MANAGEMENT

STRATEGIC
Note de curs

Conf.univ.dr. Cornelia Crucerescu

-[1]-
Tema 1. Conceptul şi termenii de bază ale managementului strategic

1. Managementul strategic – modul contemporan de gestionare a afacerilor

2. Conceptul şi noţiunile managementului strategic
3. Clasificarea strategiilor

1. Managementul strategic – modul contemporan de gestionare a afacerilor.

Istoric termenul “strategie” provine de la cuvântul grecesc “strategos” format la rândul

său din alte două cuvinte: “stratos”, ceea ce însemnă armată şi “ago” – a conduce. Diversitatea
tălmăcirilor a acestui cuvânt din dicţionarele limbii române se reduc la unul şi acelaşi sens prin
care strategia este concepută ca “partea cea mai importantă a artei militare, care se ocupă de
problemele majore ale pregătirii, planificării şi ducerii războiului, a campaniilor şi operaţiilor
militare”, “disciplina militară care studiază marile operaţii de război, pregăteşte planurile marilor
bătălii”.
Activitatea economică s-a dovedit a fi destul de fertilă pentru implantarea noţiunii de
strategie. Acest lucru se poate explica: agenţii economici în lupta pentru clienţi şi avantaj
competitiv intră într-un şir de confruntări ale căror duritate şi consecinţe sunt comparabile cu
cele ale conflictelor militare. Ba mai mult decât atât, spre deosebire de militari care duc războaie
din când în când, economiştii sunt nevoiţi să lupte în fiecare zi. În condiţiile când viitorul este
parţial determinat sau chiar imprevizibil, când accelerarea ritmurilor vieţii economice easte mai
simţită, iar restricţiile impuse de către stat – tot mai numeroase, o întreprindere pentru a
supraveţui are doar o singură ieşire – să-şi creeze singură viitorul, să devină dintr-un obiect al
influiienţei din partea mediului extern, un subiect de influenţă asupra acestuia.
Apariţia noţiunii de strategie economică este legată de orientarea spre piaţă a activităţii de
producere industrială începând cu a doua jumătate a secolului XX, care mai târziu a dat naştere
unei noi ştiinţe economice - managementul strategic.
Apariţia managementului strategic ca metodă de gestiune este legată de instabilitatea
post-industrială care a apărut mai întâi în anii 50 în SUA, pe urmă s-a răspândit în Europa de
Apus, iar în anii 80 în Japonia. Pentru a înţelege cauzele care le-au condiţionat vom aminti pe
scurt particularităţile etapelor dezvoltării industriale:
1. Epoca producerii în masă
2. Epoca comercializării în masă
3. Epoca post-industrială
Antreprenoriatul contemporan a luat naştere în anii 20-30 ai secolului XIX iar ca imbold
a servit dezvoltarea tehnico-ştiinţifică: descoperirea motorului cu abur, tehnologiilor de topire a
oţelului, vulcanizarea cauciucului etc.
Epoca producerii în masă Epoca comercializării în masă Epoca post-industrială
a. 20-30 sec. XIX - 30 sec.XX a.30 sec.XX – 50 sec.XX a.50 sec.XX - prezent

-crearea bazei tehnice: -orientarea atenţiei de la -antreprenoriat cu ritm foarte dinamic;

descoperirea motorului cu
abur, tehnologiilor de topire
a oţelului, vulcanizarea
cauciucului etc;
-apariţia firmelor
-dezvoltarea tehnologiilor şi
sporirea productivităţii
muncii;
-producţie standard.
producere la
comerţ ;
-conturarea noţiunii de
“markrting”;
- diversificarea producţiei
-intensificarea activităţii de
cercetare-dezvoltare;
-viitor instabil;
-mediu extern foarte schimbător:
inflaţie, creşterea restricţiilor de către
stat, insatisfacţia consumatorilor,
invazia concurenţilor străini, erupţii
tehnologice, schimbarea moralei de
muncă etc;
-apariţia noilor ramuri: producerea
mărfurilor de calitate superioară şi a
obiectelor de lux, industria dosugului,
turizmului, serviciilor.

Scopul: elaborarea şi perfecţio- Scopul: promovarea producţiei pe Scopul: reorientarea de la cantitate la

narea mecanizmelor de produce- piaţă, reclamă şi alte metode de calitate (în sensul larg al cuvântului).
re în masă cu efect de scară asu- influienţă a consumatorului.
pra costurilor

-[2]-
 În literatura de specialitate găsim o abordare variată a definiţiei de management strategic.
Economiştii de bază care au studiat teoria dirijării strategice au fost: I.Ansoff, M.Porter, S.Hill,
A.Thompson, AJ.Strickland, L.W.Rue, P.G.Holland, J.Pierce, R.Robinson, G.Johns, B.Karloff
etc. Printre economiştii contemporani preocupaţi de aspectele implementării managementului
strategic în condiţiile de tranziţie la economia de piaţă sunt: O.Nicolescu, C.Russu, I.Verboncu,
C.Bărbulescu etc.

Autorii Leslie W.Rue şi Phzllis G.Holland definesc managementul strategic drept

“procesul cu ajutorul căruia conducerea de vârf stabileşte direcţia şi performanţa organizaţiei pe
termen lung, după care are loc formularea minuţioasă, implementarea adecvată şi evaluarea
continuă a strategiei” (…).
O altă formulare a definiţiei managementului strategic este a lui E. Hrişcev după care
“managementul strategic este fundamentarea şi fixarea obiectivelor de dezvoltare a firmei şi a
activităţilor interdependente, prevăzute în planurile de perspectivă şi programele cu destinaţie
specială, în stare să contribuie la atingerea unor priorităţi concrete pe termen lung de activitate pe
piaţă” (…). Autorul consideră că pentru o economie în tranziţie nu este neapărat o fixare a
obiectivelor pe un timp îndelungat. Instabilitatea mediului şi mijloacele de realizare sărace pot
servi ca piedică în realizarea obiectivelor de lungă durată.
Cu alte cuvinte, managementul strategic, în opinia noastră, poate fi definit ca un
şir de acţiuni şi decizii de evaluare a posibilităţilor afacerii pe termen scurt şi lung, elaborarea şi
implementarea strategiei potrivite de supraveţuire şi prosperare a firmei reieşind din
particularităţile mediului de activitate. Implementarea managementului strategic trebuie să
răspundă la întrebările: Care se doreşte să fie afacerea? Unde se doreşte de ajuns? Cum se
doreşte de ajuns?
Realizarea cu succes al managementului strategic este în funcţie de elaborarea unei
strategii adecvate. Din aceste considerente se cere necesitatea de cunoaştere şi înţelegere a
conceptului şi componentelor (managementului) strategiei., modalităţilor de elaborare a
strategiei

2. Conceptul şi noţiunile managementului strategic

Misiunea
Scopul general, destinaţia de bază a existenţei companiei, obiectul activităţii reprezintă
misiunea ei. Prin urmare, misiunea este şi răspunsul la întrebarea: Care se doreşte să fie
afacerea? Printr-o definiţie mai desfăşurată O. Nicolescu o caracterizează ca “enunţare
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera
sau domeniul de activitate şi piaţa de desfacere” (…).
Unii manageri nu apreciază sau nu văd necesitate în stabilirea misiunii. Definirea
misiunii companiei joacă un rol important în elaborarea de mai departe a strategiei. Ea serveşte
ca punct de plecare şi criteriu în selectarea variantelor strategice. În cazul când nu se cunoaşte
obiectivul fundamental al întreprinderii este dificil de realizat alegerea alternativei cele mai bune.
Deseori misiunea se pare evidentă – obţinerea profitului. În procesul unei analize
minuţioase a acestei probleme devine clară ne-corespunderea alegerii venitului în calitate de
misiune generală, deşi, fără îndoială sporirea venitului reprezintă un obiectiv semnificativ. Este
mult mai important determinarea modului de primire a venitului reieşind din particularităţile
mediului în care activează compania. Alegerea unei misiuni înguste, cum ar fi venitul, limitează
posibilităţile conducerii de a studia, în procesul de luare a deciziilor, alternativele accesibile.
După M.H.Mescon, M.Albert şi F.Khedouri formularea misiunii trebuie să conţină
următoarele:
1. Sarcina firmei din punct de vedere al produselor şi serviciilor.

-[3]-
2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile ei de activitate.
3. Cultura organizaţiei. Tipul climatului existent în cadrul firmei. Tipul clientelei atrasă de acest
climat.
Cu alte cuvinte acestea sunt produsele companiei, serviciile prestate, tehnologiile
aplicate, pieţele de desfacere, modul de desfacere etc. Nu este strict obligatoriu ca în definirea
misiunii să fie prezente toate caracteristicile enumerate mai sus. Se evidenţiază numai acelea
care după părerea managementului companiei accentuează mai precis destinaţia întreprinderii şi
originalitatea ei.
Nu este de ajuns definirea misiunii numai pentru managerii întreprinderii. Ea trebuie
declarată public, comunicată şi făcută percepută de către cei interesaţi atât din interiorul
companiei, cât şi din exterior.
Familiarizarea personalului cu valorile personale şi manageriale promovate de companie
contribuie la stabilirea filozofiei, culturii activităţii întreprinderii, eticii ce trebuie să stea la baza
deciziilor şi acţiunilor. Cei interesaţi din exterior sunt potenţialii angajaţi, sponsori, investitori,
clienţi. Cunoaşterea misiunii le creează un confort de orientare în selectarea întreprinderilor
potrivite intereselor lor.
Modul de declarare a misiunii este variat: misiunea se conţine în numele întreprinderii,
declaraţii publice, devize etc.

Obiectivele
Misiunea, din start, reprezintă punctul de plecare în elaborarea de mai departe a strategiei,
pe când obiectivele, după cum afirmă C.Bărbulescu, “direcţionează activitatea întreprinderii spre
atingerea performanţei economice, permiţând în acelaşi timp să se aprecieze în ce măsură
întreprinderea a evoluat şi progresat în direcţia dorită”. L.W.Rue, P.G.Holland înţeleg prin
termenul de “obiectiv” – “formularea a ceea ce este de realizat” (…). Economiştii M.H.Mescon,
M.Albert, F.Khedouri definesc obiectivele ca “rezultate căutate sau situaţii finale, concrete pe
care şi le doreşte să le obţină un grup în procesul de colaborare” (…).
În opinia noastră, obiectivele sunt acele componente ale strategiei care răspund la
întrebarea: unde se doreşte de ajuns? şi exprimă formularea calitativă sau cantitativă a
rezultatului dorit pentru perioade de timp fixate.
Potrivit afirmaţiei lui I.Ansoff, comportamentul strategic şi stabilirea obiectivelor este în
funcţie de orientările valorice ale companiei, care de fapt îşi găsesc exprimare, de obicei, în
misiunea companiei. Conform clasificaţiei lui W.D.Guth şi R.Tagiuri, orientările valorice au fost
grupate în 6 grupe, conform următorului tabel.

Tabelul 1. Orientări valorice

Categorii de valori Tipul obiectivelor preferate de
companii
Teoretice Adevărul Cercetări pe termen lung
Cunoştinţe şi elaborări
Gândirea raţională
Economice Practicabil Creştere
Util Profitabil
Acumularea bogăţiei Rezultate
Politice Putere Volumul capitalului, vânzărilor,
Acceptare (recunoaştere) numărul lucrătorilor
Sociale Relaţii bune omeneşti Responsabilitate socială referitor
Simpatie profitabilităţii
Lipsa conflictului Concurenţă indirectă
Atmosferă binevoitoare
Estetice Armonie artistică Design-ul articolelor
Componenţă Calitatea

-[4]-
 Formă şi simetrie Atractivitate chiar în pofida
benefiicului
Religioase Înţelegere în univers Etică
Probleme morale

În funcţie de orizontul de cuprindere deosebim obiective la nivel de economie naţională,

ramurale, obiectivele întreprinderii. La rândul său obiectivele întreprinderii se împart pe nivele
ierarhice. Astfel, misiunea este obiectivul la nivelul cel mai înalt al companiei. Obiectivele care
sunt aplicate în cadrul întregii întreprinderi sunt numite obiective corporative sau care cuprind
întreaga activitate. În continuare, pe măsura coborârii pe nivele ierarhice urmează obiectivele
divizionale, care decurg din cele generale, obiectivele la nivel departamental, obiectivele la
nivelul subunităţilor economice şi în final obiectivele cu caracter individual.
Un alt criteriu de clasificare este orizontul de timp, care presupune perioada de timp către
care se doreşte realizarea obiectivului. În această ordine de idei deosebim obiective pe termen
lung – peste 3 ani, obiective pe termen mediu – 1-3 ani şi obiective pe termen scurt – până la 1
an. O. Nicolescu a făcut o sinteză dintre obiectivele corporative şi cele pe termen îndelungat
numindu-le obiective fundamentale. În funcţie de modul de exprimare diferenţiem obiective
cuantificabile şi ne-cuantificabile.
Procesul de formulare a obiectivelor conţine următoarele etape:
1. Identificarea domeniilor principale de activitate, pentru care se vor determina obiectivele.
Aceasta se va realiza prin prisma analizei firmei în interdependenţă cu mediul de activitate.
Obiectivele se stabilesc pentru acele activităţi, care după părerea managerilor, contribuie în
cea mai mare măsură la îmbunătăţirea performanţelor companiei şi se doreşte o urmărire şi
control al procesului de decurgere a lor. O abordare originală în domeniul stabilirii
orientărilor strategice este cea bazată pe conceptul de forţă motrice, propusă de Benjamin
Tregoe şi John Zimmerman în lucrarea lor “Top management strategic”. Potrivit acestor
autori, forţa motrice este aceea care determină în cadrul unei întreprinderi evantaiul
produselor care trebuie executate şi pieţele pe care trebuie vândute aceste produse. La nivelul
unei întreprinderi pot fi identificate nouă forţe motrice, ca: produsele oferite, cerinţele pieţei,
tehnologia, capacitatea de producţie, metodele de vânzare, resursele naturale, dimensiunea
talie-creştere şi randament-beneficiu.
Domeniile de activitate identificate sau forţa motrice determinată se pot schimba de la o
perioadă la alta. Sarcina analizei diagnostic este depistarea acestor schimbări, pentru a
identifica noi domenii de activitate-chee şi forţe motrice în scopul asigurării unei activităţi
eficiente, în condiţii de concurenţă.
2. Determinarea orizontului de timp este în funcţie de stabilitatea mediului de activitate şi
dinamismul schimbării în ramură. Pentru o economie în tranziţie sau cu grad înalt de
instabilitate, atât din motive politice cît şi de comportament al consumatorului, orizontul de
timp maxim este de 2-3 ani. La fel se întâmplă şi cu ramurile producătoare de produse ale
progresului tehnico-ştiinţific.
3. Determinarea magnitudinii obiectivelor se va efectua în baza analizei evoluţiei activităţii
întreprinderii, cercetărilor de marketing, consultarea managerilor şi personalului de
specialitate. Este etapa cea mai însemnată, prin faptul că se cuantifică rezultatul care se
doreşte şi ritmul de activare a companiei, în acelaşi timp şi cea mai dificilă, din cauza
necesităţii determinării reale a obiectivelor în condiţii deficitare de informaţie despre pieţe,
clienţi, concurenţi etc şi reieşind din potenţialul real al companiei. Diminuarea obiectivelor
asigură o realizare sigură a lor, însă cu preţul ne-utilizării la maxim a potenţialului economic
şi competitiv. Supraestimarea obiectivelor creează o atmosferă de neîncredere în atingerea
rezultatului şi duce la înăbuşirea spiritului stimulator. În scopul aducerii unei contribuţii reale
la succesul întreprinderii, obiectivele trebuie să posede următoarele caracteristici: să fie
concrete şi măsurabile; să fie realizabile, sa nu să se excludă reciproc, să fie mobilizatoare. În

-[5]-
 cazurile când obiectivele nu pot fi măsurabile, cum ar fi, crearea sau îmbunătăţirea imaginii
companiei, se limitează la exprimarea concretă şi precisă a acestuia.
4. Punerea obiectivelor într-o formă scrisă. Cerinţele de bază la această etapă sunt: exprimare
clară, concisă şi fără posibilităţi de interpretare dublă sau eronată. Formularea obiectivelor
trebuie să fie într-o formă, care să permită măsurarea rezultatelor în viitor. Aceasta creează o
bază clară şi exactă pentru luarea deciziilor viitoare şi evaluarea activităţii.

III. Strategia

Următoarea întrebare la care trebuie să răspundă managementul strategic este: Cum se

doreşte de ajuns? la rezultatele dorite. Aici se presupune totalitatea acţiunilor de planificare,
organizare şi implementare a activităţilor întreprinderii, ţinând cont de schimbările din mediul de
activitate, pentru a realiza obiectivele şi misiunea întreprinderii, care nu este alt ceva decât
strategia companiei.
Conceptul de strategie, la rândul său, este definit, cu deosebiri de nuanţe şi accente de
diferiţi autori.
Potrivit definiţiei lui M.H.Mescon, M.Albert şi F.Khedouri strategia este ”un plan
complex, multilateral şi detaliat, predestinat pentru asigurarea înfăptuirii misiunii companiei şi
realizarea obiectivelor ei” (…). O abordare asemănătoare o face şi economistul român
O.Nicolescu desemnând strategia că “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalelor modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei” (…).
Un alt economist român C. Bărbulescu face o definiţie mai cuprinzătoare reprezentând
strategia ca “un concept complex care asigură modul optim de punere în aplicare a obiectivelor
stabilite, acţiunile care trebuie realizate pentru punerea în practică a acestora, atât pe principalele
domenii funcţionale cât şi pe principalele departamente operaţionale, modul cum trebuie alocate
resursele pe diferitele unităţi operaţionale, divizii şi departamente funcţionale, cum să se
răspundă în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi să se precizeze modalităţile
de a fi cât mai competitiv în diferitele ramuri sau domenii ale activităţii întreprinderii” (…).
Din analiza diferitor definiţii date conceptului de strategie, rezultă principalele
caracteristici ale strategiei:
1. Orice strategie este menită să realizeze misiunea şi obiectivele companiei, acestea
fiind orientirul de bază al strategiei.
2. Strategiile sunt orientate pe perioade viitoare de timp, de multe ori principiul fiind
asigurarea unui viitor eficient cu preţul unor lipsuri curente.
3. Orice strategie nu este lipsită de un anumit grad de risc, situaţie datorată elaborării
strategiei în condiţii de incertitudine şi imposibilitatea prognozării precise a
schimbărilor de mediu pe viitor.
4. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea –
sau părţi importante ale acestora.
5. Acţiunile strategiei sunt cuprinse în momente de timp: iniţiere, continuare sau
finalizare.
6. Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea.
7. Strategia este un rezultat al negocierilor explicite sau implicite a stakeholderilor, din
care toate părţile tind să câştige câte ceva.
8. Realizarea cu succes al unei strategii este în funcţie de gradul de reflectare şi
cuprindere a intereselor stakeholderilor. Vrând-nevrând, strategia este o combinaţie
optimală de acţiuni în vederea exprimării intereselor proprietarului, managerilor,
salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor.
9. La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii, ce constă în …… mai
multor scenarii strategice şi alegerea celui mai eficient.

-[6]-
 10. O strategie performantă reflectă sau duce la formarea culturii organizaţiei, care
exprimă atitudinile comportamentale ale acesteia.
Dacă să abordăm matematic definiţia conceptului de strategie, ea ar fi următoarea. Orice
strategie are un punct de plecare, care poate fi identificat prin anumite coordonate, acestea fiind
caracteristicile mediului intern şi extern ale companiei precum şi misiunea sa. Coordonatele
punctului de sosire al unei strategii le reprezintă obiectivele companiei. Strategia, la rândul său,
este vectorul care uneşte aceste două puncte.

3.Clasificarea strategiilor

În evoluţia şi dezvoltarea practică a managementului strategic au fost aplicate diverse

strategii, care necesită o prezentare sintetică şi ordonată a tipologiei lor. Aceasta asigură o
aplicare mai potrivită a acelei strategii, care corespunde cel mai bine coordonatelor punctelor de
plecare şi ajungere ale unei structuri economice.
Nu există o clasificare unică pentru toată gama de strategii. Aceiaşi strategie, în funcţie
de criteriul de clasificare, poate fi atârnată la diferite grupe de strategii. Aceasta se întâmplă din
cauza utilizării a diferitor unghiuri de abordare a criteriilor de clasificare a strategiilor de către
specialiştii economici.
Criteriul general de grupare a strategiilor este în funcţie de orizontul de timp, după care
deosebim strategii pe termen scurt, mediu şi lung.
Pentru strategiile de termen scurt se consideră o stabilitate relativ constantă a factorilor
de producţie. Astfel, firma îşi propune să utilizeze cât mai eficient factorii de producţie de care
dispune (maşini, forţă de muncă, resurse materiale şi energetice etc). Noţiunea de termen scurt
nu poate fi circumscrisă unor intervale precise de timp, pentru unele firme ea fiind de ordinul
săptămânilor, pentru altele, de ordinul lunilor, dar nu mai mult de un an.
În cazul strategiei pe termen mediu, firma îşi poate propune lărgirea scalei operaţiunilor
sale (extinderi, modernizări, reorganizări ale diferitor procese, extinderea gamei de produse etc).
În această situaţie, se consideră că, în acest interval de timp factorii se pot schimba, dar procesele
tehnologice de bază rămân neschimbate.
În cazul strategiei pe termen lung, firma va lua în consideraţie atât schimbările ce pot
interveni asupra factorilor de producţie, cât şi modificările ce pot surveni asupra proceselor
tehnologice prin care firma acţionează asupra factorilor de producţie.
În tabelul(---) sunt reprezentate varietatea criteriilor de clasificare şi gruparea strategiilor.
Tabelul
№ Criteriul de clasificare a Autorii Strategii grupate în funcţie de
d/o strategiilor criteriu
1. Din punct de vedere al Michael Porter 1. De diferenţiere
avantajului strategic şi 2. Bazată pe costuri mici
zona strategiei 3. Focalizată
2. După caracterul şi Henrz Mintzberg 1. Statice
starea evolutivă 2. Dinamice
3. În funcţie de vectorul Henrz Mintzberg 1. De penetrare
de dezvoltare 2. De dezvoltare a pieţii
3. De dezvoltare a produsului
4. De diversificare
4. După nivelul ierarhic G.W.Hofer 1. De firmă
D.Schendel 2. Economice
3. Funcţionale
5. În raport cu David Collins 1. Asigurătoare
caracteristicele 2. Dedicate
obiectivelor 3. De creştere treptată
4. Oportuniste

-[7]-
6. După caracterul de Zvan Allaire 1. De creare şi dominare a peţii
dominare a peţii 2. De diversificare
7. După avengura de piaţă Zvan Allaire 1. De segmentare
2. De expansiune
3. De mondializare
8. După criteriul Zvan Allaire 1. De concentrare
crenelelor de piaţă 2. De specializare
3. De interstiţii
9. După criteriul Zvan Allaire 1. Strategii ale firmelor din
diversificării în sectoare sectoare de industrii nelegate
industriale nelegate 2. Strategii de holdinguri
financiare
10. După nivelul de Leslie W. Rue 1. Strategii la nivel de
elaborare Phzllis G.Holland organizaţie de tip superior
2. Strategii la nivel de
întreprindere sau centru de
afaceri

Aşa dar, potrivit abordării lui M.Porter, într-un anumit sector de activitate, un avantaj
competitiv poate fi obţinut sau prin oferirea produselor originale, diferite de cele a concurenţilor,
sau prin propunerea produselor similare dar cu cele mai mici preţuri, sau prin focalizarea pe un
segment de piaţă.

Avantaj strategic

Unitate percepută Cost redus

Întreaga
industrie Diferenţiere Costuri cele mai mici
Zona strategiei
Un anumit
segment Focalizată

Fig.---- Matricea strategiilor generice după M.Porter

Strategiile de diferenţiere sunt cele, prin care întreprinderea tinde să-şi evidenţieze
produsele, pentru a fi percepută din gama producătorilor concurenţi. Aceasta se realizează prin
calitatea înaltă a produsului, servicii post vânzare, marcă comercială, tehnologii aplicabile etc.
Este de menţionat faptul că, diferenţierea produselor trebuie să fie argumentată (rezonabilă)
pentru a exclude refuzul clienţilor de produsele companiei în favoarea produselor standard ale
concurenţilor la un preţ mai mic.
Strategiile bazate pe cele mai mici costuri se aplică pentru producţiile de masă sau serii
mari şi sunt orientate spre transformarea companiei în unul din cei mai ieftini producători din
sectorul respectiv. Profitul urmează a fi primit prin impunerea efectului de scară atât la
micşorarea cheltuielilor indirecte, cât şi de pe urma majorării volumului de vânzări.
Strategia focalizată se recomandă de-a fi aplicată pe un segment de piaţă mai puţin
vulnerabil sau pe o nişă a peţii, promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat. Avantajul
competitiv al firmei rezultă din gradul înalt de specializare a produselor pentru a satisface
necesităţi particulare segmentului de piaţă în condiţii mai bune faţă de producătorii întregii game
de produse.
H.Mintzberg propune două criterii de clasificare a strategiilor. Conform primului,
totalitatea strategiilor aplicate de structurile economice se împart în statice şi dinamice. Cele
statice sunt bazate pe menţinerea poziţiei actuale pe piaţă, prin îmbunătăţirea calităţii produselor.

-[8]-
Strategiile dinamice presupun schimbări esenţiale în activitatea întregii companii sau activităţi
importante ale acestea.
Conform criteriului doi, compania poate să-şi dezvolte activitatea utilizând strategii de
penetrare, dezvoltare a peţii, dezvoltare şi diversificare a produsului.
Strategia de penetrare constă în promovarea produselor existente pe pieţe existente cu
scopul majorării cotei de piaţă deţinute. Aceasta se poate obţine prin excluderea concurenţilor
mărunţi, utilizând una sau combinaţii de acţiuni cum ar fi: majorarea volumului de producţie,
sporirea calităţii, micşorarea preţului etc. Strategia de dezvoltare a pieţei trebuie să asigure
desfacerea produselor existente pe pieţe noi şi cu creşterea dimensiunii pe alte pieţe. Strategia
de dezvoltare a produsului reprezintă creşterea volumelor de producere şi desfacere a
produselor existente prin utilizarea mai bună a capacităţilor de producţie existente sau prin
majorarea acestora. Strategia de diversificare are ca scop lărgirea gamei de produse în cadrul
aceluiaşi domeniu de activitate sau în domenii înrudite.
După D.Collins, în raport cu caracteristicile obiectivelor sub raportul abordării
investiţionale, a modului de încheiere a contractelor, a riscurilor şi a cerinţelor organizatorice,
strategiile se pot împărţi în patru tipuri.
Strategiile asigurătoare sunt elaborate în aşa mod ca să asigure un grad înalt de
flexibilitate la diferite schimbări de mediu. Le este caracteristică abordarea investiţională
cuprinzătoare pentru a face faţă oricărei eventualităţi, şi anume: proiecte de C&D paralele,
echipamente flexibile nu specializate, dispersare teritorială a uzinelor, producţie de serie mare,
investiţii în vederea acoperirii oportunităţilor majore. La baza încheierii contractelor stă
asigurarea tradiţională, riscurilor sunt supuse nivelurile medii de activitate, cerinţele
organizaţionale pot fi caracterizate prin decizii funcţionale referitoare la investiţii asigurătoare.
Strategiile dedicate au scopuri investiţionale direcţionate şi focalizate pentru a devansa
concurenţii şi sunt orientate pe proiecte de dezvoltare a unui singur proces sau produs,
echipamente specializate, gamă de produse stabilă, o singură amplasare teritorială, proiecte de
evoluţie. Principiul de încheiere a contractelor este de termen lung, în cerinţele organizaţionale
predomină centralizarea, pretenţionizmul, riscurile sunt de genul că concurenţii pot să procedeze
similar.
Strategiile bazate pe creştere treptată pot fi caracterizate prin desfăşurarea acţiunilor
pas cu pas numai după ce acţiunea precedentă a fost rezultativă şi este pregătit terenul pentru
următorul pas. În aceiaşi ordine de idei se fac şi investiţiile, prin secvenţe şi conexiune cu ultima
investiţie, cu condiţiile: amplifică C&D pe măsură ce apar rezultate, extinderea capacităţilor
numai pe baza comenzilor deja primite, existenţa cercetărilor de marketing, extinderea treptată
de la o piaţă la alta. Sistemului organizatoric îi sunt caracteristice managementul proiectului,
planificare grijulie, eşalonare în timp şi control sistematic.
Strategiile oportuniste sunt lipsite de principii şi se dezvăluie după împrejurări.
Abordarea investiţională este flexibilă şi adaptivă, cum ar fi: subcontractare de forţă de muncă,
resurse în comun cu alte firme, echipamente de folosinţă generală, finanţare externă. Principiul
de încheiere a contractelor este cantităţi mici şi pe termen scurt, practicarea asocierilor în alianţe
şi societăţi mixte, sistemul organizaţional se desfăşoară în incertitudine foarte mare, nici o sursă
de avantaj competitiv valabilă.
Potrivit clasificării lui G.W.Hofter şi D.Schendel, strategia de firmă abordează
aspectele organizatorice ale firmei, cele economice – aspectele care să asigure competitivitatea
în cadrul industriei, iar cea funcţională – aspectele care să asigure optimizarea folosirii
resurselor şi a rezultatelor.
Pentru ţările în tranziţie sunt caracteristice un şir de strategii cu caracter specific situaţiei.
Din punct de vedere al tipului obiectivelor şi natura abordărilor deosebim strategii de privatizare,
restructurare, manageriale, de transformare în societate mixtă (joint-venture), inovaţionale,
ofensive etc.
Strategia de privatizare constituie un şir de acţiuni de transmitere a patrimoniului din
proprietatea statuluui în proprietatea unei sau mai multor persoane sau societăţi private. La baza

-[9]-
strategiei stă legislaţia în vigoare privind procedura de înstrăinare a proprietăţii de stat şi modul
de abordarea a acesteia de către managerii întreprinderii.
Strategia de restructurare se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale
sau integrale a activităţilor firmei, în vederea asigurării premiselor supraveţuirii şi rentabilităţii
sale. Implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de
realizat şi de suportat de către salariaţi.
Strategia managerială constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi
funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale
sistemului de management al firmei. Implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă
şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
Strategia de transformare în societate mixtă are în vedere asocierea unui partener
străin permanent, care devine coproprietar. Vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin
absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.
Strategia de francizing
Strategiile inovaţionale se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific,
sub forma de produse noi şi modernizare, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare
etc. Se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.
Strategiile ofensive situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea
poziţiei deţinute pe pieţele actuale. Se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producere şi
financiar.
În funcţie de dinanmica obiectivelor, deosebim strategii de supraveţuire, de menţinere şi
de creştere.
Strategiile de supraveţuire sunt cele care îşi axează acţiunile sale asupra controlului
crizei şi a nu duce compania la faliment. De obicei sunt de scurtă durată, urmând să treacă fie în
strategii de restructurare sau creştere, fie în strategii de faliment simplu sau prin reorganizare.
Strategii de menţinere ….
Strategii de creştere ----
De asemenea pentru ţările în tranziţie sunt caracteristice şi strategii de nivel
macroeconomic cum ar fi strategiile de dezvoltare a busines-lui mic şi privat.
În ultimul deceniu s-a observat o tendinţă de creştere bruscă a numărului de întreprinderi
mici cu o micşorare lentă din ultimii ani, situaţie datorată supraveţuirii în lupta de concurenţă.
Pentru Republica Moldova, strategia de dezvoltare a busenis-lui mic nu a fost bine chibzuită. Cu
toate că au fost create condiţii de naştere a acestui sector, el nu a dat roade însemnate pentru
economia naţională, deoarece mediul în care a fost implantat nu este destul de favorabil pentru
înflorirea lui. Începând cu procedurile de creare a unei firme mici foarte birocratizate, prezenţa
criminalităţii în sfera de repartizare a locului şi puterii pe piaţă, politica de impozitare care nu
funcţionează şi posibilităţile de ocolire a ei, etc., majorează gradul de risc al antreprenorilor fapt
ce duce la sub-utilizarea multiplelor avantaje ale micului busines.
În ce priveşte strategia de dezvoltare a firmelor private, e de menţionat că mai mult a fost
direcţionată asupra întreprinderilor mari privatizate printr-un set de măsuri de restructurare,
izolare fiscală, facilităţi de impozitare şi achitare a obligaţiunilor istorice, asistenţă tehnică din
partea organizaţiilor internaţionale.
Strategia unei firme nu reprezintă o strategie pură dintre cele enumerate mai sus. De
obicei strategia firmei reprezintă o combinare complexă din mai multe strategii care nu se exclud
reciproc.

- [ 10 ] -
Tema 2. Etapele elaborării şi implementării unei strategii

1. Elaborarea strategiei
2. Implementarea strategiei
3. Evaluarea şi controlul strategiei

1. Elaborarea strategiei

În literatura de specialitate concepţiile şi metodologia elaborării şi implementării unei

strategii variază de la un specialist la altul. De exemplu: J.Pierce şi R.Robinson structurează
procesul strategic în nouă faze iar Peter King în unsprezece etape (vezi pelicula).
Deşi procesul strategic este structurat diferit, în esenţă se conturează 3 etape principale:
elaborarea, implementarea şi controlul în cadrul cărora se delimitează mai multe faze.
Elaborarea strategiei este o etapă foarte importantă, deoarece de modul cum este privită
problema la întreprindere şi care va fi strategia aleasă depinde foarte mult viitorul companiei.
În procesul de elaborare se conturează două subetape:
1. Fundamentarea strategiei
2. Planificarea strategică
Procesul de fundamentare a strategiei începe cu un studiu minuţios al mediului intern şi
extern al companiei, aprecierea fazei de viaţă a companiei şi produselor ei, aprecieirea
relaţiilor dintre stakeholderi (proprietari, salariaţi, sindicate, manageri, clienţi, furnizori, stat,
bănci..).
La fundamentarea strategiei pot fi utilizate:
• Prognozele ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc, privirnd mediul în
care operează întreprinderea;
• Studiu diagnostical, prin care se evidenţiază punctele forte, slabe, oportunităţile şi
ameninşările;
• Studiile de marketing aprofundate, aprecierea avantajului competitiv;
• Studii ecologice.
În procesul de fundamentare a strategiei trebuie să se ţină cont de:
a) asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor
microeconomice (strategia nu trebuie să fie un proces izolat, sau de etapă (cu
sfârşit), dar un proces continuu, în schimbare şi interdependenţă cu schimbările
din mediul ambiant;
b) asigurarea flexibilităţii strategiei (să fie receptibilă la schimbările de mediu, prin
asigurarea unei monitorizări continuie a procesului);
c) multidimensionalitatea strategiei globale: se i-au în vedere aspectele de natură
economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică, ecologică etc în proporţii
care să refelecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare al fiecărei firme, care
reprezintă un sistem complex: economico-social – reprezentat prin grupuri de
salariaţi ce derulează procese de muncă generatoare de bunuri economice;
tehnico-material – firma este depententă de tehnologii şi resurse materiale;
managerial – subsisteme decizional, informaţional, organizatoric şi metodologic
care sunt în puternice relaţii de intercondiţionare;
d) să se ţină cont de internaţionalizarea activităţilor economice: perioada anilor 80-
90 s-a caracterizat printr-o interdependenţă crescândă dintre ţări, în special
comerţul. În prezent se observă o tendinţă de globalizare, de mondializare, care se
manifestă prin adaptarea la evoluţiile internaţionale.
e) de transferul internaţional de know-how managerial:
- lupta pentru competitivitate şi eficienţă generează noi sisteme (tehnici)
manageriale: managementul crizei, schimbării, comparat, performant
etc,

- [ 11 ] -
 - cunoaşterea strategiilor şi politicilor firmelor pe baza evoluţiilor de pe
piaţa mondială;
- valorificarea realizărilor teoretice şi progmatice din alte şări în domeniul
managementului întreprinderii;
- dezvoltarea sistemelor informaţionale.
După efectuarea unui studiu minuţios al activităţii companiei şi mediului ambiant se
alege o anumită strategie care în cele din urmă trebuie să fie aranjată în formă documentală, strict
planificate toate acţiunile şi resursele necesare în cantitate şi termenii stabiliţi.
De cele mai dese ori strategia sau planificarea strategică este reprezentată sub forma unui
plan de afaceri strategic, care ar putea avea următoarele puncte importante:
1. Dispoziíi generale
2. Sumar executiv
3. Analiza diagnostic – expres
4. Evaluarea mediului extern de afaceri
5. Studiu de piaţă
6. Argumentarea strategiei
7. Planul de acţiuni general şi funcţional
8. Programa de producere şi vânzări
9. Necesarul de resurse de muncă, materiale, energetice şi financiare
10. Planul financiar şi eficienţa strategiei.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei este definirea clară şi complexă a misiunii
Următorul pas este stabilirea obiectivelor strategice, respectiv exprimările cantitative şi
calitative.
Stabilirea modalităţilor opţiunilor de realizare a obiectivelor: privatizarea, restructurarea,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie,
diversificarea, informatizarea etc. Selectarea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice
este în funcţie de tipul strategiei alese. De ex: o strategie inovaţională poate fi realizată prin
retehnologizare, o strategie ofensivă – prin restructurare, pătrunderea pe noi pieţe, o strategie
managerială – prin reproiectarea sistemului de management.
După ce se stabilesc modalităţile de realizare a obiectivelor se trece la faza de
dimensionare a resurselor necesare: cantitate, calitate, necesarul de investiţii, eficienţa
mijloacelor circulante etc. Se preconizează sursele de finanţare, furnizorii de materie primă,
materiale, condiţiile de asigurare etc.
Stabilirea strategiilor pe domenii
Fixarea termenilor iniţiali şi finali de realizare a obiectivelor
Punerea în formă scrisă şi familiarizarea persoanelor (stakeholderilor) cointeresaţi în aplicarea
strategiei.

2. Implementarea strategiei

Operaţíonalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, deseori ea începe cu remodelarea

generală sau parţială a sistemului de management, un alt moment este pregătirea climatului din
cadrul firmei şi în cele din urmă este elaborarea şi implementarea planului operaţional conform
termenilor şi cerinţelior stabilite în corespundere cu responsabilităţile fiecărui angajat.

I. Ajustarea structurii organizatorice cu opţiunea strategică

Prima etapă ce trebuie îndeplinită în cadrul demersului de operaţionalizare a strategiei o

constituie corelarea între structura organizaţională a firmei şi opţiunea strategică a acesteia.
Necesitatea acesteietape derivă din răspunsul la următoarele întrebări:
1. Este adaptată copania la cerinţele impuse de atingerea obiecyivelor de ordin strategic care
au fost precizate?

- [ 12 ] -
 2. Ce evoluţii în plan structural presupune urmărirea strategiei alese?
3. Este necesară adaptarea strategiei pentru a lua în considerare anumite caracteristici de
natură organizaţională?
4. Există alte profiluri mai eficiente?
Principalii factori ce influienţează structura organizatiorică a firmei sunt:
• Vârsta firmei
• Dimensiunile firmei
• Sistemul tehnic
• Mediul: gradul de complexitate – nr. de conexiuni dintre firmă şi mediu;
stabilitatea şi previzibilitatea – un mediu stabil favorizează standardizarea
centrelor operaţionale, un mediu dinamic impune o structură suplă şi flexibilă.
• Natura sistemului juridic şi control: o firmă de tip familiar – structură cu tendinţe
puternice de centralizare;
Tipuri de structuri organizatorice:
- funcţională
- divizională pe pieţe
- divizională pe produse
- matricială
- pe proiecte
- holding etc

II. Pregătirea climatului din cadrul firmei

În vederea rezistenţei la schimbări, inevitabile din partea personalului şi a obţinerii unei
implicări pozitive cât mai consistente a acesteia se reconmandă:
- organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaşionalizarea
schimbărilor strategico-tectice;
- se explică avantajele ce se aşteaptă pentru firmă şi personal.

III. Elaborarea şi implementarea planului operaţional

Totalitatea acţiunilor prevăzute în planificarea strategică trebuie de le desfăşurat şi
precizat atât cantitativ cât şi-n timp într-un plan de acţiuni operativ. Acesta se realizează în
general pe companie şi pe toate departamentele întreprinderii în parte, chiar pe persoane
concrete. Forma de prezentare poate fi tabelară sau grafică.
Planul operativ de acţiuni
Nr.d/o Măsurile Responsabil Resurse Perioada Efect Comentarii
necesare de aplicare aşteptat şi obecţii
1. Deschiderea I.Ivanov 5 000 lei 01 martie – Creşterea
magazinului de firmă 30 mai vânzărilor

Graficul Gant
Nr. Măsurile Termenii de realizare, luni
d/o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Deschiderea ////// /////// ///////
magazinului de firmă
2. Lansarea mărcii ///////
comerciale

- [ 13 ] -
 3. Evaluarea şi controlul strategiei

Importanţa evaluării şi controlului rezultă din:

- strategia se aplică pentru o anumită perioadă de timp, într-un mediu înconjurător într-o
posibilă schimbare. În aceste condiţii, controlul strategixc trebuie să evidenţieze la timp
impactul acestor schimbări asupra strategiei şi să propună ajustările necesare;
- pentru a alerta conducerea companiei atunci când se constată anumite abateri sau slăbiciuni
în realizarea strategiei pe ansamblul întreprinderii, pe diferitele unităţi ale acesteia sau pe
diferite componente ale strategiei.

Controlul strategic poate fi organizat în două moduri:

Financiar: se realizează prin intermediul indicatorilor economico-financiari: volumul
vânzărilor, profit, rentabilitate, creanţe, obligaţiuni, lichiditate, etc, se compară cu nivelul
programat;
Nefinanciar: pentru compararea în cadrul controlului a nivelului realizat al unor indicatori
economici importanţi: productivitate muncii, utilizarea capacităţilor, calitatea produselor etc.
O condiţie importantă a efectuării unui control strategic ecficient este aceia ca să existe o
bază de date riguris stabilite şi fundamentate, cu caracter economic şi financiar, care să ofere
o situaţie veridică. Instrumente de asigurare a controlului implemntării strategiei sunt
Sistemele Informaţionale de Management, Tabelel de Bord etc.

În timp ce controlul strategic are rolul de a monitoriza pe termen scut sau foarte scurt situaţia
realizării strategiei abordate, evaluarea strategică se realizează pe un orizont de timp mai
mare. Evaluarea strategică are ca obiect aprecierea şi evidenţierea acelor factori fundamentali
şi a tendinţelor care asigură succesul întreprinderii în câmpul concurenţial de desfăşurare a
activităţii. Evaluarea strategică priveşte dincolo de faptele şi evenimentele curente, care
caracterizează activitatea întreprinderii şi are rolul de a asigura o apreciere judicioasă a
impactului general pe care îl are strategia adoptată asupra activităţii întreprinderii.
Există 4 criterii de evaluare a strategiei:
1. Consonanţa – când strategia este în concordanţă cu principalele tendinţe ce se manifestă
în mediul înconjurător, asigurând adaptarea necesară în raport cu acestea;
2. Compatibilitatea – în ce măsură strategia adoptatăeste în concordanţăcu scopul şi
politicile întreprinderii, dacăpermite evitarea conflictelor între diferite domenii
funcţionale;
3. Avantajul aplicării strategiei – prin aprecierea comparativă cu situaţia principalelor
întreprinderi concurente: resurse superioare, poziţia superioară pe piaţă, tehnologii
4. Fezabilitatea – trebuie să evidenţieze că întreprinderea dispune de resursele şi
capabilităţile necesare pentru a putea pune în aplicare strategia adoptată. Fezabilitatea
strategeiei se demonstrează prin organizarea unui studiu tehnico-economic corespunzător.

Planificarea strategică a afacerii îmsemneaă în sine mai mulţi paşi:

1. Identificarea viziunii afacerii: cine sunt clienţii, care sunt produsele şi serviciile
de bază a firmei, cum vor fi satisfăcute cerinţele clienţilor, care sunt punctele tari
ale întreprinderii, care este imaginea dorită a firmei.
2. Evidenţierea punctelor tari şi slabe (SWOT).
3. Analiza amănunţită a segmentelor de piaţă.

- [ 14 ] -
4. Analiza competitorilor, concurenţilor.
5. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor.
6. Formularea opţiunilor strategice şi selectarea strategiilor adecvate.
7. Implementarea palnului strategic.
8. Controlul.
Conceptul de strategie este definit cu deosebiri de nuanţe şi accente de diferiţi
autoritori. O definiţie succintă dar cuprinzătoare dă economistul român O.
Nicolescu: „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalelor modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
Componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
-Misiunea firmei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor
fundamentaele şi concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei,
prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită. Mai concret, misiunea descrie produsul
firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare într-un asemenea mod, încît să
reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.
-Obiesctivele fundamentale – acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima componentă
operaţională a strategiei, care se formulează pornind de la misiune prin prisma
rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.
-Opţiunile strategice – se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
-Resursele – sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării
activităţii curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de
vedere economic. Însă, în stabilirea strategiilor procurarea majoră are drept obiect
fondurile de investiţii cele prin care se asigură suportul financiar, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice.
-Termenele – delimitează perioda de operaţionalizare a strategiei, precizînd de
regulă momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. Creşterea
sistemului de operare a activităţilor conferă perioadelor şi termenilor de
operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Opţinerea avantajului competitiv
scontat, se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi
operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funţie de evoluţiile
contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
-Avantajul competitiv – relizarea de către o firmă a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnifivativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Potrivit renumitului
specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce în esenţă la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază prin
calităţile sale de produsle similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

- [ 15 ] -
 În continuare este prezentat procesul de elaborare a strategiei firmei (figura
1.1).

fundamentare a strategiei firmei

Formularea Identificarea locului

misiunii organizaţiei în Formularea
organizaţiei mediul ambiant
strategiei:

Evidenţierea
Alocarea resurselor - Misiunea
punctelor forte şi
materiale, financiare organizaţiei
slabe
şi umane - Obiective
strategice
Descoperirea - Opţiuni de
oportunităţilor şi Stabilirea dezvoltare
pericolelor în obiectivelor şi strategică
dezvoltarea opţiunilor strategice - Resurse
organizaţiei - Termene

Figura 1.1 Procesul de fundamentare a strategiei firmei

Etapele elaborării strategiei întreprinderii.

1) Evaluarea mediului extern al organizaţiei.
Analiza mediului extern al organizaţiei poate fi făcută pornind de la concepţia
lui M. Porter referitoare la forţele care guvernează competiţia în cadrul unei ramuri
şi anume: competorii prezenţi în cadrul ramurei respective, potenţialii competitori,
furnizorii şi cumpărătorii. Fiecare din aceste forţe acţionează întru-un mod
specific. Astfel actualii şi potenţialii competitori vor căuta să-şi atragă o parte cît
mai mare din profitul care se realizează în ramura respectivă, furnizorii doresc să
vîndă la preţuri cît mai mari, iar cumpărătorii urmăresc să achiziţioneze la preţuri
cît mai mici. Astfel se crează o competiţie puternică pe care fiecare doreşte să o
cîştige.
2) Evaluarea răspunsurilor organizaţiei la constrîngerile de mediu.
Caracterizarea mediului extern şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediu are ca
scop identificarea oportunităţilor şi pericolelor pentru respectiva organizaţie.
Analiza poate fi făcută cu ajutorul unei „Matrice de evaluare a oportunităţilor şi
pericolelor”, pentru întocmirea căreia trebuie parcurse următoarele etape:
identificarea principalelor variabile care influenţează performanţele organizaţiei;
stabilirea pentru fiecare factor a unor coeficienţi de importanţă şi a coeficienţilor
capacităţii de răspuns a organizaţiei la mediu; determinarea pentru fiecare factor a

- [ 16 ] -
 unui punctaj ponderat; calculul punctajului total ponderat pe organizaţie, care poate
să ia valori între 1 şi 4. Valoarea 4 semnifică faptul că organizaţia are o capacitate
foarte mare de a răspunde exigenţilor constrîngerii de mediu. Valoarea 1 semnifică
posibiltăţile foarte reduse ale organizaţiei de a se adopta mediului ambiant extern,
adică de a evita pericolele şi de a eploata oportunităţile.
3) Stabilirea misiunii.
Misiunea cuprinde informaţia despre obiectul de activitate al organizaţiei, pieţe,
tehnologiile utilizate, în general despre valorile şi normele promovate în cadrul
acestia. Toate aceste informaţii se referă în realitate la principalele componente ale
misiunii, care sunt:
-grupul de clienţi care organizaţia intenţionează să satisfacă;
-nevoile clienţilor ce urmează să fie satisfăcute;
-tehnologia sau modalităţilor prin care organizaţia intenţionează să satisfacă
respectivele nevoi.
Ori de cîte ori se formulează misiunea unei organizaţii, este să fie avute în
vedere aceste componente. Formularea misiunii organizaţiei, are la bază scopul
constituirii organizaţiei respective, care se adaptează în funcţie de concluziile
desprinse din analiza mediului extern şi din analiza activităţii interne.
4) Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu şi organizaţie.
Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaţiile despre schimbările
care se apreciază că se vor produce la beneficiari, furnizori, agenţiile
guvernamentale, în general la toate componentele mediului care influenţează
activitatea organizaţiei pentru care se intenţionează elaborarea strategiei. Aceste
schimbări pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut şi prezent în
viitor, atît în ceea ce priveşte mediul extern, cît şi organizaţia.
5) Crearea unui scenariu ideal dorit pentru mediu şi organizaţie.
Participanţii vor fi încurajaţi să-şi imagineze viitorul dorit, făcîndu-se apel la
diferite metode de stimulare a creativităţii. Concretizarea unui astfel de scenariu
ideal se va face printr-un număr de indicatori ca: CA, profitul, cota de piaţă
deţinută de organizaţie. Cele două scenarii ulterior vor fi comparate şi se va
elabora un plan de reducere a diferenţelor.
6) Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice.
Obiectivele strategice ale organizaţiei se recomandă să fie stabilite în principal
pentru 2 documente importante, şi anume, domeniul financiar şi comercial.
Pentru domeniul financiar: creşterea CA, creşterea dividentelor, creşterea
profitului, reducerea costului etc.
Pentru domeniul comercial: creşterea cotei de piaţă, îmbunătăţirea calităţii
produsului, îmbunătăţirea imaginii întreprinderii.
Opţiunile strategice se elaboreză în urma unei analize a punctelor forte, slabe
ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi pericolelor din mediul extern al acestuia.
7) Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane.
8) Formularea strategiei.
Acestă etapă reprezintă finalizarea strategiei şi redactarea ei în funcţie de
ultimile verificări şi corelări făcute în etapele anterioare. Această redactare finală
constă în realitate în reformularea eventuală a misiunii, redimensionarea

- [ 17 ] -
obiectivelor strategice, o nouă alegere a opţiunilor strategice, o redimensionare a
resurselor şi o nouă stabilire a termenilor pentru realizarea acestora.

- [ 18 ] -
Tema 3. Evaluarea mediului extern de afaceri

1. Noţiune de mediu de afaceri

2. Evaluarea mediului extern larg
3. Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei
4. Strategia şi stakeholderii firmei

1. Noţiune de mediu de afaceri

Prin mediu extern de activitate se înţelege ansamblul de elemente externe ale

întreprinderii, constituit din indivizi, întreprinderi, instituţii, organisme, reglementări sau
fenomene care pot influenţa în mod direct sau indirect activitatea acesteia.
În această ordine de idei a fost propus un model de reprezentare a mediului extern de
către economista română M.Niculescu, vezi figura 1.
T EN D I N Ţ E G E N E R A L E
CADRUL UNIVERSAL
UNIVERSUL SPECIFIC
AGENŢI ECONOMICI
ÎNTREPRIDEREA
PARTENERI DIRECŢI
PARTENERILOR DIRECŢI
REGLEMENTĂRI
ALE SOCIETĂŢII

Fig 1. Schema mediului extern

Totalitatea elementelor, în funcţie de amploarea influenţei asupra activităţii companiei,

C.Bărbulescu le-a grupat în două grupe, şi anume: mediul extern larg din care fac parte factorii
de ansamblu de ordin tehnologic, politic, social şi ecologic şi mediul extern de competiţie cu
factorii legaţi de felul industriei – furnizorii, cumpărătorii, concurenţii existenţi şi potenţiali,
produsele substituente, etc. M.Niculescu, însă, aceste două grupe le-a numit mediu cu care
întreprinderea întreţine relaţii de piaţă şi relaţii în afara pieţei. O reprezentare structurală a
acestor componente ale mediului sunt reprezentate în figura 2.

FORŢE FORŢE
ECONOMICE TEHNOLOGICE
Concurenţa
FORŢE
FORŢE Furnizori - Întreprindere – Clienţi SOCIO-
NATURALE CULTURALE
Consumatorii finali
FORŢE FORŢE
DEMOGRAFICE POLITICO-
ADMINISTRATIVE
Fig. 2. Sistemul de forţe ale mediului.

Întreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu, de aceea, eficienţa deciziilor
strategice este condiţionată de cunoaşterea nu numai a realităţilor interne, ci şi a mediului
economic în care acţionează. Evaluarea mediului extern constituie studiul principalelor tendinţe
ale acestuia în scopul identificării oportunităţilor şi pericolelor externe şi al dimensionării
factorilor cheie ai succesului.
În conceptul managementului strategic pentru elaborarea şi aprecierea unei strategii
economice judicioase trebuie să se ţină seama de toate aceste componente, de intensitatea

- [ 19 ] -
influienţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor
factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a întreprinderii.
Relaţia întreprindere-mediu extern poartă un caracter:
unic – prin faptul că fiecare întreprindere este influenţată în mod specific de către mediul
extern, în funcţie de particularităţile individuale, chiar dacă întreprinderile fac parte din aceiaşi
industrie;
dinamic – rezultă din caracterul schimbător în timp al mediului şi impactul acestuia
asupra întreprinderii,
de interacţiune – se manifestă prin direcţii reciproce de influenţă, atât mediul asupra
întreprinderii, cât şi întreprinderea asupra mediului. Strategiile deseori, pe de o parte, au scopul
să ocolească sau să diminueze influenţele negative, să profite de oportunităţile pe care le oferă
mediului iar pe de altă parte, să influenţeze mediul pentru asigurarea profitabilităţii
întreprinderii.
În general, mediul extern poate fi, în anumite situaţii, sursă de constrângeri şi riscuri.
Pentru aprecierea mediului de competiţie şi a sectorului de activitate se apelează la
informaţii externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanţurile şi conturile de profit şi
pierderi ale firmelor concurente, studiile de piaţă elaborate de institutele de specialitate,
informaţiile oferite de diferite organe centrale etc.

2. Evaluarea mediului extern larg

Procesul de evaluare a mediului exterior parcurge trei etape:

1. Definirea componentelor mediului exterior care influenţează activitatea companiei.
2. Culegerea informaţiei necesare şi prognozarea influenţei mediului asupra activităţii
companiei.
3. Interpretarea datelor în vederea valorificării lor pentru elaborarea strategiei.
În cadrul primei etape este foarte important de a nu scăpa din vedere careva factori de
mediu cu influenţă însemnată asupra activităţii companiei. Odată fiind determinaţi, se trece
nemijlocit la culegerea informaţiei vizavi de o interpretare analitică a influenţei lor asupra
activităţii companiei.
Pentru factorii mediului larg informaţia este selectată din presă, programe
guvernamentale, ale organizaţiilor internaţionale, anuare statistice etc, şi poate fi sistematizată în
forma următoare:
Tendinţe în Tendinţe în Tendinţe în Tendinţe în Tendinţe în
domeniul domeniul domeniul domeniul domeniul
economic tehnologic social politic ecologic
Efecte pe plan
internaţional
Efecte pe plan
naţional
Efecte pe plan
local (întrepr.)
Fig. 3. Matricea tendinţelor pe domenii şi a efectelor pe plan geografic.
Analiza efecteleor pe cele trei planuri poate conduce la concluzii utile deoarece ţările de
pe glob se află în stadii diferite de dezvoltare economică, care determină existenţa unor
particularităţi care îşi pun amprenta pe strategiile economice posibile. Analizând diferitele ţări
sub raportul dezvoltării lor economice, ele pot fi grupate în ţări dezvoltate, ţări subdezvoltate şi
ţări în curs de dezvoltare.
Aşa, de exemplu, în ţările dezvoltate se constată accentul pus pe servicii, folosirea unor
tehnologii superioare, cu dezvoltarea ramurilor care oferă posibilităţide folosire a timpului liber,
cu pieţe segmentate şi cu o creştere joasă a populaţiei. La un pol opus se situiază şările
subdezvoltate, unde se constată o creştere rapidă a populaţiei, standarde joase de educaţie, o bază
slabă sub raportul transporturilor, al comerţului, cu un venit naţional redus pe cap de locuitor ş.a.

- [ 20 ] -
Desigur , în raport cu aceste caracteristici, întreprinderile adoptă strategii corespunzătoare,
urmărind, în limita posibilităţilor, dezvoltarea de noi pieţe sau creşterea celor existente.
Momentele cheie care trebuie luate în consideraţie la evaluarea tendinţelor în mediul
extern larg:
Domeniul economici: elementele sistemului economic în care activează o organizaţie,
tendinţele de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, evaluarea situaţiei
investiţiilor, a forţei de muncă, a transporturilor, a bazei comerciale, a situaţiei veniturilor,
determinarea corectăa etapei din ciclul economic în care se află economia naţională;
Domeniul tehnologic: tendinţele existenete în fabricarea de noi produse sau realizarea
de noi servicii, folosirea de noi materii prime, noi metode tehnologice, inivaţiile şi
perfecţionările în metodele de fabricaţie, schimbările care pot apărea în produsele
complementare;
Domeniul social: tendinţele de ordin social care afectează direct sau indirect organizaţiile
economice – evoluţii ale factorilor demografici, schimbare a gusturilor, a preferinţelor şi
nevoilor consumatorilor, preocuparea salariaţilor de a acorda o atenţie sporită folosirii plăcute a
timpului liber, faţă de preocuparea de a câştiga cât mai mulţi bani, creşterea ponderii femeilor în
diferite activităţi, creşterea preferinţelor oamenilor pentru procurarea hranei semipreparate sau
pentru asigurarea unei hrane îăn timp scurt, tendinţe sociale se refelectă într-o legislaţie adecvată
– protecţia împotriva poluării, combaterea fumatului sau a consumului excesiv de alcool;
Domeniul politic: adoptarea de către stat a unor măsuri restrictive sau de protecţie,
schimbările cu caracter politic care au loc în ţară sau pe plan mondial, care pot afecta activitatea
întreprinderii, poziţia şi forţa sindicatelor de a impune anumite reglementări. Politicile existente
de folosire a resurselor naturale ş.a., politica de stabilire a impozitelor şi taxelor, acţiunile
interprinse de anumite grupuri de întreprinderi cu interese comune de a realiza anumite
schimbări, printr-o puternică activitate de lobby sau prin crearea unei puternice opinii publice
pentru schimbarea unor stări de lucruri;
Domemeniul ecologic: evaluarea implicaţiilor respectării normelor cu caracter ecologic,
în mod deosebit cele privind protecţia împotriva poluării şi costul măsurilor care se adoptă în
acest scop.

3. Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei.

Orice întreprindere activează într-o industrie, unde se află în permanentă interacţiune cu

furnizorii şi clienţii şi permanentă confruntare cu concurenţii.
Pentru întreprindere, relaţiile furnizor-întreprindere sunt favorabile atunci când asigură
cantitatea şi calitatea necesară de resurse, respectarea termenilor de achiziţionare, preţ corelat în
corespundere cu calitatea şi continuitatea relaţiilor. Evaluarea mediului industrial din punct de
vedere al furnizorilor presupune următoarele aspecte:
- relevarea tendinţelor generale ale pieţelor forţei de muncă, de energie, de materii prime şi
materiale, de capitaluri, de inovaţii, de tehnică etc;
- analiza sistemelor de achiziţionare proprii şi a concurenţilor;
- analiza puterii de negociere a întreprinderii;
- politicile aplicate de către furnizori pentru a influenţa întreprinderile.
În ce priveşte clienţii, asigurarea unei relaţii de succes a întreprinderii este posibilă prin
satisfacerea maximală a nevoilor, gusturilor şi preferinţelor clienţilor. În mersul analizei se
precaută următoarele aspecte:
- evidenţierea tuturor segmentelor şi nişelor de piaţă posibile pentru produsele industriei
cercetate;
- accentuarea segmentelor de piaţă suprasaturate şi cele neîndestulate complet;
- alcătuirea matricei întreprindere-client pentru toate întreprinderile din ramură şi cercetarea
posibilităţilor de atragere a clineţilor;
- cunoaşterea şi prevederea nevoilor şi preferinţelor pentru fiecare segment;

- [ 21 ] -
- analiza sistemului de desfacere, de preţuri;
- analiza puterii de negociere a întreprinderilor etc.
Analiza mediului extern de competiţie presupune analiza a trei componente: concurenţii,
avantajul competitiv, stabilitatea mediului concurenţial.
Cunoaşterea şi studierea concurenţilor semnifică identificarea concurenţilor principali,
cunoaşterea performanţelor acestora, a părţilor forte şi a părţilor slabe, pentru a putea atinge şi
depăşi performanţele sau pentru a veni cu noi modalităţi de conducere, organizare, de servire ca
rezultat al unei creativităţi şi spirit inovativ superioare.

4. Strategia şi stakeholderii firmei

Proprietarii-acţionari – urmăresc ca societatea să asigure un profit cât mai ridicat din care
să obţină dividende;
Salariaţii – posibilitatea de amplificare a calificării şi asigurarea protecţei sociale în situaţii
speciale;
Sindicatele, ca reprezentant ai salariaţilor – pentru rezilvarea unor probleme sociale,
pentru asigurarea protecţiei sociale a personalului salariat;
Managerii salariaţi - obţinerea de venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea
competenţei lor profesionale şi manageriale;
Clienţii – mărfuri de calitate, ameliorarea continuă a acestora şi asumarea răspunderii pentru
asigurarea continuă cu bunuri economice, în sortimentul, calitatea şi antitatea solicitate, ei doresc
ca întreprinderea să-i protejeze în calitate de consumatori;
Furnizorii – sunt cointeresaţi în consolidarea şi creşterea economică a firmei, ca premisă
pentru vinderea cantităţii tot mai mare de materii prime, mijloace fixe etc şi implicit consolidarea
pieţelor de desfacere;
Statul – vede în fiecare întreprindere un alimentator al bugetului, sursă de noi locuri de
muncă, o condiţie a dezvoltării economice, eventual unexportator aducător de valută forte;
Autorităţile locale – locuri de muncă, să protejeze mediul ambiant şi să sponsorizeze diferite
acţiuni sociale, culturale, sportive, surse de finanţare a bugetelor locale;
Băncile – pe termen lung sunt interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor
partenere, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiţii
avantajoase şi a rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliţi.

- [ 22 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

Tema 4. Analiza diagnostic (AD) a activităţii întreprinderii

1. AD ca instrument managerial în etapa de tranziţie

2. Etapele procesului de AD
3. Tehnici utilizate în analiza strategică internă
4. Analiza S.W.O.T.

1. Analiza diagnostic ca instrument managerial în etapa de tranziţie

Termenul de analiză-diagnostic a fost preluat din medicină, unde semnifică analiza

simptoamelor şi determinarea cauzelor interne şi externe ale unor stări anormale. În domeniul
conducerii întreprinderilor el a căpătat astăzi o largă utilizare, sub diferite sensuri şi forme.
AD este parte componentă a funcţiei de control al managementului şi reprezintă un şir de
acţiuni de apreciere a activităţii companiei, bazate pe metode de comparaţie, descompunere a
rezultatelor economice în factori şi cuantificarea influenţei lor, calculul indicatorilor financiari
etc, reieşind din informaţia internă cantitativă şi calitativă a companiei.
În sensul cel mai larg al cuvântului AD reprezintă un instrument managerial destinat să
procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării şi rezolvării
problemelor cu care aceasta se confruntă.
AD se aplică în cazurile:
- întreprinderea este în dificultate – AD urmăreşte identificarea
disfuncţionalităţilor, a cauzelor lor şi a măsurilor de remediere;
- întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent – identificarea posibilităţilor de
ameliorare a performanţelor, identificarea „devitalizărilor” încă ne-evidente, dar
generatoare a unor disfuncţii pe viitor.
După gradul de cuprindere deosebim AD globală (multifuncţională) şi parţială (funcţională)
Din punct de vedere al condiţiilor de desfăşurare în timp a AD se disting:
- AD completă la nivel global sau funcţional;
- AD scurtă sau rapidă, care renunţă la unele explorări de detaliu.
Sub aspectul executantului AD se disting:
- AD executată de consultanţi neutri;
- Autodiagnoze.
Tranziţia de la sistemul economiei de comandă la economia de piaţă presupune şi se
realizează prin schimbarea radicală a locului şi funcţiilor fiecărei întreprinderi şi a întreprinderii
în general, în funcţionarea organismului economic naţional.
AD a întreprinderilor într-o economie în tranziţie are o serie de particularităţi:
• Diagnosticarea stării de sănătate, respectiv a „potenţialului de viabilitate” trebuie să
privească nu numai întreprinderile aflate în dificultate, ci toate întreprinderile, inclusiv
cele care înregistrează profituri de bilanţ, „sănătatea” lor putând fi aparentă;
• Obiect al diagnosticării trebuie să fie toate structurile componente de bază ale sistemului-
întreprindere, corespunzătoare funcţiilor acesteia, de aici caracterul multicriterial al
metodei;
• Metoda trebuie să asigure agregarea evaluărilor parţiale, pe fiecare obiect al
diagnosticării, în vederea determinării potenţialului de viabilitate sau redresare eficientă
al întreprinderii ca întreg;
• În diagnosticarea întreprinderilor – şi în mod deosebit a celor cu funcţie nodală în
sistemul industrial – este necesar să se opereze cu aceeaşi tehnică de evaluare şi de
agregare a evaluărilor parţiale pentru a se asigura compatibilitatea evaluărilor.
Obiective a căror realizare presupune desfasurarea AD:
a) Iniţierea unor acţiuni de restructurare industrială/privatizare

- [ 23 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

b) Asocierea, constituirea unei societăţi mixte, colaborarea cu un partener străin

c) Cunoaşterea situaţiei reale dintr-o societate comercială aflată într-un moment de criză
d) Efectuarea unei funcţii de control managerial preventiv
e) Încheierea / reînnoirea contractelor manageriale
f) Acordare unui împrumut bancar important sau subvenţii bugetare
g) Elaborareastrategiei de dezvoltare

2. Etapele procesului de analiză diagnostic

Procesul de analiză diagnostic parcurge următoarele etape:

1. Definirea componenţei echipei de diagnosticare. Analiza diagnostic poate fi efectuată fie de
personalul companiei specializat în acest domeniu sau să apeleze la companii de consulting,
audit, diagnostic pentru o plată corespunzătoare.
2. Stabilirea metodelor şi tehnicilor de înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiei.
Utilizarea tehnicii de calcul şi a soft-lor specializate.
3. Documentarea preliminară
4. Precizarea principalelor domenii şi rezultate ce urmează a fi investigate., acestea pot fi
compania în ansamblu sau activităţi importante ale ei.
5. Efectuarea analizei diagnostic şi evaluarea rezultatelor ei, presupune executarea nemijlocită a
analizei prin utilizarea metodelor şi tehnicilor de analiză. Utilizarea tehnicii de calcul şi a
soft-lor specializate.
6. Delimitarea punctelor forte şi slabe, a ameninţărilor şi oportunităţilor.
7. Relevarea rezervelor de îmbunătăţire a activităţii companiei şi formularea recomandărilor
strategico-tactice.
8. Formarea raportului despre analiza diagnostic.
O analiză diagnostic complexă şi cuprinzătoare a întregii activităţi a companiei trebuie să
cuprindă următoarele componente:
I. Dispoziţii generale – reprezintă rechizitele companiei:
- denumire, sediu, act normativ de înfiinţare;
- statut juridic;
- capitalul social, acţionarii principali;
- directorul general;
- obiect de activitate;
II. Sumar executiv – cuprinde o prezentare în ansamblu a activităţilor cheie ale
companiei, fără adâncire în detalii. De obicei acest compartiment este completat
ultimul după efectuarea analizelor diagnostic pe activităţi şi reprezintă o sinteză a lor.
- scurt istoric;
- structura organizatorică;
- caracterizarea nivelului tehnic şi tehnologic al firmei;
- caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare,
- principalii furnizori şi clienţi;
- particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare,
- dinamica principalilor indicatori economico-financiari: profitul, cifra de
afaceri, cheltuieli la 1 leu CA, producţia fizică, numărul de personal, salariul
mediu, productivitatea muncii, capitalul social, capitalul constant,
rentabilitatea, lichiditatea, etc.

III. Analiza diagnostic a activităţii manageriale trebuie să asigure o prezentare clară

despre abilităţile manageriale şi calitatea sistemului de organizare a procesului de
management al companiei.
Drept criterii de analiză a activităţii manageriale pot servi: capacitatea de a elabora şi
implementa strategii şi politici competitive; structura şi flexibilitatea organizatorică a firmei;

- [ 24 ] -
Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

raţionalitatea decizională a firmei; calitatea sistemului informaţional; disponibilitatea pentru

implementarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici manageriale evolutive (MBO,
MBB, MPP, tablou de bord etc.); capacitatea inovaţională informatică şi managerială,
capacitatea de a negocia cu partenerii străini; internaţionalizarea managerială şi economică a
activităţilor firmei etc.
IV. Analiza diagnostic a resurselor umane
Calitatea resurselor umane
- numărul şi dinamica personalului viza-vi de volumul producţiei;
- structura cadrelor în funcţie, de categorii de personal, vechime de muncă,
studii, sex, vârstă, naţionalitate (după necesitate);
- analiza utilizării timpului de muncă;
- fluctuaţia cadrelor, absenteismul;
- dimensiunile excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în
raport de necesităţile reale ale firmei.
Eficienţa utilizării forţei de muncă:
- dinamica cifrei de afaceri, valorii adăugate, producţiei marfă naturală şi
valorică pe un angajat
Politica motivaţională şi socială:
- nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent şi în dinamică;
- măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale salariaţilor, adoptate în
ultimii ani;
- ajutoare materiale şi servicii sociale furnizate salariaţilor;
- cauzele concedierilor;
- numărul de locuri de muncă nou create etc.
V. Analiza diagnostic a activităţii tehnice şi de producţie.
Dotarea tehnică şi tehnologică a companiei:
- tehnologiile utilizate şi gradul de uzură morală a lor;
- gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor de producţie;
- numărul şi tipul utilajelor utilizate;
- gradul de uzură fizică şi morală a echipamentelor;
- capacitatea de producţie şi gradul de utilizare a ei;
- gradul de utilizare a suprafeţelor de producţie;
- gradul de înzestrare tehnică a muncii;
- logistica procesului de producţie;
Capacitatea de reparaţie, menţinere şi modernizare a potenţialului tehnic:
- gradul de autonomie a deservirii tehnice;
- numărul personalului ocupat în sfera de deservire tehnică;
- capacităţile departamentelor auxiliare de reparaţie şi menţinere a clădirilor şi
utilajului;
- caracteristica sistemului de organizare a deservirii tehnice.
Potenţialul de cercetare-dezvoltare:
- gradul de disponibilitate faţă de modernizarea tehnologiilor;
- ritmul înnoirii şi modernizării produselor şi tehnologiilor;
- ponderea producţiei noi în totalul producţiei produse în ultimii ani;
- numărul şi structura personalului ocupat în activitatea de C&D;
- sursele alocate pentru C&D în ultimii ani;
- colaborarea cu instituţiile tehnico-ştiinţifice.
VI. Analiza diagnostic a calităţii produselor şi serviciilor are ca scop punerea în
evidenţă a următoarelor aspecte:
- locul întreprinderii în ierarhia zonală, naţională şi internaţională a calităţii;
- caracteristica sistemului de asigurare a calităţii aplicat în companie;

- [ 25 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

- măsurarea calităţii produselor printr-un şir de indicatori – indicatorii parţiali ai calităţii,

ponderea produselor de calitate superioară în totalul produselor de acelaşi fel, indicatorii
rebuturilor, reclamaţiilor, costurilor de întrebuinţare a produselor etc;
- volumul şi structura costurilor calităţii

VII. Analiza diagnostic a activităţii comerciale în linii mari presupune efectuarea

următorilor paşi:
- caracteristica sistemului de desfacere a producţiei;
- evoluţia vânzărilor pe piaţa internă şi externă;
- structura vânzărilor pe produse, pieţe, clienţi, agenţi pe vânzări;
- sezonalitatea vânzărilor;
- dinamica şi structura cheltuielilor de desfacere.
VIII. Analiza diagnostic a activităţii de marketing este orientată pe următoarele direcţii:
Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă:
- structura organizatorică a departamentului de marketing;
- caracteristica strategiilor de marketing existente;
- numărul şi calitatea studiilor de piaţă, elaborate şi utilizate;
- dinamica şi structura bugetului anual de marketing.
Activitatea promovaţională
- caracteristica modalităţilor de promovare aplicate de companie;
- dinamica bugetelor pentru reclamă şi expoziţii viza-vi de volumul vânzărilor.
Competitivitatea produselor:
- existenţa serviciilor post-vânzare;
- nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor;
- raporturile preţuri interne - preţuri externe, la produse similare;
- cota de piaţă;
IX. Analiza diagnostic a activităţii economico-financiare are drept scop oglindirea
următoarelor aspecte:
Profitabilitatea companiei
- cifra de afaceri;
- dinamica profitului brut şi net;
- dinamica şi structura costului producţiei şi cheltuielilor de perioadă;
- valoarea adăugată, rata valorii adăugate;
- marja profitului, marja de contribuţie;
- dinamica şi structura fluxului de numerar;
- rentabilitatea economică, financiară, activelor;
- rentabilitatea produselor.
Dinamica şi structura patrimoniului
- dinamica şi structura activelor fixe;
- dinamica şi structura activelor curente;
- structura creanţelor după modul de formare, vârstă, clienţi;
- analiza stocurilor
Dinamica şi structura surselor de formare a patrimoniului
- dinamica şi structura capitalului social, permanent;
- dinamica şi structura obligaţiunilor curente.
Disponibilităţile de mijloace circulante
- fondul de rulment;
- nevoia de fond de rulment.
Stabilitatea financiară
Capacitatea de plată
Conţinutul analizei diagnostic va varia de la caz la caz în funcţie de scopul urmărit prin
diagnosticare, starea economică generală a firmei, baza informaţional-documentară.

- [ 26 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

Principiile analizei diagnostic sun de felul cauză-efect. Fiecare compartiment al analizei

în mod obligator trebuie să conţină, în afara constatării faptelor, enumerarea cauzelor care
le-au provocat şi propuneri pentru ameliorarea sau menţinerea situaţiei.

3. Tehnici utilizate în analiza strategică internă

3.1. Analiza lantului valoric

Orice sector de activitate în procesul de producere a bunurilor sau de oferire a serviciilor

crează valoare adăugată. În termeni concurenţiali valoarea reprezintă preţul pe care clienţii
sunt dispuţi să-l plătească pentru ceea ce firma oferă. În lupta de concurenţă câştigă acel
producător care oferă cele mai mici preţuri capabile să acopere cheltuielile de producţie. Iată de
ce este important de descompus şi de analizat întregul proces de generalizare a cheltuielilor şi
creare a valorii. Instrumentul de analiză utilizat în acest scop este „lanţul valoric” al lui Michel
Porter, care se bazează pe înţelegerea rolului şi importanţei fiecărui component al companiei în
crearea valorii adăugate.
Lanţul valorii descompune firma în activităţi componente din punct de vedere strategic,
cu scopul de a înţelege comportamentul costurilor şi de a sesiza sursele existente precum şi pe
cele potenţiale de diferenţiere. În diferite industrii (sector de activitate), lanţul valorii diferă de la
o firmă la alta.

În procesul desfăşurării unei afaceri, întrările iniţiale sînt transformate în ieşiri, care
capătă o altă formă (fie prin oferirea pe piaţă a unor produse cu caracteristici noi sau a unei
concepţii privind producerea şi oferirea acestora: să satisfacă nevoi mai bine precizate,
nesatisfăcute de oferta existentă până în momentul dat) pentru care clienţii sunt dispuşi să
plătească o marjă de preţ peste preţul întrărilor iniţiale în această afacere. Cu alte cuvinte clientul
răsplăteşte contribuţia firmei la crearea unei noi valori de întrebuinţare a produsului, care nu este
alt ceva decît valoarea adăugată.

Valoarea adăugată poate fi definită şi ca diferenţa dintre valoarea de piaţă a ieşirilor şi costul
întrărilor. Reieşind din această definiţie, valoarea adăugată (VA) este egală cu venitul din vânzări
(VV) minus costul de resurse, care include cheltuieli de retribuţie (CR), cheltuielile materiale
(CM) şi de capital sub formă de uzură (U) [2, p.278].
VA = VV - CR- CM – U
→ VA = PG (1)

Pe de altă parte în literatura economică putem întâlni metode de calcul ale valorii adăugate, care
contrazic afirmaţia de mai sus. Potrivit acestor metode valoarea adăugată însumează cheltuielile
de retribuţie, uzura şi profitul global (PG) [3].
VA = CR + U + PG (2)

Considerăm că aceste două afirmaţii nu sânt contradictorii, dar sânt două puncte de
vedere văzute prin prisma aspectului macroeconomic şi microeconomic. Din punct de vedere
microeconomic, interesul econmic constă în sporirea valorii adăugate întruchipate sub formă de
profit, o metodă de majorare a căruia este realizarea celor mai mici costuri, inclusiv şi cele de
remunerare. Din punct de vedere macroeconomic, valoarea adăugată poartă un caracter mult mai
larg, cuprinzând şi cheltuielile de retribuţie, care au un rol important la accelerarea circuitului
economic. Mai mult ca atât, tendinţele de ultima oră la nivel microeconomic, sânt orientate spre
sporirea profitului nu din contul economiilor bazate pe reducerea nivelului de remunerare, ci din

- [ 27 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

contul sporirii eficienţei muncii, deoarece o motivare mai mare contribuie la atragerea celor mai
competente resurse umane, care vor crea şi o valoare adăugate mai mare.
Valoarea adăugată totală creată de companie este rezultatul valorilor adăugate prin
care fiecare parte componentă a firmei contribuie. Utilizarea lanţului valoric presupune
descompunerea companiei în activităţi strategice în scopul de a înţelege comportamentul
costurilor şi de a identifica sursele de avantaj competitiv. Figura 1. redă structura „lanţului
valoric”, definit de M. Porter, al unei companii, care cuprinde activităţi principale, activităţi
auxiliare şi o anumită marjă, care de fapt şi este valoarea adăugată.

Infrastructura firmei
auxiliare
Activităţi

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologică Marja
Aprovizionarea

operaţiunilor
operaţiunilor

Marketing şi
Exploatarea

Servicii
Logistica
Logistica

externe

vânzări
interne

Marja

Activităţi principale
Figura 1. Schema „lanţului valoric” după M. Porter.

Activităţile principale cuprind întregul circuit legat direct de activitatea de bază, începând
cu recepţia întrărilor până la deservirea ieşirilor. Evaluarea valorii adăugate generată de fiecare
activitate principală se face în baza costurilor acumulate la fiecare etapă şi compararea lor cu
concurenţii principali sau cu alte metode performante de gestionare. Rezervele de reducere a
costurilor depistate pentru fiecare activitate principală, de fapt, sânt rezerve de sporire a valorii
adăugate.
Activităţile auxiliare generează valoare, ca şi activităţile principale dar care nu permite
corelarea directă cu circuitul activităţii de bază. Deşi este foarte greu de apreciat mărimea valorii
pe care ele o generează, totuşi intensitatea influenţei acestor activităţi asupra creării valorii
adăugete poate fi foarte puternică, uneori mai puternică decât a activităţilor principale. Anume de
performanţa activităţilor auxiliare va depinde specificul activităţilor principale.

Compania este un sistem deschis, care în procesul desfăşurării afacerii apelează la o

multitudine de servicii din afară. Modalităţile de formare a legăturilor de colaborare a
companiilor rivale cu furnizorii şi distribuitorii sânt foarte variate: oferirea preţurilor mai reduse,
servicii mai rapide, produse mai calitative, canale de distribuţie avantajoase, condiţii contractuale
favorabile etc. Specificul relaţiilor dintre companii şi partenerii de afaceri reprezintă o sursă de
obţinere a avantajului competitiv.
Potrivit lui Porter, companiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii,
care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor. Acest sistem este
cunoscut sub denumirea de „sistem valoric” şi este reprezentat în figura 2.

- [ 28 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

Lanţurile Lanţul Lanţurile Lanţurile

valorice ale valoric al valorice ale valorice ale
furnizorilor companiei canalelor de cumpărătorilor
distribuţie

Figura 2. Schema „sistemului valoric” după M. Porter.

Avantajul concurenţial poate fi dobândit prin două metode:

• Analiza minuţioasă a lanţului valoric al companiei şi asigurarea unei exercitări mai bune a
activităţilor principale şi auxiliare faţă de concurenţi;
• Analiza minuţioasă a sistemului valoric şi perfecţionarea mecanizmului de realizare a legăturilor
dintre activităţile ce compun lanţul valoric al companiei analizate cu lanţurile valorice ale
companiilor cu care se află în relaţii de afaceri în aval şi în amonte.

IF
IF
MRU MRU
DT DT
A A
M M
LI E LE & S LI E
LE & S
V V

Figura 3. Exemplu de legături între lanţul valoric al companiei cu lanţul valoric al clientului

Analiza Lantului valoric consta din urmatoarele etape:

1.Activitatea companiei se descompune in activitati generatoare de valoare
2. Se identifica acele activitati critice care sunt la baza pozitiei competitionale si care pot asigura
succesul
3. se identifica intermediarii din aval si din amonte si modul in care acstea contribuie la
realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final
4. Se identifica factorii detrminanati, in costul si valoarea produsului, care confera avantajele
competitionale
5. Se identifica legaturile intre activitatile primare si activitatile secundare care genereaza
avantaje competitive si se specializeaza cele care prezinta interes din punct de vedere al
competentelor existente si al valorii adaugate.
6. Se optimizeaza legaturile intre activitatile primare si intre cele primare si cele de secundare
7. Se optimizeaza relatiile cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi sistem, acest
proces implicand inclusiv aranjamente de colaborare.

3.2. Benchmarking

Conform Centrului American de Productivitate şi Calitate “benchmarking este procesul

de măsurare continuă şi de comparare a unei organizaţii cu altele din lume cu cele mai bune

- [ 29 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

rezultate în scopul obţinerii de informaţii care să ajute organizaţia să ia măsuri de dezvoltare a

performanţelor sale”. Pentru benchmarking sunt caracteristice următoarele elemente:
• identifică direcţiile cheie pentru a fi dezvoltate;
• pentru fiecare din aceste direcţii, identifică cele mai bune practici pe care o altă firmă
le-a aplicat;
• compararea practicilor propriei firme cu firma găsită cea mai bună în domeniu (firma
de referinţă, care devine benchmark);
• identificarea noilor practici;
• implementarea noilor practici.
De obicei benchmarking este utilizat în evaluarea poziţiei companiei cercetate faţă de
competitorii puternici din domeniu.
Se disting următoarele tipuri:
¾ benchmarking intern care presupune efectuarea de comparaţii între departamente,
sectoare, fabrici ale aceiaşi companii după ce se constată că unele dintre acestea au
performanţe mai bune. Un mare avantaj este acela că unităţile din aceiaşi companie
folosesc aceleaşi sisteme de apreciere, aceleaşi principii de măsură a performanţelor,
vocabular comun;
¾ benchamarking competitiv compară performanţele proprii faţă de competitorii
direcţi care produc aceleaşi produse şi servicii. Deşi, datorită acestor similitudini,
valabilitatea companiei este crescută, pot să apară probleme legate de
confidenţialitatea datelor şi informaţiilor. Este de presupus că partenerul supus
acţiunilor de benchmarking, care în fond nuprimeşte nimic pentru el, nu va accepta cu
uşurinţă efectuarea studiului de benchmarking;
¾ benchmarking general este cel mai comun tip presupunând efectuarea de comparaţii
între diferite firme din diferite sectoare care prezintă cele mai ridicate performanţe.
Pentru efectuarea studiului de benchmarking trebuie să fie îndeplinite anumite condiţii:
existenţa resurselor sub aspectul mijloacelor financiare, timpului, cadrelor competente; dorinţa
de schimbare şi înţelegerea modului în care procesele de afaceri au impact asupra
competitivităţii.
În practică au fost formulate diferite etape ale procesului de benchmarking, care diferă de
la caz la caz, însă în esenţă toate sunt similare. Astfel, un proces de benchmarking, la general,
parcurge următoarele etape:
1. PLANIFICARE. În această etapă trebuie să se rezolve:
¾ alegerea procesului asupra căruia se va efectua studiul de benchmarking în funcţie de
impactul procesului asupra factorilor de succes ai unităţii şi importanţa procesului;
¾ formarea echipei de benchmarking
¾ documentare asupra procesului, care trebuie să asigure înţelegerea perfectă a procesului de
către fiecare membru al echipei;
¾ stabilirea măsurilor de îndeplinit, care trebuie să cuprindă calitatea, timpul necesar pentru
îmbunătăţirii proceselor şi costul procesului.
2. CĂUTARE, care presupune identificarea parametrilor de benchmarking. La această etapă
trebuie să se parcurgă următorii paşi:
¾ stabilirea criteriilor pe care trebuie să le satisfacă partenerul de benchmarking;
¾ identificarea partenerilor potenţiali prin sistematizarea informaţiei departamentelor de
statistică, camere de comerţ, publicaţii, centre de cercetare, de consultanţă, etc;
¾ alegerea partenerilor;
¾ stabilirea contactului cu partenerii aleşi.
3. OBSERVARE, care are drept obiectiv studierea partenerilor selecţionaţi în vederea înţelegerii
procesului lor. Studiu se face în baza unor informaţii structurate pe trei nivele:
a) nivelul de performanţă indică modul în care partenerul se compară cu sine însuşi;

- [ 30 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

b) nivelul de proiectare arată direcţia în care este organizat procesul pentru a atinge nivelul de
performanţă;
c) nivelul practicanţi presupune stabilirea condiţiilor care să permită practicanţilor să atingă
nivelul de performanţă. În această categorie pot fi: instruirea, organizarea procesului,
echipamentul folosit, comunicarea etc.
4. ANALIZĂ, are scopul de a identifica lipsurile de performanţă între procesul propriu şi cel al
partenerului şi cauzele acestora. Analiza presupune parcurgerea următoarelor etape:
¾ Normalizarea presupune stabilirea în măsura posibilităţilor a aceluiaşi plan de
comparabilitate.
¾ Identificarea lipsurilor în performanţă prin compararea nivelurilor de performanţă ale
propriilor procese cu cele ale partenerilor;
¾ Identificarea cauzelor lipsurilor prin utilizarea diverselor tehnici şi instrumente cum ar fi
compararea unor grafice, diagrame cauză-efect etc
5. ADAPTARE, presupune procesul de implementare a schimbărilor în unitatea proprie în
conformitate cu metodele performante ale partenerilor. De foarte mare importanţă este conţinutul
studiului, care trebuie să însemne adaptare şi nu copiere sau abordare. Primul pas îl constituie
alegerea elementelor care conduc la cele mai bune rezultate şi următorul pas este găsirea
metodelor pentru implementarea schimbărilor.
După efectuarea ultimei etape din roata studiului de benchmarking, urmează întocmirea
unui plan de implementare, a unui plan de monitorizare a procesului, precum şi raportul final al
studiului de benchmarking.

4.Analiza S.W.O.T. (Stregths, Weakhesses, Opportunities, Threats)

Finalizarea procesului de evaluare a companiei se efectuiaza prin întocmirea unui tabel

generator al concluziilor, cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de “Analiza
SWOT”. Aici se pun în evidenţă punctele slabe şi forte, ameninţările şi oportunităţile companiei,
astfel combinându-se rezultatele analizei mediului intern şi extern.

Alternative ale punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţi şi ameninşări:

Importante puncte tari
• Parte de piaţă importantă
• Strategie distinctă
• În fruntea curbei experienţei
• Avantaj de cost
• Cea mai reuşită campanie de publicitate
• Cele mai bune abilităţi tehnologice
• Management verificat şi experimentat
Importante oportunităţi
• Tehnologii noi
• Creşterea bruscă a cererii
• Înlăturarea barierelor de întrare pe
pieţele externe atractive
• Abilităţi de a transforma tehnologiile
know-how pentru noi produse şi afaceri
• Contracte avantajoase de lucru în lohn
• Legislaţie de protecţie a producătorului
intern
• Reducerea presiunii fiscale
Posibile puncte slabe
• Lipsa unei viziuni strategice clare
• Facilităţi uzate
• Profitabilitate joasă
• Lipsa abilităţilor manageriale
• Lipsa unor competenţe cheie
• Imagine slabă pe piaţă
• Sistem de distribuţie slab etc
Posibile riscuri
• Apariţia unui competitor cu preţuri mai
joase
• Creşterea vânzărilor la produse
substituente
• Încetinirea creşterii pieţei
• Schimbarea nevoilor şi preferinţelor
consumatorilor
• Schimbări demografice adverse
• Creşterea puterii de negociere a
furnizorilor şi clienţilor
• Vulnerabil la ciclul de afaceri şi declin

- [ 31 ] -
 Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric într-un sector...

• Modificarea ratelor de schimb valutar

etc

O combinare de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri, generindu-sepatru
categorii de strategii.:
Strategii SO utilizeaza fortele companiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile
sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori nesesita resurse
suplimentare
Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii externe
nefavorabile. De ex: prin strategii de diversificare ( nu se tin toate ouale intr-un cos)
Strategii WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si impunatati caracteristicile interne sau pentru a
evita slabiciunile. Aceste strategii sint de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a
resurselor in crearea unor noi produse impuse de conjuctura favorabila.
Strategiile WT urmarescevitarea amenintarilormediului extern in conditiile in care punctele
slabe sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva ce se adopta urmareste
diminuarea pierderilor si lupta tentru supravetuire. Acest tip de strategie

S W
Lista punctelor tari Lista punctelor slabe
1…………. 1………….
2…………. 2………….
3…………. 3………….
O Strategii SO Strategii WO
Lista oportunitatilor tip max-max tip min-max
1…………. se utilizeazafortele pentru a se depasesc slabiciunille
2…………. profita de oportunitati folosind oportunitatile
3………….
T Strategii ST Strategii WT
Lista amenintarilor tip max-min tip min-min
1…………. se utilizeazafortele fortele se minimizeazaslabiciunile
2…………. pentru a evita amenintarile pentru a evita amenintarile
3………….

- [ 32 ] -
Tema 5. Strategii de portofoliu

1. Noţiune de portofoliu sau centrul strategic de activitate (CSA)

De cele mai dese ori o întreprindere aparţinând unei industrii nu se limitează numai la
activitatea industrială sau la producerea a numai unui tip de produs. Aflându-se într-o
fază de maturitate companiile încep să-şi diversifice activităţile. Gestionarea
întreprinderii devine dificilă dacă aceste activităţi nu sunt bine conturate şi numite
persoanele responsabile. Ex: „Centrul de Modă” S.A. – 4 tipuri de activităţi: producţie
individuală, producţie în serii mici, producţie în lohn, oferirea spaţiilor în arendă.
Deşi primele trei tipuri de produse par a fi de acelaş tip există totuşi diferenţe.
Aceste activităţi se deosebesc între ele prin:
- compartamentul de cumpărare a clienţilor,
- diferenţele în soluţionarea problemelor de marketing, producere şi cercetare-
dezvoltare
- formarea costurilor şi nivelul rentabilităţii;
- iar pentru al patrulea tip de producţie deosebirea este şi-n echipamentele,
tehnologiile şi competenţele utilizate.
Din aceste considerente apare necesitatea segmentării strategice a activităţilor
(centre de activitate strategică) unei companii şi definirea domeniilor sau zonelor de
activitate strategică.
Aportul cel mai însemnat în dezvoltarea conceptului de ZSA a avut-o grupul
de consultanţă din Boston (BCG). ZSA este un segment separat al mediului de
activitate la care firma are sau vrea să obţină o ieşire. O ZSA poate fi identificată şi
caracterizată prin:
NECESITATEA ce se urmăreşte a fi satisfăcută;
CONSUMATORII, care tind să-şi satisfacă necesitatea considerată;
PRODUSUL, destinat satisfacerii necesităţii;
PIAŢA, zona geografică unde produsul intră în posesia consumatorilor prin actul de
vânzare-cumpărare.
În procesul de elaborare a strategiei, iniţial se conturează ZSA şi se cerceteaza
în afara legăturii cu compania. O companie poate fi legată cu mai multe ZSA. În acest
sens conceptul de ZSA a fost completat de către firma americană „General Motors”
cu noţiunea de centru strategic de activitate (CSA), prin care se înţelege o unitate
internă a companiei responsabilă de elaborarea poziţiilor strategice ale companiei în
una sau câteva ZSA. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate ,
producerea produselor competitive şi strategiilor de desfacere îi aparţine CSA.
În cazul „Centrul de Modă” S.A. au fost delimitate 3 CSA:
1 - Producerea producţiei individuale
2 – Producerea în flux
3 – Oferirea spaţiilor în arendă.
O ZSA reprezintă doar o secţiune a mediului de afaceri competiţional. De
asemenea poat fi conturate zone ale posibilităţilor tehnologie (ZPT) – ansamblul
tuturor tipurilor de tehnologii ce pot fi utilizate într-o ZSA şi zone ale resurselor
strategice (ZRS) – rezervele existente ale principalelor resurse necesare pentru
realizarea strategiei într-o anumită ZSA.
Mixul strategic
ZSA + ZPT + ZRS = mediul extern concurenţial = sectorul de activitate = industria.

Pentru determinarea poziţiei unei întreprinderi propunem următoarea schemă (1):

- [ 33 ] -
 Concurenţi
ZRS
ZSA Concurenţi
ZPT 1

CSA 1
Mixul ZSA
strategic = 2 ZRS
CSA
Mediul extern Compania
2
competiţional
CSA 3
ZPT
ZPT

ZPT ZSA
ZRS
3

Concurenţi

Schema 1. Mixul strategic

2. Modelul BCG.
Modelul BCG(Boston Consulting Group) este unul din cele mai raspîndite modele din
acest domeniu şi este bazat pe conceptul “curbei de experienţă”.

Esenţa curbei de experienţă este următoarea: odată cu dublarea volumului

producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%.
Scăderea provine din acţiunea cumulată a unui complex de factori:
• nivelul de dotare tehnică
• calificarea şi experienţa lucrătorilor;
• organizarea şi productivitatea muncii;
• efectul de scară etc.

Firma BCG propune următoarele etape de gestionare strategică a portofoliului de

activităţi:
1. Delimitarea domeniilor de activitate sau a USA
2. Determinarea ratei de creştere a pieţei pentru fiecare USA
3. Determinarea poziţiei relative pe piaţă a fiecărei USA
4. Determinarea mărimii relative a fiecărei USA (aria cercului)
5. Reprezentarea grafică a întregului portofoliu de afaceri al companiei
6. Selectarea strategiei potrivite pentru fiecare afacere în funcţie de poziţia iniţială şi
cea dorită peste un anumit timp
7. Revizuirea periodică a traiectoriei fiecărei afaceri şi intervenirea cu corecţiunile
necesare.

Modelul reprezintă o matrice de tip 2:2, implicând două variabile strategice:

- axa OY – rata de creştere a peţii (sectorul de activitate) Rp
- axa OX – poziţia relativă pe piaţă. Pp

- [ 34 ] -
 CAp (t) - CAp (t-1) unde CAp – cifra de afaceri totală a peţii
Rp (%) = -------------------------, respectiv în perioada curentă şi precedentă.
CAp (t-1)

Determină nivelul facilităţii cu care poate fi câştigat un segment de piaţă, (gradul de

saturare a peţii)fie prin oportunitatea pentru investiţie, fie prin intensificarea
concurenţei, şi anume:
- rata de piaţă în creştere – oportunitate pentru investiţii
- rata de piaţă scăzută (piaţă saturată) – mărirea cifrei de afaceri a unei firme
înseamnă micşorarea CA a concurenţilor, prin urmare sporirea confruntării.

CA ale companiei analizate

Pp = -------------------------------------- (coeficient)
CA ale concurentului principal

Dă o imagine a poziţiei întreprinderii pe scara costurilor, respectiv a poziţiei

concurenţiale, cea mai mare cota-parte de piaţă vorbeşte despre un avantaj competitiv
superior faţă de concurenţi. Companiile tind să-şi mărească poziţia pe piaţă
independent de rata de creştere a sectorului.
Matricea este sub formă de patru cadrane, Rp este cuprinsă pe o scală de la 0
la 20% (valoarea medianei 10%, notă: ar putea fi ne reală la momentul analizei
deoarece corespunde anilor 60-70) iar Pp pe o scală de la 0 la 10 (mediana 1 şi
corespunde cu cota de piaţă a liderului).
Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea a patru
cadrane, în care portofoliile de produse (afaceri, USA) sunt plasate după
caracteristicile lor.
Reprezentarea în câmpul matricei a diferitor afaceri ale companiei se face cu
ajutorul unor cercuri a căror arie este proporţională cu semnificaţia relativă în
interiorul organizaţiei: valoarea CA sau capitalului utilizat. Centrul cercului are drept
coordonate poziţia relativă de piaţă(OX) şi rata de creştere a peţii(OY).
20
Stele Dileme

15

Rata de
creştere 10
a pieţii Vaci de muls Pietre

0
10 5 1 0, 0

Poziţia
- [ 35 ] - relativă de piaţă
 “Stelele” sau “Vedetele” cuprinde afaceri (produse, USA) cu o cotă de piaţă solidă
într-o industrie în creştere rapidă. Aceste produse înregistrează cele mai bune costuri
şi cea mai mare rentabilitate. Deci oportunităţi de investiţii pentru a le menţine poziţia
pe piaţă, care deseori poate fi asigurată şi prin autofinanţare.

“Vaci de muls” reprezintă afacerile cu un segment de piaţă important dar cu o

creştere modestă a industriei.
- avantaje de cost şi poziţie dominantă în ce priveşte rentabilitatea
- dinamica slabă a sectorului şi nevoile investiţionale reduse conduc la degajarea
fluxurilor financiare importante

“Dileme” sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut în industrii cu creştere rapidă.

Rentabilitate slabă. Necesită resurse financiare enorme pentru investiţii şi oferă
venituri scăzute. Acestea sunt activităţi deficitare din punct de vedere al fluxului
financiar şi pentru care compania trebuie să câştige rapid o bună poziţie concurenţială
înainte ca ele sa devină “pietre”.

“Pietre” sau “Povară”, “Câini” sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut în

industrii cu creştere modestă sau în declin. Rentabilitate joasă, nulă sau chiar
negativă. Plasare slabă pe curba experienţei faţă de concurentul principal.
Îmbunătăţirea poziţiei nu este rezonabilă (investiţii enorme, produsele prezintă interes
redus pe piaţă)

Rentabilitatea -
+
resurselor financiare
20 +
Stele Dileme

Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă

15 Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari
Flux de fonduri = 0 Flux de fonduri -

Rata de
creştere 10 Nevoi
a pieţii financiare
Vaci de muls Pietre

Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă

5 Nevoi financiare slabe Nevoi financiare slabe
Flux de fonduri + Flux de fonduri = 0

0 -
10 5 1 0,5 0

Poziţia -relativă
[ 36 ] -
de piaţă
BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele principale ale strategiei este de a
permite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma între diferitele USA pentru
a câştiga o poziţie concurenţială globală mai bună. Orientarea strategică a companiei
este în funcţie de poziţia pe care USA le ocupă în această matrice.

Pentru a avea succes, companie trebuie sa aibă un portofoliu constituit din afaceri cu
rate de creştere a peţii şi poziţii de piaţă diferită. E preferabilă, fără a fi obligatorie
existenţa afacerilor în toate cele patru celule ale matricei. “Stelele” garantează
dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen mijlociu datorită poptenţialului lor ridicat,
“Vacile de muls” asigură profitabilitatea pe termen scurt şi mijloace de finanţare
pentru creşterea “Stelelor” sau “Delemelor”. “Delemele” pot asigura profitabilitatea
pe termen lung, iar “Pietrele” apar ca urmare a trecerii produselor în ultimul ciclu de
viaţă.

Fiecărui tip de afaceri îi corespunde un număr de strategii considerate de a avea

şansele cele mai mari de succes (vezi figura …):
20 Ameliorarea
Mentinerea sau Intarirea
pozitiei
ameliorarea pozitiei pe un
pozitiei pe piata anumit segment
15
Abandon
Rata de
creştere 10 Mentinerea Mentinerea pozitiei
a pieţii productivitatii si fara investitii
rentabilitatii
Abandon
5 progresiv

0
10 5 1 0, 0

Poziţia relativă de piaţă

Pentru “Stele” se recomandă menţinerea poziţiei lor de vedetă. Companiile trebuie să

investească (în capacităţi de producţie, tehnologie performantă) de în acelaşi ritm cu
creşterea pieţei sau cu ritmul concurentului cel mai important. Pe măsura creşterii
gradului lor de maturitate, aceste USA pot trece din poziţia de “vedetă” în cea de
“Vacă de muls”. Pentru “Vacile de muls” se recomandă strategii neutrale prin care se
dreneajă surplusul de resurse financiare şi se menţine sau îmbunătăţeşte
productivitatea. Tratarea “Delemelor” este mai dificilă deoarece fiind afaceri în
lansare , unele sunt sortite să devină “Stele” iar altele sunt sortite lichidării prin

- [ 37 ] -
vânzare. Alegerea variantei strategice este în funcţie de următoarele criterii:
dimensiunea viitoare a pieţei, importanţa investiţiilor de realizat, sinergia, dificultăţile
firmei, existenţa sau nu a nişelor, competenţele firmei şi capacitatea sa financiară.
“Pietrele” sunt afaceri în declin ce impun strategii de restrângere. Produsele care sunt
încă rentabile pot să-şi menţină poziţia fără a investi însă în domeniul respectiv.
20 Stele
1. Dezvoltarea pietei Dileme
2. Penetrarea pietei 1.Dezvoltarea pietei
3. Dezvoltare produs 2. Penetrarea pietei
15 4. Integrare in aval 3. Dezvoltare produs
5. Integrare in amonte 4. integrare orizontala
6. Integrare orizontala 5. Lichidare partiala
Rata de 6. Lichidare totala
7. Diversificare concentr.
creştere 10
a pieţii Vaci de muls Pietre
1.Restringere
1.Diversificare concentr. 2.Diversificare concentr.
5 2.Diversificare orizontala 3.Diversificare orizontala
3.Diversificare conglomer 4.Diversificare conglomer
4.Joint-venture 5. Lichidare partiala
6. Lichidare totala
0
10 5 1 0, 0

Poziţia relativă de piaţă

- [ 38 ] -
Tema 6. Strategii ale dinamicii nivelurilor obiectivelor

1. Strategii de creştere
2. Strategii de stabilitate
3. Strategii de restrângere
4. Strategii combinate

Întrebarea de bază la care se cere de răspuns imediat după finalizarea analizei mediului
extern şi intern este: care va fi soarta afacerii? Care vor fi obiectivele? Totalitatea direcţiilor
posibile în literatura de specialitate au fost grupate în 4 variante strategice: creştere (dezvoltare),
stabilitate (neutral), restrîngere (defensive) şi combinate.

1. Strategii de creştere (dezvoltare)

O strategie economică de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor propuse în condiţiile

utilizării judicioase a potenţialului productiv existent, prin posibilităţile oferite de factorii de
producţie, cu un accent deosebit pe întroducerea în producţie a celor mai noi cuceriri ale ştiinţei
şi tehnicii. Ca obiective de creştere pot servi activele companiei, beneficiul, cifra de afaceri.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că creşterea se asociază cu succesul sau
creşterea cifrei de afaceri se asociază cu creşterea profitabilităţii. Relaţia se dovedeşte falsă într-
un numă de cazuri, dar preferinţa pentru aceste strategii este predominantă.
Într-un mediu instabil, incert şi cu odinamică accentuată, pentru a supraveţui ca firmă trebuie
să existe o creştere a CA, mai exact avânzărilor exprimate în unităşi naturale. De creşterea
vânzărilor se leagă creşterea producţei şi obţinerea unor avantaje competiţionale legate de curba
experienţei, cu consecinţe în diminuarea costurilor pe unitate.
Companiile ce aurmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:
1. Prezintă, în majoritate, o rată a profituluisuperioară mediei în industria respectivă;
2. Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovaţii
legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;
3. Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele;
4. Prezintă tendinţa de acrea cerere pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor
pieţei;
5. Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui rătboi al preţurilor în
industria respectivă.
Preferinţele faţă de strategiile de creştere sunt următoarele:
- o firmă în creştere este mai atractivă pentru investitor şi pentru personalul angajat;
- o firmă în creştere amortizează mai uşor grşelile proprii şi şocurile generate de
mediul înconjurător. Resursele pe care le are la dispoziţie pot fi uşor direcţionate
în secţiunea dorită, pentru că există rezerve.
Nu trebuie de făcut legătură între industriile în creştere şi firmele cu strategii de creştere.
Aplicarea strategiilor de creştere sunt limitate de natura resurselor financiare cerute, de
riscurile competiţionale ale întreruperii creşterii şi de reglementărilelegale de tip „antitrust”. O
dimensiune mai mare nu înseamnă în mod necesar o calitate superioară, o profitabilitate mai
mare. La burse acţiunile companiilor în creştere sunt cotate mai degrabă cu o reducere decât cu
un premiu faţă de valoarea nominală – fenomen legat de riscul investiţional.

Modalităţile de realizare a unei strategii de creştere sunt foarte variate şi se împart în două
grupe de strategii: de avengură de piaţă şi de avengură de produs.
Avengură de piaţă Avengură de produs
- creştere internă - concentrare
- strategii de export - diversificare concentrică
- cooperare - diversificare conglomerat

- [ 39 ] -
 2. Strategii de stabilitate (neutre sau de creştere stabilă)

Uneori o creştere prea rapidă poate deveni periculoasă pentru că necesităţile de dezvoltare
depăşesc resursele disponibile. Deaceia se preferă o creştere modestă dar sigură.

Sunt preferabile fiindcă riscul este redus. Se caracterizează prin - menţinerea nivelului
performanţelor economice existente, realizând acelaşi tip de afaceri care satisface conducerea.
Nu se exclude o mică creştere – în produse, pieţe, metode de fabricaţie, de conducere şi
organizare etc. Se utilizează între fazele critice depăşite pentru o stabilizare de perioadă.
Motive de implementare a strategiilor de stabilitate sunt:
1. organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceiaşi strategie ca
şi-n trecut;
2. perspectivele de creştere a pieţii sunt mici şi nu necesită schimbări în strategie;
3. mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte concurenţa.
Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală
faţă de potenţialii concurenţi;
4. Schimbarea strategiei este legată de riscuri ce nu sunt justificate de starea actuală şi
protecţia evoluţiei ei în perioada următoare;
5. Modificarea strategiei ar implica modificări ale modelelor de alocare a resurselor, în
special a resurselor pentru management, cu riscul apariţiei ineficienţei.

Întreprinderile care practică astfel de strategii:

- întreprinderile mici, deoarece nu sunt preasate de proprietari pentru aplicarea
strategiilor de creştere;
- o parte a întreprinderilor mari a căror produse se află în faza de maturitate sau
declin;
- producţia cărora este limitată prin legislaţia în vigoare – producătoare de energie
nucleară, produse farmaceutice, de tutun, de băuturi alcoolice ş.a.

Sunt cunoscute câteva strategii disctincte în această categorie:

- de profit – focalizarea atenţiei asupra profitului pe termen scurt: sunt reduse o serie de
cheltuieli (publicitate, cercetare sau întreţinere a echipamentelor etc).
Intervale scurte, deoarece asigurarea unui profit sau dividende ridicate poate să însemne o
perioadă de stagnare pe viitor.
- de consolidare când se implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul
consolidării poziţiilor obţinute şi regenerării resurselor.
• Se aplică: după o perioadă de creştere rapidă când apar momente dificile, când
managementul devine ineficient şi există senzaţia lipsei de control a activităţilor.
• în perioada reorganizării, când se caută o nouă formă de adaptare a structurii la cerinţele
mediului.
- de continuitate când se urmăreşte acelaşi nivel al obiectivelor, eventual acestea se corectează
cu rata inflaţiei. Se aplică în situaţiile în care mediul intern şi mediul extern rămân nemodificate.
Strategia impune monitorizarea atentă a stării mediului şi păstrarea flexibilităţii necesare pentru
un răspuns rapid.

3. Strategii de reastrângere (defensive)

Strategiile defensive sunt categoria cea mai nepopulară de strategii pentru că sunt asociate cu
un eşec. Când strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt interpretat ca fiind un
eşec, apare necesitatea unei strategii de restrângere.Această strategie trebuie sp permită
organizaţiei depăşirea situaţiei periculoase şi adoptarea unei alte strategii.

- [ 40 ] -
 Se doreşte ca perioada de aplicare a unei strategii să fie cât mai redusă, dar, din păcate, multe
mutaţii sunt ireversibile pentru că ciclul de viaţă al unor produse, tehnologii sau industrii este
ireversibil. Un fapt ce-i sporeşte nepopularitatea este reducerea de personal, care este operată în
toate variantele.
Mutaţiile ireversibile sunt uneori impuse de necesitatea restructurării economiei. Cazul ţărilor
post-comuniste.
Alternative de restrângere care se folosesc sunt:
- strategii de redresare sau de revenire – constă în îmbunătăţirea situaţiei financiare în declin a
unei companii prin eficientizarea operaţională, când compania înregistrează un curs nefavorabil,
cu pierderi la activităţile desfăşurate şi îşi stabileşte obiecdtive de a reveni la un curs profitabil.
În cadrul acestei strategii se recomandă utilizarea următoarelor măsuri mai importante:
a) elimenarea excesului produselor neprofitabile sau slab profitabile;
b) vânzarea unor clădiri sau utilaje de care întreprinderea se poate dispersa;
c) folosirea operaţiilor de lesing pentru achiziţionarea de utilajeîn locul
cumpărării lor;
d) reducerea investiţiilor;
e) disponibilizarea unei părţi din personal, urmărindu-se înlocuirea
personalului cu salarii mai mari cu un personal care poate fi plătit cu
salarii mai mici;
f) reducerea sau chiar eliminarea temporară a premiilor plătite
personalului;
g) centralizarea deciziei pentru a controla costurile;
h) aplicarea unui program concret de reducere a costurilor de producţie;
i) controlul strict al costurilor;
j) sccelerarea colectării datoriilor terţilor (debitoare)
k) renunţarea la executarea unor operaţii sau activităţi care produc pierderi
întreprinderii ş.a.
Necesitatea unei astfel de strategii apare în momenrul creşterii nivelului competiţiei într-o
industrie, scăderii cererii pentru produsul respectiv sau creşterii costurilor materiilor prime sau
forţei de muncă
- strategia de renunţare – se aplică când:
a)compania îşi propune să părăsească o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenţial de
dezvoltare insuficient;
b)situaţia economică a unor părţi din activitatea companiei devine atât de slabă, încât impune
renunţarea la ele şi concnetrarea pe activităţole rămase care pot deveni rentabile.
Dificultate în aplicare: admiterea de către manageri este dificilă, ceia ce ar însemna
recunoaşterea propriilor greşeli anterioare comise sau chiar a unui management necorespunzător.
- strategii de lichidare –constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin
vânzare sau prin dizolvare.
Deosebim lichidare parţială când se vinde sau se abandonează producerea unui produs, unei
familii de produse sau chiar a unei CSA şi lichidare totală, când celelalte strategii de restrângere
au eşuat iar continuarea activităţii ar putea genera falimentul.
Lichidarea se poate face la opţiunea proprietarilor (întreprinderea nu are un viitor sigur,
ca urmare, trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun), fie în mod forţat (în condiţii
dezavantajoase, atunci când situaţia financiară a companiei nu mai permite continuarea
activităţii.
Ca formă a strategiiei de lichidare este falimentarea – în condiţii când întreprinderea nu
mai are nici un viitor economic, neputând fi cumpărată sau cedată, când întreprinderea este
declarată în încetare de plată de către o hotărâre judecătorească.
Poate avea loc şi procedura de redresare judiciară – suspendare provizorie a urmăririi
întreprinderii pentru neplata creditorilor, elaborând un plan de reorganizare şi de refacere
financiară acordându-se posibilitatea de a se reabilita şi a evita falimentarea.

- [ 41 ] -
 Procedurile de falimentarea: voluntare – pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru
declararea întreprinderii falite şi involuntare - din iniţiativa creditoriilor se cere ca întreprinderea
debitoare, aflată în încetare de plăţi să fie declarată falită.
- strategii de a deveni captive (dependentă de o altă întreprindere) – în mod forţat de către
întreprinderi mici, care, din anumite motive de ordin economic, transferă în competenţele unor
întreprinderi mai mari luarea unor decizii, în schimbul asigurării unor avantaje de ordin
economic, devenind astfel dependente de acestea. Se cedează deciziile referitoare la vânzări,
studiul pieţei, proiectarea produselor sau referitoare la politica de personal, în schimbul unor
garanţii de către aceştea a cumpărării unui anumit volum de produse sau de servicii.

4. Strategii combinate

O întreprindere în raport cu particularităţile CSA, poate adopta strategii diferite pentru acestea.
Strategiile combinate se aplică, de regulă, de întreprinderile care îşi desfăşoară activitatea pe mai
multe ZSA şi care servesc mai multe pieţe diferite. În mod practi, potrivit obiectivelor urmărite o
întreprindere care desfăşoară mai multe tipuri de activităţi poate adopta strategii combinate, cum
ar fi strategia de recoltare pentru o anumită USA, strategie de renunţare pentru altă USA, de
lichidare pentru USA nerentabilr, precum şi strategii de creştere pentru alte USA.

Concluzii

Strategtiile generice analizate – de creştere, de stabilitate, defensive şi combinate – pot fi

întâlnite cu ponderi diferite în totalul întreprinderilor unor ramuri, fiecare având obiective
specifice şi condiţii specifice de aplicare.
Strategiile de dezvoltare osupă ponderea cea mai mare (mai mult de jumătate) în totalul
strategiilor generice adoptate de întreprinderi. Ele au ca obiective creşterea vânzărilor şi a
câştigurilor şi se adoptă pentru pieţe cu o mare dezvoltare, în condiţii de prosperitate economică.
Strategiile de tabilitate, cu o pondere mult mai mică (sub 10%), au ca obiectiv de bază
menţinerea şi dacă este posibil creşterea rentabilităţii, aplicându-se în industrii aflate în faza de
maturitate, în condiţiile unui mediu înconjurător stabil.
Strategiile defensive ocupă, de asemenea, o pondere relativ mică în totalul strategiilor, având ca
obiective asigurarea supraveţuirii, reducerea costurilor şi eliminarea pierderilor, părăsirea voită
sau forţată a pieţei desfăşurâdu-se în condiţii economice grele, de criză, când se înregistrează
mari pierderi.
La rândul lor, strategiile combinate ocupă al doilea loc ca pondere în totalul strategiilor
după strategiile de creştere, având obiective diferite, de regulă de creştere a câştigurilor şi de
reducere a costurilor, aplicâdu-se, în general, de întreprinderile multiproductive şi în condiţii
economice de tranziţie.

- [ 42 ] -
Tema 7. Strategii de avengură de piaţă (strategii de creştere)

1. Conceptul de strategii de avengură

2. Strategii de export
3. Strategii de cooperare internaţională, fenomenul de mondializare
4. Specificul exportului în RM în perioada de tranziţie (Str.m.de firmă, p.517)

1. Conceptul de avengură de piaţă şi de produs, tipurile de strategii

Sinonimele cuvântului “avengură” sunt: amploare, întindere, lărgire, extindere

Avengura de piaţă şi de produse reprezintă un concept complex care defineşte sfera de

extindere a pieţelor şi a produselor pe care o companie îşi desfăşoară activitatea.
Cu cât strategiile economice asigură o avengură de piaţă şi de produse mai
mare, cu atât volumul potenţial al veniturilor este mai mare şi posibilităţile de creştere
a gradului de profitabilitate mai ridicate. La baza strategiilor de avengură stă
principiul de majorare a volumului afacerii. Aceasta poate fi realizat fie prin
majorarea vânzărilor a produselor existente pe pieţele deja existente sau extinderea pe
noi pieţe geografice, fie prin extinderea gamei de produse.
Respectiv vom avea:
1. strategii de avengură de piaţă existentă;
2. strategii de avengură de piaţă geografică;
3. strategii de avengură de produs.

Ca strategii de avengură de piaţă existentă pot fi strategiile de penetrare, de

dezvoltare a pieţei, de segmentare, de diferenţiere, de diversificare, extindere etc şi le
vom aborda la capitolul strategii de piaţă.

Extinderea activităţii companiei pe alte pieţe geografice este legată de existenţa unor
condiţii favorabile de ordin economic, politic sau social cum ar fi:
- legislaţie favorabilă sau reglementări guvernamentale;
- aplicarea unei tehnologii specifice;
- existenţa unei forţe de muncă posibil de utilizat;
- existenţa unei nevoi pe piaţă de produsele firmei;
- sau posibilitatea de creare a cererii la produse

Extinderea pe alte pieţe geografice este legată de anumite cheltuieli

suplimentare, cum ar fi:
- pentru efectuarea cercetărilor de piaţă pe noile pieţe;
- pentru modificări şi adaptări de produse la cerinţele noilor pieţe;
- pentru investiţii cât mai mici în tehnici de fabricare destinate noilor pieţe;
- pentru formarea canalelor de distribuţie;
- pentru aducerea la condiţiile necesare a procesului tehnologic;
- pentru instruirea forţei de muncă nou creată.

Avantajele economice ale aplicării strategiei de avengură geografică:

1. Conduce la creşterea puternică a veniturilor companiei prin adăugarea la veniturile
iniţiale a veniturilor obţinute pe noile pieţe geografice.

- [ 43 ] -
2. Prin creşterea avengurii de piaţă se influenţează asupra reducerii costurilor ca
urmare a efectului de scară
3. Creşterea profiturilor şi micşorarea costurilor de producţie permite acoperirea
cheltuielilor suplimentare necesitate pentru expansiunea pe alte pieţe
4. Duce la utilizarea mai bună a activelor tangibile şi intangibile existente
5. Creează condiţii favorabile pentru mondializare.

Se cunosc mai multe moduri de extindere a operaţiunilor pe diverse pieţe geografice:

• prin export – deplasarea operaţiunilor de vânzare pe alte pieţe
• prin cooperare internaţională – deplasarea pe alte pieţe a operaţiunilor de
asamblare sau chiar a celor de fabricaţie;
• prin concesionare de marcă sau franchising, vânzare de know-how.
Strategii de avengură de produs:
• pe piaţă existentă;
• pe noi pieţe geografice.

2. Strategii de export

În literatura de specialitate strategiile de export mai sunt întâlnite sub denumirea de

strategie de extindere a pieţei.
De ce este necesar de a face o diferenţiere a strategiilor de export de cele de realizare
pe piaţa locală. Specificul strategiilor de export rezultă din gradul de cunoaştere a
pieţei externe faţă de cea internă din punct de vedere:
- particularităţi economice, sociale şi culturale ale fiecărei ţări;
- schimburile comerciale externe ale fiecărei ţări sunt supuse unor reglamentări
speciale, inexistente pe piaţa internă.

Etapele unei strategii de extindere a pieţei sunt următoarele:

1. Estimarea potenţialului pieţei externe
2. Determinarea politicii de produs la export
3. Determinarea politicii de preţ la export
4. Determinarea politicii de distribuţie la export
5. Determinarea politicii de promovare la export
6. Punerea în aplicare a strategiei

Estimarea potenţialului pieţei nu lipseşte din nici o strategie, mai mult ca atât este
punctul de plecare al fiecărei strategii. Aici vom oglindi specificul unei cercetări de
piaţă pentru o strategie de extindere a pieţei.

Previziunile referitoare la produs sau concretizarea diferitelor opţiuni de piaţă, pot fi

afectate de factori care limitează potenţialul pieţei pentru un exportator. Ei pot fi
grupaţi în 5 categorii:
1. reglementările comerciale ale ţării exportatoare: acestea pot bloca sau pot
împiedica exporturile către toate ţările sau către anumite ţări prin efectuarea unor
proceduri minuţioase (pregătirea documentelor, licenţei de export) care iau mult
timp; toate acestea trebuie luate în consideraţie în planificarea timpului şi
corespunderea produsului pentru export
2. condiţiile accesului pe piaţa ţării importatoare. Acestea sunt mult mai importante
ca primele şi pot apărea sub forme de bariere comerciale sub forma:

- [ 44 ] -
- taxe vamale şi contingente: există 3 consideraţii importante: 1- taxele pot afecta
competitivitatea produsului său faţă de produsele fabricate în ţara externă; 2-
taxele vamale pot afecta competitivitatea produsului său faţă de cele din alte ţări
care pot fi subiectul altor taxe vamale; 3- ele ar trebui luate în consideraţie pentru
calcularea preţului de vânzare posibile.
- impozite şi taxe interne: ar putea fi o parte importantă în costul/preţul stabilit
pentru un produs şi de aici necesitatea cunoaşterii lor (ex:TVA), uneori ele
descriminează mărfurile importate (efectul tarifului vamal),
- restricţii valutare: multe guverne impun reglementări şi restricţii asupra plăţilor în
valută pentru mărfurile şi serviciile importate (se utilizează p-u a influinţa
structura importurilor în ce priveşte produsele sau originea acestora);
- reglementări sanitare şi de siguranţă: în special la produse alimentare şi
electrocasnice, care se pot referi la materia primă, la condiţiile de producţie
(prelucrare), la modul de ambalare şi etichetare, la siguranţa în exploatare;
ex:controlul tipurilor de conservanţi din produsele alimentare, din serviciile de
masă sau jucării; reglementări bazate pe considerente de mediu (ambalaj); este
important cunoaşterea acestor reglementări dar şi costul respectării lor înainte de a
întra pe o piaţă;
- factori politici: din punct de vedere(dpv) al modificării brierilor actuale: favorabil
sau nefavorabil; unele produse sunt foarte sensibile dpv: politic ca urmare a
intereselor locale, de muncă şi financiare, presiuni religioase sau ideologice
asupra cum ar fi băuturi spirtoase sau blănuri de animale pe cale de dispariţie,
mişcările consumatorilor sau apărătorilor mediului, pe de altă parte politica
relaţiilor internaţionale poate influenţa eliminarea barierelor comerciale.
3. mărimea pieţei şi creşterea sa: presupune determinarea potenţialul real de vânzare
a produsului pe o piaţă externă şi anume: dimensiunea actuală a pieţei, evoluţia
probabilă a acesteia şi ce pondere poate câştiga produsul său pe piaţă respectivă.
Aceasta poate fi realizat prin cercetarea: importului - volumul importurilor
produsului, sursele de provenienţă a importurilor, ponderea de piaţă a diferiţilor
furnizori externi şi evoluţia probabilă a acestora, preţurile de import din diferite
surse, consumului – volumul şi tendinţele producţiei în cadrul pieţei, exportul
pieţei respective, factorii care vor afecta ponderea importurilor în consum şi în
mod deosebit, ponderea pe care o poate câştiga produsul său; se va ţine cont de
nivelurile veniturilor şi tradiţiile, compararea % populaţiei consumatoare din ţara
dată cu alte ţări, cererii derivate – în cazul consumului industrial, ex: pentru uz
intern – maşini de tapat, ca materii prime – bumbac brut, zahăr, anvelope, oferirea
unui serviciu – alimente utilizate la un restaurant; cererea acestor produse este în
funcţie de cererea produselor destinate consumului final sau “cererea derivată”. În
acest caz, trebuie să fie studiată atât cererea de consum pentru produsul său cât şi
cererea derivată pentru piaţa industrială, segmentarea pieţei – sunt trei motive p-
u care trebuie identificate segmentele de piaţă care corespund produsului său: 1-
identificarea “segmentelor ţintă” permite estimarea mai exactă a potenţialului de
consum şi de vânzări decât dacă ar analiza piaţa în întregime; 2- o necesitate în
colectarea informaţiilor care vor servi la luarea deciziei în privinţa modului de
comercializare a produsului; 3- diferite segmente de cumpărători industriali pot
avea diferite cerinţe referitor canalele de distribuţie
4. competiţia: Dacă competiţia este prea puternică, exportatorul poate să nu fie
capabil să-şi vândă produsele în mod avantajos pe piaţă. În acest scop se
determină structura concurenţei: există concurenţă directă? furnizorii
importanţi: naţionali sau străini?, ce concurenţă indirectă există?, partea de piaţă a

- [ 45 ] -
 fiecărui furnizor important, evoluţia, avantaje sau dezavantaje de cost, furnizorii
interni au influienţă politică p-u a majora barierile comerciale?, au principalii
concurenţi destulă influienţă asupra canalelor de distribuţie p-u a face pătrunderea
pe piaţă dificilă?, există spaţii neacoperite pe piaţă sau lipsuri în gama produselor
lor?, etc; cauzele succesului: buna calitate a produsului, preţuri competitive,
avantaje în privinţa costului, buna localizare a fabricii, originalitatea produsului şi
protejarea patentului de fabricaţie, mărimea şi importanţa companiei, dominarea
canalelor de distribuţie, metode de vânzare şi distribuţie, publicitate şi promovare,
protecţie tarifară şi alte măsuri de protecţie comercială. De asemenea se
investighiază şi motivele unei micşorări ai ponderii de piaţă a concurenţilor
importanţi
5. preţuri acceptabile: problema cheie – la ce preţ trebuie oferite produsele p-u a
concura cu produsele similare deja existente pe piaţă

De ce este necesar de a determina politica de produs la export, oare nu există deja

un produs, cu particularităţile sale specifice care trebuie lansat pe o nouă piaţă?
Răspunsul este că nu totdeauna caracteristicile produsului comercializat pe piaţa
internă se potrivesc şi p-u piaţa externă. De aici şi apare necesitatea în ajustarea
caracteristicilor produsului la preferinţele consumatorilor de pe piaţa externă, care
sunt rezultatul unor factori tradiţionali sau psihologici.

Pot fi modificate la nevoile pieţei atât caracteristicile produsului cât şi ale

ambalajului.

Culoare: culorile au diverse valori simbolice şi emoţionale în diferite ţări (o culoare

poate să fie bună p-u un produs oarecare într-o ţară, pe când în alta nu), pot să varieze
de la an la an.
Gust: variază în special în funcţiile de tradiţiile naţionale, ex: maioneza, muştarul
Mărime: este în funcţie de modul cum este utilizat produsul şi preferinţele
consumatorilor
Design şi still:
Materiale: sunt în funcţie atât de preferinţele consumatorului cât şi de reglementările
juridice, care indică ce materiale sunt permise şi acceptate şi ce materiale nu sunt.
(Ex:în Franţa – îmbrăcăminte naturală, care se şifonează)
Performanţe: spre exemplu . întreţinere uşoară, durabilitate, siguranţă în expluatare,
putere, căldură, rezistenţă la apă etc, diferă de la o ţară la alta, se manifestă prin
diferenţe de preţ.
Specificaţii tehnice:
Ambalajul de transport – trebuie să dispună de informaţie necesară despre forma
cea mai economică, eficienţă şi acceptabilă de ambalare. Acesta trebuie să facă faţă:
duratei transportului, protecţiei necesare împotriva furturilor, împotriva căldurii şi
umezelii, alte cerinţe în legătură cu marketingul produsului, condiţiile de depozitare.
Ambalajul produsului – este evident că trebuie să respecte toate funcţiile unui
ambalaj: de protecţie, de informare, de vânzare. P-u un produs la export se va atrage
atenţia asupra funcţiei de informare. Trebuie să se stabilească care sunt cerinţele faţă
de marcaj în ţara respectivă şi limba în care este necesar de a fi scris.

Politica de preţ la export. Nu există o metodă sau o reţetă general valabilă care să
conducă în mod invariabil la preţul “just”. Deciziile de preţ sunt în mare măsură de
natură cantitativă şi aritmetică, dar întotdeauna există un element subiectiv în

- [ 46 ] -
stabilirea preţului. Metoda cantitativă nu tot timpul asigură rezultate bune. Singura
metodă de asigurare faţă de erori este aceia de a urma un set de proceduri:
1. Studiul şi evaluarea costului: determină o înţelegere clară a diferitor cheltuieli
care sunt de acoperit din venitul de vânzări. Costul de fabrică (de producţie):
cheltuieli directe, cheltuieli de fabrică şi cheltuieli generale şi administrative; Costul şi
marjele de distribuţie: costul de distribuţie al producătorului, costul transportului al
producătorului, costul sau marjele adăugate de importatori; Costul suportului de
marketing şi dezvoltare – de obicei constituie un % pe unitate de vânzare, un % din
încasările de vânzări sau un buget orientat spre un anumit obiectiv.
Analiza pragului de rentabilitate ajută la determinarea combinaţiilor minime de preţ-
volum, exprimate ca încasări totale care permit firmei să-şi recupereze toate costurile.
În contrast, analiza marginală încearcă să stabilească costul unitar adiţional al creşterii
volumului de producţie faţă de o anumită bază.
2. Analiza de piaţă: trei aspecte prezintă interes – nivelurile de preţ şi de marje,
situaţia cererii şi ofertei, concurenţa. Investigarea pieţei trebuie să se încheie cu o
previziune realistă de vânzări, care este esenţială p-u stabilirea preţului. Astfel în
funcţie de ptrognoza vânzărilor se pot face analize de sensivitate şi de cost
marginal, calcule de încasări şi de profit total, precum şi aprecieri privind bugetul
p-u suportul de marketing.
3. Determinarea limitelor de preţ: x e r o x (Strat.manager. de firmă, p.502-506)

Politica de distribuţie la export. Dificultatea alegerii alternativei de distribuţie

derivă din: - sistemele de distribuţie diferă de la o ţară la alta;
- distanţa faţă de producător;
- gradul ridicat de sofisticare a reţelei de distribuţie în ţările dezvoltate;
- resursele limitate ale exportatorului ca organizare.
De aceia trebuie realizat un studiu al reţelei de distribuţie în ţara de export. DPV al
exportatorului, canalele de distribuţie pot fi ierarhizate în funcţie de nivelul de
angajare, de risc şi de rentabilitate. Poate fi practicat exportul indirect, care presupune
vinderea produselor:
- către un exportator din ţara proprie;
- către un importator din ţara parteneră;
- către un agent, un distribuitor regional, un angrosist din ţara importatoare.
În practica mondială se întâlnesc următoarele tipuri de intermediarei:
1. Comerciant de export – o firmă comercială, localizată în ţara proprie a
producătorului, care cumpără de la producător şi realizează fie pe piaţa internă fie
pe cea externă din numele propriu. Preia toate funcţiile şi riscurile de export. P-u
producător nu există diferenţă în a vinde unui CE şi comerţul intern. Avantaje –
relaţii cu partener din propria ţară, transmiterea riscurilor de export, nu se implică
în aranjamente de transport, documentaţie de export, etc. Dezavantaje – lipsa
contactului direct cu piaţa externă, reţeaua de distribuţie; lipsa controlului asupra
preţului de export; nu se construieşte o reputaţie, un nume pe piaţa externă ca
producător. Acest tip de intermediari sunt preferaţi de către firmele mici şi
mijlocii fără experienţă pe piaţă.
2. Companii de management de export – care preiau funcţiile de marketing de
export ale unor producători, respectiv studiul pieţei, selectarea pieţelor, alegerea
canalelor de distribuţie, reclamă şi promovarea vânzărilor etc (se practică în
SUA). Nu cumpără marfa de la producător, deci nu activează din nume propriu.
Toate ofertele, acceptarea comenzilor, transport, facturile, preţurile, condiţiile de
plată etc. Sunt de domeniul deciziei producătorului, cu recomandările făcute de

- [ 47 ] -
 CME. Achitare – prin comision fixat ca regulă ca procent din vânzări plus o sumă
fixâ pe lună sau an, plus alte cheltuieli făcute de CME în numele clientului
(călătorii în străinătate, cercetări de piaţă, reclamă,etc).Acest tip de intermediari se
recomandă ca prim pas, producătorilor la începutul activităţii de export, doresc să
aibă un anumit grad de control asupra exportului, dar nu găsesc justificabilă
constituirea unui departament propriu de export.
3. Agentul de export ( de import) – contractul dintre producător-exportator şi
agentul de import este guvernat de legislaţia ţării importatoare, prin consecinţă
acesta va varia de la ţară la ţară. X E R O X (Str.manag. de firmă, p.510-511)
4. Comis-voiajori cumpărători
5. Comerciant importator
6. Agenţi de import sau distribuitori
7. Distribuţie directă la export promite un profit mai ridicat dar angajează şi riscuri
şi investiţii mai mari. Există mai multe soluţii, firma putând:
- să-şi creeze un servicii de export, însărcinat cu vânzarea în străinătate;
- să creeze o filială comercială în străinătate (va servi drept centru de expoziţii şi de
servicii după vânzare);
- să recurgă la reprezentanţi de comerţ internaţional;

Determinarea politicii de promovare:

3.Strategii de cooperare

Alte modalităţi de ieşire a companiilor pe piaţă externă cu excepţia exportului

produselor sunt:
Investiţii directe reprezintă modul de implantare pe o piaţă externă, constând din
investiţia într-o unitate de producţie sau de asamblare situată în străinătate.
Avantaje: importante economii privind costurile legate de forţa de muncă, de materiile
prime, de transport; firmele beneficiază de condiţii speciale(garanţii, privelegii
fiscale); ele dobândesc o mai bună imagine în ţara vizată prin crearea noilor locuri de
muncă; firma poate elabora politici de fabricaţie şi de marketing care servesc
obiectivelor sale pe termen lung.
Dezavantaje: mari investiţii într-un mediu care comportă riscuri monetare, comerciale
şi politice.

Cooperarea sau parteneriatul constă în asocierea investitorilor străini cu partenerii

locali pentru a crea o afacere sub diferite aspecte juridice. Acestea pot fi: achiziţia sau
fuziunea, joint-venture, alianţa.
Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte
operaţională a acesteia din urmă. Firma achioziţionată dispare ca entitate juridică
independentă, dar poate rămâne ca subsidară, unitate strategică de afaceri sau divize
ce continuă să opereze în aceleaşi mod ca şi înainte.
Achiziţie: prietenoasă – există o conlucrare între echipele manageriale sau forţată –
apare lupta între firma ce încearcă achiziţia şi firma-victimă.

Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă
o singură firmă. Acest proces (prietenos) generează unirea tuturor elementelor
patrimoniale ale firmelor şi crearea unor avantaje legate de mărirea segmentului de

- [ 48 ] -
piaţă, complementaritatea unor produse sau economii de scară. Numele firmei
rezultate (deseori) = alăturarea numelor vechilor firme.
Caracteristici:
- tranzacţie dificilă şi îndelungată datorită negocierilor, evaluării şi operaţiilor
referitor dispariţiei vechilor firme şi apariţiei noii firme;
- este urmată de consecinţe de redimensionare a mărimii personalului utilizat, în
special în compartimentele funcţionale, dar şi-n rândurile managerilor;
- creşterea valorii acţiunilor noii firme spre folosul acţionarilor acesteia.
În ambele cazuri, achiziţie sau fuziune, apar aceleaşi probleme juridice, fiscale,
financiare şi sociale. Mulţi autori nu văd diferenţă întrer aceste două forme.
Dezavantaje: influienţează structura concurenţială a pieţei, din ce motiv acest gen de
operaţiuni este supravegheat de organismele guvernamentale pentru a împiedica
efectul de concentrare într-o industrie (antimonopol). (Ex: Coca-Cola şi Dr.Pepper)
După Federal Trade Commission
Tip achiziţie/fuziune Caracterizare
Verticală Se achiziţionează un fost furnizor sau
client
Orizontală Se achiziţionează un fost concurent
Extensie produs Prin achiziţia unei firme se câştigă acces
la produse complementare
Extensie piaţă Prin achiziţia unei firme se câştigâ acces
la pieţe complementare
Conglomerată Nu există legături strategice între firmele
implicate
Motive de achizionează/fuzionare:
1. Reduc costurile de producţie şi distribuţie: prin economii de scară, integrare
verticală, adoptarea unei tehnologii sau structuri organizaţionale mai eficiente,
creşterea utilizării echipei manageriale, reducerea costurilor managementului.
2. Financiare: prin existenţa unor avantaje la impozitare, evitarea costurilor
asociate falimentului, apariţia posibilităţilor suplimentare de creditare.
3. Câştigă avantaje poziţionale de piaţă, eventual un segment mai mare de piaţă.
4. Înşătură riscurile legate de dezvoltare de la zero a unei afaceri proprii.
5. Obţin de la firma achiziţionată anumite „active critice” sau alte competenţe
esenţiale p-u dezvoltarea proprie.

Joint-venture – formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi organizaţionale în

scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. În
traducere – „asociere la risc”.
Apar când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze, sau cînd
acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practică de obicei între firme
private şi de stat (naţionale sau străine) sau pe plan internaţional între firme
aparţinând unor economii naţionale diferite. În urma acestui process apare o
organizaţie nouă, cu misiune şi obiective proprii. Această organizaţie încearcă să preia
de la firmele ce intră în asociaţie elementele valoroase sau să împartă anumite riscuri
de pătrundere pe piaţă nouă sau de produicere a unui produs nou. (Ex: General Motors
– Toyota firma NUMMI, japonezii au folosit sistemul de distribuţie american, iar
americanii – experienţa Toyota).

Alianţele – definesc forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea

independenţei juridice a acestora. Se utilizează pentru complementarea de resurse şi

- [ 49 ] -
interese într-un domeniu relativ restâns: un produs sau familie de produse, un segment
de piaţă, un aspect funcţional (ex: distribuţie) sau schimb de informaţii utile. Potrivit
acestui criteriu alianţele se împart în:
Cooperarea verticală – existenţa unui parteneriat stabil, de tip furnizor beneficiar,
pentru realizarea unui anumit produs
Cooperarea substituţională constă în exisatenţa a unei colaborări în furnizarea unor
produse substitutive sau complimentare(ex: transport aerian şi închirierea
autovehiculelor).
Cooperarea neutrală constă în dezvoltarea unor proiecte comune fără impact direct
asupra mediului competiţional ( ex: firma şi laboratoarele unor universităţi).
Cooperarea orizontală, cunoscută sub denumirea de alianţa strategică, - colaborarea
între două firme ale aceliaşi industrii şi aceluiaşi stagiu ale procesului de producţie.

După forma aranjamentului formal dintre două organizaţii:

• Alianţe contractuale simple, în care coperarea este rezultatul unui contract,
fără crearea de noi organizaţii noi juridice şi fără schimbarea reciprocă de
acţiuni
• Alianţe contractuale cu achiziţia acţiunilor partenerului, achiziţia fiind
reciprocă.
Deseori alianţele pot să se transforme în fuziune, numărul alianţelor este în creştere
deoarece este foarte comod, compania aflându-se în acelaş timp în cooperare cu o
mulţime de alte companii. Alianţele funcţionează atât timp cât există încredere între
partineri.

Încheierea de licenţe (Licensing). Contractul de licenţă permite celui care îl acordă

să se implanteze pe piaţă fără riscuri mari (p-u pieţe care protejează producătorii
naţionali), iar celui care exploatează licenţa să beneficieze de competenţele tehnice şi
economice ale producătorului, ale unui produs sau ale unei mărci comerciale
cunoscute. Astfel de licenţe sunt de brevete, de marcă, de franchising şi de know-
how.
Franchise reprezintă o licenţă acordată de o companie recunoscută prin nume, marcă,
prestigiu (franchisor), unei alte companii (franchisee) ce activează pe o piaţă locală.
Franchisingul combină “leasungul” cu “lisensing”-ul. Ex: MC DONAD’S
Avantajele firmei FRANCHISEE Avantajele firmei FRANCHISOR
1. Marca recunoscută 1. Extinderea rapidă în noi zone
geografice
2. Instruirea personalului 2. Costuri operative reduse
3. Asistenţa managerială 3. Bună motivare a firmei Franchisee
4. Asistenţa financiară 8credite iniţiale)
5. Patrajarea costurilor publicitare

Ce trebuie să ştim d-e posibilitatea de a deveni franchisee?

1. Firma feranchisor are o reputaţie solidă?
2. Care este opinia celorlalte firme ce au calitatea de franchisee?
3. Pentru câţi ani acordă franchisorul contractul?
4. Asigură asistenţa p-u amplasare?
5. Aţi verificat rapoartele lui contabile p-u a vă convinge de cifra de afaceri şi profit?
6. Contractul vă oferă exclusivitatea în teritoriu?
7. Ce taxe fixe trebuie să plătiţi?
8. Ce procent din cifra de afaceri trebuie să plătiţi?

- [ 50 ] -
9. Este acest procent în consens cu profitul pe care doriţi să-l realizaţi?
10. Sunteţi pregătit p-u a gira o afacere care nu vă conferă prea multă independenţă în
ceia ce priveşte deciziile?
11. Este teritoriul dvs. Protejat împotriva concurenţiei?
12. Sunteţi obligat să vă aprovizionaţi în exclusivitate de la franchisor?

4. Fenomenul de mondializare (internaţionalizare, globalizare)

Strat. de avengură de piaţă duce la modul de funcţionare care depăşeşte graniţele unui
stat. O strategie de mondializare reprezintă un mod cu totul diferit de a concepe
întreprinderea şi pieţele ei. Aplicând la maxim o strategie de avengură de piaţă,
compania în cele din urmă ajunge să-şi definească piaţa, sistemul de exploatare şi
conducerea la nivel multinaţional.
La început: - compania este asociată la ţara de origine, diferite sucursale şi filiale
create în diferite ţări fiind conduse şi dirijate prin cetăţeni ai ţării de origine;
- produsele sau serviciile întreprinderii sunt proiectate, produse şi desfăcute pentru
piaţa ţării de origine, apoi fiind valorificate pe pieţe plurifactoriale cu modificări,
după caz, la cerinţele consumatorilor de pe noile pieţe plurinaţionale.
Mai devreme sau mai târziu întreprinderea va ajunge sş se desprindă de originiile sale
istorice şi să conceapă ansamblul acţiunilor sale ca pe un singur sistem strategic.

Măsuri pentru aplicarea eficientă a strategiei de mondializare:

1. efectuarea transferurilor de tehnologie şi competenţe;
2. crearea unor noi divizii în structurile organizatorice care să asigure conducerea
şi organizarea pe noile piţe ;
3. asigurarea specializării operaţiilor şi a activităţilor conform specificului
naţional
Conceptul de mondializareeste complex: mondializarea sistemului de
producţie, a produsului şi a pieţei.
Mondializarea sistemului de producţie – crearea în diferite ţări a unei reţele de unităţi
de producţie care să asigure executarea produselor stabilite: fie în mod direct fie prin
întrarea în diferite alianţe (Coca-Cola, McDonalds – au rămas naţionalr deoarece n-au
mondializat )
Mondializarea produsului – atunci când o întreprindere cercetează, proiectează,
fabrică şi dezvoltă produse sau piese pentru mai multe pieţe plurifactoriale. Produs cu
specificaţii naţionale, iar unele componente – rezultatul unei activităţi plurinaţionale.
Aceasta a dus la crearea şi dezvoltarea întreprinderilor subcontractante ( chiar firme
rivale) internaţionale care execută subansamble.
Mondializarea pieţelor – atunci când pieţele de desfacere plurinaţionale constituie
obiectul desfacerii unor categorii de produse care întrunesc anumite particularităţi
comune. Ca urmare a: - omogenizarea gusturilor şi a criteriilor de alegere a produselor
de către cumpărători de pe diferite pieţe geografice; - difuziunea rapidă şi
transnaţională a diferitelor inovaţii şi modele de produse; - lichidarea sau reduc erea
barierelor dwe întrare a produselor pe diferite pieţe naţionale şi liberalizarea
comerţului internaţional; - accesul uşor al investiţiilorstrăine pe pieţele naţionale. Ex:
Coca-Cola, cosmetică, îmbrăcăminte, caslculatoare, echipamente de telecomunicaţii
ş.a.

- [ 51 ] -
Tema: Strategii în funcţie de fazele evolutive ale pieţii

1. Noţiune de fazele evolutive ale pieţei.

2. Strategii de creare şi dominare pe piaţă
3. Strategii de diferenţiere
4. Strategii de segmentare
5. Strategii de specializare (focalizare)

1. Noţiune de fazele evolutive ale pieţei

Orice piaţă este un fenomen dinamic. Piaţa evoluiază în funcţie de forţele, schimbările şi
influienţele care se exercită asupra ei. Nu trebuie de confundat fazele evoluţiei a unei pieţe cu
fazele ciclului de viaţă a unui produs. Într-o anumită fază evolutivă a unei peţe pot fi realizate
produse diferite după ciclul de viaţă.
În diferite faze de evoluţie ale pieţei întreprinderile au compartament strategic diferit.
Tipul de Crearea şi Diferen- Anver- Anver- Avantaj Concen- Specializare Interstiţii
strategii domin. pe ţiere gură de gură de de costuri trare
piaţă piaţă produs
Faze ale
pieţei
Emergenţă • •
Creştere • • • •
Epurare • • • • •
Maturitate • • • • • • •
Saturaţie • • • • • •
Declin • • • •
Aplicarea uneia din strategii este în funcţie de viteza de parcurgere a fazelor:
- unele pieţe parcurg în mod rapid toate fazele evolutive;
- altele se menţin multă vreme în faza de maturitate sau saturaţie;
- unele pieţe apar şi dispar fără a trece prin toate fazele de dezvoltare;
- în unele cazuri (mutaţii a valorilor sociale, inovaţii tehnice), în faza de maturitate
sau saturaţie apare a două fază de creştere (dematurizare a pieţei) – în sport,
modă.
Ex: piaţa automobilelor - 20 ani în faza de saturaţie în America de Nord.
Faza evolutivă a pieţei poate fi apreciată prin:
1. Volumul Cifrei de Afaceri
2. Rata de participare la actul de cumpărare,% – procentul dintr-o populaţie ţintă, care a
cumpărat deja produsul cel puţin o dată şi-l utilizeză încă (se va repeta cumpărarea? - în
funcţie de tipul produsului).
3. Dupa alte opinii - rata de adoptare, de utilizare şi de abandon şi nu creşterea CA.

Caracteristicile fazelor evolutive ale pieţei:

2. Emergenţă – un nou produs este propus cumpărătorilor, într-o zonă geografică dată.
Produsul poate fi absolut nou, sau un produs deja existent este lansat într-o nouă zonă
geografică.Iniţial vânzările cresc într-un ritm mai lent, datorită reticenţei (reţinerii)
iniţiale a consumatrorilor.
3. Creştere – tot mai mulţi consumatori cumpără produsul respectiv, astfel ca vânzările
cresc într-un ritm mai accelerat.
4. Epurare – tot mai multe firme îşi deplaseaşă acţiunile pe această piaţă, ca urmare a
creşterii vânzărilor (sector atractiv). În consecinţă oferta va creşte substanţial, fenomen ce
va atrage o continuă scădere a preţurilor.

- [ 52 ] -
 5. Maturitate – două cazuri: 1 - pe piaţă rămân numeroase firme, care vor continua să-şi
diferenţieze produsele; 2 - pe piaţă rămân puţine firme mari, aflate într-o competiţie
strânsă, pentru care strategia de diferenţiere nu mai este suficientă, ele vor trebui să
practice o strategie de segmentare.
6. Saturaţie – ritmul de cumpărare scade, iar vânzările stagnează.
7. Declin – treptat interesul consumatorilor pentru produsul respectiv scade substanţial, fie
că au apărut alte produse substituiente, fie că progresul tehnologic a condus la perimarea
morală a respectivului produs (Ex: ieftenirea energiei electrice în Canada – a dus la
elimenarea completă a aragazelor).

8. Strategii de creare şi dominare de piaţă

Acest tip de stratergie poate fi aplicat în fazele de lansare, creştere şi maturitate. În general acest
tip de strategii sunt practicate de firmele mari, puternice din punct de vedere financiar, care întră
pe piaţa respectivă.

Strategia de creare şi dominare a piaţei reprezintă valorificarea unor oportunităţi create de

firmă sau de mediul înconjurător pentru activizarea unei pieţe, inexistente până în momentul dat,
dezvoltarea acesteia şi deţinerea celei mai mari părţi din acesta.
Cerinţele de bază pentru crearea şi dominarea cu succes a unei pieţe sunt:
1. Oferirea pe piaţă a unui produs nou sau a unei concepţii privind producerea şi oferirea
acestora: - să satisfacă nevoi mai bine precizate, nesatisfăcute de oferta existentă până în
momentul dat;
2. Crearea condiţiilor necesare pentru buna aplicare şi funcţionare a acesteia, printr-un
puternic şi continuu efort investiţional şi organizatoric: - crearea capacităţilor de
producţie necesare pentru executarea produselor; - punerea în funcţiune a unui sistem de
comercial de distribuţie, a unei activităţi promoţionale şi de publicitate; - organizarea şi
conducerea firmei la un nivel superior care să asigure costuri reduse încădin fazele de
lansare şi creştere;
3. Ocuparea rapidă a unor amplasamente optime şi beneficierea de poziţia de monopol
geografic;
4. Dezvoltarea de competenţe, valori, deprinderi în cadrul firmei referitor executarea la un
nivel superior a produselor;
5. Protejarea pieţei create prin măsuri organizatorice:
- urmărirea în permanenţă a accelerării ritmului de inovare a produselor;
- extinderea gamei de produse şi servicii pe piaţă pentru a asigura dominarea
acesteia;
- modernizarea tehnologiilor de fabricaţie sau de servire.
Factorii asigurării succesului sunt:
• capacitatea firmei de a intuiposibilitatea creării unei noi pieţe, regiunile geografice unde
acsetea pot fi puse în funcţiune şi a momentului optim de realizare a acesteia;
• hotărârea firmei de a pune în aplicaţie strategia, ce presupune îndrăzneală, viziune şi
energie în aplicarea strategiei într-o zonă strategică dată, care să dea prioritate firmei faţă
de concurenţi;
• capacitatea firmei de a realiza strategia: dispunerea de fonduri de investiţii pentru
dezvoltatea aparatului de producţie, sistemelor de distribuţie, personalului şi
competenţele necesare de gestiune.

- [ 53 ] -
 3. Strategii de diferenţiere

Strategia începe să fie aplicată în faza de creştere, când firmele încearcă să-şi diferenţieze
produsele de cele ale firmelor rivale, în scopul atragerii unui număr cât mai mare de
consumatori. De obicei aceste strategii sunt aplicate de firmele dinamice şi inovative în
scopul modificării unor caracteristici ale produsului, făcându-l distinct de cel al concurenţilor
(elemente de monopol, fidelitate pentru o anumită clientelă). Este aplicabilă şi-n următorele
faze: epurare, maturitate.
Definiţie: Str. de diferenţ. – se urmăreşte modificarea anumitor caracteristici ale
produselor aflate deja pe piaţă, în vedearea obţinerii anumitor elemente de monopol asupra
produsului şi fidelizarea unei părţi a clientelei.
Aplicarea strategiilor de diferenţiere – în două situaţii posibile:
1. pe piaţă relativ tânără
2. piaţă dezvoltată ca urmare a eforutrilor unei firme care ocupă un loc dominant pe piaţă.

Piaţă relativ tânără Piaţă dezvoltată de un concurent dominant

1.Etapele: Etapele:
1. Delimitarea clientelei către care este 1. Delimitarea clientelei către care este
orientată diferenţierea. orientată diferenţierea;
2. Determinarea numărului de atribute 2. Identificarea surselor potenţiale de
noi care să diferenţieze produsele. diferenşiere a produsului faţă de concurenţi.
3. Aprecierea necesarului de investiţii 3. Aprecierea necesarului de investiţii
4. Stabilirea duratei de realizare a 4. Stabilirea duratei de realizare a
diferenţierii produselor diferenţierii produselor
5. Implementarea strateiei 5. Implementarea strateiei
2.Factorii ce influenţează asupra duratei şi succesului strategiei:
- asigurarea bunei percepţii a produselor diferenţiate de către consumatori;
- oferirea unui raport optimal calitate/preţ: diferenţierea produselor – cheltuieli adăugătoare;
dacă v olumul este mare aceste cheltuieli se compensează, dacă este mic (caracteristic pentru
produsele diferenţiate) – creşte preţul – se aplică pentru produse de vârf destinate
cumpărătorilor dispuţi să plătească acest preţ. Preţul mai poate fi stabilit în funcţie de curba
de cerere (variabil).
3.Avantajele: 3.Avantajele:
- formarea unui segment de piaţă specific - posibilitate de pătrundere şi câştigare a unei
care preferă un produs diferenţiat; părţi de piaţă;
- sporirea volumui desfacerilor, ef. de scară; - utilizarea experienţei firmelor dominante şi
- опередить potenţialii concurenţi şi evitarea slăbicunilor acestora;
menţinerea avantajului concurenţial - studierea în prealabil a nevoilor şi
preferinţelor consumatorilor;
Diferenţierea poate fi efectuată pe diferite căi:
- bazată pe performanţe tehnice;
- bazată pe calitate
- bazată pe deservirea clienţilor.
Efecte:
• creşterea vânzărilor
• clienţii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare (care să acopere costul
diferenţei)
• creşte loialitatea clienţilor faţă de marca firmei, constituind o barieră în calea
concurenţei.
Riscuri:
• stabilirea preţului care nu poate fi acceptat de clienţi

- [ 54 ] -
 • tendinţa de diferenţiere pe toate căile:tehnologic, calitativ şi simbolic – duce la costuri
mari
• diferenţa dintre valoarea reală adăugată prin diferenţiere şi valoarea percepută de
consumator: nu trebuie investite sume mari în diferenţiere dacă consumatorul nu
sesizează sau apreciază acest lucru

4. Strategii de segmentare

Strategia de sgmentare se utilizează în cadrul strategiilor de anvergură de piaţă, în mod

deosebit, atunci când piaţa a ajuns în faza de maturitate. Constă în oferirea de către o firmă a
întregii game de produse care să satisfacă gusturile diferitor categorii de consumatori.
Cerinţe pentru realizarea stratgiei de segmentare:
• Efectuarea de cercetări de piaţă aprofundate pentru a putea defini căt mai exact
grupele sau segmentele de piaţă şi produsele care răspund cel mai bine preferinţ. lor
• Realizarea unui program de investiţii care să permită dezvoltarea produselor potrivi
gusturilor pe segmente de clienţi în raport optimal calitate/preţ
• Folosirea cât mai bună a activelor tahgibile şi intangibile
• Asigurarea unei flexibilităţi strategice şi organizaţionale, care să permită un răspuns
operativ cerinţelor diferitor segmente de piaţă
• Cercetarea şi luarea în consideraţie a tendinţelor mediului înconjurător: mutaţii în
domeniul tehnologic, cerinţele pieţei, redefinirea segmentelor de piaţă
• Asigurarea unui volumeficient de vânzări pe toate segmentele pieţei – nivel de
rentabilitate
Ex: în domeniul hotelier, automobile,

Factori ce agravează aplicarea strategiilor de segmentare:

- rigiditatea atitudinii conducerii faţă de schimbare, necesită schimbarea modului de gândire
- necesită investiţii şi însuşirea de noi priceperi şi deprinderi
- teama că trecerea la noua strategie ar putea conduce la canibalizarea a unor produse proprii, la
pierderea unor părţi din pieşele existente, micşorarea vânzărilor
- dificultate în aprecierea segmentelor de piaţă rentabile de cele nerentabile
- scăparea din vedere a unui segment de piaţă (ex: neglijarea de către producătorii americani a
preferinţelor faţă de automobilele de miclitraj şiconsumuri a dus la penetrarea pe acest segment a
concurenţilor – Volkswagen)
- existenţa nişelor acoperite de firme mai mici.

Avantajele:
• Creşterea vânzărilor
• Beneficierea de efectele de scară, de învăţare, de anvergură creând condiţii p-u dezvolt.
• Folosirea raţională a activelor
• Duce la creşterea părţii de piaţă şi dominarea acesteia

5. Strategii de specializare (focalizare, concentrare)

Segmentarea începută la faza de maturare se adânceşte. Totuşi, adeseori, un număr de

segmente rămân nedeservite sau insuficient deservite de firmele ce activează pe acest
segment. În aceste condiţii, unele firme îşi propun să deservească un anumit segment, la un
raport calitate/preţ mult mai superior faţă de cal mediu. Aceste firme nuîşi propun să
efectuieze la scară largă strategii de anvergură, ci să deservească într-un mod specializat
segmentul respectiv. Aceste strategii se numesc de specializare.

- [ 55 ] -
În literatura de specialitate se întâlnesc interpretări diferite a strategiilor de specializare şi
concentrare. Concentrarea presupune ţintirea unui grup de consumatori, care sunt consideraţi
insufucuent serviţi de firmele generaliste, pe când strategiile de specializare reprezintă un
atac direct din partea unei noi firme specializate care vrea să înlăture firmele generaliste
dintr-un segment de piaţă, punând la punct un nou mod de a servi acel segment.

La temelia acestor strategii stă neglijenţa şi indiferenţa firmelor existente generaliste în

deservirea anumitor segmente de piaţă.

Risc asociat prin „punerea tuturor ouălelor într-un coş”. Din aceste considerentestrategiile de
specializare în cele din urmă trec în strategii de diversificare.

Strategii de interstiţii (dicţionar: loc gol între granulele unui material) – pe pieţe cu slabe
barieire de întrare, numeroase firme care intră şi ies, de talie mică, industrie fragmentată şi
nici o firmă nu-şi poate asigura o cotă importantă de piaţă.

- [ 56 ] -
 Tema 9. Strategii de dominare prin costuri

1. Noţiuni generale
2. Economia de scară şi curba de experienţă
3. Tehnici de minimizare a costurilor

1. Noţiuni generale

Unul din factorii importanţi care trebuie avut în vedere la alegerea unei strategii economice
este costul de producţie. Aceasta rezultă din faptul că mărimea costului de producţie al unui
produs sau serviciu stă la baza stabilirii preţului de vânzare, iar în funcţie de aceasta depinde
mărimea profiturilor pe care le poate obţine întreprinderea.
Importanţa strategiilor de gestionare a costurilor a fost abordată de savantul M.Porter în
cartea sa „Avantajul competitiv” unde a indicat două căi posibile de a atinge funcţionarea optimă
a întreprinderii: sau firma devine producător cu cel mai mic nivel al preţului de cost pe toată
ramura, sau efectuează diferenţierea produsului în aşa fel în care cumpărătorul îl va aprecia şi va
fi gata să achite preţul maxim pentru al cumpăra.
Pentru a realiza un cost competitiv şi sursa unui volum de profituri care să satisfacă cerinţele
este necesar să se cunoască factorii care pot contribui la obţinerea unor economii, cum ar fi:
economii de scară, economii de anvergură sau de gamă, economiile de reţea şi economiile care
se realizează ca urmare a efectelor de învăţare a executării activităţilor. De asemenea, nivelul
cheltuielilor de producţie este influenţat de mărimea unor costuri care intră în componenţa
acestora, cum sunt costurile de tranzacţie, costurile de mandat, costurile de complexitate,
costurile irecuperabile şi costurile de creştere.
Estimarea corectă a acestora şi luarea în consideraţie a dinamicii lor permite adoptarea unei
decizii judicioase privind felul strategiei economice care urmează a fi aplicată.

2. Efectul de scară şi curba de experienţă

Din analiza economică e ştiut faptul că până la un anumit punct, costul de producţie al unui
produs sau serviciu poate să scadă în raport cu creşterea volumului de producţie, ceea ce duce la
obţinerea unor economii, aşa-numitului efect de scară. Efectul de scară este obţinut în urma
folosirii la maxim a capacităţilor de producţie, o utilizare mai eficientă a cheltuielilor
convenţional constante. Efectul de scară poate fi obţinut pentru producţiile de serie mare şi de
masă.
Pentru diferite sisteme strategice există o aşa-numită talie optimă de producţie, în funcţie de
care se poate realiza un cost minim. În figura ce urmează se prezintă două sisteme strategice,
diferite ca talie şi scară a producţiei şi a vânzărilor, care au ca urmare a acestui fapt o talie
minimă economică diferită.

Costul mediu
unitar al
produsului în Sistemul strategiei A
cadrul Sistemul strategiei B
sistemului

C1
C2

x y
Volumul de vânzări

- [ 57 ] -
Fig. 1. Volumul de vânzări
Talie minimă a unui sistem de producţie se numeşte volumul de vânzări la care se poate
obţine nivelul cel mai mic al costului de producţie. Din figura 1 se poate constata că sistemul
strategic A obţine costul minim C1 la un volum x al vânzărilor, în timp ce sistemul strategic B
obţine costul C2 la un volum y al vânzărilor. Având talii diferite se zice că diferenţa de costuri
unitare C1 - C2 reprezintă o măsură a economiei de scară. În acelaşi timp două sisteme având
aceleaşi talii medii de producere, ca urmare a pantei diferite a costului unitar, pot conduce la
situaţii diferite sub raportul gradului de competitivitate (vezi figurile 2.a. şi 2.b.)
Cost unitar Cost unitar
Sistemul Sistemul
strategic I strategic II
C2 C2
C1
C1

1/3 TME Volumul vânzărilor 1/3 TME Volumul vânzărilor

Fig. 2.a. Fig. 2.b.

Sub raport strategic se poate aprecia că sistemul strategic din fig 2.b este mai avantajos
decât sistemul strategic din fig. 2.a, deoarece la aceiaşi talie minimă eficace (TME) şi la acelaşi
grad de folosire al ei (1/3 TME) ea are un cost unitar mult mai apropiat de costul unitar
corespunzător taliei minime eficace, având deci o flexibilitate mai mare pe piaţă.
La aplicarea strategiilor de cost minim este important ca produsele sau serviciile să fie de
o calitate similară cu cele ale concurenţelor, avantajul fiind creat printr-o diferenţă mai mare
dintre preţ şi cost faţă de concurenţi. Această metodă de a obţine rezultate mai bune ale activităţii
necesită ca producţia prestată să nu fie considerată de către consumator ca produs de „mâna a
doua”, sau de calitate mai inferioară, deoarece în aşa situaţie compania va fi nevoită să scadă
preţul de realizare pentru marfă, cu scopul de a o vinde. Însă odată cu scăderea preţului avantajos
în domeniul preţului de cost va mai aduce profituri.

Profit
Preţul mediu
Profit
Profit

Cost Cost
Cost

Firmă medie Lider în Diferenţiator

costuri mici

Fig. 3. Strategiile şi profiturile pe ramură

Bine fundamentată sub raportul potenţialului de piaţă existent şi a posibilităţilor de creştere a

pieţei, întreprinderea care aplică asemenea strategie poate ajunge să domine piaţa prin costuri şi
preţuri mici şi să elimine de pe piaţă întreprinderile concurente, care, nebeneficiind de efectele
favorabile ale economiilor de scară, nu pot face faţă preţurilor scăzute la care se oferă produsele
sau serviciile de către sistemele strategice de mari dimensiuni.
O altă metodă de micşorare a costului este acumularea experienţei firmelor în producerea sau
prestarea serviciilor sale. Se presupune că relaţia dintre timpul de activitatea într-o ramură şi

- [ 58 ] -
avantajul în domeniul costului poate fi invers proporţională. Relaţia se reprezintă grafic printr-o
hiperbolă numită în literatura de specialitate „curba de experienţă”, unde pe axa OY cheltuielile
specifice iar pe axa OX - volumul total produs pe parcursul duratei de existenţă. Nu trebuie de
confundat volumul total cumulativ cu volumul producţiei (serie mare sau în masă), deoarece ele
reprezintă două tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienţei acumulate, II – din contul
dimensiunile procesului de producţie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, în raport cu creşterea
volumului producţiei, şi a executării în mod repetat a aceloraşi operaţii, muncitorii învaţă să
execute mai bine şi mai repede aceste operaţii, potrivit unei curbe de experienţă, ceea ce permite
o reducere a costurilor de producţie, potrivit relaţiei Cn = C1 * n-b , în care:
Cn - costul mediu al unităţii n de producţie;
C1 – costul primei unităţi fabricate;
n – cantitatea totală de producţie fabricată de la început şi până la momentul considerat;
b – coeficient al curbei de experienţă care trebuie estimat.
Cunoscând legea „curbei de experienţă”, pentru a crea şi dezvolta o piaţă, se poate considera
că în faza de naştere a pieţei şi de lansare a produsului se poate stabili un preţ unitar sub costul
acestora, urmând ca, pe măsura ce întreprinderea reuşeşte să dezvolte piaţa şi să ocupe o cât ,ai
mare parte din aceasta, şi ca urmare să crească volumul producţiei şi al vânzărilor beneficiind de
efectul fenomenului de învăţare, prin reducerea costurilor.
Avantaje strategiei celor mai mici costuri:
- firma este ferită de influenţa negativă a celor cinci factori de influenţă a mediului
concurenţial;
- dacă despre nivelul jos al costurilor află concurenţii atunci „războiul preţurilor”
poate fi evitat;
- reinvestirea mijloacelor băneşti economisite în afacere care la rândul său vor
aduce noi posibilităţi financiare.
Pe lângă toate avantajele există o serie de riscuri legate de poziţia de lider în costuri mici:
1. Atenţia prea mare acordată eficacităţii producţiei poate aduce la atrofierea reacţiei firmei
la modificările necesităţilor consumatorilor. În multe domenii cerinţele consumatorilor au
devenit foarte specializate şi clasate după nişte criterii înguste. Producătorii care se ocupă
de ceva foarte standardizat, fără modificări, sau ceva lipsit de marcă poate într-o bună zi
să observe că rivalii săi iau furat clientela propunându-le un produs care corespunde
cerinţelor actuale.
2. Riscul pe care îl presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare în ramura de
producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate există doar un singur leader în
domeniul cheltuielilor mici şi poziţia a doua sau a treia nu mai dă acel avantaj dorit.
3. Posibilitatea procurării de către concurenţi a unei uzine mari deja formate şi atunci
avantajul care îl oferă practica acumulată sau dimensiunile întreprinderii nu mai pot
aduce efect. Dar cel mai mare pericol este aşteptat din partea concurenţilor care pot fixa
preţul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg la aceste măsuri atunci
când au la îndemână linii de producţii mai eficiente, mai avantajoase.
4. Rezultatele unei experienţe bogate pot fi însuşite şi de firmele rivale, beneficiind de
efectele curbei de experienţă şi avantajul strategic se diminuează sau poate chiar să se
anuleze.
5. Scăderea cererii la produse şi prin urmare scăderea preţurilor. Acest fenomen face ca
avantajul din costul minim să nu joace nici un rol.

- [ 59 ] -
 3. Tehnici de minimizare a costurilor

Necesitatea recurgerii la utilizarea strategiilor de dominare prin costuri derivă din caracterul
obiectiv de formare a preţurilor, dictat de legile economiei de piaţă şi caracterul subiectiv de
formare a costurilor, ca rezultat al combinării diferitor tipuri de resurse ale companiei pentru
produse cu acelaş nivel de calitate.
Preferinţa companiilor faţă de strategiile de dominare prin costuri se explică prin avantajul
concurenţial pe care-l asigură, siguranţa în lupta de concurenţă pe care o oferă şi profiturile mai
înalte pe care le obţin faţă de rivali.
Pornind de la modelul lui M.Porter, care printre primii a conturat hotarele de utilizare a
strategiilor de dominare prin costuri, reflectându-le în matricea strategiilor generice (fig.1),
avantajul concurenţial poate fi dobândit fie prin minimizarea costurilor, fie prin diferenţiere,
respectiv pentru întreaga ramură sau pentru un anumit segment.

Avantaj concurrenţial
Cele mai mici costuri Diferenţiere

Întreaga ramură Întâetate în minimizarea Diferenţiere

Zona costuri
strategică Un anumit segment Costuri mici focalizate Diferenţiere focalizată

Fig. 1 Matricea strategiilor generice după M. Porter

Potrivit modelului lui Porter, companiile producătoare de produse de aceiaşi calitate, cu cele
mai mici costuri vor profita de un profit mai mare decât companiile medii din aceiaşi ramură (fig
2a). Companiile ce produc produse diferenţiate vor avea costuri mai mari, dar vor compesa
mărimea profitului prin majorarea preţului, cu condiţia că cumpărătorii sânt dispuşi să accepte
acestă diferenţiere în schimb la un preţ mai mare.

Profit

Profit
Profit

Cost
Cost
Cost

Lider în cele
Companie
mai mici Diferenţiator
medie
costuri
Figura 2a. Repartizarea costului şi profitului pentru companii cu strategii diferite.
Modelul dat ar putea fi desfăşurat din standard + cost diferenţiere), fiind capabili
considerentele că şi pentru diferenţiatori este să valorifice rezerva de micşorare a
actuală strategia de minimizare a costurilor. costurilor. Profitul diferenţiatorului-lider
Companiile, care vor aplica strategii de poate fi la nivelul profitului liderului în cele
diferenţiere sau diferenţiere focalizată, în mai mici costuri, ba chiar şi mai mare.
spaţiul lor concurenţial specific se vor Deci, oricare ar fi strategiile aplicate,
întâlni cu rivali, care vor aplica strategii avantajul competitiv va aparţine companiilor
asemănătoare. Avantajul concurenţial va fi care vor reuşi să gestioneze eficient costurile
de partea diferenţiatorilor-lideri, care vor şi să le minimizeze la maximum.
avea cele mai mici costuri totale (cost

- [ 60 ] -
 Profit Profit

Profit Profit
rezervă
Cost Cost

Cost
rezervă diferenţiere diferenţiere

Cost

Cost
Cost

Lider în cele Companie Diferenţiator Diferenţiator

mai mici medie mediu lider
costuri

Figura 2b. Rezerve de micşorare a costului pentru companii cu strategii diferite.

De obicei strategiile de dominare prin costuri se aplică de către companiile care activează pe
o piaţă ce se află în fazele de epurare, maturitate sau saturaţie, pentru care este caractristic
înteţirea luptei concurenţiale. Însă, sunt cunoscute cazuri când strategiile de dominare prin
costuri sunt utilizate chiar şi în fazele de lansare şi creştere ale pieţei. În acest caz, companiile
urmăresc ocuparea rapidă a unor amplasamente optime, beneficiind de poziţia de monopol
geografic, practicarea unor economii de scară şi anvergură.
În funcţie de modul de generare a costurilor întreprinderii (direct şi indirect sau variabil şi
constant), totalitatea rezervelor de micşorare a costurilor unitare pot fi grupate în două grupe:
¾ rezerve evidente, care pot fi valorificate prin micşorarea consumurilor specifice, fie prin
micşorarea cantităţii specifice sau preţului (pentru unele materii prime, resurse energetice
sau utilităţi substituiente, sau forţă de muncă mai ieftină);
¾ rezerve ascunse, care pot fi generate de nivelul abilităţilor de gestiune a companiei sau
prin utilizarea unor resurse cu un randament mai înalt.
Atât rezervele evidente cât şi cele ascunse pot fi depistate efectuând un benchmarking a
sistemului de gestiune a costurilor cu companiile lider în ramură, cu media pe ramură, cu
companii ale altor ramuri.
În cadrul diferitor companii costurile sunt generate foarte variat. Pentru a depista
rezervele de micşorare ale lor şi a înţelege modul de valorificare ale rezervelor am recurs la o
clasificare combinată bazată pe mai multe criterii.
Cheltuielile companiilor pot fi grupate şi clasificate conform figurii 3.

Cheltuieli variabile Cheltuieli constante

Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte

V–D V–I C–I

V – D – cheltuieli variabil – directe

V – I – cheltuieli variabil – indirecte
C – I – cheltuieli constante - indirecte
Figura 3. Gruparea şi clasificarea cheltuelilor

- [ 61 ] -
 Opţiunile strategice reprezintă instrumente ce permit realizarea strategiilor alese. Principalele
opţiuni strategice aplicate în strategiile de dominare prin costuri şi intensitatea impactului lor
asupra diferitor tipuri de cheltuieli, sunt reprezentate în tabel.
Tabelul 1.
Opţiuni strategice şi intensitatea inpactului lor asupra diferitor tipuri de cheltuieli

Tipuri de cheltuieli
Opţiuni strategice
V–D V-I I–C
1. Evidenţa strictă a consumurilor şi cheltuielilor ☼☼☼ ☼ ☼☼
2. Re-proiectarea produselor ☼☼☼
3. Relaţiile cu furnizorii ☼☼☼
4. Economii de scară ☼☼ ☼☼☼
5. Economii de spaţiu ☼☼ ☼☼☼
6. Curba experienţei ☼☼☼ ☼☼☼ ☼☼☼
7. Utilizarea capacităţii de producţie ☼ ☼☼☼ ☼☼
8. Modernizarea tehnologiilor ☼☼☼ ☼☼
9. Economii de reţea ☼ ☼☼ ☼☼☼
☼☼☼ , ☼☼, ☼ - intensitatea influenţei opţiunii strategice pentru obţinerea reducerilor de
cheltuieli, respectiv mare, medie şi mică

Evidenţa strictă a consumurilor şi cheltuielilor. Este opţiunea strategică iniţială şi

obligatorie pentru o companie care a decis să implementeze strategie de dominare prin costuri.
Esenţa constă în evidenţa consumului de materiale, energie, utilităţi şi forţă de muncă pe tipuri
de produse, centre de responsabilitate. Economiile pot fi obţinute prin depistarea şi eliminarea
supraconsumurilor condiţionate de pierderi şi deşeuri supranormativ, fraude, disciplină de muncă
nesatisfăcătoare, etc.
Reducerea costurilor prin re-proiectarea produselor. În unele cazuri reducerile mari de
costuri apar, nu în cursul procesului de producţie, ci în proces de proiectare sau re-proiectare,
astfel încât acesta să conţină mai puţine componente, să se utilizeze materiale substituante sau să
fie mai simplu de fabricat
Relaţii cu furnizorii. Economiile de cost pot fi obţinute în cazuri cânt furnizorul este capabil
să menţină calitatea şi să reducă preţurile. De obicei asemenea situaţii se creiază într-o luptă de
concurenţă aprigă şi scăderea puterii de negociere a furnizorilor. Reducerea cheltuielilor
indirecte se pot obţine prin constituirea relaţiilor pe principiul respectării condiţiilor contractuale
după calitate, cantitate, preţ, termen de livrare şi servicii post-vânzare.
Economii de scară. Obţinerea economiilor de scară este posibilă pentru fabricarea în masa a
produselor cu un grad înalt de standardizare. Efectul este obţinut la reducerea cheltuielilor
indirect-constante unitare. În cazul economiilor de scară majorarea capacităţii de producţie va
conduce la o reducere suplimentară de costuri.
Economiile de spaţiu apar atunci când sunt posibile economii de costuri ca rezultat al
fabricării a două produse diferite în cadrul aceleiaşi companii, prin comparaţie cu fabricarea lor
de două companii diferite. Ca exemplu ar putea fi fabricarea producţiei în lohn, comercializarea
producţiei sub marca comercială a unui distribuitor, utilizarea reţelei de distribuţie a altei
companii, integrarea pe verticală sau orizontală, etc.
Experienţa acumulată. O altă metodă de micşorare a costului este acumularea experienţei
firmelor în producerea sau prestarea serviciilor sale. Se presupune că relaţia dintre timpul de
activitatea într-o ramură şi avantajul în domeniul costului poate fi invers proporţională. Nu
trebuie de confundat volumul total cumulativ cu volumul producţiei (serie mare sau în masă),
deoarece ele reprezintă două tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienţei acumulate, II
– din contul dimensiunile procesului de producţie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, în raport cu
creşterea volumului producţiei, şi a executării în mod repetat a aceloraşi operaţii, muncitorii

- [ 62 ] -
învaţă să execute mai bine şi mai repede aceste operaţii, potrivit unei curbe de experienţă, ceea
ce permite o reducere a costurilor de producţie, potrivit relaţiei Cn = C1 * n-b , în care:
Cn - costul mediu al unităţii n de producţie;
C1 – costul primei unităţi fabricate;
n – cantitatea totală de producţie fabricată de la început şi până la momentul considerat;
b – coeficient al curbei de experienţă care trebuie estimat.
Cunoscând legea „curbei de experienţă”, pentru a crea şi dezvolta o piaţă, se poate considera
că în faza de naştere a pieţei şi de lansare a produsului se poate stabili un preţ unitar sub costul
acestora, urmând ca, pe măsura ce întreprinderea reuşeşte să dezvolte piaţa şi să ocupe o cât mai
mare parte din aceasta, şi ca urmare să crească volumul producţiei şi al vânzărilor beneficiind de
efectul fenomenului de învăţare, prin reducerea costurilor
Utilizarea capacităţilor de producţie. Costurile se reduc pe măsură ce producţia se apropie
de capacitatea maximală, dar nu se vor reduce şi în cazul dacă se va construi o uzină şi mai mare.

Pentru a beneficia de efectele reducerii costurilor nu este de ajuns implementarea obligatorie

a opţiunilor abordate mai sus. Este important de a verifica ca implementarea lor să nu genereze,
din diferite motive, efecte negative asupra vitezei de comercializare a produselor.
În cazul obţinerii unei reduceri de cost prin utilizarea unor substituenţi ai materiei prime sau
prin înlăturarea unor componente, produsul riscă să-şi piardă din valoarea sa. Astfel, efectul
obţinut la reducerea costului va fi pierdut la reducerea preţului sau/şi la micşorarea volumului
vânzărilor.
În cazul economiilor de scară trebuie de asigurat că creşterea volumelor de producţie sunt
acoperite cu contracte. Altfel, va creşte volumul stocurilor, care în cel mai bun caz, va atrage
cheltuieli adăugătoare de gestionare a stocurilor, şi-n cel mai rău caz, stocurile nu vor putea fi
realizate din cauza pieţei suprasaturate.
Pe lângă toate avantajele există o serie de riscuri legate de poziţia de lider în costuri mici:
6. Atenţia prea mare acordată eficacităţii producţiei poate aduce la atrofierea reacţiei firmei
la modificările necesităţilor consumatorilor.
7. Riscul pe care îl presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare în ramura de
producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate există doar un singur lider în
domeniul cheltuielilor mici şi poziţia a doua sau a treia nu mai dă acel avantaj dorit.
8. Rezultatele unei experienţe bogate pot fi însuşite şi de firmele rivale, beneficiind de
efectele curbei de experienţă şi avantajul strategic se diminuează sau poate chiar să se
anuleze.
9. Scăderea cererii la produse şi prin urmare scăderea preţurilor. Acest fenomen face ca
avantajul din costul minim să nu joace nici un rol.

Bibliografie:
a. Rychard Lynch, Strategia corporativă, traducerea Diana Stancu, Viorel Ciobanu,
Chişinău, Ed. ARC, 2002
b. “Strategii manageriale de firmă”, coord. Ovidiu Nicolescu, Ed.ec-că, Bucureşti
1998
c. “Sisteme strategice ale întreprinderii”, Constantin Bărbulescu, Ed.ec-că, Bucureşti
1999

- [ 63 ] -
Tema 10. Strategii manageriale în perioada tranziţiei

1. Comportamentul agenţilor economici în tranziţie

2. Strategii de supraveţuire şi de adaptare
3. Strategii de restructurare a întreprinderilor

1. Comportamentul agenţilor economici în tranziţie

Tranziţia de la un sistem centralizat la economia de piaţă reprezintă, la nivel microeconomic, o

schimbare ultraradiacală.
Orice organizaţie este constituită din trei dimensiuni interne coordonate şi sincronizate:
• O structură, care se referă la obiective şi strategii, la structura organizaţională, la
patrimoniu şi structura sa, la politicile de gestiune a resurselor umane, la metodele de
management şi – în general – la tot ce este tangibil şi formal într-o organizaţi;
• O cultură, care reuneşte toate aspectele expresive şi afective ale organizaţiei într-un
sistem colectiv de semnificaţii simbolice,
• Indivizi, (manageri sau salariaţi) posedând diverse aptitudini, interpretând fără încetare
evenimentele organizaţionale şi acţionând conform presupunerilor şi aşteptărilor care
sunt rodul experienţei lor în organizaţie.
Cât timp obiectivele, strategiile şi sistemele întreprinderii rămân constante sau se transformă
în mod gradat, fără a contraveni culturii organizaţiei, ele nu vor contrazice aşteptările. În cazul
unor schimbări structurale radicale şi subite, fie ele şi necesare, este pusă în pericol corelaţia
între structură şi cultură şi se creează riscul ca organizaţia să intre într-o perioadă de confuzie,
ceea ce va agrava situaţia a cărei corectare se încearcă.
Există două tipuri de trecere de la contextul actual la viitor, care necesită două strategii
radicale deosebite principial:
a) Transformarea sau reorientarea, situaţie în care organizaţia este bine adaptată la
contextul actual şi are un nivel de performanţă acceptabil, dar conducătorii
iniţiază o necesară transformare radicală, pentru că prognozează modificarea a
contextului viitor;
b) Redresarea sau revitalizarea, situaţie în care organizaţia este incorect ajustată
contextului actual, are performanţe medioce sau dezastruoase, dar este neadaptată
şi contextului viitor.
În tranziţie, majoritatea întreprinderilor sunt neadaptate atât contextului actual cât şi celui
viitor, iată de ce este necesară aplicarea strategiilor de transformare ultraradicală,
caracterizată prin următoarele:
- necorespunderea organizaţiei la contextul actual şi viitor are un caracter
extrem;
- această neadecvate acţionează asupra întreprinderii ca un stress-limită,
generând comportamente specifice tranziţiei;
- transformarea trebuie efectuată în condiţii de criză de timp, sub riscul
falimentului apropiat.
Ca urmare, comportamentul poate fi definit pe două nivele de agregare:
1. funcţia-obiectiv a organizaţiei şi descompunerea ei într-un set de obiective ierarhizate;

- [ 64 ] -
 2. Precizări metodologice şi conceptuale ale restructurării.

Întreaga evoluţie a societăţii omeneşti demonstrează că aceasta se află într-un proces

permanent de trecere de la un stadiu inferior către altul superior de dezvoltare economico-
socială. Această dezvoltare este impulsionară de progresele tehnico-ştiinţifice. În cazul ţărilor
din fostul spaţiu sovietic, este necesar de ţinut cont şi de specificul trecerii de la sistemul
economic socialist la cel capitalist.
Dezvoltarea economico-socială este un proces firesc de modernizare, de tranziţie, mai lentă
sau mai rapidă, a societăţii de la o formă de organizare şi conducere la alta, de la un grad de
valorificare a resurselor la altul, de la un standard de viaţă la altul.
În decursul timpului, sistemele economice ale ţărilor lumii au cunoscut multiple şi intense
mutaţii structurale care diferă de la o ţară la alta şi de la o epocă la alta..
Societatea noastră astăzi trece o perioadă de amplă şi profundă reformă generală. În cadrul
acesteia, reforma economică ocupă un loc central, fiind componenta cu un rol motor,
dinamizator al întregii vieţi sociale.
În cazul Republicii Moldova, această reformă economică este cauzată de două momente
principale:
1. Adaptarea sistemului economic vechi, bazat pe planificarea centralizată, la condiţiile şi
regulile de funcţionare a economiei de piaţă.
2. Asigurarea unui teren favorabil pentru implantarea afacerilor eficiente şi competitive pe
arena mondială.
În procesul de desfăşurare a reformei economice se operează cu diferite noţiuni, pentru care
este necesar de stabilit hotarele de delimitare a lor, care va contribui la o mai lesnicioasă
comunicare şi analiză a fenomenelor.

Printre termenii, relativ noi în vocabularul economic curent, sunt conceptele de reformă
economică, macrostabilizare, ajustare structurală, restructurare, dezvoltare, etc. Toate aceste
concepte încearcă să surprindă unul sau mai multe dintre remediile în stare să repună pe
picioare şi să dezvolte economia naţională. Aceste noţiuni sunt folosite cu mare frecvenţă în
limbajul teoreticienilor şi practicienilor. Ele circulă însă cu conţinuturi şi sensuri diferite, ceea
ce generează mai mult sau mai puţin confuzie pe plan teoretic şi derută pe plan practic.
În acest context, apare evidentă necesitatea unor precizări terminologice univoce a unor
concepte cu care se operează.
Reforma economică este o categorie economică complexă, care este interpretată sub
diferite nuanţe în literatura de specialitate. Reforma economică este definită în unele lucrări ca
o schimbare în structurile tehnologice şi economice ale unei ţări, precum şi în mecanismele de
funcţionare a economiei în vederea ridicării activităţii economice pe trepte superioare de
performanţă (…). Această definiţie ar putea fi îmbogăţită, după părerea noastră, cu unele
elemente referitoare la transformările cadrului normativ şi instituţional, la relaţiile cu piaţa şi la
beneficiarii reformei.
Evident, că la baza reformei stă schimbarea, care poate fi de intensitate diferită. În opinia
noastră, anume diferenţa de intensitate a schimbării generează o diferenţiere a conceptelor de
reformă, ajustare, restructurare, transformare etc. Dacă unii economişti plasează noţiunea de
reformă pe acelaşi nivel ierarhic cu celelalte noţiuni, arătând deosebirile importante dintre ele,
apoi, după părerea noastră, conceptul de reformă economică trebuie situat la un nivel ierarhic
superior, iar noţiunile de macrostabilizare, ajustare structurală, restructurare şi dezvoltare
durabilă sunt procese care se împletesc strâns în procesul de ansamblu al reformei economice.
Macrostabilizarea economică se asociază cu stoparea declinului, micşorarea ratei
inflaţiei şi şomajului, curs valutar stabil, reducerea deficitului bugetar, reducerea datoriilor
externe, balanţă comercială pozitivă etc. Prin această interpretare macrostabilizarea economică
apare ca un obiectiv al reformei economice, dar tot odată şi ca o condiţie necesară pentru
desfăşurarea unei reforme economice eficiente. Ea este o componentă şi o condiţie

- [ 65 ] -
indispensabilă a reformei economice, dar insuficientă pentru transformarea sistemului economic.
Printre economişti există o abordare dublă a acestui proces. Pe de o parte, el implică revenirea
sistemului economic la o stare de echilibru relativ, respectiv în cadrul unor limite de variaţie
acceptabile, iar pe de altă parte – necesitatea revenirii la nivelurile de producţie, export,
investiţii, venituri reale ale populaţiei, realizate în anii anticriză. Cu a doua abordare nu suntem
de acord, deoarece, în primul rând, un proces economic nu poate fi repetat întocmai, iar în cel de-
al doilea, se poate întâmpla că revenirea la nivelurile anterioare să nu fie suficient pentru
condiţiile noi de activitate.
Ajustarea structurală presupune corectarea “din mers” a unor dezechilibre de ordin
structural, existente în economie, respectiv dezechilibrul dintre resurse şi capacităţi precum şi
cel dintre structura cererii pieţei şi structura producţiei oferite, prin realocarea factorilor de
producţie (…).
Procesul de ajustare structurală începe prin cunoaşterea realităţii economice şi
financiare a economiei, în general, şi a sectoarelor relevante, în special, şi stabilirea pe această
bază a priorităţilor investiţionale pentru a sprijini şi orienta procesul de ajustare structurală şi
apoi de restructurare.
În opinia noastră, noţiunea de ajustare structurală are un sens mai îngust decât noţiunea
de restructurare şi este o parte componentă a restructurării.
Conceptul de restructurare tot mai des este utilizat în literatura de specialitate şi
practică. Ca şi alte noţiuni, restructurarea nu este apreciată univoc. Într-una din lucrările
româneşti, care abordează această temă, restructurarea economiei este definită ca un “proces
obiectiv, amplu, complex şi de durată, de creare a unui nou cadru juridic şi instituţional, de
schimbare a structurii sistemului economic şi a mecanismelor de funcţionare a economiei, în
concordanţă cu cerinţele actuale şi mai ales, viitoare ale pieţei interne şi externe şi cu cele mai
noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii, în scopul creşterii eficienţei economice, dezvoltării durabile a
economiei şi ridicarea standardului de viaţă al întregii populaţii”. (…)
Această definiţie reflectă aspectul macroeconomic al restructurării. În ale lucrări
restructurarea este abordată şi din punct de vedere al agenţilor economici şi anume se presupune
o reorientare a sectorului productiv, eliminarea verigilor artificiale, modernizarea fluxurilor
tehnologice, reamplasarea teritorială, schimbarea ordinei de prioritate a diferitor domenii. (…)
În viziunea noastră, restructurarea întreprinderilor înseamnă revederea din talpă a
întregii activităţi ale ei: re-aprecierea valorilor, domeniilor prioritare de activitate, schimbul de
mentalitate şi de relaţii cu partenerii, ajustarea gamei de produse sau servicii la cerinţele pieţei şi
disponibilul de resurse, practicarea metodelor de organizare şi planificare performante în scopul
asigurării unei înalte eficienţe.
În conformitate cu legea despre restructurarea întreprinderilor din Republica Moldova
“restructurarea reprezintă un complex de măsuri juridice, tehnice, organizatorice şi operaţionale,
iniţiat de creditori, de proprietarul întreprinderii şi/sau de managerul ei, orientat spre remedierea
financiară şi economică a întreprinderii pe baza de re-capitalizare, de schimbare a structurii
activelor, de reorganizare a managementului şi a strategiei de piaţă, de efectuare a unor
schimbări în procesul operaţional de producţiei”.
Din noţiunile abordate mai sus restructurarea are cea mai mare intensitate de schimbare.
Ea semnifică schimbarea radicală a sistemului şi regulilor lui de funcţionare. În teorie şi practică,
totuşi, nu este o omogenitate în privinţa intensităţii de schimbare. Ea oscilează de la o ajustare
superficială a vechilor structuri şi mecanisme până la demontarea din temelie a vechiului sistem
şi stabilirea celui nou.
Caracteristicile principale ale restructurării, în perioada de tranziţie la economia de piaţă,
necesită înţelegerea acestuia ca un proces:
- sistemic, în care modificarea unui subsistem implică schimbări simultane sau ulterioare în
celelalte subsisteme ale activităţii economice şi deci măsurile de restructurare trebuie să se
înscrie în contextul unor schimbări sistemice;

- [ 66 ] -
- condus, controlat pe baza unor strategii (planuri, programe) şi politici care să asigure
ridicarea gradului de valorificare a tuturor resurselor şi al profitabilităţii, prin promovarea
asimilării celor mai noi cuceriri ale progresului ştiinţific şi tehnic mondial;
- prioritar, impus de necesitatea revitalizării şi ridicării cât mai rapide a performanţelor
economiei naţionale;
- complex, întrucât afectează toate componentele şi mecanismele de funcţionare a economiei
naţionale;
- adecvat la conţinutul concret al fiecărui element al structurii şi al mecanismului de funcţionare
a economiei;
- de durată, desfăşurat în mai multe etape datorită amplorii şi profunzimii schimbărilor şi
posibilităţilor limitate de susţinere a lui,
- dinamic, care se realizează “din mers” prin adaptarea producţiei la cerinţele pieţei interne şui
externe în continuă schimbare;
- ciclic, determinat de însăşi ciclicitatea dezvoltării economice, caracterizat prin alternanţa într-
o anumită succesiune a fazelor de expansiune şi contracţie, prin a căror înlănţuire se asigură
continuitatea şi progresul economic;
- deschis, care să ţină seama de ceea ce se gândeşte şi se înfăptuieşte astăzi în ţările dezvoltate
din punct de vedere economic şi să se adapteze la noile schimbări care apar;
- eficient, fundamentat pe criterii de raţionalitate economică, productivitate şi randament,
rentabilitate şi eficienţă economică, socială şi ecologică, calitate şi competitivitate.
Procesul de restructurare are două aspecte: obiectiv şi subiectiv. Cel obiectiv ţine de
transformările tehnice, tehnologice, organizatorice, economice, iar cel subiectiv – de schimbări
în mentalitatea şi comportamentul oamenilor. El poate fi un proces activ, iniţiat de conducere şi
proprietari prin aplicare diferitor strategii şi acţiuni permanente, sau un proces pasiv, desfăşurat
sub presiunea cererii peţii sau a altor factori, în virtutea automişcării sistemului economic în
ansamblu.
După cum s-a menţionat mai sus restructurarea este un proces complex, însă în
componenţa lui pot fi delimitate principalele componente ale economiei care pot fi privite
separat într-un proces de restructurare şi anume: restructurarea proprietăţii, managerială,
organizatorică, tehnologică, comerţului exterior, forţei de muncă, etc.

3. Restructurarea – epicentrul reformelor economice.

Restructurarea se află în epicentrul reformei economice şi al tranziţiei la economia de piaţă.

Prin ea se încearcă crearea unor noi structuri şi mecanisme de funcţionare a economiei, unor
noi mentalităţi şi comportamente ale oamenilor la toate nivelurile organizatorice ale economiei,
unui nou mediu economic.
Întreprinderile, ca celule ale mediului economic generatoare de beneficii, reprezintă focarele
restructurării. (Caracteristica întrepr. Din per sonvietică şi acum O.Nicolescu)
Necesitatea de restructurare este condiţionată de prezenţa unor majore şi diverse
dezechilibre, care împiedică atingerea performanţelor înalte în gestionarea afacerilor.
Unul dintre cele mai majore dezechilibre, observate în cadrul întreprinderilor de conserve, îl
reprezintă capacităţile de producţie ale întreprinderilor şi sub-utilizarea lor din diferite motive:
lipsă de mijloace financiare, insuficienţă de materie primă şi materiale, care sunt în funcţie de
criza generală a sistemului economic.
Într-o economie de piaţă stabilă dezechilibrul între capacităţi şi resurse se soluţionează la
nivel microeconomic, fiind deseori combinat cu intervenţii economice ale statului. Optimizările
capacităţi-resurse se fac pe termen scurt şi mediu, în principal, în funcţie de posibilităţile
financiare.
În cazul unei economii de piaţă în tranziţie, cum este şi economia Republicii Moldova, există
o tentaţie de a descentraliza luarea deciziilor şi realizarea unor acţiuni, constatându-se o
oscilaţie în soluţionarea acestui dezechilibru (statul s-a derobat de obligaţii şi nu intervine

- [ 67 ] -
suficient cu pârghii economice în acest domeniu). Optimizările sunt greu de realizat, deoarece
mecanismele peţii sunt în procesul de formare.
Un alt dezechilibru observat este proprietatea privată asupra patrimoniului şi absenţa totală a
proprietarilor la gestiunea companiei. Structura dispersată a deţinătorilor de acţiuni reduce la
zero efectele aşteptate ale privatizării. Chiar dacă furnizorii de materie primă, la majoritatea
companiilor, deţin pachetul majoritar de acţiuni, ne-fiind uniţi şi aflându-se, de cele mai dese ori,
în situaţii financiare mult mai dificile decât fabricile de conserve şi fiind lipsite de experienţa în
domeniile managementului, planificării, finanţelor şi marketingului, nu sunt în stare să
contribuie la sporirea performanţelor întreprinderilor.
Rezolvarea acestui dezechilibru este posibilă prin concentrarea capitalului în mâinile câtorva
proprietari sau investitori strategici. Realizarea acestor dorinţe este în funcţie de gradul de
atractivitate a mediului de afaceri din republică, care cu părere de rău nu este prea înalt şi poate fi
caracterizat prin următoarele aspecte negative: legislaţie slabă, în curs de formare, instabilitate
politică, aparat administrativ corumpat, grad înalt al economiei tenebre (circa 80%), piaţa
hârtiilor de valoare moartă etc.
Următorul dezechilibru existent în cadrul întreprinderilor de conserve din RM este între
necesitatea strângentă de a introduce activităţi noi în structura lor organizatorică (marketing,
finanţe şi analiză financiară, prognozare, cercetare-dezvoltare, etc) şi lipsa la întreprinderi a
specialiştilor în domeniile menţionate. Această problemă capătă o semnificaţie din ce în ce mai
mare odată cu tendinţele de integrare în mecanismele şi organismele economice ale Europei şi de
globalizare a comerţului, care necesită implicarea unui management performant.
Într-o economie de piaţă stabilă, dezechilibrul “activităţi noi-personal calificat”, este
reglementat de piaţă. În cazul economiei de piaţă în tranziţie acest dezechilibru încearcă să fie
soluţionat prin soluţii ad-hoc.
Următorul dezechilibru care caracterizează situaţia de criză este necorespunderea între
numărul de personal existent şi forţa de muncă necesară desfăşurării unei activităţi eficiente. În
prezent, modelul contemporan al întreprinderilor este supraveţuirea. Pentru acest model
orientarea fundamentală a activităţii managementului întreprinderii o constituie asigurarea
integrităţii întreprinderii, ceea ce presupune, printre altele şi menţinerea, în linii mari, a
numărului de salariaţi (deşi volumul producţiei a scăzut semnificativ), datorită, pe de o parte,
aprecierii de către cadrele de conducere a oportunităţii de păstrarea a cadrelor calificate, pe
considerentul că actuala conjunctură economică nefavorabilă nu este de durată, iar pe de altă
parte, iar pe de altă parte presiunii sindicale. Însă această strategie condiţionează reducerea
considerabilă a nivelului salariilor, generând o inflaţie ascunsă.
Într-o economie de piaţă acest dezechilibru este soluţionat reieşind din criteriile de eficienţă,
statul realizând protecţii sociale adecvate. Într-o economie în tranziţie se oscilează între soluţii
de minimă rezistenţă, care presupun păstrare de personal şi salarizare redusă, lipsa de
dinamism în restructurarea întreprinderilor şi redistribuirea personalului. În plus, se observă un
amestec confuz politic, economic, social în rezolvarea acestui dezechilibru.
Un alt dezechilibru este între necesitatea de manifestare a iniţiativei şi tendinţele de
menţinere a unei structuri organizatorice centralizate de luare a deciziilor şi insuficienţă de
motivare. Într-o economie de piaţă acest dezechilibru este soluţionat prin descentralizarea
structurii organizatorice, stimulând iniţiativa printr-o scară motivaţională, dar şi controlând-o
prin regulamente bine chibzuite şi testate în aplicare.
Şi în sfârşit, un alt dezechilibru este necesitatea de a fi reactiv la schimbările de mediu şi
deficitul de timp în realizarea acestora. Pentru economiile în tranziţie timpul menit schimbărilor
este mai lung cu surplusul de timp necesar schimbării mentalităţii, căpătarea abilităţilor de
manevrare şi de presimţire a schimbărilor într-o economie de piaţă. Aceasta plasează agenţii
economici la un nivel inferior faţă de competitorii săi. Deseori, producătorii autohtoni sunt
încântaţi de implementarea unei tehnologii noi, care pe piaţa mondială este deja în declinul
ciclului de viaţă, iar concurenţii se află în deplină valorificare a unui new-khow. Într-o economie
de piaţă acest dezechilibru este înlăturat prin organizarea sistemului de continuă informatizare şi

- [ 68 ] -
dezvoltare în corespundere cu descoperirile tehnico-ştiinţifice şi cerinţele consumatorilor. Într-o
economie în tranziţie, procesul de creare a unei infrastructuri de informatizare, care va asigura o
transparenţă informaţional-tehnologică a peţii, abia a depăşit punctul de plecare. O modalitate de
depăşire a acestui dezechilibru ar putea fi invazia investitorilor străini, care ar ajuta companiile
să sară peste deficitul informaţional şi de timp.

- [ 69 ] -
Modelul celor cinci forte propus de
Machel Porter
M. Porter considera ca сel mai important
factor care determina rentabilitatea unei
afaceri este reprezentat de sectorul in care
isi desfasoara activitatea
Din acest motiv ca obiect de studiu va fi
precautata ramura care reprezinta un
grup de concurenti ce presteaya servicii
sau produc productie si prin aceasta lupta
intre ei.
 Cinci forte motrice
Atractivitatea ramurii este determinata de
structura ramurii, care este alcatuita din:
• Puterea de negociere a furnizorilor
• Puterea de negociere a clientilor
• Rivalitatea intre concurentii din ramura
• Pericolul aparitiei noilor concurenti
• Pericolul aparitiei noilor marfuri
substituante
 Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii marfurilor cheie pot stabili la productia sa pret
mai inalt, influentind in asa mod costurile productiei
finite. Marfurile cheie pot fi materiile prime, resursele
energetice, piesele de schimb, semifabricatele, etc
Furnizorii au avantaj in urmatoarele cazuri:
• Livrarea produsului dat este cit de cit importanta pentru
cumparatori
• Pe piata activeaza un numar limitat de furnizori si nivelul
concurentei intre ele nu-I atat de mare
• Productia livrata este unicala

Puterea de negociere a furnizorilor poate fi aprecieta

utilizand Metoda Pareto (ABC, 20:80)
 Puterea de negociere a clientilor

Clientii sint puternici de a dicta conditiile sale:

• Cind pe piata sint prezenti doar cativa cumparatori si clientul procura
un volum mare de productie
• Daca volumul cumparaturlor unui singur clien este comensurabil cu
volumul total al productiei comercializata pe piata data
• Numar foarte mare de vanzatori
• Produsele sant cat de cat standardizate
• Daca marfa data nu este prea importanta
• Este mai convenabil sa procure productie de la mai multe firme

Puterea de negociere a clientilor poate fi aprecieta utilizand

Metoda Pareto (ABC, 20:80)
 Rivalitatea intre concurentii din cadrul
ramurii
Lupta concurentiala devine mai apriga sub influenta urmatorilor factori:
• Cresterea numarului de firme, urmata de nivelarea concomitenta a
potentialului si dimensiunilor sale
• Cresterea lenta a cererii la marfa data
• Aplicarea politicilor de marketing pentru majorarea vanzarilor
(reducerea pretului, publicitate, diferentiere, etc)
• Deosebirea intre marfuri este foarte mica
• Iesirea din ramura este mai costisitoare decat continuarea luptei de
concurenta
• Firmele dezvoltate se orienteaza spre procurarea firmelor slabe, se
fac investitii pentru reanimarea firmelor cazute.

Ramura este atractiva cand concurenta este slaba sau moderata

 Pericolul aparitiei noilor concurenti
Cand patrunderea in ramura este usoara, iar nivelul profitului este
ridicat, numarul concurentilor va fi in continua crestere

Cauzele care inpiedica patrunderea intr-o ramura:

• Firmele din ramura profita de efectul de scara
• Firmele din ramura profita de efectul de experienta
• Fidelitatea consumatorului fata de marci deja cunoscute
• Volumul investitiilor de capital necesare pentru a patrunde in ramura
• Acces diferit la factorii de productie: RU ieftine, resurse naturale
ieftine
• Acces la canalele de distributie
• Politica statului, legislatia existenta pe piata de realizare

Atractivitatea ramurii este mare atunci cand

pericolul aparitiei noilor concurenti este mic.
 Pericolul aparitiei marfurilor substituante
Marfa substituanta – marfa care corespunde acelorasi
cerinte de intrebuintare.
Deosebim:
• Substituienti directi: ulei vegetal – grasimi animale, vin –
bere, bumbac – fibre artificiale, etc
• Substituienti indirecti: cadou ceas sau bijuterie, investitie
casa sau masina, etc
Nivelul concurentei produsului cu substituantul sau se
determina de faptul in ce masura consumatorul este gata
sa treaca la substituant si care ar fi cheltuielile pentru a o
face.
Cu cat pericolul aparitiei marfurilor substituante este
mai mare cu atat ramura este mai putin atractiva.
 Aprecierea puterii de negociere a
clientilor. Metoda Pareto.
Algoritmul de utilizare a metodei:
1. Clientii se arfanjeaza in ordinea descrescatoare a cifrei de afaceri
(vanzarilor)
2. Se calculeaza ponderea fiecarui client in cifra de afaceri (CA)
3. Se calculeaza ponderea cumulativa pentru fiecare clent
4. Clentii, dupa ponderile lor in CA, se grupeaza pe grupe strategice:
A - clienti mari, B – clienti medii, C – clienti marunti. Nu sint
restrictii standard, fiecare caz se studiaza in parte.
5. Pentru fiecare grupă de clienţi se determină ponderea lor în total
CA şi în total numărul de clienţi
6. Structura obţinută se repreyintă grafic
7. Curba reală se compară cu curba teoretică
8. Dacă curba reală este de asupra curbei teoretice, puterea de
negociere a clienţilor este puternică şi invers.
 Analiza cotei parti de piata

Valoarea pozitiei concurentiale a

intreprindeii in functie de cota sa de piata
se face cu ajutorul indicatorilor:
• Cota de piata absoluta
• Cota de piata relativa
• Cota de piata specifica
 Cota de piata absoluta (globala)
• este segmentul din cererea totala satisfacuta pe o piata
concreta de catre intreprinderea analizata;
• se calcula dupa formula:
Cpa = CAi / ∑ CAi * 100,
Unde: CAi – vinzarile intreprinderii « i »
∑ CAi – vinzarile totale ale sectorului

• Modificarea cotei de piata absoluta poate fi rezultatul a

diferitor situatii:
– Atragerea mai multor consumaroti de la concurenti;
– Iesirea concurentilor de pe piata
– Aparitia concurentilor noi pe piata
– Cresterea cererii la produsele companiei
 Cota de piata absoluta poate creste din contul
clientilor fideli sau prin atragerea noilor clienti
In acest scop cota de piata absoluta este completata cu:
• Rata de fidelitate - procentul de clienti care au cumparat
produsul X in perioada preced. de la intreprinderea
analizata si continua sa-l cumpere si in perioada curenta:
Rf = CAi fideli / ∑CAi * 100;
• Rata de atractie – procentul de clienti, care in perioada
precedenta au cumparat produsul X de la concurenti, iar in
prezent il cumpara de la intreprinderea « i »:
Ra = CAi noi / ∑CAi * 100
Unde: CAi fideli, CAi noi –cifrele de afaceri a intreprinderii
conditionate respectiv de clientii fideli si cei atrasi de la
concurent
 Cota parte de piata relativa
• Este o expresie a raportului direct de forte dintre doua
firme;
• Se calcula dupa formula: Cpr = CAi / CAm * 100,
Unde: CAm – cifra de afaceri a concurentului important
• Are urmatoarele semnificatii:
¾ cand Cpr tinde spre 100 intreprinderea tinde spre
pozitia de lider in ramura
¾ cand Cpr depaseste 100 intreprinderea este lider in
ramura
¾ cand Cpr este sub 100, de exemplu 50, intreprindera
realizeaza doar jumatate din cifra de afaceri a
concurentului principal.
 Cota parte de piata specifica (servita)

• Este ponderea vanzarilor companiei « i » pe segmentul de

piata servit (de ex. segment de piata – copii, tineret, etc)
• Se calcula dupa formula: Cps = CAij / ∑CAij *100,
unde:
CAij – cifra de afaceri a companiei « i » pe segmentul « j »,
∑CAij – cifra de afaceri al sectorului pe segmentul « j »;
 Anaiza pozitiei concurentiale
• Se face in functie de un sistem de indicatori – factori cheie
ai succesului, care au semnificatia de factori ce diferentiaza
intreprinderile performante de ceilalti concurenti.
• Se recomanda 5 criterii de identifcare a factorilor de succes:
¾ Pozitia pe piata
¾ Pozitia in functie de costuri
¾ Imaginea companiei si implantarea comerciala
¾ Competentile tehnice si tehnologice
¾ Rentabilitatea si forta financiara
• Evaluarea pozitiei concurentiale se face cu ajutorul grilei de
evaluare (metoda ratingului simplu sau ponderat), care se
alcatuieste pentru mai multe companii rivale si prin
comparatie se determina nivelul pozitiei.
 Grila de evaluare a pozitiei concurentiale a
unei companii

Factori cheie Coieficienti Nota

Nota
ai succesului de ponderare finala

- Cota- parte de piata Gi - sunt stabiliti N -se noteaza Se calcula

- Competente de organisme fiecare criteriu, dupa formula
tehnologice sau cabinete dupa caz, cu note Nfi = Ni*Gi
- Productivitate specializate de la 1 – 3
- Rentabilitate pe baza unor de la 1 – 5
- Cost studii si analize de la 1- 10
- Etc. statistice

Indicatorul ce caracterizeaza pozitia concurentiala a intreprinderilor este

nota medie ponderata, care se calcula dupa formula:
Nm = ∑Nfi / n,
unde n – numarul de factori cheie ai succesului luati in considerare.
 Analiza structurii concurentei
• Grila de evaluare ne permite sa apreciem pozitia
concurentiala a companiei in comparatie cu liderii din
ramura, insa ea nu ne permite sa vedem toata
amploarea sectorului, care poate fi pe o piata cu
concurenta perfecta, monopolista, de oligopol sau de
monopol.
• Analiza structurii concurentei permite de a vedea cat de
concentrata este piata. Se utilizeaza urmatorii indici:
- Indicele partial de concentrare
- Indicele H.H. (Herfinhal – Hirschman)
- Indicele H.T. (Hall – Tideman)
 Analiza structurii concurentiale
• Indicele partial de concentrare exprima pozitia primelor 4, 8 sau
12 intreprinderi pe piata analizata:
Ipc = ∑Cpai, i = 1 – n,
unde Cpai – cota de piata absoluta pentru intreprinderea i, n = 4, 8 sau 12.
• Indicele H.H. (Herfinhal – Hirschman)
I H.H. = ∑C²pai, i = 1 – n,
unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura
• Indicele H.T. (Herfinhal – Hirschman)
I H.T. = 1 / 2∑ (i – Cpai) - 1, i = 1 – n,
unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura

Ultimii doi indici iau valori intre 1 si 1/n. Apropierea de 1 semnifica un

grad ridicat de concentrare a pietei (aceasta este dominata de una -
minipol sau citeva firme.
O valoare egala cu 1/n exprima o repartitie egala a pietei intre firmele
concurente.
 Harta grupurilor strategice

• Permite de a studia structura concurentei prin

determinarea pozitiilor concurentiale ale
companiilor rivale.
• Asigura legatura dintre ramura la general si
studierea pozitiei fiecarei companii in parte
• Este utila atunci cand pe piata activeaza un
numar mare de concurenti si practic este
imposibil ca fiecare din ei sa fie profund studiat.
 Argumentele de baza pentru metoda
harta grupurilor strategice
• Ramura poate fi alcatuita din una sau mai multe grupuri strategice
• Dintr-un grup strategic fac parte concurentii cu pozitie pe piata si
abordari concurentiale analogice.
• Companiile unui si acelasi grup strategic pot semana una cu alta
dupa urmatoarele proprietati:
- aceiasi gama de produse
- aceleasi canale de distributie
- sa fie in aceiasi masura vertical integrati
- sa ofere clientilor aceleasi servicii si ajutor tehnic
- sa utilizeze aceleasi metode de atragere a clientilor
- sa utilizeze aceleasi tehnologii
- sa realizeze productia in acelasi diapazon de preturi
• Ramura este compusa dintr-o singura zona strategica atunci cand
toti concurentii utilizeza aceleasi strategii. Daca pe piata exista
atitea grupuri strategiece citi concurenti, aceasta semnifica ca
fiecare din ei utilizeaza strategii diferite
 Harta grupurilor strategice
a concurentilor in distribuirea bijuteriilor

Bijutieri
Inalta
marunti Magazine si firme
independenti de bijuterii recunoscute
Universaluri
locale, regionele si nationale
Pret, calitate, imagine

Magazine majore
cса 10 mii de firme
scumpe
de prestijiu

Reteaua
Medie Retea nationala magazinelor
a magazinelor cu amanuntul
de bijuterii
Bijutieri locali Bijutieri
cu vanzari
in credit
Magazine
cu vinzari Magazine
prin cataloguri cu preturi
Joasa Vinzatori reduse
de strada

Bijuterii Gama completa Distribuitori Distribuitori

Speciale de bijuterii cu amanuntul cu amanuntul
(aur, diamante,ceasuri sortiment limitat sortiment variat
Sortiment de productie
 Utilizarea metodei – harta grupurilor
strategice
Algoritmul de construire si analiza cu ajutorul hartii grupurilor strategice
1. Determinarea caracteristicilor concurentiale ale companiilor, care
le deosebesc una de alta
2. Alegerra variabilelor pentru construirea hartii grupurilor strategice
si delimitarea valorii lor: diapazonul de pret si calitate (jos, mediu,
inalt), amplaorea teritoriala (local, regional,national, mondial),
nivelul de integrare verticala (lipseste, partial, total), gama de
produse (specializat, ingust, larg), utilizarea canalelor de
distributie (unul, cateva, toate), servicii recomandate (minimal,
limitat, total), etc.
3. Aranjarea companiilor pe un grafic cu doua coordonate, utilizand
doua variabile de mai sus
4. Atribuirea companiilor, care au nimerit aproximativ in acelas
spatiu strategic, catre o grupa strategica
5. Inscrierea grupului strategic intr-un cerc, raza carui este
proportionala cu partea de piata absoluta a grupului in vinzarile
totale ale ramurii.
Pentru construirea hartii grupurilor strategice
trebuie de respectat urmatoarele reguli:
• Variabilele utilizate nu trebuie sa fie legate in mare
masura (de ex: asortiment larg – variate canale de
distributie);
• Variabilele alese in calitate de coordonate trebuie sa
reflecte deosebiri esentiale intre concurenti, in special
cum singur concurentii le vad;
• Variabilele pot fi atat cantitative cat si calitative;
• Raza cercurilor, proportionala cu vanzarile fiecarui grup
strategic, reflecta marimea relativa a grupului;
• Pentru aceiasi ramura pot fi construite mai multe harti
strategice, in functie de caracteristicile variabile perechi,
care vor reflecta repartizarea diferita a intereselor
strategice ale concurentilor.
 Analiza concurentilor
• Definirea obiectivelor si strategiilor
concurentilor
• Care din companiile din ramura tinde de a
fi lider
• Prognozarea actiunii concurentilor
 Sistematizarea obiectivelor si strategiilor
concurentilor
Amploarea Intentii Partea de Pozitia Strategii
Pozitia
concurent. strategice piata tinta strategica concurentiala concurentiale
• Locala •Lider dominant •Largire •Ofensiva •Lider
•Sigura,
• Regionala •Depasirea agresiva •De aparare in costuri
in crestere
• Nationala liderului prin crestere •Combinat: mici
•Puternica
• Internati- existent interna si ofensiva si de •Nisa de piata:
•Medie
onala •Integrare achizitii aparare geografica
•Tinde spre
• globala in grupul •Crestere •Agresiva, segmentul
schimbarea
liderilor din interna riscanta pozitiei de sus
Ramura •Achizitii •Conservativa •Lupta pentru segmentul
•Sporirea •Mentinerea •Defensiva existenta de jos
ratingului in partii de •Reduce partea altele
ramura piata de piata pentru •Diferentiere
•Sa-l depaseas- existenta o aparare mai a productiei
ca pe un anumit •Reducerea usoara
concurent pe scurt timp
•Mentinerea a cotei
pozitiilor de piata
•supravetuire
 Fortele motrice ale ramurii
• Schjmbarile din ramura si a concurentei sint
conditionate de presiunea sau avantajele pe care le
provoaca fortele motrice care apar in ramura.
• Fortele motrice sint fenomene ale mediului extern care
au contributie insemnata asupra profitabilitatii ramurii.
• Scopul analizei fortelor motrice consta in evidentierea
cauzelor principale de cele secundare a schimbarilor
din ramura
• De obicei nu mai mult de 3 – 4 fenomene din ramura
pot fi calificate ca forte motrice.
• Analiza fortelor motrice parcurge doua etape:
1. Depistarea fortelor motrice in ramura
2. Evaluarea influentei lor asupra ramurii
 Posibilitati de forte motrice:
• Schimbarea tendintelor de crestere de lunga durata din
ramura (influenteaza balanta dintre cerere si oferta)
• Schimbarea consumatorilor (cine cumpara si de ce)
• Aparitia noilor produse
• Schimbari tehnologice
• Noi abordari a activitatii de marketing
• Aparitia sau iesirea de piata a companiilor mari
• Raspindirea tehnologiilor now-haw
• Globalizarea crescanda a ramurii
• Schimbarea costurilor si a eficientei
• Schimbarea preferintelor consumatorilor spre produse
individualizate sau standarte
• Influenta organelor administrative si schimbarea politicii
guvernului
• Schimbarea prioritatilor sociale, viziunilor obstesti si stilului de
viata
• Modificarea incertitudinii si riscului de antreprenoriat
 Momente cheie ale analizei mediului
concurential
Pentru intelegerea situatiei externe a
companiei trebuie de raspuns la intrebarile:
1. Care sint caractristicile de baza ale ramurii?
2. Cat de puternice sint fiecare din cele 5 forte si
cat de atractiva este ramura ?
3. Care sint fortele motrice in ramura?
4. Care sint factorii de succes in ramura?
5. Care companii se afla pe cele mai bune pozitii
concurentiale ?
6. Care sint actiunile strategice posibile ale
concurentilor?