Sunteți pe pagina 1din 9

Modelul circumplex al fabricii

Cristina Mold-Rom Simpex SRL

A efectuat: Dumitra Elena, gr.Con 103 A verificat: imbaliuc Natalia

ASEM 2012

Date generale despre fabrica:

Traim intr-un vino-ncoace continuu in care tendintele in materie de fashion ne sunt dictate, iar noi, ca niste papusi exemplare incercam sa tinem cont de ele. Ne place sa ne creem un anume prototip de viata ideala si incercam sa atingem acea desavirsire. Lumea e in continua schimbare iar noi suntem in permanenta cautare. Cautam comodul, luxul, ineditul, accesibilul in tot: in lucruri, in haine, in incaltaminte etc. In acest sens filial societatii comerciale romane ,,Cristina Mold Rom Simpex SRL,, ne ofera o gama variata de incaltamine destinata tuturor categoriilor de virsta. Siguranta lor este ca ne ofera exact ceea ce ne dorim si daca unii afirma ca nu exista perfectiune, atunci Cristina o atinge in materie de incaltaminte. Pentru ca doar prin comoditate lumea poate fi la picioarele noastre. Fondata in 1996, filial societatii comerciale romane ,, Cristina Mold Rom Simpex ,, SRl a reusit in scurt timp sa se impuna pe piata autohtona iar de-a lungul timpului a devenit cea mai mare fabrica privata de producer a incaltamintei din Republica Moldova. Initial colectivul intreprinderii era format din 10 persoane, care creau pe zi cite 25-30 de perechi de incaltaminte pentru barbate si dame de 5 modele. Practic toate procesele de productie erau efectuate manual iar spatuil alocat fabricii era de circa 50 de metri patrati. Astazi fabrica de incaltaminte ,,Cristina,, se poate lauda cu o varietate de modele de incaltaminte pentru barbate, dame si copii. Cei 7000 de metri patrati alocati noii fabric permit o capacitate de producer a incaltamintei de 2000 de perechi pe zi. De mentionat ca pe parcursul anilor s-a produs in interiorul fabricii si o modernizare a utilajelor. Astfel in prezent fabrica ,,Cristina,, este cea mai dotata din tara din punct de vedere tehnic. Utilajul fiind in exclusivitate de fabricatie italiana, incepind cu taierea automata a pielii si terminind cu tragerea ei pe calapod. Este singura fabrica de profil din Moldova care poseda un program de modelare a incaltamintei in format electronic, o politica chibzuita a preturilor, care le face mai accesibila pe piata republicii si un serviciu special de reparatie a incaltamintei. In ciuda faptului ca majoritatea utilajelor sunt automatizate, la ora actuala fabrica de incaltaminte ,,Cristina,, are in subordinea sa in jur la 300 de angajati, fiecare antrenat in diferite etape de creare a unei perechi de incaltaminte. Specialistii de inalta calificare, urmeaza cursuri la colegii din Italia, participa la expozitii si tirguri internationale de la Kiev, Istanbul, Bologna, Riva del Garda.

Pentru a le usura intr-un fel munca lucratorilor, pentru ca se doreste investirea incontinuu si pentru ca se realizeaza faptul ca schimbul de colaboratori reprezinta cea mai eficienta metoda de dezvoltare a investiilor, FSCR ,,Cristina Mold Rom Simpex,, SRL a legat relatii de parteneriat cu mai multe firme din Ucraina, Turcia, Italia, Rusia, Romania, Polonia cu care are o colaborare fructuoasa si d eunde cumpara atit utilaje cit si materie prima. Pe parcursul anilor ,, Cristina,, s-a format ca brand pe piata din republica, iar productia cu sigla ,,Cristina,, se bucura de popularitate, gratie-calitatii, aspectului esthetic si pretului accesibil. Motto-ul Cristinei este Caliate, Accesibilitate si Confort

Modelul real

Stilul bazat pe rezultate 60% : Organizatia apreciaza angajatii eficienti, care isi cunosc bine lucrul, acest fapt fiind demonstrate de numarul mare de angajati care au o vechime mare de lucru, insa lucratorii nu au o libertate deplina de a-si stabili propriile obiective vis--vis de rezultatele lor si modul in care ei pot sa le obtina.

Stilul bazat pe autodezvoltare 30% : Cu toate ca este o fabrica de incaltaminte in care creativitatea ar trebui sa fie un factor la fel de important ca si calitatea, autodezvoltarea personalului nu este o prioritate pentru organizatie. Cu parere de rau, fabrica nu organizeaza pe teritoriul republicii pentru angajatii sai cursuri, treninguri care le-ar permite sa se perfectioneze si sa devina mai eficienti. Stilul umanist-incurajator 30% : Desi intreprinderea se preocupa mult de bunastarea angajatilor sai, totusi este destul de greu de a renunta la stilul birocratic in favoarea unui stil participative in care angajatii ar putea sa ia parte la procesul decisional. Stilul de afiliere 70% : Intreprinderea acorda prioritate relatiilor interpersonale, intelegind ca un colectiv de oameni prietenosi si deschisi este cu mult mai efficient, deoarece oamenii vin cu satisfactie la lucru. In acest scop se organizeaza excursii, concursuri, concerte care au ca rezultat formarea unor collective statornice diminuind fluctuatia de personal. Stilul de aprobare 90% : In cadrul organizatiei este prezenta ideea ca conflictele trebuie sa fie evitate, fiind mai usor sa lucrezi intr-un mediu calm in care esti aprobat de colegi. Aceasta ide vine din mentalitatea angajatilor care a fost formata de regimul politic existent in tara. Stilul conventional 100% : Fabrica activeaza dj de mult timp in acest domeniu, avind multi angajati cu o vechime in munca destul de mare ceea ce se reflecta si in stilul conservative pe care il promoveaza intreprinderea. Pe parcursul timpului organizatia a trecut atit prin perioade de prosperitate cit si de declin insa nu au avut loc schimbari esentiale in cultura organizational a acesteia, mai mult s-a acordat atentie dezvoltarii tehnice. Acest lucru a dus la conservarea stilului birocratic in care angajatii sint obisnuiti sa se conformeze cu instructiunile primite de la superiori si cu regulile impuse. Stilul de subordonare 90% : ,, Cristina,, are o organizatie ierarhica in care deciziile sunt luate centralizat, de catre director si managerii de sectii, angajatii neavind dreptul de a participa la luarea deciziilor organizationale, ei avind doar o mica influenta la luarea deciziilor ce tin strict de activitatea lor, acest lucru fiind posibil prin intermediul unui reprezentant din fiecare sectie. Stilul de evitare 60% : Organizatia apreciaza si incurajeaza succesul angajatilor, oferindu-le adaosuri la salarii, dar totusi nu s-a ajuns la mentalitatea firmelor occidentale in care sa fie incurajati chiar si acei angajati care gresesc, deoarece ei nu considera ca greselile sunt generatoare de succese, de aceea, in dependenta de greselile comise lucratorii pot fi penalizati ( pentru intirzieri frecvente, pentru nerespectarea calitatii marfii).

Stilul de opozitie 20% : In cadrul fabricii predomina un stil de lucru relativ calm si o atitudine mai mult pozitiva, mentinindu-se niste relatii amicable, chiar daca acestea sunt uneori formale. Nimic pozitiv nu se poate realize fara un colectiv omogen, collaborator, de nadejde, si fara colegi de cea mai inalta clasa sub aspect profesionist. Stilul bazat pe putere 80% : Dupa cum am mai mentionat organizarea intreprinderii are un stil ierarhic si birocratic, ceea ce determina un control strict atit a deciziilor luate care trebuiesc coordinate cu superiorii, cit si a activitatii angajatilor. Stilul competitiv 90% : Angajatii intreprinderii sunt recompensati pentru rezultatele lor, indeosebi sunt incurajati pentru obtinerea unor performante mai inalte decit a altor lucratori din alte sectii, acest lucru este realizat prin intermediul concursurilor realizate. Stilul perfectionist 80% : Managerii sectiilor valorifica la angajati straduinta, efortul depus pentru a realiza produse calitative si atentie la detalii, uneori insa din cauza detaliilor se omit lucruri mai importante.

Modelul ideal

Stil bazat pe rezultate 80% : Intr-o organizatie, angajatii sunt foarte stimulate de faptul ca superiorii au incredere in ei si le ofera anumite sarcini pe care ei trebuie sa le indeplineasca in modul in care ei considera ca e cel mai bine pentru a avea cele mai bune rezultate. Ar fi bine ca managerii sectiilor sa le ofere angajatilor posibilitatea de a se afirma astfel aratindu-le ca ei sunt o parte component a fabricii si ca fiecare din ei participa la succesul comun.

Stil bazat pe autodezvoltare 90% : Un angajat satisfacut, care vine la lucru cu placer este un angajat mai efficient. Organizatia ar trebui sa acorde mai multa atentie intereselor lucratorilor, ar trebui sa ia exemplu din practicile fabricilor din occident care organizeaza pentru angajatii sai diferite cursuri care au ca effect cresterea gradului de satisfactie a lucratorilor si, prin urmare, cresterea performantelor acestora. Stil umanist-incurajtor 80% : Practicile demonstreaza ca stilul de organizare participative, axat pe individ da roade foarte bune, acest fapt nu ar trebui sa fie neglijat de managerii fabricii care, ar trebui sa implice mai mult personalul in rezolvarea problemelor organizationale, fapt ce va demonstra angajatilor ca fabrica are nevoie de fiecare dintre ei. Stilul de afiliere 80% : O atmosfera prietenoasa si pozitiva in colev\ctiv este mereu generatoare de rezultate exceptionale, de aceea ar trebui acordata o importanta deosebita crearii si mentinerii unor relatii interpersonal constructive. Stilul de aprobare 70% : Desigur este mult mai comod ca intr-o organizatie sa nu existe conflicte, insa uneori conflictele sunt generatoare de idei, avind astfel o influenta benefica, unica conditie fiind ca ele sa nu fie frecvente. Este foarte important ca angajatii sa doreasca sa se afirme si sa isi dezvaluie personalitatea, ceea ce le va permite sa isi foloseasca in mod construcitv calitatile. Relatiile amicable superficial nu sint intotdeauna cea mai buna solutie pentru rezolvarea anumitor probleme. Stilul conventional 80% : Este foarte important ca angajatii sa se conformeze si sa respecte anumite reguli, acest lucru mentine ordinea in organizatie, insa managerii ar trebui sa propuna o schimbare in organizarea fabricii care ar reduce birocratia si ar oferi angajatilor posibilitatea nu doar sa se conformeze orbeste cu tot ce le impugn superiorii dar sa poata sa isi expuna si ei parerea referitor la deciziile care ii afecteaza. Stilul de subordonare 60% : Subordonarea este esentiala, insa intr-o masura anumita, deoarece ar fi o greseala sa refuzi sa accepti cu mai multa incredere in puterile si parerile angajatilor are afecte benefice atit asupra atmosferei de lucru si asupra productivitatii muncii. Stilul de evitare 30% : Managerii ar trebui sa le ofere angajatilor certitudinea ca nimeni nu e perfect si ca a gresi este ceva normal, incurajind ideea ca oamenii invata din greseli, astfel angajatii vor fi mai participativi si nu vor mai evita asumarea anumitor responsabilitati. Stilul de opozitie 20% : Dupa cum am mai mentionat atitudinea ppozitiva este esentiala, superiorii ar trebui sa acorde mereu o importanta deosebita crearii si mentinerii acesteia.

Stilul bazat pe putere 30% : Este foarte important ca angajatii sa stie cine e seful, dar cu toate ca e foarte greu sa iti incredintezi responsabilitatile si investiile angajatilor, ar fi bine ca superiorii sa impplementeze un stil participativ. Stilul competitiv 50% : Competitia este d emulte ori generatoare de rezultate bune, dar pentru aceasta ea trebuie orientata in directii care sa nu creeze dispute in colectiv, angajatii trebuie sa colaboreze dar nu sa vada in colegul sau un rival care ii sta in calea succesului personal. Stilul perfectionist 70% : Detaliile au uneori o importanta deosebita, insa o atentie prea mare acordata detaliilor poate face managerii sa omita un lucru cu adevarat important. Straduinta si efortul lucratorilor trebuie apreciat insa nu trebuie acordata prea multa importanta lucrurilor neesentiale.

Concluzii: In linii generale, principalele actiuni pe care trebuie sa le intreprinda managerii pentru o reorienta cultura organizationala de la una pasiv defensive la una constructive, si de a o ajusta la cerintele prezentului sunt: a. diminuarea birocratiei in procesul decisional. b. incurajarea angajatilor sa isi asume responsabilitati. c. incurajarea si implementarea stilului organizational participativ. d. acordarea unei importante sporite intereselor angajatilor si oferirea posibilitatilor de a se uutodezvolta.