LICEUL TEORETIC ’’MIHAI EMINESCU’’ BARLAD

PROIECT PENTRU SUSŢINEREA

EXAMENULUI DE COMPETENŢA

PROFESIONALĂ

NIVEL DE CALIFICARE: 4

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN ÎN ACTIVITĂŢI TURISTICE

PROF. ÎNDRUMĂTOR: ELEV:

MOCANU OLGUTA CIOBÎRCA ANDREEA

ANUL SCOLAR

2016-2017
 CUPRINS
CUPRINS.............................................................................................................................. 2

ARGUMENT........................................................................................................................ 3

CAPITOLUL I: STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

1.1 Organizarea generala a intreprinderii;.................................................................... 5

1.2 Structura organizatorica a intreprinderii;............................................................... 6

1.2.1 Componentele structurii organizatorice............................................................. 6

1.3 Tipuri de structuri organizatorice;............................................................................ 11

1.3.1 Structura ierarhic-liniară.................................................................................... 12

1.3.2 Structura funcţională.......................................................................................... 12

1.3.3 Structura ierarhic-funcţională (mixtă).............................................................. 13

CAPITOLUL II: CERINTE ȘI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI

ORGANIZATORICE EFICIENTE

2.1 Documente de formalizare a structurii organizatorice.......................................... 14

2.2 Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice.................................. 15

2.3 Etapele de proiectare a structurilor organizatorice.............................................. 17

CAPITOLUL III: STUCTURA ORGANIZATORICA A FIRMEI S.C. DAMBOVITA.

S.A

3.1 Prezentarea intreprinderii S.C. DAMBOVITA. S.A.......................................... 18

3.2 Structura organizatorica a S.C. DAMBOVITA S.A........................................... 21

3.3 Organigrama S.C. DAMBOVITA S.A................................................................ 24

CONCLUZII SI PROPUNERI........................................................................................ 25

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 27

2
 ARGUMENT

Mi-am ales această temă datorita importantei pe care oare structura organizatorica într-o
intreprindere, de a depista efectele pozitive cat și cele negative ale structurii organizatorice și
pentru a reusi în viitor sa proiectez sau sa reproiectez o structura organizatorica optica care sa
conduca la creșterea eficienței intreprinderii.

Lucrarea contine argumentul alegerii temei, trei capitole, comcluziile, bibliografia și

anexele

În argument este redată actualitatea temei, sunt precizate scopul si importanta teoretica
precum si valoarea aplicativă a cercetări

În capitolul întai sunt descrise abordarile conceptuale ale structurii organizatorice,în

capitolul doi prezint cerintele si etapele conceptiei unei structuri organizatoriceeficiente iar în
capitolul trei am prezentat structura organizatorica a firmei S.C Dambovița S.A

Având în vedere importanţa deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate spune că

reprezeantarea grafică a unei structuri organizatorice denumită organigramă este considerată
cadrul, scheletul acesteia.

Aceasta reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o

proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei, modul de utilizare a resurselor, nivelul
cheltuielilor şi eficienţa activităţilor. De asemenea evidenţiază posturile de conducere create
în întreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea
consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor
disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă.

Prin structură organizatorică(S.O.) se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţiide

conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative,modul cum
sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc întreele în vederea
funcţionării normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţiiîn grupuri sau unităţi
de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantăgruparea oamenilor în aşa fel
încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şicooperarea dintre oameni şi împărtăşirea
unor obiective şi resurse comune. Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite

3
în condiţii cât ma ieficiente necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un
cadru organizatoric raţional care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.

Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură organizatorică,

ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingereaobiectivelor întreprinderii în
condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă. A concepe o structură organizatorică eficace
nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile organizatorice să
corespundă situaţiilor concrete sunt derezolvat multe probleme, incluzând atât definirea
genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilor potriviţi să facă acest lucru.

Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea întreprinderii care

hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii. Sistemul organizaţional trebuie să realizeze
obiectivele stabilite în condiţiile minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la
armonizarea intereselor individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este
condiţionată atâtde factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora
constituind orezervă nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria
factorilor endogeni se situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi
promovarea.

În categoria factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita
un control mai redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate; întreaceşti factori putem
include: cererea de produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura,
tehnologia, legislaţia, etc. Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare
informală, alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre
satisfacerea unor interese personale. Între organizarea formală şi cea informală există o
strânsă interdependenţă.

Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele

informale şi să cooperze cu liderii acestora. În prezent, pe plan mondial se manifestă o
mulţime de transformări înorganizarea structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:

- modificarea naturii sarcinilor încorporate;

- îmbogăţirea posturilor;

- înmulţirea compartimentelor specializate;

- crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate (producţie şicercetare);

4
 CAPITOLUL I

STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

1.1 Organizarea generala a intreprinderii

Problema organizării generale a intreprinderii are in vedere mai intai gruparea
activitatilor dupa diferite criterii si apoi elaborarea structurii organizatorice a intreprinderilor.

Gruparea activitatilor in cadrul intreprinderii.

In intreprinderile mici, seful acesteia (patron si/sau salariat) poate sa-si asume singur
ansamblul functiunilor. De exemplu, intr-un mic atelier de incaltaminte cu 30 persoane,
patronul supravegheaza direct munca lucratorilor, rezolva problemele administrative, tine
contabilitatea cu ajutorul unui contabil extern si viziteaza periodic clientii. Dar, de indata ce
marimea intreprinderii creste sau operatiunile devin complexe, astfel incat nu mai pot fi
asumate de catre aceeasi persoana, este indispensabil sa se procedeze la o regrupare a lor
pentru a fi data spre indeplinire specialistilor.

In functie de specificul si marimea fiecarei intreprinderi pot fi luate in considerare doua

variante de grupare a activitatilor.

Prima varianta are la baza gruparea activitatilor pe functiuni. Aceasta este cea mai
raspandita deoarece corespunde, deseori, cu specializarea personalului in functie de cunostinte
si competentele lor: aprovizionare, vanzare, productie, contabilitate, informatica.

Fiecare intreprindere are propria grupare a activitatilor pe functiuni, care depinde, in mare
parte de natura lo

5
 1.2 Structura organizatorica
Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este
întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi
utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.

Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure premisele
organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de

conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.

Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure
condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a
proceselor de execuţie.

Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a
obiectului de activitate al întreprinderii.

1.2.1 Componentele structurii organizatorice

Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc
elementele primare şi anume: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile
organizatorice.

a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii.

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi
atribuţii.

6
 În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau
funcţională.

Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea

unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii
executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional.

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în

proceduri, indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale
întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă.

Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza

obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de

vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.

Examinate după natura componentelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi

respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de
execuţie.

Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi

responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii.

În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror

efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau
funcţiilor de conducere.

c) Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane

subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis
determinate.

După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:

- de comandă;

- de stat major;

- de execuţie.

7
 Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfăşoară în întreprindere.

Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare

procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.

Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor

luate de compartimentele de comandă.

După modul de exercitare a autorităţii, compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale.

Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în
compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul şef nu are
autoritate asupra şefului secţiei, dar are autoritate asupra activităţii economico-financiare ce se
desfăşoară în acea secţie.

În practică există o structură combinată a celor două compartimente, avantajele acesteia fiind
că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor.

d) Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a

posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.

În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:

- dimensiunea întreprinderii;

- diversitatea activităţilor;

- complexitatea producţiei;

- tipul producţiei;

- dispersarea teritorială a subunităţilor;

- competenţa cadrelor.

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu

constituie piramida ierarhică.

Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.
Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită
fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe

8
care le poate produce aplatizarea excesivă. Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de
niveluri ierarhice, are următoarele avantaje:

- asigură apropierea conducerii de producţie;

- asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor;

- asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale;

- presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

Dezavantajele acesteia sunt:

- creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;

- creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere;

- deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective şi pot să conducă la o
centralizare excesivă.

Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla într-o
foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află
în raport invers proporţional.

Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse

nemijlocit de către un cadru de conducere.

Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi

complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere şi
prelucrare a informaţiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.

După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice

pe orizontală, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi
mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină.

Ponderea ierarhică variază şi pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice,

ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor.

Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate, cu

atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate
fi ponderea ierarhică.

9
 Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a
conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în
parte. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la
nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile
ierarhice inferioare.

Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de

conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.

Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:

- relaţii de autoritate;

- relaţii de cooperare;

- relaţii de control;

- relaţii de reprezentare.

Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:

- relaţii de autoritate ierarhică;

- relaţii de autoritate funcţională;

- relaţii de autoritate de stat major.

Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe
niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică.

Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii

săi. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în
rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.

Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în

virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide.

Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniar-administrative sau

militare. Sunt cele mai eficiente relaţii, asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al
întreprinderii.

10
 Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între
şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate
funcţională. Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.

Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau
colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării
unei probleme. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe,
ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii.

Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se

realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau
persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic.

Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca

relaţii de consultare.

Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care
efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul că
valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.

Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane

(lideri) şi conducerea firmei.

1.3 Tipuri de structuri organizatorice

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice

destul de diferite ale acestora, determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu
trăsături individuale. Din punct de vedere teoretic, există câteva sisteme de clasificare pe
tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. Cel mai utilizat este cel după
modul de subordonare, distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică,
strucura funcţională şi structura ierarhic funcţională.

11
 1.3.1 Structura ierarhic-liniară
Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune, se
caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de
compartimente de la centrul întreprinderii, pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor
conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii.

Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi
înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii.

În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale
să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. O
întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde, de fapt, fiecare
şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de
bază a multor variante îmbunătăţite, preferabile, mai ales la organizarea subunităţilor
componente ale întreprinderii.

1.3.2 Structura funcţională

Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a căutat să
remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcţională se crează însă un
mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii
prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii. Fiecare conducător specializat într-un
anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un
subaltern nu este condus de către un singur şef, ci de mai mulţi, fiecare în specialitatea lui.
Şefii, în cadrul structurii funcţionale, conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei.

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor

specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea
timpilor neocupaţi, de asemenea, nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi
în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor.

12
 Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniară şi funcţională, sub forma lor clasică, sunt
considerate ca fiind depăşite. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor
combinaţii la care se pretează, aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne, care pot
întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. Structura ierarhic-liniară ca şi cea
funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de
organizare a structurii de conducere.

1.3.3 Structura ierarhic-funcţională (mixtă)

Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea
multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe
întreprinderi.

Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi

specializând cadre din anumite domenii, menţinând autoritatea şi responsabilitatea
conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Este tipul de
structură cel mai răspândit în prezent.

Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da

dispoziţii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă), spre
deosebire de situaţia lor în structura funcţională, nu mai au acest dre

13
 CAPITOLUL II:

CERINTE ȘI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI

STRUCTURA ORGANIZATORICE EFICIENTE

2.1 Documentele de formalizare astructurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:

- partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;

- partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
- partea a III-a – conducerea întreprinderii;
- partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartimentfuncţional şi
de producţie;
- partea a V-a – dispoziţii generale. b)

Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a puteaexercita în
condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:

- denumirea şi obiectivele postului;

- compartimentul;
- competenţele;
- responsabilităţile;

- cerinţe (studii, vechime, aptitudini);

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.Din punct de vedere

al sferei de cuprindere, pot fi:

- organigrame generale;

- organigrame parţiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi:

14
 - Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în carescara
ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În raport
cunumărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau
aplatizate.Acest tip deorganigramăeste sugestivă şi uşor de construit.
- Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin
ordonareanivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de
autoritate.Deşi nusunt utilizate frecvent, aceste tipuri au avantajul că respectă sensul
normal de scriere, sunt maisimple si mai compacte.
- Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi
celeordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii.

La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele structurale

sereprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele
deconducere de vârf sunt in cercul din mijloc

2.2 Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice.

Conceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca şi proiectarea detaliată a acesteia,
presupunluarea în considerare a unui număr însemnat de elemente care trebuie corelate într-un
sistem unitar, apt să funcţioneze în mod optim, a unui număr mare de factoriinterni sau externi
organizaţiei, care imprimă anumite tendinţe structurii. Dintre principiile care trebuie
respectate la conceperea, proiectarea şiconstruirea structurii organizatorice cele mai
importante sunt:

- principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune. Conform acestui principiu este

necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale aleorganizaţiei şi apoi, în funcţie de
acestea, obiectivele fiecărei subdiviziuniorganizatorice. Corespunzător importanţei
obiectivelor va varia şi dimensiuneadiferitelor compartimente ale structurii între anumite
limite. Realizarea obiectivelor presupune şi sincronizarea activităţii diferitelor colective sau
persoane în cadrulaceloraşi acţiuni;

- principiul apropierii conducerii de producţie, conform căruia estenecesar ca numărul de

niveluri ierarhice să fie cât mai redus, astfel încât să seasigure transmiterea cât mai rapidă a
informaţiilor în ambele sensuri şi a deciziilor în sens descendent. O structură organizatorică

15
simplă, cu un număr redus deniveluri, dă posibilitatea managerilor să cunoască mai bine
producţia, să fie maiaproape de cadrele de execuţie, să fie implicaţi în conducerea nemijlocită,
directă a producţiei;

- principiul unităţii de conducere, care reclamă ca elementele structuriiorganizatorice să

fie astfel corelate şi ierarhizate, încât fiecare titular al unui postde conducere sau de execuţie
şi fiecare organism să fie subordonat nemijlocit unuisingur şef. Cu alte cuvinte, potrivit
acestui principiu, trebuie să existe o anumităordine în organizaţie, astfel ca responsabilităţile
şi răspunderile să fie clar stabilite;

- principiul interdependenţei minime. Acest principiu cere ca dependenţadintre

compartimente să fie minimă în ceea ce priveşte obiectivele, sarcinile,competenţele,
responsabilităţile etc. O reducere la minimum a interdependenţei presupune o accentuare a
autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment, ceeace creează baza sigură unei cooperări
şi conlucrări organice pe linie de producţieîntre compartimente;

- principiul economiei de comunicaţii presupune stabilirea unei astfel destructuri a

organizaţiei, încât volumul informaţiilor care circulă să se reducă lastrictul necesar, iar
căile prin care circulă să fie cât mai directe. Existenţa unuinumăr redus de niveluri
ierarhice creează condiţiile obţinerii unei circulaţii rapide,operative a informaţiilor şi a
deciziilor;
- principiul economiei de personal şi al realizării unui grad raţional deocupare a
personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizării corespunzătoare a funcţiilor
de conducere şi de execuţie prin stabilirea unor atribuţii şi responsabilităţii bine
delimitate, prin fundamentarea ştiinţifică a necesarului de personal şi prin asigurarea
unui grad de ocupare cât mai complet.Tot acest principiu cere ca încadrarea personalului
pe posturi să se facă asigurându-se corespondenţa dintre volumul, natura şi
complexitatea sarcinilor,competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile,
cunoştinţele, calităţileşi experienţa acestuia. Respectarea acestui principiu duce la
micşorarea cheltuielilor cu aparatul administrativ, micşorarea ce influenţează direct
nivelul productivităţii muncii şi a costurilor de producţie.
- principiul flexibilităţii, conform căruia structura organizatorică trebuie astfel concepută
încât să fie capabilă a se adapta necontenit la cerinţele şi realităţile fiecărei etape.

16
 2.3 Etapele de proiectare a structurilor organizatorice
Dacă organizarea are ca sferă de cuprindere totalitatea mijloacelor materiale si umane ale
intreprinderii, pe care urmareste a le combina si dispune intr-un tot armonios modelat,
structura organizatorica, ca efect al acestei organizari, isi limiteaza sfera de cuprindere nu in
mod absolut mai mult la personalul intreprinderii si la raporturile din cadrul acesteia, fiind
definita prin regulamentul de organizare si functionare descrisa de functii si posturi, descrieri
de proceduri.

Conceptia de ansamblu, precum si cea detaliata a structurii organizatorice a intreprinderii

si subunitatilor ei structurale trebuie sa se realizeze pe baza unor principii care sa le asigure o
baza stiintifica si un nivel calitativ corespunzator, principii care se refera la:

- precizarea obiectivelor intreprinderii si subunitatilor acesteia;

- natura specifica a activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii si conditiile in care
au loc acestea;
- specializarea compartimentelor si asigurarea sarcinilor ce li se repartizeaza;
- incarcarea rationala a persoanelor prin rationalizarea activitatilor functionale;
- corelarea structurilor orgazatorice cu sistemul informational, pentru ca centrele de
decizie sa fie sistematic informate asupra sistuatiei diferitelor procese si activitati;
- asigurarea flexibilitatii structurii organizatorice, pentru a corespunde necesitatilor
impuse de conditiile in care evolueaza intreprinderea si subunitatile ei.

Proiectarea structurii organizatorice se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape:

- studierea activitatilor care se desfasoara in intreprindere, in scopul indeplinirii

obiectivelor acesteia
- analiza fluxurilor si circuitelor informationale
- stabilirea volumului de munca necesara, pe activitati
- stabilirea compartimentelor functionale si de productie
- elaborarea organigramei de ansamblu si a organigramei pe compartimente

17
 CAPITOLUL III

STUCTURA ORGANIZATORICA A FIRMEI S.C. Hotel

Dâmboviţa S.R.L

3.1 PREZENTAREA FIRMEI

Hotelul DÂMBOVIŢA este situat în Târgovişte, în centrul oraşului, pe Bulevardul
Libertăţii, nr.1, vis-a-vis de Consiliul Judeţean al oraşului Târgovişte.

Construirea sa a început ţn 1971 şi s-a definitivat în octombrie 1973. Între anii 1985-1986
a suferit o reparaţie parţială. În 1990 a fost dat în locaţie de gestiune lucrând cu 50% din
capacitate.

În anul 1996 se începe o reparaţie capitală care durează până la 18.10.1999 când are loc
inaugurarea hotelului.

S.C. Dâmboviţa S.A. cuprinde subunităţile:

- hotelul

- salonul clasic restaurant

- sala multifunctională

- salon de afaceri

- bucătărie

- bar de noapte

- casa de schimb valutar

- agenţie de turism.

Forma juridică a complexului este aceea de societate pe actiuni.

Întrucât hotelul “DÂMBOVIŢA” este un hotel de tranzit, clienţii săi fiind în special
oameni de afaceri, persoane aflate în delegaţie, oameni de cultura, hotelul este amplasat în

18
centrul administrativ şi comercial al oraşului, înscriindu-se armonios în arhitectura clădirilor
din împrejur.

Obiectul de activitate al firmei cuprinde următoarele activitati specifice:

- prestări de servicii în turism ( cazare, alimentaţie, agrement )

- desfaceri de mărfuri

- activitate de import-export

- reclamă

- publicitate

- schimb valutar

- activitate investitională

- activitate în laboratoarele proprii

- organizarea şi comercializarea programelor de excursii

La data de 30.12.2003 S.C. Dâmboviţa S.A. avea 228 de salariaţi.

Criteriile de selecţie care au stat la baza angajării personalului au fost: pregătirea şi

experienţa acestuia.

Angajarea se face prin interviu şi pe baza unor chestionare.

Gradul de satisfacere a cererii turistice depinde în principal de calitatea serviciilor oferite,

care la răndul ei depinde de profesionalitatea personalului angajat.

Resursele umane din turism necesită o pregatire specifică, în finalul careia trebuie sa dea
dovada de urmatoarele calităti:

- să aibă o bună cultură generală, în special despre limba şi modul de viaţă al cât mai
multor popoare;
- să aibă spirit de iniţiativă pentru a putea rezolva anumite situaţii neprevăzute;
- să aibă spirit de observaţie pentru a putea veni în întâmpinarea cerinţelor turiştilor;
- să dea dovadă de stăpânire de sine şi de analizare cu calm şi în profunzime a anumitor
situaţii;

19
 - să aibă aptitudini de a lucra cu omul.

Pe lângă calităţile profesionale, personalul din turism trebuie să îndeplinească şi o

calitate fizică. Angajatul trebuie să aibă un fizic plăcut, fără defecţiuni vizibile.

În ultimii ani a avut loc o scădere a numarului de persona, această reducere fiind
determinată de urmatoarele motive:

- pensionare;

- plecari din initiativa salariatilor (cu cereri de transfer);

- reducerea personalului în aspectul actual al crizei economice.

Pentru perioada imediat urmatoare se prevede reducerea în continuare a numărului de

salariaţi, în urma deciziei de reducere a personalului.

Încadrarea în muncă se face în funcţie de condiţiile de studii şi pregatire profesională

cerute de post. În vederea obţinerii unor rezultate sporite şi superioare calitativ, administraţia
va asigura cuprinderea tuturor categoriilor de salariaţi în programe de formare, perfecţionare
şi specializare, care să corespundă nevoilor societăţii.

Evoluţia fondului de salarizare este influenţată de evoluţia numărului de personal în

ultimii ani, de aceea nu se poate face o analiză pertinentă în acest sens.

Pentru munca prestată în condiţiile contractului colectiv de muncă, fiecare salariat are
dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului individual de muncă, pe bază
de negociere.

Salariul cuprinde: salariul de bază, sporurile la acesta şi adaosurile.

Societatea se obligă să asigure condiţiile necesare realizării de către fiecare salariat a

sarcinilor ce îi revine în cadrul programului zilnic de muncă stabilit.

Sporurile salariale sunt:

- spor de vechime

- spor pentru ore lucrate sistematic peste programul de lucru

- spor pentru condiţii periculoase, grele

20
 - spor pentru limbi străine

- alte sporuri.

Adaosurile la salariu prevăzute de Comitetul Colectiv de Muncă sunt:

- adaosul de acord

- premiile acordate în cursul anului pentru rezultate deosebite, calculate în proporţie de

10% asupra fondului de salarii realizat lunar, trimestrial, semestrial sau cumulat

- cotă parte din profit reprezentând 10% din profitul net al societăţii, calculat şi acordat
conform legislaţiei, cu consultarea sindicatului şi reprezentanţilor salariaţilor

3.2 Structura organizatorică a întreprinderii

Compartimentele funcţionale asigură fundamentarea deciziilor şi execută activităţile din

cadrul funcţiilor. Dintre compartimentele funcţionale ale S.C. Dambovita S.A., amintim :

Compartimentul administrativ-gospodăresc, ce presupune :

- controlarea modului de funcţionare a clădirii ;

- asigurarea ustensilelor şi materialelor de curăţenie a spaţiilor hoteliere;
- urmărirea securităţii hotelului şi a turiştilor;
- păstrarea arhivei;
- asigurarea documentelor, ustensilelor, recuzitei pentru păstrarea obiectelor de valoare ale
turiştilor;
- asigurarea condiţiilor de muncă.

Compartimentul financiar-contabil, se ocupă cu :

- planificarea microeconomică financiară ;

- decontarea cuprinde activităţi privind întocmirea, controlul şi ordonarea documentelor de

încasare şi plată, evidenţierea mijloacelor băneşti ;

- retribuirea muncii cuprinde operaţiunile prin care sunt calculate drepturile cuvenite
angajaţilor pentru munca prestată;

21
- controlul financiar intern;

- analizele economice;

- înregistrarea fenomenelor economice în documente de evidenţă primară ;

- înregistrarea fenomenelor în conturi ;

calculaţii, preţuri.

Compartimentele operaţionale participă direct la realizarea obiectivelor firmei, în cadrul

acestora executându-se prestaţiile de servicii. Principalele compartimente operaţionale la
firma S.C. Dâmboviţa S.A. sunt :

Compartimentul de recepţie-presupune următoarele activităţi :

- activitatea de primire a turiştilor ;

- completarea documentelor ;

- comenzi primite pentru rezervare ;

- informaţii referitoare la serviciile oferite clienţilor ;

- organizarea desfăşurării activităţilor de bază şi suplimentare ;

- rezolvarea sesizărilor.

Compartimentul de alimentaţie publică :

- aprovizionarea zilnică cu materii prime, materiale şi mărfuri necesare procesului de

producţie culinară;

- planificarea productiei culinare ;

- pregatirea materiilor prime pentru fabricaţie;

- fabricarea propriu-zisă;

- distribuirea preparatelor culinare

- controlul cantitativ şi calitativ al produselor prin metode organoleptice sau analize fizico-
chimice ;

22
 Compartimentul de etaj :

- efectuarea curaţeniei zilnice ;

- curăţenia periodică;

- schimbarea lenjeriei;

- prezentarea şi decorarea spaţiilor de cazare şi folosinţă comuna.

Compartimentul tehnic:

- punerea în stare de funcţionare a instalaţiilor, utilajelor;

- repararea eventualelor defecte apărute;

- rezolvarea sesizărilor clienţilor referitoare la diferite defecţiuni.

Avand un numar de 146 angajaţi, S.C. Dâmboviţa S.A. este o firmă mijlocie, cu o
diversitate nu prea mare de prestări de servicii, fapt pentru care organigrama acestei
întreprinderi are numai 7 niveluri ierarhice importante.

Conducerea societăţii este asigurata de A.G.A., organul suprem care decide asupra
activităţii acesteia şi stabileşte politica economică a societăţii.

Supravegherea gestiunii societăţii este asigurată de o comisie de 3 cenzori care verifică

dacă bilanţul şi contul de profit şi pierderi ale firmei sunt legal întocmite şi în concordanţă cu
registrele.

Pe următorul nivel ierarhic se situează Consiliul de Administraţie format din 5 membrii

care iau decizii strategice la nivelul firmei. Consiliul de Administraţie alege directorul
general, care coordonează activitatea globală a întreprinderii, aprobă programele propuse de
compartimentele de specialitate, încheie contracte, reprezintă firma în relaţiile cu partenerii,
informează periodic asupra activităţii globale A.G.A. şi Comisia de Cenzori şi are întreaga
responsabilitate, libertatea de decizie deplină şi autoritate completă asupra salariaţilor
societăţii.

Directorul general este răspunzator de compartimentele de recepţie, de alimentaţie publică,

financiar-contabil, administrativ-gospodăresc, tehnic, de etaj.

23
 Posturile existente în cadrul structurii organizatorice a S.C. Dâmboviţa S.A. sunt reflectate
cu ajutorul unui alt instrument: fişa postului. Fişa postului reprezintă o descriere detaliată a
activităţilor pe care urmează să le îndeplineascî ocupantul postului, a legăturilor din interiorul
compartimentului şi al relaţiilor cu alte compartimente.

Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde anumite norme, reguli şi principii

proprii firmei care sunt aduse la cunoştinţa tuturor angajaţilor.

Pe lângă documentele oficiale ale structurii organizatorice se mai foloseşte codul hotelului,
decalogul recepţionerului, codul restaurantului.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit şi în

mod eficient de un manager.

24
3.3 Organigrama S.C DAMBOVIȚA S.A

25
 Concluzii si propuneri

Concluzii:

Structura organizatorica este foarte importanta in cadrul unei firme deoarece ea este
considerata scheletul acesteia .

Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o

structurăorganizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru
atingereaobiectivelor întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă.

Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atâtde factori endogeni cât

şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind orezervă nelimitată în creşterea
eficienţei managementului firmei

Datorita faptului ca managementul strategic are un rol esential in conceperea si

fundamentarea activitatii tuturor firmelor, fiind fundamentat si corelat organic cu functia de
previziune, acesta presupune descifrarea si anticiparea schimbarilor, a metodelor ce trebuiesc
realizate in interiorul firmelor si relatiile acestora cu mediul, receptivitatea maxima la nou,
dinamism si flexibilitate in toate functiile manageriale, astfel incat sa evite discordantele
dintre cerere.

Strategia de dezvoltare vizeaza obtinerea unor rezultate superioare celor precedente (atat
calitative, cat si cantitative), prin intarirea capacitatii competitive a agentiei. Aceasta strategie
impune promovarea unor schimbari calitative importante in toate domeniile de activitate ale
agentiei.

Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau
potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt
mijloace care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin imbogatirea continutului
ofertei si cresterea calitatii acesteia.

Astfel, in lucrarea de fata mi-am propus sa realizez o analiza a structurii tehnice a unei
unitati hoteliere

26
 PROPUNERI:

Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic
promovate pe plan intern si international, care sa corespunda standardelor internationale si
care sa atraga un numar important de clienti.

Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si
competenta, care sa poata imbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante,
dar care sa se bazeze si pe un personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata
duce hotelul spre o dezvoltare competitiva.

Promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de comunicatie de

departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta agentiei si sa colaboreze cu cat
mai multe agentii de turism din tara si din strainatate.

Implicarea tuturor angajatilor, incepand cu departamentul de control si terminand cu cel

operational, calitatea serviciilor realizandu-se doar daca acestia sunt pregatiti si motivati
corespunzator pentru a crea servicii de calitate, deci, in acest sens, comunicatia si stimularea
angajatilor trebuie sa functioneze bine si sa incurajeze initiativa proprie a fiecarui angajat.

Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii

serviciilor, ceea ce trebuie sa se intample permanent.

Folosirea permanenta a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesara in relatiile

cu concurenta si pentru obtinerea unei rentabilitati ridicate a activitatii, strategice

27
 BIBLIOGRAFIE

1.Albu Rodica “Planificarea operatională” Ed. Oscar print, Bucureşti 2006

2.Bărbulescu C.. „Economia şi gestiunea întreprinderii” Ed. Economică, Bucureşti 1999

3.Constantinescu D „Economia întreprinderii” Dumbăr C. Ed. Economică, Bucureşti 2001

4.Gavrila T. „Economia si gestiunea interprinderii” Ed.Economica, Bucuresti 2000

5.Manolescu A. „Aplicaţii” marinaş c. Ed. Morava, Iasi 2016

6.Zorletian T. „Managementul organizaţiei” Ed. Economica, Galati 2009

28
29