Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 5 Managementul Resurselor Umane Si Motivarea PDF
CAPITOLUL 5 Managementul Resurselor Umane Si Motivarea PDF
1. CUPRI NS CAPITO L
5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e
5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei
5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i
5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului
5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare.......
5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului
5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui
5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării
5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea
personalului
5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i
5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului .....
5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei
5.1.6.1 Definirea comunicaţiei
5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor
5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare
5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor
5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii
5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i
5.2.2 Principalele teorii motivaţionale
5.2.2.1 Tipologii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
5.2.3 Mecanismele motivaţionale
5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te
5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l
5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i
5.2.4 Tipurile de motivare
5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e
5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă
5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă
5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă
5.2.5 Motivarea şi puterea
5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei
5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or
5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării
5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui
5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e
2. MOD DE LUCRU
Manual, notiţe
(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i
5 . 1 . 2 . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii, asupra conceptului
Raportul de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
creativitate- majoritatea specialiştilor.
inovare
D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l
e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , î n s chi m b, s e
c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i , c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n
o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a .
Formarea şi Stilul
perfecţionarea Sensibilitatea faţă de Sensibilitatea faţă managerial
personalului blocarea şi frânarea de perturbări în
gândirii cooperarea
echipelor
Pregătirea în Pregătirea în
domeniul domeniul metodelor
aptitudinilor manageriale
Sistemul creatoare şi al
metodelor de gândire Sistemul
informaţional
decizional
F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui
organizaţ iei
Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creşterii „producţiei
Amplificarea finite” de tehnologii, produse, soluţii organizatorice noi sau modernizate implică
inovării multiple perfecţionări.
Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării
obiectivelor organizaţiei, cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce
se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al
organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a
creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologică, Delbecq34 .
Definiţia
încadrării
Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a
posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea
tuturor formalitãţilor necesare.
Premise
metodologice şi Tabelul 2.
organizatorice P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se
Nr. Premise
crt.
1. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura
posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialul organizaţiei şi
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi
specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în
vedere aceleaşi criterii, utilizate în acelaşi mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade
suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui
post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri
particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate.
5. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile,
informaţiile îndoielnice, nesigurese resping sau se au în vedere cu multă
circumspecţie.
6. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea
integrală a rezultatelor evaluării.
Erori
Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor
tipice tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
5.1.5.2. Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului
5 . 1 . 6 . C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i
*
Dupã F.E. Da nce , peste 90, în mare pa rte di ferite substanţ iale.
zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complexă decât precedenta, prin aceea
că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare”
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener, ce completează precedentele realizări cu feed-
back-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră, cunoscând astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Definiţia
motivării în sens
larg
Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã
stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
5.2.2.1. Tipologii
Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e , for m al e şi inf or m al e , de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al -
s p i r i t u al ã , p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i
s at i sf ãc ându- l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up, pe nt r u a- i de t e r mi na c a, pr i n
a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i zi i l e , a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a
a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i .
Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de
Principalele
categorii de cuprinzătoare şi variată. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în
motivaţii
figura nr. 9. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie,
apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin
Atitudini
indivi- recom- muncă
Nevoi materiale Aspiraţii Eforturi duale pense
ale Moti- perfor-
salaria- cognitive Decizii Sti- vare manţe
tului Aşteptări Perfor-
maţe mu- pentru:
relaţio- Acţiuni organi lare sanc- dezvolt
nale -za- ţiuni are
Compor- ţionale profesio
tamente nală
MOTIVAŢII
Grad de Natura
formalizare
1 2 3 4 5
Formal-economice Formal-moral- Formal- Informal- Informal-moral
spirituale complexe economice spirituale
Salariu Titlu onorific Promovare Cadou
Medalie Masă festivă Lauda
Primă Suspendare Acordarea
Participare la Avertisment scris temporală din Bacşiş
Mustrare scrisă încrederii
profit post Sperţ Mulţumire
Gratificaţie Retrogradare din Ceremonie de
Autoturism de post sărbătorire
serviciu Destituire din Manifestarea
Locuinţă de post dispreţului
serviciu Critică
Penalizare la Invectivă
salariu
Amendă
Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaţiilor
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala
societăţii din fiecare ţară. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi
practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi
procedurilor prestabilite. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru
că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor, cu
efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale, funcţionalităţii şi
performanţelor firmei.
Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi
pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conţinutul principal al
leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice
substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.
Definirea Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul
motivării influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din
pozitive participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei.
Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaţiei, pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului
lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora.
Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează,
Definirea contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a
motivării salariaţilor, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi
negative performanţelor ridicate în organizaţie.
Definirea La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor
motivării motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul
intrinsece motivaţional.
Motivarea intrinsecã, denumitã uneori şi internã sau directã, constã în determinarea salariatului
sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
În opinia noastrã, prin putere, în contextul managementului firmei, desemnãm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale.
Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai
puternică, imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra
opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective.
Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale
cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. Aşa cum rezultă şi din
examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 10., există două categorii de surse
ale puterii - individuale şi organizaţionale.
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui
salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Potenţa de a
recompensa
Potenţa de a
pedepsi Resursele
controlate în
organizaţie
Poziţia formală
a salariatului
Competenţa
formală
Charisma conferită
personală
Dorinţa de
putere Poziţia deţinută
în cadrul
proceselor de
Capacitatea de a muncă
armoniza
procese
Încrederea în
sine şi în ideea
personală
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă
1. Aalteo J., Marjasola F. – Cultural Change in a Business Entreprise,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Băloiu, L. - Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991
6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures -
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregătire a cadrelor de conducere. Editura
Politică, Bucureşti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
48. Zlate, M. - Psihologie socială şi organizaţională industrială, Editura
Politică, Bucureşti, 1975
49. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh. - Managementul
organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE