UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:

Conf. univ. dr. Amalia DUȚU

Absolvent:

Motruc Natalia

Pitești
2020
 UNIVERSITATEA DIN PITESTI
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI DREPT

“FACTORII CARE DETERMINĂ

FLUCTUAȚIA DE PERSONAL”
STUDIU DE CAZ LA SOCIETATEA „CPS
Quality International EU SRL”

Coordonator științific:

Conf. univ. dr. Amalia DUȚU

Absolvent:

Motruc Natalia

Pitești
2020
 Cuprins

Capitolul I – Prezentarea companiei

1.1 Statutul juridic si obiectivul de activitate conform CAEN

1.2 Scurt istoric plus localizarea geografica
1.3 Organigrama de ansamblu
1.4 Imaginea firmei pe piata
1.5 Promovarea pe piata a ofertei de servicii

Capitolul II – Aspecte metodologice privind proiectarea și realizarea unei cercetări

cantitative de piață (capitol teoretic – max. 8 pag.)

2.1. Ce este cercetarea de marketing?

2.2. Măsurarea și scalarea fenomenelor în marketing
2.3. Metode de cercetare
2.3. Proiectarea unei cercetări cantitative de marketing - etape

Capitolul III – Proiectarea unei cercetări cantitative de tip sondaj cu scopul evaluării
satisfactiei angajatilor companiei CPS Quality International EU SRL.

3.1 Planificarea activitatii in cadrul proiectului

3.2 Documentarea secundara
3.3 Proiectarea cercetarii
3.3.1 Definirea scopului,obiectivelor,variabilelor si ipotezelor de lucru
3.3.2 Definirea colectivitatii,prezentarea structurala a esantionului cercetat
3.3.3 Proiectarea chestionarului cercetarii,validarea si testarea acestuia
3.4 Colectarea datelor(50 chestionare completate)
3.5 Realizarea bazei de date in SPSS si analiza statistica a acestora

Capitolul IV – Statistică descriptivă și interpretarea rezultatelor cercetării

4.1. Analiza statistică univariată a datelor

4.2. Analiza statistică bivariată a datelor

CONCLUZII
 Lista figurilor

Capitolul I

Figura 1.1 - Prezenţa internaţională a companiei CPS Quality

Figura 1.2 - Hartă sediu CPS Quality International EU SRL

Figura 1.3 - Organigrama Companiei CPS Quality International EU SRL

Figura 1.4 - Controlul Calitatii în timp real

Figura 1.5 - Sortare si Inspectie CPS Quality International

Figura 1.6 - Retușări și reparații CPS Quality International

Figura 1.7 - Reîmpachetare,recondiționare și servicii logistice CPS Quality International

Figura 1.8 - Asamblare subansamble auto CPS Quality International

Capitolul II

Figura 2.1 – Procesul cercetării de marketing

Figura 3.1 – Diagrama Gantt

Capitolul IV

Figura 4.1 - Structura eșantionului în funcție de vârstă

Figura 4.2 - Structura eșantionului în funcție de sex

Figura 4.3 - Structura eșantionului în funcție de vechime

Figura 4.4 - Structura eșantionului în funcție de postul ocupat

Figura 4.5 - Masurarea satisfacției respondenților față de actualul loc de muncă

Figura 4.6 - Masurarea gradului de apreciere a activității de către superiori

Figura 4.7 - Mulțumirea respondenților cu privire la salariu

Figura 4.8- Mulțumirea respondenților cu privire la comunicarea cu șeful ierarhic

Figura 4.10 - Gradul de mulțumire a respondenților cu privire la dotările postului de lucru

Figura 4.11 - Identificarea opiniei privind repartiția sarcinilor de lucru

Figura 4.12 - Măsurarea satisfacției cu privire la gradul de igienă al postului

Figura 4.13 – Măsura în care tehnologia informatică facilitează munca angajaților

Figura 4.14 - Măsurarea gradului de siguranță al respondenților la locul de muncă

Figura 4.15 - Identificarea atitudinii conducerii în raport cu propunerile salariaților

Figura 4.16 - Gradul de satisfacție al respondenților în raport cu posibilitățile de avansare

Figura 4.17 - Identificarea calității relațiilor dintre colegi

Figura 4.18 - Măsurarea prezenței respondenților la cursurile de pregătire în ultimul an

Lista tabelelor

Tabelul 2.1 - Situația comparativă a celor patru tipuri de scale

Tabel 4.1 – Structura eșantionului în funcție de vârstă

Tabel 4.2 – Structura eșantionului în funcție de sex

Tabel 4.3 – Structura eșantionului în funcție de vechime

Tabel 4.4 – Structura eșantionului în funcție de postul ocupat

Tabel 4.5 – Măsurarea satisfacției respondenților față de actualul loc de muncă

Tabel 4.6 – Măsurarea gradului de apreciere a activității de către superiori

Tabel 4.7 – Mulțumirea respondenților cu privire la salariu

Tabel 4.8 – Mulțumirea respondenților cu privire la comunicarea cu șeful ierarhic

Tabel 4.10 – Gradul de mulțumire a respondenților cu privire la dotările postului de lucru

Tabel 4.11 – Identificarea opiniei privind repartiția sarcinilor de lucru

Tabel 4.12 – Măsurarea satisfacției cu privire la gradul de igienă al postului

Tabel 4.13 – Măsura în care tehnologia informatică facilitează munca angajaților

Tabel 4.14 – Măsurarea gradului de siguranță al respondenților la locul de muncă

Tabel 4.15 – Identificarea atitudinii conducerii în raport cu propunerile salariaților

Tabel 4.16 – Gradul de satisfacție al respondenților în raport cu posibilitățile de avansare

Tabel 4.17 – Identificarea calității relațiilor dintre colegi

Tabel 4.18 – Măsurarea prezenței respondenților la cursurile de pregătire în ultimul an
 Introducere

În prezentul studiu de caz v-oi încerca să subliniez care sunt principalele cauze pentru
care angajații societății CPS Quality International EU SRL aleg să plece din organizație și care
sunt factorii decisivi în decizia de fluctuare. De asemenea, v-oi aduce argumente solide în
sprijinul demonstrării existenței fenomenului de fluctuație de personal în cadrul organizației.

Întrebările de cercetare care stau la baza cercetării de marketing sunt următoarele

- De ce angajații companiei CPS Quality International EU SRL aleg să plece din

organizație?
- Ce elemente din cultura organizației contează îndeajuns de mult încât angajații să aleagă
să rămână în organizație?
- Care sunt factorii principali ce stau la baza deciziei de fluctuare a angajatilor din cadrul
companiei?
- Constitue salariul factorul decisiv in decizia de plecare?
- Care dintre departamentele companiei CPS Quality International EU SRL inregistreaza
cea mai mare rata a fluctuatiei? Si de ce?
- Fenomenul de fluctuatie se manifesta mai mult in randul femeilor sau in cel al barbatilor?
De ce?

Pentru a răspunde la aceste întrebări, v-oi efectua o cercetare de marketing în cadrul

organizației atât la nivelul departamentului de producție cât și la nivel administrativ. V-oi aplica
un chestionar pe un eșantion de 50 de respondenți din cadrul societății CPS Quality International
EU SRL. V-oi implica atât reprezentanți din sectorul de producție cât și din cadrul TESA.
Eșantionul v-a fi compus atât din femei cât și bărbați, majoritatea fiind lucrători direcți,
adică cei care își desfășoară activitateaîn departamentul de producție, deoarece v-om vedea că
acolo se înregistrează cea mai mare rată a fluctuației. De asemenea, nu există limite de vârstă în
cadrul acestei cercetări, urmărindu-se o analiză pe toate segmentele de vârstă.
La finalul lucrării se vor regăsi mai multe soluții pentru reducerea fluctuaţiei de personal
și menţinerii echilibrului în cadrul societății.
Capitolul I – Prezentarea companiei

1.1 Statutul juridic și obiectivul de activitate conform CAEN

Societatea comercială CPS Quality International EU SRL a fost creată în anul 2011, în
urma cererii constructorilor de automobile francezi şi străini în ceea ce priveşte serviciile în
controlul calităţii. Evoluţia permanentă a activităţii în domeniul automotive, a permis
diversificarea serviciilor şi în alte domenii precum: feroviar, aeronautic, farmaceutic, cosmetic,
punând la dispoziţie, pe lângă operatori şi tehnicieni de calitate, ingineri calitate (consultanţă/
expertiză). Cu peste 500 de colaboratori repartizaţi geografic aproape de clienţii lor, Grupul CPS
QUALITY s-a impus ca fiind un partener major in prestaţiile de calitate pentru clienţii lui prin
reactivitate, management, comunicare şi raport calitate/preţ, fiind mereu competitiv.

CPS Quality International EU SRL este o societate cu răspundere limitată, inregistrată la Oficiul
Registrului Comerțului sub nr. J40/14322/2011.

Cod Unic de înregistrare 29407216.

Codul CAEN al companiei CPS Quality International EU SRL este 7120 – Activități de testare și
analize tehnice.
Această clasă include1:
- efectuarea de testări fizice, chimice sau a altor testări analitice, pentru toate tipurile de
materiale şi produse;
- activităţi de testare în domeniul igienei alimentelor, inclusiv testarea şi controlul veterinar
în legatură cu producţia de alimente;
- testarea caracteristicilor fizice şi ale performanţei materialelor, cum ar fi rezistenţa,
tenacitatea, durabilitatea, radioactivitatea etc.
- testarea fiabilităţii şi disponibilităţii;
- testarea performanţelor maşinilor complete: motoare, automobile, echipament electronic
etc.
- testarea radiografică a sudurilor şi a îmbinărilor;
- analiza avariilor şi căderii sistemelor;
- testarea şi măsurarea indicatorilor de mediu: nivelul de poluare a aerului şi a apei etc.
- servicii de certificare a produselor, inclusiv a bunurilor de larg consum, autovehiculelor,
aeronavelor, containerelor presurizate, instalaţiilor nucleare etc.
- testări periodice ale autovehiculelor;
- testarea prin utilizarea de modele şi machete (de exemplu a aeronavelor, navelor,
barajelor etc.).

1.2 Scurt istoric plus localizarea geografică

Din 2004, CPS Quality a fost 100% independentă în lumea controlului calității
industriale. Capitalul companiei se află în mâini private și este în totalitate deținut de directorii
săi. Sediul central se află în Franța.
1
https://www.coduricaen.ro/7120-activitati-de-testare-si-analize-tehnice
 Prezența companiei în străinătate merge dincolo de pur și simplu practice. CPS Quality a
optat pentru proximitate. Această companie recrutează personal și se implică în viața economică
a țărilor în care activează.
De asemenea, CPS Quality caută să furnizeze calitatea franceză,căutată de clienți și
susținută de cei 2.300 de colegi din întreaga lume.

Fig 1.1 Prezanţa internaţională a companiei CPS Quality

Orientările CPS Quality International EU SRL sunt clare: transparența față de clienții
noștri, soluții agile pentru sporirea timpului de reacție și optimizarea performanței clienților.
În Romania,CPS Quality a ajuns abia în noiembrie 2011 purtând numele CPS Quality
International EU SRL. Înregistrată în data de 30 noiembrie 2011,CPS Quality International EU
SRL işi are sediul in Bucureşti,Sectorul 4,Spl. Unirii, Nr. 16,ANSAMBLUL L5,Etaj 9.

Fig 1.2 – Hartă sediu CPS Quality International EU SRL

1.6 Organigrama de ansamblu
Fig1.3 – Organigrama Companiei CPS Quality International EU SRL
 Directorul General - coordonează intreaga activitate a societăţii împreună cu Directorul
Financiar şi Directorul de Productie.

Departamentul de marketing este asigurat de Responsabil Site care are urmatoarele

sarcini:

*prospectarea pieţei interne şi a celei externe;

*propunerea structurii şi a eşalonării serviciilor oferite de CPS Quality International EU
SRL.
*stabilirea unor politici de preţuri pentru serviciile prestate de companie;
*comunicarea continuă cu clienţii;
*elaborarea strategiilor în vederea îmbunătăţirii serviciilor oferite de CPS Quality
International EU SRL.

Responsabilul de Calitate are urmatoarele sarcini:

*întocmeşte şi urmăreşte eficienţa pe puncte de lucru a personalului din subordine;

*răspunde de deservirea clienţilor, având un comportament amiabil şi corect;
*verifică îndeplinirea atribuţiilor de serviciu şi Regulamentul de Ordine Internă a
personalului din subordine;
*aduce imediat la cunoştinţă şefului ierarhic orice neregulă constatată, încercând totodata să
remedieze problema.

Departamentul de SSM are rolul de a se asigura că angajaţii îşi desfăşoară activitatea în

condiţii optime de muncă că au luat la cunoştinţă pericolele la care sunt supuşi dar şi de a le
remedia prin Planul de Prevenire şi Protecţie.

Departamentul de Resurse Umane are ca principale activităţi: recrutarea de personal,

instruirea acestora, salarizare, o bună comunicare interdepartamentală, constituirea şi
arhivarea dosarelor de personal, comunicarea cu instituţiile statului.

Departamentul administrativ are ca misiune înglobarea informaţiei primite din teren,

demararea de proiecte prin punerea la dispoziţie a documentaţiei, oferirea de informaţii
clienţilor.

Departamentul financiar are rolul de a emite facturi şi centralizarea acestora, proiecţii şi

planificare de strategii financiare, comunicarea cu instituţiile statului.

Controlorul de Calitate reprezintă ultimul nivel al piramidei, acesta se supune şefilor

ierarhici şi are ca sarcină controlul calităţii propiu-zis.

1.4 Imaginea firmei pe piață

 Inspectarea în timpul stocării, asigurarea lucrărilor în curs de producție și a stocului de
produse, controlul produselor semifinite și finite: CPS Quality sa concentrat pe fundamentele
domeniului său de expertiză pentru a crea un nou model de afaceri.
Punctele sale de ancorare:
-controlul calității în timp real;
-date fără hârtie;
-optimizarea producției;
CPS Quality a modificat fundamentele controlului calității industriale.

Fig1.4 - Controlul Calitatii în timp real

Compania CPS Quality International EU SRL are o imagine pozitivă pe piaţă, atât în
România cât şi în afara acesteia, datorită calităţii şi transparenţei serviciilor prestate de-a
lungul anilor de către aceasta.
Valoarea adăugată adusă clienţilor de către CPS Quality International EU SRL este
reflectată în urmatoarele exemple:
„Problemele tale devin problemele noastre”. Lucrăm împreună pentru a rezolva problemele
apărute, chiar dacă aceasta înseamnă a ieși din calea bătută pentru a o realiza.
Obiectiv: "defect zero" la livrarea pieselor.

Echipele de calitate CPS sunt configurate în funcție de nevoi. Mobilizăm angajații noștri
în funcție de domeniile lor de specialitate. Aceștia urmează cursuri de formare regulate și
cunosc totul despre depășirea controlului calității.

1.5 Promovarea pe piata a ofertei de servicii

Serviciile oferite de către compania CPS Quality International sunt următoarele:

 Sortare și inspecție

1
Fig 1.5 - Sortare si Inspectie CPS Quality International
Echipele CPS Quality International își concentrează eforturile, cunoștințele și experiența
acumulată spre selectarea pieselor neconforme în funcție de criteriile clienților pentru a oferi
servicii eficiente de control al calității în domeniul industriei producătoare.
Serviciile de sortare sunt disponibile atât la locația companiei, cât și la locația clientului
companiei. Fiecare proiect este reglementat de clienții noștri și aprobat conform metodei de lucru
detaliate prin fotografii, filme, schiță sau desen tehnic.
Intervența CPS Quality International elimină necesitatea de scoatere a personalului de la
responsabilitățile lor de producție și oferă protecție pentru clienții companiilor prin inspecția
eventualelor scăpări de piese neconforme pe tot parcursul procesului de producție sau prin
reacție promptă la o problemă de calitate identificată la furnizorii companiei cliente.
Punem la dispoziție personalul necesar remedierilor, împreună cu înregistrările însoțite de
rapoarte detaliate și imediate către toate parțile implicate în acest proces critic.
 Retușări și reparații

2
Fig 1.6 Retusari si reparatii CPS Quality International
Suplimentar, față de serviciile de sortare și inspecție, CPS Quality asigură servicii de
retușări și reparații pentru produsele clienților. Fie că e vorba de o reparație simplă sau un proces
mai elaborat de asamblare sau dezasamblare, CPS Quality poate oferi acest serviciu la sediu sau
direct la locația clientului, pentru a elimina astfel chetuielile aferente retururilor sau
transportului.

Capacitățile de retușare oferite de CPS pot împiedica întârzierile suplimentare datorate

non-conformităților apărute și repunerea în sistem în cel mai scurt timp posibil.

Echipele de coordonare a calității sunt responsabile pentru organizarea, supravegherea și

buna executare a comenzilor, respectarea standardelor de calitate și respectarea documentației în
conformitate cu cerințele interne ale companiei cliente. Responsabilitatea CPS Quality este
îmbunătățirea sistematică a calității produselor și serviciilor clienților.

Coordonatorii CPS sunt bine instruiți în rezolvarea problemelor de calitate și

implementarea acțiunilor rectificative și preventive destinate a îmbunătăți produsele și serviciile
clienților noștri.

 Reîmpachetare, recondiționare și servicii logistice

Fig 1.7 - Reimpachetare,reconditionare si servicii logistice CPS Quality International

CPS Quality International oferă servicii externalizate de asamblare, reambalare sau

recondiționare pe baza modelului primit, drept servicii de sine stătătoare sau asociate cu
serviciile specifice de sortare.

3
 Misiunea serviciilor CPS este de a fi de ajutor clienților în contextul activităților de
reîmpachetare și recondiționare a produselor și de a asigura fluxul materialelor, automatizarea
proceselor manuale și administrarea depozitelor de produse.
Dezvoltăm alături de clienți concepte logistice pentru proiectarea instalațiilor, fluxurilor
de materiale și componentelor de automatizare în cadrul unor sisteme personalizate de
administrare a depozitelor.
În dezvoltarea unor servicii de reutilizare a produselor problematice sau învechite, CPS
Quality asigură proiectarea stațiilor de lucru ergonomice, dezvoltarea procedurilor și metodelor
de reîmpachetare și recondiționare, inclusive a fluxului de reintegrare a produselor în circuitul de
distribuție și vânzare.

 Asamblare subansamble auto

Fig 1.8 - Asamblare subansamble auto CPS Quality International

Echipele CPS Quality sunt instruite în lucrări de asamblare a componentelor pentru
obținerea unei game variate de echipamente auto, simple sau complexe, cu ajutorul unei suite de
scule și dispozitive specializate.
Realizarea operaţiilor tehnologice presupune cunoştinţe necesare privind exploatarea şi
întreţinerea utilajelor, dispozitivelor şi verificatoarelor din atelierele de montaj. Desfăşurarea
activităţii implică respectarea tuturor normelor specifice referitoare la securitatea şi sănătatea în
muncă, a procedurilor de urgenţă şi reducerea factorilor de risc.
Garantăm respectarea procedurilor de asigurare a calității și a normelor de protecția a
mediului. Executarea operaţiilor de asamblare (asigurarea componentelor, asamblarea propriu-
zisă, depozitarea pieselor/subansamblelor) se realizează cu scule, dispozitive, instrumente de
lucru, pe benzi de montaj.
Procesul de asamblare cuprinde operațiuni executate de montatori profesioniști. Echipele
CPS cunosc modul de funcționare al subansamblelor și respectă documentația tehnică și de
control, urmăresc parametric de funcționare, identifică eventuale defecte, pregătesc și reglează
instrumentele de lucru etc. Activitățile cuprind montarea pe dispozitive, așezarea componentelor,
asamblarea componentlor, manipularea subansamblelor și alte operațiuni specifice.

4
 CPS Quality International EU SRL este deschisă la orice tip de schimbare şi dornică să
îşi lărgească portofoliul şi metodele de control astfel încât să rămână cât mai competitivă.

Capitolul II – Aspecte metodologice privind proiectarea și realizarea unei cercetări

cantitative de piață (capitol teoretic – max. 8 pag.)

2.1. Ce este cercetarea de marketing?

În limbajul și, în general, în acțiunile întreprinzătorilor și ale specialiștilor implicați în
relațiile de piață și-a făcut tot mai amplu, mai ferm, simțită prezența în secolul XX - și cu
deosebire în ultima sa jumătate – un nou termen, cu o rezonanță și o atracție deosebită, cu tot mai
adânci conotații – marketingul2.
După anumiţi specialişti (N. Paina et al, 2002), primele acţiuni în care se regăsesc
elemente ale marketingului apar la sfârşitul secolului XVIII şi sunt cele legate de afacerea unui
pălărier american pe nume John Jacob Astor. Acesta, pentru a dezvolta afacerea lui cu pălării a
angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor din lumea bogată. De asemenea,
artistul era plătit să facă demonstraţii practice pe străzile marilor oraşe. În urma acestor activităţi
cifra de afaceri a domnului John Jacob Astor a crescut. Deşi, marketingul nu era încă constituit
ca un domeniu distinct sau ca o știință, din exemplu de mai sus, putem observa unele trăsături
specifice marketingului şi anume: încercările de proiectare şi design al produsului orientat spre
un anumit segment de clienţi şi activitatea de promovare.

Tot legat de apariţia marketingului, specialiştii menţionaţi mai sus, dau ca exemplu
alegerile locale ţinute în oraşul american Harrisburg (statul Pennsylvania), la începutul secolului
XIX, la care au participat 4 candidaţi. Cu această ocazie un ziar local a organizat un sondaj de
opinie în rândul electoratului. Candidatul care a câştigat alegerile a fost chiar candidatul indicat
în urma sondajului de opinie. Prin urmare, acest sondaj poate fi considerat a fi unul dintre
primele cercetări de marketing.

Primele lucrări de marketing apar la începutul secolului XX, în perioada antebelică, în

SUA, ţară care de altfel se afla în plin având economic, social şi tehnic. Astfel, printre primele
preocupări scrise privind marketingul se numără lucrarea lui Ralph Starr Butler intitulată

2
Virgil Adăscăliței, Esența Marketingului, în Virgil Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p.
13.

5
"Metodele de marketing", apărută în anul 1916 şi reeditată în 1918 la editura Alexander Hamilton
Institute (New York) în volumui 5 al seriei "Modern Business"3.

O definiţie de referinţă a conceptului cercetării de marketing a fost formulată de

Comitetul de Definiţii al Asociaţiei Americane de Marketing, la începutul anilor ’60 ai secolului
XX.4 Conform acestei definiţii, cercetarea de marketing reprezintă culegerea, înregistrarea şi
analiza sistematică a datelor referitoare la aspecte legate de marketingul bunurilor şi serviciilor.
Această definiție se evidențiază prin următoarele aspecte: clarificarea principalelor activităţi pe
care le presupune cercetarea de marketing (culegerea, analiza şi interpretarea datelor),
sublinierea caracterului sistematic pe care trebuie să îl aibă fiecare cercetare şi precizarea ariei
cercetării., Definiţia respectivă nu oferă o imagine integrală a procesului cercetării de marketing
şi nu indică scopul pentru care este realizată cercetarea.

Definiţia dată de Asociaţia Americană de Marketing (AMA) a fost susținută de numeroși

specialiștid. De exemplu, în lucrarea sa “Principles of Marketing” 5, Philip Kotler, consideră că
cercetarea de marketing constă în proiectarea, culegerea, analiza şi raportarea sistematică a
datelor şi informaţiilor relevante pentru o anumită situaţie cu care se confruntă firma.

În urma studierii mutaţiilor conceptuale şi evoluţiilor din practica cercetărilor de

marketing, la finele anilor ’80 ai secolului XX, AMA a propus o definiţie mai elaborată pentru
conceptul de cercetare de marketing. 6 Această nouă abordare precizează că cercetarea de
marketing este funcţia care: (i) conectează consumatorul, clientul şi publicul cu marketerul, prin
informaţii care sunt utilizate pentru a identifica şi defini oportunităţi şi probleme de marketing;
(ii) generează, perfecţionează şi evaluează acţiuni de marketing; (iii) monitorizează rezultatele
activităţii de marketing; (iv) îmbunătăţeşte înţelegerea marketingului ca proces. Conform
aceleiaşi definiţii, cercetarea de marketing specifică informaţia necesară pentru abordarea acestor
aspecte, proiectează metoda de culegere a informaţiilor, conduce şi realizează procesul de
culegere a datelor, analizează rezultatele, comunică rezultatele şi implicaţiile lor.

Valoarea adăugată a acestei definiţii constă în sublinierea rolului pe care îl îndeplineşte

cercetarea de marketing în cadrul organizaţiei. Spre deosebire de definiţia anterioară propusă de
3
http://www.archive.org/details/
4
Report of the Definitions Committee of the American Marketing Association, AMA, Chicago, Ill., 1961.
5
Philip Kotler, Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1983.
6
Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, American Marketing Association, Chicago, Ill., 1988, p. 114 .

6
AMA, aceasta din urmă clarifică succesiunea etapelor procesului de cercetare, începând cu
specificarea informaţiilor necesare, terminând cu comunicarea rezultatelor cercetării şi a
consecinţelor acestora, din perspectiva firmei.

Necesitatea fundamentării deciziilor de marketing pe baza informaţiilor obţinute cu

ajutorul cercetării de marketing este reflectată şi în definiţia elaborată de A. B. Blankenship şi
George Edward Breen. Cei doi specialişti consideră că cercetarea de marketing este un
participant continuu7 la toate ariile marketingului, oferind informaţii corecte şi la timp, despre
problemele de marketing specifice şi generale, considerând experienţa trecută, situaţia prezentă
şi viitorul probabil, astfel încât managerii de marketing să adopte decizii judicioase.

Avem însă și numeroase definiții pentru conceptul de cercetare de marketing propuse de

specialiști români, dintre care se detaşează următoarea: “cercetarea de marketing reprezintă
activitatea formală prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice
de investigare, se realizează, în mod sistematic, specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi
interpretarea obiectivă a informaţiilor de marketing destinate conducerii unităţii economice,
pentru cunoaşterea mediului în care funcţionează, identificarea oportunităţilor, evaluarea
alternativelor acţiunilor de marketing şi a efectelor acestora”.8 Această definiţie evidențiază
complexitatea, caracteristicile şi rolului cercetărilor de marketing.

Astăzi cercetarea de marketing reprezintă un domeniu de servicii în valoare globală de circa 16,5
miliarde $, conform datelor comunicate de ESOMAR, asociația mondială a profesioniștilor din
cercetarea de piață și de opinie.

2.2. Măsurarea și scalarea fenomenelor în marketing

O importanţă deosebită în proiectarea unei cercetări de marketing o prezintă alegerea
modalităţilor de măsurare şi de scalare a fenomenelor investigate 9. De aici decurg opţiunile în
privinţa instrumentarului de recoltare a informaţiilor ca şi a modalităţilor de analiză a acestora.

7
A. B. Blankenship, George Edward Breen, State of the Art Marketing Research, American Marketing Association,
NTC Publishing Group, Ill., 1995, p. 8-9.
8
Iacob Cătoiu, Proiectarea cercetărilor de marketing, în Virgil Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus,
Bucureşti, 2000, p. 118.
9
I. Mărginean, Măsurarea în sociologie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1992

7
 Măsurarea reprezintă procesul de exprimare simbolică, numerică sau nenumerică, a
gradului în care un obiect sau fenomen posedă o anumită caracteristică sau proprietate. Atunci
când între simbolurile obţinute există relaţii asemănătoare cu relaţiile dintre caracteristicile şi
(sau) proprietăţile obiectului supus investigaţiei se poate spune că obiectivul procesului de
măsurare a fost realizat.
Măsurarea se realizează cu ajutorul unui instrument care poartă denumirea de scală.
Aceasta poate fi compusă dintr-un instrument fizic, cum sunt cele pentru măsurarea
greutăţii/lungimii, sau dintr-o construcţie prezentă în instrumentul de culegere a datelor de natură
calitativă, ca în cazul măsurării atitudinilor, preferinţelor, imaginii şi a altor componente ale
comportamentului consumatorului.
Există o varietate de metodelor de scalare care pot fi grupate în funcţie de nivelul de
măsurare obţinut cu ajutorul lor şi în funcţie de proprietăţile statistico-matematice pe care le
posedă scala respectivă. Una dintre cele mai cunoscute modalități de clasificare este cea
prezentată de unul dintre clasicii acestui domeniu, S. S. Stevens 10. Conform acestuia, pentru
scalarea datelor obținute prin cercetările de marketing se pot folosi 4 tipuri de scale:

 Nominale;
 Ordinale;
 Interval;
 Proporţionale.

Scala nominală și cea ordinal mai poartă denumirea de scale nemetrice, iar scala de tip
interval și scala proporțională mai sunt numite scale metrice.

Toate tipurile de scală au la bază diverse presupuneri în ceea ce priveşte legătura dintre
proprietăţile fenomenului cercetat şi sistemul de măsurare a acestuia. Cu cât informaţiile despre
fenomenul cercetat devin mai bogate, cu atât se poate trece, de la folosirea unui tip de scală spre
folosirea altui tip.

În continuare voi prezenta, sub forma unui table, în mod comparativ şi sintetic
proprietăţile celor patru tipuri de scale menționate mai sus:

10
S.S. Stevens, On the Theory of Scales of Measurement, în „Science”, 5 June 1946

8
 Tabelul 2.1 – Situația comparativă a celor patru tipuri de scale

Tipul de scală Caracteristici Preferința

Permite Permite Intervale Origine Cercetă- Responden-
clasificări ordonăr egale unică torului tului
i
NOMINALĂ DA NU NU NU
ORDINALĂ DA DA NU NU
INTERVAL DA DA DA NU
PROPORȚIONALĂ DA DA DA DA

După cum putem observa din tabelul de mai sus, cele patru tipuri de scale au
caracteristici diferite, respectiv, posibilitățile pe care le oferă informațiile obținute cu ajutorul
celor patru tipuri de scale sunt diferite.

Având în vedere cele 4 tipuri de scale, putem apela la diferite medode de scalare a
fenomenelor în marketing. Pentru a alege metoda de scalare potrivita, trebuie să ținem cont de
mai multe aspecte precum:

 Calitatea și cantitatea informațiilor pe care vrem să le obținem;

 Cadrul în care se realizează cercetarea;
 Caracteristicile fenomenului/obiectului cercetat;
 Capacitatea surselor de la care se colectează informațiile;
 Posibilitățile de analiză a informațiilor colectate;

De-a lungul timpului au fost descoperite mai multe timpuri de tehnici și modele de
scalare care sunt valabile pentru scala ordinal și cea de tip interval. Pentru scala nominală nu
există nu există metode specific de scalare, aceasta fiind o scală extrem de simplă, iar scala
proporțională își însușește orice unitate de măsură din fizică ca metoda de scalare.

Scala Ordinală

Metode Simple – Scala lui Likert. Aceasta cuprinde următoarele etape:

9
 - Stabilirea unui set de întrebări;
- Elaborarea unei scale cu următoarele categorii;

Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total

- Atașarea unor valori numerice pentru aceste categorii;

+2 +1 0 1 2

- Centralizarea întrebărilor și încadrarea răspunsurilor în gradația respectivă;

Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord Total

+2 +1 0 1 2
30 50 5 10 5
- Calcularea scorului;
- Analiza rezultatelor obținute.

Metode comparative – Metoda comparațiilor perechi, care are următoarele etape:

- Stabilirea întrebării/ propoziției;

- Stabilirea unui numar de produse/ fenomene supuse comparării;
- Alcătuirea perechilor după formula nr. perechi = [ n(n – 1)]/2;
- Alcătuirea unei scale;
- Administrarea întrebărilor respondenților;
- Calculul scorului;
- Analiza și evaluarea rezultatelor obținute.

A B C D
AB 250 500
AC 400 500
AD 600 200
BC 600 300
BD 400 500
CD 430 400
Total 1250 1500 1230 1100

10
 Metoda ordonării rangurilor, care presupune următoarele etape:
- Formularea întrebării;
- Construirea scalei;
- Atribuirea valorilor numerice;
- Administrarea întrebărilor și centralizarea răspunsurilor conform scalei stabilite;
- Calculul scorului;
- Analiza și interpretarea rezultatelor.

Rang 1 Rang 2 Rang 3

+3 +2 +1
200 120 150

Scala Interval

Diferențiala semantică. Acesta este dintre cele mai des întalnite metode de scalare. Bazele
acestei metode au fost puse de psihologul Charles E. Osgood încă din anul 1957 11 iar ulterior,
prin contribuţia câtorva sute de specialişti au fost concepute şi alte variante adaptate la specificul
cercetării de marketing. Diferențiala Semantică cuprinde următoarele etape:

- Stabilirea întrebărilor;
- Elaborarea scalei cu perechi de atribute bipolar;
- Înlocuirea atributelor cu cifre într-o ordine descrescătoare ;
- Administrarea întrebărilor și încadrarea răspunsurilor în gradațiile corespunzătoare;
- Calculul scorului;
- Analiza și evaluarea rezultatelor obținute.

Foarte favorabil Favorabil Indiferent Nefavorabil Foarte

Nefavorabil
5 4 3 2 1
150 200 50 50 10

11
Charles E. Osgood, George J. Suci şi Percy H. Tannenbaum, The Measurement of Meaning, University of Illinois
Press, 1957.

11
Scala lui Stapel este o scală cu zece nivele, cinci cu semnul plus şi cinci cu semnul minus,
subiecţilor investigaţi solicitându-li-se să indice nivelul de pe scală care corespunde cel mai bine
opiniei lor cu privire la stimulul investigat.

- 5 -4 -3 -2 -1 Atributul +1 +2 +3 +4 +5
Analiza și prelucrarea datelor culese, folosind această scală, este relative asemanătoare cu
cea specifică diferențialei semantice, ambele metode conducând la rezultate specifive sclalei de
tip interval.

2.3. Metode de cercetare

Cercetarea selectivă de tip sondaj este una dintre cele mai frecvent aplicate metode în
domeniul cercetărilor de marketing. Sondajul oferă factorilor decizionali posibilitatea de a
identifica soluţii pentru problemele cu care se confruntă sau pentru valorificarea oportunităţilor
existente.
În principiu, sondajul reprezintă o metodă de culegere a datelor primare, pe baza unui
chestionar administrat unui eşantion reprezentativ de respondenţi. Sondajul permite culegerea
datelor în mod special pentru abordarea unei anumite probleme decizionale sau a unui proiect de
cercetare.
Proiectarea unui sondaj presupune o serie de pași:
- Alcătuirea chestionarului – instrument de culegere a informațiilor;
- Stabilirea cadrului de eşantionare – lista tuturor elementelor populaţiei ţintă, care conţine
informaţii ce facilitează contactarea acestora (nume, adresă, număr de telefon, e-mail
etc.);
- Stabilirea eşantionului reprezentativ – subgrup din populaţia studiată, care este selectat
pentru a participa la cercetare
- Desemnarea operatorului de interviu – persoana care comunică verbal cu respondentul şi
administrează chestionarul fie în cazul unor interviuri personale “faţă în faţă”, fie
telefonic fie în mediul online(în situația noastră)
- Identificarea unității de cercetare – persoana, grupul de persoane sau organizaţia despre
care se culeg informaţiile.
- Identificarea respondenților – persoanele care furnizează informaţiile solicitate, prin
răspunsurile oferite la întrebările din chestionar, şi care face parte din eşantionul
cercetării;

Chestionarul este de obicei singurul instrument de măsurare utilizat în cercetarea

sondajelor, prin urmare calitatea design-ului său se reflectă direct asupra calității datelor pe care
le generează și acest lucru la rândul său determină amploarea succesului întregului proiect. Spre

12
2
ă
v
ș
D
1
P
5
z
A
ț4
m
f
g
C
t3
c
id
u
n
p
e
r
o
b
la
.E
deosebire de interviuri, care reprezintă niște situații create în mod artificial în care respondenții
nu se pot simți simțiti confortabil, pot fi grăbiți, distrași, obosiți sau într-o multitudine de alte
stări sufletești care pot să le afecteze capacitatea și disponibilitatea de a da răspunsuri exacte, un
chestionar bun ar trebui să furnizeze informații care sunt cât mai aproape de adevăratele valori
ale variabilelor de interes.
Pe bună dreptate, C.A Moser afirmă că „o anchetă nu poate fi mai bună decât
chestionarul său"12. Deși în privința metodologiei de elaborare a chestionarului s-au înregistrat
progrese deosebite, acest domeniu se consideră că reprezintă încă mai mult o artă decât o
știință13.

2.4. Proiectarea unei cercetări cantitative de marketing – etape

O cercetare de marketing eficace presupune parcurgerea mai multor etape:

12

13
Figura 2.1 – Procesul cercetării de marketing

1. Definirea problemei și a obiectivelor cercetării – această etapă este una dintre cele mai
importante în procesul unei cercetări de marketing. Astefel, chiar dacă în următoarele

Moser, C.A., Metode de anchetă în investigarea fenomenelor sociale, Editura Științifică București, 1967.
Payne, S.L., The Art of Asking Questions, Princeton, New Jersey, 1973

13
 etape se iau decizii corecte, cercetarea riscă să fie compromisă dacă problema de
investigat și obiectivele cercetării nu au fost definite clar. În funcție de complexitatea
problemei care face obiectul de investigație, activitățile derulate in cadrul acestei etape au
o complexitate diferită.
În sens larg, problema decizională reprezintă situaţia care constituie o
problemă reală pentru decident sau o ocazie favorabilă pe care acesta ar dori să o
cunoască mai bine şi să o valorifice. 14 Aceasta este descrisă de întrebarea “Ce ar trebui să
facă decidentul în condiţiile date?”. Dacă decidenţii nu pot defini clar problema
decizională, este necesară parcurgerea unei etape prealabile, o analiză a situaţiei.
Aceasta permite familiarizarea decidentului şi cercetătorului cu aria decizională
respectivă, cunoaşterea mediului intern şi extern al organizaţiei şi a impactului său asupra
activităţii şi rezultatelor firmei.
În general, se presupune că problema este definită într-un timp relativ scurt, însă
identificarea problemei decizionale nu este atât de simplă. Majoritatea situaţiilor
decizionale sunt destul de complexe şi influenţate de numeroase variabile.
Managerii doresc întotdeauna ca problema să fie definită în timp foarte scurt. Spre
deosebire de ei, cercetătorii alocă perioade mai mari de timp în acest scop. Devine astfel
posibilă apariţia unor conflicte între decidenţi şi cercetători. Totuşi, eforturile, timpul şi
fondurile investite în cercetare, în faza preliminară, de proiectare şi cea de realizare, vor
fi irosite dacă problema decizională este înţeleasă greşit sau definită necorespunzător.15

2. Elaborarea planului de cercetare – în cadrul acestei etape se va defini scopul, obiectivele

și ipotezele cercetării de marketing. Scopul reflectă problema care va fi studiată şi despre care vor
fi culese informaţii care să permită soluţionarea problemei decizionale, respectiv găsirea
răspunsului la întrebarea: “Ce trebuie să facă decidentul?”.

Scopul cercetării se va defini astfel încât să indice informaţiile necesare decidentului

pentru alegerea unei variante optime de acţiune. Trebuie să se evite o formulare prea amplă, sau
din contra îngustă a scopului cercetării pentru a evita dificultățile ulterioare legate de utilizarea
informațiilor în procesul de cercetare.
14
Gilbert A. Churchill, Jr., Marketing Research. Methodological Foundations, 5th edition, The Dryden Press,
Chicago, 1991, p. 75.
15
Robert W. Joselyn, Designing the Marketing Research Project, Mason/Charter, New York, 1977, p. 46.

14
 Dupa stabilirea scopului cercetării, se trece la stabilirea obiectivelor. Formularea
obiectivelor, constă în precizarea, la nivel operaţional, a informaţiilor care sunt necesare pentru alegerea
variantei decizionale optime, pentru fiecare dimensiune a problemei investigate. 16 Numarul obiectivelor
cercetării trebuie să fie limitat, deoarece cu cât numărul este mai mic, cu atât fiecare obiectiv va beneficia
de o atenţie mai mare din partea cercetătorului.
Obiectivele se diferenţiază în funcţie de importanţa lor în raport cu scopul cercetării. În
consecinţă, deosebim două categorii – obiective centrale şi respectiv secundare.17 De exemplu
în studiul pe care urmează să îl efectuez, determinarea opiniei angajaților despre influența
valorii salariului asupra deciziei de fluctuație, este un obiectiv central. Pe lângă acesta, însă,
putem formula și serie de obiective secundare, care vizează investigarea măsurii în care părerile
referitoare la decizia de fluctuație din cauza salariului variază în funcţie de: sex,vârstă, mediu de
reședință, categoria socio-profesională şi altele..
După stabilirea obiectivelor, procesul cercetării presupune elaborarea ipotezelor. În
esenţă, ipoteza este o propoziţie afirmativă sau negativă nedovedită, referitoare la un factor sau
un fenomen care prezintă interes pentru cercetător. 18 Ipotezele reprezintă nişte posibile
răspunsuri la problema cercetată. Formularea ipotezelor are la bază cunoştinţele şi experienţa
acumulată de cercetător din rezultatele unor cercetări de marketing anterioare, sau pe concluziile
formulate de alți specialiști în domeniu.
După stabilirea clară a scopului, obiectivelor și ipotezelor cercetării se trece la următoarea etapă
din cadrul procesului.

3. Culegerea informațiilor - Există mai multe modalități de colectare a datelor.Două

metode importante pe care le v-oi lua în considerare în elaborarea cercetării mele sunt
chestionarul și observația. Datorită flexibilității sale, chestionarul este de departe cel mai
des utilizat instrument în culegerea datelor primare. Elaborarea chestionarului prin
intermediul căruia vor fi culese informaţiile este o activitate cu consecinţe directe asupra
calităţii rezultatelor cercetării. Tipul, ordinea şi aşezarea în pagină a întrebărilor sunt
aspecte cărora va trebui să le acordă o atenţie specială.

16
Iacob Cătoiu, Proiectarea cercetărilor de marketing, în Virgil Balaure (coord.), "Marketing",Uranus, Bucureşti,
2000, p. 125.
17
Iacob Cătoiu, op. cit., p. 125.
18
Naresh K. Malhotra, Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1993, p. 65.

15
 4. Analiza informațiilor – reprezintă un proces complex care se poate realiza prin
intermediul metodelor cantitative si calitative. Alegerea metodei de analiză a datelor se
face în funcție de obiectivul cercetării, aceasta trebuie să valorifice la maximum
informațiile existente și să reducă la minimum posibilitatea apariției unor erori.
Prelucrarea informațiilor implică activități precum editarea, codificarea,transcrierea și
verificarea materialului brut, neprocesat, obținut în etapa anterioară. De obicei, analiza
datelor se concentrează pe găsirea de răspunsuri la întrebările de cercetare și verificarea
ipotezelor prezentate în pasul doi al procesului.

5. Prezentarea rezultatelor – reprezintă ultima etapă a procesului de cercetare de

marketing.Toate procesele de cercetare culminează cu raportul un raport de cercetare.
Acest raport trebuie să includă toate informațiile culese in procesul de cercetare, de
asemenea, trebuie să includă o descriere exactă a întregului proces, rezultatele obținute,
concluziile și cursurile recomandate.

Un lucru important de remarcat cu privire la procesul de cercetare de marketing este că

pentru obținerea celor mai bune rezultate, indiferent de tipul proiectului de cercetare, trebuie
parcurse toate aceste etape indiferent dacă este o cercetare mai simplă( pe o temă cunoscută și
tratată de mulți cercetători) sau una complexă.

Capitolul III – Proiectarea unei cercetări cantitative de tip sondaj cu scopul evaluării
satisfactiei angajatilor companiei CPS Quality International EU SRL.

3.1 Planificarea activitatii in cadrul proiectului

Primul pas în realizarea unui proiect este planificarea detaliată a acestuia. Pentru
planificarea proiectului nostru “FACTORII CARE DETERMINĂ FLUCTUAȚIA DE
PERSONAL” v-om folosi Diagrama Gantt. În diagrama Gantt, fiecare activitate este
reprezentată printr-un segment orizontal a cărui lungime este proporțională cu durata desfășurării
lui. Această diagramă arată foarte clar în ce stadiu ar trebui să se afle activitățile din cadrul
proiectului la un moment dat.

16
Structura diagramei Gantt este prezentată în fig 3.1 ( vezi Anexa nr. 1).

Prin această diagramă am prezentat organizarea acitivitătilor ce vor alcătui împreună cercetarea
de piață cantitativă din proiectul nostru. Aceasta va avea o durată totală de 10 săptămâni, astfel:

- S1 – Planificarea Diagramei Gantt;

- S2 – Cercetarea secundară pentru definirea contextului cercetării;
- S3,S4 – Proiectarea cercetării;
- S3 – Definirea scopului, obiectivelor,variabilelor si ipotezelor de lucru;
- S3 – Definirea colectivității cercetate și construcția eșantionului;
- S4 – Proiectarea, testarea și validarea chestionarului;
- S5 – Colectarea datelor;
- S6,S7 – Analiza statistică a datelor;
- S6 – Constituirea bazei de date în SPSS;
- S7 – Analiza statistică a datelor;
- S8,S9,S10 – Întocmirea raportului de cercetare;

3.2 Documentarea secundară

Societatea din ziua de azi este o societate a organizațiilor, afirma Mihaela Vlăsceanu în
1999.19 De-a lungul timpului, organizațiile au devenit din ce în ce mai prezente în realitatea
noastră, influențând direct modul în care percepem și înțelegem mediul de business.
Se știe că cel mai important atu al oricărei afaceri sunt oamenii și este greu de contrazis
acest lucru. Viitorul companiilor moderne, în principiu, depinde de disponibilitatea acestora și de
pregătirea personalului pentru o inovație continuă.

Majoritatea organizațiilor, desigur, înțeleg că poziția lor predominantă pe piață este legată
de oameni, dar doar câteva dintre ele se gândesc serios la modul de îmbunătățire a procesului de
retenție și de reducere a fluctuației de personal.

De fapt, termenul de fluctuație de personal se referă la numărul de angajați care părăsesc

compania într-o anumită perioadă de timp. Fluctuaţia forţei de muncă este un fenomen normal pe care
îl întâlnim în orice companie. Deci, peste tot există o anumită rată de fluctuaţie. Însă când aceasta

19
Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999, p. 16

17
depăşeşte anumite limite, înseamnă că există o problemă în organizaţia respectivă şi conducerea trebuie
să-şi pună o serie de întrebări în legătură cu cauzele fluctuaţiei.

Cu problema fluctuației personalului se confrunta și compania CPS Quality International

EU SRL. Abia în ultimii ani managerii companiei au realizat că acest fenomen este unul extrem
de costisitor. Costul pentru a înlocuirea unui angajat este aproape de trei ori cât salariul acestuia,
incluzând procesul de recrutare, productivitatea și oportunitățile pierdute. Acesta crește cu cât
anagajații care pleacă sunt mai prefesioniști și mai greu de găsit. Domeniu de activitate al
societății, și anume controlul calității, nu își permite o rată mare a fluctuației de personal, astfel
managerii companiei sunt nevoiți să adopte o serie de măsuri pentru a fideliza angajații și pentru
ai face să rămână în organizație un timp cât mai îndelungat.

Societatea CPS Quality înregistrează o rată destul de mare a fluctuației personalului in

departamentul de producție. Pentru a afla care sunt principalele cauze ale acestui fenomen,
precum și pentru a analiza care sunt așteptările angajaților față de societate, v-om efectua
următorul studiu de caz, prin completarea unui chestionar de către angajații companiei.

3.3 Proiectarea cercetării

3.3.1 Definirea scopului,obiectivelor și variabilelor de lucru

În efortul de a îmbunătăți constant relația cu proprii angajați din cadrul societății CPS
QYALITY INTERNATIONAL EU SRL, trebuie să aflăm cum se ridică aceasta la nivelul
așteptărilor personale ale fiecărui angajat. În acest scop v-om efectua o cercetare de marketing în
cadrul organizației atât la nivelul departamentului de producție cât și la nivel administrativ.

 Scopul cercetării este: Evaluarea satisfacției angajaților la locul de muncă.

 Obiectivele cercetarii sunt:

*O1:Stabilirea categoriei de vârstă a respondenților;

*O2:Identificarea sexului respondenților;

*O3:Identificarea vechimii în cadrul companiei a respondenților;

*O4:Identificarea posturilor ocupate de către respondenți;

18
 *O5:Măsurarea gradului de satisfacție a respondenților față de unitatea în care activează
comparativ cu alte companii în care au mai lucrat.

*O6:Măsurarea gradului de apreciere a activității de către superiori

*O7:Măsurarea gradului de mulțumire referitor la salariul pe care îl au respondenții în

momentul actual

*O8:Măsurarea gradului de mulțumire raportat la relația respondenților cu șefii lor

ierarhici și echipa de conducere a companiei.

*O9:Identificarea gradului de mulțumire referitor la sprijinul și susținerea oferită

respondenților în cadrul procesului de muncă

*O10:Măsurarea gradului de mulțumire în raport cu dotările postului de lucru.

*O11:Identificarea opiniei privind repartiția sarcinilor de lucru.

*O12:Măsurarea satisfacției în ceea ce privește gradul de igienă la locul de muncă.

*O13:Stabilirea gradului în măsura căruia tehnologia faciliteaza munca.

*O14:Măsurarea gradului de siguranță la locul de muncă.

*O15:Identificarea atitudinii conducerii în raport cu propunerile salariaților.

*O16:Măsurarea gradului de satisfacție cu privire la oportunitățile de avansare în carieră.

*O17:Identificarea calității relațiilor dintre colegi.

*O18:Identificarea prezenței la cursurile de pregătire ale societății.

*O19:Măsurarea gradului de satisfacție cu privire la poziția ocupată la momentul actual

al salariaților.

În funcție de ce 19 obiective stabilite am subliniat variabilele cercetării și le-am codat

pentru a putea fi introduse în programul SPSS.

 Variabilele cercetării:

 V1 - vârstă  V4 - postul_ocupat
 V2 - sex  V5 - satisfacția
 V3 - vechime  V6 - aprecierea_sefilor

19
  V7 - salariul  V15 - atitudine_propuneri
 V8 – relația_cu_șeful  V16 - promovare
 V9 - sprijinul_primit  V17 - relație_colegi
 V10 – mulțumire_post
 V11 – sarcini
 V12 - igienă_post
 V18 - curs_pregătire
 V13 - tehnologie
 V19 - satisfacție_poziție
 V14 - SSM

3.3.2 Definirea colectivității,prezentarea structurală a eșantionului cercetat.

Prezentul studiu de evaluare a fost realizat în cadrul proiectului “Evaluarea satisfactiei angajatilor
companiei CPS QUALITY INTERNATIONAL EU SRL” .

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 50 de respondenți din cadrul societății CPS

QUALITY INTERNATIONAL EU SRL. Au participat reprezentanți atât din sectorul de
producție cât și din cadrul TESA.
Eșantionul a fost compus atât din femei cât și bărbați, majoritatea fiind lucrători direcți,
adică cei care își desfășoară activitateaîn departamentul de producție. De asemenea, nu există
limite de vârstă în cadrul acestei cercetări, urmărindu-se o analiză pe toate segmentele de vârstă.

3.3.3 Proiectarea chestionarului cercetării, validarea și testarea acestuia

CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACȚIEI

ANGAJAȚILOR
Stimat(ă) angajat(ă)
În vederea aprecierii satisfacției pe care o aveți în cadrul companiei CPS QUALITY
INTERNATIONAL EU SRL, la care vă desfășurați activitatea și a creșterii calității condițiilor de
lucru, vă rugăm să răspundeți la întrebările de mai jos, bifând varianta care descrie cel mai bine
situația dvs.
Vă asigurăm că acest chestionar este anonim și confidențial.
Răspunsurile dumneavoastră sunt importante pentru noi!

20
1.Ce vârstă aveți?
a)între 18 și 28 de ani b)între 29 și 39 de ani c)între 40 și 50 de ani
d)între 51 și 60 de ani d)peste 61 de ani

2.Care este sexul dumneavoastră?

a)Masculin
b)Feminin

3. De cât timp activați în cadrul companiei CPS QUALITY INTERNATIONAL EU SRL?

a)mai puțin de 1an b)între 1 și 3 ani c)între 3 și 5 ani
d)între 5 și 7 ani e)peste 7 ani

4.Care este postul dvs în cadrul companiei?

a)TESA
b)Productie

5.Cât de satisfăcut(ă) sunteți de unitatea la care lucrați, ca și loc de muncă, comparativ cu

alte companii la care ați lucrat?
a)Foarte satisfăcut
b)Satifăcut
c)Nici-nici
d)Puțin satisfăcut
e)Nesatisfăcut

6.În ce măsură considerați că activitatea desfășurată de dvs. este apreciată de superiori?

a)Foarte mare măsură
b)Mare măsură
c)Nici-nici
d)Mică măsură
e)Foarte mică măsură

21
7.În ce măsură sunteți satisfăcut(ă) de pachetul salarial pe care îl primiți în cadrul
companiei?
a)Foarte mare măsură
b)Mare măsură
c)Nici-nici
d)Mică măsură
e)Foarte mică măsură

8.În ce măsură sunteți mulțumit(ă) de relația cu șeful ierarhic și echipa de conducere?

a)Foarte mulțumit(ă)
b)Mulțumit(ă)
c)Nici-nici
d)Puțin mulțumit(ă)
e)Nemulțumit(ă)

9.În ce măsură sunteți încurajat(ă) în activitatea pe care o desfășurați?

a)Foarte mare măsură
b)Mare măsură
c)Nici-nici
d)Mică măsură
e)Foarte mică măsură

10.Cât de mulțumit(ă) sunteți de dotarea cu echipamente de protecție, aparatură, unelte,

etc., necesare pentru desfășurarea activității?
a)Foarte mulțumit(ă)

b)Mulțumit(ă)
c)Nici-nici
d)Puțin mulțumit(ă)
e)Nemulțumit(ă)

22
11.Cât de bine credeți că sunt repartizate sarcinile la locul de muncă?
a)Foarte bine

b)Bine
c)Nici-nici
d)Rău
e)Foarte rău

12. În ce măsură sunteți mulțumit(ă) de amenajarea și curățenia spațiilor comune (vestiar,

cantină,toalete, dușuri)din cadrul unităților în care vă desfășurați activitatea?
a)Foarte mulțumit(ă)

b)Mulțumit(ă)
c)Nici-nici
d)Puțin mulțumit(ă)
e)Nemulțumit(ă)

13.În ce masură tehnologia informatică vă ușureaza munca?

a)Foarte mare măsură

b)Mare măsură
c)Nici-nici
d)Mică măsură
e)Foarte mică măsură

14.În ce măsură considerați că sunt create condiții privind securitatea și sănătatea în

muncă în cadrul companiei?

a)Foarte mare măsură

b)Mare măsură
c)Nici-nici
d)Mică măsură
e)Foarte mică măsură

23
15.Cât de receptivă este conducerea unității în ceea ce privește ideile noi ale salariaților?
a)Foarte receptivă

b)Receptivă
c)Nici-nici
d)Puțin receptivă
e)Nereceptivă

16.În ce măsură sunteți satisfăcut(ă) de posibilitățile interne de dezvoltare și promovare

profesională?

a)Foarte satisfăcut(ă)

b)Satifăcut(ă)
c)Nici-nici
d)Puțin satisfăcut(ă)
e)Nesatisfăcut(ă)

17.Cât de mulțumit(ă) sunteți de relația dintre dvs și colegii de echipă?

a)Foarte mulțumit(ă)

b)Mulțumit(ă)
c)Nici-nici
d)Puțin mulțumit(ă)
e)Nemulțumit(ă)

18.Ați participat la vreun curs de pregatire , organizat de companie in ultimul an ?

a)Da
b)Nu

Vă mulțumim pentru timpul acordat!

24
 Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 50 de respondenți din cadrul societății CPS
QUALITY INTERNATIONAL EU SRL. Au participat reprezentanți atât din sectorul de
producție cât și din cadrul TESA.

3.4 Colectarea datelor(50 chestionare completate)

Chestionarele au fost împărțite atât fizic cât și prin intermediul mediul online ( email și
rețele de socializare). Colectarea chestionarelor s-a realizat în decursul a 6 săptămâni ( din cauza
izolării la domiciliu provocate de virusul Covid-19) .
Respondenții au completat chestionarele în funcție de timpul lor liber din cadrul
programului de muncă. Din totalul de 50 de chestionare împărțite le-am primit înapoi pe toate
completate.
După colectarea chestionarelor, s-a început crearea bazei de date și înregistrarea
răspunsurilor angajaților, urmând analiza statistică a acestora.

3.5 Realizarea bazei de date in SPSS si analiza statistica a acestora

Capitolul IV – Statistică descriptivă și interpretarea rezultatelor cercetării

4.1. Analiza statistică univariată a datelor

După aplicarea chestionarelor,pe un eșantion de 50 de persoane, şi centralizarea

răspunsurilor, datele au fost prelucrate şi interpretate statistic pentru fiecare dimensiune şi item în
parte. Prezentăm mai jos analiza şi interpretarea datelor obţinute, susţinute şi ilustrate prin
grafice relevante.

Q1. Ce vârstă aveți?

25
Tabel 4.1 – Structura eșantionului în funcție de vârstă

Fig 4.1 - Structura eșantionului în funcție de vârstă

Din totalul de 50 de respondeți, 34% au vârsta cuprinsă între 29 și 39 de ani,urmați de cei

cu vârstă cuprinsă între 40 și 50 de ani(32%) și respondeții cu vârstă cuprinsă între 18 și 25 de
ani(22%).

În minoritate sunt persoanele cu vârsta de 51-60 ani(8%) și cei cu vârsta de peste 61 de ani(4%).

Q2. Care este sexul dumneavoastră?

26
Tabel 4.2 – Structura eșantionului în funcție de sex

Fig 4.2 – Structura eșantionului în funcție de sex

Aproape 3 sferturi din respondenți(72%) sunt bărbați, restul de 28% sunt persoane de sex
feminin.

27
Q3. De cât timp activați în cadrul companiei CPS QUALITY INTERNATIONAL EU SRL?

Tabel 4.3 – Structura eșantionului în funcție de vechime

Fig 4.3 – Structura eșantionului în funcție de vechime

Conform datelor din tabelul de frecvență și graficul generat de acestea, 34% din respondenți au
între 3 și 5 ani vechime de muncă în cadrul companiei, urmează cei cu vechime între 1 și 3 ani(20%) și
cei cu vechime între 5 și 7 ani(18%).

28
Respondenții cu o vechime de mai puțin de un an și cei cu vechime de peste 7 ani sunt cei mai puțin și au
arătat un procentaj egal de 14%.

Q4.Care este postul dumneavoastra in cadrul companiei?

Tabel 4.4 – Structura eșantionului în funcție de postul ocupat

Fig 4.4 – Structura eșantionului în funcție de postul ocupat

29
 Aproape trei sferturi din respondenți(74%) fac parte din departamentul de producție și
doar 36% din TESA.

Q5. Cât de satisfăcut(ă) sunteți de unitatea la care lucrați,ca și loc de muncă, comparativ cu
alte companii la care ați lucrat?

Tabel 4.5 – Masurarea satisfacției respondenților față de actualul loc de muncă

30
 Fig 4.5 – Masurarea satisfacției respondenților față de actualul loc de muncă

Peste jumătate din respondeti(52%) sunt Satisfăcuți de actualul loc de muncă, 28% nu
sunt nici satisfăcuți, dar nici nesatisfăcuți. Procentajul cel mai mic a fost înregistrat de cei puțin
satisfăcuți(12%) și de cei care au declarat că sunt foarte satisfăcuți(8%).

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu Nesatisfăcut (0%).

Media tuturor răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 3.56 ceea ce arată că tendinţa

răspunsurilor este foarte aproape de nota 4(Satisfacut), de unde deduce că marea majoritatea
anjaților preferă actualul loc de muncă în defavoarea ultimului job în cadrul căruia au activat.

Q6.În ce măsură considerați că activitatea desfășurată de dvs este apreciată de superiori?

31
Tabel 4.6 – Masurarea gradului de apreciere a activității de către superiori

Fig 4.6 – Masurarea gradului de apreciere a activității de către superiori

Din totalul celor 50 de respondenți 34% au declarat că activitatea desfășurată de către ei

în cadrul companiei este apreciată în Mare măsură, tot 34% au răspuns cu Nici,nici.

Alți 16% au declarat că activitatea lor este apreciată în Mică măsură, doar 2% au răspuns cu
foarte mică măsură și restul de 14% sunt foarte mulțumiți și au răspuns cu Foarte mare
măsură.

Media tuturor răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 3.42, este o medie destul de

bună care arată că oamenii se simt necesari și că meritele lor sunt recunoscute și apreciate de

32
către superiori.

Q7. În ce măsură sunteți satisfăcut(ă) de pachetul salarial pe care îl primiți în cadrul

companiei?

Tabel 4.7 – Mulțumirea respondenților cu privire la salariu

Fig 4.7 – Mulțumirea respondenților cu privire la salariu

Cei mai mulți dintre respondenți (44%) sunt satisfăcuți în mare măsură de pachetul
salarial pe care îl au.

Urmează cei care nu sunt nici satisfăcuți nici nesatisfăcuți cu 36%, o proporție de 12%
au declarat că sunt satisfăcuți în mică măsură, 6% foarte mică măsură, iar cei care sunt
satisfăcuți în foarte mare măsură sunt în minoritate, doar 2% din totalul eșantionului.

33
 Media tuturor răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 3.24 ceea ce arată că tendinţa
răspunsurilor este foarte aproape de nota 3(Nici,nici), de unde rezultă că angajații CPS
QUALITY sunt în mare parte multumiți de pachetul salarial pe care îl au la momentul actual.
Acest lucru se datorează faptului că societatea știe să-i facă pe angajați să se simtă
important și să fie mulțumiți de remunerarea pe care o primesc, prin recunoașterea reușitelor
acestora, timp mai mult liber și uneori posibilitatea de a lucra de acasă.Toate aceste beneficii
compensează uneori pachetul salarial

Q8.În ce măsură sunteți mulțumit(ă) de relația cu șeful ierarhic și echipă de conducere?

Tabel 4.8 – Mulțumirea respondenților cu privire la comunicarea cu șeful ierarhic

34
Fig 4.8 – Mulțumirea respondenților cu privire la comunicarea cu șeful ierarhic

Peste jumătate din respondenți (52%) au spus ca sunt mulțumiți de relația cu șeful
ierarhic și 32% se declară foarte mulțumiți. Un total de 14% nu sunt nici multumiți nici
nemulțumiți și doar 2% sunt puțin mulțumiți.

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu nemulțumit(0%).

Media tuturor răspunsurilor ,pe o scala de la 1 la 5, este de 3.98 ,este o medie foarte buna
care arată că comunicarea dintre angajați și șefii lor ierarhici este destul de productivă și are un
impact pozitiv asupra activității angajaților.

Q10. Cât de mulțumit(ă) sunteți de dotarea cu echipamente de protecție, aparatură, unelte,

etc., necesare pentru desfășurarea activității?

Tabel 4.10 – Gradul de mulțumire a respondenților cu privire la dotările postului de lucru

35
Fig 4.10 – Gradul de mulțumire a respondenților cu privire la dotările postului de lucru

La această întrebare răspunsurile au fost destul de împărțite, astfel că, majoritatea (34%)
s-au declarat mulțumiți, alți 30% au răspuns cu nici,nici, iar foarte mulțumiți s-au declarat
26% din totalul respondenților, cei puțin mulțumiți și nemulțumiți sunt în minoritate de data
aceasta și anume 8% , respectiv 2%.

Q11.Cât de bine credeți că sunt repartizate sarcinile la locul de muncă?

Tabel 4.11 – Identificarea opiniei privind repartiția sarcinilor de lucru

36
Fig 4.11 – Identificarea opiniei privind repartiția sarcinilor de lucru

Marea majoritate (42%) dintre respondeți au spus că sarcinile la locul de muncă sunt
repartizate bine, 26% au răspuns cu foarte bine, urmând cei care au raspuns cu nici,nici cu
24% și doar 8% din respondenți au răspuns rău.

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu foarte rău. Media tuturor răspunsurilor, pe o scală de la

1 la 5, este de 3.86 , această medie arată că cea mai mare parte a angajaților consideră că
sarcinile sunt bine repartizate la locul de muncă.

Q12. În ce măsură sunteți multumit(ă) de curățenia spațiilor

comune(vestiar,cantina,toalete,dusuri) din cadrul unităților în care vă desfășurați activitatea?

37
Tabel 4.12 – Măsurarea satisfacției cu privire la gradul de igienă al postului

Fig 4.12 – Măsurarea satisfacției cu privire la gradul de igienă al postului

Mai mult de jumătate din totalul eșantionului(58%) se declară a fi mulțumiți de igiena

de la locurile de muncă. Foarte mulțumiți sunt 24%, cei care nu sunt nici mulțumiți nici
nemulțumiți alcătuiesc 14 % și pe ultimul loc se clasează cei care sunt puțin mulțumiți cu 4%.

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu nemulțumit(0%).

Media răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 4.02 ceea ce arată că tendinţa

răspunsurilor este foarte aproape de nota 4(Mulțumit). Deducem că marea majoritate a
angajaților societății CPS QUALITY sunt mulțumiți și consideră că curățenia din spațiile
comune din cadrul unităților în care își desfășoara activitatea este la nivelul așteptărilor sau poate
chiar mai bine.

38
Q13. În ce măsură tehnologia informatică vă ușurează munca?

La această întrebare răspunsurile s-au împărțit în felul următor, 46% au răspuns cu

nici,nici, alți 44% au spus că tehnologia informatică le ușurează munca în mare măsură și doar
10% au răspuns cu foarte mare măsură.

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu mică măsură(0%) și foarte mică măsură(0%)

39
 Media tuturor răspunsurilor respondenților este de 3.64, această medie arată că mai mult
de jumătate din angajați iși facilitează munca cu ajutorul tehnologiei informatice.

Q14. În ce măsură considerați că sunt create condiții privind securitatea și sănătatea în

muncă în cadrul companiei?

Tabel 4.14 – Măsurarea gradului de siguranță al respondenților la locul de muncă

Fig 4.14 – Măsurarea gradului de siguranță al respondenților la locul de muncă

40
40% din respondenți consideră că sunt create condiții SSM la locul de muncă în mare măsură,
30% în foarte mare măsura și 24% au răspuns cu nici,nici.

Doar 6% din respondenți declară că sunt mulțumiți în mică măsură.

Media tuturor răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 3.94, această medie arată că

cea mai mare parte a angajaților se simt în siguranță la locul de muncă în cadrul societății CPS
QUALITY.

Q15. Cât de receptivă este conducerea unității în ceea ce privește ideile noi ale angajaților?

Tabel 4.15 – Identificarea atitudinii conducerii în raport cu propunerile salariaților

Fig 4.15 – Identificarea atitudinii conducerii în raport cu propunerile salariaților

41
 Din totalul eșantionului, 38% din respondenți au declarat că conducerea este receptivă în
raport cu propunerile salariaților, tot un număr considerabil (36%) au răspuns cu nici,nici.

18% au răspuns cu puțin receptivă, doar 6% au ales calificativul cel mai mare-foarte receptivă
și 2% din respondenți au declarat că conducerea este nereceptivă la ideile și propunerile
angajaților.

Media răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 3.28 , tendința răspunsurilor este mai

aproape de 3, de unde putem afirma că o bună parte din angajații companiei consideră că
conducerea nu este receptivă în raport cu ideile prezentate de aceștia.

Q16. În ce măsură sunteți satisfăcut(ă) de posibilitațile interne de dezvoltare și promovare

profesională?

Tabel 4.16 – Gradul de satisfacție al respondenților în raport cu posibilitățile de avansare

Fig 4.16 – Gradul de satisfacție al respondenților în raport cu posibilitățile de avansare

42
 Cel mai mare procent(38%) au răspuns cu nici,nici. 34% din respondenți se declară
satisfăcuți de posibilitățile interne de dezvoltare și promovare profesională, foarte satisfăcuți
sunt 22% și restul de 6% sunt puțin satisfăcuți.

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu nesatisfăcut(0%).

Media tuturor răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 3.72, este o medie destul de

mare ,deși în cadrul companiei există puține șanse de avansare în carieră(pe un alt post).

Q17. Cât de mulțumit(ă) sunteți de relația dintre dvs și colegii de echipă?

Tabel 4.17 – Identificarea calității relațiilor dintre colegi

43
Fig 4.17 – Identificarea calității relațiilor dintre colegi

Conform datelor din tabelul de frecvență și graficul generat de acestea, majoritatea

respondenților(46%) s-au declarat foarte mulțumiți de relația lor cu colegii de echipă, 36% au
spus că sunt mulțumiți și 14% au răspuns cu nici,nici.

Doar 4% din respondenți sunt puțin mulțumiți de relația cu colegii de echipă.

Nu s-au înregistrat răspunsuri cu nemulțumit(0%).

Media răspunsurilor, pe o scală de la 1 la 5, este de 4.24 (cea mai mare medie înregistrată
până acum) arată că relațiile dintre angajații societății sunt destul de bune. De aici putem deduce
și faptul că nu există conflicte sau sunt puține între angajați, datorită unui management de
calitate.

Q18. Ați participat la vreun curs de pregătire organizat de companie în altimul an?

Tabel 4.18 – Măsurarea prezenței respondenților la cursurile de pregătire în ultimul an

Fig 4.18 – Măsurarea

prezenței respondenților la
cursurile de pregătire în
ultimul an

44
 Doar 52% din totalul respondenților au participat la un curs de pregătire organizat de
companie în ultimul an.

4.2. Analiza statistică bivariată a datelor

În continuare vom măsura gradul de asociere între două variabile măsurate cu ajutorul
scalelor ordinale, iar după valoarea obținută a indicelui Pearson vom determina tipul legăturii
dintre variabile( vezi Anexa nr. 2)
În urma datelor introduse, programul SPSS a generat 2 corelări, și anume:
-Prima corelare este între :
 Măsurarea gradului de siguranță al respondenților la locul de muncă și în ce
măsură tehnologia informatică facilitează munca respondenților. Întrucât am
obținut un indice al corelării negativ -349, spunem că între aceste variabile există
o legătură negativă de intensitate medie. Acest lucru se poate explica prin teama
sau nepregătirea angajaților de a face față tehnologiilor informatice care au scopul
de a le ușura munca sau, în cazul nostru, de a o înlocui complet. De aici și
legătura negativă.

- A doua corelare este între:

 Identificarea atitudinii conducerii în raport cu propunerile salariaților și
identificarea calității relațiilor dintre colegi. Și de această dată indicele Pearson
are o valoare negativa -303, vorbim despre o legatură semnificativă de intensitate
medie, dar care o tendință de scădere. Astfel o atitudine negativă a conducerii în
raport cu propunerile salariaților duce la înrăutățirea relațiilor dintre colegi.

CONCLUZII

Analiza satisfacției angajaților s-a realizat în cadrul companiei CPS QUALITY

INTERNATIONAL EU SRL în perioada februarie 2020 - aprilie 2020 și a constat în colectarea
și prelucrarea datelor din chestionarele de evaluare a satisfacției angajaților, completate de către
angajații societății, pentru anul curent .

45
 Pentru derularea cu ușurință a întregii acțiuni a fost solicitat biroul de Resurse Umane
care a distribuit angajaților un număr de 50 chestionare de satisfacție pe categorii de personal.
Scopul chestionarului : cunoașterea satisfacției angajaților CPS QUALITY
INTERNATIONAL EU SRL.
Participanți și metodă : 50 de angajați din cadrul societății au primit chestionare de
evaluare individuale și anonime, care după completare s-au depus la biroul de Resurse Umane
unde au fost centralizate și ulterior transmise către mine pentru a fi prelucrate.
În urma prelucrării datelor am aflat că marea majoritate a angajaților sunt în mediu
satisfăcuți de mediul actual de muncă împreună cu condițiile aferente acestuia. Există o tendință
de satisfacție negativă în ceea ce privește salariul angajaților, posibilitățile de avansare în cariera
acestora și relațiile cu șefii ierarhici.
Tot în urma analizei chestionarelor putem spune că vechimea oamenilor în cadrul
companiei este în medie între 1 și 4 ani, ceea ce reprezintă un aspect negativ. Pentru a răspunde
la această întrebare este nevoie de un studiu mai aprofundat în rândul angajaților.

46
 Bibliografie

A. B. Blankenship, George Edward Breen, State of the Art Marketing Research, American
Marketing Association, NTC Publishing Group, Ill., 1995, p. 8-9.

Charles E. Osgood, George J. Suci şi Percy H. Tannenbaum, The Measurement of Meaning,

University of Illinois Press, 1957.

Gilbert A. Churchill, Jr., Marketing Research. Methodological Foundations, 5th edition, The
Dryden Press, Chicago, 1991, p. 75.

http://www.archive.org/details/

I. Mărginean, Măsurarea în sociologie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1992

Iacob Cătoiu, op. cit., p. 125.

Iacob Cătoiu, Proiectarea cercetărilor de marketing, în Virgil Balaure (coord.), Marketing,

Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p. 118.

Iacob Cătoiu, Proiectarea cercetărilor de marketing, în Virgil Balaure (coord.),

"Marketing",Uranus, Bucureşti, 2000, p. 125.

Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999, p. 16

Moser, C.A., Metode de anchetă în investigarea fenomenelor sociale, Editura Științifică

București, 1967.

Naresh K. Malhotra, Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1993, p. 65.

Payne, S.L., The Art of Asking Questions, Princeton, New Jersey, 1973

Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, American Marketing Association, Chicago,

Ill., 1988, p. 114 .

Philip Kotler, Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1983.

Report of the Definitions Committee of the American Marketing Association, AMA, Chicago,
Ill., 1961.

Robert W. Joselyn, Designing the Marketing Research Project, Mason/Charter, New York,
1977, p. 46.

S.S. Stevens, On the Theory of Scales of Measurement, în „Science”, 5 June 1946

47
Virgil Adăscăliței, Esența Marketingului, în Virgil Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus,
Bucureşti, 2000, p. 13

48