PARTENERIATUL STRATEGIC

INDUSTRIE-COMERŢ

Presiunea fenomenelor globalizării şi integrării, accelerării în toate

planurile schimbării (carcateristica fundmentală a timpului), alimentării unui
ciclu rapid şi continuu de inovaţie şi schimbare (prin utilizarea inteligentă a
creativităţii, informaţiei şi cunoaşterii), plasării factorului uman în centrul
procesului de producere a cunoaşterii, creşterii cererii de cunoaştere
specializată (teoretică şi practică) şi a volumului de date, informaţii, obligă
la înscrierea în coordonatele managementului modern, participativ,
previzional, susţinând noile valori în planul culturii şi civilizaţiei şi
procesele de dezvoltare durabilă apte să creeze un mediu ambiant adecvat
unei evoluţii normale.
Profesorii R. Mansell, U. When, s.a. în lucrarea „Tehnologia
informaţiei pentru dezvoltare durabilă” menţionează faptul că accesul la
tehnologiile informaţiei şi capacitatea de a le utiliza în mod critic şi eficient
constituie o trăsătură fundamentală care diferenţiază ţările bogate de cele
sărace în materie de cunoaştere. O serie de specialişti arată că, economiile
producătoare de idei sunt mai inegalitare decât cele producătoare de obiecte
şi că trecerea de la economia de obiecte la „economia de idei” duce la
dematerializarea societăţilor moderne, impunându-se a urmări şi soluţiona
inegalităţile sociale sistematice şi exacerbarea polarizării economice şi

141
Andreea Simona Săseanu
sociale, deoarece în ciuda difuzării globale a producerii de cunoaştere,
inegalităţile distribuţiei de cunoaştere devin şi mai mari şi vizibile1.
Progresul tehnologic se manifestă şi în domeniul comerţului prin
utilizarea informaticii, a scanner-ului şi a mijloacelor de telecomunicaţii.
Acestea au condus la schimbarea practicilor manageriale, a modurilor de
gestiune a produselor şi a stocurilor, a relaţiilor dintre partenerii de afaceri,
la apariţia unor noi aplicaţii în diverse domenii conexe – logistică,
marketing, pregătire, recrutarea personalului, etc. Urmare a acţiunii acestor
factori, comerţul devine un sector cu o mare capacitate de inovare în ceea ce
priveşte conceptele utilizate, modurile de gestiune comercială, ofertele
propuse clienţilor, metodele de vânzare, tipurile de întreprinderi, etc.
În acest context pot fi mai bine înţelese relaţiile dintre producători şi
comercianţi, pe care le vom prezenta în continuare.

Conceptul ECR – Răspuns Eficient pentru consumator

În anii ’90 au apărut 3 concepte moderne, ca încercare a unor forme

de parteneriat între producători şi distribuitori, care au marcat semnificativ
relaţiile dintre comerţ şi industrie. Acestea sunt Trade Marketing, Category
Management şi Efficient Consumer Response (ECR). Aceste concepte se
completează, se prelungesc şi se întrepătrund în evoluţia întreprinderilor din
cele două sectoare de activitate.

1
Poirier Ch., C. Et Reiter, Stephen E., „La Supply Chain”, Dunod, Paris, 2001
142
 Trade Marketingul marchează momentul în care pentru producător
nu numai consumatorul final reprezintă singura sursă de creare a cifrei de
afaceri şi a profitului, ci şi distribuitorul, care depăşeşte rolul pasiv pe care l-
a îndeplinit până în acel moment, devenind un facilitator de prim plan în
succesul vânzărilor.2 Trade Marketingul reprezintă concepţia business to
business a marketingului, care îl consideră pe distribuitor ca pe un client3
Obiectivul său constă în identificarea aşteptărilor fiecărui distribuitor pentru
a dezvolta cu acesta relaţii personalizate pe termen lung. Trade marketingul
este implicat în sortimente, politici de produs, merchandising, logistică şi
promovare.
Principalele avantaje pe care le oferă trade marketingul sunt diferite
pentru cei doi parteneri, astfel: pentru distribuitor trade marketingul
contribuie la diminuarea semnificativă a rupturilor de stoc, obţinerea unor
economii de cost prin realizarea mai eficace a funcţiilor logistice,
gestionarea mai eficientă a linearului care conduce la creşterea vânzărilor,
etc., în timp ce pentru producător interesul pentru trade marketing este
justificat prin creşterea stabilităţii relaţiilor cu distribuitorii şi reducerea
conflictelor cu aceştia.
În concluzie, trade marketingul a făcut trecerea de la relaţiile
conflictuale dintre producători şi comercianţi, în care fiecare îşi urmărea
propriile interese, la apariţia parteneriatului între cei doi, construit pe
credinţa că prin colaborarea lor fiecare are de câştigat. Cu toate acestea,
2
Vasiliu C., Felea M., Mărunțelu (Albăstroiu) I., Caraiani G., “Logistica și distribuția
mărfurilor – note de curs”, Editura ASE, Bucureşti, 2008
3
Kotler P., Dubois B., Manceau D., “Marketing Management”, 11e edition, Ed. Pearson
Education, Paris, 2004
143
Andreea Simona Săseanu
progresele nu au fost prea semnificative datorită domeniilor restrânse de
cooperare efectiv dezvoltate şi a punerii în planul secund a intereselor
consumatorului - se dă o veritabilă luptă pentru promovarea mărcilor
producătorului şi nu pentru satisfacerea reală a nevoilor cumpărătorului. Ca
atare, evoluţia relaţiilor a continuat prin dezvoltarea celorlalte 2 faze de
parteneriat: ECR şi Category Management.
Răspunsul Eficient pentru Consumator (ECR – Efficient
Consumer Response) constă în oferirea de produse şi servicii adecvate, la
locul şi momentul potrivit, precum şi la costul cel mai scăzut. ECR este
considerat o adevărată revoluţie culturală a industriei şi comerţului, un atuu
pentru viitor – adaptat la sectorul distribuţiei de mărfuri. Iniţiată în SUA de
către Food Marketing Institute şi bazată pe experienţa Wal – Mart Stores/
Procter&Gamble, ECR (Răspuns Eficient pentru Consumator) reprezintă o
strategie de parteneriat industrie-comerţ4.
„Răspunsul Eficient pentru Consumator (ECR) nu este un instrument
pe care-l cumperi, ci o filozofie pe care o dobândeşti. ECR este o nouă
strategie de parteneriat producători-distribuitori – consumatori şi permite
realizarea obiectivului comun al minimizării costurilor, stocurilor şi
termenului de răspuns la o cerere a punctului de vânzare, ameliorând
calitatea serviciilor”.(Afirmaţie făcută de Preşedintele Food Marketing
Institute, Timothy Hammonds).

4
Popa V., „ ECR-Efficient Consumer Response – Răspuns eficient pentru consumator.
Strategii, politici, tehnici, instrumente”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
144
 Obiectivul ECR este de a oferi un răspuns rapid în cadrul unui
sistem orientat pe consumator în cadrul căruia distribuitorii şi producătorii
colaborează ca parteneri comerciali pentru maximizarea satisfacţiei
consumatorului şi pentru minimizarea costurilor. Această încercare de
optimizare necesită un sistem de informaţii precis şi o gestiune armonioasă a
fluxurilor de produse realizate pe baza unui sistem de informaţii (fără
documente tipizate) între liniile de producţie şi terminalele punctelor de
vânzare, cu un minim de degradare a produselor şi rupturilor de stoc în
cadrul şi între partenerii comerciali.
Principalele motive ale apariţiei ECR au fost:
- recesiunea;
- creşterea cheltuielilor consumatorilor;
- ameninţarea mărcilor consacrate de către noile mărci;
- creşterea exigenţelor consumatorilor;
- amplificarea concurenţei.
Acţiunea cumulată a acestor factori a determinat în anii ’80 pe cel
mai mare comerciant al lumii, Wal-Mart, să testeze o nouă expansiune în
sectorul alimentar. Soluţia, identificată în urma studiului iniţiat de liderii
detailiştilor din domeniul alimentar şi sponsorizat de către Institutul de
Marketing Alimentar (Food Marketing Institute) a constituit-o reproiectarea
relaţiilor dintre comerţ şi industrie în cadrul conceptului ECR.
Pe fundalul unor condiţii similare, implementarea ECR în Europa a
fost iniţiată în iulie 1995 de către un grup de aproximativ 20 de mari firme
din industrie şi comerţ, care au obţinut rezultate favorabile în aplicarea
strategiilor manageriale ECR în SUA. Singurele bariere care pot apărea în
145
Andreea Simona Săseanu
aplicarea ECR sunt cele dintre partenerii comerciali sau dintre funcţiile,
respectiv departamentele interne ale întreprinderilor. Nu există însă în
aplicarea ECR bariere sau obstacole de natură culturală, tehnică sau
financiară.
Coordonarea acestui demers a fost şi este susţinută de patru
organisme profesionale internaţionale, respectiv: Le Centre International des
Entreprises du Secteur Alimentaires (C.I.E.S.) – cu sediul la Paris, New
York, Tokyo, Singapore – numit în anul 1995 „CIES – The Food Business
Forum”; Asociation des Intustries de Marque; Eurocommerce şi EAN
International, toate trei cu sediul la Bruxelles.
În Europa, strategia şi conceptul ECR au fost analizate la prima
conferinţă europeană ECR ce a avut loc în 25-26 ianuarie 1996 la Geneva şi
a fost realizată de producătorii: Coca Cola, Johnson&Johnson, Kraft Jacob
Suchard, Mars, Nestle, Procter&Gamble, Unilever, Sardus şi Danone;
distribuitorii: Ahold, Albert Heijin, Asko, Auchan, Delhaize, Promodes,
Rewe, Rinascente şi Tesco şi cele patru organisme profesionale: CIES,
AIM, EAN International şi Eurocommerce.
Concluziile participanţilor la conferinţă au fost acelea că ECR este
focalizat pe aplicarea metodelor manageriale moderne şi a tehnologiilor
pentru a reduce costurile şi timpul de răspuns (cerere – comandă de livrare –
aprovizionare), o dată cu creşterea calităţii produselor şi serviciilor aduse
consumatorilor.
Analizând principalele efecte ale utilizării ECR,specialiştii în
domeniu au ajuns la concluzia că acestea sunt:
146
 - diminuarea costurilor de exploatare cu 3-5%;
- reducerea stocurilor cu 10-15%;
- oferirea unei mai bune calităţi a serviciului.
Ca forum de identificare şi documentare a celor mai bune practici de
reducere a costurilor totale, a stocurilor şi activelor corporale, de asigurare a
satisfacţiei prin îmbunătăţirea serviciilor şi oferirea de produse de calitate
superioară, disponibile în orice moment şi în sortiment variat, ECR a
stimulat toate reuniunile de mase critice de profesionişti la nivel naţional în
Germania, Franţa, Italia, Spania etc. şi recent în Polonia şi Cehia, ca
asociaţii de întreprinderi din industrie şi comerţ (de exemplu în Polonia, au
intrat în ecuaţia parteneriatului importanţi detailişti -TESCO, PHSSA,
MAKRO – şi producători - Coca Cola, Unilever, Henkel – beneficiind de
consultanţa Prince Waterhouse Coopers Olanda).
Prin urmare, putem vorbi de o misiune a ECR –„a lucra împreună
pentru a satisface mai bine dorinţele consumatorilor, rapid şi cu costuri
scăzute” şi un rol naţional – „a lucra în profunzime asupra ansamblului
lanţului de comercializare şi aprovizionare pentru a genera un mai bun
răspuns la nevoile consumatorilor”. Totoodată, ECR are rolul de a ajuta
întreprinderile în găsirea unor soluţii adaptate la piaţa naţională pe baza
noilor tehnologii ale informaţiei (reflectarea asupra modurilor de lucru
actuale, cercetarea cauzelor disfuncţiilor, identificarea apoi a bunelor
practici care vor deveni viitoare standarde în acest sector de activitate.
Dat fiind faptul că, presiunea proceselor cum sunt globalizarea,
realizarea uniunilor transnaţionale, scientizarea producţiei, extinderea
reţelelor de diferite tipuri, creează mari inegalităţi între producători, pe de o
147
Andreea Simona Săseanu
parte, şi între aceştia şi grupuri de consumatori, pe de altă parte,
consumatorii trebuie să devină acel interlocutor activ de piaţă, partener al
producătorilor şi distribuitorilor. Rolul consumatorilor devine tot mai
complex, comportamentul acestora afectând un număr crescând de
organizaţii publice sau particulare, protecţia consuamtorilor, ca latură a
protecţiei sociale, dobândind formele unei mişcări generale, care militează
pentru respectarea şi promovarea intereselor consumatorilor. Consumatorii
sunt însă protejaţi cu adevărat numai dacă operatorii economici existenţi pe
piaţă pot dezvolta o concurenţă echilibrată şi transparentă, fiind respectat
principiul egalităţii şanselor. Din punct de vedere al dreptului concurenţei,
consumatorii sunt trataţi ca persoane apte să judece ceea ce este conform
propriilor lor interese: ei nu sunt scutiţi de ceea ce trebuie să înveţe şi nu
sunt exoneraţi de erorile lor. Tocmai de aceea o problemă deosebită pentru
mediul concurneţial o constituie ignoranţa consumatorilor, deoarece, chiar
dacă există o piaţă concurenţială, consumatorii pot să nu beneficieze de
informaţie sau experienţă pentru a face alegeri utile între concurenţi. În
asemenea cazuri, cea mai bună soluţie este educarea consumatorilor, care
trebuie să-şi facă auzită vocea tot mai mult, urmărind cu consecvenţă un
nivel ridicat de sănătate şi securitate, precum şi respectarea totală a
intereselor economice. Consumatorii trebuie să rămână în centrul tuturor
preocupărilor: toţi suntem consumatori, veritabili gestionari ai nevoilor
noastre, economi cu banii, timpul şi energia şi sperând într-o mai bună
calitate a vieţii,în contextul armonizării relaţiei mediu-creştere economică.
De aceea apare ca evidentă necesitatea existenţei unei strategii la nivel
148
naţional de implementare a unor concepte, mecanisme, proceduri care să
permită o integrare competitivă şi ECR poate da unele soluţii la aceste
preocupări, întrucît:
- ECR a dat naştere unei practici de audit a proceselor, implicând în
acelaşi timp pe furnizori şi distribuitori într-un efort de colaborare strânsă
pentru a optimiza gestiunea lanţurilor de aprovizionare;
- ECR permite concurenţilor direcţi să coopereze, împărtăşindu-şi
informaţii considerate în mod normal confidenţiale;
- obiectivul comun este de a îmbunătăţi satisfacţia consumatorului
graţie unei eficacităţi crescute; pentru a ajunge la acest obiectiv sunt reduse
costurile care nu generează nici o valoare adăugată şi se optimizează lanţul
logistic comercial;
- ECR este un proces de ucenicie lung şi complex implicând
logistică, marketing, sisteme de informaţie şi tehnologie adecvată.
În actualul context al pieţei internaţionale (marcat de consum în
stagnare, suprasegmentare şi abundenţă a ofertei), nimeni nu-şi poate
permite să nu procedeze la identificarea şi utilizarea instrumentelor ECR
care permit adaptarea ofertei la cerere, optimizarea lanţului logistic şi
comercial devenind esenţială. În sectorul distribuţiei un produs nevândut din
cauza unei rupturi de stoc sau a unei suprastocări constituie un defect.
Instabilitatea relaţiilor dintre diferiţi parteneri comerciali este considerată a
fi principala cauză de ineficacitate în lanţul logistic şi comercial.
Principalul instrument în aplicarea ECR îl constituie EDI (Electronic
Data Interchange - Schimbul Electronic de Date), ce a condus la o nouă
orientare a tehnologiilor comerciale îndeosebi în ceea ce priveşte conţinutul
149
Andreea Simona Săseanu
proceselor de aprovizionare realizate corespunzător sloganului „ECR:
lucrând împreună vom satisface mai bine, mai rapid şi la un cost mai scăzut
cerinţele consumatorilor”.
ECR vine în sprijinul modernizării şi eficientizării tehnologiilor
comerciale prin intermediul aplicaţiilor şi strategiilor sale, după cum
urmează:
1. Efficient Replenishment (reaprovizionarea eficientă) care
reprezintă platforma fundamentală ECR şi are ca obiective fluidizarea
distribuţiei bunurilor de la linia de producţie la punctul de vânzare, la timpul
potrivit şi în cantitatea potrivită. Administrând în comun acţiunile şi
inventarele distribuitorilor şi furnizorilor se pot reduce costurile de
depozitare şi distribuţie.
2. Efficient Promotions (promovări eficiente) – reprezintă acţiunile
şi rezultatele companiilor publicitare de a identifica reduceri de costuri prin
acţiuni de promovare pentru consumatori în urma unor acorduri comerciale
perfectate între distribuitori şi furnizori astfel încât să nu se adauge valoare
pentru consumator.
3. Efficient Assortment (sortiment eficient) prin care se realizează
optimizarea mixului de produse şi alocarea spaţiului într-un mod în care să
se asigure creşterea productivităţii vânzărilor şi viteza de rotaţie a
mărfurilor.
4. Efficient Product Introductions (lansarea eficientă a noilor
produse) reprezintă acţiunea de focalizare a ECR pentru creşterea ratei de

150
succes a noilor produse prin colectarea regulată şi folosirea în comun de
către partenerii comerciali a unor date mai exacte privind cumpărările.

Filosofia ECR
Noutatea în filosofia ECR o reprezintă manevrarea unor instrumente
și tehnici manageriale şi redefinirea relaţiei tradiţionale între managementul
financiar contabil al producătorului şi puternicii distribuitori din sectorul
detailiştilor.
Viziunea comună a filosofiei ECR este: „Working together to fulfil
consumer wishes better, faster and at less cost” – „ a munci în comun pentru
a satisface mai bine dorinţele consumatorului, mai rapid şi cu un cost mai
scăzut”.
Filosofia ECR asigură reducerea costurilor administrative între
producător şi distribuitori prin implementarea unui schimb de la computer la
computer, asigurându-se adoptarea unor servicii de logistică în ceea ce
priveşte: cererea , programarea, transportul şi plăţile, înlocuind munca
manuală în schimbul de documente şi costurile crescute cu munţii de hârtie
necesari transferului manual. Reducerea costurilor administrative, de la
înlocuirea schimbului manual al documentelor cu transferul electronic al
tuturor tranzacţiilor zilnice, până la modul de plată, are efect asupra preţului
din magazin şi asupra disponibilităţilor de produse. Dispar, în acest mod,
întârzierile de prelucrare a datelor cât şi posibilele erori5.

5
Purcărea Th., „Management comercial”, Editura Expert, Bucureşti, 1994
151
Andreea Simona Săseanu
O componentă esenţială a aplicării ECR este aceea de a defini
mesajele standard necesare în realizarea unor tranzacţii de afaceri. În
condiţiile unei pieţe externe concurenţiale destul de dură, atât în rândul
producătorilor, cât şi în cel al angrosiştilor şi detailiştilor, pentru a aduce
contribuţii spectaculoase la schimbarea sistemului managementului
interorganizaţional, trebuie examinat şi organizat în mod multifuncţional
lanţul de distribuţie şi aprovizionare astfel ca raportul de tipul „câştig-
pierdere”, existent în trecut între producător şi distribuitor, să asigure un
echilibru economic de tip „câştig-câştig-câştig”.
Urmare strategiilor ECR adoptate s-a creat o nouă filosofie care dă o
nouă opţiune în împărţirea profitului între fabricanţi şi comercianţi.
Category Management este considerat o continuare firească a ECR, fiind
preocupat de partea de cerere a acestuia. Category Management (CM) este
definit de programul american ECR ca fiind procesul de conducere prin
categorii ca unităţi strategice de afaceri, cu rol esenţial în aplicarea filosofiei
ECR, care are în vedere: Product Replenishment (reaprovizionarea
produsului), Category Management (managementul categoriei), relația
Detailişti-Producători-Cumpărători, partea de merchandising și de logistică,
managementul stocurilor, managementul vânzărilor, marketingului,
producţiei, distribuţiei, inclusiv barierele între partenerii comerciali, precum
și bariere între funcţiunile interne: tehnologii de comunicare (Enabling
Technologies), latura cererii (Demande Side), latura ofertei (Supply Side),
așa după cum se poate observa în figura următoare:
Figura 1. Sistematizarea conceptului ECR
152
 Cumpărări& Logistica&
Merchandising Managementul
Detailişti stocurilor
Bariere
Tehnologii de între
comunicare(Enablin partenerii
g technologies) comerciali
Vânzări& Producţia&
Producăto Marketing Distribuţia
ri

Bariere între funcţiunile interne

Latura cererii Latura ofertei

Sursa: Popa V., „ECR (Efficient Consumer Response) – Răspuns eficient pentru
consumator. Strategii, politici, tehnici, instrumente”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
Category Management îşi propune să gestioneze vânzările la nivelul
unei categorii de produse. O categorie de produse reprezintă un ansamblu de
articole substituibile şi corelate între ele, chiar dacă din punct de vedere
tehnic sunt diferite, gestionabile în magazin şi regrupate în unităţi strategice
de afaceri pe universuri de consum sau de utilizare. Acest concept provine
din iniţiativa distribuitorilor, care au ca obiectiv optimizarea vânzărilor şi a
profitului.
În timp ce reaprovizionarea produselor se referă la circuitul fizic al
produselor, managementul prin categorii se focalizează pe planificarea şi
comunicarea variaţiilor în trebuinţele consumatorilor, care vor influenţa
mixul şi volumul de produse care trec prin fiecare stadiu al lanţului de
activităţi de producţie şi comercializare şi eficienţa oricărui proces de
reaprovizionare.

153
Andreea Simona Săseanu
Demersul procesului managementului categoriei cuprinde şapte
etape esenţiale şi încă una de revizuire periodică a tuturor activităţilor
specifice demersului sau grupării produselor (SKU-Stock Keeping Unit)
într-o categorie ce satisface o nevoie.
Cele opt etape ale procesului managementului categorial sunt6:
1. definirea categoriei – este o activitate care are ca scop stabilirea
produselor ce fac parte din categorie precum şi posibilităţile de segmentare a
acesteia.
2. rolul categoriei – constituie etapa prin care se determină, în funcţie
de o analiză încrucişată între furnizor – distribuitor şi piaţă, interesele
consumatorilor.
3. evaluarea categoriei – constituie etapa în care se efectuează o
analiză a subcategoriilor, a mărcilor şi a unităţilor în stoc (SKU-Stock
Keeping Unit) plecând de la informaţiile despre consumator, distribuitor şi
piaţă.
4. indicatorii performanţei categoriei – stabilesc procentele ţintă sau
randamentul minimal al categoriei ce vor servi la măsurarea cantitativă şi
calitativă.
5. strategiile categoriei – în care se elaborează strategiile de
marketing, de aprovizionare şi dacă este cazul, de servicii în magazin pentru
fiecare categorie.
6. tacticile categoriei – sunt acelea care determină tacticile optime de
asortimentare a categoriei, de preţ, de prezentare pe raft, de promovare şi de
6
Purcărea Th., op.citată
154
aprovizionare ce vor permite atât distribuitorului, cât şi furnizorului să-şi
îndeplinească funcţiile stabilite prin rol, strategii şi indicatorii de
performanţă.
7. execuţia planului – constituie etapa prin care se elaborează în scris
şi se pune în practică un plan la nivel de firmă ce va permite îndeplinirea
rolului categoriei, a strategiilor şi tacticilor acestora şi a indicatorilor de
performanţă pentru furnizori şi distribuitori.
8. revizuirea categorială – reprezintă măsurarea, supravegherea şi
modificarea oportună a progreselor atinse de categorie.
Sintetizând, Category Management, aşa cum este definit de
programul american ECR, se referă la optimizarea a patru procese
importante:
- lansarea produselor;
- promovarea produselor;
- conducerea asortimentului;
- implementarea unei infrastructuri necesare realizării unor nivele
înalte de eficienţă a acestor procese.
Eficienţa acestor procese se focalizează pe cunoaşterea şi
implementarea unui set de procese integrate care răspund rapid la nevoile
schimbătoare ale consumatorilor cu un cost proporţional cu valoarea
adăugată. În principal, acestea definesc aşteptările consumatorilor asociate
asortimentului produselor, promovărilor şi lansărilor de produse şi asigură
că rezultatele obţinute corespund aşteptărilor. Câştigul producătorului şi al
distribuitorului rezultă din creşterea cifrei de afaceri a unei categorii prin
atenţia sporită acordată nevoilor consumatorilor şi prin reducerea
155
Andreea Simona Săseanu
disfuncţionalităţilor dintre partenerii din lanțul logistic printr-o analiză şi o
gestiune mai bune a costurilor structurii.7
Putem afirma că multe afaceri stagnează nu din lipsă de energie sau
ambiţie personală, ci din lipsă de realism şi de definire a scopurilor, de
ignorare a faptului că afacerea nu poate fi orientată către soluţionarea
problemelor pe termen scurt la nivelul unui produs sau al unei mărci.
Fenomenul parteneriatului strategic angrosist-detailist reprezintă un concept
revoluţionar atunci când ambii investesc resurse imense în ideea că aceste
legături pot deveni şi trebuie să devină o bază pentru un avantaj
competiţional de lungă durată prin adoptarea unor lanţuri logistice şi
comerciale inteligente astfel încât să se poată obţine economii asupra
preţurilor la consumatorul final. Ca urmare, ECR reprezintă o nouă strategie
de parteneriat, având ca principale caracteristici unicitatea unor principii şi
metode care au un obiectiv comun, acela de a îmbunătăţi satisfacţia
consumatorului graţie unei eficacităţi crescute.
Strategiile ECR şi managementul lanţului de distribuţie produc
mărirea rezultatelor afacerilor prin focalizarea pe valoarea livrărilor către
consumator. În această viziune sunt incluse toate activităţile realizate pentru
înţelegerea trebuinţelor consumatorilor care influenţează cererea, precum şi
măsurile de asigurare că produsele dorite ajung la locul potrivit, la timpul
potrivit şi la preţul acceptat de toţi consumatorii. Această filosofie asigură

7
Varley R,. “Retail Product Management – Buying and Merchandising”, Ed. Routlegde,
Londra, 2001

156
ca produsele şi serviciile pe care consumatorii le solicită sunt legate între ele
în realizarea satisfacerii unei nevoi a consumatorilor.
Principalele principii pe care se întemeiază ECR-ul pot fi grupate
astfel:
- asortiment inteligent al magazinului;
- reaprovizionare eficace;
- promovări eficace;
- lansare eficace a noilor produse.
Metodele ECR se întemeiază pe: identificarea şi analiza procedurilor
critice; lansarea proiectelor pilot definite pe baza studiilor de reenginering al
proceselor; definirea practicilor mai performante („Best Practices”)
recomandate diferiţilor operatori economici.
ECR constituie o iniţiativă complexă, cu o atitudine dinamică în
materie de studii de piaţă. Principala vocaţie a ECR este aceea că trebuie să
conducă ciclul de comenzi şi alte proceduri graţie datelor din terminalele
punctelor de vânzare (POS) şi datelor consumatorului. Aceste date trebuie
împărţite pe ansamblul sistemului pentru a da naştere proceselor de
fabricaţie adaptate la comandă, fiind astfel clară finalitatea EDI ( tehnologia
utilizată de fiecare operator al lanţului logistic şi comercial pentru a schimba
informaţii strategice şi care sprijină reaprovizionarea eficace a laturii
ofertei). În concepţia ECR, oferta trebuie să fie analizată sub următoarele
aspecte:
- tehnologia utilizată de fiecare operator al lanţului logistic şi
comercial prin care să sprijine o reaprivizionare eficace;
- organizarea unei reaprovizionări eficiente;
157
Andreea Simona Săseanu
- realizarea unei unităţi de încărcătură eficientă;
- asigurarea unui transport optimizat pentru toate produsele.
Procesele laturii cererii, în concepţia ECR, vizează realizarea de
promovări eficace, lansare performantă a noilor produse, asortiment eficace
prin solicitarea unei tehnologii mai colaborativă, mai interactivă şi mai
bogată în conţinut. În acest scop, cererea este necesar să răspundă
următoarelor priorităţi:
- management categorial;
- promovări eficiente;
- lansarea eficientă a produsului;
- crearea entuziasmului consumatorului.
Efectul principal al ECR duce la „renaşterea consumatorului” care
ştie tot mai mult despre strategiile tarifare de distribuţie, ce constau în cel
mai bun raport calitate/preţ, fiind atent la comoditate, la servicii şi la
alegere, dorind să dobândească cunoştinţe despre produs şi nu simple
informaţii. Consumatorul este perceput ca factor esenţial şi determinant al
schimbării. El este din ce în ce mai sensibil la tehnologiile de fabricaţie,
problemele mediului înconjurător etc., impactul lor asupra calităţii
produselor alimentare şi implicit asupra sănătăţii umane. Iată de ce este
nevoie ca în abordarea ECR să existe controlul precis şi eficient al mişcării
produsului de la sursa principală la consumatorul final. Aceasta este posibil
de obţinut numai prin amplificarea colaborării, prin inovaţii tehnologice
între comerţ şi industrie astfel ca prin toate legăturile din cadrul lanţului să
se lucreze împreună între diferitele funcţii operaţionale atât intra cât şi
158
interorganizaţie, asigurându-se un flux oportun de informaţie în ambele
direcţii.
Referitor la strategia ECR a reaprovizionării produselor există mai
multe concepte care fac să crească eficienţa şi efectivitatea produselor în
procesul producţiei şi distribuţiei, acestea fiind reunite în fiecare stadiu al
unui lanţ de distribuitori ai produselor, respectiv comerţul en-gros, centre de
distribuţie detailiste, puncte de vânzare, manufacturare-linie de producţie,
furnizori (materii prime, ingrediente, ambalaje etc.), asigurându-se o
sincronizare a producţiei cu reaprovizionarea continuă. În prezent asistăm la
un fenomen de extindere a standardizării în procesele de afaceri
organizaţionale de la: ISO 9000, ISO 14000, ISO 45000, modelul
Baldrige/EFQM şi Balanced Scorecard la standardizări în managementul
interorganizaţional pentru produse şi ambalaje (Unit Loads), codul cu bare
(GS1-128, denumit înainte UCC-EAN), RTI (Reusable Transport Items,
eticheta cu radio frecvenţă, codul electronic al produselor (ePC- electronic
Product Code), precum şi Global ECR Scorecard şi clasificarea produselor
pentru Category Management (modelul A.C.Nielsen care cuprinde 11
categorii, 41 subcategorii,174 segmente, 281 subsegmente). Cea mai nouă
iniţiativă globală condusă de organizaţii transnaţionale este aceea de a
realiza standardizări coordonate Global Commerce Initiative (GCI) care este
un organism voluntar transnaţional creat în 1999 cu scopul de a îmbunătăţi
performanţa lanţului de distribuţie internaţional pentru bunuri de uz curent
prin dezvoltarea şi adoptarea colaborativă de standarde şi procese cheie de
afaceri recomandate. Misiunea Global Commerce Initiative (GCI) este de a
satisface mai bine nevoile şi cerinţele consumatorilor din întreaga lume prin
159
Andreea Simona Săseanu
asigurarea disponibilităţii unor standarde globale, voluntare şi consistente.
Obiectivul principal de identifcare a produselor este acela de a crea ghiduri
clare de implementare pentru un standard global recomandat de identificarea
produselor şi de a evalua costurile şi beneficiile, astfel încât utilizatorii să fie
încurajaţi în adoptarea acestora.
Codul electronic al produselor (ePC- electronic Product Code) este
un sistem de numerotare care poate furniza o identificare unică pentru
ansambluri şi sisteme de obiecte fizice. Codul electronic al produselor (ePC)
furnizează o cale de acces sau o adresă către informaţii păstrate în baze de
date aflate în reţelele locale sau Internet8. Structura sa este definită de EPC
Global Tag Data Standards, care este un standard deschis disponibil gratuit
pentru descărcare de pe site-ul de EPC Global, Inc., anume
http://www.gs1.org. Design-ul ePC este caracterizat de doi parametri:
numărul de biţi necesari pentru a oferi o identificare unică pentru fiecare
produs din lanţul de distribuţie global; partiţionarea biţilor pentru a accelera
rutina de căutare.
Tehnologia viitorului care va revoluţiona recunoaşterea oricărui
produs, oriunde ar fi acesta, o reprezintă utilizarea Tehnologiei Identificării
prin Frecvenţe Radio” (RFID - Radio-Frequency Identification), care
permite identificarea, controlul şi urmărirea, fără contact, a tuturor
produselor şi articolelor din lanţul de aprovizionare şi distribuţie. Utilizarea
RFID reprezintă oportunităţile pentru optimizarea proceselor producătorilor,

8
Samii A., Kamyal, „Strategies de service-eBusiness&Supply Chain”, Dunod, Paris, 2001
160
distribuitorilor şi detailiştilor în orice întreprindere din cadrul lanţului
logistic.
Pentru un management mai bun al lanţului de distribuţie şi pentru
satisfacţia deplină a consumatorilor, producătorii şi detailiştii cooperează la
nivel global pentru a adopta standarde globale deschise şi cele mai bune
practici în scopul unei etichetări inteligente (Inteligent Tagging). Aplicarea
etichetării inteligente în cadrul managementului lanţului de distribuţie aduce
o serie de beneficii, precum:
- eficienţă sporită;
- costuri mai mici cu stocul de producţie neterminată;
- costuri mai mici cu stocul de produse finite;
- costuri operaţionale diminuate;
- output crescut;
- programare flexibilă;
- just in time;
- producţia adaptată cererii sau comenzilor;
- cash flow îmbunătăţit;
- vizibilitate completă asupra mişcării bunurilor;
- servicii de distribuţie îmbunătăţite;
- livrări fiabile;
- facturare automată la livrare.
Toate acestea asigură un management total al comenzilor.
Întreprinderile au nevoie de instrumente de utilizare şi de
recunoaştere universală care să le permită o mai bună stăpânire şi gestionare
a fluxurilor de informaţii şi deci, a fluxurilor de mărfuri, automatizarea şi
161
Andreea Simona Săseanu
optimizarea circuitelor logistice asigurând o perfectă trasabilitate a
produselor. Principiile Global Standards Management Process (GSMP)
reprezintă un proces deschis şi transparent în care oricine poate înscrie o
solicitare de îmbunătăţire a eficienţei lanţului de distribuţie în care
activează. Procesul Global Standard Management (GSMP) este parte a
sistemului GS1 a standardelor utilizate în comerțul internațional, este o parte
integrantă a procesului de dezvoltare și întreținere a standardelor GS1. GS1
este o organizație dedicată creării și implementării unor soluții și standarde
globale dedicate eficientizării și măririi vizibilității globale a cererii și
ofertei din diverse sectoare. Sistemul de standarde GS1 este cel mai folosit
sistem de furnizorii din întreaga lume. Activitatea principală a GS1 este
dezvoltarea sistemului GS1, o serie de standarde menite să îmbunătățească
gestionarea furnizării de produse și servicii. Sistemul GS1 este compus din
patru zone de bază pentru produs: coduri de bare (folosite pentru
automatizarea identificării), eCom (mesagerie electronică ce permite
transmisia automată de date), GDSN (rețeaua globală de sincronizare a
datelor care permite partenerilor să aibă date consistente în același timp),
EPCglobal (care folosește tehnologia RFID pentru urmărirea produselor).
Scopul GSMP este îmbunătăţirea standardelor globale şi dezvoltarea
de soluţii care să răspundă cerinţelor de afaceri ale companiilor
internaţionale şi locale din orice sector al industriei. Utilizarea acestor
standarde asigură:

162
 - dezvoltarea schimbului de date informatizate (EDI) între industrie
şi comerţ şi pornind de la acesta, se poate instaura un nou tip de dialog şi de
cooperare între furnizori şi distribuitori;
- automatizarea şi optimizarea circuitelor logistice asigurând o
perfectă trasabilitate a produselor;
- susținerea comerţului electronic cross-border (transfrontalier).
Pentru a decodifica viitorul cu o structură lucrativă şi neutră a cărei
ambiţie este de a se ajunge la o standardizare mondială facilitând
schimburile la scara planetară prin limbaje şi proceduri comune, societatea
informaţională trebuie să determine o revoluţie în sfera informaţiei şi
comunicaţiei.
Strategiile ECR şi demersul standardizării în managementul lanţului
de distribuţie au ca obiectiv dezvoltarea unui instrument global de evaluare
a nivelului performanţei şi capabilităţilor companiilor şi a parteneriatului, a
modului în care implementează procese şi mijloace ce au ca bază de
comparaţie cele mai bune practici. Beneficiile privind procesele manageriale
vor exercita un impact asupra mai multor paşi din compunerea proceselor de
afaceri ale organizaţiilor implicate. În domeniul logisticii, ambii parteneri
comerciali înregistrează beneficii proprii. Pentru producător, acurateţea
comenzilor generează eficienţă, îmbunătăţind procesul de satisfacere a
comenzilor şi reducând costurile producătorului legate de comenzile
eronate. Atât pentru producător, cât şi pentru distribuitor, acurateţea datelor,
combinată cu disponibilitatea şi consolidarea facilă, generează o valoare
semnificativă în domeniul managementului categorial. La nivelul
întreprinderii consistenţa formatelor şi proceselor standardizate creează
163
Andreea Simona Săseanu
eficienţă şi oportunităţi pentru sinergie, atât pentru producători, cât şi pentru
detailişti. Pe lângă interoperabilitatea îmbunătăţită cu distribuitorul,
standardele permit, de asemenea, producătorului să lucreze mai eficient cu
furnizorii de servicii logistice.

5.2. Parteneriatul angrosist-detailist

Fenomenul „parteneriatului”, prin prisma relaţiei dintre angrosist şi
detailist, fără a fi neapărat complex, este cu siguranţă un concept
revoluţionar, iar raportarea sa la un timp anume este esenţială. Esenţa
conceptului de parteneriat constă în faptul că rezultatele afacerilor pot fi
îmbunătăţite modificând oricare strategie curentă de relaţii care există între
parteneri.
Elementul de noutate în cooperarea dintre angrosişti şi detailişti
constă în aceea că, unii detailişti şi angrosişti de talie ridică aceste relaţii
la niveluri strategice şi investesc resurse imense în ideea că aceste legături
pot deveni o bază pentru un avantaj competiţional de lungă durată. Din
acest punct de vedere, parteneriatul între detailişti şi angrosişti este perceput
ca o schimbare profundă în concepţia fiecăruia, o modificare esenţială în
paradigmele afacerii moderne9. Principalele aspecte ce caracterizează
parteneriatul angrosist-detailist au în vedere următoarele:

9
Garette B., Dussauge P., „Les Strategies d’Alliance”, Les Etidions d’Organisation, Paris,
1996, p-37-45
164
 - parteneriatul apare ca o strategie care integrează scopurile de
afaceri ale angrosistului şi detailistului. El este competitiv din punct de
vedere al costurilor şi are o contabilitate concentrată pe rezutate.
Oportunităţile pentru vânzări şi rofituri rezultă din identificarea şi
explorarea tuturor posibilităţilor de afaceri susţinute prin parteneriat.
- parteneriatul reprezintă o strategie care face ca angrosistul şi
detailistul să stabilească obiective comune legate de consumatori sau să
creeze eficienţe de sistem. Obiectivul său este de a crea un nou centru al
profitului pentru ambii parteneri.
- parteneriatul reprezintă o strategie de „mecanism cu pârghii”,
care reuneşte parteneri puternici cu efect sinergetic, ceea ce este mai dificil
de realizat în condiţiile de dispersie a reţelei detailiştilor sau angrosiştilor.
- strategia parteneriatului deschide drumul interfeţei
cumpărător-vânzător spre alte funcţii în cadrul ambelor întreprinderi.
Această legătură se petrece, în mod fizic, la sediile detailiştilor şi permite o
completă aliniere a strategiilor, structurilor şi proceselor de muncă .
- parteneriatul este o strategie care se bazează pe sisteme şi
tehnologii pentru a comunica, analiza şi a înlocui relaţiile personal-
conducere cu scopuri de afaceri şi standarde de muncă.
- parteneriaul dezvoltă organizaţii mai flexibile decât cele din
trecut. Ele creează soluţii locale şi elimină variaţiile neproductive, adică
schimbarea de dragul schimbării. Relaţia angrosist-detailist devine, în fapt,
o ocazie majoră pentru creşterea volumului şi a profitului, ambele
organizaţii canalizându-şi energiile şi experienţa spre satisfacerea nevoilor
consumatorului şi spre eliminarea costurilor redundante din sistemul global.
165
Andreea Simona Săseanu
În acest fel, parteneriatul este cea mai agresivă şi cuprinzătoare strategie pe
care o pot adopta atât detailistul cât şi angrosistul.
Urmărită până la finalul ei logic, ideea de dezvoltare a reţelei de
parteneriat potenţează capacitatea de a întrezări faptul că multe dintre forţele
de vânzare, astăzi divizate, sunt înlocuite sau absorbite de echipe
multifuncţionale, desemnate precis pentru a veni în întâmpinarea nevoilor
clienţilor individuali. Aceste echipe vor face posibil un mod diferit de lucru
situat mai aproape de piaţă, cum ar fi promovarea activităţii pe bază de
comandă a clientului. Punctul forte al parteneriatului constă în faptul că el
poate oferi un avantaj competitiv viabil. „Dezavantajele” parteneriatului au
la bază schimbarea pe care o necesită acesta. Parteneriatul va modifica
structura organizatorică a firmelor, mai ales în ceea ce priveşte interferenţa
structurală, în vederea includerii şi a altor funcţii, pe lângă cele de
cumpărare şi vânzare. Totodată, el va schimba activitatea desfăşurată,
deoarece noile structuri au capacităţi mai mari decât structurile existente. Nu
în ultimul rând, el va modifica suportul decizional şi sistemele logistice,
pentru a facilita scopri de afaceri comune între parteneri. Esenţa conceptului
de parteneriat constă în gestionarea comună a unor elemente de cost şi
profit, în funcţie de volumul afacerii şi scopurile financiare asupra cărora s-a
căzut de acord în prealabil, toate acestea având loc, în cele din urmă, în
cadrul unui proces la care contribuie ambii parteneri. Concluzia care se
poate trage este că, dacă obiectivul propus este reprezentat de realizarea de
vânzări sau profit, ori ambele, tot mai mulţi detailişti şi angrosişti încep să
fie convinşi de faptul că relaţiile de parteneriat reprezintă cel mai bun
166
obiectiv care îi ajută să-şi atingă scopurile. Aceste scopuri diferă de la o
întreprindere la alta, dar în generat se consideră că parteneriatul se
cantonează în următoarele zone cheie:
- strategii interîntreprinderi, ca de exemplu: scopuri comune legate
de consumatori, managementul calităţii şi parteneriatul însuşi.
- cooperare în domeniul marketingului la nivelul consumatorului.
Este o arie de larg interes, deoarece atât detailistul, cât şi angrosistul se
unesc pentru a servi mai bine o bază a consumatorilor din ce în ce mai
fragmentată şi mai puţin loială unor sortimente specifice. Mişcarea în
această arie are loc către piaţă, magazin sau chiar către marketingul la nivel
micro (al consumatorului).
- activitatea în interiorul magazinului. Ea se referă la un parteneriat
de operare la nivelul magazinelor şi se concentrează asupra maximizării
impactului asupra produselor aflate pe raft şi comercializării, pe bază de
strategii combinate ale detailistului şi angrosistului, referitoare la sortimente
şi categorii de produse sau consumatori.
- logistica reacţiei rapide este o arie majoră a activităţii de parteneriat
care conduce la avantaje atât de volum cât şi de profit pentru detailiştii şi
angrosiştii respectivi. De fapt, oportunităţile de câştig în afaceri prin
intermediul parteneriatului bazat pe reacţia rapidă sunt atât de mari încât
mulţi dintre deschizătorii de drum au început şi continuă să prospere în
această arie extrem de fertilă.
- baza decizională/comunicaţiile: un schimb de informaţii în creştere,
crearea în comun de mijloace de analiză şi alinierea standardelor actuale în

167
Andreea Simona Săseanu
materie de hardware/software şi de date necesare realizării micro-
marketingului şi reacţiei rapide.
- managementul ciclului venitului: programe de transfer electronic al
fondurilor, eliminarea muncii suplimnetare, crearea unor sisteme care să
permită ambilor parteneri stabilirea unor măsuri comune în vederea obţinerii
succesului, bazate pe modelarea financiară a tuturor costurilor aferente
sistemelor.
Aşadar, se poate spune că parteneriatul rezultă aproape întotdeauna
dintr-o lărgire a contactelor formale, funcţionale dintre întreprinderile
partenere. În stadiul său cel mai avansat ia forma echipelor multifuncţionale,
echipa angrosistului fiind plasată în spaţiu aproape de partenerul detailist.
Aceste echipe multifuncţionale au un asemenea personal şi sunt dotate de
aşa natură încât să poată veni în întâmpinarea cerinţelor specifice ale
consumatorlor.
Una dintre cele mai importante probleme ce afectează lanțul de
aprovizionare-livrare și a cărei rezolvare necesită în primul rând colaborare
între actorii lanțului, inclusiv între angrosist și detailist, este efectul
Forrester (denumit astfel pentru că printre primele cercetări referitoare la
acest subiect se înscriu cele realizate de Forrester în anii '6010) sau „efectul
loviturii de bici”. Efectul „lovitura de bici” („bullwhip effect”), ce este
cunoscut și sub denumirea „efectul de tip dinți de ferăstrău” sau „sfichi de
bici”, se manifestă la fiecare nivel al lanțului de aprovizionare-livrare,
printr-o variație mai mare a comenzilor transmise furnizorilor comparativ cu
10
Forrester J.W., “Industrial Dynamics”, MIT Press, Cambridge, 1961
168
variația cererii exprimate de cumpăratori11. În esență, efectul „lovitură de
bici” constă în amplificarea variației comenzilor pe măsura ce se transmit la
furnizorii din lanțul de aprovizionare-livrare, de la detailist la angrosist, la
distribuitor, la producător, la furnizorul de materii prime etc. Conform
acestui efect, variația cererii la nivelurile superioare ale lanțului de
aprovizionare-livrare nu reflectă într-un raport 1:1 variația cererii la nivelul
final al lanțului de aprovizionare-livrare. Se multiplică variația cu un factor
semnificativ, pe măsura ce comenzile sunt transmise în amonte, în lanțul de
aprovizionare-livrare. Impactul efectului „loviturii de bici” se amplifică
odata cu creșterea numărului de niveluri ale rețelei și cu sporirea diversității
portofoliului de produse ale organizațiilor.
Efectul „lovitură de bici” este rezultatul lipsei de coordonare în lanțul
de aprovizionare-livrare. Lipsa de coordonare este generată de două cauze
principale12: pe de o parte, poate exista un conflict între obiectivele
organizațiilor ce acționează la fiecare nivel al lanțului de aprovizionare-
livrare, iar pe de altă parte, efectul este determinat de întârzierile și
distorsionările ce au loc în privința fluxurilor informaționale, între stadiile
succesive ale lanțului de aprovizionare-livrare. Producerea acestui efect
afectează profiturile tuturor organizațiilor membre ale rețelei.
Efectul „lovitura de bici” influențează în mod direct indicatorii de
performanță, la fiecare nivel al lanțului de aprovizionare-livrare. Efectul este
vizibil în variația costurilor (de producție, de depozitare, de transport,
11
Bălan C., “The effects of the lack of coordination within the supply chain”, Amfiteatru
Economic, vol 10, nr. 24, p. 26-40
12
Bălan C., “The effects of the lack of coordination within the supply chain”, Amfiteatru
Economic, vol 10, nr. 24, p. 26-40
169
Andreea Simona Săseanu
costuri cu resursele umane), a intervalului de reaprovizionare, a
disponibilității produselor și profitabilității.
În aceste condiții, obiectivul oricărui lanț este maximizarea valorii
totale generate de membri pentru companiile lor și clienți. Managementul
lanțului de aprovizionare-livrare presupune gestiunea fluxurilor de
informații și a fluxurilor materiale astfel încât să fie maximizată
profitabilitatea rețelei în ansamblul său. În esenta, managementul lanțului de
aprovizionare-livrare se bazează pe ideea cooperării între nivelurile
succesive și pe integrarea externă. Din această perspectivă, un grad mai înalt
de coordonare și integrare va avea ca rezultat direct o scădere substanțială a
efectului „loviturii de bici”.
În concluzie, se poate spune că parteneriatul reprezintă o muncă
grea, ce necesită modificări în modul de gândire şi de acţionare şi modificări
în activitatea desfăşurată, iar acste modificări sunt cel mai dificil de realizat
cu succes. Totul depinde de abilitatea partenerilor de a capta energia acestui
„val al viitorului” care este parteneriatul şi a genera avantajul competitiv
viabil.

170