1

Conceptul de marketing relaţional

Relaţiile pe care le iniţiază o companie cu furnizorii, cu distribuitorii, cu alţi

parteneri de afaceri, cu angajaţii sau cu clienţii contribuie fundamental la capitalul
acesteia. Acesta a fost denumit de Kotler capital relaţional şi reprezintă ansamblul
cunoştinţelor, experienţei şi încrederii obţinute în urma colaborării cu clienţii,
furnizorii, personalul propriu, distribuitorii şi alte componente ale publicului
companiei.
Conceptul de marketing relaţional (MR) este construit pe trei abordări
teoretice corelate între ele. Prima abordare este din perspectivă comportamentală.
Aceasta se bazează pe schimbarea atitudinii companiei în relaţiile pe care compania le
dezvoltă cu furnizorii săi, cu beneficiarii activităţii sale şi cu alte elemente ale
publicului. Această abordare pune accent pe elementele calitative ale loialităţii:
satisfacţie, încredere şi ataşament.
A doua abordare se bazează pe teoria reţelelor. În acest sens companiile sunt
văzute ca reţele complexe de relaţii care dezvoltă legături interactive cu pieţele pe
care acţionează (şi actorii acesteia), şi chiar cu societatea – ele fiind la rândul lor
sisteme complexe de relaţii. În acelaşi timp, clienţii nu rămân receptori pasivi ai
prestaţiilor întreprinderii, ci sunt, în multe situaţii (în special în relaţiile B2B sau în
cazul prestării de servicii), parteneri activi care contribuie la realizarea procesului de
producţie.
Cea de-a treia abordare ia în considerare economia instituţională şi se bazează
pe teoriile economice moderne pentru a explica dezvoltarea şi terminarea relaţiilor şi
care privesc MR ca o modalitate de a potrivi anumite dimensiuni ale relaţiilor cu
situaţia existentă, cu scopul de a minimiza costul gestiunii acestora.

1.1. Definirea conceptelor: marketing relaţional şi CRM

Rolul fundamental al marketingului este găsirea şi efectuarea unor schimburi

profitabile care să îi producă satisfacţie clientului. Marketingul bazat pe relaţii are ca
şi punct central importanţa loialităţii şi păstrarea clienţilor.

Conceptul de marketing relaţional fost folosit prima dată în anul 1983 de

Leonard Berry şi a fost urmat de apariţia termenului marketing de la 1 la 1 şi apoi a
termenului de gestiunea relaţiei cu clienţii (CRM). Conceptul de marketing relaţional

3
este mai general decât ceilalţi doi termeni deoarece operează cu reţelele, iar CRM
marketing 1 la 1 se concentrează pe interacţiunea dinte client şi furnizor.
Marketingul relaţional este procesul care presupune definirea, identificarea,
iniţierea, dezvoltarea, întreţinerea (şi daca e cazul dizolvarea) relaţiilor pe termen lung
cu clienţii cheie şi alţi participanţi la piaţă, prin schimburi reciproce, îndeplinirea
promisiunilor şi desfăşurarea relaţiilor într-un anumit fel, cu scopul de a satisface
obiectivele şi de a îmbunătăţii experienţele părţilor MR presupune aplicarea
consecventă a cunoştinţelor actualizate despre fiecare client individual pentru a
proiecta produse şi servicii comunicate şi furnizate interactiv cu scopul de a dezvolta
o relaţie continuă şi pe termen lung care este avantajoasă pentru ambele părţi.
CRM reprezintă punerea în practică a valorilor şi strategiilor de MR cu accent
pe relaţiile cu clienţii.
MR se bazează pe următoarele concepte: relaţii, reţele şi interacţiune. Relaţiile
presupun existenţa a cel puţin două părţi care se află în contact. O relaţie
fundamentală în cazul marketingului este cea dintre comerciant şi client. O reţea este
un set de relaţii între mai multe părţi care are un model complex. În cazul relaţiilor,
indiferent că e vorba de cele între două sau e vorba de cele între mai multe părţi, cei
implicaţi vor intra într-un contact activ cu ceilalţi (interacţiunea).
MR şi CRM sunt concepte aplicabile atât în relaţiile B2B cât şi in cele B2C. În
continuare sunt prezentate câteva cazuri în care relaţiile sunt cruciale:
- Patronul unui restaurant foarte bine cotat şi vizitat are un apartament chiar
deasupra localului şi este mereu prezent în restaurant. El îi priveşte cu atenţie pe
clienţi şi angajaţi şi astfel „simte atmosfera”, asigurându-se că totul decurge în mod
optim. El îi cunoaşte pe mulţi clienţi şi îi salută personal. El a afirmat „trebuie să îţi
placă clienţii altfel slujba ta este una imposibilă”.
- În câţiva ani Amazon.com a devenit cea mai mare librărie online şi apoi cel mai
mare magazin online din lume. Jeff Bezos s-a folosit reţeaua numită Internet pentru a
se extinde la nivel global, pentru a crea relaţii individuale cu fiecare client şi pentru a
interacţiona eficient cu fiecare client. Ca si client poţi cumpăra cărţi, poţi citi recenzii,
poţi scrie recenzii, poţi vedea cuprinsul sau chiar unele capitole dintr-o carte.
Amazon.com este o reţea care înregistrează ce tipuri de cărţi ai comandat şi îţi oferă
recomandări ţinând cont de profilul tău.
- În ultimul timp, companiile preferă, mai degrabă, să dezvolte relaţii apropiate
cu un număr redus de furnizori decât să lase un număr ridicat de furnizori să se lupte
între ei pe baza preţului. De exemplu Motorola şi-a redus în 10 ani numărul de
furnizori cu 70%, 3M cu 64% iar Ford cu 45%. Tehnologia informaţională permite
crearea unor reţele foarte apropiate între client şi furnizor. Un exemplu în acest sens
este compania Procter&Gamble care împreună cu WalMart au creat un sistem
informaţional care coordonează online producţia şi furnizarea bunurilor cu vânzările
din magazine (cele două companii şi-au integrat sistemele informaţionale).
- Tot mai multe companii îşi dezvoltă resursele prin intermediul reţelelor de
cooperare cu alte companii. De exemplu, IBM a format alianţe strategice cu câţiva
clienţi, competitori şi furnizori majori: Toshiba (pentru dezvoltarea monitoarelor

4
color), Intel şi Siemens (dezvoltarea cip-urilor), Apple (dezvoltarea unor sisteme de
operare şi tehnologii), Sears (dezvoltarea unor aplicaţii pentru achiziţii on-line) etc.
Aceste exemple arată semnificaţia relaţiilor, reţelelor şi interacţiunii, prin
intermediul contactului personal şi a tehnologiei informaţiei. Primele două exemple se
concentrează pe relaţii individuale. Atunci când clienţii se simt bine (în cazul
restaurantului) revin în localul respectiv. Relaţiile pe termen lung cu clienţii se
bazează pe clienţii loiali care prezintă experienţele lor frumoase prietenilor şi
cunoştinţelor lor. În timp ce succesul restaurantului se bazează pe relaţii umane, al
doilea exemplu se focalizează pe relaţiile electronice. Aceste exemple vorbesc pe
scurt despre reţinerea şi loialitatea clienţilor, referinţe şi reclamă de la gură la gură,
aspecte de care sunt preocupate CRM şi marketingul de la 1 la 1.
Însă MR studiază mai mult decât atât. Al treilea exemplu arată că poate fi
foarte eficient pentru o companie să aibă un număr redus de furnizori şi clienţi. În
acest exemplu colaborarea devine elementul cheie al strategiei de marketing. Prin
conectarea sistemelor de comandă şi livrare, se cimentează relaţii puternice, iar
acestea devin o parte a capitalului structural al organizaţiei. Costurile tranzacţiilor
sunt reduse deoarece vânzarea, cumpărarea şi facturarea sunt realizează ca flux. În al
patrulea exemplu se observă că nici măcar companii gigant ca şi IBM, Toshiba sau
Siemens nu pot dezvolta, fabrica şi comercializa produse şi servicii doar pe baza
resursele proprii. Ei intră în alianţe cu clienţii, competitorii, distribuitorii şi alte
elemente ale publicului pentru a câştiga timp, pentru a reduce costurile sau pentru a
obţine acces la alte pieţe. În anul 2020 numărul alianţelor dintre companii la nivel
global a crescut.
Pentru a înţelege mai bine MR ar trebui să pornim de la societate. Mulţi
economişti vorbesc despre o societate a serviciilor, o societate bazată pe cunoştinţe, o
societate în era informaţiilor. Gummerson vorbeşte despre societate ţinând cont de
două dimensiuni complementare. Una este o societate a valorii, argumentând că
crearea valorii este un rezultat dorit al activităţii economice şi a consumului. Ca şi
consumatori, oamenii nu caută bunuri, servicii, cunoştinţe sau informaţii ci vor
valoare. Valoarea, în mod comercial, este oferită pe piaţă de diferiţi producători şi
furnizori. În cazul relaţiilor B2B sau al serviciilor consumatorii participă la producţie.
Cealaltă este o societate a reţelelor, punând accent pe structura organizaţiilor
şi a societăţii. Companiile şi pieţele sunt reţele de relaţii în interiorul cărora oamenii
interacţionează.
Relaţiile stau la baza comportamentului uman. Dacă ar dispărea reţelele
sociale de relaţii, societatea ar dispărea şi oamenii ar fi pustnici. În acest caz
marketingul nu ar mai fi necesar:
- pe termen scurt pentru că aceste persoane şi-ar produce bunurile de care au
nevoie şi
- pe termen lung deoarece rasa umană ar dispărea după o generaţie.
Însă ca şi cetăţeni şi membrii ai unei familii, oamenii sunt înconjuraţi de
relaţii: au relaţii cu colegii de muncă, cu vecinii, cu magazinele sau alţi furnizori.
Chiar şi a conduce o maşină presupune o interacţiune socială complexă cu alţi şoferi
într-o reţea de drumuri.

5
 Oamenii au parteneri, se căsătoresc, au aventuri, divorţează. Foarte mulţi
autori au folosit căsătoria ca metaforă pentru relaţiile comerciale: să intri într-un
mariaj cu un client sau să „divorţezi” de un furnizor.
Relaţiile sunt un aspect central pentru oamenii de afaceri. Producătorii fac
schimb de bunuri şi servicii cu cei pe care îi cunosc şi în care au încredere. Primul
lucru pe care probabil îl auziţi despre o afacere este că trebuie să fi foarte bine
„conectată”, şi că ajută să ai prieteni sau rude în poziţii cheie sau să aparţii cluburilor
potrivite. Oamenii de afaceri care se cunosc fac afaceri şi iau cina împreună. Ca
indivizi intrăm voluntar în relaţii formale cu diferite asociaţii. Cluburile Rotary sau
Lions, de exemplu, reunesc oameni cu diferite profesii şi din diferite domenii. Prin
intermediul acestor cluburi, aceştia se cunosc iar relaţiile de afaceri sunt uşurate de
relaţiile de prietenie pe termen lung care se dezvoltă între ei.
Marketingul şi afacerile sunt proprietăţi ale societăţii. În practică, relaţiile,
reţelele şi interacţiunea au fost elemente fundamentale ale afacerilor tot timpul.
Relaţiile nu au trecut nevăzute pe lângă oamenii de afaceri însă au fost neobservate
prea mult timp de educaţie. Studiul MR şi al CRM presupune că teoreticienii
marketingului se apropie mai mult de realitate şi încep să distingă existenţa
marketingului în keiretsu japonez, guanxi chinezesc, reţelele etnice, schimburile între
prieteni, loialitatea faţă de un local şi tot aşa. Acest fenomen nu a fost inventat de
teoria marketingului, ci de practică.
Relaţiile între clienţi şi furnizori reprezintă fundamentul marketingului. În
modul actual de gândire al marketingul, o parte însemnată se reduce la schimburi
impersonale prin promovarea în masă şi distribuţia în masă. Producătorii oferă
produse şi servicii prin intermediari iar consumatorii oferă bani. Producătorul şi
uneori distribuitorul sunt doar mărci înregistrate care pot fi complet anonimi
consumatorilor, care reprezintă pentru ei doar o statistică. Însă această abordare nu
corespunde cu realitatea din societate.
În contrast, accentul principal în cazul MR şi al CRM este pus pe individ, e
vorba de marketing 1 la 1 sau accentul poate fi pus pe grupuri care gândesc la fel,
grupuri cu o anumită afinitate care au un interes comun, care vor o relaţie cu un
distribuitor, cu produsele şi serviciile lui, sau chiar cu ceilalţi membrii (oamenii care
joacă golf, enviromentaliştii, pasionaţii de calculatoare, posesorii unor mărci de
maşini sau motociclete, membrii ASM etc.). Aceştia formează comunităţi.

Beneficiile marketingului relaţional

Marketingul relaţional urmăreşte să crească loialitatea clienţilor şi reţinerea lor
din mai multe motive:
a. După prima cumpărare nu mai există costuri de achiziţie a clienţilor (care
sunt mai mari decât cele de menţinere, studiile arată că e de cinci ori mai scump să
atragi un nou client decât să satisfaci şi să fidelizezi un client actual).
b. Este mai puţin necesar să oferi stimulente cum ar fi reducerile sau oferirea
de cupoane pentru a menţine un obicei (deşi uneori sunt de dorit);

6
 c. Clienţii loiali sunt mai puţin sensibili la preţ şi uneori sunt dispuşi să
plătească mai mult (clienţii loiali sunt mulţumiţi cu valoarea pe care o primesc);
d. Clienţii loiali recomandă compania şi produsele ei şi altor persoane
(reclamă pozitivă de la gură la gură);
e. O îmbunătăţire cu 5% a ratei de retenţie a clienţilor poate îmbunătăţii
profitul firmei cu un procent cuprins între 25% şi 85%.
f. Venitul pe client şi rentabilitatea acestuia creşte pe măsură ce creşte
încrederea şi vechimea relaţiei.

1.2. Principiile marketingului relaţional

Valorile fundamentale ale MR sunt:

1) Marketingul este responsabilitatea întregii companii nu doar a
departamentului de marketing. Marketingul şi vânzările sunt mai mult decât activităţi
simple ale unor departamente specializate. În acest sens sunt folosiţi termenii de
marketer part-time şi full-time pentru a arăta că orice angajat indiferent de expertiză şi
funcţie influenţează relaţiile cu clienţii uneori sau tot timpul.
2) Relaţiile pe termen lung şi relaţiile de tip win-win. Valorile fundamentale
ale MR pun accentul pe colaborare şi crearea de valoare reciprocă şi astfel
furnizorii, clienţii şi alte elemente ale publicului sunt văzuţi mai degrabă ca parteneri
şi nu ca părţi cu care avem interese opuse. MR trebuie să fie mai degrabă o situaţie de
tip câştig-câştig decât de tip câştig-pierdere deoarece în primul caz părţile generează
reciproc valoare, iar în al doilea caz câştigul unei părţi înseamnă pierdere pentru
cealaltă parte. Pentru o companie este important să fidelizeze cumpărătorii actuali. În
ultimul timp, creşterea duratei unei relaţii devine un scop fundamental al
marketingului. S-a pus accentul prea mult pe atragerea de noi clienţi şi prea puţin pe
păstrarea celor actuali. MR şi CRM încurajează reţinerea clienţilor şi descurajează
respingerea lor, şi pun accentul în primul rând pe fidelizare şi doar în al doilea rând
pe atragerea de noi clienţi.
3) Toate părţile implicate trebuie să se manifeste activ şi să îşi asume o
responsabilitate. MR nu trebuie confundat cu vânzarea tradiţională care defineşte
perspectiva furnizorului şi nu pune accent pe client şi pe relaţiile interactive. În cazul
vânzării tradiţionale iniţiativa provine de la agentul de vânzare şi depinde de cât de
bine este gestionată relaţia de către vânzător. Dar iniţiativa acţiunii nu poate fi lăsată
doar în grija furnizorului sau a unei singure părţi din reţea, într-o reţea oricine poate şi
trebuie să fie activ. În relaţiile de tip B2B, de multe ori clienţii iniţiază inovaţia şi îi
obligă pe furnizori să îşi schimbe produsele şi serviciile. Camerele de chat de pe
Internet le oferă o putere mai mare clienţilor şi fac posibilă interacţiunea C2C. Clienţii
pot exercita presiuni asupra companiilor şi pot crea chiar site-uri sau blog-uri în care
îşi exprimă nemulţumirea. În acelaşi timp, furnizorul dispune de o cantitate mai mare
de informaţii de calitate. În cazul serviciilor consumatorii contribuie esenţial la
procesul de producţie.

7
 4) Accentul este pus pe relaţii şi servicii de valoare şi nu pe valori birocratice.
Valorile birocratice se bazează pe: rigiditate, existenţa unui jargon, aplicarea unor legi
şi reglementări, interes mai mare acordat ritualurilor decât rezultatelor, credinţa că
furnizorul este expert şi clientul este ignorant, clientul reprezintă un cost şi este o
parte minoră in sistem, clientul este reprezentat de medii statistice, compania are
prioritate în faţa clientului în cazul unei dispute etc. Din nefericire valorile birocratice
sunt adevărate în majoritatea organizaţiilor şi chiar în multe companii private. MR se
bazează pe relaţii şi presupune valori diferite: clienţii sunt diferiţi în cazul anumitor
aspecte, rezultatul este cel care contează, clientul este o sursă de venituri şi de aceea
trebuie să ne concentrăm asupra lui, sarcina companiei este să creeze valoare pentru
client.
Cu aceste valori MR pare foarte idilic. MR presupune un comportament mult
mai etic decât marketingul tradiţional, dar nu toţi oamenii de afaceri îşi bazează
activitatea pe valorile prezentate anterior. Competiţia înseamnă să câştigi în faţa
cuiva, chiar sa distrugi pe cineva arătând cine e mai mare, mai bun sau mai bogat.
Uneori lăcomia pe termen scurt afectează supravieţuirea pe termen scurt. Pentru unii
lupta este o valoare în sine. Una din strategiile competiţiei presupune o serie de
lovituri strategice simultane care au ca scop să genereze confuzie în rândul
competitorilor pentru a câştiga un avantaj competitiv.
Deşi colaborarea este o valoare fundamentală în MR, atât concurenţa cât şi
colaborarea sunt esenţiale într-o economie bazată pe piaţă. În mod tradiţional,
accentul este pus pe concurenţă iar colaborarea este văzută ca inhibând forţele pieţei.

1.3. Marketing relaţional versus marketing tranzacţional

MR este prezentat de obicei ca opus al marketingului tranzacţional (MT). În

cazul MT, faptul că un cumpărător a achiziţionat un produs nu previzionează
probabilitatea pentru o nouă cumpărare, nici chiar dacă s-au realizat mai multe
cumpărări. Un client poate folosi în mod repetat acelaşi furnizor din cauza costurilor
mari presupuse de schimbare, dar fără să fie ataşat de acesta sau să îşi dorească o
relaţie mai strânsă. Opticii tranzacţionale îi lipsesc istoria, memoria şi sentimentele.
În MR, se pune accentul pe loialitate – în special loialitatea clienţilor. Pe
„scara loialităţii” cea mai joasă treaptă este reprezentată de contactul cu un prospect
care sperăm să se transforme în cumpărător şi să realizeze prima cumpărare.
Cumpărătorii care repetă achiziţia sunt clienţii, cei care au revenit şi cu care se
dezvoltă o relaţie pe termen lung. Paşii următori presupun că acesta se transformă în
suporter al companiei sau chiar avocat al acesteia.
MT nu are ambiţia de a urca scara loialităţii. În continuare, deseori este o
opţiune realistă şi funcţională. O cumpărare poate presupune bunuri standardizate la
preţurile cele mai reduse, un timp specificat de livrare şi un anumit nivel al calităţii
(cumpărarea de metale). O persoană poate cumpăra o casă o sigură dată în viaţă sau
de un număr redus de ori sau poate avea o operaţie de îndepărtare a apendicelui o
singură dată. IT oferă alternative noi şi îi permite consumatorului să caute preţul cel

8
mai redus pentru un produs. Posibilitatea de portare în cazul serviciilor de telefonie îi
permite clientului să aleagă operatorul cu cele mai mici tarife.
Dar chiar şi în cazul unor tranzacţii singulare relaţiile pot fi intense. Dacă o
companie îşi construieşte o clădire nouă, chiar dacă este vorba de o singură tranzacţie,
interacţiune cu reţeaua de constructori este intensă pe o perioadă îndelungată. Dacă o
persoană suferă o intervenţie chirurgicală într-un spital, interacţiunea va fi intensă şi
foarte intimă, dar ambele părţi speră că relaţia va fi satisfăcătoare.
Dacă ar fi să integrăm MT în MR, poate fi văzut ca punctul zero în scala MR.
Scopul unei relaţii poate fi intensificat până când clientul şi furnizorul vor reprezenta
practic aceeaşi organizaţie.
Tabelul 1: Diferenţele esenţiale între conceptele MR sau MT
Criteriu MR MT
Obiectiv primar Relaţii O singură tranzacţie
Abordare generală Bazată pe interacţiune Bazată pe acţiune
Perspectiva Evolutivă - dinamică Statică
Orientare de bază Orientare spre implementare Orientare spre decizie
Termen lung vs. Termen În general o perspectivă pe În general o perspectivă pe
scurt termen lung termen scurt
Strategie fundamentală Menţinerea relaţiilor Atragerea de noi clienţi
existente
Accent în procesul deciziei Concentrare pe decizii şi Acţiuni pre vânzare
acţiuni post vânzare
Intensitatea contactului Ridicată Scăzută
Gradul de dependenţă În general ridicat În general scăzut
reciprocă
Măsurarea satisfacţiei Gestiunea bazei de date a Monitorizarea părţii de piaţă
clientului clienţilor (abordare directă) (Abordare indirectă)
Dimensiunea dominantă a Calitatea interacţiunii Calitatea rezultatului
calităţii
Producerea calităţii Preocuparea tuturor Preocuparea primară a
departamentului de producţie
Rolul marketingului intern Importanţă strategică Nici o importanţă sau
deosebită importanţă redusă
Importanţa angajaţilor Ridicată Redusă
pentru succesul afacerii
Accent în producţie Personalizare în masă Producţie în masă

Faptul că acest curs pune accent pe relaţii ca fiind esenţiale în marketing nu

presupune o încredere oarbă în acestea şi nici faptul că reprezintă o soluţie universală.
Dimpotrivă, relaţiile umane pot fi o sursa de plăcere sau de frustrare, dar nu putem
trăi fără ele.
O relaţie nu trebuie păstrată dacă merge rău. Relaţiile pe termen lung şi
sprijinul acordat clienţilor nu înseamnă că o companie se transformă într-un spital
care se îngrijeşte de sănătatea pacienţilor şi de toate grijile lor. În acelaşi timp relaţiile
nu trebuie dizolvate dacă merg rău, deoarece deseori pot fi restabilite sau îmbunătăţite
sau pot fi cea mai bună opţiune pentru părţi chiar dacă există un conflict. Începutul
unei relaţii este deseori „romantic şi pasional”. Munca de construire a unei relaţii
începe atunci când romantismul scade. Jackson afirma „Marketingul relaţional... poate

9
fi extrem de eficient atunci când se potriveşte – dar poate fi costisitor şi ineficient
atunci când nu se potriveşte. În schimb, marketingul tranzacţional ... poate fi profitabil
şi de succes când este potrivit dar este o greşeală serioasă dacă nu”.

1.4. Trăsăturile relaţiilor, reţelelor şi a interacţiunii

Din studiul reţelelor, relaţiilor şi interacţiunii au rezultat mai multe proprietăţi

ale acestora.

Colaborarea
Este o trăsătură a relaţiilor dintre furnizori şi cumpărători, consultanţi, agenţii
guvernamentale şi altele. Aceasta poate să se refere la un singur contact sau la mai
multe interacțiuni (este continuă). Gradul de colaborare poate fi combinat cu un nivel
de competiţie. O situaţie în care competiţia este redusă permite dezvoltarea unor
relaţii pe termen lung. Situaţiile caracterizate prin competiţie puternică în general fac
destul de dificilă colaborarea.

Longevitatea
După cum am văzut fundamentul MR este reprezentat de relaţiile pe termen
lung. Acest lucru e în opoziţiei cu MT care se caracterizează prin existenţa unei
singure cumpărări şi infidelitatea clienţilor. MR operează cu noţiuni cum ar fi: durată
(perioada de timp în care clienţii rămân fideli şi cumpăra produsele sau serviciile
companiei), rata de retenţie (procentul de cumpărători care rămân fideli după un an,
doi ani etc.) şi rată de renunţare (procentul de cumpărători care renunţă la produsele
sau serviciile unei companii). O relaţie pe termen lung poate fi mai eficientă pentru
toate părţile în special dacă necesită mult timp pentru construirea ei cum este în cazul
relaţiilor B2B. Costurile schimbări companiei de la care se achiziţionează bunuri sau
servicii pot să fi mari şi de aceea relaţiile nu trebuie rupte ca urmare a neglijenţei sau
lipsei de interes. Uneori este raţional ca o relaţie să fie ruptă deoarece a devenit
depăşită sau şi-a pierdut “farmecul”. De exemplu, uneori companiile schimbă
agenţiile de publicitate pentru a stimula creativitatea.

Angajament, dependenţă şi importanţă

Dacă o relaţie este importantă, compania este dependentă de ea şi trebuie să se
implice pentru a o face să funcţioneze. Dacă o livrare este întârziată, o întreaga fabrică
sau o construcţie se pot opri, în special dacă se operează cu sistemul just-in-time (nici
un stoc). În cazul serviciilor au fost propuse trei nivele de dependenţă şi angajament.
La nivelul 1, cumpărătorii sunt atraşi de preţurile reduse. Efectul acestui tip de atracţie
poate dispărea foarte rapid atunci când concurenţii oferă preţuri mai reduse. În plus,
nivelul 1 este foarte uşor de copiat. La nivelul 2, relaţiile s-au adâncit. Nu mai există o
relaţie bazată doar pe preţ, ci şi pe o comunicare care poate fi faţă în faţă sau prin
intermediul direct mail-ului, telefonului, emailului, aplicaţiilor etc. Nivelul 3 adaugă o

10
dimensiune structurală ceea ce înseamnă că părţile implicate şi-au pus în comun
resursele şi de aceea există un angajament înalt pentru a face relaţia să funcţioneze
(Sistemul producţie-vânzări-livrare realizat de Procter&Gamble şi Walmart).

Incredere, risc şi incertitudine

Succesul unei colaborări strânse între client şi furnizor necesită încredere.
Consumatorii pot avea încredere într-o companie aeriană, un instalator, o instituţie de
învăţământ, dar şi într-un brand. În relaţiile B2B o companie poate avea o relaţie
bazată pe încredere cu o bancă care poate să îi faciliteze deciziile de credit.
Consultanţii se bazează pe încrederea clienţilor în ei deoarece o măsură obiectivă a
performanţei lor nu este posibilă. De multe ori clienţii ştiu doar parţial ce cumpără şi
se bazează pe încredere (intervenţie chirurgicală asupra unui dinte, serviciile prestate
de o facultate). Mai mult, o persoană ştie care este valoarea unei poliţe de asigurare
dar nu cunoaşte sau nu înţelege toate clauzele din contract. Această ignoranţă creează
incertitudine. Alianţele pot reprezintă un risc major: pot exista conflicte sau o parte
poate profita de cealaltă fără a oferi nimic în schimb. Gradul de încredere şi
semnificaţia acesteia diferă foarte mult de la o cultură la alta şi de la o naţiune la alta,
de la un tip de afacere la altul. De exemplu, în cazul achiziţiilor din magazinele online
incertitudinea şi riscul sunt mai ridicate pentru consumatori deoarece nu văd
produsele, ci pozele lor.

Puterea
Puterea este un concept tratat insuficient în literatura de marketing. Formarea
unor grupuri la nivel naţional sau global ţine de putere. Brandurile conferă putere.
Internetul ca mediu de informare şi interacţiune le conferă clienţilor mai multă putere.
Puterea într-o relaţie este de cele mai multe ori asimetrică (însemnând că o parte are o
putere mai mare). O relaţie asimetrică îl face pe cel cu o putere mai mică să se simtă
folosit dar relaţia poate fi funcţională dacă nu există alternativă. Această situaţie poate
fi percepută ca fiind nedreaptă şi cu prima ocazie partea mai slabă rupe relaţia.
Simetria puterii se poate schimba. O companie aflată într-o perioadă de boom poate fi
la discreţia furnizorilor în timp ce în cazul în care apare o situaţie de criză puterea se
inversează şi compania poate negocia reducerea preţurilor sau a termenelor de livrare.
Exercitarea puterii în detrimentul părţii mai slabe contribuie negativ la susţinerea unei
relaţii. Internetul a schimbat balanţa puterii deoarece le oferă clienţilor un acces la mai
multe informaţii, la ofertele mai multor magazine, posibilitatea de a da feedback si un
canal de comunicare în masă.

Frecvenţă, regularitate şi intensitate

Anumite relaţii sunt frecvente şi sunt active în mod regulat: transportul de la şi
către locul de muncă sau tranzacţiile bancare. Alte relaţii cum ar fi cea cu agenţii
imobiliari sunt rare deşi loialitatea faţă de un furnizor specific poate fi ridicată.
Educaţia presupune o relaţie intensă pe parcursul a câţiva ani, iar o operaţie pe cord
poate presupune o relaţie intensă pe parcursul câtorva zile. În schimb relaţia unui

11
client cu un magazin din apropierea casei poate fi susţinută şi frecventă însă cu o
intensitate redusă.

Adaptarea
În relaţiile pe termen lung părţile trebuie să se adapteze la caracteristicile
partenerilor. În B2B adaptarea este foarte importantă deoarece terminarea unei relaţii
poate fi extrem de costisitoare. Adaptarea poate presupune investiţii ridicate pentru a
satisface nevoile partenerului. Această adaptare se poate referi la producţie, finanţe,
sisteme informaţionale şi cunoştinţe sau poate fi chiar mentală sau socială. În cazul
B2C cumpărătorii se adaptează sistemului şi procedurilor. De exemplu, cei mai mulţi
consumatori vor ca plata facturilor să fie o rutină fără eforturi. Dacă sistemul de plată
se schimbă, de exemplu pentru că banca îi obligă pe clienţi să folosească Internet
banking-ul, presupune ca un client să investească într-un calculator sau dispozitiv
mobil (dacă nu deține unul), să subscrie la servicii de Internet (dacă nu cumpără deja
un asemenea serviciu) şi să instaleze un software. Sistemul presupune ca un client să
înveţe modul de realizare al acestor operaţiuni şi să îşi asume un inconvenient (cel
legat de procedurile de securitate și de învățarea procedurilor). Pentru unii aceasta e o
adaptare pozitivă pentru că flexibilitatea este mai mare şi clientul economiseşte timp.
Pentru alţii, cum ar fi persoanele în vârstă, adaptarea poate nici măcar să nu fie o
opţiune.

Atracţia
Atracţia între părţile implicate într-o relaţie este un aspect important al
succesului pe termen lung. Şi în afaceri parteneri trebuie să fie atractivi. Acest lucru
se aplică şi în cazul imaginii companiilor care se transpun în branduri. Importanţă
atracţiei în stabilirea relaţiilor este foarte importantă în mai multe domenii:
divertisment, sport, turism sau politică.

Apropiere şi depărtare
Apropierea poate fi fizică, mentală sau emoţională. Proximitatea fizică
facilitează contactul mental şi emoţional. Companiile care vor să facă afaceri într-o
ţară străină trebuie să fie prezente în mod continuu pe piaţă respectivă pentru a obţine
credibilitatea. Diferenţele culturale existente între ţări, grupuri religioase sau etnice
pot genera o depărtare mentală chiar dacă există o apropiere fizică. Anumite relaţii
devin personale, în special in cazul în care părţile se întâlnesc şi în privat. Alte relaţii
sunt distante pentru că implică anumite tehnologii (ATM-urile). Internetul şi e-mailul
creează apropiere virtuală, dar există în acelaşi timp o distanţă fizică. Apropierea
întăreşte sentimentul de securitate. Majoritatea relaţiilor se dezvoltă pe înţelegeri
tacite între părţi şi doar o parte redusă sunt reglementate prin contracte. De cele mai
multe ori consumatorii sunt departe de producători şi aceştia trebuie să se bazeze pe
informaţii de la distanţă obţinute prin intermediari: (companii de cercetări de
marketing).

12
 Formalitate, informalitate şi transparenţă
Relaţiile comerciale sunt mai degrabă informale decât formale. Rareori
consumatorii au un contract sau o obligaţie scrisă însă sunt şi excepţii: ca membru al
unui club de golf o persoană consimte să respecte anumite reguli stricte şi nu prea
poate schimba cluburile frecvent; pentru a avea un plan de pensionare eficient
oamenii sunt forţaţi să colaboreze cu o singură instituţie financiară iar plăţile sunt
regulate iar contractele sunt formale. Dacă clienţii încalcă regulile pot fi „pedepsiţi”
sau se poate renunţa la ei. În relaţiile B2B, informalitatea este absolut necesară ca
supliment al înţelegerilor formale. Problemele se rezolvă la telefon şi părţile au
încredere una în alta însă trebuie să se ţină cont de aspectele formale.

Rutina
Rutina poate însemna condiţia pentru creşterea eficienţei şi a eficacităţii
costurilor. De exemplu, procedurile bancare sunt rutiniere şi se realizează prin
intermediul computerelor şi a telefonului, iar numărul tranzacţiilor realizate la ghişeu
se află în scădere. Chiar şi atunci când se telefonează la agenţia locală a unei bănci
există posibilitatea că legătura să se facă cu un call center care poate fi aflat la
depărtare. În relaţiile B2B, procedurile de rutină sunt stabilite pentru livrări, şi atât
furnizorul cât şi cumpărătorul urmează proceduri standard. Tot mai multe proceduri
de rutină sunt realizate pe baza interacţiunii dintre două aparaturi şi nu dintre două
persoane. Totuşi, clienţii abandonează furnizorii care nu arată nici un interes pentru
ei. Astfel trebuie realizat un echilibru între rutină sau proceduri standard şi
sentimentul că relaţia se dezvoltă şi este vie.

Conţinutul
Conţinutul relaţiilor de afaceri este în mod tradiţional descris ca un schimb
economic. O parte furnizează bunuri şi servicii iar cealaltă oferă bani; fluxurile de
bunuri şi servicii merg într-o direcţie iar banii în cealaltă. În acest sens MT pune
accentul pe schimb. În cazul MR, o relaţie este văzută ca o colaborare, iar conţinutul
ei este reprezentat în multe cazuri de cunoştinţe şi informaţii.

1.5. Cei 6 „I” ai marketingului relaţional

În primul rând, o companie trebuie să obţină informaţii despre clienţi şi să

construiască o bază de date care oferă posibilitatea de a interacţiona cu clienţii pe o
bază relaţională. În al doilea rând, trebuie să fie selectaţi acei clienţi în care se merită
să investim. Gestiunea eficientă a conturilor clienţilor presupune investiţii ridicate în
cazul anumitor clienţi, investiţii care nu pot fi realizate pentru toţi clienţii. De aceea,
este foarte important să acordăm prioritate unor clienţi (determinarea valorii pe viaţă a
clientului este un criteriu important în acest sens). În al treilea rând, ofertele destinate
clienţilor trebuie individualizate. Pentru a face acest lucru este necesară oferirea
posibilităţii de adaptare (este un program care face posibilă atât individualizarea cât şi
reducerea costurilor) În al patrulea rând, este necesară interacţiunea sistematică, cu

13
clienţii. În al cincilea rând, clienţii trebuie integraţi în procesul creării de valoare. În
ultimul rând, MR trebuie să urmărească intenţia de a-i imprima relaţiei de afaceri un
caracter unic care îi diferenţiază de concurenţi.
Cele mai multe instrumente nu sunt noi ci doar sunt aplicate într-un context
nou: folosirea lor este orientată spre ataşarea clientului de furnizor şi construirea unei
loialităţi puternice.
Evident fidelizarea clienţilor are limite în anumite situaţii:
- Atunci când clienţii nu sunt dispuşi să stabilească legături datorită implicării
reduse faţă de produs;
- Atunci când aşteptările clienţilor sunt nesatisfăcute deoarece furnizorii fac
promisiuni pe care nu le pot ţine;
- Atunci când stimulentele nu mai sunt aşa de atractive pe măsura trecerii
timpului.
În plus, fidelizarea clienţilor presupune investiţii care pot conduce la rezultate
incerte. Procesul fidelizării clienţilor, datorită diferitelor aspecte psihologice
implicate, este plin de oportunităţi pentru a face greşeli. Investiţi mari sunt necesare,
în special, atunci când se dezvoltă cluburi ale clienţilor sau programe bonus. De
aceea, e nevoie să situăm MR în contextul economic şi să determinăm impactul
economic al unor asemenea programe.
Fidelizarea clienţilor trebuie să se bazeze pe creativitate fiind mai bine să se
dezvolte instrumente noi de relaţionare decât să se imite concurenţii. Deoarece
fidelizarea clienţilor este un obiectiv pe termen lung, nu trebuie stabilite scopuri
rapide fiind recomandată răbdarea pentru a nu genera reacţii negative din partea
clienţilor.
O problemă pentru manageri este faptul că fidelitatea este greu de măsurat.
Acest lucru îngreunează răsplătirea loialităţii, deoarece măsurarea ei presupune
metode atât cantitative cât şi calitative. Oricum, MR este o sarcină sofisticată care
necesită atât marketeri profesionişti cât şi clienţi deschişi la minte

1.6. Tipuri de relaţii din cadrul pieţei

1.6.1. Relaţii clasice din cadrul pieţei

Aceste relaţii includ:

Perechea clasică ofertant-cumpărător
Aceasta este relaţia fundamentală în cadrul marketingului, şi reprezintă
schimbul de valoare care constituie esenţa afacerii. Ofertantul este cel care vinde şi
poate fi reprezentat de o persoană (vânzător), a cărei sarcină este vânzarea personală.
Această relaţie poate fi realizată faţă în faţă, prin intermediul expedierilor prin poştă
sau curierat, telefonului, emailului, Internetului sau a altor mijloace media.

14
 Acest tip de relaţie poate exista şi între companii, industrii, regiuni, ţări,
grupuri de ţări. Dacă activitatea de vânzare este mai complexă această relaţie
presupune negocieri mai îndelungate.
Interesul pentru clienţii existenţi era pe locul doi, iar atenţia principală era
acordată atragerii de noi cumpărători. Vânzătorii care atrăgeau cumpărători noi erau
văzuţi ca fiind dinamici, iar cei care aveau grijă de clienţii existenţi erau consideraţi
„obosiţi” şi speriaţi de nou. Astăzi, păstrarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea
relaţiilor este o prioritate. Strategia este: curtează-ţi clienţii proprii înainte să începi să
curtezi clienţii altei companii. Este mai raţional să procedezi aşa deoarece clienţii
devin resursa cea mai rară a companiei şi în plus este mult mai costisitor să atragi
clienţi noi.

Triada Ofertant-cumpărător-competitor
Concurenţa este ingredientul principal al economiei de piaţă. În cadrul acesteia
există relaţii între clienţi şi furnizorul actual, între clienţi şi concurenţii furnizorului
actual şi între companiile concurente.

Reţelele fizice de distribuţie

Acestea se referă la reţeaua de relaţii care apare ca urmare a distribuţiei fizice
şi a gestiunii moderne a canalului de distribuţie (bunuri, servicii, oameni şi informaţii)
Distribuţia fizică este una dintre cele mai evidente reţele din marketing.

1.6.2. Relaţii speciale din cadrul pieţei

Aceste relaţii reprezintă aspecte ale relaţiilor clasice cum ar fi:

Relaţiile prin intermediul marketerilor „full-time” şi a celor „part-time”.
Departamentul de marketing nu poate funcţiona izolat de celelalte
departamente. În practică, activităţile de marketing sunt răspândite în întreaga
organizaţie, iar departamentul de marketing şi vânzări pot să aibă un procent redus în
eforturile totale de marketing (poate aceste departamente nici nu există).
Astfel pot fi identificate două categorii de marketeri: persoanele care lucrează
în departamentul de marketing şi vânzări (marketeri de profesie – marketeri „full-
time”) şi ceilalţi angajaţi care influenţează relaţia cu clienţii în mod direct sau indirect
(marketeri „part-time”).
Marketerii de profesie nu pot să desfăşoare o activitate eficientă fără ajutor din
partea departamentului financiar, de producţie, de cercetare dezvoltare etc.

Interacţiunea dintre clienţi şi furnizorii de servicii

Proprietăţile serviciilor au dat un înţeles nou relaţiilor. Producerea şi
furnizarea serviciilor presupune o relaţie interactivă cu furnizorul de servicii. Din
punct de vedere al clientului acesta interacţionează cu personalul de contact al
companiei, cu ceilalţi clienţi, cu sistemul de furnizare al serviciului şi cu evidenţele
fizice şi produsele acestuia.

15
 Relaţii între reprezentanţii clientului şi cei ai furnizorului
Relaţiile B2B (marketingul industrial) presupune de cele mai multe ori relaţii
între mai mulţi reprezentanţi ai furnizorului (manageri, membrii ai departamentului de
marketing sau de vânzări, de proiectare, de producţie, financiar, jurişti etc.) şi mai
mulţi reprezentanţi ai clientului (manageri, persoane responsabile cu achiziţiile,
membrii ai departamentului de proiectare, de producţie, financiar, persoane
responsabile de calitate, jurişti etc.). Complexitatea acestor relaţii creşte în cazul în
care tehnologia de vârf este implicată sau dacă sunt implicate şi servicii.

Relaţii cu clienţii clienţilor

În relaţiile B2B companiile folosesc bunurile achiziţionate pentru a furniza
bunuri altor companii care la rândul lor le folosesc pentru a produce bunuri pentru alte
companii sau clienţi. Aceste relaţii ridică întrebarea cine este clientul şi specificaţiile
cui trebuie respectate?
Fiecare furnizor dezvoltă o relaţie cu clientul clientului lor. Multe produse trec
prin mai multe faze înainte să ajungă la clientul final (minereul de fier este
transformat în oţel care se transformă în tablă de oţel care este folosită pentru a obţine
componente care sunt ulterior asamblate într-un produs care este vândut clientului).

Relaţii apropiate versus relaţii îndepărtate

În cazul marketingului în masă, apropierea de client nu se realizează iar relaţia
este distantă şi se bazează pe statistici, anchete şi rapoarte scrise. În cazul MR
interacţiunea cu clienţii este considerată o sursă importantă de informaţii deoarece
CRM oferă posibilităţi de culegere şi interpretare a datelor care oferă posibilităţi
îmbunătăţite de a culege şi interpreta date despre clienţi.

Relaţiile cu clienţii nemulţumiţi

Clienţii nemulţumiţi presupun o relaţie specială, mult mai intensă decât cea
normală care de cele mai multe ori este gestionată greşit de către companie. Modul în
care sunt rezolvate plângerile determină calitatea relaţiei viitoare.

Relaţii de monopol: clienţii sau furnizorii sunt „captivi”

Când nu există competiţie, clientul este la „mila” furnizorului, iar relaţiile sunt
afectate de această situaţie.

Relaţii cu clienţii priviţi ca membrii ai unor cluburi

Pentru a crea relaţii pe termen lung, a devenit din ce în ce mai comună
înscrierea clienţilor ca membrii ai diferitelor programe de loialitate.

Relaţiile electronice
Relaţiile electronice, realizate prin intermediul Internetului sau a telefoniei
mobile s-au dezvoltat şi capătă o importanţă tot mai mare în cazul MR şi al CRM.

16
 Relaţiile parasociale – relaţiile cu brandurile şi ale obiecte
Oamenii dezvoltă relaţii nu doar cu alte persoane, ci şi cu obiecte sau cu
imagini mentale sau simboluri cum ar fi brandurile sau alte elemente de identificare
ale unei companii.

Relaţiile necomerciale
Acestea sunt relaţii între sectorul public şi clienţi/cetăţeni, dar includ şi
relaţiile cu organizaţiile non profit.

Relaţiile „verzi”
Acestea se referă la modul în care o companie tratează problemele de mediu şi
sănătate în dezvoltarea ofertelor şi a relaţiilor pe care le au cu anumiţi indivizi sau cu
comunităţi de indivizi.

1.6.3. Mega relaţii

Acestea sunt relaţii din afara pieţei (deasupra ei) care influenţează indirect
eficienţa relaţiilor de pe piaţă. Ele furnizează o platformă pentru relaţiile din cadrul
pieţei şi se referă la economie şi societate în general. Acestea cuprind:

Reţele personale şi sociale

Relaţiile personale şi sociale influenţează deseori reţelele de afaceri. În unele
culturi, afacerile sunt realizate doar între prieteni sau cu prietenii prietenilor (în
special în Asia), dar şi în SUA şi în Europa de vest relaţiile sociale şi personale pot
cântări foarte mult în afaceri.

Mega Marketing – clientul nu este întotdeauna găsit în cadrul pieţei

În anumite cazuri, relaţiile trebuie construite cu guvernele, cu organele
legislative, cu indivizi influenţi pentru a putea acţiona la nivel operaţional. De multe
ori, lupta pentru o piaţă nu se dă în cadrul ei ci în afara ei

Alianţe care schimbă mecanismele pieţei

Alianţele reprezintă relaţii apropiate şi colaborări între companii. În acest fel,
competiţia se schimbă însă colaborarea este necesară pentru a face economia de piaţă
să funcţioneze.

Relaţii bazate pe cunoştinţe

Informaţiile şi cunoştinţele pot reprezenta cea mai importantă resursă a unei
companii, iar achiziţia acestora este de foarte multe ori raţiunea pentru care se
formează alianţele.
Mega Alianţe care schimbă condiţiile fundamentale ale marketingului
Uniunea Europeană sau Acordul Nord American de Comerţ Liber (NAFTA)
sunt exemple de alianţe mai presus de o companie sau o industrie. Ele există la un
nivel guvernamental şi supranaţional.

17
 Relaţii mass media
Mass media poate contribui pozitiv sau negativ la eforturile de marketing ale
unei companii şi la formarea opiniei publice. Aceste relaţii sunt cruciale.

1.6.4. Nano relaţii

Acestea sunt relaţii din afara pieţei care influenţează indirect eficienţa
relaţiilor de pe piaţă. Acestea cuprind:

Relaţii determinate de centrele de profit

Organizarea companiei pe centre de profit a dus la crearea unei pieţe în
interiorul companiei care a condus la apariţia unor relaţii atât interne cât şi externe.

Relaţii între clienţii interni

Interdependenţa dintre diferitele departamente din interiorul unei companii
poate fi văzută ca un proces de relaţii dintre furnizori interni şi clienţi interni.

Relaţiile dintre operaţiunile de management şi marketing

Conceptul modern de calitate a conectat proiectarea, fabricarea şi celelalte
activităţi tehnologice cu marketingul. Se referă atât la relaţiile din interiorul
companiei cât şi la relaţiile cu clienţii.

Relaţiile cu piaţa angajaţilor: marketingul intern

Marketingul intern oferă un sprijin indirect relaţiilor cu clienţii externi.
Relaţiile cu furnizorii externi de servicii
Furnizorii externi susţin activitatea departamentului de marketing prin
furnizarea unor servicii cum ar fi cele oferite de agenţiile de publicitate, institutele de
cercetări de marketing, companiile din domeniul distribuţiei etc.

Relaţiile financiare şi cele cu acţionarii

Acţionarii şi alte segmente ale publicului financiar determină condiţiile în care
departamentul de marketing îşi desfăşoară activitatea. Aceste relaţii influenţează
strategia de marketing.

1.7. Gestiunea relaţiilor cu clienţii – fundamentul MR

Orientarea spre piaţă şi orientarea spre client sunt confundate frecvent.

Orientarea spre piaţă se referă la un cadru mai larg şi se referă nu doar la orientarea
companiei spre clienţii actuali, ci ia în considerare toţi actorii de pe piaţă cu care
compania intră în relaţii. Orientarea spre piaţă ia în considerare pe lângă orientarea
spre clienţi şi concurenţii, distribuitorii, colaboratorii, proprietarii, finanţatorii etc.
Orientarea spre client se referă la relaţia dinamică dintre client şi companie şi are ca

18
scop satisfacerea nevoilor clienţilor, a nevoilor acestora, asigurarea maximului de
utilitate a ofertei pentru client.
Orientarea spre clienţi poate avea trei interpretări posibile:
- Sensul de orientare informaţională. Această interpretare presupune
culegerea, prelucrarea, interpretarea şi folosirea informaţiilor despre clienţi prin
intermediul cercetărilor de piaţă şi a mijloacelor CRM. Această interpretare se leagă
de existenţa informaţiilor referitoare la clienţi.
Exemplu. O orientare bună spre clienţi presupune culegerea tuturor informaţiilor
posibile şi relevante despre clienţi şi difuzarea lor în toate departamentele dintr-o
companie. Acest lucru presupune că întreprinderea culege periodic şi sistematic
informaţii privind satisfacţia şi fidelitatea clienţilor şi a informaţiilor privind
comportamentul acestora.
- Sensul de orientare filosofică şi culturală. Această interpretare presupune că
activităţile de culegere şi folosire a informaţiilor despre client trebuie completate cu
existenţa unei filosofii şi culturi orientate spre client.
Exemplu. Companiile care se bazează pe o asemenea interpretare pot fi recunoscute
după măsurile de schimbare ale culturii: workshop-uri pe teme de cultură, seminarii,
analiza şi prelucrarea situaţiilor şi comportamentelor model.
- Sensul derivat din performanţă şi interacţiune. Această interpretare
presupune că orientarea spre clienţi trebuie legată de produsele şi serviciilor
întreprinderii şi de interacţiunea dintre ofertant şi client. Această orientare este
dovedită de satisfacerea deplină a nevoilor clientului ca urmare a unei relaţii deosebite
cu angajaţii (chiar şi în cazul unor reclamaţii sau a nevoilor speciale), de existenţa
unor oferte de calitate superioară, şi abordarea relaţiei din perspectiva clientului.
Conceptul de apropiere de clienţi este prezentat în figura următoare.
Exemplu. Din această perspectivă, o companie are următoarele caracteristici:
calitate ridicată a produselor, rezolvarea eficientă a reclamaţiilor, reacţie rapidă la
cererile deosebite ale clienţilor, motivarea corespunzătoare a salariaţilor.
Orientarea spre clienţi presupune determinarea structurii pieţei cu ajutorul
analizei tipologice şi folosirea în special a unor variabile calitative (preferinţe,
obiceiuri, atitudini etc.).
Bruhn defineşte orientarea spre clienţi ca „identificarea şi analiza continuă şi
cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi
serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării şi
menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii”.

19
 Apropierea de client

Apropierea de client Apropierea de client prin

prin oferta interacţiune

Calitatea Calitatea Calitatea Prestare/ Calitatea Acceptarea Oferirea de Contactul cu

produsului serviciilor proceselor Producţie consilierii părerii Informatii marketerii
flexibilă clientilor „part time“

Figura 1: Conceptul de apropiere de clienţi

1.8.1. Cadrul aplicării orientării spre client

Integrarea orientării spre client în activitatea companiei presupune crearea
unui sistem cuprinzător şi al unui cadru de aplicare (vezi figura următoare).
Procesul orientării spre clienţi presupune parcurgerea a patru etape. Prima
etapă este reprezentată de etapa de analiză. În această fază trebuie culese informaţiile
care ajută compania să înţeleagă nevoile, aşteptările şi comportamentele clienţilor faţă
de oferta întreprinderii şi comunicaţiile acesteia. Culegerea informaţiilor se poate
realiza cu ajutorul cercetărilor de marketing privind gradul de satisfacţie şi loialitatea
acestora. Această analiză trebuie însoţită de analiza motivelor care au dus la pierderea
clienţilor pentru a evita migrarea altor clienţi. Analiza structurii clienţilor (metoda
portofoliilor sau „determinarea valorii pe viaţă a clientului”) poate furniza informaţii
privind segmentele de clienţi în care trebuie investit. Aceste analize pot fi însoţite şi
de analize suplimentare cum ar fi: analiza de imagine, analiza „GAP” etc.
Aceste metode de analiză sunt studii de piaţă fac parte din gestiunea calităţii,
gestiunea serviciilor, gestiunea fidelizării clienţilor şi gestiunea reclamaţiilor.
A doua etapă este reprezentată de planificarea orientării spre client.
Elementele planificării sunt: gestiunea calităţii, gestiunea serviciilor, gestiunea
fidelizării clienţilor, gestiunea reclamaţiilor, gestiunea inovaţiei, marketingul intern şi
comunicarea integrată.
Cea de-a treia etapă este implementarea şi presupune punerea în practică a
strategiilor de îmbunătăţire a orientării spre clienţi. Această etapă include adaptarea
structurilor companiei, ale sistemelor şi a culturii pentru a putea asigura orientarea
spre clienţi.

20
 Analiza Analiza Analiza Analiza Analize
Analiza satisfacţiei fidelizării pierderii structurii suplimentare
clienţilor clienţilor clienţilor clienţilor

Gestiunea Gestiunea Gestiunea

calităţii serviciilor fidelizării
clienţilor
Competiţie
prin calitate
Planificare
Competiţie Orientare Competiţie
pe bază de spre client pe baza
Gestiunea costurilor Comunicare
timp
plângerilor şi a integrată
reclamaţiilor Competiţie prin
flexibilitate

Gestiunea Marketing
inovaţiei intern

Implementare Structuri orientate Sisteme orientate Cultură orientată

spre client spre client spre client

Control Măsurarea orientării spre client

Figura 2: Cadrul de referinţă al orientării spre client

Ultima etapă este reprezentată de controlul orientării spre clienţi şi se referă

la instrumentele de măsurare a orientării unei companii spre clienţi.

1.8.2. Fidelizarea clienţilor – componenta sistemului de obiective ale

companiei
Procesul formării ataşamentului clientului presupune parcurgerea mai multor
paşi. Gestiunea relaţiei cu clienţii are următoarele componente principale:
- Managementul proceselor de identificare a clienţilor şi a proceselor de
culegere sistematică a datelor;
- Evaluarea periodică a gradului de satisfacţie a clienţilor faţă de oferta
companiei;
- Dezvoltarea ataşamentului clientului faţă de companie;
- Fidelizarea personalului întreprinderii şi folosirea tehnicilor de marketing
intern pentru obţinerea unor relaţii mai bune cu clienţii;
- Gestiunea plângerilor şi a reclamaţiilor clienţilor;

21
 - Coordonarea procesului de comunicare cu clienţii cu strategia companiei.
Insatisfacţie Abandonarea
Prima cumpărare produsului sau
alegerea altei mărci
Satisfacţie

Abandonarea
Repetarea cumpărării Insatisfacţie sau
produsului sau
atracţie mai ridicată
pentru alt produs
alegerea altei mărci
Satisfacţie
crescută

Aracţie mai ridicată Cumpărarea mărcii

Fidelizare concurente
pentru un produs
concurent
Satisfacţie
şi entuziasm

Loialitate

Entuziasm Ataşarea clientului de

şi ataşare companie, produs sau
marcă
Exclusivitate

Figura 3: Procesul fidelizării clientului

Gestiunea performantă a clienţilor presupune planificarea strategică şi

implementarea unor măsuri intercorelate. Procesul fidelizării clienţilor începe cu
stabilirea obiectivelor. Acestea trebuie să specifice clar conţinutul, dimensiunea,
timpul şi segmentele de clienţi urmărite. În plus, aceste obiective trebuie să nu fie în
contradicţie cu obiectivele existente ale companiei.
Fidelizarea clienţilor este un obiectiv de natură psihologică care contribuie
decisiv la succesul pe termen lung al companiei. Contribuţia la succesul pe termen
lung se realizează sub mai multe forme. Dacă se ia în considerare obiectivul general
creşterea volumului vânzărilor, fidelizarea clienţilor contribuie la realizarea lui
deoarece clienţii fideli întreprinderii sunt mai dispuşi să accepte preţuri mai mari
decât ceilalţi clienţi. Mai mult, fidelizarea clienţilor duce la creşterea cantităţilor
vândute de companie (clienţii fideli cumpără cantităţi mai mari şi cumpără mai multe
mărci ale aceleaşi companii).

22
 INDICATORI ECONOMICI

Vânzările
valorice

Cantitate Preţ Costuri

- Creşterea frecvenţei - Scăderea costurilor cu
- Vânzări încrucişate clienţii
- Creşterea producţiei - Diminuarea absenteismului
- Creşterea productivităţii
Profit

Succes

Fidelizarea clienţilor Fidelizarea personalului

Competenţe Reducere
risc Absenteism
Imagine Preferinţe
Productivitate
Prezenţă Încredere

Calitatea
Notorietate Cumpărare Motivare ofertei

Satisfacţia clienţilor Satisfacţie personal

Recumpărare Fluctuaţie

Indicatori privind clienţii Indicatori privind angajaţii

Figura 4: Fidelizarea clienţilor în sistemul de obiective al întreprinderii

Gestiunea eficientă a fidelizării clienţilor conduce la scăderea costurilor

companiei. Reducerea costurilor se datorează creşterii experienţei clienţilor cu
procedurile şi procesele companiei şi astfel a reducerii costurilor cu derularea
relaţiilor cu clienţii, reducerea costurilor „noncalităţii” prin antrenarea clienţilor în
conceperea şi dezvoltarea produselor, reducerea costurilor prin orientarea clienţilor
fideli spre modalităţi noi de tranzacţionare (comenzi electronice).
Atingerea acestor obiective necesită atingerea unor obiective din domeniul
resurselor umane. Personalul satisfăcut contribuie în mod hotărâtor la satisfacerea
nevoilor clienţilor şi la fidelizarea acestora. Aşadar, stimularea corespunzătoare a
angajaţilor contribuie la creşterea productivităţii şi calităţii, la reducerea erorilor şi
absenteismului şi la fidelizarea pe termen lung a angajaţilor meritorii.

23
 2

Conceptul de satisfacţie

Obiectivele pe care companiile le au pe piaţă s-au schimbat radical în ultimii

ani realizându-se o tranziţie de la atragerea de clienţi noi la creşterea satisfacţiei
clienţilor existenţi, reţinerea lor şi creşterea ataşamentului acestora.
Motivaţia MR este de a îmbunătăţi performanţă afacerilor prin creşterea
satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea loialităţii clienţilor. MR permite creşterea
satisfacţiei clienţilor pentru că dezvoltarea unei relaţii cu clienţii permite culegerea de
informaţii mai bune, înţelegerea mai bună a clienţilor şi oferirea unor propuneri de
valoare superioare. Pe măsură ce satisfacţia clientului este mai mare, creşte şi
probabilitatea de recumpărare. Studiile lui Sasser şi Jones au arătat că în cazul
clienţilor care se consideră foarte satisfăcuţi de un produs probabilitatea de a repeta
cumpărarea este de şase ori mai mare decât în cazul celor care s-au declarat doar
satisfăcuţi.
Satisfacţia clientului reprezintă sentimentul de mulţumire care rezultă în urma
unei experienţe de consum, iar insatisfacţia reprezintă sentimentul de nemulţumire
care rezultă în urma unei experienţe de consum. Satisfacţia sau insatisfacţia este
rezultatul unui proces complex de prelucrare a informaţiilor în care clientul face o
comparaţie între nivelul de performanţă al unui produs, serviciu sau mărci
(performanţa reală) şi nivelul aşteptărilor formate anterior cumpărării şi consumului.
În urma comparării celor două valori pot rezulta următoarele situaţii: insatisfacţie (în
cazul în care aşteptările clientului depăşesc performanţă obţinută), satisfacţie (în cazul
în care aşteptările clientului egalează performanţa reală) şi încântare (în cazul în care
aşteptările clientului sunt cu mult depăşite de către performanţă reală). Totuşi există
cazuri în care aşteptările clientului sunt împlinite, dar clientul este nesatisfăcut. Acest
lucru se întâmplă atunci când el are aşteptări joase, de exemplu, se aşteaptă ca
autobuzul să întârzie.
Consumatorul îşi construieşte aşteptările pe baza mesajelor pe care le primeşte
de la companii, pe baza recomandărilor prietenilor şi familie şi a experienţelor trecute.
Dacă marketerii îi promit mai mult decât oferă, cumpărătorul va fi probabil
dezamăgit. Dacă ei promit prea puţin s-ar putea să atragă un număr insuficient de
cumpărători.
În cazul în care o persoană este satisfăcută, ea va avea tendinţa să recumpere
acelaşi produs şi în viitor. În plus, există posibilitatea de a-şi exprima satisfacţia în
anturajul său şi de a recomanda produsul.
Un consumator nemulţumit poate acţiona în mai multe feluri:
a) poate să nu aibă nici o reacţie;

24
 b) întreprinde o acţiune publică: depune o reclamaţie la compania respectivă, se
adresează unei asociaţii pentru protecţia consumatorilor sau poate chiar intenta un
proces companie respective
c) are o acţiune privată: renunţă la marca sau la magazinul respectiv sau/şi îşi
exprimă nemulţumirea în rândul anturajului sau chiar pe forumurile speciale de pe
Internet generând o reclamă de la gură la gură negativă.
Există mai mulţi factori care pot influenţa acţiunea întreprinsă. Este mult mai
probabil să fie întreprinsă o acţiune în cazul produselor scumpe (locuinţe, maşini etc.)
decât în cazul bunurilor obişnuite. Dacă acea persoană crede că firma va răspunde
negativ cererii lui acţiunea cea mai probabilă este schimbarea mărcii. În mod ironic,
companiile ar trebui să încurajeze clienţii să li se plângă lor pentru că e mult mai
probabil ca un consumator să descrie experienţele negative anturajului său decât cele
pozitive. E mult mai probabil ca un client care este mulţumit de o companie să îi
adreseze acesteia o plângere dacă apare o experienţă negativă. De asemenea, oamenii
mai în vârstă depun reclamaţii mai des decât cei tineri şi cred într-un procent mai
mare că o companie este dispusă să le rezolve problema. Clienţii a căror problemă a
fost rezolvată au sentimente mai pozitive faţă de un comerciant decât în cazul în care
nimic nu ar fi fost greşit.
Cercetările au arătat că în rândul managerilor există o serie de credinţe larg
răspândite. În primul rând, este suficient să satisfaci un client; atât timp cât un client
are un scor 4 în privinţa satisfacţiei (pe o scală de la 1 la 5), relaţia dintre companie şi
client este puternică. Cu alte cuvinte o satisfacţie sub cea totală este acceptabilă şi că
în lumea reală produsele şi serviciile nu sunt perfecte iar oamenii sunt greu de
mulţumit. În al doilea rând, investiţiile necesare pentru a muta un client de la
satisfăcut la foarte satisfăcut nu generează rezultate financiare atractive şi de aceea nu
reflectă o utilizare adecvată a resurselor. În ultimul rând, orice unitate care are rate
relativ înalte (între 3.5 şi 4.5) ar trebui să se concentreze pe clienţii aflaţi în categoriile
cu cea mai mică satisfacţie, eforturile pentru a înţelege cauzele insatisfacţiei şi
concentrarea resurselor pe înlăturarea acestora fiind cea mai bună utilizare a
resurselor.
Aceste credinţe sunt greşite pentru că nu ţin cont de următoarele aspecte:
1) Exceptând câteva cazuri, satisfacerea completă a clienţilor este elementul
central pentru a asigura loialitatea clienţilor şi a genera rezultate financiare
superioare pe termen lung. Cu cât este mai competitivă piaţa cu atât este mai
important nivelul de satisfacţie. În cazul pieţelor pe care concurenţa este acerbă
(echipamente, bunuri durabile, servicii financiare, distribuţie etc.) există o diferenţă
imensă între loialitatea clienţilor satisfăcuţi şi loialitatea clienţilor complet satisfăcuţi,
clienţii satisfăcuţi complet fiind mult mai loiali decât cei satisfăcuţi. Cu alte cuvinte,
orice scădere în satisfacţia totală are ca rezultat o scădere foarte mare în loialitate.
Astfel, satisfacerea completă a consumatorilor din segmentul ţintă trebuie să fie o
prioritate importantă.
2) Chiar şi în cazul pieţelor cu o competiţie relativ redusă, furnizarea unei valori
extraordinare poate fi singura modalitate de a obţine o satisfacţie înaltă şi o loialitate
ridicată. Există o serie de factori care pot genera o loialitate „falsă” sau îi pot face pe

25
clienţi să pară profund loiali chiar dacă nu sunt. Aceştia includ: reglementări
guvernamentale care limitează concurenţa, costurile ridicate de schimbare a
furnizorului (schimbarea instituţiei de învăţământ), programe intense de loialitate.
Studiile arată că aceste categorii de clienţi acţionează ca şi clienţii din pieţele cu
concurenţă intensivă atunci când au alternative.
3) Produsele sau serviciile foarte slabe nu sunt singura cauză – iar uneori pot să
nu fie cauza principală – a unui nivel înalt de insatisfacţie. De multe ori, companiile
au atras consumatori nepotriviţi sau au modalităţi inadecvate de a recâştiga clienţii
care au avut o experienţă negativă. Clienţii se împart în două categorii: clienţii
potriviţi, care aparţin segmentului ţintă şi pe care compania îi poate servii bine şi
profitabil, şi clienţii nepotriviţi, a căror nevoi nu pot fi satisfăcute în mod profitabil.
Să ai clienţi nepotriviţi este rezultatul unui proces necorespunzător de atragere a
clienţilor. Compania care păstrează clienţii dificil de servit şi care în mod cronic sunt
nemulţumiţi face o greşeală costisitoare pe termen lung. Aceşti clienţi vor folosi o
cantitate ridicată din resursele companiei, vor afecta negativ moralul personalului din
prima linie şi vor vorbi de rău compania. Întreprinderile trebuie să facă eforturi pentru
a descuraja aceste persoane să rămână clienţi şi a încerca să nu îi mai atragă pe viitor.
Pe de altă parte, managerii companiilor care în general oferă produse şi servicii de
calitate înaltă îşi doresc să păstreze clienţii potriviţi care au avut experienţe negative.
4) Nivelurile diferite de satisfacţie reflectă situaţii diferite şi implicit presupun
acţiuni diferite. Nivelurile de satisfacţie ale clienţilor din segmentul ţintă sunt un
indicator bun a nivelului de performanţă al produselor sau serviciilor furnizate lor.
Dar modalitatea de a ridica nivelul de satisfacţie de la neutru la satisfăcut sau de la
satisfăcut la foarte satisfăcut nu presupune doar a face o treabă mai bună în furnizarea
aceleaşi valori a experienţei pe care o asigură în prezent compania. Există patru
elemente care afectează satisfacţia clienţilor:
- nivelul de bază al produsului pe care clientul îl aşteaptă de la toate firmele,
- serviciile de sprijin de bază care fac produsul mult eficient sau mai uşor de
folosit,
- procesul de contracarare a experienţelor negative şi
- serviciile extraordinare care urmăresc satisfacerea preferinţelor personale ale
clienţilor, adaptarea la valorile acestora sau rezolvarea unor probleme particulare ale
lor care fac produsul sau serviciul să pară customizabil.
Nivelul de satisfacţie/insatisfacţie al clienţilor va ajuta compania să îşi dea
seama pe care din aceste elemente trebuie să se concentreze.
5) Chiar dacă rezultatele anchetelor privind satisfacţia clientului sunt un
indicator important al „sănătăţii afacerii”, bazarea doar pe aceştia poate fi fatală.
Aceste anchete pot furniza informaţii importante care permit companiei să compare
performanţele unităţilor strategice în diferite perioade de timp sau din diferite locaţii.
Ele pot furniza indicatori privind schimbările de pe piaţă şi pot oferi analiză clară a
atributelor produsului sau serviciului pe care le doresc cel mai mult clienţii. Totuşi,
acestea nu pot surprinde extensia şi adâncimea informaţiilor despre clienţi necesare
pentru a orienta strategia companiei şi procesul de inovare al produselor. Ele nu pot

26
ajuta compania să contracareze atacurile concurenţilor sau să păstreze produsele şi
serviciile în concordanţă cu nevoile schimbătoare ale clienţilor.

2.1. Culegerea şi folosirea informaţiilor privind satisfacţia clienţilor

Fundamentul unei strategii de succes privind gestiunea satisfacţiei clienţilor

este reprezentat de capacitatea companiei de a-şi asculta consumatorii. Există cinci
categorii de abordări pe care le poate folosi o companie pentru a-şi asculta
consumatorii:
a) Feedback. Din această categorie fac parte comentariile clienţilor, plângerile şi
întrebările puse de aceştia. O companie nu poate lua măsurile necesare de rectificare
atunci când nu se ştie care aspecte nu funcţionează cum trebuie. De aceea, este foarte
important pentru o companie să îi stimuleze pe clienţi să depună plângeri mai ales
atunci când e vorba de calitatea produsului sau a serviciului.
b) Cercetările de marketing. Anchetarea clienţilor privind nivelul lor de
satisfacţie şi determinarea rezultatelor îi ajută pe manageri să determine cât de
mulţumiţi/nemulţumiţi sunt consumatorii faţă de companie în general sau faţă de
diferite aspecte ale produsului, serviciilor, preţului, distribuţiei etc. în particular.
Deoarece aceşti indici sunt cantitativi pot fi folosiţi pentru compararea rezultatelor cu
cele obţinute în alte perioade sau în alte locaţii.
De multe ori, companiile care alocă semnificative sume de bani în acest sens,
ignoră două puncte de ascultare esenţiale. Clienţii trebuie intervievaţi privind
motivele comportamentului lor în momentul în atragerii lor (atunci când devin
cumpărători) şi atunci când se „defectează” (în momentul renunţării). În cazul
primului punct de ascultare, clienţii trebuie întrebaţi nu doar „De unde aţi auzit de
companie?” ci şi „Ce experienţe majore v-au determinat să încercaţi produsul sau
serviciul?”. Răspunsul la prima întrebare furnizează informaţii despre eficienţa
conştientizării publicităţii, iar răspunsul la întrebarea a doua furnizează informaţii
despre factorii care au iniţiat decizia de a încerca produsul sau serviciul. Este absolut
esenţial să se înţeleagă de ce renunţă clienţii. Culegerea acestor date presupune
abilităţi deosebite şi un grad ridicat de senzitivitate deoarece cei mai mulţi clienţi vor
da vina pe preţ sau alte atribute ale produsului pentru a evita discutarea problemei
adevărate. Determinarea acestor informaţii este importantă din două motive: pentru a
identifica acele caracteristici ale produsului care îi determină pe clienţi să plece şi
pentru a face ultima încercare să păstrezi clienţii. Studiile au arătat că unele companii
au fost capabile să păstreze până la 35% dintre clienţii care au renunţat la companie
doar contactându-i şi ascultându-i cu seriozitate.
c) Personalul din linia întâi. Angajaţii care au contact cu clienţii furnizează
modalităţi extraordinare de investigare. Pentru a beneficia de toate avantajele oferite
de interacţiunea lor cu clienţii, o companie trebuie să îi instruiască şi să îi motiveze să
asculte eficient şi să ia primele măsuri atunci când clienţii au experienţe negative.
Trebuie proiectate procese prin care să se înregistreze informaţiile şi să fie transmise

27
mai departe. Companiile care înregistrează niveluri ridicate ale satisfacţiei clienţilor
au instituţionalizat următoarea practică: toţi angajaţii trebuie să petreacă o perioadă
semnificativă de timp interacţiunii în adâncime cu clienţii.
d) Activităţi strategice. Unele companii merg la extreme pentru a-şi implica
clienţii în fiecare nivel al afacerii. MTV insistă ca majoritatea angajaţilor săi să aibă
caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă. Companiile care dezvoltă softuri
financiare, folosesc în mod regulat clienţi pentru a participa la sesiuni de producere-
dezvoltare.
Informaţiile privind satisfacţia clienţilor reprezintă un barometru excelent
pentru a determina cât de bine se descurcă o companie în relaţie cu clienţii săi. Aceste
informaţii pot indica măsurile pe care o companie le poate lua pentru a creşte
satisfacţia clienţilor până când majoritatea clienţilor sunt satisfăcuţi.
Primul pas este reprezentat de impunerea măsurării satisfacţiei şi loialităţii ca
o prioritate şi asigurarea faptului că acest proces nu este influenţat (există persoane în
companie care pot fi interesate de influenţarea rezultatelor). Datele culese trebuie să
se refere la produse, servicii, diferite locaţii, unităţi strategice de activitate etc. pentru
a putea face comparaţii. Informaţiile trebuie culese pe clienţi individuali astfel încât
compania să poată propune soluţii adecvate situaţiilor existente.
Al doilea pas presupune determinarea curbei satisfacţiei şi compararea dacă
se poate cu situaţia existentă în industria respectivă. Trebuie determinaţi factorii care
influenţează forma acestei curbe pentru a vedea dacă întreprinderea reţine clienţii cu o
loialitate „falsă” sau clienţi cu adevărat loiali.
Al treilea pas presupune determinarea celor mai potrivite strategii pentru
reţinerea clienţilor.
Un client nesatisfăcut (scor 1-2 – sunt extrem de infideli) probabil are
probleme cu nivelul de bază al produsului sau serviciului – elementele pe care se
aşteaptă un client să le aibă produsul respectiv indiferent de furnizor.
Un client neutru (scor 3-4 – schimbă uşor furnizorul) este satisfăcut de
nivelul de bază al produsului însă şi-ar dori mai multe servicii suplimentare. Pentru a
ne asigura că aceşti clienţi nu devin nesatisfăcuţi atunci când apar evenimente
negative este necesar să existe un sistem foarte bun de răspuns şi de rezolvare a
problemelor. Abilitatea unei companii de a reacţiona atunci când apar experienţe
negative determină dacă acel client va vorbi de bine sau de rău compania.
Un client complet satisfăcut (scor 5 – sunt extrem de loiali) consideră că
întreprinderea excelează în a-l înţelege şi în a-i satisface nevoile, problemele şi
preferinţele personale. Pentru acest lucru este necesar să existe abilităţi excelente în
„ascultarea” şi interpretarea dorinţelor consumatorilor.
Exemplu. Să luăm în considerare reparaţia unei maşini. Obiectivul de bază al
unui client este ca maşina lui să fie reparată corespunzător. Pentru a obţine un
consumator relativ neutru (din punct de vedere al satisfacţiei), service-ul trebuie să
repare maşina corespunzător. În ultimul timp, aceste companii şi-au extins serviciul
şi oferă reparaţii pe parcursul nopţii, închiriere de vehicule, spălare şi lustruire etc.
alte companii îşi sună clienţii după 24 de ore pentru a se asigura că problema e
rezolvată, iar unii verifică chiar şi după două săptămâni. Dacă există o problemă,

28
repararea are o prioritate maximă. Aceste servicii care ataşează valoare adăugată
precum şi existenţa unui sistem de remediere sunt foarte importante pentru a muta un
client de la neutru la satisfăcut. Unii dealeri de maşini japoneze (în special Lexus), au
reexaminat experienţa din perspectiva consumatorului. Ei au determinat că
majoritatea clienţilor îşi doresc ca maşina să fie reparată cu un minim de
inconvenienţe. Clienţii îşi doresc ca maşina lor să fie ridicată de acasă sau de la
birou, lăsând o maşină în loc, reparaţie completă, curăţare, lustruire şi returnarea
maşinii, ridicarea maşinii împrumutate şi asigurarea, după un timp, că maşina a fost
reparată corespunzător.

2.2. Clasificarea clienţilor în funcţie de satisfacţie

Sasser şi Jones au împărţit consumatorii în funcţie de caracteristicile comportamentale

proprii, intensităţii satisfacţiei/insatisfacţiei (atitudine), şi capacităţii de a acţiona în
consecinţă cu satisfacţia/ insatisfacţia lor în: loialişti (apostoli), devianţi (terorişti),
mercenari şi ostatici. Scopul firmei ar trebui să fie transformarea unui număr cât mai
mare de clienţi în „loialişti” sau „apostoli” şi eliminarea celor mai primejdioşi
„terorişti”, „mercenari” sau „ostatici”.
„Loialişti” şi „Apostoli” sunt clienţii care sunt complet satisfăcuţi şi care se
reîntorc la companie pentru a cumpăra. Între nevoile acestor clienţi şi produsele sau
serviciile companiei există o potrivire extraordinară, şi de aceea aceştia sunt clienţii
cel mai uşor de servit. Printre „loialişti” sunt indivizi care sunt atât de mulţumiţi şi
pentru care performanţa furnizată depăşeşte aşa de mult aşteptările clienţilor încât îşi
împărtăşesc sentimentele puternice şi altor persoane. Ei sunt „apostoli”.
Să tratezi clienţii excepţional nu înseamnă să îi tratezi bine doar când totul
merge bine, ci înseamnă să îi tratezi excepţional când ceva merge extrem de prost.
Clienţii extrem de nemulţumiţi includ de foarte multe ori clienţi extrem de mulţumiţi
până au achiziţionat un produs prost, au experimentat un eşec în prestarea serviciului,
sau chiar o serie de asemenea experienţe. Dacă compania excelează în a remedia
aceste situaţii, încrederea clienţilor în companie nu este doar recuperată ci se
intensifică, iar aceştia devin apostoli. Companiile cu sisteme de rezolvare a
problemelor excepţionale îşi întreabă frecvent clienţii dacă sunt satisfăcuţi, le pun la
dispoziţie numere de telefon gratuite la care pot să facă unele comentarii sau creează
secțiuni speciale în site, îşi instruiesc personalul din prima linie să recunoască şi să
ajute clienţii frustraţi de eşecurile produselor sau ale serviciilor, şi îşi îmbunătăţesc
periodic procedurile de rezolvare a problemelor clienţilor.
„Devianţi” şi „terorişti”. „Devianţii” îi includ pe cei care sunt extrem de
nesatisfăcuţi, nesatisfăcuţi sau neutri. De multe ori, chiar şi cei care se declară destul
de satisfăcuţi se comportă ca şi „devianţii” sau chiar şi cei extrem de satisfăcuţi după
ce au înregistrat o experienţă negativă. Dacă o companie lasă ultimele două categorii
de clienţi să se „defecteze” face o greşeală enormă. Dacă întreprinderea dispune de
procese bine puse la punct pentru a înţelege aceste categorii şi pentru a-i aborda cu o

29
atenţie sporită dacă apar probleme izolate, există şanse mari de a-i transforma în
clienţi foarte satisfăcuţi.
Nu toţi „devianţii” trebuie păstraţi. Cererile aberante ale clienţilor nesatisfăcuţi
a căror nevoie nu corespund capacităţilor companiei pot consuma cantităţi însemnate
de resurse şi pot slăbi moralul angajaţilor (există companii care îşi „concediază”
clienţii pe care nu îi pot servi corespunzător).
Cea mai periculoasă categorie de „devianţi” sunt „teroriştii”. Aceştia sunt
clienţii care au avut o experienţă negativă şi de abia aşteaptă să le vorbească altora
despre frustrarea lor (clienţii unor companii aeriene care din cauza vremii au fost
transportaţi pe alt aeroport şi cărora nu li s-a acordat asistenţa necesară; clienţii unui
retailer care au cumpărat un produs defect şi care au dat peste un angajat nepăsător
sau nepoliticos al companiei când au încercat să primească ajutor sau o compensaţie;
posesorii unui autoturism care se reîntorc la un service de nenumărate ori pentru a
rezolva aceeaşi problemă). Pe măsură ce spun de mai multe ori povestea, ea creşte în
intensitate, iar faptele devin tot mai distorsionate.
Din nefericire, „teroriştii” sunt mult mai îndârjiţi şi mai ataşaţi de poveste şi de
aceea sunt mult mai eficienţi în transmiterea experienţei decât „apostolii”. Ei au avut
o experienţă negativă şi nimeni nu i-a ascultat, nu le-a răspuns sau nu le-a rezolvat
problema.
„Mercenarii” reprezintă o categorie de clienţi care pot genera multe probleme
companiei. Aceste persoane ignoră regula satisfacţie-loialitate: pot fie extrem de
satisfăcuţi dar nu sunt deloc fideli. Costă foarte mult pentru a atrage această categorie
de clienţi şi în acelaşi timp pleacă foarte uşor. Ei urmăresc preţurile reduse, cumpără
din impuls, urmăresc tendinţele modei, caută schimbarea doar de dragul schimbării.
Deşi eforturile pentru a-i satisface sunt la fel de mari ca şi în cazul clienţilor loiali, ei
nu rămân clienţi ai companiei suficient de mult timp pentru a genera profit.
„Ostaticii” sunt clienţi cărora compania le oferă experienţe negative şi trebuie
să o accepte. Multe companii care operează pe o piaţă de monopol nu vad nici un
motiv să răspundă nemulţumirilor „ostaticilor”. Până la urmă aceşti clienţi nu pot
pleca nicăieri, deci de ce să ne deranjăm să le rezolvăm problemele?
Există două motive pentru care acestor companii ar trebui să le pese. În primul
rând, dacă apar concurenţi aceste companii vor pierde enorm. Clienţii vor schimba
rapid furnizorul şi vor deveni „terorişti”. În al doilea rând, este foarte greu şi scump să
fie serviţi. Deşi sunt captivi, vor folosi orice oportunitate să se plângă şi să solicite
servicii speciale. Ei pot afecta grav moralul angajaţilor şi impactul lor negativ poate fi
foarte mare.
Tabelul 2: Satisfacţia, loialitatea şi comportamentul clienţilor individuali
Satisfacţie Loialitate Comportament
Loialişti/Apostoli Înaltă Înaltă Fideli şi susţin compania
Devianţi/Terorişti Redusă spre Redusă spre Au părăsit compania sau o
medie medie părăsesc - Nemulţumiţi
Mercenari Înaltă Redusă spre Vin şi pleacă – Angajament
medie redus
Ostatici Redusă spre Înaltă Incapabili să schimbe compania
medie Captivi

30
 După cum am observat, obiectivele referitoare la valoarea oferită clienţilor nu
se consideră realizate doar prin satisfacerea aşteptărilor acestora. Este necesară o
ridicare a nivelului valorii oferite clienţilor ca punct de plecare în dezvoltarea
companiei.
Parasuraman et. al au propus modelul GAP (vezi figura de mai jos) care
presupune aprecierea calităţii atât din prisma consumatorului cât şi a companiei. Ca
urmare a studiilor întreprinse de autori au fost identificate mai multe diferenţe (GAPs)
între percepţiile clienţilor şi activităţile asociate cu furnizarea valorii.
Reclama de la gură la Nevoile personale Experienţe anterioare
gură

C
L Aşteptările clienţilor
I
E
N
T
Percepţia clientului privind valoarea
primită

Furnizarea valorii (Prestarea) Comunicare

externă cu
consumatorii
C
O
M Transpunerea aşteptărilor percepute în
P specificaţii privind calitatea
A
N
I
Percepţiile managerilor
E în privinţa aşteptărilor clienţilor

Figura 5: Modelul GAP al calităţii

Aceste diferenţe sunt:

Diferenţa dintre aşteptările clienţilor şi percepţiile managerilor privind
aşteptările clienţilor (GAP 1). Această diferenţă arată că există managerii
companiilor au percepţii greşite asupra elementelor considerate de către clienţi ca
fiind cele mai importante şi asupra valorii pe care aceştia o aşteaptă de la companii.
Această diferenţă poate să apară ca urmarea faptului că întreprinderea nu realizează
cercetări de marketing în această direcţie sau nu ţine cont de rezultatele cercetărilor de
marketing sau poate să apară ca urmare a unui proces defectuos de comunicare dintre
personalul aflat în contact cu clienţii şi managerii companiei.
Această diferenţă va avea un impact asupra evaluării calităţii de către clienţi.
Exemplu. Analiza aşteptărilor clienţilor unui hotel care este specializat în
organizarea de conferinţe referitoare la pauzele în desfăşurarea unor seminarii a
evidenţiat următoarele rezultate: Managerii hotelului porneau de la ipoteza că

31
particpianţii la seminarii se aşteaptă, pentru pauze, la: servirea unei cafele (pe
primul loc), servirea de prăjituri şi fructe (pe locul doi), o decorare frumoasă a
meselor (pe locul trei) şi înfrumuseţarea spaţiilor cu flori (pe locul patru). Studiul
efectuat în rândul participanţilor a arătat că aceştia aveau alte aşteptări: (în primul
rând) o cafea, (în al doilea rând) o a doua cafea, (în al treilea rând) posibilitatea
utilizării grupului sanitar şi (în al patrulea rând) posibilitatea de a telefona.
Diferenţa între percepţiile managerilor privind aşteptările clienţilor şi
transpunerea acestor percepţii în specificaţii (standarde) de calitate (GAP 2).
Această diferenţă este determinat de inexistenţa unor scopuri clare în domeniul
calităţii, folosirea improprie a tehnicilor de standardizare, atitudinea confuză a
managerilor în privinţa îmbunătăţirii calităţii şi gestiunea necorespunzătoare a unor
situaţii.
Exemplu. În cazul situaţiei de mai sus acest tip de diferenţă poate să apară
dacă personalul primeşte dispoziţia de a aşeza pe mese, în pauze, fructe şi prăjituri în
loc de cafea, cunoscându-se preferinţa participanţilor pentru o a doua cafea. Sau
managerii unor companii care se ocupau cu service-ul aparatelor de aer condiţionat
ştiu că vârful pentru cererile de reparare a acestor aparate este vara, adică perioada
când personalul doreşte să meargă în vacanţă. În acest caz managerii ştiu care sunt
aşteptările clienţilor însă nu reuşesc să furnizeze serviciul dorit de clienţi).
Această diferenţă va afecta calitatea serviciilor din punctul de vedere al
clienţilor.
Diferenţa standardele de calitate adoptate şi modul în care se furnizează
valoarea (GAP 3). Această diferenţa apare ca urmare a instruirii insuficiente a
personalului, conflicte între angajaţi, activitate necorespunzătoare de verificare a
modului de îndeplinire a sarcinilor, diferenţe în modul de îndeplinire a sarcinilor
Exemplu. O întreprindere de închirieri auto a stabilit ca standard obligatoriu
să răspundă în maxim o oră la orice solicitare de închiriere din partea clienţilor.
Dacă un angajat ar răspunde unei solicitări după o zi, ar exista o asemenea
discrepanţă.
Această diferenţă va afecta calitatea serviciilor din punctul de vedere al
clienţilor.
Diferenţa între valoarea furnizată şi ce li se promite clienţilor prin
intermediul comunicaţiilor companiei (GAP 4). Această diferenţă apare atunci când
promisiunile companiei (depăşesc valoarea furnizată) le creează clienţilor aşteptări
mult prea mari, atunci când o companie omite să comunice eforturile pe care le face
pentru a satisface nevoile acestora (în special dacă anumite acţiuni sunt greu de
perceput de către clienţi). Dacă aşteptările clienţilor joacă un rol fundamental în
perceperea valorii primite (în cazul serviciilor), firma nu trebuie să promită în
comunicaţii mai mult decât poate furniza.
Exemplu. Acest tip de diferenţă poate fi în cazul unei bănci care promite prin
mijloacele de comunicare luarea în considerare a nevoilor particulare ale clienţilor
în timp ce serviciul furnizat acoperă o parte din acestea.
Această diferenţă va afecta calitatea serviciilor din punctul de vedere al
clienţilor.

32
 Diferenţa dintre aşteptările clienţilor şi percepţia lor privind valoarea
primită (GAP 5). Această diferenţă este determinată de celelalte patru diferenţe şi
poate fi redusă prin reducerea sau chiar eliminarea celorlalte diferenţe. Consumatorii
îşi formează aşteptări care pot fi superioare, egale sau inferioare performanţei primite.
Exemplu. Un serviciu extrem de amabil la un restaurant, fructe proaspete în
fiecare zi în camera de hotel, livrarea unor comenzi înaintea termenului stabilit,
timpul lung de aşteptare la casă, un interlocutor nepoliticos la serviciul clienţi etc.
Satisfacţia/instatisfacţia resimţită este o funcţie care depinde de mărimea şi sensul
diferenţei dintre performanţa aşteptată şi performanţa primită.
Diferenţierea clienţilor în funcţie de valoarea lor
Un principiu al marketingului relaţional presupune concentrarea resurselor
limitate şi a acţiunilor de marketing ale companiei pe clienţii cei mai valoroşi. Clienţii
pot fi împărţiţi în următoarele segmente:
1.Clienţii cu cea mai ridicată valoare. Sunt clienţii care contribuie cel mai
mult la profitul companiei şi care reprezintă un procent mic din numărul total de
clienţi. Aceşti clienţi cumpără mai multe produse sau produse cu o valoare mai mare.
Strategia în cazul acestor clienţi se concentrează pe reţinerea clienţilor şi nu pe
încercarea de a-i determina să cumpere mai multe produse sau o gamă mai largă
(extindere). În cazul unei bănci, managerii unor departamente vor fi cei care le vor
acorda consultanţă pentru a se asigura că rămân loiali. De obicei, aceasta strategie va
da rezultatele cele mai bune în cazul contactului personal direct ca şi canal principal.
Canalele on-line pot fi folosite ca şi canale de sprijin.
2.Clienţii cu cea mai ridicată creştere. Sunt clienţii care au potenţial în a
deveni cei mai valoroşi clienţi. Ei sunt profitabili dacă se ia în calcul valoarea lor pe
viaţă, însă numărul de produse cumpărate şi valoarea lor este mai redusă ca a
clienţilor din prima categorie.
În acest caz strategiile vor fi extensive, făcând recomandări clienţilor în
privinţa produselor relevante pe baza cumpărăturilor anterioare. Încurajarea repetări
unor cumpărături poate reprezenta o opţiune în acest caz. Marketingul on line oferă
posibilităţi multiple de a face recomandări personalizate prin intermediul site-ului web
şi al e-mailului.
3.Clienţii neloiali. Aceştia sunt clienţi neprofitabili. Strategiile pentru aceşti
clienţi pot să difere: ei pot fi încurajaţi să evolueze către a doua categorie de clienţi,
dar în general cheltuielile vor fi reduse dacă există suspiciunea că este dificil să li se
schimbe comportamentul în privinţa loialităţii. În acest caz, mijloacele media digitale
pot fi utilizate pentru a reduce cheltuielile pentru a-i determina pe aceşti clienţi să
repete cumpărăturile sau pentru a li se permite să se autoservească în mediul on-line.

33
 2.3. Gestiunea ciclului de viaţă al clienţilor

Estimarea şi înţelegerea poziţiei clienţilor în relaţiile cu organizaţia este un

element central al marketingului relaţional. Ciclul de viaţă al clientului reprezintă
etapele pe care le parcurge clientul în cadrul unei relaţii pe termen lung de la achiziţia
lui până la extindere şi presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Selectarea clienţilor presupune definirea tipurilor de consumatori înspre
care o companie îşi va îndrepta eforturile de marketing. Ea presupune
identificarea diferitelor grupuri de clienţi pentru care se vor dezvolta
oferte. Există mai multe metode de selectare a lor în funcţie de valoarea lor
sau caracteristicile lor. În această etapă se caută răspunsuri la întrebările:
Pe cine ţintim? Care este valoarea lor? Care este ciclul lor de viaţă? Unde
îi putem găsi?
2. Achiziţia clienţilor se referă la activităţile de marketing menite să creeze o
relaţie cu noii clienţi astfel încât costurile de achiziţie să fie minime şi să
fie ţintiţi clienţii cu o valoare ridicată. În această etapă sunt foarte
importante furnizarea unor servicii de calitate şi alegerea canalelor
potrivite pentru diferitele categorii de clienţi.
3. Reţinerea clienţilor se referă la activităţile de marketing implementate de
către o companie pentru a-şi păstra clienţii. În această etapă sunt esenţiale
următoarele aspecte: identificarea ofertelor cele mai potrivite pe baza
nevoilor individuale şi a poziţiei exacte din ciclul de viaţă al clientului
(valoarea şi frecvenţa achiziţiilor) şi folosirea canalelor potrivite.
4. Dezvoltarea clienţilor se referă la creşterea gamei de produse pe care le
cumpără clienţii de la companie.
Există mai multe tehnici de dezvoltare a clienţilor care pot fi folosite de
detailiştii:
a) Revânzarea – vânzarea unor produse similare clienţilor actuali – e importantă
în unele relaţii de tip B2B unde se pot comercializa produse puţin modificate.
b) Vânzarea încrucişată – vânzarea unor produse adiţionale care pot fi strâns
legate de o anumită vânzare.
c) Vânzarea unor modele de produse mai scumpe decât în cazul unei anumite
achiziţii.
d) Reactivarea – clienţii care nu au mai cumpărat de o anumită perioadă pot fi
încurajaţi să cumpere iar.
e) Referinţe – realizarea unor vânzări ca urmare a recomandărilor clienţilor.
După cum se observă există o diferenţă între reţinerea şi extinderea clienţilor.
Reţinerea implică păstrarea celor mai valoroşi clienţi, înţelegerea factorilor care
determină loialitatea şi îi împing să cumpere şi dezvoltarea strategiilor care
încurajează loialitatea şi întăresc relaţiile. Extinderea clienţilor se referă la stimularea

34
clienţilor să încerce mai multe produse pentru a-i transforma din clienţii cu creşterea
cea mai mare în clienţi cu valoarea cea mai mare.

2.4. Strategii de atragere de noi consumatori

Scopul principal al strategiei de atragere este să câștigăm noi consumatori prin

îndreptarea activităților de marketing către aceștia. O asemenea strategie este tot
timpul oportună, deoarece dobândirea de noi consumatori este importantă pentru
performanța companiei. Totuși, accentul trebuie pus pe atragerea clienților atunci
când compania:
 Atrage mai puțini noi consumatori decât concurența;
 Are un număr redus de clienți care recumpără;
 Are clienți mai puțin profitabili decât cei care pot fi atrași;
 Are clienți mai puțin profitabili decât cei noi care apar pe piață.
Strategia de atragere de noi consumatori presupune realizarea unei diferențe
între strategia de stimulare (le oferă clienților stimulente pentru a intra într-o relație
cu compania) și strategia de convingere (descrie capacitatea firmei de a satisface
nevoile și așteptările clienților). Aceste două tipuri de strategii fundamentale pot să fie
implementate efectiv (consumatorii potențiali sunt stimulați sau convinși prin diferite
activități specifice ale companiei) sau doar la nivel simbolic. Din acest punct de
vedere există patru tipuri de strategii pentru a relaționa cu consumatorii potențiali în
etapa de achiziție a clienților noi:
1. Strategia de stimulare efectivă implementată sub forma ofertelor speciale;
2. Strategia de stimulare simbolică având ca și componente crearea și
dezvoltarea imaginii companiei sau folosirea testimonialelor (opiniile celebrităților,
experților sau a consumatorilor obișnuiți) în acțiunile publicitare ale companiei;
3. Strategia de convingere efectivă sub forma oferirii de mostre de produs sau a
difuzării reclamelor de convingere;
4. Strategia de convingere simbolică bazată pe stimularea comunicării de la gură
la gură prin câștigarea unor "avocați" ai companiei care să prezinte într-o lumină
favorabilă compania și produsele ei potențialilor clienți sau prin garantarea calității.
Strategia de atragere poate ținti diferite grupuri de consumatori. Dacă
compania are o rată redusă de penetrarea în segmentele actuale de piață, strategia
trebuie direcționată către acestea. Dacă aceste segmente sunt deja penetrate, atragerea
de noi clienți trebuie să țintească segmente noi de piață. Dacă toate segmentele de
piață au fost epuizate, strategia de atragere trebuie să țintească piețe noi.

2.5. Strategii de reţinere a clienţilor

O strategie de reținere a clienților are ca scop creșterea retenției în rândul

clienților actuali ai companiei. O asemenea strategie ar trebui să existe deoarece
studiile arată că este de 5 până la 7 ori mai ieftin să păstrăm loiali clienții actuali ai

35
companiei decât să câștigăm clienți noi. Totuși, accentul trebuie pus pe atragerea
clienților atunci când compania:
 Se confruntă cu o rată de defectare sau migrare a clienților ridicată;
 Mulți clienți noi sunt pierduți imediat după atragere;
 Vânzările încrucișate au un nivel redus;
 Are mulți clienți care cumpără în același timp și produse sau servicii de
la concurenți.
Oricum, reținerea clienților nu este un scop în sine. Fiecare companie are
clienți care au un nivel de profitabilitate diferit bazat pe frecvența și valoarea
cumpărăturilor. Astfel, obiectivul cheie este să reținem un număr cât mai mare de
clienți profitabili sau care au caracteristicile necesare pentru a ajunge la un nivel de
profitabilitate satisfăcător în viitor.
Strategiile de retenție ale clienților pot fi împărțite în strategii de
solidaritate(urmăresc să realizeze reținerea clienților pe baza determinanților
psihologici cum ar fi calitatea relației și satisfacția clientului) în strategii de
dependență (încearcă să realizeze reținerea clienților prin crearea unor bariere în calea
schimbării companiei).
Dezvoltarea strategiei de reținere a clienților pleacă de la stabilirea
orizontului de timp necesar implementării ei. Ambele tipuri de strategii menționate
anterior pot fi aplicate pe termen scurt sau lung. Din acest punct de vedere avem
patru strategii de retenție a clienților actuali:
1. Strategia de dependență pe termen scurt se bazează pe înțelegeri pe termen
scurt cu clienții (de ex. achiziţii pe 1-3 luni - încărcările prepaid) sau pe acordarea de
rabaturi la cumpărăturile în volum ridicat;
2. Strategia de dependență pe termen lung sub forma înțelegerilor pe termen
lung cu clienții (de ex. contracte pe 2 ani cu companiile de telefonie mobilă) sau a
abonamentelor;
3. Strategia de solidaritate pe termen scurt bazată pe oferte de tip preț redus
valabile o perioadă scurtă de timp pentru a câștiga încredea clienților prin
demonstrarea unei atitudini corecte față de client sau pe surprize sub forma
cadourilor.
4. Strategia de solidaritate pe termen lung axată pe reținerea pe termen lung a
personalului pentru dezvoltarea familiarități clienților cu personalul de contact și pe
personalizarea produselor.
Strategia de reținere a clienților actuali în raport cu strategia de atragere a
clienților noi are avantajul că firma și clienții deja se cunosc. Datorită experiențelor
trecute cu clienții și a bazei de date, tranzacțiile anterioare pot fi folosite pentru o mai
bună abordare a piețelor. În plus, companiile pot identifica mai ușor clienții actuali
decât clienți potențiali.
Exemplu. Lexus a implementat o strategie pe termen lung bazată pe selectarea
partenerilor care acordă o importanță ridicată serviciului acordat clienților și
satisfacției. Partenerii sunt întrebați frecvent cât îi costă îmbunătățirea reținerii
clienților. Pe baza acestor informații, Lexus a dezvoltat un model care îi permite să

36
calculeze cât ar câștiga un partener prin creșterea numărului de recumpărări ale
clienților și prin loialitatea față de serviciile prestate.

2.6. Strategii de recâştigare a clienţilor

Strategia de recâștigare a clienților include "recuperarea" emoțională a

clienților în pericol să schimbe compania și recâștigarea clienților deja pierduți. O
asemenea strategie trebuie implementată deoarece studiile arată că recâștigarea
clienților poate fi profitabilă (clienții recâștigați au o loialitate mai ridicată), iar
creșterea ratei de reținere cu 5% duce la creșterea profitului cu 25 până la 85%.
Accentul trebuie pus pe strategia de recâștigare atunci când:
 Compania se confruntă cu o rată ridicată de migrare;
 Greșelile companiei sunt cauza ratei ridicate de migrare;
 Recuperarea clienților pierduți e mai profitabilă decât atragerea de
clienți noi.
Studiile arată că defectarea clienților reprezintă o problemă cu care se
confruntă multe organizații. Studiile arată că o companie își pierde în general 20% din
clienți anual însă sunt domenii în care pierderile sunt mai mari. În cazul dealerilor
auto și al furnizorilor de internet procentul clienților pierduți poate ajunge la 50%, în
cazul operatorilor de telefonie mobilă rata medie de migrare este 30%, în cazul
abonamentelor la reviste rata variază între 30 și 50%. Totuși, mulți manageri nici
măcar nu știu care este rata de migrare în cazul companiei lor.
O decizie importantă se referă la modul în care strategia de recâștigare ar
trebui realizată. E important să se facă diferență între clienții în curs de defectare
(recuperarea este una emoțională) și clienții deja pierduți (recuperarea trebuie să fie
faptică). Recuperarea poate să presupună schimbări sau îmbunătățiri pentru a rezolva
principalele probleme care au dus la defectare. Există patru strategii de recâștigare:
1. Strategia de compensare se adresează clienților aflați în proces de defectare și
presupune efectuarea unor schimbări prin care să evităm ruperea relațiilor cu aceștia
(înlocuirea unui produs defect, acordarea unor despăgubiri);
2. Strategia de îmbunătățire este destinată clienților aflați în proces de defectare
și presupune îmbunătățirea situației în cazul problemelor care determină lor (repararea
unui produs defect);
3. Strategia de stimulare este destinată clienților pierduți și presupune efectuarea
unor schimbări și acordarea unor discount-uri sau cadouri pentru reluarea relației.
4. Strategia de convingere este destinată clienților pierduți și presupune
îmbunătățirea serviciilor destinate acestora și promisiuni în privința satisfacerii
nevoilor clientului (ajustarea produselor, realizarea unor inovații pentru a satisface
așteptările clienților).
Alegerea dintre strategiile de mai sus presupune identificarea statutului (client
pierdut sau în proces de defectare) și a posibilității de a repara/modifica sau nu
produsul sau serviciul. Dacă produsul nu poate fi reparat sau modificat nu se pot
aplica strategiile de stimulare și de convingere.

37
 Strategia de recâștigare are un avantaj în raport cu strategia de atragere a
clienților noi, deoarece compania îi cunoaște pe clienți. Analiza vânzărilor firmelor
arată că o companie are o probabilitate de 60-70% de a vinde iar un produs unui client
activ, de 20-40% de a vinde unui client inactiv și de doar 5-20% de a vinde unui
prospect nou. În plus, costurile de marketing sunt mai ridicate deoarece numărul de
contacte necesar pentru a determina un prospect să cumpere prima dată este mult mai
ridicat decât cel necesar pentru a reactiva un client inactiv. Un aspect important e că
recuperarea clienților pierduți reprezintă o investiție substanțială pentru fiecare
companie.
Deși deseori e relativ ușor să identificăm clienții pierduți, trebuie evaluată
atractivitatea lor pentru companie (estimarea potențialului viitor de vânzări în cazul
clientului pierdut). În multe cazuri clienții se defectează deoarece au așteptări
neadecvate de la companie și deci nu fac parte din segmentele țintă ale companiei. În
această situație compania ar trebui să se concentreze mai degrabă pe strategiile de
atragere și de reținere a clienților.

2.7. Instrumentele de marketing și ciclul de viață al clienților

Structura clasică a instrumentelor din mixul de marketing este aplicată în

practică deoarece este clară și ușor de înțeles. Totuși, în cazul marketingului
relațional, are un dezavantaj deoarece clienții sunt tratați nediferențiat.
Structurarea instrumentelor de marketing poate să fie făcută luând în
considerare atât structura clasică a mixului, cât și etapele din ciclul de viață al
clientului. Plecând de la caracteristicile etapelor din ciclul de viață al clienților, se pot
stabili cele mai potrivite acțiuni bazate pe mixul de marketing pentru a atinge
obiectivele specifice fiecărei etape. Instrumentele bazate pe etapele ciclului de viață
ale clientului pot fi împărțite în trei categorii:
 Instrumente de gestiune a atragerii clienților;
 Instrumente de gestiune a reținerii clienților;
 Instrumente de recâștigare a clienților.
Scopul acestei împărțiri nu este de a înlocui mixul de marketing, ci de a
schimba structura instrumentelor pornind de la proiectarea, dezvoltarea și
intensificarea relației cu clientul.

2.7.1. Instrumente de gestiune a atragerii noilor clienți

Etapa de atragere a clienților poate fi împărțită în faza de inițiere și faza de
socializare.

Gestiunea fazei de inițiere

În această fază vânzătorul și cumpărătorul nu au avut încă un contact.
Compania încearcă să stabilească un contact pentru a iniția relația și a-l câștiga ca și
client. În această fază, marketingul are două sarcini importante:

38
 A Convingerea clientului: un client potențial primește o cantitate mare de
informații despre un produs particular de la diferiți vânzători. Deseori, datorită
asimetriei informației (vânzătorul deține mai multe cunoștințe și informații decât
cumpărătorul) pentru client este foarte dificil să perceapă și să înțeleagă cantitatea
mare de date transmise de companii. În aceste condiții, compania trebuie să încerce să
îl convingă pe consumator că produsele ei îi vor satisface cel mai bine nevoile.
Convingerea clientului poate fi realizată prin diferite acțiuni legate de
produs, preț, distribuție sau comunicare. Deoarece în această fază obiectivul este de a
dovedi capacitatea firmei de a satisface nevoile clienților, acțiunile principale sunt
legate de gestiunea așteptărilor clienților potențiali. Orientarea așteptărilor
clienților îi poate ajuta să își facă o idee mai bună despre produsele oferite. Pentru a
atinge acest deziderat, folosirea atât a acțiunilor de comunicare push (compania este
cea care inițiază comunicarea și oferă informații clienților fără ca aceștia să le solicite)
cât și pull (compania oferă informații doar dacă și în momentul în care clientul le
cere) este foarte importantă. Aceste acțiuni de comunicare susțin activitatea de
convingere a clientului. Pe lângă acțiunile de comunicare, se pot folosi și alte
instrumente (testarea produsului, garanții privind prețul, discounturi etc.).
Activitățile care urmăresc convingerea pot fi directe sau indirecte și respectiv
sub forma unor asigurări oferite de companie sau a unor recomandări care provin de la
o terță parte mai mult sau mai puțin independentă(deoarece nu provin de la
companiei, trebuie inițiate acțiuni corespunzătoare pentru a stimula recomandările).
Pornind de la cele enunțate mai sus, instrumentele de convingere pot fi împărțite în
următoarele patru categorii:
1. Asigurări directe (de ex. garanții privind calitatea; activitățile de comunicare
bazate pe utilizarea sau caracteristicile produsului)
Compania folosește asigurările directe pentru a-i informa pe clienți de
existența garanțiilor privind calitatea care ar trebui să reprezinte evidențe
convingătoare privind capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită. Aceste garanții
sunt asigurări că firma va face toate eforturile pentru a satisface așteptările clienților și
că va oferi o rambursare adecvată în cazul unei deficiențe.
Exemple.
Servicii de Tazz (emag) Alege livrarea prin tazz și primești produsele în maximum
livrare 1h
Echipament XEROX Dacă un client este nemulțumit cu echipamentul e înlocuit
de birou gratuit
Hotel Hampton Satisfacție 100%. Dacă un consumator nu e satisfăcut 100%
nu trebuie să plătească
Automobile Rover Dacă un consumator e nemulțumit de noul vehicul, îl poate
returna înainte de 1000 km și va fi despăgubit
Distribuție Steam La unele jocuri există poți primi banii înapoi dacă
jocuri solicitarea e făcută la mai puțin de x ore de jucat

Aceste organizații folosesc garanțiile ca modalitate de a indica că acea firmă

este foarte mulțumită de produse și speră astfel să îi convingă pe clienți. Pentru a fi
convingătoare, ele trebuie să fie clare, ușor de verificat, iar modalitatea de redresare a

39
situației trebuie să fie rapidă. În caz contrar clienții vor fi nemulțumiți, iar acest lucru
va conduce la reclamă de la gură la gură negativă sau chiar la procese civile. Unele
companii oferă o promisiune extraordinară printr-o poziționare distinctă față de
competitori. Garanțiile privind calitatea sunt mai ușor de oferit în cazul produselor
standardizate (garanția acordată pe viață pentru instrumentele de scris de către
compania A.T. Cross: vezi figura).

Garanțiile pentru servicii sau produse complexe sunt mai degrabă simbolice
decât necondiționate 100% (Hampton Inn Hotels)

În primul rând, companiile încearcă să îi asigure pe clienți că produsele și

serviciile lor sunt de calitate prin activităților de comunicare care pun accent pe
caracteristicile produselor cum ar fi reclamele și comunicarea prin intermediul
canalelor proprii de vânzare (reprezentanții de vânzări sau website-urile proprii). Dacă
aceste activități sunt percepute ca fiind credibile, potențialii clienți pot fi convinși.
Activitățile de comunicare depind de tipul produsului implicat. Cu cât produsul sau
serviciul este mai intangibil, cu atât sunt mai greu de comunicat atributele și
caracteristicile. În aceste cazuri, asigurările sunt mai degrabă simbolice (exclusivitatea
canalelor de vânzare).
2. Asigurări indirecte (sponsorizări, testimoniale, jocuri online, servicii post-
vânzare)
În cazul lor, activitățile de convingere nu pun accentul principal pe
caracteristicile produsului. Ca urmare, consumatorul trebuie să fie convins de
capacitatea produsului de a satisface nevoile prin alte elemente ale ofertei. Asigurările
indirecte includ activități de comunicare cum ar fi sponsorizarea unor evenimente
sau folosirea personalităților credibile în comunicări de tip testimoniale pentru a
convinge clienții de exclusivismul companiei și al produselor ei. Pe site-ul web al
companiei pot fi implementate jocuri care să îi amuze pe clienți.
Companiile pot folosi serviciile post vânzare pentru a încerca să îi convingă
pe clienți să cumpere produsele cu oferte de genul livrare sau reparare gratuită. Prin
aceste servicii, ca și în cazul garanțiilor privind calitatea, compania încearcă să arate
că - deși nu anticipează nici o problemă - va avea grijă de consumatori dacă ceva
neprevăzut se întâmplă. Aceste servicii sunt relevante în special în cazul
produselor/serviciilor personalizate. Deși aceste servicii nu sunt necesare în cazul
produselor standardizate, ele pot fi oferite pentru a câștiga un avantaj competitiv.
Nivelul prețului poate fi folosit ca indicator al calității deoarece, în mod
frecvent, prețul reprezintă un standard prin care clienții măsoară calitatea așteptată.

40
Prețul este un indicator extrem de important al calității în special în cazul
produselor/serviciilor personalizate unde rezultatul final e greu de judecat.
3. Încurajarea directă a recomandărilor
Acestea se referă la sprijinul acordat clienților potențiali de recomandările
directe privind produselor companiei acordate de o terță parte (li se cere în mod direct
de către companiei să scoată în evidență produsele firmei). De exemplu, testele făcute
de consumatori a căror rezultate pot fi prezentate în reviste (organizația non-profit
independentă Consumer Union publică o revistă și are un site web
http://www.consumerreports.org/cro/index.htm pe care consumatorii pot găsi recenzii
independente privind produsele și serviciile din domeniul auto, finanțe personale,
nutriție și hrană, copii, electronice și electrocasnice, sănătate etc.) sau pe site-uri web
(compania le trimite în mod gratuit vlogger-ilor un anumit joc, iar aceștia îi fac
recenzia și o publică pe internet specificând că au primit produsul în mod gratuit).
Dacă produsele companiei au performanțe mai bune ca ale competitorilor, e mult mai
probabil ca un consumator să fie convins. Recomandările făcute de clienții actuali
folosind reclama de la gură la gură în comunicarea cu prietenii, colegii, cunoștințele
au același efect. De aceea, companiile ar trebuie să le ceară clienților actuali să
recomande produsele și serviciile altor persoane prin acțiuni promoționale cum ar fi
afișele din cadrul locațiilor companiei sau al testimonialelor pe site-ul companiei.
4. Încurajarea indirectă a recomandărilor
În acest caz, persoanelor din afara companiei nu li se cere direct să recomande
produsele altor persoane, dar compania creează condiții proprii pentru consumatorii
obișnuiți sau pentru profesioniști pentru a recomanda produsele potențialilor clienți.
Acțiunile de relații publice, presupun ca jurnaliștii să fie ținuți la curent cu activitățile
companiei. În plus, furnizarea unui nivel ridicat al calității în rândul clienților
actuali creează premisele apariției reclamei pozitive de la gură la gură. Activitățile
de comunicare între consumatori prin intermediul forumurilor sau a site-urilor web
permit apariția recomandărilor.
Recomandările sunt un factor decisiv în cazul produselor personalizate
indiferent dacă vin de la profesioniști sau de la consumatori obișnuiți. Deoarece este
greu să evalueze un asemenea produs/serviciu, e mai probabil ca un client potențial să
urmeze o recomandare decât un mesaj din partea firmei.
Legat de acțiunile de convingere a clienților potențiali, este important pentru
o companiei să afle care este gradul de persuasiune necesar care există în rândul
segmentelor țintă, pentru a evita supraîncărcarea consumatorilor cu mesajele
promoționale ale companiei.

B Stimularea clienților
Pe lângă convingerea clienților potențiali, companiile trebuie să îi stimuleze să
folosească produsele/serviciile în faza de inițiere a relației. Aceste acțiuni pot fi pe
termen scurt (urmăresc generarea unei singure tranzacții de ex. promovarea vânzărilor
în punctele de vânzare) sau lung (urmăresc generarea unor tranzacții multiple între
clienți și companie și sunt orientate spre dezvoltarea unei relații cu clienții) și de
asemenea pot fi directe (contactarea clientului pentru a utiliza produsul) sau indirecte

41
(sunt create condițiile pentru a încuraja clienții potențiali să cumpere produsul de ex.
produsul este disponibil în toate punctele de vânzare). Pornind de la cele enunțate mai
sus, instrumentele de stimulare pot fi împărțite în patru categorii:
1. Acțiuni de stimulare directe pe termen scurt(oferte speciale, direct mail).
Acestea presupun realizarea unei singure tranzacții stimulând direct clientul să
cumpere produsul. Aceste acțiuni pot presupune vânzări speciale care presupun
ofertă cu o valoare ridicată în privința produselor companiei valabilă o perioadă scurtă
de timp. Stimulentele pe termen scurt sub forma ofertelor speciale sunt folosite în
special în cazul comercianților online. Acțiunile de direct mail(transmiterea unor
mesaje cu conținut comercial prin poștă/curierat) sunt folosite în mediul offline
pentru a-i încuraja pe clienți să încerce anumite produse.
2. Acțiuni de stimulare indirecte pe termen scurt(standardizarea produselor,
sistem transparent de stabilirea a prețurilor)
Acestea nu îi presează pe consumatori să facă ceva imediat, ci creează
condițiile pentru ca anumite produse să fie încercate de consumator. Standardizarea
produselor și a activităților de comercializare ușurează activitatea de evaluare a
produselor de către consumatori și îi poate determina să le încerce mai ușor.
Încercarea mai ușoară a produselor este favorizată și de existența unui sistem
transparent de prețuri. Dacă consumatorii nu înțeleg modul de formare a prețurilor,
decizia de a cumpăra sau nu un produs este mult mai grea.
Standardizarea produselor și stabilirea unui sistem transparent de prețuri se pot
realiza mult mai ușor în cazul produselor cu un nivel redus de complexitate și un nivel
ridicat de omogenitate.
3. Acțiuni de stimulare directe pe termen lung (discount-uri, oferte de tip
pachet de produse).
Acestea urmăresc să îl determine pe clientul potențial să înceapă o relație
imediat cu compania fie prin cumpărarea unui produs de mai multe ori, fie prin
alegerea mai multor produse. Acestea apar sub forma discount-urilor, atunci când
reducerile sunt oferite pentru achiziția repetată a unor produse sau servicii. Folosirea
rabaturilor în acest fel este specifică în general în cazul produselor standardizate
deoarece discount-ul e în acest caz mai ușor de înțeles.
Ofertele de tip pachete de produse urmăresc să îl stimuleze pe client să între
într-o relație (se folosesc în telecomunicații pachete TV+internet+telefonie, în cazul
vacanțelor de tip all inclusive etc.) prin achiziția mai multor produse. Ele sunt folosite
în special în cazul produselor personalizate.
4. Acțiuni de stimulare indirecte pe termen lung (alegerea locațiilor,
posibilitatea personalizării produsului)
Acestea urmăresc să creeze cerințele necesare care îi permit clientului
potențial să intre în relație cu compania și să interacționeze cu ea de mai multe ori. Cu
cât locațiile fizice alese pentru punctele de vânzare i se potrivesc mai bine
consumatorului, cu atât mai mari sunt șansele apariției unor cumpărături repetate.
Impactul amplasamentului punctelor de vânzare este mai important în cazul serviciilor
pentru care clientul trebuie să se deplaseze la sediul companiei pentru prestare.
Același lucru este valabil și în mediul online unde amplasamentul și accesibilitatea

42
site-ului sunt esențiale în repetarea cumpărăturilor. Posibilitatea personalizării
ofertei poate crește șansele apariției unor cumpărături ridicate.

Gestiunea fazei de socializare

Această fază începe când cumpărătorul și vânzătorul intră în contact cu ocazia
primei tranzacții. Direcția viitoarei relații este stabilită în această fază. Scopul
companiei este de a-i introduce clientului produsele și serviciile companiei pentru a se
familiariza cu ele și a preveni defectarea directă a lui. O sarcină importantă a acestei
faze este aclimatizarea(familiarizarea) clientului. Măsurile de aclimatizare
urmăresc ca un consumator să se obișnuiască cu utilizarea produsului, pentru a evita
problemele ce pot să apară în cadrul consumului lui.
Activitățile de aclimatizare pot fi mai mult sau mai puțin legate de produs și
deci pot exista două categorii de asemenea activități:
1. Activitățile directe de aclimatizare(tutoriale, linii de asistență telefonică)
Au ca scop familiarizarea clientului cu produsul și ajutarea lui să depășească
problemele posibile. Instruirea clientului poate fi realizată pentru a-i explica modul
de folosire a unui produs sau serviciu (de ex. un tutorial sau un filmuleț privind modul
de folosire a serviciului de internet banking).
În plus, reprezentanții de vânzări pot face demonstrații de utilizare a
produsului pentru a-i familiariza pe clienți cu acesta. Liniile de asistență telefonică
pot fi folosite pentru a atenua problemele care pot să apară cu produsele, ușurând
folosirea lor. Ele sunt folosite în special in cazul serviciilor și produselor personalizate
cu un nivel ridicat de complexitate. Internetul este un instrument foarte popular
pentru a oferi răspunsuri la întrebările frecvente (rubrica FAQ). Introducerea acestor
rubrici a condus la reducerea cu până la 70% a apelurilor primite pe liniile de asistență
telefonică, ducând la reduceri însemnate ale costurilor.
2. Activitățile indirecte de aclimatizare(organizarea de evenimente speciale)
Presupun introducerea companiei clienților prin alte aspecte decât produsul,
consumatorul fiindu-i prezentată compania sau personalul de contact cu clienții.
Această abordare urmărește întărirea relației cu clientul. O asemenea familiarizare
poate fi obținută prin organizarea unor evenimente cum ar fi ziua porților deschise în
cazul unei reprezentanțe auto, eveniment care nu presupune contactul cu produsul. Cu
cât numărul de contacte ale unui client cu firma este mai mare, cu atât mai ridicată
este familiaritatea lui în interacțiunile cu compania, cu angajații și cu produsele ei.
Păstrarea constantă a activităților de distribuție poate crește familiaritatea
clienților cu compania deoarece le permite să cumpere produsele și serviciile
companiei folosind aceleași canale de vânzare.
Activitățile de familiarizare sunt importante în special în cazul produselor și
serviciilor personalizate care au un nivel ridicat de complexitate (instruirea clientului
să folosească un software sau un utilaj special). Reținerea personalului este importantă
în cazul serviciilor personalizate, deoarece clienții interacționează mult mai ușor cu
persoane cunoscute.
Primul contact între vânzător și cumpărător apare în această fază. Chiar dacă
prima impresie are un impact semnificativ asupra evoluției viitoare a relației, pentru

43
companiei e important să facă tranziția la faza de reținere a clienților (să dezvolte și să
intensifice relația).

2.7.2. Instrumente de gestiune a reținerii clienților

Gestiunea fazei de creștere

Din perspectiva companiei, accelerarea fazei de socializare permite creșterea
profitabilității relației cu clientul în faza de creștere. Clientul trebuie fie atașat
puternic de companie pentru ca el să acorde o atenție foarte mică ofertelor
competitorilor și astfel să folosească în principal produsele companiei. Acțiunile de
marketing relațional au în această etapă ca sarcini personalizarea ofertelor și creșterea
vânzărilor.

A Personalizarea ofertelor (luarea unui produs standardizat, adaptarea

lui și oferirea lui clienților). Pentru a face ofertele mai atractive pe termen lung, ele
trebuie modificate astfel încât ele să se potrivească nevoilor proprii.
Personalizarea este legată în principal de politica de produs sau serviciu și
poate fi obținută atât prin implicarea clientului în procesul de producție/prestare cât și
prin adăugarea de servicii de valoare. Integrarea clientului presupune implicarea lui
în planificarea și furnizarea produsului/serviciului prin externalizarea activităților
legate de furnizare. Această activitate permite satisfacerea unor nevoie specifice ale
clientului. Externalizarea în acest caz nu are ca scop reducerea costurilor, ci
personalizarea serviciului. Această metodă dezvoltă încredea clientului. Elementul
central în integrarea clienților e reprezentat de existența unor structuri de producție,
programe de livrare și persoane de contact flexibile. De exemplu, există magazine
online care permit crearea unei configurații proprii de computer prin alegerea
procesorului, plăcii de bază, a plăcii grafice, de sunet etc. sau există companii care
oferă posibilitatea imprimării în cazul unui ceas a fotografiei unei persoane și a
gravării unui mesaj.
Integrarea clientului în procesul de inovare presupune un angajament mai
ridicat. În acest caz clientul este implicat în dezvoltarea unei oferte noi, permițându-i
companiei să ajusteze în întregime produsele și serviciile companiei la nevoile
consumatorilor. Posibilitățile de integrare ale clientului în procesul de inovare sunt:
 În generarea ideilor, pot fi folosite discuții cu clienții sau informații culese de
sistemul de gestiune a reclamațiilor;
 În testarea conceptelor, unii dintre clienții "grei" sau importanți ai companiei
pot fi selectați pentru a fi invitați să testeze și să evalueze conceptul de produs;
 În realizarea testelor de piață și produs. Pe lângă evaluările economice făcute
în aceste teste (de ex. volumul vânzărilor în piețele test) e recomandabil să se
efectueze evaluări psihologice (evaluarea satisfacției și determinarea beneficiilor
percepute de clienți).
Integrarea clientului este un instrument util în cazul produselor/serviciilor
nestandardizate eterogene, complexe și extrem de importante pentru client (de ex.

44
echipamentele complexe de producție, serviciile de consultanță). În cazul produselor
standardizate și cu valoare mică, costurile implicate împiedică integrarea.
Serviciile de valoare pot fi folosite în faza de creștere pentru a personaliza
relația cu clientul. Oferirea acestor servicii poate fi gratuită (ele reprezintă un
beneficiu suplimentar adițional pentru client) sau taxată suplimentar (se poate realiza
doar dacă consumator vede beneficiul oferit chiar în ciuda existenței taxei
suplimentare). În plus, aceste servicii pot fi materiale sau nemateriale. Pornind de la
cele enunțate mai sus există patru feluri de servicii de acest fel:
 Servicii materiale gratuite de ex. punerea la dispoziție în mod gratuit a unei
mașini pe durata service-ului; oferirea gratuită a unor materiale educaționale în cazul
unui curs;
 Servicii materiale oferite contra unei taxe suplimentare de ex. adăugarea
unui sistem audio în cazul unui automobil; ghiduri de călătorie în cazul unei agenții de
turism sau excursii suplimentare;
 Servicii nemateriale gratuite de ex. oferirea de consultanță în proiectarea
mobilierului de bucătărie sau a unui dulap personalizat, asigurare în cazul cardurilor
de credit (dacă îți pierzi locul de muncă obligațiile de plată sunt puse în așteptare, iar
dobânda nu este percepută);
 Servicii nemateriale oferite contra unei taxe suplimentare de ex. asigurare
de călătorie la rezervarea unui bilet de avion.
Oferirea acestor servicii diferă foarte mult de la un produs la altul. În cazul
produselor adaptabile adăugarea serviciilor este deseori necesară pentru ca produsul
să îi fie util clientului (consultanța în proiectarea mobilierului de bucătărie). În cazul
produselor standardizate, aceste servicii sunt mai degrabă modalități de diferențiere de
competitori și nu sunt absolut necesare pentru furnizarea sau utilizarea produsului (de
ex. existența unor aparate de cafea într-un muzeu). Aceste servicii pot fi clasificate și
pe baza așteptărilor clienților în: servicii obligatorii (servicii de mentenanță sau
reparații în cazul unui dealer auto), care ar trebui să existe (servicii de leasing în
cazul unui dealer auto) și servicii care ar putea să existe (oferirea serviciilor de
asigurare a mașinii în cazul unui dealer auto).
Activitățile de personalizare sunt fezabile nu doar în cazul acțiunilor legate de
politica de produs, ci și în cazul altor elemente ale mixului de marketing.
Personalizarea politicii de comunicare se realizează prin intermediul revistelor
destinate clienților (revista Wizz magazin) sau cluburilor de clienți (Club 5*).
Personalizarea politicii de preț se poate realiza prin diferențierea prețurilor în
funcție de atributele clienților.

B Creșterea vânzărilor
În această fază, pe lângă personalizarea relației este necesară creșterea
vânzărilor pentru a asigura dezvoltarea economică a relației. Obiectivul acestor
acțiuni este dezvoltarea valorii clientului. Creșterea volumului vânzărilor poate fi
realizat fie prin creșterea valorii vânzărilor încrucișate (activitățile urmăresc
extinderea cererii clientului și către produsele companiei pe care nu le folosește încă)

45
fie prin creșterea frecvenței de cumpărare (conduce la creșterea cantității și valorii
cumpărate în cazul produselor pe care le consumă în prezent).
Atât în cazul vânzărilor încrucișate cât și în cazul creșterii frecvenței de
cumpărare, compania se poate concentra pe calitate (creșterea calității și a satisfacției
vor conduce la folosirea mai frecventă a produsului sau la cumpărarea și altor
produse) sau pe preț (în acest caz beneficiile financiare oferite clientului sunt motivul
extinderii relații de afaceri). Plecând de la cele enunțate mai sus, instrumentele de
creștere a vânzărilor pot fi:
 Vânzări încrucișate bazate pe calitate presupun folosirea argumentelor
bazate pe calitate pentru a convinge clienții să cumpere și produsele pe care nu le
folosesc în prezent. În cazul în care compania dezvoltă noi produse sau servicii,
acestea pot fi oferite clienților actuali (de ex. dacă o bancă introduce în oferta sa și
servicii de asigurare, ea le poate oferi clienților actuali, companiile de telecomunicații
pot oferi și servicii de încasare facturi pentru alte companii etc.).
 Vânzări încrucișate bazate pe preț presupun stimularea clientului să
achiziționeze produsele companiei pe care nu le folosește încă pentru beneficii
financiare (de ex. companiile care oferă servicii TV și internet pot să le ofere gratuit
clienților telefonia fixă sau acces la telefonia mobilă la un preț avantajos).
 Creșterea frecvenței de cumpărare bazată pe calitate presupune creșterea
valorii cumpărăturilor clientului ca urmare a creșterii calității produsului sau
serviciului folosit. În acest sens clientului îi poate fi oferit un produs/serviciu de
calitate superioară (oferta unui abonament de telefonie mobilă cu mai multe
minute/trafic internet cu o valoare mai ridicată) sau îi pot fi oferite contra cost servicii
care adaugă valoare sau servicii suplimentare. Dacă un client cumpără produse de la
mai multe companii, șansele de a cumpăra de la una singură cresc dacă aceasta oferă
servicii suplimentare.
 Creșterea frecvenței de cumpărare bazată pe preț presupune creșterea
cantității cumpărate de un client prin oferirea unor avantaje financiare. În acest sens,
se folosesc frecvent cardurile de client care pot oferi discount-uri la atingerea unui
anumit volum de cumpărături.
Instrumentele de creștere a vânzărilor depind foarte mult de natura produselor
și serviciilor. În cazul serviciilor care pot fi personalizate și care nu pot fi
"depozitate", sunt folosite vânzările încrucișate (turism, linii aeriene, cinema etc.).
Aceste servicii pot fi vândute încrucișat mai ușor datorită contactului repetat cu
consumatorul. În cazul în care riscul perceput de client este foarte ridicat, e mai
probabil ca acesta să aleagă cumpărăturile încrucișate deoarece deja are o relație bună
cu o companie (de ex. consultanța)

Gestiunea fazei de maturitate

Intensificarea relației cu clientul este puțin probabilă în faza de maturitate
deoarece consumatorul deja folosește și cumpără cantitatea necesară de
produs/serviciu, iar analizele cost beneficiu arată că nu se justifică eforturi
suplimentare pentru a crește satisfacția clientului. Astfel, în această etapă scopul

46
urmărit este creșterea eficienței relației pe cât posibil fără un efort financiar ridicat. În
această etapă activitățile de marketing vor avea ca sarcini crearea unor bariere în calea
schimbării companiei de către client și creșterea eficienței.

A Crearea unor bariere în calea schimbării companiei

Aceste activități presupun stabilizarea relației pe un termen mai lung prin
creșterea dependenței clientului de companie în perioada stabilită. Instrumentele prin
care se creează bariere pot fi împărțite în trei categorii:
 bariere contractuale. Clientul este "legat" de companie printr-un contract
(leasing, garanții, asigurări, etc.) prin care se angajează să folosească produsele sau
serviciile companiei într-o anumită perioadă de timp.
 bariere economice. În cazul defectării clientului, acesta va suporta anumite
dezavantaje financiare. De exemplu, în cazul cardurilor de client cu discount peste o
anumită valoare, renunțarea la cumpărarea din magazinul respectiv duce la pierderea
discount-urilor.
 bariere tehnice. În acest caz dependența clientului de companie este una
tehnică/funcțională, iar schimbarea unei companii cu alta duce la costuri ridicate
(telefoanele mobile pot fi codate pentru folosirea într-o rețea, decodoarele TV sunt
codate pe anumite frecvențe etc.). Acest tip de bariere sunt folosite în principal în
cazul bunurilor materiale (de ex. industria auto), deși în ultimul timp se depun eforturi
importante pentru a dezvolta astfel de bariere și în domeniul serviciilor
(telecomunicații, softuri).
Companiile pot folosi următoarele instrumente pentru a crea bariere tehnice:
- crearea unor pachete și oferirea posibilității de a achiziționa produsul doar ca
parte a unui pachet de produse (de ex. achiziționarea unui automobil presupune și
folosirea anumitor parteneri de service pentru a nu pierde garanția);
- oferirea unor beneficii suplimentare ca și promoții exclusive doar pentru
clienții cei mai valoroși (de ex. oferirea unor informații valoroase în contul de client
pe site-ul web al unei bănci despre activitatea bursei în cazul clienților foarte mari);
- crearea unor canale numeroase de distribuție. Dacă pentru concurenți crearea
și oferirea canalelor suplimentare de distribuție nu este fezabilă, atunci existenţa uneri
reţele extinse de distribuţie este o barieră în calea schimbării companiei. În plus,
standardizarea procesului de vânzare poate constitui o barieră în calea schimbării.
Barierele în calea schimbării sunt resimțite mai puternic de clienți în cazul
serviciilor care pot fi personalizate, datorită riscului implicat de schimbare și a unei
abilități reduse de a evalua ofertele concurenților. Astfel, crearea acestor bariere este
mai ușoară în cazul serviciilor decât în cazul produselor standardizate.

B Creșterea eficienței
Creșterea eficienței gestiunii relației cu clienții poate presupune ajustarea
costurilor și a diferitelor aspecte legate de vânzare (cantitățile vândute sau de prețurile
practicate). Aceste acțiuni pot fi împărțite în următoarele categorii:

47
  reducerea costurilor ca urmare a standardizării poate fi realizată prin
standardizarea activităților de marketing. Această standardizare poate fi realizată în
cazul multor activități de marketing. În cazul produsului, pot fi standardizate anumite
elemente sau componente care nu sunt foarte importante pentru client, iar producerea
acestora în masă reduce costul. Comunicarea cu clientul poate fi standardizată în
mediul online prin introducerea unor tehnologii noi de informare sau comunicare. De
asemenea, activitățile de vânzare pot fi standardizate prin oferirea achiziției unui
abonament pentru a evita cumpărarea revistei/serviciului în fiecare lună.
 reducerea costurilor unitare ca urmare a creșterii cantităților vândute. De
exemplu, dacă un client cumpără o cantitate dublă de produs în relația B2B anumite
costuri unitare vor scădea pe unitatea de produs vândut (costul facturării, costul de
transport, costul serviciului de consultanță etc.).
 determinarea dispoziției clienților de a plăti presupune determinarea sumei
suplimentare de bani pe care clientul este dispus să o plătească fără a se defecta.
Determinarea dispoziției clientului de a plăti se realizează cu ajutorul analizei
conjoint.
Creșterea eficienței este posibil de realizat în special în cazul produselor și
serviciilor care pot fi adaptate/personalizate și al produselor eterogene și mai puțin în
cazul produselor standardizate.
Etapa de reținere a clientului este una esențială în cadrul unei relații. În mod
normal, companiile se străduiesc să prelungească această etapă. Din perspectiva
clientului, la un moment dat, poate să apară plictiseala și rutina și astfel ei pot lua în
considerare ofertele concurenților, iar gestiunea relației este pusă astfel în pericol.
Este în interesul companiei să securizeze relațiile prin introducerea unor măsuri de
recuperare a clienților.

2.7.3. Instrumente de gestiune a recâștigării clienților

Gestiunea fazei de risc

Aceasta poate să apară în câteva momente a relației cu clienții, atunci când
clienții examinează posibilitatea unei defectări și a dizolvării relației. Aceste situații
apar în special când clientul crede că au fost erori în furnizarea produselor sau a
interacțiunii. Scopul marketingului relațional în această fază este de a aduce relația la
nivelul anterior de satisfacție și loialitate. Pentru a atinge acest scop trebuie realizate
următoarele sarcini:
A Rectificarea greșelii. Premisa pentru ca relația să se întoarcă la nivelul
anterior este rectificarea erorii făcute de firmă sau de angajați.
B Restituirea. Pe lângă rectificarea erorii este necesar ca firma să le
dovedească clienților că este conștientă de greșeală și că a fost o excepție. De aceea,
compania trebuie să le acorde o compensație.
Ambele sarcini pot fi realizate folosind instrumente corespunzătoare
elementelor mixului de marketing: produs, preț, promovare și distribuție.

48
 Greșelile pot fi rectificate prin îmbunătățirea produsului ca parte a politicii de
produs. În retrospectivă, dacă produsul defect este reparabil acest lucru trebuie făcut
(de ex. rechemarea autovehiculelor în industria auto). Ca măsură de restituție se pot
oferi substituenți pentru produsul cumpărat - au aceeași funcție ca și produsul defect
(de ex. serviciu de închiriere auto oferit gratuit). Oferirea unor produse de substituție
este posibilă atât în cazul produselor standardizate cât și în cazul serviciilor
(înlocuirea gratuită a unui produs la un restaurant).
Atât corecțiile cât și compensațiile pot fi realizate cu ajutorul politicii de
comunicare. Rectificarea este posibilă prin instruirea clientului, de exemplu
instruirea în folosirea unui utilaj în cazul în care defecțiunea a apărut ca urmare a
clientului. Compensațiile pot fi oferite prin intermediul politicii de comunicare sub
forma scuzelor. Acestea pot fi oferite fie în scris fie într-o convorbire personală. De
obicei, cadourile însoțesc o scuză. Spre deosebire de substituenți, produsele oferite în
acest caz nu au o legătură cu produsul defect (de ex. cupoane). Produsele oferite pot fi
fabricate fie de către companie fie de către o altă companie (de ex. tichete pentru masă
în cazul unui zbor cu întârziere).
Și politica de preț permite atât rectificarea greșelilor, cât și acordarea de
compensații sub forma reducerilor de preț. O reducere de preț acordată în cazul unui
produs defect poate fi văzută ca o îmbunătățire, deoarece raportul calitate preț se
modifică și ajunge la un nivel mai bun. În același timp, o reducere de preț reprezintă și
o compensație deoarece poate fi văzută ca un cadou.
Rectificările și compensațiile pot fi acordate și prin intermediul politicii de
distribuție. Dacă problema este legată de acest element al mixului, îmbunătățirea
procesului de distribuție poate să o rezolve. De exemplu, dacă un client nu a primit un
produs care trebuia să îi fie livrat, o căutare în canalul de distribuție poate localiza
produsul și se poate accelera livrarea lui (de ex. serviciile on-line de localizare a
produsului în cazul firmelor de curierat). Pot fi acordate și cadouri legate de
distribuție, de exemplu, în cazul unui magazin online livrarea sau livrările următoare
pot fi gratuite.
Luând în considerare semnificația relativă a diferitelor acțiuni, e evident că
prioritare sunt cele legate de produs. Acestea sunt urmate de cele legate de preț,
deoarece pot influența valoarea percepută, iar acțiunile de comunicare și de distribuție
sunt următoarele. De exemplu, doar scuzele nu vor împiedica un client să se defecteze
dacă nu se schimbă nimic legat de problema respectivă.

Gestiunea fazei de disoluție și de inactivitate

În faza de disoluție și de inactivitate, marketingul relațional presupune sarcini
similare. Faza de disoluție specifică momentul de timp sau perioada în care clientul va
dizolva relația cu compania. În faza de inactivitate, el nu mai este clientul firmei.
Diferența dintre cele două faze e că în anumite segmente, chiar și după dizolvarea
relației cumpărătorul și vânzătorul mai rămân în contact pentru perioada următoare
(de ex. consultanță până la îndeplinirea sarcinilor din proiect). Consumatorul
contactează activ (și deci inițiază comunicarea) vânzătorul în perioada de disoluție, și
deci în această etapă compania comunică cu acesta. În faza de inactivitate,

49
comunicarea este inițiată de companie. La nivel conceptual, aceste faze sunt
comparabile cu faza de inițiere în sensul reactivării relației. Astfel, în etapa de
disoluție și de inactivitate trebuie realizate următoarele sarcini:

A Convingerea clientului, dacă motivele defectării clientului au fost

identificate și eliminate, el trebuie convins că acele probleme nu mai există. Clientului
trebuie să îi fie oferită valoare adăugată pentru ca relația de afaceri să fie reactivată.

B Stimularea clientului, o recompensă atractivă trebuie oferită pentru a

convinge clientul pierdut să reinițieze cât mai repede relația.
Spre deosebire de faza de inițiere a relației, în această fază trebuie să luăm în
considerare că au existat deja contacte între cele două părți. Se urmărește revenirea
clientului la experiențele din timpul relației, însă trebuie să se ia în considerare că
defectarea a apărut ca urmare a unor asemenea experiențe. O altă diferență este faptul
că în faza de inițiere recomandările altor persoane sunt importante, iar în această fază
e puțin probabil ca un consumator să se mai bazeze pe acestea.
Astfel, în această fază o sarcină esențială este analiza motivelor care au
determinat defectarea clientului. Acestea pot fi împărțite în trei categorii:
 Motivele defectării au ca sursă compania. Acestea se referă la situațiile în
care defectarea a apărut în principal ca urmare a prestației companiei (de ex. o
acoperire redusă în cazul unui operator de telefonie mobilă).
 Motivele defectării au ca sursă companiile concurente. Acestea apar atunci
când defectarea apare ca urmare a unei oferte directe făcute clientului de către un
competitor (o ofertă de abonament mai ieftină sau care oferă mai multe minute, trafic
de date etc).
 Motivele defectării au ca sursă clientul. Acestea apar ca urmare a unor
modificări în situația curentă a clientului, cum ar fi mutarea într-un alt oraș sau altă
țară.
Exemplu. În cazul defectării clienților, managerii de marketing trebuie să
identifice tipare. De exemplu, atunci când IBM pierde un client, se depun eforturi
pentru a afla unde a s-a greșit. Această analiză începe cu înregistrările interne
(înregistrările privind vânzările, privind prețurile etc. și înregistrările din cercetările de
marketing la care a participat clientul). În plus, analiza defectării este extinsă la
investigarea resurselor externe (analize comparative, studii de piață, analiza
domeniului de activitate etc.). În general, ar trebui adresate următoarele întrebări:
 Rata de migrare este mai mare în acest an?
 Reținerea clienților diferă pe puncte de vânzare, regiuni, reprezentanți de
vânzări sau canale de distribuție?
 Care e relația dintre rata de retenție și schimbările de preț?
 Ce se întâmplă cu consumatorii pierduți și la cine apelează ei după defectare?
 Care sunt ratele de retenție în industrie?
 Care companie din industrie își reține clienții pe o perioadă mai lungă?

50
Pot fi obținute informații relevante direct de la clienți în curs de defectare. De
exemplu, lor le pot fi adresate următoarele întrebări:
 Care este motivul pentru care ați anulat relația?
 Care e motivul principal (stimulentul) care v-a determinat să mergeți la o altă
companie?
 Cum ați descrie relația înaintea schimbării?
 Ați fost nesatisfăcut de alte servicii? Dacă da, de ce?
 Aveți o reclamație în privința unor probleme specifice?

A Convingerea clientului
Punctul de pornire îl reprezintă analiza motivelor defectării prezentate mai sus
pentru a putea gestiona mai bine recuperarea lor. Convingerea clientului trebuie
realizată până în punctul în care evenimentele care au generat defectarea își pierd
relevanța. Acest lucru poate fi realizat prin crearea de valoare adăugată care să îl
împingă pe client să reinițializeze relația. Valoarea adăugată poate fi furnizată prin
instrumente aparținând tuturor elementelor mixului de marketing:
 Adăugarea de valoare produselor poate fi realizată printr-o adaptare a
produsului mai apropiată de nevoile consumatorului (un angajament mai ridicat al
experților dintr-o firmă de consultanță);
 Adăugarea de valoare comunicării poate fi realizată prin asigurarea
accesului exclusiv la un personal calificat în sectorul bancar;
 Adăugarea de valoare prețului presupune să păstrăm nemodificat produsul
și să îi oferim clientului un preț mai mic pentru a avea un raport calitate/preț mai bun
și o percepție mai bună asupra valorii oferite (de ex. reducerea tarifului consultanței și
perceperea unui onorariu de succes).
 Adăugarea de valoare distribuției poate fi realizată prin ajustarea proceselor
implicate pentru a se potrivi mai bine așteptărilor clienților (de ex. oferirea de canale
suplimentare de vânzare/distribuție pe lângă cel tradițional).
Exemplu. Adăugarea de valoare distribuției. Livrarea la domiciliu îi oferă
clientului o alternativă la canalul de vânzare existent. Când comandă o pizza, clienții
au de ales între a ridica ei produsul sau a fi livrat la domiciliu. Există magazine de
băcănie care le oferă clienților posibilitatea să depună comanda online și să își ridice
produsele dintr-un magazin sau să le fie livrate acasă. Astfel, folosind tehnologia și
Internetul magazinele pot adăuga o nouă modalitate de vânzare a produselor. De
exemplu, facturile pot fi plătite alegând între mai multe canale. Posibilitatea alegerii
formei de cumpărare/distribuție poate fi văzută de clienți ca valoare adăugată.
Exemplu. Comunicarea cu clientul. O companie de telecomunicații a încercat să
rezolve problema defectării clienților printr-o campanie promoțională proiectată atent.
Astfel, ei au trimis clienților (3500) care au schimbat compania o ofertă de reactivare
prin poștă (telefoane gratuite, minute gratuite, trafic de date gratuit, credit
etc.).Rezultatele campaniei au fost dezamăgitoare: rata de răspuns a fost de doar 3%,
iar rata de reconectare a fost de 1%. Au realizat o cercetare de marketing și au
constatat că deși respondenții au considerat ofertele ca fiind foarte atrăgătoare,

51
contractele curente cu furnizorul actual de telecomunicații și pierderea scrisorii cu
oferta i-a împiedicat să revină la compania inițială.
Conceperea și introducerea acțiunilor de adăugare de valoare trebuie făcută
luând în considerare că ele vor genera costuri suplimentare. De aceea, înaintea
întreprinderii acestor măsuri e important să determinăm dacă recuperarea clientului
respectiv va fi profitabilă. Acest lucru se poate aplica doar dacă profitabilitatea relației
poate fi evaluată de exemplu pe baza valorii de viață a clientului.

B Stimularea clientului
Presupune prezentarea unor beneficii pentru a convinge să reînceapă relația cu
firma. Măsurile de stimulare sunt aplicate pe termen scurt și trebuie să inducă
sentimentul de urgență pentru reluarea imediată a relației cu compania și presupun
crearea unor oferte de recuperare. Măsurile de stimulare pot folosi instrumente
aparținând următoarelor elemente ale mixului de marketing (produs, preț și
distribuție):
 O ofertă de recuperare bazată pe produs poate presupune preluarea și
realizarea formalităților de reactivare care pot fi însoțite de cele de dizolvare a altei
relații;
 O ofertă de recuperare bazată pe preț presupune acordarea unei sume de
bani atunci când se estimează că un client va reiniția relația la primirea unei anumite
valori.
 O ofertă de recuperare bazată pe distribuție poate presupune o ofertă de
rambursare a contravalorii vânzărilor într-o perioadă scurtă de timp (Steam le oferă
clienților posibilitatea recuperării prețului unor anumite jocuri dacă nu le-a plăcut
jocul și solicită acest lucru având mai puțin de x ore petrecute în joc).
Acțiunile de comunicare sunt folosite doar pentru informarea clienților în
privința ofertei de recuperare. Comunicarea poate fi față în față, la telefon sau în scris.
Un studiu făcut în rândul a 50 de bănci și companii de asigurare a arătat că în practică,
în cazul dizolvării relației, contactarea personală este preferată ca metodă de
recuperare. Băncile și companiile de asigurări au încercat să afle motivele exacte ale
întreruperii relației prin adresarea de întrebări, de exemplu, direct la ghișeu pentru a
putea trimite o ofertă adaptată de reactivare. Aceste acțiuni au fost urmate de apeluri
telefonice și scrisori individuale/emailuri. În privința celor mai potrivite
instrumente pentru reinițierea relației, studiul a arătat mai multe diferențe: în timp
ce contactul personal sau telefonic a fost evaluat ca fiind eficient sau foarte eficient
pentru recâștigarea clienților, alte măsuri cum ar fi scrisorile, emailurile, schimbările
contractuale, condiții speciale, contactul printr-un call center etc. au fost evaluate ca
având un succes limitat.
Exemplu. O bancă a căutat modalități de a crește rata activării și utilizării
posesorilor inactivi de carduri de membru s-a adresat unui consultant. După analiza
profilului membrilor posesori de card, a tiparelor de consum și a ofertelor
concurenților, consultantul a recomandat testarea a trei concepte: o reducere la
achizițiile făcute într-o anumită perioadă de timp, tombole pe perioadă limitată și un

52
cadou premium oferit la achiziții de cel puțin o anumită valoare într-o perioadă
limitată de timp. În plus, au fost proiectate pachetele de direct mail pentru a obține un
impact maxim. Deoarece un posesor de card trebuie să își dea seama de beneficii sau
nu va deschide pachetul, plicurile au avut un design unic adaptat audienței țintă și
ofertei. Efortul clientului trebuia să fie minim, iar consultantul s-a ocupat de punerea
în practică a tombolei și a cadourilor. Rezultatele au arătat că reactivarea clienților
este profitabilă și deși toate acțiunile promoționale au succes, una a fost mai
profitabilă și a fost selectată pentru lansare pe baza unui test. Promoția bazată pe
cadourile premium a avut cea mai mică creștere în vânzări, dar a dublat așteptările. Pe
locul doi s-a situat promoția bazată pe reducere iar pe locul întâi s-a situat tombola.
Măsurile de recuperare sunt relevante în special în cazul produselor și
serviciilor care pot fi adaptate și personalizate deoarece valoarea clienților e mai
ridicată în acest caz. La un anumit nivel al profitabilității clientului, pierderea și
recuperarea clienților au un impact major asupra profitului companiei. O evaluare a
măsurilor de recuperare puse în practică arată că firmele nu fac acest lucru sistematic.
Tabelul 3: Instrumentele mk. relațional în raport cu etapele ciclului de viață al clientului
Faze Sarcini Instrumente
Faza de inițiere Convingere  Asigurări directe
Atragerea clienților

 Asigurări indirecte
 Încurajarea directă a recomandărilor
 Încurajarea indirectă a recomandărilor
Stimulare  Acțiuni de stimulare directe pe termen scurt
 Acțiuni de stimulare indirecte pe termen scurt
 Acțiuni de stimulare directe pe termen lung
 Acțiuni de stimulare indirecte pe termen lung
Faza de socializare Aclimatizare/  Acțiuni directe de aclimatizare
familiarizare  Acțiuni indirecte de aclimatizare
Faza de creștere Personalizare  Integrarea clientului

Reținerea clienților

Servicii de valoare
Creșterea  Vânzări încrucișate
vânzărilor  Creșterea frecvenței de vânzare
Faza de maturitate Crearea barierelor  Bariere economice
 Bariere tehnice
 Bariere contractuale
Îmbunătățirea  Standardizare
eficienței  Creșterea volumului vânzărilor
 Disponibilitatea de a plăti
Faza de pericol Rectificarea  Politica de produs
erorilor  Politica de preț
 Politica de promovare
Recuperarea clienților

 Politica de distribuție
Restituirea  Politica de produs
 Politica de preț
 Politica de promovare
 Politica de distribuție
Faza de disoluție/ Convingere  Adăugarea de valoare produsului
Inactivitatea  Adăugarea de valoare prețului
 Adăugarea de valoare promovării
 Adăugarea de valoare distribuției
Stimulare  Oferte de recuperare(produs,preț, distribuție)
 Informarea prin promovare

53
 Deși companiile recunosc valoarea măsurilor de recuperare, ele nu analizează,
definesc sau controlează consecvent eforturile de recuperare.
Tabelul de mai sus oferă o imagine de ansamblu asupra instrumentelor de
marketing orientate în funcție de etapele din ciclul de viață al clienților folosite în
practică.

54
 3

Gestiunea fidelizării clienţilor

3.1. Loialitatea clienţilor şi MR

Fidelizarea clienţilor surprinde atât comportamentul trecut cât şi

comportamentul viitor, relevând caracterul multidimensional al fidelizării clienţilor.

Fidelizarea clienţilor

Comportamentul Comportamentul intenţionat

real
Repetarea Cumpărări Reclamă de Intenţia de Intenţia de Intenţia de
cumpărării încrucişate la gură la a repeta a cumpăra a
gură cumpărarea încrucişat recomanda
pozitivă

Figura 6: Factorii determinanţi ai conceptului de fidelitate a clientului

MR este unul dintre cele mai populare subiecte de discuţie legate de marketing
în ultimii 25 ani. Unul dintre cele mai importante aspecte rezultate din acest concept
este loialitatea consumatorilor ca scop al unei companii. Cercetările efectuate de
Jones şi Sasser au arătat că în cazul respondenţilor care au ales varianta foarte
satisfăcut probabilitatea de a repeta cumpărăturile este de şase ori mai mare în
comparaţie cu cei care au ales varianta satisfăcut şi au contribuit decisiv la stimularea
dezvoltării acestui concept. Totuşi un aspect important a fost neglijat: Cât de dispus
este un client să fie legat de o companie? Ce îl poate determina să renunţe la o parte
din independenţa lui şi să se lege de o companie ale cărei acţiuni – cumpărătorii ştiu –
că sunt bazate pe obţinerea de profit şi nu pe altruism? Este „legarea” cumpărătorului
o strategie de marketing compatibilă cu interesele acestuia? Cum ar trebui să judecăm
programele bonus, cluburile clienţilor şi transparenţa clienţilor pentru activităţile
individuale de marketing de la 1 la 1? Confruntaţi cu clienţi care sunt din ce în ce mai
preocupaţi de avantajul personal, nu are trebui să punem sub semnul întrebării
valoarea şi viabilitatea conceptului de loialitate a clientului ca scop al marketingului
pentru companii? Înaintea recomandării MR ca strategie standard, ar trebui să
evaluam dacă loialitatea clienţilor nu este un obiectiv comportamental idealizat de
valoare atât pentru clienţi cât şi pentru vânzători.

55
 3.1.1. Conceptualizarea fidelizării cumpărătorilor şi loialitatea acestora
Fidelizarea cumpărătorilor poate fi considerată ca fiind procesul prin care se
influenţează cumpărătorii - ansamblul măsurilor pe care le întreprinde o companie
pentru a orienta intenţiile comportamentale ale clienţilor actuali şi viitori faţă de un
ofertant şi/sau oferta acestuia pentru a dezvolta relaţiile cu aceştia, iar loialitatea
clienţilor este considerată un rezultat al acestui proces.
Gestiunea fidelizării clienţilor are următoarele caracteristici:
 Orientarea spre clienţii actuali de bază. Fidelizarea clienţilor se
concentrează pe construirea şi dezvoltarea relaţiilor cu clientela actuală.
 Procesul de management. Fidelizarea clienţilor este un proces care
presupune definirea, analiza, planificarea şi controlul permanent al relaţiilor.
 Viziunea pe termen lung. MR şi fidelizarea clienţilor urmăreşte atingerea
unor obiective pe termen lung şi nu se concentrează pe schimburile pe termen scurt.
 Considerarea proceselor componente. Fidelizarea clienţilor are mai multe
valenţe: recumpărarea, recomandarea produselor, serviciilor şi companiei şi altor
persoane, cumpărări încrucişate etc.
 Orientarea spre viitor. În cazul gestiunii fidelizării clienţilor un aspect
important este durata de viață a clienţilor (valoarea viitoare a acestora).
Termenii de fidelizare şi loialitate pot fi abordaţi din trei perspective:
a) Distribuitorii consideră fidelizarea cumpărătorilor ca un ansamblu de activităţi
care construiesc relaţii intensive cu cumpărătorii, incluzând oportunităţi de contact,
bariere în schimbarea distribuitorului sau crearea de preferinţe pentru acesta (bazate
pe tehnologie, materiale, personal etc.)
b) Luând în considerare relaţiile dintre furnizor şi cumpărător, loialitatea
clientului poate fi definită şi măsurată în termenii calităţii şi cantităţii tranzacţiilor
dintre părţi. Partea cantitativă a tranzacţiilor se referă, de exemplu, la numărul de
contacte sau vizite de cumpărare sau gradul de penetrare al cumpărătorilor (procentul
din cumpărăturile totale ale unei persoane realizate la o companie). Partea calitativă se
referă la atmosfera în care acestea se realizează (climatul relaţiilor în timpul
contactelor dintre cele două părţi).
Tabelul 4: Definirea legării şi loialităţii clientului
Distribuitor Relaţia distribuitor- Cumpărător
cumpărător
Activităţi de fidelizare a Comportament de cumpărare Atitudini şi intenţii
clientului
Construirea de puncte de Interacţiunea dintre furnizor şi Satisfacţie, preferinţe, dorinţă de
contact, bariere în calea cumpărător, atmosfera din a recumpăra sau oferi informaţii
schimbării, preferinţe ale relaţie
cumpărătorilor
Fidelizarea clienţilor = Loialitatea clienţilor = Loialitatea clienţilor = atitudine
Ansamblul activităţilor prin care Tranzacţii consecutive pozitivă faţă de furnizor
se obţine o relaţie mai apropiată (schimburi de bunuri, informaţii combinată cu dorinţa de a
cu clientul şi bani) între furnizor şi realiza tranzacţii viitoare
cumpărător într-o anumită
perioadă de timp, atmosferă
bună în relaţie

56
 c) Cumpărătorii se vor declara loiali unui furnizor prin intermediul percepţiilor şi
sentimentelor de satisfacţie (înaltă), prin atitudini pozitive şi prin preferinţe faţă de un
furnizor, însemnând că aceştia vor fi dornici să cumpere din nou de la acest furnizor.

4.1.2. Efectele economice ale loialităţii clienţilor

Fidelizarea clienţilor urmăreşte trei scopuri majore. În primul rând, clienţii
loiali dau o mai mare siguranţă afacerii indicând o stabilitate mai ridicată în relaţiile
cu clienţii. Această stabilitate poate fi exprimată, de exemplu, în decizii de cumpărare
obişnuite, imunitatea clienţilor faţă de activităţile concurenţilor (inclusiv neperceperea
acestor activităţi) şi o toleranţă mai mare faţă de greşelile făcute de furnizor. Poate fi
obţinută mai multă siguranţă prin intensificarea feedback-ului, care este mai profund
în cazul clienţilor loiali, decât în cazul cumpărătorilor (ei sunt mai oportunişti).
Clienţii loiali sunt mult mai dispuşi să facă reclamaţii, să completeze chestionare sau
să colaboreze cu furnizorul pentru crearea unor programe de satisfacere a clienţilor.
Feedback-ul mai intens şi numărul mai mare de contacte îi conferă companiei un
orizont mai bun în marketing. Un aspect extrem de important este faptul că ne putem
adresa personal clienţilor deoarece numele, informaţiile demografice şi informaţiile
despre consum pot fi cunoscute de către furnizor. În cazul clienţilor loiali, există mai
multă încredere în relaţia furnizor-cumpărător.
Pe de altă parte o relaţie apropiată cu clienţii poate avea şi dezavantaje.
Furnizorii pot deveni prea încrezători în aceşti clienţi şi inflexibilitatea rezultată poate
însemna un eşec în adaptarea la schimbările structurii pieţei sau eşec în adaptarea la
schimbarea importanţei anumitor segmente ale pieţei. În unele cazuri, existenţa unor
clienţi fideli poate să îl determine pe furnizor să creadă că situaţia este perfectă şi
implicit încurajează neglijenţa şi inactivitatea.
Tabelul 5: Efectele economice posibile ale loialităţii clienţilor
Siguranţă mai mare Creştere mai mare Profitabilitate mai ridicată
+ Stabilitate mai mare Penetrare ridicată a clienţilor Economi de costuri
Feedback superior Mai multe recomandări Amortizarea mai bună a
Flexibilitate mai mare în costurilor de achiziţie
marketing Eliminarea unor costuri de
Încredere ridicată achiziţie a clienţilor
Costuri mai reduse pentru
gestiunea clienţilor
Venituri mai mari
Elasticitate mai redusă faţă de
preţuri
venituri din vânzări
încrucişate
- Inflexibilitate RGG negativă Costuri cu activităţile de
Inactivitate Structură asimetrică a fidelizare
clienţilor

Un alt obiectiv este reprezentat de creşterea companiei. Dacă activităţile sunt

axate pe reţinerea clienţilor existenţi, creşterea poate fi obţinută prin fructificarea
intensivă a potenţialului acestor clienţi şi prin atragerea unor clienţi noi. Exploatarea
intensivă poate fi realizată printr-o penetrare ridicată a clienţilor (determinarea
acestora să îşi concentreze cumpărăturile pe un singur furnizor) şi apoi prin

57
determinarea clienţilor actuali să recomande compania şi altor persoane. Evident,
reclama pozitivă de la gură la gură (RGG) şi recomandările reprezintă cea mai bună
formă de publicitate şi cea mai ieftină. Pe de altă parte, există riscul unei reclame
negative de la gură la gură dacă apar greşeli şi posibilitatea unei structuri asimetrice
ale clienţilor.
Nu în ultimul rând, loialitatea clienţilor conduce la o profitabilitate mai
ridicată pe baza reducerii costurilor şi creşterii veniturilor. Reducerea costurilor poate
să apară ca urmare a amortizării mai bună a costurilor de achiziţie şi a evitării
costurilor care apar la atragerea unor clienţi noi. În multe cazuri, gestiunea clienţilor
este mai ieftină deoarece clienţii sunt bine informaţi, iar procedurile de comandă şi
furnizare devin rutină. Creşterea veniturilor este mai greu de realizat. În unele cazuri,
clienţii pot fi mai puţin sensibili la preţ şi sunt dispuşi să accepte preţuri mai mari.
Totuşi, clienţii loiali pot cere preţuri mai mici ca răsplată pentru loialitatea lor, astfel
încât ipoteza preţurilor mai mari este discutabilă. Este mult mai probabil ca un client
să genereze venituri mai mari ca urmare a vânzărilor încrucişate (sectorul financiar şi
al computerelor sunt exemple în acest sens). În acelaşi timp, trebuie alocate resurse
pentru activităţile de fidelizare (crearea şi menţinerea unui club al clienţilor sau
gestiunea unei baze de date).
În concluzie, loialitatea este un scop important în MR şi contribuie în mod
fundamental la valoarea unei companii. Totuşi, „roadele loialităţii” nu pot fi culese
întotdeauna. De multe ori, calitatea loialităţii, mai degrabă decât cantitatea, determină
aceste efecte.

4.1.3. Calitatea loialităţii

Fidelizarea clienţilor şi satisfacţia
Primul criteriu calitativ este satisfacţia clientului. Satisfacţia apare dacă
experienţa clientului egalează sau depăşeşte aşteptările acestuia. În tabelul următor,
sunt încrucişate gradul de penetrare al clientului şi satisfacţia resimţită. O situaţie
interesantă este în cazul colţului stânga sus. Această situaţie poate să apară atunci
când satisfacţia şi loialitatea se schimbă în proporţii diferite.
Tabelul 6: Matricea fidelizare/satisfacţie
Satisfacţie redusă Satisfacţie ridicată
Grad ridicat de penetrare Loialitate redusă (diluată) Loialitate ridicată
Grad redus de penetrare Nu există loialitate Loialitate potenţială

În cazul loialităţii reduse nu ne putem aştepta la recomandări din partea

clienţilor sau la un feedback prietenos. Pentru a beneficia de rezultatele loialităţii
trebuie să se urmărească obţinerea unei satisfacţii ridicate şi a unui grad mare de
penetrare.
Pe de altă parte, loialitatea poate să nu apară chiar dacă satisfacţia clienţilor
este ridicată, în cazul în care există bariere în calea unei relaţii mai intense. În acest
caz, barierele trebuie dărâmate pentru ca MR să aibă succes. Studiile empirice au
arătat că 10-20% dintre clienţi se află în colţul stânga sus şi 20-30% dintre clienţi în

58
colţul dreapta jos. Aşadar, loialitatea şi satisfacţia nu trebuie văzute ca sinonime, ci ca
două aspecte diferite care trebuie gestionate pentru a îmbunătăţii succesul MR.

Fidelizarea clienţilor şi implicarea

Un alt aspect calitativ este reprezentat de gradul de implicare al clientului faţă
de produs. Dacă implicarea clientului rămâne redusă, toate acţiunile de fidelizare nu
reuşesc să imprime caracterul emoţionant foarte important care caracterizează
„loialitatea fierbinte” şi care este condiţia de bază pentru cele mai multe beneficii ale
loialităţii.
Tabelul 7: Matricea fidelitate/implicare
Implicare redusă Implicare înaltă
Grad ridicat de penetrare Loialitate „rece” Loialitate „fierbinte” Entuziasm
Indiferenţă
Grad redus de penetrare Nu există loialitate Nu există loialitate

Nivelul de implicarea al clientului trebuie luat în considerare când se

evaluează tehnicile de fidelizare ale clienţilor. Loialitatea unui pasionat de
motociclism (loialitate „fierbinte”), care este foarte interesat de orice ştire despre acest
domeniu, este mult mai puternică decât a unei persoane care consideră motocicleta
doar un mijloc de transport (loialitate „rece”). Evident, în primul caz, clientul este
dispus să colaboreze cu un distribuitor, să participe la evenimente sau să se înscrie
într-un club al clienţilor iar posibilităţile pentru MR şi vânzările sunt mult mai mari.
Distribuitorii pot creşte sau „forţa” implicarea clienţilor prin anumite activităţi
şi să creeze sinergie în acest fel. Un club al clienţilor iniţiat de distribuitor poate
organiza concursuri sau întâlniri între motociclişti, satisfăcând în acest fel nevoile de
afiliere şi distracţie. Compania poate folosi aceste evenimente pentru a colecta şi
distribui informaţii şi pentru a fideliza clienţii.

Fidelizarea clienţilor şi angajamentul

Următorul aspect calitativ luat în considerare este angajamentul clientului faţă
de relaţie. În cazul angajamentului trebuie luate în considerare trei posibilităţi.
Tabelul 8: Matricea fidelitate/angajament
Nu există un Angajament Angajament
angajament „cumpărat” voluntar
Grad ridicat de Loialitate involuntară Loialitate cumpărată Loialitate voluntară
penetrare (Loialitate interesată) (Loialitate adevărată)
Grad redus de Nu există loialitate Loialitate Nu există loialitate
penetrare eşuată

În primul rând, un consumator poate avea o rată ridicată de penetrare chiar

dacă nu are un angajament faţă de un furnizor, deoarece el poate fi singurul furnizor
din zonă. Apariţia unor noi furnizori în zonă va modifica rata de penetrare, deoarece
loialitatea este involuntară şi nu există nici o garanţie.
În al doilea rând, loialitatea poate exista doar pentru că sunt oferite stimulente
de către furnizor (acordarea unor bonus-uri, reduceri de preţ, informaţii suplimentare

59
etc.). Ca şi în primul caz loialitatea „cumpărată” nu este garantată în viitor şi nu se
poate aştepta să determine stabilitate şi beneficii sigure în relaţiile de afaceri.
Loialitatea voluntară este cea mai atrăgătoare deoarece clienţii sunt dispuşi să
rămână loiali furnizorului chiar dacă acesta face greşeli sau nu are oferte atât de
actualizate ca şi competiţia.
Aşadar, loialitatea clienţilor este un activ valoros al companiei. Totuşi,
loialitatea clienţilor trebuie analizată corespunzător pentru a vedea dacă se bazează pe
implicare, satisfacţie, angajament sau pe anumite circumstanţe.

4.1.4. Motivatori şi demotivatori ai loialităţii

Trei categorii de factori pot fi luaţi în considerare în determinarea loialităţii:
 Oportunismul este opus loialităţii în timp ce nevoia de simplificare
contribuie la aceasta.
 Căutarea varietăţii se opune loialităţii în timp ce nevoia pentru continuitate
o face mai simplă.
 Nevoia de autonomie este opusă loialităţii în timp ce nevoia pentru integrare
socială contribuie la aceasta.
Oportunism versus. Simplificare
Unul dintre factorii care afectează cel mai mult loialitatea este oportunismul
care reprezintă disponibilitatea clientului pentru a beneficia de orice oportunitate de a
obţine mai multă valoare pentru aceiaşi bani, să fie flexibil când cumpără şi să fie
interesat doar de beneficiul personal. Mândria şi stima de sine privind abilitatea şi
iscusinţa de a cumpăra sunt legate de acest motivator. Acest tip de cumpărător poartă
denumirea de „client isteţ” - clientul care caută să îşi optimizeze activitatea de
cumpărare prin căutarea celui mai bun raport între preţ şi performanţă şi care adoptă
strategii de cumpărare flexibile.
Fiecare client se comportă în anumite situaţii ca un „client isteţ”, dar în acelaşi
timp este (evident la un nivel diferit) „obosit” să urmărească doar avantajul economic.
De aceea, oportunismul este slăbit de nevoia de simplificare. Acest tip de motivaţie
reprezintă nevoia de a se elibera de presiunile economice şi de a fi conştient şi orientat
spre nevoile umane cum ar fi: solidaritate sau loialitate personală.
Care sunt implicaţiile acestei ambivalenţe pentru MR? MR poate folosi
aceasta ambivalenţă motivaţională pentru a oferi stimulente care slăbesc oportunismul
şi întăresc nevoia de simplificare. Garanţiile privind calitatea, performanţa sau
competitivitatea preţului sunt modalităţi pentru a slăbi oportunismul. Însă, nu este
recomandat să cerem prea multe de la un „client inteligent” într-un singur pas
deoarece se tem să fie legaţi de un singur furnizor şi să nu îşi piardă flexibilitatea. De
aceea, este important să se retragă dintr-o relaţie dacă este nemulţumit. Stimulentele
pe termen lung cum ar fi cluburile de preţuri (în care clientul trebuie să plătească o
taxă la intrare, cu promisiunea că va fi recompensat ulterior) sunt deseori folosite în
fidelizarea clienţilor. E evident că folosirea unei asemenea tehnici va genera doar
loialitate cumpărată. Este mai potrivit să se pună accentul pe cât de bine este pentru

60
client să folosească produsele unei companii şi să construiască bariere în calea
schimbării furnizorului.
Figura 7: Motivatori şi demotivatori ai loialităţii

Oportunism Integrare socială

Varietate Intensitatea Continuitate

loialităţii

Autonomie Simplificare

Deoarece „slăbirea” oportunismului e una din sarcinile cele mai grele în MR,
o alternativă mai bună este de a ne adresa nevoii de simplificare. Acest deziderat
poate fi realizat prin selectarea clienţilor care nu sunt foarte oportunişti şi fie au o
nevoie puternică de simplificare fie le place să beneficieze de avantajele unei relaţii
de colaborare pe termen lung. O altă posibilitate este construirea unor relaţii
personale, creând bariere etice în calea schimbării furnizorului. După cum am
menţionat anterior o altă posibilitate este acordarea unor stimulente să investească în
relaţie. Încurajarea contactului cu ceilalţi clienţi, care sunt loiali şi preferă acest
furnizor este o altă strategie potrivită. Loialitatea poate fi răsplătită sau cel puţin
recunoscută, în modul în care companiile aeriene le oferă beneficii pasagerilor
folosesc cardurile sau cluburile VIP.
După cum se observă MR nu este format din tehnici care acţionează împotriva
interesului clienţilor, ci reprezintă o strategie pentru a le oferi clienţilor soluţii
alternative conflictului dintre oportunism şi nevoia de simplificare.
Varietate versus continuitate
Căutarea varietăţii îşi are rădăcinile în motivaţia generală de stimulare şi
absenţa plictiselii, însă în acelaşi timp oamenii sunt fiinţe care iubesc situaţiile
familiare şi bine-cunoscute. De exemplu, oamenii nu vor merge întotdeauna în acelaşi
restaurant, însă ei au unul favorit pe care îl vor vizita cu o frecvenţă ridicată. Oamenii
sunt fiinţe curioase, dar în acelaşi timp au obiceiuri proprii şi le place să aibă
certitudinea că ştiu ce vor primi pentru suma de bani plătită. Categoria de produse şi
politicile de marketing ale furnizorului determină care din cele două forţe este mai
puternică. Producătorii de ţigări oferă o varietate relativ redusă de sortimente, pentru
că obiceiurile sunt dominate şi loialitatea ridicată. În contrast, producătorii de
echipament de ski oferă o gamă largă şi inovaţii în fiecare sezon, încurajând un grad
mare de căutare a varietăţii, iar oamenii au o loialitate mai redusă. Marketerii trebuie

61
să caute modalităţi prin care să favorizeze nevoia de continuitate şi să reducă
intensitatea nevoii de varietate (în cazul furnizorilor).
O companie poate apela la următoarele modalităţi:
- diferenţierea produsului oferă varietate şi îi împiedică pe consumatori să
schimbe brandurile.
- pe unele pieţe, varietatea poate fi generată prin introducerea unor servicii
diferite (companiile care comercializează autoturisme pot oferi mobilitate, servicii
financiare sau organizarea unor evenimente).
- în unele ramuri, cooperarea cu furnizorii şi oferirea de produse
complementare poate creşte varietatea produsului.
- discount-uri temporare şi alţi stimuli legaţi de preţ (folosirea intensivă a lor
poate genera efecte negative pe termen lung).
De obicei, este mult mai potrivit ca marketerii să încerce în cazul acestei
perechi de forţe pentru susţinerea nevoii de continuitate. Ea poate folosi în acest sens
următoarele:
- menţinerea şi dezvoltarea unei poziţii pe piaţă în cazul în care competitorii nu au
oferte foarte atractive.
- Automatizarea procedurilor de comandă, care pot fi aplicate în special in cazul
comerţului electronic sau al cumpărăturilor prin poştă (este un factor care afectează
decisiv cumpărarea sau recumpărarea).
- Crearea unui sistem de gestiune a plângerilor.
Autonomie versus Integrare socială
Autonomia înseamnă acest caz libertate faţă de ceilalţi şi independenţă în
luarea deciziilor – care a devenit tot mai importantă pe măsura emancipării clienţilor,
când stima de sine este foarte preţuită, iar încercările companiilor de a limita această
libertate poate să genereze un efect contrar. Însă, nevoia de integrare rămâne o nevoie
larg răspândită şi de aceea mulţi cumpărători îşi doresc integrarea socială, un anumit
sens al securităţii sociale şi un sens al afilierii sau nevoii de stimă socială din partea
unor grupuri sau în anumite relaţii. În acest caz, marketerul trebuie să susţină nevoia
de autonomie şi/sau să pună accentul pe integrarea socială pentru a „lega” clientul de
furnizor.
El poate folosi în acest sens următoarele măsuri:
- individualizarea sau particularizarea produselor, serviciilor şi a
comunicării. În cazul în care consumatorului i se oferă un pachet individual şi unic, i
se satisface nevoia de autonomie şi în plus contribuie la creşterea loialităţii.
- programele de creşterea graduală a ataşamentului. Aceste programe cresc
loialitatea treptat, recompensând clientul pentru fiecare pas realizat. Nu se recomandă
„legarea” excesivă pentru a nu se intra în conflict cu nevoia de autonomie.
- oferirea posibilităţii de a purta dialoguri în special celor care sunt conştienţi
de nevoia lor de autonomie ridicată (linii telefonice speciale, canale pentru plângeri,
forumuri ale consumatorilor, chat).
De asemenea, este posibil să se pună accentul pentru a creşte fidelitatea pe
nevoia de integrare socială: acest lucru se poate realiza astfel:

62
 - crearea de cluburi ale clienţilor unde aceştia îşi pot satisface nevoia de
afiliere. O companie poate pune la dispoziţie o serie de facilităţi recreaţionale în care
clienţii şi personalul se pot întâlni în mod informal.
- Organizarea unor evenimente de grup (călătorii, expoziţii, cursuri, petreceri).
- Folosirea simbolurilor care arată calitatea de membru într-un club al clienţilor
sau într-un program VIP.
Aşadar, construirea unor relaţii de succes necesită cunoştinţe de psihologie
foarte bune.

3.2. Planificarea strategiei de fidelizare a clienţilor

Gestiunea sistematică a fidelizării clienţilor presupune planificare. O strategie

de fidelizare a clienţilor trebuie să furnizeze răspunsuri la mai multe întrebări: Ce?
(Obiectul fidelizării clientului) Cine? (Grupurile ţintă ale fidelizării) Cum? (Tipuri de
fidelizare) Cu ce? (Instrumentele de fidelizare folosite) Cât de des şi când?
(Intensitatea şi timing-ul fidelizării) Cu cine?(Strategiile de cooperare şi fidelizare)

a) Obiectul fidelizării clientului (Ce?)

Primul pas este reprezentat de obţinerea răspunsului la întrebarea Ce? Din
punctul de vedere al companiei fidelizarea clienţilor se poate referi la producător, la
produs sau marcă sau la distribuitor.
Exemplu. Atunci când se concepe o strategie de fidelizare a clienţilor unui
producător de automobile, de exemplu Toyota, se poate urmări pe de o parte,
obiectivul de a avea o rată ridicată de revenire a clienţilor pentru maşinile Toyota.
Pe de altă parte, strategia de fidelizare a clienţilor se poate concentra pe un anumit
model - Auris. În funcţie de obiectul principal al fidelizării clienţilor, este necesară şi
includerea distribuitorilor de autoturisme Toyota (Toyota România) în strategia de
fidelizare a clienţilor dezvoltată de producător.
Este necesară concretizarea obiectelor activităţii de fidelizare şi corelarea
acestora pentru a evita redundanţele sau discrepanţele între strategiile de fidelizare
folosite de către un producător şi cele folosite de distribuitorii săi.

b) Grupul ţintă al fidelizării (Cine?)

În continuare trebuie stabilite grupul(urile) ţintă pe care compania îşi va
concentra eforturile de fidelizare. Pentru a putea aloca în mod optim resursele
necesare activităţii de fidelizare a clienţilor trebuie să se determine categoriile cele
mai importante de clienţi şi care sunt caracteristicile acestora.
Analiza portofoliului de clienţi este instrumentul care poate fi utilizat în
acest scop. Această metodă urmăreşte împărţirea clienţilor ţinând cont de
profitabilitatea lor. Managerii companiei trebuie să aleagă cele mai bune criterii
pentru determinarea potenţialului de rentabilitate al clientului în funcţie de
caracteristicile ramurii în care acţionează.

63
 Pot fi folosite următoarele criterii:
- veniturile;
- durata medie a relaţiei cu clientul;
- valoarea vânzărilor realizate până în prezent;
- folosirea ofertelor de vânzări încrucişate;
- dacă acel client are calitatea de lider de opinie (influencer) sau nu;
- posibilităţile de colaborare cu clientul.
Cel de al doilea criteriu luat în considerare poate fi reprezentat de „valoarea
clientului”. Cu cât această valoare este mai ridicată cu atât este mai important clientul
respectiv şi evident cu atât mai mult trebuie investit în relaţia cu acesta.

Exemplu. Un studiu realizat pentru o companie de carduri de credit arată că un

client are, în primul an al relaţiei de afaceri, o valoare medie de 30 dolari. În cel de
al cincilea an al relaţiei această valoare creşte la 50 de dolari. Evoluţii similare ale
valorii clienţilor au fost constatate şi pentru alte domenii de activitate. Dacă se ia în
considerare valoare clientului pe toată durata de viaţă a acestuia în cazul unui
supermagazin este de 175000 Euro, în cazul unei bănci de 7500 Euro. Compania
Ford Motors a determinat că un client loial are o valoare de viaţă de 142.000 dolari.
Valoarea clientului se poate determina cu ajutorul formulei:
n
Valoareacl ientului  A   ( Et  K t )  d t
t 1

Legendă:
A = Investiţia iniţială (de exemplu, costuri administrative pentru introducerea
clientului în baza de date)
E = încasări în perioada t (vânzările posibile pe un client, potenţialul de
vânzări încrucişate)
K = Cheltuielile în perioada t (costurile întreţinerii relaţiei, costurile
administrative, costuri telefonice)
t = anul
n = durata estimată a relaţiei de afaceri
d = rata de actualizare (1+i)
i = rata dobânzii investiţiei
Plăţile realizate precum şi cele care sunt estimate (pe baza comportamentului
anterior al clientului) pentru perioada următoare sunt înregistrate cât mai exact şi sunt
actualizate la momentul calcului. Aşadar, valoarea clientului este suma algebrică a
tuturor încasărilor şi plăţilor actualizate referitoare la un client care apar în faza de
atragere şi apoi pe parcursul derulării relaţiilor de afaceri cu acesta.

Exemplu. În tabelul următor este redat un exemplu de calcul a valorii unui client. De
multe ori, în practică, companiile nu înregistrează şi nu calculează încasările şi
plăţile realizate de clienţi. Pentru a putea determina valoarea unui client aceste cifre
trebuie culese şi păstrate.

64
 Durata în ani a relaţiei cu clientul
t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 t=6
Investiţia iniţială 30
Încasări 20 60 70 80 90 100
Costuri 100 30 35 45 45 50
Venituri -80 30 35 35 45 50
Factor de actualizare 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1
Valoarea pe an - 73 25 26 24 28 28
Valoarea clientului (cumulativ) - 30 -103 -78 -52 -28 0 28

Dacă o companie poate să estimeze potenţialul de câştig în relaţie cu fiecare

client şi să calculeze valoarea clienţilor, se poate constitui un portofoliu de clienţi
prin includerea fiecărui client actual pe baza scorurilor obţinute atunci când s-a
determinat valoarea clientului şi a rentabilităţii acestuia. Pe baza portofoliului se vor
lua deciziile privind cele mai potrivite modalităţi de fidelizare a fiecărei categorii de
clienţi.
Structura unui portofoliu de clienţi este redată în următoarea figură şi cuprinde
patru categorii de clienţi.
Ridicat Client Client
Potenţial de „dilemă” „vedetă”
rentabilitate Client Client
Redus „problematic” „productiv”
Redusă Ridicată
Valoarea clientului
Figura 8: Structura unui portofoliu de clienţi

Clienţii „dileme” se caracterizează printr-un potenţial de rentabilitate ridicat

şi o valoare a clientului redusă. Compania urmăreşte în cazul acestei categorii
creşterea valorii clientului şi transformarea lui în client „vedetă”. Se recomandă
folosirea unor acţiuni de fidelizare selectivă ca dimensiune şi intensitate (oferte
speciale, carduri de client sau acţiuni de direct mail/email)
Exemplu. Studenţii dispun în prezent de venituri modeste şi deci au o valoare redusă,
dar au perspective importante de schimbare a situaţiei lor personale în viitor. În acest
caz, se mizează pe potenţialul de dezvoltare.
Clienţii „vedete” se caracterizează printr-un potenţial de rentabilitate ridicat
şi o valoare ridicată. În cazul acestor clienţi se recomandă folosirea unor măsuri
concentrate de fidelizare, printr-o abordare personalizată (Servicii VIP, invitarea la
evenimente, consilierea este asigurată de şeful unui departament etc.).
Exemplu. În această categorie pot intra, în cazul unei bănci, persoanele fizice foarte
bogate care îşi rezolvă problemele bancare folosind exclusiv aceeaşi bancă şi în cazul
cărora se poate estima că relaţia va fi lungă.
Clienţii „productivi” se caracterizează printr-o valoare ridicată şi o durată
relativ redusă a relaţiei de afaceri. În acest caz, se recomandă implementarea unor
măsuri care urmăresc fidelizarea clienţilor pe o perioadă cât mai lungă de timp, fără a
investi însă foarte mult. Deoarece ei pot ocupa un procent important din clienţi se

65
recomandă acţiuni direcţionate de fidelizare (cluburi ale clienţilor, carduri de clienţi
etc.).
Exemplu. Pentru o bancă, persoanele înstărite în vârstă pot intra în această
categorie deoarece au o valoare ridicată, dar un potenţial redus.
Clienţii „problematici” se caracterizează printr-o valoare actuală redusă şi
pentru care potenţialul viitor este redus. Aceşti clienţi sunt neprofitabili şi deci
compania nu trebuie să fie interesată de dezvoltarea unor relaţii. Se pot folosi acţiuni
nediferenţiate de fidelizare. (servicii telefonice generale)
Exemplu. Pensionarii cu un venit redus şi fără perspective de modificare favorabile
a situaţiei.
Alcătuirea unui portofoliu de clienţi nu poate fi realizată fără o bază de date
despre aceştia care să cuprindă: date demografice (nume, vârstă, adresă), date
comportamentale (cumpărăturile efectuate, reclamaţiile depuse, situaţia financiară,
modul de plată etc.) şi date privind potenţialul de dezvoltare al clientului.
c) Acţiuni de fidelizare a clienţilor
În această etapă trebuie stabilite mijloacele prin care se va asigura câştiga
fidelitatea clienţilor. Există mai multe modalităţi de fidelizare ale clientului:
Fidelitatea condiţionată economic (prin costurile migrării). În acest caz,
costurile suplimentare implicate de schimbarea ofertantului (costurile reale sau
percepute) sunt atât de ridicate încât clientul nu este dispus să le suporte. Aceste
costuri cuprind: costurile iniţierii unor relaţii noi, costurile informării, costurile
financiare, sociale, psihologice, de timp etc.
Exemplu. Taxele de ieşire sau procedeele complicate de renunţare la un ofertant sau
schimbarea unei instituţii de învăţământ superior, pot determina continuarea unei
relaţii. Pierderea reducerilor de preţ în cazul unui program de zboruri multiple poate
reduce dorinţa de migrare a clientului.
Fidelizarea contractuală (prin acord juridic). În acest caz, clientul este
legat de un ofertat, de o marcă, de un punct de desfacere prin anumite clauze
contractuale obligatorii: contract de leasing, aspecte privind garanţia, cumpărarea unui
abonament sau achiziţia unei cantităţi minime.
Exemplu. În cadrul unui studiu de piaţă la T-Mobile s-a stabilit că reducerea preţului
are cea mai mare influenţă asupra fidelizării clienţilor. Clienţii actuali au spus că
sunt mai dispuşi să încheie contracte pe termen lung în schimbul unei reduceri de
preţ. Pe această bază au fost introduse contracte cu o durată de 24 luni în loc de 12
luni. În prezent asemenea contracte sunt oferite în România de Vodafone, Orange,
Telekom, Digi.
Fidelizarea tehnic-funcţională (prin crearea de dependenţă tehnică şi
funcţională). Acest tip de fidelizare apare atunci când există o legătură în funcţionare
între serviciul de bază şi cel complementar. De exemplu, în cazul reparării unui
autoturism, datorită necesităţii de a folosi anumite echipamente speciale, reparaţia se
poate realiza doar la anumite companii cu care sunt încheiate contracte. Acest tip de
fidelitate poate să apară în cazul tehnologiei IT&C când pentru a îmbunătăţii
sistemele existente într-o companie trebuie să se apeleze la aceleaşi mărci de produse
pentru a se asigura o compatibilitate între componente şi o funcţionare optimă.

66
Exemplu. Cumpărarea unui TV şi a unui DVD player care au aceeaşi marcă pentru o
funcţionare optimă şi pentru a avea o singură telecomandă.
În cazul fidelizării economice, contractuale sau tehnice, este îngrădită
posibilitatea clientului de a alege. Dacă un client nu este satisfăcut după trecerea
perioadei de timp prevăzute în contract, există posibilitatea ca acesta să apeleze la un
alt ofertant.
Exemplu. O migrare masivă a clienţilor către alţi furnizori s-a constatat în cazul
clienţilor Romtelecom. În momentul în care piaţa a fost deschisă şi pentru alţi
operatori, mulţi clienţi nemulţumiţi au migrat. Ca şi alte companii care au deţinut o
poziţie de monopol, aceasta a fost obligată să adopte orientarea spre clienţi.
Fidelizarea emoţională (prin satisfacerea clientului). Acest tip de fidelizare
se bazează pe posibilitatea clienţilor de a alege liber şi pe faptul că un client foarte
satisfăcut alege fără a fi constrâns să repete cumpărarea. Plecând de la acest fapt, acest
tip de fidelitate ar trebui să fie preocuparea tuturor companiilor, iar celelalte metode
se vor aplica cu o frecvenţă redusă.
d) Instrumente folosite pentru fidelizarea clienţilor
Aceste instrumente pot fi împărţite în categorii plecând de la elementele
mixului de marketing (vezi tabelul următor).
În cazul politicii de produs, accentul poate fi pus pe îmbunătăţirea activităţii
de obţinere a produselor şi cea de prestare a serviciilor.
Fidelizarea clienţilor se poate obţine doar dacă aceştia au un nivel ridicat de
satisfacţie. Obiectivul principal al companiei în acest sens este reprezentat de
realizarea unei oferte de bunuri şi servicii pornind de la nevoile consumatorilor.
Instrumentele de fidelizare trebuie să fie folosite în cazul aspectelor extrem de
importante pentru satisfacţia clienţilor. Aşadar, trebuie identificaţi vectorii satisfacţiei
pentru produsele şi serviciile oferite pentru a putea crea instrumente adaptate. Aceste
activităţi sunt intim legate de gestiunea calităţii şi de aceea cei mai mulţi manageri
consideră că managementul calităţii are un impact covârşitor asupra fidelizării
clienţilor.
Însă nu trebuie să considerăm că oferirea unui produs cu o calitate ridicată este
suficient pentru a obţine ataşamentul clienţilor. Deoarece, în ultimul timp, produsele
de pe piaţă sunt tot mai omogene din punct de vedere al calităţii, este foarte important
să se genereze un avantaj competitiv semnificativ şi durabil legat de cel puţin un
vector al calităţii clientului. Există mai multe modalităţi prin care se poate susţine
activitatea de creare a avantajelor competitive şi implicit de dezvoltare a
ataşamentului clienţilor: oferirea de accesorii, ofertele personalizate, design deosebit
al produsului, standarde tehnice speciale.
Exemplu. Mulţi producători de automobile sau de telefoane oferă accesorii asortate.
Acţiunile de fidelizare care sunt axate pe produsele unei companii pot fi
însoţite de instrumente legate de oferta de servicii. Aici sunt incluse toate serviciile
ataşate produsului sau oferite cumpărătorului: garanţia reparării pe viaţă, numere de
telefon gratuite pentru a oferii informaţii etc.
Exemplu. Clienţii care cumpără din magazinul Chris Zane – companie care vinde
biciclete în Conneticut – produse în valoare de sub un dolar nu trebuie să le

67
plătească. Acest program îl costă pe comerciant mai puţin de 150 dolari pe an, dar îi
aduce clienţi mulţumiţi şi entuziasmaţi care revin adesea în magazin.
La relaţia unui ofertant cu clientul, contribuie pozitiv corelarea unei oferte de
servicii personalizate cu o ofertă de produse orientate spre nevoile clientului.
Exemplu. În domeniul bancar, se încearcă fidelizarea clienţilor prin oferirea
posibilităţii realizării unor operaţiuni bancare în afara orelor de ghişeu: Internet
Banking, aplicaţii mobile banking, ATM-uri etc.
Tabelul 9: Instrumente de fidelizare a clienţilor
Acţiunea Concentrarea pe
Concentrarea pe Concentrarea pe crearea de bariere
Domeniul interacţiune satisfacţie care să împiedice
aplicării migrarea
Politica de produs - Dezvoltarea - Oferte personalizate - Standarde tehnice
produselor împreună - Standarde de calitate speciale
cu clientul - Standarde privind - Servicii ce conferă
- Internalizare sau serviciile valoare adăugată
externalizare - Servicii suplimentare
- Design special al
produsului
- Garanţii privind
performanţa
Politica de preţ - Carduri de client (în - Garanţii legate de - Rabaturi şi bonusuri
cazul culegerii de preţuri - Preţuri diferenţiate
informaţii) - Formarea preţului - Preţuri privind
- Oferirea unei astfel încât clientul să pachetele de produse
reduceri sau a unui fie mulţumit - Stimulente financiare
produs la crearea unui - Carduri de client (în
cont pe un site sau la cazul acordării de
descărcarea unei rabaturi)
aplicații pe telefonul
mobil
Politica de - Direct mail şi email - Cluburi de clienţi - Emailuri şi scrisori
comunicare - Crearea de - Reviste pentru clienţi prin care se transmit
evenimente - Marketing prin informaţii
- Contacte proactive telefon personalizate,
cu clienţii - Marketing pe Internet valoroase pentru client
- Numere gratis - Gestiunea - Construirea unor
oferite clienţilor reclamaţiilor canale de comunicare
- Forumuri - Comunicare personală speciale
Politica de distribuţie - Jocuri pe Internet - Comenzi on-line - Abonamente
- Jocuri cu câştig - Vânzări pe bază de - Apropiere de
- Oferirea de mostre catalog domiciliul clientului
- Vizitarea fabricii - Livrarea directă - Alegerea
amplasamentelor
ţinând cont de client

În cazul politicii de preţ, sunt considerate prioritare următoarele măsuri:

Sistemele de rabaturi şi bonusuri presupun acordarea unor avantaje
financiare dacă sunt respectate unele condiţii cu scopul ridicării unor obstacole pentru
a împiedica pierderea clienţilor.
Exemplu. Multe companii de transporturi aeriene, Lufthansa cu Miles&More sau
Swissair cu Miles&More, oferă programe multizbor cu reduceri în funcţie de
numărul de kilometrii zburaţi. Programul „Friends Fly Free” al Frontier Airlines

68
merge până la îi acorda dreptul unei persoane care a cumpărat un bilet întreg de a fi
însoţită gratis de o altă persoană.
Stimulentele financiare presupun acordarea unor avantaje financiare cu
scopul de a ataşa clienţii de companie sau produsele ei.
Exemplu. Clienţii USB(United Bank of Switzerland) au posibilitatea ca în calitate
de membrii ai Key Club-ului să acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede
că un client beneficiază de un anumit număr de puncte la finalizarea unei operaţiuni
bancare. Pentru depunerea a 1000 franci elveţieni într-un cont clientul beneficiază de
un punct bonus. Pentru cumpărarea de acţiuni se pot acumula până la 10 puncte. La
acumularea unui număr stabilit de puncte acestea pot fi convertite în premii
atractive: bilete pentru concerte, achiziţii de produse sau zboruri gratuite.
Companiile de telefonie mobilă au programe similare.
Diferenţierea preţurilor presupune utilizarea unor preţuri diferite ca mărime
pentru aceeaşi ofertă în funcţie de diferite aspecte: cantitate, timp, loc, anumite
categorii de beneficiari etc. În cazul relaţiilor bazate pe contracte, acest instrument
poate conduce la rămânerea clienţilor la acelaşi ofertant datorită costului redus ca
urmare a continuării relaţiei.
Exemplu. Strategia de fidelizare a clienţilor la CFR Călători se bazează pe metoda
neliniară de formare a preţurilor. Călătorii plătesc pentru achiziţionarea unui card
(Cardul Tren Plus) de călătorie cu trenul, clasa întâia şi a doua, 110 lei pentru a
obţine reducerea cu 25% a preţului călătoriilor viitoare. Această înţelegere între
companie şi client este obligatorie prin semnarea unui contract (permite încadrarea
măsurii în categoria de fidelizare bazată pe contract). Funcţia neliniară preţ-vânzare
apare după cum urmează: în raport cu numărul kilometrilor de călătorie parcurşi se
instituie o funcţie liniară preţ-vânzare pentru clienţii cu card şi pentru clienţii fără
card. Clientul cu un comportament raţional va alege varianta cea mai favorabilă
(fără card) până la intersectarea celor două drepte (acolo unde reducerile însumate
obținute reprezintă 110 lei). Pe baza avantajelor financiare, la călătoriile care
depăşesc această valoare clientul va prefera varianta „cu card de călătorie”. Prin
agregarea celor două funcţii rezultă o funcţie neliniară pentru toţi clienţii.
Instrumentele politicii de preţ pot fi folosite pentru reducerea intenţiei de
migrare a clienţilor însă nu pot compensa o performanţă redusă în cazul celorlalte
elemente ale mixului şi nu pot contribui la crearea unei poziţii distincte a companiei.
Şi în cazul politicii de distribuţie pot fi folosite mai multe instrumente pentru a
furniza satisfacţie clienţilor şi pentru a-i fideliza. În cazul acestui element al mixului
de marketing, producătorii trebuie să folosească două categorii de măsuri de
fidelizare:
- Instrumentele destinate consumatorilor finali (instrumentele folosite pentru a
fideliza clienţii). Instrumentele destinate fidelizării clienţilor actuali presupun
introducerea unui sistem de gestiune a clienţilor cheie în cazul vânzării directe,
vânzării online sau a vânzării pe bază de catalog.
Acordarea exclusivităţii distribuţiei pentru o regiune mai mare contribuie
într-o măsură mare la fidelizare, deoarece distribuitorul poate obţine un avantaj
însemnat în regiunea respectivă. Chiar dacă un client este nemulţumit de ofertant, va

69
continua să apeleze la el deoarece în aria geografică respectivă nu mai este alt ofertant
(costurile achiziţionării – oboseală, timp, bani – de la alt ofertant pot fi o barieră
ridicată în calea migrării).
Exemplu. Un client care are o preferinţă pentru o anumită marcă de autoturisme
dezvoltată ca urmare a acţiunilor de comunicare ale producătorului, găseşte un
distribuitor cu drept de exclusivitate în oraşul său. Dacă acest client are o experienţă
neplăcută în relaţia cu comerciantul respectiv (în cazul reparării automobilului său),
el va trebui să determine dacă se merită oboseala şi consumul de timp pentru a vizita
alt distribuitor al mărcii respective din altă localitate. Dacă el percepe costul
migrării la un alt furnizor ca fiind foarte mare, este posibil să cumpere autoturismul
de la distribuitorul din localitate, chiar dacă experienţa anterioară legată de acesta
este negativă.
Distribuţia on line le permite producătorilor care nu au un contact direct cu
clienţii să folosească Internetul pentru a creşte satisfacţia clienţilor.
- Instrumentele destinate comercianţilor (instrumentele folosite pentru a-i
determina pe aceştia să implementeze acţiunile de ataşare folosite de către
producător).
Asigurarea unui nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor presupune evaluarea
partenerilor comerciali pentru a determina dacă aceştia sunt orientaţi spre nevoile
clientului sau nu.
Exemplu. În cazul Volkswagen distribuitorii sunt evaluaţi în raport cu mai multe
categorii de indicatori privind performanţa/rezultatele. Ei realizează analiza imaginii
distribuitorilor cu ajutorul unor chestionare aplicate clienţilor punând următoarele
întrebări:
- Aţi recomanda şi altor clienţi să apeleze la atelierul service al firmei?
- Veţi reveni pentru repararea autoturismului dvs. la acest distribuitor?
- Sunteţi dispus să cumpăraţi din nou o maşină de la acest distribuitor?
- Ţinând seama de experienţa dumneavoastră cu acest distribuitor, l-aţi recomanda şi
altor persoane pentru achiziţionarea unui autoturism nou?
O gestiune adecvată a programului de fidelizare a clienţilor presupune
oferirea unor programe de susţinere a distribuitorilor. Producătorul îşi poate
sprijini distribuitorii printr-o gamă largă de instrumente care merg de la îmbunătăţirea
aranjării produselor în magazin până la oferirea unor instrumente de gestiune a
activităţilor curente. Aceste măsuri îmbunătăţesc relaţia dintre producător şi
comerciant şi la o mai mare disponibilitatea a distribuitorilor de a aplica măsurile
propuse de producători.
Exemplu. Producătorul de computere Compaq urmăreşte fidelizarea accentuată a
distribuitorilor. Pentru aceasta el le oferă comercianţilor un pachet de servicii pentru
sprijinirea vânzărilor şi conducerea afacerii.
Politica de comunicare contribuie la fidelizarea clienţilor prin realizarea
următoarelor obiective: dezvoltarea unui dialog permanent cu clienţii (pentru a
contribui la formarea sau uneori la modificarea aşteptărilor clienţilor) şi difuzarea
unor informaţii care să îl asigure pe client că a făcut alegerea potrivită.

70
 Următoarele instrumente ale politicii de comunicare pot fi folosite pentru
dezvoltarea ataşamentului clienţilor faţă de companie:
Direct mailul presupune distribuirea unor materiale (scrisori, prospecte,
cataloage, pachete expediate prin curierat) cel mai adesea cu ocazia unor evenimente
importante: invitarea la anumite evenimente, ziua de naştere a clientului sau expirarea
contractului.
Exemplu. În cadrul unui club al clienţilor au fost identificate momente şi anumite
caracteristici de comportament critice la care membrii clubului au părăsit clubul mai
frecvent decât de obicei. Un moment critic îl constituie perioada imediat anterioară
expirării unui contract cu clauză de cantitate minimă obligatorie sau perioadă de
sfârşit de an. Comportamentele critice care pot prevesti o posibilă migrare sunt cele
de reclamare a unor probleme de livrare de către unul sau mai mulţi clienţi. În aceste
cazuri poate fi utilizat pentru menţinerea sau salvarea relaţiei cu clienţii.
Direct mailul poate fi folosit şi ca modalitate de abordarea personalizată a unui
client „stea”.
Exemplu. Pornind de la contextul competiţiei anuale din noiembrie pentru prima
sticlă de Beaujolais Primeur, s-a dezvoltat la firma Toyota ideea de a trimite fiecărui
client care a cumpărat un Lexus o sticlă personalizată de vin. Acest cadou a devenit
deosebit de apreciat deoarece clienţii posesori ai unui automobil Lexus au putut
savura vinul cu o zi înaintea începerii oficiale a campaniei de vânzare în magazine.
Ideea de bază a acestei acţiuni a fost de a transmite clienţilor care au cumpărat
Lexus sentimentul că se situează mereu cu un pas înaintea celorlalţi. Acţiunea de
fidelizare a avut ca rezultate importante construirea unei imagini pozitive, de
dinamism, ca şi iniţierea unei comunicări intense de la om la om.
Revistele clienţilor sunt publicaţii periodice ale producătorilor sau
comercianţilor care sunt oferite gratuit clienţilor (domeniul auto, servicii financiare,
mobilier, textile, cosmetică, metalurgie, transport aerian etc.).
Cardurile clienţilor le oferă întreprinderilor două avantaje majore:
posibilitatea iniţierii unui dialog personalizat şi culegerea de date privind modul în
care se comportă clienţii în procesul de cumpărare. De exemplu, în cazul
comercializării de produse alimentare se pot determina atât categoriile de alimente
cumpărate cât şi cantităţile.
Posibilitatea aplicării cu succes a acestui instrument presupune un anumit grad
de acceptare al acestuia de către clienţii actuali (dacă există un număr suficient de
ridicat de clienţi pentru a justifica emiterea lui), existenţa unei frecvenţe destul de
ridicată a contactelor dintre cele două părţi şi definirea unui avantaj suplimentar care
să incite clientul să folosească acest instrument.
Exemplu. Cardul Ikea Family oferă pe lângă posibilitatea de a plăti fără numerar şi
posibilitatea asigurării transportului gratuit pentru mobila nouă cumpărată,
posibilitatea achitării în rate a facturii, oferte speciale şi posibilitatea informării
asupra ofertei actuale a întreprinderii.
Asemenea carduri sunt folosite în comerţul cu amănuntul sau în cazul magazinelor
textile, de mobilă, în cazul farmaciilor etc.

71
 Cluburile de clienţi reunesc mai multe acţiuni de fidelizare (carduri, reviste şi
anumite evenimente) pentru a satisface mai multe nevoi ale clienţilor: nevoia de
socializare, de apartenenţă, prestigiu, statut şi autorealizare. Satisfacerea acestor nevoi
conduce la furnizarea unei valori mai ridicate către client şi la dezvoltarea
ataşamentului pe bază emoţională a clientului. Aceste cluburi oferă posibilitatea de a
crea o bază de date despre clienţi şi analizarea acesteia pentru identificarea
comportamentelor diferitelor categorii de clienţi.
Aceste instrumente pot lua diferite forme:
- Cluburile destinate clienţilor importanţi (Cluburi VIP oferite pe aeroporturi)
- Cluburile destinate tuturor clienţilor;
- Cluburile destinate clienţilor interesaţi de un anumit produs;
- Cluburile bazate pe beneficiile oferite clienţilor;
- Cluburile destinate clienţilor cu un anumit stil de viaţă.
Pentru ca un club să aibă succes, membrii trebuie să se caracterizeze printr-o
omogenitate ridicată şi tratarea distinctă a acestora (servicii distincte pe lângă oferta
de bază, personal instruit în relaţiile cu clienţii, gestiunea adecvată a resurselor,
investiţii).
Exemplu. Studiile realizate în acest domeniu au arătat că prin intermediul acestor
cluburi se obţine o mai bună cunoaştere a clienţilor, se pot promova noi modalităţi de
creştere a vânzărilor şi se realizează o mai bună diferenţiere faţă de concurenţă. În
plus, s-a stabilit că membrii cluburilor de clienţi dovedesc o rată ridicată a fidelităţii.
Totuşi studiile arată că acei clienţi care se înscriu în cluburi au o afinitate şi o
loialitate ridicată faţă de întreprindere, acesta fiind şi motivul pentru care se înscriu
şi implicit succesul clubului de clienţi în fidelizarea acestuia poate fi considerat
modest.
Acţiunile prin intermediul telefonului pot fi folosite după o campanie de
direct mail, email pentru a obţine o rată mai bună de răspuns sau pentru a realiza
cercetare privind satisfacţia clienţilor după achiziţionarea unui produs.
Exemplu. Studiile de piaţă ale companiei Volkswagen au arătat că folosirea activă a
telefonului poate contribui la sporirea intenţiei de revenire în vederea cumpărării.
Distribuitorilor Volkswagen li se recomandă să verifice telefonic dacă şi în ce măsură
clientul este mulţumit după cumpărarea unui automobil nou sau după o prestare de
serviciu. În cadrul unei asemenea acţiuni telefonice s-au obţinut următoarele
rezultate: comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactat telefonic, s-a
atins un nivel al intenţiei de revenire pentru cumpărare cu 23% mai mare decât
nivelul înregistrat la grupul de control.
Acţiunile desfăşurate prin intermediul Internetului (vezi suportul de curs
de la disciplina Strategii de marketing online) pot contribui pozitiv la creşterea
satisfacţiei clientului prin acordarea unor servicii speciale, prin posibilitatea culegerii
unor informaţii şi realizarea de cercetări de marketing on line. În schimb, Internetul
prin intermediul motoarelor de căutare, a site-urilor de comparare de preţuri şi a
sistemelor de distribuţie online reduce semnificativ costurile migrării pentru client.

72
 Crearea de evenimente presupune planificarea, organizarea şi realizarea unor
manifestări la care pot participa clienţii existând posibilitatea de a interacţiona în acest
fel cu ei. Aceste evenimente pot fi culturale, sportive, artistice sau „zilele companiei”.
Exemplu. Lanţul de magazine de bijuterii Chris a organizat pentru câteva sute de
clienţi un eveniment special cu motto-ul „Spaţiul cosmic”. Cu această ocazie, clienţii
au putut viziona, la sediul întreprinderii exponate ale NASA şi le-au putut adresa
întrebări astronauţilor NASA. Chiar şi mâncarea a fost adecvată acestui eveniment.
În cadrul unei acţiuni de fidelizare a clienţilor firma American Express şi-a invitat
clienţii la un program intitulat „Road Show” unde sunt prezentate cele mai noi
evoluţii în domeniul călătoriilor de afaceri. Vezi exemple de evenimente pentru clienţi
la https://blog.bizzabo.com/event-marketing-examples
Instrumentele descrise prezintă numeroase posibilităţi de susţinere a
activităţilor de fidelizare a clienţilor împărţite pe componentele mixului de marketing.
Pentru a obţine succesul în acţiunile de ataşare a clienţilor este necesar să fie alese
acele acţiuni care corespund cel mai bine nevoilor clienţilor şi integrarea acestora.
e) Intensitatea şi programarea în timp a ataşării clienţilor
Un aspect foarte important al dezvoltării ataşamentului clienţilor faţă de
companie, este stabilirea momentelor (data începerii, durata acţiunilor şi desfăşurarea
acestora) aplicării instrumentelor şi intensitatea acestora (aplicarea unei strategii
concentrare sau a unei strategii diferenţiate).
Exemplu. Punerea în practică a unei strategii integrate de fidelizare ar putea avea
următoarea configuraţie:
Iniţiator Dată Acţiuni
Producător 1.VII.2017 Înmânarea unui pachet Welcome-Package la livrarea autoturismului
Producător 1.III.2019 Expedierea unui email (sau a unei scrisori) de verificare privind modul
de comportare al maşinii iarna şi primăvara
Comerciant 11.V.2019 Expedierea unei felicitări cu ocazia zilei de naştere a clientului
Producător 1.VII.2019 Trimiterea unui chestionar cu privire la satisfacţia clientului asupra
produsului, la un an de la achiziţia autoturismului
Comerciant 1.VII.2020 Expedierea unei oferte de vânzare a unui model actual de autoturism
Comerciant 1.X.2020 Reamintirea faptului că trebuie efectuată revizia tehnică şi este informat
asupra gamei de produse
În acest exemplu este subliniată necesitatea corelării acţiunilor întreprinse de
producător cu cele ale comerciantului. Nerespectarea acestei cerinţe poate determina
nemulţumirea clientului şi chiar migrarea lui.
f) Strategii de cooperare în fidelizarea clienţilor
După ce aceste aspecte au fost stabilite, se recomandă să se determine dacă nu
este mai rentabilă cooperarea cu alte companii în vederea ataşării clienţilor. Aceasta
se recomandă în special atunci când consumatorii stabilesc o relaţie de dependenţă
între marca şi performanţa producătorului şi performanţa comercianţilor (în cazul
automobilelor şi al computerelor).
Exemplu. Necesitatea unei colaborări între producător şu comerciant poate observa
în cazul Clubului Volkswagen. Mulţi distribuitori ai acestei companii nu au fost
pregătiţi să suporte bonificaţia de 3% care urma să fie oferită clienţilor prin
intermediul Clubului. Unele cluburi mari de distribuţie au ameninţat că nu vor aplica

73
ansamblul strategiei de fidelizare al producătorului. Participarea distribuitorilor la
Clubul Volkswagen a fost în prima fază doar de 77%.
Evident, o strategie de colaborare integrată şi direcţionată corespunzător va
influenţa covârşitor aplicarea strategiei de fidelizare şi chiar reuşita companiei pe
termen mediu şi lung.

3.3. Controlul gestiunii fidelizării clienţilor

Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii presupun investiţii ridicate care vor genera

rezultate doar după câţiva ani. Eficacitatea gestiunii fidelizării clienţilor nu poate fi
apreciată cu ajutorul unor indicatori ca şi câştigul generat de investiţie, partea de piaţă
sau cifra de afaceri, deoarece fidelizarea clienţilor urmăreşte să crească valoarea mai
multor indicatori economici după o perioadă de timp.
Atunci când se urmăreşte determinarea rezultatelor acţiunilor de fidelizare
trebuie să se ţină cont de efectivitatea (măsura în case s-au obţinut rezultate)
gestiunii ataşării clienţilor (determinarea gradului de atingere a obiectivelor propuse
– determinarea mulţumirii clienţilor şi a fidelităţii lor) şi de eficienţa ataşării
clienţilor (costurile şi rezultatele gestiunii fidelizării clienţilor).
Determinarea gradului de satisfacţie şi al fidelizării clienţilor
Deoarece controlul efectivităţii acţiunilor de fidelizare trebuie surprindă atât
comportamentul actual cât şi intenţiile viitoare ale clienţilor trebuie să se utilizeze
următoarele categorii de indicatori:
a) Indicatorii care determină satisfacţia clienţilor ca proces psihologic şi
comportamentul intenţionat;
Un aspect important îl reprezintă determinarea scorurilor importanţei,
satisfacţiei şi performanţei pentru a determina care factori sunt consideraţi cei mai
importanţi de către consumatori, care este performanţa companiei şi care sunt factorii
care contribuie cel mai mult la satisfacţia generală a clientului. Un alt aspect
important în acest caz îl reprezintă determinarea relaţiilor de tip cauză-efect care pot
să apară între mulţumirea clienţilor şi fidelitatea lor.
Analiza satisfacţiei (satisfacţia faţă de diferitele aspecte ale ofertei, motivele
care generează satisfacţia şi satisfacţia totală), chiar dacă indică rezultate foarte bune,
nu este suficientă pentru a aprecia succesul marketingului relaţional. Această analiză
trebuind însoţită de analiza loialităţii clienţilor (intenţia de a repeta cumpărarea,
intenţia de a cumpăra şi alte mărci ale companiei, intenţia de a recomanda compania
şi produsele ei).
b) Indicatorii prin care se determină comportamentul actual al clienţilor.
Pentru o companie este foarte important să determine dacă intenţiile clienţilor
sunt puse în practică. În acest sens, se pot determina următorii indicatori:
Rata de revenire pentru cumpărare. Acest indicator se calculează ca raport
între vânzările realizate către clienţii actuali care au revenit şi vânzările companiei
într-o anumită perioadă. Aceste date pot fi folosite pentru a segmenta clienţii în

74
cumpărători noi şi tradiţionali şi pentru a determina cum vor fi repartizate resursele
companiei.
Exemplu. Marca Pitralon (after shave) a avut o rată de revenire pentru
cumpărare de 40% Proporţia vânzărilor datorate clienţilor care au revenit în totalul
vânzărilor a fost însă de 72%. Clienţii noi realizau doar 28% din vânzările totale.
Pierderea a 10% din clienţii fideli ar atrage o diminuare a vânzărilor mărcii cu 20%.
Vânzările realizate ca urmare a recomandărilor clienţilor şi rata
cumpărării încrucişate ne ajută să determinăm care sunt efectele asupra vânzărilor
datorate reclamei de la gură la gură pozitive (sunt mai greu de estimat) şi procentul
din vânzări datorat cumpărăturilor încrucişate ale clienţilor actuali.
Intensitatea cumpărărilor. Acest indicator surprinde numărul cumpărăturilor
efectuate de o persoană de la o anumită companie pe parcursul relaţiei cu aceasta.
Acest indicator este important deoarece arată nu doar faptul că un client se reîntoarce
la o anumită companie ci şi frecvenţa cu care face acest lucru.
Rata de penetrare urmăreşte să determine procentul din nevoile
consumatorului privind o anumită categorie de produse satisfăcute de către o
companie. Rata de penetrare poate indica comportamentul de achiziţie a produsului
faţă de un comerciant şi „indiferenţa” clienţilor faţă de concurenţă. Pentru a putea
calcula acest indicator trebuie determinate informaţii privind cantitatea de bunuri din
categoria respectivă necesară unui client într-o anumită perioadă.
Rata migrării. Acest indicator trebuie calculat frecvent pentru a vedea care
este tendinţa înregistrată. În cazul în care acest indicator se menţine constant şi în
special atunci când el creşte este necesară introducerea unor măsuri de fidelizare
suplimentare şi a unor măsuri de recâştigare a clienţilor.
Exemplu. Controlul fidelizării clienţilor este foarte important şi trebuie efectuat
regulat. În practica companiilor se constantă deficienţe în acest sens. Rezultatele unui
studiu privind fidelitatea clienţilor din Germania au arătat că o treime din firmele
intervievate realizează doar analize neregulate ale efectelor gestiunii fidelizării
clienţilor. (34% au admis că realizează controlul doar dacă este nevoie). Numai 22%
dintre companii desfăşoară controale anuale ale gestiunii fidelizării clienţilor. 16%
din întreprinderi controlează lunar efectul, 16% verifică trimestrial şi 13%
controlează semestrial efectele managementului gestiunii clienţilor.
Determinarea costurilor gestiunii relaţiei cu clienţii
Costurile gestiunii relaţiilor cu clienţii reprezintă sumele de bani care se
determinate de acţiunile de analiză, planificare, implementare şi control.
Costurile fidelizării clienţilor, în foarte multe cazuri, sunt costuri generale
deoarece nu pot fi repartizate exact pe activităţi sau produse. Aceste costuri, în raport
cu frecvenţa de apariţie, pot fi împărţite în costuri de implementare (apar când se
face o investiţie pentru introducerea unui sistem nou) şi costuri curente (determinate
de realizarea unor acţiuni într-o perioadă de timp).

75
Exemplu.
Tipuri de costuri Activităţi de fidelizare Departamente
Costuri determinate de Stabilirea şi verificarea Producţie şi verificarea
politica de produs standardelor de performanţă calităţii, Marketing,
Compartimentul responsabil
de reclamaţii
Costuri determinate de Cardurile de credit pentru Financiar, marketing
politica de preţ clienţi
Costuri determinate de Preluarea reclamaţiilor Compartimentul responsabil
politica de promovare de reclamaţii, Marketing,
Producţie şi verificarea
calităţii
Costuri determinate de Abonamente Marketing, Vânzare,
politica de distribuţie Aprovizionare, Logistică

Determinarea beneficiilor gestiunii relaţiei cu clienţii

O dificultate a gestiunii relaţiilor cu clienţii este faptul că este foarte greu să se
surprindă toate rezultatele acţiunilor de ataşare a clienţilor pentru ca apoi acestea să
poată fi raportate la costurile determinate de introducerea şi utilizarea acţiunilor
respective.
Beneficiile fidelizării sunt efectele care apar în urma acţiunilor de ataşare a
clienţilor. Aceste beneficii pot fi atât directe (rezultatele care apar ca urmare a
acţiunilor clienţilor care repetă cumpărarea şi care determină creşterea volumului
vânzărilor şi scăderea costurilor astfel încât se obţine un profit mai mare) cât şi
indirecte (rezultatele care nu sunt legate de acţiunile clienţilor, dar care produc
influenţe pozitive asupra rezultatelor – reacţii ale salariaţilor).
Beneficiile directe care pot să apară sunt:
Beneficii determinate de scăderea numărului de persoane care părăsesc
compania. Acestea apar ca urmare a menţinerii comportamentului actual al clienţilor
şi împiedicarea acestora să cumpere de la concurenţă generând venituri pentru
companie.
Beneficii ca urmare a vânzărilor încrucişate. Pe măsură ce o relaţie a unui
client cu o companie creşte, încrederea lui în companie va fi mai mare şi în plus va
cunoaşte mai bine oferta de bunuri şi servicii, existând şanse ca acesta să cumpere şi
alte produse ale companiei şi să accepte produsele noi introduse de aceasta pe piaţă
(în acest fel valoarea medie a cumpărăturilor efectuate creşte).
Beneficii ca urmare a reclamei pozitive de la gură la gură. Unii clienţi
satisfăcuţi comunică sentimentul de mulţumire familiei, prietenilor şi altor persoane.
Această reclamă conduce la dezvoltarea notorietăţii companiei, îmbunătăţirea
imaginii ei şi chiar la atragerea unor clienţi noi fără ca întreprinderea respectivă să
cheltuiască bani.
Beneficii datorate acceptării unor preţuri mai mari de către clienţi.
Datorită experienţelor pozitive pe care un client le are cu o anumită firmă, încrederea
lui în companie creşte determinând o dispoziţie ridicată a clienţilor de a suporta
preţuri mai mari.

76
 Beneficii din alte activităţi. Unele acţiuni de fidelizare pot genera încasări:
contribuţiile membrilor unui club sau încasările generate de anumite evenimente
speciale.
În figura următoare este prezentat un exemplu privind contribuţia pe care o au
programele de fidelizare a clienţilor la încasările companiei.

Profitul generat
de un client Venit din acceptarea
unor preţuri mai mari

Venit ca urmare a
reclamei de la gură la
gură

Venit determinat de
vânzările încrucişate şi
reducerea costurilor

Venit din creşterea

frecvenţei de
cumpărare

Profit de bază

1 2 3 4 5 6 7 Durată (ani)

Figura 9: Structura veniturilor pe măsura creşterii duratei relaţiei

Beneficiile indirecte care pot să apară sunt:

Beneficii aduse activităţii de informare: îmbunătăţirea calităţii dialogului cu
clienţii ca urmarea a acţiunilor de fidelizare. Pe măsura creşterii calităţii acestei relaţii
se poate apela inclusiv la cooptarea clientului în acţiunile de proiectare a noilor
produse.
Bariere în calea intrării pe piaţă. Ca urmare a acţiunilor eficiente de
fidelizare, clienţii devin mai nepăsători faţă de reclamele şi ofertele concurenţilor şi
deci intrarea unor noi concurenţi pe piaţă este mult îngreunată.
Creşterea productivităţii muncii angajaţilor. Introducerea acţiunilor de
marketing intern contribuie la obţinerea unor rezultate mai bune.
Datorită problemelor legate de măsurarea beneficiilor şi a costurilor acţiunilor
de fidelizare este necesară, în anumite cazuri, efectuarea unor analize suplimentare.
Model de analiza cost-beneficiu
În continuare este prezentată o modalitate de comparare a costurilor şi
beneficiilor luând în considerare doar beneficiile directe ale activităţii de fidelizare.
O asemenea analiză presupune obţinerea unor informaţii atât din surse interne
(bazele de date privind clienţii şi determinarea costurilor) cât şi sursele externe
(anchetele în rândul clienţilor privind satisfacţia faţă de ofertă, rezolvarea plângerilor,
acţiunile de comunicare etc.).

77
 Datele următoare sunt fictive şi se referă la o companie de telefonie mobilă.
Plecând de la aceste tipuri de informaţii se va încerca determinarea eficienţei
fidelizării clienţilor:
a) Determinarea costurilor fidelizării. În primul rând, trebuie determinate
costurile care apar ca urmare a implementării unui sistem de fidelizare a clienţilor.
Acestea sunt prezentate în figura următoare.
Date iniţiale
Date din baza de date privind clienţii În cazul folosirii În cazul inexistenţei
acţiunilor de fidelizare acţiunilor de fidelizare
Numărul de clienţi 2000000 1000000
Durata relaţiei de afaceri 10 ani 5 ani
Venitul mediu pe client pe an 120 U.M. 120 U.M.
Venitul mediu pe client dispus să accepte 125 U.M. 125 U.M.
un preţ mai mare
Numărul membrilor de cluburi 5000 -
Numărul clienţilor pierduţi 2% 2%
Numărul clienţilor noi datorat 1% 1%
recomandărilor

Date din sistemul de determinare al În cazul folosirii În cazul inexistenţei

costurilor acţiunilor de fidelizare acţiunilor de fidelizare
Investiţia în sistemul CRM 5000000 U.M.
Costul de personal 500000 U.M.
Costuri administrative şi de exploatare 250000 U.M.
Costuri de comunicare pentru fidelizare 550000 U.M.
Premii plătite clienţilor (20U.M./client/an) 2000000 U.M.
Costurile acţiunilor speciale şi 150000 U.M.
evenimentelor
Costuri generale 95000 U.M. 100000 U.M.

Date din anchetele privind clienţii În cazul folosirii În cazul inexistenţei

acţiunilor de fidelizare acţiunilor de fidelizare
Privind satisfacţia
Proporţia clienţilor mulţumiţi 70% 60%
Privind insatisfacţia
Proporţia clienţilor nemulţumiţi 30% 40%
Rata migrării 10% 30%
Privind intenţia de cumpărare
Rata cumpărărilor încrucişate 30% -
Disponibilitatea pentru un preţ mai mare 20% 18%
Privind comunicarea
Numărul partenerilor clienţilor mulţumiţi 7 7
Numărul partenerilor clienţilor 15 15
nemulţumiţi
Rata de recomandare din partea clienţilor 50% 30%
mulţumiţi
Rata avertizărilor de a nu cumpăra din 70% 80%
partea clienţilor nemulţumiţi

78
Calculul costurilor
Categorii de costuri Explicaţii Costuri pe an
Investiţia iniţială Amortizare liniară pe 10 ani 500000 U.M.
Costuri de fidelizare privind politica de Evenimente, anunţuri prospecte 1300000 U.M.
comunicare
Costuri de fidelizare privind politica de Rabaturi acordate ca bonusuri 2150000 U.M.
preţ
Costuri de oportunitate Datorită investiţiei în CRM nu e 500000 U.M.
realizată o acţiune promoţională.
Venitul nerealizate este de
500000 U.M.
Total costuri 4450000U.M.

79
 4

Gestiunea reclamaţiilor

În multe cazuri, orientarea spre client a unei companii este evidentă doar în
situaţii speciale. Atunci când un client depune o reclamaţie, dacă compania rezolvă
problema în mod favorabil pentru client, nemulţumirea acestuia se poate transforma în
satisfacţie şi relaţia cu clientul se îmbunătăţeşte. Gestiunea eficientă a relaţiilor cu
clienţii are un aport decisiv la dezvoltarea marketingului relaţional al companiei.

4.1. Conceptul de reclamaţie

Reclamaţia reprezintă exprimarea nemulţumirilor clienţilor aduse la

cunoştinţa unei companii sau organizaţii atunci când clientul consideră problema
suficient de presantă. Gestiunea reclamaţiilor reprezintă ansamblul măsurilor de
analiză, planificare, implementare şi control pe care o companie le pune în practică
pentru a soluţiona nemulţumirile clienţilor atunci când acestea sunt exprimate sub
forma reclamaţiilor.
Clienţii nemulţumiţi pot acţiona în mai multe feluri: pot să aibă un
comportament pasiv, pot schimba ofertantul, pot depune o plângere sau pot relata altei
persoane experienţa negativă avută cu o marcă sau cu o companie.
Conceptul de bază care orientează activităţile de gestiune a reclamaţiilor este
de a răspunde reclamaţilor clienţilor astfel încât nemulţumirea clienţilor să fie
transformată în satisfacţie.
Restabilirea satisfacţiei contribuie în mod direct la creşterea fidelităţii
clientului. Studiile arată diferenţe importante între scorurile satisfacţiei şi fidelităţii ale
clienţilor care depun reclamaţii şi ale celor care nu depun reclamaţii.
Exemplu. Un studiu efectuat în cazul comerţului cu haine a arătat că în cazul
clienţilor care au depus o reclamaţie iar aceasta a fost soluţionată indicii de
satisfacţie şi fidelitate au avut valoarea 80.7 respectiv 85. în cazul clienţilor care nu
au depus reclamaţii scorurile au fost 74,6 şi respectiv 81,2. Aşadar, un management
activ al reclamaţiilor conduce la îmbunătăţirea semnificativă a satisfacţiei şi
fidelităţii clienţilor.
Satisfacţia privind soluţionarea reclamaţiilor este sentimentul care este
obţinut în urma procesului complex de analiză a informaţiilor prin care se compară
modul de rezolvare a reclamaţiei de către companie cu aşteptările pe care le are un
client în privinţa gestiunii reclamaţiei de către o companie. Dacă problema este
rezolvată rapid şi dacă atitudinea faţă de client este amabilă se va îmbunătăţii intenţia
de a recumpăra, compania va fi percepută ca fiind interesată de client şi va creşte
numărul persoanelor nemulţumite care depun o reclamaţie, va scădea numărul

80
persoanelor care renunţă la compania respectivă şi se vor evita efectele reclamei
negative de la gură la gură.
Exemplu. În legătură cu relaţia dintre satisfacţia privind soluţionarea reclamaţiilor
şi migrarea clienţilor, un studiu din domeniul asigurărilor a demonstrat că clienţii
foarte mulţumiţi de modul de rezolvare a reclamaţiilor au întrerupt relaţia de afaceri
în proporţie de numai 5%, în timp ce, clienţii nemulţumiţi de rezolvarea reclamaţiilor
au migrat la alţi ofertanţi în proporţie de aproape 50%.
Este foarte important să se determine ponderea clienţilor nemulţumiţi care nu
se plâng. Persoanele nemulţumite care nu depun o reclamaţie au spus că acţionează
astfel din mai multe motive: aceste acţiuni presupun un timp ridicat, incertitudinea
privind adresantul reclamaţiei, credinţa că reclamaţia nu va fi rezolvată favorabil.
Toate companiile ar trebui ca pe lângă acţiunile folosite pentru gestiunea reclamaţiilor
să introducă proceduri pentru a determina clienţii care vor să renunţe la companie.
Exemplu. Compania Volkswagen se ghidează în gestiunea reclamaţiilor după
următoarele valori orientative:
- din 26 de clienţi nemulţumiţi doar unul face reclamaţie.
- în medie, experienţele negative trăite de un client sunt transmise la 9-10 persoane în
mediul offline și respectiv la zeci, sute sau chiar mii în mediul online.
- clienţii mulţumiţi de modul în care le-a fost rezolvată reclamaţia comunică acest
lucru altor 5 persoane în mediul offline.
Un scop important al gestiunii reclamaţiilor este reprezentat de determinarea
a cât mai multe informaţii privind punctele slabe ale companiei şi ofertei ei din
punctul de vedere al cumpărătorilor. Alte obiective ale gestiunii reclamaţiilor sunt:
reducerea costurilor acţiunilor de rezolvare a reclamaţiilor şi reducerea costurilor
determinate de defecte şi erori.

4.2. Procesele gestiunii reclamaţiilor

Pentru a avea o activitate eficientă de gestiune a reclamaţiilor trebuie stabilite

foarte exact sarcinile care trebuie îndeplinite. Acestea se pot împărţi în trei categorii:

Stimularea clienţilor nemulţumiţi să depună reclamaţii

Se referă la toate activităţile pe care le întreprinde compania pentru a-i
determina pe clienţii nemulţumiţi să îşi exprime insatisfacţia printr-o reclamaţie.
Aceste acţiuni presupun crearea condiţiilor necesare uşurării depunerii reclamaţiei şi
educarea personalului pentru a înţelege importanţa reclamaţiilor.
Stimularea reclamaţiilor presupune abordarea următoarelor aspecte:
Determinarea canalelor de depunere a reclamaţiilor
Compania are mai multe variante de culegere a reclamaţiilor: verbal, în scris,
telefonic sau online. Alegerea între aceste variante depinde de ramura din care face
parte compania şi cultura care există în cadrul acesteia. De exemplu, reclamaţiile

81
verbale se depun cu o frecvenţă mai ridicată în domeniul serviciilor, în timp ce
reclamaţiile scrise sau telefonice sunt mai frecvente în cazul bunurilor. Depunerea
reclamaţiilor online este caracteristică tuturor domeniilor.
Canalele verbale sunt accesibile şi presupun chestionarea directă a clienţilor
de către angajaţii companiei. Acestea au avantajul că pot culege foarte repede şi
eficient nemulţumirile clienţilor. Pentru a nu crea senzaţia de simplă amabilitate se
recomandă abordarea clienţilor cu întrebări de genul „Cum am putea îmbunătăţi
prestaţia noastră? Aveţi o propunere?”.
Pe lângă această formă de stimulare a depunerii verbale a reclamaţiilor se pot
organiza paneluri ale clienţilor.
Exemplu. Compania IKEA, specializată în comercializarea mobilei, foloseşte încă din
anul 1986 această formă. În acest sens, de trei ori pe an sunt invitaţi clienţi în
întreprindere pentru a discuta despre oferta de produse şi servicii. Selecţia invitaţilor
potriviţi se face ţinând cont de formularele speciale şi reclamaţiile primite de la
clienţi. Aceste paneluri sunt conduse de o persoană din conducere pe baza unui ghid.
Canalele scrise presupun folosirea unor formulare speciale de culegere a
opiniilor. Pentru acest scop se folosesc formulare standardizate care sunt amplasate în
locuri accesibile şi vizibile din companie, pe care clientul poate să completeze opinia
sau observaţiile sale. Pentru stimularea depunerii în scris a reclamaţiilor, de multe ori,
se folosesc premii sau stimulente materiale.
Exemplu. O bancă americană a oferit fiecărui client care s-a plâns în scris de
serviciile ei un premiu de un dolar. Rezultatul băncii a depășit aşteptările – s-au
înregistrat mai mult de 7000 de reclamații depuse în scris.
Canalele telefonice sunt folosite de către multe întreprinderi. Culegerea
telefonică a reclamaţiilor are mai multe avantaje faţă de consemnarea în scris a
reclamaţiilor. Prin posibilitatea de comunicare telefonică gratuită se reduce consumul
de timp al clientului pentru înaintarea reclamaţiei. Din punct de vedere al companiei
este posibilă tratarea rapidă şi personalizată a reclamaţiei la costuri rezonabile.
În acest fel pot fi identificate mai rapid şi înlăturate mai uşor, comparativ cu
metoda cercetărilor de marketing, deficienţele în prestarea serviciilor sau în
distribuţie.
Exemplu. La centrul de apeluri telefonice (Call Center) al concernului Henkel se
primesc anual circa 80000 de apeluri din partea consumatorilor. Henkel a aflat, de
exemplu, despre deficienţe în distribuţie la un anumit produs, ca urmare a apelului
telefonic din partea a 40 de consumatori care au solicitat includerea în asortimentul
supermagazinului local a unui produs anticalcar. De asemenea, ca urmare a apelurilor
la telefonul pus la dispoziţia clienţilor s-a stabilit că pachetele de trei kilograme cu un
anumit detergent sunt greu de transportat din cauza mânerului subdimensionat.
Canalele on-line au crescut ca importanţă ca urmare a dezvoltării tehnologiei
IT, a Internetului şi a tehnologizării rapide a companiilor. Acest canal are avantajul
economiei de personal şi primirii mai rapide a reclamaţiilor. Printr-un sistem eficient
de repartizare al reclamaţiilor acestea pot ajunge direct la persoana responsabilă cu
tratarea lor.

82
 Informarea clienţilor privind canalele de depunere a reclamaţiilor
Cea de-a doua problemă a stimulării reclamaţiilor o constituie comunicarea
către solicitanţi a soluţiilor operaţionale pentru transmiterea sesizărilor şi
reclamaţiilor. De regulă, se recurge la măsuri adecvate în cadrul reclamei clasice ca,
de exemplu, indicaţii în cadrul publicității
tipărite, online sau spoturilor televizate,
dar şi la precizări înscrise pe ambalajul
produselor, pe corespondenţa şi
documentele firmei etc.
Exemplu. Midland Bank din Marea
Britanie a pus la dispoziţia clienţilor în
toate filialele sale broşuri cu titlul „How to
complain about Midland Bank Services”.
Pe site-ul MindTools se oferă posibilitatea
câştigării unui voucher de 50$ la
depunerea unei sugestii sau la semnalarea
unei probleme.
Anterior măsurilor de comunicare pentru stimularea reclamaţiilor este
necesară planificarea capacităților şi alocarea resurselor corespunzător solicitărilor
probabile ale canalelor de transmitere a reclamaţilor şi timpului de muncă impus de
rezolvarea acestora. Aceasta devine importantă în special în cazul nemulţumirilor care
apar ca urmare a suprasolicitării canalelor de reclamaţii din cauza timpului lung de
aşteptare. În aceste cazuri este posibil ca procesul de depunere a reclamaţiei să fie
abandonat înaintea depunerii reclamaţiei.
Pe lângă măsurile continue de depunere a reclamaţiilor pot fi folosite şi măsuri
punctuale pentru stimularea depunerii de reclamaţii pe termen scurt sau într-o anumită
perioadă.

Preluarea reclamaţiilor
Se referă la acţiunile sistematice de culegere a informaţiilor privind
reclamaţiile şi la stabilirea comportamentului adecvat al personalului care primeşte
aceste reclamaţii sub formă verbală.
În acest caz trebuie stabilite următoarele aspecte:
Alocarea responsabilităţii primirii reclamaţiilor
Responsabilitatea reclamaţiilor depinde de modul de organizare al companiei
(în cazul companiilor descentralizate – lanţ de distribuţie – cel care primeşte
reclamaţia e responsabil şi de rezolvarea ei – cel care primeşte reclamaţia trebuie să
aibă şi competenţă decizională) şi de tipul de canal folosit pentru primirea
reclamaţiilor (în cazul reclamaţiilor verbale cel care primeşte reclamaţia de obicei e
responsabil şi de rezolvarea ei).
Exemplu. La Rank Xerox se aplică principiul Complaint Ownership. Fiecare salariat
al companiei care primeşte o reclamaţie devine automat responsabil pentru
consemnarea, analiza şi rezolvarea ei.

83
 În cazul companiilor în care transmiterea şi preluarea telefonică sau în scris a
reclamaţiilor sunt dominante, responsabilitatea pentru consemnarea reclamaţiilor este
alocată unui compartiment central de reclamaţii, care poartă denumirea de serviciu
cu clienţii. Practica în privinţa organizării gestiunii reclamaţiilor arată că este posibilă
combinarea tratării centralizate a reclamaţiilor cu tratarea descentralizată.
Comportamentul personalului în cazul primirii de reclamaţii
Acest comportament trebuie stabilit pentru persoanele care intră în contact cu
cei care depun reclamaţii deoarece gradul de satisfacţie a clienţilor care depun
reclamaţii este influenţat în foarte mare măsură de modul în care este preluată
reclamaţia. Atunci când se primesc reclamaţii se recomandă:
- un comportament amabil,
- transmiterea sentimentului că sesizarea este luată în serios,
- rezolvarea imediată a reclamaţiei sau cel puţin transmiterea urgentă către
factorii responsabili,
- confirmarea în scris a primirii reclamaţiei;
- clientului i se va asigura un interlocutor direct din partea companiei;
- prezentarea persoanei responsabile cu soluţionarea reclamaţiei;
- prezentarea termenului până la care va fi soluţionată reclamaţia.
Adoptarea comportamentului corect poate fi realizată prin stagii de formare şi
pregătire. De multe ori, se foloseşte metoda interpretării de roluri pentru a vedea
modul în care aceştia rezolvă aspecte legate de reclamaţii.
Informaţiile care trebuie culese în procesul de primire a reclamaţiilor
În acest caz trebuie stabilită modalitatea cea mai bună de înregistrare a
conţinutului reclamaţiei. Este foarte important să fie culese cel puţin următoarele
informaţii: problema sesizată, persoana care face reclamaţia şi obiectul reclamaţiei.
De aceea, trebuie să se stabilească o formă standardizată de înregistrare a conţinutului
reclamaţiilor. De obicei sunt folosite formulare predefinite în cazul reclamaţiilor
scrise sau câmpuri predefinite în cazul reclamaţiilor on-line.
Este foarte important ca în companie să se introducă un sistem informatizat
care să permită înregistrarea, transmiterea şi valorificarea informaţiilor din
reclamaţiile clienţilor. În acest caz timpul de rezolvare se reduce foarte mult. De
exemplu, prin utilizarea unui sistem informatizat de gestiune a reclamaţiilor Rank
Xerox rezolvă peste 50% din reclamaţii în maxim 48 ore.

Abordarea şi rezolvarea plângerilor

Presupune punerea în practică a măsurilor destinare remedierii prejudiciului.
Aceste măsuri cuprind:
Analiza motivelor pe care se bazează reclamaţia. Aceste măsuri urmăresc
să determine factorii care au declanşat reclamaţia. În acest scop, trebuie să se
determine dacă reclamaţia a fost determinată de factori care ţin de companie sau de
factori externi acesteia (în cazul în care e vorba de clienţi care au rezervat camere la
un hotel aşezat într-un loc liniştit vor apărea reclamaţii dacă liniştea este tulburată de
lucrări de reabilitare a infrastructurii). Pentru ca reacţia companiei la reclamaţii să fie

84
cât mai adecvată este nevoie să fie realizată o descriere cât mai cuprinzătoare şi
detaliată a cauzelor reclamaţiei.
Transmiterea informaţiilor departamentelor responsabile. Aceste măsuri
apar doar atunci când responsabilităţile de primire şi tratare a reclamaţiilor nu sunt
bine prestabilite şi trebuie să se verifice cui îi va fi trimisă reclamaţia. Controlul
duratei procesului de rezolvare a unei reclamaţii poate fi realizat, de exemplu, printr-
un sistem intern care sesizează conducerea companiei atunci când standardele de
rezolvare a reclamaţiei au fost depăşite.
Stabilirea acţiunilor de rezolvare a reclamaţiei. În acest caz se stabileşte
forma compensaţiei şi termenul de rezolvare a acesteia. O dată cu formularea
reclamaţiei, începe din partea clientului o perioadă în care aşteaptă o reacţie din partea
companiei. Dacă este depăşit termenul considerat de către client ca fiind acceptabil,
şansele companiei de a restaura satisfacţia clientului scad considerabil. Cercetările
întreprinse au arătat că majoritatea persoanelor se aşteaptă ca o reclamaţie să fie
rezolvată în maxim şapte zile de la depunerea ei.
Din punct de vedere al comunicării, o companie trebuie să trimită
reclamantului o confirmare de primire a reclamaţiei şi/sau a unei informări
intermediare. În continuare, firma trebuie să decidă dacă este cazul să acorde o
compensaţiei standardizată sau una personalizată. Primul caz apare în special în cazul
reclamaţiilor cele mai frecvente şi care nu au avut un impact foarte mare asupra
clientului. Această reacţie este foarte avantajoasă pentru că poate fi aplicată imediat şi
costurile administrative sunt reduse.
Exemplu. În cazul lanţului McDonald’s fiecare vânzător este instruit în cazul
în care un client reclamă că hamburgerul este rece să-l înlocuiască imediat cu unul
proaspăt preparat.
O reacţie individualizată se recomandă atunci când reclamaţia se referă la o
problemă dificilă, condiţiile şi situaţia nu sunt compatibile cu alte cazuri sau
reclamaţii sau atunci când reclamantul are o importanţă foarte mare în portofoliul de
clienţi al firmei.
Exemplu. Dacă un client s-a îmbolnăvit din pricina consumului unui anumit
produs, este nepotrivit ca ofertantul să trimită clientului o scrisoare standard şi un
cupon pentru înlocuirea produsului.
În final, trebuie să se comunice clientului modul în care a fost soluţionată
reclamaţia. De regulă, aceasta se realizează prin informarea scrisă, care va conţine o
scurtă analiză a incidentului reclamat şi comunicarea ofertei de compensare a
întreprinderii. În principiu, se poate recurge la compensaţii financiare (returnarea
contravalorii produselor, acoperirea daunelor sau acordarea unei reduceri de preţ), la
compensaţii materiale (înlocuirea produsului, repararea gratuită sau compensarea
daunei printr-un cadou personalizat) sau la compensaţii nemateriale (scuze oficiale
sau explicaţii privind factorii care au determinat reclamaţia).
De multe ori, în cazul măsurilor compensatorii, pentru a obţine satisfacerea
clientului nu este atât de importantă valoarea ofertei financiare sau materiale, cât
modul de reacţie la reclamaţie.

85
 Dacă gestiunea reclamaţiilor este văzută ca o componentă a strategiei de
marketing relaţional, conducerea companiei trebuie să proiecteze şi să implementeze
sisteme adecvate de gestiune a reclamaţiilor cu ajutorul cărora pot fi îndeplinite
obiectivele manageriale. O soluţie este implementarea unui sistem informatic prin
care se coordonează şi se controlează ansamblul domeniilor gestiunii reclamaţiilor.

4.3. Eficienţa gestiunii reclamaţiilor

Un motiv al numărului redus de companii care au implementat sisteme

complexe de gestiunea a reclamaţiilor este greutatea determinării eficienţei acestor
activităţi. Problema cea mai mare în determinarea eficienţei gestiunii reclamaţiilor
constă în exprimarea cantitativă a beneficiilor aduse de aceste acţiuni.

Costurile gestiunii reclamaţiilor

Cuprind valoarea consumurilor de bunuri sau servicii pentru implementarea şi
realizarea gestiunii reclamaţiilor în companie. Aceste costuri pot fi clasificate din mai
multe puncte de vedere. Din punct de vedere al naturii factorilor de producţie utilizaţi
sau a serviciilor există următoarele categorii: costuri de personal, costuri
administrative, costuri cu mijloacele materiale, costuri de comunicare, costuri cu
serviciile şi costuri de realizare a gestiunii reclamaţiilor. Din punct de vedere al
momentului apariţiei costurilor se poate face distincţia între costurile de investiţii şi
costurile de exploatare (curente) ale gestiunii reclamaţiilor. Din punct de vedere al
conţinutului procesului de gestiunea al reclamaţiilor avem următoarele categorii:
costurile stimulării reclamaţiilor, costurile primirii reclamaţiilor, costurile procesării
reclamaţiilor, costurile reacţiei la reclamaţii şi costurile controlului reclamaţiilor.
Tabelul 10: Categorii de costuri ale gestiunii reclamaţiilor
Categorii de costuri Exemple de activitate Factor primar de costuri
Costurile stimulării Proiectarea inserţiilor Costuri de comunicare
reclamaţiilor publicitare
Prezentări pe Internet
Broşuri
Costurile primirii Stagii de pregătire Costuri de personal
reclamaţiilor Formatori externi
Info-Center
Costurile procesării Sistemul de preluare Costuri administrative şi de
reclamaţiilor Formularul de înregistrare personal
Costurile reacţiei la Ofertele de compensare Costuri administrative şi de
reclamaţii Cadouri realizare
Scrisori
Costurile controlului Sisteme de control Costuri de personal şi resurse
reclamaţiilor Programe de analiză materiale

Problema cea mai mare în cazul exprimării gestiunii reclamaţiilor este

reprezentată de repartizarea pe categorii de costuri.

86
 Beneficiile gestiunii reclamaţiilor
După stabilirea categoriilor de costuri ale gestiunii reclamaţiilor, este necesară
identificarea categoriilor de beneficii ale gestiunii reclamaţiilor. Cuantificarea
beneficiilor este dificilă deoarece aspecte calitative privind efectele favorabile ale
gestiunii reclamaţiilor trebuie exprimate prin indicatori valorici cum ar fi volumul
vânzărilor.
Gestiunea reclamaţiilor conduce la următoarele efecte pozitive:
Efecte privind informaţiile. Prin analiza şi valorificarea informaţiilor
conţinute în reclamaţiile depuse apar beneficii în două direcţii. O categorie de efecte
favorabile de natură informaţională apare atunci când, pe baza informaţiilor din
reclamaţii, se iniţiază procese de restructurare care au ca efect o reducere de costuri
(de exemplu, dacă pe baza acestor informaţii se realizează optimizarea ofertei şi
aceasta are consecinţa eliminării daunelor plătite clienţilor pentru produsele
necorespunzătoare). Un efect de creştere a vânzărilor poate să apară atunci când, de
exemplu, informaţiile furnizate prin reclamaţiile clienţilor generează inovări de succes
în domeniul produselor şi serviciilor.
Exemplu. Polaroid a folosit informaţiile din reclamaţiile clienţilor la îmbunătăţirea
produselor şi dezvoltarea amabilităţii personalului, obţinând o creştere a vânzărilor.
Efecte privind atitudinea. Prin atitudine se înţelege, în general,
disponibilitatea învăţată, relativ durabilă a clientului de a reacţiona consistent, pozitiv
sau negativ, la anumiţi stimuli din mediu. Atitudinile negative ale clienţilor care apar
ca urmare a unei prestaţii insuficiente ale unei companii pot fi influenţate de
experienţa trăită în legătură cu reacţia companiei la reclamaţiile sale.
Exemplu. După o deficienţă majoră în serviciile sale, Club Mediteranee a reuşit să
determine o atitudine pozitivă a clienţilor faţă de companie printr-un comportament
orientat în mod deosebit spre clienţi. După un zbor deosebit de dificil cu o întârziere
de peste 10 ore şi numeroase defecţiuni, turiştilor veniţi în concediu le-a fost oferită,
pe cheltuiala clubului, o mare petrecere cu muzică, şampanie şi bufet. Acest
eveniment surprinzător şi agreabil a impresionat puternic clienţii, contribuind la
orientarea pozitivă a atitudinii lor faţă de serviciile clubului.
Efecte favorabile privind comunicarea. Dacă clientul percepe procesul de
rezolvare a reclamaţiei ca fiind adecvat, orientat spre satisfacerea clientului, şi este
mulţumit de reacţia rapidă şi competentă a companiei la reclamaţia sa, va comunica
mai departe, prietenilor şi membrilor de familie, experienţa trăită. Prin gestiunea
reclamaţiilor poate fi declanşată reclama pozitivă de la gură la gură.
Efecte favorabile privind fidelizarea. Un beneficiu extrem de important al
gestiunii reclamaţiilor este fidelizarea clienţilor (vezi capitolul anterior). Se poate
vorbi de o fidelizarea clientului de fiecare dată când se împiedică migrarea unui client
şi se determină revenirea clientului pentru cumpărături.

87
 5

Păstrarea datelor şi extragerea tiparelor

5.1. Definiţii şi caracteristici

Extragerea tiparelor (data mining) în activităţile de marketing reprezintă

extragerea unor informaţii inteligibile şi acţionabile, care erau necunoscute anterior,
dintr-un volum foarte mare de date şi folosirea acestora pentru fundamentarea şi
implementarea deciziilor de afaceri, inclusiv a strategiilor şi tacticilor de marketing şi
măsurarea succesului lor.
Conform definiţiei extragerea tiparelor presupune următoarele:
Extragerea informaţiilor. În trecut, metodele dezvoltate pentru analiza şi
interpretarea datelor erau aplicate pe volume mici de date. În prezent, datorită
dezvoltării tehnologiei IT, metodele existente permit analiza unui volum foarte mare
de date.
Volum ridicat de date. O caracteristică fundamentală a datelor în cazul
companiilor care aplică marketingul relaţional este volumul ridicat.
Exemplu. Milioane de indivizi, aflaţi în mii de locuri diferite pot efectua sute de
tranzacţii, într-o perioadă scurtă de timp, rezultând astfel miliarde de evenimente
care pot fi înregistrate. De exemplu, un client poate în cazul unei vizite la un
supermagazin să cumpere 60 de produse iar la următoarea vizită încă 50. Lanţurile
de supermagazine care acţionează la nivel naţional pot să aibă sute de mii de
asemenea clienţi. Aceste tranzacţii generează sute de milioane de date în fiecare
săptămână. Urmărirea şi înţelegerea comportamentului consumatorului presupune
construirea unor sisteme operaţionale complexe şi sofisticate. Astfel de sisteme sunt
folosite de organizaţii foarte mari cum sunt băncile, companiile de asigurări,
companiile aeriene, companiile de telecomunicaţii, companiile producătoare de
bunuri etc.
Modalităţile de prelucrarea a unui volum ridicat de date au apărut recent.
Uneori, volumul ridicat de date nu apare ca urmare a unui număr ridicat de tranzacţii
sau a unui număr foarte mare de clienţi, ci ca urmare a culegerii datelor pe o perioadă
mai lungă de timp.
Formularea strategiilor pentru gestiunea clienţilor, produselor, punctelor de
desfacere poate fi susţinută printr-o mai bună înţelegere a activităţilor trecute şi
prezente ale clienţilor. În unele cazuri, strategiile companiilor sunt aproape în
întregime bazate pe analize sofisticate ale comportamentului trecut (pe pieţele
financiare, ţintirea în cazul campaniilor de mailing/emailing).
Exemplu. O companie de asigurări poate să analizeze portofoliul de clienţi şi
istoricul recent al tranzacţiilor pentru a determina profilul tipic de consumatori care

88
cumpără o poliţă de asigurare însă nu o mai reînnoiesc. Acest grup poate fi evaluat
pentru a i se determina atractivitatea.
Strategiile de marketing relaţional pot urmări prevenirea renunţării la
produsele sau serviciile companiei sau chiar recâştigarea clienţilor care au renunţat
la companie. Din acest exemplu se pot observa următoarele aspecte:
- Există o problemă importantă care trebuie rezolvată. Clienţii care nu
reînnoiesc poliţa de asigurare generează costuri ridicate, în termeni de marketing,
vânzări, comisionul agenţilor şi administrarea poliţei. Asemenea costuri pot diminua
considerabil profitul obţinut. Dacă poliţa nu este reînnoită costurile nu pot fi
recuperate mai târziu. Desigur, în cazul în care poliţa este păstrată o perioadă lungă
de timp, există un risc mai ridicat ca această poliţă să fie plătită.
- Este un mediu cu foarte multe informaţii. Companiile de asigurări folosesc
baze de date mari pentru gestiunea operaţiunilor şi menţinerea unor informaţii
complexe despre clienţi privind produsele cumpărate şi natura cererilor. Aceste baze
de date sunt stocate de multe ori pe servere diferite, în sisteme de operare diferite şi
pe arhitecturi de baze de date care sunt incompatibile. Eliminarea acestor neajunsuri
poate fi realizată prin folosirea tehnicilor de păstrare a datelor (data warehousing).
Uneori datele necesare pentru rezolvarea unor probleme nu se află în interiorul
companiei şi este necesară folosirea unor date din surse publice sau din surse
complementare. Datele curente sunt de cele mai multe ori suficiente ca bază de
pornire, însă în viitor vor fi necesare date suplimentare pentru a sprijini strategiile
pentru noii clienţi.
- Există mijloacele necesare pentru modificarea situaţiei existente. Dacă se
determină că tiparul clienţilor care nu reînnoiesc poliţa de asigurare este legat
puternic de alţi factori, trebuie să fie luate măsuri adecvate. De exemplu, numărul
persoanelor care nu reînnoiesc poliţa poate fi mai ridicat în anumite zone geografice
unde agenţii altor companii pot fi mai activi. Sau poate fi legat de factori
demografici: vârstă sau grupul social. Sau poate fi legat de factori economici:
şomajul şi rata dobânzii care afectează capacitatea de plată a oamenilor. Dacă aceşti
factori pot fi identificaţi, compania de asigurări poate pune în practică acţiunile
necesare pentru corectarea situaţiei: îmbunătăţirea activităţii de ţintire, pregătirea
mai bună a angajaţilor (acţiuni de marketing intern), introducerea unor produse
adecvate profilurilor consumatorilor, acordarea de stimulente unor anumite grupuri
de consumatori pentru a stimula reînnoirea poliţelor.

5.2. Motivele folosirii metodelor de extragere a tiparelor în MkR

Scopul identificării tiparelor este înţelegerea tiparelor de comportament din

cadrul pieţei pentru a permite obţinerea unor beneficii cuantificabile care apar ca
urmare a modificărilor în comportamentul consumatorilor sugerate de aceste analize.
Acest obiectiv presupune: aflarea unor realităţi necunoscute despre comportamentul
persoanelor şi obţinerea răspunsului la anumite întrebări (de exemplu întrebări
legate de previziuni).

89
 Perspectivele nu pot fi stabilite înaintea ca analizele de extragere a tiparelor să
fie pornite, deoarece acestea determină ce poate fi făcut. În plus, nu trebuie
supraestimată capacitatea companiei de a se schimba: bugetele de marketing pot să fie
stabilite pentru anul în curs şi implicit şi acţiunile care se vor pune în practică;
acţiunile promoţionale noi ar putea să le decaleze pe cele existente etc.
Atunci când se hotărăşte dacă se vor folosi aceste analize, trebuie să se decidă
cum vor fi folosite rezultatele pentru a susţine politicile de marketing. Multe
proiecte de extragere a tiparelor au fost puse în practică de departamentul IT şi deşi au
condus la rezultate interesante nu s-a pus în practică nici o acţiune. Companiile care
au baze de date privind clienţii de dimensiuni mari, care au o anumită stabilitate în
privinţă personalului de marketing şi a furnizorilor de servicii de marketing, ar trebui
să aibă cunoştinţe foarte bune despre clienţi ca urmare a acumulării experienţei în
rândul personalului şi al rapoartelor trecute. De obicei, analizele de extragere a
tiparelor confirmă aceste cunoştinţe dar adaugă dimensiuni cantitative şi practice noi:
determinarea mărimii unui anumite segment, identificarea clienţilor care fac parte din
segmentul respectiv etc.
Aceste analize pornesc de la ideea că întreprinderile care aplică marketingul
relaţional au un volum impresionant de informaţii pe care nu le exploatează la
potenţialul maxim pentru că fac prea puţine analize.
Activităţile de extragere a tiparelor sunt mai mult decât nişte simple analize şi
presupun:
- înţelegerea condiţiilor specifice domeniului în care acţionează compania;
- evaluarea anumitor factori care influenţează compania;
- familiarizarea cu o gamă largă de instrumente analitice;
- capacitatea de a prezenta şi explica informaţiile obţinute
Consultanţa privind extragerea tiparelor trebuie să precizeze ce informaţii pot
fi determinate şi cum pot fi acestea interpretate:
- ce se poate învăţa din anumite date;
- răspunsurile la anumite întrebări privind datele;
- modalităţi noi de a culege noi informaţii pentru a putea răspunde la anumite
întrebări;
- limitele informaţiilor obţinute.
Extragerea tiparelor este o activitate de consultanţă care se bazează pe instrumente
statistice. Tehnicile folosite nu necesită definirea unor ipoteze însă presupun
înţelegerea situaţiei companiei pentru a ne asigura că informaţiile sunt furnizate în
forma care va furniza cele mai bune rezultate.
Activităţile de extragere a tiparelor pot oferi răspunsuri la întrebările legate de
client (ce tipuri de clienţi are compania, cum se comportă aceştia, care clienţi sunt mai
profitabili), la întrebările legate de mixul de marketing (ce produse sunt cumpărate
împreună, care este cel mai potrivit moment pentru a vinde un produs, ce combinaţie
de preţuri generează cele mai mari încasări, care variantă de campanie dă rezultatele
cele mai bune, care canal de distribuţie este cel mai eficient) şi la combinaţii între
cele două tipuri de subiecte (care clienţi răspund cel mai bine la o anumită campanie
pentru un anumit produs, care clienţi cu o valoare mică pe viaţă sunt îndepărtaţi de

90
preţurile mai ridicate, dacă pot fi identificate nişe de consumatori în interiorul
segmentelor mai mari) etc.
Tipuri de activităţi de extragere de profiluri folosite în marketingul relaţional
Analiza câştigării şi pierderii clienţilor – de ce au fost atraşi anumiţi clienţi de un
produs şi de ce alţii au plecat. Diferenţele din comportament pot fi aleatoare, sau pot
fi corelate cu tendinţele economice, factorii sociali şi cu activităţile competitorilor. Se
determină ce clienţi au un comportament neobişnuit şi se încearcă găsirea explicaţiilor
privind factorii care determină acest comportament.
Analiza deplasării clienţilor într-o categorie superioară - care sunt factorii cere
îi determină pe clienţi să aleagă alte produse sau alte mărci. Tiparele de comportament
pot arăta că achiziţia unui produs este urmată de achiziţia altui produs (în 70% din
cazuri cumpărarea unei rochii este urmată de cumpărarea unei perechi de pantofi).
Legătura dintre tipurile de produse şi probabilitatea ca un client să urmeze o anumită
secvenţă de cumpărare pot oferi informaţii importante privind modul în care
produsele trebuie amplasate în magazin sau care clienţi trebuie ţintiţi de o anumită
campanie de marketing.
Analiza abordării clienţilor - cât de eficiente sunt campaniile de marketing în
atingerea clienţilor potriviţi. Creşterea randamentului campaniei (numărul de
răspunsuri pozitive), sau reducerea costurilor găsirii de noi clienţi pot conduce la
economii importante. Predispoziţia clienţilor spre a cumpăra anumite produse poate fi
folosită pentru a previziona comportamentul viitor al clienţilor în cazul noilor
produse.
Analiza răspunsurilor clienţilor – care sunt factorii care îi determină pe
consumatori să răspundă la o anumită campanie. Segmentarea clienţilor furnizează
informaţii privind tipurile de clienţi existente şi probabilitatea ca diferitele segmente
să răspundă la anumiţi stimuli de marketing.
Analiza activităţii de promovare – care sunt rezultatele activităţii de promovare,
care clienţi au cumpărat anumite produse şi de ce. În acest caz se încearcă explicarea
comportamentului observat în cazul în care aceştia au fost ţintiţi de o anumită acţiune
de promovare. Acest lucru poate fi realizat prin compararea comportamentului
clienţilor înainte şi după cumpărare sau prin compararea comportamentului clienţilor
ţintiţi de o acţiune de promovare şi a celor care nu au fost expuşi la acţiunea
respectivă (grupul de control).
Analiza cumpărăturilor – ce tipuri de produse şi servicii cumpără anumiţi clienţi.
Segmentarea clienţilor în anumite grupuri poate conduce la observarea unor tipare
specifice de comportament de cumpărare. Analizele mai sofisticate pot conduce la
determinare legăturilor dintre diferitele tipuri de achiziţii.
Analiza sezonalităţii – cum se modifică tiparul de consum de-a lungul anului.
Această analiza poate conduce la observarea unei sezonalităţi în cumpărarea
produsului (de ex. băuturi răcoritoare şi popcorn în timpul verii etc.).
Analiza priorităţii – în ce ordine preferă clienţii să achiziţioneze produsele. Se
determină legăturile între produse.

91
 Analiza loialităţii clienţilor - care sunt factorii care îi determină pe clienţi să
rămână loiali. Loialitatea şi migrarea clienţilor sunt două feţe diferite ale aceleaşi
monede.
Analiza vânzărilor încrucişate – ce produse adiţionale pot fi oferite clienţilor
existenţi. Înclinaţia clienţilor de a cumpăra anumite produse poate fi folosită pentru a
deduce cum vor răspunde clienţii unor oportunităţi noi de vânzare încrucişată.
Determinarea nişelor şi ţintirea – ce nişe există în interiorul segmentelor mari şi
ce comportamente nu au fost identificate anterior. Existenţa mai multor segmente de
dimensiuni mici neidentificate şi care au o valoare mare poate conduce la oferirea
unor servicii şi produse noi. De exemplu, identificarea unei nişe de şoferi care
conducea maşini foarte rapide care erau costisitor de reparat dar care aveau puţine
accidente au condus la crearea unui nou tip de poliţe de asigurare pentru persoanele
care deţineau maşini sport.
Analiza mijloacelor media şi canalelor de comunicaţii – ce canale de
comunicaţie preferă anumite segmente de consumatori, dacă preferă comunicarea
iniţiată de ei sau cea iniţiată de companie.
Analiza canalelor de distribuţie – ce canale de distribuţie folosesc clienţii şi
pentru ce tipuri de produse, care canale sunt mai potrivite ţinând cont de localizarea
geografică a clienţilor, care este numărul optim de puncte de vânzare pentru a acoperi
piaţa, cum trebuie planificate livrările de marfă.
Analiza coşului de produse – ce asocieri există între produsele cumpărate în
aceeaşi săptămână, în aceeaşi lună sau în acelaşi an.

5.3. Tipuri de analize

În acest subcapitol, va fi prezentată o listă a analizelor fundamentale şi a

cerinţelor pentru a organiza şi îmbunătăţii gestiunea clienţilor. Pentru fiecare tip de
analiză prezentat sunt necesare analize absolute şi comparative. În cele mai multe
cazuri, este necesară existenţa unui grup de control pentru a determina eficacitatea
unei acţiuni faţă de cazul în care nu se introduce nici o acţiune şi pentru a putea
elimina efectul schimbărilor independente (de ex. tendinţe generale de creştere,
efectul altor acţiuni promoţionale, acţiuni ale concurenţilor). Analizele trebuie să
permită folosirea variabilelor discrete, care sunt critice în analiza atât a serilor de timp
cât şi a analizelor încrucişate – de exemplu, acţiuni ale concurenţilor (lansarea unor
produse, campanii de promovarea vânzărilor) sau variabile calitative (schimbări în
politica de comercializare). Dacă este posibil, aceste variabile vor fi standardizate şi
indexate astfel încât să fie tratate ca fiind cantitative (acest lucru nu este întotdeauna
posibil).

Planificarea înaintea iniţierii relaţiilor

Nevoia acestei analize apare atunci când se stabilesc diferitele tipuri de relaţii
care vor fi iniţiate şi se identifică segmentele de consumatori care vor fi expuse la
acţiuni de marketing de producător sau de detailist.

92
Obiective
Să determine care sunt variabilele principale care vor fi luate în considerare
pentru fiecare tip de relaţie. De exemplu:
- mijlocul de contact (forţa de vânzare, telemarketing, mail, email, catalog,
SMS, aplicații bazate pe dispozitive smart);
- frecvenţa contactelor;
- poziţionarea relaţiei (contribuie la brandul organizaţiei, adaugă valoare etc.);
- comportamentul de cumpărare măsurat cu ajutorul RFM (Recenţa – ultima
cumpărare, Frecvenţa cumpărării – Cantitatea cumpărată – volum şi sau valoare –,
Categoria cumpărată – tipurile de produse);
- loialitatea – procentul actual al consumatorilor loiali, ce crede consumatorul
despre companie în raport cu concurenţa, înclinaţia spre a fi loial (clienţii cumpără
întotdeauna produsul cel mai ieftin?);
- valoarea estimată a clientului pe viaţă.
Să determine numărul optim de relaţii şi tipurile de relaţii pe care ofertantul le va
pune la dispoziţia clientului. De exemplu:
- diversitatea nevoilor clienţilor şi a tiparelor de cumpărare;
- capacitatea ofertantului de a gestiona diferite segmente (sistemele deţinute,
procedurile şi abilităţile existente);
- politicile concurenţilor (de ex. dacă întreprinderile concurente au definit sub
segmente în cadrul unor segmente mari şi abordează clienţii ţinând cont de acestea s-
ar putea să fie nevoie că si compania să facă acest lucru).
Să determine diferenţele existente între diferitele tipuri de relaţii. De exemplu:
- sumele cheltuite şi destinaţia acestora într-o anumită perioadă de timp (actual
sau potenţial);
- nevoile clienţilor în privinţa relaţiei (de ex. unii clienţi pot cere un alt tip de
relaţie, sau pot prefera un anumit tip de contact);
Să sprijine testarea mărimii optime a stimulentelor şi beneficiilor pentru fiecare
segment şi să determine nivelului de angajament al clienţilor. De exemplu:
- valoarea minimă a cumpărăturii;
- dispoziţia clientului de a completa chestionare.
Să determine care sunt posibilităţile de apariţie a insatisfacției pentru cei care se
află la graniţa dintre două segmente. De exemplu, cei care sunt încadraţi într-o
categorie cu o frecvenţă/intensitatea redusă a contactelor dar care cer beneficiile
categoriei următoare (analiza cheltuielilor – valoare şi volum – a clienţilor aflaţi la
graniţa dintre două segmente).
Să determine ce tip de promovare sunt cel mai probabil să îi atragă pe clienţi în
tipul de relaţie cel mai potrivit pentru ei.
Cerinţe analitice
Dacă segmentele de consumatori sunt semnificative (sumele cheltuite şi destinaţia
lor, RFM; intensitatea nevoii de a dezvolta o relaţie; suportul de contact/frecvenţa,
comportamentul de cumpărare)
Dacă segmentele de clienţi sunt „reale”, în sensul că diferă semnificativ de
celelalte şi sunt durabile. Durabilitatea poate fi determinată cu ajutorul seriilor de

93
timp pentru a vedea dacă tiparele de comportament persistă şi sau se dezvoltă în
direcţia potrivită.
Dacă segmentele de consumatori sunt suficient de mari şi au un potenţial de profit
suficient de mare pentru a justifica gestiunea separată a lor.
Dacă există o potrivire între nevoile fiecărui segment şi tipul de relaţie pe care
ofertantul este capabil să îl furnizeze.
Analize detaliate/rapoarte cerute
RFM vs. Loialitate, serii de timp privind perioadele anterioare, estimarea valorii de
viaţă, istoricul contactelor (contactele realizate şi efectele acestora) pe categorii de
RFM, loialitate, produse etc.

Gestiunea relaţiilor cu clienţii fideli

Obiective
Să determine dacă diferenţele calitative şi cantitative dintre tipurile de clienţi
rămân optime.
Să determine dacă relaţiile oferite (tipul de contact şi frecvenţa, nivelul
beneficiilor/stimulentelor oferite, informaţiile oferite/cerute) rămân optime.
Să identifice ce tipuri de acţiuni de vânzare şi de promovare dau cele mai bune
rezultate pentru diferitele tipuri de consumatori.
Să identifice oportunităţile de a deplasa un client într-un segment care alocă o
sumă mai mare pentru cumpărarea produselor.
Să identifice dacă diferenţele dintre segmentele de consumatori se modifică şi ce
clienţi trebuie ţintiţi pentru a fi deplasaţi într-un alt segment.
Cerinţe analitice
Dacă segmentele definite la introducerea sistemului CRM mai sunt valide, şi dacă
nu, ce segmente trebuie stabilite.
Numărul de clienţi care sunt „afectaţi” de schimbarea diferenţelor între
segmente.
Tendinţe privind aspectele demografice ale segmentelor (numărul clienţilor care
se potrivesc descrierii, volumul/valoarea cumpărăturilor).
Analize detaliate/rapoarte cerute
Tendinţele continue în cazul RFM vs. Loialitate (în general, pentru categoriile
mari de produse), tendinţe în istoricul contactelor şi al răspunsurilor (pe categorii de
RFM, loialitate, produse).

Recrutarea clienţilor, reţinerea lor şi apărarea faţă de concurenţă

Obiective
Să definească exact ce categorii de clienţi care nu au o relaţie cu ofertantul
trebuie să fie ţintiţi pentru a fi recrutaţi, ţinând cont de calitatea lor, probabilitatea de
a rămâne fideli, valoarea lor etc.
Să identifice în cazul căror clienţi este mai ridicat riscul să îşi reducă valoarea
cheltuită sau să devină inactivi în relaţie cu ofertantul (luând în considerare frecvenţa
trecută şi actuală a cumpărăturilor) şi care sunt motivele care determină acest lucru.

94
 Să evalueze diferitele tipuri de acţiuni necesare pentru stimularea clienţilor care
cumpără rar şi a clienţilor atraşi de la concurenţi.
Cerinţe analitice
Diferite modalităţi pentru a segmenta clienţii actuali şi potenţiali pe baza
înclinaţiei actuale sau potenţiale de a deveni, rămâne sau înceta să fie loiali
ofertantului şi de a susţine acordarea priorităţii anumitor segmente.
Care este modalitatea optimă de a aborda aceste segmente pentru a atinge
obiectivele ofertantului în privinţa recrutării şi reţinerii.
Cum să legăm reţinerea clienţilor de îmbunătăţirea nivelului serviciilor folosind
datele privind satisfacţia clienţilor.
Tipare (pentru întreaga durată de viaţă a clientului) privind cumpărarea şi
răspunsurile la activitățile promoţionale a diferitelor segmente de cumpărători, din
momentul în care ei decid să devină membrii şi valorile asociate pe întreaga durată
de viaţă.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Comparaţii între baza de date privind clienţii şi informaţii externe pentru a
determina clienţii potenţiali; RFM comparativ cu loialitatea şi cu datele din cercetările
de marketing privind percepţia clienţilor, serviciile furnizate etc.

Planificarea înaintea lansării unei campanii promoţionale şi analiza post

campanie
Obiective – înaintea lansării
Să identifice, folosind abordarea cea mai potrivită pentru previzionare, care
acţiuni de promovarea vânzărilor sau de comunicare trebuie puse în practică şi care
trebuie retrase, incluzând:
- ce tipuri de consumatori trebuie luaţi în considerare;
- prin ce canale vor fi „atinşi”;
- cere sunt criteriile financiare şi de marketing care vor fi luate în considerare
(de ex. de la rata răspunsurilor până la valoarea pe viaţă);
- dimensiunile campaniei şi programarea în timp;
- tipurile de stimulente folosite;
- tipurile de produse folosite în comunicare şi promovarea vânzărilor;
- ariile geografice luate în considerare.
Obiective – post campanie
Să determine succesul fiecărei campanii şi a tipurilor de campanii.
Cerinţe analitice
Care promoţie/tip de promoţie a dat rezultate, şi care nu (calculată comparând
grupul de control cu grupul ţintit – schimbările în RFM şi valoarea estimată pe viaţă
comparate cu costul campaniei).
Pentru ce regiuni şi tipuri de consumatori campaniile au dat rezultate.
Ce canal/media s-a dovedit a fi cel mai bun pentru fiecare tip de promovare.
Analize detaliate/rapoarte cerute
RFM şi valoarea estimată de viaţă, pentru diferite tipuri de consumatori, înainte şi
după promovare.

95
 Analize în timpul promovării sau a secvenţelor promoţionale
Obiective
Să identifice dacă trebuie întreprinse anumite acţiuni în perioada de promovare
(de ex. extinderea sau scurtarea perioadei, repetarea campaniei pentru a intensifica
răspunsul).
Cerinţe analitice
Ce variabile se abat (în plus sau în minus) de la nivelul planificat şi de ce
(probabilitatea de a se aplica la cereri, nivelul comenzilor – per ansamblu şi pe
categorii).
Analize detaliate/rapoarte cerute
Serii de timp privind contactele, nivelul comenzilor şi RFM în timpul promoţiei;
planificarea şi controlul stimulentelor.
Obiective
Să determine şi să monitorizeze nivelul optim al stimulentelor promoţionale, per
ansamblu şi pe fiecare client şi tip de produs.
Cerinţe analitice
Relaţiile dintre modificările mărimii stimulentelor şi RFM şi loialitate pe
parcursul diferitelor perioade de timp (termen scurt şi termen lung).
Recrutarea, reţinerea clienţilor şi valoarea pe viaţă pe termen lung.
Efectul „categoriei de client (silver, gold, platinum)” asupra motivării clienţilor
pentru a le achiziţiona.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Comparaţii ale RFM şi a valorii de viaţă estimate între diferitele segmente de
consumatori care au fost ţintite cu diferite stimulente.

Promovarea produselor
Obiective
Să furnizeze informaţii pentru optimizarea planurilor de promovare a produselor
(ce produs sau tip de produs, ce arie, ce segment de clienţi, etc.) şi să evalueze
rezultatele la sfârşitul campaniei.
Să furnizeze informaţii coerente partenerilor de afaceri implicaţi în aceste acţiuni.
Cerinţe analitice
Efectele promovării asupra vânzărilor şi sumelor cheltuite de diferitele segmente
de consumatori.
Efectele promovării asupra sumelor cheltuite de clienţi în cazul diferitelor
produse.
Identificarea produselor care încă nu au fost promovate pentru care
probabilitatea de a beneficia de pe urma promovării este ridicată.
Selectarea grupurilor de clienţi probabile să răspundă la anumite acţiuni de
promovare a produselor.
Tipurile de media probabile să aducă cele mai bune rezultate.
Analize detaliate/rapoarte cerute
RFM şi valoarea estimată de viaţă pentru produsele individuale sau tipurile de
produse, pe diferite tipuri de clienţi, înainte şi după promovare.

96
 Analiza gamei de produse
Obiective
Să susţină identificarea produselor şi tipurilor de produse care sunt cele mai
atractive pentru clienţi în cazul diferitelor relaţii.
Cerinţe analitice
Care produse sau categorii de produse sunt mai atractive.
Modelele viitoare probabile ale clienţilor de a cheltui în cazul produselor
existente şi a noilor produse.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Tendinţe în RFM în cazul produselor existente; analiza datelor culese de la clienţi
privind nevoile lor.

Gestiunea produselor
Obiective
Să identifice ce vânzări, profituri, cereri, plăţi sunt optime pentru furnizor şi
detailist.
Să identifice situaţiile în care vânzările, profitul, cererea, plăţile s-au abătut de la
plan şi de ce.
Cerinţe analitice
Nivelul actual şi tendinţele în cazul vânărilor, profitului, cererii, plăţilor.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Vânzări, profit, cerere, plăţi în diferite perioade de timp, în diferite unităţi
strategice de activitate, în diferite zone etc. (comparaţie între nivelul actual şi cel
previzionat).

Gestiunea dialogului
Obiective
Să crească frecvenţa contactelor şi răspunsul clienţilor la contacte, pe diferite
segmente de clienţi.
Să identifice efectele pe termen lung asupra dialogului cu clienţii şi asupra
loialităţii în cazul diferitelor acţiuni de marketing întreprinse de companie şi
concurenţi.
Să investigheze îmbunătăţirile potenţiale ale dialogului pe termen lung cu
consumatorii (newsletter, reviste, cataloage, anchete prin telefon etc.).
Cerinţe analitice
Tiparul contactului în cazul diferitelor segmente de consumatori (frecvenţă şi
tipul de contact, răspunsul la contactul iniţiat de companie).
Ce acţiuni de marketing produc cele mai bune rezultate pentru a stimula
răspunsul, pe termen lung şi scurt.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Cuantificarea frecvenţei şi intensităţii contactelor în ambele sensuri (iniţiate de
client sau de companie); corelaţia între analiza contactelor şi RFM şi valoarea de viaţă
estimată.

97
 Cercetarea pieţei
Obiective
Să asigure o mai bună înţelegere a caracteristicilor şi comportamentelor
consumatorilor.
Să sprijine toate analizele enunţate anterior prin furnizarea unei înţelegeri mai
rapide/profunde a aspectelor enunţate anterior.
Să identifice oportunităţile/amenţinţările la adresa activităţilor curente.
Să culeagă, să prelucreze şi să interpreteze noi seturi de date care vor sprijini
cerinţele identificate aici (aplicarea de chestionare, date externe, date provenite de la
serviciul clienţi etc.).
Cerinţe analitice
Acestea vor fi în funcţie de tipul cercetării de marketing întreprinse.

Obiective financiare
Obiective
Să determine costurile, veniturile, profitul marginal şi profitul total rezultate pe
fiecare activitate de marketing trecută sau planificată.
Să permită evaluarea planurilor viitoare de marketing.
Să permită evaluarea schemelor de gestiunea a relaţiilor (de ex. Fidelizarea
clienţilor)
Cerinţe analitice
Toţi parametrii de performanţă ai programelor relaţionale, exprimaţi în venituri
şi costuri: recrutare, stabilirea diferitelor tipuri de relaţii, activităţi de promovare,
analiza profitabilităţii clienţilor şi valoarea pe viaţă.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Toate analizele specificate anterior exprimate în venituri şi costuri.

Analiza operaţiunilor de marketing

Obiective
Să sprijine evaluarea performanţei generale a marketingului şi a canalelor de
vânzare.
Să sprijine evaluarea succesului personalului de contact în cazul activităţii de
atragere de noi clienţi în funcţie de potenţialul fiecărei zone.
Să sprijine evaluarea nivelului service-ului acordat clienţilor pe diferite canale şi
operaţiuni.
Cerinţe analitice
Nivelul de realizare al relaţiilor ţinând cont de potenţial, arii geografice şi echipe.
Sensibilitatea la acţiuni promoţionale comparată pe segmente ţintă, pe arii, pe
echipe etc.
Răspunsurile la şi implicaţiile răspunsurilor la chestionarele de culegerea a
satisfacţiei clienţilor.
Analize detaliate/rapoarte cerute
RFM, analiza contactelor şi analiza răspunsurilor analizate pe arii geografice şi pe
echipe.

98
 Analiza activităţii de sprijinire a clienţilor
Obiective
Să sprijine planificarea, monitorizarea şi controlul sprijinului acordat clienţilor şi
să se asigure că satisfacţia clienţilor este optimizată, relaţiile sunt prelungite şi
sumele cheltuite de aceştia cresc.
Să permită înţelegerea relaţiilor dintre nivelul perceput şi cel furnizat în cazul
activităţii de sprijinire a clienţilor (în general, pentru anumite regiuni sau canale,
pentru anumiţi clienţi şi pentru anumite categorii de clienţi, pe categorii de produse
care presupun mai mult sprijin – care presupun mai multe informaţii sau sfaturi).
Să determine care dimensiuni ale service-ului acordat clienţilor sunt esenţiale
pentru o performanţă ridicată.
Cerinţe analitice
Tendinţe în realizarea activităţii service a companiei.
Relaţiile care se stabilesc între nivelul serviciului de sprijin prestat şi aşteptări (în
general, în anumite zone şi în cazul diferitelor canale, pe tipuri de clienţi sau pe
clienţi individuali).
Efectul acţiunilor de îmbunătăţire a activităţii de service asupra percepţiei
clienţilor şi asupra performanţei generale.
S-ar putea să fie necesar introducerea unui chestionar pentru a determina
aşteptările clienţilor privind activitatea de sprijinire a clienţilor şi pentru a
monitoriza câţiva parametrii esenţiali privind serviciul furnizat (timpul de răspuns,
timpul de aşteptare până la rezolvarea problemei etc.).
Analize detaliate/rapoarte cerute
RFM comparat cu satisfacţia clienţilor pe diferite categorii de clienţi; tendinţe în
evoluţia satisfacţiei clienţilor pe diferite tipuri de clienţi, în diferite regiuni geografice
şi pe diferite canale.

Planificarea strategică de marketing şi activitatea de control

Măsurarea, înţelegerea şi stimularea comportamentului consumatorilor ar
trebui să fie o componentă critică în cadrul marketingului strategic şi tactic. Rolul
culegerii, analizei şi furnizării informaţiilor pentru fundamentarea acestor activităţi
este crucial.
Obiective
Să furnizeze o imagine de ansamblu privind starea actuală şi tendinţele în
comportamentul consumatorului şi a relaţiilor dintre acesta şi performanţa gestiunii
relaţiilor cu clienţii, relaţiile cauzale dintre comportament şi anumite variabile
(acţiuni de marketing, acţiunile concurenţei, tendinţe generale economic, sociale etc.)
Să identifice din această imagine oportunităţile şi ameninţările principale.
Să identifice care sunt cele mai potrivite strategii şi programe pentru a aborda
oportunităţile şi pentru a neutraliza ameninţările.
Să cuantifice beneficiile şi costurile strategiilor, planurilor şi componentelor
acestora implementate.
Să identifice/ previzioneze abaterile de la tendinţele curente/aşteptate şi să
determine motivele devierilor.

99
Cerinţe analitice
Cele mai semnificative caracteristici şi tendinţe în performanţa gestiunii
clienţilor.
Cele mai importante caracteristici şi tendinţe ale factorilor externi (piaţă, factori
socio-demografici etc.)
Implicaţiile acestor tendinţe asupra performanţei pe termen scurt, mediu şi lung,
inclusiv scenarii de tip „ce se întâmplă dacă....”.
Acţiunile de marketing care au avut cel mai mare succes în sprijinirea tendinţelor
pozitive şi în neutralizarea ameninţărilor.
Analize detaliate/rapoarte cerute
Statistici (privind situaţia curentă şi evoluţia în tip) pe categorii de RFM, de
loialitate, de valoare de viaţă şi de sprijin al clienţilor comparativ cu valorile estimate
pentru concurenţi; informaţii demografice privind tipurile de clienţi şi evoluţia
acestora.

100