***Material, Non-Public - Not To Be Distributed Further***

5 motive pentru care multinaționalele nu reușesc să asigure loialitatea

angajaților

Poate viziunea mea de tânăr corporatist în ascensiune, cu un dram de experiență și încă câteva particule
de optimism ale proaspătului angajat încă rămase, ajută la surprinderea unui contur destul de “fresh” și
în același timp suficient de “clasic” referitor la unul dintre „motivele” foarte vehiculate în zona de
business contemporană – Vorbim despre LOIALITATEA ANGAJATILOR.

Mi se pare cel puțin just ca eu, o persoană care are un career path atât de segmentat, să am calificarea
necesară pentru a vorbi despre ce poate pune un angajat în ipostaza de a fi “neloial” contractorului său.
Să purcedem așadar, în ordine cronologică, de la preluarea unui post – până la părăsirea lui. Cu ce să
purcedem? Cu lista de motive desigur.

1. Facem economie trimițând candidatului o ofertă salarială sub așteptările sale (comunicate
anterior)

Nici nu a făcut un pas în “Castelul gloriei și KPI-lor absoluți” și micul nostru războinic pornește deja
călătoria cu o bila neagră în palmares. De ce? Dacă angajatorul oferă un salariu pe care aplicantul îl
consideră cu prea mult sub suma comunicată formal în timpul interviurilor, acesta urmează să:

a) refuze oferta pentru că o consideră nepotrivită pentru valoarea pe care el simte ca o poate
aduce oricărei companii, sau pentru simplul fapt că îi îngrădește capacitatea de a se auto-
susține / desfășura într-un mod pe care îl consideră satisfăcător. Ăsta este un posibil rezultat
cu impact parțial negativ pentru angajator, pentru că timpul și restul resurselor alocate
procesului de recrutare au fost deja consumate.
b) refuze oferta și să invoce o posibila negociere. Contrar așteptărilor, aceasta este o situație
ideala. Asta pentru că arată o gândire strategică a potențialului angajat cât și interesul lui real
pentru jobul respectiv.
c) accepte oferta pe care o consideră din start neconformă cu așteptările sale. Mediul extern
angajatorului conduce de obicei la o asemenea acțiune și, din păcate, induce candidatului o
deplină stare de insatisfacție, stinsă ușor într-o formă de frustrare sau, de ce nu, într-un plan de
acceptare temporară și focusarea pe căutarea unei alte oportunități – finanțată desigur din
salariul angajatorului curent. Angajatorii economisesc bani pe termen scurt investind într-o
carieră de tip „castel de cărți de joc” – nesustenabilă pe termen lung.

2. Investiția angajatorului în trainingul de integrare a new-joinerilor în procesul de munca este

prea diluată sau lipsește cu desăvârșire

Dacă până acum doi ani puteam vorbi despre perioade de training și adaptare de aproximativ 3 luni
înainte ca angajatul să intre “in producție”, noul trend al multinaționalelor este să scurteze perioada de
preluare a proceselor la câteva săptămâni, fără a avea o structură bine determinata a materialelor
 ***Material, Non-Public - Not To Be Distributed Further***

necesare (de obicei oferă un knowledge base outdated), fără formatori tehnici dedicați / apți sau chiar,
înlocuite integral cu sesiuni de shadowing. Să menționam și că oamenii alocați pentru shadowing sunt de
obicei selectați pe criterii de disponibilitate în locul celor de aptitudini pre-testate? Toată această
tevatură creează impresia de haos, management slab-calitativ și cultură organizațională fictivă, impresie
care, având în vedere că vorbim despre o interacțiune inițială dintre angajat și angajator, persistă pe
termen lung sub forma unei imagini degradate care va fi cascadată cu siguranță mai târziu in mediul
extern organizației. Pentru cei care reușesc să absoarbă rapid informație, se transformă într-o
nemulțumire permanentă lipsa surselor, pentru ceilalți, se traduce în atingerea peak-ului în curba de
învățare mult mai târziu decât în mod normal, ceea ce ii face să se simtă permanent nesiguri și
dependenți de intervenția angajaților mai vechi, care în cele din urmă (best case scenario), ajung să
aloce timp suplimentar pentru a rezolva problemele new-joinerilor, cu impact negativ asupra prestației
proprie (calitativ / cantitativ).

3. Gestionarea deficitară a categoriei “brilliant-jerks”

Recunosc, termenul nu este al meu. L-am găsit acum câteva zile într-un articol care pare să definească
ceva ce fiecare manager a avut cel puțin o dată în echipa sa: “A brilliant jerk” – angajatul acela care
excelează din punct de vedere al performanței, dar este execrabil din punct de vedere social. Fie ca este
prea expansiv, înjură ca un birjar, practică o forma de bullying (pune porecle, de exemplu), persoana
asta își deranjează cu drag majoritatea colegilor și scapă de cele mai multe ori nepedepsită. Este acea
creatură a cărei existențe nu este recunoscută de nici nu manager în timpul interviurilor, dar care se
găsește mereu aciuata în multinaționale – un fel de Bigfoot inteligent dar cu picioare foarte, foarte
puturoase.

4. Lipsa unui sistem de “incentives” relevant

În fiecare zi gestionăm contracte / ordine de plata / echipamente s.a în valoare de mii sau milioane de
dolari și primim într-adevăr recompensa de bază prin salarii necalibrate în funcție de nivelul de profit
anual al companiilor pentru ca milioanele acelea să se concentreze în buzunarele câtorva persoane
(paradigma capitalismului). Ce încerc să spun este că, angajatul lunii nu se mai simte motivat să repete
experiența pentru o diploma si o cana cu poza lui printata. O pizza surpriză nu mă face mai competitiv
încă de la vârsta de 15 ani. Atunci când observi că pentru a atinge pragul de angajatul lunii ai depășit KPI
de 3 ori – este greu să nu folosești același spirit de observație pentru a surprinde faptul că recunoașterea
de natură financiară nu este nici pe departe direct proporțională cu eforturile tale. Cu siguranță,
felicitările primite din partea echipei nu mai sunt atât de “hrănitoare pentru suflet” când facturile tale
cer “hrana pentru portofel”. Menționez și că atunci când nu este vorba despre nevoia de “financial
rewards” nimeni nu își bate capul să facă un survey relevant la nivelul echipelor pentru a vedea exact ce
ii motivează, pentru un plan customizat care ar putea, de ce nu, salva resurse sau măcar oferi o imagine
realista a ce așteaptă oamenii din subordine.

5. “Nu mă înțelege greșit, dacă pleacă, în secunda doi vine cineva nou”
 ***Material, Non-Public - Not To Be Distributed Further***

Asta e o mentalitate periculoasă pe care am avut ocazia să o întâlnesc în prea multe companii –
promovată cel mai des de la nivel managerial. Nu numai că angajații se simt demotivați (chiar dacă este
într-adevăr rostit un adevăr dur de care suntem cu toții conștienți) dar de multe ori se simt amenințați
chiar daca statementul nu îi targheteaza direct. Tipul acesta de statement este de obicei emis de aceiași
manageri care îți oferă o promovare sau o posibila mărire salarială doar in momentul în care îți anunți
plecarea din companie.

Bonus*** Companiile de recrutare au campanii de head-hunting biased care vizează persoanele deja
angajate, cu impact negativ asupra celor care nu dețin momentan un job și supra-ofertare care
destabilizează puterea companiilor de a-și menține loialitatea angajaților pe termen lung.