CAPITOLUL 6

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII COTIDIENE

6.1. Organizarea activităţii - premisă a succesului
Activitatea cotidiană a conducătorului unei organizaţii, a omului de afaceri, dar nu numai (de altfel,
problemele pe care le vom prezenta sunt pretabile, aplicabile oricărei persoane care desfăşoară diverse activităţi
curente) supune atenţiei acestora o diversitate de probleme, legate în principal de:
 relatiile cu colaboratorii;
 rezolvarea unor probleme de rutină (corespondenţă, convorbiri telefonice etc.);
 întâlniri, participări la diverse acţiuni, inclusiv reuniuni sau mese oficiale.
Pe lângă asemenea probleme, zilnic apar şi altele, în cele mai multe cazuri, imprevizibile, de genul:
 întreruperi permanente de activitate, generate de diverse solicitări, mai mult sau mai putin urgente şi
mai ales importante;
 ,,suportarea’’ intervenţiilor unor anumite persoane care dispun de timp de pierdut, deranjând astfel cu
probleme neînţelese suficient de bine sau nesemnificative pentru activitatea conducătorului sau omului de
afaceri;
 superficialitatea colaboratorilor, a subordonaţilor în special, care nu „reuşesc” să-şi rezolve
problemele proprii pentru care sunt de fapt plătiţi, astfel încât, în cele mai multe cazuri, conducătorul este
nevoit să le rezolve personal, ajungând ca, în cele din urmă, să rezolve totul singur;
 accesul, destul de dificil, la informaţii cu imperativ de urgentă, chiar în interiorul propriei organizaţii,
coroborat cu imposibilitatea, în alte cazuri, a stocării tuturor informaţiilor supraabundente;
 imposibilitatea planificării riguroase a timpului, aproape totul fiind „pus” pe seama imprevizibilului şi unui
aflux continuu de informaţii si solicitări.
In aceste condiţii, timpul „se scurge” foarte repede, se creează impresia că toate lucrurile se fac pe
„fugă” şi „superficial” si de aici sentimentul de suprasolicitare, de supraîncărcare şi, în ultimă instanţă, de
imposibilitate de stăpânire a obligaţiilor şi răspunderilor asumate.
De fapt, reuşitele sau eşecurile depind, în primul rând, de modul în care se reuşeşte să se soluţioneze problemele
cotidiene cu care se confruntă individul, aflat în postura de conducător al unei colectivităţi sau de om de afaceri.

6.2. Organizarea activităţii şi lucrul în echipă

Reuşita unei organizări corespunzătoare depinde, în cea mai mare parte, de modul în care reuşeşti să-ţi
creezi o echipă competentă, loială si competitivă, altfel zis, de modul cum ştii să te bazezi pe colaboratori.
Aceasta înseamnă o recrutare corespunzătoare a viitorilor colaboratori, o delegare eficientă a autorităţii şi
organizarea relaţiilor cu subordonaţii.
a) În recrutarea personalului este necesar a se ţine seama de câteva principii, verificate în practică,
cum sunt:
 postul trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate şi nu de natura muncii.
 înainte de a se ocupa postul, este bine să se ştie cât mai multe lucruri despre cei ce doresc să participe la
concurs, fiind cunoscut faptul că mulţi oameni, deşi poate buni profesionişti, sunt dificili în relaţiile de muncă,
neadaptabili muncii în echipă.
 trebuie acordată o atenţie maximă motivaţiei candidatului, mai ales celei materiale.
 firmele serioase, firmele de mare valoare, recrutează colaboratori de mare valoare.
b) O importanţă mare în reuşita afacerilor o are modul în care sunt aleşi colaboratorii. În acest sens,
viaţa a consolidat câteva reguli care s-au dovedit a fi utile în activitatea oamenilor de afaceri, a conducătorilor
unor organizaţii sau colective. Astfel:

1
  nu vă veţi asocia cu un partener decât după ce l-aţi cunoscut foarte bine, după ce aţi „învins”
împreună cu el o serie de probleme dificile, după ce, într-adevăr, v-aţi convins de puterea lui de muncă,
intelectuală şi fizică, de corectitudinea şi onestitatea sa;
 aşteptaţi un anumit timp, poate cel puţin un an, până vă asociaţi cu o anumită persoană; desigur, cu
excepţia situaţiei când aceasta finanţează cea mai mare parte din afacere;
 încercaţi să treceţi cu colaboratori pe care îi aveţi prin unul sau mai multe „eşecuri”. Oamenii se cunosc mai
bine la greu, decât cu ocazia unor succese;
 fiţi exigent cu colaboratorii, cu subordonaţii, dar nu cereţi acestora mai mult decât aţi putea da
dumneavoastră dacă aţi fi pus în situaţia lor;
c) Potrivit unui principiu de bază al ştiinţei managementului, un bun conducător trebuie să ştie cum să
delege o parte dintre competenţele sale, să-şi delege autoritatea, însărcinându-i pe colaboratori şi
subordonaţi pentru a rezolva probleme care pot intra în competenţa lor. În condiţiile complexităţii vieţii
economice şi sociale actuale, ale activităţii cotidiene, este practic imposibil ca un om, fie el excepţional de
pregătit, să poată stăpâni întreaga problematică cu care se confruntă. De aici rezultă necesitatea de a stăpâni
arta delegării unei părţi din propria autoritate.
Atunci când se ajunge la concluzia că trebuie delegate unele competenţe, trebuie avute în vedere, cel
puţin următoarele reguli:
 a delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a „ceda” puţin din ce-ţi aparţine, din
propriul tău „teritoriu”;
 a delega nu înseamnă a da ordine:
 dacă tot delegi unele competenţe, furnizează toate informaţiile asupra responsabilităţii delegate,
evitând însă, menţionarea modului de soluţionare a acesteia;
 evitaţi prezentarea unui „tablou idilic” asupra responsabilităţii delegate;
 asiguraţi-vă că puteţi controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor;
 lăsaţi puterea de decizie asupra celor cărora le-aţi încredinţat o responsabilitate;
 metoda folosită contează, în ultimă instanţă, mai puţin decât rezultatul final obţinut.
d) Organizarea relaţiilor cu subordonaţii are aceeaşi mare importanţă pentru că, în ultimă instanţă, şi
aceştia sunt tot colaboratori în acţiunile întreprinse şi au o contribuţie determinantă în reuşita afacerilor. În
organizarea relaţiilor cu subordonaţii, un bun conducător sau un om de afaceri eficient va avea în vedere
faptul că:
 oamenii trebuie judecaţi cu mult discernământ;
 un lider se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă;
 este necesar ca înainte să dai ordine, să ştii să pui întrebări.
Pe lângă cele prezentate mai înainte, privind relaţiile cu colaboratorii şi delegarea autorităţii, în ceea ce
priveşte relaţiile cu subordonaţii este bine să fie avute în vedere şi alte câteva reguli şi principii, de genul:
 dacă aveţi ceva de reproşat unui subordonat, chemaţi-l la dumneavoastră şi reproşaţi-i, înainte să vă
caute el;
 înainte de a critica un subordonat, arătaţi-i totuşi faptul că îi cunoaşteţi şi realizările şi că îi apreciaţi
meritele, arătându-vă că sunteţi cooperant şi corect. După aceea, puteţi să-l criticaţi şi chiar să-l sancţionaţi;
 atunci când criticaţi un subaltern nu trebuie să-l şi jigniţi. Dimpotrivă, aduceţi-i la cunoştinţă ce şi cum
a greşit, spunându-i, de la început, direct şi deschis, opinia proprie, în calitatea pe care o aveţi de şef,
amintindu-i că îi criticaţi comportamentul şi nu propria-i persoană;
 înainte de a critica erorile altuia, chiar subordonat, recunoasteţi-vă propriile greşeli şi apoi oferiţi-i
acestuia şansa să se apere şi să-şi argumenteze acţiunea sau comportamentul. După ce aţi terminat reproşurile,
arătaţi-vă încurajator, mai ales spre final, formulând sugestii care să primească acordul lui şi, dacă este posibil,
- chiar entuziasmul subordonatului admonestat.

2
 Desigur, este dificil de a da sfaturi privind modul concret de organizare al relaţiilor cu subordonaţii.
Rezultate la fel de bune (dar uneori la fel de rele) se pot obţine dând dovadă de multă exigenţă, dar fiind şi un
şef apropriat, cumsecade.
Atenţie însă: de foarte multe ori, subordonaţii, oamenii în general, interpretează cumsecădenia,
aproprierea, drept slăbiciune, incompetenţă chiar. Am constatat acest lucru pe propria mea piele.

6.3. Rezolvarea unor probleme de rutină în activitatea cotidiană

O mare parte din timpul conducătorului unei organizaţii, dar şi al omului de afaceri, este afectată
rezolvării corespondenţei zilnice. Practic, este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii. Aceasta
nu înseamnă însă că omul trebuie să devină „sclavul” hârtiilor. Pentru a evita o asemenea situaţie, este bine să
fie cunoscute problemele practice pe care le presupune rezolvarea corespondenţei. Desigur, corespondenţa
poate avea atât caracter oficial, formal, dar şi unul personal, intim chiar.
O scrisoare, indiferent de scop, constituie, adeseori, primul contact cu un viitor potenţial client. Din
acest motiv, ea trebuie redactată cu maximum de atenţie, astfel încât să arate întotdeauna profesionalism, fiind
recomandabilă respectarea a cel puţin următoarele reguli:
a) alegerea hârtiei de scris cea mai potrivită pentru o asemenea ocazie. Nu se va scrie niciodată o
scrisoare lungă pe o carte de vizită, dar nici nu se trimite o notă de mulţumire pe o hârtie de birou cu antet;
b) asigura-te ca numele destinatarului este scris corect şi că scrisoarea nu conţine greşeli de ortografie
sau ştersături;
c) utilizează formule de politeţe simple, cu excepţia cazurilor în care destinatarul este situat la un nivel
ierarhic foarte înalt. Atenţie, apelativul „dragă” nu este recomandabil a fi folosit decât în situaţia în care
destinatarul este un prieten sau un apropiat de foarte mult timp.
d) în scrisoare se vor urmări, în principal, următoarele:
 precizarea, încă de la început, a scopului şi obiectivelor urmărite;
 paragrafele să fie clare, distincte, grupate pe tematici şi delimitate spaţial;
 frazele şi formulările vor fi scurte şi trebuie să conţină, pe cât posibil, o singură idee, pentru a fi usor
de urmărit;
 dacă semnătura este indescifrabilă şi daca numele şi titlul nu se găsesc la începutul scrisorii, este
necesară o semnătură dactilografiată, însoţită însă şi de cea olografiată. A trimite şi a primi o scrisoare
nesemnată denotă o neglijenţă gravă.
O scrisoare obişnuită de afaceri trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
- să fie scurtă;
- să fie concisă, promtă, simplă si îngrijită, chiar dacă se creează certitudinea că acest lucru ar accentua
punctul principal. Mai mult, un cuvânt sau o expresie urâtă vor fi întotdeauna mai exagerate când sunt scrise,
când sunt dactilografiate;
- să conţină puţin umor şi poate chiar o uşoară laudă;
- să nu se exagereze, în încercarea de a convinge, deoarece un asemenea procedeu scade credibilitatea;
- să se scrie simplu, dar interesant şi redactat cu atenţie, indiferent de importanţa scrisorii.
A doua mare problemă ce trebuie stăpânită în activitatea cotidiană este cea a folosirii telefonului. Desigur,
telefonul permite transmiterea sau primirea, extrem de rapidă, a unei informaţii, la fel ca şi faxul de altfel,
constituind însă un mijloc limitat de comunicare, mai ales în cazul negocierilor.
Deşi facilitează relaţiile cu clientul, într-o negociere telefonul se dovedeşte a fi util numai în măsura în
care permite:
 contactarea imediată a unei persoane;
 atragerea atenţiei şi suscitarea interesului respectivei persoane;
 obţinerea unui răspuns sau chiar a unei decizii din partea persoanei în cauză;
 schimbul de informaţii, în general.

3
 În cazul afacerilor însă, nu trebuie absolutizat rolul telefonului, fiind recomandat chiar a se evita
discuţiile hotărâtoare prin intermediul acestuia, deoarece privează cele două părţi de o serie de elemente
importante referitoare la gesturi, mimică etc.
Intrat în normalul vieţii cotidiene, telefonul poate fi utilizat şi, de fapt, este utilizat fără o pregătire prealabilă,
putând genera importante pierderi de timp şi chiar devierea de la scopul propus iniţial, cu ocazia pregătirii
procesului de negociere. Dacă la asemenea inconveniente se adaugă şi eventualitatea deranjării interlocutorului şi
chiar enervarea acestuia, se poate conchide că telefonul poate deveni un instrument cu totul ineficace în afaceri.
Cu toate acestea, telefonul rămâne un mijloc indispensabil de comunicare, felul în care dai sau răspunzi la
telefon spunând foarte mult despre tine şi compania pe care o reprezinţi. Aceasta deoarece vocea care răspunde la
telefon poate exprima o anumită atitudine, pozitivă sau negativă, sau poate fi una neutră, indiferentă. Desigur,
există şi în acest caz, o serie de reguli de protocol, iar cea mai simplă, cea mai elementară, este aceea că vocea care
răspunde la telefon trebuie să fie una caldă şi plăcută, întâmpinând în mod amabil apelul telefonic. Dacă cel ce
răspunde la telefon nu are o astfel de voce şi, în plus, nu posedă o dicţie bună, adecvată, crează, încă din start, o
stare de nemulţumire sau chiar un îndemn de a nu mai continua. Bunele maniere manifestate în cadrul organizaţiei
prin răspunsul la apelul telefonic trebuie să constituie o preocupare la trei niveluri:
 la nivelul întregii companii, al organizaţiei;
 nici unui şef nu trebuie să-i fie indiferent modul în care se răspunde la telefonul lui, fiind necesar să
supravegheze, în mod constant, calitatea comunicării efectuate;
 persoana care răspunde la telefon (şef de cabinet, secretară etc.) trebuie să fie la fel de preocupată de
responsabilitatea proprie în această privinţă.
Aceeasi responsabilitate o are însă şi cel ce dă telefon. În orice stare s-ar afla, oricât de supărat ar fi,
apelul lui îşi va găsi ascultare, va avea valoare numai în măsura în care mesajul său este redat clar şi îşi
păstrează calmul, fiind foarte greu, dacă nu chiar imposibil să răspunzi politicos le telefon, dacă cel care sună
şi-a ieşit din fire şi nu este rezonabil.
Practica a statuat câteva reguli privind utilizarea telefonului cât mai eficient. Astfel:
a) Înainte de a suna, este bine să ştii bine scopul apelului şi obiectivele urmărite, dacă este posibil chiar
să fie notate în agendă sau pe o bucată de hârtie. De asemenea, analizaţi situaţia de ansamblu, nu numai
tactica imediată, deoarece un anumit apel telefonic face parte dintr-un ansamblu de schimburi necesare bunei
derulări a afacerii.
În condiţiile în care persoana cu care urmează să porţi convorbirea se situează pe o poziţie socială sau
profesională superioară sau interesul tău este foarte mare, o vei suna personal şi nu prin intermediul secretarei.
De altfel, şi aici sunt nişte reguli care, în ultima vreme, au început să se uite. Astfel, nu vei lăsa o asemenea
persoană, ca de altfel pe oricine căruia îi porţi un anumit respect să aştepte la telefon până când secretara ta îţi face
legătura. La fel se pun problemele şi când convorbirile se poartă între secretare. Dacă şefa de cabinet a unei
asemenea persoane te solicită la telefon pentru a vorbi cu aceasta, vei prelua legătura şi vei aştepta şi nu invers.
b) În timpul comunicării prin telefon se vor aborda mijloacele psihice adecvate, respectiv vocea de o
manieră calmă, amabilă şi la un volum mediu, un debit moderat, care să-i ofere interlocutorului posibilitatea
de a te urmări atent, receptându-ţi toate cuvintele. De asemenea, în convorbirile telefonice este bine să fii
simplu şi direct, neezitând chiar să întrebi interlocutorul dacă l-ai deranjat, eventual cerându-ţi în prealabil
scuze pentru acest lucru şi anuţându-l că îl vei reţine doar câteva momente pentru a-i defini rapid obiectivul
apelului. Dacă nu eşti în birou, trebuie ca cel care sună să fie informat despre aceasta, înainte însă de a întreba
cine te caută.
c) După convorbire veţi completa imediat eventualele notiţe luate şi veţi face un punctaj al rezultatelor
obţinute, stabilindu-vă obiectivele următoare pentru continuarea afacerii.
Există si alte asemenea reguli care trebuie respectate. Astfel:
 secretara trebuie sfătuită să se abţină de a da sau de a primi telefoane personale la birou, mai ales dacă
nu sunt urgente şi importante. Aceasta deoarece va fi distrasă de la munca sa şi va ţine ocupată linia

4
telefonică. Mai mult decât atât, dacă cineva aşteaptă să fie primit la tine şi asistă la o convorbire personală a
secretarei, cabinetul tău va face o impresie deplorabilă;
 instruieşte secretara ce să spună celui care te sună. O întrebare a acesteia de genul „pot să vă întreb în
ce problemă aţi sunat?” crează întotdeauna dezamăgire şi ostilitate la celălalt capăt al firului. Cel ce a sunat se
simte considerat inoportun şi lipsit de importanţă şi chiar de valoare, pentru a putea vorbi direct cu persoana
ce stă, impunătoare, în spatele biroului de „şef”.
De asemenea, secretara trebuie să cunoască:
 o listă cu oamenii care trebuie puşi imediat în legătură cu tine, ca de exemplu: membrii apropiaţi ai
familiei (care însă trebuie puşi şi ei în gardă să nu sune la birou decât dacă este cu adevărat ceva important);
oricare dintre directori; un membru din consiliul de conducere; un consultant din afara companiei care spune
că are ceva important de comunicat; oricine din afara companiei care are o problemă evident importantă;
 o înţelegere privind ceea ce constituie o situaţie urgentă, despre care trebuie să fii avertizat imediat: un
apel telefonic din partea oricui din companie care este „într-o încurcătură” de orice fel; un telefon din partea
unuia dintre profesorii copiilor sau a medicului familiei; un reporter care verifică nişte veşti şocante despre
companie etc.
 o listă cu oamenii la ale căror telefoane trebuie să se răspundă în aceeaşi zi, ca de exemplu, un om
politic important, un demnitar, reprezentantul finanţelor sau al băncii etc.
 o listă cu prietenii intimi, cărora trebuie să li se facă legătura, cu prioritate;
 o explicaţie asupra genului de apeluri telefonice care trebuie îndrumate în altă parte, lucru pe care o
secretară ageră îl va simţi conversând cu cel de la capătul celălalt al firului şi întrebându-l care este scopul
telefonului său;
 o înţelegere a genului de telefoane pe care le poate rezolva însăşi secretara.

6.4. Participarea la diverse acţiuni şi manifestări

O mare parte din timpul unei persoane publice este destinat participării la o serie de acţiuni, respectiv
onorarea unor invitaţii sau organizarea unor asemenea manifestări (la acestea din urmă vom reveni într-un
capitol distinct). Şi aici se poate vorbi de o adevărată „artă”, de o diplomaţie a invitaţiei care trebuie „însuşită”
de omul de afaceri sau de conducătorul unei organizaţii, în general de o persoană publică. Principalele
„reguli” ale unei asemenea diplomaţii se referă la:
a) Acceptarea sau refuzarea invitaţiei, respectiv transmiterea unui răspuns la invitaţia primită. În lumea
afacerilor româneşti (dar nu numai) se manifestă o indiferenţă condamnabilă, vecină cu nepoliteţea, în ceea ce
priveşte răspunsul la o invitaţie. Să sperăm că, pe măsura trecerii timpului şi mai ales pe măsura creşterii volumului
afacerilor şi a numărului de participanţi la acestea, lucrurile vor intra pe un făgaş normal. Există modalităţi diverse
de a răspunde unei invitaţii, respectiv de a transmite acceptul sau refuzul participării la acţiunea în cauză, pornind
de la răspunsul direct, oral, continuând cu cel telefonic sau cu un răspuns scris, oficial.
b) O dată acceptată invitaţia, aceasta trebuie neapărat onorată. Este destul de trist faptul că oameni
importanţi ai zilelor noastre acceptă cu usurinţă o invitaţie, să zicem la un prânz sau la o cină, pentru ca apoi,
în ultima clipă, să nu mai meargă, fără să anunte pe nimeni. Deseori, o asemenea persoană, consideră că masa
la care a fost invitat este o problemă de „umplutură” şi că, în consecinţă, absenţa lui nu este un lucru
important şi chiar nu va fi observată. De cele mai multe ori însă se înşeală, deoarece s-ar putea foarte bine ca
o asemenea absenţă să creeze „probleme”, cu adevărat mari. Astfel, dacă locurile la masă au fost dinainte
stabilite şi respectivul ar fi trebuit să stea între alte două persoane importante ca poziţie socială sau economică
(poate chiar în cadrul afacerii care urmează să fie pusă în discuţie cu acel prilej), scaunul va rămâne neocupat
şi toată lumea, dar în primul rând gazda, va remarca acest lucru, urmând întrebările şi comentariile de rigoare.
În aceste condiţii, atunci când te angajezi că vei onora invitaţia, trebuie neapărat să şi faci acest lucru, iar dacă
vor apărea unele cauze, absolut obiective, să anunţi cât mai repede posibil gazda, transmiţându-i totodată şi
regretele şi mai ales scuzele de rigoare.

5
 c) La fel de nepoliticoasă este şi practica (destul de des, din păcate, încă întâlnită) ca atunci când, din diverse
motive, te-ai hotărât să nu participi la evenimentul la care ai fost invitat, să-ţi trimiţi un înlocuitor, fără să-l previi,
într-un fel sau altul, pe cel care te-a invitat. În astfel de situaţii, este bine să iei legătura cu gazda, să-i transmiţi, asa
cum menţionam, regretele şi scuzele necesare şi eventual să-l întrebi dacă, pentru a salva situaţia, nu ar fi bine, nu
ar fi de folos să trimiţi pe altcineva care să te reprezinte. În acest fel, vei crea gazdei posibilitatea să treacă peste
dezamăgirea creată de contramandarea pe care o faci în ultima clipă şi apoi să hotărască în consecinţă, să ia decizia
pe care o consideră a fi cea mai bună.
Dacă nu vei proceda asa, există riscul ca şi ţie, atunci când vei fi gazdă, să ţi se întâmple acelasi lucru şi,
sigur, şi atunci vei fi la fel de dezamăgit.