Introducere

Comunicare integrată de marketing (IMC) se bazează pe premisele

consecvenței, colegialității și sinergiei. Este nevoie ca oamenii să lucreze
împreună, în cadrul organizației clienților și în cadrul diferitelor părți
interesate externe, astfel încât toate punctele de contact ale mărcii să fie
integrate, iar călătoria clienților să fie lină și eficientă. Această nevoie de
colaborare poate fi considerată fundamentală pentru cele patru
componente cheie ale IMC, astfel cum au fost identificate de Kliatchko și
Schulz (2015): neutralitatea media, orientarea către consumatori bazată pe
înțelegerea clienților, coordonarea și consecvența în experiența clienților și
implicarea strategică la nivelul consiliului de administrație. Bolman (2015)
ilustrează complexitatea implicată, în blogul de leadership Forbes, explicând
că "experiența clienților se întâmplă într-un set din ce în ce mai divers de
puncte de interacțiune a mărcii în vânzări, marketing, servicii, inginerie și
potențial retail".
Această lucrare explorează presiunile exercitate asupra relației
client/agenție pentru a realiza o colaborare, deoarece rapoartele din
industrie sugerează că această relație este în prezent la un nivel scăzut din
toate timpurile, evidențiat de o lipsă de încredere și comunicare. Înțelegerea
acestei relații este esențială, deoarece agențiile de publicitate, de toate
formele și dimensiunile, joacă un rol major în a permite clienților să profite
de avantajele IMC. Un studiu recent realizat de IBISWorld (2017) indică
faptul că în prezent există 16.212 agenții de publicitate în Marea Britanie,
care au 110.100 de angajați și produc venituri de 21 de miliarde de lire
sterline. Contribuția lor la economie este, prin urmare, semnificativă, iar
dificultățile cu care se confruntă industria ar trebui să fie îngrijorătoare
pentru toți comercianții. Keller (2016) a identificat provocările cu care se
confruntă clienții din cauza creșterii tot mai mari a alegerii punctelor de
contact ale mărcii și a propus ca relațiile dintre clienți și agenții să fie
explorate în continuare. Keegan, Rowley și Tonge (2017) au realizat recent o
analiză cuprinzătoare a literaturii de specialitate a relațiilor dintre clienți și
agenții, cu accent pe marketing în practică și au identificat o serie de teme
de cercetare viitoare. În primul rând, ei solicită cercetări care generează
cunoștințe de bune practici și soluții la probleme dificile. Ei identifică, de
asemenea, necesitatea de a reflecta schimbarea comunicațiilor de marketing
în care clienții lucrează cu numeroase agenții pe platformele digitale, mobile
și de social media și de a recunoaște rolul tot mai mare al încrederii în a
permite crearea în comun a mesajelor de marketing. Această lucrare
abordează aceste probleme ridicate de Keegan et al. (2017) și ne mișcă
înțelegerea mai departe prin examinarea relațiilor client / agenție prin
lentila IMC.

Lucrarea reunește în primul rând atât literatura academică, cât și cea de

practician cu privire la IMC și impactul pe care îl are asupra relațiilor dintre
clienți și agenții pentru a stabili principalele probleme cu care se confruntă
industria și, astfel, pentru a crea șase întrebări care trebuie abordate.
Acestea sunt împărtășite cu un grup de personalități de rang înalt, dintre
care mulți au experiență atât din partea clientului, cât și a agenției din
sectorul comunicațiilor, printr-un proces Delphi, pentru a stabili ce trebuie
făcut pentru a face față acestor provocări și pentru a avansa implementarea
IMC.

Literatura de specialitate de revizuire

Comunicare integrată de marketing
În prezent, majoritatea cadrelor universitare și practicienilor acceptă că IMC
este cel mai eficient proces de adoptat în actualul mediu digital complex
multi-canal (Child, 2012; Keller, 2016) și există tot mai multe dovezi că IMC
are ca rezultat un impact pozitiv puternic asupra performanței de brand și
financiare (Luxton, Reid, & Mavondo, 2015; Porcu, Del Barrio-Garcia, &
Bucătărie, 2017). IMC a fost recent descris ca fiind în nivelul său mediu de
maturitate (Kerr & Patti, 2015). Această poziție de acord și dezvoltare a
reieșit din numeroase discuții și dezbateri în literatura de specialitate în
ultimii 25 de ani pe teme precum ce înseamnă IMC (Luck & Moffatt, 2009),
cum se poate realiza integrarea (Christensen, Firat, & Cornelissen, 2009;
Christensen, Firat, & Trop, 2008; Bucătărie, Kim, & Schultz, 2008) și cum
poate fi măsurată (Schultz & Patti, 2009).
Kliatchko (2008) a oferit o imagine de ansamblu a dezvoltării cercetării din
1990 până în 2006 și a propus ca discuțiile să treacă de la definiții și
justificări la domenii mai specifice, cum ar fi relația dintre IMC și Branding. El
a oferit următoarea definiție care a fost construită pe această dezvoltare a
cunoștințelor și este încă menționată de mulți cercetători din zonă (de
exemplu, Johansen & Andersen, 2012; Laurie – Mortimer, 2011; Munoz-
Leiva, Porcu, & Del Barrio-Garcia, 2015; Ots & Nyilasy, 2015; Reinold &
Tropp, 2012) "un proces de afaceri bazat pe public, de gestionare strategică
a părților interesate, a conținutului, a canalelor și a rezultatelor programelor
de comunicare de brand" (Kliatchko, 2008, p. 140). Kliatchko și Schulz (2015)
oferă un rezumat util al celor patru componente cheie ale IMC: utilizarea
mai multor canale legate de neutralitatea mass-media, centrarea pe
consumator bazată pe o perspectivă extinsă a clienților bazată pe date,
coordonarea și consecvența în experiența clienților și implicarea în toate
departamentele de afaceri la nivel strategic. Această recunoaștere a
necesității ca IMC să fie implementat la un nivel strategic al unei organizații a
condus la o mică, dar semnificativă distincție lingvistică în literatura de
specialitate de la IMC, cu un "s" care se referă la integrarea diferitelor
metode de comunicare în IMC, care este o disciplină sau o filozofie (Luck &
Moffatt, 2009). Un accent suplimentar al acestui element strategic a fost pus
atât de Barker (2013), cât și de Kerr și Patti (2015), care au propus noii
termeni ai comunicațiilor strategice integrate (SIC) și, respectiv, ai integrării
strategice (SI).
Acceptarea unei abordări IMC se reflectă, de asemenea, în literatura de
specialitate din Marea Britanie. De exemplu, Olenski (2012) pledează ferm
pentru ca clienții și agențiile să recunoască importanța IMC și necesitatea ca
toate punctele de contact, atât cele tradiționale, cât și digitale, să fie
coordonate și consecvente. Într-un blog Forbes, un studiu realizat de Dan
(2013) arată că "Integrated Marketing Communications s-a transformat în
zona de cea mai mare importanță pentru chief marketing officers (OCP),
care caută cu disperare o abordare holistică pentru a implica consumatorii".
Studiul confirmă faptul că IMC face munca OCP mai complexă în ceea ce
privește controlul, responsabilitatea și măsurarea, adesea având de-a face
cu multe agenții și canale.

IMC si relatia client/agentie

Importanța relației client/agenție pentru realizarea integrării este
recunoscută în întreaga literatură academică și de practician iMC.
Construirea de relații cu părțile interesate externe, inclusiv cu agențiile, este
identificată ca fiind esențială la al doilea nivel al modelului de implementare
pe patru niveluri a bucătăriei și Schultz (2000). În mod similar, Duncan și
Moriarity (1998) propun trei niveluri principale de punere în aplicare,
recunoscând din nou rolul important al agențiilor (Laurie & Mortimer, 2011).
Dan (2013) a constatat că majoritatea OCP-urilor au considerat asistența în
realizarea integrării ca fiind cea mai importantă contribuție pe care și-au
dorit-o de la agenția lor.
Unele dintre problemele cu care se confruntă această relație au fost
identificate de Gould, Grein și Lerman (1999), care au analizat în mod
specific IMC și relațiile client / agenție. Ei au propus ca pentru ca relația să
realizeze o integrare maximă trebuie să meargă mai departe decât acordul
contractual tradițional client/agenție, așa cum a propus teoria agenției, în
care clientul deținea controlul și a specificat serviciile solicitate agenției. A
fost nevoie de o abordare mai inter-organizațională în care relația a fost
văzută ca o alianță de afaceri bazată pe încredere și angajament. Aceștia au
propus că s-ar obține un grad mai mare de integrare dacă ar exista un nivel
ridicat de colaborare și schimb de informații, precum și clienți care au mai
puține agenții și ar reduce la minimum cifra de afaceri a agențiilor. Cu toate
acestea, cercetări mai recente ale Mortimer și Laurie (2019) sugerează că se
întâmplă contrariul, agențiile fiind din ce în ce mai folosite ca furnizori în loc
de parteneri, precum și o schimbare clară de putere și influență care se
îndreaptă către clienți.
Un nivel mai ridicat de colaborare și de schimb de informații ar conduce,
de asemenea, la o înțelegere comună mai puternică a IMC. Ots și Nyilasy
(2015) au folosit teoria modelelor mentale pentru a identifica modul în care
diferite părți interesate au avut o percepție diferită asupra IMC și a modului
în care aceasta trebuie pusă în aplicare. Ei au constatat că există patru
modele diferite, fiecare dintre acestea având un accent diferit pe modul în
care IMC a contribuit la alocarea bugetară, eficacitatea comunicării și
execuția creativă. Aceste modele mentale diferite au dus la tensiuni și
fricțiuni între diferitele părți interesate, atât între organizații, cât și în cadrul
acestora, și ar putea duce la o lipsă de încredere și transparență.
De asemenea, nu este clar dacă clientul sau agenția este cea care are
responsabilitatea de a iniția o abordare integrată. Activitatea de bucătărie et
al. (2004) a indicat că a fost necesar pentru clienții să încurajeze agențiile lor
de a lucra într-un mod integrat. Un raport al industriei publicat de Uk
Institute of Practitioners in Advertising (IPA) și de alte organisme din
industrie intitulat "Magic and Logic" (Baxter, 2006) a concluzionat că atât
clienții, cât și agențiile au responsabilitatea comună de a pune în aplicare o
abordare integrată. Cu toate acestea, Mortimer și Laurie (2017) au confirmat
că, deoarece IMC trebuia să fie implementat la un nivel strategic în cadrul
organizației, responsabilitatea a revenit clientului de a lua inițiativa, deși
acest lucru a fost împiedicat de faptul că mulți clienți au considerat
conceptul dificil de înțeles.
Relația de lucru dintre agențiile însele este, de asemenea, esențială
pentru realizarea integrării depline. Un studiu realizat de Ewing, De Bussy și
Caruana (2000) a constatat că clienții au considerat că una dintre
principalele bariere în calea implementării IMC este politica agențiilor,
deoarece agențiile de diferite discipline aveau propriile agende și nu
funcționau întotdeauna în interesul clienților lor. Grant și McLeod (2007) au
identificat importanța colaborării a numeroase agenții și au subliniat
importanța unui scop comun construit pe încredere și chimie personală în
crearea unei rețele puternice. Această abordare susține ideea că relația
trebuie să fie mult mai mult decât contractuală (Gould et al., 1999).
Puterea relației client/agenție depinde într-o anumită măsură de modul în
care clienții își gestionează diferitele agenții; dacă folosesc o agenție
principală pentru a supraveghea alte agenții, pentru a le organiza direct sau
pentru a muta mai multe activități interne. Un ghid IPA intitulat "Agențiile
care lucrează mai bine împreună" (2011) prevede că 80 % dintre clienți
utilizează fie modelul All Agency, adică organizează colaborarea agențiilor
însele, fie modelul agenției principale în care o agenție își asumă
responsabilitatea pentru integrare în toate agențiile. Studiul a constatat că
modelul All Agency a fost popular în rândul organizațiilor mari care au avut
forța de muncă pentru a adopta acest rol. Un studiu privind campaniile
integrate de succes realizate de R3, o companie de consultanță în marketing,
a identificat șase modele diferite de integrare și a constatat că toate
structurile ar putea funcționa atât timp cât există o idee puternică în centru,
rolurile și așteptările au fost definite clar de la început și că metodele de
evaluare reflectă contribuția și responsabilitatea în cadrul diferitelor agenții
(R3, 2015). Aceste rezultate au fost folosite de unii pentru a sublinia
importanța integrării pe toate canalele și pentru a pune sub semnul
întrebării obsesia pentru social media care există în unele părți ale industriei
(Ritson, 2015).
Indiferent de modul în care clienții își gestionează agențiile, există dovezi
că sistemul actual nu funcționează și că relația dintre clienți și agenții este în
prezent la un nivel scăzut din toate timpurile, cu neînțelegeri și frustrări
evidente de ambele părți. Claritatea problemelor cu care se confruntă
industria a fost asigurată de un studiu cuprinzător realizat de Hall and
Partners intitulat "From Mad Men to Sad Men", comandat de IPA (Thomas,
2015). Rezultatele lor au confirmat faptul că agențiile se simt mai puțin
apreciate și mai mult ca outsiderii, fiind date mai multă muncă tactică în loc
să contribuie la gândirea strategică la nivel de consiliu. Agențiile recunosc
impulsul către colaborarea cu alte agenții, dar consideră că este dificil din
cauza faptului că clientul nu creează atmosfera potrivită, cu prea puțin sau
prea mult control din partea agenției principale. Clienții au o viziune diferită
și acuză agențiile că au o perspectivă îngustă și că nu înțeleg imaginea de
ansamblu a implicării clienților în numeroase puncte de contact. De
asemenea, clienții acuză agențiile că își supraestimează capacitățile pentru a
obține mai mult de lucru, în loc să se țină de specializările lor. Studiul Hall
and Partners s-a încheiat prin identificarea nevoii de responsabilitate clară și
de structuri de plată echitabilă.
Dovezi mai recente din industria de publicitate sugerează că situația nu se
îmbunătățește. Ritson (2017) descrie peisajul agenției ca suferind de o lipsă
semnificativă de încredere, ceea ce duce la o muncă mai creativă și de
cumpărare de mass-media care merge in-house. Deși alți colegi pictează o
imagine mai puțin dramatică (Hobbs, 2017), se pare că există o acceptare
generală a faptului că industria trebuie să acționeze urgent pentru a
reconstrui un mediu de susținere și colaborare.
Aceasta discutie a scos in evidenta unele dintre tensiunile pe care IMC le-
a impus relatiei client/agentie. Nevoia de clarificare în acest domeniu a
condus la crearea primei noastre întrebări de cercetare.

Î1: Ce rol ar trebui să aibă clienții pentru a permite colaborarea și integrarea

între diferitele lor agenții de comunicare?

Un alt principiu al IMC care contestă relațiile existente cu agențiile este

neutralitatea mediatică. Kliatchko (2008) a recunoscut că, pentru adoptarea
unui model de planificare cu adevărat neutru din punct de vedere mediatic,
în care ideile creative pot proveni de la orice persoană și orice element al
mixului poate prelua conducerea, este necesar ca sistemele de compensare
ale agențiilor să treacă de la comisioane la modele alternative, cum ar fi
aranjamentele bazate pe taxe, pentru a oferi măsuri de performanță
transparente și o recompensă clară pentru contribuția agenției. Călătoria
clienților a devenit mai complicată, mulți clienți folosind mass-media plătită
pentru a încuraja clienții să viziteze spațiul deținut, precum și stimularea
activității media câștigate (modelul POE) (Stephen & Galak, 2012), iar
interacțiunea dintre diferitele elemente trebuie evaluată cu agenții din
diferite discipline care lucrează împreună pentru a integra mesajele și mass-
media (Green, 2011; Pessin & Weaver, 2014).
Această nevoie de colaborare și coordonare între agenții a creat probleme
în identificarea unui sistem de remunerare care identifică contribuțiile
individuale ale agențiilor, precum și munca în echipă și le plătește în mod
corespunzător. S-a înregistrat o trecere treptată de la plata pe bază de
comisioane din cauza gamei de agenții care sunt angajate și a impulsului
către neutralitatea mass-mediei (Lace, 2000, 2003). Aceste sisteme au fost
înlocuite de un element de plată legată de performanță, precum și de taxe
bazate pe alocarea timpului. Lace (2003) a susținut că plățile bazate pe timp
nu sunt neapărat abordarea corectă pentru a realiza o planificare neutră din
punct de vedere mediatic, deoarece acestea recunosc activitatea și timpul
petrecut, mai degrabă decât să ofere o recompensă pentru idei sau
creativitate. De asemenea, încurajează o agenție să solicite mai multă
responsabilitate în loc să colaboreze cu alte agenții care pot avea specializări
diferite. El a sugerat că o abordare mai holistică bazată pe plata prin
rezultate poate măsura performanța la nivel de brand, gândirea strategică și
lucrul în cadrul echipelor, încurajând astfel o mai mare integrare. Un studiu
mai recent realizat de Child (2012) a indicat că această tendință a continuat,
colaborarea dintre mai multe agenții fiind evaluată din ce în ce mai mult
separat. Studiul a constatat că, până în 2009, mai puțin de 1 % din evaluările
agențiilor au măsurat "colaborarea cu alte agenții" ca fiind un rezultat
discret, iar acest lucru a crescut la peste un sfert din evaluările examinate în
2011. Un document warc privind cele mai bune practici (2018) a descris
remunerația ca fiind "o tensiune de lungă durată" și a sugerat că o taxă
comună legată de performanță poate contribui la realizarea integrării.
Pentru a oferi o anumită claritate în acest domeniu, au fost prezentate
următoarele două întrebări:

Î2: Cum trebuie să se schimbe actualul sistem de remunerare al agenției

pentru a facilita integrarea comunicării?

Î3: Ce cerințe are combinația de mass-media plătită, deținută și câștigată

asupra structurii actuale a agenției?

Importanța construirii încrederii și respectului între clienți și agenții pe

măsură ce aceștia lucrează la proiecte strategice pe termen mai lung este
identificată ca fiind esențială. "Chimia" dintre agentie si personalul clientului
este inca vazuta ca fiind cel mai important aspect atunci cand clientii aleg
agentiile (Dan, 2013). Schimbările frecvente de personal atât pe partea de
client, cât și pe partea de agenție trebuie, prin urmare, să fie considerate o
amenințare la adresa unei relații de succes pe termen lung (Eagle & Kitchen,
2000). Directorul de marketing al Homebase, un mare lanț de bricolaj din
Marea Britanie, a declarat că brandurile își doresc o relație pe termen lung
din partea agențiilor lor, deoarece personalul de marketing intern se mișcă
des (în medie la fiecare 18 luni) și, prin urmare, este important ca agenția să
ofere consecvență (Carlton, 2014). Consecvența este și mai dificilă atunci
când agențiile sunt presate să fie flexibile, ceea ce a făcut ca majoritatea
agențiilor să investească mai mult în personal independent decât în
personalul permanent (Knox, 2015). Un studiu recent a arătat că 55% dintre
agenții au constatat că recrutarea și păstrarea personalului talentat a fost
mai dificilă decât în anul precedent (Harwood, 2017). Importanța relațiilor
pe termen lung este explorată în următoarea întrebare.

Î4: Cum poate funcționa vreodată orientarea pe termen lung a integrării

atunci când există o mobilitate ridicată a personalului între agenții și
organizațiile clienților?

Acceptarea faptului că IMC este un proces strategic care trebuie

implementat la nivelul consiliului de administrație în cadrul unei organizații
este bine stabilită. Kliatchko și Schultz (2015) afirmă că "problemele IMC au
devenit provocări "C-suite" (p. 2), termen folosit pentru a se referi la cei mai
înalți directori executivi ai unei organizații. Cu sprijinul directorului executiv
(CEO), pot fi abordate obstacole precum schimbarea structurilor
organizaționale existente și problemele culturale corporative. Porcu et al.
(2017) recunoaște, de asemenea, rolul important pe care conducerea
superioară îl are în orchestrarea alinierii verticale și orizontale în cadrul
organizației client, precum și cu părțile interesate externe.
Acest sprijin este esențial deoarece mulți marketeri consideră că nu
îndeplinesc un rol strategic în cadrul organizației lor și nu au puterea de a
influența schimbarea (raportul Chartered Institute of Marketing, 2017).
Acest lucru este susținut de un studiu realizat de Mortimer și Laurie (2017),
care a concluzionat că multe departamente de marketing suferă atât de un
nivel scăzut de control, cât și de un nivel scăzut de încredere în cadrul
propriilor organizații.
Accentul tot mai mare pus pe expertiza tehnică pentru a interpreta și
controla cantitatea de date disponibile complică și mai mult lucrurile.
Carlton (2014) a sugerat că agențiile au un rol de jucat aici, oferind justificări
și explicații într-un format adecvat pentru ca membrii consiliului de
administrație să asimileze și să discute rapid. Ei trebuie să înțeleagă mai bine
lumea clientului și să privească experiența mai largă a clienților, care este
strâns legată de tehnologie și programele de transformare a afacerilor
(Thomas, 2015). Tendința actuală de înlocuire a OCP-urilor cu Chief Growth
Officers (CGOs) cu o mai mare responsabilitate față de experiența clienților
este o reflectare a acestei tendințe (Campanie, 2018). Se caută claritate în
abordarea acestei provocări prin formarea următoarei întrebări.

Q5: Cum se poate realiza integrarea reala a comunicarii atunci cand functia
de marketing are o influenta in scadere la nivelul suitei C in organizatia
client?

În cele din urmă, s-a considerat că într-un mediu atât de dinamic și complex
este important să se identifice principalele probleme cu care se confruntă
relațiile dintre clienți și agenții în viitor, așa cum sunt percepute de
participanți și să se asigure că toate problemele au fost identificate. Prin
urmare, întrebarea 6 a fost următoarea:

Î6: Care considerați că sunt principalele provocări pentru relațiile și structura

dintre clienți și agenții în viitor, pe măsură ce integrarea comunicării devine
mai esențială?

Metodologie
Pentru a explora aceste întrebări de cercetare, a fost important să se ajungă
la oameni cu cunoștințele și experiența corespunzătoare în industria de
comunicare de marketing. Prin urmare, s-a decis să se realizeze un studiu
Delphi. Această metodă a fost creată inițial de RAND Corporation pentru
prognoză (Cuhls, 2003; Wakefield & Watson, 2014). Von der Gracht (2012)
notează că, în ultimii 60 de ani, procedura de anchetă multi-rotundă Delphi
a fost utilizată pe scară largă și cu succes pentru a agrega opiniile experților
cu privire la evoluțiile și incidentele viitoare. În domeniul comunicațiilor de
marketing, metoda Delphi a fost identificată ca un instrument util pentru
efectuarea de cercetări în domeniul relațiilor publice (Wakefield & Watson,
2014), publicitate (Richards & Curran, 2002), comunicare social media
(Dickinson-Delaporte & Kerr, 2014; Linke & Zerfass, 2012) și viitorul
educației IMC (Kerr, 2009). Cel mai recent, Kerr și Patti (2015) au întreprins
un studiu Delphi pentru a examina modul în care SIC este un element cheie
al IMC.
Principalul avantaj al acestei abordări este că permite cercetătorului să
adune punctele de vedere ale unui grup de experți, un grup de oameni care
sunt adesea în locuri de muncă solicitante, cu puțin timp pentru a participa
la cercetare. Gläser și Laudel (2006, citată de Linke și Zerfass, 2012) definesc
experții ca fiind persoane cu cunoștințe speciale despre o anumită chestiune
și cu acces privilegiat la aceste informații. Tehnica Delphi permite acestor
oameni să contribuie la o discuție și dezbatere anonim și cu statut egal, în
scurt spurts de timp și fără a părăsi birourile lor (Hsu & Sandford, 2007;
Yousuf, 2007). Wakefield și Watson (2014) se referă la acesta ca la un "focus
grup virtual" (p. 579). Crearea grupului de experți este, evident, cheia
succesului studiului. La selectarea acestor respondenți, au fost urmate cele
cinci criterii de bază, prezentate de Tersine și Riggs (1976): trebuiau să aibă o
bună cunoaștere a subiectului, să aibă experiență dovedită în domeniu, să
poată contribui într-o manieră obiectivă și rațională, să aibă timpul
disponibil pentru a participa și să fie pregătiți să renunțe la acel timp pentru
a participa pe deplin.
Numărul de participanți care urmează să fie înscriși la un studiu Delphi
poate varia în funcție de omogenitatea grupului. Tersine și Riggs (1976)
propun ca între 10 și 15 participanți să fie suficienți pentru un grup omogen,
iar majoritatea studiilor par să adopte această orientare (de exemplu, Kerr,
2009; Richards & Curran, 2002). Datorită cunoștințelor de specialitate cerute
participanților, selecția lor urmează în mod normal o abordare de
eșantionare obiectivă, persoanele adecvate fiind identificate și contactate
direct, deși o abordare a bulgărelui de zăpadă este, de asemenea,
considerată adecvată (Wakefield & Watson, 2014). În acest studiu,
cercetătorii au identificat 48 de persoane din cadrul rețelei lor profesionale
care au deținut funcții de conducere în industria comunicațiilor și au avut
experiența și cunoștințele extinse adecvate pentru a contribui la dezbatere.
A fost adoptată o abordare de eșantionare a cotelor pentru a asigura
contribuții atât din partea clientului, cât și din partea agenției din industrie
și, prin urmare, pentru a prezenta o discuție echilibrată, deși a devenit
evident că mulți dintre participanți au lucrat de ambele părți ale industriei.
Douăzeci și nouă de e-mailuri de recrutare au fost trimise în care se explică
scopul studiului, cantitatea de angajament necesară și termenele
preconizate pentru a reduce la minimum cantitatea de căderi în timpul
procesului, un aspect important al unui studiu Delphi (Cuhls, 2003; Von der
Gracht, 2012).
Din cele 29 de invitații, 26 de persoane au fost de acord să participe, 17
respondenți au finalizat valurile unu și doi ale studiului, iar opt au răspuns
celui de-al treilea val. Datele LinkedIn ale respondenților demonstrează
următorul profil pentru eșantion: șapte CEO/ "Head of"/MDs, opt Directori
Globali și doi Parteneri. Toți respondenții au experiență internațională și, în
plus, 15 se auto-raportează în profilurile lor de carieră LinkedIn de
experiență care lucrează atât în roluri de client, cât și de agenție. Detaliile
fiecărui respondent sunt prezentate în tabelul 1.
Procesul Delphi constă într-o serie de comunicări între cercetător și
participanți, denumite de mulți valuri, două valuri fiind văzute ca fiind cele
minime și trei valuri cele mai eficiente (Wakefield & Watson, 2014). Scopul
primei runde este de a explora diversitatea răspunsurilor, în timp ce scopul
celei de-a doua runde este de a colecta opinii și sentimente într-un format
mai obiectiv (Wakefield și Watson, 2014).
Primul val poate adopta o procedură deschisă sau mai structurată. O
abordare deschisă este aceea în care este furnizat un subiect general, iar
participanții identifică apoi principalele aspecte care trebuie discutate. Rowe
și Wright (1999) afirmă că această abordare este "ideală", dar
concluzionează că "cel mai frecvent, Runda unu este structurată pentru a
simplifica aplicarea procedurii..." (p. 355) și această structură este în mod
normal construită din literatura de specialitate (Cuhls, 2003). În primul val al
acestui studiu a fost adoptată o abordare mai structurată, pentru a reduce la
minimum numărul de runde și, astfel, pentru a reduce rata abandonului
școlar.
Primul val a constat în șase întrebări deschise (a se vedea tabelul 2) care
au fost construite din literatura academică și practică și comunicate prin
utilizarea sistemului Bristol Online Survey (BOS), un link fiind trimis prin e-
mail.
Respondenții au fost încurajați să își exprime opiniile și opiniile cu privire
la aceste întrebări, iar acest feedback a fost analizat de doi cercetători
independenți pentru a identifica declarații care au reprezentat cel mai bine
varietatea temelor care au apărut. Aceste declarații pot fi văzute în
Tabelul 1. Profilul respondenților.
Tipul de organizație Titlul postului
Client – FMCG Director Global Brand
Client – FMCG Director de Marketing
 Internațional
Client – Articole de toaletă Global Brand Director
Client – Băuturi Global Senior
Communications Manager
Client – ospitalitate Șef marketing
Client – nu pentru profit Șef de marketing și comms
corporative
Asociația comercială a CEO
industriei
Agentie de comunicare CEO
Agentie de creatie Strategic Director
Agentie de creatie: digitala Director General
si directa
Agentie de marketing digital CEO
Agentie pr CEO
Agentie de media Director General
Agentie de media Global Client Services
Director
Agentie de publicitate Șef servicii clienți
Agenție Partener de afaceri
Agenție Director de planificare
Tabelul 2. Șase întrebări trimise în comunicarea Wave 1.

1. Ce rol ar trebui să aibă clienții pentru a permite colaborarea și integrarea

între diferitele lor agenții de comunicare?
2. Cum trebuie să se schimbe actualul sistem de remunerare a agențiilor
pentru a facilita integrarea comunicării?
3. Ce cerințe are combinația dintre mass-media plătită, deținută și câștigată
asupra structurii actuale a agenției?
4. Cum poate funcționa vreodată orientarea pe termen lung a integrării
atunci când există o mobilitate ridicată a personalului între agenții și
organizațiile clienților?
5. Cum se poate realiza integrarea reala a comunicarii atunci cand functia de
marketing are o influenta in scadere la nivelul C in organizatia client?
6. Care considerați că sunt principalele provocări pentru relațiile și structura
dintre clienți și agenții în viitor, pe măsură ce integrarea comunicării
devine mai esențială?
Tabelele 3-8. Respondenților li s-a cerut să citească această listă de declarații
pentru fiecare întrebare din Valul 2 și să-și clasifice nivelul de acord pe o
scară Likert, de la un acord puternic la un dezacord puternic. De asemenea,
au avut ocazia să comenteze. O scală liniară a fost aplicată răspunsurilor
variind de la o valoare minimă de −2 pentru "Dezacord puternic" la un
maxim

Tabelul 3. Întrebarea 1 declarație.

Însemna
Î1: Ce rol ar trebui să aibă clienții pentru a permite Ierarhizare
colaborarea și integrarea între diferitele lor agenții de (−2 până la Std
comunicare? +2) Dev.
Clienții trebuie să își asume întreaga responsabilitate 1.65 0.59
pentru definirea rolurilor și responsabilităților pentru
toate agențiile implicate.
Cel mai important element al angajamentului 1.53 0.7
clientului este calitatea brief-ului; fără o calitate co-
scripted scurt, niciodată nu începe pe drumul cel
bun.
Clienții ar trebui să se asigure că colaborarea între 1.12 0.68
agenții este o valoare pe baza căreia va fi măsurat
succesul fiecărei agenții (și pentru care ar primi
stimulente).
Clientii detin bugetul si odata cu aceasta 1.12 1.08
responsabilitate vine rolul conducerii in detalierea
directiei pe care un brand doreste sa o urmeze.
Clientul ar trebui să fie cel care inițiază întâlniri/ateliere 1.00 1.03
integrate în cadrul cărora principalele părți interesate
interne și consultanții/agențiile relevante se așează în
jurul "aceleiași mese", cel puțin în timpul fazei de
demarare.
Clienții ar trebui să-și asume responsabilitatea, 1.00 0.91
deoarece de prea multe ori clienții aruncă doar
"grenada de integrare" și stau înapoi pentru a vedea
ce se întâmplă.
Clienții ar trebui să aibă proprietari de produse sau de 0.82 0.86
proiect cu experiență dedicată, care știu cum să
gestioneze echipele și se concentrează pe livrare și nu
 sunt distrași de alte priorități.
Clienții ar trebui să creeze un sistem anonim de −0,29 1.23
evaluare inter pares a agenției, în care fiecare agenție
să revizuiască abilitățile de colaborare ale celorlalți.
de +2 pentru "Sunt ferm de acord". Aceste valori au fost utilizate pentru a
calcula o valoare medie pentru fiecare declarație, permițându-le să fie
clasificate în ordinea declarației "cel mai convenit cu". (Tersine & Riggs,
1976). Această listă finală clasată a fost apoi trimisă în Valul 3 pentru ca
participanții să vadă și să comenteze mai departe dacă au simțit că este
necesar. Deviația standard a fost inclusă în tabelul de rezultate pentru a
oferi o perspectivă asupra răspândirii răspunsurilor primite pentru fiecare
declarație și nu ar trebui considerată o măsură de consens (Schmidt, 1997).

Constatările
Constatările pentru fiecare dintre cele șase întrebări sunt prezentate în
tabelele 3-8, cu valoarea medie a acordului și deviația standard pentru
fiecare declarație. Aceste tabele sunt însoțite de o scurtă discuție și o
prezentare generală pentru fiecare întrebare în care se pune accentul pe
declarațiile care au primit cel mai puternic acord sau dezacord și comentarii
din partea participanților, dacă acestea ajută la înțelegerea rezultatelor.
Valul și identitatea participantului sunt furnizate.

Întrebarea 1. Ce rol ar trebui să aibă clienții pentru a permite colaborarea și

integrarea între diferitele lor agenții de comunicare?

Rezultatele, prezentate în tabelul 3, indică un acord puternic conform căruia

clienții trebuie să își asume un rol mai important în încurajarea și asistarea
agențiilor să colaboreze. Există o recunoaștere clară a faptului că este
responsabilitatea clientului să preia conducerea și să creeze structura și
mediul potrivit pentru colaborare și integrare care să aibă loc în cadrul
agențiilor sale. Un participant a comentat "... cuvântul cheie pentru mine în
declarații este "responsabilitate". Fără ea există adesea incertitudine și o
lipsă de claritate, care nu este niciodată o modalitate bună de a merge
despre afaceri" (Valul 3: agenție). Un alt participant a recunoscut că este un
loc de muncă provocator și a comentat "clienții trebuie să-și asume rolul de
lider în colaborarea între agenții - și asta necesită manageri de clienți
competenți cu experiență - și că este o abilitate care trebuie învățată /
predată" (Valul 2: client). O sugestie înaintată pentru a facilita acest lucru a
fost ca clientul să se asigure că toate rolurile și responsabilitățile au fost clar
definite chiar de la început. De asemenea, s-a considerat important ca
agențiile să fie reunite în întâlniri și workshop-uri, astfel încât acestea să se
poată întâlni față în față pentru a crea o mentalitate de echipă. O astfel de
dinamică a echipei poate fi, de asemenea, încurajată prin construirea unui
anumit tip de valoare pentru a recunoaște și recompensa colaborarea între
agenții, precum și pentru a avea proprietari dedicați de produse și proiecte
care s-ar putea concentra pe gestionarea echipelor agenției. Deși aceste
propuneri pot părea raționale, ele au fost identificate de un participant ca
fiind nerealiste; "Clienții pot conduce, de asemenea, procese integrate, dar
realitatea de afaceri este, de obicei, că nu au deasupra capului pentru a face
acest lucru" (Valul 3: agenție). Alte comentarii sugerează că unii clienți încep
cu aceste intenții bune, dar nu sunt continuate pe tot parcursul proiectului.
De exemplu, un participant a declarat: "Odată ce a fost desemnat, clienții
părăsesc adesea partenerii pentru a "lucra" din nou domeniul de aplicare,
ceea ce duce doar la confuzie și duce rapid la o abordare siloz.
Parteneriatele integrate sănătoase sunt transparente, cu benzi de înot clare
definite" (Valul 1: agenție).
Rolul unui brief clar co-scriptat în furnizarea de claritate și direcție a fost,
de asemenea, susținut puternic de către panou. Acest lucru a fost justificat
de un participant, afirmând că "Acestea ar trebui să obțineți agențiile lor și
furnizorii care lucrează împreună la o campanie de la
primele etape ale planificării" (Valul 1: agenție). Acest lucru poate duce apoi
la un buy-in și un angajament din partea agențiilor implicate.
Ideea de a folosi un sistem anonim de evaluare inter pares a fost mai
puțin populară. Un participant a numit-o "un mod mafiot de măsurare a
comportamentului" (Valul 2: client). Un respondent din Wave 3 a comentat
"ideea finală a agenției anonime peer review ar trebui să fie, probabil, mai
aproape de −2, deoarece aceasta este o idee foarte proastă și ar rasa
neîncredere" (Valul 3: client). Un altul a declarat că un sistem de evaluare
inter pares ar putea funcționa în cazul în care nu a fost anonim și toate
punctele de vedere au fost în aer liber (Valul 2: agenție).

Q2 Cum trebuie să se schimbe actualul sistem de remunerare al agenției

pentru a facilita integrarea comunicării?

Rezultatele acestei întrebări sunt prezentate în tabelul 4. Clasamentele

medii inferioare și deviațiile standard mai ridicate indică faptul că au existat
multe opinii diferite cu privire la acest subiect. De fapt, această întrebare a
creat cea mai largă răspândire a răspunsurilor. Ca un participant a pus-o
"Cred că lipsa de sentimente puternice cu privire la declarațiile este
revelatoare. Cu toții ne-am dori un sistem de remunerare mai bun, dar
nimeni nu poate pune degetul pe cum ar putea arăta asta" (Valul 3: agenție).
Un alt participant a ilustrat provocarea punând sub semnul întrebării modul
în care o agenție ar trebui să fie plătită atunci când a făcut o muncă bună de
execuție care a eșuat din cauza ideii creative slabe care le-a fost furnizată de
la agenția principală. El a concluzionat că "acest lucru poate deveni destul de
complicat dacă nu este gestionat destul de strâns" (Valul 3: agenție). De
asemenea, s-a ajuns la un acord cu privire la faptul că este nevoie de
flexibilitate și că este posibil ca un "one-fix-all" să nu fie adecvat. După cum
spunea un respondent, "M-a făcut să realizez că modelele de remunerare
trebuie luate în considerare de la caz la caz" (Valul 2: agenție) și "Modul în
care clientul dorește să lucreze este cea mai mare influență asupra
modelului care va funcționa cel mai bine pentru ei și agenție" (Valul 2:
agenție). Încercarea unui participant de a sugera o anumită formulă de
împărțire a remunerației în trei secțiuni nu a fost populară. Propunerea de a
se îndepărta de rezerviști a primit, de asemenea, puțin sprijin.
Tabelul 4. Întrebarea 2 declarații.
Însemna
Ierarhizar
Î2: Cum trebuie să se schimbe actualul sistem de e
remunerare al agenției pentru a facilita integrarea (−2 până la Std
comunicării? +2) Dev.
Plata finală ar trebui să fie legată de rezultatele 0.65 0.97
urmărite în raport cu KPI-urile de pe piață.
Dependența excesivă de "specialiștii" în achiziții 0.65 1.23
rămâne în continuare o barieră în calea obținerii
celor mai bune rezultate din relația client/agenție.
Trebuie să existe roluri și responsabilități clare pentru 0.53 1.04
fiecare canal și o taxă separată pentru
integrarea/coordonarea generală.
Din ce în ce mai mult de performanță legate de plata - 0.41 0.84
cu poate un element de un "bonus de grup" în toate
agențiile implicate în cazul în care obiectivele
generale sunt atinse.
Structurile taxelor ar trebui să se bazeze pe 0.39 1.25
echivalentul în normă întreagă + marjele de o/cap
convenite și pe marjele de profit ca bază.
Nu trebuie să schimbăm sistemul de remunerare, ci −0,10 1.14
despre procese de lucru și KPI-uri clare pentru fiecare
agenție.
Remunerația ar trebui împărțită: 50% pe expertiza în −0,11 1.05
domeniu 25% pe abordarea campaniei comune 25%
pe succesul campaniei comune pe piață.
Sistemul actual de remunerare a agenției ar trebui să −0,35 1.23
treacă de la a fi bazat în principal pe reținere pentru
a deveni mai orientat spre proiect, astfel încât toți
partenerii să fie plătiți direct de la client.
Două declarații au atras niveluri mai ridicate de acord și au fost calificate
în continuare în răspunsurile valului 3. Primul a fost necesitatea ca plata să
fie legată de KPI cu o anumită recunoaștere a integrării globale, probabil sub
forma unui bonus de grup, precum și a contribuțiilor individuale ale
agențiilor legate de atingerea obiectivelor generale. "Plata finală poate fi
legată de KPI-uri, dar trebuie să stabiliți în prealabil structura de plată. Este o
agenție trasă la răspundere pentru gândirea sau execuția lor? Sau
amândouă?». (Valul 3: agenție). Această declarație se referă la întrebarea 1
în identificarea nevoii de claritate la început, astfel încât agențiile să știe ce
muncă le-a fost atribuită să facă și pentru ce sunt plătite.
A doua declarație se referea la agențiile specializate de achiziții publice și
la rolul acestora. A existat îngrijorare cu privire la rolul tot mai mare al
specialismului în domeniul achizițiilor publice, care a fost considerat de unii
ca o obstrucție în calea creării unei relații bune. Un participant a declarat că
"Specialistul în achiziții are foarte mult folos. Separă conținutul de bani. Cu
toate acestea, specialistul ar trebui să fie cu adevărat informat" (Valul 3:
client).

Întrebarea 3. Ce cerințe are combinația dintre mass-media plătită, deținută

și câștigată asupra structurii actuale a agenției?

Această întrebare a creat o mulțime de opinii și opinii diferite, ceea ce se

reflectă în lista de declarații care a fost creată, așa cum se arată în tabelul 5.
Este o problemă care pare să se afle în centrul colaborării cu agențiile și care
creează multe dintre provocările cu care se confruntă industria și structura
sa actuală. Panoul a considerat cu tărie că creativitatea se află în centrul
oricărei campanii sau proiecte și că o idee creativă bună ar trebui să fie
suficient de flexibilă pentru a fi "aruncată în aer" pe aceste canale diferite.
Ca un participant a pus-o "o idee mare este doar mare în cazul în care se
poate întinde pe mai multe canale" (Valul 3: agenție). Deși acest lucru poate
fi rezonabil de simplu dacă activitatea se desfășoară într-o singură agenție
integrată, dacă este răspândită în numeroase agenții, este necesar să se
stabilească exact cine este responsabil pentru ce și să se identifice ce impact
au avut diverse elemente asupra realizărilor măsurabile

Tabelul 5. Întrebarea 3 declarații.

Însemna
O bună gândire creativă este necesară indiferent de tipul de 1.65 0.48
media dacă brandurile își ating obiectivele.
Are un efect redus sau deloc asupra unei bune agenții 1.18 1.04
integrate. Mixul POE este doar o chestiune de canal. Ideile
 grozave și conținutul excelent ar trebui să poată fi
aruncate în aer pe canale.
Deoarece rezultatele multor agenții vor afecta mass-media 1.17 0.6
câștigată (conținut, PR, social, mass-media etc.), este
esențial ca toate acestea să primească distincțiile și
compensațiile în mod echitabil.
Va fi nevoie ca unele agenții mai tradiționale să își 1.12 0.83
îmbunătățească competențele în anumite domenii ale
tehnologiei, socialului, datelor, căutării și PR-ului – iar
această nevoie de a menține aprofundarea competențelor
nu se va opri niciodată în lumea de astăzi.
Trebuie să existe claritate cu privire la cine are voie să facă 1.00 1.08
ce să oprească lupta inter-agenții pentru muncă.
Acest nou ecosistem al POE forțează agențiile să se 0.81 0.95
reformeze în jurul impactului și influenței consumatorilor
față de măsurile vechi, cum ar fi conștientizarea și
acoperirea.
O agenție nu poate fi cea mai bună în toate. Deci, forțele 0.72 0.87
spre o mai multe agenții de configurare-up.
Responsabilitatea emergentă și performanța strategiilor de 0.35 1.03
mesagerie sunt noi KPI-uri pentru multe agenții.
Înțelegerea relațiilor inter-relații și a impactului punctelor 0.29 1.23
de contact POE unul asupra celuilalt este o știință
dificilă.
Î3: Ce cereri are combinația de mass-media plătite, deținute și câștigate pe
TheRankingSTD. structura actuală a agenției? Dev.
cum ar fi mass-media câștigată cu confirmare pentru toate contribuțiile.
Această lipsă de claritate în ceea ce privește responsabilitatea poate duce la
agenții care luptă pentru o parte mai mare a activității, în ciuda faptului că
se află în afara domeniului lor de specialitate, ceea ce reprezintă în mod
evident o preocupare pentru agențiile specializate, ceea ce duce la conflicte,
mai degrabă decât la colaborare. Din nou, problema se leagă de identificarea
unor roluri și responsabilități clare, astfel cum s-a discutat la întrebarea 1.
Înțelegerea relațiilor dintre aceste canale și a modului în care acestea ar
trebui măsurate este încă percepută de unii dintre participanții noștri ca
fiind dificilă. Un participant a declarat că au existat "prea multe măsuri
pufoase utilizate în jurul impactului asupra consumatorilor fără o știință
reală" (Valul 2).

Întrebarea 4. Cum poate funcționa vreodată orientarea pe termen lung a

integrării atunci când există o mobilitate ridicată a personalului între agenții
și organizațiile clienților?

Tabelul 6 indică faptul că mobilitatea personalului este un subiect de

discuție în curs de desfășurare. Ca un participant a pus-o "este ceva ce am
avut de a accepta și să se adapteze la cât mai bine putem" (Valul 2: agenție).
Grupul a fost ferm de acord că este important să existe roluri și
responsabilități definite, astfel încât să existe așteptări clare și personal nou
să poată prelua cu ușurință de la predecesorul lor. Există, de asemenea, o
recunoaștere a faptului că integrarea strategică trebuie să provină de la
vârful organizației și că sprijinul și conducerea top managementului sunt
esențiale pentru a se asigura că o abordare integrativă continuă în ciuda
schimbărilor de personal, iar acest lucru ar trebui să se reflecte în cultura
axată pe client atât a clienților, cât și a organizațiilor agenției. În general, s-a
convenit că agențiile ar trebui să facă mai mult pentru a-și păstra cel mai
bun personal, deși unii participanți au considerat că mobilitatea personalului
este un fenomen pozitiv. Un participant a declarat că lipsa mobilității
"oprește furnizarea de oxigen organizațiilor care, la rândul lor, duce la
stagnare pe termen lung" (Valul 2: agenție). Ideea de a crea un nou premiu
la Festivalul anual de creativitate de la Cannes Lions pentru orientare pe
termen lung nu a creat sentimente puternice în niciuna dintre direcții.

Întrebarea 5. Cum se poate realiza integrarea reala a comunicarii atunci

cand functia de marketing are o influenta in scadere la nivelul C in
organizatia client?

Tabelul 6. Întrebarea 4 declarații.

Î4: Cum poate funcționa vreodată orientarea pe Însemna Std.
termen lung a integrării atunci când există o mobilitate Ierarhizar Dev.
ridicată a personalului între agenții și organizațiile e
clienților? (−2 până la
 +2)
În cele din urmă, se revine la a avea roluri și 1.53 0.5
responsabilități clar definite și reguli de angajament
convenite, care pot fi preluate și înțelese de oricine.
Integrarea poate funcționa întotdeauna dacă voința 1.29 0.82
este acolo din partea de sus pentru a face acest lucru.
Cele mai bune relații sunt inculcate în cultura și 1.18 0.92
structura atât a clientului, cât și a agenției, iar în cele
din urmă rezultatele vorbesc de la sine - dar este o
provocare constantă.
Mobilitatea talentelor este o realitate pe care trebuie 1.18 0.62
să o îmbrățișăm, agențiile trebuie să se uite mai bine
la programele de retenție a talentelor din punct de
vedere profesional, dar și al stilului de viață.
Cred că mobilitatea poate fi doar un lucru bun - prea 0.65 0.97
multe marketing client au o lățime limitată de
experiență.
Culturile companiei trebuie să se concentreze asupra 0.15 1.08
clientului în orice moment, atunci orice persoană nu
este în întregime responsabilă pentru integrare.
Creați un nou premiu pentru a recunoaște orientarea −0,06 0.97
pe termen lung a integrării la Cannes.
Tabelul 7. Întrebarea 5 declarații.

Însemna
Oferind un sprijin strategic puternic și o bună înțelegere a 1.41 0.91
afacerilor clienților, agențiile pot sprijini oamenii de
marketing și pot recâștiga încrederea ca parteneri la un
nivel superior.
Acest lucru este ciclic - deoarece există o revenire a 0.82 0.51
încrederii și a creșterii, nevoia de diferențiere și
orientarea către clienți va crește din nou - dar va fi o
responsabilitate comună în întreaga suită C.
Nu se diminuează, deoarece vedem din ce în ce mai mult 0.59 0.6
ceo-ul condus de marketing la cârmă.
Integrarea la nivel de comunicare nu ar trebui să fie prea 0.28 0.93
afectată – are mai mult un efect asupra implementării
 oricărei idei de brand mai largi în întreaga afacere.
Marketerii sunt acum capabili să măsoare și să analizeze la 0.00 1.28
un nivel incredibil de profund datorită creșterii virgulelor
digitale, iar agențiile și marketerii ar trebui să utilizeze
aceste informații și date pentru a-și dovedi valoarea.
Î5: Cum se poate realiza integrarea reală a comunicării atunci când funcția
de marketing are Ranking STD. o influență în scădere la nivelul C în
organizația client? Dev.

Această întrebare părea mai puțin controversată decât altele, ceea ce a dus
la necesitatea unui număr mai mic de declarații pentru a rezuma opinia,
astfel cum se arată în tabelul 7. A existat un acord puternic că este
responsabilitatea agențiilor să ofere omologilor lor de marketing sprijin
strategic, astfel încât să poată stabili mai multă influență la nivelul C-suite în
cadrul organizației lor și o recunoaștere a faptului că aici se vor lua decizii de
marketing în viitor. Unul dintre participanți a declarat că "Este la latitudinea
agențiilor să se conecteze bine cu persoane de influență în cadrul afacerii
clientului lor" (Valul 3: agenție). Un alt respondent a sugerat că
"departamentele de marketing trebuie să înceapă de marketing ei înșiși un
pic mai mult pe plan intern" (Valul 3: agenție). Un participant a considerat
provocarea de a fi audiat la nivelul C-suite ca fiind una comună, declarând
"Aceasta este o sarcină a agențiilor și a echipei de marketing de a dovedi
suitei C importanța comunicațiilor. Ca orice departament, prezența ta la
masa de sus ar trebui să fie câștigată, mai degrabă decât să ți se dea." (Valul
2: agenție). În acest context, există, de asemenea, un acord că există o
creștere a directorilor executivi conduși de marketing și o apreciere tot mai
mare a marketingului la nivelul suitei C. Ca un participant pus-o "Cred că
supoziția subestimează cunoștințele / înțelegerea actuală C-suite. Acestea
sunt mult mai orientate către clienți ca niciodată pe piețe din ce în ce mai
competitive" (Valul 2: client).
Întrebarea 6. Care considerați că sunt principalele provocări pentru relațiile
și structura dintre clienți și agenții în viitor, pe măsură ce integrarea
comunicării devine mai esențială?

Această întrebare a identificat o serie de provocări viitoare diferite în ceea

ce privește structura actuală a clientului/agenției, care sunt în mod clar din
perspectiva agenției și a clientului, așa cum se arată în tabelul 8. În primul
rând, se preconizează că agențiile vor trebui să fie mai flexibile și capabile să
răspundă rapid nevoilor clienților și totuși să fie curajoase și să încerce idei
noi. Această flexibilitate poate proveni din formarea de echipe integrate în
care oamenii sunt recunoscuți mai degrabă prin talentul lor decât prin
loialitatea lor față de o organizație. A existat un acord că nu toate agențiile
trebuie să fie integrate, deoarece poate fi o distragere a atenției și clienții
trebuie să ia decizii și să aloce munca în mod clar. Alte probleme identificate
sunt utilizarea actuală a echipelor de achiziții și necesitatea ca acestea să
aibă mai multă experiență în domeniul serviciilor de marketing și necesitatea
de a atrage în permanență noi talente în industrie, în special cu cunoștințele
digitale, astfel încât toate punctele de contact să poată fi
Tabelul 8. Întrebarea 6 declarație.

Însemna
Marile provocări vor consta în faptul că clienții și agențiile 1.35 0.59
vor fi agile și flexibile, menținând totuși apetitul pentru
risc și testare în fața datelor și a supra-analizei. Riscul și
eșecul trebuie să fie acceptate ca parte a învățării de
construcție.
Agențiile trebuie să se adapteze pentru a sprijini livrarea 1.29 0.46
virgulelor la o gamă mai largă de puncte de contact - nu
la cele de marketing pur tradiționale.
Principala provocare este să gândești "mereu pornit". Nu te 1.00 0.94
mai gândi în campanii.
Viitorul nu este doar în agențiile integrate, ci și în echipele 0.94 1.03
integrate. Aceștia vor fi multi-agenții, multi-clienți și
multi-specialiști, unde o echipă nu este definită de
companii, ci de talent.
Pentru agenții este important să aducă tinere talente care 0.94 0.54
sunt nativi digitali și pasionați de new media, astfel încât
 oferta să poată fi extinsă într-un mod natural.
O schimbare imediată ar putea fi extinderea echipelor de 0.76 1.0
achiziții cu experiență reală în domeniul serviciilor de
marketing, astfel încât să se poată purta negocieri corecte
și transparente și să se pună în aplicare structuri de lucru
raționale.
Convingerea că toate agențiile noastre trebuie să fie 0.65 1.13
integrate tot timpul ... este o prostie - în sensul că nu
face nici o agenție responsabilă - și neproductive - în care
agențiile petrec mai mult timp integrarea decât de a face
munca. Clientul ar trebui să fie mai selectiv în ceea ce
privește cine face ce și în ce fază a procesului.
Este necesar ca clienții să limiteze soluțiile interne, 0.47 1.09
deoarece acestea limitează capacitatea de a inova și de a
atinge cel mai înalt nivel de creativitate.
Principala provocare este ca clienții să nu mai vadă 0.41 1.09
integrarea ca pe un mijloc de economisire a costurilor.
Pe măsură ce achizițiile automate de media se apucă, 0.00 0.84
clienții caută modalități de a trage această funcție
inhouse, ceea ce nu va face decât să provoace din nou
modelul integrat.
Î6: Care considerați că sunt principalele provocări pentru relațiile
client/agenție și structura inRankingSTD. viitorul, pe măsură ce integrarea
comunicării devine mai esențială? Dev.
Explorat. Un participant s-a simțit puternic în privința achizițiilor și a sugerat
"cu orice preț să țină oamenii de achiziții afară – niciun marketer cu pasiune
nu va dori să devină specialist în achiziții" (Valul 2: client).

Discuții și implicații
Acest studiu prezintă o fereastră unică în lumea de marketing cu experiență,
pe partea de client și agenție a acestei industrii globale și dinamice, și oferă
o perspectivă asupra "marketing-ca-practică", în ceea ce privește ceea ce ei
identifică ca principalele probleme cu care se confruntă client / relația
agenție atunci când adoptă o abordare IMC de comunicații și modul în care
acestea trebuie să fie abordate. Aceste provocări au fost create într-o
anumită măsură de necesitatea de a obține neutralitatea mass-mediei în
toate opțiunile media în continuă expansiune, inclusiv în mass-media plătită,
deținută și câștigată (Kliatchko & Schulz, 2015). Un studiu recent realizat de
Robinson (2017) ilustrează modul în care tinerii sunt în permanență multi-
tasking mediatic și, prin urmare, campaniile trebuie să comunice o narațiune
coerentă în diferite mass-media. Pentru ca acest lucru să fie realizat, este
necesar un nivel mai ridicat de cooperare și colaborare în toate agențiile, de
exemplu servicii complete, digital, creativ, PR, marketing direct și mass-
media. Poate că nu este surprinzător, problema generală este obtinerea de
oameni de la diferite companii cu agende diferite și culturi pentru a lucra
împreună ca o echipă pentru a atinge un obiectiv convenit, oameni care sunt
adesea mai familiarizați cu concurente pentru afaceri decât pentru
colaborarea cu fiecare alte.
O analiză a constatărilor a condus la identificarea a trei teme principale cu
recomandări pentru crearea relațiilor client/agenție potrivite pentru
implementarea IMC, așa cum se arată în Figura 1. Aceste recomandări, cu o
singură excepție de notă, sunt
Figura 1. Trei provocări principale ale relației client/agenție pentru IMC.

pe baza filozofiei IMC de colaborare și cooperare și, prin urmare, se propune

a fi responsabilitatea atât a clienților, cât și a agențiilor.
Una dintre cele mai puternice constatări ale acestui studiu este că clienții
au datoria de a identifica rolurile și responsabilitățile tuturor părților cât mai
curând posibil și de a facilita un spirit de echipă puternic între ei și diferitele
lor agenții pentru a minimiza luptele și a crea încredere și colaborare.
Sugestiile pentru a realiza acest lucru includ necesitatea unei gestionări
puternice continue de către clientul proiectului pentru a facilita munca în
echipă, de exemplu, întâlnirile față în față între agenții și comunicarea
informală frecventă. O altă recomandare este ca brief-ul să fie co-creat.
Această idee a agenției care modelează relația cu clientul este recunoscută
de Beverland, Farrelly și Woodhatch (2007), care au examinat pro-activitatea
în relația client/agenție și au constatat că clienții ca agențiile lor să fie pro-
activi în ceea ce privește a veni cu idei noi, în special dintr-o perspectivă
strategică. Acest lucru poate sugera soluții care sunt peste buget sau puțin
neașteptate. Clientii saluta aceasta initiativa si pot oferi agentiilor o sursa de
diferentiere.
Această abordare a echipei se leagă de teoria agenției care propune ca
pentru integrarea deplină între un client și o agenție să fie realizată, relația
trebuie să fie mai mult o alianță de afaceri decât un acord contractual
tradițional client/agenție (Gould et al., 1999). Munca mai recentă în relațiile
client/agenție și co-crearea susțin importanța colaborării. Hughes, Vafeas și
Hilton (2018) au examinat recent integrarea resurselor între clienți și agenții
în diferitele etape ale procesului creativ. Studiul indică faptul că crearea
brief-ului este uneori o co-creație comună între ambele părți, iar o astfel de
activitate duce la creșterea încrederii și a buy-in-ului. Cadrul pe care Hughes
et al. (2018) îl produce poate fi util pentru identificarea resurselor pe care
diferitele părți ar trebui să le furnizeze în diferite etape ale proiectului.
Cu toate acestea, nu toți clienții sunt la fel. Diaz-Mendez și Saren (2018)
au adoptat, de asemenea, o abordare logică service-dominantă a relației
client/agenție și au examinat modul în care caracteristicile clientului pot
afecta colaborarea actor-actor. Ei au identificat patru tipuri de clienți care
pot varia în ceea ce privește nivelul de cunoștințe și colaborare și propun ca
clienții să fie cei care au un grad ridicat de cunoștințe și o atitudine pozitivă
față de colaborare, care să maximizeze co-crearea de valoare cu agențiile lor
de publicitate și să creeze nivelul de încredere necesar pentru o astfel de
relație. Această activitate susține constatările noastre că toate relațiile
dintre clienți și agenții sunt diferite și orice orientări propuse trebuie să se
bazeze pe flexibilitate și să nu propună o abordare universală.
O relatie puternica de colaborare intre client si agentie pare a fi scenariul
ideal pentru implementarea IMC (Levin & Lobo, 2011). Cu toate acestea,
poate fi nerealist atunci când este aplicat la structura comună a agențiilor
multiple, deoarece numeroase agenții necesită un grad mai mare de
claritate în ceea ce privește rolurile și responsabilitățile postului, punând un
accent tot mai mare pe rolul managerului de proiect. Un studiu realizat de
Caplin (2016) a identificat faptul că clienții de pe piețele majore au avut în
medie 24 de agenții care lucrează pentru ei și se preconizează că aceste
numere vor crește, ceea ce face ca rolul de lider să fie provocator pentru
clienți. Raportul R3 (2015) a afirmat că acest rol necesită utilizarea atât a
competențelor hard, cât și a celor non-tehnice, de exemplu diplomația,
precum și un proces decizional puternic, astfel încât rolurile și
responsabilitățile să fie definite, iar conflictele și luptele interne să fie
reduse. Această alocare clară a sarcinilor este, de asemenea, esențială
pentru a reduce la minimum perturbările cauzate de mobilitatea
personalului și pentru a ajuta la plata echitabilă a serviciilor.
Identificarea rolurilor și a responsabilităților este strâns legată de
problema remunerației. Nevoia de colaborare și cooperare între agenții a
crescut ca urmare a creșterii numărului de canale media disponibile și a
modului în care mass-media plătită, deținută și câștigată interacționează
între ele. Pentru ca colaborarea între agenții să funcționeze cu succes, este
esențial să existe o structură de remunerare care să stabilească sisteme
clare de transparență, responsabilitate și performanță și de plată relevante
la începutul proiectului. O astfel de structură trebuie să recunoască și să
recompenseze trei activități: contribuții individuale ale agențiilor,
colaborarea între agenții și succesul general al unui proiect. Rezultatele
noastre indică faptul că există o lipsă de consens cu privire la cea mai bună
modalitate de a realiza acest lucru, dar există un sprijin puternic pentru un
anumit tip de taxă legată de performanța partajată, alături de KPI-uri, pentru
a încuraja colaborarea. Acest lucru poate fi realizat într-un fel prin
identificarea resurselor operante furnizate de fiecare actor în diferitele
etape ale procesului, astfel cum a fost prezentat de Hughes et al. (2018).
Sistemul de remunerare este fundamental pentru succesul derulării unor
proiecte IMC eficiente și, prin urmare, merită mai multă atenție atât din
partea industriei, cât și din partea mediului academic.
Grupul nostru a identificat că creativitatea este în continuare forța
centrală a relației, iar agențiile trebuie să se asigure că oferă ideile mari care
aprind aceste proiecte de lungă durată. Cu toate acestea, o caracteristică
importantă a IMC este concentrarea sa strategică (Kliatchko & Schulz, 2015)
și trebuie să existe o cultură IMC care să coboare din partea de sus a
organizațiilor de clienți și agenții pentru a menține această concentrare și
pentru a se asigura că creativitatea nu este doar la nivel de comunicare, ci la
nivel corporativ, cu idei strategice care vor avea o influență asupra modului
în care organizația client își desfășoară activitatea și a modului în care clienții
experimentează compania respectivă și marca respectivă (Kerr & Patti, 2015;
Thomas, 2015). O astfel de abordare va menține agențiile implicate în
discuțiile din sala de consiliu (Dan, 2013). Clienții au acum acces la date
comportamentale considerabile care nu au fost disponibile anterior, astfel
încât se află într-o poziție mai puternică pentru a lua decizii în cunoștință de
cauză, ceea ce înseamnă că agențiile trebuie să identifice în mod clar care
este contribuția lor. Beverland et al. (2007) susține importanța "reflecției
strategice". Aceste constatări le sprijină, de asemenea, pe cele din Raportul
Forrester (2010), care a sugerat că viitorul rol al agențiilor va fi furnizarea de
"idei, interacțiune și informații".
Concluzii, limitări și cercetări viitoare
Scopul acestui studiu este dublu. În primul rând, este de a reuni literatura
academică și practică și de a identifica principalele provocări cu care se
confruntă în prezent relația client / agenție prin prisma IMC. În al doilea
rând, contribuția sa este de a capta punctele de vedere ale marketerilor cu
experiență din ambele părți ale industriei și, prin generarea de idei și
dezbatere, de a identifica câteva recomandări pentru a aborda aceste
provocări. Acest lucru este important deoarece IMC este recunoscut ca
având un impact puternic și pozitiv asupra mărcii și performanței financiare.
Aplicarea teoriei agenției și cunoștințele noastre despre co-creație
consolidează faptul că colaborarea creează sinergie și valoare adăugată. Cu
toate acestea, industria publicității se luptă să creeze o structură de
colaborare și de susținere adecvată, care este necesară pentru a permite
adoptarea pe deplin a unei abordări integrate. Există o cădere de înțelegere
și empatie care duce la o lipsă de încredere de ambele părți. Acest lucru se
datorează în principal extinderii punctelor de contact de brand care au creat
proiecte complexe de comunicare care implică numeroase agenții cu diferite
părți de jucat. Această defalcare a condus la mai multe activități în casă și la
examinarea rolului agențiilor.
Acest studiu a reunit punctele de vedere ale clienților și agențiilor cu
experiență pentru a oferi câteva recomandări acestor provocări. Constatările
identifică o dilemă în cadrul industriei prin faptul că, pe de o parte, există
apeluri la flexibilitate și adaptabilitate și, pe de altă parte, există o cerință
pentru norme și proceduri clare. Deși trebuie recunoscut faptul că fiecare
relație client/agenție este diferită și, prin urmare, flexibilitatea este
importantă, s-a ajuns la un acord cu privire la unele propuneri-cheie pentru
a aborda obstacolele cu care se confruntă, iar acestea au fost rezumate în
cadrul a trei rubrici principale: Managementul relațiilor, Neutralitatea mass-
mediei și Remunerarea și Orientarea strategică.
Există unele limitări ale studiului care trebuie recunoscute. Abordarea
Delphi este considerată cel mai bun instrument pentru a reuni directori
săraci în timp și a reușit să genereze o discuție despre acest subiect complex
și să obțină un nivel larg de acord între experți în jurul celor șase domenii
tematice identificate. Deoarece studiul a fost conceput în jurul a trei valuri
pentru a reduce la minimum ratele abandonului școlar, nu a fost fezabil să
se măsoare nivelurile de consens. Într-adevăr, numărul mai mic de
comentarii primite în valul 3 a confirmat preocupările noastre în această
privință. Pentru a aborda această problemă, se intenționează realizarea unor
interviuri calitative pentru a explora în continuare unele dintre aceste
aspecte. Acest studiu a reunit, de asemenea, punctele de vedere atât ale
agențiilor, cât și ale clienților, mai degrabă decât să facă o comparație între
ele. Această abordare a fost întreprinsă din două motive. În primul rând,
numărul participanților, așa cum se întâmplă adesea în cazul unor astfel de
studii, a fost relativ mic și, prin urmare, s-a considerat inadecvat să se facă
comparații. În al doilea rând, s-a constatat că mulți dintre participanți au
lucrat atât pe partea de agenție, cât și pe cea de client a organizației și, prin
urmare, nu se putea presupune că opiniile lor aparțineau în mod necesar
niciunuia dintre grupuri. Cu toate acestea, ar fi interesant, poate într-un
studiu cantitativ mai amplu, să comparăm punctele de vedere ale agențiilor
și clienților pentru a identifica zonele de conflict și de acord.
De asemenea, au fost identificate și alte domenii pentru cercetări viitoare.
Deși remunerarea este văzută ca un punct-cheie în ceea ce privește
încurajarea colaborării și a încrederii între parteneri, există foarte puține
cercetări academice întreprinse în acest domeniu care trebuie abordate.
Unele studii de caz privind relațiile de succes client / agenție care au creat o
muncă integrată puternică ar fi, de asemenea, utile. Un articol recent al
vicepreședintelui de marketing pentru Lufthansa a declarat că cea mai
recentă campanie de succes a acestora a fost realizată datorită "relațiilor pe
termen lung pe care compania aeriană le-a întreținut cu agențiile sale,
bazate pe încredere, deschidere și înțelegerea motivațiilor celuilalt" (Rogers,
2018). El descrie modul în care au lucrat împreună la brief cu o viziune
comună clară, în ciuda faptului că există o serie de agenții implicate. O
examinare atentă a acestui tip de relație de succes în ceea ce privește
alocarea responsabilităților, comunicarea, remunerarea etc. ar oferi câteva
orientări clare și practice pe care organizațiile trebuie să le urmeze.
Încrederea a fost identificată ca un ingredient necesar pentru ca aceste
relații să funcționeze, dar pare greu de realizat dacă unele dintre elementele
de bază, cum ar fi transparența și claritatea scopului, nu sunt evidente de la
început. Unele progrese au deja loc în literatura de specialitate cu privire la
crearea de studii de caz puternice, dar acestea sunt rare în discuțiile
academice.
Declarație de divulgare
Autorii nu au raportat niciun potențial conflict de interese.

Note privind contribuitorii

Sally Laurie este marketing și antreprenoriat lider adjunct subiect și lider de

curs pentru BA Fashion Marketing la Universitatea din Northampton, Marea
Britanie. Interesele sale speciale de cercetare sunt în practica profesională în
industria comunicării și managementul comunicațiilor integrate de
marketing și a publicat atât în reviste de practicieni, cât și în reviste
academice, inclusiv Journal of Marketing Management și European Journal
of Marketing. Sally este bursier la Universitatea din Northampton în
procesul de învățare și predare și are un interes predominant în integrarea
competențelor transferabile și a abilităților de inserție profesională în cadrul
învățământului universitar. Kathleen Mortimer este profesor asociat în
comunicare de marketing la Universitatea din Northampton, Marea Britanie.
Domeniul său de cercetare este în publicitate și comportamentul
consumatorilor. Mai exact, a scris în domeniul publicității serviciilor, al
comunicațiilor integrate de marketing și al reglementării publicității.
Lucrările sale au fost publicate în numeroase reviste științifice, inclusiv
Journal of Services Marketing, European Journal of Marketing și Journal of
Marketing Management. Kathleen este un fost redactor adjunct al Journal of
Marketing Communications și președinte al SIG-ului de comunicare de
marketing pentru Academia de Marketing.