UNIVERSITATEA „ AUREL VLAICU ” ARAD

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI, PSIHOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ

PEDAGOGIA ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PRIMAR ȘI PREȘCOLAR

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR ȘI
PROIECTELOR EDUCAȚIONALE

Conf. univ. dr. Anca Egerău

1
 Unitatea 1

PROGRAME ŞI PROIECTE SOCIO - EDUCAŢIONALE

1.1. Caracteristici ale programelor. Exemple

„Programele sociale reprezintă un ansamblu planificat şi coordonat de resurse (materiale,

financiare, umane) şi activitati alocate, respectiv desfasurate pentru o perioada determinată de timp
sau pană la atingerea unui obiectiv clar stabilit, în scopul satisfacerii unei (unui set de) nevoi sociale,
al prevenirii sau rezolvarii unei (unui set de) probleme sociale." (Matauan, 1999, 38)
Proiectele se referă la „un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru
a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a unui
program." (Comisia Europeana, 1994 apud Matauan).
Programele sociale au fost create în scopul eliminarii sau diminuarii problemelor sociale cu
care se confruntă indivizii.
Cele mai importante şi eficiente masuri de eliminare a problemelor sociale sunt întotdeauna
incluse intr-un program social. Domeniile în care pot fi realizate programe sociale sunt diverse,
cuprinzand sănatatea, educaţia, accesul la servicii, combaterea săraciei, excluziunea socială etc.
Combaterea săraciei comunitare se realizează prin prisma unor programe sau proiecte
sociale. Aceste notiuni se folosesc cu acelaşi inteles în practică, dar la nivel teoretic există foarte
multe distinctii intre ele.
Programele se disting de proiecte în functţe de mai multe caracteristici:
 amploarea operaţiilor
 pozitionarea în ansamblul intervenţiilor
 buget
 durată
 rolul echipei
 focusul evaluării.
Dacă luăm în considerare amploarea operaţiilor, programele se desfasoară într-un cadru mai
amplu, la nivel naţional sau international, în timp ce proiectele rezolvă probleme ale unui grup bine
definit cu o problemă foarte clar conturată. Programele încearcă să implementeze anumite politici
realizate în majoritatea cazurilor de catre stat, pe cand proiectele constituie componente ale
programelor. Bugetul programelor este alocat global, poate suferi modificari în timp, cel al
proiectelor este fix, neputându-se modifica. Durata programelor este foarte mare, întinzându-se pe
mai multi ani, cea a proiectelor rareori depaseste un an. Rolul echipei programului este de
coordonare, planificare şi supervizare, în cazul proiectului acesta fiind de implementare a
activitatilor. Evaluarea proiectelor urmareste performanţa, evaluarea programelor urmarind atât
performanţa cât şi impactul.
Diferenţa dintre programe şi proiecte este foarte bine ilustrată de Gabriel Matauan (1999, 44)
în urmatorul tabel:

2
 Tabelul nr. 1: Diferenţele dintre programe şi proiecte
Caracteristici Programe Proiecte
Amploarea operaţiilor Naţională/Internaţională Locală
Poziţionarea în ansamblul Instrumente de Componente ale
intervenţiilor sociale implementare a politicii programului sau iniţiative
ale societăţii civile
Buget Alocat global şi modificabil Fix
Durată Ani sau indefinită Luni, clar stabilită
Rolul echipei Planificare, coordonare, Implementare directă
supervizare
Focusul evaluării Performanţă şi impact În primul rând performanţă

1.2. Principii, direcţii şi metode utilizate în programele de combatere a sărăciei

comunitare.

Diversele cauze şi surse ale sărăciei fac imposibilă desemnarea unui program standard de
eradicare a sărăciei la nivel comunitar. Totuşi sunt câteva principii generale după care se ghidează
actorii sociali implicaţi sau după care se formulează politicile sociale în domeniu. Aceste principii au
fost teoretizate şi explicate de Catalin Zamfir fiind folosite drept ghid în realizarea unor proiecte de
dezvoltare comunitară:
a) Utilizarea potentialului autorităţiilor locale
Autorităţile locale sunt un factor cheie în rezolvarea problemelor individuale şi comunitare
datorită mijloacelor economice de care dispun, capacităţii de iniţiere a programelor de dezvoltare
comunitară şi pozitiei privilegiate de a realiza parteneriate locale.
b) Cresterea increderii populatiei în autorităţile locale şi dezvoltarea capacităţii acestora de a
se adresa lor în vederea rezolvarii problemelor cu care se confruntă Mobilizarea resurselor proprii
pentru soluţionarea problemelor existente la nivel comunitar.
Populaţia prezintă un deficit de capacitate în cererea ajutorului actorilor sociali în vederea
solutionarii problemelor importante, deficit accentuat de lipsa de incredere în acestia. Soluţia constă
în dezvoltarea capacităţii comunităţii de a participa în mod activ la luarea deciziilor şi cresterea
responsabilitatii şi transparenţei autorităţilor locale pentru îmbunatatirea imaginii acestora.
c) Cresterea sensibilitatii autorităţilor locale faţă de problemele comunităţii şi în special faţa
de segmentul sărac al populaţiei
Procedurile birocratice foarte complicate, alături de lipsa de interes a autoritaţilor măresc
starea de descurajare, marginalizarea şi lipsa de posibilităţi a populatiei sărace. Pentru a stimula
capacitatea autorităţilor locale de a face faţă populatiei sărace rebuie dezvoltată capacitatea
administrativului de a initţa programe de dezvoltare comunitară, lansarea la nivel naţional a unor
programe care să rezolve probleme esenţiale cum ar fi actele şi o capacitate mai mare de colaborare
intre instituţiile publice privind abordarea sărăciei.
d) Încurajare şi suport în vederea soluţionării problemelor
Pentru schimbarea atitudinii pasive de care sunt caracterizate majoritatea comunitaţilor
sărace trebuie urmarite încurajarea abordarii participative, parteneriatul local, promovarea
contribuţiilor parţiale şi iniţierea de proiecte.
e)Diferenţierea şi promovarea agenţiilor pentru dezvoltarea individuală şi comunitară: agenţii
care dezvoltă oportunităţi contra agenţii care dezvoltă capacităţi
Sărăcia este generată în multe cazuri de lipsa de capacităţi a populatiei sărace de a identifica
şi utiliza intr-un mod adecvat posibilitatile de care dispun, dar de multe ori de lipsa unor politici
sociale viabile. Cresterea accesibilităţii săracilor la serviciile existente, dezvoltarea de oportunităţi

3
specifice, promovarea sistemului cooperativ sunt câteva dintre aspectele care trebuie îmbunatăţite
pentru ieşirea din sărăcie.
f) Acordarea unei atentii speciale protecţăei/securităţii populaţiei sărace/marginalizate
Acest principiu se poate realiza prin dezvoltarea rolului şi a competenţei poliţiei,
sensibilizarea sistemului legislativ şi dezvoltarea capacităţii autorităţilor locale.
g) Copiii şi tinerii ca grupuri ţintă prioritare în politica de combatere a sărăcie i
Copiii sunt categoria cu cel mai ridicat risc de sărăcie în Romania. Pentru a evita afectarea
evolutiei ulterioare a acestora este nevoie de reglementări care să previna sărăcia şi perpetuarea
marginalizării. Printre direcţiile de acţiune urmarite se numară asigurarea hranei prin diferite
mijloace, construirea de locuinţe sociale şi sprijin pentru cei care au locuinte deteriorate, consiliere
privind planificarea familială, asigurarea participarii la activităţile preşcolare şi şcolare, prevenirea
abandonului, facilitarea integrării eficiente a adolescentţlor în viaţa adultă şi dezvoltarea de
oportunităţi pentru tineri
h) Acordarea de sprijin comunităţilor de romi sărace/marginalizate
Stimularea proiectelor de dezvoltare comunitară pentru diferite etnii are un rol foarte
important în prevenirea marginalizarii acestora. În continuare Romania se confruntă cu problemele
specifice romilor legate în principal de lipsa actelor, abandonul şcolar, munca la negru, dar prin
încurajarea proiectelor se poate diminua discriminarea acestei etnii.
In Romania folosirea programelor şi proiectelor de dezvoltare comunitară (asa-numita
dezvoltare prin proiecte) ca mijloace de îmbunătţire a standardului de viaţă a început târziu
comparativ cu celelalte state europene. S-a observat că implementarea acestora a dus la scăderea
sărăciei în anumite zone, dar pentru ca aceasta scadere să fie vizibila este nevoie şi de un interes din
partea comunităţilor. Principalele proiecte în derulare în ţara noastra constituie o colaborare între
Uniunea Europeana şi Guvernul Romaniei sau Banca Mondiala, Banca de Dezvoltare şi Guvern.
Printre acestea se numara proiectele PHARE, RICOP, SAPARD şi FRDS care au ca scop principal
intarirea capacitatii comunitatilor de a se organiza şi ajuta prin eforturi proprii.

1.3. Programe naţionale – Programe europene care se adresează inserţiei grupurilor

etnice

În practica internaţională sunt considerate a exista doua abordări majore ale programelor
sociale.
1. Prima dintre ele se referă la instrumentele de implementare a politicilor naţionale/
comunitare, scopul programului fiind rezolvarea problemelor adresate. Aceasta rezolvare duce la
atenuarea unor caracteristici specifice programelor cum ar fi durata foarte lungă, uneori indefinită
sau modificarea bugetelor în timp. Genul acesta de abordare este specific SUA sau Uniunii
Europene unde fondurile structurale au trasaturi comune atât programelor cât şi liniilor de finantare.
2. A doua abordare, are scopul de a facilita demararea anumitor procese sau de a demonstra
faptul că anumite procese pot fi adresate în diverse feluri. Spre deosebire de prima abordare, în a
doua programele vor avea intotdeauna durate, bugete şi obiective clar definite.
Proiectele sociale insusesc câteva elemente constitutive comune de care trebuie să se ţină cont
în momentul în care se doreste realizarea lor (Matauan, 1999):
a) Obiectivul general, obiectivul de dezvoltare sau obiectiv pe termen lung reprezintă
contribuţia pe care proiectul o are la programul din care face parte.
b) Obiectiul specific (operaţional, imediat, pe termen scurt) se refera la scopul operaţional al
unui proiect. Cel mai adesa este definit ca starea care se doreste a fi implementată prin realizarea
proiectului. Spre deosebire de obiectivul general, în cadrul unui proiect obiectivele imediate pot fi
multiple.

4
 c) Rezultate (outputuri, outcomes, efecte) precizează ceea ce aduce în mod direct programul
după realizarea lui: schimbări fizice, psihice, de comportament etc.
d) Resurse (inputuri) sunt mijloace utilizate în scopul producerii rezultatelor dorite
e) Activităţile urmaresc transformarea resurselor programului în rezultate.
f) Legaturile se referă la legaturile cauzale dintre elementele structurale şi factorii externi
g) Factorii externi reprezintă elemente exterioare programului/proiectului care pot afecta
pozitiv sau negativ evolutia acestuia.
O dată cu ultimul val de lărgire a UE la 1 ianuarie 2007, minoritatea romă, grupul etnic cel
mai discriminat în România, a devenit cea mai numeroasă şi mai săracă comunitate din Europa,
fiind, în acelaşi timp, comunitatea cu cel mai accelerat ritm de creştere a populaţiei (indice de
natalitate) dar şi de mortalitate infantilă. Provocarea identificării mecanismelor care să asigure
dezvoltarea economică şi socială a romilor este unul dintre cele mai controversate aspecte în toate
statele membre, în special în cele din Europa Centrală și de Est. Săracia romilor există sub toate
aspectele, începând de la nivelul scăzut de educaţie, locuinţe nesatisfacatoare (din punct de vedere al
standardului decent de viaţă) şi până la nivelul precar al sănătăţii - toate acestea conducând la un
cerc vicios al sărăciei şi excluderii. Â
În februarie 2005, prim miniştrii din opt ţări din Europa Centrală şi de Sud, preşedintele Băncii
Mondiale, James Wolfensohn, precum şi preşedintele Institutului pentru o Societate Deschisă (OSI),
George Soros, s-au întrunit la Sofia pentru lansarea Decadei incluziunii romilor. Acesta este primul
efort internaţional concertat în vederea 12 Mottoul Decadei: „Nimic pentru noi, fără noi”. „Decada
dă semnalul unei schimbări radicale a politicii faţă de romi. Dar acesta este doar începutul.
Problemele nu se vor rezolva peste noapte şi trebuie să fim pregătiţi să luptăm împotriva excluderii
sociale şi discriminării pe parcursul Decadei. Decada însaşi este un exerciţiu al incluziunii şi invităm
şi alte ţări, inclusiv dintre membrele U.E., să ni se alăture” (Sursa George Soros, preşedintele
Institutului pentru o Societate Deschisă) îmbunătăţirii standardelor de viaţă ale romilor. Domeniile
abordate: educaţia, sănătatea, angajarea în muncă şi locuirea. Au mai fost stabilite ca teme care
transcend domeniile principale: combaterea sărăciei, a discriminării şi promovarea egalității de gen.
Romii au participat încă de la început în conturarea şi definirea viziunii Decadei şi au fost cooptaţi şi
în Comitetul de coordonare şi de pregătire a planurilor naţionale de acţiune. Reprezentanţii romilor,
atât din partea societăţii civile, cât şi ca experţi, au identificat priorităţile de politici sociale, cu un rol
cheie în stabilirea şi definirea obiectivelor Decadei. Participarea romă a fost şi va fi decisivă pentru
coagularea unei viziuni de ansamblu şi pentru monitorizarea procesului pe parcursul următorilor ani.
În decembrie 2010, Comisia Europeană a adoptat iniţiativa prioritară intitulată „Platforma
europeană împotriva sărăciei şi excluziunii sociale”. Iniţiativa abordează integrarea romilor în
contextul mai larg al luptei împotriva sărăciei şi excluziunii sociale, aşa cum este definită în cadrul
strategiei „Europa 2020”. Platforma crează cadrul general de politici şi acţiuni specifice aplicate în
cadrul Grupului de Acţiune pentru Romi. Comisia Europeană şi-a însuşit, la 5 aprilie 2011, o
comunicare privind integrarea romilor, ca urmare a unei iniţiative comune a vicepreşedintelui
Viviane Reding şi comisarului Laszlo Andor. Comunicarea îşi propune să creeze un cadru european
pentru strategiile naţionale de integrare a romilor. Acest cadru se bazează pe o prezumţie cheie: că
singura modalitate de a integra cu succes persoanele aparținând minorității romilor reprezintă
concertarea energiilor tuturor actorilor implicaţi, fiecare cu rolul, locul şi atribuţiile sale speciifice:
instituţiile UE, autorităţile naţionale, regionale şi locale, societătea civilă şi, nu în ultimul rând, romii
înșiși. « Incluziunea cetăţenilor aparţinând minorităţii romilor este una dintre cele mai stringente
probleme sociale în Europa. Statele membre sunt încurajate, în funcţie de dimensiunile populaţie
rome care trăieşte pe teritoriile lor, şi ţinând cont de punctul de pornire diferit al fiecărei ţări în parte,
să adopte sau să dezvolte o abordare globală cu privire la integrarea romilor.

5
 Statele membre sunt îndemnate să încurajeze proiecte pentru comunităţile defavorizate care să
combată discriminarea pe piaţa muncii, să implice romii în derularea lor şi în special femeile rome »
(Comisia Europeană, 2011).

Exemple de programe Europene adresate inserţiei grupurilor etnice discriminate

Există diverse programme care finanţează acţiune de integrare a minorităţilor:

1.3.1. Programul Operaţional Capital Uman (POCU) stabilește prioritățile de investiții,

obiectivele și acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor umane, continuând
investițiile realizate prin FSE în perioada 2007‐2013 și contribuind la atingerea obiectivului general
al Acordului de Parteneriat (AP) ‐ implicit al fondurilor ESI din România, şi anume de a reduce
disparităţile de dezvoltare economică şi socială dintre România şi Statele Membre ale UE.
Cu intervenţii integrate planificate în domeniul ocupării forţei de muncă, al incluziunii sociale
și educaţiei, POCU va funcţiona ca un mijloc de stimulare a creşterii economice şi a coeziunii şi, de
asemenea, va susţine atingerea obiectivelor stabilite în cadrul altor provocări de dezvoltare ‐
competitivitate, infrastructură, administrație şi guvernanţă ‐ contribuind astfel la îndeplinirea
obiectivelor asumate de România în contextul Strategiei Europa 2020 pentru o creştere inteligentă,
durabilă şi favorabilă incluziunii.
Unul dintre factorii cheie pentru promovarea unei creșteri economice competitive și pentru
stimularea activității economice în zone mai puțin dezvoltate este reprezentat de asigurarea
disponibilității unei forțe de muncă ”gata de lucru”, care să răspundă nevoilor în creștere ale
mediului de afaceri. De altfel, creșterea ocupării și încurajarea mobilității forței de muncă sunt
prioritare pentru formularea unui răspuns eficient la provocările legate de ”Oameni și societate”,
menționate în AP.
Totodată, creşterea ratei de ocupare la nivelul tuturor regiunilor României, cu un accent
deosebit pe promovarea ocupării forţei de muncă în rândul tinerilor, a fost, de asemenea,
recunoscută ca prioritate în documentele strategice naţionale, cum ar fi Strategia Naţională pentru
Ocuparea Forţei de Muncă 2014‐2020 şi Planul de Implementare a Garanției pentru Tineriet 2014‐
2015.
Alături de acestea, acțiunile destinate înființării de noi afaceri și întreprinderi sociale care să
furnizeze servicii publice, în special în regiunile mai puțin dezvoltate și în zone rurale, sunt menite
să atenueze sărăcia și să diminueze excluziunea socială.
Disponibilitatea competențelor și a expertizei, în corelare cu nevoile și cu cerințele pieței
muncii, este fundamentală pentru obținerea creșterii economice, atât pe termen scurt, cât și pe
termen lung. Se are în vedere o corelare cât mai bună a sistemului de educație cu nevoile pieței
muncii și creșterea capacității acestuia de a furniza participanților cunoștințe și deprinderi de bază,
care sunt esenţiale pentru participarea deplină la viaţa socială, precum și competențe și abilități care
să îi aducă pe cel mai scurt drum către angajare. În plus, îmbunătăţirea nivelului general de educaţie
a populaţiei va asigura durabilitatea creşterii economice şi va contribui la îmbunătățirea coeziunii
sociale.
Alături de susținerea nemijlocită a participării la educație de la vârstele cele mai fragede,
POCU încurajează continuarea învățării pe tot parcursul vieții, aceasta contribuind la prelungirea
vieții active, la creșterea șanselor pe piața muncii și, în general, la asigurarea unei vieți de o mai
bună calitate.
Incluziunea socială şi combaterea sărăciei sunt parte integrantă a intervențiilor care urmăresc
promovarea unei dezvoltări echilibrate şi coeziunea socială. Reducerea prevalenței sărăciei și
excluziunii, îmbunătăţirea accesului la servicii sociale şi de sănătate de calitate, dezvoltarea
economiei sociale, vor fi urmărite la nivel de program, în vederea promovării incluziunii sociale şi

6
combaterii sărăciei, în conformitate cu prevederile strategiilor naţionale rbeneficiarante şi
contribuind la obiectivele asumate în acest domeniu. În acest sens, POCU încurajează considerarea
resursei umane provenite din rândul grupurilor vulnerabile ca și resursa umană fără de care
dezvoltarea României în următorii ani este imposibilă.
 Asigurarea unei integrări durabile pe piața forței de muncă a tinerilor, în special a celor care
nu au un loc de muncă și care care nu urmează studii sau cursuri de formare (NEETs – not în
education, employment or training)
 Îmbunătățirea participării pe piața muncii a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă,
vizând în special şomerii pe termen lung, persoanele inactive, lucrătorii în vârstă (55‐64 ani),
persoanele de etnie romă, persoanele cu dizabilităţi şi alte grupuri vulnerabile, persoanele din mediul
rural
 Creșterea mobilității și adaptabilității muncii;
 Încurajarea antreprenoriatului şi a înfiinţării de întreprinderi
 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare și creșterea capacității administrative a acestuia
de a furniza servicii personalizate în vederea angajării (de ex. consiliere, mentorat, training, căutarea
unui loc de muncă, medierea muncii etc.), precum și măsuri preventive, inclusiv printr‐o abordare de
tip partenerial.
 Diversificarea economiei din mediul rural, în special prin crearea de noi întreprinderi și
locuri de muncă în domenii non‐agricole.
 Diversificarea economiei pescuitului și acvaculturii, pentru a atrage ocuparea forței de
muncă și crearea de firme în domeniu conversia în activități non‐ agricole, diversificarea economiei
rurale și crearea de locuri de muncă;
 Incluziunea socială, reducerea sărăciei și combaterea oricăror forme de discriminare
Intervenţiile propuse în cadrul POCU vor contribui la atingerea obiectivului AP şi celor ale
Strategiei naţionale pentru incluziune socială şi combaterea sărăciei,Strategiei Guvernului României
de incluziune a cetăţenilor români aparținând minorității romilor pentru perioada 2012‐2020 şi
Strategiei Naţionale de Sănătate, prin:
 Promovarea incluziunii active și reducerea clivajului de dezvoltare față de minoritatea romă
și alte comunități dezavantajate din mediul urban și rural
 Dezvoltarea unei culturi pro‐active, a participării și responsabilităţii şi prin combaterea
stereotipurilor şi a discriminării
 Dezvoltarea economiei sociale și promovarea antreprenoriatului social
 Îmbunătăţirea accesului la servicii de asistență medicală și sociale, precum și la servicii
sociale de interes general, prin promovarea tranziției către servicii integrate la nivelul comunității.
POCU va acționa în corelare cu celelalte programe operaționale, în special POR și PNDR, în
principal prin intervenții corelate la nivelul comunităților vulnerabile, pentru dezvoltarea integrată a
infrastructurii și implementarea tipurilor de asistență necesare, inclusiv prin LEADER/CLLD.
Totodată, acțiunile POCU sunt complementare celor derulate prin PO Competitivitate în ceea ce
privește utilizarea TIC, în special în contextul Agendei Digitale și al obiectivelor vizate prin e‐
sănătate, e‐asistență etc.
În ansamblu, rezultatele avute în vedere în ceea ce privește domeniul incluziunii sociale și
combaterii discriminării se referă la reducerea substanțială a prevalenței sărăciei, în special în rândul
copiilor, tinerilor a persoanelor de etnie romă și a altor grupuri dezavantajate; o viață mai bună
pentru persoanele provenind din sistemul instituționalizat, care se integrează în comunitate,
oportunități de angajare mai bune pentru persoanele din grupuri vulnerabile/afectate de sărăcie.
Intervenții propuse
În vederea atingerii obiectivelor propuse, în cadrul POCU au fost stabilite 7 Axe Prioritare,
cărora le corespund 11 priorități de investiții.

7
 Tabelul nr. 2:Axe prioritare POCU
Axa Prioritară Prioritate de investiții
8.2. Prioritatea de investiţii (ii) integrarea durabilă pe piața forței de muncă a
tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii
AP 1 Inițiativa locuri de sau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confruntă cu riscul
muncă pentru tineri excluziunii sociale și a tinerilor din comunitățile marginalizate, inclusiv prin
implementarea garanției pentru tineri
8.2. Prioritatea de investiţii (ii) integrarea durabilă pe piața forței de muncă a
AP 2 Îmbunătățirea situației tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii
tinerilor din categoria NEETssau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confruntă cu riscul
(not în education, excluziunii sociale și a tinerilor din comunitățile marginalizate, inclusiv prin
employment or training) implementarea garanției pentru tineri
8.1. Prioritatea de investiţii (i) acces la locuri de muncă pentru persoanele aflate
în căutarea unui loc de muncă și pentru persoanele inactive, inclusiv pentru
șomerii de lungă durată și pentru persoanele cu șanse mici de angajare, inclusiv
prin inițiative locale de angajare și sprijin pentru mobilitatea forței de muncă
8.3 Prioritatea de investiţii (iii) activități independente, antreprenoriat și
înființare de întreprinderi, inclusiv a unor microîntreprinderi și a unor
întreprinderi mici și mijlocii inovatoare
8.5. Prioritate de investiţii (v) adaptarea la schimbare a lucrătorilor, a
întreprinderilor și a antreprenorilor
AP 3 Locuri de muncă pentru
8.7 Prioritatea de investiţii (vii) modernizarea instituțiilor pieței forțelor de
toți
muncă, precum serviciile publice și private de ocupare a forței de muncă și
îmbunătățind satisfacerea nevoilor pieței forțelor de muncă, prin măsuri de
stimulare a mobilității transnaționale a lucrătorilor și prin programe de
mobilitate și printr‐o mai bună cooperare între instituții și părțile interesate
rbeneficiarante
10.3. Prioritatea de investiţii (iii) creșterea accesului egal la învățarea pe tot
parcursul vieții pentru toate grupele de vârstă în cadre formale, nonformale și
informale, actualizarea cunoștințelor, a competențelor și a aptitudinilor forței
de muncă și promovarea unor parcursuri de învățare flexibile, inclusiv prin
orientarea profesională și validarea competențelor dobândite
9.2 Prioritatea de investiţii (ii) Integrarea socio‐economică a comunităţilor
marginalizate, cum ar fi romii
9.5. Prioritate de investiţii (v) Promovarea antreprenoriatului social și a
AP 4 Incluziunea socială și
integrării profesionale în întreprinderile sociale și promovarea economiei
combaterea sărăciei
sociale și solidare pentru a facilita accesul la locuri de muncă
9.4 Prioritatea de investiţii (iv) creșterea accesului la servicii accesibile,
durabile și de înaltă calitate, inclusiv asistență medicală și servicii sociale de
interes general
AP 5 Dezvoltare locală
plasată sub responsabilitatea 9.6 Prioritatea de investiţii (vi) Dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea
comunității comunităţii
10.1. Prioritatea de investiţii (i) reducerea și prevenirea abandonului școlar
timpuriu și promovarea accesului egal la învățământul preșcolar, primar și
secundar de calitate, inclusiv la parcursuri de învățare formale, nonformale și
informale pentru reintegrarea în educație și formare

8
 10.2. Prioritatea de investiţii (ii) îmbunătățirea calității și a eficienței
învățământului terțiar și a celui echivalent și a accesului la acestea, în vederea
creșterii participării și a nivelului de educație, în special pentru grupurile
defavorizate
10.3. Prioritatea de investiţii (iii) creșterea accesului egal la învățarea pe tot
parcursul vieții pentru toate grupele de vârstă în cadre formale, nonformale și
informale, actualizarea cunoștințelor, a competențelor și a aptitudinilor forței
AP 6 Educație și competențe
de muncă și promovarea unor parcursuri de învățare flexibile, inclusiv prin
orientarea profesională și validarea competențelor dobânditepe piața forțelor de
10.4. Prioritate de investiții (iv) sporirea rbeneficiaranței
muncă a educației și a sistemelor de formare, facilitarea tranziției de la educație
la piața forțelor de muncă și consolidarea formării și a sistemelor de formare
profesională, precum și a calității lor, inclusiv prin mecanisme de anticipare a
competențelor, adaptarea programelor de învățământ și instituirea și
dezvoltarea unor sisteme de învățare la locul de muncă, inclusiv a unor sisteme
AP 7 Asistență Tehnică de învățare duală și programe de ucenicie;

1.3.2. Programul Comisiei Europene, Erasmus +, prin componenta Tineret - Parteneriate

strategice îşi propune să finanţeze Proiectele de parteneriat strategic în domeniul tineretului cu
scopul dezvoltării şi consolidarii competenţelor tinerilor (în general) şi a lucrătorilor de tineret (în
special) prin internaţionalizarea activităţilor acestora şi deschiderea către cooperarea transectorială
(cu alte instituţii din alte sectoare).

Ce tipuri de activităţi se pot realiza?

Organizaţiile pot aplica pentru finanţare în vederea desfăşurarii unor combinaţii de
activităţi/tipuri de activităţi cumulate.
Activităţile propuse pentru desfăşurare trebuie să contribuie la obiectivele generale şi să
creeze, dezvolte şi testeze practici inovative în lucrul cu tinerii, care pot include:
a) Activităţi care au ca prioritate promovarea incluziunii şi a inserţiei profesionale a tinerilor
defavorizaţi;
b) Activităţi pentru tineret care vizează cooperarea transectorială;
c) Activităţi care urmăresc profesionalizarea lucrătorilor de tineret prin consolidarea competenţelor
acestora şi stabilirea unor standarde de calitate şi a unor coduri etice şi profesionale;
d) Activităţi ce promovează îmbunătăţirea cunoaşterii în rândul tinerilor urmărind recunoaşterea şi
validarea învăţării non-formale la nivel local, regional, naţional şi european;
e) Activităţi de promovare a participării şi a cetăţeniei active în rândul tinerilor prin crearea de
oportunităţi pentru aceştia de a stabili conexiuni cu factorii de decizie pentru a-şi exercita influenţa
asupra proceselor politice şi sociale care le afectează viaţa;
f) Activităţi ce facilitează punerea în practică a ideilor antreprenoriale a tinerilor în vederea abordării
provocărilor şi problemelor identificate în cadrul comunităţii lor;
g) Activităţi care sprijină cooperarea şi schimbul de bune practici în domeniul tineretului pentru a
testa, dezvolta sau a pune în aplicare practici inovatoare ;
Activităţile menţionate mai sus pot fi completate de activităţi transnaționale de învăţare/
predare/ formare pentru tineri şi/ sau lucrători de tineret în cazul în care acestea susţin în mod clar
scopurile şi obiectivele proiectului şi aduc valoare adăugată:
- mobilitate mixtă a cursanţilor combinând mobilitatea fizică pe termen scurt (de la 5 zile la 2 luni,
excluzând zilele de călătorie) cu mobilitatea virtuală - Sunt acele activități ale tinerilor în care sunt
combinate activitățile bazate pe instrumente TIC (Tehnologii Informaționale și de Comunicare) ca
de exemplu mijloace de socializare, conferințe video, “live streaming” cu întâlnirile fizice.
Mobilitatea virtuală poate fi folosită pentru pregătirea mobilității fizice a tinerilor.

9
- mobilitate pe termen lung a lucrătorilor de tineret (2-12 luni) – permite lucrătorilor de tineret să
experimenteze un mediu de lucru diferit față de cel din țările de proveniență, astfel contribuind la
sporirea competențelor profesionale, personale și interculturale. Aceste activități pot fi individuale
sau în perechi, ca un schimb reciproc intre organizațiile partenere.
- evenimente comune de formare a personalului pe termen scurt (5 zile – 2 luni) – evenimente
de scurtă durată pentru educația și formarea lucrătorilor de tineret pe tema proiectului. Aceste
evenimente pot lua forme diferite, de exemplu vizite de studiu combinând vizite la fața locului la
organizațiile rbeneficiarante, prezentări, cursuri de formare, etc.

1.3.3.Programul de Cooperare Elveţiano-Roman cu o valoare totală de 181 milioane de

franci elveţieni se desfasoară în perioada 2009 – 2019 şi are ca scop reducerea disparităţilor
economice şi sociale dintre Romania şi restul statelor membre ale Uniunii Europene, precum şi a
disparităţilor dintre regiunile Romaniei.
Programul de Cooperare se derulează în baza Acordului-cadru între Consiliul Federal
Elvetian, reprezentat prin Agenţia Elvetiană de Dezvoltare şi Cooperare şi Guvernul Romaniei, prin
Ministerul Finanţelor Publice. Anexa 4 a Acordului Cadru introduce “Fondul Tematic pentru
incluziunea romilor şi altor grupuri vulnerabile” cu un buget total de 14 milioane Franci Elvetieni. în
Acordul pentru Fondul Tematic (TFA) respectiv âncheiat intre Agenţie Elvetiana pentru Dezvoltare
şi Cooperare (SDC) şi Ministerul de Finante al Romaniei este inclus Documentul de management
pentru Fondul de Incluziune pentru Romi ca anexa şi ca atare parte a TFA, în care este definită în
detaliu organizarea operaţională pentru implementarea acestui Fond Tematic.

Obiectivele Fondului de Incluziune pentru Romi sunt de a susține România în  promovarea
incluziunii sociale și a participării în  viaţa socio-economică a romilor și altor grupuri vulnerabile.
Principalele domenii prioritare asupra cărora Linia 1 a programului se concentrează sunt educația și
sănătatea, în  timp ce Linia 2 are ca prioritate împuternicirea economică.

1.3.4.Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile publica Ghidul Solicitanților și anexele

specifice Componentei SERVICII SOCIALE și DE BAZĂ, în cadrul Rundei a doua a Fondului
ONG, parte a Mecanismului Financiar al Spațiului Economic European (SEE) 2009-2014, finanțat
de Islanda, Liechtenstein și Norvegia.
Obiectivul general al Componentei SERVICII SOCIALE și DE BAZĂeste de a creşte
accesul și furnizarea de servicii sociale și de bază pentru grupuri vulnerabile (copii și tineri în 
situații de risc, copii cu dizabilități și/sau probleme de sănătate mintala și familiile lor, victime ale
traficului de persoane și ale violentei domestice  sau violentei motivate de gen, persoane vârstnice,
populația din mediul rural, minorități etnice, migranți, persoane fără adăpost, persoane dependente
de substanțe, persoane care se confrunta cu dificultăți care pot conduce la excluziune socială –
precum un nivel scăzut de educație, lipsa unui loc de muncă, șomaj pe termen lung, reînregistrarea
ca șomeri, boli cronice, etc.).
Suma totală alocata pentru această Componenta în  cadrul cele de-a doua runde de Apeluri
pentru Cereri de finanțare este de 3.200.000 Euro.
Finanțarea este dedicată organizațiilor neguvernamentale. Mai multe informații cu privire la
eligibilitatea solicitantului și partenerilor se regăsesc în  Ghidul Solicitanților

1.3.5.Sub umbrela Fondului ONGîn România, Centrul de Resurse pentru Comunitățile

de Romi anunță lansarea unei noi ediții a Programului de pregătire complexă pentru tinerii
activiști romi, care se va derula pe parcursul anului 2015.
Centrul de Resurse pentru Comunitățile de Romi a implementat intre anii 2000 – 2005 o serie
de programe de formare sub denumirea „Programul de pregătire complexă pentru tinerii activiști

10
romi” în care peste 100 de tineri de etnie romă s-au pregătit sau chiar și-au început activitatea ca
activiști în cadrul organizațiilor neguvernamentale ale romilor.
Astăzi, participanții la programul CRCR sunt, în  marea lor majoritate, lideri ai unor
organizații neguvernamentale rome, consultanți în  diferite domenii profesionale, funcționari
publici, formatori, experți naționali sau internaționali etc.
 Obiectivul principal al programului este de a contribui la crearea unei mase critice de tineri
activiști romi care să participe în  mod activ în  societate, să inițieze și să coordoneze programe de
dezvoltare destinate îmbunătățirii situației romilor, să reprezinte interesele comunităților de romi la
nivel național și internațional.
 Obiectivele specificepe care finanțatorul și le-a propus pentru 2015 sunt:
 De a contribui la crearea unui grup ilustrativ de tineri romi cu potențial de lideri,
capabili să inițieze și să coordoneze proiecte destinate comunităților de romi.
 De a facilita pregătirea profesională și dezvoltarea abilitaților unui grup 25 de tineri
activiști de etnie roma (aceștia pot fi voluntari/angajați din cadrul organizațiilor
neguvernamentale din România, studenți, beneficiari, etc.) – în  domeniile comunicare,
leader, dezvoltarea de parteneriate, advocat, planificare strategică, management de
proiect, dezvoltare comunitară, antidiscriminare, drepturile omului, atragerea de
fonduri.
 Creșterea gradului de implicare a 25 de tineri romi în  proiecte și acțiuni care vizează
îmbunătățirea situației romilor.
 
1.3.6.Fundaţiapentru Dezvoltarea Societății Civile a publicat Ghidul și anexele specifice
Sub componentei Combaterea inegalităților sociale, sărăciei și excluziunii, din cadrul Componentei
JUSTITIE SOCIALA, în  cadrul Rundei a doua a Fondului ONG, parte a Mecanismului Financiar
al Spațiului Economic European (SEE) 2009-2014, finan țat de Islanda, Liechtenstein și
Norvegia.
 Obiectivul general al Componentei JUSTIȚIE SOCIALĂ este de a contribui la combaterea
excluziunii sociale și reducerea disparităților din cadrul societății și dintre diversele grupuri din
societate.
 Componenta 2 – JUSTIŢIE SOCIALĂ este formată din 2 Sub componente:
Sub-componenta 2.1. Dezvoltarea comunităților rurale interetnice (pentru care va fi lansat un
Ghid al Solicitanților distinct)
Sub-componenta 2.2. Combaterea inegalităților sociale, sărăciei și excluziunii,
Obiectivul specific al Sub-componentei 2.2. Combaterea inegalităților sociale, sărăciei și
excluziunii este de a genera schimbări la nivel de sistem pentru a combate inegalitățile sociale, de a
propune măsuri pentru a combate sărăcia și pentru a adresa cauzele excluziunii sociale, conducând
la un mediu mai just din punct de vedere social și la luarea unor decizii esențiale pentru a obține
justiția socială.
Suma totala alocată pentru aceasta Sub-componenta în  cadrul primei runde de Apeluri pentru
Cereri de finanțare a fost de 649.635Euro.

1.3.7. Programele de Responsabilitate socială ale Companiilor

Din 2012, programele de responsabilitate socială ale Petrom se concentrează pe obținerea de

rezultate sustenabile la nivelul comunităților în care compania derulează operațiuni, dar vizează în
același timp și rezultate la nivel național. Astfel, proiectul Coala lui Andrei, ediția 2012, lansat în
vară în comunitățile Petrom, revine luna aceasta cu o nouă ediție, derulată la nivel național, numită
„În căutarea lui Andrei”. 

11
„În căutarea lui Andrei” este un concurs cu teme co-civice și se adresează tuturor beneficiarilor și
formatorilor din școlile generale de stat sau private din România care doresc să contribuie la
dezvoltarea societății în care trăise
Începând cu 15 iulie, Raiffeisen Bank va da startul Programului de granturi “Raiffeisen
Comunități”, ajuns la a treia ediție. Ca în  fiecare an, acesta este un concurs de proiecte de
responsabilitate sociala adresat ONG-urilor, spitalelor și școlilor din comunitățile în  care Raiffeisen
Bank își desfășoară activitatea. 
Programul de Granturi “Raiffeisen Comunități” 2013a avut loc în  perioada 15 iulie – 30
septembrie și a oferit finanțare în  valoare totala de 100.000 euro (maximum 5.000 EUR/ proiect,
echivalent în  lei). Programul se va desfășura în  trei etape: depunere scrisori intenție (15 iulie-2
august), depunere proiecte detaliate (19 august–6 septembrie) și votul publicului  (9-30 septembrie)
pe platforma www.raiffeisencomunitati.ro/program-de-granturi. 
 
 Mai jos sunt prezentatecâteva dintre programele lansate în  perioada 2009-2011:
MOL România a lansat în  2009 un program privind finanțarea unor proiecte de terapie
emoționala și prin artă, având ca scop reabilitarea psihosociala a copiilor cu afecțiuni cronice sau în 
curs de recuperare după afecțiuni grave (“Pot ajuta? Program Pentru Sănătatea Copiilor”). Plafonul
maxim de finanțare a unui proiect a fost de 20.000 lei. în  2010 programul a fost reluat, având un
cuantum total al sponsorizărilor de 300.000 RON.
În 2010, compania a lansat Programul “Spatii Verzi“ (cele doua componente ale programului
sunt “Arii Naturale Protejate” și “Spatii Verzi Urbane“), având un buget total de 150.000 euro,
program pe care l-a reluat și în  anul următor.
Fundata Alexandrion Group a lansat în  2009 o sesiune de granturi prin care s-au finanțat
activitățile educative și extravehiculare, de protecția mediului, achiziții, amenajări, modernizări.
Valoarea maxima a fiecărui grant a fost de 2000 euro. Concursul de proiecte a fost reluat în  2010.
Western Union Foundation a lansat în  2009 programul “Lumea noastră, familia noastră”
prin care se urmarea îmbunătățirea situației emigranților.
Rompetrol a lansat în  2010 un program, “Împreuna pentru fiecare”, prin care s-au finanțat
proiecte în  domeniile mediu sau sănătate. Bugetul alocat unui proiect a fost de maxim 45.000 lei.
Orange România a lansat în  2010 un program de finanțări în  domeniul educației, punând
accent pe implicarea tinerilor, pe pro-activitatea acestora, pe dezvoltarea abilitaților și potențialului
care ii pot pregăti pentru viata profesionala. Valoarea unui grant putea varia intre 15.000 și 50.000
de euro.
COSMOTE România a lansat în  2011, pentru al treilea an consecutiv, Concursul de
finanțare Mesaje de iubire, pentru ONG-urile care oferă servicii de îngrijire, consiliere și educație
pentru copii bolnavi sau defavorizați.
I domeniul cercetării, UNESCO și Litoral acorda burse naționale prin programul “Pentru
femeile din știința“. Bursele sunt în  valoare totala de 20.000 EUR și se acorda astfel: una pentru
domeniul științele Vieții și una pentru Chimie, anul 2011 fiind Anul Internațional al Chimiei.
Un alt program de responsabilitate sociala “Heineken pentru Comunități” a fost lansat în  2011
de Heineken România și Asociația “CSR Nest”, pentru orașele Constanta și Miercurea Ciuc.
Inițiativele trebuie să fie pentru unul din domeniile: social, cultură, turism, mediu; valoarea
finanțării pentru fiecare proiect a fost stabilita la 63.000 RON.
Astfel, aceste tipuri de donații/sponsorizări au devenit o practica pentru marile companii, care
doresc să se implice activ în  comunitatea locala. Se finanțează inițiativele actorilor implicați, se
sprijină ideile inovative, se cauta în  fond o ameliorare și rezolvare a problemelor cu care se
confrunta societatea, mediul înconjurător.

12
13
 UNITATEA 2

PROIECTUL

2.1. Definiție

Există mai multe definiții ale proiectului

Un grup de activităţi relaţionate în mod organizat pentru îndeplinirea unui scop (McCollum,
2005, p. 29);
O întreprindere unicat, care are un început şi un sfârşit clar realizată în vederea realizării
unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri, referitor la costuri, termene şi calitate
(Keller, 1992, p.6);
 O preocupare temporară pentru crearea unui produs sau serviciu unic;
 Un set de acţiuni unic şi complex, orientat către atingerea unui scop, care are resurse
limite,odată de început şi una de încheiere;
 Un ansamblu de activităţi independete, întreprinse în mod organizat, cu momente de
început şi de sfârşit prestabilite, pentru obţinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a
satisface nişte obiective clar definite;
 Un proces unic, care constă dintr-un set de activităţi coordonate şi controlate, având
termene de început şi de sfârşit, desfăşurate în vederea atingerii unui obiectiv în conformitate cu
anumite cerinţe specifice, referitoare inclusiv la constrângeri de timp, costuri şi resurse(ISO 10006:
1997);
”Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic”. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000).

Aproape orice activitate umană ce implicărealizareauneisarcininon-repetitivepoate fi

considerată un proiect, etc.
În opinia Anei Cruceru (2012), o definiţie generală a unui proiect este că “acesta reprezintă
un proces alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi interdependente care trebuie realizate într-o
perioadă de timp bine determinată, folosind un anumit volum de resurse, prin intermediul cărora se
îndeplinesc anumite obiective” pentru rezolvarea nevoilor/problemelor identificate ale unei
organizații, grup social etc.
De regulă, proiectele apar ca urmare a necesităţii de a implementa o decizie la nivelul unei
organizaţii, care are menirea de a genera îmbunătăţirea performanţelor, creşterea eficienţei
economice şi a competitivităţii bunurilor realizate, sau a firmei în ansamblul său.
În activitatea practică există o mare varietate de proiecte,care este dată de profilul activităţii,
domeniul în care se realizează, scopula cestuia, beneficiarii, etc. Câteva exemple de proiecte ar putea
fi:
 Înconstrucţii:
 Construirea unui drum de acces;
 Reabilitarea unei clădiri.
Însectoruldeproducţie:
 Instalareaunei noi liniide fabricaţie;
 Perfecţionarea tehnologiei de fabricaţie a unui produs.
 În sectorul de servicii:
 Realizarea unui nou soft pentru un anumit domeniu;
 Introducerea unui serviciu nou în relaţiile cu clienţii.
 Înmanagement:
 Introducerea unui nou sistem de management al riscului;

14
  Îmbunătăţirea competenţelor personalului de proiectare.
 Încercetare:
 Dezvoltarea unui nou produs;
 Studiul de analiză a pieţei, etc.
 În educație
 dezvoltarea unor noi programe de formare, module, crusuri intensive
  proiecte de recalificare și consilere vocațională pentru inserția
 În domeniul social
 proiecte de stimulare a participării cetățenilorla dezvoltarea comunitară
 dezvoltarea de noi servicii și acces la servicii pentru grupurile dezavantajate

2.2. Caracteristici ale proiectelor

Indiferent de natura lor, proiectele au câteva caracteristici commune şi anume:
1.Fiecare este un unicat, fiind diferit de oricare altul;
2.Are obiective/scopuri/ţelurifoartebine definite;
3.Necesită un anumit volum de resurseşi un buget;
4. Are termene de realizare bine stabilite;
5.Orice proiect presupuneconcepereaunui plan deimplementare;
6.Este realizat de o echipădeproiect;
7.Necesită un set specificde indicatori şi metode de evaluare acalităţii.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt reprezentate de:
 complexitate
 activitati şi obiective care necesita coordonare conform unei succesiuni clare
 dinamica ciclului de viata
 trecerea gradata print-o etapa de initiere, urmata de o dezvoltare rapida,
apogeu şi declin
 interdependenta
 interactiunea cu celelalte activitati din organizatie şi cu celelalte proiecte
 unicitatea
 competivitatea
 atragerea de resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul
departamentelor din cadrul organizatiei
 concurenta cu alte proiecte.
Nu orice activitate curente sau întreprindere poate fi considerată un proiect. Prezentăm în
continuare câteva diferențe între acestea (Bârgăoanu, 2004).

Tabelul nr. 3: Diferenţa între proiecte şi activităţi

Proiecte Activități curente

Implică schimbări Eventualele schimbări sunt

semnificative mici și
Treptate
Sunt limitate ca amploare și ca Nu se sfârșesc niciodată
durată
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente

15
 Managementul este orientat Management este orientat
spre spre
atingerea unor obiective îndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc și Caracterizate printr-un senti
incertitudine ment de
Stabilitate

2.3. Tripla constrângere a unui proiect

Orice proiect depinde de trei factori:9

a) Timp - necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a proiectului,
b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare,
c) Obiectivele proiectului,

Timp

Bani Obiective
Figura nr.1. Tripla constrângere a unui proiect

Aceşti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină

schimbarea celorlalţi doi. Deşi în general sunt la fel de importanţi, de obicei numai unul dintre ei
este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relaţiile dintre aceşti trei termeni variază de la un
proiect la altul, ceea ce determină problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaţie
privitoare la aceşti termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului, în plus,
orice tip de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv în
funcţie de tipologia proiectului. Tipul de proiect corect identificat determină şi alegerea/desemnarea
managerului de proiect, adică a acelei persoane din cadrul organizaţiei ale cărei competenţe sunt cât
mai apropiate de trăsăturile specifice.

2.4.Factorii interesaţi ai unui proiect

Succesul unui proiect depinde de implicarea cosntructivă a factorilor interesaţi de acesta.

Factorii sau parţile interesate ale proiectului (stakeholderii) pot fi reprezentati de orice persoană,
fizică şi/ sau juridică,ce are un anumit interes în ceea ce priveşte nivelul de performanţă al
organizaţiei care implementează proiectul, caracteristicile mediului în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea, calitatea rezultatelor obţinute, impactul realizării activităţilor din proiect asupra
beneficiarilor, etc.
Din acest punct de vedere, putem să facem referire la:

Clientul, beneficiarul sau utilizatorul:este organizaţia căreia îi este destinată rezultatul

proiectului;

Proprietarul:organizaţia care iniţiază sau derulează proiectul;

16
 Partenerul:apare ca parte interesată în cazul proiectelor derulate de către un parteneriat sau
un consorţiu de instituţii;

Finanţatorul proiectului:organizaţia care furnizează resursele financiare necesare pentru

implementarea proiectului, de exemplu autoritatea contractantă;

Subcontractorul:organizaţia care furnizează un produs sau un serviciu necesar derulării

proiectului;
Societatea:organismele legislative sau de reglementare, societatea în ansamblul ei;

Personalul intern:membrii echipei de proiect sau angajaţii organizaţiei promotoare.

ConformreglementărilorISO10006:1997,organizaţia care iniţiază proiectul este aceea care ia

această decizie şi care atribuie realizarea proiectului organizaţiei care derulează proiectul.
Deasemenea,organizaţia care derulează proiectul este cea care realizează această activitate în
numele organizaţiei care deci de iniţierea proiectului.

Tabelul nr.4: Exemplu de analiză a factorilor interesaţi

O corectă analiză a factorilor interesaţi conturează premise pozitive pentru un proiect de

success, permite identificarea motivaţiilor şi beneficiilor stakeholderilor, atribuirea de roluri
potrivite aşteptărilor acestora în concordanţă cu resurele şi expertiza proprie.

17
 Unitatea 3
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Nu există o definiţie universal valabilă a managementului, definiţiile existente incluzând

aspecte şi accente diferite în funcţie de curentele şi şcolile la care aderă.
În sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, “ managementul este o tehnică sau o
metodă dezvoltată datorită tendinţei proprii omului de a crea grupe” (Petersen, E., Plowman, E.,
1958 în Petrescu, I., 1993, pag. 10 ).
Totodată managementul poate fi definit ca “totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se
determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv”. (Petersen, E.,
Plowman, E., 1958 în Petrescu, I., 1993, pag. 10 )
Această definiţie are meritul că ancorează conceptul de management în social, considerându-l
un instrument care contribuie la crearea grupurilor, organizaţiilor şi totodată la atingerea scopurilor
acestora. Însă, după părerea noastră, managementul nu poate fi redus numai la un instrument, o
metodă de acţiune. Pe aceeaşi direcţie se înscrie şi definiţia lui Newman. După acesta managementul
este “o importantă tehnică socială, ca direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de
indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun” (în Petrescu, pag. 11) .
Managementul proiectelor este procesul prin care managerul proiectului planifică şi
controlează etapele şi activităţile proiectului şi resursele pe care organizaţia le pune la dispoziţia
proiectului. (Balogh, M., Balogh, N.,)
Managementul proiectelor este o competenţă strategică care defineşte tot mai mult
managerii şi organizaţiile de succes pe plan mondial, transformându-se dintr-o funcţie tradiţională
de suport, în mecanismul conducător al dezvoltării organizaţiilor. Proiecte de amploare precum
constituirea şi extinderea Uniunii Europene, organizarea şi desfăşurarea Jocurilor Olimpice de Iarna
de la Salt Lake City sau organizarea viitoarelor Jocurilor Olimpice de Vara de la Beijing, construcţia
Eurotunelului pe sub Canalul Mânecii, transformarea IBM dintr-un gigant producător de computere
intr-un lider al pieţei serviciilor de software şi IT, sunt doar câteva exemple dintr-un lung sir de
povesti de succes, în care aplicarea tehnicilor de managementul proiectelor a fost determinanta.
Un proiect reprezintă o serie de activităţi legate, având o data clară de început şi de sfârşit şi
un buget alocat, pentru îndeplinirea unui obiectiv bine definit, care va înceta în momentul atingerii
obiectivului. Managementul proiectelor reprezintă procesul dinamic de definire şi îndeplinire a
unui set de obiective vitale organizaţiei, prin optimizarea utilizării resurselor alocate - timp, bani,
oameni, tehnologie, spaţiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea în timp şi susţinerea
derulării activităţilor, monitorizarea, evaluarea şi luarea masurilor corective necesare atingerii
obiectivelor proiectului.
Managementul de proiect se referă la modul cel mai eficient şi eficace de implementare a unei
schimbări în organizaţia şcolară. Orice instituţie implicată în schimbare se organizează în echipe de
proiect. Matricea organizaţională arată flexibilitatea şi implicaţiile economice benefice ale abordării
specifice unui proiect.
Tehnicile managementului de proiect au o arie largă de aplicabilitate, oferind instrumente ce
vin în ajutorul managerilor fără a substitui experienţa sau aptitudinile acestora.
Ne adresăm celor care vor fi implicaţi în mod concret în activităţile din cadrul unui proiect,
cu accent pe aplicarea unor proceduri şi tehnici specifice.
Un rol cheie în succesul unui proiect îl are managerul de proiect, amploarea deosebită a
dezvoltării acestei profesii pe plan mondial explicându-se prin competenţa esenţială pe care acesta
trebuie să o deţină, şi anume arta medierii eficiente intre cei trei parametri în conflict care definesc
un proiect - timpul, bugetul şi calitatea. Specialiştii în managementul proiectelor ocupa poziţii tot
mai importante în toate marile industrii precum: aerospaţiale, automobile, nave, construcţii,

18
telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei, servicii financiare, industria farmaceutica şi sănătate,
cercetare-dezvoltare, învăţământ, administraţie publică, etc.
Nu numai realizările grandioase reprezintă proiecte de succes. Orice sarcină care poate fi
definită în termeni de obiective, resurse, activităţi, rezultate şi poate fi îndeplinită cu ajutorul unor
metode şi tehnici specifice este definită ca proiect.
Proiectul constă în alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice, urmărind
abordarea planificată şi organizată.
.
Funcţiile manageriale sunt grupate în jurul a două dimensiuni : (Bran, C., Petroi, A.,2006,
apud Şerban Iosifescu, 2000, pag 143).
A. dimensiunea sarcină
 proiectare
 organizare
 conducere operaţională
 decizia curentă
 rezolvarea de probleme
 stilurile manageriale
 control
 monitorizare
 evaluare
B. dimensiunea umană se referă la :
“individ”
 motivare
 participare
 formare - dezvoltare personală
“grup”
 organizarea grupurilor
 negocierea şi rezolvarea conflictelor
 formarea – dezvoltarea echipelor
Dacă funcţiile incluse în dimensiunea sarcină au fost studiate şi comentate de mulţi autori, cele
din dimensiunea umană, fie că au fost neglijate, fie au fost tratate separat şi neintegrate în sistemul
funcţiilor manageriale
Fiecare funcţie a managementului presupune câteva activităţi principale:
Planificarea:
 stabilirea scopului şi obiectivelor
 dezvoltarea strategiei proiectului
 stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare
 dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activitaţile
proiectului şi punctele critice
 realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru
 realizarea unui plan de atragere a resurselor proiectului
 realizarea de planuri de contingenţă pentru situaţiile în care riscul poate fi prevăzut
Organizarea
 stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
 stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect
 identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului
 definirea politicilor şi procedurilor de lucru
 alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi

19
  armonizarea activităţilor pe care le presupune proiectul cu alte activităţi ale
organizaţiei

Implementarea-coordonarea
 pregătirea şi derularea activităţilor proiectului
 instruirea personalului
 supervizarea
 armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale
 monitorizarea resurselor şi activităţilor
 corectarea eventualelor devieri

Controlul
 stabilirea aspectelor ce se monitorizează - legate de resurse, activităţi, rezultate, impact
iect cofinanţat de
 stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă
 stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp,
etc.)
 stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului
organizaţiei în direcţia dorită - integrată în planificare
 stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi
restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi
 planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării
 controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării
proiectului

Conducerea
 cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale
postului său privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului
 stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luare a deciziilor şi comunicarea lor pentru
fiecare activitate a proiectului
 realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în
conducerea echipei de proiect
 dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect

Chiar dacă funcţiile manageriale reprezintă, după E. Joiţa, aspectul strict aplicativ al
procesului managerial, ele trebuind corelate cu celelalte aspecte (principii, metode, instrumente,
factori), ele rămân cele mai importante deoarece apar în orice proces, sunt general valabile,
instrumentele, principiile, factorii, metodele implicate fiind cele care particularizează procesul
managerial în instituţii şi contexte diferite

20
 Unitatea 4
CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTELOR

Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul proiectelor se

realizează prin parcurgerea următoarelor etape/faze:

 concepţia

 planificarea

 implementarea

 încheierea/evaluarea.

Unii specialişti consideră că aceste etape numite şi ciclurile de viaţă ale proiectului (project
cycle) sunt în număr de şase: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanşarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea şi încheierea proiectului. În plus, unele
proiecte mai complexe necesită divizarea acestor etape în subetape şi mai detaliate.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt împărţite în faze mai uşor de urmărit şi
care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie. Totalitatea acestor faze este
cunoscută sub numele de ciclu de viaţă al unui proiect. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este
marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al
proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip.
La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare
a proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun. Sunt multe
discuţii referitoare la existenţa unui singur model "adevărat" al ciclului de viaţă al unui proiect.
Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă şi mai haotică decât modelele
prin care încercăm să o definim, şi acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu
este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie cu
acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel de
sfârşit, precum şi fazele mari în care activităţile desfăşurate se schimbă de la un tip la altul. Nu
există un singur ciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor proiectelor. În cele ce urmează, vă
propunem spre analiză trei tipuri diferite de cicluri de viaţă a proiectelor, care pot constitui modele
ale unei situaţii concrete, în funcţie de modul de abordare necesar.

Aceste trei tipuri de cicluri de viaţă sunt:

 ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss
şi Wysocki (1994);

 ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-proiecte), după Jordan

şi Machesky (1990);

 ciclul de viaţă pe bază de prototip;

Ciclul de viaţă elementar al unui proiect poate fi defalcat în 5 faze: definire,

planificare,organizare, execuţie şi încheiere. Reţineţi că unele activităţi din cadrul celor cinci faze

21
pot varia în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară sau conform
metodologiei ce se aplică în proiectul respectiv. Un ciclu de viaţă elementar este ilustrat mai jos:

DEFINIRE - Analiza cerinţelor, Studiul de fezabilitate, Specificaţiile funcţionale,

Dezvoltarea descenarii, Analiza cost-beneficiu, Fixarea obiectivelor, Compararea alternativelor;
PLANIFICARE – Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii sarcinilor, Identificarea
activităţilorcritice, Recrutarea personalului, Estimarea timpului şi a costurilor, Determinarea
necesarului de personal;

ORGANIZARE – Organizarea echipei, Stabilirea instrumentelor de control, Repartizarea

lucrărilor;
EXECUŢIE – Emiterea ordinelor de schimbare, Analiza situaţiei proiectului, Instalarea
produsului laclient, Rapoarte asupra proiectului, Revizuiri asupra bugetelor şi calendarelor de
lucrări;

ÎNCHEIERE – Obţinerea acordului clientului, Întocmirea documentaţiei, Semnătura de

recepţie,Audit postimplementare, Mentenanţa ”lessons learned”;

Tabelul nr.5: Modelulcicluluideviaţăelementar

Nr.Crt. Denumirea fazei Activităţicomponente

1. Definire a.Analiza cerinţelor;

b.Studiul de fezabilitate;
c.Stabilirea specificaţiilor funcţionale;
d.Dezvoltareade scenarii;
e.Analiza cost-beneficiu;
f.Stabilirea obiectivelor;
2. Plan g.Analiza comparativă
a.Identificarea a variantelor.
sarcinilor;
b.Planificareasuccesiunii sarcinilor;
c.Identificarea activităţilor critice;
d.Recrutarea personalului;
e.. Estimarea timpului necesar pentru realizarea sarcinilor şi a costurilor
aferente;
f.Stabilirea necesarului de personal (numeric,calitativ şi structural;
g.Planificarea valorii.
3. Organizare a.Organizarea echipei de proiect;
b.Planificarea succesiunii sarcinilor membrilor echipei;
c.Recrutarea personalului;
d.Stabilirea instrumentelordecontrol; e.Repartizarea lucrărilor.
4. Execuţie a.Redactareaordinelordeschimbare/modificarea sarcinilor;
b.Analiza stadiuluide realizare aproiectului;
c.Instalareaprodusuluilasediulbeneficiarului(dacă estevorba despre un
produsnou);
d.Stabilirea instrumentelordecontrol;
e.Elaborarearapoartelorprivindstareaîncareseaflă proiectul;
f.Revizuireabugetelorşiacalendaruluiderealizarea lucrărilor(dacă
estecazul);
g.Optimizarea valorii activităţilorproiectului.

22
5. Încheiere a.Obţinerea acordului din partea beneficiarului/ clientului;
b.Întocmirea documentaţiei;
c.Instalarea produsului la sediul beneficiarului (dacă estevorba despre
un produsnou);
d.Semnarea recepţiei pentru produsul instalat;
e.Realizarea audit-ului/evaluării post-implementare;
f.Mentenanţă(asistenţă post-implementare);
g.Evaluarea valorii.
Sursa: Field&Keller,Projectmanagement,pp.60-62.

Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare -dezvoltarea în faze este o strategie prin
careactivităţile de determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaţiilor
şi de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o
succesiune de "mini-proiecte" (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile),
strâns legate între ele, astfel încât, la sfârşitul fiecăruia, utilizatorul implementează şi evaluează o
anumită parte a proiectului. Feedback-ul obţinut în urma evaluării este utilizat în sprijinul
determinării cerinţelor corespunzătoare următorului mini-proiect.

Ciclul de viaţă pe bază de prototip -realizarea de prototipuri este o formă a dezvoltării

înfaze. Acest tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului
propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obţine un feed-back rapid. Modelul poate
deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor.Avantajul folosirii prototipurilor
este posibilitatea de a renunţa la un model care are mai puţin succes, de a construi unul sau mai
multe modele potrivite şi de a perfecţiona modelul cel mai bun.

Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor şi a rezultatelor măsurabile ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.
În cazul proiectelor de dezvoltare comunitară,Catalin Zamfir propune sapte etape,
considerand ca respectarea acestora reprezinta cheia reducerii sărăciei la nivel comunitar:
C. Documentarea preliminara asupra comunitatii
D. Contacte preliminare cu comunitatea
E. Decizie: continuarea sau sistarea programului
F. Identificarea problemelor
G. Decizia de a incepe derularea proiectului
H. Realizarea proiectului
I. Implementarea proiectului
Constantin Opran (coord., 2002), sugereaza un model cu patru etape, avantajul acestuia fiind
concentrarea activităţilor în blocuri coerente mai usor de distins:
Identificarea, analiza, formularea defineste în linii generale proiectul şi contextul în care se
va realiza acesta, implicand stakeholderii.
Pregatirea proiectului, estimarea, asumarea se realizeaza prin activitatile de elaborare a
poiectului, stabilirea reurselor necesare, planificarea detaliata a proiectului, precum şi explicarea
acestuia celor interesati.
Implementarea, monitorizarea, raportarea urmareste transformarea resurselor în rezultate.
Evaluarea finala stabileste dacă ceea ce si-a propus proiectul a fost realizat şi identifica
necesitatile pentru proiectele viitoare.

23
 Figura nr. 2:Ciclul de viaţă al proiectelor

Opinăm că etapa de control şi monitorizare este o etapă prezentă în permanenţă, încă din faza
de definire, concepere a proiectului,r eglând şi minimalizând erorile posibile.Propunem următorul
model :

Concepţie

Figura nr.2: Ciclul de

viaţă al proiectelor care
eveidneţiază rolul central
Control/ Proiectare al monitorizării
Încheiere
monitorizare

Implementare

24
 Unitatea 5.
CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTELOR
CONCEPEREA/DEFINIREA PROIECTULUI

Prima etapă în cadrul activităţii de management de proiect constă din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:

Ce vrem să facem?

Cu cine vrem să lucrăm?

Cum vrem să facem?

De ce resurse avem nevoie?

Se ştie că orice proiect vine în întâmpinarea unei probleme identificate la nivelul

instituţiei/organizaţiei/comunităţii. Prin problemă se înţelege o situaţie nedorită, negativă,
dăunătoare, care generează iniţiativa de a lansa proiectul. Conform cu această definiţie o situaţie
devine problemă doar în momentul în care cineva o consideră negativă, dăunătoare, iar problema
trebuie văzută ca o nevoie care apare la acel grup ţintă. O greşeală frecventă în cadrul etapei de
concepţie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.

5.1. Identificarea Problemei

Analiza GAP/NEEDS

Imaginați-vă ca problema (The GAP) pe care trebuie s-o rezolvați este o groapa în  mijlocul
drumului, chiar în  faţa casei tale, pe care cineva a săpat-o peste noapte. Soluția (The NEED,
Scopul) ar fi să astupi groapa, logic. Dar exista cel puțin două moduri de a face asta: să o umpli cu
pământ adus din alta parte, sau să o acoperi cu o placă mare de metal pe care o ai în  curte. Ce
soluție alegi? Pe cea mai ieftină sau pe cea mai rapidă, în  funcție de situație (Context). și evident, e
mai rapid și mai facil să o acoperi decât să o astupi cu pământ. Asta este ideea din spatele analizei
GAP/NEEDS. Scopul proiectului reprezintă punctul în care se dorește a fi adusă, la finalul
proiectului, situația descrisă de problema/ nevoia identificată. Dacă scopul reprezintă „punctul final”
al proiectului, obiectivele sunt realizările care trebuie urmărite pe parcursul proiectului pentru a ne
apropia de scop.
„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a
problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor așteptate. Această
metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acțiunea a o serie de factori şi
că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în
următoarea ordine:

1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente la un moment dat în domeniul de care se
ocupă organizaţia;
2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea
problemelor în ordinea dată de aceste legături;
3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă)
şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;

25
 4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor
care derivă din problema respectivã ca fiind efectele acesteia și stabilirea obiectivelor pornind de la
cauze și a rezultatelor așteptate pornind de la efecte.
Arborele Problemei
Prezentam în contrinoare un exemplu de Arbore al problemei completat.

Figura nr.3Ş
Figura nr.3: Arborele problemei completat
Figura nr.3: Arborele problemei completat

26
 5.2. Analiza problemei

Pentru ca să convingi şi pe alţii să se aplece asupra problemei, ar trebui să te asiguri că ai toate

elementele care să justifice că:
Problema este reală, orientată spre nevoi, nu spre ofertă – problema nu este o invenţie de a
voastră, ci chiar există, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atestă
că grupul ţintă este afectat de problema abordată. Evitaţi astfel suspiciunea că vă îndreptaţi proiectul
spre beneficiul personal sau certitudinea că susţineţi o idee fantezistă, neancorată în realitate.
Problema este concretă, nu abstractă - generalităţile, afirmaţiile filozofice sau abstracte nu
impresionează. Oferiţi fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema.
De exemplu, sunt de evitat exprimări de genul: “Se ştie că mulţi şomeri cad în patima alcoolului sau
devin infractori”; mai concret ar fi: “În cartierul X, unde ponderea şomerilor este de a%, s-a observat
o creştere a fenomenului infracţional de b%, conform sondajului făcut de Institutul YZ”.
Problema este rezolvabilă – justificaţi că sunteţi în măsură să abordaţi această problemă, ca se
pot găsi soluţii de ameliorare sau rezolvare a problemei
Nu spuneţi:” vrem să eradicăm sărăcia în România”, ci “ prin activitatea organizaţiei noastre
de n ani, am contribuit la îmbunătăţirea vieţii familiilor aflate sub pragul sărăciei, din oraşul X,
astfel că 50 din acste familii vor avea un standard decent de viaţă”.
Problema are efecte negative serioase – efectele negative arată că problema necesită oatenţie
sporită şi cu cât vom amâna rezolvarea/ameliorarea ei, cu atât consecinţele vor fi mai grave pentru
grupul ales, pentru comunitate.

Tabelul nr.6:Determinarea problemei prioritare

Enunţul 1. 2. 3. ..... n
problemei

Importanţa
problemei

Urgenţa
problemei

Fezabilitate

Suport din partea

celor interesaţi

Punctaj final

Se acordă un punctaj de la 1 la n pentru fiecare problemă şi pentru fiecare criteriu.

27
 5.4. Identificarea şi Analiza soluţiilor

În urma identificării problemi principale, se procedează la o identificare şi analiză a soluţiilor

posibile pentru aceasta.
Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultată în urma analizei,
fără continuţul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează
(se transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

Figura nr.4: Arborele obiectivelor

Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în sus:
mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului
proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect
asupra mediului politic, economic, social etc.

28
 Figura nr.5 Exemplu de arbore al obiectivelor pentru dezvoltarea capacităţii tehnice şi manageriale (2003)

5.5. Formularea scopului şi a obiectivelor proiectului

SCOPUL= reprezintă rezultatul final pe care îl urmărim.

Vis-à-vis de problemă, scopul este stadiul la care dorim să ajungă problema ca urmare a
derulării proiectului.
Acest “stadiu” poate să însemne rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei într-o măsură pe
care ne-o propunem
 să fie scurt şi clar;
 să nu fie format din mai mult de o propoziţie; în cazul în care există două sau mai
multe propoziţii despărţite prin virgule sau conjuncţia “şi” însemnă că avem, de fapt,
mai multe scopuri;
 să nu existe un “prin” urmat de explicaţii cu privire la modul în care urmează a fi atins
scopul, căci acest lucru urmează a fi arătat în cadrul altor componente ale planului de
proiect.
Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi:
“Scăderea numărului denou nascuti abandonatidin zona Y”
“Copiii instituţionalizaţi până într-un an, din oraşul X, să fie reintegraţi în familii”,
« Promovarea accesului la educaţie în mediul rural” 
„Asigurarea unui mediu educativ stimulativ pentru beneficiarii rromi din Şcoala Generală Nr.
XX, Timişoara”
Obiectivele proiectului derivă din scop, particularizându-l
În stabilirea obiectivelor este important să se cunoască următoarele: (Balogh, M., Balogh, N),
2014.
 care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi în
documentele conexe,
 care sunt obiectivele cheie în acest sector,
 care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma implementării proiectului poate fi
realizat şi totodată reprezintă un pas în atingerea scopului propus. Obiectivul proiectului trebuie să
fie atât de concret, încât măsura îndeplinirii sale să fie cuantificabilă. Un obiectiv este o stare
imaginată, viitoare, selectată şi dorită conştient, care poate fi obţinută printr-o secvenţă de
activităţi:11
De multe ori se lucrează după principiul (care în opinia noastră este greşit) că nedefinirea clară
a obiectivelor permite o abordare mai flexibilă a problemelor. Atâta timp cât obiectivele nu sunt clar
definite, orice soluţie poate fi considerată corectă. Fiecare îşi imaginează însă altfel soluţia, după
cum îl avantajează şi astfel, cu siguranţă se va ajunge la diferenţe de opinie între beneficiar şi
realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei implicaţi în
derularea proiectului pot să aibă puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili împreună cu cei
implicaţi sau vizaţi, pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea şi pentru a depista din timp
eventualele piedici care stau în calea îndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile şi verificabile. De aceea de cele mai multe
ori se formulează mai întâi obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Pentru derularea cu succes

29
aunui proiect trebuie ca toţi cei implicaţi să înţeleagă şi să accepte atât obiectivele organizaţiei, cât şi
cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizaţiei şi cele de dezvoltare se stabilesc de către
conducerea instituţiei, ele constituind baza tuturor activităţilor şi acţiunilor organizaţiei. Formularea
obiectivelor proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi eventual cu membrii din echipa
de proiect, pe baza specificaţiei proiectului. În cazul în care proiectul se execută pentru un
beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie să fie formulate de către beneficiar sau,
cel puţin, împreună cu acesta.

Problemele tipice care apar în definirea obiectivelor sunt:

 Obiectivele nu convin tuturor părţilor implicate;

 Obiectivele proiectului sunt prea rigide şi nu se pot adapta priorităţilor de schimbare;
 Nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate, obiectivele;
 Obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător,
 Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
 Eforturile clientului şi ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
 Costul cu personalul este ridicat;
Când se elaborează obiectivele proiectului trebuie avută în vedere analiza SMART. Acest tip
de analiză prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului să fie:
 Specifice (engl. - specific),
 Măsurabile (engl.-measurable),
 Tangibile (engl. - achievable),
 Relevante (engl. – relevant),
 Delimitate în timp (engl. – time-based)
 Exemple de obiective SMART:

O1- organizarea unui festival de teatru, în localitatea X, în perioada iunie 2015, în care să fie
implicaţi minim 10 beneficiari deficienţe locomotorii, şi minim 10 beneficiari fără deficienţe.
O2- formarea unei reţele cu minim 10 parteneri din cel putin 3 tări europene care au ca
obiect oferirea de suport copiiilor cu deficienţe locomotorii, pe parcursul anului 2014-2015
O3- organizarea în august 2015, a unei prezentări a impresiilor finale cu privire la
desfăşurarea proiectului, atât a impresiilor beneficiarilor cu deficienţe, cât şi a celorlalţi şi a
modului în care cele 6 luni de proiect i-au influenţat.

Realizarea obiectivelor transversale în cadrul proiectelor sociale

Respectarea obiectivelor orizontale constituie un factor important de valoare adăugată a
proiectelor. Integrarea prinicipiilor de egalitatea de șanse și de dezvoltare durabilă este nu doar o
obligație impusă de Uninunea Europeană, ci și un criteriu al calității superioare. Astfel, în
planificarea, în implementarea și în evaluarea proiectelor – atât a celor cu finanțare nerambursabilă,
cât și a celor finanțare din surse proprii – trebuie să le avem în vedere. în cazul proiectelor pentru
care solicităm finanțare nerambursabilă, prezentarea clară și detaliată a respectării celor două
obiective este obligatoriu. Deși majoritatea pachetelor aferente cererii de propuneri de proiecte
conțin ghiduri privind egalitatea de șanse și dezvoltarea durabilă, integrarea în proiectul nostru a
acestor principii rămane o sarcină dificilă pentru aplicanți.
Egalitatea de șanse
Art. 16 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 AL CONSILIULUI din 11 iulie 2006 de
stabilire a anumitor dispoziții generale privind Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul
Social European şi Fondul de coeziune şi de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999 prevede
următoarele:

30
 „Statele membre și Comisia asigură promovarea egalității intre bărbați și femei și integrarea
principiului de egalitate de șanse în domeniul respectiv în fiecare dintre diferitele etape ale aplicării
fondurilor. Statele membre și Comisia iau măsurile adecvate pentru prevenirea oricărei discriminări
bazate pe sex, rasă sau origine etnică, religie sau convingeri, handicap,vârstă sau orientare sexuală,
în timpul diferitelor etape ale aplicării fondurilor și în special în ceea ce privește accesul lafonduri.
În special, accesibilitatea persoanelor cu handicap este unul dintre criteriile care trebuie respectate la
definirea operațiunilor cofinanțate din fonduri și de care trebuie să se țină seama în fiecare dintre
diferitele etape ale aplicării.”
Dar cum interpretăm și cum aplicăm această prevedere în cadrul managementului de proiect?
Pe parcursul planificării proiectului putem să avem în vedere următoarele domenii prioritare
ale egalității de șanse:
■■ Asigurarea egalității de gen
■■ Imbunătățirea accesibilității pentru persoanele care suferă de dizabilități fizice
■■ Imbunătățirea calității vieții și a statutului pe piața muncii a persoanelor cu dizabilități
■■ Imbunătățirea calității vieții și a statutului pe piața muncii a persoanelor de etnie roma
■■ Imbunătățirea statutului pe piața muncii și a integrării sociale a persoanelor din alte
categorii defavorizate
Idei de măsuri pentru respectarea egalității de șanse:
■■ Promovarea participării egale a femeilor și a bărbaților/ a persoanelor cu dizabilități/ a
persoanelor de etnie roma / a persoanelor din alte categorii defavorizate în activitățile proiectului
■■ Asigurarea egalității de gen în ocuparea locurilor de muncă vacante, de exemplu,
promovarea participării egale a femeilor în managementul proiectului, precum și în echipa de
implementare
■■ Promovarea principiului ”la muncă egală salariu egal” (equal pay for equal work)1
■■ Introducerea unor programe de lucru alternative2 pentru angajați, în special pentru femei
cu copii mici
■■ Asigurarea accesibilității în clădirile și infrastructurile afectate de proiect
■■ Imbunătățirea accesibilității la cunoștințe și informații pentru persoanele cu dizabilități
■■ Introducerea unor aplicații pentru e-learning și e-servicii
■■ Creșterea cuoștințelor populației privind importanța egalității de șanse
■■ Asigurarea utilizării limbii materne
Atenție!
Aveți în vedere că integrarea în sine a măsurilor de egalitatea de șanse în planul proiectului
nu este de ajuns. Pentru atingerea obiectivelor stabilite este indispensabil să planificăm și bugetul
proiectului prin considerarea acestor elemente, adică să includem în bugetul proiectului cheltuieli
legate de implementarea măsurilor prevăzute.
Să vedem cum integrăm principiul egalității de șanse în planul financiar al proiectului!
1 Salarii care respectă principiul „la muncă egală salariu egal”
■■ Servicii de traducere și interpretare pentru a asigura accesul la rezultatele proiectelor, în
conformitate cucomponența etnică a grupului țintă
■■ Intreținerea, actualizarea şi dezvoltarea de aplicații informatice, în vederea imbunătățirii
accesibilității rezultatelor proiectului (de exemplu platforme e-learning, platforme e-servicii,
accesibilizarea paginilor web în vederea accesării documentelor electronice de către persoanele cu
handicap vizual şi mintal)
■■ Subvenții pentru angajații / participanții care fac parte din grupuri vulnerabile şi au nevoie
de sprijin financiarsuplimentar în vederea participării la formare profesională continuă sau la
programe de ucenicie (de ex.persoane care aparțin minorităților etnice, persoane cu dizabilități,
persoane care trăiesc în comunitățiizolate sau sărace, alte persoane dezavantajate)

31
 ■■ Subvenții pentru servicii sociale de ingrijire pentru persoanele dependente (bătrani, copii,
persoane cu dizabilități)
■■ Achiziționare şi instalare de sisteme şi echipamente pentru persoanele cu dizabilități
(echipamente IT si
programe informatice adaptate persoanelor cu dizabilități)
■■ Cheltuieli privind facilitățile de acces pentru persoane cu dizabilități (rampe pentru accesul
persoanelor cudizabilități, uși principale la nivelul străzii, locuri de parcare pentru persoanele cu
dizabilități, lift pentruaccesul la etajele superioare, toalete adaptate persoanelor cu dizabilități, etc.)
■■ Cheltuieli de informare şi comunicare (comunicate de presă, materiale informative în mass
media locală, naționlăpentru promovarea proiectului și pentru transmiterea mesajelor pozitive despre
accesibilitate și egalitatea de șanse)

32
 Unitatea 6.
CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTELOR
PLANIFICAREA PROIECTULUI

În cadrul acestei etape echipa de proiect seia decizia privind abordarea organizaţională ce
va fi adoptată şi se trece la elaborarea proiectului. După ce, în etapa precedentă s-a identificat o
problemă, au fost formulate o serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei și s-au definit
obiectivele proiectului, în această fază are loc o selectare și o planificare riguroasă a obiectivelor,
precum și o stabilire a politicilor, procedurilor și a activităților necesare pentru atingerea
obiectivelor.
Planificarea reprezintă un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul
organizației/instituției prin prisma viitorului și organizarea metodică a efortului de punere în
practică a acestor decizii. De regulă, motivele pentru care se planifică un proiect sunt următoarele:
 eliminarea sau reducerea nesiguranței;
 îmbunătățirea eficienței operațiilor;
 înțelegere mai clarăa obiectivelor;
 asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare și evaluare a unui proiect.
Planificarea înseamnă astfel determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către cine și când în
vederea îndeplinirii responsabilităților stabilite. După ce în etapa de concepție s-a identificat
problema șis-au stabilit obiectivele, această etapă din ciclul de viață al unui proiect cuprinde trei
componente majore, și anume, stabilirea și planificarea punctuală a activităţilor proiectului,
identificarea și planificarea resurselor necesare pentru proiect și atragerea de fonduri.
6.1. Alegerea strategiei
În orice proiect TREBUIE să PORNITI DE LA O PROBLEMĂ reală și existentă, NU DE LA
O SOLUŢIE SAU DE LA EXISTENŢA UNEI FINANŢĂRI! În viața reală, foarte multe proiecte
pornesc de la finanțare („am auzit ca se dau bani pentru …”) și eșuează lamentabil din acest motiv.
Înainte de planificarea riguroasă a activităților și resurselor este necesară opțiunea pentru o
anumită strategie, care poate duce la rezolvarea integrală sau parțială a problemei (problemelor)
identificate.
Analiza strategie este O tehnică pentru:
•Identificarea soluțiilor posibile care ar putea forma o strategie a proiectului
•Selectarea uneia sau mai multor strategii
•Alegerea strategiei pentru care se formulează proiectul
Cea mai pertinentă și fezabilă strategie este selectată pe baza unui număr de criterii precum:
--compatibilitatea cu cerințele finanțatorului;
-prioritățile celor implicați/partenerilor, bugetul disponibil / posibilitățile de cofinanțare;
-relevanța pentru grupul țintă;
-probabilitatea succesului sau minimalizarea riscurilor;
-complementaritatea cu alte proiecte;
-posibilitatea implicării sectorului privat;
-intervalul de timp necesar etc.

1.Identificați obiectivele de neurmărit (indezirabile or nerealizabile)

2.Identificați obiectivele de urmărit (dezirabile și realizabile)
3.Grupați obiectivele, pentru a obține strategii posibile sau componente (grupare pe verticala)
4.Estimați care strategie reprezinta o strategie optimă corespunzatoare criteriilor agreate

33
 5.Determinați  Scopul și obiectivele proiectului

Figura nr. 6:Analiza strategiei

După cum se poate observa din figura de mai sus, în strategia aleasă sunt incluse doar
obiective care vizează întărirea forţei de muncă. Obiectivele care îşi propun creşterea capacităţii de
asociere pot face obiectul unui alt proiect. De multe ori este bine să includem în proiect doar
jumătate dintre obiectivele identificate, lasând loc unor proiecte ulterioare.

6.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente de analiză organizaţională.
Acest instrument poate fi folosit atât pentru analiza organizaţiei în ansamblu, cât şi pentru analiza
fiecărui proiect sau program în parte.

SWOT înseamnă:

Strengths (puncte tari) -resurse, abilităţi, ce merge bine în organizaţie, cu ce se poatemândri

organizaţia, care sunt atuurile proiectului.

Weaknesses (puncte slabe) -ce lipseşte, ce merge prost în organizaţie, ce aspecte ar

trebuiîmbunătăţite, care sunt lipsurile proiectului.

Opportunities (oportunităţi)- evenimente sau resurse externe care pot afecta pozitivactivitatea
organizaţiei, chestiuni de care organizaţia se poate folosi în contextul proiectului.

Threats (obstacole, ameninţări)- evenimente externe care pot afecta negativ

activitateaorganizaţiei sau impactul proiectului
Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern, la organizaţie sau la proiect.
Ameninţările şi oportunităţile se referă la mediul în care operează organizaţia.
Scopul analizei SWOT nu se rezumă la un inventar al punctelor tari şi slabe, respectiv al
oportunităţilor şi ameninţărilor. Ca parte a analizei SWOT, trebuie să răspundeţi la următoarele

34
întrebări:cum putem folosi punctele tari în aşa fel încât să beneficiem cât mai bine de oportunităţile
identificate? cum putem folosi punctele tari pentru a depăşi obstacolele identificate? cum putem să
înlăturăm punctele slabe sau să le transformăm în puncte tari? cum putem minimiza punctele slabe
pentru a depăşi ameninţările?
Analiza SWOT este folosită de organizaţii în special atunci când acestea doresc să se auto-
evalueze şi să ia măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii muncii sau atunci când doresc să treacă printr-
un proces de planificare strategică.

Puncte tari Puncte slabe

cursul nu este perfect la realitatea

curs de prestigiu realizat de o românească
instituţie din S.U. A - costul ridicat al cursului pentru
- formatori specializaţi în străinătate cursant
- -numărul formatorilor specializaţi
- condiţii foarte bune de realizare a este insuficient
pregătirii practice - cursurile se desfăşoară în timpul
săptămânii, dimineaţa

Oportunităţi Ameninţări
-nu există concurenţă pe piaţa de --diplomele nu sunt recunoscute de
învăţare Ministerul Educaţiei şi Cercetării
- există cerere mare pentru acest tip - există riscul ca guvernul retragă
de curs sprijinul financiar
-guvernul sprijină financiar o
asemenea iniţiativă
-diplomele sunt recunoscute
de Ministerul Muncii şi
Solidarităţii Sociale

Figura nr. 7:Exemplu de analiza SWOT pentru lansarea unui curs destinat persoanelor adulte

6.3. Metode și instrumente de planificare

Prin programarea activităților unui proiect se urmărește să se realizeze o eșalonare cât mai
economică a executării acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a managementului
proiectelor sunt:
 metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
 metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnică de Evaluare și
Revizuire a Programului);
 metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);
 metoda Cadrului Logic.
Aceste metode permit urmărirea detaliată și globală a execuției proiectului. Ele ajută la
determinarea unui „ecart” prin raportarea nivelului execuției la nivelul programat și
recalculează datele și rezervele de timp pentru activitățile în curs sau pentru cele neîncepute.

35
 6.3.1. Diagrama Gantt
Este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer și sociolog de
origine americană. Frecvent utilizată în managementul proiectelor, o diagramă Gantt oferă o
ilustrare grafică a unui program de activități, care ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea
unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei
axăorizontală este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărțită în unități de
măsură(zile, săptămâni sau luni) și pe a cărei axă verticală sunt reprezentate activitățile din proiect.
Pe măsurăce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o lungime
corespunzătoare procentului din sarcina care a fost îndeplinită. Diagrama Gantt nu este un grafic de
rețea pentru că nu arată interdependența, legăturile dintre activități, ceea ce este esențial pentru
înțelegerea și urmărirea proiectului (deoarece multe activități se desfășoară concomitent și, deseori,
trebuie să preceadăactivități ulterioare) (Neagu, 2007).
Este utilă atât pentru planurile foarte complexe, cât şi pentru cele mai simple. Pentru
activităţile complexe fiecare bară din diagramă poate fi descompusă în activităţi componente
reprezentate într-oaltă diagramă. Este folositoare când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi
timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaţiunilor se poate face cu calculatorul, iar
diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic în planurile foarte complexe. Folosirea
lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmează să îndeplinească sarcinile respective.
Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare după Allen, Paul, History of Project
Management):
 vizualizarea ușoarăa activităților și lucrărilor ce trebuie realizate;
 utilă pentru activitatea de control, adică se poate verifica stadiul proiectului în
comparaţie cu diagrama;
 oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuată;
 ajutăla prezentarea unei imagini globale asupra conţinutului unui proiect.
 Dintre dezavantaje amintim:
 poate da impresia incorectă că proiectul este foarte simplu;
 nu ţine cont de nici o implicaţie a consumului de resurse;
 nu arată interdependenţa între activităţi;
 dacă se revizuiesc activităţi în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare
diagrama trebuie redesenată;
 estimarea incorectă a intervalelor de timp compromite întreaga diagramă;
 dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate fi estimat
corect;
 nu se evidenţiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini simultan.

Tabelul nr. 7:Exemplu de Diagrama Gantt

Act Durată Resp

ivitatea onsabil
L L L L L L L L L L L L R1,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 R2,R3,Rn.
Act R1-

36
ivitatea 1 MP
Alc
ătuirea
echipei
Act EP
ivitatea 2
Sel
ectarea
celor 20
de
beneficia
ri
Act Psih
ivitatea 3 olog/consi
Pro lier
iectarea
şi
planificar
ea
activităţil
or
extracurr
iculare
Act Psih
ivitatea 4 olog/consi
Act lier
ivitati
lunare de
consilier
e
individua
la
Act MP,
ivitatea 5 AS, PR,
Or voluntari
ganizarea
atelierulu
i
„Bibliote
ca vie”
Act MP,
ivitatea 6 AS, PR,
De voluntari
rularea
evenime
ntului
„Bi
blioteca
vie”

37
 Act For
ivitatea 7 matori
Act voluntari
ivitati de
tip after-
school
pentru
cei 20 de
beneficia
ri
Act MP,
ivitatea 8 AS
Ela
borarea
unui
proiect
de
parteneri
at intre
ONG şi
Penitenci
arul Arad
Act Con
ivitatea 9 silier, MP
Im
plementa
rea
actiunii
„O zi la
penitenci
ar”
Act PR,
ivitatea MP, AS
10
Act
ivitati de
follow-
up
Act EP
ivitatea
11
Pla
nificarea
şi
organizar
ea
atelierulu
i „Teatru
forum”

38
 Act EP
ivitatea
12
De
rularea
„Teatrulu
i forum”
Act EP
ivitatea
13
Ev
aluarea
impactul
ui
proiectul
ui

6.3.2. Metoda PERT

Metoda PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris săfie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenințări iminente

existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect
tradițional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii și problema a fost rezolvată cu
ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerință obligatorie pentru
toate proiectele forțelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare după Allen, Paul, History of
Project Management). Această metodă abordeazăproblema programării sau planificării proiectelor
din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecărei activități (optimisă,
pesimistă și cea mai probabilă) și considerând duratele activităților ca variabile aleatorii
caracterizate prin media și dispersia lor. Scopul principal al acestei metode îl reprezintă identificarea
corectă a activităților critice și furnizarea către managerul de proiect a următoarelor informații cu
privire la care activități sunt considerate critice, care activități sunt necritice și ce rezervă de timp au
activitățile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde atât proiecte
de mare anvergură, cât și pe cele mijlocii, fiind aplicată la lucrări unicat, îndeosebi la proiecte din
domeniul cercetării și dezvoltării. PERT-ul a fost realizată în două variante independente:
PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre
parametrul timp;PERT/COST elaborat în scopul analizei simultane a termenelor și costurilor,
asigurând controlul și coordonarea generală a proiectelor.
Există două tipuri de grafice rețea PERT, orientate pe evenimente și orientate pe activități
(Neagu, 2007). În acest sens, principalele elemente care definesc graficele-rețea PERT orientate pe
evenimente sunt următoarele:fiecare activitate este reprezentată printr-un arc;

Figura nr.8: Diagrame PERT orientate pe activități  și pe eveniment Neagu, 2007.

39
  fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenția începerea sau
terminarea unei activități;
 numărul evenimentelor rețelei, precum și tipul fiecăruia, depind în mare
măsură de persoana care le elaborează.
În mod obișnuit, într-o rețea PERT orientată pe evenimente apar atât evenimente de începere
(S), cât și evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care decide
dacăpentru o activitate determinată este cazul să introducă un eveniment de tip S, sau C sau pe
amândouă.

6.3.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM)

Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului și costului
de execuție a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei activități, ceea ce
duce la o precizie foarte bună. Această metodă se folosește cu precădere în cazul proiectelor de
construcții, care sunt dependente de resurse și se bazează pe estimări de timp foarte
exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în rețea, oferă un tablou
general al proiectului și permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul
timp, în care fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare condițiilor normale de
lucru,obținându-se astfel o durată totală de execuție. Drumul Critic este un procedeu pentru
elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr-o rețea cu
activitățile pe arcuri, în care fiecărei activități i se asociază durata normală, exprimată printr-
o singură valoare. Trăsăturile specifice ale acestei metode sunt următoarele (Neagu, 2007):
 este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;
 utilizează o rețea cu activitățile pe arcuri, întreaga rețea fiind orientată pe evidențierea
activităților;
 folosește numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.
Într-un astfel de grafic în rețea este menționat un eveniment de început al proiectului și un
eveniment de final al acestuia. Între evenimentul de început și evenimentul de final există mai multe
drumuri, formate dintr-o succesiune de activități numite drumuri complete, care au durate diferite.
Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obținută ca sumă a duratelor activităților
cuprinse între nodul (evenimentul) inițial și nodul final, se numește drum critic și va determina
timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de execuție a
întregului proiect, în care termenul minim și cel maxim al evenimentelor coincid. Dacă activitățile
de pe drumul critic sunt întârziate, atunci întregul proiect va fi întârziat. Din această cauză,
activitățile care se regăsesc pe drumul critic se numesc activități critice și nu dispun de rezerve de
timp, ceea ce înseamnă că trebuie executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea
termenului final al proiectului. În schimb, acele activități care nu sunt situate pe drumul critic dispun
de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, în care execuția lor poate fi prelungită fără a
periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este diferența de timp dintre data
limită necesară pentru respectarea drumului critic și data la care se atinge efectiv un eveniment sau
se termină o activitate. (Toma, 2002)

6.3.4. Metoda Cadrului Logic

Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”) este un instrument de
planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost
adoptatăpentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate
peste ocean de către USAID (United States Agency for International Development), la începutul
anilor 1970. Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului privat, cum ar
fi metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate în anii ’60 (INA,

40
2003). De atunci această metodă a fost adoptată de un număr important de finanţatori, în special de
acele agenţii implicate în acordarea de asistenţă prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului
Logic sintetizeazăîntr-un format standard: (Florescu )
 ce încearcăsă realizeze proiectul;
 cum îşi propune să facăasta;
 ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;
 metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;
 eventualele probleme care pot săapară.
Deşi mult mai des întâlnit este termenul de „Matrice Logică” („Logical Framework Matrix”),
trebuie făcută distincţia între acesta şi Metoda Cadrului Logic („Logical Framework Approach”).
Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerială, presupune un sistem de analiză a problemelor şi a
nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic –
„Logframe” ), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele
cheie, cum vor fi monitorizate şi evaluate output-urile şi impactul. Matricea cadru logic constituie
punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
 bugetul detaliat;
 alocarea responsabilităţilor;
 planul de implementare;
 planul de monitorizare.
Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele esenţiale
dindesign-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane şi patru sau mai multe linii. Este o matrice de
4x4 care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele:
    Tabel nr.8: Matricea Logică  
         
Surse şi Ipoteze
Logica IntervenţieiIndicatori mijloace (presupuneri şi
verificabili
(sumarul descriptiv) în de verificare riscuri)
    mod obiectiv   
       
       
Obiectiv general      
Scopul proiectului      
Rezultate        
Activităţi   Mijloace Costuri  
        Pre-condiţii
     
Este important de reținut faptul că Matricea logică realizată în etapa de planificare a
proiectului este în principal o schiţă. Această schiță trebuie verificată permanent cu ajutorul celor
două tipuri de logică, cea verticală și cea orizontală.
Logica verticală reprezintă un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect.
Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi
specificăsituațiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influența
îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4). În schimb logica orizontală se defineşte ca modul în care
vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va
realiza verificarea (coloanele 2 şi 3) și asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

41
 Un alt aspect important legat de matricea logică a proiectului este cel legat de verificarea
finală a calităţii acesteia. În acest sens, trebuie avut în vedere ca logica intervenţiei să fie completă şi
corectă, indicatorii şi sursele de verificare să fie accesibile şi credibile, precondiţiile și ipotezele
să fie realiste, riscurile să fie acceptabile, iar beneficiile săjustifice costurile.
În concluzie, Matricea logică este instrumentul de prezentare a conţinutului unui proiect într-
unmod în care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului.
Matricea cadru logic se elaborează în faza de planificare a proiectului, dar este utilizată şi
joacă un rol important şi în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi evaluare).
În ceea ce privește programarea activităților unui proiect cu ajutorul metodelor tip rețea
PERT și CPM se pot formula următoarele concluzii: în primul rând aceste metode
asigură planificarea detaliată a tuturor activităților proiectului sub forma unei rețele, sistematizând și
ușurând organizarea muncii și repartizarea sarcinilor, în al doilea rând identifică relațiile de
precedență și succesiunea tehnologică a activităților punând în evidență activitățile critice, în al
treilea rând facilitează o mai bună utilizare a resurselor prin identificarea ariilor în care resursele
umane, materiale sau financiare se pot substitui reciproc și, nu în ultimul rând, aceste metode
determină unde anume trebuie depus efort maxim astfel încât termenul de execuție al unui proiect
să fie respectat.
Obiectiv Indicatori posibili Mijloace de verificare
Creşterea gradului - Nivelul de conştientizare - Studii realizate în cadrul
de conştientizare şi a în cadrul diferitelor grupuri ale scolilor, în cadrul gospodariilor, pe
capacităţii comunităţii comunităţii (bărbaţi, femei, grupuri de femei şi de bărbaţi,
de a se ocupa de cauzele copii) a problemelor legate de făcute la inceputul proiectului şi
care provoacă poluarea sănătatea mediului şi poluare. după 2 ani, conduse de funcţionari
mediului de mediu care folosesc chestionare
pentru stabilirea nivelului de
conştientizare a problemelor.
- Înfiinţarea comisiei
locale de mediu. Apartenenţa la - Note făcute de membrii aleşi
comisie, numarul de şedinţe, ai comisiei, minutele hotărârilor
numărul şi felul activităţilor luate, analizate şi comparate cu
tintele initiale la fiecare 6 luni, de
conducerea comisiei.
- Observarea desfăşurării
modului de conducere a întâlnirilor
şi a participării, realizată de
funcţionarii de mediu.

Reguli de aur:
■ În elaborarea calendarului trebuie să ţinem cont de faptul că sarcinile trebuie pregătite, iar
după realizarea lor, trebuie să se facă documentarea. Trebuie să alocăm timp acestor activităţi.
■ Timpul necesar să fie supradimensionat cu 20%, poate nici atât nu va fi suficient.
■ Trebuie să includem „timp de rezervă” pentru evenimente neaşteptate.
■ Să nu planificăm derularea prea multor activităţi în acelaşi timp, chiar dacă executanţii sunt
persoane diferite, pentru că sarcinile de organizare oricum vor fi ale noastre.
■ Nu trebuie să ne supraevaluăm rapiditatea în muncă.
■ Nu trebuie să confundăm „durata activităţii” cu „durata efectivă”. Pentru realizarea unei
sarcini poate că sunt suficiente 8 ore, (aceasta este „durata activităţii”), dar – datorită celorlalte
sarcini pe care le avem - , nu putem aloca în acest scop o zi întreagă, ci doar 3 ore. În acest caz,

42
„durata efectivă” înseamnă aproape 3 zile întregi, deoarece, cu toate că durata realizării sarcinii este
tot de 8 ore, acestei sarcini putem aloca doar 3 ore zilnic.
■ Mai întâi trebuie să estimăm timpul necesar realizării sarcinii, respectiv durata executării ei,
apoi trebuie să estimăm, de cât timp este nevoie pentru realizarea efectivă.
■ În calendar se trece întotdeauna timpul efectiv alocat.

6.4. Stabilirea și planificarea activităților proiectului

După ce în etapa precedentă s-au definitivat obiectivele proiectului, în acest moment trebuie
stabilite detaliile privind realizarea lor. În acest sens, planificarea activităților proiectului vizează:
(Manual PCM 2003)
 enunțarea fiecărei activități ce trebuie întreprinsăpentru derularea proiectului;
 specificarea responsabilului activității respective;
 descrierea secvențelor de timp și modului cum interferează activitățile.
Structura activităților reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către cine,
cât timp va dura și care vor fi costurile. În plus, structura activităților reflectă corelația între toate
activitățile de muncă ce trebuie desfășurate în vederea atingerii obiectivelor proiectului.
Există două forme principale de reprezentare a structurii activităților (Constantinescu, 2001). Prima
dintre acestea, forma grafică se aseamănă cu o structură organizatorică piramidală pe nivelurile
căreia sunt prezentate activitățile. O prezentare corectă a structurii activităților unui proiect trebuie
să includă toate activitățile ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini obiectivele proiectului. Cea de-
a doua formă este o structurăcare ordonează într-o succesiune verticală activitățile proiectului, pe
mai multe niveluri. Aceastăstructură este simplu de utilizat, deoarece ea poate fi redactată ușor, dar
este mai puțin explicită în ceea ce privește complexitatea și amploarea activităților de proiect în
comparație cu forma grafică a structurii activităților.
Structura activităților trebuie să fie detaliată suficient de mult pentru a permite managerilor de
proiect să realizeze estimări realiste, dar trebuie avută în vedere și complexitatea realizării acestei
structuri, astfel încât să nu depășească un nivel peste care munca managerilor de proiect ar fi
puternic îngreunată. În structurarea activităților trebuie să se țină cont de următoarele aspecte:
 pentru fiecare activitate se stabileşte o autoritate şi o responsabilitate specifice;
 activităţile sunt independente sau au o dependenţă şi o interfaţă redusă cu alte activităţi
în desfăşurare;
 integrarea activităţilor are ca finalitate un întreg coerent;
 activităţile pot fi măsurabile şi cuantificabile sub raportul progresului.
în structurarea activităților nu se ține cont de succesiunea desfășurării lor, la elaborarea
structurii activităților trebuie să participe toți cei implicați în desfășurarea lor și structurarea
activităților trebuie determinată înainte de a se stabili calendarul lucrărilor și repartizarea resurselor.
Odată întocmit planul de activităţi acesta trebuie transpus într-unplan al resurselor – prin care se
indică resursele necesare pentru fiecare activitate.
6.5. Identificarea și planificarea
resurselor necesare pentru
proiect
Cu cât proiectul este mai
complex, cu atât
sarcina de a realiza
estimarea

resurselor este
mai

43
dificilă. Cu toate acestea, planificarea unui proiect nu se poate considera încheiată fără a se găsi
soluții la problema alocării resurselor necesare. Există două metode de programare a resurselor
(Neagu, 2007):
 programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
aceastămetodă apare atunci când respectarea termenului de livrare este foarte
importantă încât managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar pentru a-
l respecta;
 programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate, dar termenele sunt
flexibile; această metodă apare în momentul în care managerului de proiect nu i se
permite să angajeze noi persoane, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii
din exterior și, prin urmare, toate aceste constrângeri impun ca data de finalizare să fie
mai flexibilă;
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare),putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele necesare
pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face ţinând cont atât de factorul cost, cât şi
de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot
grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate.
Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
resursele umane - personal specializat în management de proiect;
resursele de timp - timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de derularea proiectului;
resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect;
resursele materiale: echipamente, materiale, spații și alte resurse necesare;
resurse tehnologice: metode, tehnologii și proceduri de lucru;
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul
bugetului. Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe faze/activități și
centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se
estimează pe baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie să se țină cont de stabilirea
perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii
cheltuielilor și a veniturilor și realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri exprimate
în cadrul bugetului. În cadrul literaturii de specialitate, funcţiei de planificare a bugetului i se
atribuie următoarele caracteristici (Opran et al., 2004):
 Bugetul cuantifică activităţi – adicăle conferăvaloare în bani;
 Bugetele dirijază cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru
acele activităţi care sprijinăobiectivele proiectului;
 Bugetele identificăce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
 Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct
de vedere al costului lor actual;
 Bugetele clarificărelaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării
proiectului şi cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie, personal de
specialitate etc.);
Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiarăa proiectului.
În cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dată când apar
modificări la nivelul activităților proiectului și de aceea este important ca sumele incluse în buget
săreflecte realitatea și să fie adaptate necesităţilor proiectului. Nu în ultimul rând, trebuie incluse,
încă de la început, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul că bugetul este unul fezabil.
Orice omisiune esențială duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare
peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivalează cu anularea proiectului), fie la solicitări de
modificare a bugetului, acceptate de către finanțatori, doar în mod excepțional și între anumite
limite.

44
 TIPURI DE BUGETE

Buget pe categorii de cheltuieli

Articol de Tipuri de cheltuieli - exemple - Recomandări

Buget
Personal - salarii angajaţi Nu includeţi doar salariul net, ci şi
- salarii colaboratori impozitele. La angajaţi includeţi
- taxe consultanţă contribuţia la asigurări sociale fondul de
sănătate, ajutor de şomaj
Deplasări şi - bilete de avion, tren, autobuz E bine să stabiliţi un barem pentru
transport - chitanţă taxi aceste costuri: valoarea diurnei,
- Diurnă categoria de hotel pentru cazarea în
- Cazare deplasare, costuri pentru folosirea
- închiriere autovehicule Autovehiculelor personale, condiţii
- transport materiale privind transportul de tren, consumul de
benzină la 100 km, etc
Echipament - include de obicei bunuri Fiţi cât mai exacţi în descrierea
- Sofware echipamentului pe care intenţionaţi să-l
- accesorii mai scumpe (cabluri, piese, cumpăraţi
etc)
Costuri - Cazare
directe ale - Masa
activităţilor - materiale, etc
Costuri - chirie spaţiu Aceste costuri se referă la cota parte
indirecte - telefon/fax din costurile totale, indispensabile bunei
- taxe postale desfăşurări ale proiectului. Adesea,
- materiale birou aceste tipuri de costuri se uită, ceea ce
- utilităţi (electricitate, apa,) creează probleme în managementul
- salarii personal birou proiectului şi managementul financiar al
- întreţinerea echipamentului organizaţiei
- Asigurări

Bugete pe categorii de cheltuieli

Numă Cost
Categorie de Unitate r de unitate Costuri
Cheltuieli unităţi
Resurse umane:

Coordonator proiect
2 asistenţi sociali

Transport:

Echipament/
bunuri:

45
 Alte costuri
legate de
proiect

Servicii

Costuri Costuri
administrative administrative

total Total proiect

6.6. Planificarea Rezultatelor / impactul proiectului

În planificarea rezultatelor proiecutlui este necesar să facem diferenţierea între outputs şi
results.
Outputs – rezultate ca urmare a desfăşurării activităţilor (produse şi servicii) Ex: 2000 de
pliante depromovare tipărite, 3 sesiuni de instruire organizate, 500 cursanţi înscrişi, 150 de persoane
consiliate în...., 20 km de şosea asfaltată, 30 ha plantate cu răşinoase, etc...rial pentru Dezvoltarea
ResurResults – beneficii obţinute, efecte imediate obţinute (ca urmare a îndeplinirii obiectivelor)
Ex: Gradcrescut de integrare pe piaţa muncii cu 50% la tinerii X, grad crescut cu 70% de
modernizare a liniilor de producţie în intreprinderea Y, creşterea cu 10% a tinerilor absolvenţi ai
cursurilor de pregătire în....reducerea timpului de călătorie cu 10 %, etc
Impactul – efectele produse de proiect. Acesta se măsoară după încheierea proiectului şi
indicăschimbarea produsă de proiect.

6.7. Planificarea Monitorizării şi evaluării

EVALUAREA
MONITORIZAREA

Este procesul planificat de

colectare Presupune realizarea unei priviri de
continua de informatii privind
CE ESTE toate ansamblu şi mai aprofundate asupra
aspectele proiectului. rezultatelor şi impactului obtinut prin
implemntarea proiectului.
DE CE Datele adunate sunt folosite pentru a Datele pot fi folosite la diseminarea
fundamenta deciziile ce trebuiesc
luate rezultatelor proiectului, la invatarea din
La ce pe parcursul implementarii proiectului experienta, pot sta la baza deciziilor viitoare
foloseste? ale organizatiei (planuri, directii de actiune

viitoare)
Pentru a putea determina dacă au fost
implementate activitatile planificate, dacă au

fost atinse obiectivele, care a fost impactul

proiectului, care a fost eficienta acestuia.

46
  
CUM analizarea situatiei curente, determinarea gradului de eficienta a

identificarea problemelor şi gasirea proiectului sau programului,

Ce activităţii
de solutii, determinarea procentului de atingere a

presupune? mentinerea activităţilor în timpul obiectivelor,
alocat, masurarea progresului fata de identificarea metodelor prin care se pot
obiectivele intermediare realiza actiuni eficiente,

modificarea eventuala a activitatilor identificarea acelor “invataminte practice”
in vederea atingerii obiectivelor, care permit ameliorarea altor proiecte viitoare

luarea de decizii cu privire la similare.
resursele umane, financiare si
materiale.
Este un proces continuu (zilnic,
CÂND lunar, Este realizata periodic: la jumatatea fazei de
anual). Face parte din planul de
activitati al implementare (evaluare intermediara), la
proiectului şi trebuie să fie o activitate
de sfarsitul unui proiect (evaluare finala), dupa
rutina pe durata desfasurarii
proiectului. terminarea proiectului: 2-8 ani (ex-post
evaluare)
Se poate realiza de catre cei care
lucreaza Se realizeaza prin evaluari interne realizate
in cadrul proiectului şi de beneficiari,
CINE? prin de managerii proiectului sau participanti.
vizite pe teren, sau prin
analizarea Evaluarile externe sunt facute de obicei de
serviciilor prestate/actiunilor
desfasurate. persoane din exteriorul echipei/organizatiei.
Accentul se pune pe date cantitative,
TIPUL DE dar Accentul se pune pe date calitative,
sunt colectate şi date calitative
pentru Coordonate cu cele cantitative. De obicei
DATE ilustrarea contextului. Evaluarea calitativa complementeaza o
NECESARE evaluare cantitativa.
Date descriptive şi analitice vor fi
CATEGORII folosite Date descriptive şi analitice vor fi folosite
pentru a observa “CE” –urile şi a
DE intelege pentru a observa “CE” –urile şi a intelege “DE
“DE CE”-urile legate de
activitatile CE”-urile legate de realizarile proiectului.
INFORMAŢII proiectului.

Colectarea datelor pentru monitorizare

Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitorizare:
Statistici
Cea mai simplă formă de monitorizare este cea bazată pe indicatori cantitativi. Se poate folosi
în monitorizarea numărului de oameni care participă la activităţi, a numărului de beneficiari ai

47
proiectului, a banilor cheltuiţi zilnic, etc. Întrebările la care răspundem prin statistici sunt,de obicei:
cât de mult? şi câţi (câte)?
Informaţiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite în cadrul unui seminar de instruire,
sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc. Principalele
întrebări la care se răspunde sunt: ce am făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut?
Jurnalele
Prin jurnale se poate înregistra şi urmări ce muncă a depus fiecare persoană implicată în
proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dacă există un acord general în privinţa
utilizării lui şi dacă oamenii sunt sinceri atunci când declară ce şi ce nu au făcut. Întrebările la care
se răspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a făcut, ce? şi când?

Observaţiile
Sunt folosite, de regulă, observaţiile unor persoane care nu sunt direct implicate în proiect. În
cazul în care observarea nu este efectuată de persoane cu pregătire specială, observaţiile pot fi
subiective. Spre exemplu, dacă un instructor spune că 15 persoane au participat la un curs la care au
fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaţie obiectivă. Dacă însă spune că participanţii
au participat “din plin” şi s-au simţit foarte bine, aceasta este o informaţie subiectivă. Un observator
îşi pune întrebarea: ce văd? şi ce aud?

Interviuri şi chestionare
O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea informaţiilor de la membrii, clienţii şi
beneficiarii organizaţiei. În mod ideal, aceasta se face rugând persoanele respective să completeze
un chestionar scris sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu.
Întrebările pot fi închise sau deschise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns
posibile este stabilit de către cel care intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă
informaţie, dar răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bună implică, adesea, folosirea atât a întrebărilor închise, cât şi a celor
deschise.

Alegerea indicatorilor şi indicatorilor

Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare şi evaluare,
indicatori de performanţă şi metode de măsurare a acestora.

CRITERII
Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii
pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activitaţii vor face obiectul monitorizării, în
vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare.

INDICATORI
Aşa cum am arătat mai devreme, indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură
utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite.

In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:

Cantitativi

48
 Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat. De
exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume
activitate, nr. de zile pe an, etc.
Financiari
Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele
indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.
Calitativi
Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
De proces
Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat
în luarea deciziilor şi cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.)
De impact
Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile obţinute. Efectele
şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
Comparativi
Implică compararea a ceea ce face proiectul în termen de activităţi, servicii, produse, rezultate,
calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizaţii, sau cu a nu face
nimic.
Paşi în elaborarea indicatorilor:
 Elaborarea unei liste de potenţiali indicatori
 Evaluarea calităţii acestora (este direct, obiectiv, practic, senzitiv şi “al proiectului”)
 Selectarea celor mai reprezentativi indicatori
Tabelul nr. 9:Exemple de indicatori pentru programul POSDRU (AM-POSDRU 2012)
Indicator Tip Descriere
indicator
Şomeri de lungă durată Nr Reprezintă numărul de persoane care
participanţi la programe participă la programe integrate pentru formare
integrate profesională, consiliere şi orientare şi alte măsuri
de sprijin şi care în momentul participării sunt de
şomeri de lungă durată.

Structuri ale economiei Nr Reprezintă numărul de entităţi cu

sociale înfiinţate personalitate juridică distinctă, nou înfiinţate ca
urmare a sprijinului pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea de întreprinderi şi cooperative ale
economiei sociale
Participanţi la programe Nr. Reprezintă numărul de persoane care
de formare dedicate participă la programe de formare şi care în
specialiştilor în domeniul momentul participării au statutul de specialiştii în
incluziunii sociale cadrul unor instituţii publice sau private care au în
obiectul de activitate promovarea şi derularea de
măsuri de incluziune socială, aşa cum sunt
definite de Legea 47/2006 privind sistemul
naţional de asistenţă socială

Locuri de muncă create de Nr. Reprezintă numărul locurilor de muncă

structurile economiei sociale create ca urmare a acţiunilor de sprijinire a
extinderii/înfiinţării unei structuri a economiei

49

Ponderea participanţilor la
programele de formare pentru
specialiştii în domeniul
incluziunii sociale care obţin
certificare
Participanţi la programe
de calificare/recalificare
destinate grupurilor vulnerabile
– tineri care părăsesc sistemul
de stat de protecţie a copilului
sociale.
% Reprezintă raportul procentual dintre
numărul de persoane care au statutul de
specialiştii în incluziune socială şi care au obţinut
un certificat de absolvire/calificare ca urmare a
participării la un program de formare şi numărul
total de participanţi la programe de formare
dedicate specialiştilor în domeniul incluziunii
sociale. Notă: pentru calculul acestei ponderi se va
colecta de la beneficiari indicatorul ”participanţi
la programe de formare dedicate specialiştilor în
domeniul incluziunii sociale certificaţi”
Nr. Reprezintă numărul tinerilor care părăsesc
sistemul de stat de protecţie a copilului şi care
participă la un program de formare
(calificare/recalificare) care vizează nevoile
specifice ale grupurilor vulnerabile.
50
 Unitatea 7
CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTELOR
IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

Etapa cea mai importantă şi adesea cea mai întinsă în ciclul de viaţă al unui proiect este
Implementarea-executarea proiectului. În această fază se derulează activităţile proeictate în faza
anterioară, utilizând resursele alocate în vederearea lizări obiectzivelro şi obţinerii rezultatelor
anticipate. În cazul priectelor complexe este encesar dezvoltare a unui concept de implemetare care
să ţină cont de riscurile şi derapajele posibile.
Reprezintă etapa în care toate aspectele, problemele anticipate în faza de proiectare sunt
confruntate cu condiţiile concrete ale realităţii.
Nici un demers de proiectare nu poate anticipa totalitatea problemelor care vor apărea
atunci când oferta va fi pusă efectiv în practică. De multe ori, parafrazând un dicton cunoscut,
singura certitudine a noastră e incertitudinea. Factorul neprevăzut face ca unele aspecte
prevăzute în proiectare să nu fie viabile, determinând uneori schimbarea direcţiilor de acţiune.
Important este ca realizatorii/ furnizorii de programe să se poată adapta din mers noilor
schimbări de situaţie.
Formatorul pus în faţa interacţiunii cu beneficiarii să vede nevoit :
 să-i motiveze, să le stimuleze apetitul pentru implicarea în învăţare;
 să organizeze activitatea să şi a beneficiarilor;
 să le îndrume învăţarea şi să-i consilieze;
Managerii şi întreg personalul trebuie să găsească metode adecvate de promovare a ofertei,
de publicitate (prin pliante, anunţuri la radio, la TV., prin Internet etc.).
Tot de implementare ţine şi asigurarea condiţiilor fizice necesare pentru buna desfăşurarea
a cursului (asigurarea spaţiilor, dotarea acestora; aspecte ce ţin de ergonomie- confortul sălilor,
aerisirea, iluminarea, asigurarea mobilierului adecvat; repartizarea lectorilor pe cursuri,
remunerarea acestora pe număr de ore;).
Controlul permanent al calităţii este indispensabil în această etapă el realizându-se pe baza
indicatorilor de calitate proiectaţi în etapa anterioară.
Cherea susţine că pentru asigurarea calităţii în timpul proiectului este necesar să se verifice
dacă: se respectă propriile proceduri ale instituţiei asupra calităţii; s-au instituit metode de
monitorizare a respectării procedurilor asupra calităţii.
În această etapă se exercită cu precădere funcţiile manageriale de organizare, coordonare,
îndrumarea şi control al activităţilor.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
 respectarea limitelor de timp;
 respectarea bugetului;
 exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
 percepţia creată în jurul proiectului.
Activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape din existenţa unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu planul de activităţi
stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma
că în această etapă putem identifica cinci mari tipuri de activităţi manageriale:
 managementul activităţilor,
 managementul financiar,
 managementul resurselor umane,
 relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,

51
  relaţia cu beneficiarii.

Managementul activităţilor

Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu exactitate a
proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune că acesta a avut un rol important
în elaborarea planului de activităţi, rolul principal pe care îl are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităţilor prevăzute, printr-o implicare directă
şi o evaluare continuă.

Managementul financiar

O altă componentă a activităţii managerului de proiect constă din managementul financiar

folosit în perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul elaborării proiectului când
se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înţelege atât cele care vor fi
atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a solicitantului în vreme ce prin disponibil de resurse
înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la
dispoziţia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al
resurselor. De exemplu, este ştiut că, în cazul finanţărilor primite de la organisme internaţionale din
fondurile nerambursabile, finanţarea primită este disponibilă în mai multe tranşe. Este posibil ca
ultima tranşă de finanţare care reprezintă aproximativ 10-15% din cea acordată să devină disponibilă
abia după decontarea integrală a proiectului. În cazul unei asemenea situaţii managerul de proiect
trebuie să cunoască situaţia de la început şi să ştie modalităţile prin care poate avansa această sumă.
Un alt exemplu este plata TVA-lui din finanţările obţinute. Foarte mulţi finanţatori, de fapt,
majoritatea acestora, nu acceptă TVA-ul ca şi o cheltuială eligibilă. În acest caz managerului de
proiect îi rămân două posibilităţi:
 prima este obţinerea cotei 0 de TVA.
 a doua este plătirea în avans a acestei taxe şi recuperarea ulterioară.
Fără o previziune exactă a acestor costuri se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes
este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a
acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare
aplicate de către finanţator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie să îl trateze cu
seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de
proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire
implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include bugetele; acestea
însă nu trebuie să domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu
ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile,
de politica generală, variabile externe şi variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:

 ciclul de viaţă al proiectului;

 condiţiile financiare ale activităţii;
 condiţiile economice generale;
 situaţia competiţiei;
 tendinţele tehnologice;
 accesul la resurse,

52
 Un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile;
principalele tipuri de costuri ce se regăsesc în eleborarea unui buget sunt:15
 de producţie;
 materiale;
 de personal;
 indirecte de personal;
 utilităţi;
 depreciere;
 reparaţii;
 asigurări;
 impozite;
 marketing;
 administrative.

Menţionăm aici câteva tipuri de probleme ce apar frecvent în procesul de bugetare:

 consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
 nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor;
 nu mai este de actualitate;
 conţine prea multe date;
 se fac prea multe repetiţii în cadrul procesului;
 bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare;
 se implică prea mulţi oameni în procesul de bugetare;
 se pot controla foarte greu alocările bugetare;
 când bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele

Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane este una dintre dimensiunile manageriale cele mai
importante, fie că se referă la individ, fie la grupurile formale sau informale din organizaţie.
Indivizii şi grupurile din organizaţie acţionează, gândesc şi se raportează permanent la cultura
organizaţiei din care fac parte.

STILURI MANAGERIALE / DE CONDUCERE

Conducerea operaţională ca funcţie managerială (conform lui Ş. Iosifescu, 2000, pag. 46( în
Bran, Petroi 2006)) include pe lângă decizia curentă şi rezolvarea de probleme şi stilurile
manageriale.
De problema caracteristicilor specifice managerului s-au ocupat mulţi autori. Cercetările
despre conducerea operaţională au dus la sesizarea mai multor faze succesive în abordarea acestui
subiect. Cheia conducerii eficiente s-au considerat a fi:
Trăsăturile de personalitate ale liderului.
Fayol, în 1916 a publicat un model teoretic al procesului managerial. El a diferenţiat un număr
de calităţi generale care sunt importante pentru conducere cum sunt:
 caracteristici fizice
 calităţi morale,
 dezvoltare generală,
 calităţi intelectuale
În general aceste studii despre personalitatea managerului sunt puţin valoroase. În primul rând
pentru că, corelaţiile care s-au realizat între caracteristicile personalităţii şi efectivitatea liderului nu

53
sunt foarte convingătoare. La această concluzie a ajuns Stogdil în 1948 după ce a analizat 124 de
astfel de studii. În al doilea rând studiul caracteristicilor personalităţii este puţin valoros pentru că:
 se rezumă numai la câteva caracteristici ale liderilor;
 caracteristicile discutate nu sunt în nici un fel legate de contextul conducerii, de
specificul organizaţiei, de interacţiunea dintre conducători şi personal;
 nici o recomandare pentru comportamentul managerilor nu poate fi desprinsă din
aceste studii;
Comportamentul managerilor
Următoarea fază în cercetările referitoare la conducere a fost studierea caracteristicilor
comportamentelor conducătorilor, în special a celor care au avut succes. Un exemplu a fost furnizat
de Likert (1967), care a descoperit diferenţe mari între tiparele comportamentale ale managerilor
eficienţi şi ale celor ineficienţi. El a descoperit că managerii eficienţi împărtăşesc / dovedesc
trăsături de comportament tipice cum sunt :
-îşi ajută subordonaţii;
-manifestă încredere în integritatea şi priceperea subordonaţilor;
-au mari aşteptări în ceea ce priveşte realizările subordonaţilor;
-se asigură că oamenii sunt bine pregătiţi pentru slujba pe care o doresc;
-îi ajută pe cei ale căror realizări sunt sub normă;
-muncesc în grup;
-funcţionează ca un liant între diversele grupuri din organizaţie

Stiluri manageriale
Ultimele cercetări în management au ajuns la concluzia că este evidentă inexistenţa unor teorii,
structuri organizaţionale şi strategii universal valabile precum şi a trăsăturilor de personalitate şi a
comportamentelor care garantează succesul indiferent de context. Ca atare s-au impus abordările
situaţionale în management. Conform acestor teorii manageriale “designul” organizaţional,
strategiile şi modalităţile de conducere se cer relativizate în funcţie de condiţiile concrete ale
mediului intern şi extern, de tehnologie şi definesc contextul, situaţia în care o organizaţie îşi
desfăşoară activitatea. În cadrul acestei teorii a apărut noţiunea de “stil managerial”.
Stilul managerial / de conducere reprezintă comportamentul concret al managerului, modul în
care acesta se raportează la sarcinile derivate din obiectivele organizaţiei, la indivizi şi la grupurile
care fac parte din organizaţie (după Ş. Iosifescu, 1996).
Dacă la modul general, stilul este “omul însuşi”(Balzac), stilul unui manager din orice
organizaţie înseamnă omul însuşi în relaţie cu ceilalţi oameni şi cu obiectivele organizaţiei. Există o
mulţime de clasificări ale stilurilor manageriale după o gamă largă de criterii.
Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere (aplicabilă la orice nivel, inclusiv la
stilul de conducere al formatorului în clasa de beneficiari), este cea a lui K. Lewin, criteriul
constituindu-l relaţia cu subordonaţii. Se distinge între stilul :
- autoritar: managerul determină activitatea, trasează direct sarcinile, dictează tehnicile şi
etapele generând tensiuni, agresivitate, stres în rândul subordonaţilor;
- democratic: managerul discută problemele cu personalul, adoptă decizii în echipă,
stimulează participarea, asigură climatul de cooperare;
- permisiv: managerul lasă întreaga libertate de decizie şi acţiune personalului, intervine doar
cu informaţii suplimentare şi materiale, ducând însă la ineficienţă.
Evident că stilul optim este cel democratic, managerul şcolar obţinând rezultate bune dacă
promovează acest stil.
Revenind la teoriile situaţionale ale stilului de conducere, se poate afirma că nu există un
răspuns general la întrebarea: care este cel mai bun stil de conducere. “Cel mai bun” depinde de o
mulţime de factori. Contextul sau situaţia, care furnizează părţi ale răspunsului la întrebare cuprinde:

54
 - mediul în cere se află instituţia de educaţie (de exemplu, statutul instituţiei în comunitate,
cererea de pe piaţa forţei de muncă, nevoile beneficiarilor);
- organizarea instituţiei (verticală – foarte ierarhizată sau orizontală – centrată pe sarcină);
- scopurile sau misiunea instituţiei de educaţie (dacă este o misiune orientată pe oferirea de
diplomă sau pe dezvoltarea personală a beneficiarilor şi a personalului, o misiune orientată spre
conservarea statusurilor membrilor organizaţiei sau o misiune favorabilă inovării);
- caracteristicile personalului didactic (viziunea lor asupra profesiei ce o realizează,
experienţa, aşteptările managerului instituţiei);
- caracteristicile beneficiarilor (background, motivaţie, aşteptări etc.);
- caracteristicile managerului general (background, motivaţie, experienţă);
Nu este uşor să se răspundă la întrebarea care este cel mai bun stil managerial în instituţia de
educaţie în situaţia dată.
În primul rând pentru că nu există (sau există foarte puţine) cercetări în acest domeniu.
Contextul sau situaţia sunt întotdeauna foarte complexe în cadrul organizaţiilor educative. Este
foarte dificil să se ia în considerare toţi factorii în acelaşi timp.
În al doilea rând nu este uşor să se răspundă la întrebare pentru că stilul şi situaţia se
influenţează unul pe celălalt până la un anumit punct.
Majoritatea cercetărilor despre potrivirea dintre diferite stiluri şi diferite situaţii, încep prin a
face distincţia între stilul orientat spre sarcină şi cel orientat spre oameni, sau stilul structurat şi stilul
considerativ.
Reddin (1970) a extins teoria lui Halpin, care distingea între stilul structurat şi considerativ al
conducerii. El a distins patru tipuri de conducere.

Inalt
1 2
Grija
pentru
oameni 3 4

Scăzut Înalt
Grijă pentru producţie

Stilurile de conducere sunt:

- managerul puţin preocupat atât de producţie cât şi de oameni, total ineficient
- managerul care manifestă puternică preocupare pentru sarcină, producţie dar neinteresat de
nevoile subordonaţilor
- managerul care manifestă o înaltă preocupare pentru oameni şi nevoile lor şi puţină
preocupare pentru producţie
- managerul preocupat atât de oameni cât şi de producţie, care desfăşoară o activitate eficientă.
Reddin distinge între o variantă mai mult sau mai puţin eficientă, în cadrul fiecărui stil
menţionat mai sus şi o vizualizează într-o structură tridimensională.
Conform lui Reddin, eficienţa comportamentului de conducere nu este o calitate a
conducătorului. Este ceea ce conducătorul face pentru a descurca bine într-o anumită situaţie. Cu
alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu sunt eficiente prin ele însele, eficienţa fiecărui stil
depinzând de situaţie. Un lider poate avea un stil de bază, dar trebuie să ştie când să abordeze un
alt stil, când situaţia o cere. În acest punct conducătorul trebuie să ştie care aspecte ale situaţiei
determină stilul necesar. Aceste aspecte se leagă de: viziunea, filosofia organizaţiei (cultura,

55
climatul); tehnici (modul în care se desfăşoară activitatea, metodele de predare de exemplu);
stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi ale subordonaţilor.
Această adaptare a stilurilor la o situaţie schimbătoare este cunoscută ca flexibilitatea
stilului. Acesta în sine este un lucru bun. Cu toate acestea mult prea frecventa schimbare a
stilului nu este de dorit.
2. Hersey şi Blanchard (1974) au extins modelul lui Reddin privind stilurile manageriale.
Ei au accentuat faptul că cel mai important factor situaţional, determinant pentru stilul de
conducere este gradul de maturitate (dezvoltare) al echipei. În modelul lor dezvoltarea echipei
este văzută în termeni de:
 motivaţie (capacitatea de a-şi stabili scopuri înalte dar realizabile)
 responsabilitate (dorinţa şi capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi)
 experienţa indivizilor şi a grupului
Este important că dezvoltarea (maturitatea) echipei este văzută în relaţie cu sarcinile de
realizat. Pe măsură ce maturitatea echipei creşte, ea cere un stil diferit de conducere care să o
ghideze spre realizarea unei anumite sarcini. În principiu Hersey şi Blanchard diferenţiază între
patru stadii ale dezvoltării echipei:
Stadiul I – Nivelul de dezvoltare al echipei este foarte scăzut referitor la o anumită sarcină.
Aceasta cere un stil de conducere cu un nivel ridicat de structurare a sarcinii şi un grad scăzut de
comportament centrat pe relaţie. Autorii numesc acest comportament “stilul directiv (tell-
mode)“. Managerul spune subordonaţilor ce să facă şi controlează pe cât posibil fiecare acţiune a
acestora.
Stadiul II – Indivizii şi grupul câştigă în încrederea în sine şi dobândesc abilităţi legate de
sarcină. Conducătorul încă trebuie să promoveze un management orientat pe sarcină, dar în
acelaşi timp, este de dorit un înalt grad de îndrumare ca o dimensiune suportivă. Autorii numesc
acest stil “stil tutorial (selling-mode)”.
Stadiul III – Personalul şi-a dezvoltat un nivel foarte înalt al responsabilităţii şi abilităţilor
privind sarcina dată. Stilul de conducere poate fi acum mai puţin orientat spre sarcină, personalul
asumându-şi responsabilitatea pentru organizarea sarcinilor. Liderul continuă să fie orientat spre
relaţie. Este “stilul participativ (participating-mode)”.
Stadiul IV – Echipa s-a maturizat şi este pe deplin competentă în relaţie cu sarcina dată.
Personalul are nevoie numai de minimum de organizare structurată pentru a duce la îndeplinire
sarcina. Comportamentul orientat spre relaţie nu mai este atât de important. Este “stilul delegativ
(delegation-mode)”. Sarcinile care de obicei erau realizate de conducător sunt delegate
personalului.
La nivel bazal majoritatea teoriilor privind stilurilor manageriale se grupează în jurul
dihotomiei: orientat pe sarcină - orientat pe relaţie.
Handy (1978,pag21) realizează o tipologie care numeşte tipurile de conducători din
societatea modernă după zeii greci. Deşi cartea să ”Gods of Management” este despre organizaţii
în general, tipologia să poate fii aplicată organizaţiilor organizaţionale. Handy indică de
asemenea în ce tip de organizaţie conducătorii vor înflori.
Aşa cum se vede în tabelul alăturat, Handy plasează liderul în context arătând în ce tip de
cultură organizaţională se dezvoltă, care-i sunt trăsăturile de caracter, pentru ce este potrivit, cum
gândeşte şi învaţă, cum îşi exercită influenţa şi ce îl motivează.
Organizaţiile şi liderii adesea se încadrează într-unul din aceste modele. În general într-o
organizaţie există o mixtură de culturi. Însă este important să fie o cultură concordantă cu
munca. O cultură de tip Zeus în departamentul de contabilitate este imposibilă. Astfel, în
organizaţiile educative ne putem imagina că Atena nu ar arăta bine într-o ,organizaţie de
asistenţă socială tradiţională, unde fiecare formator este rege al propriei clase. Un bun manager
trebuie să fie capabil să joace rolul fiecărui zeu atunci când situaţia o cere.

56
 Tabelul nr.10: Tipologia managerilor după Handy
Numele zeităţii Zeus Apollo Atena Dyonisos
Caracter Zeul suprem cu Înclinaţie spre Protectoare ai celor Individualist
personalitate ordine şi reguli care rezolvă probleme
impulsivă, înclinat
spre forţă
Tip de cultură Cultură de club; Cultură centrată pe Cultura centrată pe Cultură
lider patriarhal cu rol: rolul, nu sarcină, pe rezolvarea individuală;
putere personală; persoana este de probleme; apar organizaţia este
are o reţea de important; definire mereu noi probleme ratată;
protejaţi şi de clară a sarcinilor şi ce trebuie rezolvate; management
asistenţi personali; a specializărilor; puterea concentrată în minimal, deloc
puterea organizată puterea concentrată jurul sau puţin; puterea
în centrul la vârf, exercitată interschimbărilor şi se exersează mai
organizaţiei, pe bazele poziţie în exercitată pe bază de degrabă de
exersată ca o putere organizaţie; expertiză; angajaţi decât de
personală; lider;
Potrivit pentru.. A lua decizii rapide Mediu de lucru Organizaţii care se Organizaţii în
(I se cere liderului stabil şi previzibil; auto modernizează; care specialiştii
să ia decizii bune) organizaţii care cer educaţi la nivel
experţi; înalt lucrează
independent;
Caracteristici Linii directoare Reguli birocratice Reţea de unităţi slab Câteva reguli;
tipice puţine, câteva care se aplică legate ; Se formează
reguli, echipa are tuturor “bisericuţe”
responsabilităţi dar
răspund în faţa
liderului;
Felul de a gândi Intuitiv, impulsiv, Logic, analitic, Combinaţie de Depinde de
şi a acţiona al supraveghează judecă lucrurile creativitate şi logică; slujbă; învaţă din
liderului întregul, învaţă prin înainte de a formează grupuri de experienţă;
încercare şi eroare; acţiona; învaţă prin rezolvare a
dobândirea de problemelor,
cunoştinţe şi
abilităţi;
Modul în care îşi Liderul are control Bazată pe poziţia şi Experţii câştigă Oamenii lucrează
exercită influenţa asupra resurselor; rolul în organizaţie; respectul, pentru ei înşişi;
şi cum abordează carismă; schimbarea este administrează
schimbarea subordonaţii aproape imposibilă, schimbarea definind
încearcă “să intre în trebuie să se problemele în alt
peisaj” schimbe mai întâi mod;
regulie;
Modalităţile prin Dacă i se dau Oferindu-i Rezultate schimbare Libertate;
care este motivat responsabilităţi şi securitate, claritate şi autoîmplinire;
şi recompensat resurse; şi un status clar;

57
 Vroom şi Yetton au descris o serie de factori care determină tipul de situaţii. Aceştia sunt:
 importanţa calităţii deciziilor;
 măsura în care lideri dispun de suficientă informaţie şi expertiză pentru a lua
singuri decizii de calitate;
 măsura în care problema este structurată;
 măsura în care acceptarea deciziei şi angajarea subordonaţilor este importantă
pentru implementarea eficientă;
 probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar să fie acceptată de
subordonaţi;
 măsura în care subordonaţii sunt motivaţi să realizeze sarcinile organizaţiei;
 măsura în care este probabil ca subordonaţii să se împotrivească deciziei;
Pe baza răspunsurilor la aceşti parametrii managerul poate adopta stilul de conducere
adaptat la situaţia respectivă.
Caracteristicile situaţiei şi multitudinea de probleme cu care se confruntă şi pe care trebuie
să le rezolve managerul îl obligă pe acesta să-şi asume diverse roluri, mai mult sau mai puţin
complementare. Aceste roluri sunt de :
Producător: Managerul se orientează spre sarcină şi muncă cu o puternică motivaţie şi
multă energie. Este auto motivat şi îi motivează şi pe alţii. Urmăreşte obţinerea productivităţii.
Director: Decisiv, furnizează direcţii de acţiune pentru alţii, cu stabilirea scopurilor şi
clarificarea expectanţelor. Urmăreşte claritatea / precizia scopului.
Coordonator: Menţine ritmul muncii cu analizarea cerinţelor sarcinii şi organizează muncă
personalului. Urmăreşte stabilitatea şi controlul.
Monitor: Preocupat de fapte, detalii, rapoarte, documentaţie, reguli şi regulamente.
Urmăreşte managementul documentaţiei şi al informaţiei.
Mentor: Sensibil la nevoile angajaţilor, îşi ajută angajaţii să-şi planifice propria creştere şi
dezvoltare. Urmăreşte morala şi ataşamentul.
Facilitatorul: Clădeşte coeziunea şi munca de echipă printre angajaţi cu rezolvarea
problemelor în grup şi managementul conflictelor. Urmăreşte participarea şi deschiderea.
Inovatorul: Creativ, interacţionează cu riscul şi nesiguranţa, sesizează schimbările de care
este nevoie în instituţie şi îi ajută pe alţii să se adapteze schimbării. Urmăreşte inovarea şi
adaptarea.
Brokerul: Diplomat, reprezintă organizaţia, se întâlneşte cu oameni din afara organizaţiei.
Urmăreşte suportul extern şi achiziţia de resurse.
Bineînţeles că orice manager înclină spre realizarea cu preponderenţă a unora dintre roluri.
Într-o instituţie de EA realizarea de către manager a tuturor acestor roluri este obligatorie.
Pentru a putea realiza aceste roluri, managerul trebuie să posede o serie de competenţe
care alcătuiesc profilul acestuia.

PROFILUL DE COMPETENŢĂ AL MANAGERULUI UNEI INSTITUŢII DE

ASISTENŢĂ SOCIALĂ
Profilul de competenţă al managerului include totalitatea competenţelor pe care trebuie să
le posede acesta. Competenţa se identifică până la un punct cu priceperea, cu abilitatea, dar ea
presupune şi rezultatul activităţii nu numai cunoaşterea şi capacitatea de a face ceva bine, corect.
Prin competenţa managerului se înţelege concordanţa optimă dintre capacităţile individului,
condiţiile de lucru şi rezultatul activităţii sale.
Competenţa este o însuşire, o calitate a activităţii individului în domeniul său de muncă.
Ea exprimă raportul dintre o persoană cu toate însuşirile sale şi rezultatul activităţii acesteia într-
un anumit domeniu.

58
 Competenţa exprimă meritele unei persoane în raport cu altele, atestă calitatea produselor
muncii sale, demonstrează motivaţia care stă la baza muncii sale şi mai ales valorile care o
călăuzesc. Vorbim despre competenţă profesională a cuiva numai când rezultatul activităţii,
performanţa să în muncă a atins cote înalte cantitativ ci şi când atitudinea să faţă de salariaţi,
instituţie întruneşte calificative superioare (după D. Salade, “Competenţă, performanţă,
competiţie” în “Cercetarea şi perfecţionarea învăţământului”, pag. 18).
Competenţele sunt cele care îi permit managerului să exercite diferite roluri şi care
facilitează adaptarea rapidă la diverse situaţii.
Noi prezentăm cunoştinţele şi abilităţile necesare, ca parte componentă a competenţelor,
rezultatele fiind o consecinţă firească a acestora.
Pornind de la cartea Rodicăi Niculescu “A învăţa să fii un bun manager”, pag. 58-63, am
elaborat profilul de competenţă al managerului unei organizaţie de asistenţă socială care include
următoarele:
Domeniul: AUTORITATE – RESPONSABILITATE – ORGANIZARE

A.1. Cunoştinţe:
Are cunoştinţe generale de management general şi educaţional
Îşi cunoaşte în detaliu statutul şi rolul în calitate de manager al unei organizaţie de
asistenţă socială
Cunoaşte misiunea, obiectivele, specificul instituţiei pe care o conduce
Cunoaşte tehnicile de organizare, prognoză, planificare, delegare, decizie, evaluare
Cunoaşte legislaţia şcolară
Are cunoştinţe despre psihologia generală, psihologia socială şi psihologia copilului şi
adulţilor
Are cunoştinţe de pedagogie generală, didactică generală
Are cunoştinţe în domeniul financiar-contabil la modul general
Are cunoştinţe de marketing
Are cultură generală solidă.

A.2. Abilităţi şi trăsături de personalitate:

Are capacitate de analiză, diagnoză, prognoză, planificare, organizare.

Are capacitatea de a coordona eficient activităţi diverse.
Are priceperea de organizare, motivare, îndrumare a personalului.
Are deprinderea şi abilitatea de a-şi gestiona bugetul de timp.
Are priceperea de a elabora documentele necesare funcţionării organizaţiei.
Are experienţă managerială diversificată (a fost manager şi la alte organizaţie de asistenţă
socială).
Este purtătorul unor atitudini cu valoare vectorială pozitivă.
Are o motivaţie interioară puternică pentru muncă.
Are abilitatea de a fi deschis spre nou.
Are abilitatea de a fi flexibil.
Este comunicativ şi sociabil.
Are capacitatea de a menţine o atmosferă optimă în cadrul instituţiei.
Are abilitatea de a negocia.
Are capacitatea de a analiza pertinent nevoile de formare ale publicului ţintă.
Are priceperea de a utiliza metode moderne de conducere.
Are deprinderea de autoevaluare periodică.
Este curajos… dar şi prudent.

59
 Are capacitate de autocontrol în comunicarea verbală şi nonverbală.
Este tenace.
Este receptiv la nou şi la schimbare.
Este creativ şi inovativ.
Are simţul responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse.
Are priceperea de a lucra cu oamenii având la bază comportamentul empatic.
Are priceperea de a utiliza tehnici de evaluare.
Are abilitatea de a controla utilizarea bugetului şi operaţiunile financiare dând eficienţă
cheltuirii fondurilor
Are deprinderea de a evalua activitatea de ansamblu a instituţiei şi de a evalua fiecare
sector în parte.
Are abilitatea de a rezolva eficient şi rapid cerinţele zilnice.
Are abilitatea de a distribui şi controla realizarea sarcinilor.
Are abilitatea de a-şi delega autoritatea păstrându-şi controlul asupra ansamblului.
Are abilitatea de a stabili şi menţine standarde înalte de eficienţă.
Are energie şi este entuziast.
Are priceperea de a face faţă stresului şi de a-şi menţine echilibrul.
Are abilitatea de a colabora cu alte instituţii pentru binele instituţiei proprii.

Domeniul: CURRICULM ŞI SUPORTUL BENEFICIARILOR

B.1. Cunoştinţe:

Cunoaşte oferta educaţională a instituţiei.

Cunoaşte în general programele cursurilor pe care le oferă instituţia.
Cunoaşte bazele psihopedagogice de întocmire a orarului.
Cunoaşte strategiile de elaborare a planurilor calendaristice, a planurilor de activităţi.
Cunoaşte parametrii de eficienţă pedagogică în vederea realizării evaluării calităţii actului
didactic.
Cunoaşte tehnicile de asistenţă la activităţile didactice.
Cunoaşte procedurile de consiliere în baza analizei pertinente a activităţii asistate.
Cunoaşte particularităţile învăţării la vârsta copilăriei şi vârsta adultă.
Cunoaşte elemente ce pot determina comparaţii între diverse curriculum-uri.
Cunoaşte liniile directoare în realizarea unui program educaţional.

B.2. Abilităţi şi trăsături de personalitate:

Are abilitatea de a organiza departamentele şi echipele care alcătuiesc cursuri.

Are abilitatea de a controla şi corela planificările calendaristice.
Are abilitatea de a consilia activitatea de întocmire a orarului, programare a activităţilor.
Are abilitatea de a elabora materiale de analiză a eficienţei activităţii didactice.
Are priceperea de a asista la activităţi, de a realiza protocolul asistenţei.
Are abilitatea de a analiza pertinent o activitate asistată.
Are abilitatea de a consilia din punct de vedere metodologic.
Are priceperea de a propune soluţii, idei, în vederea optimizării ofertei educaţionale.
Are abilitatea de a ajuta lectorii în evaluarea beneficiarilor şi în autoevaluarea muncii lor.
Are abilitatea de a îndruma personalul în menţinerea unui loc de muncă bine organizat,
ordonat.
Are abilitatea de a motiva lectorii, de a le stimula perfecţionarea profesională.

60
 Domeniul: RELAŢII CU OAMENII

C.1. Managerul în faţa propriei persoane:

C.1. Cunoştinţe:

Îşi cunoaşte propriile responsabilităţi.

Îşi cunoaşte propriile lipsuri.
Are cunoştinţe generale de psihologia adulţilor, a muncii.
Are cunoştinţe generale de etică.

C.1.2. Abilităţi şi trăsături de personalitate:

Are abilitatea de a râde şi de aprecia umorul celorlalţi.

Are abilitatea de a vorbi convingător unui grup de oameni.
Are priceperea şi abilitatea de a finaliza orice acţiune.
Are dispoziţia şi obişnuinţa de autocontrol şi autoanaliză.
Are capacitatea de a esenţializa ideile în contacte verbale şi de a vorbi lejer şi plăcut în
faţa unui grup; are capacitatea de a-şi regla discursul în raport cu feed-back-ul.
Este exigent dar în primul rând este autoexigent.
Are capacitatea de a se impune.
Are energie şi rezistenţă la efort.
Are condiţie fizică şi sănătate bună.
Este optimist.
Are rezistenţă la stres şi este echilibrat.
Este în stare să asculte şi ceea ce nu-i convine.

C.2. Managerul în relaţie cu ceilalţi:

C.2.1. Cunoştinţe:

Cunoaşte posibilităţile colaboratorilor săi.

Cunoaşte motivaţia pentru muncă a colaboratorilor săi.
Cunoaşte problemele personale (generale) ale colaboratorilor.
Are noţiuni generale de psihologia grupului.
Cunoaşte sintalitatea grupurilor din organizaţie.
Cunoaşte conceptul de empatie.
Are cunoştinţe generale de etică.
Stăpâneşte la nivel cognitiv normele morale.
Cunoaşte stilurile manageriale.

C.2.2. Abilităţi şi trăsături de personalitate

Are priceperea de a construi o echipă eficientă

Are priceperea de a aborda un stil de conducere optim, flexibil, eficient, adaptat situaţiilor
concrete.
Are abilitatea de a cere ferm dar raţional îndeplinirea unei sarcini.
Are priceperea de a pregăti, conduce şi evalua o întâlnire de lucru.

61
 Are priceperea de a evalua performanţele subalternilor şi de a contribui la dezvoltarea
acestora.
Are abilitatea de a avea relaţii optime cu autorităţile.
Este demn şi ferm în reprezentarea instituţiei
Are abilitatea de a-i convinge pe colaboratori să-i accepte deciziile.
Are abilitatea de a-i implica pe colaboratori în luarea deciziilor.
Are abilităţi în medierea şi rezolvarea conflictelor.
Are priceperea de a influenţa oamenii
Are capacitatea de a consilia şi oferi sprijin subordonaţilor.
Are abilitatea de a motiva şi implica.
Are priceperi şi abilitaţi în organizarea şi stimularea programelor de perfecţionare a
personalului.
Are comportament empatic.
Are încredere şi respect în/pentru oameni
Poate să-şi autocontroleze comportamentul.
Este incoruptibil.
Este sociabil.
Are capacitatea de a susţine şi de a încuraja iniţiativa angajaţilor.
.
Motivarea membrilor echipei (după M. Hanson, pag. 80-85)
Motivarea individului sau a grupului este una dintre sarcinile principale ale managerului
într-o instituţie de educaţie şi ea este tributară percepţiei pe care acesta o are despre
caracteristicile inerente ale indivizilor sau grupurilor în cauză.
McGregor arată că în teoriile organizaţionale clasice, sarcinile manageriale pleacă de la
premiza că:
Muncitorul este indolent şi munceşte cât mai puţin posibil
Muncitorului îi lipseşte ambiţia, îi displace responsabilitatea şi preferă să fie lăsat în pace
El este indiferent faţă de nevoile organizaţiei şi se gândeşte numai la el însuşi
Angajatul nu este foarte inteligent, este naiv şi se lasă uşor condus de către un demagog
care oferă promisiuni
Este rezistent la schimbare.
Această credinţă în caracteristicile subordonaţilor are ca şi consecinţă o strategie de
motivare care se bazează pe persuasiune, recompensă, intimidare şi coerciţie. Este aşa numita
teoriaX a managementului.
Concepţia aceasta s-a manifestat şi în educaţie: beneficiarii dominaţi de formator,
ameninţaţi cu note mici pentru a-i motiva, sancţiunile, reprezintă o punere în practică a teoriei X
în ceea ce îi priveşte pe educabili.
Este binecunoscută ierarhia trebuinţelor a lui Maslow (fiziologice, de securitate, sociale, de
stimă şi statut, de auto-actualizare) şi faptul că acestea declanşează comportamentul. Totodată
este unanim acceptat faptul că o trebuinţă satisfăcută naşte o trebuinţă de nivel superior (de
exemplu trebuinţele fiziologice odată satisfăcute nasc trebuinţele de securitate, iar acestea la
rândul lor pe cele sociale).
Hanson afirmă că atunci când trebuinţele unui cursant, formator sau administrator sunt de
natură socială, de stimă şi statut sau legate de auto-actualizare, pedeapsa, ameninţările, presiunile
şi sancţiunile asociate cu teoria X sunt nefolositoare în motivarea comportamentului.
McGregor oferă o alternativă, teoria Y, care consideră că:
Condiţia naturală a oamenilor nu este de a fi pasivi sau rezistenţi la nevoile organizaţiei.
Dacă par astfel este datorită faptului că experienţa trecută în organizaţie i-a format în această
direcţie.

62
 Capacitatea asumării resposabilităţilor, abilitatea de a-şi orienta comportamentul spre
realizarea unor scopuri precum şi potenţialul de dezvoltare personală sunt prezente la toţi
oamenii.
Managementul este responsabil pentru crearea unui mediu de muncă care să îi permită
individului să îşi exploateze motivele şi astfel să fie de mai mare ajutor pentru organizaţie ca şi
pentru el însuşi. Subordonaţii îşi asumă astfel responsabilităţi atât pentru propriul destin cât şi
pentru cel al organizaţiei.
Teoria Y se concentrează pe trebuinţele superioare. Accentul se pune pe auto-control şi
auto-orientare, controlul exterior având un rol mai mic.
Principala strategie de motivare care rezultă din această strategie este
DESCENTRALIZAREA ACTIVITĂŢILOR şi DELEGAREA autorităţii, oferindu-le
subordonaţilor o mai mare putere de control, participare şi responsabilitate referitoare la
evenimentele organizaţiei.
Ouchi a propus aplicarea a ceea ce el a denumit „Teoria Z” (adică opusul Teoriilor X şi Y
ale lui McGregor), ca modalitate prin care companiile americane ar putea adopta anumite
caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Conform viziunii sale, firmele
americane ar putea opera schimbări în următoarele direcţii de management al resurselor umane şi
ar putea:
 oferi perspective mai sigure de angajare şi posibilităţi mai bune de realizare în
carieră.
 să extindă gradul de participare a angajaţilor în procesul de luare a deciziilor.
 să se sprijine în mai mare măsură pe spiritul de echipă şi pe recunoaşterea
contribuţiei individuale la efortul colectiv.
 stimula respectul reciproc între manageri şi subordonaţii lor.
Acest tip de abordare ar trebui însă sprijinit începând de la vârful piramidei ierarhice şi ar
necesita măsuri corespunzătoare de consultare şi de instruire profesională, mai ales pentru
manageri şi supervizori. Implementarea teoriei Z în managementul educaţional este posibilă
numai în cadrul unui sistem puternic descentralizat în care managerul şcolii împreună cu
angajaţii pot decide strategiile de dezvoltare ale organizaţiei şi ale resurselor umane.
O altă strategie de motivare este “Managementul prin obiective” (MBO). Deşi acesta
vizează mai mult managerul care are libertatea de a-şi stabili proprile finalităţi pe care doreşte ca
instituţia să le atingă, MBO poate fi transferat şi la nivelul salariaţilor. Subordonatul îşi asumă
responsabilitatea privind definirea şi planificarea propriilor standarde şi obiective. Acestea
trebuie însă să contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Prin acest tip de management
angajatul are posibilitatea sa-şi satisfacă propriile nevoi egoiste şi de auto-împlinire. Supervizorii
sunt cei care fac sugestii despre cum pot subordonaţii să-şi îmbunătăţească nivelul de
performanţă vis-à-vis de propriile obiective.
În organizaţie de asistenţă socială managementul pe bază de obiective se poate constitui cu
succes într-o strategie motivantă pentru angajaţi. Pe de o parte personalul nedidactic al instituţiei
se va bucura de libertate în alegerea priorităţilor şi a strategiilor de muncă, care în acelaşi timp
sunt în concordanţă cu scopurile organizaţiei, iar pe de altă parte personalul didactic va înţelege
nevoia de autonomie şi de auto-determinare a beneficiarilor şi va lua în considerare şi nevoile
acestora.
Participarea
Trebuinţele de ordin superior ale angajaţilor nu pot fi satisfăcute dacă nu se realizează
implicarea acestora în sarcini variate şi stimulative dacă nu se pun în valoare experienţa şi
resursele fiecărui salariat. Angajatul care este implicat la un nivel ridicat în procesul de luare a
deciziilor în instituţia şcolară, cel căruia i se dă autoritatea să rezolve probleme importante
pentru instituţie, va trăi un sentiment de satisfacţie profesională şi se va simţi responsabil faţă de

63
 bunul mers al instituţiei. Aspectele prezentate mai sus înseamnă participarea angajatului la viaţa
instituţiei.
Participarea angajaţilor este posibilă atunci când managerii de la orice nivel delegă o parte
din atribuţiile lor subordonaţilor şi odată cu acestea transferă şi autoritatea, mijloacele şi
responsabilitatea necesare realizării acestor sarcini.
Delegarea este justificată de faptul că:
 un manager nu poate cuprinde, spre a decide în cunoştinţă de cauză, tot ceea ce
reprezintă problematica activităţii din instituţia pe care o conduce şi
 dacă un şef de compartiment sau un subordonat are posibilitatea de a decide singur
problemele ce privesc direct activitatea sa, fără a cere mereu, în detaliu, acordul
managerului principal (al superiorului), implicarea să motivaţională poate atinge
parametrii mai înalţi şi eficienţa muncii sale este mai mare (conform Rodica
Niculescu, 1994,pag. 37-38).
După cum se observă, Rodica Niculescu consideră componenta fundamentală a delegării,
libertatea subordonatului de a lua decizii. Există diferite grade de implicare în luarea deciziilor
(după M. Vlăsceanu, 1993, pag. 123). Opţiuni ale managerilor cu privire la procesul de
consultare colectivă
Înalt Decizia este luată prin
participarea tuturor

Gradul de Solicită o rezolvare reciprocă a

participare problemelor
Informează angajaţii, permite comentarii,
solicită opinii şi modifică decizia

Informează angajaţii şi permite cometarii

Informează angajaţii
scăzut

figura nr.9:Gradul de participare a angajaţilor

Deşi la prima vedere gradul cel mai mare de participare a angajaţilor se înregistrează
atunci când decizia este luată prin participarea tuturor, pentru instituţie acest lucru poate să aibă
şi efecte negative. Trebuie avut în vedere faptul că nu toţi angajaţii au competenţa necesară
pentru rezolvarea tuturor tipurilor de probleme.
Rodica Niculescu (1997, pag. 38) propune managerilor 10 sfaturi pentru o delegare
eficientă:
1. Recunoaşte că timpul necesar instruirii cuiva, pentru a face ceva este amortizabil.
2. Delegă cât mai mult poţi, pentru a-ţi rămâne timp suficient pentru ceea ce numai tu
poţi şi trebuie să faci.
3. Fii îngăduitor cu tine , nu delega numai ce nu-ţi place să faci, păstrându-ţi doar ceea
ce-ţi place. Ţine cont de ce poate şi trebuie să fie delegat
4. Alege cea mai potrivită persoană pentru sarcina respectivă şi asigură-te că persoana
respectivă înţelege propria să răspundere în rezolvarea sarcinii.
5. Clarifică sarcina şi asigură-te că persoana a înţeles clar ce se aşteaptă de la ea.
6. Nu delega sarcini excepţionale ca:
i. sarcini pe care numai managerul trebuie şi poate să le facă

64
 ii. sarcini care necesită confidenţialitate sau sensibilitate deosebită
iii. sarcini noi sau insuficient definite, care pot apărea ca fiind dificile .
7. Păstrează-ţi controlul asupra celui căruia i-ai repartizat sarcina.
8. Când delegi determină-ţi colaboratorii să înţeleagă că au responsabilitatea
îndeplinirii respectivei sarcini.
9. Foloseşte delegarea ca mijloc de a îmbogăţi experienţa şi orizontul colaboratorilor.
10. Delegarea reală necesită raţionament, cunoaştere şi încredere în alţii.
Dincolo de aceste sfaturi, delegarea înseamnă încrederea managerilor în colaboratori, precum şi
încrederea colaboratorilor în manageri.
Formare- dezvoltare personală în organizaţie
Organizaţia nu este un uriaş mecanism ale cărui componente există şi funcţionează numai
pentru atingerea scopurilor acestuia. Orice organizaţie, deci şi instituţiile de asistenţă socială,
sunt formate din oameni care au propriile nevoi care le motivează comportamentul, care au
propriile aptitudini şi aspiraţii, preferinţe şi atracţii interpersonale.
Individul, din punct de vedere fizic, dar mai ales psihic, nu stagnează de-a lungul vieţii ci
se dezvoltă având perioade de progres (când se adaptează la situaţii şi medii noi trecând la un
nivel superior de existenţă), stagnări şi regrese.
Din punct de vedere al dezvoltării umane orice organizaţie răspunde nevoii omului de
asociere, de stimă şi statut, de auto-actualizare. Astfel H. G. Hicks (1967) menţionează trei
avantaje ale organizaţiilor.
În cadrul acestora indivizii:
- Îşi pot dezvolta şi potenţa propriile capacităţi realizându-se astfel diviziunea muncii.
- Îşi pot reduce timpul necesar realizării unui obiectiv pe care l-ar realiza mai greu în afara
unei organizaţii.
- Se pot bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile anterioare, nemaitrebuind ca
individul “să redescopere roata”. Ei beneficiază de valorile, normele, credinţele care caracterizează
organizaţia.
Din punct de vedere al dezvoltării personalităţii umane, după M. Vlăsceanu (1993,
pag.10), “Raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor poate fi explicată atât prin capacitatea
acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet şi mai eficient, cât şi prin
capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale”.
Conform acestei abordări organizaţia oferă cadrul şi mijloacele de desăvârşire a
obiectivelor individuale.
Într-o organizaţie formarea şi dezvoltarea individuală este rezultanta firească a credinţei în
teoria Y şi a participării angajaţilor la viaţa organizaţiei. Dacă managerii îi tratează pe
subordonaţi cu încredere, dacă le stimulează trebuinţele superioare ale acestora, dacă îi implică
în luarea deciziilor şi în rezolvarea problemelor atunci consecinţele asupra angajaţilor vor fi:
creşterea încrederii în capacităţile proprii; predominarea motivaţiei intrinseci în comportament;
accentuarea simţului responsabilităţii şi a bunei- credinţe; dezvoltarea capacităţii de a rezolva
probleme; creşterea ataşamentului faţă de organizaţie; dezvoltarea creativităţii (prin încurajarea
luării unor decizii noi, nonconformiste), toate acestea însemnând DEZVOLTARE
PERSONALĂ.
Printr-un management adecvat managerii trebuie să găsească strategiile prin care angajaţii
să se dezvolte personal, să-şi potenţeze calităţile şi aptitudinile în interesul lor şi al organizaţiei.
În organizaţie de asistenţă socială nu doar angajaţii se dezvoltă ci, prin programele
educaţionale pe care le oferă, instituţia contribuie la dezvoltareapersonală a beneficiarilor.
Cursurile de cultură generală au menirea expresă de a contribui la lărgirea orizonturilor culturale
şi spirituale ale beneficiarilor, la dezvoltarea acestora. Din păcate societatea contemporană tinde

65
 să diminueze rolul culturii generale în dezvoltarea personală, valorile predominante fiind
pragmatismul şi oportunismul.

Negocierea şi rezolvarea conflictelor

Orice manager se confruntă la un moment dat cu apariţia conflictului – fie dintre acestea şi
subordonaţi, fie între subordonaţii înşişi, fie între beneficiari.
R. Niculescu (1994, pag. 72) defineşte conflictul ca “un diferend de opinii născut din:
a) existenţa unor păreri (alternative) opuse asupra unei probleme puse în discuţie ”
b) existenţa unor interese disjuncte în rezolvarea unor probleme”.
În cazul unui conflict de tip a) nu există numai efecte negative. Managerul poate stimula
valenţele pozitive ale acestui tip de conflict obţinând mai multe argumente pentru fiecare din
alternativele ce intră în discuţie, cu efecte benefice asupra luării deciziei. În instituţia în care nu
există conflict de idei înseamnă că există din partea angajaţilor sau a beneficiarilor dezinteres sau
multă pasivitate. Sursa de pericol în cazul acestui tip de conflict este vanitatea, dorinţa de glorie
personală cu orice preţ sau în lipsa unor argumente logice.
Problemele mari sunt legate de conflictul de interese. În aplanarea acestor conflicte un
manager îşi arată priceperea. Interesele care diferă pot fi vitale . De exemplu beneficiarii doresc să
fie evaluaţi pe criteriul originalităţii şi al valorificării experienţelor proprii, iar formatorul îi
evaluează pe criteriul cantităţii de informaţie memorată, rezultând conflictul.
Conflictul se poate naşte între indivizi sau între grupuri. Când între grupuri există o “rivalitate”
ce are ca fond obţinerea de performanţe, putem vorbi de competiţie cu valoare pozitivă pentru
activitate. Când însă rivalitatea rezultă din dorinţa de a obţine puterea sau alt fel de avantaje,
conflictul are valenţe complexe negative.
Un manager bun ştie să abordeze un conflict, să-l rezolve sau chiar să-l prevină.
Orice situaţie de conflict determină o serie de consecinţe dintre care:
- “ceilalţi” (beneficiari, formatori, manageri) devin duşmani;
- nimic ce vine de la duşmani, sau din ce fac aceştia nu este bun (percepţia este distorsionată);
- nimeni nu este cu adevărat dispus să asculte, deci nu se poate realiza intercomunicarea şi o
interacţiune reală;
- ostilitatea este permanent alimentată de orice acţiune a “duşmanului”;
Conflictul deci, nu serveşte nici organizaţiei (ale cărei obiective de realizat fie că sunt
întârziate, fie că nu se realizează deloc),şi nici grupurilor sau indivizilor de beneficiari sau angajaţi
(scade randamentul, eficienţa acestora, climatul din instituţie este negativ, tensiunea este mare).
Managerii utilizează diferite strategii pentru stingerea conflictelor: se implică sau nu în
conflict; impun măsuri dure sau nu; se implică emoţional sau intelectual; utilizează proceduri
rigide sau proceduri flexibile în rezolvarea conflictului, etc.
În ceea ce priveşte conflictul dintre manager şi colaboratori (subordonaţi) (după R:
Niculescu, 1994, pag. 73), se poate afirma că determină frustrare şi sentimentul că cineva
lucrează împotriva managerului. Acesta se simte neînţeles şi singur în încercarea de a conduce
instituţia. Pentru rezolvarea acestui conflict managerul poate aborda în principal două atitudini:
a) Confruntarea deschisă
În această situaţie managerul încearcă să găsească o modalitate de a comunica direct cu
subordonaţii şi încurajează o analiză a cauzelor care au dus la apariţia conflictului. Important
este ca managerul să aibă o atitudine constructivă, empatică, obiectivă faţă de angajaţii
respectivi. Întâlnirea dintre manager şi angajaţi trebuie să se încheie cu elaborarea unor soluţii,
puncte de vedere comune care duc la aplanarea sau încheierea conflictului.
b) Confruntarea ascunsă

66
 Managerul poate aborda acest tip de confruntare în care îşi pregăteşte în tăcere atuurile şi
le face cunoscute la momentul potrivit. Această atitudine este necesară doar în cazurile în care
cel / cei cu care se află în conflict nu vor să răspundă unei confruntări deschise.
Conflictul dintre subordonaţi (indivizi sau grupuri)
Şi în acest caz se poate întâlni: conflictul deschis sau conflictul ascuns. Conflictul ascuns
între subordonaţi este foarte nociv pentru organizaţie deoarece se acumulează tensiune între
angajaţi, competiţia şi confruntarea ia locul cooperării şi deci randamentul angajaţilor scade. În
aceste cazuri este necesară intervenţia unui consilier, a unui mediator care să reuşească să
elimine tensiunea şi să stabilească punţi de comunicare între părţile aflate în conflict.
Conflictul dintre beneficiari
Cel căruia îi revine sarcina de stinge acest conflict este formatorul, lectorul care predă unei
grupe de beneficiari .Managerul grupei de beneficiari poate adopta diferite soluţii pentru
medierea conflictelor dintre care:
să stimuleze munca în echipă, învăţarea pe baza cooperării; numai lucrând împreună
beneficiarii se înţeleg mai bine şi ajung să se cunoască;
să cultive o atmosferă de toleranţă şi respect reciproc printre beneficiari;
să creeze cadrul propice unei comunicări reale între beneficiari primul pas spre acest
deziderat fiind promovarea unei ascultări active;
să-i ajute pe beneficiari să-şi exprime trăirile afective în mod pozitiv;
În oricare din aceste situaţi managerul nu trebuie să uite că este doar un consultant care se
străduieşte să inducă acea stare de spirit compatibilă cu rezolvarea conflictului.
Aplanarea conflictelor depinde şi de măsura în care managerul ştie să negocieze, să
persuadeze părţile aflate în conflict. Compromisul este cheia rezolvării oricărui conflict. Cea mai
întâlnită situaţie de compromis este aceea a renunţării părţilor la jumătate din diferenţa dintre ce
se cere şi ce se oferă.
. Formarea - dezvoltarea echipelor
Eficienţa unei organizaţii depinde în mare măsură de echipele care există şi de modul în
care îşi rezolvă sarcinile necesare pentru atingerea obiectivelor.
Echipa reprezintă unitatea funcţională primară, la nivelul resurselor umane, care are ca
scop realizarea de sarcini în concordanţă cu finalităţile organizaţiei.
Sarcina alcătuirii echipelor îi revine managerului general şi a celor de la nivelele medii.
Cum se poate construi o echipă eficientă, care să realizeze cât mai rapid şi cu minimum de
resurse obiectivele instituţiei? Kemp R. şi Nathan Marilyn în “Middle Management în
Schools”(în R. Niculescu, 1994, pag.85) propun raportarea eficienţei unei echipe la următoarele
criterii: echipa eficientă:
Stabileşte obiective clare şi este de acord cu sarcinile:
- ce trebuie să facă, în ce ordine a priorităţilor;
- stabileşte de comun acord ce diferenţe sunt tolerabile în echipă;
- clarifică rolurile membrilor;
- stabileşte concepţia echipei discutând şi stabilind consensul din punct de vedere al criteriilor
valorice;
Are o procedură clară:
- în organizarea şedinţelor de lucru;
- în luarea deciziilor;
- în împărţirea responsabilităţilor;

Îşi analizează şi îşi revizuieşte cu regularitate activitatea:

- reevaluează obiectivele;
- evaluează fiecare secvenţă a procesului;

67
 - nu pierde prea mult timp referindu-se la ce s-a făcut , ci accentul este pus pe ce se va face;

Conducerea echipei este în consens cu concepţia membrilor:

- liderul este accesibil şi i se simte prezenţa,
- liderul ştie să folosească toate capacităţile membrilor echipei;
- liderul modelează concepţia echipei;

Echipa are linii deschise de comunicare:

- membri discută între ei, nu doar cu liderul, diferitele posibilităţi de acţiune;
- fiecare membru simte că i se recunoaşte contribuţia;
- echipa are construit un sistem de întărire pentru comportamentele pozitive;
- există o mare deschidere pentru opiniile din afara echipei;
- schimbul deschis de mesaje din interiorul echipei şi cu exteriorul reprezintă un mod
permanent de lucru;
Funcţionează într-un climat de încredere şi într-ajutorare:
- membrii ştiu să acorde şi să ceară ajutor;
- se petrece mult timp împreună;
- se urmăreşte conştient stimularea posibilităţilor fiecărui membru al echipei de către toţi
ceilalţi;
- membrii manifestă respect unii faţă de ceilalţi şi-şi respectă prestigiul de echipă;
- există o relaţie pozitivă cu alte echipe;
Recunoaşte inevitabilitatea conflictului şi valenţele pozitive ale disputei:
- nu se evită diferenţele de idei, dar se argumentează;
- se acordă atenţie sentimentelor fiecăruia;
- este încurajată contribuţia fiecărui membru;
- conflictele de opinii sunt considerate normale şi se urmăreşte să se foloseasacă în mod
constructiv;
Unul din obiectivele echipei este dezvoltarea personală a fiecăruia dintre membrii săi.
- se fac evaluări separate pentru fiecare din membrii;
- liderul este cel care face posibilă stimularea fiecăruia;
- membrii se sprijină reciproc în a se dezvolta ca profesionişti;
- membrii sprijină împreună dezvoltarea liderului;
Este important să se cunoască aceste criterii şi să fie în atenţia liderului care contribuie
esenţial la constituirea echipei. Atunci când se constituie o echipă este imposibil să se ştie de la
început dacă îndeplineşte condiţiile necesare pentru a fi eficientă. După părerea noastră aceste
principii sunt mai utile ca şi criterii de evaluare a eficienţei echipelor gata constituite. Pe baza
evaluării se pot lua măsuri pentru creşterea gradului de eficienţă al echipelor.
Randamentul şi eficienţa echipelor reprezintă, până la urmă, criterii fundamentale pentru
evaluarea unei echipe. Într-o organizaţie de educaţie echipele se pot forma pe baza unor
obiective comune care trebuiesc realizate, pe domenii de activitate şi acţiune comune. De
exemplu, se pot constitui echipe a căror sarcină este de a elabora curriculum-ul, de lansa şi
promova pe piaţă oferta educaţională, de a crea şi promova imaginea organizaţiei, etc. Esenţială
este corecta distribuire a rolurilor şi sarcinilor în echipă, roluri care trebuie să fie în concordanţă
cu particularităţile personalităţii fiecărui membru al echipei.
În cazul echipelor un factor important al succesului îl reprezintă existenţa unor
caracteristici complementare ale membrilor săi. Literatura de specialitate prezintă o gamă de
roluri ce pot fi îndeplinite în cadrul unei echipe eficiente, astfel:
Tehnicianul echipei (T.E.)

68
 Este cel ce transformă conceptele şi planurile în proceduri practice de lucru şi îndeplineşte
planurile în mod sistematic şi eficient. Acesta este supus, previzibil dar are capacitate de
organizare, simţ practic, capacitate de autodisciplinare. I se pot accepta slăbiciuni ca : lipsa de
flexibilitate, incapacitatea de a-şi asuma răspunderea pentru idei neverificate.

Conducătorul (preşedintele) (P)

Este cel care controlează modul în care echipa lucrează în direcţia obiectivelor folosindu-şi
cât mai bine resursele. El este cel ce constată punctele forte ale unei echipe şi slăbiciunile
acesteia. Se asigură că potenţialul fiecărui membru este bine utilizat. Trebuie să fie calm,
echilibrat şi să aibă încredere în sine, să aibă capacitatea de a-şi trata colaboratorii fără
prejudecăţi. Nu i se cere un intelect şi o capacitate creatoare ieşită din comun.
Moderatorul (M.)
Este cel ce dirijează modul în care se depune efortul echipei; direcţionează atenţia generală
spre stabilirea obiectivelor şi priorităţilor; caută să impună o anumită manieră a discuţiilor în
grup. Trebuie să fie dinamic, expeditiv, să fie capabil să combată inerţia sau automulţumirea. I se
poate accepta o anumită înclinaţie spre provocare sau impacientare.
Agentul echipei (A.)
Este cel ce avansează idei şi strategii noi acordând atenţie specială soluţiilor legate de
obiectivele majore; este factor de ajutor în soluţionarea problemelor echipei. Trebuie să fie
inteligent, serios ,imaginativ, diplomat. I se poate accepta tendinţa de a eluda detalii şi un
eventual individualism.
Investigatorul resurselor (I. R.)
Explorează şi raportează idei, realizări, resurse ce vin din exteriorul echipei; creează
contacte externe folositoare echipei şi conduce negocierile ulterioare. Trebuie să fie entuziast,
curios, comunicativ, să aibă capacitatea de a contacta oamenii, de a explora tot ce este nou; să
aibă abilitatea de a răspunde la întrebări. I se poate accepta tendinţa de a-şi pierde interesul
atunci când fascinaţia primului moment a trecut.
Monitorul- evaluatorul (M. E.)
Este cel ce analizează problemele şi evaluează ideile şi sugestiile astfel încât echipa să ia
decizii potrivite. Trebuie să fie sobru, prudent, fără o emotivitate deosebită, discret, sever. I se
poate accepta incapacitatea (lipsa de abilitate) de a-i motiva pe ceilalţi.
Liantul echipei (L. E)
Este cel ce sprijină membrii echipei acordând sfaturi, înţelegând lipsurile fiecăruia,
înlesnind comunicarea între membrii, insuflând cu tact “spiritul de echipă”. Trebuie să fie
sensibil, blând, persuasiv, ferm. I se poate accepta o eventuală indecizie în situaţie de criză.
Protectorul- dinamizatorul echipei (P. D.)
Este cel ce protejează echipa în sensul de a o feri de greşeli rezultate din omisiuni;
semnalează acele aspecte ce cer un grad mai mare de atenţie; menţine viu simţul “urgenţei”,
dinamismul. Trebuie să fie sârguincios, ordonat, neliniştit, să aibă tendinţa spre perfecţionism, să
ducă lucrurile la bun sfârşit şi să imprime această tendinţă echipei. I se poate accepta tendinţa de
a-şi face griji pentru lucrurile mărunte.
După cum se poate constata aceste roluri se completează dând unitate şi funcţionalitate
echipei. Un bun conducător trebuie să fie capabil să sesizeze care dintre membrii colectivului cu
care lucrează este mai potrivit pentru fiecare din aceste roluri. (tipologie a rolurilor preluată din
Everrard şi Morris “Efective school management”, în R., Niculescu, 1994, pag 87)

Fişa postului
În urma diviziunii muncii în echipă, pentru clarificarea rolului fiecăruia se utilizează
descrierea în scris a atribuţiilor şi responsabilităţilor (fişa postului).

69
 Fişa postului şi specificaţiile postului sunt documente ce trebuie întocmite înainte de
recrutarea şi selectarea ocupantului postului respectiv
Fişa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum îşi realizează
munca şi în ce condiţii.
Nu există un format standard pentru descrierea unui post, dar există câteva elemente ce nu
trebuie uitate:
Elementele de identificare ale fişei postului:sunt titlul, statutul, data redactării, cine a redactat-
o, cine a aprobat-o, locul postului în organigrama organizaţiei, cine supervizează direct activitatea,
nivel de salarizare.
Se include un scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funcţiilor şi activităţilor
principale; încercaţi evitarea unor formulări de genul “alte activităţi la cerere” dacă doriţi definirea
unei poziţii clare în organigramă - acest tip de formule lasă loc la abuzuri şi aprecierea performanţei
devine subiectivă.
Se descriu relaţiile de muncă: cui raportează, ce şi pe cine supervizează, cu cine lucrează în
interiorul şi în afara organizaţiei
Se precizează responsabilitaţile: fiecare responsabilitate se enumeră distinct.
Se descriu sarcinile: opţional, în cazul când doriţi să explicaţi ce presupune o anume
responsabilitate; preferabil descrieţi doar 1-2 sarcini pentru o anume responsabilitate.
Este precizat nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului,
inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora şi aprobarea cheltuielilor.
Se descriu standardele de performanţă: calitative, cantitative, de timp; nu uitaţi cele patru
caracteristici ale oricărui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare. condiţiile de lucru - de
exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc, etc.
Specificaţiile postului
Specificaţiile postului reprezintă un document care descrie trăsăturile umane şi
experienţanecesară pentru realizarea în bune condiţiuni a îndatoririlor; indică ce tip de persoană
sărecrutezi şi ce calităţi trebuie testate. El poate fi parte din fişa postului sau un document separat.
Relaţia cu finanţatorii
Reprezintă una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect. Existenţa unei bune
relaţii de colaborare cu finanţatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc
pe parcursul implementării. Stabilirea de relaţii personale între staff-ul propriu şi cel al finanţatorului
este o iniţiativă necesară. Numele şi sigla organizaţiei care finanţează proiectul trebuie să se
regăsească pe toată documentaţia oficială a proiectului. Tot aşa şi pe rezultatele implementării
acesteia (fireşte dacă este posibil).
Este indicat ca reprezentaţii finanţatorului să fie invitaţi să participe la evenimentele
importante din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar,
conferinţe de presă, etc. Tot aşa în eventualitatea primirii unei invitaţii de a participa la un
eveniment important organizat de către finanţator prezenţa unui membru al organizaţiei este de bun
augur. Elementul care trebuie avut în vedere pe parcursul implementării proiectului este că
organizaţia finanţatoare ne ajută în rezolvarea unei probleme. În cazul unei colaborări reuşite aceasta
poate continua şi cu ocazia unor alte proiecte.
Relaţia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezintă un punct central în activitatea managerilor de proiect. După
cum s-a spus şi în capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problemă
ivită la nivelul grupului ţintă. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor - grupul ţintă,
trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Este posibil ca pe parcursul
implementării din cauza unor schimbări produse în cadrul comunităţii unde activăm sau în societate,
în general, nevoile grupului ţintă să se schimbe. Dacă continuăm implementarea proiectului după
planul iniţial riscăm să nu mai răspundem noilor necesităţi apărute.

70
 Ultimele două activităţi manageriale din cadrul implementării proiectelor au o legătură foarte
strânsă cu strategia de marketing adoptată. Cele două componente în activitatea de implementare
sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru două categorii de actori foarte
importanţi pentru proiect: beneficiarii şi finanţatorii.
Problemele tipice ce apar în cazul implementării pot fi împărţite în mai multe categorii:
 probleme legate de performanţe. Nu se pot atinge performanţele necesare, care au fost
stabilite cu ocazia implementării. Cauzele acestor probleme pot fi găsite în aspecte: de ordin intern
(ce ţin mai ales de resursele umane de competenţele/calificările acestora), de ordin extern (ce ţin mai
ales de schimbările din mediu, ex. schimbări la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un
 domeniu dat) şi aspecte ce ţin de obiectivele urmărite (se poate întâmpla că îndeplinirea lor
să fie o misiune imposibilă).
 probleme legate de cinste şi corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie să conducă la anularea
proiectului, cu excepţia cazului în care poate fi localizată la nivelul unui individ, iar contractantul a
luat măsurile adecvate pentru a evita repetarea situaţiei. Din fericire, necorectitudinea la nivel
instituţional este relativ rară.
 conflicte de personalitate. Pot avea loc între consultanţi şi beneficiari sau chiar în rândul
consultanţilor, soluţia pentru rezolvarea problemei este reprezentată de îndepărtarea uneia dintre
persoane.
 decalaje temporare. Acestea se întâmplă destul de des în cazul implementării unor proiecte şi
ţin de schimbările provenite în mediu, în structura organizaţională sau de greşeli de planificare. În
asemenea situaţii trebuie să existe un dialog între beneficiar/-i şi echipa de proiect pentru a minimiza
pierderile şi complicaţiile pe care astfel de situaţii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.
 schimbări ale mediului. Schimbările de guvern sau de structură şi competenţă instituţională
pot afecta viabilitatea premiselor iniţiale.

71
 Unitatea 8

CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI. CONTROLUL ŞI MONITORIZAREA

PROIECTULUI

8.1. Controlul, monitorizarea, evaluarea şi reglarea activităţii în organizaţia socială.

Controlul este funcţia managerială care contribuie la cunoaşterea stadiului în care se află
realizarea obiectivelor planificate, nivelul de performanţă atins, precum şi la corecturile necesare
optimizării funcţionării instituţiei ca sistem şi a fiecărui compartiment /departament în parte.
Controlul este una dintre cele mai importante funcţii manageriale, fără el celelalte funcţii riscă
să nu se îndeplinească eficient.
În viziunea lui Şerban Iosifescu (2000, pag.45) controlul într-o organizaţie sociala are două
subfuncţii: monitorizarea şi evaluarea .
Este o subfuncţie a controlului care-l deosebeşte pe acesta de accepţiunea clasică, în care era
văzut mai degrabă ca analiză şi observare cu efecte coercitive asupra angajaţilor unei organizaţii.
Monitorizarea înseamnă ţinerea sub observaţie de către managerii fiecărui departament /
echipă a derulării activităţilor, acţiunilor menite să ducă la atingerea obiectivelor.
Monitorizarea presupune supravegherea şi îndrumarea acolo unde e cazul pentru ca activitatea
să se desfăşoare în condiţii optime.
Sunt monitorizaţi indicatori de :
eficacitate – care indică atingerea obiectivelor propuse
economicitate – care indică nivelul consumului de resurse
eficienţă – care indică relaţia între eficacitate şi economicitate
efectivitate – care indică relaţia dintre eficienţa procedurilor de dezvoltare organizaţională şi
adecvarea lor la nevoile grupurilor de interes (conform lui Iosifescu, 2000, pag. 48)
În această fază nu se fac aprecieri asupra activităţii, nu se emit judecăţi de valoare şi nu se
administrează măsuri coercitive. Mersul lucrurilor se observă, se consemnează, se dau soluţii de
optimizare.
Monitorizarea se aseamănă cu ceea ce alţi autori numesc “îndrumare” (Jinga). Monitorizarea
se realizează zi de zi şi nu presupune pregătire prealabilă. Se pot realiza fişe de monitorizare în care
să se înregistreze observaţiile.
Într-o organizaţie socială, de mărime medie, activitatea desfăşurată este foarte complexă. Pe de
o parte activitatea necesită acţiuni desfăşurate de echipe complexe. Fără o bună organizare şi mai
ales fără o atentă monitorizare şi îndrumare atunci când este cazul, acţiunile acestor membrii ar
putea duce la demersuri greşite sau ineficiente.
În general monitorizarea şi îndrumarea sunt interne (se realizează de către persoane din
organizaţie) dar uneori se pot realiza şi de către persoane din afara organizaţiei (externă) şi atunci
sunt însoţită de evaluare.
 In urma monitorizarii se poate sesiza în mod permanentraportul:
 input – output,
 venituri-cheltuieli,
 activitati planificate- activităti realizate,
 grup tinta propus-grup tinta atins,
inregistrându-se eventualelediscordante.
 Monitorizarea este descriptiva.
Utilizeaza metode cantitative şi calitative de colectare a datelor (observatia, interviul, ancheta
sociologica, analiza documentelor, etc

72
 Monitorizarea este un proces continuu de colectare a datelor în timpul implementarii unui
program.
Monitorizarea:
 Cât s-a cheltuit?
 Care sunt obiectivele realizate pana în prezent?
 Cine sunt beneficiarii?
 Exista diferente intre calendarul propus şi cel efectiv realizat?
 Monitorizarea functioneaza ca un sistem de avertizare precoce.
 Atrage atentia asupra problemelor care trebuie evaluate.

Rolul vital al monitorizării în management şi în implementare nu trebuie lăsat în

seama unui singur actor. În procesul de monitorizare ar trebui să participe cât mai
mulţi indivizi şi cât mai multe instituţii posibile care au un interes legat de proiect, la
toate nivelurile. Următoarele conţinuturi referitoare la monitorizare au fost dezvoltate
de Phil Barte, 2007.
8.2. Avantajele participării la procesul de monitorizare:
Printre avantajele participării la monitorizare se pot enumera: (a) o întreprindere
comună, (b) sporirea responsabilizării, (c) decizii mai bune, (d) îmbunătăţirea
performanţei, (e) un design mai bun şi (f) mai multă informaţie.
Înţelegerea comună a problemelor şi identificarea în comun a soluţiilor:
Monitorizarea participativă ajută actorii implicaţi să înţeleagă împreună problemele cu
care se confruntă comunitatea sau proiectul (cauzele problemelor, amploarea lor,
efectele şi implicaţiile lor).
Aceasta ajută la identificarea soluţiilor. Există o probabilitate mai mare ca aceste
soluţii să fie potrivite, pentru că ele sunt derivate dintr-o situaţie actuală.
Este de folos grupurilor ţintă şi sporeşte responsabilizarea: Participarea la
monitorizare garantează că beneficiarii proiectului sunt chiar acei oameni pentru care a
fost făcut proiectul.
Astfel se creşte gradul de conştientizare asupra drepturilor pe care le au oamenii,
ceea ce stimulează participarea lor la protejarea împotriva folosirii nepotrivite a
resurselor proiectului. Protejarea împotriva folosirii nepotrivite a resurselor face ca
implementarea proiectului să fie mai puţin costisitoare.
Luarea deciziilor potrivite: Monitorizarea furnizează informaţiile necesare pentru
luarea deciziilor de management.
Dacă mulţi oameni participă la monitorizare, înseamnă că ei au participat şi la
furnizarea de informaţii de management şi au contribuit la luarea deciziilor. E mai
probabil ca astfel de decizii să fie considerate acceptabile şi relevante de către
majoritatea populaţiei. Aceasta face ca mobilizarea oamenilor şi a resurselor pentru
implementarea proiectului să fie mai uşoară.
Îmbunătăţirea performanţei în timpul monitorizării, dacă performanţa nu este la
înălţime, se pot găsi soluţii. Pentru găsirea soluţiilor potrivite de implementat, e nevoie
de participarea acelora care vor pune acele soluţii în practică.
Astfel, participarea la monitorizare poate contribui la îmbunătăţirea performanţei
proiectului.
Designul proiectelor: Informaţia generată în timpul monitorizării ajută la
restructurarea proiectelor în acea localitate pentru a le face mai acceptabile.
Lecţiile învăţate pot fi de asemenea folosite în conturarea de proiecte similare în
alte părţi.
Colectarea de informaţie: Dacă la monitorizare participă mulţi oameni, este mai

73
probabil ca informaţia colectată să fie mai precisă. Aceasta pentru că informaţia care
este omisă de cineva poate fi colectată de altcineva.
Fiecare actor implicat pune accent pe anumite aspecte ale proiectului folosind
diferite metode. De asemenea, se previne reportarea falsă prin faptul că fiecare
participant ştie că informaţiile colectate de el vor fi verificate.
8.3. Provocările legate de participarea la monitorizare:
Pe lângă avantajele pe care le are, este probabil ca participarea la monitorizare să
aibă şi o serie de neajunsuri, dintre care (a) costuri ridicate, (b) variaţii ale informaţiei
şi (c) inexactităţi.
Costuri iniţiale ridicate: Participarea la monitorizare solicită multe resurse (de
exemplu, timp, transport şi alocaţii). Este un proces solicitant care poate forţa spiritul
de voluntariat la nivelul comunităţii şi resursele financiare la nivele regionale şi
naţionale. De aceea el trebuie să fie simplu şi concentrat pe elementele esenţiale.
Cantitatea şi varietatea informaţiei: Monitorizarea presupune colectarea,
documentarea şi împărtăşirea unei palete largi de informaţie. Aceasta implică multe
aptitudini care lipsesc în comunităţi. De aceea e nevoie de mult timp şi resurse pentru
întărirea capacităţilor. De asemenea există riscul raportărilor eronate.
Inexactitatea informaţiei: Unii actori, de la nivel comunitar până la nivel
naţional, ar putea prezenta intenţionat informaţii greşite, fie pentru a ilustra o
performanţă sau rezultate mai bune, fie din cauza diferenţelor dintre comunităţi sau
proiecte. Pentru contracararea rapoartelor greşite sau incorecte e nevoie de
sensibilizare şi construire a consensului, ceea ce este greu de obţinut.
Este evident că avantajele participării la monitorizare sunt mai numeroase decât
provocările. De aceea este necesar să încurajăm şi să sprijinim monitorizarea
participativă şi să găsim metode de a contracara neajunsurile.
8.4. Niveluri ale monitorizării:
Monitorizarea ar trebui realizată de toţi actorii implicaţi, la toate nivelurile.
Totuşi, la fiecare nivel există obiective, metode şi roluri distincte legate de
monitorizare.
Pentru ca monitorizarea să fie eficientă, este necesar să existe un mecanism de
feedback pentru toţi oamenii implicaţi la toate nivelurile (comunitar, judeţean, naţional
şi în relaţia cu finanţatorul).
8.4.1 Monitorizarea la nivel comunitar:
Implementarea şi utilizarea beneficiilor unui proiect au loc la nivelul comunităţii.
În cele mai multe cazuri este vorba de nivelul satului şi al parohiei. La acest nivel,
scopul principal al monitorizării este acela de a îmbunătăţi implementarea şi
managementul proiectelor. De exemplu, interesul comunităţii ca întreg pentru
monitorizarea procesului de construcţie a şcolii, este ca această construcţie (ca rezultat)
să se realizeze conform planificării.
Obiectivele specifice ale monitorizării la acest nivel includ, astfel, (a) asigurarea
faptului că proiectele sunt implementate la timp, (b) că ele sunt de calitate şi (c) că
resursele sunt bine utilizate.
La acest nivel monitorizarea implică: Identificarea unui proiect comunitar.
Acesta trebuie identificat într-o manieră participativă pentru a reflecta nevoile
comunităţii şi pentru a stimula interesul oamenilor pentru implementare şi
monitorizare.
Dacă procesul de identificare a proiectului nu este derulat bine şi dacă el nu
reflectă interesele comunităţii, atunci este probabil ca aceste comunităţi să nu participe

74
la monitorizarea activităţilor implementate;
Identificarea echipei (sau a echipelor) care conduc(e) monitorizarea proiectului
din comunitate. Ar trebui specificat şi explicat rolul fiecărei echipe, modul în care
echipele ar trebui să desfăşoare procesul de monitorizare, modul de utilizare şi de
împărtăşire a informaţiei generate împreună cu alte grupuri din interiorul şi din afara
comunităţii;
Structurarea unui plan de lucru care să ghideze monitorizarea proiectului. Planul
de lucru ar trebui să specifice activităţile în ordinea în care vor fi derulate şi persoanele
care le vor executa. Aceasta îi ajută pe cei ce monitorizează să ştie ce activităţi
urmează să fie realizate, ce către cine şi în ce interval de timp. Dacă activităţile nu sunt
implementate, persoanele care fac monitorizarea primesc susţinerea necesară pentru a
găsi soluţii;
Identificarea activităţilor principale din planul de lucru. Chiar dacă toate
activităţile din planul de lucru sunt necesare şi trebuie monitorizate, este util de
identificat care sunt activităţile principale, în funcţie de obiective şi indicatori. De
exemplu, dacă activităţile pregătitoare dintr-un proiect de construire a unei şcoli includ
mobilizarea comunităţii, împrumutarea de sape din satul vecin, săparea şi aducerea
apei pentru realizarea cărămizilor, activitatea principală care rezumă toate aceste sub-
activităţi ar putea fi realizarea de cărămizi.
Identificarea de indicatori pentru fiecare obiectiv al unei activităţi. Indicatorii
ajută echipa de monitorizare să vadă cât de departe au ajuns în atingerea obiectivelor
fiecărei activităţi. În exemplul nostru, unul dintre indicatori ar putea fi numărul de
cărămizi realizate. Şi
Compararea stadiului evoluţiei cu planul iniţial ar trebui realizată în acest proces
pentru a vedea dacă proiectul urmează planificarea în timp. Cei ce monitorizează ar
trebui să verifice ca indicatorii să măsoare cât de departe s-a ajuns în atingerea
obiectivelor. Aceasta înseamnă să verifice calitatea lucrărilor pentru a se asigura că
este bună. Echipa de monitorizare ar putea de asemenea să implice un tehnician
precum un meseriaş local sau un tehnician de la nivel judeţean, pentru a confirma
calitatea proiectului (dacă este vorba de o construcţie).
Apoi echipa de monitorizare ar trebui să decidă cât de des va vizita locul de
desfăşurare a proiectului, ca metodă de verificare a bunului mers al lucrărilor. Pentru
un proiect comunitar, pentru a evita devieri prea mari de la planul de lucru, este
recomandat ca vizitele de monitorizare să aibă loc cel puţin săptămânal. În timpul
vizitelor, echipa va constata ce se întâmplă (prin observaţie) şi va discuta cu toţi cei
implicaţi în proiect;
Echipa de monitorizare trebuie să identifice obiectivele asociate fiecărei
activităţi. De exemplu, obiectivul realizării de cărămizi ca activitate în cadrul
proiectului de construcţie a şcolii ar putea fi: realizarea a zece mii de cărămizi până la
sfârşitul lunii februarie.
La fiecare vizită de monitorizare, echipa trebuie să-şi noteze constatările. Se
poate folosi un formular ca modelul din anexă sau se poate găsi un alt format de
raportare care să înregistreze constatările în comparaţie cu planul de lucru. Constatările
vizitei de monitorizare trebuie discutate cu alţi membri ai comitetului de implementare.
Echipele de monitorizare şi de implementare vor folosi informaţiile adunate pentru a
detecta şi a rezolva problemele cu care se confruntă proiectul.
Echipele de monitorizare şi de implementare trebuie să înregistreze informaţiile,
să le utilizeze în acţiuni viitoare şi să-i informeze pe ceilalţi actori implicaţi. La fiecare

75
loc de implementare a proiectului ar trebui să existe un dosar cu copii ale rapoartelor
de monitorizare şi cu alte documente legate de proiect.
8.4.2. Monitorizare la nivel judeţean şi zonal:
Reprezentanţii autorităţilor de la nivel judeţean şi zonal ar trebui să fie informaţi
despre monitorizarea din comunitate (monitorizarea performanţei în raport cu
transformarea resurselor în rezultate). De asemenea ei ar trebui să monitorizeze
rezultatele proiectului (de exemplu, efectul construcţiei de şcoli asupra înscrierilor
şcolare). Judeţul ar trebui de asemenea să monitorizeze creşterea forţei, capacităţii şi
puterii comunităţii ţintă de a-şi stimula propria dezvoltare.
Astfel, obiectivele includ: susţinerea îmbunătăţirii performanţelor proiectului şi
măsurarea aplicabilităţii modului în care proiectul a fost structurat în raport cu întărirea
comunităţii.
Metodele de monitorizare care pot fi adoptate la acest nivel includ: (a)
monitorizarea de rutină şi (b) susţinere calitativă.
Monitorizarea de rutină şi susţinerea din partea supraveghetorilor: Aceasta
presupune vizitarea locului de implementare a proiectului de către coordonatorul
proiectului la nivel judeţean, asistentul pentru dezvoltarea comunităţii, alte persoane
din personalul tehnic şi politicieni, care vor confirma starea de fapt în raport cu
planificarea.
În dosarul de la locul de implementare al proiectului trebuie păstrate o copie a
planului de lucru şi copii ale rapoartelor de monitorizare la nivel de comunitate.
Aceasta va fi de ajutor oricui va dori să compare evoluţia faţă de planul de lucru şi să
afle comentariile echipei de monitorizare, fără prezenţa membrilor echipei, care uneori
s-ar putea să nu fie disponibili imediat.
În timpul monitorizării de rutină ar fi bine să se poarte discuţii cu toţi cei
implicaţi în implementarea şi monitorizarea proiectului. Verificaţi modul în care
fiecare echipă îşi îndeplineşte sarcinile (ca metodă de verificare a creşterii capacităţii
comunităţii).
Faceţi şi înregistraţi comentarii legate de elementele bune şi rele ale proiectului.
Recomandaţi soluţii arătând cine ar trebui să le pună în practică, cu efecte asupra
finanţelor, timpului şi cu posibilele efecte negative asupra proiectului dacă aceste
soluţii nu s-ar pune în practică. O copie a acestor comentarii trebuie păstrată în dosarul
de la locul implementării proiectului şi o altă copie într-un dosar la nivel judeţean.
La nivel judeţean şi zonal ar trebui organizate cel puţin o dată pe lună discuţii
legate de evoluţia proiectului. De asemenea ar trebui să se transmită o raportare legată
de evoluţia proiectului ca parte din obişnuitul raport lunar la nivelul naţional.
Chestiunile principale de avut în vedere în monitorizarea judeţeană includ:

 Nivelul contribuţiilor venite din partea comunităţii, a judeţului şi a

finanţatorilor (incluzând aici fonduri, materiale, timp şi expertiză);
 Implementarea la timp şi calitatea proiectelor;
 Folosirea adecvată şi responsabilă a resurselor venite din comunitate şi de la
finanţator;
 Nivelul implicării comunităţii în proiect;
 Angajamentul şi performanţele comitetelor comunitare; şi
 Folosirea la timp a informaţiilor generate în timpul monitorizării de rutină din
comunitate.

76
 Cercetare calitativă: Judeţul ar trebui să organizeze focus group-uri, interviuri cu
persoane-cheie şi discuţii de grup, în comunităţi şi în prezenţa unor actori din exterior,
cel puţin de două ori pe an.
Aceste cercetări ar ajuta judeţul:

 Să verifice o parte a informaţiilor colectate de comunitate;

 Să obţină informaţii care nu sunt colectate în timpul monitorizării de rutină;
 Să discute pe loc cu comunităţile despre posibile soluţii la problemele care
împiedică succesul proiectului; şi
 Să discute cu comunităţile, să înveţe de la oameni, să explice chestiuni legate
de formarea de capacităţi.

Aceste cercetări calitative trebuie să fie simple, să implice membrii comunităţii

în reducerea costurilor şi să îi ajute să înveţe cum să desfăşoare aceste cercetări pentru
a întări comunitatea. Rezultatele trebuie analizate în relaţie cu informaţiile colectate de
comunitate şi trebuie folosite de asemenea pentru găsirea de soluţii.
Rezultatele ar trebui să fie bine documentate şi împărtăşite la nivel naţional
pentru asistenţa informaţiei de management la nivel naţional.
Cele mai importante chestiuni în cadrul acestei cercetări calitative includ:

 A se stabili dacă proiectele erau prioritare din perspectiva comunităţilor (de

asemenea a se stabili caracterul oportun al identificării proiectelor);
 Cunoştinţele şi aprecierile pe care le ai membrii comunităţii despre
metodologia proiectului şi disponibilitatea lor de a participa şi de a contribui la
activităţile proiectului;
 Eficienţa membrilor comunităţii în timpul monitorizării proiectului;
 Opiniile membrilor comunităţii privind calitatea şi utilizarea resurselor
(responsabilitate);
 Aptitudini (de exemplu capacitatea de a lua decizii şi aptitudini de negociere)
dobândite de categorii specifice de oameni din comunitate în timpul implementării
proiectului; şi
 Cunoştinţele membrilor comunităţii privind drepturile şi responsabilităţile lor.

Înainte de organizarea unor cercetări calitative este importantă identificarea şi

discutarea discrepanţelor ce ţin de informaţiile de management, pentru a fi identificate
teme periodice. De asemenea la acest nivel pot fi stabilite şi anumite design-uri
specifice.
8.4.3. Monitorizare la nivel naţional şi la nivelul finanţatorului:
Monitorizarea la nivel naţional şi la nivelul finanţatorului înseamnă a stabili dacă
resursele proiectului sunt bine utilizate (dacă se realizează rezultatele dorite), dacă
designul proiectului este potrivit şi are şi un scop educaţional.
Obiectivele monitorizării la acest nivel includ:

 Asigurarea că resursele sunt utilizate eficace şi eficient;

 Asigurarea că activităţile planificate se realizează;
 A măsura aplicabilitatea metodologiei pentru consolidarea comunităţii; şi
 A trage învăţăminte din implementarea proiectului pentru proiecte viitoare în
ţară şi în afara ei. Aceste lecţii vor furniza bazele pentru replicarea metodologiei

77
proiectului.

Metodele de monitorizare la acest nivel includ: (a) monitorizarea de rutină, (b)

cercetarea acţiunilor şi cercetări calitative, şi (c) sondaje.
Monitorizarea de rutină: Monitorizarea de rutină ar trebui realizată trimestrial de
personalul proiectului şi de departamentul de planificare al ministerului la nivelul
activităţilor şi obiectivelor. De vreme ce nivelul naţional primeşte informaţii despre
proiecte şi activităţi prin rapoartele judeţene lunare, monitorizarea de rutină la nivel
naţional ar trebui să aibă un caracter limitat. Ar trebui să acopere aspecte care par
contradictorii, problematice, foarte satisfăcătoare sau unice. Aceasta ar face ca biroul
naţional să furnizeze susţinerea necesară şi să extragă lecţiile de învăţat.
Cercetarea acţiunilor şi cercetări calitative: O dată pe an, biroul naţional ar trebui
să întreprindă cercetări calitative în profunzime. Acestea ar trebui să se axeze pe
extragerea de lecţii din designul proiectului şi din experienţele de implementare, pentru
replicare.
Astfel, la acest nivel apar următoarele aspecte principale:

 Contribuţia proiectelor comunitare la priorităţile naţionale şi ale finanţatorului;

 Satisfacţia de care beneficiază comunităţile (nivelul de utilizare a serviciilor şi
dotărilor);
 Capacitatea comunităţii de a opera şi de a întreţine serviciile şi dotările;
 Capacitatea membrilor comunităţii de a plăti serviciile şi dotările;
 Potrivirea metodologiei proiectului cu politicile naţionale;
 Lidership, autoritate şi încredere în interiorul comunităţilor;
 Formarea capacităţii şi funcţionarea administraţiei locale şi a funcţionarilor
publici;
 Reprezentarea (în special a femeilor) în procesul de luare a deciziilor
comunitare;
 Replicarea experienţelor în alte proiecte şi instituţii de formare;
 Formarea capacităţii indivizilor şi instituţiilor existente; şi
 Funcţionarea sistemelor de monitorizare şi a informaţiei de management.

Sondaje: Ar trebui efectuate sondaje pentru colectarea de informaţii

cuantificabile şi pentru a suplimenta informaţiile generate prin alte metode. Acestea
pot fi realizate prin contractarea unor instituţii de cercetare ca universităţile.

8.5. Aspecte şi proceduri ale monitorizării la diferite niveluri:

Aspectele şi procedurile monitorizării sunt descrise aici pentru fiecare nivel.
Aceasta pentru a sublinia că actorii interesaţi ar trebui să conducă monitorizarea dar nu
să o execute în totalitate. În practică, aspectele şi procedurile diferiţilor actori se
suprapun. Fiecare actor ar trebui să îi susţină pe ceilalţi în privinţa monitorizării
responsabilităţilor.
Aspectele menţionate aici nu sunt exhaustive dar indică ceea ce ar trebui făcut.
La fiecare nivel ar trebui colectate informaţii privind orice aspecte considerate
relevante pentru situaţii specifice.
La nivelul comunităţii, cei trei actori principali interesaţi de intervenţia pentru
consolidarea comunităţii sunt:
Comitetul executiv sau de implementare din cadrul OBC al proiectului comunitar;
Facilitatorii comunitari; şi

78
Comitete locale de dezvoltare comunitară (CDP), mai puţin active în România.
Tabelul următor conţine pentru fiecare din aceşti actori principalele aspecte de interes,
indicatori de monitorizare, mijloace de observare, frecvenţe şi proceduri de
monitorizare sugerate.

Tabelul nr.11 :Aspecte ale monitorizării la nivelul comunităţii(Bartel 2007)

Indicator de Mijloace de Procedura de
Actor Aspect Frecvenţă
monitorizare observare monitorizare
Numărul Membrii
Implementarea activităţilor dinVizite de utilizează
Săptămâna
proiectelor laproiect rutină în formularul
l
timp implementate laproiect monitorizării
timp de rutină
Membrii
utilizează
Vizite de formularul
Utilizarea Nu suntrutină în monitorizării
potrivită amateriale proiect, Săptămâna de rutină
resurselor folosite verificări del Verificarea
Comitet proiectului nepotrivit calitate ale calităţii
executiv proiectului urmând
indicaţiile
tehnicianului
Membrii
Procentajul
comitetului
proiectelor care
Colectarea şi proiectului
au dosare aleParcurgerea
arhivarea parcurg
locaţiei dosarelor Săptămâna
potrivită a dosarele
proiectului; locaţiei l
informaţiilor locaţiei
numărul deproiectului
legate de proiect proiectului,
rapoarte în
rapoartele şi
dosare
comentariile
Facilitator Facilitatori (1)
i parcurg
comunitar împreună cu o
ii Compararea persoană
Numărul
Plan de lucru activităţilor tehnică
planurilor de
realist pentru din planul de planurile de
lucru cu Lunar
implementarea lucru cu modul lucru ale
activităţi bine
proiectului de proiectului şi
ordonate
implementare (2) desfăşoară
lunar vizite la
locaţia
proiectului
Participarea Numărul deNumărul deLunar Vizite la
comunităţii lapersoane careactivităţi. locaţia
activităţile îşi îndeplinescCantitatea de proiectului.
proiectului rolurile resurse Discuţii cu

79
 oamenii despre
furnizate de
contribuţiile
comunitate
lor.
Procentajul
Comitete Membrii CDP
resurselor
locale deResponsabilitate Formular de utilizează
pentru care se
dezvoltare a resurselor responsabilitat Trimestrial formularul de
asumă
comunitar proiectului e a resurselor responsabilitat
responsabilitate
ă e a resurselor
a

8.6. Raportare:
Raportarea este o activitate majoră din cadrul monitorizării proiectelor. Este important modul
în care circulă între actori informaţia despre proces şi despre rezultatul activităţilor, nu numai despre
activităţi.
În catul unui proiect de construcţie a unei şcoli, raportarea nu se limitează la a menţiona de
câte ori s-au întâlnit membrii comunităţii pentru a face cărămizi şi pentru a clădi pereţii şcolii, ci se
precizează şi câte cărămizi au fost făcute şi câţi pereţi au fost ridicaţi, plus care a fost procesul prin
care s-au realizat toate acestea.
În cazul proiectelor comunitare, raportarea se face în principal în două feluri: verbal şi scris.
8.6.1. Raportarea verbală:
Acesta este un proces în care raportarea se face oral. Este cel mai des întâlnit mod de
raportare. Pentru membrii comunităţii e mai uşor şi mai eficient să comunice cu alţii prin cuvinte.
Avantajele raportării verbale sunt:

 Posibilitatea participării unei mai mari părţi a comunităţii. Mulţi membri ai comunităţilor din
zonele rurale pot fi analfabeţi şi nu ştiu să scrie. Pentru cei care ştiu să scrie, activitatea de scriere a
rapoartelor consumă timp şi resurse, ceea ce îi descurajează să consemneze toate informaţiile
colectate în timpul monitorizării proiectului.
 Claritate şi transmiterea informaţiilor la timp. Raportarea verbală se face întotdeauna imediat
după eveniment. Aceasta face ca informaţia colectată prin acest proces să fie mai validă, mai de
încredere şi mai actuală decât informaţia consemnată. Persoanele care raportează au ocazia să
discute cu comunitatea şi să obţină un feedback imediat, ceea ce ajută la luarea deciziilor.
 Costuri reduse. Raportarea verbală reduce semnificativ timpul şi alte resurse cheltuite pe
raportare.

Provocările raportării verbale includ:

 Greşeli de raportare. Unii membri ai comunităţii pot răspândi intenţionat în mod verbal
informaţii greşite pentru a-şi proteja interesele. Raportarea verbală este tentantă pentru că persoana
care raportează ştie că nimeni nu va descalifica rapoartele. În unele cazuri, persoanele care transmit
informaţia nu au timp să-şi gândească răspunsurile.
 Arhivare, replicare şi consistenţă: Pentru că pe parcursul raportării verbale informaţiile nu se
consemnează şi nu se înregistrează, este foarte dificil ca ele să fie păstrate şi folosite ulterior. Aceste
informaţii sunt păstrate doar în minţile persoanelor care au participat la implementarea proiectului.
Aceasta face dificilă împărtăşirea informaţiilor cu persoane din afara comunităţii, mai ales în
cazurile în care oamenii care au informaţiile nu pot sau nu vor să le dezvăluie. De asemenea, e
probabil ca informaţiile colectate să nu fie consistente, mai ales în cazurile în care informaţii din
trecut sunt folosite pentru a genera informaţii noi.

80
 8.6.2. Raportarea scrisă:
În timpul monitorizării este important ca raportarea să se refere şi la rezultatul activităţilor, nu
numai la activităţi. Scrieţi ce observaţi şi analizaţi rapoartele personalului tehnic.
Avantajele rapoartelor scrise sunt:

 Ele furnizează informaţii de încredere în scopuri de management (rapoartele scrise pot fi

verificate în timp şi comparate cu alte informaţii pentru a se asigura acurateţea lor.
 Ele facilitează transmiterea informaţiei de la personalul tehnic. Şi
 Rapoartele scrise sunt uşor de gestionat.

Provocările rapoartelor scrise sunt:

 Întotdeauna se ignoră scrierea zilnică în timpul activităţilor de monitorizare a proiectului; şi

 Arhivarea rapoartelor este foarte costisitoare ca timp şi ca bani.

La nivelul comunităţii:Comitetele proiectelor realizează:

 Designul şi promovarea planului de lucru privind implementarea proiectului (împreună cu

mobilizatorii) pentru Comitete locale de dezvoltare comunitară, consiliul local şi comunitate;
 Conceperea şi publicarea rapoartelor lunare ale proiectului către Comitete locale de
dezvoltare comunitară, consiliile locale, consiliile parohiale şi asistentul pentru dezvoltarea
comunităţii; şi
 Păstrarea dosarului locaţiei de proiect (inclusiv planurile de lucru, rapoartele de monitorizare
şi orice alte informaţii specifice despre proiect) pentru fiecare proiect.

Facilitatori comunitari:

 Pregătirea rapoartelor privind procesul de identificare de proiecte la nivelul satului şi

transmiterea de exemplare la Comitete locale de dezvoltare comunitară şi la Asistentul pentru
dezvoltarea comunităţii;
 Colectarea şi transmiterea rapoartelor privitoare la comunitate şi la anumite persoane din
comunitate; şi
 Transmiterea de rapoarte privitoare la formările realizate în comunitate.

Comitetele de dezvoltare al parohiei:

 Furnizarea de informaţii actualizate despre proiectele din parohie cu ocazia şedinţelor

consiliului local al comunităţii;
 Raportări privind resursele şi utilizarea lor în fiecare proiect, către comunitate şi asistentul
pentru dezvoltarea comunităţii;
 Transmiterea unui raport anual asistentului pentru dezvoltarea comunităţii privitor la
principalii actori implicaţi în proiectele comunitare.

Consiliile locale unu şi doi:

 Arhivează procesele verbale ale şedinţelor consiliului şi ale şedinţelor executive pentru
deciziile de management şi pentru utilizarea lor de către echipele zonale, regionale şi naţionale.

81
82
 Unitatea 9
CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI. FINALIZAREA ŞI EVALUAREA

9.1.Evaluarea/sfârşitul proiectului
În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se face
evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. Cea mai importantă activitate ce revine
managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar şi a celui narativ, două
documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. În funcţie de procedurile finanţatorului
se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se
completează pe parcursul a două-trei pagini. În aceste documente trebuie decontate cu exactitate
toate sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate activităţile care au fost
prevăzute. Eventualele neconcordanţe (dintre proiectul propus şi activităţile realizate) trebuie
explicate.
O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităţilor prin care
proiectul va fi continuat ulterior. În general astfel de lucruri sunt prevăzute încă din faza elaborării
proiectului, dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă. Tot aici se realizează
evaluarea proiectului, care reprezintă emiterea de judecăţi asupra următoarelor aspecte:
 dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,
 dacă resursele (umane, financiare şi de timp) au fost bine folosite,
 dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare,
Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a trei cerinţe esenţiale:
 obiectivele proiectului să fie clar definite de la început,
 monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informaţiile
trebuie culese şi prelucrate cu grijă,
 rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale,
Există numeroase criterii în functie de care putem clasifica tipurile de evaluare: după scopul
evaluării, după momentul de timp în care se desfăşoară evaluarea, după unitatea de analiză, după
poziţia membrilor echipei de evaluare, etc. (Gârboan, 2006).
1. După scopul evaluării:
a. Evaluarea sumativă, care analizează rezultatele la un anumit moment de la începerea
proiectului cu scopul de a stabili performanţa programului şi de a estima valoarea să
b. Evaluarea formativă se face de obicei în timpul implementării (este o evaluare
intermediară) cu scopul de a analiza situaţia şi de a uşura îmbunătăţirea programului.
Robert Stake, evaluator de programe educaţionale în Statele Unite ale Americii în perioada anilor
’60-‘70 Stake realizează diferenţierea între evaluarea prestabilită, recunoscută prin: afirmarea obiectivelor,
utilizarea testelor obiective, utilizarea standardelor deţinute de responsabilii proiectelorşi a rapoartelor de tip
cercetare şi evaluarea reactivă, caracterizată prin următoarele elemente:
• Pune un accent mai mare asupra activităţilor unui proiect, decât asupra intenţiilor sale.
• Răspunde necesităţilor publicului.
• Perspectivele valorice ale actorilor sunt luate în considerare în menţionarea eşecurilor şi a
succeselor unui proiect
Termenul “reactiv” (provenit din relaţia stimul – răspuns) asociat procesului de evaluare promovează
ideea evaluatorului-stimul în contrast cu evaluatorul-răspuns. Unul dintre principalele dezavantaje ale
evaluării prestabilite este faptul că cercetătorii (tradiţional cantitativişti) se concentrează asupra unor variabile
care nu pot fi controlate de management, prin aceasta pierzând din utilitate. Stimulii standardizaţi generaţi de
evaluarea prestabilită s-au dovedit adesea mai puţin relevanţi decât stimulii care apar spontan în cadrul
programului(cum ar fi reacţiile actorilor, discuţiile ulterioare desfăşurării unei activităţi, etc.).
Câteva trăsături esenţiale ale evaluării reactive sunt: accentul pus pe observaţie şi flexibilitate,
preferinţa pentru metodele calitative şi accentul pe îmbunătăţirea practicilor locale.

83
 Evaluarea reactivă are o serie de avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje se numără: relevarea unor
variabile importante ale programului, încurajarea eforturilor de schimbare ale celor implicaţi într-un program,
încurajarea creşterii controlului local. Totuşi, “evaluarea prestabilită ar trebui preferată evaluării reactive
atunci când este important să ştim dacă anumite scopuri au fost atinse, dacă anumite promisiuni au fost ţinute
şi când urmează să fie investigate ipoteze sau aspecte predeterminate. …ne putem aştepta ca măsurătorile
prestabilite să fie mai obiective şi mai de încredere.” 14 În concluzie, trebuie avute în vedere ambele tipuri de
evaluare în funcţie de program.
Distincţia reactiv-prestabilit rămâne valabilă în teoria evaluării deoarece elucidează anumite aspecte
ale procesului de evaluare care, neconceptualizate rămân în penumbră: importanţa flexibilităţii metodologice,
utilitatea metodelor calitative, accentul care trebuie pus şi pe activităţi, nu numai pe obiective etc.
Ambele sunt considerate relevante şi utile pentru sectorul public.
2. După momentul evaluării
Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce implementează proiectul
sau poate fi realizată şi de către externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activităţi să
fie stabilite încă de la începutul proiectului. Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei
etape distincte:
 pre-evaluare (ex-ante evaluare)
 implementarea evaluării (interim)
 post-evaluare (ex-post evaluare)

În prima etapă este realizată planificarea activităţii de evaluare. Se stabileşte: De ce se face?

Pentru cine se face? Ce se evaluează? De către cine este realizată evaluarea? şi Planul de
acţiune al evaluării. În a doua etapă se colectează informaţiile pe baza cărora se face evaluarea, se
analizează acestea şi se prezintă rezultatele. În cea de-a treia etapă din activitatea de evaluare se
obţine acordul asupra recomandărilor care reies din evaluare.

La încheierea proiectului se realizează trei mari activităţi:

 elaborarea rapoartelor financiare şi narative finale,
 asigurarea continuităţii proiectului,
 evaluarea proiectului
Pentru a folosi întregul potenţial al monitorizării şi evaluării trebuie luate în considerare
următoarele:
 verificarea planului proiectului,
 existenţa unei echipe de monitorizare,
 menţinerea rezultatelor obţinute,
 diversificarea surselor de informare,
 implicarea colegilor în precizarea obiectivelor şi procedurilor,
 adaptarea obiectivelor şi a activităţilor,
 adaptarea proiectului doar în funcţie de necesităţile din momentul implementării.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
 calitatea,
 standardele tehnice,
 importanţa pentru beneficiari
 eficienţa,
 aria de cuprindere,
 percepţia creată în jurul produselor şi serviciilor
Evaluarea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 ceea ce s-a făcut reprezintă şi ceea ce s-a intenţionat a se face?
 ceea ce s-a făcut, s-a făcut în mod eficient şi efectiv?
 ceea ce s-a făcut are valoare pentru participanţi?

84
 8.2. Domenii ale evaluării în proiectele sociale
A. Evaluarea beneficiarului.
Se face atât la începutul cursului dar mai ales pe parcursul şi la sfârşitul programului
educaţional.
Ce se evaluează la cursant şi cu ce instrumente?
a) Gradul de satisfacţie al beneficiarului. Este foarte important ca beneficiarul, în calitate de
beneficiar al serviciilor oferite de organizaţie să fie mulţumit de ceea ce s-a întâmplat pe parcursul
cursurilor. Prin diverse instrumente (chestionare, interviuri, autoevaluări, poziţionarea cursantului pe
un continuum +…. – acolo unde crede între cele două extreme când i se cere să răspundă la
întrebarea “În ce măsură cursul a fost pe măsura aşteptărilor voastre?”), formatorul poate afla dacă
cursul a satisfăcut aşteptările beneficiarilor, ce a fost bun sau rău din punctul de vedere al
beneficiarilor. Pe baza acestor informaţii se iau măsuri pentru îmbunătăţirea ulterioară a cursului.
b) Competenţele, abilităţile, cunoştinţele valorile dobândite în urma parcurgerii,
implicării în proiectul respectiv.
Această evaluare este deja standardizată, pe baza documentelor elaborate de MEC Ea se poate
realiza pe baza unor lucrări scrise, referate, eseuri, dezbateri, lucrări practice, colocvii, examinări
orale. Cei care evaluează pot fi persoane din interiorul instituţiei (formatorii care au predat cursul),
sau evaluatori externi (în cazul examenelor naţionale)
Evaluarea începe tot mai mult să se facă pe bază de portofoliu care este întocmit cu ajutorul
unor instrumente ca: modele de autoevaluare şi interevaluare, interviuri de evaluare, ghiduri de
observaţie, fişe şi experimente, rapoarte scrise, fişe de evaluare, etc.
c) Autoevaluarea beneficiarului. Cursantul se apreciază raportându-se la ce a aşteptat de la
curs, la ce şi-a propus să realizeze şi ce crede că a realizat din cât şi-a propus.

B. Evaluarea formatorului, facilitorilor comunitari, asistenţilor sociali

Nu numai beneficiarul este cel evaluat ci şi cel care l-a ajutat să înveţe.
Evaluarea specialisştilor se face:
a) de către beneficiari pentru a vedea dacă aceştia îl consideră potrivit pentru a preda.
Beneficiarilor li se pun întrebări de genul ”Aţi simţit că formatorul v-a motivat pentru depăşirea
obstacolelor? Cum?; Aţi găsit îndrumarea necesară la el?; Enumeraţi cinci calităţi ale lectorului şi
cinci puncte slabe ale acestuia;”;
b) de către persoane din instituţie (în special directorul), principalul instrument fiind
observarea activităţii acestuia şi aprecierea pe baza unor criterii prevăzute în fişa de evaluare.
c)evaluare externă
d)autoevaluarea formatorului
C. Evaluarea suportului de curs,a serviciilor oferite
Se realizează pentru a aprecia, constata impactul pe care l-a avut cursul asupra publicului ţintă;
pentru a-i sesiza neajunsurile şi a-l îmbunătăţi; pentru a analiza raportul costuri/ beneficii referitor la
curs.
Suportul de curs poate fi evaluat de către beneficiari. Pe parcursul cursului dar mai ales la
sfârşitul programului, prin instrumente cum sunt chestionarul, interviul, beneficiarii pot da o notă
cursului. Li se poate cere beneficiarilor să spună care parte a cursului li s-a părut mai grea, care a
fost cea mai uşoară, unde au întâmpinat greutăţi, ce cred ei că ar trebui schimbat, pentru a oferi un
feed-back corespunzător realizatorilor.
Formatorul poate aprecia şi el suportul de curs având în vedere că cunoaşte atât
particularităţile beneficiarilor cât şi ale suportului de curs. El poate aprecia în ce măsură suportul de
curs l-a ajutat în predare, unde a observat că beneficiarii întâmpină greutăţi. Lectorul poate oferi
sugestii de ameliorare a cursului.

85
 Feed-back-ul asupra suportului de curs ajută realizatorii să decidă dacă un anumit curs va mai
fi lansat pe piaţă, dacă se va scoate de pe piaţă, sau dacă i se vor aduce îmbunătăţiri.
D. Evaluarea organizaţiei
Este de obicei o evaluare externă
Evaluarea externă se realizează prin:
 monitorizarea instituţiei de către observatori specializaţi;
 studiul documentelor, rapoartelor, statisticilor, al dosarelor;
 asistarea la activităţi didactice, ale consiliului de administraţie, etc.
Instituţia îşi poate şi ea evalua parametrii de funcţionare: măsura atingerii obiectivelor,
impactul în comunitate; raportul cost / profit; starea resurselor existente, etc. Această autoevaluare
are ca şi scop autoreglarea funcţionării instituţiei.
Încheirea proiectului (Florescu ş.a.)
Există în literatura de specialitate o serie de autori care consideră că încheierea proiectului
poate fi realizatăîn trei modalităţi diferite, şi anume (Meredith&Mantel, 1989 în Florescu ş.a, FA):
Extincţia – este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conform termenului final de
execuţie prevăzut în planul iniţial, indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu.
Aceastămodalitate de finalizare poate să fie o sursă importantă de stres, deoarece
există posibilitateaca proiectul să se încheie înaintea atingerii obiectivelor;
Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea proiectului s-a făcut cu succes şi,
în consecinţă, echipa de proiect este instituţionalizată sub forma unui compartiment special în cadrul
organizaţiei. În acest caz rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizaţiei;
Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de încheiere a unui proiect.
Contrar finalizării prin includere, în cadrul acestei forme proiectul nu mai reprezintă un concurent
pentru celelalte compartimente ale organizaţiei în lupta pentru obţinerea de resurse.
Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei modalităţi de
încheiere a proiectului, iar sarcina finală care-i revine managerului de proiect, în această etapă, este
de a reuni echipa de proiect în vederea revizuirii activităţilor desfăşurate şi de a realiza raportul final
narativ (tehnic) şi cel financiar, două documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte
(Neagu, 2007).
Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de înregistrare a parcursului întregului
proiect şi poate fi consultat de terţe persoane în vederea studierii progresului şi a problemelor ce au
caracterizat proiectul. În funcţie de procedurile finanţatorului se pot identifica formulare de raportare
foarte complexe sau, din contră, unele extrem de simple care se completează pe parcursul a două-
trei pagini. Cu toate acestea, există o serie de elemente specifice care trebuie prevăzute la întocmirea
rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau performanţele generale ale proiectului, organizarea şi
administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor proiectului, evaluarea
punctelor forte şi slabe ale proiectului etc.
În cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evoluţia proiectului de la primele
etape ale acestuia până la finalizare şi chiar doi-trei ani după încheierea proiectului.
De regulă, fiecare raport include două părţi, raportul narativ (tehnic), care trebuie să fie o
prezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul şi care cuprinde aspecte legate de
obiectivele şi activităţile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme apărute pe
parcursul implementării proiectului, planuri de continuare a proiectului şi raportul financiar, care
trebuie să arate clar şi precis cum au fost utilizate fondurile în cadrul proiectului şi cum au fost
decontate cu exactitate toate sumele primite sub formă de finanţare.
În concluzie, finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite tuturor participanţilor
săînveţe din greşeli şi să valorifice beneficiile obţinute prin participarea la realizarea proiectului. Nu
în ultimul rând, finalizarea proiectului vizează o serie de aspecte legate de încheierea formală a
relaţiilor contractuale cu toţi actorii implicaţi în proiect şi a responsabilităţilor echipei de proiect, de

86
obţinerea unor avize din partea beneficiarilor direcţi ai proiectului cu privire la activităţile şi
rezultatele proiectului, de verificarea încadrării activităţilor în limitele de buget şi în specificaţiile
tehnice, de colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în viitor pentru
îmbunătăţirea altor proiecte şi, nu în ultimul rând, de elaborarea şi semnarea documentelor finale
care demonstrază că obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsurăsatisfăcătoare.

ÎN LOC DE CONCLUZII
Opt motive motive pentru care proiectele au sucees :
 Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect
 Echipa proiectului participă la activitatea de planificare
 Echipa proiectului este angajată în stabilirea programului
 Echipa proiectului este angajată în stabilirea programului
 Echipa proiectului staileşte bugetul real
 Echipa proiectului utilizează crespunzător tehnicile de planificare a reţelei
 Echipa proiectului se foloseşte de politici şi proceduri şi nu acţionează împotriva acestora
 Echipa proiectului este de acord cu obiectivele realiste şi specifice ale acestuia
 Toate părţile interesate (participanţi, sponsori, clienţi) sunt implicate de la început
Opt motive pentru care proiectele eşuează :
 Structura şi organizarea inadecvată a proiectului
 Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului
 Planificarea defectuoasă şi inadecvată
 Lipsa participării echipei la rezolvarea problemelor
 Comunicarea deficitară
 Tehnica inadecvată
 Administrarea defectuoasă
 Program nerealist
 Obiective neclare
 Mecanisme de control inadecvate

87
 Unitatea 10
ECONOMIA SOCIALĂ-ŞANSA INTEGRARII PERSOANELOR DE ETNIE ROMĂ DIN
ROMÂNIA

10.1. Economia socială şi populaţia de etnie romă în România

În România principalii actori instituţionali relevanţi pentru economia socială (ES) sunt:
reprezentanţi ai administraţiei publice centrale, instituţii publice de interes naţional şi instituţii
private.
ES a fost definită ca: “setul de întreprinderi private organizate formal, dotate cu
autonomiedecizională şi libertate de asociere, create pentru a întâmpina nevoile membrilor prin
intermediulpieţei, prin producerea de bunuri şi furnizarea de servicii, asigurări şi finanţare, în care
procesul decizional şi orice distribuire a profiturilor sau a excedentelor între membri nu este direct
legată de aportul de capital sau de cotizaţiile plătite de membri, fiecare dintre aceştia dispunând de
un vot”.(Stanescu, coord.2013, pag.16)
ES include şi organizaţiile private organizate formal, dotate cu autonomie decizională şi
libertate de asociere, care prestează servicii necomerciale pentru gospodării şi ale căror excedente,
dacăexistă, nu pot fi însuşite de agenţii economici care le creează, controlează sau finanţează
(MMFPS, 2010). ES contribuie la reglarea a cel puţin trei mari dezechilibre pe piaţa muncii, şi
anume: şomajul, instabilitatea ocupării şi excluderea socială a forţei de muncă neocupate. În acest
moment ES pare să reprezinte una dintre soluţiile cele mai vehiculate datorită capacităţii sale de
acrea şi asigura locuri de muncă. De la originile sale, a fost menită să răspundă
problematiciisărăciei. În această privinţă pârghiile ES pot fi dintre cele mai importante. România,
deşi s-a aflat printre primele state din lume care a testat forme de ES - să amintim doar Falansterul
de la Scăienide la jumătatea secolului al XIX-lea (Dohotaru, 2011) - se numără printre statele cu un
sistem încăpermisiv al dezvoltării acestui tip de economie, aflat în plină reformare. Devin necesare
măsuricare “să asigure definirea clară a sectorului, asigurarea egalităţii de oportunităţi pentru
toatecategoriile de unităţi aparţinând ES şi pentru grupurile vulnerabile, aflate în situaţie de
risc”(MMFPS, 2010).
În România, din ce în ce mai multe organizaţii ale societăţii civile administrează
întreprinderilor sociale. Fondurile structurale ale UE au jucat un rol important în creşterea
graduluide conştientizare cu privire la ES Cu toate acestea, conceptul de întreprindere socială nu a
fostîncă formalizat, din punct de vedere al reglementării legislative şi, ca atare, impactul activității
este dificil de evaluat. Cele mai multe structuri de ES existente la noi în ţară pot fi încadrate cu
aceststatut doar pe baza similitudinilor, din punctul de vedere al obiectului de activitate şi al
destinaţiei veniturilor realizate, cu întreprinderile sociale care funcţionează în ţări în care acest
domeniu este reglementat.
Cunoaşterea precară, predispoziţia scăzută spre asociere, voluntariat şi iniţiativă, cu aşteptări
paternaliste ridicate faţă de rolul autorităţilor locale şi centrale în crearea de locuri de muncă şi
protecţie socială, sunt principalele caracteristici ale perceperii ES, mai ales în spaţiul rural, zonă în
care trăieşte, practic, aproape jumătate din populaţia ţării. O cultură a ES în rândul persoanelor
dezavantajate nu există însă nici în spaţiul urban. Dar informarea, multiplicarea bunelor practici în
domeniu şi derularea de proiecte care să aibă drept obiective stimularea iniţiativei, solidarităţii,
nevoii de formare şi perfecţionare, corelată cu o ofertă clară de locuri de muncă pot crea, pe termen
mediu, premisele unei economii sociale de nivel european.
Programele de sprijin la nivel local a persoanelor rome se rezumă la asistenţa socială,prin
acordarea ajutoarelor sociale prevăzute de lege şi în limita bugetului existent. Asistenţa acordată

88
persoanelor de etnie romă este adesea blamată de liderii locali pentru că nu ar încuraja munca şi ar
crea un sentiment al suficienţei şi dependenţei faţă de autorităţi (Fleck et al, 2008).
Romii sunt o populaţie care cumulează probleme pe numeroase dimensiuni. În privinţa
ocupării, problema principală este legată de nivelul de educaţie scăzut, care generează un cerc vicios
al sărăciei şi culturii sărăciei, al orientării către imediat: lipsa educaţiei, lipsa calificării, posibilităţi
de angajare limitate, slujbe temporare, prost plătite, la negru, care crează alte dezavantaje pe termen
lung. Datorită lipsei educaţiei, aspiraţiile rămân scăzute, ancorate în prezent, orientate pe avantaje
materiale de termen scurt (Rughiniş, 2007).
În cele mai multe aşezări rurale posibilităţile de angajare la nivel local sunt foarte mici. Cei
care au un loc de muncă sunt de regulă zilieri în agricultură, la cele câteva ferme care funcţionează
în fiecare comună. Ceilalţi beneficiază de venitul minim garantat (VMG) sau alte ajutoare sociale.
Prestarea unei slujbe în altă localitate este în general problematică din cauza costurilor de transport
ridicate, acestea ajungând, de cele mai multe ori, până la un sfert din venitul realizat. În cele mai
multe dintre comunităţile rurale există persoane plecate la muncă în străinătate, Spania, Italia şi
Franţa fiind direcţiile predilecte. În ultimii ani, plecările către Franţa sau diminuat ca urmare a
măsurilor restrictive adoptate de această ţară care au ajuns chiar la repatrierea forţată a unor grupuri
de persoane de etnie romă.
Migrarea în străinătate este apreciată ca benefică prin resursele financiare şi locurile de muncă
create. Trimiterea în ţară a unei părţi din veniturile realizate a asigurat nevoilor de consum ale
membrilor familiilor rămaşi acasă şi au permis investiţii în construcţii noi. În unele cazuri, un efect
secundar benefic este schimbarea atitudinii faţă de muncă şi importul de bune practici după o
perioadă de şedere la muncă în străinătate. Cu toate acestea, iniţiativa individuală este destul de
redusă. Cei mai mulţi romi preferă activităţi pe termen scurt în locul asociativităţii şi investiţiei pe
termen lung.
Asociativitatea este fundamentul dezvoltării oricărei forme minimale de ES. Asumarea
aceastei valori este mai mult declarativă, practica demonstrând eşecul celor mai multe dintre
experienţele de asociere. Există şi exemple de succes în asociere, în special asociaţiile de tip agricol
cu suprafeţe mari de teren, dar ele sunt o excepţie atât pentru populaţia majoritară şi, cu atât mai
mult, pentru romi. Impresia generală faţă de asociere este de cooperativizare forţată, de revenire
mascată la cooperativele agricole de producţie din perioada comunistă. Astăzi succesul în afaceri
este sinonim în mentalul colectiv cu hoţia, astfel încât micul întreprinzător este privit încă uşor
indezirabil, deşi există o aşteptare generală privind atragerea de investiţii şi crearea de locuri de
muncă.
Solidaritatea este, în general, în România, redusă, iar voluntariatul aproape inexistent
(Fundaţia Soros, 2011 în Stănescu, coord., 2013). Dacă nu există o relaţie de rudenie sau apropiere,
puţine persoane rome sunt dispuse să acorde un sprijin şi să presteze un serviciu în beneficiul celor
aflaţi în nevoie. Și aceasta deoarece caritatea nu poate funcţiona în comunităţile în care nota
dominantă este sărăcia.
Cu alte cuvinte, voluntariatul nu pare a putea fi o opţiune pentru comunităţile în care
asigurarea traiului de la o zi la alta se face cu dificultate. Ca atare, cei săraci, fără o sursă constantă
de venit aşteaptă ca orice serviciu pe care îl prestează să fie recompensat.
Programele de formare profesională, reconversie sau stimulare a iniţiativelor de angajare a
persoanelor rome sunt relativ reduse. Multe dintre locurile de muncă oferite, prin programele de tip
bursă, necesită calificare, o condiţie pe care romii nu o îndeplinesc. Multe programe de calificare nu
corespund cerinţelor reale de pe piaţa muncii. Finalitatea lor este limitată din cauza atractivităţii
scăzute pentru romi, tocmai din cauza nivelui educaţional precar al acestora. Programele nu au reuşit
încă să le capteze interesul. Nu toate ţin cont de nevoile specifice ale romilor şi nici nu se bazează pe
anumite abilităţi sau alte caracteristici deja recunoscute care să poată fi dezvoltate.

89
 Majoritatea romilor sunt descurajaţi să urmeze astfel de cursuri pentru că pe durata lor pierd
banii din lucrul cu ziua care le-ar asigura traiul lor şi al familiilor lor. Aceasta face ca şi
disponibilitatea de învăţare şi formare continuă a persoanelor din grupurile dezavantajate să fie
redusă şi condiţionată adesea ca, după un curs de formare profesională să primească necondiţionat
un loc de muncă.
Pentru programele de calificare, soluţia generală ar fi promisiunea unor locuri de muncă
concrete. Ar trebui să se caute mecanismele prin care să fie atraşi angajatorii cu oferte de locuri de
muncă punctuale pentru un număr cert de persoane dintre cele care vor absolvi cursul respectiv. În
felul acesta motivaţia de a participa ar fi mai ridicată, iar şansele de integrare reale, creându-se şi
competiţie între cursanţi pentru a termina cu rezultate cât mai bune programele de instruire spre a fi
preferaţi la ocuparea posturilor anunţate. Toate acestea ar creşte calitatea participării, prin
responsabilizarea participanţilor. Posibilităţile instituţiilor statului de a influenţa
angajatoriicointeresaţi să coopereze în sensul celor de mai sus sunt însă limitate . Filosofia
programelor deintegrare pe piaţa muncii trebuie regândită, iar facilităţile acordate la angajare
revizuite.
Aşadar, atitudinea proactivă este încă foarte mică. Iar fără o motivaţie reală, puţine persoane
de etnie romă îşi asumă responsabilitatea schimbării stării actuale şi încă şi mai puţine
disponibilitatea de a accepta riscul începerii unei afaceri.
În ultimii ani în România s-au derulat numeroase proiecte având ca scop (principal
sauadiacent) crearea de structuri specifice organizării şi funcţionării ES destinate inserţiei pe piaţa
muncii a persoanelor rome. Rezultatele, deşi încă timide, încep să apară. Există şi proiecte de succes
în comunităţile de romi şi exemple de bune practici care pot fi preluate. O asemenea reuşită este
ROMANO CHER – CASA ROMILOR, un proiect ambiţios de integrare socială şi economică ce îşi
propune să readucă pe piaţa muncii meseriaşul tradiţional rom. Deoarece, până acum, majoritatea
soluţiilor propuse de experţi conduceau către reconversie profesională, adică uitarea tradiţiilor şi a
valorilor, în schimbul unei meserii deja conforme cu cerinţele pieţii, iniţiatorii Romano Cher şi-au
propus să se reorienteze şi să revalorifice meseriile tradiţionale rome prin stimularea potenţialului
autentic al autorilor săi. Asemenea structuri de ES nu pot fi decât benefice.Comunităţile de romi îşi
pot schimba viziunea, gândirea, pot să depăşească problemele cu care se confruntă, dacă treptat vor
fi implicate în proiecte care au viitor. Se va schimba rapid şi percepţia celorlaţi faţă de ei.
Într-o epocă în care tuciul a fost de mult înlocuit cu oala de inox, cafeaua se face la expresor,
nu în ibric de aramă, iar bijuteriile sunt executate în ateliere specializate, artizanii romi au arătat că
încă îşi păstrează tradiţiile şi abilitatea în practicarea meseriilor strămoşeşti. Chiar dacă meşteşuguri
tradiţionale sunt pe cale de dispariţie şi vânzările produse tradiţionale nu mai merg la fel de bine ca
în trecut, unii romi demonstrează că ştiu să muncească tradițional şi o fac cu plăcere. Dovezi în acest
sens sunt participările cu produse meşteşugăreşti tradiţionale la târgurile care sunt organizate
constant în toate regiunile ţării, mai ales cu ocazia unor sărbători religioase.
În mod tradiţional, romii s-au dedicat unor activităţi creatoare de tip artizanal, în care raportul
dintre efortul şi timpul investit pentru realizarea unui produs şi preţul acestuia nu a fost niciodată
unul de natură să genereze atracţie şi interes pentru continuarea procesului. De aici şi tendinţa, tot
mai pronunţată, pe măsura dezvoltării industriei moderne, ca asemenea meşteşuguri să dispară,
determinând ruperea lanţului de transmitere intergenera-ţională a respectivelor deprinderi. Situaţia
nu are nimic surprinzător, producerea „bucată cu bucată”, de o manieră manufacturieră de obiecte de
aramă, de pildă, sau artefacte din lemn, neavând nicio şansă la concurenţă cu industria mecanizată,
de serie mare. Pe de altă parte însă, în societatea modernă, care trăieşte un sentiment complex de
culpă faţă de abandonarea unui mod de viaţă mai apropiat de natură, interesul pentru unicate, pentru
produse făcute „cu mâna” este tot mai evident. S-au creat oportunităţi pentru ca vechile ocupaţii
meşteşugăreşti de felul celor practicate tradiţional de diferitele neamuri de romi, să redevină
atractive.

90
 Deşi, la început, nu se vor crea foarte multe locuri de muncă, proiectele demarate vor fi foarte
importante în dezvoltarea unei alte mentalităţi în comunităţie de romi, care să conducă la depăşirea
impedimentelor create de lipsa de cunoştinţe şi abilităţi referitoare la lumea afacerilor.
Aceasta este o nişă ce poate fi acoperită prin atragerea a cât mai mulţi oameni din lumea de
afaceri dornici să îşi împărtăşească, benevol, experienţa căpătată în cadrul întreprinderilor sociale.
Dezvoltarea spiritului antreprenorial în comunităţile de romi se loveşte însă de mai
multeprobleme, începând cu o capacitate redusă de derulare a unor activităţi de ES de către liderii
locali şi cu lipsa de resurse la nivelul comunităţilor. Principala dificultate provine însă din faptul că,
în general, romii au un nivel de educaţie scăzut. Se estimează că 28% din populaţia romă este
analfabetă funcţional (Preda, 2007).
Pentru a avea succes în ES trebuie să ai un plan de afaceri realist, ambiţios, cu potenţial ridicat
de impact în abordarea unei probleme sociale critice. Scopurile sociale ale afacerii sunt de egală
importanţă cu cele economice şi cu cele de impact asupra mediului – această abordare echilibrată a
scopurilor afacerii este primul element care face ca un antreprenor să devină actor al ES. Tocmai
acest lucru lipseşte, de cele mai multe ori, romilor. Această stare de fapt conduce la situaţia ca romii,
cu excepţiile de rigoare, să nu poată iniţia şi derula o afacere dacă nu beneficiază de un sprijin (atât
pentru demarare, consiliere, îndrumare/susţinere directă, relaţii pentru piaţa de desfacere) pentru ca
aceste idei să se poată concretiza.
Întreprinderile sociale sunt o soluţie pentru rezolvarea problemelor romilor, deoarece, pe de o
parte, permit angajarea celor aflaţi în situaţii de risc, facilitează calificarea la locul de muncă,
utilizează resurse locale (forţa de muncă, materii prime), revigorează meseriile tradiţionale, cresc
nivelul de calificare şi cel de educaţie, iar pe de altă parte, ajută la rezolvarea unora dintre nevoile
existente în comunitate, stimulează solidaritatea şi duce la îmbunătăţirea relaţiilor dintre membrii
comunităţii. Întreprinderile sociale presupun nu doar angajarea romilor, ci şi dezvoltarea abilităţilor
lor de a dezvolta o afacere şi de a o face sustenabilă. Acest spirit antreprenorial este mult mai dificil
însă de dezvoltat în comunităţi sărace. Este adevărat că există oameni de afaceri de succes în rândul
comunităţilor rome. Aceștia trebuie stimulați pentru a se implica în sprijinirea comunităţii nu
neapărat prin susţinere financiară, ci prin împărtăşirea experienţei personale. Ea presupune însă
derularea concomitentă a unor activităţi pentru ridicarea nivelului educaţional al membrilor
comunităţilor sărace, astfel încât structurile de ES să se dezvolte într-un climat prielnic şi să poată
rezolva unele probleme sociale, într-o manieră sustenabilă. Mai precis crearea de locuri de muncă,
oferind servicii şi produse pentru comunităţile marginalizate sau cu venituri mici.
ES reprezintă, prin însăşi definiţia să şi aşa cum o arată chiar numele, o formă
antreprenorială în care interesul iniţiatorilor nu este focalizat asupra mărimii profitului ci pe
valorificarea potenţialului de activitate a unor persoane vulnerabile. ES a fost gândită pentru a
uşura, în parte, efortul societăţii pentru sprijinirea celor defavorizaţi prin programe de susţinere
socială, oferind totodată, un suport moral, prin eliberarea de sentimentul umilinţei generat de
condiţia de asistat. ES oferă soluţii pentru reducerea excluziunii sociale prin creşterea ratei de
ocupare a persoanelor vulnerabile şi prin crearea mecanismelor de a-i ajuta (Arpinte et al, 2010).
La peste 12 ani de la lansarea primei Strategii a Guvernului României de îmbunătăţire a
situaţiei romilor şi la 10 ani de la lansarea Decadei de Incluziune a Romilor, se poate spune că
rezultatele implementării acestora în România sunt încă destul de modeste. Activitatea din economia
informală şi practica muncii cu ziua, dar şi alţi factori (educaţia, aşezarea în spaţiu, timpul liber,
liderii comunităţii şi influenţa lor locală, mentalităţile, comunicarea între AJOFM -autorităţi locale -
reprezentanţi romi -comunitatea de romi) reprezintă elemente care trebuie evaluate de către autorităţi
în analiza eficienţei scăzute pe care programele de ocupare a populaţiei de romi le-a avut pân acum.
Progresele înregistrate sunt: dezvoltarea cadrului instituţional, locuri pentru romi în licee şi în
universităţi, organizării caravanelor de ocupare pentru romi, angajarea mediatorilor sanitari şi
soluţionarea parțială a actelor de identitate pentru populația rome.

91
 Deşi există programe de subvenţii pentru angajarea şomerilor, acestea sunt prea puţin
cunoscute în rândul romilor (Tomescu, Case, 2010). Conform noii strategi referitoare la
îmbunătăţirea situaţiei populaţiei rome din România, adoptată în 2011, problemele de ocupare sunt
abordate prioritar. Calitatea răspunsului depinde de capacitatea transformării soluţiilor teoretice,
principiale, în politici concrete, aplicabile pentru o cât mai mare parte a romilor din România.
Aceasta presupune acţiunea concomitentă a cinci vectori vitali pentru succesul la scară naţională a
procesului de incluziune socială a acestora, şi anume:
găsirea suportului financiar
creşterea nivelului de educaţie a populaţiei rome
monitorizarea, prin mijloace eficiente şi active, a modului de gestionare a resurselor alocate
şi a felului în care progresează implementarea politicilor adoptate
capacitarea mentală a populaţiei rome de integrare pe piaţa muncii, mai ales prin
întreprinderi sociale dedicate preocupărilor ocupaţionale tradiţionale şi, nu în ultimul rând
gestionarea resurselor

10.2. Modele specifice concrete de întreprinderi sociale pentru persoane de etnie romă :
În prezent, întreprinderile sociale iniţiate de întreprinzătorii romi pot fi structurate, după
profilul în care activează şi după motivaţia care a stat la baza creării lor, în trei categorii:
întreprinderi dedicate valorificării tradiţiei meşteşugăreşti (prelucrare argint, lemn, piele,
fier forjat, aramă, alamă, aur/argint etc.)
întreprinderi destinate valorificării unor oportunităţi locale (legumicultură,
ciupercării,culegerea fructelor de pădure, nuci, albinărit, reciclarea deşeurilor etc.)
întreprinderi menite să acopere un deficit pe planul serviciilor locale
(frizerie/coafor,salubrizare, construcţii şi materiale de construcţie, croitorie/confecţii, patiserie etc).
Romano Cher - Casa Romilor
”Romano Cher – Casa Romilor” este un proiect ambițios de integrare socială și economică ce
își propune să refacă legătura întreruptă dintre priceperea meseriașului tradițional de etnie romă și
nevoile actuale ale pieței. în  condițiile unei economii din ce în  ce mai mecanizate și mai
tehnologizate, meseriile ce au la bază lucrul de mană  și-au pierdut din popularitate. în  același timp,
în  ciuda faptului ca meșteșugul practicat reprezintă o parte esențială a identității lor, persoanele de
etnie roma tind să îl abandoneze, pentru ca nu mai aduce venit ca odinioară. Proiectul ii încurajează
pe meșteșugarii romi să-și practice mai departe meseriile, prin transformarea acestora în  activități
profitabile și sustenabile, asigurând în  același timp menținerea cadrului legal și reprezentarea la
nivel regional și național.
Unul dintre obiectivele centrale ale proiectului ”Romano Cher - Casa Romilor” este crearea
unor forme asociative (cooperative) care sunt menite să confere un statut reprezentativ și o siguranță
în  plus celor care practica meșteșugul. Pe parcursul proiectului vor fi puse bazele a 30 de entități de
economie socială pe plan local. Pana acum, au fost fondate  patru cooperative meșteșugărești și alte
15 sunt în  curs de formare. Interacțiunea în  cadrul celor 30 de grupuri va crea premizele uzanței
lucrului în  parteneriat (intre comunitate și administrația locală sau între comunități din regiuni
diferite ale ţării), precum și ale unei reprezentări legale în  activitățile de comerț esențiale
perpetuării meșteșugului. Până la finalul proiectului se vor pune bazele Uniunii Meșteșugarilor
Romi, prima structura asociativă de reprezentare la nivel național a intereselor meșteșugarilor romi.
Cea mai mare parte a activităților proiectului ”Romano Cher – Casa Romilor” dedicate
publicului larg sunt concentrate în  Atelierul Itinerant Romano ButiQ. Atelierul a pornit într-un tur al
ţării: primul popas a fost la Iași (29 aprilie – 15 iulie 2011), apoi pe litoral (1 iulie – 1 septembrie
2011), la Craiova (6-13 aprilie 2012), Cluj (mai-iunie 2012) și București (septembrie-octombrie
2012). La Atelier are loc profesionalizarea meșteșugarilor, dar și interacțiunea directă dintre

92
meșteșugari și public. Curioșii sunt provocați să încerce meșteșugurile cu propriile lor mâini în 
programul numit Ucenicie la minut.
 Tot în  cadrul Atelierului Itinerant au loc concerte, spectacole de teatru, dans, expoziții de
fotografie și de obiecte din toate timpurile, ateliere de creație și concursuri de design de obiect sau
vestimentar, toate cu specific sau influente romani.
În primul an de existenţă, Atelierul Itinerant Romano ButiQ a primit peste 10.000 de vizitatori
și s-a bucurat atât de interesul general al publicului cât și de atenția și sprijinul autorităților  și mass-
media locale și regionale. Au fost generate și preluate peste 200 de materiale de presa dedicate
activităților desfășurate în  cadrul Atelierului.
Activitatile de instruire şi de economie sociala din proiectul ”Romano Cher – Casa Romilor”,
dar şi cele desfasurate în  cadrul Atelierului Romano ButiQ beneficiaza de o campanie de
comunicare consistenta şi sustinuta – spoturi radio şi TV pe posturile nationale şi locale, promovare
prin afise şi fluturasi, website-ul proiectului (www.mestesukar.ro), pagina de facebook, canalul
dedicat YouTube, bannere flash online, machete de presa (Adevarul, Zile şi Nopti, etc.), prezenta în 
emisiuni de radio şi televiziune, activitati de PR şi altele.
 Angajarea grupurilor vulnerabile inclusiv în domeniul ES poate reprezenta o alternativă la
sistemul de asistenţă socială şi un instrument eficient în lupta de reducere a excluziunii
sociale(Zamfir, 2010:103-105; Cace et al., 2010b:193; Pavel, 2011:97; Stănescu, et al., 2012:65)
Transferul din plan internaţional a experienţelor antreprenoriale reuşite în ţara noastră se
poatebaza pe incubatoare de ES sau alte structuri de sprijin. Ca direcţii prioritare menţionăm:
creşterea locală / regională, microfinanţarea şi îmbunătăţirea abilităţilor şi sprijinului pentru
întreprinderile sociale (Cace et al., 2010a:188-192).
Asigurarea locurilor de muncă în general prin intermediul ES în mod special contribuie la
atingerea Obiectivelor de Dezvoltare a Mileniului şi a Strategiei Europa 2020. Deşi ES cunoaşte din
ce în ce mai mulţi susţinători atât din partea antreprenorilor şi a lucrătorilor cât şi din partea
autorităţilor publice, „sectorul ES din România este subdimensionat ca efectiv de salariaţi în raport
cu ponderea să în alte state europene” (Stănescu, 2011:132) Implementarea proiectelor cofinanţate
prin Fondul Social European (FSE), lansarea proiectelor de lege pentru antreprenoriatul social şi
pentru ES au adus acest subiect în dezbaterea publică. Publicarea şi diseminarea informaţiilor
privind exemple de bună practică în ES contribuie  la o mai bună cunoaştere la nivel naţional şi
creează premizele ca aceste întreprinderi sociale să fie replicate şi în alte zone ale ţării.
În rândul condiţiilor cheie întrunite pentru ca ES să devină o opţiune viabilă pentru grupurile
vulnerabile menţionăm analiza şi cercetarea domeniului, susţinerea financiară şi cunoaşterea de către
publicul larg. Măsura în care acest deziderat va fi pus în practică depinde de mecanismele cadrelor
financiar, legal, instituţional şi social de promovare a iniţiativelor antreprenoriale.
 

93
1. Arpinte, D., Cace, S., Cojocaru, Ș., (2010). Social economy în Romania. Preliminary approach,
în Revista de cercetare şi intervenţie socială, Editura Lumen Publishing House, Iaşi
2. Autoritatea De Management Pentru Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane,(2012), Ghid Privind Indicatorii Pentru Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013, http://www.fonduri-
structurale.ro/Document_Files/Stiri/00010448/rk7qu_ghidul_indicatorilor_final.pdf
3. Balogh, M., Balogh, N., (2014), Managementul proiectelor, support de curs, Universitatea
« «Babes-Bolay” Cluj-Napoca,
http://fspac.ubbcluj.ro/moodle/pluginfile.php/10070/course/overviewfiles/suport%20de%20curs%20MP
%202014-2015.pdf?forcedownload=1
4. Bârgăoanu, A., (2004), Finanţare europeană, Editura Comunicare.ro, Bucureşti
5. Bran, C., Petroi, A., (2006), Imagini în oglindă-reflecţii asupra managementului educaţional,
Editura Unviersităţii „Aurel Vlaicu” Arad
6. Brown, M., (2005), Managementul proiectelor, Editura Cosmos Viking Pinguin
7. Cruceru, A., (coord), (2012), Managementul proiectelor, support de curs, Editura Universitară,
Bucureşti
8. Florescu, :M., Balogh, M, Neamțu, B., Balogh, N., (F.A.), MANAGEMENTUL
PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABILĂ, SUPORT DE CURS, Program Postuniversitar în
Managementul Administraţiei Publice, Universitatea “Babes-Bolyai” Cluj-Napoca,
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf
9. Gârboan, R., (2006), EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI SOCIAL , Editura Accent, Bucureşti
10. Gherguţ, A., Ceobanu, C., (2009), Elaborarea şi managementul proiectelor în
serviciileeduca’ionale. Gjid practic, Editura Polirom Iasi
11. Jordan, E.W. and Machesky, J.J. (1990) Systems Development: Requirements, Evaluation,
Design and Implementation, Boston, MA, PWS-Kent Publishing.Jordan, E.W. and Machesky,
J.J. (1990) Systems Development: Requirements, Evaluation, Design and Implementation,
Boston, MA, PWS-Kent Publishing.
12. Kadar, M., Veres Nagy, T.,Kerekes, K.,(2012), Projektmenedzsment vállalkozóknak. /
Managementul proiectelor pentru întreprinzători. (ediție bilingvă). Békéscsabai Regionális
Képzőközpont, POSDRU/92/3.1/S/50583, 2012.
13. Lessel, W., Managementul proiectelor, (2007), Ed. All, Bucureşti
14. Lock, D., (2000), Management de proiect, Editura CODECS, BucureştiVALUAREA GRELOR
SOCLE
15. Matauan, G., (1999), Evaluarea programelor sociale, Editura Fiman, Bucureşti
16. Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale (2010). Raport de cercetare privind
17. Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, (,2010), Raport de cercetare privind
economia socială în România din perspectivă europeană comparată ,
http://www.mmuncii.ro/ro/635-view.html [Accesat: 17.03.2015].
18. Mocanu, M., Schuster, C., (2001), Managementul proiectelor: Calea spre creşterea
competitivităţii, Editura All Beck, Bucureşti
19. Mochal, T., Mochal, J., (2006), Lecţii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti
20. Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007
21. Nedelcu, D., (2005), Managementul proiectelor, aspecte teoretice şi practice, Ed. Politehnium,
Iaşi
22. Newton, R., (2007), Management de proiect - Pas cu pas, Editura Meteor Press
23. Opran, C., (coord.), (2002), Managementul proiectelor, Bucureşti, SNSPA
24. Oprea, D., (2001), Managementul proiectelor: teorie şi cazuri practice, Sedcom Libris, Iaşi
25. Petrescu, I., Domokos, E., (1993), Management general, Bucuresti : Hyperion XXI
26. Preda, M. (2007). România educaţiei, România cercetării--Raportul Comisiei Prezidenţiale
pentru analiza şi elaborarea politicilor în domeniul educaţiei şi cercetării, Bucureşti
27. Rughiniş, C., (2007), Explicaţia sociologică, Iaşi, Polirom

94
28. Stănescu . S.M., (coord.), (2013), Ghid pentru înfiinţarea de întreprinderi sociale pentru
persoane de etnie rromă, Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare România,
www.profitpentruoameni.ro
29. Tomescu, C., Cace, S.(coordonatori), (2010). Studiu asupra fenomenului de mobbing şi a unor
forme de discriminare la locul de muncă în România, Editura Expert, Bucureşti, www.iccv.ro
30. Turner, J.R. (2006) ‘Towards a theory of project management: the nature of the
project’,International Journal of Project Management, vol. 34, no. 1, pp. 1–3.Turner, J.R.
(2006) ‘Towards a theory of project management: the nature of the project’, International
Journal of Project Management, vol. 34, no. 1, pp. 1–3.
31. Victor, R., (coord.), (2008), Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti
32. Weiss, J.W. and Wysocki, R. (1994) 5-phase Project Management: A Practical Planning and
Implementation Guide, Reading, MA, Addison-Wesley.Weiss, J.W. and Wysocki, R. (1994) 5-
phase Project Management: A Practical Planning and Implementation Guide, Reading, MA,
Addison-Wesley.
33. Wheeler, S.M., (2004), Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and
Ecological Communities, New York: Routledge
34. Zamfir, Catalin în Zamfir, Elena. (coord.). (2000),. Strategii antisaracie şi dezvoltare
comunitara. Bucuresti: Editura Expert
35. ***(2003)Managementul ciclului de proiect : manual – Bucureti Blueprint International

95