Contents

CAPITOLUL IX. COREEA DE SUD 1

9.1. Aspecte introductive 1
9.2. Grupurile chaebol, ca echivalent pentru grupurile keiretsu din managementul japonez
2
9.3. Unele caracteristici ale managementului corporatist sud-coreean 4
9.4. Organizarea structurală în firmele sud-coreene 5
9.5. Adoptarea deciziilor 6
9.6. Managementul resurselor umane (MRU) 7
9.7. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene 8
 CAPITOLUL IX. COREEA DE SUD

9.1. Aspecte introductive

În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic al
acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord; în esenţă este vorba de
două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie, limbă, istorie, tradiţie, valori etc.) însă,
comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat:1
- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică
catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a Coreei
a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a însemnat
o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte practicile de
management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere economică 1-2%
anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale
în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de muncă este relativ educată, se alocă
fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie, chimie, farmaceutică, medicină,
textile etc., însă rezultatele sunt modeste);
- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei
capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru
populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele sintetice pentru
Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuală
de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000
USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial;
serviciile deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza
strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii 60, moment la care s-
a adoptat un vast program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat
privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii,
dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie
prin care s-a dublat numărul de studenţi; urmare a reformei educaţionale invocate, circa
70% din populaţie urmează cursuri universitare, iar în anul 2000 existau 355
universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi; această ţară investeşte circa 2,5% din GDP
pentru RD şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul
tehnologic în anul 2025.
Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul
întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de
Coreea de Sud în ultima perioadă; în esenţă, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat
profund din managementul nipon, cel american şi cel european.
Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec. IV –
începutul sec. XX),Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra managementului
întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul
comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupaţiei
japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile
managementului nipon; se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia
globală se datorează „ocupaţiei” japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea
Război Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale
managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a

1 Anderson S. – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659

2
conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de
management de tip K (K-type management)2.

9.2. Grupurile chaebol, ca echivalent pentru grupurile keiretsu din managementul japonez

Strategiile urmate de principalele companii medii și mari din economia sud-coreeană s-au
inspirat încă de la început din strategiile și realitățile întâlnite în economia japoneză la momentul
anilor '50. Mai mult, modul de organizare și funcționare a firmelor japoneze a fost, în parte,
impus la nivel micro-economic în Coreea de Sud pentru perioada cât această țară s-a aflat sub
ocupație japoneză (începând cu anii '20 și până în 1945).
Procesul de constituire a grupurilor chaebol a fost susținut în mod direct de stat în
perioada anilor '60, pentru ca ulterior, după ce aceste gruprui au acumulat o putere formidabil de
mare, relația între ele și stat să devină, într-o anumită măsură, divergentă. Organizarea,
funcționarea și strategiile aplicate de grupurile chaebol sunt pe deplin comparabile cu practicile
și strategiile aplicate de grupurile keiretsu din economia niponă. Totuși, pe măsură ce au crescut
în dimensiune și diversificare, grupurile chaebol au preluat aspecte organizatorice din
managementul corporatist american sau cel european.

În figura ….prezentăm structura organizatorică a grupului Samsung la momentul anului

1997, ce arată diversificarea urmată de această companie în decursul timpului.

Figura…. Structura organizatorică a grupului Samsung (1997)

2 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 227

3
 Sursa: Sea-Jin Chang. (2003). Financial Crisis and Transformation of Coreean Business Groups.
Cambridge University Press. p. 102

În tabelul ce urmează prezentăm comitetele executive și funcționarea lor pentru

principalele cinci chaebols din economia coreeană.

Tabel…. Comitetele executive și funcționarea lor pentru principalele cinci chaebols din
economia coreeană

Denumire Denumirea structurii din Data Număr de Descriere

grup cadrul grupului fondării/înființării angajați
Biroul de planificare și 1979 60 Patru echipe (analiză strategică,
cooperare corporativă dezvoltarea personalului,
management financiar și
planificarea investițiilor)
Hyundai Comitetul director al Managerii de top a 6 companii mari
grupului care se întâlnesc o dată pe lună

Ședința președinților Președinții a 40 de afiliate care se

întâlnesc de trei ori pe lună
Biroul secretarilor 1959 100 Cinci echipe (management de
(Secretariat) personal, management financiar
suport management, secretariat,
planificare și relații publice)
Samsung Comitetul director al Președinții a 26 de afiliate majore se
grupului întâlnesc o dată pe săptămână

Ședința președinților Președinții tuturor afiliatelor care se

întâlnesc de două ori pe an
Biroul Președintelui 1966 80 Șase echipe (management de
personal, management financiar,
relații cu publicul, afaceri
internaționale și management 1 și 2)
și un departament (management
suport)
LG
Comitetul director al Președinții a 8 afiliate majore care
grupului se întâlnesc de două ori pe lună

Ședința președinților Președinții a 20 de companii majore

care se întâlnesc o dată pe lună
Biroul Președintelui 1976 100 Cinci echipe (relații publice,
management, managementul
afacerilor din străinătate, planificare
strategică și monitorizare)
Daewoo
Comitetul director al Președinții a 16 companii majore
grupului care se întâlnesc o dată pe
săptămână
SK Biroul Președintelui 1974 50 Patru echipe (management de
personal, management financiar,
dezvoltare management și relații
publice)
Comitetul director al 50 Președinții a șase companii majore
grupului care se întâlnesc o dată pe lună

4
 Consiliul președinților Președinții tuturor afiliatelor care se
întâlnesc o dată pe săptămână
Sursa: Sea-Jin Chang. (2003). Financial Crisis and Transformation of Korean Business Groups.
Cambridge University Press. p. 104

Așa cum rezultă din tabelul …. În cazul grupurilor chaebol există structuri
oficiale/formale, clare, de coordonare, care se află în centrul întregului network. Samsung a
creat pentru prima dată în 1959 o structură de coordonare sub denumirea Office of Secretaries;
ulterior, alte grupuri au dezvoltat structuri similare de coordonare centrală la nivelul întregului
grup.
Grupul Hyundai a constituit în anii '80 așa-numitul Group Planning Office, acesta având
responsbailități precum:3
- dezvoltarea unor strategii pe termen lung la nivelul întregului grup;
- sprijin și control pe probleme financiare pentru toate firmele membre;
- analiza mediului competitiv al afacerilor în care operează grupul;
- formularea și coordonarea politicii în MRU și relații industriale;

9.3. Unele caracteristici ale managementului corporatist sud-coreean

Teoretic, pot fi identificate anumite caracteristici ale managementului de tip K (cu

referire la managementul corporatist sud-coreean față de cel japonez și american), între care
amintim:4
– adoptarea deciziilor predominant de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul
decizional faţă de cel din firmele nipone;
– flexibilitatea angajării pe viaţă, ceea ce înseamnă combinarea diverselor
tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri
profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari ;
– recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vârful
piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon;
Există o serie de aspecte specifice în care managementul coreean, în ciuda influenţelor şi
a diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit specific; a existat și se menține un
control exercitat de o singură familie asupta fiecărui grup chaebol ce are o poziție importantă în
economia sud-coreeană. Din acest punct de vedere, grupurile chaebol sunt perfect comparabile
cu modul în care erau organizate grupurile zaibatsu din Japonia până în 1945, respectiv sub
forma unui holding controlat de o singură familie. Controlul exercitat de o singură familie asupra
unui grup chaebol are loc prin intermediul participațiilor încrucișate la capitalul social atât al
principalelor trei companii de la vârful grupului, cât și la nivelul tuturoro celorlalte firme ce sunt
autonome juridic și managerial dar fac parte din grup5. În figura …..se prezintă structura
schematizată a participațiilor unei familii la capitalul celor trei companii leader, cât și pe
verticala sistemului de integrare a altor firme afiliate la grup.

3 Seung-Ho, Kwon & Michael O'Donnell. (2001). The Chaebol and Labour in Korea. Routledge: London, pp. 110-
111
4 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 227
5 Sea-Jin Chang. (2003). Financial Crisis and Transformation of Korean Business Groups. Cambridge University
Press, pp. 25-27

5
 Figura nr…..Reprezentarea schematică a controlului exercitat de o familie prin
participații încrucișate la capitalul social

Sursa: Sea-Jin Chang. (2003). Financial Crisis and Transformation of Korean Business Groups.
Cambridge University Press, p. 26

9.4. Organizarea structurală în firmele sud-coreene

Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene, matricea
culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe fundamentul
cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici
prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.
Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:6
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale
organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene,
în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii
afacerii participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită
şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere,

6 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 228; accentuăm ideea că, odată
trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri
cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri
formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei
companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.

6
 organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele
americane şi/sau europene;
– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,
financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate
vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior
prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin prin descrierea
postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se
combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;
– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a
faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor
cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;
remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sud-
coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse
grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia

globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor, se află
doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă; alte aspecte precum
motivarea în MRU, gândirea strategică pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt
deopotrivă necesare în demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit include anumite
preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei, un număr mai mare
de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală.

Apreciem că, în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene, un

alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că fiecare companie/firmă
semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei; alături
de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful
piramidei, astfel că, în timp, se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o
putere formidabil de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi
influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată.

Compania Fondatori Manageri Alţii TOTAL Cifră de Profit Număr

şi profesionişti afaceri (miliarde salariaţi
membri (miliarde USD- (2005)
ai USD- 2005)
familiei 2005)
Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000
Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000
TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000
Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 229; Fortune
Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

9.5. Adoptarea deciziilor

Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene:

7
 – în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a impune
decizia de sus în jos, însă tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest
mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă;
în virtutea valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne responsabil pentru
„binele” întregului grup condus;
– subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului, existând un anumit
respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate; totuşi, fiecare
salariat are dreptul să formuleze propuneri, să îşi exprime opiniile cu privire la
aspectele importante din viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de adoptare a
deciziei prin consens, formă apropiată de managementul japonez;
– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este
gândită îndelung până la momentul adoptării; din momentul adoptării deciziei
aplicarea ei este însă relativ rapidă; din acest punct de vedere, situaţia este
comparabilă cu cea din managementul nipon, în sensul că perioada de
planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de
aplicare/executare a deciziei.

9.6. Managementul resurselor umane (MRU)

Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi
că există o puternică conectare a activităţii de RD cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial; una
din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul
anilor 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa
de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară majoritatea populaţiei dispune
de un P.C., acces la Internet etc.. Îndeosebi în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt
grupaţi în trei categorii de bază:
- salariaţi din categoria top-managementului;
- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.7
În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a salariaţilor
spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi
performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ,
alături de vechime şi performanţă, aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de familie,
universitatea absolvită şi regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia, salariaţii sud-
coreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta, atunci când un
manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl
urmeze la noua firmă.8
Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:9
– de la începutul anilor 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din
cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti
manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în
afara acesteia, relaţii care, în contextul coreean, joacă un rol foarte important în
derularea afacerilor;
– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie, relaţiile informale
stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază
şcolară, prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile
ierarhice.

7 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 231

8 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 232 şi următoarele
9 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

8
 9.7. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au

beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe; strategiile adoptata de
diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din economia
mondială; preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste
companii ca arme economice în competiţie globală.
În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi
rezumate astfel:10
 trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai
echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate, tipul
de personalitate şi alte criterii;
 trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică de
către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de carieră;
managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep să
joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;
 înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala sistemului
de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;
 asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de
natură materială, acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total
recompense.

Organizarea economică din Coreea a fost mult influențată de Japonia întrucât s-a aflat sub
ocupație colonială japoneză în prima parte a secolului XX. Echivalentul structurilor keiretsu din
Japonia s-a format sub denumirea de „chaebol” (în Coreea de Sud) însă acest proces a fost dirijat
de către guvern (sistemul bancr din Coreea de Sud era controlat de stat); aceste alianțe strategice
din Coreea sunt mai centralizate și au un staff central ce concepe strategii și alocă resurse pentru
întregul holding/conglomerat (sunt organizații predominant ierarhice față de forma de rețea a
keiretsu) (Fukuyama, 2001, pp. 70-71). În fine, mediul de afaceri din Coreea a fost puternic
influențat de cultura și civilizația chineză; unele evaluări arată că în cazul Coreei confucianismul a
fost mai strict decât în Japoni și, posibil, mai rigid decât cel aplicat în China (Fukuyama, 2001, pp.
72-73).

10 Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 233

9
10