Capitolul I.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cuprins

1.1. Omul şi organizaţiile

1.2. Funcţiunea de resurse umane
1.3. Managementul resurselor umane
1.4. Activităţi de bază ale managementului resurselor umane

Obiective de învăţare

Studiind acest capitol, veţi fi în măsură:

- să cunoaşteţi tipuri sau varietăţi de oameni din mediile organizaţionale
- să ştiţi ce este organizaţia şi elementele sale componente
- să faceţi diferenţa dintre managementul personalului şi managementul resurselor umane
- să cunoaşteţi activităţile bază şi modele ale managementului resurselor umane

Termeni – cheie
omul organizaţional, avantajului competitiv, managementul de personal,

1.1. OMUL ŞI ORGANIZAŢIILE

1.1.1. Omul în abordarea psihologiei organizaţional-managerială

1.1.1.1. Tipuri sau varietăţi de „oameni”

Oamenii sunt aceia care, la diverse niveluri ale organizaţiei, creează viziuni de viitor, definesc
valori şi misiuni, stabilesc scopuri, elaborează planuri strategice şi implementează aceste planuri în
conformitate cu valorile pe care se bazează.
Psihologia organizaţional-managerială nu este interesată de om în general, de omul aşa cum
apare în „imaginaţia filosofilor”, ci de omul concret, aşa cum este el în realitate şi, mai ales, aşa cum
apare el influenţat şi determinat de cadrele şi mediile organizaţionale şi determinând la rândul lui,
aceste medii.
Rareori ea recurge la conceptul de om în expresia lui generică, ci mai mult la un anumit tip de
om, la o anumită varietate de om, specific mediilor organizaţionale de apartenenţă. Prezentăm mai jos
principalele tipuri de oameni despre care au scris diverşi autori

Tabel nr. Tipuri sau varietăţi de oameni din mediile organizaţionale

Autorul Anul utilizării conceptului Tipuri sau varietăţi de oameni din

mediile organizaţionale
P.F. Druker 1940 Omul economic
P.F. Druker 1942 Omul industrial
H.A. Simon 1947 Omul administrativ
W.H.White jr. 1956 Omul organizaţional
E.Schein 1965 Omul economic-raţional
Omul social
Omul autoactualizat
Omul complex
F. Herzberg 1966 Omul economic
Omul mecanic
1
 Omul social/pasional
Omul instrumental
T. Burns 1969 Omul industrial
A Toffler 1970 Omul asociativ
H. Liebenstein 1976 Omul economic
M.L.Kohn 1983 Omul birocratic

O analiză comparativă mai atentă a lucrărilor autorilor menţionaţi şi a tipurilor de oameni

propuse de ei relevă câteva aspecte importante:
● conceptul de om organizaţional este cel mai specific dintre toate pentru psihologia
organizaţional-managerială, prin el desemnându-se omul produs, generat de organizaţie, dar şi omul
care influenţează prin comportamentele sale organizaţia; totodată el este şi cel mai general, deoarece
le include în sine pe toate celelalte, fiecare dintre acestea din urmă fiind expresia unor varietăţi ale
omului organizaţional;
● unele varietăţi ale omului organizaţional sunt congruente, relativ asemănătoare între ele, în
timp ce altele sunt disjuncte, total diferite; diverşi autori pun semnul de egalitate între omul
organizaţional şi omul birocratic, în vreme ce între aceste două varietăţi de oameni şi cea numită
„omul asociativ”consideră că există o diferenţă extrem de mare ele fiind opuse;
● în cadrul aceleaşi grupe, tipurile de oameni descrise, deşi diferite între ele, sunt
complementare, ele reprezentând adăugiri sau adânciri absolut necesare care lărgesc perspectiva de
concepere şi interpretare a omului;
● toate tipurile şi varietăţile de oameni stabilite de diverşi autori sunt abordate multilateral şi
individualizate prin caracterizări concise care adeseori apar chiar în titlul lucrărilor publicate; astfel,
Druker vorbeşte despre „sfârşitul omului economic” şi „viitorul omului industrial”; Tofler consideră
că „omul asociativ”, specific structurilor adhocratice, prin comportamentele sale flexibile şi
inovatoare, creşte substanţial gradul de adaptabilitate a organizaţiei; Kohn propune un „portret” şi o
„interpretare” a „omului birocratic”.

1.1.2. Organizaţiile şi componentele lor de bază

1.1.2.1. Definire

A defini o organizaţie, pare la prima vedere o sarcină simplă, pentru că fiecare dintre noi, am
făcut sau facem parte dintr-o organizaţie la un anumit moment al vieţii. Totuşi lucrurile sunt mult mai
complexe. Termenul „ organizaţie” provine din grecescul „organon”, care înseamnă unealtă,
instrument; deci prin urmare organizaţiile sunt instrumente necesare atingerii unor obiective sau
scopuri propuse.
În literatura de specialitate nu există nici o definiţie unanim acceptată pentru termenul de
„organizaţie”, ca entitate socială. Marea varietate a opticilor posibile este demonstrată de punctele de
vedere ale unor specialişti în domeniu:

„ Organizaţiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite

obiective.”
( Argyris, 1960 )

„ Dat fiind că organizaţiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor şi

maşinilor folosite de aceştia posibilitatea de a-şi realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie
să constituie o funcţiune comună a caracteristicilor umane şi a naturii mediului operaţional”
( Simon, 1960 )

„ Organizaţiile sunt grupuri de oameni care activează în comun, structurate deliberat în vederea
realizării unor obiective comune şi specifice”
2
 ( Stanciu şi colab.,
2003 )

Conform opiniei profesorilor Nicolescu şi Verboncu „ Organizaţia este un grup de persoane

care derulează activităţi comune orientate spre realizarea (îndeplinirea) unui sau unor obiective.

„Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun,
care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor”.
(Manolescu 2003)

Complexitatea conceptului este determinată de faptul că o organizaţie:

- urmăreşte realizarea unui sau unor obiective, reprezentând exprimarea cantitativă şi calitativă a
scopului pentru care funcţionează;
- implică valorificarea unei game variate de resurse; materiale, umane, financiare, informaţionale.
- este dependentă de alte organizaţii;
- derulează procese de muncă orientate spre obţinerea unui tip aparte de rezultate, care permit
satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate;
- dispune de procese de management şi manageri implicaţi în derularea lor.

Întreprinderile economice, partidele politice, şcolile, spitalele, instituţiile de cercetare, armata,

biserica, etc., sunt exemple de organizaţii.
Prin firmă sau întreprindere, care sunt şi ele la rândul lor organizaţii, desemnăm un grup de
persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care
concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de
muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.
Referitor la componentele majore ale unei organizaţii, există o acceptare limitată a cestora şi
anume(G. Coole):

 au întotdeauna un scop sau un raison d” etre (raţiunea de a fi);

 sunt compuse din oameni;
 comportă un anumit grad de structurare;
 utilizează tehnologii;
 operează într-un sistem extern;
 îşi elaborează propriul sistem de valori dominate de propria cultură

Aceste şase elemente sunt reciproc legate între ele, astfel încât orice schimbare adusă uneia are
repercursiuni asupra celorlalte. Relaţiile reciproce sunt ilustrate schematic în fig, nr.1.1.

Fig 1.1. Componentele de bază ale unei organizaţii, Sursa. Managementul personalului,
G.A.Coole, 2000, p. 40
Modelul elementar poate fi dezvoltat prin includerea de subcomponente, care la rândul lor pot
fi împărţite pe categorii, după cum urmează:

3
  Scopul / Ţelurile:
- declaraţii de misiune;
- politici ale organizaţiei,
- strategii ale organizaţiei.

 Oamenii:
- cunoştinţe, capacităţi şi competenţe;
- deosebiri de percepţii şi semnificaţii;
- în grup şi individual.

 Tehnologia:
- maşini (aparatură de birou, instalaţii de producţie, etc.);
- procesarea informaţiilor;

 Structura:
- structura corporatistă (funcţiuni/divizii, etc.);
- structura operaţiilor,
- rolurile repartizate.

 Cultura:
- valorile dominante în cadrul organizaţiei;
- stilul de conducere,
- subculturile (cercetare-dezvoltare, marketing)

 Mediul:
- factorii sociali, politici, tehnologici, de piaţă).

1.2. FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE

1.2.1. Rolul funcţiunii de resurse umane

Rolul general al funcţiunii de resurse umane este de a permite organizaţiei să-şi atingă
obiectivele prin luarea de iniţiative şi asigurarea serviciilor de îndrumare şi susţinere pentru toate
chestiunile care ţin de angajaţii organizaţiei. Scopul fundamental este de a garanta că managerii
soluţionează în mod eficace toate problemele care ţin de gestionarea şi dezvoltarea forţei de muncă,
precum şi relaţiile dintre conducerea managerială şi angajaţi.
Un alt rol important al funcţiunii de resurse umane este de a contribui hotărâtor la crearea unui
mediu în care oamenii pot să-şi valorifice la maximum capacităţile şi să-şi fructifice potenţialul, atât în
propriu lor beneficiu, cât şi al organizaţiei. Funcţiunea de resurse umane operează ca parte din
procesul total de management al organizaţiei şi nu poate fi abordată separat de restul componentelor
procesului.
Conform percepţiei lui Ulrich (1998), care consideră că funcţiunea de resurse umane nu ar
trebui să fie definită prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce, funcţiunea de resurse
umane poate să ducă la excelenţă în patru moduri:

● trebuie să devină parteneră cu managerii superiori şi de execuţie în materializarea

strategiei, ajutând la îmbunătăţirea panificării, din etapa discuţiilor în sala de consiliu şi până
în etapa aplicării pe piaţă.
● trebuie să devină expertă în organizarea şi executarea muncii, asigurând eficienţa
administrativă necesară pentru reducerea costurilor în condiţii de menţinere a calităţii.

4
 ● trebuie să devină o promotoare a intereselor angajaţilor, reprezentându-le viguros
preocupările în faţa conducerii superioare, dar străduindu-se în acelaşi timp să le stimuleze
contribuţia, respectiv să le sporească angajamentul asumat faţă de organizaţie şi capacitatea de
a produce rezultatele scontate
● trebuie să devină un agent de transformare permanentă, modelând procese şi o cultură care,
acţionând împreună, să îmbunătăţească aptitudinea pentru schimbare a organizaţiei.

Rolul resurselor umane înregistrează variaţiuni între organizaţii diferite din cauza influenţei
unor variabile contextuale, precum:

● valorile şi convingerile conducerii manageriale superioare în legătură cu necesitatea

funcţiunii de resurse umane specializate şi a măsurii în care aceasta poate să contribuie la
realizarea obiectivelor de profit.
● strategia economică a organizaţiei şi factorii decisivi ai succesului, precum şi gradul în care
conducerea superioară crede că este mai probabil să se atingă obiectivele strategice şi să se
acorde factorilor decisivi ai succesului atenţia cuvenită.
● structura organizaţiei, de exemplu centralizată sau descentralizată, omogenă sau
divizionalizată, ierarhică sau aplatizată, structura tradiţională şi puterea funcţiunii de resurse
umane.
● cultura organizaţiei în general ( normele, valorile şi stilul managerial).
● tehnologia, activităţile şi competenţele de bază ale organizaţiei, care ar putea să denote că
unul din factorii potenţatori esenţiali ai performanţei este capitalul uman utilizat de
organizaţie, adică aptitudinile, motivaţia şi angajamentul asumat al angajaţilor ei.

Dacă ne referim la organizarea funcţiunii de resurse umane aceasta poate depinde de

mărimea organizaţiei, de gardul de descentralizare a activităţilor curente, de tipul muncii depuse, de
tipul forţei de muncă utilizate, de rolul repartizat funcţiunii de resurse umane şi de tipul serviciilor pe
care trebuie să le presteze aceasta. Michael Armstrong (2003), precizează că nu există reguli absolute
pentru organizarea funcţiunii de resurse umane, dar practica uzuală sugerează că trebuie ţinut cont de
următoarele principii orientative:

● şeful funcţiunii ar trebui să se subordoneze direct directorului executiv al firmei şi să facă

parte din consiliul de administraţie sau din comitetul de conducere executivă, pentru a
contribui la formularea strategiilor generale şi a juca un rol principal în formularea strategiilor
de resurse umane.
● într-o organizaţie descentralizată, companiile, diviziile sau unităţile de activitate subsidiare
ar trebui să fie responsabile pentru propriile chestiuni de management al resurselor umane, în
limitele cadrului general al directivelor strategice şi de politică emise de la centru.
● funcţiunea de resurse umane dintr-o organizaţie descentralizată ar trebui redusă la minimum
necesar pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de resurse umane ale grupului.
● funcţiunea de resurse umane trebuie să fie capabilă să furnizeze recomandări şi servicii de
specialitate la nivelul cerut de organizaţie. Furnizarea se poate face prin prestarea directă, dar
tot mai multe organizaţii au început să-şi externalizeze serviciile de resurse umane.

Organizarea şi dotarea cu personal a funcţiunii de resurse umane trebuie să ţină cont de rolul
acesteia în formularea strategiilor şi politicilor de resurse umane şi în a interveni şi inova atunci când e
nevoie. Cel mai important principiu în privinţa organizării funcţiunii de resurse umane este că aceasta
trebuie să concorde cu nevoile întreprinderii.

În ceea ce priveşte relaţia dintre managementul resurselor umane şi managementul de

execuţie, cercetările au dus la următoarele constatări:

5
 ● majoritatea organizaţiilor au indicat o tendinţă de-a lungul ultimilor cinci ani către o
responsabilitate sporită a managerilor de execuţie pentru managementul resurselor umane, fără
ca acest lucru să provoace tensiuni semnificative între resurse umane şi execuţie.
● autonomizarea a oferit funcţiunii de resurse umane posibilităţi pozitive de a se implica în
roluri strategice, proactive şi de consultanţă internă, deoarece a devenit din ce în ce mai puţin
implicată în activităţi curente, operaţionale de resurse umane.
● atât responsabilii de resurse umane, cât şi managerii de execuţie, erau implicaţi în activităţi
operaţionale de resurse umane. Managerii de resurse umane erau în mai mare măsură implicaţi
în deciziile de recrutare, selecţie şi formare şi în gestionarea problemelor de disciplină şi a
nemulţumirii angajaţilor. Funcţiunea de resurse umane continuă să răspundă în primul rând de
chestiuni cum ar fi analiza necesarului de formare, organizarea cursurilor interne de pregătire
şi sistemele de remunerare şi avantaje nesalariale.
● există o preocupare fundamentală că managerii de execuţie nu sunt suficienţi de competenţi
pentru a-şi îndeplini noile roluri, lucru cauzat de lipsa unei instruiri adecvate, dificultăţile
muncii, fiindcă managerii au fost promovaţi mai mult pentru calificarea lor tehnică, decât
pentru aptitudinile manageriale.
● unii specialişti de resurse umane întâmpină şi ei dificultăţi în adoptarea noilor lor roluri,
fiindcă nu deţin aptitudinile potrivite ( cum ar fi cunoaşterea temeinică a activităţii
organizaţiei) sau fiindcă li se pare că descentralizarea le ameninţă siguranţa propriului loc de
muncă.

Concluzia la care au ajuns cercetătorii a fost că:

Pentru ca managerii de execuţie să-şi asume mai multă responsabilitate efectivă pentru
activităţile de management al resurselor umane, atunci, încă de la bun început regulile şi
responsabilităţile managerilor de personal şi de execuţie trebuie clar definite şi înţelese. Din partea
departamentului de personal este nevoie de susţinere, sub forma unui cadru de lucru procedural, a
îndrumărilor şi recomandărilor privind toate chestiunile de management al personalului şi a formării
adecvate a managerilor de execuţie, astfel încât aceştia să dobândească aptitudinile şi cunoştinţele
necesare pentru a-şi îndeplini noile sarcini.

Referitor la externalizarea activităţii de resurse umane, se poate menţiona faptul că, multe
servicii de resurse umane, altădată responsabilitatea proprie a unei organizaţii, încep acum să fie în
mod uzual achiziţionate de la furnizorii externi, adică sunt externalizate. Politica oficială a unei marii
corporaţii globale, spune aşa: „vom produce doar acele articole – şi vom dota cu resurse interne doar
acele servicii de susţinere – care contribuie direct la crearea avantajului competitiv, sau care ajută la
întreţinerea lui”.
Conform unei declaraţii a Institutului de Personal şi Dezvoltare (1998), „cea mai importantă
cauză a creştere a gradului de externalizare a fost conceptul de organizaţie de bază, care îşi
concentrează competenţa internă de specialitate pe funcţia sa primară şi îşi procură toate elementele de
susţinere necesare de la diverse surse aflate la periferia organizaţiei”.
Funcţiunea de resurse umane este bine poziţionată pentru aşi externaliza unele activităţi către
organizaţii de consultanţă managerială sau organizaţii care activează ca furnizori de servicii în
domenii cum ar fi: recrutarea cadrelor manageriale superioare, formarea profesională, medicina
muncii şi protecţia socială a angajaţilor.
Funcţiunile de resurse umane cărora li s-a atribuit responsabilitatea pentru alte activităţi
auxiliare, cum ar fi administrarea cantinelor pentru angajaţi, administrarea parcului auto,
administrarea serviciilor de pază, sunt adesea mai mult decât încântate să le cedeze în sarcina unor
organizaţii specializate.

Argumente în favoarea externalizării

Externalizarea, în opinia lui Michael Armstrong (2003) se poate face din trei motive:

6
 ● economii de cost – costurile de resurse umane mai mici, deoarece serviciile sunt mai ieftine
şi se poate reduce dimensiunea funcţiunii.
● concentrarea efortului de resurse umane – membrii funcţiunii nu mai sunt distraşi de la
sarcinile cheie care adaugă valoare
● crearea unei competenţe de specialitate – organizaţia poate să cumpere know-how şi
experienţă de care nu dispune în cadrul resurselor proprii.

Domenii care se pretează la externalizare

Principalele domenii care se pretează la externalizare, conform Institutului de Personal şi
Dezvoltare (1998), sunt următoarele:
● instruirea şi formarea angajaţilor
● recrutarea
● monitorizare şi consultanţă pentru sistemele de securitate şi sănătate în muncă
● creşele şi grădiniţele pentru copii angajaţilor
● servicii de consultanţă juridică specializată
● servicii de medicina muncii

Probleme cu externalizarea
Avantajele externalizării par să fie mari, dar întotdeauna există şi unele probleme. Anchetele
de opinie au arătat că, într-un procentaj foarte mare, organizaţiile care au apelat la externalizare nu
sunt mulţumite de rezultat.
Una din marile probleme pe care le-au indicat aceste firme a fost atunci când externalizarea s-a
făcut în scopul reducerii rapide a costurilor şi a efectivului de personal. Necazurile au apărut
fiindcă unele firme au fost suficient de nechibzuite încât să-şi externalizeze o parte a activităţilor de
bază, fără o analiză atentă a consecinţelor, în ideea de a obţine un avantaj pe termen scurt, în timp ce
alte firme s-au trezit că furnizorii le forţează să plătească preţuri mai mari.
Referitor la decizia de externalizare, trebuie spus că este necesară o evaluare foarte prudentă
a fiecărui domeniu propus spre externalizare, pentru a vedea dacă acesta poate şi trebuie să fie
externalizat şi ce anume se doreşte să se realizeze prin aceasta.
O analiză atentă trebuie avută cu privire la furnizori, prin aceea că potenţialilor furnizori de
servicii trebuie să li se ceară să prezinte oferte concurente, ca răspuns la caietul de sarcini din cererea
de ofertă. Trebuie abordaţi trei sau patru furnizori, pentru a se putea face o alegere cât mai bună.
Trebuie obţinute referinţe, înainte de încheierea şi semnarea unui contract, care trebuie şi el, să fie
foarte clar în privinţa serviciilor, a costurilor şi a situaţiilor în care poate fi reziliat.

În concluzie: decizia de externalizare ar trebui să aibă la bază un demers riguros de analiză şi

evaluare competitivă, pentru a vedea cum îşi gestionează alte organizaţii activităţile de resurse umane.
Costul furnizării interne a serviciului existente trebuie şi el evaluat, iar acest lucru va fi mult mai uşor,
dacă organizaţia utilizează un sistem de calculaţie a costurilor pe activităţi.
Implicaţia juridică a externalizării este că se face pe baza unui contract de servicii, iar
beneficiarul serviciilor are dreptul să insiste ca prevederile contractului să fie respectate întocmai.
Beneficiarii au însă şi obligaţia de a respecta partea lor de îndatoriri contractuale, de pildă să pună la
dispoziţia furnizorilor dotările materiale convenite, să respecte condiţiile de închiriere stabilite printr-
un contract de administrare a parcului auto şi să plătească serviciile prestate conform prevederilor di
contract.

1.2.2. Rolul practicianului de resurse umane

Ce se aşteaptă de la practicieni de resurse umane. Practicienii ( profesioniştii) de resurse umane:

● acţionează de pe poziţii de colaborare profesională cu restul membrilor organizaţiei, în

calitate de „ parteneri de afaceri”;
● furnizează strategii eficace de gestionare a forţei de muncă;
7
 ● nu se abat de la standardele etice asumate;
● pot să aplice şi să se adapteze metode de management şi dezvoltare a personalului care să
concorde cu necesităţile organizaţiilor şi ale oamenilor care lucrează cu ele;
● se pricep să aplice managementul schimbării;
● îşi asumă angajamentul personal în acumularea de cunoştinţe pe toată durata vieţii şi
perfecţionarea profesională permanentă.

Aşadar accentul se pune pe conduita obiectiv-profesionistă, strategică şi etică, pe aplicarea

cunoştinţelor şi aptitudinilor, pe managementul schimbării şi pe dezvoltare.

Activităţi, servicii, consultanţă, consiliere

Activităţile desfăşurate de practicienii de resurse extrem desigur extrem de variate, în funcţie
de necesităţile organizaţiei, de îndatorările postului pe care îl ocupă şi de propriile capabilităţi. În
general însă se poate spune dă furnizează servicii, consultanţă normativă şi consiliere.
Activitatea fundamentală pe care o efectuează specialiştii de resurse umane este aceea de
prestare a unor servicii către clienţii interni: conducerea organizaţiei, managerii de execuţie,
conducătorii de echipe şi angajaţii.
Serviciile pot fi generale, acoperind toate aspectele managementului resurselor umane:
planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia, dezvoltarea angajaţilor, recompensarea, relaţiile
cu angajaţii, managementul securităţii şi sănătăţii ocupaţionale. De asemenea, serviciile pot fi
furnizate în doar unul sau două din aceste domenii, de către specialişti.
Într-o măsură mai mare sau mai mică, practicienii de resurse umane furnizează conducerii
manageriale – dar nu numai - consultanţă normativă, ceea ce pentru nivelul cel mai înalt, aceasta
cuprinde recomandări privind strategiile de resurse umane elaborate, prin procesele de analiză
diagnostic care să abordeze problemele strategice rezultate din nevoile economice şi acţiunea
factorilor umani, organizaţionali sau de mediu.
Recomandările normative ceva mai generale se pot oferi cu privire la valorile pe care trebuie
să le adopte organizaţia în managementul forţei de muncă şi considerentele etice de care trebuie să se
ţină cont. Managerilor li se va furniza consultanţă normativă şi pentru a avea siguranţa că se iau
decizii consecvente în chestiuni cum ar fi calificativele de performanţă, majorările salariale şi măsurile
disciplinare.
În ceea ce priveşte consilierea, practicienii de resurse umane oferă sfaturi în chestiuni cum ar
fi proiectarea posturilor, publicarea anunţurilor de angajare, întocmirea listelor restrânse pentru
selecţie, cerinţe în materie de securitate şi sănătate în muncă, chestiuni care ţin re relaţiile cu angajaţii.
Sfaturile pe temele menţionate mai sus vor primi în primul rând managerii şi şefii de echipe, dar şi
angajaţii individuali. Consilierea poate să acopere probleme ce ţin de condiţiile de muncă, cum ar fi
boli sau alte problemele legate de sănătate, stres, incompatibilitatea cu managerii sau colegii de
muncă, comportament brutal sau hărţuire sexuală.

Ambiguităţi şi aspecte conflictuale în activitatea de resurse umane

Această ambiguitatea este reflectată în comentariile cu privire la rolul funcţiunii de personal.

1.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.3.1. Managementul de personal

Conform specialistului G.A. Coole (1997), „managementul de personal” se referă în primul

rând, la activitatea personalului de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor cheie ale
organizaţiei în materie de personal / resurse umane. Din această perspectivă, şeful funcţiunii de
personal este, un manager de specialitate, responsabil pentru proiectarea şi executarea politicilor şi
strategiilor organizaţiei în materie de capital uman.

8
 Un specialist de personal poate ajuta la definirea regulilor de organizare a oamenilor, dar
realizarea relaţiilor de personal din cadrul organizaţiei rezidă, până la urmă, în tipul de conducere
exercitat de manageri. Acest lucru duce la împărţirea responsabilităţilor pentru managementul de
personal, între managerii de linie şi specialiştii de personal.
Există în prezent la nivel internaţional, o aprinsă controversă cu privire la diferenţa dintre
„managementul de personal” şi „managementul resurselor umane”.
Conform Institutului de Management al Personalului - Institute of Personel Management,
(1993);. „Managementul personalului este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni în
calitate de manageri fiind totodată şi o descriere a muncii depuse de a cei angajaţi ca specialişti.
Este acea parte a managementului care se ocupă de oamenii angrenaţi în procesul muncii şi de
relaţiile acestora cu firma unde lucrează. Managementul de personal are în vedere atât eficienţa cât
şi echitatea, caută să unească şi să transforme într-o organizaţie eficientă întregul personal,
indiferent de sex, dând fiecăruia posibilitatea să contribuie la succesul firmei, atât ca individ, cât şi în
calitate de membru al grupului.”

1.3.2. Managementul resurselor umane

Definirea managementului resurselor umane şi circumscrierea obiectului de studiu al acestuia

constituie, în opinia multor specialişti, una dintre problemele importante de a cărei clarificare depinde
însuşi statutul acestui nou domeniu ştiinţific specializat.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică şi coerentă a modului în
care sunt gestionate cele mai preţuite active ale organizaţiei, oamenii.
Principalele caracteristici ale abordării managementului resurselor umane după opinia
reputatului specialist Michael Armstrong (2003) sunt:

 satisface nevoia de a avea o abordare strategică a managementului resurselor umane care să

asigure concordanţa dintre strategia de afaceri şi strategia de resurse umane;
 se accentuează importanţa ideii de a obţine angajamentul asumat faţă de misiunea şi valorile
organizaţiei;
angajaţii sunt văzuţi ca active ale organizaţiei sau capitalul uman, în care se investeşte prin
asigurarea posibilităţilor de învăţare şi dezvoltarea unei “organizaţii care învaţă”;
resursele umane sunt văzute ca sursă de avantaj competitiv, în conformitate cu conceptul
strategiei bazate pe resurse umane;
realizarea şi aplicarea managementului resurselor umane constituie o responsabilitate a
managerilor de execuţie.

Încercând să depăşească unele dificultăţi inerente, numeroşi specialişti în domeniul au s-au

străduit să definească managementul resurselor umane, a căror abordare se prezintă astfel:

 ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,

motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării, şi dezvoltării resurselor cheie ale unei
organizaţii;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care
permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
 ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în
beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii în general;
complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman” în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor;
9
 reprezintă un complex de măsuri, concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate juste şi conforme cu realitatea din
punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient
de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane.
De asemenea unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor
funcţiunii resurselor umane, asupra finalităţii acesteia, în timp ce altele evidenţiază activităţile
specifice funcţiunii respective.
Prin urmare, parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate, se poate aprecia că, în
prezent, nu există o definiţie unanim apreciată a managementului resurselor umane. Se mai poate
constata că definiţiile prezentate nu conţin elemente contradictorii, ci că se completează reciproc,
fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.

1.3.2.1. Scopurile managementului resurselor umane

Michael Armstrong (2003) arată că ţelul general al managementului resurselor umane este de a
garanta că organizaţia poate se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Mai precis,
managementul resurselor umane are ca scop îndeplinirea obiectivelor din direcţiile menţionate pe
scurt în continuare.

Procurarea şi dezvoltarea resurselor umane

Managementul resurselor umane are drept scop să garanteze că organizaţia obţine şi păstrează
forţa de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine motivată. Aceasta înseamnă
luarea măsurilor necesare pentru a evalua şi satisface cerinţele viitoare de resurse umane şi pentru
extinderea şi dezvoltarea capacităţilor intriseci ale oamenilor, prin asigurarea unor posibilităţi de
învăţare şi dezvoltare continuă.

Punerea în valoare a angajaţilor

Managementul resurselor umane are drept scop întărirea motivaţiei şi a angajamentului
asumat, prin introducerea unor politici şi procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi
recompensaţi pentru ceea ce fac şi realizează, ca şi pentru nivelul de calificare şi competenţă la care
reuşesc să ajungă.

Relaţiile
Managementul resurselor umane să creeze un climat apt să întreţină relaţii productive şi
armonioase prin parteneriate între conducerea managerială şi angajaţii, în care munca în echipă să se
poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmăreşte să introducă practici manageriale axate pe
angajament profund asumat, care să recunoască faptul că angajaţii reprezintă un grup preţuit de
persoane interesate în buna funcţionare a organizaţiei şi care să ajute la edificare unui climat de
cooperare şi încredere reciprocă.
Managementul resurselor uman urmăreşte să ajute organizaţia să menţină echilibru între
cerinţele grupurilor interesate de funcţionarea ei (proprietari, organisme guvernamentale sau
administratori, conducerea managerială, angajaţi, clienţii, furnizorii şi publicul larg).
Să administreze o forţă de muncă diversificată social, ţinând cont de diferenţele între
necesităţile privitoare la condiţiile de muncă, stilurile de muncă şi aspiraţiile la nivel individual şi de
grup. Să ia măsuri pentru ca tuturor să li se ofere şanse egale şi să fie adoptată o concepţie etică în
privinţa conducerii angajaţilor, întemeiată pe grija faţă de oameni, tratament corect şi transparenţă.

1.3.2.2. Rezerve şi contradicţii în privinţa managementului resurselor umane

10
 Rezerve
Conform opiniei specialiştilor, managementul resurselor umane are multe de oferit,
managerilor şi practicienilor. Dar, cu toate acestea, au fost exprimate şi rezerve serioase la adresa
acestuia. Aceste rezerve sintetizate de Michel Armstrong (2003), pot fi rezumate astfel:

 MRU este, în termenii lui David Guest (1991), un „concept optimist, dar ambigu”, nimic
mai mult decât vorbe goale şi iluzii.
 Chiar dacă MRU există realmente ca proces distinct, ceia ce mulţi se îndoiesc, este plin de
contradicţii, îi manipulează pe oameni, şi conform altor specialişti ( Blyton şi Turnbull, (1992),
este de-a dreptul distructiv.
 Marele realizări ale MRU rămân, în cel mai bun caz, nedemonstrate, iar în cel mai rău caz,
nerealizate, conform lui Mabey şi al. (1998).
 Noon (1992), este de părere că MRU are lipsuri serioase ca teorie. Dacă i se pune eticheta
de „teorie” atunci ridică aşteptări în privinţa capacităţii de a descrie şi a previziona.

Contradicţii

Karen Legge (1989) crede că în cadrul conceptului MRU există următoarele contradicţii interne:

 complementaritatea şi omogenitatea politicilor de „reciprocitate” destinate să genereze

angajament liber asumat, flexibilitate, calitate etc.;
 probleme legate de angajamentul asumat,, angajamentul faţă de ce ?
 MRU pare sfâşiat între provăduirea virtuţiilor individualismului şi ale colectivismului;
 există un potenţial de tensiune între dezvoltarea unei culturi corporative puternice şi
capacitatea angajaţilor de a reacţiona flexibil şi adaptiv.

Similitudini şi diferenţe între managementului personalului şi managementul resurselor

umane

Conform lui Michael Armstrong, similitudinea dintre managementul personalului şi MRU

sunt:

 strategiile de management al personalului decurg, la fel ca strategiile de MRU, din strategia

generală a firmei;
 managementul personalului, la fel ca MRU, recunoaşte că managerii de execuţie au în
responsabilitate managementul oamenilor;
 valorile promovate de managementul personalului sunt identice cu cele ale MRU, cel puţin
în varianta sa umanistă în ceia ce priveşte respectul arătat individului; echilibru dintre nevoile
organizaţiei şi cele individuale, şi dezvoltarea oamenilor pentru a-şi atinge nivelul maxim de
competenţă;
 atât managementul personalului, cât şi MRU, recunosc că una dintre cele mai importante
funcţii ale lor este de a găsi oamenii corespunzători cerinţelor în permanentă schimbare ale
organizaţiei;
 atât în managementul personalului, cât şi în MRU,se utilizează aceiaşi gamă de tehnici şi
metode de selecţie, analiză a competenţei, management al performanţei, formare, dezvoltare
managerială şi managementul recompenselor.

Conform aceluiaşi specialist, sunt identificate trei diferenţe dintre managementul personalului şi
MRU:

 Managementul personalului este o activitate care vizează în primul rând pe cei fără sarcini
manageriale, în timp ce MRU, deşi cu o direcţie de concentrare mai puţin evidentă, se
adresează indubitabil în mai mare măsură cadrelor manageriale;
11
  MRU este în mult mai mare măsură o activitate integrată managementului de execuţie, pe
când managementul personalului caută să influenţeze managementul de execuţie;
 MRU pune accentul pe aplicarea managerilor superiori în managementul culturii, pe când
managementul personalului a tratat dintotdeauna mai degrabă cu suspiciune, ideea dezvoltării
organizaţiei şi ideile înrudite cu aceasta.

Concluzii:
O serie de specialişti au negat că ar exista vreo diferenţă semnificativă între cele două
concepte. Torrington (1989) spune că „managementul personalului a evoluat prin asimilarea mai
multor direcţii de concentrare pentru a produce o combinaţie încă şi mai bogată de experienţe.
Lowri (1990), în perioada în care era preşedintele Institutului de Management al Personalului,
remarca: „munca de personal a inclus întotdeauna şi chestiuni strategice, iar accentul care se pune în
prezent pe aspectele strategice nu reprezintă altceva decât o altă schimbare de mediu, la care
managerul de personal se adaptează prin consolidarea competenţei impuse de noua situaţie.
Managementul resurselor umane nu face altceva decât să continue procesul de management al
personalului – nu este diferit de acesta”.

1.3.3. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în

primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane
în cadrul organizaţiei.

 Resursele umane reprezintă organizaţia

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă şi dispar. În

aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de
azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora. Fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut,
este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
Organizaţiile există deoarece oamenii au capacităţi fizice şi intelectuale limitate, dar şi
capacitatea de a avea şi dezvolta organizaţii. Prin urmare, organizaţiile implică oameni şi, în final,
depind de efortul oamenilor. Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.
Organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse cât şi provocări, lucrează
împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor obiective. Ele
sunt implicate în viaţa noastră de fiecare zi şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană,
deoarece reprezintă locul în care ne petrecem o mare parte din timpul nostru.

 Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp

Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei
organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
Dacă în situaţia celorlalte investiţii, în general se pot determina şi compara cheltuielile cu
veniturile asociate unui proiect, în cazul investiţiilor de personal, procesul este diferit şi mai dificil
datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele şi informaţiile

12
referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de
regulă, disponibile.
În literatura de specialitate, sunt tot mai multe opinii, potrivit cărora, capitalul uman trebuie
supus aceleaşi legi de raţionalitate care implică bine cunoscuta comparaţie între eforturi şi efecte.
Pornindu-se de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse şi, în consecinţă,
trebuie gestionate şi contabilizate potrivit aceloraşi principii, Radu Emilian şi colab. (1999), sugerează
posibilitatea de a folosi şi în acest domeniu unele metode şi tehnici de analiză specifice teoriei şi
practici manageriale, ca de exemplu:

● calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;

● calculul costului marginal al unei angajări;
● abordarea unui procedeu de amortizare a cheltuielilor cu resursele umane;
● introducerea în bilanţuri, şi a activului uman.

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de
cheltuieli, numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag atenţia asupra necesităţii de a trata
personalul ca fiind un capitol de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Alţi specialişti
remarcă faptul că dezvoltarea personalului trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale
oricărei organizaţii orientată spre viitor, iar pentru a evidenţia investiţiile în dezvoltarea personalului,
acestea trebuie tratate la acelaşi nivel cu investiţiile pentru îmbunătăţirea sau mărirea capacităţii de
producţie, ajungându-se la concluzia că „resursele umane sunt primele resurse strategice ale
organizaţiei, iar cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiţii strategice şi nu simple costuri ce
trebuie minimizate”.

 Resursele umane sunt unice în ceia ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite

Resursele umane, care sunt considerate ca fiind valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ de
neînlocuit, sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la
dispoziţia organizaţiei. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor,
experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei
şi eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu imposibil ca o
organizaţie să-şi atingă obiectivele.
Deoarece, aşa cum am mai subliniat anterior toate organizaţiile implică oameni, acestea trebuie
să-şi asigure oamenii de care au nevoie, să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i
motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină
ataşamentul şi loialitatea faţă de organizaţie
Unicitatea resurselor umane este determinată şi de faptul că omul, este concomitent subiect
obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind totodată creator şi consumator de resurse.
Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot
mai mult de calitatea resurselor umane de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind
„bunul cel mai de preţ al unei organizaţii” adevăr subliniat şi de cunoscutul proverb „omul sfinţeşte
locul”.

 Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi

se regăsesc în deciziile respective şi, totodată, trebuie să se răspundă unor cerinţe diverse, care la
rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi.
Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane, variază de la o organizaţie la alta, de la
subdiviziune organizatorică la alta sau de la o ţară la alta, deoarece, deciziile respective trebuie să
corespundă nevoilor acestora, iar importanţa relativă a funcţiilor sau activităţilor din domeniul
resurselor umane nu este aceiaşi în toate situaţiile.
13
 În acelaşi timp însă, toate funcţiile sau activităţile din domeniul managementului resurselor
umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu
aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe, sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau
selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificilă.

Exemplu: deciziile de a angaja mai mulţi oameni cu o anumită calificare şi experienţă, de a

perfecţiona şi promova personalul, de a acorda creşteri salariale, de a concedia, etc. sunt numai câteva
dintre deciziile de personal ale căror efecte directe şi propagate sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct
viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere principiile
morale şi etice fundamentale ( responsabilitatea, echitatea ), precum şi crearea unui cadrul decizional
etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social şi care să promoveze în acţiunea sau conduita
curentă demersuri legale, morale sau etice.
Plecând de la premisa că etica reprezintă acea reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale
ale deciziilor, în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaţii în care
onestitatea, integritatea şi cinstea sunt profund implicate, etica ca ansamblul de norme sau obligaţii
morale, cărora trebuie să li se subordoneze acţiunile sau deciziile noastre, ne ajută să determinăm ce
reprezintă comportament corect sau incorect, bun sau rău, just sau nejust, moral sau imoral în acţiunile
şi deciziile respective. De aceea, se afirmă că modul în care abordăm problemele etice în procesul
decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizaţia din care facem parte.
Din păcate, nu sunt puţine situaţiile în care managerii pot fi suspectaţi sau acuzaţi de
comportament neetic.

În general, persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un
comportament neetic. De asemenea, managerii cu o mare nevoie de putere personală sunt mai dispuşi
să ia decizii neetice, folosindu-şi puterea pentru promovarea, în primul rând, a interesului personal.

Pentru a putea rezolva asemenea probleme de comportament neetic, organizaţiile trebuie să

elaboreze coduri etice destinate propriilor angajaţi, care să aibă rolul de a proteja organizaţia de
practicile neetice şi care să garanteze respectarea unor principii fundamentale pentru ca acestea să
aibă realmente un impact cât mai mare asupra proceselor decizionale.
Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate de Gary
Johns (1998) evidenţiază unele exemple tipice de comportamente etice, şi anume:

● comunicare onestă; evaluaţi cu sinceritate subordonaţii;

● tratament corect; daţi salarii echitabile; nu îi folosiţi pe cei de la nivelurile ierarhic
inferioare ca ţapi ispăşitori;
● consideraţia specială; prioritate la angajare pentru o persoană cu nevoi speciale;
● competiţia onestă; evitaţi loviturile pe la spate;
● responsabilitatea faţă de organizaţie; acţionaţi spre binele întregii organizaţii, nu doar în
interes propriu;
● respectarea legii; urmaţi spiritul litera legislaţiei muncii.

O concepţie asemănătoare este menţionată de Michael Armstrong (1995), care arată că

specialiştii Winstanley şi Sturat-Smith, pornind de la premisa că preocuparea pentru oameni implică şi
o abordare etică a managementului lor, sugerează următoarele principii etice:

● respectul pentru individ;

● respectul reciproc – stabilirea şi conştientizarea comunităţii de interese, precum şi
soluţionarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puţin eficiente;
● dreptate sau corectitudine procedurală – privind toate aspectele referitoare la modul în
care oamenii sunt trataţi;
14
 ● transparenţa – deschidere ( politica uşilor deschise) şi explicarea managementului
propunerilor, deciziilor şi procedurilor.

Prin urmare, astfel de comportamente etice, care ar trebui să reprezinte valori culturale
dobândite prin tradiţie şi educaţie, au un rol important în consacrarea profilului etic al organizaţiei atât
prin efectul de demonstraţie al atitudinii managerilor, cât şi datorită necesităţii promovării lor ca o
cerinţă de bază convieţuirii sociale.
Cercetările în domeniul evidenţiază faptul că în general oamenii tind să acţioneze şi să ia
decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu toţi
vedem aceiaşi realitate. În acest sens D. Coleman (1991), sugerează faptul că:

„ percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini şi valori. Nu numai că
distorsionăm ceea ce percepem, dar şi filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu observăm
detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute”.

De asemenea, nu trebuie neglijate unele trăsături sau condiţii de adaptabilitate al angajaţilor, ca

de exemplu: experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale,
precum şi impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în
funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referă, precum şi interesele celorlalte părţi
implicate în proces, fără a neglija interdependenţele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele
decizii luate.
Între evenimentele care îi afectează pe oameni şi răspunsurile pe care aceştia le dau sau
comportamentele pe care le adoptă se interpune „ toată viaţa lor socială, toate aşteptările lor
profesionale, toate speranţele lor”.
Prim urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o „persoană medie”,
ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică,
distinctă, cu trăsături specifice. În acest sens, deciziile manageriale ale managementului resurselor
umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi
examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum şi din punctul de vedere al
posibilităţilor de minimizare, pe cât posibil a costurilor sociale.

 Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau
antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale
Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea şi cultura sa, se constituie într-
o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea „necunoscută” putând împiedica sau
potenţa o acţiune, o activitate sau un proces.
Trebuie reţinut faptul că atât potenţialul uman cât şi modul său de manifestare nu sunt aceleaşi
pentru toţi angajaţi, ele fiind condiţionate genetic, biologic, social, cultural, educaţional, conjunctural,
de o serie de factori, care formează un tot într-o dinamică continuă, specifică fiecărui individ, fiecărei
activităţi sau fiecărei organizaţii.
De aceea, practici considerate standard într-o activitate, într-o organizaţiei sau într-o ţară, pot fi
de neconceput într-un alt mediu, în care există de exemplu, programe de lucru flexibile, birouri
delimitate de panouri transparente, săli de mese comune pentru tot personalul. Din această cauză,mulţi
specialişti în domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenţi în transferarea practicilor de
personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul.
În consecinţă, principala problemă este aceea a promovării unui management al resurselor
umane cât mai adecvat, precum şi a creării unui climat motivaţional sau organizaţional corespunzător,
în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-
şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei.

15
  Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse

Practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline de

dificultăţi şi capcane, implică riscuri prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor
care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistenţa la schimbare.
Pentru a evita aceste manifestări de opoziţie faţă de nou, şi acea relativă inerţie la schimbare,
este necesar să se cunoască bine aspectele şi relaţiile complexe implicate în procesul de
schimbare, precum şi modul în care trebuie să fie abordate diverse situaţii pentru ca oamenii să fie
ajutaţi să facă faţă schimbării.
Totodată, organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se schimbe pentru a
supravieţui şi pentru a prospera într-un mediu care, la rândul lui, se află într-o permanentă schimbare.

 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării

mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor.

Din acest punct de vedere, importanţa resurselor umane şi a managementului acestora a crescut
o dată cu trecerea timpului şi cu accentuarea necesităţii adaptării organizaţiilor la un mediu tot mai
dinamic şi mai competitiv.
De asemenea, oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de
comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane în
general sau în sistemul nostru de valori în special.
Valorile noastre sau sentimentele noastre despre cea ce este bun sau rău, corect sau greşit
influenţează adesea părerile noastre despre comportamentul în organizaţii. Aceasta cu atât mai mult,
cu cât valorile respective diferă adesea, nu numai în funcţie de trecutul nostru sau de poziţia noastră
socială, ci şi de normele fiecărei vârste, norme care reprezintă, de fapt, aşteptările generale ale
societăţii privind comportamentul adecvat pentru o persoană la o vârstă dată.
Potrivit literaturii de specialitate, G. Johns (1998), se pare că generaţiile mai tinere, angajate
pe piaţa muncii , au seturi de valori destul de diferite faţă de cele ale generaţiilor mai vârstnice: valori
economice diferite, legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil”, de ceea ce înseamnă
necesitate şi lux în traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber, etc..
Aşadar, problema managementului modern este cum să se treacă de la munca din obligaţie,
bazată pe conformitatea modului de lucru şi a rezultatelor acestuia, la munca din vocaţie, care
presupune originalitate, ieşirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înşine.

 Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai în faţa standardelor,

ci şi în faţa diferitelor încercări de manipulare.

De asemenea trebuie avut în vedere că oamenii sunt dependenţi de anumite influenţe, iar
această dependenţă poate fi influenţată numai în parte.

 Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai
ataşaţi de anumite grupuri.

În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice , de

comunicare, socio-afective, de influenţă, care în cele de urmă, influenţează comportamentul individual
şi organizaţional. Din perspectiva resurselor umane , problematica grupurilor are o importanţă
deosebită, deoarece acestea reprezintă:

● componente de bază sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre
angajaţi şi organizaţiei;

16
 ● cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţii angajaţilor, şi de
potenţare a valenţelor creative ale acestora.

 Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane,

indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei

Atingerea obiectivelor organizaţionale este , fără îndoială, deosebit de importantă, dar

mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu
mult respect. Trebuie să tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi,
întrucât va fi bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.

 Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii

depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preţioase,
dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor
corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creşterea gradului de înţelegere a
mecanismelor de motivare a angajaţilor a dus la concluzia că aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi, în
consecinţă, este necesar ca managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, să-şi intensifice tot mai mult
participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane aduc în
prim-plan importanţa utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte
resurse, deoarece organizaţia este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură
creativitatea oamenilor.

 Dintre toate categoriile de resurse umane ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umană.

1.4. ACTIVITĂŢI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea, şi diversitatea

activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor uman, activităţi
care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obţinute.
În ultimii ani specialiştii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceia ce
priveşte activităţile din domeniul managementului resurselor umane, care trebuie desfăşurate
indiferent de mărimea organizaţiei.
Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for Training
and Development) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor
umane:
 pregătire şi dezvoltare;
 organizare şi dezvoltare;
 organizare / proiectarea posturilor;
 planificarea resurselor umane;
 selecţia şi asigurarea cu personal;
 cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
 recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
 consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
 sindicat / relaţii de muncă.

17
 Dacă De Cenzo, A. David şi P. Robinson precizează că managementul resurselor umane este
un proces alcătuit din patru funcţii ;
 obţinerea resurselor umane;
 dezvoltarea resurselor umane,
 motivarea resurselor umane;
 menţinerea resurselor umane.

În concepţia lui Wayne F. Cascio, creşterea complexităţii managementului resurselor umane

necesită dezvoltarea, implementarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii noi:
 umanizarea posturilor;
 recompense legate de performanţă;
 programe de muncă flexibile;
 planuri de recompense flexibile;
 planificare carierei.

În versiune franceză a lui Jean Marie Peretti, funcţiune a de personal presupune următoarele
zece aspecte:
 administrarea curentă;
 gestionarea resurselor umane;
 formarea;
 dezvoltarea socială;
 gestiunea costurilor de personal;
 informarea şi comunicarea,
 mediul şi condiţiile de muncă;
 relaţiile sociale;
 consilierea ierarhică şi gestiunea de personal;
 relaţiile externe.

Gerald A. Cole (2000), împarte activităţile cu care compartimentul de personal contribuie la

funcţionarea organizaţiei în trei categorii principale:

 activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie (stabilirea politicilor de

personal, planificarea pe termen lung, etc.);
 activităţi de consultanţă, care sunt în esenţă, activităţi de consiliere ( asistarea managerilor în
aspectele cheie ale managementului personalului);
activităţi operaţionale de zi cu zi, care asigură o funcţie de servire ( recrutarea de personal,
evidenţele cu angajaţii).

Procesul complet şi deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat şi

de Michael Armstrong (1996), şi din care prezentăm pe larg domeniile de activitate specifice MRU.
Activităţile de bază ale MRU, pe care le desfăşoară atât managerii de execuţie cât şi profesioniştii în
resurse umane, sunt:

Organizare

 Proiectare organizatorică – conceperea unei organizaţii care să asigure resursele cerute

pentru toate activităţile necesare, care să le grupeze într-un mod favorabil integrării şi
cooperării, care să reacţioneze în mod flexibil la schimbare, şi care să permită un proces
eficace de comunicare şi de luare a deciziilor.

18
  Definirea (proiectarea) posturilor şi a rolurilor e muncă – stabilirea conţinutului şi a
răspunderilor aferente posturilor sau rolurilor de muncă, în vederea maximizării motivaţiei
intriseci şi a satisfacţiei profesionale.
 Dezvoltarea organizaţiei – stimularea, planificarea şi implementarea programelor destinate să
îmbunătăţească eficacitatea cu care funcţionează organizaţia li se adaptează a schimbare.

Procurarea resurselor umane

 Planificarea resurselor umane – evaluarea cerinţelor viitoare de personal, atât din punct de
vedere numeric, cât şi al gradului de calificare şi competenţă., conceperea şi implementarea
planurilor necesare pentru satisfacerea acestor cerinţe.
 Recrutarea şi selecţia – obţinerea numărului şi tipului de oameni de care are nevoie
organizaţia.

Dezvoltarea resurselor umane

 Învăţarea organizaţională şi individuală – elaborarea sistematică a proceselor de învăţare

organizaţională şi individuală, asigurarea posibilităţilor de învăţare pentru angajaţi, în ideea că
aceştia să-şi dezvolte capacităţile, să-şi fructifice potenţialul şi să-şi îmbunătăţească
angajabilitatea.
 Dezvoltarea managerială – asigurarea unor posibilităţi de învăţare şi dezvoltare care să
amplifice capacitatea managerială de a aduce o contribuţie importantă la atingerea scopurilor
organizaţiei.
 Managementul carierei – planificarea şi dezvoltarea carierei pentru angajaţii cu potenţial.

Managementul recompenselor

 Sistemul de remunerare – conceperea unor structuri şi sisteme de remunerare care să fie

echitabile, oneste şi transparente.
 Remunerarea contigentă – corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competenţa,
contribuţia, aptitudinile demonstrate şi efortul
 Recompensele non-financiare – asigurarea unor recompense non-financiare pentru angajaţii,
cum ar fi recunoaştere, responsabilitate sporită şi posibilitatea de a avea realizări şi a evolua.

Relaţii cu angajaţii

 Relaţiile colective de muncă – gestionarea şi întreţinerea relaţiilor formale şi informale cu

sindicatele şi membrii acestora.
 Implicarea şi participarea angajaţilor – acordarea posibilităţii de a-şi exprima opiniile,
partajarea informaţiilor cu angajaţii şi consultarea lor în chestiuni de interes comun.
 Comunicarea – crearea şi transmiterea informaţiilor de interes pentru angajaţi.
Activităţile de personal prezentate, precum şi gradul ridicat de interdependenţă a acestora sunt
prezentate în fig. nr. (sursa A. Manolescu Managementul resurselor umane 2001)

Referinţe:

1. G. Johns, Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura

Economică , 1998, p. 408 – 409.
2. M. Armstrong, Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 5.
3. D. Coleman, Management competitiv. Managementul resurselor umane, Open Business School, Centre for
Open Distance Education România, 1991, p. 13.

19
 4. A. Manolescu, Managementul reurselor umane, editia a patra, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Gerald A. Cole (2000), - Management, Teorie şi practică, Editura Codecs, 2004.

Capitolul II.
CAPITALUL UMAN ŞI COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

Cuprins

2.1. Capitalul intelectual

2.2. Comportament organizaţional
2.3. Percepţia, atribuirea şi judecarea celorlalţi
2.4. Abilităţi, cunoştinţe şi talente

Obiective de învăţare

Studiind acest capitol, veţi fi în măsură:

- să cunoaşteţi şi să detaliaţi cele trei componente ale capitalului intelectual
- să cunoaşteţi caracteristicile fundamentale ale fiinţei umane;
- să cunoaşteţi ce este personalitatea şi conceptul trăsăturilor de personalitate;
- cunoaşteţi abilităţile, cunoştinţele şi talentele şi care sunt diferenţele dintre ele

Termeni – cheie: capitalul uman, capitalul social, capitalul organizaţional, competenţe, capacităţi,
aptitudini, percepţie, atribuire, roluri, talente, competenţe, personalitate, angajament asumat.

2.1. CAPITALUL INTELECTUAL

Capitalul intelectual constă în acumulările şi fluxurile de cunoştinţe de care dispune o

organizaţie la un moment dat. Acestea pot fi văzute ca resurse intangibile care, alături de resursele
tangibile ( bani, active materiale), dau valoare totală sau de piaţă unei firme. Bontis ( 1998) defineşte
resursele intangibile ca fiind acei factori, alţii decât activele financiare şi cele materiale, care
contribuie la procesele generatoare de valoare ale unei organizaţii (firme) şi se află sub controlul ei.
După Evdinson şi Malone (1997), aici intră valoarea tuturor relaţiilor din interiorul şi
exteriorul organizaţiei, inclusiv cele cu clienţii şi furnizorii, valorile aferente unor active intangibile de
genul atitudinilor favorabile a clienţilor, imaginea corporativă şi mărcile. În opinia lui Michael
Armstrong (2003), cele trei elemente ale capitalului intelectual sunt:

1. Capitalul uman – cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile angajaţilor dintr-o organizaţie

2. Capitalul social – acumulările şi fluxurile de cunoştinţe care decurg din reţelele de relaţii
din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
3. Capitalul organizaţional – bagaj instituţionalizat de cunoştinţe aflate în posesia unei
organizaţii, stocat în baze de date, manuale, fiind adesea numit şi capitalul structural

Acest concept tripartit al capitalului intelectual denotă faptul că, deşi indivizii ( capitalul uman)
sunt aceia care generează, păstrează şi reţin cunoştinţe, aceste cunoştinţe sunt amplificate de
interacţiunile dintre indivizi ( capitalul social), generând ştiinţa instituţionalizată pe care o posedă
organizaţia ( capitalul organizaţional). Evident, cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile indivizilor sunt
cele care creează valoare şi tocmai de aceea accentul se pune pe mijloacele de atragere, păstrare,
dezvoltare şi întreţinere a capitalului uman, pe care îl reprezintă oamenii.
Eficacitatea organizaţională depinde de buna valorificare a cunoştinţelor oamenilor, care se cer
dezvoltate, captate şi tranzacţionate la schimb ( managementul cunoştinţelor), pentru a se crea
capitalul organizaţional. În cursul acestui proces trebuie ţinut minte că, „oamenii vin şi pleacă, dar
20
organizaţia păstrează cunoştinţele în timp” Daft şi Weik ( 1984), sau în exprimarea ceva mai plastică a
lui Fitz-enj (2000), „capitalul organizaţional ( totalitatea cunoştinţelor) rămâne pe loc atunci când
angajatul pleacă; capitalul uman este activul intelectual care pleacă acasă cu angajatul în fiecare
seară”.

2.1.1. Capitalul uman

Capitalul uman reprezintă factorul uman din organizaţie: combinaţia de inteligenţă, aptitudini
şi experienţă competentă care îi conferă organizaţiei caracterul distinctiv. Elementele umane ale
organizaţiei sunt cele capabile să înveţe, să se schimbe, să inoveze şi să asigure elanul creator care,
atunci când este corespunzător motivat, poate garanta supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei
(Bontis şi colab.).

Termenul de capital uman îi aparţine lui Schultz (1961), care şi-a dezvoltat conceptul în 1981
după cum urmează: „Se consideră că toate abilităţile umane sunt fie înnăscute, fie dobândite.
Atributele… care au valoare şi pot fi argumentate prin investiţie adecvată alcătuiesc capitalul uman”.
Cu toate acestea, ideea de a investi în capitalul uman fost abordată pentru prima dată de Adam
Smith (1776), care susţinea în Avuţia naţiunilor că diferenţele dintre metodele indivizilor cu niveluri
diferite de educaţie şi instruire profesională reflectă diferenţele dintre randamentele necesare pentru
acoperirea costurilor de dobândire a aptitudinilor profesionale respective. Rentabilitatea investiţiei în
aptitudini profesionale poate fi comparată cu câştigurile aduse de investiţia în capitalul fix.
Organizaţia are dreptul de proprietatea asupra capitalului fix, dar nu are drepturi asupra lucrătorilor
decât într-o societate sclavagistă.
Capitalul uman este alcătuit din resursele intangibile pe care lucrătorii le asigură pentru
angajatori. Davenport (1999) observă că:

Oamenii au un bagaj înnăscut de abilităţi, comportamente şi energie personală, iar aceste

elemente alcătuiesc capitalul uman pe care îl folosesc în munca lor. Iar ei sunt cei care deţin acest
capital, şi nu angajatorii lor, ei hotărăsc când, cum şi unde îl vor pune la contribuţie. Cu alte cuvinte
pot să aleagă. Munca este un schimb bilateral de valoare, nu o exploatare unilaterală a unui activ de
către deţinătorul acestuia.

Pentru lucrător, câştigurile preconizate din investiţia în capitalul uman sunt un nivel mai mare
de venituri, mai multă satisfacţie profesională, perspective mai bine de carieră şi, la un moment dat,
dar în mai mică măsură astăzi, convingerea că are un loc de muncă asigurat. În condiţiile prezente însă
investiţiile făcute de lucrători în dobândirea unor aptitudini transferabile pot exercita atracţie ca mijloc
de sporire a angajabilităţii.
Costurile unor asemenea investiţii, îmbracă forme psihologice, sociale şi băneşti. Costurile
psihologice sunt cele suportate de indivizii probabil mai puţin capabili, care învaţă mai greu. Costurile
sociale iau forma oportunităţilor de piaţă ratate ( timpul cheltuit pentru a investi în capitalul uman ar fi
putut fi cheltuit cu alte activităţi). Costurile băneşti includ atât cheltuielile financiare directe, cât şi
oportunităţile de piaţă pierdute, deci decizia de a dobândi aptitudini profesionale este o decizie de a
investi.
Indivizii investesc în capitalul uman dacă sunt convinşi că beneficiile acestei investiţii vor
depăşi costurile pe care a fost obligaţi să le suporte, beneficii care ar putea consta în plusul net de
venit încasat de-a lungul vieţii, ca rezultat la faptului că lucrătorul vinde o muncă calificată, nu un
necalificată.
Mesajul general este : aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele sunt factori hotărâtori în a
determina dacă organizaţiile vor ajunge să prospere.

Angajaţii ca active economice

21
 Valoarea adăugată cu care pot contribui oamenii într-o organizaţie este evidenţiată de teoria
capitalului uman. În cadrul acestei teorii, oamenii sunt priviţi ca active şi se subliniază ideea că
investiţia organizaţiei în oameni va aduce câştiguri însemnate. Prin urmarea, teoria stă la baza
filozofiei de management al resurselor umane, care , aşa cum a fost elaborată în anii , 80, afirma că
angajaţii trebuie trataţi mai degrabă ca un activ economic, decât ca un cost pentru organizaţie.
Davenport (1999), susţine că concepţia respectivă este limitată, dacă nu chiar discutabilă, deoarece:

● angajaţii nu trebuie trataţi ca active inerte, care pot fi cumpărate, vândute şi înlocuite după
bunul plac al proprietarilor – în tot mai mare măsură, ei exercită un control activ asupra
existenţei profesionale.
● ideea că organizaţiile deţin active umane la fel cum deţin maşini industriale este
inadmisibilă în principiu şi inaplicabilă în practică.
● nici un sistem de „contabilitate a activelor umane” nu a reuşit până acum să vină cu o
metodă convingătoare de a stabili valoarea financiară a resurselor umane; în orice caz, acest
lucru degradează valoarea adăugată mai pronunţat intangibilă pe care oameni o pot furniza
organizaţiilor

Angajatorii trebuie să ţină minte că angajaţii, mai ales cei a căror muncă constă în valorificarea
cunoştinţelor, s-ar putea să se considere un fel de liber întreprinzător, care pot să aleagă unde şi cum
vor să-şi investească priceperea, timpul şi energia. Investiţiile făcute de angajatori în formarea şi
dezvoltarea personalului reprezintă un mijloc de atragere şi păstrare a capitalului uman, precum şi un
mod de a obţine câştiguri mai bune din investiţiile respective.

Evaluarea capitalului uman

Importanţa recunoscută a dobândirii avantajului dat d capitalul uman a condus la creşterea
interesului faţă de elaborarea unor metode de cuantificare a valorii acestui capital, din următoarele
motive:

● Capitalul uman constituie un element esenţial al valorii de piaţă a unei companii, deci
valoarea lui trebuie cuprinsă în contabilitate ca o indicaţie pentru investitori sau pentru cei ce
iau în calcul o tranziţie de fuziune sau achiziţionare a companiei, în privinţa valorii totale a
întreprinderii, care să includă atât activele tangibile, cât şi cele intangibile.
● Procesul de identificare a unităţilor de măsură, precum şi de culegere şi analiză a
informaţiilor legate de acestea, vor concentra atenţia organizaţiei asupra a ceea ce trebuie făcut
pentru a găsi, a păstra, a dezvolta şi a valorifica la maximum capital uman pe care îl deţine.
● Cuantificările valorice ale capitalului uman pot să ofere fundamentul unor strategii de
resurse umane orientate spre resurse, care să aibă ca obiect dezvoltarea competenţelor de bază
ale organizaţiei.

Primul dintre aceste argumente şi într-o oarecare măsură, al doilea, au fost avansate încă de la
1964 de Hermanson, în cadrul unui studiu de pionierat în domeniu, idei care au fost apoi popularizate
de Likert ( 1967) , urmând ca în anii 70, să se depună eforturi mari pentru a determina investitorii şi
organizaţiile să le accepte, dar fără nici un succes. Membrii profesiei contabile au respins în general
această noţiune de evaluare, deoarece considerau că valorile cifrice au aproape sigur la bază ipoteze
aproximative.
Allen Cook, directorul tehnic al Comisiei Normelor de Contabilitate, care stabileşte regulile
contabilităţii financiare în Marea Britanie, a declarat în 1998, că: „ nu credem că se pot rezolva
problemele prin încorporarea lor în contabilitate”.
Cu toate acestea, mai multe firme de consultanţă şi de contabilitate au încercat să producă
metodologii pentru cuantificarea valorii economice a resurselor umane în cadrul organizaţiilor.

2.1.2. Capitalul social

22
 Conceptul de capital social a fost definit de Putman ( 1996) ca „ elemente de viaţă socială –
reţele, norme şi încredere – care le permit participanţilor să acţioneze împreună cu mai multă
eficacitate în urmărirea unor obiective comun”. Capitalul social este cunoaşterea fixată şi dezvoltată
prin raporturi între angajaţi, parteneri, clienţi şi furnizori. El se creează şi se consolidează prin
schimbul unor astfel de cunoştinţe, iar acest lucru necesită un mediu de colaborare organizaţională în
care cunoştinţele şi informaţiile să poată circula liber.

2.1.3. Capitalul organizaţional

Capitalul organizaţional sau structural cuprinde cunoştinţele deţinute mai degrabă de

organizaţie decât de angajaţii individuali. A putea fi descris sub forma cunoştinţelor însuşite sau
instituţionalizate, care pot fi păstrate, cu ajutorul tehnologiei informaţionale în baze de date imediat
accesibile şi uşor de extins. Poate cuprinde cunoştinţe explicite, care au fost înregistrate într-o bază de
date sau manuale şi proceduri standard de operare sau cunoştinţe tacite, care au fost captate,
tranzacţionate şi, pe cât posibil codificate.
Orice proces sau procedură dintr-o organizaţie se construieşte din cunoştinţele indivizilor. Deci
capitalul organizaţional este creat de oameni (capitalul uman), dar este şi rezultatul interacţiunilor
capitalului social. El aparţine organizaţiei (firmei), şi poate fi dezvoltat prin procese de management al
cunoştinţelor, carte caută să obţină şi să înregistreze cunoştinţe explicite şi tacite.

2.1.4. Teoria capitalului uman şi practicile de resurse umane

Teoria capitalului uman îşi concentrează atenţia pe strategiile şi practicile de procurare

resurselor, dezvoltare a resurselor umane şi recompensare.

Strategiile de procurare a resurselor umane

Strategiile de resurse umane se ocupă de dimensionarea resurselor de capital uman în funcţie

de necesităţile strategice şi operaţionale ale organizaţiei şi de asigurarea utilizării eficace a acestor
resurse. Strategiile contribuie la formularea strategiei economice prin definirea cerinţelor viitoare de
capital uman , identificarea posibilităţilor de utilizare superioară a capitalului uman şi evidenţierea
modului în care limitele restrictive ale capitalului ar putea afecta implementarea planului economic,
dacă nu se iau măsuri adecvate.
Strategiile de procurare a resurselor umane au la bază procese de planificare a resurselor
umane, care să asigure identificarea necesarului de resurse umane şi elaborarea planurilor de
satisfacere a acestui necesar. Uneori trebuie luate decizii de alegere între recalificarea personalului
propriu sau aducerea din afară a unor lucrători corespunzător calificaţi: „ formăm resursele pe care le
avem sau cumpărăm resurse gata formate”.

Strategiile de dezvoltare a resurselor umane

Strategiile de dezvoltare a resurselor umane sunt dirijate economic, în sensul că sunt iniţiate de
planuri strategice ale organizaţiei şi se aplică în conformitate cu planurile de resurse umane, care
definesc cerinţele în materie de cunoştinţe, aptitudini profesionale şi competenţă. Strategiile abordează
chestiunile legate de dezvoltarea capabilităţilor individuale şi colective, dar au ca obiect şi stimularea
învăţării organizaţionale.
Strategiile de dezvoltare a resurselor umane ţintesc să atragă şi să păstreze capitalul uman, dar
să şi-l dezvolte. Acest deziderat corespunde concepţiei conform căreia lucrătorii sunt investitori de
capital uman; ei îşi plasează capitalul investibil acolo unde le poate aduce cele mai mari câştiguri. Ei
doresc să-şi dezvolte aptitudinile, potenţialul şi angajabilitatea.

23
 Strategiile de recompensare

Din punctul de vedere al recompensării financiare, consecinţa practică a teoriei capitalului

uman este că investiţia în oameni le sporeşte acestora valoarea pentru organizaţie (firmă). Oamenii se
aşteaptă la un câştig de pe urma propriei investiţii, iar firmele trebuie să admită explicit că valoarea
superioară a angajaţilor lor se cere recompensată. Teoria capitalului uman încurajează recurgerea la
remunerarea în funcţie d aptitudini sau de competenţă ca metodă de recompensare.
Trebuie însă ţinut cont şi de considerentele recompensării nefinanciare. Dacă lucrătorii îşi
investesc capitalul uman, doresc să obţină un câştig nu doar sub forma posibilităţilor de dezvoltare şi
realizare personală, ci şi în termenii aprecierii lor valorice de către angajator. Organizaţiile trebuie să
ia în considerare recunoaşterea valorii angajaţilor prin procese de management al performanţei şi
sisteme formale de recunoaştere a meritelor.

Concluzii

Teoria capitalului intelectual îşi concentrează atenţia asupra problemelor practice legate de
procurarea, dezvoltarea şi recompensarea resurselor umane, aprecierea valorii angajaţilor, evaluarea
proceselor, şi managementul cunoştinţelor. Din punct de vedere al organizaţiei, teoria capitalului
ridică următoarele întrebări de factură practică:

● Care sunt aptitudinile de care dispunem?

● Ce aptitudini ne trebuie acum şi în viitor ?
● Cum putem să atragem, să dezvoltăm şi să păstrăm aceste aptitudini ?
● Cum putem crea o cultură şi un mediu în care să aibă loc atât învăţarea individuală, cât şi
învăţarea organizaţională, astfel încât să fie satisfăcute atâta necesităţile noastre, cât şi cele ale
angajaţilor noştri.
● Cum putem face pentru ca atât cunoştinţele explicite, cât şi cele tacite, create în organizaţia
noastră, să fie captate, înregistrate şi utilizate judicios ?

Din punct de vedre al angajaţilor, teoria evidenţiază faptul că ei au dreptul să aştepte în primul
rând obţinerea unui câştig adecvat din investiţia în timp şi efort pe care au făcut-o într-o organizaţie, în
termeni de dezvoltare a aptitudinilor şi capabilităţilor proprii, şi, în al doilea rând, asigurarea unor
posibilităţi de aşi sporii angajabilitatea în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

2.2.COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL - caracteristicile oamenilor

Oamenii îşi îndeplinesc rolurile în cadrul unor sisteme complexe denumite organizaţii. Studiul
comportamentului organizaţional are ca obiect modul în care acţionează oamenii din organizaţii,
individual sau în grup şi modul în care funcţionează organizaţiile în termenii structurii şi proceselor
lor.
Toţi managerii şi specialiştii de resurse umane au în obiectul de activitate influenţarea
comportamentului în direcţia care să ducă la satisfacerea necesităţilor organizaţilor. Prin urmare este
important să fie înţelese procesele şi aptitudinile organizaţionale, în analiza şi diagnosticul modelelor
de comportament organizaţional.
Aşa cum spunea şi Nadler şi Tushman (1980) „ managerii trebuie să fie capabili să înţeleagă
modelele de comportament observate, pentru a putea prevedea în ce direcţie se va deplasa
comportamentul (mai ales în lumina acţiunilor manageriale) şi să utilizeze această cunoaştere pentru a
controla comportamentul manifestat de-a lungul timpului. Acţiunea managerială eficace impune ca
managerii să fie capabili să diagnostigheze sistemul în care munceşte”.
Pentru a putea gestiona în mod eficace forţa de muncă, este necesar să fie înţeleşi factorii care
influenţează modul cum se comportă oamenii în mediul de muncă. Aceasta presupune să se ia în

24
considerare caracteristicile fundamentale ale fiinţei umane, aşa cum vor fi analizate în acest capitol în
următoarea succesiune de idei:

diferenţe individuale – determinate de abilităţi, gradul de inteligenţă, personalitatea, formaţia

şi provenienţa culturală, sexul şi rasa individului;
atitudinile – cauze şi moduri de manifestare;
influenţele asupra comportamentului – personalitatea şi atitudinile;
teoria atribuirii – cum ne formăm părerile despre oameni;
orientarea – abordările pe care le adoptă oamenii în mediul de muncă;
rolurile – rolurile pe care le joacă oamenii în cadrul activităţilor de muncă.

2.2.1. Diferenţele individuale

Managementul forţei de muncă ar fi mult mai uşor dacă toată lumea ar fi la fel, dar fireşte,
oamenii se deosebesc între ei prin capacităţi, grad de inteligenţă, personalitate, pregătire şi provenienţa
culturală. Categoriile specifice în cadrul cărora pot să varieze caracteristicile personale au fost
clasificate de Mischel (1968) după cum urmează:

competenţele – capacităţile şi aptitudinile;

noţiunile conceptuale – cadrul conceptual care guvernează modul în care percep oamenii
mediul înconjurător;
aşteptările – ceea ce au de învăţat oamenii să se aştepte în privinţa comportamentului propriu
şi a comportamentului celorlalţi;
valorile – ce consideră oamenii că este important;
planurile autoimpuse – obiectivele pe care şi le stabilesc oamenii pe care le fac pentru
atingerea lor.

Capacitatea
Capacitatea este însuşirea care face posibilă o acţiune. Capacităţile au fost analizate de Burt
(1954) şi Vernon (1961), care le-au clasificat în două mari categorii:

 V:ed – care reprezintă capacităţile verbale, numerice, de memorie şi raţionament;

 K:m – care reprezintă capacităţile de orientare în spaţiu şi mecanice, precum şi aptitudinile
perceptuale (de memorare) şi motorii legate de executarea operaţiilor fizice, cum ar fi
coordonarea între ochi şi mână şi dexteritatea mentală.

De asemenea, se mai sugerează că toate aceste capacităţi sunt depăşite ca influenţă de factorul
“g” al gardului general de inteligenţă, care determină majoritatea variaţiilor de performanţă.
Clasificările alternative au fost propuse de :

Thurstone (1940) – capacitatea de orientare în spaţiu, viteza de percepţie, capacitatea

numerică (de a lucra cu cifre), înţelesul verbal, memoria, fluenţa în exprimare şi judecata
deductivă;
Gagne (1977) – aptitudinile intelectuale, aptitudinile cognitive (de înţelegere şi învăţare),
aptitudini verbale şi motorii;
Argyle (1989) – aptitudini de judecată raţională, aptitudini de creativitate şi aptitudini sociale.

Inteligenţa
Inteligenţa a fost definită ca fiind:

25
  “capacitatea de a rezolva probleme, de a aplica principii, de a face deducţii şi de a sesiza
relaţii” Argyle (1989);
 “ capacitatea de gândire şi raţionament abstract cu o gamă diversă de conţinuturi şi mijloace
de comunicare” Toplis şi al. (1991);
 “ capacitatea de a prelucra informaţii “ Makin şi al. (1996);
 “ceea ce se măsoară cu testele de inteligenţă “ Wright şi Tyalor (1970).

Gradul general de inteligenţă, aşa cum s-a spus mai sus, constă dintr-o serie de capacităţi care
îi oferă unei persoane posibilitatea de a executa cu succes o mare varietate de sarcini intelectuale care
utilizează facultatea de a şti şi cea de a raţiona.
A fost utilizată metoda matematică a analizei factoriale, pentru a se stabili elementele
constitutive ale inteligenţei, cum ar fi factorii multipli ai lui Thurstone (1940) enumeraţi mai sus. Dar
nu există un acord unanim printre specialişti în privinţa a ceea ce reprezintă factorii, şi nici măcar dacă
există sau nu ceva care să poată fi numit “grad general de inteligenţă”.
O abordare diferită a analizei inteligenţei a fost propusă de Guilford (1976), care face distincţia
între cinci tipuri de activitate mentală: gândirea, rememorarea, producţie divergentă (rezolvarea
problemelor care conduc la singura soluţie corectă) şi evaluare.
Personalitatea

Definiţie: După Toplis şi al., noţiunea de personalitate este atotcuprinzătoare, referindu-se la

comportamentul individului şi la modul cum este organizat şi coordonat acest comportament când
individul interacţionează cu mediul. Personalitatea poate fi descrisă în termenii trăsăturilor sau
tipurilor de personalitate.

Conceptul trăsăturilor de personalitate

Personalitatea poate fi definită ca fiind suma relativ stabilă şi durabilă în timp acelor aspecte
care deosebesc un individ de alţi indivizi. Acesta este conceptul “trăsăturilor” care reprezintă
predispoziţiile spre anumite tipuri de comportament într-o varietate de situaţii diferite. Prezumţia că
oamenii rămân consecvenţi în modul în care manifestă aceste trăsături constituie baza pe care se fac
predicţii privind comportamentul lor în viitor. Aşa-numitele cinci mari trăsături de personalitate, aşa
cum au fost definite de Deary şi Mattewws (1993), sunt:

caracterul nevrotic – anxietate, deprimare, ostilitate, stângăcie, impulsivitate, vulnerabilitate;

caracterul extravertit – căldură, spirit gregar, asertiv, activitate, entuziasm, emoţii pozitive;
sinceritate – sentimente, acţiuni, idei, valori;
caracter agreabil – încredere, francheţe, altruism, disponibilitatea de a îndeplini dorinţele
altora, modestie, înclinaţie spre tandreţe;
conştiinciozitate – competenţă, ordine, simţul datoriei, străduinţa, autodisciplina, atenţie
deliberată.

Teorii ale tipului de personalitate

Teoria tipologică identifică mai multe tipuri de personalitate, care pot fi folosite pentru a-i
categorisi pe oameni şi pot da baza de concepţie a unui test de personalitate. Tipurile pot fi corelate cu
descrieri ale unor trăsături diferite de personalitate. Una dintre cele mai des utilizate tipologii este cea
lui Carl Jung (1923), care a identificat patru preferinţe majore ale fiinţei umane:

 în relaţiile cu alţi oameni - extraversiunea sau introversiunea;

 în culegerea informaţiilor – a sesiza (recursul la date concrete, care pot fi verificate obiectiv)
sau a intui (a genera informaţii prin judecată intuitivă);
26
  în utilizarea informaţiilor – a gândi (punerea accentului pe analiza logică, în luarea
deciziilor) sau a simţi (luarea deciziilor pe baza valorilor şi convingerilor interioare);
 în luarea deciziilor – a percepe (culegerea tuturor informaţiilor relevante înainte de a lua o
decizie) sau a judeca (rezolvarea chestiunii fără a mai aştepta un volum mare de date).

Această teorie a personalităţii stă la baza testelor de personalitate din categoria Indicatorilor
Tipologică de Personalitate Myers- Briggs.

2.2.2 Personalitatea şi soarta organizaţiilor

Într-o piaţă atât de dinamică, în permanentă schimbare, rolul esenţial al factorului uman în
determinarea succesului sau insuccesului companiilor devine o certitudine. Liderii şi personalitatea
acestora dictează soarta economiei, a politicii, a companiilor, într-o eră în care de multe ori diferenţa
de produs sau tehnologie este aproape nulă.
Dr. Robert Hogan în cartea „ personalitatea si soarta organizaţiilor”, arată felul în care
conducătorii şi personalitatea acestora au un impact măsurabil în performanţa organizaţiilor, explicând
legăturile intriseci dintre personalitate, performanţă şi destinul firmelor.
Opiniile lui Hogan, care se deosebesc radical de cele ale psihologiei convenţionale, se referă la
faptul că leadership-ul şi performanţa managerială sunt o caracteristică directă a personalităţii unui
individ, influenţând în mod direct eficienţa organizaţiilor.
Cunoaşterea personalităţii, ne ajută să înţelegem, să evaluăm, să selectăm, să specializăm
managerii. Psihologia personalităţii se ocupă de natura naturii umane şi dă răspunsuri la următoarele
întrebări generale:

- cum şi în ce fel suntem cu toţii asemănători;

- cum şi în ce fel suntem cu toţii diferiţi;
- de ce noi facem ce facem ?
- de ce ar trebui să ne intereseze psihologia personalităţii ?
-
Schimbarea reală care se produce în fiecare zi în viaţa noastră cât şi în cadrul organizaţiilor,
depinde de felul în care înţelegem funcţionarea lumii. Dacă vrem să ne îmbunătăţim viaţa, relaţiile,
cariera, organizaţiile sau chiar societatea, avem nevoie de o perspectivă cât se poate de clară asupra
naturii umane.
Termenul personalitate are două înţelesuri în viaţa de zi cu zi, care servesc scopuri diferite şi e
important să facem diferenţa între ele, de dragul unei conversaţii raţionale. Avem, pe de o parte,
perspectiva actorului asupra personalităţii, fiind vorba despre personalitatea dinăuntru, care are de-a
face cu eul cunoscut nouă, cu persoana care credem că suntem, cu speranţele, visurile, aspiraţiile,
valorile, temerile noastre, despre teoriile „cum convieţuim”, „cum progresăm” şi „ce sens îi dăm
vieţii”.
De cealaltă parte avem perspectiva observatorului, ca personalitate văzută dinafară şi are de-a
face cu noi aşa cum ne ştiu alţii, cu persoana care cred ceilalţi că suntem, pe baza comportamentului
nostru evident. Sunt câteva puncte importante de reţinu în legătură cu cele două aspecte ale
personalităţii. Mai întâi, numim personalitatea văzută din perspectiva actorului, identitate, în timp ce ,
din perspectiva observatorului, reputaţie. Identitatea este povestea despre tine pe care ti-o spui ţie şi
celorlalţi, este rolul generic pe care îl joci în decursul interacţiunii sociale. Reputaţia este evaluarea
concisă a performanţelor anterioare, în decursul interacţiunilor, văzută prin ochii membrilor
comunităţii tale.
În al doilea rând, conceptele de identitate şi reputaţie au funcţiuni diferite în limbajul de
fiecare zi. Folosim termenul de reputaţie pentru a descrie performanţa trecută sau pentru a o prezice
pe cea viitoare – reputaţiile se folosesc pentru a descrie sau a prezice tipuri de comportament. Folosim
termenul de identitate pentru a explica un comportament. Reputaţia se referă la ceea ce facem, iar
identitatea la motivul pentru ceea ce facem. Important este să reuşim să facem distincţia între
personalitatea privită din interior şi cea privită din exterior.
27
 Un al treilea punct de reţinut, referitor la identitate şi reputaţie, este gardul lor relativ de
verificare sau de valorizare a adevărului. Identitate se referă la acel „tu” pe care-l cunoşti, dar care,
după Feud, nu prea merită cunoscut. Şi asta pentru că ne inventăm pe noi înşine, inventăm o poveste
pentru ane rezerva un rol în interacţiunea socială. Identitatea este mult mai greu d studiat în mod
riguros, cel mai adesea pentru că este subiectivă şi chiar plină de imaginaţie.
Reputaţia în schimb, este mult mai uşor de analizat: putem cere unei comunităţi din aceiaşi
categorie socială să descrie un actor, descrieri care dovedesc un grad mare de consens şi tind să
rămână stabile lungi perioade de timp.
Indiferent de cultura în care persoana trăieşte sau de limba vorbită de membrii comunităţii,
orice reputaţie poate fi caracterizată prin cinci teme generale: încrederea în sine, extroversie,
afabilitate, conştiinciozitate şi curiozitate. Mai este cunoscut şi sub titulatura de modelul celor cinci
factori ( five-factor model, FFM, Wiggins, 1996).

Dezvoltarea

Dezvoltarea personalităţii înseamnă cum devenim ceea ce suntem în prezent. Robrt Hogan,
subscrie faptul că o bună parte a personalităţii este genetică ( peste 50%) şi este înregistrată la naştere.
Ceea ce este înregistrat la naştere se numeşte temperament, fundaţia pe care se construieşte casa
personalităţii şi se manifestă prin anumite tendinţe comportamentale relativ bine definite şi prin
dispoziţii universale şi bine definite. Componentele comportamentale ale temperamentului variază în
funcţie de trei parametri:
- sociabilitatea;
- starea emoţională;
- impulsivitatea.

Dispoziţia are la rându-i trei componente:

- afectivitatea pozitivă – se defineşte prin stări de spirit vesele, luminoase, optimiste;

- afectivitatea negativă – se manifestă prin stări precum tristeţea profundă, nemulţumirea de
sine;
- reţinerea – definită prin prudenţa şi timiditatea aparentă.

Temperamentul este, probabil, cea mai stabilă parte a personalităţii: afectează modul în care
interpretăm experienţele şi, prin urmare, modul în care ne considerăm identitatea, ne afectează
comportamentul şi modul cum ne clădesc reputaţia cei din jur. Temperamentul nu este parte a
dezvoltării, ci este un precursor al acesteia.
Conform lui Hogan, dezvoltarea personalităţii poate fi conceptualizată în patru stadii sau
perioade:

a) Copilăria timpurie
b) Copilăria
c) Adolescenţa timpurie
d) Maturitatea.

Psihologia personalităţii pleacă de la prezumţia că există înăuntrul nostru nişte structuri stabile
şi solide, care dau formă şi coerenţă comportamentului şi vieţii noastre. Aceste structuri stabile sunt
personalitatea noastră, sunt lucruri care ne definesc şi ne conferă calităţi unice.
Una dintre cele mai persistente şi vechi obiecţii aduse psihologiei tradiţionale a personalităţii
se referă la schimbare. Oamenii se pot schimba? Dacă da cât de mult ? Hogan este convins că la
întrebarea „ dacă personalitatea se poate schimba ?” se poate răspunde uşor odată ce am reuşit să
definim personalitatea în mod adecvat. Dacă ne aducem aminte de diferenţa dintre identitate şi
reputaţie ( adică distincţia dintre personalitatea din interior şi cea din exterior), problema schimbării ar
trebui formulată în trei întrebări. 1. „Îşi pot schimba oamenii comportamentul?” Răspunsul este : da,
28
de obicei este posibil, dacă vor cu adevărat. 2. „Îşi pot schimba identitatea ?” Răspunsul este că
oamenii îşi schimbă în mod frecvent modul în care gândesc despre ei însişi, uneori în bine, alteori în
rău. 3. „Îşi pot schimba reputaţia ?” Răspunsul e foarte dificil să modifici percepţia altora, deoarece
conform opiniei lui Marshall Goldman, oamenii trebuie să-şi schimbe comportamentul 100% pentru a
obţine o modificare de percepţie de 10% din partea celorlalţi. Cheia procesului de schimbare este
schimbarea comportamentală. Dacă ne comportăm diferit, vom începe să ne percepem diferit şi, cu
timpul, o vor face şi alţii.

Leadership şi personalitate

Toate primatele inclusiv oamenii, trăiesc în grupuri organizate în funcţie de ierarhia

dominaţiei. Diferenţa dintre manageri şi lideri este o temă la modă. Se spune că managerii fac
lucrurile cum trebuie, în timp ce liderii fac ceea ce trebuie. Termenul de Leadership poate avea două
înţelesuri. Mai întâi se referă la un anumit tip de poziţie într-o organizaţie – o poziţie de leadership, de
conducere. Pe de altă parte, e vorba de un anumit tip de performanţă – a te comporta ca un lider.
Există indivizi în poziţie de leadership care nu se comportă ca nişte lideri şi există alţii, care deşi nu
sunt plasaţi în astfel de poziţii, exercită o influenţă de lideri. Prin definiţie, managerii ocupă poziţii de
leadership; dacă, însă, sunt lideri cu adevărat, e cu totul altceva.

2.2.3. Teoria atribuirii – cum ne formăm opiniile despre oameni

Modul în care îi percepem pe oameni în mediul de muncă şi ne formăm opinii asupra lor poate
fi explicat prin teoria atribuirii, care se referă la stabilirea cauzelor din care se produc evenimente.
Facem o atribuire atunci când percepem şi descriem acţiunile altor oameni şi încercăm să ne
dăm seama de ce s-au comportat aşa cum s-au comportat. Heider (1958) a subliniat că: “ În viaţa de zi
cu zi, toţi ne formăm idei despre ceilalţi oameni şi despre situaţiile sociale. Interpretăm acţiunile altor
oameni şi prevedem ce anume vor face în anumite circumstanţe”.
Când atribuim anumite cauze acţiunilor altor oameni, facem distincţia între ceea ce poate să
realizeze persoana respectivă şi efectul influenţei exercitate de mediu.
O cauză personală, indiferent dacă persoana respectivă are rezultate bune sau nu, ar putea fi, de
exemplu, cantitatea de efort depusă, în timp ce o cauză situaţională ar putea fi dificultatea externă a
sarcinii de executat.
Kelley (1967) este de părere că există criterii pe care le aplicăm pentru a decide dacă un
comportament poate fi atribuit mai degrabă unor cauze personale decât unor cauze exterioare
(situaţionale):

 caracterul distinctiv – comportamentul poate fi deosebit de comportamentul altor persoane în

situaţii similare;
 consensul – dacă şi alte persoane admit că acel comportament este determinat de o oarecare
caracteristică personală;
 consecvenţa în timp – dacă acel comportament este unul repetat;
 consecvenţa în modalitate ( adică maniera în car se face un lucru) – dacă acel comportament
este repetat în situaţii diferite.

Teoria atribuirii se ocupă şi de modul în care oamenii îşi atribuie lor înşişi succesul sau
insuccesul.. Cercetarea întreprinsă de Winer (1974) şi de alţii a arătat că atunci când oamenii cu nevoi
puternice de realizare se bucură de succes, aceştia obişnuiesc să pună acest lucru pe seama unor
factori interni, cum ar fi capacitatea proprie şi efortul depus.
Cei cu nevoi mari de realizare au tendinţa să nu atribuie nereuşita incapacităţii, cu efortului
insuficient. Cei cu nevoi de realizare scăzute au tendinţa să nu coreleze reuşita cu efortul ci să-şi pună
eşecurile pe seama incapacităţii.

29
 2.2.4. Orientarea în muncă

Teoria orientării examinează factorii instrumentali, adică factorii care servesc drept mijloace în
direcţionarea opţiunilor pe care le fac oamenii relativ la munca lor.
Aşa cum arăta Guest (1984): “ O orientare este o tendinţă persistentă de a căuta anumite
scopuri şi recompense rezultate din muncă, tendinţă care există independent de natura muncii şi de
conţinutul muncii”.
În urma unei cercetări realizate de Blackburn şi Mann (1979) la o fabrică din Peterborough,
aceştia au identificat o gamă mai largă de orientări, din care primele cinci preferinţe erau:

remunerarea;
siguranţa locului de muncă;
colegii de muncă;
satisfacţia intrisecă a muncii;
autonomia.

2.2.5. Roluri

Când se confruntă cu o situaţie, indiferent de ce natură, de exemplu îndeplinirea sarcinilor de

muncă ale unui post, oamenii trebui să interpreteze un rol, pentru a putea gestiona situaţia respectivă.
Este ceea ce poartă uneori denumirea de “model al gestionării situaţiei prin acţiune
interpretativă”. Aşa cum arată Chell (1985), modelul arată că: “ Persoana trebuie să acţioneze în
cadrul unei situaţii – situaţiile sunt guvernate de reguli, iar modul în care se comportă o persoană este
adesea dictat de aceste reguli dobândite social.
Prin urmare persoana adoptă un rol adecvat pentru a avea o conduită eficace în cadrul situaţiei
date”.
În mediul de muncă, termenul de “rol” descrie “partitura” pe care trebuie să s-o
“interpreteze” oamenii în îndeplinirea cerinţelor postului. Prin urmare, rolurile indică formele
specifice de comportament necesare pentru a executa o anumită sarcină sau un anumit grup de sarcini,
pe care le presupune un post sau o lucrare.
Conceptul rolului scoate în evidenţă faptul că, într-un anumit sens, la locul de muncă oamenii
se află întotdeauna într-o postură actoricească, adică nu se rezumă doar la a recita nişte replici, ci le
interpretează în funcţie de propriile percepţii despre cum ar trebui să se poarte în contextul în care
muncesc, mai ales relativ la interacţiunile lor cu alţi oameni.
Când individului nu-i este clar în ce constă rolul său, ce se aşteaptă de la el sau cât de bine
reuşeşte să facă ce se aşteaptă de la el, riscă să devină nesigur sau să-şi piardă încrederea în sine.
Stresul şi performanţa slabă pot avea drept cauză faptul că rolurile conţin elemente
incompatibile, ca atunci când există o contradicţie între ce aşteaptă alţi oameni de la rolul respectiv şi
ceea ce crede individul că se aşteaptă de la el.
Conflictul de rol rezultă atunci când, deşi rolurile sunt clar definite şi nu există
incompatibilitate între aşteptări, individul trebuie să joace două roluri antagoniste. De exemplu, poate
să apară un conflict între rolurile individului la locul de muncă şi rolurile din familie.

Implicaţii pentru specialiştii de resurse umane

Pentru specialiştii de resurse umane, principalele implicaţii ale factorilor care îi influenţează pe
oameni la locul de muncă sunt după cum urmează:

Diferenţele individuale – atunci când se definesc posturi, se pregătesc programe de formare,

se face evaluarea şi consilierea personalului, se elaborează sisteme de recompensare şi se rezolvă
plângerile şi problemele disciplinare, este necesar să se ţină cont că omenii sunt diferiţi. Ceea ce

30
satisface năzuinţele cuiva nu e obligatoriu să le satisfacă şi pe ale altcuiva. Capacităţile, aptitudinile şi
inteligenţa variază între limite foarte largi şi trebuie manifestată o atenţie deosebită în distribuirea
oamenilor potriviţi pe posturile potrivite şi în a le oferi formare profesională potrivită
 Personalităţile nu trebuie judecate simplist, pe baza unui clişeu. Oamenii sunt fiinţe
complexe, care se schimbă, şi trebuie ţinut cont de acest lucru. Pentru specialiştii de resurse umane şi
pentru manageri, în general, problema constă în faptul că, deşi trebuie să accepte şi să înţeleagă aceste
diferenţe şi să le ia în considerare, în ultimă instanţă trebuie să acţioneze pe baza dezideratului de a le
adapta la cerinţele situaţiei, adică, în esenţă, la ceea ce are nevoie o organizaţie, care se bazează pe
efortul colectiv, pentru a-şi atinge scopurile, poate să se adapteze la nevoile specifice ale oamenilor.
Judecăţi despre oameni (toria atribuirii) – toţi facem presupuneri în legătură cu motivele altor
oameni şi încercăm să stabilim cauzele comportamentului lor. Trebuie să fim atenţi însă să nu venim
cu judecăţi simpliste în privinţa cauzalităţii ( ce anume a motivat comportamentul cuiva), atât pentru
noi înşine, cât şi în privinţa altora, mai ales atunci când facem evaluări ale performanţei.
Teoria orientării – însemnătatea teoriei orientării constă în faptul că accentuează importanţa
pe care o are efectul factorilor de mediu asupra motivaţiei de a munci.
 Teoria rolurilor – teoria rolurilor ne ajută să înţelegem necesitatea de clarifica împreună cu
indivizii ce anume se aşteaptă de la ei în termeni comportamentali şi să ne asigurăm că, atunci când
definim posturile, acestea nu conţin elemente incompatibile. De asemenea trebuie să fim conştienţi de
potenţialul de conflict între roluri, astfel încât să se poată lua măsuri de reducere la minimum a
stresului.

2.3. ABILITĂŢI, CUNOŞTINŢE ŞI TALENTE – diferenţa dintre ele

Este clar faptul că un manager nu poate forma noi talente la oamenii săi, dar îi poate ajuta să-şi
descopere talentele ascunse. Apoi, un manager îi poate învăţa pe angajaţii săi noi abilităţi şi noi
cunoştinţe. Una dintre cele mai profunde viziuni împărtăşite de managerii de elită sunt: abilităţile,
cunoştinţele şi talentele, care, reprezintă elemente distincte ale performanţei unui individ. Diferenţa
dintre ele este aceea că primele două pot fi deprinse, în vreme ce cu talentul te naşti.

2.3.1. Abilităţile

Abilităţile se referă la procedurile de bază ale unei funcţii. Ele sunt aptitudini ce pot fi
transferate de la un individ la altul. Pentru contabil, aritmetica este o abilitate. Dacă, din vreun motiv
anume, contabilul începător nu ştie aritmetică, el poate fi instruit. Pentru un pilot, tehnica virajului, a
rostogolirii şi a aterizării reprezintă nişte abilităţi. Pentru un funcţionar din administraţie, Microsoft
Word sau Excel sunt abilităţi. Pentru o asistentă, a face bine o injecţie este o abilitate. Cel mai bun
mod de a deprinde o abilitate este să înveţi pe etape, dar cel mai bun mod de a deprinde o abilitate
este practica.

2.3.2. Cunoştinţele

Cunoştinţele sunt „lucrurile de care eşti conştient”. Există două feluri de cunoaştere:
- faptică – lucruri pe care le şti,
- empirică – lucruri pe care le-ai înţeles pe parcursul timpului.
Pentru un contabil, cunoaşterea faptică ar fi înţelegerea regulilor contabilităţii duble. Pentru însoţitorii
de bord, principiile de siguranţă ale Administraţiei Aviatice Federale reprezintă cunoaştere faptică.
Pentru vânzători, calităţile şi beneficiile produselor din magazin reprezintă cunoaştere faptică.
Altfel stau lucrurile în cazul cunoaşterii empirice. Ea e mai puţin palpabilă şi de aceea mult
mai dificil de învăţat. De asimilarea ei tu eşti responsabil. Trebuie să te auto-disciplinezi, să te opreşti,
să priveşti înapoi la experienţele din trecut şi să încerci să le dai un sens. Prin acest tip de meditaţie
sau reflecţie, poţi începe să desprinzi paradigme şi conexiuni.

31
 Unele percepţii sunt practice. De pildă, după câţiva ani de experienţă, un contabil ajunge să
cunoască o mulţime de căi pentru evitarea impozitării excesive a bunurilor clienţilor săi. Un manager
de magazin, privind retrospectiv la cumpărăturile obişnuite ale clienţilor, ştie de acum ce produse să
evidenţieze în timpul sezonului de concediu.

Unele percepţii sunt mai conceptuale. Faptul că eşti conştient cine eşti şi de felul în care
apari în ochi celorlalţi, reprezintă cunoaştere empirică. Ea vine cu timpul dacă şti să asculţi. Atunci
când ei nişte decizii, uneori făcând compromisuri, alteori rămânând ferm pe poziţie, ajungi să-ţi da-i
seama că anumite aspecte ale vieţii tale sunt mai importante decât altele. Aceste aspecte determinante
devin valorile tale, influenţând deciziile pe care le vei lua în viitor. Unele dintre aceste valori vor
rămâne constante pe tot parcursul vieţii, dar altele se vor schimba cu timpul.

2.3.3. Talentele

Talentele sunt fenomene cu totul diferite. Talentele sunt magistralele cu patru benzi din mintea
ta, cele care îţi formează tiparele recurente de gândire, simţire şi comportament. În rândul contabililor
de elită, s-a descoperit că unul dintre talentele lor cele mai importante este pasiunea înnăscută pentru
precizie. Întreabă un contabil remarcabil, în ce moment zâmbeşte şi îţi va răspunde : „Când îmi ies
socotelile”. Când cifrele îi ies aşa cum trebuie, lume sa atinge perfecţiunea. S-ar putea să n-o arate, dar
în sinea lui radiază.
Nu-şi spune decât „Ah de-aş mai putea face asta o dată” S-ar putea ca să ţi să pară ciudat. Dar
dacă te gândeşti mai bine, pentru un om blagoslovit cu pasiunea înnăscută pentru precizie,
contabilitatea este o meserie minunată.
Pasiunea pentru precizie nu este o abilitate, şi nici cunoştinţă, este un talent. Dacă nu-l ai nu
vei fi niciodată un contabil de elită. Dacă omul nu are acest talent ca făcând parte din filtrul său, un
manager nu poate face mare lucru pentru a i-l cultiva.

Trei tipuri de talente

a). Talente mentale explică cum-ul unui individ. Cum gândeşte, cum cântăreşte opţiunile, cum
ia deciziile. E focalizat sau îi place să-şi lase toate opţiunile deschise? E disciplinat şi meticulos sau îi
plac surprizele? Gândeşte liniar şi practic sau strategic, jucându-se tot timpul în minte cu noi şi noi
alternative?

Concentrare: capacitatea de a stabili obiective şi a le folosi zi de zi în orientarea faptelor

Disciplină: nevoia de a-şi sistematiza viaţa şi munca

Simţ organizatoric: abilitatea de a aranja, a orchestra.

Orientare către muncă: nevoia de a repeta şi revedea în minte.

Gestalt: nevoia de ordine şi precizie.

Responsabilitate: nevoia de a-şi asuma în mod personal responsabilitatea pentru munca

depusă.

32
 Reprezentare conceptuală: abilitatea de a concepe un cadru care să dea sens lucrurilor.

Orientare către performanţă: nevoia de a fi obiectiv şi de a măsura performanţa.

Gândire strategică: abilitatea de a imagina scenarii alternative pentru viitor.

Simţ al afacerilor: aplicarea în domeniul financiar a gândirii strategice.

Rezolvarea problemelor: capacitatea de a gândi lucrurile până la capăt chiar pe baza unor

date incomplete.

Sistematizare: abilitatea de a găsi elementele coerente în seturi de date incoerente.

Simţ al afacerilor: afinitate pentru numere.

Creativitate: abilitatea de a modifica structurile existente cu unele mai eficiente atrăgătoare.

b). Talentele relaţionale explică cine-le unui individ. În cine are încredere, cu cine intră în
relaţii, cu cine se confruntă, pe cine ignoră. E înclinat să cucerească oamenii străini sau se simte bine
doar printre prietenii apropiaţi? E convins că încrederea trebuie câştigată sau acordă încredere tuturor,
convins că majoritatea se vor dovedi demni de ei? Face faţă cu calm unei dispute sau evită
confruntarea până ce, în cele din urmă, explodează într-un discurs marcat de emoţie?

Putere de seducţie: nevoia de a câştiga aprobarea celorlalţi.

Empatie: abilitatea de a te identifica cu sentimentele şi vizuinile celorlalţi.

Relaţionare: nevoia de a construi relaţii durabile.

Multi-relaţionare: abilitatea de a construi o largă reţea de cunoştinţe.

Spirit intrerpersonal: abilitatea de a-şi folosi relaţiile în mod deliberat.

Percepţie individualizată: faptul de a fi conştient de diferenţele individuale şi de acorda

importanţa acestora.

Dezvoltator: nevoia de a investi în ceilalţi şi de a obţine satisfacţie din asta.

Stimulator: abilitatea de a crea entuziasm şi dramatism

Spirit de echipă: nevoia de a naşte sentimente de sprijin reciproc.

Gândire pozitivă: nevoia de a privi partea bună a lucrurilor.

33
 Persuasiune: abilitatea de a prelua comanda.

Autoritate: abilitatea de a prelua comanda.

Activator: nerăbdarea de a-i impulsiona pe alţii să treacă la acţiune.

Curaj. Abilitatea de a folosi emoţia pentru a înfrânge rezistenţa

c). Talentele competiţionale explică de ce-ul unui individ. Explică de ce coboară din pat în
fiecare zi, de ce se străduieşte tot mai mult. Este el stimulat de dorinţa de a ieşi în evidenţă sau binele
e suficient de bine pentru el? Este deosebit de competitiv sau foarte altruist, ori şi una şi alta? Se
defineşte prin competenţa lui tehnică sau vrea doar să se facă plăcut?

Realizare. năzuinţă interioară, constantă şi auto-impusă

Chinestezie: nevoie de a-ţi cheltui energia fizică

Robusteţe. capacitatea de rezistenţă fizică

Competiţie: nevoie de a-ţi măsura succesul comparându-te cu alţii

Dorinţă: nevoie de a-ţi revendica importanţa prin independenţă, excelenţă, risc şi

recunoaştere.

Competenţă: nevoie de pricepere sau cunoaştere profesională la un nivel înalt.

Credinţă: nevoie de a-ţi organiza viaţa în jurul anumitor valori dominante.

Misiune. năzuinţa de a-ţi pune convingerile în practică.

Sprijin: tendinţa de a-i sprijini pe ceilalţi.

Etică o înţelegere clară a binelui şi răului, care să-ţi călăuzească faptele

Viziune tendinţa de a zugrăvi imagini bazate pe valori despre viitor.

Competiţional, mintal, relaţional: iată trei genuri fundamentale de talent. Indiferent cât de
mult te-ai strădui să fii altfel, amestecul de talente şi comportament recurent creat de acestea va
rămâne acelaşi, bine cunoscut ţie şi celor din jurul tău de-a lungul vieţii.
Acum, faptul că ştim diferenţa dintre abilităţi, cunoştinţe şi talent, putem folosi aceşti termeni
pentru a clarifica alte cuvinte folosite pentru descrierea comportamentului uman – cuvinte precum:
„competenţe”, „obiceiuri”, „atitudine” sau „înclinaţie”.
34
 Adevărul este că folosim adesea sintagme precum „abilităţi interpersonale”, „set de abilităţi”,

„competenţe de bază”, cu atâta naturaleţe, încât rar ne gândim la adevărata lor semnificaţie.

Să analizăm mai în detaliu competenţele, obiceiurile, atitudinea şi înclinaţiile. Care dintre lele
pot fi abilităţi sau cunoştinţe şi deci pot fi şlefuite la un individ, şi care sunt talente, deci nu pot fi
modificate.

2.3.4. Competenţe

Formulate de armata britanică în timpul celui de-al doilea război mondial pentru a defini
ofiţerul perfect, competenţele sunt folosite în prezent de multe companii pentru a descrie
comportamentul aşteptat de la manageri şi lideri. Competenţele sunt parţial abilităţi parţial cunoştinţe
sau parţial talente.
Ele combină laolaltă , la întâmplare, unele caracteristici care pot fi deprinse cu altele care nu
pot. Ca urmare, chiar dacă sunt clar proiectate în minte, competenţele pot induce confuzie.
Managerii se trezesc trimeţindu-şi angajaţii la cursuri unde să înveţe „competenţe” precum
gândirea strategică, atenţia la detaliu, spiritul de inovaţie. Dar acestea nu sunt competenţe, sunt
talente, deci ele nu pot fi deprinse.
Dacă ai de gând să foloseşti competenţele, stabileşte cu claritate care sunt abilităţi sau
cunoştinţe deci pot fi deprinse şi care sunt talente – deci nu pot fi învăţate. De exemplu, o competenţă
de genul” implementează practici şi sisteme de control în afaceri” este o abilitate – o pot învăţa toţi
managerii ajungând la un oarecare nivel de competenţă. O competenţă precum „calm în condiţie de
stres” este un talent – nu poţi învăţa pe cineva stăpânirea de sine.

2.3.5. Obiceiuri

„Obicei” este un alt termen ce poate naşte confuzii. Am auzit cu toţii spunându-se că
obişnuinţa este a doua natură. Am auzit, de asemenea că putem modifica această natură, căpătând alte
obiceiuri. Dar aceasta, este inexact, deoarece majoritatea obiceiurilor noastre reprezintă prima noastră
natură, majoritatea reprezintă talentele noastre.
Dacă în mod obişnuit îţi exprimi hotărât punctul de vedere, eşti compătimitor sau competitiv,
atunci vei avea probleme mari în a-ţi schimba aceste obiceiuri. Ele sunt rezistente. Ele formează de
fapt personalitatea ta. Poate fi dezastros să sugerezi că singurul mod de a deveni mai eficient este de a
încerca să-ţi schimbi prima natură.
Dar. asta nu înseamnă că nu-ţi poţi schimba unele deprinderi. Poţi alege să te foloseşti de un
talent mai mult decât altul. Ai putea combina un talent cu abilităţi corespunzătoare. Dar orice ai face,
frumuseţea acestei abordări stă în faptul că se bazează pe cunoaşterea de sine mai degrabă decât pe
spiritul de sacrificiu, pentru a te ajuta să devii mai eficient.

2.3.6. Atitudini

O atitudine poate fi definită, în sens larg, ca fiind un mod deja adoptat de gândire. Atitudinile
sunt evaluatoare. Conform definiţiei date de Makin şi al. (1996), “Orice atitudine conţine o evaluare,
în sensul că decide dacă lucru la care se referă este agreat sau neagreat”.
Atitudinile se formează prin experienţă, dar sunt mai puţin stabile decât trăsăturile şi pot să se
modifice, pe măsură ce apar noi experienţe sau sunt absorbite anumite influenţe. În cadrul
organizaţiilor, ele sunt influenţate de factori culturali (valori şi norme), de comportamentul
managerilor (stilul managerial), de politici cum ar fi cele referitoare la remunerare, recunoaştere,
promovare şi calitatea vieţii profesionale.

35
 Mulţi manageri afirmă că selecţia pe care o fac are la bază atitudinea candidaţilor – o atitudine
pozitivă, spirit de echipă, orientare către client. Au mare dreptate, pentru că atitudinile dominante ale
unei persoane fac parte din filtrul sau mintal. Atitudinile reprezintă de fapt talentele sale.
Un om poate fi cinic sau încrezător. Poate fi optimist sau permanent nemulţumit. Poate fi
conservator sau pasionat de experimente. Nici una dintre aceste atitudini nu e neapărat mai bună
decât cealaltă. Nici una dintre ele nu va împiedica un individ să îndeplinească foarte bine anumite
funcţii.
Dar toate aceste atitudini fac parte din tiparul recurent de gândire, simţire şi comportament al
unui om. Managerii ar putea schimba de la o zi la alta dispoziţia unui individ, însă le-ar fi foarte greu
să-i modifice atitudinile dominante.

2.3.7. Înclinaţii

Mulţi manageri fac o diferenţă între talent şi înclinaţie. Se trezesc adesea sfătuind pe câte
cineva. „Ascultă, eşti foarte talentat. Dar trebuie să-ţi cultivi talentul, dacă nu vrei să se piardă”.
Sfatul este bun, dat cu bună intenţie, dar, este complet greşit. Înclinaţia unui om nu se poate schimba.
Ea este determinată de filtrul său mintal., de forţa sau slăbiciunile traseelor din minte. Înclinaţiile sale
sunt, de fapt, talentele sale competiţionale.
Este cunoscut un lucru valabil pentru toate talentele competiţionale: nevoia de a fi de ajutor, de
a fi în centrul atenţiei, de a fi perceput drept competent, de a-i ajuta pe alţii să se dezvolte.
Toate aceste înclinaţii sunt talente, având deci aceleaşi caracteristici ca şi alte talente. Mai precis, fac
parte din filtrul mental al fiecărui individ.
Judecata convenţională, pe care o acceptă unii manageri, te încurajează să gândeşti precum
broscoiul. Ea ne şopteşte că natura oamenilor se mai schimbă. Oricine poate deveni orice îşi propune,
dacă se străduieşte îndeajuns. Într-adevăr, ca manager, e de datoria ta să dirijezi acele schimbări.
Însă marii manageri resping ideea de mai sus. Ei îşi amintesc ceia ce broscoiul a uitat. Că
fiecare individ, ca şi scorpionul, e fidel naturii sale unice. Ei recunosc că fiecare o e motivat în chip
diferit, că fiecare om are propriul său mod de a gândi şi propriul său stil de a relaţiona cu ceilalţi.
Ei ştiu că există o limită până la care poţi într-adevăr remodela pe cineva. Dar ei nu condamnă aceste
diferenţe şi nu încearcă se niveleze. În schimb, le capitalizează. Încearcă să-i ajute pe oameni să
devină din ce în ce mai mult ceea ce sunt deja.

2.3.8. Principalele calităţi, însuşiri şi abilităţi ale unui manager

Pentru manageri astăzi lucrurile s-au schimbat radical, unde analiza personalităţii ocupă un loc
mult mai mare decât înainte, cu toate că nici substratul profesional nu este neglijat. Este urmărită
analiza şi alte motivaţii ale implicării sale; ce ţel are cariera individuală şi cum îşi apreciază singur
eficienţa şi potenţialul profesional în carieră. De asemenea, se au în vedere informaţii referitoare la
stilul de management al persoanei şi felul în care aceasta ştie să se comporte cu subalternii.
Cei mai mulţi specialişti în domeniu, consideră că însuşirile pe care trebuie să le posede un
manager pot fi grupate (5) în trei mari categorii:
- Abilităţi conceptuale constau în capacitatea managerului de a vedea organizaţia ca întreg,
de a cunoaşte locul fiecărui departament în organizaţie, al organizaţiei în societate, în fine,
capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii e termen lung
- Abilităţi umane constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii şi prin
intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unu grup, de a motiva oamenii, de a se
implica în soluţionarea conflictelor.
- Abilităţi tehnice vizează înţelegerea sarcinilor specifice şi includ cunoaşterea foarte bună
a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activităţile de producţie, financiare sau
de marketing.
Specialiştii clasifică calităţile unui manager în mai multe grupe, având drept criterii, pe de o
parte, calităţile subiective, respectiv cunoştinţe manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de altă parte,

36
conţinutul activităţii, priceperii acestuia în activitatea managerială şi capacitatea e a lucra cu factorul
uman.
Studiile de specialitate subliniază necesitatea ca printre calităţile managerului să s regăsească
spiritul de disciplină, devotamentul faţă de activitatea şi obiectivele firmei, spiritul de răspundere,
respectul faţă de angajaţi, efortul şi dorinţa de perfecţionare şi autodepăşire în teoria şi practica
managerială. Dintre acestea u rol important revine următoarelor calităţii:
- capacitatea intelectuală;
- eficacitatea în managementul firmei;
- elanul şi capacitatea de comunicare.
Factorii determinanţi ai capacităţii intelectuale sunt:
- inteligenţa;
- discernământul;
- spiritul inovator şi vederile largi.
Inteligenţa exprimă latura creatoare a gândirii managerului. Ea reprezintă în acelaşi timp,
capacitatea generală a managerului de a se adapta, în mod conştient, la noile cerinţe ale muncii
manageriale.
Discernământul reprezintă acea calitatea de a întrebuinţa inteligenţa într-un anumit fel şi în
anumite împrejurări, prin sesizarea celor mai mici distincţii între esenţial şi nesenţial.
Spiritul inovator înseamnă ideea plus realizarea ei. Ideea simplă reprezintă creativitate, iar
înnoirea apare atunci când ideea este tradusă în fapte.
Eficacitatea în activitatea de management se referă la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea
de a respecta şi a fi respectat, precum şi la deprinderea d a lua decizii şi de a organiza transpunerea lor
în practică.
În acelaşi timp, managerul trebuie să posede şi calităţi voliţionale: intuiţia, fermitatea,
perseverenţa, independenţa, stăpânirea de sine, autocontrolul. Intuiţia se bazează pe mai multe calităţi
simultane, dintre care, capacitatea de percepere a informaţiei şi de interpretare a ei sunt numitorul
comun. În primul rând ea este capacitatea de a percepe în mijlocul unei comunicări agresive anumite
idei slabe şi vagi, imprimarea acestora în memorie şi la momentul potrivit să fie reactualizate şi
interpretate eficient.
În al doilea rând este capacitatea de a putea manevra fapte şi informaţii contradictorii şi de a
rezolva aceste contradicţii. Şi nu în ultimul rând, intuiţia este capacitatea de a înţelege cu viteze
fulgerului o informaţie abia primită, de a reactualiza vechile informaţii şi a o integra pe cea nouă la
locul potrivit.. Managerul intuitiv este persoana care aude acolo unde alţii nu mai aud, vede acolo
unde alţii nu mai văd, şi simte acolo unde cei mai mulţi nu mai simt de mult nimic.
În acelaşi timp, managerul trebuie să dispună şi de anumite însuşiri de ordin psihic, pentru a
putea să răspundă cu competenţă la solicitările crescânde ca volum şi intensitate pe car le are în faţă.
Dintre însuşirile psihice pe care trebuie să le posede un manager, se pot enumera:

● stabilitatea emoţională şi reacţie rapidă;

● perspicacitatea;
● sinceritatea;
● seriozitatea;
● dorinţa personală de autodepăşire;
● comportamentul ireproşabil, modestia, generozitatea, etc.

Într-o măsură variabilă, însuşirile managerului sunt condiţionate de temperamentul acestuia.

Prin temperament se înţelege însuşirea psihică a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică a
proceselor psihice. Cunoaşterea temperamentului este necesară, întrucât de el depind rezultatele şi
direcţia atitudinilor, modul în care acestea s-au realizat. Tipul de temperament se reflectă în conduita
şi activitatea psihică a managerului, în atenţia, vorbirea, sfera vieţii ale emoţionale.
Este necesar de precizat că pentru un manager, în mod deosebit, raportul temperament –
caracter este important. În sens larg, prin caracter se înţelege totalitatea trăsăturilor distinctive ale
personalităţii individului, care formează o unitate şi exercită influenţă asupra gândurilor.
37
 În sens restrâns, caracterul este dat de înfăţişarea psihică a persoanei, determinată de orientarea
trăsăturilor sale. Caracterul este sistemul de atitudini faţă de oameni, faţă de viaţă, de propria
persoană, de muncă.
Spre deosebire de temperament, caracterul nu apare la naştere , ci se conturează treptat pe
parcursul vieţii. Se deosebesc la manageri, caractere de acţiune, active şi cu multă iniţiativă.
Caracterul poate fi deschis sau închis, colectiv sau egoist, puternic sau slab. Caracterul managerului se
manifestă în acţiunile sale, el putându-se modifica (unele calităţi care au fost valoroase cândva, pot
trece în contrariile lor), dar în general, caracterul presupune o anumită stabilitate.
Considerăm că o altă calitate a managerului este modestia şi bunul simţ. Ca indivizi, suntem
egali. Un principiu al managementului constă în separarea persoanei de funcţia îndeplinită. În acest
sens, persoana managerului nu este nici superioară nici inferioară femeii de serviciu, din cadrul unei
firme, Dar funcţia managerului este ierarhic net superioară funcţiei femeii de serviciu.
Practica managementului a demonstrat că, pe lângă trăsăturile de caracter pozitive înnăscute şi
potenţialul intelectual ridicat, eficienţa managerului depinde de cunoştinţele privind funcţiile,
principiile, metodele şi tehnicele de management care se dobândesc prin învăţare.

Calităţile psihologice şi psihosociale specifice unui manager

Profilul oricărei persoane care ocupă funcţii de conducere în cadrul unei firme, indiferent de
profesia de bază a managerului, trebuie să conţină următoarele categorii de cerinţe: profesionale,
experienţă, calităţi psihologice, calităţi psihosociale, nivelul cultural, starea de sănătate.
Calităţile psihologice şi psihosociale ajută managerul la cunoaşterea oamenilor cu care lucrează, îl
ajută la încadrarea colaboratorilor şi subalternilor în anumite categorii comportamentale şi să se
manifeste faţă de ei în mod diferenţiat, corespunzător calităţilor, deficienţelor, felului de a fi al
fiecăruia.
Cercetările experimentale efectuate de specialişti au evidenţiat câteva calităţi psihologice
absolut necesare pentru desfăşurarea cu succes a procesului managerial şi a nume:

● inteligenţa;
● flexibilitatea gândiri;
● motivaţia;
● personalitatea;
● alte trăsături caracteristice pozitive precum şi alte însuşiri comportamentale.
Inteligenţa, constituie o aptitudine generală şi complexă, care potenţează întreaga activitate a
managerului. Marea majoritate a specialiştilor de ambele părţi (psihologie şi management)
menţionează inteligenţa printre primele calităţi necesare în activitatea managerială.
Flexibilitatea gândiri – permite omului să abandoneze cu uşurinţă, sisteme învechite de
gândire şi acţiune, să găsească soluţii noi pentru rezolvarea anumitor probleme, să fie receptiv la
sugestiile altor persoane, să fie favorabil noului.
Flexibilitatea gândirii nu trebuie confundată cu versalitatea comportamentală, adică uşurinţa de
care dau dovadă unele persoane în a s adapta situaţiilor în scopul depăşirii pe moment a dificultăţilor
sau obstacolelor.
Flexibilitatea gândirii este o calitate psihologică care vizează esenţa lucrurilor, elementele d
fond ale schimbărilor intervenite, în timp ce versalitatea comportamentului este un defect, o trăsătură
caracterologică negativă care se opreşte la aspectul trecător al lucrurilor.
Motivaţia este o calitate psihologică absolut necesară managerilor. Practic motivaţia este
necesară oricărui manager pentru a desfăşura o muncă de calitate şi pentru obţinerea performanţelor
într-o anumită activitate.
Personalitatea managerului, este o altă calitate psihologică importantă, având în vedere
componentele structurale ale acesteia, sub forma aptitudinilor de conducere ( previzionale,
organizatorice, coordonare, antrenare, control), temperamentului ( sangvinic sau flegmatic), precum şi
a unor trăsături pozitive de caracter ( exigenţă, obiectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste).
38
 Un manager cu o personalitate puternică ştie precis ce vrea şi, de asemenea, ştie exact ce să
ceară subordonaţilor. O personalitate puternică înseamnă în primul rând, un om de caracter, care nu
poate face abstracţie de nici una dintre trăsăturile caracterologice pozitive cunoscute.
O personalitate puternică este de asemenea, un om cu voinţă, care ştie să-şi organizeze bine
propria sa muncă şi pretinde acelaşi lucru celor din subordine, ferm şi consecvent în gândire şi
acţiune.
Calităţi psihosociale, având în vedere două elemente importante:
- sociabilitatea;
- comportamentul
Sociabilitatea este o variabilă individuală, care constă în capacitatea de a stabili relaţii cu alte
persoane şi este determinată de particularităţile temperamentale, educaţie, cultură, experienţă de viaţă.
Managerul trebuie să fie suficient de sociabil pentru ca oamenii din subordine să-i înţeleagă deciziile
şi să le îndeplinească, dar nici chiar atât de sociabil încât să se confunde cu aceştia.
În general sociabilitatea trebuie armonizată în funcţie de personalitatea individului şi anume:
pe oamenii care manifestă profesionalism, sunt disciplinaţi şi conştiincioşi în muncă, sociabilitatea
mai mare a managerului îi stimulează pe cei cu carenţe caracterologice interpretează adesea greşit o
asemenea atitudine din partea managerului.
Studiile în domeniu au scos în evidenţă două tipuri de comportamente ale managerilor:
- comportamentul orientat spre sarcini, este comportamentul managerului care se
focalizează, în principal asupra activităţii pe care o prestează subordonatul, şi de modul în
care se achită de sarcinile pe care acesta le are de îndeplinit.;
- comportamentul orientat asupra angajaţilor, este comportamentul managerului focalizat
asupra subordonaţilor în calitate de oameni. În acest situaţie, managerul este foarte atent la
nevoile personale ale subordonaţilor şi este interesat de formarea unor echipe cooperante
care să-i satisfacă pe angajaţi şi care să fie avantajoasă pentru organizaţie.

2.4. ANGAJAMENTUL ASUMAT

2.4.1. Semnificaţia angajamentului asumat

Angajamentul asumat se referă la ataşament şi loialitate. Conform definiţiei date de Mowdray

şi al. (1982), angajamentul asumat are trei componente:

identificarea cu obiectivele şi valorile organizaţiei;

dorinţa de a aparţine organizaţiei;
voinţa de a depune efort pentru organizaţie.

O definiţie alternativă, chiar dacă sunt înrudite cu prima, accentuează importanţa

comportamentului în crearea angajamentului asumat. În cuvintele lui Salancik (1977): “Angajamentul

asumat este o stare în care individul devine, prin acţiunile sale, obligat faţă de convingeri care îi

susţin activităţile şi propria implicare”. În asumarea obligaţiei individului faţă de acţiuni sunt

importante trei elemente ale comportamentului:

39
  vizibilitatea acţiunilor;
 măsura în care rezultatele acestor acţiuni sunt irevocabile;
 gradul în care individul întreprinde voluntar acţiunea respectivă.

2.4.2. Importanţa angajamentului asumat

Au existat două şcoli de gândire în legătură cu angajamentul asumat. Una este şcoala “de la

control la angajamentul asumat”, condusă de Walton (1985), care considera strategia angajamentului

asumat o abordare mai benefică a managementului resurselor umane, spre deosebire de strategia

tradiţională a controlului.

Cealaltă şcoală “japoneză/ a excelenţei”, este reprezentată de autori ca Pascale şi Athos (1981)
şi Peters şi Waterman (1982), care au studiat modelul japonez şi au pus în legătură cu atingerea
excelenţei cu obţinerea angajamentului entuziast al forţei de muncă faţă de organizaţie.

De la control la angajament asumat

Importanţa angajamentului asumat a fost scoasă în evidenţă de Walton (1985). Tema
fundamentală a teoriei era că organizaţia va ajunge la performanţă îmbunătăţită dacă renunţă la
tradiţionala abordare orientată spre control a managementului forţei de muncă, abordarea care se
bazează pe instituirea ordinii, exercitarea controlului şi “realizarea eficienţei în utilizarea forţei de
muncă”.
Walton susţine că această abordare trebuie înlocuită cu o strategie a angajamentului asumat.
Acesta sugerează că, în cadrul noii abordări orientate spre angajament asumat: posturile sunt
proiectate să fie mai vaste decât înainte, să combine planificarea cu implementarea şi să includă
eforturile de modernizare a operaţiunilor, nu doar de întreţinere a lor.

Şcoala japoneză / a excelenţei

Încercările de a explica secretul succesului în afaceri al firmelor japoneze, au condus la teoria
că modul optim de a-i motiva pe oameni este prin a obţine angajamentul total faţă de valorile
organizaţiei, stimulându-le capacitatea de conducere şi încurajându-le implicarea.
Această teorie ar putea fi numită abordarea “trup şi suflet” a motivaţiei şi, printre alte lucruri, a
popularizat instrumente organizatorice cu ar fi cercurile calităţii.
Peters şi Austin (1985), au spus: “ Aveţi încredere în oameni şi trataţi-i ca pe adulţi,
entuziasmaţi-i cu o conducere dinamică şi imaginativă, creaţi şi demonstraţi o adevărată obsesie
pentru calitate, faceţi-i să simtă că sunt proprietari şi forţa dumneavoastră de muncă vă va răspunde
cu angajament total.

Impactul gradului înalt de angajament

Credinţa certă în valoarea pozitivă a angajamentului asumat a fost convingător exprimată de

Walton (1985):

La temelia tuturor acestor politici (de resurse umane) se află o filosofie a managementului,
adesea înglobată într-o declaraţie făcută publică de o organizaţie, care recunoaşte pretenţiile
legitime ale multiplelor categorii de persoane interesate în buna funcţionare a companiei:
proprietari, angajaţi, clienţi şi publicul. În centrul acestei filosofii se află convingerea că obţinerea

40
angajamentului liber asumat din partea angajaţilor va conduce la performanţă sporită. Dovezile
existente demonstrează că această convingere este perfect întemeiată.

Totuşi în urma unei analize a principalelor lucrări de specialitate nord-coreene, completată şi

întărită cu puţinele studii de cercetare britanice în domeniu, Guest (1991) a ajuns la concluzia că :
“Gradul înalt de angajament al organizaţional este asociat cu un grad mai scăzut de absenteism şi
fluctuaţie în rândul forţei de muncă, dar nu există nici o legătură clară cu performanţa”.
Angajamentul asumat este un concept mai larg, nu este acelaşi lucru cu motivaţia, el tinde să
rămână mai stabil în timp şi mai puţin răspunzător în privinţa aspectelor tranzitorii ale postului unui
angajat. Este posibil să te simţi nemulţumit de un element al postului ocupat şi, în acelaşi timp, să
păstrezi un grad înalt de angajament faţă de organizaţie ca întreg. În corelarea angajamentului cu
motivaţia, este bine să facem distincţie, aşa cum fac Buchanan şi Hucyznski (1985), între trei
perspective.

1. Obiectivele spre care tind oamenii. Din această perspectivă, obiective cum ar fi binele
companiei sau performanţa eficace în muncă pot asigura un grad de motivaţie pentru unii
angajaţi, care ar putea fi consideraţi devotaţi în măsura în care au sentimentul că şi-au
însuşit aceste obiective.
2. Procesul prin care sunt alese obiectivele generale şi cele detaliate, care se deosebeşte
destul de mult de modul în care ajung indivizii să-şi asume angajamentul.
3. Procesul social al motivării oamenilor să aibă o performanţă eficace. Din acest punct de
vedere, strategiile destinate să sporească motivaţia au influenţă şi asupra angajamentului.
Poate n-ar fi greşit să spunem că, acolo unde angajamentul asumat este prezent, motivaţia
are toate şansele să fie puternică, mai ales dacă se adoptă o viziune pe termen lung asupra
performanţei eficace.

2.4.3. Elaborarea unei strategii a angajamentului asumat

Când se elaborează o strategie a angajamentului asumat, în primul rând trebuie să se admită că

interesele organizaţiei nu coincid neapărat cu interesele membrilor ei. Conducerea managerială poate
să considere că toată lumea are de câştigat de pe urma succesului organizaţiei, sub aspectul siguranţei
locului de muncă, al remunerării, al posibilităţilor de avansare.
Dar angajaţii şi sindicatele lor s-ar putea să fie greu de convins că aşa stau lucrurile, dacă, în
opinia lor, succesul urmează să fie obţinut prin acţiuni cum ar fi restructurarea prin restrângere,
reduceri de costuri care afectează remunerarea şi raporturile de muncă, introducerea unor standarde de
performanţă mai dure sau unor pârghii mai stricte de control managerial.
Când se definesc valorile, este important ca acestea să nu le fie impuse cu forţa angajaţilor.
Aceştia trebuie să fie implicaţi în formularea acestor valori şi să dezbată cu managerii cum vor putea
fi susţinute.
În al doilea rând, conducerea managerială nu trebuie să definească şi să comunice valorile într-
un mod care inhibă flexibilitatea, creativitatea şi capacitatea de adaptare la schimbare. Strategiile
trebuie definite în termeni generali, sub rezerva că urmează să fie amendate, dacă situaţia se schimbă.
În al treilea rând, nu trebuie să se aştepte prea multe de la campaniile îndreptate spre ridicarea
gradului de angajament asumat. Conducerea managerială poate să reducă fluctuaţia personalului. Să
accentueze identificarea cu organizaţia şi să creeze sentimente de loialitate în rândul angajaţilor.
Aceste acţiuni pot amplifica satisfacţia profesională, dar nu există nici o dovadă că gradul mai înalt de
satisfacţie pe post ar duce neapărat la îmbunătăţirea performanţei.

Abordări în conceperea unei strategii a angajamentului asumat

Abordările folosite pentru crearea unei organizaţii a angajamentului total, aşa cum au fost ele
descrise de Beer şi al. (1984) şi de Walton (1985), sunt:

41
 crearea scărilor carierale şi accent puternic pe potenţialul de formare şi angajamentul asumat,
ca trăsătură puternic valorizate ale angajaţilor de la toate nivelurile organizaţiei;
nivel înalt de flexibilitate funcţională, abandonându-se potenţial rigidele fişe de descriere a
postului;
reducerea ierarhiilor şi desfiinţarea diferenţelor de statut;
utilizarea extensivă a structurilor colective pentru difuzarea informaţiilor (informarea în
echipă), structurarea muncii (munca în echipă), şi rezolvarea problemelor (cercurile calităţii).

La lista de mai sus, se pot adăuga următoarele:

definirea posturilor de lucru pe care conducerea managerială îl face în mod conştient pentru a
crea posturi care să aibă un grad considerabil de satisfacţie intrisecă;
politica de evitare a concedierilor sau disponibilizărilor forţate şi de garantare a locului de
muncă permanent, eventual cu utilizarea lucrătorilor temporari pentru a amortiza fluctuaţiile
din cererea de muncă;
 forme doi ale sistemelor de evaluare şi remunerare, mai concret remunerarea după merit şi
participarea la profit;
grad înalt de implicare a angajaţilor în managementul calităţii.

2.4.4. Contribuţia resurselor umane la dezvoltarea angajamentului asumat

Funcţiunea de resurse umane poate să joace un rol major în dezvoltarea unei organizaţii a
angajamentului total. În continuare sunt descrise cele zece iniţiative pe care le poate lua în acest sens.

1. Să emită recomandări asupra metodelor de comunicare a valorilor şi scopurilor susţinute de

conducere managerială şi asupra realizărilor organizaţiei, astfel încât angajaţilor să le fie uşor să
se identifice cu ea, ca organizaţie pentru sunt mândri să muncească.
2. Să accentueze în faţa conducerii ideea că angajamentul asumat este un proces bilateral;
angajaţilor nu li se poate pretinde să fie devotaţi organizaţiei dacă echipa de conducere nu le
demonstrează că se angajează în faţa lor şi nu le recunoaşte contribuţia ca grup specific de
persoane interesate ale organizaţiei;
3. Să convingă conducerea managerială de necesitatea creării unui climat e încredere, arătându-se
onestă cu oamenii, tratându-i corect, imparţial şi consecvent, ţinându-se de cuvânt şi manifestă
disponibilitate în a asculta comentariile şi sugestiile făcute de angajaţi în cursul proceselor de
consultare şi participare;
4. Să creeze un contract psihologic pozitiv, prin tratarea angajaţilor ca grup specific de persoane
interesate, mai curând prin recursul la consens şi cooperare decât prin metode de corecţie şi
control, şi prin concentrare pe asigurarea posibilităţilor de învăţare, dezvoltare în carieră;
5. Să asigure consiliere şi asistenţă în stabilirea unor acordori de parteneriate cu sindicatele, în care
se accentuează unitatea de interese, abordările comune în a lucra împreună şi importanţa ideii de a
le asigura angajaţilor dreptul de exprimare a opiniei în chestiunile care ăi privesc;
6. Să recomande şi să ia parte la realizarea statutului unic pentru toţi angajaţi, astfel încât să nu mai
existe o cultură a segregării; “noi suntem noi, iar ei sunt ei”.
7. Să încurajeze conducerea managerială în direcţia declarării unei politici a siguranţei locului de
muncă şi să se asigure că sunt luate măsuri pentru evitarea disponibilizărilor impuse;
8. Să elaboreze procese de management al performanţei care să permită alinierea obiectivelor
individuale la cel al organizaţiei;

Referinţe:

42
1. M. Dinu - Fundamentele comunicării interpersonale, Editura ALL, 2004.
2. Nr. 100/2007, Revista Cariere - Adrian Stanciu Senior Partenter Ascendis România
3. G. Johns – Comportament organizaţional, Editura Economică 1996.
4. M. Buckingham, C.Coffman Manager contra curentului, Editura Allfa, Bucureşti 2004.
5. R. Hogan - Personalitatea şi soarta organizaţiilor - Editura Curtea Veche, Bucureşti 2011

Capitolul III.
PROIECTAREA, DEFINIREA ŞI ANALIZA POSTURILOR

Cuprins

3.1. Definirea, componentele şi variabilele postului

3.2. Proiectarea posturilor
3.3. Analiza posturilor
3.4. Abordări şi metode ale definirii şi proiectării posturilor

Obiective de învăţare

Studiind acest capitol, veţi fi în măsură:

- să poată defini postul, analiza şi proiectarea posturilor ;
- să cunoască componentele postului ;
- să cunoască metodele de analiză a postului ;
- să cunoască abordările definirii şi proiectării posturilor

Termeni – cheie: .definirea posturilor, analiza posturilor, descrierea posturilor, specificaţia posturilor,
proiectarea şi reproiectarea posturilor, fişa postului.

Consideraţii generale

Majoritatea covârşitoare a specialiştilor în teoria organizaţiei subscriu ideii că o componentă

esenţială a organizaţiei este structurarea acesteia de un anumit fel, singurul lucru în discuţie este acela
al măsurii în care structura este sau trebuie să fie prezentă. Teoriile organizaţiei şi adepţii acesteia
între cele două războaie mondiale, specifice perioadei industrializării, menţionează că esenţa acestor
teorii era ideea că eficienţa organizaţiei depinde de existenţa unei structuri corespunzătoare de
posturi şi relaţii reciproce.
Proiectarea, analiza sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante şi,
totodată, deosebit de complexe activităţi ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului
“omului potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoaşterea cerinţelor sau exigenţelor
fiecărui post, pentru ca acesta la rândul său să poată fi comparat cu posibilităţile, capacităţile sau
trăsăturile multidimensionale ale omului.
Practica managerială în domeniu resurselor umane dovedeşte că analizele posturilor,
proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cât mai complet şi mai complex,
într-o viziune interdisciplinară, permit o înţelegere mai profundă a conţinutului acestora, a cerinţelor
comportamentale pe posturi, creând totodată, o bază cât mai reală pentru dezvoltarea deciziilor de
personal, care la rândul lor, operaţionalizeză strategiile şi politicile din acest domeniu.

3.1. DEFINIREA, COMPONENTELE ŞI VARIABILELE POSTULUI

43
 3.1.1. Postul şi importanţa definirii lui

Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se
acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au, în primul rând, asupra funcţionalităţii şi
eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale.
În unele lucrări de referinţă din literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de
poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare în
general pentru a fi incluse în grupul respectiv.
După Ivancevich şi Glueck, “ postul este un grup de poziţii similare privind sarcinile, sau
îndatoririle”. În literatura de specialitate din ţara noastră, postul este definit în general prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaţiei.
Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă
şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a
unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective,
sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Postul reprezintă componenta primară a structurilor organizatorice şi funcţionale a unei
organizaţii. ( Manolescu ). Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite după caz:
colective, ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente, direcţii şi direcţii generale.
J.M. Peretti consideră că postul poate fi definit ca fiind un grup de poziţii sau situaţii identice
în privinţa sarcinilor lor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle: el
reprezintă ansamblul sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor care presupun un anumit grad de
calificare şcolară şi profesională.
Pentru individ postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în
coordonate spaţiale şi de timp determinate, permite determinarea statutului acestuia, a standardului de
viaţă sau a experienţei lui profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca, de
exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau
autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de siguranţă.
Pentru organizaţie, posturile sunt elemente fundamentale, reprezentând principalele
instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de
personal. Ele sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă
se explică prin multiplele implicaţii pe care le au asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii
organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Postul mai este important
pentru organizaţie şi pentru că este „vehiculul” cu ajutorul căruia sunt realizate obiectivele muncii.

Definirea posturilor este importantă pentru că:

- poate influenţa nivelul motivaţiei şi performanţele angajaţilor;

- poate duce la creşterea satisfacţiei în muncă şi astfel, a ataşamentului faţă de organizaţie;
- poate influenţa sănătatea persoanelor;
- poate oferi avantaje angajaţilor, conducerii şi organizaţiei.

Începând cu anii 70 atât guvernele, cât şi companiile individuale au devenit interesate în

schimbarea organizării muncii şi astfel au avut loc numeroase experimente legate de definirea
posturilor. Principiile definirii posturilor, care au rezultat în urma experimentelor, beneficiază de o
largă acceptare în rândul specialiştilor, care consideră că nu mai este necesar să li se demonstreze
eficacitatea. În general, există trei domenii principale în care ideile definirii posturilor se aplicau în
mod fructuos:

- în etapele de constituire ale unei organizaţii;

- cu ocazia introducerii noilor tehnologii, sau a efectuării unor schimbări organizaţionale;
- la nivelul managerilor individuali, care induc schimbări restrânse dar semnificative în
modul cum organizează munca subordonaţilor, utilizând principiile definirii posturilor şi
44
 cunoştinţele asupra motivaţiei muncii, însuşite în perioadele de perfecţionare şi de
experienţele proprii.
Dimensiunile esenţiale ale unui post, discutate mai sus, constituie trăsături determinante ale
unei definiri corecte ale acestuia. Dacă lipseşte oricare dintre caracteristicile cuprinse în listă, postul
respectiv nu va avea calitatea intrinsecă de a motiva
În 1975, grupul Coordonator Tripartit pentru Probleme de Satisfacţie în Muncă, subvenţionat
de guvernul Marii Britanii, în urma unei acţiuni de cercetare a ajuns la concluzia că: un post bine
definit este cel care posedă cât mai multe din trăsăturile următoare:

a) utilizează aptitudinile şi abilităţile individului;

b) oferă oportunităţi de învăţare şi dezvoltare;
c) implică un domeniul clar definit de responsabilităţi, posibilitatea exercitării autorităţii şi
elaborării deciziilor;
d) oferă posibilitatea dezvoltării de relaţii sociale între colegi;
e) implică o contribuţie identificabilă la produsul final sau serviciul realizat de organizaţie;
f) reprezintă o activitate suficient de solicitantă şi incitantă;
g) oferă variaţii în gama sarcinilor îndeplinite;
h) poate fi considerată de individ ca având sens şi utilitate.

Potrivit literaturii de specialitate, în mod ideal, un post bine definit trebuie:

să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;

să aibă o însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a fi
îndeplinită;
să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară în
îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor impuse de organizaţie;
să-i furnizeze deţinătorului postului un feedback direct, necesar evaluării propriei sale
eficienţe;
să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

În acest context, menţionăm şi faptul că după E.E. Lawler, factori operaţionali, care trebuie
să li se acorde întâietate în definirea postului, sunt:

 postul trebuie să permită obţinerea de feedback relevant pentru ocupantul acestuia;

postul trebuie să-i pună la încercare angajatului capacităţile pe care acesta le consideră de
valoare;
postul trebuie să permită exercitarea unui grad ridicat de autocontrol.

În ceia ce priveşte procesul de proiectare a posturilor, acesta poate cuprinde în general

următoarele faze:

stabilirea sarcinilor de muncă individuale. Ce sarcini diferite trebuie să fie îndeplinite ?

stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini. În special, cum va fi
îndeplinită fiecare sarcină de muncă ?
combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredinţate
angajaţilor. Cum vor fi grupate diferitele sarcini de muncă individuale pentru a forma posturile
?

După cum se poate constata, prima şi a treia fază a procesului de proiectare a posturilor
determină conţinutul posturilor, în timp ce faza a doua sugerează modul în care vor fi realizate
sarcinile.

45
 Câtă definire ?

Clasicii managementului au recomandat ca posturile să fie definite clar şi precis. Mulţi se

plâng de imprecizia cu care sunt descrise posturile şi sunt neliniştiţi de modul în care urmează să li se
influenţeze performanţa. Ca atare, există avantaje în a descrie cu claritate ce au de făcut oameni şi,
eventual, cum trebuie făcut.

Unele avantaje sunt:

● conducerea este obligată să gândească până la felul în care se racordează contribuţia fiecărui
angajat la efortul general al organizaţiei;
● este posibil evidenţierea golurilor şi /suprapunerilor care, altfel ar putea scăpa neobservate;
● îndepărtarea ambiguităţii poate elibera energiile şi iniţiativele pe care, astfel, angajaţii le-ar fi
teamă să le folosească;
● permite o bază clară în evaluarea performanţei;
● poate să sprijine coordonarea activităţii unei persoane cu cele ale altora.

Toţi managerii s-au confruntat cu problema stimulării angajaţilor lor, astfel încât să obţină cele
mai bune rezultate posibile din munca acestora. Productivitatea scăzută, absenteismul, nerespectarea
termenelor, rata considerabilă a fluctuaţiei forţei de muncă – toate acestea sunt probleme care i-a
preocupat pe manageri şi au influenţat negativ randamentul şi rezultatele muncii încă de la
începuturile industrializării.
Aceste pierderi cât şi calitatea vieţii profesionale a angajaţilor, au determinat câteva organizaţii
să experimenteze redefinirea posturilor într-un efort destinat limitării fluctuaţiei forţei de muncă şi a
îmbunătăţirii condiţiilor de lucru.
Teoria aşteptărilor a demonstrat necesitatea ca recompensele sau rezultatul scontat al muncii
depuse să aibă valoare pentru individ. Managementul eficient al recompenselor extrinseci şi intrinseci
este esenţial pentru conducerea „lină” a activităţii echipei dvs., pentru gradul de implicare în muncă a
membrilor ei. Unele studii şi-au propus să examineze necesitatea preocupărilor pentru calitatea vieţii
profesionale şi noile concepţii despre muncă, relevând câteva abordări majore ale definirii posturilor
Este demult recunoscut faptul că anumite tipuri de activităţi profesionale îi afectează negativ
pe cei care le desfăşoară, şi că acest fapt, la rândul lui influenţează în acelaşi sens productivitatea şi
rezultatele financiare al companiei. Concluzia se impune de la sine: atât angajaţii cât şi organizaţia
respectivă n-ar avea decât de câştigat dacă activităţile de acest gen ar fi redefinite, astfel încât să
elimine efectele negative.
Trebuie să ne preocupe să vedem din ce cauză simptomele insatisfacţiei în muncă au devenit
atât de acute şi evidente, încât aceste mari companii au simţit nevoia să întreprindă ceva. Cea mai
plauzibilă explicaţie este schimbarea survenită în sistemul de valori al oamenilor. Suntem cu toţii
conştienţi de viteza schimbărilor în acest secol, de ciclurile alternative de depresiune economică şi de
relativa prosperitate. Trebuie să recunoaştem că aceste schimbări de mediu pot afecta sistemele
noastre de valori şi, ca atare, aşteptările noastre se schimbă.
Se pare că generaţiile mai tinere, angajate pe piaţa forţei de muncă, au seturi de valori diferite
de cele ale generaţiei mai vârstnice: valorile economice diferite legate de ceia ce reprezintă un nivel de
trai acceptabil, de ceea ce înseamnă necesitate şi lux în traiul cotidian, valori diferite privind
petrecerea timpului liber. Acest sistem de valori se extinde şi la concepţia despre muncă şi despre
locul acesteia în cadrul vieţii.

Posturi şi roluri

Unitatea de bază a oricărei structuri organizatorice este postul, care luat la nivel său cel mai
simplificat, este suma sarcinilor repartizate unei poziţii din structura organizaţiei. Sunt organizaţii
( cele de tip birocratic)unde sarcinile se repartizează unei poziţii fără a se ţine prea mult cont de
punctele tari şi slabe ale celui ce deţine postul respectiv. În organizaţiile mai puţin birocratice,
46
posturile tind să varieze în funcţie de punctele tari sau slabe, chiar uneori de preferinţele personale ale
celui ce ocupă postul respectiv.
Posturile de nivel inferior sau de debutant vor fi de obicei mai rigid definite decât posturile de
nivel superior sau cu o vechime în organizaţie, deţinătorii acestora din urmă având libertatea să-şi
utilizeze propriul discernământ în îndeplinirea sarcinilor.
Alocarea sarcinilor aferente unui post poate fi un proces raţional, având la bază gruparea
„naturală” a activităţilor, sau se poate baza pe criterii de optimizare. În această situaţie, este posibil ca
persoană angajată pe un asemenea post să se vadă înhamată la o treabă care nu este deloc confortabilă.
Un set ilogic de sarcini sau de sarcini care se contrazic flagrant nu poate duce decât la sentimente de
frustrare şi stres din partea celui care ocupă postul respectiv. Un element major al oricărui program de
proiectare a muncii este asamblarea sarcinilor într-un post acceptabil pentru deţinător şi susceptibil să
asigure îndeplinirea în mod eficient a obiectivelor de muncă.
Posturile, oricât de bine fundamentate, fac obiectul unei permanente analize din partea
organizaţiei în forme dintre cele mai variate. Se pot analiza sarcinile individuale în vederea
îmbunătăţirii eficienţei, a stabilirii necesarului de instruire şi a posibilităţilor de realocare a efortului.
Indiferent dacă sunt definite în scris sau verbal, în orice organizaţie trebuie să existe o anumită
convenţie în legătură cu modul de rezolvare a anumitor sarcini, fără ca acestea să se intercaleze, sau
de reducere a situaţiilor când nimeni nu pare să fie răspunzător pentru îndeplinirea anumitor sarcini.
S-a spus ca orice post este o sumă de sarcini, definire care reprezintă un punct de vedere prea
îngust, fiindcă se concentrează numai pe acţiunea solicitată din partea deţinătorului postului. Sarcinile
presupun acţiune, dar posturile presupun mult mai mult decât acţiune. O fişă a postului cuprinde
invariabil referiri la scopul general şi principalele responsabilităţi ale postului, precum şi la sarcinile
particulare care trebuie îndeplinite.
Pe de altă parte, însă chiar şi cea mai exhaustivă descriere a unui post nu face altceva decât să
enunţe ce anume trebuie să facă ocupantul postului. De obicei, nu se spune nimic despre cum trebuie
îndeplinit conţinutul postului, nu se explică în nici un fel care este rolul pe care trebuie să şi-l asume
ocupantul postului. Un astfel de rol constă din toate aşteptările pe diverse persoane, inclusiv
deţinătorul postului, le au în legătură cu maniera în care trebuie depusă activitatea în postul respectiv.
Fişa postului reprezintă litera legii, ca să spunem aşa, pe când rolurile reprezintă spiritul
acesteia. Ambele faţete trebuie luate în considerare atunci când se proiectează structura organizaţiei.

3.1.2. Componentele postului

Totodată, din definiţia de mai sus rezultă că postul presupune următoarele componente:

obiectivele;
sarcinile;
autoritatea;
responsabilităţile.

a) Obiectivele postului sunt ţintele de atins prin activităţile care se derulează în cadrul
acestuia şi reprezintă motivaţia care stă la baza înfiinţării postului.

Obiectivele postului:
b reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa;
b justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui ;
b se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului
postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi;
b prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

47
 b) Sarcinile postului sunt activităţile concrete, anticipate sau nu, care urmează a se produce în
perioade de timp determinate sau previzionale; acesta sunt periodice, cvasiperiodice şi aleatoare.
Caracteristicile posturilor sunt conforme cu obiectivele care trebuie atinse.
Este posibil ca proiectarea posturilor să conducă la o suprapunere parţială a sarcinilor
(activităţilor) prevăzute pentru posturi care vizează realizarea aceluiaşi obiective.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant,
care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina
reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul
de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia. La rândul său, incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la
termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe,
experienţe).

c) Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării
atribuţiilor.
Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme,
proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii. Deci autoritatea
reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune
executarea unei sarcini, de a întreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în
comportamentul individual şi organizaţional.
În acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea
profesională, exprimată la nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care
dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
Competenţele postului se referă la natura problemelor asupra cărora salariatul poate lua
decizii şi la limitele în care poate desfăşura activităţi hotărând, de exemplu, asupra succesiunii,
tempoului, şi duratei unora dintre acestea. Competenţele implică aspecte: autorizare, autoritate
profesională şi putere de decizie.
Analiza competenţei are ca obiect o analiză funcţională de determinare a competenţelor de
muncă şi o analiză comportamentală de stabilire a dimensiunilor de comportament care influenţează
performanţa profesională pe post.
Competenţele de muncă sau ocupaţionale se referă la aşteptările de performanţă profesională
– ce trebuie oamenii să fie capabili să facă – şi la standardele şi rezultatele concrete pe care trebuie să
le atingă cei care îndeplinesc anumite roluri specificate.
Competenţele comportamentale sau personale sunt caracteristicile personale ale ocupantului
postului, pe care le foloseşte în îndeplinirea rolurilor de muncă.
Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenţă şi putere, dezvoltate de
psihologia şi sociologia organizaţională.
Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane, sau a unui
grup de persoane, redusă în urma acţiuni directe sau indirecte a altei persoane, sau a altui grup.
Influenţa poate fi pozitivă când se produce în sensul dorit de cel care o exercită, sau negativă,
când sensul este contrar celui dorit.
Puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane, capacitatea de a exercita o
influenţă, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei
persoane, sau a altui grup. După Gary Johnson, puterea este capacitatea de a influenţa comportamentul
altora.
Indivizii care sunt capabili să influenţeze pe alţii datorită poziţiei lor într-o organizaţie deţin
puterea poziţiei, în timp ce indivizii care influenţă prin personalitatea şi comportamentul lor au
puterea personală. În funcţie de bazele pe care se exercită puterea, baze care sunt, totodată, sursele
potenţiale ale puterii, se pot distinge mai multe tipuri de putere:

puterea legitimă (având o bază legală, formalizată);

puterea de referinţă ( bazată pe dorinţa de imitare);
48
 puterea de competenţă;
puterea de recompensă;
puterea coercitivă.

Prin urmare, pentru ca sarcinile şi atribuţiile ce decurg din obiectivele postului să fie realizate
în bune condiţii este necesar ca autoritatea în ansamblul ei să fie exercitată în mod deficient, ceea ce
presupune existenţa unei strânse corelaţii între autoritatea acordată şi autoritatea dobândită prin
competenţă (pregătire şi experienţă).

d) Responsabilitatea: este obligaţia salariaţilor de a asigura calitatea şi cantitatea produselor şi

serviciilor pentru care s-au angajat şi de a respecta termenele la care vor fi îndeplinite activităţile
corespunzătoare postului. Managerii departamentului de resurse umane trebuie să aplice sistematic şi
fără discriminare principiul responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziţia pe care o ocupă pe
scară ierarhică a organizaţiei, pentru că este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea
şi evaluarea salariaţilor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a
atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din
obiective individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un
răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea
este cerută.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât
subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru
îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei, cât şi
supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de
către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele
obţinute.
De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui
echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele
şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.
Definirea unui post şi, implicit, eficacitatea activităţii depuse de deţinătorul acestuia sunt
condiţionate, în măsură tot mai mare, de corelarea judicioasă a sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor.

În ceia ce priveşte principalele variabile ale postului după M. Lesne şi C. Montlibert, acestea
sunt grupate astfel:

variabile ale mediului:

 sistemul economic, care influenţează obiectivele activităţii;
 sistemul tehnic şi nivelul atins de acesta în cadrul organizaţiei;
 sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a
salariilor, de comunicare etc.

variabile ale titularului postului

 sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile şi
atitudinile;
 imagine de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate(drepturi,
obligaţii, aşteptări);
 proiecte personale, care sunt strâns legate de evoluţia şi perspectivele postului;
 viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

variabile ale activităţii

49
  elemente de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime, metode de muncă;
 activităţi legate de elementele de bază: asigurare, menţinere, dezvoltare, reânoire;
 activităţi de producţie propriu-zise;
 mijloace de motivare;
 mijloace de control şi evaluare.

3.2. PROIECTAREA POSTURILOR

3.2.1. Definire şi variante de proiectare a posturilor

Proiectarea posturilor: este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu

sarcinile şi cerinţele atribuite unui post. Toate teoriile motivaţionale arată că posturile pot fi proiectate
astfel încât să conducă la creşterea performanţei şi a motivării.
Proiectarea posturilor este activitatea managerială de atribuire a obiectivelor şi sarcinilor,
precum şi a competenţelor şi responsabilităţilor pe care şi le vor asuma titularii acestora. Proiectarea
posturilor se realizează în regim dinamic şi, în acest proces managementul resurselor umane trebuie să
aibă în vedere interacţiunea dintre post şi salariat.

Variante de proiectare a posturilor

 activităţi simple;
 posturi cu activităţi variate;
 rotirea posturilor;
 posturi cu activităţi integrate
 posturi pentru echipe de lucru;
 posturi cu ocupare alternativă,
 posturi pentru sezonieri,
 posturi part-time.

Reproiectarea postului
Reproiectarea posturilor poate urma atât în urma analizei posturilor, dar apare şi ca o necesitate
atunci când obiectivele organizaţiei se modifică, precum şi în cazul în care se realizează
retehnologizarea activităţii de producţie. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:

- lărgirea atribuţiilor şi / sau responsabilităţilor titularului postului prin asumarea de sarcini

suplimentare în defavoarea altor posturi aflate pe acelaşi palier;
- diminuarea atribuţiilor şi / sau responsabilităţilor titularului postului;
- asumarea de competenţe şi responsabilităţi suplimentare în relaţiile cu posturile cu care se
învecinează pe verticală;
- combinarea sarcinilor mai multor posturi şi rearanjarea lor;
- redimensionarea timpilor de desfăşurare a activităţilor;
- diversificarea sau restrângerea aplicaţiilor specifice;
- modificarea identificării postului;
- modificarea specificării postului.

Mai concis rezultă că reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa
titularului unui post sporeşte, astfel încât îi permite să îndeplinească atribuţii complexe, cu un grad
mărit de dificultate, fapt ce se poate realiza pe două căi:
- lărgirea conţinutului activităţilor postului, realizată prin acordarea unor sarcini mai
complexe şi creşterea responsabilităţilor; această cale se recomandă pentru executanţii de pe
primul nivel al unei organizaţii şi are ca scop combaterea monotoniei muncii;
50
 - îmbogăţirea conţinutului activităţilor postului, prin care se urmăreşte completarea
responsabilităţilor de execuţie cu activităţi d concepţie şi control.

Asigurarea corespondenţei dintre post şi persoană. - La prima vedere, alegerea potrivită a

persoanei pentru postul vacant pare o problemă simplă. Dar este foarte important şi foarte dificil de a
pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post
potrivit aspiraţiilor sale, ea poate fi înlocuită sau postul poate fi modificat. Insatisfacţia dată de un post
inadecvat este mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea să fie corectă, este
mai uşor de elaborat.
Prin urmare corelaţia judicioasă post – persoană şi o apreciere corectă în descrierea postului
sunt punctele cheie în creşterea motivaţiei şi, implicit a performanţelor organizaţiei.
Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineşte noul
rol, în continuă schimbare, al managerilor de personal, este acela al proiectării muncii în general şi al
definirii sau proiectării posturilor, în special, activităţi care reprezintă procesul dezvoltării
posturilor (fig. nr. 5).

Proiectarea muncii în general şi proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor în special sunt

activităţi interdependente, care desfăşurate în mod corespunzător, permit sporirea eficacităţii
individuale şi organizaţionale.
Proiectarea muncii este procesul de definire a funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
necesare, precum şi de grupare şi repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul
îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi individuale.
Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al
posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul
organizaţiei. Proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere
lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor
organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.
De asemenea, o bună proiectare a muncii şi a posturilor diminuează considerabil timpul
necesar pentru analiza şi reproiectarea ulterioară a acestora.
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al
posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor. În
forma cea mai simplă, reproiectarea posturilor defineşte actualizarea acestora. Reproiectarea
posturilor poate constitui rezultatul unor comparaţii între posturile proiectate iniţial şi analiza
ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor rapide şi semnificative înregistrate.

3.2.2. Modele de proiectare a posturilor

Sintetizarea experienţei acumulate în domeniul proiectării muncii în general şi a posturilor în

special a dus, în cele din urmă, la dezvoltarea unor modele specifice care reprezintă forma mai mult
sau mai puţin simplificată a acestei activităţi şi care permite înţelegerea într-o măsură mai mare a
conţinutului procesului proiectării posturilor.
Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate
amintim:

modelul clasic al proiectării posturilor;

51
 modelul caracteristicilor postului;
modelul conceptual al proiectării posturilor.

 Modelul clasic al proiectării posturilor

Datorită priorităţii criteriului eficienţei şi a abordării simpliste a aspectelor tehnologice,
proiectarea clasică a posturilor are în vedere, în primul rând, sarcina tehnică şi raţionalizarea muncii
în general şi a posturilor în special.
Conform acestui model, abordarea clasică a proiectării posturilor are în vedere următoarele
aspecte:
 grad maxim de specializare a muncii;
 nivel minim de calificare;
 timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor;
 grad maxim de utilizare a maşinilor;
 grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă raţional-analitică, tehnicistă, deoarece

nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor
acestuia.
Cele mai importante principii ale managementului ştiinţific aplicate în proiectarea posturilor
sunt, în opinia lui Ivanicevich şi Glueck, următoarele:

 munca trebuie studiată ştiinţific (ceia ce încearcă să analizeze analiza posturilor);

munca trebuie organizată astfel încât muncitorii să poată fi cât mai eficienţi;
angajaţii selectaţi trebuie să corespundă cerinţelor posturilor (descrierea posturilor şi
specificaţia posturilor);
 angajaţii trebuie să fie pregătiţi pentru a îndeplini sarcinile posturilor;
performanţele posturilor trebuie recompensate.

De asemenea, având în vedere aceleaşi preocupări ale lui Tyalor şi soţilor Gilberh în domeniul
managementului ştiinţific, Lawrewnce A. Klatt şi colaboratorii consideră că modelul clasic al
proiectării posturilor presupune:

 determinarea obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor;

divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente de muncă bine individualizate;
determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de muncă prin aplicarea
principiilor economiei mişcărilor;
determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă sau operaţiilor şi stabilirea
timpilor standard;
dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe timpi standard.

Cu timpul însă, s-a constatat că sporirea eficienţei muncii în general şi a productivităţii în

special, nu poate fi obţinută prin ignorarea aspectelor umane a muncii, a necesităţilor, speranţelor
sau aşteptărilor angajaţilor.

 Modelul caracteristicilor postului

Întâlnit destul de frecvent şi prezentat pe larg în literatura de specialitate, reprezintă, după
opinia multor specialişti în domeniu, o abordare comportamentală a proiectării posturilor,
deoarece, în ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetări au fost orientate spre schimbarea
conţinutului muncii în general şi a posturilor în special, astfel încât deţinătorii acestora să-şi poată
valorifica potenţialul motivaţional sau să-şi satisfacă cât mai deplin nevoile individuale de dezvoltare
şi recunoaştere.
52
 Modelul de mai sus îşi propune să demonstreze în ce mod potenţialul motivaţional al angajaţilor
poate fi transformat în rezultatele dorite.
Dezvoltat după numeroase cercetări de către Hackman şi Oldham, modelul caracteristicilor
postului evidenţiază patru grupe de variabile, şi anume:

1. caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esenţiale ale acestuia, ca intrări;
2. rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri;
3. stări psihologice critice provocate de combinarea caracteristicilor postului;
4. intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.

Prin urmare, din conţinutul modelului caracteristicilor postului, prezentat în fig. de mai jos

se poate constata, în primul rând, faptul că înţelegerea deplină a muncii sau modul cum este
perceput conţinutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni esenţiale ale
postului, care constituie, de fapt, trăsături determinante ale definirii sau proiectării cât mai
corecte a posturilor, şi anume:

1. varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;

2. identitatea sarcinii;
3. importanţa sau semnificaţia sarcinii;
4. autonomia;
5. feedback-ul.

53
  Modelul conceptual al proiectării posturilor
Modelul conceptual al proiectării posturilor are la bază valorificarea literaturii de specialitate şi
a practicii manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii. Modelul conceptual al
proiectării posturilor, fig. nr. 7 cuprinde o serie de concepte şi de termeni ca:
 factorii sarcinii;
 factorii umani;
 factorii tehnologici;
 perceperea sau conţinutul postului;
 diferenţele individuale şi sociale;

care în interdependenţa lor, descriu aspecte variabile deosebit de importante ale performanţei
posturilor şi, implicit, ale eficienţei organizaţionale.

3.3. ANALIZA POSTURILOR

3.3.1. Definirea analizei posturilor

Definirea postului cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia (Mathis 1997). Definirea
posturilor revine managerilor organizaţiei atât la înfiinţare cât şi în perioadele de schimbare
organizaţională. Definirea posturilor este un proces continuu şi participativ în care sunt implicate toate
departamentele organizaţiei.

Analiza posturilor, este activitatea managerială de studiere şi evaluare permanentă a

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente, fără a ţine cont de caracteristicile
profesionale şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. De asemenea, procesul mai cuprinde
identificarea caracteristicilor personale ale celor care ocupă posturile respective: educaţia, experienţa,
cunoştinţe, competenţe, calificări necesare, îndemânare, abilităţi, dexterităţi.
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu la analiza persoanelor care le
ocupă. Posturile trebuie să fie analizate cu mult înainte ca alte activităţi din domeniul resurselor
umane să se desfăşoare., deoarece este destul de greu de realizat o recrutare de personal sau să se
proiecteze un sistem de salarizare adecvat fără o analiză cât mai completă şi complexă a posturilor sau
fără o descriere cât mai clară, mai concisă şi mai realistă a acestora.
54
 Având în vedere importanţa analizei posturilor pentru marea majoritate a activităţilor de
personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul rând compartimentului de resurse
umane; totodată sunt implicaţi managerii operaţionali şi managerii celorlalte compartimente, deoarece,
în multe situaţii, aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară celelalte
activităţi din domeniul resurselor umane.
În ceia ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există un număr
relativ mare de definiţii, ca de exemplu:

include colectarea, sistematizarea şi examinarea informaţiilor cu privire la ceia ce fac oamenii

într-un anumit post;
procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de sarcinile
acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare deţinătorului
postului;
procesul de obţinere a informaţiilor privind posturile şi sarcinile care trebuie îndeplinite,
precum şi trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora.

După cum se poate constata, diferitele definiţii date analizei posturilor nu conţin elemente
contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la circumscrierea
conţinutului şi obiectivelor analizei posturilor.
Analiza posturilor este iniţiată în general printr-un proces de decizie managerială care trebuie
să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în
acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize.

3.3.2. Cerinţe privind analiza posturilor

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu

rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe:

analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi
tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei;
trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului şi nu să se evalueze persoanele;
cât mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin folosirea mai
multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele;
deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează
sarcinile respective;
este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei;
selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează analiza sistematică a
posturilor;
analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă concisă şi uşor de înţeles.

Analiza postului urmăreşte stabilirea aspectelor lui caracteristice, după cum urmează:
a) denumirea postului şi a funcţiei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente,
c) obiectivele directe şi indirecte pentru a se confirma necesitatea existenţei lui;
d) activităţile principale şi activităţile secundare descrise calitativ, cantitativ pentru a răspunde
la întrebările: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activităţilor;
f) tehnologiile, echipamentele şi alte surse utilizate;
g) relaţiile şi mijloacele de comunicare cu alte posturi;

55
 h) mijloacele de autoevaluare şi de evaluare a rezultatelor activităţilor planificate pentru post;
i) condiţiile de muncă ( program, loc, timp),
j) cerinţele postului: pregătirea, aptitudinile, experienţa anterioară;
k) limitele de competenţă, responsabilităţile, gradul de confidenţialitate cerut pentru
activităţile şi informaţiile aferente postului şi nivelul până la care se pot lua decizii, precum
şi marja de eroare acceptată;
l) salarizarea, bonificaţiile şi alte facilităţi acordate, corelate cu rezultatele obţinute.

Se recomandăm ca analiza postului să fie efectuată de specialişti în managementul organizaţiei

şi al resurselor umane, în psihologia muncii şi ergonomie, echipa fiind completată cu şeful
departamentului în care este integrat postul.

Analiza postului respectă principiile:

a) se referă numai la ceea ce se face în realitate la locul de muncă analizat, nu la ceea ce ar trebui
să se facă;
b) se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la angajaţi.

Acest proces serveşte pentru elaborarea sistemului de remunerare, în condiţii de echitate şi, în
plus, serveşte direct recrutării şi selecţiei de personal, evaluării performanţelor, stabilirii sistemelor de
salarizare şi nevoilor de perfecţionare profesională .

Analiza posturilor este o activitate importantă din următoarele motive:

a) îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii lor să cunoască în aprofunzime sarcinile şi

responsabilităţile postului;
b) serveşte ca ghid pentru salariaţii care optează pentru mutarea pe alte posturi;
c) determină importanţa factorului timp în activităţile postului;
d) identifică adevăratele interdependenţe şi relaţiile de muncă;
e) conduce la eventuala schimbare a sistemului dec management;
f) conduce la determinarea valorii financiare a postului;
g) serveşte la dezvoltarea carierei salariaţilor;
h) serveşte în mod direct prezentării posturilor vacante pentru recrutare.

Scopul analizei posturilor este complex: creşterea fluenţei şi eficacităţii muncii, studiul
metodelor de muncă în vederea aplicării normelor ergonometrice, stabilirea standardelor şi normelor
de muncă şi dezvoltarea altor activităţi de personal (recrutarea, selecţia, evaluarea performanţei
salariaţilor, perfecţionarea profesională).
Analiza poate duce la concluzia că unele dintre posturi sunt supraâncărcate şi altele nu.
Procesul de analiză are drept consecinţă elaborarea fişei postului. Analiza caută răspunsuri la
întrebările: ce, de ce, când, în ce condiţii, cu ce, cum , etc.

3.3.3. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor

Descrierea postului şi specificaţiile postului alcătuiesc analiza postului.

3.3.3.1. Descrierea postului

Descrierea postului se concentrează asupra postului, deoarece prezintă ceea ce este sau
necesită postul, sarcinile şi responsabilităţile asociate sau repartizate acestuia, precum şi echipamentul
folosit sau condiţiile generale şi specifice de muncă.

56
 Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea
sarcinilor sau activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns cât mai adecvat la
următoarea întrebare:

“Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte sau studiază descrierea postului”

Prin urmare, unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea
deţinătorului postului de a înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut.
Aceasta cu atât mai mult cu cât descrierea postului este întocmită uneori, chiar înainte ca un post să fie
creat.
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. În cazul posturilor inferioare,
de rutină, descrierea postului se realizează relativ uşor, cu accent pe sarcinile care trebuie
îndeplinite, în timp ce în cazul posturilor manageriale, descrierea postului are în vedere, în special,
rezultatele care trebuie obţinute.
Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale. În general, descrierea postului trebuie astfel
elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului:

 denumirea postului,
 obiectivele postului;
 nivelul ierarhic;
 superiorul direct;
 relaţii organizatorice;
 sarcinile-cheie;
 autoritatea acordată, limitele de competenţă;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini, şi atitudini).

Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate
următoarele cerinţe:

să se bazeze pe informaţii oferite de analiza postului;

să conţină toate punctele necesare pentru care a fost elaborată;
să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate;
să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări;
să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de
libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;
să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca activitate de rutină, ci ca o
creaţie personală;
să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru, citat
frecvent sub denumirea de fişa postului sau fişa de descriere a postului.
Prin urmare, fişa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice,
care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale, şi
care este indispensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de
angajare.
Descrierea postului se bazează datele şi concluziile rezultate în urma analizei postului şi
include lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Descrierea postului cuprinde.

- identificarea postului;
- definirea sumară;
57
 - sarcinile de efectuat;
- cerinţe(specificarea postului) şi minimul de calificări;
- observaţii generale.

Sintetic, descrierea postului este compusă din :

- identificarea postului – stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precum şi precizarea atribuţiilor;
- specificarea postului – cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate,
calităţile fizice şi psihice şi aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.

Descrierea postului se regăseşte în „fişa postului”, document ce se referă la post şi nu la

titularul acestuia.. Documentul trebuie elaborat de analiştii care au evaluat rezultatele obţinute la
analiza postului. Descrierea postului trebuie actualizată mereu, în funcţie de schimbările care au loc în
cadrul organizaţiei.

Fişa postului

Este documentul care descrie în termeni calitativi şi cantitativi atribuţiile salariatului, condiţiile
de muncă, durata activităţii zilnice. Recompensele. Cuprinde un sumar al sarcinilor şi cerinţelor care
sunt esenţiale pentru poziţia respectivă.
Fişa postului cuprinde:
- Denumirea postului, locaţia, departamentul din care face parte , numele şi funcţia titularului;
- Numele superiorului direct;
- Obiectivele postului;
- Relaţiile cu celelalte posturi pe verticală şi pe orizontală;
- Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevăzute pentru postul respectiv;
- Atribuţiile postului şi responsabilităţile, precum şi descrierea sarcinilor, precizarea materialelor
folosite, indicaţii privind autonomia postului;
- Condiţiile de muncă şi programul de lucru.

3.3.3.2. Specificaţiile postului

Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se
determină din descrierea postului. Specificaţia postului conturează sau exprimă îndemânările
specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări.
Specificaţia postului, specificaţia de personal sau profilul candidatului, cum i se mai spune
uneori, are ca scop, după cum menţionează G.A.Cole, să formuleze explicit atributele pe care trebuie
să le posede candidaţii la postul în cauză.
Specificaţia postului îşi propune să răspundă la următoarea întrebare:
“Ce trăsături sau caracteristici umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai
bine unui anumit post?”
Dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor
sau a funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza postului orientată spre persoane.
Specificaţia postului poate rezulta şi dintr-o analiză a postului orientată spre descrierea
sarcinilor, dacă analistul va merge mai departe deducând cunoştinţele, abilităţile sau alte caracteristici
necesare titularului postului.
Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc; educaţia sau pregătirea,
calificarea cerută de post, experienţa exprimată în primul rând prin vechimea în muncă şi în
specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate, aptitudini fizice şi speciale.
Pentru a preântâmpina unele situaţii sau evenimente, este important ca specificaţiile de post să
fie clare, să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
Cu toate că specificaţia postului derivă, din analiza postului, fiind un rezultat de bază al
acesteia, în elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri, ca de exemplu:
58
 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea de calităţile ocupantului anterior, alei persoanei care
a deţinut anterior postul;
tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care
urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite
pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană;
tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să
ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului;
folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor calificative
fără valoare, ca de exemplu, „entuziast”, „cu aptitudini de comunicare”, „bine motivat”,
„excelent coleg”.;
introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de
restrictive.

3.3.4. Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor au în vedere:

în primul rând, studierea conţinutului muncii, înţelegerea mecanismelor de motivare a

angajaţilor, perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea
standardelor de timp necesare, îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale în general şi a condiţiilor de
muncă;
în al doilea rând, furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din
domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia,
pregătirea şi dezvoltarea, evaluarea şi recompensarea.

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:

simplificarea muncii (reproiectarea postului);

stabilirea standardelor de muncă;
susţinerea altor activităţi de personal.

 Simplificarea muncii
Un prim obiectiv al analizei posturilor îl constituie simplificarea muncii realizată, în primul
rând, prin studiul metodelor de muncă, pentru ca diferitele posturi să devină mai eficiente.
Folosind experienţele dobândite ca muncitor, maistru, inginer, şi urmărind creşterea
productivităţii în întreprinderile în care a lucrat, Frederic W. Taylor a stabilit, între altele, unul din
principiile fundamentale ale organizării muncii, formulat astfel:
„Cea mai mare producţie se obţine când fiecare muncitor primeşte o sarcină bine definită, care să fie

executată într-un timp bine stabilit şi într-un mod definit”.

Graţie faptului că activităţile omului au fost descompuse în mişcări cât mai simple, comune
tuturor sarcinilor de muncă, Frank B. Giberth a pus bazele simplificării muncii, obiectiv deosebit de
important al analizei posturilor. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice
a muncii bazată pe numeroase principii, ca, de exemplu:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de

execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;

59
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de
operaţii;
principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări
elementare care trebuie executate, de către m muncitori în raport cu sarcinile primite;
principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată
unui executant se stabileşte timpul de muncă standard, în funcţie de care se realizează
salarizarea.

 Stabilirea standardelor de muncă

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o
procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei
sarcini. Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea
următoarelor etape de bază:

defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie identificabile,
omogene şi măsurabile;
determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de
muncă;
determinarea uni timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv, calculul
duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;
determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor
de muncă;
determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să ţinem seama;
determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea
timpului total al sarcinii de muncă respective şi timpilor suplimentari alocaţi.

Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode:

fotografierea timpului de muncă;

observarea instantanee a timpului de muncă;
cronometrarea timpului de muncă;
fotocronometrarea timpului de muncă.
În ultimele decenii au început să se intensifice preocupările în legătură cu posibilităţile de
folosire a sistemelor de normative de timp de mişcări.
Cercetările şi experienţa acumulată au dus la apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme
normative de timp, însă preocupările au fost orientate , în primul rând, spre sistemul M.T.M.
(Methods Time Measurement) definit ca o metodă care defalcă orice proces de muncă sau operaţie
manuală în mişcările de bază necesare pentru executare şi care acordă fiecărei mişcări un timp
predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta este executată.
Faţă de celelalte metode de studiere a timpului de muncă, sistemul M.T.M. prezintă
următoarele avantaje:
 asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate, pentru aceiaşi mişcare sau
element de muncă timpul acordat este acelaşi;
 asigură o uniformitate de procedură la analiza mişcărilor, cât şi o unitate, şi o precizie mai
mare a standardelor de timp în comparaţie cu cele stabilite prin măsurători directe sau alte
metode de studiere a timpului de muncă;
este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă, fără a diminua precizia
de stabilire a standardelor de muncă;
permite eliminarea influenţelor pe care analistul şi executantul le pot avea supra măsurătorilor
directe ale timpului de muncă, precum şi a influenţei celorlalte condiţii de mediu.

60
  Susţinerea altor activităţi de personal
Cel de-al treilea obiectiv al analizei posturilor îl constituie susţinerea altor activităţi de personal,
deoarece analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date şi informaţii utile pentru
cele mai multe activităţi sau practici din domeniul managementului resurselor umane, ca de
exemplu:

permite actualizarea descrierii posturilor şi specificaţiei de acestora, activităţi prin

intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activităţi din
domeniul resurselor umane, conform fig. nr. 2.
deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind
în mare măsură de rezultatele analizei posturilor, pentru aceasta descrierile posturilor care
concretizează analiza respectivă trebuie să fie cât mai exacte;

permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia
trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei recrutate şi
cerinţele postului;
asigură succesul deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor datorită
concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să-l ocupe;
permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie esenţială a
realizării cu succes a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului,
a nivelului acceptabil al realizărilor, respectiv, a ceea ce urmează să efectueze angajatul;
permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece
aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi specificaţiile acestora;
angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională, deoarece le sunt
clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi interesează, cerinţe reflectate în descrierile şi
61
 specificaţiile acestora. În acest sens Ivanicevich şi Glueck evidenţiază importanţa deosebită a
analizei respective pentru planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale (fig. nr.3);

permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi

la repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte acre au constituit cauza a
numeroase conflicte.
analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului, identifică acţiunile şi condiţiile
nesigure ale postului, descoperă, adesea, practici periculoase sau metode de muncă
neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare, ceia ce impune măsuri ferme de
îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

Pe lângă faptul că furnizează, după cum am menţionat, numeroase date şi informaţii pentru
multe alte activităţi din domeniul managementului resurselor umane, analiza posturilor are o serie
de avantaje şi pentru angajaţi:

deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilităţi;
asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea schimbării sau îmbunătăţirii în
cadrul postului său;
oferă angajatului informaţiile relevante privind evaluarea propriilor performanţe sau alte
evaluări pe care acesta doreşte să le cunoască;
poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen
scurt şi mediu.

3.3.5. Tipuri de analiză a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai
multe tipuri de analiză a posturilor, ca de exemplu:

analize orientate asupra postului;

62
 analize orientate asupra persoanei;
analize combinate;
analize strategice.

 Analize orientate asupra postului

Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului.
Analizele se concentrează pe cea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia,
precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncă. Rezultatul analizei orientate asupra postului îl
constituie descrierea postului.

 Analizele orientate asupra persoanei

Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce
trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. Rezultatul analizei
postului orientate asupra persoanei îl constituie specificaţiile de post, care derivă din analiza
postului şi se determină în descrierea acestuia.

 Analizele combinate
Sunt analizele bazate pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica
managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale
postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau cerinţele
necesare titularului postului.

 Analizele strategice
Aceste analize presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei
posturilor, deoarece se concretizează, îndeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care
acestea se vor schimba sau, astfel spus, pe modul în care schimbările rapide şi semnificative vor afecta
conţinutul muncii sau natura posturilor.
Numeroşi specialişti sugerează necesitatea analizei strategice a posturilor, al cărei principal
obiectiv este acela de a identifica sarcinile, îndemânările, capacităţile şi cunoştinţele care vor fi
necesare pentru ocuparea postului viitor.
Prin includerea în descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate spre viitor,
organizaţiile îşi pot ajuta angajaţii să-şi concentreze atenţia către noii direcţii sau obiective strategice,
pentru ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi sporească capacitatea de adaptare la dinamica
mediului competiţional.

3.3.6. Procesul analizei posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,

procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai mic de etape
specifice.
Astfel etapele procesului analizei şi proiectării posturilor sugerate de Ivanicevich şi Glueck
sunt prezentate în fig. nr. 4
După cum se poate constata, datele şi informaţiile colectate în etapele 1-6 sunt folosite în
continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesului de analiză a postului.
În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea posturilor reprezintă modul de structurare şi îmbinare
a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care să permită obţinerea performanţei
şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului.
Etapele analizei posturilor

63
 a) definirea obiectivelor analizei;
b) alegerea metodelor de lucru;
c) identificarea postului, strângerea informaţiilor;
d) descrierea atribuţiilor şi evidenţierea cerinţelor postului pentru ocupantul său;
e) stabilirea responsabilităţilor;
f) descrierea postului;
g) elaborarea fişei postului şi informarea salariaţilor privind rezultatele procesului.

Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită un anumit
post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugerează următoarele
etape ale analizei posturilor:

determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor;

culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei;
selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;
culegerea datelor analizei postului;
analiza informaţiilor împreună cu participanţii,

64
 elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.
Mult mai pe larg, prezintă acest proces de bază al analizei posturilor şi C.D.Fisher şi
colaboratorii (p.184), precum şi J.M.Peretti (p.184).

3.3.7. Metode şi tehnici de analiză a posturilor

Metode de analiză a posturilor

Metodele de analiză a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau
jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor
critice şi procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare analiza postului trebuie realizată prin mai multe
metode, deoarece una singură poate duce la concluzii parţiale sau chiar eronate. Cea mai frecventă
combinaţie de analiză este binomul observaţie – interviu. Aplicarea metodelor prezentate conduce la
o evaluare obiectivă, dacă este realizată de profesionişti.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare sau o gamă variată de
metode şi tehnici specifice acestui domeniu de activitate. Alegerea uneia sau mai multor metode de
analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul managementului
resurselor umane. De aceea, în luarea unor asemenea decizii, trebuie avută în vedere o serie aspecte
deosebit de importante, precum:

scopul analizei;
tipurile de date şi informaţii necesare;
gradul de detaliere şi de precizie cerut;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
informaţiile disponibile în mod curent, deoarece dacă acestea nu există, timpul şi costurile
pentru creare lor sunt relativ mari;
eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor, şi informaţiilor necesare.

De asemenea, folosirea diferitelor metode şi tehnici de analiză a posturilor depinde de

avantajele şi dezavantajele fiecărei metode, precum şi de posibilităţile de utilizare combinată sau
convergentă a mai multor metode şi tehnici. Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale
în domeniu. Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

analiza documentelor existente;

observarea;
interviul;
chestionarul pentru analiza postului;
 chestionarul pentru analiza postului -PAQ;
tehnica incidentelor critice;
procedeele grafice de analiză a posturilor;
metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
analiza funcţională a posturilor.

 Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o parte a
programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date şi informaţii privind această
activitate.
Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a fi
analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei „imagini formale” oficiale
privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii. De asemenea, permite analistului cunoaşterea
şi înţelegerea naturii postului sau a specificului sarcinii de muncă.

65
  Observarea
Observarea este o metodă de analiză a posturilor simplă şi totodată una dintre cele mai precise,
îndeosebi, în situaţiile în care un număr relativ mic de posturi-cheie trebuie să fie analizate în
profunzime.
Ca metodă de analiză a posturilor, observarea, presupune ca unul sau mai mulţi experţi în
domeniu (analişti) să observe pur şi simplu un executant individual sau colectiv să înregistreze, fără a
interveni, ce, de ce, când, unde, cum, se efectuează activitatea
Prin urmare, observarea permite urmărirea desfăşurării activităţii la postul analizat şi obţinerea
datelor şi informaţiilor cu privire la sarcinile ce revin postului respectiv.
Observarea este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de îndelungată
pentru a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere.
Observarea poate fi continuă, când analistul observă şi înregistrează tot ceea ce face în cadrul
postului, normalizată, practicată atunci când, în funcţie de scopul urmărit, analistul observă şi
înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil, şi discontinuu, când analistul
surprinde în special structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de sondaj
statistic.
Metoda consumă mult timp şi este dificil de realizat în cazul posturilor cu activităţi mentale
neobservabile sau de înaltă îndemânare manuală, în care acţiunile sunt rapide pentru a le observa în
detaliu.
Calitatea observării depinde de în general de pregătirea şi experienţa analistului, precum şi de
documentarea prealabilă asupra postului care trebuie analizat.
Totuşi observarea, ca metodă de analiză a posturilor, are o serie de inconveniente, ca, de
exemplu:

 consumă mult timp, iar uneori timpul alocat se poate dovedi insuficient;
este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive;
suscită ezitările persoanei observate sau rezistenţa acesteia din cauza temerii că observare ar
putea să-i pericliteze postul;
dacă activitatea este preponderent mentală, observarea poate dezvălui puţine informaţii
relevante;
cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, întotdeauna, observate;
absenţa acelor elemente sau variabile pe care numai deţinătorul postului le poate evidenţia;
tentaţia analistului de a folosi în observările curente elemente extrase din observările
anterioare.

 Interviul
În situaţiile în care nu este posibil ca analistul să dispună, în mod real, de un anumit post, de
exemplu, postul de aviator, observarea, ca metodă de analiză este inaplicabilă sau dificil de realizat,
caz în care se foloseşte intervievarea.
Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, de unde
şi denumirea de metoda discuţiilor – interviu, sub forma unor întrebări răspunsuri între analistul
postului şi deţinătorul acestuia, având ca obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor,
obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele analizate.
Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se desfăşoară după o
anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal, când analistul postului are libertatea de a schimba
ordine întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune întrebări suplimentare sau de schimba formularea.
Pentru atingerea obiectivelor menţionate, precum şi pentru obţinerea unor informaţii complete,
relevante şi imparţiale în cadrul interviurilor, ca metodă de analiză a spoturilor, este necesar să fie
îndeplinite o serie de e cerinţe: (p.188).

 Chestionarul pentru analiza postului

66
 Deoarece se consideră că timpul consumat şi cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt
relativ ridicate, multe organizaţii au în vedere chestionarele ca un din principalele metode rapide şi
eficiente de a obţine date şi informaţii ca singura metodă de analiză.
Prin urmare, chestionarul pentru analiza postului , ca anchetă scrisă, este un suport
informaţional utilizat în procesul de culegere sau de obţinere a datelor şi informaţiilor referitoare la un
anumit post sau la un anumit număr de posturi.
Chestionarul pentru analiza postului conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului
postului, dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară
analiza.
Chestionarul pentru analiza postului trebuie astfel conceput şi elaborat, încât să dea
posibilitatea deţinătorului postului analizat să-şi exprime în întregime opiniile privind problematica
abordată, iar răspunsurile la întrebări să fie măsurabile, prelucrabile şi utilizabile.
Metoda chestionarului are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr
mare de posturi într-o perioadă relativ scurtă de timp. Cu toate acestea, datorită gradului de
subiectivitate existent, datele şi informaţiile trebuie interpretate cu grijă.

 Chestionarul pentru analiza postului – PAQ

Acest chestionar structurat pentru analiza posturilor (Position Analysis Questionaire- PAQ ) a
fost elaborat de cercetători ai Universităţii Purdue din USA, în vederea evaluării cantitative a
posturilor.
Chestionarul pentru analiza postului PAQ, conţine 194 de cerinţe sau articole şi în general este
completat de analistul postului, care decide dacă o anumită cerinţă sau un anumit articol sunt sau nu
importante pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postului.
Cele 194 de cerinţe sau articole ale chestionarului sunt grupate în şase secţiuni, fiecare secţiune
fiind însoţită de o întrebare considerată principală:

obţinerea informaţiei – Unde şi cum obţine deţinătorul postului informaţiile privind postul?
procese mentale - Ce activităţi fizice şi instrumente sau echipamente sunt folosite pentru
îndeplinirea sarcinii de muncă?
procesul de muncă – Ce activităţi fizice şi instrumente sau echipamente sunt folosite pentru
îndeplinirea sarcinii de muncă?
relaţiile cu alţi oameni - Ce relaţii cu aceste persoane sunt necesare pentru îndeplinirea
sarcinii?
contactele postului – În ce context fizic (mediu exterior, condiţii fizice de muncă) şi sociale (
aspecte sociale şi personale) este îndeplinită sarcina?
alte caracteristici ale postului – Ce alte activităţi, condiţii sau caracteristici sun relevante?

 Tehnica incidentelor critice

Este o metodă dezvoltată de J.C. Flanagan, care permite obţinerea informaţiilor despre un
anumit post în termeni comportamentali. Aceasta înseamnă că tehnica incidentelor critice urmăreşte
identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau
ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor efectiv observate în realizarea sarcinilor,
precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute.
În accepţie a metodei, incidentul critic nu are semnificaţie de conflict, ci aceea de aspect
particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau al
performanţei acestuia. Pentru a fi descrise, incidentele critice trebuie să corespundă următoarelor
criterii:

sunt aspecte observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv;

sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente sau ineficiente, ce au consecinţe
vizibile;

67
 exprimă scopuri sau intenţii clare;
li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum şi efectele sau
consecinţele pozitive sau negative.

Deoarece comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, informaţiile obţinute prin

tehnica incidentelor critice pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă această
metodă este deosebit de potrivită, îndeosebi, pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a
performanţelor sau pentru determinarea necesităţilor de pregătire a angajaţilor.

 Procedeele grafice de analiză a posturilor

Considerate în unele lucrări de referinţă procedee inginereşti, permit punerea în evidenţă a
datelor şi informaţiilor despre posturi, deoarece au în vedere conţinutul sarcinilor de muncă şi
elementele de bază necesare acestora.
Înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin observarea directă a activităţii
angajaţilor existenţi pe post, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice necesare realizării sarcinilor
şi a succesiunii acestora se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite
posturi.
Procedeele grafice de analiză a posturilor se deosebesc după gradul de aprofundare a analizei
sau după tipul de analiză efectuată, iar practica managerială în domeniu dovedeşte că cele mai folosite
procedee grafice de analiză a posturilor sunt următoarele:

schema generală a procesului;

graficul desfăşurării procesului;
graficul activităţilor multiple;
graficul executant-maşină;
graficul activităţii mâinilor.

Studiul mişcărilor se foloseşte, îndeosebi, la analizele posturilor în cadrul cărora se efectuează

sarcini repetitive sau ciclu scurt de realizare.

 Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din USA

Metoda este cunoscută sub denumirea de DOL (Department of Labor) şi constă în analiza şi
evaluarea fiecărui post în funcţie de informaţiile referitoare la date, oameni, lucruri. Potrivit metodei,
fiecare din domeniile respective este ierarhizată după gradul de dificultate, ceea ce ajută la elaborarea
unor scale de salarizare sau la descrierea anumitor posturi.

 Analiza funcţională a posturilor

Elaborată de Serviciul de Pregătire şi Angajare al USA, este folosit pentru a descrie natura
posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind specificaţiile posturilor. Această
metodă, faţă de metoda DOL, evaluează postul nu numai prin datele, oamenii şi lucrările, ci are în
vedere şi unele dimensiuni, ca, de exemplu, instrucţiunile specifice necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor, judecăţile necesare, abilităţile în domeniul matematicii, facilităţi verbale de limbaj.

3.4. ABORDĂRI ŞI METODE ALE DEFINIRII ŞI PROIECTĂRII POSTURILOR

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există

numeroase abordări şi metode ale definirii sau proiectării posturilor, dintre care amintim:

rotaţia posturilor;
lărgirea posturilor;
îmbogăţirea posturilor;

68
 abordarea combinată;
echipe de lucru autonome;
alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.; program de lucru flexibil; săptămâna de
lucru comprimată; normă de timp anuală; timp parţial de lucru; împărţirea posturilor; munca la
domiciliu.

 Rotaţia posturilor
Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotaţie presupune mişcarea sau
schimbarea angajaţilor de la o sarcină la alta pentru a reduce monotonia prin creşterea varietăţii
sarcinilor sau a diversităţii în timp.
Rotaţia posturilor presupune rotaţia periodică a sarcinilor încredinţate sau schimbarea acestora
la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este doar o parte a procesului, însă include sarcinii
diferite în condiţiile în care, necesită abilităţi similare.

 Lărgirea posturilor
Lărgirea posturilor, lărgirea conţinutului muncii sau sporirea atribuţiilor constă în îmbinarea
mai multor sarcinii s-au în combinarea unor sarcinii anterior fragmentate, specializate într-un
singur post, pentru a creşte varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor respective.
Lărgirea posturilor este orientată n special spre combaterea monotoniei muncii, spre eliminarea
efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacţii suplimentare în executarea sarcinilor, precum şi
prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă, ca urmare a reducerii ritmului de muncă, aplicându-se în
general muncitorilor.

Avantajele lărgirii posturilor.

rezultate mai bune şi o mai mare satisfacţie a muncii;

dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerinţe de calificare şi a acumulării de
experienţă în condiţiile realizării mai multor sarcini de muncă;
deţinătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă şi pot folosi o
gamă largă de aptitudini;
scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului;
reducerea oboselii în muncă, ca urmare a modificării ritmului de muncă sau a eliminării
monotoniei.

Dezavantajele lărgirii posturilor

costurile determinate de reproiectarea posturilor care conţin, inclusiv, salariile mai mari
solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiţii;
deşi satisfacţia personală este mai mare, nu în toate situaţiile şi eficienţa activităţii este mai
mare;
implică timp şi costuri mari pentru pregătirea datorită cerinţelor suplimentare de calificare;
creşterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
limitele sistemului de producţie care nu întotdeauna permite lărgirea posturilor sau sporirea
atribuţiilor;

 Îmbogăţirea posturilor
După cum rezultă din unele programe de domeniu, îmbogăţirea posturilor este un proces care:
încurajează angajaţii să se comporte ca managerii în cadrul posturilor lor, să ia decizii
referitoare la salariile posturilor şi la rezultatele acestora;
permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament;
69
 Pe măsură ce teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane au evoluat,
managerii în general şi cei de personal în special au devenit tot mai conştienţi de faptul că
îmbogăţirea posturilor implică o serie de schimbări în conţinutul acestora, ca, de exemplu:

creşterea responsabilităţii angajaţilor pentru propria lor muncă;

atribuirea unei persoane sau uni grup de oameni a unei unităţi de muncă complete, a unui
produs complet sau a unei părţi semnificative ce poate fi văzută ca un tot unitar, pentru a se
identifica o serie de sarcini de muncă sau activităţi într-un produs finit şi recunoscut;
sporirea posibilităţii angajărilor de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica
succesiunea şi ritmul muncii lor;
individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calităţi unice;
exercitarea unor influenţe sporite din partea angajaţilor în stabilirea sarcinilor de muncă şi a
standardelor de performanţă;
dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă şi a resurselor încredinţate, îndeosebi acolo
un de indivizii fac dovada capacităţii lor de a-şi controla propria muncă şi de a atinge
standardele stabilite în prealabil;
sporirea posibilităţilor de pregătire sau dezvoltare profesională;
introducerea unor sarcinii de muncă noi şi mai dificile decât cele iniţiale sau cu care angajaţii
nu s-au mai confruntat anterior în vederea folosirii la un nivel superior a întregului potenţial
profesional al angajaţilor;
evaluarea performanţelor prin răspunsuri sau informaţii directe şi oportune;
antrenarea angajaţilor astfel încât aceştia să se implice tot mai mult sau să participe eficient la
unele activităţi de planificare, organizare, inovare sau analiză a rezultatelor;
schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are în vedere, în primul
rând capacitatea, voinţa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea, explicând
limitele în cadrul cărora deţinătorul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea
obiectivelor individuale şi organizaţionale.

Legăturile între cele mai importante acţiuni necesare pentru îmbogăţirea posturilor şi
principalele caracteristici ale acestora, sunt prezentate în fig. nr. 8.
Nu trebuie neglijat faptul că îmbogăţirea posturilor nu este dorită în toate cazurile, iar
dezvoltarea unor programe de modificare a conţinutului muncii sau de reproiectare a posturilor poate
crea o anumită rezistenţă la schimbare.

70
  Abordarea combinată
Acest mod de abordare a proiectării sau reproiectării posturilor are în vedere faptul că lărgirea
posturilor şi îmbogăţirea postirilor nu sunt, după cum menţionează, J.L Gibson, strategii concurente,
cu atât mai mult cu cât lărgirea posturilor este o precondiţie necesară pentru îmbogăţirea posturilor.

 Echipe de lucru autonome

Metoda reflectă faptul că în multe activităţi, în care nu ester posibilă ridicarea nivelului de
autonomie individuală, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu
numai creşterea nivelului de identitate şi autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de
responsabilităţi, ci şi satisfacerea într-o mai mare măsură a necesităţilor oamenilor.
De asemenea, practica managerială în domeniu ilustrează faptul că, potrivit aceste metode,
reproiectarea posturilor începe prin a oferi echipelor de lucru autonome un nivel ridicat de
autonomie în muncă.
După G. A. Cole, grupurile autonome de lucru sunt, de obicei caracterizate prin
următoarele:

permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotaţia posturilor;

posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii grupului;
posedă un grad considerabil de libertate în a-şi planifica graficul de producţie în limita
directivelor generale;
îşi organizează singure perioadele de odihnă;
au libertatea de a alege coordonatorul de echipă;
încurajează deplina participare a grupului la procesul de luare a deciziilor.

Avantajele echipelor de lucru autonome:

asigură schimbarea în sens pozitiv, a atitudinii sau comportamentului angajaţilor în general şi

a membrilor echipei în special;

71
 datorită independenţei sarcinilor membrilor echipei de lucru se asigură responsabilitatea
colectivă pentru rezultatele activităţii desfăşurate, precum şi o implicare mai mare faţă de
obiectivele organizaţionale.
varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate sau în mare măsură
a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv îmbunătăţirea calităţii producţiei.
permite membrilor echipei de lucru să dobândească noi aptitudini şi să utilizeze cât mai bine
aptitudinile existente;
reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;
uşurează înlocuirea personalului absent, a celor care se îmbolnăvesc sau care se află în
concediu;
scade absenteismul şi reduce fluctuaţia personalului.

Dezavantajele echipelor de lucru autonome

pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului sau pentru îndeplinirea îndatoririlor
suplimentare şi pentru a fi capabili să schimbe rolurile între ei, membrii grupului trebuie
încadraţi într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care poate atrage
cheltuieli sau resurse suplimentare;
pot genera probleme personale între membrii grupului, precum şi unele dificultăţi cu
persoanele care preferă să lucreze singure.

 Proiectarea muncii (posturilor) de înaltă performanţă

Această metodă de definire sau proiectare a posturilor are în vedere stabilirea echipelor de lucru în
domenii de activitate în care sunt necesare performanţe înalte.

 Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor

Schimbările produse pe piaţa muncii au obligat patronatul şi sindicatele să adopte noi
modalităţi de organizare şi remunerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru
tradiţionale, ca, de exemplu:

programe de lucru flexibile;

săptămâna de lucru comprimată;
normă de timp anuală;
timp parţial de lucru;
împărţirea posturilor;
munca la domiciliu

Referinţe:
5. G. Johns, Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică , 1998, p. 408 – 409.
6. M. Armstrong, Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003, p. 5.
7. A. Manolescu, Managementul reurselor umane, editia a patra, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
8. Gerald A. Cole (2000), - Management, Teorie şi practică, Editura Codecs, 2004.

72
 Capitolul IV.
PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECŢIA
ŞI INTEGRAREA PROFESIONALĂ A RESURSELOR UMANE

Cuprins

4.1. Planificarea resurselor umane

4.1.1. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane
4.1.2. Definirea planificării resurselor umane
4.1.3. Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane
4.1.4. Modele de planificare a resurselor umane
4.2. Recrutarea resurselor umane
4.2.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
4.2.2. Factorii externi şi interni ai recrutării
4.2.3. Particularităţile procesului de recrutare
4.2.4 Strategii şi politici de recrutare
4.2.5. Sursele de recrutare
4.3. Selecţia resurselor umane
4.3.1. Procesul de selecţie a resurselor umane
4.4. Integrarea în organizaţie

Obiective de învăţare

Studiind acest capitol, veţi fi în măsură:

- să puteţi face o planificare a resurselor umane în cadrul unei organizaţii;
- să cunoaşteţi etapele procesului de recrutare a resurselor umane;
- să cunoaşteţi factorii interni şi factorii externi ai recrutării;
- să cunoaşteţi sursele de recrutare, avantajele şi dezavantajele acestora;
- să cunoaşteţi etapele procesului de selecţie a resurselor umane;
- să cunoaşteţi importanţa procesului de integrare în organizaţiei a noilor angajaţi

Termeni – cheie: .planificare, recrutare, selecţie a resurselor umane, strategii, politici de recrutare,
surse de recrutare, interviul de selecţie

4.1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

4.1.1.Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane determină personalul de care are nevoie organizaţia pentru a-şi
atinge obiectivele strategice. Conform definiţiei propuse de Bulla şi Scott (1994), aceasta este „
procesul prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi
elaborarea planurilor de îndeplinire a cerinţelor respective”.
Este foarte important ca organizaţia să aibă la dispoziţie oameni de o anumită factură şi în
număr suficient pentru a-şi atinge obiectivele. Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni
cantitativi, cât şi termeni calitativi, ceea ce presupuse să de răspuns la două întrebări fundamentale:
- Câţi oameni ?
- Ce fel de oameni ?
Conform specialistului Quinn Mils (1983), acesta arată că planificarea resurselor umane este
„ un proces de luare a deciziilor care combină trei activităţi importante:

73
 a) identificarea şi dobândirea numărului adecvat de oameni cu aptitudini adecvate;
b) motivarea lor să atingă un nivel înalt de performanţă;
c) crearea unor legături interactive între obiectivele economice şi activităţile de planificare a
personalului”.

Limitări în planificarea resurselor umane

După M. Armstrong planificarea resurselor umane cuprinde trei etape distincte:

● previzionarea necesarului viitor de personal ( previzionarea cererii);

● previzionarea disponibilităţii viitoare de personal ( previzionarea ofertei);
● întocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta.

Casson (1978), este de părere că planificarea resurselor umane ar trebui văzută ca fiind:

● o activitate de monitorizare, prin care rezervele şi fluxurile de resurse umane şi relaţia

acestora cu necesităţile economice ale întreprinderii pot fi bine înţelese, evaluate şi controlate;
● o activitate de investigare, prin care se pot studia implicaţiile de resurse umane ale anumitor
probleme şi situaţii de schimbare şi se pot investiga efectele mai multor variante de politici şi
acţiuni.

Conceptual vorbind, planificarea resurselor umane ar trebui să facă parte integrantă din
planificarea activităţii economice a organizaţiei. Procesul planificării strategice ar trebui să
definească schimbările preconizate în privinţa amplorii şi tipurilor de activităţi desfăşurate de
organizaţie şi să identifice competenţele de bază de care are nevoie acesta pentru aşi atinge obiectivele
– şi, prin urmare, cerinţele în materie de aptitudini şi calificări
Deşi iniţiată şi condusă de comportamentul de resurse umane, planificarea personalului nu este
o activitate numai a compartimentului respectiv, deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine
întregului personal, mai ales în ceia ce priveşte colectarea şi prelucrarea datelor şi informaţiilor
necesare.

4.1.2. Definirea planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane, denumită şi planificarea personalului sau planificarea forţei de

muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiţii.
Conform definiţiei date de Ministerul Muncii al Mării Britaniei (1974), „planificarea resurselor umane
este o strategie folosită pentru achiziţionarea, utilizarea, îmbunătăţirea şi păstrarea resurselor umane
ale unei organizaţii”.
O serie de definiţii ale unor specialişti în domeniu, în care la unele se găsesc deosebiri de
opinii privind conţinutul şi obiectivele planificării resurselor umane, precum:

● procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane
şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt
disponibile la momentul potrivit şi la locul potrivit;
● procesul continuu şi sistematizat de analiză a necesarului de resurse umane ale unei
organizaţii, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a
politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei;
● cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor
de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor
de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi;
● procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru posturi potrivite la
momentul potrivit;
74
 ● estimează cererea viitoare de angajaţi atât cantitativ cât şi calitativ, compară cererea
prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe baza
obiectivelor organizaţiei;
●descrie intenţiile de acţiune ale organizaţiei pentru a se asigura că există, la momentul potrivit
şi locul potrivit, numărul de oameni necesar realizării obiectivelor prezente şi viitoare;
● procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă şi
sex;

Parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate, se poate constata că acestea nu conţin

elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului
planificării resurselor umane.
Autorii nu şi-au propus să de-a definiţii riguroase ale planificării resurselor umane, ci doar
unele definiţii de lucru, cu caracter operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra
acestei activităţi, precum şi pentru a evita apariţia de confuzii în tratarea problematicii respective.

4.1.3.Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul organizaţiei care,
în opinia multor specialişti în domeniu, are două dimensiuni principale:

● dimensiunea funcţională;
● dimensiunea temporală.

Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane reprezintă dimensiunea de bază a

acestei activităţi de personal, esenţa sa, şi se manifestă prin procesul raţional, continuu şi sistematic în
care organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe termen
lung ale acestora.
Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte legătura între strategiile
globale ale organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane, şi se referă la modul în care
trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.
Dimensiunea temporală. Deşi în practica managerială termenele care delimitează perioada de
operaţionalizare nu figurează ca o componentă de sine –stătătoare a activităţii de planificare a
resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul. Deoarece planificarea resurselor umane este
foarte strâns legată de procesul de planificarea organizaţională, orizonturile de timp acoperite de
planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale:
- din acest punct de vedere, unii specialişti în domeniu, luând ca bază planurile organizaţionale
pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea
de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menţionate.
- după alţi specialişti în domeniu, orizonturile planificării personalului pot fi între 3-5 ani
pentru „planificarea strategică” şi între 1-3 ani pentru „planificarea operaţională”.
După C.D. Fisher şi colab. orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în
funcţie de natura organizaţiei, de stadiul ciclului de viaţă în care se află aceasta, precum şi de mărimea
şi obiectivele organizaţiei.

Procesul de planificare a resurselor umane

Există patru categorii de personal care reprezintă maximă importanţă în planificarea resurselor
umane, după cum urmează:

● personalul existent;
● personalul nou recrutat;
● angajaţii potenţiali;
75
 ● angajaţii pe punctul de plecare

Pentru fiecare dintre aceste categorii, managerii în cauză sunt chemaţi să ia diferite tipuri de
decizii. În continuarea prezentăm câteva dintre ele:

Categoria Decizii necesare în legătură cu:

Personalul existent Evaluarea performanţei

Productivitate
Repartizare
Asigurarea egalităţii şanselor
Instruire
Remunerare
Promovare/dezvoltarea carierei

Personal nou recrutat Metode de recrutare

Proceduri de selecţie
Inducţie (instalare pe post)
Instruire
Condiţiile contractului de muncă

Personal potenţial Metode de recrutare

Relaţii publice
Nivelul de remunerare / salarizare
Avantajul pentru angajaţi

Angajaţi pe punctul
de plecare Concediere pentru performanţă slabă
Pensionare
Proceduri de disponibilizare
Fluctuaţia forţei de muncă

Din lista de mai sus se poate observa că este vorba de un proces care acoperă absolut fiecare
aspect al managementului de personal/resurse umane: recrutare, instruire, remunerare, evaluarea
performanţei, întreruperea contractului de muncă, etc.
Mai exact spus, planificarea resurselor umane reprezintă orice efort raţional şi planificat
destinat să asigure:

● recrutarea unui număr suficient de personal adecvat;

● păstrarea în organizaţie a personalului recrutat;
● un grad optim de utilizare a personalului;
● îmbunătăţirea performanţei angajaţilor;
● eliberarea de pe post a angajaţilor, după necesităţi.

Deci planificarea resurselor umane se referă în aceiaşi măsură, dacă nu chiar într-o măsură mai
mare, la calitatea personalului angajat şi la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizaţiei

4.1.4.Modele de planificare a resurselor umane

76
 Dezvoltarea teoriei şi practici manageriale în domeniul resurselor umane a dus, la elaborarea
unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă formalizarea concepţiilor diferiţilor
specialişti privind modul de abordare a problematicii respective.
Modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidenţă elementele sau etapele de
bază ale acestei activităţi şi permit o înţelegere mai completă şi mai complexă a proceselor sau a
relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu de activitate.
Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp
avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele
etape principale:

● determinarea impactului obiectivelor organizaţionale;

● previziunea cererii de resurse umane;
● previziunea ofertei de resurse umane;
● previziunea cererii nete de resurse umane;
● elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.

■ Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale

Având în vedere faptul că planificarea resurselor umane este parte integrantă a planificării
organizaţionale, pentru a fi eficientă planificarea trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale care, la rândul lor, pot fi realizate numai dacă organizaţia dispune de resursele umane
necesare.
Prin urmare în mod logic, conform specialistului H.G. Heneman şi colab. în procesul
planificării resurselor umane (fig. nr.2) trebuie avut în vedere, în primul rând, impactul obiectivelor
planurilor de afaceri sau ale planurilor organizaţiei asupra necesităţilor de resurse umane. Altfel spus,
obiectivele organizaţiei constituie punctul de plecare al oricărei planificări în domeniul
resurselor umane.
Prin urmare, planificarea resurselor umane începe şi se termină, cu o analiză a obiectivelor
organizaţiei.

■ Previziunii cererii de resurse umane

Planificarea resurselor umane începe, de fapt, cu determinarea necesităţilor de resurse umane
sau cu prognozarea cererii de personal care, constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor
viitoare de resurse umane.
Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaţii poate fi realizată folosind o
multitudine de metode. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune a necesarului de
resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

● metode logice, intuitive;

● metode matematice.

În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse

umane, însă cele mai frecvent folosite sunt următoarele:

● estimările manageriale;
● metoda Delphi;
● metoda tendinţelor;
● tehnicile studiului muncii.

Estimările manageriale, constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii sau
necesarului de personal folosită, îndeosebi în cadrul organizaţiilor mici sau a organizaţiilor care fac
prima dată o prognoză a cererii şi n u deţin baze de date necesare.
Estimările manageriale pot fi realizate „de sus în jos” de către managerii de nivel superior pa
baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau „de jos în sus” de către fiecare
77
şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţilor desfăşurate,
fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a necesităţilor de
personal pentru perioadele viitoare.

Metoda Delphi, este o tehnică mult structurată, o procedură specializată de colectare a

opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a
obţine consensul acestora în legătură cu previziunea necesităţilor de resurse umane.
Metoda Delphi, cunoscută şi sub numele de „ancheta interactivă” constă într-o consultare
structurată în mai multe etape, sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte
bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurselor umane,
în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.
Primul pas în procesul Delphi îl constituie pregătirea şi lansarea anchetei, respectiv
formularea obiectivului, constituirea grupului de experţi, precum şi elaborarea unor chestionare
anonime care permit experţilor să-şi exprime opinia şi să explice sau să motiveze opinia respectivă.
Cu ajutorul unor formulare sau chestionare anonime şi structurate, fiecare membru al unui grup
de experţi, format din 10-20 de specialişti, apreciază sau face o estimare independentă a necesităţilor
viitoare de resurse umane, comunicând totodată motivele sau explicaţiile necesare.
Prin urmare experţii îşi exprimă opiniile lor privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul
previzionat de personal, pe parcursul a mai multor etape sau a mai multor sesiuni interactive,
coordonate de un expert specialist în domeniul resurselor umane.
Evaluările sau rezultatele chestionarelor sunt centralizate, sintetizate sau grupate de către
coordonator, care informează fiecare expert în parte cu nivelurile de previziune pe baza ultimelor
estimări, ceea ce permite acestora să-şi revizuiască, dacă doresc poziţia, opţiunile sau afirmaţiile
făcute iniţial.
Procesul continuă mai multe runde sau procedeul se repetă până în momentul în care se
cristalizează o tendinţă unică, sau până când rezultatele nu se modifică substanţial.
Prin urmare scopul urmărit este de a se ajunge la un consens sau la o estimare de sinteză a
grupului de experţi asupra activităţilor viitoare ce se vor desfăşura, precum şi asupra necesităţilor
previzionate de resurse umane.
Metoda Delphi, care are la bază principiul gândirii intuitive, este folosită îndeosebi, în cadrul
organizaţiilor unde specificul activităţii lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul
activităţilor viitoare.
Analiza tendinţelor, este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane,
calitative şi structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor
survenite.
Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale necesităţilor viitoare de resurse
umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa
informaţiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea
evaluatorilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.
Tehnicile studiului muncii. Deoarece stadiul muncii are în vedere ansamblul activităţilor şi
procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă
necesară îndeplinirii unei sarcinii de muncă, în scopul obţinerii unei eficienţe sporite.

■ Previziunea ofertei de resurse umane

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi
disponibili în interiorul sau în exteriorul organizaţiei (fig. nr. 3), luând în considerare pierderile,
mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul şi în celelalte
condiţii de muncă.
Prin urmare, după estimarea cantitativă şi calitativă a cerinţelor sau a necesităţilor viitoare de
resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care
implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de
personal care vor avea loc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcţii principale:
78
 ● analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă internă);
● analiza ofertei externe sau a personalului potenţial ( piaţa de muncă externă).

După Michael Armstrong, analiza ofertei de resurse umane cuprinde:

● resursele umane existente;

● pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a
acestora;
● schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne;
● efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;
● surse ale ofertei din interiorul firmei.

Analiza resurselor umane existente

Analiza resurselor umane existente poate fi realizată sub diferite aspecte,ca de exemplu:
număr, categorii, structură, calificare, performanţă, flexibilitate, promovabilitate, existând totodată
numeroase domenii pentru o analiză detaliată a acestora.
De aceea teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează unele
întrebări tipice care trebuie puse atunci când se evaluează oferta internă.
Analiza resurselor umane existente trebuie, de asemenea, să se ia în considerare raporturile
dintre diferitele categorii de personal sau schimbările înregistrate, care pot evidenţia tendinţele apărute
şi domeniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane.
Pentru a analiza, de exemplu, situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor
profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, o fişă a
competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii .
Din fişa competenţelor angajaţilor rezultă că, pentru anumite sarcini de muncă (S1) organizaţia
dispune de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dacă persoana respectivă
părăseşte organizaţia, aceasta se află în imposibilitatea efectuării sarcinii de muncă menţionate; de
asemenea, anumiţi angajaţi au competenţe profesionale doar pentru o singură sarcină de muncă (S4)
sau cunosc în general sau mai bine numai unele sarcini de muncă (S2 şi S3).
Prin urmare, analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor, necesare pentru
realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru
perfecţionarea pregătirii profesionale a unor angajaţi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară
în domeniul resurselor umane.

■ Previziunea cererii nete de resurse umane

Planificarea resurselor umane trebuie să rezolve asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între
cererea şi oferta de resurse umane. Având în vedere cererea de resurse umane, informaţiile oferite de
subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum şi al schimbărilor anticipate, se pot
determina necesităţile nete de resurse umane.
Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate
determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane. Dacă rezultă un deficit, acesta va trebui
acoperit, în timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune găsirea unor soluţii
de ajustare cele mai adecvate.
După unii specialişti în domeniul resurselor umane, necesităţile nete de resurse umane pot fi
pozitive, deoarece reflectă necesităţile de angajare a personalului sau negative, deoarece au în vedere
eliberări de personal ( şomaj, pensionări premature, disponibilizări, concedieri).
Prin urmare, situaţia de ansamblu privind echilibru cererii cu oferta de resurse umane poate fi
încadrată în una din următoarele posibilităţi:

● oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea previzionată pe
categorii de personal;
79
 ● oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de
personal;
● oferta de resurse umane este mai mică decât cererea previzionată pentru una sau mai multe
categorii de personal.

Prima posibilitate are în vedere, îndeosebi, situaţiile în care personalul existent este foarte
redus numeric sau foarte stabil, în timp ce varianta a doua poate fi întâlnită în ramurile aflate în proces
de reducere a activităţii, iar a treia situaţie poate să apară în majoritatea organizaţiilor şi în majoritatea
timpului, deoarece în general acestea se află întotdeauna în deficit de personal calificat.

■ Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiune

După determinarea necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine rezultatele dorite
trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice domeniului care să
conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente datorate necesarului de
personal.

4.2. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

4.2.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Scopul general al procesului de recrutare şi selecţie trebuie să fie acela de a obţine, cu costuri
minime, efectivul necesar de angajaţi, de calitatea necesară, pentru a satisface necesarul de resurse
umane al organizaţiei. Cele trei etape ale recrutării şi selecţiei sunt:

definirea cerinţelor – întocmirea fişelor şi specificaţiei posturilor, stabilirea termenilor şi

condiţiilor contractului de muncă;

atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea unor surse alternative de candidaţi,

din interiorul şi exteriorul organizaţiei, publicarea anunţului de angajare, utilizarea agenţilor şi
consultanţilor de specialitate;

selectarea candidaţilor – trierea cerinţelor de angajare, intervievare, testare, evaluarea

candidaţilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obţinerea referinţelor, pregătirea
contractelor.

Definirea cerinţelor

Numărul şi categoriile de persoane necesare trebuie specificate în programul de recrutare, care

derivă din planul de resurse umane. În plus vor exista cereri de înlocuire sau de ocupare a nor posturi
noi, iar aceste cereri trebuie verificate pentru a fi siguri că sunt justificate.
Cerinţele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului şi specificaţia de personal
(specificaţia condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului).
Aceste două documente furnizează informaţiile de bază necesare pentru a redacta anunţul de angajare,
a informa agenţiile sau consultanţii de recrutare şi a-i evalua pe candidaţi
Un profil de rol care să enumere cerinţele de competenţă, aptitudini, studii şi experienţă
profesională, furnizează criterii pe baza cărora trebuie să evaluaţi candidaţii în cadrul interviului sau
cu ajutorul testelor psihologice

 Atragerea candidaţilor

80
 Atragerea candidaţilor este în primul rând o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a
celor mai adecvate surse de candidaţi la angajare. Totuşi, în cazurile în care se întâmpină unele
dificultăţi în atragerea sau reţinerea candidaţilor, s-ar putea să fie necesară efectuarea unui studiu
preliminar al factorilor susceptibili să-i atragă sau să-i ţină la distanţă pe candidaţi – atuurile şi
deficienţele organizaţiei ca angajator.
…………………………………..
Lansarea acţiunii de recrutare

1.1. Sursele de candidaţi

- Anunţ în interior;
- Anunţuri publicitare;
- Agenţii de plase şi centre de angajare;
- Registre;
- Consultanţi în probleme de selecţie;
- Vânători de capete;
- Foşti solicitanţi;
- Turul şcolilor.

Înainte de a redacta anunţul publicitar, trebuie să vă asiguraţi că îndepliniţi cerinţele legislaţiei

în vigoare.

1.2. Anunţul publicitar

Scopul anunţului publicitar este de a obţine o reacţie efectivă cu cele mai mici cheltuieli
posibile, iar informaţia dată trebuie să cuprindă următoarele:

- elementul cheie al postului;

- nivelul de bază al calificării cerute,
- locul de muncă,
- poziţia ierarhică – cine este superiorul candidatului,
- dacă este posibil indicare salariului
- informaţii din fişa postului şi specificaţi de personal

Conţinutul anunţului publicitar trebuie să încurajeze oamenii să solicite postul şi, de asemenea,
să-i descurajeze pe cei necorespunzători. Se poate pierde mult din timpul personal şi al organizaţiei
cernând cererile necorespunzătoare şi este incorect faţă de candidaţi să fie lăsaţi să nutrească false
speranţe.

1.3. Formularele de înscriere

Puteţi economisi mult timp dacă organizaţia are un formular standard, sau dacă nu, poate
concepe un formular de înscriere pro forma cu câteva rubrici importante. Fiţi atenţi să nu le cereţi
informaţii pe care nu le puteţi folosi, sau care contravin legislaţiei în vigoare.

1..4. Prelucrarea documentelor

Şi candidaţii iau decizii – de aceea este extrem de important pentru organizaţie să-i trateze pe
candidaşi cu atenţie şi responsabilitate. Trebuie să fie atente la întocmirea materialelor de recrutare, la
necesitatea de a oferi fişe realiste a posturilor şi la modul în care îi tratează pe candidaţi.

1.5. Lista preferenţială

81
 Scopul dvs. ar trebui să fie intervievarea tuturor persoanelor care corespund specificaţiilor de
personal. De obicei se întocmeşte o listă preferenţială de aprox. 6 candidaţi. Chestiunea importantă
este să vă asiguraţi că lista conţine pe cei mai buni candidaţi posibili..

 Selectarea candidaţilor

După ce s-a primit un număr suficient de mare de răspunsuri la anunţul de angajare publicat,
succesiunea tipică de etape pentru procesarea şi trierea candidaturilor este după cum urmează:

● Faceţi o listă cu candidaturile, în cadrul unui tabel de control, menţionând în dreptul

fiecăreia numele candidatului, data la care s-a primit cererea de angajare şi ce urmează să se
întâmple cu ea (respinsă, în aşteptare, pentru interviuri, pentru lista scurtă, ofertă de angajare);
● Trimiteţi fiecărui candidat o scrisoare standardizată de confirmare a primirii cererii, cu
excepţia cazului în care se poate lua pe loc o decizie de respingere sau invitare la interviu;
● Ca anexă la scrisoarea de candidatură sau la CV, candidatului I se poate cere să completeze
şi să returneze un formular de cerere în care să treacă calităţile sale;
● Comparaţi datele din candidatură cu criteriile cheie din specificaţia postului şi împărţiţi-i pe
candidaţi în trei categorii iniţiale: posibili, marginali, necorespunzători;
● Examinaţi atent lista candidaţilor posibili, ca să întocmiţi o listă scurtă pentru interviu.
Această examinare ar putea fi făcută de către specialistul în probleme de personal, de preferat
împreună cu managerul în subordinea căruia se află postul. Numărul ideal al candidaţilor de pe
lista scurtă ar trebui să fie undeva între patru şi opt.;
● Faceţi programarea interviurilor. Timpul pe care trebuie să-l alocaţi pentru fiecare interviu
depinde de complexitatea activităţii postului. Pentru activităţi rutiniere, aproximativ 30 de
minute ar trebui să ajungă Cel mai mult ar fi nevoie de maximum 60 de minute. Într-o zi este
recomandat să nu fie planificate mai mult de 5-6 interviuri. Între interviuri, este necesar o
pauză de 15 minute pentru a nota observaţiile şi să vă pregătiţi pentru interviul următor;
● Invitaţi candidaţii la interviu, folosind o scrisoare standard acolo unde numărul lor este mare;
● Analizaţi lista cu restul candidaţilor posibili şi acelor marginali pentru a hotărî dacă o parte
din ei e bine să fie ţinuţi în rezervă. Trimiteţi-le celor selectaţi ca “rezerve” o scrisoare
standard de “rămânere în aşteptare”, iar celorlalţi o scrisoare standard de refuz. Aceasta din
urmă trebuie să mulţumească solicitanţilor pentru interesul arătat şi să-i informeze succint, dar
nu prea brutal, că nu s-au bucurat de succes.

O scrisoare tipică de refuz arată cam aşa: “În legătură cu cererea dumneavoastră de angajare
pe postul menţionat mai sus, am luat în considerare cu multă atenţie datele pe care ni le-aţi trimis. Cu
multă părere de rău, trebuie să vă informăm că am decis să nu vă invităm să participaţi la un interviu.
Dorim să vă mulţumim pentru interesul arătat faţă de oferta companiei noastre”.

4.2.2. Factorii externi şi interni ai recrutării

După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane (George T.

Milcovich şi John W. Bodreau), recrutarea personalului constituie primul contact între cei care
angajează şi cei care solicită să fie angajaţi.
În aceste condiţii recrutarea personalului nu este o activitate simplă, deoarece politicile de
recrutare şi practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectaţi de o serie de
constrângeri sau de numeroşi factori interni şi externi, ca de exemplu:

 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp

ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului;
82
 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelee
educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile legislative
( locuinţa, transportul, magazine);
cadrul legislativ sau juridic ( legi decrete, hotărâri, odine, decizii) adecvate domeniului
resurselor umane, care reglementează diferitele aspecte ale procesului de asigurare cu personal
( este interzisă discriminarea la angajarea salariaţilor pe criterii politice, etnice, confesionale,
vârstă, sex, stare materială);

De asemenea, trebuie avut în vedere impactul pe care îl au asupra recrutării acele reglementări
sau legi mai puţin cunoscute, care protejează anumite grupuri sau categorii de personal şi care, prin
prevederile sale sau constrângerile lor, afectează politicile de recrutare:

sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care prin prevederile
contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale activităţii de recrutare;
imaginea sau reputaţia organizaţiei care în general este destul de complexă, putând fi
pozitivă sau negativă, bună sau mai puţin bună, şi care , poate atrage sau respinge potenţialii
candidaţi;
preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru anumite regimuri de muncă,
odihnă sau vacanţe;
obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul resurselor umane, iar în
cele din urmă în politicile şi deciziile de recrutare a personalului;
cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate, influenţează pozitiv
dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;
situaţia economică financiară a organizaţiei, deoarece recrutarea personalului antrenează
unele resurse şi presupune anumite cheltuieli;
alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi, ca de exemplu:
- necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţiali candidaţi în mod
confidenţial şi fără publicitate;
- existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenţialii
candidaţi sunt mai greu de găsit;
- nivel mai redus la recompenselor în comparaţie cu cele practicate de late organizaţii
pentru posturi şi calificări similare;
- descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară şi mai puţin precisă a
caracteristicilor postului.

4.2.3. Particularităţile procesului de recrutare

Aşa cum am mai menţionat, recrutarea este o activitate publică, deoarece constituie primul
contact între angajator şi angajat. Ea reprezintă mai mult decât o afacere de piaţă, constituie o relaţie
pe termen lung, deosebit de complexă.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între diferite organizaţii
şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile cât şi persoanele transmit semnale referitoare la relaţia
de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi.
Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaţia s, politiile sale de
personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, totodată doreşte să primească semnale de la
solicitanţii săi şi să-i ofere o imagine cât mai realistă privind potenţialul lor.
Candidaţii, la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii
cei mai potriviţi sau cei mi competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare.
Unii specialişti în domeniu, încercând să dea un răspuns la întrebarea.
83
 “ De ce au anumite persoane succes în obţinerea unui post?”

sugerează că întotdeauna candidaţii de succes sunt:

metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi;

entuziaşti şi decişi să câştige;
interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decişi să obţină unul;
bine informaţi despre firmă şi despre postul la care speră;
pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea uni loc de muncă
capabili să înveţe din eşecuri.

Pe de altă parte, candidaţii care îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa,
precum şi dorinţa de a lucra în organizaţie încearcă să convingă că este necesar să li se ofere
informaţii cât mai complete şi mai exacte pentru a putea decide în legătură cu relaţia de angajare.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:

factori obiectivi: salariu, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare ( de aceea este
necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă atrăgătoare pentru candidaţi);
factori subiectivi, care determină ca o organizaţia să fie preferată altora şi de care, de multe
ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştientă ( există opinii conform cărora, oamenii sunt
atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea
lor; de aceea trebuie să li se descrie cultura şi valorile organizaţiei, pentru ca, candidaţii să
poată aprecia dacă sunt compatibili cu sistemul de valori);
factorii de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţin cunoştinţe
suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională, atunci
când au mai multe oferte de angajare.( candidaţii neexperimentaţi tind să se lase influenţaţi de
atitudinea specialistului în recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului
organizaţional).

4.2.4 Strategii şi politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se
desemnează concepţiile, codul de conduită aş organizaţiei în domeniul recrutării personalului.
Deoarece politicile organizaţionale au un impact deosebit asupra eficacităţii procesului de
recrutare a personalului, este necesar ca politicile generale să fie înţelese şi interpretate corespunzător
pentru a se realiza o susţinere cât mai adecvată a politicilor de recrutare. În acelaşi timp, multe alte
politici din domeniul resurselor umane influenţează, la rândul lor, politicile de recrutare a
personalului. De asemenea, deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de
recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine
necesarul numeric şi calitativ de angajaţi;
în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din rândul
propriilor angajaţi, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi;
măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare, care sunt
în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea rapidă a posturilor vacante,
sau încercând să atragă pe acei candidaţi competitivi care au bun real interes pentru
posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung şi care pot asigura un
management performant în domeniul resurselor umane;
84
 luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv
efectele post -.recrutare, ca, de exemplu; asigurarea de personal eficient şi competitiv, care va
fi menţinut în organizaţie o perioadă mare de timp, fără a fi expus şomajului;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la
îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei în aşa fel, încât chiar candidaţii respinşi să-
şi dezvolte imagini pozitive faţă de organizaţie, pe care să le comunice mai departe;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile.

4.2.5. Sursele de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare o reprezintă identificarea surselor de

recrutare care pot fi interne şi externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc ambele surse.
Deoarece organizaţiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atât din surse interne cât şi externe
s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumeşte recrutarea internă şi recrutarea externă.
4.2.5.1. Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului.

Ca o regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează
este însăşi organizaţia, ceia ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajaţi,
care percep promovarea ca fiind ceva destul de stimulativ.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o angajare, ci
numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi aceloraşi etape ca şi
pentru candidaţii externi.
Mai întâi trebui menţionat faptul că în această situaţie de recrutare internă există unele
probleme potenţiale, ca, de exemplu:

recrutările interne nu sunt întotdeauna posibile, mai ales atunci când:

- organizaţia se dezvoltă rapid şi este posibil ca angajaţii existenţi să nu poată face faţă;
- nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să-şi
poată asuma noi responsabilităţi;
dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilităţii sau o amplificare a rutinei,
este posibil ca recrutarea internă să nu fie dorită;
în cazul organizaţiilor dispersate geografic, o problemă specială o constituie gradul în care
sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul;
sunt cazuri în care un şef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru din dorinţa
de a pleca din compartimentul său.

Cu toate problemele potenţiale trebuie să răspundem la întrebarea, -“Când şi în ce măsură posturile

vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiile?”

 Avantajele recrutării personalului din interiorul organizaţiei sunt

 organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “punctele slabe” ale
candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia.
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, fiind mult mai bine cunoscuţ sau remarcaţi datorită
activităţilor prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut;
selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mi rapidă şi mai eficientă, deoarece candidaţii
proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceia
ce reduc timpii de acomodare şi integrare pe post;

85
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul
organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de
anumite posturi;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai
mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei, şi exactitatea acestora;
timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai
rapide a acestora, este mult diminuat, deoarece candidaţii promovaţi sau transferaţi pe noile posturi
sunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din care fac parte;
motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece oportunităţile de
promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;
datorită folosirii depline a capacităţii li experienţei candidaţilor proveniţi din interior, organizaţiile au
posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi îndeplinească obiectivele pe seama
investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare, chiar şi
în cazul când este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte,
deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror materializare duce la
creşterea satisfacţiei în muncă;
probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau de devină dezamăgiţi
şi nemulţumiţi de organizaţie este mai redusă.
 Dezavantajele recrutării personalului din interiorul organizaţiei sunt

împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” şi nu favorizează promovarea sau aportul
unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”, aceasta înseamnă că se impun asemenea
măsuri care să ne asigure, că putem evita inerţia manifestată uneori în faţa schimbării sau în faţa
ideilor noi şi că acestea nu sunt înăbuşite de anumite comportamente sau de aducerea în prim plan a
aşa ziselor “fraze distrugătoare de idei”.
politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în
vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în
condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara
ierarhiei până la nivelul lor de incompetenţă sau, astfel spus, angajaţii sunt promovaţi până ce ating un
nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat;
în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, pe baza vârstei sau a vechimi în muncă, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte,
ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaţii;
speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceia ce conduce, în
cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori, la demisionări;
provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi ocuparea posturilor
devenite vacante prin succesiune, efect care, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a
postului liber;
implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea
corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau
responsabilităţi;
procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca adeseori, un adevărat
“coşmar birocratic”

4.2.5.2. Avantajele şi dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacă se precizează că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se
acţioneze, întrebându-ne: - Cât şi în ce măsură recrutăm din exteriorul organizaţiei?
86
  Avantajele surselor externe de recrutare a personalului

permite identificarea şi atragerea unu număr mai mare de candidaţi potenţiali, îndeosebi când se
cunoaşte cât mai bine situaţia de pe piaţa muncii;
permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara
candidaturile interne şi externe,
noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizând infuzia de “suflu
proaspăt”, şi pot duce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective privind organizaţia;
permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau
diminuarea uni anumite rutine, prin atragerea de noi angajaţi competitivi;
permit diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
în situaţii dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o
persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din
interior, poate fi suficient de obiectivă şi poate realiza schimbarea respectivă,
încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii
contractuale de durată;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea
unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupuri speciale
de candidaţi;
permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea
rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

 Dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere
complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt
evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întâlniri de scurtă durată în timpul interviurilor;
riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe
care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
costul recrutării personalului este mult mai ridicat, datorită identificării şi atragerii candidaţilor de
pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de accesat;
timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea
ce atrage costuri suplimentare;
în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni s pot
simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore de morală în
rândul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă li se reduc şansele de
promovare;
în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o anumită înţelegere,
fostul patron poate acţiona în judecată atât pe fostul angajat, cât şi pe angajator, îndeosebi atunci când
persoana deţine date şi informaţii valoroase.

4. 3. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Alegerea personalului

Când îşi selecţionează personalul, managerii nu cumpără maşini neînsufleţite, cum ar fi nişte
excavatoare sau computere – ei angajează fiinţe umane, care îţi urmăresc propriile scopuri, aşa cum
managerii şi le urmăresc pe ale lor. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă, ci
caută slujba care li se potrivească. Alegerea unui post greşit poate fui un dezastru, atât pentru angajat
cât şi pentru manager şi organizaţie.

87
 Numirea într-un post este, prin urmare, văzută ca o situaţie în care organizaţia şi solicitantul
încearcă să descopere măsura în care interesele lor separate au şanse să fie satisfăcute prin acea
angajare.
Solicitanţilor trebuie să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu toate dificultăţile lui,
atât în cadrul detalierii ulterioare a postului, cât şi cu ocazia interviului, încât aceştia să se poată
decide dacă îl doresc sau nu.
Este cunoscut faptul că recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, iar greşelile în angajare
pot fi şi mai costisitoare. Acest material are drept obiectiv să vă familiarizeze şi să vă îndrume în
practicarea unor tehnici care să vă ajute în selecţionarea cadrelor.
„ În general, avem tentaţia să ne placă oamenii care ne seamănă, ceea ce poate duce la
discriminare rasială şi sexuală ca şi la alte practici nedrepte. Faptul că cel care conduce interviul este
atras de un candidat îi influenţează judecata, care pare să se bazeze doar pe prima impresie.
Un factor care are un impact semnificativ asupra judecăţii celui care conduce interviul cu
privire la compatibilitatea candidatului cu cerinţele postului este înfăţişarea fizică. Persoanele care
arată bine sunt deseori considerate ca fiind mai corespunzătoare din punct de vedere social, mai
mulţumite şi cu mai mult succes în meserie şi carieră”

4.3.1. Procesul de selecţie a resurselor umane

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor
umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie
responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaţiile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului, deoarece această
activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt
apreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor.
Din acest punct de vedere, aşa cum menţionează unii specialiştii în domeniu, selecţia
personalului poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni
trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinţele posturilor.
Prin urmare, selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o
serie de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe pe care le impun
candidaţilor.
Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în
alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea
unui post. Dacă se are în vedere definiţia de mai sus, se poate constata că selecţia personalului se
integrează pe deplin în sistemul activităţilor din domeniul resurselor umane, urmând logic după
analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum
şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidaţi
potenţiali dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.
Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor uman şi recrutarea personalului
constituie premise ale procesului de selecţie a personalului. Pentru a putea răspunde la întrebarea,
- Unde începe activitatea managerială de realizare a unei concordanţe cât mai bune între
individ şi post ? Trebuie să se aibă în vedere faptul că obţinerea unui post necesită o strategie bine
elaborată, iar proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte:

criterii folosite la selecţia candidaţilor;

tehnici sau metode de culegere a informaţiilor necesare;
folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie;
măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.

Pentru selecţia personalului se pot folosi două categorii de metode:

88
 metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul
de prezentare la o discuţie candidaţilor, aspectul fizic al acestora.
metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode tehnice
specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela d a obţine pe acei angajaţi care se află
cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza
obiectivele individuale şi organizaţionale. Potrivit teoriei şi practici manageriale în domeniu resurselor
umane, procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape, conform fig. nr 4:

alegerea preliminară a solicitanţilor;

completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea preferinţelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.

89
 Majoritatea organizaţiilor resping, în general, în fiecare etapă solicitanţii nedoriţi, însă unele
organizaţii permit tuturor candidaţilor să parcurgă întregul proces de selecţie.
Cu toate acestea în practică nu se parcurg întotdeauna toate etapele procesului de selecţie.
Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor
informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai cuprinzător sau
pentru a fundamenta decizii de angajare.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu
sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere,
reprezentanţii organizaţiilor se află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar a le căror
antecedente nu le sunt cunoscute.
În acest sens, după ce s-a hotărât către care organizaţie să se îndrepte, candidatul, ia legătura
telefonic d cele mai multe ori, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare
sau o scrisoare de introducere, însoţită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae completat,
uneori cu anumite date suplimentare.
Acest minimum de informaţii oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă
impresie despre solicitant şi să aprecieze dacă acesta corespunde tipului de persoană pe care ar dori să
o angajeze sau să o promoveze.
Prin urmare Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie,
mediază, de regulă, întrevederea între solicitant şi reprezentanţii organizaţiei şi constituie unul din
mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu
asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă şi cuprinde doar informaţii pe care
candidatul le consideră oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt:

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu
activităţile cele mai recente şi continuând în ordine cronologică inversă.
Curriculum vitae funcţional presupune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punând accentul pe
realizările şi deprinderile însuşite.

Deşi practica managerială dovedeşte că primul contact cu organizaţia al unui solicitant are loc
telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaţiei are loc o dată cu
desfăşurarea efectivă a primului interviu.
De asemenea, dacă curriculum vitae formează prim impresie despre candidat prin scris, în
momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează prima impresie
privind înfăţişarea generală care este bine să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică
şi originală. Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină, sigur pe el.
Aceste câteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind înfăţişarea
generală (limbajul corpului, vestimentaţia, mirosul personal, aspectul de om sănătos) devin criterii de
judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare.
În continuare, este de preferat ca orice candidat să ştie cum se desfăşoară interviul şi să se
pregătească, dispunând de informaţiile necesare, pentru a putea să răspundă la o serie de întrebări.
Este bine să răspundă scoţând în evidenţă problemele preferate, realizările importante, promovările,
distincţiile primite.
Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul
de reduce durata şi costul selecţiei personalului.
Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să corespundă
cerinţelor organizaţiei, se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru
selecţie, cunoscut şi sub numele de interviul pentru angajare.
Principalele tipuri de interviuri

structurat;
90
 nestructurat;
semistructurat.

Diferă unul de altul funcţie de rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime al

discuţiei şi de gradul de stres. Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie
pot fi supuşi în continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte principale:

 identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii
pentru posturile avute în vedere;
 stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor, evidenţiindu-le pe cele cerute
de posturile vacante.

Teste de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de
executat, precum şi multe condiţii sau cerinţe în special de aplicare şi interpretare.
Ele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor fizice şi psihice.

Asupra referinţelor personale sau a recomandărilor care reprezintă scurte declaraţii cu

privire la candidat, făcute de o terţă persoană, există opinii contradictorii , majoritatea specialiştilor
în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu
ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.
Scopul examenului medical este aflarea stării d sănătate a solicitanţilor.
Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi d testare sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al
compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuţii-interviu sau a desfăşurării
interviului final.
În sfârşi, angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă cu respectarea legislaţiei în
domeniu.

3. Interviul de selecţie

Scopul principal al unui interviu de selecţie este de a constata interesul candidatului pentru
post şi de stabili dacă este competent să-l ocupe.

Pregătirea interviului

De ce aveţi nevoie dvs. ?

Aveţi nevoie de formularul de înscriere, pentru că trebuie să aflaţi câte ceva despre persoana pe
care vă pregătiţi să o intervievaţi. Dacă nu suntem prudenţi, formularul ne poate influenţa ori în
favoarea, ori în detrimentul candidatului, chiar înainte de a întâlni persoana respectivă. Deci folosiţi
formularul de înscriere pentru a alege aspectele despre care vreţi să aflaţi mai multe detalii în timpul
interviului.
Aveţi nevoie de specificaţiile de personal, dacă au fost bine întocmite acestea specifică
atributele şi caracteristicile pe care trebuie să le căutaţi în timpul interviului.
Trebuie să vă înarmaţi cu detalii suplimentare asupra postului, cât şi alte informaţii cum ar fi, salariul
propus sau nivelul acestuia precum şi condiţiile de angajare, deoarece candidatul va pune astfel de
întrebări.

De ce au nevoie candidaţii ?
Ca o condiţie absolut minimă, candidaţii trebuie să fie întâmpinaţi şi salutaţi la sosire, să li se
ofere, dacă este posibil o băutură răcoritoare şi, în orice caz să li se indice unde este toaleta. Ei au
nevoie de un loc de aşteptare confortabil. Uneori este nevoie, ca acesta să culeagă informaţii
suplimentare despre organizaţie, să-şi clarifice probleme de cheltuieli, etc.

Ce este necesar pentru interviu ?

91
 Interviul are nevoi de un plan. Planul trebuie să vă ofere un traseu de urmat şi să vă indice,
aspectele pe care trebuie să le urmăriţi pe parcursul interviului. Trebuie să căutaţi aspectele de
comportament relevante pentru succesul sau eşecul unei persoane la locul de muncă oferit. Persoana
care conduce interviul trebuie să culeagă informaţii suficiente pentru a răspunde la următoarele trei
întrebări:

● poate candidatul să realizeze atribuţiile postului ?

● doreşte el să ocupe acest post ?
● este acesta candidatul potrivit ?

Cum trebuie să fie locul de desfăşurare ?

Este esenţial să fie o încăpere adecvată, pregătită din timp. Asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupt.

3.2. Conducerea interviului

Prima aptitudine de care aveţi nevoie este aceea de a „pune întrebări”, şi apoi de a-l face pe
candidat să vorbească despre ceia ce vreţi dvs. să vorbească. A doua aptitudine de care aveţi nevoie
este aceea de a „fi capabil să controlaţi cursul şi direcţia interviului”, fără să daţi impresia că-i puneţi
piedici. A treia aptitudine esenţială este de a „asculta”, iar a patra aptitudine este de a „judeca”.
Încheiere interviului

Este important ca atunci când consideraţi că v-aţi adunat toate informaţiile necesare, să - i
acordaţi candidatului două posibilităţi:
● în primul rând, să-l invitaţi să vă spună orice consideră că nu a fost suficient reliefat, de
exemplu vreo realizare care ar putea fi în avantajul său;
● în al doilea rând, să-l îndemnaţi să pună întrebări, pentru a se clarifica în privinţa
caracteristicilor postului, a clauzelor sau condiţiilor asociate acestuia..
Numai după ce candidatului i-au fost oferite aceste posibilităţi, trebuie să treceţi la concluzii
asupra interviului. Trebuie să-i comunicaţi candidatului când se va lua o hotărâre şi când i se va aduce
la cunoştinţă.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane – apelarea la firmele de Executive Search

Când se ia decizia angajării unei astfel de persoane, timpul avut la dispoziţie este de obicei scurt şi
de aceea, apare inevitabila întrebare:
Unde o găsim ? Cum o găsim ? Şi dacă o găsim, cum ne dăm seama că este persoana potrivită ? Dar
cum o convingem să îşi lase slujba pe care o are în prezent ? Aceste întrebări ar putea dezarma uşor un
angajator aflat în criză de timp şi de resurse.
Firmele de Executive Serach sunt cea mai bună alegere pentru că se confruntă zilnic cu astfel
de activităţi, au strategii bine puse la punct. Din ce în ce mai multe companii apelează astăzi la o firmă
specializată de Executive Search în vederea identificării celei mai potrivite persoane pentru ocuparea
unui post posibil.
Diferenţa dintre firmele de Executive Search şi firmele de recrutare constă în faptul că cele
din urmă efectuează activităţi de recrutare pentru poziţii „entry level”, poziţia de începători, sau
middle management, iar firmele de Executive Search vor recruta exclusiv pentru poziţia de middle şi
top management.
Procesul de recrutare în aceste două cazuri diferă, de asemenea. Firmele de recrutare vor apela
îndeosebi la practica postării unui anunţ în diferite medii de diseminare a informaţiei, în timp ce
Executive Search vor aborda direct candidaţii.

92
Cum să alegem însă compania de Executive Search cu care să lucrăm, de unde ştim dacă această
companie este de succes sau nu. Răspunsul nu este unul singur. Compania contactată are câteva
obligaţii de car

● Pentru început, o companie profesionistă şi cu experienţă va căuta să culeagă cât mai multe
informaţii despre compania-client, politicile sale interne, dimensiunea de piaţă, domeniul de
activitate, sarcinile ce-i revin candidatului pe post, numărul de subordonaţi, etc.
● Un alt element este acela al modalităţii de efectuare a plăţii. Contractarea unei firme de
Executive Search se face cu oficializarea acordului părţilor prin semnarea unui contract şi
alocarea unei sume iniţiale „retainer”, care reprezintă un procent din suma totală negociată. În
cadrul acestei sume, firma de Executive Search va efectua aproximativ 90% din munca
aferentă contractului, respectiv, cercetarea, identificarea, selecţie şi prezentare. La momentul
prezentării se va solicita achitarea unui alt procent din suma totală, urmând ca partea finală să
reprezinte alăturarea oficială a candidatului la firma clientului. Ea trebuie să se achite de
sarcinile cei revin, iar în funcţie de aceasta ne putem da seama „la o primă vedere” dacă are
experienţa necesară pentru derularea unei astfel de activităţi.

Motivele pentru care acest „retainer” este solicitat sunt multiple. În primul rând, aceasta se
datorează faptului că o firmă de Executive Search va efectua aproape de fiecare dată un proiect
adaptat exclusiv particularităţilor clientului sau. Există totuşi şi anumite riscuri:

- există situaţii în care un angajator nu consideră candidatul identificat de companie de

Executive Search ca fiind compatibil cu cea ce caută el;
- postul nu mai este disponibil datorită unui proces de recrutare desfăşurat în paralel de către
angajator, sau modifică profilul candidatului căutat;
- candidatul se răzgândeşte datorită unei alte oportunităţi sau a unei alte oferte financiare
oferite de către fostul angajator.

În toate aceste cazuri procesul de recrutare nu va mai fi valabil, iar resursele irosite, nu din
cauza firmei , ci din motive independente de calităţile sale profesionale. Astfel procesul de recrutare
trebuie reluat, (sau abandonat, funcţie de situaţie), până la identificarea candidatului potrivit. Din toate
aceste motive, o companie profesionistă de Executive Search, axată pe rezultate pozitive nu va accepta
aproape niciodată să lucreze cu plata la finalizarea proiectului, aşa cum obişnuieşte o firmă de
recrutare

4.3.2. Integrarea în organizaţie

4.3.2.1. Integrarea organizaţională proces complex şi multidimensional

Atunci când candidatul selectat prin procesul de recrutare trece în faza de angajat al companiei,
începe să se dezvolte un sistem complex de influenţe între el şi organizaţie. Când o persoană se
alătură unei echipe, ea ia contact cu o lume necunoscută, cu experienţe şi stiluri noi de lucru, cu
provocări dar şi cu ameninţări posibile.
Faptul că integrarea organizaţională, poate reprezenta unul dintre ingredientele cheie ale
dezvoltării unei organizaţii, este dată de modul de reglementare a acestei activităţi de integrare, prin
proceduri specifice, care să ducă la însuşirea standardelor de către noul angajat, pentru identificarea
unor căi directe de atingere a succesului. Diferenţele intre o integrare eficientă şi lipsa integrării a fost
studiată de unii specialişti precum, Hellriegel, Slocum, Woodman ( 1992, p.524, Pânişoară, p.51),
respectiv:

93
 Rezultate pozitive ale integrării Rezultate negative ( lipsaintegrării)
Satisfacţia muncii Insatifacţia privind munca
Claritatea rolului Ambiguităţi privind rolul
Motivaţia înaltă Lipsa motivaţiei
Înţelegerea culturii firmei Nientegrarea în cultura firmei
Implicare înaltă în sarcină Implicarea redusă în sarcină
Performanţe înalte Performanţe scăzute
Valori ale firmei internalizate Neaderarea la valorile firmei,
absenteism.

Integrarea organizaţională este un proces complex şi multidimensional, deoarece ea intră în

relaţie cu diferite alte concepte prezentate în literatura de specialitate pe care le ia în stăpânire, le
îmbogăţeşte sistematic ori de câte ori intră în relaţie cu explicitarea reciprocă. Unul dintre aceste
concepte este cel de profesionalizare, iar o dată cu aceasta, noul angajat este implicat într-un proces de
socializare. Suma dinamică a celor două procese ( de socializare organizaţională şi de profesionalizare
a noului angajat ) conduce la un concept de o complexitatea superioară: cel de integrare
organizaţională.
Avem de-a face cu o sumă dinamică deoarece integrarea nu înseamnă simpla adunare a
socializării şi profesionalizării, ci presupune şi potenţarea fiecăruia dintre cele două procese prin
prezenţa celuilalt; acest lucru este posibil deoarece nici socializarea organizaţională, nici
profesionalizarea nu a durate diferite de timp, ci se petrec simultan, sprijinindu-se reciproc şi
construindu-se una pe alta.
După Schein E. ( 1985) integrarea este „ procesul prin care noul angajat învaţă: scopurile
principale ale organizaţiei, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilităţile care îi
revin în rolul organizaţional deţinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile
şi principiile care permit menţinerea identităţii şi integrităţii organizaţiei, filosofia care ghidează
politica organizaţiei către angajat şi clienţi, climatul în care membri organizaţiei interacţionează
Schein E. evidenţiază de fapt, conţinutul ce trebuie să se afle în atenţia organizaţiei, indicând în
acelaşi timp, ţintele principale ce ar trebui atinse într-un proces de integrare, cu reliefarea elementelor
necesare bunei desfăşurări a organizaţiei în condiţiile însuşirii de către angajat a acestora.

4.3.2.2. Conţinutul integrării organizaţionale

Fiecare organizaţiei este unică în felul ei; astfel, chiar organizaţiile care au acelaşi obiect de
activitate, fiind preocupate de aceleaşi servicii sau produse, oferă ipostaze diferite pentru angajaţii
proprii. Motivul pentru care se întâmplă acest lucru este de la sine înţeles: organizaţiile diferite sunt
compuse din oameni diferiţi – cu valori şi aşteptări diferite – acestea din urmă fiind armonizate, de
fiecare dată, într-o manieră unică, rezultând cultura organizaţiei respective. Mai mult decât atât, şi
posturile pot fi structurate diferit în funcţie de obiectivele şi scopurile generale ale organizaţiei, în
funcţie de capacităţile celor care ocupă posturile şi de experienţa anterioară.
Primele aspecte asupra cărora ne vom opri sunt cele presupuse de către integrarea
organizaţională prin adaptarea profesională; aria de acţiune se referă, în acest caz, strict la modalităţile
de îndeplinire a sarcinilor de către angajat. La nivel practic, vom întâlni mai multe situaţii, fiecare
dinte acestea necesitând un mod propriu de utilizare a tehnicilor de integrare organizaţională.
În cazul în care individul a performat anterior aceleaşi sarcini sau a funcţionat pe un post de
acelaşi calibru, acesta necesită un ghidaj mai restrâns, dar acesta să nu fie doar o informare sumară, de
enumere a unor sarcini, urmând ca altele să fie descoperite pe parcurs. Sunt necesare citirea şi
discutarea fişei postului, luând astfel contact cu locul de muncă şi responsabilităţile ce-i revin, iar din
discuţii cu şeful direct, va afla care este aria sa de autoritate şi decizională.. Pentru că nu există
organizaţii identice, este imposibil să identificăm posturi identice, caz în care este necesară informarea
completă, pentru ca noul angajat să ştie de la început, foarte bine ce are de făcut.
În cazul în care angajatul se află într-o postură nouă ( fără să fi ocupat, până în acel moment, o
poziţie asemănătoare), necesitatea cunoaşterii responsabilităţilor proprii în totalitate şi a limitelor de
94
autoritate este strigentă. Motivaţia este dată de faptul că există posibilitatea ca el să nu ştie să
îndeplinească ( în mod corect şi complet) unele sarcini, apărând necesitatea fie a unei activităţi de
instruire cu caracter intern sau extern, fie a îndrumării din partea managerului direct. Este important
de reţinut faptul că această stare de lucruri trebuie clarificată de la început, astfel costurile ( pierderile)
pentru organizaţie pot fi deosebit de mari.
Indiferent în care din situaţiile prezentate mai sus se situează noul angajat, o etapă importantă
în procesul de integrare o reprezintă aducerea la cunoştinţă a poziţiei sale în organigramă; astfel el va
înţelege unde se află, la nivel formal, pe scara ierarhică, va ştii care îi sunt superiorii, inferiorii,
persoanele cu care se află în relaţii de cooperare-funcţionale pe linia responsabilităţilor.
Tot pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor, noul angajat trebuie să cunoască indicatorii de
timp/spaţiu/performanţă care să-l direcţioneze spre modalităţile de realizare a anumitor activităţi. În
acelaşi timp, el trebuie să afle de la început procedurile pe care trebuie să le aibă în vedere pentru
îndeplinirea corectă a sarcinilor.
Al doilea aspect al integrării organizaţionale, este reprezentat de latura socială şi are în centrul
demersului său acomodarea angajatului la cultura organizaţională. Conţinutul socializării în
organizaţie porneşte de la evantaiul larg al aspectelor legate de cultura organizaţională ca poate fi
privită atât ca un sistem de norme, credinţe şi valori, cât şi ca cultură organizaţională văzută ca un
ansamblu de mituri, poveşti, limbaje de manifestare, ritualuri, ceremoniale.

4.3.2.3. Etapele integrării organizaţionale

Integrarea este un proces continuu, care se desfăşoară în mai multe etape, date fiind
complexitatea şi multitudinea informaţiilor, abilităţilor, deprinderilor care trebuie să fie la început
cunoscute şi în final practicate de către angajaţi. Chiar dacă, vedem integrarea ca un proces care
debutează o dată cu intrarea individului în organizaţie, cercetările arată că aceasta începe înainte de
acest moment şi se desfăşoară mai mult sau mai puţin pe parcursul întregii activităţi într-o anumită
organizaţie.
Prima etapă are loc aşadar, înainte de intrarea în organizaţie, existând două situaţii posibile
în acest moment:

a) candidatul are informaţii despre compania la care trebuie să se angajeze din diferite surse;
b) candidatul „aplică” la o companie despre care nu are informaţii, iar primele informaţii le
află în momentul susţinerii interviului.

Tendinţa dominantă este aceea de a ne centra, în demersul de integrare, strict pe o informare

mult mai riguroasă în cea de-a doua situaţie. Studiile în domeniu, ne arată că metoda cea mai bună
pentru prima etapă a socializării este prezentarea realistă a postului în cadrul procedurilor de
recrutare.
Deoarece un candidat bun este curtat de mai multe companii, oferiindui-se mai multe posturi
simultan, unele dintre organizaţiile care îl recrutează îi pot prezenta realitatea organizaţională şi postul
vizat într-o formă mai atractivă decât în realitate, urmând ca angajatul să sufere, în grade diferite în
funcţie de situaţie, şocul angajării. Astfel de sentimente nu pot avea decât rezultate negative în ceea ce
priveşte calitatea şi cantitatea muncii, precum şi implicarea în viaţa organizaţională.
În cazul prezentării corecte a realităţii organizaţionale se observă că renunţarea ulterioară la
post este mai redusă, iar satisfacţia încercată de către angajat ca urmare apartenenţei la organizaţia
respectivă, mai crescută; acest lucru poate fi explicat prin faptul că, atunci când ia o decizie în
cunoştinţă de cauză, angajatul îşi asumă responsabilitatea pentru aceasta şi nu se consideră înşelat.
A doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat. Este perioada care începe o
dată cu intrarea într-o organizaţie, incluzând procesele prin care indivizii devin integraţi în cultura
organizaţiei. În acest răstimp proaspeţii angajaţi încearcă o stare de incertitudine datorată mulţimii de
situaţii noi cu care se confruntă; de aceea, anumite tactici de motivare pentru acest început sunt utile şi
eficiente; „ noii angajaţi s-au arătat plăcut surprinşi când au primit o notă de bun venit de şa şeful lor

95
direct., aceasta fiind o modalitate extrem de simplă şi necostisitoare de asigurare a unei stări plăcute
încă din prima zi.
Acomodarea este delimitată de către mai multe arii de acţiune:
- stabilirea de noi relaţii interpersonale, atât în sfera formală, cât şi în ea informală; se va
avea în vedere că se dezvoltă relaţii diferite cu persoane cu acelaşi rang ierarhic, cu rang
ierarhic superior şi inferior;
- învăţarea de noi sarcini, învăţarea de noi modalităţi de acţiune;
- înţelegerea rolului pentru care îl deţine individul în organizaţie, relevanţa acestuia pentru
organizaţie, dar şi pentru procesul în carieră.
În funcţie de abordarea aspectelor amintite, această perioadă de acomodare poate dura între
câteva zile şi câteva luni, în funcţie de cel puţin trei factori:
- complexitatea postului, precum şi experienţa anterioară într-un astfel de post;
- personalitatea individului şi capacitatea sa de a deveni propriu agent de socializare, acesta
putându-se situa între două extreme ( foarte sociabil şi adaptabil – deloc adaptabil);
- gradul de acceptare a colectivului în care trebuie să se integreze şi condiţiile care au condus
la angajarea lui.
A treia etapă a socializării este administrarea rolului. Este perioada în care noul angajat
devine angajat cu drepturi depline; el nu mai este considerat o opţiune provizorie, ci se transformă, la
nivel global, în membru al organizaţiei. Uneori, trecerea în această etapă se poate face în mod festiv,
alteori mai puţin observabilă, uneori se face prin primirea de însemne de status: un birou mai mare, o
altă denumire a postului, o distincţie, maşină de serviciu.

4.3.2.4. Strategii de integrare

Integrarea, în fiecare dintre etapele amintite aici, are nevoie de un suport oferit din partea
departamentului de resurse umane ( la nivel general) şi a managementului direct ( la nivel specific).
La baza acţiunii globale de integrare se află conceptul de strategie de integrare. Din punctul de vedere
al integrării avem de-a face cu strategii diverse, definite de situaţia concretă în care ele sunt necesare.
Astfel, ne putem afla în faţa mai multor situaţii care să necesite strategii diferite:

- noul angajat cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională;

- noul angajat cunoaşte cultura organizaţională, dar nu şi responsabilităţile postului;
- există mai mulţi angajaţi simultan, pentru acelaşi tip de post ( de exemplu, reprezentanţi
vânzări);
- există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite;
- noii angajaţi au avut poziţii ierarhice mai înalte sau mai reduse în comparaţie cu poziţia
prezentă.

Pentru fiecare dintre situaţii strategice de integrare sunt diferite şi trebuie să se potrivească în
mod direct. Cele mai cunoscute strategii de integrare prezente în literatura de specialitate cuprind, aşa
cum evidenţiază Rober şi Hunt (1991), după G.Pânişoară, I.O.Pânişoară, mai multe aspecte opuse:
formal/informal, individual/colectiv, secvenţial/nonsecvenţial, fix/mobil, serial/disjunctiv,

4.2.4.1. Strategii de integrare formale/informale

Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizaţională a noilor
angajaţi urmează programe standardizate, după o planificare bine definită. În funcţie de anumiţi
angajaţi – poziţia şi pregătirea lor – există programe specifice de integrare pentru cei cu funcţii
manageriale, pentru cei din producţie, pentru cei cu funcţii specifice, pază şi protecţie, CTC, etc. În
cadrul unor astfel de programe se asigură o pregătire uniformă – aceiaşi informaţie este oferită tuturor
celor care se află în program.

96
 Strategia informală are loc în cursul desfăşurării sarcinilor de serviciu, neexistând un program
prestabilit, fără a fi operate „ scoateri din producţie”; nu există o durată delimitată. Fiecare dintre cele
două tipuri de strategii are avantaje proprii:
a) integrarea formală, desfăşurându-se după un program stabilit, poate cuprinde mai multe
informaţii, oferite înainte dea apărea probleme rezultate din necunoaşterea unor aspecte
organizaţionale.
b) integrarea informală se desfăşoară fără scoaterea din producţie, deci individul începe mai
repede să performeze sarcinile pentru care a fost angajat; dacă va exista o relaţie de tip mentor-
discipol, noul angajat va primi informaţiile necesare, într-o manieră deschisă şi
neconstrângătoare.

4.2.4.2. Strategii de integrare individuale/colective

Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, în funcţie de necesităţile fiecăruia

şi conform experienţelor şi pregătirii sale anterioare. Uneori la un anumit moment se angajează o
singură persoană, ocazie cu care, persoana desemnată din organizaţie va transmite noului angajat
informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor, precum şi pe cele necesare integrării în colectiv. În oricare
dintre cazuri se remarcă necesitatea existenţei unui plan cu informaţiile necesare în perioada de
început privitoare la sarcini, responsabilităţi, valori, nivel decizional sau stil de muncă. În cazul
posturilor manageriale se poate vorbi de coaching, activitate de instruire.
Dimensiunea colectivă se realizează când membrii unui grup sunt socializaţi împreună, ei
dezvoltând comportamente asemănătoare şi o mentalitate similară.

4.2.4.3. Strategii de integrare secvenţiale/nonsecvenţiale

Strategiile secvenţiale sunt cele care cuprind un număr de paşi strict stabiliţi prin care se
ajunge la rezultatul dorit; o cerinţă de bază este aceea că absolut toţii paşii trebuie urmaţi. Acest tip de
strategii pot fi de natură formală sau informală, se pot aplica atât în mod individual, cât şi la nivel
colectiv.
De regulă, se desfăşoară atunci când este necesară o cunoaştere foarte detaliată a
responsabilităţilor şi mediului de muncă sau când se aşteaptă performanţe înalte încă de la început, iar
noul angajat trebuie să lucreze între anumiţi parametri strict definiţi.
Strategiile nonesecvenţiale includ o şedinţă singulară de socializare sau un pas ad-hoc spre
socializare. Se folosesc în organizaţiile micii, cu doar câţiva membri, caz în care o şedinţă de
informare iniţială poate asigura datele necesare la început ( de exemplu atunci când angajatul primeşte
poziţia de supervizor şi este pe scurt instruit în legătură cu noile sale responsabilităţi).
Acest tip de strategie, fiind mai puţin unitară, poate fi folosită atunci când individul a lucrat în
aceiaşi organizaţie, chiar în acelaşi departament, deci cunoaşte valorile după care trebuie să acţioneze
şi strategiile firmei.

4.2.4.4. Strategii de integrare fixe/mobile

Strategiile fixe de socializare asigură noului angajat cunoştinţe precise despre timpul şi modul
în care el va acţiona ( de exemplu intervalele de timp stabilite ale programelor în şcoli şi universităţi).
Strategiile mobile sunt flexibile: în funcţie de cunoştinţele şi nevoile de pregătire, de
circumstanţele variabile de la un anumit moment dat se realizează socializarea.

4.2.4.5. Strategii de integrare seriale/disjunctive

Strategia serială este definită de preluarea noilor membri a organizaţiei de către membrii mai
vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru în interiorul firmei. Este un proces garantat în
organizaţiile în care nu se produc schimbări mari sau în care nu se doresc schimbări la un anumit
moment dat.
97
 Strategiile disjunctive oferă un spaţiu larg pentru inovaţie şi creativitate în modul de manifestare al
noilor angajaţi. Ele sunt caracteristice în organizaţii cu structuri flexibile, care dau o mare libertate de
acţiune angajaţilor, aceştia din urmă fiind în mod obligatoriu selectaţi dintre cei cu iniţiativă înaltă şi
cu abilitate crescută de a lucra în condiţii de incertitudine.

Mentoratul şi dezvoltarea carierei

Modul în care un individ este primit în organizaţie se repercutează pozitiv sau negativ asupra
carierei individuale. De aceea relaţia manager-subordonat este una foarte importantă.
Mentoratul, ca activitate organizaţională, descrie o relaţionare specială între o persoană cu mai
multă experienţă, dornică şi capabilă să ofere sprijin, şi un nou-venit în organizaţie, o persoană care
accede pe un post nou ori o persoană care are nevoie de sprijin într-o anumită etapă a carierei sale.
Indiferent dacă mentorul este o persoană din interiorul sau din exteriorul organizaţiei, procesul poate
fi centrat pe următoarele obiective generale:

susţinerea angajatului în rolul pe care acesta îl are în organizaţie;

integrarea în echipa de lucru şi dezvoltarea ei;
asimilarea de cunoştinţe necesare unui post prezent sau a unui post viitor în interiorul
companiei;
dezvoltarea unor tehnici de acţiune adaptate situaţiilor concrete;
îmbunătăţirea comunicării şi a climatului organizaţional;
dezvoltarea de abilităţi şi capacităţi profesionale.

Mentorul poate îndeplini multiple roluri în raport cu protejatul său:

- sfătuitor, prieten loial în cunoaşterea profesională, dar şi a contextului organizaţional;

- persoană competentă care îl ajută pe angajat să treacă peste dilemele profesionale şi care
oferă, totodată şi suport tehnic;
- profesorul care stimulează creşterea calităţilor şi aptitudinilor;
- model de urmat;
- motivator prin oferirea unor perspective realiste.

Conform specialistului Hounde rolurile mentorului faţă de protejaţii săi, reliefând totodată şi
funcţiile acestuia sunt:

a) funcţii sociale ale mentorului:

- integrează angajatul debutant în mediu, îl prezintă celorlalţi;

- îl ghidează în legătură cu normele, valorile, tabuurile din cultura organizaţională;
- familiarizează debutantul cu stilul de lucru sau cu problemele celorlalţi membri ai
personalului;
- favorizează avansarea sa în mediul organizaţional.

b) funcţii legate de practica profesională:

- susţinerea profesională a debutantului la nivel informaţional;

- antrenarea protejatului pentru a-şi forma deprinderi practice legate de muncă;
- model pentru debutant;
- propune situaţii provocatoare şi îi furnizează acestuia ocazii să exerseze abilităţi;
- consiliază angajatului funcţie de diferite probleme;
- acordă feedback direct, util, constructiv.

98
 c) funcţii personale:

- susţinerea moralului angajatului;

- securizarea acestuia.

Referinţe

1. E. Schein , p.6 - Oraganization Culture and Leadership, New Zork, 1985

2. G. Johns, Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii,
Editura Economică , 1998, p. 408 – 409.
3. M. Armstrong, Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti,
2003, p. 4. D. Coleman, Management competitiv. Managementul resurselor umane, Open Business
School, Centre for Open Distance Education România, 1991, p. 13.
5. A. Manolescu, Managementul reurselor umane, editia a patra, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
6. Gerald A. Cole (2000), - Management, Teorie şi practică, Editura Codecs, 2004.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMNAE

Evaluarea performanţei profesionale

Cuprins

5.1. Evaluarea performanţelor, componentă de bază a managementului

performanţei
5.2. Obiectivele evaluării performanţelor
5.3. Procesul de evaluare a performanţelor
5.4. Modalităţi ( metode şi tehnici ) de evaluare a performanţelor
5.5. Surse de erori în procesul de evaluare a performanţelor

. Obiective de învăţare

Studiind acest capitol, veţi fi în măsură:

- să puteţi ştii de ce este necesară evaluarea performanţei;
- să cunoaşteţi obiectivele evaluării performanţelor;
- să cunoaşteţi etapele procesului de evaluare performanţelor;
- să cunoaşteţi tipurile de evaluare a performanţelor;
- să cunoaşteţi criteriile de evaluare a performanţelor

Termeni – cheie: performanţă, standarde de performanţă, stiluri de evaluare, erori de evaluare,

obiective, criterii, standarde.

1. Evaluarea performanţelor, componentă de bază a managementului performanţei

Înainte de a putea vorbi de procesul de evaluare a performanţei trebuie să stabilim ce înţelegem

prin „performanţă”. Căci, odată ce o putem defini, ne vine mult mai uşor să o măsurăm şi să o
99
gestionăm. Aşa cum suntem obişnuiţi, în general din literatura de specialitate, şi de această dată, există
mai multe concepţii diferite în privinţa a ceea ce este performanţa.
Există opinii prin care performanţa este privită din punctul de vedere al înregistrării
rezultatelor / efectelor obţinute. Astfel evidenţiem punctul de vedere al lui J.S. Kane (după M.
Armstrong, 2003, p. 422 ) care susţine că performanţa este „ un lucru pe care persoana îl lasă în urmă
şi care există în afara scopului intenţionat”. Definiţia de dicţionar spune că performanţa este
„realizarea, executarea, efectuarea, îndeplinirea a ceva care a fost comandat”.
De asemenea performanţa este privită ca un „comportament şi ar trebui deosebită de rezultate
sau efecte, fiindcă acestea pot fi afectate de factori sistemici” (după M. Armstrong, 2003, p. 422) . O
viziune ceva mai cuprinzătoare asupra performanţei se obţine dacă este definită şi prin referire la
comportament, şi la rezultate, chestiune formulată pertinent de G.B. Brumbach (după M. Armstrong,
2003, p. 422) care arată că: „performanţa înseamnă atât comportamente, cât şi rezultate.
Comportamentele emană de la performer şi transformă performanţa din noţiune abstractă în acţiune
concretă. Nefiind doar instrument de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele,
şi rezultate – produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru executarea sarcinilor – şi pot fi judecate
aparte de rezultate”.
Definiţia de mai sus duce la crearea unui model mixt de management al performanţei, care,
atunci când se gestionează performanţa indivizilor sau echipelor, trebuie luate în considerare atât
intrările ( comportamentul), cât şi ieşirile (rezultatele), acoperind astfel atât nivelurile de competenţă
şi realizările, cât şi stabilirea obiectivelor şi analiza rezultatelor.
De asemenea managementul performanţei se bazează pe convingerea că tot ce fac oamenii la
locul lor de muncă, contribuie la realizarea scopului de ansamblu al organizaţiei. Prin urmare,
managementul performanţei se ocupă de ce fac oamenii ( munca lor), cum o fac (comportamentul
lor) şi ce realizează ( rezultatele lor) şi circumscrie toate măsurile formale şi informale, adoptate de
organizaţie pentru aşi spori eficacitatea, colectivă şi individuală şi pentru aşi dezvolta continuu bagajul
de cunoştinţe, aptitudini şi competenţe.
Conform profesorului I. Verboncu (2005, p .61), performanţa nu poate fi asociată cu orice
rezultat obţinut, ci doar cu unul deosebit, aceasta însemnând: ceva net superior, faţă de ceea ce s-a
obţinut într-o perioadă anterioară, de aceiaşi persoană şi în aceleaşi condiţii; ceva net superior faţă de
rezultatele obţinute de anumiţi competitori; diferite de obiectivele asumate evident, în sens favorabil.
Amploarea pe care a luat-o termenul şi practica performanţei a condus la conturarea unui nou
concept , acela de management al performanţei, justificat de statuarea performanţei în centrul
preocupărilor manageriale ale organizaţiei în prezent, dar mai ales în viitor.
Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării
succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei personalului care
lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi indivizilor.
Managementul performanţei este un mijloc de a obţine rezultate mai bune de la organizaţie,
echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei în baza unui cadru convenit de
obiective planificate, standarde şi cerinţe de competenţă. Responsabilitatea organizării şi conducerii
activităţii de evaluare a performanţei aparţine managerilor de execuţie, care au sarcina de a stabili
puncte de vedere comune privind lucrurile care se cer realizate şi o abordarea metodică a gestionării
şi dezvoltării personalului în aşa fel încât să crească probabilitatea ca aceste lucruri să fie realizate,
atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.
Ca să fie eficient, managementul performanţei trebuie să funcţioneze în conformitate cu
următoarele principii etice, aşa cum au fost stabilite de Winstanley şi Stuart- Smith (după M.
Armstrong, 2003, p. 424 ):
 respectul faţă de individ – oamenii trebuie trataţi ca „scopuri în sine” şi nu ca mijloace pentru
atingerea unui scop”;
 respectul reciproc – participanţii la procesele de management al performanţei trebuie să-şi
respecte unii altora nevoile şi preocupările;
 corectitudinea procedurală – procedurile încorporate în managementul performanţei trebuie
aplicat în mod corect, pentru a limita efectele adverse asupra indivizilor;

100
  transparenţa – cei afectaţi de deciziile rezultând dintr-un proces de management al
performanţei trebuie să aibă posibilitatea de a examina baza pe care au fost luate aceste decizii.

Managementul performanţei constă într-o abordare sistemică a managementului resurselor

umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele, performanţele,
aprecierile şi feedback-ul ca mijloc de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la maximum
potenţialul lor creator. Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi
informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii
individuale şi organizaţionale.
Evaluarea performanţei are un rol central şi constituie un element important sau o componentă
de bază a managementului performanţei, reprezintă mijlocul prin care obiectivele organizaţionale
devin obiective individuale. Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanţei profesionale,
constituie o sarcină pe cât de delicată pe atât de complexă, care presupune o anumită calitate a
judecăţii manageriale, care aşează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicaţi
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane
desfăşurată în vederea determinării gardului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Un alt punct de vedere este acela că evaluarea performanţei
este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite
perioade de timp.
Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un
anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei
persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul sistem de
valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută. În opinia lui P. Lemaître ( după A.
Manolescu 2003, p. 389), evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii
depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare
a fi luate în viitor, Această definiţie completează conceptul de evaluare cu unele elemente
suplimentare, precum:
- este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp, constituie
o formă de angajament scris, atât pentru evaluator, cât şi pentru angajat;
- este un bilanţ al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportarea la obiectivele
stabilite de şeful ierarhic;
- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
- presupune discuţii personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi
evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în
formularul de evaluare;
Aşa cum menţionează A. Manolescu (2003, p.389), spre deosebire de analiza postului, care
se referă la conţinutul şi cerinţele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor,
sarcinile şi responsabilităţile postului, sau spre deosebire de evaluare postului, care implică
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.

2. Obiectivele evaluării performanţelor

2.1. De ce este necesară evaluarea performanţei ?

Obiectivele descriu ceea ce trebuie realizat, lucrurile ce trebuie realizate pe parcursul unei
perioade de timp, de indivizii, departamente şi organizaţii. Obiectivele se pot exprima sub forma de
obiective de plan ( rentabilitatea capitalului angajat, producţia realizată, volumul vânzărilor, reducerea
costurilor, etc), sau sub formă de sarcini/lucrări/proiecte de finalizat până la anumită dată specificată,
pentru a se putea realiza rezultatele dorite.
Rolul obiectivelor este să producă anumite schimbări în cadrul organizaţiei, să acopere toate
aspectele importante ale muncii şi nu se concentrează doar pe un singur domeniu, în detrimentul
celorlalte. Obiectivele trebuie să fie „SMART”, adică:
S = specifice/solicitare – clare, fără ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apte să solicite
101
 potenţialul existent.
M = măsurabile – cantitate, calitate, timp, bani.
A = abordabile – dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă să-şi
asume un angajament conştient.
R = relevante – relevante pentru obiectivele organizaţiei, astfel încât ţelul individului să fie aliniat
ţelurilor corporative
T = temporale – dimensionate în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de
comun acord.
Motivul cel mai bun pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage
atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop:
a) recompensarea echitabilă a acestora;
b) identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer;
c) pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională;
P. Drucker (după C.A.Cole 1997, p. 330), menţionează că „evaluarea subordonaţilor şi a
performanţelor face parte din sarcinile oricărui manager, iar atunci când nu se face această evaluare,
nu se poate achita corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma şi învăţa pe angajat”.
Mc. Gregor (după C.A.Cole 1997, p. 330) se arată destul de critic în privinţa evaluării formale,
arătând că „programele de evaluare sunt proiectate în aşa fel încât să asigure nu numai un control
sistematic asupra comportamentului angajaţilor, ci şi pentru a controla comportamentul managerilor”
Mc. Betah şi Rands (după C.A.Cole 1997, p. 331), într-o discuţie privitoare la administrarea
salariilor, menţionează că: „ relaţiile, echitabile în materie de salarizare depind de o clasificare
argumentată a posturilor, de analiza periodică a nivelurilor competitive de salarizare, de evaluare a
angajaţilor şi de o planificare eficientă a salariilor”.
Pentru cei doi autori, evaluarea face parte integrantă dintr-o activitate de personal; planificarea
şi administrarea salariilor, dar totuşi nu ezită să recunoască faptul că: „este fără îndoială esenţial să se
încerce, într-un fel sau altul, o măsurare corectă a performanţei, dacă se doreşte serios ca evaluarea să
conteze ca factor de influenţă în dimensionarea salariilor”.
Evaluarea performanţei este un mijloc care are în vedere obţinerea de rezultate mai bune atât
de la indivizi, echipe, cât şi de la întreaga organizaţie. Îi priveşte pe toţi cei din cadrul unei organizaţii
– nu doar pe manageri, care au fost făcuţi răspunzători pentru performanţa echipelor lor –
responsabilitatea se împarte între manager şi membrii echipelor lor. Într-un anumit sens, managerii ar
trebui să-i privească pe subordonaţi ca pe clienţi, adică beneficiari ai contribuţiei lor manageriale şi ai
serviciilor pe care pot să le furnizeze.
Evaluarea performanţei, conform opiniei lui M. Armstrong (2003, p. 423), are în vedere:
- în primul rând îmbunătăţirea performanţei, ca mod de a asigura eficacitatea
organizaţională, colectivă şi individuală, asigurându-se de către organizaţie că tot ce trebuie
făcut se va face aşa cum trebuie;
- în al doilea rând, managementul performanţei are în vedere dezvoltarea angajaţilor, arătând
că, îmbunătăţirea performanţei nu se poate realiza decât dacă există procese eficace de
dezvoltare continuă. Acest aspect abordează competenţe de bază ale organizaţiei şi
capabilităţile indivizilor şi echipelor;
- în al treilea rând, managementul performanţei se preocupă de comunicare şi implicare,
creând un climat în care are loc un dialog permanent între manageri şi membrii echipelor lor,
pentru a se putea defini aşteptările reciproce şi pentru a se pune şi folosi în comun informaţii
despre misiunea, valorile şi obiectivele organizaţiei. Astfel se instituie o înţelegere comună a
lucrurilor care trebuie realizate şi un cadru conceptual pentru gestionarea şi dezvoltarea
personalului, în aşa fel încât să existe siguranţa că vor fi realizate
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi complex, prin care se efectuează
analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii
unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora În acest sens,
evaluarea personalului sau a performanţelor acestora presupun unele activităţii distincte conform
opiniei profesorului A. Manolescu( 20003, p.390):
102
  evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanţelor.

 Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane, se

realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date
şi informaţii despre persoană respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce
face aceasta în cadrul postului deţinut, sau despre activitatea sa.
Cu toate că punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizările anterioare, respectiv,
performanţa trecută, evaluarea este orientată spre viitor.
 Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament
care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Evaluarea estimează de fapt,
gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de
acesta.
 Evaluarea performanţelor, are în vedere în primul rând evaluarea rezultatelor obţinute,
formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora. Prin urmare, evaluarea
performanţelor trebuie înţeleasă, încât aceasta să fie ceea ce de fapt este:
- pozitivă mai degrabă decât negativă;
- constructivă mai degrabă decât distructivă;
- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.
Există de asemenea mai multe motive pentru care organizaţiile desfăşoară procedurii de
evaluare ( dintre care unele au fost prezentate pe larg mai sus) şi care ar putea fi rezumate astfel ( G.
A. Cole, 1997, p. 330):
 pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat;
 pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat;
 pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa;
 pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de
contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
 pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;
 pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională;
 pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă;
 pentru a se obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii .

Un punct de vedere important privind clasificarea obiectivelor evaluării performanţelor, este

realizat de profesorii: Mathis R.L. şi colab. ( 1997, p.164), care fac o sinteză a obiectivelor evaluării
performanţelor personalului grupându-le astfel (tabelul nr. 2.1.):

Obiectivele evaluării performanţelor

Tabelul 2.1.
Obiective Facilităţi
Organizaţionale - Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi
obiectivele organizaţionale;
- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile
privind resursele umane;
- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor;
- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate,
- Realizarea unei concordanţe între oameni şi funcţiile existente în structura
organizatorică.
Psihologice - Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de
atrage atenţia superiorilor,
- Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea
obiectivelor organizaţiei,
103
 - Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei, şi existenţa dialogului
cu managerii executivi.
De dezvoltare - Posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.
Procedurale - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
- Gestiunea carierei ( promovarea, schimbarea din funcţie, retrogradarea,
concedierea),
- Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
- Ameliorarea relaţiilor interpersonale,
- Redimensionarea salariilor;
- Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

Obiectivele evaluării performanţelor, prezintă, o mare

diversitate şi susţin cele mai importante activităţii ale
managementului resurselor umane, ele fiind orientate fie spre
organizaţie, fie spre individ. Când evaluarea este folosită pentru
dezvoltarea angajatului, când managerii înţeleg menirea
evaluării şi o aplică corect, rezultatul este bun, dar când
managerii folosesc acest sistem de evaluare ca pe o ameninţare
sistemul dă greş. Angajatului este bine să i se spună, care îi
sunt punctele tari şi cele slabe şi care este modul de a le
dezvolta pe cele tari şi de ale reduce sau îmbunătăţi pe cele
slabe.
Informaţiile obţinute în urma procesului de evaluare a performanţelor, după ultimele studii
efectuate, sunt utilizate funcţie de scor şi poziţie în cadrul organizaţiei grupate pe patru categorii, după
cum urmează: evaluarea personalului, dezvoltarea personalului, întreţinerea sistemului,
documentarea deciziilor de resurse umane ( după Stanciu Şt. şi colab. 2003, p.222), vezi tabelul 2.2.

Utilizarea informaţiilor obţinute în urma procesului de evaluare a performanţei

Tabelul 2.2.
Scopul Scorul Poziţia
Evaluarea personalului
Administrarea salariilor 5,6 2
Recunoaşterea performanţelor individuale 5,0 5
Identificarea performanţelor slabe 5,0 5
Deciziile de promovare 4,8 8
Deciziile de menţinere/concediere 4,8 8
Disponibilizările 3,5 13
Dezvoltarea personală
Feedback privind performanţa 5,7 1
Identificarea punctelor tari/salbe 5,4 3
Determinarea transferurilor 3,7 12
Identificarea nevoilor individuale de perfecţionare 3,4 14
Întreţinerea sistemului
Dezvoltarea scopurilor individuale şi ale organizaţiei 4,9 7
Evaluarea atingerii scopurilor de către indivizi, echipe, unităţi de lucru 4,7 10
Planificarea resurselor umane 2,7 15
Determinarea nevoilor de formare ale organizaţiei 2,7 15

104
Întărirea structurii de autoritate 2,6 17
Identificarea nevoilor de dezvoltare organizaţională 2,6 17
Audit/verificare a sistemului de resurse umane 2,0 20
Documentare
Documentarea deciziilor de resurse umane 5,2 4
Îndeplinirea cerinţelor legale 4,6 11
Criterii de validare a cercetărilor 2,3 19

Aşa cum am mai precizat pe parcursul lucrării, obiectivele evaluării performanţei prezintă o
mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni ale organizaţiei şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, unele obiective prioritare ale
evaluării performanţelor, prezentate în tabelul nr. 2.3. sunt ( după Manolescu A. 2003, p.394):

Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Tabelul 2.3.
Nr. Obiectivul % Nr. Obiectivul %
crt. crt.
1 Compensaţiile 85,6 5. Planificarea personalului 43,1
2. Feedback-ul performanţei 65,1 6. Reţinere – concediere 30,3
3. Pregătirea 64,3 7. Cercetare 17,2
4. Promovarea 45,3 8.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective,

se impune a fi menţionat faptul că aceasta depinde din
perspectiva din care sunt formulate aprecierile. Dacă obiectivul
principal al evaluării îl constituie recompensele, evaluarea
respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să
constituie o parte componentă a sistemului de recompensare.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante
pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi
organizaţional, existând între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale
o condiţionare reciprocă.
3. Procesul de evaluare a performanţelor

3.1. Introducere

A existat din totdeauna o concepţie tradiţională asupra analizei şi evaluării performanţei,

conform căreia acest proces ar consta mai ales în întocmirea câtorva formulare, cu unicul scop al
instituirii controlului de sus în jos, prin transmiterea aprecierilor şi informaţiilor despre personal către
nivelul superior şi prin tentativa de a schimba comportamentul angajaţilor.
Această percepţie asupra analizei şi evaluării performanţei este reprezentată în fig, nr. 3.1.1, care
sugerează că rolul managerului de nivel mediu s-ar limita la examinarea unor formularea completate.

105
Fig. nr. 3.1.1. Scenariul unui proces de evaluare a performanţei, ca eveniment organizaţional
(după vol. 4. Curs BZT 751 Codecs, P.46)

Această percepţie restrictivă a sistemelor de analiză şi evaluare a performanţei trebuie

compensată de ideea clară că ele satisfac o multitudine de scopuri în cadrul organizaţiei şi că se pot
baza pe relaţiile de muncă şi comunicare în vederea îmbunătăţirii performanţei.
Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris de G. Cole (1997, p.329) sub forma unei
diagrame prezentat mai jos fig. nr. 3.1.2.

Fig. nr. 3.1. Procesul de evaluare

În acest caz, orice abordare sistemică a evaluării performanţei va începe cu completarea unui
formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul şi
angajatul supus evaluării discută posibilităţile de îmbunătăţire a performanţei. Interviul se finalizează
printr-o decizie de acţiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie
împreună cu managerul său. În general, această acţiune se materializează sub forma unui plan de
îmbunătăţire a postului, promovarea pe alt post sau o majorarea salarială - de exemplu.
Pornind de la o analiză a lui Gerald Randell (1984, din vol. 4. Curs BZT 751 Codecs, p.46),
putem să prezentăm o listă a scopurilor urmărite de schemele de evaluare, care există mai mult sau
mai puţin dezvoltate în cadrul marilor organizaţii economice în primul rând, listă care grafic este
prezentată în fig. 3.1.3.
Evaluarea rezultatelor personalului, care permite organizaţiei să distribuie banii, promovările
şi recompensele într-un mod care să pară cât se poate de corect.
Verificarea (auditul) potenţialului de muncă, prezent şi viitor al indivizilor şi al
departamentelor.
 Conceperea unor planuri de succesiune, adică a unor previziuni privind necesarul de resurse
umane, în cadrul planurilor departamentale sau ale organizaţiei.

106
  Descoperirea necesităţilor de instruire, identificând lipsurile şi i9nadecvările care pot fi
remediate prin programe de instruire

Fig. 3.1.3.
Utilizările
schemelor de
analiză şi
evaluare a
performanţelor

 Dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informaţii şi prin explorarea posibilităţilor de schimbare a

comportamentului şi practicilor acestora.
 Motivarea personalului în vederea atingerii obiectivelor şi standardelor organizaţionale.
 Testarea eficacităţii procedurilor şi a practici de personal.
Pe lista lui Randell, se mai pot adăuga şi alte două utilizări posibile ale sistemelor de analiză şi
evaluare a performanţei:
 Aprecierea calităţii performanţei, pentru a-i permite individului să-şi asume o parte din
responsabilităţile propriei instruiri şi dezvoltări.
 Îmbunătăţirea globală a procesului de comunicare şi a relaţiilor de muncă în cadrul
organizaţiei.
Pentru ca această multitudine de utilizări să aibă într-adevăr un efect real, trebuie să se acorde
o deosebită atenţie atât construirii şi integrării schemei de analiză şi evaluare a performanţei pe
ansamblu, cât şi a modului în care aceasta este aplicată de fiecare dintre cei implicaţi în proces.
Este necesar să se asigure o consonanţă între scopurile mai generale şi structura acestei scheme
de evaluare, pe de o parte, şi felul în care sunt conduse relaţiile dintre cei care efectuează evaluarea şi
cei care sunt evaluaţi, pe de altă parte. De asemenea, trebui ştiut faptul că funcţionarea oricărei
scheme de evaluare reflectă inevitabil cultura şi stadiul de dezvoltare a organizaţiei ca întreg.
Randell sugerează şi faptul că obiectivele sistemelor de evaluare constau mai ales în stabilirea
controlului asupra comportamentului oamenilor sau în modificare acestuia. Noul tip de abordare a
evaluării îndepărtează accentul pus pe simpla estimare, în special a potenţialului. În schimb, ea se
concentrează pe comunicare. Obiectivul nu mai este acela de a acumula informaţii în beneficiul
planificării resurselor umane, a posturilor, a personalului, ci de a îmbunătăţi comunicarea şi relaţiile
de muncă dintre manageri şi subordonaţi în scopul realizării unor performanţe îmbunătăţite.
Noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a
managerilor, şi mai puţin la cea depusă de muncitori, existând două mari categorii de evaluare:
a) convenţională (formală);
b) neconvenţională ( informală).
Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de
managerul său în cursul activităţii obişnuite. Are loc ad-hoc, bazându-se în acelaşi timp pe intuiţie, cât
şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, evaluarea fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene
între manager şi subordonat. Când ne referim la evaluarea performanţei vom înţelege numai metoda
convenţională, adică evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat.

107
 În ceea ce priveşte evaluarea convenţională sau formală a performanţelor, aceasta constituie
un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine o serie de etape care în opinia profesorului
A. Manolescu (2002. p. 398), ar pute fi sintetizate astfel:
 definirea obiectivelor performanţelor;
 stabilirea politicilor d evaluare a performanţelor;
 pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare;
 stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează a fi evaluat; rezultatele obţinute, comportamentul
angajaţilor sau potenţialul acestora;
 determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau
atributelor care definesc performanţa;
 alegerea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora;
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele
acestora;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
 sintetizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute de angajaţi;
 identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a comportamentului în muncă pe
viitor, consilierea şi sprijinirea celor cu performanţelor slabe în vederea.
Preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au existat permanent
şi au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control pentru dezvoltarea procesului de
evaluare a performanţelor, care după Gary Desler (din A. Manolescu 2003, p. 399) , poate cuprinde o
serie de activităţi dintre care doresc să reţin următoarele:
 analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor
necesare evaluării performanţelor;
 transmiterea standardelor de performanţă managerilor sau evaluatorilor, cât şi persoanelor
evaluate;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai
corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a standardelor de
performanţă, în special.
 un contact zilnic substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi;
folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor fenomene de consultanţă sau îndrumare a
angajaţilor în vederea performanţelor obţinute.
Managementul performanţei are ca obiect îmbunătăţirea performanţei individuale şi colective.
El poate fi descris ca un proces ciclic continuu şi auto-regenerator aşa cum se regăsesc în fig. nr. 3.2.,
ale cărui principale activităţi după M. Armstrong (2003, p. 430), sunt:
 Definirea rolului, în care se convine de comun acord principalele domenii de rezultat şi
cerinţe de competenţă.
 Acordul de contract de performanţă, care defineşte aşteptările – ce trebuie să realizez
angajatul în forma obiectivelor, cum va fi măsurată performanţa şi de ce competenţe are nevoie
pentru a obţine cele cerute. Această activitate ar putea fi descrisă ca etapa de planificare a
performanţei.
 Planul de dezvoltarea personală, care stabileşte acţiunile pe care intenţionează oamenii să le
întreprindă în vederea propriei dezvoltări, pentru a putea să-şi extindă bagajul de cunoştinţe şi
aptitudini, să-şi sporească nivelurile de competenţă şi să-şi îmbunătăţească performanţa în
domeniile specificate. Această activitate reprezintă etapa de dezvoltare a performanţei.
 Gestionarea performanţei pe parcursul anului, care este etapa în care se întreprind acţiuni
pentru implementarea acordului de performanţă şi a planului de dezvoltare personală, pe măsură
ce angajaţii îşi desfăşoară munca de zi cu zi şi activităţile planificate de învăţare. Această etapă
include un proces continuu de feedback asupra performanţei, analize informale d evaluare a
progreselor realizate, aducerea la zi a obiectivelor şi acolo unde este cazul, rezolvarea problemelor
de performanţă şi consiliere.
108
  Examinarea performanţei, care este etapa formală de evaluare, când are loc o analiză a
performanţei realizate de-a lungul unei perioade de timp (sarcini îndeplinite, progrese şi probleme
rezolvate), ca bază pentru revizuirea acordului de performanţă şi a planului de dezvoltare
personală. Această activitate poate să conducă şi la calificative de performanţă.

Fig. nr. 3.2. Procesul ciclic de management al performanţei

3.2. Tipuri de evaluare. Cine face evaluarea performanţelor ?

Evaluarea performanţelor se poate efectua astfel: managerii îşi evaluează şi clasifică

subordonaţii; subordonaţii îşi evaluează / clasifică superiorii , angajaţii de pe poziţii echivalente se
evaluează / clasifică între ei; autoevaluarea; evaluarea performanţelor de către evaluatorii externi.
Există puncte de vedere (A.Rotaru, 2006, p. 177) care arată că responsabilitatea evaluării
performanţelor revin atât managerilor, cât şi compartimentului de resurse umane, respectiv:
Compartimentul de resurse umane:
- proiectează, menţine îmbunătăţeşte actualul sistem de evaluare a performanţelor;
- stabileşte sistemul de raportare a rezultatelor;
- urmăreşte raportarea la termen a aprecierilor privind performanţele subordonaţilor;
- pregăteşte şi instruieşte pe cei ce fac evaluarea performanţelor.
Managerii:
- actualizează modul de evaluare a performanţelor;
- întocmeşte rapoarte formale privind evaluarea performanţelor;
- revede/analizează evaluările /aprecierile cu angajaţii.

a) Evaluarea angajaţilor de către superiori, este practica cea mai normală a se desfăşura,
deoarece managerii sunt personal care urmăresc zi de zi, şi cunosc cel mai bine evoluţia angajatului
din punct de vedere al realizării obiectivelor şi al comportamentului avut în cadrul organizaţiei. În
formularul nr. 3.1. prezentat în continuare, este redat un model de evaluare a salariaţilor de către
manager ( după R..L Mathis şi colab, 1997, 171).

Denumirea firmei……………………………… Formular nr. 3.1.

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele……………………………………Prenumele………………………………..
Postul……………………………………..Compartimentul…………………………..
Numele şi prenumele şefului ierarhic…………………………………………………..

109
Data:………………………………

PARTEA I. EXPERIENŢA TEHNICĂ

Ultimele trei posturi pe care e-a deţinut
Denumirea postului Modul de ocupare Manager Perioada
a postului
1.
2.
3.

PARTEA a II a PERFROMANŢA PREZENTĂ

Scurtă descriere a poziţiei prezente:
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Perioada la care se referă evaluarea: de la…………………..../ la ………………………

Nivelul performanţei realizate

KI
Denumirea criteriilor Nivelul
performanţei
FB B M S FS
I. REZULTATE
Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor în aria
proprie de responsabilitate 5 4 3 2 1
Costuri: eficienţă în controlul costurilor 5 4 3 2 1
Siguranţă: eficacitatea şi siguranţa în îndeplinirea
responsabilităţilor 5 4 3 2 1
TOTAL 5 4 3 2 1
II. CUNOŞTINŢE
De bază: cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea
responsabilităţilor primare 5 4 3 2 1
Înrudite: cunoştinţe în alte domenii, care sunt utile
pentru obţinerea performanţei 5 4 3 2 1
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunoştinţelor
şi de exercitare a responsabilităţilor 5 4 3 2 1
TOTAL 5 4 3 2 1
III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR
Recunoaştere: abilitatea de a „vedea” problemele şi
condiţiile favorabile de soluţionare 5 4 3 2 1
Analiză: abilitatea de a evalua influenţa factorilor 5 4 3 2 1
Judecată: calitatea recomandărilor şi a soluţiilor 5 4 3 2 1
Creativitate: originalitatea gândirii în îndeplinirea
responsabilităţilor proprii 5 4 3 2 1
TOTAL 5 4 3 2 1
IV. RELAŢIILE CU OAMENII
Cu subordonaţii: eficacitate în selectarea, antrenarea şi
motivarea subordonaţilor 5 4 3 2 1
Cu alte persoane din firmă: colaborarea 5 4 3 2 1
Cu persoane din exterior: eficacitate în reprezentarea
firmei în relaţiile cu alţii 5 4 3 2 1
110
 TOTAL 5 4 3 2 1
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor, de
stabilire a obiectivelor şi elaborarea programelor 5 4 3 2 1
Comunicarea: capacitatea de transmitere a informaţiilor 5 4 3 2 1
Execuţie: eficacitatea în îndeplinirea obiectivelor,
măsurarea rezultatelor şi luarea măsurilor active 5 4 3 2 1
Organizare: eficacitatea în distribuirea muncii şi în
delegarea responsabilităţilor 5 4 3 2 1
TOTAL 5 4 3 2 1
RATA PERFROMANŢELOR TOTALE 5 4 3 2 1

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale

Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de:
Manager Titular

PARTEA a III a RESPONSABILITĂŢII VIITOARE

Următorul post probabil………………………………………………………………………

Modul de ocupare a postului………………………………………………………………….
Data probabilă în care ar putea ocupa acest post…………………………………………….

Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post

Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării Grad de îndeplinire

următorului post Da Parţial Nu

(2) (1) (0)

1…………………………………………………………… 2 1 0
2……………………………………………………………. 2 1 0
3……………………………………………………………. 2 1 0
4…………………………………………………………… 2 1 0

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale

Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de:
1…………………………………………… Manager Titular
2……………………………………………
3……………………………………………

Acest plan a fost discutat cu cel în cauză ? (În cercuiţi ) Da Nu

Dacă da, de către cine ?………………………………. Când?……………………………

Salariatul este/va fi pregătit pentru promovare (În cercuiţi )

1. Acum 2. peste 3-6 luni 3. Peste 6 –12 luni 4. peste 1- 2 ani

111
 Pentru realizarea unei evaluării obiective de către managerii, se impune crearea unui sistem de
monitorizare permanentă a subordonaţilor, de a reţine toate aspecte importante legate de activitatea
zilnică a acestora de comportamentul pe care îl au, de atitudinea lor faţă de strategia şi obiectivele
organizaţiei, deoarece, în momentul interviului de evaluare, este greu să reţii comportarea
subordonaţilor pe parcursul unui an de zile.
b) Subordonaţii îşi influenţează şefii ierarhici. Este un concept care se aplică în unele
organizaţii având ca avantaje: În primul rând, în cazul în care relaţiile superior-subordonat sunt critice,
evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru identificarea superiorilor competenţi, iar al doilea
avantaj este că un asemenea sistem determină superiorii să fie responsabilă faţă de subordonaţi. Dar
un asemenea concept poate crea şi multe probleme, prin faptul că evaluarea, nu este agreată de către
mulţi manageri, iar subordonaţii se tem să o aplice obiectiv, de frica represaliilor care pot veni din
partea superiorilor. În Formularul nr. 3.2., este prezentată o modalitate de evaluare a şefului ierarhic
de către subordonaţi ( după R..L Mathis şi colab, 1997, 174).

Denumirea firmei……………………………………. Formular nr.3. 2

Numele şi postul şefului ierarhic………………………………………………………….
Data:………../…………../……………

FORMULAR DE EVALUARE A ŞEFULUI IERARHIC

Criterii d evaluare Rar Frecvent Uneori
1 2 3 4 5
1. Îmi dă in formaţii, cunoştinţe şi echipamentul de care am
nevoie pentru a-mi face meseria 1 2 3 4 5
2. Creează un climat favorabil cumunicaţiilor 1 2 3 4 5
3. Este foarte clar tot ceea ce îmi cere să fac 1 2 3 4 5
4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 1 2 3 4 5
5. Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care
afectează sfera mea de activitate 1 2 3 4 5
6. Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele privind
sfera mea de activitate 1 2 3 4 5
7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipă 1 2 3 4 5
8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei
domeniului meu de activitate 1 2 3 4 5
9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea
strategică a firmei în care lucrăm 1 2 3 4 5
10. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe 1 2 3 4 5
post 1 2 3 4 5
11. Mă încurajează să pun întrebări 1 2 3 4 5
12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles 1 2 3 4 5
13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi ajutor
reciproc 1 2 3 4 5
14. Depune efort pentru a identifica şi înlătura barierele care
reduc 1 2 3 4 5
eficienţa
15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de 1 2 3 4 5
îndeplinire a 1 2 3 4 5
obiectivelor 1 2 3 4 5
16. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce 1 2 3 4 5
responsabilităţile la bun sfârşit
17. Explică de ce au fost făcute unele schimbări 1 2 3 4 5
18. Este un exemplu de corectitudine
19. Încurajează cooperarea dintre grupuri 1 2 3 4 5

112
 20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea
muncii
şi a rezultatelor

Total punctaj

c) Evaluarea de către angajaţii aflaţii pe poziţii echivalente. Această modalitate, care există
ca practic în puţin firme şi mai mult în sistemul militar american, Această modalitate de evaluare
poate să ducă la deteriorarea relaţiilor între angajaţi în mod substanţial, lucru ce ar afecta buna
desfăşurare a activităţii în cadrul organizaţiei.
Această metodă poate fi utilizată combinată, în care sunt luate în considerare atât aprecierile
şefului ierarhic, cât şi a ale colegilor. În Formularul nr. 3.3., este prezentată o Fişă de evaluare
utilizată în asemenea cazuri ( după R..L Mathis şi colab, 1997, 177).

Denumirea firmei………………………………. Formularul 3.3.

FIŞĂ DE EVALUARE

Numele şi prenumele persoanei evaluate…………………………………………………

Compartimentul……………………………………… Postul…………………………..
Perioada la care se referă evaluarea ____/ ____/ 200 . ____/ _____/ 200

I. Aprecierea prin raportare la misiune şi obiective, ţinând seama de caracteristicile postului şi

condiţiile de realizare
Criterii de evaluare Aprecierea
Şeful ierarhic colegul
1……………………………………………… FB B M S FS FB B M S FS
2. …………………………………………….. FB B M S FS FB B M S FS
3. FB B M S FS FB B M S FS
……………………………………………… FB B M S FS FB B M S FS
4.
………………………………………………

Comentarii
Şeful ierarhic:____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Colegul: ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_

şeful ierarhic colegul

____________ _____________
Apreciere de ansamblu (I) FB B M S FS FB B M S FS

II. Aprecierea prin raportarea la rezultate şeful ierarhic colegul

______________ ______________
FB B M S FS FB B M S FS

113
 Comentarii
Şeful ierarhic:____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Colegul: ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_

III. Observaţii privind misiunea, obiectivele şi condiţiile concrete de muncă pentru perioada
următoare

Şeful ierarhic Colegul

……………………………………………………. ……………………………………………
. …
……………………………………………………. ……………………………………………
. …

IV. Comentarii privind oportunitatea menţinerii pe postul actual sau a schimbării pe un alt
post

Şeful ierarhic Colegul

……………………………………………………. ……………………………………………
. …
……………………………………………………. ……………………………………………
. …

Data evaluării: ____/ ____/____/ ____/..

d) Autoevaluarea. Este o modalitate care poate fi aplicată în anumite situaţii, când un salariat
lucrează în zone izolate sau are o meserie unică, fiind în aceste condiţii cel mai îndreptăţit să-şi
evalueze performanţa în muncă. De aici rezultă dificultatea aplicării acestei metode, deoarece,
intervine întotdeauna subiectivitatea, dar în acelaşi timp, poate reprezenta o sursă valoroasă de
informaţii. În Formularul nr. 3.4. este prezentat un test de autoevaluare a angajaţilor ( după R..L
Mathis şi colab, 1997, 179).
Test de autoevaluare Formular 3.4.
1 2 3 4 5
1. PERSONALITATEA
1.1. Nervozitatea Irascibil, sentiment de
Calm, echilibrat frustrare
1.2. Agresivitate Agresivitate spontană
Neagresiv
1.3. Stare de mulţumire Nemulţumit
Satisfăcut de el însuşi
1.4. Sociabilitate Sociabil, plin de viaţă
Nesociabil, rezervat
1.5. Capacitate de stăpânire Încrezător în propria
Iritabil, ezitant capacitate
2. CREATIVITATEA
2.1. Bogăţia ideilor Cu multe idei, creativ
Sărac în idei, neinventiv
2.2. Capacitatea de a realiza Foarte bun orator, idspus să

114
combinaţii verbale vorbească
Vocabular sărac, taciturn
2.3. Convergenţa gândirii Divergenţe în gândire, idei
Puţine divergenţe în idei preconcepute
2.4. Creativitate vizuală Creativitate vizuală ridicată
Dificultăţi în creativitatea
vizuală
2.5. Libera asociere Fantezie vizuală,
Fantezie vizuală săracă neconvenţionalism
3. RAŢIONALITATE
3.1. Agresivitate Cal, controlat
Tendinţa de excaladare a
conflictelor
3.2.Sentimentul de Just raţional
culpabilitate
Tendinţa de a-şi atribui greşelile
altora
3.3. Orientare spre perfecţiune Conciliant, dezintersat
şi precizie
Tendinţa de perfecţiune socială
3.4. Dependenţa faţă de Neconvenţional, libertin
imaginea opiniei publice
Dependenţă socială
3.5. Nevoia de ajutor Independent, se sprijină pe
Dependent de ajutorul altuia forţele proprii
4. CREATIVITATEA ÎN
SINE
4.1.Capacitatea de a-şi Necomunicativ
exprima opiniile
Comunicativ
4.2.Capacitatea de a face Incapabil să critice
observaţii critice
Distribuie critici
4.3.Capacitatea de a-şi susţine Fără opinii personale
propriile opinii
Ţine la propriile opinii
4.4.Capacitatea de a impune Neexigent
exigenţă
Exigent
4.5. Capacitatea de a se detaşa Nu este cunoscut prin
de punctele slabe punctele sale slabe
Punctele slabe sunt vizibile
4.6.Siguranaţa Nesiguranţă
comportamentului
Siguranţă

Formularul poate servi la autoevaluare, cât angajaţii doresc să-şi evalueze singuri o serie de
trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu anumite standarde pentru fiecare post în parte sau
tip de activitate. În acelaşi timp, metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi
îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post superior.
e) Evaluarea externă. Este o activitate desfăşurată de anumiţi specialişti externi, cu statut de
experţi, şi se impune atunci când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale
115
conducerii organizaţiei sau pentru determinarea potenţialului unei persoane, în vederea unei an unei
anumite promovări. Dacă avantajul metodei constă în obiectivitatea experţilor, dezavantajul constă în
faptul că din exterior este mai greu să se cunoască toate elementele importante ale organizaţiei., sunt
costisitoare şi durează mult timp.

3.3. Criteriile de evaluare a performanţelor

Principalele obiective ale analizei posturilor, au în vedere, în primul rând, studierea

conţinutului muncii, perfecţionarea resurselor şi a metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru
determinarea standardelor de timp necesare, etc., iar în al doilea rând furnizarea de informaţii necesare
îmbunătăţirii a numeroase activităţii din domeniul resurselor umane printre care şi cea de evaluare
profesională a angajaţilor.
Acest fapt este important, deoarece analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază,
date sau informaţii utile pentru activitatea de evaluarea corectă a performanţelor individuale, prin
înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respectiv a
ceea ce urmează să efectueze angajatul.
Deoarece toate sistemele de evaluare a performanţei compară performanţa curentă a angajaţilor
cu o serie de criterii prestabilite, care la rândul lor, se stabilesc pe baza datelor şi a informaţiilor
obţinute în urma analizei posturilor. Din acest punct de vedere, angajaţii trebuie să cunoască cât mai
exact ce aşteaptă managerii de la ei.
Aşadar, se poate trece la elaborarea unui set de criterii de performanţă, după ce au fost
identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate, competenţe şi tipuri de
activităţii specifice fiecărui post şi ocupant al postului.
Criteriul de performanţă care defineşte performanţa în muncă este constituit din elemente
specifice, alese aşa încât să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reuşească să
întrunească cerinţele detaliate şi impuse de sarcinile de muncă, exigenţele şi particularităţile activităţii
solicitate.
Criteriile de apreciere a performanţei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta, de la un
domeniu de activitate la altul, de la o ramură economică la alta. De asemenea există profesii în care
performanţa poate fi exprimată în termeni reali, şi criteriile sunt obiective, iar alte profesii în care
criteriile sunt destul de mult subiective.
De aceea deciziile legate de evaluarea profesională a angajaţilor se concentrează pe tipul de
criteriu sau setul de criterii ales. Conform grupului de profesori coordonat de Ştefan Stanciu (2003,
p.225), există trei categorii de criterii de bază ale performanţei:
a) Criterii bazate pe trăsături – se centrează pe caracteristicile personale ale angajatului
( loialitate, independenţă, capacitate de comunicare, aptitudini de lider, iniţiativa, etc.);
b) Criterii bazate pe comportamente – se centrează pe modul în care munca este efectuată.
Asemenea criterii sunt importante acolo unde activitatea de realizat impune discuţii
interpersonale, când se urmăreşte dezvoltarea personalului;
c) Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odată cu creşterea importanţei
productivităţii şi a competitivităţii internaţionale a muncii. Acest tip de criterii pune în prim
plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs şi mai puţin felul în care a fost produs.

În practica evaluării performanţei profesionale a angajaţilor, criteriile de evaluarea nu se

exclud reciproc, ci din contră, multe sisteme utilizează o combinaţie a acestor criterii.
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să fie ( după
Mathis L.R. şi colab., 1997, p.166):
- precis formulate, să nu presupună generalităţi;
- în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea
unor valorii medii, a căror relevanţă este mult diminuată;
- clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori cât şi d cei evaluaţi;
- măsurabile, şi uşor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult
diminuată;
116
 - aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceiaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară
activitatea în condiţii comparabile.
Printre criteriile de performanţă enunţate de grupul de profesori se pot reţine următoarele:
- criterii personale ( aptitudini, comportament şi personalitate);
- competenţe ( cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
- caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);
- orientarea spre excelenţă;
- preocuparea pentru interesul general al firmei,
- adaptabilitate la post;
- capacitate de decizie şi inovare;
- spiritul de echipă;
- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
- abilităţii de comunicare.

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale, care asigură exercitarea

atribuţiilor şi care sunt redate în tabelul nr. 3.1.( după Stanciu Şt. şi colab, 1997, p.167):

Caracteristici personale
Tabelul 3.1.
Manageri
- Memorie - Creativitate
- Capacitate de organizare şi de - Sociabilitate
gestiune a timpului - Dinamism
- Nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării - Spirit de iniţiativă şi de decizie
- Personalitatea - Autonomie, sens al responsabilităţii
- Încrederea în sine
Personal de birou
- Inteligenţă - Dinamism
- Memorie - Iniţiativă
- Capacitatea de a învăţa pe baza experienţei - Autonomie
- Atenţie - Încredere în sine
- Nivelul vocabularului - Rezistenţă la stres
- Corectitudinea scrierii - Spirit de organizare
- Aptitudini în redactarea unei adrese - Metodă şi mod de prezentare
Comercianţi
- Inteligenţă - Iniţiativă
- Memorie - Energie şi disciplină
- Capacitatea de a învăţa pe baza experienţei - Perseverenţă
- Atenţie - Încredere în sin e
- Nivelul vocabularului - Rezistenţă la agresiune
- Aptitudini specifice - Autonomie şi dorinţă de progres
- Dinamism - Ambiţie
Personal muncitor
- Inteligenţă concretă - Forţă fizică
- Memorie - Vivacitate
- Capacitate de a învăţa - Rezistenţă la munca de rutină
- Atenţie - Spirit de echipă
- Dexteritate - Rapiditate/precizie
- Vigilenţă - Punctualitate
- Reacţii la anomalii

117
 Aşa cum evaluarea performanţelor se poate face la nivel de individ, grup şi organizaţie, tot aşa
şi criteriile de performanţă se stabilesc şi se grupează pentru a evalua corect activitatea realizată de
indivizi, grupuri şi organizaţii.

3.4. Acordurile şi standardele de performanţă

Acordurile de performanţă, denumite şi contracte de performanţă, definesc aşteptările –

rezultatele care trebuie realizate şi competenţele necesare pentru realizarea acestor rezultate.
Acordurile, conform opiniei lui M. Armstrong (2003, p. 431) acoperă următoarele chestiuni:
 Obiectivele şi standardele de performanţă – rezultatele de realizat, definite în termenii obiectivelor
de plan şi ai standardelor ce se cer îndeplinite;
 Modalităţi de măsurare a performanţei şi indicatori de performanţă – pentru evaluarea gradului în
care au fost realizate obiectivele şi standardele de performanţă;
 Evaluarea competenţei – cum vor fi evaluate nivelurile de competenţă, inclusiv discuţii pentru
clarificarea aşteptărilor, prin referire la profilul de competenţă din definiţia rolului, şi acorduri pentru
genul de dovezi care vor fi relevante pentru evaluarea competenţei.
 Valorile fundamentale sau cerinţele operaţionale – acordul de performanţă ar putea să se refere şi la
valorile fundamentale ale organizaţiei în privinţa calităţii, servirii clienţilor, muncii în echipă,
dezvoltării angajaţilor etc., pe care angajaţii trebuie să le respecte şi să le susţină în activitatea lor la
locul de muncă.
Standardele de performanţă pot fi definite ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite
pentru ca o activitate de muncă să fie considerată bine executată. Ele se utilizează atunci când nu se
pot stabili obiective determinate în plan temporal. Definirea unui standard de performanţă trebuie să
se facă sub forma unei declaraţii că performanţa va fi considerată ca îndeplinind standardul necesar,
dacă se obţine un rezultat dorit, specificat şi observabil. De preferinţă acesta e bine să fie cuantificat în
termeni concreţi, iar acolo unde nu se poate face acest lucru, trebuie aplicată o abordare mai calitativă,
caz în care definiţia standardului de performanţă enunţă efectiv ideea că: „această lucrarea sau sarcină
va fi considerată bine executată dacă…. ( se întâmplă următoarele lucruri):”
Criteriile de performanţă se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al
performanţelor. Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor, permit
evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile. Standardele de performanţă stabilesc ce
trebuie să facă o persoană şi cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori
( preluat din Mathis L.R. şi colab, 1997, p. 168):
- cantitate ( cât de mult sau cât de multe);
- calitate ( cât de bine sau cât de complet);
- cost ( care va fi cheltuiala implicată);
- timp ( când va fi realizat obiectivul );
- utilizarea resurselor ( ce echipamente/materiale sunt utilizate);
- mod de realizare ( cum vor fi realizate activităţile ).
Standardele trebuie stabilite întotdeauna înainte de începerea unei activităţi, astfel încât toţi cei
implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei şi, să se ştie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
Identificarea acestor termeni este esenţială, cu toate că reprezintă o operaţie dificilă. În practica
activităţii de evaluare, cât şi în literatura de specialitate, sunt folosite cinci calificative: foarte bun;
bun; satisfăcător; slab; foarte slab, ale căror semnificaţie sunt următoarele:
- foarte bine (FB) – persoana trebuie apreciată specială pentru realizarea criteriilor funcţiei ce a
o are, a comportamentului în realizarea activităţilor ce-i revin, cât şi a modului de relaţionare şi
colaborare în cadrul colectivului de muncă;
- bine (B) – performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor
realizate de angajaţi;
- satisfăcător (M) – performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin deasupra lor.
Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor acceptabile ce trebuie atinse chiar şi de
angajaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă;

118
 - slab (S) – performanţa este sub limita minimă a standardului existând posibilitatea
îmbunătăţirii performanţei într-un viitor apropiat;
- foarte slab (FS) – performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se impune în mod serios
problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta şi dacă mai poate fi menţinută pe acel
post.

3.5. Interviurile de evaluare

3.5.1.Abordări noi ale interviului de evaluare

Ceea ce era înainte un interviu inconfortabil, a devenit astăzi un dialog valoros, dacă vechea
definire a evaluării vedea în interviu aproape o transmitere mecanică a unor informaţii neutre, noua
abordare vede interviul ca un proces major al schemei de evaluare. O dată centrul de interes este
constituit din relaţiile profesionale, iar explorarea dificultăţilor şi a realizărilor în muncă a devenit
problema – cheie, interviul în cadrul căruia se discută astfel de chestiuni între şef şi subordonat capătă
o importanţă majoră.
De fapt, noua abordare a evaluării nici nu ar trebui să fie numită evaluare. Multe dintre
schemele noi de evaluare încearcă să definească în termeni diferiţi, pentru a evita implicaţiile de o
mare încărcătură emoţională asociate de mulţi cu vechiul tip de evaluare şi să sugereze noul punct de
interes presupus de o abordare modernă. Argumentele aceste noi abordări stau în faptul că o
conducere de succes pretinde ca managerul să se intereseze activ şi permanent şi să se informeze
despre comportamentul profesional, atitudinile şi aspiraţiile subordonaţilor.
Elementele majore ale noii abordări a evaluării constau pur şi simplu în întâlniri regulate între
manageri şi subordonaţi pentru a discuta despre munca subordonaţilor, modificările în cerinţele
postului, succese, dificultăţi, aspiraţii. Subiectul exact la discuţiei trebuie stabilit de ambele părţi şi nu
impus de manager, iar ceea ce urmează este o discuţie care poate avea ca temă: ce putem face pentru a
descoperi de ce s-au petrecut lucrurile aşa cum s-au petrecut şi ce se poate face pentru a rezolva
problemele apărute sau pentru a întări calităţile existente.
Pe scurt, centrul discuţiei este de a vedea cum pot cei doi (evaluator şi angajat) să rezolve
problemele, ambii contribuind cu soluţii în cadrul discuţiei, urmărind ca munca angajatului să fie mai
eficientă şi mai satisfăcătoare.

3.5.2. Scopul organizării şi derulării interviului

Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă dintre deţinătorul postului şi managerul
său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se iau anumite
decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională – spre
exemplu.
Evaluarea sau examinarea performanţei, cum o denumesc unii specialiştii, nu este un lucru pe
care managerii îl fac subalternilor, ci un lucru pe care managerii îl fac împreună cu subalternii. Şedinţa
de evaluare(examinare) se ocupă, după M. Armstrong ( 2003, p.441) în esenţă de următoarele lucruri:
ce au învăţat angajaţii sau au nevoie să înveţe;
 ce cred ei că ştiu şi pot să facă;
 în ce punct au ajuns;
 spre ce punct se îndreaptă;
 cum vor putea să ajungă acolo;
 ce fel de ajutor sau îndrumare le poate oferi organizaţia sau managerul lor.

119
 Din punctul de vedere al lui G. Cole (1997,p.337), maniera în care managerul abordează un
interviu de evaluare va fi puternic influenţată de viziunea proprie asupra scopului urmărit prin
interviu. În acest caz interviurile de evaluare pot să urmărească mai multe scopuri:
să evalueze performanţa recentă a angajatului;
 să definească idei de îmbunătăţire a activităţii pe post;
 să identifice problemele şi/sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;
 să amelioreze comunicarea între superior şi subordonaţii săi;
 să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanţa sa pe post;
 să asigure argumentaţia necesară pentru revizuire salariilor;
 să identifice potenţialul de performanţă de promovare sau transfer;
 să identifice necesarul de instruire şi perfecţionare profesională.
Este evident că unele dinte scopurile urmărite şi enumerate mai sus, presupun ca managerul şi
angajatul său să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înţeleagă
că există posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei. Altele însă, presupun accentuarea diferenţei de poziţii
între cei doi, managerul acţionând în calitatea de reprezentant al celor din eşalonul superior, care
transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora.

3.5.3. Stabilirea agendei de discuţie

Persoana care stabileşte agenda de discuţie conduce şi şedinţa. Este recomandat ca agenda de
discuţie să fie stabilită împreună de examinator (evaluator) şi angajat, de preferat în urma unor analize
premergătoare şedinţei de examinare. Agenda de discuţie ar putea cuprinde următoarele aspecte:
 Examinarea fiecărui element – cheie ale activităţii din cadrul postului (principalele domenii
de rezultat sau principalele activităţii), se discută ce a mers bine, ce a mers mai puţin bine şi de ce.
 Examinarea punct cu punct a rezultatelor obiectivelor, acţiunilor, planurilor de dezvoltare
personală convenite la ultima şedinţă de examinare.
 Discutarea şi convenirea obiectivelor de performanţă pentru viitoarea perioadă de examinare,
sub forma ţintelor de plan şi a standardelor de performanţă.
 Discutarea şi convenirea obiectivelor de dezvoltare ale angajatului
 Discutarea şi convenirea acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a avea siguranţa că
obiectivele de performanţă şi dezvoltare vor fi îndeplinite – discuţie ce va cuprinde şi formularea unui
plan de dezvoltare personală.
 Discutarea în linii generale a oricăror altor aspecte de interes, inclusiv aspiraţiile angajatului.
 Verificarea înţelegerii de către ambele părţi a obiectivelor şi planurilor de acţiune.
 Convenirea planurilor de acţiune, în încheierea şedinţei.

O altă variantă de abordare ar fi prin structurarea discuţiei în jurul unor documente standard,
completate în avans de examinator şi angajat, care să acopere aspectele menţionate mai sus pentru
etapa de pregătire. Important este ca şedinţa de examinare să se deruleze în mod constructiv, lucru ce
este uşor de realizat dacă examinatorii:
 îi încurajează pe angajaţi să susţină cea mai mare parte a discuţiei;
 ascultă în mod activ ce le spun angajaţii;
 lasă loc pentru reflecţie şi analiză;
 analizează performanţa, nu personalitatea angajatului – se concentrează pe ce a făcut acesta,
nu pe ce fel de om este;
 examinează întreaga perioadă analizată, fără a se concentra pe evenimente izolate sau
recente;
120
  adoptă metoda „fără surprize” – problemele de performanţă trebuie să fi fost identificate şi
abordate în momentul în care au apărut;
 recunosc realizările şi întăresc punctele forte;
 încheie şedinţa într-o notă pozitivă, convenind planuri de acţiune şi asigurându-se că s-a
înţeles bine cum se va face examinarea implementării lor.

3.5.4. Probleme cu privire la aspectele ce trebuie evaluate

Nu toate sistemele de evaluare au adoptat abordare nouă ca cea descrisă mai sus. Mulţi încă
mai consideră interviul de apreciere sau evaluare ca fiind doar pasul final în cadrul unui sistem de
evaluare complex, încărcat de hârtii. Pentru a vă ajuta să examinaţi sistemul folosit de organizaţia
dvs., sau să vă gândiţi la sistemele pe care le-aţi pute adopta, voi prezenta documentele care trebuie
întocmite în cadrul unui stem forma de evaluare.
Un sistem de evaluare complex va prezenta probabil mai multe probleme de operare decât unul
simplu. Cu cât sistemul îşi propune să atingă mai multe scopuri, cu atât va avea o schemă formală de
evaluare mai extinsă şi cu atât mai dificil va fi de îndeplinit şi de interpretat. Tot astfel, cu cât sunt mai
complexe şi nepalpabile trăsăturile pe care un manager trebuie să le evalueze, cu atât va fi mai greu să
le măsoare obiectiv şi să-şi păstreze o judecată impersonală şi nepărtinitoare.
Problemele unui manager care încearcă să aprecieze caracteristicile personalităţii unui
subordonat sunt evidente. În primul rând orice judecată cu privire la personalitate şi alte trăsături
măsurabile nu pot fi decât subiective, discutabile şi mai puţin demne de încredere.
În al doilea rând, încercarea de a evalua trăsăturile de personalitate nu poate avea decât o
valoare limitată, deoarece, chiar dacă ar însemna să-i arătaţi persoanei respective „defectele” pe care
le are, probabil că se pot face puţine lucruri pentru a le îndrepta, fără un sprijin considerabil, iar
întâmpinarea unor probleme de acest gen sunt de nerezolvat.
În al treilea rând, întregul concept de notare precisă este probabil artificial, folosind formulare
în care se cere să notăm, pe o scară de la 1 la 9, trăsăturile de personalitate asupra cărora nu suntem
siguri că avem suficiente probe pentru a face o judecată fundamentată.
În aceste situaţii tendinţa este, desigur să te pui la adăpost, apreciindu-i deci pe toţi angajaţii
din subordine la nivelul mediu sau mai sus de mediu. Pe lângă absurditatea matematică de ai plasa pe
toţi mai sus de mediu, valoarea scontată a formularului de evaluare ca instrument de diagnosticare
pentru identificarea necesităţilor de perfecţionare şi a potenţialului de promovare este complet
spulberată.
Specialiştii în probleme de personal încearcă să de-a o mână de ajutor, definind semnificaţia
precisă a fiecărei note. Totuşi, într-un fel sau altul, totul pare artificial. Din fericire poate, a început să
se manifeste o îndepărtare de la ideea evaluării caracterului şi a personalităţii şi a folosirii notelor şi a
judecăţilor, la măsurarea mai obiectivă a performanţelor, bazate pe concepţia managementului pe baza
obiectivelor (MBO). Deoarece MBO este o metodă de conducere în care ţintele sunt convenite iar
rezultatele sunt măsurate mai târziu în funcţie de cestea, acesta oferă o măsură prestabilită a
performanţei

3.5.5. Probleme cu privire la interviul de evaluare

Se ştie că este din ce în ce mai răspândită moda în rândul multor organizaţii, chiar şi dintre cele
care nu posedă sisteme complete dotate cu formulare aferente, ca managerii să fie îndemnaţi să
conducă regulat interviuri de evaluare angajaţilor, pentru a discuta progresele şi problemele pe care le
au.
______
Cum vă simţiţi când urmează să conduceţi un interviu de evaluare? (Sau, dacă nu aţi condus
niciodată un astfel de interviu, cum credeţi că v-aţi simţi?)
Încrezător  Neutru  Nervos  Penibil 
________
Dacă ai admis că vă simţiţi nervos sau penibil, atunci vă plasaţi alături de mulţi manageri, care
se simt la fel, iar motivele nu sunt greu de găsit. În primul rând când începeţi un interviu de evaluare,

121
sunteţi întotdeauna sigur de ce îl efectuaţi? Ştiţi precis care este obiectivul dvs.? Pentru a întări faptul
că nu este atât de plăcut a conduce un interviu de evaluare, iată ce scria un manager:

„ personal, îmi displace să conduc interviuri de evaluare a performanţelor deoarece găsesc

atmosfera atât de artificială, iar relaţiile atât de încordate. Mi se pare mult mai greu să fac comentarii
apreciative în limitele unui interviu formal decât în atmosfera relativ relaxată a muncii de zi cu zi. Tot
aşa, suport greu interviuri atunci când sunt eu însumi subiectul evaluării – chiar şi atunci când
conţinutul îmi este în întregime favorabil. Prefer ca aprobarea sau dezaprobarea să fie făcută în mediul
mediu normal de muncă”

Necazul mare este faptul că mulţi manageri folosesc aceste stări de disconfort ca justificări
pentru a nu conduce interviuri de evaluare de nici un fel. Mulţi manageri consideră că este suficient să
arunce uneori câte un compliment sau o critică ocazională, considerând ca acest gen de comportament
face parte dintr-o activitate de evaluare continuă şi adecvată.
Acest fel de comportament, nu reuşeşte să ofere angajaţilor o indicaţie clară a standardelor
după care sunt evaluaţi, lucru ce duce la nesiguranţă, insecuritate şi nemulţumire. Nu poate să facă
nimic pentru a ajuta la depăşirea oricăror deficienţe sau pentru a găsi cauzele acestora, de exemplu,
dacă slaba performanţă a unui angajat reflectă slaba instruire, o slabă motivaţie sau atitudini
necorespunzătoare.
De fapt, toate aceste lucruri ( controlul, motivaţia, feedback-l, performanţa) reprezintă aspecte
cheie ale managementului şi nici un manager care speră să fie eficient nu-şi poate permite să le ignor.
Interviurile de evaluare oferă managerilor un mijloc de a-şi exercita influenţa în aceste domenii vitale,
iar faptul că evaluarea ar putea cauza stării de disconfort nu justifică evitarea ei.

3.5.6. Conducerea interviului de evaluare

Sigur că experienţa dvs. în domeniul interviurilor de evaluare, cât şi practicile organizaţiei dvs.
pot fi diferite de ale altora care operează în alte organizaţii şi de aceea, am încercat să vă ofer câteva
îndrumări care sunt potrivite majorităţii situaţiilor de interviu şi adecvate majorităţii sistemelor de
evaluare.
Pregătirea pentru interviul de evaluare. Ca şi în cazul interviurilor de selecţie, trebuie să vă
fie clar ce aveţi dvs. nevoie, ce are nevoie persoana evaluată (angajatul) şi ce loc este cel mai adecvat
pentru această activitate. Asiguraţi-vă că atât dvs. cât şi persoana evaluată aveţi un obiectiv clar pentru
evaluare. S-ar putea ca organizaţia dvs. să folosească un formular de evaluare pe care persoana
evaluată (intervievată) îl completează înainte de interviu şi pe care ăl folosiţi împreună ca bază pentru
discuţii Un astfel de formular ar putea include:
 un scurt raport asupra progresului realizat de la ultima evaluare;
 părerea angajatului asupra realizărilor cele mai semnificative şi asupra eşecurilor pe care le-a
înregistrat în acea perioadă;
 aspiraţiile de carieră ale angajatului;
 aspiraţiile de instruire şi perfecţionare ale angajatului;
 părerea angajatului despre cum ar putea să-şi crească eficacitatea în muncă;
 ajutorul concret de care ar avea nevoie angajatul din partea managerului.

Derularea interviul de evaluare. Cine ar trebui să conducă interviul de evaluare ? Ar părea

logic ca managerul de ramură, care este familiarizat cu activitatea desfăşurată şi care cunoaşte
rezultatele profesionale şi nivelul de performanţă ale angajatului să fie persoana care să efectueze
evaluarea. Dar mulţi manageri nu sunt instruiţi în acest domeniu, sau unii manageri se opun; alţii pot
fi părtinitori, bazându-se pe judecăţi subiective, clădite pe opiniile lor personale despre angajat.
Pentru a reduce subiectivismul trebuie ca interviul de evaluare să fie condus de o altă persoană
decât managerul de ramură, după ce a primit de la acesta un raport care ar trebui, mai întâi, arătat şi

122
discutat cu angajatul. Sigur este o practică mai puţin uzitată, dar, în acest caz, angajaţilor ar trebui să li
se ofere cel puţin posibilitatea de a alege persoana care să-i evalueze.
Interviul de evaluare conţine de multe ori un element de consiliere pe care, din nou, mulţi
manageri nu se simt în stare să-l ofere. Ei au dreptul să nu o facă, dacă nu au fost instruiţi în acest
sens, iar în acest caz, ar trebui să ceară managementului superior o instruire adecvată .
Locul de desfăşurare şi formalităţile de evaluare sunt foarte importante. Ca şi în cazul altor
tipuri de interviu, este necesar să se evite întreruperile, deoarece se discută viitorul unei persoane, care
va simţi poate, că-i acordaţi, doar o mică importanţă dacă răspundeţi mereu la telefoane, sau faceţi
orice altceva, decât să discutaţi cu angajatul în cauză.
Gradul de formalitate sau neformalitate al locului de desfăşurare depinde de practica şi cultura
organizaţiei dvs. Sigur că pot fi alese tot felul de locuri, dacă ambele părţi sunt de acord dar, în cazul
în care se discută probleme mai grave legate de unele nemulţumiri sau de slabă performanţă, poate
este de preferat o atmosferă mai formală.
În final este de preferat să rezumaţi ceea ce s-a discutat şi la ce acord s-a ajuns, ce măsuri
trebuie luate, atât din partea evaluatorului, cât şi din partea angajatului, trebuie să cădeţi de acord
asupra obiectivelor angajatului pentru perioada următoare, obiective care vor sta la baza următoarei
evaluări.
Se poate încheia interviul de evaluare a performanţei angajaţilor din subordinea dvs. cu o notă
confidenţială, rezumând interviul şi obiectivele stabilite pentru evaluator şi pentru angajaţi.

3.5.7. Interviurile disciplinare

Poate părea ciudat la prima vedere, faptul că includem disciplina alături de evaluare dar, în
unele privinţe, ele se aseamănă; atât interviul disciplinar, cât şi interviul de evaluare au drept scop
îmbunătăţirea performanţei angajatului. Sigur că procedurile diferă, dar reuşita lor este asigurată de
faptul de a vă fi foarte clare cerinţele legale în vigoare şi procedurile pe care trebuie să le urmaţi,
pentru a evita un conflict de muncă.
Nu este uşor să obţineţi sfaturi consistente despre cum se conduce un interviu disciplinar,
pentru că împrejurările sunt diferite de la un angajat la altul. Important este de ştiut că scopul
interviului nu este de a-l nimici pe angajat, ci de a realiza îmbunătăţirea performanţei acestuia, lucru
ce se poate obţin uşor, dacă veţi crea o situaţie de „câştig-câştig”, în care ambele părţi au de câştigat
dintr-un rezultat pozitiv ( spre deosebire de situaţia „câştig-pierdere” din care managerul iese
triumfător, iar angajatul îşi pierde părerea bună despre sine şi poate chiar slujba).
De fapt, toată atenţia dumneavoastră, toate întrebările şi afirmaţiile ar trebui gândite şi expuse
în scopul obţinerii unui rezultat „câştig-câştig”. Trebuie luate în considerare presiunile psihologice la
care este supusă persoana intervievată şi efectele probabile pe care le au acestea supra
comportamentului şi răspunsurilor. Situaţia este plină de tensiune şi manifestări comportamentele
neintenţionate, ceea ce face necesar ca întâlnirea să fie condusă cu multă delicateţe şi fermitate în
atingerea scopului.
Faptul că majorităţii managerilor le displace interviurile disciplinare, face ca situaţii de acest
gen să fie pregătite şi abordate cu multă atenţie. O pregătire sistematică, necesară în orice interviu,
este esenţială în cazul celui disciplinar. Merită să ne îndreptăm toată atenţia asupra celor patru
elemente, care alcătuiesc evenimentul şi sa amintim ce pregătiri sunt necesare pentru fiecare parte.
Ce trebuie urmărit ?
Trebuie să decideţi foarte clar asupra ceea ce vreţi să realizaţi. Este posibil ca pe parcurs să
intervină şi stări emoţionale, iar ele probabil vor spune că obiectivul dumneavoastră este să arătaţi
cine este şeful aici”. În cazul când aveţi cu adevărat astfel de stări sufleteşti, ar fi cel mai bine să
amânaţi interviul până vă liniştiţi, pentru că obiectivul principal pe care trebuie să-l aveţi este acela de
a determina de ce a apărut problema şi să încercaţi să găsiţi calea cea mai potrivită de a o rezolva.
Pentru a face acest lucru în cel mai eficient mod posibil, trebuie să deţineţi faptele, ce s-a
întâmplat de fapt, încât a fost clar că s-a ivit o problemă. De exemplu: dacă problema constă într-o
proastă comportare, ce s-a întâmplat de fapt? Dacă problema este performanţa necorespunzătoare, care
este standardul cerut şi ce s-a realizat de fapt?.
123
 Stabilirea faptelor şi verificarea exactităţii lor constituie o parte importantă a pregătirii.
Vorbele nu sunt suficiente, opinia nu este suficientă, trebuie să abordaţi interviul aşteptându-vă ca
faptele să fie contestate; puteţi fi sigur de acest lucru dacă faptele se dovedesc inexacte.
Necunoaşterea exactă a faptelor face ca poziţia dumneavoastră să fie uşor de combătut, ceea ce
face ca prima dumneavoastră grijă este să deţineţi fapte exacte. Aceasta presupune timp şi efort alocat
verificării dosarelor, corespondenţei, registrelor, fiei postului, contractelor, tot ceea ce este nevoie
pentru a vă asigura de necesitatea unui interviu disciplinar şi pentru al putea folosi în scopul
exploarării cauzelor şi găsirii remediilor , şi nu în dispută asupra faptelor. În mod normal, trebuie să
adunaţi toate documentele sau probele relevante şi să le aveţi la îndemână drept referinţă în timpul
interviului.

Ce trebuie să-i oferiţi celui intervievat ?

Persoana intervievată trebuie să fie avertizată în mod adecvat în legătură cu interviul, adecvat
depinde de împrejurări şi de condiţiile legale. Un avertisment dat prea din timp poate duce la crearea
unei tensiuni, la anxietăţi şi animozităţi care ar putea fi evitate dacă problema ar fi clarificată pe loc.
Pe de altă parte, persoana care urmează să fie intervievată ar putea să ceară sfaturi şi îndrumare
din parte altora, mai ales dacă interviul face parte dintr-o procedură disciplinară în mai multe etape.
Trebuie evitată graba, dar procesul nici nu trebuie prelungit mai mult decât este necesar.

Cum trebuie să fie locul de desfăşurare

Interviul disciplinar necesită o oarecare izolare, într-o măsură probabil mai mare decât orice alt
tip de interviu. Trebuie să vă asiguraţi că nu intervin întreruperi de tot felul - din partea unor
vizitatori, telefoane, secretare, sonerii, etc. Atmosfera va fi probabil delicată şi trebuie să vă menţineţi
pe cât posibil controlul asupra ei.
Gradul de formalism în ceea ce priveşte cadrul depinde de o abordare pe care o intenţionaţi. Pe
de altă parte, interviul disciplinar presupune crearea unui cadru formal : adoptaţi un rol formal; masa
de lucru reprezintă un simbol, jucând rolul unei linii despărţitoare; poziţia dumneavoastră şi a
persoanei intervievate pot de asemenea influenţa tonul şi atmosfera interviului în mod semnificativ;
gândiţi-vă cu atenţie dacă se impune să „săpuniţi pe cineva”, adică să-l ţineţi în picioare în faţa
biroului dumneavoastră, în timp ce dumneavoastră rămâneţi aşezat. Este adevărat că ocazional poate fi
nevoie de acest mod de comportament, dar el nu prea duce la explorarea cauzelor şi găsirea
remediilor.

Cum trebuie să decurgă interviul?

Ca orice alt interviu, interviul disciplinar necesită un plan, a cărui posibilă structură de bază ar
putea fi:
 stabiliţi faptele
 exploraţi cauzele
 căutaţi remedii.
Evident, trebuie să fiţi flexibil, să ţineţi cont că persoana intervievată va fi probabil foarte
preocupată de interviu şi trebuie să acordaţi atenţie necesităţilor sale. Totuşi, pentru ca interviul să
aibă efectul dorit, trebuie să vă menţineţi controlul, ceea ce înseamnă că trebuie să porniţi cu un plan
clar, care să vă ducă acolo unde vreţi să ajungeţi – adică la o situaţie „câştig – câştig”.
Interviul trebuie de asemenea să fie condus cu multă măiestrie şi delicateţe, iar deprinderile de
mai jos sunt importante în atmosfera încărcată a unui interviu disciplinar:
 Chestionarea: încercaţi să stabiliţi cauzele principale ale problemei pentru a încerca să le remediaţi.
Aceasta presupune să încurajaţi persoana intervievată să vorbească cât mai mult, lucru dificil de
realizat în cazul unei persoane ostile, plină de resentimente, închisă în sine- ceea ce ar putea fi reacţia
iniţială. Măiestria dumneavoastră de apune întrebări deschise vă poate ajuta să încurajaţi persoana să
vorbească. Trebuie să vă preocupe şi problema stabilirii faptelor; întrebările închise, cu ţintă precisă
sunt o modalitate valoroasă de a realiza acest lucru rapid şi exact.
 Controlul: dacă persoana pe care o intervievaţi este agresivă, bravează sau îşi pierde controlul
emoţional îndemânarea dumneavoastră în a controla interviul este pusă la încercare. Puteţi exercita
124
controlul formulând cu grijă întrebările şi folosind semnalele nonverbale (încuviinţări d in cap,
murmure, gesturi, expresii ale feţei), semnale care în general să fie adecvate momentului şi nu ducă la
înrăutăţirea situaţiei.
 Ascultarea: nu este doar o problemă de a auzi, ci de a-ţi păstra deschisă întreaga capacitate de
percepţie. Factorii care pot interveni în calea percepţiei dvs. sunt prejudecăţile, stările emoţionale,
percepţia selectivă şi altele şi mai mult decât oricând, trebuie să vă feriţi să fiţi „asurzit” de ele. Dacă
părea dvs. este deja formată, nu are rost să mai ţineţi interviul, astfel decât ca pe o formalitate. Dacă
într-adevăr căutaţi cauzele problemei pentru a găsi modalităţile de a o rezolva, atunci trebuie să
ascultaţi cu atenţie. Pot exista o mulţime de motive veritabile pe care nu le cunoaşteţi , de exemplu:
probleme personale, neânţelegeri personale cu şefii de echipă, pregătirea sau instruirea neadecvată.
Persoana respectivă ar putea încerca să atragă atenţia supra unei nemulţumiri; regulile sau standardele
stabilite de dvs. ar putea fi fundamental greşite sau depăşite în noile împrejurări. Pregătirea de
dinaintea interviului trebuie să vă facă să vă aşteptaţi la puncte de vedere total diferite de ale dvs., dar
care pot părea perfect rezonabile văzute dintr-o perspectivă diferită. Pregătindu-vă pentru interviu,
aveţi evident nevoie să determinaţi cauzele care presupuneţi dvs. că au generat problema dar, în
timpul interviului, trebuie să aveţi mintea deschisă şi să fiţi pregătiţi să vă corectaţi punctul de vedere.
 Judecata: capacitatea dumneavoastră de a judeca va fi solicitată în două feluri. Întâi la cauzele
principale ale problemei. În al doilea rând trebuie să judecaţi care este cel mai bun lucru de făcut. În
mod ideal, rezultatul trebuie să fie o măsură asupra căreia să cădeţi de acord împreună cu persoana
intervievată şi care să ducă la rezolvarea problemei. Evident, pregătindu-vă pentru interviu ar trebui să
identificaţi măsurile posibile (perfecţionarea suplimentară, transferul, schimbarea fişei postului,
schimbarea standardelor, recomandări, avertisment formal), dar deciderea celei mai potrivite măsuri
trebuie să depindă d ceea ce intervine în timpul interviului. Ştiţi deja că nu se poate schimba
personalitatea şi valorile unui adult în orice caz nu pe parcursul unui interviu. Rădăcinile sunt prea
adânci, chiar dacă reuşiţi să-i schimbaţi comportamentul, aceasta se face numai dacă îl convingeţi că
este în interesul lui să se comporte astfel. .

Confruntările şi sancţiunile nu pot duce la o situaţie „câştig – câştig”. Totuşi există

neândoielnic momente în care este nevoie să aplicaţi sancţiuni şi să folosiţi proceduri formale.

3.5.8.Stilurile de evaluare
Maier ( 1958) este de părere că există trei mari categorii de abordare metodologică a
interviului de evaluare, după cum urmează (din G. Cole, 1997, p.338):
1. Abordarea tip SPUNE ŞI CONVINGE în care managerul îi spune subalternului său cum se
descurcă în ceea ce face şi încearcă să-l convingă să accepte ceea ce s-a hotărât pentru el,
din punct de vedere al îmbunătăţirii performanţei. Abordarea SPUNE desprinsă din cea de
mai sus, se poate dovedi contraproductivă, deoarece, în cazul laudelor de orice fel asupra
celor evaluaţi, acestea nu au prea mare efect, în timp criticele exercitau un impact negativ
asupra realizării ulterioare. Pe de altă parte, însă, acest tip de abordare oferă cel puţin
angajatului posibilitatea de a-şi face o idee în legătură cu evoluţia sa.
2. Abordarea de tip SPUNE ŞI ASCULTĂ în care managerul îi spune subalternului cum se
descurcă în ceea ce face, după care tace şi ascultă atent punctul de vedere al acestuia, atât
în legătură cu evaluarea în sine, cât şi cu măsurile de îmbunătăţire considerate necesare.
Metoda are realul avantaj de a-i prezenta angajatului modul în care evoluează, mergând
apoi şi mai departe prin a-l implica în procesul de decizie cu privire la măsurile ce se
impun, ceea ce este de natură să determine o reacţie pozitivă.
3. Abordarea de tip REZOLVAREA PROBLEMEI în care managerul lasă efectiv la o parte
rolul de judecător, pentru a se alătura subalternului într-un răgaz de reflecţie reciprocă
asupra căilor de progres şi o dezbatere reciprocă a măsurilor ce se impun. Metoda este
considerată în general o bază ideală de evaluare, datorită abordării de tip „soluţionarea
problemei”, în cadrul căreia managerul şi subalternii săi colaborează mai mult sau mai

125
 puţin pe picior de egalitate. Această abordare se apropie, în mai mare măsură decât oricare
alta de activitatea de mentorat.

Maier a definit, de fapt o scală continuă a comportamentului unui intervievator, care începe de
la un stil relativ autocratic şi se termină cu stilul participativ. Această scală este ilustrată grafic mai jos
în fig. nr,

Importanţa modelului de evaluare conceput de Maier rezidă în utilizarea sa ca instrument ce

permite managerilor să descopere care este abordarea pe care o preferă, şi să analizeze cum o pot
folosi pentru a obţin rezultate mai bune.
Se poate concluziona faptul că evaluarea performanţei angajaţilor reprezintă un mijloc
fundamental prin care managerii şi subordonaţii lor pot discuta de o manieră sistematică probleme de
muncă importante. În general vorbind, dacă procesul poate fi abordat în stil participativ, sub forma
unui exerciţiu conjugat de soluţionare a problemelor, rezultatele vor fi de obicei mult mai productive
decât în cazul celorlalte metodologii.

4. Modalităţi ( metode şi tehnici ) de evaluare a performanţelor

Modalităţile de măsurare a performanţei se convin atunci când se stabilesc obiectivele,

deoarece, trebuie definit nu numai ce urmează a se realiza, ci şi modul în care cei în cauză vor şti că s-
a realizat. Modalităţile de măsurare a performanţei trebuie să dovedească dacă rezultatul dorit a fost
sau nu realizat şi măsura în care deţinătorul postului a fost cel care a produs rezultatul respectiv.
Această evaluare reprezintă baza de generare a feedback-ului informativ, de care se vor folosi nu
numai managerii, că şi angajaţii, pentru aşi monitoriza propria performanţă.
Iată care sunt după M. Armstrong (2003, p.433), principiile directoare şi criteriile folosite în
definirea modalităţilor de măsurare a performanţei individuale.
Principii directoare:
 Metodele de măsurare trebuie să se refere la rezultate, nu la efortul depus.
 Rezultatele trebuie să fie sub controlul deţinătorului postului.
 Criteriile de măsură trebuie să fie obiective şi observabile.
 Trebuie să existe date disponibile pentru măsurătoare.
 Pe cât posibil, trebuie utilizate metode de măsurare existente sau care pot fi adaptate.
Criteriile de măsură pot fi clasificate în următoarele categorii:
financiare – venit, valoare economică adăugată, valoare pentru acţionari, rate ale rentabilităţii,
costuri;
 legate de producţia realizată – unităţi produse sau prelucrate, volumul prelucrat, număr de
contracte noi încheiate cu clienţii;

126
  legate de impact – atingerea unui standard ( calitate, nivel al prestaţiei ), schimbări produse în
comportament ( clienţi interni şi externi), finalizarea completă a unei lucrări sau a unui proiect,
nivelul de acceptare a unui serviciu , inovare
 legate de reacţie – aprecierea din parte altora, colegi, clienţi interni sau externi;
 temporale – viteza de reacţie sau revenire, realizările în limita termenului de timp stabilite,
volumul lucrărilor sau comenzilor restante, timpul de aducere la piaţă, termenele de livrare.
De ce un model de evaluare a performanţei, despre care teoria spune că este atât de util dă greş
în practică ? Iată câteva motive reale întâlnite în practica de zi cu zi:
1. Pentru că scopul întâlnirii nu este clar. Se admite în plan teoretic că este bine să existe o
discuţie de evaluare între manager şi angajat, dar puţini sunt cei ferm convinşi că aceasta are o
utilitate reală. Încă nu se cunoaşte dacă merită acest efort sau nu.
2. Pentru că discuţia este orientată către trecut. Poate că şi numele pe care l-a moştenit acest
proces îşi are parte sa de vină, deoparte când spui evaluare te gândeşti obligatoriu la trecut. Or,
doar o parte din interviu trebuie să se refere la ce s-a întâmplat în trecut. Este la fel de
important să vezi ce vrei să faci ca să menţii sau să creşti performanţa, stabilind obiectivele
pentru perioada care urmează şi măsurile ce se impun luate pentru a le putea îndeplini.
3. Pentru că e dificil să dai şi să primeşti feedback. Să stai faţă în faţă, uitându-te în ochii
celuilalt – eventual să-i spui ce n u a făcut bine – e dificil şi neplăcut pentru mulţi dintre noi.
Trebuie Să ştii cum să informezi un angajat că performanţa sa este slabă, sau că
comportamentul său afectează negativ, în anumite situaţii, colectivul.
4. Pentru că interviul de evaluare se amână mereu. Amânările sunt cel mai clar mesaj că
discuţia de evaluare nu este esenţială şi că există alte lucruri prioritare.
5. Pentru că se pune accentul pe formulare. E normal să notezi ce se decide la o discuţie de
evaluare. Dar când ajungi să acorzi mai multă importanţă creării acestor documente decât
scopului în sine al evaluării, atunci se consumă timp şi energie în zadar.
6. Pentru că nu te-ai pregătit pentru discuţie. Cel care intră la întâlnire fără să se fi gândit ce s-
a petrecut în perioada evaluată are dificultăţi în a-şi susţine punctul de vedere. Să vii nepregătit
înseamnă să nu ai argumente la îndemână, fiind pus într-o poziţie pasivă, defensivă. Pentru
manageri este util să-şi noteze pe parcursul anului diverse observaţii care le vor fi de ajutor în
momentul evaluării formale. Dacă sunteţi în postura de a fi evaluaţi, ţineţi evidenţa lucrurilor
care au ieşit bine şi care vă aduc mai aproape de obiectivele voastre. La întâlnire, rămâne s
stabiliţi împreună obiectivele. Să le discutaţi şi să stabiliţi de ce mai este nevoie pentru a le
realiza cu succes.
7. Pentru că ceea ce rămâne după interviul de evaluare sunt doar nişte fraze pe hârtie. Iar
hârtia este pusă la dosar şi acolo rămâne. Este cunoscut din practică că, de cele mai multe ori
evaluarea nu a avut nici un rezultat, „nici nu am fost răsplătit când mi-am făcut bine treaba,
nici n-am avut de suportat vreo consecinţă, când lucrurile n-au mers bine”. Dacă discuţia de
evaluare nu are nici un impact asupra vieţii profesionale în următoarele luni, nu e de mirare că
toţi cei implicaţi îţi pierd încrederea în valabilitatea ei ca proces.
8. Pentru că evaluarea este considerată un eveniment izolat mai degrabă decât un proces.
Feedback-l rar şi care vine foarte târziu îşi pierde credibilitatea. Mulţi manageri se plâng că nu
au timp să ofere feedback constant în timpul anului. Dacă ne gândim bine, un manager care nu
are timp să urmărească şi să încurajeze performanţa angajaţilor, e ca un profesor care nu are
timp să se ocupe de elevi. În mod normal, discuţia de evaluare nu vine decât să formalizeze un
proces care a durat un an întreg. Atunci când există o comunicare constantă între manager şi
angajat nu apar surprize, iar evaluarea este uşor de făcut. Deci comunicarea reprezintă un
element important, în activitatea de evaluarea a performanţei angajaţilor.
9. Pentru că obiectivele nu sunt SMART. Este ştiut faptul că obiectivele trebuie să fie
Specifice, Măsurabile, să poată fi Atinse, să fie Realiste şi determinate în Timp. Totuşi aceasta
este eroarea nr. 1, care are impactul cel mai puternic asupra rezultatului unei discuţii de
evaluare. Pentru a evita frustrările din momentul evaluării, nu treceţi mai departe până nu
agreaşi de comun acord un indicator de performanţă pentru fiecare obiectiv.

127
 5. Surse de erori în procesul de evaluare a performanţelor

Încă de la început, procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu o serie erori şi

imperfecţiuni ale diferitelor metode sau tehnicii de evaluare, provenind atât din partea evaluatorilor,
care au şi ei propriile limite, cât şi a instrumentarului de evaluare.
Cu toate problemele care apar în cadrul procesului de evaluare, teoria şi practica managerială
în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau clasificare a acestor
surse de erori, iar specialiştii, le-au prezentat mai pe larg sau mai restrâns funcţie de tematica propusă
spre studiu.
O clasificare o face Horia Pitaru ( Managementul resurselor umane – măsurarea
performanţelor profesionale, 2000), care, funcţie de tipurile de erori potenţiale, regăsim mai jos:
Erori care aparţin evaluatorului
- efectul halo
- eroarea indulgenţei/severităţii
- eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei
- eroarea evaluării logice
- eroarea de contrast şi similaritate
- eroarea proximităţii
Erori cauzate de deficienţe de construcţie a instrumentarului de evaluare
- fidelitatea şi consistenţa internă
- acordul interevaluatorului
- echivalenţe formale alternative
- validitatea relativă la constructul măsurat
- validitatea relativă la criteriu
Erori ale preciziei cu care se face măsurarea
- nivelul de precizie
- nivelul de diferenţiere
- acurateţea stereotipului
- precizia capacităţii de diferenţiere

O prezentare detaliată a unor probleme potenţiale şi a surse de erori în procesul de evaluare, o

face profesorul A. Manolescu ( 2003, p.400), unde sunt selectate şi prezentate o serie de erori de
evaluare a performanţelor precum ( şi altele decât cele de mai sus):
- efectul criteriului unic - erori intenţionate şi neintenţionate
- standarde neclare de performanţă - încrederea în evaluatori
- ameninţarea individuală / pentru supraveghetori - ajustarea informaţiilor
- gradul scăzut de diferenţiere - efectul de succesiune
- înclinaţia spre evaluării subiective - suma problemelor –zero
- efectul recent - fetişul numerelor

Mă voi strădui să prezint doar acele erori potenţiale, care se regăsesc cel mai des, în general,
cât şi cele care se regăsesc frecvent la managerii (evaluatorii) români.

 Efectul de halou – Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că

evaluatorul sau managerul evaluează o persoană (un angajat) ca având performanţă înaltă sau scăzută,
ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puţin bun, prin luarea în considerare numai a
unuia dintre criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe toate celelalte. Eroarea provine
din faptul că evaluatorul se lasă sau este impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane ( unui
angajat), fără a ţine seama şi de celelalte caracteristici ale acesteia şi care au o importanţă mare în
actul de evaluare.

128
 Dacă un angajat este evaluat la nivel superior (FB sau B), sau foarte bun din punct de vedere al
unei trăsături, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte caracteristici
ale performanţei realizându-se astfel o supraevaluare. În mod asemănător, un angajat apreciat cu
performanţe „slabe” poate fi evaluat ca slab în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar dacă pe
parcursul perioade evaluate nu se constată performanţe slabe din punctul de vedere al unor trăsături
sau caracteristici.

Prin urmare, eroarea halou semnifică faptul că o caracteristică sau o trăsătură pozitivă sau
negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conţinutul
evaluării de ansamblu.
Acest tip de erori apar îndeosebi, în cazul angajaţilor care sunt mai prietenoşi sau neprietenoşi,
mai mult sau mai puţin înţelegători în raporturi ierarhic sau de relaţionare cu şefii ierarhici sau cu
colegii de muncă.
Caracteristic acestei erori este faptul că implică evaluarea unui singur angajat asupra mai
multor aspecte le performanţei, fapt ce duce, ca rareori un individ să poată fi evaluat la acelaşi nivel în
fiecare din domeniile sau caracteristicile de performanţă avute în vedere.
Pentru aceasta specialiştii C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw, au elaborat unele scale
de evaluare pe care să se înregistreze gradul în care individul corespunde în fiecare din domeniile
respective, precum: calitate, cantitate, colaborarea cu colegii, conducerea şi realizare la timp a
proiectelor, aşa cum arată fig. 5.1.şi 5.2. (prelucrare după A. Manolescu, 2003, p.402):

Calitate ,______________x________________,__________________________________,
Slab Mediu F. bun

Cantitate ,_______________________________,______________x__________________,
Slab Mediu F. bun

Colaborare ,________________________x_______,________________________________,
Slab Mediu F. bun

Conducere ,____________x________________,__________________________________,
Slab Mediu F. bun
Realizarea
la termen ,_______________________________,_________________________x________,
Slab Mediu F. bun

Fig. nr. 5.1. Performanţa reală pe cinci domenii sau dimensiunii

Calitate ,_______________________________,________________________x__________,
Slab Mediu F. bun

Cantitate ,_______________________________,_______________________x_________,
Slab Mediu F. bun

Colaborare ,_______________________________,_______________________x_________,
Slab Mediu F. bun

Conducere ,_______________________________,_____________________x___________,
Slab Mediu F. bun

129
Realizarea
la termen ,_______________________________,_____________________________x____,
Slab Mediu F. bun

Fig. nr. 5.2. Performanţa evaluată pe cinci domenii sau dimensiunii

Consecinţa unei asemenea erori sistematice este aceea că se atenuează sau se micşorează
dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrânsă, acestea oscilând în jurul
mediei mai mult decât normal sau decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale sau a
performanţelor.
Stabilirea cât mai precisă şi completă a criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale ale
angajaţilor, aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau elaborarea unor
sisteme de evaluare cu un număr restrâns de caracteristici relevante, distincte şi uşor de observat şi
înregistrat pot reduce efectul erorii halou.

 Efectul criteriului unic – are caracteristic faptul că, evaluarea angajaţilor se face având în
vedere un singur criteriu. Această evaluare a performanţei pe baza unui singur criteriu duce la o
evaluare limitată, neglijând celelalte criterii sau factori relevanţi ai performanţei, presupunându-se ca
aceasta este unidimensională..
Faptul că în cadrul activităţii de evaluare a performanţelor trebuie avute în vedere diverse
tipuri de comportamente ( atragerea şi reţinerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp, reducerea
absenteismului, îndeplinirea sarcinilor, etc), studiile efectuate de specialişti, au relevat faptul că, în
cazul a oricăror cinci dimensiuni ale performanţei, nici unul dintre ele nu este strâns corelat cu
celelalte, evaluând dimensiuni diferite ale performanţei, ceea ce duce la concluzia că utilizarea unei
scale unidimensionale este total inadecvată. Aceasta neputând să surprindă relaţiile între diferitele
dimensiuni ale performanţei sau să descrie variaţiile performanţei tuturor angajaţilor.

 Standarde neclare de performanţă – sau standarde variabile de la un salariat la altul.

Plecând de definirea standardelor de performanţă, ca obiective determinate în plan temporal,

aşa cum am mai arătat pe parcursul lucrării, stabilirea acestor în mod abigue şi neclare reprezintă într-
adevăr o problemă deosebită a procesului de evaluare a performanţei personalului, mai ales în
situaţiile în care performanţa este greu de definit şi nu există un consens în legătură cu ce trebuie, de
fapt, evaluat.
În evaluarea angajaţilor, managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite pentru
evaluarea persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate să-i nemulţumească. Deci cel
care evaluează trebuie să folosească acelaşi standard pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente
argumente pentru a-şi justifica rezultatele obţinute şi corectitudinea acestora.
Există mai multe modalităţi de rezolvare a acestei probleme potenţiale a procesului d evaluare
a performanţei personalului, însă practica managerială în domeniu sugerează definirea cât mai precisă
a standardelor de performanţă, a folosirii în cadrul procesului d evaluare a unor exprimări sau
formulări care să definească cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere şi care să constituie
argumente clare pentru a susţine sau demonstra corectitudinea evaluării.

 Eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate – sunt erori ale procesului de evaluare a
performanţei personalului care apar atunci când anumiţi evaluatori (manageri) manifestă tendinţa de a
evalua toţi angajaţii fie la un nivel înalt sau prea înalt, fie la un nivel scăzut sau prea jos.
Erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor
angajaţilor, iar cauzele care generează erorile de severitate sunt prezentate în tabelul nr. 5.1. (după
Mathis. L.R., 1997, p.195)
Cauze care generează erori de severitate în evaluarea performanţelor personalului
Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc la subevaluarea
performanţelor performanţelor
130
- Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa
subordonaţilor
- Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre
salariaţi din punct d vedere a performanţelor, ca
urmare a cunoştinţelor limitate ale managerilor
- Teama că cei care vor primi calificative
inferioare vor reliefa incompetenţa managerului
- Frica de represalii
- Lipsa de interes faţă de performanţele
subordonaţilor
- Dorinţa managerilor de a părea mai autoritari
în faţa subordonaţilor
- Intenţia managerilor de a fi „bine văzuţi” de
şefii ierarhici
- Teama că salariaţii care obţin calificative
excelente le-ar putea afecta autoritatea.
- Spiritul critic excesiv
- Tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei
înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la
aprecierea performanţelor celorlalţi

Prin urmare, în cadrul evaluării performanţelor pot apărea tendinţa de creştere a

subiectivităţii prin acordarea nejustificată de calificative favorabile sau nefavorabile. În cazul erorilor
din indulgenţă marea majoritate a angajaţilor sunt evaluaţi cu rezultate foarte bune, la un nivel de
performanţă mai ridicat decât contribuţia acestora, în timp ce în cazul erorilor de severitate (exigenţă),
angajaţii sunt cotaţi sub nivelul performanţelor lor. Deci în cazul erorii din indulgenţă, majoritatea
angajaţilor primesc aprecieri foarte înalte ale performanţei, iar curba de distribuţie se deplasează mult
spre dreapta, în timp ce în situaţia erorilor de severitate curba de distribuţie se deplasează spre stânga
(vezi fig. nr. 5.3 după A. Manolescu, 2003, p.405).

Aceste
erori pozitive
sau negative
care se pot
concretiza
în evaluări
superioare
sau inferioare, în calificative favorabile sau nefavorabile, în supraevaluări sau subevaluări ale
performanţei sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are propriu său sistem de valori şi
dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acţionează ca un standard faţă de care se fac
evaluările sau aprecierile necesare.
Prin urmare, indulgenţii sau toleranţii sunt tentaţi să perceapă pozitiv o situaţie sau o persoană,
chiar şi atunci când nu are argumente pe care să se bazez privind rezultatul evaluării, ceia ce face ca
aceasta să fie mult mai răspândită decât eroarea din severitate.

 Eroarea tendinţei centrale – este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu

precădere angajaţii la un nivel de performanţă mediu, într-o proporţie mai mare decât o justifică
distribuţia normală, prin evitarea performanţelor marginale sau a standardelor extreme.
Prin urmare, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de
performanţă, ceea ce înseamnă că prea puţini angajaţi primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute,
iar rezultatul tendinţei centrale este o distribuţie a evaluării performanţei grupată la centru ( vezi fig,
5.4.)

131
 Eroarea tendinţei centrale poate crea imaginea că toţi angajaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare
sau au performanţe de nivel mediu, ceea ce duce la aşa-zisa „eroarea de mediocrizare” sau un alt
termen folosit de specialişti „eroare nivelatoare”.
De aceea, în procesul de evaluare a performanţei profesionale , atunci când apare acest tip de eroare,
sistemul de evaluare nu îşi poate realiza pe deplin obiectivele, deoarece nu se face o departajare a
angajaţilor buni de cei mai puţini buni.
Această problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţei reflectă, în general, optica
managerilor lipsiţi de personalitate, teama de a nu efectua discriminări, de a nu fi acuzaţi de
favoritisme, de indulgenţă sau exigenţă, de a nu crea tensiuni, reacţii negative, nemulţumiri, etc.
Eroarea tendinţei centrale poate fi prevenită sau estompată atât prin pregătirea evaluatorilor,
cât şi utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanţelor, ca de exemplu, distribuirea
forţată. Aceasta constă în efectuarea comparaţiilor pe scară gradată. În acest caz se porneşte de la
premisa că performanţele angajaţilor permit plasarea lor în cele cinci zone ( foarte buni, buni, medii,
slabi şi foarte slabi) după o pondere care urmează distribuţia normală a lui Gauss (vezi fig. 5.5.).

Dezavantajele metodei constă în faptul că managerii(evaluatorii) au totuşi reţineri în a plasa un

angajat pe poziţiile extreme, iar în cazul grupurilor mici de angajaţi nu sunt suficiente elemente pentru
obţinerea unei distribuţii de tip Gauss.

 Înclinaţia spre evaluări subiective. Acest tip de eroare rezultată în urma procesului de
evaluare a performanţei profesionale se datorează cu precădere sistemului personal de valori al
evaluatorului la care se adaugă prejudecăţile acestuia, ceea ce face ca unele evaluări să fie destul de
subiective şi să se sprijine aproape în întregime pe impresia sau percepţia evaluatorului.

132
 Există tendinţa din partea evaluatorului de a ţine seama în diferenţierea evaluărilor de unele
caracteristici individuale, ca de exemplu, vârsta, sexul, rasa, religia, aspectul sau alte elemente
arbitrare ca conduc la evaluări necorespunzătaore.
Este important de remarcat, faptul că înclinaţiile spre evaluări subiective au fost atribuite şi
participanţilor în procesul de recrutare şi selecţie a angajaţilor, deoarece în general, angajaţii primesc
evaluări mai favorabile, îndeosebi din partea managerilor care au avut un anumit rol în procesul de
angajare a lor în cadrul organizaţiei.
Cu toate că eliminarea subiectivismului evaluatorilor este destul de greu de realizat, înclinaţia
spre evaluări subiective poate fi diminuată, în primul rând, printr-un control sistematic al evaluărilor.

 Efectul recent. Datorită acestui efect recent, de moment, rezultatele bune ale unui angajat
pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar
înaintea începerii procesului de evaluarea a unui angajat. S-a demonstrat în timp, că evenimentele,
comportamentul, incidentele sau rezultatele survenite în ultima perioadă de timp, tind să aibă o
influenţă destul de puternică asupra evaluării performanţelor, ceea ce duce la modificări ale
realismului evaluării.
Fiind mult mai aproape de momentul unei aprecieri sau a unui proces de evaluare a
performanţei, evenimentele , incidentele sau rezultatele recente pot influenţa corectitudinea derulării
procesului de evaluare prin neluarea în considerare a ceea ce angajatul a realizat în trecut.
Din această cauză, angajaţii încearcă şi ei să profite de acest efect de moment, schimbându-şi
comportamentul pe perioada procesului de evaluare, devenind mai conştiincioşi, ducând la realizarea
unui echilibru între evenimentele sau rezultatele recente şi cele mai vechi.
Această problemă, destul de des întâlnită în practică, poate fi limitată sau diminuată dacă se
procedează la înregistrarea performanţelor pe tot parcursul perioadei supuse observaţiei sau a tuturor
incidentelor critice, a acelor aspecte comportamentale observabile, dar neobişnuite, favorabile sau
nefavorabile, eficiente sau ineficiente, precum şi la realizarea unui echilibru între ponderea
evenimentelor recente şi a celor mai vechi.

 Eroarea de contrast şi similaritate. Eroarea de contrast este aceea eroare de evaluare a

performanţelor datorată tendinţei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i
persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu
standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.
Prin urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi apreciate mai performant
decât cele mai bune persoane dintr-un grup slab. De asemenea, dacă toţi membrii unui grup au
performanţe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelent datorită
efectului de contrast. Într-un grup bun, aceiaşi persoană d dinainte, poate fi cotată ca slabă.
Această eroare poate fi limitată sau diminuată, dacă evaluarea angajaţilor se realizează prin
raportarea performanţelor obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite.
Efectul de similaritate este opus efectului de contrast şi pleacă de la faptul că dacă managerii
(evaluatorii) consideră că au anumite trăsături sau calităţi specifice îi vor aprecia pe angajaţi printr-un
filtru similar. El nu face decât să-şi aprecieze propria-i persoană, propriu model sau să-şi manifeste
percepţia sa falsă despre aprecierea angajaţilor. Se consideră că eroarea de similaritate nu are efecte
importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceiaşi
persoană. Cu toate acestea, gradul de încredere asupra evaluărilor va fi mult diminuat dacă managerii
folosesc propriile criterii de similitudine.

7. Asigurarea feedback-lui

După ce evaluările au fost efectuate şi aprecierile au fost făcute, este important care rezultatele
să fie comunicate celor în cauză, astfel încât ei să cunoască poziţia lor în cadrul organizaţiei, să aibă o
înţelegere clară a felului în care ei sunt văzuţi de superiorii lor.

133
 Este o situaţi dificilă atât pentru manager cât şi pentru angajat, deoarece managerul trebuie să-i
comunice angajatului atât laudele, cât şi criticile constructive, identificând împreună căile de
îmbunătăţire a performanţelor evitând a se limita la afirmaţii de genul „iată, aceştia sunteţi” sau „iată
cum sunteţi cotaţi”.
Calificativul obţinut reprezintă o sursă de informaţii faţă de care managerii şi subordonaţii nu
pot rămâne indiferenţi şi în baza căreia se pot lua o serie de decizii cu caracter individual sau
organizaţional.
Evaluarea performanţelor poate avea o influenţă puternică asupra vieţii sociale, a climatului
general dintr-o organizaţie, cu efecte nemijlocite asupra productivităţii muncii. În cadrul
organizaţiilor, feedback-l are la bază o serie de motive, dintre care H. Pitaru ( 2000, p.154) le-a
sintetizat astfel:
- corectarea erorilor – feedback-l se află la baza obţinerii informaţiilor referitoare la calitatea şi
cantitatea propriei performanţe şi a corectării acesteia;
- trebuinţa de autoevaluare – este cunoscut şi menţionat de specialişti faptul că oamenii
manifestă un impuls inerent spre autoevaluare;
- motivaţia eficacităţii – reprezintă tipul de motivaţie de a acţiona eficient, de a se autodepăşi;
- reducerea incertitudini – este cunoscut faptul că o situaţie, indiferent de natura ei conţine
elemente neclare, ambigue şi poate declanşa un conflict la nivel experenţial al individului,
conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informaţii referitoare la aceea situaţie,
reducându-se în acest fel incertitudinea sau nesiguranţa.

Pot fi multe posibilităţi prin care managerul transmite o apreciere pozitivă privind rezultatul
evaluării unui angajat, ca de exemplu:
„ai obţinut un rezultat foarte bun, este exact ceea ce aşteptam de la tine” ; „ai obţinut un
rezultat foarte bun, mă bucur că ai reuşit acest lucru”; ai obţinut un rezultat foarte bun, nu aş fi
crezut niciodată că eşti în stare de aşa ceva”.
Este evident că fiecare dintre cele trei modalităţi de comunicare ale aceluiaşi rezultat pozitiv,
va genera reacţii diferite din partea angajaţilor. În primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun,
este însoţită de o apreciere generală privind capacitatea celui evaluat; în al doilea caz este remarcată
străduinţa celui în cauză; iar în la treilea exemplu este evaluată surprinderea managerului privind
rezultatul obţinut de către angajat, cotat, de regulă, ca fiind mult mai slab.
O problemă majoră este aceea cum să subliniezi aspectele negative din performanţa
angajatului, discutând în acelaşi timp căile de îmbunătăţire. Dacă discuţia este abordată într-o manieră
mai puţin abilă, angajatul poate avea resentimente sau poate să apară un conflict care se va reflecta în
relaţiile viitoare dintre cei doi.
Angajaţii care obţin evaluări slabe consideră că discuţiile ar trebui să aibă un caracter
confidenţial, în timp ce angajaţii care obţin rezultate foarte bune consideră că ele ar trebui să fie
publice. Modul de comunicare a rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a unui angajat. De
aceea, atunci când managerii comunică rezultatele unei evaluări, ei trebuie să o facă cu tact şi să aibă
suficiente argumente în susţinerea cotaţilor lor în faţa celor evaluaţi, a şefilor lor direcţi sau a
specialiştilor în resurse umane. ( vezi tabelul nr. 8.1. după Mathis L.R. şi colab. 1997, p.197 )

Comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor

Tabelul nr. 8.1.
Ce trebuie făcut Ce trebuie evitat
- Pregătire prealabilă - A face morală angajaţilor
- De pus accent pe performanţă şi dezvoltare - A discuta despre oportunitatea evaluării
viitoare performanţelor
- Concretizarea criteriilor de evaluare - Concentrarea asupra aspectelor negative
- Evidenţierea măsurilor concrete de - A fi prea critic
îmbunătăţire a performanţelor - A se face comparaţii cu alţi angajaţi
- Precizarea rolului managerului în
performanţele prezente şi viitoare ale
134
subordonaţilor

Reacţiile angajaţilor

Uneori angajaţii văd în procesul de evaluare a performanţei o ameninţare şi consideră că dacă

cineva primeşte o cotaţie mai mare, altul trebuie să primească o cotaţie mai mică, de aceea managerul
trebuie să aibă suficiente argumente pentru a câştiga încrederea celui evaluat.
Evaluarea trebui să cuprindă aprecierea generală asupra performanţelor obţinute pe postul
actual, să ofere informaţii despre punctele tari şi cele slabe ale angajaţilor, să cuprindă obiectivul
pentru viitor şi posibilităţile de dezvoltare. Un asemenea document, care să cuprindă toate aceste
informaţii este redat în formularul nr. 7.1.(după Mathis L.R. şi colab. 1997, p.198):

Formularul nr. 7.1.

SINTEZA APRECEIERII PERFROMANŢELOR

Numele şi prenumele persoanei evaluate………………………………………………….
Postul…………………………………….Compartimentul……………………………….
Numele şi prenumele şefului ierarhic………………………………………………………
Puncte tari şi aspecte pozitive Puncte slabe şi aspecte negative
1…………………………………………. 1………………………………………
2………………………………………….. 2………………………………………
3………………………………………….. 3…………………………………………

APRECIEREA GENERALĂ A PERFROMANŢELOR

FB B M S FS

DEFINIREA OBIECTIVELOR PENTRU ACTIVITATEA VIITOARE

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ………………………………………………………………………………………………
4. ………………………………………………………………………………………………
Posibilităţi de dezvoltare şi recomandări privind acţiunile de formare

Numele şi prenumele celui care eveluaeză……………………………

Data evaluării ______/ _______/ _______/ ________/

Etica evaluării
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze în mod organic, într-un
sistem de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestei
activităţi să fie profesionalismul, corectitudinea şi credibilitatea.
Mai mult decât în orice altă activitate, cei care răspund de evaluarea performanţelor pot fi
confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare a deciziei lor. Preântâmpinarea unor astfel de
atitudini, presupune ca în acţiunile lor, managerii să se bazeze pe un cod de etică derivat din cultura

135
organizaţională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de
angajaţii din cadrul organizaţiei.
Orice modificare bruscă de atitudine poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare
sau inechitate. Unui angajat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind
performant şi valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat
sistemul de evaluare. De aceea în acest domeniul de activitate al managementului resurselor umane,
schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înţelese
iar salariaţii să aibă răgazul modificării comportamentului lor.
În opinia profesorului Mathis L.R. şi colab. ( 1997, p.200), un
sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
 atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
 existenţa unui instrument formal de evaluare;
 folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
 cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
 pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
 existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
 consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi
îmbunătăţească rezultatele.

Feedback-l circular

Feeback-l circular sau „feedback-l în 360 de grade” este un element relativ nou în cadrul
specific al managementului performanţei, prezentat de M. Armstrong, în lucrarea sa de referinţă ,
Managementul resurselor umane – ghid de practică 2003. Chiar dacă la această dată este folosit de un
număr redus de organizaţii (doar 11%), consider că în viitor interesul faţă de această metodă de
feedback va creşte.

Definirea feedback-ului circular

Feedback-ul circular sau feedback-ul multisursă sau feedback multiplu, a fost definit de Ward
(1995) ca fiind: „culegere sistematică şi comunicarea datelor despre performanţaunui individ sau
grup din partea unor persoane interesate în performanţa angajatului sau a grupului respectiv”.
Datele despre performanţă dintr-un proces de feedback circular pot fi generate pentru angajaţii
individuali ( aşa cum se poate vedea din fig nr. ), de către persoana căreia i se subordonează aceştia,
de către persoanele care li se subordonează, de către colegi de acelaşi rang /( care ar putea fi membrii
echipei şi/sau colegi din alte compartimente ale organizaţiei) şi de către clienţii lor externi şi interni.

136
 Raza de acoperire a feedback-ului poate fi extinsă pentru a include şi alte categorii de persoane
interesate – clienţi, beneficiari sau furnizori externi. Procesul de feeback poate fi iniţiat în totalitate de
colegi (într-o structură de echipă) sau atât de colegi, cât şi de conducătorii echipei. DE asemenea,
poate să ia forma unui proces în semicerc sau în sens ascendent, în cadrul căruia feedback-ul este
comunicat de subordonaţi managerilor. El poate fi prezentat direct angajaţilor, managerilor lor sau şi
unora şi altora.

Argumentaţia în favoarea feedback-ului circular

Activităţile de feedback circular după Turnow(1993 din M. Armstrong, 2003, p.457), se

bazează pe două premise fundamentale:
- sesizarea discrepanţelor între cum ne vedempe noi înşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte
cunoaşterea de sine;
- cunoaşterea de sine este o condiţie esenţială a perfromanţei maxime în calitate de conducător,
devenind astfel o piatră de temelie pentri programele de dezvoltare managerială şi a capacităţii
de conducere.

Referinţe:

1. Armstrong M. (2003) – Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura

Codecs, Bucureşti
2. Manolescu A. (2003) – Managementul resurselor umane – ediţia a Iva Editura Economică
Bucureşti
3. Cole G.A. (1997) – Managementul personalului – Editura Codecs, Bucureşti
4. Mathis R.; Nica C.P.; Rusu C (1997) – Managementul resurselor umane – Editura Economică
Bucureşti
5. Stanciu Şt. şi colab. (2003) – Managementul resurselor umane – Editura Comunicare.ro, Buc.
6. Rotaru A. şi colab (2006. - Managementul resurselor umane, Editura Sed com libris Iaşi
7. Verboncu I. şi colab. (2005) – Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti
8. Pitaru D. H. (2000) – Managementul resurselor umane – măsurarea performanţei profesionale,
ediţia a II-a Editura All Beck, Bucureşti

137