebuie înlocuite în mod constant cu noi modele
şi lideri de-a lungul vieţii unei organizaţii.
Modelul lui Greiner a fost extrem de popular dar accentul lui pe conducere a pus într-
un con de umbră unele informaţii importante despre modul de dezvoltare a structurii sociale
organizaţionale. Katz şi Kahn au rezolvat acest neajuns.

Modelul Sistemelor Deschise al Dezvoltării Structurii Organizaţionale

Conform modelului de sisteme deschise al lui Katz şi Kahn, structura se dezvoltă mai
întâi din nevoi tehnice şi apoi din presiunile interne de integrare în combinaţie cu cererile de
mutare din mediu. La început, o organizaţie primitivă apare din cooperarea dintre indivizii
care doresc să-şi unească eforturile pentru realizarea unui ţel comun cum ar fi aducerea unui
nou produs pe piaţă. Această organizaţie primitivă nu este structurată în sensul obişnuit al
cuvântului deoarece efortul cooperatist este mai mult rezultatul unei motivaţii individuale
decât o realizare organizaţională. Cu toate acestea, dacă organizaţia primitivă va supravieţui
dincolo de proiectul său iniţial, ea va începe să dezvolte o structură socială. Dezvoltarea de la
o structură organizaţională primitivă la una complet elaborată se va realiza în mai multe etape
şi fiecare va include diferenţierea şi integrarea.
În prima etapă, activităţi ca achiziţiile şi marketingul sunt diferenţiate structural din
principalele sarcini de producţie. Această diferenţiere iniţială este o prelungire naturală a
procesului primitiv de producţie care necesită, de asemenea, procese de achiziţii publice şi de
cesiune dar pe scară restrânsă astfel încât să fie uşor de realizat de către membri care ies din
producţie pentru a achiziţiona materii prime sau a distribui produsele clienţilor. Această etapă
de diferenţiere asigură organizaţiei capacitatea tampon în sensul că ea permite angajaţilor
care lucrează pentru obţinerea produselor organizaţionale să-şi concentreze toată atenţia şi
energia pe transformarea materiilor prime în produse. Între timp, alţi indivizi se specializează
pe achiziţionarea de materii prime pentru a hrăni procesul de transformare şi pe transferarea
produselor organizaţiei spre mediul ei astfel încât noi materii prime să fie achiziţionate şi
producţia să nu fie întreruptă. Katz şi Kahn au numit acestea activităţi de sprijin.
Odată începută diferenţierea iniţială, încep să apară presiunile de integrare.
Dezvoltându-se pentru a asigura fluxul continuu de materii prime, producţia şi vânzarea
produselor, organizaţia produce trei activităţi care îşi pierd urma. Cele trei funcţii de achiziţii,
producţie şi vânzări trebuie aliniate astfel încât niveluri corecte de materii prime să fie aduse
în organizaţie şi să existe un echilibru între produse şi vânzări. Acest lucru necesită integrare

85
care este de obicei asigurată de un director general care controlează ordinele de cumpărare şi
programele de producţie şi, în acelaşi timp, ia în considerare vânzările.
În această etapă a dezvoltării structurii sale sociale, organizaţia a supravieţuit destul
pentru a cere mentenanţă – angajaţii pleacă şi alţii trebuie recrutaţi şi pregătiţi, sarcinile de
contabilitate trebuie să includă taxele corporatiste şi planificarea financiară, facilităţile fizice
necesită modernizare şi modificare regulată iar comunitatea ar putea să înceapă să se
intereseze de organizaţie şi cererile legate de implicarea comunităţii. Acum devine necesară
suplimentarea activităţilor de producţie şi sprijin cu contabilitate, personal, managementul
facilităţilor şi relaţii publice. Katz şi Kahn au grupat toate acestea în categoria activităţilor de
mentenanţă.
Activităţile de mentenanţă ajută la menţinerea organizaţiei într-o stare continuă de
disponibilitate de a acţiona în timp ce producţia de bază realizează toate acţiunile. Deoarece
activităţile grupului de mentenanţă nu sunt interdependente cu cele ale achiziţiilor, producţiei
şi vânzărilor, funcţia de mentenanţă poate fi realizată cu o independenţă considerabilă a
producţiei de bază. Aceasta reprezintă o diferenţiere suplimentară a structurii sociale
organizaţionale care, la rândul ei, necesită mai multă integrare. Un număr suplimentar de
manageri pentru realizarea acestei integrări este tipic dar acum, cu mai mulţi manageri, apare
un nou nivel de management sub forma unui director executiv care să supravegheze
activitatea celorlalţi manageri. Astfel, integrarea proiectată să rezolve problemele apărute prin
diferenţiere, dă naştere la şi o mai mare diferenţiere prin crearea ierarhiei.
Dacă organizaţia supravieţuieşte primelor etape de dezvoltare descrise mai sus,
probabil se va confrunta cu unele schimbări de mediu care afectează cererea de produse
organizaţionale. Aceste schimbări creează probleme pentru organizaţie cum ar fi prezicerea
cantităţii de produse vândute şi astfel, nivelul de materii prime care trebuie comandat şi câte
produse trebuie realizate. Dacă scad cererile pentru produsul unei companii, trebuie
dezvoltate noi produse. Pentru a rezolva aceste probleme, apare o nouă elaborare a structurii
sociale care introduce activităţi adaptive în cadrul structurii sociale.
Activităţile adaptive răspund de schimbările de mediu şi de interpretarea sensului
schimbărilor pentru restul organizaţiei. Prima manifestare a funcţiei adaptive este procesul
executiv de luare a deciziilor care, într-o formă sau alta, există încă de la început. Cu toate
acestea, apar activităţi adaptive mai specializate pe o mai mare perioadă de timp inclusiv
planificarea strategică, previziunile economice, cercetări de piaţă, cercetare şi dezvoltare,
planificarea taxelor, consultanţă juridică şi lobbying.

86
 Teoria Structurării
În sociologie, există de mult timp o dezbatere între agent (liberul arbitru) şi structura
(determinare). Cei care sunt în favoarea structurii susţin că societăţile în care ne naştem şi
instituţiile, organizaţiile şi grupurile din care facem parte ne structurează viaţa prin impunerea
de reguli şi controlul accesului nostru la resurse până în punctul predeterminării rolurilor
noatre şi al rezultatelor în viaţă. Cei care sunt în favoarea agentului întreabă de unde vin
structurile, ce le susţine şi cum pot fi explicate schimbările structurale. Sociologii care
favorizează agentul îi văd pe oameni construind chiar structurile care structuraliştii susţin că
determină comportamentul. Unii teoreticieni au încercat să împace aceste opinii prin
studierea structurării ca opusul structurii. Ei au accentuat modul în care structurile sociale
reprezintă modele produse de agenţi care interacţionează ale căror acţiuni sunt infuenţate de
structurile pe care ei le construiesc. Studiind simultan structura şi agentul, teoreticienii
structurării au traversat nivelurile individuale şi organizaţionale de analiză punând astfel baza
considerării structurii organizaţionale ca un proces social uman cu aspecte materiale şi
simbolice.
Teoreticianul britanic Anthony Giddens a descris modul în care structurarea apare prin
influenţele reciproce ale acţiunii (agentului) şi rămăşiţele acţiunii trecute (structura). Conform
teoriei structurării, structura permite şi restrânge activităţile indivizilor care interacţionează
chiar dacă aceleaşi activităţi creează structura care le permite şi îi constrânge. Giddens
numeşte această idee dualitatea structurii şi agentului conform căreia agenţii organizaţiei sunt
permişi şi restrânşi de structurile de resurse, rutină şi aşteptări. Agenţii sunt permişi în măsura
în care structurile semnificaţiei, dominaţiei şi legitimităţii sprijină activitatea lor şi sunt
restrânşi atunci când ele nu le sprijină.
Toţi trăim zilnic dualitatea structurii şi agentului. De exemplu, noi construim sisteme
care conduc informaţiile şi apoi ne spunem nouă înşine că nu putem face ceva deoarece
sistemul şi rutina lui nu o permit. Incapacitatea noastră de a recunoaşte că sistemul nu există
ca o entitate fixă ne împiedică să ne dăm seama că el poate fi schimbat folosind aceleaşi forţe
creatoare care l-au produs. Ceea ce ne împiedică să acţionăm în acest fel sunt propriile
noastre obiceiuri, rutina şi aşteptări şi acestea sunt sprijinite de cei de la putere care utilizează
influenţa lor pentru a sancţiona comportamentul sprijinind status quo. În ceea ce priveşte
agentul, teoria structurării accentuează schimbările şi dinamicile prezente care apar în interior
şi care produc şi reproduc structurile noastre sociale. Structurile sociale sunt definite de
mişcări cooperatiste fragile susţinute de complicitatea indivizilor implicaţi în anumite locuri
şi în anumite perioade de timp.

87
 Giddens a explicat dinamica sistemului social sub forma a trei dualităţi care se
sprijină reciproc ale structurii şi agentului: semnificaţie-comunicare, dominare-putere şi
legitimitate-sancţiune. După Giddens, aceste dualităţi sunt mediate de trei tipuri diferite de
reguli şi resurse pe care actorii le folosesc pentru a-şi construi contextele structurale: scheme
interpretative pentru a defini înţelesul simbolurilor (jocurile de limbă, tipurile de discursuri),
relaţii unde apare exercitarea puterii (ierarhia, diviziunea muncii) şi norme (în exercitarea
presiunilor de conformitate, socializare).
În timp ce Giddens a fost criticat pentru accentuarea părţii de agent a reconcilierii
dintre structură şi agent, teoreticianul francez Pierre Bourdieu a prezentat două concepte care
pun accentul pe structură: domeniul şi habitusul. După Bourdieu, un domeniu este o structură
cu o logică internă care stabileşte relaţiile ierarhice pe baza distribuţiei de capital. Bourdieu
definea capitalul ca fiind resursele folosite de către cei puternici şi influenţi pentru a-i
distinge de cei fără putere sau influenţă. Apoi, el a susţinut că acest capital ia diverse forme,
una pentru fiecare domeniu. De exemplu, domeniul cultural este structurat de capitalul
cultural (statut de celebritate, prestigiu), domeniul academic de capitalul academic (reputaţia
academică) şi domeniul economic de capitalul economic (bogăţia).
Conform versiunii lui Bourdieu asupra teoriei structurării, un domeniu se formează
prin practicile semnificative ale agenţilor lui ale căror acţiuni, prin urmare, sunt capabile să îl
transforme. În literatura de specialitate, un subsistem al domeniului cultural, inclusiv autorii,
criticii, editorii şi cititorii, produce şi consumă operele literareiar răspunsurile, interpretările şi
textele lor legitimează diferenţele sociale. Structura acestor diferenţe sociale, la rândul ei,
determină ce indivizi primesc destulă putere şi influenţă pentru a schimba domeniul, lucru pe
care desigur nu âl pot face dacă nu sunt siguri că nu le va afecta poziţia.
Prezent în orice domeniu dat, habitus dă indivizilor o poftă de joc care le permite să
ştie cum ar trebui să se comporte ei şi alţii în funcţie de poziţia lor ierarhică care, la rândul ei,
este determinată de cantitatea de capital pe care o controlează. Deoarece logica internă a unui
câmp poate fi ascunsă, habitus poate fi protejat de cei din afară şi poate opera ca nişte
cunoştinţe tacite între cei implicaţi care astfel reproduc domeniul şi ierarhiile lui fără a fi
conştienţi de implicarea lor.
Abordând altfel subiectul, sociologii americani Mustafa Emirbayer şi Ann Mische au
prezentat o versiune a teoriei structurării mai sensibilă din punct de vedere temporal decât
abordările lui Giddens şi Bourdieu, deşi, la fel ca Giddens, aceşti teoreticieni au pus accentul
pe agent. Emirbayer şi Mische susţin că procesele cheie prin care aceşti agenţi produc
structura sunt: repetarea (repetarea comportamentului anterior), evaluarea practică (ca bază

88
pentru acţiunile prezente) şi proiectarea (în viitor). În cadrul procesului de repetare, agenţii îşi
reactivează modelele anterioare de comportament ca rutina care reproduce structuri existente.
Evaluarea practică permite agenţilor să facă judecăţi informate asupra circumstanţelor lor în
continuă schimbare iar aceste judecăţi le influenţează comportamentul prin faptul că ele fie că
reproduc sau schimbă structurile existente. În sfârşit, prin proiectare, posibilităţile viitorului
evidenţiază opţiuni creative care permit reconfigurarea intenţională sau chiar planificată a
structurii existente. Aceste trei procese ajută la începerea procesului de structurare prin faptul
că permit agenţilor să meargă înainte sau înapoi în timp pentru a-şi structura activităţile
prezente.
Această teorie a structurării îmi aminteşte de rafinarea nesfărşită născută din
teoretizarea modernă. Îmi amintesc de povestea scriitorului argentinian Jorge Luis Borges
despre un cartograf care îşi tot rafina harta, detaliind-o mereu, până ce, într-o zi, harta lui a
acoperit complet teritoriul cartografiat de el, deoarece, doar astfel, îşi putea atinge scopul de a
realiza harta perfectă. Dar, o prea mare rafinare a unei teorii îi reduce valoarea practică a
sumarizării şi a înglobării cunoştinţelor în bucăţi invizibile. Cu alte cuvinte, atunci când harta
devine la fel de complexă ca teritoriul, cine mai are nevoie de hartă? Cu toate acestea, în
încercarea de a trece graniţa dintre nivelurile individual şi organizaţional şi a reconcilia
aspectele simbolice şi materiale ale relaţiilor sociale, teoria structurării face o mişcare
teoretică îndrăzneaţă care pregăteşte terenul pentru considerarea structurii drept un proces –
un mod de gândire pe care interpreţii simbolişti l-au dezvoltat mai mult decât moderniştii.

Abordările Simbolic Interpretative: Practici Sociale, Logica şi Comunitatea

Instituţională
Imaginaţi-vă că o organizaţie are doar birouri, maşini, computere, materii prime şi
documente dar nu are oameni. Are organizaţia o structură socială? Teoreticienii
organizaţionali moderni ar spune că organizaţiile sunt obiecte structuraler sociale formate din
elemente ca ierarhia, autoritatea şi contabilitatea cât şi diverse mecanisme integratoare. Dintr-
o epistemologie pozitivistă, trebuie să analizaţi doar graficele organizaţionale, politicile,
regulile şi tehnologia pentru a trage concluzii privitoare la structura socială a unei organizaţii
şi a-i confirma existenţa. Interpreţii simbolişti nu sunt de acord, susţinând, dintr-o ontologie
subiectivistă, că structura socială a unei organizaţii nu există independent de conştiinţa umană
şi interacţiunea socială. Ei susţin că realităţile organizaţionale apar atunci când oamenii
lucrează şi interacţionează unul cu altul şi cu resursele materiale din jurul lor.

89
 Diferenţa dintre perspectiva moderniştilor şi cea a interpreţilor simbolişti poate fi
sumarizată astfel: teoreticienii organizaţionali moderni consideră structurile lucruri, entităţi,
obiecte şi elemente, în timp ce interpreţii simbolişti văd structurile ca fiind creaţii umane, ele
apar din interacţiune socială. În acest scop, Weick a susţinut că nu există organizaţii, ci numai
organizare. Teoria lui ne întoarce atenţia de la înţelegerea structurilor sociale ca sisteme
pentru proiectarea şi controlarea interacţiunii şi a relaţiilor sociale şi ne îndreaptă atenţia spre
modul în care practicile zilnice ale membrilor organizaţionali construiesc chiar modelele de
organizare care le îndrumă acţiunile.
Este important să observăm două puncte majore de diferenţiere de modernism în
cadrul abordării interpretării simbolice. Primul, deoarece interacţiunile semnificative sunt
specifice contextului, nu putem face generalizări care se aplică diverselor organizaţii la fel
cum folosim dimesiunile moderne ale structurii sociale cum ar fi formalizarea sau
diferenţierea. Cu toate acestea, este posibil să studiem modul în care apare organizarea prin
participarea şi obsevarea activităţilor coordonate ale membrilor organizaţionali. În al doilea
rând, ontologia subiectivistă şi epistemologia interpretativă îi îndeamnă pe majoritatea
interpreţilor simbolişti să studieze organizaţiile mai degrabă dintr-o perspectivă culturală
decât structurală.

Două Practici Sociale: Rutina şi Improvizaţia

În primii ani ai alianţei sale, muncitorii şi inginerii de la linia de asamblare Nissan au
elaborat proceduri standard de operare pentru a ajuta transferarea cunoştinţelor despre
practicile eficiente de lucru la partenerul său de alianţă Renault. De exemplu, Nissan a dat
Renault indicaţii privind bordul maşinii, indicaţii care includeau desene de mână care arătau
ordinea exactă a conectării cablurilor, ce instrumente trebuie folosite şi cum să ajungi la
cabluri. Asemenea factori de rutină au fost consideraţi foarte importanţi pentru viaţa
organizaţională. Pe măsură ce rutina se dezvoltă, apare o structură socială organizaţională
stabilă. Rutina se găseşte pretutindeni în cadrul organizaţiilor, de la tehnicile asociate cu
folosirea instrumentelor de producţie şi echipamentelor din fabrici până la practicile de
management care includ angajarea şi concedierea angajaţilor, cicluri de planificare strategică,
evaluări anuale ale performanţelor, raportare trimestrială şi revizuiri bugetare. Acestea şi
multe altele menţin şi transferă cunoştinţele şi capabilităţile organizaţionale astfel încât
munca să se realizeze şi să fie coordonată cu succes. După cum susţinea Martha Feldman,
rutina conţine seminţele schimbării şi oferă stabilitate şi creează inerţie. Feldman definea
rutina ca fluxuri de idei, acţiuni şi rezultate conectate şi sugerează faptul că ea apare în timp

90
ce membri organizaţionali încearcă să înţeleagă ce trebuie să facă în anumite contexte de
muncă. Rutinele sunt create şi apoi recreate mereu deoarece oamenii nu reproduc acţiuni şi
comportamente la fel de fiecare dată. Cu toate acestea, asemenea rutine pot fi folosite într-o
varietate de combinaţii şi contexte pentru a construi diferite moduri de rezolvare a situaţiilor.
Astfel, apar schimbări în rutină care ulterior se menţin şi se răspândesc în cadrul
organizaţiilor sau pot să moară prin lipsa repetiţiei.
Ideea schimbării unei rutine se apropie de conceptul de improvizaţie organizaţională.
Karl Weick, care a ascis numeroase cărţi despre improvizaţia în organizaţii, a propus
considerarea structurii organizaţionale ca un proces emergent de rutine şi improvizaţii care să
opereze mai degrabă ca reţete decât ca planuri. În desfăşurarea activităţilor de rutină, membrii
organizaţionali consolidează modelele existente de interacţiune şi reproduc structurile sociale
organizaţionale pentru a le da un grad de stabilitate. Cu toate acestea, prin improvizaţie,
membrii organizaţionali vor interacţiona uneori în afara căilor stabilite şi vor acţiona în cadrul
decalajelor care există în versiunea curentă a structurii sociale. Improvizaţia organizaţională
poate ajuta organizaţia să reacţioneze la o ameninţare sau să profite de o oportunitate. Odată
instituţionalizată prin repetiţie şi acceptare largă, o improvizaţie devine rutină. Am susţinut
într-un articol că structurile sociale au întotdeauna decalaje de coordonare din cauza
imposibilităţii interelaţionării structurale a tuturor activităţilor organizaţionale simultan.
Pentru a minimaliza problemele create de aceste decalaje structurale, membrii organizaţionali
ar trebui să adopte câteva din tehnicile pe care le folosesc muzicienii de jazz în scopul
improvizării pe structurile lor. De exemplu, melodiile de jazz se desfăşoară în valuri
succesive de improvizaţie care încep cu cîntarea capului melodiei într-un mod de rutină.
Acest cap le asigură muzicienilor structura de bază a melodiei, armonia şi ritmul care trebuie
folosite ca punct de plecare pentru melodia lor.
Articolul oferea exemplul jazzului ca o metaforă pe care organizaţiile o pot folosi
pentru a discuta despre limitele structurării cu care se confruntă toate organizaţiile. El
sugerează, de asemenea, folosirea aceloraşi practici folosite de muzicienii de jazz pentru a
conecta direct stabilitatea structurală şi flexibilitatea. Realizarea echivalentului organizaţional
al interpretării unei melodii de jazz ar putea reînnoi continuu structura socială prin oferirea de
opţiuni noi pentru organizare chiar şi în timpul menţinerii unor rutine şi practici existente.

Structurile Sociale ca Logică şi Practici Instituţionalizate

Teoreticienii instituţionali interesaţi de procesele prin care apar instituţiile în urma
noilor practici sociale, au comparat dinamica instituţionalizării cu formarea mişcărilor

91
sociale. De exemplu, Michael Lounsbury, Marc Vetresca şi Paul Hirsch au folosit această
abordare pentru a explica apariţia reciclării ca o instituţie în SUA în jurul căreia s-a format
industria de reciclare. Ei au descoperit dinamica instituţionalizării atunci când au studiat
dezvoltările istorice din cadrul mişcării de reciclare. Activitatea lor se leagă de cea a unui alt
grup de teoreticieni instituţionali care au propus includerea structurilor organizaţionale în
logica instituţională. Logica instituţională este formată din stări de spirit, cadre cognitive de
referinţă şi modele mentale care configurează gândirea, impune argumente şi organizează
sisteme. Întrucât logica este abstractă şi este comunicată doar prin simboluri, ideea de logică
instituţională care formează contextul pentru organizaţii leagă comportamentul obiectiv de
înţelesul subiectiv (simbolic). Astfel, structura socială care leagă şi coordonează membrii
organizaţionali are implicaţii atât comportamentale cât şi simbolice (obiective şi subiective).
Teoreticienii organizaţionali Robert Drazin, Mary Ann Glynn şi Robert Kazanjian susţineau
că: „Structurile pot fi investite cu înţelesuri partajate social şi astfel, în afara funcţiilor lor
obiective, pot servi la comunicarea informaţiilor despre o organizaţie unui public intern sau
extern.” Teoreticienii instituţionali amestecă adesea perspectivele moderniste cu cele
simbolic-interpretative. De exemplu, Drazin şi colegii lui au folosit ontologia obiectivistă
atunci când au afirmat că structurile sunt obiecte care pot fi investite cu înţelesuri, opus ideii
de a fi realităţi sociale contruite pe moment; totuşi, prin accentuarea logicii instituţionale
pentru înţelegerea organizaţiilor, ei au folosit presupuneri epistemologice interpretative cum
ar fi aceea că sensul organizaţional este modelat de contextul său instituţional şi deci toate
cunoştinţele despre el trebuie să fie specifice contextului.

Structurile Sociale ca şi Comunităţi

Ideea de comunitate pune accent pe cunoştinţe şi valori partajate intersubiectiv ca şi
acţiuni sociale voluntare. În timp ce savanţii moderni pot considera o comunitate în termeni
obiectivi, cum ar fi stutul ocupaţional pe care îl conferă , interpreţii simbolişti şi-au
concentrat atenţia pe organizaţii ca o comunitate de practici şi ca nişte comunităţi de limbă.
Ambele abordări explorează modul în care înţelesurile partajate ale relităţilor organizaţionale
sunt construite şi menţinute prin interacţiunea recurentă a membrilor organizaţionali.
Comunităţile de practici se bazează pe ideea de auto-organizaţie prin activităţi
coordonate. Ele se formează când grupuri de oameni au aceleaşi idei şi cunoştinţe care le
permit să dezvolte practici noi pe măsură ce învaţă împreună. Ideea organizaţiilor ca fiind
comunităţi de practici a fost sugerată prima dată de teoreticienii educaţionali Etienne Wenger
şi Jean Lave care erau interesaţi de modul în care învăţarea apare prin interacţiune socială.

92
Wenger şi Lave au definit comunitatea de practici ca un grup de oameni legaţi prin interese
comune şi repertorii partajate (rutina, vocabular). Oamenii aparţin multor comunităţi diferite
de practici, fiecare având propriile moduri de a vorbi ceea ce crează ânţelesuri şi identităţi
locale cât şi un context al comunităţii. Structura socială a unei organizaţii poate consta din
multe comunităţi diferite de practici care apar spontan ca răspuns la anumite interese, nevoi
sau probleme. Comunităţile de practici pot să apară în unităţile de business sau în echipe de
proiecte, ierarhii sau în orice altă dimensiune a structurii sociale. Membrii comunităţii se
deplasează între comunităţile partajate şi cunoştinţe. Comunităţile de practici se
caracterizează mai degrabă prin conexiuni decât prin relaţii ierarhice sau formalizate şi
folosesc frecvent improvizaţia pentru a depăşi rutina organizaţională rigidă şi viziunile asupra
lumii pentru a îndeplini cerinţele sarcinilor sau scopurilor specifice. Rolul unui manager într-
o comunitate sau practică este acela de integrare şi mai puţin de autoritate – managerii caută
sau încearcă să dezvolte coerenţa pentru a permite acţiuni sau inovaţie organizaţională.
Uneori, comunităţile de practici reprezintă un tip formal de structură socială. De
exemplu, IBM Global Services are peste 60 de grupuri definite în mod formal drept
comunităţi de practici. Aceste grupuri au fost create pentru a rezolva probleme ca e-business,
sectoarele industriei (distribuţie, sănătate) şi dezvoltarea aplicaţiilor. O întrebare interesantă
este dacă comunităţile de practici subminează eficienţa, atât din perspectiva organizaţiei cât şi
din cea a membrilor ei. Conceptul de comunitate oferă o alternativă la structura socială
formală ca un mijloc de a explica modul cum oamenii îşi organizează munca.
Folosind conceptul de comunităţi de limbă, teoreticienii organizaţionali explorează
modul în care membrii organizaţionali discută despre organizaţia lor: dacă există discursuri
organizaţionale sau jocuri de limbă identificabile (moduri partajate de discuţie care se disting
de cele ale altor grupuri sau organizaţii); şi ce evidenţiază vorbirea despre modul de
coordonare şi organizare a activităţii membrilor. În comunităţile de limbă, munca este
structurată prin felul în care cuvintele sunt folosite în contextul vieţii zilnice a membrilor.
Membrii organizaţionali dezvoltă un vocabular partajat care include stiluri retorice, metafore
şi alte forme distincte de auto-exprimare. Aceste concepte au legătură cu ideea de organizaţie
ca o comunitate de limbă deoarece ele implică faptul că membrii organizaţionali au anumite
moduri comune de vorbire despre experienţa lor organizaţională şi vor crea şi menţine
caracteristicile structurii sociale ale organizaţiei în conversaţiile zilnice. Activităţile se
formează în jurul acestor caracteristici şi sunt coordonate prin conversaţii şi interacţiuni.
Puteţi vedea cum lucrează comunităţile de limbă dacă luaţi în considerare diferenţele
dintre cuvintele folosite de teoreticienii organizaţionali în construirea diferitelor perspective

93
ale teoriei organizaţiilor. Teoreticienii organizaţionali moderni vorbesc despre cauzele şi
efectele structurilor şi rezultatelor, în timp ce interpreţii simbolişti folosesc limbajul
sensurilor, proceselor şi înţelesurilor. Prin contrast, limbajul postmodernismului include
cuvinte ca fragmentare, deconstrucţie şi discurs. Cuvintele pe care le folosim pentru a vorbi
despre cunoştinţele noastre ne pot da un simţ al obiectivităţii deoarece ele creează (permit) şi
stabilizează (restrâng) anumite trăsături ale realităţii înconjurătoare pe care o comunicăm
altora, dar, conform teoriei comunităţilor de limbaj, această obiectivitate este un produs al
interpretării construite în mod intersubiectiv modelat de modul în care este folosit limbajul. În
centrul construcţionismului social stă ideea că structurile sociale organizaţionale sunt
construite în conversaţii care au loc între membrii organizaţionali.

Abordări Postmoderne ale Structurii Sociale: De-diferenţierea, Organizaţiile

Feministe şi Anti-administrarea
Postmodernismul îmbrăţişează supoziţiile poststructuraliste care afirmă că nu există
structuri care sprijină existenţa umană. Mulţi postmodernişti cred că lumea nu are formă, este
fragmentată şi intertextuală: nu există o ordine ascunsă. Postmoderniştii sunt extrem de
sceptici în privinţa principiilor ierarhiei, centralizării, controlului şi integrării atât de dragi
moderniştilor, insistând că acestea nu sunt ordine de bază, ci doar cuvinte folosite pentru a
legitimiza pe cei de la putere. Ei sugerează deconstruirea tuturor conceptelor, structurilor şi
practicilor de management care presupun ordine, raţionalitate sau nevoia de control
managerial deoarece toate aceste privilegiază unele grupuri şi le marginalizează pe altele.
Postmoderniştii se îndoiesc chiar de noţiunea de structură şi analizează gândirea
structurală ori de cîte ori o întîlnesc. Birocraţia în special este atacată. Unii teoreticieni critici
folosesc metafora lui Weber a cuştii de fier pentru a examina modul în care viaţa socială este
colonizată şi răsturnată de ideologii raţionaliste, structuri şi mecanisme de control.
Într-o serie de articole, teoreticienii britanici Gibson Burrell şi Robert Cooper au
evaluat implicaţiile postmodernismului pentru analiza organizaţională. Ei au sugerat că teoria
organizaţională modernă se ocupă în general de organizaţiile formale şi crearea ordinii din
dezordine. Burrell şi Cooper au asociat termenul „formal” cu cuvinte ca unitate, distanţă,
rutină şi raţional. Ei au susţinut că aceste asocieri definesc un cod moral modern şi că teoria
organizaţională modernă nu recunoaşte că organizaţiile formale, în timp ce încearcă să
suprime dezordinea, sunt de fapt create din tensiunile dintre termenul privilegiat
(organizarea) şi opusul său (dezorganizarea). Astfel, deşi aceşti teoreticieni postmoderni erau
interesaţi de multe elemente similare ale structurii studiate de modernişti, ei le-au deconstruit

94
pentru a explora implicaţiile organizaţionale dintăcerile şi represiunile produse de teoria
modernistă.
Postmoderniştii susţin adesea că elementele structurale nu există, ci sunt create de
teoreticienii organizaţionali în timp ce aceştia încearcă să explice organizaţiile şi organizarea.
De aceea, mulţi deconstrucţionişti nu specifică construcţiile alternative – ei cred că acestea
impun alte naraţiuni mari.

De-diferenţierea
Conform moderniştilor Lawrence şi Losch, diferenţierea constă din diviziunea
organizaţiei în diverse niveluri ierarhice şi departamente specializate. Aceasta produce o
nevoie de integrare care, la rândul ei, creează mai multă diferenţiere, blocând astfel
organizaţia într-o traiectorie de dezvoltare continuă ca cele descrise de Greiner sau Katz şi
Kahn. În contrast cu aceste vederi ale structurii sociale, postmoderniştii au adoptat conceptul
de de-diferenţiere. Sociologul britanic Scott Lash a susţinut că de-diferenţierea marchează
momentul definitoriu al postmodernismului prin faptul că inversează progresia modernistă a
specializării şi separării, de exemplu a bogaţilor şi săracilor, celor slabi şi celor puternici.
Împrumutând ideea lui Lash, Stewart Clegg, un teoretician australian, a sugerat faptul
că organizaţiile de azi sunt prea diferenţiate şi asta le face incoerente şi prea dependente de
cei mai puternici membri ai ierarhiei. Asemenea organizaţii, susţinea Clegg, trebuie să se de-
diferenţieze, ceea ce este diferit de integrare. Integrarea implică coordonarea diverselor
activităţi în timp ce de-diferenţierea inversează chiar condiţiile diferenţierii care au creat
nevoia de integrare. În de-diferenţiere, organizaţiile integrează activităţi nu printr-o elaborare
ierarhică sau structurală, ci permiţând oamenilor să se auto-conducă şi să-şi coordoneze
propriile activităţi. De-diferenţierea satisface interesele emancipatoare ale postmoderniştilor
critici prin subminarea stării de spirit controlatoare care cred ei că domină gândirea modernă.
Un exemplu de de-diferenţiere este conceptul de echipă azto-organizatoare sau semi-
autonomă. Grupurile de lucru organizate în echipe semi-autonome răspund de un set de
sarcini definite în mod larg: ele ăşi organizează propriul lor timp şi monitorizează, evaluează
şi corectează performanţele lor inclusiv calitatea. De exemplu, la uzina Volvo din Kalmar,
Suedia, automobile întregi sunt asamblate de la început până la sfârşit de echipe de muncitori
care se auto-conduc. Exemple ca acesta sugerează faptul că integrarea poate fi realizată
independent de ierarhie. Astfel, de-diferenţierea face mai uşor de imaginat organizaţiile
democratice unde integrarea şi coordonarea sunt responsabilitatea fiecăruia şi nu doar
preocuparea conducerii. Aceasta este ideea din spatele unor firme ca United Airlines sau John

95
Lewis Partnership care operează magazinele din Marea Britanie, amândouă deţinute şi
operate de angajaţi. Cu toate acestea, unii postmoderrnişti au avertizat că aceste tipuri de
organizaţii vor servi doar intereselor manageriale, care proiectează imaginea democraţiei,
autonomiei şi auto-conducerii, dar care ascunde lupta puterii de a o îmbrăca în haine noi.

Organizaţiile Feministe
Noţiunea de différance este o provocare pentru preocuparea modernă pentru prezenţă
(lucrurile pe care le considerăm entităţi şi obiecte) sugerând că înţelesul stă în mişcarea
continuă între prezent şi absent din limba noastră. Aceasta înseamnă că putem folosi logica
opoziţională pentru a deconstrui presupunerile şi practicile asociate cu ideile moderniste ale
structurii ca prezenţă şi astfel expun şi examinează absenţele sale. De exemplu, savanţii
feminişti au deconstruit birocraţia pentru a arăta că ea este o formă de organizare dominată de
bărbaţii albi. Ele susţineau că birocraţiile privilegiază ierarhia şi o justifică susţinând că
puterea şi poziţia se bazează pe criterii obiective şi raţionale asociate cu competenţa tehnică şi
totuşi aceste organizaţii definesc termeni ca obiectiv şi raţional din punctul de vedere al
bărbaţilor albi care rezultă în dominarea femeilor, oamenilor de culoare şi a minorităţilor.
Aceste structuri bazate pe gen şi rasă sunt consolidate prin presupuneri nerostite şi sunt
sprijinite de discursurile organizaţionale moderniste. În discursul modernist, performanţa
individuală este în general evaluată prin comparaţie cu criterii ca hotărîrea şi calităţi de
conducere. Feminiştii susţin că aceste criterii favorizează genul masculin. Prin contrast,
organizaţiile feministe evidenţiază structuri mai echitabile şi flexibile, acţiuni comune şi
idealurile comunităţii. În aceste organizaţii feministe, bărbaţii şi femeile, oamenii de diverse
etnii, tinerii şi bătrânii au o mai mai egalitate decât membrii birocraţiilor tradiţionale.
O formă hibridă bazată pe teoriile postmoderniste şi feministe este ideea birocraţiei
feministe a lui Karen Lee Ashcraft. Criticii au contestat formele birocratice şi feministe, în
special tendinţele dominante ale primei forme şi sustenabilitatea celei de-a doua atunci când
s-au confruntat cu cererile pentru formalizare ale organizaţiilor de finanţare. Hibridul lui
Ashcraft ţine în echilibru elementele aparent incompatibile ale caracteristicilor birocratice şi
feministe în timp ce membrii organizaţionali îşi desfăşoară activitatea. De exemplu, sarcinile
vor fi formale şi informale, specializate şi generale şi vor exista ierarhia şi centralizarea dar
ele vor fi contestate continuu de practicile egalitariste şi descentralizate. Cercetările lui
Ashcraft realizate pentru organizaţiile non-profit preocupate de violenţa conjugală au studiat
interacţiunea elementelor şi necesităţilor birocratice (o organigramă ierarhică) cu idealurile
feministe ale comunicării etice (dreptul de a exprima păreri şi emoţii şi de a se face auzit).

96
Acest hibrid a folosit tensiunile dintre elemente contradictorii pentru a face faţă presiunilor
paradoxice (condiţii birocratice asociate cu obţinerea finanţării externe şi nevoia de a rămâne
mic, flexibil şi sensibil la clienţii individuali) pentru a-şi atinge scopul de a servi femeile
abuzate.

Teoria Anti-administrării
David Farmer, filozof şi economist, a sugerat faptul că noi putem aduce la suprafaţă şi
contracara logica administraţiei birocratice prin juxtapunerea ei cu anti-administraţia.
Birocraţiile guvernamentale îi servesc pe stăpânii lor politici şi dezvoltă justiţia privilegiind
ierarhia, eficienţa şi cunoştinţele tehnice. Teoreticienii anti-administraţiei deconstruiesc
această opinie şi aduc la suprafaţă opoziţiile lor. Farmer nu a susţinut anarhia, ci a susţinut că
anti-administraţia face parte din actul administrativ, o parte care implică scepticism radical.
Angajându-se în anti-administraţie, administratorii reflectează asupra prezenţei şi absenţei din
politicile, procedurile şi acţiunile lor pentru a înţelege mai bine implicaţiile acţiunilor lor
administrative. Justiţia birocratică este echivalentă cu raţionalitatea şi eficienţa acţiunilor – ce
se întâmplă dacă o juxtapunem cu noţiunile postmoderne pe care le implică justiţia luând în
considerare relaţia morală cu alţii? În loc să impună justiţia bazată pe raţionalitate,
administratorii ar trebui să se concentreze asupra înlăturării injustiţiei.
Fiecare organizaţie constă din elementele sociale care includ oamenii, poziţiile lor în
cadrul organizaţiilor cât şi grupurile şi unităţile de care aparţin. Teoreticienii organizaţionali
moderni au utilizat trei tipuri de relaţii între oameni, poziţii şi unităţi pentru a defini structura
socială: ierarhia, diviziunea muncii şi mecanismele de coordonare. Diviziunea muncii
indicăcine şi ce face în termenii atribuirii sarcinilor. La rândul ei, atribuirea sarcinilor creează
aşteptări despre dependenţa oamenilor. Ierarhia autorităţii defineşte relaţiile formale de
raportare, dar acestea explică doar unele dintre interacţiunile necesare sprijinirii unei
organizaţii. Mecanismele de coordonare, de la reguli şi proceduri formale la conversaţii
spontane pe hol, definesc şi sprijină structura socială a organizaţiei. Dimensiunile clasice ale
structurii sociale care continuă să-i intereseze pe savanţii organizaţionali moderni includ
complexitatea, centralizarea şi formalizarea. Aceste dimensiuni oferă un mijloce de a face
diferenţa între organizaţiile mecaniciste, organice şi birocratice.
Teoria contingenţei oferă un mod de a combina rezultatele empirice despre multiplele
dimensiuni ale structurii sociale. De exemplu, teoria contingenţei a demonstrat că
organizaţiile mici care operează în medii stabile sunt cel mai bine organizate în structuri
simple cu o ierarhie minimă şi un proces de luare a deciziilor puternic centralizat.

97
Formalizarea vine împreună cu o rutină dezvoltată a sarcinilor de muncă care însoţeşte
specializarea introdusă de o mai mare diviziune a muncii în marile organizaţii. Mediile
instabile şi diferenţierea internă înseamnă că structurile organizaţionale vor necesita
descentralizarea astfel încât deciziile să nu împovăreze ierarhia.
Interpreţii simbolişti consideră că structura socială apare din relaţiile care se formează
prin interacţiunea umană. Indivizii interacţionează şi, cu timpul, aceste interacţiuni se
stabilizează în relaţii recunoscute care definesc structura socială şi contribuie la realizarea
activităţilor. Aceste relaţii leagă poziţiile ierarhice formale în grupuri iar grupurile în
departamente şi divizii. Cu toate acestea, deşi structurile servesc devierilor directe şi de
constrângere ale diverselor modele de comportament, teoria structurării ne aminteşte că
aceste constrângeri nu reprezintă decât dorinţa noastră de rutină. Teoria structurării
accentuează faptul că structura socială influenţează şi este influenţată de interacţiunile zilnice
ale membrilor unei organizaţii.
Organizaţiile postmoderniste şi de reţea contestă multe opinii moderniste cu privire la
structura socială, concentrându-şi atenţia asupra proceselor şi relaţiilor. Perspectivele
simbolic-interpretative şi postmoderniste ne amintesc că organizaţiile au alte resurse în afara
structurii sociale pentru a ajuta la integrarea activităţilor diferenţiate, după cum veţi vedea în
următoarele capitole.

4. TEHNOLOGIA

Tehne este rădăcina grecească a cuvintelor moderne tehnic şi tehnologie dar, spre
deosebire de înţelesul contemporan, grecii antici foloseau acest termen pentru a se referi la
priceperea artistului. Desigur că de-a lungul drumului de la artiştii Greciei antice la timpurile
moderne, sensul lui tehne a fost modelat de artizanii Evului Mediu, de meşteşugarii din era
preindustrială şi mai apoi de specialiştii în producţie din era industrială. Astăzi, aplicaţiile
moderne ale ştiinţei la inginerie şi fabricaţie au pus în umbră vechile legături dintre
tehnologie şi artă datorită tendinţelor moderne de a echivala tehnologia cu caracteristicile sale
cele mai obiective – instrumente, echipamente, maşini şi proceduri prin care se desfăşoară
activitatea. Cu toate acestea, schimbările recente din economiile naţiunilor postindustriale
îndepărtează multe organizaţii de tehnologiile avansate înapoi spre rădăcinile lor artistice. De

98
exemplu, Nissan, ca multe alte companii de producţie, a plasat recent marketingul ca piesă
centrală a procesului de proiectare a produselor pentru a se asigura că toate aspectele
maşinilor sale au marca Nissan.
Moderniştii consideră în general tehnologia în termenii mijloacelor folosite de
organizaţii pentru a transforma materia primă în produse sau servicii finite. Ontologia
obiectivistă şi epistemologia pozitivistă se dezvăluie în tipologiile moderne ale tehnologiei şi
în perspectiva deterministă atunci când teoreticienii arată că tipuri diferite de tehnologie se
potrivesc diverselor medii, necesită structuri sociale diferite şi afectează diferit acţiunile
umane. În contrast cu accentul modern pe aspectele tehnice, interpreţii simbolişti studiază
modul în care tehnologiile sunt modelate prin procese de construcţie socială. Ei afirmă că
tehnologiile sunt modelate şi modelează la rândul lor de norme culturale, relaţiile de putere şi
aspectele structurii fizice a unei organizaţii. De exemplu, deşi tehnologia casetelor video
Beta-Max era considerată superioară celei VHS, formatul VHS a avut câştig de cauză
deoarece accesul liber la el le-a permis organizaţiilor să evite costurile drepturilor de licenţă
de folosire a Beta-Max de la Sony şi astfel valorile capitalismului competitiv au câştigat în
faţa valorii pentru calitatea produselor pur tehnice.
Unii postmodernişti au sugerat faptul că popularitatea tehnologiei în rândul
moderniştilor derivă din capacitatea ei de a ascunde modul în care angajaţii sunt monitorizaţi
şi controlaţi. Aceste critici afirmă că tehnologiile impun disciplină celor care le folosesc. Alţi
postmodernişti sunt de părere că tehnologia subminează ierarhia şi creează o lume mai
democratică. Ei susţin, de exemplu, că progresele înregistrate de tehnologia comunicaţiilor le
permit oamenilor din întreaga lume să se organizeze, sa facă lobby şi să acţioneze. Totuşi,
sunt alţii care extind teoria cyborg până la nivelul organizaţional al analizei şi afirmă că
tehnologia şi organizaţiile fuzionează în cyborganizaţii.
Acest capitol prezintă ideile despre tehnologie extrase din fiecare dintre cele trei
perspective ale teoriei organizaţionale, începând cu abordările moderniste din care derivă
majoritatea definiţiilor şi tipologiilor tehnologiei.

4.1. Definiţiile Moderne şi Cele Trei Tipologii

Când vorbesc despre organizaţii, macro economiştii se axează în general pe producţie,
considerând organizaţiile tehnologiile pe care le foloseşte o societate pentru a oferi membrilor
săi lucrurile pe care le doresc. De exemplu, firmele de electronică reprezintă un mijloc de
proiectare şi fabricare a semiconductorilor, spitalele reprezintă modul de îngrijire a

99
persoanelor bolnave iar universităţile reprezintă modul de asigurare a educaţiei pentru
cetăţeni.
În contrast cu macro economiştii, teoreticienii moderni văd tehnologia de aproape.
Poţi explica mai bine conceptul tehnologiei dacă ocupi un post în cadrul unei organizaţii
deoarece poţi observa cum se fac lucrurile. La nivelul organizaţional al analizei, conceptul de
tehnologie se referă la metodele şi cunoştinţele cu care sunt produse obiectele cât şi
instrumentele şi echipamentele folosite. Concepţia modernă a tehnologiei organizaţionale
derivă din domeniile macro economiei, ingineriei, producţiei şi cercetării operaţiilor, domenii
care caută modalităţi de minimalizare a materiilor prime şi de maximalizare a produselor
dintr-un sistem de producţie dat. În acest mod, tehnologia asigură mijlocul prin care afacerile
îşi măresc profiturile iar agenţiile guvernamentale şi organizaţiile non-profit îşi micşorează
nevoia de fonduri externe.
În afară de nivelurile macro-economic şi organizaţionale, conceptul de tehnologie se
aplică mai multor micro niveluri cum ar fi unitatea şi sarcina. De exemplu, la nivel de unitate,
putem localiza diverse tehnologii în departamentele de marketing, contabilitate, personal,
finanţe, vânzări şi inginerie ale unei organizaţii. Nivelul de sarcină este şi mai complex; la
acest nivel, ne axam pe varietatea de sarcini la care se angajează membrii unei organizaţii cât
şi cunoştinţele şi metodele utilizate.
Să luăm exemplul unui departament universitar (nivel de unitate). Tehnologia folosită
pentru a da instrucţiuni studenţilor include: (1) obiecte fizice cum ar fi săli de clasă,
biblioteci, instructori, bănci, scaune, copiatoare, computere şi sisteme de proiectare video; (2)
activităţi şi procese cum ar fi citire, prelegere, discuţie, exerciţii, grupuri de lucru şi examene;
şi (3) cunoştinţele oferite de o anumită disciplină şi modul în care studenţii învaţă această
disciplină. În afară de predare, departamentele universitare se ocupă cu cercetarea care
implică alte tehnologii care pot fi analizate la nivel de unitate. Fiecare activitate asociată unei
tehnologii la nivel de unitate poate fi analizată la rândul ei la nivel de sarcină. De exemplu,
tehnologia pe care o folosesc pentru examenele scrise implică: (1) obiecte fizice şi
echipamente cum ar fi un computer, o imprimantă şi un copiator; (2) activităţi cum ar fi
formularea de întrebări şi scrierea lor în computer, răspunsul meu la acele întrebări şi
feedback din partea colegilor, compunerea şi formatul unui examen, corectarea, scoaterea la
imprimantă şi la copiator şi (3) cunoaşterea conceptelor şi teoriilor şi a modului în care
studenţii pot pune în practică ceea ce au învăţat.
La nivel organizaţional, imagini ale tehnologiei la niveluri inferioare de analiză pot fi
agregate într-o concepţie a tehnologiei totale a organizaţiei. În exemplul de mai sus,

100
tehnologia organizaţională a unei universităţi poate fi descrisă ca cercetare şi educaţie sau,
mai simplu, producerea de cunoştinţe. Cu toate acestea, o imagine mai amplă a acestei
tehnologii poate fi formată doar prin analizarea separat a modului de execuţie în cadrul
diverselor departamente şi în fiecare clasă, laborator de cercetare şi birou administrativ.
Astfel, conceptul de tehnologie vă încurajează să vă imaginaţi organizaţia ca fiind produsul
mai multor obiecte, activităţi şi cunoştinţe care operează şi interacţionează simultan.

Definiţii
Termenul „tehnologie” poate genera confuzie dacă nu definim corect nivelul de
analiză. Dar există alte sensuri comune ale termenului care pot crea si ele confuzie. Mai jos
voi descrie câteva din aceste alte utilizări ale tehnologiei şi anume: tehnologia de bază,
tehnologia avansată şi tehnologia serviciilor.

Tehnologia de bază
Datorită aplicării lui la nivelurile de unitate şi de sarcini, termenul „tehnologie” nu se
referă doar la tehnologiile care contribuie direct la producţie (maşini şi echipamente), ci şi la
tehnologiile care menţin indirect procesele de producţie (achiziţii, vânzări, contabilitate,
comunicaţii interne) şi la tehnologiile de adaptare a organizaţiilor la mediul lor (analize
economice, cercetări de piaţă, planificări strategice, comunicaţii externe). Pentru a evita
confuzia, teoreticienii organizaţionali au inventat termenul de tehnologie de bază adică
procesele de transformare direct implicate în producerea de produse şi servicii. De exemplu,
tehnologia de bază a unei companii de producţie este procesul său de producţie în timp ce
tehnologia de bază a unui magazin implică cumpărarea, expunerea şi vânzarea bunurilor.
Compararea tehnologiilor de bază face posibilă studierea diferenţelor dintre, de
exemplu, asigurarea educaţiei, guvernarea unui stat şi fabricarea automobilelor. De asemenea,
ea le permite moderniştilor să grupeze organizaţiile după asemănările între tehnologiile lor
pentru a studia relaţia între tipul de tehnologie şi alte aspecte ale organizaţiei cum ar fi
dimensiunile structurii sociale sau condiţiile dintr-un mediu organizaţional.
Unele organizaţii folosesc două sau mai multe tehnologii de bază. Mai multe exemple
de acest gen se întâlnesc în cadrul organizaţiilor mari cum ar fi GE sau Tyco care combină
mai multe tipuri de afaceri diferite. Analiza firmelor cu multiple tehnologii de bază necesită
analizarea separată a fiecărei tehnologii de bază plus o analiză a relaţiilor (sau a lipsei
relaţiilor) dintre ele.

101
 Tehnologia Avansată
Unii oameni confundă conceptul de tehnologie organizaţională cu termenul popular
tehnologie avansată. Ultima este asemănătoare dar desigur nu identică cu conceptul de
tehnologie folosit în teoria organizaţională. Tehnologia avansată a fost folosită pentru a
descrie o serie de aspecte diferite ale tehnologiilor bazate pe computer cum ar fi
microelectronica, fibra optică, comunicaţiile prin satelit, lasere, robotica şi multimedia.
Uneori, ea se referă la produse care utilizează aceste tehnologii (computere, comunicaţii prin
celulare) şi alteori se referă la procesele de transformare care se bazează pe una sau două
dintre aceste tehnologii (designul şi producţia ajutate de computer, cunoscute şi sub numele
de CAD-CAM). Alteori, tehnologia avansată se referă la orice business unde tehnologia se
schimbă rapid sau la una considerată a fi inovatoare din punct de vedere tehnologic.
Tehnologia avansată se referă uneori la necesitatea cunoştinţelor în privinţa computerelor pe
care trebuie să le aibă cei ce lucrează în cadrul tehnologiilor avansate.

Tehnologiile de Servicii
O confuzie adiţională în legătură cu conceptul de tehnologie se creează uneori de
tehnologiile contrastante de producţie şi de servicii. Teoreticienii organizaţionali definesc
tehnologia serviciilor în funcţie de trei mari caracteristici conform cărora serviciile:
- sunt consumate imediat ce sunt produse,
- sunt intangibile,
- nu pot fi inventariate.
Să luăm exemplul unei organizaţii de ştiri a căror servicii includ asigurarea accesului
la informaţii pentru clienţii săi. Informaţiile se produc prin transmiterea mesajelor astfel încât
informaţiile sunt produse şi consumate simultan. Informaţiile nu au o formă tangibilă iar
valoarea lor de noutate dispare atât de repede încât, dacă va rezulta un profit prin schimb, nu
va putea fi menţinut mult timp. Aceste caracteristici plasează în mod clar tehnologia unei
organizaţii de ştiri în categoria serviciilor.
Să luăm acum exemplul unei tehnologii tipice de producţie – un proces de asamblare
a automobilelor. Produsele acestei tehnologii sunt bineînţeles tangibile, ele nu sunt consumate
imediat ce sunt produse, ci pot fi înmagazinate luni sau ani fără a-şi pierde valoarea – ele pot
fi vândute şi revândute mulţi ani după ce au fost fabricate. Cu toate acestea, multe aspecte ale
unui produs al unei tehnologii de fabricare a automobilelor sunt similare celor aparţinând de
tehnologia serviciilor. De exemplu, valoarea stilului şi designului unui automobil dispare

102
rapid odată cu introducerea noilor modele. Un alt exemplu este garanţia care însoţeşte noile
automobile – garanţia este promisiunea unui serviciu.
Diferenţa dintre tehnologiile serviciilor şi a producţiei este dificil de menţinut dincolo
de o clasificare superficială a tipurilor de afaceri (de exemplu, codurile SEC care reprezintă
grupurile industriale tradiţionale). Atunci când efectuăm o analiză mai detailată a tehnologiei
unei organizaţii, observăm că produsele majorităţii tehnologiilor au caracteristici atât de
servicii cât şi de producţie. Datorită acestei convergenţe, firmele de producţie pot utiliza
concepte dezvoltate pentru firmele din sectoarele de servicii şi vice-versa, pentru a-şi
îmbunătăţi performanţele. Eficienţa acestei fertilizări încrucişate de idei între domeniile de
servicii şi de producţie arată că diferenţa dintre ele nu este clară. Cu toate acestea, în teoria
modernă a organizaţiilor, cercetările din aceste sectoare diferite continuă să informeze
economiştii şi managerii despre tendinţele competitive.

4.2. Tipologiile Tehnologiei

Moderniştii timpurii care au studiat tehnologia s-au axat pe varietatea de tehnologii de
bază de atunci şi pe implicaţiile acestei varietăţi pentru descoperirea celor mai bune mijloace
de organizare. În această secţiune veţi învăţa cum să folosiţi tipologiile a trei teoreticieni:
Joan Woodward, James Thompson şi Charles Perrow. Încercaţi-le pe toate analizând
tehnologia de bază, tehnologiile de unitate şi de sarcină ale oricărei organizaţii pe care o
cunoaşteţi.

Tipologia lui Woodward

Joan Woodward, sociolog britanic, a fost printre primii teoreticieni care au atras
atenţia asupra importanţei tehnologiei deşi cercetările sale iniţiale nu aveau deloc în vedere
tehnologia. Teoria modernă a organizaţiei era la început pe timpul când Woodward şi-a
conceput studiul şi moştenirea vechii şcoli de management domina gândirea în acel domeniu.
Diferenţele de opinii privind cel mai bun mijloc de organizare a captat imaginaţia
cercetătorilor şi, în acest context, Woodward a decis proiectarea unui studiu ştiinţific pentru a
descoperi, odată pentru totdeauna, care aranjamente organizaţionale produc cele mai înalte
niveluri de performanţă.
Woodward a studiat 100 de organizaţii de producţie de lângă Essex, Anglia. Ea a
măsurat nivelurile lor relative de performanţă (peste medie, mediu şi sub mediu pentru
industria lor) ca şi nivelul de control, numărul de niveluri de management, nivelul de
centralizare în practicile decizionale şi stilul de management. Woodward se aştepta să

103
descopere că un model al acestor variabile clasice de management erau în contact permanent
cu nivelurile înalte de performanţă, astfel încât ea a fost foarte surprinsă atunci când analiza
ei nu a evidenţiat nicio legătură semnificativă.
Un astfel de rezultat neaşteptat trebuia să aibă o explicaţie aşa că Woodward a căutat
un răspuns încercând diverse abordări ale datelor ei. La un moment dat, ea a grupat
companiile în funcţie de nivelul lor de complexitate tehnică pe care l-a definit drept grad de
mecanizare în procesul de producţie. Acest lucru a evidenţiat modelul care a facut-o pe
Woodward celebră. Analiza ei a demonstrat că structura are legătură cu performanţa dar
numai atunci când se lua în considerare tipul de tehnologie de bază folosit de către o
organizaţie.
Pentru fiecare utilizare, scara de complexitate tehnică a lui Woodward este de obicei
redusă la trei tipuri de tehnologii de bază:
- unitate sau serie mică
- serie mare sau producţie de masă
- procesare continuă
Tehnologiile de unitate sau serie mică produc un singur produs odată sau mai multe
produse toate odată. O cantitate mică de produs este produsă de la început până la sfârşit iar
apoi procesul începe din nou. Alte produse realizate astfel includ lucrarile originale de artă,
proiectele clădirilor comerciale şi prototipurile din inginerie. Producerea vinului foloseşte
tehnologia seriei mici – o cantitate de vin este produsă într-un singur lot. Tehnologiile de serie
mică se regăsesc de asemenea în brutăriile tradiţionale şi în majoritatea sălilor de clasă din
colegii. În ambele tehnologii – de unitate şi de serie mică – muncitorii participă la întregul
proces de producţie şi astfel înţeleg tehnologia utilizată. Studiul lui Woodward a arătat faptul
că organizaţiile care folosesc tehnologiile de unitate şi serie mică au mai mult succes atunci
când au mai puţine niveluri de management şi când practică o luare descentralizată a
deciziilor – caracteristici asociate formelor organice organizaţionale.
Tehnologiile de serie mare sau de producţie de masă produc mari cantităţi de produse
identice folosing proceduri adesea mecanizate. Aceste tehnologii implică împărţirea
procesului de producţie în mai multe etape discrete care pot fi realizate fie cu maşina fie de
om. O linie de asamblare a automobilelor este un exemplu de tehnologie de producţie de
masă în timp ce producţia de oţel este un exemplu de tehnologie de serie mare. Studiul lui
Woodward arată că organizaţiile care utilizează tehnologiile de serie mare şi de producţie de

104
masă au mai mult succes când managerii lor au un control mai mare şi când practică luarea
descentralizată a deciziilor – caracteristici asociate cu formele mecanice de organizare.
Pe când producţia de masă este o serie de sarcini discrete realizate secvenţial, procesarea
continuă este o serie de transformări non discrete realizate într-o secvenţă. Să luăm exemplele
rafinării ţiţeiului şi tratării deşeurilor. În aceste cazuri, materia primă este introdusă la
începutul procesului şi, în timpul traseului său prin sistem, elementele contaminante şi alte
substanţe nedorite sunt îndepărtate până este atins nivelul dorit de rafinare. În cadrul
procesului continuu, oamenii manevrează echipamentele care afectează transformarea în mod
automat, în timp ce în producţia de masă oamenii realizează cu mâna în mod direct cel puţin
unele dintre sarcini. Studiul lui Woodward arată că modelele de organizare în organizaţiile cu
un proces continuu de succes sunt similare cu cele pentru tehnologiile de unitate şi serie mică
prin faptul că au un control mai mic şi o luare descentralizată a deciziilor; cu toate acestea,
ele necesitau mai multe niveluri de management decât tehnologiile de serie mică şi de
producţie de masă.
În general, Woodward a descoperit că cele mai înalte neveluri de performanţă se atingeau
atunci când tehnologiile de producţie de masă se combinau cu formele mecanice de
organizare şi când tehnologiile de serie mică sau de proce continuu se combinau cu formele
organice. Cu toate acestea, studiile ulterioare au demonstrat că tipologia lui Woodward era
limitată. Mai întâi prin faptul că studiul ei examina în principal organizaţiile mici şi mijlocii
şi că relaţia moderată între tehnologie şi relaţia structură-performanţă este mai puţin
importantă în cazul organizaţiilor mai mari şi deci mai complexe. A doua limitare a studiului
lui Woodward este aceea că ignora firmele de producţie.

Tipologia lui Thompson

La sfârşitul anilor 60, James Thompson realiza progrese semnificative în teoria
organizaţională lărgind tipologia tehnologiei pentru a include atât organizaţiile de producţie
cât şi pe cele din sectorul servicii. Ca şi Woodward, Thompson şi-a dezvoltat teoria
tehnologiei în jurul a trei tipuri generale:
- long-linked
- de mediere
- intensive

Tehnologiile long-linked se potrivesc în general proceselor de producţie de masă

105
sau celor continue definite de Woodward. Astfel, liniile de asamblare a automobilelor ca şi
tehnologiile pentru producerea chimicalelor şi de generare a energiei electrice intră în
categoria tehnologiei long-linked. Thompson a folosit termenul „long-linked” deoarece toate
tehnologiile acestui tip implică procese lineare de transformare cu materia primă care intră la
începutul unei serii lungi de etape secvenţiale de unde ies produsele la sfârşitul procesului.
Tehnologiile mediatoare unesc clienţii în cadrul unui schimb sau altă tranzacţie.
Băncile, firmele de brokeraj şi companiile de asigurări folosesc toate tehnologia de mediere.
În general, aceste tehnologii leagă partenerii într-un potenţial schimb ajutându-i să se
găsească unul pe altul şi să desfăşoare tranzacţia, adesea fără să se întâlnească faţă în faţă. De
exemplu, băncile folosesc tehnologia de mediere pentru a uni pe cei care vor să investească
bani şi pe cei care vor să facă împrumuturi. Tehnologia banking mediază între cei doi prin
asigurarea unei locaţii pentru ambele tipuri de clienţi şi prin asigurarea procedurilor
standardizate pentru facilitarea beneficiilor lor comune. Thompson a utilizat termenul
„mediere” deoarece organizaţiile care folosesc aceste tehnologii acţionează ca intermediari în
cazul a doi sau mai mulţi parteneri ai unei tranzacţii.
Tehnologia intensivă o întâlnim în spitale de urgenţă, laboratoare de cercetare, design
sau construcţii. Tehnologiile intensive cer coordonarea abilităţilor specializate ale doi sau mai
multor experţi în transformarea unei materii prime unice într-un produs customizat.
Tipologia lui Thompson se bazează pe modelul de organizare a sistemelor deschise
unde o tehnologie de bază este deschisă mediului său. Această deschidere i-a atras atenţia lui
Thompson asupra importanţei materialelor din procesul tehnic şi produsele realizate de
sistem. De exemplu, unele materii prime şi produse sunt foarte standardizate (de ex.:
producţia tradiţională în masă a automobilelor asamblează părţi aproape identice în
automobile aproape identice) în timp ce alte tehnologii folosesc mterii prime nestandardizate
pentru a realiza produse nestandardizate (de ex.: spitalele de urgenţă transformă indivizi
bolnavi sau răniţi în pacienţi stabili gata de externare sau de primirea altor servicii medicale).
Thompson a recunoscut, de asemenea, că tehnologiile diferă în mod substanţial în
funcţie de procesele lor de transformare. El a observat că unele tehnologii sunt caracterizate
printr-o standardizare extremă în procesarea materiei prime în produse în timp ce alte
tehnologii par să aibă o standardizare foarte mică a proceselor.
Tipologia lui Thompson poate fi uşor vizualizată ca o matrice doi pe doi. Astfel puteţi
clasifica oricare organizaţie ca realizând fie produse foarte standardizate din materii prime
foarte standardizate sau produse nestandardizate din materii prime nestandardizate şi folosind
procese de transformare standardizate sau nestandardizate. Cele patru celule ale matricei

106
prezintă cele trei tipuri alternative ale tehnologiilor organizaţionale plus una: (1) materiile
prime/produsele standardizate cu procese de transformare standardizate descriu tehnologii
long-linked, (2) materiile prime/produsele nestandardizate cu procese de transformare
standardizate descriu tehnologiile de mediere, (3) materiile prime/produsele nestandardizate
cu procese de transformare nestandardizate descriu tehnologiile intensive şi (4) materiile
prime/produsele standardizate cu procese de transformare nestandardizate.
Ar fi interesat de speculat pe marginea motivului pentru care Thompson a ignorat cea
de-a patra alternativă. Absenţa unei descrieri a acestei categorii se datorează probabil enormei
ineficienţe pe care Thompson a asociat-o unei astfel de tehnologii. Deşi asemenea tehnologii
există (prototipurile de clădiri pentru proiectarea proceselor de producţie), Thompson, care
era obsedat de aplicarea normelor raţionalităţii, a ales în mod deliberat să ignore această
celulă în tipologia sa.

Tipologia lui Parrow

În timp ce Woodward şi Thompson au tratat organizaţiile ca şi când ar fi avut o
singură tehnologie dominantă, Charles Parrow a teoretizat tehnologia concentrându-şi atenţia
pe nivelul de sarcină al analizei. El a început prin definirea variabilităţii şi analizei sarcinilor
şi apoi a creat măsuri de evaluare a acestor două dimensiuni. Variabilitatea sarcinii se
măsoară prin numărarea numărului de excepţii la procedurile standard întâlnite în aplicarea
unei tehnologii date. Analiza tehnologiei reprezintă măsura în care se cunosc metode analitice
atunci când apar excepţii. Deşi Parrow a creat măsurile lui de variabilitate şi analiză a
sarcinilor pentru unităţile organizaţionale, aceeaşi tehnică de măsurare poate fi folosită pentru
a crea un scor agregat pentru întreaga organizaţie. Parrow a stabilit următoarele patru tipuri
de tehnologie:
- rutina
- meşteşugul
- ingineria
- non rutina
Tehnologiile de rutină se caracterizează printr-o variabilitate scăzută a sarcinilor şi printr-
o analiză sporită a sarcinilor. Linia de asamblare a automobilelor din tehnologia long-linked a
lui Thompson şi producţia în masă a lui Woodward sunt, de asemenea, exemple ale
tehnologiei de rutină a lui Parrow.

107
 Tehnologia meşteşugului descrie condiţiile de variabilitate scăzută a sarcinii şi analiza
scăzută a sarcinii. Munca în construcţii reprezintă o tehnologie a meşteşugului. Muncitorii în
construcţii întâlnesc puţine excepţii la procedurile standard dar atunci când le întâlnesc,
trebuie să inventeze un mod de a lucra cu ele. Găsirea apei pentru puţurile de forare
reprezintă un alt exemplu de tehnologie a meşteşugului. În această tehnologie, intuiţia şi
experienţa devin foarte importante aşa cum se întâmplă şi atunci când eşuează soluţiile
geologice standard de găsire a apei. Deşi procedurile standard sun de obicei eficiente în
tehnologiile meşteşugului, când apar excepţii există puţine soluţii pe care se pot baza
muncitorii.
Tehnologiile de inginerie apar când variabilitatea înaltă a sarcinii se combină cu nivelul
înalt de analiză a sarcinii. Tehnologiile tehnicienilor de laborator, secretarilor executivi,
contabililor şi bineînţeles a majorităţii inginerilor întră în categoria ingineriei (inginerii
aerospaţiali sunt o excepţie). În tehnologia ingineriei există multe excepţii la practicile
standard dar angajaţii posedă cunoştinţele necesare pentru a le rezolva. Adesea, aceste
cunoştinţe derivă din pregătirea avansată şi foarte specializată, astfel încât prezenţa unui
număr mare de profesii manageriale tradiţionale şi alte meserii profesionale indică de obicei
prezenţa unei tehnologii de inginerie.
Tehnologia non rutină a fost eticheta pe care Parrow a pus-o pe tehnologiile caracterizate
pe o variabilitate înaltă a sarcinilor şi pe un nivel de analiză scăzut al sarcinii. Aceste
tehnologii apar, de exemplu, în departamentele de cercetare şi dezvoltare, firmele de inginerie
aerospaţială şi în laboratoarele prototip. Numărul mare de probleme întâlnit în cazul
tehnologiilor non rutină cât şi lipsa metodelor de soluţionare a lor pun angajaţii într-o stare
constantă de nesiguranţă.

Utilizarea Celor Trei Tipologii

Deşi există zone de suprapunere între cele trei tipologii discutate până acum, trebuie
întotdeauna să începem analiza tehnologiei moderne prin aplicarea a toate trei pentru a
maximiza informaţiile disponibile. Utilizarea tuturor celor trei tehnologii vă va obliga să luaţi
în considerare cele şase dimensiuni care sprijină aceste tipuri: complexitate tehnică,
rutinizarea muncii, standardizarea materiilor prime/produselor, standardizarea proceselor de
transformare, variabilitatea sarcinilor şi nivelul de analiză a sarcinilor. Deşi vom spune că nu
ne trebuie toate aceste dimensiuni pentru a descrie în detaliu tehnologia pe care o învăţăm, nu
vom şti cât de utile sunt dacă nu le încercăm pe organizaţia noastră. De multe ori am fost
surprins de rezultate atunci când am aplicat o teorie pe care iniţial nu am considerat-o utilă.

108
 Pentru a vedea cum să aplicaţi tehnologiile, luaţi în considerare o companie care
produce autobuze. Un şasiu se produce într-un capăt al fabricii şi continuă de-a lungul liniei
de asamblare unde sunt adăugate motorul, corpul, interiorul etc. Am putea crede iniţial că
tehnologia de bază la nivelul organizaţional al analizei este tehnologia long-linked a lui
Thompson. Vom descoperi că nu este serie mare, deoarece, deşi sunt 50 de autobuze, în
diverse etape ale liniei de asamblare, 10 sunt pentru un client, 5 pentru alt client, 2 pentru
altul… şi că fiecare comandă are cerinţe diferite pentru încălzire, aer condiţionat şi aspectul
interior şi exterior; deci este o tehnologie de serie mică (Woodward). O analiză mai atentă la
nivel de unitate evidenţiază faptul că Departamentul de Şasiuri şi Suspensii poate fi
caracterizat prin tehnologia de rutină (Perrow) deoarece variabilitatea sarcinii este scăzută
(singura variaţie este alegerea celor două lungimi de şasiuri) iar nivelul de analiză a sarcinii
este înalt (există metode standardizate pentru poziţionarea şi fixarea suspensiei pe şasiu).
Aspectul interior se caracterizează prin tehnologia de inginerie deoarece variabilitatea sarcinii
este înaltă (clienţi diferiţi doresc diferse configuraţii la scaune, încălzire, uşi, lumini etc
situate în diverse locuri) şi nivelul de analiză este de asemenea ridicat (există proceduri şi
metode pentru aceste diferenţe).
Exemplul producţiei de autobuze scoate în evidenţă complexitatea analizei
tehnologiei unei organizaţii şi pericolul ignorării a unul sau mai multe niveluri de analiză.
Axându-ne doar pe tehnologia de bază la nivel organizaţional pierdem detalii interesante ale
diversităţii tehnologice la nivel de unitate. Această pierdere poate fi justificată prin puterea
abstracţiei de a face comparaţii generalizate pentru analize statistice, dar nu trebuie să uităm
la ce renunţăm astfel. Prin faptul că ne încurajează să gândim multi-dimensional, această
tehnologie ne va dezvolta imaginaţia şi capacitatea de a realiza analize tehnologice moderne.
Dar amintiţi-vă să aveţi mare grijă cu nivelurile de analiză; este uşor să schimbaţi nivelurile
fără să vă daţi seama.

4.3. Tehnologia în Prespectiva Simbolic-Interpretativă

Adepţii acestei perspective cred că tehnologia este construită în mod social ca orice
alt aspect al unei organizaţii. Această perspectivă lărgeşte definiţia tehnologiei astfel încât
tehnologia:
- nu reprezintă numai obiecte şi echipamente fizice, ci şi simboluri (cuvinte şi imagini)
şi metafore

109
 - nu reprezintă numai activităţi de sarcini, ci şi acţiuni şi interacţiuni între oameni şi
tehnologii
- nu reprezintă doar cunoştinţe, ci şi interpretare.

Tehnologiile Noi
Shoshona Zuboff sugerează faptul că noua tehnologie bazată pe computer necesită
mai multe procese interpretative ca tehnologia tradiţională deoarece datele implică mai
degrabă reprezentări simbolice decât obiecte tangibile. Concepţia lui Karl Weick despre noua
tehnologie ca fiind continuă şi abstractă subliniază această idee. Teoria lui Weick începe cu
observaţia că tehnologia computerelor ne permite să monitorizăm producţia, în special
producţia continuă, fără să vedem sau să atingem produsele realizate. Pentru operarea noilor
tehnologii, produsul este conceptualizat în termeni numerici sau grafici care sunt apoi
interpretaţi ca un mijloc de a percepe ce se întâmplă în interiorul procesului de producţie.
Weick a afirmat că noile tehnologii stau la baza concepţiei lui Woodward despre
complexitatea tehnică. Weick a descris trei proprietăţi ale noilor tehnologii, ele sunt
stohastice, continue şi abstracte.
Evenimentele stohastice reprezintă întreruperi neaşteptate. Deşi tehnologiile de până
atunci aveau şi ele unele evenimente stohastice (boilerele explodează uneori fără motiv),
utilizatorii pot minimaliza surprizele învăţând din experienţă şi observând maşinile lor.
Natura stohastică a noilor tehnologii înseamnă că procesele şi cauzele şi efectele lor nu sunt
înţelese de către cei care le operează. Problemele implică dese interacţiuni care încetinesc
timpii de reacţie ai operatorilor întrucât ei încearcă să-şi dea seama ce s-a întâmplat.
Cunoştinţele se acumulează încet deoarece problemele sunt adesea unice şi/sau prost înţelese.
Dacă computerul meu îngheaţă, pot petrece mult timp încercând diverse metode de a-l
dezgheţa. Pot reuşi fără să înţeleg de ce sau care din acţiunile mele a rezolvat problema.
Următoarea dată când computerul mei îngheaţă iar, parcurg un proces similar de încercări şi
erori şi sper într-o rezolvare similară cu prima, deşi s-ar putea să nu înţeleg niciodată
comportarea calculatorului. După cum afirma Weick, evenimentele stohastice ne împing spre
alchimie!
Noile tehnologii sunt adesea operate nonstop, adică sunt continue într-un fel pe care
tipologiile lui Woodward şi Perrow nu le-au anticipat. Una din implicaţiile proprietăţii
continue a noilor tehnologii este nevoia de încredere. De exemplu, pentru a rezerva bilete la
avion pe internet 24 de ore pe zi, 7 zile pe sătămână, 52 de săptămâni pe an, datele trebuie

110
procesate continuu şi, dacă sistemul de procesare a datelor nu este de încredere, va rezulta
haos prin rezervări duble sau ore incorecte ale zborurilor. Importanţa încrederii pentru noile
tehnologii este poate ceam mai evidentă atunci când tehnologiile continue sunt periculoase
cum ar fi energia nucleară sau controlul traficului aerian. O altă implicaţie a proprietăţii
continue a noilor tehnologii este faptul că cei ce le proiectează realizează acest lucru în
timpul funcţionării lor. Acest lucru sporeşte complexitatea pentru proiectanţi şi utilizatori
făcând aceste tehnologii nonrutină într-un mod diferit de cel anticipat de Woodward şi
Perrow.
Cantitatea mare de lucru mintal asociată noilor tehnologii este evidentă în cea de-a
treia proprietate a lor – abstractizarea. Comparate cu vechile tehnologii unde putem vedea
maşinile la lucru, procesele de lucru ale noilor tehnologii sunt ascunse în computere şi alte
maşini. Operarea tehnologiilor abstracte necesită imaginaţie din partea operatorilor. Să luăm
cazul unui computer. Nu putem vedea datele curgând prin computer şi nici momentul când se
întâmplă ceva. Teoria lui Weick în legătură cu noua tehnologie indică faptul că noile
tehnologii sunt mult mai complexe şi nonrutinizate decât tipologiile anticipate de Woodward
şi Perrow şi deci aceste tipologii trebuie actualizate. În plus, Weick ne spune că natura
stohastică, continuă şi abstractă a noilor tehnologii înseamnă că trebuie să acordăm mai multă
atenţie tehnologiei echivoce (deschisă multor interpretări posibile) – subiect preluat de mai
multe studii simbolic-interpretative ale tehnologiei.

Construcţia Socială a Tehnologiei (SCOT)

Activitatea teoreticienilor simbolic-interpretativi interesaţi de tehnologie a preluat
modelele liniare ale inovaţiilor tehnologice preferate de modernişti. Conform teoriilor
moderne, inovaţiile tehnologice parcurg etape predictibile de la ştiinţa pură la cercetare
aplicată, dezvoltare, producţie, marketing şi în cele din urmă utilizare. Wiebe Bijker şi John
Law, doi adepţi ai construcţiei sociale a tehnologiei au afirmat că nu este nimic inevitabil în
modul de dezvoltare a tehnologiilor deoarece ele reflectă procese sociale complexe. Cu alte
cuvinte, tehnologia nu este o aplicaţie pură a ştiinţei; ea este co-determinată de factori sociali,
culturali, economici şi tehnici în mediul care o contextualizează.
Bijker şi Trevor Pinch au propus o teorie evoluţionară a inovaţiilor tehnologice unde
sunt dezvoltate variaţiile de produse, unele sunt selectate şi reţinute iar altele dispar. Pentru a-
şi demonstra teoria, ei au dat exemplul bicicletei, sugerând că anumite grupuri sociale au dat
înţeles diferitelor proiecte şi le-au folosit în scopuri şi în moduri diferite. Schimbările de
design au fost realizate conform interpretărilor date nevoilor utilizatorilor. De exemplu,

111
femeile care mergeau pe bicicletă purtau rochii lungi şi aveau nevoie de modificări la cadrul
bicicletei în timp ce alţi utilizatori cereau stabilitate sau viteză. Aceste cerinţe uneori
conflictuale au rezultat în mai multe variaţii de design dintre care unele au fost alese iar altele
au fost ignorate de către utilizatori. Tehnologia care a dat bicicleta pe care o cunoaştem azi a
rezultat din influenţa utilizatorilor asupra succesului diferitelor modele. Să nu uităm desigur
influenţa reciprocă – în timp ce contextele sociale şi culturale influenţează tehnologia,
tehnologia influenţează societatea şi cultura. De exemplu, bicicleta a schimbat atitudinea faţă
de femeile care purtau pantaloni.
În timp ce mai mulţi teoreticieni SCOT s-au axat pe nivelul macro al inovaţiilor
tehnologice în societate, alţii au cercetat procesele interpretative care au influenţat cursul
dezvoltării tehnologice în cadrul organizaţiilor. Un asemenea exemplu îl reprezintă studiul
etnografic al lui Julian Orr asupra tehnicienilor care reparau copiatoarele la firma Xerox. El a
studiat clienţii/utilizatorii, organizaţiile lor şi copiatoarele pe care acestia le foloseau. Pe baza
studiului lui, Orr a concluzionat că aceste copiatoare aveau o prezenţă tehnică şi socială.
Prezenţa lor tehnică – în interiorul maşinilor – o constituie tehnologiile mecanice şi
electronice care necesită răspunsuri specifice din partea tehnicienilor şi utilizatorilor. Cu toate
acestea, maşinile individuale aveau propria lor istorie şi moduri de comportare, de exemplu,
unele se stricau repede, altele scoteau zgomote specifice. Orr a descoperit prezenţa socială a
tehnologiei observând conversaţiile din jurul calculatoarelor. De exemplu, el a observat că
tehnicienii şi clienţii negociau înţelesul problemelor tehnice şi folosirea adecvată a
tehnologiei oferite de maşini. Mai mult, Orr a observat că tehnicienii discută despre munca
lor între ei, schimbând informaţii şi construindu-şi identităţile ca tehnicieni competenţi prin
rezolvarea problemelor şi executarea cu succes a reparaţiilor. Astfel, studiul lui Orr nu numai
că a evidenţiat natura socială a muncii tehnice şi tehnologice, dar a şi demonstrat că
tehnologia, structura socială şi cultura organizaţională se influenţează reciproc.
Deşi colaborarea faţă-n faţă s-a petrecut în cadrul unei mari companii producătoare de
computere, angajaţii au afirmat că majoritatea comunicaţiilor dintre ei era mediată de
computere. Toţi angajaţii companiei erau conectaţi la intranet şi îşi trimiteau toate
informaţiile prin programe de computer. Implicaţiile sunt profunde deoarece ele indică faptul
că tehnologia (veche sau nouă) nu se referă doar la tehnologie, ci şi la interacţiunile şi
interpretările pe care le oferim când rezolvăm probleme tehnologice au tot atâta influenţă
asupra eficienţei tehnologiei ca şi părţile fizice ale maşinii sau tehnicile de utilizare a
maşinilor.

112
 4.4. Postmodernismul şi Tehnologia
Studiul tehnologiei din perspectiva postmodernă demonstrează cum cei mai puternici
membri ai unei organizaţii pot structura înţelesul producţiei pentru a obţine rezultatele dorite.
Filozoful german Martin Heidegger a ridicat întrebări provocatoare despre relaţia dintre
tehnologie şi oameni. În calitate de fenomenologist existenţial, opera lui Heidegger se
încadrează în perspectiva simbolic-interpretativă şi totuşi postmoderniştii au fost aceia care
au construit pe ideile lor în domeniul teoriei organizaţionale. În cartea intitulată Întrebarea
Legată de Tehnologie, Heidegger a afirmat că esenţa tehnologiei stă în maniera în care este
folosită (în special cum îi evidenţiem potenţialul) şi cum îi permitem să ne modeleze.
Heidegger a văzut un mare pericol în tehnologie deoarece, deşi ea oferă multe posibilităţi, ea
ne poate face sclavii ei dacă devenim servitorii nevoilor ei.
Acest pericol şi chemarea lui Heidegger la reflexivitate i-a atras pe postmodernişti să studieze
tehnologia în organizaţii. Unii postmodernişti studiază tehnologiile reprezentării şi
controlului pentru a arăta modul în care tehnologia controlează comportamentul şi serveşte ca
mijloc de disciplinare a membrilor organizaţionali şi de dezvoltare a autorităţii manageriale.
Alţii sunt interesaţi de potenţialul eliberator al tehnologiei şi capacitatea ei de a transforma
lumea într-o piaţă globală sau un sat global cu strânse legături sociale care funcţionează în
ciuda distanţei geografice.

Tehnologia Reprezentării
Cei ce studiază tehnologia reprezentării sunt interesaţi de modul în care realitatea,
organizaţiile şi acţiunile devin vizibile prin utilizarea simbolismului şi a imaginilor.
Tehnologia computerelor poate fi folosită nu numai pentru a oferi realităţi virtuale
tridimensionale, ci şi pentru control de la distanţă şi supraveghere. Conceptul modern al
tehnologiei computerelor se axează pe capacitatea computerelor de dezvoltare a producţiei,
cercetării şi proceselor de servicii. De exemplu, putem crea modele pentru a testa
echipamente sau produse înainte de a fi construite sau după ce sunt puse în funcţiune şi putem
crea simulări pe computer pentru a proiecta rezultatele diferitelor scenarii sau pentru
pregătirea operatorilor de echipamente cum ar fi piloţii de avioane. În contrast cu această
abordare, postmoderniştii, în special cei înclinaţi spre teorie critică, îşi concentrază atenţia
asupra părţii întunecate, în special pe natura seducătoare şi periculoasă a tehnologiei.
Amintiţi-vă filmul Matrix unde imersiunea umană în imaginile pe computer a dus la
pierderea simţului realităţii.

113
 Tehnologiile de reprezentare sunt toate moduri de administrare a organizaţiilor prin
control de la distanţă prin reprezentarea oamenilor şi a proceselor de muncă prin date
electronice procesate de computer. Robert Cooper afirmă că teoreticienii organizaţionali şi
managerii subestimează impactul tehnologiilor reprezentării asupra dezvoltării administraţiei
şi managementului. Să luăm cazul folosirii schemelor organizaţionale în majoritatea
organizaţiilor moderne şi în teoria modernistă a organizaţiilor. Sau să luăm în considerare
modul în care statul federal şi multe administraţii din oraşele din SUA sunt guvernate de un
sistem de merit care dictează angajarea, evaluarea şi deciziile de promovare pentru angajaţii
guvernamentali în funcţie de calificările, abilităţile şi performanţele lor. Sistemul de merit
constă din regulamente şi documente scrise care guvernează managementul personalului. Un
sistem complex de clasificare a poziţiilor descrie, evaluează, notează şi clasifică toate slujbele
astfel încât toate activităţile să fie monitorizate şi controlate. Procesul de angajare se axează
pe examenel competitive ţinute înaintea interviurilor bazate pe întrebări cu răspunsuri
multiple. Examenele determină dacă un candidat trece la următoarea etapă a angajării.

Tehnologiile de Control
În timp ce majoritatea postmoderniştilor consideră tehnologia ca o formă deschisă de
control, alţii comententează capacitatea ei de a ne face sclavii consumului în masă. Zilnic
suntem bombardaţi de imagini media şi de internet care ne vând stiluri de viaţă şi identităţipe
care suntem încurajaţi să le consumăm şi apoi să le comunicăm şi altora, ispitindu-i să
procedeze la fel. În Condiţia Postmodernă, Lyotard a afirmat că tehnologia este o parte
integrală a discursului despre putere şi control social şi ulterior distrugerea legăturilor sociale
umane. El a afirmat că şi capitalismul postindustrial şi în special tehnologia asociată a
schimbat valorile sociale de la cele de adevăr şi dreptate la eficienţă, adică, la atingerea
performanţei optime prin minimalizarea cantităţii de energie cheltuită pentru atingerea
rezultatului maxim. Un astfel de control se exercită atunci când deciziile despre valoarea unei
persoane, departament sau instituţie se bazează în principal pe capacitatea lor de a contribui
la eficienţa sistemului. Cu cât organizaţia, tehnologia sau persoana are mai multe cunoştinţe
şi este mai eficientă, cu atât mai puternică devine dar ei de asemenea sunt încătuşaţi în cadrul
unui sistem care le defineşte şi le acordă puterea.
Lyotard a descris de asemenea tehnologia ca fiind rădăcina tuturor schimbărilor
radicale din societate. De exemplu, el a susţinut că computerizarea societăţii modifică natura
cunoştinţelor, transformându-le în mărfuri. El a prezis că, în viitor, singurele cunoştinţe
acceptate vor fi cele care pot fi traduse în informaţii pentru analiza şi diseminarea prin

114
computere. Restul va fi abandonat. Vor apărea luptele pentru putere, nu numai pentru un
teritoriu geografic ca în trecut, ci pentru controlul informaţiilor. Lyotard îşi încheie cartea
Condiţia Postmodernă afirmând că computerizarea societăţii va conduce fie la controlul
asupra sistemului de piaţă şi producerea cunoştinţelor prin terorism, fie la o mai mare justiţie.
El a avertizat că şi calea spre o mai mare justiţie va fi deschisă doar prin accesul liber al
publicului la informaţie.
Pentru mulţi postmodernişti, adeverirea afirmaţiilor lui Lyotard pare evidentă azi.
Viziunea lui este prezentă în trecerea în revistă a informaţiilor la TV sau la computer. Putem
vinde sau cumpăra acţiuni cu ajutorul internetului prin tranzacţii virtuale fără a atinge efectiv
banii. Postmoderniştii au recunoscut, totuşi, că tehnologia computerelor încurajează
democraţia şi este un instrument util de rezistenţă economică, politică şi de mediu. Mişcările
sociale pot oferi informaţii pentru a mobiliza şi organiza oameni din întreaga lume. De
exemplu, site-ul Greenpeace, oferă informaţii despre campaniile curente şi apeluri către
voluntari. În prima sătămână a unei campanii împotriva alimentelor modificate genetic,
11000 de proteste au fost trimise Administraţiei Bush.
Cercetătorii organizaţionali britanici Rod Coombs, David Knights şi Hugh Wilmott au
pus pe aceeaşi treaptă tehnologia informaţiei şi controlul managerial. Aceşti cercetători au
afirmat că IT este un mijloc de a dirija gândurile şi acţiunile într-o organizaţie şi de a
disciplina membri în legătură cu neîndeplinirea dorinţelor şi aşteptărilor managerilor. Ei au
afirmat că aparenta obiectivitate a datelor privind performanţele ascunde faptul că şi
categoriile de date impun valori celor care lucrează în cadrul sistemului.

Cyborganizaţia
Aţi pierdut vreodată date din computer făcând o greşeală la închiderea unui fişier sau
vi s-a furat vreodată computerul? Dacă da, atunci sunteţi conştienţi de cât de mult se întinde
memoria voastră în afara creierului. Acum gândiţi-vă la multele alte forme de tehnologie pe
care vă bazaţi în fiecare zi – frigiderul, cuptorul cu microunde, ceasul şi automobilul. Fără
aceste tehnologii, mulţi oameni n-ar putea mânca sau merge la muncă.
Cercetătorii tehnologiei sunt fascinaţi de dependenţa umană de tehnologie; o parte din
ei au adoptat abordarea postmodernistă a dispariţiei graniţelor între oameni şi maşini şi au
propus ideea unui cyborg, popularizat în filmele Terminatorul sau Robocop. Teoreticienii
organizaţionali britanici Martin Parker şi Robert Cooper au propus extinderea teoriei cyborg
la organizaţii prin formularea conceptului de cyborganizaţie.

115
 Termenul cyborg a fost inventat de Manfred Clynes, un om de ştiinţă care a căutat să-i
elibereze pe astronauţi de sarcinile de mentenanţă în spaţiu, dar feminista americană Donna
Haraway a fost cea care a scris despre cyborg într-un mod care a atras atenţia teoreticienilor
organizaţionali postmoderni. Haraway a propus folosirea mitului cyborg nu într-un mod
bipolar, ci în deplinul sens postmodern al unui hibrid – ceva şi uman şi maşină, natural şi
artificial în acelaşi timp, o combinaţie postmodernă completă de polarităţi. În cartea sa,
Simiani, Cyborgi şi Femei: Reinventarea Naturii, ea a dizolvat barierele între tehnologie şi
oameni utilizând mitul cyborg – un hibrid om-maşină. Ea a definit cyborgii ca un fel de
deasamblat şi reasamblat, colectivitate postmodenă şi eul personal. Ea a folosit cyborg ca o
metaforă pentru relaţia între corp, ordine socială şi represiune istorică şi politică pentru a
demonstra modul în care corpul uman incorporează contextul său. În timp ce lumea cyborg
este una a ambiguităţii, conectărilor parţiale şi a conştiinţei simulate, fără a menţiona
exploatarea, dominarea şi ingineria socială şi genetică, Haraway a oferit o interpretare
alternativă a cyborgului ca materializarea dualismelor care ne modelează viaţa – minte/corp,
public/personal pentru a numi doar câteva. Haraway a interpretat imaginea cyborg pentru
explorarea realităţilor alternative, îmbrăţişarea contradicţiilor, construirea şi dărâmarea
graniţelor şi deschiderea de noi legături – toate marcând contribuţiile pozitive ale perspectivei
postmoderne şi în special rolul jucat de tehnoştiinţa feministă în specificarea implicaţiilor
culturii high-tec pentru omenire.
După Martin şi Cooper, cyborganizaţia este o restrângere a organizaţiei cibernetice şi
o extensie a mitului cyborg al lui Haraway. Cibernetica este ramura teoriei sistemelor care se
axează pe comunicaţii şi control la oameni şi maşini. Este o ştiinţă organizaţională în sensul
în care modelele de informaţii sau de activităţi creează organizaţiile. Una din principalele
contribuţii ale ciberneticii în domeniul ştiinţei a fost insistenţa ei de a considera organizaţia ca
rezultatul forţelor bipolare de stabilitate/instabilitate şi ordine/dezordine.
Cooper a legat mitul cyborg al lui Haraway de progresele din teoria informaţiilor
sugerată de ciberneticianul Norbert Weiner: „Pentru a contribui la informaţiile generale ale
unei comunităţi, o informaţie trebuie să comunice ceva total diferit de informaţiile anterioare
ale comunităţii. Aplicând aceasta la organizaţii, devine clar că organizaţiile sunt mai legate de
tehnologii decât oamenii, nu doar prin procesele lor de producţie, ci în totalitate. Gândiţi-vă
la toate computerele, echipamente video, copiatoare, instrumente de comunicare şi transport,
piese de producţie etc care alcătuiesc majoritatea organizaţiilor. Aceasta este cyborganizaţia.

4.5. Combinarea Tehnologiei cu Structura Socială şi Mediu

116
 Multe din activităţile recente privind tehnologia se axează pe impactul noilor
tehnologii asupra proiectării şi managementului organizaţiilor. Teoreticienii organizaţionali
modernişti examinează impactul noii tehnologii asupra structurii sociale afirmând că
tehnologiile computerelor şi reţelele de comunicaţii au transformat conceptul clasic al muncii.
Noile tehnologii au redus nevoia de apropiere fizică, control ierarhic şi mecanisme
integratoare directe (de ex.: supraveghere, roluri de legătură, grupuri operative faţă-n faţă) şi
au permis activitatea organizaţiilor şi echipelor virtuale. Tehnologiile noi pot conduce de
asemenea la o mai mare descentralizare a proceselor decizionale deoarece datele sunt mai
disponibile – integrarea apare prin legături electronice, control sporit şi mai puţine niveluri
ierarhice pe măsură ce indivizii se ocupă de mai multe informaţii. Programele de calculator
corectează erorile şi efecturază schimbul de informaţii mai uşor şi mai rapid.

Imperativul Tehnologic
Studiul influent al tehnologiei realizat de Joan Woodward aintrodus ideea că
tehnologia determină care tip de structură organizaţională este mai eficient. Astfel, a apărut
imperativul tehnologic – credinţa că alegerea unei tehnologii determină alte aspecte ale
organizaţiei cum ar fi structura sa. În timp ce unii teoreticieni s-au axat pe replicarea şi
extinderea studiului lui Woodward, alţii au găsit date care au schimbat în mod substanţial
credinţele în imperativul tehnologic. De exemplu, Grupul Aston a găsit dovezi empirice că
influenţa tehnologiei asupra structurii depinde de mărimea organizaţiei; cu cât organizaţia
este mai mică cu atât mai mare este semnificaţia tehnologiei pentru relaţia structură-
performanţă.
Explicaţia oferită de cercetătorii Aston a fost aceea că, atunci când organizaţiile nu
conţin multe în afară de tehnologia de bază, cum a fost cazul organizaţiilor relativ mici
studiate de Woodward, atunci tehnologia are un efect semnificativ şi posibil determinant
asupra structurii sociale. Dar când organizaţia devine mai complexă, această relaţie dispare.
Un alt mod de interpretare a descoperirilor studiilor Aston este recunoaşterea faptului că
structurile sociale se relaţionează la tehnologia folosită care, pentru unele unităţi şi angajaţii
lor nu va fi tehnologia de bază a organizaţiei, ci tehnologia unităţii lor. În organizaţiile mici,
majoritatea angajaţilor sunt implicaţi în mod direct în tehnologia de bază în timp ce în
organizaţiile mari, mulţi angajaţi sunt implicaţi în tehnologiile care nu au o legătură directă cu
tehnologia de bază. Astfel, caracteristicile structurilor sociale din organizaţiile mari reflectă o
mai mare diferenţiere şi integrare a unei arii largi de tehnologii decât structurile sociale din

117
organizaţiile mici. Cu alte cuvinte, în organizaţiile mari, relaţia dintre tehnologia de bază şi
caracteristicile generale ale structurii sociale complexe sunt diluate.

Complexitate Tehnică, Nesiguranţă şi Rutină

Woodward a făcut diferenţa dintre tehnologii prin complexitatea lor tehnică, măsurând
această variabilă ca fiind modul în care maşinile realizează procesele de transformare de
bază. În relaţionarea complexităţii tehnice cu aranjamente structurale, Woodward a observat
că tehnologiile de la ambele capete ale scalei sale erau mai bine srvite de structurile organice
în timp ce tehnologiile de la mijloc funcţionau mai bine cu o structură mecanică. Explicaţia
lui Woodward a fost rutina muncii realizată de oamenii care folosesc diverse tehnologii.
Woodward a observat că tehnologiile de unitate şi de procesare continuă implicau munca de
nonrutină, în timp ce munca asociată cu producţia de masă era foarte rutinizată. Tehnologiile
de unitate şi a proceselor continue se potrivesc mai bine structurilor organice, a afirmat ea,
deoarece sunt mai compatibile cu munca nonrutină. Pe de altă parte, tehnologiile de producţie
în masă se potrivesc mai bine structurilor mecanice deoarece aceste structuri încurajează şi
sprijină munca de rutină.
Dacă comparăm o organizaţie mică de grafică şi design care lucrează cu o serie de
proiecte ale clienţilor, de la simple pagini web pentru clienţii individuali la cele complexe ale
corporaţiilor (unitate/serie mică) cu un producător de componente electrice standard ale căror
materii prime şi procese de producţie diferă puţin de-a lungul timpului (producţie de
masă/serie mare). Acum comparaţi-le pe amândouă cu o uzină nucleară unde munca
oamenilor constă doar din monitorizarea maşinilor. Deşi majoritatea activităţilor dintr-o uzină
nucleară este rutină, când echipamentele se strică, muncitorii trebuie să fie gata de orice astfel
încât să menţină flexibilitatea în structurile lor datorită unor activităţi extreme de nonrutină.
Deşi Perrow a clasificat tehnologiile diferit de Woodward, el a observat, de asemenea,
importanţa rutinei. De fapt, matricea doi-câte-doi a lui Perrow devine adesea o scală
unidimensională. Matematic, asta implică proiectarea punctelor în spaţiul bidimensional al lui
Perrow pe o linie formată de diagonala care trece prin cvadrante de rutină şi nonrutină.
Punctele care reprezintă tehnologiile localizate în interiorul cvadrantelor, sunt plasate pe
această linie conform nivelului lor de rutină aşa cum tehnologia ingineriei se găseşte între
cele două extreme ale muncii rutină-nonrutină. Relaţia între conceptele lui Perrow şi
Woodward privind rutina muncii este aceea că Perrow a definit două subdimensiuni ale
rutinei prin elaborarea apariţiei excepţiilor în rutina muncii implicând problemele
neanalizabile.

118
 Interesul lui Perrow în legătură cu nonrutina l-a făcut să se axeze pe tehnologie ca
un determinant al nesiguranţei în cadrul unei organizaţii. După Perrow, tehnologia contribuie
la nesiguranţă fie prin variaţii ale calităţii sau disponibilităţii materiilor prime la procesul de
transformare sau prin natura variabilă a procesului de transformare. Când gradul de
nesiguranţă este ridicat, activităţile unei organizaţii sunt foarte greu de structurat deoarece
activităţile necesare nu sunt întotdeauna cunoscute din timp.
Discuţiile lui Perrow şi Woodward asupra efectelor tehnologiei sunt ca cele două
părţi ale unei monede. Amândouă explică legăturile dintre tehnologie şi structura socială în
termeni de rutina şi nonrutina muncii. Totuşi, în timp ce Woodward a fost primul care a
propus relaţia între tehnologie şi structura socială, Perrow a căutat o explicaţie mai detailată.
Ca şi Perrow, Thompson a căutat un înţeles mai adânc al legăturilor dintre tehnologie şi
structura socială, dar, spre deosebire de Perrow, el a pus un accent mai mare pe structura
socială. Astfel putem vedea o acumulare positivă de cunoştinţe – mai întâi, Woodward a
descoperit importanţa tehnologiei în înţelegerea relaţiilor dintre structura organizaţională şi
performanţă apoi Thompson a adăugat tehnologiile serviciilor la cele de producţie şi, în cele
din urmă, Perrow a stabilit diferenţele dintre tipurile de tehnologii din punctul de vedere al
nivelurilor de analiză de unitate şi sarcină.

Interdependenţa Sarcinilor şi Mecanismele de Coordonare

Thompson a recunoscut că procesele muncii asociate unei tehnologii variază în
măsura în care ele relaţionează. El a numit această variabilă interdependenţa sarcinilor pentru
a accentua probleme dependenţei de alţii pentru realizarea sarcinilor. Thompson a relaţionat
interdependenţa sarcinilor create prin tehnologie de diversele mecanisme posibile de
coordonare şi tehnologiile de mediere, long-linked şi intensive.
În tehnologia de mediere, un număr de birouri îşi îndeplinesc sarcinile de muncă
aproape independent unu de altul, cel puţin în ceea ce priveşte fluxul de muncă între unităţi.
Prin urmare, este necesar doar un contact direct minim între unităţi (sau indivizi). Thompson
a folosit termenul de interdependenţa sarcinilor acumulate când s-a referit la cazul în care
produsele unei organizaţii reprezintă în principal suma eforturilor fiecărei unităţi. Să luăm ca
exemplu băncile. Ele folosesc tehnologie de mediere în sensul în care ele mediază între cei
care împrumută şi cei care economisesc sau investitorii. Medierea poate fi realizată simultan
de mai multe filiale ale băncii care operează aproape independent una de cealaltă.
Schimburile de zi şi de noapte la o linie de asamblare şi diversele departamente ale unei
universităţi sau ale unui mare magazin sunt alte exemple de unităţi organizaţionale.

119
 Conform teoriei lui Thompson, grupurile care operează cu interdependenţa
sarcinilor acumulate necesită foarte puţină coordonare. Coordonarea necesară pentru
realizarea unei identităţi organizaţionale coerente se poate realiza, în mare parte, prin
utilizarea regulilor şi a procedurilor standard pentru operaţii de rutină. De exemplu, regulile şi
procedurile standard pentru sarcini cum ar fi deschiderea de conturi bancare, investirea în
certificate de depozit sau fonduri mutuale cât şi cererea sau aprobarea împrumuturilor şi
liniilor de credit produc o coordonare suficientă pentru integrarea de către o bancă a
activităţilor filialelor sale.
Tehnologia long-linked implică interdependenţa sarcinilor acumulate şi cele
secvenţiale. De exemplu, mai multe linii de asamblare pot opera simultan în mod independent
una de alta; aici, linii diferite sunt unite în sensul că produsele lor sunt incluse în produsul
total al organizaţiei. Cu toate acestea, în cadrul fiecărei linii interdependenţa este mai
complexă deoarece fiecare muncitor depinde de munca altora plasaţi în poziţii anterioare lor
de-a lungul liniei. Dacă muncitorii de la începutul liniei nu îşi îndeplinesc sarcinile cum
trebuie, atunci munca celor după ei are de suferit. Aceasta se numeşte interdependenţa
sarcinilor secvenţiale deoarece sarcinile de muncă sunt realizate într-o secvenţă fixă.
În tehnologiile long-linked, natura secvenţială a interdependenţei sarcinilor
necesită mai multă planificare şi programare ca interdependenţa acumulată. Să luăm iar ca
exemplu linia de asamblare. Deoarece orice defecţiune poate întrerupe producţia, planificarea
atentă a sarcinilor şi programarea muncitorilor sunt imperative. Desigur, în afară de
coordonarea prin planuri şi programe, o altă parte a coordonării acestui tip de tehnologie o
reprezintă regulile despre venirea la timp la serviciu şi procedurile de urmat când se creează
probleme pe linie.
Dimensiunile sarcinilor în cadrul unei tehnologii intensive sunt prea mari pentru
o singură persoană, astfel încât este necesar un schimb de informaţii între muncitori în timpul
îndeplinirii sarcinilor. Thompson numeşte asta interdependenţa sarcinilor reciproce. Într-un
restaurant, de exemplu, personalul de la bucătărie şi ospătarii au o interdependenţă reciprocă
deoarece bucătăria depinde de personalul de servire şi invers. Principala diferenţă între
interdependenţa secvenţială şi reciprocă este aceea că, atunci când tehnologiile long-linked
implică fluxul muncii care curge doar într-o singură direcţie, tehnologiile intensive implică
fluxurile muncii reciproce.
Coordonarea sarcinilor centrale ale unei operaţii aparţinând de tehnologia
intensivă necesită ajustarea mutuală din partea indivizilor sau unităţilor implicate datorită
naturii reciproce a interdependenţei sarcinilor lor. Când tehnologiile intensive implică

120
coordonarea reciprocă imediată, ajustarea mutuală ia forma extremă de muncă în echipă.
Aici, materiile prime sunt transformate simultan de membrii echipei de lucru. Să luăm cazul
unei operaţii chirurgicale într-un spital de urgenţă. Chirurgul trebuie să schimbe continuu
informaţii cu anestezistul, doctorii care asistă şi cu asistentele în timpul operaţiei. Astfel,
tehnologiile intensive necesită decizii comune şi chiar stabilirea unui canal de comunicaţii
direct cum ar fi o legătură prin satelit.
Observaţi că tehnologia intensivă include, de asemenea, interdependenţa
acumulată şi secvenţială. Ajustarea reciprocă, planificarea, programarea, regulile şi
procedurile contribuie toate la capacitatea experţilor de a-şi desfăşura activitatea când şi unde
serviciile lor sunt necesare. De exemplu, doctorii de la urgenţe au un program pe ore şi reguli,
de la proceduri chirurgicale la purtatul pagerului când sunt de gardă. Pe măsură ce creşte
interdependenţa sarcinilor de la acumulat la secvenţial si la reciproc, mecanismele
coordonării se adaugă la organizaţie. Interdependenţa acumulată cere doar regului şi
proceduri, dar interdependenţa secvenţială foloseşte regului, proceduri şi programări în timp
ce interdependenţa reciprocă foloseşte toate aceste forme de coordonare plus ajustarea
mutuală. Astfel de situaţii sunt descrise cu o scară cumulativă purtând numele lui Louis
Guttman, sociologul care a definit-o. Pe scara Guttman, fiecare nivel al unei variabile include
toate corelările nivelurilor inferioare ale aceleaşi variabile.

Procesarea Informaţiilor şi Noile Tehnologii

Jay Galbraith, un teoretician american, a propus ca complexitatea, nesiguranţa şi
interdependenţa să ceară unei organizaţii să proceseze informaţiile pentru a coordona
activităţile. Galbraith a susţinut că tocmai aceste cereri de comunicaţii modelează structura
unei organizaţii. El a afirmat că complexitatea tehnică duce la complexitate structurală,
nesiguranţa promovează formele organice iar interdependenţa creşte cererile de coordonare
deoarece qceşti factori măresc cantitatea de comunicaţii dintr-o organizaţie. Această cantitate
de comunicaţii afectează în mod direct modul de interacţiune al oamenilor şi astfel structura
socială a organizaţiei. După Guttman, efectele tehnologiei şi a mediului asupra structurii
sociale sunt mediate de comunicare. Observaţi asemănările dintre raţionamentul lui Galbraith
şi teoria lui Woodward. Aşa cum Woodward a identificat tehnologia ca un factor de mediere
în relaţia structură-performanţă, Galbraith a afirmat că comunicarea mediază relaţiile dintre
tehnologie şi structură şi cea dintre mediu şi structură

Tehnologia şi Structurarea

121
 Teoria structurării a lui Giddens a arătat faptul că structura şi acţiunile umane
sunt interconectate, fiecare producând-o pe cealaltă. Poate vă mai aduceţi aminte că, în timp
ce moderniştii afirmau că structura socială este o entitate obiectivă, interpreţii simbolişti o
tratau ca o obiectificare a modelelor de relaţii care rezultă din interacţiunile recurente şi
practicile sociale. Unii teoreticieni au afirmat că structura socială este inclusă în proprietăţile
materiale ale tehnologiei astfel încât noi suntem obligaţi să ne comportăm în moduri
predeterminate de echipamentul nostru. De exemplu, componentele fizice ale unui computer
ne obligă să stăm în faţa unui ecran multe ore. Alţii afirmă că structurile sociale nu sunt
incluse în tehnologie dar apar atunci când noi interacţionăm cu tehnologia – tehnologia şi
structura socială sunt co-determinanţi. De exemplu, nevoia noastră de a fi mobili şi totuşi
conectaţi determină computerele să se adapteze luând forma de laptopuri, Blackberry şi alte
aparate electronice portabile.
Ideea că structurile sociale apar când interacţionăm cu şi folosim tehnologia este
cunoscută sub numele de teoria structurării adaptive. În loc să se axeze doar pe tehnologie,
teoreticienii structurării adaptive examinează tehnologiile-în-practică. Ei se axează pe
practicile sociale recurente şi pe apariţia rutinei şi improvizaţiei asociate cu tehnologia.
Teoreticianul american Wanda Orlikowski a afirmat că indivizii utilizează tehnologia diferit.
De exemplu, un artist grafic va folosi alte programe software decât un contabil; unii oameni
tastează cu două degete, alţii cu zece. Indivizii creează şi folosesc diverse tehnologii-în-
practică atunci când identifică şi aleg caracteristici diferite şi îşi dezvoltă propriul stil de
intecţiune cu tehnologia. Astfel, ei dau înţeles tehnologiei şi o modelează după cum şi ea ne
modelează pe noi.
Tehnologiile-în-practică pot fi rezistente la schimbare pe măsură ce noi ne
dezvoltăm obiceiuir şi apoi le atribuim sistemului, dar ele se pot schimba când noi modificăm
tehnologia sau improvizăm practici noi. De exemplu, Orlowski a studiat modul în care
grupuri diferite dintr-o firmă multinaţională de consultanţă utilizau un program software
numit Notes. Ea a descoperit că personalul tehnologic folosea mult Notes şi îl adaptau la
nevoile lor – rutina includea discuţii electronice, schimbul de informaţii – o tehnologie-în-
practică în colaborare. Majoritatea consultanţilor foloseau puţin programul – o tehnologie-în-
practică limitată. Aceşti utilizatori aveau puţine cunoştinţe despre sistem şi erau sceptici în
privinţa valorii cunoştinţelor în desfăşurarea activităţii lor.
Teoria structurării evidenţiează o perspectivă diferită asupra relaţiei dintre
tehnologie şi structură socială. În cazul tehnologiilor-în-practică, structura apare atât din
proprietăţile fizice ale tehnologiei cât şi din modurile de interacţiune cu acea tehnologie.

122
Acest lucru se poate vedea în tehnologia informaţiei şi în practicile dotcom şi comerţ
electronic unde tehnologia şi structura socială se modelează pe măsură ce oamenii
improvizează modul lor de utilizare a tehnologiei. În aceste tipuri de organizare, produsul nu
este neapărat un obiect concret, ci poate fi o baza de date, website sau proces de informaţii. În
această situaţie, mijloacele de producţie se întrepătrund cu produsul finit întrucât oamenii
folosesc tehnologia pentru propriile lor scopuri. De exemplu, putem folosi computerul ca să
descărcăm muzică (un produs) dar putem, de asemenea, să folosim sunetele pentru a sintetiza
instrumente virtuale pentru a ne crea propria muzică, însoţită probabil de efecte speciale.
Din perspectiva modernistă, tehnologia este definită ca:
- obiecte – produse, servicii, instrumente şi echipamente folosite în producerea lor
- activităţi sau procese de sarcină – metode de producţie
- cunoştinţe necesare pentru dezvoltarea şi aplicarea echipamentelor, instrumentelor şi
metodelor pentru producerea unui anumit produs sau serviciu
Teoreticienii organizaţionali care lucrează din perspectiva modernistă, încep de la
premiza că organizaţiile au tehnologii de transformare a materiilor prime în produse. Aceste
tehnologii constau din obiecte fizice, activităţi, procese şi cunoştinţe care sunt îndreptate
asupra materiilor prime, muncii şi capitalului în timpul unui proces de transformare.
Tehnologia de bază este acel set de componente productive direct asociate cu procesul de
transformare folosită de organizaţie; de exemplu, producţia şi/sau asamblarea într-o firmă de
producţie.
Deşi teoriile moderne ne dau o imagine a tehnologiei, în special a tehnologiei de
bază în interiorul organizaţiei în timp ce mediul este în exterior, aceste două preocupări ale
managementului sunt în strânsă legătură în perspectiva modernistă. În primul rând,
cunoştinţele necesare pentru operarea unei tehnologii sunt produse, de obicei, în afara
organizaţiei şi importate, cu excepţia faptului când cercetarea de bază se realizează în interior,
aşa cum se întâmplă uneori în departamentele R&D. În al doilea rând, instrumentele şi
principalele procese de producţie sunt importate sub formă de hardware, software şi angajaţi
instruiţi. Mediul asigură ingredientele tehnologice ale unei organizaţii cât şi resursele
materiale de care depinde organizaţia ca să supravieţuiască.
O imagine diferită a tehnologiei este oferită de cei care adoptă perspectiva
simbolic-interpretativă. Apropiindu-se de ontologia subiectivistă, teoreticienii simbolic-
interpretativi studiază modul în care tehnologia este construită într-un context socio-cultural
al interacţiunii simbolice. În timp ce unii se angajează în realizarea de studii etnografice,

123
teoreticienii construcţiei sociale a tehnologiei teoretizează contextul social, cultural şi
economic în care interacţionează resursele şi inovaţiile tehnologice. Amândouă demonstrează
cum organizaţia socială a societăţii influenţează tehnologia şi produsele ei. Acest lucru duce
la întrebarea: cum este societatea, la rândul ei, modelată de tehnologie? Tema societăţii
modelate de tehnologie este discutată de teoriile postmoderne ale tehnologiei cum ar fi cele
care promovează modul în care vedem sistemele de management ca tehnologii de control şi
ideile radicale ca cyborganizaţia.

5. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
5.1. Definiţii
Organizaţiile globale ca Unilever şi Nissan operează diferit de la ţară la ţară datorită
influenţelor culturale naţionale şi totuşi, aceste companii îşi exprimă stilurile organizaţionale
unice în moduri recunoscute în toată lumea. Gândiţi-vă la Liniile Aeriene Southwest unde
echipajul improvizează cu pasagerii lor. Sau comparaţi manicura şi masajul de la Virgin
Atlantic cu tradiţionalul ceai englezesc de la British Airways. Southwest, Virgin şi British
Airways au fiecare stiluri unice care la disting de celelalte organizaţii iar această unicitate
exprimă culturile lor organizaţionale.
Culturile organizaţionale au relaţii complexe cu mediile în care operează şi de unde îşi
recrutează membri. Angajaţii vin într-o organizaţie după ce au fost deja socializaţi de instituţii
culturale cum ar fi familia, comunitatea, biserica şi şcoala. Odată ce devin membri
organizaţionali, valorile, identităţile şi însuşirile lor culturale se contopesc cu cele ale
organizaţiei deci aduc aspecte ale culturilor naţionale, regionale, industriale, ocupaţionale şi
profesionale în cadrul organizaţiei. Deşi efectul nu este la fel de puternic, o cultură
organizaţională, profesională sau industrială poate influenţa, de asemenea, mediul local,
regional sau naţional. De exemplu, un influx de personal tânăr şi bogat de la GenX în timpul
dezvoltării din anii 90 a schimbat cultura din Silicon Vallez în California remodelându-i
mediul de afaceri şi arhitectura corporatistă cât şi multe alte aspecte ale comunităţii locale.
Uneori, o cultură organizaţională se ciocneşte cu cultura regională sau naţională
allocului de unde provine compania. Problemele din jurul controversatei deschideri a unui
nou parc tematic Disneyland în Franţa au evidenţiat dificultăţile cu care organizaţiile se pot
confrunta când operează în medii culturale noi pentru ele. Chiar înainte de începutul
construirii parcului, EuroDisneyland a fost criticat ca fiind un atac asupra culturii franceze. A

124
fost considerat un simbol al modului de viaţă american de care francezii se temeau că îi va
americaniza pe copiii lor. Apoi, după ce angajaţii francezi au fost recrutaţi şi instruiţi,
sindicatele au protestat împotriva uniformelor stricte Disney afirmând că ele subminau
individualismul francez. În cele din urmă, Disney a adaptat într-un fel parcul la cultura
franceză. De exemplu, angajatelor li s.a permis să poarte ruj roşu aprins la muncă şi vinul a
început să se servească în majoritatea restaurantelor EuroDisneyland. Mai târziu, parcul
tematic s-a numit Disneyland, Paris.
Deşi exemplul Disneyland, Paris arată în mod clar efectele culturii naţionale asupra
unei organizaţii, o răsturnare ironică de situaţie arată cât de legată este cultura organizaţională
de mediul ei. Atunci când Disneyland, Paris afost ameninţat cu falimentul în 2005, în loc să
se bucure de eşecul acestui simbol american, guvernul francez a oferit Disney un împrumut
substanţial pentru ca 35.000 de oameni să nu-şi piardă slujbele.
După cum analizăm o cultură organizaţională ca un subsistem de contexte culturale
mult mai largi, putem examina o cultură organizaţională drept contextul în care se dezvoltă
subculturile. Când companiile sunt mari şi/sau diversificate ca Disney, culturile lor pot deveni
subculturi complexe ca aceea a Disneyland Paris a cărui influenţă franceză a dat acestei
subculturi a Corporaţiei Disney un stil diferit de multe alte subculturi ale organizaţiei.
O subcultură este un subset al membrilor unei organizaţii care se identifică ca un grup
distinct în cadrul organizaţiei care acţionează pe baza înţelegerilor colective unice. După cum
afirmau John Van Maanen şi Stephen Barley, subculturile se pot forma în jurul intereselor
similare din cadrul unei organizaţii şi pot reflecta identităţi profesionale, de gen, rasiale,
etnice sau ocupaţionale similare cât şi influenţe culturale naţionale sau regionale. În mod
alternativ, subculturile se pot forma pe baza familiarităţii care se dezvoltă atunci când
angajaţii interacţionează frecvent (de ex.: o parte a fabricii, clădire de birouri sau cantina,
aparate de cafea, copiatoare toalete etc).
Deoarece aparţin aceleaşi organizaţii, subculturile au relaţii între ele. Caren Siehl şi
Joanne Martin afirmă că subculturile interacţionează într-unul din patru moduri: dominant,
dezvoltator, ortogonal sau contracultural.
Siehl şi Martin au definit posibilele relaţii dintre subculturile organizaţionale şi cultura
corporatistă astfel: subculturile de dezvoltare sprijină în mod entuziast cultura corporatistă,
subculturile ortogonale au valori şi credinţe independente care nici nu se interferează cu şi
nici nu celebrează subcultura dominantă iar contraculturile au valori şi credinţe care provoacă
în mod activ cultura corporatistă. Ca exemplu de contracultură, Siehl şi Martin l-au citat pe
John De Lorean care, în anii 60, a condus un departament al General Motors care a refuzat să

125
respecte regulile companiei şi totuşi a fost tolerat deoarece era profitabil. Într-adevăr, De
Lorean era atât de admirat de ceilalţi directori ai GM încât, înainte de a pleca să-şi înfiinţeze
propria companie, a fost promovat drept VP al tuturor departamentelor de automobile şi
camioane şi era considerat ca un candidat serios la funcţia de director general.
După cum se poate vedea în cazul contraculturii De Lorean de la GM, subculturile nu
sunt nici bune nici rele. Valoarea lor pentru o organizaţie depinde de influenţa pe care ele o
exercită în cadrul unei organizaţii. O influenţă subculturală comună de care se plâng directorii
este cunoscută sub numele metaforic de silozuri. Un siloz este o unitate de înmagazinare
înaltă, cilindrică unde fermierii îşi păstrează grânele. Aplicată la organizaţii, metafora siloz
este utilizată pentru a descrie normele, valorile, rutina şi discursurile care se dezvoltă în
cadrul subculturilor unei organizaţii într-un mod care face coordonarea şi colaborarea dintre
ele dificile sau imposibile.
Conceptul de cultură puternică clarifică problema silozurilor organizaţionale. Jennifer
Chatman şi Sandra Cha au definit cultura puternică ca fiind acordul asupra ce este valoros şi
intensitatea cu care aceste valori sunt păstrate. Culturile puternice sunt marcate de acorduri
înalte şi intensitate înaltă. În timp ce organizaţiile cu silozuri pot avea o intensitate înaltă în
cadrul subculturilor lor, diversele subculturi nu cad de acord asupra a ce este mai important.
Tabelul 6.1 arată câteva dintre cele mai folosite definiţii ale culturii organizaţionale.
Observaţi că aceste definiţii se aplică la fel de bine nivelurilor organizaţionale cât şi celor
subculturale. Asta deoarece cultura este un anumit mod de viaţă al unui popor sau a unei
comunităţi iar organizaţiile sunt comunităţi care uneori devin atât de complexe încât susţin
comunităţile mai mici sau subculturile. Observaţi de asemenea că toate definiţiile din tabelul
5.1 se referă la ceea ce au în comun membrii unui grup descris ca întelesuri, credinţe, norme,
valori şi cunoştinţe.

Tabelul 5.1 Unele definiţii ale culturii organizaţionale

Elliott Jacques Cultura unei fabrici reprezintă modul ei

(1952: 251) obişnuit şi tradiţional de a gândi şi a face
lucrurile, mod împărtăşit într-o măsură mai
mare sau mai mică de toţi membrii ei şi pe
care noii membrii trebuie să-l înveţe şi cel
puţin în parte acceptat în firmă.
Andrew Pettigrew Cultura este un sistem de înţelesuri acceptate

126
(1979: 574) în mod public şi colectiv care operează
pentru un grup dat la un moment dat. Acest
sistem de termeni, forme, categorii şi imagini
interpretează propria situaţie a unui popor.
Meryl Reis Louis Organizaţiile sunt medii purtătoare de
(1983: 39) cultură, adică unităţi sociale distincte care
posedă un set de înţelesuri comune pentru
organizarea acţiunilor (de ex.: ceea ce facem
împreună în acest grup, moduri adecvate de
acţiune printre membri grupului) şi limbile şi
alte instrumente simbolice de exprimare a
înţelesurilor comune.
Edgar Schein Modelul presupunerilor de bază pe care un
(1985: 6 grup dat l-a dat, l-a descoperit sau l-a
dezvoltat învăţând să coopereze cu probleme
lui de adaptare externă şi integrare internă şi
care poate fi considerat valabil şi deci poate fi
predat noilor membri ca modul corect de a
percepe, gândi şi simţi în relaţia cu aceste
probleme.
John Van Maanen Cultura se referă la cunoştinţele pe care
(1988: 3) membrii unui grup dat le au în comun;
cunoştinţe care informează, incorporează,
modelează şi explică activităţile de rutină şi
nonrutină ale membrilor culturii. O cultură
este exprimată sau constituită doar prin
acţiunile şi cuvintele membrilor ei şi trebuie
interpretate de, nu date unui alt lucrator.
Cultura nu este vizibilă prin ea însăşi, ci este
făcută vizibilă doar prin reprezentările sale.
Harrison Trice şi Janice Beyer Culturile sunt fenomene colective care
(1993: 2) incorporează răspunsurile oamenilor la
incertitudinile şi haosul inevitabile în
experienţa umană. Aceste răspunsuri sunt de
două feluri. Primul este substanţa culturii –

127
 sisteme de credinţe emoţionale împărtăşite pe
care le numim ideologii. Al doilea îl
reprezintă formele culturale – entităţi
observabile inclusiv acţiuni, prin care
membrii unei culturi îşi exprimă, afirmă şi
comunică substanţa culturii lor unii altora.

Culturile permit similaritatea şi acordul în cazul unor probleme dar se bazează şi pe diferenţe
şi în unele cazuri pe dezacorduri. Culturile integrează diversitatea umană cu un simţ
împărtăşit al apartenenţei care se poate exprima în multe feluri dar doar câteva sunt
recunoscute de fiecare membru cultural. În acest sens, cultura împărtăşită reprezintă un
paradox, fiind totodată universală şi particulară, tangibilă şi intangibilă, integrată şi
fragmentată şi bazându-se atât pe comunitate cât şi pe diversitate.

5.2. Ce Este Cultura Organizaţională şi Cum A Devenit Parte a Teoriei

Organizaţionale?
Conform sociologului britanic Chris Jenks, conceptul de cultură se referea iniţial la
cultivarea recoltelor. Apoi s-a extins incluzând cultivarea fiinţelor umane atunci când au fost
create disciplinele antropologia şi sociologia în secolul 19. Aceste discipline aveau amândouă
ambiţia de aplicare a tehnicilor ştiinţei la studierea şi dezvoltarea oamenilor şi a condiţiei
umane. Făcând uneori parte din aceleaşi departamente universitare, antropologii şi sociologii
au ajunj la un acord – sociologia va studia toate fenomenele societăţii umane în timp ce
antropologia va explica originile culturale şi dezvoltarea speciei umane. În ciuda eforturilor
lor continue de a se diferenţia, interesele lor comune şi strânsa asociere se evidenţiază iar şi
iar în conceptele antropologice şi sociologice şi teoriile despre cultură.
Primii antropologi culturali încercau să explice diferenţele dintre oameni şi alte
animale (cultură şi natură) pentru asigurarea unei baze pentru ştiinţele sociale diferită de
aceea a ştiinţelor naturale. În 1871, antropologul social britanic E.B.Tylor a definit cultura ca
fiind „acel întreg complex care include cunoştinţele, credinţele, arta, morala, legile,
obiceiurile cât şi celelalte capacităţi şi obiceiuridobândite de om ca membru al societăţii.
Împreună cu antropologii culturali, sociologii au aplicat teoria foarte populară şi nouă
pe atunci a evoluţiei pentru legitimarea studiului lor al culturii. Ei au afirmat că, dacă oamenii
dezvoltă un fel de continuum evoluţionar la fel ca alte specii de animale, atunci cultura oferă

128
o explicaţie cu privire la distincţia dezvoltării umane. Din această teorie a apărut credinţa că
societăţi diferite ar putea fi ordonate conform cu stadiul lor de dezvoltare, de la primitiv la
avansat.
Apoi, antropologii au plecat în căutarea originilor culturii trăind cu triburile primitive
perioade lungi de timp, învăţând limba lor şi documentându-se asupra diferitelor aspecte ale
vieţii membrilor acelor triburi pentru a afla cum trăiau altădată culturile avansate în cadrul
propriului lor ciclu de dezvoltare. Cu timpul, a devenit evident faptul că aceste culturi
descrise ca primitive erau în multe privinţa mai sofisticate ca cele de unde proveneau
antropologii şi că aşa-zisele culturi avansate erau barbare în unele privinţe când erau
comparate cu ceea ce, înainte, era etichetat drept primitiv.
În timp ce antropologii îşi continuau studiile empirice în comunităţile tribale din
întreaga lume, cultura a ajuns să fie asociată cu anumite grupuri de oameni şi s-a realizat o
comparaţie între aceste grupuri. Această asociere între grupuri şi culturi a dus la o schimbare
a atenţiei din partea antropologiei de la înţelegerea generală a oamenilor ca specie la
caracteristicile distincte ale grupurilor şi astfel la diferenţe culturale. Această schimbare se
poate vedea dacă comparăm definiţia culturii realizată de Tylor cu definiţia oferită cu aproape
un secol mai târziu de antropologul cultural american Melville Herskowitz: „o construcţie
care descrie toate credinţele, comportamentele, cunoştinţele, sancţiunile, valorile şi ţelurile
care alcătuiesc modul de viaţă al unui popor. Deoarece organizaţiile reprezintă grupuri,
mutarea atenţiei asupra culturilor de grupuri a deschis uşs culturii organizaţionale.
Cu publicarea cărţii sale intitulate Cultura Schimbătoare a Unei Fabrici în 1952,
Elliott Jaques a fost unul dintre primii care a conceptualizat cultura organizaţională. Jaques a
afirmat că atenţia îndreptată spre structură i-a făcut pe pe cercetătorii organizaţionali să
ignore elementele umane şi emoţionale ale vieţii organizaţionale, lucru pe care intenţiona să-l
rectifice prin aplicarea conceptului de cultură la organizaţii. Activitatea lui i-a inspirat, printre
alţii, pe Barry Turner şi Andrew Pettigrew din Marea Britanie, Pasquale Gagliardi din Italia,
Gareth Morgan şi Peter Frost din Canada şi Lou Pondy şi Linda Smircich din Statele Unite.
Împreună, aceştia au început să studieze simbolismul organizaţional şi, în acelaşi timp, au
început să-şi formeze propria subcultură în cadrul domeniului internaţional al studiilor
organizaţionale..
La început, nimeni din cadrul teoriei moderne organizaţionale nu a dat prea mare
atenţie simbolismului organizaţional. Apoi, în anii 70 şi 80, au apărut mai multe cărţi despre
cultura organizaţională pe listele de bestsellers din SUA dintre care Teoria Z a lui William
Ouchi şi Culturile Corporatiste: Riturile şi Ritualurile Vieţii Corporatiste a lui Terrence Deal

129
şi Allan Kennedy. Cartea În Căutarea Excelenţei a lui Tom Peters şi Robert Waterman a avut
cel mai mare succes fiind numărul 1 în topul celor mai vândute cărţi realizat de New York
Times. Succesul acestor cărţi a uimit şi sedus pe mulţi din comunitatea academică care nu
avusese până atunci un succes aşa de mare cu niciunul dintre conceptele ei. Ca rezultat al
aprecierii populare, academicienii interesaţi de cultura organizaţională au citit şi studiat
aceste materiale şi de asemenea cartea mai academică intitulată Cultura şi Conducerea
Organizaţională a lui Edgar Schein apărută cam în acelaşi timp.
Cele mai populare cărţi au descris cultura organizaţională ca ceva ce trebuie
administrat şi folosit pentru a spori eficienţa şi competitivitatea organizaţională. De exemplu,
Peters şi Waterman au promovat ideea că aceste culturi puternice dau naştere la excelenţă în
timp ce Ouchi a definit cultura ca fiind o alternativă dezirabilă la mecanismele de piaţă şi la
sistemele birocratice de control.
Fenomenul a început doar cu câteva conferinţe mici despre simbolismul
organizaţional ţinute în Europa şi Statele Unite care au atras o combinaţie ciudată de
academicieni din diverse domenii cum ar fi psihoanaliza, folclor şi teoria organizaţiei. Cu
timpul, mişcarea a luat avânt. Mai multe numere dedicate culturii organizaţionale au apărut în
revistele academice iar Conferinţa asupra Simbolismului Organizaţional (SCOS) a avut
curând un corespondent în Europa, Grupul European pentru Studii Organizaţionale (EGOS),
una dintre asociaţiile profesionale europene de prestigiu.
Metoda cea mai folosită a fost etnografia – o combinaţie de observaţie participantă şi
intervievare detaliată. Cercetătorii culturii organizaţionale au sperat ca etnografia şi valoarea
sa dovedită în antropologia culturală şi sociologia interpretativă vor satisface cerinţele pentru
rigoare venite din partea criticilor. Majoritatea moderniştilor preferă metodele cantitative ale
ştiinţelor naturale şi, în acelaşi timp, aveau rezerve în privinţa etnografiei cu originile în
ştiinţele sociale umaniste. Astfel a izbucnit un război în birourile editoriale ale revistelor
academice în timpul şedinţelor de la facultate şi, mai public, în timpul conferinţelor. În cele
din urmă, cercetătorii simbolismului interpretativ au alcătuit o bază de sprijin de unde au
încercat să-i convingă pe colegii lor modernişti că aveau dreptul să-şi publice ideile şi să
caute şi să primească sprijin. Deşi, iniţial, moderniştii au avut cel mai mare sprijin, volumul
cercetărilor calitative a început să deschidă drumul primilor reprezentanţi ai teoriei
organizaţionale simbolice. Astfel, prin cercetarea culturii organizaţionale, perspectiva
simbolică şi-a ocupat locul în cadrul teoriei organizaţionale. Acest lucru n-a însemnat că
moderniştii au ignorat subiectul culturii. Unele din primele teorii care s-au bucurat de o
recunoaştere largă au avut rădăcinile în această perspectivă încă dominantă.

130
 5.3. Abordări Moderne ale Culturii Organizaţionale
Această secţiune examinează teoriile teoreticianului olandez Geert Hofstede şi ale
psihologului american Edgar Schein, doi dintre teoreticienii moderni a căror influenţă a ajutat
la stabilirea culturii organizaţionale ca subiect legitim în cadrul teoriei organizaţionale.
Hofstede a explorat influenţele naţionale asupra culturii organizaţionale prin diferenţele pe
care le-a descoperit în filialele internaţionale ale IBM. Teoria culturii organizaţionale a lui
Schein s-a construit din fuziunea antropologiei cu psihologia clinică în practica de
consultanţă în domeniul managementului.

Influenţele Culturale Naţionale Asupra Organizaţiilor

Abordarea lui Hofstede a culturii organizaţionale derivă din ideea că organizaţiile sunt
subculturi ale unor sisteme culturale mai largi iar la sfârşitul anilor 70, Hofstede a studiat
influenţa culturilor naţionale asupra IBM. La acea dată, IBM opera în 70 de ţări, dintre care
Hofstede a ales 40 cele mai mari pentru studiul său. Hofstede a folosit datele pentru a
construi măsuri ale valorilor muncii, date pe care apoi le-a comparat între mai multe ţări. El a
descoperit modele distincte de diferenţe culturale naţionale între subculturile IBM care, după
analize suplimentare, au evidenţiat patru dimensiuni ale diferenţei culturale naţionale care
operau în cadrul culturii organizaţionale IBM: distanţa puterii, evitarea nesiguranţei,
individualism contra colectivism şi masculin contra feminin.
Distanţa puterii se referă la măsura în care membri unei culturi acceptă distribuţia
univocă a puterii, bogăţiei şi prestigiului. Datele lui Hofstede au arătat că distanţa mică de
putere caracteriza ţări ca Danemarca unde asemenea inegalităţi sunt dificil de acceptat. De
exemplu, danezul Jante Law a susţinut că nici un individ nu trebuie să aibă mai mult decât
ceilalţi. Neacceptarea lor a unei distribuţii unice de bogăţie se poate vedea în taxele foarte
mari pe care le plătesc cetăţenii danezi. Un alt indicator a fost când unii danezi au încercat să
fie în faţă ca fiind mai puternici ca alţii; au fost repede admonestaţi şi li s-a amintit astfel
calitatea inerentă a tuturor.
Organizaţiile din culturile cu distanţa puterii mai avansată (ca Brazilia, Singapore şi
ţările arabe) se bazează foarte mult pe ierarhie care implică distribuţia inegală a autorităţii
însoţită de lipsa unei mobilităţi verticale. Atunci când aceste organizaţii încearcă să-şi impună
structurile de autoritate filialelor din culturile cu distanţa mai joasă a puterii ca Danemarca,
apar numeroase dificultăţi. Cu dificultăţi similare se confruntă managerii danezi când
încearcă să folosească practici de conducere daneze pentru a controla filialele internaţionale

131
din ţările cu distanţa mai mare a puterii. În culturile cu distanţa mai mare a puterii,
subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă; pentru ei ierarhia este o inegalitate existenţială.
În culturile cu distanţa mai mică a puterii, ierarhia este considerată o inegalitate de roluri
create mai degrabă de convenienţă decât reflectând diferenţe esenţiale între oameni, astfel că
subordonaţii din aceste culturi aşteaptă să fie consultaţi de superiorii lor. Ca o consecinţă a
acestor aşteptări contradictorii, şeful ideal într-o cultură cu o distanţă mică a puterii este un
democrat plin de ingeniozitate în timp ce într-o cultură cu distanţa mai mare a puterii, cel mai
bun şef este un autocrat binevoitor.
Evitarea nesiguranţei implică modul în care societăţile umane au învăţat să facă faţă
nesiguranţei şi ambiguităţii. De exemplu, tehnologia este adesea folosită pentru a ne apăra de
nesiguranţa provocată de natură (de ex.: folosirea clădirilor consolidate în zonele afectate de
cutremure) în timp ce legea apără împotriva nesiguranţei produse de comportamente
antisociale (de ex.: legile împotriva hoţiei, brutalităţii, fraudei). Pe de altă parte, religia este
un mijloc cultural care ne ajută să acceptăm nesiguranţa de care nu ne putem apăra.
În culturile cu un nivel scăzut de evitare a nesiguranţei, oamenii acceptă ideile
inovatorare, diferenţele de opinii şi comportamentele deviante în timp ce în culturile cu un
nivel înalt de evitare a nesiguranţei, aceste lucrurisunt interzise. Regulile, regulamentele şi
controlul sunt mai acceptate în culturile cu un nivel înalt de evitare a nesiguranţei decât în
cele cu un nivel scăzut de evitare a nesiguranţei iar Hofstede susţine că organizaţiile din
aceste culturi au un nivel mai ridicat de formalism şi standardizare în timp ce organizaţiile din
culturile cu un nivel scăzut de evitare a nesiguranţei nu suportă regulile şi rezistă ideilor de
formalizare şi standardizare. În studiul lui original, Hofstede a descoperit că nivelul de evitare
a nesiguranţei era mai mare în cazul angajaţilor IBM din Grecia, Portugalia şi Japonia şi mai
mic în ţări ca Singapore, Hong Kong şi Suedia.
Individualismul contra colectivismul implică gradul în care indivizii dintr-o cultură
acţionează independent de alţii. În culturile puternic individualiste, drepturile individuale
predomină. Exemple le găsim în modul de viaţă a oamenilor şi în credinţele lor religioase.
Hofstede a arătat că în culturi ca cea americană, individualismul este considerat o sursă de
bunăstare în timp ce în altele ca cele chinezeşti sau mexicane, el este considerat un factor de
înstrăinare. Hofstede a susţinut că sarcinile sunt mai importante decât relaţiile în cadrul
organizaţiilor din culturile individualiste în timp ce în oorganizaţiile din culturile colectiviste,
relaţiile sunt mai importante decât sarcinile. Vă imaginaţi dificultăţile create atunci când o
organizaţie din SUA încearcă să-şi impună sistemele de control axate pe sarcini asupra
culturilor collectiviste.

132
 Masculin contra feminin se referă la gradul de separare între sexe într-o societate. În
societăţile puternic masculine ca Japonia, Austria şi Venezuela, bărbaţii sunt consideraţi a fi
mai dogmatici iar femeile cu preocupări mai casnice. În Suedia, Danemarca, Norvegia şi
Olanda, culturi care pun mare preţ pe dimensiunea feminină, diferenţele între sexe sunt mai
puţin pronunţate. Culturile puternic masculine din studiile lui Hofstede pun accentul pe
carieră şi câştig iar membrii lor pun preţ pe dogmatism, şi hotărâre. Culturile feminine din
studiile lui Hostede favorizează relaţiile interpersonale, serviciile şi păstrarea mediului fizic,
membrii lor preţuiesc calitatea vieţii şi intuiţia. Mai mult, membrii organizaţiilor din culturile
feminine tind să ridiculizeze dogmatismul. Nu e surprinzător faptul că Hofstede a descoperit
că femeile deţin posturi profesionale şi tehnice şi că sunt tratate mai egal în culturile puternic
feminine decât în cele puternic masculine.
În cercetările ulterioare, desfăşurate cu studenţi din 23 de ţări, Hofstede şi Bond au
demonstrat prezenţa unei a cincea diferenţe culturale naţionale: orientarea pe termen lung
contra orientarea pe termen scurt. După Hofstede, o orientare pe termen lung arată credinţa că
munca va conduce la rezultate pe termen lung şi de asemenea că durează mai mult timp să
dezvolţi afaceri în aceste ţări, în special pentru străini. Importanţa activităţii desfăşurate de
Hofstede nu este numai aceea că a identificat diferenţe culturale naţionale specifice şi
măsurabile, ci a indicat de asemenea faptul că cultura organizaţională reprezintă un portal
prin care societatea influenţează organizaţiile. Caracteristicile culturale naţionale identificate
de Hofstede pot fi considerate o parte din reţeaua de înţelesuri care asigură un context pentru
cultura organizaţională. Astfel, dimensiunile diferenţelor culturale ale lui Hofstede oferă
informaţii despre unele credinţe şi presupuneri de bază care definesc culturile
organizaţionale, subiect dezvoltat de teoria lui Schein a culturii organizaţionale.

Teoria lui Schein a Culturii Organizaţionale

Spre deosebire de Hofstede, Schein s-a axat strict pe cultură la nivelul organizaţional
al analizei. După Schein, esenţa culturii este baza principalelor presupuneri. Această bază se
manifestă ca valori şi norme de comportament care sunt recunoscute şi menţinute de către
membrii unei culturi care, la rândul ei, le foloseşte pentru a face alegeri şi a acţiona.
Presupunerile de bază reprezintă adevărul, sau ceea ce membrii unei culturi cred că
este realitatea lor. Încercaţi să vă imaginaţi ce gândeşte un peşte despre apă şi vă veţi face o
idee despre nivelul de conştientizare al membrilor culturali în legătură cu presupunerile lor de
bază. După cum afirma Schein, aceste aspecte ale culturii influenţează percepţia membrilor
culturali şi modul lor de gîndire şi simţire.

133
Caracterul lor indiscutabil face ca noi să ne dăm seama de presupunerile culturale doar când
trăim o perioadă lungă de timp într-o cultură străină. Traind într-o cultură străină va stimula
conştientizarea propriilor presupuneri culturale atunci când presupunerile noastre ne vor
angaja în acţiuni şi comportamente neadecvate. Deoarece foloseşti o presupunere greşită
pentru a explica ce se întâmplă, considerarea unor acte ca neadecvate vă va încuraja să
observaţi mai atent şi să puneţi întrebări. Dacă investigaţia voastră vă va elibera de
presupunerile culturale native şi le veţi încerca pe cele ale culturii gazdă, veţi fi în stare să
explicaţi diferenţele iar acest lucru vă va face nu doar să funcţionaţi mai eficient în cadrul
culturii pe care o vizitaţi, ci şi să vă înţelegeţi mai bine propria cultură.
După Schein, presupunerile profunde ale unei culturi pătrund în următorul nivel de
cultură – valorile culturale. Valorile reprezintă principiile, ţelurile şi standardele sociale
considerate a avea o valoare intrinsecă de către membrii culturali. Deoarece ele îi îndrumă pe
membrii culturali în evaluarea a ceea ce este bine şi rău, valorile unei culturi sunt uneori
echivalente cu codul ei moral.
Deşi valorile sunt mai accesibile conştiinţei decât presupunerile de bază, ele nu sunt
întotdeauna prezente în gândirea membrilor. Cu toate acestea, membrii unei organizaţii pot
recunoaşte uşor valorile lor şi pot deveni sensibili la ele atunci când cineva le provoacă
cultura într-un mod fundamental. Când valorile organizaţionale sunt provocate, provocarea
vine adesea din partea membrilor marginali cum ar fi noii veniţi sau revoluţionarii sau din
afară cum ar fi un nou director angajat de comitetul director să agite lucrurile. Cercetările
moderne au fost dedicate valorilor diferitelor culturi organizaţionale (valori pentru clenţi sau
angajaţi, valori etice), dar Schein afirmă că cea mai importantă este influenţa pe care
presupunerile şi valorile culturale, luate ca un tot, o au asupra perceţiilor, comportamentelor
şi stărilor emoţionale.
Normele sunt expresii ale valorilor. Ele sunt legi nescrise care le permit membrilor
unei culturi să afle ce se aşteaptă de la ei într-o gamă largă de situaţii încluzând problema
cum să-şi coordoneze comportamentul cu al altora. Normele comunică aşteptările legate de
multe tipuri de comportamente sociale cum ar fi vorbitul în timpul unui film sau statul în
picioare la un meci de fotbal. Normele de afaceri comunică informaţii importante cum ar fi
când să-ţi informezi şeful asupra unor posibile probleme, ce haine să porţi la muncă şi când
să arăţi emoţie. În timp ce în unele organizaţii aceste probleme se întâlnesc în reguli şi
regulamente, în cele mai multe dintre organizaţii ele se comunică prin presiuni normative
cum ar fi priviri dezaprobatoare sau, în unele culturi, uitatul în altă parte.

134
 În timp ce valorile specifică ce este important pentru membrii unei culturi, normele
stabilesc la ce fel de comportament să ne aşteptăm din partea celorlalţi. Pe scurt, valorile
definesc ceea ce este preţuit în timp ce normele definesc ceea ce trebuie considerat normal
sau anormal. Legătură dintre valori şi norme este aceea că comportamentele pe care normele
le sancţionează (prin premii sau pedepse) pot duce la rezultate apreciate. Totuşi, deşi valorile
sprijină normele, orice normă dată poate fi ambiguă în relaţia cu valorile care stau la baza ei.
De exemplu, norma pentru purtatul costumelor la muncă poate indica o valoare pentru auto-
disciplină sau pentru conştientizarea modei.
Conform teoriei lui Schein, membrii unei culturi ţin la valori şi se conformează
normelor culturale deoarece presupunerile care stau la baza lor sprijină aceste norme şi valori.
La rândul lor, normele şi valorile încurajează activităţile care produc artefacte culturale.
Artefactele sunt manifestări sau expresii ale aceleaşi baze culturale care produce şi menţine
valorile şi normele; totuşi, distanţa lor de bază poate face mai dificilă explicarea semnificaţiei
lor culturale.
Un indicator din holul unui cinema american informa că, spre deosebire de celelalte
teatre, vorbitul în timpul filmului era permis. Cinema-ul a atras clientela căreia îi plăcea să-şi
exprime reacţiile cu voce tare şi astfel s-a încălcat norma culturală americană a tăcerii în
timpul filmului. Indicatorul – un artefact produs de organizaţie – a numit o normă culturală
dominantă şi, prin asta, a tras o graniţă simbolică în jurul acestei contraculturi care îi încuraja
pe cei ce intrau să recunoască şi să accepte norma contraculturală.
Deşi artefacte ca indicatorul de la cinema sunt indicatori tangibili ai normelor,
valorilor şi presupunerilor culturale, trebuie să studiem multe artefacte înainte de a fi capabili
să recunoaştem modelele culturale care evidenţiază nivelurile mai profunde ale culturii.

5.4. Metode Moderne Aplicate Culturii Organizaţionale

Irene Lurie şi Norma Riccuci au adoptat cadrul lui Schein pentru analiza impactului
reformei bunăstării asupra culturii Agenţiilor de Bunăstare şi patru state americane: Georgia,
Michigan, New York şi Texas. Pe baza analizării interviurilor cu angajaţii, a documentelor
scrise şi a observaţiilor, ele au ajuns la concluzia că schimbările în cadrul artefactelor erau
utilizate pentru a dezvolta schimburile organizaţionale. Acestea includeau programe noi de
orientare a clenţilor şi căutări de locuri de muncă, schimbări în titulatura slujbelor şi sloganuri
ca „Viaţa acţionează dacă tu acţionezi mai întâi”. La nivelul presupunerilor, ele au descoperit
că, deşi conducătorii agenţiei credeau în reforme şi încercau să schimbe structura şi
artefactele Agenţiei, mulţi angajaţi credeau că schimbările nu vor fi implementate şi puneau

135
la îndoială eficienţa reformelor pentru bunăstare. Cercetătorii au concluzionat că nivelul
presupunerilor în aceste organizaţii era rezistent la schimbările culturale sprijinind astfel
teoria lui Schein care afirma că numai atunci când membrii unei culturi văd beneficiile noilor
culturi, ele vor fi absorbite în presupunerile inconştiente.
Adoptând o abordare modernă mai cantitativă, cercetătorii americani John Kotter,
James Heskett şi Dan Denison au investigat efectul cultural asupra performanţei
organizaţionale. Kotter şi Heskett au măsurat puterea culturală a mai mult de 200 de
corporaţii contactând analiştii financiari şi directorii firmelor care erau în competiţie cu
organizaţiile pe care doreau să le studieze şi cerîndu-le să evalueze puterea culturală a
modelelor de firmă. Ei au formulat un scor mediu pentru fiecare firmă şi au corelat această
măsură cu indicatorii performanţei organizaţionale. Ei au descoperit că deşi puterea culturală
avea legături strânse cu performanţa organizaţională, atunci când valorile culturale sprijineau
adaptarea organizaţională la mediu, relaţia devenea mult mai puternică. Cultura influenţează
în mod semnificativ performanţele organizaţionale atunci când fie că ajută organizaţia să
anticipeze sau să se adapteze la schimbările de mediu sau intervine în adaptarea ei. Cu alte
cuvinte, când culturile nu sprijină adaptarea, puterea culturală poate interveni în performanţe
dar atunci când cultura şi nevoia de adaptare se intrepătrund, puterea culturală dezvoltă
performanţa.
Denison afirma că relaţiile dintre strategie şi cultură nu numai că trebuie aliniate, ci şi
că amândouă trebuie aliniate cu mediul. Pe baza descoperirilor lui, Denison a afirmat că
organizaţiile care operează în medii care se schimbă rapid vor avea rezultate mai bune dacă
favorizează flexibilitatea şi schimbarea (Denison numea acest lucru o cultură a adaptabilităţii)
sau participarea şi nivelurile înalte de angajare organizaţională (pe care a numit-o o cultură de
implicare). În mediile stabile, Denison afirmă că organizaţiile de succes au fie o viziune
împărtăşită a viitorului (o cultură a misiunii) fie au valori puternice pentru tradiţie şi
conformitate (o cultură a consecvenţei).
Au apărut alte metode de a studia cultura organizaţională care permit cercetătorilor să-
şi modeleze culturile organizaţionale folosind măsuri care le estimează într-o varietate de
dimensiuni cuantificabile. O abordare larg folosită este Instrumentul Culturii Organizaţionale
(ICO). Robert Cooke şi J.C. Lafferty au dezvoltat ICO la începutul anilor 80 ca un mijloc de
măsurare a sprijinului acordat de fiecare din 12 norme diferite culturii organizaţionale.
Analiza răspunsurilor anchetelor a evidenţiat trei tipuri distincte de cultură organizaţională:
culturile constructive (norme de realizare, auto-actualizare, încurajare şi afiliative), culturi

136
pasiv-defensive (norme de aprobare, convenţionale, dependente şi de evitare) şi culturi
agresiv-defensive (norme contrastante, de putere, competitive şi perfecţioniste).
Studiile care au utilizat ICO şi au relaţionat dimensiunile ei de alte variabile ale
interesului organizaţional au realizat corelări semnificative între cele trei tipuri de cultură şi o
varietate de rezultate. De exemplu, datele care arată că culturile constructive sunt corelate în
mod semnificativ şi pozitiv cu motivarea angajaţilor şi satisfacţia muncii, lucrul în echipă şi
calitatea serviciului cu clienţii în timp ce culturile pasiv defensive se corelează într.un mod
negativ cu aceste variabile.
Deşi studiile moderne ale culturii oferă cunoştinţe uşor de tradus în reţete pentru
management, ele sunt limitate de obiectivitatea lor de studiu al dimensiunilor culturii
organizaţionale predefinite de către cercetători. Studiile moderne nu prezintă surprize atunci
când cercetătorii îşi confruntă propriile presupuneri culturale prin experienţa subiectivă a
trăirii şi adaptării la o altă cultură. Aici, cercetătorii simbolici cred că au un avantaj asupra
moderniştilor – ei pot intra personal pe teritoriul cultural şi pot vorbi pe baza cunoştinţelor lor
subiective, în timp ce moderniştii păstrează o anumită distanţă faţă de fenomenele pe care le
studiază prin instrumentele de măsurat folosite.

O Tehnică De Încercat
Cercetătorul danez Majken Schultz a dezvoltat o tehnică obiectivă la început dar apoi
devine mai interpretativă. Pentru a vedea diferenţele între aceste abordări ale studierii culturii,
încercaţi această tehnică pe o cultură la care aveţi acces dar din care nu faceţi parte (un grup
social al altcuiva, biserică, familie). Pentru a folosi tehnica lui Schultz, trebuie mai întâi să
descrieţi o serie de artefacte ale culturii alese de voi. Mie îmi place să încep cu cel puţin 50 de
artefacte, cu 100 este mai bine. Această parte a tehnicii este modernă deoarece strângerea
artefactelor este o sarcină obiectivă. Totuşi, ce urmează implică interpretarea.
Odată ce aveţi un număr mare de artefacte, începeţi prin a alege un artefact care vă
place din colecţie iar apoi alegeţi altele care credeţi că au legătură cu primul. Repetaţi acest
pas de câteva ori, de fiecare dată pornind cu un artefact diferit până la terminarea artefactelor.
Puteţi include acelaşi artefact pe mai multe spirale însă nu exageraţi. De asemenea, încercaţi
să folosiţi multe artefacte diferite dar nu fiţi obligaţi să le folosiţi pe toate.
Apoi luaţi o foaie de hârtie şi desenaţi spirale câte grupuri de artefacte aveţi. Aranjaţi
fiecare grup de artefacte în jurul spiralei lui scriind o descriere scurtă a srtefactului de-a

137
lungul liniei pe care aţi trasat-o. Lăsaţi centrul spiralei deschis până terminaţi. Uitaţi-vă la
fiecare spirală pe rând şi încercaţi să vă daţi seama ce încearcă să vă spună despre cultură.
Scrieţi câteva cuvinte cheie sau expresii sugestive în centrul spiralei. După ce aţi interpretat
toate spiralele, luaţi un pix roşu şi trasaţi un cerc în jurul fiecărei teme centrale şi legaţi aceste
cercuri printr-o linie. Încercaţi să descrieţi logica liniei roşii care leagă spiralele; acest lucru
vă va conduce spre mai multe ipoteze despre ceea ce contează în cultură.
Feriţi-vă de tendinţa pe care o au mulţi oameni de a-şi impune propriile valori celor
din grupul pe care îl studiază. Va dura ceva timp până ce veţi învăţa să separaţi valorile
propriului vostru context cultural de cele ale culturii pe care vreţi să o înţelegeţi. Vă va ajuta
dacă, în timpul analizei, vorbiţi cu membri culturali şi le cereţi să vă ajute să dezvoltaţi şi să
provocaţi ipotezele voastre până ce începeţi să le înţelegeţi. Un mod de a vă da seama că
sunteţi pe drumul cel bun este atunci când vă surprind datele pe care le strângeţi şi le
analizaţi. Surprizele arată că aţi trecut dincolo de suprafaţa artefactelor şi aţi aflat cum înţeleg
lumea membri culturali.

Cercetările În Domeniul Culturii Organizaţionale De Interpretare a

Simbolurilor
La începutul anilor 60, Anselm Strauss şi echipa lui de cercetare au studiat spitalele
utilizând observarea participanţilor. Ei au aflat că personalul medical şi pacienţii negociau
regimul de îngrijire a pacienţilor şi, prin asta, creau şi menţineau ordinea. Echipa lui Strauss a
numit acest fenomen ordine negociată şi au observat că, deşi regulile şi ierarhiile din spitale
trebuiau luate în considerare, modelele de înţelegere care apăreau erau mai importante în
modul în care funcţionau spitalele.
Sociologul cognitiv american Harold Garfinkel a fost o altă figură importantă în
dezvoltarea bazelor interpretative ale studiilor culturii. În cartea sa, Studii de
Etnometodologie, apărută în 1967, Garfinkel a raportat rezultatele experienţelor realizate de
el şi studenţii lui. Garfinkel i-a instruit pe studenţii lui să violeze bunul simţ de fiecare zi de
exemplu într-un magazin sau la masa de seară. Studenţii trebuiau mai întâi să violeze normele
de bază şi apoi să observe ce se întâmpla, inclusiv propriile sentimente şi răspunsuri.
Explicând rezultatele experimentelor lui asupra aşteptărilor culturale, Garfinkel a
afirmat că angajarea în asemenea comportamente catapulteză participanţii în afara cadrelor
zilnice de interpretare a experienţelor. Studenţii au raportat faptul că experiemntele au
provocat confuzie, disconfort, şi deşi procesul a fost un nonsens, ordinea socială nu s-a
prăbuşit. Participanţii şi-au reînoit eforturile de restabilire al simţului lor de „ca de obicei”. Pe

138
baza acestor experimente, Garfinkel a concluzionat că indiferent de viaţa socială zilnică,
logica ei este o realizare socială, adică, oamenii conspiră pentru a realiza şi menţine
obişnuinţa în viaţa lor.
Ne amintim din Capitolul 2 că o construcţie socială se referă la teoria că realitatea nu
se formează prin condiţiile din lumea fizică pe cât este definită prin experienţe împărtăşite. În
acest sens, culturile sunt contruite pe măsură ce indivizii care interacţionează interpretează ce
se întâmplă în jurul lor şi deci împreună creează înţelesuri.
Teoreticienii organizaţionali care lucrează cu perspectiva de interpretare a
simbolurilor îşi asumă o ontologie subiectivă şi o epistemologie interpretativă şi se axează pe
modul în care membri organizaţionali produc înţelesuri. Interpreţii simbolişti afirmă că
înţelesul depinde de contextul în care artefactele şi simbolurile se întâlnesc iar acest context
reprezintă ceea ce ei înţeleg prin cultură. Actul transferării simbolurilor culturale dintr-un
context în altul le schimbă înţelesul. Astfel, atunci când interpreţii simbolişti vorbesc despre
contextualizare, ei susţin studierea artefactelor şi simbolurilor în situaţiile şi locurile de unde
provin permiţând membrilor organizaţionali să le folosească şi să vorbească despre ele.
Scopul cercetătorilor culturii simbolic-interpretative este experimentarea efectelor de
contextualizare ale culturii organizaţionale asupra lor înşişi şi să observe aceste efecte la alţii
pentru a înţelege cultura din interior aşa cum procedează membri ei.

5.5. Simboluri, Simbolism şi Comportament Simbolic

După cum afirma sociologul american Abner Cohen: „Simbolurile sunt obiectele,
actele, relaţiile sau formaţiunile lingvistice care stau la baza unei multitudini de înţelesuri,
evocă emoţii sau îi face pe oameni să acţioneze”. Simbolurile denotă ceva aşa cum un logo
corporatist denotă o companie. Sensurile denotative ale simbolurile se referă la utilizarea lor
instrumentală ca indicatori (de ex: ridicarea unui steag alb indică dorinţa de a se preda). Dar
simbolurile au de asemenea sensuri conotative care se referă la utilizările expresive (când un
steag american este ars sau un logo al unei companii este ridiculizat).
Deoarece simbolurile au sensuri multiple, sensul simbolic rămâne deschis şi deci
ambiguu. După cum afirma John Van Maanen: „A studia simbolismul înseamnă a fla cum
sensurile pe care oamenii îşi bazează acţiunile sunt create, comunicate, contestate şi uneori
schimbate”.
Există o relaţie teoretică între simbolurile şi artefactele culturale. Artefactele pot
deveni simboluri dar nu toate artefactele procedează astfel. După cum susţin teoreticienii
Gareth Morgan, Peter Frost şi Lou Pondy: „Simbolurile sunt create şi recreate ori de câte ori

139
oamenii acordă elementelor lumii lor un model de sensuri şi semnificaţii care se extind
dincolo de conţinutul său intrinsec”. De exemplu, vedem că un steag naţional este un simbol
prin răspunsurile date de membri culturii pe care o reprezintă. Poate fi folosit în mod simbolic
la un moment dat (îl salutăm, îl punem în faţa casei, ni-l pictăm pe faţă, îl ardem în semn de
protest) sau nu (când un steag este strâns şi pus într-un sertar sau atunci când ştergem
vopseaua de pe faţă).
Observaţi că recunoaşterea faptului că un artefact este folosit ca simbol nu
echivalează neapărat cu a şti ce semnifică. Descoperirea sensului unui simbol implică
unterpretarea în cadrul unui context cultural adecvat. Îmi amintesc că am fost alarmat când
am văzut ce multe steaguri daneze erau atunci când m-am mutat în Danemarca în 1990. în
cultura americană unde am crescut, un asemenea comportament indică niveluri agresive de
naţionalism. Când am descoperit că aceste simboluri nu erau afişate în faţa casei sau pe
clădirile publice, ci în case şi birouri şi chiar pe tortuile aniversare, m-am întrebat ce se
întâmplă. Prietenii mei danezi au părut nedumeriţi când i-am întrebat despre acest lucru. Mi-
au spus că steagul danez era o parte normală din viaţa de zi cu zi şi că ei ar comenta numai
dacă ar lipsi. Aceasta şi multe alte surprize asemănătoare m-au învăţat că membri unei culturi
pot sau nu să fie conştienţi de utilizările simbolice ale artefactelor culturii lor dar că
artefactele pot fi observate în mod direct de oricine. Mai mult, în timp ce artefactele pot fi
cele mai accesibile elemente ale unei culturi deoarece ele au forme tangibile, ele pot fi uşor
interpretate în mod greşit de către cei naivi din punct de vedere cultural în special de
cercetătorii culturii atunci când intră într-o cultură nouă.
Teoreticienii simbolic-interpretativi sunt mai puţin preocupaţi de aspectele tangibile
sau artefactuale ale simbolurilor şi mai mult de sensul simbolic şi mai mult de procesele de
interpretare. Ei cred că înţelesul nu stă în simbol, ci se construieşte în jurul simbolurilor
atunci când oamenii interacţionează. De fapt, posibilitatea unor sensuri multiple şi chiar
contradictorii face parte din ceea ce face ca simbolismul şi cultura să fie atât de bogate şi greu
de controlat. Pentru cei care produc un artefact cu un scop simbolic în minte, înţelesul poate
fi clar şi direct, dar odată ce alţii adoptă artefactul şi astfel îl fac simbolul lor, ei îşi vor
exprima propriile sensuri ale lui. Să luăm în considerare logo-ul Mercedes. Simbolizând la
început prestigiul, poate fi re(interpretat) şi ca un simbol al nedreptăţii de a fi sărac. A
recunoaşte limitele controlului unei multitudini de înţelesuri simbolice este important pentru
a aplica cu succes abordarea simbolică la management.

Descriere Groasă

140
 La începutul anilor 80, mult lăudata carte a lui Geertz, Interpretarea Culturilor, a
introdus antropologia culturală simbolic-interpretativă în cadrul teoriei organizaţionale.
Cercetătorii organizaţionali care erau nemulţumiţi de metodele pozitiviste, au utilizat succesul
lui Geertz pentru a-şi legitimiza interesele şi metodologia lui pentru ghidarea activităţilor lor
de cercetare. Un anumit fragment din carte este deseori citat deoarece el descrie precis şi
evocator baza conceptuală a abordării şi o diferenţiază de pozitivism: „A crede, ca Max
Weber, că omul este un animal agăţat în plasa semnificaţiilor pe care el însusi a ţesut-o. Cred
că acele plase reprezintă cultura iar analiza ei nu este deci o ştiinţă experimentală în căutarea
legii, ci una interpretativă încăutarea sensului.”
Metoda descrierii groase susţinute de Geertz este o formă a etnografiei extrem de
sensibilă la simboluri, la contextul lor şi la modul în care membri culturali le interpretează.
Termenul „descriere groasă” a fost realizat de filozoful britanic Gilbert Ryle. Geertz a folosit
distincţia lui Ryle între a face cu ochiul şi o contracţie pentru a explica diferenţa între
comportamentul simbolic şi cel non-simbolic. Amândouă sunt contracţii ale pleoapei dar a
face cu ochiul înseamnă ceva în timp ce contracţia este involuntară. Pentru a ajunge la
semnificaţia lui „a face cu ochiul” necesită săparea dincolo de suprafaţa comportamentului
până la implicaţiile făcute de cei care fac şi cei care primesc „făcutul cu ochiul”. Descrierea
groasă înseamnă săparea dincolo de suprafaţă pentru a descoperi sensul simbolic pentru a
vedea cum acţionează cultura.
O povestire celebră dintr-o etnografie a lui Geertz vă va da o idee de descriere groasă.
În această povestire, Geertz explică cum el şi soţia lui, recent ajunşi în Bali pentru a studia
cultura de acolo, au fost acceptaţi de acea cultura care de obicei îi trata pe străini ca şi cum ar
fi fost invizibili. Familia Geertz n-a făcut excepţie până când:
„la zece zile după sosirea noastră, în piaţa publică s-a ţinut o mare luptă de cocoşi pentru a
strânge bani pentru o nouă şcoală. Din când în când, poliţia făcea raiduri, confisca cocoşii,
amenda câţiva oameni. Ca rezultat, luptele se ţineau într-un colţ îndepărtat al satului, aproape
în secret, lucru care încetinea puţin acţiunea. În acest caz, totuşi, poate pentru că se strângeau
bani pentru o şcoală pe care guvernul nu fusese capabil s-o construiască, poate pentru că
raidurile fuseseră mai rare în ultimul timp, au crezut că o pot ţine în piaţa mare şi că pot
atrage o mulţime mai entuziastă fără să atragă atenţia oamenilor legii.
S-au înşelat. În toiul celui de-al treilea meci, cu sute de oameni în jur, a apărut un
camion plin cu poliţişti inarmaţi cu mitraliere. În mijlocul strigătelor mulţimii, poliţiştii au
sărit jos şi au început să-şi agite armele fără să tragă totuşi. Mulţimea s-a împrăştiat speriată,
cocoşii au fugit în toate părţile. Peste tot era numai praf şi panică.

141
 După principiul „Când eşti la Roma, faci ca romanii”, soţia mea şi cu mine ne-am
hotărât să fugim şi noi. Pe la jumătatea drumului, am dat de alt fugar care a intra deodată într-
o casă de pe un teren împrejmuit iar noi l-am urmat. Soţia lui care era obişnuită cu astfel de
lucruri a întins o masă, a pus o faţă de masă, trei scaune şi trei căni de ceai iar noi ne-am
aşezat, am început să sorbim din ceai şi am încercat să ne liniştim. Câteva minute mai târziu,
unul dintre poliţişti a intrat în curte căutânduţl pe şeful satului. (Şeful nu fusese la lupte, el
doar le aranjase. Când au venit poliţiştii, a alergat la râu, s-a dezbrăcat şi a plonjat în apă
astfel încât să spună că făcea baie şi nu ştia nimic. Nu l-au crezut şi l-au amendat cu 300 de
rupii pe care satul i-a strâns colectiv). Văzându-ne pe noi „oamenii albi” în curte ne-a întrebat
ce dracu făceam acolo. Gazda noastră ne-a sărit în ajutor şi a făcut o descriere atât de
amanunţită încât noi am fost uimiţi. A spus că aveam tot dreptul să fim acolo, eram profesori
americani, eram acolo să studiem cultura şi vom scrie o carte despre Bali. Şi fusesem acolo
bând ceai şi discutând despre probleme culturale toată după amiaza şi nu ştiam nimic de
luptele cu cocoşii. Mai mult, nu-l văzusem pe şeful satului toată ziua, se dusese poate la oraş.
Poliţistul s-a retras confuz iar după un timp, ne-am retras şi noi uimiţi dar bucuroşi că am
scăpat.
A doua zi dimineaţa, satul era total schimbat. Nu numai că nu mai eram invizibili, dar
devenisem deodată centrul atenţiei, obiectul unei revărsări de căldură, interes şi mai ales
amuzament. Toţi din sat ştiau că fugisem ca toată lumea. Ne-au întrebat despre asta de vreo
50 de ori până la sfârşitul zilei, cu afecţiune dar insistenţi spunând: „De ce n-aţi stat acolo şi
nu aţi spus poliţiei cine sunteţi? De ce n-aţi spus că priveaţi doar şi nu pariaţi? V-a fost într-
adevăr frică de armele acelea mici?”. Toată lumea era extrem de încântată şi chiar surprinsă
că nu am scos actele şi nu ne-am afirmat statutul de Vizitatori Distinşi, ci ne-am arătat
solidaritatea cu „vecinii” noştri. Chiar şi preotul brahman ne-a chemat în curte şi ne-a întrebat
ce s-a întâmplat, râzând fericit de extraordinarul fapt.
În Bali, când eşti tachinat înseamnă că eşti acceptat. Întregul sat a fost mai deschis cu
noi; să fii prins sau aproape prins într-un raid nu este probabil o reţetă generală pentru
realizarea acelei misterioase necesităţi de activitate antropologică pe teren, dar pentru mine a
funcţionat bine”.
Povestea lui Geertz ilustrează multe din principiile descrierii groase inclusiv
contextualizarea, folosirea detaliilor vii, evenimente neaşteptate sau răsturnări surprinzătoare
de situaţii, compararea şi contrastul dintre presupunerile şi credinţele cititorului cu cele ale
culturii descrise şi prezentarea interpretărilor pe care le dau membri culturali obiectelor şi

142
evenimentelor. Poate că cel mai important aspect al povestirii lui Geertz este natura narativă a
etnografiei sau a oricărui tip de cercetare.

Poveşti, Naraţiuni Organizaţionale

Abordările narative ale studiului culturii organizaţionale ţin de descrierea groasă prin
accentul lor pe detaliile trăite ale vieţii organizaţionale. Cel mai simplu mod de a defini
naraţiunea organizaţională este ca o povestire a evenimentelor reale cu intrigă şi personaje
care, odată analizate, ne vor povesti despre cultura şi practicile organizaţionale. Poveştile au
reprezentat un interes durabil pentru teoreticienii organizaţionali. De exemplu, în 1983,
Joanne Martin, Martha Feldman, Sim Sitkin şi cu mine am provocat ideile care afirmau că
culturile organizaţionale sunt unice bazându-ne pe analiza noastră a biografiilor corporatiste.
Am descoperit că, în mod paradoxal, deşi membrii ilustrează adesea unicitatea culturii lor
organizaţionale prin poveşti, toate organizaţiile au folosit variante ale aceloraşi şapte poveşti
pentru exprimarea unicităţii lor. Cele şapte poveşti erau despre: Ce fac când o persoană cu un
statut mai înalt încalcă o lege? Este şeful uman? Poate o persoană puţin importantă să ajungă
în vârf? Voi fi concediat? Mă va ajuta organizaţia să mă mut? Cum va reacţiona şeful la
greşeli? Cum va depăşi organizaţia obstacolele?
După cum arăta folcloristul american Michael Owen Jones, abordarea narativă a
culturii necesită mai mult decât strângerea şi analizarea conţinutului poveştilor – implică
procesul de povestire. Semnificaţia culturală a poveştilor stă în arta povestitorului cât şi în
mesajul poveştii. După cum explică Jones:
„În timpul narării, un vorbitor comunică nu numai prin canale lingvistice (cuvinte), ci
şi prin canale pralingvistice şi kinetice (intonaţie, limbajul trupului). Mai mult,
vorbitorul răspunde feedback-ului ascultătorului divagând, explicând, repetând,
accentuând, prescurtând, dramatizând etc. Participanţii la un eveniment narativ deduc
sensuri multiple şi diferite; sunt foarte importante experienţele, sentimentele şi
preocipările lor în situaţiile date (contextul situaţional care face din această naraţiune
un eveniment situat). Prin urmare, este greşit să considerăm o poveste ca având o
existenţă independentă şi fiind entităţi lingvistice neluând în considerare celelalte
canale de comunicare care ascund informaţii şi afectează răspunsurile. Şi este greşit să
presupunem că evenimentul are doar un singur înţeles pentru participanţi”.
Studiul paradoxurilor unicităţii a fost vulnerabil la toate criticile ridicate de Jones.
David Boje a rezolvat aceste probleme când a observat o companie americană de furnizare
unde poveştile reprezentau o parte integrantă a vieţii zilnice. Una din surprizele evidenţiate de

143
studiul lui Boje era aceea că povestea era adesea prescurtată atunci când participanţii lucrau
împreună. Asemănătoare poveştii despre prizonierii care ştiau aceleaşi glume atât de bine
încât începeau să râdă dacă spuneau pur şi simplu un număr, poveştile succinte înseamnă că
cei din afară nu realizează cât de exagerate sunt poveştile dintr-o organizaţie. Pe baza
studiului realizat, Boke a definit poveştile dintr-o organizaţie cu „un sistem colectiv de
povestire în care performanţele poveştilor este o parte cheie a sensului dat de membri şi un
mod de a da indivizilor o memorie instituţională”.
Alasdair MacIntyre, un filozof britanic, susţinea că toată viaţa socială este narată şi că
noi suntem subiectele unor naraţiuni auto-identificatoare care formează povestea vieţii
noastre. El afirma că naraţiunea care leagă naşterea, viaţa şi moartea este o poveste cu un
început, mijloc şi sfârşit. Naraţiunile noastre individuale dau sens şi chiar construiesc vieţile
noastre şi totuşi, deoarece ne trăim viaţa într-un context social şi istoric, ea se întrepătrunde
cu naraţiunile organizaţionale, sociale şi istorice. Astfel, naraţiunea poate fi considerată
epistemică, adică un mod de cunoaştere care include cunoaşterea de sine. Folosirea
epistemologiei narative înseamnă să crezi că oamenii îşi dezvoltă cunoştinţele ascultând şi
spunând poveşti unul altuia şi lor înşişi şi că putem învăţa despre organizaţii şi identităţile
organizaţionale studiind poveştile şi experienţele spuse şi trăite de către membri
organizaţionali.
În plus făţă de conceptualizarea organizaţiilor ca naraţiuni, cercetătorii culturii de
interpretare a simbolurilor utilizează epistemologia narativă pentru a studia propria
teoretizare ca un act narativ. Această abordare a fost dezvoltată de teoreticianul american
John Van Maanen. Cartea lui, Poveştile Domeniilor, a încurajat cercetătorii organizaţionali să
fie mai reflexivi cu propriile lor practici narative şi atenţi la influenţa pe care alegerile lor
narative o are asupra poveştilor pe care le spun – teoriile şi rapoartele de cercetări pe care le
scriu. De exemplu, Van Maanen a numit rapoartele de cercetări moderne poveşti realiste
deoarece ele sunt scrise ca rapoarte obiective a faptelor sociale care ne spun ce se întâmplă cu
adevărat în cadrul organizaţiilor. Poveştile impresioniste ca aceea a lui Geertz despre lupta de
cocoşi din Bali, sunt povestiri personale care incorporează scrierea realistă şi confesională.
Studiul teoreticianului american Ellen O Connor despre începuturile unei organizaţii
de cercetări high tech din Silicon Valley oferă un exemplu de poveste impresionistă. Ea şi-a
petrecut aproape un an cufundată în viaţa organizaţională zilnică, participând la şedinţe şi
discuţii, vorbind cu membri organizaţionali şi citind memorii şi emailuri. Pe baza
experienţelor ei, ea a sugerat că succesul începutului depinde de competenţa narativă a
fondatorului ei, adică abilitatea lui de a lega intriga şi personajele pentru a crea o poveste

144
coerentă şi convingătoare împărtăşită de alţi membri ai organizaţiei. De asemenea, ea a
identificat trei tipuri diferite de naraţiuni folosite în cadrul organizaţiei:
- naraţiuni personale incluzând istoricul, visele şi viziunile de viaţă ale fondatorului
- naraţiunile generice care creează compania, de exemplu planurile şi strategia
companiei
- naraţiunile situaţionale sau povestirea evenimentelor critice care explică de ce
lucrurile se realizează în anumite feluri în cadrul organizaţiei.

Comic Tragic Epic Romantic

Protagonist Victima merituoasă, Victima Eroul Obiectul
prostul nemerituoasă dragostei
Alte Şarlatanul Personajul Obiectul de Cel ce face
personaje negativ salvat, asistent, daruri,
personaj negativ îndrăgostitul,
persoana rănită
sau bolnavă
Intriga Nefericire sau Nenorocire Realizare, Dragostea
pedeapsă meritată nemeritată, victorie nobilă, triumfătoare,
traumă succes dragostea
învinge
nefericirea
Situaţie grea Accident,greşeală, Crimă,accident, Competiţie, Cadou, fantezii
Coincidenţă, lucru insulta, rană, provocare, romantice, a se
neaşteptat sau pierdere, proces, test, îndrăgosti,
neprevăzut greşeală, misiune, căutare, reciprocitate,
repetiţie, sacrificiu recunoaştere
recunoaştere
greşită
Emoţii Bucurie, agresiune, Supărare, milă, Mândrie, Dragoste, grijă,
ceartă frică, mânie, admiraţie, generozitate,
patos nostalgie recunoştinţă
Funcţia Amuzament Eliberare Inspiraţie Compasiune

Observaţia lui O Connor privind competenţa narativă a fondatprilor a fost coroborată

cu un studiu interpretativ al interviurilor directorului publicate în Harvard Business Review.

145
În timp ce aproape toţi directorii din 30 de intervievaţi au demonstrat competenţă narativă,
interviurile celor care au fondat o companie au fost construite aproape în întregime pe
naraţiuni personale. Fondatorii s-au bazat în principal pe forma epică a povestirii dar au
demonstrat de asemenea însuşiri remarcabile în folosirea altor tipuri de poveşti inclusiv cele
identificate de Aristotel în tabelul de mai sus.
Pentru a ilustra aplicarea abordării lui Aristotrl, să luăm în conciderare următoarea
poveste spusă de Masayoshi Son, fondatorul şi directorul general al Softbank din Japonia:
„Când am înfiinţat compania, aveam doi lucrători provizorii şi un birou mic. Am
luat două cutii de mere şi m-am urcat pe ele dimineaţa pentru a ţine un discurs. Cu
voce tare le-am spus celor doi lucrători ai mei „Trebuie să mă ascultaţi deoarece
sunt preşedintele acestei companii”. Am mai spus „În 5 ani, voi avea vânzări de 75
de milioane de dolari. În 5 ani, voi aproviziona 1000 de pieţe de desfacere şi vom
fi numărul 1 în distribuţia de software de calculator”.
Amândoi au rămas cu gura căscată, s-au ridicat şi au plecat.
Asta era în 1981. Un an şi jumătate mai târziu, aprovizionam 200 de pieţe de
desfacere. Acum aprovizionăm 15.000. În 10 ani, am trecut de la doi lucratori
provizorii care se ocupau cu distribuirea de software şi făceau în jur de 12.000 de
dolari la 570 de angajaţi care se ocupă cu distribuţia de software, publicarea de
cărţi şi reviste, integrarea sistemelor, CAD-CAM şi fac în jur de 350 de milioane
de dolari.
Povestea lui Son combină comedia cu epicul. Elementul comic al poveştii derivă din
auto-poziţionarea lui Son ca victimă meritorie a ghinionului de a-i pierde pe primii doi
angajaţi. Pentru generarea efectului epic, Son s-a plasat ca îndurând eroic încercările de a
fonda o companie şi succesele ulterioare. După Aristotel, povestea ar trebui să producă o
combinaţie interesantă de dispreţ şi admiraţie care încurajează amuzamentul dar ne şi inspiră.

Metafore teatrale: Dramaturgie şi Performativitate

Celebra metaforă a lui Shakespeare „Toată lumea e o scenă/Şi toţi bărbaţii şi femeile
sunt doar actori” vă va veni poate în minte când vă voi spune că Ervin Goffman, un sociolog
canadian, a împrumutat termeni din teoria dramei pentru a explica modul în care indivizii îşi
modelează realităţile sociale. Goffman şi-a dezvoltat abordarea în timp ce studia modul în
care bolnavii dintr-un spital de boli nervoase s.au conformat şi adaptat rolurilor lor
organizaţionale formale. El a descoperit că ordinea socială din spital depindea de cum
doctorii, asistentele şi pacienţii îşi joacă rolul în cadrul performanţei instituţionale.

146
 Dramaturgia se ocupă de elementele teatrale cum ar fi interpretarea, costumele,
punerea în scenă, măştile, scenariul etc şi este în strînsă legătură cu noţiunea de
performativitate. În cartea lui, Cum Să Realizaţi Lucruri cu Cuvinte, lingvistul John L Austin
definea performativitatea ca un set de cuvinte a căror rostire realizează o acţiune opusă unei
simple informaţii. Conceptul performativităţii accentuează faptul că performanţa dramatică
implică realizarea unei acţiuni.
Aplicarea dramaturgiei şi performativităţii la studiul organizaţiilor se construiesc pe
similarităţile dintre organizaţii şi teatru şi sunt deci numite metafore teatrale. De exemplu, şi
interpretarea şi organizarea necesită interpretarea rolurilor iar ambele trupe de actori şi de
afaceri sunt cunoscute sub numele de companii.
Organizaţiile pot fi descrise în mod metaforic ca având o scenă în faţă unde membri
prezintă faţa publică a organizaţiei şi unde administrează impresiile altora prin apariţie, limbă
etc. Aici, actorii şi publicul lor (acţionarii) construiesc performanţa organizaţională şi
conspiră la menţinerea ei. În spatele scenei, membri organizaţionali sunt mai puţin disponibili
publicului. Acolo ăşi dau jos costumele şi măştile, se odihnesc şi se pregătesc pentru
următorul spectacol. Prin aplicarea dramaturgiei, organizaţiile sunt analizate ca drame sociale
sau teatre alcătuite din mai multe performanţe diferite concentrate spre realizarea scopurilor
organizaţionale.
Michael Rosen a utilizat dramaturgia pentru a analiza ritualurile culturale ale unui mic
dejun dintr-o agenţie de publicitate. Rosen a descris simbolurile, hainele, limbajul şi
tablourile de la restaurantul unde se ţinea micul dejun şi cum grupuri şi indivizi diferiţi
manipulau aceste simboluri pentru a comunica sensuri care să le întărească identităţile
individuale şi organizaţionale şi să influenţeze ierarhia organizaţiei. De exemplu, Rosen a
observat că grupuri diferite de angajaţi se îmbrăcau diferit pentru acea ocazie în timp ce
oamenii creativi nu păreau să fie influenţaţi de acest lucru iar angajaţii care urmăreau
promovarea şi recompense purtau un gen anume de costume. Discursurile au fost rostite de
directorii executivi (toţi în costume) iar remarcile lor au întărit impresia de control şi
bunăvoinţă. Rosen afirma că premiile simbolizau respectarea regulilor companiei şi întăreau
valorile ierarhice ale agenţiei.
Teoreticianul britanic Heather Hopfl, fost director de scenă la un teatru din Marea
Britanie, a arătat multe similarităţi între experienţele subiective ale actorilor şi activităţi.
Studiile ei privind aspectele dramaturgice şi performative ale serviciului cu clienţii din
agenţiile de angajare au demonstrat că, atunci când angajaţii serviciului relaţii cu clienţii
incorporează valorile companiei, ei joacă nişte roluri la fel ca actorii dramatici. Pe baza

147
acestei negări a întregii persoane la lucru, Hopfl a criticat practicile organizaţionale şi
procedurile care care guvernează performanţele experienţei lucrului cu clienţii.
Pentru a-şi demonstra punctul de vedere, Hopfl l-a citat pe filozoful radical francez
din secolul 18, Denis Diderot. Diderot îi compara pe actori cu nişte prostituate spunând că
actorul este ca „o prostituată care nu simte nimic pentru bărbatul cu care este, dar pe care îl
îmbrăţişează oricum ca o demonstraţie a competenţei ei profesionale”. După cum afirma
Hopfl „Actorul lui Diderot este un instrument sau un vas gol, capabil să joace toate
personajele deoarece propriul lui personaj este eradicat şi judecata este ştearsă în căutarea
artei profesionale”. Ea continuă luând în considerare implicaţiile pentru cei care conduc
organizaţiile pentru care „este de dorit realizarea unei forţe de muncă flexibilă care se poate
mişca uşor între o varietate de roluri”.
Pentru a demonstra că jucarea unui rol reprezintă un aspect familiar ale multor servicii
şi pentru a da un exemplu de durere pe care seviciul relaţii cu clienţii o pricinuesc actorilor
organizaţionali, Hopfl a descris un grup de angajaţi pe care i-a observat în timpul unei
demonstraţii.
„În 1998, în timpul unui zbor de la Varşovia la Londra, am fost martora unui
spectacol extraordinar al echipajului care semăna cu un spectacol dat de clasa a 6-
a. Echipajul s-a îmbrăcat cu articolele duty free pe care le vindea: unul din
membri bărbaţi împingea un cărucior pe culoar purtând pe cap o eşarfă de mătase
şi ochelari de soare Rayban şi un ursuleţ în buzunarul de la piept. Doamna care îl
însoţea gesticula ca asistenta unui magician. Nu văzusem niciodată aşa ceva. La
sfârşitul spectacolului, echipajul a făcut o plecăciune. Am fost surprinsă de logica
inevitabilă a cerinţelor de spectacol ale organizaţiei. Acesta este un exemplu a
ceea ce se întâmplă într-un grad mai mic în viaţa zilnică organizaţională într-un
mod mai puţin imediat şi evident. Semnificaţia ei stă în ceea ce varianta extremă
evidenţiază. Acest lucru are multe în comun cu noţiunea de teatru al absurdului
unde producerea acţiunii este transparentă.
Conceptul de performativitate evidenţiază de asemenea faptul că teatrul
organizaţionale mege dincolo de metaforă – este o descriere a serviciului relaţii cu clienţii şi
prin asta că interpretarea unor roluri reclamă un preţ de la actor. Astfel, activitatea lui Hopfl
se îndreaptă în direcţia postmodernismului prin ridicarea unei probleme critice: De ce nu este
întreaga persoană acceptată la locul de muncă?

5.6. Postmodernismul şi Cultura Organizaţională

148
 Postmoderniştii se bazează pe metafora textului. De exemplu, ei consideră naraţiunea
un spaţiu textual unde se combină voci multiple (scriitori şi cititori) şi sistemele de limbă
pentru a construi sensuri. Lingvistul francez născută în Bulgaria Julia Kristeva a introdus
termenul de intertextualitate pentru a sugera că nici un text nu există singur, toate textele se
întrepătrund cu alte texte la care se referă (prin citate, aluzii, descrieri). Astfel, fiecare text
face parte dintr-un discurs mai larg deschis schimbărilor realizate de viitoarele texte. Din
această perspectivă postmodernă, problema sensului iniţial al unui text aşa cum l-a dorit
autorul lui este un nonsens deoarece, de-a lungul timpului, textele sunt scrise şi rescrise în
mod repetat de diferiţi autori şi cititori. În acest sens, discursurile produc şi sunt produse de
multe texte ale căror autori şi cititori le (re)citesc şi le (re)scriu continuu.
Aplicarea intertextualităţii la organizaţii sugerează tratarea culturii, a identităţilor, a
membrilor organizaţionali, simbolurilor şi acţiunilor ca texte interconectate care se creează
unul pe altul prin referinţe reciproce continue. Barbara Czarniawska compara naraţiunile
organizaţionale cu saga, serialele şi telenovelele oferind un tablou viu al construcţiei
intertextuale continue de intrigi complexe şi personaje multiple care intră şi ies din vieţi
organizatorice niciodată terminate. Ea a studiat mai multe organizaţii ale sectorului public din
Suedia iar naraţiunile organizatorice au demonstrat că serialele reprezintă un cadru pentru a
citi şi a scrie naraţiuni organizaţionale. Ea a dat exemple de privatizare şi computerizare,
fiecare fiind prezentat ca poveşti spuse de voci multiple şi împărţite în episoade fără vreun
sfârşit. Postmodernismul îi conduce pe alţii la utilizări mai radicale ale naraţiunii care implică
abandonarea coerenţei şi subminarea înţelegerii.

Cultura ca Fragmentare
Unii cercetători nu-şi asumă nici consistenţa nici stabilitatea, ci se axează pe modurile
în care culturile organizaţionale sunt inconsecvente, ambigue. Multiple şi într-o continuă stare
de curgere. Alianţele sau coaliţiile nu se stabilizează niciodată ca subculturi şi nici ca o
cultură integrată deoarece discursurile şi problemele legate de ele sunt într-o continuă
schimbare. Debra Meyerson şi Joanne Martin au oferit o imagine a culturii organizaţionale ca
fragmentare pentru a compensa ceea ce ei considerau drept păreri exagerat de consensuale
privind cultura organizaţională. Cercetătorii care şi-au asumat părerea de cultură fragmentară
susţin că nu poate exista o unitate de înţelegere şi că orice consens sau afinitate chiar în
interiorul subculturii, este temporară deoarece interpretările se schimbă mereu. Martin a
explicat că, datorită rasei, etnicităţii, sexului, ocupaţiei, poziţiei ierarhice şi altor caracteristici
de identificare coexistă în fiecare membru al unei organizaţii, credinţele pe care alţii le

149
numesc subculturi îşi schimbă constant răspunsul la probleme schimbătoare care apar într-un
discurs organizaţional. După cum afirma Martin:”Când doi membri culturali sunt de acord
(sau nu) asupra unei anumite interpretări, aceasta este o concordanţă (sau neconcordanţă)
temporară şi specifică. Poate să nu reflecte acordul sau dezacordul în privinţa altor subiecte.
Astfel, subculturile sunt reconceptualizate ca nişte coaliţii temporare axate pe anumite
subiecte care pot avea (sau nu) o configuraţie similară în viitor. Aceasta nu este doar un eşec
în a realiza un consens subcultural într-un anumit context; din perspectiva fragmentării,
acesta este cel mai posibil consens în orice context”.
În timp ce studiile de fragmentare au multe lucruri în comun cu postmodernismul,
Martin afirmă că studiile culturale postmoderne mer uneori dincolo de fragmentarea care
spune că realitatea (şi deci cultura) este o iluzie – o arenă unde concurează adevărurile şi
poveştile care vor să suprime şi să marginalizeze pe cei care nu acceptă şi nu sprijină
perspectiva dominantă pe care o ascunde iluzia. În ciuda acestui diferend cu postmoderniştii,
Martin este de acord cu cei care cred că o cultură organizaţională este un mijloc în plus pentru
cei de la putere pentru a-şi masca manipularea şi controlarea altora.

Deconstruirea Culturii Organizaţionale

Teoreticienii organizaţionali postmoderni provoacă marile naraţiuni din organizaţii şi
din teoria organizaţională criticând funcţia ideologică a naraţiunilor şi poveştilor
organizaţionale moderne (inclusiv teoria modernistă şi stilurile de scriere moderniste).
Postmodernistul Dennis Mumby a folosit definiţia poveştilor pentru a sugera faptul că
naraţiunile conduc la o distorsionare sistematică a culturii organizaţionale deoarece ei
reproduc şi menţin anumite sensuri care sprijină relaţiile de dependenţă şi dominaţie. El a
propus deconstruirea poveştilor organizaţionale pentru a expune natura lor ideologică –
modul în care ele favorizează anumite grupuri şi le exclud pe altele.
Joanne Martin a deconstruit o poveste spusă de directorul general al unei corporaţii
multinaţionale care susţinea că povestea lui demonstrează cât de mult se preocupă compania
de bunăstarea angajatelor sale. În această poveste, o femeie şi-a aranjat cezariana în jurul
datei lansării unui nou produs la dezvoltarea căruia ea avea un rol important. Compania i-a
plasat un televizor cu circuit închis la pat pentru ca ea să urmărească evenimentul. Martin a
afirmat că principalul beneficiar al acestui act nu a fost femeia, ci compania deoarece
continua implicare a femeii în lansare mai degrabă a dezvoltat productivitatea companiei
decât bunăstarea femeii sau cea a copilului ei. Martin a continuat sugerând că la ceea ce se
referea directorul prin cultura preocupării companiei de fapt controla şi sprijinea

150
discriminarea între sexe prin estomparea graniţelor dintre viaţa publică şi cea privată,
permiţând astfel organizaţiei să ia din timpul pe care femeia l-ar fi acordat copilului său.
Sunt posibile şi alte interpretări ale poveştii spuse de directorul general inclusiv cea a
mamei/angajat. De exemplu, femeia poate susţine că s-a văzut dând naştere de două ori – o
dată la copilul ei şi apoi la produsul cel nou – de aici şi posibilitatea să fi fost de acord cu
accesul la ambele evenimente din camera de spital. Cititorul critic poate afirma că versiunea
mamei dovedeşte o falsă conştiinţă. Aceste interpretări opuse arată potenţialul povestirilor
deconstructive care evidenţiază posibilităţile de dominare şi alte forme de putere (cum ar fi
puterea creatoare a femeii de a da naştere şi a ajuta la dezvoltarea unui nou produs) fără
necesitatea de a stabili care interpretare câştigă lupta pentru supremaţie.
O altă abordare a culturii de deconstruire este modul în care cultura este
conceptualizată şi operaţionalizată sub formă de valori şi performanţe. În capitolul 2, ati citit
despre noţiunea lui Baudrillard de simulacru. Dacă lwgăm această idee de cultura
organizaţională, atunci nu ar mai exista nicio cultură organizaţională; membri organizaţionali
se angajează doar în simulări, imagini şi performanţe interactive. Teoreticienii postmoderni
deconstruiesc noţiunea că o cultură are legături cu valorile, credinţele şi sistemele de sensuri,
afirmând că orice idee de cultură unificatoare şi coezivă este doar o iluzie creată de ritualuri
şi simboluri goale şi ambigue care sprijină multe interpretări diferite. De exemplu, şedinţele
pot fi interpretate de diverşi participanţi ca lupte pentru putere, teatre ale absudului sau
simboluri ale angajamente. Ritualurile reprezintă o parte importantă a simulacrului deoarece
ele sunt în mod evident atât de performative şi implică adesea acte de imitaţie care seduc
membri să se conformeze culturii şi ideologiei organizaţionale.
Mai mulţi teoreticieni care studiază cultura ca simulacru afirmă că culturile de
abilitare (munca în echipă, cercuri de calitate etc) sunt moduri de manipulare a
performanţelor muncii şi a identităţilor muncitorului. Douglas Ezzy, un sociolog australian, a
sugerat faptul că culturile organizaţionale au creat un simulacru de încredere şi familie care
este contrazis de premiile pentru realizările individuale şi nu de cooperare şi prin concedieri
în perioade grele. În studiul său etnografic al unei Divizii de Inginerie a unei companii
americane de electronice, Gideon Kunda a descoperit că muncitorii se plângeau de
dificultatea menţinerii unei graniţe între eul lor organizaţional şi cel adevărat. Ei lucrau multe
ore dezvoltând tehnologii inovatoare într-o cultură a distracţiei pe care ei înşişi o produceau
în detrimentul vieţii personale, lucru care care i-a condus pe mulţi dintre ei la epuizare.
Astfel, în mod paradoxal, simulacrul autonomiei organizaţionale reprimă şi controlează
muncitorii care cred în ea.

151
 Mihail Bahtin: Cultura ca Polifonie şi Dialog
Teoreticianul literar rus Mihail Bahtin a afirmat că limba este un biprodus al
comunicării umane şi deci utilizările ei implică dialogul cu alţii sau, cu alte cuvinte, limba
este dialogică. Teoria lui Bahtin spunea că, chiar atunci când o folosim pentru a gândi când
suntem singuri, limba ne plasează în dialog cu alţii. Teoreticienii organizaţionali au folosit
teoria lui Bahtin pentru a descrie modurile în care o organizaţie dialogică se construieşte în şi
prin dialog.
Polifonia, un alt concept al lui Bahtin, este folosită pentru a lua în considerare multele
discursuri unde au loc dialoguri organizaţionale – între organizaţii şi mediile lor şi acţionari,
între unităţile unei organizaţii şi între oamenii care lucrează acolo. Bahtin a împrumutat
termenul polifonie din teoria muzicii orchestrale unde se referă la vocile sau sunetele
instrumentelor simfonice: vioară, violoncel etc. Aplicată la organizaţii, polifonia înseamnă că,
la fel ca orchestrele, organizaţiile sunt formate din voci multiple care vorbesc simultan.
Confruntarea dintre aspectele dialogice şi polifonice îi îndeamnă pe cercetători şi manageri să
audă organizarea, nu numai să participe la conţinutul dialogului organizaţional, ci şi să-i
asculte ritmurile, armoniile şi disonanţele.
Cercetătorul David Boje a ofeit un exemplu de polifonie combinată cu dramaturgie. În
piesa de teatru Tamara, publicul alege personajele pe care la va urmări de-a lungul piesei.
Fiecare actor are publicul lui în timp ceţşi joacă rolul pe diferite scene (adesea camere diferite
din casă) cu alţi actori diverşi, publicul se contopeşte şi se separă, constituindu-se şi
reconstituindu-se continuu. Acest lucru înseamnă că există posibilitatea ca fiecare emebru al
publicului să plece după ce a construit o altă poveste şi fiecare actor poate juca pentru diverşi
membri ai publicului în timpul unui singur spectacol, astfel niciun actor sau membru al
publicului nu trăieşte aceeaşi experienţă a piesei Tamara. Boje afirma că organizaţiile sunt ca
Tamara, deoarece membri organizaţionali creează, spun sau negociază mereu poveşti cu
diferiţi oameni, în zile diferite şi în locuri diferite. În acest sens, Tamara oferă o descriere vie
de polifonie cu multiplele ei legături dialogice.
Boje afirma că nu există nicio povestire sau intrigă coerentă sau completă deoarece
oamenii aleargă sau repovestesc mereu poveştile pe care le aud. Deşi aţi putea crede că este
imposibil să studiezi cultura organizaţională definită de atât de multă fragmentare, Boje a
sugerat că, dacă studiem diverse naraţiuni şi intrigi create de anumite grupuri sau indivizi
împreună cu părerile, raţionalizările şi prejudecăţile lor, atunci avem şansa să urmărim
legăturile lor intertextuale de-a lungul timpului. De exemplu, aţi putea să povestiţi naraţiunile

152
şi contra-naraţiunile iniţiale şi interpretările lor, să vă întrebaţi ce intrigă prevalează şi cât de
variat se întrepătrund poveştile pentru a construi discursul organizaţiei, aşa cum a procedat
Czarniawska cu telenovelele ei organizaţionale.

Ironia
Sanford Ehrlich şi cu mine am abordat altfel dialogul organizaţional. Studiind
dialogul unei echipe de management dintr-o companie de computere la sfârşitul anilor 80, am
descoperit un model de glume şi râsete care evidenţiau frica şi alte reacţii emoţionale
negative provocate de schimbările organizaţionale. Echipa se ocupa de achiziţii şi
managementul inventarelor şi astfel decizia corporaţiei de a adopta un alt tip de inventar
ameninţa existenţa echipei. Una dintre contradicţii implica concedierea angajaţilor loiali şi
apoi a directorilor. În timp ce discutau cererea unei companii pentru încă o reducere de
personal, unul din directori a provocat râsete când a spus: „Ultimul stinge lumina”. Plasând
umorul local în cadrul unui discurs mai larg al corporaţiei privind schimbările necesare a
făcut că ascultarea polifonică a dialogului organizaţional să fie o experienţă dulce-amară.
Aceasta este doar o ilustrare a modului în care ideile lui Bahtin ne sensibilizează cu privire la
conţinutul emoţional al vieţii organizaţionale zilnice şi ne dă şansa să auzim combinaţia de
armonie şi dezacord pe măsură ce participăm la patosul şi ironia sa.
Ironia are un rol foarte important în postmodernism deoarece ea neagă posibilitatea
unor naraţiuni oficiale clare pe care Lyotard o respingea. După cum afirma sociologul
Richard Harvey Brown,: ”ironia se constituie pe conştientizarea imposibilităţii de a spune
exact cum este”.

5.7. Schimbarea Culturii

Managerii vor să ştie adesea cum să schimbe cultura organizaţiilor lor. Întrebarea dacă
se poate întâmpla acest lucru este o preocupare modernistă care a provocat dezbateri lungi şi
aprinse printre teoreticienii organizaţionali. Moderniştii argumentează că, dacă cultura
influenţează comportamentul prin norme şi valori, atunci va pute să administreze normele şi
valorile unei organizaţii într-un mod în care să fie garantate mai mult sau mai puţin
comportamentele dorite şi alte performanţe organizaţionale. Un astfel de control ar putea veni
prin recrutarea şi angajarea practicvilor de găsire a angajaţilor compatibili cu acele valori,
prin socializare şi pregătire care inculcă valorile organizaţionale preferate şi introduce
normele dorite şi prin recompense care accentuează conformitatea. Cei care se opun ideii că o
cultură poate fi sdministrată argumentează că posibilităţile sunt limitate de normele şi valorile

153
înrădăcinate în credinţele de necontestat, sensurile zilnicerutina şi relaţiile sociale informale.
Mai mult, ei avertizează că dacă încercăm să controlăm cultura, riscăm să transformăm
reţeaua ei negociată delicată de sensuri într-un set inflexibil de legi instituţionalizate şi relaţii
de putere înrădăcinate mai degrabă pentru a motiva cinismul decât loialitatea.
O presupunere pe care aproape toţi cercetătorii culturii organizaţionale o fac este
aceea că managerii de top sunt cei mai influenţi membri ai unei culturi organizaţionale.
Datorită relativului lor renume şi deoarece structurile de putere îi favorizează,
comportamentul lor este un model pentru alţii, cuvintele lor vor fi auzite iar directivele
ascultate. Totuşi, această oportunitate de a influenţa nu garantează că exprimările şi acţiunile
directorilor din top vor fi înţelese sau că vor avea efectele dorite asupra celorlalţi membri ai
culturii. Cei care cred că o cultură poate fi folosită ca un mecanism de control sunt acuzaţi de
ceilalţi de lipsă de realism în privinţa potenţialului de a controla interpretările angajaţilor.
Alţii, inclusiv unii postmodernişti, sunt de acord că o cultură reprezintă o influenţă
controlatoare, dar fie că pun la îndoială etica managerială de folosire a culturii pentru a-i
controla pe alţii, fie promovează beneficiile renunţării la controlul managerial (inovaţie,
libertate, democraţie).
Abordarea simbolic-interpretativă a teoriei culturii oferă un mod de a fi la mijloc în
această dezbatere. Din această perspectivă, se poate afirma că managerii au potenţialul de a
deveni simboluri puternice în cadrul organizaţiilor lor dar că acest potenţial poate fi realizat
doar de ceilalţi. Ca simboluri, managerii reprezintă sensurile pe care ceilalţi angajaţi le
asociază cu organizaţia şi deci o conducere de succes stă în capacitatea liderului de a se
adapta la simbolismul culturii organizaţionale. Acest argument recunoaşte că managerii fac
parte din culturile lor şi sunt conduşi de influenţe culturale chiar şi atunci când încearcă să
conducă cultura. În acest cadru, un manager este un artefact care vrea să fie un simbol.
Două teorii ale schimbării culturii organizaţionale oferă exemple de această
perspectivă simbolic-interpretativă a schimbării şi amândouă se construiesc pe baza teoriei lui
Schein. Teoreticianul italian Pasquale Gagliardi a oferit o teorie a relaţiei dintre cultură şi
strategie pe care a folosit-o pentru a explica modul în care cultura afectează schimbarea şi
modul în care schimbarea afectează cultura. Modelul meu a dinamicii culturii organizaţionale
explică schimbarea şi stabilitatea din viaţa organizaţională zilnică în termeni de procese
culturale care leagă valorile, artefactele şi simbolurile.

5.8. Cultura ca Strategie şi Identitate Organizaţională

154
 Gagliardi a început cu noţiunea lui Schein despre presupuneri şi valor ca fiind baza
unei culturi organizaţionale şi apoi a afirmat că principala strategie a fiecărei organizaţii este
protejarea identităţii organizaţionale create şi menţinute de aceste presupuneri şi valori.
Exploatând principala strategie, organizaţiile dezvoltă şi implementează o serie de strategii
secundare care pot fi instrumentale sau expresive. Strategiile instrumentale sunt operaţionale
în natură; ele îndreaptă atenţia asupra îndeplinirii anumitor obiective măsurabile. Strategiile
expresive operează în sfera simbolică şi protejează stabilitatea şi coerenţa sensurilor
împărtăşite de membri grupurilor pentru menţinerea unei conştientizări vii a eului lor colectiv
şi oferă o identitate recunoscută lumii exterioare.
Desigur că strategiile secundare pot fi expresive şi instrumentale. De exemplu, o
campanie de publicitate îşi poate prezenta identitatea organizaţională unui public extern
(expresivă) şi, în acelaşi timp, ea ajută la vinderea produselor companiei. Schimbările de
comportament, tehnologie, simboluri şi structuri apar prin implementarea strategiilor
secundare. În opinia lui Gagliardi, strategia este înrădăcinată şi limitată de presupuneri şi
valori culturale.
Cum se produce schimbarea culturii? Gagliardi descrie trei tipuri de schimbări. Un
tip, schimbarea aparentă, apare în cadrul culturii dar nu o schimbă în mod semnificativ.
Adică, problemele noi sunt rezolvate alegând din varietatea de strategii secundare permise de
cultura şi identitatea organizaţională. Implementarea acestor strategii secundare produce
schimbări la nivelul artefactelor culturale, dar aceste schimbări culturale sunt superficiale;
organizaţia se adaptează doar în cadrul graniţelor identităţii sale existente.
În schimbarea revoluţionară, o strategie incompatibilă cu presupunerile şi valorile
culturale este impusă organizaţiei, de obicei prin noii veniţi care distrug simbolurile vechi şi
creează unele noi. Asta se întâmplă de exemplu când fondatorul unei organizaţii este succedat
sau când o companie este preluată. Dar în aceste cazuri, afirma Gagliardi, este „mai corect să
afirmi că vechile firme mor şi că se naşte o firmă nouă care are puţine lucruri în comun cu
prima.
Cel de-al treilea tip de schimbare culturală, schimbarea care se dezvoltă, este singurul
tip care ajunga la nivelul profund al valorilor şi presupunerilor culturale. În acest caz, o
strategie care implică valori diferite dar nu incompatibile lărgeşte cultura organizaţională
pentru a include noi valori. După cum afirma Schein, dacă noua strategie are succes, atunci
schimbarea pe care o aduce va fi incorporată în presupunerile obişnuite ale organizaţiei.
Gagliardi a adăugat că această transformare a valorilor, presupunerilor şi identităţii este mai
posibilă dacă succesul se celebrează cu povestiri şi mituri.

155
 Modelul lui Gagliardi sugerează faptul că diverse mişcări strategice au efecte diverse
asupra culturii organizaţionale. Când strategiile se aliniază cu presupunerile şi valorile
organizaţionale, culturile nu se schimbă. Când strategiile sunt în conflict cu presupunerile şi
valorile, cultura este înlocuită sau distrusă sau strategia nu este niciodată implementată. Când
o strategie este diferită dar nu incompatibilă cu presupunerile şi valorile, cultura este extinsă
de noile presupuneri şi valori ale noii strategii. Ceea ce nu explică modelul lui Gagliardi este
modul în care strategiile sau strategii sunt absorbiţi de cultura organizaţională sau o
influenţează.

5.9. Dinamica Culturii Organizaţionale

Modelul dinamicii culturale, ca şi modelul lui Gagliardi, a fost construit pe baza
teoriei culturale a lui Schein. Teoria dinamicii culturale nu se axează pe presupuneri, valori şi
artefacte, ci pe procesele care le leagă. Aceste procese au fost reprezentate în modelul lui
Schein prin două perechi de săgeţi care leagă presupunerile de valori şi valorile de artefacte.
Modelul dinamicii culturale a întors pe o parte diagrama lui Schein, a tăiat cele două seturi de
săgeţi şi a introdus simboluri în partea de jos a modelului. Întoarcerea diagramei a răsturnat
ierarhia sigerată de formularea iniţială a lui Schein prin egalizarea în importanţă a artefactelor
şi simbolurilor cu presupunerile şi valoriel, mişcare care accentuează interacţiunile dintre
aceste aspecte ale culturii. Adăugarea simbolurilor a făcut teoria lui Schein mai compatibilă
cu presupunerile perspectivei simbolic-interpretative.
Modelul dinamicii culturale explică cum schimbarea artefactelor, valorilor,
simbolurilor sau presupunerilor poate afecta (sau nu) celelalte elemente. În prima jumătate a
modelului dinamicii culturale, presupunerile şi valorile creează aşteptări despre lumea care
produce imagini pentru a ghida acţiuni. Acest proces se numeşte manifestare:
Să ne imaginăm că oamenii sunt leneşi. Conform perspectivei dinamicii culturale,
această presupunere produce aşteptări de lene, care conduc la percepţiile actelor leneşe. De
exemplu, într-o organizaţie care afirmă că succesul depinde de eforturile susţinute, lenea este
văzută într-o lumină negativă, iar percepţia lenei şi alte gânduri şi sentimente negative se pot
dezvolta uşor într-o valoare pentru controlarea lenei. Între timp, presupunerea de lene inhubă
de asemenea aşteptările pentru acte harnice iar percepţiile, gândurile şi sentimentele despre
aceste acte vor fi restrânse. Această inhibiţie suprimă o valoare pentru autonomie care sprijină
valoarea pentru control prin eliminarea unei forţe potenţial competitive. Deşi autonomia este
compatibilă cu presupunerea că succesul organizaţional depinde de efort, presupunerea de
lene se interferează cu setul de valori efort/autonomie şi sprijină un set de valori efort/control.

156
 Odată ce cultura influenţează acţiunile prin manifestarea valorilor, acţiunile bazate pe
valori produc artefacte culturale (obiecte, evenimente, declaraţii verbale, texte). Producerea
artefactelor este numită proces de realizare deoarece prin acest proces imaginile înrădăcinate
în presupuneri şi valori capătă forme tangibile. Să continuăm cu exemplul de mai sus:
„Presupunerea că organizaţia este plină de leneşi contribuie la o valoare de control care
măreşte posibilitatea de apariţia a anumitor forme sociale şi materiale. De exemplu, ceasurile,
rapoartele zilnice de productivitate, revizuiri de performanţe sunt idei acceptate într-o cultură
care pune preţ pe controlul lenei. Realizarea proactivă este procesul prin care aşteptările de
manifestare sunt tangibile în activitate. Astfel, ceasurile pot fi instalate, rapoartele zilnice
cerute şi completate, performanţele evaluate, toate camijloace parţiale de realizare a aşteptării
„cum ar trebui să fie” într-o organizaţie care se presupune că este plină de oameni leneşi.”
Jumătatea de sus a modelului dinamicii culturale descrie procesele de manifestare şi
de realizare prin care sunt create artefactele; jumătatea de jos descrie ce se întâmplă atunci
când artefactele fac parte din inventarul cultural al unei organizaţii şi devin disponibile pentru
simbolizare şi interpretare. În jumătatea de sus a modelului, presupunerile şi valorile
modelează activitatea după cum artefactele acestor influenţe sunt create şi menţinute în cadrul
culturii. În partea de jos a modelului, membri organizaţionali aleg câteva (nu toate) dintre
artefactele disponibile şi le folosesc pentru a simboliza sensurile lor în comunicarea cu alţii.
Procesul prin care simbolurile sunt alese din artefacte se numeşte simbolizare. De
exemplu, noua şi frumoasa clădire de birouri a unei organizaţii poate fi folosită de directori
pentru a comunica o imagine a organizaţiei ca participativă şi inclusivă. La nivelurile
inferioare ale ierarhiei, ceasurile, rapoartele zilnice şi comportamentul managerilor spun
angajaţilor că ei nu sunt de încredere şi conduc la resentimente şi excludere. Interpretările
simbolurilor alese influenţează ceea ce oamenii cred şi presupun despre organizaţie. Cu toate
acestea, procesul de interpretare merge în două direcţii. El foloseşte presupunerile pentru a
ajuta la determinarea sensurilor simbolurilor, dar permit simbolurilor să menţină sau să
provoace presupunerile existente. Menţinerea presupunerilor (stabilitatea) apare atunci când
interpretările sprijină ceea ce se aşteaptă deja dar uneori interpretările nu ţin cont de aşteptări.
Posibilitatea schimbării culturale apare când presupunerile sunt provocate în mod
simbolic în cadrul procesului de interpretare. De exemplu, într-o cultură care presupune că
lenea este aparenţa unui individ foarte harnic provoacă presupunerea de bază şi aduce
posibilitatea unui sens nou în cultură. Se poate întâmpla desigur ca simbolul individului
muncitor să fie pur şi simplu interpretat conform presupunerilor existente. Dar schimbarea
este de asemenea posibilă şi apare prin mecanismul confruntării cu simbolurile care nu se

157
potrivesc cu realitatea asumată. De exemplu, să presupunem că acelaşi individ harnic câştigă
50 de milioane de dolari la loterie dar vine în continuare la serviciu. În acest caz,
presupunerea lenei este deschisă puţin şi acum oamenii încep să creadă că cel puţin unii
muncitori au iniţiativă. Acest lucru conduce la dorinţa de a face diferenţa între indivizii leneşi
şi cei harnici.
Procesele descrise de modelul dinamicii culturale sunt continue şi în interdependenţă.
Încercările active ale managerilor de a schimba organizaţiile reprezintă aşadar o parte din
aceste procese. Încercarea de a introduce intenţionat schimbări începe de obicei cu procesele
de realizare şi simbolizare atunci când managementul sau contactul cu o altă cultură
introduce o idee nouă prin limbă şi alte artefacte noi (nu uitaţi că obiectele fizice şi
manifestările comportamentale sunt de asemenea comunicatori puternici) care apoi pot fi
simbolizaţi şi interpretaţi de cei care vor continua schimbările sau vor nega orice influenţă.
Unele schimbări pot include introducerea ideilor străine în sistem. Intervin atunci procesele
culturale de absorbţie iar iniţiatorii schimbării trebuie să recunoască că controlul lor asupra
proceselor culturale se va diminua pe măsură ce alţii se vor confrunta cu noile artefacte, vor
construi simboluri cu ele şi îşi vor construi propriile interpretări ale sensurilor schimbării şi
intenţiei agentului de schimbare. Iată cum teoria dinamicii culturale îl plasează pe manager în
cadrul modelului culturii organizaţionale. El sugerează faptul că puterea atribuită liderilor stă
în sensibilitatea lor faţă de propriile sensuri simbolice în cadrul contextelor culturale unde se
produce şi menţine. Liderii au o influenţă uriaşă în cadrul organizaţiilor, dar capacitatea lor de
a mobiliza în mod eficient această influenţă depinde de cunoştinţele şi relaţiile lor cu cultura
şi de deschiderea şi respectul lor pentru actele interpretative ale altora.
O organizaţie poate fi considerată ca o cultură în sine, ca un set de subculturi sau ca
subcultura unei culturi mai largi, după cum s-a arătat prin studiul lui Hofstede al IBM. Am
examinat exemple ale fiecăruia din aceste niveluri de analiză, dar este important de ţinut
minte numeroasele moduri în care aceste niveluri analitice lucrează împreună. De exemplu,
dacă vă axaţi doar pe forţele culturale din cadrul nivelului de mediu şi nu luaţi în considerare
cultura la nivelul organizaţiei, veţi pierde mult din ceea ce face o organizaţie să fie diferită de
celelalte – cultura ei organizaţională. De asemenea, dacă vă axaţi doar pe cultura
organizaţională şi ignoraţi subculturile ei, puteşi pierde tensiunile şi contradicţiile cu care se
confruntă membri organizaţionali în încercarea de a înţelege şi conduce organizaţiile lor.
Membri împărtăşesc cultura în două sensuri: similaritate şi diferenţă. Elementele pe
care se bazează împărtăşirea culturii includ artefactele, normele, valoriel, credinţele şi
presupunerile (din perspectiva lui Schein) şi simbolurile fizice, comportamentale şi

158
lingvistice (din perspectiva simbolică). Aceste elemente culturale se întrepătrund formând o
reţea de sensuri descrise ca un set de presupuneri de bază sau ca o concepţie despre lume
accesibilă tuturor membrilor culturii sau subculturii în funcţie de nivelul de analiză.
Moderniştii sunt de acord cu interpreţii simbolişti atunci când afirmă că presupunerile
şi valorile influenţează comportamentul prin exprimarea lor în norme şi valori iar cultura este
comunicată prin artefacte cum ar fi poveşti, simboluri, tradiţii şi obiceiuri. Diferenţa dintre
cele două perspective asupra culturii organizaţionale derivă din modul în care adepţii lor
definesc cunoştinţele despre cultură. Interpreţii simbolişti definesc cultura ca un context de
sensuri şi interpretări. Astfel, înţelegerea culturală ne permite să ne cunoaştem în relaţia cu
alţii cât şi sensurile utilizării obiectelor, comportamentelor şi limbajului verbal. Pe de altă
parte, moderniştii interpretează cunoştinţele despre cultură ca un instrument de management
şi cultura ca o variantă de manipulat pentru realizarea nivelurilor dorite de performanţe
organizaţionale.
Conform interpreţilor simbolişti, concepţia despre lume este o realitate construită în
mod social care îi ajută pe membri să-şi coordoneze activităţile şi să înţeleagă experienţele lor
organizaţionale. Acest context unde membri organizaţionali îşi orientează identitatea,
experienţa şi activitatea este denumit cultură organizaţională de interpreţii simbolişti. Teoria
dinamicii culturale explică stabilitatea şi schimbarea culturală utilizând aceleaşi procese de
manifestare, realizare, simbolizare şi interpretare.
Postmoderniştii găsesc numeroase moduri de a provoca noţiunea dacă organizaţiile au
sau sunt culturi. Unii folosesc teoriile literare ca polifonia şi intertextualitatea pentru a sugera
faptul că ideea de înţelegere împărtăşită este o iluzie şi prin urmare tot o iluzie este şi cultura
organizaţională. Alţii îşi consumă energia de cercetare deconstruind naraţiunile
organizaţionale pentru a demasca luptele pentru putere care, cred ei, explică viaţa
organizaţională. Totuşi, alţii dezvoltă forme metaforice de analiză bazate pe literatură şi
dramă pentru a descrie performativitatea organizării şi extinderii graniţelor teoriei
organizaţionale dincolo de ştiinţele naturale şi sociale.

6. STRUCTURA FIZICĂ A ORGANIZAŢIILOR

6.1. Introducere

159
 Interesul arătat pentru structura fizică a organizaţiilor provine de obicei dintr-o serie
de studii realizate în lucrările Hawthorne din Western Electric la sfârşitul anilor 1920 şi
începutul anilor 1930. Cercetătorii Hawthorne, îndrumaţi de profesorul de la Universitatea
Harvard, Elton Mayo, au expus o serie de observaţii şi experimente pentru a învăţa felul în
care schimbările în caracteristica fizică a muncii o afectează pe cea a productivităţii. Pentru a
derula unul din experimente, muncitorii au fost mutaţi într-un spaţiu închis unde nivelele de
iluminare să poată fi controlate. În această încăpere, muncitorii şi-au desfăşurat activitatea lor
normală timp în care cercetătorii au crescut sistematic cantitatea de lumină şi au măsurat
outputul muncitorilor. Aşa cum anticipaseră, studiul a demonstrat că productivitatea a crescut
în tandem cu iluminarea.
Pentru a verifica eficienţa manipulării experimentale, cercetătorii au hotărât să reducă
gradul de iluminare, aşteptându-se ca şi productivitatea să scadă. Spre surpriza tuturor
productivitatea a continuat să crească – chiar şi atunci când lumina a fost redusă în totalitate.
Se pare că muncitorii au interpretat respectiva cameră ca fiind specială şi toată atenţia pe care
cercetătorii le-au acordat-o ca interes managerial asupra muncii lor. Această atenţie specială
le-a indus muncitorilor ideea de statut social crescut comparativ cu a colegilor lor care nu
făceau parte din studiu. Cercetătorii au conchis că creşterea productivităţii s-a datorat acestor
efecte sociale şi au abandonat aşadar ipoteza iniţială prin care se considera că, condiţiile
fizice de muncă explică productivitatea în favoarea influenţelor sociale de performanţă.
Pentru că au demonstrat că potenţa influenţelor sociale asupra productivităţii muncii
studiile Hawthorne sunt deseori considerate a inspira domeniul comportamentului
organizaţional. Dar pentru intenţiile noastre este important de recunoscut faptul că
interpretările iniţiale date de studiile Hawthorne au marginalizat structura fizică ca topică de
cercetare în cadrul teoriei organizaţiei prin diminuarea semnificaţiei structurii fizice. Totuşi,
după cum în mod inteligent a observat sociologul american George Homans, aşa numitul
efect Hawthorne a fost declanşat de o modificare în structura fizică – muncitorii au fost
mutaţi într-un spaţiu separat nesupravegheaţi de superiorii lor. Într-o lucrare denumită Grupul
Uman, publicată în 1950, Homans a reinterpretat efectul Hawthorne susţinând că noua
caracteristică fizică simbolizează preocuparea de management şi încrederea în aceşti
muncitori şi a marcat statutul lor social special. Astfel, s-ar putea spune că mesajul simbolic
de modificare a structurii fizice a determinat dinamicele sociale ale efectului Hawthorne.
În ciuda eforturilor lui Homans, topicul structurii fizice a rămas la nivelul de teorie
până prin anii ’70-’80 când psihologii de mediu au reînviat această linie de cercetare şi un
număr de teoreticieni modernişti ai organizaţiei le-a urmat demersurile. Astăzi teoreticienii

160
interpretativi-simbolic şi postmodernişti care au studiat structura fizică a organizaţiilor au
schimbat de la inspiraţie la un domeniu relativ nou a geografiei culturale şi a teoriei
arhitecturii, ambele puternic influenţate de perspectivele interpretativ-simbolice şi
postmoderniste.
Dat fiind faptul că structura fizică a organizaţiilor face ca fenomenul de genul culturii
şi puterii să pară mai tangibil, multe din ce s-a spus referitor la aspectele interpretativ-
simbolice şi postmoderniste ale organizaţiilor vor părea mai evidente în momentul în care vor
fi aplicate structurii fizice. Unul dintre efectele acestei tangibilităţi este că te poţi gândi la
faptul că cele trei perspective ale teoriei organizaţionale nu sunt într-atât de diferite. Într-
adevăr, susţinătorii celor trei perspective au mai puţine puncte comune de acord atunci când
studiază structurile fizice, asta nu înseamnă că distincţia dintre poziţiile lor filozofice pot fi
trecute cu vederea. În acest capitol în mod special preocuparea este vizavi de dorinţa de a
reduce cele trei perspective la un punct de vedere obiectivizat. Doar pentru că structurile
fizice sunt tangibile nu înseamnă că interpretările date acestora sunt evidente şi chiar dacă
structurile fizice pot fi efectiv demontate, interpretările critice ale spaţiilor construite sunt
totuşi potrivite.
Unii teoreticieni ai organizaţiei moderniste susţin că motivul pentru care perspectivele
interpretativ-simbolice şi moderniste îşi găsesc mai mult locul în domeniul structurii fizice
decât în cel al teoriei culturii organizaţionale este din cauză că mizele teoretice sunt atât de
scăzute. Aceştia susţin că, dat fiind faptul că este mai mult centrat în sfera concretului şi al
particularului decât în sfera abstractului, structura fizică nu are nici un fel de importanţă
teoretică. Această perspectivă nu i-a stopat în a cerceta relaţiile empirice dintre structura
fizică şi comportament. Pentru aproape toţi moderniştii, importanţa structurii fizice este dată
de faptul că organizarea are loc într-un domeniu fizic. Caracterul fizic oferă organizaţiilor
dimensiuni spaţiale obiective care pot fi măsurate şi corelate cu efecte precum eficienţă şi
performanţă pentru a determina care structuri fizice sunt cele mai potrivite pentru situaţiile de
muncă date.
Interpretativii-simbolici, pe de altă parte, nu văd nimic lipsit de sens în substanţa
fizică a semnelor şi a simbolurilor şi citează lunga tradiţie a studiului culturii materiale în
antropologie pentru a susţine afirmaţiile legate de validitatea şi relevanţa teoretică. Pentru ei,
deplasarea în spaţiu îi face pe oameni să asocieze anumite experienţe cu anumite locuri care,
în schimb, permit structurilor fizice (spaţiilor construite) să provoace anumite sentimente
ocupanţilor acestora. Prin aceste asocieri interpretative structurile fizice devin simboluri
organizaţionale importante, capabile să completeze relaţiile sociale cu semnificaţiile lor. Să

161
luăm în considerare semnificaţia care derivă din revederea a doi iubiţi a locului în care s-a
desfăşurat prima lor întâlnire, sau într-un spaţiu romantic cum ar fi vărful Turnului Eiffel sau
în faţa Taj Mahalului.
Postmoderniştii acceptă argumentul modernist cum că structurile fizice sunt non-
abstracte dar inversează implicaţiile acestei presupuneri. Aceştia interpretează non-abstracţia
ca fiind un mod de a constitui structurile fizice ca parte a teoriei organizaţiei în loc să le
excludă din discursul teoretic. În contrast cu interpretativii-simbolişti care accentuează că
spaţiile construite sunt artefacte culturale capabile să exprime tot soiul de semnificaţii
organizaţionale, cea mai mare parte a postmoderniştilor consideră că acestea sunt expresiile
materiale ale relaţiilor de putere care s-au creat între ele (de exemplu, executivii ocupă cele
mai râvnite spaţii în organizaţiile lor) şi tocmai această legătură de putere dă spaţiilor
construite importanţă teoretică. Descifrarea spaţiilor construite ca şi a textelor şi demontarea
lor pentru a releva relaţiile de putere materializate este modul de abordare a teoreticienilor
organizaţiei postmodernişti a topicii structurilor organizaţiilor fizice, dar acest lucru poate fi
dificil de separat de tratărilor interpretativ-simbolice din cauză că aceştia tratează spaţiile
construite ca pe texte. Postmoderniştii se referă la fenomenul de înrădăcinare spaţială a vieţii
umane ca fiind spaţialitate şi critică vasta majoritate a teoreticienilor organizaţiilor ale căror
explicaţii referitoare la organizaţii şi la organizare sunt a-spaţiale (fără rădăcini şi fără trup).
Acest capitol începe prin a defini elementele de bază care formează structurile fizice
ale organizaţiilor: geografia organizaţională, desfăşurarea, peisajul, designul şi decorul.
Fiecare dintre aceste elemente vor fi discutate din perspectivele moderniştilor, interpretativ-
simboliştilor şi a postmoderniştilor. Pe această bază vom prezenta câteva teorii care combină
structura fizică cu alte concepte importante. Mai întâi vom discuta despre influenţa
structurilor fizice şi cum sunt ele influenţate de structura socială şi tehnologică şi mai apoi
vom prezenta câteva idei despre relaţionarea dintre structura fizică, cultura organizaţională şi
identitate.

6.2. Elementele structurii fizice

La fel cum relaţiile dintre elementele sociale ale unei organizaţii îi definesc structura
socială (de exemplu, ierarhia autorităţii, diviziunea muncii şi coordonarea mecanismelor),
relaţiile dintre elementele fizice ale unei organizaţii definesc structura fizică a acestora.
Elementele fizice ale organizării pe care teoreticienii organizaţiei i-au acordat cea mai mare
atenţie sunt cele ale organizării geografice, desfăşurării, peisajului, designului şi decorului.

162
 Organizarea geografică
Devine din ce în ce mai comun pentru organizaţii să opereze în mai multe locaţii. Vă
puteţi gândi desigur la mai multe exemple cum ar fi multinaţionalele, conglomeratele,
acordurile de colaborare, francizele, lanţurile de desfacere sau fast food-urile, organizaţii cu
birouri auxiliare sau centre de serviciu şi firme cu depozite regionale, centre de distribuţie sau
birouri de vânzare din teren. Deşi importanţa geografiei organizaţionale este mai evidentă în
cazul implicării mai multor locaţii, toate organizaţiile, indiferent cât de tipul lor, se confruntă
cu probleme asociate de poziţionarea lor geografică. Acest lucru este cauzat de faptul că,
conceptul geografiei organizaţionale se axează nu doar pe extinderea spaţială a organizaţiilor
ci şi pe caracteristicile locaţiilor unde acestea îşi desfăşoară activitatea.
O organizaţiei are o prezenţă fizică care există atât în spaţiu cât şi în timp. În termeni
moderni, spaţiul pe care îl ocupă o organizaţie poate reprezenta un set de locaţii
interconectate care ar putea fi descrise cu ajutorul unei hărţi obişnuite. O hartă a unei rute
aeriene, de exemplu, înfăţişează colecţia de destinaţii (locaţiile aeroporturilor) şi cele mai
bune culoare aeriene care le conectează.
După cum vedem din exemplul de mai sus, distribuţia geografică a unei organizaţii
consistă din acele puncte de pe planetă unde îşi desfăşoară afacerea, incluzând nu doar
locaţiile pe care le deţin sau în care funcţionează dar şi pe cele frecventate de către membrii
organizaţiei, cum ar fi sediile clienţilor, furnizorilor, partenerilor sau ale altor companii
importante. Pe de o parte analizarea distribuţiei geografice a unei organizaţii implică
impunerea analizei unei reţele interorganizaţionale pe o hartă a lumii – sau a spaţiului cosmic
atunci când analiza implică călătoriile în spaţiu, cum ar fi cele ale NASA şi ale companiilor
de telecomunicaţii care utilizează sateliţii cosmici. Pe baza hărţii spaţiale poate fi calculată
extinderea geografică a unei organizaţii. Cu cât sunt distribuite mai mult cu atât extinderea
geografică este mai mare şi astfel cu atât mai mult timp vor avea nevoie membrilor
organizaţiei să comunice şi să coordoneze activităţilor divers răspândite ale organizaţiei.
Să luăm un alt exemplu. Julie este studentă în domeniul afacerilor în Chicago. Părinţii
ei sunt pensionari şi locuiesc în Monterey, California, iar fratele studiază jazz în Boston. În
privinţa distribuţiei spaţiale, familia lui Julie este împărţită în trei locaţii diferite din SUA.
Organizarea familiei lui Julie este mult mai bine împărţită din punct de vedere spaţial decât
cea a colegei sale de cameră, Marta, care a crescut în Chicago şi a cărei familii locuieşte în
aceeaşi zonă. Planurile lui Julie sunt să îşi construiască o carieră în domeniul afacerilor
internaţionale şi să lucreze în America de Sud după absolvire, în timp ce fratele ei
intenţionează să facă un tur al Europei. De remarcat felul în care aceste planuri vor extinde

163
familia lui Julie din punct de vedere geografic, în cazul în care se vor realiza. În timp ce
acceptarea unui post de către Marta la o bancă din Chicago nu va induce o schimbare foarte
mare în configurarea geografică a familie sale. Vă puteţi imagina din punct de vedere
geografic, configuraţia familiei Martei va rămâne stabilă pentru o perioadă mai mare de timp
decât cea a lui Julie, care va depinde probabil din ce în ce mai mult de tehnologie pentru a
putea comunica şi a-şi coordona nevoile (în caz contrar ar pierde contactul).
Extinderea geografică poate oferi oportunităţi dar poate crea şi probleme
organizaţiilor. În cazul familiilor Martei şi a lui Julie, problemele şi oportunităţile care apar,
ar putea fi de genul costurilor de transport şi al convorbirilor, disponibilitatea pentru
susţinerea reciprocă în perioade de criză, coordonarea în funcţie de fusul orar, expunerea la
diferite influenţe culturale şi oportunităţi economice, adaptarea la schimbare. La fel se
întâmplă şi în cazul organizaţiilor, fiecare în parte confruntându-se cu circumstanţe diferite în
funcţie de aşezarea şi de extinderea geografică.
Pe lângă comunicare şi accesul la informaţie, extinderea geografică este legată de
logistică, de achiziţionarea organizaţiei de materie primă şi de livrarea de output-uri clienţilor.
Accesul la diferite tipuri de transport (aerian intern sau internaţional, naval), distanţa pieţelor
(inclusiv pieţele de muncă, achiziţie şi de consum) şi viteza alături de costurile
comunicaţiilor, transportului şi de călătorie sunt doar câteva dintre preocupările de tip logistic
vizavi de distribuţia spaţială. Pe lângă acestea, locaţiile din vecinătatea unor instituţii cu
influenţă (de exemplu, agenţiile de control, instituţiile de finanţare, universităţile angajate în
activităţi de cercetare relevante) oferă unei organizaţii avantaje în ceea ce priveşte
managementul dependenţelor mediului critic dar duce de asemenea la extinderea geografică.
Pe lângă cartografierea geografică a unei organizaţii veţi dori să analizaţi
caracteristicile geografice ale locaţiilor sale inclusiv climatul, terenul şi resursele naturale.
Densitatea populaţiei, industrializarea, urbanizarea şi prezenţa (sau absenţa) diferitelor rase
sau minorităţilor etnice sunt caracteristici utile la descrierea locaţiilor în care o organizaţie
funcţionează. Caracteristicile geografice ale localizării unei organizaţii pot afecta multe
aspecte ale mediului de afaceri. Succesul în procesul de angajare este doar un exemplu. Să
luăm în considerare felul în care aşezarea în proximitatea unor lacuri, munţi sau a unui ocean
sau atracţiile variate ale unui centru urban mare influenţează stilul de viaţă a membrilor
organizaţiei şi cum mirajul locaţiei unei organizaţii va ajuta la definirea tipurilor de angajaţi
pe care o organizaţie îi cooptează. De exemplu, să comparăm stilul de viaţă al angajaţilor unei
firme care îşi desfăşoară activitatea în Madrid, Johannesburg, Moscova, Sao Paolo, San
Francisco şi Beijing, sau să le comparăm cu stilul de viaţă pe care o firmă îl oferă într-o

164
locaţie rurală departe de orice zonă metropolitană sau industrială. Stilul de viaţă este doar un
aspect din geografia organizaţională. Alte aspecte ale unei organizaţii care ar putea fi
relaţionate caracteristicilor geografice includ imaginea corporaţiei şi identitatea
organizaţională, probleme pe care le vom discuta mai târziu în acest capitol.
După cum ilustrează exemplul de mai sus, locaţiile geografice câştigă faimă şi sunt
asociate cu imaginile care le afectează atractivitatea pentru indivizi sau organizaţii diferite.
Geografii interpretativi-simbolici se referă la acest aspect geografic făcând distincţia între loc
şi spaţiu. Locul implică experienţa şi interpretarea dată regiunii sau spaţiului. Locurile sunt
uneori comparate cu o scenă pe care se joacă drama vieţii. Asemenea scenelor de teatru, un
loc furnizează mai mult decât decorul, acesta devine un personaj al piesei. Cei mai mulţi
oameni reacţionează emoţional la imaginile cu locurile familiare. De exemplu, să ne gândim
la reacţia fiecăruia când în momentul în care urmărim un film, recunoaştem un loc unde aţi
locuit sau pe care l-aţi vizitat.
Conceptul de loc folosit de interpretativ-simboliştii şi de postmodernişti depăşeşte
graniţele dintre organizarea geografică şi desfăşurare, peisaj, design şi decor pentru că,
calităţile emoţionale şi estetice ale locului nu fi pot conţinute în mod uşor de aceste categorii
conceptuale. De exemplu, postmoderniştii afirmă că structura fizică codifică puterea într-un
limbaj spaţial care vorbeşte vag despre ceea ce aparţine sau nu aparţine unui anumit loc. Să
ne gândim la diferenţa de nivel de confort în momentul în care intrăm într-o biserică a
propriei credinţe în comparaţie cu una de alt cult. Tocmai pentru că mediile fizice sunt
materiale, pot fi transformate în expresii simbolice ale semnificaţiilor şi ale valorilor pe care
membrii dominanţi ai unei societăţi sau ale unei culturi particulare vor să le consolideze. Să
luăm ca exemplu practica construirii monumentelor. Designul acestora este conform
specificaţiilor politicienilor care aleg modele cu scopul de a le consolida imaginea sau
ideologiile, de aici practica de a demola monumentele regimului anterior pe perioada
revoluţiilor politice (de exemplu, statuile lui Lenin au fost distruse după Războiul Rece în
Europa de Est şi cele ale lui Saddam Hussein după războiul din Irak). De remarcat că există
elemente textuale şi mitologice în cazul locului precum şi elemente politice şi de
comportament. Asemenea novelelor şi poemelor, semnificaţiile legate de locuri pot fi citite de
cei care intră în contact cu contextul cultural prin care percepţia şi aprecierea spaţială ajută la
construcţie. Misterioasele şi impozantele piramide din Egipt oferă un exemplu al
semnificaţiei simbolice arhitecturale pe care construcţiile îl pot produce sau menţine pe o
perioadă de timp. Oamenii dau semnificaţie relaţiilor pe care le formează cu mediul

165
înconjurător şi astfel, asemenea altor texte, desluşirea acestora poate fi învăţată, dacă se
acordă atenţie modului în care aceştia interpretează spaţiile lor construite.

Desfăşurare
Aceasta se referă la aranjarea spaţială a obiectelor fizice şi a activităţilor umane. În
cadrul unei clădiri specifice, desfăşurarea implică plasarea internă a obiectelor, în special al
pereţilor, corpurilor mari de mobilă, echipamentului şi a angajaţilor. Aceste aranjamente
spaţiale modelează şi ajută la definirea spaţiilor interioare ale unei clădiri. Atunci când o
locaţie particulară are mai mult de o clădire, orientarea clădirilor una faţă de cealaltă este un
alt aspect al aşezării unei organizaţii. De exemplu, angajaţii marilor organizaţii de înaltă
tehnologie sunt deseori distribuiţi într-un grup de clădiri aranjate care arată asemenea unui
campus universitar. Acest tip de aranjament consistă dintr-un număr de clădiri vizual legate
între ele de designul aleilor şi sau al peisajului. Se presupune că mulţi dintre cei care îşi
desfăşoară activitatea în aceste medii au frecventat universitatea şi familiaritatea campusului
le oferă suport intelectual şi emoţional precum şi inspiraţie estetică.
Repartizarea oamenilor în locaţii specifice şi a grupurilor în regiuni spaţiale sunt
aspecte cheie ale desfăşurării interne ale unei clădiri. De exemplu, repartizarea de birouri şi
de staţii de lucru şi a spaţiilor comune precum cele alimentare, băilor sanitare şi a sălilor de
conferinţă contribuie în egală măsură la desfăşurarea internă. Tot la fel se comportă şi
gruparea spaţială a formelor similare ale activităţii de lucru cum ar fi cele ale proiectării
echipelor sau funcţionării organizaţionale (de exemplu, R&D, marketing, fabricare,
contabilitate).
Moderniştii măsoară multe aspecte ale desfăşurării organizaţionale inclusiv:
proximitatea, deschiderea, accesibilitatea şi intimitatea. Proximitatea este o măsură a
distanţei dintre regiunile repartizate de indivizi şi grupuri de lucru, cu o mai mică distanţă în
ecuaţie cu o proximitate mai mare. Cea mai comună metodă de a face distincţii precum
deschidere, accesibilitate şi intimitate este aceea de a compara birourile deschise cu cele
private. Birourile deschise au fie partiţii mici lipsite de uşi, sau folosesc lucruri precum fişete,
suporturi sau plante tropicale pentru a separa vizual spaţiile de lucru. Birourile private au
pereţi, de obicei cu uşă, pentru a permite separarea pe deplin, ceea ce conferă intimitate
deplină. Deschiderea se referă la lipsa fizică a hotarelor în spaţiul de lucru, în timp ce
accesibilitatea, care este legată în mod pozitiv de deschidere şi în mod negativ de intimitate,
este o măsură a uşurinţei cu care interacţionează persoanele în suprafaţa de lucru în care sunt
repartizaţi. Ocupanţii birourilor de tip hangar au un grad mai mare de accesibilitate unul faţă

166
de celălalt şi o intimitate foarte scăzută, din moment ce acest tip de birouri sunt în general
spaţii închise lipsite de bariere fizice între posturile de lucru. Studii moderniste evidenţiază
faptul că desfăşurarea afectează felul în care indivizii sau grupurile comunică şi îşi
coordonează eforturile. De exemplu, locaţia biroului afectează cantitatea şi tipul de informaţii
procesate de membrii organizaţionali şi este legată de dezvoltarea canalelor informale de
comunicaţii cum ar fi circularea zvonurilor şi a bârfelor.
Cel mai evident exemplu de relaţie între desfăşurare şi coordonare este linia de
asamblare automată unde indivizii şi echipamentul acestora sunt aşezate în poziţii fixe de-a
lungul unei benzi mobile cu produse parţial asamblate. Localizarea staţiilor de lucru în puncte
fixe de-a lungul liniei de asamblare nu permite doar o planificare precisă a procesului de
fabricare dar permite supravegherea facilă a muncitorilor de către conducere (este uşor să
depistezi un post gol). În cazul unei astfel de linii, desfăşurarea implică potrivirea locaţiilor
pe cereri. Multe ineficienţe şi inconvenienţe vor fi introduse în procesul de manufacturare în
cazul în care desfăşurarea este slab concepută. Acest aspect fizic ar trebui să ne ajute să
vizualizăm o relaţie care este comună multor alte tipuri de muncă; ori de câte ori muncitorii
desfăşoară taskuri secvenţiale sau reciproc interdependente, abilitatea lor de a coordona
activităţile pe care le desfăşoară vor fi afectate de locaţia şi de desfăşurarea spaţiilor de lucru
pe care le ocupă. Deşi este uşor de vizualizat în cazul liniei de asamblare, este şi cazul altor
tipuri de muncă, inclusiv managementul.
Simboliştii-interpretativi caută înţelesul asociat cu caracteristicele fizice a locului de
muncă din moment ce tind să perceapă accesibilitatea, intimitatea şi proximitatea ca expresie
a valorilor organizaţionale şi ca identitate şi statut al ocupanţilor. Postmoderniştii înclinaţi
spre teoria organizaţiei percep aranjamentele spaţiale ca fiind obiectivizări ale puterii folosite
pentru a domina şi controla pe cei slabi sau lipsiţi de putere. Pentru a vedea acest efect, puneţi
în contrast sălile mari de clasă în care profesorul stă în faţă şi studentul trebuie să stea cu faţa
din cauză că scaunele lor sunt prinse de podea cu sălile mici de clasă de tip seminar în care
profesorul şi studenţii stau în jurul unei mese de conferinţe circulare.
Se va acorda atenţie la interpretarea semnificaţiilor unui spaţiu construit în momentul
în care se analizează alte culturi decât cele din propria ţară. De exemplu, în culturile vestice
dimensiunea verticală a spaţiului este cu cât este mai înaltă este mai bine interpretată, dar
unele culturi non vestice susţin o interpretare diferită. Profesorul american de administraţie
publică Dvora Yanow a descris modul în care, în India, birourile executive sunt mai degrabă
localizate la nivelurile inferioare şi nu la cele superioare ale clădirilor din cauză că
problemele de electricitate şi cele neprevăzute sau clădirile fără lifturi face ca aceste nivele să

167
fie mai atractive. Yanow a notat de asemenea posibilitatea ca această preferinţă culturală să
fie legată şi de tradiţiile hinduse care plasează sufletul în centrul corpului (şi nu în cap, cum
se întâmplă în multe dintre culturile vestice), ceea ce face din locaţia birourilor executive la
înălţime să fie mai neatractivă decât pentru cei din Vest.
Una dintre dilemele cu care se confruntă toate organizaţiile este aceea de a alege
localizarea birourilor personalului din conducere aproape de subordonaţi sau să le grupeze cu
scopul de a uşura comunicarea dintre departamente sau divizii. Alegerea tipică este aceea de a
co-localiza executivii de top la sediile centrale împreună cu personalul cheie şi mai apoi să
plaseze alte birouri ale managerilor cât mai aproape posibil de cei pe care îi conduc. Aceasta
semnifică faptul că executivii trebuie să călătorească ori de câte ori este necesar să ia contact
cu subordonaţii lor sau invers. Cu cât capacitatea organizaţională şi extinderea geografică este
mai mare cu atât membrii organizaţionali trebuie să călătorească mai mult. Această nevoie
pentru călătorii este combinată cu nevoia de a desfăşura întâlnirile cu beneficiarii la sediile
lor.
Cererile aproape continue de călătorie a unor executivi precum şi a profesioniştilor în
tehnică care vizitează de obicei locuri aflate la distanţă de birourile lor au dus la apariţia unui
birou inovativ cunoscut ca hot desking. Prin aceasta, sarcinile permanente din birou sunt
sacrificate pentru flexibilitatea şi reducerea costurilor introduse de spaţiul de lucru desemnat
ca bază de nevoi. Unele companii operează o recepţie similară celei folosite în hoteluri pentru
a se ocupa de alocarea birourilor, planificarea şedinţelor şi coordonarea serviciilor inclusiv
suportul de secretariat şi de informatică. Unul dintre avantajele acestui tip de birou este faptul
că cheltuielile de construcţie şi de menţinere a spaţiilor de lucru sunt minimalizate.
Posibilitatea de a muta temporar grupuri întregi de angajaţi care lucrează împreună ca echipă
constituie un alt avantaj. Conceptul de hot desking constituie desigur un alt aspect de
fluidizare la care au făcut referire post-moderniştii în momentul în care au încercat să
convingă de natura revoluţionară a modificărilor recente din organizarea practicilor. Din
punctul lor de vedere hot desking nu este altceva decât un indicator al caracterului trecător şi
fluid al organizaţiilor. Acest concept arată de asemenea că, la fel ca în cazul structurării,
structurile fizice sunt fenomene dinamice ale căror aspecte structurale influenţează şi sunt
influenţate prin intermediul acestora, o considerarea la care vom reveni curând.

Peisaj, Design şi Decor

În momentul în care auzim cuvintele peisaj, design şi decor, probabil că avem tendinţa
să ne gândim la partea artistică a arhitecturii şi a decoraţiei clădirilor şi a domeniilor unei

168
organizaţii. Faţada, punctele centrale, mobila, sistemul de iluminat, modelele de pe pereţi şi
de pe tavan, covoarele, folosirea culorilor şi a formelor precum şi alte nenumărate detalii
contribuie la peisajul, la designul şi la decorul unei structurii fizice ale unei organizaţii.
Temperatura, calitatea aerului, iluminarea, nivelul de zgomot şi mirosul sunt efecte ale
peisajului, designului şi decorului pe care le măsoară moderniştii.
Putem considera de asemenea aspectul fizic al angajaţilor şi vestimentaţia ca parte a
designului şi al decorului organizaţional. De exemplu, angajaţii de la Disneyland care
lucrează cu publicul sunt subiectul regulilor în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi aspectul
fizic, folosite pentru a determina tipul de lucru pe care îl desfăşoară. Aceasta nu încalcă legile
anti-discriminării din cauză că Disney utilizează tipuri de corp şi înfăţişarea personală pentru
un efect teatral în contactul cu clienţii lor. Astfel, de exemplu, cei care joacă rolul unor piraţi
din filmul Piraţii din Caraibe trebuie să arate ca piraţii. Angajaţii IBM erau cunoscuţi pentru
costumelor lor negre şi cămăşile albe, în timp ce conducerea UPS insistă ca întreg personalul
din sectorul de livrări să poarte uniforme maro. Halatele albe purtate de personalul medical,
uniformele poliţiştilor şi chiar îmbrăcămintea folosită de angajaţii Apple comunică toate,
identităţile organizaţionale şi ocupaţionale ale acestor muncitori.
Criticul arhitectural şi profesorul de urbanism, Witold Rybczynski, a evidenţiat trei
motive pentru a reliefa legătura dintre vestimentaţie şi decor după cum urmează:
Prima este cea tehnică. Decorul, asemenea vestimentaţiei, include materiale … [şi] …
arhitectura imită în mod direct îmbrăcămintea. Ghirlandele de pe clădirile din secolul al
optsprezecelea sunt versiuni sculptate sau pictate ale eşarfelor şi ale ornamentelor florale
purtate de bărbaţi sau de femei. Grecii antici au încorporat elemente de vestimentaţie în
arhitectura templelor. S-a făcut asemănarea flautelor verticale (ale coloanelor greceşti) cu
faldurile unei tunici.
Cea de-a doua legătură dintre vestimentaţie şi decor este de tip social… Din moment
ce casele şi hainele sunt modalităţi învechite de a exprima statutul, există o conformitate în
tipurile materialelor şi a simbolurilor folosite pentru a exprima poziţia socială. Dacă blazonul
familiei este etalat, va putea fi remarcat pe medalioanele de pe pereţi precum şi pe nasturii de
la veston. Dacă aurul este preţuit, cei înstăriţi vor purta obiecte din aur şi se vor înconjura de
lucruri aurite. Dacă acest fapt este considerat prea bătător la ochi, alte materiale pot avea
acest statut: aparatele de uz casnic de bucătărie din oţel inoxidabil şi brăţelele de ceasuri…
într-un sens mult mai general – şi care nu are nimic de-a face cu consumul bătător la ochi –
atât casele cât şi vestimentaţia exprimă valori.

169
 A treia legătură dintre vestimentaţie şi decor implică percepţia. Arhitectura, decoraţiile
exterioare şi moda sunt trei domenii distincte, pe care le experimentăm totuşi cu aceeaşi ochi.
Fie că ne uităm la îmbrăcăminte sau la decor, avem aceeaşi tendinţă vizuală, aceeaşi
sensibilitate, acelaşi gust. Această sensibilitate nu este constantă. Uneori apreciem
simplitatea, alteori complexitatea.
Este important să luăm în considerare atât exteriorul cât şi interiorul fabricilor,
birourilor şi a altor locuri de muncă în momentul în care facem analiza peisajului, designului
şi decorului unei organizaţi. Să ne concentrăm nu doar pe caracteristicile designului
arhitectural ale spaţiilor construite ale organizaţiei dar de asemenea să acordăm atenţie şi la
aspectele neplanificate şi a celor iscate în înfăţişarea clădirilor şi a terenurilor şi a
semnificaţiilor pe care le au de la membrii organizaţionali şi a altor companii. De exemplu,
am făcut turul unei clădiri de birouri de tip deschis împreună cu arhitectul şi cu un executiv
implicaţi în designul construcţiei. La un moment dat am ajuns în dreptul unei mari umbrele
de golf agăţată într-un unghi periculos dar ispititor într-un atrium spaţios destinat să fie
punctul central al clădirii. Umbrela era totodată un adaos colorat într-un interior relativ fad şi
o cale de a bloca o rază de soare care cădea pe ecranul unui angajat pe perioada după amiezii,
fiind motivul care a dus la agăţarea umbrelei. Umbrela, în schimb, a provocat mai multe
reacţii. Arhitectul a acceptat-o cu entuziasm, pentru că releva faptul că ocupanţii tratează
spaţiul cu familiaritate, în timp ce executivul nu a arătat aceeaşi mulţumire, îngânând ceva
despre pierderea aspectului pur al clădirii (şi în consecinţă controlul asupra folosirii sale).
Atât teoreticienii organizaţiei interpretativi-simbolişti cât şi postmodernişti au
subliniat simbolismul spaţiilor construite în organizaţii şi modul în care ocupanţii o
interpretează şi o folosesc. Având forma de piramidă gigantică, clădirea sediilor centrale ale
companiei de asigurări germane localizată în Dusseldorf este un exemplu grăitor. Scandinavii
interpretativ-simbolici Kristian Kreiner şi P.O. Berg au subliniat simbolismul ierarhic al
acestui design şi au legat-o valorii pe care această cultură o deţine în ascensiunea cuiva în
organizaţie. Se poate ca cei doi să fi intervievat arhitecţii clădirii pentru a afla dacă executivii
care au preluat clădirea îşi doreau să comunice importanţa succesului corporaţiei angajaţilor
companiei şi a altor companii. Postmoderniştii, pe de altă parte, sunt puţin probabil să
accentueze modalităţile în care spaţiile construite ascund interesele hegemonice a
capitalismului şi cele personale ale puterii de a le fixa în forme fizice care, odată luate de
bune, nu lasă nicio urmă pe formele alternative care ar putea să fi fost construite cu scopul de
a exprima alte interese şi de a susţine interpretări ale puterii diferit.

170
 Atât postmoderniştii cât şi interpretativii-simbolişti şi nu moderniştii vor evidenţia
aprecierile estetice ale ocupanţilor unei clădiri. De luat în considerare faptul că peisajul,
designul şi decorul structurilor fizice poate varia de la a fi neplăcute la a fi de nedescris,
tolerabile, plăcute, frumoase şi încurajatoare. Totuşi chiar şi atunci când structura fizică a
unei organizaţii nu are nimic de recomandat din punct de vedere estetic, elementele fizice
asociate cu peisajul, designul sau decorul oferă importante indicii ale culturii organizaţiei şi
imaginea celor din exterior. Să luăm exemplul unei organizaţii care ocupă spaţii închiriate şi a
căror mobilă este în stil minimal şi ieftin. O astfel de organizaţie ar putea să transmită
înclinaţia spre o strategie de costuri scăzute şi/sau de asemenea că este inconştientă sau
nepăsătoare în ceea ce priveşte imaginea sa fizică. De reţinut, totuşi, că preferinţele de peisaj,
design şi decor sunt influenţate foarte mult de gustul personal. Pentru analiza organizaţională
preferinţele personale sunt mai puţin importante decât sensibilitatea vizavi de faptul că
organizaţiile evocă răspunsuri estetice care sunt deschise interpretărilor angajaţilor şi a altor
membri ai comunităţii organizaţionale. De reţinut că acest tip de judecată a membrilor
organizaţiei şi a altor tipuri de companii care contează pentru a înţelege efectele estetice ale
structurii fizice şi organizarea şi popularea spaţiilor.

6.3. Conectarea tehnologiei, structura socială şi fizică

Spaţiul şi ierarhia sunt strâns conectate reliefând o modalitate prin care structura
socială şi cea fizică co-există în susţinerea reciprocă. În mod tipic, în timp ce o persoană este
promovată în funcţii, spaţiul pe care îl ocupă va comunica progresul pe care îl face. De la un
spaţiu mai mic, mai retras, acesta va beneficia de birouri mai spaţioase, cu o privelişte mai
bună şi cu privilegii precum alegerea mobilierului şi a decorului. Mai mult, în funcţie de
nivelul de autorizaţie, va avea mai mult sau mai puţin acces la birourile pe care le ocupă alţii,
nivelul cel mai înalt de acces permite intrarea în birourile altor angajaţi chiar şi neanunţat.
Alocarea organizaţională a spaţiului, regulilor şi normelor care guvernează accesul oglindeşte
astfel piramida ierarhică a executivilor seniori, managerilor, muncitorilor (permanenţi sau
temporari) şi a vizitatorilor.
Există o strânsă legătură între tehnologie şi structura fizică în cele mai multe
organizaţii din cauză că tehnologiile pe care o organizaţie le foloseşte necesită deseori
învecinarea maşinilor şi/sau a indivizilor. Am văzut deja că tehnologia liniei de asamblare

171
creează nevoia de plasare a oamenilor şi a echipamentelor, dar designul tehnologic este strâns
legat de deciziile despre structura fizică astfel că proprietăţile fizice ale organizaţiei pot
influenţa deciziile cu privire la ce tip de tehnologii să fie folosite sau cum să fie folosite. Să
analizăm cazul externalizării muncii la unităţi ale organizaţiei localizate peste oceane.
Decizia de a creşte extinderea geografică poate duce la necesitatea utilizării unor echipamente
de transport noi (ex. jet-uri) şi la modificări în tehnologiile de comunicare (ex. suplimentarea
de legături video şi echipamentului electronic).

Perspectiva modernistă
Când analizăm structura fizică din perspectiva modernistă, vom observa că furnizează
oportunităţi pentru şi constrângeri în comunicaţia informaţiilor şi a ideilor, şi pe coordonarea
activităţilor interdependente. Atenţia celor mai multor studii moderniste ale structurii fizice a
fost axată pe relaţia dintre formele fizice pe care le adoptă o organizaţie şi comportamentul
persoanelor care îşi desfăşoară activitatea în aceste spaţii. Ideea de bază este aceea că,
comportamentul lor este modelat de geografia şi de desfăşurarea structurilor fizice pe care le
ocupă.
În general cu cât distanţa care separă oamenii este mai mare cu atât scad oportunităţile
unei interacţiuni directe şi creşte timpul pe care acest tip de activităţi îl consumă. În timp ce
este veridic că metodele de comunicare electronică, cum ar fi e-mail-rile, faxurile,
teleconferinţele şi variantele rapide de transport au redus considerabil limitele impuse de
distanţa geografică pe interacţiunea capacităţilor, aceste limitări sunt departe de a fi în
întregime depăşite. Interacţiunile faţă în faţă sunt în continuare considerate superioare
oricăror altor forme de comunicare şi desfăşurarea şi apropierea spaţială este probabil să fie
tot atât de importante în încurajarea contactului faţă în faţă cum sunt interdependenţa şi
ierarhia task-urilor. De exemplu, John Kotter a observat că directorii de top şi angajaţii
birourilor interacţionează spontan cu cei a căror birouri sunt mai apropiate, lucru mai puţin
probabil în cazul celor a căror birouri sunt mai îndepărtate. Nevoia proximităţii, de exemplu
cea impusă de interdependenţa de task, creează cele mai mari cereri pe configuraţia spaţială,
din cauză că există limite fizice la felul în care oamenii pot fi localizaţi în vecinătatea
celorlalţi (ex. un birou tradiţional nu are mai mult de două birouri adiacente).
O modalitate de a estima relaţia dintre aşezarea internă şi interacţiune implică
măsurarea distanţei dintre spaţiul de lucru destinat unui angajat faţă de un altul. Cercetări au
arătat o corelare negativă dintre această măsurare a distanţei şi probabilitatea ca doi angajaţi
să interacţioneze, în special în cea de tip faţă în faţă. Aşadar, toţi ceilalţi factori fiind egali, cu

172
cât distanţa dintre staţiile de lucru a doi indivizi este mai mare cu atât scade posibilitatea de a
schimba informaţii sau de a forma o relaţie. Separarea prin plasarea la diferite etaje sau în
diferite clădiri scade chiar mai mult probabilitatea interacţiunii.
De reţinut că structurile de tip formal, cu fond cultural similar şi interdependenţă de
task-uri ajută de asemenea la explicarea împărtăşirii de informaţii şi tiparul relaţiei în
organizaţii. Totuşi, distanţa fizică va continua să creeze probleme în schimbul de informaţii şi
în formarea relaţiilor pentru că, în cazul în care potenţiali parteneri sunt la distanţă, trebuie să
aranjeze întâlnirile. Când locaţiile sunt apropiate şi/sau echipamentul este folosit în comun,
relaţiile se pot forma prin interacţiuni spontane care se pot produce de exemplu în hol, în
restaurant, în zona de cafea, de fumat sau de relaxare. Într-un studiu realizat pe durata a zece
ani pe organizaţiile R&D, Thomas Allen a descoperit că performanţa a crescut prin
interacţionările întâmplătoare dintre membri de echipe diferite de proiect care utilizau aceeaşi
toaletă, acelaşi biblioteci sau acelaşi echipament.
În timp ce distanţa dintre angajaţi s-a văzut că împiedică interacţiunea formală, alte
bariere fizice cum ar fi zonele mobile şi cele fixe s-au dovedit a fi pozitiv legate de alte forme
de interacţiune. În şedinţe particulare, pauzele scurte, conversaţiile confidenţiale şi lucrul în
comun au loc mult mai des, şi pe o durată de timp mai mare, în momentul în care angajaţii
ocupă spaţii închise. Totuşi, chiar dacă studiile moderne arată că aceste forme de interacţiune
se petrec mai degrabă în spaţii închise şi nu în cele deschise, multe persoane continuă să
creadă că cele din urmă cu câteva sau fără bariere fizice încurajează interacţiunea şi
comunicarea.
O explicaţie pentru această convingere se regăseşte la nivelul de analiză de grup.
Unele grupuri, în special echipele cu design inovativ, susţin că folosirea spaţiilor de lucru
stimulează creativitatea şi consolidează lucrul în echipă. Totuşi, ideea de închis vizavi de
deschis pare factorul cel mai obişnuit în aceste cazuri, din moment ce grupurile respective în
general au avut anumite tipuri de bariere fizice şi simbolice care îi separă de restul
organizaţiei. O a doua explicaţie pentru legătura dintre aranjamentele fizice deschise şi
senzaţia de mai mare (mai deschis) comunicare este pur simbolică. Este, cel puţin în unele
situaţii, deschiderea birourilor cea care simbolizează comunicarea deschisă. Ambele explicaţii
se concentrează pe semnificaţia structurilor fizice, care ne transpune în perspectiva
interpretativ-simbolică.

Perspectiva interpretativ simbolică

173
 Ceea ce poate părea a fi o doar o chestiune uşoară de a înţelege structura fizică în
termeni de comportament devine mult mai complicată când aspectele simbolice ale structurii
fizice sunt aduse în centrul atenţiei. Să luăm în considerare de exemplu cum următoarele
locuri evocă emoţii şi se comportă ca simboluri comune ale membrilor culturilor proprii:
Insula Ellis (SUA), Piaţa Roşie (Rusia), Piaţa Tiananmen (China), Acropolis (Grecia). Studiul
culturii organizaţionale ne-a învăţat că managerii ar trebui să nu treacă cu vederea importanţa
semnificaţiilor asociate cu simbolismul organizaţional şi numeroase aspecte ale structurii
fizice ale unei organizaţii servesc într-o capacitate simbolică. Cele mai evidente exemple se
găsesc în puterea comunicativă a arhitecturii.
În timp clădirile ajung să reprezinte organizaţiile şi au efectul de a ajuta oamenii să
construiască ceea ce cred şi simt vizavi de acestea. Să luăm în considerare felul în care
clădirea Mia Hamm din campusul corporaţiei Nike comunică respect pentru prima femeie din
echipa de fotbal care a ajuns celebră pe plan internaţional (parţial prin susţinerea ei a
produselor Nike!). Interpretările semiotice ale clădirilor furnizează alte exemple de putere
simbolică a acestora. De pildă, italianul Umberto Eco a spus: „coloana lui Bernini din piaţa
Sfântul Petru din Roma poate fi interpretată ca o pereche de braţe imense, deschise pentru a-i
îmbrăţişa pe toţi cei cu credinţă”. Vă puteţi aminti că Eco este autorul novelei Numele lui
Rose al cărei moment climatic a fost stabilit într-un labirint al unei biblioteci care
simbolizează, printre altele, logica complicată despre care istoricii contemporani considerau
că era tipică erei medievale în Europa.
Primul ministru englez Winston Churchill a făcut o observaţie care a rămas faimoasă
că „ne modelăm clădirile şi mai apoi clădirile ne modelează pe noi”. Sociologul american
Thomas Gieryn a folosit ideea ca sursă de inspiraţie în studiile sale asupra unei clădiri nou
construite de cercetare bio tehnologică localizată în campusul universitar Cornell din Ithaca,
New York. Acesta a explicat:

Structura socială a bio tehnologiei (la Cornell) este modelată de alegerile făcute în
timpul designului clădirii – de exemplu, ce oameni şi ce activităţi funcţionale sunt incluse sau
excluse, şi modul în care sunt alocate în spaţiul arhitectural. Clădirile finisate şi ocupate
măsoară un set de aranjamente instituţionale reorganizate, relaţii interpersonale şi practici de
cercetare acum trecute prin procesul de rutină şi normalizate într-o formă mai stabilă,
rezistentă şi controlată. Totuşi, din momentul în care îşi deschide uşile, Sediul Biotehnologic
de la Cornell trebuie să devină altceva decât şi-au imaginat designerii săi şi ceva mai mult

174
decât a fost construit - din moment ce utilizatorii şi vizitatorii văd în acei pereţi o gamă
variată de semnificaţii.
Pentru a explica legătura din structurile sociale şi fizice pe care le-a observat, Gieryn
a combinat teoria de structurare a lui Giddens cu o teorie propusă de sociologul francez Pierre
Bourdieu. Acesta din urmă a teoretizat faptul că clădirile sunt obiective istorice în sensul de a
fi „sisteme de clasificare, ierarhii şi opoziţii înscrise în durabilitatea lemnului, mortarului şi a
cărămizilor”.
În cursul studiul său despre tribul african Berber cunoscut ca Kabyle (situat în Maroc,
Libia, Tunisia şi Algeria), Bourdieu a ajuns să creadă că relaţiile sociale dintre bărbaţi şi
femei în această societate erau construite în caselor lor. Kabyle împărţeau reşedinţele în două
secţiuni separate doar de o fereastră mică în peretele pe jumătate mai mic decât casa.
Bourdieu a realizat că una din secţiuni era mai mare decât cealaltă şi era pavată cu lut şi
bălegar de vacă pe care femeia îl lustruia cu desăvârşire. Acest spaţiu era văzut ca masculin şi
era folosit pentru activităţile umane precum mâncatul şi primirea musafirilor. Spaţiul mai
mic, cel în care erau ţinute animalele, era considerat ca feminin. Avea o mansardă unde
dormeau femeile şi copiii şi erau depozitate uneltele şi nutreţul animalelor. Potrivit lui
Bourdieu cei din Kabyle asociau spaţiul masculin cu concepte precum înalt, luminat, gătit,
cultură uscată, în timp ce spaţiul feminin cu scăzut, întunecat, crud, natură udă.
În teoretizarea relaţiilor dintre structură şi agenţie, Gieryn a contrastat viziunea lui
Giddin orientată mai mult spre agenţie (structura socială este produsă, menţinută şi
modificată de interacţiunea umană) cu teoria structuralistă a lui Bourdieu prin care structurile
sociale şi fizice care ne înconjoară ne definesc şi ne organizează comportamentul. Pentru a
investiga modul în care agentul şi structura se influenţează una pe cealaltă, Gieryn a analizat
evoluţia clădirii biotehnologice din Universitatea Cornell şi semnificaţiile acesteia pe
parcursul fazelor de design, construcţie şi ocupare. Gieryn a definit trei faze şi a descris
relaţia dintre agent şi structură pe care le-a observat după cum urmează:
Designul atât este planificarea lucrurilor materiale cât şi rezolvarea unor interese
sociale concurente …[unde]… interesele vocilor puternice în procesul de design sunt gravate
în artefacte ... înrolarea investitorilor, patronilor, consumatorilor, managerilor, publicului
doritor, vânătorilor este îndeplinită prin procesul de design [prin care] un artefact în
dezvoltare este modelat pentru a se potrivi cererilor şi nevoilor acelora care trebuie să fie
prezenţi pentru a îl muta de pe tabla de desen.
Urmând designul, Gieryn a explicat:

175
 Unele design-uri sunt construite. Ceea ce la început era un plan maleabil – un lucru
nestabilit împins în diferite direcţii prin competiţia de interese în timpul negocierilor şi
compromise – ating acum stabilitatea.
Mai apoi, pe perioada ocupării:
Odată eliberate de designeri şi de constructori, artefactele devin disponibile pentru o
reconfigurare ulterioară din moment ce se întorc în mâinile agenţilor umani pentru o
redefinire mai mult sau mai puţin creativă, reevaluare şi chiar reconstruire.
Prin analiza observaţiilor sale şi a datelor intervievate, Gieryn a conchis că agenţii
joacă un rol predominant în designul fazei dar că structura fizică a devenit forţa dominantă
din momentul în care a fost încheiată şi ocupată, aceea că noii ocupanţi şi-au adaptat
comportamentul în funcţie de contururile rigide ale clădirilor. Totuşi la un anumit nivel după
ocupare dominanţa structurii fizice a permis încă o dată influenţa agenţilor umani, după cum
Gieryn a gândit-o: „agenţii revin la oamenii atunci când clădirea este narată şi reinterpretată –
discursiv de la zero”.
Deşi teoria structurării, şi în special ideea de reprezentare a lui Giddens (structura este
reprodusă în fiecare moment sau reprezentată), sugerează că interacţiunea dintre structură şi
agent se produce în orice moment, Gieryn a analizat felul în care structura şi agentul se
interferează pe perioada a doi ani cât a durat acest studiu. Punând în opoziţie teoria lui Gieryn
cu cele ale lui Giddens şi Bourdieu vom începe să suspectăm că viziunile lor diferite asupra
modului în care procesele de structurare sunt prinse în diferite ordini temporale. Vedem
elemente şi relaţionări diferite când suntem atenţi la ceea ce se întâmplă pe parcursul unor
secunde, minute sau ore comparativ cu ce percepem dacă aşteptăm săptămâni, luni sau ani, şi
mult mai diferit dacă analizăm evenimente ce se desfăşoară pe parcursul decadelor sau
mileniilor. Când Giddens a teoretizat structurarea proceselor la nivelul clipelor, a sesizat mai
mult agent decât structură, pe când viziunea pe o perioadă istorică mai mare a făcut structura
să pară că domină agentul. Abordarea lui Gieryn, undeva între celelalte două, a fost
organizată în jurul evenimentelor care a depăşit săptămâni sau luni, şi astfel i-a permis să
analizeze (1) structura se desprinde din agent (designul şi construirea unei clădiri), (2) agenţii
ar fi constrânşi de structurile lor (spaţiul construit care influenţează comportamentul
ocupanţilor clădirii) şi (3) agenţii (ocupanţii, vizitatorii, criticii) reconfigurează aceste
structuri şi efectele lor via interpretări şi semnificaţii.
Aranjamentele fizice existente fac dificil de imaginat alte aranjamente – luăm de bun
că lucruri precum intimitatea sau accesabilitatea sunt determinate de spaţii construite şi
inconştient se confruntă cu implicaţiile acestora. De exemplu, în notarea că clădirile ascund şi

176
dezvăluie în acelaşi timp, Gieryn a comentat despre tendinţa umană de a lua de bun locurile
comune:
Clădirile insistă pe anumite căi pe care corpurile noastre le parcurg în fiecare zi şi
convergenţa sau divergenţa predictibilă ale acestor cărări cu altele este (într-un fel) ceea ce
înţelegem prin relaţii sociale structurale. Dacă clădirile ne conduc în tăcere în asocieri sau în
afara lor, cu greu le remarcăm (sau punem la îndoială dreptul lor) … clădirile plasează
asocierile şi practicile.
Atât interpretativii-simbolişti cât şi postmoderniştii ne fac să fim conştienţi de faptul
că, din cauză că spaţiile construite deseori apar ca parte naturală a lumii sociale, efectele
comportamental ale acestora şi semnificaţiile sociale construite sunt de obicei luate ca atare.
Însă mulţi dintre postmodernişti depăşesc starea de a fi reflexiv în felul în care puterea şi
dominarea sunt naturalizate în structuri fizice. Ne cer să învăţăm să controlăm sau să rezistăm
la reproducerea lor astfel încât să ne putem elibera de influenţe nedorite. Rezistenţa
presupune demistificarea proceselor prin care semnificaţiile sunt construite în (sau împreună
cu) structurile fizice. Aceştia afirmă că numai prin deconstrucţia spaţiului construit (efectiv!)
se poate întrebuinţa greşit şi abuza de puterea de a fi expus.

Perspectiva postmodernistă
Geografi postmodernişti şi neo-marxişti precum Henri Lefebvre, David Harvey şi
Edward Soja au criticat teoreticienii sociali pentru marginalizarea spaţială a preocupărilor în
explicările despre intercaţiunea socială şi relaţiile umane. Aceşti critici i-au acuzat pe
Durkheim, Marx, Weber şi pe urmaşii lor de faptul că au ignorat spaţiul în detrimentul
teoretizărilor acestora despre procesele şi instituţiile sociale. La fel cum marea majoritate a
teoreticienilor organizaţiei i-au urmat pe Durkheim, Marx şi Weber, teoreticienii
postmodernişti i-au urmat pe geografii moderni acuzându-i pe modernişti de ignoranţă
spaţială. Această critică a deschis teoria socială la reconstrucţie spaţială, astfel geograful
postmodernist englez Derek Gregory a susţinut că „strcturile sociale nu pot fi practicate fără
structurile spaţiale şi viceversa”.
Un argument similar a fost făcut referitor la relaţia dintre structura fizică şi
tehnologie. Linia de asamblare inventată de Henry Ford este o ţintă favorită a deconstrucţiei
în viziunea multor teoreticieni ai organizaţiei postmodernişti. Deconstrucţia tehnologiei lui
Ford (uneori denumită Fordism) începe de obicei prin afirmarea că convingerea deţinătorilor
de fabrici referitoare la dreptul de a controla maniera în care este făcută munca este construită
în tehnologie. Astfel, afirmă ei, linia de asamblare are conţinut ideologic care privilegiază

177
patronii şi managerii în comparaţie cu muncitorii, dar ascunde conflictele de interes inerente
în maşinărie. Aceasta din cauză că, odată instalată, prezenţa fizică a maşinilor de linie se
împiedică de discuţia pe dreptul de management de a organiza lucrul ca proces de producţie
în masă – alegerea a fost deja făcută. Deşi linia de asamblare pare să fie ideologic neutră, nu
este, din moment ce muncitorii se raportează la maşinării şi la aşezarea acestora ca la un fapt
normal, acceptând tacit şi în cele mai multe cazuri nereflexiv ideologia de control al
managementului. Richard Edwards descrie situaţia după cum urmează:
Lupta dintre muncitori şi patroni asupra transformării puterii de muncă în putere nu a fost
doar o confruntare personală simplă şi directă; acum conflictul a fost mediat de producerea
tehnologiei însăşi. Muncitorii trebuie să se opună ritmului liniei, nu tiraniei (directe) a şefilor lor.
Linia astfel a stabilit o bază tehnică şi un mecanism represiv tehnologic care a menţinut muncitorii în
funcţiile lor.
La momentul în care muncitorii acceptă linia mecanizată de asamblare, structura
fizică a procesului de producţie organizează relaţiile sociale de dominare şi de supunere în
cadrul ierarhiei patronilor şi a lucrătorilor. De fiecare dată când este oprită maşinăria, se
reconstituie statu-quo-ul şi se suprimă orice tip de rezistenţă.
Interpretările efectelor structurii fizice pe relaţiile sociale nu sunt întotdeauna atât de
sinistre. Unii arhitecţi şi critici postmodernişti, de exemplu, văd în spaţiul construit
posibilitatea de a reconstrui lumea simbolică în care locuim în orice fel dorim şi arhitectura
postmodernistă a lucrat pentru a restabili puterea simbolică a spaţiului construit şi a
posibilităţii de a exploata-o (pentru bine sau pentru rău). Heinrich Klotz, fost director al
Muzeului German de Arhitectură din Frankfurt a explicat arhitectura modernistă astfel:
Pe parcursul mai multor decade am rămas indiferenţi la semnificaţiile formelor arhitecturale,
fie din cauză că eram în totalitate împotriva acestora fie din cauză că ne permiteam să le ignorăm.
Aspectele structurale ale unei clădiri şi valorile funcţionale în termenii de economisire şi optimizare a
utilizării au fost principalele obiecte de interes. Faptul că o formă poate semnifica un lucru sau un
altul nu era o topică în discuţiile oficiale şi rămâne în afara ariei de dezbateri referitoare la teoria
arhitecturală. Pentru a considera conştient forma arhitecturii un vehicul de înţeles a fost un lucru
extraordinar de făcut.
Însă, Klotz a continuat, cu gândul la postmodernişti:
Fie că place sau nu arhitecţilor, o clădire se comportă ca un vehicul de înţeles chiar dacă se
presupune că este lipsit de interes. Într-un fel sau în altul prezintă un aspect vizual. Inclusiv
funcţionalismul vulgar de după război care a redus din caracteristicile unei clădiri la un produs minim
al clădirilor care, intrate fiind în câmpul vizual al cuiva a necesitat un înţeles: O unitate aparent neutră
şi monotonă.

178
 Klotz a explicat mai apoi „noile posibilităţi ale simbolizării culturale” oferite de
arhitectura postmodernistă:
În contrast cu tipul de arhitectură care renunţă conştiincios la orice efect simbolic din moment
ce prin propria definire în termeni de eficienţă funcţională orice consideraţie a înţelesului a fost prea
mult, noile trenduri în arhitectură sunt predominant marcate de încercările de a atrage atenţia spre alte
conţinuturi pe lângă calităţile funcţionale ale unei clădiri – la conţinuturile care se referă la contextele
non-arhitecturale şi la cele arhitecturale .
Teoria arhitecturală postmodernistă indică astfel posibilitatea de utilizare a spaţiului
construit pentru a face referiri la semnificaţia contextelor organizaţionale. Asta ca să nu
spunem că aceste posibilităţi nu existau înainte ca postmoderniştii să le discute, ci să spunem
că moderniştii le-au ignorat. Mai mult reflexivitatea asupra semnificaţiei şi contextul că
cererile moderniştilor au introdus ironie în designul arhitectural, făcând clădirile să pară mai
jucăuşe şi uneori amuzante. Sediul central Disney al cărei design a fost făcut de arhitectul
american Michael Graves, de exemplu, oferă vizitatorilor o faţadă pe care cei şapte pitici sunt
întruchipaţi în coloane care susţin acoperişul. Este menirea lor să îi invite pe angajaţi să
fluiere în timp ce lucrează sau este faţada un comentariu la tratamentul pe care îl are
compania faţă de angajaţii săi?
Geograful postmodernist francez Henri Lafebvre a subliniat multiplele feluri în care
spaţiul a fost însuşit de către putere să menţină superioritatea asupra celorlalţi. Începând cu
arta din perioada Renaşterii, gândirea modernă a intrat sub influenţa perspectivismului, un
mod de a cunoaşte spaţiul care plasează privitorul pentru a avea un punct avantajos de
deasupra. Această orientare spaţială preferată, susţinea Lefebvre, dă ierarhiei şi altor practici
hegemonice caracterul de a fi parte din ordinea firească. Rezistenţa la această înfăţişare a
naturii este o modalitate de a interpreta arta care se desprinde din perspective singulare. Să ne
gândim la arta multiplelor perspective pe care Picasso şi George Braque au introdus-o în
pictura Cubistă în care artistul se mişcă în jurul subiectului, înfăţişând pe o pânză multele
imagini pe care le vede din diferite unghiuri.
Postmoderniştii preferă să reliefeze centrele cu scopul de a le contesta dominanţa.
Noţiunea de centru însăşi ca opusă de margini este una din paradoxurile pe care
postmoderniştii o foloseşte pentru a explica cum puterea este fixată în limbajul nostru. Alte
construcţii binare care implică gândirea spaţială sunt excludere/includere, privat-public,
local/global şi poate cel mai de bază dintre toate interior/exterior. Opoziţia dintre
includere/excludere de exemplu este comunicată prin spaţiile construite de comunităţi, sau în
alte feluri, prin construirea de ghetouri, cartierelor periferice şi a flavelelor. Aceste exemple

179
ajută la expunerea faptului că spaţiul construit este social produs prin relaţia de putere, dar
puterea socială este practicată şi reprodusă prin utilizarea spaţiului. Ca exemplu
organizaţional să luăm în considerare felul în care unii executivi construiesc clădiri de birouri
cu apartamente executive şi apoi folosesc acest spaţiu distinct pentru a reconsolida simbolic
poziţia dominantă în ierarhie.

6.4. Structura fizică, cultura organizaţională şi identitatea

Toţi folosim semne simbolice oferite de aspectele lumeşti ale structurii fizice pentru a
ne defini identitatea şi a ne ghida acţiunile. Să ne gândim la felul în care ştim imediat din
mediul fizic înconjurător dacă suntem acasă, la birou, sau în orice alt loc. mai mult, ştim unde
se declanşează memoriile specifice şi rutinele comportamentale. De pildă, membrii bisericii
catolice ştiu cum să se comporte în prezenţa unui altar pentru că îngenunchează şi îşi fac
semnul crucii, fapte condiţionate de acest element al structurii fizice. Aceste răspunsuri sunt
atât de automatice pentru un practicant al credinţei catolice care doar simpla vedere a unui
altar bisericesc îi va provoca comportamentul aşteptat, deseori declanşându-i experienţe
religioase trecute şi emoţii asociate acestora. Pentru că stimulul la care comportamentul şi
reacţiile emoţionale au fost condiţionate este un simbol, acest tip de condiţionare este
cunoscut ca fiind condiţionare simbolică. De exemplu, să urmărim reacţiile de la ghişeu de
la McDonalds unde clienţii au fost condiţionaţi să se aşeze la coadă pentru a beneficia de
serviciile angajaţilor care ştiu că ar trebui să stea în spatele tejghelei şi să aştepte clienţii în
ordinea sosirii. Alte locuri unde putem să căutăm reacţii condiţionate simbolice includ zonele
din apropierea recepţiilor, bibliotecilor şi a sălilor de şedinţe.
Importanţa ideii de comportament condiţionat simbolic stă în legătura
neconştientizată dintre structura fizică şi rutinele care contează atât de mult în viaţa de zi cu
zi a organizaţiilor. De pildă obişnuinţa de a răspunde celorlalţi într-o formă impersonală este
tipică multor culturi de afaceri şi poate deveni condiţionată simbolic de mediului de muncă.
Ca rezultat nu este neobişnuit să vedem întâlniri ale unor oameni în afara biroului din când în
când cu scopul de a interacţiona între ei în mod personal. Sau să ne gândim la angajaţii care
îşi desfăşoară activitatea acasă dar consideră necesar să se îmbrace şi să salute familia înainte
de a intra în cealaltă cameră pentru a depăşi efectele condiţionării simbolice de a fi acasă şi
pentru a transmite membrilor familiei să nu îi întrerupă din activitatea.
Problema condiţionării simbolice nu poate fi doar simbolică ci poate avea de
asemenea implicaţii logice. Antropologul francez Claude Levi-Strauss a descoperit că cei din
tribul Bororo din Amazon îşi construiesc satele de-a lungul atât a axelor nord-sud cât şi est-

180
vest paralele râului. Tribul a folosit axele pentru a divide indivizii în grupuri care se aşteptau
să urmeze regulile referitoare la cine se poate căsători cu cine (partenerii de mariaj trebuiau
să fie din grupuri diferite), unde puteau să locuiască oamenii (ex. cuplurile căsătorite trebuiau
să locuiască în tribul de care aparţinea partenerul) şi alte aspecte ale structurii lor sociale.
Când au sosit misionarii au mutat sătenii într-un alt loc în care casele erau construite în şir şi
care nu corespundeau axelor fostului sta. Potrivit lui Levi-Stauss,
Dezorientaţi cu privire la punctele cardinale, lipsiţi de o dispunere care le oferea înţeles în
gândirea lor, nativii rapid (au pierdut) simţul tradiţiilor deşi sistemele lor sociale şi religioase era prea
complexe să funcţioneze fără designul făcut de dispunerea satului .
În organizaţiile care trec printr-o fuziune sau achiziţie nu este neobişnuit ca beneficiile
aşteptate ale parteneriatului să nu se realizeze. Mulţi explică acest rezultat nefericit ca fiind
incompatibilitate culturală; totuşi, studiul pe tribul Bororo sugerează că există forţe spaţiale
care acţionează de asemenea. Să ne gândim că, atunci când companiile implementează ideea
de a fuziona, membrii uneia sau a ambelor organizaţii sunt puţin probabil să schimbe locaţiile
fizice sau mediul. Fără semnele familiare de orientare care să le susţină valorile, culturile lor
organizaţionale sunt ameninţate cu dispariţia şi în măsura în care aceasta produce stres,
afectează comportamentul productiv şi în consecinţă valorile economice ale partenerilor
fuzionaţi sunt erodate sau chiar distruse.
Altă dovadă a naturii filozofice a spaţiului include obiceiurile de navigaţie care ne
permit să conducem la serviciu sau la şcoală pe aceeaşi rută în fiecare zi fără o conştientizare
a acţiunilor noastre şi abilitatea de a turna o cană de cafea fără a vărsa nici un strop în timp ce
citim ziarul. Faptul că organismul uman ştie ceea ce face fără a fi nevoie să acordăm atenţie
la acestea demonstrează că oamenii au o capacitate preconştientă care este atât spaţială cât şi
fizică. Epistemologii se referă la cunoaşterea fizică-spaţială ca la o cunoaştere fixată. Găsim
dovezi ale acestei cunoaşteri în felul în care utilizam limbajul. De exemplu, poate că nu pare
ciudat deloc să gândim în termeni de sus-jos, înainte-înapoi, înăuntru-afară, aici-acolo, est-
vest, aproape-departe şi alte orientări spaţiale numeroase din cauză că, corpul nostru ne
orientează continuu spre spaţiul nostru înconjurător. Capacitatea noastră pentru metaforă ne
conduce mai departe la o viaţă spaţializată: fericit este sus, deprimat este jos, acceptat este în,
respins este afară şi aşa mai departe.
Pe lângă condiţionarea simbolică a comportamentului, elementele spaţiale (clădirile,
mobila) şi relaţiile spaţiale (geografia, aşezarea, designul, decorul) joacă un rol semnificativ
în producerea şi modelarea identităţilor individului, grupului, şi organizaţiei. Să ne gândim la
semnificaţia simbolică a unei adrese de pe Wall-Street pentru o bancă de investiţii care face

181
afaceri în SUA, sau să ne imaginăm valoarea simbolică de a fi desemnat într-un birou privat
luxos în apropierea unui executiv de grad înalt. Aceste exemple ilustrează felul în care
structura fizică comunică simbolic precum şi construieşte identitatea organizaţiei şi a
membrilor săi.
Am putut vedea deja cum elementele structurii fizice conţin semne şi comunică
mesaje capabile să amintească oamenilor, nu doar ceea ce sunt şi cum ar trebui să se
comporte, dar cine sunt ei din punct de vedere al identităţii individuale, de grup şi
organizaţionale. Vom discuta acum despre relaţiile dintre structura fizică şi identitate din trei
puncte de vedere: statutul, hotarele de grup şi imaginea colectivă.

Statutul şi identitatea individuală

Calitatea mobilierului, suprafaţa utilă, intimitatea, o locaţie privilegiată şi dreptul
cuiva de a îşi personaliza biroul sunt mereu asociate cu de angajaţii cu un statut înalt în multe
organizaţii din lume. Culturile organizaţionale şi naţionale menţin aceste interpretări şi
asocierile dintre spaţiu şi statut fac posibilă ca structura fizică a unei organizaţii să susţină
ierarhia socială şi să comunice valorile folosind limbajul distanţelor spaţiale şi al obiectelor
fizice. Există desigur întotdeauna indicatori de statut comportamentali şi fiziologici. De
exemplu, intimitatea nu indică mereu statut dar şi permite unui ocupant posibiliatea de a
limita distragerea atenţiei şi întreruperile şi de comunica fără a fi ascultat accidental. În aceste
moduri structurile fizice modelează comportamentul şi îl umple cu înţeles cultural.
Poţi afla multe despre statutul ierarhic al unei organizaţii prin atenta observare a
indicatorilor de statut din structura sa fizică. Încearcă să observi mărimea relativă şi
localizarea spaţiilor ocupate de indivizi, sau să evaluezi stilul şi valoarea mobilierului şi a
decoraţiilor (ex. obiecte de artă şi alte obiecte etalate). Vom observa de asemenea diferenţele
în accesibilitatea la un anumit membru dintr-o organizaţie atât al membrilor importanţi cât şi
a celor mai puţin importanţi aparţinând oraganizaţiei (accesul la cele mai importante figuri
comunică un statut mai înalt decât accesul la persoanele mai puţin importante, cei din urmă
fiind cazul managerilor de mijloc), de a susţine facilităţile şi echipamentul (ex. copiatoarele,
faxurile, computerele personale, printerele cu laser) şi a spaţiilor comune (ex. toaletele,
maşinile de cafea, locurile de parcare). Încercările muncitorilor de a personaliza spaţiile în
care lucrează sunt deseori interpretate de către teoreticienii organizaţiei postmodernişti ca
fiind eforturi de a recâştiga controlul pierdut asupra identităţii personale uzurpate de
organizaţiile moderniste.

182
 Să fim atenţi la marcării de statut care se poate să nu se potrivească cu aşteptările
noastre preconcepute. În absenţa indicatorilor de statut tradiţionali, organizaţiile care deţin
culturi distante purtenice pot improviza simboluri de diferenţiere. În acest caz localizarea
cuierelor de tip pom, ieftine, achiziţionate iniţial din cauză că designerii clădirilor au omis să
instaleze dulapuri în clădirile noi ale organizaţiei a ajutat la identificarea membrilor cei mai
puternici din respectiva organizaţie. Când au fost introduse prima dată aceste cuiere puteau fi
folosite de oricine dorea într-o primă fază. După numai câteva săptămâni totuşi, acestea au
fost mutate în încăperile celor cu cel mai înalt statut. În alt caz, achizţionarea de căni de cafea
a devenit un indicator informal de staut; totuşi de această dată migraţia a fost spre birourile cu
statut scăzut a angajaţilor de rând ale căror birouri se aflau în imediata vecinătate a celor cu
cel mai înalt statut. Pe altă parte, în organizaţiile cu putere scăzută a puterii distanţei
culturilor, indivizii cu grad înalt pot alege să sblinieze personal şi simbolic valoarea pentru
egalitate prin precedarea marcărilor de statut şi altor privilegii. În aceste organizaţii va trebui
să fim atenţi la lipsa de marcări de statut şi a altor simboluri de egalitate cum ar fi abesnţa
spaţiilor de parcare.

Hotarele teritoriale şi identitatea de grup

Spaţiile de lucru sunt teritorii în aceea că devin asociate fizic şi simbolic cu oamenii şi
cu procesele care le populează; sunt domenii fizice a vieţii sociale şi astfel vor fi protejate de
orice individ sau grup care simt că le aparţin. După cum este cunoscut în cazul altor animale,
oamenii dau dovadă de comportament dominator atunci când sunt pe propriul teritoriu. În
momentul în care organizaţiile sunt împărţite în teritorii multiple pentru a se obişnui cu
activităţile pe care le desfăşoară, ocupanţii diverselor teritorii sunt probabil să devină
teritoriali cu spaţiile lor.
Hotarele teritoriale pot fi marcate de o largă varietate de elemente fizice – pereţi, uşi,
diferite clădiri sau locaţii, sau prin scheme decorative şi alte caracteristici spaţiale
discriminante. Indivizii îşi marchează fizic teritoriile organizaţionale prin afişarea lucrurilor
personale, semne, stilul decorativ sau a altor exprimări vizuale de identificare şi de
proprietate. Marcarea teritoriilor în structurile fizice creează semnale vizibile care devin
asociate simbolic cu grupurile şi cu indivizii care ocupă aceste spaţii. Interpretări tipice date
teritoriilor fizice includ informaţii despre incluziune şi excluziune (ex. cine poate intra liber şi
cine nu), ce doreşte grupul să fie cunoscut (ex. ceea ce este afişat pe clădiri sau în alt mod,
stilul mobilierului şi al decorului) şi cine împarte graniţele.

183
 Deşi nu a existat o mare investigaţie empirică asupra acestui fenomen, dovezile
disponibile sugerează că marcarea fizică a hotarelor de grup este asociată cu identitatea fermă
de grup din organizaţii. J.D. Wineman a reliefat faptul că prezenţa barierelor fizice din jurul
grupurilor (ex. pereţii, mobila, partiţiile) influenţează coeziunea de grup şi relaţiile
interpersonale. A mai arătat că această coeziune a compensat efectele negative ale mediului
fizic inadecvat, subliniind interconectarea dintre dimensiunile fizice şi sociale ale structurilor
organizaţiei. În publicaţia Street Corner Society William Foote Whyte a subliniat că apariţia
subculturilor bandelor de stradă a coincis cu marcarea teritoriilor. Ce nu este cunoscut este
dacă hotarele oferă grupurilor simţul de identitate dezvoltat sau grupurile în procesul de
formare a identităţii tind să construiască hotare vizibile. Este posibil desigur ca ambele forţe
să se desfăşoare simultan, după cum o sugerează teoria structurării. De reţinut de asemenea că
identitatea puternică de grup poate interfera cu cooperarea inter-grup – nicio valoare
exprimată de identitate de grup puternică vizavi de slabă este implicată de această discuţie.
Legătura cu structura fizică în primul rând oferă o formă de examinare a identităţilor de grup
existente şi poate asigura o sursă de inspiraţie în ceea ce priveşte ce este de făcut dacă se
doreşte schimbarea.

Imaginea corporaţiei şi Identitatea organizaţională

Vom vedea unele din forţele asemănătoare care fac hotarele teritoriale semnificative
pentru formarea identităţii de grup la o scară mai mare în fenomenul de identitate
organizaţională. Pe câtă vreme identitatea de grup se formează în asociere cu un loc anume
într-o organizaţie, organizaţia însăşi este asociată cu o noţiune mai generală a locului. Un
sentiment al locului derivă din experimentarea locurilor care se încheagă din percepţie şi din
memorie într-o imagine încărcată emoţional şi estetic. Un exemplu poate fi sentimentul de
pericol pe care mulţi oameni îl asociază cu Rio de Janeiro din Brazilia. Filmul Oraşul lui
Dumnezeu a jucat un rol în această privinţă, adăugat la problemele cu care se confruntă
industria turistică din acest oraş – pe lângă nevoia de a menţine siguranţa turiştilor, după ce
filmul a apărut agenţii de turism au fost nevoiţi să se confrunte cu imaginile adiţionale de
pericol create de film.
Un sentiment al locului este deseori dramatizat simbolic de designul construcţiei sau a
altor caracteristici fizice cum ar fi o statuie, o fântână sau anumite aspecte ale peisajului.
Arhitecţii şi designerii afirmă că având o referinţă vizuală singulară şi unică asupra căreia toţi
membrii se pot orienta, este componenta cheie de stabilire şi de menţinere a sentimentului de
loc şi prin aceasta creşte prestigiul organizaţional.

184
 Identitatea organizaţională se referă la experienţele membrilor şi convingerile lor
despre organizaţie în totalitate. Aceasta este influenţată de acţiunile trecute precum şi de
aspiraţiile pentru viitorul organizaţiei. Identitatea ar trebui să fie deosebită printr-un termen
strâns legat care este de asemenea important discuţiei – imaginea corporaţiei. Identitatea
organizaţională, deşi purtată şi comunicată de membrii organizaţionali, este influenţată de
imaginile organizaţiei formate de ceilalţi parteneri. Imaginile reflectă diversele impresii pe
care o organizaţie le produce publicului său, pe când identitatea organizaţională este produsul
influenţelor reciproce de imagine şi cultură a propriilor definiri organizaţionale.
Dat fiind faptul că aspectul fizic a unei organizaţii este o modalitate potentă prin care
să se creeze o impresie de durată, unii manageri de top încearcă să influenţeze identitatea
organizaţională şi imaginea corporaţiei prin axarea pe elemente de aspect al organizaţiei.
Elementele fizice cu anume potenţial de a reprezenta identitatea organizaţională sau de a
influenţa imaginea corporaţiei include: caracteristici arhitecturale dramatice (faţada, linia
acoperişului, iluminarea, interiorul birourilor, teme decorative), designul, logo-urile
companiei, literatura corporaţiei (ex. rapoarte anuale, broşuri) şi tipul de îmbrăcăminte
(uniforme, coduri vestimentare). Consultantul de identitate a corporaţiei Wally Olins a
susţinut că dacă sunt atent proiectate să se completeze aceste elemente influenţează impresiile
vizavi de credibilitatea organizaţională şi de caracter şi re-întăreşte simbolic viziunea
strategică. Legătura lui Olins la viziunea strategică sugerează mai departe că mesajele
specifice pot fi comunicate via designului arhitectural; de exemplu, o clădire foarte înaltă
poate fi folosită pentru a simboliza o intenţie de a propulsa organizaţia la nivele de
performanţă mai înalte sau în cazul unei firme de inginerie aerospaţială de a ajunge în spaţiu.
În entuziasmul de a elibera forţele aspectului organizaţional nu trebuie uitat că în
imaginile pe care le formează partenerii unei organizaţii nu poate fi evitată contribuţia la
identitatea pe care organizaţia o menţine. Mai mult, interpretarea atât a imaginii corporaţiei
cât şi a identităţii organizaţionale care se vor reflecta într-o structură fizică pot fi numeroase.
De exemplu, o construcţie nouă extraordinară a sediului unei corporaţii poate impresiona
favorabil investitorii (trebuie să genereze o bunăstare pentru a-şi putea permite un asemenea
sediu), clienţii (acest tip de opulenţă indică puterea reală) şi comunitatea de lideri (ce
compliment splendid estetic pentru comunitate) pe când la unison privit ca iresponsabil de
către liderii de uniune (banii puteau fi folosiţi în pachete salariale mai mari) şi cei de la
protecţia mediului înconjurător (o mai mică irosire a banilor pe cheltuieli executive şi mai
multe proiecte de mediu ar fi fost mai bine). Să nu presupunem niciodată că designerii şi

185
executivii care obişnuiesc să creeze propriile proiecte arhitecturale sunt singurele semnificaţii
pe care designerii lor le permit.
Un exemplu excelent de interpretare neplanificată a arhitecturii este dat de
Universitatea Notre Dame din South Bend, Indiana. Aceasta este faimoasă pentru multele
echipe fotbal campioane care a contribuit la colegiul atleţilor din SUA. Câţiva ani în urmă,
universitatea a construit o bibliotecă mare cu intenţia de a fi un centru arhitectural al
întregului campus. Pentru a simboliza moştenirea religioasă a acestei instituţii romano-
catolice, clădirea a fost ornată cu un mozaic frumos care îl întruchipa pe Isus Cristos ale cărui
braţe se deschideau şi se înălţau către cer. Coincident, în fotbalul american când o echipă
înscrie un gol, numit touchdown, oficialul indică reuşita prin ridicarea braţelor într-un gest
similar celui mai sus descris. Ce este cât se poate de clar în retrospectivă, dar aparent nimeni
nu a prevăzut când a fost proiectat modelul este conexiunea dintre două cele mai importante
simboluri culturale ale campusului: Cristos şi fotbalul. Cultura de la Notre Dame a produs
numele evident al mozaicului: Touchdown Jesus.
Aş dori să fac o ultimă remarcă despre problema semnificaţiilor multiple aceea că
organizaţiile pot emite simbolic semnale diferite cu designul fizic şi structura locurilor de
muncă. De pildă, am studiat la un moment dat o organizaţie în afacerea de calculatoare care
susţinea că este inovativă dar care nu asigura angajaţilor săi simboluri fizice de inovare (ex.
cel mai nou design de instrumente sau propriile calculatoare). Această situaţie i-a îndemnat pe
angajaţi să pună la îndoială angajamentul corporaţiei pentru inovare şi atitudinile lor vizavi
de companie au înrăutăţit relaţiile cu unii clienţi care au fost de asemenea şocaţi să afle că cei
care vindeau computere nu aveau oportunitatea de a lucra cu acele produse ale companiei. Ce
am învăţat despre analizarea semnificaţiilor date de artefactele culturale ale unei organizaţii
va folosi la aprecierea multiplelor semnificaţii care reies din spaţiile construite.

7. PUTEREA ORGANIZAŢIONALĂ. CONTROLUL ŞI CONFLICTUL

7.1. Introducere
Conflictul este o manifestare a luptei continue cu controlul pe care o implică relaţiile
de putere. Aţi observat poate în capitolele anterioare că teoriile despre putere par radical
diferite de cele care alcătuiesc teoria organizaţională. Asta pentru că tepreticienii puterii
presupun afirmă că mai degrabă conflictul decât cooperarea reprezintă baza organizării.

186
Punctul lor de vedere conduce la Karl Marx a cărui teorie susţinea că un conflict ţine
societatea într-o stare de continuă transformare. Teoreticienii organizaţionali care au aderat la
teoria lui Marx au aplicat această idee la organizaţii prin teorii care diferă de cele ale
modernismului.
Max Weber şi Frederic Taylor au contribuit de asemenea la teoriile puterii şi la
exervitarea controlului managerial în organizaţii deşi, spre deosebire de Marx, ei se
preocupau de a face un exerciţiul raţional şi sistematic al puterii şi controlului. De exemplu,
Weber afirma că puterea legitimă este inclusă în cadrul unei ierarhii care dau proprietarilor şi
managerilor dreptul de a controla mijloacele de producţie şi pe muncitorii care folosesc
aceste mijloace. În mod similar, Taylor a construit principiile Managementului Ştiinţific pe
afirmaţia conform căreia managerii au puterea nu numai pentru a defini şi controla munca, ci
şi pentru a lucra cu mediul fizic şi a dicta locul şi activitatea muncitorilor din cadrul lui.
Având această bază, primii moderniştii nu au reflectat asupra eticii utilizării puterii şi
controlului, ei au afirmat pur şi simplu că acesta este un prerogativ managerial după cum se
poate vedea şi din această declaraţie a sociologului american Arnold Tannenbaum:

Organizaţia implică controlul. O organizaţie socială este un aranjament ordonat al

interacţiunilor umane individuale. Procesele de control ajută la circumscrierea
comportamentelor nepotrivite şi le menţine în cadrul planului raţional al
organizaţiei. Organizaţiile necesită o anumită cantitate de conformitate cât şi
integrarea diverselor activităţi.
În timp ce majoritatea adepţilor perspectivei moderniste împărtăşeau părerile lui
Tannenbaum, existau unii care recunoşteau că folosirea autoritară a controlului creează
rezistenţă şi astfel, prin însăşi natura lui, pune bazele conflictului care, credeau ei, defineşte
organizaţia. Marxiştii şi neo-marxiştii care i-au urmat au adoptat puterea, controlul şi
conflictul ca fiind conceptele lor centrale în teoriile lor organizaţionale. Pentru a vă face o
idee despre conceptele şi subiectele pe care le veti studia în acest capitol, citiţi tabelul 8.1
care compară conceptele de putere, control şi conflict din perspectiva modernă, critică şi
postmodernă.

Tabelul 7.1 Concepţiile moderne, critice şi postmoderne ale puterii, controlului şi conflictului
Modern Critic Postmodern
Locul puterii Autoritate (ierarhie), Structuri şi ideologii Practici zilnice
cunoştinţe şi capacitatea de sociale, economice şi relaţionale, discursive

187
 a rezolva probleme
organizaţionale critice
Baza puterii Dreptul de a controla
producţia şi cunoştinţele
Organizaţiile Sisteme raţionale şi/sau
politice
Scopul Îmbunătăţirea eficienţei
organizaţionale
Implicaţiile Controlul managerial
pentru exercitat prin
control monitorizarea performanţei
angajaţilor prin
mecanismele pieţei,
birocraţiei sau ale culturii
organizaţionale (control de
clan)
Conflictul Conflictul este contra
productiv şi trebuie
administrat de cei de la
putere pentru a maximiza
performanţele corporatiste
politice şi non discursive
Provoacă dreptul la Bazată pe puterea
profit al proprietarului disciplinară inclusă în
sau acţionarului; practicile discursive
favorizează democraţia şi nondiscursive
intereselor acţionarilor
Sisteme de exploatare, Produsele şi
dominare, rezistenţă şi producătorii puterii
comunicare sistematic disciplinare
distorsionată
Emanciparea grupurilor Interogarea
dominate şi dezvoltarea practicilor discursive
formelor democrate şi şi nondiscursive care
umaniste de conduc la
comunicare şi luare a comportamente auto-
deciziilor disciplinare şi
marginalizarea
grupurilor şi
indivizilor
Control exercitat prin Control exercitat prin
hegemonie şi procese tehnologii
de comunicare disciplinare şi auto-
distorsionate supraveghere
sistematic. Angajaţii îşi
dau acordul activ la
propria exploatare
printr-o conştiinţă falsă
Conflictul este o Conflictul apare în
consecinţă a cadrul relaţiilor de
capitalismului şi a putere când grupurile
inegalităţilor lui sociale contestă capacitatea
şi economice. de exprimare a
Conflictul este necesar realităţilor şi
188
 pentru rezistenţă, subiectivităţilor
înlăturarea celor de la celorlalţi
putere şi pentru
schimbări radicale

7.2. Conceptele Moderne ale Puterii, Politicii şi Controlului

Cunoştinţele şi capacitatea de a rezolva nesiguranţa organizaţională fac ca unele
grupuri din cadrul organizaţiei să fie mai puternice decât altele. Teoriile moderne ale
distribuirii interne a puterii organizaţionale reprezintă organizaţiile ca arene politice. Această
idee a intrat în teoria organizaţională din ştiinţa politică la începutul ei dar a fost iniţial
subordonată intereselor economiştilor şi inginerilor ale căror valori de raţionalitate, autoritate
şi legitimitate au dominat discursul teoriei organizaţionale din acea vreme. Ca rezultat,
majoritatea moderniştilor au considerat politica organizaţională nepotrivită pentru afaceri
deoarece ea submina raţionalitatea şi autoritatea şi deci şi legitimitatea managementului.
Aceşti modernişti considerau că recunoscând nevoia de acţiuni raţionale, vor fi eliminate
ineficienţele inerente în comportamentul politic. În 1980, sociologii americani Samuel
Bacharach şi Edward Lawler au afirmat că: ”Supravieţuirea în cadrul unei organizaţii
reprezintă un act politic. Corporaţiile, universităţile şi asociaţiile voluntare sunt arene pentru
acţiunile politice de fiecare zi”.
Tranformarea atitudinilor despre puterea şi politica organizaţiilor a început odată cu
oamenii de ştiinţă politică şi administrativă Herbert Simon şi James March. Cartea lor,
Organizaţiile, publicată în 1958 şi urmată în 1963 de cartea lui Richard Cyert şi March,
Teoria Comportamentală a Firmelor, s-au axat pe politica proceselor organizaţionale de luare
a deciziilor. Aceşti teoreticieni organizaţionali au construit pe baza teoriei lui Simon afirmând
că procesul organizaţional de luare a deciziilor este raţional doar în anumite condiţii foarte
restrictive.
Simon a arătat faptul că decidenţii organizaţionali se confruntă adesea cu scopuri
competitive, resurse puţine, interdependenţă şi cu alte surse de conflict. În aceste condiţii, cei
cu poziţiile cele mai puternice tind să domine procesele de luare a deciziilor prin
comportamentul politic al indivizilor. Cu toate acestea, atunci când decidenţii sunt conştienţi
de această tendinţă, ei pot manipula procesele de luare a deciziilor prin alinierea intereselor
lor la ale altora în spatele unei alternative unite prin politica la nivel de grup sau organizaţie.
În majoritatea cazurilor, formarea coaliţiilor necesită negocieri pentru a se asigura de faptul

189
că interesele tuturor membrilor coaliţiei sunt luate în considerare. Acest lucru face ca
procesele de luare a deciziilor să devieze de la idealul raţional conducând adesea la rezultate
suboptime. Această suboptimalitate a proceselor de luare a deciziilor este explicată în parte de
natura negociată a proceselor. Ceea ce se negociază de dragul de a ajunge la un acord nu este
benefic pentru organizaţie şi astfel, deşi apare suboptimalitatea, acordurile sunt benefice prin
faptul că ele permit decidenţilor să acţioneze.
În urma activităţii sociologilor Simon, March şi Cyert, procesele de putere şi cele
politice au devenit subiecte comune de cercetare în teoria organizaţională. În anii 70 şi 80, au
apărut două teorii moderniste majore privind puterea: teoria probabilităţii strategice şi cea a
dependenţei de resurse.

Ce Este Puterea ?
În 1957, omul de ştiinţă american Robert Dahl a oferit această definiţie foarte citată a
puterii: „A are putere asupra lui B şi îl poate determina pe B să facă ceea ce B nu ar face în
mod obişnuit”. În definiţia lui Dahl, A şi B pot fi definite la orice nivel de analiză (individ,
grup sau organizaţie) dar, indiferent de nivel, puterea se exercită mereu mai degrabă în
contextul relaţiilor dintre actori decât în ei înşişi. De aceea, auziţi uneori că puterea este
relaţională.
Teoreticienii organizaţionali afirmă că există mai multe surse de putere. Cea mai
importantă este autoritatea deoarece se asociază cu ierarhia, o parte a structurii sociale
organizaţionale. Cu alte cuvinte, autoritatea formală a unui individ derivă din poziţia lui
structurală în cadrul ierarhiei. Dar autoritatea formală este doar una din sursele de putere;
altele includ: caracteristicile personale (o personalitate carismatică), experienţa (aptitudini,
cunoştinţe sau informaţii necesare pentru alţii), constrângerea (ameninţări sau folosirea
forţei), controlarea resurselor materiale critice sau rare (bugete, materii prime, tehnologie,
spaţiul fizic), capacitatea de a aplica sancţiuni normative (reguli informale stabilite prin
presupuneri şi valori culturale) şi oportunitatea (acces la persoane influente). Aceste surse
suplimentare de putere nu se conformează neapărat unei ierarhii organizaţionale şi, după cum
afirma sociologul american Melville Dalton, membri de la nivelul inferior al organizaţiei se
bucură adesea de o putere importantă în relaţiile lor cu cei în poziţii de autoritate.
Una dintre principalele diferenţe dintre autoritate şi alte forme ale puterii este aceea că
exercitarea autorităţii se realizează spre nivelurile inferioare ale organizaţiilor, în timp ce
exercitarea altor forme de putere se realizează şi în alte direcţii şi pot funcţional în toate
direcţiile simultan. Mulţi teoreticieni afirmă că autoritatea reprezintă orice formă de putere

190
legitimă în cadrul unei organizaţii şi că principala diferenţă dintre autoritate şi alte forme ale
puterii stă în modul de percepţie a puterii în cadrul unei relaţii date. Astfel, există o distribuire
şi o redistribuire activă a puterii între unităţile şi indivizii unei organizaţii, dar atunci când o
anume distribuire devine instituţionalizată ca o parte normală a operaţiilor zilnice dintr-o
organizaţie, relaţiile de putere se cristalizează într-o structură de autoritate.
O altă diferenţă importantă între autoritate şi alte forme ale puterii este aceea că
exercitarea autorităţii costă mai puţin. Folosirea unei puteri neautorizate necesită de obicei o
serie de resurse cum ar fi cunoştinţe sau atenţie personală sau prin angajamente sau concesii
în schimbul sprijinirii unei anumite probleme. Odată cheltuite, aceste resurse nu pot fi
recuperate şi trebuie înlocuite.

Putere şi Politică: Teoriile Probabilităţii Strategice şi a Dependenţei de Resurse

Cadrul politic pe care vă încurajez să-l luaţi în considerare în acest capitol oferă o
alternativă la modurile structurale şi raţionale de considerare a puterii organizaţionale. Cadrul
politic este în mod fundamental pluralist deoarece ia în considerare interesele multor
subculturi, facţiuni şi discursuri care există în cadrul organizaţiilor. După cum afirma Pfeffer:
”Politica organizaţională implică acele activităţi organizaţionale de achiziţionare, dezvoltare
şi folosire a puterii şi a altor resurse penntru obţinerea rezultatelor dorite într-o situaţie unde
există nesiguranţă sau disensiuni în privinţa alegerilor”.
Deoarece în cadrul structurilor organizaţionale există interese diferite, fiecare decizie
reprezintă o oportunitate de negociere sau renegociere într-un şir nesfârşit de manevre
politice care constituie viaţa organizaţională zilnică. Adoptând această perspectivă, teoriile
organizaţionale politice moderne pun o serie de întrebări: Ce determină puterea diverşilor
actori sociali dintr-o organizaţie? Care sunt condiţiile utilizării puterii? Ce strategii se pot
folosi pentru dezvoltarea puterii? Cum pot managerii să-şi mărească şansele de legitimizare a
puterii lor? Cercetările dedicate acestor întrebări sunt desfăşurate la nivelul individual de
analiză şi mulţi teoreticieni au sugerat modul în care un manager îşi poate dezvolta puterea în
cadrul organizaţiei (de ex.: Tabelul 7.2).

Dezvoltarea puterii prin:

Crearea dependenţei de alţii
 lucrul în zone cu un grad înalt de nesiguranţă
 cultivarea centralităţii prin munca în zone critice

191
  dezvoltarea aptitudinilor non substitutibile

Confruntarea cu nesiguranţa în numele altora

 prevenirea
 prevederea
 absorbţia

Dezvoltarea reţelelor personale

Dezvoltarea continuă a cunoştinţelor

Folosirea puterii pentru:

Controlarea fluxurilor informaţionale spre alţii
Controlarea programelor de lucru
- definirea problemelor
- ordonarea problemelor
- excluderea problemelor
Controlarea criteriilor de luare a deciziilor
- consideraţii pe termen lung contra cele pe termen scurt
- întoarcere contra riscuri
- alegerea criteriilor favorabile pentru abilităţile şi contribuţiile voastre
Cooptarea şi construirea coaliţiilor
- alianţe externe (relaţii cu furnizorii sau cu clienţii)
- alianţe interne
Promovarea subordonaţilor loiali
Numirea comitetelor
Câştigarea reprezentanţei comitetelor importante
Aducerea de experţi din afară (consultanţi) pentru a vă consolida poziţia.
Teoreticienii organizaţionali au fost foarte interesaţi de studierea puterii şi politicii la
nivelul de unitate şi organizaţie. Uneori aceasta implică nimic mai mult decât interpretarea
teoriilor organizaţionale din punct de vedere politic. De exemplu, ecologia populaţiei şi teoria
instituţională pot fi interpretate ca explicaţii ale distribuirii puterii între organizaţii. Ecologia
populaţiei se ocupă de distribuirea puterii bazate pe constrângere (resurse fizice), remuneraţie

192
(resurse economice) şi cunoştinţe (resurse tehnologice) în timp ce teoria instituţională se
ocupă de distribuirea puterii bazate pe aşteptările instituţionalizate (resurse culturale), norme
sociale (resurse sociale) şi reglementări (resurse politico-legale).
Două teorii ale relaţiilor dintre organizaţii şi medii sunt explicite în privinţa puterii şi
politicii organizaţionale: teoria probabilităţilor strategice explică cum nesiguranţa prevede
cine va lua puterea într-o organizaţie, în timp ce teoria dependenţei de resurse explică modul
în care puterea derivată din managementul nesiguranţei determină distribuirea autorităţii în
cadrul ierarhiei organizaţionale.

Probabilităţile Strategice Determină Cine Ia Puterea

Teoria probabilităţilor strategice afirmă că capacitatea unui actor de a-i proteja pe alţii
de nesiguranţă determină puterea lor. După cum explica Pfeffer:
Rezolvarea nesiguranţei este considerată o sarcină sau activitate critică în cadrul
unei organizaţii în parte deoarece organizaţiile sunt privite ca entităţi sociale unde
nesiguranţa este redusă prin folosirea procedurilor standard de operare, previziuni, buffering
şi alte activităţi care permit raţionalizarea activităţii organizaţionale simultan cu adaptarea
organizaţiilor la constrângerile externe.
Prin urmare, indivizii sau departamentele îşi iau puterea din abilitatea lor de a asigura
ceva necesar pentru o organizaţie, de exemplu, un grad înalt de performanţă, o abilitate de a
rezolva probleme critice sau de a obţine resurse rare.
În studiul lui asupra puterii în cadrul unităţilor unei organizaţii, sociologul francez
Michel Crozier a observat influenţa nesiguranţei asupra relaţiilor de putere dintr-o fabrică de
ţigări din Franţa. Crozier a descoperit că organizaţia era complet birocratizată şi nu se
confrunta cu multă nesiguranţă deoarece opera o tehnologie cu un grad înalt de rutină în
cadrul unui mediu stabil. Cu toate acestea, oamenii care se ocupau cu întreţinerea aveau un
neaşteptat de mare putere deoarece ei controlau repararea maşinilor şi deci rezolvau una
dintre nesiguranţele organizaţiei. Puterea echipei de întreţinere derivă din faptul că ei puteau
provoca mari probleme prin întârzierea reparării maşinilor stricate, managerii erau de
asemenea afectaţi deoarece productivitatea uzinei reprezenta un factor crucial în evaluarea
performanţelor.
Cercetările lui Crozier au ilustrat modul în care o nesiguranţă critică conferă putere
unităţilor capabile de a rezolva nesiguranţa, chiar dacă au o poziţie inferioară în cadrul
ierarhiei. În acest caz, muncitorii de la întreţinere au obţinut şi menţinut puterea prin
posedarea de cunoştinţe critice despre funcţionarea maşinilor. Fapte similare privind

193
capacitatea de a rezolva nesiguranţa critică au fost întâlnite şi în universităţi unde puterea
aparţine acelor departamente cu cei mai mulţi studenţi, au cele mai multe granturi sau aduc
venituri din afară. Apoi, asemenea grupuri îşi folosesc puterea pentru obţinerea de avantaje
politice în cadrul organizaţiei, de exemplu, pentru promovarea unuia dintre membri lor într-o
poziţie de top.
Explicând teoria probabilităţilor strategice, cercetătorii organizaţionali britanici David
Hickson, C.R. Hinings şi colegii lor au arătat că nu este suficient să fii răspunzător de
rezolvarea nesiguranţei. Puterea are legătură cu capacitatea unei subunităţi sau departament
de a rezolva sursele nesiguranţei care altfel ar afecta organizaţia într-un mod profund negativ.
De exemplu, atunci când o organizaţie se confruntă cu acuzaţii de discriminări între sexe,
Departamentul de Resurse Umane (RU) ar trebui să aibă cunoştinţele necesare de a rezolva
această problemă în numele organizaţiei. Dependenţa altor unităţi de RU pentru rezolvarea
acestei probleme critice asigură putere RU dacă pot rezolva eficient nesiguranţa astfel încât
să nu afecteze restul organizaţiei.
Hickson şi colegii lui au sugerat trei strategii care cel puţin în parte determină dacă
nesiguranţa se traduce în putere: prevenirea, prevederea şi absorbţia. În cazul
Departamentului RU, prevenirea poate implica dezvoltarea politicilor de discrimunare şi a
programelor de pregătire; prevederea poate fi realizată prin strângerea, analizarea şi oferirea
informaţiilor privind noile cerinţe legale şi schimbările definiţiilor discriminării; absorbţia va
rezulta din rezolvarea proceselor de discriminare care derivă din acţiunile altor unităţi
organizaţionale.
Pe scurt, identificarea probabilităţilor strategice pentru dezvoltarea puterii într-o
organizaţie înseamnă localizarea surselor nesiguranţelor organizaţionale. Transformarea unei
probabilităţi strategice în putere înseamnă rezolvarea consecinţelor negative ale acelei
nesiguranţe în numele organizaţiei.

Politica Dependenţei de Resurse

Teoria dependenţei de resurse a elaborat principala pretenţie a teoriei probabilităţii
strategice prin explicarea faptului că puţinele resurse critice provoacă nesiguranţă. Această
putere poate fi îndreptată spre deciziile care instituţionalizează această influenţă prin plasarea
celor puternici în poziţii de autoritate formală. Mediile dau naştere la nesiguranţă, nesiguranţa
creează oportunităţi pentru diferenţierea puterii între unităţile organizaţionale, diferenţireile
de putere sunt folosite pentru distribuirea autorităţii formale.

194
 Salancik şi Pfeffer au sugerat faptul că dinamica stabilită de dependenţa de resurse
devine politică atunci când subunităţile sunt recompensate pentru rezolvarea nesiguranţei prin
bugete mai mari, mai multe resurse, poziţii mai înalte etc. Politica dependenţei de resurse
implică folosirea de către o unitate a resurselor ei pentru legitimizarea şi instituţionalizarea
poziţiei sale şi nu pentru îndeplinirea sarcinilor principale ale organizaţiei – esenţa
comportamentului politic. Observaţi că teoria dependenţei de resurse afirmă că procesele
politice interne apar oarecum independent de probabilităţile de mediu deoarece indivizi şi
unităţi diferite din cadrul organizaţiei rezolvă nesiguranţele în mod diferit şi deoarece
unităţile deja puternice şi prin urmare instituţionalizate pot răsturna încercările de refolosire a
resurselor şi de redistribuire a puterii ale acelora care caută să folosească noua putere.
Pfeffer a arătat că limba şi simbolurile sunt importante pentru exercitarea puterii
deoarece, ca alte resurse, ele pot fi însuşite de către actorii sociali pentru sprijinirea şi
menţinerea poziţiilor lor de putere. Aceste simboluri includ locul, mărimea şi decorul
birourilor, dreptul de a-i spune pe nume superiorului etc. Alte simboluri de autoritate includ
locuri de parcare rezervate, birouri luxoase, salarii mari şi alte avantaje speciale. Formele
simbolice ale puterii sunt astfel acceptate ca parte a vieţii organizatorice normale şi ele devin
instituţionalizate.
Observaţi faptul că oamenii pot obţine simboluri ale puterii fără a avea nicio autoritate
formală. În unele organizaţii, competiţia privind simbolurile poziţiei pot fi la fel ca sau mai
mari decât competiţia privind autoritatea formală cu care se confundă adesea aceste
simboluri. Comedia muzicală Cum Să reuşeşti în Afaceri Fără Să Încerci Cu Adevărat a
satirizat acest fenomen. Povestea este despre un tânăr care îşi croieşte drum într-o organizaţie
asociindu-se în mod sistematic simbolurilor de autoritate şi succes ale organizaţiei respective
(purtarea cravatelor potrivite, un birou şi o secretară). Discutarea simbolurilor puterii aduce în
discuţia studiului puterii abordarea interpretării simbolurilor.

Trei Teorii Moderne Privind Controlul

Managerii organizaţiilor se confruntă constant cu problema interferării intereselor
divergente cu strategiile şi ţelurile organizaţionale. Aceasta oferă raţionamentul controlului
managerial: de vreme ce organizaţiile se compun din indivizi cu interese divergente,
managerii trebuie să-şi exercite controlul. Citatul lui Tannenbaum de la începutul capitolului
este un exemplu în acest sens. Teoreticienii moderni ai controlului au căutat mecanisme de
controlare a angajaţilor astfel încât propriul interes să fie micşorat iar interesele organizaţiei
să fie primordiale.

195
 Voi prezenta în continuare trei teorii moderne ale controlului organizaţional. Prima se
referă la evaluarea performanţelor şi la feedback şi are multe lucruri în comun cu modelul
cibernetic al teorie generale a sistemelor şi cu modelu materii prime-rezultate. Modelul
teoriei cibernetice explică modul în care directorii combină intenţiile şi acţiunile
subordonaţilor cu strategiile şi ţelurile organizaţiei. A doua, teoria agenţiilor, a fost dezvoltată
de economişti şi contabili şi se axează pe controlarea motivaţiei şi comportamentului
directorilor astfel încât ei să protejeze interesele organizaţiei. A treia teorie le subsumează pe
celelalte două într-un fel. Ea asigură cadrul pentru compararea pieţelor, birocraţiilor şi
clanurilor ca forma alternative ale controlului organizaţional. Tabelul 8.3 face un sumar al
principalelor puncte ale celor trei teorii de control organizaţional.
Într-un fel sau altul, toate teoriile pe care le veţi studia aici utilizeză diferenţa
conceptuală între controlul reziltatelor şi cel al comportamentelor. Controlul rezultatelor se
axează pe măsurarea rezultatelor muncii cum ar fi numărul de produse terminate, clienţii
serviţi şi erorile şi plângerile clienţilor. Atunci când rezultatele nu sunt uşor de măsurat, de
exemplu în învăţământ (unde rezultatul este învăţarea studentului) şi în sectorul medical
(unde sănătatea pacientului este determinată de mulţi factori), controlul comportamental
poate acţiona adesea ca o alternativă la controlul rezultatelor. Controlul comportamental
depinde de cunoaşterea comportamentelor care dau performanţele dorite. De exemplu,
predarea este evaluată folosind indicatori cum ar fi cunoştinţe demonstrate sau entuziasm
pentru un subiect în timp ce asistentele medicale pot fi evaluate în funcţie de pacienţi şi de
îndeplinirea ordinelor şi cererilor doctorilor.

Tabelul 7.3: Cele trei teorii de control

Modelul cibernetic Teoria agenţiilor Controlarea pieţelor,
birocraţiei şi a
clanurilor
Scopul Identificarea Asigurarea de faptul că Realizarea cooperării
controlului diferenţelor dintre managerii acţionează în între indivizi
performanţele dorite şi interesul proprietarilor
cele reale ale
indivizilor şi
organizaţiei

Tipuri Rezultate şi de mediu Rezultate şi de mediu Rezultate, de mediu şi

196
de control simbolic

Procese 1. Stabilirea ţelurilor 1. Stabilirea unui contract Piaţa – compararea

de control organizaţionale ca parte între proprietari şi agenţi preţurilor şi a profiturilor
a planului strategic (manageri) ca indicatorii
general 2. Obţinerea informaţiilor performanţelor
2. Stabilirea ţintelor şi pentru a se asigura că economice (Controlul
standardelor muncii la agenţii îşi îndeplinesc rezultatelor)
fiecare nivel al obligaţiile contractuale şi Birocraţia – respectarea
organizaţiei deci servesc interesele regulilor monitorizate
3. Monitorizarea proprietarilor prin supravegherea
performanţelor 3. Recompensarea atentă (Controlul
(individuale şi de grup) agenţilor pentru comportamental)
4. Evaluarea şi realizarea cerinţelor Clanul – socializarea
corectarea devierilor contractului membrilor organizaţiei în
valori culturale, norme şi
aşteptări (Control
simbolic)

Controlul Cibernetic
Controlul cibernetic aliniază ţelurile organizaţionale şi individuale folosind alocarea
de resurse, evaluarea performanţelor, feedback-ul şi mecanismele de recompensare. Odată
stabilite ţelurile şi standardele de performanţă, sunt dezvoltate mijloacele de măsurare a
performanţelor. Să luăm cazul evaluării membrilor facultăţilor. Putem găsi măsuri
comportamentale pe fişele de evaluare a studenţilor. Unele dintre aceste măsuri sau toate vor
fi combinate şi folosite pentru evaluarea şi compararea performanţelor membrilor facultăţii.
Orice deviere negativă de la nivelul dorit sau normativ de performanţe este apoi folosită
pentru feedback şi pedepse )interzicerea promovării, desemnarea de sarcini neplăcute) în timp
ce devierile pozitive sunt răsplătite (laude, premii).
Majoritatea organizaţiilor şi birocraţiilor guvernamentale aplică sistemele de control
cibernetic la grupuri şi la indivizi. La nivel de grup, măsurile includ rapoarte statistice asupra
volumelor de rezultate ale unităţii (numărul de studenţi sau cursuri predate pe departament),
datele de control calitativ sau ratele de ocupare (în spitale, hotel sau complex de

197
apartamente). Devierile negative între scopuri şi performanţe vor fi rezolvate în mai multe
feluri. Primul, scopul sau măsura lui poate fi ajustată dacă se determină că devierea este
rezultatul unei erori în sistemul de control. În al doile rând, individul sau grupul poate decide
modificarea performanţelor prin schimbarea comportamentului. Adesea, acest lucru este
încurajat de conducere prin stimulente la diverse niveluri de performanţă. În al treilea rând,
muncitorii sau unităţile pot fi înlocuite dacă se determină că ei (ele) nu pot funcţiona conform
cerinţelor sistemului.

Teoria Agenţiei
Teoria agenţiei se ocupă de problema asigurării că managerii (agenţii) acţionează în
interesul proprietarilor. Aceasta se realizează prin desemnarea contractelor care specifică
ţelurile şi măsurile şi apoi prin monitorizarea şi recompensarea performanţelor conform celor
descrise de teoria controlului cibernetic. Cu toate acestea, conform teoreticienilor agenţiei,
abilitatea proprietarilor de a monitoriza performanţele managerilor depinde de cantitatea,
relevanţa şi calitatea informaţiilor disponibile , adesea uşor de manipulat de către manageri.
Această situaţie este cunoscută sub numele de problema agenţiei.
Controlul comportamental poate costa mult dacă monitorizarea comportamentului
necesită fie folosirea unui plus de management (angajarea agenţilor care să supravegheze alţi
agenţi) sau dezvoltarea sistemelor informaţionale sofisticate cum ar fi contabilizarea
costurilor, bugetele şi raportarea formală. Întrucât controlul comportamental devine tot mai
scump, controlul rezultatelor devine o idee tot mai bună. Acesta este mai ieftin dacă rezultatul
este gata măsurat (numărul de produse trimise); dacă rezultatele sunt dificil de măsurat,
controlul rezultatelor devine mai puţin atractiv.
Teoreticianul organizaţional american Kathleen Eisenhardt a sugerat că există o
varietate de strategii de control disponibile pentru organizaţiile care se confruntă cu probleme
de agenţie. Prima alternativă este desemnarea unei sarcini simple, de rutină astfel încât
comportamentele să fie simplu de observat şi recompensarea bazată pe performanţa
comportamentului dorit (control comportamental). A doua alternativă este desemnarea unei
sarcini mai complexe şi mai interesante şi investirea în sistemele de informaţii ca mijloc de
câştigare de cunoştinţe şi recompensare a performanţelor (o combinaţie între controlul
comportamental şi cel al rezultatelor).
A treia alternativă este desemnarea unor sarcini mai complexe şi interesante dar cu o
schemă de evaluare mai simplă (profitabilitatea corporaţiei, venituri) cu recompense bazate
pe rezultatele corporaţiei. În această strategie, riscurile mai mari dar mai riscante sunt

198
înlocuite cu măsuri şi sarcini precise. Această alternativă determină multe organizaţii să-şi
bazeze măririle de salariu şi primele pe performanţele generale ale firmei. Această alternativă
înseamnă că agenţii se confruntă cu aceleaşi riscuri ca investitorii şi deci că ei vor fi pedepsiţi
pentru lucruri asupra cărora nu au nici un control (riscuri de piaţă). Deoarece ei sunt
recompensaţi pentru aceleaşi rezultate, această alternativă aliniază interesele proprietarilor şi
agenţilor şi astfel reduce nevoia de monitorizare a presupunerii conform căreia dacă agenţii
sunt motivaţi de aceleaşi recompense ca proprietarii, ei vor alege aceleaşi cursuri de acţiune
ca proprietarii.
Cea de-a patra opţiune a lui Eisenhardt se axează pe eliminarea intereselor divergente
de către proprietari şi agenţi, dar de data aceasta bazându-se pe cultura organizaţiei de a
controla comportamentele. În această opţiune, prima descrisă de teoreticianul american
William Ouchi, selectarea, pregătirea şi socializarea oferă o alternativă radicală la sistemele
de control cibernetic.

Pieţele, Ierarhiile şi Clanurile

Ouchi a propus pieţele, birocraţiile şi clanurile ca soluţii alternative la problema
„realizării cooperării între indivizii care au obiective parţial divergente”.
Controlul pieţei se realizează prin competiţie economică. Atunci când organizaţiile participă
la pieţele libere, preţurile şi profiturile pot fi folosite pentru evaluarea şi controlarea
performanţelor lor. Într-o competiţie, preţurile reprezintă indicatorii performanţelor
economice deoarece se presupune că o comparare a preţurilor şi profiturilor într-un grup de
competitori într-o piaţă liberă oferă un mijloc rezonabil de evaluare a eficienţei lor relative.
Controlul pieţei poate fi folosit de asemenea în cadrul organizaţiilor prin tratarea unităţilor
sau departamentelor unei organizaţii ca centre de profit. Atunci când unităţile din cadrul unei
organizaţii operează ca centre de profit, conducerea le urmăreşte veniturile şi costurile pentru
a compara performanţele lor relative aşa cum procedează şi acţionarii când iau în considerare
performanţele relative ale organizaţiilor la bursa de valori.
După cum puteţi vedea, strategiile de piaţă se bazează pe controlul rezultatelor.
Controlul pieţei este eficient doar atunci când organizaţia sau unitatea produce servicii sau
produse care pot fi definite şi vândute. În cartea sa din 1975 intitulată Pieţe şi Ierarhii,
economistul american Oliver Williamson afirma că atunci când pieţele nu controlează în mod
adecvat performanţele organizaţionale, organizaţiile se transformă în birocraţii.
Birocraţiile se bazează pe o combinaţie de reguli, proceduri, documentări şi
monitorizări comportamentale pentru a realiza controlul. Sistemele birocratice se bazează pe

199
standardizarea comportamentelor şi pe recompensarea indivizilor pentru respectarea regulilor
stabilite. Controlul birocratic depinde de existenţa unei ierarhii legitimizate a autorităţii
pentru administrarea mecanismelor birocratice şi supravegherea atentă a subordonaţilor.
Veţi fi poate tentaţi să asociaţi controlul birocratic cu organizaţiile nonprofit şi din
sectorul public deoarece aceste tipuri de organizaţii nu se confruntă de obicei cu competiţia
de pe piaţă. Cu toate acestea, multe din aceste organizaţii găsesc mijloace de incorporare a
mecanismelor de control în operaţiile lor. De exemplu, ideea alegerii şcolii stabileşte o
competiţie între şcolile dintr-o comunitate. Se pune desigur întrebarea dacă se poate pune un
preţ pe servicii ca educaţia şi dacă un oraş are responsabilitatea socială de a asigura un salariu
decent şi beneficii pentru angajaţii săi.
Atunci când mediile sunt complexe şi în schimbare rapidă iar nesiguranţa şi
ambiguitatea sunt mari, nici piaţa şi nici birocraţia nu asigură destul control pentru o
organizaţie pentru o adaptare la timp la mediul ei. Similar, dacă tipurile de comportament
care dau produse sunt ambigue sau dacă rezultatele sunt greu de evaluat, atunci mijloacele
raţionale de control prin mecanisme de piaţă sau birocratice vor eşua. Ouchi a afirmat că
controlul de clan – valori, norme şi aşteptări culturale care definesc un comportament adecvat
– oferă cea mai eficientă formă de control în aceste condiţii.
Controlul de clan cere ca noii membri să poată internaliza valorile, ţelurile, aşteptările
şi practicile care îi vor conduce la nivelurile dorite de performanţe. Odată internalizată,
înţelegerea implicită va ajuta la direcţionarea şi coordonarea activităţilor membrilor
organizaţionali şi vor justifica sancţionarea oricărui comportament inadecvat.
Organizaţiile cu un număr mare de profesionişti reprezintă exemple bune de control
de clan deoarece profesioniştii sunt foarte familiarizaţi cu normele şi aşteptările profesiei lor.
Cu toate acestea, angajamentul profesional se poate îndepărta de interesele organizaţiei iar
profesioniştii vor abandona interesele organizaţionale dacă vor fi forţaţi să aleagă între
loialitatea faţă de organizaţie şi identitatea lor profesională.
Ouchi a observat faptul că toate organizaţiile folosesc o combinaţie a celor trei strategii de
control de mai sus dar că fiecare organizaţie favorizeazăo formă de control în defavoarea
alteia. El a sugerat că tipul de control preferat de o organizaţie prezice cât de mult foloseşte
cultura sau cât de mult va investi în sisteme sofisticate de informaţii. Organizaţiile controlate
de un clan necesită cele mai avansate sisteme sociale (Southwest Airlines) în timp ce
organizaţiile controlate de piaţă necesită cele mai puţin avansate sisteme (majoritatea
afacerilor mici) iar birocraţiile la mijloc (IBM, majoritatea organizaţiilor guvernamentale şi
universităţile). Cu privire la sistemele informaţionale, Ouchi a afirmat că relaţia opusă se

200
menţine – organizaţiile controlate de piaţă necesită cele mai avansate sisteme informaţionale
pentru preţuri şi profituri, în timp ce organizaţiile de clan le necesită mult mai puţin. Din nou,
birocraţiile sunt la mijloc.

7.3. Studii Critice ale Puterii şi Controlului

În timp ce teoreticienii moderni se axează pe explicarea modului în care puterea este
distribuită în cadrul organizaţiilor, teoreticienii critici şi post moderni sunt interesaţi mai mult
să înţeleagă cum se îmbină reţelele relaţiilor de putere cu cunoştinţele şi ideologia. În
termenii cei mai generali, teoreticienii critici şi postmoderni încearcă să stabilească procesele
umaniste, etice şi incluzive de luare a deciziilor ca alternative la idealul raţional susţinut de
modernişti. Bazându-se iniţial pe definiţea lui Marx a puterii ca dominare şi folosind idei ca
acord produs şi comunicaţii distorsionate sistematic, teoreticienii critici au afirmat că
structurile sociale, economice şi politice determină relaţiile de putere. Cu toate acestea, prin
provocarea ideologiilor şi presupunerilor moderne, în special pe cele care favorizează
raţionalitatea instrumentală, ei se aliniază cu postmoderniştii.
Teoreticienii critici se îndoiesc de instituţionalizarea puterii în cadrul ierarhiei
organizaţionale şi de presupunerea că managerii au dreptul legitim de a-i controla pe alţii.
Conotaţia negativă pe care ei o atribuie dominaţiei ridică întrebarea marxistă: de ce grupurile
dominate mai degrabă consimt să fie exploatate decât să se împotrivească? Mulţi teoreticieni
critici studiază acest fenomen analizând mecanismele structurale şi procesele de comunicare
care menţin relaţiile de exploatare. Scopul lor este cearea proceselor de comunicare şi de
luare a deciziilor care reprezintă interesele acţionarilor –inclusiv respectarea drepturilor
omului şi protejarea mediului.
Teoreticienii critici adoptă progresul favorizat de modernişti deşi pentru majoritatea
teoreticienilor critici progresul este definit ca emanciparea grupurilor dominate şi stabilirea
structurilor de control democratice. Mai multe tipuri de studii critice vor fi prezentate mai jos.
Primul – critica ideologiei – pune bazele teoriei critice prin definirea puterii ca fiind
dominaţie. Teoria procesului muncii explică puterea ca fiind control într-un mod care aplică
teoria critică la muncă. Conceptul de raţionalitate comunicativă , oferită ca o alternativă la
raţionalitatea instrumentală, evidenţiază formele ascunse ale puterii şi controlului făcute
posibile de către natura comunicativă a existenţei umane. În sfârşit, este prezentat un antidot
la problemele societale şi organizaţionale ale teoreticienilor critici: democraţia locului de
muncă.

201
 Critica Ideologiei
Ne confruntăm cu ideologia ori de câte ori un grup de oameni îşi exprimă sistematic
credinţa într-un set de idei (credinţe, valori, cultura împărtăşite şi/sau structuri şi practici
instituţionalizate). Criticii ideologiei examinează modul în care ideologiile legitimează
dominarea unui grup de către un altul. Aplicarea acestui concept la organizaţii permite
teoreticienilor critici să susţină că ideologia managerialistă afirmă că proprietarii şi managerii
au dreptul să domine muncitorii şi astfel asigură baza pentru controlul managerial şi
exploatarea muncitorilor. Acceptarea acestor condiţii de muncă – pe care moderniştii le
numesc contract de angajare – ascunde problemele de putere în spatele unui vocabular neutru
de normalitate. Punând acest scenariu într-un cadru politic, Marx a afirmat că, atunci când
muncitorii participă la propria lor exploatare prinlegitimizarea dreptului opresorilor lor de a-i
domina, ei există într-o stare de falsă conştientizare.

Hegemonia
Întrebarea de ce angajaţii acceptă dominarea a fost discutată în multe moduri. De
exemplu, teoreticianul marxist italian Antonio Gramsci a utilizat conceptul de hegemonie
pentru a explica faptul că grupurile dominate îşi dau acordul spontan şi activ să fie dominaţi
deoarece formele instituţionale şi ideologice de dominare devin o parte a activităţilor lor
zilnice. Hegemonia se referă la modul în care practicile şi valorile unei culturi sau instituţii se
aliniază cu şi menţin sistemele existente de bogăţie şi putere. Într-un astfel de sistem, nu
suntem niciodată constrânşi dar suntem influenţaţi într-un mod subtil şi continuu (de către
părinţi, educatori, media) să participăm la moduri stabilite de gândire şi vorbire care par
normale şi au sens dar care privilegiază elita. Controlul de clan, programele de management
total al calităţii au fost descrise de teoreticienii critici ca practici hegemonice folosite de
manageri pentru a dicta mai mult sau mai puţin acţiunile şi deciziile membrilor
organizaţionali prin articularea intereselor şi realităţilor lor pentru ei. Fenomenul de ficţiune
Newspeak reprezintă un exemplu bun de practici hegemonice. Conform enciclopediei online
Wikipedia:
Newspeak este un limbaj de ficţiune în faimosul roman al lui George Orwell intitulat 1984.
Orwell a inclus un eseu despre el sub forma unei Anexe la sfârşitul romanului, unde sunt
explicate principiile de bază ale limbii. Newspeak se bazează pe limba engleză dar are un
vocabular şi gramatică extrem de redusă şi simplificată. Acesta îi convenea regimului
totalitar al Partidului al cărui scop era să facă imposibilă gândirea şi vorbirea. Termenul

202
Newspeak pentru limba engleză existentă era Oldspeak. Se presupunea că Oldspeak va fi
total eclipsată de Newspeak până în anul 2050.

Trei Feţe ale Puterii

Steven Lukes, un teoretician politic şi social britanic, a susţinut că puterea are trei
feţe: luarea deciziilor, neluarea deciziilor şi capacitatea de modelare a preferinţelor şi
percepţiilor altora fără ca aceştia s-o ştie. Prima faţă a puterii implică un forum (organizaţie,
parlament) unde diverşi actori sau grupuri participă în mod egal la luarea deciziilor. A doua
faţă implică neluarea deciziilor. Aceasta apare când grupurile puternice le împiedică pe cele
mai puţin puternice să se implice în procesul de luare a deciziilor, cum ar fi atunci când
anumiţi indivizi sau grupuri manipulează problemele care trebuie decise prin determinarea
problemelor care apar pe agenda de lucru, prin suprimarea alternativelor nedorite în timpul
discuţiilor.
Cea de-a treia faţă a puterii este cea mai radicală şi incorporează noţiunea de
hegemonie a lui Gramsci adică practicile sociale modelează dorinţele şi acţiunile anumitor
grupuri într-un mod care e împotriva intereselor lor. Cea de-a treia faţă a puterii limitează
libertăţile şi oprimă grupurile deoarece interesele, valorile şi practicile nu sunt deschise
discuţiilor astfel încât formele alternative de organizare nu sunt niciodată luate în considerare.
De asemenea, prin acordul lor activ, muncitorii se angajează în activităţi care sunt în folosul
organizaţiei dar care rezultă în restricţionarea alegerii personale. De exemplu, o mai mare
autonomie la serviciu face ca angajaţii să petreacă mai mult timp la birou şi mai puţin timp cu
familia.
Gramsci a sugerat că, pentru a schimba relaţiile de putere, trebuie să înţelegem
procesul de hegemonie şi modul în care puterea este constituită prin structuri şi practici.
Actele de rezistenţă nu trebuie să ia forma unei rebeliuni deschise, ci pot fi mai subtile cum ar
fi reducerea eforturilor sau angajarea în furturi sau sabotaj. Exemplele de injustiţie şi
oprimare, dacă sunt spuse şi împărtăşite de către membri organizaţionali, pot servi şi ca acte
de rezistenţă. Citatul de mai jos, un fragment dintr-o conversaţie cu o femeie manager dintr-o
mare organizaţie americană, este un exemplu de act de rezistenţă lingvistică la practicile
hegemonice:
Problemele privind diversitatea sunt foarte personale şi dacă nu te confrunţi cu ele într-un
mod personal, organizaţiile nu vor funcţiona. Nu e vorba de cum îl fac pe L să se integreze în
această organizaţie dominată de bărbaţi, deoarece vine un timp când voi spune „Nu, n-am să
renunţ la ceea ce sunt ca să fac asta”… Şi la şedinţe, se folosesc metafore din baseball şi

203
fotbal – aşa că mi-am spus „Nu voi folosi nicio metaforă din sport, o să-mi creez propriile
metafore”.

Teoria Proceselor de Muncă

În cadrul teorie critice, controlul managerial se defineşte uneori ca mijlocul prin care
ideologiile şi interesele capitaliste domină. Sociologul american Harry Braverman a oferit o
teorie bazată pe această înţelegere a controlului cunoscută sub numele de teoria proceselor de
muncă. Braverman a afirmat că proprietarii mijloacelor de producţie (capitaliştii) controlează
munca prin fragmentarea muncii şi rutinizare, practici introduse de managementul ştiinţific al
lui Taylor. Astfel, controlul asupra proceselor de muncă se mută de la muncitori la conducere
iar baza puterii muncitorilor este sistematic erodată.
Graham Sewell, un teoretician organizaţional australian, a ilustrat controlul proceselor
de muncă în studiul său despre echipele dintr-o organizaţie de electronice. Sewell a afirmat că
acest control se menţine prin teste de calitate electronică în diverse etape ale unui proces de
asamblare. Datele de calitate rezultate au fost afişate în mod simbolic pe staţia de lucru a
fiecărui muncitor folosind luminile culorile semaforului: roşu însemna că acel membru a
depăşit limitele permise de eroare, galben că se încadra în limitele acceptate de eroare şi
verde că el sau ea nu aveau nicio eroare privind calitatea. Această practică a dus la un control
managerial (supraveghere pe verticală) şi de asemenea la auto-disciplină şi o presiune intensă
din partea colegilor exercitată de membri fiecărei echipe autonome (supraveghere pe
orizontală). Studiul lui Sewell a arătat că un control pe orizontală exercitat de membrii
echipei – care îşi exprimă aprobarea sau dezaprobarea şi recompensa sau pedepsea
performanţele individuale la şedinţele zilnice – era mult mai puternic decât controlul pe
verticală exercitat de către manageri.

Raţionalitate Comunicativă
Filozoful social german Jurgen Habermas a susţinut că societatea modernă este
dominată de instituţii guvernate de experţi ştiinţifici, tehnici şi administrativi care se axează
pe cel mai eficient mod tehnic şi raţional de realizare a scopurilor propuse. Această ideologie
tehnocrată ne invadează viaţa şi ignoră aspectele etice şi morale ale dezvoltării individuale şi
sociale. Definind raţionalitatea instrumentală ca realizarea scopurilor prin mijloace eficiente,
Habermas a susţinut alternativa raţionalităţii comunicative pe care a definit-o ca o dezbatere,
o discuţie deschisă şi consens. El a susţinut nu numai superioritatea raţionalităţii

204
comunicative, ci de asemenea că raţionalitatea instrumentală o domină şi o distorsionează
datorită acceptării depline a ideologiei tehnocrate.
Să luăm în considerare următorul exemplu. Sunteţi invitat la o şedinţă cu toţi angajaţii
departamentului pentru a discuta modul în care munca poate fi mai productivă şi mai
satisfăcătoare. Cineva sugerează ca managerul departamentului să acorde premiul de
angajatul lunii cu o primă pentru rezultate deosebite. O altă persoană sugerează şedinţe
săptămânale pentru clarificarea responsabilităţilor individuale şi împărtăşirea informaţiilor.
Habermas afirmă că comunicarea era sistematic distorsionată de către cei de la putere
deoarece prin faptul că el a stabilit programul şi au acceptat doar anumite sugestii, managerul
a controlat comportamentul angajaţilor şi a asigurat rezultatul şedinţei.
Din perspectiva lui Habermas, comunicarea sistematic distorsionată este o formă
implicită de manipulare şi control deoarece favorizează un înţeles şi o ideologie în defavoarea
altora; implică înşelarea altora şi împiedică conversaţia sinceră.

Democraţia la Locul de Muncă

În cartea lor din 1992 intitulată Democraţia în Era Colonizării Corporatiste,
Habermas şi Foucault au afirmat că organizaţiile au devenit extrem de puternice prin faptul că
au colonizat şi acum controlează instituţiile şi practicile societăţii ca şi vieţile şi identităţile
individuale. Această colonizare este susţinută de comercializarea limbajului, vocaţionalizarea
sistemului de educaţie şi restructurarea vieţii de familie în jurul sarcinilor de serviciu. Deetz
afirma că puterea corporatistă este mult mai insidioasă decât puterea statului deoarece nu este
democratică, ne invadează existenţa şi este considerată normală. Procesele de comunicare
distorsionată din cadrul organizaţiilor reproduc în mod strategic ideologiile corporatiste prin
crearea unui fals consens şi încurajarea angajaţilor să sprijine în mod activ interesele
corporaţiei. Deetz a prescris antidotul sensibilităţii echilibrate, o practică de comunicare
morală unde acţionarii organizaţionali se angajează într-o comunicare deschisă ca răspuns la
formele zilnice de dominare şi conflict suprimat.
Cooperativele şi firmele de muncitori sunt aplicaţii ale democraţiei la locul de muncă
destinate să răspundă la întrebările morale puse de teoreticienii critici despre ideologiile
capitaliste şi concentrarea puterii în rândul celor puţini. Cooperativele sunt grupuri
independente non profit organizate de şi pentru beneficiul membrilor lor. Ele au o istorie
lungă. Exemplele includ Cooperativele Electrice Rurale din New Mexico (aceasta generează
electricitate şi o transmite la alte 19 cooperative de distribuţie) şi industria de placaje a

205
Pacific Northwest care a fost preluată de mai multe cooperative independente formate din
muncitorii locali atunci când uzinele au devenit neprofitabile.
Un grup de ţesători britanici care au format Societatea Echitabilă de Pionieri din
Rochdale, au dezvoltat şapte principii ale cooperativei care stau la baza majorităţii
cooperativelor de azi. Aceste principii includ proprietatea şi controlul realizate de angajaţi şi
nu de investitori sau acţionari, decizii realizate prin votul democratic al angajaţilor şi
surplusul economic distribuit în mod echitabil între angajaţi în funcţie de orele lucrate.
Una dintre cele mai mari şi mai de succes cooperative din lume este Mondragon
înfiinţată la mijlocul anilor 50 în regiunea bască din nordul Spaniei. Cooperativa Mondragon
era formată din peste 100 de cooperative industriale, agricole, educaţionale, financiare şi de
distribuţie. Cele mai importante caracteristici ale sistemului includ o contribuţie iniţială de
capital a tuturor membrilor noi, restricţia raportului de plată între muncitorii cu salarii mari şi
cei cu salarii mici; şi regula ca câştigurile cooperativei să fie distribuite doar ca salarii sau ca
pensii – nu existau dividende ca în cadrul corporaţiilor.

7.4. Conceptele Feministe şi Postmoderne de Putere şi Control

Temele de ideologie şi hegemonie se combină în cadrul tuturor abordărilor critice şi
postmoderne ale studiului puterii şi controlului deşi în moduri diferite. După cum aţi văzut,
abordările critice se axează pe aspectele structurale şi ideologice ale conflictelor şi prezintă
puterea şi ideologia ca fiind inseparabile deoarece puterea este folosită de grupurile
dominante pentru a impune presupuneri şi păreri asupra altora. Acest tip de dominaţie se
reflectă în conceptul de stratificare şi prin teoria pieţei muncii, două produse ale teoriei
critice.
Recunoaşteţi până acem că teoreticienii postmoderni resping ideea de adevăr
universal. Dacă nu există adevăr universal, atunci nu există nici o stare falsă de unde să fie
eliberat şi astfel postmoderniştii se îndepărtează de teoreticienii critici. Postmoderniştii
consideră că înlocuirea unui adevăr sau a unei ideologii fundamentale cu o alta duce la alte
forme de dominare şi opresiune deci, deşi postmoderniştii aplaudă revelaţiile hegemonice ale
teoreticienilor critici, ei nu cred că eforturile lor vor răsturna dominaţia şi opresiunea.
Postmoderniştii resping de asemenea ideea unui subiect conştient în favoarea
construcţiei discursive a subiectivităţilor. Conform adepţilor lui Foucault, oamenii nu sunt
fiinţe auto-conştiente nici independente, ei sunt doar poziţii într-un discurs.

Genul şi Organizarea

206
 Teoria feministă a produs multe abordări diferite ale studiului de sex. Acestea cuprind
studii moderne (ale diferenţelor în proporţiile de manageri bărbaţi şi femei, conflictul între
responsabilităţile de la muncă cu cele din familie şi doscriminările în funcţie de sex),
aplicaţiile teoriei critice, psihoanalitice şi post structuraliste la problemele de sex (gen). Mulţi
teoreticieni feminişti sunt inspiraţi de observaţia că luarea deciziilor şi conducerea în
organizaţii continuă să fie dominate de bărbaţi care sunt serviţi de femei şi la serviciu şi
acasă. Să luăm de exemplu afirmaţia feministei americane Jane Flax care susţinea că
stereotipurile legate de sex (făcea să pară normal ca femeile să facă doar anumite munci).

Stratificarea Genurilor şi Teoria Pieţei Duale a Muncii

Folosind analiza pieţii muncii, teoreticienii stratificării au dovedit distribuţia
inechitabilă a posturilor platite bine, importante şi prestigioase din organizaţiile moderne.
Numeroase studii au demonstrat o disproporţie extremă a bărbaţilor albi în poziţii de putere şi
autoritate în societăţile capitaliste. Cea mai populară explicaţie pentru stratificarea de pe piaţa
muncii a fost oferită de către economiştii americani Peter Doeringer şi Michael Piore care au
propus teoria pieţei duale a muncii.
Teoria pieţei duale a muncii susţine că piaţa muncii constă din două dectoare diferite:
primar şi secundar. Primul sector oferă salarii mari şi cariere bune în timp ce al doilea sector
are salarii mici şi condiţii proaste de angajare. Motivul acestei discrepanţe între oportunităţi
este acela că, pentru a rămâne competitivi, angajatorii trebuie să aibă un număr stabil de
muncitori calificaţi care să menţină avantajul tehnologic al firmei pe piaţă. Aceasta înseamnă
că trebuie să plătească salarii mari şi să acorde beneficii substanţiale angajaţilor.
Teoria pieţei duale a muncii explică stratificarea dar nu şi disproporţia numărului de
bărbaţi albi din sectorul primar. Acest lucru se explică prin faptul că această teorie ia în
considerare doar motivele economice şi tehnologice pentru stratificarea pieţei muncii şi
ignoră condiţiile importante din segmentele culturale, sociale, fizice, legale şi politice ale
mediului general. Prin urmare, ea nu poate explica de ce femeile, minorităţile etnice, tinerii şi
bătrânii nu sunt reprezentaţi în sectorul primar deoarece motivele economice şi tehnologice
nu iau în considerare aceste lucruri. Conflictul de clasă trebuie explicat de asemenea în
funcţie de gen, rasă, etnie şi vârstă şi aceste categorii formează baza multor clase de angajaţi
din organizaţiile contemporane. Această concepţie se regăseşte în cercetările privind efectele
diversităţii asupra organizaţiilor.

207
 Barbara Czarniawska şi Guye Sevon s-au aplecat asupra problemei stratificării
aplicând analiza narativă la biografiile celor patru oameni de ştiinţă femei care au fost fiecare
prima femeie din ţara lor numite în funcţii de răspundere din universităţi. Conform părerii
celor doi, cele patru biografii ilustrează faptul că, pentru ca femeile să reuşească într-o lume
dominată de bărbaţi, au nevoie de ceva care să le diferenţieze. Numirea lor în locul femeilor
din Suedia, Polonia, Finlanda şi Franţa i-a convins pe Barbara Czarniawska şi Guye Sevon
că faptul că erau din altă ţară a anulat implicaţiile negative ale feminităţii lor făcându-le mai
puţin periculoase pentru cei de la putere.

Studii de Gen şi Teoria Organizaţională în cadrul Perspectivelor

Un număr de teoreticieni feminişti au susţinut că această diferenţiere între domeniile
şi practicile masculine şi feminine accentuează părerea binară a genului care sprijină acţiunile
şi interacţiunile zilnice ale bărbaţilor şi femeilor, reproducând astfel relaţiile tradiţionale de
dominare şi subordonare. Deşi literatura feministă este departe de a fi omogenă, deconstruirea
şi depăşirea naturii genului din viaţa organizaţională pare de interes comun pentru
teoreticienii feminişti indiferent de orientarea lor filozofică. Prin urmare, studiile de gen
examinează „forţele sistematice care generează, menţin şi reproduc relaţiile de dominare”.
Afirmând că genul nu este numai biologic, ci este construit în cadrul practicilor
sociale, istorice, materiale şi discursive, unele studii feministe ale puterii şi politicii
organizaţionale adoptă perspective critice şi postmoderne. O asemenea părere postulează
faptul că relaţiile de putere şi organizare se împletesc:
Genul este componenta organizării; este o trăsătură omniprezentă, definitorie a activităţii
umane indiferent dacă această activitate pare să fie despre gen. În al doilea rând, problema
genului în organizaţii implică o luptă pentru sens, identitate şi diferenţă; această luptă
discursivă continuă apare în cadrul şi acţionează asupra structurilor instituţionale cu
probleme de gen. În al treilea rând, o asemenea luptă (re)produce realităţile sociale care
privilegiază anumite interese.
Din această perspectivă, organizaţiile şi organizarea sunt procese de gen care
controlează şi marginalizează femeile şi alte grupuri minoritare.
Joan Acker, profesor de sociologie american, a promovat cu succes ideea de
organizaţii cu probleme de gen. Afirmaţiile ei au fost dezvoltate de cercetătorii şi teoreticienii
organizaţionali care, ca şi managerii, „fac parte din relaţiile de conducere”. Pe baza activităţii

208
ei, un număr de teoreticieni feminişti au susţinut că organizaţiile sunt atât produse discursive
cât şi producătorii relaţiilor de putere bazate pe gen şi că modurile masculine de a face
lucrurile sunt inerente pentr aspectele structurale, ideologice şi simbolice ale organizaţiilor
cât şi în interacţiunile şi practicile zilnice. Unii dintre aceşti autori au sugerat faptul că
masculinitatea este parte a formelor birocratice ale organizaţiilor care se axează pe ierarhie,
impersonalitate şi separarea muncii de viaţa privată. De exemplu, ierarhia se bazează pe o
elită masculină care depinde de sprijinul unui personal feminin. Deşi se afirmă că interesele
femeilor sunt reprezentate prin comitetele de femei, de fapt această reprezentare este inegală
deoarece aceste comitete sunt construite în mod explicit ca fiind intruşi, separate de structura
masculinaă principală. Atât teoreticienii cât şi activiştii şi-au concentrat activitatea pe crearea
de alternative la birocraţia care reflectă „modurile de organizare ale femeilor”, în special în
sectorul medical şi cel al violenţei în familie.
Alţi teoreticieni explorează modul în care organizaţiile sunt construite în discursive şi
non-discursive. În studiul ei despre femeile inginer, Joyce Fletcher a afirmat că definiţiile
muncii au o tendinţă masculină care suprimă conceptele alternative. În cazul organizaţiei
high-tech pe care a studiat-o, tipurile de comportament demne de promovare erau autonomia,
competenţa tehnică, auto-promovarea, actele de eroism individual şi capacitatea de a
cuantifica problemele. Practicile relaţionale (asociate cu sistemele feminine) includeau
păstrarea unui proiect, contribuţia la programe, echipele colaboratoare, toate subestimate sau
ignorate de către membri organizaţionali. Fletcher a numit ignorarea practicilor relaţionale
dispariţie după un concept similar introdus de Michel Foucault. Dispariţia include referirea la
comportamentele relaţionale ca fiind inadecvate sau un semn de slăbiciune.
Recent, doi teoreticieni feminişti, Karen Ashcraft şi Deniss Mumby au articulat o
comunicologie feministă a organizaţiei care este poziţionată la intersecţia dintre discursurile
moderne, critice şi postmoderne. Ei au sugerat că cercetătorii trebuie să exploreze relaţia
dialectică între putere, rezistenţă şi organizare prin concentrarea atenţiei asupra creării
intersubiective a sensurilor şi identităţilor în comunicarea zilnică asemănătoare celei folosite
de piloţi. Identitatea piloţilor a evoluat de-a lungul timpului şi a sferelor de organizare a
activităţilor inclusiv naraţiunile istorice din cultura populară, organizaţiile aeriene şi prin
piloţi individuali. Construirea identităţii piloţilor este legată de asemenea de diverse
discursuri de gen incluzând personalităţile culturale şi poveştile cu zburători bărbaţi
(Superman); poveşti cu femei pilot romantice; producţia discursivă de piloţi masculini albi
profesionali şi capabili şi reconstruirea pilotului masculin ca un profesional aventuros şi
civilizat. Ashcraft şi Mumby au afirmat că toate aceste discursuri s-au combinat de-a lungul

209
timpului şi au produs o identitate bazată pe gen printre piloţi prin exercitarea puterii
discursive.
Pe scurt, înţelegerea politicii de gen implică studierea modurilor în care
comportamentul şi limba exprimă şi menţin sensurile culturale dominante ale femeilor şi
bărbaţilor şi deci structurează relaţiile de putere în organizaţii şi în societate în general.
Studiul folosirii limbii în organizaţii oferă un mijloc de expunere a naturii de gen a relaţiilor
organizaţionale de putere şi dominare. Argumentul teoreticienilor feminişti este acela că
limba însăşi este în funcţie de gen deoarece înţelesul circulă de-a lungul unei reţele de
imagini cu asocieri distincte masculine sau feminine. De exemplu, teoreticianul american
Kathy Ferguson a afirmat că:

Practicile retorice şi gramaticale organizate de exemplu în jurul imaginilor de moale şi tare,

fluid şi solid, deschis şi închis, particular şi general, conectare şi distanţă sunt legate de gen
în sensul că ele se bazează pe un set de sensuri deja constituit şi de circulaţie largă despre
modurile feminine şi masculine de a exista în lume.
Una dintre implicaţiile studiului relaţiilor de gen în cadrul organizaţiilor este aceea că,
dacă construcţiile curente de gen conduc la devaluarea muncii femeilor şi la ţinerea femeilor
departe de funcţiile importante din organizaţii şi societate, atunci, în numele justiţiei, aceste
construcţii trebuie schimbate. Teoreticienii feminişti urmăresc câteva direcţii de cercetare în
scopul realizării acestei schimbări în mod politic. Acestea includ:
- acordarea dreptului femeilor de a putea susţine punctele de vedere feministe
- demolarea reprezentărilor unitare de experienţe pentru a face loc multiplicităţii genurilor,
raselor, etniilor, vârstelor şi claselor
- promovarea şi folosirea atitudinii reflexive cu privire la cercetarea şi scrierea practicilor prin
redefinirea subiectelor cercetării.
Foucault oferă o legătură între noţiunile feministe şi postmoderne ale puterii deoarece
interesul lui în sexualitate, corp şi subiectivitate se aliniază interesului feminist privind
identitatea de gen. Foucault a sugerat faptul că fenomenele sexualităţii şi ale corpului sunt
construite social şi istoric prin exercitarea puterii. Unii teoreticieni feminişti au explorat
construcţia identităţii de gen în practicile zilnice şi au folosit conceptul lui Foucault privind
puterea disciplinară pentru a examina modul în care corpul femeii este controlat şi supus
normelor atractivităţii feminine.

Puterea Disciplinară şi Supravegherea

210
 Foucault a folosit conceptul de putere disciplinară pentru a explica faptul că
anticiparea controlului face ca oamenii să se angajeze în auto-supraveghere. Dezvoltând
această idee, unii teoreticieni organizaţionali au sugerat că puterea disciplinară face parte din
viaţa organizaţională zilnică. Unul dintre aceştia, Sam Deetz, a susţinut că „Puterea
disciplinară rezidă în fiecare percepţie, fiecare judecată, fiecare act. Nu doar regulile şi rutina
devin internalizate, ci şi un set complex de practici care oferă experienţe evidente şi identitate
personală. Postmodernişti ca Deetz consideră puterea şi controlul nu ca ceva localizat într-o
poziţie anume sau posedat de un individ, ci inclus în toate relaţiile sociale şi practicile
organizaţionale şi exprimate şi reconstruite în interacţiunile zilnice între oameni.
Foucault considera că organizaţii cum ar fi spitalele, şcolile, închisorile şi fabricile
sunt locuri de putere disciplinară. Puterea disciplinară diferă de conceptele moderne ale
puterii suverane (a unei persoane) şi puterea ierarhică (a unei funcţii), în aceea că ea există în
practicile de rutină ale supravegherii folosite în organizaţii şi considerată normală de către
angajaţi. Foucault a sugerat că puterea disciplinară este inerentă tuturor relaţiilor sociale şi
deci face parte din viaţa zilnică. Se exercită constant într-o reţea de relaţii şi trece de la o
persoană la alta pe măsură ce este produsă şi reprodusă.
Din moment ce puterea este relaţională, un manager nu exercită puterea singur. El/ea
poate cere unui membru al personalului să lucreze la un proiect dar în timpul discuţiilor la
proiect ei negociază ce se va face, cum şi dacă colaborarea cu alţii este necesară. Astfel,
relaţiile de putere apar la fiecare nivel al organizaţiei: între manageri şi subordonaţi, între
manageri şi şefii lor şi între colegi la locul de muncă şi în comitete. De exemplu, observaţi
reţeaua complexă a relaţiilor de putere descrisă în următorul fragment dintr-o conversaţie cu
managerul de proiect responsabil cu coordonarea mutării a 2000 de angajaţi într-o locaţie
centralizată:
Atunci la vârf este un alt nivel şi anume Site Council… Avem multe niveluri de manageri care
cred că au ceva de spus şi, deşi Site Council îmi acordă autoritatea şi răspund în faţa unuia
dintre manageri – el răspunde în faţa altuia şi apoi există o a treia persoană, Directorul de
Personal… La el mergem atunci când avem probleme şi ne trebuie decizii. Chiar şi acolo,
problema este gradul în care acei oameni sunt ascultaţi de către alţi directori generali.
Acest fragment ilustrează noţiunea lui Foucault conform căreia puterea operează constant în
relaţii, trece de la o persoană la alta şi este asimetrică întrucât un individ sau un grup ocupă o
poziţie importantă într-un proces. Foucault considera că puterea disciplinară nu este nici bună
nici rea; ea poate fi productivă prin crearea posibilităţilor pentru producţia de cunoştinţe,
plăcere şi noi condiţii de trai. Ea creează, de asemenea, economii de putere, tehnici de control

211
mai puţin deschise la rezistenţă decât formele suverane unde indivizii sunt monitorizaţi atent
de către cei de la putere. Grupuri autonome de muncă exemplifică economiile de putere
deoarece membri grupului iau decizii şi îşi monitorizează performanţele fără a mai fi nevoie
de control managerial şi costurile aferente (salariul managerului).
Noţiunea lui Foucault privind puterea disciplinară are o importanţă deosebită pentru
studiul critic al organizaţiilor deoarece evidenţiază tehnologiile disciplinare ca forme de
supraveghere şi auto-disciplină care sunt internalizate şi considerate normale de către membri
organizaţionali. Aceste tehnologii nu controlează numai performanţele şi comportamentul, ci
şi corpul şi identitatea noastră. Foucault amintea de ideea lui Jeremy Bentham (1748-1832)
de Panoptican – un singur turn în curtea unei închisori situat în aşa fel încât gardianul să
poată vedea fiecare celulă şi să monitorizeze comportarea fiecărui deţinut. Deoarece
prizonierii nu pot vedea în interiorul turnului, ei nu ştiu când sunt supravegheaţi. Prin urmare
ei respectă regulile şi se comportă ca şi cum i-ar vedea cineva. În acest fel, ei se angajează în
auto-supraveghere care este un sistem de monitorizare eficient. Foucault definea auto-
supravegherea ca produsul a două procese: privirea inspecţiei (unde managerii folosesc un
număr de tehnici de supraveghere) şi interiorizarea (anticiparea privirii şi auto-
monitorizarea).
Teoreticianul britanic Barbara Townley a afirmat că multe tehnici ale resurselor
umane activează această privire definită de Foucault. Deoarece există moduri de clasificare a
indivizilor pentru a-i face vizibili şi deci controlabili, instrumente cum ar fi protocoale pentru
interviuri, teste psihologice, premierea performanţelor, centre de evaluare, toate sunt moduri
de controlare a indivizilor. Sistemele de management al performanţelor devin forme de
interiorizare şi auto-supraveghere când angajaţii participă la stabilirea ţelurilor şi sunt
recompensaţi pentru realizarea sarcinilor. Toate aceste tehnici (teoreticienii critici le numesc
economiile puterii) reprezintă modurile în care puterea este făcută să pară normală şi
acceptată. Încercaţi să localizaţi natura normală a puterii disciplinare ca şi diverse tehnologii
disciplinare în acest citat al unui Director de Programe care lucrează într-o mare organizaţie
high-tech:

În producţie eram un Director al Proceselor de Inginerie şi unul din motivele pentru care am
fost rugat să ocup această funcţie (Director de Programe) era părerea că dezvoltarea
produselor nu avea procese şi că trebuia cineva care înţelegea cum să aplice procesele şi
cum să le dezvolte. Deci, mi s-a spus explicit că „puterea ta de stabilire şi implementare a
proceselor este motivul pentru care te-am ales”… exista un curs oferit prin Corporaţie

212
despre „Administrarea Proceselor Complexe” şi câteva manuale din care am luat multe idei
şi am încercat să le aplic la această organizaţie.

În acest citat, pregătirea proceselor şi manualele aunt tehnici disciplinare folosite pentru
normalizarea cunoştinţelor şi practicilor directorului. Procesul (care în acest caz implică
procedurile şi sistemele de operare) este panopticanul care încurajează interiorizarea şi auto-
supravegherea.
Teoreticienii organizaţionali care au dezvoltat teoria lui Foucault au examinat
micropracticile puterii şi modul în care acestea pot fi influenţate prin strategii mai largi de
putere la nivel instituţional şi societal. De exemplu, teoreticianul australian Stewart Clegg a
studiat puterea creată prin tehnicile disciplinei şi producţiei care dezvoltă status quo. El a
afirmat că relaţiile de putere curg prin trei circuite independente: episodic (interacţiuni
uilnice), dispoziţional (reguli construite în mod social) şi facilitativ (sistemele şi mecanismele
cum ar fi tehnologia, lucrul, recompensele). Circuitele se intersectează şi pot duce la
dezvoltarea sau dizolvarea grupurilor.
Un număr de studii bazate pe cercetările lui Foucault au descoperit tehnici de
supraveghere folosite în organizaţii. Ele arată cum tehnologia informaţiei, acţionând ca un
panoptican electronic, a oferit noi forme de supraveghere care permit indivizilor să exercite
discreţie şi, în acelaşi timp, să-şi intensifice controlul. Hegemonia operează nu ca un acord
dat ideologiilor dominante sau grupurilor privilegiate, ci ca un acord dat diferitelor forme de
putere construite în cadrul activităţilor zilnice prin practici discursive şi nondiscursive. De
exemplu, purtarea costumelor la serviciu, schimbarea obiceiurilor alimentare conform
indicaţiilor doctorului sau participarea la activităţi de auto-perfecţionare pentru mărirea
şanselor de promovare, toate implică angajamentul cu circuitele de putere.
Într-un studiu al controlului şi puterii al unei firme a cărei activitate se caracteriza prin
autonomie şi auto-conducere, Deetz a descoperit că angajaţii îşi limitau autonomia în mod
activ şi se angajau în comportamente auto-disciplinare superioare celor cerute de către
conducere. Ei participau la propria lor exploatare pentru a obţine bani şi a crea şi menţine
identităţile lor profesionale în calitate de consultanţi şi totodată credeau că e în interesul
companiei şi clienţilor. Deetz susţinea că. În acest caz, acordul se baza pe aplicarea
autonomiei personale şi a angajamentului în interesul organizaţiei.
Postmoderniştii afirmau că trebuie să ne deschidem propriile practici investigaţiei
reflexive. De exemplu, Gibson Burrell a sugerat faptul că activitatea lui Foucault prezintă o
contradicţia privind teoria organizaţională, accea co, dacă acceptăm că organizaţiile reflectă şi

213
menţin puterea disciplinară în societate, atunci teoria organizaţională în sine reproduce o
societate disciplinară deoarece oferă moduri de clasificare, analizare şi dezvoltare a eficienţei
care ne normalizează.
Dacă luăm în considerare perspectivele moderniste, simbolic-interpretative şi
postmoderne, vom vedea că fiecare are diferite interese, credinţe, metode de cercetare şi
moduri de determinare a adevărului – toate conducând la diferite idei şi teorii bazate pe
diverse poziţii ontologice şi epistemologice. Practicile organizaţionale sub forma ierarhiilor,
tehnologiilor şi proceselor sunt desemnate să sprijine acest adevăr. Experţii care creează
aceste cunoştinţe sunt puternici deoarece ei determină ce, cine şi cum se poate face şi de
asemenea cine să fie recompensat sau pedepsit.
Burrell recomandă concentrarea atenţiei pe ceea ce este considerat asemănător şi
diferit în cadrul contextelor organizaţionale pentru evidenţierea forţelor disciplinare şi a
controlului instituţionalexercitat asupra noastră. Prin studierea reflexivă a multiplelor
discursuri ale teoriei organizaţionale, ne dăm seama de modurile în care organizaţiile sunt
incluse în societate, cum ne influenţează viaţa în moduri pe care le considerăm normale şi
alternative posibile de organizare şi conducere.

7.5. Conflictul Organizaţional în Relaţie cu Mediul, Structura Socială,

Tehnologia, Cultura, Structura Fizică şi Puterea
Teoreticienii critici şi mulţi postmodernişti afirmă că un conflict reprezintă un aspect
inevitabil al organizării. De exemplu, conflictul este implicit în relaţiile de putere şi control şi
se evidenţiază prin dicotomii lingvistice cum ar fi puternic/slab, dominant/supus etc.
După cum veţi vedea în modelul conflictului organizaţional interunităţi prezentat mai
jos, conflictul se poate combina cu toate celelalte concepte de bază ale teoriei organizaţionale
studiate: mediul, structura socială şi fizică, tehnologia, cultura şi puterea. Modelul aminteşte
de asemenea de multiplele niveluri de analiză cu care sunteţi familiarizaţi – de mediu,
organizaţional, de grup sau individual. Deşi teoriile organizaţionale ale conflictului prezentate
mai jos s-au desprins din perspectiva modernistă, cu toate cunoştinţele pe care le aveţi acum
despre perspectivele critice, feministe şi postmoderniste asupra puterii, politicii şi controlului,
veţi putea adapta aceste cadre pentru a îmbrăţişa aceste alte perspective.

Performanţele Organizaţionale sunt Condiţionate de Nivelurile de Conflict

Conflictul organizaţional a fost adesea definit ca lupta dintre două sau mai multe
grupuri organizaţionale sau între două sau mai multe organizaţii. În general, conflictul se

214
axează pe o stare sau condiţie care favorizează un grup în detrimentul altuia şi apare atunci
când activităţile unui grup împiedică rezultatele sau eforturile celorlalte grupuri. Psihologii
sociali americani Daniel Katz şi Robert Kahn au definit conflictul ca un anumit fel de
interacţiune marcată prin eforturile de a împiedica, forţa sau răni şi prin rezistenţa sau
răzbunarea faţă de acele eforturi.
O teorie modernistă acceptată a conflictului organizaţional susţine că prea puţine sau
prea multe conflicte rezultă în performanţe slabe, în timp ce performanţele sunt optimizate
printr-un nivel intermediar de conflict; cu alte cuvinte, există o relaţie nelineară între conflict
şi performanţele organizaţionale. Prin urmare, conflictul trebuie să producă avantajele unei
stimulări optime de idei şi puncte de vedere noi şi să întărească coeziunea între grupuri şi, în
acelaşi timp, să reducă efectele negative ale comportamentelor necooperante sau ostilitatea
deschisă dintre unităţi sau indivizi.
Datorită avantajelor coeziunii grupurilor în stimularea productivităţii, unele
organizaţii creează în mod intenţionat competiţii între unităţi pentru a maximiza producţia; cu
toate acestea, preţul acestui surplus de productivitate poate fi slaba cooperare şi comunicare
între grupuri. Soluţiile pentru reducerea şi încurajarea conflictelor, ca cele prezentate mai jos,
vă vor ajuta să aplicaţi această teorie. Dar, pentru a profita de acest lucru, trebuie să înţelegeţi
clar situaţia cu care vă confruntaţi. Aici un al doilea model de conflicte va fi foarte util.

Tabel 7.5 Moduri de stimulare a conflictelor

- recunoaşterea conflictelor reprimate
- conflicte funcţionale ale modelelor prin dezacord deschis şi răspunsuri colaboratoare
- schimbarea canalelor de comunicare stabilite
- ascunderea informaţiilor
- surplus de comunicare
- transmiterea deliberată de mesaje ambigue
- diferenţierea activităţilor sau rezultatelor între subordonaţi
- provocarea structurii de putere existente

Modele de Conflicte Între Unităţi

Explicarea conflictelor în organizaţii este dificil deoarece oamenii folosesc numeroase
mecanisme psihologice de apărare şi strategii conştiente pentru a se feri de conflicte deschise
cum ar fi evitarea, compromisul, rezolvarea problemelor şi referiri ierarhice. Astfel,

215
conflictele deschise nu apar de fiecare dată când apar condiţii pentru conflicte. Pentru a ajuta
prevederea şi înţelegerea conflictelor, teoreticienii organizaţionali Richard Walton şi John
Dutton au oferit un cadru de evaluare a posibilelor surse de conflict organizaţional într-o
situaţie dată (vezi fig. 8.3). Teoria lor se baza pe studiul conflictelor între departamentele
vânzări şi de producţie din două firme.

Un model care arată sursele posibile de conflict între unităţi

Context Condiţii locale Indici observabili

- mediu - caracteristici de grup - ostilitate deschisă
- strategie - incompatibilitatea - neîncredere, lipsă de respect
- tehnologie scopurilor - distorsionarea informaţiilor
- structură socială - interdependenţa sarcinilor - retorica „noi-ei”
- cultură - criterii de recompensare şi - lipsa cooperării
- structură fizică de performanţe - evitarea interacţiunii
- resurse comune
- neconcordanţa statutului
- ambiguitate jurisdicţională
- obstacole în comunicare
- diferenţe individuale

La început, veţi înţelege mai bine modelul de conflicte între unităţi al lui Walton şi Dutton
dacă citiţi Figura 8.3 invers, adică de la dreapta la stânga. De asemenea, vă va ajuta să
înţelegeţi valoarea acestui model dacă vă gândiţi la un exemplu specific de conflict
organizaţional.

Condiţii Locale pentru Conflicte Între Unităţi

Walton şi Dutton au început cu indicatorii observabili ai conflictelor din dreapta
figurii. Indicii observabili reprezintă ceea ce vedeţi sau simţiţi într-o situaţie de conflict.
Aceasta se întinde de la ostilitate deschisă până la evitare sau interacţiune completă. Între

216
acestea există neîncrederea şi lipsa de respect, distorsionarea informaţiilor , folosirea
frecventă a formulei „noi-ei” sau pur şi simplu lipsa cooperării.
Deşi se numesc indici observabili, lipsa cooperării şi evitarea interacţiunii pot fi foarte
greu de observat. În timp ce am încercat să aplic diferite concepte şi modele, mi-am dat seam
că lipsea ceva atunci când nu se discuta despre o componentă a modelului. Această
recunoaştere m-a ajutat să pun întrebări pertinente şi să încadrez altfel problemele.
Walton şi Dutton au trasat indicii observabili la nouă condiţii locale, multe au fost
influenţate de decizii politice şi/sau pot fi implicate în sistemele de control organizaţional.

Diferenţe individuale
Nu toţi oamenii se înţeleg unii cu alţii. Veţi întâlni multe diferenţe individuale în
organizaţii – de exemplu, diferenţe în autoritate şi sociabilitate, respectul de sine, gen, rasă,
etnie, vârstă sau condiţii socio-economice – şi oricare din acestea poate deveni sursă de
conflict. Cu toate acestea, este mult prea comun pentru manageri să atribuie conflictele dintr-
o organizaţie diferenţelor individuale sau pur şi simplu să dea vina pe unii sau alţii sau să fie
părtinitori fără a lua în considerare şi alţi factori. În general, această abordare nu este eficientă
deoarece vasta majoritate a conflictelor din organizaţii nu sunt rezultatul diferenţelor
interpersonale, ci sunt asociate condiţiilor la nevel de grup, organizaţie sau mediu. De fapt,
vedem în cadrul organizaţiilo de pretutindeni mulţi oameni care au într-adevăr conflicte de
personalitate unul cu altul.

Caractereisticile grupurilor care rezultă din diferenţiere

Fiecare unitate diferenţiate intern dintr-o organizaţie realizează sarcini diferite într-un
segment diferit al mediului. Aceste diferenţe devin condiţii pentru conflicte atunci când
unităţile dezvoltă diferite discursuri iar subculturile şi identităţile produc interese multiple cu
posibilitatea de coliziune. Când unităţile diferenţiate îşi coordonează activităţile şi împart
resursele şi oportunităţile, se măreşte potenţialul pentru conflicte.
Sociologul american William Foote Whyte a studiat un conflict clasic între unităţile
organizaţionale – acela care apare în restaurante între ospătari şi bucătari. Whyte a descoperit
că aceste două grupuri se diferenţiau în flexibilitate, timpi şi rezultate. Ospătarii trebuiau să
urmărească o rutină strictă pentru a fi eficienţi şi a acorda atenţia adecvată tuturor clienţilor
lor, în timp ce bucătarii erau flexibili pentru a se putea adapta valului neprevăzut de comenzi
ale clienţilor care venea în bucătărie. Ospătarii erau răspunzători în faşa clienţilor pentru
eficienţa şi acurateţea în luarea şi comunicarea comenzilor în timp ce bucătarii erau evaluaţi

217
conform realizărilor culinare. Aceste diferenţe definesc caracteristicile unice ale subculturilor
de care aparţineau ospătarii şi bucătarii iar aceste caracteristici de grup făceau comunicarea şi
coordonarea foarte dificile.

Incompatibilitatea scopurilor la nivel operaţional

Ţelurile definite la cele mai înalte niveluri ale unei organizaţii trebuie traduse şi
împărţite între unităţile şi funcţiile unei organizaţii astfel încât să se realizeze o varietate de
activităţi. Odată ce aceste scopuri au fost traduse la nivel operativ, atunci sunt evidenţiate
compromisurile. De exemplu, departamentele de marketing îşi declară scopurile în termenii
vânzărilor la clienţi care sunt dezvoltate prin receptivitatea acordată cerinţelor pentru servicii
ale clienţilor, cum ar fi livrarea rapidă. Pe de altă parte, o unitate tradiţională de producţie îşi
va specifica ţelurile în termeni de eficienţa producţiei prin standardizarea liniilor de producţie
şi producerea de loturi determinate în mod economic în mod regulat indiferent de cantitatea
de comenzi. Deşi eficienţa în producţie şi servirea clienţilor contribuie la performanţele
generale ale firmei, există multă ostilitate şi dezacorduri pe măsură ce fiecare grup îşi
urmăreşte obiectivele cheie.

Interdependenţa sarcinilor
După cum explica James Thompson, există cel puţin trei forme diferite de
interdependenţă a sarcinilor şi fiecare implică cantităţi şi tipuri diferite de conflicte.
Interdependenţa sarcinilor necesită foarte puţină interacţiune pentru ca unităţile
interdependente să-şi realizeze sarcinile, lucru care se traduce prin puţine oportunităţi pentru
conflicte directe deoarece fiecare unitate îşi urmăreşte propriile scopuri şi interese mai mult
sau mai puţin independent de alţii. Pe de altă parte, interdependenţa reciprocă a sarcinilor
cere o interacţiune aproape continuă şi, prin urmare, oferă oportunităţi nelimitate de conflict.
Cu toate acestea, oportunităţile pentru conflicte sunt moderate de reciprocitate – fiecare grup
se bazează pe celălalt pentru realizarea obiectivelor astfel încât conflictele deschise dăunează
ambelor părţi simultan. Astfel, interdependenţa sarcinilor reciproce tinde să producă perioade
de interacţiune non-conflictuală punctată de perioade de conflicte intense deoarece, atunci
când dispare interdependenţa, există de obicei o escaladare rapidă de ambele părţi astfel încât
situaţia atinge rapid proporţiile unei crize.

218
 Criteriile de recompensare şi de performanţe
Când criteriile de performanţe şi recompensele accentuează performanţa distinctă a
unităţilor, ele determină unităţile să ignore valoarea cooperării. Să luăm în considerare
problema examenelor pentru mai multe grupuri de studenţi la acelaşi curs dintr-un semestru.
Un mod de a se asigura că studenţii din primele secţiuni nu dau întrebările studenţilor din
secţiunile ulterioare este anunţarea lor că toate examenele vor fi notate după acelaşi standard
şi că dacă studenţii din secţiunile ulterioare iau întrebările de la examen şi îşi măresc nota,
asta va fi în detrimentul studenţilor care nu au acest avantaj. Observaţi cum crearea unui
conflict de interese între studenţi duce la eliminarea cooperării dintre ei. Observaţi de
asemenea că, deşi această strategie poate spori corectitudinea în cadrul sistemului de notare,
asemenea strategii pot fi contraproductive din punct de vedere al încurajării împărtăşirii
informaţiilor şi al formării grupurilor de studiu de care beneficiază toţi studenţii.

Resursele comune
Dependenţa de o cantitate comună de resurse rare va provoca adesea conflicte.
Resursele pot include de exemplu fonduri sau alocări de capital, spaţiu fizic, echipamente
comune şi servicii centralizate de personal (secretariat, administrativ, computer sau alt suport
tehnic). De asemenea, deoarece achiziţionarea resurselor poate indica puterea, o tensiune
suplimentară pentru competiţii pentru resurse rare se adaugă potenţialului conflictual al
acestor situaţii. Observaţi cum creşte nivelul frustrării când staţi la coadă ca să folosiţi un
copiator.

Nepotrivirea statutelor
Conflictele pot să apară atunci când două grupuri au un statut diferit în cadrul
organizaţiei şi totuşi li se cere să-şi coordoneze activităţile. Dezechilibrarea statutului nu
reprezintă o problemă cât timp grupurile cu un statut mai înalt influenţează grupurile cu un
statut mai scăzut; totuşi, dacă grupurile cu un statut mai scăzut trebuie să iniţieze activităţi
sau influenţează în mod direct grupurile cu un statut mai ridicat, atunci posibilitatea de
apariţie a conflictelor este mai mare. Conflictele de acest gen au fost observate de Whyte în
studiul său despre relaţiile dintre ospătari şi bucătari. Conflicte similare au fost observate
când inginerii au coordonat activitatea unui geup de cercetare cu un statut înalt pentru o
testare de rutină. În ambele cazuri, inversarea ierarhiei a dus la întreruperea cooperării între
unităţi. Puteţi observa conflicte de acest fel în cadrul cursurilor despre comportamente
organizaţionale. Notele de la aceste cursuri adesea inversează ierarhia statutelor ale şcolilor

219
de business care îi plasează pe cei dotaţi deasupra celor care au alte abilităţi. Această
inversiune duce adesea la conflicte între studenţii de la finanţe şi profesorii lor şi contribuie
adesea la devaluarea acestei materii în cadrul grupurilor dominate de studenţii cu statut înalt.

Ambiguităţi jurisdicţionale
Ambiguităţile jurisdicţionale apar atunci când nu există o delimitare clară a
responsabilităţilor. Această condiţie produce conflicte când creditul sau vina sunt în balanţă.
Situaţii în care este neclar care grupuri sau unităţi merită credit sau sunt vinovate prezintă o
oportunitate de conflict. O comandă pierdută într-un restaurant aglomerat reprezintă o
problemă care atrage după sine acest gen de conflict când ospătarii şi bucătarii dau vina unii
pe alţii. Whyte a arătat că suplimentarea numărului de ospătari pentru a facilita comunicarea
dintre ospătari şi bucătari a atenuat conflictul dar numai când acest grup nou a primit
responsabilitatea de a se ocupa de evidenţa comenzilor, eliminând astfel ambiguitatea cine era
vinovat de pierderea comenzii.

Obstacole în comunicare
Când unităţile vorbesc limbi diferite, este mai puţin probabil să cadă de acord asupra
problemelor de interes comun şi mai probabil să atribuie lipsa unui acord intransigenţei şi
auto-interesului din partea celeilalte părţi decât s-o înţeleagă ca rezultatul a două grupuri care
consideră lucrurile în moduri incomensurabile. Să luăm exemplul doctorilor rezidenţi şi al
administratorilor unui spital. Conflictele dintre aceste două grupuri se datorează modurilor
diferite de comunicare. Fiecare din discursurile lor depinde de limbajul care serveşte
scopurilor unice ale grupurilor, dar, în timpul folosirii termenilor preferaţi, celălalt grup simte
că interesele lui sunt marginalizate, situaţie care provoacă rezistenţă şi ostilitate. Obstacole
similare în comunicare sunt faimoasele surse de conflict între departamentele unei
universităţi unde facultăţile produc discursuri diferenţiate şi impenetrabile.

Mediul şi Organizaţia – Contexte pentru Conflicte Între Unităţi

Să luăm acum în considerare modelele care leagă conflictele observabile şi condiţiile
lor locale de mediu şi de alte aspecte de organizare pe care le-am studiat până acum. Când
înţelegem contextul, învăţăm cum să plasăm conflictele în cadrul perspectivelor lor, chiar
dacă cei din jurul nostru sunt cuprinşi de emoţii negative.

220
 Mediul
Principiul izomorfismului sugerează faptul că organizaţiile încearcă să explice
complexitatea şi rata schimbării în mediile lor prin diferenţierea internă sub forma
complexităţii structurale verticale şi orizontale şi prin adaptarea acestor structuri la
schimbările de mediu. Condiţiile schimbătoare de mediu reprezintă adesea nesiguranţa dintr-o
organizaţie iar grupurile care dezvoltă capacităţi mai mari de rezolvare a nesiguranţei pot
schimba relaţiile de putere dintre unităţi. Relaţiile schimbate de putere pot schimba controlul
ca şi nevoia pentru resurse, distribuirea recompenselor, statutul relativ, jurisdicţia etc.

Strategia
O strategie de dezvoltare pentru o organizaţie conduce la diferenţieri în cadrul unei
organizaţii cu efecte similare celor legate de schimbarea şi complexitatea de mediu inclusiv o
creştere a complexităţii interne şi a schimbărilor în structura de putere existentă.
Restructurarea contribuie de asemenea la conflicte prin crearea percepţiei de restrângerea
resurselor, ceea ce provoacă o competiţie pentru ce rămâne de împărţit. Când sunt afectate
slujbele, competiţia devine dură. Astfel, strategiile care afectează pozitiv sau negativ mărimea
unei organizaţii pot mări efectele tuturor sau a unora dintre condiţiile pentru conflicte. Pe de
altă parte, perioadele de abundenţă pot masca conflictul, deci nu se poate observa conflictul
deşi el există.

Tehnologia
Sarcinile unei organizaţii sunt definite prin alegerea tehnologiei, iar schimbările din
tehnologie înseamnă schimbarea sarcinilor pentru unităţi şi indivizi. Deoarece atribuirea
sarcinilor influenţează cantitatea şi tipul de interdependenţă între unităţile organizaţionale,
tehnologiile stabilesc cel puţin această condiţie locală pentru conflicte organizaţionale. Dar
tehnologia poate influenţa de asemenea alte condiţii locale, de exemplu, nepotrivirea
statutelor (când se introduce o tehnologie nouă, experţii tehnici au nevoie adesea să
pregătească membri organizaţionali cu un statut mai înalt), criteriile de recompensare
(sarcinile noi cer structuri de control diferite) şi chiar caracteristici de grup (când există
computere noi şi organizaţiile au angajat specialişti în tehnologia informaţiei).

Structurile sociale

221
 Crearea şi menţinerea unei ierarhii în autoritate defineşte baza conflictelor verticale
dintr-o organizaţie, în timp ce diviziunea muncii separă organizaţia prin prezentarea de
oportunităţi pentru conflicte orizontale. Astfel, alegerea structurii sociale pune baza tuturor
condiţiilor locale de conflict.

Cultura organizaţională
Subculturile se pot dezvolta pe baza divergenţelor din cadrul valorilor dominante în
care caz ele contribuie mai puţin la conflicte sau pot fi în opoziţie cu valorile dominante în
care caz ele contribuie la conflict. În mod similar, presupunerile dintre grupuri pot ajuta la
explicarea obstacolelor în comunicare care apar în multe organizaţii. De exemplu,
presupunerea că ştiinţa este o activitate colectivă care necesită împărtăşirea rezultatelor
cercetării în cadrul comunităţii ştiinţifice provoacă un conflict între oamenii de ştiinţă şi
reprezentanţii departamentelor juridice ale corporaţiilor care consideră că protajarea
drepturilor companiei depinde de neîmpărtăşirea rezultatelor cercetării.

Structura fizică
Diferenţierea grupurilor comunicată prin diferenţele în calitatea sau stilul structurii
fizice, poate hrăni sentimentele de superioritate sau inferioritate între unităţile de lucru.
Aceste condiţii pot contribui la toate condiţiile locale de conflict sau pot mări sensibilitatea la
conflicte inerentă în cadrul altor factori contextuali. Mai mult, proximitatea fizică contribuie
la apariţia conflictelor când face ca grupurile aflate în conflict să fie accesibile unul altuia, în
timp ce distanţa fizică poate reduce oportunităţile de angajare în comportamente conflictuale
dar poate introduce un obstacol în comunicare. Locul facilităţilor fizice, a grupurilor şi
indivizilor poate produce sau elimina obstacolele în comunicare şi poate afecta nivelul de
conflict datorat interdependenţei sarcinilor.

Aplicarea Modelului Conflictelor între Unităţi

Odată ce aţi înţeles modelul conflictelor veţi citi cu uşurinţă Figura 8.3 de la stânga la
dreapta. Puteţi apoi să folosiţi modelul pentru a vizualiza organizaţia şi mediul ei ca un
context pentru conflictele de grup şi individuale. Dar nu uitaţi lecţiile teoriei structuralităţii –
conflictele pot schimba organizaţiile şi mediile lor deoarece contextele includ agenţi ale căror
acţiuni le produc şi reproduc contextele. Nu uitaţi, de asemenea, căfolosirea conflictelor

222
pentru schimbarea organizaţiilor este un act politic care depinde folosirea puterii şi de
capacitatea de a-i controla pe alţii şi că puterea şi controlul, ca şi conflictul, pot fi reprimate şi
ascunse privirii. Astfel se leagă temele puterii, controlului şi conflictelor cât şi toate
perspectivele teoriei organizaţionale.

Atunci când politica este necesară pentru a rezolva diferenţele legitime în preferinţele
pentru scopuri sau metode, atunci modelul coaliţional de luare a deciziilor este foarte
important în rezolvarea conflictelor şi determinarea organizaţiilor să ia măsuri. Politica îşi
pierde utilitatea organizaţională totuşi, atunci când se aplică situaţiilor unde aceste condiţii nu
există. Asta nu înseamnă că politica nu va fi niciodată prost aplicată în cadrul organizaţiilor.
Sentimentele negative pe care le avem cu privire la manevrele politice din organizaţii
izvorăsc fără îndoială din proasta aplicare a politicii în cadrul proceselor organizaţionale de
luare a deciziilor şi din conflictele contraproductive produse de un astfel de comportament.
Teoriile tradiţionale sugerează faptul că procesele politice sunt rezolvate în mod
eficient prin gasirea unui echilibru între prea puţine sau prea multe activităţi politice,
canalizarea acţiunilor politice spre situaţii favorabile şi descurajarea lor când condiţiile
favorizează alte activităţi de luare a deciziilor. Cu toate acestea, studiile critice, postmoderne
şi feministe ar trebui să vă amintească să fiţi auto-reflexivi cu privire la judecăţile pe care la
faceţi privind folosirea utilă sau inutilă a acţiunilor politice. Dacă managerii permit doar
discursuri politice despre problemele care nu reprezintă o provocare pentru autoritatea şi
autonomia lor, este posibil să apară reprimarea vocilor în cadrul organizaţiilor.
Postmodernismul încurajează managerii să înţeleagă că puterea face parte din relaţiile sociale
zilnice şi poate duce la consecinţe neintenţionate şi practici represive care dezumanizează şi
mecanizează individul.
Pentru teoreticienii critici şi feminişti, puterea este evidentă în dominarea unui grup
de către altul şi se reflectă în structurile sociale, economice şi de clasă. Din această
perspectivă, organizaţiile reprezintă sisteme de relaţii de putere care există în cadrul unor
condiţii mai largi istorice, ideologice, economice şi sociale. Atenţia acestor teoreticieni
organizaţionali se îndreaptă spre oprimarea muncitorilor de către proprietari şi manageri şi pe
felul în care ideologia capitalistă este menţinută de toţi membri societaţii. Ei examinează
diferenţele materiale şi nedreptăţile asociate cu controlarea unui grup de către altul –
exercitarea controlului prin decalificarea muncii (teoria proceselor muncii) şi prin acordul

223
muncitorilor la politicile, practicile şi cerinţele conducerii (hegemonie şi falsă conştiinţă). În
timp ce unii teoreticieni critici se axează pe o teorie critică, alţii desfăşoară studii empirice
despre felul în care relaţiile de putere sunt produse şi menţinute în practicile organizaţionale
iar acestea se unesc cu perspectiva postmoderniştilor care studiază efectele vocii şi ale altor
acte de rezistenţă în contextul vieţii organizaţionale zilnice, folosind adesea metodele
etnografice introduse de teoreticienii culturii simbolic-interpretative.
Teoreticienii critici au studiat inegalităţile acceptate din cadrul ideologiilor, efectele
negative ale judecăţii negative asupra oamenilor şi planetei, falsa conştiinţă şi comunicarea
distorsionată în mod sistematic. Prin aceasta, ei au încercat să se asigure că toate interesele
sunt ascultate şi nici un interes domină. După cum aţi văzut, teoreticienii postmoderni
folosesc conceptele de diferenţă şi fragmentare pentru a studia conflictele dintre diferite
construcţii ale realităţii şi marginalizarea grupurilor de oameni. Ei consideră că printr-o
rezistenţă şi conflicte deschise, se pot auzi şi vocile celor marginalizaţi. Abordările
moderniste consideră conflictele un instrument pentru a crea un echilibru între productivitatea
organizaţională şi lucrători.

8. ORGANIZAŢIILE PUBLICE, NONPROFIT ŞI PRIVATE

Parafrazând nemuritoarea replică a lui Wallace Sayre, organizaţiile publice sunt

similare organizaţiilor private în toate aspectele nesemnificative. Mai mult, teoreticienii
organizaţiilor reliefează în mod empiric, şi chiar folositor, analize despre deosebirile dintre
organizaţiile din sfera publică (agenţiile guvernamentale, autorităţile publice şi organizaţiile
nonprofit) şi a celor din sfera privată (organizaţiile cu profit). Într-o măsură mai mare decât
ne convine nouă administratorilor publici, acest lucru constituie o noutate.
În acest capitol, vom evidenţia unele dintre cele mai intrigante descoperiri care
persistă în literatură cu privinţă la organizaţii private versus organizaţii publice. Această
perspectivă este de un potenţial ajutor celor care fac parte din organizaţii (toată lumea), fie că
sunt publice sau private, pentru că poate conferi cititorului măcar o predictibilitate limitată
despre tipul de organizaţie în care activează. Cunoaşterea a ceea ce este posibil să se întâmple
într-o organizaţie publică sau privată – pentru că sunt publice sau private – poate conferi unui
administrator o abilitate şi o eficienţă sporită în oricare din organizaţii.

224
 Analiza noastră începe de la membru organizaţional– sau mai exact cu pre-membru –
şi ajunge până la momentul schimbării organizaţionale la scară largă. Mai exact, vom discuta
despre diferenţele dintre organizaţiile publice şi private în termenii motivării oamenilor de a
adera la acestea, tipurile de satisfacţii pe care le conferă, felul în care sunt luate deciziile în
cadrul lor, felul în care sunt administrate şi modul în care organizaţiile din orice sector se
modifică.

8.1. Motivarea managerilor: public versus privat

Administratorii publici au un set de motive oarecum diferite de cele ale omologilor
lor. Unul dintre cele mai vechi studii referitoare la aceste diferenţe a subliniat contrastul
dintre managerii federali şi cei din domeniul afacerilor şi a conchis că managerii din cadrul
serviciului federal au o mai mare dorinţă de performanţă decât o au colegii lor din sectorul
privat (concluzie care subliniază în mod direct opusul stereotipului popular a conducerii
letargice a birocraţilor), în privinţa aceloraşi nevoi de putere ca managerii de afaceri, şi un
nivel scăzut de afiliere (preocuparea lor vizavi de acceptarea sau respingerea colegilor lor)
(Guyot, 1962). Cercetările ulterioare susţin masiv aceste constatări (Rawls, Ulrich şi Nelson,
1975; Schmidt şi Posner, 1987); un studiu realizat pe studenţi absolvenţi de colegiu a arătat
că cei care aderă la sectoarele de tip nonprofit dau dovadă de o puternică motivare de
dominare, în cazul unei rigidităţi scăzute, şi posedă o mai mare dorinţă pentru statut şi mai
redusă pentru bunăstare, comparativ cu studenţii care aderă la sectoarele cu profit (Rawls şi
Nelson, 1975). Există chiar un studiu realizat despre angajaţii locali a găsit „motivul de a
pune sub semnul întrebării sistemul monetar cu stimulente ca formă principală de motivare a
angajaţilor publici, în special la nivelul senior” (Lion şi Nyhan, 1994: 112).
Mare parte a acestui capitol agreează ideea că managerii publici, în comparaţie cu
grupurile de aceeaşi natură din mediul afacerilor, acordă o mai mică importanţă
recompenselor financiare masive ca scop al carierei şi acordă o mare importanţă serviciilor
publice şi sociale care merită osteneala (Rainey, 1982; Wittmer, 1991). Acestea sunt cele mai
consistente concluzii ale cercetării prezente.
Marea majoritate a studiilor admit că „angajaţii publici au tendinţe mai mari de
căutare a securităţii decât cei din mediul privat” (Baldwin, 1990-1991: 7). Există câteva
excepţii semnificante ale acestei generalizări, totuşi. Pe de o parte, cu cât avansează mai mult
în ierarhia guvernamentală, cu atât scade preocuparea legată de securitate (Hartman şi Weber,
1980). Pe de altă parte, atâta timp cât o nevoie crescută pentru securitate poate fi aplicată
angajaţilor din guvern, aceasta nu pare să fie o caracteristică a angajaţilor din alte organizaţii

225
din sectorul public, mai ales din cele neguvernamentale şi din organizaţiile de tip non-profit.
În momentul în care aceşti angajaţi sunt luaţi în calcul, „stereotipul prin care angajaţii publici
sunt preocupaţi de securitatea serviciului nu este susţinut… dimpotrivă, datele indică faptul
că pentru managerii din sectorul privat, la un nivel statistic semnificativ, rata serviciului are o
mai mare importanţă” (Wittmer, 1991). În pofida acestor diferenţe cu privire la
administratorii din cele două sectoare, totuşi, angajaţii din ambele sectoare îşi desfăşoară
activitatea în condiţii asemănătoare de dificultate (Rainey, 1983; Biroul de Management al
Personalului, SUA, 1979). „constatările…nu indică o îngrijorare teribilă în sectorul public
dacă sectorul privat ar fi folosit ca linie de bază” (Rainey, Traut şi Blunt, 1985: 9).

8.2. Satisfacţia muncii la administratori: public versus privat

La fel cum diversele motive justifică decizia pe care o persoană o ia să adere la
sectorul public sau la cel privat, tot aşa, odată angajaţi la unul din cele două sectoare, oamenii
obţin satisfacţii din munca lor din diverse motive. Cercetările au arătat că, deşi angajaţii din
ambele sectoare accentuează intrinsec, sau motivator, factorii pentru obţinerea satisfacţiei din
propria activitate (cum ar fi oportunităţile de creştere şi atingerea ţelurilor), angajaţii din
sectorul public „tind să valoreze factorii extrinseci, sau igienici [cum ar fi relaţiile cu colegii,
condiţiile de lucru şi politicile de organizare] semnificativ mai mult decât cei din sectorul
privat” (Maidani, 1991: 441). Studii mai aprofundate susţin ideea că administratorii publici
câştigă în mod considerabil nivele de satisfacţie mai mari în „privinţa capacităţii lor de a fi
capabili să diferenţieze ce este îndeplinit în organizaţiile proprii” comparativ cu managerii
din mediul privat (Falcone, 1991: 394).
Cele mai multe cercetări, totuşi, sugerează că, deşi prăpastia se poate adânci în timp
(Schneider şi Vaught, 1993), administratorii publici sunt mulţumiţi în comparaţie cu
managerii din sectorul privat. Sondajele efectuate în rândul celor două categorii indică faptul
că administratorii publici consideră mai puţin probabil că renumerarea în organizaţiile lor este
făcută în funcţie de performanţe, şi că dimpotrivă propriile salarii reprezintă o recompensă a
performanţei. Managerii publici în general consideră că deţin o securitate scăzută, o
autonomie redusă şi sunt mai puţin „auto actualizaţi” decât sunt cei din mediul privat
(Buchanan, 1975a, 1975b; Paine, Carroll şi Leete, 1966; Porter şi Lawer, 1968; Rainey, Traut
şi Blunt, 1985, 1986; Rinehart et al., 1969).
Deşi mare parte a cercetărilor indică că mare parte dintre administratorii publici
experimentează mai puţină satisfacţie în muncă decât o face marea majoritate a
administratorilor privaţi, există excepţii semnificative ale acestei generalizări. De exemplu, s-

226
a descoperit că, în timp ce absolvenţii de colegiu şi cei din anumite sectoare publice
profesionale erau mai puţin satisfăcuţi de munca pe care o desfăşoară decât sunt omologii lor
din sectorul privat, executivii federali pot fi oarecum comparabili cu executivii din mediul
afacerist din punctul de vedere al satisfacţiei muncii (Kilpatrick, Cummnings şi Jennings,
1964). Clasa muncitoare din sectorul public pare să fie mai mulţumită în mare parte de munca
lor decât sunt cei din sectorul privat. Clasa conducătoare din sectorul public este mai puţin
mulţumită decât cea a omologilor şi a supervizorilor acestora şi demonstrează un interes mai
mic în activitatea lor comparativ cu omologii lor din mediul de afaceri (Smith and Nock,
1980).
În guvernul american poate fi de asemenea remarcată diferenţa. Muncitorii de la stat,
de exemplu, pot fi mai mulţumiţi în activitatea lor comparativ cu omologii lor atât din
corporaţii cât şi cei federali (Rainey, 1979). Însă, poate cea mai intrigantă constatare este
faptul că administratorii locali par să sfideze tot mai mult temerea din rândul managerilor
federali atunci când se face comparaţia cu executivii din sectorul corporativ. Un studiu
realizat pe baza a trei sondaje efectuate în rândul managerilor din sectorul privat, al
executivilor federali şi al managerilor din administraţia publică locală din California, a arătat
că diferenţele din cadrul celor trei categorii de respondenţi au fost uluitoare. Aproximativ
72% dintre executivii federali au declarat că nu consideră că îşi vor îndeplini vreodată
aspiraţiile din viaţă, comparativ cu 17% dintre angajaţii din administraţia locală şi 18% dintre
administratorii din sectorul privat. Managerii din cadrul administraţiei locale şi executivii din
sectorul privat au fost mai optimişti în privinţa tendinţelor economice, sociale şi politice, şi de
caracteristicele acestora; atât managerii din cadrul administraţiei locale cât şi executivii din
sectorul privat s-au dovedit mult mai optimişti vizavi de toate variabilele decât au fost
administratorii federali. Două-treimi dintre managerii din cadrul administraţiei locale, ar
sfătui tinerii inteligenţi să se orienteze către sectorul guvernamental local, pe când mai puţin
de o pătrime dintre executivii federali i-ar sfătui să se orienteze către domeniul federal
(Schmidt şi Posner, 1987).
Înainte de a conchide, ar trebui să subliniem faptul că „satisfacţia în muncă” este o
topică masiv studiată în cercetarea organizaţională, dar una foarte bine definită. O recenzie
(Locke, 1983) din cele 3500 de analize legate de satisfacţia la serviciu a dus la concluzia că
cercetătorii nu au ajuns la un acord clar în ceea ce priveşte semnificaţia satisfacţiei în muncă!
Aşadar orice generalizare despre cât de mulţumiţi sunt angajaţii din sectorul public de
serviciul lor ar trebui să fie făcută cu atenţie.

227
 În concluzie, administratorii publici par a fi mai frustraţi la locul de muncă decât
colegii lor din companiile private. Nemulţumirea lor poate fi o consecinţă a nevoilor mai mari
unic psihologice din rândul administratorilor publici de împlinire şi de status, după cum
indică cercetările legate de managerii din zona privată, sau nemulţumirea lor poate fi atribuită
realităţii obiective: nivelele scăzute de satisfacţie, care par să se concentreze în domeniile de
promovare şi recompensare pentru munca bine făcută, „pot reflecta pur şi simplu norme sau
aşteptări mai stringente în rândul managerilor din cadrul administraţiei locale” decât ale
colegilor lor menţinute de executivii corporativi (Perry şi Porter, 1982: 96).
8.3. Factorii de decizie în organizaţii: public versus privat
O componentă importantă a satisfacţiei în muncă a unei persoane într-o organizaţie
este deseori sentimentul de a fi (pentru a folosi un termen la modă) „împuternicit” şi expresia
esenţială de fi împuternicit este aceea de a lua decizii. Nesurprinzător, poate, cunoaşterea
performanţei financiare este mai importantă în cazul decidenţilor din sectorul privat decât din
cel public (Solomon, 1986; Schwenk, 1990), dar diferenţe profunde se regăsesc în ambele.
Decidentul din sectorul public este într-o măsură mai mică autonom decât cel din sectorul
privat (Buhanan, 1975a; Gawthrop, 1971; Mainyer, 1973), şi procedurile sunt mai limitate
(Holdaway et al., 1975; Mainzer, 1973; Millett, 1966). Persoanele care au activat în ambele
sectoare la nivele mai înalte au subliniat că legislatorii (echivalenţii directorilor din lumea
afacerilor) sunt mai puţin informaţi pe probleme, şi mai puţin consecvenţi în a se ocupa de
executivii publici şi mai puţin constituenţi decât sunt membrii din comitetul director
(Rumsfeld, 1979; Weiss, 1974). Un astfel de fenomen are un impact deosebit asupra
procesului decizional din organizaţiile publice şi necesită ca decidenţii să acorde o mai mare
atenţie asupra propriei „imagini de management”, se confruntă cu complexităţi mai vaste şi
cu participanţi, şi posedă un spectru decizional mai mare; drept consecinţă, procesul
decizional din sectorul public este mai lent decât din cel privat (Dahl şi Lindblom, 1953;
Golembiewski, 1985).
Într-unul din cele mai vaste studii empirice despre decidenţii din sectorul public şi
privat s-a descoperit că decidenţii din organizaţiile publice nu iau neapărat decizii cu
întârziere în mod voit, ci se pare că există o tendinţă clară înspre o decizie de tip „vortex-
sporadic”, prin care se înţelege că decidenţii din organizaţiile publice tind să se recurgă la o
serie de şedinţe şi discuţii intense în scopul de a lua decizii. Acest studiu realizat pe o treime
din organizaţiile publice, private şi întreprinderile din Marea Britanie a mai reliefat faptul că
decidenţii din zona publică par să fie mai înclinaţi să se angajeze în mai multe interacţiuni cu

228
alţi membri ai organizaţiei în momentul în care iau decizii (Hickson, Butler, Cray şi Wilson,
1986).
Un sondaj efectuat pe un număr de peste 200 de „upper manageri” din 39 de
organizaţii publice şi private din Syracruse, New York, a întărit constatările unor alte studii,
cum că decidentul este mai participativ şi mai sporadic în sectorul public decât cel din
sectorul privat: „caracteristica de a fi public este asociată cu o participare decizională mai
mare însă nu una mai lesne de realizat” (Coursey şi Bozeman, 1990: 525). Un alt studiu a
evidenţiat faptul că există o tendinţă mai mare în rândul organizaţiilor nonprofit de a „recicla”
deciziile până la începutul fazelor procesului, susţinând observaţia prin care procesul
decizional din sectorul public implică mai mulţi „paşi” decât cel din sectorul privat
(Schwenk, 1990).
O altă analiză bazată pe datele Syracuse a fost mai explicită: „Imaginea organizaţiilor
publice care reiese este cea a unei mici coerenţe organizaţionale în identificarea unor decizii
strategice. Mai mult, abilitatea managerilor de top de a controla deciziile şi acţiunile din
propriile organizaţii este pusă la îndoială”. Fie că sectorul este public sau privat, acesta
„creează diferenţe de substanţă” în procesul decizional (Kingsley şi Reed, 1991: 409).
Una dintre aceste diferenţe îl constituie rolul conflictului. Un studiu pe un număr de
40 executivi din organizaţii cu profit şi nonprofit (Schwenck, 1990) a arătat că executivii din
ambele tipuri de organizaţii au considerat conflictul ca fiind neplăcut, dar acest fapt s-a
manifestat cu precădere din partea executivilor din organizaţiile cu profit. Aceştia erau mai
înclinaţi să creadă că conflictul a rezultat din deciziile luate de o slabă calitate, pe când
executivii nonprofit au considerat exact opusul – conflictul a definit probleme mai tăioase şi
implicit a dus la luarea de decizii mai bune! Mai mult, conflictul a apărut mai devreme în
procesul decizional în cadrul organizaţiilor nonprofit decât în cele pentru profit.
În sectorul public, procesul decizional organizaţional este mai dificil, mai lent şi are o
arie mai largă decât cel din sectorul privat.

8.4. Managementul în organizaţii:public versus privat

Aceste caracteristici unice ale procesului decizional din sectorul public se transpun
într-un stil unic de management. Administraţia, desigur, implică oameni şi resurse „din afara”
organizaţiei (în mediul organizaţiei), precum şi „din interiorul” organizaţiei, dacă le luăm în
consideraţie.

Mâna grea a constituenţilor

229
 Managerii publici se confruntă cu „realizarea” de obiective enorm de complexe dar
nedefinite. Ţelurile sunt vagi, şi organizaţiile publice sunt distribuite în mod corespunzător ca
structuri desemnate să atingă capriciile unor vaste misiuni organizaţionale; judecarea
eficacităţii organizaţionale, ca rezultat, este un proces dificil. Aceste probleme unice de
management din organizaţiile publice sunt atribuibile forţelor din mediul lor vast politizat,
precum legislaturile, grupurile de presiune şi executivii aleşi în funcţiile de conducere, care
încearcă în mod constant să folosească organizaţiile publice în scopuri politice dar şi
programatice, economice şi sociale (Eling, 1983; Kaufman, 1981; Lynn, 1981; Ripley şi
Franklin, 1975).
Drept urmare, prudenţa predomină şi inovaţia este mai puţin probabilă (Schultze,
1970; Golembiewski, 1985). Studii efectuate au relevat faptul că executivii publici petrec
considerabil mai mult timp în contact cu alte grupuri din afară decât o fac administratorii din
sectorul privat. Mai mult, tipul de interacţiune pe care îl au managerii publici cu grupurile
externe de interese este mult mai formal, şi frecvent, decât cel al managerilor din sectorul
privat (Kurke şi Aldrich, 1983; Mintzberg, 1979).
Există de asemenea o sensibilitate crescută în ceea ce priveşte grupurile clientelare pe
care o arată managerii publici pentru managerii privaţi. O recenzie a concluziilor legate de
această topică a conchis că „stereotipul „insensibil” [administratorii publici] evocă în mod
tipic imagini ale angajaţilor publici care sunt nepăsători, inflexibili...şi în general incapabili să
se preocupe de public. Deşi numărul mare de constatări legate de această imagine sunt de
obicei amestecate, rezultatul indică faptul că angajaţii publici sunt mai sensibili decât cei din
privat. [per total este ceea ce arată această cercetare] Angajaţii publici apreciază calităţile
asociate cu sensibilitatea, empatia, gândirea deschisă, relaţiile interpersonale de calitate,
iertare, politeţe – mai mult sau în mod egal cu angajaţii din mediul privat” (Baldwin, 1990-
1991: 9).

Panta alunecoasă a acţionarilor

La fel cum administraţia din organizaţiile publice se orientează spre o clientelă
„externă” diferă de organizaţiile private, tot aşa administraţia orientată spre afacerile
organizaţionale „interne” diferă în organizaţiile publice. De exemplu, delegarea autorităţii
către subordonaţi este mai dificilă de realizat în sectorul public comparativ cu cel privat,
(Golembieswski, 1969; Macy, 1972; Meyer, 1972; Rumsfeld, 1979), pe de o parte din cauză
că executivilor publici le este permis să selecteze în mod semnificativ un număr mai mic
dintre subordonaţii lor, decât celor din mediul afacerilor, dar de asemenea pentru că

230
subordonaţii pot dezvolta deseori alianţe pentru subminarea superiorilor din mediul politizat
la scară largă din afara agenţiilor în care funcţionează.
Un tip de alianţă organizaţională, şi una care, în contrast cu tipul abia descris, este pe
deplin pozitivă, este cea care funcţionează ca un mentor sau ca un membru experimentat al
organizaţiei care preia un membru mai neexperimentat sub protecţia sa. Comparând metoda
de tip tutoriat din organizaţiile publice şi cele private (Henderson, 1985), s-a descoperit că în
cazul administratorilor publici există o mai mare probabilitate să îşi găsească un mentor din
afara organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea, comparativ cu omologii lor, de cele mai
multe ori, mentorul unui tânăr administrator din mediul public este un fost cadru didactic. În
cazul administratorilor publici este de asemenea mai puţin probabil decât la omologii lor să
găsească mentori de la nivelurile de top ale organizaţiei, o condiţie care poate reflecta
modificările relativ frecvente ale executivilor politici de top. Administratorii din ambele
sectoare privat şi public, au considerat totuşi că, influenţa mentorilor asupra dezvoltării
carierii lor a fi una substanţială şi un studiu al Serviciului Executiv Senior al guvernului SUA
a conchis că aceşti administratori de top îşi considerau primii mentori ca fiind centrali în ceea
ce priveşte succesul lor profesional (Little, 1991). Cercetări referitoare la procesul de tip
tutoriat din administraţia districtului au relevat faptul că „suportul emoţional, de acces şi cel
de feedback constituie dimensiuni critice” ale modului în care un mentor îşi pune amprenta
pe administratorii publici (Altmeyer, Prather şi Thombs, 1994: 387). Femeile şi bărbaţii par
să fie la fel de talentaţi în a fi mentori şi o fac aproape la fel de bine (Ragins şi Scandura,
1994).
Pe o scară largă, s-ar părea de asemenea că planificarea şi stabilirea priorităţilor –
sarcini de bază ale administraţiei – diferă dramatic în sectorul public. Planificarea şi stabilirea
acestora sunt considerate dificil de realizat din cauza obiectivelor organizaţionale necentrate
şi a migrării masive din rândul executivilor de top (Buchanan, 1975a; Gawthrop, 1969).
Aceste dificultăţi sunt alcătuite de o situaţie de muncă mult mai complexă, unică
organizaţiilor publice. Un studiu în rândul managerilor de top a dus la concluzia că managerii
din sectorul public trebuie să se confrunte cu „nivele mai mari de interdependenţă de-a lungul
legăturilor organizaţionale…o birocraţie mult mai mare…[şi] mai mulţi paşi procedurali
pentru o activitate de management specifică” decât cei din sectorul privat (Bretschneider,
1990: 537).
Aceste complexităţi ale activităţii de lucru din sfera publică pare să rezulte la poli
opuşi în definirea gradului de eficienţă a administraţiilor la fiecare sector! Un studiu realizat
pe comportamentul de lucru al executivului a comparat managerii din administraţiile locale

231
cu cei din industrie şi a ajuns la concluzia că cei din sectorul public au un control scăzut
asupra modului în care îşi pot planifica timpul şi de aceea dedică un efort redus
„managementului timpului”, comparativ cu managerii corporativi. Managerii din
administraţiile locale sunt mai presaţi de forţe în mediul din propriile organizaţii comparativ
cu cei din mediul privat; aceştia petrec mai puţin timp singuri în birou, pentru a face
planificări şi aproximativ dublul timpului la telefon decât o fac managerii corporativi (Porter
şi Van Maanen, 1970). O cercetare similară a arătat că managerii publici dedică de departe
mai mult timp managementului crizei decât cei din mediul privat (Lau, Pavett şi Newman,
1980).
Mai semnificativ, managerii eficienţi expun un comportament de lucru diferit dacă îşi
desfăşoară activitatea în sectoarele publice sau private. Administratorii publici mai eficienţi
sunt mai flexibili, fac mai puţine planificări şi au un control mai mic al timpului lor decât
managerii industriali. Administratorii publici mai puţin eficienţi petrec mai mult timp în
planificarea timpului decât ceilalţi, pe când în sectorul privat reversul constă în faptul că
managerii din mediul privat mai puţin eficienţi petrec mai puţin în a-şi planifica timpul decât
o fac managerii privaţi mai eficienţi (Porter şi Van Maanen, 1970).
Din cauză că administratorii publici se confruntă cu un mediu mai sensibil şi mai
politizat decât o fac cei din mediul privat, diferă atât natura muncii lor cât şi evaluarea
performanţei. Un studiu a ajuns la concluzia că managerii privaţi i-au depăşit în performanţe
pe cei din mediul public dacă luăm în considerare exprimarea şi ducerea la îndeplinire a
scopurilor, în parte datorate în mod clar de absenţe ale măsurilor de performanţă (profitul) în
cazul administratorilor publici. Dat fiind faptul că managerii din mediul privat au fost
capabili să definească în mod mai concret obiectivele organizaţionale comparativ cu
administratorii publici şi din cauză că procedurile de studiu din interiorul companiilor fac mai
puţin subiectul influenţelor din exterior decât în cazul agenţiilor guvernamentale, a fost
posibilă o planificare mai strategică şi o utilizare a acesteia mai frecvent de managerii
corporativi (Boyatzis, 1982).

8.5. Transformarea organizaţiilor: public versus privat

În cele din urmă, considerăm cel mai vast fenomen organizaţional ca fiind:
transformarea în sine. Şi chiar şi în acest caz sfera publică sau cea privată creează o mare
diferenţiere.

232
 Organizaţiile se transformă fie din cauză că oamenii din cadrul lor consideră că o
schimbare este necesară fie din cauză că mediul obiectiv induce schimbarea. Cel din urmă
fenomen este mai comun în rândul organizaţiilor publice.
Anthony Downs a fost unul dintre primii teoreticieni care a estimat impactul pe care
mediul organizaţional îl are asupra proprii structuri. Acesta a sugerat că organizaţiile care
sunt private de condiţiile pieţei libere în mediile lor (cum ar fi organizaţiile publice) erau mai
constrânse să creeze straturi ierarhice adiţionale în comparaţie cu celelalte organizaţii. Dată
fiind dificultate cu care organizaţiile publice contorizează randamentul faţă de cele private (a
cărei măsură „automatică” poartă denumirea de profit marginal), regulile interne au fost
nevoite să controleze cheltuielile, să asigure un tratament corect grupurilor externe şi să
coordoneze activităţile la scară largă. Prezenţa acestor reguli, însă, au necesitat o monitorizare
internă mai riguroasă pentru a asigura respectarea regulilor şi o astfel de monitorizare a
însemnat o creştere a raportărilor, comunicării şi a verificării. Astfel, lucrarea lui Downs
„Legea Ierarhie” arată felul în care organizaţiile reacţionează la mediul său. Alţi teoreticieni
au extins aceste idei prin exemplificarea acestor elemente în mediul în care iau formă
structurile interne ale organizaţiilor publice: legislaturile o pot face prin statut;
departamentele contabile şi bugetare pot mandata proceduri de evidenţe intens birocratizate;
grupurile de interese pot constrânge schimbările interne şi aşa mai departe (Warwick, 1975).
O părere oarecum diferită în ceea ce priveşte rolul pe care factorii de mediu îl joacă în
dinamica organizaţiilor publice a luat naştere. Aceasta acceptă faptul că mediul are un impact
neobişnuit de proeminent asupra organizaţiilor publice şi că acestea la rândul lor reacţionează
la acest impact prin „birocratizare” – mai exact, prin adăugarea sau amplificarea complexă a
mecanismelor. Totuşi, o astfel de birocratizare nu constituie un semn de rezistenţă cu privire
la noile cerinţe ale mediului, ci unul de dorinţă de acomodare la acestea; „straturi ierarhice
adiţionale rezultă în parte din deschiderea către aceste medii” (Meyer, 1979: 5). Această
viziune este una mai optimistă, dar are o aceeaşi consecinţă: birocratizarea.
Indiferent dacă motivarea este de a rezista sau de a răspunde cerinţelor mediului,
birocratizarea agenţiilor publice constituie totuşi o realitate. Cercetări ulterioare mai empirice
au sugerat că cele două surse majore de mediu „birocratice” în organizaţiile publice sunt
„reguli şi legi externe cu privire la funcţiuni de personal şi de buget” (Rainey, Padney şi
Bozeman, 1995: 567). Modul în care administratorii publici se confruntă cu această
birocratizare diferă totuşi de cel al omologilor lor din sistemul privat. Un studiu realizat pe un
număr de 566 manageri de top din mediul public şi privat (împărţiţi aproximativ în mod egal
în două grupuri) a dus la concluzia că ambele grupuri de executivi au fost de acord în aproape

233
aceeaşi măsură de nevoia de întărire a regulilor deşi administratorii publici au fost mai
înclinaţi să creadă că regulile din agenţiilor lor au avut ca rezultat performanţa lor
profesională a fi recunoscută inadecvat şi recompensaţi prin salarii şi prime.
Per total, organizaţiile publice sunt presate de o mână de departe mult mai grea, sub
forma propriilor medii de muncă decât sunt cele din mediul privat şi tocmai această presare a
dus la o mai mare birocratizare în rândul organizaţiilor publice – deseori în sensul cel mai rău
al cuvântului – decât în cele private. Au reieşit însă şi alte diferenţe din această situaţie,
inclusiv felul în care organizaţiile publice se confruntă cu un „declin de mediu”, sau cu un
mediu care ameninţă viitorul organizaţiei.
Un studiu clasic de bibliotecă universitară care a suferit un proces de colaps
administrativ din cauza cererilor prea multe şi a resurselor insuficiente a produs ceva lumină
pe modul în care organizaţiile publice se confruntă cu asprele realităţi. Cercetătorii au dorit să
cunoască modul în care o instituţie lipsită de avantajele funcţionării într-un mediu de piaţă
liberă, unde preţul de produs poate fi crescut pentru a reduce cererea, răspunde la
supraaglomerarea mediului (Meier, 1963). Acesta a evidenţiat paisprezece strategii folosite de
astfel de organizaţii pentru a face faţă nivelului de cereri în creştere, inclusiv cea a aşteptării
(de exemplu, menţinerea cititorilor în sălile de aşteptare „în afara” organizaţiei),
descentralizării (prin crearea departamentelor de profil), creării a unei rezerve mobile (echipe
de personal transferabile la unităţi în caz de nevoie), stabilirea de standarde de performanţă
specifice urmate îndeaproape de o reducere a acestora, stabilirea unui „brainstorming” pentru
a găsi „formula magică”, promovarea auto servirii (de exemplu, cititorii să fie lăsaţi printre
rafturi, strategie radicală pentru că reprezintă o reducere deliberată a suveranităţii
organizaţionale), limitarea muncii la capacitatea determinată de regulile rigide, ritualiste şi
caracterizate de negarea erorii şi refuzul pentru schimbare (altfel spus, tipul de birocratizare
pe care o asociem cu sistemul politic totalitar) şi în cele din urmă, disoluţia organizaţiei.
Biblioteca, în sensul real, nu a avut altă alternativă decât să implementeze acest
scenariu. Nu avea control asupra cererilor din mediul său pe care, conform Widget
Internaţional, le-ar deţine. Widget Internaţional ar fi putut pur şi simplu să oscileze nivelul
preţului la diverse produse şi implicit să scadă cererea, sau să o crească. Însă biblioteca – şi,
în consecinţă orice organizaţie publică – nu are această opţiune. Trebuie să se regleze din
interior.
S-ar putea deduce din acest studiu de caz că, la fel cum mediul forţează organizaţiile
publice să se modifice, replica organizaţiei devine mai puţin raţională, mai „birocratică” şi
mai negativă odată cu înrăutăţirea condiţiilor de mediu. Tot mai multe studii sistematice

234
susţin această concluzie. Un sondaj efectuat pe un număr de 1312 administratori şi directori
de colegii independente a dedus că „în momentul în care un colegiu trece dintr-un declin
moderat la unul sever experimentează o creştere semnificativă din cinci privinţe
organizaţionale: (1) centralizarea decidenţilor, (2) planificări pe termen scurt, (3) modificări
masive în rândul angajaţilor, (4) opunere de rezistenţă la schimbare, (5) pierderea resurselor
în exces”. Inclusiv creşterea lentă, stagnarea sau declinul moderat duce la „politizarea
climatului colegiului” şi o accelerare a „unui interes special a activităţii grupului” (Sellars,
1994: 13).
Totuşi, se pare că organizaţiile publice găsesc modalităţi de a face faţă declinului de
mediu, pe care organizaţiile private nu par să fie capabile să le întreprindă. Într-un studiu
realizat pe o perioadă de cincisprezece ani realizat în zece „provincii” al celei mai vaste
comunităţi religioase din SUA (iezuiţii), s-a ajuns la concluzia că aceste organizaţii publice s-
au confruntat cu o modificare majoră de mediu prin creşterea cooperării în rândul provinciilor
sale (sau a subunităţilor) şi prin plasarea priorităţii pe comunicarea internă. „există un motiv
scăzut de a crede că acest lucru s-ar fi întâmplat fără declanşarea declinului” (Ludwig, 1993:
54).
Acest tip de coordonare inter organizaţională nu pare să aibă loc în organizaţiile din
sectorul privat; cel puţin un studiu a conchis că, de exemplu, „capacitatea strategică” comună,
inter organizaţională într-un mediu ostil este în esenţă de neobţinut în cazul firmelor private
(Harrigan, 1980).
Dar acest posibil avantaj nu este lipsit de costuri. Intensificarea cooperării şi
extinderea legăturilor dintre subunităţi în cadrul organizaţiei acordă administratorului central
un rol mai complex şi o slăbire a puterii: „rolul administratorului se modifică de la autocrat la
facilitator” (Ludwig, 1993: 54). Aşadar, la fel cum biblioteca de colegiu experimentează o
pierdere a suveranităţii organizaţionale atunci când se afundă în mediul supraaglomerat, la fel
administratorul public individual pierde autonomie managerială atunci când cooperarea inter
organizaţională şi distribuirea informaţiei este utilizată ca o strategie să facă faţă mediului
care devine prea dificil ca organizaţia să prospere.

8.6. Sunt organizaţiile publice diferite?

Am argumentat în acest capitol că sectorul – public sau privat – în care se află o
organizaţie face o mare diferenţă în modul în care oamenii din interiorul acesteia se
comportă. În mod tradiţional, teoreticienii organizaţiei, în mare, au respins această deosebire:
„aproape toţi managerii care contribuie în domeniu [teoriei organizaţiei] au fost concepuţi să

235
aplice în mai toate tipurile de organizaţii, sau în anumite cazuri să concentreze în industrie…
distincţia dintre organizaţiile publice sau private este percepută într-un mod expeditiv. În
unele cazuri, autorii fie sugerează clar sau afirmă agresiv că ideile lor se aplică organizaţiilor
publice, private sau de oricare alt tip… Organizaţiilor publice ca o categorie distinctivă li se
acordă o atenţie sporadică, speculativă, cu implicaţia clară că distincţia acestora joacă un rol
minor comparativ cu restul influenţelor” (Rainey, 1997: 55).
Fără îndoială, distincţia dintre public/privat ascunde uneori alte tipuri de diferenţe
organizaţionale care funcţionează la un nivel mai profund decât convine societăţii dar
superficial în categoriile de tip „guvern” şi „mediu de afaceri”. De exemplu, un studiu despre
modul în care managerii din sectoarele federale, locale şi de stat, şi din cele private au
implementat linia politică a descoperit că administratorii de stat şi locali şi managerii privaţi
au abordat implementarea într-un mod destul de asemănător unul cu celălalt, şi a diferit doar
abordarea administratorilor federali (McGowan, Spangola şi Brannen, 1993)! Deosebirea
dintre public/privat bineînţeles că nu a putut explica aceste diferenţe. Alte cercetări au arătat
de asemenea că distincţia dintre public/privat nu ar fi adecvată ca o explicaţie variabilă în
prezicerea comportamentului organizaţiei şi ale altor dimensiuni, cum ar fi sfera
organizaţională şi vulnerabilitatea la mediu, pot avea o putere explicativă mai mare
(McKelvey, 1982; Pugh, Hickson şi Hinings, 1969). În mod evident, distincţia dintre public şi
privat este folosită uneori ca „prim pas” care nu se aplică întotdeauna în orice analiză; poate
ascunde realităţi mai profunde şi mai importante; aceasta nu este perfectă. Dar sectorul pare
să lucreze destul de bine ca variabilă explicativă – una simplă, pe înţeles şi consistentă – în
cele mai multe cazuri.
Aşadar, da, organizaţiile publice sunt diferite.

9. PROIECTARE ŞI SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Aşa cum am precizat într-un capitol anterior, orice organizaţie poate fi descrisă
prin raportare la câteva elemente de bază: structura socială, participanţii, scopurile şi
tehnologia. Toate acestea intră, prin agregare, în diferite tipuri de relaţii cu mediul.
Altfel spus, funcţionarea unei organizaţii ca întreg rezultă din relaţiile care se stabilesc
între toate componentele, nefiind deloc reductibilă la funcţionarea unei singure compo -
nente sau la funcţionarea independentă a fiecărei componente. Totodată, după cum

236
sperăm să fi demonstrat, nu există un model unic de funcţionare integrală a organizaţiei, ci
o multitudine de forme sau alternative, al căror succes/insucces depinde de multe ori de
modul de relaţionare cu mediul în care acestea sunt integrate. Totuşi, în societăţile
moderne, organizaţiile nu sunt instituiri spontane, ci ele sunt configurate printr-o
activitate specifică de proiectare organizaţională. Şi, întrucât conceptul de proiectare
organizaţională ar putea induce falsa impresie că, o dată constituite, organizaţiile pot să-
şi păstreze aceleaşi caracteristici, cel puţin până în momentul în care necesită să fie
reproiectate sau înlăturate, ne propunem, în continuare, să discutăm despre conceptul şi
practica proiectării organizaţionale, precum şi despre condiţiile sau contextele ce solicită
necesitatea schimbării şi reproiectării organizaţiilor. Pe acest temei, vom prezenta, în
final, câteva dintre noile forme de organizare a căror apariţie este impusă mai ales de
provocările şi oportunităţile oferite de dinamismul mediului contemporan.

9.1. Proiectarea organizaţională

În principiu, proiectarea organizaţională se referă la conceperea şi aplicarea acelei
structuri organizaţionale considerate ca optimă pentru atingerea performanţelor programate
într-un mediu social dat. Rezultă că proiectarea organizaţională este dublu orientată,
respectiv către structura de organizare şi către mediul în care organizaţia urmează să
funcţioneze. Aceasta coincide cu excluderea atât a existenţei unui model unic, universal de
organizare, cât şi a unui model rezultat dintr-o combinaţie de componente variabile ce pot fi
armonizate prin coordonare. Mai degrabă, admitem existenţa unor structuri
organizaţionale alternative şi concurente a căror optimalitate poate fi definită şi asigurată
prin raportare la mediul în care funcţionează. în acest sens, proiectarea organizaţională este
focalizată pe structurile de organizare şi pe mediul în care o structură ar urma să
funcţioneze. Structurile de organizare sunt însă strâns legate de tehnologii şi de procesele în
care sunt implicaţi participanţii, astfel încât orice încercare de proiectare organiza ţională
implică necesitatea integrării tuturor acestor componente.
Dacă acceptăm că proiectarea organizaţională dă într-un fel seama de ceea ce este sau
reprezintă cu adevărat o organizaţie, atunci vom putea sesiza şi importanţa practică a
descrierii şi analizării acesteia. Să considerăm doar câteva implicaţii ale modului de
proiectare organizaţională. în primul rând, de modul de proiectare a unei organizaţii
depinde în mare măsură distribuţia resurselor, autorităţii şi informaţiei. La rândul ei,
această distribuţie influenţează atât atitudinile, percepţiile şi acţiunile participanţilor, cât şi
capacitatea managerilor de a lua decizii acceptabile din perspectiva participanţilor şi a

237
eficienţei lor tehnice sau economice. în al doilea rând, proiectarea organizaţională are o
serie de implicaţii privind mecanismele de coordonare şi control practicate într-o
organizaţie. Modul de instituire a acestor mecanisme va permite diferenţierea între
organizaţiile de succes şi cele ce se confruntă în permanenţă cu crize şi neajunsuri. în al
treilea rând, având în vedere ritmul de introducere a noilor tehnologii, se poate aprecia că
eficienţa proiectării organizaţionale va depinde în mare măsură de tehnologia şi procesele
prin care sunt realizate activităţile de muncă. De exemplu, având în vedere că noile
tehnologii de informare şi comunicare facilitează în mare măsură procesele de coordonare
şi control, este de considerat posibilitatea exploatării avantajelor produse de acestea printr-
un proces de reproiectare organizaţională. Totuşi, după cum remarcă Huber şi Glick (1995),
„schimbarea proiectărilor organizaţionale pentru a face faţă noilor schimbări şi oportunităţi
implică un proces dinamic. Eficienţa unei proiectări organizaţionale depinde în parte de
procedurile stabilite în trecut şi de instruirea şi experienţa oferite membrilor organizaţiei
prin proiectarea organizaţională anterioară".
Proiectarea organizaţională presupune, după cum menţionam mai sus, integrarea sau
agregarea, într-o formă sau alta, a tuturor părţilor componente ale unei organizaţii.
Totuşi, elementul de referinţă sau axa fundamentală în funcţie de care se realizează
proiectarea organizaţională este structura socială a organizaţiei. într-o formulare simplă,
structura organizaţională poate fi descrisă ca rezultând din totalitatea modalităţilor în care
este divizată munca în sarcini distincte, pe de o parte, şi a celor în care este realizată
coordonarea acestora, pe de altă parte. Ca atare, sursele de generare a unei structuri
organizaţionale sunt diviziunea muncii şi coordonarea. Componentele structurii
organizaţionale pot varia în funcţie de gradul de detaliere a diviziunii muncii şi de
intensitatea coordonării, aşa cum acestea rezultă din numărul nivelurilor ierarhice şi din
gradul de formalizare a poziţiilor în ierarhie. La nivelul oricărei organizaţii, diviziunea
muncii şi intensitatea coordonării se concretizează prin:
- poziţii existente în organizaţie;
- relaţii între poziţii şi grupările de poziţii în unităţile specializate;
- ierarhizări ale poziţiilor şi grupărilor de-a lungul unui flux de autoritate.
Poziţiile şi gruparea acestora pe unităţi se constituie în funcţie de unul din cei trei
factori de referinţă:
1) tipul de activitate (diferenţiere funcţională ţinând cont de specificul muncii
desfăşurate);
2) tipul de produse sau servicii (diferenţiere bazată pe produsul final al activităţii);

238
 3) localizare geografică (diferenţiere geografică).
Uneori aceşti trei factori sau numai doi dintre ei sunt combinaţi într-una şi aceeaşi
organizaţie. De exemplu, o organizaţie cu filiale în diverse zone geografice şi/sau specia-
lizate în producerea unei varietăţi de produse/servicii va aplica o combinaţie a derivaţiilor
rezultate din cei trei factori menţionaţi.

Niveluri funcţionale ale organizaţiei şi relaţiile dintre ele

În baza celor de mai sus, putem considera că o organizaţie relativ complexă
include în structura sa trei niveluri funcţionale, ce pot fi ilustrate astfel:

Conducerea strategică
Dezvoltare şi comunicare Conducerea intermediară Administraţia
Domeniul operativ

Distingem astfel între componente repartizate pe trei niveluri funcţionale:

• nivelul central, căruia îi corespunde funcţia de conducere strategică a organizaţiei;

• nivelul intermediar, care include trei categorii de funcţii:
- dezvoltare şi comunicare, prin care organizaţia se dezvoltă şi comunică activ
cu mediul ambiant;
- conducerea intermediară, prin care se asigură supravieţuirea şi controlul
efectiv în organizaţie;
- administraţia, prin care se oferă sprijin de gestionare logistică, financiară şi
personal;
• nivelul domeniului operativ corespunde activităţilor de obţinere a produselor sau
serviciilor care dau profilul unei organizaţii.

Să descriem în continuare câteva din caracteristicile specifice fiecăruia dintre cele

(iei niveluri:
Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de bază al organizaţiei într-un dublu
sens. Pe de o parte, aici se constituie profilul definitoriu, se elaborează produsele sau
serviciile care dau specific organizaţiei. O organizaţie poate fi industrială sau agricolă,

239
medicală, culturală sau educaţională, de producţie economică, de servicii sau de con-
cepţie (cercetare), profilul său rezultând din tipurile de activităţi desfăşurate şi de
produse finale pe care le oferă pieţei. într-o întreprindere industrială, domeniul operativ
este reprezentat de procesele de muncă şi de operatorii (muncitorii) care lucrează efectiv în
halele şi atelierele de producţie; într-un spital, domeniul operativ este reprezentat de
activitatea medicilor şi a asistenţilor lor în relaţie cu pacienţii; într-o unitate şcolară
avem în vedere activităţile efective de predare, învăţare şi evaluare care implică elevii/
studenţii şi personalul didactic în sălile de curs etc.
Pe de altă parte, diferenţierea de la nivelul operativ între servicii, acţiuni sau
operaţii de muncă consacră dimensiunea sau amploarea organizaţiei. Dacă privim istoric
la diviziunea muncii şi considerăm mai întâi meşteşugarul ca realizator al tuturor operaţiilor
integrate de muncă pentru finalizarea unui produs şi apoi întreprinderea industrială
modernă cu operatori specializaţi în realizarea unui automobil, putem constata cum a
evoluat domeniul operativ al unei organizaţii. în cadrul domeniului operativ al organi zaţiei
sunt procurate materiile prime şi se angajează forţa de muncă specializată care, prin operaţii
succesive şi integrate, ajunge la obţinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate
echipamentele şi tehnologiile necesare proceselor de muncă şi se oferă o infrastructură
specifică de lucru pentru operatori. Standardizarea şi integrarea operaţiilor de muncă
sunt asigurate în mod riguros, iar poziţiile operatorilor în sistemul de muncă sunt precis
definite. Proporţional, cea mai mare parte a personalului din organizaţie se află localizat în
acest domeniu operativ. Totuşi, în organizaţiile moderne, datorită schimbărilor tehnice şi
tehnologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor computerizate, această
proporţie tinde să se schimbe. Asistăm la configurarea tendinţei de trecere de la orga -
nizaţiile bazate pe munca intensivă la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor superioare,
bazate pe procesarea informaţiei şi a cunoaşterii. într-o astfel de situaţie, deşi profilul
organizaţiei se defineşte în funcţie de domeniul operativ, ponderea sa în organizaţie se
reduce în favoarea altor componente. Se poate ajunge chiar până la stadiul de „organizaţie
virtuală" în care reţeaua operatorilor este disipată în spaţiu şi bazată pe conectarea
intermediată de computere.
Conducerea strategică. Aceasta se află la polul opus domeniului operativ, ceea ce nu
semnifică neapărat existenţa unei opoziţii între cele două componente. în mod normal,
conducerea strategică se află în vârful piramidei autorităţii din organizaţie, deţine
responsabilitatea ultimă a tuturor acţiunilor produse şi realizate, defineşte misiunea
organizaţiei şi strategiile de realizare a acesteia, asigură, direct sau prin intermediari,

240
conducerea, supravegherea şi controlul executării sarcinilor, stabileşte relaţiile optime cu
mediul în care funcţionează organizaţia. Mai concis, în această componentă se defineşte
strategia organizaţiei, direcţiile de acţiune, obiectivele de atins şi nivelurile aşteptate de
performanţă. Prin strategie se plasează organizaţia în mediul ambiant, ceea ce presupune o
anume concepţie despre mediu şi proiectarea unui mod specific de funcţionare a
organizaţiei în cadrul acestuia.
În unele organizaţii, conducerea strategică este asigurată de o singură persoană
(preşedinte, director, patron), pe de-a întregul responsabilă de performanţe. în acest caz,
persoana respectivă este şi proprietară, şi conducătoare, linia de autoritate începând şi
sfârşindu-se în acelaşi centru. Cel mai adesea însă conducerea strategică trebuie să ţină
cont de relaţia de proprietate în care funcţionează şi de tipul de distribuţie a autorităţii, în
funcţie de relaţia de proprietate, organizaţia poate fi publică sau privată, iar conducerea
strategică este respectiv responsabilă fie faţă de guvern (sau un reprezentant al acestuia), ca
autoritate publică, fie faţă de proprietarul privat (mai mult sau mai puţin personalizat sau
socializat). Indiferent de proprietarul organizaţiei, conducerea strategică este asi gurată de
un consiliu director ori de conducere sau de administraţie. Acesta elaborează şi adoptă
strategia organizaţiei, delegând-o apoi spre execuţie unui conducător (preşedinte director) ce
este sprijinit de un comitet de execuţie şi de un aparat administrativ propriu. Conducătorul
aplică strategia şi raportează despre performanţe consiliului director, care este singurul
responsabil strategic. Conducătorul deţine autoritatea delegată de consiliul director şi o
aplică astfel încât să obţină cele mai bune rezultate. Este imposibil însă ca el,
conducătorul, să controleze, să supravegheze şi să evalueze tot ce se întâmplă în
organizaţie. Autoritatea sa este mai degrabă delegată nivelului intermediar de conducere.
Conducerea intermediară. Conducerea centrală se realizează printr-un lanţ de
control şi supraveghere de-a lungul liniei de autoritate din organizaţie în forma conducerii
Intermediare. Această linie de autoritate poate să corespundă unei ierarhii detaliate şi
strict formalizate sau poate să includă un număr mic de niveluri ierarhice care sunt precis
delimitate, dar care pun accentul pe informalitatea participării democratice la conducere n
unui număr cât mai mare de persoane. Prima variantă corespunde ierarhiei detaliate şi
extinse, iar a doua ierarhiei aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raţiuni de
supraveghere şi control sunt definite poziţii ierarhice de autoritate în raport cu un număr de
persoane. Poziţia de autoritate împreună cu subordonaţii acesteia constituie o unitate
organizaţională. Numărul acestor unităţi este, de regulă, direct proporţional cu mărimea
organizaţiei. La rândul lor, unităţile organizaţionale sunt integrate în compartimente mai

241
cuprinzătoare care au propria conducere, subordonată şi aceasta poziţiei ierarhice
următoare, până se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele creşterii mărimii
organizaţiei asupra structurii organizaţionale sunt desemnate prin termenul de dilemă
organizaţională. în acest sens, creşterea mărimii unei organizaţii conduce inevitabil la
diferenţierea ei în mai multe niveluri ierarhice şi în mai multe unităţi. Fiecare unitate
devine mai specializată şi cu un grad mai mare de autonomie în luarea deciziilor pentru a
realiza rezultatele aşteptate. Totuşi, numărul mare de unităţi organizaţionale specializate
generează dificultăţi de comunicare şi coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificul tăţi,
creşte personalul de control şi se accentuează gradul de formalizare a regulilor şi
procedurilor de supraveghere care, la rândul lor, au efecte negative asupra eficienţei
organizaţionale. Efectele dilemei organizaţionale devin acum mai clare: dincolo de un
punct optim, eforturile suplimentare de control, coordonare şi supraveghere depăşesc
beneficiile diferenţierii şi specializării, iar organizaţia încetează să se dezvolte. Pentru a Ieşi
din această dilemă, gradul de aplatizare sau extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie să
se combine cu „intervalele optime de control" şi cu cerinţa de participare şi de realizare
personală a fiecărui membru al organizaţiei.
Conducerea intermediară se realizează mai întâi în relaţie directă cu profilul
operativ ni organizaţiei, concurând la obţinerea produselor sau serviciilor sale specifice. în
acest sens, ea este ierarhic structurată şi asigură:
- controlul şi supravegherea intermediară;
- colectarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiei pe fluxul vertical de circulaţie
a acesteia;
- difuzarea deciziilor luate de conducerea centrală şi formularea de decizii specifice
operaţiilor din unitatea constitutivă proprie.
În al doilea rând, conducerea intermediară se realizează şi în componentele de
dezvoltare/comunicare, respectiv administrare. în felul acesta se asigură o unitate de
nivel, dar şi o convergenţă a acţiunilor specializate pe componente organizaţionale.
Dezvoltare şi comunicare. În componenta dezvoltare şi comunicare sunt
concentrate activităţile şi personalul care asigură creşterea performanţelor organizaţiei.
Aici suni incluse unităţi specializate în:
- cercetare-dezvoltare pentru propunerea, asimilarea sau permanenta îmbunătăţire a
produselor şi serviciilor;
- planificarea strategică pentru a studia în permanenţă stadiul în care se află
organizaţia şi a formula propuneri privind perspectivele ei de dezvoltare, date fiind

242
 schimbările de pe piaţă şi din mediu;
- controlul calităţii produselor şi serviciilor;
- marketing pentru evaluarea vandabilităţii mărfurilor produse, după diferite criterii;
- consiliere juridică pentru a dispune de propriul serviciu juridic, evitându-se dependenţa
de forţe externe care sunt fie prea scumpe, fie greu disponibile şi prea puţin atente cu
interesele organizaţiei;
- relaţii publice pentru îmbunătăţirea comunicării cu mediul şi pentru promovarea
imaginii organizaţiei în mediul social şi al afacerilor, în sistemul mass-media şi în
relaţie cu beneficiarii actuali sau virtuali;
- programarea producţiei, studiul şi organizarea muncii pentru creşterea eficacităţii şi
eficienţei în organizaţie.
În oricare din aceste unităţi nu se desfăşoară activităţi direct legate de domeniul
operativ al organizaţiei, ci numai indirect. Personalul lor proiectează, planifică sau
modifică acţiuni şi operaţii din domeniul productiv propriu-zis, dar fără a se implica
direct în producţie. într-un fel, această componentă menţine viabilitatea organizaţiei într-
un mediu în schimbare, propunând mereu noi direcţii de acţiune şi asigurând
comunicarea organizaţiei cu mediul în care funcţionează. Menirea personalului din
unităţile acestei componente organizaţionale este de a descoperi noi căi de acţiune şi de a
le standardiza pentru a le propune aplicării în domeniul productiv (operativ) propriu-zis. Sunt
standardizate noi produse şi căile de producere a acestora, noi acţiuni şi procese de muncă,
noi forme de planificare şi control al muncii, noi sisteme de conducere şi coor donare a
muncii, noi modalităţi de comunicare cu mediul şi beneficiarii. Activităţile din domeniul
dezvoltării şi comunicării prospectează alternative, înlătură inerţii şi asigură adaptarea
organizaţiei într-o lume competitivă. în ansamblul organizaţiei, această componentă
răspunde solicitărilor conducerii strategice şi propune noi direcţii pentru strategia
organizaţiei. Totodată, colaborează cu conducerea intermediară şi cu administraţia curentă în
mod cât mai informai pentru a identifica blocaje sau neajunsuri şi pentru a propune soluţii
de ameliorare. Componenta dezvoltare-comunicare asigură inovarea organizaţiei, fiind
componenta ei reflexiv-critică.
Administraţia organizaţiei. Aceasta este componenta prin care se oferă sprijin
gestionării financiar-contabile şi logistice a organizaţiei. Fără a fi parte a universului
operativ--productiv al organizaţiei, această componentă contribuie la realizarea misiunii
sale fundamentale. Acesta este domeniul în care se ţine evidenţa contabilă a organizaţiei şi

243
se fac analize financiare specifice, în care se desfăşoară activităţi de recrutare, formare şi
dezvoltare a personalului, în care se aplică forme de salarizare a personalului şi se ţine
legătura cu sindicatele, în care se oferă servicii medicale şi culturale pentru personal, de
transport, curăţenie, corespondenţă etc. Componenta administrativă concentrează servi ciile
care există într-o organizaţie pentru a-i asigura funcţionarea optimă. De exemplu, este
cumva preferabil să se ofere personalului facilităţi de servire a mesei în interiorul
organizaţiei sau acestea trebuie să fie exterioare? Serviciile de corespondenţă sau cele de
menţinere a curăţeniei etc. trebuie să fie asigurate din interiorul sau din exteriorul orga -
nizaţiei? Contractarea externă sau externalizarea unor servicii organizaţionale s-au dovedit
soluţii viabile şi eficiente în unele cazuri, dar, oricum, existenţa unor asemenea servicii nu
poate fi ignorată decât cu riscul scăderii puternice a rezultatelor sau performanţelor
organizaţiei. Unităţile administrative se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei
organizaţionale. De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare şi de relaţii
cu «indicatele funcţionează în raporturi strânse cu conducerea strategică, pe când cele
medicale, de transport, curăţenie, corespondenţă etc. sunt servicii înalt standardizate şi
stabilesc relaţii la baza ierarhiei organizaţionale.
După cum aminteam mai sus, esenţa structurii organizaţionale este raportabilă la
două elemente: diviziunea muncii şi intensitatea coordonării. Modul de concretizare a
fiecăruia dintre aceste elemente, precum şi relaţiile dintre ele au permis identificarea a
trei niveluri funcţionale, diferenţiate în funcţie de poziţia în ierarhia organizaţională şi de
caracteristicile tipurilor de activităţi asociate fiecărui nivel. Totuşi, modul de ierarhizare
a poziţiilor, precum şi tipurile de activităţi şi funcţii specifice diferitelor niveluri implică
proiectarea unor mecanisme de coordonare, respectiv de armonizare şi integrare a
poziţiilor sau grupărilor de poziţii diferenţiate ierarhic şi funcţional. De exemplu, pentru
sarcinile simple şi puţin numeroase, coordonarea nu este complicată, putând fi realizată
individual. O dată cu multiplicarea sarcinilor diferenţiate, reintegrarea acestora într-un
mod consistent presupune mecanisme speciale de coordonare (atât a sarcinilor, cât şi a
persoanelor). Să descriem, în continuare, principalele modalităţi folosite de organizaţii
pentru coordonarea activităţilor.

Mecanisme de coordonare
Coordonarea se poate realiza în cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate
şi cu reguli clare de acţiune sau în mod informai, prin consultări succesive sau
colaborări deschise bazate pe o circulaţie liberă a informaţiilor. H. Mintzberg (1989)

244
 distinge şase tipuri de mecanisme de coordonare, considerate a reprezenta elementele
cele mai importante ale structurii, respectiv liantul ce unifică toate componentele
organizaţiei, oferindu-i astfel o anumită „configuraţie":
1. adaptarea reciprocă, specifică situaţiilor când coordonarea se realizează prin
comunicarea informală dintre persoanele care lucrează împreună;
2. supravegherea directă, respectiv cazul în care o persoană formulează instrucţiuni
de muncă şi controlează aplicarea acestora, fiind astfel responsabilă de activitatea
unui grup;
3. standardizarea proceselor de muncă, atunci când operaţiile sau acţiunile sunt
precis delimitate şi repartizate pe persoane, ca în cazul lucrului la o bandă de
montaj al unui aparat;
4. standardizarea produsului muncii (output-ului), specifică situaţiilor în care se
defineşte structura produsului final al muncii şi lucrătorii sunt solicitaţi să o
realizeze;
5. standardizarea calificărilor (input-urilor) celor care participă într-un proces de
muncă în comun pentru a fi compatibili şi complementari;
6. standardizarea normelor, specifică situaţiilor în care coordonarea se realizează
prin controlul normelor ce au fost infuzate activităţilor de muncă practicate da
obicei la nivelul întregii organizaţii, astfel că orice persoană trebuie să opereze
prin raportare la acelaşi set de credinţe (cazul ordinelor religioase).
Organizaţiile au evoluat dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciprocă)
spre următoarele, astfel că în organizaţiile moderne standardizarea de un tip sau altul
joacă un rol fundamental, deşi nu exclusiv. Desigur, după cum remarcă Mintzberg, nici o
organizaţie nu se poate baza pe un singur mecanism de coordonare. într-un fel, unele din
aceste mecanisme se pot complementa între ele, după cum este posibil ca o organizaţie
să adopte un mecanism anume de coordonare şi, în funcţie de apariţia unor situaţii sau
cerinţe noi, să recurgă şi la folosirea altor mecanisme. De exemplu, este aproape imposibil
de imaginat că organizaţiile contemporane, bazate, să spunem, pe mecanismele de
coordonare prin standardizare, pot funcţiona fără a folosi comunicarea informală sau
elemente ale conducerii informale, tocmai pentru a se proteja de rigiditatea şi
inflexibilitatea standardizării.
Dacă structura internă a organizaţiei este determinată de diviziunea muncii şi
mecanismele de coordonare, atunci înseamnă că esenţa proiectării structurale a

245
organizaţiei constă în identificarea şi integrarea unui set de indicatori sau parametri ce
explică generarea şi combinarea diferitelor variabile ale celor două elemente esenţiale
ale structurii. Să ne referim deci la această problemă.

Indicatori ai proiectării structurale

Principalele criterii în funcţie de care pot fi identificate şi diferenţiate
alternativele funcţionale din organizaţii sunt:
Gradul de ierarhizare. Cea mai comună şi clasică formă de concepere a unei
organizaţii consideră ierarhia drept criteriu de structurare. Componentele unei structuri
organizaţionale sunt distribuite într-o ierarhie care are la vârf conducerea strategică, iar la
bază domeniul operativ, între acestea situându-se componentele specializate în dezvoltare-
comunicare, conducere intermediară şi administrare. Fiecărei componente îi este
asociată o anumită autoritate, în funcţie de poziţia ocupată în ierarhie. Reguli precise şi
distincte reglementează raporturile ierarhice dintre componente, dintre unităţi în cadrul
fiecărei componente şi dintre poziţiile individuale în cadrul unităţilor. Ierarhiei îi cores -
punde, dinspre vârf spre bază, un flux uniform descrescător de autoritate a controlului şi
supravegherii. Aceasta este autoritatea formală, adică este instituită prin ierarhia
susţinută de reguli. La cealaltă extremă vom distinge autoritatea competenţei, derivată
din abilităţile probate în sesizarea, analiza şi soluţionarea de probleme. Aceasta este o
autoritate substanţială, care nu este asumată în virtutea poziţiei ocupate, ci a rezultatelor
obţinute în muncă şi recunoscute ca atare. Autoritatea formală este una conferită, pe
când cea substanţială este dobândită. Cele două tipuri de autoritate pot coincide, parţial
sau total, dar pot fi şi despărţite. în acest din urmă caz, autoritatea formală este paralelă cu
cea informală, ceea ce poate genera tensiuni, chiar conflicte în organizaţie.
Tipul de comunicare între nivelurile ierarhice şi în cadrul acestora este un alt
criteriu de diferenţiere a alternativelor funcţionale. Comunicarea dintre poziţii poate fi
formală, în sensul că este reglementată de reguli care indică direcţia şi intensitatea
fluxurilor de comunicare din organizaţie, sau informală, atunci când fluxurile de
comunicare se constituie In funcţie de necesităţi sau de problemele ivite. Cel mai adesea
«ceste fluxuri se constituie în reţele care transgresează graniţele dintre niveluri sau dintre
unităţile care le aparţin. într-o organizaţie există comunicare formală, dar şi comunicare

246
Informală. Totuşi, ponderea şi rolul lor diferă de la o organizaţie la alta. într-o organizaţie
RC poate considera că orice comunicare informală este disfuncţională, adică subminează
autoritatea formală şi reduce randamentul muncii, sau, din contră, se încurajează extin -
derea comunicării informale.

3. Distribuţia sarcinilor de muncă se realizează fie prin concentrarea acestora pe

unităţi specializate în structura de organizare, fie prin asocieri între poziţii în funcţie de
competenţele individuale şi de obiectivul de îndeplinit. Prima alternativă este prestabilită şi
nu oferă şanse de constituire a unor asocieri spontane, pe când a doua ia obiectivul
muncii ca referinţă şi oferă posibilităţi asociative multiple.
4. Adoptarea inovaţiilor tinde să devină un criteriu tot mai important pentru
funcţionarea eficientă a organizaţiilor actuale. Într-un mediu în care schimbarea este
permanentă şi accelerată, organizaţiile pot adopta fie o strategie inerţială, adeseori
conservatoare, lipsită de receptivitate faţă de schimbări, fie una centrată pe inovaţie, în
sensul instituirii acelor mecanisme de organizare care facilitează procesele ad-hoc de
adoptare şi aplicare a inovaţiilor.
Identificarea indicatorilor ce dau seama de modul de proiectare a structurii interne
a unei organizaţii reprezintă un aspect important, dar nu şi suficient pentru activitatea de
proiectare organizaţională. Atât modul de selecţie, cât şi de combinare a indicatorilor
raportabili la structura internă a unei organizaţii sunt influenţate în mare măsură, pe de Q
parte, de o serie de alţi factori interni, cum ar fi sistemul tehnic şi tehnologia
cunoaşterii, şi, pe de altă parte, de contextul în care funcţionează o organizaţie, respectiv
«cele caracteristici ale mediului ce ţin de condiţiile economice, politice, culturale etc.
Aşadar, orice activitate de proiectare organizaţională trebuie să aibă în vedere şi acei
factori care sunt exteriori organizaţiei ca atare, dar care inevitabil sunt internalizaţi
integral sau parţial, influenţându-i astfel nivelul de eficienţă funcţională. întrucât pe
parcursul lucrării am discutat deja despre modul de constituire a relaţiilor dintre structura
organizaţională, tehnologie şi mediu, în contextul de faţă nu vom mai relua acest aspect.
Am prezentat până acum o serie de variabile (niveluri funcţionale ale organizaţiei,
mecanisme de coordonare, indicatori ai proiectării structurale, mediul) considerate esen -
ţiale în orice proces de proiectare organizaţională. Totuşi, proiectarea organizaţională
presupune o concepţie clară privind modul de integrare a tuturor variabilelor menţionate.
În evoluţia analizei şi practicii organizaţionale au putut fi sesizate diferite abordări cu
privire la proiectarea organizaţională. Astfel, de la ideea promovată o lungă perioadă de

247
timp în teoria organizaţională şi practica managerială, conform căreia trebuie descoperită
„calea cea mai bună de organizare", s-a ajuns la dezvoltarea abordării de contingenţă
care, pe baza argumentului că „totul depinde de situaţie", propunea ca organizaţiile să-şi
selecteze variabilele în mod independent, prin raportare la context. în sfârşit, o altă
abordare, iniţiată şi dezvoltată de un grup de cercetători de la McGill University,
cunoscută sub numele de abordarea configurativă, promovează ideea „reunirii" tuturor
variabilelor într-un mod în care acestea să se poată complini. Premisa de bază a acestei
abordări este că, de cele mai multe ori, „o organizaţie poale fi descrisă în termenii unul
anumit tip de configurare stabilă a caracteristicilor sale : pentru o perioadă remarcabili de
timp, ea adoptă o formă specifică de structură, potrivită unui tip specific de context, care
o face să angajeze comportamente specifice şi să dezvolte un set specific da strategii"
(H. Mintzberg, B. Ahlstrand şi J. Lampel, 1998, p. 305). Mintzberg (1989), pe baza unor
studii longitudinale realizate în organizaţii diferite, a ajuns la concluzia că un număr
limitat de configuraţii poate explica în mare măsură ceea ce se întâmplă In majoritatea
organizaţiilor. Altfel spus, în funcţie de modul de combinare a variabilelor menţionate (şi
de dominanţa unora în defavoarea altora), pot fi distinse şase configuraţii, considerate a
avea valoare referenţială pentru proiectarea organizaţională curentă. Cele şase configuraţii
identificate de Mintzberg sunt: organizaţia antreprenorială; organizaţii maşină; organizaţia
profesională; organizaţia diversificată; organizaţia inovativă; organizaţia misionară.

Alternative funcţionale de organizaţii

Configuraţiile identificate de Mintzberg reprezintă de fapt, cum ar spune Max
Weber, „tipuri ideale" de alternative funcţionale de organizare, ce pot fi oarecum
considerate ca reprezentative pentru experienţele existente. Totodată, cunoaşterea acestora
are o valoare eminamente practică din perspectiva proiectării organizaţionale atâta vreme
cât ne oferă indicii importante cu privire la aspectele pe care trebuie să le avem în vedere
arunci când ne propunem organizarea unei activităţi care să producă performanţele
aşteptate. Ne propunem, în continuare, şi urmându-1 într-o oarecare măsură pe Mintzberg,
să caracterizăm fiecare dintre aceste alternative.
Structura simplă. Această alternativă funcţională corespunde organizaţiilor de
dimensiuni mici şi/sau nou înfiinţate. Când considerăm nivelurile ierarhice ale unei
organizaţii, constatăm că în structura ierarhică simplă sunt reprezentative numai
conducerea strategică şi domeniul operativ, celelalte fiind sau inexistente, sau foarte slab
dezvoltate. Ca atare, ierarhia este aplatizată, iar conducerea strategică este

248
concentrată/centralizată în jurul unui singur conducător care, de regulă, este şi
proprietarul organizaţiei. Acest conducător este fie autocratic, deţinând întreaga putere şi
autoritate de decizie şi evitând formularea oricăror reguli de formalizare a
comportamentului în organizaţie, fie charismatic, atrăgând ataşamentul celor care lucrează
în organizaţie în virtutea calităţilor sale manageriale şi a spiritului întreprinzător. Ierarhia
aplatizată şi conducerea unică autocratică şi/sau charismatică facilitează adaptarea rapidă a
acestui tip de organizaţie la cerinţele mediilor turbulente, tensionate, în schimbare rapidă.
Organizaţia tinde să se afirme ca una antreprenorială, adică ocupând rapid o nişă în
mediu pentru a răspunde cu succes unor cerinţe sau nevoi sociale. Astfel de organizaţii cu
structură ierarhică simplă apar în economii cu un nivel scăzut de industrializare, în
perioade de tranziţie sau de schimbări/ transformări sociale mari şi în condiţii de redusă
manifestare sau de latenţă a antreprenoriatului din pricina dominării monopoliste
exercitate de întreprinderi mari. Este clar că în ţara noastră acest tip de organizaţie este
frecvent prezentă astăzi pe piaţa industrială, agricolă sau a serviciilor. Conducerea unică
facilitează rapiditatea deciziilor şi o receptivitate iniţială maximă faţă de inovaţii, făcând
organizaţia antreprenorială. Numai că ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare,
singurul receptor şi iniţiator de inovaţii fiind conducătorul. De aceea timpul de
supravieţuire a acestei alternative funcţionale este relativ scurt. Organizaţia cu structură
ierarhică simplă fie se transformă şi evoluează către o altă alternativa funcţională, fie
devine ineficientă şi se autodesfiinţează. Comunicarea este eminamente informată, deşi
centrată pe conducătorul unic. Acesta adesea se Implică în sistemul operativ şi încurajează
comunicarea dintre operatori, având însă grijă să intermedieze şi să concentreze toate
informaţiile relevante. Asocierile între poziţii se stabilesc cu uşurinţă în funcţie de
problemele ivite în organizaţie, dar ele se află sub controlul şi supravegherea
conducătorului unic. Este evident că supravegherea directă reprezintă principalul
mecanism de coordonare folosit în acest tip de organizaţie.
În structura ierarhică simplă centralizarea deciziilor şi informaţiilor este regulă
şi mod de operare, ceea ce are avantajul clarităţii misiunii şi a strategiei de realizare a
acesteia. Dezavantajul rezidă în amestecarea confuză a modului de operare şi a modului
de instituire a strategiei, conducătorul identificându-se adesea fie cu operarea propriu-zisă
în dauna construcţiei strategice vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operării
defectuoase. Dependenţa de conducătorul unic induce riscuri majore de identificare a
organizaţiei cu conducătorul. Adaptabilă şi flexibilă în medii turbulente, dinamice, tranzi -
torii, structura simplă poate fi considerată ca maxim dezirabilă pentru economiile şi

249
societăţile în tranziţie. Totuşi, cantonarea în propria stare sau evitarea evoluţiei spre o
standardizare inevitabilă în condiţii de creştere organică are efecte negative asupra
organizaţiei şi o poate transforma chiar într-o frână a dezvoltării accelerate. Conducătorul
unic, autocratic şi/sau charismatic tinde să devină paternalist în raporturile cu operatorii,
împiedicându-i pe aceştia să dobândească independenţă în gândire şi acţiune. Pe un plan
social mai larg, structurile ierarhice simple împiedică dezvoltarea unei culturi democra tice
întrucât nu facilitează o distribuţie echitabilă a puterii organizaţionale. Considerând
situaţia actuală din ţara noastră, organizaţiile mici, noi, antreprenoriale, bazate pe struc -
turi ierarhice simple ar reprezenta alternativa funcţională cea mai adecvată. Cu condiţia
însă, fundamentală, ca într-adevăr cele eficiente să fie adaptabile, evoluând spre organi -
zaţii în care standardizarea birocratică să se afirme. Altfel, pot apărea efecte negative nu
numai în plan economic, ci şi în cel al culturii politice de tip democratic. Structura
simplă de organizare trebuie considerată ca o alternativă funcţională de iniţiere antre -
prenorială, şi nu ca singura cale de dezvoltare substanţială şi de amploare, macrosocială şi
pe termen lung.
Birocraţia mecanică. Multe dintre organizaţiile publice actuale, de la poştă la
sistemul sanitar şi de educaţie, dar şi din domeniul industrial, cel agricol sau al serviciilor,
relevă cu claritate existenţa unei ierarhii desfăşurate multinivelar care funcţionează în
conformitate cu reguli relativ precise, moştenite, transmise prin experienţe directe sau
prin imitarea altor organizaţii similare, dar mai eficiente. Ele funcţionează asemenea unei
maşini ale cărei mecanisme sunt bine unse şi asamblate. Max Weber a considerat această
alternativă funcţională de organizare ca „tipul ideal" al raţionalităţii birocratice, iar Taylor a
propus o tehnică de rafinare a funcţionării ei mecanice sub forma „managementului
ştiinţific".
În birocraţia mecanică, luată ca alternativă funcţională de organizare, ierarhia
multinivelară este asociată cu responsabilităţi bine standardizate, cu calificări precis
definite şi cu canale de comunicare formală atent instituite. Diviziunea muncii se
concretizează în sarcini standardizate care solicită calificări standardizate. Comunicarea şi
relaţiile de autoritate sunt formulate prin reguli şi regulamente uşor invocabile pentru că
sunt scrise. Conducerea strategică este investită cu funcţii de elaborare a strategiei de
dezvoltare şi de aplicare a acesteia conform unor criterii precise de performanţă. Ea,
conducerea strategică, centralizează puterea şi autoritatea în organizaţie într-un mod cât
mai formal cu putinţă. Administratorii au menirea distinctă de a oferi informaţii despre
funcţionarea maşinii birocratice într-un mod cât mai impersonal cu putinţă. Sistemul

250
operator funcţionează pe baza diviziunii sarcinilor de muncă în operaţii simple şi
repetitive, înlănţuite conform unui program măsurabil în timp şi deci standardizat,
nelăsând loc pentru iniţiative. Comunicarea este strict formală, întrucât se realizează de-a
lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind standardizată, este cea care în principal
supraveghează fiecare operator. Atunci când apar tulburări de flux, chiar conflicte, intervine
conducerea intermediară, care este eminamente administrativă. Birocraţia mecanici nu se
preocupă în mod insistent de probleme manageriale, întrucât este condusă prin mecanisme
administrative şi astfel presupune un aparat administrativ extins, chiar dacă prea
fragmentat.
Fundamentală pentru birocraţia mecanică este componenta de dezvoltare-
comunicare, pentru că aici sunt elaborate standardele, schemele de personal, canalele de
comunicare, criteriile de eficienţă a muncii. Componenta de dezvoltare-comunicare este
sursa şi resursa standardizării muncii şi rezultatelor. Aici se colectează şi se prelucrează
informaţia de bază, transformată apoi în reguli de operare, deci de formalizare. Birocraţia
mecanică se bazează pe standardizare şi formalizare în aşa fel încât ierarhia, comunicarea,
asocierea sau inovarea sunt strict formale. întâmplarea, contingenţa, spontanul,
chestionarea a ceea ce se face sunt considerate disfuncţionalităţi sau semne ale unei
patologii organizaţionale care trebuie identificate şi înlăturate.
Birocraţia mecanică aplică principiile clasice ale „managementului ştiinţific" sau alo
raţionalităţii instrumentale, urmând prescripţiile formulate de Taylor, Fayol sau Max
Weber. Existentă încă pe scară extinsă în societăţile actuale, unii o consideră a fi tipul ideal
şi unic de organizaţie. Istoric vorbind, alternativa funcţională a birocraţiei mecanice, de tipul
sistemului raţional închis, a fost propusă şi susţinută de iniţiatori şi de adepţi ca soluţie
unică şi universală pentru toate problemele organizării. Totuşi, dezvoltările ulterioare şi
mai ales cele actuale atât teoretice, cât şi practice au demonstrat că birocraţia mecanică nu
este decât una din alternativele funcţionale de organizare, şi nu organizaţia ca atare.
Eliminarea oricărei surse de incertitudine, controlul exhaustiv şi riguros, supravegherea
sistematică, ierarhia multinivelară şi formală, comunicarea reglementată şi fluidizată de
canale precis definite sunt condiţii funcţionale reprezentative pentru birocraţia mecanică.
Aceste condiţii nu se dovedesc însă funcţionale în termeni de eficienţă în orice context
sau mediu şi pentru orice activitate.
Ca alternativă funcţională, birocraţia mecanică este de identificat în organizaţii
mari şi mature, în societăţi stabile cu medii uşor predictibile şi în sectoare unde munca
poate fi uşor divizată în operaţii rutiniere. Statul-naţiune şi revoluţia industrială târzie au

251
consacrat birocraţia mecanică drept alternativa funcţională reprezentativă pentru organi -
zarea socială. De, aici a rezultat o situaţie importantă.
Deşi funcţionează în societăţile stabile, birocraţia mecanică devine ea însăşi condiţie
sau sursă a stabilităţii sociale. Altfel spus, avem două posibilităţi:
a) Birocraţia mecanică este alternativa de funcţionare a organizaţiilor în societăţi sau
medii stabile. Ordinea socială este cea care conferă condiţii optimale standardizării şi
ierarhizării, respectiv autorităţii şi comunicării formale, pentru că numai aici regulile şi
regulamentele sunt investite cu prestigiu şi respect social. Spunem astfel că birocraţia
mecanică din organizaţii este variabila dependentă, iar ordinea socială din societăţile
stabile este variabila independentă, adică factorul care generează în organizaţii alternativa
funcţională a birocraţiei mecanice.
b) Atunci când într-o societate există şi funcţionează organizaţii în forma
birocraţiei mecanice, aceasta devine sursă de ordine şi stabilitate socială. Astfel, din variabilă
dependentă, birocraţia devine variabilă independentă, adică factor generator de ordine
socială. Cu cât este mai mare numărul organizaţiilor care funcţionează după principiile
birocraţiei mecanice, cu atât societatea respectivă are şanse mai mari de stabilitate. Mai
mult, birocraţiile mecanice, întrucât au nevoie de stabilitate, tind să militeze pentru
generarea stabilităţii în mediul lor înconjurător. în această tentativă, ele pot să intre în
conflict cu cei care au interesul să inducă un mediu turbulent sau instabil. Pentru a ieşi
din conflict, birocraţia mecanică îşi extinde controlul asupra domeniilor de interes.
Munci când este suficient de puternică, organizaţia tinde să acapareze acele componente
din mediu care o tulbură. De exemplu, un combinat metalurgic organizat după principiile
birocraţiei mecanice va tinde să acapareze surse de energie, şi materii prime, şi organizaţii de
distribuţie pe care să le includă în propria structură pentru a le controla şi a elimina
efectele perturbatoare. Alteori însă organizaţiile mecanic-birocratice nu pot face faţă
instabilităţii induse social. în perioada de tranziţie, caracteristică societăţii noastre actuale,
regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate şi contestate, controlul nu este impus cu
rigoare, supravegherea este laxă. Birocraţia devine instabilă şi generează instabilitate
socială. Cum sectorul public are o pondere socială şi economică mare şi este istoric dominat
de formele organizatorice ale birocraţiei mecanice, din sursă de stabilitate devine astfel factor
de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaţiile sale şi mai ales prin modul în care
acestea funcţionează, tulbură ordinea socială, deşi ar trebui să fie apărătorul ei.
Birocraţia mecanică este forma tipică şi clasică de funcţionare a organizaţiilor
din sectorul public, asigurând astfel predictibilitate, stabilitate, transparenţă. De

252
asemenea, ea este adecvată pentru sectoarele în care măsurile stricte de siguranţă (pentru
eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple sunt destule: transportul aerian,
mineritul, producţia şi distribuţia de energie etc. Dar şi în sectoare cum ar fi hotelurile,
magazinele alimentare şi alte organizaţii comerciale, unde numai standardizarea
serviciilor asigură temeiuri sigure calităţii, birocraţia mecanică este considerată ca
alternativă funcţională optimă şi eficientă. Pe de altă parte, nici o altă formă de
funcţionare a unei organizaţii nu a cunoscut o analiză critică mai aspră decât birocraţia
mecanică. Produs al primei revoluţii industriale, deşi consacrată în fazele târzii ale
acesteia, produs al statului-naţiune care a instituit maşina birocratică extinsă a sectorului
public greoi şi neinventiv, organizaţia birocraţiei mecanice este virulent criticată din
toate părţile.
Mecanică, aşa cum este şi cum a fost de la început definită de cei mai străluciţi
teoreticieni ai ei, Max Weber şi Fr. Taylor, birocraţia este modul de organizare a
producţiei şi consumului de masă, întrucât conduce la procese standardizate, dar şi la un
control la fel de standardizat. Numai că o astfel de maşină - umană cum este - generează
şi se confruntă atât cu probleme umane, cât şi cu probleme de administrare şi instituire
strategică. Totuşi, trebuie menţionat că există condiţii sociale care solicită funcţionarea,
chiar şi parţială, a birocraţiei mecanice în anumite tipuri de organizaţii, fie ele publice
sau private. Birocraţia mecanică funcţionează în şi pentru medii stabile; este incapabili să-
şi asume riscuri pentru că predictibilitatea maximă este una din regulile ei de rutina, nu
este şi nu-şi propune să fie inovatoare pentru că standardizarea este principiu şi mut! de
funcţionare; este adaptabilă şi are resurse de dezvoltare, dar numai în cadrul raţionalităţii
funcţionale. Altfel spus, birocraţia mecanică este asemenea unei maşini proiectate pentru
un scop care este încă actual în lumea noastră. Cum spune Mintzberg: „Atâta vreme cât
solicităm produse şi servicii standardizate, ieftine, şi atâta vreme cât oamenii sunt - şi încă
doresc să rămână - mai eficienţi decât maşinile automate în producerea lor, organizaţia
maşină va rămâne cu noi, cu toate problemele el" (H. Mintzberg, 1989, p. 152). Totuşi, „a
rămâne cu noi" nu înseamnă deloc a fi unică Nu este decât o alternativă funcţională
pentru organizaţii, şi nu organizaţia ca atare.
Birocraţia profesională. Birocraţia profesională este alternativa funcţională
potriviţi pentru organizaţiile şcolare şi medicale, contabile, juridice, de asistenţă socială.
De asemenea, apare în organizaţiile din sectorul producţiei meşteşugăreşti. Ceea ce eşti
comun tuturor acestor organizaţii constă în producţia de servicii şi de bunuri standardizaţi
de către o forţă de muncă înalt calificată sau profesionalizată. Atributul de „profesional"

253
ilustrează tocmai faptul că domeniul operativ al acestui tip de organizaţie este ocupat da !
specialişti înalt profesionalizaţi. Toţi sunt formaţi în învăţământul superior, au o culturi a
învăţării continue şi un ethos profesional temeinic structurat. Abilităţile lor profesionali
sunt atât de standardizate, încât pot uşor comunica formal şi informai şi pot iniţia
standarde de muncă. Activitatea lor este centrată pe client, iar cunoaşterea este aplicată,
dar şi produsă, din perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocraţia meca -
nică, unde standardele erau iniţiate de componenta centrată pe dezvoltare/comunicare şi
impuse de conducerea intermediară a organizaţiei, birocraţia profesională îşi elaborează
propriile standarde pe baza cooperării cu asociaţiile profesionale de specialitate. Autori-
tatea din birocraţia profesională este una substanţială, bazată pe competenţe, şi mult mai
puţin una formală, bazată pe reguli. Comunicarea informală este regula, iar cea formală
excepţia. Puterea competenţei domină puterea poziţiei din ierarhia birocratică. Expertiza
profesională este una diagnostică şi aplicativă, adică analizează probleme, formulează
soluţii şi le aplică. Supravegherea este realizată prin şi de către rezultate, întrucât acestea
consacră performanţele valorizate în funcţie de care se face avansarea în ierarhia
profesională, care este mult mai importantă decât autoritatea birocratică. în acest sens se
poate spune că domeniul operativ este cea mai importantă componentă a organizaţiei,
întrucât concentrează operatorii profesionali pentru care conducerea strategică şi inter -
mediară sau componenta administrativă au numai sau mai ales funcţii de sprijin pentru
funcţionarea profesională optimă. Să considerăm exemplul unei universităţi. Conducerea
academică este una colegială, realizată prin comitete în care participă direct universitarii
pentru a formula cea mai bună strategie. Administraţia universitară este cea care aplică
strategia adoptată colegial de conducerea academică. Administraţia nu are competenţe în
evaluarea şi promovarea universitarilor sau în controlul lor, întrucât acestea sunt realizate de
colegi în mod colegial, conform propriilor standarde. Acelaşi sistem funcţionează şi în
organizaţiile medicale sau cele juridice.
În birocraţia profesională structura de conducere este descentralizată, iar
administraţia oferă servicii pentru sprijinirea activităţilor profesionale. Birocraţiile
profesionale sunt deseori considerate a fi organizaţii colegiale, în care domeniul operativ
se află de fapt la vârf, iar administraţia şi chiar conducerea strategică la bază, în calitate
de componente suportive. Atunci când birocraţiile profesionale funcţionează ca
birocraţii mecanice, accentuând puterea conducerii centrale şi a administraţiei,
randamentul lor profesional scade o dată cu diminuarea gradului de profesionalism al
operatorilor. Birocraţiile profesionale funcţionează cel mai bine ca „oligarhii

254
profesionale". Spre deosebire de birocraţia mecanică, unde administratorii controlau şi
conduceau într-adevăr organizaţia, în birocraţia profesională administratorii oferă doar
servicii de sprijin pentru profesionişti. Este posibil ca într-o organizaţie ce se bazează pe
alternativa funcţională a birocraţiei profesionale multe servicii administrative să
funcţioneze ca birocraţii mecanice. De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studenţeşti
din cadrul unei universităţi sau cantina dintr-un spital pot şi trebuie să funcţioneze ca
birocraţii mecanice asociate birocraţiei profesionale a organizaţiei ca întreg.
Singura poziţie importantă şi cu o evidentă distincţie în birocraţia profesională
este ocupată de „administratorul profesional" sau managerul organizaţiei, adică de
persoana care asigură conducerea integrală sau sectorială a organizaţiei, dar prin
interacţiunea cât mai directă cu grupul de profesionişti (de exemplu, decanul şi şeful de
catedră în universităţi sau şeful de secţie în spitale). Aceştia reprezintă interfaţa dintre
diferite grupuri de profesionişti şi asigură, între altele, administraţia fondurilor şi a
canalelor de distribuire a competenţelor. Autoritatea este doar parţial administrativă,
dublată de cele mai multe ori de una profesională, iar puterea îi este conferită de colegi
în numele unor interese comune. Profesionistul care investeşte în construcţie autoritatea
competenţei profesionale este, de regulă, dezinteresat de administraţia birocratică, pe
care o consideră marginală sau neimportantă pentru realizarea sa profesională. Dar
aceasta numai în măsura în care administraţia realmente îi asigură libertatea propriei
dezvoltări. Administratorul profesional care utilizează poziţia sa ierarhică pentru a-şi
atribui competenţe profesionale nereale sau nerealizate prin propriile eforturi, ci prin ale
colegilor, ajunge mai devreme sau mai târziu să probeze sau să i se demonstreze că
„împăratul este gol". Distribuţia puterii şi autorităţii în birocraţiile profesionale se face, în
ultimă instanţă, după criterii eminamente profesionale, aceasta fiind una din
caracteristicile ei reprezentative.
O dată cu extinderea în societăţile actuale a sectorului serviciilor şi mai ales a
organizaţiilor bazate pe activarea cunoaşterii şi a competenţelor profesionale asociate
acestora, birocraţia profesională este ea însăşi în expansiune. Aceasta se instituie atât în
tipurile de organizaţii cu localizări şi sedii distincte, cât şi în forma organizaţiilor „vir -
tuale" bazate pe noile tehnologii ale informaţiei. De exemplu, în învăţământul superior se
dezvoltă universităţile transnaţionale, care au specifică mobilitatea programelor de
studiu distribuite prin noile canale de comunicare, şi nu mobilitatea personalului didactic şi
a studenţilor. Altfel spus, în loc ca studentul să se deplaseze dintr-o localitate în alta sau
într-o altă ţară pentru a studia, programul de studii ajunge la student graţie noilor

255
tehnologii ale informaţiei şi comunicării. Firmele speciale de consultanţă sunt organizate
de asemenea în reţele virtuale ce acoperă teritorii transnaţionale.
Birocraţia profesională este alternativa funcţională modernă pentru un număr din ce
în ce mai mare de organizaţii. Ea este democratică, adică bazată pe distribuţia puterii şi
autorităţii printre operatorii profesionişti; conferă individualităţilor autonomie şi şanse
maxime de realizare personală; este centrată pe standarde clare ale calificărilor, com -
petenţelor şi performanţelor în funcţie de care se realizează recunoaşterea socială. Ea
este în expansiune, cucerind noi activităţi şi teritorii.
În acelaşi timp, birocraţiile profesionale se confruntă şi cu dificultăţi. Una se
referă la tensiunea dintre operatorii profesionişti şi administraţie. Profesioniştii sfidează
cel mai adesea administratorii. Aceştia din urmă invocă însă linia verticală a autorităţii,
mai ales în organizaţiile din sectorul public. De exemplu, spitalele, şcolile, universităţile
sau agenţiile de servicii sociale sunt adesea integrate în sistemul administraţiei publice,
care are propria sa ierarhie de putere şi autoritate pe care administratorii din organizaţii
nu încetează să o invoce, opunând-o ierarhiei şi autorităţii profesionale. Conflictul latent
poate deveni uneori cronic, având repercusiuni negative asupra performanţelor
organizaţionale. Mai mult, profesioniştii sunt adeseori egocentrici, ignorând interesele
organizaţie! căreia îi aparţin sau interesele propriilor colegi. Birocraţia profesională
presupune structural cooperarea şi coordonarea prin standardizarea calificărilor,
competenţelor şl propriilor programe de acţiune, dar profesioniştii preferă competiţia şi
afirmarea personală. De aceea noile standardizări îşi fac loc cu relativă greutate, fiecare
profesionist tinzând să-şi impună propriile standarde considerate a fi cele mai bune.
Centrată pe inovaţie şi dispunând de un puternic potenţial inovator, birocraţia profesională
este totuşi, ca şi birocraţia mecanică, prea puţin potrivită pentru promovarea inovaţiilor. Ea
este mal degrabă conservatoare. Din această cauză, birocraţia profesională se află, ca
alternativă funcţională, sub presiunea schimbărilor. Uneori se consideră că trebuie
amplificate controlul şi supravegherea ierarhică venite din afară pe cale administrativă.
Nimic nu poate fi însă mai nepotrivit, cunoscută fiind tensiunea dintre profesionişti şi
administratori. Mai degrabă, schimbarea poate fi indusă de către profesioniştii înşişi, atunci
când vor tinde să evadeze din egocentrismul lor funciar pentru a da atenţie organizaţiei în
care funcţionează. Cultura organizaţională a profesioniştilor trebuie ea însăşi îmbogăţită
cu noi elemente ale modernităţii şi schimbată în tradiţionalismul său, o dată cu aceasta
birocraţia profesională devenind mai competitivă.

256
 Forma divizională. Aşa cum birocraţia profesională include profesioniştii indivi-
dualizaţi care tind să-şi aserteze autonomia funcţională, forma divizată (sau structura de
organizare diversificată) constă în existenţa mai multor compartimente sau „diviziuni
administrative" operatorii, răspândite geografic şi sectorial, relativ autonome, dar şi
conectate între ele funcţional prin intermediul unei „centrale" sau al unui „cartier
general". Ca alternativă funcţională, apare în special în organizaţiile industriale (mai ales
în cele multinaţionale), când o companie dispune de un centru şi de filiale specializate
care sunt răspândite în teritoriu. Totuşi, ea poate fi regăsită şi în alte sectoare de
activitate. De exemplu, în învăţământul superior, când o universitate centrală dispune de
filiale (facultăţi şi/sau colegii) dispersate în diverse localităţi din ţară sau străinătate, ea
împrumută acea formă cunoscută sub denumirea de multiversitate, adică de organizaţie cu
o structură diversificată. în principiu, organizaţiile din orice sector pot funcţiona sub
formă divizională sau compartimentalizată atunci când optează pentru expansiune,
dispunând de resurse şi de piaţă.
Ceea ce se descentralizează sub forma filialelor este de fapt conducerea
intermediară, care îşi asociază propria administraţie şi propriul sistem operator.
Conducerea strategică şi aparatul de dezvoltare şi administrare rămân concentrate în
centrală. Descentralizarea prin ramificare în filiale se cuplează astfel cu o centralitate
distinctă a conducerii strategice şi administrative. în funcţie de cerinţele mediului local,
filialele dispun de o relativă autonomie, funcţionând ca birocraţii mecanice. Conducerea
strategică are însă grijă să introducă mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale
pentru evaluarea nivelului de eficienţă funcţională şi pentru coordonarea internă a
organizaţiei ca întreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieţei şi comunică între ele fie direct,
fie prin intermediul centralei. Funcţionând ca birocraţii mecanice, filialele răspund
cerinţelor statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performanţă monitorizaţi de
conducerea strategică şi administraţia centrală. în virtutea acestei monitorizări, filialele
apar da efecte ale unei descentralizări în raport cu centrala, dar tind să impună presiuni
de centralizare în interiorul lor pentru a creşte certitudinea atingerii cerinţelor formulate
de centrală prin indicatorii cantitativi de performanţă. De altfel, forma divizională de
organizare nu apare ca rezultat al descentralizării în filiale a unei organizaţii unice, ci
mai degrabă ca urmare a concentrării într-o organizaţie unică a unor organizaţii
dispersate, care funcţionau în condiţii specifice de mediu şi de piaţă şi care au fost puse sub
aceeaşi „umbrelă" organizaţională pentru raţiuni de competitivitate globală. Ca atare,
ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neapărat identificată cu descentralizarea, ci

257
mai degrabă cu coordonarea funcţională pentru a răspunde mai bine provocărilor pieţei.
Puterea şi controlul ierarhic sunt exercitate de centrală, prin aceea că elaborează strategia
globală-, defineşte indicatorii de performanţă, numeşte directorii de filială şi administrează
întreaga organizaţie pe baza colaborării dintre administraţia centrală şi cea locală.
Forma divizională de organizaţie corespunde tendinţelor de globalizare economică.
Unei pieţe diversificate, dar cu tendinţe globale comune, îi corespunde organizaţia divi -
zională în care fiecare filială face faţă cerinţelor locale ale pieţei în condiţii de cunoaştere a
mişcărilor globale. Această formă de organizare răspunde cel mai bine pieţei diversi ficate.
Numai că, uneori, această tendinţă se menţine doar în planul organizării, fără a afecta
standardizarea produselor şi serviciilor. Fiecare filială produce aceleaşi bunuri sau servicii,
numai că le plasează pe pieţe diferite. Compania McDonald este un exemplu cunoscut în
această privinţă. Uneori ramificarea se cuplează cu diversificarea produselor şi serviciilor
pe filiale. De data aceasta, filialele paralele (adică birocraţiile mecanice întru totul
similare, dar dispersate în funcţie de diversitatea pieţelor) sunt înlocuite de filiale
complementare (produsele unei filiale le complementează pe cele ale altei filiale,
împreună putând contribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele comple -
mentare solicită şi mai mult controlul strategic central pentru coordonare şi eficienţă
globală. în orice variantă - paralelism sau complementaritate - forma divizională este o
alternativă funcţională adecvată pentru organizaţiile de dimensiuni mari şi cu vechime,
care funcţionează mai ales ca organizaţii multinaţionale pe o piaţă globală.
Forma divizională de organizare este reprezentativă pentru economiile puternice ale
unui număr redus de ţări. Răspunzând tendinţelor de globalizare, "se dovedeşte a fi o adap-
tare specifică a birocraţiei mecanice la cerinţele contemporane. Puterea se concentrează în
câteva centrale economice care ajung să fie mai puternice decât multe state-naţiuni.
Uneori efectele sociale locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizională de
organizare răspunde cerinţelor de integrare a filialelor într-o entitate mai puternică, pe de
altă parte este calea de evitare a dezintegrării unei organizaţii care funcţiona ca o
birocraţie mecanică unică. Ambele tendinţe sunt prezente în structura funcţională a
acestui tip de organizaţie şi ea trebuie să le facă faţă.
Adhocraţia. Nici una dintre alternativele funcţionale menţionate până în prezent nu
se dovedeşte pe de-a întregul capabilă să răspundă rapid şi eficient cerinţelor de inovare.
Structura simplă este antreprenorial inovatoare, dar numai pe scară restrânsă. Forma
divizională oferă şansa de întâmpinare a presiunilor globalizării prin inovaţii introduse în
filiale şi prin standardizarea pe scară largă a produselor. Totuşi, şi ea este pândită de

258
birocraţia mecanică pe care o practică în fiecare filială, ca si In centrală, deşi într-o
formă specifică. Birocraţia profesională are un mare potenţial inovator în profesioniştii
din sistemul său operativ, dar nu dispune de mecanisme interne propice promovării unor
inovaţii concertate. Birocraţia mecanică este prea greoaie în adoptarea şi promovare»
inovaţiei. Adhocraţia este alternativa funcţională de organizare care îşi propune în
principal să promoveze inovaţiile, ea însăşi fiind novatoare, adică despărţită de oria
formă de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este organizaţia specialiştilor
sau profesioniştilor, care însă nu se bazează, precum birocraţia profesională, pe standar -
dizarea calificărilor, ci pe combinarea unor profesionişti cât mai diverşi, integraţi în
echipe temporare, centrate pe probleme şi deci înalt flexibile. H. Mintzberg o caracte -
rizează astfel: „structură superior organică, cu o formalizare redusă a conduitei; înaltă
specializare profesională pe orizontală, bazată pe instruire formală; o tendinţă de a
grupa specialiştii pe unităţi funcţionale pentru scopuri de gospodărire a resurselor umane,
dar prin distribuirea lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de piaţă;
sprijinirea pe legăturile care încurajează adaptarea reciprocă în cadrul echipelor şi între
echipe, ca mecanisme de coordonare, şi descentralizarea selectivă în şi între echipe,
localizate în locuri diverse ale organizaţiei şi implicând mixări variate de conducători
intermediari şi de experţi administrativi operaţionali" (H. Mintzberg, 1989, p. 199).
Consecinţele organizării adhocratice iau forma flexibilităţii maxime: dispariţia structurii
birocratice, înlăturarea diviziunii detaliate a muncii, a unităţilor diferenţiate şi a compar -
timentelor formalizate. Problema este cea care structurează echipa de specialişti ce
comunică informai, fără planificare, control, supraveghere sau standardizare. Spre deo-
sebire de individualismul specialistului din birocraţiile profesionale, în adhocraţie esen -
ţială este coordonarea interdisciplinară, centrată pe inovare, sau structura matriceală
bazată pe adaptarea reciprocă şi informală a specialiştilor. Numărul conducătorilor
creşte spectaculos, intervalul de control se reduce la maximum, dar conducători nu sunt
controlorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul şi dintre echipe centrate
pe probleme alternative. De aici provine descentralizarea puterii şi operarea în ierarhii
puternic aplatizate, autoritatea aparţinând de fapt competenţelor. Dacă am considera
televiziunea publică drept organizaţie, cea mai potrivită alternativă funcţională nu poate fi
decât adhocraţia. Ea ar include echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de
specialişti, care se fac şi se desfac în funcţie de emisiuni. La nivel central ar exista o
administraţie redusă ca dimensiune, pentru că administrarea reală se înfăptuieşte în
echipa de specialişti constituită pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organizare

259
poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-economice, industriale etc., adică ori de
câte ori problema este clară, dar soluţiile nu pot fi identificate decât din perspectiva
novatoare şi interdisciplinară. Adhocraţia este organizaţia inovativă, iar pentru a funcţiona
astfel trebuie să se elibereze de standardizarea administrativă clasică. Administratorii
sunt ei înşişi specialişti incluşi în echipa adhocratică alături şi împreună cu ceilalţi
specialişti. Centrată pe proiecte, adhocraţia este mereu în schimbare, căutând noi
proiecte, cât mai inovatoare. Organizaţia adhocratică ia astfel forma unei constelaţii de
proiecte, funcţionând într-un mediu dinamic şi turbulent. Ea este prin excelenţă o
organizaţie tânără. Dacă se menţine o perioadă mai lungă de timp, atunci tinde să se
transforme în birocraţie profesională sau chiar mecanică. Locul lăsat liber va fi însă
ocupat de o altă organizaţie adhocratică. Pentru că organizarea adhocratică este tipică
pentru producţia tehnologică de vârf, pentru cercetare, consultanţă sau mass-media,
adică pentru bunurile si serviciile ce au apărut în vremurile cele mai recente. Birocraţiile
clasice sunt şi s-au dovedit a fi inadecvate funcţional pentru astfel de tehnologii şi
sectoare în care inovaţia şi competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraţia este
alternativa funcţională a organizaţiilor tipice pentru epoca de astăzi şi de mâine. Ea totuşi
este asociată cu un grad înalt de incertitudine şi ambiguitate, aflându-se la polul opus al
birocraţiilor clasice în care predictibilitatea era nota esenţială. Conflictul sau agresivitatea
apar uşor în sau între echipele care includ personalităţi puternice şi înalt motivate pentru
gândirea divergentă, novatoare. Adhocraţia nu se poate institui pentru proiecte minore cu
fonduri, salarizare şi mize ordinare. Adhocraţia este organizaţia mizelor extra-ordinare.
Altfel, ea alunecă în birocraţia clasică, fie ea mecanică sau profesională, încetând să mai
fie novatoare.
Organizaţia misionară. Organizaţia misionară reprezintă o altă structură
birocratică de organizare ce foloseşte standardizarea ca mecanism principal de
coordonare. Ceea ce diferenţiază însă această birocraţie de celelalte structuri birocratice
este că ea nu adoptă nici una din formele de standardizare specifice celorlalte
birocraţii. Liantul ce unifică toate componentele organizaţiei şi permite construcţia
structurii este cel cultural, raportabil la sistemul de valori şi credinţe împărtăşite de toţi
membrii organizaţiei şi prin care se obţine identificarea cu organizaţia. Ca atare,
centrul de referinţă într-o astfel de organizaţie este misiunea ei, astfel formulată încât
să genereze cu adevărat loialitatea membrilor şi deplina identificare cu aceasta. O
condiţie esenţială intervine aici: misiunea trebuie să fie individualizată, respectiv să
aibă un caracter de unicitate, să fie clară şi precis focalizată şi să fie inspiratoare, astfel

260
încât membrii să se poată identifica uşor cu ea. Desigur nu orice misiune formulată în
spiritul acestor caracteristici va conduce neapărat la apariţia unei organizaţii misionare. De
exemplu, atunci când o serie de interese particulare, fie acestea ale conducerii strategice,
ale administratorilor sau chiar ale membrilor de rând ai organizaţiei, ajung să domine, se
pare că şi cea mai nobilă misiune va fi zădărnicită.
Dat fiind că forma misionară de organizare valorizează în cea mai mare măsură
identificarea membrilor cu organizaţia, mecanismul de coordonare ce stă la baza funcţio -
nării ei este cel al standardizării normelor. Totuşi, din perspectiva-proiectării structurale
a organizaţiei, esenţa acestei forme de organizare este reprezentată de îndoctrinare, ceea
ce înseamnă preocuparea pentru promovarea unor programe formalizate în scopul
dezvoltării sau potenţării identificării cu „ideologia" organizaţiei. Adică, „o dată ce un
nou membru a fost selectat, socializat şi îndoctrinat, acesta este acceptat în sistem ca un
partener egal, putând participa la luarea deciziei alături de oricine altcineva. Astfel, in
extremis, organizaţia misionară poate ajunge la forma cea mai pură de descentralizare.
Toţi cei acceptaţi în sistem împart puterea" (H. Mintzberg, 1989, p. 228). Aceasta nu
înseamnă nicidecum absenţa oricărei forme de control. Dimpotrivă, într-o astfel de
organizaţie controlul este în permanenţă prezent, chiar dacă într-un mod subtil, disimulat.
Spre deosebire de birocraţia mecanică, menită să „cumpere atenţia [muncitorilor] prin
regulile impuse, organizaţia misionară captează inimile [membrilor] prin valorile împăr -
tăşite" (Mintzberg, 1989, p. 228). Prin aceasta, organizaţia misionară reuşeşte să mini -
mizeze conflictele politice, din moment ce singura dezbatere acceptabilă este cea
privind modul de interpretare a „ideologiei" organizaţiei.
Întrucât standardizarea normelor acţionează extrem de eficient ca mecanism de
coordonare a oamenilor şi activităţilor, gradul de formalizare al organizaţiei este extrem
de redus. Altfel spus, într-o organizaţie în care orice membru acţionează în concordanţi
cu valorile şi credinţele asumate şi interiorizate, regulile şi reglementările formale,
planificarea strictă sau controlul managerial sunt aproape lipsite de relevanţă. Totodată,
accentuând egalitatea membrilor şi încercând să reducă pe cât posibil diferenţele de
status profesional sau social, atât diviziunea muncii pe orizontală (prin specializarea
activităţilor de muncă), cât şi diferenţierea ei pe verticală (ierarhie autoritară) sunt, în
general, dezavuate. Este evident că organizaţia misionară descurajează autoritatea compe-
tenţei, considerând orice tip de expertiză profesională drept o potenţială ameninţare la
adresa controlului normativ. In extremis, această formă de organizare ajunge să arate ca
o masă amorfă de persoane, subjugată unui set de norme şi valori puternic interiorizate

261
şi larg împărtăşite între membri, al cărei scop fundamental este mai degrabă acela de a
schimba „lumea" decât de a se schimba pe ea însăşi. Este astfel evident că în organizaţia
misionară nu poate fi sesizată dominanţa nici unuia dintre cele trei niveluri funcţionale.
Altfel spus, managerii, administratorii, operatorii, o dată selectaţi, socializaţi şi îndoc -
trinaţi ajung să semene între ei într-o asemenea măsură, încât fiecare poate face orice tip
de activitate specifică organizaţiei. De altfel, una dintre practicile frecvente în acest tip
de organizaţie este „rotaţia muncii", respectiv trecerea fiecărei persoane prin toate
poziţiile de muncă.
O altă caracteristică importantă a organizaţiei misionare este legată de
menţinerea unei mărimi relativ reduse a unităţilor funcţionale pentru a permite
posibilitatea contactelor personale între membri. Atunci când organizaţia misionară se
dezvoltă dincolo de o limită ce nu mai permite interacţiunea oamenilor prin contacte
personale, ea tinde să se dividă în „enclave" sau unităţi de sine stătătoare ce reprezintă
însă replici sau reflectări de dimensiuni mai reduse ale unităţii iniţiale.
Ilustrarea clasică a organizaţiei de tip misionar este reprezentată de kibbutzurile
din Israel. În ideologia kibbutzului, democraţia este percepută ca un scop în sine,
promovând egalitatea cu privire la capacitatea de influenţă şi control a fiecărui membru
în procesul decizional. Procesul de luare a deciziei este considerat din perspectiva
contribuţiei tuturor membrilor la rezolvarea problemelor.
Cu toate că există poziţii de conducere, ele sunt ocupate pe perioade limitate de
timp, existând şi la acest nivel o „rotaţie" a persoanelor ce ocupă aceste funcţii.
H. Mintzberg (1989) diferenţiază între trei forme de „configuraţii misionare pure":
reformatoare, convertizatoare şi monahale:
- Organizaţiile reformatoare îşi propun în mod făţiş schimbarea lumii prin invocarea a
diferite cauze, fie că acestea vizează răsturnarea unui guvern, fie obţinerea garanţiei că
animalele domestice sunt „tratate decent". în acest caz, eticheta de „misionar" vine de la
ordinele religioase care sunt considerate fundamental reformatoare.
- Organizaţiile convertizatoare îşi propun, de asemenea, să schimbe lumea, însă în
mod indirect, respectiv prin atragerea unor membri care să aibă capacitatea de a produce
schimbarea. Este de remarcat că ambele tipuri de organizaţii misionare au scopuri
comune, urmărite însă cu mijloace diferite. De exemplu, o asociaţie de protecţie a
animalelor poate milita pentru protecţia animalelor prin interzicerea vânzării de haine
confecţionate din blana lor, pe când alta poate urmări acelaşi scop, însă prin atragerea de
membri care să adere la cauza protejării animalelor şi să lupte pentru depistarea, îngrijirea

262
şi ocrotirea acestora în condiţii civilizate. Aceste organizaţii iau deseori forma definită de
Goffman (1961) sub termenul de „instituţie totală", respectiv „un loc de rezidenţă şi de
muncă în care un mare număr de indivizi cu caracteristici asemănătoare se separă de
societatea mai largă pentru o perioadă apreciabilă de timp, ducând împreună un ciclu de
viaţă îngrădit, administrat formal".
- Organizaţiile monahale sunt, de asemenea, considerate a face parte din tipul
instituţiilor totale. Totuşi, acestea nu-şi propun neapărat să schimbe mersul lumii, ci să
permită membrilor lor să trăiască în spiritul unui stil de viaţă personal. O ilustrare a
acestui tip de organizaţie este dată de mănăstirile ce se izolează de lumea exterioară şi ai
cărei membri doresc să trăiască după propriile canoane. Aceste organizaţii pot fi
considerate „sisteme închise", însă nu în sensul în care a fost folosit termenul mai
devreme, respectiv al acelor organizaţii care sunt refractare faţă de influenţele externe
tocmai cu scopul de a controla mediul. Interesul organizaţiilor monahale nu este de a
controla pe nimeni altcineva decât comportamentul propriilor membri.
Este evident că nici o organizaţie nu se poate izola complet de lumea în care
funcţionează. De altfel, după cum remarcă Mintzberg, toate organizaţiile misionare se
confruntă cu două tipuri de presiuni care, acţionând simultan, le fac extrem de
vulnerabile: pe de o parte cea a izolării şi, pe de altă parte, cea a asimilării. Presiunea
izolării, ce acţionează ca mecanism de protecţie a propriei ideologii faţă de influenţele
lumii exterioare, comune, triviale, poate ameninţa însăşi supravieţuirea organizaţiei.
Acesta este în special cazul organizaţiei monahale ce se confruntă cu problema recrutării
unor noi membri dintr-o lume faţă de care ea este complet detaşată. Presiunea asimilării
acţionează în sensul necesităţii de extindere în promovarea propriei ideologii până la
punctul în care aceasta ajunge să se compromită.
Cazurile prezentate până acum reprezintă, în mod evident, extremele unui
continuum al formei misionare de organizare sau, în termenii lui Max Weber, „tipurile
ideale", respectiv acele tipuri ce reprezintă o ţintă spre care te îndrepţi, dar pe care nu
reuşeşti niciodată să o atingi. Totuşi, există organizaţii construite pe standarde ce impun
cerinţa autorităţii centralizate sau a unei expertize profesionale extrem de sofisticate şi
care tind să împrumute sau să adopte caracteristicile ideologice ale organizaţiei misionare
în cadrul unei structuri de tip convenţional - de exemplu, a celei specifice birocraţiei
mecanice sau chiar a birocraţiei profesionale. Misiunea unor astfel de organizaţii poate
părea comună, extrem de des întâlnită, de genul vânzării de hamburgeri, a predării în
universităţi sau a dezvoltării de tehnologii sofisticate. Totuşi, este posibil ca în

263
îndeplinirea unor astfel de misiuni să descoperim şi o anumită fervoare ideologică a
angajaţilor ce urmează să o îndeplinească, manifestată printr-un deplin angajament şi
dedicare în realizarea propriilor responsabilităţi. Exemplele cel mai frecvent citate în acest
sens sunt companiile japoneze, în special Toyota, caracterizate printr-o profundă loialitate
a angajaţilor, un sentiment puternic al responsabilităţii colective şi o încredere mai mare
în controlul informai. Iată cum descriu Ouchi şi Jacger (1978) diferenţele dintre o
companie japoneză şi una americană din perspectiva orientărilor ideologice: „ i n timpul
vizitei unuia dintre autori într-o bancă japoneză din California, atât preşedintele japonez,
cât şi vicepreşedinţii americani ai băncii se acuzau reciproc de incapacitatea de a
formula obiectivele. Americanii spuneau că preşedintele japonez nu putea sau nu dorea
să le dea ţinte explicite, cuantificate, la care să se raporteze în următoarele trei sau şase
luni, în timp ce preşedintele japonez spunea că americanii nu puteau sesiza că o dată ce
au înţeles filosofia companiei, vor avea capacitatea de a deduce ei înşişi obiectivele
adecvate pentru orice situaţie imaginabilă".
După cum probabil a reieşit, orice tip de organizaţie poate adopta, într-o mai
mică sau mai mare măsură, caracteristici ale organizaţiei misionare, respectiv se poate
centra pe un set de valori şi norme care să reprezinte organizaţia şi să constituie, totodată,
un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei. Totuşi, după cum sugerează
Mintzberg, anumite „configuraţii" sunt mai predispuse decât altele spre adoptarea unei
„ideologii". De exemplu, organizaţia antreprenorială, în virtutea faptului că are cea mai
mare probabilitate de a fi condusă de un personaj charismatic, dispune de un potenţial
crescut pentru emergenţa unui anume sens al misiunii. Totuşi, având în vedere că în
organizaţia antreprenorială puterea este centralizată, pe când în cea misionară ea este
distribuită în rândul membrilor organizaţiei, este greu de admis că o organizaţie
antreprenorială poate fi confundată sau asimilată cu una misionară. De asemenea, după
cum a sugerat exemplul companiilor japoneze, birocraţia mecanică are o serie de
caracteristici ce permit o eventuală infiltrare a ideologiei. Pe de altă parte, având în
vedere că formalizarea este o caracteristică pe cât de înalt valorizată în birocraţia
mecanică, pe atât de dezavuată în organizaţia misionară, este de aşteptat ca şi simpla
suspiciune a pătrunderii ideologiilor într-o birocraţie mecanică să pună în mişcare o serie
de forţe menite a înăbuşi această potenţială ameninţare. Birocraţiile profesionale şi
organizaţiile inovative, prin accentul ' pus pe expertiza profesională şi autoritatea
competenţei, descurajează, în principiu, orice infiltrare a controlului normativ practicat
în organizaţia misionară. Totuşi, nici aceste organizaţii nu sunt complet eliberate de

264
posibilitatea infiltrării unor elemente ideologice, în special în cazul asumării unor
misiuni centrate pe cauze generoase (de genul eradicării unei boli sau al producerii unei
inovaţii cu efecte sociale benefice).
Cele şase alternative funcţionale de organizare sau forme, respectiv „configuraţii",
în formularea lui Mintzberg, au, după cum precizam încă de la început, o valoare-
orientativă în orice demers de proiectare sau analiză a unei structuri organizaţionale.
Altfel spus, este puţin probabil ca în viaţa reală să întâlnim aceste „forme pure" de
organizare, ci, mai degrabă, vom observa că există organizaţii ce adoptă într-o măsură mai
mică sau mai mare caracteristicile uneia sau alteia din alternativele prezentate. Totuşi,
avantajul analizei diferitelor structuri de organizare prin raportare la logica ce le
diferenţiază este acela al potenţării capacităţii de sesizare a modului în care un anumit
specific al diviziunii muncii se cuplează cu mecanisme specifice de coordonare, generând
astfel combinaţii extrem de variate între diferitele variabile sau componente ce alcătuiesc
organizaţia. Este, prin urmare, foarte probabil ca în viaţa reală să descoperim, într-un
moment sau altul al ciclului vieţii organizaţionale, fie structuri ce se apropie, până la
identificare, cu una sau alta din cele şase alternative funcţionale, fie structuri ce tind să
împrumute multe din caracteristicile altor forme de organizare. Structurile ce tind să
combine caracteristicile mai multor forme de organizare sunt definite ca structuri hibride
de organizare. Astfel de structuri pot fi generate fie în mod deliberat, ca modalitate de a
combina avantajele a două sau mai multe forme funcţionale, fie din pricina lipsei unei
concepţii clare cu privire la modul în care trebuie proiectată structura organizaţională,
fie în situaţiile în care organizaţia se află într-o perioadă de schimbare sau transformare.
De exemplu, o organizaţie ce adoptă o structură funcţională de tipul birocraţiei mecanice
poate decide ca o serie de specialişti cu diferite calificări, ce lucrează în diferite unităţi
funcţionale, să se reunească în cadrul unor „echipe de proiect", centrate pe promovarea
unor inovaţii sau pe realizarea unor activităţi de cercetare. Astfel de echipe pot fi
formate fie pentru o perioadă delimitată de timp (cât durează realizarea proiectului), fie
pe o bază permanentă (cum este cazul unui departament de cercetare/dezvoltare care
funcţionează ca o adhocraţie). Ilustrarea tipică a acestei ultime situaţii este dată de modul
de organizare a unui ziar, unde departamentul editorial funcţionează ca o adhocraţie, iar
cel tipografic este proiectat ca o birocraţie mecanică.
Combinarea caracteristicilor organizaţiei birocratice (fie ea mecanică sau
divizională) cu cele ale adhocraţiei dă naştere structurii matriceale de organizare,
respectiv acea structură ce încearcă să combine avantajele organizării funcţionale cu cele

265
ale organizării flexibile, centrată pe inovaţie. Davis şi Lawrence (1977), doi dintre
promotorii cei mai proeminenţi ai acestei structuri de organizare, argumentează că ceea
ce diferenţiază organizarea matriceală de orice alt tip de organizare este „abandonarea
preceptului învechit [un om - un şef] sau a unui singur lanţ de comandă în favoarea unui
sistem de comandă multiplă sau a [doi şefi]. Astfel, definim matricea ca orice
organizare ce angajează un sistem multiplu de comandă ce nu include doar o structură
multiplă de comandă, ci şi mecanisme de sprijin şi modele de comportament şi cultură
organizaţională asociate acesteia" (p. 3). Rezultă că specificul structurii matriceale este
dat de existenţa a două linii de autoritate cărora trebuie să li se supună angajaţii unei
asemenea forme de organizare. Deseori însă aceştia se confruntă cu cerinţe şi presiuni
contradictorii formulate, pe de o parte, de managerul unităţii funcţionale căreia îi aparţine
angajatul şi, pe de altă parte, de managerul echipei de proiect. Ca atare, cei doi manageri
contribuie, împreună, la determinarea şanselor de promovare, a creşterilor salariale,
precum şi la evaluarea performanţelor. în acest fel, apreciază Jay Galbraith (1973),
„proiectarea matriceală instituţionalizează un sistem de adversitate", caracteristică ce
poate fi definită şi ca „schizofrenie organizaţională". Când cei doi manageri în
subordinea cărora se află un angajat nu cad de acord, să spunem cu privire la modul de
evaluare, sau au sisteme diferite de valori, angajatul pur şi simplu nu ştie cum ar trebui să
se comporte. Este evident că într-o astfel de situaţie angajatul poate deveni extrem de
anxios, iar decizia de a acorda mai multă atenţie unui manager decât celuilalt este
făcută mai degrabă pe temeiuri politice decât prin raportare la interesele organizaţiei.
Totuşi, în ciuda dificultăţilor inerente presupuse de adoptarea structurii matriceale, se
pare că această formă de organizare prezintă şi o serie de avantaje ce compensează
eventualele neajunsuri. Unul dintre acestea vizează posibilitatea de mişcare rapidă,
respectiv flexibilitatea crescută cu privire la capacitatea de preluare a noi proiecte. în
cadrul unei structuri funcţionale de organizare de tipul birocraţiei mecanice sau formei
divizionale, demararea oricărei noi activităţi sau iniţierea unui nou proiect implică
necesitatea unei schimbări structurale importante, cum ar fi, de exemplu, crearea unui
nou departament sau a unei noi diviziuni administrative. în schimb, într-o organizare de
tip matriceal, iniţierea unui nou proiect este un lucru extrem de obişnuit, ce solicită
doar selectare» unui manager de proiect şi a echipei de specialişti.
Structura matriceală reprezintă o ilustrare a formei hibride de organizare, apărută
ca urmare a unei decizii deliberate de combinare a avantajelor a două sau mai multe
alternative funcţionale de organizare. Totuşi, există situaţii în care apariţia structurii

266
hibride este un indiciu al confuziilor, conflictelor sau lipsei de consens ce domină
organizaţia cu privire la direcţia pe care trebuie să o urmeze. În acest fel, structurile
hibride pot fi considerate ca forme disfuncţionale de organizare, a căror apariţie poate fi
sesizată la nivelul oricăreia din alternativele funcţionale prezentate. De exemplu, în
condiţiile în care în forma divizională de organizare, conducerea strategică decide să
limiteze autonomia (asociată însă controlului performanţelor) managerilor de la nivelul
filialelor şi să impună mai multe controale ierarhice, multiplicând în acelaşi timp regulile
şi reglementările formale (specifice birocraţiei mecanice), este evident că apare o formă
hibridă de organizare, a cărei lipsă de eficienţă va fi sesizabilă mai devreme sau mai
târziu.
În sfârşit, apariţia unei structuri hibride de organizare poate fi determinată şi de
o serie de cerinţe sau presiuni de schimbare sau transformare structurală a organizaţiei ce
solicită noi tipuri de aranjamente, uneori complet diferite de cele ce au stat la baza
proiectării iniţiale a organizaţiei. De exemplu, atunci când o structură simplă de
organizare, sub forma unei organizaţii antreprenoriale, a ajuns să se dezvolte într-o
asemenea măsură, încât supravegherea directă nu mai poate fi folosită ca mecanism unic
de coordonare, este evident că se impune o schimbare structurală, ce presupune trecerea
la o altă formă de organizare. Totuşi, după cum este cunoscut, orice schimbare majoră
atrage după sine tendinţa de rezistenţă la schimbare. în exemplul de mai sus, creşterea în
mărime şi dezvoltarea organizaţiei solicită în mod evident necesitatea formalizării,
multiplicarea nivelurilor de conducere în ierarhia autorităţii etc. Este totuşi posibil ca
antreprenorul să accepte cu greu consecinţele schimbării şi să insiste în conducerea
personală şi supravegherea directă a întregii activităţi, cel puţin pentru o perioadă de
timp. Această perioadă de tranziţie de la o formă structurală la alta va atrage după sine
apariţia unei forme hibride de organizare, în care se împletesc elemente ale ambelor
structuri. Este însă de presupus ca, o dată depăşită perioada de tranziţie, organizaţia să
renunţe la forma hibridă, iar structura ei să devină compatibilă cu propriile necesităţi de
dezvoltare şi cu cerinţele mediului.
Pentru a evidenţia şi mai bine argumentul conform căruia nu există formă pură de
organizare, astfel încât este foarte posibil ca fiecare organizaţie să se confrunte, într-un
moment sau altul, cu experienţe structurale diferite, Mintzberg (1989) propune conside -
rarea diferitelor alternative funcţionale din perspectiva/or/efor dominante care acţionează
în cadrul fiecăreia. Altfel spus, fiecare formă de organizare poate fi considerată şi ca o
forţă de atracţie într-o direcţie sau alta. De exemplu, întrucât forma antreprenorială este

267
astfel proiectată încât oamenii sunt dependenţi de conducerea strategică, aşteptând să li se
spună ce şi cum să facă, iar conducătorul răspunde exact acestor cerinţe, se poate aprecia
că ea este cel mai bine reprezentată de forţa pentru direcţie. Birocraţia mecanică, centrată
fiind pe reguli şi standarde clare privind modul de îndeplinire a activităţilor, este cel mai
bine reprezentată de forţa orientată spre eficienţă. Birocraţia profesională, întrucât valori-
zează în cel mai înalt grad expertiza profesională şi autoritatea competenţei, este dominată
de forţa competenţei. Forma divizională ilustrează forţele ce acţionează în spiritul
concentrării, dat fiind faptul că managerii de la nivelul conducerii intermediare primesc
autonomie deplină în schimbul obţinerii unor performanţe înalte, atent monitorizate.
Adhocraţia sau forma inovativă este cel mai bine reprezentată de forţa învăţării, iar
forma misionară de cea a cooperării (prin accentul pus pe importanţa împărtăşirii unui
net de valori şi norme de către toţi membrii organizaţiei).
Alternativele funcţionale descrise până acum reprezintă ilustrări ale modului de
proiectare organizaţională prin raportare la structura organizaţiilor, şi, în special, la
mecanismele de coordonare ce le sunt specifice. Există totuşi un aspect intrinsec vieţii
organizaţionale ce nu a fost adus încă în discuţie, şi anume cel al politicii şi modului de
distribuţie a puterii. Motivul pentru care acest aspect trebuie discutat separat este justificat
de Mintzberg (1989) într-o formulare extrem de sugestivă: „Politica este în mod evident
ceva foarte diferit. în fapt, dacă [mecanismele] de coordonare reprezintă mijloacele prin
care organizaţiile obţin ordinea şi integrarea, atunci politica acţionează în detrimentul
coordonării, dezordonând şi dezintegrând ceea ce există actualmente. Politica are de-a
face cu puterea, nu cu structura". Totuşi, subliniază autorul, luând în consideraţie „cât de
mult poate influenţa politica toate procesele considerate în mod normal asociate
structurii - activitatea managerială, procesul de luare a deciziei, formarea strategiei şi
aşa mai departe [...], nici o descriere a formelor şi forţelor de bază ale organizaţiilor nu
poate fi completă fără considerarea politicii". În spiritul argumentelor aduse de
Mintzberg, precum şi al observaţiei că este aproape imposibil să analizezi o organizaţie
fără a considera rolul jucat de politică şi putere ca sisteme de influenţă sau dominaţie,
vom prezenta în continuare câteva aspecte legate de activitatea politică în organizaţii,
precum şi de condiţiile care generează o altă „configuraţie" sau formă de organizare,
respectiv organizaţia politică.

Politicile organizaţiilor şi organizaţiile politice

268
 Probabil că cea mai bună cale de a începe o discuţie legată de modul de infiltrare
a politicii în organizaţii este aceea de a defini semnificaţia termenului de politică. în acest
sens, Morgan (1998) ne reaminteşte că semnificaţia originară a termenului pornea de la
ideea că atunci când apar interese divergente, societatea ar trebui să găsească un mijloc de
reconciliere a diferenţelor prin consultare şi negociere. Preluând această semnificaţie,
politica unei organizaţii s-ar exprima în modul cel mai evident atunci când se pune
problema rezolvării tensiunilor ce pot apărea din interesele divergente ale oamenilor.
Diversitatea şi divergenţa de opinii privind modul de gândire sau căile alternative de
acţiune reprezintă însă sursa conflictelor, a intrigilor personale şi a jocurilor de putere,
vizibile sau mai puţin vizibile. Ca atare, politica organizaţiei este raportabilă la modul de
abordare şi soluţionare a acestor divergenţe. Mintzberg nuanţează şi mai mult această
perspectivă, susţinând că, spre deosebire de celelalte sisteme de influenţă pe care se
bazează funcţionarea unei organizaţii, politica produce despărţiri şi conflicte, asmuţind
indivizii şi grupurile împotriva sistemelor legitime de influenţă. Cele patru sisteme de
influenţă sunt: autoritatea, ideologia, expertiza şi politica. Autoritatea se bazează pe
puterea sancţionată legal, ideologia pe un set de credinţe larg acceptate şi împărtăşite, iar
expertiza pe puterea autorizată oficial. Prin opoziţie cu aceste sisteme legitime de
influenţă, politica este, tehnic vorbind, ilegitimă, atât din perspectiva mijloacelor pe care
le foloseşte, cât şi, uneori, a scopurilor pe care le promovează, din moment ce ea este o
simplă reflectare a puterii. Altfel spus, puterea politică din organizaţii, spre deosebire de
cea a sistemului guvernamental, nu este nici autorizată formal, nici larg acceptată şi nici
oficial autorizată. Aşa se explică faptul că activitatea politică din organizaţii este descrisă
uneori în termenii unor „jocuri politice". Mintzberg, de exemplu, a identificat
treisprezece astfel de jocuri:
 jocul insurecţiei - folosit de obicei ca mijloc de sabotare a autorităţii de
către participanţii de la nivelurile mai scăzute ale ierarhiei, care resimt în cea mai mare
măsură apăsarea autorităţii formale;
 jocul contrainsurecţiei - adoptat de cei care deţin puterea legitimă şi care
reacţionează la jocul participanţilor din prima categorie prin mijloace politice (mai multe
reguli, reglementări şi penalizări);
 jocul tutelei - jucat de cei ce aspiră să-şi construiască o poziţie de putere
prin demonstrarea loialităţii faţă de superiori, respectiv faţă de persoanele cu un status mai
înalt;

269
  jocul alianţelor - folosit în special de persoanele ce se află la acelaşi
nivel de autoritate şi care negociază informai în spiritul sprijinului reciproc şi al construirii
coaliţiilor prin care speră să-şi înfiinţeze propriul centru de putere ce le-ar putea facilita
accesul la poziţii mai înalte în ierarhia organizaţională;
 jocul constructorului de imperiu - adoptat de obicei de managerii de la
nivelul conducerii intermediare, ce încearcă să formeze coaliţii cu subordonaţii;
 jocul bugetarii - similar întru câtva celui al constructorului de imperiu,
însă a cărui miză nu constă în câştigarea unei poziţii, ci mai degrabă a controlului resurselor;
 jocul expertizei - respectiv simularea sau etalarea neconfirmată a
expertizei, ca mijloc de obţinere a puterii;
 jocul boiernaşului - jucat de cei ce încearcă să-şi construiască temelia
puterii prin „etalarea" puterii legitime faţă de cei care nu deţin o astfel de putere (de
exemplu, un manager îşi poate etala autoritatea în faţa subordonaţilor, după cum un
funcţionar şi-o poate etala în faţa unui cetăţean etc.);
 jocul autorităţii directe versus autoritate auxiliară - jucat nu numai de
dragul sporirii puterii personale, ci mai ales pentru a înfrânge un rival. Autoritatea directă
este legitimată de funcţia deţinută în ierarhia organizaţională (aparţinând de obicei
managerilor ce au o responsabilitate directă pentru îndeplinirea obiec tivelor
organizaţionale şi care pot da ordine şi instrucţiuni subordonaţilor direcţi), pe când
autoritatea auxiliară este legitimată în principal de competenţa profe sională. Jocul de
acest tip presupune faptul că fiecare parte va tinde să-şi exploateze puterea legitimă pe căi
nelegitime;
 jocul taberelor rivale - folosit, de asemenea, pentru înfrângerea unui rival.
Acest joc este adoptat în special atunci când jocul alianţelor sau cel al constructorului de
imperiu conduce la împărţirea în două grupări rivale, generând astfel un joc de sumă
nulă între doi actori în locul unui joc între n actori. în cadrul acestui joc se pot produce
conflicte între diferite unităţi funcţionale (de exemplu între departamentul de marketing şi
cel de producţie dintr-o firmă manufacturieră), între personalităţi rivale ş.a.m.d.;
 jocul candidaţilor strategici - adoptat în scopul producerii unei
schimbări în organizaţie. Prin acest joc, diferite persoane sau grupuri încearcă să
promoveze prin mijloace politice acele schimbări strategice pe care le consideră
avantajoase propriilor interese. Într-un astfel de joc se pot angaja mulţi jucători (analişti,
persoane din domeniul operativ, manageri de la nivelurile inferioare şi chiar directori

270
executivi), şi în special cei din birocraţiile profesionale, care doresc să-şi promoveze
propriii candidaţi prin mijloace politice, înainte ca aceştia să fie desemnaţi formal. Acest
joc combină deseori elemente ale altor jocuri, cum ar fi cel al constructorului de imperiu
(ca scop al jocului), al alianţelor (în scopul câştigului) etc.;
 jocul şuşotitului sau fluieratului - adoptat, de asemenea, în scopul
influenţării unei schimbări organizaţionale. în acest joc, o informaţie confidenţială este
folosită de o persoană din interiorul organizaţiei (de obicei un participant de la un nivel
inferior al ierarhiei organizaţionale) pentru a fi „şuşotită" unei persoane influente din afara
acesteia, căreia i se transmit indicii privind adoptarea de către organizaţie a unor
comportamente chestionabile sau ilegale;
 jocul oponenţilor radicali - un joc cu miză mare, angajat nu doar pentru a
produce o schimbare sau pentru a opune rezistenţă autorităţii legitime, ci pentru a o
înlătura cu totul în scopul instituirii unei schimbări. Grupuri mici de „oponenţi radicali",
apropiaţi cercurilor de putere, fără însă a face parte din ele, încearcă să reorienteze
strategia de bază a organizaţiei, să-i schimbe în mare parte tipul de expertiză, să-i
înlocuiască ideologia şi să schimbe conducerea.
Este evident că nu toate jocurile au aceeaşi miză şi nici aceleaşi implicaţii. Unele
sunt angajate ca mijloc de autoprotecţie şi de rezistenţă faţă de autoritate, altele pentru
construcţia unei baze a puterii, altele pentru înfrângerea rivalilor sau pentru schimbarea
organizaţiei. Oricum, practicarea unor asemenea jocuri în cadrul organizaţiilor indică
faptul că politica şi conflictele pot apărea şi acţiona în două ipostaze. Astfel, unele jocuri
pot fi practicate în anumite organizaţii nu atât cu scopul de a produce schimbări majore,
cât de a chestiona sau chiar contesta modul de exercitare a puterii. Altele însă pot fi
angajate ca mijloc de erodare a sistemelor legitime de influenţă, astfel încât politica
ajunge să devină ea însăşi sistemul dominant de influenţă. Aceasta este instanţa ce dă
naştere unei alte forme de organizare, total diferită de alternativele discutate până acum, şi
anume organizaţia politică. Să precizăm încă o dată că ceea ce diferenţiază această formă
de organizare de toate celelalte se referă la lipsa unui mecanism propriu de coordonare,
ceea ce implică faptul că ea nu se formează prin raportare la structură, ci la putere.
Puterea nu este însă nici fundamentată, nici exercitată legitim, aşa cum se întâmplă în
celelalte forme de organizare. Sau, în formularea lui Mintzberg, „nu există metodă
preferată de coordonare, [nu există] o singură componentă dominantă a organi zaţiei [şi]

271
nici o formă clară de descentralizare. Totul depinde de fluiditatea puterii infor male,
manevrată în interesul problemelor individuale".
Acceptând că politica - înţeleasă ca expresie a intereselor divergente şi a
conflictelor, precum şi ca reflectare a unor sisteme de putere şi influenţă mai mult sau
mai puţin legitime - face parte inerentă din viaţa oricărei organizaţii, este important să
analizăm premisele pe baza cărora se constituie diferite forme ale organizaţiilor politice,
precum şi implicaţiile infiltrării politicii în toate alternativele funcţionale de organizare
prezentate până acum.
Urmând argumentaţia lui Mintzberg, jocurile politice dintr-o organizaţie, ca
reflectare a activităţii politice, ajung să genereze organizaţia politică numai în situaţia în
care conflictele devin atât de puternice, încât sistemele legitime de influenţă sunt nu
numai chestionate, dar se urmăreşte şi subminarea acestora, chiar înlăturarea lor. Prin
urmare, baza de pornire în analiza modului de generare a organizaţiilor politice este
conflictul, considerat din perspectiva pluralismului intereselor, aspiraţiilor, aşteptărilor sau
opţiunilor divergente. Conflictul are însă surse şi modalităţi diferite de expresie. De
exemplu, conflictul poate apărea la acelaşi nivel organizaţional, între două unităţi diferite
(cum ar fi departamentul de marketing şi cel de producţie), sau se poate produce între un
grup influent din afara organizaţiei şi un grup puternic din interiorul ei. Astfel de conflicte
se pot dezvolta gradual sau, dimpotrivă, pot izbucni pe neaşteptate. Unele conflicte pot II
eventual rezolvate, altele însă devin atât de acute şi vizibile, încât se disipează în întreaga
organizaţie, mai ales atunci când persoane influente încep să formeze tabere şi să se
alieze uneia sau alteia din aceste tabere. Totuşi, având în vedere că o stare conflictuală
acută creează stări de tensiune şi anxietate greu suportabile pe perioade lungi, există
posibilitatea ca respectivul conflict să se modereze de la sine. Este de aşteptat ca, în
măsura în care organizaţia poate compensa pierderile determinate de astfel de conflicte
(cum este cazul unei organizaţii susţinută financiar prin bugetul public sau al unei
corporaţii ce funcţionează într-un cartel stabil), conflictul poate dăinui într-o formă
latentă, chiar dacă este infiltrat în întreaga organizaţie. Urmând această logică de analiză a
apariţiei şi modului de manifestare a conflictelor, pot fi identificate două dimensiuni ale
acestora: intensitatea şi amploarea. Ca atare, prin raportare la aceste dimensiuni, putem
distinge, pe de o parte, între conflictele moderate şi cele acute şi, pe de altă parte, între
conflictele restrânse şi cele extinse. Dacă avem însă în vedere că, la nivelul primei
dimensiuni, cele două caracteristici ale conflictului se asociază aproape natural cu alte
două aspecte, atunci poate fi introdusă şi a treia dimensiune, raportabilă la stabilitate/

272
instabilitate. Astfel, este de aşteptat ca un conflict intens să fie, în general, scurt (limitat în
timp, respectiv instabil), pe când unul moderat să dureze mai mult (are un grad de
stabilitate mai înalt). Combinarea acestor dimensiuni permite identificarea a patru forme de
organizare politică (Mintzberg, 1989):

• Organizarea conflictuală, caracterizată prin existenţa unor conflicte intense,

restrânse şi limitate în timp (instabile);
• Organizarea oscilantă, caracterizată prin existenţa unor conflicte moderate, restrânse şi
posibil durabile (relativ stabile);
• Organizarea politizată, caracterizată prin existenţa unor conflicte moderate, extinse
şi posibil durabile (relativ stabile atâta vreme cât sunt susţinute printr-o poziţie
privilegiată) ;
• Organizarea desăvârşit politică, ce se caracterizează prin conflicte intense, extinse
şi limitate în timp (instabile).
Forma conflictuală a organizării politice presupune existenţa unui conflict intens,
însă focalizat de obicei pe doi oponenţi. O ilustrare tipică a acestei forme este reprezentată de
situaţia în care, de exemplu, un acţionar din afara organizaţiei încearcă să preia controlul
unei corporaţii cu sistem închis din mâinile managementului. Forma oscilantă a
organizării politice apare de obicei când două sau mai multe sisteme importante de
influenţă sau centre de putere sunt nevoite să convieţuiască într-un echilibru relativ
stabil. Un exemplu frecvent întâlnit al acestei situaţii este raportabil la modul de
funcţionare a unei birocraţii profesionale care operează în sectorul public. Dependentă de
administraţia guvernamentală din perspectivă legală şi financiari, însă centrată în acelaşi
timp pe expertiza şi abilităţile profesioniştilor, o astfel de organizaţie va trebui să găsească
un modus vivendi, eventual prin crearea unei alianţe între corpul de profesionişti şi
funcţionarii guvernamentali. Caracteristica acestei alianţe este însă definită ca oscilantă
tocmai pentru că grupul de profesionişti va tinde în permanenţă să încline balanţa în
favoarea autonomiei profesionale, pe când funcţionarii publici vor încerca să accentueze
necesitatea controlului tehnocratic. Forma politizată este caracterizată prin conflicte
moderate ce se extind la nivelul întregului sistem de putere. Mintzberg apreciază că
această formă poate fi considerată ilustrativă pentru cele mai multe organizaţii de
dimensiuni mari ale societăţii contemporane, şi în special pentru cele din sectorul public, a
căror funcţionare este pe cât de vizibilă, pe atât de controversată. Organizaţiile bântuite de
astfel de conflicte continuă însă să funcţioneze datorită protecţiei şi sprijinului oferit de

273
guvern, tot aşa cum marile corporaţii de afaceri din sectorul privat îşi susţin
ineficientele determinate de existenţa conflictelor prin puterea etalată în cadrul pieţei şi,
uneori, chiar prin abilitatea de a obţine sprijin guvernamental. în sfârşit, forma de
organizare descrisă ca fiind desăvârşit politică (din pricina prezenţei unor conflicte acute şi
extinse) este reprezentativă pentru situaţiile în care toate sistemele legitime de influenţă,
respectiv autoritatea, ideologia şi expertiza sunt subordonate jocurilor puterii politice. Este
de aşteptat ca o organizaţie ce ajunge politizată într-o asemenea măsură să nu mai dispună
sub nici o formă de capacitatea de a funcţiona cât de cât coerent pentru atingerea
scopurilor. Această formă de organizare este măcinată în permanenţă de jocuri politice
devastatoare, activităţile interne sunt de asemenea realizate pe baze conflictuale, iar
forţele externe, aflate ele însele în dezacord, încearcă să construiască alianţe cu grupuri
dinlăuntrul organizaţiei cu riscul multiplicării conflictelor. Ca atare, este probabil ca o
formă de organizare politică de acest tip să fie mai rar întâlnită în practică sau, în orice
caz, să nu supravieţuiască atunci când apare.
Fiecare dintre formele menţionate de organizare politică poate fi întâlnită, într-o
măsură mai mare sau mai mică, în oricare din alternativele funcţionale proiectate prin
raportare la structură şi la mecanismele de coordonare. De exemplu, organizaţia
antreprenorială, ca formă a structurii simple de organizare, probabil că este configuraţia cea
mai puţin înclinată să adopte vreunul din jocurile politice menţionate sau să permită
infiltrarea politicii în organizaţie. De altfel, însuşi modul ei de proiectare, în jurul unui
conducător puternic ce deţine întreaga putere şi autoritate de decizie, descurajează orice
tip de acţiuni politice, în special, cele care ar putea chestiona autoritatea conducătorului.
De asemenea, atât birocraţia mecanică, cât şi cea diversificată, în virtutea rigurozităţii cu
care sunt statuate sistemele formale de autoritate, s-ar părea că descurajează infiltrarea
acţiunilor politice. Totuşi, este foarte probabil ca tocmai rigiditatea şi formalismul
acestor sisteme de organizare să permită apariţia unor forme moderate de conflict. De
altfel, literatura a evidenţiat o serie de comportamente disfuncţionale generate tocmai de
birocratizarea excesivă (M. Vlăsceanu, 1993). Aşa se face că în birocraţiile de acest tip,
jocurile politice pot fi practicate în cadrul determinat de însăşi autoritatea formală.
Jocuri politice precum cel al insurecţiei, contrainsurecţiei, tutelei, bugetarii sau construc -
torului de imperiu, precum şi jocul autorităţii directe versus autoritatea auxiliară sunt
frecvent adoptate în birocraţiile mecanice şi în structurile diversificate. Multitudinea
jocurilor ce pot fi practicate în aceste organizaţii, ca şi gradul moderat al conflictelor
implicate de ele reprezintă însă sursele ce generează tendinţa de transformare a acestor

274
alternative funcţionale în forme politizate de organizare. Ca atare, se poate conchide că
structurile birocratice de organizare, în special cele proiectate sub forum unor sisteme
închise, sunt mai înclinate să permită infiltrarea jocurilor şi acţiunilor politice. Birocraţiile
profesionale şi organizaţiile inovative dispun de sisteme slabe de autoritate formală, însă
sunt dominate de sisteme puternice de autoritate a competenţei. Aceasta înseamnă că
distribuţia puterii şi autorităţii este mai degrabă dependentă de expertiză, fiind dispersată la
toate nivelurile organizaţiei, dar mai ales la nivelul domeniului operativ unde se regăsesc
profesioniştii. Drept urmare, în aceste forme de organizare jocurile politice au destul
spaţiu de manifestare. Există, se pare, chiar o înclinaţie specială pentru jocurile menite a
permite construirea unei cât de mici baze de putere, de genul constructorului de imperiu, al
bugetarii, al tutelei sau al candidaţilor strategici. în birocraţia profesională, domeniul
operativ este relativ stabil, întrucât este format din profesionişti ale căror abilităţi
profesionale sunt atât de standardizate, încât coordonarea se realizează în virtutea expertizei.
Totuşi, structura administrativă dintr-o birocraţie profesională este proiectată diferit, în aşa
fel încât la nivelul ei ajung să interacţioneze persoane de la niveluri diferite şi cu
responsabilităţi diferite (manageri ai conducerii academice şi ai conducerii administrative,
profesionişti, administratori etc). Este evident că o astfel de structură îşi pierde trăsătura
de stabilitate caracteristică domeniului operativ, creând condiţiile pătrunderii diferitelor
jocuri politice, de genul constructorului de imperiu, al taberelor rivale sau al candidaţilor
strategici. Adhocraţia, ca formă reprezentativă pentru organizaţia inovativă, are o structură
şi mai puţin stabilă tocmai din pricina imposibilităţii de standardizare şi a flexibilităţii ce-
i este inerentă. O astfel de structură organică este, de asemenea, favorabilă jocurilor
politice, în special de genul celor dedicate construirii alianţelor sau taberelor rivale. Dată
fiind multitudinea jocurilor şi mai ales frecvenţa cu care pot fi ele jucate atât în birocraţia
profesională, cât şi în organizaţia inovativă, se pare că aceste două forme de organizare
sunt şi cel mai predispuse, cel puţin temporar, la trecerea spre o formă de organizare
politică. Dacă avem în vedere, de exemplu, frecvenţa cu care se pot produce confruntările
între grupuri conflictuale de profesionişti, fiecare dintre ele clamându-şi propriul
„adevăr", sau situaţiile în care grupurile de profesionişti se confruntă cu grupuri
exterioare organizaţiilor (de genul tehnocraţilor guvernamentali), putem sesiza cu uşurinţă
cum aceste structuri pot lua forma unor organizaţii politizate sau a unei organizaţii
oscilante. Organizaţia misionară este probabil structura cel mai puţin predispusă la
acceptarea sau infiltrarea jocurilor politice, datorită sistemului de credinţe larg împărtăşite
şi a valorizării cooperării. De altfel, apariţia sau practicarea unor jocuri politice într-o

275
astfel de structură de organizare ar putea chiar sugera decesul ideologiei şi, o dată cu
acesta, destrămarea organizaţiei. Probabil că singurele conflicte ce ar putea fi regăsite în
această formă de organizare vizează modul de interpretare a „lumii", însă aceste
interpretări, posibil conflictuale, vor fi întotdeauna discutate „în spatele uşilor închise",
departe de lumea exterioară.
Problema puterii şi politicii în organizaţii a fost discutată de-a lungul timpului din
diferite perspective şi cu diferite tipuri de argumente. Şi, cu toate că Mintzberg îşi înte -
meiază discuţia privind activitatea politică din organizaţii şi modul de generare a dife -
ritelor forme de organizare politică pornind de la premisa că „politica este, tehnic vorbind,
ilegitimă", este evident că, legitimă sau mai puţin legitimă, politica este prezentă, într-o
formă sau alta, în fiecare organizaţie. Sau, cum ar spune Perrow (1986), „ organizaţia
generează putere; ea [puterea] este accesoriul inevitabil al producţiei de bunuri şi servicii;
apare din multe surse; este contestată şi este cu siguranţă folosită". Acceptând, aşadar,
că cele mai multe caracteristici ale comportamentului organizaţional, fie că acestea se
referă la structură, scopuri, relaţii interumane sau stil de conducere, au o dimensiune
politică, am introdus această dimensiune în discutarea problemei proiectării organizaţionale,
întrucât ea este responsabilă, într-o anumită măsură (evident, alături de alte dimensiuni),
de modul de configurare a diferitelor alternative funcţionale de organizare. De altfel,
Mintzeberg însuşi conchide întreaga discuţie privind modul de generare a diferitelor forme
ale organizaţiilor politice prin recunoaşterea faptului că „această confi guraţie [politică,
n.n.], ca şi celelalte, are roluri utile de jucat într-o societate a orga nizaţiilor. Politicile
organizaţionale pot să ne irite, dar ne şi pot servi".
Din perspectiva proiectării organizaţionale, considerarea dimensiunii politice are
relevanţă în special în măsura în care semnalizează şi permite înţelegerea relaţiilor dintre
putere şi diferite aranjamente structurale sau chiar atenţionează asupra „aspectelor ascunse"
ale puterii din organizaţii. Altfel spus, a proiecta o structură organizaţională fără
considerarea activităţilor sau jocurilor politice (mai mult sau mai puţin vizibile),
înseamnă a rămâne cantonat în supoziţia că o formă de organizare este un „tip ideal", pe
care îl putem întâlni în viaţa cotidiană. Probabil că cea mai bună ilustrare a legăturii
dintre structură şi putere este oferită de Giddens (1979, 1984) care, prin promovarea
conceptului de „dualitate a structurii", argumentează că structura este implicată în relaţiile de
putere, iar relaţiile de putere sunt implicate în structură. Aceasta înseamnă că cele două nu
pot fi separate. Puterea nu este prin ea însăşi o resursă, întrucât resursele reprezintă
doar mijloace prin care este exercitată puterea. Cu toate acestea, Giddens acceptă faptul că

276
exercitarea puterii prin intermediul resurselor poate contribui la repro ducerea structurilor
de dominaţie. în concepţia autorului, puterea poate fi experimentată atât ca aptitudine
transformativă (puterea de a acţiona, aşa cum este văzută din perspectiva actorilor, numiţi
agenţi în teoria lui Giddens), cât şi ca dominaţie (puterea de a constrânge acţiunile altora,
aşa cum este văzută din perspectivă structurală). în fapt, argumentează Giddens,
„relaţiile de putere sunt relaţii de autonomie şi dependenţă, însă chiar şi cel mai
autonom agent este într-o anumită măsură dependent, iar cel mai dependent actor sau
participant într-o relaţie păstrează o anumită autonomie". Ca atare, o altă modalitate de a
trata relaţiile dintre putere şi structură este de a imagina organizaţia ca un cadru întemeiat
pe tensiunile dintre autonomie şi dependenţă.
Problema proiectării organizaţionale are o dublă relevanţă. Pe de o parte, prin
specificarea modului de configurare a relaţiilor dintre structură şi procese oferă o serie de
indicii privind forma de organizare adoptată de o organizaţie sau alta şi, prin urmare,
facilitează sesizarea implicaţiilor adoptării unei forme sau alteia. Pe de altă parte, nici o
activitate de proiectare organizaţională nu poate aspira la conceperea şi aplicarea unei
structuri imuabile, atâta vreme cât aceasta funcţionează într-un mediu social dat.
Focalizarea proiectării organizaţionale pe contextul sau condiţiile mediului în care
funcţionează o organizaţie atrage după sine o altă problemă de interes major, şi anume cea
referitoare la schimbarea şi reproiectarea organizaţională.

9.2. Schimbare şi reproiectare organizaţională

În principiu, orice activitate de proiectare organizaţională este menită a îmbunătăţi
funcţionarea organizaţiilor, astfel încât să le facă „mai eficiente, mai umane, mai raţio -
nale, mai distractive, mai folositoare societăţii, mai profitabile pentru proprietari, mai
satisfăcătoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai
stabile, mai flexibile sau lucruri de felul acesta" (Starbuck şi Nystrom, 1981). Este
evident că formularea de la sfârşitul frazei indică faptul că lista cerinţelor nu este
exhaustivă. Totuşi, citind această înşiruire a calităţilor cărora trebuie să le răspundă
oricine doreşte să se implice într-o activitate de proiectare organizaţională, o întrebare
apare cu forţa evidenţei: cum se poate răspunde tuturor acestor obiective? Desigur, o
astfel de întrebare va conduce, la rândul ei, la mai multe tipuri de răspunsuri. Un autor
care de altfel a şi promovat o perspectivă interesantă cu privire la procesul de proiectare
organizaţională, apreciază că „şansele de succes sunt mici, întrucât numărul de factori
care trebuie introduşi simultan în joc este enorm" (Alexander, 1964). Ca atare, el îşi

277
dezvoltă propria teorie prin care încearcă să demonstreze că „procesul de proiectare, chiar
şi atunci când a devenit conştient, rămâne un proces de reducere a erorii". Reducerea erorii
este raportabilă la modul de abordare a relaţiei dintre formă şi context, în concepţia
autorului, „orice problemă de proiectare începe cu un efort de a realiza adec varea între două
entităţi: forma şi contextul ei. Forma este soluţia problemei; contextul defineşte problema.
Cu alte cuvinte, când vorbim de proiectare, obiectul real al discuţiei nu este forma ca
atare, ci ansamblul ce alcătuieşte forma şi contextul ei". Ca atare, conchide Alexander,
problema proiectării organizaţionale este raportabilă la găsirea unei „adecvări bune" între
formă şi context. Totuşi, argumentează el, o adecvare bună nu înseamnă neapărat o
adecvare armonioasă între context şi formă. O astfel de strategie este greşită, întrucât
majoritatea oamenilor tind să perceapă nu atât adecvarea potrivită, cât „nepotrivirea",
respectiv acele zone unde apar probleme, discontinuităţi şi incon gruenţe, în spiritul
argumentelor de mai sus, soluţia lui Alexander la problema proiectării organizaţionale se
centrează pe analiza acelor variabile ce indică „nepotrivirile" şi relaţiile dintre acestea.
Variabilele numite sunt mai departe grupate în seturi de variabile, aranjate ierarhic în
subsisteme semiautonome şi vag cuplate. Rezultatul este reprezentat de o structură de
relaţii ce circumscrie atât cerinţele pentru variabilele contextuale, cât şi valorile reale ale
variabilelor; aceste valori reale sunt generate de forma ce a fost proiectată astfel încât să
răspundă cerinţelor respective.
Perspectiva lui Alexander, deşi apreciată actualmente ca reprezentând o abordare
statică în analiza relaţiilor dintre cerinţele contextului şi formă (în sensul nediscutării
dinamicii acestor relaţii), are meritul de a fi semnalizat câteva cerinţe pe care trebuie să le
aibă în vedere orice activitate de proiectare organizaţională. Una dintre ele vizează
necesitatea considerării unei nepotriviri a relaţiei dintre formă şi context. Altfel spus,
proiectarea unei structuri poate fi cel mai bine înţeleasă şi interpretată prin raportare la
gradul de nepotrivire cu contextul ce o generează. Rezultă, aşadar, că procesul proiectării
organizaţionale trebuie văzut mai degrabă ca un proces de reducere sau minimizare a
nepotrivirilor, decât de stabilire a unei relaţii armonioase între formă şi context. în al
doilea rând, structurile organizaţionale proiectate într-o formă sau alta nu sunt niciodată
permanente. Pe măsură ce caracteristicile „nepotrivirilor" ajung să fie cunoscute, se pot
face ajustări şi reţineri, uneori pe baze permanente. În al treilea rând, luând în
considerare dinamica mediului, problema proiectării organizaţionale atrage după sine, în
mod inerent, problema reproiectării sau reorganizării unei structuri în funcţie de noile
cerinţe, condiţii sau presiuni. Este foarte probabil ca în unele organizaţii implementarea

278
unei reorganizări majore să nu fie complet terminată, iar următoarea să fie deja luată în
consideraţie. Uneori, o acţiune de reorganizare reface doar ceea ce s-a făcut în cadrul
precedentei. Alteori, o nouă reorganizare nu face altceva decât să distrugă ceea ce s-a
făcut în cadrul reorganizării anterioare. De cele mai multe ori se consideră însă extrem de
dificil de determinat cu exactitate ce s-a realizat în cadrul fiecărei reorganizări. Şi, mult
prea des, după cum argumentează Burrough şi Helyar (1990), reorganizarea este făcută
doar de dragul schimbării. în mare măsură, această situaţie este datorată percepţiei
managementului, conform căreia sarcina sa fundamentală este de a schimba organizaţia, iar
dacă nu o face înseamnă că nu răspunde esenţei activităţii sale.
Dincolo de aceste consideraţii ironice la adresa cauzelor ce generează
reorganizarea şi reproiectarea în organizaţii, problema schimbării organizaţionale este,
fără îndoială, una din cele mai larg dezbătute în literatura domeniului, de o bună perioadă
de timp. De altfel, multe din subiectele discutate pe parcursul acestei lucrări s-au referit, fie
explicit, fie implicit, şi la problema schimbării organizaţionale. De exemplu, teoreticienii
managementului ştiinţific şi, în general, cei ai perspectivei de abordare a organizaţiilor ca
sisteme închise, centraţi fiind pe găsirea unor soluţii de sporire a eficienţei organizaţionale,
au accentuat necesitatea standardizării, a formalizării şi a raţionalizării ca mijloace de
creştere a stabilităţii sistemului. Este evident că o astfel de perspectivă va accepta
schimbarea numai în măsura în care este generată din interior, în mod deliberat, în
scopul raţionalizării şi mai accentuate a sistemului. Schimbarea paradigmei dinspre
considerarea organizaţiilor ca sisteme închise spre abordarea lor ca sisteme deschise, în
interacţiune permanentă cu mediul, a schimbat şi perspectiva centrată pe stabilitate cu cea
focalizată pe schimbare.
Există câteva raţiuni ce ar putea explica importanţa analizei şi înţelegerii surselor şi
formelor de manifestare a schimbării organizaţionale, în special în epoca actuală. Huber şi
Glick (1995), de exemplu, sugerează că „bunăstarea unei naţiuni şi a altor entităţi sociale
este legată direct de eficienţa organizaţiilor sale şi, prin urmare, de eficienţa proceselor
prin care se schimbă. O mai bună înţelegere a antecedentelor, proceselor şi consecinţelor
schimbării organizaţionale va permite organizaţiilor să selecteze şi să implementeze
schimbările mai eficient". Mai mult, având în vedere că o mare parte din viaţa noastră este
petrecută în cadrul organizaţiilor, schimbările determinate de acestea „ne ating" sau ne
afectează într-un fel sau altul. A înţelege cum şi de ce se produc schimbările înseamnă,
în fond, a ne exersa capacitatea de a prevedea ce urmează să se întâmple şi, eventual, de a
influenţa direcţia sau magnitudinea schimbărilor, dar mai ales de a şti cum (şi unde) să ne

279
investim resursele într-un mod inteligent. O altă raţiune, probabil cea mai importantă, ce
poate justifica necesitatea schimbării organizaţionale este legată de însăşi dinamica
schimbărilor sociale, economice, tehnice şi culturale ce caracterizează societatea
contemporană. De altfel, tot mai mulţi analişti tind să explice apariţia noilor forme de
organizare, specifice „societăţii post-industriale", prin raportare la schimbările majore
ale mediului, ce vizează în special creşterea complexităţii, turbulenţei şi discontinuităţii
lui.
Există o întreagă literatură dedicată schimbării organizaţionale. Unele teorii au
încercat să explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1951; 1958). Alte
modele explicative au încercat să analizeze schimbarea prin diferenţiere între trei niveluri la
care pot fi identificate forţele ce o generează. Astfel, la nivelul mediului, există forţele
macrorevoluţionare ale schimbării, ce apar din comportamentul altor organizaţii. La nivel
organizaţional, forţele microrevoluţionare ale schimbării suni determinate de înseşi
ciclurile de viaţă organizaţională. La nivel individual, for\eli politice ale schimbării apar
din luptele pentru putere şi control (Kanter, Stein şi Jick, 1992). David Hurst (1995)
descrie schimbarea organizaţională prin intermediul unul model „ecociclic" al crizelor şi
renaşterii, pe când Miller şi Friesen (1984) o descriu sub forma unui cuantum, ce implică
schimbarea simultană a mai multor elemente, prin opoziţie cu schimbarea „pas cu pas".

9.3. Surse şi efecte ale schimbării organizaţionale

În contextul de faţă nu ne propunem să trecem în revistă multitudinea teoriilor şi
modelelor explicative cu privire la schimbarea organizaţională. Vom opta în schimb pentru
o abordare mai practică, încercând să prezentăm, în mod concis, principalele surse ale
schimbării organizaţionale şi, mai ales, efectele produse de aceasta, atât din perspectiva
proiectării şi reproiectării structurilor/proceselor/practicilor din organizaţii, cât şi din
perspectivă managerială. în acest demers vom folosi în principal rezultatele unor cercetări
empirice dedicate acestei teme.
În principiu, majoritatea teoreticienilor şi analiştilor schimbării tind să accepte
ideea că schimbarea organizaţională are două surse principale: pe de o parte, schimbările
produse la nivelul mediului şi, pe de altă parte, schimbările determinate din interiorul
organizaţiei, mai precis de conducerea strategică. Este totuşi evident că aceste două
tipuri de schimbări nu pot fi separate, decât la nivel teoretic, dacă avem în vedere că

280
multe schimbări organizaţionale ce par determinate de cerinţele mediului ajung să
provoace, la rândul lor, un întreg lanţ de alte schimbări, dintre care unele ar putea
influenţa, ele însele, caracteristicile mediului. Să ne referim la fiecare dintre acestea.
Nu mai există nici o îndoială că trăim într-un mediu într-o permanentă schimbare,
caracterizat prin tendinţe de creştere a complexităţii, turbulenţei, dinamismului, astfel că
însăşi schimbarea ajunge să fie în permanentă schimbare sau, într-o formulare ironică,
„schimbarea nu mai este ce era odată" (Meyer et al., 1995, p. 98). în capitolul introductiv
am prezentat principalele transformări produse sau aşteptate a se produce la nivelul
societăţii postindustriale, respectiv al mediului organizaţiilor. Dintre acestea, aminteam de
globalizare (ca fapt şi tendinţă), competiţie, ritmul rapid al schimbărilor tehnologice, şi în
special al noilor tehnologii informaţionale, centrarea din ce în ce mai evidentă pe
cunoaştere şi informaţie etc. Este evident că fiecare dintre aceste tendinţe, fie în mod
individual, fie în combinare, este de natură să contribuie la schimbarea organizaţională.
Într-un studiu comprehensiv, bazat pe datele unei cercetări longitudinale realizată
în 119 organizaţii de tipuri şi mărimi diferite, Huber, Sutcliffe, Miller şi Glick (1995) şi-au
propus identificarea principalilor factori asociaţi schimbării organizaţionale, încercând,
totodată, să explice (prin construirea şi folosirea unor modele statistice) măsura în care
factorii identificaţi şi analizaţi s-ar putea constitui în predictori ai: (a) schimbărilor
focalizate spre exterior; (b) schimbărilor focalizate spre interior; (c) schimbărilor
formei organizaţionale şi (d) schimbării organizaţionale totale. Autorii au identificat
iniţial 24 de astfel de factori ce au fost apoi grupaţi în cinci categorii (numiţi de ei
constructe): (1) caracteristicile mediilor organizaţionale, (2) caracteristicile performan -
ţelor, (3) ale strategiei (4) şi ale structurii organizaţionale, precum şi (5) caracteristicile
managerilor responsabili de luarea deciziilor strategice din organizaţii. Datele pentru
ultimul set de factori au fost obţinute prin intervievarea managerilor, interviurile fiind
localizate pe determinarea numărului şi caracteristicilor schimbărilor petrecute recent,
lată care sunt principalele rezultate obţinute în urma acestui studiu cu privire la principalii
determinanţi ai schimbării organizaţionale.
Caracteristicile mediului. Argumentând că enumerarea multitudinii de
caracteristici ale mediului, ce ar putea explica potenţial schimbarea organizaţională, este
o abordare neproductivă, autorii s-au limitat la un număr de trei, considerate cele mai
semnificative: complexitatea, competitivitatea şi turbulenţa. Complexitatea mediului
poate fi caracterizată, la rândul ei, prin trei elemente de bază: numărul mare de unităţi ale
mediului (de exemplu, numărul de competitori, clienţi sau furnizori), diversitatea acestora

281
şi interdependenţa dintre primele două elemente. într-o formulare generală, se admite că
mediile ce conţin elemente mai multe şi mai variate şi care se află, totodată, în relaţii de
interconexiune sunt medii complexe. Turbulenţa mediului se referă la frecvenţa şi gradul
de predictibilitate/impredictibilitate a producerii evenimentelor individuale. Cu cât
frecvenţa cu care se produc evenimentele este mai crescută şi mai impredictibilă, cu atât
mediul este mai turbulent. Competitivitatea mediului are în vedere abundenţa/raritatea
resurselor disponibile. Mediile în care resursele necesare unei organizaţii sunt limitate şi
unde acţiunile altor organizaţii afectează cantitatea resurselor ce pot fi obţinute de orice
organizaţie sunt considerate medii competitive.
Cele trei caracteristici ale mediului, precum şi interacţiunea dintre ele au fost
studiate în relaţie cu o altă variabilă, respectiv mărimea organizaţiei. Necesitatea
introducerii în analiză a acestei variabile este argumentată de cercetători prin aceea că
organizaţiile mici, spre deosebire de cele mari, au un control mai scăzut asupra
mediului şi, în general, au un acces mai scăzut la resurse. Prin urmare, este de aşteptat
ca ele să fie nevoite să recurgă, mult mai frecvent decât organizaţiile mari, la schimbări
adaptative ca modalitate de reacţie la competitivitatea mediului. Rezultatele analizei
acestor caracteristici şi ale relaţiilor dintre ele au condus la concluzia că turbulenţa
mediului şi interacţiunea dintre competitivitatea mediului şi mărimea organizaţiei sunt
predictori semnificativi ai diferitelor tipuri de schimbări organizaţionale. Care sunt,
în fapt, mecanismele prin care caracteristicile mediilor influenţează schimbarea în
organizaţii ? După cum este ştiut, mediile conţin ameninţări şi oportunităţi cărora
managerii tind să le răspundă prin schimbarea organizaţională. Totuşi, uneori,
managerii nu reuşesc să sesizeze schimbările din mediu sau nu reuşesc să acţioneze,
chiar dacă le-au sesizat. Alteori însă schimbările se produc fără a oferi vreun
avertisment organizaţiilor sau managerilor. Astfel de situaţii pot conduce la scăderea
performanţelor, ceea ce determină, în schimb, necesitatea angajării într-un proces de
schimbare organizaţională. Reiese, aşadar, că, uneori, schimbarea organizaţională apare
ca efect direct al scăderii performanţelor, această situaţie fiind însă determinată de
schimbări ale caracteristicilor mediului, nesesizate sau faţă de care nu s-au găsit
răspunsurile potrivite.
Performanţa organizaţională reprezintă o altă caracteristică ce poate explica
potenţial iniţierea unor schimbări organizaţionale. Ce tip de relaţii se pot constitui totuşi
între cele variabile? Pe de o parte, este de aşteptat ca schimbările organizaţionale să fie
mai frecvente atunci când performanţa scade, decât atunci când rămâne constantă. A l t f e l

282
spus, este probabil ca şi cele mai mici scăderi ale performantei să atragă după sine o serie de
schimbări ce pot viza, de exemplu, scăderea costurilor, iniţierea unor campanii de
publicitate şi reclamă, înlocuirea managerilor ce s-au dovedit ineficienţi etc. Pe de altă
parte, este plauzibil ca schimbarea organizaţională să fie determinată şi de creşteri ale
performanţelor. Cu toate că, uneori, performanţele crescute ar putea fi urmate de o stare de
relaxare sau inacţiune, este de aşteptat ca aceasta să fie doar temporară, fie datorită
aspiraţiilor managerilor de a se dovedi şi mai eficienţi, fie datorită aspiraţiilor acţionarilor
de a obţine şi mai multe dividende. Ca atare, este de aşteptat ca schimbările
organizaţionale să fie mai frecvente în condiţiile creşterii performanţei decât în cele în care
ca rămâne constantă.
Ca şi în cazul primei variabile (caracteristicile mediului), cercetătorii au studiat
nivelurile performanţei în legătură cu mărimea organizaţiei. Performanţa a fost studiată
atât prin raportare la nivelurile anterioare ale acesteia, cât şi la cele actuale (raportabilo la
schimbări). Rezultatele au demonstrat că nivelurile anterioare ale performanţei nu au
reprezentat factori determinanţi ai schimbării organizaţionale. Mai mult, s-a demonstrat că
atât nivelurile mari ale performanţelor, cât şi eficienţa lor au fost negativ corelate cu
schimbările focalizate spre exterior (respectiv cele ce vizează schimbări la nivelul
produselor, pieţelor, al relaţiilor cu clienţii sau consumatorii etc), iar eficienţa perfor -
manţei era corelată negativ şi cu schimbările centrate pe interior (raportabile la schimbarea
scopurilor, filosofiei, culturii organizaţionale sau la deciziile privind dezvoltarea resurselor
umane, participarea angajaţilor, reducerea costurilor etc). Toate aceste rezultate au condus
la formularea concluziei că nivelurile înalte de performanţă reduc nece sitatea resimţită de
manageri de a iniţia schimbări.
Dacă nivelurile performanţei sunt negativ corelate cu schimbarea organizaţională,
schimbările performanţei sunt, se pare, responsabile de schimbarea organizaţională. Astfel,
reducerea performanţelor s-a dovedit a fi puternic asociată cu schimbările focalizate spre
exterior şi cu schimbări ale formei organizaţionale, pe când creşterile în eficienţa
performanţei erau negativ corelate cu schimbările centrate spre interior. Considerându-se şi
variabila referitoare la mărimea organizaţiei, datele cercetării au demonstrat că o creştere
a eficienţei performanţei reduce frecvenţa schimbărilor în organizaţiile mari mai mult decât
în cele mai mici.
Caracteristici ale managementului strategic. Pornindu-se de la ipoteza că, în mare
măsură, schimbarea organizaţională este iniţiată de manageri, cercetarea s-a concentrat pe
trei caracteristici considerate a-i diferenţia în modul de abordare cu privire la schimbare:

283
(a) istoria vieţii de muncă, (b) atribute demografice şi (c) variabilele de personalitate.
Referitor la prima variabilă au fost luate în considerare, pe de o parte, experienţa
managerilor în funcţii centrate pe producţie sau pe procesele interne ale organizaţiei versus
experienţa în funcţii centrate pe output (de exemplu, marketing) şi, pe de altă parte, durata
deţinerii unei poziţii. Atributele demografice au avut în vedere nivelul educaţional şi
vârsta managerilor. Variabilele de personalitate au fost măsurate prin: percepţia
managerilor cu privire la puterea poziţiei de control; percepţia privind aria lor de libertate
în acţiune; necesităţile de realizare; toleranţa faţă de ambiguitate. Rezultatele cercetării au
demonstrat că durata deţinerii unei poziţii de conducere este corelată puternic negativ cu
schimbarea organizaţională centrată spre interior. De asemenea, contrar aşteptărilor,
experienţa managerilor în funcţii centrate pe output s-a dovedit a fi negativ legată de
frecvenţa schimbărilor centrate spre exterior. O posibilă explicaţie ar putea fi că, tocmai
experienţa managerilor în realizarea unor funcţii le stimulează încrederea în sine şi, prin
aceasta, dorinţa de a rămâne fixaţi în anumite cursuri de acţiune. Analiza variabilelor de
personalitate a fost realizată în relaţie cu mărimea organizaţiei, descoperindu-se foarte
puţine relaţii semnificative între acestea şi angajarea în diferite tipuri de schimbări
organizaţionale. Nici atributele demografice nu par să fi intrat în corelaţii semnificative
statistic cu schimbarea organizaţională. Totuşi, concluzia generală obţinută în urma studierii
acestei variabile a fost aceea că unele caracteristici ale managerilor responsabili cu luarea
deciziilor strategice influenţează schimbarea organizaţională, însă această influenţă variază,
fiind afectată în mare măsură de tipul de schimbări considerate, respectiv ea este mai mare
în cazul schimbărilor centrate pe interior. O a doua concluzie generală este că variabilele
ce ţin de istoria vieţii de muncă reprezintă predictori mai buni ai schimbării
organizaţionale decât variabilele de personalitate.
Strategia organizaţională. Pentru analizarea strategiei organizaţionale, cercetătorii au
recurs la o tipologie a strategiilor promovată de Miles et al. (1978), care au identificat patru
tipuri de comportamente ale corporaţiilor, desemnate sub următorii termeni: (1) apără-
torul, preocupat de stabilitate şi care, în confruntarea cu competitorii, adoptă fie o
strategie centrată pe calitate, fie a fixării unor preţuri competitive; (2) prospectorul,
interesat de menţinerea flexibilităţii atât tehnologice, cât şi administrative, centrat în
permanenţă pe descoperirea oportunităţilor pieţei şi a unor noi produse; (3) analistul, al
cărui comportament (mai echilibrat) se situează între primele două tipuri, încercând să
minimizeze riscul în condiţiile maximizării oportunităţilor pentru obţinerea profitului; (4)
reactivul care, spre deosebire de celelalte tipuri de comportament, este centrat pe

284
capacitatea de reacţie la mediu. în contextul studiului de faţă, cercetătorii se raportează
doar la primele două strategii.
Rezultatele analizei acestui indicator au condus la două concluzii mai specifice. în
primul rând, este probabil ca schimbările organizaţionale să fie mai frecvente atunci când
organizaţiile adoptă strategia prospectorului. în schimb, efectele adoptării strategiei
apărătorului asupra schimbării organizaţionale nu sunt clare. Concluzia generală este că
frecvenţa schimbării organizaţionale este dificil de prezis prin simpla cunoaştere a
strategiei adoptate de organizaţie, însă este mai uşor predictibilă prin analiza interacţiunii
strategiei cu mărimea organizaţiei. De exemplu, rezultatele cercetării au sugerat că
interacţiunea dintre strategia apărătorului şi mărimea organizaţiei are un efect pozitiv
asupra tuturor tipurilor de schimbare: organizaţiile mari introduc noi tehnologii sau
procese de muncă, pe când cele mici întârzie schimbarea.
Structura organizaţională. În analiza acestei variabile au fost folosite patru carac-
teristici structurale considerate a fi potenţial responsabile pentru producerea schimbării
organizaţionale: centralizarea luării deciziei, standardizarea procedurilor, specializarea
funcţiei şi interdependenţa proceselor de producţie şi distribuţie.
Rezultatele acestui tip de analiză au demonstrat că, în ciuda supoziţiei iniţiale,
centralizarea nu este negativ corelată cu schimbarea organizaţională. De asemenea, contrar
aşteptărilor, specializarea nu este pozitiv corelată cu schimbarea. O posibilă explicaţie ar fi
că nivelurile înalte de specializare determină schimbări asociate cu diferite unităţi sau
funcţii, schimbări ce produc efecte locale şi nu sunt considerate, prin urmare, importante
din perspectiva managementului strategic. Standardizarea, ca indicator al gradului de
omogenitate a procedurilor organizaţionale, s-a dovedit a li pozitiv legată de schimbarea
organizaţională: schimbările organizaţionale sunt mai puţin frecvente în organizaţiile
caracterizate printr-un grad mai înalt de standardizare. Interdependenţa organizaţională s-a
demonstrat pozitiv corelată cu schimbările centrate spre interior în organizaţiile mai mari.
Concluzia generală cu privire la analiza acestei variabile este că standardizarea
procedurilor organizaţionale întârzie toate tipurile de schimbări.
Rezultatele cercetării empirice descrise mai sus, precum şi ale multor altor cercetări
de acelaşi tip, au evidenţiat câteva aspecte importante ce se impun a fi considerate în
orice încercare de analiză, înţelegere, explicare şi predicţie a mecanismelor ce determin
schimbarea organizaţională:
1. Schimbarea organizaţională este determinată de o multitudine de factori, unii
avându-şi sursa în exteriorul (mediul) organizaţiei, alţii în organizaţia însăşi,

285
 Combinarea surselor externe şi a celor interne este de natură a crea lanţuri de
schimbări organizaţionale ce se produc uneori în mod predictibil, succesiv, linear, iar
alteori impredictibil, nelinear, discontinuu.
2. Schimbările rapide ale mediului actual, caracterizat prin creşterea complexităţi,
turbulenţei şi competitivităţii, precum şi mărimea organizaţiilor ce funcţionează în
astfel de medii, impun cerinţe diferite în adoptarea strategiilor de confruntare cu
schimbarea.
3. Schimbarea organizaţională poate fi privită din două perspective. Pe de o parte, după
cum au indicat şi rezultatele studiilor descrise mai sus, ea reprezintă un răspuns al
organizaţiilor la tendinţele de schimbare, aşa cum sunt acestea percepute de
managementul lor. Schimbarea organizaţională poate fi echivalată, în acest caz, cu
dezvoltarea unor strategii de confruntare cu oportunităţile şi ameninţările mediului.
Pe de altă parte, schimbarea organizaţională poate fi imaginată şi ca un proces de
creare a schimbării, respectiv ca un proces proactiv, mai degrabă, decât unul reactiv.
Şi într-un caz şi în celălalt, managementul organizaţiei are un rol decisiv în
proiectarea/reproiectarea strategiilor de schimbare, ca şi în urmărirea consecinţelor
determinate de decizia de schimbare.

9.4. Strategii de schimbare organizaţională

Pornind de la consideraţiile de mai sus, ne propunem, în continuare, să ilustrăm prin
câteva dintre exemplele cele mai cunoscute strategii de schimbare organizaţională,
precum şi consecinţele lor asupra diferitelor aspecte ale comportamentului organizaţional.

Reducerea mărimii (downsizing)

Reducerea mărimii constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe
dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei, productivităţii şi/sau a
competitivităţii, adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor ce lucrează
în organizaţie, cât pe cel al proceselor de muncă. Cameron et al. (1995), argumentând că
această strategie trebuie distinsă de alte fenomene, cum ar fi declinul organizaţional, non-
adaptarea sau concedierea, identifică patru caracteristici considerate esenţiale pentru
diferenţierea conceptului de alţi termeni aparent similari. În primul rând, reducerea
mărimii „nu este ceva ce se întâmplă organizaţiei, ci [este] ceva ce organizaţia întreprinde în
mod deliberat". Aceasta înseamnă că strategia reducerii mărimii reprezintă un set de

286
activităţi asumate premeditat. În al doilea rând, deşi strategia implică reducerea
personalului, ea nu se limitează la aceasta. Există o varietate de strategii de reducere a
personalului asociate celei de reducere a mărimii, cum ar fi: transferurile, asistenţa oferită
persoanelor pentru a-şi găsi un alt serviciu, stimulente materiale oferite pentru pensionare
timpurie, concedii prelungite etc. Totuşi, reducerea mărimii nu implică întotdeauna
reducerea de personal. De exemplu, există situaţii în care introducerea unor noi produse
atrage după sine necesitatea muncii suplimentare (în condiţiile creşterii surselor de
venituri), fără a fi angajat însă un număr de lucrători proporţional cu solicitările noilor
tipuri de activităţi. Cea de a treia caracteristică a acestei strategii, strâns legată de a doua,
vizează faptul că este centrată pe creşterea eficienţei organizaţiei. Reducerea mărimii se
poate produce fie proactiv, fie reactiv, în scopul limitării costurilor, a sporirii veniturilor
sau a menţinerii nivelului competitivităţii. Atunci când este concepută şi implementată ca
o strategie reactivă, ea poate fi interpretată ca o reacţie defensivă faţă de declin. Ca
strategie reactivă, presupune concentrarea deliberată pe creşterea performanţei
organizaţionale. Indiferent însă de modul de abordare (proactiv sau reactiv), această
caracteristică a strategiei vizează limitarea şi reducerea costurilor. în sfârşit, strategia de
reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă, fie că acesta este un rezultat produs
intenţionat sau neintenţionat. Astfel, consecinţa reducerii numărului personalului este că
un număr mai mic de angajaţi va trebui să realizeze aceeaşi cantitate de muncă sau chiar
mai mult, ceea ce determină, mai departe, o serie de efecte asupra tipurilor de activităţi ce
urmează a fi îndeplinite şi asupra modului în care trebuie îndeplinite. Este evident că
aplicarea acestei strategii poate avea un dublu efect: fie se ajunge la ineficientă, conflicte,
moral scăzut, din pricina supraîncărcării oamenilor cu prea multe responsabilităţi, fie
poate creşte viteza îndeplinirii sarcinilor şi, prin aceasta, creşte şi productivitatea. Mai
mult, unele acţiuni de reducere a mărimii implică restructurarea şi eliminarea unor
activităţi (de genul funcţiilor lipsite de continuitate, al abolirii nivelurilor ierarhice sau al
fuziunilor între unităţi), ceea ce, într-un fel, presupune reproiectarea activităţilor de
muncă. Se consideră, în acest sens, că indiferent de faptul că munca în sine constituie sau
nu centrul de interes în strategia de reducere a mărimii, procesele de muncă vor fi
întotdeauna afectate într-un fel sau altul.
Înainte de a prezenta efectele organizaţionale ale strategiei de reducere a
mărimii, este necesar să ne referim pe scurt la contextul economic şi social ce a
determinat introducerea şi apoi aplicarea pe scară largă a acestei strategii. Sfârşitul anilor
'70 şi începutul anilor '80 au marcat, după cum este bine ştiut, o schimbare a prezumţiilor

287
de bază cu privire la modul de abordare a performanţelor şi schimbării organizaţionale.
Dacă până atunci se considera că mărimea organizaţiilor este asociată în mod direct cu
performanţe mai înalte („cu cât mai mare, cu atât mai bine") şi, prin urmare, dezvoltarea
organizaţiilor este un proces organic în ciclul de viaţă natural, o serie de schimbări
dramatice ale mediului (recesiunea economică a statelor occidentale dezvoltate, scăderea
competitivităţii pe piaţa globală etc.) au condus la reconsiderarea acestor supoziţii în
sensul acceptării reversului lor. Altfel spus, nu neapărat ordinul de mărime determină
eficienţa (şi mărimea mică poate produce eficienţă), astfel încât scăderea mărimii şi
declinul pot fi acceptate ca tendinţe la fel de naturale în ciclurile de viaţă organizaţională
precum este dezvoltarea. Desigur că schimbările din mediul economic al organizaţiilor,
asociate cu schimbarea „filosofiei" privind căile de obţinere a eficienţei au determinat o
revizuire a modului de funcţionare a corporaţiilor, în special a structurii divizionale de
organizare, ce a fost adoptată de cele mai multe dintre acestea după cel de-al doilea
război mondial. S-a constatat astfel că forma divizională a condus la numeroase dublări ale
personalului corporativ de la nivelul diviziilor. Expansiunea geografică şi internaţională a
permis, de asemenea, multiplicarea numărului şi nivelurilor de management ce urmau să
coordoneze un număr din ce în ce mai mare de activităţi dintr-un număr, şi acesta în
creştere, de localizări geografice diferite. Totodată, progresele tehnologice şi adoptarea
noilor tehnologii au condus mai degrabă la angajarea unui personal suplimentar decât la
înlocuirea sau reducerea numărului acestuia. În felul acesta, proporţia managerilor a
crescut mult peste cea a muncitorilor. De exemplu, în organizaţiile manufac turiere din
S.U.A., dacă în anul 1950 proporţia dintre muncitori şi angajaţii din sectoarele
nonproductive era de 19%, în 1960 aceasta crescuse la 24 de procente, în 1975 la 25%, în
1980 la 30 de procente, iar în 1987, 32% din toţi angajaţii erau lucrători din sectoarele
nonproductive (Cameron et al., 1995). La toate acestea s-a adăugat continua expansiune a
nivelurilor de management, asociată, în mod evident, cu o creştere a costurilor. Până şi
acum, există o discrepanţă importantă între numărul nivelurilor de management din
companiile americane producătoare de automobile şi competitorii lor japonezi. Compa -
niile americane au dublul nivelurilor de management comparativ cu cele japoneze. Cu
toate acestea, în anul 1990, de exemplu, producătorii japonezi au vândut acelaşi număr
de maşini ca şi General Motors, cu 50% mai mult decât compania Ford şi de două ori
mai multe decât Chrysler (Womack, Jones şi Roos, 1990). Dacă mai adăugăm la aceste
statistici şi faptul că firmele americane de automobile proiectează şi construiesc o maşină
într-un timp dublu celui necesitat de firmele japoneze, în special din cauza nivelurilor

288
prea numeroase de management, a suprasolicitării sistemelor de comunicare (cu toate
implicaţiile ce decurg de aici), dispunem de un tablou suficient de ilustrativ pentru a
înţelege cauzele ce au determinat necesitatea găsirii unor strategii de schimbare
organizaţională. Din această perspectivă, reducerea mărimii organizaţiilor a fost
considerată o soluţie importantă sau, mai bine zis, o strategie reactivă menită a rezolya
multe din ineficienţele prezentate.
Începând cu anul 1990, multe dintre cele mai prestigioase corporaţii au recurs la
această strategie. De exemplu, IBM a eliminat aproape 30.000 de angajaţi, respectiv 7%
din întreaga forţă de muncă, ITT peste 100.000 de oameni (44% din totalul angajaţilor),
AT&T 10% etc. în 1990, peste jumătate de milion de manageri americani cu salarii ce
depăşeau 40.000 $ pe an şi-au pierdut slujbele, iar mai mult de jumătate din angajaţi au
acceptat reduceri de salariu între 30 şi 50 la sută pentru a obţine noi slujbe.
Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca o soluţie de
creştere a performanţelor şi competitivităţii, este important să aflăm ce concordanţă
există între aşteptările iniţiale şi realizări. Conform rezultatelor unei cercetări empirice
realizate de Cameron et al. (1995), se pare că efectele organizaţionale ale adoptării
strategiei de reducere a mărimii nu au fost nici pe departe cele sperate. Atunci când
strategia a fost folosită abrupt, fără o pregătire prealabilă, şi a constat în special în
abordări de tipul concedierilor sau „aruncării peste bord" a personalului considerat
împovărător din perspectiva costurilor, ea a produs grave disfuncţii organizaţionale,
reflectate în special în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi,
mai mult, chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Citând rezultatele unei
anchete realizate de o firmă ce se ocupă cu plasarea angajaţilor concediaţi, Right
Associates, cercetătorii arată că 74% din numărul managerilor de la nivelurile superioare de
conducere, ale căror companii au adoptat această strategie, au declarat că principalele
consecinţe ale aplicării ei au fost scăderea moralului, a încrederii şi a productivităţii. Un alt
studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a demonstrat că mai
mult de jumătate din cele 1.468 de firme ce au adoptat strategia reducerii mărimii HU

ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei (Henkoff, 1990). O altă

cercetare, realizată între 1986 şi 1991 şi care a cuprins 1.005 firme ce au adoptat această
strategie, a demonstrat că numai 46% dintre acestea au reuşit să reducă realmente
costurile, numai 32% au reuşit să-şi crească profiturile şi numai 17% şi-au redus
birocraţia (Bennett, 1991).

289
 Interpretarea dată de Cameron et al. (1995) acestor rezultate este că strategia
reducerii mărimii nu a produs rezultatele aşteptate, întrucât ea a fost prost concepută şi
implementată, în loc de a se obţine o reducere a costurilor şi o creştere a eficienţei, ea
nu a produs decât resentimente şi o profundă rezistenţă la schimbare. În acest sens,
autorii prezintă câteva cerinţe şi descriu un set de metode ce trebuie cunoscute înainte de
a se lua decizia de adoptare şi aplicare a acestei strategii. Ei insistă asupra faptului
că strategia trebuie privită în primul rând ca o oportunitate pentru „îmbunătăţirea
continuă", şi nu ca o reacţie la o criză iminentă. Altfel spus, capacitatea de anticipare şi
atitudinea proactivă ar trebui să stea la baza adoptării unei astfel de strategii pentru ca ea
să nu se transforme într-un simplu instrument de confruntare cu ceea ce ar putea fi
perceput ca o „ameninţare" venită din mediul organizaţiei. Concluzia autorilor este că
„indiferent de circumstanţele mediului unei firme, a face din strategia reducerii mărimii
un mod de viaţă sugerează că angajaţii trebuie întotdeauna să caute modalităţi de a face
mai mult cu mai puţin, de a utiliza mai bine resursele şi de a îmbunătăţi continuu
organizaţia atât în privinţa eficienţei, cât şi a eficacităţii".
O altă strategie de schimbare organizaţională ce-şi propune în esenţă „să facă
mai mult cu mai puţin" este cea de reconcepere şi reproiectare a proceselor de muncă.

Reconceperea (reengineering)
Reconceperea reprezintă o strategie de schimbare organizaţională menită a
promova „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor [corporaţiilor] de
afaceri pentru obţinerea unor îmbunătăţiri dramatice în standardele de performanţă
contemporane, critice, cum ar fi costul, calitatea, serviciile şi viteza..." (Hammer şi
Champy, 1993, p. 32). Acceptarea acestei definiţii ridică în mod inevitabil o întrebare:
cine ar trebui să regândească fundamental şi să reproiecteze radical procesele
organizaţionale? De altfel, înşişi autorii ce oferă această definiţie remarcă în aceeaşi
lucrare că „a reconcepe o companie înseamnă a merge într-o călătorie dinspre familiar spre
necunoscut. Această călătorie trebuie să înceapă undeva şi cu cineva. Unde şi cu cine?..."
(Hammer şi Champy, 1993). Totuşi, autorii oferă câteva direcţii pe care, apreciază ei, ar
trebui să le urmeze orice companie interesată în adoptarea unei astfel de strategii. În
primul rând, cei mai mulţi manageri şi directori executivi ar trebui să se distanţeze de
gândirea deductivă (ce presupune că au capacitatea de a defini o problemă, căutând
apoi şi evaluând diferite soluţii), încercând să înveţe gândirea inductivă. Gândirea
implică dezvoltarea abilităţii de a recunoaşte, mai întâi, o soluţie puternică şi, apoi, a

290
căuta problemele pe care aceasta le-ar putea rezolva. Acestea pot fi, de altfel, probleme pe
care, probabil, o companie nici nu le are în momentul respectiv. În al doilea rând
managerii trebuie să înveţe să accepte noile reguli de conducere a unei organizaţii, reguli
impuse, de cele mai multe ori, de progresele tehnologiei informatici. De exemplu,
modelul de dezvoltare a organizaţiilor moderne a impus conceptul şi practica deciziei ce
trebuie să urmeze lanţul ierarhic. Costurile luării deciziei sunt însă astăzi atât de mari,
încât organizaţiile aproape că nu le mai pot suporta. Tehnologia modernă permite
distribuţia rapidă a informaţiei care, în trecut, era accesibilă doar managementului. Când
accesibilitatea oamenilor la date şi informaţii este combinată cu tehnica de a oferi
angajaţilor un set de instrumente de analiză simplu de folosit (în urma unui proces de
instrucţie), dintr-o dată se va observa că aceştia vor dispune de capacităţi sofisticate de
luare a deciziei. Ca urmare, deciziile pot fi luate mult mai rapid, iar problemele pot fi
rezolvate pe măsură ce apar. În felul acesta, regula veche, ce stipula că managerii sunt
cei ce iau deciziile, trebuie înlocuită cu o nouă regulă, ce admite că procesul de luare a
deciziei reprezintă un element al muncii oricărei persoane.
Hammer şi Champy argumentează că aspectul esenţial în strategia reconceperii vizează
concentrarea companiilor mai mult pe procese decât pe funcţii. Ei definesc procesul ca
reprezentând „un set de activităţi care se ocupă de unul sau mai multe input-uri şi creează un
output ce are valoare pentru client" (1993, p. 35). Câteva ilustrări ale con centrării pe
proces sunt raportabile la dezvoltarea unui nou produs, îndeplinirea cerinţei unui client,
ameliorarea unor materiale etc. Spre deosebire de procesele de afaceri, funcţiile se referă la
departamentele specializate pe sarcini sau pe abilităţi, în care se realizează majoritatea
activităţilor de muncă (de producţie, vânzări şi distribuţie etc). O altă perspectivă privind
strategia reconceperii este oferită de Beatty şi Ulrich (1991), care descriu această strategie
ca fiind reprezentată de un proces în cinci paşi (ce se pot produce fie simultan, fie
secvenţial), proces ce include atât „hardware-ul" organizaţiei (strategie, structură,
sisteme), cât şi „software-ul" ei (comportamentul angajaţilor). Procesul începe cu
activitatea de restructurare, prin care autorii înţeleg reducerea mărimii şi a cauzelor ce
creează temporizarea sau amânarea unor acţiuni, urmată de înlăturarea birocraţiei, astfel
încât „să se elimine rapoartele inutile, aprobările, şedinţele" şi altele de acest gen. A
treia etapă vizează împuternicirea angajaţilor, respectiv implicarea acestora în toate
activităţile organizaţiei prin recunoaşterea capacităţilor şi cunoştinţelor de care aceştia
dispun deja. Împuternicirea se bazează, pe de o parte, pe încrederea ce trebuie acordată
angajaţilor (considerată drept valoare) şi pe distribuirea informaţiilor importante

291
dincolo de graniţele departamentelor, astfel încât angajaţii să obţină o anumită autonomie
în îndeplinirea responsabilităţilor. Împuternicirea presupune, totodată, implicarea
efectivă a angajaţilor în reproiectarea activităţilor de muncă, a canalelor de comu nicare,
a sistemelor de control etc. Etapa împuternicirii reprezintă fundamentul pe baza căruia se
obţine îmbunătăţirea continuă (a cărei esenţă constă în simplitate, viteză şi creştere a
calităţii serviciilor). Consecinţa celor patru etape este reprezentată de schimbarea
culturală strategică (la nivelul conducerii, activităţilor de muncă şi concepţiilor), prin
care se obţine avantajul competitiv de lungă durată.
După cum se poate observa, această strategie, menită a reduce complexitatea şi
a obţine mai multe avantaje cu costuri mai mici, foloseşte şi elemente ale altor strategii,
cum ar fi restructurarea, împuternicirea, reducerea mărimii etc. Totuşi, se pare că speranţele
create de promotorii acestei strategii cu privire la creşterea miraculoasă a eficienţei nu au
fost întocmai îndeplinite. De exemplu, rezultatele unui studiu realizat în 1995 de Kalchas
Group au evidenţiat că numai 38% dintre directorii executivi intervievaţi au apreciat că
aplicarea acestei strategii a fost principala sursă de creştere a profitului în ultimii trei ani
(Kalchas Group, 1995). De asemenea, un alt studiu ce şi-a propus detectarea eficienţei
strategiei de reconcepere a demonstrat că numai 22% dintre manageri au declarat că şi-au
putut îndeplini obiectivele, mai puţin de jumătate din companiile cercetate au obţinut
succes cu privire la creşterea profiturilor şi numai 2% au apreciat că s-ar fi produs o
creştere a moralului angajaţilor (Watson-Wyatt, 1995).
Limitele şi, în mare măsură, rezultatele nesatisfăcătoare ale strategiilor de
schimbare descrise anterior au condus la orientarea cercetărilor pe găsirea unor soluţii şi
strategii mai creative, una dintre ele fiind centrată pe inovare.
Inovarea strategică
Inovarea strategică implică, în esenţă, agregarea a noi combinaţii de resurse ce ar
putea crea oportunităţi productive pentru o perioadă durabilă de timp (Baden-Fuller şi
Stopford, 1992). În mare măsură, interesul occidental pentru inovare a fost stimulat de
exemplul Companiilor japoneze ce au reuşit să încorporeze această dimensiune mult mai
rapid şi cu rezultate satisfăcătoare. în acest sens, Prahalad şi Hamei (1990), de exemplu,
sugerează Că, dacă în trecut managerii occidentali erau îngrijoraţi de costurile scăzute şi
calitatea înaltă a produselor importate din Japonia, acum ei se simt depăşiţi de ritmul în
care rivalii japonezi inventează noi pieţe, creează noi produse şi apoi le multiplică.
Strategia inovării poate fi iniţiată şi aplicată în egală măsură atât în industriile
extrem de dinamice, ce folosesc tehnologii de vârf, cât şi în cele ce nu au aceste

292
caracteristici. In acest sens, Baden-Fuller şi Stopford (1992) argumentează că nu se poate
vorbi de industrii mature sau mai puţin mature, ci doar de firme mature sau mai puţin
mature. Industriile considerate de succes sunt cele populate de organizaţii imaginative şi
profitabile. Aceasta înseamnă că firmele ce experimentează un declin ireversibil în ceea
ce priveşte cererea pentru produsele sau serviciile oferite ar trebui să fie şi mai
imaginative, în scopul supravieţuirii, fie prin crearea de noi produse şi servicii, fie prin
diversificarea competenţelor existente. Se argumentează, de asemenea, că, în ciuda
prejudecăţii că o strategie inovativă poate fi introdusă mai degrabă de firmele mari decât
de cele mici, o serie de experienţe oferite de folosirea acestei strategii au demonstrat că
mărimea nu reprezintă neapărat un garant al succesului. în acest sens, John Kay (1993)
apreciază că nici performanţa actuală şi nici mărimea nu s-au dovedit a fi indicatori ai
succesului pe termen lung. Altfel spus, mărimea unei organizaţii nu mai reprezintă un
element protector pentru firmele ce şi-au pierdut avantajul competitiv. Din această
perspectivă, mărimea poate fi considerată mai degrabă un rezultat al avantajului
competitiv decât cauza sa.
Tipurile de inovaţii ce pot fi luate în considerare de organizaţiile ce adoptă această
strategie vizează o varietate de aspecte: descoperirea mai multor modalităţi de adăugare
de valoare la produsele şi serviciile deja existente; adoptarea de către firmele manufac -
turiere a tehnologiilor bazate pe computere; încercarea organizaţiilor de mărime mare de
a acţiona în spiritul în care o fac cele mici, flexibile, cu costuri reduse; adoptarea de către
firmele ce oferă servicii a noilor tehnologii de informare şi comunicare; implementarea unor
schimbări structurale şi funcţionale, de genul adoptării structurilor-reţea sau a folosirii
echipelor ce se bazează pe autoconducere; extinderea pieţelor in n o i z o n e , sectoare şi
pieţe (Clarke şi Clegg, 1998).
O cheie a succesului adoptării şi aplicării acestei strategii este aceea de a menţine
spiritul inovării în permanenţă treaz. Aceasta este o adevărată provocare pentru
organizaţiile ce sunt nevoite să schimbe şi să transforme în permanenţă ceva pentru a ţine
pasul cu dinamica schimbărilor din mediu. Inovarea şi schimbarea nu pot fi făcute doar din
când în când, ci pe o bază permanentă. Totuşi, inovarea poate implica transformări radicale
ca răspuns la schimbările neaşteptate din mediul pieţei, după cum poate fi considerată ca un
proces coerent de schimbare incrementală. În acest ultim caz, deşi inovaţiile pot avea
aparenţa unor progrese relativ modeste, ele pot îmbunătăţi multe aspecte ale organizaţiilor
de la tehnologie, la structură şi sistem şi chiar la oameni (prin perfecţionarea abilităţilor, a
creării unei culturi suportive, a îmbunătăţirii comunicării etc).

293
 Modul de raportare la inovare, ca şi modul de aplicare a acestei strategii dau
seama, de multe ori, de diferenţele existente între firmele ce au adoptat-o ca strategie de
bază, Dussauge, Hart şi Ramanantsoa (1992), explorând cauzele pentru care multe
companii ce par să aibă structuri similare obţin totuşi rezultate diferite, manifestând o
mare vai ni ţie în ceea ce priveşte dezvoltarea tehnologiei, dezvoltarea noilor produse şi
rentabilitate, demonstrează că nici volumul mare al cheltuielilor făcute de departamentele
de cercetare / dezvoltare şi nici adoptarea unei structuri organizaţionale specifice nu se pot
constitui în garanţi ai succesului. Autorii remarcă faptul că „pentru a explica aceste
diferenţe, trebuie să pătrundem dincolo de suprafaţă, la nivelul proceselor de grup şi
organizaţionale. Companiile inovative [...] prezintă modele specifice de conducere,
viziune, comunicare, luare a deciziei şi cultură. «Cercetarea» este preocupată de crearea
unei noi cunoaşteri, în timp ce scopul «dezvoltării» este acela de a aplica cunoaşterea
ştiinţifică, [fiind astfel) solicitate procese diferite [...]. Companiile cu cicluri rapide [de
dezvoltare] se desprind de dominanţa funcţiilor şi diviziilor pentru a dezvolta puternice
legături transfuncţionale, în firmele inovative, relaţiile dintre variatele funcţii şi domenii de
specializare sunt puternic interactive... [Există] trei [aspecte]-cheie în inovarea unui
produs nou - conducere, muncă de echipă şi simultaneitate... Echipele bine dezvoltate, cu
roluri diferenţiate, ce au o viziune comună, reprezintă cheia inovării rapide a
produsului. Rapiditatea este totuşi atinsă prin realizarea simultană a ceea ce se producea
[odată] secvenţial... Două procese sunt critic importante în atingerea simultaneităţii:
dărâmarea etapelor dezvoltării şi stimularea programelor de «multiînvăţare» a
participanţilor prin comunicare intensivă".
Organizaţiile inovative tind să manifeste acele caracteristici ce stimulează „cultura
creativităţii". Este evident că structura lor este de tip organic, flexibil, capabilă de a
„împuternici" angajaţii, accentuând şi apariţia inovaţiei „de jos în sus", şi nu doar pe
traiectul clasic. Totuşi, după cum sugerează Van de Ven (1995), aplicarea celor mai
multe din principiile inovării nu reprezintă o garanţie a succesului, întrucât „managerii
nu pot controla succesul inovaţiei; numai diferenţele o pot face". Prin aceasta, autorul
accentuează necesitatea unei schimbări fundamentale privind filosofia „controlului", pe
care se bazează practica managerială tradiţională. Pentru a da substanţă acestei remarci,
Van de Ven povesteşte istoria cuceririi medaliei de aur la schi de către Frantz Klammer, la
Jocurile Olimpice de iarnă din 1976. întrebat de un profesor de la universitatea
californiană din Los Angeles cum a reuşit să obţină această incredibilă performanţă,
proaspătul campion a răspuns că a ales în mod deliberat „să schieze fără control". Ştiind li

294
trebuia să concureze împotriva unor mari schiori ai lumii, dintre care câţiva au obţinut
performanţe mai bune cu alte prilejuri, a abandonat ideea de a schia cu viteza normală,
adică cu o viteză controlată. Altfel spus, el a ales să schieze atât de repede, încât a
pierdut orice sens al controlului pe parcursul competiţiei. Şi, cu toate că aceasta nu a
fost, desigur, o condiţie suficientă pentru obţinerea victoriei, el a considerat-o necesară.
Experienţa campionului la schi reprezintă o bună ilustrare a modului în care trebuie
abordată strategia inovării. Prin definiţie, orice inovaţie presupune ieşirea din statu-quo, un
salt în necunoscut. Aceasta înseamnă că succesul oricărei inovaţii depinde, în mare măsură,
de capacitatea de a renunţa la structurile şi practicile manageriale clasice de control.
Desigur, ca şi în cazul campionului, simpla renunţare la acestea nu asigură neapărat
succesul, însă poate reprezenta o condiţie, alături de altele, care să crească
probabilitatea obţinerii lui.
Am descris câteva din cele mai cunoscute strategii de schimbare organizaţională.
Lor li se adaugă multe altele (managementul calităţii totale, planificarea strategică,
restructurarea defensivă, învăţarea organizaţională etc.) asupra cărora nu ne vom mai opri
în contextul de faţă. Vom aduce însă în discuţie o ultimă teorie ce se raportează critic la
toate strategiile de schimbare organizaţională (apreciate drept convenţionale) prezentate
până acum, şi anume teoria Haosului.
Organizarea prin haos
Teoria Haosului îşi are originea în cercetarea din domeniul ştiinţelor naturii,
centrată pe înţelegerea modului de comportare a sistemelor complexe, dinamice,
nonlineare. Acest tip de cercetare reprezintă o tentativă de distanţare faţă de metodele
ştiinţei tradiţionale, bazate pe descompunerea fenomenelor complexe în elemente mai
simple şi mai uşor predictibile, în favoarea unei abordări în care sistemul este văzut ca
holistic şi dinamic. În felul acesta, argumentează promotorii teoriei, oamenii de ştiinţă ar
putea înţelege mai bine „vârtejurile şi volburile ce caracterizează procesele turbulente..."
(Levy, 1994, p. 168). De altfel, nu întâmplător, metafora considerată astăzi ilustrativă
pentru susţinerea ideilor de bază ale teoriei haosului este cea folosită pentru prima dată de
Lorentz, care, într-un discurs ţinut în anul 1972, sugera imaginea fluturelui ce zboară în
Brazilia, dar ajunge în Texas din pricina unei tornade apărute brusc. Cine poate şti în
aceste sisteme ce evenimente „nu sunt întâmplătoare, dar par întâmplătoare... [şi] care
par a acţiona în funcţie de şansă, chiar dacă comportamentul lor este de fapt controlat de
legi precise", se întreabă autorul (Lorentz, 1993, p. 184).

295
 Teza centrală a teoriei haosului este că seturi simple de relaţii deterministe pot
produce rezultate nepredictibile sau, într-o altă formulare, „ordinea poate produce haos şi
haosul poate conduce la o nouă ordine..." (Stacey, 1992, p. 99). Deşi semnificaţia
modernă a termenului de haos vizează în general o stare de dezordine, harababură,
anarhie imposibil de stăpânit, în fapt „haosul este esenţa tuturor sistemelor vii, care necesită
realmente o doză de haos şi iregularitate pentru a-şi menţine sănătatea. Haosul este
omniprezent şi perfect natural. Veţi descoperi Haosul în bătăile inimii, în activităţile
neurale ale creierului, ca şi în organismele studiate în biologie, precum şi în fluxurile de
materie şi energie din fizica şi chimia modernă" (Rowley şi Roevens, 1999, pp. 21-22).
Este motivul pentru care cei doi autori propun folosirea majusculei ca simbol de
diferenţiere a semnificaţiei comune a termenului de cea implicată de teoria Haosului.
Acceptând ideea că organizaţiile sunt sisteme vii, teoria Haosului este perfect aplicabilă şi
acestor sisteme. Totuşi, având în vedere că această teorie propune un nou mod de abordare
şi interpretare a schimbării, este evident că adoptarea principiilor ei de către corporaţiile
de afaceri şi managementul acestora implică renunţarea la concepţia tradiţională ce
accentua ordinea, controlul, stabilitatea şi predictibilitatea ca ingrediente esenţiale ale
organizaţiilor eficiente. În fapt, adepţii acestei teorii argumentează că dezordinea şi
haosul trebuie văzute mai degrabă ca proprietăţi intrinsece funcţionării organizaţiilor decât
ca inamici ai lor. Adevărata provocare adresată de teoria Haosului schimbării
organizaţionale este de a renunţa la metodele clasice de schimbare (descrise mai sus), în
favoarea acceptării haosului ca forţă creativă şi energizantă care, folosită în mod
inteligent, permite atât menţinerea sănătăţii durabile, cât şi a potenţialului de reînnoire
permanentă a organizaţiilor. În esenţă, cerinţa este de a renunţa la tendinţele de negare,
luptă sau chiar control al haosului, respectiv de a sesiza limitele gândirii lineare,
convenţionale în abordarea schimbării organizaţionale.
Organizaţiile birocratice moderne au fost astfel proiectate, încât să lupte împotriva
(şi eventual să înlăture) oricărui element a cărui apariţie ar fi creat sentimentul de
dezordine, tulburare sau instabilitate. Căutarea eficienţei, chiar şi prin acceptarea inovării,
presupunea însă un lanţ întreg de acorduri (sau ,,da"-uri), astfel că orice schimbare se
putea produce într-un ritm foarte lent. Un singur „nu" apărut în lanţul acordurilor
încetinea sau chiar stopa orice nou proiect. Mediul actual nu mai tolerează însă această
lentoare organizată. Altfel spus, în zilele noastre, nu mai există un context static, nici
schimbări incrementale, ci mai degrabă discontinuităţi frecvente şi, de cele mai multe ori,
impredictibile. Aşadar, ce forţe sau evenimente au schimbat caracteristicile mediului,

296
determinând, prin aceasta, necesitatea unui nou mod de abordare a schimbării? Rowley şi
Roevens (1999, pp. 25-37) au identificat câteva surse contextuale ale haosului din
organizaţiile de afaceri:
• Aşteptările mai înalte ale consumatorilor, reflectate în noile deprinderi de cum-
părare, precum şi tendinţa acestora de a evalua performanţele unei organizaţii prin
compararea cu alternativele oferite de competitori sunt o astfel de sursă. Acest lucru este
explicat prin accesul rapid al cumpărătorilor la informaţii cruciale, pe care nu le deţineau, să
spunem, în urmă cu treizeci de ani. Prin internet, ei pot compara preţurile, serviciile şi
calitatea oferite de diferite firme din aproape toată lumea. Mai mult, se pare că o
schimbare dramatică s-a produs în ceea ce priveşte înclinarea balanţei puterii deţinute pe
piaţă de către producători şi agenţiile de publicitate în favoarea comunităţilor virtuale de
consumatori şi entuziaşti. Se acceptă, aşadar, din ce în ce mai mult, că prin Internet nu
mai vinzi servicii, ci construieşti o comunitate. Implicaţia este că orice strategie de
marketing realizată printr-o pagină web, pentru a fi eficientă, trebuie să pornească de la
crearea unei „comunităţi virtuale".
• O altă sursă este reprezentată de inovarea permanentă a tehnologiilor şi demodarea
produselor şi serviciilor existente, reflectate, de exemplu, în viteza cu care se trece de la
proiectarea unui produs la fabricarea lui, ca şi de scurtarea timpului de supravieţuire a
tehnologiilor nou create. De exemplu, în 1996, Honda reuşea să realizeze în 6 luni
trecerea unei maşini de la faza de proiectare la cea de producţie, în condiţiile în care
standardele în industria de profil erau de 2 sau 3 ani. Din perspectiva teoriei Haosului, se
argumentează că haosul creat pe piaţă sau în industria în care funcţionează o companie este
creat în condiţiile în care competitorii acesteia, prin viteza cu care acţionează şi noutatea
produselor pe care le oferă, creează imaginea demodării celorlalte produse existente pe
piaţă, înainte ca firma să fi decis acest lucru şi să fie pregătită pentru înlocuirea lor.
• Neînţelegerile transculturale, ce semnifică faptul că nu există o cultură globală şi
universală, sunt o altă sursă contextuală de haos. Altfel spus, oamenii din diferite ţări sau
grupurile etnice nici nu gândesc la fel şi nici nu îşi bazează deciziile pe aceleaşi valori.
Cu toate acestea, falimentul multor companii a fost cauzat tocmai de prezumţia că oamenii
gândesc la fel, oriunde s-ar afla pe glob. Un exemplu recent este oferit de pierderile, de cel
puţin 1 miliard de dolari, suferite de compania Disney care, introducând EuroDisney în
Franţa, nu a fost conştientă de nepotrivirea dintre un produs american şi strategia
corespunzătoare de marketing, pe de o parte, şi valorile pe baza cărora reacţionează
cumpărătorii francezi sau forţa de muncă specifică acestei ţări, pe de altă parte.

297
 • Dezvoltarea organizaţională rapidă şi dispariţia unor unităţi de afaceri sunt alte
surse generatoare de haos. Companiile de succes, şi în special cele din domeniul
tehnologiei informaţiei, experimentează rate aproape duble de creştere în fiecare an.
Orice creştere sau dezvoltare necesită însă mai mulţi oameni, tehnologii mai avansate sau o
combinaţie a primelor două elemente. Totuşi, pentru a face faţă ritmului schimbărilor,
oamenii trebuie să înveţe în permanenţă pentru a avea capacitatea adaptării la noile
tehnologii. Aceasta produce o stare de dezechilibru mai mult sau mai puţin permanent şi un
haos instituţional larg răspândit. Ca atare, pentru a rezista confruntărilor permanente cu
schimbarea, este nevoie de sisteme adaptative de organizare, precum şi de o cultură care
poate asimila, absorbi şi funcţiona confortabil în condiţiile unor niveluri înalte de
incertitudine.
 Legislaţia mai riguroasă a mediului şi performanţele conştiinţei consumatorilor
acţionează, de asemenea, ca surse generatoare de haos. Se argumentează în acest sens că
schimbările produse în conştiinţa politică şi socială a consumatorilor împreună cu
activismul eco-politic din ce în ce mai evident creează bazele unui nou haos pentru multe
companii de afaceri din unele industrii. Totuşi, acest haos poate reprezenta o adevărată
oportunitate pentru acele companii care vor reuşi să-şi impună standarde ecologice,
câştigând astfel un avantaj competitiv, înainte ca acestea să fie impuse de legislaţie.
 „Scurgerea" talentelor şi crizele specifice de abilităţi profesionale, determinate de
lipsa loialităţii corporative şi a încrederii reciproce între angajaţii unei companii şi con -
ducerea acesteia, induc stări specifice de haos. Această situaţie, creată în mare măsură de
strategiile convenţionale de schimbare organizaţională, cum este cea a reducerii
mărimii, poate produce adevărate ravagii. în ultimă instanţă, rezultatul aplicării strategiei
de reducere a mărimii sau a celei de reconcepere a fost acela că o mulţime de oameni
talentaţi au fost nevoiţi să plece, rămânând probabil în schimb persoane mediocre şi
manipulatori politici abili. Mai mult, există şi o „bombă demografică" gata să explodeze.
Deja există o lipsă sesizabilă de specialişti în IT atât în Europa, cât şi în America, astfel
încât crearea unor noi pieţe de vânzare se bazează pe prea puţini oameni talentaţi în
domeniu. A apărut, de asemenea, tendinţa ca mulţi specialişti tineri, observatori ai
„măcelului" produs în ultimii 20 de ani asupra celor ce şi-au ales cariere în cadrul
corporaţiilor, să dorească să devină proprii lor şefi. Altfel spus, ei nu mai vor c a r i e r e
tradiţionale, ci vor să decidă singuri dacă vor lucra temporar într-o corporaţie sau alta şi
când să o părăsească. Aceştia vor fi mai degrabă dispuşi sa lucreze ca „ f u r n i z o r i

298
independenţi", prin compararea contractelor oferite de diferite companii. Dacă acesta
este preţul plătit prin aplicarea metodelor clasice de schimbare organizaţională, înseamnă că
organizaţiile viitorului vor depinde în mare măsură de modul în care vor şti să se
centreze pe şi să folosească valorile de bază ale oamenilor talentaţi care mai lucrează
încă în organizaţiile respective. În fond, profiturile nu pot fi obţinute decât cu ajutorul
oamenilor, iar oamenii care reuşesc să aducă bani sunt mai importanţi decât cei care doar îi
numără. Aceasta înseamnă, în esenţă, dezvoltarea capacităţii de a investi în abilităţile
oamenilor care pot susţine creşterea profiturilor.
• Accentuarea volatilităţii burselor de valori internaţionale, ilustrată prin creşterea
impredictibilităţii comportamentului sistemului economic global, este o sursă îndeobşte
recunoscută a haosului. Pieţele financiare globale devin din ce în ce mai haotice,
ajungând să semene din ce în ce mai mult sistemelor naturale de evoluţie a vremii sau
chiar modelelor de galaxii, care cu greu pot fi admise, şi cu atât mai puţin explicate, de
modelele economice tradiţionale.
• O sursă de haos este reprezentată de aşa-numiţii consultanţi newtonieni. Implicaţia pe
care o evocăm vizează necesitatea schimbării supoziţiilor cu care lucrează firmele de
consultanţă care, în ciuda totalului „analfabetism" ştiinţific, îşi permit să formuleze
sfaturi pe cât de costisitoare, pe atât de dăunătoare, ce creează falsa imagine că ar putea
oferi predictibilitate şi precizie în implementarea pe scară largă a schimbării
organizaţionale. Pretenţiile acestor firme, care aruncă mai degrabă germenii bolii decât ai
leacului, pot fi desfiinţate prin câteva tipuri de argumente. În primul rând, ştiinţa a
înlocuit predictibilitatea cu teoria probabilităţilor, ceea ce înseamnă că nu poţi face
predicţii privind comportamentul unui sistem non-linear cum este mediul corporaţiilor de
afaceri, în al doilea rând, schimbarea nu poate fi asociată cu precizia, ci mai
degrabă cu turbulenţa. în sfârşit, schimbarea nu este nici pe departe mecanică, dacă avem
în vedere că, adunând toată puterea de calcul a lumii, tot nu va putea fi calculată şi
prezisă niciodată calea pe care o va urma o singură frunză în cădere.
Dacă avem în vedere natura şi implicaţiile surselor de haos menţionate mai sus,
atunci cea mai directă concluzie este că, prin schimbare, se schimbă şi rolul ordinii.
Sau, în formularea autorilor citaţi, „prea multă ordine, predictibilitate şi regularitate
ucid realmente sistemele vii. Prea puţin spaţiu [acordat] şansei şi coincidenţei ucide
creativitatea practică şi abilitatea de adaptare. Prea multă nelinişte, stres şi muncă
excesivă ucid oamenii... Susţinerea [necesităţii] unei mai mari interferenţe externe, a

299
controlului mai riguros şi a «proiectării mai raţionale şi mai severe a procesului»
într-un mediu al afacerilor din ce în ce mai volatil şi haotic pot crea iluzia
confortabilă a certitudinii, controlului şi echilibrului; dar preţul va fi plătit în termenii
stabilităţii organizaţionale profunde, robuste".
După cum se observă, promotorii teoriei Haosului susţin necesitatea considerării
organizaţiilor ca sisteme dinamice, aflate într-o permanentă stare de dezechilibru. Este de
aşteptat ca managerii care adoptă această perspectivă să aibă capacitatea de a introduce ei
înşişi perturbări în procesul de funcţionare, astfel încât inconsistentele apărute ca urmare
a acestor acţiuni să genereze un potenţial crescut de cunoaştere. Altfel spus, o
organizaţie condusă haotic este autodistructivă, în sensul în care acceptă instabilitatea şi chiar
încearcă să inducă crize ca modalitate de a-şi depăşi limitele. Adoptarea acestei perspective
implică însă, ca o condiţie sine qua non, distanţarea de şi chiar renunţarea la supoziţiile
managementului tradiţional. Prin opoziţie cu aceste supoziţii, teoria Haosului sugerează că,
atât la nivelul mediului, cât şi al organizaţiilor, se poate întâmpla orice sau aproape orice, că
iregularitatea este o proprietate fundamentală a organizaţiilor şi că „tulburările mici,
întâmplătoare" pot avea efecte nebănuite pe termen lung. Aceasta înseamnă că managerii
nu se mai pot baza în prea mare măsură pe structuri, sisteme (statice), reguli şi
proceduri, ci trebuie să fie pregătiţi pentru învăţare şi adaptare continuă prin mijloace
inedite.
Cu toate că multe din ideile susţinute de teoria Haosului pot părea exagerate, ele
conţin, în egală măsură şi sugestii interesante, dintre care unele au fost chiar preluate şi
aplicate în imaginarea şi proiectarea a noi forme de organizare. Oricum, date fiind
schimbările majore, uneori dramatice, produse în ultimele decenii - menţionate deja pe
parcursul acestui capitol - este evident că peisajul organizaţional al secolului XXI va fi
extrem de diferit de cel al secolului precedent. Şi aceasta întrucât, după cum afirma
Tbffler (1973) cu 30 de ani în urmă, „fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare
potrivită cu ritmul său". Aşa cum revoluţia industrială a permis apariţia formei birocratice
de organizare, tot aşa este de aşteptat ca ritmul şi caracteristicile societăţii postindustriale
să producă forme postbirocratice de organizare. Este motivul pentru care ne propunem, în
continuare, să ne referim la acest aspect.

9.5. Ieşirea din birocraţie. Noi forme de organizare

300
 Aproape întreg secolul XX a fost marcat de existenţa birocraţiei atât ca model de
organizare, cât şi ca formă istorică specifică de administrare cu pretenţii de aplicabilitate
universală. Emergentă istoric, fundamentată raţional, construită în jurul structurii poten ţial
generatoare de eficienţă, birocraţia a reprezentat o adevărată „armă organizaţională"
folosită ca mijloc de legitimare a puterii şi dominaţiei, a nevoii de stabilitate şi predicti -
bilitate, a echilibrului şi consensului. Totuşi, aşa cum a accentuat Weber (1978/1910),
formele de organizare nu sunt statice. Birocraţia s-a dovedit o formă de organizare
potrivită în condiţiile unui mediu stabil şi ale urmăririi unor scopuri pur economice.
Schimbarea condiţiilor (economice, tehnologice, politice, sociale, culturale etc.) mediului
atrage după sine un lanţ de alte schimbări ce implică apariţia formelor postbirocratice de
organizare, ale căror caracteristici sunt astfel proiectate, încât să răspundă cerinţelor
societăţii postindustriale. înainte de a descrie câteva noi forme de organizare, considerate
specifice epocii actuale, să prezentăm mai întâi câteva tendinţe generale, ilustrative
pentru transformările ce fundamentează emergenţa unui nou peisaj organizaţional.
Martin Albrow (1997), trecând în revistă schimbările majore din contextul
comportamentului organizaţional, remarcă o caracteristică ce poate fi asociată celor mai
multe fenomene specifice epocii în care trăim, definită de el drept epoca globală. Iar
această caracteristică vizează decentrarea. Asistăm astăzi, de exemplu, la o decentrare a
capitalismului, ilustrată de faptul că termenului de capital nu îi mai este asociat un „ism",
adică o anumită pretenţie de coerenţă şi unitate. Altfel spus, nu mai putem oferi
capitalului o poziţie diferită de cea oferită proprietăţii, dreptului, valorii, puterii, culturii,
tehnologiei sau oricărui alt element-cheie din configuraţia societăţii contemporane. Aşa cum nu
vorbim despre tehnologism sau valorism nu mai putem vorbi nici de capitalism. Acelaşi tip de
decentrare s-a produs şi la nivelul organizaţiilor, din moment ce nu mai putem vorbi de o formă
organizaţională standard, după cum nu mai există o firmă de afaceri standard sau o carieră
standard. Şi, cu toate că fabricile sau întreprinderile manufacturiere mai există încă, ele sunt acum
extrem de diversificate, existând uneori lanţuri de întreprinderi vag asociate. Asistăm, aşadar, la
dezmembrarea, estomparea sau chiar diluarea legăturilor ce contribuiau înainte la configurarea
unui sistem şi, prin aceasta, la recunoaşterea identităţii sale, respectiv diferenţierea de altele.
În acelaşi spirit, Gofee şi Scase (1995), evidenţiind schimbările fără precedent produse la
nivelul corporaţiilor între anii 1980 şi 1990, avansează predicţia privind extinderea peisajului
organizaţional, ce va dispune de un potenţial nebănuit pentru răspândirea reţelelor, pentru
apariţia şi dezvoltarea micilor organizaţii dinamice sau pentru dezvoltarea organizărilor

301
matriceale. Aceasta înseamnă că organizaţia, în sensul tradiţional al cuvântului, ca entitate de
organizare dominantă, a încetat să mai existe.
Chestionarea raţionalităţii organizaţionale, ce a reprezentat odinioară liantul prin care se
asigurau integrarea şi armonizarea structurii, practicilor şi principiilor organizaţiilor a condus,
inevitabil, la dezlegarea sau dezmembrarea legăturilor ce păreau indestructibile. Considerarea
culturii în orice configurare şi practică de funcţionare a organizaţiilor a contribuit, desigur, la
recunoaşterea forţelor non-raţionale ce le modelează şi le dau substanţă. întrucât nu există un
fundament raţional pe baza căruia să se poată construi cultura, ea se infiltrează de-a lungul
timpului în toate aspectele vieţii organizaţionale, este asimilată şi promovată de oameni,
traversează graniţe, putând fi pe cât de efemeră, pe atât de durabilă. Pe de altă parte,
recunoaşterea şi chiar evidenţierea contingenţelor, în spiritul în care o face, de exemplu, teoria
Haosului, a avut un rol similar cu cel al acceptării dimensiunilor culturale în viaţa organizaţională.
Ele exprimă, în fapt, intersectarea, combinarea, chiar juxtapunerea circumstanţelor în moduri
nebănuite, ce transcend orice logică şi permit apariţia unor situaţii fără precedent, imposibil de
anticipat, ce solicită, prin urmare, răspunsuri inteligente, novatoare, neîncorsetate de codul de
principii şi prejudecăţi ce orientează de obicei deciziile şi acţiunile.
Aşadar, acceptând că accentul s-a mutat dinspre organizaţie, ilustrată mai ales prin
modelul unic de organizare, cu vocaţie universalistă, spre procesul organizării şi mai ales spre
practicile de organizare, este interesant să observăm ce tipuri de relaţii se stabilesc între structură,
practici şi principii de organizare. în primul rând, structura organizaţională şi-a pierdut
întâietatea şi chiar fermitatea atât în raport cu principiile, cât şi cu practica. De exemplu, având în
vedere că în contextul actual nu ne mai putem aştepta ca practicile de organizare să fie regăsite
neapărat în cadrul unei singure structuri sau legate indestructibil de aceasta, devine evident că
structura nu mai defineşte în mod riguros graniţele dintre diferite practici. Altfel spus, nu mai
există modele stabile pentru organizarea practicilor medicale, educaţionale, juridice, artistice
etc. Orice organizaţie poate include oricare din aceste practici, după cum oricare dintre practicile
menţionate poate adopta orice formă organizaţională. De exemplu, practica juridică sau cea a
consultanţei juridice poate fi organizată în forma unei adhocraţii, a unei birocraţii profesionale
sau chiar a unei structuri simple de organizare. în mod similar, practica educaţională poate fi
organizată în forma unei birocraţii profesionale, dar şi a unei forme de organizare matriceală.
Desigur că vom recunoaşte încă spitalul, universitatea, teatrul sau o firmă juridică, în aceeaşi
măsură în care vom putea identifica activitatea de predare-învăţare, tratamentul chirurgical sau
jocul pe scenă. Totuşi, nu mai suntem surprinşi atunci când descoperim că o practică sau alta

302
poate fi folosită şi în afara modelului de organizare sau a acoperişului care a consacrat-o. Dansul
sau muzica, de exemplu, pot fi practicate atât la teatru, cât şi în spitale, ca terapie principală
sau adiţională pentru tratarea unor boli. Structura şi-a diluat legăturile nu numai cu practicile, dar şi
cu principiile de organizare. După cum a reieşit din prezentarea problemelor asociate schimbării
organizaţionale, pare extrem de dificil, în contextul actual, să justifici adoptarea unei structuri pe un
alt temei decât cel al adecvării lor temporare cu problemele imediate, stringente. Structurile sunt
mai degrabă adoptate sau schimbate în funcţie de consideraţiile strategice ale persoanei sau
grupului de persoane (management, proprietari, acţionari) care se află în poziţia de a genera
schimbarea organizaţională. Ca atare, cu greu vom mai putea identifica structuri în care deciziile
(de acţiune, schimbare etc.) se bazează pe principii, aşa cum erau acestea formulate în cadrul
modelului clasic de organizare. Referitor la relaţia dintre practici şi principii de organizare,
asistăm, şi în acest caz, la o decuplare a legăturilor tradiţionale. Aceasta înseamnă că este extrem
de improbabil să descoperim existenţa unei practici viabile, generată prin simpla aplicare a unor
principii de bază. Accentul pus astăzi, atât în sistemele de învăţământ, cât şi în organizaţiile de
muncă, pe aşa-numitele calificări transferabile, sugerează, în fapt, existenţa unor capacităţi
generice ce pot fi şi se aşteaptă a fi folosite, în diferite contexte şi activităţi. Astfel de capacităţi
sunt dezvoltate însă nu prin învăţarea unui set de principii, ci mai degrabă prin dezvoltarea lor în
şi prin practică. Chiar şi în specializările foarte înguste există cerinţa dobândirii unor calificări
care să permită confruntarea nu numai cu problemele specifice, punctuale, dar şi cu
indeterminările sau contingenţele întâmplătoare ce apar în contextul real de muncă.
Rezultă, aşadar, că decuplarea, diluarea sau dezmembrarea legăturilor puternice ce au
constituit odată forţa şi simbolul modelului unic de organizare se constituie în premise ale
diversificării şi fluidităţii formelor organizaţionale. Dacă nici scopurile, nici structura, nici
principiile de organizare nu mai reprezintă pilonii construcţiei, coordonării, controlului şi, în
ultimă instanţă, ai eficienţei organizaţionale, înseamnă că procesul însuşi de organizare nu este
altceva decât rezultatul continuu schimbător al practicilor de organizare. O astfel de concluzie
conduce inevitabil la o varietate de interpretări cu privire la accentele şi direcţiile pe care le
putem sesiza în proiectarea formelor de organizare postbirocratică.
O primă observaţie vizează estomparea graniţelor sau creşterea permeabilităţii lor, atât în
cadrul organizaţiei, cât şi între organizaţie şi mediul său. Altfel spus, pentru a deveni flexibile,
adaptative, centrate pe inovare şi schimbare permanentă, organizaţiile recurg la: aplatizarea
ierarhiilor, descentralizarea procesului de luare a deciziei, reducerea mărimii, împuternicirea
persoanelor şi a grupurilor prin adoptarea şi implementarea practicilor de autocontrol, învăţarea

303
continuă, autoresponsabilizarea etc. În plus, prin accentuarea practicilor de organizare în
defavoarea structurii, este extrem de probabil să asistăm la o deplasare permanentă a membrilor
diferitelor unităţi şi subunităţi organizaţionale dintr-un loc în altul, astfel încât aceştia vor avea
posibilitatea de a asimila şi interioriza diferite perspective şi moduri de acţiune. Permeabilizarea
graniţelor nu se produce doar în interiorul organizaţiilor, ci şi între organizaţie şi mediul său.
Nu întâmplător se vorbeşte astăzi din ce în ce mai mult de „organizaţii fără graniţe", ca efect al
răspândirii şi aplicării tehnologiilor de informare prin intermediul computerelor. Un
astfel de exemplu este oferit de decizia a două mari companii (una producătoare de
produse ambalate, cealaltă de distribuţie şi vânzare cu amănuntul) de a crea o „organizaţie
punte", ale cărei responsabilităţi erau acelea de a dirija tranzacţiile dintre cele două
companii. Tehnologia informaţiei a oferit mijloacele pentru integrarea strategiilor de
promovare a produselor de către compania producătoare cu strategiile de promovare
pentru distribuţia lor în magazine, specifice celeilalte companii. Folosirea tehnologiei
informaţiei a permis, de asemenea, producătorului să implementeze un proces de
inventariere permanentă a solicitărilor de aprovizionare de către compania de vânzare. În
felul acesta, a fost eliminată necesitatea de achiziţionare a comenzilor: reţelele
computerelor au furnizat o legătură electronică ce a permis schimbul de informaţii între
producător şi fiecare magazin de vânzare. Legăturile electronice dintre cele două
companii, realizate prin intermediul organizaţiei-punte, au raţionalizat, de asemenea,
sistemele de contabilitate prin eliminarea, de exemplu, a proceselor de compatibilizare a
facturilor asociaţi listei de mărfuri cu comenzile de cumpărare, considerate costisitoare şi
consumatoare de timp (Lewin şi Stephens, 1995).
Încercând să surprindă într-un mod sugestiv esenţa noilor forme de organizare,
unii autori afirmă că „focul" ar fi analogia cea mai potrivită pentru explicarea proceselor
organizaţionale specifice contextului actual. Şi aceasta întrucât focul sugerează util
ireversibilitatea procesului de schimbare, cât şi caracterul efemer al acestuia. Bergqulll
(1993), de exemplu, argumentează că „procesul schimbării în organizaţii operează deseori ca
şi focul. «Trântim» adevăruri organizaţionale în momente de frustrare şi supărare şi nu mai
putem niciodată să le ascundem. Ne gândim, cu titlu de experienţă, la o schimbare a
structurii organizaţionale, dar cuvântul zboară şi suntem repede legaţi de ea, fie că ne
place sau nu. Echilibrul a fost tulburat, urmează deseori haosul şi noi înşine nu mal
suntem ca înainte. Timpul merge într-o direcţie şi nu poate fi întors". Mai mult, totul este
efemer dacă ne gândim că „totul este proces fără prea multă substanţă... Procesele

304
organizaţionale (ca şi focurile) sunt evazive. Sunt greu de măsurat şi chiar şi mai greu de
dovedit în termenii impactului lor ultim asupra organizaţiei".
Tema centrală la care par să se raporteze majoritatea dezbaterilor privind formele
de organizare postbirocratică este cea a flexibilităţii, schimbării, incertitudinii versus stabi-
litate, durabilitate, certitudine. Cele mai multe experimente şi încercări de proiectare a
unor noi forme de organizare sunt caracterizate prin introducerea unor structuri flexibile, în
permanentă dezvoltare şi schimbare, extrem de fluide, marcate de o permeabilizare a
graniţelor din interiorul organizaţiei, dar şi dintre aceasta şi mediul în care funcţionează.
Este accentuată, de asemenea, necesitatea regândirii relaţiilor de muncă în sensul
proiectării unor fluxuri ale proceselor de muncă în care autoorganizarea echipelor de
muncă, autocontrolul, oferirea premiselor şi şanselor pentru învăţare continuă sunt
considerate elemente-cheie în confruntarea cu ameninţările şi oportunităţile mediului.
Este evident că sporirea capacităţii de adaptare, ca şi fluidizarea graniţelor, este în mare
măsură susţinută de progresele realizate la nivelul tehnologiilor de comunicare şi
procesare a informaţiei prin care se reuşeşte depăşirea constrângerilor impuse odinioară
de timp şi spaţiu. Noile forme de organizare au fost definite şi descrise sub numele de
„reţele" (Miles şi Snow, 1986), „grupări" (Mills, 1991) sau „matrice perpetue" (Bartlett şi
Ghoshal, 1989).
Organizarea tip reţea
Organizarea de tip reţea reprezintă o formă relativ nouă de organizare ce poate fi
caracterizată în termenii „puterii sau intensităţii legăturilor, simetriei, reciprocităţii şi
multiplicităţii fluxurilor sale" (Clarke şi Clegg, 1998, p. 292). Puterea legăturilor
dintr-o reţea depinde de măsura în care există „un punct de trecere obligatoriu" în cadrul
ei Aceasta înseamnă că puterea legăturilor este determinată de multitudinea traseelor pe
pure le poate urma fluxul informaţiei. Altfel spus, informaţia poate circula fie pe mai
multe trasee, fie este obligată să urmeze neapărat o singură cale. Cu cât este mai mare
cantitatea de informaţii sau resurse ce trece prin „punctul obligatoriu", cu atât mai
puternici vor fi cei ale căror cunoştinţe le pot decodifica (Roberts şi Gradowski, 1996).
Proporţiile diferitelor tipuri de informaţii şi cunoştinţe deţinute de persoane diferite, prin
raportare la aceste „puncte obligatorii de trecere", pot fi mai mult sau mai puţin
simetrice, ceea ce înseamnă că unele persoane vor fi mai mult sau mai puţin dependente
sau independente în cadrul fluxului de relaţii. Reciprocitatea se referă la numărul
obligaţiilor reciproce sau non-reciproce ce se produc într-o relaţie. Multiplicitatea se

305
re Icră la gradul de exclusivitate al legăturilor stabilite între diferite persoane, respectiv
Iu măsura în care cei ce sunt legaţi între ei mai sunt sau nu implicaţi şi în alte reţele.
Clarke şi Clegg ilustrează această formă de organizare prin exemplul companiei Microsoft,
argumentând că răspândirea pe scară largă a software-ului produs de companie, deşi se
lucra încă la dezvoltarea lui, a condus la organizarea bazată pe reţea.
Organizările de tip reţea au apărut, în mare măsură, ca răspuns la creşterea
complexităţii interdependenţelor dintre corporaţii, o dată cu recunoaşterea faptului că ele
nu pot funcţiona şi nu pot obţine avantaje prin izolarea de competitori, ci, mai degrabă,
intrând într-o ţesătură complexă de interacţiuni, bazate pe relaţii de cooperare. În acest
sens, Astley (1984) remarcă faptul că „interdependenţa din societatea modernă a
crescut într-o asemenea măsură, încât organizaţiile au ajuns să se contopească în unităţi
colective, ale căror caracteristici nu permit acţiunea independentă. Aici colaborarea
devine veritabilă pe măsură ce organizaţiile dezvoltă orientări care elimină gradual
antagonismele competitive". Organizaţiile de tip reţea înlocuiesc aproape în totalitate
relaţiile verticale de comunicare şi control cu relaţiile laterale. În cadrul unei reţele,
bunurile şi valorile sunt distribuite între câţiva parteneri ai reţelei, astfel încât nu există
o singură organizaţie care produce bunuri şi servicii, ci mai degrabă reţeaua, în
totalitatea ei, este producător sau furnizor. În felul acesta, legăturile formale care
integrau unităţile unei organizaţii sunt acum înlocuite cu parteneriatul dintre diferite
organizaţii. O bună ilustrare a necesităţii de a intra şi funcţiona într-o reţea este
reprezentată de progresele obţinute în sectorul bancar, în special de cele legate de apariţia
bancomatelor (ATM). Pe măsură ce reţeaua bancomatelor s-a extins şi a avut succes,
băncile au devenit conştiente de interesele lor comune, intrând în reţele electronice ce
au depăşit chiar graniţele statale. Se admite totuşi că apariţia reţelelor este stimulată în
special atunci când organizaţiile se confruntă cu schimbări tehnologice rapide, sunt
nevoite să-şi reducă ciclul de viaţă al produselor sau funcţionează în pieţe extrem de
fragmentate şi specializate.
Contractarea serviciilor în afara organizaţiei (outsourcing)
Organizarea de tip reţea poate apărea şi ca rezultat al contractării majorităţii
serviciilor în afara organizaţiei (outsourcing) sau ca rezultat al colaborării între firmele
mici, a căror scară de operare nu le-ar permite să fie competitive pe pieţele
internaţionale, Contractarea de servicii în afara organizaţiei înseamnă că multe din
activităţile unei organizaţii complexe, realizate odinioară în cadrul ei, sunt deplasate în

306
afara graniţelor organizaţiei. Unii autori argumentează că firmele ar trebui să recurgă la
acest procedeu, respectiv să contracteze unele componente cu unităţi din afara organizaţiei
(cu furnizorii, de exemplu), atunci când acestea dispun de un avantaj competitiv distinct,
respectiv au o scară mai extinsă de operare, au o structură mai scăzută a costurilor şi
dispun totodată de stimulente mai puternice pentru creşterea performanţei (Venkatesan,
1992). Implicaţia este că decizia de a recurge la această strategie trebuie luată prin
evaluarea competenţelor de bază ale organizaţiei. Atunci când acestea îi lipsesc, sau cel
puţin îi lipsesc prin raportare la anumite tipuri de activităţi, regula este de a contracta
serviciile pentru realizarea activităţilor respective în afara organizaţiei.
Organizaţia virtuală
Când toate activităţile unei organizaţii sunt contractate în afara propriilor graniţe,
apare organizaţia virtuală. Termenul de „virtual" se referă la „acea imagine din care pare
să emane lumina, dar nu se întâmplă cu adevărat" (Nohria şi Berkeley, 1994, p. 113).
Într-un fel, virtualitatea a devenit posibilă prin introducerea şi folosirea computerului. De
exemplu, organizările de tip reţea pot fi considerate în mare măsură virtuale, moment ce
membrii reţelei pot interacţiona fără să se fi văzut vreodată, faţă în faţă, tranzacţiile se
realizează într-un spaţiu virtual. Din perspectiva organizării postbirocratice se consideră,
de altfel, că cel mai important impact al tehnologiei informaţiei vizează nu atât efectul
asupra produselor şi serviciilor, cât modul în care dematerializează organizaţia modernă.
Dat fiind faptul că informaţia electronică se poate afla oriunde, în mod simultan, şi
poate fi folosită de oricine, în mod simultan, indiferent de localizarea geografică pe glob,
se poate afirma că organizaţia modernă, considerată până nu demult „ca un container sau
adăpost al activităţilor încetează să mai fie importantă" (Clarke şi Clegg, 1998).
Nohria şi Berkeley (1994) oferă o descriere extrem de sugestivă a caracteristicilor
acestei forme de organizare, prin raportare la organizaţia de tip birocratic: „în organizaţia
virtuală... dispar cartotecile [specifice] ritualului birocratic, [fiind] înlocuite de meca -
nisme care năruie instantaneitatea fizică tradiţională a informaţiei şi cunoaşterii... Când
angajaţii din organizaţiile contemporane folosesc poşta electronică sau alcătuiesc rapoarte
folosind bazele de date din reţea, nu există o realitate fizică la care se referă această
informaţie, în afară de cazul când o astfel de referinţă vizează o încurcare a codului şi
scrisului care, pentru cei mai mulţi angajaţi rămâne opacă sau chiar mistică".
Cu toate că este prematur a vorbi, în contextul actual, despre posibilitatea ca
organizaţiile virtuale să le înlocuiască în totalitate pe cele birocratice, mai ales având în

307
vedere că există încă puţine referinţe concrete cu privire la existenţa acestei forme de
organizare, descrierea lot cale sugestivă în special prin raportare la caracteristicile
organizaţiei birocratice, ca model unic de organizare ce a dominat mare parte a secolului
trecut. Şi, întrucât caracteristicile organizaţiei birocratice sunt deja cunoscute, vom
enumera câteva din caracteristicile formelor de organizare postbirocratice, aşa cum au
fost ele surprinse (pe baza explorării literaturii de specialitate dedicate acestei teme) de
Lewin şi Stephens (1995). Chiar şi simpla enumerare a atributelor esenţiale ale noilor
forme de organizare este de natură de a da seama de schimbarea fundamentală produsă
pe parcursul a câteva decenii în practica organizării şi a modului de raportare la
organizaţii.
Caracteristici organizaţionale generale:
Globale;
Hiperflexibile şi adaptative;
Permanent inovative;
Focalizate pe clienţi şi consumatori;
Tolerante faţă de incertitudine.
Caracteristici structurale:
Ierarhii aplatizate;
Descentralizate:
• prin reţele;

• prin autoorganizare;
• control prin cultură şi valori.
Graniţe permeabile:
• estomparea sau eliminarea graniţelor în interiorul organizaţiei;
• graniţe estompate cu exteriorul;
• adecvare între structură şi procesele centrate pe sarcini.

Procesarea informaţiei:
Organizaţii electronice virtuale;
Integrarea telecomunicaţiilor, a automatizării activităţilor, a procesării datelor şi a
tehnologiilor video;
Integrarea planificării cu fluxul proceselor de muncă.
Proiectarea muncii:

308
 Împuternicirea individului/grupului:
• autocontrol şi responsabilitate asumată;
• intra-antreprenoriat;
• calităţi multiple acordate membrilor organizaţiei.

Transfuncţională:
 învăţare continuă;
 instruire în domenii variate;
Management:
Conducere fără control:
• mai puţin solicitantă, orientatoare, evaluatoare sau organizatoare;
• mai facilitatoare, centrată pe comunicare şi stabilirea de reţele;
• tolerantă faţă de ambiguitate;
• acordă încredere oamenilor;
• cosmopolită.
Nu mai este nici o îndoială că schimbările radicale produse în ultimul timp la
nivel social, economic, şi în special la nivelul tehnologiilor de informare şi comunicare
au produs şi vor continua să producă schimbări la fel de profunde în modul de proiectare
a formelor de organizare. Este la fel de evident că formele de organizare ale secolului XXI
vor arăta total diferit de cele ce au dominat modul de organizare a secolului XX. Totuşi, în
ciuda potenţialelor virtuţi şi avantaje oferite de noile forme de organizare, există 0 serie
de întrebări cărora, cu siguranţă, nu numai teoreticienii sau analiştii organizaţiilor, dar
fiecare dintre noi va trebui să le găsească un răspuns. De exemplu, cât de mult suntem
pregătiţi să lucrăm în organizaţii fără graniţe, fără a şti sau a înţelege ce este înlăuntrul
lor şi ce este în afara lor? Suntem destul de pregătiţi pentru a renunţa la identificarea cu o
organizaţie? Cum vom şti cine este şi cine nu este membru al unei organizaţii? Mai are
sau nu importanţă acest lucru? Cât de indiferent ne poate fi dacă mai avem sau nu o
identitate individuală, de grup sau organizaţională? Cum ne vom putea satisface
necesităţile de afiliere şi asociere dacă vom fi „colegi" cu persoane pe care nu le vedem
niciodată sau cu care comunicăm doar prin Internet, într-un spaţiu virtual? Vom putea
stabili relaţii de încredere cu astfel de persoane? Desigur, nimeni sau probabil puţine
persoane ar dori să se mai întoarcă în vremurile organizaţiei clasice, fără computere sau
fără mijloacele de comunicare modernă. De asemenea, probabil că puţini sunt cei care ar
mai dori să se înregimenteze în lanţul ierarhic al ordinelor şi execuţiei. Totuşi, câţi

309
dintre noi suntem pregătiţi să lucrăm în forme de organizare în care dezechilibrul este
starea normală, „haosul" trebuie îndrăgit, învăţarea continuă este o condiţie sine qua
non a reuşitei, iar schimbarea perpetuă este ingredientul esenţial al vieţii organizaţionale? în
noile forme de organizare, ţesătura de relaţii dintre oameni, muncă şi organizaţie este
complet schimbată, iar schimbarea este, fără îndoială, o stare a permanenţei. Cum
experimentează oamenii această schimbare este un aspect mai puţin cercetat. în măsura în
care dispunem totuşi de cel puţin o mărturie privind percepţiile, atitudinile şi
sentimentele oamenilor imediat după introducerea şi aplicarea unei tehnologii informa -
ţionale sofisticate, credem că nu există un mod mai sugestiv de a încheia acest capitol
decât reproducând un fragment din această mărturie. Iată ce remarcă Zuboff (1988) în
urma vizitei făcute într-o bancă: „Vizitând birourile băncii am observat o privelişte care
va deveni eventual atât de familiară, încât să merite a fi menţionată -' un întreg etaj de
oameni ce stăteau la punctele lor de lucru, compartimentate, cu priviri?:; aţintite pe
ecranele terminalelor de pe birou... Mulţi [dintre aceşti] oameni exprimau suferinţă,
descriindu-şi munca [în termenii] «plutirii în spaţiu» sau ai «pierderii în spatele ecra -
nului». Ei se plângeau [de faptul] că nu mai erau capabili să vadă sau să-şi atingă munca".
Totuşi, continuă autoarea, „schimbările materiale [produse] la nivelul mijloacelor de
producţie erau reflectate în transformările de la nivelurile intime ale experienţei
-supoziţii privind cunoaşterea şi puterea, credinţele lor despre muncă şi semnificaţia ei,
conţinutul şi ritmul relaţiilor lor sociale şi disciplina cotidiană, fizică şi mentală, cu care s-
au acomodat în viaţa lor zilnică. Am văzut cum o lume [plină] de sensibilităţi şi aşteptări
era înlocuită iremediabil de o lume nouă".
Am intrat, aşadar, cu toţii într-o lume nouă a organizaţiilor în schimbare căreia
trebuie, vrem nu vrem, să-i facem faţă. Instrumentul cel mai la îndemână în acest context
ni se pare a fi imaginaţia managerială, pe care, eventual, trebuie să o combinăm cu
imaginaţia organizaţională centrată pe înţelegerea schimbărilor, a proiectărilor şi
reproiectărilor. în cazul în care doar contemplăm schimbările şi ne ferim de ele, riscăm să
fim victime ale valului istoric. Nu ne rămâne decât să ne dezvoltăm imaginaţia şi să
acţionăm, ca participanţi, în direcţia iniţierii şi dezvoltării schimbărilor care se impun.
10. STRATEGIA PUBLICĂ

Strategia publică este folosirea sistematică a resurselor publice şi a puterilor de către

agenţiile publice pentru a atinge ţinte publice. Cuvântul „public" semnifică preocuparea pentru
oameni şi, în acelaşi timp, faptul că se referă la autoritatea formală a statului. Cuvântul strategie

310
vine din grecescul „strategos", cuvânt care a adunat laolaltă „stratos", ideea de ceva care este
desfăşurat (o armată sau o mulţime) cu „agos", ideea de leadership. Aşadar, ceea ce ne interesează
în cazul nostru este modul în care numărul extrem de mare de agenţii publice, legi, servicii,
ambasade, forţe armate şi laboratoare, care constituie un stat modern, pot fi conduse într-o
direcţie unică şi pot servi unui interes public care se află mai presus de cel al statului.
Strategia nu este întotdeauna posibilă şi nici relevantă. Este mai simplu atunci când
mediul este suficient de stabil sau predictibil. Acele guverne cu majorităţi foarte mici sau bazate
pe coaliţii instabile; miniştri şi oficiali cu un mandat scurt şi culturi organizaţionale concentrate pe
titlurile ştirilor din ziua următoare este posibil să nu fie foarte interesate de strategie. Acestea s-ar
putea să se simtă mai degrabă atrase de întrebarea lui Groucho Marx: „ce a făcut vreodată
posteritatea pentru mine?" sau de comentariul pe care îl făcea guvernatorul care coresponda cu
Machiavelli şi pretindea că îşi conduce guvernul „zi de zi şi îmi aranjez treburile oră de oră; pentru
că vremurile sunt mai puternice decât mintea noastră." În alte cazuri, poate fi vorba despre
dorinţa de a acţiona strategic, dar în niciun caz de a transpune ideile în acţiune: miniştrii simt că
au păşit într-un accelerator, însă tot ce pot auzi este motorul care funcţionează fără să perceapă că
înaintează în vreun fel. În tot acest timp, unele organisme publice ajung să fie atât de epuizate de
parcurgerea propriilor procese încât pierd din vedere care le era menirea, sfârşind prin a fi lipsite
de ţel şi de suflu.
Însă organizaţiile competente şi responsabile, care sunt pregătite pentru a face faţă
viitorului, reuşesc să îşi menţină în raza vizuală propriile valori şi principii în timp ce se
concentrează simultan asupra celor trei perspective diferite ale procesului decizional:
• Perspectiva pe termen scurt, aceea a crizelor şi problemelor de zi cu zi, de la presiunile
exercitate de mass-media şi de politică până la probleme cum ar fi grevele sau prăbuşiri
ale domeniului IT.
• Înţelegerea greşită a acestora poate fi fatală pentru o conducere politică sau un executiv
individual.
• Perspectiva pe termen mediu a politicilor publice şi programelor existente - acolo unde
performanţa şi implementarea încununată de succes sunt esenţiale însă mare parte din
cheltuieli şi livrarea de programe sunt deja fixate.
• Perspectiva pe termen lung, acolo unde politici noi şi inovaţii strategice ajung să fie chiar
mai importante pentru supravieţuire şi succes, inclusiv „perspectiva generaţională" asupra
unor probleme cum sunt pensiile şi modificările climatice. în acest caz, guvernele sunt
obligate să privească tot mai mult în perspectivă, cu cincizeci de ani avans în viitor.

311
 Pe la mijlocul anilor 1990, când predam la Civil Service College, solicitam oficialilor să
descrie graficele de planificare specifice planurilor şi deciziilor în care erau implicaţi. Agenţiile
periferice operau deseori pe baza perspectivelor pe termen lung, de exemplu, procurându-şi
sisteme de apărare care nu aveau să fie livrate înainte de următorii douăzeci de ani sau
proiectând arii curriculare naţionale pentru copii care nu vor fi părăsit şcoala prea curând. Cu
toate acestea, cu cât te apropiai de centrul puterii, cu atât mai mult se scurta perspectiva de timp.
Trezoreria nu mai semăna cu ceea ce avea să fie peste un an, probabil de înţeles, având în vedere
istoricul volatilităţii economice britanice. Funcţionarii din guvernul lui John Major gândeau de
pe o săptămână pe alta, preţul plătit pentru o majoritate slabă şi un grup de rebeli turbulenţi din
propriul său partid.
Pentru a acorda atenţia cuvenită celei de-a treia perspective, o oarecare stabilitate şi
continuitate sunt condiţii esenţiale pentru instituţii. Fără acestea, viitorul este pur şi simplu o
mare necunoscută, însă organizaţii strategice competente învaţă cum să acţioneze şi să
gândească după modelul celor trei perspective. Deşi liderii trebuie să-şi dedice mare parte a
timpului şi energiei lor primei şi celei de-a doua perspective, ei trebuie în acelaşi timp să
dobândească înţelegerea cât mai profundă a celei pe termen lung şi să se asigure că o parte din
personalul lor este complet imună la presiunile imediate (o proporţie rezonabilă pentru alocarea
de timp şi de oameni este de 50 : 30 : 20). Personalul lor de bază trebuie să fie capabil să lucreze
ţinând cont de cele trei perspective, conectând-o pe cea pe termen lung la situaţia imediată. Dar
în jurul lor este nevoie să existe specialişti, care să colaboreze cu mass-media, să urmărească
implementarea sau să planifice pe termen lung. Aceştia din urmă vor avea în componenţă
consultanţi şi membri ai consiliilor de administraţie, grupuri şi echipe din cadrul unor agenţii,
precum şi structuri mai formale, cum ar fi Commissariat de Plan [Comisariatul pentru
Planificare] şi succesorul său, Centre d'Analyse Strategique [Centrul de Analiză Strategică] în
Franţa; BEPA [Biroul de Consultanţi pentru Politici Publice Europene] în cadrul Comisiei
Europene; Scientific Council (WRR) [Consiliul Ştiinţific] şi Social and Cultural Planning Bureau
[Biroul pentru Planificare Socială şi Culturală] în Olanda; the Strategy Unit [Departamentul pentru
Strategie] în Marea Britanie; CASS şi NDRC în China; şi SITRA în Finlanda, pentru a aminti doar
câteva. Rolul lor diferă, mergând de la definirea strategiei la nivel înalt a geopoliticii (construirea
de alianţe sau pregătirea militară) până la strategia la nivelul economiei politice (de exemplu,
înfiinţarea de instituţii care pot negocia nivele de venituri şi salarii sociale) şi până la strategii la
nivelul sistemelor de serviciu public (stabilirea de cadre legale şi de reglementare, asigurarea
fluxului corespunzător de personal instruit sau a secvenţelor adecvate pe care să le urmeze
reformele pentru consolidarea unui climat de siguranţă şi încredere).

312
 Cele mai eficiente strategii sunt în mod evident cele care se concentrează pe ceea ce îşi
propun să atingă şi pe felul în care îşi propun să facă acest lucru. De acolo vine puterea lor de
inspiraţie. Ele pot fi în esenţă foarte simple - şi fundamentate pe înţelegerea specificităţii naturii
lucrurilor - cum ar fi ideea asistenţei medicale universale asigurate ca un drept sau ideea că
infrastructurile-cheie ar putea fi la dispoziţia companiilor concurente sau ideea că şoferii ar
trebui să plătească pentru că folosesc drumurile. Acestea ar putea fi salturi în imaginar. Ar putea
exista combinaţii surprinzătoare: unele probleme care luate separat par insolvabile, în
combinaţie ajung să fie uşor de rezolvat. Juristul american Oliver Wendell Holmes formula în mod
sugestiv: „Nu-mi pasă câtuşi de puţin de simplitatea acestui aspect al complexităţii, dar aş fi în
stare să îmi dau viaţa pentru simplitatea celuilalt aspect al complexităţii". Dezvoltarea
strategiilor este parţial un proces linear, dar implică în acelaşi timp mişcări circulare în jurul
problemelor, până când această simplitate este atinsă, deseori cu ajutorul intuiţiei sau al gândirii
subconştiente, precum şi al deducţiei logice. O lecţie comună a punerii în practică a strategiei este
că o detaliere şi o complexitate exagerate conduc de fapt la decizii mai proaste. într-adevăr, cei
mai buni strategi se folosesc de experienţă pentru a cultiva o „intuiţie strategică", care le permite
să surprindă aspectele esenţiale ale unei situaţii dintr-o privire şi să aprecieze ceea ce va funcţiona
în maniere care pot fi susţinute prin analiză, dar niciodată substituite de aceasta.
Există o bogată literatură referitoare la strategie. De-a lungul istoriei, conducătorii şi-au
dorit să dobândească acea înţelegere profundă care să-i conducă la câştigarea războaielor şi la
supravieţuire în ciuda condiţiilor vitrege. De la Sun Tsu la Clausewitz şi de la Alfred Chandler la
Michael Porter, această literatură s-a canalizat în mod esenţial asupra a două teme: războiul
(cum să-ţi înfrângi inamicul) şi businessul (cum să atingi şi să menţii avantajul competitiv). 2
Această literatură oferă multe introspecţii utile pentru liderii guvernelor şi ai organizaţiilor
publice. Există anumite principii şi factori comuni care urmează să prindă contur în fiecare
gândire specifică oricărui domeniu: comportamentul şi mentalitatea competitorilor;
resursele majore; moralul şi motivaţia infanteriştilor adevăraţi şi metaforici; percepţiile
precum şi realităţile. Literatura extrem de bogată referitoare la schimbările din interiorul
organizaţiilor este menită să devină universală în implicaţiile sale şi a furnizat multe analize
legate de dinamica deseori foarte politizată prin care primii entuziaşti îi conving pe sceptici. în
egală măsură, aceasta pune accentul pe importanţa acţiunilor imediate (şi a victoriilor
neîntârziate) în consolidarea încrederii şi conturarea persoanelor deţinătoare de interese
aflate în schimbare, ceva ce sună extrem de cunoscut pentru mişcările sociale şi societatea
civilă. De asemenea, în toate domeniile există limite dure în calea capacităţii oricărei
organizaţii de a înţelege universul în care ea funcţionează. Faptele ar putea fi deformate, analizele

313
ar putea fi zăpăcite, evenimentele amestecate iar strategiile evoluează ca şi cum se ciocnesc de
lumea reală. Dar, deopotrivă, în toate domeniile, după cum scria Seneca în urmă cu două milenii:
„Nu există vânt prielnic pentru aceia care nu ştiu încotro se îndreaptă".
În ciuda acestor similitudini, provocările cu care se confruntă agenţiile publice sunt
adesea diferite în mod radical în comparaţie cu cele din alte domenii. Strategia organizaţiilor
publice nu se referă doar la atingerea avantajului competitiv (deşi competiţia cu alte jurisdicţii
pentru teritorii şi resurse poate fi deseori de o importanţă crucială). Organizaţiile publice se
confruntă cu unele constrângeri extrem de diferite (inclusiv opinia publică, facţiunile politice
sau capacitatea de majorare a taxelor) decât se întâmplă în business sau în cazul armatei. Ele pot
să facă uz de instrumente foarte diferite (inclusiv legi, taxe şi reglementări]. în general, ele au
mai multe ţinte la dispoziţie şi sunt obligate să facă faţă unei mai mari complexităţi şi
ambiguităţi, care reflectă marea diversitate a persoanelor deţinătoare de interese pe care trebuie
să le mulţumească, nu în ultimul rând pentru că electoratul vorbeşte foarte rar printr-o singură
voce. Este foarte posibil ca ele să dorească să transforme mediile şi în acelaşi timp să răspundă
cerinţelor acestora şi, în general, ele operează cu un amestec mai larg de motivaţii inclusiv
motivaţii mai intrinseci (vindecarea oamenilor, educarea şi protejarea lor], precum şi propriul lor
interes.
Aceste diferenţe sunt parţial reflectate în literatura mai puţin bogată care a apărut în
ultima vreme referitoare la strategia în cadrul organizaţiilor publice şi în literatura vastă şi
care se întrepătrunde parţial cu cea legată de management şi administraţia din sectorul public.
Există totodată o literatură care propune instrumente variate pentru strategie, inclusiv metode
calitative şi metode care caută să aplice matematica pentru cât mai multe variabile posibile.
0 întrebare care apare în mod frecvent în această literatură este dacă metodele strategice
sunt universal aplicabile în toate sectoarele, Opinia mea este că, în pofida faptului că unele
dintre întrebări sunt universale, răspunsurile nu sunt: strategiile inteligente sunt specifice doar
contextelor lor. Aşa cum arăta James Q. Wilson în cartea sa devenită clasică, Bureaucracy,
calităţile esenţiale de care este nevoie pentru a conduce o închisoare cu rezultate bune sunt
foarte diferite de acelea care sunt necesare pentru a conduce o şcoală renumită pentru excelenţă
sau un spital foarte bun. Detaliile necesare unei strategii pentru a crea joburi vor fi mult
diferite de acelea specifice unei strategii de stopare a infracţionalităţii. Unele servicii
publice, cum sunt serviciile poştale sau plăţile pentru ajutoare sociale, sunt industrii de retail şi
de distribuţie la scară mare, cu multe paralele apropiate în sectorul privat. Altele, cum ar fi
asigurarea ordinii publice sau sănătatea publică, operează la punctul de întâlnire dintre
comportamentul public, profesiunile de bază şi asimetriile profunde ale puterii şi cunoaşterii.

314
În cazul unor servicii, preocuparea majoră a publicului pentru încredere este cel mai bine
asigurată de nivelele ridicate de integrare şi coordonare (de exemplu, în managementul
situaţiilor de criză sau transporturi], în timp ce în altele, îmbunătăţirea este cel mai probabil
să se realizeze acolo unde se manifestă descentralizarea şi autorizarea beneficiarului.
Aceste diferenţe pot fi cu uşurinţă mascate. Principalele firme de consultanţă pledează
pentru folosirea aceloraşi metode pentru strategie, în orice gen de organizaţie publică sau
privată. Într-adevăr, unele metode similare pot să dea rezultate foarte bune pentru problemele
de nivel secundar, cum ar fi proiectarea organizaţională, introducerea tehnologiilor sau
planificarea detaliată a implementării, secvenţialitatea şi relaţiile de interdependenţă.
Consultanţii şi consilierii pot deveni adepţii aplicării metodelor generice pentru fragmentarea
problemelor în părţile lor componente şi punerea cap la cap într-o manieră sistematică a tuturor
părţilor în planuri de implementare. Aceste metode au reprezentat problematica esenţială a
administraţiei competente, dar organizaţiile publice îşi lasă mult prea des propriile aptitudini să
se atrofieze prin neutilizare. Însă astfel de metode generice sunt mai puţin utile în acele domenii
unde cunoaşterea este extrem de importantă (cum ar fi medicina) şi ele furnizează puţine analize
profunde pe care să se sprijine sarcinile mai centralizate ale guvernului, inclusiv legitimitatea,
valoarea publică şi, în cazul politicienilor, cum să câştige a doua oară alegerile. În cel mai rău caz,
folosirea lipsită de discernământ a metodelor generice provenind din sectorul privat poate fi
dăunătoare, generând eficienţă doar în hârtii, ceea ce este resimţit de public ca un serviciu mai
prost sau ca o renunţare la angajamentul public şi democraţie în numele stopării risipei. Metodele
generice sunt în acelaşi timp lipsite de utilitate în îndrumarea businessului de bază al
organizaţiilor militare: ele se pot dovedi utile dacă se recurge la îmbunătăţirea logisticii sau a
recrutării, dar nu pentru câştigarea războaielor.
Una dintre zonele cele mai importante în care se găsesc diferenţele dintre strategia din
business şi strategia publică este timpul. în business, viitorul este scontat în funcţie de măsuri
constante şi exacte dictate de piaţă. Ratele de actualizare măsoară oportunitatea costului
capitalului, evaluând cu cât se depreciază 100$ într-un răstimp de cinci ani în comparaţie cu
momentul prezent şi acest lucru, în schimb, conduce la decizii legate de investiţii. Această „rată
de actualizare exponenţială" furnizează un mod extrem de riguros de a lua decizii în legătură cu
viitorul. De asemenea, în mod evident, aceasta direcţionează valorile pe termen lung în jos până
la zero: pornind de la perspectiva pieţei actuale, un activ care nu va fi realizat timp de cincizeci
de ani este aproape lipsit de valoare (o rată de actualizare de 5% valorează 100$ în cincizeci de ani,
la 7,69$). Nu este de mirare că o acţiune referitoare la modificările climatice este atât de

315
dificilă. în domeniul public, dimpotrivă, se apelează la perspective foarte diferite ale valorii
viitoare, chiar dacă mulţi miniştri de finanţe aplică rate de actualizare standard în cazul unor
proiecte cum ar fi aeroporturile sau şoselele. Unii teoreticieni descriu deciziile publice ca fiind
mai apropiate de deprecierea „hiperbolică", în care rata de actualizare scade în mod
constant şi apoi se stabilizează. Privite dintr-o altă perspectivă, multe decizii publice sunt
apreciate prin prisma asumării responsabilităţii pentru ordine sau control, acolo unde prioritar
este să fie lăsat de o parte un set mai util de active decât au fost moştenite (aceasta este totodată
definiţia strictă a sustenabilităţii), în loc să se favorizeze în mod automat consumul actual în
detrimentul consumului viitor. De regulă, legături sociale puternice tind să reducă sau chiar să
elimine ratele de actualizare (şi acesta este motivul pentru care părinţii sunt atât de mulţumiţi
să le lase copiilor lor moşteniri consistente, iar comunităţi bine-închegate îşi restrâng în mod
automat consumul curent în beneficiul viitorului). Aşa cum voi arăta în continuare,
guvernele eficiente aplică un registru de abordări diferite legate de timp şi actualizare,
unele fiind foarte asemănătoare celor din business, iar altele în mod radical diferite.
O altă diferenţă mai subtilă constă în aceea că guvernele nu au altă opţiune decât să
devină şi mai angajate în proiectare în comparaţie cu businessurile sau ONG-urile. Pur şi
simplu, este imposibil pentru un guvern să trateze fiecare eveniment şi fiecare situaţie ca fiind
unică. în schimb, generalizările sunt conţinute în legi, programe, principii şi protocoale: într-
adevăr, forţa aplicării regulilor generale serveşte aproape ca o definiţie a statului (şi după cum
avea să formuleze Alfred North Whitehead, civilizaţiile evoluează prin „extinderea numărului de
operaţii pe care noi putem să le realizăm fără să ne gândim la ele"). Totuşi, aceste reguli lasă
loc pentru discernământ şi raţionament şi, în general, este admis mai mult discernământ în
momentele de criză sau atunci când evenimentele se desfăşoară rapid. Dar este imposibil să fii
strategic fără să apelezi la anumite elemente de standardizare, generalizare şi rutină şi fără
un anumit sens al principiilor de proiectare de care este nevoie, de exemplu, pentru a
transforma unele industrii în aşa fel încât să se pună capăt risipei de materiale sau să
înregistreze nivele cât mai mici de emisii de carbon sau să determine serviciile publice să
devină mai personalizate, mai bogate în informaţii şifeedback sau mai eficiente în abordarea
cauzelor esenţiale în locul simptomelor. Herbert Simon scria odată că „activitatea intelectuală
care generează artefacte materiale nu diferă în mod fundamental de cea care prescrie remedii
pentru o persoană suferindă sau de cea care concepe un nou plan de vânzări pentru o companie
sau o politică de asistenţă socială, dusă de stat...în mare parte, studiul real al omenirii este
ştiinţa proiectării, nu numai ca o componentă profesională a unei educaţii tehnice, dar ca o
disciplină esenţială pentru fiecare persoană educată." într-o democraţie, acea aptitudine de a

316
proiecta trebuie să cadă nu numai în responsabilitatea birocraţilor şi a politicienilor, dar şi
în cea a comentatorilor şi a cetăţenilor, care judecă, alocă recompense şi aplică pedepse.
Există cu toate acestea, un singur aspect mai puţin evident, în care gândirea specifică
businessului poate furniza un punct de vedere pertinent al înţelegerii strategiei publice. în
business, modul de gândire strategic începe deseori cu capacităţile organizaţionale şi apoi se
preocupă de modul în care acestea trebuie folosite în diferite modalităţi pentru a crea cât mai
multă valoare este posibil. Este absolut legitim pentru, să spunem, o companie specializată în
producţia de conductori şi cablaje să se reprofileze singură şi să devină o companie de telefonie
mobilă (aşa cum a procedat Nokia). Strategia publică a fost iniţiată în mod tradiţional într-un alt
mod, în funcţie de ţeluri: în acest chip, ea proiectează organizaţii şi programe în vederea
atingerii scopurilor propuse de acestea şi se ocupă de fiecare capacitate suplimentară ca şi cum
ar fi o ameninţare asupra căreia trebuie să se concentreze. Deseori este privită ca nelegitimă de
către birocraţii care caută noi funcţii. însă atât politicienii, cât şi înalţii funcţionari acţionează
adesea ca nişte antreprenori, fiind în căutare de noi cerinţe într-un dialog cu cetăţenii în care
scopurile nu sunt fixate.
Performanţă şi strategie
Formulat în cuvintele recentului „Manual pentru prim-miniştri" danez: „scopul
primordial a fost acela de a transforma Danemarca întruna dintre cele mai competitive economii
ale lumii. Acest ţel a fost atins printr-un control economic dur şi prin coordonarea politicilor
publice în permanenţă, de sus în jos, până la cel mai insignifiant detaliu din domeniile
ocupării forţei de muncă, pieţei forţei de muncă şi educaţiei." în acest scop, atingerea
consensului între partide a fost primordial şi a însemnat că s-a aderat la o strategie în mare parte
similară timp de peste două decenii, alături de un consens larg în alte domenii, începând de la
grija pentru copii până la îmbunătăţirea calităţii mediului înconjurător.
Alte ţări care se află pe această listă au depus în egală măsură eforturi susţinute pentru a fi
strategice. Finlanda a fost deja menţionată, Elveţia şi-a exprimat de multă vreme dorinţa de a
avea funcţionari cu înaltă pregătire şi experienţă pentru a asimila metode formale de strategie,
Norvegia a fost una dintre ţările cele mai inteligente, prin folosirea în avantajul său a beneficiilor
pe care i le-au adus resursele naturale, precum şi prin faptul că a fost extrem de categorică în
domenii foarte diferite, cum ar fi egalitatea între sexe şi mediul înconjurător, în timp ce Olanda a
făcut mai mult decât oricare altă ţară pentru a transpune gândirea specifică pieţelor futures în
propriul său proces decizional, înainte de eforturile sale actuale, Islanda se prezenta singură ca un
laborator pentru întreaga lume, o naţiune unde avea să înceapă viitorul. Alte exemple

317
impresionante de strategii îndreptate spre atingerea unor scopuri şi înalte aspiraţii includ
următoarele:

• Strategia statului Singapore de a deveni o putere economică hotărâtoare, pusă în

aplicare începând cu anii 1960 şi care continuă şi în zilele noastre, sub constrângerile
unui stat-oraş cvasi-democratic;

•Strategia Egiptului de a stopa mortalitatea infantilă;

•Strategia Cubei de a îmbunătăţi sistemul de sănătate publică, ceea ce a favorizat atingerea

unor rate ale mortalităţii mult mai scăzute decât în societăţi mai bogate;

•Strategia Germaniei de a reconstrui fosta Germanie de Est, care, în ciuda dificultăţilor

întâmpinate, figurează drept unul dintre actele de integrare cele mai de succes din istorie;

•Strategia Franţei de a influenţa Uniunea Europeană, care pentru o lungă perioadă de timp a
funcţionat uimitor de bine, modelând guvernarea Europei după o matriţă franceză;

•Strategia SUA de a ţine sub control URSS, care a reuşit dincolo de aşteptări atunci când
Războiul Rece lua sfârşit odată cu colapsul Uniunii Sovietice;
•Strategia SUA de a face din dolar moneda centrală a economiei globale;
•Strategia Libanului de a reconstrui economia în urma războiului civil, o istorie atât de
dramatică, nu în ultimul rând din pricina amestecului permanent al celor doi vecini
puternici. Israelul şi Siria;
•Strategia Chinei legată de creşterea economică pe termen lung, care până în acest moment a
depăşit orice record din istoria economiei pe care a cunoscut-o omenirea sau politica sa
privitoarea la restricţia de a avea un singur copil într-o familie, ceea ce a stopat creşterea
populaţiei cu aproape 400 de milioane de oameni;
•Strategia Noii Zeelande de a ajunge la o înţelegere mai onestă cu indigenii săi, populaţia
Maori;
•Strategia Ugandei de a eradica fenomenul HIV/SIDA.
Politicile publice urmate de multe alte ţări pentru a încuraja rata fertilităţii, inclusiv
politica Franţei de a asigura ajutoare pentru creşterea copilului în cazul celui de-al doilea nou-
născut (şi, începând din 2005, un sprijin suplimentar pentru cel de-al treilea copil) şi planurile
mai ambiţioase ale statului Singapore de a încuraja rata natalităţii printre persoanele cu studii
superioare (inclusiv agenţii sprijinite de stat pentru facilitarea întâlnirilor); şi
• Strategiile Islandei pentru transformarea pieţei forţei de muncă, implicând chiar şi copii
de şcoală apţi pentru muncă, precum şi membrii ai familiilor extinse.

318
 Multe alte exemple ar putea fi menţionate, dar această listă dezvăluie o realitate a
varietăţii extraordinare a strategiilor la nivel înalt, pe care unele guverne le-au urmat. Aceste
obiective majore au tendinţa să absoarbă atât de multă energie încât puţine sunt guvernele care
reuşesc să urmeze mai mult de două sau trei dintre ele simultan. în alte cazuri, obiectivele pot fi
mai limitate, de exemplu:
•consolidarea bazei pentru dezvoltarea ştiinţei în Australia, ca parte a unei strategii economice
care să modifice avantajul comparativ al Australiei, prin îndepărtarea de prioritatea acordată
mineralelor şi exploatării lor în favoarea capitalului uman;
•creşterea ratei ocupării forţei de muncă în Danemarca;
•soluţionarea fenomenului imigraţiei urbane în zonele de litoral ale Chinei sau stoparea
corupţiei la nivel oficial;
•cultivarea meritocraţiei la nivelul serviciului public în Mexic;
•strategiile Franţei de a crea reţele de cale ferată de mare viteză; şi
•adoptarea la scară naţională a programelor de parenting pentru a stopa fenomenul
infacţionalităţii (care în SUA s-a dovedit a fi de trei ori mai eficace în privinţa costurilor,
cunoscut drept „the three strikes programme").
Strategii eşuate
Strategiile menţionate mai sus au dat în mare parte rezultatele scontate. Dar unele dintre
cele mai vizibile strategii din ultimii ani au fost adevărate dezastre şi dezastrele sunt întotdeauna
pline de pilde. într-adevăr, cei mai mulţi dintre oameni învaţă mai bine din propriile lor eşecuri
decât din succese. Când împăratul Japoniei spunea naţiunii sale în momentele în care cel de-Al
Doilea Război Mondial se apropia de sfârşit celebrele cuvinte: „Situaţia războiului nu a evoluat
nepărat în avantajul Japoniei", acesta răspundea în faţa unui dezastru autoimpus cu un aer
specific de negare care îi afectează pe cei aflaţi la putere. Cu toate acestea, ca o ironie a sorţii, acel
moment s-a dovedit a fi începutul unei perioade de prosperitate şi libertate fără precedent,
iar guvernul pe care 1-a condus a învăţat repede şi s-a transformat el însuşi complet. Unul
dintre cele mai recente dezastre de proporţii a fost programul de reformă al Rusiei din anii
1990. Acesta fusese formulat de un grup de economişti de la Harvard (îndeosebi Jeffrey Sachs şi
Andrei Shleifer) şi alţi specialişti de la Banca Mondială şi FMI, susţinuţi de guvernul SUA cu sume
foarte mari de bani. Ideea de bază era terapia de şoc - astfel încât amestecul
corespunzător de şocuri să poată pune în mişcare dintr-odată economia, de la comunismul
planificat la capitalismul de piaţă. Strategia combina introducerea preţurilor de piaţă,
micşorarea cheltuielii publice şi privatizarea activelor publice. Programul era conceput să
pună în mişcare o perioadă de creştere economică rapidă. în schimb, acesta a condus Ia o

319
scădere de aproximativ 50% din PIB-ul Rusiei, aproape fără precedent în vreme de pace
pentru orice economie majoră. Nivelul sărăciei a înregistrat o creştere de la 10% la cel puţin
25% şi aproape toţi indicatorii sociali s-au înrăutăţit. Ţara a ajuns să moştenească o reţea mai
puternică de crimă organizată şi oligarhi puternici. în 1998, rubla a scăzut cu 70%. Strategia
combina o perspectivă fundamental defectuoasă legată de modul în care muncesc oamenii
(singurul său model intelectual era reprezentat de individualismul pur al economiei neoclasice),
politici publice şi strategii prost concepute şi implementare dezastruoasă.
Cazul rusesc este neobişnuit prin faptul că a atins exact efectele opuse faţă de ce se
intenţionase. Expansionismul japonez a făcut parte din aceeaşi categorie, aşa cum, după unii, s-
a întâmplat şi cu invazia Irakului din 2003. Aceasta a fost promovată pentru a descuraja
terorismul şi a asigura o putere democratică în regiune, ca o contrapondere în faţa Iranului şi
a Siriei. în momentul redactării acestor rânduri, acest act a determinat deja creşterea
terorismului şi a facilitat pătrunderea Iranului, şi într-o mai mică măsură a Siriei, în guvernarea
Irakului, la un nivel fără precedent până în acest moment.
Greşelile sunt instructive deoarece ne reamintesc care sunt elementele care
determină ca o strategie să fie bună. Aceste erori - de la înfrângerea Japoniei în cel de-al Doilea
Război Mondial până la reculul economic al Rusiei din anii 1990 - au fost posibile din pricina
ipotezelor profund eronate care nu fuseseră puse la îndoială cum ar fi trebuit de către cei aflaţi
la putere. Chiar de la bun început acestea erau sortite eşecului, întrucât se bazau pe observaţii
greşite şi pe un slab nivel de informaţii. Nu a existat o planificare adecvată pentru nicio variantă
de desfăşurare a evenimentelor, alta decât cea care se dorea. Şi astfel, pentru ca lucrurile să se
înrăutăţească şi mai mult, cei aflaţi la putere s-au dovedit incapabili să înveţe rapid din greşeli.
Anti-strategie
Strategiile cu adevărat nereuşite şi cele mediocre i-au încurajat pe critici să afirme că
orice strategie va fi în cel mai bun caz inutilă şi în cel mai rău caz dăunătoare. O variantă a acestui
argument a fost formulată în urmă cu câteva secole de către Pandolfo Petrucci, Prinţ al Sienei, pe
care Machiavelli îl cita atunci când spunea că o guvernare înţeleaptă ar trebui să fie organizată
clipă de clipă, din pricina caracterului impredictibil al vremurilor. Varianta modernă a acestui
argument este că mediul este atât de impredictibil, atât de plin de necunoscute, ce nu pot fi
cunoscute dar şi de unele ce pot fi cunoscute, încât orice planificare este o nebunie (conform
vechii zicale, viaţa este ceea ce se întâmplă în timp ce tu îţi faci alte planuri). întrucât niciun plan
nu va rămâne în picioare după primele confruntări cu realitatea, cea mai bună atitudine este să
improvizezi şi să te adaptezi. Conform acestei perspective, strategia şi planificarea asigură o
aparenţă liniştitoare de raţionalitate, însă nu sunt funcţionale. Ele sunt un simptom al fricii de
a pierde controlul, care 1-a stăpânit întotdeauna pe om, şi a fricii „a fi aruncat în abis", în loc să
constituie un remediu care să îl vindece.
Pentru alţi critici, strategia exemplifică convingerea greşită că se poate separa gândirea
de acţiune. Această credinţă, sub paravanul său modern, este cel mai adesea asociată cu
Frederick Taylor, care a fragmentat modul de funcţionare al fabricilor în părţile componente şi
care credea într-o diviziune rigidă a muncii, în care gândirea era monopolizată de
profesionişti şi manageri împărţiţi în cadre de specialişti, unii pentru finanţe, alţii pentru
marketing şi alţii pentru strategie. Această abordare este asociată în ultimele decenii cu

320
 munca unor personalităţi, cum este Michael Porter, care a pledat pentru un model extrem
de detaşat şi formalizat al procesului de realizare a strategiei - strategy-making, în care
numai cunoştinţele utile pot fi codificate, abstractizate şi transformate în modele. Aşa cum
indicau unii critici, printre care Henry Mintzberg, aceste modele funcţionează bine în practică în
puţine cazuri. Ele exagerează consistenţa şi relevanţa datelor, subestimează experienţa din
linia întâi de acţiune şi se dovedesc a fi încete când ar trebui să se adapteze atunci când
lucrurile merg prost. Un alt neajuns comun este acela că ele au tendinţa să întărească
ierarhia, încurajându-i pe strategi să-i acuze pe cei care se ocupă de implementare când
lucrurile nu merg bine, sau să conceapă metode şi mai elaborate pentru a le restrânge
acestora autonomia.^ S-a constatat că 90% din planurile strategice din business nu sunt
niciodată implementate şi că 70% dintre proiectele legate de schimbare eşuează. Poate că
această realitate nu este surprinzătoare având în vedere că într-un studiu din 2005, care a
cuprins 1.400 de chief executives, 91% dintre aceştia afirmau că o complexitate sporită
necesită noi aptitudini şi instrumente, dar numai 5% considerau că deţin aceste aptitudini.
Pe de o parte, strategiile nereuşite reflectă orgoliul liderilor care consideră că sunt
capabili să planifice sisteme care sunt în realitate mult prea complexe pentru a fi înţelese de orice
planificator. De cealaltă parte, acestea devin exerciţii lipsite de substanţă, care dau aparenţa
unei coerenţe chiar şi atunci când aceasta nu există. Există modalităţi importante de
înţelegere profundă a multora dintre aceste critici legate de strategie. Secolul XX a fost sufocat
de planuri şi strategii grandioase şi ineficiente, începând de la economia sovietică până la forţa
militară a SUA şi de la businessuri precum Ford şi IBM, până la planurile extraordinare ale lui
Nikita Hruşciov de a transforma pământurile necultivate în ferme fertile, cu ţinte exagerat de
îndrăzneţe, retorică exacerbată în orice moment dificil şi, pentru o vreme, succese imaginare,
înainte ca strategia să sfârşească lamentabil, prăbuşindu-se într-un nor de praf. La urma
urmelor, viziunile pot fi „acele lucruri care îţi aparţin înainte să fii lipsit de ele", după cum
comenta odată un ministru în prezenţa mea. însă niciunul dintre acestea nu este un argument
împotriva strategiei ca atare. Mai degrabă sunt argumente în favoarea unor strategii mai eficiente,
care să fie mai modeste, mai inteligente, adaptate la realitate şi mai bine integrate în
sistemele şi mediul lor.
Incrementalism
O altă tradiţie înrădăcinată a studiului universitar care se ocupă de guvernare a fost
reticentă la ideea însăşi a strategiei în guvernare. în schimb, s-a argumentat că mare parte din
munca de rutină a guvernului este mai degrabă un fel de adaptare incrementală ca răspuns la
bătăliile şi compromisurile intereselor organizate, cu o minimă evaluare a opţiunilor
alternative şi niciun fel de legături clare între mijloace şi scopuri. Expunerea clasică a acestui
caz a fost redactată de politologul Charles Lindblom în 1959. El a descris guvernarea ca

321
„încercând să o scoată într-un fel sau altul la capăt", cu scopuri şi strategii clar definite doar
arareori.
„A o scoate la capăt" este într-adevăr specific celor mai multe guverne (şi unor businessuri)
şi este absolut logic dacă nu ştii încotro doreşti să te îndrepţi, de ce sau cum. Să o scoţi la capăt
poate fi chiar proiectat în ADN-ul guvernării: constituţia Germaniei favorizează adaptarea
repetată în ceea ce priveşte leadership-ul îndrăzneţ, din motive istorice evidente, iar America îşi
manifestă încă temerile fondatorilor săi legate de o preşedinţie mult prea imperială. în opinia
altora, să o scoţi la capăt este rezultatul unei autorităţi fracturate, al competiţiei interne sau, pur
şi simplu, al faptului că nimeni nu îşi asumă responsabilitatea pentru viitor, în perioadele liniştite,
acest lucru ar putea să nu conteze prea mult: Italia a reuşit să se descurce într-un mod rezonabil,
un timp mai îndelungat în perioada postbelică, sub guverne foarte slabe. Dar, în perioade de
turbulenţe, este posibil ca descurcăreţii să piardă frâiele naţiunii, fără să poată acţiona cu
promptitudine şi hotărâre.
Distincţia dintre incrementalism şi strategie poate fi înşelătoare. Toate strategiile
autentice trebuie să se adapteze şi să se transforme şi sunt compuse din multe incremente şi
niciodată nu este indicat să rămâi blocat într-o anumită strategie. „Managementul prin căutări pe
dibuite" şi obişnuinţa de a acţiona rapid, astfel încât să înveţi repede, poate fi răspunsul logic la
nesiguranţă şi poate fi uneori un sprijin adus la consolidarea unei strategii.1? Chiar şi în cazurile
rare în care guvernul se ocupă în detaliu de agenda concentrată asupra analizei reformei - cum ar
fi în Noua Zeelandă sau, într-o măsură mai redusă, în Spania sau Marea Britanie în anii 1980 -
politicile publice trebuie să se adapteze în permanenţă la tiparele predominante ale puterii,
la obstacole şi evenimente. Partidul conservator al lui Margaret Thatcher nici nu îşi imagina
la sfârşitul anilor 1970 cât de importantă avea să devină privatizarea pentru scopul şi
imaginea sa. Când aproximativ în aceeaşi perioadă de timp socialiştii francezi au ajuns la putere
pentru prima oară în vremea unei generaţii, strategia iniţială era complet implementată în unele
domenii (cum ar fi descentralizarea regională) şi puternic fragmentată în altele (cum ar fi
politica industrială]. Cu toate acestea, dimpotrivă, chiar şi cei mai convinşi incrementalişti
trebuie să devină uneori strategi pentru a răspunde unor forţe mai mari - aşa cum a
procedat Germania de Vest când a preluat sub aripa sa fosta Germanie de Est, într-una din cele mai
îndrăzneţe mişcări ale istoriei recente.
În alte domenii, de asemenea, incrementalismul poate fi extrem de radical. Metodele
„statistice de control al procesului" dezvoltate de William Edwards Deming pentru industria
japoneză şi puse în aplicare în cel mai de succes mod posibil de către Toyota, au combinat
aprecierea prin măsurători neîncetate, evaluarea permanentă şi mobilizarea

322
inteligenţelor la toate nivelele, pentru a conduce la îmbunătăţire. S-a dovedit că aceste
metode au funcţionat bine totodată în ceea ce priveşte regândirea fluxurilor în sectorul public -
de la spitale la transporturi, sistem de taxare şi plăţi pentru ajutor social către închisori, iar
impactul lor cumulativ poate fi profund.
Greşeli previzibile
Istoria abundă în exemple de guverne care au apreciat greşit viitorul, cum a fost
Comitetul Parlamentar pentru Comerţ din 1822, care i-a insuflat regelui George al IV-lea ideea
că un motor cu abur era lipsit de utilitate şi nu reprezenta decât rezultatul „unei imaginaţii
bolnave" sau Comisia Regală, cu un secol mai târziu, în 1930, care a hotărât că Anglia nu va avea
niciodată nevoie să apeleze la inovaţia europeană a autostrăzilor. Niciodată nu este uşor
să întrevezi cum va fi viitorul; modificările radicale sunt puţin probabile şi îngrijorătoare
deoarece semnifică distrugerea obişnuinţelor şi intereselor contemporane. Întotdeauna
vor exista anumiţi experţi eminenţi care vor fi judecaţi complet greşit de societate.
În serialul de televiziune britanic Yes Minister, un înalt funcţionar public afirma că un
lucru împărtăşit în comun de mulţi dintre liderii lumii era acela că au fost cu toţii întemniţaţi de
britanici. Fără îndoială, poliţia care îi arestase şi judecătorii care îi trimiseseră la închisoare habar
nu aveau că într-un viitor nu prea îndepărtat aveau să le aducă omagii ca unor şefi de state şi de
guverne. Toate marile organizaţii au tendinţa să comită greşeli de acelaşi gen. Puterea atrage
odată cu ea un fel predictibil de miopie. Guvernele împărtăşesc opiniile părtinitoare care sunt
parte componentă a naturii umane: atitudinea care ne determină să căutăm acele dovezi care să
confirme ceea ce noi credem deja şi să trecem cu vederea acele dovezi care ne pun ideile sub
semnul îndoielii; raţionamentele false care ne determină să punem cap la cap evenimente
disparate în expuneri singulare şi să preferăm poveştile în detrimentul adevărului.
Greşelile guvernelor sunt previzibile: ele urmează tipare comune. Aşa cum a realizat
Robert McNamara la finalul unei îndelungate cariere (începând de la Ford la Pentagon şi până la
Banca Mondială), cele mai mari eşecuri ale guvernelor sunt în general acelea legate de empatie
-incapacitatea de a gândi intrând în mintea altora, îndeosebi a inamicilor. Aceasta este cea mai
frecventă eroare comună în diplomaţie. Pur şi simplu, diplomaţii şi liderii nu reuşesc să
înţeleagă că oamenii care trăiesc în alte ţări gândesc diferit şi au repere culturale diferite. De
asemenea, în interiorul naţiunilor, lipsa empatiei explică un mare număr de erori, în special
incapacitatea de a înţelege resentimentele pe care le manifestă oamenii lipsiţi de putere faţă de
planurile logice ale celor de la putere, fie că este vorba despre asanarea mahalalelor şi operaţiile
de vasectomie în India sau de taxele pentru sondajele de opinie în Marea Britanie.

323
 Un al doilea tipar comun al erorilor provine din psihologia investiţiilor: guvernelor le
este mult mai dificil să pună capăt politicilor publice şi programelor care au beneficiat de
investiţii semnificative în trecut. Odată ce un minister sau o agenţie şi-a dedicat ani întregi
concepând planuri, angajând consultanţi şi făcând anunţuri publice, nu este uşor să analizeze cu
rigurozitate dacă mai merită să meargă mai departe. Multe guverne au continuat să meargă
mai departe cu programele lor, chiar şi atunci când existau dovezi dare că erau şanse slabe să
reuşească sau când era clar că, în mod evident, costurile vor fi cu
mult mai mari decât se preconizase iniţial (Domul Mileniului din Marea Britanie a constituit un
exemplu deosebit de clar în acest sens, un elefant alb [un cadou nedorit, n.tr.] costisitor, care a
continuat mai mult datorită elanului iniţial decât datorită oricărei alte cerinţe imperioase sau
efluviuni de entuziasm). Acesta este motivul pentru care instituţiile inteligente apelează la
consultanţi independenţi pentru a avea o imagine proaspătă asupra programelor şi proiectelor de
anvergură - ca şi cum ar fi început de la zero. Liderii inteligenţi recunosc că este mai bine să
accepte critica pe termen scurt pentru a pune capăt unui proiect care nu îşi mai are niciun sens,
decât să accepte critica pe termen lung, dacă ar continua să meargă mai departe.
Al treilea tipar comun este cel al iluziilor (wishful thinking). Multe dintre strategii
presupun fie că mediul în care operează va rămâne neschimbat, fie că tendinţele actuale se
vor menţine pe un curs linear. S-ar putea să fie adevărat. Dar, de cele mai multe ori, istoria se
confruntă cu schimbări neaşteptate. Un loc comun pentru aceste dorinţe deşarte este risipa
exagerată care afectează acele guverne care au mare încredere în ratele mari ale creşterii
economice, precum şi în sectoarele financiare care la fiecare generaţie repetă aceleaşi
greşeli de suprasolicitare, creditare slabă şi controale lipsite de autoritate. Pentru a te proteja
faţă de comiterea acestor greşeli este indicată testarea strategiilor prin scenarii alternative
- rele, dar şi bune, de exemplu, în cadrul ciclului businessului. Perioadele de creştere au
tendinţa să-i încurajeze chiar şi pe investitorii aparent realişti să uite că economiile evoluează în
cicluri. Guvernele sunt la fel de slabe când este vorba să se pregătească pentru scăderi
economice şi recesiune.
Cea de-a patra eroare comună imperceptibilă este neputinţa de a înţelege procesele
galopante şi dinamice. Cele mai multe dintre aspectele cu care guvernele sunt confruntate se
modifică în moduri sensibil incrementale şi în linie dreaptă, în mişcări lente. De exemplu,
demografia este în mod logic previzibilă: marea majoritate a oamenilor care vor fi în viaţă în
următorii zece ani sunt în viaţă şi în prezent. Dar una dintre caracteristicile stranii ale lumii este
că dinamica poate evolua mult mai mult decât pare posibil sau rezonabil. Bursele de valori au
tendinţa să crească mai mult decât este logic şi, de asemenea, cad tot atât de mult. Epidemiile se

324
pot răspândi într-un mod exponenţial - din nou, într-un mod mult mai dramatic decât este
pregătită mintea umană să se aştepte Multe guverne pur şi simplu nu au luat în considerare
previziunile legate de răspândirea virusului HIV la mijlocul anilor 1980 pentru că acestea nu
păreau plauzibile. Fenomene noi, cum este internetul şi noi tipare de comportament, cum ar fi
mesageria text, s-au răspândit de asemenea, într-un ritm care sfidează experienţa umană firească.
De aceea, este util ca factorii de decizie să fie extrem de familiarizaţi cu simulările care să îi ajute
să înţeleagă procesele dinamice, cumulative.
A cincea eroare, împărtăşită de cei mai mulţi dintre semeni de-a lungul propriilor
existenţe, este incapacitatea de a înţelege că semnificaţia tiparelor normale de probabilitate
este că extremele sunt posibile. Orice fenomen care este distribuit într-o curbă normală va putea fi
descoperit în forme extreme. Astfel, este totuşi posibil ca evenimente puţin probabile să aibă loc
la un moment dat. O posibilitate dintr-un milion ar putea foarte bine să aibă loc de peste şaizeci
de ori în rândul unei naţiuni compuse din 60 de milioane de oameni. O variantă a acestei realităţi
este reprezentată de dificultatea pe care o întâmpină guvernele în înţelegerea tiparelor răului
extrem. Istoria ne arată că aproape orice populaţie este capabilă de un rău extrem, în condiţii care
să favorizeze acest lucru. Dar, în egală măsură, populaţiile sunt capabile de un bine extrem, de
generozitate şi sacrificiu de sine. însă guvernele au tendinţa să presupună că oamenii vor opera într-
o zonă medie mai predictibilă.
Cel de-al şaselea tipar al erorii comune constă în faptul că se persistă în emiterea de
ipoteze care se întâmplă să fie greşite. Acest lucru a fost în mod elocvent descris în cartea lui David
Halberstam despre „cel mai bun şi cel mai inteligent", care a completat aspiraţiile mai înalte ale
administraţiei lui John Kennedy.1? Acestea au avut tendinţa de a se lăsa influenţate de „gândirea de
grup" - perspective împărtăşite despre lume, din care sunt îndepărtaţi scepticii. Lanţuri aparent
logice de analiză ar putea cu uşurinţă să piardă din vedere factori care altora li se păreau clari
precum lumina zilei. Administraţia Kennedy a lăsat lumea aproape de pragul celui de-al Treilea
Război Mondial, în timpul crizei rachetelor din Cuba, din pricina unui grup restrâns de oameni de
care se înconjurase preşedintele, în mare parte bărbaţi în jurul vârstei de patruzeci de ani, cei mai
mulţi şcoliţi la Harvard. Aceştia percepeau lumea într-un anumit mod şi au lăsat puţin spaţiu de
manevră pentru argumente interne şi diversitate care să pună sub semnul îndoielii unele
ipoteze. Aproape fiecare organizaţie publică are de suferit de pe urma unei versiuni a acestei
slăbiciuni - şi găseşte dureros să îşi demonteze propria sa viziune despre lume, chiar şi atunci când
este evident că aceasta duce la eşec. Acesta este motivul pentru care este atât de important pentru
lideri să fie înconjuraţi de persoane de încredere, care să le spună atunci când nu au dreptate.

325
 În fine, este vorba despre erorile care provin din dorinţa de a evita compromisurile
dificile sau provocatoare din punct de vedere cognitiv. Creierul uman face eforturi mari pentru a
susţine o viziune încărcată de semnificaţii asupra lumii, chiar împotriva dovezilor. Exemplul cel
mai evident din zilele noastre este întrebarea dacă „oamenii, planeta şi profitul" pot fi puse
într-o ecuaţie: există motive întemeiate pentru dorinţa noastră de a crede că aşa ceva este
posibil. Dar este posibil să nu se poată, iar civilizaţiile apuse au dispărut din pricină că nu au
reuşit să facă faţă incompatibilităţilor profunde dintre modurile de viaţă existente şi cerinţele
viitorului.
Aceste tipare ale erorilor sunt comune. Eşecurile către care conduc sunt trăite ca nişte
experienţe stranii şi de neînţeles. Dar ele sunt într-o oarecare măsură previzibile, consecinţe ale
tiparelor comune specifice psihologiei umane, cum ar fi dorinţa de a fi acceptat într-un grup, care
mai apoi este amplificată în contextul unui guvern. Acestea pot amplifica alte cauze comune ale
eşecului - cum ar fi influenţa negativă a vechilor ideologii sau a vechilor-paradigme intelectuale.
Înţelegerea acestor tipare ale eşecului este cel puţin o măsură de protecţie parţială faţă de
cedarea în faţa lor.
Într-un climat politicizat, putem adăuga acestei liste eşecurile care sunt generate de
ignorarea adevărurilor care sunt pur şi simplu prea dificil de asimilat. Rezistenţa lui George W.
Bush faţă de „adevărurile incomode" ale modificărilor climatice a constituit un exemplu evident în
anii 2000. Cu două decenii înainte, când Central Policy Review Staff [Grupul Central pentru
Analiza Politicilor Publice, n.tr.] din Marea Britanie pregătea în anii 1980 un raport consacrat
schimbărilor demografice şi arăta că politicile existente legate de pensii nu erau pur şi simplu
sustenabile, scurgerile de informaţii către presă au forţat-o pe Doamna Thatcher să le dezavueze.
Nu mult după aceea, ele au fost definitiv blocate.
Posibilităţile de a face cunoscut viitorul creează dureri de cap în prezent. Este posibil
să fie puse sub lumina reflectoarelor defectele şi deficienţele politicilor publice actuale. S-ar
putea să le reamintească votanţilor că sunt sătui de conducătorii lor. Este în egală măsură riscant
să se acţioneze acum în numele viitorului. Conform analiştilor politici realişti, guvernele nu se
gândesc niciodată să prevină în loc să vindece. De ce să cheltuie puţinele resurse pe acţiuni de
care să beneficieze succesorii lor, persoane care probabil vor face parte dintr-un alt partid? De
ce să fie în dezacord cu interesele celor puternici, care asigură în mod curent soluţiile salvatoare?
Deseori am avut ocazia să aud cum oficialităţi cu nume sonore din toată lumea ofereau variante în
favoarea acestui argument şi îmi amintesc cum un oficial de rang înalt din cadrul Trezoreriei
îmi spunea cândva, pe la mijlocul anilor 1990, că nu înţelegea de ce guvernul ar investi vreodată

326
sume semnificative de bani pentru îngrijirea copiilor mici, oricât de clare erau dovezile în
favoarea avantajelor pe termen lung. Cu toate acestea, în multe ocazii guvernele au acţionat cu
mai multă responsabilitate. Un moment memorabil 1-a constituit programul Headstart din SUA,
care a supravieţuit multor schimbări de administraţie. în Marea Britanie, programul similar,
Surestart a fost cu mult entuziasm promovat de Trezorerie, doar la doi ani după ce interlocutorul
meu atât de cinic făcea acele comentarii şi a direcţionat sume extrem de substanţiale de bani în
sprijinul copiilor de vârstă mică, în speranţa obţinerii adevăratelor avantaje în următorii
cincisprezece până la douăzeci de ani.
Cum de se întâmplă astfel de lucruri? Parţial, pentru că oamenii îşi doresc să facă ceea ce
trebuie; parţial, datorită unui anumit climat de opinie; parţial, deoarece dovezile sunt atât de
copleşitoare încât ajung să devină imposibil de ignorat.

11. CONFIGURAREA SERVICIILOR PUBLICE

Administraţia publică a evoluat de la o preocupare aproape exclusivă privind

managementul instituţional (managementul în cadrul unei singure organizaţii) la acoperirea
unui management trans-organizaţional (management dincolo de limitele organizaţionale). În
acest punct în dezvoltarea serviciului public, implementarea de schimbări în politicile publice
înseamnă în mod efectiv schimbarea comportamentului configuraţiilor serviciului public care
domină un anumit areal al politicilor publice. Astfel de configurări ale politicilor publice
constând în organizaţii publice, private lucrative şi private non-profit care operează în arii
inter-organizaţionale au devenit excesiv de complexe ca rezultat a trei fenomene primordiale
care caracterizează politicile publice ale Statelor Unite: (1) fragmentarea orizontală a
responsabilităţii privind politicile în cadrul guvernelor; (2) descentralizarea programelor şi
transferul de autoritate către organizaţii la alte niveluri ale guvernului; şi (3) privatizarea.
Împreună aceste dezvoltări au accelerat pluralismul în cadrul configurărilor serviciilor
publice.
Misiunea de a crea organizaţii publice trebuie să ia în considerare implicaţiile
dezvoltărilor deja menţionate la adresa configurării serviciilor publice. Este acum, mai mult
decât oricând, depăşită concepţia că organizaţiile publice prestează servicii publice.
Configuraţiile serviciilor publice prestează servicii publice şi au un impact puternic asupra
rezultatelor politicilor publice. Crearea de organizaţii publice în zilele noastre înseamnă în
mod inevitabil confruntarea cu problema configurării serviciilor publice. Acest capitol

327
abordează natura evolutivă a dezvoltărilor care afectează configuraţiile serviciilor publice şi
descrie implicaţiile creării de organizaţii publice în noul mediu.

11.1. Natura fenomenului pluralizării

Cu privire la prima fragmentare, cea orizontală, la nivel federal, mai multe Congrese
au cedat presiunilor venite dinspre interese sectoriale, economice şi ale unor grupuri de
interese şi în mod continuu şi-au translatat cerinţele în direcţia creării de noi organizaţii
federale. Preşedinţii la rândul lor au cedat presiunilor pentru răspunsuri imediate şi tangibile
la probleme foarte complexe şi adesea reacţia era de a crea o nouă organizaţie. Mai mult, atât
congresul cât şi preşedinţii adesea preferă să încredinţeze responsabilităţi noi către organizaţii
noi mai curând decât către organizaţii deja existente, presupunând astfel că organizaţiile noi
le vor pune în practică cu mai multă vigoare. Sunt susţinuţi în această poziţie de teoria părţii
frontale a ciclului vieţii („the front end of life cycle theory”) care spune că noile
responsabilităţi vor fi puse în practică cu energie şi forţă de administratori zeloşi, grupuri de
interese şi politicieni atenţi aflaţi în poziţia de a proteja „nou-născutul”. Adesea se susţine că
„independenţa” este ingredientul esenţial pentru a oferi noii organizaţii spaţiu pentru a
rezolva problema pe care organizaţiile existente nu o pot rezolva. De exemplu, proiecte de
legi privind un program nou al protecţiei consumatorului în cadrul Administraţiei pentru
Hrană şi Medicamente sau al Departamentului pentru Sănătate, Educaţie şi Asistenţă Socială
au fost respinse de Congres în favoarea unuia de creare a Comisiei pentru Siguranţa
Produselor de Consum ca organism independent. Un raport al Comitetului Camerei
Reprezentanţilor a identificat explicaţia des întâlnită pentru care Congresul creează noi
agenţii: „Comisionari independenţi sau bipartizani cu mandate nedeterminate sau fixe vor
tinde să ofere o mai mare rezistenţă la presiuni politice sau economice decât este posibil într-
un departament guvernamental”.
Din nefericire, astfel de speranţe sunt eclipsate de realităţile vieţii organizaţionale.
Costurile sunt mai mari şi termenele mai îndepărtate decât se anticipase, iar lipsa de
experienţă, expertiză şi instruire împiedică urmărirea agresivă a scopurilor politicilor. De
asemenea, bazele legale nu sunt imediat constituite după crearea unei agenţii noi şi este
subiect al alianţelor politice schimbătoare din cadrul subsistemelor care funcţionează în
anumite domenii. Aşa cum preciza Charles Goodsell, diversitatea de birocraţii şi resursele
limitate se combină în mod inevitabil pentru a crea conflicte între agenţii, care iau forma unor
rivalităţi instituţionale de durată. Funcţionarea unor astfel de subsisteme politice pot
transforma substanţial programul organizaţiei. Mai mult, independenţa în sine nu asigură o

328
poziţie de putere în cadrul domeniului inter-organizaţional. Spre exemplu, la începutul anilor
70, Congresul a desemnat Agenţia de Luptă împotriva Drogurilor drept agenţia federală care
să coordoneze eforturile agenţiilor federale în lupta împotriva drogurilor. Totuşi, în 1986,
după multe dovezi că lupta împotriva drogurilor dusă de mai multe agenţii nu era coordonată,
Congresul a creat o nouă agenţie, Oficiul pentru Politicile Naţionale de Control al Drogurilor,
care să coordoneze eforturile federale în domeniu. Doi directori ai oficiului au încercat în
timpul administraţiei Bush să schimbe mandatul de coordonator încredinţat de Congres. Cu
acest scop, un staff numeros a fost desemnat să ajute la atingerea acestui obiectiv. Cu toate
acestea, la începutul administraţiei Clinton, preşedintele şi consilierii săi cei mai apropiaţi au
redus organigrama oficiului la câteva posturi, fapt ce constituie o recunoaştere a faptului că o
coordonare eficientă în domeniul luptei împotriva drogurilor, chiar şi de la Casa Albă, avea
puţine şanse de reuşită.
În Statele Unite, descentralizarea a dus la o fragmentare pe verticală mai pronunţată a
operaţiilor şi a autorităţii. După o perioadă iniţială în care guvernele naţionale creau multiple
programe de finanţare controlate ulterior de departamente şi agenţii federale, a urmat o
perioadă de alocare de sume în bloc şi eliminare a programelor. Datorită austerităţii fiscale la
nivel naţional, Statele Unite au evoluat pe plan intern spre ceea ce de facto unii numeau
federalism de tipul „descurcaţi-vă singuri”. Această încredinţare a autorităţii la nivelul
conducerilor statelor sau celor locale în cadrul programelor federale ce s-au menţinut, şi
asumarea tot mai mare de către conducerile statelor şi cele locale de noi responsabilităţi, au
schimbat profund tiparele influenţelor şi rolurilor în cadrul jurisdicţiilor politice din Statele
Unite. Tiparele de autoritate nu sunt monotone, ci variază între şi în cadrul configurărilor de
servicii publice.
Termenul „descentralizare” surprinde doar parţial ceea ce s-a întâmplat deoarece
implică o ierarhie în cadrul căreia autoritatea este transmisă de la guvernul naţional. Aşa cum
se demonstrează în analiza făcută de Vincent L. Marando şi Patricia Florestano, „noţiunile de
ierarhie administrativă, deşi dificil de identificat, nu au oferit niciodată o estimare precisă a
modului în care federalismul american funcţionează şi sunt inutile pentru a explica modul în
care problemele sunt definite şi gestionate”. Concomitent, ierarhia devine din ce în ce mai
puţin un punct de plecare în crearea de organizaţii publice. Autorii de politici publice federale
nu pot să presupună că o organizaţie federală va domina oricum direcţiile unei politici sau
operaţiunile din cadrul unui program într-un anumit domeniu. Deil Wright observă că „natura
relaţiilor de autoritate în cadrul managementului inter-guvernamental este preponderent non-
ierarhică. Prezenţa şi preponderenţa reţelelor creează prezumţia existenţei unor tipare de

329
distribuire, largă dacă nu chiar egală, a puterii. Pot exista diverse tipare de dependenţă –
autonomie printre entităţile unei reţele, dar în întregimea reţelei nu există o sursă de ghidare
primară, singulară sau centrală”. Catherine H. Lovell consideră coordonarea sau acţiunea
concertată ca putând să apară într-o varietate de moduri, uneori mai mult accidental prin
legături informale decât prin forţă sau direcţionare de la centru. Astfel, complexitatea
configurărilor de servicii publice în cadrul cărora organizaţiile federale interacţionează a
crescut foarte mult prin proliferarea tiparelor de autoritate inter-guvernamentală.
Privatizarea este adeseori percepută ca o strategie guvernamentală de simplificare, dar
dacă guvernul nu cedează în totalitate o politică publică în favoarea unui serviciu privat,
atunci responsabilităţile organizaţiilor publice nu dispar; ele sunt doar modificate. În fapt, e
nevoie de timp pentru ca organizaţiile publice să îndeplinească aceste noi responsabilităţi în
mod adecvat. De exemplu, desfiinţarea Comisiei Civile Aeronautice a rezultat în transferarea
unor responsabilităţi în ceea ce priveşte protecţia consumatorului către Departamentul
Transporturilor şi acordarea unui rol mai extins în siguranţa aeriană Administraţiei Federale a
Aviaţiei, rezultând efecte profunde asupra capacităţii sistemului. Dezvoltarea transporturilor
aeriene şi formarea, falimentul sau reformarea unor companii aeriene au ridicat probleme
severe de capacitate şi politici pentru ambele organizaţii, şi ambele încă mai încearcă să îşi
identifice rolurile. Congresul a devenit atât de îngrijorat de impactul asupra siguranţei aeriene
încât a stabilit o comisie care să investigheze situaţia şi să evalueze alternativele
organizaţionale.
Privatizarea nu este o politică singulară, ci un concept umbrelă care a ajuns să
însemne o varietate de politici. Acestea includ transferul de proprietate (vânzarea de
întreprinderi şi bunuri ale statului); reducerea monopolului privind prestarea de servicii
publice prin introducerea sau creşterea concurenţei sau diminuarea obstacolelor din calea
acesteia în speranţa creşterii eficienţei (contractarea de porţiuni de activitate publică;
încurajarea sectorului privat în prestarea de servicii publice); şi încurajarea prestării private
de servicii care în prezent sunt oferite de guvern. Chiar şi când guvernul îşi reduce rolul în
oferirea de servicii publice sau rolul de regulator, organizaţiile guvernamentale îşi asumă
adesea un rol regulator crescut. Astfel, configurările de servicii publice au fost tot mai mult
preluate atât de organizaţii non-profit, cât şi lucrative. Implicaţiile pentru managementul
federal nu ar putea fi mai puternice. Aşa cum a dovedit Lester Salamon, o transformare
semnificativă a avut loc în modul în care guvernul federal evolua – o trecere de la direct la
indirect sau guvernul „terţ”. Aceasta constituie o schimbare majoră din situaţia în care

330
guvernul federal îşi conducea propriile programe, către aceea în care acesta se sprijinea tot
mai mult pe o gamă largă de terţe părţi.

11.2. Cauze şi consecinţe ale pluralizării

Cele două cauze primare ale fragmentării sunt reprezentarea intereselor şi frustrarea
cauzată de modul de funcţionare al politicilor. În primul rând, aşa cum spune Terry Moe,
„politica structurală este politica intereselor de grup”. Moe afirmă că, deoarece interesele de
grup sunt concentrate intens asupra şi bine informate în legătură cu structurarea agenţiilor
guvernamentale care le afectează interesele, grupurile de interese sunt în poziţia de a pune
presiune pe congresmeni, care sunt încurajaţi să acţioneze aşa cum doresc aceste grupuri.
Structura birocratică apare din lupta de interese, având caracteristici determinate de putere,
priorităţi şi strategii. Eficienţa politicilor nu este criteriul primordial avut în vedere de
creatorii acestora. Chiar şi susţinătorii unei agenţii nu pretind mai întâi o funcţionare eficientă
a unei organizaţii, ci una care să le protejeze realizarea greu obţinută a organizaţiei înseşi şi
priorităţile sale iniţiale de la a fi preluate sau distruse. Oponenţii acesteia vor încerca să
creeze caracteristici structurale care vor limita eficienţa organizaţiei şi îi vor limita aria de
acţiune. În politica structurală, pe măsură ce sistemul grupurilor devine mai competitiv şi
cresc nesiguranţa şi compromisul, rezultă o proliferare a unor forme structurale nepotrivite
pentru eficienţa unei organizaţii. După Moe, rezultatul cumulativ îşi are rădăcinile direct în
sistemul politic: „o birocraţie care este nepotrivită structural pentru acţiune eficientă este
exact tipul de birocraţie pe care grupurile de interese şi politicienii o creează în mod obişnuit
şi deliberat”. Eficienţa organizaţională este în mod repetat sacrificată pe altarul protejării şi
reprezentării intereselor.
Acuzaţia împotriva intenţiilor grupurilor de interese este probabil supraestimată.
Există motive întemeiate să credem că promotorii organizaţiilor „cred” cel puţin că unele
componente structurale pe care ei le susţin vor duce la o eficienţă organizaţională crescută.
De exemplu, când promotorii sistemului reformat de regularizare a economiilor şi
împrumuturilor au anulat regulile care permiteau ca economiile şi împrumuturile să fie
investite în afaceri mai profitabile, au făcut-o crezând că resurse financiare mai mari vor fi
disponibilizate şi aceasta ar rezulta într-o mai mare finanţare pentru sectorul imobiliar. Totuşi,
au insistat ca agenţia lor, Corporaţia pentru Asigurarea Economiilor şi Împrumuturilor
Federale, chiar slăbită, să continue să existe, decât să fuzioneze cu mai experimentata
Corporaţie pentru Asigurarea Depozitelor Federale.

331
 Rădăcinile frustrării cauzate de funcţionarea politicilor sunt adesea identificate în
ineficienţa organizaţională. Congresul şi preşedinţii au creat organizaţii care au structuri
ineficente şi prin acţiuni întreprinse de-a lungul anilor au creat restricţii bugetare, de personal
şi de achiziţii care au avut cumulativ efectul neintenţionat de a îngreuna adaptarea
managementului la organizaţiile publice. Congresul cedează aceste controale, cum ar fi
procesul de control al bugetului şi al politicii de personal în cazul Gramm-Rudman-Hollings.
Totuşi, când efectul cumulativ al acestora este de a obstrucţiona atingerea eficientă a unor
scopuri, atunci interesele de grup şi congresmenii tind să creeze alte organizaţii care să fie
exceptate chiar de la aceste controale manageriale.
Crearea de organizaţii care să nu necesite buget este un instrument al Congresului care
este tot mai popular pe măsură ce acesta încearcă să găsească modalităţi de avea mai multe
instrumente de acţiune într-o eră a restricţiilor bugetare. Astfel de organizaţii sunt finanţate
prin linii de credit la Trezorerie şi sunt conduse de consilii directoare cu membri majoritari
din sectorul privat şi sunt exceptate de la cerinţele standard de audit din partea Oficiului de
Contabilitate, fiind organizaţiile tot mai mult preferate de Congres. Cel mai probabil,
guvernul va continua să creeze în continuare organizaţii de acest tip. Nivelul garanţiilor
federale pentru astfel de organizaţii depăşeşte 800 de miliarde de dolari şi continuă să
crească.
Practica de creare de noi structuri tot mai variate pare să se alimenteze singură. James
D. Barber susţine că asta se şi întâmplă. El precizează că procesul de creare de noi organizaţii
– un proces de pluralizare – este unul care se auto-alimentează. Crearea unei noi unităţi
serveşte drept exemplu de urmat şi de alţii. Creează un precedent şi pluralizarea devine astfel
normă, atât din punctul de vedere a ceva ce era de aşteptat să se întâmple şi ceva bun de
făcut. James G. March şi Johan P. Olsen sunt de acord că formele instituţionale tind să se
împrăştie într-o mare de instituţii aşa cum se întâmplă în cazul modei. Barber crede că
costurile de operare a sistemului cresc radical pe măsură ce pluralizarea se produce, creşte
puterea relativă a intereselor bine organizate din societate şi se reduce numărul de propuneri
de politici adoptate de sistem.
Procesul de pluralizare a lui Barber găseşte suport empiric în experienţa recentă a
guvernului federal. Manualul guvernului american pe anii 1993 / 1994 menţionează 62 de
organizaţii independente şi corporaţii guvernamentale în afara departamentelor executive.
Mai mult, în perioada 1960 – 1980, Congresul a creat aproximativ 26 de corporaţii
guvernamentale. În 1988 Congresul a creat trei întreprinderi finanţate de guvern pentru
sistemul de credite pentru ferme şi una pentru a garanta şi asigura împrumuturi şi obligaţiuni

332
emise pentru a construi şi renova colegii. Această preferinţă pentru crearea de organizaţii
hibride multiple cu diverse statute legale, autorităţi, structuri şi mecanisme de finanţare, chiar
dacă se referă la aceeaşi politică, este reprezentată de acţiuni întreprinse pentru a crea
multiple organizaţii, aşa cum a fost cazul în 1989 al Actului de Reformare, Recuperare şi
Întărire a Instituţiilor Financiare, care a creat patru organizaţii.
Pluralizarea nu este în mod exclusiv o boală a puterii executive. Preşedinţii s-au
alăturat şi ei acestei tendinţe. Preşedintele Richard Nixon a creat Agenţia de Protecţie a
Mediului prin ordin executiv. În 1976, Asociaţia Educaţiei Naţionale a oferit candidatului
Jimmy Carter un număr de 172 de voturi cu ocazia Convenţiei democrate, iar susţinerea s-a
dovedit a fi crucială pentru victoria sa în alegerile din 1976. Preşedintele Carter s-a grăbit să
îşi achite datoria şi prioritatea numărul unu a agenţiei, crearea Departamentului Educaţiei, să
devină realitate. Prima criză de politică internă din timpul lui Carter a produs o reacţie
organizaţională, şi nu una politică, prin crearea Departamentului Energiei. Candidatul Ronald
Reagan a candidat pe o platforma bazată pe ideea că „o birocraţie mai redusă este mai bună”,
promiţând să dizolve organizaţiile create de Carter, dar a renunţat la idee datorită opoziţiei
Congresului. Atunci a propus ca Departamentul Veteranilor să se transforme în Administraţia
Veteranilor din cadrul Departamentului pentru Problemele Veteranilor. Schema structurală
multiorganizaţională care a fost adoptată pentru a administra salvarea S&L a fost propusă de
preşedintele George Bush. Reforma sănătăţii a preşedintelui Clinton cerea crearea de noi
organizaţii printre care Organizaţiile Alianţei Sănătăţii la nivelul statelor şi un nou Comitet
Naţional al Sănătăţii la nivel naţional.
De la insuccesele lui Nixon şi Carter de reorganiza guvernul, preşedinţii au căutat alte
pârghii precum bugetul sau controalele, aşa cum au făcut Reagan sau Bush. După unii,
aceasta presupune riscul de a îndepărta singura forţă care se opune fragmentării orizontale.
Ron Moe crede că „Congresul tinde spre dezagregare şi se bazează pe preşedinte pentru a
oferi contraponderea necesară, astfel încât rezultatul final să ofere o structură cu management
intern şi linii clare de răspundere politică, atât faţă de preşedinte cât şi faţă de Congres”.
Descentralizarea la rândul ei a fost profund afectată de austeritatea bugetară.
Propunerile lui Reagan pentru un Nou Federalism formal pentru a împărţi responsabilităţile la
nivel de stat şi naţional nu au fost acceptate, dar realităţile fiscale şi politice au produs un
federalism pe cont propriu. Deoarece guvernul federal a consolidat 54 de categorii de
programe la sfârşitul anilor 80 în blocuri mai flexibile pe domenii precum servicii sociale,
asistenţă energetică pentru cei cu venituri scăzute, abuzul de substanţe şi sănătatea mintală,
statul a ajuns să deţină cu 30 la sută mai puţini bani. Categoriile de programe au ajuns să

333
numere 539 în 1981, 405 în 1984, 492 în 1991 şi 600 în 1994 care cheltuiau 221 miliarde de
dolari. Oferirea de noi programe statelor şi suspendarea altora nu au rezultat în mod necesar
într-un tipar mai regulat şi mai flexibil pentru guvernele statelor şi autorităţile locale. Un
studiu demonstrează că pentru blocurile de programe, regularizările statelor le-au înlocuit pe
cele federale cu excepţia educaţiei. Mai mult, în categoriile de programe rămase, au fost
aplicate cerinţe federale mai complexe şi mai restrictive. Congresul a creat o sută de noi
programe din 1981, 56 între 1987 şi 1989, predominant pentru droguri, persoane fără adăpost,
SIDA şi educaţie. Multe dintre acestea, totuşi, necesită fonduri reduse (o medie de 3,8
milioane pentru programele din anii 1987-1989) şi trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe
non-federale.
Ceea ce Congresul a făcut în ultima vreme a fost să mandateze tot mai multe
programe către autorităţile statele şi locale şi să le facă să contribuie tot mai mult pentru ele.
De exemplu, când finanţarea pentru abuzul de alcool şi medicamente şi cea pentru sănătatea
mintală au fost reînnoite în 1988, Congresul a adăugat o cerinţă ca jumătate din bani să fie
folosiţi pentru tratarea utilizatorilor de droguri intravenoase. În 1989, când guvernatorii au
descoperit că doar acoperirea extinsă a Medicaid cerută de Congres consuma până la o
treime din creşterea veniturilor statale, Asociaţia Naţională a Guvernatorilor a dat o rezoluţie
prin care se cerea un moratoriu de doi ani care să prevină alte mandate. Congresul a răspuns
cu un nou mandat cerând extinderea acoperirii Medicaid pentru gravide şi copii nou-născuţi
cu până la 133 la sută din linia de finanţare federală împotriva sărăciei. O analiză realizată în
statul Michigan asupra cheltuielilor statele ca urmare schimbărilor în politicile federale
concluziona că din 125 de milioane de dolari în costuri suplimentare, 73 de procente se
datorau mandatelor, 12 procente schimbărilor în cerinţele federale şi doar 10 procente
reducerilor ajutoarelor federale.
O altă modalitate prin care Congresul a descentralizat implementarea de politici
interne a fost prin descentralizarea activităţii de regularizare la nivelul statelor, uneori pe o
bază obligatori, alteori pe o bază opţională. Aceasta s-a produs din trei motive. În primul
rând, constrângerile bugetare au făcut mai puţin posibilă alocarea de către Congres a unor
sume mari pentru a încuraja statele şi autorităţile locale să deruleze programe prin care să
urmărească scopurile politicilor federale. Continuând o tendinţă apărută la sfârşitul anilor 70,
ajutorul federal acordat statelor a scăzut de la 25 de procente în 1981 la 19 procente în 1987.
Ca şi rezultat, Congresul s-a concentrat pe formularea de statute care să impune reguli pentru
îndeplinirea acestor politici. Aşa cum se spunea într-un raport al Comisiei de Consultanţă
asupra Relaţiilor Interguvernamentale, „Washington-ul a trecut tot mai mult la programe

334
bazate pe „băţul” regulilor în defavoarea programelor bazate pe „morcovul” subsidiilor
financiare în relaţiile cu statele şi guvernele locale”. Cerinţele Actului pentru un Aer Curat
sunt un exemplu de încercări de a atinge scopurile politicilor prin descentralizare. În al doilea
rând, constrângerile bugetare au făcut Congresul refractar la ideea de a aloca fonduri direct
către agenţiile federale regulatoare, astfel încât acestea să administreze programe pe cont
propriu. În fapt, multe agenţii federale regulatoare au suferit pierderi de personal în ultimii
zece ani. De exemplu, personalul Comisiei Federale de Comerţ a avut 900 de ani muncă în
1990, faţă de 1800 în 1980. Acest fapt forţează agenţiile federale slab încadrate să caute să îşi
unească forţele cu agenţii ale statelor, ceea ce Comisia Federală de Comerţ a început să facă
în domeniul luptei antitrust. În al treilea rând, un efort concertat a fost făcut de administraţia
Reagan pentru a încredinţa autoritatea regulatorie statelor. Printr-un control federal redus,
accelerarea delegării formale şi standarde mai flexibile, rolul regulator al statelor a fost
întărit.
Rezultatul acestor schimbări descentralizatoare a fost acela că, mai mult decât
oricând, managementul politicilor interne a devenit management inter-guvernamental.
Aceasta înseamnă că în acest proces nu sunt implicaţi doar oficiali reprezentând aproximativ
80.000 agenţii guvernamentale, dar şi multiple organizaţii din interiorul jurisdicţiei acestora
care trebuie să acţioneze într-o manieră concertată pentru ca implementarea unui program
federal sau o regularizare să aibă loc. „Majoritatea sectoarelor interne se bazează pe tipare
inter-guvernamentale complexe, adesea incluzând mai mulţi actori organizaţionali conectaţi
într-o manieră complexă menită să asigure succesul politicilor”. Obţinerea tiparului inter-
guvernamental potrivit – adică potrivirea corectă dintre responsabilităţi, autoritate şi resurse
între organizaţiile federale şi statale implicate – are un impact major asupra succesului
implementării. Mai mult, problemele inter-guvernamentale sunt cauzate de lipsa de atenţie
acordată coordonării organizaţiilor implicate.
Privatizarea politicilor a contribuit de asemenea la pluralizare. În sensul său mai larg,
privatizarea se referă la o sumă de relaţii între organizaţiile guvernamentale şi cele private,
având pe de o parte servicii finanţate şi prestate de guvern, iar pe de alta servicii finanţate şi
produse în regim privat, dar şi o largă sumă de combinaţii între ele.
Pe măsură ce masurile de privatizare au fost introduse, nu doar mai multe organizaţii
din sectorul privat sunt implicate în diverse moduri în derularea de activităţi publice la nivel
federal, statal şi local, ci s-au şi dezvoltat mai multe interacţiuni între organizaţiile publice şi
private în fiecare sector al activităţii publice. Susţinătorii privatizării afirmă că aceasta oferă
mai multe modalităţi în care cetăţenii ca şi consumatori de servicii publice îşi pot exprima

335
preferinţele, dar şi o varietate mai mare de organizaţii care operează în configuraţia
serviciului public facilitând un mod mai eficient şi echitabil de a satisface opţiunile
beneficiarilor. Acest lucru poate fi adevărat în unele circumstanţe, cu unele excepţii
semnificative, iar crearea opţiunilor lasă sau oferă multiplelor organizaţii publice din
configuraţia serviciului public roluri şi relaţii modificate. Astfel, configurarea organizaţiilor
implicate în prestarea anumitor servicii publice se modifică, producând schimbări în toate
organizaţiile care constituie configurarea.
Chiar dacă multe activităţi prestatoare de servicii sunt contractate, guvernul păstrează
un rol regularizator prin păstrarea în subordine a uneia sau mai multor organizaţii publice.
Politicile de privatizare nu sunt neapărat strategii simplificatoare. Adesea ele presupun ca
organizaţiile publice să opereze într-un mediu inter-organizaţional schimbat care necesită o
adaptare organizaţională considerabilă.

11.3. Problema configurării serviciilor publice şi constituirea organizaţiilor

Luate împreună, dezvoltările de mai sus au avut efecte pronunţate asupra mediului
organizaţiilor publice şi au contribuit la problema configurării serviciilor publice în mai multe
moduri:
1. accentul pus pe agregarea intereselor a condus la o prăpastie în integrare;
2. instituţiile sunt mai puţin capabile să urmărească interese naţionale pe termen
lung;
3. misiunea de a coordona eforturi multi-organizaţionale a devenit mai complexă;
4. deşi teoretic controlul este mai strâns, în practică există mai puţin control.
Cu privire la primul aspect, aşa cum susţin March şi Olsen, instituţiile publice implică
procese atât de agregare cât şi de integrare. Procesele de agregare sunt în mod fundamental
procese de interese, putere şi schimb şi implică probleme precum: sunt preferinţele precise,
potrivite şi suficient de tolerabile pentru a fi dezagregate? asigură instituţiile toate
schimburile reciproc satisfăcătoare care există? Procesele de integrare caută crearea,
identificarea şi implementarea de preferinţe comune şi ridică întrebări cum ar fi: dezvoltă şi
folosesc procesele expertiză relevantă problemei? Întăresc ele capabilităţile cetăţenilor de a
înţelege şi acţiona pe subiecte de politici publice şi să selecteze reprezentanţi şi consilieri
competenţi? Ideea este aceea că instituţiile politice ar trebuie evaluate în funcţie de
contribuţia lor la crearea unei societăţi mai integrate, precum şi contribuţia lor la agregarea
diverselor interese. Desigur, acestea nu sunt separabile, dar se afectează reciproc.

336
 March şi Olsen afirmă că creşterea numărului de organisme non-departamentale şi
întrepătrunderea agenţiilor guvernamentale şi a intereselor organizate (subguvernele reţelele
de politici din Statele Unite) au dus la o segmentare a statului în multe societăţi occidentale şi
au fragmentat comunitatea politică în constituenţi mărunţi. Accentul în crearea instituţiilor în
acest ciclu de schimbare este pus pe procesele de agregare şi merge până la neglijarea celor
de integrare. Un motiv de îngrijorare este acela că actuala fază de agregare a slăbit aspectele
integrative ale politicilor publice. Este diminuată capabilitatea instituţională de a transforma
interesele politice pentru a forma o comunitate politică şi un sentiment de identitate comună
în interiorul căreia se iau decizii. Funcţiile organizaţiilor publice se extind astfel dincolo de
grija de a oferi un anumit serviciu celor care îl solicită către dezvoltarea unui sentiment
cetăţenesc mai larg care aduce mai multă democraţie comunităţii.
Cu privire la cea de-a doua problemă menţionată mai sus, John E. Chubb şi Paul
Peterson susţin că Statele Unite au nevoie de instituţii cu responsabilitatea şi autoritatea,
instrumentele şi puterea de a urmări interese naţionale pe termen lung. Un rol cheie al
organizaţiilor publice se extinde dincolo de serviciile pe care le oferă pe termen scurt către
încurajarea pe care o oferă autorilor de politici publice de a da o mai mare atenţie interesului
naţional. O implicaţie a acestei perspective este aceea că anumite organizaţii publice sunt
acelea care posedă o responsabilitate cu privire la interesele pe termen lung ale naţiunii şi ele
trebuie să acţionez ca o contrapondere faţă de interesele de grup şi imediate ce apar în
funcţionarea de fiecare zi a serviciilor publice.
A treia problemă – complexitatea tot mai crescută a coordonării – complică realizarea
prestării de servicii şi face mai dificilă adaptarea organizaţiilor publice la noile cerinţe. De
exemplu, contractarea nu înseamnă neapărat în mod necesar mai multă flexibilitate, dar poate
însemna mai puţină. Oliver Williamson susţine că alegerea între contractare sau ierarhizare ca
moduri de organizare arată care modalitate are proprietăţi de adaptare superioare într-un
anumit context. Nesiguranţa dintr-un anumit mediu se combină cu limitele raţionalităţii
deciziilor oamenilor, astfel încât limitează bazarea pe contractări pe termen lung pentru că
aceasta ar presupune specificarea unor urgenţe complexe ce ar putea apărea în viitor. În loc de
aceasta, decidenţii pot alege în mod raţional producţia de servicii acolo unde, prin integrare
verticală, adaptarea se poate face pe cale secvenţială fără nevoia de a consulta, completa sau
revizui acordurile inter-organizaţionale. Mai mult, Donald E. Kettl precizează că guvernul,
prin terţe părţi, subminează frecvent înclinaţia spre ierarhie şi control, şi tentează pe
politicieni şi manageri să reacţioneze la probleme prin crearea de reguli, re-centralizarea
administraţiei programelor sau prin efectuarea de controale de audit, adăugând astfel la

337
dificultatea misiunii de a gestiona indirect programele. Legat de aceasta, Laurence J. O’Toole
şi Robert S. Montjoy detaliază costurile de coordonare ridicate care ar putea fi anticipate să
însoţească o implementare inter-organizaţională de succes.
A patra problemă – multiplicarea metodelor de control, dar realizarea unui control mai
scăzut al sistemului – este exacerbată de proliferarea şi complexitatea organizaţională. Aşa
cum am arătat, reacţia faţă de această complexitate este adesea încercarea de a întări
controlul. Politicienii şi managerii care încearcă aceasta au o gamă largă de metode dintre
care să aleagă şi mulţi dintre ei adesea impun mai multe controale concomitent. Aşa cum a
menţionat Goodsell, analiştii mecanismelor de control în mod tipic subliniază cum fiecare tip
de control este plin de inadvertenţe dar nu analizează multiplele restricţii impuse organizaţiei
publice şi managerilor acesteia. Din poziţia managerului, aceste constrângeri sunt cumulative
din punct de vedere colectiv. Managerii sunt supuşi controlului toţi odată şi se aşteaptă de la
ei să îşi construiască un registru credibil de realizări. Efectul net este acela că sufocă
adaptabilitatea managerială. Un grup de lucru din cadrul Academiei Naţionale de
Administraţie Publică observă că „sistemele federale de management sunt supra regularizate
în sensul că fiecare a primit o suprasarcină de controale, limitări şi constrângeri, aprobări,
cerinţe de date şi alte mandate care în total reduc semnificativ valoarea şi eficienţa”. Pe scurt,
în încercarea de a regulariza atât de multe procese, managementul este împiedicat de la a
adapta organizaţia pentru a-şi atinge obiectivele primare. Accentul trebuie să fie pe realizarea
controlului rezultatelor organizaţiei, lucru care adesea înseamnă determinarea măsurii în care
organizaţia a influenţat configurarea serviciilor publice pentru ca politicile să producă
impactul dorit. Proliferarea măsurilor de control segmentate e puţin probabil să realizeze
aceasta prin ea însăşi.

11.4. Crearea de organizaţii publice care să abordeze problema configurării

serviciilor publice
Perspectiva prezentată mai sus arată că autorii de politici care iau decizii cu privire la
crearea de organizaţii publice trebuie să se concentreze asupra mai multor aspecte, şi nu doar
asupra organizaţiei în sine. Înainte de toate trebuie să se concentreze asupra configurării
serviciului public care operează în aria de interes. Ei trebuie să ia în considerare:
1. unde se integrează organizaţia existentă / organizaţiile existente în configuraţia
serviciului public – adică modul în care interacţionează cu alte organizaţii şi cum
structura sa afectează această interacţiune;
2. ce doresc decidenţii ca serviciul public să producă;

338
 3. care configurare a reţelei inter-organizaţionale are cele mai mari şanse să producă
rezultate;
4. care configurare a organizaţiilor publice are cele mai mari şanse să faciliteze
schimbarea dorită în configuraţia serviciului public – adică modul în care
organizaţiile publice relevante ar trebui structurate şi cum ar trebui ele să
interacţioneze.
Mai târziu vom discuta trei elemente care pot fi aplicate în analiza structurilor
organizaţionale alternative – interesul public, economia şi managementul. Elementele acestor
dimensiuni trebuie examinate pentru a aborda problema configurării serviciului public.
Deoarece o discuţie cuprinzătoare cu privire la aplicarea acestor dimensiuni nu este viabilă în
cadrul prezentei lucrări, câteva consideraţii relevante vor fi totuşi menţionate.

11.5. Dimensiunea interesului public

Dimensiunea interesului public conţine factori care sunt urmare a abilităţii
organizaţiei de a funcţiona în cadrul structurii guvernului de o aşa manieră încât să
promoveze interesul public. În Statele Unite, prin interes public se înţeleg noţiuni precum
control popular, conducere şi păreri cu privire la folosirea corectă a puterii suverane. Astfel,
acesta are aspecte atât de substanţă, cât şi procedurale.
Aspectele de substanţă au de a face cu producerea de rezultate ale politicilor pe care o
parte substanţială a publicului le doreşte şi care constituie interese naţionale pe termen lung.
Organizaţiile publice trebuie să acţioneze pentru a construi un echilibru între satisfacerea
nevoilor imediate şi a cerinţelor pe termen lung. Astfel, organizaţiile publice trebuie create
astfel încât ele să caute să articuleze nevoile publice, să influenţeze alte organizaţii din
serviciul public pentru a le satisface şi de asemenea să ajute pe autorii de politici publice să
înţeleagă care sunt alternativele pentru îndeplinirea nevoilor pe termen lung ale ţării.
Alte aspecte de substanţă includ promovarea idealurilor de echitate, libertate, protecţia
drepturilor omului şi comunitate. Deoarece reprezentanţi ai diverselor segmente ale societăţii
activează în organizaţiile publice, aceste segmente ale societăţii participă indirect prin
reprezentanţii lor birocratici. Echitatea are mai multe valenţe în organizaţiile publice, iar
politicile organizaţionale pot promova unele tipuri în dauna altora. Libertatea este întotdeauna
o valoare foarte preţuită într-o democraţie. David Rosenbloom afirmă că în Statele Unite
conflictul dintre puterea birocratică şi constituţionalismul democratic este foarte accentuat
pentru că birocraţia promovează uniformizarea pe când democraţia promovează diversitatea.
Drepturile din Constituţie şi cele din Carta Drepturilor, cum sunt libertatea de expresie, cea a

339
presei, confesională şi cea de a nu fi deţinut sau anchetat, sunt dedicate protejării libertăţii
individuale, iar organizaţiile trebuie să opereze astfel încât aceste libertăţi să fie protejate.
De asemenea, organizaţiile trebuie să fie judecate după gradul în care ajută la
construirea comunităţii. Aşa cum arată March şi Olsen, „una din cele mai vechi cerinţe pentru
procese politice democratice este aceea că ajută la dezvoltarea unui spirit care încurajează
cooperarea şi un sentiment de comunitate. March şi Olsen precizează că alegerea instituţiilor
este o alegere de valori şi nu poate fi pur şi simplu tratată ca o implementare a acestora.
Astfel, crearea de organizaţii publice implică alegeri între structuri care încurajează
comunitatea şi cooperarea, dar pot de asemenea încuraja pasivitatea şi descuraja iniţiativa
individuală, şi structuri care scot în evidenţă libertatea individuală şi cea de opţiune, dar pot
totodată încuraja lăcomia, invidia şi concurenţa.
Aspectele procedurale ale interesului public au de a face cu probleme de reprezentare
a vocilor cetăţenilor, oferind un proces de formulare de politici deschis şi participativ, evitând
abuzul de putere şi întărind integritatea serviciului public. Douglas Yates enumeră
următoarele caracteristici dorite care întăresc democraţia: reprezentarea, deschiderea,
participarea, controlul de către experţi, competiţia şi echilibrul între grupurile de interese.
Astfel, în Statele Unite, interesul public este foarte bine înrădăcinat în noţiunile de control
popular, răspundere, exercitarea puterii suverane şi responsabilitatea puterii publice de a
echilibra interesele concurente în dezvoltarea de soluţii şi construirea susţinerii publice pentru
acestea.
Creatorii de organizaţii publice trebuie astfel să ia în considerare modul în care
puterile oferite organizaţiilor publice vor avea un impact asupra configurărilor serviciilor
publice. La fel de important, trebuie să ia în considerare modul în care aceste puteri vor putea
fi limitate şi cum se va exercita controlul asupra lor pentru a asigura conformitatea cu
normele democratice. Un punct de plecare de bază în Statele Unite este să se examineze
modul în care structurile trebuie să răspundă în faţa guvernului. Autorii de politici trebuie să
aibă grijă să precizeze legăturile cu oficiali şi organizaţii din cadrul guvernului şi să
demonstreze cum vor fi prezervate şi întărite direcţia democratică, răspunderea şi protecţia
libertăţii individuale. Adesea unele organizaţii, acelea care susţin independenţa agenţiilor,
corporaţiilor guvernamentale sau a altor întreprinderi sponsorizate de guvern, sunt
considerate de susţinătorii lor ca fiind bune pentru că îndepărtează organizaţia de politică. O
astfel de organizaţie poate derula operaţiuni departe de ochii guvernului, fapt ce face ca
organizaţia să răspundă unui grup mai restrâns de interese definit de acel grup care primeşte
cea mai mare putere prin actul de constituire al organizaţiei şi prin dezvoltarea ulterioară a

340
acesteia. Întrebarea care trebuie pusă nu este căror politici le scapă organizaţia, ci căror
politici li se supune funcţionarea organizaţiei.
Aceasta nu înseamnă că toate organizaţiile de la nivelul guvernului federal trebuie să
se supună în mod uniform tuturor reglementărilor guvernamentale. Astăzi, codul federal
conţine între 100 şi 150 de legi generice de management, depinzând de definiţia folosită.
Ronald C. Moe şi Thomas H. Stanton afirmă: „Legile generice, bine scrise, oferă mijloacele
de implementare a unei strategii manageriale cuprinzătoare”. Este important de precizat că
aceste legi generice de management au fost scrise gradual, iar eficienţa lor cumulativă asupra
diverselor organizaţii nu a fost niciodată sistematic evaluată. Aşa cum nu este potrivit să fie
create organizaţii care să nu fie guvernate de astfel de legi de management, este de asemenea
nepotrivit ca ele să fie forţate să se supună în totalitate acestora. Mai curând, creatorii de
organizaţii trebuie să examineze aceste legi în contextul creării sau reformării organizaţiilor
publice. Probabil că astfel problema cheie a respectării democraţiei va fi abordată şi, de
asemenea, legile şi regulile guvernamentale care impun reforme vor fi examinate.

11.6. Dimensiunea economică

Dimensiunea economică include factori care sunt importanţi pentru asigurarea
funcţionării eficiente a organizaţiei în cadrul economiei politice. Include pârghii de încurajare
pentru producerea de bunuri publice, pentru contribuţia organizaţiilor publice la extinderea
activităţilor organizaţiilor private şi pentru dezvoltarea economică a jurisdicţiei în întregul ei.
Când autorii de politici publice iau decizii de structurare a programelor publice, iau
decizii care afectează natura relaţiilor dintre organizaţiile publice, private non-profit şi private
lucrative din configuraţia serviciului public. Ei pot evidenţia mecanisme similare cu cele de
piaţă sau sunt mai înclinate spre o funcţionare integrată a agenţiilor publice. Actualele
configuraţii rareori reprezintă tipuri pure, ci mai curând moduri mixte. Autorii de politici au
la îndemână o varietate de instrumente la alegere care pot influenţa relaţiile dintre
organizaţiile din serviciul public şi astfel locul unde organizaţiile din serviciul public se
găsesc. Exemple de astfel de instrumente sunt granturile, garanţiile de creditare, modul de
cheltuire a taxelor încasate, creditele, regulile şi controlul direct al guvernului.
Cu toate acestea, autorii de politici trebuie să fie atenţi ca serviciul public să răspundă
în modurile dorite la instrumentele alese. Pe bună dreptate au fost acuzaţi în trecut de faptul
că au presupus în mod automat că acţiunea unei birocraţii centralizate era necesară pentru a
răspunde unei probleme publice identificate, fără a lua în considerare natura misiunilor,
mediul social şi economic în care acestea vor fi asumate şi gradul de control necesar

341
organizaţiei publice pentru a avea un impact asupra celorlalte organizaţii şi a mediului inter-
organizaţional. O primă întrebare relevantă este ce anume în mediul organizaţional existent
sugerează că o piaţă poate exista, şi dacă da, ce fel de piaţă? Argumentul susţinătorilor ideii
de piaţă este că mediul serviciilor publice este populat în mod adecvat cu organizaţii care au
capacitatea de a oferi servicii unui public cu interese diverse în aşa un mod încât toţi indivizii
primesc serviciile dorite la preţul cel mai scăzut. Aceasta presupune ca natura serviciului să
genereze continuu o multitudine de ofertanţi şi ca natura relaţiei dintre organizaţii să
împiedice apariţia monopolului. Acest lucru este posibil, dar nu sigur. De exemplu, Ruth
DeHoog descoperă că în ceea ce priveşte serviciile sociale, de ocupare a forţei de muncă şi de
calificare din statul Michigan, doar rareori existau suficient de mulţi ofertanţi pentru a atinge
un nivel de dorit al concurenţei. Unele studii dovedesc într-adevăr reducerile de costuri
datorate privatizării, dar alte studii prezintă cazuri în care privatizarea a fost implementată
fără să rezulte reduceri de costuri.
Dimensiunea economică implică de asemenea rolul organizaţiilor publice în sistemul
economic al naţiunii. De vreme ce Statele Unite nu vor adopta o politică industrială
cuprinzătoare, guvernul încă ia măsuri prin care se conturează acţiunile economice şi care
influenţează creşterea economică. Guvernul va continua să ia decizii cu privire la creşterea
economică în mod diferenţiat pentru fiecare sector în parte, ceea ce va implica inevitabil rolul
organizaţiilor în susţinerea eforturilor organizaţiilor private lucrative în întărirea creşterii
economice. Acestea nu sunt eforturi tangenţiale. Aşa cum precizează Robert A. Leone şi
Stephen Bradley, „efectul politicilor federale merge adeseori în inima procesului decizional
strategic din sectorul privat. Nu doar influenţează deciziile corporatiste cheie referitoare la
produse, integrare verticală şi concurenţă, ci totodată încurajează sau descurajează
programele de cercetare şi dezvoltare, diversificarea liniilor de produse, protecţia patentelor
şi strategiile de preţ”.
De exemplu, este evident că unul din scopurile pe termen lung ale Administraţiei
Federale a Aviaţiei şi ale Administraţiei Naţionale pentru Aeronautică şi Spaţiu este să
întărească creşterea producţiei interne de aparate de zbor şi a transporturilor aeriene şi, prin
programele lor de cercetare, dezvoltare, regularizare şi de dezvoltare a infrastructurii, aceste
organizaţii, împreună cu Departamentul Apărării au contribuit şi continuă să contribuie la o
dominaţie semnificativă a Statelor Unite pe pieţele mondiale. Decizia de a construi un avion
pentru călătorii în spaţiu este clar direcţionată spre menţinerea acestei dominaţii şi va
dezvolta rolul acestor organizaţii.

342
 Există o reînnoită recunoaştere a rolului organizaţiilor publice în creşterea
competitivităţii organizaţiilor private lucrative pe piaţa globală. Dezbaterile pe baza
politicilor publice se concentrează pe importanţa infrastructurii, educaţiei şi a cercetărilor
finanţate din bani publici în menţinerea Statelor Unite ca cea mai avansată economie. Liderii
americani sunt conştienţi de faptul că cheltuielile publice nu sunt direcţionate spre consum
public, ci spre investiţii publice, fapt ce are un impact important asupra capabilităţilor
întreprinderilor americane de a concura pe pieţele globale, şi care nu sunt o povară, ci o
susţinere a economiei. În 1987, Oficiul pentru Management şi Buget raporta 126,9 miliarde
de dolari în investiţii în domeniul apărării şi 82 de miliarde în zone din afara acestuia. Aceste
investiţii sunt direcţionate şi coordonate de către organizaţii publice, iar modul în care sunt
structurate pentru a îndeplini aceste investiţii este un element central în dezbaterile actuale
asupra politicilor publice.
Organizaţiile publice trebuie configurate astfel încât să joace roluri pozitive în
pregătirea scenei pentru alte organizaţii din serviciul public care să susţină creşterea
economică. Trebuie să existe elemente care să asigure faptul că organizaţiile publice
acţionează nu doar pentru interesele pe termen lung ale anumitor companii, ci şi în interesul
naţional pe termen lung. Misiunea de a coordona eforturile multi-organizaţionale în urmărirea
unui astfel de obiectiv a devenit tot mai complexă, în special datorită faptului că organizaţii
statale sau locale îşi asumă roluri regulatorii şi de dezvoltare economică mai ambiţioase.

11.7. Dimensiunea managerială

Dimensiunea managerială se referă la capacitatea organizaţiilor publice de a se adapta
schimbărilor din configuraţia serviciului public şi de a produce cantităţile şi calităţile dorite
de rezultate publice şi private. Se ocupă de modul în care diverse metode şi sisteme lărgesc
sau restrâng acţiunile managerilor organizaţiilor publice în încercările lor de a-şi adapta în
mod eficient organizaţiile la schimbările dorite. Aşa cum am precizat la începutul acestui
capitol, există o responsabilitate duală în managementul organizaţiilor publice – management
instituţional şi management trans-organizaţional. Managementul trans-organizaţional se
concentrează pe impactul asupra configuraţiei serviciilor publice – adică modul de gestionare
al interdependenţelor dintre diversele tipuri de organizaţii existente. Managementul
instituţional se concentrează pe dezvoltarea capacităţii de îndeplinire a cerinţelor
instituţionale, dar şi de a pune la dispoziţie resursele pentru a îndeplini funcţiile
managementului trans-organizaţional.

343
 Organizaţiile publice diferă în ceea ce priveşte capacitatea lor de gestiona funcţii
publice. Administraţia publică s-a concentrat nu doar pe managementul situaţiilor şi tehnicilor
individuale, ci şi pe crearea în organizaţiile publice a capacităţii de a îndeplini multiple funcţii
în timp în interesul public, menţinând libertatea individuală şi integrând diverse interese în
interesul naţional. Capacitatea organizaţiilor publice este direct legată de relaţiile lor cu
celelalte organizaţii. Modelul de capacitate al lui Beth Walter Honadle este compatibil cu
această perspectivă. Acesta propune ca cerinţele organizaţionale în ceea ce priveşte
capacităţile acestora în sectorul public să includă: abilitatea de a construi legături eficiente cu
alte organizaţii; procese pentru rezolvarea de probleme; coordonarea unor funcţii diferite;
mecanisme de învăţare instituţională. Modelul este unul dinamic, capacitatea organizaţiilor
publice fiind determinată de abilitatea lor de a se coordona cu alte organizaţii pentru a
produce rezultatele urmărite de politicile publice.
Configuraţia organizaţiilor publice poate avea un impact semnificativ asupra
capacităţii lor de a gestiona cu succes implementarea politicilor publice. Malcolm L. Goggins
şi asociaţii săi susţin că, pe baza cercetărilor implementării la nivelul statelor, structurile
integrate ar trebui să fie puse în mişcare mai uşor pentru că în cazul lor există mai puţine
puncte de veto sau perspective de întârziere, dar pentru politicile care necesită un stil de
implementare mai adaptiv, organizaţiile cu structuri mai complexe şi mai variate ar trebui să
aibă mai mult succes pe termen lung în atingerea unor rezultate satisfăcătoare. Mai mult,
congruenţa scopurilor între unităţile care implementează şi coordonarea acestor scopuri cu
acelea menţionate în mesajele oficiale sunt importante pentru o implementare de succes. Ei
mai consideră că, pe lângă structurile administrative potrivite, administratorii pricepuţi şi
motivaţi şi, de asemenea, resursele financiare suficiente şi bine orientate pot influenţa
succesul implementării. Astfel, structuri complexe pot fi făcute funcţionale pentru activitate
pe termen lung, cu condiţia ca celelalte element cheie să existe pentru a oferi capacitatea
necesară pentru atingerea scopurilor. Din nefericire, de prea multe ori celelalte elemente sunt
neglijate.
Capacitatea inadecvată de management în organizaţiile publice este şi va rămâne o
problemă în multe organizaţii publice. De exemplu, la nivel federal, Raportul Comisie
Naţionale pentru Servicii Publice (Comisia Volker) făcea următoarea observaţie cu referire la
sistemele federale de management: „Managementul esenţial şi deciziile regulatorii, de
exemplu, sunt acum îngropate în birocraţie până la punctul în care adesea procesul este acela
care produce decizii, şi nu invers”. Similar, Charles Bowsher avertiza cu privire la apariţia
unei crize a organizaţiilor federale ca rezultat al ne-investirii în capacitate. Pluralizarea nu

344
este în sine o soluţie la această problemă. De fapt, poate fi un factor care complică lucrurile.
William E. West crede că mediul agenţiilor federale regulatorii tinde să devină azi mai
pluralist, iar astfel misiunea regulatorie a devenit mai complexă şi caracterizată de conflicte
interne. Adăugarea unui nou set de actori agravează problema coordonării.
Politicile publice trebuie să ţină cont de instrumentele şi sistemele de management,
acestea fiind componente cheie ale organizaţiei publice şi care vor determina semnificativ
capacitatea organizaţiei publice de a afecta configuraţia serviciului public de a atinge
rezultate dorite. Aşa cum preciza Salamon cu privire la instrumentele politice, alegerea unui
anumit instrument nu doar conţine un anumit tip de activitate, dar şi presupune un mecanism
de livrare. „Natura sistemului de livrare este importantă pentru că afectează complexitatea
procesului de implementare, gradul de control ce poate fi exercitat asupra operaţiunilor din
cadrul programelor şi natura presiunilor din cadrul programelor de administrare prin
implicarea diferitelor tipuri de organizaţii cu viziuni şi scopuri diferite”. Sistemele de
management la rândul lor vor oferi fie asistenţă şi flexibilitate pentru a se adapta schimbărilor
din cadrul serviciului public sau vor restrânge o astfel de adaptare. Adesea, efectul a fost
acela al unei restrângeri neintenţionate. Comisia Volker a descoperit că „cerinţele pentru o
consistenţă administrativă, în numele echităţii sau al unui mai bun control al Casei Albe, au
făcut imposibilă adaptarea la circumstanţe schimbătoare”. Autorii de politici publice trebuie
să examineze efectul cumulativ al constrângerilor manageriale din cadrul organizaţiei publice
pentru a înţelege dacă organizaţia va putea juca un rol semnificativ în cadrul serviciului
public.

Problema configurării serviciului public semnifică faptul că, mai mult decât oricând,
autorii de politici interesaţi de performanţa programelor trebuie să configureze organizaţiile
publice având în vedere modul în care acestea vor putea avea un impact şi o influenţă
relevante asupra serviciilor publice. Această perspectivă implică o analiză a modului în care
organizaţiile publice pot fi cel mai bine structurate pentru a interacţiona cu alte organizaţii
pentru a ajunge la o configuraţie care să aibă cele mai mari şanse de a produce rezultatele
dorite.
Dacă efectele tendinţelor recente ar trebui corectate, creatorii de organizaţii publice ar
trebui să se concentreze asupra elementelor care vor oferi atât integrarea, cât şi agregarea
intereselor. Mai mult, ar trebui să fie conştienţi că pluralizarea organizaţională a continuat să
depună eforturi mai complexe în direcţia coordonării multi-organizaţionale şi că atenţia
concertată acordată mecanismelor de coordonare şi capabilităţilor administrative pentru a le

345
face să funcţioneze este chiar mai importantă pentru o implementare de succes. În cele din
urmă, autorii de politici trebuie să înţeleagă că multiplicarea cerinţelor de control nu vor
produce neapărat o mai mare responsabilitate dar, pentru a aborda aceste cerinţe, creatorii de
organizaţii publice trebuie să armonizeze trei dimensiuni – interesul public, economia şi
managementul. Această perspectivă nu implică o modalitate de configurare a organizaţiei
publice, ci faptul că o analiză a modului în care elementele configurării se combină pentru a
pune în echilibru cele trei dimensiuni este esenţială.

12. REORGANIZAREA GUVERNAMENTALĂ.

TEORIE ŞI PRACTICĂ.

Guvernele contemporane depun un deosebit efort în reformarea şi reorganizarea

structurilor administrative. Această practică este o continuare a unei lungi istorii de
reorganizare. Această investiţie continuă de timp şi energie poate părea paradoxală
necunoscătorilor. Mare parte din literatura pe tema reformei – fie că este vorba de practicieni
sau academici, istorici sau contemporani – susţine că reformarea şi reorganizarea sunt de cele
mai multe ori irosite şi dau puţine rezultate tangibile. Mai mult, aceeaşi reformă poate fi
considerată un succes de unii observatori şi un eşec de alţii – standardele de analizare a
succesului în reformare sunt idiosincrasice şi ambigue şi deseori influenţate de ambiţiile
politice ale observatorului.
Un al doilea element notabil care ar face observatorul obiectiv să pună la îndoială
utilitatea reformelor administrative este dominanţa modei şi a capriciilor în aceste reforme. În
ultimii ani exemple de astfel de capricii au inclus privatizarea, dereglementarea şi
descentralizarea autorităţii în guvern, cum ar fi crearea agenţiilor „Next Steps” din Marea
Britanie. O dată iniţiată, aceeaşi reformă poate fi implementată în mai multe ţări. Parte din
această diseminare a reformelor este autonomă, în care guvernele încearcă să fie mai eficiente
sau cel puţin să pară mai moderne (Olsen şi Peters, 1996). Unele guverne beneficiază de
aceste reforme la modă fortuit, ca urmare a condiţiilor impuse în urma acordării unor donaţii
şi împrumuturi, indiferent dacă reformele se potrivesc sau nu nevoilor respectivei ţări.

346
 Totuşi, în triumful speranţei asupra experienţei, guvernele continuă să se reformeze şi
să se reorganizeze. Deseori acestea sunt realizate având doar cele mai vagi şi mai neclare idei
despre ce anume contribuie la funcţionarea guvernelor şi care ar putea fi efectele iniţierii
schimbării (Peters, 1998). Deşi utilizarea teoriei ştiinţei sociale este deseori denigrată de
practicienii din guvern există un bun motiv să fie luate în considerare unele abordări
fundamentale în organizaţii şi în modul în care aceste teorii pot ghida reforma. Acest capitol
constituie o dezbatere pe marginea a trei abordări importante în organizaţii şi a posibilelor
impacturi asupra reformei administrative. Aceste abordări sunt alcătuite la rândul lor dintr-un
număr de alternative, astfel încât să existe mai multe surse disponibile pentru a explica sau a
ghida pe oricine în cazul unei reformei.

12.1. Abordările teoretice ale reformei

Există cel puţin trei variante teoretice alternative care ajută la înţelegerea eforturilor
de reformare şi reorganizare din sectorul public. În cazul unei abordări pe care o vom discuta
pe parcurs solicitările acesteia pot fi extinse pentru a ne referi ca la una teoretică, dar chiar şi
în acea abordare descriptivă pare să existe o teorie implicită care se ascunde undeva în
adâncul său. Vom descrie pe scurt aceste trei teorii fundamentale, împreună cu subseturile pe
care le conţine fiecare. Vom discuta de asemenea felul în care fiecare abordare poate fi
aplicată în sectorul public şi care pot fi modalităţile de a înţelege ce s-a petrecut în
administraţia publică.
Am putea discuta despre abilităţile unor abordări de a prevede ce s-ar putea întâmpla
în orice perspectivă a reformelor administrative. Una dintre slăbiciunile majore din cele mai
multe literaturi ale administraţiilor publice, şi mai ales din literatura ştiinţei politice per
ansamblu, este incapacitatea de a prevedea rezultatele logice care rezultă din situaţiile
emergente şi din oportunităţile existente în sectorul public. În consecinţă, mare parte a
analiştilor administrativi preiau mai degrabă şi nu prevăd efectele din sectorul public; aceste
analize ex-post vor fi mereu corecte, dar nu neapărat folositoare pentru procesul practic de
elaborare a politicii. Abordările care vor fi discutate sunt modele predictive pe deplin
dezvoltate, dar există cel puţin câteva idei de mişcare în acea direcţie.
Din moment ce discutăm despre teoriile din reorganizare, va trebui să fim extrem de
atenţi în a face distincţia dintre teoriile (implicite sau explicite) care au ghidat practicienii în
reprezentarea reorganizărilor de acele teorii pe care scientologii politici şi alţi analişti
organizaţionali le-au utilizat în încercările lor de a înţelege, ex post, modificările impuse. În
anumite situaţii cele două organisme ale teoriei pot fi sinonime, în timp ce în alte cazuri sunt

347
marcate de diferenţe. Câteva dintre cele mai abstracte teorii ale analiştilor pot fi folositoare în
procesul de informare a eforturilor practice de reformare, dar puţine par să fie consultate din
moment ce guvernele trec prin progresele lor de reformare şi apoi reformează din nou. Este
necesar să evidenţiem faptul că vom observa schimbări care pot fi considerate fie reorganizări
– modificări structurale – sau reforme – modificări procedurale sau relaţionale (Ingraham şi
Peters, 1988). Aceste două categorii sunt dificil de separat în practică şi motivaţiile care stau
la baza lor tind să fie foarte asemănătoare. Aşadar, ne vom ocupa de cele două tipuri de
modificări ca sinonime în acest capitol.

12.2. Modele oportune de reformă

Prima categorie majoră de abordări ale reformei sunt oportune în mare parte din
perspectiva procesului lor. Adică, aceste analize presupun că unul sau mai mulţi actori din
proces au un rezultat anume în minte când propun reforma reorganizării. Aceste modele
consideră că problemele percepute şi motivaţiile actorilor politici – inclusiv organizaţiile din
sectorul public – şi caută să înţeleagă de ce sunt luate deciziile de reorganizare, având în
vedere aceste motivaţii. Multe dintre aceste abordări se axează mai mult pe teoriile implicite
ale reformatorilor decât pe furnizarea de cadre analitice independente pentru a ajuta la
înţelegerea procesului. Cel puţin o abordare oportună (cea economică), totuşi, este capabilă să
asigure o analiză teoretică temeinică (oarecum simplistă pentru marea majoritate a scopurilor)
a elaborării birocratice de politici. Sunt câteva abordări diferite ale reformei conţinute în
cadrul acestei categorii vaste.

Administraţia ca Uzual
Prima abordare alternativă pentru a înţelege reorganizarea în guvern este cea mai des
utilizată în lumea reală şi într-o anumită măsură, cea mai des folosită în studiile academice
ale administraţiei publice. În această abordare, reorganizările se produc din cauza nevoii
politice de a produce o modificare în structura administrativă şi din perspectiva inadecvărilor
aranjamentelor existente. Christopher Pollitt (1984) se referă la aceste studii ca fiind abordări
„tradiţionale, pragmatice” ale maşinării guvernului şi în consecinţă la modificarea acestei
maşinării. Ocupându-se în mod special de literatura britanică (Chester şi Wilson, 1968;
Chapman şi Greenway, 1980), Pollitt subliniază tendinţa pe care o au scriitorii din domeniu
de a atribui reforma unei „nevoi” de schimbare fără a specifica vreodată a cui nevoie sau
definiţia operaţională a unei astfel de nevoi. În realitate, nevoia este în general cea percepută
de un lider politic (prim ministru) care vrea să ducă la îndeplinire anumite scopuri şi astfel

348
încearcă să restructureze guvernul. Această tendinţă de a atribui cauze politice vagi reformei
nu este limitată la Marea Britanie şi o bună parte din scrierile pe reforma administrativă în
SUA sau din altă parte cu aceleaşi caracteristici (Seidman şi Gilmour, 1986; Caiden, 1970,
1984; Savoie, 1996). Stephen Skowronek (1982) se referă la acest model de analiză
pragmatică şi ad-hoc a reorganizării administrative ca la o „cârpăceală” în contextul SUA.
Acest mod tradiţional de analiză nu este, totuşi, lipsit de valoare substanţială. În
primul rând, este deseori mult mai descriptivă decât este teoretic mai motivată cercetarea pe
schimbarea organizaţională şi un cititor poate înţelege logica din acţiunea care justifică
modificările din guvern. Mai mult, această scriere abordează de obicei mai îndeaproape
semnificaţiile pe care practicienii implicaţi efectiv în guvern despre ce se întâmplă într-o
reorganizare şi de ce. Politicienii şi administratorii implicaţi în reformă rar percep activităţile
proprii în termeni teoretici care completează literatura ştiinţei politice. În cele din urmă, deşi
s-ar putea să nu existe o teorie explicită exprimată în lucrare, există deseori una care
subliniază descrierea schimbării, şi a cărei teorii este în general bazată pe semnificaţia
detaliată şi nuanţată a organizării politice. Dificultatea constă în faptul că teoria s-ar putea să
nu fie pe înţelesul tuturor celor care nu au trecut îndeajuns prin acelaşi set de experienţe ca
cea a formulatorului „teoriei”.

Ştiinţa politică
Pollitt (1984: 170-172) menţionează o a doua categorie de reformă a literaturii (din
nou în Mare Britanie) din categoria „ştiinţei politice”. Această abordare de reformă
evidenţiază impactul pe care modificarea guvernamentală o are în administraţia publică, şi în
special acele schimbări produse de tip „supraîncărcate” şi „neguvernabile” care au apărut la
sfârşitul anilor 1970 (Rose, 1978; Rose şi Peters, 1978) şi au continuat să se menţină
(Snellen, 1985; Chubb şi Peterson, 1989). În termeni administrativi, aceste diagnosticări în
cazul guvernelor moderne au produs numeroase eforturi de reformă. La poate cel mai simplu
nivel, unele dintre acestea au fost numite „management de tip reductiv (cutback)” şi s-au
ocupat de nevoia unor manageri de guvern de a reduce dimensiunea propriilor departamente
sau agenţii pentru a îndeplini cerinţele bugetare impuse din exterior (Levine, 1978; Dunsire şi
Hood, 1989). Abordarea „managementului de tip cutback” a scos în evidenţă nevoia
managerială de a produce reduceri de programe şi de personal fără a provoca modificări
excesive în serviciile asigurate clienţilor. Unele modificări sunt inevitabile, dar problema
managerială este cum să fie redus impactul uman şi organizaţional provocat de schimbare.

349
 Abordarea reductivă a prevestit în anumite feluri evenimente succesive în sectorul
public, care la rândul lor au necesitat modificări manageriale mai mari şi o adaptare crescută
a reducerilor fiscale (Caiden, 1997). Mare parte a acestor schimbări au fost asociate cu
guvernele conservative alese, ca o consecinţă a scăderii economice şi a unei aglomerări
aparente ale sectorului public; Reagan, Thatcher şi fostul prim ministru canadian Brian
Mulroney sunt exemple bine cunoscute ale acestei categorii (Savoie, 1996). Asociate cu
aceste regimuri politice au fost o serie de reforme şi reorganizări, mare parte direcţionate spre
reducerea dimensiunii şi a influenţei guvernului şi spre creşterea numărului serviciilor
publice implementate în privat. Privatizarea şi dereglementarea au fost unele dintre temele
dominante în aceste reforme (Wright, 1994) aşa cum s-a întâmplat cu descentralizarea
autorităţii administrative în organizaţii autonome sau semi-autonome (Peters, 1990). Chiar şi
liderii politici mai puţin conservativi au considerat avantajos din punct de vedere fiscal să fie
reduse angajarea în administraţia publică şi folosirea mediului privat, dereglementarea şi
contractarea (Peters, 1996a) ca metode de reducere a acestor nivele de cheltuieli în situaţia
creşterii costurilor şi a rezistenţei de plată a taxelor în cazul unui guvern mare. De fapt unele
dintre cele mai extreme versiuni de reformă administrativă s-au produs sub conducerea
guvernelor laburiste.
În ceea ce priveşte abordarea „tradiţională”, există o teorie implicită pentru acest tip
de abordare a reformei guvernamentale. Teoria este mult mai evidentă în reforme decât în
marea majoritate a studiilor care au fost aplicate acestor reforme. O parte a acestei gândiri s-a
ciocnit mai degrabă de o birocraţie simplistă bazată pe un crez naiv cum că problemele
guvernării moderne sunt în mare parte o funcţie a ineficienţelor birocraţiilor publice mari
(Goodsell, 1985; Milward şi Rainey, 1983). Această abordare a produs un număr de tentative
de a face sectorul public să arate ca cel privat, şi unii au folosit executivii din sectorul privat
pentru a implementa acele idei (Matcalfe şi Richards, 1984; Kelman, 1985; Wilson, 1988).
Aceste imnuri prin care se preaslăvea managementul sectorului privat au fost cântate în timp
ce guvernul a fost chemat să salveze de la eşuare uzine de oţel, fabrici de automobile şi
instituţii financiare din sectorul privat.
O versiune mai complexă a aceleaşi idei despre reformă este etalată sub imaginea
manageralismului (Aucoin, 1990; Hood, 1991). Ideea prezentată aici este că serviciul civil a
acordat o atenţie prea mare consultanţei politice şi prea puţină managementului organizaţiilor
din guvern. A doua parte a ideii este că cele mai multe, dacă nu toate, ineficienţe percepute de
guvern constituie mai degrabă un rezultat al managementului de calitate scăzută şi nu al
problemelor fundamentale ale designului politic. Aşadar, aceasta susţine că formularea ideilor

350
politice ar trebui să revină liderilor politici şi angajaţii civili ar trebui să se ocupe de
conducerea propriilor organizaţii sau să supravegheze managementul organizaţiilor
semiprivate nou create sau descentralizate. Această abordare a sectorului public poate fi
justificată ca fiind o bună practică democratică, cu politicieni aleşi prin vot public şi a
angajaţilor civili responsabili pentru propria administraţie.
Într-un fel neobişnuit, mare parte din literatura academică a implementării politice
(Pressman şi Wildavsky, 1973; Mazmanian şi Sabatier, 1983) împărtăşeşte opinia
politicienilor responsabili de introducere a managerialismului în sectorul public. S-ar putea
spune că (Linder şi Peters, 1987) implementarea lucrărilor din literatură, sub premiza că cele
mai multe nereguli se găsesc în guvern, este rezultatul administraţiei defectuoase. Aşadar,
dacă sistemele de implementare sunt proiectate aşa cum trebuie, există mai puţine eşecuri
politice şi o mai bună guvernare. O vină mai mică în caz de eşec este acordată designerilor de
programe, fiind de altă natură decât eşecul acestora la acel moment de a considera
implicaţiile pe care le are implementarea programelor pe care le-au formulat. Implementarea
literaturii nu împărtăşeşte dezgustul manifestului ideologic pentru, şi de suspiciune, a carierei
birocratice. Diagnosticul acesteia pe problemele politice ale guvernului, totuşi, este în mare
măsură similar şirului de gândire ideologică despre sectorul public.
Chiar mai recent literatura „de guvernare” apărută (Rhodes, 1997; Kooiman, 1993) a
susţinut că, capacitatea guvernului de a controla societatea efectiv este chiar mai scăzută
decât a fost susţinută de către criticii conservativi. Această literatură susţine că natura
schimbătoare a mediului internaţional pe de o parte şi amplificarea puterii actorilor sociali la
nivel intern a limitat capacitatea guvernelor de centru să exercite controlul social. Aşadar, din
diferite premise, concluziile literaturii de guvernare în anii 1990 sunt foarte asemănătoare cu
cele din literatura neguvernabilă din anii 1970 – economia mixtă, bunăstarea statului din
ţările vestice nu mai este capabilă să asigure beneficiile guvernării de care erau capabile la un
moment dat să le facă pentru societate.

Economia
Poate părea contradictoriu să se înglobeze modele economice de schimbare
administrativă într-o secţiune mai mare care conţine abordări politice de schimbare, dar există
o strânsă conexiune teoretică dacă cele două clase sunt privite dintr-un punct de vedere
avantajos. La fel cum modelele politice tind să urmărească motivaţiile actorilor politici (în
mare parte aleşi) de a face lucrurile să funcţioneze normal în guvern şi astfel să ducă la
îndeplinire promisiunile făcute în campanii şi să mulţumească susţinătorii ideologici,

351
modelele economice urmăresc motivaţiile oficialilor (în mare parte nealeşi deşi deseori cele
două tipuri sunt combinate în analize economice) de a-şi maximiza utilităţile. Aceste modele
îşi asumă mai apoi impacturile pe care le au aceste motivaţii asupra structurii şi performanţele
din instituţiile administrative. Toate aceste modele, aşadar, îşi asumă acţiuni cu scop
individual pentru a genera modificări structurale şi procedurale şi toţi presupun că instituţiile
în sine sunt de obicei receptive la acele presupuneri generate intern şi la cele raţionaliste (în
diferite cadre de raţionalitate) cu privire la forma potrivită a organizaţiilor.
Modelele economice de administraţie publică (Niskanen, 1971; Breton şi Wintrobe,
1975; Bendor, 1989) presupun că birocratul este un actor raţional care încearcă să-şi
maximizeze utilitatea prin implicarea în procesul administrativ. La cele mai multe din aceste
modele, utilitatea şefului de birou este legată de buget şi/sau de alocarea personală. Într-o altă
variantă a modelului, Anthony Downs (1967) îi impune şefului de birou să se identifice mai
mult cu obiectivele colective ale organizaţiei astfel încât să maximizeze dimensiunea
organizaţiei, aceasta este o metodă de protecţie împotriva unor posibile reduceri impuse de
politicieni. Extinzând dimensiunea biroului prin crearea de noi funcţii – una dintre posibilele
strategii – modelul Downs devine metoda de a proteja „inima” organizaţiei de reduceri.
Aşadar, în oricare dintre aceste modele, şeful de birou are un interes deosebit din a face
organizaţia cât mai mare posibil şi reforma poate părea modul de a îmbunătăţi poziţia
competitivă a organizaţiei în procesul bugetar.
Problemele fundamentale cu aceste modele economice de birocraţie au fost discutate
de mai multe ori (Jackson, 1982; Blais şi Dion, 1994) şi nu vom repeta acest lucru aici. Mai
degrabă, vom evidenţia câteva probleme specifice ale modelelor care reies din contextul
examinării eforturilor de reformă contemporane din sectorul public. Cea mai evidentă
problemă este aceea că eforturile de reformă implică încercări de a reduce dimensiunea
birocraţiei. Această strategie intenţionează să înlocuiască semnificaţiile tradiţionale prin care
un antreprenor birocratic agresiv este capabil să maximizeze dimensiunea organizaţiei sale.
Dată fiind natura tautologică a acestor modele economice, este aproape imposibil să
demonstrăm că un şef de birou nu acţionează raţional într-o reformă; nu ştim care ar putea fi
pagubele dacă strategia raţională a economiei nu ar fi utilizată. Doar dacă cineva ar fi dispus
să accepte o versiune închegată a modelului, aceste modele nu par să fie aplicabile în
perioade de scădere economice (Tarschys, 1985).
Continuând ideea de mai sus, cele mai multe modele economice de birocraţie sunt de
cele mai multe ori neutralizate de schimbarea structurală, deşi structura este o caracteristică
crucială pentru orice birocrat. De fapt, aceste modele economice sunt în mare neutralizate de

352
strategii, altele decât faptul că organizaţiile ar trebui pur şi simplu să ascundă funcţiile de
producere şi că modelele de comunicaţie au efect în capacitatea organizaţiilor de a-şi
îndeplini scopurile printr-un proces politic (Tullock, 1965). În multe cazuri un set de reforme
care au fost introduse tind să facă mai posibilă maximizarea bugetului, având în vedere că
independenţa sporită acordată organizaţiilor poate creşte oportunităţile de a folosi strategiile
de maximizare a bugetului.
O altă problemă cu literatura economică aşa cum se relaţionează reformei şi
reorganizării guvernului constă în faptul că este nepotrivită prezicerea sau sfătuirea celor în
cauză în ceea ce priveşte tipul de reforme care ar putea să fie mai eficace. Concentrarea pe
dimensiunea bugetului şi alocării personalului ca unica grijă a şefului de birou nu permite
nicio discuţie, nuanţată sau subtilă asupra strategiilor. Într-adevăr, ajutorul major în această
privinţă vine de la alţi oameni de ştiinţă politici care au comentat pe tema acestor modele
economice şi au căutat să elaboreze semnificaţia acestora în lumea reală a guvernului
(Dunleavy, 1985; Goodin, 1982). Această ultimă dezbatere a inclus o discuţie despre tipurile
de cheltuieli cele mai benefice pentru un antreprenor birocratic şi tipurile corecte de personal
şi de programe care să fie parcurse, dacă scopurile sunt într-adevăr acelea de a creşte cât mai
mult posibil. În această analiză, „modelarea-biroului” şi nu modificarea dimensiunii
organizaţiei, este scopul raţionalizării administrative ale unui politician. Din nefericire, sfatul
pe care specialiştii îl dau are prea puţin sau deloc de-a face cu tipurile de modele pe care cei
mai mulţi specialişti le-au dezvoltat folosind abordarea economică.

Evaluarea
Modelele de mai sus de modificare a sectorului public au toate un scop anume a unei
reforme susţinute de unul sau de mai mulţi actori influenţi. Aceste reforme sunt în general
raţionaliste cu o conexiune clară între scopul şi finalitatea asumate între diagnosticarea
problemei şi remedierea acesteia. Atât diagnosticarea problemelor cât şi remedierea propusă
sunt relaţionate cu o colecţie comună de convingeri ideologice şi/sau profesionale despre
buna guvernare şi administrare, dar există o convingere de bază că actorii din guvern sunt
centrali în identificarea, selecţionarea şi implementarea modificărilor administrative.
Este uşor de criticat aceste abordări ale reformei administrative. Toate abordările
implică uneori plasarea unui şablon foarte simplist asupra organizaţiilor şi încercarea de a le
forţa pe toate în ceva asemenea unui tipar comun. Diversitatea tinde să fie endemică şi

353
importantă în sectorul public şi promotorii de modele simple din propria iniţiativă tind spre
uniformitate. Mai mult, aceştia deseori fac presupuneri nerealiste referitoare la capacitatea
organizaţiei publice, sau a organizaţiilor în general, de a schimba ca replică la directivele
ierarhice. Aceste abordări par să eşueze în desluşirea aspectelor informale ale organizaţiilor şi
necesitatea de a modifica nu doar structurile formale dar şi tiparele operaţionale în cazul în
care o reformă va avea succes. În cele din urmă, cele mai multe se bazează pe presupuneri
despre eficienţa din organizaţii care, aşa cum au arătat R. Miles (1977), Lester M. Salamon
(1981) susţinuţi şi de alţii, are deseori o valoare fluctuantă în studiul organizaţiilor publice.
Aceste probleme sunt poate exagerate în modelele economice ale birocraţiei, dar acestea
există până la anumite nivele în toate abordările identificate în acest sector.
În ciuda slăbiciunii aparent evidente a modelelor economiei ale birocraţiei, acestea au
fost implementate prin reformele administrative din ultimele decade. Doamna Thatcher în
special a fost îndrăgostită de analiza organizaţiilor publice a lui Niskanen, şi multe dintre
reformele acesteia au fost gândite ca să distrugă monopolul puterilor din organizaţiile publice.
Poate fi spus că totuşi, în crearea unui număr mai mare de organizaţii autonome pentru a
înlocui „monopolurile”, aceasta a creat de fapt oportunităţi pentru creşterea birocratică.

12.3. Dependenţa de mediu

Un al doilea grup major de abordări a modificării administrative tinde să fie opusul
primului în aceea că modificările care au loc se presupune a fi o funcţie a relaţiei dintre
structuri ale mediului. Din nou, acest mediu poate fi politic sau economic, dar logica care stă
la baza acestor abordări este foarte asemănătoare. Asta înseamnă că, în timp structurile se
adaptează, sau poate toate grupurile de structuri se adaptează mediului şi tiparelor construite
ale organizaţiilor care sunt funcţionale pentru îndeplinirea obiectivelor lor comune. Acest
tipar de adaptare este în mare parte unul al funcţionării resurselor şi al provocărilor impuse de
mediu şi nu unul al alegerile conştient luate de liderii organizaţionali. În timp ce primul grup
de modele depinde de vrerea individuală a actorilor politici, aceste modele par să lucreze
automatic, şi orice individ implicat pare să fie în rolul de a transmite forţe mediului şi nu
neapărat să ia decizii independente de cele proprii.

Abordările ştiinţei politice

Primele modele ale acestui tip derivă de asemenea din ştiinţa politică/administraţia
publică şi se bazează pe presupunerea că schimbarea de mediu va crea noi organizaţii
proiectate pentru a exploata oportunitatea apărută sau de a controla potenţiala anomalie

354
distructivă din mediu. În acest fel reacţiile la schimbările din mediu tind să fie mai multe în
crearea de noi organizaţii şi nu în reorganizarea organizaţiilor existente.
Munca majoră în acest domeniu a fost făcută de C. Grafton (1984) care susţine că
reorganizarea şi crearea de noi organizaţii în guvernul federal ar putea fi explicată de apariţia
schimbărilor din mediu. Mai exact, acesta susţine importanţa anomaliilor de tip „SET” care
necesită inovaţii guvernamentale. Acest termen se referă la modificările sociale, economice
sau tehnologice care se petrec în mediu şi pot necesita formarea de noi organizaţii sau
reorganizarea celor existente pentru a le controla. O schimbare socială poate fi mişcarea
pentru drepturile civile din anii 1950 şi 1960 care impunea o serie de modificări în sectorul
public. Schimbările economice ale Recesiunii au dat naştere unei mari varietăţi de organizaţii
noi sau modificate de guvern. În cele din urmă, cerinţele tehnice crescute din guvern ar putea
fi observate în crearea Administraţiei Naţionale de Spaţiu şi Aeronautică (NASA) şi într-o
varietate de organizaţii energetice şi de mediu.
Dificultatea în folosirea acestor tipuri de modele este aceea că nu este clar menţionat
când o inovaţie este o inovaţie. Asta înseamnă că, mediul din sectorul public este într-o
continuă schimbare. Când o schimbare este suficient de mare pentru a declanşa modificarea
din structurile organizaţionale ale guvernului pentru a o compensa sau a profita de pe urma
acesteia (Dempster şi Wildavsky, 1980)? Aceste modele par să nu furnizeze vreun răspuns la
această întrebare dar poate să spună doar că, ex post facto, schimbarea trebuie să fi fost
suficient de mare din moment ce ceva s-a petrecut cu structurile organizaţionale.

Abordările de contingenţă
Cea mai familiară dintre abordările de mediu în organizare şi reorganizare este teoria
contingenţei (Lawrence şi Lorsch, 1969). Logica acestei abordări este că structurarea internă
a organizaţiilor va ajunge, în timp, să reflecte caracteristici de mediu ale organizaţiei. Există
un număr de versiuni diferite ale acestei abordări. Grupul Aston şi cercetătorii britanici (Pugh
şi Hickson, 1976) au dorit să relaţioneze structura organizaţiei cu caracteristici precum cea de
specializare de task şi intensitate tehnologică a mediului. Charles Perrow (1986) relaţionează
structurarea şi funcţionarea organizaţiilor la natura materiei prime procesate şi la gradul de
siguranţă a proceselor cazuale din cadrul domeniului organizaţional. O varietate de alte
modele au fost de asemenea dezvoltate în încercarea de a demonstra că trăsăturile
organizaţionale interne depind de mediu şi acest fapt este mult mai valabil în sectorul public.
De exemplu, câteva studii din Marea Britanie au aplicat teoria contingenţei atât mediilor

355
subnaţionale cât şi departamentelor centrale ale guvernului (Greenwood, Hingins şi Ranson,
1975a, 1975b; Pitt şi Smith, 1981). Rezultatele ambelor aplicaţii au dezamăgit, în cele din
urmă.
S-ar părea că mare parte din ceea ce a fost scos în evidenţă când se discută despre
numeroasele reforme din sectorul public din anii 1980 şi 1990, moda şi capriciile au avut un
aport considerabil în formatele organizaţionale, în aceeaşi măsură cu natura taskurilor de
medii. Guvernele adoptă fie formatul organizaţional cu care sunt mai familiare (ierarhic,
ministere) sau formatele care sunt la modă („agenţiile” descentralizate din anii 1990) în loc să
planifice unele conexiuni sistematice cu mediul şi taskurile organizaţiilor noi formate sau
reformate. La fel ca în alte situaţii, se pare că există o „cuşcă de fier” (DiMaggio şi Powel,
1983) care conduce organizaţiile spre un format structural unic, sau cel mult la un număr
limitat de formate organizaţionale, şi nu la structurile diferenţiate dependente de taskuri sau
de resursele existente în teoriile contingenţei.
O altă problemă a teoriei contingenţei ca formă de înţelegere a structurilor
administraţiei publice este dimensiunea. În acest caz, administraţia publică nu are încă un
vocabular foarte bogat pentru a descrie structura organizaţiilor formale din sectorul public
(vezi Hood şi Dunsire, 1981). De asemenea, ne lipseşte un vocabular efectiv pentru a descrie
problemele de politică şi caracteristicile problemelor politice care ar putea să fie legate de
nevoia de forme structurale alternative din birocraţia publică. Unii cercetători au încercat să
furnizeze instrumentele necesare pentru categorisirea birocraţiilor publice şi a structurilor
acestora (Hood şi Dunsire, 1981; Darbel şi Schanapper, 1959), şi a formelor organizaţionale
mai generale (McKelvey, 1982), dar această analiză rămâne una rudimentară. Munca acestora
însă nu pare să fie capabilă să poarte greutatea pe care o impun teoriile de contingenţă pentru
ca aceste categorii structurale elaborate să fie asociate cu factori de mediu diferenţiaţi. Munca
lor de a categorisi domeniile politice pare chiar mai rudimentară şi pare a fi progresat puţin
faţă de cele patru tipuri de politică familiară a lui Theodore Lowi (1972). Această categorisire
a fost novatoare în multe feluri, dar încă îi lipseşte abilitatea de a confrunta nevoile unei teorii
de contingenţă dezvoltată pe deplin.

Abordările populaţiei ecologice

O a treia familie de modele care încearcă să explice natura organizaţiilor în relaţia cu
mediul sunt modelele de populaţie ecologică (Aldrich, 1979; Carroll, 1984; Peters şi
Hogwood, 1991). Premisa de bază a acestei familii de modele este aceea că analiştii ar trebui
să analizeze mai puţin existenţa, performanţa şi structura organizaţiilor individuale faţă de

356
caracteristicile existente în toate populaţiile de organizaţii. La fel ca în cazul organismelor
biologice, această abordare susţine că cea mai bună cale de a înţelege naşterea, moartea şi
supravieţuirea organizaţiilor este de a le înţelege pe toate ca „ecosisteme” şi de a analiza
evoluţia populaţiilor de organizaţii. Abordarea populaţiei ecologice este o determinantă a
mediului în măsura în care aceasta presupune că succesul (măsurat în mare în termeni de
supravieţuire) organizaţiilor individuale este o funcţie atât a relaţiilor acestora cu alte
organizaţii din mediu cât şi a relaţiilor lor cu mediul. În acest caz, mediul organizaţiilor este
conceptualizat de nişele existente în care pot supravieţui, inclusiv disponibilitatea de finanţare
suficientă pentru supravieţuirea acestora în cazul unei organizări a sectorului public.
Având în vedere caracterul voliţional a celor mai multe descrieri şi analize a
decidenţilor din sectorul public, nu este surprinzător că modelele ecologice au fost aplicate
relativ rar în administraţia publică (dar a se vedea Peters şi Hogwood, 1991; Casstevens,
1980; Kaufman, 1976, 1985 şi Brudney şi Herbert, 1987). Mai mult, tendinţa modelelor
ecologice de a reifica organizaţiile, de exemplu de a presupune că acestea reacţionează cum
ar face-o entităţile biologice în funcţie de disponibilitatea nişelor, le-a cauzat cercetătorilor
preocupări legate de utilitatea şi oportunitatea acestei abordări în sectorul public. În ciuda
acestor preocupări, abordarea ecologică pare să aibă o utilitatea substanţială în a înţelege
modificările din grupurile de organizaţii, inclusiv organizaţiile din sectorul public. Această
utilitate este evidentă în special dacă luăm în considerare evoluţia în mare, inclusiv a
structurilor în timp, şi generarea de nişe a diferitelor tipuri de organizaţii în cadrul acestor
sisteme mai mari. Astfel, de exemplu, reorganizarea eforturilor din cadrul guvernelor poate fi
analizată ca exploatare de noi nişe create de schimbare socială şi/sau tehnologică, sau ca
răspunsuri la crearea de noi nişe printr-o modificare a concepţiei ideologice a felului în care
sectorul public ar trebui să fie structurat sau condus. De asemenea, modelele Grafton (1984)
de exploatare a schimbărilor SET a organizaţiilor publice din mediu poate fi regândită, la fel
cum guvernele răspund la apariţia de noi nişe de mediu prin crearea de noi organizaţii.
Organizaţiile care ocupă aceste nişe nu trebuie să fie în întregime noi, ci pot fi pur şi simplu
reconstrucţii (Hogwood şi Peters, 1983) ale fostelor organizaţii, regândite pentru a exploata
mai bine un mediu modificat.
Una dintre cele mai interesante aplicaţii ale acestei familii de modele implică
conectarea modelelor ecologice cu unele concepte care provin din strategia managementului
teoriei (Hrebiniak şi Joyce, 1985; Zammuto, 1988). Ideea de contopire a abordărilor
ecologice cu varianta strategică este că organizaţiile sunt de obicei incapabile să găsească
nişe, cum ar putea să o facă organismele biologice. Mai degrabă, organizaţiile trebuie să fie

357
conduse pentru a găsi aceste nişe şi managerii organizaţiilor sunt strategii şi antreprenorii din
cadrul organizaţiilor însărcinate cu exercitarea conducerii în găsirea de nişe noi sau
nefolosite. Aceşti lideri de organizaţii au mai multe strategii alternative disponibile. Aceste
strategii la un anumit nivel se bazează pe natura nişelor care există în mediu.
Teoreticienii care lucrează cu modelele ecologice descriu nişele în funcţie de
diametrul lor. O nişă limitată este una în care doar un anume tip de organizaţie poate
supravieţui, în timp ce nişele dezvoltate sunt gazdele unui număr mare de tipuri
organizaţionale. La cel mai vast nivel posibil distincţia este făcută între organizaţii generaliste
şi specialiste care ar putea să se potrivească în aceste nişe. Aceasta este o distincţie familiară
a funcţionarilor civili, dar ceva din aceeaşi logică poate fi aplicată şi organizaţiilor. Aleg
organizaţiile să aloce resurse unei categorii limitate de scopuri şi cu un repertoriu restrâns de
politici sau încearcă să găsească o categorie mai vastă de scopuri politice cu un repertoriu mai
extins de politici? Un set de strategii ar putea să fie de succes în situaţii de mediu bine
definite.
O altă caracteristică a mediului importantă pentru înţelegerea reorganizării
guvernamentale este tipul de mediu cunoscut ca grain of enviorment (Freeman şi Hannan,
1983). Prin grain înţelegem existenţa unor tipuri diferite de nişe şi de aici oportunităţile
pentru diferite tipuri de organizaţii de a supravieţui simultan. Un astfel de mediu poate avea
cele mai multe nişe din acelaşi fel, sau poate avea o varietate de nişe diferite care există
simultan. Am observat deja că sectorul public tinde spre forme relativ comune (ex. agenţiile
din SUA sau ministerele din cele mai multe democraţii). Unele încercări de reorganizare şi de
reformă tind să facă acest tip de mediu chiar mai bun (ex. „criticarea dură a agenţiilor
finanţate de guvern” din Marea Britanie pe vremea lui Thatcher pentru a elimina un număr de
organisme non-departamentale [Hood, 1981]). Alte reforme tind spre creşterea diversităţii,
aşa cum strategia comisiei Gore de „reinventare” a permis organizaţiilor să-şi creeze propriile
structuri şi proceduri (Peters şi Savoie, 1994). Poate mai ales în ceea ce priveşte sectorul
public trebuie să urmărim acest tip de mediu de-a lungul timpului şi în orice moment din
timp. La fel cum diferite modele organizaţionale cuprind sectorul public, diferite rămăşiţe de
structuri pot supravieţui şi continua să funcţioneze de-a lungul anilor, acest mediu putând să
apară efectiv mai evident decât în orice alt moment. Procesul de formare de noi organizaţii
poate funcţiona ca şi când mediul ar fi foarte bun, şi opţiunile structurale limitate pot fi
privite ca noi organizaţii.
Un ultim factor de a fi luat în considerare în relaţia organizaţiilor cu nişele lor este
rolul densităţii populaţiei al organizaţiilor existente (Brittain şi Freeman, 1980). Atunci când

358
o nişă este deschisă pentru prima dată, competiţia pentru resurse este scăzută între entităţile
implicate (fie că este vorba de organizaţii sau de organisme biologice) şi eficienţa nu este
valorată în mod real având în vedere accesul comparativ facil la resurse. În momentul în care
mai multe entităţi apar în aceeaşi nişă, competiţia pentru resurse creşte şi eficienţa în
folosirea resurselor disponibile devine importantă pentru supravieţuire. Aceşti factori conduc
la ideea că există două tipuri de strategii organizaţionale care se ocupă cu mediul, denumite
strategiile r şi k. O strategie r implică exploatarea rapidă a nişelor noi şi reproducerea rapidă a
noilor organizaţii şi organisme pentru a completa spaţiul disponibil. O strategie k, pe altă
parte, implică generarea de stabilitate a unei organizaţii în ocuparea nişei şi de menţinere a
competitorilor la distanţă, de obicei datorită unei eficienţe relative în folosirea resurselor.
În termenii organizaţiilor din sectorul public, formarea organizaţiilor de tip r poate fi
văzută prin graba de a crea noi organizaţii atunci când apar anumite crize percepute de guvern
sau la identificarea unor noi oportunităţi. Acestea pot fi oportunităţile SET ale lui Grafton.
Crearea lui Franklin Roosevelt de atât de multe organizaţii pe perioada primului an al
administraţiei sale este un exemplu clasic de adoptare a strategiei r. De asemenea, crearea
rapidă a serviciului social şi a agenţiilor de combatere a sărăciei din administraţia Johnson şi
aparenta ineficacitate a multora dintre acestea este o indicaţie a exploatării rapide de noi nişe.
În unele cazuri, totuşi, însăşi natura politicii poate dicta ca o singură organizaţie la scară mare
să fie învestită cu responsabilitate politică (Schulman, 1977), aşa cum a fost şi cazul NASA
cu călătoria în spaţiu, şi nu integrarea acestei funcţii în cadrul altor organizaţii mai mari deja
existente.
Pe de altă parte, numeroasele încercări ale guvernelor de a produce o eficienţă şi o
coordonare mai bună prin consolidarea organizaţiilor aparent asemănătoare într-una singură,
organizarea în mare poate fi recunoaşterea implicită a nevoii de strategii de tip k pentru a
supravieţui. De exemplu, reformele cabinetului canadian din 1993 a dus la modificarea
acestuia de la cincizeci de departamente la puţin peste douăzeci. Această tendinţă este mai
mult decât contracarată, totuşi, de crearea unui număr mare de agenţii specializate, formate
din fostele departamente de cabinet existente. Cel mai evident exemplu este crearea agenţiile
de tip „Next Steps” din Marea Britanie (Greer, 1994).
Aceste abordări de reorganizare nu semnifică că astfel de reorganizări la scară largă a
guvernelor au întotdeauna, sau cel puţin de obicei, succes, ci mai degrabă acele reforme
recunosc nevoia de a ocupa spaţiul disponibil dintr-o nişă cu un număr de organizaţii şi din
mediu cu numărul şi tipurile de organizaţii care sunt create. Desigur, susţinătorii cu gândire

359
practică a acestor reforme discută rar, dacă se întâmplă să discute, despre concepte precum
modele de selecţie dependente de densitate ale organizaţiilor publice.

12.4. Modelele instituţionale a schimbării organizaţionale

O ultimă familie a modelelor de modificare organizaţională este rezultatul interesului
crescut pentru „noul instituţionalism” în ştiinţa politică (March şi Olsen, 1989, 1994; Smith,
1988) şi într-o anumită măsură a altor ştiinţe sociale (DiMaggio, 1988; Bromley, 1989).
Există în prezent o nouă varietate de modele instituţionale în ştiinţa politică (Peters, 1996b)
dar ne vom concentra pe versiunea normativă asociată lui March şi Olsen. Acest model
instituţional debutează cu presupuneri oarecum diferite despre comportamentul organizaţiilor
şi despre abilitatea acestora de a absorbi modificările necesare în structurile şi operaţiunile
acestora. Diferenţele fundamentale sunt între aceste modele şi modelele voliţionale discutate
la început. În modelele voliţionale, indivizii din organizaţii sunt oportunişti şi tind să schimbe
organizaţiile pentru a le modela în raport cu propriile scopuri, fie că acestea sunt de tip politic
(ex. Chapman şi Greenway, 1980) sau personale (ex. Niskanen, 1971). În modelele
instituţionale totuşi, scopurile unei organizaţii sunt mai mult de tip colectiv decât de tip
individual şi nu reprezintă neapărat comportamentul oportun maximizat. Mai degrabă,
comportamentul unei organizaţii este înţeles ca o încercare de a combina comportamentul
organizaţional cu standardele „potrivite” derivate din istoria şi din valorile colective ale
organizaţiilor.
Reforma organizaţională din perspectiva instituţională nu este atât de mecanică pe cât
pare din alte perspective. În loc să impună doar dorinţele liderului organizaţional, sau să
producă modificări semnificative în mediu, aceste reforme necesită modificarea până la un
anumit nivel a valorilor organizaţiei. Necesită aşadar şi modificarea valorilor operative a
membrilor organizaţionali. Astfel, abordarea instituţională de reorganizare şi reformă este
oarecum similară cu o abordare care se bazează pe conceptul de cultură organizaţională (Ott,
1989). O diferenţă semnificativă ar putea consta în felul în care literatura culturii
organizaţionale, având în vedere provenienţa pe care o are în managementul de afaceri,
presupune că aceste culturi sunt mutabile şi pot fi manipulate de managerii pentru a produce
o mai mare eficienţă (Peters, 1990). Literatura instituţională, pe altă parte, tinde să accentueze
durabilitatea valorilor organizaţionale, sau a culturilor, şi aşadar dificultatea extremă în
încercarea de a produce modificări rapide şi semnificative în performanţă prin reorganizare.
Acest punct de vedere nu este aşadar diferit de literatura tradiţională din administraţia publică

360
evidenţiind dificultăţile în a produce eficienţă prin reorganizare (Miles, 1977; Salamon,
1981).
Abordarea instituţională este de asemenea capabilă să asigure un punct de vedere
diferenţiat al naturii unei organizaţii şi în consecinţă de schimbare organizaţională. Cele mai
multe dintre abordările discutate tind să trateze o organizaţie asemenea unei entităţi integrate,
cu o singură voce. Mai mult, integrarea presupusă a valorilor dintr-o organizaţie tinde să fie o
concepţie „de sus în jos” mai curând decât o concepţie „de jos în sus” şi reduce posibilitatea
de dezbatere asupra naturii organizaţiei sau a misiunii sale. Dintr-o perspectivă instituţională
nu ar trebui să existe o astfel de integrare a valorilor. Conflictele interne vizavi de definirea
misiunii organizaţionale, şi chiar a semnificaţiei profunde a organizaţiei, sunt mai mult parte
integrală a vieţii organizaţionale decât în alte abordări. O tendinţă de dezvoltare în cadrul
organizaţiei poate constitui o perspectivă integrantă, dar această perspectivă nu poate fi
asumată a priori cum se întâmplă de exemplu în modelele economice ale organizaţiilor.
Această recunoaştere a diferenţelor interne, însă, semnifică faptul că reforma organizaţională
poate fi generată mai mult intern dacă există un acord asupra nevoii şi a naturii reformei. Mai
mult, existenţa de puncte de vedere alternative într-o organizaţie poate însemna că presiunile
de reformă apar în mod natural din interiorul structurii. Existenţa de viziuni alternative
înseamnă că în încercarea de a implementa un plan de reorganizare sau de reformă de la vârf
care nu este acceptată de cei mai mulţi dintre membri organizaţiei nu ar trebui privită ca
puţin probabilă să reuşească de un analist care operează din această perspectivă.
Deşi ne putem gândi la diferenţierea internă a instituţiilor ca sursă de inovare, acestea
pot fi de asemenea extrem de conservatoare şi încearcă să-şi conserve obiceiurile şi
structurile existente (voit sau nu) (March, 1981a, 1981b). Instituţiile dezvoltă obiceiuri şi
mijloace de apărare care fac dificilă impunerea de schimbare şi care permit perpetuarea
rutinelor şi a procedurilor a căror utilitate a fost de mult depăşite. Mai mult, orice inovaţii
aparente într-o instituţie pot fi adaptate să arate cât mai mult posibil cu cele vechi pe
parcursul procesului de implementare (Browning, 1968). Unul dintre cele mai importante
mijloace de apărare pentru organizaţii este capcana contemporană în care o organizaţie pare
să fie competentă în ceea ce face şi utilizează anumite mijloace de a-şi îndeplini scopurile. În
acest fel ignoră posibilităţile de a răspunde în alte forme care s-ar putea dovedi mai eficiente.
Astfel, o organizaţie din sectorul public care s-a bazat mereu pe instrumentele economice
pentru intervenţia politică va tinde să îşi mărească numărul de economişti care la rândul lor
vor percepe instrumentele economice ca fiind cele mai potrivite pentru a interveni (Linder şi

361
Peters, 1989). Odată stabilit un model de funcţionare de succes devine dificil pentru o
organizaţie sau o instituţie să se reformeze.
O altă virtute a abordării instituţionale este că aspectele esenţiale întâmplătoare şi de
tip ad hoc din modificarea organizaţională nu prezintă niciun mister. Modificările pot fi
iniţiate de un proces raţional, dar odată iniţiat procesul devine de cele mai multe ori
imprevizibil. Dacă există o presupunere că istoria este eficientă şi teologică atunci această
dezordine creează o problemă severă (vezi March şi Olsen, 1989: 54-56). Pe altă parte, dacă
se presupune că indivizii şi instituţiile răspund prost la eforturile multiple de a induce
schimbarea şi că rezultatele sunt aşadar imprevizibile, orice noţiune de eficienţă a istoriei şi a
aspectelor de dezvoltare pozitivă a răspunsurilor organizaţionale devin nefundamentate.
Aşadar, multe din modificările organizaţionale devin un model de alegere de tip „coş de
gunoi”. Rezultatele care apar nu sunt efectiv planificate sau explicabile de procesele
raţionale, ci reprezintă mai curând confluenţa unui flux de gânduri şi de acţiuni din
organizaţie.
În cele din urmă, trebuie subliniat că în aceeaşi măsură în care o administraţie caută
eficienţa, instituţiile administrative a guvernului reprezintă importante valori sociale.
Grupurile vor ca organizaţiile să asigure beneficii, dar servesc de asemenea ca simboluri a
semnificaţiei sociale şi a puterii lor politice. Ca o consecinţă, eforturile de reformare şi de
reorganizare pot fi percepute ca evenimente politice mai semnificative decât sunt percepute
uneori susţinătorii acestora când iniţiază un proces de schimbare. Susţinătorii raţionalişti a
reformei presupun că efectele acesteia pot fi conţinute de legăturile strânse din domeniul
organizaţional sau politic în care organizaţia pare să se aplice, dar efectele unor reforme
aparent minore pot fi profunde. Modelele instituţionale s-ar putea să nu ne permită să
prevedem cu exactitate natura consecinţelor, dar avertizează cel puţin practicianul (şi
analistul) că există posibilitatea să se producă. Astfel, aceştia intercalează un scepticism
sănătos cu încercările de a genera schimbarea organizaţională.
Acest capitol demonstrează impactul pe care îl au câteva concepţii modificate de
reformă şi de reorganizare asupra analizei modificării organizaţionale în sectorul public.
Niciuna dintre aceste viziuni alternative nu este neapărat bună sau rea, dar fiecare
completează o dimensiune diferită în înţelegerea analistului. Modelele oportune discutate ca
prime alternative adaugă un realism substanţial şi detaliu discuţiei, dar multe depind de
premisele despre schimbarea organizaţională par ca nefundamentate în lumea reală a
guvernului. Modelele care pun dependenţa de organizaţii deasupra mediului evidenţiază un
lucru important despre dependenţă dar duc lipsă de o explicaţie clară a dinamicilor de

362
adaptare organizaţională. În esenţă, primul grup de modele depind prea mult de voinţa
individului politic şi de actorii administrativi în timp ce cel de-al doilea grup tinde să se
bazeze excesiv pe forţa invizibilă de schimbare. Niciuna dintre extreme nu pare să fie viabilă
în mod deosebit.
Dacă aş fi fost forţat să fac o alegere dintre aceste alternative, cu siguranţă aş paria pe
modelele instituţionale prezentate aici ca o a treia opţiune. Această abordare combină în
multe feluri beneficiile explicative a celorlalte două. Dată fiind preocuparea fundamentală cu
semnificaţia interpretativă exprimată prin organizaţii, abordarea instituţională pune accent pe
înţelegerea impactului detaliat (şi în general imprevizibil) a modificărilor propuse în
organizaţie. De asemenea, prin virtutea recunoaşterii sale aspectele culturale şi conceptuale
ale organizaţiilor, abordarea instituţională poate propulsa discuţia despre reorganizare şi
reformare guvernamentală peste un nivel mecanic sau politic spre un nivel cultural de
înţelegere a organizaţiilor şi a implicării membrilor lor.
În abordarea instituţională preferinţele individuale nu sunt exogene procesului
administrativ dar sunt în mare parte funcţie a valorilor organizaţiei. Această conexiune a
individului şi a organizaţiei fac schimbarea să fie mai uşor de înţeles şi mai greu de
implementat. Abordarea instituţională conştientizează relaţia dintre o organizaţie şi mediul
său; o organizaţie nu este conceptualizată ca fiind capabilă de a fi eficientă dacă este
incompatibilă cu mediul său. În această abordare, mediul poate fi conceptualizat substanţial
într-o măsură mai mare decât în abordările ecologice, dar în mare pe aceeaşi logică de
potrivire a organizaţiilor în nişele disponibile. Diferenţa constă în aceea că dinamica
schimbării în analizele instituţionale este în organizaţie şi nu în mediu.
Pe scurt, reorganizarea guvernului este una dintre cele mai de durată activităţi din
sectorul public. Continuă să reprezinte speranţa că lucrurile pot fi făcute mai bine prin
schimbarea structurală şi procedurală. Chiar dacă această aspiraţie practică nu poate fi
îndeplinită exerciţiul cercetătorilor de a înţelege cauzele şi consecinţele lor pot fi îndeplinite.
Am subliniat trei alternative de a interpreta modificările şi am evidenţiat punctele forte şi cele
slabe ale fiecărora. Mai mult, am susţinut că abordarea instituţională pare să ofere cea mai
bună variantă a unei interpretări eficace. Este însă cale lungă de parcurs înainte ca o
interpretare eficace să fie îndeplinită, dar guvernele continuă să asigure caz după caz pentru a
ne dezvolta teoriile.

363
 13. SOCIALIZAREA ORGANIZAŢIONALĂ

13.1. Importanţa socializării organizaţionale

Socializarea organizaţională se defineşte ca fiind procesul prin care persoanele se
familiarizează cu o organizaţie şi deprind normele, valorile şi comportamentul pretinse de
membrii organizaţionali din anumite poziţii. Procesul poate presupune de asemenea
dezvăţarea unor anumite atitudini, crezuri şi tipuri de comportament care funcţionau în cazul
unor altor funcţii din cadrul unor altor organizaţii sau din aceeaşi organizaţie dar care nu mai
sunt dorite sau nu mai corespund.
Pe lângă deprinderea propriilor reguli este de asemenea esenţial ca membrii
organizaţionali să înveţe normele şi tipurile de comportament care se asociază cele proprii.
Astfel va fi facilitată performanţa şi în aceeaşi măsură va permite ca o persoană să perceapă
felul în care rolul şi contribuţia acestuia relaţionează organizaţiei ca întreg.
Socializarea este un proces continuu, dinamic. Ori de câte ori un individ ocupă sau
părăseşte o poziţie procesele de socializare devin operative. Într-adevăr, când o persoană
joacă un rol organizaţional socializarea continuă atunci când se produc modificări în ceea ce
priveşte personalul, produsele, serviciile, normele şi valorile. În timp ce socializarea
organizaţională atinge cotele maxime atunci când o persoană devine pentru prima dată
membrul unei organizaţii, aceasta continuă pe întreaga perioadă în care respectiva persoană
este asociată cu organizaţia. Aşa cum personalul organizaţional răspunde la variaţia
condiţiilor externe şi interne şi la modificările manageriale care se produc, angajaţii trebuie să
fie din nou socializaţi.
La fel ca în cazul socializării în toate contextele sale, socializarea organizaţională
constituie o problemă de grad. Astfel procesul de socializare organizaţională ar trebui să fie
privit ca un proces continuu. La o extremă ar trebui să fie o socializare totală (completă) a
valorilor, normelor, filozofiei şi perspectivei organizaţiei. La cealaltă extremă s-ar putea să nu
se întâmple nici un fel de socializare organizaţională. Perceperea procesului de socializare
organizaţională ca pe unul continuu ne furnizează unealta analitică care ne dă posibilitatea de
a privi chestiunile şi problemele organizaţionale din punctul de vedere al gradului în care o
astfel de socializare a avut loc. Aceasta nu înseamnă desigur că toate problemele
organizaţionale presupun o socializare defectuoasă.
Ar trebui de asemenea să subliniem faptul că socializarea organizaţională nu este
niciodată completă din moment ce individul furnizează organizaţiei multe atribute care pot fi

364
incompatibile cu elementele propriului conţinut organizaţional. Printre acestea se numără
anumite caracteristici de personalitate, orientarea valorilor, filozofiilor şi a atitudinilor (mai
ales cele legate de autoritate). Nu ar fi desigur în interesul organizaţiei dacă socializarea este
totală, din moment ce aceasta ar împiedica producerea de modificări şi de inovaţii în cadrul
organizaţiei.
Socializarea organizaţională este o topică vitală dat fiind faptul că experienţele
socializării pot afecta gradele de coeziune şi de cooperare dintr-o organizaţie, satisfacţia
muncii, angajamentul, gradul de anxietate şi de nesiguranţă printre noii membri,
productivitatea şi moralul membrilor, interacţiunea partenerilor şi ratele randamentului
muncii. În acest capitol vom discuta despre conţinutul socializării organizaţionale,
mecanismelor socializării, procesul socializării organizaţionale, factorii care influenţează
eficacitatea tehnicilor de socializare, răspunsurile individuale la eforturile de socializare, rolul
socializării anticipate în procesul de socializare organizaţională şi relaţia dintre dimensiunea
afectivă a unei persoane şi cerinţele rolului organizaţional.

13.2. Conţinutul socializării organizaţionale

Există două aspecte majore în orice tip de socializare: mecanismele şi conţinutul.
Mecanismele se referă la mijloacele prin care oamenii învaţă şi internalizare conţinutul
socializării. Exemple de astfel de mecanisme ar fi pregătirea formală şi sesiunea de orientare,
interacţiunile informale cu membrii experimentaţi şi la un alt nivel mijloace primare prin care
oamenii învaţă, cum ar fi condiţionarea, consolidarea, observarea şi analiza clasică.
Conţinutul se referă la ceea ce se învaţă sau se internalizează. Conţinutul socializării,
fie că este organizaţională sau de alt fel, va avea o mare variaţie, în timp ce mecanismele şi
tehnicile pot fi relativ invariabil. Conţinutul socializării organizaţionale este cultura
organizaţională. Potrivit lui J. Steven Ott (1989: 50), cultura organizaţională ar avea
următoarele caracteristici:
 Este compusă din valori, norme, prezumţii, credinţe, aşteptări şi filozofii.
 Este o construcţie socială, o forţă nevăzută, neobservabilă din spatele
activităţilor organizaţionale.
 Funcţionează ca un mecanism de control, care acceptă sau interzice informal
comportamentele.

365
 Semnificaţia cea mai importantă a conceptului de cultură organizaţională este
încapsulată în următoarele observaţii făcute de unele autorităţi vizavi de comportamentul
organizaţional:
 „Cultura este pentru organizaţie ceea ce personalitatea este pentru individ – o
temă ascunsă şi totuşi unificatoare care furnizează semnificaţie, direcţie şi
mobilitate” (Kilmann et al., 1985: 11).
 „Cultura organizaţională nu este doar o altă piesă din puzzle, este însuşi
puzzle-ul. Dintr-un punct de vedere, o cultură nu este ceva ce o organizaţie
posedă; o cultură este ceea ce o organizaţie este” (Pacanowsky şi O’Donnel-
Trujillo, 1983: 126).
Ott (1989) a făcut o listă cu aproximativ opt elemente de cultură organizaţională, care
include anecdote, prezumţii care ghidează comportamentul, ceremonii, „climat”
organizaţional, modele de comunicare, obiceiuri, vestigii istorice, ideologii, jargoane,
cunoştinţe, practici de management, semnificaţii, mituri, reguli informale, simboluri şi
înţelegeri tacite.

13.3. Mecanismele socializării ocupaţionale

Selecţia
Managerii organizaţionali folosesc o varietate de tehnici pentru a spori şansele ca
angajaţii să aibă succes în rolul lor organizaţional. Aceştia pot recruta persoane din anumite
colegii, regiuni ale ţării sau din alte organizaţii fapt care ar duce la creşterea probabilităţii
performanţei unei activităţi profesionale de succes. Mai mult, un profil psihologic preferat
poate fi dezvoltat pentru potenţialii angajaţi pe baza faptului că indivizii cu un astfel de profil
se vor acomoda mai bine într-o cultură organizaţională. Interviurile, analizele experienţei
profesionale, testările şi simulările sunt câteva dintre metodele specifice care pot fi utilizate în
faza de selecţie a procesului de recrutare. Procesul de preselecţie, dacă este bine executat, va
facilita într-un grad ridicat procesul de socializare care urmează şi ajută la perpetuarea culturii
organizaţionale (Ott, 1989). De exemplu, în cultura unui lanţ de magazine care pune accent
pe servirea clienţilor şi pe filozofia conform căreia „clientul are întotdeauna dreptate”,
potenţialii angajaţi care posedă o astfel de orientare vor fi mult mai uşor socializaţi şi se vor
integra mai bine la o astfel de cultură faţă de cei care nu posedă o astfel de orientare.
Angajaţii unui centru de dizabilităţi observaţi de Ott (1989) erau părinţii unor copii cu

366
handicap de dezvoltare ajutaţi de respectivele programe ale centrului. Ott observa că „era
considerat că aceştia posedă atitudinea potrivită încă înainte de a fi angajaţi” (1989: 89).

Tehnicile de socializare
Cum procedează noii membri ai unei organizaţii să înveţe noile norme, valori şi
comportamentul dorit odată angajaţi? Meryl Lewis, Barry Posner şi Gary Powell (1983: 859)
au enumerat următoarele modalităţi:
Sesiuni formale de orientare la faţa locului, pregătire la domiciliu, angajarea de
personal nou, formarea de relaţii de prietenie cu angajaţi mai vechi, cu sponsorul sau cu
mentorul, primul supraveghetor, secretar sau alt personal de susţinere, interacţiune zilnică cu
persoanele din aceeaşi breaslă…, activităţi sociale/recreaţionale cu colegii de serviciu şi
călătorii de afaceri cu alţi colegi de serviciu.
Metodele includ proceduri de socializare directe şi indirecte. Într-un studiu empiric
efectuat pe 217 studenţi în domeniul afacerilor examinaţi pe o perioadă de la şase la nouă luni
după absolvire, Lewis, Posner şi Powell (1983: 861) au descoperit că strategia de socializare
care a fost considerată de respondenţi ca fiind cea mai utilă este cea în care noii angajaţi
interacţionează cu alţi recruţi (colegi de breaslă) la serviciu, urmată de importanţa percepută a
relaţionării cu un coleg mai vechi şi cu primul superior. Totuşi, atunci când socializarea
derivă de la personalul executiv, ajutorul perceput nu a fost unul pozitiv. „Nivelele inferioare
a satisfacţiei în muncă, angajamentului şi păstrării titularizării au fost identificate de noii
veniţi atunci când executivul era disponibil ca fiind sursă de socializare” (Lewis et al., 1983:
861).
John Van Maanen (1978) a subliniat că strategiile de socializare ocupaţionale variază
de la formale la informale, individuale sau colective, secvenţiale sau nu, fixe sau variabile,
orientate sau nu spre competiţie, în serie sau disjunctive, orientate pe investitură sau nu.
Aceste şapte dimensiuni ale socializării organizaţionale sunt descrise mai jos.

1. Formale sau Informale: utilizarea socializării directe într-o sesiune de

pregătire formală în contrast cu metodele de „învăţare a tuturor
dedesubturilor” a noilor angajaţi pe perioada interacţiunii informale la locul de
muncă (Van Maanen, 1978: 23). Sesiunile de pregătire formală cu utilizare de
manuale, cărţi şi materiale audio-vizuale pot fi utilizate în procesul de
socializare organizaţională, pe perioada căruia filozofia şi valorile organizaţiei,

367
 asemenea comportamentelor şi competenţelor specifice conectate de rolul
noului angajat, poate fi acoperită.
2. Individual sau Colectiv: măsura în care persoanele sunt socializate individual
sau colectiv (Van Maanen, 1978: 24). Strategiile colective pot fi bineînţeles
mai puţin costisitoare şi mai eficiente şi pot duce la o conformitate crescută.
3. Secvenţiale sau Non-secvenţiale: dacă procesul de socializare implică o serie
de etape specifice pe care individul trebuie să le parcurgă pentru un rol sau un
status nou, în contrast cu avansarea unei persoane într-o organizaţie într-o
etapă de tranziţie (Van Maanen, 1978: 26).
4. Fixe sau Variabile: dacă există sau nu o perioadă precisă pentru fiecare etapă
sau tranziţie pe durata socializării ocupaţionale. Van Maanen (1978: 28)
sugerează că strategiile fixe pot duce la o creştere a loialităţii muncitorilor şi o
coeziune mai mare printre angajaţi.
5. Competiţie sau Concurs: dacă grupurile de noi angajaţi sunt separate în
programe sau piste diferite funcţie de diferenţele de fond, abilităţile sau
motivaţiile (strategia de competiţie) în contrast cu situaţia în care nu există
distincţii majore sau grupuri de superiori sau inferiori cu acelaşi rang, şi
direcţiile de mişcare prin programele de socializare sunt mult mai deschise
(strategia de concurs). Potrivit lui Van Maanen (1978: 30), strategia
competiţiei este mai eficientă şi poate încuraja un risc mai scăzut în
comparaţie cu strategia concursului.
6. În Serie sau Disjunctive: dacă indivizii cu experienţă pregătesc sau nu noii
veniţi în asumarea rolurilor lor în organizaţie (strategia de socializarea în
serie). Strategiile în serie pot duce la modificări scăzute în organizaţie, pe când
strategiile disjunctive încurajează inovaţia (Van Maanen, 1978: 32).
7. De investitură sau de destituire: măsura în care procedurile de socializare sunt
desemnate fie pentru a confirma (investi) sau a demonta (destitui) identitatea
şi caracteristicile noului venit.
Van Maanen (1978: 35) rezumă consecinţele posibile a diverselor combinaţii de
strategii de socializare:
Dacă ne interesează strategiile care promovează un grad relativ ridicat de similaritate în
gândirea şi acţiunile recruţilor şi a agenţilor lor, o combinaţie între strategiile formale, în serie
şi de destituire ar fi poate cea mai eficace. Dacă sunt dorite neasemănările ar fi de preferat o
combinaţie între strategiile informale, disjunctive şi de investitură. Pentru a rezulta un grup

368
relativ pasiv de recruţi dedicaţi dar nediferenţiaţi ar trebui folosită combinaţia de strategii
formale, colective, secvenţiale, de competiţie şi de destituire.
Organizaţiile variază în funcţie de accentul pe care îl pun pe socializarea noilor
membri. Această variaţie include diferenţele atât din ordinea conţinutului considerat necesar
membrilor spre a fi socializaţi cât şi intensitatea şi durata procesului de socializare. Banca de
Garanţie Morgan este un bun exemplu de organizaţie care pune mare accent pe toate
aspectele procesului de socializare (Pascale, 1985: 27). Banca are un set de rezultate specifice
de socializare pe care acest proces să le producă. Printre acestea mai proeminent este „stilul
colegial” caracterizat prin axarea pe metode precum lucrul în echipă şi cooperarea pentru a
atinge obiectivele organizaţionale. Recruţii acestei bănci sunt supuşi la teste nu doar pentru
abilitatea intelectuală ci pentru voinţa şi capacitatea acestora de a coopera cu colegii în
urmărirea obiectivelor organizaţiei.
Psihologiştii sociali au remarcat caracterul social – personalitatea şi caracteristicile
comportamentale ale indivizilor – poate fi la origine tradiţional sau adaptiv. Caracterul social
tradiţional este rezultatul eforturilor directe de socializare cum ar fi învăţarea directă a
normelor, valorilor sau comportamentelor considerate importante de specialiştii în
socializare. Caracterul social adaptiv rezultă nu din învăţarea directă ci din experimentare –
de exemplu, învăţarea normelor şi a valorilor sau comportamentului prin observarea altor
persoane sau din propria experienţă. Primul model de socializare organizaţională descris de
John Van Maanen (ex. formal sau informal) se relaţionează cu distincţia dintre caracterul
social tradiţional sau adaptiv în timp ce celelalte şase strategii se axează în primul rând pe
caracterul social tradiţional şi pe învăţarea directă.
Mare parte din procesul de socializare care are loc în cadrul organizaţiilor este cât se
poate de informal, indirect şi implicit. Învăţarea prin observare este un mecanism major prin
care are loc socializarea indirectă; noul venit observă ţinuta, comportamentul, acţiunile,
interacţiunile şi reacţiile angajaţilor mai vechi şi ajunge la anumite concluzii pe baza acestor
observaţii. Deşi un angajat poate fi înştiinţat pe perioada interviului de posibilitatea de a lua
prânzul pe parcursul unei ore, în cazul în care acesta observă că ceilalţi angajaţi mănâncă la
birou există o mare probabilitate să procedeze la fel.
Tierney (1997) în cercetările sale cu privire la socializarea în facultate subliniază că
angajaţii instituţiei se socializează în primul rând prin intermediul activităţilor zilnice pe care
le desfăşoară la locul de muncă. Acesta contrazice părerea referitoare la socializarea
organizaţională care se situează ca proces direct şi precis în care noii membri învaţă şi
asimilează o cultură organizaţională existentă amăgitoare şi în mare simplistă. Însă afirmă că

369
socializarea este un proces negociat pe perioada căruia angajaţii interpretează organizaţia prin
intermediul propriile experienţe idiosincrasice şi contextul în care organizaţia există (Tierney,
1997). Acesta percepe socializarea organizaţională ca un proces dinamic, interpretativ plin de
ambiguităţi în care membrii îşi modifică continuu percepţia pe care o au vizavi de
organizaţie.
Cercetarea lui Tierney pe socializarea în facultate indică faptul că cei mai mulţi
participanţi nu percep evenimentele de socializare formală cum ar fi sesiunile de pregătire a
angajaţilor, discursuri ţinute de administratori sau convocări ca metode primare de învăţare
despre organizaţii (Tierney, 1997). În schimb primesc mesaje, deseori contradictorii şi
ambigue, despre ce se aşteaptă de la ei ce este important şi ce nu, prin implicarea culturii
organizaţionale zilnice. Astfel riturile, ritualurile şi alte tipuri de practici care au fost
considerate ca fiind elemente importante a socializării organizaţionale ar putea să nu fie atât
de eficiente cum se presupunea. Mai degrabă, micro-interacţiunea intensă cu membrii
organizaţionali mai vechi poate fi mai semnificativă.
La fel de importantă este opinia lui Tierney prin care culturile organizaţionale nu sunt
entităţi statice, neschimbătoare ci sunt dinamice şi în momentul în care o persoană este
socializată într-o organizaţie cultura organizaţională este recreată şi modificată.
Unele organizaţii au descoperit că o combinaţie între procesele de socializare formale
şi informale este cea mai eficientă în producerea rezultatelor dorite. O astfel de organizaţie
este Siemens, o companie multinaţională mare cu bazele în Germania (National Public Radio,
1998). Într-o primă fază personalul a pus accent pe socializarea informală ca mijloace de
pregătire a noilor angajaţi. Personalul cu experienţă iniţiau pe noii veniţi în modul de
efectuare a anumitor taskuri. Probleme au apărut totuşi atunci când s-a remarcat faptul că
persoane diferite execută acelaşi task în moduri diferite. În timp ce rezultatul final putea fi
satisfăcător, personalul companiei a considerat că selectarea metodei celei mai eficiente şi
însuşirea acesteia de către noii angajaţi ar duce la îmbunătăţirea productivităţii. În acelaşi
timp, personalul a dezvoltat clipuri video care înfăţişează metodele considerate a fi cele mai
bune în îndeplinirea anumitor taskuri. Acest proces formal de socializare totuşi a funcţionat
cel mai bine atunci când a fost combinat cu interacţiunea informală dintre angajaţii vechi şi
cei noi. Indiferent de cât de detaliate sunt clipurile video care înfăţişează metodele preferate
în îndeplinirea taskului, invariabil au apărut probleme care nu făceau obiectul clipurilor. De
multe ori aceste probleme şi întrebări nu au apărut decât în momentul în care angajaţii s-au
lovit de ele în încercarea de a îndeplini taskul. Astfel de probleme au fost cel mai bine
soluţionate de angajaţii cu experienţă atunci când au interacţionat cu cei noi. Interviurile cu

370
cei care au fost pregătiţi au indicat că aceştia preferau o combinare a procedurilor de
socializare formale cu cele informale.
O caracteristică majoră a socializării indirecte este aceea că, conţinutul său poate
contrazice conţinutul modelelor de socializare formale, aşa cum sunt ilustrate în discuţia care
urmează referitoare la socializarea ofiţerilor de poliţie. Importanţa structurilor şi proceselor
informale nu poate fi supra accentuată.

Socializarea ofiţerilor de poliţie

Aşa cum am discutat, organizaţiile folosesc metode specifice, formale şi structurate
pentru socializarea membrilor. Exemple de astfel de metode utilizează lecturări, înregistrări,
simulări, materiale tipărite şi sesiuni de pregătire care pot fi la faţa locului sau în „locuri
retrase”. În multe situaţii procesul de socializare formală este relativ lung şi intens, aşa cum
se întâmplă în cazul recruţilor din academiile de poliţie. Uneori socializarea formală poate fi
de scurtă durată dar intensă şi concentrată. Faimoasa „universitate” McDonalds în care
angajaţii selecţionaţi învaţă fabricarea hamburgerilor şi a cartofilor prăjiţi în amănunt şi după
metoda McDonalds este un bun exemplu de metodă de socializare formală intensă şi
concentrată.
Metodele formale de socializare organizaţională exprimă normele, procedurile şi
politicile pe care conducătorii organizaţiei doresc să fie deprinse de către angajaţi. Conţinutul
socializării formale a recruţilor poliţiei include pregătirea pe dreptul penal, controlul
mulţimii, tehnici de investigare, auto-apărare, antrenament cu armele de foc şi relaţii
comunitare. Acestea sunt chestiuni relativ obiective şi simple. Totuşi, odată ce procesul de
socializare s-a încheiat angajaţii vor colabora cu persoane care au ceva experienţă care la
rândul lor vor socializa cu noii membri organizaţionali. Spre deosebire de procesul formal de
socializare organizaţională, totuşi, acest proces va fi relativ indirect, informal, nestructurat şi
sporadic.
Mai mult, în multe situaţii conţinutul exprimat noilor membri poate lua diferite forme,
uneori în directă opoziţie conţinutului acumulat pe perioada socializării formale
experimentate. Atunci când diferenţele sunt relativ mici şi legate de probleme relativ minore,
acestea sunt neînsemnate. Totuşi, atunci când diferenţele sunt majore, pe probleme
fundamentale vor afecta organizaţia, noii membri şi clientela organizaţiei.
Vom discuta despre experienţele de socializare informale la nivelul ofiţerilor de poliţie
pentru a ilustra ce se petrece în momentul în care există contradicţii semnificative între
conţinutul socializării formale şi informale. Mai mult, vom arăta efectele actelor de săvârşire

371
sau de omitere de către eşalonul superior a departamentului de poliţie a creării unui „climat
organizaţional” particular care afectează ofiţerii de poliţie.
Socializarea informală a poliţiei este constituită dintr-un set de valori, norme şi
atitudini strâns unite şi inter-relaţionate aşa încât formează o „subcultură ocupaţională”.
Printre elementele cheie ale acesteia se regăsesc următoarele: „cinism, alienarea de la
societatea convenţională, loialitate şi solidaritate în interiorul grupului, cod de
confidenţialitate şi nerespectare a principiilor dreptului constituţional” (Voigt, Thornton,
Barrile şi Seamon 1994: 474).
Un astfel de cinism din rândurile poliţiştilor poate fi observat în sfatul dat de un
poliţist senior unui poliţist boboc care de obicei sună după cum urmează: „ar fi bine să uiţi
toate prostiile învăţate din academie, puştiule; îţi voi arăta cum funcţionează de fapt treburile
pe stradă.” (Bouza, 1190: 76)
Aceste norme însoţite de propriile gândiri nu sunt comunicate noilor membri ai
departamentului pe perioada pregătirii lor în academia de poliţie ci mai degrabă recruţilor
absolvenţi de academie şi repartizaţi unei secţie de poliţie.
Recruţii de poliţie învaţă în curând că preţul pentru acceptare este de a se supune
consistent şi conştiincios normelor din care sunt constituite subculturile poliţiei. „Deprind
foarte repede că loialitatea – obligaţia de a-şi susţine un coleg – este prioritară. Respectul
pentru autoritatea de poliţie, onoarea, individualismul şi solidaritatea de grup ocupă de
asemenea un loc fruntaş printre valorile respectate” (Wesrley, 1970: 226).
Mare parte dintre ofiţerii de poliţie nu îşi aleg această profesie având un set de norme
prestabilite, însă le învaţă în momentul în care se implică în activităţile poliţieneşti şi
interacţionează cu ceilalţi membri. Cerinţele şi natura muncii de poliţist mai mult decât orice
sunt responsabile pentru valorile şi normele subculturilor din poliţie şi în aceeaşi măsură
pentru sancţiunile negative direcţionate spre acele persoane care le încalcă.
De exemplu, ofiţerii de poliţie se pot regăsi uneori în situaţii periculoase în care
vieţile le sunt puse în pericol; în care trebuie să se încreadă în partenerii lor şi a altor membrii
din departament, să le fie loiali şi îşi riscă vieţile pentru ei. Este adevărat că unul dintre
motivele pentru care ofiţerii de poliţie sunt şovăielnici în a depune mărturii împotriva
colegilor de breaslă acuzaţi de fărădelegi este frica (una reală) că făcând un astfel de lucru i-
ar priva de orice ajutor de la colegii lor, atunci când ar avea nevoie.
Un departament de poliţie este o organizaţie paramilitară în care utilizarea forţei
pentru a atinge anumite obiective este acceptată. Poliţiştii sunt echipaţi cu arme de foc,
bastoane reflectorizante, spray paralizant şi alte obiecte care sunt instrumente de forţă fizică.

372
Acestea întăresc ideea ofiţerilor despre ei ca fiind „oameni ai legii”. Astfel se orientează, prin
procesul de socializare, spre a „acţiona potrivit standardului de control a crimei mai degrabă
decât conform unui proces corect” (Voigt et al., 1994: 274). În consecinţă, ofiţerii de poliţie
tind să presupună că suspecţii sunt vinovaţi şi nu văd nimic greşit în practicile care contravin
procedurilor procesului constituţional (Voigt et al., 1994: 274). Această gândire este întărită
de natura zilnică a serviciului şi de mediul de lucru. Poliţiştii sunt chemaţi să se confrunte cu
probleme periculoase. Se confruntă cu aspectele condiţiei umane cele mai rele şi acest fapt
multiplică cinismul şi o perspectivă suspicioasă.
De asemenea crucial în procesul de socializare informală sunt mesajele latente
comunicate prin acte de menţionare sau omitere de către oficialii departamentelor de poliţie
de nivel mediu şi superior. Anthony V. Bouza care a ocupat aproape toate poziţiile pe
perioada carierei sale în departamentele de poliţie din New York şi Minneapolis, a descris
foarte bine atunci când a declarat:
Aproape toate agenţiile au emis proceduri invocând adevărul, frumosul şi dreptatea,
totuşi realitatea cotidiană internă din agenţii poate să nu se sincronizeze cu idealurile lor
nobile. Simpla existenţă a regulilor nu înseamnă că acestea vor fi aplicate sau impuse de
administraţie. Ghidul de reguli scrise s-ar putea chiar să nu reflecte adevărata gândire a
administraţiei. Angajaţii tind să reacţioneze la sistemul de valori transmis prin acţiunile
zilnice a ierarhiei mai degrabă decât la politicile scrise. (Bouza, 1990: 49).
Bouza a subliniat de asemenea că şi atunci când persoanele cele mai calificate sunt
angajate şi socializarea lor formală accentuează corectitudinea, dreptatea şi practicile etice
dacă „politicile CEO reflectă favoritism, rasism sau orice altă formă contraproductivă, aceste
practici negative vor lua diferite forme pe străzi” (Bouza, 1990: 49). Climatul social
organizaţional al cărui ultimă sursă izvorăşte din practicile eşalonului superior joacă un rol
cheie în modelarea comportamentului şi a atitudinilor membrilor. Mai mult, tendinţele
comportamentale ale noilor membri fie se vor intensifica sau se vor atenua în funcţie de
mesajele implicite transmise şi practicile explicite care se produc. Aşa cum Bouza observa în
mod inteligent „O organizaţie care acceptă sau încurajează subtil mesajele brutale va lua
angajaţi normali şi le vor dezvolta instinctele agresive pentru a sublinia când o persoană
depăşeşte în cele din urmă limitele. Unii s-ar putea să aibă o înclinaţie spre acea direcţie…
dar aceste tendinţe ar putea în mod uşor să fi fost canalizate în productivitate şi demersuri
pozitive de un climat organizaţional salubru” (Bouza, 1990: 70). De când cu incidentul care i-
a implicat pe Abner Louima, imigrantul haitian despre care se presupune că ar fi fost torturat

373
de un poliţist într-o secţie de poliţie din Brooklyn în luna august 1997, au existat multe
articole care sugerează că o „cultură a brutalităţii” a fost creată în unele secţii de poliţie.
Efectele puternice ale procesului de socializare informală experimentate de ofiţerii
boboci se datorează, în parte, interacţiunii intense şi continue pe care o au unii cu ceilalţi şi cu
veteranii. Bobocii poliţişti sunt „admişi într-o societate secretă în care codul loialităţii, tăcerii,
confidenţialităţii şi izolării primează. Lucrează 24 din 24 şi socializează aproape doar cu
ceilalţi poliţişti, de obicei din propria secţie” (Bouza, 1990: 71).
Ofiţerii poliţişti dezvoltă curând sentimentul că „cei din afară” nu pot înţelege
riscurile şi problemele cu care se confruntă zilnic. Doar cei din branşă pot înţelege. Această
percepţie a ideii de „noi” versus „ei” apare şi „ajută la întărirea legăturii dintre poliţişti. …
Este cunoscută ca frăţia în albastru şi insuflă o loialitate puternică şi de netăgăduit în
rândurile poliţiştilor de pretutindeni” (Bouza, 1990: 74). Imediat ce bobocii au absolvit
academia de poliţie şi se implică în treburile zilnice ale poliţiei, aceştia experimentează o
„ciocnire dintre aşteptările pe care le au şi realitate şi vor sesiza că preconcepţiile lor despre
‘serviciu’ erau pe dinafară” (Bouza, 1990: 78).
Într-un articol scris în New York Times în 30 august, Frank Serpico care a depus
mărturie în urmă cu 25 de ani în faţa Comisiei Knapp despre corupţia din poliţie din New
York comentează cazul Louima şi conchide că cultura poliţistă nu s-a schimbat mult de când
a părăsit NYPD (Departamentul de poliţie din New York) în 1972. A subliniat că ofiţerul de
poliţie care a încălcat „codul tăcerii” prin demascarea ofiţerilor corupţi ai secţiei din cazul
Louima s-a văzut pus în situaţia de a necesita protecţia altor ofiţeri de poliţie. Serpico a
declarat că ofiţerii de poliţie oneşti nu pot face cunoscute fărădelegile colegilor lor fără a se
teme de represalii.
Multe din precizările făcute cu privire la procesul de socializare informal care se
produce în departamentele de poliţie se aplică şi în alte tipuri de organizaţii. Angajaţii deprind
regulile organizaţiilor prin interacţiuni şi observaţii informale, şi pot exista presiuni asupra
muncitorilor de a nu fi „turnător”. Totuşi, conţinutul subculturii organizaţionale şi intensitatea
procesului (ex. presiuni pentru a se conforma subculturii) diferă considerabil de la o
organizaţie la alta.

13.4. Procese şi etape ale socializării ocupaţionale

Mare parte a literaturii socializării organizaţionale se axează pe trei modificări printre
noii veniţi ai organizaţiei: (1) modificări în comportament, (2) modificări în calificări şi
abilităţi, şi (3) învăţarea normelor şi a valorilor organizaţiei (Feldman, 1981: 309). Literatura

374
(Porter, Lawler şi Hackman, 1975; Feldman, 1981; Sanders şi Yanouzas, 1983) analizează trei
faze ale etapelor prin care noii veniţi deprind aceste comportamente, calificări, norme şi
valori: (1) etapa premergătoare de socializare anticipatorii, (2) etapa de acomodare, (3) etapa
de schimbare şi de achiziţie.

Etapa premergătoare
Daniel Charles Feldman (1981: 310) în modelul său teoretic subliniază patru factori
care afectează rezultatele socializării organizaţionale: (1) gradul în care noul venit are o
vedere realistică a obiectivelor şi al climatului organizaţiei, (2) gradul de realism al
cunoaşterii activităţilor pe care la presupune funcţia ocupată de către noul venit, (3) gradul de
congruenţă între abilităţile noului venit şi nevoile organizaţiei, (4) dimensiunea congruenţei
dintre nevoile şi valorile noului venit cu cele ale organizaţiei.

Rolul Socializării anticipatorii

Indiferent de context socializarea începe înainte ca persoana să ocupe efectiv poziţia
relevantă. Procesul prin care cineva învaţă şi începe să dezvolte percepţii despre un rol anume
este numit socializare anticipatoare. Astfel, chiar înainte ca un individ angajat efectiv de către
o organizaţie să îndeplinească un anume rol, persoana şi-a format aşteptări şi idei în această
privinţă. Printre altele media este o sursă majoră de socializare anticipatoare. Copiii şi adulţii
urmăresc emisiuni TV şi recepţionează informaţii în funcţie de natura unei largi varietăţi de
roluri ocupaţionale. Principiul de bază referitor la relaţia socializării anticipatorii cu
socializarea la faţa locului este că în măsura în care conţinutul socializării anticipatorii este
acurat şi reflectă adevărata ţintă va facilita socializarea la faţa locului. În cazul în care este
lipsit de acurateţe şi denaturează natura rolului socializarea va fi împiedicată.
În multe cazuri, agenţii de socializare formală, cum sunt de exemplu şcolile de
pregătire, şcolile de afaceri, academiile de poliţie şi aşa mai departe, au creat idei incorecte a
rolului pentru care clienţii lor sunt pregătiţi. Astfel, atunci când studentul-profesor sau tânărul
ofiţer sau studentul economist absolvă şi încep efectiv să ocupe şi să îndeplinească profesia se
pot confrunta cu ceea ce este numit „şocul realităţii”.
Pe lângă media, şcolile şi academiile ca surse de informaţii incorecte despre rolul
organizaţional, uneori recrutorii oferă informaţii nerealiste despre rolurile pe care eventualii
angajaţi le vor îndeplini (Dunnette, Avery şi Banas, 1973). Când aşteptările nerealiste
generate de recrutori nu se materializează, procesul de socializare se îngreunează.

375
Nemulţumirea angajatului, dacă este accentuată, poate duce la demisia acestuia. Atât
organizaţia cât şi angajatul au de pierdut în acest caz.
Industria comerţului ne oferă un bun exemplu de probleme cauzate de socializarea
anticipatore lipsită de acurateţe. Industria are o rată relativ crescută de uzură printre stagiarii
de management recrutaţi direct din colegii şi universităţi (Salzmann, 1985: 43).
Managementul poziţiilor de iniţiere presupune timp îndelungat, ritm rapid şi uneori activităţi
fizice epuizante. Potrivit lui Salzmann aceste aspecte ale jobului s-au dovedit a fi oarecum
neplăcute de către stagiari din moment ce 40% dintre ei renunţă în primii cinci ani. Pentru a
rezolva această problemă industria le-a solicitat recrutorilor să prezinte descrierile reale ale
aspectelor pro şi contra a postului potenţialilor angajaţi. Au iniţiat programe informaţionale
pentru a prezenta ambele faţete ale problemei vânzării cu amănuntul. Angajaţii potenţiali au
fost informaţi că anii de iniţiere în cariera de vânzare cu amânuntul ar putea fi solicitanţi din
punct de vedere mintal, emoţional şi fizic şi că multe aspecte ale datoriilor lor sunt departe de
a fi strălucitoare. Li s-a comunicat de asemenea că dacă au ceea ce se cere de a îndura
lipsurile iniţiale din cursa lungă satisfacţiile muncii vor fi net superioare costurilor
întâmpinate.

Etapa de acomodare
În această etapă de interacţionare noul venit o dată „pătruns” într-o organizaţie
deprinde noi sarcini, stabileşte noi relaţii interpersonale şi îşi defineşte statutul în grup, în
timp ce se confruntă cu conflicte în cadrul grupului şi între viaţa personală şi cea
profesională. Arnon E. Reichers (1987: 279) susţine că principalele sarcini cu care un nou
venit se confruntă în etapa de acomodare sunt următoarele: (1) să stabilească o identitate
situaţională şi (2) să înţeleagă politicile şi procedurile organizaţionale. Van Maanen (1978)
sugerează că această etapă reprezintă perioada cea mai influenţabilă din socializarea
organizaţională din moment ce în această perioadă socializarea este cea mai intensă (Frese,
1982: 216).

Etapa de schimbare şi achiziţie

Dominarea acestor taskuri cu care se confruntă pe perioada etapei de acomodare se
petrece în etapa de schimbare şi de achiziţie, faza de „stabilire” (Feldman, 1976). Dacă noul
venit stăpâneşte aceste sarcini rezultatele comportamentale şi afective vor fi „pozitive” – şi
anume noul venit va îndeplini cu succes şi va fi mulţumit de acest post. Modelul lui Feldman
(1976) descrie patru rezultate ale programelor de socializare organizaţională: satisfacţia

376
muncii, influenţa mutuală (putere şi control în detrimentul muncii), motivarea muncii interne
(auto-motivare) şi implicarea în muncă. Susţine că primele două variabile sunt corelate cu
variabile asociate cu procesul de socializare în timp ce celelalte două nu sunt corelate
semnificativ cu variabilele socializării. Feldman conchide că „natura muncii” (mai degrabă
decât socializarea sau modul de recrutare a unui angajat) este cel mai important factor care
influenţează ultimele două variabile (1976: 74).
Cum afectează cei cinci factori potenţialul motivator a anumitor funcţii? Potrivit lui
Feldman aceştia sunt „(1) varietatea abilităţilor cerute de o funcţie, (2) identitatea sarcinii
(gradul în care un job necesită finalizarea ‘întregii sarcini de lucru’), (3) semnificaţia
serviciului pentru alte persoane, (4) libertatea şi discreţia de care dispune un angajat la locul
de muncă şi (5) feedbackul primit de angajat de la funcţie” (Feldman, 1976: 74).

Procesul interacţionist simbolic

O viziune interacţionist simbolică a procesului de socializare relevă importanţa
verbală şi interacţiunea socială între noii veniţi şi cei vechi, procesul prin care noii veniţi
înţeleg realităţile organizaţiei şi pun bazele „identităţilor situaţionale”. Reichers (1987: 284)
subliniază trei clase de variabile care promovează interacţiunea dintre organizaţii: (1) anumite
caracteristici ale noilor veniţi, (2) anumite caracteristici de interior şi (3) caracteristici
situaţionale din cadrul organizaţiilor. Dependenţa de domeniu (bazarea pe domeniu ca un
referent şi posedarea de abilităţi interpersonale de a iniţia interacţiuni), toleranţă la
ambiguitate şi nevoia de afiliere sunt trei variabile care permit noilor veniţi şi membrilor
existenţi să iniţieze interacţiunea necesară pentru ca socializarea ocupaţională să se producă.
Aceste caracteristici combinate cu caracteristicile situaţionale care promovează interacţiunea
duc la interacţiune socială şi la stabilirea ulterioară a identităţii situaţionale, dezvoltarea
comportamentelor potrivite, abilităţi şi calificarea în muncă şi ajustarea normelor şi valorilor
de noii veniţi. Acest model interacţionist simbolic accentuează importanţa caracteristicilor
personale atât a noilor veniţi cât şi a membrilor existenţi, contextul situaţional şi procesele de
interacţiune socială care se produc în cadrul organizaţiilor pe parcursul procesului de
socializare.
Reichers (1987: 283) dezbate aceste variabile de diferenţe-individuale care afectează
gradul de „pro acţiune” (orice comportament care implică cercetare activă de oportunităţi de
interacţiune) şi astfel viteza de socializare; aşadar cei trei factori motivează oamenii să creeze
interacţiuni cu ceilalţi pe parcursul procesului de socializare organizaţională:

377
 1. Toleranţa la ambiguitate: „poate inhiba procesul de socializare. Aceste
efecte inhibatoare au loc atunci când individul atinge ajunge la o concluzie
asupra semnificaţiei evenimentelor înainte ca aceasta să fie garantată. În
termenii interacţionării un astfel de individ poate să se bazeze prea mult pe
atitudinile şi valorile deţinute de unii sau alţii, şi nu să aprecieze şi să
influenţeze semnificaţia întregului grup al cărui membru este” (Reichers,
1987: 283).
2. Nevoia de afiliere: „Noii veniţi cu nevoi ridicate, de relaţionare
nesatisfăcute ar fi motivaţi să creeze interacţiuni interpersonale la locul de
muncă care s-ar putea să satisfacă aceste nevoi” (Reichers, 1987: 283).
3. Dependenţa de domeniu: având atât motivaţia cât şi abilitatea de a iniţia
interacţiuni care să mărească viteza de adaptare a noilor veniţi la situaţii noi
(Reichers, 1987: 283).

13.5. Factori care influenţează eficienţa eforturilor de socializare

Noul venit
Aşa cum afirma G.R. Jones (1983: 464) pentru a înţelege pe deplin factorii care
influenţează rezultatele eforturilor de socializare organizaţională trebuie să nu ne axăm doar
pe tehnicile şi procesele de socializare. Trebuie să luăm în considerare şi persoanele spre care
sunt vizate eforturile de socializare. Aşa cum am văzut mai devreme, interacţiunile simbolice
accentuează faptul că noii veniţi joacă un rol activ în medierea personalului şi în rolul
rezultatelor şi în interpretarea eforturilor de socializare. Factorii organizaţiilor împreună cu
cei individuali ar trebui luaţi în considerare. Orientarea noului venit spre organizaţie,
atributele psihologice şi procesele atribuţionale influenţează rezultatul eforturilor de
socializare. Patricia Sanders şi John Yanouzas (1983), de exemplu, au remarcat că unul dintre
factorii care afectează rezultatele eforturilor de socializare pe perioada etapei de acomodare
este nivelul de motivare al noului venit. Dacă acest nivel al unui membru nou care urmează
să se alăture organizaţiei este crescut, „noul membru va fi foarte tolerant cu experienţele de
socializare neplăcute. Dacă nivelul de motivare este totuşi unul scăzut eforturile de
socializare nu vor avea succes” (Sanders şi Yanouzas, 1983: 16).
Howard Weiss (1978: 717) a arătat că nivelele de auto-apreciere printre noii angajaţi
afectează gradul în care modelele au importanţă. Cu cât aprecierea este mai crescută cu atât
scade importanţa modelelor şi este mai probabil ca individul să se bazeze pe informaţiile
interne, auto-generate.

378
 Aşa cum am discutat, dependenţa de domeniu, toleranţa la ambiguitate şi nevoia de
afiliere sugerate de Reichers (1987) ca fiind caracteristici personale atât pentru noii veniţi cât
şi pentru membrii existenţi afectează procesul de socializare organizaţională.

Caracteristici ale tehnicilor de socializare

Viteza procesului de socializare: Unii sugerează că un proces rapid de socializare este
benefic prin faptul că reduce anxietatea asociată cu lipsa identităţii situaţionale în „etapa de
acomodare” (Wanous, 1980; Reichers, 1987: 287).
Realismul prezentării noii organizaţii şi posibilele probleme cu care se confruntă noii
recruţi: Cu cât imaginea prezentată pe perioada socializării organizaţionale este mai realistă
cu atât mai scăzută este probabilitatea ca noul venit să părăsească organizaţia curând.
Factorii situaţionali: Aşa cum Reichers sublinia, „interdependenţa taskului
tehnologic” (şi anume, taskul tehnologic care forţează interacţiunile dintre noii veniţi şi
membrii existenţi), precum şi programele de orientare şi de pregătire sunt factori situaţionali
care afectează procesul de socializare organizaţională. „Climatul” din cadrul organizaţiei şi
gradul în care liderii organizaţionali consideră socializarea importantă influenţează de
asemenea rezultatele proceselor de socializare.
Cantitatea şi conţinutul expunerii la informaţiile care susţin convingerile
organizaţionale: Feldman (1980: 18) declară că cu cât expunerea la informaţiile care susţin
convingerile organizaţionale este mai mare cu atât este mai probabil ca acele valori să fie
acceptate şi expunerea selectivă la informaţii (ex. omiterea informaţiilor care contrazic
valorile organizaţionale dominante) va duce la o mai mare acceptare a valorilor
organizaţionale de noii veniţi.
Credibilitatea informaţiilor prezentate pe perioada procesului de socializare: Nu
surprinzător, cu cât informaţiile prezentate noilor recruţi sunt mai credibile cu atât aceştia le
vor accepta şi procesul de socializare va fi mai eficient (Feldman, 1980: 18). Feldmans
susţine că credibilitatea informaţiilor este evaluată mai întâi pe baza expertizei
comunicatorului şi similitudinii dintre comunicator şi noul venit.
Intensitatea efortului de socializare: Pe baza studiilor sale pe socializarea
organizaţională (care implica în principal studenţi ai managementului şi angajaţi de spital),
Feldman (1980: 18) a conchis că atunci când încercările de socializare sunt prea puternice
devin ineficiente; altfel spus, atunci când recrutorii ameninţă simţul de auto control al
recruţilor şi prezentările lor sunt percepute ca benefice propriei persoane şi copleşitoare,
posibilitatea de a fi respinse de către recruţi este mare.

379
 Consecinţele Socializării Organizaţionale
Lewis et al. (1983) a identificat trei variabile dependente: satisfacţia muncii,
angajamentul şi intenţia de titularizare (ex. durata perioadei în care se aşteaptă să rămână un
nou angajat). Studenţi absolvenţi din domeniul economiei au fost subiectul unui studiu pe o
perioadă de şase luni şi întrebaţi despre experienţele trăite în prima perioadă de lucru. Au
raportat zece tipuri de „stimulente de socializare” – zece surse de socializare organizaţională
pe care le-au experimentat: pregătire formală la faţa locului; pregătire în afara locului de
muncă; socializarea de la noii recruţi, muncitorii seniori, mentorii, supervizorii, personalul de
întreţinere sau de secretariat; activităţi sociale/recreaţionale şi călătorii de afaceri. Cât de
importante sunt aceste stimulente de socializare în explicarea variaţiei din aceste trei variabile
dependente? În cazul satisfacţiei în muncă 10% din dezacordurile le-au constituit rezultatul
disponibilităţilor diferitelor stimulente de socializare, în timp ce în cazul angajamentului şi
intenţiei în muncă 20% din dezacorduri au fost explicate de disponibilitatea stimulentelor de
socializare (Lewis et al., 1983: 861).

13.6. Socializarea organizaţională din perspectivele individului şi ale organizaţiei

Înţelegerea noastră despre socializarea organizaţională este accentuată atunci când o
privim atât din perspectiva individului cât şi a organizaţiei. Indivizii care au devenit membri
organizaţionali aduc un set de atitudini, personalităţi, obiective, nevoi, aşteptări şi motivări
diferite. Sunt preocupaţi ca organizaţia să le ducă la îndeplinire obiectivele şi alte elemente
din agendele personale. Mai mult, doresc să-şi menţină individualitatea, autonomia şi auto
respectul prin menţinerea şi chiar prin construirea caracteristicilor lor idiosincrasice (Johns,
1988: 289). Totuşi, realizează că trebuie să se conformeze valorilor, normelor şi aşteptărilor
organizaţionale pentru a fi acceptaţi şi recompensaţi în cadrul organizaţiei.
Liderii organizaţionali realizează necesitatea socializării noilor membri în cultura
organizaţiei, aşteptările şi modul de a acţiona. Dacă aceasta nu se petrece într-un grad minim,
„scopurile organizaţionale vor fi imposibil de îndeplinit dat fiind faptul că firma sau instituţia
pur şi simplu nu va fi organizată” (Johns, 1988: 289). Liderii de organizaţie înţelepţi vor
conştientiza de asemenea că supra socializarea membrilor în cultura, politicile şi practicile
organizaţionale este contra productivă. După cum o spunea Gary Johns „supunerea completă
şi totală la normele existente şi cerinţele de rol vor face ca organizaţiile mamut să fie
incapabile să se adapteze la mediul înconjurător” (Jhons, 1988: 289). Când aceasta se
produce, „comportamentele creative şi inovative din partea membrilor individuali sunt

380
înăbuşite iar normele şi rolurile existente ajung să aibă o viaţa a lor” (289). O incapacitate
pregătită s-ar produce dacă membrii organizaţionali nu ar fi capabili să reacţioneze rapid şi
eficient la condiţiile de schimbare, fie că sunt în interiorul sau în exteriorul organizaţiei.
Multe organizaţii au eşuat din cauza socializării excesive a membrilor lor din care au rezultat
opinii incapabile să facă schimbările potrivite ca replică la modificările condiţiilor
tehnologice, de piaţă, economice sau politice. Astfel, liderii organizaţionali ar trebui să
socializeze membrii îndeajuns încât să producă executanţi eficienţi, integraţi dar nu atât de
mult încât noii veniţi să devină roboţi fără raţiune incapabili să se ocupe efectiv de condiţiile
şi mediile care sunt într-o continuă modificare.
Incompatibilitatea care poate să existe între scopurile şi agendele organizaţionale şi
individuale trebuie să fie adresată constructiv de liderii organizaţionali. Reglarea practicilor
de selecţie şi de recrutare pentru a atrage persoanele potrivite este necesară. O altă formă de a
îmbunătăţi „acomodarea” noilor veniţi cu angajaţii veterani ar trebui să fie cu scopul de a
regândi anumite roluri organizaţionale să se potrivească mai bine aşteptărilor şi dorinţelor
anumitor membri. Acest lucru nu ar trebui să fie făcut prin reducerea eficienţei funcţiilor
organizaţionale. Pot rezulta într-adevăr în inovaţii cu efecte pozitive pentru realizarea funcţiei
scopului organizaţiei. Cheia pentru a se confrunta efectiv cu problema potrivirii obiectivelor
şi nevoile noilor veniţi şi cele ale organizaţiei este recunoaşterea problemei de membrii
organizaţionali şi o dorinţă de rezolvare a acesteia prin flexibilitate şi compromis.
Socializarea organizaţională poate fi privită ca mijloacele prin care se produce
integrarea organizaţională (Gibson, Ivancevich şi Donnelly, 1988). Este un proces care
doreşte să atingă o „congruenţă a scopurilor organizaţionale şi individuale” (Gibson,
Ivancevich şi Donnelly, 1988: 674). Acest obiectiv nu poate fi niciodată îndeplinit în
totalitate; măsura în care scopurile organizaţionale şi cele individuale devin congruente
variază şi este întotdeauna o problemă de grad. Procesele de socializare produc o congruenţă
mai mare între obiectivele individului şi cele organizaţionale, în parte „prin eliminarea
obiectivelor precedente ale individului şi prin crearea unora noi care se apropie de cele dorite
de organizaţie” (Gibson et al. 1988: 674). Dacă angajaţii îşi substituie într-adevăr propriile
obiective cu cele organizaţionale sau nu rămâne o întrebare empirică la care nu este simplu de
dat un răspuns. Angajaţii pot, la suprafaţă, să pară că internalizează scopurile organizaţionale,
dar acest lucru să nu se întâmple cu adevărat. Aceştia pot să se comporte ca şi când fac acest
lucru pentru a obţine recompensele dorite de la organizaţie.
Aşa cum a subliniat Gibson şi colegii, integrarea obiectivelor şi intereselor individului
cu cele organizaţionale poate implica probleme etice. „Aceste probleme etice sunt cele mai

381
evidente atunci când cele două părţi nu compart aceleaşi informaţii sau deţin aceeaşi putere
legitimă” (1988: 675). Aceste probleme şi dilema cu care se confruntă angajaţii cărora li se
cere de către conducere să se comporte în moduri care nu sunt congruente cu propriile
atitudini şi sentimente este clar exemplificată de descrierea Arlie Hochschild’s (1988) despre
socializarea însoţitorilor de zbor. Descrierea şi analiza socializării însoţitorilor de zbor a
ilustrat de asemenea şi alte aspecte ale procesului de socializare ocupaţională.

Socializarea însoţitorilor de zbor

Socializarea însoţitorilor de zbor, potrivit lui Hochschild, începe chiar înainte ca
aplicantul să fie intervievat. Aplicanţilor li se cere să studieze un ghid care are ca scop să
educe felul în care să proiecteze anumite emoţii pe perioada interviului. De exemplu, broşura
le cere intervievaţilor ca pe perioada interviului expresiile sociale ar trebui să fie „sincer” şi
„neafectat”. Zâmbetele lor ar trebui să fie „modeste dar prietenoase”. Aplicanţii ar trebui să
proiecteze o stare de atenţie alertă şi să nu fie nici reticenţi, nici prea agresivi. Balanţa
orientării emoţionale este accentuată, şi extremele emoţionale sunt descurajate. Broşura
susţine că „un candidat de succes trebuie să fie ‘deschis dar nu exagerat de mult’, ‘entuziast
dar calm şi echilibrat’ şi ‘vioi dar nu exuberant’” (Hochschild, 1988: 457). Ghidul continuă să
afirme că „menţinerea contactului vizual cu persoana care ia interviul demonstrează
sinceritate şi încredere, dar nu trebuie să se exagereze. Evită privirea rece sau stăruitoare”
(457). Probabilitatea ca aplicanţii să fie angajaţi în funcţie de cât de buni stă în proiectarea
tipurile de stări şi maniere sugerate de manualul pregătitor.
Condiţiile obligatorii psihologice şi sociale pentru a ocupa funcţia de însoţitor de zbor
sunt „capacitatea lucrului în echipă, interesul pentru oameni, sensibilitatea şi vigoare
emoţională” (457). Mai important, totuşi, este capacitatea stagiarilor de a „însuşi modul de a
‘proiecta’ o imagine. Aceştia au fost selectaţi după capacitatea lor de a se comporta – fără a
arăta efortul implicat” (458).
Potrivit lui Hochschild din moment ce aplicanţii sunt angajaţi de compania de zbor
intră într-un program asiduu de pregătire solicitant din punct de vedere mintal, emoţional şi
fizic. Stagiarii încep orele la 08.30 până la 16.30, sunt pregătiţi pentru examinări zilnice pe
perioada serilor şi fac practică pe zboruri în week-end-uri.
Compania de zbor foloseşte o serie de tehnici psihosociale cu scopul de a-i face pe
angajaţi să se simtă dependenţi de aceasta şi să se identifice emoţional cu ea. Parte din aceste
tehnici sunt folosite de asemenea de unele culturi religioase, ramuri din forţele armate şi alte
organizaţii ale căror obiective este de a sădi în rândul membrilor lor sentimentul de

382
dependenţă şi de identificare. Printre aceste tactici se numără şi separarea stagiarilor de
membrii familiei, folosirea grupului pentru a dezvolta un puternic simţ al solidarităţii şi
utilizarea antrenorilor ca modele.
În ceea ce priveşte prima tactică, stagiarii sunt ţinuţi în aeroport pe perioada unei luni
de socializare şi nu le este permis să meargă acasă. Acest fapt uşurează procesul de
internalizare a valorilor, normelor şi filozofiei companiei. În al doilea rând, pentru a sădi
solidaritatea, stagiarii au fost divizaţi şi subdivizaţi în grupuri mici facilitându-se astfel
ataşamentul. În al treilea rând, ca modele, antrenorii au manifestat consistent tipul de
afecţiune, maniere şi comportament pe care doreau ca studenţii să le dezvolte. În ciuda orelor
lungi şi a altor aspecte solicitante ale muncii lor, antrenorii sunt în mare parte agreabili,
entuziaşti şi răbdători. Ca rezultat sunt foarte plăcuţi studenţilor. Mecanismul de învăţare
observaţională a fost operativ din moment ce „prin permanenta lor bună dispoziţie menţin un
moral crescut al celor al căror datorie va fi în curând să se comporte la fel cu pasagerii”
(Hochschild, 1988: 459).
În timp ce stagiarii trebuie să cunoască la perfecţiune multe materiale informaţionale
(numeroase reguli, locaţia şi utilizarea echipamentului de siguranţă pe diferite avioane şi
regulile de urmat în diferite situaţii de urgenţă), accentul în socializarea lor pentru funcţia de
însoţitor de zbor a fost pus pe proiectarea unui comportament plăcut, chiar în condiţii
stresante. Hochschild susţine că „există foarte multe indicaţii legate direct de zâmbet –
stagiarilor li se spune mereu – ‘Lucrează la zâmbetul tău’, ‘Zâmbetul tău este bunul tău cel
mai de preţ – foloseşte-l’” (Hochschild, 1988: 460).
Pentru că agenţii de socializare cunoşteau că pe perioada muncii lor însoţitorii de zbor
ar putea fi subiectivi în anumite situaţii în care ar fi dificil să zâmbeşti chiar dacă nu ar avea
dispoziţia necesară, stagiarilor li s-au oferit stimulente psihologice care să-i ajute să exprime
acest tonus fericit. Trebuiau să se comporte ca şi cum cabina avionului ar fi propria casă şi să
gândească că pasagerii sunt oaspeţii din sufragerie. Un proaspăt absolvent al programului de
pregătire a descris procesul astfel:
Cauţi o asemănarea a persoanei cu cineva pe care îl cunoşti. Vezi ochii surorii tale la cel aşezat în
scaun. Te face să îţi doreşti să dai totul pentru ei. Îmi place să mă gândesc la cabina de la avion ca la propria mea
sufragerie. Când îţi vine cineva în vizită s-ar putea să nu îi cunoşti, dar le oferi ceva. E acelaşi lucru la o scară

mai mare – 36 pasageri la un însoţitor de zbor – păstrând acelaşi sentiment. (Hochschild, 1988: 460) .

Mai mult, stagiarilor li s-a spus să intre în contact cu pasagerii, să privească lucrurile
din perspectiva lor, aşa cum ar privi lucrurile din perspectiva prietenilor şi membrilor
familiei. Atât de crucială a fost comportarea afectivă rolului de însoţitor de zbor încât

383
stagiarilor le-au fost asigurate „analogii” să îi asiste la proiectarea rolului afectiv solicitat în
situaţii dificile (de exemplu, atunci când pasagerii devin insuportabili, avioanele sunt
aglomerate şi zborurile sunt întârziate). Una dintre aceste „analogii” este cea prin care se
presupune că „pasagerul este asemenea unui copil”. Stagiarilor li s-a spus să privească
pasagerul iritat ca pe un copil. Prin această metodă creşte răbdarea şi inhibă furia însoţitorului
de zbor faţă de pasagerii nepoliticoşi.
În timp ce este adevărat că redefinirea cognitivă a unor situaţii poate duce la „acţiune
profundă” eficientă (ex. actul care auto-convinge, care începe ca un act artificial dar se
transformă mai târziu în propriile sentimente), şi astfel sunt foarte folositoare în proiectarea
emoţiilor dorite, există situaţii în care prin natura lor sunt foarte dificile de redefinit în
maniera dorită. În astfel de situaţii, „strategiile de simulare” (ex. implicarea
comportamentelor pe care cineva le simte că sunt false) au fost predate stagiarilor. Li s-a spus
să îşi însuşească cât mai mult posibil numele pasagerilor şi să utilizeze fraze precum ‚ştiu
exact cum vă simţiţi’ ori de câte ori pasagerii devin nervoşi. Astfel de comunicări de empatie
intenţionau să arate pasagerilor nervoşi că şi-au canalizat nemulţumirea în direcţia greşită,
potrivit lui Hochschild.
Pe perioada socializării însoţitorilor de zbor, un accent exclusiv, conform Hochschild,
s-a pus pe metodele de control a emoţiilor negative, însă niciodată pe cauzele acestor trăiri.
Aprecierea lui Hochschild cu privire la golul existent între sentimentele reale ale însoţitorilor
de zbor şi comportamentul pe care trebuie să îl proiecteze în timp ce îşi desfăşoară activitatea
constituie un exemplu excelent al conceptului lui Erving Goffman despre distanţarea faţă de
rol. Distanţarea faţă de rol „reprezintă o punte între individ şi rolul său, între a face şi a fi”
(Goffman, 1961: 108). Comportamentele de distanţare faţă de rol sunt mecanismele prin care
cei care joacă aceste roluri exprimă că anumite elemente ale rolului căruia îi dau viaţă nu sunt
reprezentative personalităţii lor. Exemple de astfel de comportamente abundă: folosirea de
încălţăminte fără tocuri, adăugarea unei bijuterii, scuipatul în cafeaua pasagerului şi înjurarea
pe înfundate. Comportamentele de acest fel se petrec cel mai des atunci când există o
incongruenţă mare între ce simte persoana care simulează şi este predispus să simuleze şi
modul în care superiorii acesteia doresc această simulare. Aceste comportamente sunt
expresii care indică că executantul „nu se dedică întru totul muncii pe care o desfăşoară”
(Goffman, 1961: 114). Atunci când o persoană manifestă comportament de distanţare de rol
este un alt fel de a spune „nu contest direcţia în care merg lucrurile şi merg în aceeaşi direcţie,
dar în acelaşi timp doresc să ştii că nu m-ai introdus pe deplin în problemă” (Goffman, 1961:
133).

384
 Interacţiunile faţă în faţă care se produc între executanţii detaşaţi de rol şi audienţă
asigură un context fertil pentru exprimarea comportamentelor de distanţare faţă de rol, a ceea
ce Goffman numea o „duplicitate”. „Acţiunile individuale aderă la definirea oficială a
situaţiei, în timp ce gestica care le poate însoţi şi care totuşi nu interferează demonstrează că
nu a acceptat să se definească cu situaţia care se desfăşoară” (Goffman, 1961: 133). Un
exemplu bun de astfel de distanţare de rol „neinterferent” este atunci când, în ciuda dorinţelor
companiei, însoţitorii de zbor zâmbesc mai moderat şi o fac mai repede decât au fost
socializaţi. Comportamentele de distanţare de rol sunt mai probabil să se petreacă în prezenţa
unui alt coleg, potrivit lui Goffman. Când acest lucru se întâmplă, rezultatul este unul de
eliberare emoţională şi răzbunare dulce atât pentru persoana implicată cât şi pentru colegul
care asistă. De multe ori anumite situaţii picante din comportamentele de distanţare de rol
devin parte a subculturii însoţitorilor de zbor şi sunt exprimate noilor veniţi de angajaţii mai
vechi. Ceea ce urmează e doar un exemplu.
Un tânăr om de afaceri i-a adresat însoţitoarei de zbor, „De ce nu zâmbeşti?” Aceasta şi-a aşezat tava pe
căruţ, l-a privit în ochi şi i-a răspuns: „Uite cum facem. Tu zâmbeşti primul şi eu zâmbesc înapoi.” Omul de
afaceri i-a zâmbit. „Bine” a replicat ea, „acum rămâi aşa şi ţine asta timp de 15 ore”. Şi s-a îndepărtat.
Dintr-o lovitură eroina noastră nu şi-a rezervat doar dreptul la o expresie a feţei dorite dar a inversat
rolurile din scenariul companiei. (Hochschild, 1988: 465)

În timp ce ne axăm pe manifestarea comportamentelor de distanţiere de rol de către

însoţitorii de zbor, categoric nu sunt limitate doar la personalul cu această ocupaţie. În timp
ce comportamentele de distanţare de rol poate avea loc printre membrii oricărei ocupaţii sau
profesii, se pot produce printre membrii din domeniul serviciilor. Cei din vânzări şi de
asemenea cei care lucrează cu publicul din organizaţiile birocratice sunt foarte înclinaţi să
expună comportamente de distanţare de rol. Astfel de comportamente reprezintă mijloacele
respectivei persoane de a manifesta aspecte ale sinelui autentic desfăşurându-se în acelaşi
timp cu definiţiile asupra situaţiei ale organizaţiei sau ale clientului. Aceste comportamente
dau posibilitatea persoanei de a-şi păstra respectul de sine pe parcursul desfăşurării
comportamentelor care nu sunt congruente cu sentimentele sau înclinaţiile respectivei
persoane. Comportamentele de distanţiere de rol pot fi de asemenea percepute ca o rezistenţă
cronică la anumite faţete ale procesul de socializare ocupaţională, mai ales acele faţete care
sunt incompatibile cu auto-conceptul unui membru organizaţional. Pot fi privite ca supape de
siguranţă care de obicei împiedică minim performanţa ocupaţională a unei persoane dar totuşi
îi permite să menţină un grad de autenticitate personală pe perioada executării unui rol
organizaţional.

385
 13.7. Replicile indivizilor la socializarea ocupaţională
Conform descrierii lui Hochschild despre socializarea însoţitorilor de zbor, membrii
organizaţionali nu sunt entităţi pasive care se comportă automat aşa cum vor agenţii de
socializare. Personalitatea unei persoane, fostele experienţe din organizaţii, statusul social şi
valorile sunt câţiva factori care influenţează modul în care o persoană răspunde la procesul de
socializare organizaţională. Edgar Schein (1968) a categorisit trei tipuri de reacţii la
încercările de socializare:
1. Conformitatea se produce în momentul în care recrutul acceptă valorile, normele şi
filozofia la care este socializat. Noţiunea de „organizaţie om” înfăţişează acest tip de
răspuns la socializarea organizaţională.
2. Rebeliunea constituie un răspuns negativ extrem la procesul de socializare
organizaţională. În acest caz persoana respinge deschis încercarea de a-l socializa în
cultura organizaţională.
3. Individualismul creativ este un răspuns la acceptarea individului a valorilor şi normelor
fundamentale ale organizaţiei dar substituie pe cele periferice cu cele proprii. Acest
lucru nu constituie o ameninţare majoră organizaţiei; ci poate constitui o sursă pozitivă
de schimbări. O persoană poate să nu se conformeze cu codul de îmbrăcăminte ale
organizaţiei sau poate face schimbări creative în orele în care este desemnat să lucreze.
Dacă persona este privită ca resursă importantă de către companie, conducerea
companiei este dispusă să îi permită să încalce anumite norme marginale. Există
posibilitatea în timp ca noile moduri de comportamente să se poată răspândi şi deveni
norme. Aceste categorii ar trebui privite ca existând împreună ca o continuare. În cele
mai multe cazuri, conformitatea completă sau rebeliunea totală nu se produc. Aceste
categorii sunt folositoare în clarificarea răspunsului membrului organizaţional la
socializarea.
Relaţia dintre persoana care se află în procesul de socializare într-o organizaţie şi
organizaţia însăşi este privită ca dinamică şi reciprocă. R.M. Steers (1984: 461) subliniază
bine acest lucru:
Organizaţiile încearcă de obicei să exercite – deschis sau nu – presiuni subtile asupra
angajaţilor pentru a-i transforma în tipul de angajaţi doriţi. Acest proces se numeşte
socializare. Simultan, indivizii continuă să încerce să modeleze mediul de lucru astfel încât
să-şi satisfacă propriile nevoi. Acest proces se numeşte individualism. Interacţiunea dintre

386
aceste două procese, care operează continuu, creează mediul de lucru în care lucrează şi
convieţuiesc toţi.
În timp ce atenţia majoră al acestui capitol sa axat pe felul în care noii membri sunt
socializaţi în organizaţii, ar trebui să fim conştienţi de faptul că opunând rezistenţă la anumite
faţete ale procesului de socializare şi modificând creativ norme, valori, proceduri, politici şi
practici existente, indivizii pot re-socializa membrii organizaţionali mai vechi şi pot produce
schimbare organizaţională.

14. NOI DIRECŢII ÎN TEORIA ORGANIZAŢIONALĂ

14.1. Introducere
Acest ultim capitol prezintă recentele dezvoltări în teoria organizaţională şi vă invit să
vedem împreună ce înseamnă ele pentru viitorul acestui domeniu. Vom vorbi despre realismul
critic, teoria complexităţii, teoriile de reţea, identitatea organizaţională şi estetica
organizaţională. Ambiţia mea este să vă prezint câteva idei cu care se confruntă teoreticienii
organizaţionali şi modul în care acest domeniu se dezvoltă.
Observaţi că majoritatea ideilor prezentate în acest capitol nu se încadrează complet în
perspectiva modernă, simbolică sau postmodernă. Au apărut multe teorii noi atunci când a
adunat idei aparent incompatibile într-un mod care evidenţiază un fenomen nou sau care
defineşte o perspectivă nouă. În teoria organizaţională nu e neobişnuit ca aceasta să
împrumute o idee de la o altă disciplină. Dar, odată ce un subiect a fost propus, el atrage
teoreticieni din diferite perspective care îşi aduc cu ei presupunerile pe măsură ce ei dezvoltă
împreună o nouă ramură a teoriei organizaţionale. Acest lucru reprezintă o adevărată
provocare pentru noile direcţii în domeniu.
Pentru a oferi un context istoric discuţiei noastre, vreau să recapitulez subiectul
perspectivelor multiple şi să vă spun povestea care stă la baza împăcării teoriei
organizaţionale cu multidisciplinaritatea sa. Aceasta vă va ajuta să înţelegeţi cerinţele
teoretizării şi modul în care teoreticienii îşi desfăşoară activitatea în contextul propriilor lor
discursuri şi subculturi. Începem cu războiul.

14.2. Războiul Paradigmelor, Recapitulare

387
 Războiul paradigmelor a apărut în 1979 în urma publicării cărţii intitulate Paradigme
Sociologice şi Analize Organizaţionale scrisă de Gibson Burrell şi Gareth Morgan. Această
carte a desfiinţat presupunerea care stătea la baza acestei discipline – aceea că teoreticienii
organizaţionali desfăşurau activităţi similare în moduri mai mult sau mai puţin compatibile.
Anii 60 şi 70 au reprezentat epoca de aur a modernismului, o perioadă în care teoria
organizaţională a fost dominată de analizele structurale ale marilor organizaţii birocratice iar
teoria sistemelor şi cea a contingenţelor erau dominante. Burrell şi Morgan au introdus un
mod care sugera faptul că teoria organizaţională era compusă din abordări competiţionale şi
nu era definită printr-o viziune integrată. Această îngrijorătoare a provocat multe lupte, unele
privind legitimitatea diverselor perspective, iar altele privind întrebarea dacă teoria
organizaţională era servită mai bine de fosta sa unitate (chiar dacă iluzorie) sau de pluralismul
mai multor voci.
Toată această agitaţie s-a numit războaiele paradigmelor în onoarea lui Thomas Kuhn,
un filozof al ştiinţei, care susţinea că oamenii de ştiinţă au presupuneri partajate care definesc
cunoştinţele ştiinţifice acceptate şi dictează modul de producere a lor. Acei oameni de ştiinţă
care partajează presupuneri creează şi ocupă o paradigmă, care, la rândul ei, defineşte un
discurs şi reprezintă o subcultură a comunităţii ştiinţifice. Kuhn a numit paradigma
dominantă din cadrul unei discipline ştiinţifice date ştiinţă normală. El a susţinut că ştiinţa
normală există într-o stare mereu deschisă provocărilor prin paradigmele revoluţionare
alcătuite din oameni de ştiinţă cu cunoştinţe noi şi cu moduri noi de cunoaştere.
În 1979, Burrell şi Morgan au susţinut faptul că nu una, ci trei paradigme
revoluţionare se înfruntau pentru a înlocui ştiinţa normală a teoriei organizaţionale
moderniste. Ei au definit toate cele patru paradigme folosind două dimensiuni. O dimensiune
se ocupa de presupunerile privind natura ştiinţei şi s-au împărţit în două: obiectivism şi
subiectivism. Cealaltă implica diverse presupuneri privind natura societăţii: fie că societatea
se presupunea a fi consensuală ca rezultat al integrării ei în diverse valori sau se presupunea a
fi fundamental conflictuală.
Burrell şi Morgan au plasat paradigma funcţionalistă la intersecţia presupunerilor
pozitiviste/consensuale şi reprezintă perspectiva modernistă. Burrell şi Morgan au numit
această perspectivă interpretivistă; cu toate acestea, presupunerea consensuală se pretează
doar câtorva interpretivişti simbolici. Celelalte două perspective – radical umanistă şi radical
structuralistă – reprezintă versiuni ale teoriei critice. Umaniştii radicali erau interesaţi de
conştiinţa umană aşa cum se relaţionează ea de alienare, motivaţie şi emancipare, în timp ce
structuraliştii radicali au studiat conflictele şi modul în care structurile şi ideologia lor

388
managerială îi oprimă pe muncitori. Principala diferenţă dintre paradigmele orientate spre
conflict este nivelul lor de analiză. În explicarea organizaţiilor şi organizării, umaniştii
radicali privilegiază agenţiile în timp ce structuraliştii radicali privilegiază structura. Burrell
şi Morgan nu au inclus postmodernismul în schema lor, probabil pentru că această
perspectivă nu influenţa mult sociologia sau teoria organizaţională de atunci.
Burrell şi Morgan au susţinut că paradigmele sunt reciproc exclusive şi
incomensurabile. Incomensurabilitatea paradigmelor înseamnă că presupunerile, interesele şi
metodele unei paradigme le contrazic pe cele ale orice altei paradigme şi, prin urmare,
traducerile dintre ele sunt imposibile. Aceşti teoreticieni au susţinut că, deoarece
presupunerile care stau la baza fiecărei paradigme sunt atât de diferite, nimeni nu poate opera
din mai mult de o paradigmă o dată, iar aceste paradigme schimbătoare sunt rare.
Deşi cartea lui Burrell şi Morgan a avut o influenţă extraordinară asupra teoriei
organizaţionale, ea a întâmpinat o rezistenţă considerabilă cu privire la ideile sale cheie: (1)
teoreticienii organizaţionali pot fi incluşi în paradigme; (2) paradigmele sunt incomensurabile
şi (3) din cauza imposibilităţii comparării, nu putem evalua meritele relative ale diverselor
paradigme. Unii teoreticieni organizaţionali moderni au susţinut faptul că acceptarea ideii de
paradigme incomensurabile ar conduce la proliferarea şi polarizarea perspectivelor iar aceasta
va submina cu siguranţă orice legitimitate pretinsă de teoria organizaţională. Jeffrey Pfeffer a
susţinut că proliferarea paradigmelor va avea ca rezultat anarhia şi că studiile organizaţionale
ar putea scăpa de această situaţie numai dacă domeniul se raliază în spatele unei singure
paradigme, ceea ce va duce la dezvoltarea prestigiului şi influenţei acestui domeniu.
Poziţia lui Pfeffer a fost susţinută de Lex Donaldson, un teoretician organizaţional
australian, care afirma că paradigma modernistă/funcţionalistă putea incorpora toate cerinţele
intelectuale şi practice ridicate de paradigmele conflictuale. Vă puteţi imagina fervoarea cu
care teoreticienii postmoderni şi cei critici au atacat poziţiile lui Donaldson şi Pfeffer! De
exemplu, un grup de savanţi postmoderni conduşi de Burrell au sugerat faptul că chemările la
unificarea paradigmelor hrăneau nevoile moderniste de control şi dorinţele lor de stabilire a
modernismului ca ideologia dominantă a teoriei organizaţionale. Burrell s-a aliat cu pluraliştii
care susţineau că formele alternative de cunoştinţe legitimate de diverse paradigme duc la
dezbateri intelectuale aprinse şi astfel la dezvoltarea teoretizării în cadrul tuturor
paradigmelor.
Conflictul privind care paradigmă are cea mai mare putere explicativă nu a fost doar o
ocazie pentru retorica ideologică. Deoarece supravieţuirea academică depindea de influenţa
fiecărei paradigme în cadrul domeniului, liniile despărţitoare s-au accentuat, atât din punct de

389
vedere intelectual cât şi geografic. Din punct de vedere geografic, au apărut diferenţe
regionale. De exemplu, unii savanţi europeni s-au aliat cu radicali ca Michel Foucault şi
Jacques Derrida susţinând o teorie organizaţională informată din punct de vedere filozofic, în
timp ce majoritatea savanţilor americani insistau pe pragmatism.
Unii savanţi mai tineri au încercat să evite războaiele paradigmelor duse de cei mai în
vârstă prin negarea incomensurabilităţii paradigmelor. John Hassard, de exemplu, a fost unul
dintre primii care s-au angajat în cercetarea multiplelor paradigme atunci când a analizat de
patru ori un departament al British Fire Service, folosind de fiecare dată o altă paradigmă. Pe
baza acestei experienţe, Hassard a sugerat că presupunerile şi metodele de cercetare a
multiplelor paradigme evidenţiază diverse aspecte ale organizaţiilor şi pot fi utilizate fără a
privilegia pe vreuna din ele şi fără a estompa diferenţele dintre ele. Astfel, a apărut abordarea
multiplelor perspective introdusă în teoria organizaţională ca o alternativă paşnică la
continuarea războaielor paradigmelor.
Deşi definirea şi apărarea paradigmelor poate părea doar un exerciţiu pur filozofic,
implicaţiile acestei dezbateri au încă ecou în toate conferinţele academice, mai ales în SUA,
unde perspectiva modernistă pune în umbră toate celelalte şi unde carierele se definesc prin
conformitatea sau neconformitatea la interesele academice. Abia în 1997, interpretivismul
simbolist şi postmodernismul au fost acceptate ca parte a teoriei organizaţionale, iar recent a
fost introdusă posibilitatea includerii altor perspective.
În continuare, vom explora teoriile şi perspectivele care nu sunt articulări clare ale
perspectivelor sau paradigmelor teoriei organizaţionale. Unele dintre acestea, ca realismul
critic, încearcă să adopte poziţii filozofice unice.

14.3. Realismul Critic

Realismul critic oferă un exemplu de paradigme care se intersectează. Adversarii lui
susţin că au dezvoltat o nouă poziţie, undeva între perspectivele moderne şi interpretativ-
simbolice. Rom Harré a recunoscut faptul că această presupunere ontologică modernistă
reprezintă baza pentru realismul filozofic care oferă trei imperative epistemologice: (1)
adecvare empirică – teoriile şi legile trebuie să ofere explicaţii cauzale şi să permită predicţii
despre comportamentele viitoare; (2) teoriile sunt acceptabile doar atunci când ele reprezintă
corect realitatea şi sunt adevărate şi (3) cercetătorii trebuie să fie capabili să verifice
acurateţea unei teorii şi să ajungă la rezultate care să ofere dovezi inductive.

390
 Ontologia şi epistemologia socială construcţionistă neagă imperativele realismului
susţinând că realitatea este construită cu altele în cursul interacţiunii zilnice. Prin urmare, nu
putem separa realitatea (ontologia) de cunoştinţele noastre despre realitate (epistemologia) –
ele sunt legate pe vecie. Deci, cunoaşterea depinde de contextul şi momentul creării sensului
şi nimeni nu poate fi neutru sau dezinteresat. De la o poziţie filozofică realistă,
construcţionismul social ajunge la relativism – el promovează credinţa că adevărul, sensul şi
cunoştinţele nu sunt universale, ci se leagă de contextul în care se produc. Din poziţia
construcţionistă socială, realismul ajunge la determinism – nelăsând loc pentru alegere
deoarece natura umană şi acţiunile sunt determinate cauzal. Deşi rădăcinile realismului critic
se regăsesc în mişcarea de la începutul secolului 20, numită realismul critic american şi, de
asemenea, în două eseuri scrise de Maurice Mandelbaum în anii 50 (Fapte şi Legi Societale).
Filozoful britanic Roy Bhaskar s-a ocupat de problemele ontologiei, în special de
modul în care presupunerile privind natura realităţii influenţează abordările pozitiviste ale
ştiinţei şi impactul pe care aceasta îl are asupra lumii şi libertăţii umane. În cartea sa din 1975
intitulată O Teorie Realistă Asupra Ştiinţei, el a reamintit noţiunile de realitate (ontologie) ale
lui Harré şi a explorat impactul lor asupra modului în care noi generăm cunoştinţe
(epistemologie). Principalele idei ale realismului critic al lui Bhaskir sunt:
 Societatea este un ansamblu de structuri reale alcătuite din practici şi convenţii care
sunt reproduse şi transformate de către indivizi. Societatea nu este independentă de
activitatea umană deoarece, nu numai că noi luăm în considerare aceste structuri în
timpul vieţii, dar elementele vieţii sociale care apar în interacţiunile noastre devin
obiectificate (adică reale din punct de vedere social) odată ce activitatea umană
depinde de ele. De exemplu, ierarhia unei organizaţii apare din modul în care
angajaţii interacţionează cu supervizorii şi cu şefii lor.
 Realitatea este stratificată, fiind alcătuită din structuri şi mecanisme care modelează
evenimentele de la suprafaţă. Prin urmare, deşi indivizii se pot schimba, instituţiile cu
practicile şi rolurile lor rămân, guvernate de legi cauzale sau mecanisme generative.
Realiştii critici caută să identifice aceste mecanisme generative şi structurile
profunde ca un mijloc de a explica evenimentele de la suprafaţă şi viaţa socială.
 Cunoaşterea se produce în mod social dar nu se reduce la practici discursive şi
textuale după cum susţineau postmoderniştii, ci se produce printr-o dialectică
continuă de construire şi testare a explicaţiilor şi modelelor. Scopul este înţelegerea şi
nu prezicerea fenomenelor inclusiv comportamentul social.

391
 Poziţia lui Bhaskar combină realismul ontologic (structurile reale) şi relativismul
epistemologic (cunoştinţele se produc în mod social). Abordarea lui este critică din cauza
accentului pus pe implicaţiile politice şi etice ale cunoştinţelor ştiinţifice pentru libertatea
umană şi pentru definirea posibilităţilor pentru transformare socială. Într-un fel, realismul
critic combină în mod selectiv presupunerile teoriilor moderniste, simbolic-interpretative şi
critice.
Unii teoreticieni organizaţionali au adoptat realismul critic sugerând că el oferă un
mod de a explica modul în care formele organizaţionale apar din interacţiunea forţelor
complexe şi adesea aflate în competiţie. Activitatea lor se referă la structurile şi mecanismele
care stau la baza formelor şi practicilor instituţionale; modul în care ele apar de-a lungul
timpului; modul în care ele restrâng sau încurajează activitatea angajaţilor şi cum aceste
forme ar putea fi criticate sau schimbate. Teoreticienii organizaţionali critici conceptualizează
organizaţiile ca forme structurate social unde acţiunile colective apar şi se transformă prin
luptele dinamice pentru putere.
Pentru a vă da un exemplu, teoreticianul organizaţional britanic Michael Reed a
studiat diferite tipuri de organizaţii care au trecut la structuri cu încredere scăzută şi cu
control ridicat. Reed a explicat că trusturile de spitale au apărut ca rezultat al noului
mecanism generativ al controlului delegat – o combinaţie paradoxă între controlul centralizat
al politicii strategice şi autonomia locală. Reed a sugerat că controlul delegat şi luptele pentru
putere între acţionarii care încearcă să-i influenţeze pe managerii trustului conduc la culturi
de trust scăzute şi totuşi asigură mecanismul prin care apar noi forme ale sectorului public.
Studiul lui Reed a arătat cum explică realiştii critici crearea instituţiilor sociale, ca
trusturile de spitale, prin identificarea mecanismelor lor generative şi a forţelor sociale,
economice, politice şi istorice care le modelează. Deoarece vorbesc despre interacţiunea
dintre structură şi agenţie, realiştii critici se confruntă cu provocarea realizării unei distincţii
între teoria perspectivei şi teoria structurării.

14.4. Teoria Complexităţii

Atunci când vorbim despre organizaţii, medii, sisteme sau tehnologii complexe, ne
referim la faptul că ele sunt complicate. Teoria complexităţii se referă la un tip diferit de
complexitate şi are presupuneri specifice despre natura sistemelor complexe, mai ales aceea
că ele sunt fenomene emergente caracterizate prin nonliniaritate şi feedback. Astfel, în cadrul
domeniului teoriei organizaţionale, putem vorbi de organizaţii care sunt complicate de
diferitele lor caracteristici şi factori care influenţează activitatea lor, dar, dacă nu operează în

392
moduri nonliniare, ele generează variaţie (şi nu uniformitate) şi sunt adaptive , nu sunt
complexe în sensul dat de teoreticienii complexităţii.
Teoria complexităţii a apărut în domeniul ştiinţelor, în principal în cel al fizicii care
caută legile pentru a explica complexitatea naturii. Modelele liniare s-au dovedit ineficiente
pentru explicarea fenomenelor fizice complexe şi au fost necesare noi metode sensibile la
multitudinea de variabile şi la natura emergentă a acestor sisteme. Teoria complexităţii
promitea să fie răspunsul. În anii 80, unele institute de cercetare interdisciplinară au dezvoltat
aplicaţii ale teoriei complexităţii la problemele ştiinţifice şi sociale, două dintre cele mai
faimoase institute fiind Institutul Santa Fe din SUA (un centru de cercetare care studiază
sistemele adaptive complexe cum ar fi epidemiile, dezvoltarea şi decăderea oraşelor) şi, în
Germania, Institutul Max Planck pentru Fizica Sistemelor Complexe.
Teoria complexităţii implică studiul apariţiei modelelor pentru a forma sisteme
dinamice complexe. Asemenea sisteme au numeroase caracteristici:
 Fiecare sistem complex este unic deoarece el constă din multe elemente diverse cu
interacţiuni multiple şi feedback între elemente. Sistemele complexe sunt dinamice
deoarece ele există în medii schimbătoare şi astfel trebuie să fie adaptabile.
 Fiecare element al unui sistem complex răspunde doar informaţiilor locale şi nu
informaţiilor mai largi.
 Interacţiunile cu sistemele complexe sunt nonliniare, adică ele conţin multe
componente şi interacţiuni care sunt rar explicate prin relaţii simple cauză-efect. Ca
rezultat al nonliniarităţii, schimbările mici dintr-o parte a unui sistem complex pot
avea efecte majore în alte părţi. Să luăm exemplul Efectului de Fluture al lui Edward
Lorenz: mişcarea aripilor unui fluture din Africa poate provoca o tornadă în Caraibe
atunci când factori minori se măresc pe măsură ce se deplasează prin timp şi spaţiu.
Nonliniaritatea înseamnă că, deşi putem să ne dăm seama de desfăşurarea lor, nu
putem prevedea precis comportamentul sistemelor complexe. De exemplu, nu putem
prevedea precis vremea şi nici nu putem spune când sau unde va apărea un cutremur.
 Sistemele complexe se schimbă continuu de-a lungul timpului în moduri
imprevizibile ca rezultat al nonliniarităţii lor. Ele conţin, de asemenea, factori sau
magneţi care atrag haosul şi ele devin mai complexe pe măsură ce se dezvoltă;
teoreticienii complexităţii studiază deci cum apar sistemele – proprietate cunoscută
sub numele de emergenţă – ca mijloc de a le înţelege.

393
  Teoreticienii complexităţii studiază, de asemenea, modul în care ordinea poate apărea
din haos sub forma auto-organizării. De exemplu, dacă studiem răspunsurile şoferilor
la un accident, vom putea identifica modele de trafic emergente iar echipe autonome
găsesc mijloace de organizare a propriilor lor activităţi.
Teoreticienii organizaţionali care utilizează teoria complexităţii sugerează că
organizaţiile sunt sisteme adaptive complexe care există la marginea haosului. Ralph Stacey,
Directorul Centrului pentru Complexitate şi Management din Marea Britanie, a scris foarte
mult despre complexitatea organizaţională şi haos. El afirmă că, deoarece mediul de afaceri
de azi este complex şi în continuă schimbare, organizaţiile trebuie să fie sisteme adaptive
complexe alcătuite din agenţi aflaţi în interacţiune care se comportă în moduri nonliniare şi că
managerii trebuie să folosească teoria complexităţii ca un cadrul de referinţă.
Idei similare au fost exprimate în Cum Să Stăpânim Complexitatea, o carte scrisă de
Robert Axelrod şi Michael Cohen, doi profesori de politică publică de la Institutul din Santa
Fe. Ei au sugerat că organizaţiile pot stăpâni complexitatea pentru a produce noi structuri şi
strategii adecvate mediilor complexe. Aceşti cercetători au prescris trei calităţi ale sistemelor
adaptive complexe pe care managerii trebuie să le cultive în organizaţia lor: variaţia,
interacţiunea şi selecţia. Variaţia înseamnă încurajarea unei varietăţi de practici şi soluţii şi
este asociată cu procesul descentralizat de rezolvare a problemelor. Managerii trebuie să
încurajeze interacţiunea dintre toate elementele organizaţionale prin stabilirea şi sprijinirea
reţelelor şi a conexiunilor lor. Selecţia înseamnă crearea standardelor şi măsurilor adecvate
pentru ghidarea alegerilor printre noile strategii.
Teoreticienii organizaţionali au analizat, de asemenea, organizaţiile prin prisma teorie
complexităţii. De exemplu, Alexander Styhre a studiat schimbarea din cadrul unei companii
de telecomunicaţii din Suedia susţinând că, deşi multe modele de organizaţii se bazează pe
noţiunea de schimbare ca fiind liniară şi planificată, în realitate schimbarea este nonliniară. În
organizaţia pe care a studiat-o, schimbarea planificată s-a axat pe introducerea unei noi unităţi
de producţie cu un stil egal de conducere. Cu toate acestea, procesul de schimbare s-a
caracterizat prin nonliniaritate provocată de evenimente neprevăzute şi perioade de schimbări
majore, stabilitate şi declin. De exemplu, angajaţii noi erau angajaţi şi concediaţi după o
fluctuaţie neprevăzută a cerinţelor pieţei, atacul asupra World Trade Center a condus la o
recesiune neprevăzută pe piaţa mondială iar companiile s-au confruntat cu probleme în
determinarea specificaţiilor tehnice pentru noile produse atunci când inginerii sau clienţii au
cerut schimbări.

394
 Mulţi modernişti cred că teoria complexităţii poate asigura moduri de proiectare şi
conducere a organizaţiilor în cadrul mediilor dinamice de azi. Caracterizând organizaţiile ca
sisteme adaptive complexe care operează în moduri nonliniare, managerii pot stabili mai
multe forme şi practici organizaţionale fluide şi adaptive. Totuşi, interpreţii simbolişti şi
postmoderniştii sunt mai înclinaţi să considere fenomenul complexităţii ca oferind dovezi
empirice care contravin metodelor moderne. De exemplu, teoreticianul grec Haridimos
Tsoukas şi cu mine am propus folosirea abordării narative ca un mijloc alternativ de discutare
a fenomenului descris de teoria complexităţii.

14.5. Teoriile de Reţea ale Organizării

Mulţi teoreticieni organizaţionali cred că complexitatea se explică cel mai bine
folosind o versiune sau alta a teoriei de reţea. Am discutat deja mai multe fenomene de reţea:
reţele interorganizaţionale, organizaţii de reţea şi organizaţii ca reţele sau comunităţi sociale.
Teoria reţelelor sociale încearcă să explice, într-un mod modern, toate aceste fenomene
descriind structura relaţiilor dintre actori (indivizi, grupuri, organizaţii). Ea evidenţiază
metode pentru a descrie reţelele prin identificarea nodurilor lor (membrii reţelei) şi apoi
concentrându-se pe relaţiile dintre ele.
Aplicarea analizei reţelelor sociale la organizaţii demonstrează modul în care
legăturile menţinute de organizaţii în reţelele lor interorganizaţionale le oferă informaţii. De
exemplu, o proprietate interesantă pe care economistul Mark Granovetter a extras-o din
analiza reţelelor interorganizaţionale este puterea legăturilor slabe. Studiile lui Granovetter au
arătat faptul că reţelele obţin informaţiile cele mai critice de la actorii care operează în cadrul
a două sau mai multe organizaţii, deşi aceşti actori nu au legături strânse în nicio reţea.
Capitalul social este un alt concept luat din studiile teoriei reţelelor sociale.
Teoreticienii britanici Janine Nahapiet şi Sumatra Ghoshal au identificat trei dimensiuni ale
capitalului social: structurală, relaţională şi cognitivă. Dimensiunea structurală arată
capacitatea unui actor de a realiza contacte cu alţii prin schimbul de informaţii. Semnificaţia
dimensiunii relaţionale a capitalului social este aceea că ea facilitează dezvoltarea încrederii,
a normelor partajate, a obligaţiilor reciproce şi a identificării cât şi capacitatea de a exploata
legăturile slabe între reţele. Dimensiunea cognitivă sugerează că acest capital social poate
facilita dezvoltarea capitalului intelectual prin schimbul de informaţii şi partajarea
cunoştinţelor.
În aproape fiecare discuţie despre capitalul social, încrederea are un rol central. De
exemplu, Robert Putnam a susţinut că încrederea şi capitalul social merg mână-n mână

395
datorită reciprocităţii – încrederea naşte încredere şi acest lucru dezvoltă capitalul social în
organizaţii şi societăţi. Putnam şi-a bazat teoria pe studierea sătenilor italieni a căror
încredere sporită a dus la răspândirea democraţiei şi a dezvoltării economice în această
regiune după cel de-al doilea război mondial. El a continuat cu un studiu alarmant a recentei
pierderi de încredere şi reducerea capitalului social în Statele Unite. Teoria lui este aceea că
dezvoltarea izolării sociale a produs aceste consecinţe negative pentru cultura SUA.
Implicaţiile capitalului social ne aduce mai aproape de perspectiva oferită de teoria
reţelelor de actori, care este mai compatibilă cu epistemologia interpretativă decât teoria
reţelelor sociale. Teoria reţelelor de actori trece graniţele paradigmelor pentru a explora
relaţiile dintre elementele umane şi nonumane ale reţelelor. Ca şi realismul critic, teoria
reţelelor de actori nu este doar o teorie despre ceea ce este o organizaţie (din punct de vedere
ontologic, ceea ce există este reţeaua), dar se ocupă de cum au fost create cunoştinţele (din
punct de vedere epistemologic, noi cunoaştem realitatea prin poziţiile noastre în cadrul
reţelelor noastre).
Teoria reţelelor de actori (ANT) a apărut din activitatea iniţial controversată a lui
Bruno Latour care a studiat filozofia şi teologia în Franţa natală dar a devenit interesat de
antropologie în timpul serviciului militar pe Coasta de Fildeş. După aceea, el s-a hotărât să
petreacă doi ani realizând un studiu etnografic de cercetare la Institutul Salk pentru Studii
Biologice din California.
În 1979, Latour şi-a expus constatările în Viaţa în Laborator: Construcţia Socială a
Faptelor Ştiinţifice, o carte pe care a scris-o împreună cu sociologul britanic Steve Woolgar.
Cei doi au susţinut că cunoştinţele sunt un produs social, creat într-o reţea care ordonă şi
traduce diverse materiale aflate în interacţiune (maşini, oameni, concepte, documente scrise)
Cartea a stârnit nenumărate controverse din două motive. Primul, metoda etnografică
a lui Latour surprindea practicanţi ai ştiinţei normale care, în acele zile, se aşteptau ca orice
studiu al ştiinţei să fie desfăşurat folosind metode ştiinţifice acceptate. Al doilea motiv,
Latour şi Woolgar au susţinut că activitatea lor ştiinţifică era construită social dintr-o „masă
în fierbere de interpretări alternative” şi din „confruntarea şi negocierea unei confuzii
absolute”. ANT s-a născut din controversele şi atenţia pe care le-au generat aceste idei.
Ca realism critic, ANT derivă din multiple perspective: axarea modernismului pe
obiect, ideea interacţionismului simbolic că agenţia este alcătuită ca un efect al interacţiunii
dintre diverse materiale şi decentrarea subiectului de către post modernism. Teoreticienii
reţelelor de actori consideră societatea, organizaţiile şi identităţile ca efecte create în cadrul
reţelelor de materiale eterogene. După cum afirma Latour, „ANT nu este o teorie a socialului,

396
este o teorie a unui spaţiu unde socialul a devenit un tip de circulaţie”. ANT depinde de două
presupuneri principale. Prima, lumea socială este material eterogenă, în alte cuvinte, clădirile,
maşinile, actorii, corpurile, materialele fizice şi discuţiile sunt toate implicate în procesul de
ordonare socio-tehnică, care include înţelegerea, construirea şi menţinerea unei reţele. În al
doilea rând, elementele unei reţele realizează semnificaţia doar în relaţie cu alte elemente, ele
nu au o semnificaţie independentă fixă – acesta este cunoscut sub numele de principiul
relaţionalităţii.
Pe baza acestor constatări, teoreticienii organizaţionali care folosesc ANT studiază
structurile organizaţionale ca reţele alcătuite din materiale umane şi nonumane (tehnice,
fizice, naturale, corp, minte, text etc). Actorul uman nu este mai important sau mai puţin
important decât alte materiale, dar el acţionează ca un translator care construieşte coerenţa şi
organizarea din toate aceste bucăţi. Obiectele din reţea sunt fluide iar multe din mijloacele pe
care materialele din reţea le adaptează la anumite împrejurări sunt invizibile.
Am avea dreptate să afirmăm că tehnologia este o parte integrantă a reţelei în cadrul
Teorie Reţelei de Actori, ceea ce înseamnă că teoreticienii ANT trebuie să facă diferenţa între
poziţia lor şi cea a teoreticienilor care se ocupă de construcţia socială a tehnologiei (SCOT).
Vă amintiţi poate din Capitolul 5 că teoreticienii SCOT consideră tehnologia şi oamenii ca
entităţi separate dar care interacţionează. Însă din perspectiva ANT, după cum afirma Latour:
„Am putea numi tehnologie, momentul în care adunările sociale câştigă stabilitate prin
alinierea actorilor şi observatorilor. Societatea şi tehnologia nu sunt două entităţi distincte din
punct de vedere ontologic, ci sunt mai mult etape ale aceleaşi acţiuni esenţiale”. Tehnologia
realizează sensul şi prin urmare există datorită relaţionalităţii (între oameni, activităţi,
artefacte, etc) şi trebuie studiate în contextul reţelelor. La fel cu teoria reţelelor sociale, ANT
se concentrează pe relaţiile dintre elementele unei reţele şi mai puţin pe elemente, dar, spre
deosebire de teoria reţelelor sociale, teoreticienii ANT adoptă presupunerile epistemologiei
interpretative ale metodelor lor etnografice.

14.6. Identitatea Organizaţională

Conceptul de identitate organizaţională a fost introdus în 1985 de către teoreticienii
organizaţionali americani Stuart Albert şi David Whetten. După Albert şi Whetten, putem
observa fenomenul identităţii organizaţionale atunci când membrii unei organizaţii pun
întrebări ca: Cine suntem? Ce vrem să fim?
Albert şi Whetten nu sunt singurii teoreticieni care abordează subiectul identităţii. Un
alt teoretician a fost Howard Schwartz care a dezvoltat o teorie psihoanalitică a riscurilor

397
identităţii organizaţionale. El a explicat modul în care idealul organizaţional ar putea substitui
idealul ego-ului al lui Sigmund Freud care susţinea că indivizii aspiră în căutarea lor la
întoarcerea stării narcisiste infantile de totală dragoste şi protecţie. Astfel, cel puţin pentru
unii participanţi organizaţionali, idealul organizaţional face din identitatea organizaţională o
sursă de securitate şi poate un obiect al dragostei. Schwartz a utilizat această teorie a idealului
organizaţional pentru a explica de ce unii indivizi comit acte ilegale pentru a-şi proteja
organizaţia, aşa cum au făcut indivizii responsabili de muşamalizarea practicilor neglijente de
siguranţă la uzina de producere a plutoniului din Oklahoma la începutul anilor 70. Lupta pe
care a dus-o angajata Karen Silkwood pentru a demasca activităţile ilegale şi primejdioase ale
companiei este ilustrată în filmul Silkwood.
Teoreticianul organizaţional suedez Mats Alvesson a propus o altă teorie a identităţii
organizaţionale pentru a explica cum o atenţie exagerată a unei companii asupra ei înşişi
poate duce la pierderea culturii ei. El a definit imaginea corporatistă ca: „o impresie holistică
şi vie a unui anumit grup faţă de o corporaţie, în parte ca rezultat al procesării informaţiilor
realizate de membrii grupului....şi în parte de comunicarea agregată a corporaţiei cu privire la
natura ei, propria imagine fabricată şi proiectată”. Inspirându-se din postmodernism,
Alvesson a mai adăugat: ”O imagine este ceva ce obţinem prin informaţii întâmplătoare, rare,
superficiale şi/sau mediate prin mass-media, apariţii publice, din surse secundare şi nu prin
propriile noastre experienţe şi percepţii directe despre „baza” obiectului”. Astfel,
conceptualizând separat imaginea şi identitatea, Alvesson a plasat teoria lui a relaţiilor între
ele ca una de substituţiabilitate. Teoria lui spune că, în faţa ambiguităţii sau a distanţei
psihologice de corporaţie, imaginile managementului înlocuiesc experienţa personală a
corporaţiei în reprezentările mentale ale participanţilor lor.
Teoria narativă a identităţii organizaţionale realizată de Barbara Czarniawska se
apropie de ideile simbolic-interpretative. Studiile ei realizate pe câteva organizaţii din
sectorul public din Suedia au demonstrat faptul că identitatea este „un proces continuu de
narare în care atât naratorul cât şi publicul formulează, editează, aplaudă şi refuză diversele
elemente ale naraţiunii”.
Ideea că identităţile organizaţionale se schimbă cu timpul a fost preluată de o teorie a
dinamicii identităţii organizaţionale pe care am dezvoltat-o împreună cu Majken Schultz. Ne-
am construit modelul pe teoria lui George Herbert Mead care afirma că identităţile
individuale se auto-produc prin interacţiunile cu alţii şi cu experienţele lumii. Mead considera
că identitatea individuală apare atunci când psihicul uman se confruntă cu existenţa separată a
altora afirmând că, dacă alţii există, atunci cine sunt eu? Învăţând să-i conceptualizeze pe

398
alţii, copilul ajunge la o noţiune preliminară a lui însuşi şi astfel începe un proces de
dezvoltare care produce o conversaţie care ţine toată viaţa între „eu” (auto-definirea
individului) şi „mie” (cum definesc alţii individul în moduri pe care individul la acceptă în
conceptul său de sine). Noi am susţinut că o conversaţie similară apare la nivel organizaţional
ca o extrapolare a dinamicii identităţii a lui Mead. Folosind această logică, noi am definit
identitatea organizaţională ca realizarea înţelesului pe care o organizaţie o face despre ea şi
am susţinut că un astfel de înţeles este incorporat în cultura organizaţională (care produce
„eul” organizaţional) dar este temperat de multele întâlniri pe care le au membrii
organizaţionali cu acţionarii companiei (producând astfel „mie” organizaţional). Setul de
acţiuni producătoare de identitate sunt ca o conversaţie între „eu” şi „mie” care se deplasează
în interiorul şi în afara contextelor create de cultura organizaţională şi sectorul cultural al
mediului său mai larg. Teoria noastră specifică patru procese relaţionate care asigură şi
restrâng conversaţia identităţii organizaţionale şi explică cum imaginea şi cultura se
influenţează reciproc intenţionat sau inconştient: (1) exprimarea credinţelor şi valorilor
organizaţionale, (2) impresionarea altora cu pretenţiile de identitate organizaţională, (3)
oglindirea feedback-ului acţionarilor şi (4) reflectarea asupra imaginii pe care o au cei din
afară despre organizaţie comparat cu ceea ce cred angajaţii că înseamnă identitatea
organizaţiei.
Din perspectiva teoriei critice, Alvesson şi Hugh Willmott au descris modul în care
managerii organizaţiilor folosesc cultura pentru a forma şi transforma identitatea prin acte de
reglementare a identităţii, adică, prin definirea persoanelor, moralei şi valorilor lor, a
cunoştinţelor şi aptitudinilor prin folosirea categorizării grupurilor şi construcţia socială a
contextului/culturii organizaţionale. Aceşti autori au susţinut că încercările manageriale de
reglementare a identităţii se realizează prin practici discursive sofisticate care influenţează
activitatea de identitate la care se angajează funcţionarii atunci când utilizează naraţiuni
influenţate în mod organizaţional pentru a forma, repara, menţine, dezvolta sau revizui sensul
lor de sine. Alvesson şi Hugh Willmott au susţinut că cei care lucrează în organizaţii noi
flexibile şi descentralizate se confruntă cu oportunitate de micro-emancipare deoarece
proprietăţile acestor forme organizaţionale îi eliberează pentru redefinirea muncii,
aptitudinilor şi a valorilor organizaţionale şi astfel identitatea organizaţiei lor pentru propriile
scopuri.
Teoriile organizaţionale ale identităţii descrise mai sus oferă un microcosmos al teorie
organizaţionale prin faptul că, în mod colectiv, ele se referă la toate perspectivele pe care
teoria organizaţională le oferă. Ca şi teoria organizaţională în general, acest lanţ de

399
perspective sfidează integrarea. Cu toate acestea, aceasta nu îi scuteşte pe teoreticienii
organizaţionali de sarcina redefinirii teoriilor lor expunându-i la dovezi empirice şi aplicaţii
practice. Această activitate empirică a început cu un studiu al Autorităţii Portuare din New
York şi New Jersey desfăşurată de cercetătorii organizaţionali americani Jane Dutton şi Janet
Dukerich. Aceşti cercetători au observat că identitatea acestei organizaţii este ameninţată de
opinia publică negativă creată de numeroase întâlniri cu oamenii străzii din staţiile de autobuz
şi de tren.
Studierea empirică a identităţii organizaţionale va continua fără îndoială mult timp.
Kimberly Elsbach şi Roderick Kramer au studiat modul în care s-au format identităţile
sociale în unele şcoli de afaceri americane foarte bine cotate. Aceşti cercetători au descoperit
că toate aceste şcoli considerau cotarea o ameninţare şi au definit două surse de ameninţare
percepută. Prima a fost ameninţarea pentru abilităţile membrilor de a defini baza organizaţiei
lor, calităţi distincte pentru ei. A doua a fost ameninţarea reprezentată de indicarea poziţiei
unei anumite şcoli într-un statut ierarhic. Membrii şcolilor au răspuns acestor ameninţări
percepute fie prin accentuarea aspectelor identităţii lor organizaţionale care nu erau măsurate
de sistemul de cotare al revistei Business Week (excelenţa în cercetare, diverse organisme
studenţeşti) sau de categorizarea selectivă din cadrul sistemului Business Week; astfel,
Elsbach şi Kramer au demonstrat puterea imaginilor produse de sistemul de cotare în
afectarea proceselor interne de producere a identităţii şi au sprijinit teoriile care legau
imaginea şi identitatea.
Teoreticianul organizaţional italian Davide Ravasi împreună cu Majken Schultz au
desfăşurat un studiu longitudinal al Bang & Olufsen care veneau în sprijinul teoriilor care
legau identitatea de cultură. Desfăşurând observarea participanţilor şi examinând
înregistrările istorice pe o perioadă de 25 de ani, aceşti cercetători au găsit indicii clare că
membrii organizaţionali utilizau în mod repetat sensurile şi artefactele culturii lor
organizaţionale pentru a înţelege cerinţele de mediu pentru schimbare şi au formulat
răspunsuri la ele, inclusiv reafirmarea şi reinterpretarea a ceea ce înţeleg ei prin identităţi
organizaţionale.

14.7. Estetica Organizaţiilor şi a Organizării

Vă puteţi gândi la vreun moment din viaţă care vă dă un sentiment copleşitor de
bucurie sau frică sau mânie? V-a evocat vreodată un miros o amintire? Sau un cântec sau un
tablou emoţii puternice? Sentimentele voastre pot duce la o apreciere foarte diferită a
experienţelor iar aceste aprecieri reprezintă punctul de plecare pentru estetica organizaţională.

400
 De exemplu, acum câţiva ani, Ann, cea care m-a ajutat să scriu această carte, lua
interviuri de la preşedintele şi directorii unei mici companii textile ca parte a unui proiect de
cercetare. Când a intrat, mirosul de material umed i-a adus aminte de copilărie când o vizita
pe bunica ei care lucra la o fabrică de textile din Lancashire, Anglia. Amintirea lui Ann ne
demonstrează că experienţele estetice le întâlnim mereu în viaţă; ele dau culoare, textură şi ne
formează existenţa.
Această perspectivă susţine că simţurile şi percepţiile umane au un rol important în
construirea şi aprecierea organizaţiilor şi că „experienţa realului este mai întâi de toate o
experienţă senzorială a unei realităţi fizice”. Cunoaşterea estetică derivă din experienţele
senzoriale prin antiteză cu efortul intelectual, iar metodele de studiere, creare şi conducere a
organizaţiilor se extind în mod estetic la poetic/artistic. Aliniindu-se la poziţiile filozofice ale
interpretivismului simbolic şi ale aspectelor creative şi optimiste ale postmodernismului, cei
interesaţi de estetica organizaţională îşi concentrează atenţia asupra experienţelor trăite ale
membrilor organizaţionali şi ale celor care le studiază. Investigaţia estetică explorează modul
în care organizaţiile pot fi considerate frumoase, sublime, comice şi graţioase (adică plăcute
din punct de vedere estetic) sau ca urâte, groteşti, dureroase şi respingătoare. Poate evidenţia
frumuseţea şi bucuria simţite în timpul activităţii sau comedia şi ironia interacţiunilor zilnice
exprimate prin glumele şi poveştile spuse de colegi.
Sociologul organizaţional italian Antonio Strati, iniţial student la cultura
organizaţională şi fotograf de artă, a recunoscut importanţa esteticii organizaţionale pentru
teoria organizaţională. Strati a elaborat mai multe moduri de abordare a studiului
organizaţional din punct de vedere estetic prin studierea: (a) imaginilor identităţii
organizaţionale, (b) spaţiului fizic al organizaţiilor, (c) artefactelor fizice, (d) sensurilor
estetice cum ar fi managerul ca artist sau frumuseţea, comedia etc ale organizaţiilor sociale şi
(e) modului în care conducerea poate învăţa din forma şi conţinutul artistic prin utilizarea, de
exemplu, a muzicii, dansului, povestirilor, desenelor, picturilor sau sculpturilor.
Teoreticianul organizaţional italian Pasquale Gagliardi a avut şi el o contribuţie
importantă la estetica organizaţională. Gagliardi a susţinut că culturile organizaţionale
reprezintă hărţi senzoriale construite din răspunsurile estetice ale angajaţilor la mediul fizic şi
cultural şi că aceste culturi trebuie studiate nu numai în relaţie cu valorile, presupunerile
(esenţa unei organizaţii) şi etosului lor (reguli, morală şi coduri etice), ci şi în relaţie cu
patosul lor – modul în care este simţită viaţa organizaţională. Deoarece patosul (concept
grecesc antic definit iniţial în opoziţie cu conceptele logosului şi etosului) este intuitiv şi
instinctiv, Gagliardi a concluzionat că estetica stă la baza tuturor celorlalte forme de

401
cunoaştere (inclusiv a logosului şi etosului) şi deci trebuie incorporată în studiul
organizaţiilor.
Alte studii s-au axat pe munca estetică, modul în care performanţele de la locul de
muncă nu sunt doar acte (după cum afirma Goffman), ci sentimente incorporate. Unul din
studiile performanţelor la locul de muncă s-a axat pe natura incorporată a muncii. Autorii au
descoperit că un anumit lanţ hotelier crea o experienţă estetică pentru oaspeţii lor, nu numai
prin artefacte fizice, ci şi prin munca organizării estetice. Compania a angajat oameni cu
imaginea corectă (pe baza personalităţii, pasiunii şi stilului lor) şi i-a transformat pe ei şi
activităţile lor în muncă estetică. Aceste rezultate au reprezentat o completare a studiului lui
Heather Höpfl a angajaţilor unei companii aeriene care au resimţit stres ca rezultat al cererilor
pentru performanţe la locul de muncă.
Patricia Martin a explorat experienţele emoţionale şi senzoriale ale organizaţiilor în
studiul ei despre căminele de bătrâni din Marea Britanie. Ea a sugerat că aceste cămine
provoacă experienţe estetice profunde din cauza asocierii lor cu declinul fizic şi mintal şi a
modului în care corpurile rezidenţilor sunt definite şi îngrijite. De exemplu, corpurile sunt
îngrijite (curăţate, îmbrăcate, li se dau medicamente), controlate (când şi unde să se plimbe)
şi plasate în anumite locuri (dormitoare, sufragerii) în funcţie de modul de clasificare a
rezidenţilor. Vorbind cu rezidenţii şi angajaţii cât şi prin experienţele sale senzoriale, Martin a
descoperit că unele cămine sunt mai confortabile şi intime iar altele seamănă mai mult cu o
instituţie. Ea a sugerat că printr-o abordare estetică a putut să-i ajute pe ceilalţi să aprecieze ce
înseamnă să trăieşti şi să munceşti în aceste organizaţii şi a demonstrat cum experienţele
estetice şi puterea se întrepătrund şi creează fie un mediu sănătos fie unul nesănătos.
O abordare mai puţin analitică a esteticii organizaţionale este practicată de către
membrii AACORN (Reţeaua de Cercetare a Artei, Esteticii, Creativităţii şi Organizaţiilor).
Steven Taylor, teoretician organizaţional şi dramaturg, a scris şi a regizat multe piese de teatru
despre viaţa tinerilor savanţi care exprimă şi provoacă răspunsuri estetice la condiţiile lor de
muncă. Distribuţia era formată din membri cu aceeaşi profesiune iar piesele erau jucate în
faţa unui public format din colegii lor. Imediat după fiecare spectacol, Taylor a invitat
publicul şi pe actori să reflecteze asupra experienţelor lor estetice în urma piesei şi a vieţii lor
prin dialog iar unele din aceste răspunsuri împreună cu două piese au fost publicate în reviste
academice. Astfel, prin dramă, Taylor şi compania lui au (re)distribuit şi au dramatizat
propriile lor practici academice în timp ce au invadat discursul teoriei organizaţionale.
Alţi membri ACORN caută să producă experienţe estetice în organizaţii. De exemplu,
Philip Mirvis foloseşte drama şi celelalte forme de artă pentru a crea contexte estetice pentru

402
schimbările transformaţionale în marile organizaţii. Divizia olandeză a Unilever a folosit
această abordare pentru a-i duce pe membrii organizaţiei într-o călătorie în Scoţia şi mai
târziu prin deşertul Iordaniei unde la conducerea grupului a fost numit un nou manager.
Aceste evenimente au evidenţiat importanţa schimbării în cadrul acestei organizaţii.
Călătoriile istorice ale acestor manageri le-a oferit timp şi spaţiu pentru a construi o
comunitate prin partajarea personalului şi a poveştilor de la serviciu în jurul numeroaselor
focuri de tabără.
Eforturi ca cele ale managerilor de la Unilever de a da experienţei estetice un loc în
organizaţia lor sunt criticate de alţi teoreticieni organizaţionali pentru abordarea esteticii în
scopul dominării. De exemplu, teoreticienii britanici Catrina Alferoff şi David Knights, pe
baza studiului lor asupra a trei call centers din Marea Britanie, au susţinut că estetica unui loc
de muncă poate fi folosită ca o formă de control prin seducţia angajării organizaţionale. Ei au
explorat modul în care mediul fizic şi artefacte ca postere, semne, decoraţii, costume,
competiţii şi zile tematice prezentau serviciul ca fiind amuzant, susţinând că managerii
încercau în mod subtil să intensifice şi să controleze activitatea. Alferoff şi Knights au
demonstrat că unii angajaţi percep aceste activităţi ca ameninţări asupra identităţii lor şi au
rezistat acestor încercări de control refuzând să poarte jerseele echipei.
Ca şi celelalte direcţii noi pe care le-am examinat, estetica organizaţională a apărut
recent în teoria organizaţională şi ea atrage atenţia cercetătorilor care aduc o varietate de
perspective.

Această carte a spus o poveste despre modul în care ştiinţa normală a teoriei
organizaţionale moderne a fost revoluţionată de adepţii interpretivismului simbolic şi de cei
ai postmodernismului şi acest capitol susţine că povestea nu s-a terminat. Teoria
organizaţională va continua să se confrunte cu întrebări legate de valoarea pluralismului oferit
de multiplele ei perspective şi va suferi, fără îndoială, multe revizuiri pe măsură ce noi
dezvoltări, ca cea descrisă în acest capitol, vor conduce la moduri interesante de studiere a
organizaţiilor.
Nu există doar un singur răspuns la întrebările privind definirea acestui domeniu de
studiu. Poziţia mea este aceea că, dacă reflectăm la diverse perspective şi dacă ne deschidem
presupunerile şi practicile la critica reflexivă, vom învăţa să apreciem credinţe diferite de ale
noastre şi vom câştiga astfel opţiunea de a ne expune şi explora constatările şi
comportamentul. Sper că accentul pus de mine pe multiplele perspective din această carte vă

403
va ajuta să dezvoltaţi moduri creative şi etice de conducere a organizaţiilor. Dacă trebuie să
reţineţi ceva din această carte, atunci reţineţi asta: apreciaţi modul în care ceilalţi îşi cunosc
lumea în timp ce o construiţi pe a voastră.

404
405