Cuprins

 Scurt istoric
 Analiza produselor artificiale fizice, verbale, de
comportament, eroii si actorii.
 Valori de baza, norme si credinte.
 Metoda circumplex de cercetare a Culturii Organizationale.
 Modelul Real
 Modelul Ideal
 Concluzii
 S.A “Carmez” este cea mai mare companie de prelucrare a carnii, in Republica
Moldova, lider in fabricarea produselor, subproduselor si conservelor de carne din 1904.
Intreprinderea va propune o gama variata de produse – peste 120 de tipuri de mezeluri
de inalta calitate, delicatese din carne si semifabricate, produse pentru toate gusturile si
pentru clientii cu orice prosperitate. In prezent S.A “Carmez” dispune de o suprafata te-
hnologica de productie si desfacere de peste 16 ha, localizata in municipiul Chisinau, si
este formata din filiale pe tot teritoriul Republicii Moldova.
In fruntea intreprinderii se afla directorul general Anatol Cislaru, care este ajutat de
alte persoane cum ar fi d-na Ala Bogdanova de la Departamentul Producere, Export-
Import; d-na Galina Florea de la Departamentul Economic Finante si Contabilitate si nu
in ultimul rind de simplii angajati de la Departamentul de Productie.
Cum am mentionat anterior, intreprinderea “Carmez” este o intreprindere foarte ma-
re care este formata din filiale, acestea nu sunt altceva decit magazinele unde este rea-
lizata productia fabricata. Arhitectura magazinelor este una simpla, ca la oricare maga-
zin de salamuri si carne. Acestea fiind dotatea cu rafturi si frigidere pentru mentinerea
salamurilor si carnii in stare buna. Culoarea intreprinderii ca si simbolul acesteia este de
culoare galbena si rosie. Deasemenea fiecare vinzator poarta uniforma de culoare rosie
cu boneta pe cap si ecuson la piept.
In cadrul organizatiei se petrec ceremonii cum ar fi Ziua Vinzatorului, Craciunul, Anul
Nou, Pastele. De asemenea se sarbatoreste aniversarea fiecarui membru. Omagiatul ii
serveste pe ceilalti cu bucate preparate de acesta, iar colegii sai se gindesc la un cadou
cit mai original pentru a-l feicita pe acesta.
Unii din experti considera ca brandul “Carmez” pare sa faca un slogan pe masura –
“Nomen este omen” (numele este un semn prevestitor), de unde rezulta ca numele or-
ganizatiei presupune cu ce se ocupa aceasta.
Fiecare membru al acestei organizatii detin valori ca punctualitatea, calitatea, amabi-
liatatea, de aceea aceasta companie se bucura de clienti fideli.
 De asemenea fiecarui angajat i se asigura o crestere pe scara ierarhica. Nu putin
conteaza si simpatia celorlalti membri cind este vorba de promovare evitindu-se contra-
versiunile dintre angajati.

Modelul circumplex de cercetare a

culturii organizationale
Modelul real
 Stilurile Constructive:
11. Cultura bazata pe Rezultate: 30%
Personalul este incurajat sa faca lucrurile bine, insa neavind un plan bine stabilit,afa-
cerea nu este prea rentabila.
12. Cultura bazata pe Autodezvoltare: 35%
Membrii organizatiei acorda o atentie sporita la dezvoltarea personalului. La nivel de
echipa insa se da dovada de conformism.
1. Cultura de tip Umanist – Incurajator: 40%
Angajatii nu prea sunt disponibili de a acorda timp celorlalti.
2. Cultura de tip Afiliere: 60%
Personalul coopereaza intre ei si apreciaza valorile umane.
 Stilurile Pasiv – Defensive:
3. Cultura de tip Aprobator: 75%
Conflictele sunt evitate prin faptul ca fiecare este de acord cu ce se spune si se
supun, chiar daca sunt si citeva obiectii.
4. Cultura de tip Conventional: 80%
Regulile sunt cele mai importante, iar personalul le respecta pentru a face o impre-
sie cit mai buna.
5. Cultura de tip Subordonare: 70%
Deciziile le ia superiorul, iar personalul se supune, de putine ori acesta isi spune si
opinia.
6. Cultura de tip Evitare: 60%
Sunt evitate situatiile neplacute. Intotdeauna se asteapta primii pasi din partea
celorlalti.
 Stilurile Agresiv – Defensive:
7. Cultura de tip Opozitie: 40%
Au loc citeva contradictii, insa nu s-au inregistrat inca conflicte si confruntari mari.
8. Cultura bazata pe Putere : 35%
Sarcinile venite de la superiori se executa cu riguriozitate.
9. Cultura de tip Competitiv: 25%
In cadrul grupului nu exista nevoia de a fi socotiti cei mai buni decit altcineva.
10. Cultura de tip Perfectionist: 20%
Problemele mici nu sunt luate in consideratie, se trec peste ele pentru a se putea
concentra asupra lucrurilor mai importante.
Modelul ideal
 Stilurile Constructive:
11. Cultura bazata pe Rezultate: 60%
Trebuie stabilit un plan bun pentru a face afacerea rentabila. Deasemenea ar trebui
sa predomine prietenia si cooperarea pentru a reusi atingerea scopului.
12. Cultura bazata pe Autodezvoltare: 65%
Ar trebui sa se colaboreze la nivel de echipa, ideile noi ar trebui oferite cu entuziasm
si fara ezitare, fiind unicul scop de atingere a obiectivelor.
1. Cultura de tip Umanist – Incurajator: 50%
Angajatii ar trebui sa acorde timp si incurajare unul celuilalt.
2. Cultura de tip Afiliere: 65%
Personalul ar trebui sa colaboreze intre ei un pic mai mult.
 Stilurile Pasiv – Defensive:
3. Cultura de tip Aprobator: 60%
Fiecare ar trebui sa-si spuna parerea, chiar daca ar duce la careva conflicte. In
afacere daca exista conflicte exista si o parere proprie.
4. Cultura de tip Conventional: 80%
Impresia buna conteaza foarte mult, iar pentru aceasta trebuie sa se tina cont si de
anumite reguli.
5. Cultura de tip Subordonare: 40%
Superiorul ar trebui sa se consulte cu personalul in anumite decizii.
6. Cultura de tip Evitare: 25%
Administratia ar trebui sa incurajeze echpa sa faca primii pasi. Omul pe greseli se
invata, de aceea nu trebuie sa astepti ca cineva sa ia initiativa din frica de a gresi.
 Stilurile Agresiv – Defensive:
7. Cultura de tip Opozitie: 35%
Confruntarile si conflictele ar trebui evitate la maxim.
8. Cultura bazata pe Putere: 30%
Aroganta si agresivitatea nu isi au loc intr-o organizatie de succes.
9. Cultura de tip Competitiv: 25%
Competivitatea trebuie inlocuita cu cooperarea.
10. Cultura de tip Perfectionist: 20%
Greselile nu trebuie ascunse ci mereu corectate, tragind concluzii folositoare din ele.

Concluzii: In urma analizei modelului circumplex ideal cu modelul real putem trage
citeva concluzii. Angajatii trebuie priviti si ca potentiali colaboratori pentru ca organizatia
sa fie una ideala din toate punctele de vedere. Performantele ar trebui sa fie recom-
pensate, iar greselile corectate in comun.