Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Publicitar
Management Publicitar
Management publicitar.
Agentii de publicitate si campanii publicitare
1
STRUCTURA CURSULUI
2
Tema 1:
PRINCIPIUL EFICIENTEI SI
INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI
Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si realizeze sarcinile
profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea despre respectarea “timpului optim”
pentru realizarea produsului. A depasi acest timp “just”, fie intr-o directie, fie in alta, insemna,
dupa cum remarca Valentin Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de
indemanare, ori competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu
strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina mentalitatea
preindustriala nu era “tot mai mult” ci “tot mai bine” – precum si o distribuire echitabila a
muncii si rezultatelor intre toti mesterii.
Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost infaptuita de
capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste principiul universal al lui
Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la actiunile umane, acest principiu poate fi
formulat astfel: a atinge scopul dorit cu efort minim – cu alte cuvinte, este vorba despre
principiul eficientei, care domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de
eficienta economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza “locala” a acestei
mentalitati istorice.
Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim in prezent o
atare viziune?
Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce mai vizible. In
special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al tehnologiilor moderne tinde sa
impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate ecologica, sau o axiologie a eficientei.
Ee = V/C
Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam Smith (1723 –
1790). In celebra sa lucrare “Avutia natiunilor: O cercetare asupra naturii si cauzelor ei”, Adam
Smith sustine ca cele mai insemnate imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special
diviziunii muncii. In noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea
ce determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp apare ca mult
mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca, ci sa-si imparta sarcinile intre
ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat, cu cat sunt mai simple si deci mai
specializate. In lucrarea mentionata, Adam Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu
gamalie: un lucrator neinstruit in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in
ea, ar putea face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam Smith
se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece oameni si in care unii
dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma, indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma
4
s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap
de lucrator, incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.
Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre numerosi specialisti a
se gasi la Frederick Taylor (1856 – 1915) si Henri Fayol (1841 –1925).
Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus salarizarea in acord,
sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele normate si o alta plata pentru piesele date
peste norma – sistem care a capatat apoi o larga raspandire.
In anul 1911, Frederic W. Taylor publica “Principiile Managementului Stiintific”, lucrare care a
devenit piatra de temelie a managementului modern. Taylor concepe patru principii ale
managementului stiintific:
1. dezvoltati o “stiinta” pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli de miscare,
realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru adecvate;
2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;
3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele adecvate pentru a
coopera cu stiinta locului de munca;
4. sprijiniti-i pe acesti liucratori, planificandu-le munca si atenuand problemele ce se ivesc
in exercitarea muncii lor.
Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in aplicarea pentru
prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la constatarea ca sefii de atelier si
5
maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si pentru aintari rolul lor in productie, Taylor a emis
ideea creearii unor posturi de ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite
specialitati. Acestia urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest
fel Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru seful de atelier
sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create sa joace partial un rol de stat
major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces de delegare.
Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea consultarilor si a
echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta diviziunii muncii la nivelul
lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei
diviziuni in exercitarea atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in
industria constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina expansiune si
punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a complexitatii ei, nu in ultimul rand,
tehnice. Ideea necesitatii echipei manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea
de a gasi sefi de echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile
considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii respective, el
afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti directori, nu sefi de echipa.
Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi miniere, afirmandu-
se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene de management al intreprinderilor
(cf. Ion Petrescu, op.cit.).
Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in 1925, el declara
insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre preceptele sale manageriale si cele
tayloriste comit o eroare. Principala sa lucrare este Administration industrielle generale.
Prevoyance, organization, comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.
H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere larg, atat din
punctul de vedere al “organismului material”, cat si din punctul de vedere al “organismului
social”. Perspectiva lui Fayol asupra organismului material includea totalitatea mijloacelor si
obiectelor muncii, iar prin organism social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in
procesul de munca.
Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze intreprinderea in intreaga
ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a impartit operatiile manageriale in sase
grupe:
1. tehnice (productie)
2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)
3. financiare
4. de evidenta (contabilitate, statistica)
5. de asigurare
6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)
7
De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase grupe de
operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in lucrarea mentionata mai sus: “A
conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitie, a coordona si a controla”. Cele cinci
atribute constitutive ale managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si
invariabil in timp, alcatuind un tot unitar.
Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul urmator:
a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului intreprinderii, el a
formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la nivelul conducerii;
b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a
controla;
c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea personalului
intreprinderii;
d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.
Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul discutat aici) il
constituie George Elton Mayo (1880 – 1949). Mayo s-a nascut in Australia, a trait in SUA si a
murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile psihologului francez Pierre Janet (un promotor al
psihologiei experimentale), G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de
psihologie a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul acestuia
in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate, Mayo este considerat unul
dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale. Studiile efectuate de el si de echipa sa de la
Universitatea Harvard, la Uzina Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice.
La inceput, aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si
productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al structurilor
informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale comportamentului uman.
8
Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea interactiunilor si
proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea managerului fata de salariati. El
recomanda managerilor sa dovedesca intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive
capacitatea de a solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice
9
Tema 2:
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE INTREPRINDERII.
DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI. MANAGEMENTUL: STIINTA SAU
ARTA?
Functiile managementului
Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum am vazut, H.
Fayol, care delimita cinci functii principale : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si
controlul.
J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii economice,
Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de baza pe care trebuie sa le
indeplineasca un manager: planificarea, executia si coordonarea. Planificarea, in viziunea
autorilor mentionati, cuprinde legatura de fond, cu implicatii fundamentale asupra
managementului, dintre incertitudinile si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor
prezente si trecute, cu scopul de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile
viitorului. Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care managerul
implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia functie, este definita de
autorii citati drept instrumentul prin care un manager interactioneaza cu subordonatii sai pe
parcursul etapelor de executie a planului.
Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor managementului
poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile cu tehnicile si instrumentele
manageriale, iar altii confunda functiile managementului cu functiile intreprinderii.
10
Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)
Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati comerciale, in
proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie doar potentiale, cand, din ratiuni ce
tin de specificul obiectului de activitate, de exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau
pot sa fie delegate, cand functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se
desfasoara activitatea corespunzatoare ei.
E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958) arata ca “in sensul
larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul este o tehnica sau o metoda (s.n.)
dezvoltata datorita tendintei proprii omului de a creea grupuri”. In acest sens, spun ei,
“managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se
clarifica si se realizeaza scopurile si sarcinile unui anumit grup”.
Potrivit opiniei lui A. Mackensie “managementul este procesul (s.n.) in care managerul opereaza
cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni – realizand obiectivul prin altii”, iar dupa
Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op. cit.), “managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a
conduce si de a administra”. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de “stiinta si arta” de a folosi
mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui scop comun.
Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte variate (la ele se
mai adauga “disciplina”, sau “ansamblul activitatilor, metodelor, tehnicilor, disciplinelor”).
11
Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile managementului am
prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea conceptului de management la activitatea
organizatiilor economice si ignora dimensiunea de obiect de studiu:
Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci putem extinde, cu
unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor organizatii fara scop profitabil care
adminstreaza bugete, si care pot sa-si sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu
ONG-uri, unitati de invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul
sau unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati profitabile.
Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la schimbarile din mediul
extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori etc.), dar si de a influenta acest mediu,
prin sprijinirea sau organizarea activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici
de pret si dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public Relations si
advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot tehnologici, financiari,
comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii de resurse interne ale intreprinderii;
acesta este universul managerului.
12
In privinta dilemei “stiinta sau arta”, suntem de parere ca nu se poate vorbi despre o stiinta a
conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor canoane nu transforma orice
activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma
“stiluri manageriale” evoca tot artele (cum ar suna “stiluri chimice” sau “stiluri biologice”?!).
Mai mult, tot ca in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de “curente manageriale”,
respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este personal, sau asa cum
spunea Buffon “omul insusi”.
Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din metode si tehnici,
iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma managementul in stiinta. Cu chinuiala,
aproape orice copil invata sa cante la pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni
interioare, dar numai putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii
conducatori.
In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau de acelea ale
stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management ca despre o tehnologie, dar
conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si facand abstractie de necesarele calitati
inascute ale managerului.
13
Tema 3:
MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN
MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA. CONTABILITATEA
MANAGERIALA. MANAGEMENTUL OPERATIILOR.
Obiective
Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise pe termen scurt,
cu rol de puncte de control si reevaluare
Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar
Criteriul de succes
Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila
Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila
Folosirea resurselor
Management: principala sarcina
Administrare: sarcina secundara
Luarea deciziei
Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni si trebuie sa le ia
rapid
Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi oameni, si are, in
general, mult timp la dispozitie pentru asta
Structura
Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare
Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii lungi; delegare
limitata
Roluri
Management: jucator (protagonist)
Administrare: arbitru
14
Atitudine
Management: Administrare:
Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea dintre manager si
lider.
Leadership
Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre “stiluri” in management, de manifetarea
personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o pune asupra modului in care managerul intelege
sa-si exercite functiile. Unii autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre
administrare si management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.
15
Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de paralele sunt proprii
administratorului, ceea ce numim noi “manager” trebuind sa fie si un “lider”.
Este adevarat ca pozitia formala de “sef” intr-un colectiv o poate avea, din nefericire, si un
individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz “lider formal”, adica doar cu numele,
spre a-l deosebi de “liderul informal”, respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial.
Dar acel lider formal, in acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si
coordona eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).
Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care conduce un
numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea in denumirea unor functii a
cuvantului “manager”, atunci cand oamenii respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu
roluri evident secretariale. Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care
“managerul” de marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul
“departament”. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv, consilier,
secretar, orice, dar nu manager.
Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager adevarat este un lider,
reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca domeniul de activitate si modul de conducere
al liderului in cauza sunt cele aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.
(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din corespondenta
cu juristul Peter H. Sand, numeste “simt inascut al dreptului”. Daca exista vreun numitor comun
al marilor leaderi, atunci acesta despre acest simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca
un om “drept”. )
Stiluri de management
Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au descoperit mai multe
“stiluri” manageriale. Deosebirile dintre modurile de abordare respectiva se datoreaza in primul
rand diversitatii temperamentelor si personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se
manifesta (unele circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai
autoritar, mai transant).
Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri de management:
16
1. Dictatorial
Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii motiveaza prin
amenintari.
2. Autoritar
Managerul «ferm dar corect », care da angajatilor o directie clara si isi motiveaza deciziile, fara a
le supune insa dezbaterii.
3. Afiliativ
Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii motiveaza prin
beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati sociale.
4. Democratic
Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.
6. Antrenor
Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca performantele si ii
motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.
Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici unul nu poate fi
considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia ideala este dictata de natura
situatiei (circumstantele externe si interne ale organizatiei, intre cele interne cruciale fiind
oamenii si cultura organizationala).
17
Management by objectives (MBO) – managementul prin obiective
MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO presupune
identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor, avand drept consecinta
imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit prioritatii sarcinii. Peter Druker, in
Practice of Management (1955), este considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma
“management by objectives”. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda
sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii organizatii.
MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor ‘60 si la inceputul anilor ’70, dar popularitatea i-
a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea
sa a fost facuta intr-o maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica
masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si obiectivele organizatiei.
Esenta MBO este indrebarea “de ce?”. Fiecare manager, potrivit lui John Humble, trebuie sa se
intrebe care este scopul global al activitatii sale (departamentului, operatiei sau organizatiei) si
apoi sa identifice acele cateva sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea
obiectivului. Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este
diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De asemenea,
identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde minime de performanta,
cantitative si calitative (limite de cost, termene limita etc.)
Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in aceea ca sarcinile
ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete precedenta, in mod de multe ori
nejustificat. De asemenea, obiectivele identificate de managerul departamentului sau operatiei
respective pot sa nu fie corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.
18
Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp unor oameni care
nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau parteneri, din mediul extern al organizatiei.
Stabilirea timpului optim alocat unor persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu
“stresa” nici subordonatii (care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu
au alocat tot atata timp managerului in chestiune!).
Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de plecare il constituie
cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate urma publicitatea, pentru ca nu a
fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza ambalajul si se lanseaza comanda catre
producatorul de ambalaje. In acelasi timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea
lansarii produsului. Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe
campania de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe sa fie
livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al acestui proces trebuie
planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu celelalte elemente pentru a stabili
succesiunea optima si durata optima.
Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie rezistenta la oboseala a
managerului si/sau a echipei manageriale sau de executie! Calitatea muncii si cantitatea de
munca efectiv prestata pot sa scada substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research
Council a realizat, in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub
presiunea celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o
saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a fost o sporire cu
10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa scada iar cazurile de imbolnavire,
absenteism si accidentele s-au inmultit spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru
era de 68,5 ore, dar durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51.
Drept urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla inaintea primei
cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana scurta de lucru a fost reintrodusa
iar productia a crescut constant, ajungand sa depaseasca nivelul initial.
Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra oboselii. Astfel,
unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a ridica cu un deget o greutate de
sase kilograme atasata de deget printr-un fir. Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata
la fiecare doua secunde, dupa numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca
19
miscarea era repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp
virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de recuperare creste
aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna este indicata de la aparitia primelor
semne de epuizare. Oamenii extenuati nu sunt capabili de performanta.
Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM. Kaizen pune
accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si procesele organizatiei. Strategia
kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen,
calitatea creste, risipa dispare si totul decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in
doua elemente fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste
elemente lipseste, lipseste si kaizen.
De exemplu, expresia “business as usual” (trad. aprox. “afacerile decurg normal”) contine
elementul de continuitate fara elementul de progres, de schimbare. Pe de alta parte
“breakthrough” (trad. aprox. “noua cucerire sau realizare intr-un domeniu/salt calitativ”) contine
elementul de progres, fara elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)
20
Supply Chain Management (SCM) – Managementul lantului aprovizionare-desfacere
SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei cu acelea ale
furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe verticala, in care insa toate
elementele sistemului isi pastreaza autonomia. Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii,
micsorarea timpului de reactie si pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la
bazele de date sau planificarea in comun).
Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca, in occident cel
putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si in cazul re-proiectarii
organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism pentru “reduceri de personal”, si in
cazul JIT se intalneste des in practica limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea
proceselor si a calitatii muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar
compania nu poate onora la timp cererile clientilor.
TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in occident, datorita
barierelor culturale este un succes numai partial.
In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si organice. Ideile
mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei organizatii foarte mari care
activeaza intr-un mediu stabil. Structurile “organice” sunt cerute de un mediu in rapida
schimbare. Trasaturile unei organizatii mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a
activitatilor si apelarea la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare
poate fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri detaliate care
sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo unde insa piata si tehnologiile
sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii
rapide, de adaptare la fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa
o constituie structurile “organice”, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru spontaneitate,
pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect in functie de proceduri.
Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari
fiind complementare.
22
pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata nu sunt luate in
calcul.
23
Tema 4:
TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE AGENTIEI; IN
ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART DIRECTORUL,
PRODUCATORUL, “ACCOUNT”-UL, MEDIA PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI
DEPARTAMENTE; SEFUL DE AGENTIE
In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente care ar trebui sa
fie cunoscute din cursul de Publicitate.
Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au aparut ca o
dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de agentii s-au diversificat dupa cum
vom arata in cele ce urmeaza.
In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem urmatoarele tipuri
principale (cele mai raspandite) de agentii:
- agentii full services (cu servicii complete)
- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara Client service
sau Productie, ele se concentreaza mai mult asupra elaborarii la comanda a
unor campanii si mai putin asupra marketingului sau strategiei de
constructie a brand-ului)
- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc agentii, pentru a
evita conflictul de interese, desi ofera clientilor si servicii creative)
- agentii de media
- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)
- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)
- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)
- agentii de evenimente si promotions
- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale
24
In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza destul de mult, insa,
in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci departamente, corespunzatoare celor
cinci categorii de servicii aratate mai sus - Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie
si Media – la care se adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New
Business.
Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe multidisciplinare autonome,
dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai fiecarui departament.
Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul de clar din
denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate; acesta are sarcini de coordonare
si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si
a planificarii activitatilor)
25
In rolurile principale:
Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie
David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca “account-ului” (lucratorul de la
Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai gresit reprezentata in majoritatea
lucrarilor de specialitate este activitatea “creativilor”.
In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune in STRATEGII si
CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale, asupra unor lucruri obisnuite.
Abia dupa ce s-au gandit “cum punem problema”, “ce mesaj vrem sa transmitem” (la nivel
denotativ si conotativ) si “cum transmitem cel mai eficient mesajul” se trece la faza finala, de
executie, in care copywriter-ul este principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai
plastica a ideii prin cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de
presa, afisului s.a.m.d.
“Account-ul”
Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire “se ascund” de fapt atat account
managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).
Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la Ogilvy&
Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:
27
managerul face o cerere de oferta catre departamentele de media si productie in care
stipuleaza bugetul, termen de livrare, si face o descriere a proiectului.”
Producatorii
Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un specialist in
productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa cunoasca piata, furnizorii,
tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea tehnica implicata in activitatile respective.
Ei trebuie sa aiba reale abilitati de negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe
tremen lung. De asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,
dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor lor privind
tehnicile de executie, idei valoroase.
Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza de la o cultura
organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista deosebiri majore intre ceea ce se
intelege prin Director de Creatie in Statele Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica
va fi vorba despre un Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si
responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul de Creatie este
un “sef de atelier”, un “maistru”, un om care supravegheaza si indruma in munca de creatie, in
virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.
Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre publicitate, a locului
ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei de publicitate se schimba si ele, in
mod corespunzator. Ori, o noua misiune implica o organizare noua si o conducere diferita. In
literatura de specialitate (J. Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppner’s Advertising
Procedure, Teora, 2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia
28
managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa actioneze ca simpli
administratori. In agentiile traditionale, managerii de la nivelurile ierarhice superioare aloca intre
15 si 20 la suta din timpul lor problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp
alocata clientilor creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor “restructurate” ramane de fapt
aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si modul de lucru.
Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii in echipe interdepartamentale, in
primul rand Creatie-Strategic Planning-Media Planning-Client Service.
29
Tema 5:
MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.
CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE CREATIE;
CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN PUBLICITATE; TIPURI DE
STRATEGIE IN PUBLICITATE.
Reclama va avea succes numai atunci când strategia (si strategia de comunicare), creaţia si
productia merg mână în mână. Dar strategia se sprijina pe cercetare. Necesitatea unor date nu se
arata decat ulterior, pe parcursul elaborarii strategiei, de exemplu.. Atunci trebuie comandata sau
conceputa si efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la
client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi acceptata de client si
cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale prea scumpe) sau oportunitati de
productie (noi tehnologii) pot interveni de asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de
plecare in startegia de comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a
strategiei creative.
Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care trebuie sa urmeze o
succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de management pentru directorul de
creatie, directorul echipei de brand sau directorul de client service analiza traseului critic. De
asemenea, fiind vorba de obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin
obiective.
Personalităţile creative
Creativitatea este o trăsătură a personalităţii înnăscută sau dobândită? Poţi învăţa pe cineva să
devină creativ? Studiile de genetică arată că oamenii se nasc cu anumite predispoziţii pentru
creativitate, cu capacitatea de a combina idei complexe, fără legături aparente între ele şi cu
capacitatea de a rezolva probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arată că scorurile
obţinute de o persoană la vârsta de 5 ani scad cu 90% la vârsta de 7 ani. La 40 de ani,
creativitatea este în medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoană la vârsta de 5 ani.
Există anumite trăsături de personalitate pe care oamenii din domeniul publicităţii, in special
„creativii”, le manifesta in mod deosebit. În primul rând, ei absorb asemenea unui burete orice
tip de experienţă. Au un număr mare de surse de inspiraţie: lucruri pe care le-au văzut, citit sau
ascultat, locuri în care au fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica
faptul ca ei integreaza cele doua „vieti”, cea personala si cea „de la serviciu”).
Cercetările artă că persoanele creative tind să fie independente, stăpâne pe sine, auto-suficiente,
încăpăţânate, auto-disciplinate şi au o mare toleranţă pentru ambiguitate. Ele îşi asumă riscul şi
au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul controlului situat în interior. Persoanele de acest tip
nu ţin seama de standardele sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puţin
convenţionale decât persoanele non-creative.
Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un simţ de observaţie foarte dezvoltat si o
mare mobilitate în gândire care le permită să facă asociaţii inedite de idei. Au, de asemenea, un
simţ dezvoltat al umorului.
31
Unii spun ca ele formulează concluziile mai degrabă prin intermediul intuiţiei decât al logicii.
Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati indispensabile atat creativului cat si
managerului, si anume bunul simt, acea abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre
lucruri.
Persoanele creative din domeniul publicităţii tind să obţină scoruri ridicate la caracteristicile
prezentate mai jos, deşi nu orice persoană creativă obţine scoruri ridicate la toate caracteristicile
(am subliniat acele calitati dezirabile la un manager):
• intuitiv • imaginativ • receptiv
• care îşi asumă • stăpân pe sine • independent
riscurile • îi place să se joace • plin de energie
• entuziast cu ideile • original
• deschis la • persuasiv • simţ dezvoltat al
sentimentele • îi place observaţiei
celorlalţi necunoscutul • dorinţa de
• motivat • nu-l deranjează să autodepăşire
• noncomformist fie singur
• muncitor • curios
• orientat spre un • interesat de artă
scop
32
În publicitate, creativitatea nu se limitează la departamentul de creaţie. Publicitatea în sine
este un domeniu creativ şi toţi oamenii din acest domeniu, indiferent de departamentul în care
lucrează, trebuie să aibă imaginaţie, să fie creativi. Şi directorii generali, media planner-ii sau
directorii de producţie trebuie să găsească soluţii inedite la problemele cu care se confruntă,
ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client service.
33
Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea in publicitate;
tipuri de strategie in publicitate.
Publicitatea presupune înainte de toate foarte multă muncă de analiză şi cercetare. Procesul de
creaţie presupune mai multe etape, astfel:
Derularea Monitorizare şi
campaniei post-testare
Feedback Rezultate
34
Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaţie, pe
care le-a numit: pregătire, incubaţie, iluminare, verificare.
Aceste două modele ale procesului creativităţii au câteva puncte comune. În orice proces de
creaţie este nevoie de o etapă de informare. Astfel, prima etapă a unui proces de creaţie
presupune pregătirea şi adunarea tuturor datelor despre problema ce trebuie rezolvată. După
această etapă, urmează o etapă de combinarea a informaţiilor şi de tratare a problemei din
diferite perspective. Scopul acestei etape este acela de a genera cât mai multe idei, cât mai
multe modalităţi de abordare a problemei.
„Incubaţia” este cea mai interesantă etapă a procesului de creaţie. Este perioada în care nu te
mai gândeşti deloc la problemă şi laşi subconştientul să lucreze. De cele mai multe ori, se
ajunge la situaţia în care nu găseşti o idee. În acest moment, cel mai bine este să faci cu totul
altceva şi să nu te mai gândeşti deloc la problema care trebuie rezolvată.
„Iluminarea” este momentul neaşteptat al apariţiei ideii. Întotdeauna ideea apare când te
aştepţi mai puţin. De asemenea, o idee care părea iniţial foarte bună, ziua următoare sau după
o perioadă de timp îşi poate pierde forţa, impactul iniţial. De multe ori se renunţă la o idee
bună, pentru că nu are legătură cu strategia sau nu este potrivită cu poziţionarea produsului
sau cu personalitatea mărcii.
O metodă foarte bună de obţinere a unei idei creative este brainstorming-ul. Aceasta este o
tehnică dezvoltată în anii ’50 de către Alex Osborn. Ideea este rezultatul discutării problemei
într-un grup de oameni. O idee emisă de o persoană va stimula altă persoană. În acest fel se va
ajunge la un număr mai mare de idei decât s-ar obţine atunci când o persoană ar analiza
singură problema. Secretul acestei tehnici este gândirea pozitivă. Nici o idee emisă nu va fi
evaluată şi nu se vor emite judecăţi de valoare. De cele mai multe ori, această tehnică este
privită cu suspiciune, pentru că ideea nu poate fi revendicată de nimeni. Iar dacă cineva face
35
acest lucru, ceilalţi membrii ai grupului se vor simţi nedreptăţiţi şi nu vor mai dori să participe
ulterior la un exerciţiu de acest gen.
Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar si cei care
sunt adeptii declarati ai orientarii „empirice”, bazate pe idee si inspiratie, tot folosesc
cercetarea, macar cu rol orientativ.
36
Strategii in publicitate
Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor obiective distincte
si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.
Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei publicitare, care trebuie
integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata in strategia mai larga a atingerii
obiectivelor de business ale marcii.
Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este urmatoarea: strategia
de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care cuprinde strategia de creatie si
strategia de media.
2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below the line).
37
Conceptul creativ. În spatele oricărei campanii publicitare trebuie să existe un concept
creativ, „o idee mare” prin care mesajul devine diferit şi memorabil, captând astfel atenţia
consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu, iar după ce a fost dezvoltat, soluţia
oferită de el pare evidentă. Otto Kleppner numea conceptul creativ „saltul creativ”. Realizarea
unui concept creativ presupune îndepărtarea de zona de siguranţă a strategiei de comunicare şi
efectuarea unui salt în necunoscutul creativităţii. Rolul echipei de creaţie este să găsească o
idee care nu a mai fost comunicată până atunci.
Deşi strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu îndeplineşte cele trei
caracteristici ale conceptului creativ, esenţiale pentru ca reclama să aibă impact: caracterul
diferit, memorabil şi capacitatea de a atrage atenţia consumatorului. Conceptul creativ este
diferit de execuţia reclamei în sine.
Orice reclamă trebuie să aibă o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare parte a
publicităţii care se realizează se axează foarte mult pe execuţie. De multe ori se consideră că
execuţia în sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect sunt împărţite. Unii autori
consideră că execuţia nu este o idee, ea este vehiculul de transmitere a ideii. În acest sens se
afirma că oamenii îşi amintesc execuţia pentru o perioadă scurtă de timp, dar îşi vor aduce
aminte de idee şi după un timp mai îndelungat.
„Execuţia capătă conţinut în lucrarea unui geniu”. Această afirmaţie a lui Bill Bernbach a fost
foarte des citată de oamenii din domeniul publicităţii, fiind considerată aproape o axiomă. Ea
o fost folosită adesea pentru a susţine campanile care se axau exclusiv pe latura execuţională.
Evident că execuţia joacă un rol important în realizarea unei reclame. Poate însă o simplă
execuţie să suplinească o idee? Unii consideră că execuţia defineşte tonul comunicării dar nu
sunt de acord că te poţi baza numai pe execuţie sau că aceasta poate înlocui o idee. Altii cred
ca există însă şi situaţii când execuţia este atât de originală şi puternică, încât poate înlocui
ideea..
Un argument care vine în sprijinul ideii conform căreia execuţia joacă un rol foarte important,
este acela că publicitatea se adresează unor generaţii crescute cu televizor şi video. Mintea lor
este structurată mai degrabă vizual decât verbal şi de aceea imaginea ocupă un loc important.
Unul dintre exemplele cel mai des citate în disputa idee/execuţie sunt reclamele la Nike. Unii
oameni din domeniul publicităţii afirmă că acestea nu au nici o idee în spate, ci doar o simplă
38
execuţie, ele comunică cel mult o atitudine. Alţii consideră că tocmai atitudinea este ideea pe
care vor să o transmită.
Robert Updegraff, în lucrarea „Obvious Adams”, considera că cea mai bună metodă de a testa
o idee bună este timpul. În concepţia sa, există cinci criterii de evaluare a unei idei:
Este simplă?
O idee bună, atunci când este descoperită, pare incredibil de simplă şi evidentă. Ideile cu
adevărat bune nu sunt niciodată complexe şi complicate, fiind chiar extrem de clare şi simple.
Rezistă în timp?
39
Atunci când o idee pare la fel de bună şi după 20 de ani de când a fost creată, ea este cu
siguranţă o idee bună. O idee bună depăşeşte cu mult timpul său.
40
Tema 6:
PUBLICITATEA SI CULTURILE ORGANIZATIONALE:
MARI AGENTII DE PUBLICITATE SI FONDATORII LOR
Ne-am oprit asupra conceptiilor a patru dintre fondatorii publicitatii moderne, pentru ca
acestea sintetizeaza spectrul punctelor de vedere cu privire la advertising: pulicitatea ca arta
(bazata pe inspiratie si cunoastere empirica, intuitiva - Bernbach) si publicitatea ca stiinta
(bazata pe cercetare – Resor). Conceptiile moderate sunt ilustrate de Oglivy (mai apoape de
Resor) si Leo Burnett (mai aproape de Bernbach).
Personalitatea celor patru se rasfrange asupra culturilor organizationale si a stilului de
management din agentiile infiintate de ei, care sunt la ora actuala unele dintre cele mai mari si
mai bune agentii de publicitate din lume.
Mai mult decat atat, Ogilvy considera cuvantul „creativitate” un cuvant bombastic”.
„Cuvantul creativitate nu se gaseste in cele 12 volume ale Dictionarului Oxford. Credeti ca
inseamna originalitate? Reeves spunea: «Originalitatea este cel mai periculos cuvant in
publicitate». Preocupati de originalitate, copywriter-ii urmaresc ceva tot atat de iluzoriu ca si
focurile de mlastina, care in latina se numesc ignis fatuus.”
In publicitate, important este sa reusesti sa creezi „Mari Idei” si aceasta intr-o perioada de
timp foarte scurt. In opinia lui Ogilvy, primii pasi pana la realizarea unei „mari idei” ii
constituie cunoasterea marcii, a competitiei, a consumatorului, pozitionarea corecta a
produsului si crearea unei imagini de marca. Cu alte cuvinte, putem afirma ca o idee creativa
incepe cu realizarea unei strategii de comunicare. Putem vorbi, astfel, despre cinci reguli ce
stau la baza oricarui proces creativ pe care le vom expune in continuare.
41
Faceti-va temele!
Acesta este primul lucru pe care trebuie sa-l ia in considerare echipa de creatie, atunci cand
incepe sa lucreze la realizarea unei campanii. Nu poti spune nimic despre produs, atata timp
cat nu sti nimic despre el. Cand David Ogilvy a castigat contul Rolls-Royce, si-a petrecut trei
saptamani citind despre aceasta masina orice-i pica in mana. Asa s-a facut ca printre toate
aceste date a gasit urmatoarea afirmatie: "la 60 mile pe ora, cel mai puternic zgomot care se
aude este ticaitul ceasului electric." Aceasta a devenit titlul unei reclame de succes.
Cunoasteti concurenta!
Intotdeauna trebuie sa stii ce face concurenta pentru alte produse similare. Pentru client ar fi
ingrozitor sa afle in ultima clipa ca noua sa campanie publicitara are o sora geamana. Mesajul
tau se va face auzit in multitudinea de mesaje publicitare pentru acelasi gen de produse, numai
daca este diferit. Dar pentru a face acest lucru, trebuie sa stii exact ce a comunicat concurenta
despre produsele ei.
Cunoasteti consumatorii!
"Daca nu-ti poti permite serviciile unei agentii specializate in cercetari de piata, atunci fa-o
chiar tu. Conversatiile neoficiale cu 10 gospodine pot ajuta un copywriter mai mult decat
sondajele de piata la care el nu ar lua parte".
Publicitatea este ca o conversatie personala cu un consumator. Daca vrei sa vorbesti cu o
persoana fara sa o plictisesti, trebuie sa afli cat mai multe date despre ea si sa abordezi acele
subiecte care ar determina-o sa te asculte si sa fie interesata de ceea ce spui. Asadar, trebuie sa
stii: „ce gandeste despre tipul tau de produs, ce fel de limbaj foloseste cand discuta subiectul,
care sunt caracteristicile cele mai importante si ce i se poate promite pentru a-l face sa
cumpere marca ta.”
42
Imaginea creata pentru un anumit produs trebuie sa aiba suport in produsul insusi. Daca
publicitatea promite mai mult decat poate oferi produsul, consumatorul se va simti inselat si
nu-l va mai alege a doua oara. In acelasi timp, orice reclama realizata pentru un anumit
produs trebuie sa exprime valorile si personalitatea lui.
Creativitatea inseamna, in conceptia lui Bill Bernbach, capacitatea de a-ti pune imaginatia in
slujba produsului, astfel incat prin mesajul pe care-l transmiti sa creezi consumatorului o
imagine pozitiva despre el. „A fi creativ nu inseamna a-ti lasa imaginatia sa zburde
galagioasa, sa viseze la lucruri fara sens, sa se rasfete cu acrobatii grafice si jocuri de limbaj.
O persoana creativa isi controleaza imaginatia, astfel incat fiecare gand, fiecare idee, fiecare
cuvant pe care il scrie, fiecare linie pe care o traseaza, fiecare umbra si lumina pe care o
surprinde intr-o fotografie sa faca mesajul, pe care a decis sa-l comunice despre produs, mai
plin de viata, mai credibil si mai persuasiv. Pot folosi intr-o reclama imaginea unui om care
plange si aceasta sa nu fie nimic altceva decat imaginea unui om care plange sau o pot folosi
astfel incat sa te faca pe tine sa plangi. Diferenta este data de talent – un lucru in care oamenii
de afaceri nu cred.”
43
Finalitatea oricarui act de creatie in publicitate este vanzarea produsului. Creativitatea nu este
un scop in sine, ci este un mijloc. „Creativitatea de dragul creativitatii poate fi periculoasa.
Atunci cand vrei cu tot dinadinsul sa fii diferit, cand vrei sa faci lucrurile mai amuzante si mai
inteligente decat ale altora, acesta devine singurul scop al reclamei pe care o faci, in loc sa te
gandesti cum sa vinzi mai bine produsul.”
Desi nu este adeptul regulilor, Bill Bernbach considera ca in publicitate creativitatea trebuie
sa tina cont de datele realului. ”Astazi toata lumea vorbeste despre creativitate. Sincer, acest
lucru ma ingrijoreaza. Mi-e teama ca in acest fel vom pierde vanzarile de dragul bunului gust.
Mi-e teama de toate pacatele pe care le putem comite in numele creativitatii. Mi-e teama ca
vom intra intr-o epoca a falsitatii.”
Sistematizand ideile pe care le-a formulat despre publicitate, putem identifica, totusi, cateva
afirmatii cu caracter de reguli:
44
In zilele noastre, avantajele tehnice reale pe care o marca le are asupra marcilor concurente
pot fi copiate cu usurinta. Uneori, singura diferenta cu adevarat importanta a unui produs fata
de cele ale concurentei este data de imaginea pe care acesta o are, de tipul de publicitate care-l
promoveaza. ”Trebuie sa traiesti cu produsul, sa te apleci asupra lui, sa te saturi de el, sa
patrunzi in inima lui. Daca nu cristalizezi totul intr-un singur scop, un singur mesaj pe care sa-
l comunici consumatorului, nu poti fi creativ.”
„In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult decat
publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata de consumator. El
stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.”
45
produsele noastre. Meseria noastra este sa ucidem acea inteligenta care ne pune pe noi in
evidenta si nu produsul. Meseria noasta este sa simplificam, sa renuntam la tot ce nu are
legatura cu produsul, sa smulgem buruienile care sufoca mesajul despre produs.”
Resor este primul practician din domeniul publicitatii care situeaza acest domeniu pe baze
stiintifice. In conceptia sa, publicitatea trebuie redefinita din perspectiva cercetarii si
marketingului.
In timp ce publicitatea era considerata de multi ca ceva bazat pe inspiratie, idei insuficient
cristalizate si slogane ritmate, Resor argumenta ca publicitatea va fi luata in serios si va fi
privita ca o forta in afaceri numai atunci cand isi va demonstra capacitatea de a vinde si cand
isi va asuma noi responsabilitati. El afirma ca „publicitatea costa bani”.
46
componenta a marketingului. Legile comportamentului uman pot fi descoperite cu ajutorul
cercetarii stiintifice.
„Cand un individ se duce la teatru sau isi alege o cravata, el se supune unor legi specifice.
Actiunile indivizilor care apartin marii mase a consumatorilor sunt guvernate de legi primare.
Acest lucru se intampla si atunci cand acestia iau o decizie sau cand cumpara ceva de la
magazin. Scopul publicitatii este de a controla si directiona conditiile care ii determina pe
oameni in luarea deciziilor.”
Pentru a pune in practica ideile sale despre publicitate, Resor l-a angajat pe John B. Watson,
un adept al teoriei behaviorismului social.
Resor considera ca nu exista „indivizi sclipitori”. Pentru el o reclama era buna din perspectiva
capacitatii ei de a vinde si nu din perspectiva meritelor artistice. De aceea, el considera ca cel
mai important lucru este aprofundarea, desavarsirea, care nu poate fi obtinuta decat prin
cercetare.
Conceptia lui despre publicitate a fost sustinuta de tot ceea ce a realizat in acest domeniu.
Elocvent in acest sens este episodul in care Resor a refuzat contul Camel. Gray si Williams,
directorii de comunicare ai marcii Camel i-au solicitat lui Resor o intalnire Winston-Salem,
Carolina de Nord, pentru a discuta despre o eventuala colaborare cu agentia J. W. Thomson.
47
Echipa Camel dorea ”o idee” pentru a putea concura cu principalul rival pe acest segment de
produse, Lucky Strike. Pentru acest proiect, cei de la Camel erau dispusi sa cheltuiasca pentru
publicitate 12 milioane de dolari / an. Cu toate acestea, Stanley Resor a refuzat contul Camel.
Pozitia lui a fost cat se poate de ferma: „Nici nu poate fi vorba de speculatie, chiar si atunci
cand in balanta atarna 12 milioane de dolari.” In intalnirea pe care a avut-o cu cei de la
Camel, Resor a afirmat: „Suntem o agentie buna si daca ne veti da contul puteti fi siguri ca
vom stii sa ne facem treaba foarte bine. Dar nu vom putea realiza niciodata o reclama bazata
pe pura speculatie.”
Chiar daca un mesaj publicitar poate fi respins rational, el poate fi acceptat subliminal. Prin
forta simbolului „noi absorbim ideea prin toti porii, fara sa ne dam seama ca facem acest
lucru, prin osmoza.”
Aparitia televiziunii a insemnat pentru publicitate gasirea Sfantului Graal. „Televiziunea este
cel mai puternic drog intalnit vreodata.”
Conceptia lui Leo Burnett despre creativitate se deosebeste, astfel, de cea a contemporanilor
lui, Ogilvy si Resor. Acestia considerau ca o campanie publicitara trebuie sa se bazeze pe
cercetare si marketing. Pentru Leo Burnett, ca si pentru Bernbach, castigarea un segment de
piata depindea de capacitatea de a stimula dorintele si credintele consumatorului.
Primele reclamele erau construite pe baza unor argumente prin care se demonstrau beneficiile
produsului. Textul ocupa un rol central, in timp ce imaginile aveau un rol pur decorativ. Putin
mai tarziu, comunicarea beneficilor produsului a fost inlocuita de povestiri fictive despre
consumatori care prin cumpararea produsului au dobandit popularitate, succes etc. In
continuare, cuvantul avea cel mai important rol.
Odata cu Leo Burnett cuvantul cade in plan secund si imaginea trece in prim-plan. O imagine
expresiva este mult mai persuasiva decat orice povestire, argumentare sau promisiune
exprimata prin cuvant. Imaginea face apel la emotiile de baza si la instinctele primare ale
consumatorului. Publicitatea functioneaza mai bine pe baza de impresii si, de aceea, cel mai
48
important lucru in acest domeniu este sa gasesti acele simboluri, acele arhetipuri vizuale care
se vor intipari in constiinta consumatorului si vor crea imaginea de marca.
Creativitatea presupune capacitatea intuitiva de a identifica „drama intrinseca” a
oricarui produs si de a o exprima intr-un limbaj vizual comun, obisnuit. Burnett a creat
celebra imagine a tigarilor Marlboro. Prin aceasta campanie realizata in anii 50’, el a schimbat
radical conceptia consumatorilor despre tigarile cu filtru. In acea perioada se considera ca
tigarile de acest tip se adreseaza cu precadere publicului feminin. Burnett a introdus un simbol
foarte puternic al masculinitatii: cowboy-ul, simbol care a ramas si astazi unul dintre cele mai
cunoscute din domeniul publicitatii.
In concluzie, putem considera ca, in opinia lui Leo Burnett, regula de baza a creativitatii este:
imaginea trebuie sa primeze asupra texului si in loc de explicatii trebuie folosite fraze
scurte care sa atraga atentia. In publicitate comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma
de comunicare.
O alta regula este aceea ca publicitatea trebuie sa fie credibila. „Comunicarea unui
beneficiu, implicarea si relevanta sunt bineinteles foarte importante, dar in publicitatea din
zilele noastre nu vei obtine nimic daca nu esti remarcat si crezut. Cel mai mare lucru pe care il
poti obtine in publicitate este credibilitatea si nimic nu este mai credibil decat produsul
insusi.”
Leo Burnett considera ca ”una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face publicitatea
nu este aceea de a dezinforma consumatorul, ci aceea de a-l plictisi de moarte”. La baza
oricarei reclame trebuie sa stea o idee mare care este rezultatul talentului si al muncii in egala
masura „Scufunda-te in subiect, munceste in draci, iubeste-ti, respecta-ti si urmeaza-ti intuitia.
Orice nebun poate scrie o reclama proasta, dar este nevoie de un geniu pentru a crea o reclama
buna.”
Copywriter-ii nu detin monopolul asupra creativitatii. O idee mare poate apartine oricaruia
dintre cei implicati in procesul de promovare a produsului. „Am invatat sa respect o idee,
indiferent de unde provine ea. De cele mai multe ori ea vine de la client. In ciuda a ceea ce
cred unii creativi, uneori si un account executive poate avea o idee mare.”
Pentru Leo Burnett creativitatea inseamna in primul rand puterea de a crede ca poti obtine mai
mult „Daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici una, dar nici nu te alegi cu o
mana de noroi.”
49
DDB
1. Istoria agentiei
Agentia de publicitate DDB a fost infiintata in 1949. Numele agentiei este dat de initialele
fondatorilor ei: Doyle, Dane, Bernbach. (Ned Doyle, Max Dane si Bill Bernbach). Pentru a
crea agentia Bill Bernbach a investit 1200 de dolari. La ora actuala DDB este una dintre cele
mai mari agentii din lume cu o cifra de afaceri de miliarde de dolari. Initial agentia avea 13
angajati, Acum ea are 206 filiale in 96 de tari.
Ea a castigat de-a lungul timpului conturi importante cum ar fi: Volksvagen,
Johnson&Johnson, McDonald’s, Bud Light, ExxonMobil, Dell etc.
2. Cultura organizationala
Filosofia agentiei este “Enemy of ordinary” (inamici ai obisnuitului). Agentia se pozitioneaza
drept o agentie bazata in primul rand pe creativitate, aceasta pozitionare fiind sustinuta prin
numarul mare de premii de creatie castigate de-a lungul timpului. Cultura organizationala
pleaca de la conceptia conform carei rezultatele bune se obtin prin idei bune (“Better ideas,
better results!)”.
Cea mai importanta resursa a agentiei sunt oamenii talentati. De aceea functia principala a
managementului este aceea de a asigura acestora 4 libertati fundamentale:
1. Libertatea de a nu te teme
Mintile talentate isi pierd abilitatile in fata fricii. Frica este generata de deciziile arbirare sau
de deciziile luate in secret, in lipsa celor implicati. Managemetul bazat pe intimidare nu are ce
cauta in cadrul agentiei, deoarece duce la inhibarea creativitatii.
2. Libertatea de a gresi
Rolul principal al managementului este acela de a-i indrepta pe creativi in directia corecta si
abia apoi de a le analiza rezultatele. Daca proiectele sunt tratate cu inteligenta si
responsabilitate, oamenii nu trebuie criticati cand gresesc.
50
4. Libertatea de a fi
Fiecare individ trebuie tratat cu demnitate, trebuie sa fie incurajat sa-si atinga ideaurile si
trebuie sa i se ofere posibilitatea de a evolua in cariera pe care si-o alege. Dar pe langa
dezvoltarea profesionala, fiecare individ are dreptul la o viata personala, la libertatea de a rade
si de a iubi.
Conform culturii DDB orice manager trebuie sa aiba in vedere trei aspecte importante:
oamenii, produsele si profitul, in aceasta ordine.
Eroul fondator, Bill Bernbach, se lauda ca n-a muncit nici o zi din viata lui dupa ora 17, iar in
DDB “dreptul la o viata personala” (conform “libertatii de a fi”) este si astazi respectat.
Cultura DDB incurajeaza moderat personalitatile puternice, starurile sau ceea ce David
Ogilvy numea “primadone”. Creatia si Client service-ul sunt pe picior de egalitate.
In publicitate este nevoie atat de creativitate, cat si strategie. Relatia dintre aceste doua
elemente este foarte bine exprimata de filosofia DDB Needham Wordwide si poate fi
rezumata prin trei concepte: relevanta, originalitate, impact (R.O.I).
Relevanta
Publicitatea este un domeniu disciplinat, orientat spre atingerea unor obiective care incearca
sa ofere mesajul potrivit, persoanei potrivite, la timpul potrivit. Scopul publicitatii este
persuasiunea care se traduce fie prin schimbarea unei opinii, fie prin vanzari. Ideile exprimate
in reclame trebuie sa aiba o anumita importanta pentru consumatorul vizat. Cu alte cuvinte,
ele trebuie sa fie relevante.
Publicitatea este un domeniu rigid, in care trebuie sa rezolvi probleme imediate, concrete, in
care nu-ti poti permite luxul de a astepta sa-ti vina marea idee creativa. Asa cum afirma
Gordon White, publicitatea inseamna: „creativitate la comanda, creativitate in anumiti
parametrii si creativitate conditionata de un termen limita.”
Publicitatea trebuie sa determine consumatorul sa actioneze intr-un anumit fel. Spre deosebire
de realizarea unui tablou, a unei opere de arta sau a unei inovatii tehnologice, creativitatea din
domeniul publicitatii presupune empatie si o buna cunoastere a publicului caruia i te adresezi:
51
cum gandeste, ce simte, ce este valoros pentru el si ce le atrage atentia. O idee creativa trebuie
sa se adreseze publicului potrivit si sa aiba un mesaj potrivit. Obiectivul principal al unei
reclame este acela de a vinde produsul sau serviciul. Indiferent cat de mult ar indragi o idee
echipa de creatie, account-ul sau clientul, daca ideea respectiva nu se adreseaza publicului
vizat de produs, nu comunica mesajul corect sau nu exprima personalitatea produsului, atunci
acea idee nu va avea impact. Pentru cei care lucreaza in domeniul publicitatii, a te indragosti
de o idee nu este suficient.
Originalitate
O idee este considerata creativa daca este noua, neasteptata, surprinzatoare si neobisnuita.
Orice idee poate parea creativa, daca nu te-ai gandit niciodata la ea, dar esenta unei idei
creative este ca nimeni nu s-a gandit niciodata la ea.
O idee neasteptata poate avea ceva contradictoriu, o asociere surprinzatoare a doi termeni, ori
un titlu care sa te atraga. Creativitatea poate deriva din prezentarea neobisnuita, dintr-o alta
perspectiva a unui fapt comun, familiar.
La polul opus originalitatii se afla publicitatea cliseu. Este acel tip de publicitate care nu
comunica nimic nou sau surprinzator, care are la baza o idee comuna si evidenta. Din pacate o
idee mare este originala numai prima data cand apare. Aceasta pentru ca ulterior ea este
copiata si folosita atat de des incat poate deveni un cliseu.
O astfel de idee este cea in care personajele se izbesc de tot felul de obiecte uitandu-se dupa
un anumit produs. De obicei, acest tip de idee s-a folosit foarte mult in domeniul
automobilelor.
Impact
Pentru a fi creativa o idee trebuie, de asemenea, sa aiba impact. Cele mai multe reclame trec
pur si simplu neobservate. O reclama de impact trebuie sa treaca de bariera de indiferenta a
receptorului si sa atraga atentia consumatorului asupra mesajului si produsului. O idee de
impact ii ajuta pe oameni sa se perceapa pe ei sau sa perceapa lumea dintr-o alta perspectiva.
Secretele R.O.I.
Aceasta strategie se bazeaza pe raspunsurile la 8 intrebari:
1. Care sunt obiectivele de marketing?
2. Care este publicul caruia ne adresam?
3. Cum vrem sa actioneze consumatorului?
52
4. Ce bariere intampinam in realizarea obiectivelor?
5. Ce beneficiu comunicam si care este suportul acestui beneficiu?
6. Ce tip de personalitate va diferentia marca de cele concurente?
7. Care sunt cele mai bune forme de comunicare a mesajului?
8. Care este elementul conceptul central al campaniei publicitare?
Dar daca a realiza o strategie este un lucru atat de dificil, care implica alocarea unui numar
mare de resurse, intrebarea care se pune este: care este rolul ei si de ce nu se poate renunta pur
si simplu la ea? Unul dintre argumentele care pledeaza pentru crearea unei strategii este faptul
ca ea are la baza informatii relevante despre produs, consumator, punctele tari si punctele
slabe ale competitorilor. Un alt argument este acela ca informatiile in sine nu sunt suficiente.
In spatele lor se pot ascunde indicii importante. Intelesul lor poate fi dat numai prin punerea
lor cap la cap sau prin corelarea lor cu un fapt exterior. Originalitatea inseamna capacitatea de
crea legaturi intre idei si de a le atribui astfel o semnificatie.
Printr-o strategie de tip R.O.I. ai siguranta ca media va sustine mesajul publicitar, ca mesajul
va atinge publicul vizat, ca beneficiul comunicat este un beneficiu real pentru consumator si
ca toate elementele vor contribui la construirea unei personalitati puternice a marcii. Impactul
unei reclame nu este un lucru spontan, el va fi obtinut numai atunci cand toate elementele unei
campanii publicitare se leaga perfect intre ele.
Ogilvy&Mther
1. Istoria agentiei
In 1948, David Ogilvy fondeaza agentia de publicitate care va deveni ulterior Ogilvy&Mther.
Incepand fara nici un client si cu doar doi oameni, David Ogilvy a transformat aceasta agentie
intr-una dintre cele mai importante agentii de publicitate din lume. Ogilvy&Mather se
situeaza la ora actuala printre primele 8 agentii de publicitate din lume, avand 359 de filiale in
100 de tari.
53
Istoria agentiei este strans legata de viata lui David Ogilvy. Incepandu-si cariera de
copywriter la varsta de 38 de ani, dupa ce fusese bucatar, vanzator si fermier, Ogilvy a reusit
sa devina in trei ani unul dintre cei mai cunoscuti copywiteri din lume.
Cele trei carti scrise de David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963), Blood,
Brains&Beer (1978) si Ogilvy on Advertising stau la baza conceptiei moderne despre
publicitate.
Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute marci din lume: American Express,
Sears, Ford, Shell, Barbie, Pond’s, Dove, Maxwell House, IBM si Kodak.
La ora actuala compania este formata dintr-un grup de agentii specializate: Ogilvy&Mather,
Ogilvyone, Ogilvy Pr, Ogilvy Interactive.
2. Cultura organizationala
Filosofia agentiei se poate rezuma astfel: “Noi nu lucram pentru agentie, nici pentru companii,
nici macar pentru client. Noi lucram pentru brand-uri.”
Figura mitica a acestei culturi este David Ogilvy – eroul fondator, care este mereu citat si ale
carui sfaturi si opinii cantaresc greu si astazi. De exemplu, Ogilvy credea ca munca dupa
program este de multe ori mai productiva decat cea din timpul programului, ca multe idei
mari apar dupa o noapte de nesomn; evident ca in birourile agentiei Ogilvy&Mather se
munceste si astazi mult dupa program. De asemenea, nu exista loc pentru mentalitatea de
“functionar”, in nici unul din departamentele agentiei, dar nici pentru “primadone” (expresia
ii apartine tot lui Ogilvy). Balanta puterii dintre departamentele de Creatie si Client service
inclina catre cel din urma.
360 Degree Brand Stewardship are in vedere crearea de mesaje fundamentate pe cercetare si
observatie educata, precum si transmiterea aceluiasi mesaj la toate punctele de intalnire a
marcii cu consumatorii. Cu alte cuvinte, mesajul transmis trebuie sa fie acelasi pe toate mass-
media, chiar daca executiile sunt diferite, dupa cum acelasi mesaj trebuie sa-l transmita si
materialele de la punctele de vanzare, de exemplu, sau bannerele de Internet. Iar totaliatea
mesajelor, in timp, trebuie sa construiasca o imagine coerenta si unica, o marca puternica.
54
360 Degree Brand Stewardship vizeaza urmatoarele aspecte:
a) Culegerea de informatii despre:
-produs
-consumatori (loiali sau potentiali)
-competitie (directa, indirecta, tendinte etc.)
-context (compania care detine brandul, obisnuinte de consum etc.)
b) Brand Audit - stabilirea unui set de impresii, sentimente, opinii pe care consumatorul si le
formeaza cu privire la brand.
Leo Burnett
1. Istoria agentiei
In 1935, Leo Burnett infiinteaza agentia cu acelasi nume. La inceput agentia avea sediul in
cateva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar intreg personalul agentiei incapea confortabil
la o masa de carti de joc. Desi multi credeau ca agentia nu va supravietui nici macar un an,
Leo si asociatii lui au dovedit contrariul.
Bazandu-se pe principiul conform caruia “ori creezi cea mai buna publicitate din tara, ori nu
creezi nimic”, agentia de creatie infiintata de Leo Burnett s-a dezvoltat rapid, devenind in
prezent una dintre cele mai cunoscute din lume. In 1950, compania Leo Burnett avea o cifra
de afaceri de 22 milioane de dolari, fiind cea mai mare agentie de publicitate din Chicago.
Patru ani mai tarziu, cifra de afaceri depasea 50 de milioane de dolari, si agentia se situa pe
locul 8 in SUA. Leo Burnett se ghida dupa un principiu simplu: “Ai grija de reclamele pe care
le faci si profitul isi va purta singur de grija”.
55
Clientii traditionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble, Pillsbury si
Maytag.
2. Cultura organizationala
Logo-ul companiei, o mana intinsa spre stele, ilustreaza afirmatia lui Leo Burnett, conform
careia: “daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici una, dar nici nu te alegi cu o
mana de noroi.”
Filosofia companiei este simpla: “transforming brand buyers into brand believers” - a
transforma cumparatorii in credinciosi (ai brand-ului).
Leo Burnett spunea in permanenta: “am ajuns intr-un punct in care nu putem tolera decat ce e
mai bun”; acesta poate fi considerat principiul dupa care se ghideaza si in prezent agentia de
publicitate Leo Burnett.
“Leo Burnett” crede ca personalitatea locului influenteaza calitatea muncii realizate pentru
clienti.si ca puternica sa cultura organizationala a contribuit la faptul ca este singura agentie
de publicitate inclusa intre “Cele 100 companii ce lucreaza pentru America” de 10 ani, acest
lucru facand-o sa atraga talente de varf.
Leo Burnett combina spiritul micii companii cu resursele marii agentii. Inzestreaza cu
personal conturile sale astfel incat sa creeze, de fapt, mici agentii prin intermediul marii
agentii. Aceste agentii mici sunt conduse de ‘Echipe de Brand’ fiecare cu personalul pentru
fiecare arie specializata – serviciul cu clientii, creatie, planificare, media, productie..
Dupa spusele lui Leo: “Ce am incercat sa creem aici este o agentie fara protocol – o agentie
unde ideile sunt afacerea fiecaruia.”
56
J.Walter Thompson
1. Istoria companiei
J.Walter Thompson (in care unul din “eroii fondatori” este Stanley Resor) este o agentie
deschizatoare de drumuri in domeniul publicitatii. Astfel:
J.Walter Thompson este prima agentie care realizeaza o reclama (1887). Pana in acest
moment clientii isi creau singuri publicitatea pentru produsele lor, agentiile avand doar rolul
de a vinde spatiile publicitare. Agentiile de publicitate erau practic ceea ce am numi astazi
agentii de media.
Opt ani mai tarziu, JWT devine prima agentie full-service, realizand texte, machete
publicitare, design de produs si logo-uri.
De asemenea JWT este prima agentie din lume care are un director de creatie femeie, Helen
Landsdowne (1908).
In 1924 agentia realizeaza primul testimonial realizat vreodata: o reclama la Pond’s in care
aparea regina Maria, a Romaniei.
In 1963 JWT lanseaza pentru prima data un produs (Kodak) in acelasi timp in 23 de tari din
lume.
Agentia se dezvolta rapid, atingand in 1988 cifra de afaceri record de 665 milioane de dolari.
Clienti traditionali: Kellog, Nestle, Ford, De Beers, Rolex, Unilever, Merrill Lynch, Siemens.
La ora actuala JWT are 250 de filiale in 88 de tari.
2. Cultura organizationala
Filosofia organizatiei este bazata pe brand (ca in cazul O&M), si nu pe oamenii agentiei (ca in
cazul agentiei DDB). Misiunea organizatiei este aceea de a creea si da viata brand-urilor, in
functie de specificul acestora: branduri de mancare, bautura, masini, haine etc.; branduri
traditionale sau moderne; branduri nationale sau internationale.
57
3. Instrument propriu de lucru – Thompson Total Branding (TTB)
TTB vizeaza transmiterea unui mesaj bazat pe credintele si convingerile consumatorului prin
toate mijloacele de comunicare existente, indentificate prin analiza comunicarii dintre oameni
in viata de zi cu zi.
1. Unde ne aflam?
Prima etapa a procesului de creatie viseaza o serie de aspecte precum:
- stabilirea competitorilor brandului care reprezinta o amenintare reala pentru el
- informatii despre consumator (comportament, obisnuinte de consum, preferinte etc.)
- personalitatea brandului
- tipul de comunicare ce trebuie asociat cu brandul
Prin analiza acestor aspecte se obtine ceea ce putem numi situatia actuala a brandului, care
descrie relatia dintre brand si consumator.
In aceasta etapa se foloseste si BrandZ. Acesta este cel mai complex studiu de piata realizat
vreodata. Studiul a vizat 70.000 de oameni din intreaga lume si 3500 de branduri. Subiectii au
asociat acestor branduri anumite valori care au fost grupate intr-un numar de 50 de categorii.
2. De ce ne aflam aici?
Urmatorul pas implica 5 seturi de descoperiri care furnizeaza informatii despre motivatiile
consumatorilor si beneficiile brandului considerate relevante de catre acestia. Aceste seturi de
desoperiri vizeaza:
58
1) categoria de produse din care face parte brandul - ofera o imagine a completa a pietei:
tendintele de consum, preturi, variabile constante, ambalaj etc.
2) brandul – analiza SWAT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)
3) consumatorul - motivatiile de cumparare ale oamenilor sunt mult mai complexe decat par;
de aceea este necesara o evaluare a tuturor etapelor procesului de cumparare si a
oportunitatilor care se ivesc
4) comunicarea – analiza tuturor formelor de comunicare nu din punct de vedere al publicitatii
(ATL, BTL), ci din punctual de vedere al consumatorului, al tuturor punctelor de intalnire a
acestuia cu brandul
5) clientul – intelegerea pozitiei si directei in care vrea sa se indrepte compania care detine
brandul
59
Abia dupa ce au fost stabilite toate aceste aspecte se realizeaza brif-ul de creatie.
Brif-ul de creatie TTB cuprinde aspecte diferite: publicitate, relatii publice, promovare,
design, raspuns direct si noi tipuri e media.
60
Bibliografie
61
21. Ogilvy, David, 2001, Ogilvy despre publicitate, Bucureşti, Prion Books ltd.
22. Planning for R.O.I., Effective Advertising Strategy, DDB Needham
23. Wells William, Burnett John, Moriarty Sandra, 1992, Advertising: Principles &
Practice, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall
62