Plan de afaceri

„S.C. D&B eL S.R.L.”

- Proiect –

E.P.A.E 41
 CUPRINS

Avantaje si dezavantaje
I. Aspecte generale
I.1. Descrierea firmei
I.2. Misiune. Viziune. Obiective SMART
II. Analiza companiei
II.1. Analiza mediului extern
II.1.1. Analiza P.E.S.T.
II.1.2. Concurenţa
II.1.3. Piaţa
II.2. Analiza mediului intern
II.2.1. Analiza SWOT
III. Strategia de marketing
III.1. Obiective.
III.2.Segmentarea pieţei
III.3. Comportamentul de consum.
III.4.Mixul de marketing
III.4.1. Produsul
III.4.2. Preţ
III.4.3. Distribuţie
III.4.4. Promovare
III.4.4.1 Mixul de promovare
III.5. Marketing intern
IV. Bugetul

2
 Avantaje si dezavantaje:

1. Afacere proprie:
a. Avantaje:
-Satisfactia de a actiona intr-o maniera proprie;
-Evitarea reputatiei indoielnice a fostului intreprinzator;
-Folosirea nelimitata a ideilor noi;
b. Dezavantaje:
-Saturarea pietii;
-Costul ridicat al noilor echipamente;
-Dificultatea impunerii pe piata a unui nou brand;
-Necesitatea apelarii la ajutor extern (ex. consultanti) ceea ce duce la cresterea
costurilor;

2. Post la o companie mare:

a. Avantaje:
- beneficii ( pachete de sanatate, asigurari private );
- programe de training si dezvoltare personala, team-building-uri;
- posibilitatea lucrului de acasa;
b. Dezavantaje:
- birocratie, luarea deciziilor cu dificultate;
- echilibrul munca – familie poate avea de suferit;

3. Post la un IMM:
a. Avantaje:
- mai usor de avansat;
- rezultate mai vizibile ale angatilor ( productivitate individuala );
- dezvoltarea mai multor skill-uri ( activitate individuala mai complexa );
b. Dezavantaje:
- programe de pregatire sau dezvoltare personala mai putine;
- pachete de beneficii reduse;
- oportunitati de relocare la alte filiale reduse;
- posibilitatea unei firme mici de a intra in faliment ;

4. Institutie publica:
a. Avantaje:
- programul de lucru fix;
- zile libere in plus;
- stabilitate si siguranta;

3
b. Dezavantaje:
-Salariile;
- Perspectivele de avansare si de dezvoltare;
- tehnologia pusa la dispozitia angajatilor din institutiile publice este mai putin
dezvoltata;

1. Institutie publica.
a. avantaje: - siguranta pensiei (sau un plan mai bun decat in mediul privat);
- beneficii: oferte de vacanta, anumite discount-uri;
- securitatea locului de munca comparativ cu sectorul privat;
- program fix, vacante, zile libere de sarbatori;
- atmosfera de lucru (fara deadline-uri);
b. dezavantaje: - salariul mai mic ( ex: plafon superior limitat);
- lipsa de motivatie ( fara bonusuri de performanta );
- mai multa birocratie decat in medioul privat;

2. Post IMM
a. avantaje: - mai usor de avansat;
- rezultate mai vizibile ale angatilor ( productivitate individuala );
- dezvoltarea mai multor skill-uri ( activitate individuala mai complexa );
- rampa de lansare pentru un job intr-o companie mai mare ( experienta
initiala in cariera);
b. dezavantaje: - programe de pregatire sau dezvoltare personala mai putine;
- pachete de beneficii reduse;
- oportunitati de relocare la alte filiale reduse;
- posibilitatea unei firme mici de a intra in faliment ;

3. Corporate
a. avantaje: - beneficii ( pachete de sanatate, asigurari private );
- mutare laterala in privinta jobului ( diferite departamente );
- posibilitate relocare la alte filiale;
- programe de training si dezvoltare personala, team-building-uri;
- posibilitatea lucrului de acasa;
b. dezavantaje: - birocratie, luarea deciziilor cu dificultate;
- echilibrul munca – familie poate avea de suferit;
- avansul in cariera poate fi incetinit;

4.Business
a. avantaje: - independenta;
- control asupra stilului de viata, program;
- invatarea tuturor aspectelor in a conduce o afacere ( marketing,
contabilitate, etc )

4
 - satisfactie personala;
- satisfactie financiara;
b. dezavantaje: - risc faliment;
- stres;
- a conduce o afacere necesita foarte mult timp - 24/7;
- responsabilitate pentru produs si angajati;

Avantajele şi dezavantajele institutie publica

Avantajele
- Stabilitatea presupune dezvoltarea în timp a situaţiei profesionale a funcţionarului
public de la recrutare până la sfârşitul activităţii profesionale.
- Continuitatea reflectă posibilitatea funcţionarului public de a urma o carieră în
administraţie în funcţia în care s-a angajat, având posibilitatea promovării şi
avansării.
- Inamovibilitatea este o garanţie pe care statul o acordă funcţionarului său, că nu
va fi suspendat sau revocat decât pentru cauze disciplinare.
- Avansarea funcţionarilor a constituit temă de reflecţie pentru unii autori , în
perioada interbelică, fiind reprezentată ca un drept de a fi înaintat al
funcţionarului public..

Dezavantaje

- Salarii mici;
- Tehnologie redusa

Avantajele şi dezavantajele la un IMM:

1) In functie de nr angajatilor

Avantaje

- simplitate; 
- accesibilitate; 
- criteriu relativ stabil utilizat singur sau în combinatie în cele mai multe tari ale
lumii;

Dezavantajele

5
 - ignorarea corelatiei care exista între prezenta capitalului fix si a muncii vii
(mijloacele fixe de mare randament, conduc la reducerea necesarului de personal
si invers); 
- nu reflecta decât numarul angajatilor permanenti, nu si pe cel al personalului
sezonier sau al membrilor familiei care activeaza, fara a fi efectiv angajati.

2) In functie de valoarea capitulului

Avantaje

- reprezentativitate;
- accesibilitate;

Dezavantaje

- ridica probleme de operationalizare, când nu exista o delimitare clara între

proprietatea personala a întreprinzatorului si cea a firmei lui;

Avantajele şi dezavantajele la o companie mare

Avantaje

-  O situație de muncă stabile

- Mai mult confort legat de sediul companiei
- Mai multe traininguri și oportunități
- Tehnologie de vârf

Dezavantaje

- Lipsa împlinirii personale

- Noile idei sunt acceptate cu mare dificultate
- Coeziunea social

Avantajele si dezavantajele infiintarii unei afaceri proprii

6
 Avantaje 
a)      Flexibilitatea organizării activităţii şi structurării acesteia. Firma nou înfiinţată va fi
organizată şi adoptată conform cerinţelor pieţei şi specificului actual activităţii alese.
b)     Imaginea. Înfiinţarea unei noi afaceri oferă şansa întreprinzătorului să organizeze o
afacere care să nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului întreprinzător.
c)      Alegerea personalului. Pornind afacerea de la început, întreprinzătorul îşi poate alege
personalul dorit şi îl va încadra în structura organizatorică adecvată alcătuită în
concordanţă cu activitatea firmei.
d)     Amplasarea adecvată. Întreprinzătorul îşi poate alege un amplasament dorit care să-i
asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţii.
e)      Lipsa erorilor precedente. Înfiinţând o nouă afacere întreprinzătorul îşi va crea propriul
sistem de lucru, iar afacerea sa nu va fi influenţată de afacerea precedentă şi nici de
greşelile anterioare.
f)       Echipamente, materiale utilaje şi dotări noi.
g)      Mândria. Înfiinţarea unei afaceri noi poate constitui mândria întreprinzătorului,
susţinută de ideea că a realizat o afacere proprie pornind de la zero.
h)     Costul mai scăzut. Înfiinţarea unei afaceri noi poate costa mai puţin decât cumpărarea
unei afaceri (o afacere deja înfiinţată poate fi mai costisitoare deoarece toate
componentele sale funcţionează deja, are o anumită notorietate şi clientelă).
Dezavantajele 
a)      Rezistenţa consumatorilor. Atitudinea şi obiceiurile consumatorilor pot fi un obstacol
pentru succesul firmei.
b)     Loialitatea oarbă şi inerţia consumatorului.
c)      Timpul de lansare îndelungat. Întreprinzătorul are nevoie de timp pentru găsirea
finanţării, a amplasamentului şi a personalului.
d)     Dificultăţi în finanţare. Este mai greu să găseşti surse de finanţare pentru o afacere
nouă. Lipsa unei activităţi anterioare şi activitatea financiară precedentă fac mai puţin
predicitibil succesul afacerii, iar băncile vor fi rezervate în a finanţa astfel de firme.
e)      Replica agresivă a concurenţilor. Apariţia unor noi firme pe o piaţă matură sau în declin
nu este bine venită, noii veniţi se vor lovi de replica agresivă a concurenţilor. 
f)       Dificultatea formării unei imagini proprii. Acest aspect este mai important pentru
unităţile comerciale cu amănuntul şi pentru restaurante. Creşterea este înceată până când
firma îşi cucereşte un renume. Întreprinzătorul trebuie să găsească căile de atragere a
clienţilor:
o   produse noi;
o   preţuri mai mici;
o   servicii superioare;
o   curăţenie şi comfort;
o   orar mai convenabil;
o   calitatea servirii.

7
g)      Neluarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor. Nici un produs nu este
instantaneu profitabil şi nici nu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorul trebuie să
proiecteze ciclul de viaţă al produselor sale şi să le introducă pe piaţă la momentul
potrivit.
h)     Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimistă în
iniţierea afacerii. De asemenea, costurile dezvoltării afacerii pot fi estimate la niveluri
mai mici uneori, chiar la jumătate din cât este necesar. La acestea se pot adăuga costurile
suplimentare necesare unor schimbări intervenite în activitatea firmei (recalificarea
salariaţilor, procurarea unor echipamente noi, modernizări).
i)        Efortul prelungit. Iniţierea unei afaceri cere un efort mare: muncă fără program limitat
(12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic şi consum cerebral ridicat.
j)       Birocraţia. Pentru a iniţia o afacere este nevoie de o serie de formalităţi care solicită din
partea întreprinzătorului mult timp, nervi şi bani.

Multinationala
 Avantaje
- Program fix
- Sporuri la atingerea targetului
- Reduceri (daca compania se ocupa de retail)
- Weekend-ul liber
- Fond privat de pensie
- pachet de servicii de sanatate in regim privat
- posibilitatea relocarii in alte subsidiareale companiei din strainatate
 Dezavantaje
- Noile idei sunt acceptate cu mare dificultate
- Cresterea dependentei fata de firma straina prin furnizarea de capital,
tehnologie si experienta.
- Inlaturarea unor firme locale, posibili concurenti in anumite domenii.

STAT
 Avantaje
- programul de lucru fix 
- Bugetarii pot beneficia de zile libere in plus
- stabilitate si siguranta
 Dezavantaje
- Salariile din institutiile de stat nu sunt la fel de competitive
- Perspectivele de avansare si de dezvoltare ale angajatilor din sistemul
public sunt destul de limitate.
- tehnologia pusa la dispozitia angajatilor din institutiile publice este mai
putin dezvoltata decat cea din companiile comerciale.

8
Propria companie
 Avantaje
- Nu ai un program fix - la un job ai un program bine stabilit în care trebuie
să te încadrezi, fie că îți convine, fie că nu.
- Nu îți spune nimeni cum să îți faci treaba - iei deciziile pe care tu crezi că
trebuie să le iei în anumite situații.
- Poți lucra de oriunde: de acasă, din parc, de la birou fără ca cineva să îți
ceară socoteală.
- Ești cel care creează relațiile cu clienții - asta îți dă libertatea de a alege cu
cine vrei să lucrezi, pe când, la un job, este posibil să ți se și impună să
lucrezi cu anumiți clienți.
 Dezavantaje
- Te suprasoliciti
- Nu esti platit imediat
- Teama de esec
- Stresul

Avantajele şi dezavantajele la un IMM:

Avantaje:

- simplitate;
- accesibilitate;

Dezavantaje
- caracterizeaza, în general, sectoarele productive si permit comparatii doar între
întreprinderi dispunând de conditii asemanatoare de combinare a factorilor de
productie

I. Aspecte generale

9
 I.1 Descrierea firmei

S.C. D&B eL S.R.L. o sa fie o societate cu răspundere limitată care activează pe

segmentul de HVAC (Heating Ventilation Air Conditioning). Compania este
specializată în instalaţii termice şi de climatizare, fiind o firmă noua intrată pe
piaţă.
Sediul companiei va fi în Bucureşti, Etaj 2, Soseaua Pantelimon nr. 10-12, Sector
2, Bucuresti.
SC D&B eL SRL va fi administrată de X careocupă şi funcţia de director general.
Societatea mai cuprinde în echipa managerială un director tehnic în persoana Y– de
formaţie inginer instalaţii şi director economic Z, funcţie ocupată de către al treilea
asociat si director executiv W.
Societatea va avea 12 de angajaţi cu funcţii şi calificări corespunzătoare, definite
în fişa postului (ingineri, personal birouri, muncitori calificaţi şi necalificaţi).
Echipa SC D&B eL SRL va fi mereu alături de clienţi, parteneri, încercând să
menţină relaţii excelente cu aceştia. Este deschisă colaborărilor, oferă soluţii şi urmăreşte
să diversifice gama de produse şi servicii, adaptându-se cerinţelor pieţei.
Principiile după care se ghidează personalul societăţii încorporează
profesionalism, performanţă şi dorinţa de auto-depăşire.
Compania vinde şi instalează echipamente termice şi aer condiţionat, fiind
întotdeauna la dispoziţia clientului şi venind în întâmpinarea dorinţelor lui printr-o gamă
completa de servicii oferite:
- Proiectarea şi execuţie de instalaţii termice şi de climatizare;
- Contorizarea energiei termice cu repartitoare de costuri pentru
apartamentele de bloc;
- Întreţinere şi reparaţii instalaţii termice;
- Vânzări şi montare centrale şi echipamente termice;
- Vânzare şi montare centrale şi echipamente de aer condiţionat;
- Consultanţă în alegerea optimă a echipamentelor, punerea lor în
funcţiune, instalare şi service în garanţie şi post-garanţie pentru
echipamentele comercializate.

10
 Firma a ales să colaboreze cu parteneri ce au multă experienţă în domeniu.
Produsele şi serviciile sunt realizate la cele mai înalte standarde calitative astfel încât
clienţii să fie mulţumiţi timp îndelungat de acestea.
În cadrul departamentului Echipamente termice şi de climatizare, societatea va fi
partenera autorizat pentru necesarul de echipamente si aparate cu :
- JUNKERS (centrale termice murale şi cu condensare, încălzitoare de
apă, boilere, cazane din fontă, cazane combustibil solid, cazane lemne,
sisteme de climatizare;
- BUDERAS ( centrale termice murale şi cu condensare, boilere, cazane
din fontă şi din oţel pentru combustibil lichid/gazos, cazane lemne,
radiatoare din oţel;
- PROTHERM (microcentrale de perete,cazane de pardoseală, cazane
electrice);
- ATMOS, WOODY (cazane pe combustibil solid, cazane lemne, sisteme
de climatizare);
- KORADO, VEGA (radiatoare oţel);
- DAIKIN (sisteme de climatizare).
SC D&B eL SRL are nevoie de autorizatie ISCIR, ANRGN (autorizaţie destinată
proiectării sistemelor de distribuţie a gazelor naturale, tip PDS). De asemenea, in
companiatrebuie implementat sistemul calităţii prin IQNET (ISO 9001, ISO 14001),
asigurând protecţia utilizatorilor şi siguranţa în funcţionare pentru instalaţiile şi
echipamentele sub presiune.

I.2 Misiune. Viziune. Obiective SMART

Misiunea companieiva fi satisfacere complet şi continuă a cerinţelor clienţilor.

Calitatea produselor si serviciilor reprezintă dezideratul strategic al activităţii SC D&B
eL SRL. Politica firmei în domeniul calităţii se materializează prin proiectarea,
dezvoltarea, execuţia, comercializarea şi susţinerea după vânzare a produselor şi
serviciilor oferite care să satisfacă integral cerinţele şi aşteptările clienţilor, precum şi

11
cerinţele legale şi de reglementare, luând în considerare eficienţa economică a acţiunilor
întreprinse.
Un alt aspect important îl reprezintă monitorizarea, măsurarea şi îmbunătăţirea
continua a nivelului de satisfacere al clienţilor.
Viziunea pentru anul 2019va fi o extindere a afacerii în domeniul energiilor
regenerabile.
Utilizarea energiilor regenerabile la încălzirea locuinţelor reduce costurile
energetice cu aproximativ 40% faţă de încălzirea tradiţională pe bază de gaze. De altfel,
realizând o clasificare referitoare la costul surselor de energie folosite pentru încălzirea
locuinţelor, pornind de la cel mai ieftin la cel mai scump, prima poziţie ar fi ocupată de
energia solară, urmată de combustibilii solizi, energia geotermală, combustibili gazos şi
energia electrică, care este cea mai scumpă.1
Orientarea românilor către energiile regenerabile pare sa aibă întâi de toate
raţionamente de ordin mai mult practic, cum ar fi reducerea costurilor şi mai puţin
îngrijorarea pentru mediul înconjurător.2

Un aspect important de amintit este programul iniţiat de Ministerul Mediului

„Casa Verde” prin care se subvenţionează utilarea locuinţelor cu echipamente de
încălzire pe baza de energii regenerabile. Deşi programul nu s-a mai pus în aplicare, a
făcut şi un bine industriei termotehnice, în sensul ca a promovat sistemele solare şi a
stârnit interesul şi curiozitatea consumatorilor finali.

Obiectivele SMART au ca scop realizarea, pas cu pas, a dezvoltării companiei.

Dezvoltarea are drept urmare obţinerea de profituri mai mari, care pot rezulta prin
creşterea segmentului de piaţă ceea ce, implicit, presupune şi creşterea abilităţii de a
controla preţul propriului produs.
Obiectivul final al companiei este dobândirea avantajului competitiv pe piaţă.
Piaţa în dezvoltare a acestui tip de produse la nivel naţional impune strategii pro-active de
dezvoltare şi consolidare a poziţiei în faţa potenţialilor concurenţi.
Obiective 2019 – termen scurt

1
http://www.zf.ro/companii/piata-centralelor-scade-si-se-indreapta-catre-energii-regenerabile-3994919/
2
http://www.instalatii.ro/stiri/piata-instalatiilor

12
 Lansarea ofertei de noi produse care utilizează energii regenerabile (sisteme solare
JUNKERS şi BUDERAS).
Organizarea de traning-uri pentru pesonalul firmei în ceea ce priveşte noile sisteme
de termotehnică.
Acapararea a 3% din segmental de piaţă vizat.
Fidelizarea actualilor clienţi prin îmbunătăţirea permanentă a serviciilor post-
vanzare.

Obiective 2020-2021 – termen mediu

Diversificarea gamei de produse care utilizează energii regenerabile.
Atingerea cotei de 5% din segmentul de piaţă.
Atingerea unei marje de profit între 8% şi 10%.

II. Analiza companiei

O etapă deosebit de importantă a procesului de conturare a unui plan de afaceri

este desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip
SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei companiei şi a mediului în care ea
acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru
fundamentarea corespunzătoare a strategiei de implementare a planului de afaceri.
Scopul analizei companiei:
 identificarea factorilor care pot influenţa atingerea obiectivelor
propuse
 identificarea modului de contracarare a ameninţărilor şi de atingere a
scopului propus
 identificarea poziţiei companiei în relaţia cu competitorii săi
 identificarea şi evaluarea costurilor şi veniturilor corespunzătoare
proiectului propus

13
 II.1. Analiza mediului extern
II.1.1. Analiza P.E.S.T.
Mediul politic:
Reflectă gradul de implicare a statului, forţele politice şi relaţiile dintre ele, stabilitatea
climatului politic intern şi extern, reglementările guvernamentale şi internaţionale,
impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale. În ceea ce priveşte
activitatea companiilor din domeniul menţionat, nu există prevederi speciale de
restricţionare. Trebuie obţinute autorizaţiile obligatorii pentru înfiinţarea oricărei societăţi
comerciale: autorizaţia de funcţionare din punct de vedere al prevenirii şi stingerii
incendiilor, autorizarea sanitară, autorizarea din punct de vedere al protecţiei mediului
(trebuie respectată legislaţia normelor UE legate de mediu) şi autorizarea din punct de
vedere al protecţiei muncii.
Mediul economic:
Este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în
care acţionează firma. Factori precum: distribuţia veniturilor, economiile, inflaţia,
recesiunea economică, rata şomajului, puterea de cumpărare redusă, creşterea
exponenţială a costurilor de întreţinere etc., influenţează activitatea companiei.

Mediul socio-cultural:
Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile,
tradiţiile, condiţiile şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza
acestor componente se formează şi comportamentul de cumpărare şi consum de care va
trebui să ţină seama compania. Totodată, elementele mediului cultural contribuie la
conturarea unei anumite tipologii a consumatorilor produselor şi serviciilor oferite de
companie.
Mediul tehnologic:
Cuprinde efectele schimbărilor tehnologice din domeniu precum apariţia de noi
produse şi servicii cu un impact semnificativ asupra activităţii organizaţiei. Pentru

14
obţinerea unui profit ridicat şi pentru acordarea unor servicii excelente clienţilor sunt
necesare instrumente manageriale performante care să intensifice aptitudinile
personalului.

II.1.2. Concurenţa
Competitorii sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale
clienţilor şi care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea
cerinţelor lor.
Grupul Bosch este, la nivel internaţional, cel mai important producător în
industria tehnicii pentru autovehicule, a tehnicii industriale, a bunurilor de consum si
tehnicii pentru clădiri. În anul 2016, cei aproximativ 282.000 de angajaţi au realizat o
cifrǎ de afaceri de 45 miliarde euro. Grupul Bosch cuprinde compania Robert Bosch
GmbH şi circa 300 de filiale si reprezentanţe regionale în peste 60 de tǎri, iar prin
parteneriate, Bosch este prezent în alte 150 de ţări.
Pe plan naţional, cu o cifra de afaceri de 223 milioane de euro, Romstal deţine o
cotă de piaţă de aproximativ 16%. La nivel de grup, în 2016 s-a înregistrat o cifră de
afaceri de 550 milioane de euro, în creştere cu 8% faţă de valoarea din 2015, care a ajuns
la 500 milioane de euro.
Revenind la programul „Casa Verde“, din aproximativ 1.957 de firme care au
depus dosare pentru înscrierea în program, doar 357 de societăţi se aflau pe lista
instalatorilor validaţi de către minister.

II.1.3. Piaţa
Piaţa companiei S.C. D&B eL S.R.L. reprezintă spaţiul economico-geografic în
care aceasta este prezentă cu produsele şi serviciile sale, unde potenţialul său uman,
material şi financiar îi conferă o anumită influenţă şi un anumit prestigiu. Procesul
complex de adaptare a ofertei companiei la necesităţile pieţei presupune un efort de
identificare, analizare şi cuantificare a pieţei. În urma acestui proces de analiză, în funcţie
de caracteristicile pieţei căreia i se adresează, firma va decide pentru ce alternativă
strategică de abordare a pieţei va opta. Astfel, piaţa de produse şi servicii termice este o
piaţă eterogenă, pe care există diferenţe între consumatori, însă este posibilă o grupare a

15
acestora, în funcţie de anumite caracteristici, în grupuri relativ omogene, ce pot fi
abordate în mod distinct.
Clienţii potenţialisunt reprezentaţi de persoanele implicate în renovări, reabilitări,
consolidări şi construcţii noi,precum şi firmele de construcţii care vor recunoaşte calitatea
serviciilor oferite.
Raportat la relaţia cu clienţii firma va avea în vedere următoarele:
 să îşi alegă cu grijă furnizorii pe considerente în primul rând de calitate;
 să menţină permanent un raport calitate/preţ convenabil pentru client;
 să adauge o cât mai mare valoare produselor producătorilor pe care îi reprezintă şi
pe care le oferă clienţilor, valoare dată de consultanţă şi soluţii tehnice de
specialitate, service echipamente, distribuţie, realizarea de prototipuri şi
demonstraţii la client, ofertă cât mai completă;
 considerând serviciile de distribuţie foarte importante în relaţiile cu clientii,
pachetul cu ofertele către aceştia vor cuprinde, de cele mai multe ori, transportul
până la client;
 conştientă de creşterea competiţiei în anii care vor urma, dar în aceeaşi măsură
dorind să valorifice avantajul pe care îl are pe piaţa de specialitate, oferta va fi una
direcţionată către client care să asigure acel profit realizat din volumul vânzărilor
nu din mărimea adaosului;
 vânzările pentru echipamentele de instalaţii termice vor fi susţinute de service-ul
competent, în garanţie sau post garanţie.
Publicul ţintă este reprezentat de un segment larg de populaţie, de la consumatorii
preocupaţi pentru modul în care îşi amenajează spaţiul de locuit sau în care îşi asigură
confortul, până la marii dezvoltatori imobiliari.
Mărimea pieţei de desfacere.
Valoarea pieţei oscilează în jurul cifrei de 135-150 de milioane de euro, pe fondul
creşterii vânzărilor de centrale termice cu condensare sau ale echipamentelor pe baza de
energii regenerabile, precum panourile solare sau pompele geotermale, produse cu o
valoare mai mare.

16
Potrivit estimărilor, peste 1,7 milioane de apartamente sunt cuplate la reţeaua naţională de
termificare ceea ce reprezintă un potenţial important pentru distribuitorii din domeniu.

Tendinţa pieţei.
Criza economică şi financiară a accentuat cazurile de întârziere a plăţilor inclusiv pe
segmentele de centrale termice şi panouri solare, diminuarea numărului de lucrări de
construcţii afectând, în mod direct, industria termotehnica.
Pe fondul blocajului încă existent în domeniul construcţiilor, o parte a societăţilor de pe
piaţa de centrale termice şi instalaţii termo-hidro-sanitare estimează că, în acest an,
vânzările se vor reduce cu aproximativ 20%, în timp ce există şi opinii potrivit cărora
recesiunea acestui sector va fi de pana la 40%.
În acest moment piaţa instalaţiilor nu diferă faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Este
foarte clar însă că preţurile se vor modifica datorită cursului de schimb. În ceea ce
priveşte vânzările din acest an, produsele pe baza de condensaţie, cu consum scăzut de
combustibil şi sistemele ce utilizează energiile regenerabile vor deveni din ce in ce mai
atractive.3

II.2. Analiza mediului intern

II.2.1. Analiza SWOT
Puncte tari
 gamă largă de produse şi servicii: proiectarea şi execuţie de instalaţii termice şi
de climatizare; contorizarea energiei termice cu repartitoare de costuri pentru
apartamentele de bloc; întreţinere şi reparaţii instalaţii termice; vânzări şi
montare centrale şi echipamente termice; vânzare şi montare centrale şi
echipamente de aer condiţionat; consultanţă în alegerea optimă a
echipamentelor, punerea lor în funcţiune, instalare şi service în garanţie şi post-
garanţie pentru echipamentele comercializate;
 produse noi, avansate tehnologic, cu mare cerere pe piaţă;
 preţuri competitive; raport bun calitate/preţ;
 parteneri cu bună reputaţie naţională şi internaţională;

17
  servicii de distribuţie, consultanţă, continuând cu service-ul rapid şi cu integrarea
componentelor tehnice şi comerciale în soluţii unice şi personalizate;
 investiţii axate pe modernizarea şi automatizarea echipamentelor de producţie;
 forţă de muncă specializată;
 interes pentru satisfacerea cerinţelor şi necesităţilor clienţilor.
Puncte slabe
 dificultăţi la nivel de companie în respectarea contractelor (se simte nevoia de un
program de lucru extins şi de eforturi suplimentare ale personalului angajat pentru
satisfacerea cererilor interne şi externe);
 insuficienţa programelor guvernamentale de sprijin;
 cifra de afaceri, în directă legătură cu dezvoltarea sectorului imobiliar (acum într-
o perioadă de uşor regres).
Oportunităţi
 tot mai multe firme româneşti desfăşoară activităţi complexe de producţie a
componentelor şi echipamentelor de instalaţii termice, dar şi activităţi comerciale
de desfacere a acestor produse prin magazine specializate proprii sau prin dealeri,
export;
 potenţialul pieţei est europene se află în extindere datorită creşterii rapide din
sectorul construcţiilor;
 modernizarea industriei de profil;
 orientarea clienţilor către calitate;
 creşterea interesului consumatorilor pentru produsele româneşti;
 cererii interne şi externe foarte mari.
Temeri
 concurenţă deosebit de bine reprezentată;
 pe piaţa românească activează companii cu tradiţie în domeniu;
 scăderea puterii de cumpărare a clienţilor datorită crizei economice;
 creşterea costurilor datorată creşterii preţului utilităţilor şi a unor materii prime,
precum şi disponibilitatea limitată a unor materii prime;
 consolidarea situaţiei actuale şi asigurarea normelor UE legate de mediu.

18
 Ca urmare a celor două analize, dar şi a prezentării companiei, considerăm că
procesul de elaborare a planului de afaceri este unul dificil din cauza numeroaselor
variabile care condiţionează reuşita penetrării pieţei româneşti, precum şi datorită
procesului îndelungat în care se poate analiza efectul strategiei de intrare. Principalele
categorii de factori de care depinde profitabilitatea companiei sunt următorii: vânzările
proiectate şi realizate, costurile estimate, capitalul necesar menţinerii în top pe piaţă,
rentabilitatea investiţiilor şi nu în ultimul rând respectarea cadrului legislativ, etic şi
social impus de piaţa românească.
Compania va caută să-şi aducă un plus de imagine prin implicare şi
responsabilizare socială (crearea de locuri de muncă, nivel de salarizare şi bonificaţii
corespunzător), dar şi prin respectarea cadrului legislativ (respectarea normelor juridice
naţionale şi internaţionale şi denunţarea practicilor ilegale, antisociale, anticoncurenţiale).

III. Strategia de marketing

III.1. Obiective
Obiectivele strategiei de marketing au fost stabilite pe baza obiectivelor SMART .
Acestea sunt:
- promovarea intensivă a produselor dar mai ales a calităţii serviciilor oferite de
firma SC D&B eL SRL;
- extinderea spre noi segmente de piaţă.
- crearea notorietăţii brandului în cadrul publicului- ţintă;
- fidelizarea clientelei; câştigarea încrederii clienţilor interni şi externi prin
îmbunătăţirea permanenta a calităţii serviciilor post-vânzare;
-educarea consumatorilor în privinţa energiilor regenerabile.

III.2. Segmentarea pieţei

19
 Conform studiului realizat de către firma Infomass (967 gospodării, mediul
urban) obiceiurile de cumpărare în populaţia studiată au reliefat, pentru centrale termice,
următoarele particularităţi, care pot fi extrapolate şi pentru restul produselor HVAC:
 48,4% din familiile cu venituri de peste 2000 RON lunar au declarat că deţin o
centrală termică;
 11,9% din familiile cu venituri sub 500 RON;
 deşi aproape jumătate din familiile cu venituri de peste 2000 RON deţin o
centrală termică , totuşi acest segment reprezintă doar 7,5% din totalul celor
care deţin o centrală termică.
 sistemele de încălzire individuală în România reprezintă peste 50% din
totalitatea sistemelor de încălzire.
 procentul familiilor ce deţin centrale termice este mai ridicat în special în
familiile cu 3 membri (27%) şi cele cu 4 membri (25%), faţă de cele cu 1 sau
2 membrii.

Coroborând datele din acest studiu cu observaţiile noastre, cel mai atractiv mod
de segmentare a pieţei din punctul firmei noastre de vedere este o combinaţie a criteriilor
geografic (mediul urban), demografic (familii cu 3 şi 4 membrii; venit lunar peste 1500
lei) şi psihografic (clasa socială medie şi superioară).
Din cele de mai sus reiese că segmentul cel mai atractiv pentru producţia firmei
noastre este reprezentat de familiile cu venit lunar mediu si mare, din clasa socială medie
şi superioară. În acest segment se pot face sub-segmentări suplimentare pentru acordarea
fină a mixului de marketing (lărgimea, lungimea şi profunzimea produsului, preţ, mesaj
promoţional, canalele de livrare a acestuia, magazinele de desfacere).

III.3. Comportamentul de consum

20
 În cazul comportamentului de consum al potenţialilor cumpărători de instalaţii termice
putem afirma următoarele:
 procesul de luare a deciziei de cumpărare debutează cu identificarea
satisfacerii unei nevoi sau cu dorinţa de economisire pe termen mediu/lung;
 fiecare potenţial client este unic, are posibilităţi diferite de receptare, posedă şi
foloseşte diferit capacităţile sale intelectuale, adaptive şi toate acestea se fac
simţite şi prin comportamentul său de consum;
 noţiunea de consumator potenţial nu poate fi înţeleasă decât privindu-l în
relaţie cu alţii, căci împrejurările în care are loc procesul decizional de
cumpărare implică adesea şi alte persoane decât consumatorul şi poate
depinde în mod hotărâtor de comportamentul acestora.
 este necesară consultarea unui specialist pentru luarea unei decizii care sa fie
perfect adaptată nevoilor consumatorului final;
 cumpărătorul este în majoritatea cazurilor consumatorul final;
 odată declanşat interesul pentru achiziţionarea de produse termice,
consumatorul potenţial caută să se documenteze, să se implice în activităţi
menite să-l apropie tot mai mult de scopul dorit: vizitează magazinele de
profil, se informează din surse tipărite (reviste, cataloage) sau online, din
reclame, din conversaţiile cu prietenii, familia, colegii etc.;
 nu există un comportament de consum constant, acesta se schimbă o dată cu
intervenirea unor modificări în plan economic, financiar;

III.4. Mixul de marketing

III.4.1. Produsul

21
 Descrierea produselor
În momentul de faţă, compania va pune la dispoziţia clientilor instalaţii termice şi
de climatizare. Produsele se adreseaza tuturor persoanelor ce doresc servicii şi produse de
calitate în domeniul instalaţiilor.
Prin asocierea cu parteneri precum Junkers sau Protherem, SC D&B eL SRL este
sigură că va reuşi să răspundă cerinţelor tuturor clienţilor.

Diferenţierea mărcii
In cazul achiziţiei de instalaţii s-au identificat următoarele categorii de nevoi:
1. nevoia de calitate
2. nevoia de siguranţă
3. nevoia de valorificare a resurselor

Ceea ce va face diferenţa în compania noastră va fi modul in care se vor satisface

aceste nevoi, beneficiile pe care produsele le aduc faţă de concurenţă, prin cumularea
tuturor caracteristicilor la care se aşteaptă publicul ţintă de la astfel de produse. Aceste
beneficii sunt reprezentate prin calitatea serviciilor oferite, la acelaşi nivel cu renumele
produselor comercializare.

 Produsele prezintă garanţie, sunt rezistente

 Sunt practice şi uşor de manevrat şi adaptat necesităţilor :

 Sunt originale

Servicii
Clienţii vor beneficia de următoarele servicii:
 Montare
 Punere în funcţiune
 Verificări tehnice periodice
III.4.2. Preţul
SC D&B eL SRL doreşte să îşi sporească notorietatea pe piaţa de profil şi din
acest motiv politica de preţ joacă un rol important.

22
 Obiectivele politicii de preţ sunt acelea de creştere a cotei de piaţă şi de
consolidare a imaginii şi de aceea se vor practica şi preţuri promoţionale. În faza de
creştere şi pe termen lung se urmăresc obiectivele de profitabilitate de aceea se vor
practica preţuri mai ridicate comparativ cu cele iniţiale.
Compania îşi doreşte să propună un concept în care crede cu tărie: panourile
solare. De aceea va practica preţuri imbatabile pentru achiziţionarea şi instalarea acestora
cu preţuri pornind de la 400 EUR, TVA inclus.
Având în vedere preţurile practicate de concurenţă iată numai câteva din preţurile
practicate de:
 Boiler inox de la 600 EUR, TVA inclus
 Centrale termice de la 60 EUR, TVA inclus
 Instalaţii de AC de la 800 RON, TVA inclus.

III.4.3. Distribuţia
Produsele vor fi vândute direct din magazinul de desfacere sau pot fi distribuite
direct consumatorului prin reţea proprie de distribuţie. Sau mai bine spus se va pune
accent pe relaţionarea direct cu clienţii.

SC D&B eL SRL Consumator

III.4.4. Promovare
Promovarea companiei SC D&B eL SRL se va desfăşura sub sloganul:
“Cu caldura in suflet, va incalzim si locuinţa!”

Obiectivele campaniei
Campania de promovare pentru compania noastră are următoarele obiective:
-informarea publicului cu privire la existenţa unui nou distribuitor HVAC şi la
beneficiile pe care produsele şi serviciile le pot aduce clienţilor
-promovarea produselor către publicul ţintă

23
 -creşterea vânzărilor - obţinerea unei cote de piaţă de 5% din totalul pieţei de
instalaţii termice şi de climatizare
-crearea de notorietate si câştigarea unei clientele fidele
Campania de promovare va beneficia de un vizual sugestiv care conţine numele şi
sloganul companiei. Acest vizual se va regăsi pe toate instrumentele de promovare
pentru a crea o imagine unitară . Se va urmări ca mesajul să ajungă exact la publicul ţintă.

III.4.4.1. Mixul de promovare

Reclamă
- Materiale publicitare:
 flyere cu vizualul campaniei
- distribuite printr-o campanie de drop mailing în cartierele rezidenţiale din
Bucureşti.
- disponibile la punctele de vânzare;
 afişe cu vizualul campaniei
- Reclamă în reţeaua de taxi Apolodor prin spot Tv cu vizualul campaniei
- Reclamă în reviste sub formă de machete publicitare
- Reclamă online:

III.4.5. Marketingul intern

Strategia de marketing intern a fost elaborată pentru a veni în ajutorul realizării
obiectivelor SMART pe termen mediu şi lung.
Obiectivele marketing-ului intern sunt:
 crearea unei culturi organizaţionale;
 construirea credibilităţii companiei pe plan intern şi extern prin câştigarea
încrederii clienţilor interni;
 fidelizarea clienţilor externi şi crearea de notorietate prin fidelizarea propriilor
angajaţi.

24
 Îndeplinirea acestor obiective va duce la fidelizarea angajaţilor, şi implicit, la o
mai mare productivitate, iar clienţii vor dezvolta astfel o atitudine favorabilă faţă de
organizaţie, ceea ce înseamnă obţinerea unui avantaj competiţional.

Harta comunicării interne

Comunicarea internă se referă atât la comunicarea în cadrul companiei, între cele
două paliere identificate cât şi la comunicarea între cele două segmente: interior şi
exterior. Comunicare internă are următoarele roluri:
 crearea culturii organizaţionale;
 a face cunoscute valorile sale consumatorilor interni şi externi;
 a ajuta la dezvoltarea notorietăţii mărcii prin intermediul consumatorilor
interni;
 a facilita contactul pieţei cu compania.

HARTA COMUNICARII INTERNE

Evaluarea
Deoarece implementarea strategiilor de marketing intern este un proces de durată,
atât ca lansare a unora dintre acestea cât şi ca posibilitate de a observa atingerea tuturor
obiectivelor, prima evaluare pe segmentul intern se va face în decurs de un an, printr-un

25
studiu calitativ. In cazul segmentului extern se va recurge la acelaşi tip de cercetare, dar
aceasta se va desfăşura la doi ani de la data implementării acesteia.

IV. Bugetul

Personalul companiei este format din 12 angajaţi, dintre care6 muncitori calificaţi,
4 muncitori necalificaţi, contabil şiun asistent manager. Pentru o lunăcheltuielile salariale
sunt după cum urmează, iar compania îşi doreşte să deţină bugetul necesar pentru a
asigura primele 4 luni de plata a acestora:

  CASH-FLOW
Nr.  
Explicaţii / lună
crt. AN 2018 AN 2019 AN 2020
I Sold iniţialdisponibil (casăşibancă)  
(35,910.56) (13,373.36) 17
A Intrări de lichidităţi (1+2+3+4)
200,000.00 322,570.00 645,360.00 65
1 din vânzări
100,000.00 322,570.00 645,360.00 65
2 din crediteprimite      
10,000.00

3 alteintrări de numerar (aportpropriu, etc.)        

4 AlocaţieFinanciarănerambursabilă      
90,000.00
  Total disponibil (I+A)
200,000.00 286,659.44 631,986.64 82
B Utilizarinumerar din exploatare
62,300.00 54,300.00 54,300.00 54

Cheltuieli cu materii prime şimaterialeconsum-

1
abileaferenteactivităţiidesfaşurate 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,

2 Salarii (inclusivcheltuielileaferente)
24,000.00 24,000.00 24,000.00 24
3 Chirii
5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,
4 Utilităţi

26
 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,
5 Costurifuncţionarebirou
12,000.00 5,000.00 5,000.00 5,
6 Cheltuieli de marketing
2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,
7 Servicii cu terţii -
- - -
8 Reparaţii/Întreţinere -
- - -
9 Asigurări -
- - -
10 Impozite, taxeşivărsăminteasimilate
3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,
11 Cheltuielipoștaleșitaxe de telecomunicații
1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,
12 Combustibil (activități administrative)
6,000.00 5,000.00 5,000.00 5,
13 Cheltuieli de protocol
5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,
Cheltuieliprivinddeplasările la târgurișitaxe de par-
14
ticipare 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,
15 Cheltuielitaxenotarialeșitraduceri -
500.00 2,832.20 -
Cheltuielipentruinvestiţii (Valoareatotală a
C
proiectului) 6,200.00 12,000.00 50,000.00 30

D Credite
3,300.00 3,100.00 2,900.00 2,
1 rambursări rate de credit scadente
2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,
2 dobânzişicomisioane
800.00 600.00 400.00 20

E Plăţi/încasăripentruimpoziteşitaxe (1-2+3)
159,110.56 230,632.80 351,564.94 32

1 Plăţi TVA
3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,
2 Rambursări TVA
50.00 50.00 50.00 50
3 Impozit pe profit/cifră de afaceri 155,310.56 226,832.80 347,764.94 32
F Dividende      
5,000.00
G Total utilizărinumerar (B+C+D+E+F)
235,910.56 300,032.80 458,764.94 41
H Flux net de lichidităţi (A-G)

27
 (35,910.56) 22,537.20 186,595.06 23
II Sold final disponibil (I+H)
(35,910.56) (13,373.36) 173,221.70 40

SC D&B eL SRL

Surse de capital

Numele dvs. si procentul contributiei Boboc Catalin

Credite bancare
Banca 1 10,000 lei

Total credite bancare 10,000 lei

Alte imprumuturi
Sursa 1 90,000 lei

Alte imprumuturi 90,000 lei

TOTAL SURSE 100,000 lei

Cheltuieli Startup

Dotari si echipamente
Mobila 2,000 lei
Echipamente 5,000 lei
Dotari 3,000 lei

28
 Altele 2,000 lei
Total dotari si echipamente 12,000 lei

Cheltuieli de administratie, legale si de contabilitate

Cheltuieli cu chiria 4,000 lei
Avans pentru chirie 1,000 lei

Total cheltuieli de administratie, legale si de contabilitate 5,000

lei

Stocuri
Categoria 1 246,000 lei
Categoria 2 273,600 lei
Categoria 3 23,760 lei
Categoria 4 60,800 lei
Categoria 5 41,200 lei
Inventar total 645,360 lei

Cheltuieli cu promovarea si publicitatea

Publicitate 500 lei
Design 200 lei
Print 600 lei
Alte categorii 700 lei
Total cheltuieli cu promovarea si publicitatea 2,000 lei

Alte cheltuieli
Alte cheltuieli 1 3,000 lei
Alte cheltuieli 2 1,000 lei
Total alte cheltuieli 4,000 lei

Cheltuieli neprevazute 2,000 lei

29
Mijloace circulante 6,000 lei

TOTAL CHELTUIELI START-UP 676,360 lei

Sumar

Surse de capital

Imprumuturi bancare 10,000 lei

Alte imprumuturi 90,000 lei
Total surse de capital 100,000 lei

Cheltuieli de startup

Dotari si echipamente 12,000 lei

Cheltuieli de administratie, legale si de contabilitate 5,000 lei
Stocuri 2,000 lei
Total cheltuieli cu promovarea si publicitatea 2,000 lei
Alte cheltuieli 4,000 lei
Cheltuieli neprevazute 2,000 lei
Mijloace circulante 6,000 lei
Total cheltuieli de startup 33,000 lei

SC. D&B eL SRL

30
 Anul financiar incepe Jan-17
Totaluri
Jan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 anuale
Categoria 1 de bunuri vandute 10 12 10 8 11 7 10 8 11 12 14 10 123
Pretul de vanzare 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Categoria 1 total 20,000 lei 24,000 lei 20,000 lei 16,000 lei 22,000 lei 14,000 lei 20,000 lei 16,000 lei 22,000 lei 24,000 lei 28,000 lei 20,000 lei 246,000 lei

Categoria 2 de bunuri vandute 7 12 9 10 11 9 5 5 7 12 15 12 114

Pretul de vanzare 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00
Categoria 2 total 16,800 lei 28,800 lei 21,600 lei 24,000 lei 26,400 lei 21,600 lei 12,000 lei 12,000 lei 16,800 lei 28,800 lei 36,000 lei 28,800 lei 273,600 lei

Categoria 3 de bunuri vandute 15 10 8 7 5 2 2 3 6 10 20 11 99

Pretul de vanzare 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00 240.00
Categoria 3 total 3,600 lei 2,400 lei 1,920 lei 1,680 lei 1,200 lei 480 lei 480 lei 720 lei 1,440 lei 2,400 lei 4,800 lei 2,640 lei 23,760 lei

Categoria 4 de bunuri vandute 1 0 3 5 12 15 20 12 5 2 1 0 76

Pretul de vanzare 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
Categoria 4 total 800 lei 0 lei 2,400 lei 4,000 lei 9,600 lei 12,000 lei 16,000 lei 9,600 lei 4,000 lei 1,600 lei 800 lei 0 lei 60,800 lei

Categoria 5 de bunuri vandute 33 34 30 30 39 33 37 28 29 36 50 33 412

Pretul de vanzare 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Categoria 5 total 3,300 lei 3,400 lei 3,000 lei 3,000 lei 3,900 lei 3,300 lei 3,700 lei 2,800 lei 2,900 lei 3,600 lei 5,000 lei 3,300 lei 41,200 lei

Totaluri lunare: toate

categoriile 44,500 lei 58,600 lei 48,920 lei 48,680 lei 63,100 lei 51,380 lei 52,180 lei 41,120 lei 47,140 lei 60,400 lei 74,600 lei 54,740 lei 645,360 lei

BILANT PREVIZIONAT

 
  Nr.
perioada
Denumireaelementului rd.
 
A B 2018 2019 2020 2021
ACTIVE IMOBILIZATE          
I. IMOBILIZĂRI
NECORPORALE (ct.
12,255 6,000.0 8,000. 14,522.0
201 + 203 + 205 +206+ 1
.00 0 00 0
2071 +4094+ 208 -280 -
290)
II. IMOBILIZĂRI CORPOR-
  ALE(ct. 211 + 212 + 213 + 214 + 24,500 14,350.0 45,620. 45,999.0
2
215+216+217+223 + 224 + 227+231 + .00 0 00 0
235+4093 - 281 - 291 - 2931-2935)
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE
4,530.0 1,230. 6,332.0
(ct. 261 + +262+263 + 265 + 3
- 0 00 0
266+267* - 296*)
ACTIVE IMOBILIZATE - 36,755 24,880.0 54,850. 66,853.0
4
TOTAL (rd. 01+02+ 03) .00 0 00 0
ACTIVE CIRCULANTE          
I. STOCURI ct.301+302+303+321+322+/-
  308+323+326 +327+328+331 65,230 80,000.0 76,582. 115,300.0
5
+332+341+345+346+347 +/-348 +351+354 .00 0 00 0
+356+357+358+361+/-368+371+/-378+381+/-388

31
 +4091-391- 392-393-394-395-396-397-398 - din
ct.4428
II. CREANŢE
(ct.267*296*+4092+411+413+418+425
+4282 45,670 56,000.0 32,653. 65,300.0
+431**+437**+4382+441**+4424+din 6
ct.4428**+444** +445 +446**+447** + .00 0 00 0
4482 + 451**+453** +456** +4582 +461+
4662+473** - 491 - 495 - 496+5187)
III. INVESTIŢII (ct.501+505+506 23,000 62,300.0 75,320. 86,995.0
+507+din ct.508+5113 +5114-591-595-596- 7
598) .00 0 00 0
IV. CASA ŞI CONTURI LA
BĂNCI 175,492 173,734.0 217,065. 260,496.0
8
(din ct.508+ct. 5112 + 512 + 531 + 532 + .00 0 00 0
  541 + 542)
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 309,392 372,034.0 401,620. 528,091.0
9
(rd. 05+06+07+ 08) .00 0 00 0
  CHELTUIELI ÎN AVANS (ct. 471) 10      
-
DATORII SUMELE CARE TRE-
BUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERI-
OADĂ DE PÂNĂ LA UN AN (ct. 161
+ 162 + 166 + 167 + 168 - 169 + 269 + 401 + 403 7,500 5,000.0 2,500.
  + 404 + 405 + 408 + 419 + 421 + 423 + 424 + 426 11 -
+ 427 + 4281 + 431*** + 437*** + 4381 + .00 0 00
441*** + 4423 + 4428*** + 444*** + 446*** +
447*** + 4481 + 451*** + 453*** + 455 +
456*** + 457 + 4581 + 462 + 473*** + 509 +
5186 + 519)
ACTIVE CIRCULANTEE/DAT-
  ORII CURENTE NETE (rd. 09 12        
+10-11)
TOTAL ACTIVE MINUS DAT- 338,647 391,914.0 453,970. 594,944.0
  13
ORII CURENTE (rd. 04 + 09) .00 0 00 0
DATORII: SUMELE CARE TRE-
BUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERI-
OADĂ MAI MARE DE UN AN
(ct.161+162+166+167+168+169+269+401+4
03+404+ 405+408 +419+421+423 +424 12,000 9,700.0 6,500. 3,000.0
G. 14
+426+427+4281+431*** +437***+4381 .00 0 00 0
+441*** +4423+4428***+444*** +
446***+447***+4481 +451***+453***
+455+456*** +4581 +462+4661 +473***
+509+5186+519
VENITURI ÎN AVANS(rd.), din 190,000
15 -
care: .00 - -
  90,000
1.Subvenţii pentruinvestiţii 16 -
.00 - -
2.Venituri înregistrateînavans (ct. 17 100,000 -

32
 472) .00 - -
CAPITAL ŞI REZERVE          
100,000 200,000.0 246,691. 591,944.0
I. CAPITAL (rd.17+18), din care: 18
.00 0 00 0
10,000 135,600.0 173,426. 456,322.0
1. capital subscrisvărsat (ct. 1012) 19
.00 0 00 0
90,000 64,400.0 73,265. 135,622.0
2.capital subscrisnevărsat (ct. 1011) 20
.00 0 00 0
Alte elemente de capitaluriproprii
21 -
(ct. 1031) - - -
III. REZERVE DIN REEVALU- 12,303.0 5,362.
22 -
ARE(ct. 105) - 0 00
17,047 132,338.0 176,808.
IV. REZERVE (ct. 106) 23 -
  .00 0 00
SOL 24,350 45,423.0 36,536. 23,560.0
V. PROFITUL SAU PIER- D C 24
.00 0 00 0
DEREA REPORTAT(Ă)
(ct. 117) SOL 19,200 23,620.0 23,564. 17,000.0
25
DD .00 0 00 0
SOL 33,450 64,232.0 53,645. 46,523.0
VI. PROFITUL SAU PIER- D C 26
.00 0 00 0
DEREA EXERCIŢIULUI
FINANCIAR (ct. 121) SOL 19,000 46,562.0 35,643. 32,122.0
27
DD .00 0 00 0
1,900.0 12,365. 20,961.0
Repartizareaprofitului (ct. 129) 28
- 0 00 0
CAPITALURI - TOTAL (rd. 136,647 382,214.0 447,470. 591,944.0
29
18+21+22+23+24-25+26-27-28) .00 0 00 0

TOTAL ACTIV 346,147.00 396,914.00 456,470.00 594,944.00

TOTAL PASIV 346,147.00 396,914.00 456,470.00 594,944.00

- - - -

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE PRESCURTAT

    AN 2018 AN 2019 AN 202

1 1. Cifra de afacerinetă      

2 VENITURI DIN EXPLOATARE (ct.701+702+703+704+705+706+707+708)

613,160 lei 643,818 lei 676,009

3 Alte venituri din exploatare (ct.751+758+7815)

41,200.00 41,200.00 41,200.00
4 VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL rd.2+3
654,360.00 685,018.00 717,208.9

33
 Cheltuieli cu materii prime/marfurişimaterialeconsumabileaferen-
5
teactivităţiidesfaşurate 2,300.00 2,300.00 2,300.00

6 Salarii (inclusivcheltuielileaferente)
24,000.00 24,000.00 24,000.00
7 Cheltuieli cu amortizareaimobilizărilor      

8 Chirii
5,000.00 5,000.00 5,000.00
9 Utilităţi
2,000.00 2,000.00 2,000.00
10 Costurifuncţionarebirou
12,000.00 5,000.00 5,000.00
11 Cheltuieli de marketing
2,000.00 2,000.00 2,000.00
12 Reparaţii/Întreţinere
- - -
13 Asigurări
- - -
14 Impozite, taxeşivărsăminteasimilate
- - -
15 Cheltuielipoștaleșitaxe de telecomunicații
1,000.00 1,000.00 1,000.00
16 Combustibil (activități administrative)
6,000.00 6,000.00 6,000.00
17 Cheltuieli protocol
5,000.00 5,000.00 5,000.00

18 Cheltuieliprivinddeplasările la târgurișitaxe de participare

2,000.00 2,000.00 2,000.00

19 Cheltuielitaxenotarialeșitraduceri
500.00 2,380.00 -
20 TOTAL CHELTUIELI( RD.5-19)
61,800.00 56,680.00 54,300.00
21 PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:      
22 Profit ( RD.4-20)
592,560.00 628,338.00 662,908.9
23 Pierdere (RD.20-4)      
24 VENITURI FINANCIARE – TOTAL
831,743.00 1,325,622.00 2,356,245
25 CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL
453,612.00 536,255.00 845,623.0
26 PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR(Ă) (RD,24-25)
378,131.00 789,367.00 1,510,622
27 VENITURI TOTALE (RD.4+24)
1,486,103.00 2,010,640.00 3,073,453
28 CHELTUIELI TOTALE (RD,20+25)
515,412.00 592,935.00 899,923.0

34
29 18. PROFITUL SAU PIERDEREA BRUT(Ă):
30 Profit ( Rd,27-28)
970,691.00 1,417,705.00 2,173,530
31 Pierdere (rd.27-28)      
32 Impozitul pe profit
155,310.56 226,832.80 347,764.9
33 18. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă):
34 Profit ( Rd,30-32)
815,380.44 1,190,872.20 1,825,765
35 Pierdere (rd.31-32)      

IV. Anexe

Anexe 1
Chirie

http://www.mecanicafina.ro/sites/default/files/Prezentare%20spatiu%20pentru
%20birouri%20187%20mp%2C%20imobil%20Soseaua%20Pantelimon%2C
%20nr.%2010-12%2C%20etaj%202.pdf

Centrale si materiale necesare

Alegerea noastra:
http://www.b-mag.ro/centrale-termice-buderus.html

Alte alegeri ale clientilor:

35
 https://www.prompt-service.ro/protherm
https://www.roinstalatii.ro/accesorii-pentru-centrale-termice-c94-p1
https://dolinex.ro/termo/centrale-termice/accesorii-centrale-termice/show/all

Boiler si accesorii
Alegerea noastra:
http://www.b-mag.ro/boilere-buderus/boiler-buderus-logalux-s-120-5.html
Alte alegeri ale clientilor:
https://www.roinstal.com/boilere_indirecte_cu_serpentina/100/c?
gclid=EAIaIQobChMIwdn-6vPU1wIVF5EbCh3nZg6XEAAYBCAAEgInZPD_BwE
https://arabesque.ro/c/boilere-si-accesorii/73?gclid=EAIaIQobChMIwdn-
6vPU1wIVF5EbCh3nZg6XEAAYASAAEgKjPPD_BwE

AC si componente necesare
Alegerea noastra:
https://www.daikin.ro/ro_RO/products/2MXM-M.html
Alte alegeri ale clientilor:
http://www.aer-conditionat-ieftin.ro/3__Aquarys-Company-International
http://www.aerconzal.ro/producatori
http://www.topaerconditionat.ro/solutii-comerciale/

36