Seminar 3

Matricea MEFI si MEFE implementata intr-o companie

1. Pași în dezvoltarea Matricelor MEFI și MEFE

Cele doua matrice MEFI și MEFE sunt foarte asemănătoare, deosebirea constând în
faptul că matricea MEFI analizează factorii din mediul intern, iar matricea MEFE analizează
factorii din mediul extern. Dezvoltarea matricelor este un proces intuitiv (Lodato M.W., 2014,
p.86-87).
Matricea MEFI reprezintă un instrument de formulare a strategiilor rezultate din
identificarea punctelor forte și slabe și un pas important în determinarea elemntelor strategice
interne ale organizației (Farinha C., Luis M., 2015, p.513).
Matricea MEFI poate avea următoarele caracteristici (Katsioloudes M., 2009, p.103):
- oferă o bază necesară identificării și evaluării relației dintre elementele interne
identificate;
- se stabilește prin folosirea judecății proprii a factorilor de decizie;
- este folosită pentru a determina factorii cheie interni ai organizației;
- este un proces de tipul pas-cu-pas folosit pentru a construi această matrice.
Matricea MEFI
Dezvoltarea matricei MEFI constă în urmărirea unor pași, precum:
Pas 1: listarea factorilor cheie interni- puncte tari și slabe ce vor fi folosiți și se
referă la resurse umane, management, marketing, finanțe, contabilitate, producție, cercetare-
dezvoltare, TIC, achiziții, distribuție, ofertă, vânzare, poziție competitivă.
Pas 2: Acordarea de greutăți fiecărui factor. Greutatea unui factor analizat
reprezintă importanța relativă acordată fiecărui factor intern (puncte forte și slabe) luat în
considerare de către cercetător și care aduce succesul organizației (Katsioloudes M., 2009,
p.103). Valoarea greutății acordată fiecărui factor trebuie să fie între 0 și 1 (valoarea 0 indică
faptul că factorul are o influență și o importanță redusă, iar valoarea 1 înseamnă că factorul
influențează cel mai mult și are o importanță critică). Suma tuturor greutăților trebuie să fie
egală cu 1 (Lodato M.W., 2014, p.87). Se începe cu acordarea celei mai mari greutăți celui
mai important factor. Dacă se analizează peste 10 factori, scala va fi între 0 și 100.
Pas 3: Acordarea de rating-uri fiecărui factor. Ratingul reprezintă valoarea
acordată de manageri fiecărui factor analizat din punct de vedere al eficienței aduse
organizației. Acordarea valorii poate fi una subiectivă, funcție de preferința personală.
Ratingul ia valori între 1 și 4. Punctele forte iau valoarea 3 (punct forte minor) și 4 (punct
forte major) iar punctele slabe iau valoarea 1 (punct slab major) și 2 (punct slab minor).
Pas 4: Inmulțirea greutăților cu ratingul
Pas 5: Calcularea scorului total: scorul minim obținut este 1 și maxim 4. Scorul
mediu este 2,5 puncte.
Valoarea totală a punctajului pentru analiza MEFI:
- punctajul sub 2,5 indică o putere internă slabă a firmei,
- punctajul de 2,5 indică o putere strategică medie a firmei,
- punctajul peste 2,5 arată o putere internă mare a firmei.

Matricea MEFE
Matricea MEFE, după cum am menționat, identifică și analizează factorii cheie externi
(Lodato M.W., 2014, p.87). Această matrice permite managerilor să identifice și să evalueze
factorii externi, precum: factorii politici, economici, socio-culturali, demografici, tehnologici,
legali, sau de mediu (Farinha C., Luis M., 2015, p.513).
Pașii necesari dezvoltării matricei MEFE sunt următorii:
Pas 1: listarea factorilor externi care vor fi folosiți în analiză,
 Pas 2: acordarea de greutăți fiecărui factor care indică importanța relativă a
oportunităților sau a amenințărilor. Valoarea lor este cuprinsă intre 0 și 1, 0 însemnând că nu
are nicio importanță, iar 1 ca factorul este critic. Suma greutăților tuturor factorilor trebuie să
fie 1.
Pas 3: acordarea unui rating care semnifică cât de eficient strategia actuală a firmei
răspunde oportunităților și amenințărilor. Aceste iau valori între 1 și 4.
Pas 4: Inmulțirea grautățtii cu ratingul
Pas 5: Calcularea scorului total pentru toate greutățile.
Valoarea punctajului total pentru analiza MEFE poate lua valori între 4 şi 1 și
arată cât de eficient răspunde strategia actuală a firmei la factorii de influență:
- când firma obţine valoarea 4 ea răspunde excelent cerinţelor externe;
- valorile 2 si 3 evidenţiază o capacitate medie de adaptare la cerinţele mediului
ambiant.
- valoarea 1 indică posibilităţi extrem de slabe ca firma să se adapteze la cerinţele
mediului;
Astfel, se transpun factorii găsiți în matricea SWOT în matricea MEFI (punctele tari
șsi slabe) și MEFE (oportunități și amenințări) acordând greutăți specifice factorilor analizați,
încât suma lor să fie 1 și puncte între 1 și 4 astfel: pentru MEFI puncte între 3-4 pentru
punctele tari și 1-2 pentru punctele slabe și pentru MEFE între 1-4, și pentru oportunități și
pentru amenințări. Se calculează suma înmulțirilor efectuate între greutăți și scoruri
obținându-se un scor total.

2.Matricele MEFI si MEFE pentru analiza procesului de comunicare al unei firme

MATRICEA MEFI
(EFI) Factori cheie interni Greutate Rating Scor
Specific

Puncte tari (3-4)

1.Tehnologie performantă de comunicare 0,13 4 0,52
2.Experienţă în domeniul comunicării 0,10 4 0,40
3.Existența în firma a canalelor F/I de comunicare 0,10 4 0,40
4.Folosirea unui sistem de comunicare integrat 0,08 3 0,24
5.Comunicare interpersonală eficientă 0,07 3 0,21
6.Abilități de ascultare și răbdare sporite 0,11 4 0,44
Subtotal 0,59 2,21
Puncte slabe (1-2)
1. Lipsa unui sistem coerent de preluare a feedback-ului 0,08 2 0,16
2.Costuri ridicate la sesiunile de formare in domeniu 0,09 1 0,09
3.Grad redus de implicare a salariaților in luarea deciziilor ce privesc 0,10 1 0,10
procesul de comunicare
4.Comunicarea ascendentă deficitară 0,05 1 0,05
5. Număr insuficient de specialiști în comunicare 0,09 2 0,18
Subtotal 0,41 0,58
TOTAL (1-pct slab major, 2-pct slab minor, 3-pct forte minor, 4-pct 1,0 2,79
forte major)

MATRICEA MEFE
(EFE) Factori cheie interni Greutate Rating Scor
specific

Oportunități (1-4)
1.Ritm de tehnologizare rapid 0,12 2 0,24
2.Intrarea pe noi pieţe 0,10 2 0,20
3.Implicarea în parteneriate și alianțe 0.09 1 0,09
 4.Dezvoltarea de noi servicii de comunicare 0,07 2 0,14
5.Apariția de noi funțtii in domeniul comunicării 0,11 4 0,44
6. Legislație in domeniu 0,08 3 0,24
Subtotal 0,57 1,35
Amenințări (1-4)
1.Apariția de noi concurenți pe piață 0,11 2 0,22
2.Apariția de servicii de comunicare la prețuri mai reduse 0,10 2 0,20
3.Criza economico - financiară 0,10 3 0,30
4. Uzura morală rapidă a serviciilor oferite 0,09 3 0,27
5.Copleșirea clienților cu un volum uriaș de informații 0,03 4 0,12
Subtotal 0,43 1,11
TOTAL (1-rasp. slab, 2- sub medie, 3- peste medie, 4- superior) 1,0 2,46
Figura 4.1. Matricele MEFI și MEFE
Sursa- model dezvoltat de autori

3. Interpretarea scorurilor analizei SWOT

Pe baza analizei SWOT redactate în seminarul 1, rezultă că matricea MEFI,
corespunzătore firmei, indică un scor de 2,79 (care reprezinta rezultanta pe coordonatele SW
(axa puncte forte- puncte slabe), devenita axa OX), si situează firma printre cele care au o
putere internă mare, aceasta excelând în principalele domenii şi anume: domeniul managerial;
domeniul comercial; domeniul personalului; cercetare-dezvoltare şi producţie.
Firma analizata a obţinut în urma realizării matricei MEFE un punctaj total de 2,46
(care reprezinta rezultanta pe coordonatele OT (oportunitati- amenintari), devenita axa OY),
acest lucru indicând o capacitate medie de adaptare la cerinţele mediului ambiant.
Reprezentarea grafică a celor doua scoruri este redata mai jos (Figura 4.3.) și cadranul în care
se află intersecția celor două axe este cel al strategiilor ofensive.

Figura 4.3. Reprezentarea grafică a scorului MEFI și MEFE.

4. Interpretarea scorurilor matricelor MEFI și MEFE folosind Matricea I-E

Punctajele obținute în cadrul Matricii MEFI si MEFE pot fi analizate și interpretate și
cu ajutorul Matricei Intern-Extern (I-E). Astfel, se transpun în cele nouă cadrane ale Matricei
I-E (Intern-Extern) pe cele două axe analizate (Bhandari J., 2013, p.243):
1.putere internă a firmei (mare, medie, scăzută) și
2.răspuns la mediul extern (înalt, mediu, scăzut).
Cadranele I-III semnifică strategii de creștere și dezvoltare,
Cadranele IV-VI strategii de așteptare și menținere și
Cadranele VII-IX strategii de reducere sau retragere (renunțare, cedare).
Matricea I-E pentru aceast caz este reprezentată în figura următoare (Figura 4.2.).
 Figura 4.4. Matricea I-E
Bhandari J., 2013, p.243.

5. Formularea obiectivelor și a planului de măsuri

Intersecția punctajelor pe cele două axe ale scorurilor corespunzătoare IFE si EFE se
află în cadranul de menținere. Astfel, organizația poate apela la elaborarea unui plan strategic
de creștere și dezvoltare, prin stabilirea unor obiective clare și ale unui plan de măsuri pentru
fiecare obiectiv propus, în vederea îmbunătățirii activităților sale și a obținerii performanțelor.

Tabel 2. Formularea obiectivelor strategice

Obiective Plan de măsuri
O1-Imbunătățirea P11- îmbunătăţirea continuă a echipamentelor şi a personalului în
poziției pe piaţa domeniul comunicării;
internă P12- câştigarea fidelităţii clienţilor actuali şi atragerea de noi
clienţi prin realizarea unor servicii de comunicare de calitate;
P13- promovarea permanentă a serviciilor de comunicare realizate;
P14- identificarea potenţialilor concurenţi şi contracararea
acţiunilor realizate de aceştia în domeniu.
O2-Mărirea P21- alcătuirea unei liste de clienţi / baze de date, care să cuprindă
numărului de clienţi toţi clienţi actuali şi potenţiali, date despre aceştia, potenţialul de
activi de la 10 la 15 vânzare, stadiul de colaborare cu ei;
până în martie 2017 P22- stabilirea unor indicatori de performanţă de urmărit: numărul
de clienţi contactaţi, numărul de prezentări realizate, clienţi noi
cărora li s-a vândut, numărul total de servicii realizate, valoarea
între cheltuielile alocate şi serviciile prestate, realizarea şi depăşirea
targetului;
P23- afişarea performanţelor zilnice şi compararea lor cu targetul
stabilit;
P24- introducerea unui sistem de recompensare pentru angajaţii
care aduc un nou client la firmă;
P25- realizarea unor planuri de abordare diferite pentru clienţii
mari.
O3-Perfecţionarea P31- analizarea fişei postului pentru a identifica atribuţiile,
profesională a competenţele, responsabilităţile şi nivelul ierarhic pentru fiecare
personalului funcţie şi meserie;
P32- analizarea contractului colectiv de muncă;
P33- realizarea unui program de iniţiere în activitatea companiei
pentru personalul nou încadrat, incluzând pregătire teoretică şi
 practică;
P34- realizarea unui program de cunoaştere şi aplicare în practică a
unor tehnici, metode şi procedee noi în domeniul comunicarii;
P35- realizarea de sesiuni practice pentru folosirea în activitatea
profesională a tehnicii şi programelor IT;
P36- participarea angajaţilor la programe de instruire şi dezvoltare
profesională şi managerială aplicabile specialiştilor din toate
sectoarele companiei.
O4-Apărarea P41- consolidarea unui buget special, care să dea posibilitatea
împotriva acţiunilor premierii celor care contribuie la activitatea contra -concurentiale;
unor potenţiali P42- definirea concurenţilor cheie şi concentrarea pe aceştia;
concurenţi mari P43- ajustarea politicii comerciale, în sensul atragerii fidelităţii
clienţilor mari, precum şi blocarea accesului concurenţilor noi;
P44- definirea unui set de acţiuni şi instrumente de răspuns pentru
acţiunile concurenţiale, de exemplu: reduceri temporare la
serviciile prestate, reduceri de preţ la serviciile care sunt
ameninţate.
O5- Imbunătățirea P51- imbunătățirea relațiilor de comunicare și colaborare dintre
procesului de angajați și dintre angajați și manageri,
comunicare P52- imbunătățirea canalelor de comunicare și reglarea cantității și
organizațional calității informațiilor transmise,
P53- obținerea de feedback,
P54- imbunătățirea circulației informațiilor prin rețelele de
comunicare folosite
P55- folosirea comunicării integrate în transmiterea mesajului către
audiența țintă,
P56- Atragerea specialiștilor în comunicare în organizație.
O6- Imbunătățirea P61- imbunătățirea relațiilor cu presa și jurnaliștii,
imaginii/brandului P62- apelarea la specialiști în campanii media,
pe piață P63- implicarea angajaților în realizarea de newsletters,
P64- educarea angajaților în cunoașterea noilor produse,
P65- implicarea organizatiei in cercetari de marketing/dezvoltarea
de campanii sociale pentru a ajunge la segmente de clienți tineri.