Contents

CAPITOLUL XV. ABORDAREA DOMENIULUI KM ÎNTR-O VIZIUNE COMPARATISTĂ 2

15.1. Modelul tradițional de management top – down 2

15.2. Modelul bottom-up de management 4
15.3. Modelul de management middle – up - down 7
15.4. Comparaţia celor trei modele de management conform cu Nonaka şi Takeuchi 10
15.5. Demersuri de cuantificare a cunoștințelor (explicite și tacite) 12
15.6. Knowledge Economy Index (KEI) și Knowledge Index (KI) 17
15.7. Evoluția stocului de cunoștințe la nivel global 20

1
 CAPITOLUL XV. ABORDAREA DOMENIULUI KM ÎNTR-O VIZIUNE
COMPARATISTĂ

Realitățile survenite în competiția globală la nivel de MNC-uri, începând cu anii 50 și până

în prezent conduc la concluzia că anumite modele tradiționale de management, anumite forme de
organizare, au fost permanent reconceptualizate și îmbunătățite atât de către companiile occidentale,
cât și de unele companii japoneze, sud-coreene etc.
Experiența companiilor japoneze sugerează faptul că procesul de management care se pliază
cel mai bine în crearea cunoștințelor, difuzarea lor treptată, la nivel organizațional, este diferit de
modelele manageriale tradiționale; o bună parte a executivilor din companiile occidentale sunt
familiarizaţi cu aceste modele de management, îndeosebi tipurile top-down și bottom-up.1

15.1. Modelul tradițional de management top – down

Atunci când vorbim despre modelul top-down (de la vârf către baza piramidei) ne gândim la
creațiile lui Max Weber și Frederick Winslow Taylor întrucât aceşti doi gânditori au pus bazele
teoriei clasice cu privire la funcţionarea organigramei şi relaţiile dintre şefi şi subordonaţi.
Acest model arată/reflectă faptul că informațiile/cunoştinţele simple sunt selectate și trec
dinspre bază spre vârful piramidei, fiind folosite ulterior de executivii de top pentru a crea
planuri/strategii; aceste strategii se vor conexa apoi cu informaţiile/cunoştinţele din exteriorul
firmei, pe această bază rezultând ordine/dispoziţii transmise de la vârf la baza piramidei.2 Aşadar,
în această viziune tradiţională enunţată de Taylor senior managerii unei organizaţii au dreptul de a
centraliza cunoştinţele şi dispun de anumite abilităţi în a crea/procesa noi cunoştinţe/informaţii, rolul
managementul de mijloc şi al celui de linie fiind absolut secundar în cadrul întregului proces de
creare a cunoştinţelor.
Concepţia top-down este potrivită pentru organizaţiile în care top-managementul este în
măsură să creeze concepte noi, să elaboreze strategii alternative pentru a genera noi cunoştinţe ce
vor trebui aplicate de membrii executanţi ca localizare în organigramă.3 Această abordare/focalizare
nu exclude legătura dintre modelul SECI la care ar trebui să recurgă organizaţia de afaceri şi diverse
grupuri din afara companiei, precum clienţii, furnizorii, băncile sau asigurătorii; rolul central însă în
cadrul întregului proces revine top-managementului.4
În cadrul acestui model tradiţional, în care senior managerii sunt un element esenţial pentru a
se crea şi difuza cunoştinţe în toată structura organizaţiei, angajaţii pe poziţii de execuţie vor avea
însă un rol relativ mai modest în a genera noi cunoştinţe, ei urmând să aplice/implementeze doar,
anumite decizii venite de „sus”; în această optică execuţia corectă devine o rutină zilnică, iar
iniţiativa personală este mult limitată.5
O organizație de tip top-down are forma unei piramide, în măsura în care legătura stabilită
între cele trei nivele (top-management; middle managemet; front line employee) se menţine ca flux

1 Ikujiro NONAKA, Hirotaka TAKEUCHI, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-
197
2 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
3 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
4 Parrisa HAGHIRIAN, J-Management. Fresh Perspective son the Japanese Firm in the 21st Century, iUniverse, Inc,
New York, 2009, p. 208
5 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
2
al autorităţii şi al disciplinei impuse, cât şi ca direcţie inversă de comunicare şi transmitere a unor
informaţii de la bază către vârful piramidei; varianta grafică a acestui model se prezintă astfel:

Figura nr.15.1. Focalizare pentru conversia cunoştinţelor în modelul top-down de management

Dreptul şi abilitatea de a crea noi

cunoştinţe, de gestionare şi conversie
SECI; centralizează puterea şi
Top management
cunoştinţele existente în organizaţie. Ordine
şi
dispoziţi
i
(informa
ţii şi
Rol nesemnificativ în propune
Middle management întregul proces SECI ri în
sens
invers)
Sarcinile primite se aplică
riguros; executanţii pot
formula sugestii pentru a crea
noi cunoştinţe; se limitează
Front line employee recursul la modelul SECI.

Între anumite caracteristici de bază ce pot fi asociate acestui model de management amintim
următoarele:6
 numai top-managementul este capabil şi, totodată, îi este permis să creeze noi
cunoştinţe, să le gestioneze pe cele existente şi să pună în mişcare spirala din modelul SECI;
 cunoştinţele create de către top-management vor fi procesate şi implementate de către
„alţii”, respectiv de către executanţi, şi cel mai adesea ele vor fi utilizate într-un singur context, cu o
singură destinaţie;
 muncitorii şi alţi executanţi au o capacitate limitată în procesarea/gestionarea
cunoştinţelor şi activarea spiralei din modelul SECI; mai mult, abilităţile muncitorilor sunt limitate
şi ei nu pot să gestioneze simultan o mare cantitate de informaţii.
* * *
EXEMPLU: Top- down management la GE

În anul 1981, Jack Welch a devenit CEO al GE, la acel moment corporaţia fiind definită de
birocraţie şi ierarhie, drept trăsături esenţiale ale culturii sale organizaționale; preluând funcţia de
CEO, Welch enunţă o altă misiune/viziune pentru companie şi îşi asumă un rol direct în a schimba
treptat cultura organizaţională a GE.

6 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
3
 În afară de concepte precum „No. 1 or No. 2”, „3 cercuri” sau „a vinde sau a închide”,
Welch a propus și alte concepte/strategii/instrumente (eliminarea barierelor laterale, verticale etc.
din organigramă)7.
Ceea ce este unic în legătură cu GE este faptul că însuși CEO a animat întregul proces
venind cu concepte, atât strategice, cât și operaționale redefinindu-le și încercând să le comunice
într-o manieră înțeleasă.8
Între altele, el dezvoltă conceptul operaţional „speed, simplicity and self-confidence” pe baza
căruia va direcţiona schimbarea în întreaga structură a GE; prin acest concept se acordă
executanţilor autoritate/putere la nivel de echipă pentru a recomanda soluţii alternative la probleme
tehnice, inovative sau de altă natură etc.9
Între diverse concluzii ce se degajă din acţiunile şi strategiile aplicate de Jack Welch la GE
în anii '80 (urmare a puterii de care a dispus CEO şi a implicării sale directe în a schimba cultura
organizaţiei, toate evaluările arată că după circa un deceniu de la momentul ocupării acestei poziţii
de către Welch compania a devenit cea mai competitivă organizaţie de afaceri la nivel global),
amintim următoarele:10
 chiar atunci când puterea este centralizată de CEO într-o organizaţie, prin rolul şi
implicarea sa directă, însă inclusiv prin viziunea şi gândirea sa strategică, el poate influenţa foarte
rapid executanţii şi supervizorii din prima linie de management pentru a produce şi distribui
cunoştinţe în toată organigrama (este vorba de conversia de cunoştinţe explicit-explicit şi într-o mai
mică măsură recursul la cunoştinţe tacite);
 este relativ impropriu, probabil nepotrivit, ca nivelele de management de la mijlocul
organigramei (middle level) să fie menţinute în afara modelului SECI de conversie a cunoştinţelor,
chiar dacă CEO este extrem de priceput, are viziune şi aplică un leadership relativ autoritar (acei
seniori manageri de la middle level vor manifesta o anumită opoziţie în procesul aplicat de CEO şi
echivalează cu resurse pierdute ale organizaţiei!).

15.2. Modelul bottom-up de management

Bottom-up este un model formulat ca și o oglindă a modelului top - down; în acest tip de
organigramă sunt necesare doar 3 sau 4 nivele de management între top și prima linie; 11 În acest
model de management, câteva ordine sunt date de managementul de top, manageri care servesc
drept sponsori ai activității antreprenoriale. De altfel, cunoștințele sunt create îndeosebi de angajații
de primă linie care operează în mod independent și separat, preferând să lucreze de unii singuri.12
Modelul top- down este construit pentru a exploata predominant cunoștințele explicite, iar modelul

7 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
8 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; boundarylessness
este unul dintre conceptele pe care foarte mulți oameni au avut probleme în a-l înțelege; Welch recurge la analogia cu o
casă în care există trei feluri de bariere, respectiv: pereții - barieră orizontală, etajele care devin barieră verticală și
pereții exteriori care constituie o barieră externă; Mesajul său a fost clar: este oportun să fie distruse/eliminate toate
tipurile de bariere şi/sau restricţii formal impuse în structura internă a companiei, inclusiv pe relaţia top-management şi
până la baza organigramei, întrucât aceste restricţii birocratizează inutil comunicarea, motivarea şi adoptarea unor
decizii strategice etc.
9 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
10 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
11 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
12 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; Bineînțeles că
există și un mic dialog cu ceilalți membri ai organizației fie vertical sau orizontal. Autonomia este cheia principiului de
operare. Aceste modele tradiționale de management par a fi ca o alternativă adusă de unul către celălalt dar niciunul
dintre ele nu pare a fi un proces adecvat pentru managerierea creării de cunoștințe.
4
bottom - up este conceput pentru a exploata predominant cunoștințele tacite din modelul SECI; acest
lucru demonstrează că fiecare model în parte neglijează una dintre cele două dimensiuni ale
cunoștințelor, aspect ce conduce la concluzia că anumite resurse ale organizaţiei pentru a
produce/difuza cunoştinţe sunt şi rămân doar în parte folosite.13
Modelul top - down aduce în prim plan numai parțial conversia focalizată pe combinare
(explicit la explicit) și internalizarea (explicit la tacit); în mod similar, modelul bottom- up este
numai parțial focalizat pe socializare (tacit la tacit) și externalizare (tacit la explicit).14
Este binecunoscut faptul că procesul de bază în crearea cunoștințelor are loc în mod intens la
nivel de grup, la nivelul fiecărei persoane ce se constituie ca o „verigă” a unei echipe de
management.15 În cazul modelului bottom - up, accentul pus pe executanţi și autonomia acordată
individului face ca procesul creării de cunoștințe să fie un mare consumator de timp pentru că el ține
în mod deosebit de răbdarea și talentul particular al fiecărui individ în parte.16 Ambele modele
prezentate mai sus neglijează aproape în totalitate middle - management-ul care are o importanță
mai mult decât majoră în aplicarea modelului SECI, respectiv în funcţionarea echilibrată a tuturor
celor 4 modalităţi de a crea şi difuza cunoştinţe în structura organizaţiei. 17 În figura ce urmează se
sintetizează principalele caracteristici privind concentrarea celor trei nivele de management în cadrul
acestui nivel organizatoric.

13 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
14 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, p. 126
15 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; Turele succesive
de dialog direct sau mai puțin direct la nivel de grup trag după ele externalizarea. Prin intermediul acestor dialoguri
membrii echipelor își articulează propria gândire, câteodată prin utilizarea metaforelor ori analogiilor.15 Acest gen de
interacțiuni intense au loc îndeosebi în ierarhiile militare ale modelului top -down sau printre autonomia indivizilor
modelului bottom-up.
16 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
17 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
5
 Figura nr.15.2. Focalizare pentru conversia cunoştinţelor în modelul bottom-up de management

CEO transmite puţine ordine/dispoziţii

înspre baza piramidei; managerii de la vârf
acţionează predominant ca susţinători şi/sau
sponsori ai unor idei/propuneri ce vin din
Top management rândul executanţilor; se suţin şi
popularizează inovatorii individuali;
Ordine şi
interferenţă redusă din partea şefilor în
dispoziţii
aplicarea SECI etc.
(informaţ
ii şi
propuner
i în sens
invers)

Rol nesemnificativ în
întregul proces SECI
Middle management

Se aplică principii precum:

autonomie pentru executanţi,
mai puţine documente de
întocmit, încurajarea
iniţiativelor, acceptarea unor
erori atunci când se
Front line employee propun/testează idei noi etc.
Executanţii devin obsedaţi de
ideea realizării unor produse
noi etc.

Între diverse concluzii privind acest model de management amintim:

- într-o organizație de tip bottom-up top - managerii servesc ca şi sponsori direcți, iar
indivizii posedă autonomie, ceea ce demonstrează faptul că managerii de nivel mediu nu se pot
încadra prea bine nici măcar în acest context18;
- în acest tip de organizaţie îndeosebi componenta inovativă din zona tehnică de producţie
este relativ favorizată de sprijinul acordat executanţilor.

***
EXEMPLU: Bottom - up management la 3M

La Minnesota Mining and Manufacturing Company top managementul nu este în centrul

atenției, în schimb inovatorii individuali și antreprenorii (este vorba de salariaţi sau grupuri proprii
ce devin antreprenori!) sunt mult mai bine cunoscuți decât CEO, în afara companiei.19 Dick Drew,

18 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
19 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
6
sau Art Fry au devenit nume de legendă pentru istoricul companiei; din foarte multe puncte de
vedere 3M reprezintă o antiteză a stilului top – down; în acest caz, modelul bottom – up se bazează
pe o serie de reguli sau principii valabile pentru toţi membrii corporaţiei (sintetic, este vorba despre
autonomie şi intraprenoriat!):20
o se încurajează „desfiinţarea” oricăror bariere între departamente sau nivele ierarhice;
o managerii de nivel mediu sau chiar unii seniori manageri nu pot „bloca” ideile noi
propuse de executanţi, intraprenori proprii etc.;
o se acceptă unele erori de inovare sau identificare de nevoi noi ale clienţilor ca fiind
un aspecte normal al companiei;
o se încurajează iniţiativa executanţilor şi fluxul ideilor dinspre bază;
o se vizează reducerea „producţiei” de hârtii, cât şi orice tendinţă de supra-planificare
internă.
În sinteză, istoricul companiei 3M pune accent pe indivizii cu iniţiativă şi idei noi, pe rolul
jucat de top-management ca mentor şi pe faptul că toţi salariaţii trebuie să fie „obsedaţi” de a
produce noi idei/cunoştinţe în viaţa zilnică a organizaţiei.21

15.3. Modelul de management middle – up - down

Într-un mod foarte simplu, în acest caz cunoștințele sunt create îndeosebi de managerii de
mijloc, care de obicei sunt liderii unei echipe, printr-o spirală de conversie, proces care nu omite top-
managementul sau angajații de primă linie; acest proces pune managerii de mijloc chiar în centrul
managementului cunoștințelor, poziționându-i pe aceștia la intersecția dintre vertical și orizontal
unde există cel mai mare flux de informații.22
Prin faptul că acest model de mangement scoate în evidență rolul managementului de linie
mijlocie se demonstrează diferența dintre această teorie și cele conveționale; în Vest situația pare a fi
mult mai diferită, termenul de middle manager pare a fi deja unul mult prea comun și totodată prea
rezistent la schimbare, fiind caracterizat de stagnare; bineînțeles că unii își vor păstra părerea că
middle managerul reprezintă cheia procesului de inovare.23
A fost repetat de nenumărate ori faptul că angajații de primă linie sunt, poate, cei mai experți
pe o anumită temă atâta timp cât ei sunt deținătorii numai a unei informații specifice.24 Acest gen
de angajați pot comite erori din cauza faptului că odată prinși în propria lor perspectivă uneori pierd
din vedere contextul total, iar alteori le vine greu să comunice importanța unei anumite informații și
altora.25 Aşadar, survin zeci de con texte posibile cu privire la valoarea unor cunoştinţe; tocmai de
aceea activitatea - middle managerilor în sistemul middle- up- down, constă în a orienta această

20 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; În opinia mai
multor persoane 3M exemplifică modelul bottom up management mai bine decât orice altă companie cunoscută astăzi.
Originea 3M este strâns legată cu stilul managerial adoptat pentru că iată în anul 1902 câțiva investitori locali au
cumpărat o mină, dar dezamăgirea a fost mare pentru ei pentru că mina conținea minerale de slabă calitate. Abordarea
modelului bottom-up a fost fortificată din timp în interiorul organizației.
21 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
22 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
23 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; În literatura
recentă middle managerii sunt văzuți ca fiind frustrați și blocați în mijlocul ierarhiei cu o foarte mică speranță a unui
eventual progres în carieră și devin totodată un subiect care întărește în mod continuu ideea de înlocuire a acestora
printr-o tehnologie avansată. În schimb alți cercetători schițează portretul middle-managerilor cu un aer mai optimist
văzându-i drept ca mânuitori ai puterii. Se mai disting de asemenea idei precum middle-managerul este ca o punte între
idealurile top-managerului și realitatea haotică a afacerilor adusă în prim - plan de lucrătorii de primă linie.
24 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
25 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
7
haotică situație înspre a fi folositoare creării de cunoștințe.26 Middle- managerii fac acest lucru prin
a-și ajuta subordonații să dea sens propriilor experiențe.27 Ei încearcă sa fie catalizatorul/liantul
dintre ceea ce top-managementul își dorește să creeze și ceea ce există cu adevărat în realitate.28
(Fig. nr....).

Figura nr....Focalizare pentru conversia cunoştinţelor în modelul middle – up - down de management

CEO şi echipa sa sprijină echilibrat

producţia şi conversia de cunoştinţe între
departamente şi nivele ierarhice; se
constituie task forces pentru a soluţiona,
fiecare, probleme tehnice, inovative sau
de piaţă; cunoştinţele nou create de un
Top management grup se folosesc şi de către alţii; aceleaşi
cunoştinţe se vor folosi ulterior în alte Ordine
proiecte de cercetare şi
dispoziţ
ii
(inform
aţii şi
propun
Se implică pentru sesiuni de eri în
discuţii/analize informale între vârf sens
şi baza piramidei, integrează invers)
eforturile şi comunicarea între
nivele ierarhice şi echipe.
Middle management

Echipele şi membrii lor au

o anumită autonomie în a
soluţiona problemele;
produc şi partajează
*** cunoştinţe între diferite
departamente; fiecare
executant este liber să îşi
EXEMPLU: Middle-up- down managementsusţină
Front line employee la Canon
ideile în sesiuni
Undeva pe la sfârșitul anilor 70, top-managementul la Canon sedeconfrunta
informale analiză etc. cu teama că
cererea de copiatoare pentru hârtie netedă ar putea să scadă; prin anul 1979 a cerut cercetătorilor să
încerce să fabrice un nou tip de copiatoare, un fel de mini-produs, care ar fi putut fi folosit de către
oricine, în mod individual și care ar putea să producă la cost minim.29
Întregul proces de creare a cunoştinţelor a fost coordonat la Canon de mai mulţi manageri de
nivel mediu, între care Hiroshi Nitanda şi Kei Saito.
După un număr mare de discuții mai puțin formale, o imagine destul de clară a unui copiator
personal a început să apară, imagine exprimată prin intermediul unor caracteristici ale viitorului
produs tehnic:30
a. realizarea unor copii clare în mod frecvent;

26 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
27 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
28 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; Tradus prin alte
cuvinte top- managementul are rolul de a crea o mare teorie, pe când middle- managementul are rolul de a crea o teorie
de ordin mijlociu care să poată fi testată în mod real de companie prin intermediul angajaților de primă linie
29 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
30 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, p. 141
8
 b. necesitatea de a fi mic, ușor și cu un design agreabil/ergonomic;
c. ar fi trebuit să aibă un preț mult redus comparativ cu produsele concurente;
d. ar fi trebuit să fie ușor de întreținut fără nevoia de service, în mod regulat.
Top managementul de la Canon a decis constituirea a două echipe distincte (una pentru
chestiuni tehnice, cost şi calitate şi alta pentru marketing, piaţă şi realizarea de software necesar),
ideea de bază fiind ca ingineria produsului să lucreze corelat cu cei care asigurau design-ul necesar,
ceea ce ar fi favorizat transferul de know-how între membri. În figura nr....se prezintă cele două
echipe constituite de Canon, echipe ce au obţinut ulterior circa 470 de brevete de invenţii pentru a
lansa un mini-copiator ce a deţinut apoi 80% din piaţa globală de astfel de echipamente. În fapt, în
structura celor două echipe formale de management constituite de Canon s-au format de facto trei
categorii distincte de specialişti pentru a soluţiona problema tehnică propusă (anume:
PRACTICIENII DE CUNOŞTINŢE; INGINERII DE CUNOŞTINŢE ŞI OFIŢERII DE
CUNOŞTINŢE; despre cele trei categorii de salariaţi ce se formează treptat pentru a produce si
difuza noi cunoştinţe discutăm ulterior!).

9
 15.4. Comparaţia celor trei modele de management conform cu Nonaka şi Takeuchi

În tabelul ce urmează se prezintă sinteză privind crearea şi difuzarea cunoştinţelor în

organizaţiile performante (ţinând seama de modelul SECI), funcţie de configuraţia organigramei
specifică celor trei modele de management analizate; aşa cum rezultă din tabel, deducem că modelul
middle-up-down este cel mai favorabil, cel mai potrivit pentru a se asigura crearea şi conversia de
cunoştinţe în şi între diverse „zone” din structura de ansamblu a unei corporaţii. Altfel spus, modelul
middle-up-down de management este cel mai favorabil aplicării complete a SECI din orice unghi s-
ar efectua evaluarea, respectiv:
- în termeni de cine (who?) este implicat în crearea şi difuzarea cunoştinţelor, în conversia
acestora dintr-un tip în altul şi creşterea treptată a stocului de cunoştinţe de care dispune
o organizaţie faţă de alta;
- în termeni de ce (what?), deci ce tip de cunoştinţe se acumulează şi se convertesc,
respectiv tacite, explicite etc.;
- în termeni de unde (where?), deci în ce „zonă” se vor localiza cunoştinţele odată ce au
fost create (în baze de date, în mintea salariaţilor etc.);
- în termeni de cum (how?), deci în ce mod sunt create şi distribuite cunoştinţele în
organizaţie şi care sunt eventualele costuri asociate acestui proces.

Tabelul nr.15.1. Comparație între cele trei modele de management

Middle –up- down
Top - down Bottom-up

Cine? Agent de creare a Top management Antreprenor individual Echipa (cu manageri de nivel
cunoștințelor mediu, ca ingineri de cunoştinţe)
Sponsor/mentor
Rol al top- Comandant Catalizator
managementului

Rol al managementului Procesor de informare Lider de echipă

Antreprenor autonom
de mijloc
Ce?

Explicit Tacit
Acumularea de cunoștinţe Explicit și tacit
Conversie parțială
Conversia de cunoștințe Conversie parțială focalizată focalizată pe Spirala de conversie (cele patru
Unde? pe combinare/ internalizare socializare/externalizare tipuri de conversie)

Depozitul de cunoștințe Bază de date computerizată Întruparea în indivizi

Baza de cunoștințe
organizaționale
Cum?
Lucru de echipa și muncă
Ierarhie și lucru de echipă
informală
Organizația Ierarhia
Principiul auto-
organizării
Comunicarea Ordine/instrucțiuni Dialogul și folosirea metaforelor
Haos/ fluctuație permisă
Crearea și amplificarea haosului/
Toleranță pentru Haos/ fluctuație nepermisă fluctuației
ambiguitate Consum de tip
Epuizare umană
Slăbiciune Dependență mare de top Costuri de coordonare ale
management indivizilor Costul de redundanţă

10
 În cazul Canon, Nitada și Saito au fost cei care au trebuit să ducă pe umeri responsabilitatea
celor 5 faze ale procesului: să distribuie cunoștințele tacite, să creeze concepte, să justifice concepte,
să construiască arhetipuri și trecerea la diferite nivele a cunoștințelor prin implicarea top
managementului, cât și a primei linii din organigramă; se poate observa faptul că tipul cunoștințelor
acumulate diferă de la un model managerial la altul:31
- modelul top - down se confruntă mai mult cu expunerea cunoștințelor explicite;
- modelul bottom- up se confruntă cu cunoștințe de tipul celor tacite;
- modelul middle – up - down acoperă ambele tipuri de cunoștințe, şi mai mult de atât,
este cel care ar îndeplini cel mai bine criteriile legate de spirala conversiei
cunoștințelor.
Între diverse concluzii ce se degajă din analiza modelului middle-up-down de management
şi aplicarea SECI, rezultă că a crea şi distribui eficient toate tipurile posibile de cunoştinţe într-o
mare corporaţie, necesită toate nivelele ierarhice din organigramă şi toate diviziile/direcţiile ce
sunt constituite, fiecare salariat devenind un creator de cunoştinţe; este mai importantă calitatea şi
volumul de cunoştinţe create şi nu nivelul ierarhic sau poziţia din organigramă a celui care
generează diverse tipuri de cunoştinţe; se constituie de facto trei categorii distincte de „jucători” în
viaţa de zi cu zi a companiei.32
Aceasta „construcţie” este formată, după acum am menționat anterior, din trei jucători:
practicienii de cunoștințe, inginerii de cunoștințe și ofițerii de cunoștințe; ei corespund în mod
aproximativ celor trei titluri din organigramă respectiv: angajații de primă linie, managerii de talie
mijlocie și top-managementul:33

a. Practicienii de cunoștințe
Practicienii de cunoștințe sunt responsabili pentru acumularea și generarea cunoștințelor atât
tacite cât și explicite; această grupă include: 34
a. operatorii de cunoștințe, care sunt interfața pentru cunoștințele tacite;
b. specialiștii de cunoștințe, care sunt interfața pentru cunoștințele explicite.
Rolul de bază al practicienilor de cunoștințe este înmagazinarea cunoștințelor; ei
acumulează, generează și actualizează ambele tipuri de cunoștințe atât implicite, cât și tacite, fiind
precum niște arhive mobile în viaţa de zi cu zi. Ei pot obține accesul la anumite informații, începând
cu faptul că sunt angajați de primă linie care sunt în permanență în conexiune cu lumea de dinafară.
Iar calitatea cunoștințelor acumulate este caracterizată de calitatea expeienței directe în primă linie,
în activitatea zilnică.35

b. Inginerii de cunoștințe
Inginerii de cunoștințe sunt responsabili pentru conversia de cunoștințe: tacit la explicit și
invers; sunt managerii de nivel mediu ai unei companii de creare de cunoștințe; ei servesc ca și un
pod între viziunile idealiste ale top-managerilor și realitatea haotică în care se află cei din prima linie
a afacerii. Ei sunt liantul dintre ceea ce este organizația din punct de vedere al cunoștințelor deţinute
și ceea ce ar trebui să fie.36

31 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
32 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
33 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
34 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
35 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
36 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197; Ei au un rol
special în a reface realitatea, ei preiau, oricum ar fi controlul la capitolul conversie de cunoștințe. Ei facilitează conversia
11
c. Ofițerii de cunoștințe
Ofițerii de cunoștințe sunt responsabili pentru gestionarea/direcţionarea ansamblului de
cunoştinţe existent la un moment dat, cât şi pentru administrarea procesului de creare a noilor
cunoştinţe şi difuzarea lor în toată structura organizaţiei.
Un senior sau un top manager trebuie să aibă următoarele caracteristici/abilităţi pentru a
putea fi catalogat ca și ofițer de cunoștințe:37
- abilitatea de a concepe şi aplica o strategie globală privind crearea şi conversia
cunoştinţelor, prin includerea celor patru componente ale modelului SECI;
- abilitatea de a comunica în termeni simpli viziunea/strategia cu privire la cunoştinţe şi de
a se asigura că se schimbă treptat cultura organizaţională în direcţia dorită de el;
- abilitatea de a concepe standarde pe baza cărora se vor „judeca” ulterior calitatea şi
volumul cunoştinţelor nou create de fiecare membru;
- abilitatea de a constitui task forces şi de a selecta pentru fiecare echipă în parte un lider
potrivit de proiect;
- abilitatea de a genera voit „haos” într-o echipă de proiect pentru ca apoi fiecare să fie
provocat în a enunţa soluţii prin care să fie gestionat acel haos.

15.5. Demersuri de cuantificare a cunoștințelor (explicite și tacite)

În anul 1995 prin lucrarea sa de referință – The Knowledge Creating Company, Nonaka și
coautorii săi descriu cunoștințele explicite și tacite, oferind totodată o clasificare a cunoștințelor
tacite în două mari clase/categorii/dimensiuni: cunoștințe tacite tehnice sub formă de know – how și
cunoștințe tacite cognitive sub formă modele mentale, scheme, percepții, credințe.38
Conform unui studiu realizat în anul 2014, 80% din cunoștințele pe care le posedă un individ
sunt considerate a fi de natură tacită și 20% de natură explicită39; inclusiv Nonaka și Takeuchi
privesc cunoștințele explicite ca reprezentând doar partea superioară a „icebergului”, ceea ce denotă
faptul că ele reprezintă o mică parte din totalul cunoștințelor existente la nivel de societate. 40 este
destul de evident faptul că încercarea de cuantificare măsurare a cunoștințelor pe care le posedă o
persoană, un grup de persoane sau cele existente la nivelul unei economii naționale (țară/națiune)
este un demers dificil în toate situațiile în care includem în analiză și clasa de cunoștințe tacite.
Teoretic, demersul de cuantificare/măsurare a cunoștințelor (explicite ți tacite) poate avea loc
din două perspective diferite de raportare, respectiv perspectiva macrosocială și perspectiva
microsocială.

cunoștințelor și în mod cel mai vizibil își pun amprenta pe conversia cunoștințelor sau mai bine spus imaginilor tacite în
concepte explicite (externalizarea). Ei sintetizează informația atât de la nivelul primei linii cât și de la executivii seniori,
le transformă în cunoștințe explicite și le încorporează la nivelul noilor tehnologii produse sau sisteme. Binenîțeles că ei
sunt deopotrivă și adepții celorlalte modele de conversie din spirala de conversie (socializarea, combinarea și
internalizarea).
37 Ikujiro NONAKA, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995, pp.124-197
38 Ikujiro, Nonaka; Hirotaka ,Takeuchi, The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995, pp. 8 - 9
39 Damrau, Jackie; Herman, Liz, BPM & KM: They Converge Quite Nicely, STC Summit, 2014,
http://summit.stc.org/responsive/summit2014.htm#!Documents/bpmkmtheyconvergequitenicely.htm
40 Ikujiro, Nonaka; Hirotaka ,Takeuchi, The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995
12
  Perspectiva macrosocială de cuantificare a cunoștințelor.
Harry Collins clasifică cunoștințele tacite dintr-o perspectivă sociologică, partajându-le în
funcție de gradul mai ridicat sau mai scăzut de tacitness pe care îl comportă/îl au încorporat în
conținut: cunoștințe tacite colective (strong) – imposibil de explicat, cunoștințe tacite somatice
(medium) și cunoștințe tacite relaționale (weak). Cunoștințele tacite relaționale sunt cele care pot fi
convertite în câteva cuvinte, cum ar fi deprinderea unei anumite calificări/îndemînări de la un
meșter. Cunoștințele tacite somatice sunt cele care se leagă de proprietățile creierului și corpului
unui individ, cum ar fi mersul pe bicicletă sau jocul de șah. Cunoștințele tacite colective sunt acele
cunoștințe pe care nu știm cum să le facem explicite și pentru care nu putem preconiza/bănui modul
în care ar putea fi explicate, au de a face cu modul în care este constituită societatea, un bun
exemplu în acest sens ar fi condusul mașinii sau bicicletei în trafic.41 Din același unghi de vedere
Lowney Charles distinge patru tipuri de cunoștințe, între care trei sunt tacite (recomandă să nu
folosim termenul inefabil pentru toate cunoștințele de tip tacit): cunoștințe tacite inefabile
(cunoștințe tacite care nu pot fi transformate într-o formă explicită), cunoștințe tacite care pot fi
transformate în explicite, cunoștințe tacite explicabile, cele care pot fi complet transformate în
explicit și cunoștințe explicite. 42
Suntem nevoiți să revenim la opinia lui Collins cu privire la cunoștințele tacite și, după caz,
vom sugera o optică ușor diferită cu privire la modelul cu trei faze al tacit knowledge pe care în
propune autorul (este vorba de relația RTK-STK-CTK prezentată de noi în figura nr 11)43.
Pentru a argumenta unele sugestii pe care rămâne să le formulăm cu privire la cele trei
categorii de cunoștințe tacite identificate de Collins, reamintim o mențiune esențială făcută de
Polanyi, anume: ”toate cunoștințele sunt tacite sau au rădăcini (rooted) în tacit knowledge”. De
altfel, inclusiv Collins își construiește argumentația privind cele trei clase de cunoștințe plecând de
la aceeași afirmație făcută de Polanyi. Conform opiniei lui Collins gradul de tacitness al unor
cunoștințe pe care le posedă o persoană este diferit pe cele trei categorii definite:
- CTK (colective tacit knowledge) sunt cele existente în societate cum ar fi limba,
respectiv vorbitul scrisul și cititul într-o limbă ;
- STK (somatic tacit knowledge) sunt cele existente în mintea și corpul indivizilor;
- RTK (relational tacit knowledge) sunt cele date de relaționarea individului cu grupul, fie
în legătură cu abilitățile personale, fie în legătură cu abilitățile achiziționate de la grupul
de apartenență.
După opinia noastră subliniem că argumentația lui Collins privind modelul cu cele trei faze
al tacit knowledge este destul de bine fundamentat; totuși, nu rezultă suficient de clar unde anume se
localizează RTK prin raportare la celelalte 2 categorii de cunoștințe. Așadar, exprimăm unele
rezerve cu privire la relația propusă de Collins între STK și RTK, în sensul că este neclar modul în
care cele 2 categorii de cunoștințe derivă în decursul timpului din CTK. Suntem de acord cu ideea că
categoriile de cunoștințe tacite pe care le acumulează o persoană sau un grup încep odată cu limbajul
natural, deci își au originea în CTK (această categorie de cunoștințe trebuie să ocupe un loc central
pe orice hartă care se distribuie toate cele 3 categorii de cunoștințe tacite definite de Collins). Relația
între individ și grup, modul cum gândește o persoană, cum acumulează cunoștințe și cum
relaționează în timp cu grupul nu sunt complet valorificate în domenii precum: filosofia, sociologia,
psihologia, KM etc.

41 Collins, Harry, Tacit and Explicit Knowledge, The University of Chicago Press, USA, 2010, pp. 83 - 138
42 Lowney Charles, Ineffable, Tacit, Explicable and Explicit: Qualifying Knowledge in the Age of Intelligent
Machines, Tradition and Discovery – The Polanyi Society Periodical, Vol. 18, no 1, 2011 – 2012, pp.18-37
43 Collins, Harry, Tacit and Explicit Knowledge , The University of Chicago Press Chicago and London, 2010

13
 În figura ce urmează reformulăm opinia ui Collins privind cunoștințele tacite din perspectivă
macrosocială:

Loc central
- CONCEALED K
Categorii noi +
RFK
- OSTENSIVE K
CTK –cunoștințe +
colective , precum STK - LOGISTICALLY
DEMANDING K
limbajul natural
(din firme îndeosebi)
+
- MISMATCHED
SAILENCES K
- UNRECOGNAIZED K
+
- SOCIAL KNOW HOW

Sursa: Elaborare autor

Figura 11. Reformularea opiniei lui Collins privind cunoștințele tacite din perspectivă macrosocială

Primele cinci categorii de cunoștințe tacite din figură (concealed, ostensive k, logistically
demanding, mismatched, sailences, unrecognaized) sunt pe larg explicate de Collins:
- Concealed K – în această categorie de cunoștințe tacite se includ cele care în mod voit
posesorii lor nu le dezvăluie către alții, chiar dacă descrierea și codificarea lor ar putea avea loc cu
ușurință (exemple: cunoștințe științifice deținute de unii experți, cunoștințe profesionale, informații
ale unor grupuri tec.)
- Ostensive K - în această categorie de cunoștințe tacite se includ cunoștințele ce pot fi
învățate de către alții doar prin experiență cu un anumit obiect, o practică sau un anumit proces
(exemplu: condusul unei mașini)
- Logistically Demanding K- în această categorie de cunoștințe tacite se regăsesc cele care
țin de dificultatea selecției unei anumite informații ce se află distribuite și/sau incluse într-un volum
mare de informații similar (exemplu: selectarea rapidă a unui articol din mii de articole similar
ordonate într-un depozit de mărfuri; transformarea acestora din tacit în explicit poate avea loc cu
ușurință prin recursul la computer)
- Mismatched Sailences K - în această categorie de cunoștințe tacite regăsim cele pe care le
are o persoană A (în legătură cu profesia sa, cu unele abilități sociale de acre dispune ea), atunci
când ea dorește să descrie expertiza deținută către o altă persoană B însă pleacă de la premise că
persoana B dispune deja de un anumit stoc de cunoștințe explicite (pentru a se transforma în
cunoștințe tacite este nevoie ca persoana A să aibă un model complet despre cunoștințele
explicabile, comune pe care le posedă persoana B)
14
 - Unrecognaized K - în această categorie de cunoștințe tacite se includ cele care sunt
probabil cel mai dificil de transmis de la o persoană A la o persoană B, întrucât persoana A știe să
îndeplinească anumite sarcini sau proceduri, dar nu poate să explice către alții cum anume face
anumite lucruri (persoana A duce la îndeplinire sarcina în mod repetitiv pe baza unor rutine bazate
pe un exercițiu îndelunga; astfel de situații survin îndeosebi în legătură cu unele abilități științifice,
tehnice sau de alt tip ce se obțin prin exercițiu îndelungat și care nu pot fi descrise nici măcar parțial
în cuvinte pentru a se ajunge apoi la cunoștințe explicite).
- Categoria de cunoștințe Social Know –how este propusă de către noi ca un echivalent pentru
ceea ce analizează Collins în relație cu abilități ale unei persoane cum ar fi: jocul de șah, mersul pe
bicicleta etc.. Din nou, subliniem ideea că, din punctul de vedere al practicilor sociale realitățile
macro și micro se suprapun în zeci de contexte prin care trece o persoană întrucât una și aceeași
persoană se va regăsi în contexte diferite de acționa, a lua decizii, a coopera cu alții etc.

 Perspectiva microsocială de cuantificare a cunoștințelor.

Într-o manieră mai complexă Lubit Roy evidențiază/definește patru categorii de cunoștințe
tacite care pot fi întâlnite în organizații: aptitudini/abilități greu de fixat/formalizat – know - how,
modele mentale, modalități/căi de abordare a problemelor și rutine organizaționale.44
 Aptitudini greu de formalizat – know-how – foarte multe dintre abilitățile/calificările
pe care le-ar putea deține un individ nu pot fi explicate/transpuse în cuvinte, majoritatea sunt bazate
pe cunoștințe tacite. Indivizii le practică în mod repetitiv, primesc feedback și înțeleg ceea ce au de
înțeles pentru ei înșiși.
 Modele mentale – ne arată cum este construită lumea, care sunt elementele centrale și
cum sunt conexate părțile. Schemele pe care le desenăm atunci când dorim să înțelegem o situație,
determină modul în care o percepem și o analizăm, cum înțelegem relațiile cauză-efect și ce fel de
înțeles/sens oferim noi anumitor evenimente. Modelele mentale ne ajută să facem față mulțimii de
date, să extragem acele părți relevante, să formulăm o înțelegere a problemelor și să găsim soluții.
 Modalități de abordare a problemelor – această categorie face referire la modul în
care oamenii abordează anumite probleme și ce fel de arbori de decizie folosesc. Modalitatea
noastră de a aborda o anumită problemă este de obicei una mai puțin logică, care derivă din
obișnuința și din cadrele mentale pe care le dezvoltăm atunci când îi vedem pe ceilalți confruntându-
se cu același tip de probleme. Arborele decizional pe care un individ îl folosește în adresarea
problemei va afecta cu precădere soluția finală. Această categorie de cunoștințe tacite face referire la
modul, mult prea personal, în care fiecare dintre noi putem aborda/analiza/rezolva o anumită
problemă, genera alternative și selecta soluția corespunzătoare.
 Rutine organizaționale – o foarte mare parte din cunoștințele tacite din organizații
sunt stocate în rutinele acesteia, adică în comportamentul regulat și predictibil al companiei.
Rutinele includ modalități de operare standard, cum ar fi modalitățile de producție, modalitatea de a
angaja sau concedia personal, proceduri de luare a deciziilor, politica de publicitate sau proceduri
R&D. Cunoștințele devin încorporate în rutinele organizațiilor la fel cum managerii dezvoltă rutine
bazate pe propria lor judecată în privința modului în care ar trebui rezolvate/abordate anumite

44 Lubit, Roy, Tacit Knowledge and Knowledge Management: The Keys to Sustainable Competitive Advantage,
Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 4, Elsevier Science, 2001, pp. 166 -167
15
subiecte. Chiar dacă managerii pleacă la un moment dat, rutinele rămân ca o dovadă/moștenire a
cunoștințelor lor.
În ceea ce privește optica lui Roy Lubit, deducem prezența acestor categorii/tipuri de
cunoștințe tacite (alături de cele explicte) pe diferite niveluri ontologice. Ele se pot regăsi la nivel de
salariați, la nivel de echipe de management (se regăsesc în mod deosebit în relațiile stabilite între
indivizii care lucrează în echipe, funcție de diferitele contexte care se creează) și pot fi găsite/se pot
forma și pe orice nivel din organigramă așa cum poate fi văzut grafic în Figura nr. 5. Prin
intermediul inversării piramidei (în partea dreaptă a figurii) am dorit să sugerăm întocmai un nout
tip de structură organizațională regăsit în literatura de KM, organizația hypertext, și totodată
importanța tuturor cunoștințelor în organizație cât și accesul la baza de cunoștințe a organizației în
raport cu poziția ierarhică a unei persoane. Caracteristica cheie a organizației hypertext este
reprezentată întocmai de abilitatea membrilor săi de a se comuta între contexte, mișcându-se foarte
ușor dintr-un context/situație în altul.45 De altfel, în organizațiile moderne de succes (focusate pe
crearea de cunoștințe) există nevoia de un volum cât mai mare de cunoștințe tacite, fie ele cunoștințe
tacite în domeniul tehnic sau cunoștințe tacite de management. Modalitatea și posibilitatea prin care
parte din aceste cunoștințe tacite sunt transformate în cunoștințe explicite/tangibile/cuantificabile
diferă mult de la o organizație la alta, funcție de numărul de salariați, contextele create, cultura
organizațională, valori, s.a și bineînțeles funcție de gradul de tacitness pe care îl comportă.

Figura nr. 15.4. Categorii de cunoștințe tacite la nivel de organizații/firme/companii

Sursa: Scurtu Laurenția, Dimensiunea tacită a cunoștințelor în adoptarea unor decizii de succes de către diverse
categorii de executivi în afaceri , Raport de cercetare doctorală, Universitatea ”Ștefan cel Mare”, 2015

45 Ikujiro, Nonaka; Hirotaka ,Takeuchi, The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995, p. 171
16
 15.6. Knowledge Economy Index (KEI) și Knowledge Index (KI)

Diferit de la un caz la altul, statele lumii au promovat și anumite reforme în sistemele

educaționale, de sprijinire a cercetării științifice și a climatului inovativ (atât pe seama fondurilor
publice, cât și pe seama fondurilor atrase din sectorul corporatist).
În figura următoare prezentăm doi indicatori ce ne oferă o imagine generală cu privire la
accesul, utilizarea și gradul de difuzie a cunoștințelor în principalele țări dezvoltate ale lumii.

Figura nr. 15.5. Indicii economiei cunoașterii

Sursa: http://siteresources.worldbank.org/INTUNIKAM/Resources/2012.pdf

Conținutul acestor indici se prezintă după cum urmează:46

 Knowledge Index este un indicator ce ne arată poziția relativă a țărilor lumii cu
privire la capacitatea fiecăreia de a crea și exploata cunoștințe; mai precis, acest indicator se
calculează de către Banca Mondială pe baza a trei piloni distincți, anume:
o pilonul „educație”, dat de media anilor de școlarizare a cetățenilor, înregistrarea în nivelul
secundar și terțiar de educație;
o pilonul ”inovare” , ce se determină îndeosebi prin numărul de patente eliberate anual,
numărul de jurnale/reviste etc.
o pilonul „ICT” , ce este dat de gradul de dotare cu telefoane, computere și acces la internet al
cetățenilor și salariaților din diverse organizații.47
 Knowledge Economy Index reflectă capacitatea unei țări de a crea și exploata
cunoștințelor în scopul creșterii economice; acest indicator KEI include KI (educația, inovarea și
ICT) și, în plus, include o evaluare a unor politici guvernamentale ce vizează a institui statul de
drept și liberalizarea vieții economice pentru cetățeni și organizații de afaceri (acest al patrulea pilon
îl vom numi „liberalizarea economică”).
O anumită imagine cu privire la conținutul indicatorilor KEI și KI rezultă din tabelul ce
urmează, în care reținem date mai detaliate ce stau la baza acestor indicatori pentru economia SUA
la momentul 2000 și respectiv 2012.
Tabel nr.15.2. Componentele KEI în S.U.A.
Variabile 2012 2000

Bariere tarifare şi netarifare 86,4 78,4

46 http://web.worldbank.org

47 ICT-Information and Communication Technology

17
 Statul de drept 1,53 1,55

Plata şi încasarea redevenţelor (US $ pop) 374,65 211,56

Articole publicate în reviste ştiinţifice / Mil. oameni 695,99 683,02

Brevetele acordate de USPTQ / Mil. oameni 308,84 338,54

Media anilor de școlarizare 12,2 12,71

Rata brută de cuprindere în învăţământul secundar 93,57 92,91

Rata brută de cuprindere în învăţământul terțiar 85,93 67,5

Nr de telefoane la 1000 de locuitori 1470,00 1070,00

Calculatoare la 1000 de locuitori 810 570

Utilizatorii de Internet la 1000 de locuitori 780 440

Referindu-ne la KEI și KI credem că este suficient să subliniem că în topurile mondiale se

află țări precum Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda, Norvegia, Noua Zeelandă, Canada etc.;
România ocupă poziția 44 (la momentul 2012) din totalul celor circa 145 de țări incluse în
clasament; alte țări cu economii emergente se află pe poziții mai modeste decât România (Rusia,
Brazilia, Mexic, Thailanda etc.).48 Altfel spus, sesizăm că anumiți poli de putere economică ce
există și se manifestă la nivel global (America de Nord, unele țări din Asia etc.) dețin în mod
implicit și o poziție favorabilă în rankingul dat de indicatori sintetici precum KEI și KI.
Tabel nr. 15.3. Îmbunătăţiri ale poziţiei KEI pentru România
România 2000 2012

KEI 53 44

IER 60 40

Inovarea 63 53

Educaţia 48 29

TIC 64 59

Sursa: prelucrat după KAM 2012 Reconstructed from the KAM ‘s ” KEI and KI indexes” mode
www.worldbank.org/kam p.7

Astfel, îmbunătăţiri semnificative s-au produs cu privire la toți cei patru piloni ce dau conținutul KEI,
deşi nivelul de îmbunătăţire a fost diferit de la un caz la altul (exemplu: pilonul IER a crescut de la poziţia 60
în anul 2000 la poziţia 40 în anul 2012 etc.). Referindu-ne mai analitic la poziția relativă a KEI privind
România, menționăm următoarele:
 România a înregistrat progrese semnificative cu privire la rata de înrolare a tinerilor în
învățământul terțiar și cel secundar, cât și cu privire la creșterea mediei anilor de școlarizare, însă situația

48 http://web.worldbank.org

18
privind educația este cu mult mai modestă față de cea din țările nordice sau din țări precum Germania sau
Franța (țările nordice alocă anual 6-7% din PIB pentru educație, în timp ce România alocă circa 3,5-4%
pentru același domeniu).
 România a înregistrat și menține anumite progrese privind pilonul TIC, îndeosebi
îmbunătățirea infrastructurii din acest sector, creșterea numărului de utilizatori de internet, creșterea
numărului de telefoane fixe/mobile, creșterea numărului de computere etc.
 Deși România înregistrează o creștere a numărului de articole științifice publicate anual, ea
continuă să aloce doar circa 0,5% din PIB pentru cercetare, continuă să înregistreze un declin privind
numărul de cercetători etc.
 România a aplicat anumite măsuri de stimulare economică în domeniul tehnologiei
informației (reducerea fiscalității pentru angajatori și angajați în acest sector) ceea ce a făcut ca, după circa un
deceniu de la ințierea acestor măsuri, țara noastră să înregistreze un număr record de specialiști în IT (față de
media UE, cât și față de țările cel mai bine poziționate la acest indicator).

15.7. Evoluția stocului de cunoștințe la nivel global

Cunoștințele se produc astăzi într-un ritm fără precedent, într-o parte a lumii și/sau în
anumite organizații și se difuzează și/sau se răspândesc cu o viteză uimitoare în alte zone ale lumii
sau în alte organizații. Survin anumite întrebări de tipul: ”Care este esența acestor schimbări privind
producția globală de cunoștințe? Care sunt trendurile/direcțiile pe care le va urma cunoașterea
umană în viitor?”
Așadar, ajungem la concluzia că astăzi trăim într-o lume în care trendurile privind
cunoașterea umană (prin această sintagmă noi înțelegem achiziția, procesarea și exploatarea de
cunoștințe explicite și tacite de către indivizi și organizații) s-au schimbat dramatic începând din anii
’80 și până în prezent. Nu este foarte clar în optica diverșilor analiști (sociologi, informaticieni,
viitorologi/futurologi etc.) de ce anume la momentul anilor ’80 trendul urmat de stocul de cunoștințe
la nivel global a înregistrat brusc o ”ruptură”, în sensul că unghiul de evoluție al său s-a schimbat
brusc; cel mai adesea, această schimbare bruscă privind evoluția stocului de cunoștințe al umanității
este legată de apariția rețelelor de computere și faptul că ele au făcut posibilă conexarea a milioane
de persoane, acestea partajând on-line un volum tot mai mare de cunoștințe.
Îndeosebi după revoluția industrială (1776), cunoștințele în domeniul tehnic și tehnologic au
tins a se multiplica exponențial; inclusiv cunoștințele în domeniul socio-economic au crescut într-un
ritm relativ accentuat. Astăzi evoluția cunoștințelor în cele două mari domenii pare a urma o curbă
exponențială (numărul de mesaje text trimise/primite zilnic depășește populația planetei; se publică
zilnic peste 3000 cărți noi la nivel global; se estimează că într-un an se generează circa 40 de
exabytes informații noi, ceea ce echivalează cu mai mult decât informațiile cumulate în 5000 de ani
etc.). În domeniul tehnic, legea lui Moore spunea acum câteva decenii (1965) că performanța
computerelor urma să se dubleze la fiecare 18 -24 de luni; în fapt, ritmul de creștere a
performanțelor tehnice ale unui computer a fost subevaluat.
Așadar, reținem deocamdată concluzia că, înainte de anul 2012 suma cunoștințelor umane se
dubla la fiecare 2 ani, însă ritmul de creștere devine tot mai accentuat și, în prezent, se discută de
dublarea cunoștințelor umane la fiecare 72 de ore (anumite studii pe acest subiect nu delimitează
însă foarte clar dacă e vorba de cunoștințe explicite și/sau cunoștințe tacite).

19
 Într-un articol scris de David Russell Schilling (2013), intitulat Knowledge Doubling Every
12 Months, Soon to be Every 12 Hours, autorul descrie această curbă a dublării cunoștințelor al
cărei autor inițial este Buckminster Fuller; autorul face observația că până la nivelul anului 1900
cunoștințele umane s-au dublat aproximativ cu fiecare secol. Dar, în perioada dintre 1900 și
sfârșitul Celui de-al Doilea Război Mondial, cunoștințele s-au dublat la fiecare 25 de ani. Astăzi,
lucrurile nu mai sunt atât de simple, deoarece diferite tipuri de cunoștințe au diferite rate de creștere.
Să luăm, spre exemplu, cunoștințele din sfera nanotehnologiilor și medicale. Acestea se dublează
aproximativ la fiecare doi ani, în timp ce cunoștințele clinice la fiecare 18 luni. Luând în considerare
o medie, putem afirma faptul că la fiecare 13 luni cunoștințele umane se dublează. Potrivit
companiei IBM, construirea/implementarea unui internet al obiectelor /“internet of things” va avea
ca rezultat dublarea cunoștințelor la fiecare 12 ore.
Asociat subiectului analizat de către noi, în figura nr. 2 prezentăm unele comparații între
stocul de cunoștințe de diverse tipuri și anumite obiecte fizice pe care le putem percepe mental
(comparația oferă o idee sugestivă, credem noi, cu privire la creșterea exponențială a stocului de
cunoștințe explicite în decursul timpului).

Fig. nr. 15.6. Comparație între tipuri de cunoștințe explicite și unele obiecte fizice
Sursa: Understanding the Data Deluge: Comparison of Scale With Physical Objects (Infographic
created by Julian Carver of Seradigm in New Zealand http://www.saradigm.co.nz)

Anterior am amintit faptul că unele evaluări/aprecieri din domeniul KM argumentează

acceptabil că circa 80% din cunoștințe sunt de tip tacit și numai diferența de circa 20% sunt
cunoștințe explicite; survine inevitabil întrebarea: ”Dacă stocul de cunoștințe existent la nivel global
urmează trendurile amintite de către noi cu referire doar la cunoștințele explicite, care anume este
situația și/sau trendul privind cunoștințele tacite?” Din acest punct de vedere acceptăm remarca
anterioară, anume, faptul că ceea ce numim cunoștințe tacite nu pot fi evaluate/măsurate decât într-o
mică măsură. Totuși, atât din perspectiva KM cât și în sens general, noi credem că acest demers
trebuie să aibă loc cel puțin pe baza unor analize comparative.
Din perspectiva cunoașterii sociale, credem că este oportun să mai amintim faptul că
mecanismul cunoașterii umane este astăzi doar într-o mică măsură înțeles/cunoscut; indexarea
creierului uman va consuma câteva miliarde de Petabytes (unitățile de măsură se prezintă de noi în
figura nr. 2).
20