Lector univ.dr.

Ioana Omer

PSIHOLOGIA MUNCII

-SINTEZE-
 Sintezele de psihologia muncii au în vedere următoarele obiective:
• însuşirea corpului de cunoştinţe esenţiale acumulate pânǎ în prezent pe
plan
mondial privind metodologia de investigare a conduitei în muncǎ şi metodele
teoretice privind cerinţele muncii faţǎ de om şi ale omului faţǎ de mediul sǎu
de muncǎ;
• studiul motivaţiei (implicit al teoriilor motivaţionale) şi al satisfacţiei
în muncă, ca premise ale reuşitei şi succesului profesional;
• studiul fenomenelor cu caracter disfuncţional la locul de muncă şi
mijloacele specifice de prevenire a acestora; rolul ambianţei muncii;
• formarea capacitǎţilor specifice de aplicare a cunoştinţelor teoretice în
analiza
psihologicǎ a muncii şi de intervenţie practicǎ în diferite direcţii: realizarea
psihogramelor şi psihoprofesiogramelor, orientarea şcolară şi profesională,
pregǎtirea şi perfecţionarea profesionalǎ, dezvoltarea carierei;
• evidenţierea specificităţii rolului psihologului în studierea
interrelaţiilor reciproce individ-activitate de muncă şi intervenţia practică a
acestuia în problematica psihologicǎ umanǎ din câmpul muncii;
• facilitarea conexiunilor şi transferului de informaţii în diferite contexte
situaţionale sau domenii de activitate.
 CONCEPTE FUNDAMENTALE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII

1. Delimitări conceptuale
Munca reprezintă totalitatea manifestărilor umane conştiente, mentale şi/
operaţionale, prin care omul acţionează asupra mediului, asupra lui însuşi şi a
celorlalţi oameni în vederea satisfacerii trebuinţelor, intereselor, aspiraţiilor, realizării
unor scopuri, etc
Activitatea profesională este o manifestare utilă, o modalitate acţională de
bază, desfăşurată într-unul din sectoarele existenţei sociale (industrie, agricultură,
transporturi, comerţ), care asigură sursa principală de venit necesară existenţei.
Activitatea profesională nu presupune în mod obligatoriu o calificare profesională, ea
poate să nu fie organizată şi poate să se desfăşoare fără caracter permanent.
Ocupaţia este o activitate profesională sau extraprofesională caracterizată prin
modalităţi acţionale bine definite. Ea poate avea caracter tranzitoriu sau permanent.
Nu presupune calificare profesionlaă putând fi însuşită prin experienţă. Nu constituie
o sursă permanentă de venit.
Meseria este o activitate mai mult cu caracter practic care nu necesită în mod
obligatoriu calificare superioară.
Profesiunea este o activitate profesională cu implicaţii teoretice necesitând o
calificare superioară. Este o activitate profesională permanentă care presupune
pregătire profesională adecvată, practicarea ei pe întreg parcursul vieţii active
implicând muncă intenţionată şi organizată. Practicarea unei profesiuni constituie
principala sursă de venit şi oferă posibilitatea relizării persoanei pe plan profesional şi
social.
2. Obiectul psihologiei muncii şi câmpul ei de probleme
Psihologia muncii se ocupă cu studiul fenomenelor şi particularităţilor psihice
implicate în activitatea de muncă a omului.
Psihologia muncii este ştiinţa care studiază comportamentul omului în activitatea de
muncă.
Obiectul psihologiei muncii îl constituie în linii generale: componentele psihice ale
diferitelor activităţi ( bagajul de cunoştinţe şi deprinderi, aptitudinile, înclinaţiile şi
interesele, etc) şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii
muncii (atenţia şi spiritul de observaţie, gândirea, memoria, inteligenţa, afectivitatea,
motivaţia, voinţa, etc)
3. Istoric al psihologiei muncii în România şi în lume:
Iniţial preocupările de cercetare psihologică a muncii au fost cunoscute sub
numele de psihotehnică sau psihologie aplicată care şi-au concentrat eforturile în
jurul a două mari teme: selecţia uzinală şi orientarea profesională. Ulterior studiile
asupra psihologiei muncii au început să se constituie într-un câmp autonom.
Lucrările de început sunt datorate lui H. Munsterberg în anii 1913, 1914 care a
publicat două lucrări: «Psihologia şi eficienţa industrială» şi «Fundamente ale
psihotehnicii». Pornind de la ideea că diferite mişcări, acţiuni, operaţii de muncă
prezită solicitări psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezenţă şi dezvoltare a
diferitelor aptitudini, au fost inventate şi introduse o serie de teste, dispozitive şi
aparate psihotehnice Iniţiatorii acestei inovaţii, la îndemnul lui H.Munsterberg şi
J.M.Lahy, au fost : F.Baumgarten, G.Benett, R.Bourdon, H.Ebbinghaus, W.Moede,
H.Pieron, etc.
Ulterior au apărut probleme legate de: orientarea şi selecţia profesională,
oboseala şi accidentele de muncă, mutaţiile sistemului om-maşină-mediu industrial
ceea ce a determinat orientarea interesului şi a atenţiei către aspecte ale psihologiei
muncii.
Ca urmare au apărut studii psihologice înainte de al doilea război mondial,
avându-i ca reprezentanţi pe: E.Mayo (importanţa studiilor psihosociale pentru
asigurarea unui climat propice creşterii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o
baterie de teste de aptitudini tehnice), H. Pieron (a creat teste de atenţie concentrată),
etc.
După al doilea război mondial odată cu automatizarea muncii şi apariţia
computerelor, tabloul s-a schimbat deoarece acestea au atras după ele diminuarea sau
dispariţia problemelor legate de oboseală şi accidente, prin înlocuirea unor operaţii
efectuate de către oameni de maşini automatizate, anularea absenteismului, creşterea
randamentului şi necesitatea unei înalte calificări ale persoanelor. Totodată au apărut
probleme legate de psihosociologia muncii: problema echipelor de muncă, problema
organizării muncii, problema conducerii în echipele de muncă, etc.
Psihologia muncii în România:
În România după primul război mondial, au început să apară studii de
psihologie a muncii şi s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice, pentru selecţie şi
orientare profesională.
J.M.Lahy, specialist francez care a utilizat teste în selecţia profesională, este
cel care a înfiinţat în anii1930 în România, un laborator de psihotehnică. J.M. Lahy a
studiat şi aspecte referitoare la cauzele şi efectele oboselii, elemente ale adaptării
maşinii la om ceea ce va constitui mai târziu obiectul psihologiei inginereşti şi
ergonomiei.
La Bucureşti se înfiinţează în 1930 secţia de psihotehnică a Laboratorului de
Psihologie de la Universitate şi se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnică
Universitară care editează Revista de Psihologie Experimentală, sub direcţia lui
C.Rădulescu-Motru şi M. Moldovan.
În România în perioada interbelică s-a dezvoltat o reţea de 16 oficii de
Orientare şi Selecţie Profesională şi câte un Institut de Psihotehnică la Bucureşti, Cluj-
Napoca şi Iaşi. Dintre reprezentanţi îi amintim în Bucureşti pe C. Rădulescu Motru,
I.M.Nestor, Ghe. Zapan, G.C.Bontilă şi la Cluj pe Fl. Ştefănescu Goangă,
N.Mărgineanu Al. Roşca, M. Peteanu, D.Salade. În general, mai toate cercetările de
psihologie a muncii efectuate în România în perioada interbelică priveau selecţia şi
orientarea profesională şi se încadrau în limitele psihotehnicii.
După anii 1950, odată cu răspândirea mecanizării şi introducerea
automatizării în industrie, s-au schimbat punctele de vedere asupra psihologiei
muncii. Au apărut probleme noi legate de introducerea unor tehnologii moderne şi de
trecerea treptată la producţia automatizată, în numeroase întreprinderi fiind iniţiate
studii şi cercetări ergonomice şi de psihologie inginerească. Perioada postbelică îi are
ca reprezentanţi în domeniu pe: T.Herseni, V. Ceauşu, C.Zamfir. I.Holban, P.Pufan,
Ghe. Iosif, M.Zlate, etc
În prezent se formează şi se pregătesc specialişti în domeniul psihologiei
muncii şi organizaţionale la universităţile din Bucureşti, Timişoara, Cluj şi Iaşi, aici
funcţionând şi cursuri postuniversitare de masterat, iar la Bucureşti, Cluj şi Iaşi
cursuri de doctorat în acest domeniu.
4. Domeniile psihologiei muncii
Domeniile psihologiei muncii se clasifică astfel:
1. după specificul activităţii desfăşurate deosebim: psihologia transporturilor;
psihologia industrială; psihologia agriculturii; psihologia economică
 2. din punctul de vedere a raportului om-muncă psihologia muncii urmăreşte
soluţionarea a două categorii de probleme: a. adaptarea omului la muncă pentru
realizarea căreia sunt necesare parcurgerea mai multor etape care sunt activităţile
specifice psihologiei personalului; b. adaptarea muncii la caracteristicile
psihofiziologice ale individului: aceasta constituie obiectul psihologiei inginereşti care
îşi propune ca prin studii şi cercetări să adapteze munca (echipamente, maşini,
ambianţă, etc) la posibilităţile persoanei.
5. Relaţiile psihologiei muncii cu alte ramuri ale psihologiei şi cu alte
discipline care studiază munca
Psihologia muncii stabileşte legături cu alte ramuri ale psihologiei cum ar fi :
psihologia generală; psihologia copilului; psihologia diferenţială; psihologia socială;
psihopatologia şi psihologia medicală.
În ceea ce privesc alte discipline care studiază munca, psihologia muncii
stabileşte legături cu: sociologia, fiziologia muncii; igiena muncii; pedagogia;
economia muncii şi organizarea producţiei; economia politică; ingineria; ergonomia.

METODE DE DESCRIERE ŞI ANALIZĂ A MUNCII

1. Analiza muncii şi criterii ale analizei muncii

În cadrul analizei muncii psihologul este preocupat de cunoaşterea în detaliu a
unei activităţi de muncă cu scopul de a găsi mijloace eficiente de a o perfecţiona sau de
a mări performanţele celor angajaţi în desfăşurarea activităţii considerate. Analiza
muncii este utilizată ca instrument de investigaţie în următoarele domenii: orientarea,
selecţia şi promovarea profesională; pregătirea profesională; calificarea, recalificarea,
şi reorientarea profesională; organizarea muncii; evaluarea muncii; proiectarea şi
reproiectarea muncii şi locurilor de muncă; proiectarea interacţiunii om-maşină sau
om-calculator; proiectarea produselor informatice, etc.
Criteriile analizei muncii:
Se grupează în două mari clase: criterii ale sistemului om-maşină-mediu
(criterii economice; criterii tehnice; criterii de fiabilitate; criterii nefuncţionale);
criterii ale operatorului uman (referitoare la operatorul uman şi caracterizează
activitatea sa şi starea organismului; referitoare la rezultatele activităţii lucrătorului şi
se referă în primul rând la performanţe)
2. Metode de culegere a datelor în psihologia muncii comune cu alte
discipline
Metodele de descriere şi analiză a muncii comune cu alte discipline
menţionate în literatura de specialitate sunt: observaţia; ancheta (pe bază de chestionar
şi pe bază de interviu); studiul de caz; analiza produselor activităţii
3. Metde specifice psihologiei muncii :
Dintre metodele specifice psihologiei muncii menţionăm
3.1. Cunoaşterea de către psiholog a activităţii studiate:
Psihologul trebuie să-şi însuşească o serie de cunoştinţe despre: modul de
organizare a instituţiei, natura şi particularităţile sarcinilor de muncă, tipul şi
caracteristicile echipamentelor tehnice, caracterul producţiei (continuu, de serie,
unicat), gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor tehnologice, condiţii de
microclimat (temperatură, zgomot, vibraţii, umiditate, etc), regimul de lucru:
programul de activitate, pauzele în timpul producţiei, munca în schimburi, regimul
liber/ impus de tempoul activităţii, relaţiile dintre posturile de muncă, caracteristicile
resurselor umane (gradul de calificare a personalului, activitatea compartimentelor de
personal, de protecţia muncii, cabinetul medical), identificarea simptomelor de
întrerupere a procesului de producţie, de apariţie a erorilor, incidentelor şi
accidentelor de muncă, etc.
3.2. Studiul documentelor sistemului presupune studiul documentelor existente
precedat/ însoţit de vizite în instituţia respectivă, şi anume: fişele posturilor de
muncă, instrucţiunile tehnice, instrucţiunile de protecţia muncii (fişele de incidente şi
accidente), planurile de pregătire profesională, date statistice, proiecte, scheme, etc.
3.3. Metoda timpilor şi a mişcărilor (MTM): este o metodă folosită mai ales în
analiza şi diagnoza activităţilor manuale şi mecanizate în scopul simplificării acestor
activităţi. Ea constă în descompunerea mişcărilor complexe în mişcări elementare sau
gesturi şi evaluarea duratelor acestora. Această metodă urmăreşte eliminarea mişcărilor
inutile şi se face pentru organizarea şi redistribuirea mişcărilor pe membrele superioare
şi inferioare, reducerea timpilor de execuţie, creşterea calităţii execuţiei şi reducerea
efortului fizic.
3.4. Metoda incidentului critic: a fost elaborată de J.L Flanagan (1954) şi
urmăreşte detectarea unor comportamente mai puţin obişnuite din punctul de vedere al
sarcinilor prescrise şi al rezultatelor obţinute. Incidentul critic are înţeles nu de incident
sau conflict, ci se referă la aspectul excepţional, pozitiv sau negativ al
comportamentului sau rezultatului muncii. Pot exista mai multe tipuri de incidente
relative la: echipamente şi materiale (randament scăzut al unui motor, uzura unei piese,
sisteme de frânare insuficiente); mediul muncii (spaţiu de muncă redus, creşterea
nivelului de zgomot, iluminat necorespunzător); sarcina de muncă (modificarea
ritmului execuţiei, suplimentarea sau eliminarea unor operaţii, executarea de operaţii
care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă); personalul muncitor
(calificare insuficientă, stare de sănătate alterată, efectivul echipei modificat)
3.5. Metoda analizei erorilor: eroarea reprezintă orice abatere de la normă cu
efecte negative asupra postului şi chiar asupra sistemului om-maşină-mediu.
Cosecinţele erorilor sunt rebuturile, incidentele şi accidentele de muncă. Erorile pot fi
consecinţa executării unei acţiuni incorect formulate, nereuşita în îndeplinirea unei
acţiuni cerute, efectuarea unei acţiuni în afara fazei operaţionale sau realizarea unei
acţiuni necerute. Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor
stabilite, diagnostice incorecte, raţionamente eronate, interpretare inadecvată a
informaţiilor, atenţie insuficientă, stres, etc.
3.6. Lista de control (check-list-ul) conţine seturi de întrebări cu ajutorul
cărora se evaluează gradul de adecvare a sistmului sistemul om- maşină- mediu la
anumite criterii. Se utilizează pentru proiectarea echipamentelor sau a activităţii pe
post.
Cuprinde informaţii despre: mediul fizic de muncă (temperatură, iluminat,
zgomot, vibraţii, etc), echipamentul tehnic (denumire, amplasare, număr), fazele şi
operaţiile de muncă, solicitările fizice în timpul muncii, solicitările psihice în timpul
muncii, riscul de apariţie a bolilor profesionale, riscul accidentelor de muncă, regimul
de lucru: programul, orele de lucru, munca în schimburi, pauzele, relaţiile ierarhice şi
de colaborare
3.7. Jurnalele / registrele de participare: solicitarea angajaţilor să ţină un
jurnal/registru în care să precizeze toate activităţile pe care le realizează zilnic. Pentru
fiecare activitate angajatul înregistrează timpul necesar. Metoda poate oferi o imagine
de ansamblu asupra postului respectiv dacă este însoţită de interviuri cu angajatul,
colegii şi superiorii acestuia.
3.8. Protocoalele verbale: această metodă, folosită în prezent pe scară largă,
serveşte cel mai bine analizei cognitive a activităţii: cunoştinţe utilizate, procesări ale
informaţiei, recunoaşteri de patternuri situaţionale. Analistul convine cu subiectul a
cărui activitate o studiază, ca în cursul activităţii să gândească cu «voce tare»
înregistrând fidel ceea ce relatează subiectul. Datele verbalizate de subiect trebuie
însoţite de datele observaţiei analistului pentru a cunoaşte întregul context (intern şi
extern al subiectului) în care s-a desfăşurat secvenţa înregistrată.
3.9. Tehnica explicitării provocate : se solicită subiectului să reconstituie, prin
analiza retrospectivă, modul în care a desfăşurat la locul de muncă o secvenţă de
acţiuni, de ce a făcut-o, care a fost demersul cognitiv, logic (inobservabil) al
acţiunilor, cum a procedat în luarea unor decizii, cum s-a derulat activitatea de
gândire în rezolvarea unor probleme. Explicitarea provocată constă în a asista şi
observa lucrătorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care le
efectuează. Cu ajutorul acestei tehnici se poate studia activitatea cognitivă a
subiectului într-o secvenţă de activitate (Iosif, 2001).
3.10. Chestionarul de analiză a poziţiei/ funcţiei (Position Analysis
Questionnaire- PAQ) (P.M. Janneret, E.J. Mc Cormick, P.R. Mecham, 1989 apud H.
Pitariu, 2006) conţine 187 itemi, fiecare reprezentând elemente de bază în analiza
activităţii postului avut în vedere, analiza realizându-se la şase niveluri de bază:
informaţiile de intrare, procesele mentale, operaţiile muncii, relaţiile cu alte persoane,
contextul muncii, alte caracteristici ale muncii
3.11. Analiza funcţională a postului (Functional Job Analysis- FJA) (J.A.Fine,
M.Getkate, S.E. Cronshaw, 1955, 1999 apud Z.Bogathy, 2004, H.Pitariu, 2006) este o
metodă standardizată care constă în evaluarea postului în funcţie de cum
interacţionează angajatul cu informaţiile, oamenii şi obiectele implicate în activitatea
pe care o desfăşoară.
3.12. Dicţionarul de titluri ocupaţionale (Dictionary of Occupational Titles-
DOT) (Pitariu, 2003)
Schema de elaborare a descrierilor din DOT:
1. Descrierea succintă şi clară a profesiei
2. Identificarea şi descrierea sarcinilor şi activităţilor majore specifice
profesiei
3. Identificarea relaţiilor cu alte locuri de muncă/ profesii din cadrul/ din
afara organizaţiei
4. Identificarea şi descrierea echipamentului utilizat în activităţile de
muncă şi descrierea manierei în care acesta este utilizat
5. Identificarea şi descrierea materialelor, produselor sau resurselor
utilizate în postul respectiv şi descrierea modului lor de utilizare
6. Identificarea şi definirea termenilor specializaţi utilizaţi la locul de
muncă, organizaţie sau profesie şi pe care orice persoană care aspiră la
calificare trebuie să-i cunoască
7. Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului
fizic, orarul sau schimburile de muncă, contextul social şi orice alte exigenţe
specifice muncii în cauză
8. Identificarea cerinţelor externe de calificare
9. Identificarea cerinţelor educaţionale şi experienţei specifice
10. Identificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor calităţi/
particularităţi individuale cerute pentru practicarea activităţii respective de muncă
3.13. Scalele abilităţilor solicitate (Ability Requirements Scales)
Metoda se bazează pe dezvoltarea unei liste de abilităţi uzuale în diferite activităţi
profesionale. Itemii prezintă răspunsuri binare de tip da/nu. Una dintre formele de
aplicare ale acestui model este Fleishman Job Analysis Survey (F-JAS) care are la
bază 21 de abilităţi cognitive (raţionament matematic, originalitate, viteza înţelegerii,
orientare spaţială, etc.), 9 abilităţi motorii (forţă statică, echilibru corporal, rezistenţă,
flexibilitate dinamică), 10 abilităţi psiho-motorii (coordonare, dexteritate manuală,
dexteritatea degetelor, timpul de reacţie, precizia controlului, fermitate braţ mână), 12
abilităţi senzorial-perceotive (vederea nocturnă, sensiblitatea auditivă, recunoaşterea
vorbirii, profunzimea percepţiei, etc.) (H.Pitariu, 2006, M.Popa, 2008).
3.14. Analiza postului:
Postul reprezintă o grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini,
şi responsabilităţi de îndeplinit.
Analiza de post este un proces de identificare sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor, şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului
pentru a fi performant.
Analiza de post are două componente:
1. Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine şi oferă
informaţii privind: denumirea postului, localizarea postului în structura instituţiei,
obiectivele postului, nivelul ierarhic, relaţii organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea
acordată, limitele de competenţă, îndatoririle şi responsabilităţile aferente postului,
condiţiile generale de muncă
2. Specificaţia postului/ specificaţia de personal se referă la cerinţele umane
ale postului sau calităţile care trabuie îndeplinite de o persoană care deţine sau
urmează să ocupe un anumit post.. Ea cuprinde informaţii referitoare la: calităţi fizice,
aptitudini şi abilităţi intelectuale cerute de munca în postul respectiv, trăsăturile sau
tipul de personalitate, pregătirea necesară ocupării postului, experienţă profesională
(natura, durata) exprimată prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului,
competenţele şi responsabilităţile cerute de post, stagii de perfecţionare în domeniul
respectiv.
În ceea ce privesc specificaţiile de personal au fost elaborate mai multe
modele, după cum urmează:
I. Planul în şapte puncte: a fost conceput în anul 1950 de profesorul A. Rodger
de la Institutul Naţional de Psihologie Indistrială (National Institute of Industrial
Psychology) şi s-a dovedit a fi cel mai poular model folosit în Marea Britanie pentru
reflectarea specificaţiilor de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan sunt:
1. Atribute fizice: Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de
sănătate, forţă fizică, energie, şi aspect fizic exterior ?
2. Realizări individuale: Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii,
pregătire profesională şi experienţă?
3. Nivel general de inteligenţă: Care sunt exigenţele postului în materie de
capacitate cerebrală şi efort intelectual ?
4. Aptitudini speciale : Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv ?
5. Domenii de interes personal: Care sunt domeniile de interes personal care
ar putea influenţa pozitiv performanţa pe post ?
6. Temperament: Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm ?
7. Circumstanţe speciale: Există anumite circumstanţe speciale pe care postul
în cauză le impune candidaţilor ?
II. Clasificarea în 5 puncte elaborată de M.Fraser este prezentată amănunţit în
lucrarea sa Employement interviewing- Interviurile de angajare (1978). Pe scurt cele
5 caracteristici individuale luate în considerare sunt următoarele:
1. Impactul asupra celorlalţi: aici sunt incluse atât atributele fizice definite
definite de A. Rodger cât şi aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei
respective, modul de exprimare, manierele şi reacţiile la stimuli exteriori. M. Fraser
accentuează faptul că «este important să privim persoana în cauză cât mai obiectiv din
acest punct de vedere».
2. Cunoştinţe sau aptitudini dobândite: în această categorie intră studiile în
general, experienţa profesională şi instruirea, deci atribute similare celor din categoria
«Realizări individuale» în planul lui A. Rodger
3. Inteligenţă nativă sau cap limpede: această titulatură se referă la capacitatea
individului de a-şi folosi inteligenţa într-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai
ales în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puţine certificate oficiale de
competenţă. M. Fraser consideră că «din acest puinct de vedere probabil că potenţialul
este cel care trebuie să ne intereseze în primul rând.»
4. Motivaţia: aici este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne
îndeamnă întotdeauna să urmărim un anumit scop. M.Fraser îl vede mai mult din
punctul de vedere al modului în care individul îşi realizează dezideratele şi ambiţiile
personale decât ca încercare de a identifica aceste deziderate
5. Capacitatea de adaptare: acest aspect se referă la calităţile emoţionale ale
individului în cauză, spre exemplu, din punctul de vedere al stabilităţii afective, al
maturităţii şi al capacităţii de a face faţă stresului. M. Fraser consideră că toate aceste
calităţi puse în discuţie reprezintă practic aspecte «ale modului în care fieacare individ
reacţionează la factorii de presiune»
La ora actuală există şi o variantă sintetică a specificaţiilor de personal
(Pitariu, 2006) care are în vedere patru dimensiuni:
1. Cunoştinţe (Knowledge): se referă la informaţii şi fapte acumulate prin
educaţie şi instruire sau pe baza experienţei ştiinţifice; această dimensiune are
în vedere ceea ce deţinătorul unui post trebuie să ştie pentru a duce la bun
sfârşit sarcinile pe care le are
2. Deprinderi (Skills): sunt moduri de acţiune devenite prin exerciţiu
componente automatizate ale activităţii; ele se referă la ceea ce o persoană
trebuie să facă în postul respectiv de muncă
3. Aptitudini (Ability): sunt însuşiri fizice şi psihice relative stabile care
permit unei personae să efectueze cu succes anumite activităţi (A.Roşca, 1976
apud H.Pitariu, 2006). Aptitudinile se referă la capacitatea unei persoane de a
fi performant în realizarea unei sarcini de muncă, la posibilităţile de a învăţa şi
dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor performanţe
4. Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics):
acestea includ orice particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse
în celelalte trei componente menţionate
Informaţiile obţinute din analiza postului sunt sintetizate în fişa postului.

STUDIUL PROFESIUNILOR

1. Delimitări conceptuale
Profesiunea defineşte volumul cunoştinţelor generale şi de specialitate,
aptitudinile şi atitudinile necesare unei persoane pentru prestarea unui gen de muncă,
generat de diviziunea particulară a muncii .
Specializarea se face în interiorul profesiunii. Uneori specializarea presupune
o calificare de lungă durată şi implică o formaţie aparte, întrucât trecerea de la o
specialitate la alta este aproape imposibilă.
Specialitatea reprezintă o parte a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor care
dau conţinut unei profesiuni. Ea este generată de diviziunea în detaliu a muncii şi
defineşte activitatea desfăşurată de forţa de muncă în condiţiile concrete ale locurilor
de muncă .
2. Funcţiile profesiunilor
Profesiunile îndeplinesc funcţii generale (satisfacerea necesităţilor umane,
realizarea solidarităţii umane, instrument de realizare a diviziunii muncii) şi funcţii în
raport cu individul (sursă de venit, mijloc de realizare şi satisfacţie umană, mijloc de
valorificare a pregătirii şi capacităţilor personale, cadru de socializare prin muncă, etc)
3. Clasificarea profesiunilor :
Din perspectiva rolului lor în procesul general al dezvoltării, în crearea
ramurilor şi subramurilor economice de vârf care generează schimbările, în realizarea
tehnologiilor cu care se pătrunde, se disting :
1. Profesiile de străpungere care iniţiază direcţiile principale ale dezvoltării.
Aceste profesii sunt cele care conturează viitorii accesibili şi dezirabili, « vârful de
lance » în structura profesională.
2. Profesiile de promovare care generează întreaga societate, inovaţiile create
de primul grup. Ele se constituie din toate genurile de activităţi, care produc o anumită
tehnologie generală în zona străpungerii, preiau iniţiativa şi o transformă în practică
curentă a întregii societăţi.
3. Profesiile de susţinere conturează întreaga gamă a celor care preiau, în
calitate de beneficiari producători, inovaţia şi asigură folosirea nemijlocită a acesteia.
Acest gen de profesii creează posibilitatea practică a schimbării şi modernizării
economice a unei societăţi, oferind consumul productiv în circuitul economic, o piaţă
pentru tot ce realizează primele două grupuri.
4. Profesiile depăşite sunt acele zone ale structurii socioprofesionale rămase în
umbră sub aspectul corespondenţei lor în raport cu nivelul de modernitate al muncii.
Factorii genereatori ai acestor situaţii sunt : gradul de tehnicitate al utilajelor, modul
de orgnizare şi complexitatea solicitărilor muncii, cunoştinţele impuse de îndeplinirea
sarcinilor, etc.
4. Elaborarea monografiilor profesionale
Pentru ca psihologul să-şi desfăşoare eficient munca, el trebuie mai întâi să
deţină cunoştinţele necesare despre profesiunile respective. Elaborarea unei
monografii profesionale este rezultatul unei activităţi de cercetare obiectivă efectuată
de către specialişti din domenii variate: psihologi, statisticieni, ingineri, medici,
fiziologi, sociologi, economişti, fiecare dintre ei cu pregătire în probleme de
organizare a muncii, şi se realizează în mai ulte etape :
I. Etapa de documentare : în această etapă se realizează adunarea materialului
documentar din publicaţiile de actualitate. Documentarea va trebui să stabilească :
denumirea profesiunii, istoricul profesiunii şi sensul ei actual, dezvoltarea şi
importanţa, locul în economia naţională, dispersia geografică, raportul cu alte
profesiuni, condiţii de intrare (vârstă, sex, pregătire generală şi specială anterioară),
posibilităţi de calificare la locul de muncă, relaţii cu alte profesiuni, etc.
II. Etapa de stabilire a contactului direct dintre cercetător şi activitatea
profesională. La baza acestor investigaţii stă metoda observaţiei. În această etapă se
urmăresc următoarele aspecte: definiţia profesiunii; operaţiile principale;
echipamentul tehnic; materialul care se prelucrează; condiţii de lucru (mediu închis/
deschis); muncă de zi, în tură, de noapte; muncă permanentă/ intermitentă, muncă
individuală sau în echipă; condiţiile de microclimat (temperatură, aerisire, toxicitate,
zgomot, radiaţii); repercusiuni asupra factorului uman; posibilităţi de accidentare; boli
profesionale; eficienţa măsurilor de protecţie. În această etapă colaborarea cu
inginerii, medicii, igieniştii şi toxicologii este absolut necesară.
 III. Etapa analizei relaţiei om-proces de muncă în scopul stabilirii
caracteristicilor dominanate ale muncii. În această etapă se urmăresc următoarele
aspecte : felul muncii ( fizică/ intelectuală); gradul solicitării (fizic/ psihic); gradul de
automatizare al operaţiilor; aspectul muncii (monoton/variat); gradul de
reponsabilitate; gradul de periculozitate; necesitatea de a face faţă frecvent unor
situaţii neprevăzute; ritmul muncii (impus/ liber); libertatea de iniţiativă personală,
etc.

ROLUL AMBIANŢEI ÎN PROCESUL MUNCII

1. Generalităţi
Pentru o adaptare corespunzătoare a fiecărui individ la procesul muncii, la
solicitările fiecărui post, şi de asemenea, pentru a asigura un randament superior în
activitate, se iau în considerare de către psihologul practician şi aspecte legate de
ambianţă, de condiţiile în care omul îşi desfăşoară activitatea. În acord cu A.
Tabachiu, apreciem că cele mai importante elemente ale ambianţei, de care trebuie să
ţinem cont în organizarea locului de muncă sunt următoarele: ambianţa tehnică,
ambianţa fizică, ambianţa psihosocială a muncii
2. Ambianţa tehnică
Psihologul industrial trebuie să se ocupe şi de acest aspect într-o întreprindere
întrucât, cunoscând caracteristicile tehnice ale maşinilor, utilajelor de la locul de
muncă, va putea pătrunde mai bine particularităţile psihologice ale muncii industriale,
putând să amelioreze condiţiile de muncă şi să realizeze o adaptare optimă la
specificul psihofiziologic uman.
În proiectarea echipamentului tehnic, în amplasarea acestuia în spaţiile de
muncă şi în confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se ţine cont de
datele antropometrice, care se stabilesc sub forma unor medii pentru trei dimensiuni
de bază: talia mică, mijlocie, înaltă ale operatorilor. Aspectele în care ţinem cont de
mărimile antropometrice sunt următoarele:
1. Proiectarea încăperilor de lucru ţine cont de următoarele recomandări:
 înălţimea încăperilor, a uşilor şi a zonei de lucru se stabileşte
prin raportare la dimensiunea înaltă;
 partea frontală şi adâncimea zonei de lucru se dimensioneză
după talia mică;
 se stabileşte o zonă de siguranţă, pentru folosirea
echipamentului tehnic, zonă care să lase loc unei manipulări comode.
2. Proiectarea echipamentului tehnic se raportează la parametrii tehnologici şi
trebuie să ţină cont şi de caracteristicile psihofiziologice ale muncitorului.
3. Amplasarea elementelor tehnice de bază şi auxiliare (scule, dispozitive,
verificatoare şi mobilierul pentru depozitarea lor) trebuie să asigure: prinderea şi
transmiterea obiectului muncii să se facă uşor; diminuarea spaţiului şi a timpului de
deplasare; derularea optimă a mişcărilor necesare efectuării operaţiilor de muncă;
reducerea efortului fizic al muncitorului.
4. Confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se face pornind de
la cele trei criterii, dimensiuni: talie mică, mijlocie, înaltă.
3. Ambianţa fizică
Elementele ce pot fi luate în consideraţia pentru a evalua ambianţa fizică sunt:
ambianţa luminoasă, ambianţa sonoră şi microclimatul (temperatura, umiditatea,
mişcarea aerului).
 3.1. Ambianţa luminoasă este deosebit de importantă, constituind o condiţie de
bază a desfăşurării normale a procesului muncii. Iluminatul condiţionează
recepţionarea adecvată a informaţiilor pe cale vizuală. Când nu este asigurată o
vizibilitate corespunzătoare, apare o stare de oboseală a organismului şi a ochiului, şi
se creează astfel, riscul producerii accidentelor de muncă.
O intensitate excesivă a luminii, dar şi contrastele puternice, pot duce la
cecitate sau orbire, prin distrugerea celulelor retinei.Un iluminat insuficient poate
duce la miopia profesională (întâlnită înainte la tipografi, gravori) sau la nistagmus,
care se manifestă prin oscilaţii frecvente ca amplitudine a globilor oculari (întâlnită la
mineri). Alte efecte ce pot apărea la un iluminat necorespunzător sunt: fotofobie,
cefalee, dureri periorbitale, scăderea sensibilităţii la lumină, a capacităţii de
diferenţiere şi a vitezei de percepţie vizuală, afectând, implicit, securitatea şi
productivitatea muncii.
3.2. Ambianţa sonoră
Ambianţa sonoră a muncii este o consecinţă a unor surse directe (funcţionarea
motoarelor, a maşinilor-unelte, perforarea pneumatică, războaiele de ţesut) şi surse
indirecte secundare (pereţi, palfon, pardoseală, care preiau zgomotele din exterior).
Z. Bogathy apreciază că cel mai nociv factor al ambianţei este zgomotul, întrucât
poate produce oboseală, şi implicit, scăderea productivităţii în muncă, atât din punct
de vedere cantitativ cât şi calitativ.
Dacă vorbim de efectele asupra organismului uman putem preciza următoarele
nivele la care acestea se pot face resimţite:
 mascarea: intensitatea mare a unui sunet poate îngreuna perceperea
adecvată a celorlate sunete, sau a celor care sunt utile, necesare, şi astfel,
unele informaţii se pot pierde;
 oboseala auditivă este o consecinţă a prezenţei unui zgomot cu
intensitate mare;
 traumatismul sonor: chiar dacă timpul de acţiune este redus, un zgomot
ce depăşeşte nivelul senzaţiei dureroase (130 dB) poate duce la: lezarea
timpanului, a organului lui Corti, dislocarea lanţului oscioarelor;
 surditatea profesională este consecinţa expunerii pe durată îndelungată
la zgomote;
 efecte somatice de genul: cefalee, greţuri, scădere ponderală, oboseală,
disfuncţii respiratorii, cardiovasculare, creşterea ritmului metabolismului,
mărirea tonusului muscular;
 activitatea productivă poate fi afectată de zgomote intense şi
neaşteptate, prelungite, intermitente;
 sistemul nervos poate fi afectat şi el de acţiunea zgomotelor astfel:
tulburări ale somnului, stări de nervozitate, hiperexcitabilitate, instabilitate
emoţională, anxietate, dezorientare, halucinaţii auditive;
 afectarea sensibilităţii auditive: modificări în aprecierea reală a
distanţelor, dificultăţi în recunoaşterea culorilor, diminuarea capacităţii
vizuale nocturne.
3.3. Microclimatul (temperatura, umiditatea şi viteza aerului)
Pentru ca randamentul în muncă să nu fie afectat este important şi echilibrul
termic al organismului uman, al aproximtiv 37° grade. Parametrii în care trebuie
păstrată temperatura într-o încăpere pentru a asigura confortul sunt : 18°-24° C vara şi
17°-22° C iarna; umiditatea optimă este de 30-70%, iar viteza aerului de 4-8 m/sec
 Confortul termic este asigurat nu numai de temperatura, umiditatea şi viteza
aerului din încăperea unde se lucrează ci este influenţat şi de vârstă, îmbrăcăminte,
deprinderi sociale, caracteristici individuale.
4. Ambianţa psihosocială a muncii
Ambianţa psihosocială a muncii desemnează ansamblul fenomenelor
psihosociale, determinate de munca în comun a unui număr de persoane, în care se
desfăşoară activitatea de producţie. Natura acestor fenomene psihosociale influenţează
randamentul şi satisfacţia în muncă, în sensul că acestea vor fi ridicate în cazul unor
relaţii de colaborare între membrii, şi vor induce scăderea performanţelor şi apariţia
insatisfacţiei în cazul unor tensiuni, conflicte la nivelul colectivului de muncă.
Ambianţa psihosocială imediată a muncii este alcătuită structura grupului de muncă şi
relaţiile interpersonale.
Structura grupului de muncă poate fi abordată sub următoarele aspecte:
funcţional, roluri şi statusuri, preferinţe, ierarhie, comunicare, stil cognitiv,
compoziţie.
Relaţiile interpersonale desemnează acele fenomene psihosociale care se
derulează între două sau mai multe persoane care sunt participanţi la un proces de
muncă, aceste relaţii având ca efect influenţarea comportamentului participanţilor
respectivi. Comportamentul participanţilor la procesul muncii poate fi influenţat prin
următoarele mijloace: imitaţia unui anumit model, persuasiunea, exercitarea
autorităţii/ constrângerii. Factorii care pot acţiona asupra interinfluenţării sunt: vârsta,
experienţa personală, pregătirea profesională, cultura, statutul, charisma unor anumite
persoane, abilitatea empatică.

MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

1. Definiţie
Motivaţia este o stare internǎ dinamizatoare, energizatoare şi direcţionatǎ în
acelaşi timp. Ea reprezintǎ ansamblul stǎrilor de necesitate care se cer satisfǎcute şi
care îl împing, îl instigǎ şi îl determinǎ pe individ sǎ şi le satisfacǎ.
Formele motivaţiei:
1. după natura stimulului motivaţional, motivaţia poate fi:
1.1. pozitivǎ: având la bazǎ lauda, încurajarea, recompensa
1.2. negativǎ: având la bazǎ ameninţarea, blamarea, pedeapsa
2. după situarea sursei generatoare a motivaţiei, motivaţia poate fi:
2.1. intrinsecǎ: sursa generatoare a motivaţiei se aflǎ în trebuinţele personale
ale individului şi este solidarǎ cu activitǎţile lui.
2.2. extrinsecǎ: sursa generatoare a motivaţiei se află în afara individului,
fiindu-i sugeratǎ sau impusǎ; ea nu izvorǎşte din specificul
activitǎţii desfǎşurate.
3. după natura trebuinţelor şi nevoilor individului, motivaţia poate fi:
3.1. cognitivǎ: are la bazǎ nevoia de a şti, de a cunoaşte, curiozitatea şi
interesul intelectual faţǎ de o anumitǎ profesiune.
3.2. afectivǎ: este determinatǎ de nevoia individului de a se simţi bine în
compania altora, de a obţine aprobarea din partea altor
persoane, de a se simţi apreciat,etc.
2.Relaţia motivaţie- performanţǎ în muncǎ. Optimul motivaţional.
Relaţia între intensitatea muncii şi nivelul performanţei este dependentǎ de
complexitatea activitǎţii desfǎşurate. Y. Erkes şi D. Odson au introdus noţiunea de
optim motivaţional, respectiv, acea intensitate a muncii care sǎ permitǎ obţinerea unor
performanţe înalte. Ei au definit douǎ situaţii:
a) când dificultatea sarcinii este perceputǎ corect, optimul motivaţional
reprezintǎ relaţia de corespondenţǎ, de echivalenţǎ între mǎrimile celor douǎ
variabile;
b) când dificultatea sarcinii este perceputǎ incorect, subaprecierea dificultǎţii
muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecinţǎ nerealizarea sarcinilor
la standardele expectate iar supraaprecierea dificultǎţii muncii duce la o stare de
supramotivare care are drept consecinţǎ instalarea insatisfacţiei ,oboselii şi a
stresului care se pot repercuta în rebuturi, produse de calitate inferioară, incidente şi
accidente la locul de muncǎ.
3. Teorii motivaţionale:
3.1. Teorii motivaţionalede conţinut:
3.1.1. Managementul ştiinţific
Îl are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor care a fost preocupat de îmbunǎtǎţirea
activitǎţii lucrǎtorilor în mod individual, şi a demonstrat cǎ factorul care motiveazǎ
lucrǎtorii este salariul pe care aceştia îl primesc. El a susţinut faptul cǎ salariul
trebuie sǎ fie pe mǎsura rezultatelor, şi a introdus sistemul acordului progresiv potrivit
cǎruia angajaţii primesc o anumitǎ sumǎ pentru fiecare unitate de produs pe care o
obţin, deci cu cât vor obţine mai multe unitǎţi de produs cu atât şi salariul va fi mai
mare.
3.1.2. Teria X şi teoria Y:
Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evidenţiazǎ
atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrǎtorilor.
Teoria X porneşte de la premisa cǎ muncitorilor le displace munca şi de aceea
ei vor munci efectiv numai într-un mediu puternic controlat. Aceastǎ teorie lanseazǎ
ideea cǎ viziunea managerilor asupra fiinţei umane îi determinǎ pe aceştia sǎ
presupunǎ, cǎ trebuie sǎ-şi controleze, sǎ-şi constrângǎ angajaţii, în vederea motivǎrii
acestora. Aceste acţiuni manageriale sunt necesare pentru cǎ:
1. oamenii au o aversiune înnǎscutǎ fatǎ de muncǎ şi vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sǎ-i dirijeze, sǎ-i
controleze şi sǎ-i constrângǎ pentru realizarea obiectivelor instituţiei; ei
trebuie sǎ lucreze într-un mediu puternic controlat în care conducǎtorii iau
toate deciziile, iar lucrǎtorii primesc ordine;
3. în general, oamenii trebuie conduşi pentru cǎ au ambiţii reduse şi evitǎ
responsabilitǎţile;
4. lucrătorii sunt preocupaţi în general de securitate, ei cautǎ siguranţa lor
înainte de toate.
Teoria Y porneşte de la premisa cǎ lucrǎtorii acceptǎ responsabilitǎţile şi
muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacǎ astfel îşi ating şi scopuri
personale. Opusǎ teoriei X ea are la bazǎ urmǎtoarele postulate:
1. angajaţii nu resping instinctual munca, o considerǎ o parte
importantǎ a vieţii lor, privind-o ca fiind la fel de naturalǎ ca
oricare alt lucru;
2. lucrǎtorii acceptǎ bucuroşi responsabilitǎţile şi chiar le cautǎ;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor existǎ în funcţie
de recompensele care îi sunt asociate în acest sens;
 4. angajaţii au potenţial care sǎ-i ajute în atingerea obiectivelor
organizaţiei şi dau dovadǎ de inventivitate şi creativitate în munca
lor;
5. angajaţii îşi doresc securitatea dar au şi alte nevoi, de
cooperare, stimă, realizare personală, etc.
Rezumând cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveazǎ lucrǎtorii
sunt legaţi de preocupǎrile pentru securitatea personalǎ, iar conform teoriei Y,
motivaţia lucrǎtorilor este legatǎ de autorealizare.

3.1.3. Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuinţelor):

A fost elaboratǎ de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii
încearcǎ sǎ-şi satisfacǎ o varietate de nevoi. El a presupus cǎ aceste nevoi pot fi
aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte sub
denumirea de piramida nevoilor (trebuinţelor). Aceastǎ piramidǎ are mai multe nivele
(de la bazǎ cǎtre vârf):
1. Nevoile fiziologice: sunt cele legate de supravieţuire (hranǎ, apǎ, somn,
adǎpost, îmbrǎcǎminte). Într-o instituţie aceste nevoi sunt satisfǎcute prin existenţa
unui salariu adecvat, a condiţiilor bune de muncă.
2. Nevoi de securitate sunt legate de securitatea fizicǎ şi afectivǎ. Aceste nevoi
pot fi satisfǎcute prin: slujbă sigurǎ (o muncǎ stabilǎ lipsitǎ de îndoiala unor
concedieri), salarii adaptate la inflaţie, asigurare medicalǎ, condiţii de securitate a
muncii, (condiţii de muncǎ lipsite de pericol, beneficii şi adaosuri, determinate de
condiţii speciale de lucru), siguranţa existenţei unei pensii.
3. Nevoi de cooperare şi apartenenţǎ la grup: se reflectǎ în climatul în care se
desfǎşoarǎ munca, dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături
puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent care supraveghează
activitatea;
4. Nevoi de stimǎ şi statut: cer respect şi recunoaştere din partea altora, nevoia
individului de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările.Aceste nevoi pot fi satisfǎcute
prin: realizǎri personale la locul de muncǎ, promovare în slujbe mai solicitante,
premii, recompense sau alte forme de recunoaştere;
5. Nevoi de autorealizare: nevoi de creştere şi dezvoltare ca om. Acestea sunt
cel mai dificil de satisfǎcut şi diferǎ de la individ la individ. La nivelul instituţiilor
aceste nevoi se reflectǎ în faptul cǎ oamenii încearcǎ sǎ-şi afirme întregul potenţial
prin muncǎ şi se manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, etc.
În concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveazǎ lucrǎtorii
sunt nevoile acestora şi modul lor propriu de ierarhizare.

3.1.4. Teoria bifactorialǎ (teoria motivaţie-igienǎ):

A fost elaboratǎ de F. Herzberg (1950) care a studiat satisfacţia şi insatisfacţia
în muncǎ, trecând în revistǎ situaţiile în care lucrǎtorii s-au simţit bine/ rǎu în raport
cu munca lor. A evidenţiat douǎ categorii de factori:
1. factorii motivaţionali asociaţi cu satisfacţia, ca de exemplu realizǎrile
personale, recunoaşterile, responsabilitǎţile, posibilitǎţile de avansare, dezvoltarea
proprie prin muncǎ, etc.
2. factorii de igienǎ asociaţi cu insatisfacţia, cum ar fi supravegherea la locul
de muncǎ, condiţiile de muncǎ, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea şi politica instituţiei
Teoria lui Herzberg aratǎ ce anume motiveazǎ oamenii, prin cele douǎ categorii de
factori – de igienǎ şi motivaţionali- rolul cel mai important revenind, desigur
factorilor motivaţionali.Teoria a fost ulterior depǎşitǎ, prin susţinerea ideii unui
“continuum motivaţional” în sensul cǎ orice element al muncii are capacitatea de a
genera atât satisfacţie cât şi insatisfacţie în muncǎ.

3.1.5. Teoria ERG:

A fost elaboratǎ de C. Alderfer şi a rezultat în urma prelucrǎrii piramidei lui A.
Maslow. În explicarea comportamentului uman, teoria utilizeazǎ un set redus de
trebuinţe şi anume:
1. trebuinţe legate de existenţǎ (E) ce au în vedere asigurarea unor cerinţe de
bazǎ ale existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate în
piramida lui A. Maslow): securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore
rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor, beneficii, etc.
2. trebuinţe legate de relaţiile cu semenii (R), trebuinţe care se reflectǎ în
dorinţa fiecǎrei persoane de a stabili şi menţine relaţii interpersonale
(corespund trebuinţelor de afiliere, stimǎ şi statut); relaţii de prietenie cu
familia, colegii, şefii subordonaţii, etc. Caracteristica acestor nevoi este că
satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi, fie de tip ostil, fie
de tip amical.
3. trebuinţe de creştere (G), de împlinire (corespund trebuinţelor de
autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului
de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
Aceastǎ teorie are ca principalǎ calitate depǎşirea rigiditǎţii piramidei lui A.
Maslow, arǎtând cǎ o persoanǎ poate, de exemplu, sǎ fie preocupatǎ de autorealizare,
deşi o parte din trebuinţele anterioare nu sunt satisfǎcute, sau cǎ toate cele trei
categorii pot acţiona în acelaşi timp.

3.1.6. Teoria reîntăririi/ consolidării:

Este teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică.
Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi
postulează ideea că acel comportament care a fost răsplatit (întărit) este mai posibil să
se repete, în timp ce acel comportament care a fost sancţionat este mai puţin probabil
să apară (este mai probabil să dispară).
Cosolidările sunt de patru tipuri:
1. Consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin
acordarea unor recompense: laude, creşteri de salariu, facilităţi concediu,
premieri, etc;
2.Consolidarea negativă: întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situaţii nedorite;
3. Sancţiunea: este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament
nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare sunt: sancţionările băneşti, mutările
disciplinare, concedierile.
4. Extincţia (dispariţia, stingerea): este o formă de consolidare bazată pe ideea
că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat.
Eficienţa consolidării depinde de tipul şi momentul aplicării sale. La început,
poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta
apare. Totuşi, odată ce comportamentul dorit devine mai mult/ mai puţin stabil, este
mult mai eficientă consolidarea ocazională. Fiecare din cele patru tipuri este ideal
pentru anumite situaţii. Există totuşi situaţii care necesită simultan utilizarea mai
multor tipuri de consolidări.
 3.1.7. Teoria fixării scopurilor/ obiectivelor (E.A.Locke)
Teoria a fost elaborată în anul 1986 de E.A. Locke şi G.Latham. Fixarea obiectivelor
contribuie la concentrarea atenţiei şi efortului angajaţilor, la mobilizarea acestora
pentru a atinge scopurile propuse de organizaţie. Ca urmare, managerii trebuie să
stabilească obiective motivatoare care să se adreseze atât laturii cognitive cat şi celei
afective a angajaţilor şi trebuie să fie însoţite de instrucţiuni clare despre modul în
care angajaţii le pot atinge. De asemenea, este necesar ca angajaţii să beneficieze de
un feed-back asupra propriilor rezultate acesta contribuind la creşterea satisfacţiei
muncii.

3.2. Teorii motivaţionale de proces:

3.2.1. Teoria celor trei necesitǎţi:
A fost propusǎ de D. Mc Clelland şi are în vedere urmǎtoarele necesitǎţi:
1. necesitatea de realizare: se reflectǎ în dorinţa de a excela, de a atinge anumite
standarde în vederea reuşitei;
2. necesitatea de putere: reflectată în dorinţa de a-i determina pe alţii sǎ se
comporte într-un anumit mod, mod în care de altfel nu s-ar fi comportat;
3. necesitatea de afiliere: reflectată în dorinţa de prietenie şi relaţii
interpersonale apropiate
Autorul susţine faptul cǎ nivelul de aspiraţie este cel care orienteazǎ comportamentul,
nivelul de aspiraţie fiind acele nevoi de succes care variazǎ de la o persoanǎ la alta şi
care sunt determinate de performanţele obţinute anterior.

3.2.2. Teoria echitǎţii:

Teoria echitǎţiidezvoltatǎ de John S. Adams porneşte de la premisa cǎ oamenii
sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea unui sens al echitǎţii. Conform acestei teorii,
oamenii fac o comparaţie între efortul pe care îl depun (educaţie, calificare, abilitǎţi,
experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc) şi compensaţia pe care o primesc (salariu,
beneficii, recunoaşteri, promovǎri).
Conform acestei teorii, atunci când angajaţii percep o anumitǎ inechitate, ei
pot alege una din urmǎtoarele posibilitǎţi: modificarea efortului propriu; modificarea
rezultatelor; distorsiunea percepţiei faţǎ de sine; pǎrǎsirea domeniului, etc.
Teoria echitǎţii aratǎ cǎ indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul recompensei
pe care o primesc în schimbul efortului propriu ci şi de relaţia dintre recompensa pe
care o primesc ei şi cea pe care o primesc ceilalţi.

3.2.3. Teoria aşteptǎrii (performanţelor aşteptate):

Teoria îi aparţine lui V. Vroom (1964) care susţine faptul cǎ motivaţia depinde
de mǎsura în care oamenii doresc ceva anume şi de mǎsura în care ei cred cǎ pot
obţine acel ceva.
Relaţia între comportamentul şi rezultatele dorite este afectată de :
1. factori individuali: nevoi, calificare, abilităţi, experienţă
2. factori organizaţionali: sistemul de recompense, performanţele scontate,
organizarea controlului în instituţie
În concluzie, acest model explică motivarea ca un proces complex în care
indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în
care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
Ideile lui Vroom au fost preluate şi dezvolate de E. Lawler si L. Porter (1967), care
au încercat să răspundă la două probleme importante:
1. Care sunt factorii care determină efortul depus de o persoană la locul de muncă ?
2. Care sunt factorii ce influenţează relaţia dintre efort şi performanţă ?
Variabilele alese de Lawler şi Porter au fost următoarele:
• efortul;
• valoarea recompenselor;
• probabilitatea ca recompensa să depindă de efort;
• performanţa;
• competenţele;
• percepţia asupra rolului.
La baza concepţiei lor se află se află ipoteza că oamenii acţionează în funcţie
percepţia lor asupra situaţiei existente. Acest factor de subiectivitate constituie
elementul fundamental al modelului (Cole, 1999).
Analizând acest model constatăm că efortul individului este determinat de
modul în care acesta percepe situaţia existentă la momentul respectiv. De asemenea,
arată că performanţa depinde de capacităţile individului, percepţia asupra rolului
precum şi de constrângerile exercitate de mediul exterior (de exemplu politicile
companiei, modul în care se iau deciziile şi se realizează controlul, etc.).

3.2.4. Teoria reciprocităţii, tranzacţiilor, schimbului E. Schein (1988)

introduce în analiza motivaţiei o nouă variabilă şi anume contractul psihologic. Ideea
de bază este aceea că eficienţa oamenilor în muncă, loialitatea, anagjamentul şi
entuziasmul depind de gradul de corespondenţă dintre aşteptările oamenilor cu privire
la ccea ce ar trebui să ofere şi să primească de la organizaţie şi aşteptările organizaţiei
cu privire la ceea ce ar trebui aceasta să ofere şi să primească în schimb. Tranzacţiile
pot fi de următorul tip: bani în schimbul timpului dedicat muncii, satisfacerea
necesităţilor de securitate şi ale celor sociale în schimbul loialităţii faţă de organizaţie
şi a aceptării unor sarcini dificile, oportunităţi de realizare şi promovare în schimbul
unei productivităţi înalte, etc.

SATISFACŢIA ÎN MUNCǍ

1. Definiţie
Satisfacţia muncii este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse. Ea depinde atât de caracteristicile individului cât şi de caracteristicile
postului de muncă (activităţi propriu-zise, ambianţa fizică şi relaţională, stilul de
conducere, sistemul de salarizare şi recompense , etc).
Putem deosebi două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi
numit satisfacţie parţială sau satisfacţea de faţetă - care reprezintă tendinţa unui
angajat de a fi mai mult sau mai puţin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale
(satisfacţia financiară, satisfacţia în relaţia cu colegii, satisfacţia faţă de condiţiile de
muncă, etc.)
Cercetările lui E. Loke (1976, apud G.Johns, 1998) au relevat faptul că cele
mai importante faţete ale satisfacţiei sunt: munca însăşi, salariul, promovările,
recunoaşterile, beneficiile, condiţiile de lucru, colegii de muncă, şi politica
organizaţională.
În plus, faţă de satisfacţia de faţetă putem vorbi despre o satisfacţie generală,
care reprezintă suma al atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale
muncii lor, rezultând în mod concret prin însumarea satisfacţiilor de faţetă.
 Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacţiei
profesionale este Job Description Inventory (JDI). Acest instrument este structurat pe
cele cinci dimensiuni principale ale satisfacţiei:
1. Conţinutul muncii actuale (varietate/monotonie, complexitatea muncii, elemente de
conducere etc.)
2. Facilităţi (salariul actual, posibilităţile de promovare, etc.)
3. Relaţii umane în muncă (superiorul, colegii)
4. Cadrul organizaţional al muncii (calitatea organizării instituţiei, receptivitatea faţă
de opiniile angajaţilor, etc.)
5. Condiţiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile estetice ale
locului de muncă, condiţii de microclimat)
O serie întreagă de cercetări au evidenţiat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca
cea mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacţiei profesionale.
M.Zlate (2007) a arătat că există două instrumente care au impus conceptul de
satisfacţie de faţetă în psihologia organizaţională: MSQ (Minnesota Satisfaction
Questionnaire) cu cele două variante ale sale varianta scurtă 20 itemi şi varianta lungă
100 itemi şi JDI (Job Descriptive Index). MSQ solicită subiecţilor să spună cât de
satisfăcuţi sunt de diferitele aspecte ale muncii lor pe o scală de tip Lickert cu trepte
de la foarte satisfăcut la foarte nesatisfăcut iar JDI le solicită subiecţilor să răspundă
prin DA / NU la o serie de adjective sau propoziţii simple care descriu diferite faţete
particulare ale muncii lor. Cele două instrumente dau posibilitatea calculării atât a
indicilor de faţetă cât şi a unui indice general de satisfacţie a muncii.
Weeiss, Davis, England, Lofquist (1967) utilizând MSQ au concluzionat că
există 20 de faţete ale satisfacţiei muncii. Ulterior cercetările efectuate de Smith,
Kendall şi Hulin (1969) folosind ca instrumente de cercetare JDI au restrâns cele 20
de faţete la 5 după cum urmează (M.Zlate, 2007):
1. munca în sine: gradul în care sarcinile de muncă sunt interesante şi creează
posibilităţi pentru învăţare şi asumarea responsabilităţilor;
2. salariul
3. supervizarea, abilităţile tehnice şi manageriale ale supervizorilor, interesul
acestora faţă de angajaţi
4. colegii (măsura în care aceştia sunt competenţi, suportivi şi prietenoşi)
5. promovarea (oportunităţile de avansare)

2. Teorii ale satisfacţiei muncii:

1. Teoria motivaţie-igienă (Herzberg, 1959)
2. Teoria echităţii (comparării interpersonale) (Adams)
Mc Cormick şi Ilgen (1980) afirmau că starea afectivă a unei persoane rezultă
prin compararea de către individ a ceea ce îşi doreşte cu ceea ce primeşte, a ceea ce
oferă şi ceea ceea ce obţine în urma efortului depus. Cu cât discrepanţa dintre intrări şi
ieşiri este mai mică cu atât satisfacţia este mai mare şi invers, cu cât discrepanţa este
mai mare cu atât satisfacţia este mai mică.
3. Teoria discrepanţei (Johns, 1998)
Este o teorie care afirmă că satisfacţia în muncă îşi are originea în discrepanţa
între rezultatele dorite ale muncii şi rezultatele care se percep a fi fost obţinute.
4. Teoria corectitudinii:
Există două forme de corectitudine: corectitudinea distributivă şi
corectitudinea procedurală.
 Corectitudinea distributivă apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei
că merită ca rezultat al muncii depuse pentru organizaţie. Mai este denumită şi justeţe
distributivă.
Corectitudinea procedurală este cea care apare atunci când procedeul utilizat
pentru aprecierea rezultatelor muncii este văzut ca rezonabil. Este numită şi justeţe
procedurală. Este relevantă în procesele de evaluare a performanţelor, creşterile de
salariu, promovările, concedierile, repartizările sarcinilor de muncă (Johns, 1998).

3. Sursele satisfacţiei în muncă:

Cercetările efectuate au evidenţiat o multitudine de factori cu efect pozitiv sau
negativ, având un rol facilitator sau perturbator asupra satisfacţiei muncii. Astfel,
Porter şi Steers (1973, apud M.Zlate, 2007) au clasificat sursele satisfacţiei în muncă
în patru categorii:
1. factori organizaţionali largi (oportunităţile de promovare, politicile şi procedurile
organizaţiei, structura organizaţiei)
2. factori legaţi de mediul imediat al muncii (stilul de suporaveghere, participarea la
luarea deciziilor, mărimea grupului de indivizi, relaţiile cu colegii, condiţiile de
muncă)
3. factori legaţi de conţinutul muncii sau de activităţile actuale de la locul de muncă
(raza de acţiune a slujbei, claritatea rolului);
4. factori personali, caracteristici ce diferenţiază o persoană de alta (vârsta,
vechimea, personalitatea).
M.Zlate (2007) sintetizează rezultatele cercetărilor arătând că factorii
satifacţiei muncii se grupează în 3 categorii:
a. factori organizaţionali (condiţiile de lucru, munca în sine, promovarea);
b. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu
şefii);
c. factori personali (caracteristici sociodemografice ale angajatului: vârsta, sexul,
rasă, naţionalitate etc., caracteristici socioprofesionale: vechimea în muncă, nivelul de
instruire profesională., experienţă, caracteristici de personalitate)
C. Zamfir (1980) arată că sursele satisfacţiei în muncǎ se împart în mai multe
categorii:
I. FACILITĂŢI: se referă la condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care
se desfăşoară activitatea. Acestea pot fi: facilităţi economice; facilităţi socio-
profesionale; facilităţi sociale oferite de întreprindere; orarul de lucru; depărtarea
locuinţei de instituţie şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia
angajaţilor:
II. CONDIŢIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII se referă la
acele caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic şi fiziologic organismul
uman: periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de muncă
(luminozitate, temperatură, surse de zgomot, estetică)
III. CONŢINUTUL MUNCII: se referă la munca în sine, ceea ce trebuie să
facă fiecare. În cadrul conţinutului muncii deosebim: calificarea cerută de postul
ocupat, caracterul rutinier al muncii, tipul muncii, concordanţa între munca-talentul-
aptitudinile angajatului, varietatea sau monotonia muncii
IV RELAŢIILE UMANE ÎN MUNCĂ:
 Pot fi sursă de satisfacţie sau insatisfacţie în muncă. Relevante pentru
satisfacţia muncii sunt relaţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct. Relaţiile
umane pot fi modificate cu uşurinţă şi independent de condiţiile tehnologice ale
muncii, ele depinzând de condiţiile sociale generale precum şi de gradul de cultură şi
civilizaţie al comunităţii.
V. CADRUL ORGANIZAŢIONAL AL MUNCII:
Munca este afectatǎ direct şi de cadrul general al instituţiei:conducerea
instituţiei, relaţiile dintre diferite departamente, aprovizionarea cu materii prime şi
materiale, circulaţia informaţiilor, modul cum se iau deciziile şi se realizează
controlul.

4. Consecinţele insatisfacţiei în muncă

Într-o organizaţie, insatisfacţia muncii poate conduce la următoarele situaţii
(Johns, 1998):
a) Tulburări ale sănătăţii mentale
Insatisfacţia în muncă poate să provoace tulburări psihice, în timp ce muncitorii
satisfăcuţi tind să fie mai sănătoşi psihic. Atitudinile pozitive ale cuiva faţă de muncă
sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive faţă de viaţă în general, muncitorii
satisfăcuţi în muncă tind să fie satisfăcuţi şi în viaţa personală şi socială.
b) Absenteismul
Cercetările au demonstrat că persoanele cu o satisfacţie scăzută a muncii absentează
mai mult comparativ cu cele cu o satisfacţie înaltă. Modalităţile de control a
absenteismului se pot împărţi în trei categorii (G.Johns, 1998):
1. disciplina: angajaţii pot absenta de la muncă din motive obiective: boală,
deces în familie. De aceea, la nivelul instituţiilor există în aceste situaţii, politicile
denumite «concedii de boală-părăsire» care permit angajaţilor să absenteze fără a li se
opri din salariu, zilele fiind plătite.
2. încurajarea pozitivă: este o metodă prin care angajaţii beneficiază de bani,
recunoaşteri, timp liber sau alte recompense şi facilităţi pentru atingerea obiectivelor
postului şi pentru prezentarea la muncă.
3. metoda combinată
c) Fluctuaţia de personal
Se referă la demisia unei persoane dintr-o organizaţie şi poate fi costisitoare,
întrucât fluctuaţia de personal atrage după sine noi cheltuieli pentru recrutarea,
selecţia, integrarea, pregătirea şi perfecţionarea noilor angajaţi.
Factorii care determină fluctuaţia de personal pot fi:
• externi ca de exemplu: un alt post mai bine plătit, condiţii mai bune de
muncă, facilităţi, posibilităţi de promovare
• interni: motivaţie scăzută pentru munca actuală, satisfacţie în muncă
scăzută, progresele înregistate pe linia pregăririi şi dezvoltării personale care
modifică aspiraţiile individului
Fluctuaţia poate fi:
1. voluntară: determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor, salariu mai bun, dorinţa
de performanţe;
2. involuntară atunci când angajaţii sunt concediaţi
Fluctuaţia poate fi controlată prin îmbunătăţirea selecţiei la angajare sau prin
oferirea de facilităţi şi recompense.
d) Performanţa
Cercetările au arătat că performanţele determină satsifacţie atunci când ele sunt
urmate de recompense adecvate.
PERFORMANŢE RECOMP ENSE SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
e) Comportamentul civic organizaţional
Teoriile şi cercetările recente indică faptul că satisfacţia în muncă se află în
relaţie cu comportamentul civic organizaţional.
Comportamentul civic organizaţional (CCO) este un comportament informal,
voluntar care contribuie la eficacitatea organizaţională şi care are următoarele
caracteristici (Johns,1998):
1. este voluntar, nu intră în descrierea postului ;
2. este spontan, nu este prescris de nimeni;
3. contribuie la eficacitatea organizaţională;
4. este puţin probabil ca acest comportament să fie remarcat şi recompensat de
către superiori, deoarece nu este trecut în fişa postului.
Comportamentul civic organizaţional contribuie la satisfacţia muncii. Formele
pe care le poate îmbrăca CCO sunt: comportamentul ajutător faţă de colegi,
conştiinciozitatea faţă de detaliile muncii, curtoazia şi cooperarea. CCO este influenţat
şi de dispoziţia pe care o au angajaţii la lucru, oamenii relaxaţi, optimişti fiind mai
dispuşi să acorde ajutor celorlalţi. Ca urmare, angajaţii satisfăcuţi ar putea fi cetăţeni
organizaţionali mai buni (Johns, 1998).

5. Modalităţi de creştere a satisfacţiei muncii: acestea se referă la

Aspectele fizice elementare: micşorarea riscului de accidente; scăderea
nocivităţii la locul de muncă; asigurarea condiţiilor de microclimat
normale; îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locului de muncă
Aspectele ergonomice ale muncii: folosirea echipamentelor, uneltelor,
utilajelor şi maşinilor adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit şi de utilizat
(aspectele ergonomice)
Perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii

COMUNICARE ŞI CONFLICT ÎN PROCESUL MUNCII

1. Definiţie
Importanţa unei informări permanente a angajaţilor cu privire la chestiunile de
ordin general care le influenţează rolul la locul de muncă, constă în aceea că duce la o
mai bună înţelegere a acţiunilor conducerii, la reducerea neînţelegerilor apărute în
activităţile de zi cu zi şi la sporirea încrederii reciproce între angajatori şi angajaţi. În
orice instituţie, pentru obţinerea unui randament ridicat şi a unei producutivităţi
crescute în procesul muncii, comunicarea trebuie să aibă loc atât în sens acendent cât
şi descendent.
Comunicarea poate fi abordată din diferite perspective (I.Erdei, 2004):
1. Comunicarea din perspectiva psihologiei personalitaţii
Psihologia personaliăţii consideră comunicarea ca fiind o modalitate de
influenţare a comportamentului, care interacţionează cu o serie de procese şi
fenomene psihice (percepţia, motivaţia, limbajul, învăţarea etc.). Ca urmare, din
această perspectivă, pentru o mai bună înţelegere a psihologiei muncii sunt importante
de studiat: relaţia dintre trăsăturile de personalitate şi stilul de comunicare,
decodificarea mesajelor verbale, posibilităţile de dezvoltare a abilităţilor de
comunicare, integrarea noilor informaţii în contextul celor existente şi operarea cu
acestea în diferite situaţii, identificarea barierelor în calea comunicării care ţin de
personalitatea emiţătorului/ receptorului, etc.
2. Comunicarea din perspectiva psihologiei grupurilor mici
Din această perspectivă comunicarea este considerată un fenomen social de
bază, în strânsă legatură cu interacţiunea socială, comunicarea generând şi modificând
relaţii. Astfel, psihologia grupurilor mici studiază o serie de probleme care îşi găsesc
aplicabilitatea în cadrul comunicării organizaţionale ca de exemplu: comunicarea ca
mijloc de persuasiune, relaţia comunicare-negociere/mediere/ soluţionare de conflicte,
rolul comunicării în conturarea normelor de grup, în coordonarea, stimularea
activităţii în grup, dificultăţile în comunicarea de grup, comunicarea verbală şi
nonverbală în grup, comunicarea intergrupuri etc.
3. Comunicarea din perspectiva teoriei organizaţionale
Teoriile organizaţionale consideră comunicarea un element esenţial, Barnard
(1938) atrăgând atenţia asupra faptului că procesul comunicării reprezintă un aspect
central în funcţionarea organizaţiei fiind cel care leagă obiectivele organizaţiei de cele
ale angajaţilor. Prin comunicare se asigură printre altele trasmiterea de informaţii cu
privire la sarcinile şi activităţile de muncă, obiectivele urmărite, feedback-ul asupra
rezultatelor dar şi soluţionarea problemelor care apar la nivel de organizaţie, evaluarea
performanţelor sau pregătirea profesională. Din această perspectivă, psihologia
muncii poate să valorifice cercetările legate de comunicare, cum ar fi: rolul
sistemului informaţional în viaţa organizatiei, caracteristicile feedback-ului eficient,
barierele comunicării organizaţionale, reţelele de comunicare care iau naştere între
membrii organizaţiei, tipurile de comunicare şi avantajele şi dezavantajele acestora la
nivel organizaţional, etc.
Obiectivele comunicării interne: asigură o bună circulaţie a informaţiilor
interne;în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru
satisfacerea anagjaţilor; în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre
membrii acestora, dezvoltând un climat intern, bazat pe încredere şi apartenenţă la
grup; în acest fel consolidează coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza
eficienţei muncii în grup; are un rol important în asigurarea protecţiei muncii; în
cadrul politicilor de personal ale instituţiei, comunicarea contribuie la desfăşurarea cu
rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selecţie, evaluare, perfecţionare şi
promovare a personalului; îmbunătăţeşte performanţele profesionale, contribuind
astfel la creşterea productivităţii muncii.

2. Tipuri de comunicare:
Modalităţile de comunicare se pot clasifica astfel
I. După gradul de oficializare: comunicare formală (se derulează conform cu
actele normative şi cu structura organizaţională ierarhică; este legată îndeosebi de
desfăşurarea procesului de muncă); comunicare informală (se stabileşte spontan în
cadrul relaţiilor dintre membrii organizaţiei; vehiculează informaţii cu caracter
personal/ general
II. După direcţia în care circulă informaţia:
1. Comunicare descendentă (ierarhică) : mesajele pornesc de la un anumit
nivel ierarhic şi sunt destinate nivelurilor inferioare; se utilizează pentru formarea,
informarea şi dirijarea personalului; mijloacele de comunicare utilizate sunt:
reuniunile, afişajele, informările telefonice, etc.
2. Comunicare ascendentă (salarială): mesajele circulă de la bază către
nivelurile superioare; deşi uneori este neglijată, acest tip de comunicare este
importantă atât pentru a cunoaşte aspiraţiile personalului, cât şi pentru dezamorsarea
eventualelor conflicte şi tensiuni; mijloacele de comunicare folosite sunt: cutia de
idei, sondajele pe diverse teme, rubrici în cadrul ziarului instituţiei
3. Comunicarea orizontală (laterală): nu ţine cont de relaţiile ierarhice; este un
schimb de la egal la egal între sectoare, servicii/ departamente diferite; acest tip de
comunicare este specific structurilor mici unde toată lumea se cunoaşte şi ocaziile de
dialog sunt frecvente
III. După modul de transmitere a informaţiilor: comunicarea scrisă,
comunicarea orală (verbală), comunicarea audio-vizuală, comunicarea nonverbală

3. Reţele de comunicare:
Într-un grup se formează anumite reţele de comunicare, relative stabile prin
care se transmite şi circulă mesajele. Ele exprimă modul de distribuţie a mesajelor în
sistemul comunicării, înglobând atât pe emiţători (expeditorii) cât şi receptorii
(destinatarii), precum şi retransmiţătorii comunicării din acel sistem, inclusiv paşii
comunicării (distanţelor) dintre parteneri.
Reţelele de comunicare se pot clasifica în reţele flexibil-descentralizate
(cercul, cristalul) şi reţele restrictiv-centralizate (roata, lanţul, reţeaua în fromă de Y)
(M. Vlăsceanu, 1993,R.Emilian, 1999, I.Erdei, 2004). Cercetările lui Leavitt (1951)
arată că în grupurile mici, aceste reţele influenţează viteza şi exactitatea rezolvării
sarcinilor, conturarea unui lider dar şi motivaţia şi satisfacţia participanţilor. Astfel, în
reţelele flexibil-descentralizate nu se conturează nici un lider, satisfacţia
participanţilor este mare însă organizarea este mai lentă şi cota de rori mai ridicată. În
reţelele restrictiv-centralizate organizarea se face repede, cota de erori este redusă dar
satisfacţia participanţilor este scăzută.
1. Reţelele flexibil-descentralizate (reţeaua în cerc, crsitalul) funcţionează eficient în
situaţiile în care sarcinile ce urmează să fie rezolvate sunt complexe.
2. Reţelele restrictiv-centralizate (reţeaua în Y, reţeaua în stea, lanţul): în cazul
acestor reţele participanţii nu mai sunt egali, ei se află în raporturi de subordonare/
supraordonare; corespund stilului de conducere autoritar; sunt recomandate
pentru a fi utilizate în situaţiile în care sarcinile trebuie rezolvate rapid şi cu
precizie sau în cadrul unor activităţi operative care presupun luarea rapidă a unor
hotărâri şi decizii.

4. Bariere şi căi de creştere a eficienţei în comunicare

Cele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul că în procesul de
comunicare, cel mai frecvent se ajunge de la 100%-ceea ce are de spus emiţătorul, la
20% ceea ce reţine receptorul, întrucât există nişte diferenţe (Emilian, 1999). Aceste
diferenţe rezultă datorită intervenţiei unor factori perturbatori care apar în procesul de
comunicare. Aceşti factori pot fi:
Factori perturbatori externi (care nu ţin de emiţător şi receptor)
(R.Emilian,1999, F.Tudose, 2000):
1. Mediul fizic (iluminatul, temperatura, zgomotul)
2. Timpul şi circumstanţele nepotrivite
3. Distanţa fizică/ spaţială prea mare/ prea mică dintre interlocutori; atunci
când distanţa este prea mare duce la scădrerea numărului de contacte
dorecte, personale
4. Stimulii vizuali
5. Întreruperi repetate
6. Mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi, etc.)
 7. Structura organizaţională cu canale formale (obligativitatea de a te adresa
şefului direct pentru ca acesta să transmită mai departe şefilor superiori, etc.)

Factori perturbatori interni (ţin de emiţător şi de receptor) (R.Emilian,

1999, Johns, 1998, F.Tudose, 2000I.Erdei, 2004):
1. factori fiziologici:
2. distorsiuni semantice:
• vocabularul incomplet/ prea tehnicist;
• gramatica: greşelile gramaticale vor denatura comunicarea, scăzând
relaţiile de încredere şi depreciind imaginea celui care le face;
• sintaxa: construcţiile verbale prea complicate/ după modelele altor
limbi, perturbă relaţiile de comunicare;
• conotaţiile emoţionale ale cuvintelor: anumite cuvinte cu semnificaţii
deosebite pentru unul dintre parteneri vor perturba mesajul, prin polarizarea
atenţiei/ suprasemnificarea unor fragmente din mesaj
3. interevenţia afectivitătii:
• implicarea afectivă: atât cea pozitivă cât şi cea negativă tulbură
precizia comunicării, precum şi felul în care ea este percepută de auditor;
• frica: teama comunicatorului că prin ceea ce comunică ar putea intra
într-o situaţie neplăcută/ cea a ascultătorului că ar putea auzi lucruri
neconvenabile;
• presupuneri subiective: dacă emiţătorul crede că receptorul îi este ostil/
indiferent atunci mesajul va fi distorsionat
4. apartenenţa la culturi diferite a grupurilor mici din organizaţii face ca
mesajele transmise de către conducere să fie interpretate în mod diferit;
5. formularea defectuoasă a mesajului, lipsa de claritate a mesajului (emiţătorul
nu ştie ce vrea să spună);
6. limitele individuale: emiţătorul/ receptorul deţine prea multă sau prea puţină
informaţie;
7. supraîncărcarea informaţională (Baron, 1983): acest fenomen desemnează
sitaţia în care o persoană/ departament devine împovărată cu prea multe informaţii.
Din cauza poziţiilor-cheie în organizaţiile care de regulă au această încărcare, apare o
încetinire a circulaţiei informaţiilor pentru ca punctele nodale în sistemul
comunicaţional să poată procesa informaţiile. Ca urmare, apare o încetinire a fluxului
informaţional cu scăderea eficienţei organizaţiei.
8. distorsiunea serială: apare atunci când există mai mulţi transmiţători în
serie; ea constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului sau a mesajului
unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii ei de la emiţător la
receptor;
9. filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea parţială sau
totală a mesajului se face în mod intenţionat. Efectul negativ al distorsiunii sau
filtrajului este dezinformarea parţială sau totală a beneficiarilor, având drept
consecinţe alterarea deciziilor, diminuarea realizării activităţilor de muncă. Unii
manageri sau persoane aflate în posturi superioare iererhic pot filtra informaţii pentru
a-şi menţine ascendentul faţă de subordonaţi. De aceea, la nivelul instituţiilor există
aşa-numită «politică a uşilor deschise» prin care subordonaţii se pot adresa în mod
direct managerilor fără a parcurge circuitul ierarhic.
10. redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a
unor informaţii, ducând la risipă de timp şi energie.
 11. percepţiile diferite, respectiv modul în care oamenii organizează şi
interpretează informaţia recepţionată înfluenţează modul în care o înţeleg.
12. efectul de cocoloşire: se referă la tendinţa de a evita comunicarea anumitor
veşti proaste către ceilalţi. Acest efect se produce atât de jos în sus cât şi de sus în jos.
Astfel subordonaţii evită să dea veşti proaste superiorilor dacă doresc o avansare şi
vor să-şi impresioneze şefii. De asemenea, managerii au dificultăţi în comunicarea
veştilor proaste de care sunt parţial responsabili (de ex. în cazul concedierilor).
13. efectul statutului/ funcţiei: se referă la tendinţa superiorilor de a nu pune
preţ pe comunicarea cu subordonaţii, ei preferă să comunice cu cei aflaţi în aceeaşi
poziţie sau în poziţii superioare iererhic.

5. Principiile comunicării eficiente:

1. Principiul coerenţei: receptorul să primească şi să înţeleagă mesajul în
conformitate cu intenţiile emiţătorului
2. Principiul schimbului permanent: emiţătorul să primească feedback-ul (sub
forma întrebărilor, observaţiilor, precizărilor) din partea receptorului şi să ţină cont de
mesajul reprimit (să asculte argumentele receptorului şi să-şi adapteze
comportamentul)
3. Principiul percepţiei globale: corelarea comunicării verbale cu elementele
comunicării nonverbale

II. Conflictele sociale şi conflictele de muncă

1. Definiţie
A.Touraine (apud Emilian, 1999) defineşte conflictul prin existenţa unor
relaţii antagonice între două sau mai multe elemente ale unei structuri organizatorice
(compartimente, indivizi, departamente), din care cel puţin unul tinde să obţină o
poziţie dominantă.
2. Cauzele conflictelor
Conflictul intrapersonal poate apărea atunci când individul este nevoit să
aleagă, din diferite motive şi în variate circumstanţe între diferite scopuri
incompatibile, care aparţin propriei persoane şi unei alte persoane, grup sau
organizaţie; această formă a conflictului poate avea asupra indivdului fie un efect
mobilizator, fie unul de stagnare provizorie în acţiune.
Conflictul intrapersonal apare atunci când:
1. un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de
la el ;
2. când cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în
contradicţie cu alte cerinţe sau valori proprii ;
3. când individul consideră că munca pe care o desfăşoară este
sub posibilităţile sale
La nivel organizaţional, se consideră că pot exista următoarele forme ale
conflictului intrapersonal:
• conflict de atracţie sau apropiere este cel apărut atunci când cel angajat
este pus în faţa a două scopuri alternative, ambele fiind atractive pentru el;
• conflictul de respingere sau de evitare apare atunci când angajatul
simte respingere faţă de sarcinile pe care le are de îndeplinit pentru că ocupă
un loc ce nu corespunde pregătirii şi dorinţelor sale;
• conflictul de evitare/atracţie este cel generat de dorinţa de realizare a
anumitor scopuri individuale care implică anumite riscuri legate de context sau
de declanşarea unor competiţii interindividuale;
 • conflictul cumulat este cel care se declanşează când individul a ajuns la
un anumit număr de eşecuri, pe diverse planuri, personale, relaţionale sau
profesionale,
Mecanismele psihice ce pot duce la apariţia unor conflicte intrapsihice sunt:
culpabilitatea, anxietatea, disonanţa cognitivă, frustrarea, stresul.
Conflictul interpersonal desemnează opoziţia dintre două sau mai multe
persoane, sub aspectul scopurilor, atitudinilor, valorilor sau a comportamentelor şi
care este, în general, încărcat cu stări emoţionale legate de prestigiu, poziţie socială,
carieră, experienţă profesională. Interacţiunile din diverse instituţii pot fi influenţate,
în mod inevitabil de problemele personale, necazurile şi nemulţumirile individiuale,
concepţiile politice sau religioase, care pot ridica gradul de complexitate al oricăror
probleme care pot apărea şi care pot accentua conflictele interpersonale.
În literatura de specialitate a fost identificată o dinamică în evoluţia unui
conflict interpersonal, acesta parcurgând, gradual, următoarele etape :
1. apariţia unor opinii contradictorii în privinţa unei anumite probleme, însoţite
de argumente;
2. conturarea ideilor stereotipe, neîncrederea în argumentele aduse de celălalt;
3. în ultima etapă pot apărea chiar idei negative legate de celălalt.
Cauzele conflictului interpersonal sunt multiple şi cu grade de complexitate
variate, şi anume: scheme cognitive iraţionale şi rigide, stresul ocupaţional, tipul de
personalitate al actorilor implicaţi (neuroticismul, ostilitatea, rigiditatea).
Factorii principali implicaţi în evitarea şi rezolvarea conflictelor interpersonale
sunt suportul social şi sistemul de coping specific actorilor implicaţi.
Conflictul intragrup: poate fi cognitiv datorat neînţelegerilor la nivel
intelectual sau afectiv generat de răspunsurile emoţionale diferite într-o anumită
situaţie ale unor indivizi cu stiluri de personalitate incompatibile
Conflictul intergrup rezultă din modul în care sunt coordonate sarcinile
grupurilor şi de modul în care sunt distribuite recompensele. Acesta are caracter
complex, face parte din categoria conflictelor organizaţionale (de exemplu conflictele
dintre sectoarele funcţionale şi cele productive, între conducerea administrativă şi
sindicate, etc.
Conflictul intraorganizaţional poate fi de patru tipuri: vertical (între superiori
şi subordonaţi), orizontal (între indivizi/departamente aflaţe pe acelaşi nivel ierarhic),
liniar (între angajaţi şi se referă la resurse sau puterea informală) şi de rol.
Conflictul interorganizaţional apare atunci când unele organizaţii creează
pentru celelalte condiţii nesigure care le afectează funcţionarea. Acest tip de conflict
frecvent se manifestă frecvent sub forma competiţiei pentru lansarea unui produs nou,
poziţionarea pe o piaţă, obţinerea unor avantaje din punct de vedere al
competitivităţii.
K. W. Thomas şi R. H. Kilman (1992) au realizat un instrument de evaluare a
abilităţilor de rezolvare a conflictelor, folosite de individ în diferite situaţii, prin
intermediul căruia pot fi identificate următoarele modalităţi: colaborativ, de
compromis, competiţie, acomodare, evitant. Manifestările comportamentale
individuale în diferite situaţii conflictuale, care presupun apariţia unor
incompatibilităţi între persoane, pot fi înscrise pe două axe, ce ţin de două dimensiuni
bipolare, şi anume asertivitatea şi cooperarea, axe pe care pot fi înscrise ce cinci
modalităţi de rezolvare a situaţiilor conflictuale.
Stilul evitării (fără afirmare, lipsit de cooperare): persoanele care adoptă
evitarea unui conflict manifestă non-asertvitate şi nehotărâre, şi nu îşi urmăresc nici
propriile interese şi preocupări, dar nici pe cele ale adversarului. Ei evită şi refuză
negocierea conflictului, prin neprezentarea la şedinţe şi prin tactica de amânare pe o
perioadă nedeterminată a discutării subiectului problemei.
Stilul adaptării (fără afirmare, cu cooperare): cai care adoptă acest stil rezervat
şi de acomodare îşi neglijează şi se abat (deviază) de la propriile interese pentru a
satisface preocupările şi problemele celeilalte părţi. Ele manifestă non-asertivitate şi
cooperare. Tacticile adoptate sunt contradictorii şi contrastante: cedarea în faţa
punctului de vedere advers, concilierea, altruismul generos.
Stilul competiţiei (cu afirmare, fără cooperare): persoanele care adoptă acest
stil manifestă asertivitate, hotărâre şi necooperare. Este o strategie bazată pe autoritate
şi motivată pe deţinerea puterii. Este gândită pentru a câştiga cu orice preţ, atunci
când se confruntă cu o situaţie conflictuală.
Stilul colaborării (cu afirmare şi coperare): este opus evitării. Colaborarea
caută soluţi reciproc avantajoase, care satisfac necesităţile şi preocupările ambelor
părţi. Persoanele care adoptă acest stil manifestă asertivitate şi hotărâre în
cooperare.Strategia implică o înţelegere a motivelor conflictului şi găsirea soluţiei, în
cazul cel mai fericit, care să elimine sau, cel puţin să atenueze competiţia pentru
resurse.
Stilul compromisului (afirmare relativă şi cooperare parţială): părţile în
conflict tind rapid către compromis şi caută soluţii reciproc acceptabile, care să
satisfacă parţial ambele părţi. Persoanele care adoptă acest stil manifestă parţial
asertivitate şi hotărâre pentru cooperare. Strategia include gasirea unei soluţii rapide,
de mijloc, acceptabilă de toată lumea, dezbaterea diferenţelor şi depăşirea deosebirilor
care există între părţile aflate în conflict.

3. Conflictele colective de muncă:

Pe parcursul desfăşurării activităţii şi relaţiilor de muncă apar aşa numitele
conflicte colective de muncă, între organizaţie pe de o parte şi salariaţii acesteia pe
de altă parte, în legătură cu interesele profesionale cu caracter economic şi social
ale angajaţilor, organizaţi sau neorganizaţi în sindicate.
Se consideră conflict colectiv de muncă numai dacă cel puţin jumătate plus
unu din numărul membrilor de sindicat, sau din numărul personalului acolo unde nu
există sindicat, sprijină revendicările formulate. În acest tip de conflict, angajaţii sunt
reprezentaţi de sindicate iar organizaţia este reprezentată de patronul individual sau
colectiv, în mod direct sau prin împuternicire.
Frecvent în colectivele de muncă apare o formă de protest care este greva.
Greva constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului, este o fază de criză a unui
conflict colectiv deschis şi apare de regulă între salariaţi şi conducătorii lor.

4. Soluţionarea conflictelor colective de muncă:

1. negocierea: «reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte/
acorduri între o instituţie şi un grup/ grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul
condiţiilor de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale» (G.Brehoi,
A.Popesc, 1991, apud Bogathy, 1999). Negocierea este un instrument de
protecţie a angajaţilor, oferind cadrul juridic şi legislativ necesar pentru a
influenţa patronatul cu scopul recunoaşterii drepturilor salariaţilor.
2. concilierea şi medierea: presupune intervenţia unei terţe persoane care acordă
asistenţă atunci când negocierile directe eşuează. Concilierea se poate realiza
direct sau prin intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale (R. Mathis,
C.Rusu, 1997).
 2.1. Concilierea directă: sindicatul face o sesizare în scris precizând
revendicările angajaţilor, precum şi propunerile de soluţionare, conducerea instituţiei
fiind obligată să o primească şi să o înregistreze. Discuţiile purtate se consemnează în
scris. Conducerea instotuţiei este obligată să răspundă în scris sindicatului în termen
de 48 de ore de la primirea sesizării, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare
dintre revendicările formulate de către angajaţi. Dacă consensul nu se produce se
declanşează conflictul colectiv de muncă.
2.2.Concilierea prin intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale:
sindicatele depun sesizările la minister. În termen de 24 de ore de la depunerea
sesizării Ministerul desemnează un delegat pentru concilierea conflictului colectiv de
muncă care convoacă părţile la conciliere în termen de cel mult 7 zile. Sindicatele aleg
o delegaţie formată din 5-7 persoane care să participe la conciliere iar instituţia
desemnează şi ea o delegaţie formată din 2-5 membri pentru susţinerea punctului de
vedere al instituţiei. Dacă în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la
soluţionarea conflictului, acesta este obligatoriu pe toată durata stabilită şi pentru toate
părţile între care a avut loc conflictul. Dacă acordul este numai parţial, în documentul
încheiat se consemnează revendicările asupra cărora s-a realizat acordul precum şi
revendicările nesoluţionate, împreună cu punctele de vedere ale fiecărei părţi
referitoare la acestea din urmă. Rezultatele se aduc la cunoştinţa salariaţilor de către
cei care au făcut sesizarea pentru efectuarea concilierii.

ADAPTARE-INADAPTARE PROFESIONALĂ

1. Exigenţe în procesul muncii

Activităţile de muncă presupun îndeplinirea anumitor exigenţe pe care
psihologul care lucrează în domeniul orientării şi selecţiei profesionale trebuie să le ia
în considerare. Aceste exigenţe sunt :
1. exigenţe legate de vârstă şi sex
2. exigenţe fizice
3. exigenţe de ambianţă: iluminat, temperatură, grad de umiditate, vibraţii,
zgomote/ surse sonore, curenţi de aer, etc.
4. exigenţe senzoriale şi motorii se referă la evaluarea organelor senzoriale
5. exigenţe ce ţin de personalitate: nivelul studiilor, gradul de pregătire
profesională, experienţa profesională, perfecţionări şi specializări pe
diverse domenii, limbaj, exprimare, comunicare, capacitatea de a susţine
discuţii, tipul inteligenţei ( teoretică/ practică, analitică/ sintetică), exigenţe
temperamentale, exigenţe sociale, exigenţe de natură etică (onestitate,
sinceritate, spirit de dreptate, capacitate de toleranţă,etc.), exigenţe
privitoare la interese (interese pentru activităţi tehnice, comerciale,
activităţi literare, activităţi umaniste)
Pentru a adapta individul la suma de exigenţe ale unui loc de muncă,
psihologul alcătuieşte psihograma care reprezintă o ansamblul însuşirilor şi
caracteristicilor psihice ale unui individ precum şi gradul lor de dezvoltare la un
moment dat. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc baterii de teste.
Psihoprofesiograma se obţine pornind de la psihogramă şi eliminând toate
acele însuşiri care nu sunt semnificative în exercitarea respectivei profesiuni.
Psihoprofesiograma reprezintă deci ansamblul trăsăturilor de personalitate şi
comportament ale unui subiect necesare pentru a obţine eficienţă şi randament pe un
anumit post.
În psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter
disfuncţional care afectează productivitatea muncii şi randamentul la locul de muncă,
şi anume: erorile şi violările de norme, incidentele, accidentele, oboseala, şi stresul.
2. Erorile şi violările de norme
Eroarea poate fi definită prin diferenţele în acţiune şi rezultatele efective în
raport cu un criteriu clar şi operaţional de referinţă (privind cursul acţiunii sau
rezultatul acesteia).
Violările pot fi definite ca devieri deliberate (intenţionate) de la norme sau
practici stabilite (de către proiectanţi, manageri, agenţi de reglementări, etc) a fi
necesare pentru a asigura funcţionarea normală, protejată a unui sistem potenţial
periculos şi a unei activităţi sigure. Violarea are astfel o puternică tentă motivaţional-
atitudinală şi culturală.

3. Incidentele şi accidentele de muncă

Consecinţele erorilor şi violărilor de norme sunt incidentele şi accidentele de
muncă.În general se face o distincţie între incidente şi accidente, criteriul
constituindu-l amploarea şi gravitatea urmărilor. În ambele cazuri este vorba despre
un eveniment neprevăzut care întrerupe buna desfăşurare a activităţii, dar cu pagube
materiale şi victime umane în cazul accidentelor.
Factorii care provoacă accidente şi incidente pot fi grupaţi în mai multe
categorii: factori generaţi de caracteristicile individuale ale omului (vârsta şi
experienţa profesională, incapacitate de decizie, instabilitate/ mobilitate redusă a
atenţiei, timp de reacţie prea lung sau prea scurt, motivaţie redusă pentru activitate,
slabă integrare socioprofesională la locul şi în grupul de muncă, stare de sănătate
precară, disfuncţii ale organelor senzoriale, oboseală, suprasolicitare, etc); factori de
natură tehnică (carenţa unor mijloace de protecţia muncii adecvate, proiectarea
inadecvată a locurilor de muncă sau echipamentelor, disfuncţionalităţi ale
echipamentelor); factorii de mediu: condiţii de mediu necorespunzător (temperatură,
umiditate, iluminat, vibraţii, etc)
Prevenirea accidentelor şi incidentelor se poate face prin mijloace tehnice,
medicale şi psihologice.
Elemente de psihopatologie organizaţională
1. Oboseala în muncă
Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a
solicitării organismului, a efortului prelungit pe parcursul activităţii, care se manifestă
printr-un ansamblu de simptome subiective şi obiective şi care se remite prin odihna
obişnuită sau prin alimentaţie.
Cauzele oboselii pot fi legate de factorul uman, de factorul tehnic, de
caracteristicile mediului fizic şi psihosocial în care îşi desfăşoară activitatea
muncitorul sau de sarcina de muncă.
Prevenirea oboselii se poate face prin: organizarea raţională a regimului de
muncă şi a pauzelor de odihnă; reglementarea duratei zilei de lucru, a săptămânii şi a
concediilor de odihnă; ameliorarea condiţiilor mediului fizic ambiant şi a celor de
microclimat; îmbunătăţirea ambianţei psihosociale atât în cadrul grupurilor de muncă
cât şi al raporturilor ierarhice şi de colaborare intergrupale; orientarea, selecţia şi
pregătirea profesională să fie făcute corect.
2. Stresul profesional
 H. Selye (1984) defineşte stresul ca pe o stare a organismului supus la acţiunea
unui stimul suficient de puternic pentru a provoca fie o reacţie de apărare, fie o
tulburare funcţională fie o lezine organică. Starea de stres defineşte un organism care
face un efor intensiv pentru a se adapta unor situaţii puţin obişnuite. Atunci când
menţinerea echilibrului necesită eforturi compensatoii deosebite, când solicitările
atrag sau depăşesc limitele resurselor adaptative, când integrarea organismului este
ameninţată, persoana intră în stare de stres.
Cauzele stresului (Ghe. Iosif, 1996, A.Tabachiu, 1997, G. Johns, 1998, Z.
Bogáthy, 2002):
a. cauze generate de caracteristicile mediului de muncă
• mediul fizic: agenţi fizici, chimici (căldură, temperatură, vibraţii,
zgomot, iluminat, emanaţii de fum sau vapori, etc.) , biologici, etc. Astfel,
pericolul fizic/ condiţiile improprii de muncă constituie o sursă de stres în
profesiile cu risc crescut (minerit, poliţie, pompieri, armată, etc.);
• mediul psihosocial (stres relaţional): calitatea raporturilor cu superiorii
şi cu colegii (competiţie, rivalitate), conflictele la locul de muncă pot constitui
o sursă de stres
b. cauze generate de sarcina de muncă:
• suprasolicitarea/ supraîncărcarea rolului: are loc atunci când cineva
trebuie să se achite de prea multe îndatoriri într-un timp prea scurt si este un
factor de stres atât pentru angajaţi cât şi pentru manageri care conduc
organizaţii cu personal redus. Supraîncărcarea de natură obiectivă sau
subiectivă (considerarea unei munci ca fiind prea grea) se asociază cu
comportamente disfuncţionale;
• caracterul muncii şi proiectarea necorespunzătoare a postului: munca
devine stresantă acolo unde activitatea este repetitivă, puţin stimulativă,
rutinieră, neinteresantă; plictiseala şi dezinteresul diminuează capacitatea de
reacţie a persoanelor;
• responsabilitătile la locul de muncă: responsabilitatea faţă de oameni
este mai stresantă decât cea faţă de echipamentele de lucru;
• presiunea timpului şi a termenelor limită;
• rolurile de interfaţă/ reprezentare, posturi în care se lucrează cu
oamenii şi în care li se cere angajaţilor să interacţioneze cu membrii altor
organizaţii sau cu publicul, sunt de asmenea generatoare de stres;
• nesiguranţa locului de muncă legată de schimbările sociale şi de
progresul ştiinţific şi tehnic cu apariţia unor noi profesiuni şi dispariţia altora.
c. cauze generate de factorul uman:
• adecvarea persoanei la locul de muncă/ compatibilitatea dintre
pregătirea profesională, aptitudinile, dorinţele, intereseleindividului pe de o
parte şi caracteristicile activităţii de muncă pe de alta: inadecvarea determină
în timp apariţia stărilor de nemulţumire, frustrare, anxietate, depresie;
• ambiguitatea rolului: se referă la lipsa sau insuficienţa informaţiilor
clare în ceea ce priveşte rolul individului la locul său de muncă, obiectivele
propuse şi dimensiunile responsabilităţilor sale. Persoana care se confruntă cu
ambiguitatea rolului nu cunoaşte cu exactitate obiectivele şi sarcinile ce îi
revin precum şi modul de a le îndeplini, de asemenea asteptările organizaţiei
faţă de performanţele angajatului, precum şi criteriile de control, evaluare şi
motivare. Ambiguitatea este influenţată de trăsăturile proprii de personalitate
ale individului şi poate conduce în timp la instalarea stresului. Cu cât
ambiguitatea percepută este mai mare, cu atât creşte stresul şi anxietatea.
 • conflictul de rol ia naştere în momentul în care expectanţele şi
solicitările la locul de muncă sunt incompatibile sau dificil de satisfăcut.
Acest conflict se referă la contradicţia generată de solicitările diferite adresate
individului şi la care el, fie că nu doreşte să răspundă, fie că socoteşte că
respectiva solicitare nu corespunde competenţelor sau sarcinilor pe care le are
de rezolvat aferente postului pe care îl ocupă. Ca şi ambiguitatea rolului, şi
conflictul de rol poate conduce în timp la instalarea unui stări de stress,
anxietate şi depresie;
• discrepanţa postului se referă la diferenţa dintre imaginea dorită a
postului (construită de către individ în plan mental în conformitate cu
competenţele informaţionale şi personale, aspiraţiile, motivaţiile, idealurile,
abilităţile şi capacităţile sale) şi imaginea percepută a postului pe care îl ocupă.
Această discrepanţă apare ca urmare a evaluării şi comparaţiei pe care
individul o face asupra postului ocupat cu imaginea mentală a postului dorit şi
va constitui în funcţie de mărimea acestei discrepanţe o sursă de insatisfacţie
proefesională, lipsă de motivare şi tensiune emoţională .
• teama de a nu obţine avansări în carieră, teama de sancţiuni;
• recompensarea inechitabilă a muncii;
• ubutilizarea competenţei;
• accesul scăzut la luarea deciziilor şi posibilităţi scăzute de exercitare a
autorităţii în grupul de muncă;
• lipsa de experienţă profesională;
• apropierea de vârsta pensionării.
Reacţii la stres
Reacţiile la stres sunt consecinţele comportamentale, psihologice şi fiziologice
ale stresului.
1. Reacţiile comportamentale la stres: includ
• rezolvarea problemei: este direcţionată spre reducerea stresului fiind o
metodă centrată pe realitate şi are la bază flexibilitatea individului şi realismul
în folosirea unui feedback. Există câteva modalităţi de rezolvare a
problemelor:
1. delegarea sarcinilor
2. managementul timpului: fixarea unui program, etc.
3. solicitarea de ajutor
4. căutarea unor alternative: solicitarea transferurilor pe alte posturi,
etc.
• retragerea: îmbracă forma absenţelor (concedii medicale sau de
odihnă) şi transferurilor. Absenteismul este o reacţie disfuncţională atât pentru
individ cât şi pentru organizaţie întrucât el nu reduce stresul organizaţional
decât pe perioada absenţei de la locul de muncă.
• folosirea substanţelor care dau dependenţă : fumatul, abuzul de alcool
şi folosirea drogurilor reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacţie
comportamentală la stres, atât pentru individ cât şi pentru organizaţie
2 Reactii psihologice la stres
Reacţiile psihologice la stres implică în primul rând procese emoţionale relevate de
vorbele, comportamentul şi acţiunile persoanei ca de exemplu: anxietatea, furia şi
agresivitatea, apatia şi depresia, deteriorarea cognitivă.
3 Reacţii fiziologice la stres duc la alterarea stării de sănătate fizice prin
afectarea sistemelor cardiovascular, respirator, digestiv, endocrin, urinar, etc.
Stresul şi etapele carierei:
 La începutul carierei, persoanele sunt obligate să intre într-o competiţie
intensă, pentru a câştiga rapid cât mai mult şi pentru a obţine un statut social cât mai
înalt. În primii ani cadrele tinere au nevoie de securitate, acceptare şi recunoaştere
precum şi de integrare în cadrul instituţiei.
Mijlocul carierei este însoţit de o serie de decepţii: încetarea sau frânarea
avansării, restrângerea oportunităţilor. Constatarea atingerii “plafonului” poate
conduce la izolarea indivizilor. Deci sursele de stres sunt legate de obţinerea
avansării, de lupta în interiorul instituţiei dar şi de tensiunile induse de multe ori de
sacrificiul partenerului, în vederea reuşitei profesionale.
Sfârşitul de carieră cu temerile de a fi depăşit de schimbările tehnologice şi
noile metode de conducere precum şi pensionarea pot fi o sursă de frustrare, mai mult
sau mai puţin depăşită de indivizi. La acestea se adaugă şi stresul cauzat de concedieri
şi reconversiile în carieră, precum şi cel cauzat de incertitudinea privind unele sume
revalorizate ale pensiilor.

Stresul şi modificările statutului profesional:

b Modificarea statutului profesional poate deveni o sursă de stres astfel:
 O instituţie poate favoriza avansarea excepţională a anumitor cadre superioare, a
unor funcţionari şi muncitori, fără să ţină cont de consecinţele emoţionale şi
somatice implicate: supraîncărcare şi exces de activităţi şi responsabilităţi, apariţia
unor sentimente de insecuritate şi izolare faţă de mediul de muncă
 Creşterea ritmului schimbărilor tenologice, adaptarea continuă a instituţoiior,
modifică ritmul de desfăşurare a carierelor profesionale din instituţia respectivă,
precum şi vârsta medie a salariaţilor şi conducătorilor ei. Astfel se împinge spre
marginea societăţii un mare număr de cadre competente şi eficace, care nu mai
sunt “tinere”, acest lucru ducând la discomfort psihic, boli psihice sau somatice.
Managementul stresului
Un nivel ridicat al stresului după cum am arătat, produce o diminuare a
performanţelor la locul de muncă, putând avea efecte negative, atât la nivel individual,
cât şi la nivel interpersonal şi organizaţional, moment în care este necesar un
management eficace al stresului. Acesta poate fi aplicat: la nivel individual
(managementul timpului, exerciţii fizice, tehnici de relaxare, creşterea reţelei de
suport social); la nivel organizaţional (selecţia corespunzătoare a personalului,
stabilirea de obiective cu participarea angajatului, reproiectarea posturilor,
îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, programe de sănătate).

3. Burn-out-ul (epuizarea profesională)

Perlman şi Hartman (1982) analizând 48 de definiţii ale burn-out-ului din
perioada 1974-1980 au ajuns la concluzia că acesta se caracterizează prin: eşuare şi
epuizare; pierderea creativităţii; pierderea implicării în muncă; atitudine de distanţare
faţă de clienţi şi faţă de sine. Ca urmare ei au concluzionat că sindromul de burn-out
este un răspuns la stresul emoţional cronic cu trei dimensiuni: 1. epuizare emoţională
şi fizică; 2. diminuarea productivităţii; 3. supradespersonalizare.
Simptomele sindromului burn-out
Tabloul clinic al «burn-out» include se caracterizează printr-o stare de
nemulţumire difuză generată de lipsa de motivaţie profesională, oboseală cronică, un
sentiment continuu de disconfort, insomnie, gândire negativă, incapacitatea de
concentrare, de memorizare, scăderea atenţiei până la un prag critic, predispoziţie la
conflicte etc. care fac continuarea activităţii aproape imposibilǎ.
F.Tudose (2003) arată că tabloul clinic al sindromului de burn-out cuprinde :
 • semne şi simptome somatice: cefalee continuă, tulburări gastro-
intestinale, astenie, fatigabilitate;
• comportamente neobişnuite: iritabilitate, intoleranţă şi incapacitatea de
a înţelege şi empatiza cu ceilalţi, criticism nejustificat, lipsă de încredere,
atitudine de superioritate faţă de ceilalţi;
• atitudini defensive: rigiditate, negativism, rezistenţă la schimbare,
pseudoactivism (subiectul petrece tot mai multe ore la locul de muncă dar
realizează tot mai puţin din ceea ce-şi propune fără să fie pe deplin
conştient de acest lucru)
F.Tudose (2000) arată că sindromul de burn-out are la bază triada:
1. epuizare psihică/ fizică
2. depersonalizare profesională
3. atitudine negativă faţă de propriile împliniri (sentiment de nerealizare)
Cauzele sindromului burn-out
Printre posibilele cauze amintim (F.Sava, 2004):
• suport social scăzut
• ambiguitatea rolului
• conflicte la locul de muncă

4. Workaholismul (dependenţa faţă de muncă)

Cel care a introdus prima dată acet termen este Wayne Oates în anul 1971 care
defineşte workaholismul ca «nevoia incontrolabilă de a munci ducând la perturbaţii în
planul vieţii psihice, familiale şi funcţionării sociale». Cercetătorii sunt de părere că
criteriul care trebuie avut în vedere este implicarea emoţională în muncă, posibilitatea
de a controla activităţile, de a le echilibra precum şi consecinţele în planul vieţii
profesionale şi sociale. Workaholismul este excesul de muncă care produce disfuncţii
în viaţa oamenilor, duce la ruperea echilibrului, încetarea tutor celorlalte activităţi în
favoarea muncii şi în detrimentul vieţii personale (Zlate, 2007).
Simptomele workaholismului
Din punct de vedere psihocomportamental workaholicul se caracterizează prin
(M.Zlate, 2007):
• abuzul, excesul de muncă, obsesia muncii (în dezacord cu nevoile
personale reale şi cu cerinţele obiective ale situaţiei);
• conceperea muncii ca o plăcere nelimitată, excitantă, stimulatoare şi
creatoare sau ca fiind apreciată de superiori;
• deturnarea muncii de la scopul său obiectiv (munca nu mai este un
mijloc pentru satisfacerea anumitor trebuinţe, ci devine scopul ultim căruia
individul i se consacră);
• ruperea echilibrului vieţii personale şi sociale;
• limitarea sferei intereselor doar la cele referitoare la muncă, asociată
cu cantonarea exclusivă în ele;
• nevoia imperioasă de a creşte permanent timpul dedicat muncii,
indiferent de consecinţe;
• prelungirea muncii chiar dacă există dovezi clare privind nocivitatea
ritmului, a modului de abordare a muncii, de implicare în ea, în raport cu
sănătatea şi alte valori importante;
• apariţia sentimentelor de vinovăţie cand se opresc din muncă;
• autoimpunerea unor standarde performanţiale înalte şi implicarea totală
în atingerea acestora;
 Măsuri de prevenire a workaholismului
• fixarea clară a unor obiective rezonabil de atins;
• obligativitatea întreruperii lucrului la anumite ore (masă de
prânz, sfârşitul programului, etc.);
• creşterea reţelei de suport social;
• participarea la activităţi extraprofesionale;
• implicarea familiei;
• consiliere şi psihoterapie

5. Mobbing-ul (psihoteroarea la locul de muncă)

Cel care a impus conceptul de mobbing a fost Heinz Leymann care
desfăşurându-şi activitatea în mediile organizaţionale a constatat existenţa şi acţiunea
unor fenomene de injustiţie, denigrare, încălcare a drepturilor, de hărţuire psihologică,
agresiune la care sunt supuşi oamenii la locul de muncă, ajungându-se la prejudicii
personale dar şi organizaţionale, consecinţele fiind de la simpla rănire şi izolare în
grupul de muncă până la sinucidere.
M.Zlate (2007) arată că situaţiile ostile, agresive, care presupun confruntări,
maltratări morale, dispreţuirea personalităţii, batjocoririle, certurile, fricţiunile,
remarcile ironice, ridiculizările, replicile sarcastice, practicate sistematic şi pe
perioade lungi de timp pot deveni distrugătoare în plan psihic şi chiar fizic.
H.Leymann (apud M.Zlate, 2007) a descoperit cinci categorii de
comportament la care recurg agresorii în raport cu victimele lor:
1. acţiuni care vizează împiedicarea victimei de a se exprima
2. acţiuni vizând izolarea victimei
3. acţiuni care presupun desconsiderarea victimei in faţa colegilor
4. discreditarea profesională a victimei
5. compromiterea sănătăţii victimei
H.Leymann a stabilit că astfel de acţiuni agresive pot fi considerate specifice
mobbing-ului numai dacă se manifestă mai mult de o data pe săptămână, pe o
perioada de mai mult de şase luni.
Cauzele mobbing-ului
Cauzele mobbing-lui pot fi (M.Zlate, 2007):
1. Organizarea muncii: supraîncărcarea cantitativă a postului, subîncărcarea
calitativă, lipsa regulilor şi a delimitărilor clare, interferenţa atribuţiilor, etc.
2. Conceperea sarcinilor: în cazul muncilor rutiniere, monotone,
subsolicitante poate apărea mobbing-ul de plictiseală/monotonie/subsolicitare în care
agresorul alege de regula un coleg pentru a înlătura plictiseala, monotonia.
3. Coordonarea şi direcţionarea angajaţilor: stilul de conducere rigid,
incapacitatea de a soluţiona conflictele ale managerilor pot genera mobbing la nivel
organizaţional.
Efectele mobbing-ului
Efectele mobbing-ului se manifestă în trei planuri: psihoindividual,
organizaţional şi social (M.Zlate, 2007).
1. Planul psihoindividual: mobbing-ul afectează integritatea psihofizică a
persoanei având ca efecte:
• anxietate, anxietate generalizată cu atacuri de panică, cu
simptomatologie obsesiv-compulsivă, fobică, somatoformă, etc.;
• sindrom de stres posttraumatic (PTSD);
 • tulburări comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie
(mai frecvent cu medicamente), auto-/heteroagresivitate;
• pierderea motivaţiei pentru activitate (în special cea profesională);
• scăderea satisfacţiei, performanţelor, randamentului;
• pensionare medicală prematură;
• alterarea capacităţii de adaptare, a echilibrului socio-emoţional, a
stimei de sine, dezinserţie, alienare socioprofesională.
Toate acestea duc la invalidarea socioprofesională a individului.
2. Plan organizaţional:
• degradarea relaţiilor profesionale;
• afectarea/degradarea calităţii comunicării;
• absenteism; fluctuaţie de personal; concedii frecvente de boală; etc.
3. Plan social: mobbing-ul pe de o parte alterează capacitatea individului de a
menţine relaţii cu familia, grupul social, instituţiile sociale şi presupune costuri din
partea societăţii pentru şomaj, programe de recuperare psihosocioprofesională, etc.
Măsuri de contracarare a mobbing-ului
1. prevenirea mobbing-ului;
2. instituirea unor programe educţionale adresate managerilor (traininguri pentru a
forma abilităţi de rezolvare a conflictelor);
3. reconcilierea părţilor prin intermediul unui mediator;
4. reabilitarea vocaţională vizând păstrarea reputaţiei şi a competenţelor profesionale
celor care au suferit efectele mobbing-ului;
5. reabilitarea juridică a celor care au suferit efectele mobbing-ului.

ORIENTAREA ŞCOLARǍ ŞI PROFESIONALǍ

1. Orientarea şcolară şi profesională:

Orientarea şcolară şi profesională este activitatea de îndrumare a persoanelor în
vederea alegerii unei profesiuni. Orintarea profesională este definită ca o activitate
bazată pe un sistem de principii, de metode şi de procedee, prin care omul este ajutat
să-şi aleagă acea profesiune pe care o poate exercita mai bine în folosul său şi al
colectivităţii.
1.1. Etapele orientării profesionale:
I. Preorientarea profesională (orientarea şcolară), la vârsta de 14-15 ani
presupune examenul psihologic al copilului şi culegerea datelor despre situaţia
familială a elevului.
II. Orientarea profesională: se face la vârsta de 16-18 ani
Obiectivele orientării profesionale :
Orientarea profesională urmăreşte relizarea a două obiective fundamentale şi
anume: găsirea pentru fiecare solicitant a profesiunii celei mai potrivite cu
posibilităţile sale fizice şi psihice ; asigurarea procesului de pregătire profesională a
persoanelor care prin caracteristicile lor fizice şi psihice sunt apte să-şi însuşească în
condiţii optime cunoştinţele necesare procticării profesiunilor respective.
Metode folosite în orientarea profesională:
Şcoala dispune de numeroase mijloace cu ajutorul cărora poate dezvolta
interesele profesionale ale elevilor ca premise importante ale orientării profesionale.
Dintre acestea menţionăm : informaţiile oferite de obiectele de studiu (literatură,
istorie, geografie, economie, matematică, etc); lectura monografiilor profesionale;
lectura unor articole din mass-media; filme didactice şi documentare; organizarea
unor activităţi în cercurile de specialitate şi atelierele şcolare prin care se realizează
cunoaşterea practică a profesiunilor respective; întâlniri cu specialişti din diferite
domenii de activitate însoţite de prezentarea unor filme, diapozitive, etc.; vizite la
diferite instituţii.
Reorientarea şi recalificarea profesională: reprezintă îndrumarea spre noi
locuri de muncă sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiaşi instituţii dacă acest
lucru este posibil fie din cadrul altor instituţii, în scopul restabilirii echilibrului dintre
om şi activitatea sa profesională, implicând ideea schimbării profesiunii acestuia.
Cauze ale reorientării profesionale: obiective ( îmbolnăviri/ deficienţe de
natură medicală, accidente de muncă, schimbarea profilului instituţiei, restrângerea
activităţii instituţiei/ închiderea instituţiei respective, reorganizarea şi retehnologizarea
instituţiei, dispariţia unor profesiuni sau modificarea conţinutului lor) şi subiective
(oferirea unui loc de muncă mai bine plătit, condiţii mai bune de lucru, mutarea cu
domiciliul în altă localitate, constatarea că profesiunea nu corespunde propriilor
interese şi aptitudini, conturarea unor noi pasiuni, schimbarea aspiraţiilor şi intereselor
personale, progresul deosebit înregistrat de o persoană pe linia pregătirii sale generale
sau în alte domenii)

ANGAJAREA PERSONALULUI. RECRUTAREA. SELECŢIA ŞI

INTEGRAREA PERSONALULUI LA LOCUL DE MUNCǍ
Angajarea personalului
Angajarea personalului se referǎ la: recrutarea de personal, selecţia
personalului, angajarea propriu-zisǎ şi integrarea personalului în colectivul de muncă
1. Recrutarea de personal este o activitate a managementului resurselor
umane care are rolul de a cǎuta şi de a identifica acei candidaţi care au caracteristicile
psiho-fiziologice solicitate de posturile vacante ale instituţiei, şi de atragere a acestora
în cadrul instituţiei.
Metode de recrutare: recrutarea internă (se referǎ la recrutarea candidaţilor
din interiorul instituţiei prin concursuri pe post, promovare sau transfer în cadrul
instituţiei) şi recrutarea externă (procesul de atragere a candidaţilor din exterior, prin
utilizarea metodelor externe de recrutare: anunţurile publicitare, fişierul cu potenţiali
angajaţi, reţeaua de cunoştinţe, internetul, instituţii specializate în recrutarea/selecţia
de personal/ consultanţă în domeniul resurselor umane, head-huntingul, reviste de
specialitate)
Criterii de recrutare: competenţa (include pe lângǎ priceperea în realizarea
sarcinilor de servici şi alte calitǎţi cerute de postul respectiv: inteligenţǎ, creativitate,
originalitate, uşurinţǎ de integra în grupurile de muncǎ, capacitate de comunicare şi
empatie, rezultate bune şi foarte bune obţinute în postul actual sau în alte posturi
anterioare), vechimea, potenţialul de dezvoltare a angajaţilor (alegerea acelor locuri
de muncǎ care li se potrivesc cel mai bine, care sǎ le permitǎ dezvoltarea optimǎ a
abilitǎţilor, aptitudinilor şi personalitǎţii acestora, sǎ le stimuleze creativitatea şi
spiritului inovator şi care, în consecinţǎ, sǎ contribuie la dezvoltarea organizaţiei în
care lucreazǎ).
2. Selecţia resurselor umane este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post în cadrul unei instituţii/ organizaţii.
Selecţia presupune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile
profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le
prezintă solicitanţii postului.
 Etapele procesului de selecţie:
Etapa I: Scrisoarea de intenţie/ motivaţie şi curriculumul vitae (C.V.): se
expediază la poştă sau se depun la instituţia solicitantă; prin folosirea lor se elimină
intre 60-80% din candidaţi. O alternativă la scrisoarea de intenţie şi C.V. o reprezintă
completarea de către angajaţi a formularelor de angajare. Acestea au un anumit
format, propriu organizaţiei şi categoriei de post pentru care se solicită angajarea.
Etapa a-II-a: Interviul de angajare
Scopurile interviului: să informeze candidatul asupra organizaţiei/ instituţiei,
asupra postului vacant şi cerinţelor acestuia, fiind considerat un instrument al relaţiilor
publice ale firmei; să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai
ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale de perspectivă
Etapele interviului
M.Peel (2003) arată că interviurile de selecţie presupun parcurgerea mai
multor etape :
1. Primirea candidatului aceasta la rândul său cuprinde:
• salutarea intervievatului
• prezentările personale în care atât intervievatorul cât şi
candidatul se prezintă
• stabilirea unui raport între cei doi: în această etapă
intervievatorul este recomadabil să adreseze întrebări la care
candidatului îi este uşor să răspundă: «Cum aţi călătorit?», «Cât
timp v-a luat ?», «Staţi comod ?»
• explicarea procesului de selecţie
• sondarea cunoştinţelor candidatului despre organizaţie
• sondarea cunoştinţelor candidatului despre postul vacant
• construirea unei treceri către etapa următoare: se face
prin alegerea unui aspect relativ neutru şi adresarea unor
întrebări care să nu fie foarte solicitante
2. Adunarea informaţiilor: se realizează prin chestionare metodică, această
etapă constituind nucleul interviului. Etapa cuprinde :
2.1. explorarea trecutului: prin analiza C.V-ului, o atenţie deosebită trebuie
acordată golurilor din C.V, lipsei informaţiilor în anumite perioade (demisie, şomaj,
plecare din ţară, continuarea studiilor, închisoare, boli, etc.)
2.2. explorarea prezentului: se centrează pe: a) postul pe care îl are în vedere
candidatul şi se dezbat teme ca: scopul şi responsabilităţile celui mai recent post,
compatibilitatea între post şi competenţele candidatului, aşteptările privind
recompensele în urma activităţii ; b) situaţia personală: starea de sănătate, posibili
factori care pot îngreuna munca în postul respectiv (deplasări, muncă prelungită,
mediu de muncă solicitant, etc.), interesele şi activităţile din timpul liber
2.3. explorarea viitorului: planurile profesionale pe termen lung şi potrivirea
cu cererea de angajare, legătura dintre carieră şi planurile personale
3. Oferirea de informaţii: în această etapă i se dă ocazia candidatului să-şi
lămurească toate neclarităţile legate de instituţie şi de post şi să-şi exprime punctele de
vedere finale; candidatul se asigură că dispune de toate informaţiile de care are nevoie
în luarea unei decizii legate de post
4. Plecarea: în această etapă intervievatorul trebuie :
• să se asigure că intervievaţii sunt în continuare interesaţi de
post ;
 • să ofere candidaţilor informaţii clare legate de ce va urma,
respectiv de celelalte etape ale selecţiei ;
• să comunice data la care se va lua decizia, şi cum va fi ea
anunţată ;
• să lase candidatului o impresie bună legată de instituţie şi post.
Competenţe necesare pentru conducerea unui interviu
În literatura de specialitate sunt menţionate o serie de abilităţi necesare celor
care realizează interviurile (G.A.Cole, 2000, D.Vîrgă, 2007):
1. Capacitatea de a asculta
2. Capacitatea de a pune întrebări
3. Capacitatea de analiză şi sinteză
4. Capacitatea de control
5. Capacitatea de a oferi informaţii:
Erori care apar în timpul interviului de selecţie: eroarea de similaritate
(constă în faptul că cel care conduce interviul este tentat să selecţioneze candidaţii
care îi sunt asemănători şi să-i respingă pe restul); eroarea de contrast (constă în
compararea fiecărui candidat cu predecesorul său/ predecesorii săi, neglijând
comparaţia cu standardul prestabilit al interviului); eroarea de tip halou (se produce
atunci când o anumită caracteristică a individului impresionează foarte puternic, ceea
ce va influenţa şi aprecierea celorlalte caracteristici ale candidatului); eroarea
datorată primei impresii; sublinierea elementelor negative (reacţii nejustificate ale
intervievatorului la cea mai mică informaţie negativă pe care o dă candidatul;
discriminarea în funcţie de sex (pot apare diferenţe atunci când candidaţi, bărbaţi sau
femei solicită posturi de muncă care tradiţional sunt pentru bărbaţi sau pentru femei;
astfel, evaluatorul pare mai înclinat să angajeze bărbaţi pentru posturi ocupate
tradiţional de bărbaţi şi invers); discriminarea în funcţe de vârstă.
Etapa a-III-a:
3.1. Testarea psihologică: cu ajutorul testelor se alcătuieşte psihograma care
reprezintă profilul psihologic al candidatului, cuprinzând însuşirile, aptitudinile,
abilităţile, trăsăturile de personalitate, etc ale candidatului precum şi gradul de
dezvoltare a acestora.Cele mai folosite teste sunt: testele de inteligenţă, chestionarele
de personalitate, testele de aptitudini generale şi specifice, testele sociometrice
(matricile sociometrice), testele de interese profesionale, testele de opinii şi atitudini.
3.2. Probele de cunoştinţe profesionale: se referă la volumul de cunoştinţe din
domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora şi modul lor de folosire în
operaţii de analiză, sinteză, abstractizare şi generalizare specifice domeniului.
3.3. Probele de lucru: constau în executarea în mod practic de către candidat a
unor sarcini
Etapa a-IV-a:
4.1. Examinările medicale: se fac înainte de angajare pentru depistarea
afecţiunilor existente şi mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite
solicitări (fizice sau psihice)
4.2. Verificarea referinţelor: se face după realizarea interviului
Etapa a-V-a: decizia finală constă în comunicarea rezultatelor obţinute şi
angajarea candidaţilor care au obţinut rezultate foarte bune în etapele anterioare
3. Integrarea profesională:
Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii instituţiei, ale departamentului şi locului de muncă.
Acest proces este ulterior procesului de selecţie şi începe odată cu încheierea
contractului de muncă cu instituţia respectivă.
 Factori care influenţează procesul de integrare:
1. scopurile unei instituţii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie să se
supună;
2. coeziunea şi coerenţa grupului, în care se desfăşoară activitatea;
3. contractul pe care angajatul îl are cu instituţia şi care stabileşte un echilibru între
contribuţiile şi realizările cerute şi recompensele financiare şi nonfinanciare ale
organizaţiei;
4. normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în instituţie
şi care norme la rândul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de
aşteptările colegilor şi sprijinite pe existenţa unor valori integratoare;
5. raporturile de putere şi de dependenţă cu colegii şi cu superiorii ierarhici, prin
care angajatul îşi analizează schimbarea comportamentului de care are nevoie
pentru a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi a-şi apăra interesele.
Stadiile procesului de integrare
Organizarea procesului de integrare presupune parcurgerea mai multor etape
(Petrescu, 2009):
1. plasarea noului angajat: trebuie să se facă ţinând cont de pregătirea
profesională a angajatului, interesele şi aptitudinile sale;
2. primirea: presupune parcurgerea mai multor etape:
2.1. prima discuţie: oferirea de informaţii despre organizaţie şi despre post
(salariu, orar de muncă, fişa de pontaj, vestiarul, cantina, etc.)
2.2. prezentarea organizaţiei: se face prin vizitarea organizaţiei, documente
scrise sau filme documentare despre aceasta
2.3. prezentarea locului de muncă: prezentarea şefului, a colectivului şi a
locului de muncă propriu-zis
2.4. şedinţa de orientare: constă într-o expunere făută de către cineva din
conducere tuturor celor angajaţi în ultima lună/ trimestru vizând diferite aspecte ale
activităţii
2.5. desfăşurarea lucrului sub tutelă
2.6. discuţiile de reamintire: se fac pentru a constata dacă angajatul şi-a însuşit
corespunzător informaţiile necesare şi procedurile de lucru; ele au scopul de a verifica
adaptabilitatea angajatului la noul loc de muncă precum şi existenţa unui climat de
muncă favorabil desfăşurării optime a activităţii
2.7. cursurile de iniţiere: se pot face fie la începutul angajării fie la câteva
săptămâni de la angajare

Metode de integrare profesională:

1. vizite în instituţie, conduse de şeful ierarhic, care îi va prezenta noului
angajat activitatea acesteia, structura sa şi mai ales departamentele cu care va
colabora;
2. oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;
3. menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
4. oferirea unei «mape de întâmpinare» care să conţină informaţii referitoare
la: strucutura organizatorică a instituţiei, facilităţi exsitente (economice, sociale,
culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalităţile privind evaluarea,
regulamentele instituţiei, date despre protecţia muncii, prevenirea accidentelor, etc.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

 Pregătirea profesională este un proces de învăţare/ instruire prin care
persoanele dobândesc noi cunoştinţe teoretice şi practice precum şi abilităţi şi tehnici
care să le facă munca mai eficientă.
Componentele pregătirii profesionale:
1. Pregătirea profesională propriu-zisă:
are ca scop obţinerea calificării profesionale;
forma de bază este şcolarizarea primară, gimnazială, liceală şi
universitară;
calificarea profesională se poate obţine şi prin ucenicie sau calificare la
locul de muncă sau în şcoli de meserii, şcoli profesionale, etc.;
obiectivele ei sunt: dobândirea de cunoştinţe, formarea deprinderilor
practice de muncă, dezvoltarea motivaţiei pentru muncă
2. Formarea profesională:
 conduce la dezvoltarea unor capacităţi noi;
 începe la nivelul instituţiei ori de câte ori o persoană ocupă prin
angajare, transfer, promovare, etc un nou loc de muncă;
 se desfăşoară sub acţiunea şefului de muncă respectiv;
 scopul ei este de adaptare a indivizilor la condiţiile locului de
muncă, constituind una dintre componentele integrării
socioprofesionale
 durata variază de la câteva zile la câteva luni în funcţie de:
vechimea în profesie, stagiul în acea instituţie/ la un loc de muncă
similar, disponibilităţile integratorii ale colectivului de muncă si cele
integrative ale persoanei, calităţile psihopedagogice ale şefului
3. Perfecţionarea profesională: se referă la îmbunătăţirea cunoştinţelor
profesionale abilităţilor şi deprinderilor existente, acumularea de noi tehnici de
lucru, specializări pe anumite domenii de activitate, transferul în profesie a
elementelor de noutate determinate de progresul ştiinţific şi tehnic.
Metode de pregătire profesională
ÎN CADRUL INSTITUŢIEI (metode de pregătire la locul de muncă):
Fără scoatere din producţie: aceste metode au următoarele avantaje:
cunoştinţele teoretice pot fi transferate rapid în activitatea practică, mediul de învăţare
fiind acelaşi cu mediul de lucru; nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau
scoaterea din activitatea productivă a cursanţilor; sunt mai puţin costisitoare.
Dintre metodele de pregătire la locul de muncă fără scoatere din producţie
menţionăm:
Instruirea la locul de muncă: presupune pregătirea angajatului de către un
instructor pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat.
Rotaţia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi ale
aceluiaşi departament în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii respective.
Coachingul: este o metodă de îmbunătăţire a performanţelor pe post prin
încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi
performanţe. În timpul acestor activităţi angajatul este tratat de către şeful ierarhic ca
un partener în atingerea obiectivelor.
Delegarea sarcinilor: primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un
angajat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel care delegă
trebuie să-i explice şi să-i demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar
putea confrunta.
Înlocuirea temporară a şefului ierarhic: se foloseşte pentru pregătirea
preofesionlă a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern pentru o
anumită perioadă în mod voit sau nu. În acest caz subordonatul va fi obligat să ia
decizii singur, să studieze lucrări de specialitate sau experienţa altor manageri în
posturi similare
Participarea la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii: are drept scop
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite până atunci. În acest fel ei
au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să
o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum
s-ar putea aborda, în viitor, probleme similare.
Participarea la grupuri heterogene de muncă: oferă posibilitatea indivizilor
să-şi îmbogăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin
cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor.
Cu scoatere din producţie: acestea sunt metode de tip “sală de clasă” şi
presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat, în afara locului de
muncă, astfel că procesul de învăţare are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Prelegerile: constau în transferul de informaţii către cursant, având conţinut şi
durată determinată.
Participarea la conferinţe şi seminarii: în care experţii şi cursanţii discută
diverse problemele şi schimbă idei.
Metoda studiilor de caz: se aplică individual/ în grup pentru dezvoltarea
capacităţii de analiză a problemelor. Obiectivul principal este exersarea de către
participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriilor puncte de vedere, lucrul în
echipă.
Jocul de rol: presupune asumarea de către cursant a unui rol într-o situaţie
dată. Interpretarea rolului este înregistrată pe casetă video şi ulterior analizată. Se
foloseşte pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi care presupun relaţii
interpersonale (intervievare, vânzări, conducerea unui grup, etc).
Simularea: combină studiul de caz cu jocul de rol în abordarea unor situaţii cât
mai apropiate de realitate.
Exerciţiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului în grup/
individual în cadrul grupului, precum şi pentru observarea modului în care angajaţii
iau decizii.
ÎN AFARA INSTITUŢIEI:
Fără scoatere din producţie: studiu individual, completarea pregătirii
profesionale prin frecventarea unor forme de învăţământ la seral, fără frecvenţă,
doctorat, etc.
Cu scoatere din producţie: vizite de studiu la instituţii similare din ţară/
străinătate, stagii de specialitate în alte instituţii din ţară/ străinătate, participarea la
cursuri, seminarii, work-shopuri în alte instituţii.
5. Cariera
Cariera reprezintă o succesiune de profesii/ poziţii într-o ierarhie împreună cu
funcţiile asociate
Fazele dezvoltării carierei: faza de explorare (25-35 ani) este perioada de
acomodare la lucul de muncă şi colectivul; faza de stabilizare (35-40 ani) este faza de
exercitare propriu-zisă a profesiei, eventual dobândirea unui statuitu superior; faza
critică (45 ani) din care se desprind trei traiectorii: creştere urmată de avansare,
menţinere, declin; faza de eliberare care survine odată cu pensionarea.
Teorii în alegerea carierei
I. Teoria personalităţii vocaţionale (J.Holland)
Studiile efectuate de către psihologi au arătat că trăsăturile de personalitate,
abilităţile, interesele, valorile indivizilor îi pot orienta pe aceştia în alegerea
profesiunilor viitoare. J.Holland (1973) porneşte de la premisa că ereditatea,
experienţa socială şi culturală îşi pun amprenta la nivelul personalităţii indivizilor şi îi
determină pe aceştia să-şi aleagă diferite profesii conturându-se şase tipare de
orientare vocaţională (Holland, J.L, 1973, apud M.Jigău, M., 2001, G.Pânişoară,
I.Ovidiu Pânişoară, 2005).
Tipul Realist (R): au o predispoziţie către domeniul tehnic, mecanic, fiind
caracterizat prin abilităţi practice, dexteritate de manipulare a oiectelor. Preferă
activităţi care presupun folosirea uneltelor, maşinilor. Nu au înclinaţii spre activităţi
educaţionale sau domenii în care relaţiile interpersonale joacă un rol important.
Domeniile predilecte sunt cele de natură tehnică, mecanică, meşteşugărească, care
presupun doar pregătire medie (mecanic auto, electrician) şi nu valorizează relaţiile
interumane. Acest tip este descris ca fiind conformist, sincer, onest, materialist,
modest, natural, practic, timid.
Tipul Investigativ (I): preferă activităţi care presupun cunoaştere şi observaţie,
înţelegere, analiză şi sinteză. Analizarea sistematică şi creativă a fenomenelor fizice,
biologice, culturale le permit să le înţeleagă şi să le controleze. Sunt originali şi
independenţi dar lipsiţi de abilităţi practice. Acest tip preferă munca în solitudine celei
de grup, au aversiune faţă de activităţile sociale şi nu suportă activităţile stereotipe şi
monotone. Tipul este descris ca: analitic, complex, critic, curios, independent,
introvert, metodic, raţional. Au competenţe în domeniul ştiinţific, matematic, optează
pentru profesiile de biolog, chimist, geolog, antropolog, cercetare, consultanţă.
Tipul Artistic (A) se caracterizează prin imaginaţie, fantezie creatoare, intuiţie
şi putere de transfigurare a realităţii. Acest tip este descris ca: intuitiv, expresiv,
idealist, impulsiv, independent, nonconformist, original, dezordonat, lipsit de abilităţi
practice şi de convenţionalism. Optează pentru profesii din domeniile: design, actorie,
publicitate ca de exemplu compozitor, muzician, dansator, designer, actor, scriitor,
etc.
Tipul Social (S): este sociabil, prietenos, comunicativ, cooperant, responsabil,
înţelegător, generos, flexibil, persuasiv, amabil. Preferă activităţi care presupun
relaţionarea cu ceilaţi. Domeniile predilecte: educaţie (profesor, logoped, consilier,
psiholog), marketing, vânzări, formare profesională.
Tipul Întreprinzător (E) are predispoziţie spre activitate şi acţiune, sunt
persoane independete care au un nivel crescut de asumare a riscului. Este descris ca
aventuros, ambiţios, extravert, optimist, încrezător în forţele proprii, cu mare sete de
putere şi dorinţă de dominare. Preferă profesii ca: manager, agent de vânzări, are
abilităţi de lider.
Tipul Convenţional (C): persoane practice, ordonate, conformiste care preferă
să lucreze în medii cu reguli şi norme prestabilite, rutiniere. Sunt persoane
conştiincioase, eficiente, inhibate, practice lipsite de spotaneitate, flexibilitate,
imaginaţie, creativitate. Preferă acticvităţi care presupun folosirea sistematică a
datelor ca de exemplu păstrarea evidenţelor, completarea rapoartelor, etc. Domeniile
de activitate preferate sunt: contabilitatea, statistica, finanţele. Profesiile către care se
oreintează sunt aşadar: analist financiar, secretar, contabil, statistician.

II. Teoria ancorelor carierei

Această teorie a fost elaborată şi dezvoltată de Edgar Schein (1975) care
consideră că liniile directoare în carieră sunt determinate de trei factori:
• talentele şi abilităţile persoanei;
• nevoile şi motivaţiile acesteia;
• valorile şi comportamentul asociat acestora
 Autorul consideră că odată cu conturarea unei identităţi ocupaţionale apare un
tipar distinct al acestor nevoi, scopuri şi valori proprii din punctul de vedere al carierei
şi care circumscriu cinci asemenea tipare sau «ancore»: ancora tehnico- funcţională,
ancora managerială, ancora autonomiei şi independenţei, ancora siguranţei şi
stabilităţii, ancora creativităţii, ancora servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea
ei, ancora provocarea la competiţie, ancora stilului de viaţă.
Ancora tehnico-funcţională: se caracterizează prin competenţe în domenii
tehnice sau funcţionale. Sunt preocupaţi de munca de calitate, şi mai puţin de
promovarea în carieră. Activează în domeniile: inginerie, marketing, cercetare,
consultanţă, etc.
Ancora managerială
Manifestă trei tipuri de competenţe:
a) competenţa analitică: analiză, sinteză şi rezolvare a problemelor în condiţii de
incertitudine sau insuficienţă a informaţiilor;
b) competenţa interpersonală: abilitatea de a influenţa, supraveghea, conduce şi
controla personalul din organizaţie, cu scopul îndeplinirii obiectivelor ;
c) competenţa emoţională: capacitatea de a exercita puterea, de a face faţă în
condiţiile sporirii responsabilităţii, de a nu se demotiva în situaţii de criză
interpersonală sau organizaţională;
Persoanele cu această ancoră dezvoltată sunt interesate să analizeze şi să
găsească soluţii la probleme complexe, să ia decizii importante şi rapide, să acţioneze
eficient în condiţii stresante şi sub presiunea timpului. Le place să deţină controlul atât
asupra lor cât şi asuopra celorlaţi. Domenii predilecte: posturi de management.
Ancora siguranţei şi stabilităţii
Pentru aceste persoane importante sunt securitatea şi stabilitatea pe termen
lung a postului în aceeaşi organizaţie (slujbă sigură, existenţa unui venit decent, şi a
unui confort financiar în perspectiva pensionării). Sunt tradiţionaliste, conformiste
aderând uşor la cultura organizaţională a instituţiei din care fac parte. Încearcă să
păstreze un echilibru între viaţa profesională şi cea de familie. Sectoare de activitate
predilecte: instituţii guvernamentale, organizaţii din sectorul public.
Stabilitatea diferă însă de la individ la individ astfel: pentru unii securitatea o
constituie menţinerea postului/poziţiei în instituţia în care îşi desfăşoară activitatea;
pentru alţii stabilitatea este echivalentă cu menţinerea stabilităţii financiare iar alţii
valorizează stabilitatea familială sau rolul pe care îl joacă în cadrul comunităţii.
Ancora autonomiei si independenţei
Seamănă cu grupul orientat tehnico-funcţional însă preferă să lucreze fără
contrâmgeri, în stil şi ritm propriu, într-un mediu care să le ofere libertate de acţiune şi
să le permită independenţă şi autonomie în gândire şi acţiuni. Sectoare de activitate
predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultanţă.
Ancora creativităţii
Se întâlneşte la persoane care doresc să dezvolte proiecte sau produse
personale, întreprinzători, care dezvoltă propriile afaceri sau devin inventatori.
Ancora stilul de viaţă
Aceste pesoane îşi construiesc cariera astfel încât aceasta să le ofere nu numai
autonomie ci şi satisfacerea unor cerinţe conforme unui stil de viaţă. Ei îşi definesc
cariera ca fiind parte a unui sistem de viaţă. Astfel managerii concep sisteme de
motivare care să ţină comt şi de ceilalţi membri ai familiei angajatului (asigurări
medicale pentru toată familia, munca part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere
sau concedii plătite pentru toţi membrii familiei, etc.)
Ancora servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei
 Numărul persoanelor care manifestă această ancoră este din ce în ce mai mare
pornind de la faptul că venitul nu mai constituie elementul esenţial în cariera lor
întrucât apare nevoia de a face ceva important pentru societate (preocupări legate de
protecţia mediului înconjurător, sănătatea populaţiei, asistenţa socială, combaterea
criminalităţii şi a consumului de droguri, egalitatea de şanse etc.). Voluntariatul este o
modalitate de materializare a acestei ancore.
Ancora spiritul competitiv
Aceste persoane se află în continuă competiţie cu sine sau alţii, provocarea
fiind cea care îi defineşte. Pentru aceste persoane cariera este un proces de cucerire a
unor noi poziţii în organizaţie sau de obţinere a unor rezultate greu de obţinut.
III. Teoria inteligenţelor multiple
Se bazează pe studiile întreprinse de H.Gardner professor în domeniul
educaţiei la Universitatea Harvard care a definit inteligenţa astfel (G.Pânişoară,
I.Ovidiu Pânişoară, 2005):
1. abilitatea de a rezolva probleme;
2. abilitatea de a genera noi probleme care trebuie rezolvate;
3. abilitatea de a face ceva sau de a dezvolta un lucru care este valorizat din
perspectivă proprie
El a identificat opt tipuri de inteligenţe descrise rezumativ de către Campbell,
(Campbell şi Dickinson, 2004, apud G.Pânişoară, I.Ovidiu Pânişoară, 2005):
1. Inteligenţa lingvistică constă în abilitatea de a gândi în cuvinte şi de a utiliza
limbajul pentru a exprima şi aprecia înţelesuri complexe (autori, poeţi, jurnalişti,
oratori şi crainici de ştiri, etc.).
2. Inteligenţa logico-matematică face posibilă calcularea, cuantificarea, luarea
în considerare a propoziţiilor şi ipotezelor şi duce la bun sfârşit operatţiile matematice
complexe (oamenii de ştiinţă, contabilii, inginerii şi programatorii IT, etc. se sprijină
pe acest tip de inteligenţă). Gardner sugerează că tipul de inteligenţă respectiv se
desfăşoară pe trei importante arii de acţiune: matematica, ştiinţa şi logica.
3. Inteligenţa spaţială determină capacitatea de a gândi în manieră
tridimensională a marinarilor, piloţilor, sculptorilor, pictorilor şi arhitecţilor. Ea este
cea care susţine percepţia reprezentărilor externe şi interne, de a recreea, transforma
sau modifica imaginile, de a pilota propria persoană ori diferite obiecte prin spaţiu, de
a produce ori decodifica informaţii geografice.
4. Inteligenţa corporal-chinestezică este cea legată de capacitatea de a
manipula obiecte şi de acord fin la nivelul abilităţilor fizice: atleţi, dansatori, chirurgi
şi cei care practică diferite tipuri de meşteşuguri.
5. Inteligenţa muzicală este evidentă la indivizii care posedă o sensibilitate în
a percepe esenţa, melodicitatea, ritmul şi tonul. Toate aceste elemente demonstrează
că un asemenea tip de inteligenţă este specific pentru compozitori, dirijori, muzicieni,
critici şi cei care fabrică diferite instrumente, dar şi pentru cei care dezvoltă abilităţi
de ascultare eficientă.
6. Inteligenţa interpersonală este capacitatea de a-i inţelege pe ceilalţi şi de a
interacţiona la un nivel eficient cu ei. E definitorie pentru profesorii de succes,
persoanele care desfaşoară activităţi în spaţiul social, actori şi politicieni. Printre
elementele care indică un nivel ridicat de inteligenţă interpersonală la un individ, se
numără: formarea şi menţinerea relaţionărilor cu alţii; recunoaşterea şi utilizarea unei
varietăţi extinse de relaţionare cu ceilalţi; cunoaşterea sentimentelor, gândurilor,
motivaţiilor şi comportamentelor acestora (înglobând totul în înţelegerea stilului lor
de viaţă); participarea la efortul comun prin asumarea unor roluri diferite, influenţarea
opiniilor şi acţiunilor celorlalţi şi folosirea comunicării verbale şi nonverbale;
dezvoltarea unor abilităţi de mediere, organizarea celorlalţi în vederea indeplinirii
unor interese comune şi activitatea cu persoane având vârste şi niveluri de
educaţie/background-uri diferite etc.
7. Inteligenţa intrapersonală se referă la abilitatea de a se construi şi de a
percepe cu acurateţe propria persoană, precum şi de a utiliza asemenea cunoştinţe în
planificarea şi ghidarea vieţii proprii (teologi, psihologi şi filosofi). Astfel, cei care
demonstrează acest tip de inteligenţă: conştientizează nivelul de apariţie a emoţiilor;
identifică modalităţi potrivite de a-şi exprima gândurile şi sentimentele, precum şi
sensul de a fi al propriei persoane; preferă să muncească în mod independent,
dovedind ,,curiozitate" pentru marile întrebări ale vieţii: inţelesul, relevant şi scopul
acesteia; sunt puternic determinaţi în direcţia autoactualizării, dar şi a sprijinirii
dezvoltării altora.
8. Inteligenţa naturalistă constă în observarea pattern-urilor în natură,
identificarea şi clasificarea obiectelor şi înţelegerea modului de evoluţie a sistemelor
naturale şi umane. Astfel de abilităţi reunesc persoane ca fermierii, botaniştii, vântorii
şi ecologiştii.
Modele de planificare a carierei
În ceea ce priveşte planificarea carierei unei persoane putem vorbi despre trei modele:
1. Modelul “şansă şi noroc”: angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul
de a ajunge în funcţia potrivită, fără a depune eforturi peronale susţinute.
Persoana trebuie să fie la locul potrivit în momentul potrivit.
2. Modelul “organizaţia ştie cel mai bine”: îl va deplasa pe individ de pe o
poziţie pe alta, în funcţie de nevoile instituţiei. Metoda poate fi acceptată de
unii tineri la început de carieră profesională, care sunt dependenţi de adulţi,
din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general
negative, şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că
organizaţia abuzează de angajat.
3. Modelul autoorientat: duce cel mai adesea la performanţe şi satisfacţie.
Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, utilizând
asistenţa furnizată de instituţie. Ei sunt principalii responsabili pentru
realizarea, controlul şi evaluarea muncii depuse. Angajaţii care au dezvoltarea
carierei în propriile mâini vor presta o muncă de calitate în conformitate cu
interesele şi obiectivele pe care şi le propun.

ASISTENŢA PSIHOLOGICĂ ÎN PROCESUL MUNCII

1. Funcţiile psihologului
Activitatea psihologului practician în procesul muncii presupune consiliere în
problematica resurselor umane, poziţie ce se bazează pe lărgirea orizontului teoretic,
diagnoza şi soluţionarea problemelor apărute apărute în procesul muncii, pregătirea şi
consilierea managerilor întreprinderii în privinţa cunoaşterii şi conducerii angajaţilor.
Z. Bogáthy grupa sarcinile practice ale psihologului într-o organizaţie industrială
astfel :
1. delimitarea cerinţelor corespunzătoare fiecărei profesii şi loc de muncă şi
conturarea unor monografii profesionale, precum şi implicarea lui în elaborarea fişei
posturilor;
2. alcătuirea bateriilor de teste psihologice utilizate pentru selecţie, orientare
sau reorientare profersională, sau chiar pentru promovare;
3. efectuarea examinărilor psihologice;
 4. în cazul accidentelor de muncă, a bolilor profesionale, a necesităţii de
reconversie profesională, asigurarea reorientării persoanelor din instituţia respectivă;
5. evaluarea gradului de risc de la nivelul diferitelor posturi şi formularea unor
recomandări şi contraindicaţii pentru aceste posturi;
6. analiza psihologică a eventualelor avarii tehnice;
7. participarea la organizarea ergonomică a locului de muncă;
8. implicarea la formularea şi aplicarea normelor de tehnica securităţii muncii;
9. în cazul în care este nevoie, participarea la îmbunătăţirea dispozitivelor
informaţionale şi a organelor de comandă, la echipamentele tehnice şi tablourile de
comandă pentru a se ţine cont de caracteristicile psihofiziologice ale operatorilor;
10. elaborarea dosarelor psihologice pentru toate persoanele angajate ce au
capacitate decizională în privinţa repartizării profesionale, a promovării, aprecierii şi
formării personalului, al salarizării şi a analizei unor conflicte intragrupale.
2. Organizarea laboratorului psihologic
În privinţa locului de organizare a laboratorului specialiştii consideră că sunt
necesare câteva condiţii importante: izolarea fonică a încăperii unde au loc
examinările, interviurile, existenţa unui mobilier adecvat, condiţii ambientale
favorabile desfăşurării activităţilor specifice psihologului.Întrucât există un evantai
larg de examinări pe care psihologul le poate derula sunt necesare cât mai multe
categorii de probe: aparate psihologice (timp de reacţie, coordonare manuală,
memorie, gândire tehnică, spaţială, motricitate, acuitate vizuală); teste psihologice
generale (de aptitudini, inteligenţă, dexteritate manuală); teste de personalitate
(M.M.P.I., Chestionarul de anxietate Cattell, Woodworth-Matheus, TAT, instabilitate
emoţională); chestionare psihosociale (de motivaţii, anchete de opinii) (Z. Bogáthy,
1975).
La această listă s-ar impune şi adăugarea unor teste sociometrice, foarte utile
în evaluarea caracteristicilor grupurilor mici şi eventual, a tensiunilor ce se pot
manifesta în cadrul acestor grupuri.
Ca momente ale zilei, se recomandă ca examinările psihologice să se
desfăşoare dimineaţa, apoi se poate continua cu cercetarea de teren şi asistenţa
psihologică.
3. Examenul psihologic
Examenul psihologic in mediul industrial se poate desfăşura fie în colectiv, fie
individual.
3.1. Examenul colectiv
Introducerea la un astfel de examen, are ca scop crearea unei atmosfere care să
înlăture nervozitatea, neliniştea candidaţilor, menţionându-se şi faptul că nu se
urmăreşte realizarea unui examen de verificare a cunoştinţelor. Instructajul de lucru
este bine să conţină şi referiri la timpul care este limitat, la munca independentă,
caracterul individual al examinării.
În privinţa ordinii de administrare a diferitelor categorii de probe, este bine să
se înceapă cu cele de atenţie şi memorie, care presupun o concentrare mai mare.
Pentru a evita oboseala sunt benefice atât pauzele, cât şi alternarea probelor ce au
grade de complexitate diferite. După o primă pauză, pot fi administrate probele de
gândire şi judecată, iar la sfârşitul examinării, după ultima pauză probele care solicită
mai puţin atenţia.
Examenele colective nu pot dura mai mult de 4-5 ore cu cel puţin două pauze
de 15 minute, iar ca moment al zilei, cel mai potrivit este dimineaţa.
 Aplicarea probelor într-un examen colectiv, impune o standardizare a
admninistrării lor, o atitudine echitabilă faţă de cei testaţi, fără a-i favoriza pe unii şi
a-i defavoriza pe alţii.
3.2. Examenul psihologic individual
Acest tip de examen se derulează în maxim 2-3 ore, dar în conformitate cu
programul de lucru şi cu complexitatea cazului, prin care se stabileşte numărul şi
dificultatea probelor administrate. Probele sunt alese în funcţie de specificul
examinării; astfel, pentru evaluarea persoanelor cu funcţii de conducere examenul va
include probe mai pretenţioase, suplimentare faţă de examinarea unui muncitor;
aprecierea persoanelor accidentate este o investigaţie în care nu poate fi limitat timpul
examenului, sau durata unei probe, fiind examinate: calităţile fizice, intelectuale, cu
accent pe trăsăturile de personalitate.
Examenul psihologic, indiferent de probele utilizate, trebuie să includă şi
conversaţii şi discuţii directe cu muncitorul, acestea fiind extrem de utile pentru
cunoaşterea adecvată a celui examinat. Componenţa, probele incluse într-un examen
psihologic se stabilesc în funcţie de cazul respectiv şi locul de muncă. Interpretarea
datelor obţinute în urma testării, presupune corelarea acestor date, o interpretare în
interacţiune a rezultatelor, iar analiza finală presupune o abordare în ansamblu.
Psihologul urmăreşte sa asigure o concordanţă între interesele şi abilităţile
muncitorilor, angajaţilor şi cerinţele diferitelor posturi disponibile în întreprinderea
respectivă.
Activitatea psihologului care implică, fie o decizie de selecţie, fie o consiliere
de orientare profesională, presupune o îmbinare, o interacţiune a diagnozei şi a
prognozei, întrucât orice prognoză pleacă de la o diagnoză. Diagnoza oferă o imagine
a posibilităţilor actuale a ansamblului trăsăturilor de personalitate ale individului;
prognoza prezintă posibilităţile de îmbogăţire şi dezvoltare a acelor însuşiri, a
calităţilor fizice şi psihice, mai ales când în examinare avem tineri.
Putem ajunge la un aviz psihologic corect dacă ţinem cont de un ansamblu de
factori: raportarea cerinţelor la posibilităţi, cunoaşterea temeinică a cerinţelor pentru
fiecare loc de muncă, evaluarea adecvată a candidaţilor.
Comunicarea rezultatelor examenului psihologic celui ce a fost investigat este
un moment extrem de important pentru candidatul la un post sau pentru individul ce
caută consilierea psihologică.
ÎNTREBǍRI DE EVALUARE:

1. Care este obiectul de studiu al psihologiei muncii ?

2. Care sunt domeniile psihologiei muncii ?
3. Ce metode de cercetare cu caracter general şi specific în psihologia
muncii cunoaşteţi ?
4. Ce este descrierea postului ? Dar specificaţia de personal ?
5. Ce sunt monografiile profesionale ? Care este importanţa lor ?
6. Care sunt principalii factori de ambianţă care condiţionează
randamentul în muncă?
7. Treceţi în revistă câteva teorii motivaţionale clasice şi moderne şi
argumentaţi care vi se pare cea mai potrivită pentru o motivare eficientă a
angajaţilor.
8. Care sunt factorii care determină satisfacţie/ insatisfacţie în muncă ?
9. Care dintre modalităţile de comunicare este cel mai adecvat într-o
instituţie ? Argumentaţi răspunsul.
10. Ce exigenţe ale muncii cunoaşteţi ? Care este rolul lor în creşterea
randamentului şi productivităţii muncii ?
11. Ce cauze pot avea erorile şi violările de norme la nivelul instituţiilor şi
ce consecinţe pot avea acestea ?
12. Discutaţi pe larg relaţia stres-carieră profesională.
13. Care sunt metodele utilizate de psiholog în orientarea profesională ?
14. Ce avantaje şi dezavantaje prezintă metodele de recrutare internă şi
externă de personal?
15. Care sunt etapele procesului de selecţie de personal ?
16. Ce este psihograma ? Dar psihoprofesiograma ?
17. Ce factori favorizează integrarea profesională ?
18. Treceţi în revistă câteva metode de formare şi perfecţionare
profesională la locul de muncă şi în afara acestuia.
19. Enumeraţi modelele de planificare a carierei şi descrieţi «modelul
autoorientat»
20. La ce se referă codul deontologic al profesiei de psiholog?

BIBLIOGRAFIE

• Bogathy Z. (coord.), 2004, Manual de psihologia muncii şi

organizaţională, Iaşi, Ed. Polirom
• Bogathy Z.(coord.), 2007, Manual de tehnici şi metode în psihologia
muncii şi organizaţională, Iaşi, Ed. Polirom
• Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000
• Holland J., Making vocational choices: a theory of careers, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1973
• Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP,
1996
• Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
• Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
• Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane,
Bucureşti, Ed. Economică,1997
• Pânişoară G., Pânişoară I.O., Managementul resurselor umane, Iaşi,
Ed. Polirom, 2004
• Pânişoară G., Pânişoară I.O., Managementul resurselor umane.Ghid
practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom, 2005
• Peel M, Întrebări de-a gata pentru interviu, Bucureşti, Ed. Alfa, 2003
• Pitariu H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed.
Dacia, 1983
• Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de
editură Irecson, 2006, (ediţia a-II-a, revizuită şi adăugită)
• Popa M., Introducere în psihologia muncii, Iaşi, Ed. Polirom, 2008
• Popescu Dumitru I., Managementul modern al organizaţiilor, Ed.
Universităţii Spiru Haret, Bucureşti, 2005
• Rodger A, The Seven Point Plan (a-III-a ediţie), NFER
• Schein E.H., Organizational Psychology, ediţia a-III-a, New Jersey,
Prentice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1975
• Schein, E.H., Career Anchors (Discovering Your Real Values), San
Diego, Jossey-Bass Pfeiffer, 1990, 1993, 1996
• Stora B.J., Stresul, Bucureşti, Ed. Meridiane, 1999
• Tabachiu A., Psihologie ocupaţională, Bucureşti, Ed. Universităţii Titu
Maiorescu, 2003
• Tomşa Ghe., Orientarea şi dezvoltarea carierei la elevi, Bucureşti,
Casa de editură Viaţa Românească, 1999
• Tudose F., O abordare modernă a psihologiei medicale, Bucureşti,
Ed. Infomedica, 2000
• Vlăsceanu M., Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed.
Paideia, 1993
• Vlăsceanu M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Ed.
Polirom, 2003
• Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Bucureşti, Ed.
Politică, 1980
• Zlate M., Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
• Zlate M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Ed.
Polirom, Iaşi, 2007 (vol. II)
• Zlate M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Ed.
Polirom, Iaşi, 2008 (vol. I)
• Dicţionar de psihologie (coord. Şchiopu U.), Bucureşti, Ed. Babel,
1997
• Ghid metodologic pentru orientare şcolară şi profesională, Bucureşti,
Ed. Didactică şi Pedagogică, 1989