TEMA 8.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Abordarea managerială a resurselor umane

2. Conceptul şi sfera managementului resurselor umane

1. Abordarea managerială a resurselor umane

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la

nivelul băncii, și principalele elemente, care o demonstrează, sunt următoarele:

- Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt,

banca reprezintă o celula economică a societății în care se creează de către
oameni produse și servicii;
- Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic, ci și
sub aspect spiritual și științific. Generarea de noi idei concretizate în
produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi etc.,
este specific exclusiv al omului.
- Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale
depind de resurse umane.

Conceptul de resursă umană, chiar dacă are mai multe înțelesuri, se referă la
totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul
muncii.

Importanţa factorului uman, a resurselor umane pentru bănci este primordială,

calitatea şi pregătirea personalului condiţionînd evoluţia băncii pe piaţă, capacitatea
concurenţială şi adaptivă a acesteia.

Managementul resurselor umane în cadrul băncii are ca o componentă centrală

managementul personalului, care acoperă următoarele aspecte:

– Planificarea personalului;
– Recrutarea şi selecţionarea personalului;
– Conducerea personalului;
– Remunerarea şi recompensele;
– Formarea profesională şi dezvoltarea personalului;
– Disciplina personalului şi administrarea acestuia.

Managementul resurselor umane, include, în plus, aspectele vizînd relaţiile

socio-umane din cadrul băncii, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, politica

1
motivaţional-atitudinală, plasîndu-se într-o perspectivă strategică asupra factorului
uman, ca şi cea mai valoroasă şi importantă resursă a băncii.

Managementul resurselor umane proiectează strategia de personal a băncii în

trei direcţii:

– Dimensiunea, structura şi utilizarea personalului;

– Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului;
– Remunerarea şi motivarea personalului.
Un aspect fundamental al managementului resurselor umane ale băncii îl
reprezintă selectarea, motivarea, formarea şi dezvoltarea managerilor băncii, care
asigură conducerea de vîrf a acesteia, precum şi conducerea compartimentelor sale
funcţionale şi operaţionale.

2. Resursa managerială
2.1 Rolul managerilor
Rolul managerilor este complex, sarcina primordială a acestora constînd în
realizarea obiectivelor cu ajutorul colaboratorilor, al personalului. În acest sens,
managerii trebuie să controleze şi să orienteze activitatea personalului bancar, în
scopul îndeplinirii obiectivelor pentru care managerul are responsabilitate.
Pentru ca un manager să fie eficient în antrenarea personalului, a
subordonaţilor pentru munca în echipă, trebuie ca aceştia să accepte poziţia de
manager a acestuia, acceptare determinată de autoritatea managerilor, care îmbracă
mai multe forme:
– Autoritatea poziţiei managerului în bancă, care poate fi legitimă,
ierarhică sau coercitivă;
– Autoritatea resurselor, adică accesul managerului la informaţii şi la
acordarea de recompense;
– Autoritatea organizaţională, care exprimă capacitatea managerilor de a
integra, coordona, orienta etc. personalul într-un mod eficient şi
competitiv.
Autoritatea derivă, de regulă, din responsabilitate; fără responsabilitate,
autoritatea îndeosebi cea formală (a poziţiei, a resurselor), devine periculoasă,
arbitrară etc.
Aceste două elemente — autoritate şi responsabilitate - îngemănate cu
competenţa reprezintă determinantele rolului unui manager bancar, angajat în
realizarea obiectivelor şi a politicii băncii.
Un manager bun, implicat în gestionarea resurselor in vederea atingerii unor
obiective, poate fi un lider bun, pe care echipa, personalul sä-1 urmeze, mobilizeze şi
responsabilizeze, să-i potenţeze autoritatea şi competenţa.
2
 2.2. Profilul managerului

Profilul managerului bancar trebuie să corespundă cerinţelor impuse de

specificul activității bancară, de mediul bancar, de conducerea personalului bancar,
profil care, de altfel, se circumscrie profilului persoanelor ce exercită activitate de
conducere.
În acest sens, cerinţele principale cărora trebuie să le răspundă managerul sunt:
- să posede cunoştinţe teoretice, abilităţi practice şi calităţi morale care să-i
permită asumarea responsabilităţii şi exercitarea autorităţii;
- să dispună de aptitudini şi atitudini necesare organizării, îndrumării şi
antrenării personalului, a echipei pe care o conduce;
- să cunoască problematica managerială a domeniului, să aibă cunoştinţe psiho-
sociale şi juridice necesare abordării multilaterale a actului managerial;
- să aibă capacitatea de a gîndi strategic şi relaţional, flexibil şi creator în
condiţiile impunerii principiilor şi normelor disciplinei muncii în echipă, în cadrul
organizaţiilor bancare competitive şi eficiente.
Corespunzător acestor cerinţe, profilul managerilor vizează următoarele
dimensiuni:
a) dimensiunea fizionomică, care se referă la aspectul fizic şi la modul de
prezentare şi comportare;
b) dimensiunea intelectuală, care se referă la gîndirea logică, intuiţie şi
percepere, inteligenţă şi supleţe intelectuală;
c) dimensiunea caracterială, care se referă la devotament şi responsabilitate,
onestitate şi răbdare, modestie şi seriozitate, generozitate si receptivitate;
d) dimensiunea psihică, care se referă la stabilitate emoţională şi
reacţionabilitate rapidă, dinamism şi imaginaţie, perseverenţă şi fermitate;
e) dimensiunea temperamentală, care se referă la parametrii neurofiziologici,
diferenţiaţi în cele patru tipuri temperamentale ( coleric, sanguin, flegmatic,
melancolic), la combinaţia acestora şi la impactul temperamentului asupra
caracterului, comportamentului şi personalităţii managerului;
f) dimensiunea personalităţii, care reprezintă suma celorlalte dimensiuni,
concretizate într-un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp, recunoscute de
mediul social ca valori intelectuale, organizatorice, profesionale etc.

2.3 Eficienţa managerilor

Actualizarea caracteristicilor de profil ale managerului în activitatea de

conducere evidenţiază calitatea actului de conducere al acestuia, eficienţa
comportamentului său, stilul de conducere.

3
 În acest sens, comportamentul eficient al managerului transpare în atitudinea
prietenească de transmitere a deciziilor şi realizarea în comun a acestora, în
aprecierea realistă a eforturilor personalului şi în cuantificarea motivaţională a
rezultatelor. Cunoaşterea şi aprecierea salariaţilor, crearea unui climat de disciplină şi
responsabilitate, obţinerea încrederii personalului şi adaptabilitatea reprezintă
trăsăturile unui manager eficient.
Din combinarea atitudinilor manageriale prezentate mai sus, în condiţii
concrete de activitate bancară, pot fi evidenţiate cinci stiluri distincte de management:
managementul umanitar, care pune accent pe preocuparea pentru oameni, pe
popularitate şi atmosferă de muncă destinsă. Eficienţa acestui stil apare atunci cînd
sunt incitate motivarea, cooperarea şi mobilizarea personalului;
managementul autoritar , centrat pe obiectivele activităţii în detrimentul
mediului de muncă, al satisfacerii nevoilor personalului. Eficienţa acestui stil apare în
condiţii de control şi administrarea a activităţilor;
managementul pasiv, care se bazează pe rutină, pe bunăvoinţa personalului, pe
nonimplicare directă;
managementul moderat, de compromis, care promovează calea de mijloc în
abordarea oamenilor şi a obiectivelor, eficienţa sa fiind manifestă în condiţii normale,
falimentînd în situaţii dificile;
managementul de echipă care sintetizează preocupările pentru oameni, dar şi
pentru obiectivele activităţii bancare, prin orientare, implicarea personalului în
realizarea obiectivelor.
Managementul în echipă este preferabil în conducerea activităţilor bancare,
băncile dispunînd de personal cu calificare înaltă, cu personalitate puternică şi, în
acest sens, echipa oferind managerului posibilitatea de a-şi dezvolta competenţa şi
gîndirea strategică, în condiţiile distribuirii responsabilităţii şi deciziilor. Managerii
care adoptă acest stil de conducere îşi concentrează eforturile manageriale pe
orientare, îndrumare, delegare, sprijin şi antrenare.
O problemă a eficienţei managerului o reprezintă gestiunea timpului, avînd ca
element central organizarea şi cuantificarea obiectivelor, îndeosebi a obiectivelor pe
termen scurt, a detaliilor, a amănuntelor. Agendarea activităţii, pregătirea şedinţelor,
delegarea atribuţiilor, concentrarea eforturilor, ordonarea priorităţilor, planificarea
neprevăzutelor etc. constituie tehnici care pot fi utilizate pentru o gestiune eficientă a
timpului de muncă al managerului.
Managementul băncii este distribuit între cele trei entităţi manageriale
delegate: Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie şi Preşedinte; transferul
competenţelor decizionale la nivel Preşedintelui, implicat direct în activitatea
operativă a băncii, presupune nu numai asumarea de către acesta a responsabilităţilor

4
ce decurg din funcţiile sale, ci şi asumarea de către Adunarea Generală a riscurilor ce
derivă din concentrarea autorităţii decizionale la nivel unei singure persoane.
În acest sens, de mare importanţă pentru evoluţia performanţelor şi stabilităţii
băncii este selectarea Preşedintelui, reglementările bancare stipulînd criterii pe care
candidatul la această funcţie trebuie să le îndeplinească referitor la experienţa
profesională în domeniu, integritatea morală, capacitatea managerială, reprezentativă
relaţională.

3. Managementul personalului

Rolul factorului uman este esenţial în realizarea obiectivelor propuse de către

bancă, în condiţii de profitabilitate şi stabilitate. În perspectiva universalizării
produselor serviciilor bancare, a operaţiilor băncii, prin dezvoltarea structurilor
informatice şi de comunicaţie, managementul resurselor umane devine elementul
prioritar al strategiei evolutive a unei bănci moderne.
O preocupare majoră a unui manager constă în selectarea, formarea şi
perfecţionarea personalului, de la toate nivelele ierarhiei, eficienţa organizării
coordonării şi utilizării resurselor umane influenţînd semnificativ capacitatea băncii
de a-şi realiza strategiile şi de a atinge performanţele propuse.
Managementul resurselor umane cuprinde domenii definitorii, şi anume:
- politica de personal;
- sistemul de evaluare a performanţelor;
- sistemul de pregătire şi perfecţionare;
- sistemul de retribuire şi recompense.
În cadrul băncilor, managementul resurselor umane trebuie să realizeze cinci
obiective fundamentale:
a) Organizarea personalului.
b) Planificarea personalului.
c) Dezvoltarea profesională a personalului.
d) Stimularea şi motivarea personalului.
e) Integrarea personalului în strategia băncii.

3.1. Organizarea personalului

Strategia băncii şi planurile operaţionale ale acesteia presupun constituirea

unei structuri organizaţionale, pe cele trei dimensiuni (ierarhică, funcţională si
configuraţională), care să asigure concentrarea şi convergenţa deciziilor şi acţiunilor
spre realizarea obiectivelor și atingerea performanţelor.
Dinamizarea structurii organizaţionale se realizează prin dispunerea atribuţiilor
(autoritate, competenţe, responsabilităţi, sarcini) într-o reţea de relaţii funcţionale şi,

5
implicit, prin plasma personalului într-o reţea de posturi bine definite, adecvate
realizării acestor atribuţii.
a) Stabilirea structurii organizatorice trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
- să fie adecvată strategiei planurilor operaţionale, în ceea ce priveşte crearea
compartimentelor funcţionale şi unităţilor operaţionale pe produse sau pieţe,
constituirea compartimentelor de susţinere şi de stat major ale băncii, ierarhizarea
compartimentelor în cadrul configuraţiei teritoriale;
- să asigure raţionalizarea şi dezvoltarea unităţilor teritoriale pe categorii de
oportunitate, eficienţă şi operativitate;
- se permită integrarea şi armonizarea unităţilor băncii şi optimizarea actului de
conducere prin descentralizare, delegare şi delimitare, orientate spre client şi produs.
Organizarea sau reorganizarea băncii oferă posibilitatea managerilor
regândească şi să reevalueze managementul de personal, sub toate aspectele
(reorientare, pregătire, recrutare, retribuire, promovare etc.).
b) Responsabilizarea posturilor reprezintă o componenta esenţială a unei
organizări eficiente a băncii, sub următoarele aspecte :
- definirea activităţilor şi a rezultatelor aferente pe unităţi şi posturi, precum şi
a obiectivelor specifice;
- instituţionalizarea normativă a rezultatelor pe posturi, cu indicarea
responsabilităţilor;
- monitorizarea implementării rezultatelor definite pe posturi.
c) Stabilirea structurii de personal conform structurii organizatorice şi, în acest
sens, structurarea şi definirea caracteristicilor şi cerinţelor fiecărui post (elaborarea
fişei postului, care trebuie să cuprindă funcţia, responsabilitatea, competenţa de
decizie, sarcinile, relaţiile, standardele de performanţă, necesarul de echipamente).
d) Corelarea cerinţelor postului cu aptitudinile personalului, în vederea
recrutării acestuia, ceea ce presupune determinarea nivelului de pregătire şi
aptitudinilor, repartizarea personalului pe funcţii corespunzător capacităţilor şi
aptitudinilor, asigurarea compatibilităţii între caracteristicile postului şi capabilităţile
personalului (profesionale, temperamentale, psihice, morale etc.).

3.2. Planificarea personalului

Realizarea acestui obiectiv implică următoarele activităţi

a) Optimizarea nivelului ierarhic şi a nivelurilor de pregătire existente în bancă,
determinîndu-se, în acest sens, nivelul de subordonare a fiecărui post, în funcţie de
gradul de încărcare, de diagrama de relaţii, de gradul de delegare.
b) Previzionarea cerinţelor viitoare de resurse umane, prin planificarea pe
termen lung a necesarului de personal, impusă de dinamica şi diversificarea

6
produselor, serviciilor şi operaţiilor bancare, de competiţia bancară şi financiară, de
deschiderea băncilor spre exterior (internaţionalizarea financiară).
Planificarea pe termen lung a personalului implică următoarele etape:
- raţionalizarea structurilor organizaţionale existente;
- stabilirea orizontului de timp al planificării;
- dimensionarea ofertei de personal de pe piaţa muncii;
- previzionarea necesarului viitor de personal;
- identificarea excedentelor sau deficitelor de resurse umane;
- stabilirea programului special de eliminare a decalajului;
- elaborarea planului de personal pe termen lung.

3.3. Dezvoltarea profesională a personalului

Funcţionarea adecvată a băncii depinde de faptul dacă personalul are pregătirea

profesională şi aptitudinile necesare obţinerii rezultatelor pozitive pentru bancă, între
capacităţile profesionale şi cultura organizaţională a personalului trebuind să se
realizeze o combinaţie benefică. Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de
aşteptări, valori şi norme informale pe care personalul băncii le împărtăşeşte şi care îi
influenţează comportamentul.
Dezvoltarea profesională, pregătirea şi promovarea personalului implică
realizarea următoarelor activităţi :
a) Analiza necesarului de pregătire şi de aptitudini ale personalului pentru a
releva soluţiile de instruire, de perfecţionare, educaţionale necesare realizării
activităţilor bancare cu personal adecvat, competent şi motivat.
b) Evaluarea individuală a personalului pe baza unui sistem de evaluare
profesionist şi adaptat nevoilor băncii. Sarcina evaluării constă în identificarea
capacităţilor individuale şi colective, a resurselor şi nevoilor de perfecţionare a
personalului.
În acest sens, procesul evaluării trebuie sa parcurgă următoarele etape:
- stabilirea scopului evaluării şi al evaluatorului;
- determinarea criteriilor de evaluare;
- definirea conţinutului instrumentelor de evaluare (formular);
- realizarea evaluării;
- transmiterea rezultatelor evaluării.
Evaluarea permite identificarea punctelor critice ale fiecărui post, pentru
acesta fiind necesară evaluarea întregii activităţi a angajatului, în caz contrar
consecinţele evaluării putînd fi negative asupra băncii.

7
 c) Pregătirea şi perfecţionarea profesională trebuie să cuprindă o infrastructură
şi o logistică centrată pe trei aspecte:
 pregătirea organizată a personalului pe ansamblul băncii, implicînd
strategii şi politici, organizarea cursurilor, testarea etc.;
 pregătirea profesională la locul de muncă, prin perfecţionarea
cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilor conform planului individual de
pregătire sub îndrumarea managerului sau a unui expert;
 urmărirea evoluţiei profesionale, în perspectiva transferurilor,
promovărilor, adaptărilor, compatibilizărilor funcţiilor.
d) Recrutarea şi selectarea personalului pe baza capacităţilor şi aptitudinilor
constituie un element esenţial al dinamizării activităţii eficiente a băncii, implicînd:
 identificarea resurselor, îndeosebi a celor cu pregătire adecvată;
 promovarea metodelor de selectare (campanii de selectare, practica
studenţească, regimul colaborării etc.);
 pregătirea specificaţiilor posturilor;
 examinarea şi testarea candidaţilor.
e) Dezvoltarea culturii organizaţionale are o importanţă deosebită pentru bancă.
În acest sens, vor trebui determinaţi, în primul rînd, parametrii şi caracteristicile
culturii organizaţionale existente, precum şi suporturile ei organizaţionale, avînd în
vedere că triada culturii organizaţionale a băncii (aşteptări, valori, norme) determină
semnificativ comportamentul personalului, al managerilor.
Între ceea ce consideră angajatul ca valabil în bancă, ceea ce crede el că este
important şi ceea ce se aşteaptă în mod comportamental de la angajat trebuie să existe
compatibilitate dinamică, orientată spre schimbare. Promovarea unor noi culturi
organizaţionale presupune crearea dorinţei de schimbare, prezentarea orientărilor şi a
motivaţiilor, eliminarea obstacolelor, susţinerea schimbării şi relevarea rezultatelor
schimbării.

3.4 Stimularea şi motivarea personalului

Stimularea şi motivarea personalului au ca principal instrument politica de

retribuire şi de recompensare, care trebuie să respecte unele principii, precum:
 salariile începătorilor trebuie să fie conforme realităţii postului;
 contribuţia angajaţilor în bancă trebuie reflectată în veniturile lor totale;
 performanţa trebuie plătită la valoarea reală a acesteia pentru bancă;
 promovarea angajaţilor să presupună creşterea adecvată şi imediată a
salariului;
 performanţele angajaţilor să fie evaluate pe baza aprecierii managerului,
subordonaţilor, clienţilor şi mediului bancar;
8
  orice modificare salarială trebuie să fie corelată cu performanţele
obţinute;
 asigurarea unor diferenţieri salariale între structurile organizaţionale
diferite din cadrul băncii;
 diferenţierile salariale între angajaţi trebuie să ia în considerare
importanţa funcţională a posturilor (activităţii);
 primele şi beneficiile să fie administrate printr-un sistem unitar, negociat
cu personalul băncii.

Integrarea personalului în strategia băncii implică

- dezvoltarea capacităților manageriale ale băncii;
- corelarea managementului resurselor umane cu planul de afaceri al băncii,
cu planurile operaționale ale acesteia;
- stabilirea obiectivelor și programarea acțiunilor la fiecare nivel managerial
și funcția operațională;
- monitorizarea și cuantificarea performanțelor fiecărui angajat;
- adaptarea sistemului de recompense la necesitățile funcționale și
competiționale ale băncii;
- promovarea unui program de urmărire și susținere a carierei angajaților.
În ansamblul său, managementul resurselor umane trebuie să asigure
armonizarea realizării obiectivelor băncii, ale unităţilor componente cu performanţele
angajaţilor, în condiţiile promovării unui management activ şi orientat.