Sunteți pe pagina 1din 112

MANAGEMENT INTERCULTURAL

INTRODUCERE IN TEMATICA CURSULUI

Multe companii, fie ele mari sau mici, au comis, în timp, eroarea de a aborda pieţele străine într-o
manieră foarte asemănătoare cu cea adoptată pentru pieţele interne. Convingerea că metodele care s-au
potrivit acasă vor funcţiona şi în altă parte derivă, de obicei, mai mult din lipsa de experienţă decât din
aroganţă.

Primul contact dintre companii provenind din culturi diferite se realizează în cadrul procesului de
negociere, iar comunicarea dintre cele două părţi implicate este puternic afectată de caracteristici culturale
specifice fiecăreia dintre ele. Mediul de afaceri contemporan, caracterizat printr-un grad ridicat de
globalizare şi de diversitate multiculturală, subliniază importanţa dezvoltării unei mai bune
înţelegeri a interacţiunii interculturale ce se produce în cadrul negocierii dintre entităţi şi persoane
ce provin din culturi diferite, pornind de la insăşi esenţa stilului propriu de management şi gestiune
a diferenţelor culturale.

Deşi a caracteriza o cultură şi un stil naţional de management si negociere reprezintă un demers


relativ dificil, datorită faptului că înainte de a fi membru al unei culturi, negociatorul este un individ cu o
personalitate distinctă şi un comportament specific, considerăm că surprinderea modului global de
manifestare în afaceri al indivizilor, sub influenţa factorilor culturali, poate aduce un plus de
clarificări în ceea ce priveşte desfăşurarea afacerilor la nivel internaţional, asupra elementelor ce
pot determina eşecul, sau dimpotrivă succesul unor tratative economice.

Definirea trăsăturilor culturale ale comportamentului în negociere practicat în România


constituie, de asemenea, un element de actualitate în cercetarea ştiinţifică din ţara noastră, mai ales în
contextul integrării României în Uniunea Europeană, al creşterii şi progresului economiei naţionale şi al
intensificării raporturilor comerciale dintre România şi ţările lumii.

CAPITOLUL I

DELIMITAREA TEORETICĂ ŞI PRACTICĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ

1.1 Definirea conceptului de cultură


Numeroase definiţii au fost propuse pentru a defini ceea ce înseamnă „cultură”. De exemplu,
Kroeber şi Kluckholm (1963) au inventariat peste 160 dintre acestea. Această varietate se explică prin
diversitatea abordărilor disciplinare: astfel, antropologii şi sociologii nu privesc conceptul de o aceeaşi
manieră. În ceea ce-l priveşte, negociatorul internaţional este preocupat să înţeleagă fenomenul şi să
determine caracteristicile cele mai concrete.

Dintre definiţiile cele mai curente, le putem reţine pe cele ale antropologilor Kroeber şi
Kluckholm (1977), Kluckholm şi Strodbeck (1961) sau Hall (1966). Primii văd în cultură un ansamblu
de moduri de conduită, explicite sau implicite, realizate şi transmise graţie simbolurilor caracteristice unui
grup uman, cuprinsă fiind aici şi incorporarea în artefacte. Baza culturii este constituită din idei
tradiţionale şi în special de valori de care oamenii se ataşează. Sistemele culturale pot fi considerate, pe de
o parte ca produse ale acţiunii umane iar pe de altă parte, ca elemente ce condiţionează acţiunile viitoare.

Pentru Edward Hall (1966,1971), antropolog american, cultura reprezintă forma pe care o ia
„dimensiunea ascunsă” – „ cea a teritoriului oricărei fiinţe, animal sau om, a spaţiului necesar echilibrului
său” – şi care determină fenomenele culturale în sensul cel mai general. Dimensiunea culturală poate fi
privită şi „sub aspectul unei vaste reţele de comunicare la niveluri multiple”1.

Alte definiţii pornesc de la concepte precum categoriile şi regulile prin care membrii unui grup au
tendinţa de a interpreta propria lor lume în scopul adaptării propriilor acţiuni de o manieră coerentă. Acest
grup nu este în mod necesar unul etnic sau naţional, ci poate fi unul ce are o bază ideologică sau
organizaţională.

Într-o lucrare recentă a UNESCO, un grup de cercetători propune următoarea definiţie pentru
conceptul de cultură: ansamblu durabil de semnificaţii, valori şi credinţe împărtăşite de un grup, ansamblu
ce caracterizează şi orientează comportamentul membrilor grupului”.

J.C. Usunier (1992), pornind de la un anumit număr de definiţii, le regrupează pornind de la


preocuparea lor centrală:
• Soluţii particulare la probleme universale: Kluckholm şi Strodtbeck (1961);
• „legătura între un individ şi un proces social”: „configuraţia comportamentelor însuşite şi
rezultatele lor, în care elementele sunt împărtăşite şi transmise de membrii unei societăţi
date” [Linton, 1945,1986];
• o perspectiva „operaţională” pentru individ: „ansamblu de credinţe şi norme împărtăşite
de un grup de oameni, care ajută individul să decidă care este situaţia, care ar putea fi,

1
Paraschiv, Mihai Dorel, Ploae, Catalin , Afaceri Internationale.Negociere , Editura ExPonto, Constanta, 2005
cum o resimte şi ce trebuie să facă şi cum trebuie sa procedeze pentru a realiza acel
lucru”;
• o abordare de delimitare a frontierelor care (plecând de la o definiţie centrată pe
„modurile de gândire şi manierele de a fi, ce sunt împărtăşite de o manieră largă”) apar ca
fiind evazive;
• o abordare procesuală ce priveşte cultura ca fiind „un sistem complex ce conţine
cunoştinţe, credinţe, legi, morală, cutuma şi alte capacităţi şi obişnuinţe însuşite de om, ca
membru al unei societăţi”.

În fine, putem reţine şi definiţia propusă de Posses, care interpretează cultura ca fiind „de o
manieră fundamentală, suma a ceea ce oamenii au învăţat în lupta lor pentru supravieţuire. Modelele
culturale se nasc într-un mediu în care un popor trebuie să descopere, să improvizeze şi să utilizeze cele
mai bune mijloace” pentru a răspunde nevoilor sale vitale. ”Cultura este teologică, exista o legătură directă
între ceea ce un popor are nevoie şi maniera în care el răspunde acestei nevoi”.

Varietatea acestor definiţii este martor al complexităţii fenomenului cultural. Aceasta varietate
determină o abordare prudentă în ceea ce priveşte aplicarea datelor culturale în cazul concret al negocierii
internaţionale şi interculturale. În definitiv, oricare ar fi definiţia adoptată, aplicarea sa în negocierea
internaţională trece prin dubla noţiune de „identitate” şi „nucleu de rezistenţă”. Negocierea interculturală
pune faţă în faţă parteneri diferiţi care încearcă – chiar cu riscul de a stereotipiza – să identifice şi să
jongleze cu aceste diferenţe, în cazul unor eventuale divergenţe de interese sau scopuri.

Pe de altă parte, cultura, în măsura în care ea pune în evidenţa capacităţii adaptive şi evolutive a
unui grup – ce sunt legate de istoria şi mediul lui - , reprezintă un nucleu de rezistenţă şi protecţie contra
oricărei forme de ingerinţă sau agresiune externă. Aspectele culturale joacă un rol major în stabilirea
graduală a unei relaţii între parteneri, relaţie bazată fie pe neîncredere şi ostilitate, fie pe încredere şi
deschidere. Existenta unei diferenţe iniţiale, faptul că cultura traduce forţa interioară profundă a unui
popor şi ca riturile şi tradiţiile cotidiene pot masca realitatea de la început, constituie trei aspecte specifice
ale dimensiunii culturale în negociere.

În afara acestor două noţiuni de identitate şi nucleu de rezistenţa, putem concluziona cu privire la
panorama definiţiilor culturii, prin întocmirea unei liste de „variabile culturale”:
 valori şi credinţe
 limbaj şi comunicare
 temperament şi caracter
 atitudini, în general, şi în particular, atitudinea faţă de schimbare
 motivaţii şi nevoi de realizare
 stereotipuri naţionale
 practici referitoare la muncă şi funcţionarea economiei
 structuri şi practici sociale
 modele de autoritate
 moduri de rezolvare a conflictelor
 revoluţie tehnologică
Deşi limitată şi eterogenă, această listă reprezintă un punct de plecare în

determinarea varietăţii factorilor ce contribuie la prefigurarea imaginii culturale a negociatorului advers.


Identificarea culturală a interlocutorului pleacă în general de la caracteristicile atribuite, mai mult sau mai
puţin corect, grupului din care acesta din urmă face parte. Dar personalitatea proprie a negociatorului se
suprapune acestei structuri de grup. Putem, de asemenea, pune în evidenţă existenta simultană a două
tendinţe, din care una, specific culturală, este explicată prin reflexul de respingere determinat de diferenţa
etnică, iar cealaltă, de natură individualistă, se referă la sentimentul imediat de distanţare sau antipatie,
reflectând, de o manieră foarte selectivă, dezaprobarea, jena sau ruşinea în faţa caracteristicilor de
conduită, în care regăsim norme, tradiţii, rituri sau tabuuri.

Observăm în urma acestei treceri în revistă a numeroaselor definiţii date noţiunii de cultură că, în

ciuda faptului că unii cercetători consideră conceptul ca nefiind bine definit , majoritatea lor surprind şi
împărtăşesc în acelaşi timp trei elemente-cheie:
- cultura este un fenomen la nivel de grup: deşi fiecare grup este format din indivizi şi în ciuda
manifestării conceptului culturii prin intermediul indivizilor, cultura însăşi este un fenomen ce
poate fi observat doar atunci când este împărtăşit de vasta majoritate a indivizilor aparţinând
unui anumit grup social, profesional, etc.;
- cultura este asumată şi primită de indivizi de la grupul din care aceştia sunt parte, fie prin
intermediul procesului de socializare, fie prin cel de aculturalizare: acest aspect implică nu
doar împărtăşirea culturii de către indivizii aparţinând unui grup, dar şi păstrarea în timp a
culturii şi transmiterea ei de la o generaţie la alta;
- cultura este un set unic de atribute ce subsumează fiecare areal al vieţii sociale: aceste atribute
pot avea caracteristici intangibile sau tangibile. Din prima categorie fac parte, de exemplu,
valorile, tradiţiile, credinţele iar din a doua fac parte expresiile fizice ale elementelor din prima
categorie, cum ar fi artefactele sau trăsăturile comportamentale.


Zartman (1993) priveşte conceptul de cultura ca fiind unul tautologic şi vag. Weiss (1994) arata ca acelaşi concept nu este nici
consistent şi nici bine definit. Critici similare au exprimat şi Moran şi Stripp (1991), Usunier (2003)
Pentru a concluziona, putem spune că noţiunea de cultură reprezintă normele, credinţele şi valorile
transmise pe cale socială, care influenţează comportamentul indivizilor în cadrul unei anumite comunităţi,
distingându-i pe aceştia de membrii altei comunităţi.2

1.2 Elementele componente ale culturii

Elementele componente ale unei culturi sunt numeroase. Trecerea în revista pe


care o realizăm în continuare îşi propune să ofere căi de înţelegere a problematicii negocierii
interculturale, punctele abordate fiind tot atâţia factori de diferenţiere demni de a fi luaţi în calcul în
contextul larg al mondializării, atât a economiei cât şi a vieţii sociale în general3.

Un prim element component ce defineşte cultura este religia. Plecând de la interesanta remarca a
lui Malraux „Acest secol va fi unul mistic sau nu va fi deloc”, putem afirma că un demers ştiinţific de
analiză a factorilor culturali de influenţă asupra negocierii în anumite societăţi nu poate fi unul eficient
fără a face referire la religia dominantă în cadrul acelor societăţi. Este adesea cazul particular al ţărilor
musulmane (unde toţi occidentalii sunt priviţi ca aderenţi ai religiei creştine, cu greu putându-se admite ca
printre ei exista şi atei). Religia se află adesea la originea unui puternic sentiment de apartenenţă culturală,
istorică, cu alte cuvinte etnică ( vezi „Marea naţiune arabă”, China lui Confucius, Japonia cu amestecul
său specific de şintoism şi budism). Persistenţa aspectelor religioase şi conflictele pe care aceasta le
generează îşi au rădăcinile în trecut şi în timp, ele hrănind prejudecăţi puternice, chiar în cadrul unor
societăţi considerate ca fiind evoluate. Rămânând în repertoriul specific religiei, este important de
remarcat faptul că însăşi concepţia cu privire la om diferă de la o cultura la alta. Astfel, pentru occidentali,
de la Geneza biblică până la naturalismul lui Rousseau, omul, creat de Dumnezeu după înfăţişarea Sa în
viziune biblică, este o persoană prin ea însăşi, independentă de contextul social în care trăieşte: viziunea
asupra lumii este fondată pe existenta Omului, care pre-există calităţii sale de fiinţa socială, iar acordul
între aceste persoane dă naştere legăturilor sociale. În schimb, pentru numeroşi membri ai culturilor
numite orientale (asiatice, arabe), individul se defineşte raportat la contextul ce-i este specific: el este o
parte a unui întreg, iar fără existenta întregului, individul nu ar exista. Legătura socială este aceea care
constituie fundamentul acordului între individ şi cosmos, fără această legătură nimic nu ar exista. Dacă
religia a devenit în Occident o problemă ce vizează adeziunea personală la o credinţă sau alta, în alte părţi
ale lumii ea vizează aspecte de obedienţă ce manifestă o puternică presiune asupra individului, interdicţiile
de natură religioasă rămânând încă prezente, chiar în societăţi considerate aparent laice. Iar dezvoltarea
din prezent a numeroase curente islamiste nu vin decât să dea greutate celor afirmate mai sus.

2
Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
3
Equilbey, Noel – “Le management intercultural”, Ed. EMS, Paris, 2004, pag.53
Familia joacă şi ea un rol important în ceea ce alcătuieşte tabloul complet al noţiunii de cultură,
determinând diferenţe de abordare a diferitelor aspecte ale vieţii economico-socială de la o societate sau
comunitate umană la alta. De exemplu, ţările scandinave şi de origine germanică prezintă sisteme de
structură familială comparabile cu cele întâlnite în Asia, cu precădere în Japonia şi Coreea. Spre deosebire
de ţările cu o structură familială denumită nucleară, în cadrul căreia se pot distinge între membrii
comportamente individualiste şi egalitare (aşa cum regăsim în Franţa, Anglia, SUA), sistemul lor familial
este câteodată autoritar şi inegalitar. Raţiunea acestor stări de fapt îşi are originea în structura proprietăţii
agricole şi a productivităţii agriculturii. Acest caracter autoritar familial accentuează, pornind de la familie
şi ajungând la naţiune, trecând prin toate formele de organizare sociala, dependenţa faţă de autoritate şi
conformarea comportamentelor. Caracterul inegalitar, ilustrat în particular de practica întâietăţii celor în
vârstă, determină grupul să accepte inegalitatea şi ineluctabilitatea ierarhiei. Familia lărgită, ce poate să se
confunde, în anumite situaţii, cu un clan, constituit pe baze etnice, constituie valoarea dominantă în
numeroase regiuni. Ea impune o solidaritate puternică, ce poate prejudicia în anumite situaţii spiritul
antreprenorial. Dar poate, totodată, dacă este luată în calcul cu abilitate, să se transforme în factor de
stabilitate.

Istoria unei naţiuni îşi pune, la rândul ei, un puternic accent asupra evoluţiei culturii acelei
naţiuni. Numeroase civilizaţii sunt mult mai vechi decât civilizaţiile europene iar membrii acestor
civilizaţii sunt conştienţi de acest lucru: sentimentul de superioritate al occidentalilor (posibil în mare
parte datorita „laisser-faire”-ului economic promovat de Adams Smith, pluralismului politic, libertăţii
individuale, iar în ultimul secol şi superiorităţii militare adusă de Statele Unite ale Americii) nu datează
decât de două sau trei secole. Acest lucru poate a nu fi bine privit de locuitorii unor civilizaţii mult mai
vechi decât cea occidentală. Pentru mulţi dintre ei, occidentalii sunt consideraţi a fi nou-îmbogăţiţi inculţi,
imperialişti periculoşi promotori ai războiului, descendenţii cruciaţilor.

Relaţiile de putere din cadrul unei comunităţi definesc la rândul lor cultura acesteia. Astfel,
sentimentul că ordinea stabilită în societate este determinată de voinţa lui Dumnezeu este larg răspândit în
numeroase ţări: inegalităţile sunt prin urmare naturale, putând a fi organizate (a se vedea exemplul castelor
din India) şi, în consecinţă, disciplina poate, şi este, acceptată ca regulă a jocului. În Occident, seful îşi
impune autoritatea exprimându-se verbal şi dând forţa şi valoare punctelor sale de vedere. În Japonia, şi în
cele mai multe cazuri în toata Asia, seful se exprimă verbal foarte rar: el îşi impune autoritatea prin
capacitatea sa de a exprima punctul de vedere global al grupului, al cărui lider este.

În ţările cu economie dirijistă, Statul veghează asupra tuturor aspectelor vieţii economico-sociale,
garantează ordinea şi asigură un anumit nivel de bunăstare, acuzând în acelaşi timp liberalismul economic
de naşterea şi multiplicarea a numeroase probleme sociale şi morale, riscante din punctul de vedere al
destabilizării societăţii. Şi aceasta în contextul în care chiar economiile dirijiste permit anumitor categorii
sociale îmbogăţirea rapidă. Se observă astfel, iar cazul României este unul care se înscrie în această
dinamică, că moştenirea ideologică influenţează şi, în cele din urmă, poate defini într-o oarecare măsură
cultura unei ţări, a unei comunităţi umane. Ideologia socialistă a condus la cvasi-inexistenta raţiunii
economice şi a spiritului antreprenorial al locuitorilor a numeroase regiuni. Sistemele etatice (care mai
există în câteva locuri din lume) au ignorat separarea puterilor în stat şi au controlat de o manieră agresivă
informaţia. Totodată, moştenirea ideologică poate fi percepută şi prin intermediul unor alte situaţii de
fapt, printre care: absenta însăşi a conceptului de proprietate intelectuala în ţările cu sistem politic şi
economic de sorginte marxista, generalizarea pe scara larga a furtului şi deturnării de materiale şi de
marfă, datorată, şi uneori chiar justificată, în mod frecvent de modicitatea salariilor şi de dimensiunea
colectivă a proprietăţii.

Occidentalii sunt moştenitorii gândirii anticilor greci, astfel că pentru ei linia dreaptă reprezintă
drumul cel mai scurt dintr-un punct în altul, desfăşurându-şi activitatea într-o anumită logică a acţiunii, a
activismului. În mod contrar, în Asia, „totul este creat şi totul dispare de o manieră ciclică, fără cauză şi
fără efect” şi „a reacţiona, înseamnă a urma mişcarea, alunecând în jurul ei, obţinând astfel beneficiile
acestui mod de acţiune”4. În timp ce mulţi se întreabă dacă nu asistăm în fapt la un lent metisaj al
culturilor europene, putem în acelaşi timp pune în evidenţă două mari tipuri de raţionament şi
management ce definesc diferitele culturi şi ce se regăsesc în modul de organizare şi funcţionare a
intreprinderilor:
- raţionamentul inductiv, prin care se trece de la observarea faptelor şi datelor la o propunere de
acţiune şi la elaborarea de reguli şi legi: Aristotel, Francis Bacon, Stuart Mill şi alţii au
teoretizat acest model pragmatic de a raţiona, model însuşit cu putere de către culturile anglo-
saxone;
- raţionamentul deductiv, ce trece de la general la particular, pe principiul consecinţei, după
modelul silogismului: opus raţionamentului inductiv, el nu se bazează pe o evidenţă prezentă şi
actuală, inspirând puternic modul de gândire în multe ţări europene, în special în Franţa. Putem
considera, dat fiind sistemul social din România, că şi modul de gândire şi acţiune din ţara
noastră este în mare măsură influenţat de raţionamentul deductiv.

Putem observa, în prezent, ca mulţi tineri salariaţi nu fac aceleaşi alegeri ca ale
părinţilor şi rudelor lor mai în vârstă, în ceea ce priveşte cariera şi remunerarea activităţilor prestate de
către ei. În anii optzeci, intreprinderea era considerată ca un model de referinţă, atât pentru societate, cât şi
pentru indivizi. Simbolizând dinamismul, bogăţia şi reuşita, intreprinderea reuşea să îşi impună valorile.
Pentru mulţi, compania reprezenta a doua casă, iar patronul al doilea tată. Dar, în prezent, intreprinderea
evoluează de o maniera care ne face sa credem, ca în decurs de 20 de ani, aceasta şi-a pierdut capitalul de
încredere, iar noua generaţie începe a conştientiza ca intreprinderea nu-i va fi recunoscătoare pentru
loialitatea şi devotamentul sau. Atingerea competitivităţii şi obţinerea profitului au dus la trecerea
4
Equilbey, Noel – op.cit. pag.67
valorilor umane în plan secund, iar „comuniunea” în cadrul companiei dispare încetul cu încetul. În acest
context, valorile tradiţionale de solidaritate, de apartenenţă şi de angajament dispar în folosul unui tip de
merceneriat profesional, deja evocat.

1.3 Tipologia conceptului de cultură

Toate culturile se dezvoltă şi sunt împărtăşite de o comunitate umană. Cultura


se raportează astfel la un grup social, ceea ce situează analiza între particularităţile individuale şi
caracteristicile universale ale speciei umane. În cadrul acestei delimitări conceptuale, câmpul de analiza
este unul vast, decupaje pertinente permiţând definiri ulterioare.

Observăm astfel că, în practică, un individ aparţine în mod simultan mai


multor grupuri sociale, împărtăşind, în consecinţă, mai multe culturi. Pornind de la aceasta constatare,
distingem un areal cuprinzător al conceptului de cultură, din perspectiva tipologiei sale. Se vorbeşte în
literatura de specialitate despre cultura organizaţională, cultura naţională sau cultura de afaceri (sau
profesionala). Este important totodată de menţionat faptul ca unele culturi exista strict în interiorul
graniţelor unui stat, iar altele exced frontiere statale. Fiecare din acestea pot influenta, şi influenţează,
comportamentul de negociere.

1.3.1. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională e definită ca fiind un model al supoziţiilor (valorilor) – imaginate,


descoperite sau dezvoltate de către un anumit grup pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediu şi
de integritate internă – care s-au dovedit destul de utile încât să fie considerate valide şi să le fie transmise
membrilor noi ca modalitate corectă de a percepe, gândi şi acţiona vizavi de acele probleme.5

Cultura organizaţională are o serie de caracteristici importante, printre care:

 unitatea comportamentală: când membrii organizaţiei interacţionează, ei utilizează acelaşi limbaj,


aceeaşi terminologie şi aceleaşi ritualuri;

 normele (standardele) de comportament (mai ales în ceea ce priveşte activitatea de bază a


organizaţiei şi relaţiile ierarhice);

 valorile fundamentale: elemente pe care organizaţia le consideră benefice, importante, şi pe care le


impune membrilor (nu neapărat oficial);

5
Wagel, William & Levine, Hermine Zagat - "HR '90: Challenges and Opportunities", în Personnel, iunie 1990, p. 18
 filozofia: credinţele majore despre menirea organizaţiei, modul în care trebuie priviţi (trataţi)
membrii şi clienţii etc.;

 climatul organizaţional: modul în care membrii interacţionează sau se comportă cu persoanele din
afara organizaţiei.

Importanţa culturii organizaţionale a fost foarte bine evidenţiată de cercetările lui Tom Peters şi
Robert Waterman, care i-au condus pe autori la concluzia următoare: „Convingerea noastră puternică este
aceea că companiile excelente trebuie să fie aşa cum sunt datorită unui set unic de valori culturale prin
care se disting de restul […] se pare că rolul directorului este acela de a realiza managementul valorilor
care există în acea organizaţie”6

Organizaţiile, cu excepţia celor foarte mici, nu au o cultură organizaţională perfect omogenă. Ceea
ce se vede de către public este aşa-numita cultură dominantă, adică setul de valori şi caracteristici
împărtăşite de majoritatea membrilor7. Pe lângă aceasta, în organizaţie mai există o serie de sub-culturi,
adică modele de gândire şi acţiune caracteristice unor grupuri mai mici (în general compartimentele
organizaţionale de ansamblu)8, care se confruntă sistematic cu probleme de o factură diferită faţă de cele
ale restului organizaţiei. Comportamentul organizaţional se dezvoltă cu precădere pe baza culturii
dominante; nu trebuie însă ignorate influenţele sub-culturilor; dacă acestea sunt în contradicţie cu cea
dominantă, pot antrena slăbirea comportamentului organizaţiei, îl subminează.

Această cultură organizaţională îşi pune amprenta în mod decisiv asupra modului în care
organizaţia evoluează şi îşi atinge obiectivele. Profesorul Constantin Brătianu distinge, în acest sens, două
categorii opuse de culturi organizaţionale9:

- o cultură organizaţională stimulativă, care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care
procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficienţă, competenţă, responsabilitate
etc. această cultură permite îi procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă;

- o cultură organizaţională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ, caracterizat
prin: nemuncă, necinste, ineficienţă, incompetenţă etc. această cultură organizaţională
contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului, a neperformanţei şi, la
limită, a falimentului sau catastrofei.

În realitate, între cele două extreme manageriale – falimentul şi excelenţa – există un câmp valoric
continuu, caracterizat printr-o concentrare puternică a valorilor negative la o extremă şi descreşterea
continuă a acestor valori odată cu deplasarea înspre cealaltă extremă.

6
Peters, T. & Waterman, R. - În Search of Excellence, Harper Collins Business, New York, 1995, p. 26
7
Luthans, Fred: Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions, 1992, pag. 563
8
Luthans, Fred – op. cit, pag. 564
9
Brătianu, Constantin - "Antimanagement", în Management şi Inginerie Economică, nr. 4/2003, pag.8
Puterea unei culturi organizaţionale este măsura în care aceasta reuşeşte să li se impună membrilor
acelei organizaţii10, având două dimensiuni:

1. anvergura: latura cantitativă a puterii unei culturi organizaţionale, măsura în care această cultură le
e caracteristică cât mai multor membri ai organizaţiei. Depinde în principal de două elemente:

i. orientarea (filozofia organizaţiei);

ii. recompensele pe care li le oferă membrilor organizaţiei;

2. intensitatea: gradul în care aceşti membri sunt pătrunşi de valorile culturii respective; acesta este
aspectul calitativ al puterii.

De regulă, culturile organizaţionale puternice se dezvoltă pe fondul impunerii unor lideri cu o


personalitate, de asemenea, puternică. Trebuie făcută o distincţie netă între puterea unei culturi şi alte
valori ale sale, precum moralitatea sau eficienţa. O cultură puternică nu este în mod automat una
socialmente pozitivă; sunt numeroase situaţii în care sunt înrădăcinate puternic în mentalitatea membrilor
organizaţiei valori negative: lenea, indiferenţa sau chiar batjocorirea clienţilor, dezinteresul faţă de
angajaţii proprii (subalterni, colegi etc.), dezavuarea ideilor altora, combaterea neargumentată,
conservatorismul, furtul, alcoolismul, xenofobia ş.a.m.d. Acest lucru este valabil şi la nivelul societăţii în
ansamblu.
În ceea ce priveşte tipologia culturii organizaţionale, în literatură circulă mai multe modele de
clasificare a culturilor organizaţionale, în funcţie de un evantai foarte larg de factori. Cel mai cunoscut
este cel realizat de către Deal şi Kennedy, pe baza a două caracteristici ale procesului decizional: mărimea
riscului asumat în mod sistematic şi operativitatea feedbackului deciziilor. Cei doi autori au identificat
patru tipuri de culturi organizaţionale: cultura macho, cultura de echipă, cultura tehnicistă şi cultura de tip
proces. Acestea sunt detaliate în tabelul următor:

Cultura
Trăsături
Macho De echipă Tehnicistă De tip proces
Riscurile
Înalte Mici Înalte Mici
asumate
Feedbackul
Rapid Rapid Încet Încet
decizional
Individualişti,
Prietenoşi, orientaţi spre Orientaţi spre tehnică, autoritate; Organizaţi, punctuali,
superstiţioşi, cu o
Liderii grup, capabili să tolerează incertitudinea; îşi precauţi, pedanţi; respectă
atitudine "dură" şi
muncească "pe rupte" verifică "de două ori" deciziile procedurile "standard"
riscantă
Îmbrăcămintea
După ultima modă "Cuminte" După rangul organizaţiei După poziţia ierarhică
liderilor
Sporturile Cu rezultatele vizibile abia la
Individuale (tenis) De echipă (fotbal) No-combat (jogging, înot)
practicate final (golf)
Activitate rapidă, pe Activitate intensă; Inovaţii importante, chiar
Punctele forte Ordine
calea cea mai uşoară productivitatea sporită revoluţionare
Încetineala, vulnerabilitatea la Conformismul, lipsa
Orientare pe termen Orientare pe termen scurt;
modificările pe termen scurt din iniţiativei; caracterul
Slăbiciunile scurt, lipsa colaborării; orientare spre acţiune, în
mediu; probleme financiare plictisitor, de rutină, al
nu se învaţă din greşeli dauna fundamentării sale
frecvente activităţii
Sursa: Deal, Terence & Kennedy, Allan: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Addison-Wesley, 1982, (text selectat şi adaptat).

10
Luthans, Fred – op.cit., pag. 563
Tabelul 1.1. Tipologia culturilor organizaţionale după Deal şi Kennedy

Bineînţeles, organizaţiile (mai ales cele mari) nu se înscriu riguros într-una dintre aceste categorii,
ci îmbină elemente caracteristice mai multora.

1.3.2. Cultura naţională

Naţiunile au luat naştere pe fundamentul unei tradiţii istorice şi culturale, în


urma interacţiunii unor factori multipli, dintre care cei mai importanţi sunt cei economici, cei politici şi cei
culturali. Cultura naţională este sursă şi expresie atât a identităţii naţionale, cât şi a culturii
organizaţionale11.

Naţiunea a fost, de regulă, identificată cu statul, privit ca un sistem instituţional cu rol în


menţinerea coeziunii interne a comunităţii şi a exercitării suveranităţii teritoriale în interior şi în exterior,
în numele comunităţii numite popor, cu solidarităţi istorice şi existenţe multiple.12 Naţiunea modernă îşi
pierde însă treptat referinţa la suportul istoric şi etnic în favoarea cadrului politic statal, ce îşi extrage
legitimitatea democratică din principiul egalităţii cetăţenilor, fără apel la apartenenţa lor etnică. Dar
această identitate politică nu poate anula identitatea culturală, cu aderenţe organice la formele comunitare
şi etnice, la simboluri şi solidarităţi afective, care are rolul de a da forţă şi valoare specificităţii unei
naţiuni.

Naţiunile îşi manifesta concomitent identitatea, atât prin realităţi politice şi culturale. În timp ce
statul este o entitate juridica, naţiunea reprezintă un concept cultural şi antropologic. Identităţile politice
sunt adesea mai largi sau mai restrânse decât identităţile culturale şi etnice de referinţă. Primele coincid, în
cele mai multe cazuri, cu aproximaţia fireasca a frontierelor actuale, ce au întotdeauna un caracter relativ.
Cele din urma reprezintă un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a comunităţilor etnice.
Spre deosebire de aceste referinţe variate ale identităţii culturale, proiectate asupra unor grupuri umane,
identitatea politica are ca plan de referinţă formele de organizare statală.

Definiţia naţiunii comportă două sensuri: un sens etnic, ce-şi are pivotul în identitatea culturală, şi
un sens politic, rezultat al recunoaşterii voluntare a indivizilor că aparţin aceluiaşi stat, respectând aceleaşi
norme legale, având aceleaşi drepturi şi asumându-şi aceleaşi obligaţii13. Pornind de la aceste premise,
putem cita ca extrem de cuprinzătoare din punct de vedere conceptual următoarea definiţie data naţiunii:
„o comunitate umană etno-lingvistică constituită pe un teritoriu stabil, al ei, într-un proces istoric
îndelungat, caracterizată în primul rând prin conştiinţa de sine – conştiinţa naţională – şi prin voinţă

11
Popescu-Nistor, Manoela – “Cultura afacerilor”, Ed. Economica, Bucureşti, 2003, pag.68
12
Georgiu, George – “Natiune. Cultura. Identitate”, Ed. Diogene, Bucureşti, 1997, pag.109
13
Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.69
politică, precum şi prin alte trăsături de natură materială şi spirituală care o individualizează între alte
naţiuni, trăsături exprimate în forme şi moduri diferite pe treptele istoriei”14.

Naţiunile îşi recunosc identitatea prin culturile naţionale pe care le produc. În fizionomia unei
culturi naţionale descoperim imaginea caracteristica a naţiunii care a produs-o. Având funcţia de a
reprezenta identitatea naţională, semnificaţia distinctivă a culturii rezidă în faptul că ea însumează actele
creatoare ale naţiunii în sfera valorilor, ea fiind concomitent expresie a naţiunii şi factor constitutiv al
existentei sale istorice.

Cultura naţională poate fi definită şi că factorul ce asigură legăturile moleculare ale oricărui
organism naţional, liantul ce asigură unificarea celor două componente: economia şi statul unitar. Deşi
Toffler explica formarea şi dezvoltarea naţiunilor exclusiv pe baza evoluţiei proceselor economice,
prevestind o dizolvare treptată a acestora prin integrare economică regională şi mondială15, acest lucru nu
înseamnă ca nu vor mai exista naţiuni. Ele nu se vor dizolva, ci vor exista pe mai departe datorita
factorului cultural, al spiritului şi identităţii culturale.

O naţiune poate conţine câteva culturi şi, totodată, o cultură poate fi împărtăşită de mai multe
naţiuni. Pornind de la aceasta constatare, putem adăuga şi faptul ca o naţiune care presupune existenta în
cadrul ei a două sau mai multe culturi are o putere de unitate mai scăzută decât naţiunile monoculturale,
având şanse de supravieţuire reduse. Este cazul U.R.S.S. sau a fostei Republici Federative a Yugoslaviei, a
căror final s-a produs prin divizarea naţiunilor respective, o alternativă la divizare fiind şi impunerea
culturii unui grup celorlalte grupuri constituente ale naţiunii în cauză.

Cultura se edifică, deci, pe un fundament etnic care-i asigură specificitatea, fără a i-o furniza
direct. Factorul etnic fiind structura interioară a culturii, cultura naţională înseamnă istorie specifică
acumulată în tradiţii şi sisteme de atitudini faţă de lume, limbă şi monumentele ei literare, matrice
stilistica, ş.a.m.d..

1.3.3. Cultura afacerilor

În sens larg, cultura de afaceri reprezintă fundamentul gândirii, sentimentelor


şi acţiunilor întreprinzătorilor, ea fiind diferenţiată în funcţie de manifestările concrete ale organizaţiilor în
care sunt constituiţi respectivii intreprinzători, precum: sloganuri, mituri, povestiri, ritualuri şi ceremonii.
Acest termen, de cultură a afacerilor, este utilizat de manageri pentru a se referi la un sistem de consens
sau înţelegere împărtăşită de membrii organizaţiilor de afaceri, reflectând, în mod uzual, mediul intern şi
14
Iscru, G.D. – “Naţiune, Naţionalism, Românism”, Casa de editura şi librărie “N.Bălcescu”, Bucureşti, 1997, pag.21
15
Toffler, Alvin – “Powershift”, Ed. Antet, Bucureşti, 1995
condiţiile interne ale menţionatelor organizaţii. În acest sens, putem defini cultura de afaceri ca fiind „un
ansamblu coerent de norme, valori, convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepţii,
prezumţii fundamentale, produse şi construcţii culturale care diferenţiază o firmă comercială de altele,
conferindu-i identitate şi un caracter de unicitate şi reflectând relaţia acesteia atât cu mediul ei intern, cât
şi cu mediul ei extern”16.

În sens restrâns, cultura de afaceri, denumită şi cultură industrială, este o componentă neglijată
adesea a culturii organizaţionale, putând fi localizată în cadrul acesteia la nivelul departamentelor sau
compartimentelor industriale, de afaceri şi la nivelul birourilor de afaceri17. Definită astfel, cultura de
afaceri este diferenţiată în funcţie de tipul de muncă prestată de organizaţie şi de tipul de piaţă în care
aceasta operează, luând astfel forma subculturilor dezvoltate în cadrul culturii organizaţionale. Este vorba
despre cultura comercială, cultura sistemelor de evaluare contabilă, cultura financiară, cultura industrială
sau de producţie, cultura de marketing. Definind astfel cultura de afaceri, aducem în discuţie perspectiva
fundamentării gândirii şi acţiunii întreprinzătorilor pe cultura economică. Cultura economică reprezintă o
stare a dezvoltării economice, constituită din ansamblul atitudinilor, valorilor şi normelor pe care sunt
fundamentate activităţile economice care ajută la modelarea comportamentului unei companii într-o ţară
dată. În aceasta accepţiune, putem defini cultura de afaceri ca fiind ansamblul produselor culturale, a
normelor, credinţelor, atitudinilor, aspiraţiilor, comportamentelor acceptate şi dezvoltate în decursul
timpului, care predomină în cadrul unui departament industrial şi de afaceri şi care condiţionează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performantele firmei comerciale18.

Putem remarca faptul că, indiferent dacă ne referim la cultura de afaceri în sens larg sau în sens
restrâns, componentele şi formele sale de manifestare sunt similare celor ale culturii oricărei organizaţii.

Valorile identificate ca făcând parte din ansamblul valorilor culturii de afaceri de succes sunt:
individualism, responsabilitate morală şi libertate, materialism şi productivitate, realism pragmatic şi
progres susţinut, optimism, asumare de riscuri, concurenţa, şanse egale, activitate susţinută şi
responsabilitate socială19.

Din punct de vedere tipologic, cultura afacerilor poate fi structurată în raport cu organizarea
teritorială a afacerii, putând fi cultura sătească, orăşenească, de tranziţie şi marginală. În funcţie de modul
de formare şi de apariţie a culturii, întâlnim cultura de afaceri creatoare, a cărei constituire se
fundamentează pe valorile celor care au creat compania şi a primilor angajaţi, şi cultura de afaceri
asimilată, formată pe un fundament pre-existent sau pe baza preluării unor elemente ale altor culturi.

16
Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.103
17
Hofstede, Geert – “Managementul structurilor multiculturale”, Ed. Economica, Bucureşti, 1996
18
Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.104
19
Idem, pag.106
Referitor la factorii de influenţă ai apariţiei şi evoluţiei culturii de afaceri, pe lângă factorii generali
ce influenţează cultura oricărei organizaţii, cultura afacerilor este supusă şi influenţei anumitor factori
specifici. Aceşti factori specifici sunt reprezentaţi de către:
- acţionariat, respectiv persoanele care furnizează capital organizaţiilor de afaceri şi aşteaptă din
partea managerilor obţinerea celor mai mari profituri din investiţiile lor;
- comunitatea, respectiv perimetrul în care organizaţia de afaceri îşi desfăşoară activitate,
organizaţiile satisfăcând anumite cerinţe ale comunităţii în măsura în care ele dispun de
posibilităţile necesare şi în condiţii de eficienţă economico-socială ridicată;
- grupuri de interese;
- organizaţii politice;
- asociaţii patronale şi profesionale;
- organizaţii sindicale.

1.4 Natura şi formele conflictelor culturale


Dincolo de diferenţe, relaţiile interculturale, atât în interiorul cât şi în exteriorul unei organizaţii
sau a unei comunităţi, nu sunt uşor de administrat, iar acest lucru este determinat de manifestarea
proceselor cognitive, afective şi comportamentale, ce are ca rezultat intensificarea tensiunilor între
grupuri. Percepţiile selective, frica manifestată în raport cu ceea ce este diferit faţă de propriile atitudini,
valori şi comportamente, prejudecată, tendinţa de a schematiza, toate aceste aspecte constituie tot atâtea
filtre şi bariere în calea deschiderii faţă de cel care provine dintr-o cultură diferită şi a recunoaşterii
diversităţii. Relaţia dintre grupuri culturale distincte prezintă, în consecinţă, riscuri ce pot evolua către
grave conflicte, în cazul unei rezistenţe active din partea unui grup cultural sau al altuia.

1.4.1. Mecanismele conflictelor culturale

Vom studia în continuare natura relaţiilor între grupuri de indivizi şi şocul cultural care rezulta ca
urmare a acestei interacţiuni. În fapt, situaţii vizând fricţiuni interculturale nu lipsesc din cadrul echipelor
de negociere sau profesionale compuse din actori de naţionalităţi diferite. Întâlnim astfel de situaţii şi în
contextul relaţiilor între intreprinderi provenind din culturi diferite, relaţii ce sunt propice manifestării
unor divergenţe de valori şi de comportamente, ce pot afecta în sens negativ dezvoltarea ulterioară a
intreprinderii. Cultura devine astfel un instrument de analiză, prin intermediul căruia îi privim şi îi
judecam pe ceilalţi. Tendinţa naturală a fiecărui individ este aceea de a privi, în general, pe celalalt prin
prisma propriei sale culturi, instituind o forma de ierarhizare între culturi. Vom urmări în continuare
principalele instrumente prin intermediul cărora iau naştere şi se dezvoltă conflictele culturale.

1.4.1.1. Categorizarea culturală

Noţiunea de categorizare îşi găseşte originea în principiul economiei


cognitive. Majoritatea cercetărilor în domeniul psihologiei cognitive se pun de acord asupra faptului că
indivizii, în contextul accesului la o cantitate mare de informaţie, recurg la stabilirea de categorii, în sensul
simplificării realităţii. În consecinţă, un individ nu se poate concentra asupra caracteristicilor individuale
ale fiecărei persoane pe care o întâlneşte, un astfel de exerciţiu de memorie fiindu-i acestuia atât imposibil,
cât şi costisitor din punct de vedere al timpului alocat. În relaţia sa cu o alta persoană, individul va încerca
să o introducă într-o anumită grupă, în cadrul unui proces de clasificare, utilizând un număr limitat de
variabile abordate distinct. Potrivit principiului categorizării cognitive, informaţiile asupra grupului vor
prima, la nivelul individului, asupra analizei aprofundate a specificităţii fiecărei persoane membre a
respectivului grup. Această logică a categorizării îi va oferi individului posibilitatea să-şi creeze propria
imagine asupra lumii, asupra a ceea ce-l înconjoară, permiţându-i acestuia să se orienteze şi să acţioneze.
El va face atunci apel la aceste cunoştinţe şi preferinţe referitoare la diferitele grupuri, în vederea
determinării acelei persoane din cadrul unui grup cu care doreşte să comunice şi să coopereze. Această
categorizare este necesară pentru poziţionarea socială a individului, permiţând abordarea de către acesta a
unei alte persoane nu ca un individ în specificitatea sa, ci ca membru al unei anumite categorii sociale
date. Consecinţele acestui proces sunt numeroase, la nivel cognitiv. Ele conduc la perceperea diferenţelor
între membrii diferitelor categorii sau grupuri sociale ca fiind mult mai importante decât sunt ele în
realitate. În sens invers, ele prezintă şi o tendinţă de exagerare a similarităţilor între membrii aceluiaşi
grup. Categorizarea socială are deci ca principal efect accentuarea similarităţilor intra-grup şi a
diferentelor inter-grupuri. Acest mecanism cognitiv conduce, în consecinţă, la abordarea relaţiilor umane
prin prisma unei perspective a comparaţiei între grupuri. În relaţia sa cu o altă persoană, individul va
analiza ceea ce-l înconjoară, distingând astfel grupul la care va adera (endogrupul) de celelalte formaţiuni
sociale (exogrupuri)20.

1.4.1.2. Compararea şi ierarhizarea valorilor

Stabilirea unui sistem de comparaţie între grupuri prezintă o semnificaţie


precisă pentru individ. Cu aceasta ocazie, individul poate să exprime adeziunea la anumite valori,
manifestându-şi în acest fel apartenenţa sa la un anumit grup, precum şi distanţa afişată în raport cu alte
grupuri sociale. Astfel, existenţa unor grupuri exterioare, menţionate anterior, îi permit individului să
conştientizeze apartenenţa sa la un grup cultural , prin intermediul unei logici a comparării. Aceasta
comparare interculturală constă, în esenţă, din analiza asemănărilor şi diferenţelor între grupuri, efectuată
de către individ, încercându-se astfel punerea în evidenta a trăsăturilor caracteristice ale unui individ sau
ale altuia, în vederea poziţionării celuilalt pe poziţii diferite de cele proprii. Este clar ca un astfel de proces
poate avea ca efect producerea de forme de discriminare negativă în ceea ce-i priveşte pe membrii unor
alte culturi. Este, de altfel, mult mai simplu şi mai natural pentru un individ a-şi însuşi, chiar abuziv, valori
culturale ale unui grup social cunoscut de către el decât a renunţa la propriul sistem de referinţă şi a-l
adopta pe al altuia. În consecinţă, teoria surprinde această tentaţie a individului de a devaloriza
caracteristicile categoriale ale altui grup, pentru a da mai multa forţă propriului sistem de valori,
considerând-o ca fiind o practică relativ frecventă

1.4.1.3. Exagerarea distanţelor culturale

Anumite situaţii şi aspecte interculturale pot contribui la accentuarea


procesului de discriminare faţă de grupurile denumite anterior exogene. Este, de exemplu, cazul în care
două grupuri împărtăşind culturi diferite se află în competiţie. Iar aceasta competiţie poate ocaziona
schimburi de atitudini şi comportamente, modificând în acelaşi timp percepţii, pe termen lung. Acest lucru
poate fi explicat prin prisma naturii obiectivului urmărit (obţinerea unui câştig) şi a riscurilor asociate
acestuia (pierderea legitimităţii sau a identităţii grupului). În faţa unei astfel de ameninţări, fiecare individ
va avea tendinţa de a se recentra pe propriile valori şi de a căuta să apere grupul său cultural de origine.
Procesul de diferenţiere se transformă, din acest moment, într-un obiectiv vizând puterea şi dominarea.
20
Meier, Olivier – “Management Interculturel. Stratégie. Organisation. Performance », Ed.Gestion SUP, Paris, 2005
Aceasta situaţie poate fi explicată prin dorinţa fiecăruia de a spori autoritatea propriului grup cultural,
considerând succesele obţinute ca rezultat al acţiunii grupului sau social şi raportând eşecurile în contul
celuilalt grup, chiar dacă faptele infirmă o astfel de abordare. Pentru Sherif (1966), citat de Olivier
Meier21, consecinţele unei astfel de situaţii sunt, pentru cele doua grupuri, multiple, şi fac referire, în
principal, la: menţinerea unei impresii de ameninţare continuă la adresa intereselor endogrupului,
dezvoltarea unor sentimente de ostilitate la adresa exogrupului, întărirea legăturilor de solidaritate şi de
loialitate faţă de grupul social de origine, cultivarea dorinţei de consolidare a limitelor între grupuri, în
scopul protejării propriilor interese, dezvoltarea unei stereotipii negative la adresa exogrupului.

Putem spune, pornind de la cele menţionate anterior, că percepţia cu privire la


distanţele culturale între grupuri poate fi puternic modificată în funcţie de contextul în care actorii
interacţionează. Aceste distanţe culturale sunt cu atât mai mari şi mai inflexibile cu cât grupurile în
chestiune se simt mai puternic ameninţate de riscul pierderii puterii sau a independenţei în cadrul relaţiei
dintre ele.

21
Meier, Olivier – op.cit., pag. 87
1.4.2. Erori curente aflate la originea conflictelor culturale

În general, existenţa conflictelor culturale îşi găseşte originea în utilizarea,

conştientă sau nu, a unei simplificări a realităţii, prin intermediul stereotipurilor, a prejudecăţii şi a
judecăţii de valori. Confruntarea cu un alt grup cultural degajă, de fapt, numeroase idei preconcepute, ce
permit individului sa diminueze complexitatea unor aspecte culturale (prin intermediul simplificării
cognitive), sa sporească sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a ieşi din cadrul său de
referinţă) şi să-şi întărească propria imagine a sinelui în detrimentul celei a celuilalt (prin intermediul
subiectivităţii percepţiilor).

1.4.2.1. Stereotipurile

Stereotipurile se fundamentează pe principiul economiei cognitive (sau a

resurselor cognitive limitate) ce determină individul să recurgă la stabilirea de categorii. Stereotipurile


reprezintă credinţe instantanee pe care persoane sau grupuri sociale le au despre un grup social sau altul şi
care constau în a-i privi pe toţi membrii unui grup fără a face vreo distincţie, prin intermediul unor
caracteristici generale (abordare prototipică) sau de exemplificare (stocate în memoria indivizilor),
simplificatoare, repetitive şi, deci, apropiate de caricatural.

Stereotipurile culturale sunt pregnante cu precădere în relaţiile dintre culturi din ţări diferite. Mai
mult sau mai puţin fondate, aceste reprezentări servesc în general ca puncte de reper, din momentul în care
au loc primele schimburi între indivizi de naţionalităţi diferite. Problema principală pe care o ridică un
stereotip este că, adesea, el oferă o imagine trunchiată şi incompletă asupra indivizilor, fondată pe
generalizări ce nu ţin cont de caracteristicile fiecărui membru al grupului în cauza. Astfel, riscul major pe
care îl presupune stereotipul, având în vedere caracterul său simplist şi repetitiv, este că imaginea creată
de acesta poate apărea ca un adevăr universal, unanim admis.

1.4.2.2. Prejudecăţile

Pentru a defini prejudecata, putem porni de la construcţia etimologica a cuvântului; el presupune


„a judeca înainte”, adică a parveni la o concluzie asupra unui subiect sau a unei persoane (a le judeca)
înainte chiar de a le cunoaşte (pre). Prejudecata îşi găseşte astfel originea într-o logica a subiectivităţii,
chiar dacă adesea apare ca având forma unei opinii impersonale.
Prejudecăţile pot fi definite ca fiind judecăţi bazate pe evaluări cu caracter generalizator, în care
verdictul este dat a priori, fără fundament empiric sau raţional şi care determina indivizii să aprecieze o
persoană în funcţie de apartenenţa sa la un grup, la o comunitate sau la o etnie. În acest caz, judecata
individului se construieşte pornind de la elementele propriului său mediu înconjurător (familie, anturaj,
relaţii amicale) sau de la propriile sale impresii, dificil de modificat.22

Există o netă distincţie între prejudecată şi stereotip. În timp ce stereotipul reprezintă o credinţă
bazată pe un conţinut de caracteristici descriptive, prejudecata este, înainte de toate, o evaluare cu valenţă
predominant negativă. De exemplu, considerarea persoanelor de naţionalitate germană ca fiind disciplinate
şi rigide constituie un stereotip. În schimb, a manifesta respingere faţă de persoane de naţionalitate
germană pentru motivul ca sunt germani, acest lucru ţine de natura prejudecăţii.

1.4.2.3. Judecăţile de valori

Aşa cum am menţionat anterior, valoarea este definită ca fiind o credinţă


durabila potrivit căreia un anumit tip de conduita şi un anumit mod de existenţă este preferat, din punct de
vedere personal sau social, unui tip de conduita şi unui mod de existenta opus sau contrar. O valoare poate
însă evolua în timp şi spaţiu, ea trebuind a fi raportata la o societate şi într-un context dat. O schimbare a
valorilor ia cel mai adesea forma unei transformări a ierarhiei valorilor într-o societate sau într-un grup, şi
mai puţin a creerii de noi valori. În timp, ierarhia valorilor poate să se modifice, anumite valori dominante
fiind înlocuite progresiv de altele, complementare acestora.

Se consideră că, în general, valorile sunt organizate în sisteme, fiind ordonate şi ierarhizate în
funcţie de importanţa lor relativă, pe o anumita scară, denumită scară a valorilor. Aceste valori au o
puternică încărcătură afectivă, adeziunea la aceste valori nefiind una exclusiv raţională. Această adeziune
rezultă dintr-un amestec de raţiune şi intuiţie, proces în cadrul căruia componenta afectivă joacă un rol
important.

În mod tradiţional, teoria propune două procese diametral opuse: judecăţile de valoare şi judecăţile
ce privesc realitatea înconjurătoare. În cadrul unei judecăţi a realităţii, procesul se rezumă la simpla
constatare a realităţii unui obiect sau a unui fapt, enunţând o descriere a ceea ce există, a existat sau va
exista. Este vorba despre o simplă constatare care nu implică nicio apreciere, rezumându-se la observare şi
verificare. În principiu, constatarea poate fi adevărată sau falsă. O judecată de valoare depăşeşte limitele
unei simple expresii a preferinţelor, comportând o apreciere fondată pe caracteristicile obiectului în
discuţie sau pe criterii ce pot fi discutabile dar cărora individul încearcă să le imprime un caracter
universal. În consecinţă, judecata de valori reprezintă un enunţ normativ care statuează ceea ce ar trebui să
existe, iar nu ceea ce există, a existat sau va exista. Ea nu este nici adevărată, nici falsă, fiind în acelaşi
22
Meier, Olivier – op.cit., pag. 89
timp fie acceptabila, fie inacceptabila, în funcţie de fundamentarea argumentaţiei ce o justifică. Gradul de
acceptabilitate a unei judecăţi de valori depinde, printre alte aspecte, de coerenţa sa. Astfel, în cadrul
procesului judecăţii de valoare, trebuie făcută precizarea dacă obiectul sau faptul avute în vedere merită
sau nu a fi dezirabil. O judecată de valoare poate fi realizată asupra veridicităţii unei afirmaţii sau a unei
înlănţuiri de idei, asupra moralităţii unei acţiuni, asupra frumuseţii unui obiect, a unei fiinţe, deci la nivel
logic, moral şi estetic. Judecata de valoare se încadrează astfel într-un repertoriu de termeni relativi la ceea
ce este frumos sau urât, bine sau rău, moral sau imoral.

1.4.3. Consecinţele conflictelor culturale

Relaţiile între diferitele grupuri sociale ridica problema raporturilor de forţe şi


a riscurilor pe care le presupune dominaţia culturală. În cazul unei relaţii între doua grupuri culturale,
grupul aflat pe poziţii de forţă poate fi tentat să-şi arate superioritatea valorilor sale, în acest fel reducând
influenţa culturală a celuilalt grup.

Un astfel de proces, precum cel prezentat mai sus, se produce frecvent în cadrul relaţiilor
interculturale. Adesea, grupul cultural cu un statut superior, dat de deţinerea puterii, prestigiu şi calităţi
distinctive, tinde să marcheze o distanţă ierarhică faţă de grupul cu statut inferior. Astfel, relaţia dintre cele
doua grupuri conduce la apariţia unui proces de conformare, adică la modificarea de către un grup a
comportamentului sau a atitudinii sale cu scopul de a le armoniza cu comportamentul şi atitudinea
grupului dominant, căruia trebuie să-i dea socoteală. Această tendinţă de conformare se explică prin
dorinţa indivizilor de a se compara cu ceilalţi sau de a evita sancţiunile ce pot surveni din partea grupului
majoritar.

Dar existenţa diferenţei de statut între cele doua grupuri nu conduce în mod necesar la
manifestarea exclusiva a unei logici de conformare. Entitatea dominată poate reacţiona la rândul ei în faţă
tentativei de punere sub tutelă, coordonată de grupul dominant. În acest caz, relaţia poate conduce la
apariţia unei situaţii de tip conflictual ce poate determina modificarea regulilor jocului în cadrul relaţiei,
printr-un joc al influenţelor reciproce.

În concluzie, când vorbim despre dominaţie culturală, aceasta nu înseamnă în mod necesar că
grupul cultural dominant stăpâneşte atitudinile şi comportamentele celeilalte entităţi. În acelaşi timp,
grupul cultural aflat în situaţie de inferioritate nu constituie în mod necesar o cultură alienată, dependentă
în totalitate de grupul dominant. Dominaţia culturală nu este nici total, nici definitiv asigurată şi obţinută.
În fapt, entitatea dominată poate la rândul ei reacţiona, în mod determinat şi consistent, în faţă acţiunilor
conduse de grupul cultural dominant. Datorită acestui lucru, în cazul în care o cultură tinde să domine o
alta iar aceasta din urmă continuă să-şi păstreze sistemul său de valori, relaţia se poate transforma într-o
situaţie de tip conflictual. În acest caz, este posibil să asistăm la o mobilizare a membrilor grupului aflat în
situaţie de inferioritate, care, în funcţie de context şi de oportunităţile care apar, pot acţiona în sensul
modificării raporturilor stabilite. Această situaţie conflictuală poate constitui o frână în calea dezvoltării
relaţiei, constituindu-se într-un factor de disfuncţionalitate. Dar acest rol cheie al conflictului, respectiv de
factor de schimbare, poate în acelaşi timp favoriza şi asigura dezvoltarea unei logici a inovării,
determinând apariţia de noi reprezentări, atitudini şi comportamente în sânul organizaţiei.

CAPITOLUL II

DIMENSIUNILE CULTURALE IN TEORIA ŞI PRACTICA MANAGEMENTULUI


INTERCULTURAL

Pentru identificarea şi analiza unei culturi se folosesc instrumente foarte diverse: simpla observaţie
a unor elemente antropologice sau sociale evidente ("răceala" şi meticulozitatea nemţilor, viteza
americanilor, rafinamentul francezilor, înţelepciunea orientalilor etc.), cercetări statistice de amploare (de
pildă cele ale lui Hofstede), analize ale unor instituţii sociale importante (limba, educaţia) etc.

Vom prezenta în cadrul acestui capitol trei modele de analiză a unei culturi: cel al lui Hofstede
(unanim considerat ca fiind cel mai util) şi cel al lui Trompenaars (foarte asemănător, dar mai puţin
cunoscut) şi cel al lui Edward T. Hall.

2.1 Modelul fondator al lui Hofstede

Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, prin anchetarea a peste 116000
de angajaţi ai filialelor IBM locale şi a conchis că diferenţele culturale majore dintre societăţi pot fi
descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, în abordarea lui Hofstede, o cultură are următoarele
cinci dimensiuni:

 distanţa faţă de putere (sau ecartul puterii23);

 individualismul;

 masculinitatea;

 evitarea incertitudinii;

 orientarea pe termen lung.

23
Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”,
anul I, nr.1, primăvara 2006 , pag. 7
2.1.1. Distanţa faţă de putere (ecartul puterii)
Din perspectivă organizaţională şi managerială, cea mai importantă caracteristică a unei societăţi
vizează relaţiile interumane pe verticală, adică între indivizi cu poziţii diferite pe o scară ierarhică oarecare
(socială, organizaţională etc.). Aceste relaţii se fundamentează pe modul în care este înţeleasă puterea şi
sunt tratate diferenţele de putere (de statut). În acest sens, este foarte important modul în care membrii
societăţii tratează distribuirea inegală a puterii (diferenţierea statutului), atât sub aspectul acceptării ca
atare a diferenţelor, cât şi din perspectiva criteriilor pe baza cărora se obţine putere (care generează
diferenţele de statut).Această trăsătură culturală este cuantificată în modelul Hofstede printr-un indicator
numit distanţa faţă de putere (Power distance)24.

Definiţia dată iniţial distanţei faţă de putere prezenta acest indicator ca fiind măsura în care
salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie
inegal distribuită25.

Societăţile tradiţionaliste de astăzi au păstrat tradiţia raporturilor de putere specifică societăţilor din
trecut. În acestea (în special în cele feudale), era considerată ca absolut firească o diferenţiere largă şi clară
a puterii de care se bucura fiecare individ, această diferenţiere avânt o predeterminare socială (şi nu
individuală), pe baza unor elemente atribuite (în primul rând statutul familiei în care s-a născut individul).
Un rang (statut) ridicat într-un domeniu antrena o mulţime de privilegii, având ca rezultat un statut înalt şi
în restul domeniilor sociale. Puterea politică şi administrativă era strâns legată de avere, şi ambele
atrăgeau prestigiu şi educaţie. Indivizii care deţineau puterea (din oricare punct de vedere) se aflau
"deasupra legii". Evident, cei din clasele inferioare îşi menţineau un statut social scăzut pe toată perioada
vieţii. De regulă, copiii preluau statutul social al părinţilor, atât sub aspectul clasei sociale şi averii, cât şi
ca meserie, regiune, mod de viaţă ş.a.m.d.

Aceste elemente caracterizează şi societăţile tradiţionaliste de astăzi. Singura diferenţă notabilă


este faptul că, dacă în trecut aceste diferenţe de statut erau uneori şi legiferate, astăzi formează aproape
exclusiv un comportament social transmis de la o generaţie la alta prin educaţia informală.

24
Trebuie făcuta precizarea ca în literatura de specialitate din România acest indicator – denumit de către Hofstede power
distance – este tradus ca distanţa faţă de putere. Dar, în lucrarea “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, publicata
în revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, 2006, autorii – Mihut şi Lungescu – fac următoarea precizare :
“Considerăm că această traducere este greşită: power distance înseamnă intervalul în care se află valorile caracteristicii
"putere", adică distanţa (ecartul) dintre limita superioară şi cea inferioară ale domeniului caracteristicii respective. Nu este
vorba de un element exterior acelei caracteristici (distanţa faţă de ea), ci de unul interior (distanţa internă, ecartul valorilor) – nu
este o distanţă faţă de putere, ci o distanţă a puterii, distanţa parcursă de putere, un element care descrie distribuţia puterii.
Aşadar, traducerea corectă este ecartul puterii.” Din acest motiv, în cadrul lucrării noastre, vom folosi alternativ cele doua
traduceri acceptate.

25
Brătianu, Constantin – op.cit., pag.44
În culturile moderniste, puterea şi diferenţele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o
necesitate, o stare de normalitate exhaustivă. Distribuţia socială a puterii nu este conservată; originea
socială a individului nu îl împiedică să câştige sau să piardă putere. Statutul social al individului diferă
substanţial de cele ale părinţilor săi, inclusiv în ceea ce priveşte averea, stima, studiile sau meseria.

Ulterior, Hofstede a formulat o definiţie mai completă a ecartului puterii sau a distanţei faţă de
putere, reliefând explicit rolul social al averii şi claselor sociale: „distanţa faţă de putere (ecartul puterii)
exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societăţi. O valoare mare a distanţei faţă de
putere arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi
averea. În societăţile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara
socială. O valoare mică a distanţei faţă de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere
dintre cetăţeni. În aceste societăţi se urmăresc egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea”26.

În acelaşi timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern şi şef – într-o viziune
mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel).

Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea faţă de
superiorul ierarhic. În raporturile manageriale predomină latura formală (oficială) a puterii: şeful este
ascultat fiindcă are această calitate (de şef). Dependenţa celui cu statut inferior faţă de cel cu un statut
superior este foarte mare, atât în cadrul familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai
mare), cât şi în cadrul organizaţiilor (subaltern – manager) sau al culturii în ansamblu (cetăţean simplu –
celebritate sau personalitate, sărac – bogat, om simplu – nobil ş.a.m.d.). Stilul managerial este autocrat
(dictatorial sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale). Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de
iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar.

Un element important al conformismului ierarhic, deci al distanţei mari faţă de putere, este faptul
că nu e permisă contrazicerea pe faţă a şefului. Se consideră că "şeful are întotdeauna dreptate". Pentru
a câştiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se
întâmplă în societăţile cu o distanţă faţă de putere mică), ci încearcă să "între în graţiile şefului", printr-un
comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau să facă să pară
că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizaţional, îi acceptă orice elemente de
comportament, recurgând adesea la laude şi linguşiri. Din această perspectivă, ţinând cont de impactul
conformismului social asupra întregului spectru organizaţional şi managerial, putem defini distanţa faţă de
putere ca indicator ce măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe
diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-
dezvoltă.

26
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de o persoană (funcţia
deţinută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care, ocupând acel post sau acea funcţie, se
bucură de un rang social ridicat. În structurile din culturile cu distanţa faţă de putere mica relaţiile dintre
şef şi subaltern sunt cele permise şi reglementate între posturile respective; în culturile cu distanţa faţă de
putere mare un post ridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în
afara domeniului de autoritate specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg de privilegii,
majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a
organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal, neoficial –
managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea
sunt în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei. Pe de altă parte,
după cum am mai spus, în aceste culturi statutul înalt într-un domeniu este extins şi în altele. Aşadar, în
aceste culturi situaţia este invers decât în cazul structurilor militare – gradul prevalând asupra funcţiei.

Această dimensiune culturală trebuie judecată şi sub aspectul raportului dintre statut (putere) şi
regulă, adică prin prisma modului de percepţie şi respectare a regulii (ne referim aici la toată gama de
reguli sociale: legislaţie, reguli de comportament în cadrul organizaţiei ş.a.m.d.).

În culturile cu distanţă faţă de putere mare, toate fenomenele sociale se focalizează pe


statutul persoanei, în sensul puterii asociate acestuia. Statutul şi puterea asociată sunt mai importante
decât regula. Studiile relevă că, în aceste societăţi, regula este percepută ca fiind menită să învestească cu
putere statutul ridicat (manager, autoritate administrativă, judecătorească ş.a.m.d.) – regula e făcută pentru
a stabili cine e şeful şi câtă putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental27. Din această cauză
ea este încălcată sistematic de către toţi membrii societăţii. Pe de o parte, indivizii cu un statut superior nu
răspund în faţa celor cu un statut inferior; li se tolerează orice comportament, ei sunt "mai presus de lege",
beneficiază de o mulţime largă de privilegii şi favoruri. Pe de altă parte, regula nu este percepută ca având
o necesitate tehnică, ci socială (ierarhică); cu alte cuvinte, important pentru un individ oarecare nu este să
respecte regula, ci să nu se afle că a încălcat-o. Regula este respectată din frică sau conformism – toţi
indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior, respectă regula numai atunci când nu există riscul de a fi
pedepsiţi. Aşadar, încălcarea regulii este un adevărat standard comportamental neoficial la nivelul
societăţii. Cu cât regula este mai strictă, cu atât creşte dezirabilitatea eludării sale de către individ. Cu cât
individul are un statut mai ridicat (are mai multă putere în societate), cu atât respectă mai puţin regulile
din cadrul societăţii. Stabilitatea socială este dată de stabilitatea raporturilor de putere – societatea se
străduieşte să conserve distribuţia socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte uşor.

27
Laurent, Andre – „The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management” , International Studies of Management
and Organization, primavara-vara 1983
În culturile cu distanţă faţă de putere mică regula este obligatorie pentru toţi membrii,
primează în faţa statutului. Regula este menită să stabilească standarde comportamentale universal
valabile la nivelul acelei societăţi. Statutele înalte şi puterea sunt menite să sprijine regula, să vegheze la
respectarea ei; indivizii care se bucură de putere sunt primii care respectă regulile societăţii. Stabilitatea
socială este obţinută prin stabilitatea regulii, în timp ce distribuţia puterii în societate se modifică foarte
uşor. Respectarea regulii nu se face de frică, ci din conştiinţă şi din calcul raţional: individul ştie că doar
respectând legea va putea câştiga putere şi un statut superior, şi este conştient că nerespectarea regulii
poate antrena dezechilibre grave şi chiar haos la nivelul societăţii. În aceste culturi regula este încălcată
doar de către cei lipsiţi de această conştiinţă, indiferent de rangul lor social – aşadar, nerespectarea regulii
nu are nici o legătură cu puterea şi statutul persoanei.

Aşadar, se pot trage câteva concluzii cu privire la relaţia dintre statut şi regulă în cele două tipuri
de societăţi:

- în societăţile cu ecart al puterii mare puterea este mai importantă decât regula, în timp ce în
societăţile cu ecart al puterii mic regula primează în faţa statului (puterii);

- în societăţile cu ecart al puterii mare se conservă relaţiile de putere şi statutul, legea fiind
modificată relativ frecvent, în funcţie de necesităţile celor cu statut înalt; în culturile cu ecart
al puterii mic, legea este stabilă, în timp ce distribuţia puterii în societate se poate modifica
foarte uşor;

- în societăţile cu ecart al puterii mare singurele reguli care nu se pot încălca sunt cele care
definesc diferenţele de putere (relaţia formală manager – subaltern); în societăţile cu ecart al
puterii mic, tocmai aceste reguli sunt singurele ale căror încălcare e permisă;

- în societăţile cu ecart al puterii mare, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai
puţin respectă legea; în societăţile cu ecart al puterii mic, regula e respectată pe tot
cuprinsul ierarhiei sociale, mai ales la nivelurile superioare;

- în societăţile cu ecart al puterii mare, încălcarea regulii este un comportament generalizat,


regăsit la nivelul tuturor indivizilor (fură cine are ocazia); în societăţile cu ecart al puterii
mic, încălcarea regulii le revine doar anumitor indivizi, "specializaţi" în aşa-ceva, având
orice statut social (fură cine se pricepe).

Legătura dintre distanţa faţă de putere şi dezvoltarea economică nu este foarte strânsă.
Economiile puternice le aparţin cu precădere culturilor cu un ecart al puterii mic (SUA, Germania, Regatul
Unit, Suedia etc.), dar şi culturilor cu un ecart al puterii mijlociu (Japonia) sau destul de mare (Franţa).

Totuşi, o anumită legătură există şi poate fi explicată logic, ţinând seama de efectele
organizaţionale pe care le au orientarea către post şi cea către persoană. Astfel, în culturile cu ecart al
puterii mare:
 promovarea ierarhică este foarte dificilă, angajaţii fiind motivaţi la un nivel relativ redus;

 şeful este ascultat necondiţionat, inclusiv atunci când soluţiile sale sunt greşite;

 managerii folosesc patrimoniul organizaţiei ca şi cum ar fi al lor personal, rezultând o risipă


importantă de resurse materiale, umane şi chiar financiare;

 angajaţii cu un statutul (rang) inferior nu îşi pot fructifica creativitatea, inteligenţa ş.a.m.d.

Toate aceste aspecte fac ca performanţele economice ale organizaţiilor din culturile cu ecart al
puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar economia naţională) să fie reduse. Acest lucru,
în anumite cazuri, fie este compensat printr-un cost redus al forţei de muncă (personalul de pe nivelurile
inferioare are, evident, salarii foarte mici – este cazul economiilor din Asia de SE), fie este contrabalansat
de alte caracteristici culturale propice dezvoltării economice (individualismul în cazul Franţei şi altor ţări
europene).
2.1.2. Individualism versus colectivism

Potrivit lui Hofstede, este posibilă determinarea stilurilor naţionale în cadrul


managementului intreprinderii în funcţie de relaţiile pe care indivizii le întreţin cu ceilalţi membrii ai
colectivităţii. În general, putem afirma ca societăţile colectiviste favorizează timpul petrecut în cadrul
grupului, în timp ce societăţile individualiste valorizează timpul petrecut de indivizi în beneficiul propriei
lor vieţi personale.

Rezultă din cele afirmate mai sus că există un alt element foarte important care diferă între culturi
şi anume relaţiile interumane pe orizontală, adică acelea care nu se leagă de puterea (poziţia într-o
ierarhie) a fiecărui individ. Aceste relaţii diferă de la o societate la alta prin prisma a trei elemente:

 intensitatea: măsura în care membrii societăţii depind unul de altul;

 anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât intense;

 fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relaţiile dintre persoane –


există culturi în care relaţiile interpersonale sunt predeterminate, au la bază elemente de statut
atribuit (clasa socială, etnia, apartenenţa religioasă, în general apartenenţa la un grup social sau
altul) şi există culturi în care relaţiile dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede foloseşte chiar
termenul haotic), în funcţie de preferinţele fiecăruia.

Aceste trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor interumane, ci sunt
convergente: în anumite culturi relaţiile dintre oameni sunt intense, multiple şi predeterminate, în altele
sunt slabe, puţine şi pe baza preferinţelor individuale. Geert Hofstede a cuantificat această caracteristică
culturală printr-o variabilă numită individualism.
Hofstede a definit iniţial individualismul pe baza relaţiilor interumane menţionate mai sus.
Caracterul acestor relaţii se formează iniţial în familie, se întăreşte în afara acesteia şi îşi pune amprenta
foarte puternic asupra comportamentului organizaţional:

- Individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: se aşteaptă
ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa;
- Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere
în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze
în schimbul unei loialităţi mutuale28.

Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaţiile interumane nu este
suficientă; ţinând seama de impactul major al acestor comportamente, trebuie reliefat faptul că nişte relaţii
interumane intense, ample şi predeterminate antrenează o raportare socială la grupuri (individul este
perceput şi tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie să conserve comportamentul specific
acelor grupuri, să le fie fidel şi să aibă grijă de ceilalţi membri), în timp ce nişte relaţii interumane slabe,
puţine şi după voinţa fiecăruia generează o raportare socială la indivizi (individul este privit prin prisma
caracteristicilor personale, este încurajat să se dezvolte liber şi independent de alţi membri ai grupurilor).
În culturile cu relaţii interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar în cele cu relaţii
interumane slabe accentul cade pe realizarea şi afirmarea persoanei.

Ţinând seama de aceste aspecte, Hofstede şi-a dezvoltat definiţia individualismului, acest indicator
fiind considerat ca exprimând măsura în care societatea încurajează relaţiile interpersonale şi realizarea
individuală / colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus pe individualitate şi drepturi
individuale. Între membrii acestor societăţi există relaţii interpersonale foarte slabe. Un grad scăzut al
individualismului au societăţile cu o natură colectivistă, cu legături foarte strânse între membri. În aceste
culturi se consolidează familii extinse şi colectivităţi în care fiecare membru este responsabil pentru
ceilalţi29.

Ţinând seama de varietatea de conotaţii pe care le au termenii menţionaţi în societatea românească


(şi nu numai), trebuie să facem câteva precizări suplimentare:

.1 Individualismul nu trebuie confundat cu egoismul sau alte fenomene asemănătoare. O


mentalitate individualistă este una de independenţă faţă de restul populaţiei, în special în ceea ce
priveşte dezvoltarea umană. Individualismul ridicat presupune nepăsare faţă de ceilalţi, în sensul
complet al acestui termen: individul nu îşi ajută semenii să se realizeze, dar nici nu îi împiedică –
fiecare individ îşi vede de ale sale, fără a-l interesa ceilalţi. În schimb, în culturile colectiviste,
28
Hofstede, Geert – op.cit., pag. 69
29
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
grupul îşi ajută membrii să se dezvolte, dar le şi îngrădeşte această dezvoltare şi veghează ca ei să
se încadreze în standardele comportamentale rigide proprii acelui grup.

.2 Colectivismul nu trebuie confundat cu comunismul sau socialismul. Colectivismul este un


mod de a trăi, caracterizat prin dezvoltarea unor relaţii sociale foarte solide. Socialismul şi
comunismul sunt modele administrative şi ideologii care vizează domenii restrânse (nu viaţa în
ansamblul ei). Totuşi, colectivismul favorizează dezvoltarea ideilor comuniste sau socialiste –
acestea s-au impus cu atât mai uşor şi mai puternic cu cât ţara a fost mai colectivistă.

.3 Nu trebuie identificate colectivismul cu armonia sau amiciţia şi individualismul cu


tensiunea sau duşmănia. Ambele tipuri de societăţi sunt constituite din anumite "celule" între care
există concurenţă şi conflicte. Diferenţa este că acele celule sunt în societăţile individualiste
indivizii, iar în cele colectiviste grupurile. Aşadar, în culturile colectiviste conflictul există, dar nu
între indivizi (din acelaşi grup sau nu), ci între grupuri30.Colectivismul e chiar definit pe baza
opoziţiei dintre grupuri: un cadru social rigid, în care oamenii fac o distincţie netă între grupul lor
şi altele31. În culturile colectiviste stratificarea socială e puternică, sunt discriminate unele categorii
sociale, străinii sunt priviţi cu circumspecţie. Pe de altă parte, în culturile colectiviste conflictul nu
este deschis, ci camuflat; este dezavuată confruntarea directă cu alte persoane32, însă diferenţe de
opinii există, la fel ca oriunde. De altfel, majoritatea culturilor colectiviste sunt introvertite,
ascunzându-şi emoţiile. Nici în societăţile individualiste conflictul nu se manifestă deschis, decât
în cele puternic extravertite. Suedia este puternic individualistă (indicator de 71), dar suedezul
evită subiectele de conversaţie care duc la divergenţe.

.4 Nici termenul individualist, nici cel colectivist nu trebuie înţelese într-un mod negativ.
Din punctul de vedere al dezvoltării economice, individualismul îi este superior colectivismului,
însă, la nivel de ansamblu, nici un tip de societate nu este rău sau bun, fiecare are avantajele şi
dezavantajele sale. Sub aspect cognitiv, această înţelegere eronată este însă folositoare: permite
estimarea gradului de individualism al societăţii respective – cu cât aceasta este mai colectivistă,
cu atât termenul individualist este mai încărcat de conotaţii negative; dacă societatea este mai
individualistă, cuvântul colectivist este folosit într-un sens depreciativ.

După cum evidenţiază Hofstede numărul ţărilor cu adevărat individualiste este extrem de mic. Dar
acest număr redus de ţări cu un individualism ridicat constituie elita economică internaţională. În acelaşi
timp, statele cu un individualism foarte redus au, cu foarte puţine excepţii (în special Coreea de S),
probleme economice foarte mari. De asemenea, şi în cadrul grupului de state europene foste socialiste se
observă acelaşi fenomen: dezvoltarea economică este corelată direct cu individualismul.

30
Hofstede, Geert – op.cit., pag.68
31
Luthans, Fred – op.cit, pag. 588
32
Hofstede, Geert – op.cit., pag.77
Corelaţia directă puternică dintre individualism şi gradul de dezvoltare economică a unei

societăţi a fost demonstrată, în mod explicit sau nu, de o multitudine de specialişti, de la Weber
până la Hofstede şi la cei care au adâncit cercetările acestuia. Aceste două variabile se susţin mutual:
bogăţia întăreşte simţul proprietăţii şi independenţa faţă de alte persoane şi faţă de comunitate în general,
adică impulsionează sentimentele individualiste; la rândul său, individualismul dezvoltă dorinţa de
înavuţire şi de fructificare mai eficientă a valorilor materiale (inclusiv prin depozite bancare), ducând la
dezvoltarea activităţilor economice şi, implicit, la îmbogăţirea societăţii în ansamblu.

În schimb, înapoierea economică şi sărăcia fac ca indivizii să necesite ajutor din partea celorlalţi şi
din partea societăţii, întărindu-se relaţiile dintre oameni şi dezvoltându-se o mentalitate colectivistă.
Această mentalitate favorizează o serie de fenomene care împiedică dezvoltarea economică: egalitarismul,
corupţia (veniturile oficiale mici îi fac pe indivizi să le suplimenteze ilegal), nepotismul (fiecare individ îi
ajută excesiv pe ceilalţi membri ai grupurilor din care face parte), reprimarea iniţiativei şi creativităţii
(dorinţa de îmbogăţire este privită negativ, pentru valoarea individuală este răsplătit grupul şi, în general,
nu sunt tolerate manifestările centrifuge), diluarea responsabilităţii (responsabilitatea colectivă duce, de
regulă, la lipsa responsabilităţii), împiedicarea concurenţei (se urmăreşte în toate domeniile o armonie
artificială, falsă) ş.a.m.d.

Aşadar, legătura dintre individualism şi dezvoltarea economică este un cerc vicios, mai ales dacă
avem în vedere valorile scăzute ale acestor variabile.

Culturile colectiviste şi individualiste exercită o influenţă relativă şi asupra diferitelor aspecte ale
managementului. Într-o cultură individualistă, angajaţii intreprinderii manifestă o nevoie puternică de a
găsi timp liber pentru viaţa lor personală şi caută mijloace pentru a spori libertatea lor de acţiune.
Dimpotrivă, într-o cultură colectivistă întâlnim manifestarea unei dorinţe de exprimare a rolului social în
sânul întreprinderii precum şi a unei nevoi de sprijin şi asistenţă prin intermediul activităţilor de
formare/instruire şi a lucrului în echipă. Această aspiraţie manifestată în culturile colectiviste contribuie la
creşterea dependenţei individului faţă de organizaţie.

Gradul de individualism existent într-o ţară antrenează anumite consecinţe şi la nivelul activităţii
întreprinderii. În culturile individualiste, relaţiile dintre angajat şi angajator se dezvoltă având ca
fundament un calcul personal, având deci caracterul unor relaţii de interese; în cadrul culturilor
colectiviste, fundamentul relaţiilor este unul moral, având caracterul unor relaţii de încredere. Altfel spus,
într-o cultură individualistă angajaţii şi angajatorii întreţin relaţii de muncă bazate pe postulatul
avantajului reciproc şi apreciate în funcţie de criterii economice. Într-o cultură colectivistă, relaţiile dintre


Bineînţeles, Weber nu vorbeşte despre individualism, însă în Etica protestantă şi spiritul capitalismului arată cum dezvoltarea
economică este mai puternică tocmai în societăţile pe care astăzi le numim individualiste.
angajat şi superiorul ierarhic iau forma raporturilor dintre copil şi un membru al familiei sale, prin
intermediul unei dezvoltări de obligaţii reciproce de tip protecţie în schimbul loialităţii.

Modul în care sunt tratate conflictele diferă de asemenea, în funcţie de caracterul individualist sau
colectivist al culturii. Într-o cultură individualistă, un conflict care se naşte pe marginea unei confruntări
este considerat ca salutar de către toţi membrii săi. Într-o cultură colectivistă, faptul că unul dintre cei doi
protagonişti ai conflictului ar putea să piardă este considerat inacceptabil. O astfel de cultură acordă o
mare importanţă menţinerii unei armonii, cel puţin formale, în cadrul relaţiilor intra şi inter-grupuri.
Modul în care sunt tratate conflictele generează, de exemplu, una din importantele diferenţe culturale între
firmele americane (în cadrul cărora conflictul şi puterea de dominare sunt curente) şi cele chineze sau
japoneze (în cadrul cărora căutarea şi găsirea compromisului au prioritate).

2.1.2.1. Caracteristicile organizaţionale ale colectivismului şi individualismului

În majoritatea culturilor, interesul de grup predomină asupra celui individual. La baza dezvoltării
grupurilor stă conformarea: cei care deviază de la comportamentul "standard" sunt repudiaţi; ei stârnesc
mânia celorlalţi membri, înşişi panicaţi de gândul că ar putea fi socotiţi devianţi33. Grupului i se datorează
loialitate, dispariţia acesteia fiind cel mai rău lucru pe care îl poate face cineva. Indivizii gândesc în
termeni de noi, în antiteză cu ei. Oamenii sunt judecaţi după grupurile cărora le aparţin.

Principalele caracteristicile organizaţionale ale colectivismului includ:

- climatul de armonie din cadrul grupului;

- preponderenţa deciziilor colective;

- evitarea riscurilor, acestea putând afecta prea multe persoane;

- comunicarea este sensibil mai eficientă, fiind la nivel superior;

- judecarea pe baza clişeelor şi folosirea "limbii de lemn”34;

- percepţia stereotipă a concurenţilor: prea răi pentru a justifica încercări de negociere şi prea slabi şi
stupizi ca să poată constitui un pericol35;

- convingerea, în mod eronat, că tot ceea ce face grupul este moral;

- "dizolvarea" responsabilităţii;

33
Chirică, Sofia – “Psihologie organizaţională. Metode de diagnoză şi intervenţie”, , Casa de editură şi consultanţă "Studiul
Organizării", Cluj-Napoca, 1996, pag.66
34
Chirică, Sofia – op.cit., pag.67
35
Idem, pag.71
- motivarea slabă: munca e percepută mai mult ca datorie, nu ca mijloc de realizare a intereselor.
Interesele angajaţilor vizează perfecţionarea profesională, condiţiile fizice de muncă şi folosirea
calificărilor şi abilităţilor36;

- relaţia personală predomină asupra îndatoririi37; există tendinţa de a angaja rude, în primul rând pe
cele ale patronului38;

- tratarea diferenţiată a clienţilor; înainte de a începe o afacere cu cineva, trebuie să se stabilească o


relaţie de încredere cu persoana respectivă39.

Un fenomen foarte nociv propriu culturilor cu un indice mic al individualismului este nepotismul.
Abordarea omului prin prisma grupului din care face parte şi gândirea în maniera noi contra ceilalţi face
ca grupul să încerce în permanenţă să-şi ajute membrii, adesea într-un mod exagerat, chiar ilegal. Chiar
dacă nu se recunoaşte întotdeauna, se consideră imoral ca individul să nu-i ajute abuziv pe cei din aceeaşi
familie, din acelaşi cerc de prieteni, de aceeaşi confesiune religioasă ş.a.m.d.

În aceste culturi este foarte importantă apartenenţa la grupuri constituite pe criterii de statut atribuit
(etnie, confesiune religioasă, regiune etc.), nu câştigat (profesie, opinii politice etc.). Din această cauză se
creează şi dezvoltă organizaţii pe alte criterii decât cele normale pentru specificul lor: partide politice care
au la bază etnia, religia sau regiunea şi nu ideologia politică, firme în care sunt primiţi doar membrii unei
anumite etnii ş.a.m.d.

Membrii organizaţiilor din culturi cu individualism ridicat sunt învăţaţi să se descurce întotdeauna
singuri şi să caute independenţa faţă de ceilalţi. În aceste culturi se gândeşte în termeni de eu şi ceilalţi.

Caracteristicile organizaţionale principale includ aspectele următoare:

 se aşteaptă ca angajatul să acţioneze în conformitate cu interesul propriu40, motivarea sa fiind din


acest motiv superioară;

 interesele angajatului sunt timpul personal, libertatea, posibilitatea opţiunii41;

 sunt evitate relaţiile de familie la locul de muncă;

 angajaţii sunt schimbaţi foarte uşor dacă se dovedesc ineficienţi;

 primele şi bonusurile sunt legate de performanţele individuale42;

36
Hofstede, Geert – op.cit., pag. 70
37
Idem, pag.86
38
Ibidem, pag.82-83
39
Ibidem, pag. 85
40
Ibidem, pag.82
41
Ibidem, pag.70
42
Hofstede, Geert – op.cit., pag.84
 echipele sunt multiculturale; includerea într-un grup numai a indivizilor din aceeaşi etnie e
considerată periculoasă şi se caută realizarea opusului său43;

 comunicarea este la nivel de bază angajatului trebuie să i se spună explicit ce are de făcut, dacă a
muncit cum trebuie etc. Negocierea este astfel îndelungată, adesea pedantă.

 standardul este ca oricine să trateze pe oricine ca pe egalul său44; tratarea diferenţiată a clienţilor
este considerată ca lipsită de etică;

 îndatorirea domină orice interese personale45;

 este încurajată competiţia între colegi.

2.1.3. Masculinitate versus feminitate

Valorile masculine şi feminine reprezintă cele doua extreme ale unui


continuum, ce acoperă o arie largă de aspecte, de la importanţa acordată valorilor cum ar fi reuşita şi
posesia (valori masculine prin definiţie) şi până la mediul social şi intrajutorarea (valori feminine).

Aceasta variabila culturala joaca un rol important în anumite decizii strategice ale companiei. O
astfel de decizie face referire la creşterea economică a intreprinderii, opusă protecţiei mediului şi apărării
intereselor salariaţilor. Valorile feminine pun accentul pe mediu (calitatea vieţii) şi pe coeziunea sociala
(solidaritate şi justiţie), în timp ce valorile masculine manifestă o insistenţă deosebită asupra reuşitei
economice (performanţă şi eficacitate). Orientarea masculină sau feminină a valorilor are consecinţe şi în
domeniul organizării muncii, cu precădere asupra calităţii locului de muncă. În culturile masculine, un loc
de muncă de calitate superioară este acela ce permite atingerea obiectivelor, în termenii contribuţiei şi a
valorii adăugate. În fapt, indicele de masculinitate se fondează pe criterii cum ar fi predominanta vieţii
profesionale asupra vieţii private, rolul ambiţiei, preferinţa pentru decizii individuale sau valorizarea prin
salariu. În schimb, în culturile feminine, munca apreciată este aceea ce creează cooperare între salariaţi,
precum şi condiţii de muncă satisfăcătoare (climat, social, stabilitate, reducerea stresului, înţelegere între
salariaţi).

Exista diferenţe între culturile masculine şi cele feminine şi în ceea ce priveşte rezolvarea
conflictelor. În culturile masculine, conflictele sunt adesea frontale, deschise şi dure, abordate fiind într-o
logică a confruntării. În culturile feminine, conflictele nu trebuie a fi oficializate, ele fiind reglate prin
ascultare şi empatie, în cadrul unui climat de coeziune sociala.

Masculinitatea nu trebuie înţeleasă ca discriminare a femeilor, şi nici feminitatea ca o


ipotetică superioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea înseamnă inegalitate, indiferent de
43
Idem
44
Ibidem, pag.85
45
Ibidem, pag.86
sensul acesteia; o cultură ar fi de tip masculin şi dacă bărbaţii ar fi cei defavorizaţi, căci s-ar produce o
diferenţiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe. Este adevărat însă, că de regulă, discriminarea
socială este în favoarea bărbaţilor. Pe de altă parte, o anumită defavorizare a femeilor există chiar şi în
culturile feminine. Chiar şi în Suedia (ţara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai frecvent
decât bărbaţii munci neinteresante, subordonate şi mai prost plătite.
Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu are legătură cu dezvoltarea
economică a unei ţări.
2.1.4. Evitarea incertitudinii

Un alt element care diferenţiază puternic culturile este modul în care


gestionează situaţiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranţă – pe scurt, situaţiile de incertitudine.
Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul puternic) produsă. Cu cât anxietatea este
mai intensă, cu atât omul are mai mult tendinţa de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat
cu ajutorul unei variabile numite chiar evitarea incertitudinii, definite astfel: „Evitarea incertitudinii
exprimă măsura în care oamenii se simt ameninţaţi de către situaţiile ambigue şi gradul în care încearcă să
înlăture aceste situaţii, prin mijloace de genul următoarelor: căutarea unui loc de muncă mai sigur,
stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului şi ideilor diferite, "stabilirea" unor adevăruri
absolute etc”46.

Această definiţie evidenţiază într-o anumită măsură şi instrumentarul prin care se încearcă
reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost făcută de Hofstede, care a
identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului de nedeterminare a realităţii47:

 dreptul: prin regulile juridice se încearcă obţinerea ordinii în cadrul societăţii, aducând un plus de
determinism în ceea ce priveşte viitorul;

 religia: are ca menire înlăturarea neliniştii provocate de necunoaşterea viitorului, instaurarea unui
sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două faţete: la nivel ideologic, religia încearcă să
explice realitatea şi să liniştească omul, asigurându-l că nimic nu este întâmplător. Practic, însă,
religia îndeplineşte aceeaşi funcţie pe care o are dreptul, cu diferenţa că regulile sale nu sunt
întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetăţeni; există însă şi astăzi state clerice, de regulă
musulmane, în care legea religioasă are un caracter juridic;

 tehnologia: are un rol mai puţin important – nu diferenţiază culturile cu un indice mare de cele cu
un indice mic al evitării incertitudinii, ci le izolează pe cele cu un indice foarte mic. În general,
oricare societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentru a modela natura,
pentru a o face mai puţin periculoasă şi mai adecvată traiului modern, adesea distrugând-o. Există
însă câteva societăţi asiatice care, pe baza dorinţei de integrare cât mai armonioasă în natură, se

46
Luthans, Fred – op.cit, pag. 588
47
Hofstede, Geert – op.cit., pag. 132
lasă dominate de întâmplare şi de factorii naturali; e vorba de culturile "guvernate" de filozofii
precum budismul48 sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam
ş.a.m.d.).

Este evident faptul că, cu cât o cultură e caracterizată printr-o tendinţă mai accentuată de evitare a
incertitudinii, cu atât se vor impune în organizaţiile sale mai multe reguli formale de comportament.
Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea
(prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine).

Rolul regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede într-o definiţie
recentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune culturală: „Evitarea incertitudinii vizează măsura
în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de
evitare a incertitudinii arată că ţara nu tolerează uşor aceste situaţii. De aceea, această societate este
orientată înspre reguli: instituie legi, reguli şi măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un
indice scăzut al evitării incertitudinii arată că ţara nu este prea înfricoşată de ambiguitate şi incertitudine,
şi are un grad înalt de toleranţă a varietăţii de opinii. Această societate nu este atât de orientată înspre
reguli, acceptă mult mai uşor schimbarea, acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent”49.

Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică şansa de a se produce un


fenomen (de regulă negativ). În situaţiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluţii posibile,
acestora cunoscându-li-se probabilităţile; în situaţiile de incertitudine nu se ştie mai nimic despre ceea ce
se poate întâmpla (se poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se măsuri pentru
prevenirea producerii acelui "ceva"; în schimb, incertitudinea provoacă anxietate50, o frică de necunoscut,
fără un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arată că evitarea cu orice preţ a
incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor51, deoarece această măsură va antrena producerea
unor evenimente anume, implicit reducându-se gradul de ambiguitate – de exemplu, aflată într-un mediu
necunoscut, o firmă preia iniţiativa, transformând situaţia într-una de reuşită sau eşec.

În cadrul unei culturi, gradul de evitare a incertitudinii este strâns legat de etate52: cu cât o persoană
este mai în vârstă, cu atât este mai stresată de situaţiile de ambiguitate şi va căuta să le înlăture. De regulă,
instrumentul folosit în acest scop este impunerea unor reguli de comportament cât mai riguroase şi cât mai
rigide.
Printre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situaţii de incertitudine este şi
xenofobia, care se bazează pe considerentul că ceea ce este diferit este periculos.

48
La baza budismului stă anihilarea dorinţei, de unde şi acceptarea realităţii aşa cum este ea, fără a o modela.
49
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
50
Hofstede, Geert – op.cit., pag. 138
51
Idem
52
Ibidem, pag.140
2.1.5. Orientarea pe termen lung

Această dimensiune a fost preluată şi dezvoltată dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a
cercetat diferenţele de gândire dintre Occident şi Orient, identificându-se în modelele culturale două
tendinţe culturale fundamentale:

- Orientarea pe termen lung, caracterizată prin: persistenţă (perseverenţă),organizarea relaţiilor


prin statut şi supravegherea funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de
ruşine;

- Orientarea pe termen scurt, caracterizată prin: siguranţă personală şi stabilitate, protejarea


"obrazului"53, respect pentru tradiţie, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

Iniţial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila culturală care are ca extreme
categoriile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăturile menţionate anterior, în cazul
ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set îi conferă culturii un caracter
dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează schimbarea rapidă, dar superficială.

Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung, Hofstede
definind-o în modul următor: „orientarea pe termen lung exprimă măsura în care societatea respectă sau
nu valorile tradiţionale legate de gândirea în perspectivă. Un grad mare de orientare pe termen lung arată
că ţara promovează valorile legate de angajamentele pe termen lung şi de respectul pentru tradiţie. Aceasta
antrenează un cult al muncii, fiind aşteptate recompense pe termen lung ca rezultat al străduinţei din
prezent. În aceste societăţi afacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale noilor veniţi. Un grad mic de
orientare pe termen lung arată că ţara nu pune mare preţ pe conceptele de termen lung şi orientare
tradiţională. În aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în celelalte, iar angajamentele nu sunt
o piedică în calea schimbării”54.

2.1.6. Variaţia dimensiunilor culturale ale lui Hofstede la nivel internaţional: abordare
comparativa

Pornind de la dimensiunile culturale prezentate până acum, Hofstede a realizat


o analiză comparativă între ţări. Cum ultima dimensiune, respectiv orientarea pe termen lung, a fost
abordată mai recent, nefiind calculata pentru un număr important de ţări, vom realiza o trecere în revista a
unui număr de 10 ţări importante prin caracteristicile lor distinctive. Pentru o mai bună exemplificare, vom
introduce şi datele furnizate de Hofestede pentru România, cu menţiunea ca acestea sunt doar estimări, la
momentul realizării anchetei sociologice cercetătorul neavând posibilitatea culegerii de date din ţara
noastră. Facem precizarea că o trecere în revista mai amplă a indicilor furnizaţi de cercetările lui Hofstede
53
În sensul de demnitate, auto-respect, prestigiu.
54
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
poate fi găsită şi in Anexa I a prezentei lucrări. Potrivit analizei efectuate de Hofstede, cu cât cifra indicata
se apropie de 100, cu atât atributul în cauză (distanţa mare faţă de putere, individualism puternic,
masculinitate ridicata, grad ridicat de evitare a incertitudinii) este considerat ca o caracteristică a unei
culturi.
Ţara Distanţa faţă de Individualism Masculinitate Evitarea
putere incertitudinii
Africa de vest 77 20 46 54
Germania 35 67 66 65
Danemarca 18 74 16 23
Statele Unite 40 91 62 46
ale Americii
Marea Britanie 35 89 66 35
Japonia 54 46 95 92
Olanda 38 80 14 53
Rusia 95 47 40 75
Franţa 68 71 43 86
România
Sursa : Hofstede, 1991

Tabelul 3.2 : Variaţia dimensiunilor culturale la nivel internaţional

În urma acestei analize, este posibilă schiţarea anumitor profiluri culturale, în funcţie de ţările de
origine a respectivelor culturi. Constatăm astfel că ţările Africii de Vest, ca majoritatea tarilor în curs de
dezvoltare, se caracterizează printr-un ecart al puterii mare, fiind guvernate totodată de un puternic spirit
colectivist. Remarcăm în acelaşi timp că Statele Unite şi Marea Britanie prezintă aceleaşi trăsături
culturale pe ansamblul celor patru dimensiuni supuse analizei, cu scoruri apropiate din punctul de vedere
al intensităţii. Aceste constatări întăresc ideea unei culturi anglo-saxone caracterizata prin ecart al puterii
redus, un slab formalism şi un spirit de pionierat şi antreprenorial.

O altă informaţie pe care ne-o releva tabelul de mai sus se refera la cifrele ridicate pe care le
înregistrează Japonia la nivelul valorilor masculine (un punctaj de 95 din 100) şi al evitării incertitudinii
(92 din 100). Aceste valori ridicate atesta importanta tradiţiei şi a legăturilor de solidaritate ce unesc
membrii societăţii nipone. În egală măsură, putem sublinia nivelul redus al ecartului puterii înregistrat în
Germania. Această constatare o putem aborda în contrast cu scorul ridicat obţinut de Franţa pentru aceeaşi
dimensiune. Explicaţia îşi găseşte originea în ataşamentul francezilor faţă de mărcile de prestigiu şi faţă de
poziţia socială, dată de statut, titlu, funcţie şi diplome.

O altă ţară importanta pentru demersul nostru ştiinţific este Rusia, datorită influentei pe care
aceasta o are, atât din punct de vedere economic, dar mai ales cultural, asupra grupului cultural al tarilor
balcanice, din care România face parte. Distanţa faţă de putere prezintă, în cazul Rusiei, un scor ridicat (95
din 100), aspect explicabil în parte prin importanţa istorică pe care a avut-o şi o are în continuare
administraţia. În schimb, ruşii apar ca fiind deschişi faţă de ceilalţi (indice scăzut al masculinităţii) şi par a
căuta securitatea şi stabilitatea, aspect relevat de indicele ridicat al gradului de evitare a incertitudinii (75
din 100). Acceptarea riscului nu este deci o atitudine naturală pentru ruşi, fapt confirmat şi de rezultatul
moderat obţinut la nivelul gradului de individualism al societăţii ruse, care subliniază o preferinţa pentru
decizii colective, în vederea evitării unei responsabilizări prea mari la nivel personal.

Analiza indicatorilor estimaţi de Hofstede pentru România va fi realizata în cadrul capitolului


următor, unde vom urmări raportarea acestora la principalele mari grupuri culturale, şi în special la cele
ale Franţei.

2.2. Modelul lui Trompenaars

Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a şapte dimensiuni, grupate în trei categorii
(care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu şi la timp):

1. relaţiile dintre oameni, cuprinzând dimensiunile următoare:

 universalism / particularism;

 individualism / colectivism;

 caracter afectiv / neutru;

 relaţii specifice / difuze;

 statut câştigat / atribuit;

2. relaţiile omului cu natura;

3. atitudinea faţă de timp, incluzând:

 percepţia timpului;

 raportarea la timp.

Majoritatea acestor elemente se regăsesc şi în modelul Hofstede, dar într-o altă formă, ambele
modele fiind la fel de (în)complete. Individualismul are exact aceeaşi semnificaţie ca şi în modelul
analizat anterior, deci vom exclude această variabilă din prezentarea modelului Trompenaars.

2.2.1. Universalism versus particularism

Această trăsătură culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv, al
relaţiilor sociale. Într-o cultură universalistă regulile (standardele) de comportament social sunt
respectate, indiferent de persoane sau de situaţia concretă. O cultură particularistă este cea în care
comportamentul individului se modifică conjunctural, în funcţie de persoanele cu care interacţionează.
Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii şi individualismului din modelul
Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în faţa regulii. Pe de o parte, cel care
se are un statut social înalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere – cu cât poziţia sa este mai
înaltă, cu atât mai mult îi este permisă încălcarea regulilor, deci particularismul derivă dintr-un ecart
mare al puterii. Pe de altă parte, în societate contează foarte mult relaţiile personale, de apartenenţă la
acelaşi grup; o formă frecvent întâlnită de particularism este nepotismul. Aşadar, colectivismul este o
formă de particularism.

Particularismul caracterizează societăţile tradiţionaliste: Orientul, America Latină şi estul Europei.


Universalismul este o caracteristică a societăţilor moderniste, mai complexe şi mai dezvoltate55: Europa
Occidentală şi ţările anglofone.

2.2.2. Dimensiunea afectiv / neutru

Caracterul afectiv sau neutru al relaţiilor dintre oameni vizează două aspecte:

1. gândirea (măsura în care e determinată de stări emoţionale sau se bazează prioritar pe raţiune);
într-o societate dominată de gândirea afectivă nu se recunoaşte preţuirea valorilor materiale şi
relaţiile informale au prioritate în faţa regulii – această caracteristică este legată puternic de
particularism şi universalism, deci nu o vom mai trata;

2. exprimarea emoţiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate).

Între cele două trăsături nu există o legătură rigidă. Membrii culturilor caracterizate prin gândire
afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar şi neutru (majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii
culturilor raţionale îşi pot reprima emoţiile (popoarele germanice europene), dar pot fi şi foarte extravertiţi
(americanii).

În planul negocierilor manifestarea emoţiilor este importantă datorită impactului puternic asupra
comunicării. Principalele manifestări vizează:

- alternanţa vorbitorilor în timpul dialogului: referitor la acest aspect, atât teoria, cât şi
practica sesizează diferite tipologii culturale. Astfel, anglo-saxonii vorbesc civilizat, fără a
întrerupe interlocutorul, în timp ce latinii vorbesc în acelaşi timp, pe stradă sau în parlament,
fiecare intervenind înainte ca partenerul de dialog să termine. Extrem-orientalii lasă anumite
pauze între intervenţiile lor, datorită respectului şi importanţei mari a formei în care sunt
exprimate ideile.

55
Burduş, Eugen: „Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.16
- modificarea tonului vocii: în timp ce anglo-saxonii folosesc un ton echilibrat, pentru ei
alternarea frecventă a tonurilor de înălţime diferită exprimând neseriozitate, latinii alternează
foarte puternic tonurile înalte cu cele joase, vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel şi un
ritm foarte rapid al vorbirii. În schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorită
autocontrolului.

- spaţiul personal (extrem de important în cadrul etapei de pregătire a negocierii): în acest caz,
putem surprinde anumite comportamente de natura culturala:

o anglo-saxonii, cu excepţia americanilor, au un spaţiu personal mare şi reacţionează


negativ când acesta e încălcat, având reacţii negative la atingerea corpului – acesta este
unul dintre motivele principale pentru care sunt consideraţi foarte reci de către latini;

o nord-americanii au distanţă personală relativ mică, în special în marile metropole;


distanţa creşte în Canada şi în zonele muntoase din SUA;

o latinii au un spaţiu personal foarte mic; este un lucru obişnuit ca, atunci când se
întâlnesc, oamenii să se îmbrăţişeze şi/sau să se sărute, inclusiv cei de acelaşi sex; tot
un spaţiu personal foarte mic au arabii şi indienii, precum şi ţiganii din toate ţările56;

o extrem-orientalii au o distanţă personală medie sau mică (chinezii), însă o respectă cu


foarte multă stricteţe.

- orientarea privirii:

o în culturile occidentale interlocutorul trebuie privit în ochi, altfel e semn de necinste sau
de dezinteres;

o în culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul în faţă, semnificând agresiune;

o în culturile extrem-orientale privirea trebuie îndreptată mai sus sau mai jos, în funcţie
de diferenţa de rang dintre cei în cauză;

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar nişte tendinţe.
Ele trebuie privite, mai mult decât în cazul celorlalte dimensiuni, în contextul asocierii cu alte elemente
culturale, care au un impact mai puternic.

2.2.3. Relaţiile specifice versus relaţii difuze

Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprimă gradul de implicare a

56
Distanţa personală depinde într-o măsură foarte mare de mărimea familiei şi de densitatea populaţiei.
celor din jur în viaţa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva în viaţa altcuiva, trebuie să
vedem înţelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat că spaţiul vital al unui individ
cuprinde două categorii de elemente:

 private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul -exclusiv al acelei persoane; aici intră,
în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaţia, soţia (soţul) şi copiii, părţile intime ale
corpului, bunuri ca periuţa de dinţi etc.;

 publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alţii sau pot fi puse în discuţie; această categorie
cuprinde opinii de importanţă minoră, palmele şi faţa, obiecte precum stiloul, cărţile etc.

Trebuie subliniat faptul că antiteza privat-public nu pune în discuţie caracterul proprietăţii (în
sensul juridic al acesteia), ci vizează exclusiv caracterul utilizării acesteia, accesibilitatea din partea altor
persoane. Din punctul de vedere al împărţirii elementelor respective în cele două clase, oamenii sunt de
două feluri (după cum reiese şi din Figura 3.2):

1. tipul U (american): spaţiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi numele mic sau anumite
obiecte (maşina etc.); i se pot pune în discuţie ideile, iar distanţa personală este mică;

2. tipul G (german): spaţiul privat este mare – nu e folosit numele mic, nu e permisă atingerea fizică,
nu pot fi folosite obiectele menţionate anterior; mai important, nu este permisă punerea în discuţie
a ideilor, cunoştinţelor etc.

Relaţiile dintre două persoane aparţinând aceleiaşi categorii nu implică probleme deosebite. Dacă
ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uşoară şi neprotocolară: îşi vor strânge mâinile, îşi vor
spune rapid pe nume, se vor lansa în discuţii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere
de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

publicprivat public privat

TIPUL U (American) TIPUL G (German)


Fig. 3.2. Categoriile culturale U şi G
Sursa: : Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuţia va fi destul de conformistă: formula de adresare,
foarte politicoasă, va include şi eventualele titluri: „în Germania […] titlul de doctor se ataşează numelui
şi în cadrul universităţii, şi la măcelărie, şi la atelierul de reparaţii auto”57 .
57
: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,p. 26.
De tipul U sunt culturile germanice ne-europene şi, într-o măsură mai mică, cele latine. Relaţiile
caracteristice se numesc specifice întrucât discuţia evoluează de la aspecte specifice la aspecte de ordin
general, aşa cum reiese şi din figura 3.3. În timpul negocierilor, de exemplu, se abordează din prima clipă
problemele specifice acelei negocieri: preţuri, termene, specificaţii tehnice etc. Nu sunt tolerate
ambiguitatea şi devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunţime a tuturor stipulaţiilor se trece la
teme generale, privind persoanele respective.

public public

privat privat

Relaţii specifice
Fig. 3.3. Relaţiile specifice
Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

Culturi de tipul G sunt cele de limbă germană şi cele orientale. Relaţiile asociate se numesc
difuzate (aşa cum pot fi regăsite şi în Figura 3.4) deoarece discuţia trece de la subiectele generale la cele
specifice. În timpul contractelor de afaceri, partenerii trebuie întâi să se cunoască, să stabilească relaţii de
încredere, şi abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai importantă etapă este cea a tatonării,
când fiecare vrea să afle cine este celălalt, ce fel de om este, care e obârşia lui socială, care îi este rangul în
organizaţie etc. Dacă partenerul de afaceri "nu corespunde" (mai ales din punctul de vedere al categoriei
sociale), un oriental se poate simţi foarte ofensat. Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana
respectivă58.

58
Hofstede, Geert – op.cit., pag.28
public public
privat privat

Relaţii difuzate

Figura 3.4 – Relaţiile difuzate


Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

O situaţie mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii diferite (cazul prezentat în
Figura 3.5). Cel de tipul U va "pătrunde pe teritoriul" celuilalt, lezându-i anumite sentimente (de exemplu
mândria). Dorinţa primului de confruntare a ideilor este incompatibilă cu "respectul" pretins de celălalt,
care nu disociază ideea de persoana sa.

Public Public
Privat
Privat

Zona periculoasă

Figura 3.5 – Intersecţia spaţiilor vitale


Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed.Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

2.2.4. Statutul câştigat versus statutul atribuit

Statutul social al unei persoane este determinat de două categorii de elemente:


- elemente informale, legate de personalitate şi de realizările personale: caracter, cunoştinţe,
îndemânare, inteligenţă etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieţii, având un caracter
câştigat;

- elemente care nu i se datorează acelei persoane: vârsta, sexul, pătura socială, etnia etc., sau
care i se datorează, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale, rangul în
organizaţie etc.; acestea au un caracter atribuit.

Există culturi în care statutul individului are la bază cu precădere elementele câştigate; este cazul
celor anglo-saxone. În acestea, discriminările sociale sunt nesemnificative: imigranţii se integrează destul
de bine în societate, femeile şi bărbaţii au realmente aceleaşi drepturi, minorităţile sexuale nu sunt
defavorizate. Poziţia în ierarhie nu ţine seama de vârstă, ci de cunoştinţe şi de experienţă. Angajarea şi
salarizarea se fac în funcţie de cunoştinţele şi îndemânarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente
mai puţin relevante. Avansul ierarhic sau profesional şi demiterea sunt rapide, în funcţie de performanţe.
Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au îmbogăţit prin forţe proprii, artişti,
sportivi etc. Organizaţiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o "politică oficială".

În alte culturi, oamenii sunt trataţi prioritar pe baza elementelor atribuite; aşa stau lucrurile în
Orient, America Latină, Europa de E şi, într-o anumită măsură, în ţările latine. De regulă, managerii sunt
aici bărbaţi în vârstă, cu educaţie înaltă, din etnia majoritară şi, cel mai frecvent, din pături sociale (caste)
superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele. Promovarea ierarhică sau profesională este lentă
şi se face într-o mare măsură automat, în funcţie de vârstă sau vechime. În relaţiile interumane contează
foarte mult politeţea şi respectul faţă de vârstnici, nobili, absolvenţi ai universităţilor de prestigiu, doctori
etc.

2.2.5. Perceperea timpului

Modul de percepere a timpului este strâns legat de religie şi împarte culturile în două categorii: cu
percepţie secvenţială, respectiv cu percepţie sincronă a timpului.

Popoarele care cred în Dumnezeu (evreii, creştinii şi musulmanii) au o percepţie secvenţială a


timpului: acesta este liniar, se scurge constant într-un anumit sens, este compus dintr-un set de secvenţe
identice. Gândirea omului din aceste culturi este predominant analitică (pe baza relaţiilor de cauzalitate),
întregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul
din cauza amănuntelor. Implicaţiile organizaţionale includ următoarele aspecte:

 diviziunea muncii este foarte adâncă, uneori chiar exagerată (în SUA);

 pregătirea profesională este îngustă şi profundă (învăţământul este specializat puternic);


 strategiile sunt realizate pe baza extrapolării datelor din trecut;

 coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaţiei;

 dacă societatea este universalistă, sunt obligatorii punctualitatea şi rigoarea;

 motivarea este în special pecuniară sau pe baza nevoii de putere;

 etica personală provine mai degrabă din teama de Judecata de apoi;

 mai ales dacă cultura este caracterizată printr-o distanţă mare faţă de putere, se exagerează cu
numărul şi stricteţea regulilor formale, menite să "arunce praf în ochi"; este cazul ţărilor în care
religia este obligatorie în şcoli , al celor în care serviciul militar e obligatoriu , al celor care
favorizează birocraţia (în sensul popular al termenului).

Popoarele care nu cred în Dumnezeu (în accepţiunea din Vechiul Testament), în speţă cele extrem-
orientale, africane şi din Oceania, percep timpul într-o manieră sincronă, ciclică: nu există un început şi un
sfârşit, totul se va repeta, totul nu este decât părere. În general, aceste culturi cred în reîncarnare. Judecata
este sintetică (de ansamblu), antrenând o viziune holistică asupra sistemelor. Printre implicaţii
organizaţionale ale acestor aspecte se numără următoarele:

 diviziunea muncii este mult mai redusă;

 pregătirea profesională este mai puţin specializată; la fel şi învăţământul; în Japonia li se cere
adesea muncitorilor o dublă specializare;

 se practică foarte frecvent rotaţia pe posturi, pentru ca salariatul să fie capabil să execute sarcini
sau activităţi foarte diverse;

 strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică , şi pe calcule statistico-
matematice59;

 coordonarea acţiunilor este aproape perfectă;

 punctualitatea şi rigoarea sunt sacrificate în favoarea armoniei de grup;

 li se acordă prioritate regulilor informale de comportament;

 predomină relaţiile personale dintre membrii organizaţiei sau dintre aceştia şi clienţi;

 motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare şi de stimă, dar este
sensibil mai slabă decât în Occident;


Sunt identificate oportunităţi şi apoi e verificată capacitatea de a le fructifica.
59
Ohmae, Kenichi – „Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Teora, Bucureşti, 1998, pag.61
 etica individuală şi colectivă e legată de karma (corectitudinea din viaţa prezentă va avea urmări în
cea viitoare60) şi de Nirvana (atingerea absolutului se face prin corectitudine61) . Trebuie subliniat
faptul că în aceste societăţi religia are un caracter mult mai puţin formal decât în cele monoteiste;
este foarte elocvent "dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit nu este
adevăratul Dao (cu înţelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi nu este adevăratul
Dumnezeu62).

2.2.5.1. Raportarea la diferite momente din timp

Indiferent de modul de percepţie a timpului, culturile deosebesc trei "momente" de bază ale
timpului: trecutul, prezentul şi viitorul , şi se raportează la câte unul dintre acestea. La fel ca oamenii,
culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate la trecut), pot fi "ale momentului" (raportate la prezent) sau pot
fi "visătoare", în sensul bun al cuvântului (raportate la viitor).

Raportarea la trecut caracterizează societăţile tradiţionaliste şi esenţa sa constă în încercarea de a


perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă prin respectul deosebit acordat
vârstnicilor, strămoşilor şi familiilor vechi, menţinerea importanţei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei,
referirea cu încrâncenare la o "epocă de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor
noi sau străine (o formă contemporană este lupta împotriva globalizării) etc.

Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza schimbării este uriaşă.
Există o preferinţă vădită spre consum; omul vrea "să-şi trăiască viaţa" (aceste societăţi sunt numite, cu
maliţiozitate, de consum). În cadrul economiei naţionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor.

Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor ţărilor cu economii puternice (aceste două
trăsături se condiţionează mutual, similar relaţiei optimism-succes).

2.2.6. Relaţia omului cu mediul

Modul de raportare a omului faţă de natură este strâns legat de caracteristicile religiei (religiilor)
din acea cultură. Se deosebesc trei tipuri de relaţii:

1. Tendinţa de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este caracteristică religiilor
monoteiste (creştină, musulmană şi mozaică). Omul este educat să gândească analitic, şi face o
distincţie clară între trei elemente: Om, Natură şi Dumnezeu. Dumnezeu este privit în mod formal,
60
Gaudin, Philippe: Marile religii, Orizonturi, Bucureşti, 1996, pag.191
61
Idem, pag.235
62
Watts, Allan W.: Dao – calea ca o curgere de apă, Humanitas, Bucureşti, 1996
ca o entitate supranaturală care a creat Omul şi i-a dat în folosinţă Natura. Punerea semnului de
egalitate între Om şi Dumnezeu, sau între Natură şi Dumnezeu, este considerată o blasfemie. De
asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Această viziune declanşează la nivelul Omului
pornirea de afirmare în faţa celorlalte două elemente. Societăţile monoteiste au încercat
întotdeauna, chiar dacă uneori inconştient, să modeleze mediul după necesităţile proprii. Aceste
societăţi au fost, în ultimele două milenii, cele "responsabile" cu progresul tehnologic; tot ele au
defrişat masiv, au desecat, au "supus" energia apei şi a vântului, au pus artificialul înaintea
naturalului. Toate acestea de o manieră exacerbată, astfel încât astăzi este perforat stratul de ozon,
clima s-a modificat brusc, hrana conţine o multitudine de substanţe sintetice dăunătoare, omul
consumă excesiv medicamente şi are un sistem imunitar tot mai slab, răspândirea obezităţii atinge
cote alarmante, au dispărut o mulţime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de
dispariţie. Astăzi sunt conştientizate efectele şi se încearcă refacerea ecosistemului... tot prin
modelarea naturii.

2. Armonia dintre om şi mediu le este specifică religiilor "ateiste" (budismul, daoismul etc., toate
asiatice)63. Rolul Divinităţii din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de către Natură. Omul
e privit ca o simplă componentă a Naturii, şi rostul lui în lume este "contopirea" cu Natura64.
Legătura dintre Om şi Natură este într-atât de puternică, încât adepţii unor curente cred în
reîncarnarea într-un animal, plantă sau rocă. În alte curente se vorbeşte de o ierarhie formată, în
ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale carnivore, oameni, îngeri; fiecare entitate (fiinţă,
dar nu numai) parcurge în timp toate aceste trepte, putând involua în cazul unei karma negative.
De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleaşi elemente de bază (apă, foc, aer,
pământ şi eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii. În toate societăţile extrem-
orientale se accentuează ideea încadrării armonioase a omului în mediu. În aceste culturi
comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorât
animale exclusiv pentru hrană sau îmbrăcăminte, pădurile au fost iubite întotdeauna, aerul a fost
păstrat curat etc. De altfel, caracterul paşnic al acestor "religii" este demonstrat şi de faptul că au
fost singurele în numele cărora nu s-au pornit războaie.

3. Atitudinea de resemnare în faţa naturii (dominarea omului de către natură) le este specifică
religiilor politeiste (excepţie făcând doar hinduismul), care se întâlnesc în Africa neagră, America,
Australia şi Oceania. Şi aceste credinţe identifică Divinitatea cu Natura, dar într-un mod totalmente
diferit (nu şi cu Omul) – zeităţile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia
etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, stări sufleteşti, caracteristici
de personalitate, ocupaţii ş.a.m.d. Omul le este inferior şi trebuie să le asculte, altminteri va fi
pedepsit. Orice intervenţie asupra naturii e percepută ca asupra zeilor , fiind permisă doar dacă e
justificată (prin nevoia de hrană etc.) şi de amploare foarte mică, şi numai după ce s-a "obţinut"
63
Curentele respective nu sunt religii propriu-zise, fiind lipsite de divinităţi (Buda şi Zaratustra au fost oameni, iar Dao este
echivalent cu întregul univers).
64
Buda îşi imagina universul ca pe un mănunchi de fibre, fiecare fiind spiritul câte unui om / animal / teritoriu etc.
acordul zeităţii respective. Practic, în aceste culturi intervenţia omului asupra mediului este
minimală: nu se fac drenări sau canalizări nici măcar în zonele cu inundaţii puternice şi regulate,
nu se construiesc sisteme de irigaţii, sunt preferate locuinţele rudimentare, construite din plante
ş.a.m.d. Toate acestea sunt valabile şi astăzi: deşi au tehnologia necesară unor intervenţii asupra
naturii, populaţiile respective le evită; diverse triburi africane poartă războaie folosind mitraliere şi
lansatoare de rachete, dar trăiesc în corturi din paie, fără curent electric.

2.3. Dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall

Edward T. Hall, antropolog american, şi-a adus la rândul său aportul la


cercetările privind dimensiunile culturale ce influenţează modul general de organizare a unei societăţi. El a
abordat în cadrul lucrărilor sale procesul de învăţare, identificând trei niveluri – informal, formal şi tehnic
– ale acestui proces, elaborând totodată mai multe studii în domeniul antropologiei. Două dintre lucrările
sale fundamentale – „The Silent Language” (1959) şi „The Hidden Dimension” (1969) – identifică două
dimensiuni clasice ale culturii : modul de comunicare şi coordonatele comunicării, respectiv factorul
timp.65

2.3.1. Culturile înalt şi slab contextuale în comunicare

Comunicarea are loc într-un anumit context, care îşi pune amprenta
asupra semnificaţiilor mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi receptate; este vorba de
locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca şi persoanele care comunică,
purtătoare, ele însele, ale unei anumite culturi66. Înţelegem deci prin context ansamblul informaţiilor ce
concurează în vederea oferirii individului (conştient sau nu) a unei semnificaţii date unei situaţii, iar aceste
elemente diferă de la cultură la cultură67.

Distingem astfel, din punctul de vedere al modului de comunicare, două tipuri polare de
culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale. Într-o cultură înalt contextuală, faptele concrete
au o importanţă mult mai redusă decât contextul în care acestea există. Individul nu are nevoie de o
informaţie explicită, codată în scopul de a reacţiona şi a comunica cu un alt individ, datorită legăturilor
interpersonale puternice. Comunicarea este astfel informală, subiectivă şi non-verbală, integrând în
general alte forme de expresie, cum ar fi gesturile, privirea sau spaţiul inter-individual. Într-o cultură slab
contextuală, informaţia este obiectivă şi formală, fiind formulată prin intermediul unor riguroase

65
Popa, Ioan – “Negocierea comercială internaţională”, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pag.127
66
Idem
67
Meier, Olivier – op.cit., pag.46
proceduri, cum ar fi definirea obiectivelor şi planificarea, iar comunicarea este una precisă, având caracter
preponderent scris. Tabelul 3.3 prezintă detaliat caracteristicile celor două tipuri de culturi.

Caracteristici Context înalt Context slab


Mod de comunicare Informal şi subiectiv Formal şi obiectiv
Importanţă acordată tăcerii Precis şi scris
şi gesturilor Limbaj clar şi concis
Natura mesajului Ambivalent Univoc
Calitativ Cantitativ
Implicit Explicit
Conţinut Obiective ce evoluează Obiective cuantificabile
circumstanţial Întrebări precise/răspunsuri
Utilizarea non-verbalului detaliate
Supleţe a procedurilor Utilizarea frecventă a
Întreruperi frecvente instrumentelor statistice
Importanţă acordată
procedurilor şi planificării
Respectarea termenelor
Schimbul de informaţii Schimb permanent de Gestiune precisă şi detaliată
informaţii la toate nivelurile a informaţiilor
Propagarea rapidă şi liberă a Schimbul de informaţii se
informaţiei face între un număr limitat
de persoane
Informaţia circulă lent şi de
o maniera canalizată
Dispozitivele juridice Puţin importante Foarte importante
Atitudini Răbdare Căutarea eficienţei pe
Supleţe termen scurt
Sofisticare Comportament incisiv şi
voluntar
Relaţii cu alţi indivizi Legături aprofundate, ce Legături formale şi de
vizează mai buna durată limitată în timp
cunoaştere a celuilalt Separarea între relaţiile
(fenomen de empatie) profesionale şi cele ale vieţii
private
Sursa: adaptare după Meier, Olivier – op.cit., pag.46

Tabelul 3.3: Contextul înalt şi slab al comunicării

Culturile colectiviste prezintă în general un mod de comunicare înalt contextual, în timp ce


culturile individualiste privilegiază un context al comunicării intermediar (precum în Franţa) sau slab
(caracteristic continentului nord-american).

Neînţelegerile între culturile înalt contextuale şi cele slab contextuale sunt frecvente şi
conduc adesea la dezvoltarea de prejudecăţi. Astfel, membrii unei culturi înalt contextuale sunt
consideraţi de către interlocutorii lor ca persoane închise şi complicate. La rândul lor, membrii unei culturi
slab contextuale sunt percepuţi ca indivizi brutali şi duri.
2.3.2. Culturi policronice şi monocronice

Timpul prezintă un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând,


pe de o parte, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, pe de altă parte,
constituind o resursă economică specifică.

În ceea ce priveşte concepţia despre timp, se disting două tipuri de culturi: cele monocronice (sau
secvenţiale) şi cele policronice (sau sincronice). Înţelegem prin timp monocronic tratarea secvenţială a
sarcinilor, iar prin timp policronic gestionarea simultană a mai multor sarcini. În culturile monocronice,
timpul este abordat şi gestionat de o manieră lineară, el fiind divizat în secvenţe: este planificat şi
compartimentat, permiţând astfel individului să realizeze fiecare activitate la timpul ei. Într-un astfel de
sistem, indivizilor nu le place să fie întrerupţi, urmând riguros planul înainte definit. Putem astfel sesiza
posibilitatea manifestării unor probleme, în caz de incident sau altă activitate imprevizibilă, cu mari riscuri
de rupturi în cadrul procesului muncii. O astfel de abordare nu poate exista decât dacă modul de gândire
culturală permite ierarhizarea sarcinilor în funcţie de prioritatea lor. În culturile policronice, regăsim un
proces de tratare globală a problemelor, însoţită de o gestiune simultană a acţiunilor. Este vorba, deci,
despre relaţii de cooperare cu ceilalţi, concretizate printr-un grad ridicat de adaptare şi deschidere.
Întreruperile şi neprevăzutul fac parte integrantă a procesului. Indivizii îşi schimbă frecvent planurile,
simţindu-se adesea obligaţi a răspunde tuturor solicitărilor, atât pe plan profesional cât şi personal.

CAPITOLUL III

INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR ŞI ORIENTAREA CULTURALĂ A


ORGANIZAŢIILOR
3.1. Alternativele strategice ale internationalizarii

Alternativele strategice de expansiune internaţională a companiilor au făcut, de-a lungul timpului,


obiectul a numeroase studii, părerile fiind şi în acest domeniu diverse. Putem vorbi astfel de strategii de
creştere, sau de restrângere, de creştere internă sau externă, de strategii de concentrare, de diversificare sau
de diversificare conglomerată. Dar în această lucrare ne-am oprit asupra clasificării propuse de Bartlet şi
Ghoshal68. Astfel, cele patru strategii mai importante la care apelează companiile transnaţionale, în
general, pentru a intra şi concura pe o piaţă nouă sunt: strategia internaţională, strategia multinaţională,
strategia globală şi strategia transnaţională. Fiecare dintre aceste strategii prezintă avantajele şi
dezavantajele ei, se poate aplica în diverse stadi de dezvoltare a companiei, iar caracterul oportun al
fiecăreia variază în funţie de presiunea pentru reducerea costului şi adaptarea produsului combinate cu
decentralizarea managerială, cărora trebuie să le facă faţă compania în procesul de expansiune. Graficul
următor sintetizează această potrivire a strategiilor în anumite situaţii orientative.

Tabelul nr.3.1 Strategii de internaţionalizare

Ridicată STRATEGIA STRATEGIA


GLOBALĂ TRANSNAŢIONALĂ
Presiunea reducerii
costurilor
STRATEGIA STRATEGIA
Redusă INTERNAŢIONALĂ MULTINAŢIONALĂ

Redusă Presiunea de adaptare locală Ridicată


Presiunea de descentralizare managerială

3.1.1. Strategia internaţională

Companiile care adoptă această strategie se concentrează în principal pe crearea şi exploatarea


unor inovaţii la scară mondială. Corporaţiile transnaţionale cu sediul în ţări mari, avansate din punct de
vedere tehnologic, apelează adeseori la strategia internaţională, limitându-se însă la a exploata inovaţiile
din ţara gazdă pentru a-şi dezvolta poziţii competitive pe pieţele externe.

Cea mai buna explicaţie pentru această abordare a internaţionalizării ne-o oferă teoria ciclului de
viaţă al produsului, conform căreia, cel puţin la început, procesul de internaţionalizare al companiilor
transnaţionale se baza puternic pe transferul de noi produse, procedee şi strategii dezvoltate în ţara mamă,
către pieţe externe mai puţin dezvoltate.

68
Bartlett&Ghoshal, Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management , pag 125
Firmele care urmăresc o strategie internaţională crează valoare prin transferul unor cunostinţe şi
produse valoroase către alte pieţe, unde acestea au un caracter de noutate. Majoritatea firmelor
internaţionale creează valoare transferând oferta de produse diferenţiate, dezvoltate în ţara de origine,
către noi pieţe externe. În consecinţă, ele tind să centralizeze funcţia de cercetare şi dezvoltare a
produselor în ţara de origine şi să delocalizeze funcţiile de producţie şi marketing al produselor pe
fiecare piaţă mai mare pe care sunt prezenţi. Dar, cu toate că la nivel local filialele pot lua anumite
decizii de adaptare a produsului sau a strategiei de marketing, controlul atât asupra producţiei cât şi asupra
politicii de marketing se află la nivel central, în ţara de origine.

Competenţele de bază ale companiei (Core Competneces) nu se dezvoltă de companie la


internaţional ci sunt localizate în ţara de origine, la compania mamă. În această etapă firmele
externalizează unele activităţi care se pot executa mai ieftin şi mai bine de către alte companii
(cercetare-dezvoltare, marketing, design, contabilitate, etc).

Alegerea unei strategii de internaţionalizare reprezintă o decizie viabilă, profitabilă dacă compania
deţine un avantaj competitiv, o competenţă cheie de care concurenţa pe noile pieţe nu beneficiază şi dacă
compania nu este presată de nevoia de adaptare la cerinţele locale sau de nevoia reducerii costului.

√ De aceea atunci când presiunea pentru adaptarea produsului pe o piaţă anume


este ridicată, firmele care aleg această strategie pierd în faţa celor care se Strategia
concentrată mai mult pe adaptarea propriilor produse şi a strategiei de piaţă la
caracteristicile pieţei locale. Totodată, multiplicarea facilităţilor de producţie
duce uneori la creşterea costurilor operaţionale, ceea ce face ca strategia să
devină ineficientă şi nepotrivită în industriile cu o competiţie mai strânsă din
punctul de vedere al costului.
multinaţională

Strategia multinaţională se concentrează în principal pe avantajul competitiv al naţiunilor pentu a


atinge cea mai mare parte a obiectivelor strategice ale companiei.
Companiile care o adoptă incearcă să îşi întărească eficienţa economică în primul rând,
concentrându-se pe dimensiunea veniturilor, în general, pe diferenţierea produselor şi serviciilor
companiei în funcţie de preferinţele diferite ale consumatorilor vizaţi, de caracteristicile industriei locale şi
de politica comercială a statelor gazdă. Această strategie determină de cele mai multe ori dependenţa
companiilor de inovaţii locale, pentru novoile locale, precum şi nevoia de adaptare a filialelor nu doar la
nevoile şi preferinţele de consum ale pieţei, ci şi la resursele existente local. Realizarea a cât mai multe
activităţi ale firmei la nivel local, în fiecare ţară de implantare, în baza unei strategii multinaţionale,
permite companiei corelarea costurilor şi veniturilor, exprimate în aceeaşi monedă, în condiţiile folosirii
normelor contabile internaţionale (International Accounting Standards- IAS).
Mari companii europene (Unilever, Philips, Nestle) au ales în mod tradiţional această strategie de
implantare pe piata externă. În cazul acestor companii, atât activele cât şi resursele erau dispersate din
punct de vedere geografic, ceea ce a permis filialelor din străinătate să relizeze o gamă largă de activităţi
de la dezvoltare şi cercetare, producţie, la vânzare şi prestare de servicii post-vânzare. Această
calitate a filialelor de a se gestiona singure, este în general, însoţită de un grad ridicat de autonomie locală.
Pe de o parte companiile au avut de câştigat din flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare mare la
mediul local, dar au şi suferit inevitabile pierderi, ca urmare a incapacităţii filialelor de a beneficia de
inovaţiile şi cunoştinţele celorlalte unităţi, implantate similar în alte ţări.

Firmele care urmăresc o strategie multinaţională sunt deci orientate spre maxima adaptare la
pieţele locale. Asemeni firmelor internaţionle, şi cele multinaţionale tind să transfere produse şi tehnologii
dezvoltate din ţara de origine, spre pieţele externe. Competenţele de bază ale companiei rezidă, în acest
caz, în mai multe ţări. Ceea ce le diferenţiază însă profund de firmele internaţionale o reprezintă
adaptarea atăt a produsului cât şi a strategiei de marketing la condiţiile pieţei locale. În plus, ele tind
să înfiinţeze un set complet de activităţi, creatoare de valoare - inclusiv producţie, marketing, cercetare şi
dezvoltare - pe fiecare piaţă naţională mai importantă pe care sunt prezenţi.

√ În consecinţă, ele se află în imposibilitatea de a obţine profit din curbele de


experienţă sau din economii de locaţie. Totodată, multe companii multinaţionale Alegerea unei
se confruntă cu o structură a costului necompetitivă. strategii
multinaţionale devine profitabilă în condiţiile unei pieţe cu o nevoie mai mare de difernţiere, de adaptare,
şi la nivel mai scăzut al presiunii pentru reducerea costului. Un punct slab al acestei strategii îl constituie
dezvoltarea multinaţionalelor ca un sistem descentralizat, ca o federaţie, în care fiecare filială acţionează
într-o manieră autonomă. În consecinţă, după un timp, companiile multinaţionale îşi pierd capacitatea de a
transfera cunoştinţe şi produse realizate cu ajutorul competenţelor cheie către filiale din străinătate.

Strategia globală

Companiile care adoptă clasica strategie globală depind în mare măsură de obţinerea unei eficienţe
globale, pentru atingerea costului şi poziţiei calitative a produsului vizat. Această strategie a reprezentat
abordarea clasică a majorităţii companiilor japoneze (Toyota, Canon). Multe dintre acestea însă au
descoperit că adoptarea unei astfel de strategii presupune câştiguri de eficienţă doar în condiţiile unei
reduceri corespunzătoare a flexibilităţii şi efectelor de învăţare. Astfel concentrarea producţiei într-o
singură ţară, pentru a beneficia de economiile de scară globală, poate avea ca rezultat şi creşterea
fluxurilor de produse inter-ţări, ceea ce se traduce printr-un risc mai înalt de intervenţie politică,
mai ales la nivelul ţărilor importatoare. O astfel de companie se bazează pe o reţea de companii
interdependente care se completează reciproc (network companies), fiecare fiind specializată pe anumite
activităţi (producţie, cercetare, dezvoltare, informatică, marketing, etc) activităţile colaterale ale companiei
fiind externalizate (outsourcing).
În mod similar, companiile care îşi concentrează activitatea de cercetare şi dezvoltare, pe motive
de eficienţă globală, îşi descoperă destul de curând incapacitatea de a beneficia de progresul tehnic, din
alte ţări decât cele de origine, sau de a folosi inovaţiile create în filialele lor din străinătate, în operaţiile lor
din restul lumii. Concentrarea activităţilor de cercetare şi dezvoltare, sau de producţie, expun companiile
transnaţionale care apelează la această strategie la riscuri valutare ridicate69.

Firmele care urmăresc o strategie globală se concentrează în principal pe creşterea profitabilităţii


prin obţinerea unei reduceri semnificative a costului ca efect al curbelor de experienţă şi a celor de locaţie.
Ele urmaresc în principal o strategie de reducere a costului. Activităţile de producţie, de marketing,
de cercetare şi dezvoltare ale companiilor globale sunt concentrate în câteva locaţii favorabile.
Companille globale nu încearcă să îşi adapteze produsele sau strategia de marketing la nevoile pieţelor
locale întrucât această adaptare presupune şi o creştere a costurilor cu producţii mai mici şi difernţiate,
precum şi multiplicarea funcţiilor. De aceea firmele globale preferă să ofere peste tot în lume un produs
standardizat, obţinând astfel maximum de beneficii din economii de scară. Avantajul de cost astfel câştigat
poate fi folosit pentru a susţine o strategie de vânzare la preţuri reduse.
În concluzie această strategie trebuie aleasă atunci când nevoia de adaptare la piaţă este minimă
şi presiunea reducerii costului este maximă, condiţii întâlnite mai ales în industriile producătoare de
bunuri industriale precum şi în industria auto. Totuşi, în industiile producătoare de bunuri de consum
aceste condiţii nu se îndeplinesc, nevoia de adaptare fiind foarte mare, ceea ce face ca o stretegie globala
sa nu fie adecvată70.

3.1.2. Strategia transnaţională

Fiecare din abordările anterioare se bazează pe o ipoteză implicită cu privire la cea mai bună
metodă de a-ţi construi un avantaj competitiv mondial. Compania globală porneşte de la premisa că sursa
competitivităţii o constituie cea mai bună poziţie din punctul de vedere al costului. Compania
multinaţională consideră că rolul principal în asigurarea performanţei îl joacă diferenţierea. Compania
internaţională se bazează pe inovaţie pentru a reduce costul şi pentru a creşte veniturile.

Tabelul nr.3.2 Strategia transnaţională: cadrul organizatoric71

Obiectivele Surse de avantaj competitiv


strategice Diferenţe naţionale Economiile de scară Economiile de gamă
Obţinerea de Beneficierea de pe urma Extinderea şi Partajarea investiţiilor
eficienţă în diferenţelor în costurile exploatarea potenţialelor şi a costurilor între
operaţiunile factorilor, mai ales economii de scară în diferitele produse,
curente salariile şi costul fiecare activitate pieţe şi afaceri
capitalului
69
Bartlett / Ghoshal, , Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management , pag 249
70
Hill, C, International Business:competing în the global marketplace, pag 370
71
adaptare după Bartlett şi Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading în Cross Border
Management
Managementul Managementul Compromis între Portofoliu diversificat
riscurilor diferitelor tipuri de risc volumul producţiei şi de riscuri şi crearea de
ce rezultă din flexibilitatea strategică opţiuni
modificările pieţei sau şi operaţională
ale politicii
guvernamentale în
privinţa avantajelor
comparative ale ţărilor
Inovare, Învăţarea din diferenţele Beneficierea de pe urma Învăţare partajată între
învaţare şi sociale în privinţa experieţei: reducerea componentele
adaptare proceselor şi sistemelor costurilor şi inovare organizaţionale în
organizaţionalşe şi privinţa produselor, a
manageriale pieţelor şi a afacerilor

Companiile care adoptă strategia transnaţională admit faptul că fiecare dintre aceste adordări, deşi
cu avantajele lor recunoscute, este doar parţială. Pentru a obţine avantaje competitive la scară mondială,
costurile şi veniturile trebuie urmărite corelat, eficienţa şi inovaţia sunt deopotrivă importante, iar
progresul şi tehnologia pot fi descoperite sau obţinute oriunde în cadrul organizaţiei. De aceea compania
transnaţionala realizează o combinaţie binevenită a celorlalte strategii, urmărind dezvoltarea eficienţei, a
flexibilităţii şi a efectelor de învăţare simultan. Pentru a atinge aceast obiectiv strategic ambiţios, o
companie transnaţională trebuie să dezvolte o configuraţie foarte diversificată de active şi capacităţi, în
comparaţie cu structura companiilor multinaţionale, globale sau internaţionale.

Compania globală tinde sa îşi concentreze toate resursele – de mai multe ori chiar în ţara lor de
origine – pentru a exploata economii de scară posibile în fiecare activitate. Compania multinaţională îşi
dispersează resursele între diferitele sale operţiuni naţionale, pentru a putea răspunde adecvat cerinţelor
pieţelor locale. Compania internaţională tinde să centralizeze aceste resurse cheie pentru dezvolterea
diferitelor inovaţii şi să descentralizeze alte resurse pentru a permite inovaţiilor să se adapteze
internaţional.

În acest context, o companie transnaţională trebuie să dezvolte o configuraţie


complexă şi mai diversificată de active şi capacităţi. Prima decizie în crearea
acestei configuraţii priveşte alegerea resurselor care tebuie centralizate la Alte resurse pot
nivelul operaţiunilor din ţara de origine, pentru a realiza economii de scară, dar fi centralizate la
şi pentru a apăra anumite competenţe cheie şi pentru a asigura controlul
managerial adecvat. O astfel de sursă este tehnologia, care în general este nivelul altor filiale,
centralizată în ţara de origine din motive strategice de securitate, dar şi pentru o fenomen pe care l-
concentrare a competenţelor. De asemenea, pentru diferite motive funcţia de
trezorerie sau responsabilitatea dezvoltării managementului internaţional sunt am putea numi
localizate la nivel central, în ţara de origine a companiei transnaţionale pentru a excentralizare, mai
facilita controlul acestor resurse cheie la nivelul managementului.
degrabă decât
decentralizare.
Acesta este cazul uzinelor care produc bunuri excesive în muncă, localizate în ţări cu forţă de muncă
ieftină (Europa de Est, Mexic sau Singapore). Stadiul avansat de dezvoltare al unei anumite strategii poate
impune localizarea, concentrarea resurselor relevante de cercetare şi dezvoltare şi a activităţilor în ţări
dezvoltate precum Germania, Japonia, SUA. Această specializare foarte flexibilă, sau excentralizare,
adaugă avantajelor economiilor de scară un grad ridicat de flexibilitate în obţinerea unor resurse ieftine,
sau rare, precum şi capacitatea de adaptare la interesele politice naţionale.

Desigur, există şi resurse pentru care decentralizarea la nivel regional sau local este mai
avantajoasă, fie pentru ca economiile de scară potenţiale sunt inferioare câştigurilor aduse de o mai mare
diferenţiere şi adaptare la piaţă, fie datorită nevoii de o mai mare flexibilitate si reducere a riscului. Astfel,
operaţiunile locale şi regionale sunt în măsură să îşi acopere riscul fluctuaţiilor ratelor de schimb, al
grevelor şi dezastrelor naturale şi totodată să reducă costurile de logistică şi coordonare.

Rezultatul îl constituie o configuraţie complexă de active, resurse şi competenţe, centralizate în


ţara de origine, excentralizate în străinătate, sau descentralizate la nivelul celorlalt operaţiuni ale firmei din
străinătate. Mai mult, compania integrează aceste resurse dispersate printr-un strâns lanţ de
interdependenţe. Astfel strategia transnaţională permite crearea unui avantaj competitiv printr-o gamă mai
largă de metode decât strategiile multinaţională, internaţională sau globală72.

Tabelul nr.3.3. Scopul strategic şi configuraţia activelor şi competenţelor în corporaţiile


internaţionale, multinaţionale, globale, transnaţionale73.

STRATEGIA COMPANIEI

Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională


Exploatarea Construirea unei Obţinerea de Dezvoltarea
capacităţilor flexibilităţi capabile avantaje de costuri simultană a
companiei prin să răspundă prin operaţiuni eficienţei globale, a
atacarea pieţei diferenţelor centralizate la flexibilităţii şi a
Scopul strategic internaţionale naţionale prin scară globală capacităţii de
operaţiunile (global învăţare globală
naţionale puternice production) (global learning)
(National
competitive
advantage)

Configuraţia Competenţele Descentralizată şi Centralizată şi Dispersată,


activelor şi a cheie centralizate, auto-suficientă, în dimensionată la independentă şi
ompetenţelor de restul mod raţional nivel global specializată
bază competenţelor
descentralizate

În condiţiile unui mediu de afaceri mondial cât mai concurenţial, firmele trebuie nu doar să
exploateze economii de scară, ci şi să transfere tehnologie şi competenţe în cadrul firmei, toate în
contextul nevoii continue de adaptare la cerinţele noi şi dinamice ale pieţei. Mai mult, în cadrul unei

72
Bartlett şi Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading în Cross Border Management, pag 250
73
Adaptare după Hill, Ch, op.cit, p.254
corporaţii trasnaţionale, nu se mai poate vorbi de concentrarea competenţelor distinctive ale firmei în
ţara de origine, întrucât ele pot apărea şi se pot dezvolta în orice altă parte a lumii. De aceea fluxul
cunoştinţelor şi produselor nu se mai realizează doar de la firma mamă la filiale, ci şi în sens invers, de
la filiale spre firma mamă, sau între filialele din diferite colţuri ale lumii – proces numit “învăţare
globală”(global learning).

Strategia transnaţională este alegerea optimă atunci când firma se confruntă atât cu nevoia de
adaptare a ofertei, cât şi cu un nivel ridicat al presiunii de reducere a riscului. Atingerea ambelor obiective
însă se dovedeşte adeseori o sarcină foarte dificilă.

Un exemplu de punere în practică a unei astfel de strategii este cazul companiei


Caterpillar din Statele Unite ale Americii. Pentru a face faţă concurenţei
puternice bazate pe costuri, Caterpillar şi-a reproiectat produsele astfel încât să
înglobeze cât mai multe componente identice şi a investit în câteva facilităţi mari
de producţie de componente, situate în locaţii favorabile, pentru a acoperi cerere
globală şi pentru a realiza economii de scară. În acelaşi timp, firma creste
numărul fabricilor de asamblare a componentelor, pe pieţele principale, unde
adaugă produselor caracteristici distinctive, adaptându-le astfel la nevoile
locale.

3.2. Orientarea culturala a organizatiilor

În faţa dezvoltării schimburilor internationale si a mondializarii economiei,una


dintre problemele ce se ridică în faţa intreprinderilor constă în a gestiona relatiile dintre societatea-mamă
şi filialele din străinătate, în baza unor principii ce rămân a fi definite şi ce pot varia în funcţie de
alternativele şi de cultura întreprinderii. Situaţia de a işi desfăşura activitatea la nivel internaţional
generează un rol complex pe care societatea-mamă trebuie sa il joace in relatia sa cu filialele din
strainatate, mai ales in ceea ce priveste activitatile de management, control si comunicare. Întreprinderea
trebuie să facă faţă unor situaţii complexe, diferite ca timp şi spaţiu, să răspundă dimensiunii interculturale
a echipelor şi a organizaţiei pe care le gestionează, astfel incat, in final, să poată face faţă diversităţii
aşteptărilor şi nevoilor pieţelor şi populaţiei locale.

Pentru a răspunde acestui tip de dificultăţi, întreprinderea poate opta pentru diferite modele, în
functie de care să stabilească relaţiile sale cu filialele din străinătate. Astfel, teoria şi practica economică
delimitează patru mari modele: etnocentric, policentric, regiocentric şi geocentric. Analiza acestor
modele pleacă în esenţă de la a delimita importanţa acordată de acestea elementelor specifice ale
centralizării şi descentralizării, precum şi interesului strategic de a recurge la standardizare şi formalizare
în ceea ce priveşte procedurile şi politicile companiilor si corporaţiilor.
3.2.1. Modelul etnocentric

Aşa după cum indică şi denumirea sa, modelul etnocentric este centrat pe
cultura de origine a întreprinderii (companiei-mamă), întreprindere ce deţine autoritatea (fiind centru de
decizie) şi difuzează valorile sale ansamblului filialelor din cadrul grupului. Acest model presupune ca
deciziile strategice ale întreprinderii să fie stabilite plecând de la obiectivele şi interesele societăţii-mamă.
Compania caută, înainte de toate, să aplice aceleaşi sisteme de gestiune ansamblului de filiale, luând ca
punct de reper standardele din ţara de origine.
Posturile-cheie sunt deţinute în marea lor majoritate de către persoane provenind din cadrul
societăţii-mama, numarul posturilor de conducere acordat cadrelor locale fiind unul redus. Expatrierea se
face de la sediul éé către filiale, constituind astfel un mijloc prin care se asigură transferul valorilor şi
aşteptărilor Grupului către filialele locale. Putem spune deci că acest model favorizează conformismul în
defavoarea diversităţii, federalizând ansamblul actorilor implicaţi (în speţă, filialele) în jurul culturii de
origine a întreprinderii, permiţând in acest fel instaurarea unui sistem de autoritate unică, uşor
identificabilă, şi transmiterea către exterior a unei imagini globale coerente. Principalele caracteristici ale
modelului etnocentric sunt sintetic prezentate în urmatorul tabel:

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici


Leadership organizaţional Sediul central – centru de autoritate si
Luare a deciziilor decizie
Control Control exercitat asupra filialelor
Coordonare Dezvoltarea culturii comune a societăţii-
mamă
Comunicare şi flux al informaţiilor De la sediul central către filiale
Resurse umane Cadre de conducere ale societăţii-mamă
în posturile cheie (centralizare)
Politica de marketing Strategie de dezvoltare plecand de la
standardele ţării de origine

Tabelul 3.4 : Modelul etnocentric


Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP,Paris,2005,p.109

Acest model prezintă însă şi numeroase limite, ce apar tocmai din faptul că întreprinderea se
poziţionează pe pieţe foarte diferite, aspect ce presupune răspunsuri locale specifice. Adoptarea unui astfel
de model este improprie în contextul unor schimbări frecvente sau a unor soluţii ce trebuiesc elaborate în
timp şi nu definite ex-ante, în conjunctura unor probleme cu un grad ridicat de complexitate.

3.2.2. Modelul policentric

Abordarea policentrică presupune decizii strategice ale întreprinderii definite


în funcţie de culturile diferitelor ţări, cu scopul ca acestea sa fie cât mai aproape de realitatea locală.
Modelul policentric pune astfel accentul pe autonomia organizatională şi culturală a filialelor, fiecare
dintre acestea din urmă fiind considerată drept o întreprindere naţională distinctă, ce deţine o reală
influenţă în cadrul procesului de luare a deciziilor. Astfel, cadrele de conducere locale sunt cele în sarcina
cărora cade asumarea responsabilităţii cu privire la derularea activităţilor companiei, controlul societăţii-
mamă fiind în acest fel limitat. Compania-mamă recunoaşte astfel că valorile şi practicile prezente în ţara-
gazdă sunt dificil de înţeles, fiindu-i dificil să acţioneze eficient şi eficace în acest context.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici


Leadership organizational Autonomie de decizie acordată filialelor
Luare a deciziilor Păstrarea culturii organizaţionale si
Control naţionale a filialelor
Coordonare
Comunicare si flux al informatiilor Flux limitat intre sediul central si filiale
Resurse umane Cadre de conducere locale în posturile
cheie (delegare de atribuţii)
Politica de marketing Adaptarea politicii de marketing si a
politicii comerciale specificului local

Tabelul 3.5 : Modelul policentric


Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.110

Chiar dacă acest model de relaţionare şi tip de organizare favorizează iniţiativa şi adaptarea la
specificul local, ele prezintă ca inconvenient major o limitare a sinergiilor, făcând mult mai dificilă
formarea sentimentului de apartenenţă la un acelaşi grup. Această lipsă de coeziune şi absenţa coerenţei
interne constituie, din acest punct de vedere, principalele riscuri asociate acestui model.

3.2.3. Modelul regiocentric

Regiocentrismul reprezintă un model ce are drept scop modificarea substanţei


analitice utilizate în general în procesul de management al întreprinderilor, poziţionându-se intre viziunea
mondială şi cea locală. Acest model încearcă să răspundă şi să se plieze unei proximităţi a unor spaţii
geografico-economice relativ omogene, pentru a beneficia de economii de scară, dar fără a neglija în
aceaşi măsură realităţile de natură culturală. Potrivit acestui model, nu putem ignora factorul cultural; în
schimb, apare posibilitatea de a grupa în cadrul aceluiaşi spaţiu culturi ale unor ţări apropiate ca şi
caracteristici (istorie şi trecut comun, valori şi norme împărtăşite, etc). Abordarea regiocentrică vizează
deci divizarea lumii în blocuri regionale mai mult sau mai puţin instituţionalizate (Europa, America de
Nord, Asia de Sud-Est, etc), grupând şi regrupând ţări având culturi asemănătoare, organizând şi gerând
activitatea economică în jurul respectivului bazin regional.
În cadrul acestui model, conducerea întreprinderilor este situată la nivel regional (sedii regionale).
Astfel, responsabilii si cadrele de conducere fac în principal obiectul unei mobilităţi în interiorul regiunii,
ce devine piaţa lor de referinţă. Transferul către alte regiuni este, din acest punct de vedere, foarte rar,
întreprinderea încercând să favorizeze o cultură de proximitate intre ţările vecine, căutând realizarea de
sinergii pe plan economic, geografic şi cultural în aceste mari zone regionale.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici


Leadership organizational Putere sporită a centrelor regionale, cu
Luare a deciziilor prerogative în vederea contribuţiei la
Control performanţele economice ale regiunii
Coordonare
Comunicare si flux al informatiilor Flux iniţiat în general de la sediile
regionale sau din ţările implicate
Resurse umane Cadre de conducere ale regiunii în posturi
cheie
Politica de marketing Strategie de dezvoltare ce pleacă de la
sinergiile între ţările membre ale regiunii

Tabelul 3.6 : Modelul regiocentric


Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.111

În consecinţă, modelul regiocentric prezintă mai multe avantaje:


- permite constituirea de companii supranaţionale, respectând în acelaşi timp diferenţele
culturale dintre diferite grupe de ţări;
- dă posibilitatea cadrelor de conducere talentate de a putea gestiona pieţe vaste cu un minim de
coerenţă în acţiunile angajate.

Principala dificultate a acestui model este data de delimitarea frontierelor


regionale şi subestimarea anumitor diferenţe culturale între ţări, ce pot conduce la erori de analiză. De
exemplu, asocierea prea rapidă a unor ţări precum Vietnamul şi Japonia, poate aduce prejudicii
semnificative politicii de marketing şi strategiei comerciale.

3.2.4. Modelul geocentric

Modelul geocentric încercă să poziţioneze întreprinderea pe o piaţă in general


globală, cu scopul precis de a implica ansamblul actorilor din cadrul Grupului (societate-mamă şi filiale)
în procesul de luare a deciziilor şi de punerea a acestora în aplicare. În fapt, în cadrul modelului
geocentric, deciziile strategice ale întreprinderii sunt integrate unui sistem global de luare a deciziilor.
Modelul geocentric este, în consecinţă, construit în baza unei logici de reţea a filialelor internaţionale,
reţea în cadrul căreia societatea-mamă nu este altceva decât o unitate printre altele. Relaţiile de cooperare
între firme se bazează astfel pe o logică a ierarhiei. Goecentrismul reprezintă modelul dominant adoptat de
majoritatea marilor companii cotate la bursă, la nivelul organizării relaţiilor între sediul central şi filialele
sale.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici


Leadership organizational Sistem global de luare a deciziilor, printr-
Luare a deciziilor o strânsă colaborare între sediul central si
Control filiale;
Coordonare Utilizarea atât a indicatorilor globali cât şi
celor locali;
Dezvoltarea unei culturi de grup pe plan
mondial;
Comunicare si flux al informatiilor Flux bidirecţional între sediul central si
filiale
Resurse umane Cadre de conducere recrutate în functie
de experienţa si compeţenta lor, fără
luarea în considerare a naţionalităţii
Politica de marketing Strategie de dezvoltare la nivel mondial

Tabelul 3.7 : Modelul geocentric


Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.113
Modelul geocentric corespunde, în general, unui stadiu avansat de dezvoltare a intreprinderii pe
piaţa internaţională, vorbind in speţă despre companiile transnaţionale. În acest tip de organizaţie,
naţionalitatea nu reprezintă un criteriu determinant in materie de recrutare şi numire a cadrelor de
conducere în posturi de responsabilitate si management ierarhic superior. Responsabilităţile sunt trasate in
funcţie de experienţă şi competenţă, fără a fi luate în calcul originea culturală a aplicanţilor. Expatrierea
cadrelor, din aceasta perspectivă, nu se mai face doar intr-un unic sens, dinspre societatea-mamă spre
filiale, ci şi între filiale, precum şi dinspre filiale spre societatea-mamă.
CAPITOLUL IV

COMPORTAMENT ŞI STILURI DE MANAGEMENT LA NIVEL INTERNAŢIONAL

Stilurile culturale de management si de comportament in afaceri, specifice


diferitelor naţiuni sau grupuri culturale, reprezintă un cumul al modalităţilor de manifestare a
influenţei variabilei culturale asupra modului de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiilor.
Această secţiune are rolul de a evidenţia diferenţele fundamentale dar şi similarităţile între diferitele
culturi ale lumii, în cadrul afacerilor internaţionale. Analiza fiecărui stil naţional de management va
porni de la o prezentare a principalelor caracteristici culturale ale naţiunii în cauză, iar ulterior va aborda
anumite aspecte comportamentale cu impact deosebit asupra procesului de management.

4.1. Comportament şi stil de management Nord-american

Datorită importanţei pe care americanii o au în sfera comerţului internaţional este foarte important
ca în derularea afacerilor cu aceştia să cunoaştem unele aspecte privind cultura şi etica americanilor,
precum şi modul de a privi unele aspecte de comunicare şi comportament74.

O caracteristică observată de străini este felul neprotocolar de a se purta al americanilor. Oamenii


de afaceri americani, la fel ca şi aşa numiţii americani obişnuiţi, îşi spun pe nume, glumesc între ei şi
folosesc un vocabular şi un ton al vocii neconvenţionale. Se pot îmbrăca relativ fără pretenţii; bărbaţii îşi
scot haina sau îşi lărgesc nodul la cravată dacă participă la şedinţe lungi. Deoarece pun un semn de
egalitate între convenţionalism şi disconfort, le vor cere şi celorlalţi să “ se relaxeze” în timpul întâlnirilor
de afaceri. Chiar dacă par neprotocolari şi relaxaţi, în general, membrii executivului unei firme americane
muncesc din greu. Ei îşi dedică multe ore - 16 sau 18 ore pe zi - slujbelor lor. Consideră că munca este
74
Georgescu, Toma – Tehnici de comerţ exterior” , Ed. Sylvi, Bucureşti 1997, pag. 96 – 98.
mult mai importantă decât familia şi relaţiile sociale. Americanii folosesc termenul “workaholic”75 pentru
a descrie o persoană dedicată muncii sale, care petrece mult timp la slujbă şi care nu se gândeşte la nimic
altceva. Persoanele obsedate de muncă nu sunt o raritate în lumea americană a afacerilor. Cei care deţin
funcţii de conducere îi pun adesea în încurcătură pe omologii lor străini executând munci manuale sau
făcând lucruri care în alte părţi intră în sarcina celor cu poziţii inferioare - servesc cafeaua, aranjează
mobila în sala de şedinţe sau apelează la calculator pentru a rezolva o problemă ivită în timpul unei
întâlniri de afaceri.

Majoritatea afacerilor internaţionale implică numai membrii executivului unei firme. Ei se


întâlnesc, explorează posibilele relaţii de afaceri, negociază contracte, apoi se întorc în birourile lor, la
activitatea de rutină. Unii membrii ai executivului firmelor străine petrec mai mult timp în Statele Unite şi
au ocazia să observe şi alte aspecte ale lumii afacerilor americane, nu numai felul în care se comportă cei
cu funcţii de conducere. Dacă vor continua să lucreze împreună cu cei din executiv sau vor supraveghea
activitatea muncitorilor americani, vor trebui să se acomodeze cu munca la nivelurile inferioare ale
instituţiei respective. Cu cât vor înţelege mai bine cum este organizată întreprinderea şi cum se lucrează
acolo, cu atât vor fi mai eficienţi.

Noţiunea de egalitate76 împărtăşită de americani influenţează puternic tot ceea ce se petrece în


instituţiile americane. Deşi oamenii de la diferitele niveluri sunt conştienţi de diferenţele dintre ei, nu îşi
vor arăta superioritatea sau inferioritatea în mod deschis. Străinii care au conştiinţa rangurilor se vor simţi
jenaţi de modul relativ relaxant şi neprotocolar în care interacţionează angajaţii cu o poziţie inferioară cu
cei care au un statut social superior. O altă manifestare a principiului egalităţii îl reprezintă faptul că
predomină regulile scrise. Dacă oamenii sunt consideraţi egali, atunci trebuie să fie trataţi corect sau
“imparţial”, adică fără a se face referire la personalitatea lor particulară. Nepărtinirea este bine asigurată
din punctul de vedere american, dacă există reguli şi proceduri care se aplică, în mod egal tuturor. Deci
vor exista reguli scrise pentru angajarea, pregătirea, evaluarea şi concedierea angajaţilor. Există procedee
scrise pentru rezolvarea plângerilor salariaţilor. Există fişe de post, reguli de protecţia muncii şi reguli
pentru „pauze” (perioade de odihnă). Regulile scrise trebuie respectate în totalitate şi cu corectitudine77.

Străinii pot gândi că constrângerile impuse de americani prin intermediul acestor norme sunt
excesive, mai ales atunci când regulilor companiei li se adaugă cele ale sindicatelor.

S-ar putea că străinii să asiste la o mai mare fluctuaţie a angajaţilor decât cea cu care sunt obişnuiţi.
Societatea americană este încă o societate mai mobilă decât altele, aşa că oamenii îşi schimbă serviciul
relativ uşor. Este neobişnuit să întâlneşti un sentiment puternic de loialitate faţă de companie la nivelurile
75
obsedat de muncă
76
Constantinescu, Dan Anghel – „Management comparat”, Ed. Semne, Bucureşti 1999, pag. 200 – 203.
77
Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – „Negotiation differences between two diverse cultures. An industrial seller’s
perspective”, European Journal of Marketing, vol. 30, nr. 4, 1996, pag.20-39
inferioare ale firmei respective. Oamenii îşi câştigă traiul prin intermediul slujbelor, şi nu contează de cine
sunt plătiţi. Fac ceea ce trebuie să facă, sunt plătiţi, apoi se duc la casele lor. Cadrele de conducere caută
adesea moduri prin care să sporească devotamentul salariatului faţă de companie, considerând ca angajaţii
care sunt mai “loiali” vor fi mai productivi.

În ceea ce priveşte negocierile internaţionale, americanii s-au impus prin calităţile şi


caracteristicile negociatorilor, care au tendinţa de a-i domina pe parteneri78. Stilul de negociere
american se caracterizează în primul rând prin personalităţile negociatorilor, aceştia fiind în general
persoane sincere şi calde, încrezătoare în forţele proprii şi pozitive în modul de a gândi79. Negociatorii ce
îl folosesc intră la tratative încrezători, negociază hotărât şi impersonal, având o sensibilitate emoţională
moderată. Aceştia vorbesc declarativ şi încep rapid conversaţii exuberante. Negocierea este văzută ca un
proces competitiv, sănătos şi constructiv, ea purtându-se pe bază de oferte şi contraoferte repetate80.

Negociatorii americani abordează negocierea ca pe un joc de ping-pong, accentul fiind pus pe


rapiditate şi eficienţă. Ei au o tendinţă mare de asumare a unor riscuri81. Negociatorul este evaluat, de
regulă, global şi nu în funcţie de rezultatul fiecărei tranzacţii. Ei îşi iau marjă de preţ pentru a acoperi
anumite nerealizări de contract. Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind
câştigul. Punctele sale ţări se manifestă în special în faza negocierilor ofertelor, el încercând să se îndrepte
cât mai rapid către această fază. Negociatorii americani sunt extrem de agili şi nu au nevoie decât de zece
minute de pauză ca să îşi schimbe complet strategia şi tacticile. În modul său de a negocia, el presupune că
şi partenerii joacă după aceleaşi reguli82. De aceea companiile americane îşi vor trimite negociatorii pe
teren înarmaţi cu o autoritate neobişnuit de mare. Foarte adesea, ei vor presupune că şi adversarii lor
dispun de aceeaşi autoritate şi se vor arăta extrem de dezamăgiţi că trebuie să stea de vorbă cu „portarii
care se prefac că sunt directori”.

Individualişti de la natură83 (au deviză „Eu sunt eu şi sunt cel mai bun”), pot fi şi coechipieri foarte
buni, dar cu condiţia să aibă mână liberă în alcătuirea echipei. Ei merg pe ideea că lucrul în echipă
furnizează idei celui care ia decizia. Deciziile sunt luate pe baza corelării costuri - beneficii (scopul final
urmărit este profitul), iar cei care iau deciziile sunt adesea influenţaţi de interese neetice, încercând să
evite implicaţiile şi conflictele de interese. Argumentaţia este bazată pe elemente de eficienţă, iar
negocierea se face „punct cu punct”, cu aproprierea treptată spre o soluţie de compromis.

Acţiunile de protocol sunt destinse; se practică şi invitarea partenerilor la domiciliul


negociatorului, iar soţiile joacă un rol important în acţiunile de protocol. Uneori sunt organizate acţiuni de
78
idem
79
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 203 – 207
80
Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.
81
idem
82
Scott, Bill – „Arta negocierii”, Ed. Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 117 - 118
83
Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.
protocol la mari restaurante sau acţiuni vizând obosirea sau „îndatorarea” partenerului prin vizite la baruri
sau cabarete de „noapte”. Spre deosebire de alţi parteneri, negociatorii americani consideră că factorul
financiar este elementul esenţial, prioritar pentru succesul în negocieri.

Unul dintre „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca
ei (au o lipsă de cunoştinţe şi interes faţă de ţări şi culturi străine). În plus, ei chiar cred că toate pieţele din
lume ar trebui să fie tot atât de deschise ca şi a lor. Chiar şi atunci când vă aflaţi pe propriul
dumneavoastră teren, americanii vor dori să joace tot după regulile lor. Iar dacă vă aflaţi la ei acasă,
avocaţii lor vor avea grijă să vă expună detaliat aceste reguli.

Stilul americanilor este foarte direct şi vor încerca să impună acest lucru şi părţii adverse. A nu te
conforma înseamnă să fii etichetat drept mincinos. Americanii vor să-i priveşti drept în ochi şi să spui
lucrurilor pe nume. Adoră confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de
intimidare. Americanii joacă pe bani mulţi şi serios - ce-i câştigat este bun câştigat şi nu se mai dă
niciodată înapoi84.

În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică (cel puţin în mintea lor) şi se
vor arăta extrem de zgârciţi cu concesiunile85. Au învăţat în timp să fie răbdători, deci pot să aştepte până
la finalul discuţiilor pentru a face concesii - dacă se dovedeşte necesar. Părţile „cedează” într-o oarecare
măsură pentru ca să se ajungă la o înţelegere. Americanii sunt învăţaţi să considere compromisul ca pe un
lucru bun. Americanii consideră ca, în general, oamenii rezolvă divergenţele de păreri prin intermediul
discuţiilor şi compromisului. Desigur, există idei diferite despre nivelul acceptabil al compromisului, dar
în general o înţelegere politică ce rezulta dintr-un compromis între părţile rivale este, prin definiţie, un
lucru bun. S-ar putea ca această părere a americanilor în legătură cu acceptarea compromisului să nu fie
împărtăşită şi de alţii. Compromisul poate fi privit ca o renunţare la principii, la un punct de vedere corect.
Cei care văd astfel compromisul vor obţine o imagine negativă asupra acelor aspecte ale sistemului
american pe care americanii înşişi le consideră pozitive.

Conversaţia tipică între americani ia de obicei forma unui schimb de replici spirituale. Nimeni
nu vorbeşte prea mult. Vorbitorii pronunţă adesea doar câteva propoziţii. Americanii au tendinţa de a-şi
pierde răbdarea cu oamenii care vorbesc prea mult. Reuşesc cu greu să fie atenţi atunci când cineva spune
mai multe propoziţii o dată, aşa cum fac nigerienii, arabii sau alţii. Americanii admiră concizia sau ceea ce
numesc “ a trece la chestiune”.

84
Pistol, Gh.M. – „Negocieri şi uzanţe de protocol”, Ed. Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti 1999, pag. 48 – 49.
85
Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.
Americanii acordă puţină importantă interacţiunii rituale. Nu există decât puţine interschimburi
rituale: “How are you?”86, “I’m fine thank you.”87, “Nice to meet you”88 şi “Hope to see you again.”89
Aceste fraze se spun în anumite împrejurări pe care americanii învaţă să le recunoască şi, ca în orice
interschimburi rituale, reprezintă mai degrabă forma decât substanţa. Aceasta înseamnă că întrebările
trebuie puse şi declaraţiile trebuie făcute în alte împrejurări, fără a avea prea mare importanţă ce anume
simt sau gândesc de fapt persoanele implicate. După părerea multor americani, oamenii care depind de
interschimburile rituale sunt “prea rezervaţi” sau “prea politicoşi”, nedorind să-şi arate adevărata fire
şi ce gândesc. În general, americanii nu au răbdare să asculte lungile interschimburi rituale despre
sănătatea membrilor familiei - obişnuite între latino-americani - sau invocările bunăvoinţei fiinţei supreme
- comune între arabi - , considerându-le pierdere de timp.

A treia formă de interacţiune, una pe care americanii au tendinţa de a o evita, este discuţia în
contradictoriu. Americanii presupun că o ceartă cu o altă persoană va avea drept rezultat sfârşitul relaţiei
dintre ei. Ei nu concep cearta ca pe un “sport” sau o petrecere agreabilă a timpului. Dacă americanii
discută ceva şi în cursul discuţiei apare o divergenţă de opinii, ei vor spune probabil “ Să nu ne certăm în
legătură cu asta”. Ei vor prefera să găsească zone de înţelegere, vor schimba subiectul sau chiar se vor
îndepărta de persoana cu care vorbesc. Nu este deci surprinzător că oamenii cărora le place să se certe sunt
etichetaţi ca “stăruitori”, “agresivi” sau “încăpăţânaţi”.

Dacă o discuţie în contradictoriu nu poate fi evitată, americanii cred că poate fi purtată pe un ton
calm, moderat şi minim de gesturi. Vocile puternice, folosirea viguroasă a braţelor, mai multe persoane
vorbind odată - pentru majoritatea americanilor acestea sunt semne ce prevestesc o bătaie sau un
neproductiv “schimb de strigăte”. Ei cred că oamenii ar trebui “să-şi păstreze sângele rece” atunci când îşi
prezintă punctele de vedere.

Asta nu înseamnă că americanii nu se ceartă . Cu siguranţă că există unii care o fac chiar în situaţii
interpersonale. Totuşi, în general, preferă să nu o facă . Una din consecinţele aversiunii lor faţă de
discuţiile în contradictoriu este că nu prea se pricep să-şi apere verbal punctele de vedere. şi un rezultat al
acestei situaţii este că s-ar putea să pară mai puţin inteligenţi decât sunt în realitate.

Cea de-a patra formă de interacţiune este dezvăluirea despre sine. Conversaţiile cu un număr mare
de schimburi de banalităţi (sau de interschimburi rituale), de obicei, au rezultat un nivel scăzut al
dezvăluirii de sine. Asta înseamnă că oamenii implicaţi dezvăluie puţin, dacă nu cumva nimic despre viaţa
lor personală. Americanii socotesc “personale” în acest context sentimentele şi părerile despre probleme

86
“Ce mai faceţi?”
87
“Sunt bine, mulţumesc!”
88
“Îmi pare bine să vă cunosc”
89
“Sper să ne revedem curând”
controversate. în majoritatea situaţiilor americanii dezvăluie puţine lucruri personale. Femeile discută mai
mult despre ele cu alte femei decât cu bărbaţii, iar bărbaţii spun şi mai puţin . Desigur, între prieteni se fac
mai multe dezvăluiri despre sine.

Probabil că americanii nu exagerează cu dezvăluirile despre sine în întâlnirile interpersonale.


Străinii care sunt obişnuiţi să spună mai multe despre ei înşişi s-ar putea simţi frustraţi în eforturile lor de
a-i cunoaşte pe americani. Cei obişnuiţi să dezvăluie mai puţine despre sine se vor simţi jenaţi de unele de
lucrurile pe care le discută americanii.

Americanii apelează mai mult la cuvinte decât la comportamentul non-verbal pentru a-şi
transmite mesajele90. Ei cred că este important să fii în stare “să vorbeşti” şi “să spui ce gândeşti”.
Admiră pe cei care au un vocabular relativ bogat şi care se pot exprima clar şi inteligent, dar nu au
încredere în cei care sunt după părerea lor excesiv de clari. Persoane cu un vocabular considerabil vor fi
probabil etichetate ca “supraeducate” sau “snobi” .

Oamenii ce aparţin altor culturi , mai ales arabii , iranienii şi unii europeni, mai ales sud-europeni,
preţuiesc uşurinţa în exprimare mai mult decât o fac americanii. Aflaţi în SUA ei vor avea două reacţii
diferite faţă de reacţiile pe care le au americanii:

1. se vor mira că aceştia par suspicioşi fată de ei ,


2. vor presupune că americanii de vreme ce nu pot susţine o discuţie (sau o discuţie în
contradictoriu) nu sunt probabil prea inteligenţi sau bine informaţi .

Preferinţa americanilor pentru mijloacele de comunicare verbale în dauna celor nonverbale se


referă şi la cuvântul scris. Pentru americani cuvintele sunt importante, iar cele scrise sunt câteodată mai
importante decât vorbele. Înţelegerile formale, contractele şi hotărârile se încheie de obicei în scris.
Oamenii de afaceri străini sunt uneori puşi în dificultate deoarece nu acordă suficientă atenţie (după
standardele americane) notelor scrise , procedurilor sau scadenţelor.

Cuvântul scris este foarte important pentru oamenii de afaceri americani. Ei iau note în timpul
discuţiilor, au dosare în legătură cu diferite proiecte, iar în timpul şedinţelor se întocmesc “procese-
verbale”. Contractul şi înţelegerea trebuie făcute în scris pentru a fi luate în serios, şi fiecare cuvânt scris
este important. Trebuie să fie cuvântul corect, cel care exprimă clar drepturile şi obligaţiile părţilor.

Deci pentru americanii implicaţi în afaceri pare perfect natural să-şi consulte avocaţii în legătură
cu contractele şi înţelegerile încheiate. Avocaţii ştiu cum să aleagă cuvintele potrivite şi să interpreteze
corect documentele. Americanii nu pricep de ce oamenii din alte părţi consideră potrivite înţelegerile
90
Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.
verbale. Oamenii de afaceri din străinătate s-ar putea să se considere insultaţi de insistenţa americanilor de
a încheia înţelegeri scrise, văzând atitudinea acestora ca o dovadă a neîncrederii în el.

În ceea ce priveşte înfăţişarea generală şi îmbrăcămintea, se pot face cu greu generalizări despre
americani. Este greu să spunem că americanii, ca şi oamenii din alte părţi ale lumii, au anumite idei despre
stilurile de a se îmbrăca atractiv sau neatractiv, potrivit sau nepotrivit cu o anumită împrejurare. Aceste
idei se schimbă din timp în timp deoarece se supun capriciilor modei. La fel se petrec lucrurile cu
pieptănăturile, cosmeticele sau bijuteriile, toate acestea fiind aspecte ale comportamentului nonverbal. De
obicei, aflaţi într-o altă ţară, străinii se evidenţiază prin coafură, îmbrăcăminte (şi încălţăminte), folosirea
cosmeticelor, care-i deosebesc de indigeni.

Mişcările corpului reprezintă un aspect important al comunicării nonverbale. Mulţi străini cred că
pot deosebi un „mod de a merge” specific americanilor : aceştia se deplasează cu paşi repezi, cu pieptul
înainte, mişcându-şi viguros braţele. Toate acestea creează impresia că americanii ocupă mai mult spaţiu
decât în realitate şi că sunt aroganţi.

În ceea ce priveşte mişcările pe care le fac în timp ce vorbesc, americanii vor folosi aşa numita
gestică „moderată” potrivită. Ei se servesc de mişcările mâinilor şi braţelor pentru a sublinia sau clarifica
cele spuse, dar în general nu vor apela la o gestică în care coatele să depăşească nivelul umerilor. Excepţie
fac semnele de bun-venit sau la revedere, votarea prin ridicarea mâinii, încercarea de a atrage atenţia.
Despre oamenii care îşi ridică mâinile deasupra umerilor în timp ce vorbesc se spune că „dau din mâini”,
lucru considerat ca simptom al unei emotivităţi excesive şi poate chiar al mâniei. Italienii, grecii şi unii
latino-americani sunt consideraţi de către americani „prea emotivi” sau „temperamentali” din pricina
gesturilor viguroase cu care îşi însoţesc adesea spusele.

Pe de altă parte, oamenii care îşi ţin mâinile şi braţele pe lângă corp în timp ce vorbesc vor fi
consideraţi „prea rigizi”, „ţepeni”, „formali” sau „prea politicoşi”. Adeseori, americanii se referă în acest
fel la chinezi şi japonezi (mai ales la femei).

În majoritatea societăţilor există gesturi standard pentru anumite situaţii de fiecare zi:
întâmpinarea cuiva (un gest ce însoţeşte un „buna ziua”), despărţirea de cineva (un gest ce însoţeşte un „la
revedere”), invitaţia, mişcările capului ce semnifică aprobarea dau dezaprobarea şi număratul pe degete.

Străinii trebuie avertizaţi că americanii s-ar putea să înţeleagă greşit anumite gesturi pe care ei le
folosesc, dar americanii nu. De exemplu, oamenii din anumite părţi ale Indiei îşi mişcă de obicei capetele,
desenând un fel de opt, atunci când ascultă pe cineva. Pentru ei asta înseamnă: „Ascult, înţeleg”.
Americanii nu au un gest similar. Mişcarea capului indianului nu seamănă cu cea prin care americanii
indică faptul că sunt de acord cu ceva (capul se mişcă de sus în jos) sau că nu sunt de acord (capul se
mişcă dintr-o parte în altă). Or asta e cu totul altceva. Gestul respectiv va sugera americanilor că pe indian
îl doare gâtul, că are un muşchi întins pe care încearcă să-l elibereze prin mişcarea capului.

Atunci când vorbeşte cu un indian pe care, probabil, îl doare gâtul, s-ar putea ca americanul să fie
preocupat de „ciudatele” mişcări ale capului şi să-şi piardă şirul. Acesta este unul dintre pericolele
deosebirilor în comunicarea nonverbală. Gesturile şi poziţiile „ciudate” pot distrage atenţia.

Sociologii discută încă în contradictoriu cu privire la existenţa unor „expresii faciale” care au
aceeaşi semnificaţie pentru oamenii de pretutindeni. Se poate spune că, în general, pe feţele americanilor
pot fi citite mai multe sentimente decât pe feţele asiaticilor, dar mai puţine decât pe cele ale latino-
americanilor sau sud-europenilor. Străinii care nu sunt siguri de semnificaţia unei expresii faciale a
americanilor pot pune întrebări în legătură cu aceasta.

Zâmbetul este o expresie facială ce provoacă confuzii. Americanii asociază zâmbetul cu fericirea,
bucuria şi amuzamentul. Rar realizează că mulţi asiatici zâmbesc (şi chiar chicotesc) atunci când sunt
tulburaţi şi încurcaţi.

Contactul vizual este un aspect foarte complex, subtil şi important al comportamentului nonverbal.
Problema este simplă: atunci când vorbeşti cu o altă persoană la ce priveşti? Există deosebiri culturale
evidente în felul în care oamenii răspund la această întrebare. Americanii sunt educaţi să nu aibă încredere
în cei care „nu-i privesc în ochi” atunci când vorbesc cu ei. Adevărul e că americanii nu privesc ţintă în
ochi interlocutorului în mod continuu decât atunci când sunt îndrăgostiţi de persoana respectivă. Ei te
privesc în ochi când încep să vorbească, apoi se uită în altă parte şi, periodic, privesc din nou în ochii
interlocutorului. Privesc în ochii celuilalt atunci când ajung la sfârşitul propoziţiei sau când sunt gata să-l
lase şi pe acesta să vorbească.

Atunci când ascultă o altă persoană, americanii vor privi mult timp în ochii acesteia, dar din când
în când se vor uita şi în altă parte. Străinii care nu au obiceiul de a se uita în ochii interlocutorului vor
observa, dacă sunt atenţi, că americanii din jur nu se simt în largul lor. La fel şi aceia care au obiceiul să se
uite mai mult timp sau să privească fix în ochii persoanelor cu care vorbesc. Americanii simt că ceva nu
este în regulă cu interlocutorul dacă acesta nu îi priveşte în modul descris mai sus.

Un alt aspect al comportamentului nonverbal puternic influenţat de cultură se referă la spaţiu şi


distanţă. Este amuzant să urmăreşti o conversaţie între un american şi cineva care aparţine unei culturi în
care obiceiurile legate de „distanţa conversaţională” sunt diferite. Dacă vorbeşte cu un grec, latin sau arab,
americanul se va retrage deoarece persoana respectivă are tendinţa de „a se apropria prea tare”. Pe de altă
parte, dacă interlocutorul este un japonez, americanul va încerca să se aproprie deoarece japonezul insistă
să stea „prea deoparte”. În aceste situaţii, partenerii de conversaţie se pot deplasa prin toată încăperea tot
încercând să se apropie şi să se retragă, fiecare dorind să menţină distanţa conversaţională „normală”. În
acest timp, ambii interlocutori sunt vag jenaţi şi, probabil, îşi judecă negativ partenerul. „Sunt reci şi
nesimţitori”, vor gândi latino-americanii despre nord-americanii care se tot îndepărtează. „Sunt insistenţi
şi aroganţi”, gândesc japonezii.

Noţiunile legate de timp variază în funcţie de cultură. Americanii concep timpul că pe un fel de
linie ce se îndreaptă din trecut, prin prezent, spre viitor. Ei nu se gândesc la timp ca la ceva ciclic.

Deoarece cred în importanta folosirii cu înţelepciune a timpului şi îndeplinirea sarcinilor propuse,


membrii executivului unei firme americane vor “trece direct la afaceri”. Ei nu-şi vor pierde timpul cu
„formalităţi” sau cu lungi şedinţe preliminare. De fapt, ei se simt mai degrabă jenaţi dacă trebuie să
interacţioneze pur social în timp ce muncesc. În general, americanii nu au nici un interes să îi cunoască
personal pe cei cu care au relaţii de afaceri. Atât timp cât consideră că partea cealaltă este demnă de
încredere în tranzacţiile comerciale şi că are competenţa de a furniza produsul sau serviciul în discuţie,
americanii vor proceda într-o manieră impersonală. Ei apreciază hotărârea şi eficienţa. Interesul pentru
relaţiile umane se află destul de jos pe scala priorităţilor. Vest-europenii acţionează asemănător, dar
oamenii din celelalte părţi ale lumii găsesc modul de a discuta al americanilor rece şi incomod.

Chiar dacă par a fi sociabili la un dineu sau o recepţie la care sunt invitaţi şi oameni de afaceri
străini, scopul principal al americanilor este de a discuta afaceri şi nu de a-i cunoaşte personal pe ceilalţi.

Punctualitatea şi respectarea programului sunt importante. Întâlnirile şi şedinţele încep şi se


termină “conform programului”. Subiectul care va fi tratat în timpul întâlnirii sau al şedinţei trebuie
epuizat până la sfârşitul acesteia. Tergiversările provoacă năruirea planurilor. A nu respecta programul
este considerat un exemplu de prost management91.

Şedinţele sunt un fenomen obişnuit în lumea afacerilor, dar modul de desfăşurare a acestora
variază mult, nu numai de la ţară la ţară, ci chiar de la întreprindere la întreprindere. Şedinţele pot avea
scopuri diferite - se schimbă informaţii, se dau instrucţiuni, se încearcă ridicarea moralului, se discută
probleme , se sugerează soluţii, etc. Aceste scopuri variate pot fi cumulate într-o proporţie ce diferă de la
ţară la ţară şi de la firmă la firmă. Americanilor le place să cunoască în mod explicit scopul şedinţei. În
acest sens ei vor întreba “Care este rostul acestei întâlniri?”. Rolul celui care conduce şedinţa diferă şi el.
Conducătorul poate deschide şedinţa, vorbeşte, apoi închide şedinţa. Sau poate juca rolul moderatorului,

91
Chiriacescu, Adriana – „Comunicarea în procesul de negociere şi formarea negociatorului de afaceri” , Ed. ASE, Bucureşti
1999, pag. 107 – 108.
deschizând şedinţa şi apoi lăsându-i pe ceilalţi să discute şi să ia hotărâri. Rolul celor ce participă la
întâlnirea respectivă diferă de asemenea. Pot să stea liniştiţi şi să asculte sau să facă sugestii, să
comenteze, să se opună ideilor formulate de antevorbitori.

În şedinţa americană ideală, conducătorul încurajează participarea activă a celor care ar putea avea
idei constructive. În astfel de întruniri oamenii aduc idei şi informaţii care ar putea face lumină în
subiectul discutat. Îşi exprimă dezacordul faţă de cele spuse de alţii în mod deschis şi cu asprime. Străinii
care asistă la aceste şedinţe s-ar putea să fie şocaţi; ei sunt obişnuiţi cu altfel de întâlniri, mai formale, în
respectul ierarhiei, în care conducătorul controlează cu fermitate tot ceea ce se petrece, iar participanţi fie
tac, fie ascund faptul că nu sunt de acord cu cele spuse de alţii.

În şedinţele americane, problemele sunt rezolvate adesea prin vot. Americanii afirmă că
“majoritatea decide” - nu numai în acest context ci şi în altele. Practicarea votării în şedinţe îi poate
deconcerta pe străinii care sunt obişnuiţi cu un sistem în care deciziile trebuie să fie unanime sau cu unul
în care hotărârile sunt luate de cei care au competenţă să o facă.

În fine un ultim aspect al comportamentului nonverbal este tăcerea. Cu excepţia situaţiilor în care
se află în prezenţa unor persoane pe care le cunosc foarte bine, americanii nu se simt în largul lor dacă
într-o conversaţie intervin perioade de tăcere. Dacă o conversaţie lâncezeşte mai mult de câteva secunde,
vizitatorii străini atenţi vor observa că americanii vor încerca repede să găsească ceva de spus. Aproape
orice comentariu este preferabil, din punctul lor de vedere, tăcerii. Zece sau cincisprezece secunde de
tăcere vor provoca o transpiraţie nervoasă pe frunţile americanilor.

În ceea ce priveşte cadourile, comparativ cu alte popoare, americanii oferă cadouri într-un număr
relativ mic de ocazii şi unui relativ mic cerc de persoane 92. Deoarece a oferi daruri persoanelor care nu se
aşteaptă la ele poate provoca jenă reciprocă şi poate conduce chiar la bănuiala că acela ce oferă cadouri
încearcă să influenţeze pe cel care le primeşte, într-un mod nepotrivit, vizitatorii străini vor trebui să
acorde atenţie obiceiurilor americane legate de oferirea darurilor. În general, americanii oferă cadouri
rudelor şi prietenilor apropiaţi. În mod frecvent, oferă daruri (flori, vin sau bomboane) gazdelor. Nu oferă,
în mod normal, cadouri profesorilor, partenerilor de afaceri sau altor persoane care ar putea acorda sau nu
un tratament preferenţial. De fapt, a face cadouri celor care pot acorda sau retrage favoruri poate fi privit
că o încercare nepotrivită de a obţine acele favoruri. De obicei, americanii trimit o felicitare de Crăciun
tuturor cunoştinţelor şi uneori partenerilor de afaceri.

4.2. Comportament şi stil de management japonez

92
Baldrige, Letiţia – „Codul manierelor în afaceri” , Ed. Business Tech International, pag. 173 - 179
Japonia reprezintă pentru mulţi străini un paradox şi o sursă de permanente întrebări. Esenţa
psihologiei japoneze este surprinsă de conceptul amae. Acesta se caracterizează printr-un sentiment de
dependenţă şi întrajutorare interpersonală între membrii societăţii. Între două persoane adulte, conceptul
amae ia forma unui ataşament emoţional, ce împiedică persoana dependentă să adopte un comportament
iraţional sau să-şi asume responsabilităţi individuale şi obligă superiorul să protejeze persoana dependentă.

În ceea ce priveşte viaţa socială şi de familie, nu există diferenţe structurale93. În Japonia,


autoritatea părinţilor este mai puternică, iar legăturile de familie sunt mai strânse. Diferenţele sunt mult
mai evidente în grupurile extrafamiliare. De exemplu, conducătorul sau şeful este “tatăl” oamenilor.
Persoana aflată pe un nivel ierarhic mai înalt are calitatea de “oyabun”94, fiindu-i subordonaţii mai mulţi
“kobuni”95, pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor
kobunilor săi este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun. În cadrul acestui sistem de relaţii, un
oyabun poate avea mai mulţi kobuni, însă kobunul nu poate avea decât un singur oyabun. Această relaţie
determină structura de grup în sistemul japonez, care este o structură foarte statică şi rigidă, în care nimeni
nu poate interveni între legăturile verticale deja stabilite. Structura unui grup în Japonia, inclusiv cea a
grupurilor de muncă, se bazează pe o astfel de încrengătură de relaţii interpersonale. Conceptul de oyabun
– kobun sau relaţiile superior – subordonat în cadrul unei corporaţii au următoarele caracteristici:

– Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în firmă şi are o
poziţie de autoritate;
– Oyabunul acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al acestuia;
– Kobunul acceptă prietenia şi sprijinul oyabunului;
– Kobunul manifestă recunoştinţa faţă de oyabun;
– Atitudinile celor două părţi sunt subînţelese, neexistând un acord explicit între oyabun şi
kobun.

În vorbirea de zi cu zi, termenul “uchi” care înseamnă “înăuntru, în” şi prin extindere “casa sau
familia unei persoane”, este de asemenea foarte folosită pentru firma la care aparţine cineva. O slujbă în
Japonia nu reprezintă un aranjament contractual prin care o persoană este plătită, ci reprezintă o
identificare cu o entitate –sentimentul de a fi parte din ceva mare sau semnificativ. Angajarea se face de
obicei pe viaţă, până la vârsta de pensionare, asigurându-se astfel un puternic sentiment de securitate,
mândrie şi loialitate faţă de firmă. Atât managerii cât şi subordonaţii nu suferă o pierdere a identităţii, ci
câştigă mândrie prin intermediul companiilor lor, în special dacă sunt mari şi renumite.

93
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 260 – 267
94
oya = tată (trad.)
95
ko = copil (trad.)
Spre deosebire de american, care are tendinţa de a se vedea ca un individual, fiecare având
talentele sale, japonezul se va vedea mai mult ca sigur ca un membru permanent a unei firme, indiferent
care ar fi funcţia sa. Astfel, din punctul de vedere al japonezului cele mai apreciate calităţi sunt:
cooperativitatea, rezonabilitatea, înţelegerea celorlalţi, iar cele mai puţin apreciate sunt: iniţiativa
personală, puterea individuală şi încrederea în sine.

Cheia valorilor japoneze este armonia, pe care ei încearcă să o stabilească printr-un proces subtil
de înţelegere mutuală determinat de intuiţie şi nu de o analiză atentă a conflictelor. Ei cred că deciziile nu
trebuie să fie luate de o singură persoană ci prin consultaţii şi muncă în comitet, obiectivul urmărit fiind
consensul96.

Pentru ca munca în grup să fie plină de succes, japonezii încearcă să evite confruntările. Diferitele
puncte de vedere nu sunt evidenţiate clar, nici analizate, nici clarificate. Fiecare participant la discuţie îşi
exprimă părerea cu grijă, dezvăluindu-şi punctul de vedere în funcţie de reacţia celorlalţi (folosindu-se
foarte des metoda sugerărilor indirecte şi cea a implicaţiilor vagi). Orice conflict de păreri este evitat chiar
înainte ca aceste opinii să fie exprimate deschis. Există chiar şi un cuvânt japonez, “haragei”97 pentru
aceste întâlniri ale minţilor fără interacţiunea verbală clară. Ei au o neîncredere pozitivă a talentelor
oratorice; ei cred că aceste talente au tendinţa de a arăta superficialitatea în contrast cu sentimentele
interioare, mai puţin evidente care sunt comunicate prin intermediul instrumentelor non-verbale.

Stilul de negociere japonez98 este foarte asemănător cu cel american, fiind însă influenţat de
caracteristicile culturii asiatice şi de trăsăturile specifice poporului japonez. Japonezii au un stil de
negociere agresiv, însă întotdeauna păstrează respectul şi rareori manifestă răutate. Ei consideră că relaţiile
personale reprezintă cheia afacerilor şi, din acest motiv, acestea nu trebuie prejudiciate.

Japonezii negociază în mod normal în echipe, fiecare membru având o pregătire de specialitate
diferită. Membrii echipei sunt selecţionaţi ţinându-se seama de experienţa de a negocia, statutul şi
calităţile personale. Membrii echipei se pot schimba sau numărul participanţilor poate creşte, în cazul în
care japonezii doresc ca mai mulţi membrii ai companiei lor să aibă posibilitatea de a te cunoaşte. Vor fi
prezenţi şi membri ai conducerii, dar nu vor intra în discuţii, ci doar vor urmări respectarea unei tactici de
negociere. Fiecare participant la discuţie va pune întrebări în limita competenţei lui, folosindu-se cel mai
bun lingvist ca interpret.

96
Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.
97
“comunicare non-verbală eficientă”
98
Georgescu, Toma – op.cit., pag. 114 – 117
Oricât de puternică este echipa, membrii ei trebuie să raporteze celor de la sediu central al firmei.
Din acest motiv, nici o decizie nu va fi luată la prima întâlnire şi probabil nici la a doua.

Aproape întotdeauna, la cea de a doua întâlnire vor participa şi persoane care nu au fost prezente la
prima întâlnire, aşa că cei de la sediu central vor putea obţine şi o a doua părere. La a doua întâlnire se vor
aborda aceleaşi subiecte ca la prima întâlnire, dar întrebările vor fi ceva mai profunde. Japonezii vor să
obţină aceleaşi informaţii de mai multe ori, pentru a evita neînţelegerile ulterioare. Datorită ambiguităţii
stilului japonezilor de a vorbi, străinii sunt adesea departe de a le înţelege intenţiile. Japonezii sunt
întotdeauna precauţi, abili în tacticile de eschivare şi nu vor să se grăbească. Ei au nevoie de timp pentru a
ajunge la consens.

În adoptarea deciziilor, rolul important îl joacă “conducerea de mijloc” a corporaţiilor, respectiv


directorii la diferite nivele. Durata deciziilor în companiile japoneze este mai mare decât în companiile
americane sau europene, în schimb implementarea este mult mai rapidă şi reuşita garantată. Deciziile lor
sunt luate pe termen lung şi necesită timp, în special cele importante. Japonezii consideră că negociatorii
americani iau rapid numeroase decizii privind aspecte puţin importante. Japonezii nu vor lua o decizie
imediată pe baza răspunsurilor, ci vor încerca să colecteze cât mai multe informaţii, punând întrebări cât
mai diverse posibile. Decizia se va lua prin consens, şi de aceea nici o persoană nu se va manifesta
individual în cadrul unei negocieri. Japonezii vor utiliza numele companiei sau termenul “noi” şi niciodată
nu vor folosi cuvântul “eu”. Negociatorii japonezi sunt inteligenţi şi găsesc uneori soluţii care surprind
prin originalitatea lor, având o capacitate ridicată de a se adapta. Uneori ei adoptă o poziţie pasivă în mod
deliberat, urmărind ca partenerul să-şi epuizeze toate argumentele. Au tendinţa să sufere un complex de
inferioritate în raporturile cu ţările dezvoltate şi de superioritate în raporturile cu ţările în curs de
dezvoltare.

Negociatorii japonezi întâmpină dificultăţi datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba engleză
sau alte limbi de circulaţie internaţională. De regulă, ei utilizează un translator şi nu discută direct, în acest
fel câştigând timp pentru analiză. Datorită educaţiei primite, japonezul nu va spune niciodată un “NU”
categoric ci va da răspunsuri evazive. Vocabularul şi gramatica respectiv modul de abordare al japonezilor
variază în funcţie de interlocutorul căruia i se adresează. În acest fel şi lexica este diferenţiată. Nu
negociază niciodată cu cărţile pe faţă şi nu spun adevăruri directe, care după părerea lor ar ofensa, fiind
vagi sau neclari în declaraţii.

Discuţiile sunt conduse de cel mai mare în rang. Pregătirea negocierii este minuţioasă,
prelucrându-se un mare volum de informaţii. Se pune accent pe cunoaşterea partenerului şi de la primele
întâlniri se culeg informaţii privind personalitatea partenerilor. Uneori “fişele personale” ale partenerilor
sunt stocate în calculatorul firmei şi utilizate ulterior cu ocazia altor negocieri.
Negociatorii japonezi sunt politicoşi, înţelegători faţă de problemele celorlalţi şi buni ascultători.
Nu spun niciodată “nu”. Niciodată nu resping argumentele celorlalţi şi nu întrerup niciodată negocierile
atâta timp cât se menţine armonia. Japonezii vor întrerupe negocierile dacă partenerii de discuţie sunt
nepoliticoşi, grăbiţi sau nu respectă regulile de protocol. Arată un respect exagerat negociatorului principal
al partenerilor şi se aşteaptă să li se arate un respect asemănător. Dacă li se arată respect insuficient sau
dacă sunt “încolţiţi” de partenerii de discuţie, nu vor încheia afacerea. Dacă li se arată un puternic respect,
iar cererile partenerilor sunt rezonabile, pot face concesii. Vor renunţa la întâlnire în cazul în care
consideră că circumstanţele care au stat la baza ei s-au schimbat semnificativ.

Deşi stilul de negociere va fi nonindividualist, impersonal şi nonemoţional, japonezii se bazează


foarte mult pe sentimente. Doar argumentele logice şi intelectuale nu-i pot influenţa. Japonezii trebuie să
te placă, să aibă încredere în tine, altfel nu încheie afacerea.

Înaintea încheierii oricărei relaţii de afaceri, japonezii solicită un volum imens de informaţii în
legătură cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu să li se ofere aceste informaţii, în detaliu. În caz
contrar, negocierile se vor prelungi sau pot fi chiar întrerupte. Documentele trimise vor fi analizate de
partenerii japonezi, de colegii acestora şi de superiorii lor. Partenerii de afaceri japonezi sunt perfect
îndreptăţiţi să ceară informaţii similare despre ei. În anumite situaţii, a nu solicita astfel de informaţii
poate fi considerată o neglijenţă sau o greşeală. Totuşi modul în care se solicită astfel de informaţii trebuie
să demonstreze respect şi să nu ofenseze.

Întâlnirile trebuie stabilite înainte de venirea în Japonia. În caz contrar, străinii se pot confrunta cu
amânări. Marile companii japoneze au mai multe persoane care se ocupă de relaţiile externe, iar stabilirea
persoanei potrivite care să reprezinte firma japoneză poate dura ceva timp.

Japonezilor nu le plac întâlnirile neanunţate. Cel mai indicat este ca persoana care doreşte să
stabilească o întrevedere să fie introdusă de un partener de afaceri respectat. Dacă recomandarea personală
nu este posibilă, trimiterea unei scrisori de introducere este obligatorie.

Ca regulă generală, japonezii sunt întotdeauna la timp (nu există marea intrare sau întârzierea ca
fiind la modă). Astfel, dacă o întâlnire este stabilită la ora 9:00 atunci este bine să ajungi cu cinci minute
mai devreme, pentru a te putea pregăti pentru ca la ora 9:oo fix să începi (nu la 9:05). De obicei, japonezii
încheie o întâlnire la timpul prestabilit.

Japonezii, spre deosebire de americani, nu agreează întâlnirile cu persoane necunoscute. În


cadrul grupului lor, japonezii ştiu exact modul în care trebuie să se adreseze superiorilor, subordonaţilor şi
celor egali cu ei. Americanii care traversează camera şi caută imediat să-ţi strângă mâinile sunt stânjenitori
pentru ei, deoarece japonezii aşteaptă ca persoanele necunoscute să fie introduse după anumite reguli, fără
de care ei nu pot să stabilească atitudinea pe care trebuie să o adopte. În plus, este probabil ca străinii să
stabilească un schimb de idei de la persoană la persoană, atitudine considerată inadecvată de către
japonezi. Ei reprezintă grupul de care aparţin, aşa că nu se pot pronunţa în nici o privinţă fără a se consulta
cu ceilalţi.

Introducerea este vitală pentru un bun început al unei relaţii. Astfel se stabileşte statutul fiecărei
persoane, se cunoaşte ierarhia, astfel încât fiecare participant va ştii ce comportament să adopte, cine şi cui
arată respect. Prima dată se introduce persoana cu rangul cel mai mare, după care urmează ceilalţi în
ordine descrescătoare a rangului.
Un japonez care îşi prezintă colegii va utiliza termenul de “san” după prezentarea numelui
persoanei – acest termen fiind echivalentul cuvintelor “doamna” sau “domnul”.
Vesticii sunt individualişti, în timp ce japonezii au permanent conştiinţa că reprezintă grupul din care
fac parte. Un negociator occidental se prezintă astfel: “Mă numesc …, manager al firmei …”. Japonezul
răspunde: “Firma …, manager, … (numele)”.

O importanţă deosebită în ritualurile de introducere o au şi plecăciunile99. În Japonia plecăciunile


reprezintă un semn de respect. Nu se aşteaptă din partea vesticilor să iniţieze o plecăciune, dar a nu
răspunde la plecăciunile făcute de un japonez este echivalent cu a refuza să dai mâna la întâlnirile de
afaceri din Occident. Cu cât te înclini mai mult, cu atât arăţi mai mult respect faţă de persoana respectivă.
Persoana cu statut mai mic iniţiază de obicei plecăciunea, se apleacă cel mai jos şi se ridică ultima.

Specialiştii au stabilit că există circa 26 de moduri de plecăciuni, variind în funcţie de adâncime şi


de durată. Pentru a nu greşi, cel mai simplu este să urmăm exemplul japonezului pe care îl salutăm.
Totuşi, dacă acesta ne este client sau are un rang înalt, trebuie să-l lăsăm să încheie plecăciunea înaintea
noastră, şi după ne ridicăm.

Cea mai frecventă plecăciune este una informală, care se face la un unghi de 15° şi se menţine ½
secunde. O plecăciune mai mare este folosită pentru un superior sau pentru o ocazie formală cum ar fi
prima întâlnire. Este de obicei la 30° şi se menţine trei secunde. Bărbaţii în timpul plecăciunii îşi ţin
mâinile de obicei de-a lungul corpului, iar femeile le ţin în faţă pe poşetă. Dacă te ridici şi cealaltă
persoană nu, trebuie să te înclini din nou. În anumite cazuri, în special când se spune “la revedere” au loc
mai multe plecăciuni de ambele parţi.

99
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag.306 – 307.
Un element important al procesului de introducere într-o întâlnire de afaceri îl reprezintă cărţile de
vizită sau meishi100. Ele asigură informaţii foarte importante (nume, funcţie, adresă, telefon) care îl ajută pe
cel care le primeşte să ştie care este nivelul de formalitate cel mai potrivit. Este foarte important să arăţi
respect când primeşti cartea de vizită a unei persoane. A înţelege structura organizatorică a companiilor
japoneze este esenţial pentru a pătrunde pe piaţă, iar meishi sunt un instrument foarte valoros în acest
aspect. Ele au o semnificaţie mult mai mare în Japonia faţă de culturile vestice. Într-o societate în care
individualismul este mai puţin important decât grupul de care aparţine, meishi asigură accesul la
cunoaşterea identităţii posesorului ei. Fără o carte de vizită, oamenii de afaceri nu au “faţă” în societatea
japoneză, iar statutul lor social va fi corelat cu mărimea şi prestigiul companiei lor. Aspectul cărţii de
vizită japoneze şi vestice prezintă câteva diferenţe:
– Cele vestice indică numele iar dedesubt funcţia sa; în colţ numele şi adresa companiei;
– Cele japoneze indică în mod normal întâi numele companiei, funcţia(rangul) persoanei şi în
final numele posesorului (ordinea celor trei elemente fiind riguros respectată).

În Japonia, operaţiunile de schimbare a cărţilor de vizită are o importanţă supremă. Pentru japonezi
constituie adevărate arte unghiul de efectuare al plecăciunii şi modul de înmânare al cărţii de vizită la
prezentare. Ca regulă generală, cu câteva excepţii, persoana cea mai tânără şi/sau cu rangul cel mai mic
înmânează cartea sa de vizită persoanei mai în vârstă şi sau mai mare în funcţie. Străinii nu sunt obligaţi să
cunoască toate aceste aspecte, dar ar trebui să le ia în considerare. Este esenţial să ai la îndemână
întotdeauna un număr mare de cărţi de vizită. A apărea la o întâlnire de afaceri fără o carte de vizită va
afecta aproape ireparabil respectiva întrunire. Este echivalentă cu a refuza să dai mâna la o întâlnire de
afaceri din occident. Când înmânezi o carte de vizită, aceasta să fie cu partea în japoneză în sus astfel încât
primitorul să o poată citi. O plecăciune mică şi rapidă va demonstra respectul faţă de partener. Când
primeşti o carte de vizită, este bine să o priveşti cu atenţie şi nu să o introduci în buzunar (ea reprezintă
identitatea celeilalte persoane). Din aceste motive nu trebuie să scrii pe ea sau să o marchezi în prezenţa
persoanei respective. Oamenii de afaceri japonezi (de pe piaţa internaţională) au de obicei meishi bilingve
(engleză - japoneză). Oricine verifică partea în japoneză a cărţii de vizită va afla informaţii importante.
Numele companiei poate fi detaliat, iar logo-ul firmei, de obicei, este inscripţionat doar pe această parte.
În funcţie de modul de inscripţionare (vertical sau orizontal) poţi afla dacă compania este tradiţională sau
mai liberală. În general, o carte de vizită japoneză orientată vertical este mai conservativă. O persoană
străină care se uită şi la faţa în japoneză va fi remarcată pentru efort şi politeţe. Comentarii despre logo,
funcţii sau chiar despre companie sunt binevenite şi utile în conversaţia de “spargere a gheţei”. Atunci
când primeşti o carte de vizită trebuie îndeplinite câteva etape:

100
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit.,pag. 307
 Verificarea numelui şi a funcţiei, deoarece în Japonia relaţia tânăr-bătrân, şef-subordonat este foarte
importantă. Dacă întâlneşti două persoane cu aceeaşi funcţie, verificând partea în japoneză poţi adesea
determina cine este superiorul (prin existenţa altor titluri, subtitluri).
 Află importanţa rangului. Cunoaşterea rangului unei persoane nu este suficientă, trebuie să ştii ce
înseamnă. Trebuie avut în vedere că unele cuvinte din japoneză se traduc în engleză printr-unul singur,
de aceea trebuie să verificăm pe partea în japoneză care sunt diferenţele, cine are o poziţie superioară
în companie.
 În cazul în care se foloseşte un interpret, trebuie să ai grijă ca acesta să înţeleagă exact ceea ce vrei, să
înţeleagă mesajul corect.

În societatea japoneză, formele non-verbale de comunicare sunt mai uşor de dezvoltat decât în alte
ţări din sudul sau vestul Asiei şi din Occident, unde diversitatea culturală mare a făcut ca talentele verbale
să fie mult mai necesare. Pentru americani stilul de negociere al japonezilor poate fi confuz şi chiar
stresant. Un om de afaceri american va prezenta oferta sa foarte clar încă de la început, odată cu condiţiile
şi limitele negocierii. Japonezii pot fi şocaţi de un început de acest gen, întrebându-se ce gândesc de fapt
americanii. În schimb, americanii pot gândi că aceste precauţii indirecte ale japonezilor nu sunt doar
lipsite de sens, dar şi înşelătoare.

Pentru a evita confruntările şi pentru a menţine solidaritatea grupului, japonezii se folosesc de mai
mulţi intermediari. În tranzacţiile delicate, o persoană neutră analizează punctele de vedere ale celor două
părţi şi găseşte o cale de mijloc s-au încheie negocierile fără pericolul unor confruntări deschise sau a unor
pierderi de imagine de ambele părţi.

Preocupările grupului şi valorile pe care japonezii le-au dezvoltat contribuie la un tip de


personalitate care este cel puţin uşor superficial, politicos (cordial), blând şi corect. Nereceptivitatea lor îi
face pe străini să creadă că japonezii nu sunt oneşti. În contrast, japonezii îi văd pe vestici puţin duri,
imprevizibili şi imaturi în francheţea lor şi în modul de a-şi arăta emoţiile. În Vest, o persoană
imprevizibilă poate apărea amuzantă sau curajoasă, dar pentru un japonez este o caracteristică
dezaprobantă. Societatea lor se desfăşoară pe mai multe canale fixe şi clare, şi este relativ placidă şi
liniştită, cel puţin la suprafaţă.

Japonezii au o aversiune puternică faţă de izbucnirile emoţionale în public, indiferent că sunt de


furie sau dragoste. Cu toate acestea, japonezii sunt de fapt persoane foarte emotive, care însă îşi ascund
emoţiile cât mai mult posibil. În public, scenele de afecţiune, cu excepţia celor faţă de copii, sunt evitate,
iar sărutul este foarte rar văzut. Într-o ţară în care o mamă nu îşi va săruta în public nici chiar fiica, ritualul
de îmbrăţişare şi sărutare din vest pare foarte ciudat. Prin decizii luate prin consens în cadrul negocierilor
şi a compromisului, ei încearcă să evite pierderile unui conflict deschis şi divergentele produse de litigii, la
care americanii sunt atât de predispuşi. Ei construiesc de asemenea o solidaritate care este inestimabilă
atât pentru grupurile mici cât şi pentru naţiune ca un tot. Îndemânarea afacerilor japoneze depinde foarte
mult de această solidaritate, şi identificarea grupului se bazează pe inima puterii naţiunii.

În cadrul organizaţiilor japoneze, se utilizează atât comunicarea verbală, cât şi cea non-
verbală101. Comunicarea ritualistică precede şi încheie orice discuţie importantă. Astfel, participanţii
cunosc şi înţeleg cine, ce şi cui se va adresa, chiar înainte ca discuţia să aibă loc. Cei prezenţi ar fi ofensaţi
dacă comportamentul lor ritualistic ar trece neobservat. O mare parte a comunicării se realizează prin
conduită şi gestică, lăsând ascultătorul să interpreteze semnificaţia celor spuse. Procesul de comunicare
este diferit în cazul în care are loc la nivelul unui grup comparativ cu cazul în care se realizează între
membrii unor grupuri diferite. În cazul unei şedinţe la care participă membrii aceluiaşi grup, atmosfera
este relaxantă, iar subiectul este dezbătut îndelungat. Sentimentul de familiaritate încurajează membrii să
vorbească liber. Prima parte a şedinţei constă în discutarea informaţiilor referitoare la subiectul şedinţei.
Discursurile participanţilor sunt mai curând interpretative, decât justificative. Conflictele directe sunt
evitate. Dacă unul dintre participanţi doreşte să-şi prezinte opinia, va face acest lucru prefaţându-şi
discursul astfel: “Se întâmplă să ştiu că cineva consideră că…” sau “Permiteţi-mi să mă exprim, deşi nu
fac altceva decât să mă gândesc cu voce tare”. Această introducere îi permite să se retragă în cazul în care
observă că ceilalţi membrii nu sunt de acord cu el, sau să obţină înţelegerea partenerilor săi înainte de a-şi
face cunoscută opinia. Uneori, poate avea loc un schimb înfierbântat de argumente. Când se întâmplă
acest lucru, unul dintre cei mai respectaţi membrii ai grupului poate încerca să reconcilieze cele două
părţi. În caz contrar, unul dintre membrii cu statut mediu sau inferior poate încerca să dea o notă comică
discuţiei. Atunci când se obţine acordul a circa 70% din numărul participanţilor la discuţii, se poate spune
că realizarea consensului este iminentă. În această situaţie, membrii aflaţi în minoritate vor face o
concesie, renunţând la opiniile lor, şi vor sprijini decizia grupului. În cazul şedinţelor la nivel ierarhic
înalt, la care participă reprezentanţi ai unor grupuri diferite, întrunirea are un caracter formal şi ritualistic.
Şedinţele se desfăşoară după un anumit ceremonial, accentuându-se ultima etapă a şedinţei – aceea a
adoptării deciziei. În cadrul acestor şedinţe, fiecare participant reprezintă un anumit grup şi acţionează
exact cum îi dictează grupul. Dacă în timpul discuţiei intervine un element neaşteptat, oricare participant
poate cere ca şedinţa să fie suspendată, pentru a se putea consulta cu membrii grupului său. Adevărata
putere de decizie în cadrul acestor şedinţe o are “persoana de influenţă”, denumită uneori “prezenţa
neagră”. Aceste persoane rămân întotdeauna în spatele scenei şi pot fi întâlnite în fiecare domeniu de
activitate sau în fiecare grup de influenţă din Japonia. În timp, între membrii de influenţă ai diverselor
grupuri s-au stabilit relaţii reciproce. Termenul japonez ce defineşte persoana de influenţă este kuromaku
(un termen ce provine de la teatrul tradiţional kabuki şi care semnifică “cortina neagră”). Figurativ, acesta
simbolizează puterea din spatele tronului. Relaţiile dintre aceste persoane de influenţă se stabilesc datorită
legăturilor de vârstă, faptului că au terminat aceeaşi şcoală sau că lucrează în aceeaşi organizaţie. Uneori
aceste relaţii se pot crea pe baza compatibilităţilor reciproce constatate în cursul diferitelor şedinţe. Aceste
101
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 288 - 290
persoane de influenţă se întâlnesc rareori faţă în faţă. În schimb, ele apelează la canalele informale pentru
a face schimb de informaţii. Comunicarea dintre ei este mult mai deschisă deoarece ei pot susţine că
prezintă opinia grupului. De îndată ce au ajuns la o decizie, ei vor redacta scenariul următoarei şedinţe.
Până la următoarea întâlnire, fiecare participant îşi învaţă rolul. Există chiar un scenarist care se aşează
lângă preşedintele şedinţei şi care are rolul de a urmări ca şedinţa să se desfăşoare exact aşa cum s-a
plănuit. Dacă o persoană nu respectă regulile şi prezintă o opinie contrară, aceasta este ascultată cu atenţie,
după care preşedintele îi mulţumeşte, asigurând persoana respectivă că opinia sa va fi luată în considerare.
Acesta este un mod politicos de a o ignora. De fapt, scenaristul chiar doreşte să apară astfel de situaţii,
pentru ca procesul să pară democratic. Disidentul este conştient de lipsa sa de putere în ierarhie, însă
scopul său este de a se exprima şi nu de a influenţa decizia. Deoarece i se dă şansa de a-şi spune părerea,
el va accepta relativ uşor decizia finală.

Tăcerea este la fel de importantă ca şi vorbitul propriu-zis, fiind un prilej de a se înţelege ce s-a
comunicat, de a se gândi şi găsi oportunitatea de a răspunde în maniera corespunzătoare. La occidentali
tăcerea este insuportabilă, de aceea se încearcă acoperirea acesteia cu cuvinte. În relaţiile cu japonezii
trebuie să te relaxezi şi să ai răbdare deoarece dacă spargi tăcerea ei o pot interpreta ca o dovadă de
nesinceritate.

În ceea ce priveşte expresiile faciale, japonezii sunt adesea priviţi cu neîncredere deoarece au o
faţă comună şi inexpresivă (datorită faptului că în cultura japoneza este nepoliticos să îţi exprimi emoţiile
în public). De aceea japonezii vor avea întotdeauna o aşa numită “poker-face”, folosită atât pentru a-şi
ascunde emoţiile negative, dar şi pentru protejarea intimităţii. Zâmbetul poate fi adesea o expresie care
acoperă ruşinea, durerea sau nerăbdarea. Într-o situaţie jenantă sau neconfortabilă este normal ca un
japonez să râdă nervos sau să zâmbească ciudat pentru a ascunde adevărata emoţie. Contactul ochilor este
adesea un semn occidental pentru încredere şi sinceritate. În multe cazuri, japonezii consideră contactul
ochilor direct şi constant drept un gest nepoliticos care poate semnifica provocare. Japonezii îşi vor
îndrepta ochii în altă parte sau vor privi în jos, demonstrând astfel respectul pentru celălalt. Dintre
semnalele non-verbale ce pot fi transmise în timpul comunicării cu un partener japonez cele mai cunoscute
sunt:
 “eu” – indicarea sau atingerea nasului;
 “ascult” – înclinarea capului de sus în jos; acest gest înseamnă că cineva ascultă, nu neapărat că este de
acord;
 “negativ” – mişcarea mâinii în faţă şi în spate ca şi cum ar spune nu;
 “modestie / incomfort” – acoperirea gurii cu mâna (de obicei la femei);
 “bani” – formarea unui cerc cu degetul mare şi arătătorul (în vest acest gest semnifică O.K.)
Japonezilor le face plăcere să ofere cadouri vizitatorilor importanţi, aceştia din urmă putând
oferi, la rândul lor, mici cadouri102. Pentru ei este mult mai importantă forma decât conţinutul. Felul în
care ceva este spus este la fel de important ca şi ceea ce se spune de fapt. Împachetatul cadourilor şi
prezentarea acestuia pot fi mult mai importante decât cadoul însăşi. În cazul unei călătorii în Japonia,
cadourile pot fi pentru asociaţii de afaceri, posibili noi prieteni, gazde, rude. În mod tradiţional există
două ocazii când se dau cadouri:

 O-chugen (în mijlocul verii) când se oferă cadouri familiilor care au avut o înmormântare
în prima jumătate a anului.
 O-subo (la sfârşitul anului) care este o ocazie de a oferi daruri prietenilor, colegilor,
asociaţilor, clienţilor sau oricărei alte persoane faţă de care ai o datorie sau cu care ai relaţii.

Oferirea de cadouri în relaţiile de afaceri constituie o ocazie aparte în Japonia – O-seibo.


Companiile cheltuiesc sume mari de bani pentru a da cadouri clienţilor sau asociaţilor, fiind o adevărată
competiţie în a oferi daruri cât mai interesante şi mai valoroase. Dacă primeşte un cadou, un japonez va
dărui un altul în schimb (acest cadou poartă denumirea de O-kaeshi, iar valoarea sa reprezintă jumătate din
valoarea cadoului primit).De obicei, cadourile nu se deschid când se primesc, dar ca şi vestic o persoană
va fi aşteptată să-l deschidă. În acest caz, trebuie cerută permisiunea de a deschide cadoul, demonstrând
grija şi respect. Atunci când vrem să facem un cadou unui japonez trebuie să ţinem cont de eventualele
tradiţii şi superstiţii existente, pentru a evita gafele ce ar putea periclita relaţiile de afaceri. În acest sens,
unui japonez nu trebuie să îi oferi:
 Obiecte care ar putea sugera ruperea relaţiilor: foarfeci, cuţite, etc.;
 Articole în seturi de patru; spre deosebire de tradiţia vestică, un set trebuie să aibă cinci
articole şi nu patru, şase sau opt (numărul patru trebuie evitat pentru că are aceeaşi pronunţie ca şi
cuvântul moarte – “shi”. Se evită astfel folosirea numeralelor ce conţin cifra patru deoarece:
numărul 42 se pronunţă “shi-ni” ceea ce înseamnă “a muri”; 420 – “shi-ni-rei” ceea ce semnifică
“spirit mort”; 24 – “ni-shi” adică moarte dublă).
 Este evitată şi cifra nouă care se pronunţă “ku” şi care rimează cu mai multe cuvinte care
înseamnă suferinţă, durere, grijă;
 În general florile se oferă doar în cazuri de boală, moarte sau curtare. Dar dacă totuşi se
oferă flori, acestea să nu fie crizanteme albe sau galbene, deoarece acestea în Japonia se folosesc la
funeralii.

Totuşi atunci când se face un cadou unui japonez trebuie avut în vedere că aceştia au casele foarte
mici, deci trebuie evitată oferire de cadouri care ocupă mult spaţiu. Exemple de cadouri ar putea fi:

 Bani (împachetaţi în plicuri speciale pentru diferite ocazii: cununii, funeralii, naşteri, zile de naştere);

102
Katz, Lothar – „Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World”,
Booksurge Publishing, 2006
 Ceai şi cafea de bună calitate;
 Lichior sau whisky;
 Articole de artizanat din diverse zone ale lumii.

4.3. Comportament şi stil de management european

Europenii, indiferent de categoria socială din care fac parte, manifestă un interes deosebit pentru
calitatea vieţii. Există o idee „umanistă” predominantă, conform căreia progresul trebuie să servească
omului şi nu invers.

În general, europenii au un simţ al realităţii foarte dezvoltat. Dacă reflectăm la războaiele şi


fărâmiţările care s-au produs în Europa putem înţelege de ce oamenii de aici ştiu că tragedia poate
spulbera totul într-o clipă şi că poate doar prezentul este cel care contează.

Moştenirea europenilor constă în faptul că ei gândesc în termeni de multe secole, chiar milenii, în
timp ce simţul istoriei la americani se măsoară în decenii. Europenii au căpătat, prin moştenirea lor,
posibilitatea de a face referire la evenimente ce s-au petrecut cu secole în urmă, în timp ce americanii au o
istorie relativ scurtă, de cel mult două sau trei secole.

Europenii percep mai profund fragilitatea civilizaţiei lor. Pe de altă parte sunt înzestraţi cu simţul
supravieţuirii, dar pe de altă parte ştiu că imprevizibilul se poate produce oricând. Având această
perspectivă, europenii îşi asumă mai greu riscul de a accepta o idee nouă sau o încercare ce ar putea aduce
unele avantaje în viitor. Firmele europene nu sunt constituite doar pentru a obţine profit. Pentru europeni
este foarte important ca firma lor să fie durabilă în timp.

Cultura europeană prezintă câteva caracteristici comune pentru toate ţările, cum ar fi , de
exemplu: convingerea că factorul uman ar trebui să se afle în centrul tuturor preocupărilor, simţul
responsabilităţii sociale, neîncrederea faţă de autorităţi, convingerea că toţi oamenii au slăbiciuni şi că
uneori trec prin momente critice, dorinţa de siguranţă şi de continuitate, convingerea că maximizarea
profitului nu reprezintă scopul principal al unei afaceri.

Stilul de conducere depinde într-o mare măsură de cultura din care face parte managerul. Din
punct de vedere al culturii din care fac parte, organizaţiile pot fi clasificate în trei categorii103:
• Liniar-active – activitatea este minuţios organizată şi planificată; procedurile şi termenele sunt
respectate cu stricteţe; se respectă ordinea ierarhică; viaţa socială este separată de viaţa
profesională; informaţiile sunt obţinute din statistici, baze de date; se acordă o mare atenţie
103
Anastasiei, Bogdan – „Managementul diversităţii culturale în întreprindere”, în revista „Management intercultural”, Ed.
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, anul II, nr.2, 2000, pag. 3
detaliilor şi datelor tehnice. Exemple în acest sens sunt organizaţii din Germania, Suedia şi Marea
Britanie.
• Multiactive – se acordă o mare atenţie relaţiilor interumane; nu se realizează o planificare
riguroasă; viaţa socială se întrepătrunde cu cea profesională; deciziile sunt adoptate în funcţie de
factori subiectivi; nu sunt respectate termenele şi nici procedurile de lucru. Exemple în acest sens
sunt organizaţii din Franţa, Portugalia, Grecia, Italia şi din Estul Europei.
• Reactive – factorul uman are o importanţă semnificativă; planificarea se realizează într-un ritm
lent; sunt evitate confruntările directe; programul de lucru este flexibil. Exemple în acest sens sunt
organizaţii din Finlanda şi Turcia.

Managerii din organizaţiile liniar-active acordă o foarte mare importanţă calităţilor tehnice, iar
atunci când adoptă o decizie se ghidează după elemente logice şi după fapte concrete şi îşi concentrează
energia asupra realizării imediate a obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonaţi, respectă un program
riguros şi pretind subordonaţilor lor să facă acelaşi lucru.

În organizaţiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiţi, se bazează foarte mult pe puterea
lor de convingere şi utilizează factorul uman ca sursă de inspiraţie pentru acţiunile lor.

Deşi managerii organizaţiilor reactive acordă şi ei o foarte mare importanţă factorului uman,
aceştia sunt mai controlaţi, mai modeşti şi excelează în crearea unei bune atmosfere de lucru în echipă.

Dată fiind diversitatea culturală, socială, politică şi economică care caracterizează contextul
european, este dificil să se evidenţieze elementele caracteristice fiecărei organizaţii şi fiecărui manager.
De aceea în continuare se va încerca să se surprindă aceste particularităţi pe fiecare ţară în parte.

4.3.1 Comportament şi stil de management german

Germanii sunt recunoscuţi ca fiind oameni harnici, sârguincioşi şi rezervaţi. Deşi rutina zilnică îi
determină să între în contact cu multe persoane, nu sunt apropiaţi cu adevărat decât unui număr foarte
restrâns de persoane, şi ţin foarte mult la relaţiile de familie. Germanii sunt persoane extrem de exacte
(autobuzele, trenurile şi avioanele respectă cu stricteţe orarul stabilit), însă nu dau dovadă de prea multă
spontaneitate. Ei caută să utilizeze cu maximă eficienţă, timpul alocat unei activităţi şi sunt foarte rare
cazurile în care lasă lucrurile să meargă de la sine, aşteptând să vadă ce se întâmplă.

Există trei factori ce au avut o influenţă semnificativă asupra structurii economiei actuale a
Germaniei. Aceştia sunt procesul de integrare europeană, codeterminarea şi implicarea statului în
activitatea economico-socială. Germania este unul dintre membrii fondatori ai Uniunii Europene, iar
practicile economice şi legile germane sunt direct legate de directivele şi reglementările comunitare.

Codeterminarea104 permite muncitorilor participarea la conducerea firmei. În Germania,


sindicatele sunt foarte puternice şi conferă muncitorilor mult mai multe drepturi decât semenilor lor din
alte ţări. De exemplu, ele pot interveni în deciziile de concediere. Codeterminarea oferă posibilitatea
muncitorilor şi conducerii de a lucra împreună la conturarea şi definirea obiectivelor firmei. Germanii sunt
printre cei mai bine plătiţi angajaţi din lume şi se bucură de un standard de viaţă ridicat, lucru datorat, în
mare măsură, politicii de asistenţă socială dusă de autorităţile germane.

Firmele germane sunt entităţi care respectă tradiţia, care se ghidează după manuale, sisteme
şi ierarhii care, în viziunea majorităţii europenilor şi americanilor, sunt rigide şi demodate. Ierarhia
este obligatorie, de cele mai multe ori, manifestându-se printr-o stimă exagerată faţă de superiori. Firmele
germane105 sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii şi funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor
este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul eşantionului de vârf, există un grup numeros de specialişti şi
funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase lucrări şi
furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică predominantă este de tip
orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât la firmele din Franţa şi
Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicării. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile
informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al
flexibilităţii sistemului organizatoric. De regulă, deciziile majore se adoptă în mod participativ de către
echipa managerială care este organizată sub forma unui consiliu managerial.

Sistemul german de control se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare, în firmele


germane existând un număr mare de specialişti şi funcţionari implicaţi în procesul de control al
activităţilor. Pentru compartimentele de producţie se utilizează procedee de control descentralizate, bazate
pe stabilirea unor responsabilităţi precise de control în secţii şi ateliere. Natura controlului efectuat se
armonizează cu tipul de planificare utilizat, care, în firmele germane, este caracterizat prin detaliere şi
cuantificare operaţională. Astfel, se stabilesc centre de costuri, se specifică sarcinile ce trebuie realizate,
precum şi standardele ce trebuie respectate. De asemenea, se utilizează un sistem informaţional bine pus la
punct care asigură un control sistematic asupra tuturor activităţilor de producţie. În cadrul sistemului
german de control managerial se constată o combinaţie de două strategii de control: controlul centrat pe
rezultate şi controlul cultural. Cele două sisteme de control sunt congruente, completându-se şi
consolidându-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germană.

104
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.121-123
105
idem , pag.100-101
Imaginea clasică a managerului german este aceea a unui om izolat într-un birou spaţios în
spatele unei uşi închise. Managerii americani şi scandinavi preferă să ducă o politică a „uşilor deschise” şi
să petreacă mult timp discutând cu subordonaţii. Comunicarea orizontală contrastează cu sistemul ierarhic
vertical german, în care instrucţiunile sunt date doar subordonaţilor direcţi. În general, managerii germani
pun accent pe calitate, pe promovarea produselor inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. În
vederea corelării strategiilor pe termen scurt cu cele pe termen lung, managerii germani trebuie să ia în
considerare atât necesitatea de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei, cât şi cerinţele salariaţilor privind
condiţiile de muncă. Firmele germane sunt organizaţii tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului este
strictă: întâlnirile încep la oră fixă, sosirea cu întârziere trebuie anunţată telefonic în avans, activitatea este
astfel programată încât angajaţii să nu lucreze peste program, proiectele sunt încheiate la termenele
prestabilite. Un manager german cu studii superioare ştie că va fi promovat pe o treaptă superioară la
fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat ştiu că pot face parte din managementul de vârf. De
regulă, superiorii germani se adresează subordonaţilor cu o voce moderată, iar atunci când aceştia se află
în dificultate, nu ezită să îi ajute.

În firmele germane comunicarea managerială se realizează pe verticală şi nu pe orizontală. Astfel,


nu vom vedea un şef de departament plimbându-se prin firmă şi vorbind cu şefii altor departamente.
Informaţiile se transmit fie subordonatului direct, fie şefului direct.

În ceea ce priveşte procesul de planificare şi de adoptare a deciziilor în managementul german,


caracteristic este sistemul de lucru german, având ca principiu calitatea. În consecinţă, angajaţii şi
managerii sunt uniţi în jurul conceptului de productivitate şi de calitate ridicată a produselor şi a serviciilor
pe care le furnizează. Relaţiilor interpersonale şi problemelor salariaţilor li se acordă o importanţă scăzută.
O altă importanţă a sistemului german de planificare managerială este aceea că specializarea în domeniu
este foarte importantă la toate nivelurile de management.

Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de management este centralizat,


autoritar şi foarte ierarhizat. Managerii nu se tem că deciziile vor fi comentate de subordonaţii lor.
Angajaţii sunt mulţumiţi de sistemul de codeterminare, iar toţi sunt uniţi în jurul ideii că productivitatea,
controlul calităţii şi bunurile şi serviciile de calitate constituie însuşi sensul organizaţiei.

Managerii germani se caracterizează printr-un grad de acceptare al riscului relativ scăzut. Acest
lucru este determinat în principal de doi factori. Primul este sistemul formal şi dominarea ierarhică ce
caracterizează societatea germană, care nu oferă foarte multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi nu
impune ca un manager, pentru a fi promovat, să îşi asume riscuri semnificative. Al doilea factor îl
reprezintă faptul că germanii, concentrându-se asupra calităţii produselor şi serviciilor, au determinat
segmentarea pieţelor pe care firmele germane operează în segmente ce acordă importanţă preţului şi
segmente ce acordă importanţă calităţii produsului. Cu alte cuvinte, pe fiecare piaţă pe care operează firme
germane există un segment de piaţă care se orientează în decizia de achiziţionare în funcţie de calitate şi
nu de preţ. Deoarece calitatea este din ce în ce mai importantă pe pieţele pe care se vând produse şi
servicii germane, segmentele de piaţă disponibile pentru firmele germane au crescut semnificativ după cel
de-al doilea război mondial.

În ceea ce priveşte modul de a comunica al germanilor pot fi identificate câteva caracteristici.


Astfel, germanii într-o conversaţie nu sunt mobili şi nu gesticulează foarte mult. În Germania este
nepoliticos să-ţi ţii mâinile în buzunare când vorbeşti cu cineva. De asemenea, este considerată impoliteţe
poziţia în care cineva îţi vede tălpile pantofilor (fie că se stă cu picioarele pe masă, fie că se stă picior
peste picior). Cele mai multe mişcări ale corpului reflectă conservatorismul german. Indiferent dacă stau
jos sau în picioare, germanii au o ţinută dreaptă şi rigidă. Limba germană, ca şi cea franceză, se bazează
într-o foarte mare măsură pe logică, însă germanii au tendinţa de a utiliza fraze mult mai elaborate şi mai
tehnice. Germanilor le place să primească informaţii şi instrucţiuni detaliate pentru a se putea ghida în
activitatea pe care o desfăşoară. În afaceri, limba germană nu este utilizată cu umor şi de cele mai multe
ori conduce la ordine clare. Utilizarea invariabilă a formulei de politeţe „Sie”106 în afaceri reinstaurează
natura ierarhică a comunicării şi se potriveşte foarte bine cu ceea ce aşteaptă cei mai mulţi manageri
germani şi anume, supunere.

În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, limba germană nu este foarte flexibilă. Este foarte dificil
pentru vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei fraze, în mijlocul acesteia prin simplul joc de
cuvinte. De asemenea dispunerea verbelor la sfârşitul propoziţiei îl obligă pe interlocutor să asculte cu
atenţie astfel încât să înţeleagă adevăratul sens al celor spuse. Lungimea şi complexitatea frazelor germane
reflectă tendinţa germanilor de a nu avea încredere în declaraţiile simple. Germanii sunt foarte buni
ascultători.

Germanii au un stil propriu de a conduce o întâlnire şi de a negocia107. Pregătirea germanilor


pentru negociere este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o
încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna
oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierii. În timpul tratativelor va face oferte
clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis. Germanilor nu le plac
oamenii gălăgioşi, mai ales în sfera afacerilor. Ei desconsideră persoanele zgomotoase, insistente şi
obraznice, un asemenea comportament fiind dovada slăbiciunii persoanei sau companiei respective.
Strângerea mâinii108 este o parte importantă a salutului germanilor, care îşi dau mâna nu numai cu
ocazia primului salut din ziua respectivă, dar şi cu ocazia încheierii unei conversaţii. Strângerea de mână

106
dumneavoastră
107
Georgescu, Toma – op.cit.,pag. 108-109
108
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.123-124
este însoţită şi de câteva cuvinte. În general, primele care întind mâna sunt persoanele mai în vârstă sau
cele cu mai multă autoritate. Femeile întind primele mâna cu excepţia cazului în care bărbaţii deţin o
funcţie mai importantă. În Germania există două forme de adresare, una politicoasă şi una familiară.
Forma familiară – corespondentă persoanei a doua singular din limba română – este folosită în relaţiile cu
rudele, prietenii foarte apropiaţi şi cu copii. Formula de politeţe (Sie) este folosită în toate celelalte ocazii,
inclusiv în afaceri. Unii germani se cunosc de ani întregi şi totuşi nu se tutuiesc. În Germania nu numai
că trebuie să foloseşti formulele de politeţe în vorbire, dar trebuie să te abţii să te adresezi la
persoana întâi, cuvintele „Herr”109 şi „Frau”110 fiind mult mai potrivite. În plus, unei femei este bine să i
te adresezi cu Frau indiferent de starea ei civilă.

Germanii ţin foarte mult la titluri şi la folosirea corectă a acestora. O persoană nou venită trebuie
prezentată grupului de un prieten sau de un asociat, întrucât germanii preferă ca introducerea să fie
realizată de o terţă persoană.

Germanii sosesc la întâlnirile de afaceri corect îmbrăcaţi şi cu o înfăţişare disciplinată. De aceea, în


calitate de partener de negocieri orice străin trebuie să se conformeze acestei imagini. Ei ţin seama de
ierarhie în aşezarea la masa tratativelor, precum şi în ordinea luării cuvântului.

Sunt bine informaţi în ceea ce priveşte subiectele ce urmează a fi abordate şi se aşteaptă ca şi


partenerul să fie la fel. Germanii cred că sunt mult mai eficienţi decât alte popoare şi, de aceea nu vor
renunţa uşor la poziţia adoptată. Pentru a-şi susţine ideile, aduc argumente logice, foarte bine
fundamentate. De obicei anticipează contraargumentele partenerului şi au pregătită o nouă linie de atac.
În cadrul echipei de negociatori111, germanii îşi împart sarcinile în aşa fel încât fiecare dintre ei va fi
specializat pe o anumită problemă, în favoarea căreia va aduce argumente. Se aşteaptă ca şi partenerii lor
să procedeze în acelaşi mod. Pentru că nu ştiu să îşi ascundă sentimentele sub o înfăţişare inexpresivă (ca
japonezii), sau să simuleze (cum fac francezii), este foarte posibil ca să li se poată observa opinia prin
intermediul expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor. Ca şi japonezii, germanii vor reveni de mai
multe ori la aceeaşi problemă, deoarece doresc să evite orice confuzie care ar apărea mai târziu. Partenerii
lor trebuie să fie răbdători şi să nu încerce nici o formă de constrângere. Pot fi foarte sensibili la critică, de
aceea, trebuie să se evite posibilitatea de a-i pune în situaţii delicate, chiar şi neintenţionat. Sunt dispuşi să
adopte o hotărâre în timpul întâlnirii de afaceri (spre deosebire de japonezi şi francezi), dar vor fi foarte
prevăzători. În general, ei respectă ceea ce au agreat verbal. Mai întâi vor face o afacere de încercare, după
care, dacă vor fi mulţumiţi, vor continua relaţia de afaceri. Germanii sunt persoane foarte sincere şi au
convingerea că şi ceilalţi sunt la fel. Sunt adesea dezamăgiţi atunci când cineva nu le răspunde serios la
întrebări serioase. Germanii caută îndelung adevăratul sens al vieţii şi le place să îşi petreacă timpul

109
domnul
110
doamna
111
Scott, Bill – op.cit., pag. 118
profitabil indiferent dacă acest lucru înseamnă să îşi îmbogăţească buzunarele sau sufletul. Cu toată
seriozitatea lor, germanii îşi dau silinţa de a fi cetăţeni responsabili. Într-o ţară aglomerată cum este
Germania, obligaţia de a te conforma cu publicul larg este foarte stringentă, iar germanii nu doresc să se
creadă că sunt neconformişti. Nu doresc să fie excentrici (ca englezii, francezii sau americanii). Germanii
încearcă să nu facă greşeli şi, de cele mai multe ori, reuşesc.

Pentru anglo-saxoni, cărora le place să flecărească, germanii le par profunzi şi fără simţul
umorului. Germanii nu au predispoziţia americanilor sau a englezilor pentru glume şi istorioare hazlii. Ei
doresc prietenii adevărate şi discuţii profunde despre viaţă şi enigmele acesteia. Nu întotdeauna poţi găsi
calea către o prietenie rapidă cu un german, însă atunci când acest lucru se întâmplă, vei găsi un prieten
loial şi o prietenie durabilă. În aparenţă mohorâţi şi precauţi, germanii caută să găsească afecţiune şi
doresc să fie populari. De aceea, prietenia unui german este o investiţie valoroasă. Există o mare diferenţă
între ceea ce cred alte popoare despre germani şi cum sunt de fapt aceştia în realitate.

4.3.2 Comportament şi stil de management britanic

Un necunoscător poate crede că americanii şi englezii se aseamănă deoarece vorbesc aceeaşi limbă
şi au o moştenire comună. Însă lucrurile nu stau aşa. Secolele de civilizaţie le-au dat englezilor o mândrie
aparte. Chiar dacă importanţa Marii Britanii în lume s-a diminuat considerabil după cel de-al doilea război
mondial, aceasta continuă să exercite o influenţă deosebită asupra pieţei globale. Englezii sunt mult mai
experimentaţi în afacerile internaţionale decât alte popoare112. Acest lucru se datorează în mare parte
faptului că trăind pe o insulă relativ mică, au fost nevoiţi întotdeauna să negocieze cu alte naţiuni pentru a
obţine informaţiile sau mărfurile.

Englezii pun mare preţ pe timpul liber şi sunt mai rezervaţi decât americanii când fac afaceri. Deşi
o femeie de afaceri poate găsi un climat plăcut în Marea Britanie, totuşi, aici afacerile sunt încă similare
unui „club al bărbaţilor”.

De-a lungul timpului, englezii şi-au format o imagine tipică, se îmbracă în tweed-uri sau în
costume cu dungi şi poartă impermeabile Burberry în zilele ploioase.Englezul tipic poartă pălării de
melon, o umbrelă neagră strânsă bine şi are un ziar roz împăturit sub braţul stâng. Duminică dimineaţa
merge la biserică, iar la prânz mănâncă friptură de vacă şi budincă Yorkshire. Este un om cu principii, care
ţine mult la loialitatea şi corectitudinea subalternilor şi iubeşte mai mult caii, pisicile şi câinii decât copiii.
Studiază la Eton, Oxford sau Cambridge şi frecventează Ascot, Wimbledon, Twickenham, Lord’s şi
Wentworth. Crede în Monarhie, în Imperiu şi în Partidul Conservator. Când nu se află la club (loc în care

112
Georgescu, Toma – op.cit., pag. 106-108
femeile nu au acces), englezul se relaxează într-un pub113, savurând o bere caldă – adevărata bere
englezească. Adesea bea ceai cu preotul cu care discută despre problemele Bisericii Anglicane, despre
fermieri şi braconaj, despre sărbătorile câmpeneşti şi despre anii de armată. Englezii sunt îndrăgostiţi de
cricket, de rugby, de concursurile de câini, de poveştile cu detectivi şi de statul la coadă. Atunci când
rândul merge încet, nimeni nu se plânge. De asemenea, englezii nu fac niciodată vreo scenă atunci când se
confruntă cu serviciile slabe din unele restaurante, ale companiilor de căi ferate, etc. Antidotul în astfel de
situaţii frustrante este rezistenţa. Când stau la coadă sau în tren nu le place să între în vorbă unii cu alţii,
motiv pentru care poartă tot timpul un ziar cu ei.

Acest stereotip al caracterului britanic s-a întipărit puternic în mintea celorlalte naţiuni prin
intermediul filmelor britanice. Mulţi străini, inclusiv japonezii, indienii, etc. au totuşi încredere în englezi
şi îşi trimit copiii să studieze în Marea Britanie, pentru a fi educaţi în spiritul acestora.

Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai că reflectă imaginea unui personaj din înalta
societate britanică a secolului trecut, dar nici măcar nu iau în considerare diferenţele extrem de mari care
există între englezii din diferite părţi ale regatului. Dacă s-ar trage o paralelă imaginară prin Oxford, ar fi
de mirare să găsim pe cineva la nordul acestei linii care să se poarte conform stereotipului. În primul rând,
aproape zece milioane de britanici sunt celţi (scoţieni, galezi, irlandezi, etc.). Aceşti oameni sunt persoane
romantice, poetice şi foarte sentimentale. Ei, ca şi milioane de englezi din centrul şi estul ţării sunt foarte
critici în ceea ce priveşte imaginea englezilor înrădăcinată în mintea străinilor. De fapt, imaginea pe care
şi-au creat-o are unele asemănări cu realitatea. Sistemul claselor sociale este încă în vigoare în Anglia – un
anacronism de care nord-americanii şi majoritatea europenilor s-au dispersat – însă, majoritatea
britanicilor aparţin clasei de mijloc. Aceştia nu au un partid politic puternic care să-i reprezinte, deşi atât
Conservatorii, cât şi Laburiştii se erijează în susţinătorii lor. Lipsa unui partid moderat, de centru, face ca
procesul de polarizare a societăţii britanice să continue. Umorul constituie un factor salvator în viaţa
britanicilor, iar mulţi englezi simt că, atât timp cât există umor, nu poate exista o disperare totală. Nu este
întâmplător faptul că BBC, cea mai umoristică televiziune din lume, este foarte populară în majoritatea
ţărilor care o receptează. Cu toate acestea, englezii se consideră oneşti, rezonabili, politicoşi şi plini de
tact. Originalitatea lor merge uneori până la excentricitate, dar nu mai puţin adevărat este şi faptul că, de-a
lungul istoriei, au dat omenirii mulţi gânditori şi inventatori.

Majoritatea firmelor englezeşti sunt foarte descentralizate114. Acest lucru reprezintă o


consecinţă a sistemului educaţional din Anglia, care tinde să divizeze tinerii în clase sociale încă de la o
vârstă fragedă. Mulţi dintre managerii de nivel superior sunt educaţi în şcoli private, ca apoi să urmeze una
dintre universităţile Oxford sau Cambridge. În schimb, managerii de nivel mediu sunt pregătiţi în şcoli de
stat şi apoi urmează universităţi obişnuite, de obicei cu profil tehnic. Neavând experienţă tehnică,

113
Local cu terasă
114
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 91
managerii de vârf nu înţeleg toate detaliile referitoare la activităţile operaţionale ale unei firme. În
consecinţă au tendinţa de a descentraliza sistemul decizional, lăsând sarcina adoptării deciziilor tehnice în
seama managerilor de nivel mediu. O altă consecinţă a acestui fenomen constă în faptul că deciziile foarte
importante sunt evitate, deoarece managerii de nivel superior nu pot evalua corect din punct de vedere
tehnic oportunităţile de afaceri. Mai mult, ceea ce pentru o firmă străină este o activitate cu risc scăzut,
pentru o firmă engleză poate fi o activitate cu risc ridicat, deoarece managerii nu ştiu ce informaţii să
colecteze şi cum să utilizeze aceste informaţii pentru a adopta o decizie corect fundamentată.

Managerii britanici sunt diplomaţi, au tact şi sunt gata oricând să facă compromisuri. În ceea ce
priveşte realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolerează
pierderea de timp. De asemenea, ei încearcă să realizeze un echilibru între proiectele pe termen scurt şi
cele pe termen lung. Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune accent deosebit pe
managementul în producţie, în Marea Britanie accentul cade pe managementul financiar. De asemenea,
cei mai mulţi manageri lucrează în domeniul comerţului şi al serviciilor.

În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind definitiv la


modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar se concentrează la nivelul
eşalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea
managementului superior britanic, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire
timpurie a disfuncţionalităţilor. Nu se preconizează un control riguros de tip operaţional, ceea ce se
reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control.

În ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, rezultatele unui studiu au relevat faptul că managerii
britanici apreciază cel mai mult independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţile de autorealizare,
recompensele materiale şi siguranţa locului de muncă. În Marea Britanie, sistemul de motivare este
sensibil diferit. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai
mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe cale le primesc şi de
promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin faptul că,
raportat la standardele internaţionale, salariile top managerilor britanic sunt mai reduse, deci ei au nevoie
de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania şi Franţa. Atât la
nivelurile ierarhice superioare, cât şi la cele inferioare, se manifestă, ca urmare a tradiţiei acţiunilor
sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul performanţelor
economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări în ultimele decenii.
Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la diferite
niveluri, practic nu se diferenţiază venitul.
În concluzie, putem spune că în Marea Britanie se aplică criterii sensibil diferite de
motivarea pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Acestea reflectă o viziune relativ
egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită
persistenţei unor modele de status uzate moral.

În Marea Britanie, limbajul , ca instrument de management este mult mai subtil. Managerii
îşi manipulează subordonaţii prin intermediul discuţiilor prietenoase, al umorului. Al exprimării rezervate
a obiectivelor ce trebuie atinse şi prin menţionarea ca din întâmplare a sarcinilor ce trebuie îndeplinite.
Umorul permite managerilor englezi să fie ironici, să laude, să insinueze şi să critice după bunul lor plac.
Englezii evită declaraţiile ferme. O cerere politicoasă din partea partenerului englez poate fi , de fapt, o
cerere vagă, dar fermă sau o modalitate de a spune cum să se procedeze într-o anumită situaţie. Atunci
când un englez spune sorry115 poate însemna orice de la o scuză până la o modalitate de a-şi exprima
indignarea. De asemenea, englezii evită confruntarea directă, fără a-şi exprima direct dezaprobarea sau
dezacordul. Expresii de genul „Did you really…?116” sau „I’m surprised that…117” indică faptul că nu sunt
de acord cu acţiunile partenerului. Engleza este o limbă care se pretează la brainstorming 118, datorită
bogăţiei vocabularului, a cuvintelor cu dublu sens şi a nuanţelor verbale. Spre deosebire de americani,
englezii preferă utilizarea unor fraze de „modă veche”, cu înţeles vag. Acesta este motivul pentru care,
uneori, străinii întâmpină dificultăţi în a înţelege ideile pe care un englez doreşte să le transmită.

Englezii se simt în largul lor alături de naţionalităţile vorbitoare de limbă engleză, deoarece
nu întâmpină dificultăţi atunci când stabilesc diferite relaţii. De asemenea, se simt confortabil în relaţiile
cu nordicii, cu olandezii şi cu japonezii (după ce ajung să-i cunoască). Englezii consideră că au găsit calea
de mijloc între formalitatea excesivă – caracteristică germanilor şi francezilor – şi familiaritatea exagerată
– caracteristică americanilor şi australienilor. În negocierile cu parteneri englezi, trebuie să se ţină seama
de clasa socială din care aceştia fac parte. Astfel, atunci când se negociază cu un englez înstărit din sud,
care are o puternică conştiinţă a clasei sale sociale, trebuie să se pună accent pe educaţie. Când se tratează
cu un englez din nord, un scoţian sau un galez, trebuie să se pună accent pe sinceritate, iar stilul de
negociere să fie direct şi puţin complicat. La întâlnirile de afaceri, britanicii sunt iniţial formali, trecând la
discuţii la persoana întâi abia după doua sau trei întâlniri. După acest moment, devin foarte informali.

Tradiţional, englezii manifestă aversiune faţă de risc. Au tendinţa de a se ghida mai degrabă
după performanţele atinse, decât după rezultatele estimate ale proiectelor. Nu sunt interesaţi de proiectele
inovatoare, ci mai degrabă de cele care oferă stabilitate şi continuitate. Este foarte puţin probabil ca un
englez să fie interesat de un nou produs, doar pentru că este nou.

115
îmi pare rău
116
Chiar aţi făcut…?
117
Sunt surprins că…
118
furtună a creierelor
Britanicilor le place să pară preocupaţi de familie şi este natural să discuţi cu ei despre copii,
vacanţe, etc. Umorul este important atunci când faci afaceri în Marea Britanie, de aceea este recomandabil
ca partenerii să aibă pregătit „arsenalul” de glume şi anecdote. Persoanele dotate din acest punct de vedere
ar trebui să-şi folosească talentul la maxim. Partenerii trebuie să aibă însă în vedere că managerii englezi
pot folosi umorul – mai ales ironia şi sarcasmul, ca pe o armă pentru a-şi ridiculiza adversarul sau pentru
a-şi manifesta dezacordul sau dispreţul. Englezii folosesc umorul pentru a se autocritica, pentru a demorsa
situaţia în cazul blocării negocierilor, pentru a grăbi discuţiile care, din cauza formalismului excesiv, au
devenit lente sau pentru a lansa o idee nouă, considerată o nebunie de persoanele cu vederi înguste. Pe
scurt umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale managerilor britanici, cărora li se poate
câştiga încrederea dacă li se demonstrează că partenerul este asemănător cu ei din acest punct de vedere.

Pe parcursul întâlnirilor de afaceri, managerii britanici încearcă să arate că sunt rezonabili, că pot
face compromisuri şi că au bun simţ. Britanicii nu vor adopta o decizie finală decât după prima întâlnire,
deoarece nu le place să se grăbească. De regulă, deciziile sunt adoptate de managerii de vârf, care nu
agreează schimbarea şi sunt foarte precauţi. Sunt foarte rare situaţiile în care britanicii îşi exprimă în
mod direct dezacordul faţă de o propunere venită din partea partenerului de negociere. În cele mai
multe cazuri, acceptarea unei propuneri se face de maniera următoare: „Asta-i o idee foarte interesantă”.
De asemenea, trebuie acordată o atenţie mare situaţiilor delicate, manifestate prin răspunsuri vagi,
adevăruri spuse pe jumătate, umor. Unele persoane înţeleg şi suportă umorul englezesc şi obiceiul de a
spune adevărul doar pe jumătate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a britanicilor. Englezii
utilizează această tehnică pentru „a-şi învălui” partenerii de afaceri sau pentru a câştiga timp în derularea
negocierilor. Folosind şarmul, expresiile neclare, umorul, jumătăţi de adevăr şi rezonabilul aparent,
negociatorii britanici pot fi destul de duri în negociere 119. Încă de la început îşi stabilesc o limită inferioară
până la care sunt dispuşi să încheie afacerea, însă caută să ascundă acest lucru cât mai mult timp posibil.
Partenerii de afaceri trebuie să încerce să identifice această poziţie, fiind în acelaşi timp zâmbitori,
rezonabili, modeşti şi tenace. Reprezentanţii companiilor britanice vor face uz de reputaţia firmei lor, de
mărimea şi profitabilitatea afacerii pe care o propun. Ceea ce nu dezvăluie imediat este reţeaua lor de
relaţii din „spatele scenei”. Vechii colegi de şcoală sau vechii prieteni din copilărie reprezintă o realitate în
viaţa managerilor britanici, iar aceste relaţii nu trebuie subestimate.

Britanicii sunt, în general, mai interesaţi de stabilirea unor relaţii pe termen lung decât de
încheierea rapidă a unei afaceri. Acesta constituie un factor care trebuie avut în vedere atunci când se
negociază cu parteneri englezi. O mulţime de afaceri se realizează prin telefon. Britanicii sunt capabili să
discute în detaliu la telefon majoritatea condiţiilor unui contract, însă după convorbire, vor cere
partenerului să aştearnă totul pe hârtie. De cele mia multe ori, negocierile se încheie cu o strângere de
mână şi un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante, urmând ca acordul scris în detaliu să fie
realizat mai târziu.
119
Scott, Bill – op.cit., pag.119
4.3.3 Comportament şi stil de management italian

Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde,
o ţinută exuberantă şi gesturi ample120. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a
focaliza discuţiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni
afacerile trebuie „unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având
un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii că este normal).

Cea mai reprezentativă cultură mediteraneană din punctul de vedere al stilului de negociere
o reprezintă cea italiană.

Italienii sunt fermecători şi inteligenţi. Sunt persoane care comunică foarte uşor, în care se
combină un spirit de observaţie foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate. Exuberanţa continuă şi spiritul
comunicativ produc o reacţie adversă asupra persoanelor rezervate cum sunt englezii, germanii sau
scandinavii. Totuşi, nordicii au numai de câştigat dacă se adaptează la natura expansivă a italienilor,
întâlnindu-se astfel la jumătatea drumului către un dialog constructiv. Italienilor le face plăcere să
împărtăşească celorlalţi amănunte despre familia, vacanţele, speranţele, aspiraţiile, dezamăgirile sau
preferinţele pe care le au. O trăsătură de caracter specifică italienilor este aceea că nu sunt şovini şi
nu consideră că sunt mai buni decât alte popoare. Italienii sunt persoane modeste, putându-se vorbi cu
ei deschis, fără ocolişuri.Ca şi spaniolii, germanii şi francezii, italienii nu sunt ranchiunoşi. Ei acceptă
criticile şi sunt foarte flexibili. Italienii nu au aceeaşi concepţie despre timp ca americanii sau nord-
europenii, prin urmare nu sunt foarte punctuali. De exemplu, în Milano, să fii punctual înseamnă să
întârzii 20 de minute, în Roma să întârzii jumătate de oră, iar în sudul Italiei să întârzii 45 de minute.
Simpla prezenţă a unui străin nu va schimba acest mod de gândire. De aceea partenerii străini trebuie să se
adapteze şi să se aştepte la aceste întârzieri.

De asemenea, italienii au şi o altă concepţie despre spaţiu. Ei sunt obişnuiţi cu zonele aglomerate şi
cu spaţiile înguste. Acest lucru creează o atmosferă de lucru în echipă asemănătoare cu cea din firmele
japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii, americanii sau germanii au nevoie de mult spaţiu – acest lucru
reflectându-se în modul de dispunere al spaţiilor de lucru şi al birourilor lor. Spaţiul personal la italieni
este foarte mic. Un englez, de exemplu, preferă ca între el şi interlocutor să existe un spaţiu de 1,2 metri.
Italienii încă se simt bine la o distanţă de 80 cm. Dacă partenerul se retrage dintr-o astfel de poziţie,
negociatorul italian va crede că este evitat sau că prezenţa sa este supărătoare.

120
Idem
Italienii îşi exprimă deschis afecţiunea şi trebuie găsită o modalitate de a-i recompensa. Un
partener italian va bate umărul partenerului, îl va lua de braţ sau îl va îmbrăţişa pentru a-şi arăta prietenia.
Flexibilitatea italiană în afaceri poate crea impresia că sunt „necinstiţi”. Sunt frecvente cazurile în care
italienii încalcă sau ocolesc regulile, legile sau oferă interpretări personale unor acorduri sau regulamente.
Acesta este modul în care italienii fac afaceri , partenerii putând profita de această flexibilitate. Italienii
consideră că persoanele rigide, care respectă legea sunt demodate şi au vederi înguste. Nu consideră că
modul lor de a fi poate fi asociat în vreun fel cu corupţia, imoralitatea sau înşelăciunea. Vor fi fericiţi să
„conspire” împreună cu partenerul. La întâlniri, italienii nu ţin seama cu stricteţe de problemele de pe
ordinea de zi. Ei vor trece peste unele puncte de pe ordinea de zi şi apoi vor reveni la problemele care
erau considerate deja soluţionate. Vorbesc mult, tare şi cu pasiune. În cadrul unei întâlniri pot exista
situaţii în care două sau mai multe persoane vorbesc în acelaşi timp. Italienilor nu le place să stea tăcuţi
mai mult de cinci secunde. Contradicţia dintre stilul guraliv italian şi cel sintetic al nord-europenilor ridică
probleme de comunicare internă în cadrul societăţilor transnaţionale. Ambele tabere doresc să se facă
înţelese, însă mijloacele utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul bogăţiei de cuvinte, iar ceilalţi prin
mesaje scurte şi note informative. De aceea trebuie să se ajungă la un compromis. Nordicii trebuie să
înveţe să fie mai expliciţi, dar, în acelaşi timp, să îşi încurajeze colegii italieni să fie mai concişi.

Negociatorii italieni sunt prietenoşi, deschişi spre comunicare şi flexibili. Sunt mai puţin direcţi
decât nord-europenii şi, de multe ori, nu procedează într-o manieră directă. Italienii discută problemele
dintr-o perspectivă personală sau parţial emoţională, în timp ce nordicii încearcă să se concentreze asupra
beneficiului pe care firma lor îl poate obţine din afacere şi să rămână la discutarea detaliilor afacerii
respective. Din acest motiv, atunci când se negociază cu partenerii italieni, trebuie avut în vedere că
negocierile vor dura şi deci negociatorii să se înarmeze cu foarte multă răbdare. Partenerul italian se poate
„aprinde” la un moment dat în cadrul discuţiei, dar în clipa următoare îşi poate schimba atitudinea
redevenind prietenos. La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi să redevină din
nou o echipă unită. Preţul iniţial propus de ei este foarte ridicat, însă sunt pregătiţi să negocieze îndelung
şi să îl scadă foarte mult. Ei trebuie să se ridice de la masa de negociere cu sentimentul că au câştigat ceva.
Fiecărui membru al echipei trebuie să li se ofere ceva interesant.

4.3.4 Comportament şi stil de management francez

Atât în politică cât şi în afaceri, francezilor le place să fie independenţi (uneori nonconformişti),
ceea ce poate fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte popoare. Francezii trăiesc într-o lume a lor, în
centrul căreia se situează Franţa. Ei sunt absorbiţi de propria istorie şi consideră că Franţa a instaurat
regulile privind democraţia, justiţia, sistemele legale şi de guvernare, strategia militară, filozofia,
agricultura, vinicultura, etc. Consideră că alte popoare nu cunosc aceste reguli şi că mai au mult de învăţat
până să le aplice corect. Francezii nu cunosc prea multe lucruri despre alte ţări, deoarece sistemul
educaţional francez nu pune accent pe istoria şi geografia altor popoare. Atitudinea lor faţă de străini este
destul de prietenoasă, nici pozitivă, nici negativă. În afaceri, adoptă o atitudine superioară faţă de străini.
Cine nu vorbeşte franceza va da impresia că este anglofil şi va scădea în ochii francezilor. Ca şi japonezii,
francezii cred că sunt unici, şi nu se aşteaptă ca un partener străin să se conformeze întocmai standardelor
lor. În tratativele cu un francez, un străin are posibilitatea de a alege între două variante: să se
„franţuzească”, să devină mai vorbăreţ sau să se comporte normal, cu riscul de a părea rigid sau de a nu
putea comunica. Pentru a şti cum să abordeze partenerii de afaceri francezi, negociatorii străini trebuie să
cunoască câteva dintre caracteristicile acestora.

Francezii cred că adevărurile fundamentale ale vieţii izvorăsc din principii şi legi universale.
Motto-ul Republicii Franceze este „Libertate, Egalitate, Fraternitate”. Pentru francezi aceste valori
transced orice alt lucru. Chiar dacă francezii se comportă într-o manieră individualistă („Chacun defend
son beef-steak”121) şi chiar dacă uneori se simt frustraţi şi li se pare dificil să îşi trăiască viaţa de zi cu zi
conform acestor principii, nevoia de a-şi stabili idealuri altruiste, precum cele promovate de revoluţia
franceză, este adânc înrădăcinată în fiinţa lor.

Francezii dau o foarte mare importanţă statutului social. În Franţa, poziţia socială depinde de
originea individului. Semnele exterioare ale poziţiei sociale sunt: o educaţie aleasă, o casă frumoasă, cu
arhitectură deosebită, o cultură generală bogată, etc. Societatea franceză se constituie din următoarele
clase: aristocraţia, marea burghezie, burghezia medie-superioară, burghezia medie şi mica burghezie şi
clasele inferioare (muncitorii şi ţăranii). Criteriile de diferenţiere la nivelul claselor sociale sunt: profesiile
(profesori, doctori, avocaţi, meşteşugari, maiştri şi ţărani) şi opiniile politice (conservatori, de stânga). În
consecinţă, relaţiile sociale în Franţa sunt afectate de aceste stereotipuri. Spre deosebire de americani,
care teoretic, prin muncă şi succese profesionale pot să obţină cel mai înalt statut în societate, francezii nu
pot realiza acest lucru. Chiar în cazul în care are o carieră strălucită, un francez nu poate urca într-o viaţă
mai mult de una sau două trepte pe scara socială.

În general, francezii nu au un spirit competitiv. Pentru ei termenul de competitivitate are un


înţeles foarte îngust – înseamnă practicarea unui sport la cel mai înalt nivel de performanţă internaţională.
Francezii consideră că indivizii ambiţioşi, cu un spirit competitiv dezvoltat le sunt inamici. În cazul în care
se întâlnesc cu astfel de indivizi, se pot simţi ameninţaţi şi pot chiar să părăsească masa tratativelor.
Francezii sunt prietenoşi, glumeţi, au simţul umorului şi uneori, sunt ironici. În timp ce americanii simt
nevoia să fie îndrăgiţi, francezii simt nevoia să fie admiraţi. Americanilor le plac oamenii care sunt de
acord cu ei, care îi aprobă, dar francezii sunt atraşi de cei care nu au aceleaşi păreri cu ei. Francezii sunt
foarte greu de impresionat şi sunt enervaţi de cei care încearcă să facă acest lucru. Când un francez caută
să cunoască pe cineva, se interesează de calităţile persoanei, de personalitatea acesteia, în timp ce un

121
Fiecare îşi apără ce-i al lui
american evaluează realizările persoanei respective. Francezii îşi dezvoltă personalitatea şi câştigă
încredere în sine, gândind şi acţionând contrar celorlalţi, în timp ce americanii îşi sporesc respectul de sine
pe măsură ce se suprapun tot mai mult aşteptărilor celorlalţi. Francezii sunt mai interiorizaţi şi se comportă
după cum le dictează instinctul, după preferinţe şi aşteptări, cu alte cuvinte sunt subiectivi. Spre deosebire
de americani care folosesc frecvent superlative ca most122, best123 şi largest124 (motivul folosirii acestora
fiind importanţa acordată competiţiei, care este una din valorile sociale ale americanilor), precum şi multe
pronume de genul „eu” sau „al meu”, interlocutorii francezi se pun rareori pe ei pe primul plan. Pentru
francezi, lauda este considerată slăbiciune şi un semn de imaturitate. În conversaţie, atunci când un
francez este întrebat despre sine, acesta va evita răspunsul şi va încerca să îndrepte discuţia spre subiecte
mai generale. Pentru un francez, o conversaţie în contradictoriu poate fi considerată stimulativă, în
timp ce alte persoane ar putea fi stânjenite, percepând-o ca pe o ceartă. Nu este ceva neobişnuit să vezi doi
francezi certându-se, şi schimbând cuvinte pline de ură. Mai târziu îi vei vedea dându-şi mâna şi
comentând „Mi-a plăcut discuţia, poate o continuăm într-o zi!”. Francezii găsesc aceste certuri interesante
şi stimulative.

Managerii francezi utilizează limbajul într-un mod direct, deoarece nu văd nici un avantaj în
utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu înţeles. Limba franceză poate fi definită ca un fel de „dans
verbal”, raţională, precisă şi foarte clară. Sistemul de educaţie francez pune un accent foarte mare, încă din
clasele primare, pe elocvenţă şi pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt
îndemnaţi încă din fragedă copilărie să fie comunicativi. În cultura franceză, arta de a vorbi este
identificată cu inteligenţa. Astfel, limba franceză este principalul instrument utilizat de managerii francezi
pentru a-şi direcţiona, motiva şi domina subordonaţii. Utilizarea corectă a limbajului şi logica acestuia,
implică la francezi o gândire managerială de calitate.

Atitudinea francezilor faţă de muncă depinde de sectorul în care lucrează: public sau privat. În
sectorul public, datorită birocraţiei, există foarte puţine stimulente pentru a fi productiv. Toate încercările
de reformă şi de modernizare a întreprinderilor de stat franceze au condus la greve generale ce au generat
pagube uriaşe. În sectorul privat, situaţia este diferită. Deşi nu au acelaşi spirit de competitivitate ca
americanii şi nu lucrează ore suplimentare, francezii sunt foarte productivi. O mare parte a populaţiei
active în Franţa este angajată în întreprinderi mici, independente, unde calitatea muncii este foarte
importantă.

Deşi francezii apreciază hărnicia şi devoţiunea faţă de muncă, nu cred cu adevărat că aceste lucruri
merită un efort considerabil. Ceea ce contează cu adevărat pentru un francez este calitatea vieţii (qualite de
la vie). Francezii acordă o mare importanţă timpului liber şi vacanţelor şi rareori acceptă să-şi sacrifice

122
cel mai
123
cel mai bun
124
cel mai mare/întins
plăcerile vieţii pentru a se dedica muncii. În Franţa, top managerii, la fel ca şi în Germania, preţuiesc
foarte mult motivaţiile intrinseci. La acest nivel, se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a
stimula iniţiativa şi performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei
beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi
putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte un sistem
de venituri diferenţiat, diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi necalificaţi fiind cele mai
mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi
promovării în poziţii manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la
discreţia managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.

În concluzie, motivarea în firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia
managerilor, lăsându-le deci un spaţiu de manipulare a salariaţilor.

În mod tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiare125, ceea ce determină o diminuare a


diferenţelor dintre manager şi proprietar. În acest context, una dintre cele mai importante categorii de
manageri este cea a moştenitorilor unor familii care deţin drept de proprietate asupra unor firme, cum este
cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L’Oreal. Astfel, putem spune că, în Franţa comunitatea de afaceri
poate fi caracterizată printr-un capitalism familial. Latura negativă a acestei caracteristici este faptul că
promovarea în vârful ierarhiei nu se mai realizează pe baza meritelor personale şi a competenţelor
profesionale. În Franţa calitatea de manager profesionist fără a avea calitatea de proprietar al
firmei, este de dată mult mai recentă decât în alte ţări cum este de exemplu, Anglia. Relevant în acest
sens este faptul că în timp ce în Anglia cuvântul “manager” corespunde unei funcţii, în Franţa semnificaţia
cuvântului “cadre”126 corespunde unui rang social.

În Franţa, rolul funcţional şi cel de coordonator nu sunt niciodată combinate. Astfel, posturile de
manager funcţional sunt rezervate managerilor de la nivelul inferior şi mediu, în timp ce posturile de
manager coordonator sunt rezervate persoanelor care au fost pregătite de-a lungul carierei lor pentru a
ocupa posturi importante în managementul de vârf al firmei. În Franţa, astfel de manageri sunt cei
pregătiţi în sistemul les grandes ecoles127. Superioritatea nivelului de pregătire a managerilor coordonatori
în cadrul acestui sistem de management a determinat crearea unei organizaţii puternic centralizate, cu
performanţe superioare. Totuşi, eficienţa acestui sistem este mult mai redusă decât în modelul german, în
care managerii funcţionali devin coordonatori. Acest lucru se datorează faptului că există o separare clară
între specialişti şi coordonatori şi oricât de buni coordonatori ar fi managerii de la nivelurile superioare, ei
nu pot depăşi problema lipsei de cunoştinţe de specialitate.

125
Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.88-89
126
conducător, director
127
şcoli superioare
Stilul de conducere în Franţa este unul autocratic. Managerul francez este înclinat să creadă că
este singurul care poate găsi soluţii optime. El este familiarizat cu toate aspectele afacerii pe care o
conduce, fiind capabil să analizeze activitatea de producţie, corectitudinea procedurilor organizaţionale,
strategia de marketing, sistemele contabile sau să evalueze activitatea angajaţilor.

În timp ce unui manager german nu i se iartă foarte uşor o greşeală, iar unui manager american este
concediat atunci când firma pe care o conduce înregistrează pierderi, managerii francezi sunt trataţi cu
foarte mare toleranţă atunci când greşesc. În firmele franceze se acceptă faptul că omul, prin natura firii
sale, este supus greşelii.

În ceea ce priveşte planificarea şi adoptarea deciziilor, este foarte important să se înţeleagă că


modul în care este organizată infrastructura financiară şi administrativă franceză determină posibilitatea
exercitării unui control sporit din partea autorităţilor guvernamentale franceze. Faptul că băncile sunt
deţinute, în majoritate, de către stat permite guvernului să exercite controlul asupra activităţilor de
creditare şi investiţii. De asemenea, după cel de-al Doilea Război Mondial, statul, prin intermediul
funcţionarilor publici – educaţi în cea mai mare parte în les grandes ecoles – a exercitat un control strâns
asupra activităţii economice. Odată cu crearea sistemului de planificare cincinală, acest sistem de control a
avut o influenţă semnificativă asupra revitalizării economiei franceze. În consecinţă, managerii francezi
manifestă tendinţa de a renunţa la adoptarea deciziilor în nume propriu şi de a confirma planul înmânat lor
de către funcţionarii publici. Această tendinţă este alimentată şi de faptul că managerii de vârf sunt
educaţi, de asemenea, în “les grandes ecoles” – Marile Şcoli (Tehnice, de Comerţ, etc.), şi nu au încredere
în subordonaţii lor aflaţi pe niveluri ierarhice inferioare, deoarece aceştia nu au primit aceeaşi educaţie.

În sistemul de management francez, disonanţa comunicării se manifestă în sens dublu. Nu


numai că managerii de vârf şi funcţionarii sunt recrutaţi din rândul absolvenţilor din “les grandes écoles”,
dar prezenţa lor în aceste poziţii blochează accesul persoanelor pregătite în alte şcoli franceze la aceste
poziţii. Datorită acestui lucru, managerii de la nivelul mediu sunt foarte puţin motivaţi pentru a-şi dezvolta
anumite abilităţi. Astfel, se realizează o dublă contraperformanţă sub nivelul pragului de eficienţă.
Rezultatul final este acela că activităţile de planificare şi adoptare a deciziilor în Franţa sunt caracterizate
printr-un grad înalt de centralizare, iar delegarea competenţelor se realizează într-o foarte mică măsură.

Unul dintre principiile de bază ale sistemului de planificare francez este acela că lipsa
concurenţei descurajează firmele să investească în cercetare-dezvoltare. Funcţionarii publici, prin
sistemul de planificare, au determinat formarea unor carteluri în multe domenii de activitate. Acestea au
forţat multe firme să iasă de pe piaţă, astfel încât firmele rămase să poată obţine un nivel suficient al
profitului pentru a se dezvolta. Rezultatul pe termen mediu al formării cartelurilor este acela că managerii
acestora nu mai trebuie să îşi asume riscuri mari pentru a obţine profituri rezonabile. În consecinţă,
managerii francezi nu îşi asumă riscuri majore, şi chiar manifestă aversiune faţă de risc.

Francezii sunt obişnuiţi cu conflictele, în mare parte datorită faptului că trăind într-o societate
mai închisă, cu o mobilitate socială relativ redusă sunt conştienţi de faptul că unele poziţii sunt
ireconciliabile şi că oamenii trebuie să trăiască cu aceste opinii. Mai mult conflictele nu îi deranjează şi
uneori chiar îi amuză. Un studiu efectuat asupra a 31 de manageri din 16 companii franceze a relevat
faptul că managerii francezi întâmpină mari dificultăţi atunci când trebuie să lucreze în străinătate. Cauza
principală a problemelor ce apar este cultura franceză – mândria că au moştenit o cultură deosebită
determinându-i să aibă o atitudine foarte critică faţă de cei care nu au beneficiat de o asemenea tradiţie
culturală.

Francezii consideră negocierea ca o dezbatere amplă şi îşi propun să găsească întotdeauna o


soluţie bine fundamentată. În vederea amplificării finalizării, ei acordă o importanţă deosebită
punctualităţii şi reţelelor de protocol. Ţin foarte mult la respectarea regulilor de protocol şi sunt foarte
sensibili dacă nu li se acordă respectul cuvenit. Sunt, însă, mai puţin sensibili decât spaniolii în ceea ce
priveşte onoarea şi mai puţin temători decât orientalii în ceea ce priveşte pierderea demnităţii şi
respectului. Punctualitatea este importantă atât la întâlnirile sociale, cât şi la cele de afaceri. Pentru
francezi, uneori, cinci minute de întârziere sunt acceptate însă depăşirea acestei perioade poate duce la
periclitarea respectivei întâlniri de afaceri.

Francezii sosesc la o întâlnire de afaceri îmbrăcaţi formal, considerând-o un eveniment


formal (pun mare accent pe eleganţă şi pe bun gust). La prezentarea partenerilor vor fi utilizate numele
de familie şi introducerile formale, iar amplasarea persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic.
Strângerea mâinii la francezi trebuie să fie uşoară şi rapidă, scuturarea sau strângerea fermă a mâinii cuiva
fiind considerate gesturi vulgare. Pe întreaga durată de desfăşurare a negocierilor vor fi păstrate stilul
formal şi politeţea. În timpul convorbirilor, francezii nu respectă ordinea de zi, discutând alte probleme
într-o ordine aleatoare. Negociatorii francezi nu îşi prezintă pretenţiile de la bun început, dar ajung la ele
treptat, urmând o anumită logică (încearcă să afle de la început care sunt obiectivele partenerilor). Atunci
când negociază cu francezii, englezii şi americanii se plâng că „au discutat patru ore şi nu s-a adoptat nici
o decizie”, dar de fapt, francezii îşi clarifică ideile prin intermediul discuţiilor ample şi apoi se decid
asupra cursului acţiunii. Ei îşi dezvăluie motivaţiile târziu în cadrul negocierilor (de aceea mulţi parteneri
de afaceri, mai ales cei americani, îi consideră şireţi). Francezii sunt suspicioşi atunci când li se arată prea
multă prietenie de la început, nu agreează convorbirile la persoana întâi şi nici discuţiile pe baza unor date
personale. Deşi se mândresc cu rapiditatea gândirii lor, nu le place să fie constrânşi să adopte o decizie.
Pentru ei, negocierea nu este un proces rapid. Francezii adoptă foarte rar decizii în cadrul unei întâlniri. De
obicei, cel care adoptă decizia finală nu se află în camera de negociere. Deciziile de afaceri vor fi
influenţate în mare măsură de părerile personale. Discuţiile se vor prelungi foarte mult, deoarece pentru ei
acestea reprezintă un exerciţiu intelectual, cu ajutorul căruia se familiarizează cu partenerul de afaceri şi îi
descoperă slăbiciunile. În negocieri fac concesii numai dacă sunt convinşi de logica argumentelor
partenerului. Acest lucru poate să pară încăpăţânare în ochii americanilor, care se conduc după principiul
„dă şi vei primi”.În cazul blocării negocierilor devin intransigenţi, dar nu nepoliticoşi, explicându-şi încă o
dată poziţia. Ei încearcă să fie precişi în orice situaţie, acest lucru fiind facilitat de limba franceză. În
negocierile cu francezii trebuie să se găsească argumente logice, evitându-se intuiţiile în stil
american. Atunci când cineva se contrazice, un francez va observa şi va sublinia această contradicţie. În
ciuda logicii şi exactităţii lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le face plăcere să poarte o
discuţie liberă şi nu îşi impun limite în timp pentru desfăşurarea acesteia. Pentru a câştiga simpatia
francezilor, se poate aborda unul din subiectele favorite de ironie ale francezilor, şi anume critica la adresa
englezilor. Totodată, nu trebuie să fie criticat niciodată Napoleon, deoarece acesta se identifică cu spiritul
francez. Francezii sunt adesea criticaţi de persoane de altă naţionalitate. Astfel, de cele mai multe ori, la
întâlnirile internaţionale francezii adoptă o poziţie singulară, în timp ce ceilalţi nu au ajuns la un
compromis. Din acest punct de vedere sunt consideraţi aroganţi. Totuşi, trebuie să îi simpatizăm, deoarece
au opinii clare, sunt receptivi la idei noi şi au o perspectivă istorică mult mai bună decât a altor naţiuni. Ca
toţi ceilalţi oameni, pot greşi, dar au o experienţă bogată în politică, diplomaţie, organizare internă şi
internaţională, precum şi în negocierea cu alte popoare. Ca şi germanii, francezii nu pot fi acuzaţi de
superficialitate. Implicarea lor istorică în afacerile europene şi internaţionale le dă convingerea că vocea
lor trebuie să se audă limpede şi clar în forurile internaţionale. Deşi puterea politică, militară şi economică
a Franţei s-a diminuat în ultimul timp, francezii consideră că autoritatea lor morală şi didactică a rămas la
fel de importantă. Totuşi, se simt afectaţi de creşterea importanţei internaţionale a Angliei după căderea lui
Napoleon, de declinul limbii franceze pe plan mondial, de incursiunile firmelor japoneze pe scena
economică europeană şi, peste toate acestea, de „americanizarea” lumii şi mai ales a fostelor colonii
franceze. Prea adesea văzuţi ca apărători egoişti ai propriilor principii, ne putem imagina că, prin
rezistenţa opusă la globalizarea lumii, francezii vor fi într-o zi promotori ai valorilor şi filozofiei de
secole, pe care, fără să vrea, întreaga Europă o respectă.

În ceea ce priveşte negocierea contractelor, francezii preferă să înceapă procesul prin


înţelegerea cu privire la principiile generale.128 Esenţa negocierii unui contract o constituie, la francezi,
înţelegerea cu privire la principiile generale de bază, care vor ghida şi determina procesul negocierii în
continuare; aceste principii devin cadrul şi scheletul în care şi pe care va fi construit contractul. O
înţelegere nu va fi considerată validă decât daca fiecare detaliu legal al acesteia a fost analizat şi adoptat
de o manieră foarte meticuloasa. Astfel, având în vedere caracterul complex şi codificat al acordurilor în
cultura contractuală franceză, negociatorii francezi au o atitudine foarte ambivalentă. Aceştia vor face
referire totdeauna la textul scris, dar vor simţi în acelaşi timp nevoia de a pune întrebări cu privire la

128
Martin, Drew – „Contractual aspects of cross-cultural negotiations”, Marketing Intelligence & Planning, Bradford, 1997,
vol.15, Iss.1, pag.19
anumite detalii, de a le reinterpreta sau de a le ocoli. Acesta este motivul pentru care putem afirma că, în
Franţa, există două mari seturi de reguli: cele scrise şi cele reale.

4.4 Modele comportamentale în afacerile internaţionale

Afacerile internaţionale par a fi guvernate, după cum afirmă şi Richard


Gesteland, de două mari reguli de conduită, respectiv faptul că vânzătorul este aşteptat să se adapteze la
cumpărător şi că vizitatorul trebuie să se conformeze şi să respecte obiceiurile locale129. Astfel, o persoană
sau o companie ce doreşte să negocieze şi să încheie afaceri într-o ţară sau în ţări diferite din punct de
vedere cultural de aceea din care provin, trebuie să cunoască de o manieră aprofundată obiceiurile şi
practicile de afaceri din respectivele ţări. Există, din perspectiva interculturală, patru mari modele de
comportament în afacerile internaţionale.

Primul model face referire la orientarea spre afacere sau spre relaţii a unei culturi, fiind
considerata drept „marea separare” dintre culturi pe plan mondial.130Tipul uman orientat spre afacere este
animat de realizarea scopului propus, faţă de celalalt tip, care este orientat spre persoane, spre stabilirea şi
dezvoltarea relaţiilor. Pot apărea astfel conflicte atunci când cele două tipuri încearcă să realizeze o
afacere. Persoanele orientate spre afaceri îi pot considera pe cei orientaţi spre relaţii ca fiind înceţi,
insuficient de precişi, greu de descifrat; în sens invers, pot apărea consideraţii de tip : insistenţi,
rudimentari şi agresivi. Culturi orientate spre afaceri sunt reprezentate de ţările nordice, Germania,
America de nord, precum şi celelalte ţări din grupul cultural anglo-saxon. În categoria culturilor orientate
spre relaţii intra ţările arabe, ţările Americii Latine, cea mai mare parte a Asiei şi a Africii. Italia, Spania şi
majoritatea tarilor Central şi Est Europene constituie o categorie intermediara, respectiv a culturilor
orientate spre afacere în mod moderat.

Al doilea model pune în concurenţă culturile informale cu cele formale. Culturile informale
caracterizează societăţile egalitare, în care nu există bariere legale sau cutumiare în relaţiile dintre membrii
societăţii, precum şi norme rigide de comportament, raporturile dintre indivizi fiind directe şi deschise. În
culturile formale sunt constituite ierarhii, existând norme, cutume şi reguli de comportament stricte.
Persoanele aparţinând unei culturi formale vor fi neplăcut impresionate de familiaritatea şi supleţea
comportamentului interlocutorilor lor, aparţinând unei culturi informale. Aceştia din urmă vor fi la rândul
lor deranjaţi de atitudinea primilor şi îi vor considera distanţi, aroganţi şi gomosi. Australia, S.U.A.,
Canada, Danemarca, Norvegia sunt exemple de culturi cu un grad ridicat sau moderat de informalism.

129
Popa, Ioan – op.cit., pag. 138
130
Idem
Lumea arabă, America Latină, regiunea mediteraneană, Europa Centrala şi de Est, cea mai mare parte a
Asiei, constituie tot atâtea zone în care se manifestă culturi cu un grad ridicat sau moderat de formalism131.

Cel de-al treilea model se referă la distincţia între culturile cu raportare rigidă la timp şi cele
cu raportare fluidă la timp, constituind în fapt o reluare a abordării lui E.T. Hall referitoare la culturile
mono şi policronice, cu o evidenţiere specială a modului de raportare la angajamentele cu caracter
temporal (agenda de lucru, punctualitate, respectarea termenelor)132.

Al patrulea model evidenţiază antiteza dintre culturile expresive şi cele rezervate. Culturile
expresive utilizează mijloace de comunicare cu mare impact în registrul emoţional, atât la nivel
paraverbal, cât şi la nivel nonverbal. În culturile rezervate, distanţa între persoanele care comunică este
mai mare, indivizii protejându-şi spaţiul privat, atitudinea este una reţinută, vorbirea fiind clară şi la
obiect. Între culturile expresive sunt enumerate regiunea mediteraneeană (cu un grad ridicat de
expresivitate), Europa de Sud, America Latină, (toate trei regiunile prezentând un grad ridicat de
expresivitate), S.U.A., Canada, Australia, Europa de Est, Asia de Sud. Culturi rezervate sunt cele din
Germania şi ţările nordice ale Europei, precum şi cele din estul şi sudul Asiei.

CAPITOLUL V

DIMENSIUNI CULTURALE ROMANEŞTI ŞI STIL NATIONAL DE MANAGEMENT

5.1 Dimensiuni culturale româneşti

Cercetarea dimensiunilor culturale româneşti, precum şi a stilului naţional de


negociere din perspectiva interculturală, este de dată recentă. Din motive obiective, Geert Hofstede nu a
putut efectua sondajul său în unele ţări din Europa de Est, aflate la aceea vreme în Blocul statelor
socialiste, între care şi România. Cu toate acestea, pe site-ul oficial al modelului Hofstede (www.geert-
hofstede.com) sunt estimate şi valori privind ţara noastră, acestea nefiind însă rezultatul unei cercetări de

131
Popa, Ioan – op.cit., pag. 138
132
Idem, pag. 139
teren. În 1997, în cadrul lucrării de doctorat a lui Alexandru Vană 133, caracteristicile culturale româneşti au
fost explorate, prin intermediul modelului lui Hofstede, obţinându-se scoruri asemănătoare celor propuse
de cercetătorul olandez. În anul 2005, compania de training Interact din Bucureşti, împreună cu The
Gallup Organization Romania, a realizat un studiu al dimensiunilor culturale româneşti, urmând fidel
metodologia Hofstede şi folosind exact acelaşi chestionar. Studiul Interact, prin cele două sondaje
efectuate asupra „comportamentului românilor şi a mediului de afaceri” 134, oferă rezultate prin care, la trei
din dimensiunile culturale analizate, valorile indicilor sunt cu abateri flagrante de la estimările făcute de
Hofstede. Studiul oferă date cu un grad de credibilitate relativ redus, după cum recunoaşte chiar
consultantul coordonator al anchetei. Tot în anul 2005, în cadrul tezei sale de doctorat al cărei conducator
stiintific a fost prof.univ.dr. Ioan Mihut, Dan Lungescu propune un nou studiu ce a vizat tot dimensiunile
culturale propuse de Hofstede, dar de data aceasta utilizând un chestionar propriu, cuprinzând un numar de
42 de întrebări noi. Rezultatele studiului lui Lungescu sunt comparabile cu estimările lui Hofstede,
demonstrându-se astfel, într-o oarecare măsură, veridicitatea cercetărilor întreprinse de Lungescu (implicit
şi ale lui Vană), precum şi a consideraţiilor lui Hofstede privind România.

Astfel, Hofstede estimează următoarele valori pentru indicii dimensiunilor culturale pentru
România135:

- Distanţa faţă de putere: 90;


- Individualism: 30;
- Masculinitate: 42;
- Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Valorile identificate de Vană pentru aceiaşi indicatori sunt aproximativ similare


cu cele estimate de Hofstede136:

- Distanţa faţă de putere: 74;


- Individualism: 32;
- Masculinitate: 30;
- Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Deşi puţin relevante, vom prezenta şi valorile furnizate de studiul Interact137:

133
Vană, A. – „Contributions a la determination des possibilites d’application du Comparative Management dans le domaine de
developpement technologique”, teza de doctorat, Nancy, Franta – aprilie 1997, Bucureşti, România – octombrie 1997
134
“Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert
Hofstede”, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005
135
- http://www.geert-hofstede.com
136
Vană, A. –op.cit.
137
“Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert
Hofstede”, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005
- Distanţa faţă de putere: 33;
- Individualism: 49;
- Masculinitate: 39;
- Grad de evitare a incertitudinii: 61.

Vom include în finalul acestei prezentări şi datele cele mai recente asupra
subiectului în discuţie, respectiv valorile indicatorilor dimensiunilor culturale furnizate de Studiul
Lungescu-Mihuţ, realizat în cadrul Universitatii „Babes Bolyai” din Cluj-Napoca138:

- Distanţa faţă de putere: > 75%;


- Individualism: < 30%;
- Masculinitate: < 50 %;
- Grad de evitare a incertitudinii: > 65%.

Evaluând semnificatia valorii indicelui distanţei faţă de putere, putem spune


că, în acestă privinţă comportamentul românilor este reflectat de preferinţa de a nu interveni în
exercitiul autorităţii şi de a se supune ordinelor venite de la treptele ierarhice superioare. Prin acest
comportament, România semnalează nevoia de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, iar
populaţia doreşte să urmeze regulile astfel stabilite de lideri. Acest index ridicat indică, de asemenea,
faptul că angajaţii preferă o relaţie apropiată cu un singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia şi
pentru a evita asumarea responsabilităţii unor păreri contrare faţă de superiori şi primeşte ordine pe care le
execută fără să discute. Cercetările efectuate evidenţiază că în România sunt avantajaţi cei care încearcă să
între “sub pielea” şefilor ierarhici, managementul având astfel un caracter discreţionar. În ciuda acestei
pasivităţii în raport cu abuzul în exercitarea puterii de către şefii ierarhici, românii sunt adesea cinici
referitor la persoanele ce reprezintă exponenţii autorităţii, plăcându-le să ridiculizeze autoritatea şi pe
persoanele aflate în poziţii de autoritate. În plus, organizaţiile româneşti sunt caracterizate printr-un
ridicat grad de formalism, de exemplu, subordonaţii permiţându-şi doar arareori să se adreseze
superiorilor lor utilizând doar prenumele.

Realizând o medie a valorilor propuse pentru indicele individualism/colectivism, putem afirma că


individualismul la români are un nivel redus, iar această concluzie este firească şi logică: la o distanţă
mare faţă de putere, se ataşează de cele mai multe ori un indice colectivist ridicat. În ţările colectiviste,
indivizii se supun regulilor grupului social de care aparţin, şi societatea este fragmentată în mai multe
astfel de grupuri, unite prin interese comune. Societăţile cu mentalitate colectivistă consideră că resursele
sunt limitate şi că aceste puţine resurse moştenite trebuie distribuite în aşa fel încât să obţină căt mai
multe, în detrimentul celorlalţi, şi exclude posibilitatea multiplicării resurselor de către fiecare individ.

138
Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale in managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”,
anul I, nr.1, primavara 2006
Valorile colectiviste reproduc o gândire agrară, în care resursa principală – pamântul – este limitată
ca suprafaţă şi, prin urmare, cine vrea mai mult nu poate să o facă decât deposedându-şi vecinul.
Mai este nevoie de mult timp pentru ca România, dezvoltându-şi capitalismul, să ajungă la un nivel de
individualism mediu, căt a indicat sondajul Interact-Gallup.

România este o ţară relativ feminină, ceea ce înseamnă că membrii societăţii caută un mediu
colaborativ şi cer susţinerea tuturor membrilor societăţii, indiferent de aportul acestora. De
asemenea, societatea românească este mai puţin competitivă, neurmărind cu orice preţ promovarea şi
câştigul. Valoarea redusă a indicelui masculinităţii plasează România în familia ţărilor în care rolurile
între cele două sexe nu sunt predeterminate, iar bărbaţii pot prelua cu uşurinţă responsabilităţi domestice.
Demersul analitic favorizează ideea că România nu va avea niciodată nevoie de acţiuni speciale de
promovare a femeilor în poziţii de conducere sau în structuri politice, deoarece ele pot avansa singure dacă
asta doresc, căci partenerii de sex opus nu au tendinţa de a crea practici discriminatorii. În ciuda acestor
aspecte, valorile feminine ale societăţii determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizaţiilor
locale faţă de cele din piaţă externă, şi angajaţii români nu vor contribui la imbunătăţirea situaţiei.
Deoarece valorile feminine preţuiesc timpul liber personal şi cooperarea în detrimentul obiectivelor
de performanţă, firmele româneşti vor permite celor străine să le ia locul pe piaţă fără o luptă
semnificativă.

România înregistrează un nivel ridicat de evitare a incertitudinii (peste 70%), care indică, aşa
cum spuneam, anxietate în privinţa viitorului. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe
termen lung, pentru ca privirea în viitor declanşează, într-o măsură mai mare sau mai mică, mecanisme
defensive. Unii români au dificultăţi în a face faţă unor situaţii ambigue şi opiniilor contrare. Dacă se ia în
consideraţie şi gradul scăzut de individualism, se poate trage concluzia că membrii societăţii nu pot
tolera opinii minoritare. În general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil în situaţii de
consens general. În timpuri care generează anxietate, cum sunt alegerile, ameninţări contra securităţii şi
siguranţei sau în faţa necesităţii de a accepta noutatea, tehnologia avansată sau existenţa unui partid
minoritar, populaţia reacţionează emoţional şi se opune acceptării. Nivelul ridicat de anxietate are impact
şi asupra structurii organizaţionale. Acţiunile preferate de angajaţi sunt cele care rezolv situaţia
ambiguă de astăzi, fără să aibă în vedere impactul lor asupra zilei de mâine. Nivelul de anxietate
creează şi o presiune favorizantă impulsului de moment, grabei, şi exprimării emoţiei negative fără
control. O altă explicaţie ce poate fi dată valorii ridicate a indicelui de evitare a incertitudinii poate fi şi
aceea că populaţia României este una îmbătrânită, care a trecut prin conflicte militare, a cunoscut
răsturnări politice şi schimbări economice profunde. Astfel, românii prezintă o frică mai mare faţă de
necunoscut. În plus, o caracteristică a unei ţări cu grad ridicat de evitare a incertitudinii este ca cetăţenii
săi sunt critici faţă de propria naţiune. Populaţia României nu este niciodată satisfacută de performanţele
ţării sale, găsind întotdeauna un motiv pentru a evidenţia aspectele negative ale unei realizări în
detrimentul aspectelor pozitive. Într-un studiu din 2000 ce utiliza analiza variabilelor latente, Voicu afirma
că românii au o tendinţă generală de adversitate faţă de risc, cuplată cu credinţa în explicaţii de
natură religioasă, şi în raport direct cu autoritatea protectivă a statului şi cu participarea redusă la
viaţa civică, aceste aspecte creând un tablou, numit de autor “pseudo-moderna Românie”139. În
concluzie, putem corela aceasta dimensiune cu gradul scăzut de individualism, nivelul extins de sărăcie
(nesiguranţa socială), Ortodoxia (pentru care viitorul este destinat Vietii de Apoi – aşa cum este precizat
chiar în documentul fundamental al religiei Creştin-ortodoxe, Crezul : “[...] Astept [...] Viaţa veacurilor ce
va să vie[...]) şi altele.

Un studiu al Centrului pentru Studierea Opiniilor şi Pieţei, coordonat de Roy Morgan Research,
identifică un set de orientări valorice semnificative ale românilor140, dintre care putem menţiona:
- viaţa de familie convenţională, respectiv prezenţa unui comportament orientat spre
construirea unui cămin, spre asigurarea viitorului copiilor şi îmbunătăţirea standardului de
viaţă al familiei;
- centrarea românilor pe valori sociale precum ordinea publică, domnia legii, pacea
socială, bunăstarea familială.

Acelaşi studiu reflectă şi ideea potrivit căreia individualismul, în România,


este mai degrabă caracteristic pentru populaţia tânără şi pentru cea care traieşte în mediul urban,
semnalându-se astfel nevoia de emancipare de nevoile familiei de origine si dorinţa de a identifica şi
consacra noi nevoi. De fapt, tinerii sunt cei care s-au adaptat cel mai bine noului sistem economic şi social
generat de schimbările produse la nivel politic şi ideologic în societatea românească. Se apreciază că, în
România, persoanele sub 35 de ani se dovedesc a prefera riscul si sunt mai tolerante faţă de ambiguitate în
acţiunile lor, decât persoanele peste 35 de ani, dovedindu-se astfel mai adaptabili la schimbări şi
transformări sociale, economice sau politice.141

Concluzionând cu privire la dimensiunile culturale romaneşti, putem afirma că, cel puţin o parte a
culturii româneşti, favorizează o abordare care:
- evită incertitudinea;
- nu favorizează asumarea riscului;
- solicită intervenţia autorităţii de tip paternalist;
- consideră accentul excesiv pus pe statutul social şi profesional ca normal;

139
Voicu, B. – “România pseudo-modernă”, în Revista “Sociologie Romaneasca”, 2000, 1-4, pag.35-69
140
Muşătescu, Andrei – „Stiluri de viaţă”, revista „Concepte”, nr.7, decembrie 1998
141
Munteanu, C. – “Raţionalitatea ca proces şi output decizional”, teză de doctorat, Iaşi, 2001
- nu participă la viaţa politică şi socială şi la luarea deciziilor majore pentru comunitate sau
naţiune.

În consecinţă, managementul românesc actual este încă unul inerţial, cu


“şocuri de adaptare “ şi “gândire de gelatină”142, şi cleptocratic, definit de clientelism politic şi
administrativ, totul pe fondul unei anarhii organizate. Exponenţii managementului inerţial şi
cleptocratic mimează comportamentul democratic, manifestările şi exercitarea autorităţii lor fiind specifice
stilurilor autocrate din trecut.

În ceea ce priveşte stilul de negociere românesc, demersul nostru analitic va pleca de la


idenitifcarea anumitor aspecte culturale în ceea ce priveşte relaţiile şi respectul, modul de comunicare,
modul de realizare a contactelor iniţiale şi a intâlnirilor de afaceri, ulterior urmând a evidenţia stilul
propriu de negociere al românilor, la nivelul atitudinilor, a transmiterii informaţiilor, a luării deciziei, a
negocierii propriu-zise, precum şi a aspectelor contractuale ale afacerii negociate143.

5.2. Relaţii interpersonale, relaţii de afaceri şi respect reciproc

Deşi nu întotdeauna foarte strictă în acest domeniu, cultura românească pune


un accent deosebit pe cultivarea unui sens al apartenenţei şi conformării la valorile de grup. A construi
relaţii personale de încredere şi de durată poate fi un aspect crucial al succesului în afaceri în cultura
româneasca. Românii doresc, de obicei, să încheie şi să deruleze afaceri cu persoane pe care le cunosc şi le
apreciază. Ei au tendinţa de a nu avea incredere în persoane care nu doresc să-şi petreacă cu ei parte din
timpul lor liber, sau ale căror motive pentru stabilirea relaţiilor interpersonale nu sunt foarte clare. A
stabili relaţii productive de afaceri în cultura româneasca reprezintă un proces încet, care necesită angajare
şi perspective pe termen lung. Ca o recompensă, odată stabilite, relaţiile pot dura timp lung.

Relaţiile de afaceri în România există nu neapărat între companii, ci mai mult între
persoane. Stabilirea de relaţii între persoane poate conduce la creearea de puternice reţele de afaceri. În
cultura românească, menţinerea de relaţii cordiale este crucială.

În cultura de afaceri românească, respectul de care o persoană se poate bucura depinde în


primul rând de vârsta şi statutul său social. Persoanele în vârstă sunt tratate cu respect, iar printre
trăsăturile personale admirate de către români se află modestia şi modul umil de comportament.

142
Mihuţ, Ioan, Lungescu, Dan – op.cit., pag. 24
143
Katz, Lothar – „Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World”,
Booksurge Publishing, 2006
5.3 Modul de comunicare

Românii comunică de obicei prin intermediul unui mod de vorbire domol,


iar deşi ocazional ridică vocea pentru a sublinia un punct de vedere sau o idee, în general, în cadrul
întâlnirilor de afaceri, detestă comportamentul gălăgios şi ostentativ144. De exemplu, în restaturante,
în special în acelea în care au loc întâlniri de afaceri, conversaţia se desfăşoară la un nivel al vocii redus.

Ca regulă generală, românii evită să fie foarte direcţi în comunicare, considerând o astfel de
atitudine contrară bunelor maniere. Cel puţin la început, comunicarea poate fi una chiar indirectă, indivizii
dovedind reţinere şi precauţie. Ulterior, pe parcursul discuţiilor, apare o relaxare graduală a discursului şi
o deschidere faţă de interlocutor, căpătând un caracter direct, acesta incluzând şi răspunsuri directe ce
vizează refuzul sau contradicţia.

In ceea ce priveşte distanţa fizică, românii nu arată o preferinţă spre una sau alta din distanţele
cunoscute, limbajul trupului şi gestica fiind totuşi extensive, indivizii putând manifesta emoţii şi
atitudini în mod deschis.

5.4 Contactul iniţial şi întâlnirile de afaceri

Pentru un partener străin care intră pentru prima oară în contact cu mediul de
afaceri românesc, cel mai adesea este de preferat ca el să apeleze la un intermediar local, astfel încât
contactul iniţial cu un partener roman să fie unul eficient. În plus, ajutorul intermediarului în ceea ce
prive;te organizarea activităţilor ce preced întâlnirea de afaceri poate fi foarte important, în contextul unui
mediu de afaceri românesc adeseori haotic.

Deşi cultura românească este în general orientată spre grup, întâlnirile de afaceri au loc cel mai
adesea pe bazele lui „unu-la-unu”. În ceea ce priveşte modul de desfăşurare al întâlnirilor, câteva aspecte
pot fi subliniate:
- prezentarea persoanelor se face utilizând întâi prenumele, ulterior numele; în cazul existenţei
unui titlu academic sau profesional, acesta trebuie utilizat. Introducerea persoanelor este
urmată de strângerea mâinilor;
- schimbul de cărţi de vizită este practicat în intâlnirile de afaceri;

144
Katz, Lothar –op.cit.
- întâlnirea debutează cu discuţii vizând subiecte puţin importante, având drept scop stabilirea de
raporturi personale; adesea în negocierile cu românii, prima întâlnire este formală şi rezervată;
- materialele de prezentare în cadrul negocierii cu responsabili români sunt simple, neîncărcate şi
nepretenţioase.

5.5 Derularea procesului efectiv de negociere

În ceea ce priveşte atitudinile şi stilul de abordare a problemei, putem afirma


că, pentru români, a negocia înseamnă un proces de rezolvare, în comun, a problemelor, ambele
părţi având responsabilitatea de a ajunge la un acord. Negociatorii români se pot concentra, dat fiind
şi contextul tranziţiei actuale a economiei şi societăţii româneşti, asupra profitului pe termen scurt al
afacerii ce urmează a fi parafată. Deşi la o primă vedere, stilul de bază al negocierii este unul competitiv,
românii pun totuşi valoare pe relaţiile pe termen lung şi caută solutii „câştig-câştig”, evitând cel mai
adesea confruntarea directă tocmai în vederea protejării relaţiei cu partenerii. Dacă o dispută se naşte în
orice stadiu al negocierii, un negociator străin poate aborda o tactică a concentrării asupra argumentaţiei
logice, în relaţia cu negociatorul român.

În ceea ce priveşte schimbul de informaţii, negociatorii români sunt foarte retincenţi în a


pune la dispoziţie partenerilor informaţii, în plus de cele prezentate deja. Totuşi, furnizarea de
informaţii poate fi utilizată de negociatorul român, ca o metodă de asigurare a încrederii reciproce.

Negocierile în Romania sunt lente şi de lungă durată. Construirea relaţiei, culegerea


informaţiilor, tratativele şi luarea deciziei necesită un timp îndelungat. Societatea românească prezintă
trăsăturile unei societăţi policronice, în care membrii săi abordează activităţi multiple şi vizează mai multe
obiective în paralel. În cadrul negocierilor, românii au o abordare holistică, trecând adesea de la un subiect
la altul şi revenind, fără o justificare aparent logică, la subiecte deja abordate.

În ceea ce priveşte derularea tratativelor cu persoane din alte culturi, negociatorii români se
confruntă cu o experienţă limitată în negocieri internaţionale. Ei sunt, în general, negociatori
puternici şi persistenţi, puţin dispuşi la concesii. Deşi aceste concesii sunt rare, preţul contractual poate fi
stabilit cel mai adesea cu o variaţie de 25% până la 40%, între oferta iniţială şi acordul final. Când acordă
concesii, negociatorii români se asteaptă şi chiar solicită de la partenerii de negociere concesii în
contrapartidă.

Negociatorii români pot utiliza tehnici de manipulare, precum disimularea sau transmiterea de
false mesaje non-verbale, pretinzând ca sunt total dezinteresaţi de întreaga afacere sau de anumite
concesii. Ei pot juca rolul celui care nu întelege nimic sau îşi pot înşela partenerii prin furnizarea de false
informaţii, în scopul obţinerii de avantaje în negociere. Negociatorii români pot utiliza şi tehnici de
presiune, cum ar fi tăcerea sau prezentarea de oferte finale, acestea putând fi introduse în negociere mai
multe deodată, şi rareori având caracter final.

Negociatorii români evită utilizarea tehnicilor integrative şi agresive. Uneori, aceştia introduc
în discuţie ameninţări şi avertismente subtile, dar adesea acestea se dovedesc a fi doar bluff-uri. În general
însă abordările extreme sunt considerate a fi dovada unei rele credinţe, fiind de evitat de către negociatorii
străini.

Ca în orice cultură afectivă, şi negociatorii români sunt predispuşi să utilizeze tehnici


emoţionale, precum insuflarea partenerului a sentimentului de vinovăţie, grimasele, apelul la relaţia inter-
personală. Ei pot totodata aborda şi tactici defensive, precum blocarea sau schimbarea subiectului,
utilizarea întrebărilor directe, solicitarea de probe în argumentaţie sau promisiuni facute părţii adverse.

În contextul tranziţiei de la statutul de ţară cu economie socialistă, de tip planificat, la statutul de


ţară democratică cu economie liberă de piaţă, corupţia şi mituirea au devenit activităţi curente, atât în
sectorul public, cât şi în cel privat din România. Tendinţa este aceea, spre deosebire de alte culturi, în
special cea germană sau anglo-saxonă, de a considera micile cadouri ca fiind o răsplată pentru munca bine
făcută, mai degrabă decât mita. Ceea ce membrii unor alte culturi ar considera mită, românii consideră ca
reprezentând doar un frumos cadou.

Referitor la procesul de luare a deciziei, constatăm că organizaţiile româneşti au un grad ridicat


de ierarhizare a nivelurilor de decizie, oamenii desfaşurându-şi activitatea în cadrul unor limite clare de
autoritate. A fi în dezacord sau a critica deschis superiorii ierarhici reprezintă o practică inacceptabilă în
organizaţiile din România. Cei ce iau decizia sunt în general managerii generali, aceştia acţionând, cel
puţin la nivel declarativ, pentru că interesele grupului sau organizaţiei sa fie apărate în cel mai bun mod.
Ei rareori deleagă autoritatea către nivelurile inferioare pe scară ierarhică, dar practica şedinţelor şi a
comitetelor consultative este una relativ răspândită. Rolul acestor consultări este acela de a atinge un
consens şi de a asigura sprijin pentru decizia ce urmează a fi luată de directorul general. Din aceste
motive, procesul de luare a deciziei poate fi unul îndelungat, necesitând din partea celorlalţi răbdare.

Când iau decizii, oamenii de afaceri români adeseori nu se raportează la reguli, reglementări
şi legi. Cel mai adesea ei iau în considerare specificul situaţiilor decât aplicarea principiilor universale.
Dovezile empirice şi alte fapte obiective cântăresc mai mult decât propriile experienţe şi păreri. Românii
evită să-şi asume riscuri. De aceea, atunci când negociază cu un român şi doreşte să-l convingă pe acesta
să susţină o decizie ce implică un anumit risc, o persoană trebuie să identifice modalităţile prin care să-l
liniştească şi să-i confere încredere, cum ar fi, de exemplu, oferirea de explicaţii cu privire la planurile
contigentale, sublinierea domeniilor ce pot furniza un sprijin suplimentar, sau oferirea de garanţii şi
asigurări suplimentare.

Încheierea de înţelegeri scrise la finalul întâlnirilor de afaceri derulate în etapele-cheie ale


negocierii reprezintă o practică în cultura de negociere a românilor. Cu toate acestea, românii au tendinţa
să-şi asume obligaţii mai degrabă la nivel declarativ şi mai puţin în documente scrise. Oricum, toate
aceste documente nu reprezintă înţelegeri finale; orice parte a acordului poate fi modificată de o maniera
semnificativă, înainte de semnarea contractului final.

În cultura românească, contractele sunt documente foarte lungi, românii având tendinţa şi
practica de a introduce în contract termeni şi condiţii detaliate, atât la nivelul întregii înţelegeri, dar
şi luând în consideraţie numeroase alte aspecte posibil a se produce. Se poate întâmpla ca aceste
contracte, deşi încheiate şi semnate, sa nu fie respectate. Respectarea sau nerespectare termenilor
contractuali depinde într-o oarecare măsură de forţa şi continuitatea relaţiei dintre partenerii contractuali.
De aceea, este recomandabil pentru negociatorii străini să păstreze legături strânse cu partenerii lor români
şi după semnarea contractului, în scopul menţinerii încrederii acestora din urmă. Negociatorii români
aşteaptă de la partenerii lor un anumit grad de flexibilitate, acest aspect vizând chiar şi modificarea
termenilor contractuali.

5.6 Analiza comparativă a diferenţelor şi similarităţilor culturale care influenţează negocierile


franco-române

Vom realiza, în continuare, o analiză comparativă a celor două stiluri de negociere, privite prin
prisma diferenţelor şi similarităţilor culturale între cele două ţări : România şi Franţa. În scopul evitării
stereotipiilor şi a comiterii de gafe sociale sau de altă natură ce ţin de diferenţele culturale, negociatorii din
cele două ţări trebuie să înteleagă, fiecare, cultura celuilalt. Este important de menţionat că bagajul
cultural al unei naţiuni afectează în mod determinant viziunea şi comportamentul individului în cadrul
procesului de negociere. După cum am evidenţiat în capitolul anterior, diferenţele culturale determină
patru mari categorii de probleme în cadrul unei negocieri de afaceri internaţională: la nivel verbal, la
nivelul comportamentului non-verbal, la nivelul valorilor şi a modului de gândire şi la nivelul luării
deciziilor145. Analiza, ce se va situa la nivel ipotetic, se va realiza în jurul a patru mari aspecte de natură
interculturală: procesul de luare a deciziei, relaţiile de putere, credinţele şi stilurile personale, alte aspecte
culturale.146

5.6.1. Diferenţe şi similarităţi în procesul de luare a deciziei


145
Rammal, G., Hussain – „International Business Negotiations: the case of Pakistan”, International Journal of Commerce &
Management, vol. 15(2), 2005
146
Rae, Andre, Gildas, Quinquis – „Socofrance, S.A.: An American and French negotiation simulation”, Journal of
Management Education, August 2000, vol.24,no.4, 501-519
În ceea ce priveşte fundamentele intelectuale, francezii preferă să se bazeze pe certitudini, cum ar
fi reglementările şi regulile matematice. Acest lucru se poate constitui într-un avantaj, deoarece francezii
se pot pune de acord cu privire la o problemă, de o manieră rapidă şi unanimă, plecând de la o regulă
acceptată de toţi. Aceleaşi fundamente intelectuale – adevărurile absolute şi reglementările – sunt
caracteristice şi românilor. Această similaritate poate fi explicată de similaritatea sistemelor de educaţie:
studenţii francezi şi români au tendinţa şi obişnuinţa de a asculta adevărurile care le sunt prezentate de
către profesori. Cu toate acestea, procesul de luare a deciziei, atât în cultura franceză, cât şi in cea română,
este unul dificil şi îndelungat, datorită caracterului centralizat şi birocratic al organizaţiilor din cele două
culturi. Deşi problema este idenitificabilă rapid, formalismul luării deciziei îngreunează flexibilitatea
organizaţiei în a reacţiona de o manieră proactivă.

În ceea ce priveşte analiza problemelor, francezii încearcă să conceptualizeze problemele şi să


identifice variabilele din punct de vedere teoretic. Managerul sau negociatorul francez poate spune în
cadrul unei negocieri: “logic, acest lucru se întamplă în acest fel, şi putem generaliza acest aspect ca o
regula”. Negociatorul român poate avea o abordare uşor diferită de a celui francez în acest caz, el luând în
calcul într-o măsura importantă si datele empirice şi factuale ale contextului în care are loc negocierea.

Referitor la modalitatea preferată de luare a deciziei, ambii negociatori sunt obişnuiţi să lucreze
singuri şi să ia singuri decizii. Ei consideră adesea reuniunile de grup ca pierdere de timp şi cred că pot fi
mult mai eficienţi în activitate dacă iau decizia singuri. Referitor la procesul de luare a deciziei în cadrul
grupului, se observă că reuniunile şi şedinţele în întreprinderile din cele două ţări sunt în majoritate
formale, având caracteristica liderului care conduce discuţia. Acest lider este, de obicei, persoana cu
statutul ierarhic cel mai înalt din grup sau cel mai in vârstă.

5.6.2. Diferenţe şi similarităţi în cadrul relaţiilor de putere

În ceea ce priveşte respectul faţă de autoritate, managerii francezi au un respect deosebit pentru
autoritatea superioară si pentru puterea personificată de aceasta. Astfel, este mult mai dificil pentru un
responsabil de a se exprima sau de a-şi expune îngrijorările în faţa superiorilor. Relaţiile sunt rigide, atât
înăuntrul cât şi în afara întreprinderii, iar managerii încearcă să obţină respectul pe care-l aşteaptă din
partea angajaţilor. Respectul în Franta se raportează la vârstă (care este abordată în termeni de experienţă).
Managerii români işi respectă superiorii, dar relaţiile nu sunt atât de rigide. Managerii de vârf nu trebuie să
se lupte pentru a obţine respectul celorlalţi: şeful este şef, chiar dacă nu este o personalitate excepţională.
Acest aspect poate fi considerat ca reminiscenţă a perioadei comuniste, când conducătorii erau numiţi în
funcţie nu datorită calităţilor lor ci pentru loialitatea faţă de regim.
În ceea ce priveşte reacţia în faţa problemelor, reacţia tipică a unui francez sau a unui roman este
de a deplasa decizia către un nivel de responsabilitate superior, prin intermediul unui raport sau
memorandum, obţinând în acest fel evitarea unui conflict la nivelul său de decizie.

5.6.3. Diferenţe şi similarităţi la nivelul credinţelor şi a stilurilor personale

Francezii şi românii au tendinţa de a evita cât mai mult posibil incertitudinea. Ei preferă soluţiile
cele mai sigure, astfel încât problemele dificile sunt fie scoase de pe ordinea de zi, fie sunt amânate la
nivelul deciziei în vederea rezolvarii lor, cu scopul de a evita stresul incertitudinii.

În ceea ce priveşte relatiile de muncă, francezii sunt rezervaţi şi păstrează o aumită distanţă pentru
a evita o identificare greşită a statutului social al celorlalte persoane. Această rezervă nu există în
întreprinderile româneşti, poate datorită faptului că statutul social nu este bine definit în România. Atât în
Franţa, cât şi în România, există obiceiul închiderii uşilor birourilor în cadul întreprinderii, pentru a lăsa
angajaţii să lucreze în linişte.

Referitor la timp, francezii şi românii doresc să controleze timpul lor propriu şi vor să aibă
posibilitatea luării unei pauze, dacă aceasta este considerată necesară. Ei preferă să servească prânzul şi să
lase rezolvarea majorităţii obligaţiilor de serviciu pentru după-amiaza.

5.6.4. Alte aspecte culturale

Francezii şi românii sunt ataşaţi, când se aduce în discuţie identitatea lor culturală, de locul lor de
naştere şi de ţara lor de origine. Ei sunt adesea naţionalişti şi regionalişti, punând accentul pe puternica
identitate culturală în interiorul unei regiuni specifice ( putem menţiona aici cazul Olteniei, Moldovei şi
Banatului, pentru România, şi Alsacia, Bretania şi Corsica, pentru Franţa).

Totodată, se poate remarca o mobilitate redusă a managerilor, în cele doua cazuri. Dar, chiar daca
romanii sunt ataşaţi faţă de locul lor de origine, mobilitatea managerilor români este net superioară celei a
managerilor francezi, din cauza situaţiei economice; aceasta tendinţă poate fi una pe termen scurt, până la
momentul revigorării economice a României.