Curs Management

MANAGEMENT GENERAL
Curs în tehnologia ID
Titular curs
Conf. univ.dr. Braicu Cezar
Bucureşti
Structura cursului
Tema nr.1 INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

UNITATI DE INVATARE:
 CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL – CLARIFICARI CONCEPTUALE
 ŞCOLI ÎN EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

 PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI
Tema nr. 2 FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT

UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE:
 Conceptul de întreprindere
 Mediul ambiant al întreprinderii. Componentele mediului ambiant
Tema nr. 3 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

 Funcţia de previziune
 Funcţia de organizare
 Funcţia de coordonare
 Funcţia de antrenare-declanşare acţiuni
 Funcţia de evaluare
Tema nr. 4 DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

 Elementele componente ale sistemului decizional
 Procesul decizional. Etapele procesului decizional
 Tipologia deciziilor şi obiectivele adoptării raţionale a deciziilor
Tema nr. 5 COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

 Rolul şi importanţa comunicării manageriale
 Sisteme de comunicare; tipuri de comunicare
 Comunicarea prin mijloace electronice
 Comunicarea prin mass media
 Reţele de comunicare
 Disfuncţionalităţi în sistemul de comunicare organizaţională
Tema nr. 6 ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI

 CONCEPTUL DE ORGANIZARE
 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE ORGANIZĂRII PROCESUALE
 ORGANIZAREA ŞI STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE FIRMEI
 PRINCIPII GENERALE DE PROIECTARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
 DOCUMENTE SPECIFICE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE
Tema nr. 7 MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENT

 Definirea motivării
 Teorii motivaţionale
 Categorii de motivaţii
 Factorii care asigură motivaţia angajaţilor şi tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei
în cadrul firmei
Tema 8 SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

 Managementul prin obiective

 Managementul prin proiecte
 Managementul pe produs
 Managementul prin bugete
 Managementul prin excepţii
 Managementul participativ
Tema 9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 Coordonate ale managementului resurselor umane

 Rolul resurselor umane în cadrul firmei
 Activităţi în managementul resurselor umane
 Planificarea resurselor umane
 Recrutarea forţei de muncă
 Selecţia şi încadrarea resurselor umane
Tema nr. 10 STILURI DE CONDUCERE

 Conceptul de stil managerial

 Calităţile şi însuşirile unui manager eficient
 Rolul managerului în firmă
 Stiluri de management
 Factorii care influenţează stilurile de management
 Eficienţă şi eficacitate în activitatea managerilor
Tema nr.1
INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
 CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL – CLARIFICARI CONCEPTUALE
 ŞCOLI ÎN EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

 PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI
OBIECTIVELE TEMEI:
 DEFINIREA CONCEPTELOR DE MANAGEMENT, MANAGER, SISTEM
MANAGERIAL, SCOLI DE MANAGEMENT;
 PREZENTAREA COMPONENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT SI
TRASATURILOR ACESTORA;
 EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA STIINTEI
MANAGEMENTULUI;
 ANALIZAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI;
 PREZENTAREA PRINCIPALELOR TRASATURI ALE MANAGERILOR
TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE
BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA:
 Burduş, E., Căprărescu, G.- Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
 Nicolescu, O., Verboncu, I.- Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001
 Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureşti, 2004
 Verboncu, I.-Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999
1.1. Conceptul de management
Oamenii recepţionează informaţii din mediul în care îşi desfaşoară activitatea, i-au
decizii şi declansează acţiuni intervenind astfel asupra mediului care a generat acele
informaţii. Modificările generate de mediu determină emiterea de noi informaţii şi ciclul se
reia. Dacă obiectul activităţii omului este însăşi dirijarea evoluţiei sistemului, atunci acest
sistem devine un sistem condus , iar omul devine manager. Astfel se poate spune că
activitatea de conducere a apărut odată cu primele forme de organizare ale omului şi s-a
dezvoltat odată cu acestea.
Cuvântul management derivă de la latinescul “manus” care înseamnă mână şi reprezintă
în expresie literară manevrare, pilotare.
Managerul este persoana care se ocupă cu “pilotarea”,cu “conducerea”, care participă
nemijlocit la efectuarea acţiunii. Cuvântul se regăseşte în limba engleză sub forma verbului
“to manage” care înseamnă a conduce, a administra. De aici au apărut cuvintele derivate
manager, management însemnând conducător respectiv conducere .
Astfel,, utilizat iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o
rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului.
Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul de management a fost
folosit în sec. al XVIII-lea şi al XIX-lea, în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii.
În domeniul activităţii partidelor politice, managementul era folosit, pe de o parte, pentru
a se constata conformitatea numirii unui om politic în postul cel mai potrivit principiilor
manageriale.
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste. Iniţiatorii
acestei abordări a managementului au fost F.W. Taylor (1856 – 1915) şi Henry Fayol (1841 –
1925).
F.W. Taylor este considerat pion al conducerii ştiinţifice a întreprinderilor din SUA. El s-
a preocupat de problemele conducerii activităţii la nivelul atelierelo în vederea reducerii
pierderilor şi ridicării eficienţei muncii. În lucrarea sa de bază “The Principles of Scientific
Management” (1911), Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind acel gen de
management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe baze de fapte şi adevăruri
rezultate din observaţii, experimente şi raţionamente sistematice.
In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de
cuprindere a managementului. Managementului i se dau diferite accepţiuni fiind considerat ca
proces, ca activitate ca un grup de persoane ce desfăşoară o activitate sau ca o artă - ştiinţă cu
obiect, legităţi şi principii proprii.
In viziunea lui William Newman , managementul este definit “ca direcţionare,
conducere şi control al eforturilor unor grupuri de indivizi în scopul realizarii unui scop
comun’’1.
A. Mackensie arata că ‘managementul este procesul în care managerul opereză cu trei
elemente fundamentale şi anume idei, lucruri şi oameni realizaâd obiectivul prin alţii’2.
Gheorghe Macovei arata în cartea sa ‘Conducerea modernă, fundament al
autoconducerii’- Ed. Junimea Iaşi 1983 că managementul desemnează un sistem de principii,
de cerinţe şi reguli
precum şi talentul de a le aplica.
În lucrarea “Fundamente ale ştiinţei managementului” – 1992, autori Tiuban şi Meredith
– definesc ştiinţa managementului ca fiind aplicarea metodei ştiinţifice şi soluţionarea
problemelor de decizie managerială. Aceeaşi autori prezintă principalele caracteristici ale
ştiinţei managementului :
1. managementul focalizează pe adoptarea deciziei manageriale
2. adoptarea deciziilor se face prin aplicarea metodelor ştiinţifice
3. situaţia decizională se examinează dintr-o perspectivă largă, folosind abordarea
sistemică
4. managementul utilizează cunoştinţe şi metode din diverse discipline
5. managementul se bizuie pe metode matematice formale
6. managementul utilizează pe scară largă calculatoarele.
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu arata ca ‘managementul firmelor rezidă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guverneaza şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii’3.
Managementul reprezintă astfel un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura
funcţionalitatea normală, eficientă a organizaţiilor.
În zilele noastre, sensurile şi semnificaţiile teoretice şi practice ale conceptului de
management s-au amplificat în aşa măsură, încât, într-o accepţiune generală semnifică fie
conducerea, fie o anumită manieră de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective.
Managementul generează o dezvoltare fară investiţii numai printr-o bună gestionare a
resurselor ( bunurilor) şi de aceea se poate considera că nu exista ţări sarace sau ţări bogate ci
numai ţări bine conduse sau prost conduse.
1
W.H.Newman, Administrative Action, Prentice Hall Englewood Hills, New York,1964
2
A.Mackensie, Harward Business Review, dec.1969
3
Ov.Nicolescu, Ion Verboncu, Management- ed.a III a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti 1999
Managementul îmbină cunoştinţele cu talentul managerilor de a le aplica la condiţiile
concrete ale fiecărei organizaţii, deci, pe lângă cunoştinţe sunt necesare şi aptitudini. Cu alte
cuvinte managementul apare într-o dublă ipostază: ca ştiinşă şi ca artă, cele doua ipostaze
fiind complementare.
Managementul realizează sarcini şi obiective acceptabile din punct de vedere valoric,
ţinând seama de cerinţele societăţii.
Managementul este ştiinţă pentru că are domenii de referinţă, are principii proprii şi
operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea
managementul este o artă pentru că pune în valoare cea mai importantă resursă a societăţii,
care este omul.
Managementul este ştiinţă şi artă deoarece, în completarea elementelor ce definesc cele
doua componente, caută să cultive acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale şi
morale la cei care aplică şi care utilizează managementul; responsabilităţi care pot pune în
valoare competenţa individului sau a grupului din care face parte, selecţia în valori, toate
corelate pentru a pune în valoare eficienţa activităţii de conducere având drept scop obţinerea
performanţei.
Astfel, componentele managementului ca ştiinţă şi artă sunt următoarele:
Practica
conducerii (4)
Teoria Managementul ca
Tehnologia
conducerii (1) ştiinţă şi artă conducerii (3)
Metodologia
conducerii (2)
1. Teoria conducerii se referă la:

- principiile de conducere, legile activităţii de conducere eficientă
- corelarea acestora cu valorile promovate de societate
2. Metodologia conducerii are în vedere:
- metodele şi procedeele de rezolvare a problemelor cu care este confruntată
practica de conducere
3. Tehnologia conducerii promovează:
- metode de obţinere a performanţelor în procesul conducerii prin mijloace şi
tehnici care asigură derularea logică şi corelată a etapelor şi fazelor conducerii
şi perfecţionării acesteia
4. Practica conducerii reprezintă:
- locul de experimentare, aplicare, validare şi generalizare a managementului, de
furnizare a informaţiilor privind impactul şi consecinţele sale economice,
sociale şi de altă natură
Managementul modern reprezintă, aşadar, sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă. În
acelaşi timp, managementul este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a
vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul. În concluzie putem spune că managementul
cuprinde următoarele concepte fundamentale:
- previzionale – prevedere, marketing
- inovaţionale – inovaţie, creativitate
- operaţionale – organizare, adoptare, optimizare
- de gestiune – decizii, strategii
- de personal – motivare, comunicare
TEST DE EVALUARE
1. Cum se defineşte managementul modern ?
Răspuns: Managementul modern reprezintă sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă şi în
acelaşi timp este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a vedea, a dori, a
căuta şi a accepta progresul.
2. Care sunt compomentele managementului ?
Răspuns :
3. Ce reprezintă teoria conducerii ?

Răspuns :
4. Ce reprezintă tehnologia conducerii ?
Răspuns :
1.2. Şcoli în evoluţia ştiinţei managementului
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a cunoscut o evoluţie diversă de-a

lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariţia unor şcoli de management. Tipologia
de de clasificare a şcolilor de management a avut în vedere următoarele criterii :
natura conceptelor şi metodelor utilizate
funcţiile managementului
funcţiunile întreprinderii.
Principalele şcoli de management au fost :
1. Şcoala clasică
Această şcoală s-a afirmat puternic la începutul secolului XX şi a cea care a pus bazele
managementului ca ştiinţă. Ea a fost avansată de Frederick Taylor în lucrarea sa ‘The
Principles of Scientific Management’(1911) şi Henry Faylol în lucrare ‘Administration
Industrielle et Generale’(1916). Specificul ei consta în utilizarea într-o manieră analitică a
conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile. De
asemenea au fost enunţate cele mai importatnte principii de management:
1. Principiul diviziunii muncii
2. Principiul autorităţii
3. Principilul ordinii şi disciplinei
4. Principiul unităţii de decizie
5. principiul unităţii de acţiune
6. principiul ierarhiei
7. principiul iniţiativei
8. principiul stabilităţii personalului
9. pricipiul echităţii, etc.
Principalele contribuţii ale şcolii clasice aduse dezvoltării managementului sunt:
 definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii, majoritatea raţionale care au
pus bazele ştiinţei conducerii
 abordarea ştiinţifică a conducerii şi organizării, considerate anterior ca rezervate exclusiv
experienţei şi intuiţiei
 concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării structurii organizatorice a întreprinderilor
 definirea principalelor funcţii ale managementului
Principalele critici aduse tezelor şcolii clasice privesc viziunea mecanicistă şi ignorarea
motivaţiilor factorului uman adică tratarea simplă, unilaterală a fiintei umane.
2. Şcoala comportistă sau şcoala relaţiilor umane
Această şcoală s-a dezvoltat între anii 1924-1932 şi a fost reprezentată de Elton Mayo,
Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg. Aceaştia considerau că omul este
elementul central în cadrul organizaţiilor şi că satisfacerea anumitor nevoi psiho-sociale ale
oamenilor ar conduce la o creştere a productivităţii muncii.
Principalele caracteristici:
 Atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor
 Integrarea persoanelor se bazeaza pe increderea acordat acestora
 Deciziile sunt considerate descentralizate
 Coordonatorile grupurilor sunt considerati in primul rand centre de comunicatii, intra si
inter grupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii
Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat in principal:
 Ineficacitatea operationala a conceptelor si teoriilor avansate
 Concentrarea exclusiva asupra aspectului uman al intreprinderilor
 Supraevaloarea rolurilor climatului organizational ca element motivational.
Ideile afirmate s-au concretizat în câteva teorii precum Teoria (piramida) necesităţilor
umane a lui Maslow, teoriile X şi Y ale lui McGregor, etc.
3. Şcoala cantitativă
S-a afirmat la sfarsitul celui de al doilea razboi mondial având ca exponenţi pe R. Raiffa,
J. Starr, S. Beer etc.
Principalele contribuţii ale acestei şcoli la dezvoltarea managementului au fost :
 Introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţiilor întreprinderilor
(programarea muncii, planificare, investiţii, asigurarea calităţii, gestionarea stocurilor etc.
 Folosirea unor concepte şi instrumente precise
 Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economisti etc.)
Principalele critici aduse şcolii s-au referit la :
 Simplificarea realităţii
 încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare
 limitarea demersului numai la activitatea de luare a deciziilor fără a oferii criterii de
alegere a unei alternative, etc.
4. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale
Această şcoală are ca reprezentanţi de seamă pe Peter Drucker,

considerat părintele managementului modern, E Dale, M Porter, etc.
Principalele contribuţii aduse de această şcoală la dezvoltarea managementului sunt :
 Folosirea unui evantai mare de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe;
 Situarea pe primul plan a procesului de management în ansamblul său
 Întreprinderea este abordată ca un sistem deschis ceea ce conferă un puls de realism şi
dinanism soluţiilor preconizate
 Introducerea unor concepte noi privind trăsăturile organizaţiilor precum autoreglare,
adaptabilitatea, flexibilitatea, etc.
Astfel, conform şcolii sistemice, organizaţiile pot fi considerate ca un sistem deschis cu
patru componente de bază :
- ansamblul intrărilor în sistem reprezentate de totalitatea resurselor umane, materiale,
informaţionale, financiare necesare bunei desfăşurări a activităţilor
- ansamblul ieşirilor din sistem reprezentate de totalitatea bunurilor, serviciilor sau a altor
rezultate obţinute de către organizaţie
- ansamblul proceselor de transformare a intrărilor în rezultate intermediare şi finale
- feedback-ul adică procesul de modificare, adaptare a proceselor organizaţionale în
vederea creşterii performanţelor în urma analizei, interpretării informaţiilor primite de sistem
din mediu.
TEST DE EVALUARE
1. Care sunt şcolile în evoluţia ştiinţei managementului ?
Răspuns: Principalele şcoli în evoluţia managementului sunt: şcoala clasică, şcoala
relaţiilor umane, şcoala cantitativă, şcoala sistemică.
2. Care sunt trăsăturile şcolii cantitative ?
Răspuns:
3. Care sunt criticile aduse şcolii resurselor umane ?

Răspuns:
1.3. Profesionalizarea managementului
Managementul nu este apanajul exclusiv al conducătorilor la cel mai înalt nivel ci el este
impus oricărui responsabil de activităţi, indiferent de locul ocupat in ierarhie.
Se cunosc mai multe tipuri de manageri în funcţie de nivelul competenţelor pe care le au în
rezolvarea unor activităţi :
1. managerii de vârf / seniori manageri sau manageri de top

2- manageri de mijloc
3- manageri inferiori / juniori manageri
non-managerii - personal de executie
Trăsăturile care avantajează un conducător în activitatea sa sunt:

hotărârea
abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranţa
plăcerea de avea puterea
perseverenţa
capacitatea de a te pune în situaţia altcuiva
capacitatea de a trece cu uşurinţă de la activitate la alta
înţelegerea intuitivă a celorlalţi
puterea de a suporta stresul şi condiţiile de lucru mai grele.
Există însă şi anumite trăsături care, în anumite situaţii, pot dezavantaja persoana
conducătoare :
conştiinţa de sine şi timiditatea
perfecţionismul, mai ales în detali
abordarea, puternic raţională a problemelor
dorinţa de cunoaştere numai pentru sine
dorinţa de a da prioritate familiei sau activităţii din timpul liber.
Cei care conduc, care desfăşoară această activitate sunt oamenii. Ca atare se poate pune
întrebarea dacă managementul poate fi sau este o profesie? In fapt este vorba de cele doua
concepte: cel de profesiune şi cel de profesionist.
Profesiunea rămâne ansamblul de disponibilităţi fizice şi intelectuale formate la nivelul
individului, pe baza căruia acesta stăpâneşte un set de fenomene naturale, sociale, economice.
Profesia prezintă o multitudine de determinări:
- forma de activitate specializată pusă la dispoziţia
persoanei de către societate
- ansamblul de solicitări în care persoana trebuie să se poată integra ca totalitate,
cu prevederea înlăturării ideii de risc, de supraefort, de neplăcut
- gen de muncă pe care o persoană o poate executa pe baza unei pregătiri
teoretice şi practice speciale
- vocaţie, talent în vederea căreia s-au acumulat cunoştinţele, existând aptitudini
pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi.
Managementul întruneşte condiţiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire;
constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv; solicită ca acel colectiv să-şi
perfecţioneze continuu pregătirea profesională.
Deci, managementul ca profesie semnifică un complex de cunoştinţe teoretice şi
deprinderi practice, care definesc pregătirea managerului.
Profesiunea de manager s-a format datorită complexităţii managementului, a
diversificării acestuia.
Practicarea managementului ca profesie cuprinde cunoştinţe cu un substanţial conţinut
intelectual, talent personal şi aplicarea acestora în mod creativ; aceasta presupune o instruire
desăvârşită.
Managementul este conceput ca un complex de preocupări şi acţiuni ale unei persoane,
menite a crea, a permite ca prin munca ei sau a unui grup să se realizeze un anumit obiectiv în
condiţii de eficienţă şi calitate.
Managerii – definiţi ca fiind acele persoane care deţin posturi manageriale, adică
cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, persoane ce iau decizii de
conducere şi care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane –
trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini necesare tuturor componenţilor
firmei cât şi specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligenţa, memoria,
spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calităţi necesare în
orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri dată fiind complexitatea şi
dificultatea proceselor manageriale. Din cea de-a II-a categorie fac parte cunoştinţele
economice, psiho-sociologice, juridice, de cultură generală, etc.
Cunoştinţe, Cunoştinţe
aptitudini şi de
Calităţi management
deprinderi de
intelectual
specialitat nivel
e
e
În ceea ce priveşte profesia de bază a persoanelor promovate în posturile de manageri

ai întreprinderilor, se evidenţiază faptul că inginerii, care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor în
curs de dezvoltare au o pregătire mai slabă în privinţa laturei umane a managementului.
În ţări dezvoltate – cu prioritate – posturile de manageri de firmă, de dimensiuni mari,
sunt încredinţate cadrelor cu o pregătire economică superioară dată fiind ponderea importantă
a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor.
Frecvent se preferă oameni cu o pregătire atât tehnică la care se adaugă ulterior o
formare economico-managerială.
O aptitudine necesară managerului modern o reprezintă capacitatea de a conduce în
echipă, participativ. Managementul participativ necesită de aceea manageri foarte buni, dar
nu individualişti, oameni capabili să depisteze, mobilizeze şi să amplifice potenţialul
microgrupului din care fac parte.
Astfel un manager trebuie să manifeste o înaltă capacitate de muncă, creativitate şi
conştiinciozitate, spirit de cooperare şi nu în ultimul rând curiozitate.
TEST DE EVALUARE
1. Cum sunt definiţi managerii ?
Răspuns : Managerii sunt acele persoane care deţin posturi manageriale, adică cărora
le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, iau decizii de conducere şi
influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane
2. Care sunt trăsăturile ce pot dezavantaja un manager în activitatea sa ?
Răspuns :
3. Care sunt trăsăturile ce pot avantaja un manager în activitatea sa ?

Răspuns :
REZUMATUL TEMEI
Managementul reprezintă ştinţa care conduce la o dezvoltare şi un progress făra a fi

necesare reusrse materiale importante. Accentul în cadrul managementului cade exclusiv
pregătirea profesională a individului şi pe abilităţile acestuia, înnăscute şi dobândite de a
lungul activităţii.
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a cunoscut o evoluţie diversă de-a
lungul timpului, proces ce s-a materializat prin apariţia unor şcoli de management. Tipologia
de de clasificare a şcolilor de management a avut în vedere următoarele criterii :
natura conceptelor şi metodelor utilizate
funcţiile managementului
funcţiunile întreprinderii.
Cei care conduc, care desfăşoară această activitate sunt oamenii. Ca atare se poate pune
întrebarea dacă managementul poate fi sau este o profesie? In fapt este vorba de cele doua
concepte: cel de profesiune şi cel de profesionist.
Profesia prezintă o multitudine de determinări. Cei care conduc, care desfăşoară această
activitate sunt oamenii. Ca atare se poate pune întrebarea dacă managementul poate fi sau este
o profesie? In fapt este vorba de cele doua concepte: cel de profesiune şi cel de profesionist.
Tema nr. 2
FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT
 Conceptul de întreprindere
 Mediul ambiant al întreprinderii. Componentele mediului ambiant
OBIECTIVELE TEMEI:
 înţelegerea conceptului de firmă
 identificarea trăsăturilor firmei
 identificarea mediului ambiant al firmei
BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
 Allaire, X., Fârşirotu, M.- Management strategic, Editura Economică, Bucureşti,
1998
 Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbăr, Ctin., Meghişan, Ghe.-Economia
întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000
 Gavrilă, T., Lefter, V.- Managementul general al firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
 Lynch, R.- Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002
2.1. Conceptul de firmă/intrprindere. Trăsăturile şi rolul acestora
În literatura de specialitate cel mai utilizat termen pentru a desemna activitate

economico-socială desfăşurată sub o formă organizată este întreprinderea. De cele mai multe
ori acest concept se suprapune peste conceptul de firmă. Ambii termeni se refera la un grup de
oameni ce desfăşoară o activitate, în comun, pentru realizarea şi atingerea unor obiective
stabilite anterior. Această formă de organizare este însă de dimensiuni relativ mici. Pe măsura
dezvoltării întreprinderii acesta se poate transforma în organizaţie.
Conceptul de organizaţie are în acest context un înţeles mai larg şi anume acela de
unitate ce prezintă trăsături unitare privind setul de valori promovate, structura organizaţiei,
grupurile de indivizi, etc.
Intrprinderea industrială este unitatea economică de bază în cadrul economiei naţionale.
Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiţii, fiecare dintre acestea punând accentul
pe aspecte caracteristice cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieţei, realizarea de profituri şi
combinarea factorilor de producţie.
Astfel, întreprinderea poate fi definită ca o unitate economică care produce sau cumpăra
pentru ca prin vânzarea a ceea ce a produs sau cumpărat să obţină un câstig . Ea este, deci o
organizaţie facută în vederea unui caştig.
Organizaţia de tip întreprinderea este o forma de organizare prin care în cadrul aceluiaşi
patrimoniu se combină preţurile diferiţiilor factori de producţie cu scopul de a fabrica şi vinde
pe piată un bun sau un serviciu în scopul obţinerii unui venit.
O altă definiţie dată întreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic în care are
loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie în vederea realizării de bunuri şi servicii
care să fie vândute pe o piaţă de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a
obţine profit.
Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri şi anume :
- un flux de intrari de factori de producţie al căror cost determină fluxul de cheltuieli ale
ântreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori.
- un flux de ieşiri de bunuri, servicii etc. puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici care
la randul lor generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor
respective.
Principalele trăsături caracteristice ale întreprinderilor sunt :
a) este o unitate tehnică – productivă deoarece
- produce bunuri, lucrări şi servicii
- combină factorii de producţie pentru a obţine produse şi reânoieşte permanent
combinările de factori
- dispune de condiţii materiale necesare
- dispune de forţa de muncă necesară şi calificată
- are un sistem propriu de documentare tehnico-economic, etc
b) este o unitate organizatorico–administrativă deoarece
- are un colectiv unitar de conducere
- are un sediu şi un teritoriu precis stabilite
- funcţionează pe baza unor reglementări
- intră în relaţii cu furnizorii şi cumpărătorii, cu alte instituţii şi organisme
c) unitate economica deoarece
- are program şi o strategie bine determinată
- urmăreşte creşterea eficienţei economice
- face vărsăminte la bugetul de stat
- are relaţii economice cu alte întreprinderi, cu statul şi cu propriul personal
d) este o entitate socială adică are caracteristicile unui grup social şi anume:
- grupul social este constituit în vederea realizării unui bun economic
- grupul este constituit din persoane active, specializate
- grupul are o organizare internă, ierarhie şi o reţea de comunicare
- grupul este eterogen, fapt care generează apariţia subgrupurilor
e) este un centru de decizie deoarece în cadrul ei se adoptă o multitudine de decizii.
f) este un sistem deoarece are o frontieră ce o delimitează de mediul înconjurător; între
elementele întreprinderii existând relaţii care asigură interacţiunea lor. Acest sistem trebuie să
aibă următoarele caracteristicile :
- este sistem complex deoarece reuneşte resurse umane, materiale şi financiare între care
se stabilesc multiple şi profunde legături.
- este un sistem socio-economic deoarece are loc combinarea factorilor de producţie în
cadrul unor procese de producţie generatoare de bunuri materiale.
- este un sistem tehnico-material pentru că între mijloacele de muncă, materii prime şi
materialele utilizate se crează conexiuni
- este un sistem probabilistic deoarece întreprinderea în ansamblul său este supusă unor
factori aleatori care îi perturbă echilibrul
- este un sistem stabil adică relaţiile, din cadrul sistemului, care îi dau stabilitatea sunt
mai puternice decât cele care-i perturba starea de echilibrul
- este un sistem autoreglabil deoarece întreprinderea are capacitatea, oferită de autonomia
sa funcţională, de a-şi modifica activitatea în realizarea scopurilor propuse
- este un sistem deschis adică se află în interacţiune cu mediul său ambiant.
Firmele îndeplinesc următoarele roluri :
- rol economic deoarece firmele atrag şi combină factorii de producţie, au ca finalitate a
activităţii lor executarea de bunuri şi servicii, îşi distribuie veniturile obţinute spre personalul
angajat (salarii), spre stat (impozite ,taxe), spre acţionari (dividende), spre creditori şi bănci
(dobânzi, comisioane), spre autofinanţare
- rol social deoarece firme există prin oameni, respectiv prin salariaţi şi consumatori de
bunuri şi servicii pe care le oferă pieţei.
Firma, ca sistem , este formată din urmatoarele subsisteme :
- subsistemul conducător care este reprezentat de către manager sau echipa managerială
- subsistemul condus reprezentat de ansamblul elementelor, oamenilor aflaţi într-o relaţie
ierarhic inferioară cu subsistemul conducător
- subsistemul informaţional adică elementul de legătură ce interconectează celelalte două
subsisteme.
Rezultă astfel că unul din rolurile jucate de către manager în viaţa unei firme se referă
la identificarea legăturilor dintre elementele componente, a factorilor perturbatori, a adoptării
acelor decizii care să conducă la creşterea efecienţei activităţilor desfăşurate şi implicit la
realizarea obiectivelor stabilite.
TEST DE EVALUARE
5. Cum se defineşte întreprinderea ?
Răspuns: Întreprinderea se defineşte ca fiind o unitate economică care produce sau
cumpăra pentru ca prin vânzarea a ceea ce a produs.
6. Care sunt trăsăturile ăntreprinderii ?
Răspuns :
7. Ce rol îndeplineşte o întreprindere ?

Răspuns :
2.2. Mediul ambiant al firmei
Mediul ambiant al unei firme reprezintă ansamblul de factori eterogeni de natură

economică, socială, politică, ştiinţifico-economică, juridică, geografică, demografică,etc ce
acţionează asupra firmei influenţând direct sau indirect relaţiile acesteia cu piaţa pe care îşi
desfăşoară activitatea.
În procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare câteva
elemente fundamentale:
- ideea bazată pe o reală oportunitate a pieţei
- calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului
- existenţa resurselor necesare
- motivaţia bine fundamentată
- existenţa unui mediu extern favorabil
În condiţiile unui mediu extern favorabil, procesul de creare a noii afaceri,
întreprinderi este stimulat. Factorii favorizanţi sunt următorii:
- prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă
- forţa de muncă calificată
- accesibilitate la materii prime
- gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor
- existenţa unei politici guvernamentale favorabile
- disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor
- existenţa unei bune infrastructuri, etc
Influenţa mediului ambiant asupra firmei se realizează prin intermediul unor categorii
de factori.
Mediul ambiant este constituit din organizaţii externe, care influenţează direct
activitatea unei firme şi factori care influenţează direct şi indirect activitatea acestora.
Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la încadrarea acestora în
două componente:
A. Micromediul
B. Macromediul
A. Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care aceasta intră în relaţii directe
şi pe care le poate influenţa. Aceste componente se constituie în aşa numiţii deţinătorii externi
de interese.
Principalii deţinători externi de interese asupra unei firme sunt:
a) consumatorii
b) furnizorii
c) competitorii
d) instituţiile financiare
e) organizaţiile guvernamentale
f) organizaţiile mass-media (publice)
g) uniunile sindicale, etc
Toţi aceşti deţinători externi au interese divergente firmei, ceea ce întăreşte concurenţa
în cadrul mediului ambiant.
Astfel, consumatorii doresc produse de calitate cât mai înaltă cu preţuri cât mai mici;
furnizorii doresc să livreze materiile prime, materialele, serviciile de o calitate medie la
preţuri cât mai mari; sindicatele luptă pentru ca salariaţii să lucreze cât mai puţin cu salarii cât
mai mari; instituţiile financiare vor să acorde credite cu dobândă cât mai mare, plătind
dobânzi mai mici pentru capitalul păstrat la bănci; competitorii firmei doresc să deţină o parte
cât mai mare din piaţă şi să obţină cât mai mult din profitul industriei; guvernul şi
organizaţiile sale pregătesc o serie de legi care limitează profitul net al organizaţiei – legi
privind taxele, impozitele, protecţia mediului ambiant; organizaţiile din mass-media doresc
tarife tot mai mari pentru durate tot mai scurte de reclamă, şi lista ar putea continua.
Pentru adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant acestea trebuie să studieze
cu atenţie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, maşini şi capital,
legislaţia economică, orientările mişcării sindicale, formulând opţiuni strategice pentru
adaptarea la mediul ambiant extern.
Prin strategia şi politica adoptată firma trebuie să caute să armonizeze, pe cât posibil,
interesele divergente ale organizaţiilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.
B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta

intră indirect în contact şi pe care nu îi poate influenţa în mod direct ci numai printr-o serie de
activităţi precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare, etc.
Principalele componente ale macromediului firmei sunt:
1) Mediul economic sau factorii economici, reprezintă ansamblul elementelor de natură
economică din mediul ambiant cu acţiune asupra activităţii organizaţiei. Între aceştia
enumerăm:
a. piaţa internă şi externă
b. pârghiile economico-financiare
c. sistemul bancar
d. regimul investiţiilor
e. puterea de cumpărare a populaţiei, etc
Adaptarea organizaţiei la cerinţele pieţei interne şi externe presupune dezvoltarea
activităţilor de marketing, adică acceptarea ideii de orientare a activităţii firmei către piaţă,
către nevoile de consum. Dacă în optica premergătoare marketingului firma produce mai mult
sau mai puţin independent de cerinţele reale ale pieţei, încercând apoi să se impună pieţei cu
produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să producă şi să ofere pieţei ceea ce i
se cere.
2) Factorii de management, se referă la sistemul de organizare a economiei, mecanismele
de planificare şi control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor
manageriale, etc.
3) Mediul tehnologic sau factorii tehnici şi tehnologici, se referă la nivelul tehnic al
maşinilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetări, licenţele cumpărate.
Decalajele tehnice şi tehnologice conduc în final la decalaje economice.
4) Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi :
- numărul populaţiei
- structura socio-profesională a populaţiei
- ponderea populaţiei ocupate
- rata natalităţii şi a mortalităţii
- durata medie de vârstă
5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali şi anume :
- nivelul de dezvoltare a învăţământului
- norme ale societăţii
- mentalităţile – ansamblul de concepţii şi convingeri care determină
comportamentul şi gândirea unei persoane
- cultura, ştiinţa
6) Mediul politic sau factorii politici:
- politica economică, socială
- politica externă
- climatul general politic
- sistemul organizării politice
7) Mediul natural sau factorii naturali -ecologici:
- resursele naturale
- apa, solul, clima, vegetaţia, fauna
8) Mediul juridic sau factorii juridici adică ansamblul reglementărilor juridice, legilor,
decretelor, hotărârilor guvernamentale, deciziile prefecturilor, primăriilor.
Interacţiunea dintre organizaţie şi componentele mediul ambiant pune în evidenţa
conduce la cele 3 tipuri de medii:
- mediu stabil caracterizat prin schimbări de mică amploare, la intervale mari de timp,
fară influenţe mari asupra organizaţiilor şi de aceea nu pune probleme firmelor în a se adapta.
- mediu schimbător este acel mediu ce prezintă schimbări frecvente, de o amploare
variată dar previzibile cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii
lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme în adaptare.
- mediu turbulent se caracterizează prin schimbări extrem de frecvente, de amploare
variată, bruşte şi cu influenţe ample asupra organizaţiei astfel încât ele pot fi greu anticipate;
acest mediu impune firmelor necesitatea adoptării unor structuri flexibile.
TEST DE EVALUARE
1. Cum se defineşte managementul modern ?
Răspuns: Managementul modern reprezintă sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă şi în
acelaşi timp este şi o stare de spirit specifică, reflectată de un fel anume de a vedea, a dori, a
căuta şi a accepta progresul.
2. Care sunt compomentele managementului ?
Răspuns :
3. Ce reprezintă macromediul întreprinderii ?

Răspuns :
4. Ce sunt componentele micromediului ?

Răspuns :
REZUMATUL TEMEI
Conceptul de organizaţie are în acest context un înţeles mai larg şi anume acela de
unitate ce prezintă trăsături unitare privind setul de valori promovate, structura organizaţiei,
grupurile de indivizi, etc.
Intrprinderea industrială este unitatea economică de bază în cadrul economiei naţionale.
Asupra conceptului s-au formulat o serie de definiţii, fiecare dintre acestea punând accentul
pe aspecte caracteristice cum ar fi: satisfacerea nevoilor pieţei, realizarea de profituri şi
combinarea factorilor de producţie.
În procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare câteva elemente
fundamentale:
- ideea bazată pe o reală oportunitate a pieţei
- calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului
- existenţa resurselor necesare
- motivaţia bine fundamentată
- existenţa unui mediu extern favorabil
Mediul ambiant este constituit din organizaţii externe, care influenţează direct
activitatea unei firme şi factori care influenţează direct şi indirect activitatea acestora.
Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la încadrarea acestora în
două componente: micromediul şi macromediul.
Tema nr. 3
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN
 Funcţia de previziune
 Funcţia de organizare
 Funcţia de coordonare
 Funcţia de antrenare-declanşare acţiuni
 Funcţia de evaluare
OBIECTIVELE TEMEI:
 Înţelegerea conceptului de funcţie a managementului
 Identificarea funcţiilor managementului
 Identificarea caracteristicilor funcţiilor manageriale
 Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbăr, Ctin., Meghişan, Ghe.-Economia
întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000
 Drăguşin, M.- Management. Particularităţi în comerţ, Editura Gruber, Bucureşti,
2003
 Ursachi, I.- Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001
3.1. Funcţia de previziunea
Funcţiile managementului modern, indiferent cum au fost grupate de specialişti, au

totuşi, semnificaţii şi trăsături caracteristice comune, din care redăm:
- sunt specifice numai managerilor şi acestea se diferenţiază de atributele personalului de
execuţie;
- se exercită în toate organizaţiile, instituţii, etc. indiferent de profilul, dimensiunile şi de
nivelul de dezvoltare al acestora;
- toate funcţiile managementului trebuie analizate într-o strânsă interdependenţă, fiecare
funcţie influenţând activitatea celorlalte.
Având în vedere caracteristicile de mai sus, apreciem că într-un management modern,
activitatea managerială este caracterizată prin următoarele funcţii:
- previziunea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea-declanşarea acţiunii
- control-evaluarea.
Ulterior, concepţia privind divizarea procesului de management a fost dezvoltată de
numeroşi specialişti români, care prezintă puncte de vedere diferite asupra funcţiilor
managementului.
Astfel, profesorul universitar Ovidiu Nicolescu apreciază ca funcţii ale managementului,
următoarele:
- previziunea,
- organizarea,
- coordonarea,
- antrenarea
- evaluarea –controlul4.
După concepţia profesorului Ioan Mihuţ, procesul de management prezintă patru
funcţii şi anume :
- prevedere,
- organizare,
- antrenare-reglare,
- control-evaluare5.
Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi principalele
mijloace de realizare a lor.
Previziunea tebuie să răspundă la cel puţin două întrebări: ce trebuie realizat? şi ce poate
fi realizat ?
4
O.Nicolescu(coord.), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999,p.43
5
I.Mihuţ, Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia Cluj-Napoca, 1991
Activitatea de previzionare se împarte în trei categorii:
- prognoze – evidenţiază studierea evoluţiei de dezvoltare, în perspectivă, pe termen
mediu şi lung, a firmei;
- planurile – stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de îndeplinit;
- programele – reprezintă defalcarea în timp şi pe executanţi a realizării obiectivelor.
Prognozele sunt instrument de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se
cercetează şi se desprind tendinţele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea
acoperă un orizont de timp de minim 10 ani şi au un caracter aproximativ nereprezentând
sarcini obligatoriu de respectat.
Prognozele oferă astfel managerilor soluţii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor
probleme ce vizează atingerea unor obiective strategice, fără a avea însă un caracter
obligatoriu.
Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt :
a. după aria de cuprindere
- prognoze microeconomice
- prognoze zonale
- prognoze macroeconomice
b. după domeniul prognozat
- prognoze economice
- prognoze sociale
- prognoze tehnologice
- prognoze demografice,etc.
c. după orizontul de timp
- prognoze pe termen scurt, între 1 şi 5 ani
- prognoze pe termen mediu, între 5 şi 10 ani
- prognoze pe termen lung, între 10 şi 30 de ani
- prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani.
Caracterul realist al prognozei se verifică atunci când aceasta se transformă în
prevederi de plan şi se confirmă odată cu realizarea planului.
Planurile urmăresc stabilirea obiectivelor firmei, direcţiile de acţiune concrete pe timp
limitat (1-5 ani) şi asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor materiale, umane,
informaţionale şi financiare precizând în acelaşi timp şi modul de realizare a activităţii de
coordonare corespunzătoare a acestora.
Planurile au un caracter obligatoriu şi constituie baza desfăşurării tuturor activităţilor din
cadrul organizaţiilor. În cazul planurilor ce se întind pe perioade mai scurte de un an de zile ,
acestea trebuie să fie mai detaliate.
Programele cuprind datele şi elementele referitoare la un anumit tip de activitate
(fabricaţie, aprovizionare, stocare, vânzare etc.), stabilind în mod precis cantităţile de produs
sau materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, pe perioade exacte, lună, săptămână,
zi, schimb, oră etc.
Programele prezintă un grad ridicat de certitudine, elementele cuprinse în program sunt
obligatoriu de îndeplinit şi prezintă foarte detaliat lucrările ce urmează a se executa.
TEST DE EVALUARE
8. Cum se defineşte previziunea ?
Răspuns: Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi
principalele mijloace de realizare a lor.
9. Care sunt caracteristicile prognozelor ?
Răspuns :
10. Care sunt caracteristicile planurilor ?

Răspuns :
3.2. Funcţia de organizarea
Funcţia de organizare reprezintă repartizarea şi coordonarea armonioasă, după anumite

reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice şi financiare în vederea realizării obiectivelor.
Organizarea cuprinde un ansamblu de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se
delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor fiind: timpul,
mişcarea, operaţiile, lucrările, grupările pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc.
Etimologic, oranizarea provine de la cuvântul grecesc „organon” care se traduce prin
armonie.
Funcţia de organizare trebuie să răspundă la cel puţin două întrebări: cine contribuie la
realizarea obiectivelor? şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?
Prin intermediul acestei funcţii conducerea organizaţiei realizează o inventariere a acţiunilor
care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de
activităţi şi, în final, o repartizare pe formaţii de muncă.
Funcţia de organizare presupune îndeplinirea următoarelor acţiuni specifice:
- stabilirea şi îmbunătăţirea permanentă a structurii organizatorice a firmei;
- asigurarea unui sistem informaţional corespunzător care să permită o circulaţie rapidă a
informaţiilor;
- stabilirea de sarcini, responsabilităţi ce revin fiecărui conducător şi includerea acestora
în regulamentul de organizare şi funcţionare ( ROF);
- asigurarea de coordonări între organizarea conducerii, organizarea producţiei şi a
muncii.
Ca subdiviziuni principale ale funcţiei de organizare, pot fi evidenţiate următoarele:
- organizarea de ansambu a firmei, pe criterii economice – stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional;
- conducerea de vârful organizaţiei ;
- organizarea principalelor componente, respectiv funcţiile întreprinderii la nivelul
conducerii medii şi inferioare.
Între activitatea de management şi activitatea de organizare există o interdependenţă
după cum urmează:
- organizarea creează structurile, modul de ierarhizare care stă la baza înfăptuirii
diviziunii muncii pe toate verigile de producţie şi determină modul de coordonare a
activităţilor din cadrul firmei;
- activitatea de organizare a managementului creează aparatul de conducere, relaţiile,
atribuţiile şi mijloacele necesare acestuia pentru a asigura funcţionarea eficientă a
organizaţiei.
Managementul are un conţinut mai larg decât organizarea şi în condiţiile moderne,
elaborarea structurilor şi a procedeelor de acţiune constituie atributul activităţii de organizare,
managerii având obligaţia să-şi însuşească structurile şi metodele de organizare, asigurând
eficienţă pentru realizarea obiectivelor propuse.
TEST DE EVALUARE
1. Cum se defineşte funcţia de organizare ?
Răspuns: Funcţia de organizare reprezintă repartizarea şi coordonarea armonioasă, după
anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice şi financiare în vederea realizării
obiectivelor.
2. Care sunt formele de organizare ale întreprinderii ?
Răspuns :
3.3. Funcţia de coordonarea
Funcţia de coordonare reprezintă un ansamblu al proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane asigurând orientarea acestora către
îndeplinirea activităţii organizaţiei.
Prin funcţia de coordonare se asigură armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru
creşterea eficienţei în funcţionarea organizaţiei. Eficienţa funcţiei de coordonare se realizează
prin corelarea corespunzătoare în timp şi spaţiu a acţiunilor individuale cu cele colective,
asigurând în acelaşi timp adaptarea organizaţiei la schimbările ce intervin datorită factorilor
exogeni şi endogeni.
Prin funcţia de coorodnare managerul precizează responsabilităţile fiecărui subordonat
în interdependenţă cu eforturile grupului, departamentului sau subunitatea din care face parte
individul.
Eficienţa funcţiei de coordonare este condiţionată de următoarele cerinţe6:
- utilizarea corespunzătoare a sistemului de comunicaţii din organizaţie, atât pe verticala
sistemului – între nivelele manageriale, între manageri şi subordonaţi - , cât şi pe orizontală –
între angajaţii situaţi pe acelaşi nivel ierarhic – dar şi oblic, între funcţii poziţionate pe
niveluri diferite şi operând în activităţi diferite;
- favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de natură să asigure informarea
reciprocă între sistemul conducător şi cel condus;
- existenţa unor programe clare de acţiune ca repere de bază în derularea diverselor
acţiuni;
- eşalonarea raţională şi echilibrată a deciziilor manageriale pe cele trei nivele: superior,
mediu, inferior;
- practicarea delegărilor de autoritate.
Înfăptuirea coordonării presupune desfăşurarea mai multor activităţi:
6
M.Drăguşin, Management, Editura Gruber, Buucreşti, 2003, p.50
1. armonizarea dintre oameni şi activităţi – prin armonizarea activităţilor specifice între
oameni se evită stagnările, opririle pe flux şi adoptarea de măsuri contradictorii;
2. sincronizarea cu celelalte sisteme
3. echilibrarea – sincronizarea şi echilibrarea sunt activităţi prin care sistemul se aduce
la starea de echilibru prin acţiuni ale managerilor asupra sistemului perturbator;
4. proporţionalitatea în repartizarea muncii sociale şi dezvoltarea componentelor în
concordanţă cu nevoile sociale – constituie activitatea prin care se stabilesc proprţiile în
concordanţă cu nevoile tehnologice sau cu ceinţele pieţei;
5. integrarea dintre activităţi şi sistemul de gândire al oamenilor;
6. ritmicitatea;
7. corelaţia – stabilirea sarcinilor, posibilităţilor materiale şi umane la nivelul fiecărui
individ – presupune stabilirea de raporturi concrete între obiective şi mijloace;
8. cooperarea dintre parteneri – asigură conjugarea mai multor parteneri pentru
realizarea unor obiective complexe;
9. coeziune, solidaritatea şi unitatea între membrii grupului – prin activitatea de
coeziune se asigură echilibrul şi solidaritatea organizaţiei şi grupurile din diferite
compartimente. Coeziunea se realizează prin existenţa unor relaţii de încredere, respect, spirit
creator în rândul tuturor salariaţilor.
Funcţia de coordonare se află în cele mai strânse legături cu activitatea de organizare şi
aceasta deoarece orice sistem dina în stare de funcţionare se află în permanenţă sub influenţa a
două tendinţe:
- spre organizare – este asigurată prin activitatea managerilor;
- spre dezorganizare – sub influenţa factorilor interni şi externi.
Funcţia de coordonare trebuie să determine în rândul angajaţilor întreprinderii siguranţă,
încredere şi fermitate, atunci când este exercitată prin structuri organizatorice eficiente.
TEST DE EVALUARE
1. Cum se defineşte funcţia de coordonare ?
Răspuns: Funcţia de coordonare reprezintă un ansamblu al proceselor de muncă prin
care se armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane asigurând orientarea acestora către
îndeplinirea activităţii organizaţiei.
2. Care sunt activităţile corespunzătoare funcţiei de coordonare ?
Răspuns :
3.4. Funcţia de antrenarea-declanşarea acţiunii
Funcţia de antrenare-declanşare acţiunii asigură relaţiile interpersonale ale

conducătorului cu membrii organizaţiei astfel încât aceştia să depună toate eforturile la
realizarea obiectivelor stabilite.
Eficienţa funcţiei de antrenare-declanşare acţiunii se realizează atunci când există
înţelegere între manager şi particularităţile factorului uman .
Funcţia de antrenare-declanşare acţiunii poate fi definită ca ansamblul proceselor de
muncă prin care se determină ca personalul firmei să contribuie activ la realizarea şi stabilirea
obiectivelor, luând în considerare factorii motivatorii.
Realizarea cu eficienţă a acestei funcţii presupune următoarele realizarea următoarelor
elemente de conţinut:
- dispoziţiile formulate de catre manager să fie simple şi directe, carcaterizate prin
claritate;
- hotărârile, ordinele să nu depăşească competenţa colaboratorilor sau capacitatea
acestora de înţelegere şi execuţie;
- să se promoveze o disciplină reale în muncă;
- să se realizeze o îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel
al răspunderii pentru activităţile, acţiunile, sancţiunilor şi penalizărilor.
În exercitarea funcţiei de antrenare, managerul trebuie să ţină cont şi de rolul şi de
funcţiile factorului uman în cadrul organizaţiei pe care o conduce şi, ca urmare, personalul nu
poate fi tratat în bloc, ci numai în mod diferenţiat de la individ la individ, ţinând cont de faptul
că, fiecare membru are un potenţial diferit, nevoi şi interese, atitudini şi ambiţii specifice.
În toate organizaţiile, factorul uman reflectă un comportament de o complexitate
deosebită şi ca urmare, specialiştii au analizat mai multe repere de referinţă pentru acţiunea
managerilor în relaţiile cu fiecare membru al organizaţiei.
Astfel, după modelul lui E. Schein7, există patru tipuri de oameni:
- omul economic, adică cel motivat prin stimulente economice; într-o asemenea ipostază
omul are o poziţie pasivă, fiind la dispoziţia organizaţiei care deţine stimulentele economice
7 rd
E.Schein, Organizational Psychology, 3 Editura Prentice – Hall, Inc, Englewood Cliffs,
N.J.,1980,p.52-101
prin care îl controlează şi este, paradoxal, dezumanizat, întrucât termenii exclusiv economici
în care raţionează îl împiedică să aibă atitudini afective;
- omul social are, pe lângă motivaţii strict individuale, şi ample motivaţii de ordin social
ce constau, în esenţă, în aspiraţia spre realizare în raport cu ceilalţi membrii ai organizaţiei; el
răspunde cerinţelor organizaţiei numai în măsura în care aceasta îi satisface nevoile sociale;
- omul care se autoactualizează este, în mod, preponderent, motivat nu de elemente
extrinseci (câştigul material, satisfacţia integrării în grup) ci de cele intrinseci, care rezultă din
activitatea pe care o desfăşoară şi în cadrul căreia trebuie să se bucure de autonomie şi chiar
de independenţă, aceasta sporindu-i apreciabil, simţământul de responsabilitate şi nivelul
performanţelor;
- omul complex, cea mai evoluată ipostază a omului organizaţional, este motivat de o
gamă largă de elemente, care se pot combina în diferite moduri, are atitudini variate şi
variabile; interacţiunea dintre om şi organizaţie este atât de puternică încât generează un
ansamblu complex de factori individuali şi motivaţionali care îl fac pe om să acţioneze plenar
şi eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; într-o asemenea viziune
fiecare organizaţie, ca şi fiecare membru al acesteia, are o personalitate distinctă,
inconfundabilă şi nealiniabilă la un model unitar şi a tot cuprinzător.
În concluzie trebuie subliniată ideea că, procesul antrenării îmbinând atât comanda cât şi
motivarea, cu toate aspectele acestora, reprezintă un proces deosebit de complex, care trebuie să
ţină seama de carcateristicile fiecărei persoane, a fiecărui grup şi pentru care trebuie găsite
mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu întreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu
maximă eficienţă a obiectivelor firmei.
TEST DE EVALUARE
1. Cum se defineşte funcţia de antrenarea-declanşarea acţiunii ?
Răspuns: Funcţia de antrenare-declanşare acţiunii poate fi definită ca ansamblul
proceselor de muncă prin care se determină ca personalul firmei să contribuie activ la
realizarea şi stabilirea obiectivelor, luând în considerare factorii motivatorii.
2. Care sunt elementele de conţinut ale funcţiei de antrenarea-declanşarea acţiunii ?
Răspuns :
a. Funcţia de evaluarea – controlul
Funcţia de evaluare – control este definită ca ansamblul proceselor de muncă prin care
rezultatele, performanţele individuale, colective sunt măsurate şi comparate cu obiectivele
prevăzute iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate.
Această funcţie trebuie să ofere răspunsul la întrebarea „cu ce rezultate s-a finaliza
munca depusă ?”. Astfel, prin funcţia de control se urmăreşte modul în care se realizează
obiectivele stabilite de catre organizaţie adică producţia de bunuri sau servicii prin prisma
unei eficienţe economice cât mai ridicate.
Prin funcţia de evaluare- control se verifică modul în care s-au desfăşurat activităţile,
cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de catre conducere,
instrucţiunile şi programele precizând în acelaşi timp şi o serie de măsuri corective ce
trebuiesc luate în vederea elininării abaterilor .
De asemenea, prin evaluarea-controlul activităţilor angajaţilor întreprinderii se verifică
modul de organizare şi funcţionare a sistemului, evaluarea sarcinilor încredinţate şi
îndeplinirea din punct de vedere calitativ şi cantitativ a obiectivelor propuse.
Un control eficient trebuie să aibă la bază respectarea anumitor criterii de organizare, din
care amintim:
- controlul trebuie să fie complex şi să se efectueze la toate nivelurile ierarhice lae
organizaţiei;
- să se bazeze pe un sistem informaţional cu furnizarea de date şi aprecieri asupra
modului de realizare a obiectivelor;
- să prevadă măsuri de remediere pentru abaterile constatate.
Rolul şi scopul controlului, ca activitate de management, constă în următoarele:
- asigură cunoaşterea activităţii firmei în toate domeniile;
- precizează cauzele, fenomenele şi modul de soluţionare a problemelor;
- asigură orientarea activităţilor manageriale scoţând în evidneţă neajunsurile şi
recomandând măsuri de prevenire şi eliminare a acestora;
- asigură creşterea competitivităţii firmei şi stabileşte măsuri pentru folosirea mai
eficientă a resurselor existente;
- asigură aprecierea corectă a activităţii personalului, a ordinei şi disciplinei în muncă.
Structura procesului de control se împleteşte organic cu interesele firmei şi pentru
eficientizarea acestei funcţii este necesar să se respecte următoarele criterii:
- controlul să se desfăşoare pe baza unui plan, care să cuprindă toate activităţile din
cadrul firmei;
- efectuarea controlului să aibă la bază respectarea legislaţiei şi a documentaţiei existente
în cadrul organizaţiei;
- raportul de control trebuie să scoată în evidenţă lipsurile existente în realizarea unor
activităţi şi implicaţiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unităţii;
- prevederea măsurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor
vinovate de lipsurile existente şi eventualele sancţiuni, amenzi sau modul de recuperare a
pagubelor constatate.
Este necesar ca toate controalele efectuate să aibă caracter preventiv şi să asigure
aplicarea de măsuri care să ducă la evitarea apariţiei abaterilor constatate.
TEST DE EVALUARE
1. Cum se defineşte funcţia de evaluare-control ?
Răspuns: Funcţia de evaluare – control este definită ca ansamblul proceselor de muncă
prin care rezultatele, performanţele individuale, colective sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele prevăzute iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate.
2. Care este rolul controlului întro activitate ?
Răspuns :
REZUMATUL TEMEI
Rolul managerilor într-o organizaţie se realizează prin acţiuni care constituie procese de
muncă complexe.
Activitatea managerială se caracterizează prin aşa-zisele procesele de management care,
în final, evidenţiază modul de acţiune al managerilor pentru a asigura activitatea de
coordonare şi dirijare a întregului personal din firmă.
Procesul de conducere se realizează printr-o serie de acţiuni care au fost formulate şi
nominalizate de specialişti în atributele conducerii care pot fi identificate cu funcţiile de
management.
Primele încercări privind modul de grupare a funcţiilor managementului au fost
formulate de Henri Fayol8. Prezentând funcţia „administrativă” a întreprinderii, Fayol a
identificat-o cu funcţia de conducere, pe care el a divizat-o în cinci elemente: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, toate considerate, de fapt, funcţii ale
conducerii întreprinderii9.
Având în vedere caracteristicile de mai sus, apreciem că într-un management modern,
activitatea managerială este caracterizată prin următoarele funcţii:
- previziunea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea-declanşarea acţiunii
- control-evaluarea.
8
H.Fayol, „Administration industrielle et generale”, Paris, 1966
9
V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, Management, ediţia a III-a, Editura Actami,Bucureşti, 1997, p.24
Tema nr. 4
DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL
 Elementele componente ale sistemului decizional
 Procesul decizional. Etapele procesului decizional
 Tipologia deciziilor şi obiectivele adoptării raţionale a deciziilor
OBIECTIVELE TEMEI:
 Definirea deciziei manageriale
 Identificarea etapelor procesului decizional
 Stabilirea criteriilor de clasificare a deciziilor
 Lucey, T.- Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
 Nicolescu, O., Verboncu, I.- Metodologii manageriale, Editura Tribuna
4.1. Elementele componente ale sistemului decizional
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii privind actul de decizie, act

esenţial al activităţii manageriale.
Decizia constituie principalul act al planificării şi constă în alegerea, din mai multe
variante posibile, pe cea mai bună.
Decizia, ca act al planificării, aparţine funcţiei de previziune a manageului şi trebuie să
răspundă la câteva întrebări, respectiv „Cine?, Unde?, Cu ce forţe?, În ce condiţii asigură
îndeplinirea obiectivelor?”.
Dintre toate definiţiile emise de specialiştii străini şi autohtoni, reţinem ca
reprezentativă definiţia prof. univ. O. Nicolescu, potrivit căruia „decizia este cursul de acţiune
ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”10.
In cadrul activităţilor economice un rol deosebit îl are decizia managerială adică acel
proces dinamic, raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr oarecare de
variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei aplicare se influenţează
activitatea a cel puţin unei alte persoane decât persoana care a luat decizia. În practică,
persoana care ia o decizie se numeşte decident.
În activitatea unei firme, conducere fără decizie nu poate exista şi ca urmare, obiectul
principal al activităţii de management îl constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea
deciziei se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Condiţiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:
- să existe unul sau mai multe obiective de atins;
- să existe o evidenţă a soluţiilor sau a posibilităţilor de acţiune;
- să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a
deciziilor;
- să existe posibilitatea alegerii unei variante optime de acţiune.
Principalele componente ale procesului decizional sunt:
- decidentul;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea criteriilor de decizie (punct de vedere al decidentului);
- mediul ambiant;
- obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);
- mulţimea rezultatelor.
Instrumentul principal în realizarea obiectivelor firmei îl constituie decizia. Calitatea şi
eficienţa managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare şi aplicare a deciziei.
Aplicarea unei decizii implică o serie de cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească actul de
elaborare a deciziei.
Principalele cerinţe de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie
managerială se referă la :
- să fie fundamentată ştiinţific; pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor, managerul
trebuie să se bazeze pe existenţa unor cunoştinţe de specialitate, existenţa unor informaţii care
să înlăture subiectivismul sau improvizaţia elaborării deciziei.
10
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.204
- să fie împuternicit; aceasta presupune ca decizia să fie luată în concordanţă cu
atribuţiunile şi competenţele manageriale.
- să fie clară, concisă şi necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie să permită
interpretări diferite şi trebuie să vizeze cu exactitate activităţile asupra cărora acţionează.
- să fie oportună; elaborarea deciziilor trebuie să producă un efect economic maxim şi ca
urmare, aceasta presupune punerea în aplicare la timpul potrivit, a tuturor implicaţiilor, atât
economice, cât şi umane şi implementarea trebuie să se facă cu eforturile şi cheltuielile
optime.
- să fie eficientă; realizarea unei decizii eficiente înseamnă obţinerea unui efect cu un
efort minim.
- să fie completă – adică să conţină toate elementele pentru a fi înţeleasă; o decizie
completă trebuie să cuprindă, în mod clar şi concret, obiectivele urmărite, modalităţile de
acţiune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.
Importanţa deciziilor determină nivelul de conducere la care acestea sunt luate şi este
apreciată în funcţie de următoarele criterii11:
- dimensiunea sau perioada angajării prin decizia respectivă;
- flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei;
- gradul de certitudine a atingerii obiectivelor;
- impactul uman.
Prin procesul de luare a deciziei se urmăreşte rezolvarea unei probleme, acţiune în care
managerul conştientizează faptul că există o problemă şi pentru rezolvarea acesteia trebuie
identificate şi analizate alternativele de soluţionare.
Necesitatea adoptării unei decizii poate să apară în legătură cu oricare dintre activităţile
desfăşurate în cadrul organizaţiei, decizia constituind un instrument de management deosebit
de important şi pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecţie, de
informare şi evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinţelor acţiunii respective.
Identificarea, rezolvarea problemei şi luarea deciziei, deşi intens corelate, nu se suprapun
ca activităţi. Rezolvarea problemei presupune căutarea răspunsurilor potrivite, respectiv
identificarea alternativelor de soluţionare, în timp ce luarea deciziilor constă în analiza
alternativelor, alegerea celei optime şi dispunerea acţiunii de natură să rezolve problema.
11 th
H.Koontz, C.O’Donnell, H.Weihrich, Management, 8 edition, McGraw Hill Book Company, New
York,1984,p.207-208
Identificarea problemei marchează începutul procesului de interogare privitoare la
modalităţile de rezolvare, iar decizia managerială constituie finalul procesului care îmbracă
două forme:
- actul decizional;
- procesul decizional.
Actul decizional este decizia care se adoptă într-un timp foarte scurt (minute, secunde) şi
cuprinde decizii de complexitate redusă pentru adoptarea cărora nu sunt neceare informaţii şi
analize suplimentare. În adoptarea actului decizional o importanţă deosebită o au experienţa şi
intuiţia managerială.
TEST DE EVALUARE
11. Cum se defineşte decizia managerială ?
Răspuns: Decizia proces dinamic, raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un
număr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei aplicare se
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât persoana care a luat decizia.
2. Care sunt condiţiile de adoptare a unei decizii ?
Răspuns :
12. Care sunt cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie

managerială ?
Răspuns :
4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional
Procesul decizional presupune culegerea de informaţii, analizarea acestora, consultarea

mai multor persoane din cadrul organizaţiei, alegerea alternativelor, analiza consecinţelor şi
numai după aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de
elemente specifice care să ofere informaţii importante pentru manager.
În activitatea unei organizaţii orice eveniment important poate genera unul sau mai
multe procese decizionale.
Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităţi gândite şi desfăşurate de
decident în vederea elaborării deciziei. Elementele componente ale procesului decizional
cuprind două categorii de abordări:
- abordări de tip descriptiv;
- abordări de tip normativ.
Abordările de tip descriptiv urmăresc partea subiectivă a procesului decizional, respectiv
gradul de motivare, nivelul de aspiraţii, cultura organizaţională etc.
Abordările de tip normativ sunt acelea care prezintă o succesiune logică de etape,
metode şi tehnici recomandate, incluzând acte normative şi elemente descriptive în
fundamentarea deciziilor.
Principalele elemente componente ale procesului decizional constau în12:
- momentul începerii procesului decizional, identificat ca fiind cel de conştientizare a
problemei;
- necesitatea fundamentării deciziei pe informaţiile relevante;
- necesitatea definirii riguroase a scopului urmărit;
- identificarea şi analiza alternativelor posibile;
- imperativul fundamentului ştiinţific în procesul decizional.
Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus în şase etape
distincte13:
I. Precizarea şi definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea stărilor
disfuncţionale din sistem care impun decizii, fie: în cazul ruperii echilibrului între sistemul
condus şi mediu (exemplu, dispariţia unui furnizor important); când se urmăreşte obţinerea de
rezultate superioare (exemplu, creşterea volumului desfacerilor).
Identificarea şi formularea corespunzătoare a problemei decizionale constituie o etapă
fundamentală ce condiţionează eficienţa procesului decizional în ansamblul său. Formulările
la întâmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate şi grabă, în timp ce formulările de
rutină se bazează pe altele similare din trecut. Îmbinarea experienţei cu informarea permite
îmbunătăţirea şi completarea unei formulări anterior folosite într-o problemă similară.
Formularea unei probleme se poate face şi pe baza unor paradigme, sau într-o viziune
sistemică.
II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, cheltuieli, desfaceri, cerere, calitate,
etc.) şi a obiectivelor decizionale – pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele
12
J. M.Ivancevich, J.H.Donnely, J.L.Gibson, Management – Principles and Functions, Homewood,
Boston, 1989
13
O. Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucureşti, 1996
corespunzătoare unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al
acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit
criteriu reprezintă nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor
trebuie strâns corelată cu obiectivele stabilite, obiective a căror valoare trebuie corect
estimată. Totodată, neglijarea sau ignorarea relaţiei de dependenţă sau independenţă între
criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important în acestă etapă îl are
culegerea de informaţii rerferitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.
III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizează prin inventarierea pasivă, adică
fără implicarea decidentului, sau prin inventarierea activă, cu implicarea decidentului. În
practica managerială este recomandabil ca numărul variantelor decizionale să nu fie foarte
mare pentru a nu îngreuna procesul adoptării deciziei prin timpul mare alocat analizei
acestora.
IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizării în funcţie de
natura consecinţelor şi de scopul propus. Alegerea variantei optime înseamnă luarea propriu-
zisă a deciziei şi prin urmare, asumarea de către decident a responsabilităţii aferente
consecinţelor ce decurg din varianta aleasă.
V. Implementarea deciziei. Este etapa care constă în redactarea, transmiterea deciziei şi
aplicarea deciziei. În această etapă este foarte importantă comunicarea deciziilor şi motivarea
corespunzătoare a celor implicaţi în realizarea acestora.
VI. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării deciziei. Această etapă constă în
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite iniţial.
TEST DE EVALUARE
1. Definiţi procesul decizional ?
Răspuns: Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităţi gândite şi
desfăşurate de decident în vederea elaborării deciziei.
2. Care sunt componentele procesului decizional ?
Răspuns :
2. Care sunt etapele procesului decizional ?

Răspuns :
4.3. Tipologia deciziilor şi obiectivele adoptării raţionale a deciziilor
În orice organizaţie, managerul este obligat să elaboreze şi să transmită un număr foarte

mare de decizii impuse de complexitatea activităţii firmei.
Analizând tipologia deciziilor adoptate, specialiştii au realizat o grupare a acestora în
funcţie de mai multe criterii. Astfel, distingem şase categorii de criterii în funcţie de care se
clasifică deciziile.
1. după orizontul de timp şi implicaţiile acestora asupra activităţii firmei, deciziile pot fi:
strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precădere de managerii de la
nivelul superior şi vizează activitatea de ansamblu a firmei şi care se extind cel puţin pe o
durată de un an de zile.
tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizează acţiuni concrete şi imediate pentru
rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale şi care pot fi luate atât la nivelul
managerului superior, cât şi la nivelele inferioare.
curente (operaţionale). Deciziile curente rezolvă problemele de zi cu zi, unele cu
caracter repetitiv şi care în principal, se realizează la nivelul tuturor eşaloanelor
managementului firmei fiind mai des întâlnite la nivelul mediu şi inferior.
2. după frecvenţa elaborării lor, deciziile se clasifică în:
periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp şi pentru
elaborarea lor, se utilizează metode şi algoritmi care uşurează munca decidentului şi îi
orientează cu precizie obietivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrărilor sau prestărilor de
servicii pentru o perioadă dată.
neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adoptă în intervale de timp neregulate şi
ca urmare, nu pot fi pregătite din timp şi în adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci
numai informaţiile primite la momentul respectiv. De exemplu, adoptarea temporară a unei
decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumită perioadă.
unice. Deciziile unice se iau în situaţii excepţionale, la intervale foarte mari de timp,
în funcţie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiţii datorită lipsei
fondurilor programate.
3. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant, deosebim:
decizii în condiţii de certitudine. Deciziile adoptate în condiţii de certitudine sunt mai
rar întâlnite în practică, deoarece managerul nu primeşte toate informaţiile necesare pentru a
determina exact consecinţele adoptării lor.
decizii în condiţii de risc. Acestea sunt adoptate luând în calcul influenţa mediului
ambiant care dă posibilitatea fundamentării obiectivelor pe informaţii care dau posibilitatea
determinării unui grad de probabilitate privind consecinţa adoptării deciziei.
decizii în condiţii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale căror consecinţe nu
pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.
4. după numărul de persoane care participă la fundamentarea deciziei, pot fi:
decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singură
persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele acestora. Aceste decizii se iau la
toate nivelele manageriale existente în organizaţie.
decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea cărora participă
un număr mai mare de salariaţi, practicate în general, de organele de conducere (Adunarea
Geerală a Acţionarilor, membrii Consiliului de Administraţie etc.). Caracteristica principală a
deciziilor colective o constituie faptul că participarea mai multor specialişti asigură
fundamentarea mai riguroasă şi asumarea de responsabilităţi de către toţi membrii grupului.
Aceste decizii au avantajul că simplifică adoptarea procesului decizional şi sunt mai rapid
transmise personalului angajat în firmă.
5. după nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi:
decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de Administraţie şi
managerul general.
decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conducătorii departamentelor.
decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de şefii de compartimente, de echipă etc.
6. din punct de vedere al numărului de criterii decizionale, deciziile pot fi:
decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizează un singur criteriu (de exemplu,
reducerea numărului de personal cu 5%).
decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, sunt vizaţi mai mulţi
indicatori deci, mai multe criterii (de exemplu, creşterea profitului cu un anumit procent şi
investirea acestuia în procurarea de echipamente).
De reţinut că, aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, în
proeictarea unui sistem managerial eficace adoptarea tipologiilor decizionale trebuie să aibă la
bază o fundamentare riguroasă bazată pe informaţii exacte şi analize pertinente.
Peter Drucker susţine că deciziile trebuie luate la cel mai de jos nivel posibil, care este în
concordanţă cu natura acestora, şi cât mai aproape posibil de locul acţiunii. Deciziile trebuie
luate totdeauna la nivelul la care este sigur că nu este uitată nici una din activităţile şi
obiectivele afectate.
În toate organizaţiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management în
condiţiile în care necesarul de informaţii este foarte diferit de la un nivel la altul. În figura
sunt rezumate principalele caracteristici şi necesarul de informaţii la diferite niveluri de luare
a deciziilor14.
Nivelurile de luare a deciziilor
Nivel de management Caracteristici ale deciziilor Caracteristici ale

informaţiilor
Î n mare măsură externe,
Orizonturi pe termen lung, resurse pe
sursele neoficiale sunt
Strategic scară mare, multă creativitate şi
importante, privire în viitor,
judecată, de obicei nestructurate,
informaţiile calitative sunt
problemele sunt greu de definit, rare,
importante, precizia nu este
multă nesiguranţă
importantă, accesul imediat nu
este vital, gamă largă,
incomplete
Tactic
Î n mare măsură interne, mai ales

Operaţional Repetitive, pe termen scurt,
vechi, detaliate, adesea
resurse pe scară mică, de obicei
cantitative, mare precizie,
structurate, obiective şi reguli de
disponibilitatea instantanee este
decizie clare, discreţie puţină sau
adesea critică, anvergură îngustă,
deloc
cuprinzătoare
Din figura de mai sus rezultă că nivelul tactic al managementului ocupă o poziţie
intermediară între nivelul de management strategic şi nivelul de management operaţional.
În general, în toate organizaţiile, deciziile sunt luate după trei criterii şi anume:
1. criteriul raţional de luare a deciziilor
2. criteriul de raţionalitate constrânsă de luare a deciziei
3. luarea deciziilor prin consens
14
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,p.115
1. Luarea raţională a deciziilor se poate face numai atunci când există o cunoaştere
perfectă a tuturor factorilor implicaţi şi aceştia adoptă o abordare raţională cu obiective sigure
şi informaţii precise.
În general, luarea deciziilor în mod raţional se practică pentru nivelurile de management
tactic şi operaţional unde gradul de incertitudine este mai mic.
După Argyris şi Schon „Utilizatorii au tendinţa de a explica acţiunile lor în termeni de
comportament raţional, în timp ce acţiunile lor efective pot fi guvernate mai degrabă de
intuiţie, decât de analiză raţională. Studiile efectuate pe manageri la lucru au arătat că există o
discrepanţă între modul în care managerii pretind că iau decizii şi comportamentul lor efectiv
atunci când iau decizii”.
În unele cazuri, tehnicile raţionale de luare a deciziilor pot include şi obiective
conflictuale, de incertitudine, cu consideraţii sociale, psihologice, politice etc.
În practică, nu întotdeauna luarea unei decizii se face printr-o raţionalitate completă ci,
uneori, se apelează la o raţionalitate constrânsă („satisficing”15).
2. Adoptarea deciziilor cu o raţionalitate constrânsă este influenţată de o inexactitate a
informaţiilor şi de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele şi rezultatele.
Practica arată că, acest comportament de adoptare a deciziilor cu raţionalitate constrânsă
este foarte des întâlnit şi ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate şi de
analiză superficială ridicat.
3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune că este necesar acordul persoanelor aflate
pe o poziţie de putere şi decizia luată trebuie să fie acceptată de ambele părţi. Aceste decizii
se practică, în special, între guvern şi marile organizaţii sindicale.
Adoptarea deciziilor prin consens implică mai multe persoane şi recunoaşterea
problemei pentru rezolvarea căreia se adoptă decizia, presupune dezbaterea cu mai multe
întrebări şi mai multă gândire analizându-se punctele de dezacord şi acord existente între
părţi.
În general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, acţiunea lor poate constitui un „adevărat
arbore” al deciziilor.
Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la stânga, mergând înapoi de la
ultimele decizii spre primele. Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege între
alternative, decizia managerială fiind făcută pe baza estimărilor şi calculelor beneficiilor
aşteptate16.
15
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,p.120
16
Ibidem,p.120
Calitatea muncii factorului uman, influenţa factorilor de mediu pun în evidenţă o serie de
elemente care condiţionează eficienţa şi eficacitatea deciziilor şi proceselor decizionale.
TEST DE EVALUARE
1. Clasificaţi deciziile din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor ?

Răspuns: Deciziile, după frecvenţa elaborării lor, clasifică în:
- periodice - adoptate la un anumit interval de timp cu utilizarea de metode şi
algoritmi care uşurează munca decidentului şi îi orientează cu precizie obietivele de realizat.
- neperiodice (aleatorii), adoptate în intervale de timp neregulate şi ca urmare, nu pot
fi pregătite din timp.
2. Clasificaţi deciziile din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor ?
Răspuns :
2. Care sunt criteriile după care se adoptă o decizie ?

Răspuns :
REZUMATUL TEMEI
În activitatea unei firme, conducere fără decizie nu poate exista şi ca urmare, obiectul
principal al activităţii de management îl constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea
deciziei se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Condiţiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:
- să existe unul sau mai multe obiective de atins;
- să existe o evidenţă a soluţiilor sau a posibilităţilor de acţiune;
- să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a
deciziilor;
- să existe posibilitatea alegerii unei variante optime de acţiune.
Instrumentul principal în realizarea obiectivelor firmei îl constituie decizia. Calitatea şi
eficienţa managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare şi aplicare a deciziei.
Aplicarea unei decizii implică o serie de cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească actul de
elaborare a deciziei.
Procesul decizional presupune culegerea de informaţii, analizarea acestora, consultarea
mai multor persoane din cadrul organizaţiei, alegerea alternativelor, analiza consecinţelor şi
numai după aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de
elemente specifice care să ofere informaţii importante pentru manager.
Adoptarea deciziilor prin consens implică mai multe persoane şi recunoaşterea
problemei pentru rezolvarea căreia se adoptă decizia, presupune dezbaterea cu mai multe
întrebări şi mai multă gândire analizându-se punctele de dezacord şi acord existente între
părţi.
În general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, acţiunea lor poate constitui un „adevărat
arbore” al deciziilor.
Calitatea muncii factorului uman, influenţa factorilor de mediu pun în evidenţă o serie de
elemente care condiţionează eficienţa şi eficacitatea deciziilor şi proceselor decizionale.
Tema nr. 5
COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT
 Rolul şi importanţa comunicării manageriale
 Sisteme de comunicare; tipuri de comunicare
 Comunicarea prin mijloace electronice
 Comunicarea prin mass media
 Reţele de comunicare
 Disfuncţionalităţi în sistemul de comunicare organizaţională
OBIECTIVELE TEMEI:
 comunicarea managerială
 componentele procesului de comunicare
 forme de comunicare
 tipologia reţelelor de comunicare
 disfuncţionalităţi în comunicare
 Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Miles, M.- Managementul
schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000
 Chiriacescu, A.-Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere,
Editura ASE, Bucureşti, 2001
 Popescu Nistor, M.- Cultura afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2003
 Prutianu, Şt.- Manual de comunicare şi negociere în afacei, Editura POLIROM,
Iaşi, 2000
5.1. Rolul şi importanţa comunicării manageriale
Efectele comunicării au fost abordate în foarte multe scrieri din care au rezultat că
managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului încercând să comunice cu alţii.
Comunicarea este un proces universal şi a tot cuprinzător care a stat şi stă la baza întregii
activităţi umane constituind principalul instrument de vorbire, ascultare, gândire, scriere,
citire şi în final, de utilizare a mass media.
Comunicarea ţine de stilul managerial, de cultură şi ca urmare, managerii îşi ocupă cea
mai mare parte a timpului în procesul de comunicare.
Originea conceptului de comunicare provine din limba latină, de la verbul
„communicare”care se traduce prin „a împărtăşi, a aduce la cunoştinţă”. Procesul de
comunicare este un proces de interacţiune între fiinţele umane şi el intervine între un individ
şi un grup de indivizi, între doi sau mai mulţi indivizi sau între mai multe grupuri de indivizi.
Oamenii înţeleg noţiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport,
memoriu, scrisori etc.), fie prin întâlniri comune (conferinţe, simpozioane, şedinţe etc.), fie
prin utilizarea reţelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.).
Important de reţinut că în procesul de comunicare se disting în permanenţă doi termeni,
respectiv cel de comunicare şi cel de comunicaţie. Conform dicţionarului limbii române,
comunicaţia reprezintă „legătura între diferite puncte pentru transport persoane, de obiecte,
pentru transmiterea de semnale; sistem tehnic folosit pentru realizarea acestei legături”17, în
timp ce comunicarea reprezintă „acţiunea de a comunica şi rezultatul ei; înştiinţare, ştire,
veste, legătură, prezentare într-un cerc de specialişti a unei contribuţii personale într-o
problemă ştiinţifică”18.
Drept urmare, putem spune că procesul de comunicare reprezintă transmiterea de mesaje
între oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.
Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt:
1. emitentul(emiţătorul, expeditorul) - este persoana care iniţiază comunicarea într-o
organizaţie (acesta poate fi managerul, executantul). În general aceste mesaje sunt rezultatul
unui stimul extern care declanşează iniţiativa emiţătorului de a comunica în scopul realizării
unui consens.
2. codificarea – reprezintă procesul de transpunere a sensului mesajului în cuvinte,
imagini, cifre etc. Codificarea depinde de funcţia deţinută, la momentul comunicării, de
emitentul mesajului.
3. mesajul – semnifică ceea ce emitentul doreşte să transmită.
17
*** Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia 1998, p.205
18
Ibidem
4. canalul de comunicare – reprezintă calea de tranmitere a mesajului către receptor.
Canalele de trasmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de cominicare se pot folosi:
telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.
5. receptorul sau beneficiarul – este persoana sau grupul de persoane care primeşte
mesajul.
6. decodificarea – reprezintă procesul de interpretare a mesajului transformând
simbolurile într-o formă inteligibilă receptorului. O comunicare eficace se realizează atunci
când ideile transmise de emiţător sunt identice cu cele percepute de receptor.
7. feed-back-ul – constituie reacţia de răspuns a receptorului către emiţător. Feed-beack-
ul poate să fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezintă mulţumiri, aprecieri sau
felicitări. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat şi este necesar să fie însoţit de sugestii
concrete. Feed-back-ul rezultă din necesitatea şi creşterea randamentului comunicării, din
nevoia de eliminare a nesiguranţei şi a ambiguităţii.
8. factori perturbatori – aceştia intervin şi se manifestă în procesul comunicării
distorsionând calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natură obiectivă, ca de
exemplu calitatea necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare – telefon, fax, interfon etc. -
sau factori subiectivi, ca de exemplu lipsa de interes în recepţionarea mesajului şi factori de
mediu, ca de exemplu zgomot, frig, cald, lumină insuficientă etc.
Calitatea comunicării este influenţată de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau
mediul în care se transmite mesajul.
Într-o organizaţie, indiferent de treapta ierarhică pe care o ocupă, managerii îşi petrec
cea mai mare parte a timplui, inclusiv în cazurile când lucrează singuri, concepând şi
analizând rapoarte, pregătindu-se pentru a comunica cu ei înşişi sau alţi angajaţi sau grupuri
de specialişti.
Procesul de comunicare asigură atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor
activităţi în luarea deciziilor şi în final, în realizarea unei bune eficienţe a comunicării.
Experienţele, cercetările şi observaţiile personale au arătat că printr-o bună comunicare
managerii pot menţine conştienţi şi motivaţi colaboratorii şi întregul personal al firmei la
stabilirea de căi pentru realizarea obiectivelor firmei şi luarea deciziilor optime.
Importanţa comunicării se regăseşete nu numai în procesul de comunicare din cadrul
unei organizaţii ci şi în viaţa particulară, prin comunicare reuşind să se rezolve o serie de
probleme chiar dacă uneori comunicarea este o cunsumatoare de timp.
Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea nonvervală este mai importantă decât
cea verbală. Prin studiile efectuate de acesta a rezultat că impactul unui mesaj este dat de
următoarea ecuaţie:
100% impact total = 7% limbaj verbal+ 38% paralimbaj + 55% limbaj nonverbal
Din ecuaţia de mai sus rezultă că 7% din efectul mesajului îl reprezintă comunicarea
orală (verbală) din întregul mesaj şi aspectele privind mişcarea corpului, mimica, gestica
(mişcarea membrelor) şi calităţile vocale (paralimbaj) reprezintă 93% din procesul de
comunicare.
Într-o comunicare telefonică nu se poate aplica ecuaţia lui Mehrabian (această ecuaţie
fiind posibilă numai în cazul comunicării faţă în faţă), întrucât convorbirea telefonică este
preluată de comunicări verbale şi paraverbale. De asemenea, în cazul comunicării în scris
impactul este determinat de modul de prezentare al mesajului şi de stilul în care este redat.
Într-o organizaţie sau în general, în orice proces de comunicare, managerii sau
emiţătorul comunicării trebuie să deţină anumite aptitudini de comunicare eficientă întrucât
lipsa lor poate avea consecinţe nefavorabile pentru o evaluare eficientă în domeniul în care se
produce comunicarea. În cazul în care în procesul de comunicare se practică obiceiul de a da
vina pe alţii fără prezentarea de argumente şi informaţii concrete şi fără prezentarea
contribuţiei personale în activitatea respectivă, rezultă că toţi cei din lanţul comunicativ vor fi
dezinformaţi şi aceasta duce la apariţia de grave erori în luarea deciziilor.
TEST DE EVALUARE
Răspuns :

managerială ?
Răspuns :
5.2. Sisteme şi tipuri de comunicare

Specialiştii au abordat în procesul de comunicare mai multe varietăţi şi moduri de
comunicare, care pot fi grupate astfel:
1. în funcţie de sursa emitentului deosebim comunicare externă şi comunicare internă.
Comunicarea managerială externă reprezintă legătura firmei cu persoane şi grupuri din afara
activităţii firmei,precum: instituţii bancare, organe ale puterii de stat, clienţi, furnizori etc.
Este foarte important ca în procesul de comunicare externă mesajele trimise să răspundă
problemelor complexe existente între firmă şi grupurile din afară, urmărindu-se în acelaşi
timp, calitatea şi relaţiile cu grupul sau persoana având interese în funcţionarea firmei.
Sistemul de comunicare externă se bazează în special pe existenţa unei corespondenţe de
afaceri, care, atunci când este redată sub formă scrisă, trebuie să respecte anumite structuri
specifice şi de protocol. Documentele emise vor fi concepute astfel încât să conţină toate
datele de referinţă atât ale emiţătorului cât şi ale destinatarului, precum şi redarea în mod
elocvent a aspectelor ce trebuie soluţionate.
Comunicarea internă este constituită dintr-o serie de mesaje şi activităţi de zi cu zi
transmise de angajaţii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul firmei deosebim
atât o comunicare internă managerială, cât şi o comunicare informală la nivelul personalului
existent. Comunicarea internă managerială este redată prin ordine, instrucţiuni de lucru,
dialog oral între manager şi anumite persoane prin şedinţe, conferinţe etc.
2. în funcţie de canalul de comunicare, distingem comunicare formală şi comunicare
informală.
Comunicarea formală este stabilită în cadrul firmei în scopul realizării unui proces de
transfer de informaţii, ordine, directive etc. pe o anumită structură ierarhică şi care creează
instalarea unui sistem formal de responsabilităţi şi sarcini de serviciu.Comunicarea formală
permite concentrarea unor informaţii din activitatea firmei, atât din interior, cât şi din exterior
şi în baza acestora sunt emise decizii, rapoarte şi ordine care să asigure realizarea tuturor
obiectivelor din activitatea firmei.
Canalul de comunicare informală se realizează prin legături directe între managerii din
eşalonul superior sau/şi prin relaţii de simpatii şi interese comune la nivelul personalului din
structurile şi departamentele organizatorice ale firmei. În general, comunicarea informală
transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat care operează în toate direcţiile.
3. în funcţie de sensul circulaţiei mesajelor, deosebim: comunicare descendentă,
comunicare ascendentă şi comunicare pe orizontală.
În comunicarea descendentă mesajele circulă de la nivelele superioare ale
managementului spre nivelele inferioare.
În procesul de comunicare ascendentă circulaţia mesajelor se face de la structurile
organizatorice inferioare către cele superioare. Prin comunicarea ascendentă managerul
primeşte anumite propuneri bazate pe iniţiativa personalului din compartimentele
subordonate.
Comunicarea orizontală se realizează la nivelul persoanelor din cadrul aceloraşi structuri
organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt
preluate informaţiile necesare pentru o mai bună coordonare în activitatea diferitelor
departamente.
4. în funcţie de transmiterea mesajelor, există comunicare orală, comunicare nonverbală
şi comunicare în scris.
Comunicarea orală deţine ponderea cea mai mare în cadrul comunicării dintr-o
organizaţie. Aptitudinile de comunicare orală scot în evidenţă capacitatea managerilor de a se
exprima şi de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci când vor fi capabili să
analizeze şi să judece mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. În ceea ce priveşte
eficienţa comunicării orale (interpersonale), următoarea listă poate fi utilă în expunerea
orală19:
 Clarificarea obiectivelor
 Identificarea audienţei ţintă
 Publicitate prealabilă
 Aranjamente geografice şi acustice
 Structură
 Deschiderea va atrage interesul?
 Implicarea colegilor şi a audienţei
 Motivaţia şi capacitatea de înţelegere a audienţei
 Cronometrarea, ritmul şi durata
 Controlul timpului
 Atenţie la citirea din notiţe, aceasta poate să reducă spontaneitatea şi contactul vizual
– nişte fişe sau un aide- memoire sunt mult mai bune
 Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecţii de diapozitive, diagrame
pregătite în prealabil, exponate
19
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, Ediţia a-V-a, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005,
p.179
 Claritatea exprimării şi alegerea limbajului
 Contact vizual şi limbajul corpului
 Volumul de informaţii, care nu trebuie să fie prea redus, dar nici prea mare, rătăcind
auditoriul în detalii
 Folosirea umorului şi a pauzelor dramatice
 Înălţimea şi varietatea tonului
 Utilizarea exemplelor
 Repetiţiile
 Oportunitatea pentru feed-back
 Notiţe de sprijin şi surse de informaţii suplimentare
 Evaluarea prezentării
 Modificări pentru viitor.
Comunicarea orală se face în mod obişnuit, de la individ la individ, prin şedinţe sau
teleconferinţe etc. Eficienţa comunicării orale este redată de competenţa managerului de a-şi
explica mesajele şi ideile astfel încât să fie ascultat şi în acelaşi timp personalul să fie motivat
şi să înţeleagă corespunzător schimbul de informaţii.
Comunicarea nonverbală constituie tipul de comunicare ce este utilizat prin alte metode
de transmitere a mesajelor decât scrisul şi vorbitul. Comunicarea nonverbală se realizează prin
transmiterea de mesaje în alt mod decât vorbitul şi scrisul. În comunicarea nonverbală
limbajul gesturilor, mimica şi alte exteriorizări corporale care uneori nu sunt făcute în mod
conştient, au rolul de a transmite mesaje şi de a face înţelese unele atitudini şi sentimente care
nu sunt transmise verbal sau în scris. Semnificaţiile diferite ale unor comunicări nonverbale
pot fi exprimate printr-o gamă de comportamente din care exemplificăm: neastâmpărul -
atunci când persoana care trebuie să primească mesajul este preocupată de altceva; o anumită
privire sau un anumit gest făcut prin nişte mişcări fizice pentru a înţelege ce doreşte să spună
emiţătorul. În general, comunicarea nonverbală este însoţită atât de comunicarea în scris cât şi
de comunicarea orală.
Prin comunicarea în scris mesajele sunt transmise unidirecţional, fără să existe
posibilitatea unui fed-back imediat. Ca urmare, comunicarea în scris prezintă mesaje de un
interes pe termen mai lung şi este necesar ca în scopul evitării erorilor să fie folosit un limbaj
simplu şi adecvat pentru înţelegerea conţinutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise
trebuie să fie adecvate nivelului de abilitate a cititorului şi să explice clar interesele firmei
printr-o terminologie specifică.
Comunicarea în scris este folosită în mod special la nivelul eşaloanelor superioare, în
mod obişnuit pentru probleme complexe care privesc un grup mai mare de salariaţi.
O importanţă deosebită a mijloacelor de comunicare în scris este aceea că mesajele pot fi
păstrate şi în acest caz, răspunderea pentru respectarea ordinelor sau instrucţiunilor primite va
fi mai accentuată.
TEST DE EVALUARE
Răspuns :

managerială ?
Răspuns :
5.3. Comunicarea prin mijloace electronice
Marile realizări şi rapiditatea dezvoltării şi perfecţionării tehnologiei informatice au

modificat atât structura organizaţiilor, cât şi activitatea de funcţionare prin pachetele de
software, baze de date, pieţele electronice şi transmiterea de mijloace de comunicare prin
satelit. În acest sens, comunicarea prin mijloace electronice s-a extins la marile organizaţii şi
firme care folosesc sisteme integrate de calculatoare şi mijloace de comunicare, ca de
exemplu internetul şi legăturile video sau videoconferinţele extinse din ce în ce mai mult ca
mijloace de comunicare.
Extinderea pieţei globalizate favorizează perspectiva unor câştiguri mai mari pentru
firmele care reuşesc accesul mai rapid la informaţii corecte şi amănunţite. Mijloacele de
comunicare electronice creează posibilitatea firmelor şi instituţiilor să acceseze date privind
ordinele şi instrucţiunile primite de la manageri sau de pe piaţă într-un termen foarte scurt şi
cu metode de stocare a informaţiilor de o capacitate care nu poate fi realizată prin mijloacele
de comunicare clasice (orală, scrisă, nonverbală).
Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit şi asupra sistemelor de
producţie automatizate reducând în mod substanţial necesarul de personal.
Mijloacele de comunicare electronice prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje.
Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronică sunt:
 Creşeterea vitezei de transmitere şi recepţionare a mesajelor;
 Posibilitatea stocării unui volum foarte mare de informaţii;
 Reducerea numărului de personal;
 Valorificarea operativă a oportunităţilor oferite de piaţă;
 Creşterea volumului de informaţii pentru elaborarea unei decizii eficiente.
Dezavantajele comunicării prin mijloace electronice au în vedere, în special, următoarele
aspecte:
 Impactul, asupra cerinţelor de pregătire a personalului, pentru a fi capabil să utilizeze
mijloacele de comunicare electronică, este puternic;
 Supraaglomerarea cu informaţii care pot face ca oamenii să fie copleşiţi şi de
informaţii pentru care să piardă mult timp în vederea extragerii celor mai importante;
 Există pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaţii să ducă la luarea unor
deciziii pripite;
 Există pericolul ca personalul familiarizat cu computerul să renunţe la celelalate
mijloace de comunicare, prin aceasta excluzându-se interacţiunea dintre oameni;
 Securitatea informaţiilor nu este întotdeauna garantată.
Utilizarea comunicării prin mijloace electronice, pe lângă avanatajele pe care le prezintă,
solicită anumite aptitudini angajaţilor, prin care se renunţă la nevoia de comunicare interpersonală
şi de coeziune socială, factori care pot juca un rol important în activitatea firmei.
TEST DE EVALUARE
Răspuns :
3 Care sunt cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie

managerială ?
Răspuns :
5.4. Comunicarea prin mass media
Comunicarea prin mass media este redată de informaţiile pe care oamenii le acumulează
privind televizorul sau casetele video, precum şi prin ascultarea diferitelor posturi de radio.
Comunicarea prin mass-media influenţează atât posibilităţile de comunicare ale
managerilor cât şi anumite aptitudini ale oamenilor în general. Răsândirea transmiterii
informaţiilor prin televizor sau radio, pe lângă marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite
şi anumite păreri care pot fi contrare intereselor firmei.
Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass media pot prezenta
distorsiuni în mod deliberat sau accidental. De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie făcută după
o analiză profundă, întrucât informaţiile prezentate prin mass media pot să reprezinte interesele unor
grupuri concurente sau pot fi prezentate prin nişte avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase
dintr-un context. Uneori, comunicarea prin mass media dezavantajează managerii în prezentarea
informaţiilor ca urmare a unor întrebări pentru care nu au fost pregătiţi sau care sunt puse de
persoane care au păreri şi interese contrare.
TEST DE EVALUARE
Răspuns :

managerială ?
Răspuns :
5.5. Reţele de comunicare
Reţelele de comunicare se definesc ca „ansambluri de canale de comunicare dispuse într-

o anumită configuraţie şi influenţând eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul
participanţilor”20. Reţelele de comunicare dintr-o organizaţie reprezintă diverse căi prin care
un anumit număr de indivizi comunică şi transmit informaţii pe bază de relaţii de prietenie
după anumite cerinţe ale muncii. În general, o reţea de comunicare reprezintă un grup de
oameni ce îşi comunică şi transmit mesaje privind comportamentul angajaţilor din firmă.
Specialiştii în comunicare, Smith şi Leavit, în urma cercetărilor efectuate, au evidenţiat
cinci tipuri de reţele de comunicare formală, după cum urmează:
 Reţeaua de comunicare de tip X
 Reţeaua de comunicare de tip Y
 Reţeaua de comunicare tip roată
 Reţeaua de comunicare tip lanţ
 Reţeaua de comunicare tip stea deschisă
Reţelele de comunicare formală de tip X şi Y au câte un lider către care membrii
grupului transmit mesajele şi de la care primesc deciziile şi ceilalţi membrii ai grupului.
Aceste reţele caracterizează un stil de conducere autoritar şi comportă un mod rapid de luare a
deciziilor.
Reţeaua de comunicare de tip roată se caracterizează prin faptul că fiecare membru al
reţelei
Tipul respectiv de reţea vizează un sistem supercentralizat practicând un stil managerial
autocratic.
Reţeaua de comunicare tip lanţ se caracterizează prin aceea că persoana de la nivelul 3
comunică cu nivelul 1 prin intermediul nivelului 2.
Şi acest tip de reţea reprezintă o reţea centralizată, dar puţin centralizată decât reţeaua de
comunicare tip roată.
Reţeaua de comunicare tip stea deschisă reprezintă o reţea puternic descentralizată. În
cadrul acestei reţele fiecare membru comunică liber şi deschis cu oricare persoană din cadul
grupului. Prin acest mod de comunicare reţeaua se caracterizează printr-un stil participativ,
având un nivel ridicat de descentralizare.
20
S.Chirică, Psihologie organizaţională, Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca,
1996, p.262
Toate reţelele de comunicare, puternic centralizate sau cu un nivel mai scăzut de
centralizare sau descentralizate, pot fi adoptate în funcţie de activităţile complexe şi de
acţiunile privind colectarea informaţiilor.
O parte importantă a mediului organizaţional reprezentând legătura dintre membrii
grupurilor informale, precum şi cea dintre alte grupuri se realizează prin intermediul
comunicării informale.
Tipologia reţelelor informale distinge următoarele patru tipuri de reţele de comunicare
informală:
Tipul de reţea de comunicare informală tip şuviţă, unde informaţia circulă de la o
Reţeaua de comunicare informală de tip margaretă, în care informaţia este concentrată la
nivelul liderului informal şi după aceea este distribuită celorlalţi membri ai grupului.
Reţeaua de comunicare informală de tip ciorchine în care informaţia se transmite de la
grupul primar la cel secundar şi după aceea către grupul exterior.
Reţeaua de comunicare informală de tip necoerentă în care informaţiile se transmit
aleatoriu.
În comunicarea informală circulă, în general, comunicări distorsionate dând naştere la
apariţia de zvonuri ca urmare a unei comunicări defectuase efectuate de managementul firmei
sau a lipsei de transparenţă în transpunerea unor directive formale accesibile fiecărui angajat.
În general, în toate organizaţiile reţelele informale sunt utilizate atunci când comunicarea
formală este ineficientă sau nu prezintă credibilitate.
TEST DE EVALUARE
Răspuns :
3 Care sunt cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie
managerială ?
Răspuns :
5.6. Disfuncţionalităţi în sistemul de comunicare organizaţională
Sistemul de comunicare organizaţională poate fi influenţat de două categorii de factori:

factori interni şi factori externi.
Factorii interni sunt reprezentaţi de: structura organizatorică, stilul de management şi
cultura organizaţională.
Factorii externi sunt reprezentaţi de: mediul ambiant, creşterea nivelului general de
educaţie a oamenilor, nivelul tehnicii şi al tehnologiilor adoptate, distanţa între comunicatori.
În cadrul sistemului de comunicare organizaţională pot să apară următoarele fenomene
perturbatoare:
- distorsiunea
- redundanţa
- filtrajul
- supraîncărcarea comunicărilor
Fenomenul de distorsiune modifică parţial şi neintenţionat conţinutul mesajului. În
general distorsiunea este favorizată de structura organizatorică existentă, de procesul de
comunicare şi de stilul de management adoptat.
Fenomenul de redundanţă se manifestă prin înregistrarea şi transmiterea repetată a
mesajelor, cauzat în special de folosirea necorespunzătoare a canalelor şi mijloacelor de
comunicare.
Disfuncţionalitatea în sistem creată de fenomenul de filtraj reprezintă modificarea
intenţionată, parţială sau totală a mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face
în interesul unor grupuri de persoane.
Supraîncărcarea comunicării reprezintă rezultatul unui volum mare de informaţii, a
mesajelor primite pe verticala sistemului de management.
Pentru îmbunătăţirea comunicării şi a funcţionării sistemului de comunicare managerială
este necesar ca informaţia să circule în sistem feed-back(dublu sens) şi să se respecte anumite
reguli care vor fi impuse de către managerul organizaţiei.
TEST DE EVALUARE
Răspuns :

managerială ?
Răspuns :
REZUMATUL TEMEI
Tema nr. 6
ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI
 CONCEPTUL DE ORGANIZARE
 DEFINIREA ŞI COMPONENTELE ORGANIZĂRII PROCESUALE
 ORGANIZAREA ŞI STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE
FIRMEI
 PRINCIPII GENERALE DE PROIECTARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
 DOCUMENTE SPECIFICE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE
OBIECTIVELE TEMEI:
 DEFINIREA CONCEPTELOR DE ORGANIZARE, ORGANIZARE PROCESUALĂ,
ORGANIZARE STRUCTURALĂ;
 PREZENTAREA COMPONENTELOR ŞI A TRĂSĂTURILOR ORGANIZĂRII
PROCESUALE ŞI STRUCTURALE;
 EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA ORGANIZARII FIRMEI;
6.1. Conceptul de organizare

Ansamblul proceselor de muncă se desfăşoară în orice firmă ţinând cont de diviziunea
muncii şi de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaţii se exercită în cadrul
sistemului ei de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părţi componente ale
organizaţiei în funcţie de obiectivele sale şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora.
Stabilirea cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi constituirea
cadrului structural care să permită manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităţii
eficiente constituie conceptul de bază în organizarea managerială.
Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale şi
umane care, printr-o organizare managerială competentă vor contribui la îmbunătăţirea
condiţiilor de viaţă ale membrilor organizaţiei şi la satisfacerea partenerilor sociali.
Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală,
care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi, pe de altă
parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi
precizarea raporturilor dintre ele.
Organizarea managerială îmbracă două forme şi anume: organizarea procesuală şi
organizarea structurală.
Organizarea procesuală grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi
complementaritate pe funcţiuni.
Organizarea structurală este cea care preia rezultatele organizării procesuale şi le
încadrează, după diverse criterii, în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi
posibilităţilor fiecărei unităţi economice.
Organizarea structurală este suportul organizării procesuale.
TEST DE EVALUARE
1. Care este conceptul de bază care stă la baza organizării managerială a firmei ?
Răspuns: Conceptul de bază care stă la baza organizării manageriale a firmei sunt
stabilirea cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi constituirea cadrului
structural care să permită manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităţii eficiente
constituie conceptul de bază în organizarea managerială.
2. Care sunt componentele organizării firmei ?

Răspuns :
6.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric. Conţinutul
organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu şi scurt. Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt mai
bine precizate activităţile acesteia şi cu cât sunt mai armonios îmbinate în cadrul unor
organisme (compartimente) activităţile omogene sau complementare, în vederea realizării
obiectivelor propuse.
Organizarea managerială este strict subordonată atingerii obiectivelor, ca exprimări
cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firmă. În raport de sfera de cuprindere şi
importanţa lor, obiectivele se pot grupa în următoarele categorii:
- obiective fundamentale (generale) ce exprimă principalele scopuri urmărite pe termen
lung ( de exemplu, perfecţionarea capitalului uman şi tehnologic; creşterea profitului;
creşterea cotei de piaţă etc.);
- obiective derivate (principale şi secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale,
pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din firmă şi
respectiv, cele care derivă dintr-o mobilizare şi un grad sporit de detaliere a proceselor de
muncă.
Prin organizarea procesuală se conturează, se ordonează şi se antrenează ansamblul
proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii.
Rezultatele organizării procesuale sunt caracterizate prin funcţiunile întreprinderii şi a
componentelor sale: activităţi, atribuţii şi sarcini.
6.2.1. Aspecte generale privind conceptul de funcţiune

Conceptul de funcţiune a întreprinderii, propus de Henry Fayol 21, s-a conturat în urma
studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii în cadrul întreprinderii şi
desemnează o grupare de activităţi făcută pe baza anumitor criterii. Fayol a susţinut existenţa
a şase funcţiuni esenţiale ale întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a
vinde), contabilă (a contabiliza), financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor şi
persoanelor), administrativă (adică funcţiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona şi controla).
21
H.Fayol, Administration industria industrielle et generale Dunod, Paris, 1966
Conceptul de funcţiune a constituit domeniul a numeroase cercetări, suferind modificări
succesive ca definiţie, grupare şi conţinut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existenţei
în firmele moderne de orice profil, a următoarelor cinci funcţiuni:
- cercetare-dezvoltare;
- comercială;
- producţie;
- financiar-contabilă;
- personal (resurse umane).
În viziunea actuală, prin funcţiunea întreprinderii se înţelege un ansamblu de activităţi
specifice, omogene şi complementare în vederea realizării unor obiective derivate din
obiectivul general al firmei.
Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În cadrul fiecărei activităţi se regăsesc
mai multe atribuţiuni prin care sunt desemnate procesele de muncă bine conturate, care se
execută periodic şi uneori continuu şi care în final conduc la realizarea obiectivelor specifice.
(De exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare se regăseşte atribuţia de urmărire a
contractelor de aprovizionare; în cadrul activităţii de cercetare-dezvoltare se regăsesc atribuţii
de urmărire a investiţiilor, crearea de noi capacităţi de producţie, etc.).
La rândul său, o atribuţie se divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o
componentă de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unor obiective
individuale, care, de regulă, sunt atribuite spre îndeplinire unei singure persoane.
Principalele caracteristici ale funcţiunii firmei pot fi grupate astfel:
- caracteristici concepute pentru înţelegerea mecanismului de funcţionare şi conducere a
firmei;
- indiferent de profilul şi dimensiunile firmei, funcţiunile îmbracă forme diferite şi
denumiri adecvate;
- ponderea fiecărei funcţiuni diferă de la o firmă la alta, în raport de specificul activităţii.
Toate funcţiunile întreprinderii se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund şi
se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a firmei.
Funcţiunea este o noţiune teoretică, abstractă, semnificând o grupare sistematică, pe baze
raţionale, de activităţi, fără însă ca perimetrul grupării să fie delimitat precis. De exemplu,
într-o întreprindere producătoare de bunuri materiale, funcţiunea de producţie cuprinde
activităţi ce vizează programarea, lansarea şi fabricaţia producţiei, iar într-un institut de
proiectări această funcţiune se referă la activităţi ce au în vedere programarea, proiectarea şi
urmărirea realizării proiectelor.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are o pondere mai mare, faţă de celelalte funcţiuni,
într-o firmă ce aparţine unei ramuri de vârf a economiei (de exemplu: în telecomunicaţii,
electronică etc.).
În practică este dificil să se precizeze şi delimiteze conţinutul diferitelor funcţiuni,
deoarece în activitatea de ansamblu a firmei acestea au legături de condiţionare reciprocă,
multiple şi variate, o activitate, privită din diferite unghiuri, putând fi inclusă într-o funcţiune
sau alta. De exemplu, activitatea comercială se regăseşte în toate întreprinderile, indiferent
dacă sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.
6.2.2. Funcţiunile întreprinderii

a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Organizaţiile, indiferent de profilul şi domeniul în care operează, asigură adaptarea
întreprinderii la activităţile de cercetare şi proiectare a produselor şi tehnologiilor urmărind
dezvoltarea capacităţilor existente şi crearea de noi capacităţi, perfecţionând în acelaşi timp
activitatea de organizare a conducerii, producţiei şi a muncii.
Funcţiunea ce cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate în
cadrul firmei prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează cadrul tehnic,
tehnologic şi organizatoric al firmei. Activităţile din cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare
au în vedere efectuarea de studii, elaborarea documentaţiilor şi proiectelor pentru dezvoltarea
şi modernizarea produselor şi serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricaţie,
asigură informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică din domeniu.
Rolul acestei funcţiuni este de a asigura firmei ridicarea nivelului de competitivitate pe
piaţă a produselor realizate, înnoirea tehnologiilor de execuţie, precum şi aplicarea unor noi
căi de valorificare superioară a potenţialului existent. Factorii care influenţează funcţiunea de
cercetare-dezvoltare din cadrul unei întreprinderi pot fi grupaţi în: factori interni, care
favorizează cercetarea-dezvoltarea şi factori care frânează activitatea de cercetare-dezvoltare.
Din categoria factorilor interni care favorizează cercetarea-dezvoltarea fac parte:
- sprijinul şi încrederea din partea conducerii firmei;
- existenţa în cadrul compartimentului de cercetare a unui personal cu o pregătire
corespunzătoare şi un nivel de cercetare dezvoltat;
- finanţarea corespunzătoare pentru dotarea cu aparatură performantă şi surse moderne
de informare.
Factorii care pot frâna activitatea de cercetare-dezvoltare se referă în special la:
- lipsa de personal calificat în cadrul compartimentului de cercetare;
- lipsa unui lider recunoscut al activităţii de cercetare;
- nesusţinerea financiară a activităţii de cercetare-dezvoltare;
- neasumarea riscului privind conceptul de schimbare şi necesitatea schimbării.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul că se manifestă
în toate domeniile. Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a
firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane.
În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale:
- activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, axată pe cercetare
ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic asigurând elaborarea
proiectului politicii de ansamblu a firmei, constând în descoperirea şi aplicarea de idei noi în
vederea creşterii gradului de utilizare a capacităţilor de producţie şi creşterea eficienţei
economice;
- activitatea de concepţie tehnică concretizată prin investiţii şi construcţii în conceperea
şi asimilarea de noi produse, implementarea de tehnologii modernizate, elaborarea de proiecte
strategice şi politici de cercetare-dezvoltare;
- activitatea de organizare managerială care reuneşte ansamblul proceselor de elaborare,
adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric. Principalele
atribuţii cu caracter organizatoric ale firmei sunt: formulează proiectul de politică
organizatorică; elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric; elaborează
programul de normare a muncii; colaborează cu consultanţii în management extern în vederea
perfecţionării organizării firmei.
Un obiectiv important al firmei, specific acestei funcţiuni este economisirea resurselor
materiale, financiare şi umane în scopul maximizării profitului.
b) Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor menite să concure la cunoaşterea
cererii şi ofertei pieţei de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor necesare desfăşurării activităţii, precum şi de vânzare a produselor şi
serviciilor care constituie obiectul firmei, această funcţiune stabilind legăturile întreprinderii
cu mediul ambiant extern.
Funcţiunea comercială cuprinde trei tipuri de activităţi specifice:
- aprovizionarea;
- vânzarea;
- marketing-ul.
Activitatea de aprovizionare este reprezentată de ansamblul atribuţiilor care au ca
obiectiv punerea la dispoziţia întreprinderii a materiilor prime, materialelor, combustibililor,
pieselor de schimb, subansamblelor şi a altor factori de producţie necesari realizării
obiectivelor stabilite.
Principalele atribuţiuni ale aprovizionării sunt:
- elaborarea programelor de aprovizionare pe trimestre şi an, în funcţie de activitatea
întreprinderii;
- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
care întreprinderea are nevoie;
- urmărirea evoluţiei pieţelor, produselor pe care întreprinderea le utilizează;
- stabilirea modalităţilor de aprovizionare şi transport;
- stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor.
Activitatea de vânzare asigură livrarea produselor, serviciilor şi/sau lucrărilor, deci
trecerea produselor din sfera de producţie în sfera de circulaţie. Prin vânzare se realizează
scopul celui care produce şi/sau vinde, anume acela de a-şi recupera cheltuielile de fabricaţie
şi pregătire a produselor realizate. Obiectivele urmărite de întreprindere, prin activitatea de
vânzare, sunt:
- prospectarea pieţei în vederea stabilirii relaţiilor contractuale de desfacere pentru
produsele fabricate, lucrările executate sau serviciile prestate de firmă;
- încheierea de contracte pe aceste direcţii;
- asigurarea rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garanţie;
- asigurarea rentabilităţii activităţii comerciale etc.
Principalele atribuţii ale activităţii de vânzare sunt:
- elaborarea strategiei şi politicii comerciale a întreprinderii;
- negocierea contractelor de vânzare-cumpărare;
- perfectarea contractelor cu clienţii;
- urmărirea respectării graficelor de livrare a produselor şi serviciilor;
- organizarea de depozite şi magazine de prezentare etc.
Activitatea de marketing are ca rol principal prospectarea pieţei de vânzare (internă şi
externă), crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor, elaborarea unor modalităţi care
să asigure accelerarea şi amplificarea vânzării produselor şi serviciilor orientând programul de
producţie propriu spre satisfacerea nevoilor şi necesităţilor consumatorilor, asigurând în
acelaşi timp încasarea producţiei şi obţinerea de profit maxim.
Spre deosebire de activitatea de vânzare, care are o valoare tactică, activitatea de
marketing are o valoare strategică şi se referă, în special, la viitor.
Activitatea de marketing cuprinde:

- cercetarea pieţei;
- elaborarea strategiei de marketing;
- evaluarea şi alegerea canalelor de distribuţie;
- stabilirea şi revizuirea preţurilor de vânzare şi a rabaturilor;
- organizarea şi urmărirea vânzărilor, inclusiv a serviciilor post-vânzare;
- reclama şi publicitatea.
Obiectivele acestor activităţi sunt de a pune la dispoziţia cumpărătorilor produsele şi
serviciile realizate de firmă, precum şi de a asigura, din punct de vedere cantitativ şi calitativ,
cerinţele activităţii de producţie pe care o desfăşoară întreprinderea.
c) Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie asigură transformarea materiilor prime şi materialelor în
produse, prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor şi/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de bază al firmei. Putem afirma
că funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea
producţiei.
În procesul de producţie, transformarea materiilor prime se realizează cu participarea
unor factori complementari: muncă şi capital, stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea
de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinută:
P = f ( T x K ),
unde: P = producţie,
T = munca,
K = capital.
Funcţiunea de producţie cuprinde în principal următoarele activităţi:

- activităţi de pregătire a producţiei;
- activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor;
- activităţi de control tehnic de calitate a materiilor prime şi produselor;
- activităţi de întreţinerea, repararea şi urmărirea parametrilor de funcţionare a utilajelor
în vederea eliminării rebuturilor.
Activitatea de pregătire a producţiei este direct legată de activitatea de proiectare, de
asigurarea cu SDV -uri (scule, dispozitive, verificatoare) şi ritmicitatea aprovizionării cu
materii prime şi materiale.
Activităţile legate de executarea propriu-zisă a produselor constau în transformarea
materiilor prime, materialelor în produse/servicii şi lucrări care fac obiectul de bază al firmei.
Ritmul şi calitatea executării propriu-zisă produselor sunt influenţate de o serie de factori
printre care: dotarea tehnică şi tehnologică, calitatea materiilor prime şi a materialelor, nivelul
de pregătire a forţei de muncă etc.
Activitatea CTC (control tehnic de calitate) constă în verificarea tuturor SDV -urilor, a
calităţii materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe fluxul de producţie şi
respectiv, realizarea produselor finite în concordanţă cu documentaţiile de execuţie şi
cerinţele beneficiarilor.
Activitatea de întreţinere, reparaţie a utilajelor se desfăşoară de către compartimentul
„mecanic şef” şi urmăreşte menţinerea în stare de funcţionare la nivelul parametrilor
proiectaţi, a tuturor instalaţiilor, asigurând, în acelaşi timp, respectarea graficelor de revizii şi
reparaţii capitale (RK).
d) Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă reuneşte ansamblul activităţilor prin care se asigură
obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de
ansamblu a firmei, asigurând realizarea obiectivelor firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa
valorică a mijloacelor materiale şi a fenomenelor economice din unitate. În cadrul funcţiunii
financiar contabile distingem trei activităţi principale:
- financiară;
- contabilă;
- control financiar de gestiune.
Obiectivele activităţii financiare definesc ansamblul proceselor prin care se determină
constituirea, repartizarea, utilizarea şi păstrarea mijloacelor băneşti şi a fondurilor existente la
dispoziţia firmei.
Principalele atribuţiuni privind activitatea financiară sunt:
- fundamentează politica financiară a firmei;
- elaborează studii şi analize pentru procurarea resurselor financiare necesare
desfăşurării activităţii;
- stabileşte preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite;
-asigură efectuarea la termen a vărsămintelor cuvenite bugetului statului etc.
Activitatea financiară asigură echilibrul financiar al organizaţiei prin menţinerea unor
proporţii judicioase între mijloacele băneşti, atât ca intrări cât şi ca ieşiri, asigurând obţinerea
unui profit cât mai mare pentru activitatea firmei.
Contabilitatea reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi evidenţiază în
expresie valorică resursele materiale şi financiare ale unităţii. Principalele atribuţiuni ale
activităţii contabile sunt:
- asigurarea evidenţei tuturor mijloacelor fixe, a materiilor prime, materialelor, pieselor
de schimb şi produselor finite;
- organizează contabilitatea generală şi pe cea analitică printr-un ansamblu de tehnici de
înregistrare a cheltuielilor şi veniturilor.
Instrumentul de bază al activităţii contabile îl constituie bilanţul care prezintă situaţia
contabilă existentă şi conturile de rezultate care reflectă rezultatele financiare înregistrate în
perioada precedentă.
Bilanţul este documentul contabil de sinteză care prezintă situaţia existentă la un anumit
moment şi care cuprinde inventarul resurselor financiare şi materiale ale unităţii.
Controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale privind existenţa, integritatea şi utilizarea valorilor materiale şi
băneşti din gestiunea întreprinderii.
Controlul financiar asigură organizarea şi executarea prin viză de „control preventiv” a
modului de utilizare a mijloacelor băneşti şi materiale ale firmei.
e) Funcţiunea de resurse umane

Funcţiunea de personal urmăreşte analiza şi evaluarea posturilor, asigură recrutarea
personalului, selectarea şi promovarea personalului, salarizarea, formarea şi perfecţionarea
angajaţilor, efectuarea de studii pentru îmbunătăţirea climatului organizaţional şi motivaţional
în cadrul firmei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă prin asigurarea corespunzătoare a
activităţilor şi serviciilor de protecţie şi securitate a muncii, igiena şi medicina muncii.
Indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de
tehnicizare, contribuţia resurselor umane la realizarea misiunii întreprinderii rămâne
primordială.
De-a lungul timpului, conţinutul funcţiunii de personal s-a modificat astfel încât, în
prezent, aceasta nu se mai rezumă doar la evidenţe, regulamente, proceduri, salarizare, ci
include şi un sistem complex de probleme de ordin social. Funcţiunea de personal dovedeşte
noi valenţe datorită contactului direct şi permanent cu oamenii.
TEST DE EVALUARE
1. Ce reprezintă organizarea procesuală a firmei ?
Răspuns: Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii
de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
2. Care sunt componentele organizării procesuale ?

Răspuns :
3. Care sunt componentele funcţiunii financiar contabile ?

Răspuns :
6.3. Organizarea şi structurile organizatorice ale firmei
Organizarea reprezintă procesul de distribuire şi control al sarcinilor din cadrul unei

colectivităţi în vederea valorificării ordonate a tuturor resurselor. Prin intermediul organizării,
în conformitate cu teoria tradiţională a firmei, se are în vedere maximizarea profitului.
Corespunzător unei abordări distincte, se poate aprecia că, scopul dominant al firmei este şi ar
trebui să fie maximizarea prezentei valori a firmei, aceasta reprezentând un echivalent al
obiectivului de maximizare a beneficiilor acţionarilor22.
6.3.1. Conceptul de structură organizatorică

Concretizarea activităţii de organizare este reflectată prin intermediul structurii
organizatorice.
Structura organizatorică a unei firme reprezintă elementul esenţial al sistemului de
conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de
utilizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.
Structura organizatorică oferă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii, o sintetizare a
mecanismului de funcţionare a acesteia, permiţând unui organism din exteriorul întreprinderii
22
R.Lipsey, A.Chrystal, Economics for Business and Management, Oxford, University Press, 1997,p.380
să desprindă esenţialul. O firmă, pentru a-şi desfăşura activitatea îşi creează o structură
organizatorică adecvată, care să-i permită să desfăşoare activităţi curente şi de perspectivă
într-un mediu concurenţial aflat într-o continuă mişcare.
Elementele componente ale structurii organizatorice. Structura organizatorică nu apare
definită în mod unitar de către specialişti, care accentuează în mod diferit asupra unor laturi
sau aspecte ale acesteia caracterizând-o ca fiind:
 un mijloc de diviziune a muncii între un anumit număr de sarcini şi de coordonare
între acestea (H.Mintzberg);
 o schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în interiorul firmei (G.
Pedraglio);
 o schemă a căilor ierarhice şi de comunicare între diferite niveluri şi cadre
administrative, informaţiile necesare circulând prin intermediul acestora (A. D. Chandler);
 o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea şi a legăturilor ierarhice dintre
şefii existenţi pe diferite niveluri (J.A. Krier);
 un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a
autorităţii, de stabilire a reţelelor de comunicaţii, de soluţionare a conflictelor şi de integrare
socială (O.Gelinier).
Componentele structurii organizatorice constituie obiectul unei vaste diversităţi de opinii
în literatura de specialitate. În viziunea unor autori ce abordează această problemă,
componentele structurale care apar cel mai frecvent sunt: funcţiile personalului, posturile,
compartimentele, ponderea ierarhică, nivelurile ierarhice şi relaţiile organizatorice.
Considerăm că o abordare mai completă şi mai precisă asupra acestui mecanism atât de
complicat este redată de profesorii Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu23: „structura
organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice
astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor previzionate”.
Potrivit opiniei altor specialişti, alături de componentele structurale ale firmei apar şi alte
elemente precum: comunicaţiile, autoritatea, subordonarea şi coordonarea. Chiar dacă aceste
componente nu sunt definite ca elemente distincte ale structurii organizatorice, ele se regăsesc
de fapt la nivelul fiecărei structuri.
În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde
următoarele componente de bază:
a) funcţiile personalului
23
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999
b) postul de muncă
c) compartimentul
d) ponderea ierarhică
e) nivelul ierarhic
f) relaţiile organizatorice
Primele trei componente (funcţia, postul, compartimentul) sunt apreciate ca fiind
componente primare ale structurii organizatorice. Ponderea şi nivelul ierarhic constituie
ordinea componentelor organizatorice. Relaţiile organizatorice pot fi:
- de autoritate
- de control
- de reprezentare
- de cooperare.
a) Funcţia reuneşte ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii şi complexităţii lor ce revin fiecărui angajat în vederea desfăşurării activităţilor
necesare realizării obiectivelor derivate din obiectivele generale ale firmei.
b) Postul de muncă. Particularizarea funcţiei la nivelul fiecărui loc de muncă formează

postul prin intermediul căruia se ating obiectivele organizaţiei prin îndatoriri alocate unuia sau
mai multor angajaţi.
Principalele elemente ale postului sunt extrase din analiza postului ale cărui componente
sunt prezentate în schema următoare:
Figura 6.3.1. Structura analizei postului
Obiectivele
postului
Post
Volumul Nivelul de pregătire
sarcinilor (calificare)
Descriere
Cerinţe Experineţă
Autoritatea
Responsabilitate Calităţi personale

(aptitudini)
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea sa. Ele justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului.
Sarcina este cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Sarcina trebuie să aibă
o acţiune clar formulată şi să fie orientată spre obiective precise.
Autoritatea precizează limitele organizatorice în cadrul cărora titularii de posturi au
dreptul să acţioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea postului poate fi de
două feluri: formală şi profesională. Autoritatea formală reprezintă poziţia ierarhică ce rezultă
din titlul şi funcţia postului, aceasta fiind oficializată prin decizii ale conducerii. Autoritatea
profesională reprezintă competenţa individului exprimată prin nivel de pregătire şi experienţă
prin care acesta dobândeşte recunoaşterea contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
Autoritatea profesională trebuie să determine existenţa autorităţii formale şi nu invers. De
preferinţă, aceste două autorităţi (formală şi profesională) trebuie să se suprapună. Legătura
dintre autoritatea formală (oficială) şi autoritatea profesională (competenţa) este redată în
figura următoare.
Figura 6.3.2. Legătura dintre autoritatea profesională şi oficială
Nivel de pregătire A utoritate

Calităţile
( experienţă) personale profesională
(competenţă)
Poziţia ierarhică Sprijin din partea A utoritate

(titlu, funcţie) superiorilor formală
Autoritatea profesională se bazează pe competenţa şi pregătirea profesională inspirând

subordonaţilor încredere, respect, convingere şi fermitate în îndeplinirea atribuţiilor.
Managerul lipsit de autoritate profesională abuză în aplicarea de sancţiuni şi prin aceasta
distruge încrederea în el.
Relaţiile de autoritate decurg din poziţia ierarhică precizată prin intermediul normelor de
organizare a întreprinderii, dar subliniem că nu există autoritate fără responsabilitate, fără
obligaţia de a răspunde de acţiunile întreprinse.
Responsabilitatea concretizează obligaţia titularului de a executa anumite sarcini pe care
le presupune atribuţia respectivă. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi
autoritatea postului şi ea reprezintă angajamentul personal privind îndeplinirea unor sarcini.
Responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau
delegată, pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea trebuie să aibă în vedere
necesitatea unui echilibru permanent în sensul că, ea nu trebuie nici subdimensionată dar nici
supradimensionarea postului nu este favorabilă. În cadrul subdimensionării, responsabilitatea
poate genera diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor. Supradimensionarea postului poate inhiba titularul în obţinerea
rezultatelor dorite.
Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, competenţă şi responsabilitate este exprimată,
metaforic, de foarte mulţi specialişti, printr-un triunghi echilateral supranumit „triunghiul de
aur al organizării”.
Figura 6.3.3. Triunghiul de aur al organizării
Responsabilităţi
Competenţă
Obiectivele
postului
Sarcini
Concret, responsabilitatea constă în:

- pentru funcţii de conducere: responsabilităţi de decizie, de previziune, de organizare,
de antrenare, de coordonare, de control, de execuţie;
- pentru funcţiile de execuţie: responsabilităţi de execuţie.
Membrii Consiliilor de Administraţie au un mod de responsabilitate cu caracter specific
în sensul că:
- responsabilitatea este comună;
- responsabilitatea individuală, ca membru al consiliului de administraţie;
- responsabilitate individuală, ca lucrător într-un anumit compartiment.
c) Compartimentele de muncă . Compartimentul reuneşte sub o autoritate unică un grup
de persoane ce îndeplinesc activităţi omogene sau complementare. În funcţie de modul de
participare la realizarea obiectivelor întreprinderii, compartimentele pot fi operaţionale şi
funcţionale. Compartimentele operaţionale deservesc în mod direct obiectivele întreprinderii,
în timp ce compartimentele funcţionale contribuie în mod indirect la atingerea scopurilor
firmei.
Caracteristicile de bază care defineşte compartimentul sunt:
- existenţa relaţiei dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau
complexitatea activităţilor exercitate (de exemplu, raionul de încălţăminte, raionul de
confecţii, atelierul de SDV);
- existenţa relaţiilor de dependenţă a tuturor membrilor grupului faţă de un manager (de
exemplu, compartimentul de aprovizionare, de desfacere, financiar-contabil, marketing, etc.).
Conform aprecierilor formulate de Peter Drucker, o structură este cu atât mai bună cu cât
ea este mai simplă.
La individualizarea unui compartiment trebuie avute în vedere operaţiile, sarcinile şi
atribuţiile. În felul acesta, pot fi individualizate responsabilităţi care se referă la obligaţia de a
executa şi prerogativele care presupun dreptul de a le pune în aplicare.
Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii de clasificare, astfel:
- în funcţie de individualitatea atribuţiunilor şi sarcinilor, compartimentele pot fi:
compartimente de bază în care se realizează o activitate omogenă şi compartimente complexe,
care unifică mai multe compartimente de bază.
- după modul în care participă la executarea diferitelor sarcini şi atribuţiuni,
compartimentele pot fi: operaţionale sau lucrative, cele în care se realizează în mod direct
activităţile productive (secţia de montaj, atelier de service, depozite etc.); funcţionale, care
contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei şi care asigură o asistenţă
de specialitate ( de exemplu, control tehnic de calitate –CTC-, financiar-contabil, de
proiectare etc.).
- în funcţie de volumul, complexitatea, importanţa şi specificul activităţii,
compartimentele funcţionale pot fi: direcţii, departamente, divizii; servicii; birouri.
De regulă, direcţia, departamentul cuprind mai multe servicii care îndeplinesc activităţi
complementare.
Serviciul este un compartiment funcţional pentru îndeplinirea unor activităţi specifice
(de producţie, comercial, financiar-contabil etc.).
Biroul este un compartiment funcţional care se constituie pentru îndeplinirea unor
activităţi mai restrânse.
d)Ponderea ierarhică. Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de
persoane subordonate direct unui cadru de conducere.
Principala problemă în ceea ce priveşte norma de conducere este stabilirea numărului de
persoane care pot fi conduse nemijlocit, în mod eficient de către un manager.
O supradimensionare a acestei norme constituie o diminuare a eficienţei coordonării, în
timp ce subdimensionarea reflectă o irosire de resurse.
Influenţa pe care norma de conducere o are asupra procesului organizatoric al firmei
poate fi reflectată prin intermediul formulei:
C = n ( 2n-1 + n - 1 ),
unde: C = numărul de relaţii posibile între manageri şi subordonaţi

n = numărul total de subordonaţi
Norma de conducere a unui manager se stabileşte în funcţie de complexitatea funcţiilor

subordonaţilor şi interdependenţa muncii acestora, de timpul necesar stabilirii şi integrării
obiectivelor în activităţile subordonaţilor.
Acest număr de persoane poate varia în funcţie de o serie de factori şi anume:
- natura şi complexitatea sarcinilor care trebuie îndeplinite de compartimentele
respective;
- volumul de informaţii sau de date care trebuie prelucrate şi transmise de
compartimentele respective;
- gradul de dispersie al activităţii coordonatoare a compartimentelor respective;
- nivelul de competenţă a managerului compartimentului şi gradul de motivare al
acestuia privind executarea sarcinilor.
Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, dimensiunea
ponderii ierarhice, de regulă, creşte pe măsură ce se coboară scara ierarhică datorită tendinţei
de simplificare a sarcinilor. La nivelurile superioare, ponderea ierarhică (aria de control) este
mai mică datorită complexităţii şi importanţei activităţilor, în timp ce la nivel mijlociu şi mic,
ponderea ierarhică este mai mare datorită creşterii repetabilităţii sarcinilor.
Ponderea ierarhică asociată unui post de conducere are valori diferite, în funcţie de
poziţia managerului în ierarhie, de complexitatea sarcinilor de îndeplinit şi frecvenţa
interacţiunilor necesare cu subordonaţii. Norma de conducere este mai ridicată la baza
piramidei datorită caracterului preponderent repetitiv al acţiunilor desfăşurate, putând ajunge
la 30 de persoane şi se reduce treptat spre vârf. Intervalul optim în care trebuie să se
încadreze, în general, ponderea ierarhică a top-managerilor este între 4 şi 8 subordonaţi
direcţi, un număr mai mic de 4 echivalând cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului
respectiv, iar un număr mai mare de 8 subordonaţi periclitând calitatea colaborării cu aceştia.
Deşi de regulă este exprimată în cifre absolute, ponderea ierarhică (după cum sugerează
şi denumirea) poate fi exprimată şi procentual, ca raport între numărul posturilor de execuţie
şi cel al posturilor de conducere, reflectând la nivel de firmă, numărul mediu de subordonaţi
ce revin unui cadru de conducere. Evoluţia în timp a acestui raport, corelată cu rezultatele
obţinute de organizaţie, permite orientarea eforturilor de adaptare continuă a structurii
organizatorice la schimbările apărute.
e) Nivelul ierarhic. Nivelul ierarhic desemnează ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al
întreprinderii. Numărul nivelurilor ierarhice este direct proporţional cu dimensiunile
întreprinderii, depinzând însă şi de competenţa managementului acesteia. Nivelurile ierarhice
sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de conducerea superioară a firmei.
Factorii care influenţează numărul de niveluri ierarhice pot fi grupaţi astfel:
- competenţa managerilor;
- diversitatea activităţilor şi a atribuţiunilor;
- tipul şi complexitatea producţiei;
- dimensiunea firmei.
Firmele pot avea o structură organizatorică cu un număr de niveluri ierarhice mai mare
sau mai mic. Este considerată eficientă structura organizatorică edificată pe 4 până la maxim 6
niveluri ierarhice, de la managerul general până la compartimentul cel mai scăzut, în funcţie
de mărimea şi complexitatea firmei. După poziţia pe care o au faţă de managerul firmei,
nivelurile ierarhice pot fi
M ordonate astfel:
0
A B
1
C D E
2
Filier F G H
3
O piramidă „înaltă” (respectiv cu număr mai mare de niveluri ierarhice) va conduce la
circuite informaţionale lungi şi astfel la o transmitere mai greoaie a informaţiilor, atât în sens
ascendent, cât şi descendent, deci implicit la o viteză de reacţie redusă a întreprinderii la
schimbare. Pe de altă parte, aplatizarea forţată a piramidei poate echivala cu o creştere prea
mare a ponderilor ierarhice, cu consecinţe negative.
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) şi
organigrame înalte.
Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între diferite compartimente din cadrul firmei
plasate pe niveluri ierarhice, prezintă anumite avantaje şi dezavantaje atât pentru
organigramele plate cât şi pentru cele înalte.
Organigramele înalte prezintă următoarele avantaje:
- existenţa unor posturi specializate;
- cunoştinţe profunde pe zone mai restrânse;
- posibilitatea aprofundării problemelor;
- fundamentarea mai riguroasă a deciziilor de către fiecare manager.
Ca dezavantaje ale acestor organigrame, pot fi enumerate:
- apariţia fenomenului de „scurt-circuitare” a informaţiilor;
- creşterea birocraţiei;
- deformarea conţinutului informaţiilor în vehicularea lor spre şi dinspre vârful piramidei
ierarhice;
- întârzierea procesului de adoptare a deciziilor datorită timpului de vehiculare a
informaţiilor.
Organigramele plate oferă următoarele avantaje:
- comunicaţii directe între diferite niveluri ierarhice;
- adoptarea deciziilor cât mi aproape de locul de implementare;
- informaţii corecte obţinute direct de la sursă;
- operativitate decizională prin reducerea timpilor de transmitere a informaţiilor şi
deciziilor;
-costuri mai reduse cu managementul.
Manager
Manager
Organigramă plată Organigramă înaltă
Dezavantajele pe care le prezintă organigramele plate pot fi:

- cuprinderea cu dificultate de către manager a tuturor problemelor ce trebuie
soluţionate;
- încărcarea excesivă a managerilor;
- insuficienţa fundamentare a deciziilor.
Relaţiile organizatorice cuprind ansamblul relaţiilor ce se stabilesc între componentele
structurii organizatorice, prin reglementări oficiale (formale). Din punct de vedere al naturii
lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în:
- relaţii de autoritate
- relaţii de cooperare
- relaţii de control
- relaţii de reprezentare
Relaţiile de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de
sus în jos), între componentele situate pe niveluri ierarhice diferite. Aceste relaţii îmbracă
următoarele forme:
- relaţii ierarhice, de tip şef-subordonat care asigură unitatea de decizie şi acţiune în
cadrul firmei;
- relaţii funcţionale, stabilite între două compartimente, în care unul are autoritate
funcţională asupra celuilalt, autoritate concretizată prin transmiterea de indicaţii, proceduri în
domeniul său de specialitate. Aceste relaţii reprezintă o concretizare a modului în care
compartimentele funcţionale influenţează activitatea altor compartimente.
- relaţiile de stat major sunt acelea care se stabilesc prin delegarea rezolvării unor
probleme privind executarea şi elaborarea unor instrucţiuni sau metodologii ce afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente sau grupuri de specialişti. Acestea se
manifestă independent de tipurile de relaţii anterioare şi au tendinţă de extindere îndeosebi în
firmele mari.
Relaţiile de cooperare (colaborare) se stabilesc şi funcţionează între componente
organiatorice situate pe acelaşi nivel ierarhic, facilitând soluţionarea mai rapidă şi mai
competentă a problemelor.
Relaţiile de control se stabilesc între compartimentele de control şi celelalte
compartimente, cu menţiunea că nu toţi cei care au drept de control au şi dreptul de a lua
decizii. Aceste relaţii funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea
controlului – control financiar intern (CFI), control tehnic de calitate (CTC), compartiment de
protecţia şi securitatea muncii şi celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Relaţiile de reprezentare cuprind relaţiile stabilite prin interacţiunea dintre managerii de
nivel superior şi reprezentanţi ai unor organizaţii interne şi externe ale firmei. (de exemplu,
relaţia patronat-sindicate).
Modul de combinare a acestor relaţii într-o structură organizatorică reprezintă un demers
managerial de importanţă capitală pentru firmă.
TEST DE EVALUARE
1. Ce reprezintă structura organizatorica a firmei ?

Răspuns: Structura organizatorică a unei firme reprezintă elementul esenţial al
sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea acesteia,
modul de utilizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al
profitului. Care sunt componentele organizării firmei ?
Răspuns :
2. Definiţi autoritatea informală ?

Răspuns :
3. Ce reprezintă nivelul ierarhic ?

Răspuns :
6.4. Principii generale de proiectare a structurii organizatorice
Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca premisă favorabilă respectarea

unui set de principii şi reguli care să orienteze întregul proces al întreprinderii.
Conform teoriei contingenţei privind structurile organizatorice, fiecare firmă trebuie să-
şi adopte acea structură organizatorică ce se dovedeşte a fi capabilă să-i asigure un grad sporit
de flexibilitate în mediul exterior. Structura organizatorică a unei firme se proiectează pe baza
unor norme, reguli, principii şi documente oficiale urmărindu-se în special creşterea eficienţei
organizatorice în desfăşurarea proceselor întreprinderii. Structura organizatorică a firmei
trebuie astfel concepută încât să permită realizarea strategiei firmei cu costuri cât mai reduse
asigurând prin aceasta realizarea maximului de profit.
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influenţată de două mari categorii
de factori: de context şi de eficienţă.
Factorii de context sunt componente ale mediului intern şi extern în care evoluează firma
şi prin care se imprimă un anumit sens şi dinamism structurii organizatorice. În categoria
factorilor de context sunt incluse următoarele elemente:
- tehnologia firmei;
- dimensiunea firmei;
- mediul ambiant extern.
Tehnologia firmei. Influenţa tehnologiilor de fabricaţie asupra structurii organizatorice a

firmei a fost studiată, în detaliu, pentru prima dată, de o echipă condusă de sociologul britanic
Jean Woodward24, care a analizat 100 de firme pentru a stabili legăturile dintre procesele
tehnologice şi structurile organizatorice. În acest sens, cele 100 de firme au fost clasificate în
funcţie de activităţile fiecăreia, în trei grupe:
- firme cu producţie de serie mică sau de unicate;
- firme cu producţie de serie mare sau de masă;
- firme cu procese de producţie automatizată.
Pentru firmele industriale cu producţie de serie mică sau unicate, caracterizate prin
fabricaţia unor produse şi echipamente de dimensiuni mari nestandardizate s-a concluzionat
24
Jean Woodward, Industrial organization: Theory and Practice, Oxford Univerity Press, 1980
că cea mai adecvată structură organizatorică, în care predomină relaţiile de muncă flexibile,
neformalizate, este cea organică prin care personalul de conducere şi de specialitate are o arie
de control redusă şi-şi desfăşoară activitatea în grupuri mici de muncă împreună cu muncitorii
care au o lungă experienţă practică şi o mai puţină pregătire teoretică.
În cazul firmelor industriale cu producţie de masă, structura organizatorică cea mai
adecvată este cea preponderent formalizată, posturile de lucru fiind clar definite, în care
informaţiile circulă de regulă sub formă scrisă. De asemenea, la aceste firme se remarcă o
delimitare precisă între personalul funcţional şi cel de execuţie.
J.Woodward consideră că structurile organizatorice ale firmelor industriale cu producţie
de masă sunt cele mai segmentate şi cele mai marcate de suspiciune, în care există trei zone
de conflict: între sistemul tehnic şi sistemul social al centrului operaţional; între direcţia
generală, care are în vedere perspectiva pe termen lung şi nivelurile ierarhice intermediare,
care au în vedere perspectiva pe termen scurt; între managerii care deţin autoritatea şi
personalul funcţional care este în practică specialist pe domeniile respective.
Structura organizatorică a firmelor cu procese de producţie cu un grad ridicat de
automatizare a fluxurilor tehnologice, procedeele de muncă şi standardele sunt încorporate în
echipamente astfel încât numărul personalului operaţional necesar este redus. Caracteristic
pentru aceste firme este faptul că se reduce necesitatea supravegherii directe pe niveluri
ierarhice a proceselor de muncă, se diminuează în acelaşi timp numărul managerilor şi al
personalului funcţional de la toate nivelurile ierarhice, reducându-se în acelaşi timp numărul
muncitorilor necalificaţi.
În general, structurile organizatorice ale acestor firme sunt mult mai flexibile, iar
managerii şi personalul de specialitate au o arie de control redusă.
Dimensiunea firmei. Până în prezent, cercetările efectuate nu au scos în evidenţă legătura

dintre dimensiune şi caracteristicile structurale ale firmei. Dimensiunea firmei poate fi
măsurată în mai multe moduri, ca de exemplu prin intermediul: profitului brut, numărului de
angajaţi, cifrei de afaceri. În concepţia majorităţii specialiştilor există patru tendinţe pe care le
are dimensiunea firmei asupra structurii acesteia:
- o dată cu dezvoltarea firmei se vor adăuga tot mai multe compartimente şi niveluri
ierarhice, făcând ca structura firmei să devină din ce în ce mai complexă.
- firmele aflate în dezvoltarea au tendinţa de a crea cât mai multe posturi pentru a veni în
ajutorul conducerii.
- normele şi reglementările suplimentare vor duce la o formalizare excesivă şi în
consecinţă, la o eficienţă scăzută.
- pe măsura dezvoltării firmele tind să devină mai descentralizate. Ca urmare, normele şi
regulamentele interioare orientează modul de luare a deciziilor spre nivelurile ierarhice
inferioare.
Mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are un rol important în conceperea
structurii organizatorice şi în dezvoltarea ulterioară a acesteia. Principalele caracteristici ale
mediului ambiant extern sunt reprezentate de:
- complexitatea factorilor, variabilitatea şi dinamismul tipului de mediu;
- agresivitatea globală sau comercială în care îşi dezvoltă activitatea firma.
În general, s-a ajuns la concluzia că firmele au caracteristici structurale diferite în funcţie
de mediul ambiant extern în care acţionează.
Factorii de influenţă ai mediului ambiant extern pot influenţa structura firmei prin două
tipuri de mediu: mediul stabil şi mediul dinamic, care la rândul său, poate fi fluctuant sau
turbulent. Din punct de vedere al complexităţii, mediul ambiant extern poate fi simplu sau
complex.
În cadrul unui mediu simplu acţionează un număr redus de factori, structurile
organizatorice devenind tot mai centralizate. Firmele care acţionează în condiţiile unui mediu
complex au tendinţa de a standardiza cunoştinţele necesare şi calificarea muncitorilor,
organizarea fiind mai descentralizată.
Într-un mediu dinamic, firma trebuie să fie pregătită pentru a face faţă noilor condiţii ale
pieţei şi schimbărilor frecvente ale nevoilor clienţilor. În aceste cazuri, structura
organizatorică a firmei este mai puţin birocratizată şi mai puţin formalizată .
Într-un mediu fluctuant, apariţia noilor tehnologii este mai frecventă, impunându-se
eforturi suplimentare în activitatea de cercetare. Când mediul capătă un caracter turbulent,
firma trebuie să fie pregătită pentru schimbări bruşte ale pieţei. Mediul turbulent apare, de
regulă, în sectoarele de vârf, cu tehnologie înaltă, modă sau în producţia de computere.
Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie să respecte cel puţin următoarele
principii şi reguli identificate pentru prima oară de H. Fayol şi care constituie şi în prezent,
repere teoretice importante. Aceste principii vizează:
- Principiul unităţii de decizie şi acţiune. Presupune ca fiecare compartiment sau titular
să fie subordonat unui singur şef.
- Principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale şi apropierii conducerii de
execuţie. Presupune reducerea distanţei dintre vârf şi bază în structurile organizatorice în
scopul de scurtare a circuitelor informaţionale şi creşterea vitezei de luare a deciziei.
- Principiul permanenţei conducerii. Asigură existenţa permanentă a unui înlocuitor
pentru fiecare manager.
- Principiul armonizării cerinţelor postului cu caracteristicile titularului. Presupune
corelarea sarcinilor cu aptitudinile şi cunoştinţele ocupantului postului.
- Principiul flexibilităţii structurii. Consideră structura organizatorică ca un sistem
dinamic cu posibilităţile adaptării la modificările obiectivelor, resurselor sau condiţiilor de
mediu..
- Principiul supremaţiei obiectivelor. Orientează proiectarea tuturor componentelor
structurii organizatorice astfel încât să satisfacă cât mai eficient atingerea obiectivelor
stabilite.
Respectarea acestor principii nu trebuie să constituie un scop în sine, ci ele trebuie să
stea la baza analizei fiecărui moment în funcţie de dimensiunile firmei şi de mediul ambiant
extern.
TEST DE EVALUARE
1. Care este conceptul de bază care stă la baza organizării managerială a firmei ?
Răspuns: Conceptul de bază care stă la baza organizării manageriale a firmei sunt
stabilirea cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi constituirea cadrului
structural care să permită manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităţii eficiente
constituie conceptul de bază în organizarea managerială.
2. Care sunt elementele care stau la baza proiectării unei structuri organizatorice într-o
firmă ?
Răspuns :
3. Enumeraţi principiile care stau la baza realizării unei structuri organizatorice

Răspuns :
6.5. Documente specifice ale structurii organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice se concretizează, în principal, în
următoarele trei documente:
- regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)
- fişa postului
- organigrama.
Regulamentul de organizare şi funcţionare. Reprezintă un document cuprinzător ce face
referire la atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile ce revin principalelor compartimente
pentru funcţionarea eficientă a activităţii firmei. Regulamentul de organizare şi funcţionare
orientează întreaga activitate a personalului firmei stabilind regulile de funcţionare, normele
de conduită, drepturile şi obligaţiile pentru personalul firmei. În principal, regulamentul de
organizare şi funcţionare este structurat pe următoarele capitole:
- structura organizatorică a firmei, ce cuprinde dispoziţii generale referitoare la actul de
înfiinţare a firmei, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, alte elemente privind regimul
de proprietate.
- atribuţiunile compartimentelor şi managerilor, diagrama de relaţii şi legăturile de
colaborare între diferite compartimente, unităţi şi subunităţi, filiale, agenţii, reprezentanţe,
fabrici etc.
- conducerea firmei, atribuţiile compartimentelor etc.
- dispoziţii generale privind aplicarea prevederilor regulamentului de organizare şi
funcţionare, corelarea prevederilor acestuia cu cele din statutul şi contractul de înfiinţare a
firmei, cu prevederile regulamentului de ordine interioară, modul de aprobare şi data intrării
în vigoare a regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).
Fişa postului. Constituie un important document operaţional, care conţine în 2-3 pagini
sarcinile aferente fiecărui salariat, legăturile de subordonare, de autoritate şi de colaborare,
precum şi condiţiile de pregătire profesională, experienţă şi aptitudini pentru ocuparea
postului.
Fişa postului trebuie să concretizeze, în detaliu, următoarele informaţii:
- denumirea şi localizarea postului;
- obiectivele postului;
- relaţiile cu celelalte posturi;
- nivelul ierarhic pe care se plasează (gradul de subordonare);
- condiţiile de lucru (descrierea mediului de lucru, programul de lucru, condiţii de
siguranţă şi protecţie etc.);
- modul de evaluare şi recompensare
Fişa postului constituie un instrument util pentru evaluarea muncii şi comportamentului
salariatului, pentru definirea postului, specificând cunoştinţele, experienţa şi nivelul de
pregătire al titularului pentru ocuparea postului.
Organigrama. Ca principal instrument de organizare a firmei, organigrama este
reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei unităţi cu ajutorul anumitor simboluri
şi pe baza unor reguli specifice25. Obiectivul fundamental al organigramei este de a pune în
evidenţă următoarele:
- funcţiile de îndeplinit şi repartizarea lor între diferitele servicii operaţionale sau
funcţionale;
- responsabilii compartimentelor corespunzător fiecărui nivel ierarhic, precum şi
autoritatea de care aceştia dispun;
- tipul de relaţii existente între compartimente.
Organigrama conferă o imagine sintetică, dar statică a unităţii economice. Ea nu are un
caracter pur descriptiv, ci explicativ, datorită rolului important în analiza funcţionării unităţii
prin sublinierea naturii exacte a releelor de informare şi de comandament de care depind într-
o mare măsură capacitatea de adaptare a firmei şi chiar conţinutul strategiei sale26. Informarea
furnizată de către organigramă se adresează nu numai personalului unităţii (fiecare salariat
ştie, prin organigramă, de cine depinde, cunoscându-şi aria de decizie şi control, superiorul
său ierarhic şi subordonaţii. Organigrama permite să se constate dacă toate funcţiile
întreprinderii sunt bine acoperite şi dacă nu există suprapuneri privind reprezentarea şi
responsabilitatea. Atunci când se are în vedere repartizarea bugetelor fiecărui compartiment,
este indispensabilă cunoaşterea poziţiei din organigramă în scopul de a avea o idee asupra
naturii sarcinilor şi responsabilităţilor exercitate de fiecare compartiment şi salariat.
Criterii de clasificare şi tipuri specifice de organigrame. Organigramele se pot clasifica
în: generale(de ansamblu) şi parţiale.
Organigrama generală oferă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii, incluzând
întreaga structură organizatorică a acesteia.
Organigrama parţială reprezintă pe larg relaţiile, competenţele şi responsabilităţile ce
revin unui singur compartiment.
În funcţie de modul de reprezentare grafică, organigramele pot fi: verticale (piramidale),
orizontale şi circulare.
25
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1991
26
J. C. Scheid, Les grands auteurs en organisation , Dunod, Paris, 1980
Organigrama verticală (piramidală) este cea mai expresivă şi cea mai răspândită. În
cazul acestei organigrame reprezentarea este de sus în jos, adică persoanele care ocupă poziţii
în partea superioară a piramidei deţin o funcţie cu autoritate şi răspundere mai mare.
Organigrama orizontală ordonează organele superioare la stânga şi pe cele inferioare la
dreapta. Această organigramă este utilizată foarte puţin şi ea reprezintă mai mult o stare de
natură psihologică, adică nu scoate în relief, în mod deosebit ierarhia conducerii.
Organigrama circulară este specifică structurilor foarte complexe. Reprezentarea de
cercuri concentrice în care în primul figurează conducerea unităţii, iar în cercurile periferice
sunt cuprinse nivelurile ierarhice inferioare de conducere.
Tipuri de structuri organizatorice. Problematica structurii organizatorice a constituit
preocupări privind criteriile de clasificare şi respectiv tipurile de structuri. Astfel, se pot
distinge următoarele tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhică, structura
funcţională, structura ierarhic-funcţională, structura antreprenorială.
Structura ierarhică (liniară) este adoptată în general, de unităţile mici, aflate la
începutul activităţii, cu o dotare tehnică redusă. Această structură se caracterizează prin:
număr redus de compartimente operaţionale, conducătorul compartimentului exercită în
exclusivitate toate funcţiile managementului, fiecare persoană este subordonată unui singur
şef.
Structura funcţională elimină deficienţele structurii ierarhice, în sensul că, elimină
tendinţa de supraaglomerare a managerilor o dată cu creşterea dimensiunilor firmei. Această
structură se caracterizează prin: apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele
operaţionale; managerii sunt specializaţi pe anumite domenii şi beneficiază de asisitenţa de
specialitate a compartimentelor funcţionale; personalul de execuţie primeşte ordine şi răspund
atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale.
Structura ierarhic-funcţională rezultă prin combinarea tipurilor precedente (ierarhică şi
funcţională). Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: este alcătuită din
compartimente funcţionale şi operaţionale; personalul de execuţie primeşte decizii şi răspunde
numai în raport cu şeful ierarhic, eliminându-se subordonarea faţă de compartimentele
funcţionale. Această structură se utilizează în special în organizaţiile de dimensiuni mari.
Structura antreprenorială este o structură adoptată de unităţile de mici dimensiuni şi se
caracterizează prin următoarele trăsături: şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct
angajaţii; ponderea ierarhică la nivelul managerului unităţii este ridicată, de regulă peste 7-8
persoane subordonate direct. În practică, structura antreprenorială se regăseşte sub două
forme:
- structura antreprenorială simplă (figura 1)
- structura antreprenorială prefuncţională (figura 2)
Figura nr. 1 Structura antreprenorială simplă
Manager
Maiştri
Maiştri
Sector
administrativ
Şefi de echipă
Şefi de echipă
Din figura de mai sus rezultă că în structura antreprenorială simplă managerul unităţii
acoperă toate activităţile corespunzătoare funcţiilor (de producţie, personal, financiar-contabil,
commercial etc.). El este asistat de personal administrative puţin calificat şi de 1-2 maiştri.
Figura nr. 1
Structura antreprenorială
Manager
prefuncţională
Administra Contabil şef Director Maiştri Montaj Control
tiv comercial calitate
Şefi de echipă
Contabili Vânzători
Reprezentanţi
Informaticieni
comerciali
Muncitori
În cazul structurii antreprenoriale prefuncţionale managerul este secondat de un contabil

şef şi un director comercial, care au în subordine compartimente specifice. Funcţia de
producţie este organizată în compartimente specifice subordonate direct managerului.
În vederea creşterii rolului funcţionalităţii firmei, a capacităţii de adaptare a acesteia la
variaţiile mediului în condiţii de eficienţă, specialiştii în domeniu au sesizat necesitatea
perfecţionării structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric şi trecerea de la
o structură organizatorică clasică la o reţea de structură organizatorică dinamică orientată spre
adoptarea unor forme organizatorice care să asigure o mai bună integrare a resurselor umane
materiale şi financiare în desfăşurarea activităţii firmei şi o armonizare a intereselor
individuale ale salariaţilor cu cele ale firmei.
TEST DE EVALUARE
1. Care este definiţia organigramei ?

Răspuns: Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei unităţi
cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Obiectivul fundamental al
organigramei este de a pune în evidenţă funcţiile de îndeplinit şi repartizarea lor între
diferitele servicii operaţionale sau funcţionale; responsabilii compartimentelor corespunzător
fiecărui nivel ierarhic, precum şi autoritatea de care aceştia dispun şi nu în ultimul rând tipul
de relaţii existente între compartimente.
Conceptul de bază care stă la baza organizării manageriale a firmei sunt stabilirea cu
precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi constituirea cadrului structural care să
permită manifestarea ordinii necesare desfăşurării activităţii eficiente constituie conceptul de
bază în organizarea managerială.
2. Definiţi regulamentul de organizare şi funcţionare al unei firme.

Răspuns :
3. Care sunt elementele ce definesc fisa postului ?

Răspuns :
REZUMATUL TEMEI
Ansamblul proceselor de muncă se desfăşoară în orice firmă ţinând cont de diviziunea

muncii şi de resursele materiale existente. Conducerea unei organizaţii se exercită în cadrul
sistemului ei de conducere, căruia îi este proprie integrarea diferitelor părţi componente ale
organizaţiei în funcţie de obiectivele sale şi de rolul pe care îl joacă în atingerea acestora.
Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală,
care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi, pe de altă
parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi
precizarea raporturilor dintre ele.
Organizarea managerială îmbracă două forme şi anume: organizarea procesuală şi
organizarea structurală.
Organizarea procesuală grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi
complementaritate pe funcţiuni.
Organizarea structurală este cea care preia rezultatele organizării procesuale şi le
încadrează, după diverse criterii, în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi
posibilităţilor fiecărei unităţi economice.
Organizarea structurală este suportul organizării procesuale.
Tema nr. 7
MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENT
 Definirea motivării
 Teorii motivaţionale
 Categorii de motivaţii
 Factorii care asigură motivaţia angajaţilor şi tehnici de îmbunătăţire a
motivaţiei în cadrul firmei
OBIECTIVELE TEMEI:
 DEFINIREA CONCEPTELOR DE MOTIVARE
 PREZENTAREA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE
 IDENTIFICAREA FACTORILOR MOTIVATORI
 Chişu, A.V.- Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON,

Bucureşti, 2002
 Cole, G.A.- Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
 Johns, G.- Comportament organizaşional, Editura Economică, Bucureşti,
1998
 Lefter, V., Manolescu, A.-Managementul resurselor umane, Editura
 Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economicş
,Bucureşti, 2003
 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G.- Managementul organizaţiei,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995
8.1. Definirea motivării
În concepţia specialiştilor în management, motivaţia este definită sub mai multe

aspecte. Astfel, conform prof. Ovidiu Nicolescu, motivarea se prezintă sub două accepţiuni:
motivarea în sens restrâns şi motivarea în sens cuprinzător.
Motivarea în sens restrâns, constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi interesului
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei27.
Motivarea în sens larg, rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale28.
Într-o explicare simplistă, motivaţia este prezentată sub diverse forme: Dwight D.
Eisenhower explica motivaţia ca”motivaţia este arta de a-i determina pe oameni să facă ceea
ce vrei tu, să facă şi totuşi să creadă că ei au vrut să o facă”; W.David Rees şi Christine Porter,
definesc motivaţia ca „oferirea de condiţii adecvate oamenilor, astfel ca ei să lucreze eficient”.
Indiferent de modul în care este definită motivaţia, este unanim cunoscut că procesul
de motivaţie are la bază nevoi, interese, intenţii, tendinţe sau idealuri ale condiţiei umane şi în
esenţă exprimă o stare interioară şi o dorinţă puternică a unui individ de a realiza un anumit
obiectiv.
Motivele care îi fac pe oameni să muncească sunt grupate astfel29:
- posibilitatea de a avea iniţiative în muncă;
- condiţii bune de muncă;
- colegi de muncă buni;
- un şef bun;
- un loc de muncă sigur;
- banii;
- programul de lucru;
- interesul pentru munca în sine;
- şansa unei promovări;
- obţinerea de avantaje şi prestigiu.
27
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.471
28
Ibidem
29
W.D. Rees, Ch. Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p.127
S-a constatat că, motivele care-i fac pe oameni să muncească, prezentate mai sus, se
manifestă diferit în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează individul. Astfel, pentru
managerii superiori factorii „posibilitatea de a avea iniţiativă în muncă, interesul pentru
munca în sine şi şansa de a fi promovat” au ponderea cea mai însemnată în rândul motivelor
care-i fac să muncească.
Spre deosebire de manageri, subalternii pun un accent deosebit pe factorii „bani şi un
loc de muncă mai sigur”.
Motivaţia în muncă reprezintă o parte importantă a procesului de management în care
angajaţii, pe lângă interesul de a obţine salariu, au nevoie şi de alte motivaţii pentru a
desfăşura o activitate eficientă şi eficace.
În concepţia unor specialişti, strategiile manageriale referitoare la motivaţie se pot
împărţi în patru categorii:
- coerciţie
- conformare calculată
- cooperare
- angajare
Aplicarea acestor strategii diferă de la o organizaţie la alta şi ele pot fi combinate de
către manageri în scopul motivării angajaţilor pentru muncă.
TEST DE EVALUARE
3. Enumeraţi motivele care îi fac pe oameni să muncească.

Răspuns: Motivele care îi fac pe oameni să muncească sunt posibilitatea de a avea
iniţiative în muncă; condiţii bune de muncă; colegi de muncă buni; un şef bun; un loc de
muncă sigur; banii; programul de lucru; interesul pentru munca în sine; şansa unei promovări;
obţinerea de avantaje şi prestigiu.
2. Care sunt principalele strategii referitoare la motivaţie ?

Răspuns:
3. Care sunt elementele care stau la baza procesului de motivare ?

Răspuns:
8.2. Teorii motivaţionale
Profesorul Schein, analizând factorii motivaţionali în procesul de muncă, explică

comportamentul uman după cum urmează:
1. omul raţional – economic
2. omul social
3. omul autorealizat
4. omul complex
1. Omul raţional este motivat în procesul muncii de nevoi economice, respectiv de
câştigurile materiale.
2. Omul social este motivat de relaţiile sociale existente în cadrul firmei.
3. Omul autorealizat reprezintă personalul din firmă care are nevoie de autoîmplinire şi
este motivat de sentimente de responsabilitate şi mândrie pentru munca sa.
4. Omul complex este cea persoană ale cărui nevoi se pot schimba în timp şi faţă de care
managerul trebuie să-şi adapteze comportamentul.
Principalele teorii motivaţionale sunt urmatoarele :
I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizării necesităţilor a lui Maslow

Conform teoriei rezultă că oamenii sunt motivaţi de o dorinţă de a-şi satisface anumite
necesităţi sau trebuinţe într-un mod progresiv, pornind de la necesităţile fiziologice şi urcând
în ierarhie, pâna la autorealizare, astfel încât când o necesitate este satisfăcută într-un anumit
grad, o altă necesitate de pe nivelul superior devine dominantă.
Spre exemplu, un om înfometat este dominat de nevoia de hrană, pentru acesta motivaţia
de stimă şi statut nu sunt importante30.
II. Teoria lui F. Herzberg

Teoria lui Herzberg o completează pe a lui Maslow. Astfel Herzberg a nominalizat
factorii care generează insatisfacţii (sentimente negative) şi factorii care generează sentimente
pozitive.
Factorii care generează sentimente negative sunt:
- politica şi administraţia firmei;
- supravegherea;
30
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică. Bucureşti, 2001, p.54-55
- relaţiile interpersonale;
- statutul social;
- salariul;
- siguranţa;
- impactul slujbei asupra vieţii personale.
Factorii care generează sentimente pozitive sunt:
- realizarea profesională;
- recunoaşterea realizării profesionale;
- răspunderea;
- promovarea;
- munca interesantă;
- posibilitatea perfecţionării profesionale.
După Herzberg un salariu inadecvat poate să genereze sentimente negative şi să
determine persoana să renunţe la slujbă. În practică nu întotdeauna un salariu bun generează
sentimente pozitive.
Având în vedere complexitatea comportamentului uman, apreciem că, teoria lui
Herzberg trebuie adoptată cu multă prudenţă, întrucât satisfacţia pozitivă creată de avantajele
materiale poate fi influenţată în mod negativ de cerinţele postului postului şi de personalitatea
individului.
Teoriile lui Maslow şi lui Herzberg scot în evidenţă faptul că performanţele unui individ
sunt influenţate, în primul rând, de necesităţile de bază şi după aceea de necesităţile de ordin
superior.
III . Teorii ale aşteptării

Modelul „Teorii ale aşteptării” a fost conceput de Nadler şi Lawler şi are trei
componente majore31:
- performanţă - rezultate
- valenţă
- expectanţa (aşteptare) – efort - performanţă
Performanţa ca rezultat este ceea ce angajaţii aşteaptă de la un anumit comportament
managerial.
Valenţa reprezintă valoarea pe care un angajat o atribuie rezultatului de la un anumit
comportament managerial.
31
D.Nadler, E. Lawler, Motivation:a Diagnostic Approach, McGrow Hill, 1977, p.27
Expectanţă-efort-performanţă reprezintă nivelul de realizare a rezultatelor la un anumit
preţ. Expectanţa redă evaluarea de către o persoană a şansei de a atinge performanţă prin
munca depusă de ea şi poate fi exprimată prin relaţia act = rezultat.
În practică, anagajaţii îşi motivează în general, acţiunea pe modul concret în care este
aplicat sistemul de recompense pe merit, dar este important să reţinem că această motivaţie
are la bază modul în care angajaţii percep ei înşişi aceste acţiuni.
IV. Teoria X şi Teoria Y a lui Gregor McDouglas

Rezumatul Teoriei X şi al Teoriei Y au fost conceput de McGregor şi cuprind
următoarele elemente:
a) Pentru Teoria X
- omul mediu este inerent leneş
- nu are ambiţie, îi displace responsabilitatea şi trebuie condus
- nu îi place schimbarea şi este indiferent la necesităţile organizaţionale
- este nevoie de constrângere şi supraveghere apropiată
b) Pentru Teoria Y
- pentru omul mediu, munca este la fel de naturală ca şi odihna sau divertismentul
- motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginaţia şi ingeniozitatea sunt prezente la toţi
oamenii dacă există condiţii adecvate
- constrângerea şi supravegherea apropiată nu sunt necesare
- dacă există condiţiile propice, oamenii vor accepta şi căuta responsabilitatea
În baza Teoriei X managerul este necesar să conducă, să convingă, să constrângă, să
pedepsească şi să supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, în sensul de
a-l adapta la nevoile organizaţiei.
Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului constă în pregătirea condiţiilor şi
metodelor încât personalul angajat să realizeze prin cooperare şi nu prin constrângere,
obiectivele firmei.
Analizând caracteristicile motivaţiilor din Teoriile X şi Y, specialiştii au explicat
miracolul dezvoltării ecnomico-sociale a Japoniei prin aşa-zisa „Teorie Z”, care explică faptul
că, omul mediu se caracterizează prin îmbinarea proporţional relativ egală a trăsăturilor din
cele două Teorii X şi Y. Prin Teoria Z sunt abordate trei aspecte importante, respectiv că:
respectul oamenilor pentru muncă se identifică cu propriul respect, angajarea pe viaţă şi
existenţa unor valenţe multiple într-o carieră lentă determină motivaţia individuală a
angajatului.
Indiferent de teoriile adoptate, procesul managerial în realizarea unei motivaţii eficiente
trebuie să ţină cont şi de particularităţile privind cultura, etica, religia fiecărui popor.
V. Teoria E.R.G .( Existence. Relatedness. Growth)

Teoria E.R.G. a fost concepută de Clayton Alderfer şi provinde din clasificarea nevoilor
concepută de Maslow, stabilind anumite relaţii între nevoi şi motivaţie. Conform acestei
teorii, clasificarea nevoilor este realizată astfel:
- nevoi legate de existenţă
- nevoi relaţionale
- nevoi legate de dezvoltare
Nevoile legate de existenţă corespund nevoilor din scara nevoilor stabilită de Maslow şi
sunt apreciate ca fiind satisfăcute de necesităţi materiale (hrană, locuinţă, condiţii sigure de
lucru etc.).
Nevoile relaţionale satisfac relaţiile de comunicare ale personalului şi corespund
nevoilor sociale din scara lui Maslow.
Nevoile legate de dezvoltare corespund nevoilor de autoîmplinire din scara lui Maslow
şi ele implică modul de realizare şi responsabilitate pe care îl asigură mediul de muncă.
Şi Clayton Alderfer, prin teoria sa, acceptă ideea lui Maslow în ceea ce priveşte faptul că
o nevoie inferioară satisfăcută presupune dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior.
Prin Teoria E.R.D., managementul trebuie să adopte un comportament faţă de angajaţi,
în sensul că, dacă nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia
acestei persoane trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel.
VI. Teoria lui McClelland

Această teorie argumentează că nevoile sunt diferenţiate în funcţie de nivelul de învăţare
şi de cultură.
McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelaţia dintre acestea şi procesul motivaţiei
muncii. Astfel, această teorie specifică următoarele trei categorii de nevoi:
- nevoi de realizare
- nevoi de afiliere
- nevoi de putere
Nevoia de realizare este aceea prin care angajaţii sunt preocupaţi de inovare şi implicare
în obiective pe termen lung. Aceştia manifestă o dorinţă puternică de a executa bine sarcinile
fiind preocupaţi să-şi depăşească propriile recorduri asigurându-şi dorinţa de dezvoltare şi
autorealizare.
Nevoia de realizare, în concepţia lui McClelland se caracterizează prin următoarele
trăsături:
- nivel ridicat al responsabilităţii personale;
- acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate
probabilităţi de realizare a obiectivelor între 30-50%);
- feed-back-ul cât mai rapid, concret şi măsurabil pentru performanţele lor;
- alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialişti, experţi în domeniu,prieteni;
- manifestă iniţiativă în cercetarea şi analiza mediului în care acţionează.
În repartizarea sarcinilor, managerii pentru a motiva această categorie de oameni, trebuie
să le asigure un feed-back rapid al progreselor realizate.
Nevoia de afiliere la grup reprezintă o categorie de oameni dornici să menţină relaţii
personale amicale şi au o satisfacţie deosebită atunci când pot să-i ajute sau să-i înveţe pe
colegii lor. Prin această nevoie de afiliere la grup nu îşi manifestă dorinţa pentru putere şi ei
au o tendinţă permanentă de a comunica cu grupul respectiv şi prin comportamentul lor, evită
confliectele cu ceilalţi membri ai grupului.
În concepţia lui McClelland, caracteristicile principale ale unei persoane care manifestă
nevoia de afiliere la un grup, sunt formulate astfel:
- caută să stabilească şi să întreţină relaţii strânse cu ceilalţi;
- doreşte să fie agreată de ceilalţi;
- manifestă interes şi satisfacţii deosebite pentru activităţi sociale;
- manifestă puternice preocupări pentru apartenenţă, respectiv participare la grupări şi
organizaţii.
Nevoia de putere se manifestă prin dorinţa oamenilor de a avea controlul şi influenţa
asupra altor persoane. Aceşti oameni, pentru a-şi realiza nevoia de putere caută în permanenţă
medii sociale în care să poată crea o impresie deosebită asupra lor. Uneori, aceştia adoptă
poziţii riscante căutând mereu mijloace pentru a fi puşi în centrul atenţiei. În concepţia lui
McClelland, managerul cel mai eficace manifestă în comportamentul său o nevoie redusă de
afiliere la grup şi o mare nevoie de putere în scopul de a dirija şi a influenţa pe ceilalţi. În
toate cazurile, nevoia de putere îmbracă două forme:
- nevoia de putere personală, cu influenţă negativă
- nevoia de putere socială, cu influenţă pozitivă
Oamenii care manifestă nevoie de putere personală încearcă să-i domine pe ceilalţi
cerându-le să le fie loiali, fapt ce poate avea consecinţe negative în realizarea obiectivelor
firmei.
Persoanele care manifestă nevoie de putere socială prezintă interes pentru nevoile
grupului în care lucrează şi caută mijloace pentru rezolvarea problemelor şi atingerea
obiectivelor firmei. Uneori, aceşti oameni îşi sacrifică propriile interese pentru a realiza
interesele firmei.
Prin cercetările sale, McClelland ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi de
performanţă nu se moştenesc şi că oamenii, în activitatea lor, îşi dezvoltă o motivaţie
puternică într-un anumit sens, în raport de nevoile lor.
TEST DE EVALUARE
1. Care sunt principalele nevoi umane conform Teoriei E.R.G. concepută de Clayton
Alderfer ?
Răspuns: Conform Teoriei E.R.G., clasificarea nevoilor este realizată astfel:
- nevoi legate de existenţă
- nevoi relaţionale
- nevoi legate de dezvoltare
4. Care sunt principalele teorii motivaţionale ?

Răspuns:
3. Care sunt factorii motivatori conform teoriei lui Maslow ?

Răspuns:
8.3. Categorii de motivaţii
Complexitatea comportamentului uman impune o analiză diferenţiată a motivaţiilor şi a

modului în care acestea sunt percepute de fiecare persoană la locul de muncă.
Analizând categoriile de motivaţii, specialiştii prezintă păreri diferite pentru că şi
oamenii sunt entităţi diferite.
Principalele categorii de motivaţii acceptate în practica managerială sunt grupate astfel:
- motivaţie pozitivă
- motivaţie negativă
- motivaţie intrinsecă
- motivaţie extrinsecă
- motivaţie cognitică
- motivaţie afectivă
De asemenea, în baza unor teorii motivaţiile sunt categorisite şi după comportamentul
uman, astfel:
- motivaţii economice şi profesionale manifestate în special la „omul economic”
- motivaţii sociale reprezentate de „omul social”
- motivaţii legate de autorealizare manifestate de „omul care se realizează”
- motivaţii complexe, întâlnite la „omul psihologic”
- motivaţii de mobilizare şi implicare, întâlnite la „omul participativ”
Motivaţia pozitivă constă într-un comportament manifestat prin răspundere la solicitări,
la toate iniţiativele prin care managerul trebuie să ofere fiecărui angajat timpul necesar de
satisfacţie specific fiecărui individ.
Complexitatea structurii umane face ca uneori motivaţia pozitivă să fie percepută diferit
de la un individ la altul. Astfel, ceea ce poate motiva pe un individ poate avea efect contrar
asupra altuia.
Motivaţia negativă reprezintă insatisfacţii în rândul personalului şi poate fi manifestată
prin diferite sancţiuni materiale, administrative etc. contribuind uneori la un moral scăzut al
personalului şi la instalarea unui climat tensionat. Ca urmare, motivaţia negativă trebuie
adoptată cu precauţie şi managerul trebuie să efectueze un control atent asupra activităţii
subordonaţilor înainte de aplicarea sancţiunilor.
Motivaţia intrinsecă este denumită şi motivaţie internă sau directă pentru că aceasta
provine din nevoile şi trebuinţele individului. Motivaţia intrinsecă este cea care satisface
aspiraţiile şi aşteptările salariatului în raport cu persoana sa pe de o parte şi conţinutul muncii
efectuate, pe de altă parte. Exemplificăm în acest sens că acordarea unui salariu mic sau lipsa
de siguranţă a postului vor fi preocupările principale ale angajaţilor în dauna realizării
obiectivelor firmei. Ca urmare, managerii trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă printr-o
cunoaştere detaliată şi aprofundată a specificului muncii fiecărui subordonat şi acordarea
salariului să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.
Motivaţia extrinsecă este denumită şi externă sau indirectă pentru că ea reprezintă o
relaţie între individ şi organizaţie şi este influenţată de mediul de muncă extern al activităţii
sale.
Motivaţia cognitivă reprezintă nevoia individului de a fi informat, învăţat şi de a şti şi
cunoaşte mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Putem spune că motivaţia cognitivă se poate
manifesta sub forma unor curiozităţi faţă de nou, faţă de complexitatea activităţii.
Motivaţia afectivă reprezintă o motivaţie strict umană, privind satisfacerea nevoilor de
ordin sentimental în cadrul organizaţiei. Această motivaţie presupune ca angajatul să fie
apreciat, să se simtă bine în cadrul colectivului în care lucrează, să se bucure de simpatie şi
consideraţie.
Referitor la clasificările privind cea de a doua categorie de motivaţiile, este de reţinut că:
- motivaţiile economice şi profesionale au un rol important pentru omul economic şi se
manifestă prin acordarea unui salariu motivat, prin efectuarea unei munci corelate cu
pregătirea sa şi asigurarea unor condiţii plăcute de muncă.
- motivaţiile sociale, manifestate de omul social, trebuie să dezvolte anumite relaţii între
angajaţi şi care să fie stabilite prin regulamente emise de manageri.
- motivaţiile omului legate de autorealizare constau în responsabilitatea pentru realizarea
obiectivelor corelate cu recompensele şi mijloacele fizice şi intelectuale ale persoanei.
Motivaţia legată de autorealizare este maximă atunci când angajaţii dispun de resursele
necesare, de creativitate şi ingeniozitate pentru rezolvarea problemelor firmei.
- motivaţiile complexe sunt acelea care ţin cont de faptul că omul are o personalitate
complexă şi că în anumite situaţii acestea se schimbă în timp, ceea ce înseamnă că un om
poate avea interese diferite la un moment dat la care se referă actul managerial şi în acest caz,
aspiraţiile şi nevoile sale pot fi altele.
- motivaţiile de mobilizare, de implicare sunt acelea care se manifestă la omul
participativ şi este necesar ca angajatul să aibă sentimentul că munca sa este esenţială în
realizarea obiectivelor firmei şi ca urmare, locul său de muncă este util în cadrul acestei
organizaţii.
Indiferent de clasificările folosite pentru categoriile de motivaţii, este important să
reţinem că folosirea motivaţiei are o mare importanţă în stabilirea responsabilităţilor, în
recunoaşterea şi respectul faţă de activitatea fiecărui individ din firmă şi de modul în care
managerul va aborda o motivaţie corespunzătoare, sentimentul de implicare al fiecărui angajat
în soluţionarea problemelor va fi în concordanţă cu modul de abordare a motivaţiei adoptate.
TEST DE EVALUARE
1. Ce reprezintă motivaţia pozitivă ?

Răspuns: Motivaţia pozitivă constă într-un comportament manifestat prin răspundere
la solicitări, la toate iniţiativele prin care managerul trebuie să ofere fiecărui angajat timpul
necesar de satisfacţie specific fiecărui individ
2. Ce reprezintă motivaţia extrinsecă ?

Răspuns:
3. Ce reprezintă motivaţia cognitivă ?

Răspuns:
8.4. Factorii care asigură motivaţia angajaţilor şi tehnici de îmbunătăţire a
motivaţiei în cadrul firmei
Managerii eficienţi analizează comportamentul personalului firmei şi determină nevoile

fiecărui angajat răspunzând la următoarele trei întrebări:
- ce doreşte să obţină prin munca salariatului?
- cum contribuie munca respectivului la crearea propriei imagini?
- cum ajută respectivul la realizarea obiectivelor firmei?
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să satisfacă nevoile fizio-logice, de siguranţă, sociale,
de stimă şi autoîmplinire ale fiecărui angajat.
Factorii care menţin motivaţia angajaţilor pot fi de două categorii:
- factori economici
- factori sociali
Factorii economici trebuie să asigure nevoile de salariu motivat pentru munca prestată,
condiţii de muncă atrăgătoare şi o siguranţă a postului.
Factorii sociali este necesar să contribuie la satisfacerea motivaţiei privind gradul de
pregătire, statutul ocupat în organizaţie, titlul postului astfel ca satisfacerea acestor factori să
motiveze acgajatul în realizarea obiectivelor firmei.
Factorii care cresc motivaţia angajaţilor pot fi clasificaţi după cum urmează:
- un salariu motivant, corelat cu nivelul de pregătire şi contribuţia adusă în realizarea
obiectivelor firmei;
- acordarea unui sistem de participare la beneficii;
- autoritate, responsabilitate şi autonomie pentru postul deţinut;
- aprecieri şi recunoaşterea succeselor în activitatea desfăşurată;
- asigurarea unei dezvoltări profesionale pentru viitorul angajatului.
În activitatea de motivare a angajaţilor, managerii trebuie să ţină cont şi de faptul că ceea
ce în trecut a fost o motivaţie convingătoare pentru un salariat, în prezent şi în viitor sunt
necesare alte categorii de motivaţii.
De asemenea, în activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de faptul că abordarea
comportamentului uman prin prisma motivaţiei constituie o activitate dificilă şi complexă cu
implicaţii deosebite în realizarea obiectivelor firmei.
În activitatea lor, managerii trebuie să adopte tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei ţinând
cont şi de următorii factori:
- statutul relaţiilor din firmă;
- stilul de management adoptat;
- relaţiile şi atitudinea sindicatelor existente în firmă;
- mijloacele de motivare a personalului;
- modul în care sunt diagnosticate problemele şi repartizarea acestora pentru soluţionare.
Numeroasele cercetări privind relaţiile umane şi motivarea au scos în evidenţă că
managerii de succes şi-au construit succesul pe anumite grupuri unite de angajaţi şi a căror
cooperare s-a realizat în urma adoptării unor factori motivaţionali orientaţi spre satisfacerea
nevoilor şi încrederii oamenilor.
Înţelegerea motivaţiilor umane va constitui în toate cazurile forţa motrice în rezolvarea
problemelor din cadrul organizaţiei.
Având în vedere complexitatea factorului uman, managerii, în activitatea lor, nu vor găsi
un răspuns complet pentru aplicarea unei tehnici motivaţionale, dacă nu vor ţine cont că
motivaţia reprezintă un proces dinamic şi complex, ce trebuie adaptat la fiecare comportament
uman.
TEST DE EVALUARE
1. Care sunt factorii care cresc motivaţia angajaţilor într-o organizaţie ?

Răspuns: Factorii care cresc motivaţia angajaţilor sunt :
- salariu motivant, corelat cu nivelul de pregătire şi contribuţia adusă în realizarea
obiectivelor firmei;
- acordarea unui sistem de participare la beneficii;
- autoritate, responsabilitate şi autonomie pentru postul deţinut;
- aprecieri şi recunoaşterea succeselor în activitatea desfăşurată;
- asigurarea unei dezvoltări profesionale pentru viitorul angajatului.
2. Care sunt componentele organizării firmei ?
Răspuns:
3. Enumeraţi factorii care menţin motivaţia angajaţilor dintr-o organizaţie ?

Răspuns:
REZUMATUL TEMEI
Într-o explicare simplistă, motivaţia este prezentată sub diverse forme: Dwight D.
Eisenhower explica motivaţia ca”motivaţia este arta de a-i determina pe oameni să facă ceea
ce vrei tu, să facă şi totuşi să creadă că ei au vrut să o facă”; W.David Rees şi Christine Porter,
definesc motivaţia ca „oferirea de condiţii adecvate oamenilor, astfel ca ei să lucreze eficient”.
Indiferent de modul în care este definită motivaţia, este unanim cunoscut că procesul
de motivaţie are la bază nevoi, interese, intenţii, tendinţe sau idealuri ale condiţiei umane şi în
esenţă exprimă o stare interioară şi o dorinţă puternică a unui individ de a realiza un anumit
obiectiv.
Motivaţia în muncă reprezintă o parte importantă a procesului de management în care
angajaţii, pe lângă interesul de a obţine salariu, au nevoie şi de alte motivaţii pentru a
desfăşura o activitate eficientă şi eficace.
În concepţia unor specialişti, strategiile manageriale referitoare la motivaţie se pot
împărţi în patru categorii:
- coerciţie
- conformare calculată
- cooperare
- angajare
Aplicarea acestor strategii diferă de la o organizaţie la alta şi ele pot fi combinate de
către manageri în scopul motivării angajaţilor pentru muncă.
Numeroasele cercetări privind relaţiile umane şi motivarea au scos în evidenţă că
managerii de succes şi-au construit succesul pe anumite grupuri unite de angajaţi şi a căror
cooperare s-a realizat în urma adoptării unor factori motivaţionali orientaţi spre satisfacerea
nevoilor şi încrederii oamenilor.
Înţelegerea motivaţiilor umane va constitui în toate cazurile forţa motrice în rezolvarea
problemelor din cadrul organizaţiei
Tema 8
SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT
 Managementul prin obiective

 Managementul prin proiecte
 Managementul pe produs
 Managementul prin bugete
 Managementul prin excepţii
OBIECTIVELE TEMEI:
 identificarea sistemelor de management

 stabilirea caracteristicilor sistemelor de management
 Lynch, R.- Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002
9.1. Managementul prin obiective
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-

principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc.,- prin
intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau
a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său
ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice.32
În practica managerială sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care
menţionăm:
1. Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.)
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
4. Managementul prin bugete (M.P.B.)
5. Managementul prin excepţii (M.P.E.)
6. Managementul participativ (M.P)
Managementul prin obiective constituie sistemul de conducere complex si eficient care a

apărut pentru prima oară în SUA in concepţia profesorului Peter Drucker în anii ’50.
Sistemul de management prin obiective asigură, prin caracteristicile sale, participarea
întregului personal, inclusiv al executanţilor la conceperea întregului ansamblu de obiective
privind stabilirea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare punct de gestiune în strănsă
legătură cu sistemul de recompense şi sancţiuni materiale şi morale, autocontrol şi
responsabilitate a activităţilor proprii.
În prezent, sistemul are o structură complexă care poate fi alcătuită din mai multe
componente şi anume (fig.1):
- sistemul de obiective;
- programele de acţiuni;
- calendarele de termene;
- bugetele de venituri şi cheltuieli;
- metodele şi tehnicile manageriale;
- instrucţiunile de respectat.
Sistemul de obiective al firmei cuprinde toate obiectivele, atât cele generale cât şi cele
individuale pentru fiecare angajat în parte, într-o definiţie clară şi concretă cu scopul de a
favoriza o motivare clară, realistă în vederea realizării tuturor obiectivelor stabilite. Esenţial în
aplicarea managementului prin obiective este obţinerea de rezultate maxime cu eforturi
minime pe baza integrării în sistemul de obiective a acelora care privesc dezvoltarea şi
performanţa individuală.
32
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.337
Programele de acţiuni sunt concepute astfel ca fiecare subdiviziune organizatorică să îşi
poată valorifica resursele umane, materiale şi financiare în corelaţie cu obiectivele generale
ale organizaţiei în scopul maximizării profitului.
Calendarele de termene perioadele de realizare a obiectivelor într-o eşalonare
calendaristică care să asigure o corelaţie optimă pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei.
Bugetele de venituri şi cheltuieli asigură elaborarea la nivelul organizaţiei şi a tuturor
subdiviziunilor organizatorice a nivelului de cheltuieli cât şi a veniturilor efective înregistrate
ca urmare a realizării obiectivelor propuse. Aceste bugete sunt instrumente economice de o
importanţă deosebită în stabilirea obiectivelor firmei.
Metodele şi tehnicile manageriale vizează, în contextual managementului prin obiective
următoarele: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, etc.
Instrucţiunile şi tehnicile de respectat reprezintă tot o componentă a managementului
prin obiective care trebuie să reflecte legislaţia din domeniu ce trebuie respectată şi să
sublinieze anumite experienţe ale firmei în domeniul respective. În general instrucţiunile se
elaborează pe două tipuri:
- instrucţiuni generale, valabile pentru întreaga activitate a firmei;
- instrucţiuni specifice (parţiale) care se referă la anumite domenii şi compartimente.
La nivelul fiecărei organizaţii, conceperea şi implementarea managementului prin
obiective impune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale;
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
3. Elaborarea programelor de acţiuni, termenelor de realizare, metodele folosite şi
bugetele de cheltuieli;
4. Adaptarea sistemelor structurale, decizionale, informaţionale în vederea realizării
obiectivelor;
5. Urmărirea realizării obiectivelor stabilite;
6. Evaluarea rezultatelor obţinute şi recompensarea personalului.
În practică utilizarea managementului prin obiective prezintă o serie de avantaje din care
amintim:
- creşterea responsabilităţii personalului de conducere şi execuţie în realizarea
obiectivelor stabilite;
- asigură crearea unui climat de creativitate şi de participare a întregului personal la
stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
- asigură o utilizare corespunzătoare a timpului de lucru a managerilor de nivel superior
prin degrevarea acestora de anumite sarcini;
- asigură creşterea gradului de motivare a personalului;
Principalul dezavantaj al practicării sistemului de management prin obiective îl
constituie schimbarea greoaie a mentalităţilor şi comportamentelor personalului privind
iniţiativa şi responsabilitatea în asumarea realizării obiectivelor.
TEST DE EVALUARE
5. definiţi sistemul de management prin obiective.

Răspuns: Sistemul de management prin obiective reprezintă sistemul care asigură, prin
caracteristicile sale, participarea întregului personal, inclusiv al executanţilor la conceperea
întregului ansamblu de obiective privind stabilirea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare
punct de gestiune în strânsă legătură cu sistemul de recompense şi sancţiuni materiale şi
morale, autocontrol şi responsabilitate a activităţilor proprii.
2. Ce rol au bugetele de venituri şi cheltuieli în cadrul managementului prin obiective ?

Răspuns:
3. Enumeraţi avantajele utilizării sistemului de management prin obiective ?

Răspuns:
9.2. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă

limitată, de regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, de mari
dimensiuni şi definită précis, care presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de
natură foarte diferită şi necesită, implicit, participaea unei game largi de specialişti din diferite
subdiviziuni organizatorice ale uni organizaţii, integraşi temporar într-o structură autonomă a
proiectului respective.33
Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este obţinerea unei unităţi de produs sau aunui număr
redus de unităţi de produs deosebit de complex;
33
Corneliu Russu – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, pag.326
- relaţiile de vânzare în cadrul proiectului sunt deosebite, în sensul că nu există decât un
cumpărător şi un beneficiar final;
- materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite în cadrul proiectului
sunt foarte diversificate;
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;
- realizarea proiectului este temporară, un obiectiv esenţial al acesteia constând în
reducerea duratei de realizare;
- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice
acestuia, precum şi stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiilor şi a termenelor de
executare.34
Sistemul de management prin proiecte a fost conceput şi aplicat pentru prima oară la
N.A.S.A.- S.U.A. în cadrul cercetărilor spaţiale. Sistemul este adecvat în cadrul firmelor ce
urmăresc realizarea anumitor proiecte specifice pe o anumită perioadă de timp antrenând mai
mulţi specialişti de pe diferite niveluri ierrhice pe o angajare temporară.
Conceptul de management prin proiecte se aplică pe o durată de acţiune limitată şi
asigură soluţionarea unor proiecte complexe cu un caracter inovaţional cu participarea mai
multor specialişti din mai multe domenii constituind o reţea organizatorică autonomă în
cadrul firmei.
O caracteristică a acestui sistem o constituie echipele de lucru complexe, conduse de
manageri de proiecte cu o vastă cultură tehnică si experienţă în domeniu.
Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte
poate fi clasificat în trei categorii şi anume:
1. cu responsabilitate individuală;
2. cu stat major;
3. management pe bază de proiect mixt.
1.Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală constă în încredinţarea

coordonării proiectului şi a responsabilităţii de realizare unui singur manager.
Modul de organizare a managementului prin proiecte cu responsabilitate individuală
prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje.
2. Managementul prin proiecte cu stat major reprezintă un sistem de conducere ce constă

în ansamblul acţiunilor realizate de către managerul de proiect în colaborare cu un colectiv de
34
C.Ortsman, La Gestion des Grands Projets, Direction et Gestion des Entreprises, nr. 3-1970, France
specialişti din exteriorul firmei constituiţi într-un colectiv care, în colaborare cu alţi specialişti
din interiorul firmei au ca activitate, în exclusivitate, realizarea proiectului respectiv.
3. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a celor două forme
prezentate mai sus, respectiv managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală şi de
stat major. Acest sistem de conducere, fiind o combinaţie intre cele două sisteme, ca o
caracteristică esenţială, preia avantajele şi dezavantajele acestora.
TEST DE EVALUARE
1. Clasificaţi formele de organizare întâlnite în cadrul managementului prin proiecte ?

Răspuns:
Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte
poate fi clasificat în trei categorii şi anume:
1. cu responsabilitate individuală;
2. cu stat major;
3. management pe bază de proiect mixt.
6. Cine coordonează activitatea în cadrul managementului prin proiecte cu stat major ?

Detaliaţi.
Răspuns:
3. Caracterizaţi managementul pe bază de proiecte mixte ?

Răspuns:
9.3. Managementul pe produs
Managementul pe bază de produs este sistemul de management care, prin atribuirea

principalelor sarcini, competenţe, responsabilităţi de conducere privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativă în
producţia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea
deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale.
Managementul pe produs este rezultatul accelerării înnoirii produselor sub impactul
concurenţei pe piaţă. El reprezintă ansamblul proceselor şi activităţilor desfăşurate de către
manager în vederea menţinerii sau creşterii cotei de piaţă a unui produs sau grupe de produse.
Sistemul de management pe produs poate fi considerat ca o variantă a managementului pe
proiecte, bazată exclusiv pe creşterea competitivităţii pe piaţă a produselor. Pentru realizarea
managementului pe produs sunt necesare respectarea următoarelor etape:
- stabilirea produsului sau a grupei de produse care formează obiectul menagementului
pe produs;
- identificarea criteriile în funcţie de care se face selectarea produsului, adică: volumul şi
ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale,
noutatea produselor, perspectivele vânzării pe piaţă;
- stabilirea grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs; alegerea
managementului pe produs se face numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu
ponderi semnificative în cifra de afaceri a firmei
- numirea managerului pentru implementarea sistemului de management pe produs din
rândul specialiştilor care deţin cunoştinţe şi aptitudini privind competitivitatea şi concurenţa
pe piaţă;
- întocmirea de către managerul de produs a strategiilor privind fabricarea şi
comercializarea produsului respectiv şi prezentarea spre aprobare managerului general;
- adoptarea de către managerul general a unor modificări de ordin organizatoric şi
metodologic în compartimentele de producţie, astfel încât să se asigure adoptarea strategiilor
elaborate de managerul de produs;
- realizarea controlului şi evaluării periodice a procesului de fabricaţie şi comercializării
produselor care fac obiectul sistemului de management pe produs.
Managerul de produs urmăreşte realizarea produsului începând de la activitatea de
proiectare până la livrarea către beneficiar şi asigură ca strategia de produs elaborată să fie
parte integrată în strategia globală a firmei. Principalele atribuţiuni ale managerului de produs
trebuie să asigure:
- conceperea, proiectarea şi fabricarea unui anumit tip sau grupe de produse;
- obţinerea unei rentabilităţi maxime, asigurând coordonarea tuturor activităţilor şi
factorilor care participă la realizarea şi comercializarea produsului.
Ca orice sistem şi sistemul de management pe bază de produs prezintă avantaje şi
dezavantaje. Principalele avantaje ale sistemului de management pe produs sunt:
- asigură un control mai eficient asupra activităţilor de concepţie, fabricaţie şi desfacere
a produsului;
- asigură o coordonare mai eficientă şi mai competentă a tuturor compartimentelor care
contribuie la realizarea şi comercializarea produsului.
Ca dezavantaje ale acestui sistem putem enumera:
- lipsa de autoritate a managerului de produs în structura organizatorică a firmei, ceea ce
creează greutăţi în aplicarea strategiilor de realizare a sistemului atrăgând uneori conflicte
între anumite departamente sau/şi managerii de nivel superior;
- numărul redus de personal care să poată îndeplini cerinţele necesare funcţiei de
manager de produs.
TEST DE EVALUARE
1. Care sunt avantajele practicării sistemului de management pe produs ?

Răspuns: Avantajele practicării sistemului de management pe produs sunt: asigurarea
unui control mai eficient asupra activităţilor de concepţie, fabricaţie şi desfacere a produsului;
asigurarea unei coordonări mai eficiente şi mai competente a tuturor compartimentelor care
contribuie la realizarea şi comercializarea produsului.
2. Care sunt dezavantajele practicării sistemului de management pe produs ?

Răspuns:
3. Care sunt elementele care stau la baza management pe produs ?

Răspuns:
9.4. Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamentează
costurile necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea permanentă,
sistematică a respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile planificate.
Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizaţia să-şi detaileze toate
obiectivele, în expresie valorică, pe toate nivelele de realizare.
În general, bugetul organizaţiei se exprimă în termeni financiari, prin întocmirea
bugetului de venituri şi cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate, atât resursele materiale,
umane şi financiare, cât şi cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.
Managementul prin bugete trebuie să respecte anumite cerinţe şi etape, din care
menţionăm:
- antrenarea întregului personal din departamentele şi compartimentele organizatorice în
întocmirea şi definitivarea bugetului firmei;
- stabilirea de obiective realiste corespunzătoare posibilităţilor şi potenţialului firmei;
- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile pentru administrarea bugetelor pe
diferite nivele şi obiective.
Managementul prin bugete trebuie să cuprindă atât bugetul general al organizaţiei, cât şi
bugetele stabilite pentru fiecare compartiment sau structură organizatorică astfel încât nivelul
fondurilor alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite să fie cunoscut de toţi angajaţii
firmei. (de exemplu, buget de cheltuieli pentru resurse umane – salarii, deplasări etc, buget de
cheltuieli pentru activitatea de aprovizionare, de desfacere etc.)
Principalele avantaje ale sistemului de conducere prin bugete sunt:
- repartizarea cheltuielilor pe fiecare nivel ierarhic şi activitate în parte astfel încât să se
asigure realizarea obiectivelor generale ale firmei;
- informarea operativă a managerilor de la toate nivelurile, privind anumite abateri de la
repartizarea costurilor planificate;
- operativitatea măsurilor de redresare a costurilor acolo unde se constată abateri.
Printre dezavantajele sistemului de management prin bugete se evidenţiază:
- dificultăţi în corelarea nivelului de cheltuieli cu modificările de mediu datorită unor
factori externi şi interni neprevăzuţi;
- apariţia anumitor necorelări privind motivarea materială şi morală a personalului.
TEST DE EVALUARE
1. Ce reprezintă sistemul de management prin bugete ?

Răspuns: Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se
fundamentează costurile necesare realizării fiecărui obiectiv al firmei şi asigură urmărirea
permanentă, sistematică a respectării cheltuielilor efective în conformitate cu costurile
planificate.
2. Care sunt avantajele practicării sistemului de management prin bugete ?

Răspuns:
3. Care sunt dezavantajele practicării sistemului de management prin bugete ?

Răspuns:
9.5. Managementul prin excepţii
Conducerea prin excepţie reprezintă un sistem prin care un conducător, de la un anumit

nivel ierarhic în cadrul firmei, urmăreşte cazurile de excepţie în care este necesară intervenţia
managerului pentru redresarea situaţiei. De reţinut că, în cazul în care activitatea se desfăşoară
normal, respectivul conducător va fi inactiv.
Conceput pentru prima oară de F. Taylor, managementul prin excepţii (Management By
Exceptions) are la bază o concepţie de divizare sistematică a problemelor şi deciziilor în
cadrul procesului de management.
Sistemul de management prin excepţii se realizează prin concentrarea celor mai
competenţi manageri în zonele decizionale cele mai importante. Acest sistem se află în strânsă
corelaţie cu sistemul informaţional şi asigură o modalitate rapidă de identificare şi comunicare
a situaţiilor neprevăzute intervenite, creând posibilitatea managerilor de a adopta operativ
decizii de redresare.
Caracteristicile esenţiale ale acestui sistem pot fi grupate astfel:
- sistemul prezintă informaţii operative care se referă la obiectivele care nu au fost
realizate;
- managerii primesc informaţiile necesare care corespund poziţiilor sale ierarhice şi
sferei lor de competenţă;
- sistemul asigură condiţiile utilizării eficiente a capacităţilor managerilor pentru
rezolvarea problemelor respective;
- sistemul, prin configuraţia coerentă pe care o asigură, dă posibilitatea primirii de către
manager a unor informaţii clare şi obiective;
- toate abaterile (pozitive sau negative) pot fi comunicate operaţional la managerii cu
competenţe în luarea deciziilor.
Prin sistemul de management prin excepţii, subordonaţii îşi rezolvă toate cazurile de
rutină apărute în activitatea lor sesizând managerul numai pentru cazurile de excepţie care nu
intră în competenţa lor de rezolvare.
Cazurile de rutină considerate normale pentru rezolvarea de către subordonaţi vizează
intrările şi ieşirile care se înscriu în limitele planificate sau considerate admisibile. Cazurile de
excepţie care se transmit managerului sunt considerate abaterile faţă de intrările şi ieşirile
planificate şi unde decizia de rezolvare trebuie să fie luată de un manager de la nivelul
superior.
Aplicarea managementului prin excepţie presupune aplicarea următoarelor etape:
1. definirea obiectivelor şi a normelor care asigură desfăşurarea activităţii pe diferite
niveluri ierarhice;
2. precizarea riguroasă a toleranţelor admise şi a nivelurilor abaterilor care pot fi
rezolvate de personalul de la nivel inferior;
3. compararea realizărilor cu nivelurile planificate şi transmiterea abaterilor care
reprezintă excepţii către managerul de nivel superior pentru analiză şi decizie. Pentru
realizarea acestor comparaţii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.
Implementarea sistemului de management prin excepţie impune existenţa unei structuri
organizatorice care să recunoască anumite valori precum: etică, sinceritate, încredere etc.
Printre avantajele sistemului de management prin excepţie se identifică:
- creşterea productivităţii şi asigurarea unei precizii ridicate a planificării şi a măsurării
rezultatelor şi abaterilor;
- creşterea eficienţei în luarea deciziilor colective;
- asigurarea unui control şi evaluare eficientă;
- economisirea timpului managerilor de nivel superior, aceştia fiind cooptaţi, pentru
luarea deciziilor, numai în situaţii excepţionale.
Ca principale dezavantaje ale sistemului de management prin excepţie pot fi menţionate:
- netransmiterea de către personalul de la nivelurile inferioare, în timp util, a abaterilor
excepţionale constatate;
- interpretarea incorectă a abaterilor manifestate şi în consecinţă, netransmiterea lor
managerului de nivel superior.
Managementul prin excepţii se caracterizează printr-un sistem informaţional ce provine
de la nivelurile de execuţie şi este orientat spre niveluri superioare de decizie.
TEST DE EVALUARE
1. care sunt etapele ce trebuie parcurse în cadrul managementului prin excepţii ?

Răspuns: Aplicarea managementului prin excepţie presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. definirea obiectivelor şi a normelor care asigură desfăşurarea activităţii pe diferite
niveluri ierarhice;
2. precizarea riguroasă a toleranţelor admise şi a nivelurilor abaterilor care pot fi
rezolvate de personalul de la nivel inferior;
3. compararea realizărilor cu nivelurile planificate şi transmiterea abaterilor care
reprezintă excepţii către managerul de nivel superior pentru analiză şi decizie. Pentru
realizarea acestor comparaţii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.
2. Care sunt avantajele practicării sistemului de management prin excepţii ?

Răspuns:
3. Care sunt dezavantajele practicării sistemului de management prin excepţii ?

Răspuns:
9.6. Managementul participativ
Managementul participativ reprezintă un sistem de conducere modern bazat pe

implicarea personalului în procesele manageriale sub formă consultativă sau deliberativă
utilizând proceduri formale şi informale în scopul creşterii eficienţei activităţii. Antrenarea
angajaţilor în procesele decizionale se înscrie într-o formă de organizare a activităţii de
conducere prin care se atrage un număr sporit de manageri şi executanţi pentru a răspunde la
rezolvarea unor probleme cât mai complexe.
Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o largă
proliferare. Acesta stimulează iniţiativa, creativitatea şi aptitudinile salariaţilor în folosul
firmei.
Adoptarea sistemului de management participativ este determinată în special de
complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea şi diversificarea formelor de proprietate a
globalizării pieţei şi datorită multiplicării influenţelor exercitate de mediul ambiant în care
organizaţiile îşi desfăşoară activitatea.
Principalele obiective ale managementului participativ sunt:
- favorizarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii ale organizaţiei;
- intensificarea proceselor comunicaţionale;
- consultarea largă a personalului de la toate nivelurile ierarhice în legătură cu adoptarea
deciziilor şi a strategiilor de dezvoltare;
- transformarea angajaţilor în colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;
- crearea de organe de conducere colectivă, participative – adunarea generală a
acţionarilor (AGA), consiliie de administraţie (CA).
În practică, adoptarea managementului participativ se face sub următoarele forme:
- Managementul participativ de tip consultativ, care se bazează pe consultarea largă a
personalului asupra deciziilor şi strategiilor adoptate. Înacest caz, managerii preiau
propunerile valoroase ale personalului consultat şi pe baza acestora stabilesc decizia şi
respinsabilităţile în vederea adoptării măsurilor.
- Managementul participativ de tip deliberativ, care se carcterizează prin adoptarea în
grup a deciziilor prin organele de conducere colectivă instituţionalizate, prcum Adunarea
Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
Principalele avantaje pe care le generează sistemul conducerii participative sunt:
- creşterea calităţii deciziei datorită unui proces de fundamentare cât mai complex;
- creşterea nivelului de informare a salariaţilor;
- creşterea competenţei salariaţilor, astfel încât să fie capabili să formuleze soluţii pentru
o largă varietate de probleme;
- crearea unui climat cu un grad de motivare şi satisfacţie în muncă care dezvoltă
sentimentul de apartenenţă la organizaţie;
- creşterea eficienţei potenţialului profesional şi managerial al personalului firmei.
Dezavantajele sistemului de management participativ constau în ponderea ridicată a
timpului destinat consultării subordonaţilor şi implicit, diminuarea operativităţii în
soluţionarea unor probleme în condiţiile creşterii cheltuielilor privind desfăşurarea acţiunilor
necesare adoptării acestui sistem.
TEST DE EVALUARE
1. care sunt obiectivele managementului participativ ?.

Răspuns: Principalele obiective ale managementului participativ sunt:
- favorizarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii ale organizaţiei;
- intensificarea proceselor comunicaţionale;
- consultarea largă a personalului de la toate nivelurile ierarhice în legătură cu adoptarea
deciziilor şi a strategiilor de dezvoltare;
- transformarea angajaţilor în colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;
- crearea de organe de conducere colectivă, participative – adunarea generală a
acţionarilor (AGA), consiliile de administraţie (CA).
2. Care sunt avantajele practicării sistemului de management participativ ?

Răspuns:
3. Care sunt dezavantajele practicării sistemului de management participativ ?
Răspuns:
REZUMATUL TEMEI
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-

principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc.,- prin
intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau
a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său
ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice.35
În practica managerială sunt cunoscute mai multe sisteme de conducere din care
menţionăm:
1.Managementul prin obiective (M.B.O.-Management By Objectives sau M.P.O.)
4. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
5. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
6. Managementul prin bugete (M.P.B.)
7. Managementul prin excepţii (M.P.E.)
8. Managementul participativ (M.P)
35
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.337
Tema 9
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
 Coordonate ale managementului resurselor umane

 Rolul resurselor umane în cadrul firmei
 Activităţi în managementul resurselor umane
 Planificarea resurselor umane
 Recrutarea forţei de muncă
 Selecţia şi încadrarea resurselor umane
OBIECTIVELE TEMEI:
 identificarea sistemelor de management

 stabilirea caracteristicilor sistemelor de management
 Burduş E., Căprărescu, G.- Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
 Lynch R.- Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002
 Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2003
 Mathias R., Nica P., Russu C.- Managementul resurselor umane, Editura
9.1. Coordonate ale managementului resurselor umane
În ultimul timp, ca urmare a faptului că domeniile de activitate şi tipul compartimentului

de personal s-au extins, se poate spune că, importanţa resurselor umane a crescut semnificativ,
fapt remarcat şi de unul din marii specialişti din domeniul managementului resurselor umane,
potrivit căruia: ”dintre toate funcţiunile întreprinderii, funcţiunea de personal este, probabil,
cea care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă şi cea mai permanentă în cursul acestor
ultimi zeci de ani. Această evoluţie va continua şi în viitor, referindu-se atât la conţinutul
funcţiunii, cât şi la profilul oamenilor care o exercită”36.
Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici şi sociali.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi obiectivele
managementului de vârf – în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane.
În elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane iniţativa
revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa
managerială.
Politica de managementul resurselor umane trebuie să cuprindă aspecte privind
următoarele domenii:
- recrutarea personalului;
- selecţia personalului;
- promovarea personalului;
- formarea personalului.
În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane trebuie culese şi
prelucrate următoarele informaţii:
- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid
în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor ce
apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;
- natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi
justă a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psihosociale care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia în raport
cu ansamblul condiţiilor de muncă;
- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale.
Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul
relaţiilor sociale dintr-o organizaţie. În acest sens, se acreditează tot mai mult ideea potrivit
căreia, pe de o parte, calitatea relaţiilor sociale reflectă locul pe care-l ocupă lucrătorii în
unitatea respectivă, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relaţii, trebuie să se
ţină cont de următoarele elemente:
- motivaţia şi participarea lucrătorilor;
- stilul de comportament al conducătorilor.
36
V.Beznosluk, Personnel, prefaţă, colecţia Vuibert, Paris, 1981
Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, dintre care se detaşează două:
- sub aspect economic, motivaţia reprezintă „ansamblul factorilor ce determină
comportamentul unui agent economic”37;
- din punct de vedere psihologic, motivaţia constituie „acţiunea forţelor conştiente sau
inconştiente, care determină comportamentul, fără nici o consideraţie morală”38.
Analiza motivaţiei o reprezintă „nevoile” lucrătorilor.
Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, prezentată de
Abraham Maslow, în aşa zisa „piramida lui Maslow”39.
Figura 10.1.
Piramida lui Maslow privind nevoile lucrătorilor
Auto
Nevoi personale
realizare,
autodepăşire
Stimă de sine
Nevoi sociale Nevoi privind apartenenţa

la grup
Nevoi Nevoi de securitate, siguranţă

economice
Nevoi fiziologice
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care

influenţează sau afectează în mod direct oamenii, care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
organizaţiei. Managementul resurselor umane cuprinde activităţi organizaţionale care vizează
fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere a personalului (relaţii la locul de muncă,
37
Dictionnaire de la langue francaise, ed. Le Robert , Paris, 1992
38
Ibidem
39
A. Maslow
compensaţii şi avantaje specifice locului de muncă, condiţii de sănătate şi siguranţă etc.) şi
condiţii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individuală şi organizaţională).
Funcţiunea de personal, într-o nouă abordare a managementului resurselor umane, se
dezvoltă de la forma ei tradiţională, având noi obiective de îndeplinit şi anume:
- armonizarea obiectivelor sociale ale angajaţilor întreprinderii cu obiectivele generale
ale acesteia, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale
firmei;
- coordonarea tuturor aspectelor legate de gestionarea resurselor umane. Principalele
aspecte care vizează gestionarea resurselor umane trebuie să cuprindă:
- administrarea personalului;
- gestiunea personalului;
- calculul costului cu personalul;
- formarea profesională;
- dezvoltarea socială;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale;
- conducerea funcţiunii de personal la nivelul organizaţiei;
- relaţiile externe.
Domeniul administrarea personalului cuprinde întocmirea dosarelor idividuale,
înregistrarea mişcării personalului, calculul salariilor, a tuturor drepturilor băneşti, inclusiv
anumite reţineri care grevează salariile.
Gestiunea personalului vizează recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului precum şi
evaluarea posturilor de muncă şi a mişcării personalului, atât din punct de vedere calitativ cât
şi cantitativ.
Calculul costurilor cu personalul presupune elaborarea bugetelor privind cheltuielile cu
personalul.
Formarea profesională a salariaţilor trebuie să cuprindă elaborarea unui program de
pregătire a salariaţilor în funcţie de nevoile de dezvoltare a firmei.
Dezvoltarea socială presupune organizarea muncii la nivelul tuturor compartimentelor în
funcţie modificările de perspectivă ale activităţii firmei, de cerinţele tehnologice ce vor fi
introduse.
Informarea şi comunicarea în activitatea funcţiunii de personal presupune o multitudine
de aspecte care vizează obiective tehnice, organizaţionale şi economice în concordanţă cu
cantitatea, calitatea, structura şi oportunitatea necesare informaţiilor din activitatea
întreprinderii.
Activitatea de informare şi comunicare poate fi realizată prin mai multe mijloace, ca de
exemplu susţinerea de conferinţe, sisteme audio-vizuale, jurnale etc.
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, stabilirea unor relaţii sociale care să asigure
motivaţia personalului trebuie să constituie o prioritate a managementului firmei.
Conducerea funcţiunii de personal, la nivelul unităţii, trebuie să pună accent pe
soluţionarea conflictelor individuale şi colective, pe orientarea specializării profesionale
respectând normele, procedurile şi metodele de gestiune a personalului din firmă.
Relaţiile externe ale funcţiunii de personal vizează legături cu organismele care se ocupă
de problematica muncii şi ocrotirii sociale atât la nivel central cât şi local cu organizaţiile
sindicale asigurând în acelaşi timp antrenarea tuturor salariaţilor la realizarea strategiei
privind politica în domeniul resurselor umane.
Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere toate posturile manageriale, cât şi pe
cele de execuţie, trebuie parcurse următoarele etape secvenţiale:
- analiza postului;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selecţia şi încadrarea personalului;
- pregătirea profesională;
- evaluarea performanţelor resurselor umane.
Un management al resurselor umane eficient vizează cel puţin următoarele trei
caracteristici:
1. trebuie să fie orientat înspre acţiunile şi soluţiile problemelor salariaţilor.
2. activitatea managementului resurselor umane trebuie să fie orientată spre individ şi să
trateze fiecare angajat cu programe şi servicii care să-i satisfacă nevoile individului.
3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, să fie preocupat de
strategiile organizaţiei privind oferirea de forţă de muncă competitivă şi bine motivată.
În toate organizaţiile obiectivul principal al managementului resurselor umane trebuie
să vizeze furnizarea de personal cu aptitudini şi capacitate organizatorică, cu pricepere şi
experienţă în funcţie de necesităţile prezente şi viitoare ale dezvoltării firmei.
TEST DE EVALUARE
1. Procesul de selecţie a resurselor umane se poate realiza prin două metode:
a) metoda aplicativă
b) metoda ştiinţifică
c) metoda empirică
d) metoda informatică
a. a, b c. a, c
b. b, c d. a, d
Răspuns: b
2. Ce caracteristici vizează un management al resurselor umane eficient ?

Răspuns:
9.2. Rolul resurselor umane în cadrul firmei
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante categorii de resurse ale
organizaţiei de activitatea căreia depind realizările cantitative şi calitative din activitatea de bază a
întreprinderii.
De modul în care sunt recrutate, selecţionate şi utilizate resursele umane, de calitatea
pregătirii profesionale şi participarea sa la realizarea obiectivelor firmei depinde nivelul de
realizare a valorii de întrebuinţare. Forţa de muncă, resursa umană, este singura creatoare de
valoare de întrebuinţare atât sub aspect economic, cât şi sub aspect spiritual şi ştiinţific.
Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale, aplicarea de noi tehnologii,
metode de conducere şi soluţii optime pentru realizarea obiectivelor firmei şi creşterea
profitului este apanajul exclusiv al calităţii forţei de muncă. Aceasta nu înseamnă că trebuie să
subevaluăm importanţa şi necesitatea resurselor materiale şi financiare. Suprasolicitarea
resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al firmei ce
condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.
Unul din cele mai studiate şi practicate domenii ale participării salariaţilor în cadrul
firmelor din ţările dezvoltate, îl reprezintă managementul participativ al calităţii, forma
organizatorică fiind constituită prin „cercul de calitate”. Cecul de calitate se poate defini ca
fiind „un grup omogen de salariaţi voluntari, care se reunesc periodic sub autoritatea unui
superior ierarhic direct, în scopul rezolvării, cu ajutorul unei metodologii precise, a unor
probleme bine stabilite, legate de îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor unităţii”40.
Scopul principal al „cercului de calitate” îl reprezintă rezolvarea unei probleme a
întreprinderii, prin utilizarea iniţiativelor şi facultăţilor umane neexplorate încă, în condiţiile
asigurării unor legături motivate între lucrători, în procesul muncii respective.
Principalele faze ale unui cerc de calitate sunt:
- studierea problemei specifice ce trebuie rezolvată;
- elaborarea soluţiei pentru rezolvarea problemei;
- aplicarea soluţiei.
În toate cazurile, mecanismul motivaţional al participării salariaţilor trebuie să cuprindă:
prezentarea şi popularizarea în rândul salariaţilor, de către conducerea firmei, a efectelor pe
care le are activitatea cercului de calitate, asupra rezultatelor unităţii, astfel încât fiecare
lucrător să poată constata legătura ce există între munca sa, beneficiile întreprinderii şi
câştigurile individuale (salarii, prime etc.).
În acest context, exemplificăm obiectivele generale ale cercurilor de calitate, aşa cum au
fost definite de către Uniunea Inginerilor din Japonia41:
- să contribuie la ameliorarea şi dezvoltarea întreprinderii;
- să respecte oamenii şi să stabilească un loc de muncă corespunzător pentru activitatea
fiecăruia;
- să ţină cont de faptul că oamenii dispun de resurse infinite.
În toate organizaţiile un rol important în legătură cu popularizarea şi stimularea
activităţii cercurilor de calitate îl are departamentul de resurse umane din firmă.
TEST DE EVALUARE

40
M.Bosche, F.Bouyer, Vachette, J.L., Cercles de qualite et culture de l’entreprise, une etude de cas,
Revue francaise de gestion, nr.47-48, 194
41
W.Ouchi, Theorie Z, Inter Editions, Paris, 1981
2. Menţionaţi dacă afirmaţia următoare este adevărată sau falsă: Cercul de calitate se
poate defini ca fiind „un grup neomogen de salariaţi voluntari, care se reunesc ocazional, sub
autoritatea unui superior ierarhic direct, în scopul rezolvării, cu ajutorul unei metodologii
precise, a unor probleme bine stabilite, legate de îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor
unităţii”.
Răspuns:
9.3. Activităţi în managementul resurselor umane
Analiza postului reprezintă o investigaţie curentă şi sistematică de culegere a

informaţiilor pertinente în legătură cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv,
descriind în acelaşi timp caracteristicile importante ale postului precum şi prelucrarea
informaţiilor esenţiale legate de analiza persoanei care trebuie să-l ocupe. Prin analiza
postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, dar şi cunoştinţele, experienţa şi
aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului trebuie să descrie postul prin menţionarea următoarelor tipuri de
informaţii:
- activităţi ale procesului de muncă, legate de postul propriu-zis şi activităţi legate de
angajat, de persoana care ocupă postul;
- cerinţele privind cunoştinţele şi abilităţile, nivelul de educaţie, pregătire, experienţă şi
aptitudini necesare pentru ocuparea postului respectiv;
- informaţii privind programul de muncă, mediul social şi organizaţional;
- anumite elemente relaţionale postului, tangibile şi intangibile, ca de exemplu
materialele procesate, servicii oferite etc.;
- o parte din instrumentele şi echipamentele folosite în cadrul exercitării obiectivelor
postului (calculator, telefon, etc.).
Toate aceste informaţii pentru a deveni utile activităţii postului, sunt descrise şi
prezentate într-un anumit cadru standard sub denumirea de fişa postului.
Procesul de analiză a postului trebuie să fie mai cuprinzător şi mai larg prezentat decât
descrierea făcută în fişa postului. Datele cuprinse în analiza postului ajută personalul de la
compartimentul resurse umane în recrutarea şi selectarea personalului, în evaluarea performanţelor
şi în final, în stabilirea salariului pentru postul respectiv.
Analiza competentă a posturilor trebuie să asigure, în principal, următoarele:
- furnizarea de informaţii concrete despre posturi;
- justificarea deciziei de personal pentru postul respectiv.
Furnizarea informaţiilor despre posturi trebuie făcută în concordanţă cu ritmul de
dezvoltare a organizaţiei, cu schimbările de piaţă astfel încât să se asigure un flux permanent
de informaţii necesare dezvoltării unităţii.
Prin datele obţinute în urma analizei posturilor se formează baza de plecare a activităţii
managementului de resurse umane, asigurându-se o organizare competentă a tuturor
compartimentelor.
Activităţile managementului resurselor umane legate de analiza postului sunt
interdependente cu fişa postului, proiectarea posturilor, selectarea personalului, instruirea,
evaluarea, protecţia şi recompensa angajaţilor.
Fişa postului. Realizarea fişei postului nu echivalează analiza postului. Analiza postului
este procesul prin care sarcinile şi cerinţele din fişa postului sunt identificate. Fişa postului
trebuie să cuprindă:
1. Denumirea postului şi localizarea acestuia (compartiment, grupă de lucru etc.)
2. Atribuţiile postului care să cuprindă o descriere a sarcinilor de îndeplinit, respectiv un
sumar al activităţii ocupantului postului
3. Nivelul de relaţii interpersonale pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului
Proiectarea posturilor reprezintă un instrument în organizarea compartimentelor,
departamentelor şi în structurarea relaţiilor de muncă. Analiza postului semnalează dacă
postul respectiv trebuie desfiinţat sau reproiectat.
Selectarea personalului reprezintă în esenţă realizarea corelaţiei dintre persoana care
ocupă postul respectiv şi analiza postului. De aceea, cerinţele postului trebuie definite cât mai
precis astfel ca să asigure selectarea celor mai potrivite persoane.
Instruirea. Prin analiza postului trebuie identificate nevoile de instruire şi obiectivele
instruirii . Obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuie definite cu multă precizie, astfel ca
necesitatea instruirii să poată fi adaptată atât calificării angajatului cât şi conţinutului postului.
Protecţia şi siguranţa angajaţilor trebuie să identifice pericolele şi riscurile activităţii,
programele de protecţie a angajaţilor în condiţiile date de lucru.
Recompensarea trebuie să asigure elaborarea unui sistem de salarizare motivant, în
funcţie de nivelul de dificultate a postului şi a poziţiei ocupate de acesta în organigrama
firmei.
TEST DE EVALUARE
1. Fişa postului trebuie să cuprindă:

a) denumirea postului şi localizarea acestuia (compartiment, grupă de lucru etc.)
b) atribuţiile postului, care să conţină o descriere a sarcinilor de îndeplinit, respectiv un
c) nivelul de relaţii interpersonale pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului
d) denumirea managerului de compartiment
a. a, b, c, d c. a, c, d
b. b, c, d d. a, b, c
Răspuns: d
2. Menţionaţi dacă afirmaţia următoare este adevărată sau falsă: Prin activitatea de
planificare a resurselor umane firmele nu îşi anticipează necesarul de resurse umane,
asigurând evoluţiile cantitative şi calitative, pe termen mediu şi lung, ale personalului.
Răspuns: fals
9.4 Planificarea resurselor umane
Personalul constituie o resursă determinantă pentru firmă, care pune în operă toate
mijloacele de care aceasta dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale, etc., succesul
întreprinderii şi gradul ei de competitivitate fiind în mare măsură influenţate de calitatea şi
motivarea angajaţilor. Cu toate că activitatea de planificare a resurselor umane reprezintă una
din activităţile de maximă importanţă ale managementului strategic, multe organizaţii
neglijează adesea, importanţa acestei activităţi.
Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele îşi anticipează necesarul de
resurse umane, asigurând evoluţiile cantitative şi calitative, pe termen mediu şi lung, ale
personalului.
Analiza previzională a resurselor umane poate fi redată ca un sistem dinamic, conform
figurii 9.2.
Figura 9.2.
Planificarea resurselor umane se face în concordanţă cu structura şi numărul de personal
necesar într-o etapă dată. Cererea de forţă de muncă se determină ţinând cont de mediul
organizaţional (intern şi extern). Evoluţia economică a firmei poate şi trebuie să modifice necesarul
de personal, în funcţie de schimbarea obiectivelor întreprinderii. Ca urmare, previzionarea structurii
şi numărului de personal ia în calcul, cu prioritate, rezerva de candidaţi potenţial existenţi în
interiorul firmei şi numai după aceea se analizează oferta de forţă de muncă din mediul extern, astfel
ca proiectarea şi descrierea posturilor să corespundă obiectivelor şi nevoilor de perspectivă ale
firmei.
Oferta internă de forţă de muncă se stabileşte prin analizarea situaţiilor care impun crearea de
noi posturi în noua structură de personal în corelaţie cu posibilităţile de transferare sau promovare a
personalului existent. Principalele modalităţi de evaluare a ofertei interne de forţă de muncă trebuie
să cuprindă, în principal, următoarele: inventarierea situaţiilor existente, a competenţelor
personalului existent, analizarea personalului din subordinea fiecărui manager determinându-se
numărul de posibil promovaţi, transferaţi, pensionaţi, precum şi planificarea succesiunii
personalului. Oferta internă de forţă de muncă vizează capacitatea personalului de valorificare prin
cursuri de formare profesională, făcându-i apţi pentru o viitoare promovare pentru a putea face faţă
realizărilor noilor obiective ale firmei.
Oferta externă de forţă de muncă constituie sursa necesară în cadrul expansiunii firmei şi
modificărilor esenţiale în activitatea de bază a firmei. În acest sens, specialiştii din cadrul
compartimentului de resurse umane vor fi în permanenţă la curent cu strategiile de dezvoltare
a firmei şi evoluţia forţei de muncă în concordanţă cu obiectivele propuse. Este necesar ca
estimarea cererii şi ofertei de resurse umane să se facă într-un echilibru care să confrunte
posibilităţile de ofertă internă şi externă. În cazul în care estimările şi analizele arată că oferta
internă de forţă de muncă este prea mare faţă de noile obiective ale firmei, managerii trebuie
să acţioneze în vederea reducerii numărului de angajaţi printr-o serie de măsuri în concordanţă
cu prevederile legale ce reglementează piaţa forţei de muncă (pensionări, disponibilizări, etc.).
Planificarea resurselor umane, cunoaşterea nevoilor de perspectivă prezintă, pentru orice
organizaţie, avantaje şi dezavantaje.
Principalele avantaje ale planificării forţei de muncă se referă la faptul că, managerul poate
iniţia angajări sau concedieri în scopul utilizării eficiente a activităţilor de resurse umane.
Planificarea resurselor umane are avantajul că anticipează apariţia unor surplusuri sau minusuri de
personal în concordanţă cu nevoile organizaţiei. Este necesar ca planificarea resurselor umane să
prevadă cererea de resurse umane pe termen mediu şi lung şi nu doar nevoile de personal ce apar pe
termen scurt.
Dezavantajele planificării resurselor umane pot fi create de dificultatea de a se anticipa
cu precizie schimbările sociale, economice sau juridice ale mediului extern pe termen lung.
De asemenea, rezistenţa oamenilor la schimbare şi formarea profesională necesară noilor
condiţii constituie un dezavantaj în planificarea resurselor umane, întrucât mulţi angajaţi vor
privi aceste acţiuni ca pe o ameninţare la siguranţa locului de muncă.
TEST DE EVALUARE
1. Menţionaţi dacă afirmaţia următoare este adevărată sau falsă: Obiectivul principal al
selecţiei resurselor umane este încadrarea acelor angajaţi care se află cel mai aproape de
standardele de preferinţă dorite şi care prezintă cele mai multe şanse de a realiza obiectivele
individuale şi organizaţionale ale firmei.
Răspuns: adevărată
2. Menţionaţi dacă afirmaţia următoare este adevărată sau falsă: Procesul de selecţie a
resurselor umane trebuie privit ca un proces de comunicare in sens dublu, precum si ca o
componenta a relaţiei organizaţiei cu mediu.
Răspuns:
9.5 Recrutarea forţei de muncă
Principalul scop al procesului de recrutare îl constituie atragerea personalului potenţial

care să dorească angajarea în posturile vacante ale unităţii. Sursele de recrutare a forţei de
muncă pot fi grupate în două categorii:
- surse interne
- surse externe.
Indiferent de modul de recrutare (intern sau extern), această activitate are ca principale
obiective următoarele:
- să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi, ca să-i poată recruta
pe cei mai valoroşi;
- să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară;
- să asigure cât mai repede încadrarea personalului pentru posturile devenite vacante sau
nou create;
- să asigure o recrutare cu eforturi şi costuri cât mai reduse.
Recrutarea din interiorul firmei reprezintă o politică puternică de personal care asigură
motivarea şi menţinerea calităţii personalului. Avantajele recrutării din surse interne asigură
cunoaşterea comportamentului şi obiceiurilor de muncă ale angajaţilor, asigurând în acelaşi
timp impulsionarea angajaţilor în realizarea înalt calitativă a sarcinilor ce le revin pentru a s
pregăti în vederea unei promovări viitoare. Recrutarea din surse interne presupune existenţa
unei calificări adecvate a angajaţilor în vederea ocupării noilor posturi prin transfer sau
promovare. Pentru evitarea creării unui climat ostil în cadrul firmei nu se recomandă simpla
promovare a personalului numai pe bază de vechime.
Recrutarea din surse externe presupune recrutarea de personal din cadrul firmelor concurente
sau/şi recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ. În cadrul recrutării din rândul organizaţiilor
concurente se asigură obţinerea unui personal deja pregătit precum şi posibilitatea obţinerii unor
cunoştinţe despre activităţile firmelor concurente. În practică, pe plan local, putem întâlni anumite
acorduri între firmele concurente prin care să nu fie recrutate persoane din cadrul acestor firme.
Recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ presupune stabilirea unor relaţii de
colaborare cu instituţiile de învăţământ profesional, preuniversitar şi/sau superior obţinându-
se reale beneficii pentru ambele părţi – firmele obţin forţă de muncă la costuri reduse, iar
instituţiile de învăţământ obţin posibilitatea orientării profesionale pentru absolvenţi. În mod
frecvent, această sursă de recrutare este utilizată pentru angajaţii situaţi la nivel de iniţiere.
Procesul de recrutare a resurselor umane are loc numai în cazul în care sunt cunoscute cu
exactitate numărul posturilor devenite vacante, natura şi cerinţele acestor posturi printr-o
analiză pertinentă a necesarului forţei de muncă.
Firmele mici nu dispun de compartimente specializate pe probleme de resurse umane şi
ca atare, recrutarea personalului va fi numai responsabilitatea managerului general.
Figura 9.3.
A naliza posturilor
Planificarea resurselor
umane
Natura şi cerinţele
posturilor vacante
Numărul posturilor
vacante Fişele posturilor
Recrutare
Candidaţi
Selecţie
A ngajaţi
În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse

umane, prin activitatea de planificare a personalului şi cea de analiză a postului în
concordanţă cu strategiile de dezvoltare a firmei. Relaţiile existente între planificarea , analiza
posturilor şi activitatea de recrutare şi selecţie a resurselor umane sunt evidenţiate în figura
9.3.
Recrutarea resurselor umane are un caracter permanent şi sistematic şi pentru a deveni
eficientă trebuie să fie elaborată pe baza unei metodologii după un plan bine gândit. Activitatea de
recrutare va menţine un contact permanent cu piaţa forţei de muncă pentru a şti unde şi cum pot fi
găsite persoanele de care firma are nevoie la un moment dat.
Sursele de recrutare a personalului se aleg în urma unei analize complete şi complexe a
tuturor factorilor care pot atrage candidaţi competitivi. Recrutarea personalului constituie
primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea şi este afectată de o serie de
constrângeri şi factori cum ar fi:
- obiectivele organizaţionale;
- politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- cultura organizaţională influenţează dorinţa de recrutare şi angajare;
- organizaţiile sindicale au de asemenea un rol în procesul de recrutare, prin coţinutul şi
prevederile contractului colectiv de muncă;
- reputaţia organizaţiei pe piaţa muncii poate, de asemenea, atrage sau respinge
potenţialii candidaţi;
- atracţia zonală, precum şi existenţa anumitor beneficii sau facilităţi locale;
- alţi factori care pot influenţa şi crea dificultăţi în procesul de recrutare (situaţia
economico financiară a firmei, criterii politice, etnice sau de altă natură).
Conceperea şi desfăşurarea corectă a procesului de recrutare a resurselor umane creează
premisele realizării unei productivităţi sporite a salariaţilor. Rolul esenţial pentru creşterea eficienţei
procesului de recrutare a forţei de muncă îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post,
deoarece numai candidaţii care satisfac întru-totul cerinţele postului pot obţine randamentul dorit de
cei care i-au angajat.
Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este necesar a se avea în vedere o serie de principii
verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial revine următoarelor:
- efectuarea procesului de recrutare să fie concepută diferenţiat în funcţie de nivelul de
pregătire a personalului ce urmează a fi angajat (muncitori, personal tehnic, economic, de
conducere etc.);
- prezentarea unei informări exacte asupra cerinţelor postului;
- alegerea cu mult discernământ a surselor de recrutare;
- personalul care se ocupă de procesul de recrutare să fie bine instruit, competent şi bun
cunoscător al cerinţelor postului pentru care se face recrutarea.
TEST DE EVALUARE
1. Sursele de recrutare a fortei de muncă pot fi grupate in doua categori :

a) surse interne
b) surse mobile
c) surse mixte
Răspuns: a
2. Fişa postului trebuie să cuprindă:
a) denumirea postului şi localizarea acestuia (compartiment, grupă de lucru etc.)
b) atribuţiile postului, care să conţină o descriere a sarcinilor de îndeplinit, respectiv un
c) nivelul de relaţii interpersonale pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului
d) denumirea managerului de compartiment
1 a, b, c, d 3 a, c, d
2 b, c, d 4 a, b, c
Răspuns: 4

Răspuns:
9.6 Selecţia şi încadrarea resurselor umane
Selecţia şi încadrarea resurselor umane reprezintă componente majore ale funcţiunii de

personal, ce se desfăşoară cu participarea nemijlocită a managementului firmei.
Selecţia reprezintă un proces de alegere care analizează anumite criterii a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalele criterii care stau la baza
selecţiei vizează: pregătirea profesională, experienţa profesională, aptitudinile şi capacitatea
de muncă a candidatului.
Încadrarea personalului reprezintă ansamblul proceselor de atribuire efectivă a postului
prevăzut în structura organizatorică a firmei prin întocmirea unor formalităţi de angajare.
Selecţia personalului nu trebuie efectuată printr-o decizie informală, ci trebuie realizată
printr-o analiză competentă a posturilor ţinând cont de faptul că şi oamenii diferă unul de altul
printr-o multitudine de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe care
trebuie impuse candidaţilor.
Corespunzător lui Rogers (1987)42, marile companii îşi aleg personalul de vânzări, după
următoarea listă de cerinţe:
Tabel 9.4 Criterii de selecţie a personalului de vânzare
42
Rogers, L., Handbook of Sales and Marketing Management, Londra:Kogan Page, 1987
Aspect Entuziasm Cum strâng mâna Pricepere la calcule
Politeţe Flexibilitate Prietenie Sănătate (fumători?)
Prestanţă Cunoştinţe Cum vorbesc Originalitate
Autocontrol Putere de convingere Cum scriu de mână Vivacitate mentală
Ambiţie Interes faţă de muncă Curiozitate Spirit de iniţiativă
Obiectivul principal al selecţiei resurselor umane este încadrarea acelor angajaţi care se
află cel mai aproape de standardele de preferinţă dorite şi care prezintă cele mai multe şanse
de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale ale firmei.
Procesul de selecţie a resurselor umane trebuie privit ca un proces de comunicare în
dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul.
Procesul de selecţie a resurselor umane se poate realiza prin două metode: metoda
empirică şi metoda ştiinţifică.
Metoda empirică se bazează pe recomandări, impresii şi modul de prezentare (aspect
fizic, discuţii etc.) a candidatului.
Metoda ştiinţifică are la bază criterii riguroase, metode şi tehnici specifice de evaluare a
personalului, dintre care menţionăm:
- examen, probe practice;
- teste, chestionare;
- analiza şi evaluarea CV-urilor;
- evaluarea scrisorii de intenţie (dacă este cazul);
- interviuri de selecţie;
- teste de selecţie;
- îndeplinirea anumitor cerinţe de sănătate.
În ultimul timp utilizarea internetului a revoluţionat modul de lucru în numeroase
domenii, inclusiv în activitatea de recrutare şi selectare a personalului. Internetul a modificat
modul de operare a unor firme şi conferă un acces mai larg la piaţa muncii. Putem spune că
internetul este agenţia de recrutare cu cea mai rapidă dezvoltare, iar poşta electronică e tot mai
des utilizată în domeniul recrutării şi selectării forţei de muncă.
Găsirea unui loc de muncă este condiţionată de întocmirea unui CV cât mai prezentabil,
acesta devenind un adevărat „paşaport” al carierei profesionale. CV-ul ajută la identificarea
acelor trăsături care deosebesc oamenii între ei şi constituie un îndrumar util al aptitudinilor şi
calităţilor profesionale.
TEST DE EVALUARE
1. Procesul de selecţie a resurselor umane se poate realiza prin două metode:

a) metoda aplicativă
b) metoda ştiinţifică
c) metoda empirică
d) metoda informatică
1 a, b 3 a, c
2 b, c 4 a, d
Răspuns: 2

Răspuns:
REZUMATUL TEMEI
Personalul constituie o resursă determinantă pentru firmă, care pune în operă toate
mijloacele de care aceasta dispune, respectiv financiare, tehnice, comerciale, etc., succesul
întreprinderii şi gradul ei de competitivitate fiind în mare măsură influenţate de calitatea şi
motivarea angajaţilor. Cu toate că activitatea de planificare a resurselor umane reprezintă una
din activităţile de maximă importanţă ale managementului strategic, multe organizaţii
neglijează adesea, importanţa acestei activităţi.
Prin activitatea de planificare a resurselor umane firmele îşi anticipează necesarul de
resurse umane, asigurând evoluţiile cantitative şi calitative, pe termen mediu şi lung, ale
personalului.
Selecţia reprezintă un proces de alegere care analizează anumite criterii a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalele criterii care stau la baza
selecţiei vizează: pregătirea profesională, experienţa profesională, aptitudinile şi capacitatea
de muncă a candidatului.
Încadrarea personalului reprezintă ansamblul proceselor de atribuire efectivă a postului
prevăzut în structura organizatorică a firmei prin întocmirea unor formalităţi de angajare.
În ultimul timp utilizarea internetului a revoluţionat modul de lucru în numeroase
domenii, inclusiv în activitatea de recrutare şi selectare a personalului. Internetul a modificat
modul de operare a unor firme şi conferă un acces mai larg la piaţa muncii. Putem spune că
internetul este agenţia de recrutare cu cea mai rapidă dezvoltare, iar poşta electronică e tot mai
des utilizată în domeniul recrutării şi selectării forţei de muncă.
Tema nr. 10
STILURI DE CONDUCERE
 Conceptul de stil managerial

 Calităţile şi însuşirile unui manager eficient
 Rolul managerului în firmă
 Stiluri de management
 Factorii care influenţează stilurile de management
 Eficienţă şi eficacitate în activitatea managerilor
OBIECTIVELE TEMEI:
 DEFINIREA CONCEPTELOR DE STIL DE CONDUCERE, RE SURSĂ UMANĂ,
MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE,
 PREZENTAREA COMPONENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT SI
TRASATURILOR ACESTORA;
 EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA STIINTEI
MANAGEMENTULUI;
 ANALIZAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI;
 PREZENTAREA PRINCIPALELOR TRASATURI ALE MANAGERILOR
10.1. Conceptul de stil managerial
Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi reflectă modul în care managerul

unei organizaţii obţine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager activitatea
acestuia va fi interpretată în funcţie de eficienţa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial
constituie un mijloc pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.
Managerii reprezintă o parte importantă a resurselor umane dintr-o organizaţie.
În concepţia unor specialişti, categoria managerilor include pe lângă cadrele de
conducere propriu-zise şi personalul de specialitate din cadrul firmei.
O altă categorie de specialişti consideră că în categoria managerilor trebuie incluse
numai posturile de conducere, deci acele persoane care iau decizii de conducere şi
influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. Faţă de cele două
aprecieri, noi considerăm că managerul trebuie definit ca o persoană care asigură conducerea
unei organizaţii.
Au existat perioade în care au fost făcute confuzii între denumirea de manager şi om de
afaceri. Cu toate că cele două noţiuni au foarte multe elemente comune, există totuşi deosebiri
evidente între ele. Astfel, managerul reprezintă cadrele de conducere care sunt numite şi
răspund în faţa celor care le-au numit, în timp ce, omul de afaceri se implică cu capital propriu
în realizarea activităţilor firmei şi poate delega un manager pentru gestionarea şi realizarea
scopului final al afacerilor. Pentru omul de afaceri, scopul final este întotdeauna realizarea
profitului.
Conceptul de stil managerial se suprapune cu un concept de conducere şi uneori,
obiectivele managerilor pot să vină în contradicţie cu ale grupurilor pe care le conduce. În
practică, întâlnim manageri care depun toate eforturile să conducă bine dar rezultatele nu sunt
pe măsura aşteptărilor. Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puţin şi obţin rezultate
mai bune decât primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca pe lângă pregătirea de
specialitate să existe şi o anumită dotare naturală.
Conceptul de management eficient este deseori confundat cu „carisma”. Uneori întâlnim
persoane care ştiu să acţioneze şi să conducă o afacere deşi nu au pregătirea necesară, iar alţii,
care sunt bine pregătiţi din punct de vedere profesional nu reuşesc să conducă eficient o
afacere. Între managerii foarte talentaţi şi cei neînzestraţi întâlnim un mare număr de persoane
pentru care instruirea în domeniul managementului îi poate ajuta să devină manageri cu
autoritate şi eficienţi. Putem spune că, şi pentru manager ca şi pentru alte profesii, este
necesară o pregătire care să-i asigure cunoştinţe în domenii tehnologice, informatică,
psihologie, drept, marketing, cunoaşterea unor limbi de circulaţie internaţională etc.
TEST DE EVALUARE
7. Ce reprezintă stilul de conducere ?

Răspuns: Stilul managerial reprezintă un concept de conducere ce reflectă modul în care
managerul unei organizaţii obţine rezultate, fiind un mijloc pentru atingerea unui scop şi nu
un scop în sine.
2. Ce se înţelege prin carismă ?

Răspuns:
11.2. Calităţile şi însuşirile unui manager eficient
În acţiunile de selectare a managerilor este necesar să ne asigurăm că persoana

respectivă are o serie de trăsături esenţiale necesare unui anumit post. Printre calităţile ce
trebuie incluse ca principale calităţi de personalitate ale unui manager enumerăm: cinstea,
integritatea, inteligenţa, fermitatea, consecvenţa, flexibilitatea, pregătirea şi cunoştinţele
privind domeniul respectiv, carisma etc. Este adevărat că o asemenea personalitate, care să
întrunească toate calităţile, este dificil de găsit. În plus, uneori, în activitatea de conducere
anumite trăsături de personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu
anumite domenii. Ca urmare, trebuie să ţinem cont de capacitatea managerului de a se adapta
la schimbările intervenite. Exemplificăm în acest sens, liderii politici foarte eficienţi, dar
incapabili să se adapteze la schimbări privind anumite situaţii de revoluţii şi războaie în care,
practica a demonstrat că, este nevoie de un alt tip de conducător faţă de perioadele de pace.
În analizarea calităţii unui manager, specialiştii au renunţat la expresia „cel care pune
lucrurile pe roate” sau că este un „conducător descurcăreţ” şi prin studiile de specialitate,
calităţile unui manager au fost grupate după anumite criterii, astfel:
- calităţi subiective, reprezentând cunoştinţe manageriale, experienţe etc. şi
- calităţi obiective, reprezentând capacitatea intelectuală, eficacitate în managementul
firmei, capacitatea de comunicare şi de a lucra cu factorul uman apreciindu-se spiritul de
disciplină, devotament faţă de obiectivele firmei, spiritul de răspundere, respectul faţă de
angajaţi, precum şi efortul şi dorinţa de perfecţionare şi autodepăşire în activitatea
managerială.
Teoria lui Tannenbaum şi Schmidt despre stiluri manageriale vizează un model al
stilurilor de conducere bazat pe ideea unui spectru continuu care se întinde de la
comportamentul autoritar la cel democratic.
La capătul democratic se poate extrapola un al treilea stil, conducătorul de tip laissez-
faire, care exercită un control redus, sau nici un fel de control putând fi conducător doar cu
numele. Liderii, sau managerii se pot găsi în orice punct al continunm-ului. Stilul lor nu doar
că poate, dar şi trebuie să varieze în timp, în funcţie de cerinţele situaţiei43.
Specialiştii consideră că factorii determinanţi ai capacităţii intelectuale sunt:
a. inteligenţa,
b. discernământul şi
c. spiritul inovator.
Inteligenţa exprimă capacitatea generală a managerului de a se adapta la cerinţele muncii
manageriale valorificând latura creatoare a gândirii manageriale.
Discernământul este o calitate care asigură folosirea inteligenţei în anumite împrejurări
făcând diferenţieri între esenţial şi neesenţial.
Spiritul inovator reprezintă vederile largi, creativitatea asigurând transpunerea în
practică a unei idei.
Una din trăsăturile esenţiale ale activităţii managerului este aceea de a antrena oamenii
spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie să ştie să câştige participarea
colaboratorilor prin voinţă proprie, nu prin impunere forţată. Este adevărat că managerii nu
trebuie puşi în funcţie pentru a fi iubiţi de oameni. El trebuie să aibă calităţi care să
mobilizeze capacitatea oamenilor pentru a respecta şi a aplica deciziile în realizarea
obiectivelor.
Specialiştii, prin studiile efectuate, au ajuns la concluzia că eficienţa unui manager este
în raport invers proporţional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reţinut
că, în practică, nu există un manager stereotip, caracterul managerului manifestându-se prin
acţiunile întreprinse care de multe ori au fost valoroase, dar în anumite perioade, pot fi
categorisite în mod contrar.
Principalele trăsături utile în management sunt44:
- hotărâre
43
Ibidem
44
C.Neagu, Managementul firmei, Ed.Tritonic, Bucureşti, 2004, p.141-142
- extrovertire
- abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranţa
- plăcerea de a avea putere
- decizie
- perseverenţă
- capacitatea de a te pune în postura altcuiva
- capacitatea de a trece cu uşurinţă de la un lucru la altul
- o înţelegere intuitivă a celorlalţi
- puterea de a suporta stresul
Trăsături care pot dezavantaja un individ în management45:
- conştiinţă de sine şi timiditate
- perfecţionism, mai ales în detalii
- o abordare puternic raţională
- dorinţa de cunoaştere pentru sine
- dorinţa de a da prioritate familiei sau activităţilor din timpul liber
- o fire bună şi blândă
În general, caracterul reprezintă un sistem de atitudini faţă de oameni, de viaţă şi de
propria persoană, caracterul managerului putând fi deschis sau închis, colectiv sau egoist,
puternic sau slab.
TEST DE EVALUARE
1. Ca re din următoarele trăsături de personalitate sunt utile în activitatea de conducere ?

a. hotărâre b. perseverenţă
c. perfecţionism, mai ales în detalii d. o înţelegere intuitivă a celorlalţi
Răspuns: a, b, d
2. Care sunt factorii determinanţi ai capacităţii intelectuale ?

Răspuns:
10.3. Rolul managerului în firmă
45
Ibidem
În cadrul unei firme, rolul managerului este judecat după rezultatele pe care le obţine
prin conducerea eficientă a angajaţilor şi nu după pregătirea de specialitate pe care o are.
Definirea rolului managerului în firmă trebuie să fie dată de stabilirea cu exactitate a
responsabilităţilor şi a sarcinilor ce trebuie îndeplinite.
Eficienţa muncii managerului depinde de îndeplinirea unor obiective precise şi nu de
modul în care îşi ocupă timpul de lucru.
Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizează, în general,
prin analizarea performanţelor sale anterioare.
Selectarea pe baza performanţelor anterioare este redată, cu un conţinut plin de umor, în
cartea „Principiul lui Peter” apărută în 1990, care în esenţă, se enunţă astfel: „într-o ierarhie,
fiecare tinde să se ridice până la nivelul său de incompetenţă. Corolarele sunt: în timp, orice
post tinde să fie ocupat de un angajat incompetent să-i îndeplinească sarcinile aferente; Munca
este făcută de acei angajaţi care încă nu şi-au atins nivelul de incompetenţă”46.
Adevărul în aceste principii adoptate de Peter constă în faptul că pentru selecţia
managerului este necesar să priveşti activitatea anterioară, dar să ţii cont de faptul că, oamenii
vor fi promovaţi în structura organizatorică până la nivelul când îşi vor depăşi competenţele.
În cadrul unei firme, un manager eficace trebuie să îndeplinească două roluri principale,
unul carismatic şi unul arhitectural47. Prin rolul său carismatic, managerul le zugrăveşte
subordonaţilor un viitor mai bun, îi împuterniceşte şi-i însufleţeşte. Schematic, rolul
carismatic vizează:
- viziunea asupra viitorului
- împuternicirea
- însufleţirea
Prin rolul său arhitectural, managerul se ocupă de aspecte legate de concepţia
organizaţională şi de sistemele de control şi recompensare. Rolul arhitectural cuprinde48:
- conceperea sistemelor
- controlul
- recompensarea.
În structura organizaţională a unei firme, personalul este angajat pe funcţii cu anumite
specializări din care unele implică coordonarea unui grup de salariaţi sau chiar a unui
departament. Prin angajarea la niveluri inferioare, salariaţii pot deveni specialişti cu
experienţă în anumite domenii. În timp, din rândul acestor salariaţi pot fi recrutaţi şi selectaţi
46
Peter şi Hull, Principiul lui Peter, 1990, p. 222-224
47
M.Kets de Vries, Leadership, Ed.Codecs, Bucureşti, 2003, p.300-301
48
Ibidem
viitorii manageri. Timpul petrecut de un specialist cu activităţi manageriale marcat pe axa
verticală din stânga diagramei. Restul activităţilor din care o parte pot fi de specialitate, ocupă
un timp care se calculează scăzând activitatea managerială din totalul de 100%. Diferenţa
dintre timpul pe care o persoană ar trebui să-l petreacă în activităţi manageriale şi timpul
petrecut efectiv se numeşte „decalaj managerial”.
Într-o firmă, problemele separării muncii de specialitate de cea managerială, pot fi
demonstrate prin identificarea activităţilor de tip managerial în care specialiştii ar trebui,
eventual, să se implice. Activităţile de tip managerial în care specialiştii vor trebui să se
implice sunt:
- anticiparea, planificarea şi alocarea normelor;
- identificarea priorităţilor;
- stabilirea şi revizuirea metodelor de lucru;
- controlul de calitate;
- managementul bugetelor;
- managementul resurselor fizice;
- supravegherea personalului incluzând selectarea, pregătirea la locul de muncă,
evaluarea, consilierea, motivarea, controlul şi soluţionarea revendicărilor;
- legătura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar şi cu personalul
subordonat;
- legături externe49.
Activitatea managerului în cadrul firmei conferă o responsabilitate şi o analiză a situaţiei
în totalitate, astfel ca întregul personal să poată acţiona cu maximă eficienţă şi eficacitate.
TEST DE EVALUARE

2. Activităţile de tip managerial în care specialiştii vor trebui să se implice sunt:

a) identificarea priorităţilor b) managementul bugetelor
49
Ibidem, p.7
c) legătura cu managerii principali d) implicarea in organizarea informala
Răspuns:
3. Următoarea afirmaţie este adevărată sau falsă:
”Într-o firmă, problemele separării muncii de specialitate de cea managerială, pot fi
demonstrate prin identificarea activităţilor de tip managerial în care specialiştii ar trebui,
eventual, să se implice.”
Răspuns:
10.4. Stiluri de management
Literatura de specialitate abundă în clasificări şi abordări ale stilului de management, în

care sunt reflectate comportamentele şi relaţiile manager-subordonaţi.
În sens restrâns, stilul de conducere reprezintă un ansamblu de atitudini, opinii,
comportamente şi metode de lucru, adoptate în exercitarea funcţiilor manageriale.
Într-o accepţiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager
gândeşte şi acţionează, stilul său reprezentând modalităţi de comportament în procesul
conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificări, ale stilurilor de management, este cea realizată de
către Lewin, care consideră existenţa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a
autorităţii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.
Stilul de management autoritar (autocratic) este acela în care managerul consideră
autoritatea formală pe primul plan. Acest tip de stil nu are încredere în subordonaţi şi ca
urmare, nu delegă sarcini decât în cazuri excepţionale. El se caracterizează prin exigenţă,
rigiditate, mult control şi o excesivă îndrumare.
În general, stilul de conducere autoritar apelează la transmiterea deciziilor în scris şi
datorită comportamentului generează în firmă un climat tensionat, plin de nemulţumiri şi
uneori agresivitate.
Stilul de conducere democratic este propriu managerului care antrenează subalternii în
fundamentarea şi luarea deciziilor. Comportamentul managerului manifestă mult tact, bună
voinţă şi ataşament faţă de angajaţi. Managerul care adoptă stilul de conducere democratic
delegă cu uşurinţă sarcini pentru subalterni, dezvoltă şi menţine un climat de colaborare lejer.
Stilul de conducere permisiv se caracterizează printr-o minimă implicare a managerului
în elaborarea deciziilor. Subordonaţii managerului care adoptă stilul de conducere permisiv
beneficiază de o mare libertate de acţiune fără o angajare profundă în muncă.
În activitatea sa, managerul firmei îmbină două atitudini fundamentale în mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei
2. atitudinea de conlucrare care se stabileşte între manager şi ceilalţi salariaţi.
Prin atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei managerul îşi
manifestă preocuparea pentru îndeplinirea tuturor atribuţiilor şi sarcinilor în scopul de a
obţine rezultate cât mai bune.
Activitatea de conlucrare cu salariaţii exprimă preocuparea managerului faţă de
interesele umane, de climatul de muncă şi de problemele cu care se confruntă salariaţii în
scopul realizării globale a obiectivelor firmei.
În concepţia specialiştilor, tipologia stilurilor de management are la bază modul de
manifestare al puterii de către manager în relaţiile cu subordonaţii. Sursele principale de
putere manifestate de manageri sunt50:
- puterea legitimă;
- puterea de a recompensa;
- puterea coercitivă;
- puterea charismatică;
- puterea expertului.
Puterea legitimă este aceea în care poziţia managerului este aceeaşi cu proprietarul
afacerii. Această putere este de necontestat şi o întâlnim în general în firmele mici şi mijlocii.
Puterea de a recompensa se concretizează în capacitatea managerului de a acorda
recompense materiale şi/sau morale tuturor angajaţilor pentru rezultatele bune obţinute.
Puterea coercitivă este aceea prin care managerul poate dispune sancţionarea
subordonaţilor pentru nerealizarea sarcinilor şi de regulă, această putere atrage dupăsine
teama de ameninţări şi pedepse pentru salariaţi.
Puterea charismatică atrage după sine personalitatea managerului de a manifesta
admiraţie, simpatie şi o dorinţă a salariaţilor de a se identifica cu comportamentul
managerului.
Puterea expertului se manifestă la managerul care are cunoştinţe de specialitate solide
sau a avut succese anterioare şi ca urmare, generează un nivel superior de adoptare a
deciziilor.
În activitatea practică, aprecierea calităţii şi eficienţei unui manager este o activitate
dificilă deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de
obiectivitatea evaluatorului şi de libertatea de a-şi exprima corect rezultatele.
50
M.Drăguşin, Management, Ed.Gruber, BUcureşti, 2003
În activitatea sa, toţi managerii ar trebui să-şi pună întrebarea „Care sunt calităţile şi
aptitudinile necesare unui manager performant şi cum fac eu faţă acestor cerinţe?”51
TEST DE EVALUARE
1. În concepţia specialiştilor, tipologia stilurilor de management are la bază modul de

manifestare al puterii de către manager în relaţiile cu subordonaţii. Sursele principale de
putere manifestate de manageri sunt:
a. puterea practica d. puterea de a recompensa
b. puterea legii e. puterea teoretică
c. puterea juridică
Răspuns: d
.

Răspuns:

Răspuns:
10.5. Factorii care influenţează stilurile de management
În general, managerii îşi stabilesc obiectivele în funcţie de prioritate şi de timpul

disponibil. În adoptarea unui stil de management intervin o serie de elemente, din care un rol
esenţial îl au:
- calităţile şi capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activităţii
firmei;
- nivelul de pregătire al subordonaţilor;
- capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ şi de a îmbina fermitatea în
îndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate
obiectivelor stabilite;
51
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.Economică, Bucureşti,
1997, p.393
- preocuparea privind activităţile de cercetare pentru a elabora strategii şi politici
eficiente.
McGregor (1969) a făcut distincţie între managerii care conduc pe baza unei Teorii X şi
cei care conduc pe baza unei Teorii Y.
Managerii adepţi ai Teoriei X fac următoarele presupuneri despre angajaţi:
- angajaţii trebuie să răspundă şi răspund unor directive ferme şi unui control sever;
- oamenii preferă să evite munca, dacă este posibil;
- angajaţii nu vor să-şi asume răspunderi;
- angajaţii trebuie constrânşi să ducă la îndeplinire obiectivele organizaţiei.
Ipotezele de la care pornesc managerii adepţi ai Teoriei Y sunt:
- obiectivele individuale şi ale organizaţiei pot fi armonizate;
- munca este o activitate naturală;
- oamenii răspund pozitiv la obiective în realizarea cărora se simt implicaţi;
- munca poate să aducă satisfacţii psihologice;
- în condiţii adecvate, angajaţii sunt dispuşi să-şi asume răspunderi.
Valoarea acestei clasificări este că permite identificarea ipotezelor de bază proprii sau
aparţinând altor manageri. La prima vedere, Teoria Y este mai luminată, dar aspectul esenţial
este că stilul adoptat trebuie să se potrivească situaţiei52.
TEST DE EVALUARE


Răspuns:
52
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a-V-a, Editura Tehnică, Bucureşti,
2005,p.87
Răspuns:
10.6. Eficienţă şi eficacitate în activitatea managerilor
Termenul de eficienţă redă modul în care oamenii lucrează la întreaga lor capacitate în
rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficienţă, termenul de eficacitate
demonstrează faptul că, personalul angajat realizează ceea ce trebuie făcut la momentul
potrivit. În concluzie, este necesar ca angajaţii să lucreze şi eficient şi eficace.
Pentru a defini eficienţa şi eficacitatea activităţii manageriale trebuie ţinut cont de
următoarele criterii:
- nivelul de pregătire profesională a angajaţilor;
- modul în care managerul se eliberează de anumite sarcini rin delegarea autorităţii;
- modul în care îşi stabilesc obiectivele şi priorităţile de rezolvare;
- instalarea unui dialog permanent între manageri şi angajaţi;
- modul în care sunt asigurate condiţiile de muncă;
- aprecierile, recompensele şi recunoaşterea rezultatelor obţinute de către salariaţi.
Managerul eficient nu poate fi acela care, când firma obţine rezultate slabe găseşte
vinovaţii prin justificarea că nivelul de pregătire al salariaţilor nu este cel dorit şi ca urmare,
incompetenţa acestora a dus la realizări negative.
Acest mod de soluţionare şi justificare a nerealizărilor firmei prin găsirea incompetenţei
numai la nivelul subordonaţilor, putem afirma, fără a greşi că, reprezintă o caracteristică a
managerului incompetent.
În concepţia specialiştilor este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitor.
Totuşi, ei apreciază că, acesta ar trebui să fie un factor de progres prin orientarea spre
activităţile de excelenţă. În esenţă, caracteristicile orientării spre excelenţă în activitatea
managerială sunt următoarele53:
- a revoluţiona calitatea şi a transforma procesul de producţie într-un instrument de
marketing;
- a fi total dedicat serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor;
- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienţilor; a asculta clienţii, ultimii utilizatori,
furnizorii şi comercianţii;
53
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.Economică, Bucureşti,
1997, p.433
- străduinţa de a fi unic şi de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând răspunsul „nu s-
a inventat încă”;
- a suprainvesti în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;
- a face din „spiritul inovativ” o „raţiune a existenţei” pentru fiecare dintre salariaţi;
- a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecţionări;
- a face din cei mai inventivi salariaţi, adevăraţi eroi, campioni ai firmei;
- a investi timp în recrutarea resurselor umane şi asigurarea cu personal competent a
tuturor posturilor;
- a stimula lucrul în echipă;
- „debarasarea” cât mai rapidă de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare;
- a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din „gardieni” în
„mediatori”;
- a simplifica procedurile birocratice, a reduce „hârtiile” şi a distruge „aparatul”;
- orientarea cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat” şi a „urgenţei acestei
schimbări”;
- a conduce prin exemplul personal, folosind un management „vizibil” şi utilizând
metode cât mai simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;
- a face ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente;
- a cere salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integrii în toate acţiunile pe care le
întreprind pentru şi în numele firmei.
În activitatea lor, managerii trebuie să acorde o atenţie sporită şi asupra impactului
culturii naţionale, ţinând cont de faptul că, procesul de globalizare a pieţei pune în faţa
managerului diversităţi culturale multiple.
TEST DE EVALUARE


Răspuns:
Răspuns:
REZUMATUL TEMEI
Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi reflectă modul în care managerul

unei organizaţii obţine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager activitatea
acestuia va fi interpretată în funcţie de eficienţa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial
constituie un mijloc pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.
Conceptul de stil managerial se suprapune cu un concept de conducere şi uneori,
obiectivele managerilor pot să vină în contradicţie cu ale grupurilor pe care le conduce. În
practică, întâlnim manageri care depun toate eforturile să conducă bine dar rezultatele nu sunt
pe măsura aşteptărilor. Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puţin şi obţin rezultate
mai bune decât primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca pe lângă pregătirea de
specialitate să existe şi o anumită dotare naturală.
Una din trăsăturile esenţiale ale activităţii managerului este aceea de a antrena oamenii
spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie să ştie să câştige participarea
colaboratorilor prin voinţă proprie, nu prin impunere forţată. Este adevărat că managerii nu
trebuie puşi în funcţie pentru a fi iubiţi de oameni. El trebuie să aibă calităţi care să
mobilizeze capacitatea oamenilor pentru a respecta şi a aplica deciziile în realizarea
obiectivelor.
Specialiştii, prin studiile efectuate, au ajuns la concluzia că eficienţa unui manager este
în raport invers proporţional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reţinut
că, în practică, nu există un manager stereotip, caracterul managerului manifestându-se prin
acţiunile întreprinse care de multe ori au fost valoroase, dar în anumite perioade, pot fi
categorisite în mod contrar.
Într-o accepţiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager
gândeşte şi acţionează, stilul său reprezentând modalităţi de comportament în procesul
conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificări, ale stilurilor de management, este cea care
consideră existenţa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a autorităţii:
- stilul autoritar,
- stilul democratic,
- stilul permisiv.
În activitatea sa, managerul firmei îmbină două atitudini fundamentale în mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei
2. atitudinea de conlucrare care se stabileşte între manager şi ceilalţi salariaţi.
Managerul eficient nu poate fi acela care, când firma obţine rezultate slabe găseşte
vinovaţii prin justificarea că nivelul de pregătire al salariaţilor nu este cel dorit şi ca urmare,
incompetenţa acestora a dus la realizări negative.

Curs Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT GENERAL

Tema nr.1 INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

 CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL – CLARIFICARI CONCEPTUALE

 ŞCOLI ÎN EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

Tema nr. 2 FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT

Tema nr. 3 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Tema nr. 4 DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

Tema nr. 5 COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

Tema nr. 6 ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI

Tema nr. 7 MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENT

Tema 8 SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

 Managementul prin obiective

Tema 9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 Coordonate ale managementului resurselor umane

Tema nr. 10 STILURI DE CONDUCERE

 Conceptul de stil managerial

 CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL – CLARIFICARI CONCEPTUALE

 ŞCOLI ÎN EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

 DEFINIREA CONCEPTELOR DE MANAGEMENT, MANAGER, SISTEM

MANAGERIAL, SCOLI DE MANAGEMENT;

 PREZENTAREA COMPONENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT SI

 EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA STIINTEI

 ANALIZAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI;

 PREZENTAREA PRINCIPALELOR TRASATURI ALE MANAGERILOR

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE

1.1. Conceptul de management

1. Teoria conducerii se referă la:

3. Ce reprezintă teoria conducerii ?

1.2. Şcoli în evoluţia ştiinţei managementului

Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a cunoscut o evoluţie diversă de-a

2. Şcoala comportistă sau şcoala relaţiilor umane

4. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale

Această şcoală are ca reprezentanţi de seamă pe Peter Drucker,

3. Care sunt criticile aduse şcolii resurselor umane ?

1. managerii de vârf / seniori manageri sau manageri de top

Trăsăturile care avantajează un conducător în activitatea sa sunt:

În ceea ce priveşte profesia de bază a persoanelor promovate în posturile de manageri

3. Care sunt trăsăturile ce pot avantaja un manager în activitatea sa ?

Managementul reprezintă ştinţa care conduce la o dezvoltare şi un progress făra a fi

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 2 ORE

2.1. Conceptul de firmă/intrprindere. Trăsăturile şi rolul acestora

În literatura de specialitate cel mai utilizat termen pentru a desemna activitate

7. Ce rol îndeplineşte o întreprindere ?

2.2. Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant al unei firme reprezintă ansamblul de factori eterogeni de natură

B. Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta

3. Ce reprezintă macromediul întreprinderii ?

4. Ce sunt componentele micromediului ?

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 4 ORE

3.1. Funcţia de previziunea

Funcţiile managementului modern, indiferent cum au fost grupate de specialişti, au

10. Care sunt caracteristicile planurilor ?

3.2. Funcţia de organizarea

Funcţia de organizare reprezintă repartizarea şi coordonarea armonioasă, după anumite

3.3. Funcţia de coordonarea

Funcţia de coordonare reprezintă un ansamblu al proceselor de muncă prin care se

Funcţia de antrenare-declanşare acţiunii asigură relaţiile interpersonale ale

TIMPUL ALOCAT TEMEI: 3 ORE

4.1. Elementele componente ale sistemului decizional

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii privind actul de decizie, act

12. Care sunt cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie

4.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional

Procesul decizional presupune culegerea de informaţii, analizarea acestora, consultarea

2. Care sunt etapele procesului decizional ?