Proiect Practica ElectroArges SA

UNIVERSITATEA DIN PITESTI
SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
ANUL II
STUDENT: MICU VALENTIN ANDREAS
PROIECT DE PRACTICĂ
S.C. „ELECTROARGES” S.A
CUPRINS
1
CAPITOLUL I. PREZENTAREA S.C ELECTROARGEȘ
1.1 Istoricul și locația firmei
1.2 Nomenclatorul de produse/servicii efectuate de firmă
1.3 Indicatorii economico-financiari pe ultimii trei ani și analiza lor
1.4 Analiza SWOT
1.5 Poziția firmei pe piață. Cota de piață
1.6 Analiza mediului extern al firmei (Modelul lui M. Porter)
CAPITOLUL II. ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A FIRMEI.

STRUCTURI ȘI PROCESE SPECIFICE
2.1 Structura organizatorică de ansamblu a firmei (compartimentului,

departamentului, secției etc.)
2.2 Analiza proceselor specifice din cadrul firmei/compartimentului (procese

de producție, vânzare, aprovizionare, servicii prestate, flux tehnologic, utilaje
și instalații folosite etc.)
2.3 Analiza fluxului informațional specific firmei/compartimentului

(documente utilizate și modul de completare, circulația lor etc.)
2.4 Planul de marketing al firmei (politica de produs, politica de preț și de

distribuție, politici de comunicare)
CAPITOLUL III. STRATEGII ȘI POLITICI DE RESURSE UMANE

IMPLEMENTATE ÎN CADRUL FIRMEI
2
3.1 Strategii manageriale adoptate în cadrul firmei
3.2 Tacticile adoptate și politicile aferente principalelor domenii ale activității

firmei
3.3 Organizarea ergonomică a muncii
3.4 Politica de personal. Managementul recompenselor
3.5 Tehnici de comunicare și negociere utilizate
CAPITOLUL IV. UTILIZAREA DE METODE DE STIMULARE A

CREATIVITĂȚII ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRIILOR
ORGANIZAȚIONALE
4.1 Aplicarea metodologiei de efectuare a schimbărilor organizaționale în

cadrul firmei
4.2 Metode de creativitate implementate la nivelul firmei
CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII LA

NIVELUL FIRMEI
Capitolul 1. Prezentarea generală a S.C. „ELECTROARGES” S.A
3
Societatea comercială Electroarges S.A. este o societate pe acţiuni, cu
capital privat, având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de bunuri
electrotehnice de larg consum, executarea de lucrări şi prestări servicii pentru
agenţii economici cu capital de stat şi privat din ţară şi străinătate, cu respectarea
legislaţiei în vigoare.
Denumire: S.C. „ELECTROARGES” S.A. CURTEA DE ARGEŞ

Sediul: Curtea de Argeş, Strada Albeşti, Nr. 12
Forma Juridică: Societate Comercială pe Acţiuni cu capital integral privat
Codul Fiscal: RO/156027
Numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului: J03/758/1991
Data Infiinţării: 1990, în baza prevederilor Legii Nr. 15/1990
Pagina de internet: www.electroarges.ro
Date de contact: telefon: 0248/724 000, 0248/724 001,; fax: 0248/724 004
Adresa de e-mail: electroarges@electroarges.ro.
Obiectul principal de activitate al S.C. Electroarges S.A. este „ Fabricarea de
echipamente casnice” – cod CAEN 275, cu activitatea principală„ Fabricarea de
aparate electrocasnice”–cod CAEN 2751.
COD CAEN: 2751 Fabricarea aparatelor electrocasnice
2824 Fabricarea maşinilor unelte
2899 Fabricarea altor maşini şi utilaje specifice
4643 Comerţ al aparatelor electrice de uz gospodăresc
6820 Închirierea bunurilor imobiliare proprii
Produsele realizate de SC Electroarges SA sunt comercializate atât pe piaţa

externă cât şi pe cea internă, unde s-a încercat consolidarea poziţiei ca firmă
4
producătoare de aparate electrocasnice, unelte electrice portabile, aparate de uz
gospodăresc, aparate profesionale de uz semi-industrial şi hotelier, echipamente
industriale . Deoarece principala piaţă de desfacere pentru S.C. ELECTROARGES
S.A. este piaţa externă, clienţii semnificativi ai societaţii sunt persoane juridice ce
îşi desfasoară activitatea pe plan extern. Compania a menţinut contracte
semnificative cu societăţi precum KÄRCHER (Germania), Elem (Franţa), Cem
(Italia), Concept (Italia), Vileda (Germania), Electrolux (Franţa).
Marca de fabrică înregistrată este:
1.1 Istoricul şi locaţia firmei
Societatea a fost înfiinţată în 1971 şi a fost pusă în funcţiune în anul 1973 ca

Intreprinderea "ELECTROARGES", producătoare de bunuri electrotehnice de
larg consum acţionate cu motoare electrice de producţie proprie, precum şi unelte
electrice portabile.
În anul 1975 a început colaborarea în productie cu firma "ROTEL" Elveţia şi

cooperarea cu mai multe firme din: Italia, Franţa, Germania, USA, Lituania, etc.
5
În urma dezvoltării şi unificării cu Întreprinderea de Componente
Electronice Pasive "I.C.E.P.", construită în imediata vecinătate, unitatea a fost
redenumită Întreprinderea de Produse Electronice şi Electrotehnice "I.P.E.E.
ELECTROARGES" Curtea de Argeş, nume sub care a fost cunoscută până în anul
1990.
În baza prevederilor Legii nr.15/1990 prin Hotărârea Guvernului nr.1224/23

noiembrie 1990 s-a aprobat ca "I.P.E.E. ELECTROARGES" să se scindeze în două
societăţi comerciale pe acţiuni, independente:
- societatea comercială "I.P.E.E." SA Curtea de Argeş, producătoare de

componente electronice pasive;
- societatea comercială "ELECTROARGES" SA Curtea de Argeş,

producătoare de bunuri electrice şi electrotehnice de larg consum, societate pe
acţiuni, acţiunile fiind nominative.
Începând cu data de 27 decembrie 1995 societatea s-a privatizat în totalitate

în temeiul Legii nr.55/1995 şi a Legii nr. 77/1994, păstrându-şi aceeaşi denumire.
În anul 1996, pachetul majoritar de acţiuni (51%) a fost preluat de catre

Asociaţia PAS Electroarges 94. Membrii acestei asociaţii au fost exclusiv salariaţi
ai societăţii. Restul acţiunilor (49 %) este deţinut de persoane fizice sau juridice.
În anul 2005, membrii Asociației PAS Electroarges 94 au devenit

proprietarii acţiunilor. Din acest moment, acţiunile sunt deţinute în totalitate
(100%) de acţionari persoane fizice sau juridice.
Sediul social, spaţiile de producţie şi de administrare se află la adresa:

Curtea de Argeş, str. Albeşti, nr. 12, jud. Argeş (la ieşirea din Curtea de Argeş spre
Barajul Vidraru şi Transfăgărăşan). Municipiul Curtea de Argeş este situat în zona
6
colinară a Carpaţilor Meridionali, la altitudinea de 430 m, având posibilitatea de
transport auto şi feroviar. Distanţa până la Bucureşti este de 150 km, din care 110
pot fi parcurşi pe autostrada Bucureşti-Piteşti.
Electroarges deţine suprafaţa totală de 58.411,42 mp, din care 34.022,58

mp reprezintă suprafaţa construită.
1.2 Nomenclatorul de produse / servicii efectuate de firmă
Având în vedere dotările tehnologice diverse şi performante pe care le deţine,

Electroarges S.A. oferă agenţilor economici, următoarele servicii:
 Prelucrări mase plastice prin injecţie:
7
Materiale utilizate: polietilenă, polipropilenă, poliamidă, polistiren, polistiren
antişoc, ABS, PVC, inclusiv materiale armate
1. Injecţie repere cu masa de 0,001 şi 3 kg, pe maşini cu forţa de închidere 10 –
1000 tf;
2. Execuţie tuburi flexibile din polietilenă de joasă densitate, de diametre 30 şi 50
mm, prin lipire profil extrudat
 Ştanţare:
1. Ştanţare – îndoire pe prese cu forţa de 6,3 şi 100 tf;

2. Ambutisare – îndoire pe prese hidraulice cu forţa de 6,3 şi 100 tf;
3. Ambutisare pe presă cu dublu efect cu forţa de 80 tf;
4. Ambutisare pe presă cu transfer PAUST (forţa totală 210 tf; 11 posturi de lucru;
adâncime ambutisare max. 125 mm; diametru semifabricat max. 250 mm; grosime
semifabricat max. 2 mm; cadenţa 20 şi 40 min-1);
5. Ştanţare pe prese automate (lăţime fâşie 30 – 150 mm; pas 20 – 150 mm;
grosime material 0,3 – 2 mm)
 Prelucrări mecanice prin aşchiere:
1. Strunjire, găurire, frezare, rectificare pe maşini universale;

2. Strunjire prin copiere (diametru max. 32 mm; lungime max. 500 mm);
8
3. Strunjire automată (diametru max. 12 mm; lungime max. 50 mm);
4. Frezare danturi cilindrice cu dinţi drepţi sau înclinaţi (modulul nominal 0,45 şi
2)
 Acoperiri galvanice:
1. Acoperiri decorative Ni-Cr pe oţel (dimensiuni maxime piese 1000x500x120),

inclusiv în tamburi pentru repere mici;
2. Acoperiri de protecţie, zincare cu pasivări diferite: azur, irizat;
Dimensiuni maxime piese 1000x500x120, inclusiv în tamburi pentru repere mici;
3. Stanare în tamburi pentru repere mici;
 Prelucrări pe CNC:
1. Centre cu comandă numerică prin frezare, strunjire, electroeroziune;
 Proiectare şi execuţie de SDV-uri:
1. Proiectare şi execuţie de ştanţe, matriţe, injecţie, cochile TSP, dispozitive;
 Vopsire cu pulberi în câmp electrostatic:
1. Dimensiuni maxime piese 300x900x300 mm
9
1.3 Indicatorii economico-financiari pe ultimii trei ani şi analiza lor
Indicatorii economico-financiari în anul 2017 "ELECTROARGES"
CIFRA DE AFACERI 193,610,710 lei
PROFIT NET 12,874,619 lei
PIERDERE NET 0 lei
PROFIT BRUT 15,033,182 lei
PIERDERE BRUT 0 lei
SALARIAŢI 540
DATORII TOTALE 40,165,931 lei
CHELTUIELI TOTALE 189,669,453 lei
VENITURI TOTALE 204,702,635 lei
ACTIVE IMOBILIZATE 50,612,274 lei

TOTAL
ACTIVE CIRCULANTE 64,656,611 lei

TOTAL
STOCURI 20,737,672 lei
CASĂ ŞI CONTURI LA 15,238,576 lei

BĂNCI/DISPONIBILITĂŢI
BĂNEŞTI
CREANŢE 21,598,049 lei
CHELTUIELI ÎN AVANS 66,886 lei
VENITURI ÎN AVANS 3,931,918 lei
10
CAPITALURI 64,804,810 lei
PATRIMONIUL REGIEI 0 lei
PATRIMONIUL PUBLIC 0 lei
PROVIZIOANE PENTRU 6,433,112 lei

RISCURI ŞI CHELTUIELI
CAPITAL SOCIAL SUBSCRIS 6,976,465 lei

ŞI VĂRSAT
PIERDERE NET 0 lei
PIERDERE BRUT 0 lei
SALARIAŢI 492

TOTAL
11
TOTAL

BĂNEŞTI
CHELTUIELI ÎN AVANS 1,066,966 lei
VENITURI ÎN AVANS 3,036,085 lei
PROVIZIOANE PENTRU 6,483,652 lei


ŞI VĂRSAT
PIERDERE NET 0 lei
PIERDERE BRUT 0 lei
SALARIAŢI 415
12

TOTAL

TOTAL

BĂNEŞTI
CHELTUIELI ÎN AVANS 0 lei
VENITURI ÎN AVANS 0 lei
PROVIZIOANE PENTRU 0 lei


ŞI VĂRSAT
Indicatori financiari la data de 31 martie 2020
Profitabilitatea și rentabilitatea capitalului
Eficiența capitalului propriu A/B 3,23%
13
Profit net (A)
Capitalul propriu (B) 2.473.507
76.669.993
Rata profitului operațional A/B 4,75%
Profit brut (A) 3.034.833
Venituri din exploatare (B) 63.867.108
Rata profitului net A/B 3,84%
Profit net (A) 2.473.507
Venituri totale (B) 64.395.005

Rata activelor totale A/B 1,83%
Profit brut (A) 3.034.833
Total active (B) 165.997.679
1.4 ANALIZA SWOT
PUNCTE FORTE AMENINȚĂRI

-Societatea efectuează plăți în numele -Piața a fost suprapopulată cu produse
salariațiilor proprii către sistemul de de marcă la prețuri comparabile sau
pensii al statului român, asigurările de chiar mai mici decât cele ale produselor
sănătate și fondurile de șomaj, în ELECTROARGEȘ;
14
decursul derulării activității normale; -Principalii competitori ai
ELECTROARGEȘ sunt firmele care
-Toți angajații societății sunt membrii
produc sub mărci recunoscute, având
și au obligația de a contribui la
desfacerea prin lanțuri de magazine tip
sistemul de pensii al statului român;
supermarket, în condițiile unor bugete
-Toate contribuțiile aferente sunt de marketing-vânzare considerabile;
recunoscute în contul de profit și
Societatea trebuie să depună un efort
pierdere al perioadei atunci când sunt
susținut în intensificarea și identificarea
efectuate.
de metode pt dezvoltarea gamei de
-Societatea acordă la pensionare salarii produse proprii și colaborări pt
compensatorii , având în vedere că realizarea unui echilibru de cel puțin
numai aduc beneficii economice 50% pondere în cifra totală de afaceri.
viitoare, acestea sunt contabilizate la
data acordării.
OPORTUNITĂȚI PUNCTE SLABE
-Creșterea cifrei de afaceri prin: -Personal insuficient specializat pt
Realizarea și depășirea programului de echipamentele noi aduse;
vânzări;
-Unele din comenzi sunt mici, necesită
Asigurarea încasării la termen a schimbări dese, deci determină
creanțelor; pierderi;
-Creșterea productivității anuale a -Concurența în domeniu;

muncii;
-Fluctuați de preț la materiile prime de
-Creșterea satisfacerii clienților prin: bază;
Reducerea numărului de reclamații;
-Existența unui client majoritar;
Reducerea ratei de respingere la
15
livrare; -Concurența mare cu produse low cost.
-Creșterea nivelului de utilizare al

feedbackului clientului;
-Asigurarea de resurse umane

corespunzătoare desfășurării activității;
-Menținerea valorii profitabilității din

exploatare la un nivel comparabil cu
nivelul anului 2018.
1.5 POZIȚIA FIRMEI PE PIAȚĂ. COTA DE PIAȚĂ.
Cel mai bun plasament în perioada 5 ianuarie-12 ianuarie ELECTROARGEȘ

marchează prima poziție în topul randamentelor din BET-XP.
Societatea urmează să lanseze o ofertă publică pt răscumpărarea a 10% din

capitalul social al companiei.
Beneficiind de doar două zile de creștere în ultima săptămână (intervalul 5

ianuarie-12 ianuarie), titlurile companiei ELECTROARGEȘ, ce au cunoscut un
avans de 7,23%, în raport cu moneda euro, în perioada menționată urcă pe prima
poziție a rentabilitățiilor indicelui BET-XP, al Bursei de Valori București (BVB),
care cuprinde cele mai lichide 25 de acțiuni ale pieței locale de capital.
Pe de altă parte, la 30 iunie 2017, Tudor Dumitru deținea 13,18% din capitalul
ELGS, conform aceleiași surse.
16
Perioada în care titlurile ELGS au urcat a fost 9 ianuarie, când cotația a crescut cu
5,33%, fiind transferate 19.999 de acțiuni, nivel situat sub media ultimei luni de
tranzacționare.
ELGS este listată la cota Bursei de valori București, și la ultimul preț de închidere
de 1,050 lei/acțiune , capitalizarea de piață a companiei se ridică la 75 milioane de
lei (15,58 milioane euro).
1.6 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI (MODELUL LUI M.

POTER)
Și pentru anul 2019, concurența pe piața aparatelor electrocasnice și a aparatelor de

uz gospodăresc a fost accentuată de evoluțiile economice din Europa, de exemplu
schimbarea parității euro/dolar. Piața a fost suprapopulată cu produse de marcă la
prețuri comparabile sau chiar mai mici decât cele ale produselor
ELECTROARGEȘ. De asemenea pe piață sunt prezente foarte multe produse
fabricate de producători asiatici la prețuri foarte mici și cu un design mai atragător,
sub mărci autohtone sau occidentale cunoscute, care sunt oferite în vederea
comercializării în condiții de plată tentante. Electroargeș SA și-a păstrat caracterul
de producător special pentru o serie de produse cu grad ridicat de tehnicitate și
aplicație practică cum ar fi: incubatoarele pentru ouă, ventilatoarele de perete,
pompa de apă, produsele electrocasnice diverse. Activitatea de service si garanția
asigurată produselor fabricate materializate prin lipsa unor sesizări majore legate
de calitatea produselor, reprezintă un factor important de orientare a cumpărătorilor
către produse fabricate în ELECTROARGEȘ. In prezent produsele
ELECTROARGEȘ asigurând un echilibru al costurilor raportat la prețurile
existente pe piață și performanța tehnică, se regăsesc în zona de interes și
acceptabilitate a consumatorilor. Principalii competitori ai ELECTROARGEȘ sunt
17
firmele care produc sub mărci recunoscute, având desfacere prin lanțuri de
magazine tip supermarket, în condițiile unor bugete de marketing-vânzare
considerabile.
In prezent societatea derulează un contract foarte mare care reprezintă 95,7% din
cifra de afaceri cu firma Kaercher Germania. Realizarea acestui contract ar avea un
impact negativ asupra evoluției în timp a societății cu implicații sociale negative.
În mod evident, ELECTROARGEȘ SA se regăsește în această situție. Faptul că
aproape 96% din cifra de afaceri se bazează pe export, iar în cadrul acestuia peste
99% este doar către grupul de firme KÄRCHER, denotă o dependență uriașă de
colaborare cu această firmă. Concluzia este una singură și anume că societatea
trebuie să depună un efort susținut în intensificarea și identificarea de metode
pentru dezvoltarea gamei de produse proprii și colaborări pentru realizarea unui
echilibru de cel puțin 75% pondere în cifra totală de afaceri.
Raporturile dintre manager şi angajaţi au fost şi sunt reglementate prin Contractul

Colectiv de Muncă şi de legislaţia în vigoare. Obiectivele stabilite de manager au
fost intotdeauna discutate cu reprezentantii sindicali ai salariaţilor şi de fiecare
dată, s-a ajuns la un punct de vedere comun (ex: negocierea contractului colectiv
de muncă şi stabilirea grilei de salarizare). Deşi au existat şi situaţii contradictorii
între patronat şi sindicat, acestea au fost rezolvate prin negociere directă. Pornind
de la politica de dezvoltare a societăţii, managerul a evaluat modul cum şefii îşi
exercită autoritatea, importanţa aplicării procedurilor legale şi rezultatele
individuale sau de echipă. Acestea au fost factorul de rezistenţă cel mai important
în acţiunile de schimbare structurale care nu de fiecare data au fost acceptate de
organizatia sindicală sau de persoanele implicate. Pentru rezolvarea acestor situaţii,
managerul a acceptat opinii contrare celor personale, a încurajat exprimarea
18
propriilor opinii având toleranţă faţă de ideile altora, acceptarea unui mod de
rezolvare a problemelor şi situaţiilor în interesul stabilităţii societăţii.
CAPITOLUL II. ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A FIRMEI.

STRUCTURI ȘI PROCESE SPECIFICE
2.1 Structura organizatorică de ansamblu al firmei (compartimentului,

departamentului, secției etc)
ELECTROARGEȘ SA a fost pusă în funcțiune în anul 1973 ca întreprinderea

ELECTROARGEȘ, producătoare de bunuri electrotehnice de larg consum
acționate cu motoare electrice de producție proprie, precum și unelte electrice
portabile, ca urmare a investițiilor efectuate în perioada 1970-1973. În anul 1975 a
început colaborarea în producție cu firma "ROTEL" Elveția și cooperarea cu mai
multe firme din: Italia, Franța, Germania, USA, Lituania, etc. În urma dezvoltării și
unificării cu Întreprinderea de Componente Electronice Pasive "I.C.E.P.",
construită în imediata vecinătate, unitatea a fost redenumită Întreprinderea de
Produse Electronice și Electrotehnice "I.P.E.E. ELECTROARGES" Curtea de
Argeș, nume sub care a fost cunoscută până în anul 1990. În baza prevederilor
Legii nr.15/1990 prin Hotarârea Guvernului nr.1224/23 noiembrie 1990 s-a aprobat
ca "I.P.E.E. ELECTROARGES" să se scindeze în două societăți comerciale pe
acțiuni, independente: - "I.P.E.E." SA Curtea de Argeș, producătoare de
componente electronice pasive;
"ELECTROARGEȘ" SA Curtea de Argeș, producătoare de bunuri electrice și

electrotehnice de larg consum, societate pe acțiuni, acțiunile fiind nominative.
Începând cu data de 27 decembrie 1995 societatea s-a privatizat în totalitate în
temeiul Legii nr.55/1995 si a Legii nr. 77/1994, pastrându-și aceeași denumire.
19
La 31.12.2019 rezultatul net din exploatare a fost în suma de 1.367.742 lei în
creștere cu 50% față de cel raportat la 2018 în timp ce rezultatul net a fost de
2.036.989 lei în scădere cu 11.303.138 lei comparativ cu perioada precedentă. La
2019, veniturile din contracte cu clienții au avut valoarea de 192.541.717 lei in
creștere cu de 1% față de anul 2018. Din această valoare, 186.885.730 lei au
reprezentat exporturi.
Lichiditate și disponibil in cont la data de 31 Decembrie 2019, rata lichidității

generale este de 0,84 puncte in scădere față de anul anterior. Disponibilitățile
bănești la 31.12.2019 in valoare de 3.285.218 lei, reprezintă bani depozitați in
conturi bancare curente sau in conturi de depozit la bănci din Romania pe o
perioada mai mică de 3 luni.
2.2 Analiza proceselor specifice din cadrul firmei/compartimentului
Descrierea evoluției vânzărilor secvențial pe piața internă și externă, și a

perspectivelor vânzarilor pe termen mediu si lung:
Nr. crt Indicator Realizat Realizat Realizat Realizat
2016 2017 2018 2019

1 Vânzări(mii/lei) 193.725 193.611 191.588 192.666
2 Vânzări(mii/euro) 43.138 42.585 40.970 40.602
3 Vânzări la 6.400 10.313 6.527 8.206
intern(mii lei)
Din care produse

1.148 7.549 863 215
mii lei
20
4 Vânzări la intern 1.425 2.460 1397 1729
mii euro
5 Vânzări la export 187.325 183.297 185.061 184.460
mii lei
6 Vânzări la export 41.713 40.194 39.573 38.873
mii euro
Raportat la valoarea totala a vanzarilor din anii anteriori in anul 2019 se constata o
usoara crestere a vanzarilor fata de anul 2018, determinata de cresterea vanzarilor
la intern prin demararea unei noi colaborari cu Artic SA. Vanzarile la export s-au
redus usor fata de anul 2018. Pondere importanta din cifra de afaceri rezulta din
relatia comerciala cu firma KAERCHER din Germania. Pe acest fond, coroborat
cu dificultatile de operare pe piata romaneasca, vanzarile pe piata interna au
crescut usor, in prezent fabricatia de produse electrocasnice si de uz gospodaresc
realizandu-se la nivelul comenzilor existente sau previzionate pe termen scurt.
Importanta deosebita a fost acordata realizarii unor contracte si colaborari prin care
produse din profilul de fabricatie al ELECTROARGES SA au fost livrate pe piete
externe precum Moldova, Polonia, Spania, Franța, Libia, Ucraina, Germania etc.
La momentul actual, sistemul de management integrat consemneaza
implementarea si certificarea sistemului de management calitate si a sistemului de
management mediu. La finalul anului 2018 Electroarges SA a fost realizat auditul
de verificare pentru sistemul de management calitate conform noului standard ISO
9001:2015 si pentru sistemul de management de mediu conform noului standard
ISO 14001:2015. Rezultatele au fost pozitive. Actiunea a fost realizata cu firma
TUV Rheinland Romania. In cursul anului 2018 au fost desfasurate in Electroarges
audituri din partea firmelor CSA, TUV SUD, TUV Rheinland Ungaria, Neemko,
21
CQC China. Fiecare din firmele enumerate au efectuat audituri de verificare a
proceselor si sistemului pentru grupe de produse destinate clientului Kaercher.
Rezultatele au fost pozitive si au permis mentinerea Electroarges SA in grupa
furnizorilor acceptati. Toate actiunile enumerate permit Electroarges sa livreze
produsele fabricate pentru clientul Kaercher pe o multitudine de piete, respectiv
Europa (inclusiv produse specifice pt Marea Britanie, Elvetia si Rusia), Australia,
SUA, Mexic, Japonia, China, Argentina, Brazilia etc. Totodata, ceritificarile
existente au permis 9 livrarea produselor sub sigla ARGIS Electroarges catre
distribuitori din Italia, Spania, Republica Moldova, Germania, Polonia, Libia,
Franta, Ungaria. Totodata a fost realizat un audit din partea clientului Subansamble
Auto. Verificarea cerintelor sistemului de management integrat permite
Electroarges demararea colaborarii cu un important furnizor din domeniul
automotive.
La 31.12.2019 numărul total al angajaţilor la Electroarges SA a fost de 440

salariaţi, din care 413 persoane angajate cu contract de muncă pe perioadă
nedeterminată; 18 persoane pe perioada determinată; 9 persoane angajate cu
contract de muncă suspendat (8 persoane – crestere copil si 1 persoană cu
contractul individual suspendat-functie electriva). Structura personalului la
31.12.2019, a fost următoarea: Total personal: - 440 (235 femei, 205 bărbaţi)
Personal muncitor: - 363 din care: - muncitori direcţi - 283 - muncitori indirecţi -
80 Maiştri: - 3 Personal TESA - 74 din care: -ingineri: - 25 -subingineri: - 3
-economisti - 20 -tehnicieni - 4 -alte categorii - 22.
În ceea ce priveste nivelul de pregatire al salariaţilor din Electroarges SA, s-a ţinut
seama de necesitatea dezvoltarii abilităţilor profesionale pentru integrarea întrun
standard profesionist de calificare diferenţiat pe locuri de muncă şi profesii.
Formarea profesionala a salariatilor în anul 2019 in ELECTROARGES s-a realizat
22
în funcţie de posibilitaţile financiare efective şi în raport cu bugetul aprobat la acest
capitol pentru anul care s-a încheiat. În principal în anul 2019, strategia de
dezvoltare si instruire a resurselor umane a avut ca scop dezvoltarea forţei de
munca pentru a deveni mai adaptabila la schimbarile structurale in contextul
deficitului de competenţe identificat la forţa de munca interna cu accent pe
calificarea si recalificarea forţei de munca direct la locul de munca. În acest sens s-
a ţinut seama de dezvoltarea abilităţii profesionale pentru integrarea într-un
standard profesionist, oferind salariatilor cunoştinţe necesare însuşirii meseriei sau
ocupaţiei pe baza experientei dobândite la locul de munca, realizand produse care
sa raspunda cât mai bine nevoilor in evolutie şi cerinţelor de calitate a partenerilor
externi. De asemenea si in anul 2019 a fost organizat programul de testare personal
specializat in meseriile de stivuitoristi, macaragii, fochişti, laboranţi şi legători de
sarcină pentru extinderea autorizaţiilor de lucru în anul care s-a incheiat. Aceştia au
trecut examenul si au fost reautorizati ISCIR pentru anul 2019. În aceeasi ordine de
idei, la 31.12.2019, din 440 de angajati, 231 au fost membri de sindicat si 209 de
salariati nu sunt membri de sindicat. Grad de sindicalizare: - nesindicalişti 47.50%
- sindicalişti 52.50%.
2.3 Analiza fluxului informațional specific firmei.
23
24
25
26
27
28
29
2.4 PLANUL DE MARKETING AL FIRMEI
In anul 2018 vor fi implementate actiuni de modernizare a produselor actuale

conform cerintelor pietei (ex. incubatorul de oua cu sistem de alimentare cu apa
din exterior si cu sistem de 11 intoarcere automata a oualor) si cele de asimilare in
fabricatie de repere, subansamble si produse finite, pentru diversi producatori
industriali. Vor fi valorificate in productie noile investitii in utilajele CNC. Vor fi
identificate si initiate oportunitati de colaborare in productie (ex. aparate
electrocasnice). Vor fi puse in fabricatie variante noi de aspiratoare Kaercher din
gamele WD 2 si WD 3. Se vor introduce in fabricatie aspiratoarele Kaercher din
gamele AD 2, AD 4 si WD 3 Battery. De asemenea, vor fi puse in fabricatie
variantele de incubator de oua cu sistem de alimentare cu apa din exterior si cu cel
cu sistem de intoarcere automata a oualor.
In anul 2020 vor fi implementate actiuni de modernizare a produselor actuale

conform cerintelor pietei (ex. uscatorul de par, rasnita de cafea, ventilatoarele de
perete) si cele de asimilare in fabricatie de repere, subansamble si produse finite,
pentru diversi producatori industriali. Vor fi valorificate in productie noile
investitii in utilajele CNC si masini de injectie. Vor fi identificate si initiate
oportunitati de colaborare in productie cu producatori importanti, in special cu cei
din zona pieselor injectate din mase plastice. Vor fi puse in fabricatie variante noi
de aspiratoare Kaercher din gamele WD 2 si WD 3. De asemenea, vor fi
modernizate si repuse in fabricatie produsele traditionale: uscatorul de par, rasnita
de cafea, ventilatoarele de perete.
Consiliul de administraţie al ELECTROARGES SA – societate mamă prezintă o

analiză cuprinzătoare a dezvoltării şi performanţei activităţii societăţilor incluse în
consolidare, considerate ca un tot unitar, împreună cu principalele riscuri şi
30
incertitudini cu care ne-am confruntat în exerciţiul 2017 din care amintim:
Produsele realizate in 2017 au fost livrate atat pe piata externa, cat si pe cea
interna, unde s-a incercat consolidarea pozitiei ca firma producatoare de aparate
electrocasnice, aparate de uz gospodaresc, aparate profesionale de uz
semiindustrial si hotelier, echipamente industriale si de repere/sbs. destinate
producatorilor industriali. La export principalele piete de desfacere au fost:
Germania (aspiratoare), Franta (aspiratoare), Moldova (incubatoare de oua), Italia
(incubator de oua), Polonia (incubatoare de oua), Spania (incubatoare de oua),
Libia (incubatoare de oua),Grecia (incubatoare de oua).
Pe piata interna produsele Electroarges au fost vandute prin distribuitorii nostrii si

vanzari directe. De asemenea Electroarges a mai avut si alte colaborari: Steinel,
CER Cleaning, Eximprod si altele. Au fost puse in fabricatie tipuri noi de
aspiratoare Kaercher: WD2 si WD3 din gama aspiratoarelor Home&Garden si din
gama aspiratoarelor profesionale, T7/1, Clasic, T7/T10, T12/T15, NT20/1, Pro
NT200.
Atunci cand rezultatul unei tranzacții care implica prestarea de servicii poate fi
estimat in mod fiabil, venitul asociat tranzactiei trebuie sa fie recunoscut in functie
de stadiul de executie a tranzactiei la data inchiderii perioadei de raportare.
Rezultatul unei tranzactii poate fi estimat in mod fiabil atunci cand sunt indeplinite
toate conditiile urmatoare: • valoarea veniturilor poate fi evaluata in mod fiabil; •
este probabil ca beneficiile economice asociate tranzactiei sa fie generate pentru
entitate; • stadiul de executie a tranzactiei la data inchiderii bilantului poate fi
evaluat in mod fiabil; • costurile suportate pentru tranzactie si costurile de
finalizare a tranzactiei pot fi evaluate in mod fiabil. Pentru recunoasterea
veniturilor in functie de stadiul de executie a tranzactiei societatea utilizeaza
„metoda procentului de finalizare”. Conform acestei metode, veniturile sunt
31
recunoscute in perioadele contabile in care sunt prestate serviciile. Recunoasterea
veniturilor pe aceasta baza ofera informatii utile referitoare la proportiile activitatii
de prestare a serviciilor si ale rezultatelor acesteia pe parcursul unei perioade.
Veniturile sunt recunoscute numai atunci cand este probabil ca beneficiile
economice asociate tranzactiei sa fie generate pentru entitate. Atunci cand apare o
incertitudine legata de colectabilitatea unei sume deja incluse in venituri, suma
care nu poate fi colectata sau suma a carei colectare a incetat a mai fi probabila
este recunoscuta mai degraba ca o cheltuiala, decat ca o ajustare a valorii
veniturilor recunoscute initial. Cand rezultatul unei tranzactii care implica
prestarea de servicii nu poate fi estimat in mod fiabil, venitul trebuie recunoscut
doar in limita cheltuielilor recunoscute care pot fi recuperate. Dividende şi dobanzi
Veniturile din dividende sunt recunoscute atunci cand este stabilit dreptul
acţionarului de a primi plata. Veniturile din dividende sunt inregistrate la valoarea
bruta ce include impozitul pe dividende, care este recunoscut ca o cheltuiala
curenta in perioada in care s-a aprobat distribuirea. Veniturile din dobanzi sunt
recunoscute pe baza contabilitaţii de angajamente, prin referinţa la principalul
nerambursat şi rata efectiva a dobanzii, acea rata care actualizeaza exact fluxurile
viitoare preconizate ale sumelor de primit.
CAPITOLUL III. STRATEGII ȘI POLITICI DE RESURSE UMANE

IMPLEMENTATE ÎN CADRUL FIRMEI
3.1 Strategii manageriale adoptate în cadrul firmei
Raporturile dintre manager și angajaţi au fost şi sunt reglementate prin Contractul

Colectiv de Muncă şi de legislaţia în vigoare. Obiectivele stabilite de manager au
fost intotdeauna discutate cu reprezentantii sindicali ai salariaţilor şi de fiecare
dată, s-a ajuns la un punct de vedere comun (ex: negocierea contractului colectiv
32
de muncă şi stabilirea grilei de salarizare). Deşi au existat şi situaţii contradictorii
între patronat şi sindicat, acestea au fost rezolvate prin negociere directă. Pornind
de la politica de dezvoltare a societăţii, managerul a evaluat modul cum şefii îşi
exercită autoritatea, importanţa aplicării procedurilor legale şi rezultatele
individuale sau de echipă. Acestea au fost factorul de rezistenţă cel mai important
în acţiunile de schimbare structurale care nu de fiecare data au fost acceptate de
organizatia sindicală sau de persoanele implicate. Pentru rezolvarea acestor situaţii,
managerul a acceptat opinii contrare celor personale, a încurajat exprimarea
propriilor opinii având toleranţă faţă de ideile altora, acceptarea unui mod de
rezolvare a problemelor şi situaţiilor în interesul stabilităţii societăţii.
Formarea profesionala a salariatilor în anul 2019 in ELECTROARGES s-a realizat

în funcţie de posibilitaţile financiare efective şi în raport cu bugetul aprobat la acest
capitol pentru anul care s-a încheiat. În principal în anul 2019, strategia de
dezvoltare si instruire a resurselor umane a avut ca scop dezvoltarea forţei de
munca pentru a deveni mai adaptabila la schimbarile structurale in contextul
deficitului de competenţe identificat la forţa de munca interna cu accent pe
calificarea si recalificarea forţei de munca direct la locul de munca. În acest sens s-
a ţinut seama de dezvoltarea abilităţii profesionale pentru integrarea într-un
standard profesionist, oferind salariatilor cunoştinţe necesare însuşirii meseriei sau
ocupaţiei pe baza experientei dobândite la locul de munca, realizand produse care
sa raspunda cât mai bine nevoilor in evolutie şi cerinţelor de calitate a partenerilor
externi. De asemenea si in anul 2019 a fost organizat programul de testare personal
specializat in meseriile de stivuitoristi, macaragii, fochişti, laboranţi şi legători de
sarcină pentru extinderea autorizaţiilor de lucru în anul care s-a incheiat. Aceştia au
trecut examenul si au fost reautorizati ISCIR pentru anul 2019. În aceeasi ordine de
33
idei, la 31.12.2019, din 440 de angajati, 231 au fost membri de sindicat si 209 de
salariati nu sunt membri de sindicat. Grad de sindicalizare: - nesindicalişti 47.50%
- sindicalişti 52.50% majoritatea problemelor legate de jurisdicţia muncii, au fost

rezolvate amiabil.
3.2 Tacticile adoptate și politicile aferente principalelor domenii ale activității

firmei.
Activitatea societatii consta in:
 Productia de aparate electrocasnice, aparate de uz gospodaresc, aparate

profesionale pentru dotari hoteliere si industriale, unelte electrice portabile,
dispozitive, scule si truse de scule, vibratoare pentru compactat beton si
echipamente auto.
 Electroarges a dezvoltat o serie de colaborari pentru executia de repere,
subansamble si produse, pentru mai multe companii din tara si strainatate.
 Intretinere si reparatii pentru mai mult de 400 de matrite ceea ce constituie
necesarul intern al intreprinderii ELECTROARGES SA.
 Executie stante si SDV-uri pentru ELECTROARGES SA pentru productia
curenta si pentru produse noi.
 Executie de stante si SDV-uri pentru clienti interni si externi.
In ceea ce priveste echipamentele industriale, Electroarges detine mijloacele si
dotarile necesare proiectarii produselor din masa plastica, proiectarii si executiei
matritelor, sculelor si dispozitivelor necesare asimilarii si intretinerii in fabricatie a
produselor.
Electroargeş şi-a majorat vânzările de aspiratoare cu 16% în primul semestru.
34
Producătorul de aparate electrocasnice Electroargeş (ELGS) a înregistrat o cifră de
afaceri de 84,71 milioane lei (19,28 milioane euro) în primele şase luni, cu 16,4%
mai mult decât în perioada similară a anului trecut, în timp ce profitul net s-a redus
cu 12,2%, la 6,67 milioane lei (1,5 mil.euro). În perioada corespunzătoare a anului
trecut, afacerile Electroargeş s-au situat la 72,7 milioane lei, iar profitul la 6,46
milioane lei. Capitalurile proprii au avansat la 50,57 milioane lei, de la 44,9
milioane lei la începutul anului.
Potrivit celor mai recente raportări transmise Bursei, omul de afaceri Cătălin Chelu
controlează, prin intermediul mai multor firme, un pachet de circa 24% din
capitalul producătorului de aparate electrocasnice. În acţionariat se regăseşte, cu
29,68% din acţiuni, şi firma Bran Oil din Galaţi, deţinută de o persoană fizică,
Viorel Branea, şi Tudor Dumitru, cu un pachet de puţin peste 5% din capital.
Acţiunile companiei au încheiat şedinţa de tranzacţionare de marţi la un preţ de
0,6360 lei/titlu, în creştere cu 3%.
Principalele piete de desfacere si metodele de distributie: Produsele realizate in

2019 au fost livrate atat pe piata externa, cat si pe cea interna, unde s-a incercat
consolidarea pozitiei ca firma producatoare de aparate electrocasnice, aparate de uz
gospodaresc, aparate profesionale de uz semiindustrial si hotelier, echipamente
industriale si de repere/subansamble destinate producatorilor industriali. La export
principalele piete de desfacere au fost: Germania (aspiratoare), Franta (aspiratoare
și incubatoare), Moldova (incubatoare de oua), Polonia (incubatoare de oua),
Spania (incubatoare de oua), Libia (incubatoare de oua). Pe piata interna produsele
Electroarges au fost vandute prin distribuitorii nostrii si vanzari directe. De
asemenea Electroarges a mai avut si alte colaborari: Steinel, Kober, Eximprod,
Cristmen, Cer Cleaning Equipement S.R.L., Elj Automotive S.A. si altele.
35
Ponderea fiecarei categorii de produse sau servicii în veniturile si în totalul cifrei
de afaceri ale societatii comerciale pe ultimii 3 ani: Situatia vânzarilor sortimentale
pentru ultimii trei ani este prezentata în tabelul de mai jos:
Nr. Denumire 2019 2018 2017

grupă
% Val. mii % Val. mii % Val.
Crt. produse
lei lei mii lei
1 Aspiratoare 94,59 182,235 95,67 183,304 95,67 95,39

Karcher
2 Aspiratoare 0,01 4 0,26 516 0,26 0,24
3 Cenușare 0,25 491 0,25 0,31
4 Aparate 0,11 215 0,13 266 0,13 0,12

electrocasnice
5 Unelte 0,01 1 0,01 23 0,01 0,02
6 Aparate de uz 0,23 441 0,50 963 0,50 0,49

gospodăresc
7 Produse pt 0,01 5 0 10 0 0,05

hoteluri și
instit.
8 Piese schimb 4,25 8197 1283 1283 0,66 1283
9 Altele 0,79 1568 4732 4732 2,64 4732
36
3.3 Organizarea ergonomică a muncii.
Societatea a cunoscut o stabilitate financiara care i-a permis modernizarea

constructiilor existente, din care finalizate in suma de 2.254.106 lei si in curs de
finalizare in suma de 4.045.922 lei. De asemenea, in anul 2019 societatea a
incheiat mai multe contracte de leasing financiar pentru achizitionarea mai multor
masini de injectie pentru sprijinirea planului de a dezvolta activitatea de injectare si
cresterea ponderii in acestei activitati in total cifra de afaceri respectiv scaderii
dependentei de un singur client. Valoarea contractelor de leasing noi incheiate a
fost de 10,5 mil Lei. În anul 2019, societatea a casat mijloace fixe in valoare de
435.185 lei, din care: complet amortizate 434.900 lei si 285 lei neamortizate
integral.
Descrierea principalelor rezultate ale evaluarii activitatii societati:
Au fost puse in fabricatie 9 variante de aspiratoare Kaercher din gama Home &
Garden, au fost asimilate in productie repere injectate din mase plastice,
subansamble si kituri pentru ARCTIC, a fost reluata colaborarea cu STEINEL in
productia de repere injectate din mase plastice.
Activitatea de achizitii de materii prime si materiale necesare realizarii productiei

si functionarii celorlalte activitati din cadrul societatii s-a desfasurat prin
valorificarea prioritara a surselor de pe piata interna si numai cand nu au fost
posibilitati interne, sau cand au fost impuneri ale clientilor externi, s-au
achizitionat si de la furnizorii de pe piata externa prin importuri. Principalele
achizitii de materii si materiale de pe piata interna au fost asigurate pe baza de
contracte si/sau comenzi ferme - incheiate cu producatori sau distribuitori ai
acestora, cum ar fi: Prysmian Cabluri si Sisteme SA, Rondocarton Cluj, Conphys
Rm. Valcea, V.M. Comp Stefanesti, DS SMITH Timisoara, Diaplast Production
37
SRL, Greiner Asistec, Crislar Giva, Italinox Romania SRL, etc. In activitatea de
achizitie de materii si materiale de la furnizori, a constituit si constituie permanent
o prioritate, selectarea, compararea, negocierea si valorificarea ofertelor celor mai
avantajoase pentru societatea noastra.
Organigrama de grup:
DDE deținere directă

ELARS SA
88,1611%
ELECTROARGEȘ SA deținere directă

SOCIETATEA MAMĂ AMPLO SA
84,4119%
deținere directă
CONCIFOR SA
67,02%
deținere directă
BRAICONF SA
26,3415%
Consolidarea conturilor se efectueaza prin integrare globala, prin integrare

proportionala sau prin punere in echivalenta, dupa eventuale retratari pentru a le
armoniza cu principiile si regulile de consolidare. Metoda de consolidare se alege
in functie de procentul de control, acesta conditionand tipul de control. Procentul
de control se determina pornindu-se de la drepturile de vot si este egal cu raportul
dintre drepturile de vot detinute intr-o societate si numarul total al drepturilor de
vot ale acesteia.
38
Membrii conducerii executive au competente si raspunderi conform fisei postului.
Toate persoanele care fac parte din conducerea executiva a societatii sunt angajate
cu contract individual de munca. Nu exista acorduri, intelegeri sau legaturi de
familie intre persoanele din conducerea executiva a companiei si o alta persoana
datorita carora persoana din conducerea executiva a fost numita ca membru al
conducerii executive. Persoanele care fac parte din conducerea executiva sau din
Consiliul de Administratie al companiei nu au fost implicate in litigii sau proceduri
administrative in legatura cu activitatea acestora in cadrul emitentului.
În 2019, rata de rotație a angajaților a fost de 5.8%. Pentru acest exercițiu am

considerat media ultimilor cinci ani care a fost de 5.0% pa. Pe baza structurii pe
vârste a personalului angajat, modelul ţine cont de numărul de ani rămaşi până la
pensionare şi estimează numărul total de angajaţi care ar fi probabil să plece din
companie la 5.0% din numărul total al angajaţilor. Astfel, rata de fluctuaţie a
angajaţilor este: − 12.77% pa pentru angajaţii care mai au până la pensionare 35 de
ani sau mai mult; − liniar descrescătoare la 0% pentru angajaţii cu numărul de ani
până la pensionare cuprins între 35 de ani şi 5 ani. Pentru ultimii 5 ani până la
pensionare s-a considerat că angajaţii nu mai caută să-şi schimbe locul de muncă şi
că au câştigat suficientă experienţă pentru a fi disciplinaţi şi eficienţi la locul de
muncă.
39
3.4 Politica de personal. Managementul recompenselor.
Orice acord, intelegere sau legatura de familie între persoana respectiva si o alta
persoana datorita careia persoana respectiva a fost numita ca membru al conducerii
executive: Nu este cazul.
Participarea membrilor conducerii executive la capitalul societatii comerciale:
Nr. crt Nume Prenume Funcția Participarea la

capitalul
40
societății cu
acțiuni
1 Golescu Vasile Director 39,205
operațional
2 Nicuț Iulia Manager 0
financiar
3 Barbu Marin Manager 20,188
tehnic
4 Marin Sergiu Manager 0
vânzări
Prezentarea eventualelor litigii sau proceduri administrative în care au fost

implicate in ultimii 5 ani, referitoare la activitatea persoanelor din conducerea
administrativa.Nu este cazul.
Orice acord, intelegere sau legatura de familie între administratorul respectiv si o

alta persoana datorita careia persoana respectiva a fost numita administrator Nu
este cazul.
Bazele intocmiriipoliticilor contabile: Acest set de situatii financiare este pregatit

in conformitate cu Standardele Internationale de Raportare Financiara. Societatea
mama a adoptat raportarea conform IFRS la 31 decembrie 2012. Societatea a
prezentat toate efectele trecerii la IFRS in exercitiul financiar 2012, incheiat la 31
decembrie 2012. Toate celelalte entitati intocmesc situatii financiare individuale
conforme cu OMFP 1802/2014, dar in vederea intocmirii situatiilor financiare
consolidate au efectuat ajustarile necesare trecerii la IFRS, intocmind situatii
financiare conforme cu IFRS incepand cu exercitiul financiar 2016. Astfel
41
Situatiile financiare consolidate ale S.C. ELECTROARGES S.A. au fost intocmite
in conformitate cu Standardele Internationale de Raportare Financiara adoptate de
Uniunea Europeana (IFRS). Societetea a pregatit informatii financiare care sunt
conforme cu IFRS aplicabile pentru perioada incheiata la 30 iunie 2020.
Evaluarea activitatii societatilor comerciale privind managementul riscului.

Descrierea expunerii societatii comerciale fata de riscul de pret, de credit, de
lichiditate si de cash-flow. ELECTROARGES SA se confrunta cu doua riscuri
majore: - 95,7% din cifra de afaceri reprezinta colaborarea în productie cu firma
KÄRCHER. Orice sincopa în derularea contractului cu aceasta firma poate fi
imediat si grav resimtita; Alternativa la aceasta dependenta este dezvoltarea
productiei pentru piata interna si identificarea de alti clienti, astfel încât sa se
ajunga la 75% din cifra de afaceri. - creditul la o singura banca – RAIFFEISEN
BANK, sucursala Pitesti - orice schimbare în politica bancii fata de situatia actuala,
poate avea consecinte si asupra posibilitatilor ELECTROARGES S.A. de sustinere
a dobânzilor si ratelor de rambursare.
Raporturile dintre manager si angajati au fost si sunt reglementate prin Contractul

Colectiv de Munca acolo unde este cazul si exista Contract Colectiv de Munca, si
de legislatia în vigoare. Obiectivele stabilite de manager au fost intotdeauna
discutate cu reprezentantii sindicali ai salariatilor si de fiecare data, s-a ajuns la un
punct de vedere comun (ex: negocierea contractului colectiv de munca si stabilirea
grilei de salarizare). Desi au existat si situatii contradictorii între patronat si
sindicat, acestea au fost rezolvate prin negociere directa. Pornind de la politica de
dezvoltare a societatii, managerul a evaluat modul cum sefii îsi exercita autoritatea,
importanta aplicarii procedurilor legale si rezultatele individuale sau de echipa.
42
Acestea au fost factorul de rezistenta cel mai important în actiunile de schimbare
structurale care nu de fiecare data au fost acceptate de organizatia sindicala sau de
persoanele implicate. Pentru rezolvarea acestor situatii, managerul a acceptat opinii
contrare celor personale, a încurajat exprimarea propriilor opinii având toleranta
fata de ideile altora, acceptarea unui mod de rezolvare a problemelor si situatiilor
în interesul stabilitatii societatii.
3.5 Tehnici de comunicare și negociere utilizate.
Acestea sunt:
 un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puţin doi parteneri pentru a ajunge
la un consens;
 un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de
vedere comun asupra unei probleme aflate în dezbatere;
 suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un scop
economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică,
acordarea reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite
instituţii sau organizaţii;
 o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o
înţelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.
 un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere,

în scopul realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
43
Negocierile nu urmăresc întotdeauna rezultate efective care să se concretizeze sub
formă de înţelegeri. Frecvent ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar
fi:
• menţinerea clauzelor contractuale actuale,
• câştigarea unui răgaz de gândire,
• împiedicarea deteriorării situaţiei care constituie obiectul conflictului.
Pe lângă aceste considerente, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal
potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză. Absenţa comunicării poate fi
considerată ca un indiciu alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a negocierii;
prezenţa ei este un simptom al şanselor ca negocierea să se producă.
În cadrul unei negocieri pot fi delimitate o serie de elemente definitorii:
 părţile angajate în negociere,
 interdependenţa dintre părţile angajate în negociere,
 divergenţele dintre părţile angajate în negociere,
 conlucrarea părţilor angajate în negociere pentru soluţionarea problemei
comune,
 acordul reciproc avantajos.
Părţile angajate în negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere.

În funcţie de numărul părţilor, negocierea poate fi:
 bilaterală,
 multilaterală.
Interdependenţa părţilor angajate în negociere vizează relaţiile existente între

părţile angajate în negociere.
Interdependenţele dintre indivizi pot fi determinate de:
 natura socială a fiinţei umane,
44
 satisfacerea nevoilor proprii
 realizarea unor scopuri specifice,
 atractivitatea activităţii comune pe care o desfăşoară cu ceilalţi.
CAPITOLUL IV. UTILIZAREA DE METODE DE STIMULARE A

CREATIVITĂȚII ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAȚIONALE
4.1 Aplicarea metodologiei de efectuare a schimbărilor organizaționale în

cadrul firmei
Schimbarea organizațională rezidă în necesitatea adaptării organizaţiei

ELECTROARGEȘ la o nouă realitate, a înnoirii ei, aspect ce poate induce un
proces de evoluţie sau de involuţie (decizii şi strategii deficitare) a acesteia. Prin
intermediul schimbării eliminăm situaţiile de risc, menţinem mediul organizaţional
pe linia de plutire, facilitând astfel procesul unei dezvoltări continue.
O trăsătură importantă a transformării organizaţionale rezidă în faptul că
schimbările nu se rezumă doar la simpla întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci
ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său.
Exemple schimbări organizaționale:
 creeză și implementeza viziunea și misiunea companiei;

 conduce procesul de dezvoltare și implementare a strategiei companiei;
 monitorizează permanent performanță companiei în atingerea obiectivelor;
 supervizează operațiunile companiei în concordanță cu planurile strategice;
 dezvoltă o cultură organizaționala în care înalta performanță este valorizată.
45
Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în care schimbarea respectivă
îndeplineşte următoarele criterii:
a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp
rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai
organizaţiei.
Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de

calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate
avea trei urmări:
 Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în
contextul dat) îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;
 Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un
fel;
 Implementarea nu are succes.
După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluţiile găsite
sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în
evidenţă, odată în plus, lipsa de interdependenţă între conţinutul şi procesul
schimbării.
TEORIILE DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE ŞI ALE SCHIMBĂRII ÎN
FUNCŢIE DE TIPUL PROCESULUI:
46
Evoluție Dialectică
Teză
Variație Selecție Păstrare Conflict Sinteză
Antiteză
Variație
Populație numeric redusă Pluralism
Mediu selectiv Confruntare
Competiție Conflict
Ciclu de viață Teleologie
Stagiul 4: încheiere Nemulțumire
Stagiul 3 Stagiul 1: Implementare Căutări

început
Recoltă
Stagiul 2: Creștere Stabilirea scopurilor
Program imanent Adoptare voluntară

Reglementare Construcție socială
Adaptare Consens
47
Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziţiei sale în ierarhia
organizaţiei. Acest agent al schimbării originează procesul, îl supervizează şi îl
implementează datorită faptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea de putere
necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:
 Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la emiterea
unui ordin scris care iniţiază şi descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident
că vorbim aici mai ales despre organizaţiile de tip militar sau despre cele
excesiv birocratizate. Abordarea de faţă are un singur sens (de sus în jos), se
bazează şi face uz de autoritatea formală şi are un caracter impersonal, centrat
pe sarcină. Principiul său de bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele
autoritare îi motivează cel mai bine.
 Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de

bază: problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasaţi,
deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimbări semnificative. La rândul său,
şi această abordare porneşte de sus în jos şi este dirijată de o figură autoritară.
În acelaşi timp, tinde să fie ceva mai personală pentru că sunt identificaţi
anumiţi indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul şi
preocuparea faţă de sarcină a abordării anterioare.
 Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acţionează determinaţi de

structură şi tehnologie, două elemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă
vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura şi/sau tehnologia
conform unui plan prestabilit. Problema majoră a acestei abordări este faptul că
nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic şi pentru dimensiunea
umană a organizaţiei.
48
Abordările bazate pe împărţirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre mijlocul
continuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, deşi autoritatea este încă
prezentă se folosesc şi metode interactive şi de împărţire a puterii. Există două
forme majore ale acestei abordări: a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite
unilateral de către conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lăsate să
îşi dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul de bază: indivizii se implică mai
mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează. Rezultatul este
împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi există o diviziune a muncii între cei
care definesc problema şi cei care o soluţionează.
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi soluţionarea problemelor sunt

făcute în cadrul unei discuţii de grup. Principiul de bază: indivizii se implică mai
mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia
este afectată de cantitatea de informaţii pe care o are individul.
4.2 Metode de creativitate implementate la nivelul firmei.
Creativitatea este o structură caracteristică psihicului, ce face posibilă realizarea

unor producţii şi opere noi. Ea se relevă şi se defineşte ca o însuşire deosebit de
complexă a întregii personalităţi, care implică componente intelectuale, afective,
voluntare şi caracteriale.
Metoda are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de soluţii, de idei, privind
modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că, prin combinarea lor se va
obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea a stimulării
creativităţii în cadrul grupului, într-o atmosferă lipsită de critică, neinhibatoare,
rezultat al amânării momentului evaluării.
49
1. Etapa de pregătire care cuprinde:
a) faza de investigare şi de selecţie a membrilor grupului creativ;
b) faza de antrenament creativ;
c) faza de pregătire a şedinţelor de lucru; (pe scurt: reunirea unui grup preferabil
eterogen de 5-12 persoane care timp de o oră dezvoltă cât mai multe idei pe o
temă)
2. Etapa productivă, de emitere de alternative creative, care cuprinde:

a) faza de stabilire a temei de lucru, a problemelor de dezbătut;
b) faza de soluţionare a subproblemelor formulate;
c) faza de culegere a ideilor suplimentare, necesare continuării demersului creativ;
3. Etapa selecţiei ideilor emise, care favorizează gândirea critică:

a) faza analizei listei de idei emise până în acel moment;
b) faza evaluării critice şi a optării pentru soluţia finală.
Etapele realizării:
1. Propunerea unei probleme.
2. Colectivul se poate organiza în grupuri preferenţiale.
3. Grupurile lucrează pentru a elabora o listă cu cât mai multe întrebări şi cât mai
diverse.
4. Comunicarea rezultatelor muncii de grup.
5. Evidenţierea celor mai interesante întrebări şi aprecierea muncii în echipă.
Creativitatea organizațională poate fi denumită precum creația unui valoros,

folositor nou produs, idee, serviciu, procedura sau proces de către individu care
lucrează împreună într-un complex sistem social. A mari procesul creativ este vital
pentru a ameliora în ansamblu inovația unei antreprize și de a rămâne competitive.
Din acest motiv, este important a se adopta abordări care să promoveze și sa
50
încurajeze introducerea unora aptitudini creative printr-un management zilnic
încorporat. Acest scop general poate fi obținut printr-o dezvoltare de aptitudini
creative intre antreprenori și manageri pentru a ameliora noi modele de
comportament orientate spre inovație și abordări de management. În plus, este la
fel de important ca potențialul creativ fiecăruia angajat sa fie bine folosit.
Principii:
-nu există restricții în exprimarea ideilor; orice idee este luată în evidență,
considerându-se că nu poate exista o altă cale, decât dacă se caută mai întâi
existența de idei;
-complementaritatea conferă colectivului o eficiență deosebită în elaborarea

ideilor;
-grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acționează ca un stimulent pt

fiecare dintre partcipanți.
Politicile contabile utilizate la intocmirea situatiilor financiare anuale individuale

sunt in conformitate cu reglementarile contabile aplicabile; Situatiile financiare
anuale individuale ofera o imagine corecta si conforma cu realitatea a activelor,
obligatiilor, pozitiei financiare, contului de profit si pierdere;
Raportul consiliului de administratie prezinta in mod corect si complet informatiile

despre Electroarges SA cu privire la dezvoltarea si performantele societatii,
inclusiv a principalelor riscuri si incertitudini specifice activitatii desfasurate;
Societatea Electroarges SA isi desfasoara activitatea in conditii de continuitate.
Procedurile de audit au inclus, printre altele: • evaluarea principiilor de

recunoaștere a veniturilor în conformitate cu prevederile IFRS;
51
• testarea controlului și a proceselor implementate cu privire la reflectarea în
contabilitate a vânzărilor de produse finite, în vederea obținerii asigurării necesare
cu privire la existența, completitudinea și acuratețea veniturilor raportate în
situațiile financiare;
• testarea soldurilor creanțelor comerciale la 31 decembrie 2019, prin transmiterea

de scrisori de confirmare directă;
CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII LA

NIVELUL FIRMEI
În primul rând, ELECTROARGEȘ este o firmă de succes pe piață, eu cred că,

prin crearea de produse noi, ELGS poate ajunge la o rată de succes mult mai mare.
Trebuie adoptată aceeași tactică pe care o abordează și firmele concurente, adică

prețuri mai reduse față de concurenți, sau produse scumpe și de calitate.
Monitorizarea si participarea la activitatile de reparatii si intretinere zilnice cu

scopul de a maximiza utilizarea echipamentelor si utilajelor, mentinand legatura cu
personalul din productie.
Monitorizarea si inregistrarea in fisele tehnice a operatiile efectuate.
Analizarea lucrarilor de mentenanta (preventiva sau corectiva) cu scopul de a
imbunatati metodele de realizare, de a reduce durata de interventie si de a reduce
lucrarile corective in favoarea celor preventive.
Monitorizarea indicatorilor de mentenanta(MTTR, MTBF) si propune proiecte de
imbunatatire a disponibilitatii si eficientei echipamentelor masinilor dar si a
planului de mentenanta preventiva.
52
Analizarea costurilor de mentenanta si propunerea modalitatilor de imbunatatire.
Propunerea necesarului de piese de schimb si consumabile pentru echipamentele
de productie.
Participarea la procesul de instalare a utilajelor si echipamentelor noi, conform
standardelor companiei.
Intocmirea planului de asimilare impreuna cu echipa de proiect. Indeplinirea

responsabilitatilor in stransa coordonare cu echipa de proiect.
Participarea la executia loturilor de omolagare pentru produsele clientilor.
Participarea la probele SDV-urilor executate de furnizori, impreuna cu toti factorii
interesati.
Respectarea cerintelor clientului privind caracteristicile de securitate si
reglementare.
Responsabil pentru implementarea cu succes a activitatilor proiectului si atingerii

rezultatelor planificate in proiect.
Supravegherea desfasurarii zilnice a proiectului si gestionarea echipei proiectului
responsabil pentru managementul zilnic al proiectului – organizational si
conceptual.
Intocmirea tehnologiei de fabricatie pentru cererile de oferta primite de la client:

ordine operatii, norme de consum, timp de ciclu.
Intocmirea documentatiei pentru produsele aflate in faza de dezvoltare;
Elaborare dosar de validare si documentatie PPAP.
Urmarire integrare produse noi in faza de validare si 6 luni dupa demararea serie.
Planificarea şi urmarirea proiectelor în care este angajat;
53
54

Proiect Practica ElectroArges SA

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Practica ElectroArges SA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PITESTI

SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

STUDENT: MICU VALENTIN ANDREAS

S.C. „ELECTROARGES” S.A

1.1 Istoricul și locația firmei

1.2 Nomenclatorul de produse/servicii efectuate de firmă

1.3 Indicatorii economico-financiari pe ultimii trei ani și analiza lor

1.4 Analiza SWOT

1.5 Poziția firmei pe piață. Cota de piață

1.6 Analiza mediului extern al firmei (Modelul lui M. Porter)

CAPITOLUL II. ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A FIRMEI.

2.1 Structura organizatorică de ansamblu a firmei (compartimentului,

2.2 Analiza proceselor specifice din cadrul firmei/compartimentului (procese

2.3 Analiza fluxului informațional specific firmei/compartimentului

2.4 Planul de marketing al firmei (politica de produs, politica de preț și de

CAPITOLUL III. STRATEGII ȘI POLITICI DE RESURSE UMANE

3.2 Tacticile adoptate și politicile aferente principalelor domenii ale activității

3.3 Organizarea ergonomică a muncii

3.4 Politica de personal. Managementul recompenselor

3.5 Tehnici de comunicare și negociere utilizate

CAPITOLUL IV. UTILIZAREA DE METODE DE STIMULARE A

4.1 Aplicarea metodologiei de efectuare a schimbărilor organizaționale în

4.2 Metode de creativitate implementate la nivelul firmei

CONCLUZII ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII LA

Capitolul 1. Prezentarea generală a S.C. „ELECTROARGES” S.A

Denumire: S.C. „ELECTROARGES” S.A. CURTEA DE ARGEŞ

COD CAEN: 2751 Fabricarea aparatelor electrocasnice

2824 Fabricarea maşinilor unelte

2899 Fabricarea altor maşini şi utilaje specifice

4643 Comerţ al aparatelor electrice de uz gospodăresc

6820 Închirierea bunurilor imobiliare proprii

Produsele realizate de SC Electroarges SA sunt comercializate atât pe piaţa

Marca de fabrică înregistrată este:

1.1 Istoricul şi locaţia firmei

Societatea a fost înfiinţată în 1971 şi a fost pusă în funcţiune în anul 1973 ca

În anul 1975 a început colaborarea în productie cu firma "ROTEL" Elveţia şi

În baza prevederilor Legii nr.15/1990 prin Hotărârea Guvernului nr.1224/23

- societatea comercială "I.P.E.E." SA Curtea de Argeş, producătoare de

- societatea comercială "ELECTROARGES" SA Curtea de Argeş,

Începând cu data de 27 decembrie 1995 societatea s-a privatizat în totalitate

În anul 1996, pachetul majoritar de acţiuni (51%) a fost preluat de catre

În anul 2005, membrii Asociației PAS Electroarges 94 au devenit

Sediul social, spaţiile de producţie şi de administrare se află la adresa:

Electroarges deţine suprafaţa totală de 58.411,42 mp, din care 34.022,58

1.2 Nomenclatorul de produse / servicii efectuate de firmă

Având în vedere dotările tehnologice diverse şi performante pe care le deţine,

 Prelucrări mase plastice prin injecţie:

1. Ştanţare – îndoire pe prese cu forţa de 6,3 şi 100 tf;

 Prelucrări mecanice prin aşchiere:

1. Strunjire, găurire, frezare, rectificare pe maşini universale;

1. Acoperiri decorative Ni-Cr pe oţel (dimensiuni maxime piese 1000x500x120),

1. Centre cu comandă numerică prin frezare, strunjire, electroeroziune;

 Proiectare şi execuţie de SDV-uri:

1. Proiectare şi execuţie de ştanţe, matriţe, injecţie, cochile TSP, dispozitive;

 Vopsire cu pulberi în câmp electrostatic:

1. Dimensiuni maxime piese 300x900x300 mm

Indicatorii economico-financiari în anul 2017 "ELECTROARGES"

CIFRA DE AFACERI 193,610,710 lei

PROFIT NET 12,874,619 lei

PIERDERE NET 0 lei

PROFIT BRUT 15,033,182 lei

PIERDERE BRUT 0 lei

DATORII TOTALE 40,165,931 lei