DRĂGHIȚĂ (DOBRE) CRISTINA FLORICA

ANUL I MISMF - SEMESTRUL II

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL OPERAȚIILOR ȘI ATIVITĂȚILOR ÎN
SECTOARELE MEDICO-FACRMACEUTICE
TITULAR DISCIPLINĂ: S.L. DR. BEATRICE SEVERIN

REFERAT PROGRAM MASTERAT

MANAGEMENTUL CALITĂȚII

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters şi
Waterman - "In search of Excellence").
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi
întotdeauna un factor de competiţie important, dacă nu cel mai important. Standardul ISO
8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi
conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu
de caracteristici;
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile
clienţilor;
• calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
• prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.
Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor
obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de
planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii. Intreprinderea îşi propune o
serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin
intermediul unor "obiective operaţionale".
Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi servicii de calitate
corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care să fie
disponibile la locul sau pe piaţa dorită, toate acestea, in condiţiile unor costuri minime. Un
bun Sistem de Management al Calitaţii trebuie să aibă următoarele caracteristici:
-să fie stabilit în scris;
-să asigure indeplinirea cerinţelor clienţilor;
-să asigure indeplinirea cerinţelor organizaţiei;
-să fie aplicabil în toate activitaţile organizaţiei.
Avantajele implementării sistemului de management al calităţii, sunt evidente
pentru clienţi dar şi pentru organizaţia care le furnizează:
-cresterea veniturilor şi reducerea costurilor;
 -credibilitatea (clientii şi potenţialii clienţi preferă să faca achiziţii de la furnizori
certificati ISO, stiind ca acestia controlează in mod riguros toate procesele din cadrul
organizaţiei achiziţionează produse cu costuri minime si de calitate garantată)
-îmbunătăţirea imaginii organizaţiei;
-diferenţierea faţă de concurenţă;
-cresterea satisfacţiei clienţilor;
-facilitarea participării la licitaţii;
-controlul tuturor proceselor din cadrul organizaţiei;
-constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea
obiectivelor organizaţiei;
-certificatul care atestă funcţionarea într-un sistem de management al calităţii este
un valoros instrument de marketing.
Managementul Calităţii Totale este un sistem de activităţi desfăşurate în scopul de
a mulţumi clienţii, a creşte gradul de motivare şi satisfacere al angajaţilor, a asigura rate înalte
de revenire şi costuri mai mici. Acest sistem de management al firmei vizează cooperarea
permanentă a tuturor salariaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor sale,
calitatea funcţionării sale şi calitatea obiectivelor sale, în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor
şi atragerii lor spre fidelitate, precum şi în scopul obţinerii rentabilităţii pe termen lung a
firmei, în acord cu exigentele societăţii. Managementul Calităţii Totale se referă la
îmbunătăţirea continuă, la prevenirea defectelor şi problemelor (abateri de la nevoile,
dorinţele şi exigenţele clientului).
Conform seriei ISO 8402/95, Managementul Calităţii Totale reprezintă un mod de
management al unei organizaţii concentrate asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor
membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului,
precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
Definiţii, termeni utilizaţi în familia de standarde ISO 9000 Termenii cei mai
importanţi folosiţi în cadrul familiei de standarde ISO 9000, respectiv sistemelor de
management al calităţii sunt prezentaţi şi explicaţi în continuare:
 Client: beneficiarul produsului sau serviciului furnizat de organizaţie. Pe baza
acestei definiţii, putem dezvolta conceptul în care organizaţiile pot fi privite în acelaşi timp ca
furnizori, dar şi ca clienţi. Acest concept poate fi aplicat spre exemplu, la nivelul angajaţilor.
Un angajat primeşte ceva de la un alt angajat, jucând rolul de client în acest caz; acest angajat
va furniza ceva către următorul angajat, jucând rolul de furnizor.
 Proces: transformarea intrărilor în ieşiri, prin activităţi coordonate. Înţelegerea
definiţiei anterioare şi legarea la definiţia curentă conduce la ideea că procesele pot fi privite
ca procese furnizor, respectiv procese client. Extinderea conceptului conduce la concluzia că
un proces complex este un ansamblu de procese mai mici.
 Produs: reprezintă ieşirea dintr-un proces. Uzual, termenul de produs este
folosit pentru lucruri tangibile, cum ar fi o maşină, o mobilă, un creion, etc. Totuşi, ISO
9000:20000 identifică patru clase de produse, cum ar fi serviciile (servicii de comunicaţii),
software (programele de calculator), hardware (maşina, mobila, creionul), respectiv
materialele procesate (diluantul pentru vopsea).
Sistem de Management al Calităţii: este un sistem de management prin care
organizaţia este orientată şi controlată privind calitatea. Sistemul de management al calităţii
este parte a sistemului de management global al organizaţiei, împreună cu alte sisteme de
management, cum ar fi sistemul de management al resurselor umane, sistemul de
management al furnizorilor, sistemul de management al sănătăţii şi securităţii în muncă, etc.
Fiecare organizaţie are astfel de sisteme, chiar dacă acestea nu sunt vizibile suficient. Spre
exemplu, fiecare organizaţie are metode de prevenire, prin care asigură într-un anumit fel
siguranţa şi securitatea propriilor angajaţi; de asemenea, fiecare organizaţie este preocupată de
reducerea consumurilor. Un anumit nivel de calitate este obţinut în cea mai mare parte a
timpului (nu discutăm de faptul că acel nivel este mai înalt sau mai redus). Am furnizat astfel
un exemplu de organizaţie în care întâlnim trei sisteme de management: cel de securitate în
muncă, cel de management al mediului, respectiv cel de calitate.
 Cerinţă: reprezintă necesitatea sau aşteptarea care este declarată cu scopul de a
fi atinsă. De cele mai multe ori, cerinţele sunt obligatorii. Când un client spune că vrea o bară
de metal cu o anumită specificaţie a materialului, şi având anumite dimensiuni, înţelegem ce
este o cerinţă. Este improbabil ca clientul să accepte un produs dintr-un alt metal sau cu alte
dimensiuni. În acest exemplu, este posibil totuşi ca clientul să accepte materiale alternative
sau produse cu alte dimensiuni, cu condiţia ca acestea să satisfacă necesităţile sale de utilizare
intenţionată în viitor.
 Asigurarea Calităţii: este parte a sistemului de management al calităţii şi se
preocupă de furnizarea încrederii depline că cerinţele referitoare la calitate vor fi satisfăcute.
Spre exemplu, intenţia departamentului de control al calităţii este de a determina dacă
produsul realizat se încadrează în specificaţia dată sau nu.
 Conformitate: este îndeplinirea cerinţelor. Revenind la exemplul cu bara de
metal, dacă i se va furniza clientului produsul ce are exact specificaţia dorită de acesta,
precum şi dimensiunile solicitate, este evident că organizaţia a atins conformitatea în
furnizarea produsului, conform cerinţelor declarate iniţial.
 Neconformitate: neîndeplinirea unei cerinţe. Revenim iarăşi la exemplul cu
bara de metal. Dacă organizaţia a acceptat comanda clientului şi eşuează în a-i furniza
acestuia ceea ce s-a angajat că va face, (livrarea unei bare de metal cu o anumită specificaţie
de metal şi cu anumite dimensiuni), aceasta este o neconformitate. Clientul va primi un
produs care, pentru el, nu are nici o utilitate ulterioară. Reţineţi, vă rugăm, că termenul de
neconformitate are o aplicabilitate mult mai largă. Spre exemplu, când s-a stabilit un obiectiv
pentru un proces, cum ar fi maxim x% rată a rebuturilor, iar procentul observat este mai mare,
există o neconformitate. Un alt exemplu de neconformitate poate fi întâlnit când un proces se
derulează fără respectarea exactă a documentaţiei specifice, stabilite pentru acesta. În acest
caz, cerinţa stabilită iniţial este: procesul trebuie să opereze conform documentaţiei tehnice.
 Acţiune Corectivă: este acţiunea adoptată pentru eliminarea cauzei unei
neconformităţi. Fiecare problemă are o cauză care a condus la apariţia acesteia. Identificarea
cauzei primare este ţinta analizei pentru eliminarea problemei. Nu este suficient să
reprelucrezi un produs, spre exemplu; este necesară o metodă de prevenire a recurenţei
problemei. Uzual, Metoda de Analiză a Cauzelor Multiple este folosită pentru identificarea
cauzei primare a problemei. Nu are sens aplicarea unei acţiuni corective asupra unor cauze
aparente. Cauza primară va exista în continuare şi va genera aceeaşi problemă, din nou;
resursele necesare implementării acţiunii corective sunt irosite, fără a se atinge rezultatul
dorit. Organizaţiile de valoare înţeleg adevărul 5 sens al acţiunilor corective şi alocă suficient
timp pentru identificarea cauzelor primare ale problemelor.
 Acţiune Preventivă: este similară din punct de vedere conceptual cu acţiunea
corectivă, dar în acest caz, acţiunea se aplică unei probleme potenţiale. Prima diferenţă
importantă faţă de acţiunea corectivă provine din apariţia sau nu a neconformităţii. Acţiunea
corectivă este aplicată strict asupra cauzei unei neconformităţi apărute, în timp ce acţiunea
preventivă este îndreptată împotriva cauzelor problemelor ce pot apare, cu scopul prevenirii
apariţiei. Spre exemplu, multe acţiuni preventive apar în faza de proiectare şi dezvoltare a
unui produs, când sunt analizate caracteristicile acestuia, precum şi variantele ce rezultă la
întrebarea "ce s-ar putea să nu funcţioneze cum trebuie?" O altă diferenţă între cele două
tipuri de acţiuni vizează, după părerea noastră, cantitatea de informaţii necesară pentru a
stabili acţiunile adecvate. În timp ce pentru acţiunile corective, volumul de informaţii este
ceva mai mic, pentru acţiunile preventive sunt necesare mult mai multe informaţii
.  Corecţie: acţiune necesară pentru eliminarea neconformităţii apărute. În baza
definiţiei, următorul exemplu va clarifica acest termen. Când un produs este depistat ca
neconform, să presupunem că lungimea unei bare de metal este prea mare, corecţia necesară
este tăierea la lungimea necesară. Corecţia este acea acţiune care conduce la atingerea
conformităţii cu cerinţele specificate. În unele situaţii, corecţia este posibilă, în altele nu.
 Document: informaţia împreună cu suportul său, care poate fi hârtie sau format
electronic. Diferite documente sunt folosite zi de zi. Exemple de documente: un standard, un
desen, o procedură scrisă, etc.
 Înregistrare: un document care atestă atingerea obiectivelor stabilite. Corelând
cele două definiţii, rezultă că o înregistrare poate fi pe suport de hârtie sau în format
electronic. Un sistem bun de management al calităţii conţine suficiente înregistrări care să
dovedească conformitatea cu cerinţele stipulate. Totuşi, acest aspect nu ar trebui să conducă la
birocraţie.
 Eficacitate: reprezintă atingerea obiectivelor stabilite.
 Eficienţă: reprezintă nivelul de resurse folosite pentru atingerea obiectivelor
stabilite. Având aceste definiţii este clar că într-un sistem bun de management, cei doi termeni
sunt folosiţi în conjuncţie. Evident, este important să discutăm de atingerea obiectivelor;
organizaţia care şi-a atins obiectivele este multumită, dar trebuie să ia în considerare câte
resurse a consumat pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unor obiective mărunte cu resurse
mari nu poate conduce la o bună performanţă (când apar astfel de situaţii, mai sunt doar câţiva
paşi până la faliment). Organizaţiile de valoare ating obiective importante, manageriind
resursele specifice în manieră inteligentă. Practic, orice organizaţie îşi doreşte maximizarea
profiturilor, şi prin diminuarea costurilor.
 Politica Referitoare la Calitate: reprezintă orientarea organizaţiei în ceea ce
priveşte calitatea. Politica referitoare la calitate este decisă de către managementul de vârf al
organizaţiei, în concordanţă cu viziunea şi misiunea acesteia.
 Obiectivele Calităţii: reprezintă identificarea mai precisă a ceea ce trebuie atins,
în cadrul politicii referitoare la calitate. Aceşti doi termeni nu trebuie folosiţi separat.
Organizaţiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor şi decid misiuni adecvate. Ca
parte a viziunii şi misiunii, politica referitoare la calitate stabileşte orientarea pe termen lung
a organizaţiei, în ceea ce priveşte calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a paşilor necesari
pentru îndeplinirea politicii se realizează prin intermediul obiectivelor calităţii. Spre exemplu,
o organizaţie decide să obţină o calitate mai mare a produselor sale, în următorii 3 ani, pentru
a depăşi concurenţa. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o îndeplini,
organizaţia va monitoriza constant performanţa concurenţilor în ceea ce priveşte calitatea şi
va stabili, în anumite momente, noi obiective ale calităţii, cum ar fi: în primul an, numărul de
produse returnate ca defecte să fie atât, în cel de-al doilea an atât ş.a.m.d. Acestea sunt
obiective ale calităţii. Exemplul anterior este unul foarte simplist. Gândiţi-vă la calitatea unui
produs: este influenţată de foarte mulţi factori, cum ar fi performanţa furnizorilor, calitatea
resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosită pentru realizarea produsului, etc.
Pentru fiecare din aceste componente se pot stabili obiective ale calităţii, obiective care
trebuie să fie în concordanţă cu politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al
calităţii: instruirea periodică a operatorilor astfel încât capabilitatea procesului să crească de la
nivelul actual . După cum se observă, politica referitoare la calitate este mai generală;
obiectivele calităţii sunt axate pe detalii, şi în plus, sunt cuantificabile, astfel încât să poată fi
comparate cu targeturile stabilite anterior.
Calitatea în organizațiile de îngrijiri de sănătate
Vorbind despre gradul în care sistemele de sănătate beneficiază de cele mai noi cunoștințe din
domeniul managementului și teoriilor organizaționale, Koeck (1998) pune un diagnostic
pesimist: “Un student la management sau în teorii organizaționale va constata cu uimire ce
eforturi infime au făcut sistemele de sănătate pentru a învăța din gândirea curentă în domeniul
managementului și din experiența altor industrii”. Autorul sugerează că printre factorii care
contribuie la această situație se numără reticența crescută la schimbare a personalului medical,
precum și ideea că sistemul de sănătate nu poate fi comparat cu niciun alt domeniu, așadar
nimic din ceea ce s-a dovedit că ar funcționa în alte industrii nu poate funcționa și în sănătate.
Din cele 2 trilioane de dolari cheltuite anual de SUA cu îngrijirile de sănătate, aproximativ
30% se datorează supra-utilizării, sub-utilizării sau utilizării incorecte de resurse, care nu se
traduc în beneficii pentru pacienți .
Managementul calității în sistemul românesc de sănătate
Preocupările pentru calitatea serviciilor de sănătate ocupă un rol marginal în sistemul
românesc de sănătate, după cum reiese din Legea privind Reforma în Domeniul Sănătății
(Legea nr. 95/2006). Titlul 8, capitolul 3, secţiunea 7 din lege este dedicată garantării calităţii.
În acest sens, articolul 238 enumeră măsurile care ar trebui luate de către Casa Naţională de
Asigurări de Sănătate (CNAS) pentru a garanta calitatea serviciilor oferite în pachetul de
bază. Informaţii mai specifice cu privire la procesul de evaluare a spitalelor, cabinetelor
medicale cabinetelor dentare se găsesc în ordinul cu nr. 544 din 6 Mai 2004. Conform
acestuia, spitalele și cabinetele medicale (inclusiv cele dentare) sunt evaluate şi acreditate de
către o comisie de acreditare constituită prin ordin al președintelui ANMCS. Pentru ca un
spital/cabinet medical să fie acreditat, procedura începe cu o cerinţă formală adresată ANMCS
și constituirea unui cont în platforma CaPeSaRo. Ulterior, evaluatori desemnaţi vizitează
instituția care a solicitat acreditarea pentru a evalua gradul în care aceasta îndeplineşte
standardele de acreditare. Rezultatul evaluării este prezentat sub forma unui raport de evaluare
acompaniat de un set de scoruri pentru fiecare standard. Raportul este analizat de
către Comisia de Acreditare ANMCS care poate elibera un certificat de acreditare pentru o
perioadă de 5 ani sau pentru un an, timp în care se remediază neconformitățile.
Calitatea ocupă, însă, un loc central în noua strategie de sănătate pentru perioada 2014-2020
elaborată de Ministerul Sănătății. Astfel, în misiunea asumată de Ministerul Sănătății, se
dorește ”asigurarea accesului echitabil la servicii de sănătate de calitate”, iar una din cele nouă
valori care ghidează strategia este îmbunătățirea continuă a calității, referindu-se, printre
altele, la ”nivelul structurilor, proceselor şi în rezultatele serviciilor de sănătate şi implicit
calitate a managementului, informaţiei din sănătate ce asigura decizia oportună, informată şi
fundamentată” . Măsurile prevăzute de actuala strategie reflectă și măsurile propuse de Banca
Mondială , care recomandă introducerea evaluării structurilor din sistemul de
sănătate pe baza unor criterii clare de evaluare, precum și consolidarea unor instituții
cum ar fi Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor. Toate aceste măsuri, însă, se vor
reflecta doar în timp asupra stării de sănătate a populației și a satisfacției utilizatorilor
serviciilor de sănătate. Această reflectare este dependentă în mare măsură de caracteristicile
individuale ale celor intervievați, cum ar fi nivelul educațional, al veniturilor și nivelul de
așteptări.
Autoritatea Națională de Management al Calității în Sănătate (ANMCS) a încheiat primul ciclu de
evaluare a spitalelor publice şi private din întreaga ţară, iar din iulie 2016 va începe al doilea ciclu, pe
baza unor noi standarde de evaluare.

Autoritatea Națională de Management al Calității în Sănătate a fost înființată prin reoganizarea

Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor. ANMCS a fost înființată în anul 2015 prin HG. 629, fiind
o autoritate în coordonarea Cancelariei Prim-ministrului. Printre atribuțiile ANMCS se numără
evaluarea, reevaluarea și acreditarea unităților sanitare și monitorizarea asigurării serviciilor de
sănătate la nivelul acestora, elaborarea standardelor, metodologiei şi procedurilor de acreditare a
unităţilor sanitare, emiterea și retragerea certificatului de acreditare a unităților sanitare, participarea,
în colaborare cu Ministerul Sănătății, la elaborarea Strategiei Naţionale pentru Asigurarea Calităţii în
Sistemul de Sănătate. Autoritatea Națională de Management al Calității în Sănătate are misiunea de a
determina asigurarea și îmbunătățirea continuă a calității serviciilor de sănătate și a siguranței
pacientului prin modificarea culturii organizațiilor din sănătate, standardizare, evaluarea serviciilor de
sănătate și acreditarea unităților sanitare.Evaluatorii independenți, înscriși în Registrul evaluatorilor
ANMCS, au constatat, în cursul vizitelor lor de evaluare în vederea acreditării spitalelor, ce indicatori
sunt neconformi și ce deficiențe există. Pe baza acestor constatări se fac recomandări de corectare a
problemelor existente. Până în luna martie, ANMCS a evaluat un număr de 365 de spitale din întreaga
țară, atât publice, cât și private.Lipsa calității din spitale nu este legată în mod exclusiv de finanțare.
Vorbim si de lucruri simple, legate de organizare, de circuitul pacientului. De asemenea, există
percepția din partea multora că a implementa un sistem de calitate înseamnă doar să faci niște hârtii,
să elaborezi proceduri și protocoale. Noi încercăm să schimbăm această percepție și să facem medicii
și managementul spitalelor să înțeleagă că vorbim despre schimbarea unui mod de lucru.

O primă modificare importantă datorată procesului de evaluare a spitalelor este introducerea structurii
de management al calității în spitale. Din fiecare structură fac parte oameni special angajați, care se
preocupă de aspectele legate de calitatea serviciilor de sănătate și de siguranța pacienților. De pildă,
calitate înseamnă și dacă te preocupi de costurile medii ale bolilor tratate, de durata medie de
spitalizare sau de volumul de activitate pe fiecare profesionist.Fără îndoială, sunt multe lucruri de
îmbunătățit în sistemul sanitar. Dar opinia mea este că cel mai important lucru este mentalitatea
profesioniștilor care lucrează în sistemul sanitar. Fără o bună înțelegere a conceptului de calitate,
spitalele nu pot implementa un sistem de management al calității.Din punctul de vedere al evaluării
spitalelor, realizată de ANMCS, nu există diferențe între o unitate medicală de stat şi una privată.
Evaluarea se face potrivit acelorași standarde și criterii, care se referă la activitatea managerială,
clinică și la modul în care sunt respectate drepturile pacienților.

Până în luna martie 2020, ANMCS a evaluat un număr de 365 de spitale din întreaga țară, atât
publice, cât și private.

În 26 mai 2020, a fost publicată în Monitorul Oficial, Ordonanța de Urgență a Guvernului nr.

80/2020 pentru modificarea și completarea unor acte normative în domeniul sănătății.
În actul normativ este introdusă obligativitatea pentru unitățile sanitare care doresc acreditarea
de a avea o structură de management al calității serviciilor de sănătate. Potrivit documentului,
în această structură trebuie să existe cel puțin un post de medic, iar organizarea, funcționarea
și atribuțiile principale ale acestei structuri se stabilesc prin ordin comun al ministrului
sănătății și al președintelui Autorității Naționale de Management al Calității în Sănătate
(ANMCS).
În cadrul structurii de management al calităţii serviciilor de sănătate, medicii trebuie să dețină
la data încadrării avizul de liberă practică și un atestat de studii complementare în
managementul serviciilor de sănătate eliberat de către Ministerul Sănătății. În cazul în care nu
dețin acest atestat, au obligația de a-l obține în termen de maximum un an de la data încadrării
în cadrul structurii de management al calității serviciilor de sănătate. Sunt exceptați de la
deținerea atestatului medicii specialiști sau primari confirmați în specialitatea sănătate publică
și management.
Potrivit ordonanței de urgență ciclul de acreditare este intervalul de 5 ani de utilizare a unei
ediții a standardelor ANMCS. Totodată în situații de epidemii, pandemii, cataclism, dezastre
naturale sau catastrofe, ciclul de acreditare poate fi prelungit prin hotărârea Colegiului
director al ANMCS la propunerea președintelui acesteia.
În vederea realizării obiectivelor sale, ANMCS va avea între atribuţiile principale
și gestionarea sistemului de raportare a evenimentelor adverse la nivel național.
Modificările legislative au avut în vedere actualul context epidemiologic generat de pandemia
cu Noul Coronavirus SARS-CoV-2 care impune luarea unor măsuri care țin de prevenire,
combatere, dotări, proceduri și modalități de abordare în ceea ce privește combaterea
răspândirii infecțiilor.
A fost astfel nevoie de consolidarea cadrului legal pentru stabilirea responsabilităților privind
planificarea, organizarea, coordonarea, îndrumarea metodologică și monitorizarea activităților
de la nivelul unităților sanitare privind asigurarea și îmbunătățirea continuă a calității
serviciilor de sănătate și siguranței pacientului, prin eficientizarea organizării, funcționării și
creșterea rolului structurii de management al calității serviciilor de sănătate, astfel încât,
activitatea acestei structuri să asigure în mod efectiv supravegherea respectării bunelor
practici clinice și manageriale și implementarea la nivelul unității sanitare a sistemului de
management al calității serviciilor de sănătate și siguranței pacientului”.

Bibliografie
http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Tehnici+si+instrumente+ale+calitatii
http://www.e-birouvirtual.ro/node/2276
http://xa.yimg.com/kq/groups/19519294/2052489710/name/INSTRUMENTEALECALIT.DOC BOCA,
Grațiela Dana, Bazele managementului calității în afaceri, Risoprint, 2013.
BOCA, Grațiela Dana, Bazele managementului calității în afaceri, Risoprint, 2013.
CĂNĂNOIU,N., ş.a., Sisteme de asigurare a calităţii, Editura Junimea,Iaşi, 1998. [Ci99] CIOBANU,M.,
ş.a., Ingineria calităţii, Editura Printech, 1999. [Pr98] PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii
Totale, Editura Junimea,Iaşi, 1998
Potorac, A., Prodan, D., Managementul calităţii, http://www.usv.ro/updoc/Managementul
%20calitatii%20curs%20SINTETIC%20Alexandru%20POTORAC.p d
Donabedian A. Evaluating the Quality of Medical Care. Milbank Memorial Fund Quarterly.
1966; 44(3):166-206.
Mocean F, Borzan C. Managementul calită ţii şi planificarea strategică în managementul
organizaţional din să nă tate publică . Cluj Napoca, Editura Alma Mater; 2003.