Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3. Eficacitatea reprezintă:
a. măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite.
b. raportul dintre resursele consumate şi rezultatele obţinute
c. raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor
d. rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă
e. ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei
organizaţii
4. În concepţia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ-birocratică sunt:
a. diviziunea muncii
b. organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei
c. delegarea de autoritate
d. a+b
e. b+c
5. Componentele şcolii clasice sunt:
a) Managementul ştiinţific, managementul situaţional, managementul administrativ
b) Managementul administrativ, managementul birocratic, managementul situaţional
c) Managementul ştiinţific, managementul administrativ, managementul birocratic
d) Managementul administrativ, managementul empiric, managementul situaţional
e) Managementul administrativ, managementul ştiinţific, managementul empiric
Capitolul III
39. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare a managerului :
a. periodica
b. sporadica
c. permanentă
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
40. La nivelul unei organizaţii “ Reducerea costurilor cu 2 % “reprezintă :
a. o misiune
b. o strategie
c. un plan
d. un obiectiv
e. o politică
41. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face :
a. pe termen scurt ( 0-1 ani )
b. pe termen mediu (1-3 ani )
c. pe termen lung (peste 3 ani )
d. pe termen scurt şi mediu
e. pe termen mediu şi lung
47. Planificarea operaţională este dezvoltată de managerii de nivel inferior şi au ca termen de execuţie:
a. cel mult un an de zile
b. minim 5 ani
c. 1-3 ani
d. 3-5 ani
e. minim 10 ani
48. Sfera de autoritate scade când:
a. subordonaţii au sarcini diferite
b. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
c. subordonaţii au sarcini asemănătoare
d. subordonaţii au sarcini simple
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
49. Sfera de autoritate scade când:
a. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
b. subordonaţii au sarcini simple
c. subordonaţii au sarcini asemănătoare
d. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
50. Sfera de autoritate scade când:
a. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
b. subordonaţii au sarcini simple
c. subordonaţii au sarcini asemănătoare
d. managerul petrece mult timp pentru a planifica
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
51. Sfera de autoritate scade când:
a. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
b. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
c. subordonaţii au sarcini simple
d. subordonaţii au sarcini asemănătoare
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
52. Sfera de autoritate creşte când:
a. subordonaţii au sarcini diferite
b. subordonaţii au sarcini complexe
c. subordonaţii au sarcini asemănătoare
d. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
53. Sfera de autoritate creşte când:
a. subordonaţii au sarcini diferite
b. subordonaţii au sarcini complexe
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă
d. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
e. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
54. Sfera de autoritate creşte când:
a. subordonaţii au sarcini complexe
b. subordonaţii au sarcini diferite
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
d. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
e. subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic
55. Sfera de autoritate creşte când:
a. subordonaţii au sarcini complexe
b. subordonaţii au sarcini diferite
c. munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată
d. subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic
e. managerul petrece puţin timp pentru a planifica
56. Funcţiile managementului pot fi caracterizate prin:
a. se exercită în toate firmele, fiind determinate de esenţa procesului de management
b. se regăsesc la toate nivelurile ierarhice
c. diferă de la un compartiment la altul
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
57. Relaţia dintre gradul de detaliere a planurilor şi orizontul de timp este:
a. gradul de detaliere variază direct proporţional cu orizontul de timp
b. gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp
c. gradul de detaliere e mare când orizontul de timp e mare
d. gradul de detaliere e redus când orizontul de timp e mic
e. gradul de detaliere nu variază în funcţie de orizontul de timp
58. Obiectivele unei firme pot viza:
a. o anumită afacere
b. un domeniu funcţional
c. un compartiment
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
59. Planificarea se face la toate nivelurile de management şi trebuie să înceapă de la:
a. nivelul strategic al organizaţiei
b. nivelul tactic al organizaţiei
c. nivelul operaţional al organizaţiei
d. baza piramidei ierarhice
e. orice nivel ierarhic al organizaţiei
60. Diviziunea verticală a muncii presupune:
a. stabilirea ierarhiilor din interiorul unei firme
b. stabilirea liniilor de autoritate din interiorul unei firme
c. stabilirea fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
61. Sarcina, ca şi componentă a postului, este:
a. un proces de muncă simplu
b. un proces de muncă complex
c. cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
62. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei este:
a. postul
b. funcţia
c. compartimentul
d. nivelul ierarhic
e. ponderea ierarhică
63. Printre avantajele extinderii formalizării întâlnim:
a. elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale
b. este consumatoare de timp
c. relaţiile din cadrul firmei tind să se depersonalizeze
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
64. Printre dezavantajele extinderii formalizării întâlnim:
a. elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale
b. elimină interpretările în ceea ce priveşte criteriile de evaluare a rezultatelor
c. este consumatoare de timp
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
65. Politicile unei firme reprezintă:
a. un proces de sus în jos, prin care organizaţia primeşte îndrumări care arată direcţia pe care o va urma;
b. reguli impuse din exterior din mediul extern
c. viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe termen lung;
d. atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă
e. performanţe pe care firma şi le impune.
72. Raportul procentual dintre suma totală a profitului şi costul producţiei reprezintă:
a. rentabilitatea
b. productivitatea
c. calitatea
d. creştere/sau dezvoltare
e. coeziune
73. Caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează sa facă şi să devină pe termen lung:
a. misiunea
b. obiectivele
c. politicile
d. plan
e. program
74. Identificaţi nivelurile de planificare:
a. planuri operaţionale,
b. planuri tactice
c. planuri strategice
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
75. Nivelurile ierarhice sunt determinate de:
a. poziţiile aleatorii pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei
b. poziţiile succesive pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei
c. numărul de subordonaţi nemijlocit unui manager
d. numărul de compartimente coordonate
e. nici un răspuns corect
76. Performanţa organizaţiei este dată de:
a. creşterea rapidă a numărului de personal
b. producţia pe termen scurt
c. calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu
d. numărul de clienţi
e. numărul de furnizori
77. Gradul de descentralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când:
a. linia de produse devine este omogenă
b. nu este importantă luarea rapidă a deciziilor
c. creativitatea nu se dovedeşte esenţială în organizaţie
d. clienţii se află la distanţă geografică mai mare
e. organizaţia este mai mică
78. Gradul de centralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când:
a. linia de produse devine este eterogenă
b. este importantă luarea rapidă a deciziilor
c. creativitatea se dovedeşte esenţială în organizaţie
d. clienţii se află la distanţă geografică mai mică
e. organizaţia este mai mare
79. Compartimente cu specializare rutinieră (de rutină) sunt:
a. aprovizionare
b. desfacere
c. contabilitate
d. toate răspunsurile corecte
e. nici un răspuns corect
80. Compartimentele cu specializare pe domenii sunt:
a. planificare-strategie
b. aprovizionare
c. desfacere
d. contabilitate
e. marketing
125. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele elemente:
a. imită
b. administrează
c. pune accent pe oameni
d. imită
e. are viziune pe termen scurt
128. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia componentei "informaţie" a
sistemului informaţional:
a) acea dată care reprezintă o descriere letrică a unui fenomen din cadrul firmei care este prelucrată
electronic şi care reprezintă materia primă fundamentala în elaborarea şi fundamentarea deciziilor
b) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii, care
este prelucrată electronic şi care serveşte procesului de luare a unei decizii.
c) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la
traducerea în viaţă a acesteia, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia prima fundamentală în
elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
d) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces, obiect, fapt sau acţiuni din cadrul firmei
care este prelucrată electronic şi care, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia primă
fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor
e) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces şi aduce un plus de cunoaştere şi
serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia şi care reprezintă
materia primă fundamentală în elaborarea deciziilor
129. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după modul de exprimare avem informaţii:
a) endogene, imperative, exogene
b) orale, imperative
c) exogene, scrise, orale
d) scrise, imperative
e) orale, scrise
130. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după direcţia vehiculării avem informaţii:
a) ascendente, externe
b) endogene, descendente, interne
c) ascendente, descendente
d) descendente, orizontale, ascendente
e) orizontale, externe, interne
131. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după provenienţă avem informaţii:
a) endogene, exogene
b) endogene, interne
c) interne, externe
d) imperative, interne
e) endogene, exogene, statistice
132. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de obligativitate avem informaţii:
a) endogene, ascendente
b) imperative, non-imperative
c) interne, non-imperative
d) orizontale, imperative
e) interne, imperative
133. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de prelucrare avem informaţii:
a) primare, endogene, exogene
b) primare, intermediare, orizontale
c) intermediare, primare, finale
d) orizontale, primare, endogene
e) interne, imperative, primare
134. După criteriul modului de organizare a înregistrărilor şi prelucrării informaţiilor există
următoarele categorii:
a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice
b) primare, statistice, tehnic-operative
c) intermediare, statistice, finale
d) externe, interne, tehnic-operative
e) interne, imperative, statistice
135. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după destinaţie există următoarele categorii:
a) interne, orizontale
b) externe, interne, statistice
c) interne, externe
d) interne, externe, statistice
e) imperative, operative
136. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după natura proceselor reflectate avem informaţii:
a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale
b) externe, interne, personal, financiar, contabile
c) evidenţă contabilă, externe, personal, orizontal, financiar
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare
e) imperative, operative, planificare operativă, cooperare, personal
137. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după funcţia lor în cadrul firmei (din punct de
vedere funcţional) avem informaţii:
a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile
b) operative, contabile, cooperare, personal
c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative
d) intrare, stare, ieşire, cooperare, execuţie
e) execuţie, stare, raportare, previziune, execuţie
138. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor din punct de vedere al utilităţii lor avem informaţii:
a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuţie, reglare şi control, comerciale
b) pregătire-lansare, planificare operativă şi de programare, contabile, financiare, comerciale, evaluare
şi raportare
c) previziune, planificare operativă, raportare, evaluare, execuţie, comerciale, contabile
d) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare, pregătire-lansare, contabile
e) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare, pregătire-lansare, evaluare şi
raportare
139. Care este tripla dimensiune a informaţiilor din cadrul unei firme?
a) individuală, generală, operaţională
b) individuală, social-generală, organizaţională
c) organizaţională, operaţională, generală
d) individuală, organizaţională, operaţională
e) operaţională, organizaţională, funcţională
A1 0,75 0
A2 0 1
A3 1 0,42
Coeficientul de 0,6 0,4
importanţă (K)
a) A1
b) A2
c) A3
188. Firma X produce şi comercializează un produs A. Un studiu de piaţă ar costa 40mii u.m.
Variantele pentru distribuţie sunt :V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m., V2-reţea proprie;
cu urmatoarele posibilităţi; SN1-acceptarea rapidă a produsului pe piaţă, cu probabilitatea p=0,4 şi
venit estimat 1900 u.m; SN2-vânzări medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vânzări
nesatisfăcătoare-p=0,3, venit estimat=1000.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1-
vânzări prin intermediari; S2-forţe proprii fără testare de piaţă;S3-studiu de piaţă şi apoi utilizarea uneia
dintre V1; V2. Probabilităţile de realizare simultană a variantelor strategice sunt în tabelul de mai jos:
SN Piaţa favorabila Piaţa nefavorabilă Probabilităţi
absolute
SN1 0,25 0,15 0,4
SN2 0,20 0,10 0,3
SN3 0,15 0,15 0,3
Probabilităţi 0,6 0,4 1
absolute
Varianta optimă este:
a) S1;
b) S2;
c) S3
189. Pe piaţa televizoarelor color sunt prezente trei produse concurenţiale: C 1; C2 şi C3. Un sondaj de
piaţă, care avea drept scop testarea preferinţelor consumatorilor cu privire la cele 3 mărci, a scos în
evidenţă următoarele:
- cota de participare a fiecărui produs în totalul pieţei este (la momentul t 0 – cel în care s-a efectuat
sondajul) următoarea: C1 – 35%; C2 – 45%; C3 – 20%;
- coeficienţii de fidelitate ai consumatorilor faţă de cele 3 mărci de televizoare s-au determinat plecând
de la următoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului; design; preţ; ambalaj;
Rezultatele obţinute se pot sintetiza în următorii coeficienţi de fidelitate: 55% din cumpărători rămân fideli lui
C1; 65% din cumpărători rămân fideli lui C 2; 75% din cumpărători rămân fideli lui C 3; Ceilalţi cumpărători
părăsesc produsul şi se orienteazã spre celelalte dupã cum urmeazã:
Considerând constante probabilităţile de tranziţie, analizaţi evoluţia ponderii pe piaţă a celor trei produse
pentru un semestru. Selectaţi varianta corectă de răspuns dintre următoarele:
a) Produsele C1 C3 se află în faza de declin produsul C2 se află în faza de creştere
b) Produsele C1 C2 se află în faza de declin produsul C3 se află în faza de creştere
c) Produsele C2 C3 se află în faza de declin produsul C1 se află în faza de creştere
d) Produsul C1 se află în faza de declin produsele C2 şi C3 se află în faza de creştere
e) Produsul C3 se află în faza de declin produsele C1 şi C2 se află în faza de creştere
190. Produsul X a fost vândut în perioada primelor 3 trimestre ale anului la valoarea de 40 milioane
lei. În perioada corespunzătoare a anului 2009, valoarea producţiei vândute a fost de 35 milioane lei,
iar pe întregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vânzărilor pe 2010 ? Cât va mai trebui să
producă industria în ultimul trimestru al anului 2009 ?
a) 59,59si 29,57;
b) 68,57 şi 28,57;
c) 55,59 şi 29,40
191. Vânzările totale pe o piaţă X au avut următoarea evoluţie în ultimii 5 ani :
noiembrie decembrie
(t) (t+1)
2004 100 130
2005 105 141
2006 109 150
2007 115 160
2008 119 165
2009 125 Dt+1
În luna noiembrie 2009, cererea a fost în valoarea de 125 miliarde lei. Câte produse X trebuie
să se producă pentru luna decembrie, dacă preţul unui produs este în medie 90.000 lei? Selectaţi
răspunsul corect:
a) 1810,230 buc;
b) 1890, 710 buc;
c) 2010,350buc
192. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaţii având 250 angajaţi în ipoteza
următoarelor ponderi ierarhice medii: x=3; x=5; x=7; x=10; x=12; x=15. Răspunsuri:
a) 6;5;4;4;4;2;
b) 6;5;4;4;4;3;
c) 6;4;4;4;4;3;
d) 6;5;4;4;3;3;
e) 5;4;4;4;4;3
193. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile
corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele totale şi rezervele libere ale
activităţilor .
a. ABDEF
b. BDFG
c. BDF
d. BCEF
e. BCDG
195. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile
corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele totale ale activităţilor.
b. b. A-B-H-M;
c. c. A-C-H-M;
d. d. A-C-G-M;
e. e. A-D-G-M
b. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,1,0,0,5;0,0,0,5;d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
199. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de
incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mare
e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective
200. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de
incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.
b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic
e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective
201. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de
incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) în calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic
e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective
202. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de
incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mici avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.
b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule.
d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic
e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective
203. Identificaţi etapa care nu face parte din simularea decizională:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici care acţionează în domeniul respectiv
c) stabilirea legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
d) întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane
e) elaborarea modelelor economice şi matematice;
204. Identificaţi eroarea de structura a tabelului decizional:
a) Obiective
b) Calcularea simplei majorităţi
c) Combinaţii posibile de obiective
d) Acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor
e) Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare realizării combinaţiilor de obiective
205. Se dă următoarea matrice a utilităţilor şi se cere varianta optimă
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Răspunsuri posibile
a. V1;
b. V2;
c. V3
d. V4
206. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat în funcţie de caracteristicile
organizaţionale principale in:
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe baza de proiecte
cu stat major, management pe bază de proiecte pe baza de proiect mixt
b) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiect
comun, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună
c) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiecte
cu stat major, management pe bază de proiect comun, management pe bază de proiecte cu
responsabilitate comună
d) management pe bază de proiecte cu stat major, management pe bază de proiecte cu
responsabilitate limitată, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună
e) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiecte
cu responsabilitate comună, management pe bază de proiecte cu responsabilitate limitată
207. Sistemele, metodele şi tehnicile de management sunt clasificate după mai multe criterii.
Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi:
a) singulare, multiple
b) singulare, generale
c) specifice, multiple
d) generale, specifice
e) singulare, specifice, generale
208. Identificaţi structura managementului pe obiective:
a) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
calendarele de termene, suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile
b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatorică, suportul logistic, instrucţiunile;
c) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul
logistic, instrucţiunile;
d) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile;
e) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică,
calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul
logistic, structura logistică, instrucţiunile.
209. Identificaţi avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) în practica de
management:
a) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, eficienţa
informatizării, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei;
b) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea
responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele
obţinute, sporirea eficienţei firmei;
c) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei
firmei, precizia implementării;
d) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea
responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, dificultatea modificării mentalităţii şi
comportamentului personalului;
f) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea
unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea
responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele
obţinute, corelarea contactului între firmă şi piaţă.
210. Identificaţi caracteristicile unui proiect:
a) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate,
caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de
bază;
b) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, aportul cadrelor din alte compartimente,
caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de
bază;
c) rezultatul, mai mulţi cumpărători sau beneficiari finali, diversitatea materialelor şi produselor
utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice
temporare care funcţionează paralel cu structura de bază;
d) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate,
aportul cadrelor din alte compartimente, eficienţa proiectării, forme organizatorice temporare care
funcţionează paralel cu structura de bază;
e) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate,
aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care
funcţionează paralel cu structura de bază.
211. Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune
următoarea procedură:
a) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării
proiectului;
b) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului,
evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;
c) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP,
stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului
realizării proiectului;
d) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, verificarea rezultatelor;
e) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului
proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea
modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării
proiectului, verificarea rezultatelor.
212. Problemele cu care se confruntă conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte:
a) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, inconsistenţa implementării;
b) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, inconsistenţa, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul
personalului;
c) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului;
d) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului;
e) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate
concrete, inconsistenţa implementării, stările tensionale care apar între persoanele implicate în
proiect şi restul personalului.
213. Riscurile pe care trebuie să şi le asume un conducător de proiect:
a) riscul profesional, riscul implementării;
b) riscul personal, riscul profesional;
c) riscul proiectului, riscul implementării;
d) riscul proiectului, riscul profesional;
e) riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementării.
214. Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:
a) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului;
b) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, descoperirea şi
formarea de conducători dinamici;
c) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, descoperirea şi formarea de
conducători dinamici;
d) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, descoperirea şi formarea de
conducători dinamici, asigură verificarea rezultatelor în faza finala;
e) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul
în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, asigura cooperarea între diferite
sectoare din aceeaşi firmă sau firme diferite.
215. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
a) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, scăderi frecvente de eficienţă, nu acoperă evaluari de risc;
b) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, nu acoperă evaluari de risc;
c) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, nu acoperă evaluări de risc, nu asigură comunicarea eficientă între diferitele sectoare
ale firmei;
d) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni;
e) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor
conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni, dificultatea asigurării integrităţii
structurale a elementelor componente ale sistemului.
216. Clasificarea bugetelor după sfera de cuprindere:
a) generale, parţiale;
b) generale, singulare;
c) temporare, permanente;
d) generale, temporare;
e) singulare, periodice.
217. Clasificarea bugetelor din punct de vedere al responsabilităţii:
a) pe compartimente, personale;
b) pe produse, generale;
c) pe compartimente, pe produse;
d) unitare, pe compartimente;
e) unitare, pe produse;
218. Clasificarea bugetelor după periodicitatea lor:
a) periodice, permanente;
b) temporare, permanente;
c) periodice, temporare;
d) periodice, continue;
e) temporare, continue.
219. Clasificarea bugetelor în funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unităţii
economice:
a) statice, dinamice;
b) flexibile, unitare;
c) unitare, dinamice;
d) flexibile, dinamice;
e) statice, flexibile.
220. În cadrul MPE cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească criteriile destinate unei caracterizări
cât mai fidele şi a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor sunt:
a) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să fie pe interesul atât a conducătorilor cât şi a
subordonaţilor acestuia;
b) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între
departamente;
c) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între
departamente, să fie pe interesul atât a conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia;
d) să acopere verificarea rezultatelor, să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să
necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure
eficienţa comunicării între departamente;
e) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru
urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între
departamente, să asigure coerenţă în luarea deciziilor.
221. În cadrul MPE, compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi
realizată utilizând mai multe instrumente de lucru:
a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate;
b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate,
cu ajutorul graficelor;
c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul graficelor;
d) prin suport optic şi proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul
graficelor;
e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate,
prin suport optic şi proiectare.
222. Avantajele managementului prin excepţii (MPE):
a) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea
superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a
domeniilor cheie ale întreprinderii;
b) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea
superioară a personalului de conducere;
c) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu
prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii;
d) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea
superioară a personalului de conducere, eliminarea incoerenţei între etape;
e) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu
prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii, eliminarea incoerenţei între etape.
223. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor comerciale de tip SA:
a) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal;
b) consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a
deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de administraţie;
c) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de
administratie;
d) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni;
e) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori, departamentul legal, directorul de administratie.
224. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor comerciale de tip Srl: