„Particularitățile marketingului pe piața business to

business.”
 Comerțul între organizații s-a desfășurat de la dezvoltarea primelor entități
economice. Asta înseamnă că marketingul B2B a existat de milenii. În timp ce studiul
comercializării Business to Business (B2B) poate fi urmărit încă din anii 1890, contribuțiile
semnificative la teoria marketingului (B2B) au fost făcute doar în ultimele trei decenii.
Cercetarea marketingului B2B a fost stopata de-a lungul unei perioade de timp, iar
înțelegerea acestuia sa bazat implicit, individualizat și experiențial pe comportamentul
oamenilor de afaceri (Hadjikhani & LaPlaca, 2012); există în societate, dar s-a studiat doar
succint în mod științific. Deși subiectul a început să capete o atenție specifică (Sheth, Gardner
și Garrett, 1988), totuși, după cum au demonstrat LaPlaca și Katrichis (2009), acesta a fost
subreprezentat în cercetarea de marketing. În ciuda practicii implicite a marketingului B2B,
care datează de câteva mii de ani, cercetările recente par să mențină convingerea că B2B
marketing și studiile despre relațiile părților interesate nu existau înainte de ultimele decenii
ale secolului XX, aceasta fiind prima etapă de dezvoltare. Dar, dacă ne îndreptăm atenția
către un secol în urmă, putem descoperi că etapa inițială a relației de afaceri și cea cu clienții
au fost discutate în secolul 19 de către Wanamaker (1899) (cf. Jones și Richardson, 2007), a
căror filozofie de afaceri a transformat atât organizația sa de retail cât și comportamentul
clienților și furnizorilor săi (Tadajewski, 2008). Wanamaker (1899), ca om de afaceri de mare
succes în domeniul vânzării cu amănuntul, a fost unul dintre primii fondatori ai unei afaceri
cu amănuntul care a înțeles clar rolurile clienților, comercianților și producătorilor .Filozofia
lui Wanamaker s-a opus diametral față de cei care au favorizat profitul maxim pentru
vânzători și a afirmat ca în opinia sa trebuie să existe un „echilibru generos și adecvat între
cumpărător și vânzător” (Tadajewski, 2008). Mai degrabă, a subliniat că, în sistemul său de
afaceri, clienții, comercianții cu amănuntul și producătorii trebuie să aibă un contact strâns
pentru beneficiul tuturor (Tadajewski, 2008). Wanamaker a declarat că majoritatea
comercianților de la acea vreme nu erau interesați să-și satisfacă clienții, ci că scopul lor este
acela de a atinge profit maxim. Astfel ca o particularitate a marketingului B2B se poate
sublinia ​“​Satisfactia clientilor​”. ​In lucrarea “A framework of satisfaction for continually
delivered business services”, autorii declară ca furnizorii de servicii business-to-business
(B2B) au realizat pe parcurs importanța s​atisfacției clienților pentru dezvoltarea relațiilor
de afaceri sănătoase​. Satisfacția a fost stabilită ca un factor determinant esențial al
rezultatelor relaționale ale clienților, cum ar fi încrederea, angajamentul și loialitatea
(Caceres și Paparoidamis, 2007; Lam și colab., 2004;). Ca atare, acești furnizori de servicii au
implementat programe pentru cultivarea nivelurilor mai mari de satisfacție în rândul bazei de
clienți (Cina, 1989). Cu toate acestea, pentru a îmbunătăți eficacitatea acestor programe,
managerii de servicii trebuie să înțeleagă modul în care clienții fac judecăți de satisfacție. Pe
măsură ce relațiile de afaceri moderne evoluează și noile paradigme de marketing
influențează firmele să își revizuiască înțelegerea și abordarea relațiilor de schimb cu clienții,
modelele academice de satisfacție ar trebui revizuite periodic pentru a le evalua
aplicabilitatea. Modelul de satisfacție “The expectancy-disconfirmation (E/D)”, de exemplu,
a fost aplicat generic atât în contextul consumatorului, cât și în contextul B2B (Emerson și
Grimm, 1999). Având în vedere natura dependentă de context a formării satisfacției și
evoluția furnizării serviciilor care implică o interconectivitate crescută și relații mai profunde
(Vargo și Lusch, 2008), revizuind conceptualizarea E / D a satisfacției, aceasta pare a fi un
punct de plecare logic. Explorarea cât mai completă și cât mai precisă a serviciilor B2B
furnizate în epoca actuală, explicate prin perspective teoretice existente ajută la încadrarea a
ceea ce știm și la ce putem construi. Lipsa conceptualizărilor specifice contextului pentru
satisfacția serviciilor B2B reprezintă un decalaj în literatura de specialitate și un decalaj în
perspectiva managerială a unui concept critic de afaceri. Datorită în parte progreselor
tehnologice, marketingul mainstream a devenit mai mult ca marketingul serviciilor B2B
(Rust, 2004).
Serviciul Clienți​- Întrucât valoarea tranzacției este mai mare în piața B2B, clienții
organizaționali tind să participe într-o măsură mai mare la proiectarea serviciului. Astfel,
atunci când evaluăm furnizorii de servicii, calitatea interacțiunilor implicate în co-crearea
serviciului joacă un rol esențial (Mentzer și colab., 2001). În plus, clienții de afaceri mai
raționali, care utilizează serviciul pentru a îndeplini un obiectiv organizațional și nu un
obiectiv personal, încearcă adesea să maximizeze valoarea economică primită din relațiile de
schimb - în timp ce satisfacția pentru consumatorii finali este influențată mai mult de simțire
și afectare. Cercetările în contexte de afaceri indică faptul că factorii sociali și economici
influențează evaluările cumpărătorilor în moduri distincte (Bolton și colab., 2003). Modelele
de satisfacție din CDBS ar trebui să pună capăt acestor factori către o teorie mai bună și mai
completă. Cel puțin trei caracteristici cheie diferențiază natura schimbului în contexte CDBS
de schimbul în situațiile tradiționale de cumpărare a consumatorilor: produsul principal -
serviciu, mai degrabă decât un bun; clientul serviciului - o organizație mai degrabă decât o
persoană fizică; și natura prestării serviciului - continuă și nu discretă.
Furnizarea de servicii
În contextele CDBS, satisfacția este derivată dintr-o serie de întâlniri de servicii și livrări în
timp. Așteptările variază de la t1 -> t2 -> tn - cu experiențe trecute și prezente cu un furnizor
de servicii care influențează așteptările viitoare și percepțiile de performanță. Elementul timp
modifică astfel variabilele de bază influențe în procesul de formare a satisfacției, ceea ce face
ca formarea satisfacției să fie semnificativ diferită decât în ​tranzacțiile de servicii discrete. În
loc de o singură observație, clienții pot observa un vector al rezultatelor performanței care
poate fi proiectat în mod rezonabil în viitor (Briggs și colab., 2010). De asemenea, furnizarea
de servicii multiple de-a lungul timpului creează dinamici relaționale, sprijinind apariția
interacțiunilor sociale cumpărător / vânzător în mijlocul evoluțiilor economice. Colectiv,
aceste trei caracteristici largi ar trebui să facă procesul de formare a satisfacției în contexte
CDBS substanțial diferit de ceea ce s-ar aștepta în situațiile tradiționale de cumpărare a
consumatorilor.
Contribuind la literatura de marketing și vânzări, studiul “A sales process framework to
regain B2B customers” intenționează să dezvolte un cadru de proces de vânzări
business-to-business (B2B) pentru a facilita accesarea clienților pierduți. Autorii consideră că
această cercetare este una dintre primele care au investigat empiric activitățile de vânzări
referitoare la eforturile de reîncadrare în organizațiile de vânzări B2B. Rezultatele acestei
lucrări oferă informații noi pentru a ajuta directorii de vânzări B2B să: efectuează sistematic
analiza clienților prin identificarea și segmentarea tipurilor de clienți pierduți și evaluarea
critică a atribuțiilor defecte; și proiectarea eforturilor de achiziție prin selectarea și
implementarea tacticilor și strategiilor adecvate. În vânzările B2B, atât cumpărătorii, cât și
vânzătorii sunt angajați într-un proces de ​co-creare a valorii pentru schimbul economic
(Dixon și colab., 2012). Aceste procese de schimb și vânzare sunt complexe, dinamice și în
continuă evoluție. Pe măsură ce piața devine din ce în ce mai competitivă și clienții sunt mai
conștienți de valoare, relațiile și loialitatea vor fi probabil provocate. Modificările în structura
costurilor, personalul, motivațiile și obiectivele de achiziție, modificările personalului și
proceselor organizației de vânzări și acțiunile concurenților pot consolida sau deteriora o
relație stabilită. Întrucât vânzătorii gestionează adesea loialitatea clienților în relațiile B2B,
vânzătorii joacă un rol esențial în reducerea “defecțiunii” clienților, redobândirea afacerilor,
refacerea valorii și repararea relațiilor (Palmatier et al., 2007; Johnson și colab., 2001).
Pe langa relația creata, data de satisfacția și încrederea clientului, așa cum am discutat mai
sus,un alt aspect foarte important în marketingul B2B, ca și în cazul B2C este ​promovarea​.
În plus, instrumente diverse de social media, precum Facebook, Twitter, Slideshare și
bloguri, au făcut obiectul unui interes din ce în ce mai mare pentru marketingul B2B,
deoarece oferă interacțiuni mai rapide și mai personalizate între clienți și furnizori și, astfel,
aprofundează relațiile (Kho, 2008 ). Aplicațiile de social media sunt activate prin dezvoltarea
tehnologiilor online bazate pe internet, însă tehnologia în sine nu este motivul pentru
popularitatea aplicațiilor precum Facebook sau Twitter. În schimb, rețelele de socializare sunt
populare deoarece indivizii doresc să fie social și își împărtășesc experiențele cu alte
persoane (Chaffey et al., 2009). Astfel, instrumentele de socializare devin o componentă
interesantă a marketingului B2B datorită rolurilor relațiilor personale și a interacțiunilor pe
aceste piețe.Până acum, cercetarea nu a abordat crearea de conținut de social media din
perspectiva marketingului B2B, însă în lucrarea “Analysis of content creation in social media
by B2B companies” se examinează modul în care marketerii B2B pot influența crearea de
conținut în social media. În social media, creatorii și criticii creează de fapt conținut. În ceea
ce privește crearea UGC, în special în marketingul B2B, un marketer trebuie să ia în
considerare gama largă de părți interesate externe (Bruhn și colab., 2013) și angajați interni
(Brennan și Croft, 2012) ai firmei lor. Din perspectiva unui marketer B2B, utilizatorii interni
sunt colegi. Potrivit lui Lee și colab. (2006), este important să acordăm atenție angajaților
unei companii care pot crea conținut legat de companie în social media. Împărțim utilizatorii
interni ai social media în două grupuri de sub utilizatori: utilizatori corporativi și utilizatori
angajați, care utilizează social media nu numai pentru a comunica la nivel personal (Ryan și
Jones, 2009), ci și ca mediu tradițional de comunicare în masă (Lee et al. 2006). Utilizatorii
corporativi reprezintă vocea companiei și nu pot fi identificați angajați specifici. Un utilizator
corporativ poate fi compania în sine sau marketerii săi B2B. Pe de altă parte, un utilizator
angajat poate fi identificat și conectat cu ea sau cu angajatorul său. Un utilizator angajat are
personalitate umană și, prin urmare, poate comunica în mod personal în social media. Din
perspectiva marketerului, este important să se definească angajații care creează și controlează
conținutul profesional al unei companii (Lee și colab., 2006). Acest subiect poate fi abordat
vizualizând blogurile corporative ca un exemplu de social media (Lee și colab., 2006; Ryan și
Jones, 2009). Blogurile corporative oferă un nivel de comunicare și interacțiune mult mai
personal cu clienții decât, de exemplu, un site Web corporativ static (Ryan și Jones, 2009).În
rezumat, companiile B2B pot influența crearea de conținut în două maniere: influență directă
prin adăugarea și eliminarea conținutului prin conturile de utilizator corporative și controlul
creării de conținut de către angajați; și influența indirectă prin instruirea angajaților în
comportamentul social media.
În concluzie deși multe dintre fundamentele marketingului B2B sunt asemănătoare cu
cele ale marketingului B2C, în primul caz existe niște diferențe considerabile pe care se
fundamenteaza relația partenerilor si clientilor. Pe langa cele prezentate mai sus, marketingul
B2B trebuie să evidențieze, în opinia mea, calitatea echipamentelor de lucru, diversitatea
gamei, logistica centrului, depozitarea, transportul, livrarea, mentenanta, dar deasupra tuturor
ramane crearea unei relații de durata bazata pe incredere reciproca și întrajutorare.

Bibliografie:
● Annie Liu Mark Leach Richa Chugh, (2015), “A sales process framework to regain
B2B customers", Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 30 Iss 8 pp. 906 -
914
● Anthony K. Asare Thomas G. Brashear-Alejandro Jun Kang, (2016), “B2B
technology adoption in customer-driven supply chains", Journal of Business &
Industrial Marketing, Vol. 31 Iss 1 pp. 1 - 12
● Caceres, R.C. and Paparoidamis, N.G. (2007), “Service quality, relationship
satisfaction, trust, commitment and business-to-business loyalty”, European Journal
of Marketing
● Elten Briggs Timothy D. Landry Patricia J. Daugherty, (2016), “A framework of
satisfaction for continually delivered business services", Journal of Business &
Industrial Marketing, Vol. 31 Iss 1 pp. 112 - 122
● Emerson, C.J. and Grimm, C.M. (1999), “Buyer-seller customer satisfaction: the
influence of the environment and customer service”, Journal of Business and
Industrial Marketing, Vol. 14 Nos 5/6
● Hadjikhani, A., & LaPlaca, P. (2012). A note on knowledge development. In M. S.
Glynn,& A. G. Woodside (Eds.), Marketing, business to business marketing
management.Emerald books, Vol. 18.
● Jones, D. G. B., & Richardson, A. J. (2007). The myth of the marketing
revolution.Journal Of Macromarketing
● Lam, S.Y., Shankar, V., Erramilli, M.K. and Murthy, B.(2004), “Customer value,
satisfaction, loyalty, and switching costs: an illustration from a business-to-business
service context”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 32 No. 3
● LaPlaca, P. J., & Katrichis, J. M. (2009). The relative presence of
business-to-business research in the marketing literature.Journal of
Business-to-Business Marketing
● Lauri Huotari Pauliina Ulkuniemi Saila Saraniemi Minna Mäläskä , (2015),"Analysis
of content creation in social media by B2B companies", Journal of Business &
Industrial Marketing, Vol. 30 Iss 6 pp. 761 - 770
● Rust, R.T. (2004), “If everything is a service, why is this happening now, and what
difference does it make?”, Journal of Marketing, Vol. 68 No. 1
● Sheth, J. N., Gardner, D. M., & Garrett, D. E. (1988).Marketing theory: Evolution and
evaluation.New York: John Wiley & Sons, Inc
● Tadajewski, M. (2008). Relationship marketing at Wanamaker's in the nineteenth and
early twentieth centuries. Journal of Macromarketing
● Wanamaker, J. (1899). A little handbook of Philadelphia together with certain annals
of the Wanamaker system.American Academy of Political and Social Science,