Liviu lanăşi

PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ

— UN MODEL

Editura Universitară “Ion Mincu”, 2014

Copertă & layout: Cătălina Ioniță

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

IANĂȘI, LIVIU
Planificarea strategică urbană: un model / Liviu lanăşi.
București: Editura Universitară “Ion Mincu”, 2014
»

Bibliogr.

ISBN 978-606-638-096-6

72

E 2014, Editura Universitară “Ion Mincu”, Bucureşti

Strada Academiei nr. 18-20, sector 1, cod 010014 > Tel: 40.21.30.77.193
Contact: redactor şef dr.ing.Elena Dinu
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Această scurtă lucrare are ca principal subiect un model pentru

planificarea strategică urbană, model însoțit, în partea a doua, de
descrierea sintetică a contextului și modului în care acest tip de
planificare a fost integrat în practica gestionării urbane şi a definirii
drumului în dezvoltare, de către orașele europene (în principal) >
împreună cu câteva referiri exemplificative sintetice.

Textul se bazează pe două dintre cele 12 capitole ale tezei de doctorat

în urbanism “Noi practici în planificarea urbană — oraşele mari din
România în contextul integrării europene”, susținută în urmă cu doi
ani şi elaborată sub îndrumarea științifică a profesorului emerit dr.
arh. Alexandru M. Sandu, căruia îi exprim recunoştinţa mea şi cu
acest prilej.

Cartea are valențe de manual pentru studenţii în arhitectură,

urbanism și peisagistică, dar se adresează deopotrivă tuturor
profesioniştilor în urbanism şi amenajarea teritoriului, . în
management urban, ca și oricui este interesat de oraș şi de
transformările marcante și rapide prin care orașele lumii trec astăzi.

ÎIntenţionez extinderea în viitor a acestei a doua părţi, precum și

includerea unui capitol dedicat utilizării metodelor de planificare
strategică în context românesc, în ultimele două decenii. Din raţiuni
tipografice, cartea este lipsită de atât de necesarele imagini
exemplificative, şi voi incerca să găsesc modalități de remediere în
viitor a acestei carenfe.

Liviu lanăși
 PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

CUPRINS:

Partea 1
PLANIFICARE STRATEGICĂ 9
Planificarea strategică şi componentele €i.........ncaeuneeneseeeeseseseesesee 15
Procesul de planificare strategică — un model.........ncnceecneseseenezeseese 25
iai [De E VACII asc aa CIC O 26
Ponmglarea: yiziurili Și zi TES DUDU cos conec po ta
ret 33
Structurarea sistemului de obiective strategice... ceeace 37
LU3Iez. OPUUIILOL SUCRE BICA „tact aia a el 43
Construirea strategiei... nenea neneaceena ae 47
Alegerea tipurilor de planuri operaţionale utilizate în aplicarea
stralegiei şi definitea ADestOttă. mn airacna ian carare eo ter SI
Monitorizarea şi controlul în procesul de punere în practică a
in IRI RR RR 63
Partea a 2-a
ORAȘELE EUROPENE - DEZVOLTARE ŞI PLANIFICARE
STRATEGICĂ 69
Procese de schimbare asemănătoare 73
Planificare spaţială Europeană 79
Oraşele Europene şi practicile de planificare — modele şi exemple 87
Barcelona — nu doar Jocurile Olimpice... eee eee eaenaneeaeee 87
Berlin — destin unic şi Modele „acre cea cerea coacerea 97
Copenhaga- Malm, un tunel - pod şi strategii corelate............... 102
Alte exemple de dezvoltări şi planificări importante ca referinţă, din
Oraşe EULOPENE cascata encefalopatia iaca sai 113
Concluzii 119
Lista figurilor : 122
Lista tabelelor : 127
Lista casetelor : 127
Bibliografie 128
Note : 133
 PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Partea ]

PLANIFICARE STRATEGICĂ

“Formularea unei Strategii este un proces de

planificare, proiectat sau susţinut de
planificatori, în cadrul căruia se planifică cu
scopul producerii de planuri”
[Henry Mintzberg, 1994, 32]
!
e

Planificarea strategică a fost “adoptată” în domeniul

A,
dezvoltării
urbane, ca o practică relativ inovatoare, odată cu restructurările
economice din deceniul al optulea al secolului XX şi cu şocul petrolier
declanşat de criza din anii 1973-1974. Baltimore este primul mare
oraş american în care, în mod deliberat, re-dezvoltarea părţii interioare
a portului a fost regândită, printr-o abordare strategică, la mijlocul
anilor *70.
Foto: 1 Portul olimpic, Barcelona O C.I.
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

CONTROLUL. PERFORMANTEI PLANIFICAREA ACTIUNII

Consacrarea Europeană are loc odată cu aplicarea unui model de
planificare strategică în cazul Barcelonei, în anii 1990-1991], procesul ferarhia lerarhia terarhia
strategiilor
lerarhia
programelor
bugetara obiectivelor
din capitala Cataloniei devenind “clasic” şi fiind apoi utilizat ca Management — Declaratii de venit Strategii corporatiste
referinţă pentru planificarea dezvoltării în mai toate oraşele mari din corporativ estimat, ete Obinciiee be JE | îmi (portotoliu)
Europa, Viena fiind una dintre primele capitale în această situație —
“Liniile directoare ale dezvoltării urbane vieneze” fiind elaborate în
Management Venitul diviziei si Subobiectivi
1991, aproape concomitent cu procesul de planificare strategică din al afaceriiA e tonăde tiuxurt
declaratii eta. .,
țex. crestere, profit) Strategii de afaceri
(poziti) > Eroiaaed
Barcelona; au fost urmate de Planul de Dezvoltare Urbană adoptat de L$ ID)

Consiliul Municipal în 1994.

Pa PY k 4
Dacă în domeniul corporatist, planificarea strategică a avut o aplicare Management | Bugete functionale subordonata Strategii 95 Pamade,
functional si planuri operaționale ini entur, costuri) functionale ae i
îndelungată, putându-i-se detecta şi “limitele” sau “pericolele” — a se “t.... AA 1) A
vedea în acest sens cartea dedicată “ascensiunii şi decăderii eee je ete [4
planificării strategice” a lui Henry Mintzberg [1994] - iar în domeniul , Supobiective OC Oce,
Management — Bugetelesubunitatilor —€—SUPODee a de
militar i-a fost recunoscută extrema utilitate, cu precădere în al doilea operational si planuri operationale i, 4
țex. reducerea costurilor,
război mondial, acest mod de planificare a fost adoptat în “domeniul , |
„Biberi | |

public” — a se vedea lucrarea excepțională dedicată “planificării în

domeniul public” de John Friedmann [1987] — sau a făcut obiectul
reevaluării pentru politicile naţionale, cu precădere în ceea ce priveşte
competivitatea economică [Porter 2008]. Referitor la utilizarea
planificării strategice în domeniul organizaţiilor non-guvernamentale,
John M.Bryson [1995] a subliniat particularităţile desfăşurării etapelor
0090000000000990000000o0ee0ee
din procesul de planificare, în special în ceea ce priveşte analiza Actiuni intreprinse de organizatie
SWOT, formularea viziunii sau componenta participativ-implicativă a
Figura 1 _Un model “convenţional” al planificării strategice, în relaţie cu
procesului. planif carea “acţiunilor (planificarea operaţională), fără evidenţierea expresă a
ierarhiei, “obiective-strategii-programe-acţiuni”, dar ilustrând mai clar complexele
relații de inter-determinare între strategie-buget (resurse)-planuri pupi aționiz,
Structurat pentru mediul corporatist (0 “ AU) ), modelul e relativ uşor de trans,
în cazul unei primării (deci al “oraşului ca afacere de gestionat” [sic]) şi probabilc
se complică intr-o oarecare masura din cauza relaţiilor între diversele niveluri ale
administraţiei publice. Sursa: Mintzberg, 1994, 83 (prelucrare grafică şi comentariul

1. de exemplu, Maragall, 1994, dar şi celelalte lucrări despre Barcelona citate

10 1]
 Liviu lanăși
Odată cu utilizarea planificării strategice în domeniul dezvoltării
urbane, situaţiile concrete au devenit studii de caz şi au constituit
subiectul unor lucrări analitice care au încercat pe de o parte să
identifice particularitățile de model ale planificării strategice urbane,
iar pe de altă parte să contribuie la răspândirea practicilor, atât în
lumea profesioniştilor şi în domeniul academic — a se vedea, spre
exemplu Busquets [2005] pentru Barcelona — cât şi în cea
decidenţilor din domeniul administraţiei publice.
Chiar fără respectarea riguroasă a unui model în etape, abordarea
strategică a fost pe larg utilizată în planificarea la nivel regional — atât
în ceea ce priveşte realizarea marilor infrastructuri de comunicaţie, cât
şi [începând cu SUA, v.Friedmann, 1987, 26] în ceea ce priveşte
planificarea dezvoltării spaţiale în marile aglomeraţii urbane.
Simultan cu generalizarea utilizării metodologiilor de planificare
strategică de către oraşe de toate mărimile — dar cu precădere cele de
mari dimensiuni şi/sau cele afectate mai puternic de globalizare şi
restructurare urbană — în ultimul deceniu al secolului trecut devine din
ce în ce mai cunoscută o abordare strategică a dezvoltării/
restructurării/ revitalizării urbane şi anume utilizarea “marilor
proiecte” ca “declanşatoare”? ale proceselor de schimbare. A se vedea
în acest sens Carmona [2005] sau Daldrup [2010] dar şi alte proiecte
majore menţionate în Bilbao, Hamburg, Oslo, Malmă s.a.
În România, abordarea dezvoltării urbane prin prisma planificării
strategice îşi face apariţia în anii 1992-1993, odată cu primele
seminarii şi ateliere pe tema dezvoltării urbane desfăşurate de USAID
sau Banca Mondială, iar apoi de către FPDL — Oradea a găzduit unul
dintre primele ateliere de acest fel - dar şi alte organizaţii sau
? Termenul utilizat în limba engleză este trizger
12
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
programe de asistenţă. La Universitatea de Arhitectură şi Urbanism
Ion Mincu, primele discipline dedicate planificării strategice urbane
îşi fac apariţia la mijlocul deceniului 90, întâi la Colegiu, secţia
Urbanism iar către sfârşitul deceniului la Facultatea de Arhitectură
(întâi ca un curs opţional) şi apoi la facultatea de Urbanism.
Referire la strategiile de dezvoltare urbană se face şi în proiectele
a
succesive pentru Legea Urbanismului şi Amenajării Teritoriului, iar
legea 350/2001 menţionează strategia de dezvoltare teritorială în
secţiunea 3 (articolul 14) iar la articolul 15 se prevede că “elaborarea
strategiilor , politicilor şi programelor de dezvoltare urbană şi
teritorială” ca şi “monitorizarea şi controlul privind transpunerea în
făpt a strategiilor, politicilor, programelor şi operaţiunilor de
amenajare a teritoriului şi de urbanism” constituie obiect al
activităţilor de amenajare a teritoriului şi de urbanism. Teza de
doctorat a Sorinei Racoviceanu se ocupă de planificarea strategică
urbană, iar pe un alt plan, ea desfăşoară, impreuna cu dr. arh. Nicolae
Țarălungă activitate de consultanta şi planificare strategică de mai
bine de 15 ani.
Un rol de deschidere de drum l-a avut componenta strategică a
Planului Urbanistic General al Bucureştiului din 1999, coordonată de
prof.dr.arh. Doina Cristea şi prof.dr.arh. Alexandru Sandu.
13
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Planificarea strategică şi componentele ei

SCHEMA DE ABORDARE STRATEGICĂ Secţiunea următoare trece succint în revistă atât “prescripţiile” privind
STUDII PREALABILE, STUDII DE FUNDAMENTARE
desfăşurarea unui proces de planificare strategică urbană, asupra
Y JI
Sia EXOGENE dm aa ENDOGENE cărora există un consens în literatura de specialitate, cât şi un model
SatiePOSIBIL — STAREA asi de planificare strategică, ca succesiune de etape, alcătuit prin corelarea
unor modele descrise în literatura de specialitate [Kotler — 1990
DIAGNOSTIC ŞI IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR
- + DuBrin — 1989, Friedmann — 1986, Pallai — 2004-9, Serageldin —
DIAGNOSTIC GENERAL
ORIENTĂRI DOMINANTE
2001s.a.] cu rezultatele analizării unei serii de procese de planificare
4 IL
DIAGNOSTIC PROSPECTIV DIAGNOSTIC PE DOMENIA SPECIFICE strategică în mari oraşe europene, în ultimii 15-18 ani (Barcelona,
Viena, Haga, Rotterdam, Copenhaga, Malm5 Hamburg s.a.).

ALTE OBIECTIVE PE DOMENII SPECIFICE
STRATEGII, POLITICI, PROGRANIE ŞI ACŢIUNI
CORELATE
Figura 2 Schema de abordare strategică - Planul Urbanistic General al
Municipiului Bucureşti 1999-2000. Sursa: prof.dr.arh. Doina Cristea, 2009
În prima parte a cărţii sale dedicate planificării strategice [Mintzberg
1994], profesorul american trece în revistă câteva posibile înţelegeri
ale termenului de planificare, pe baza cărora va construi apoi critica
sa în ceea ce priveşte utilizarea planificării strategice în lumea
corporatistă. Astfel Mintzberg se referă la: (1) planificare ca gândire
a viitorului , (2) planificare ca şi control al viitorului, (3) planificare
ca şi proces de fundamentare a deciziei,(4) planificare ca proces
integrat de luare a deciziei, pentru ca în final să adopte o definiţie care
include şi ceea ce el denumeşte “formalizarea procesului”:
“planificarea este o procedură formalizată de a produce un rezultat
articulat sub forma unui sistem integrat de decizii” [Mintzberg 1994

* planning

14 15
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

pp.612]. În opinia profesorului american ceea ce aduce important propuse în ceea ce priveşte: fezabilitatea tehnică, eficacitatea
această definiţie este tocmai “sistematizarea fenomenului căruia costurilor, efectele probabile asupra diferitelor grupuri de populaţie,
planificarea i se aplică “ (este invocată şi formularea lui Bryson ce acceptabilitatea politică s.a.m.d. Am evocat aici definirea dată de
identifică planificarea strategică ca un “efort disciplinat ”) — prin “patriarhul” planificării publice în SUA, mai ales pentru referirea
formalizare, Mintzberg se referă la trei acţiuni exercitate asupra repetată la politici ca principale instrumente în aplicarea strategiiloriii.
proceselor de luare a deciziilor: (a) a descompune, (b) a articula şi (c)
a raţionaliza aceste procese. Este important a sublinia faptul că
Mintzberg se referă la organizaţiile orientate spre profit în primul SISTEM DE RELATII SOCIALE ANGORAT TERITORIAL
rând, dar importanţa definirii unei căi strategice de luare a deciziilor
SISTEMUL ORDINII POLITICE
este la fel de mare în cazul dezvoltării urbane. De altfel, ulterior,
MENTENANTA SISTEMULUI N]
Mintzberg găseşte tocmai în această “raționalitate” a procesului de PERI PA EEE
planificare motivele pentru critica unor modele prea rigide de
planificare iar în încheierea cărţii sale ultimele două secţiuni se ocupă [ TRI SISTEMULUI
tocmai de “planificarea dominată de politic? şi cultură” şi de | PRACTICA POLITICA A
“planificarea în diferite culturi“”[Mintzberg 1994 pp.412-415]. PRACTICA BIROCRATICA | i
GHIGAREA SOCIETALA SE
În ceea ce priveşte planificarea în sfera intereselor publice, John
ADMINISTRAREA ]
Friedmann [1987, 37] menţionează patru paşi: (1) definirea problemei Y

într-un mod care să o facă rezolvabilă prin acţiuni sau politici Ulmi
rez tati

[subl.mea]; (2) modelarea [în sensul de re-prezentare] şi analiza |LoPLANIFICAREA ALOGATIVĂ

ducal dinam | i
situaţiei în scopul definirii intervenţiei prin: instrumente specifice unei PLANIFICAREA INOVATOARE|
politici [subl.mea], inovaţii instutuţionale sau metode de mobilizare [ PLANIFICAREA ȘI PRACTICA RADICALA
socială ! ; (3) elaborarea uneia sau a mai multor soluţii potenţiale sub PRACTIGA REVOLUTIONARA
formă de politici, planuri adecvate de acţiune, inovaţii instutuţionale,
etciii ; (4) desfăşurarea unei evaluări detaliate a soluţiilor alternative
Figura 3 Concepte de bază în planificarea în “domeniul public”. Tipurile de
Ia zarva (de alocare, de inovare, radicală) identificate de Friedmann, în raport cu
“ordinea politică” şi cu “practica politică”, “Citită” pe vertical, schema ilustrează
coexistentele, fie a schimbarilor in sistemul social, fie (corelat cu acestea) a tipurilor
de planificare. Sursa: Friedmann, 1987, 30 (elaborată de Friedmann într-o primă
versiune în 1973; prelucrare grafică şi explicaţii sintetice — LI)
* ca mai peste tot în această lucrare, “politic” este utilizat ca referindu-se “la domeniul
politic” (partide, luptă, doctrine), deci “gestionarea cetăţii”, fiind echivalentul lui
politics, în timp ce “politici” se referă la planurile operaţionale pentru implementarea
strategiilor, fiind echivalentul lui “policies” (cu cea mai frecventă utilizare cea de
“politică/politici publice”; a se vedea caseta “Despre politici”) |
> referinţa este la ceea ce în literatură se numeşte “cultura organizaţiei”
S referința este la “cultură” ca un atribut definitoriu al unui tip de civilizaţie (v. şi
definirea: “civilizaţia ca şi cultura în acţiune”)

16 17
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Examinând modurile cele mai concise de a defini o strategie, Henry
Mintzberg [1994, 23-29] porneşte de la evidenţele: (a) strategia este
un plan” şi (b) strategia este un tipar! (în sensul unei consistenţe de
comportament în timp) şi adaugă binomul (c) strategia este o
poziţionares şi (d) strategia este /definirea unei] perspective”.
Comentând ultimele două definiri, profesorul american susține că o
strategie este de fapt mai mult decât rezultatul unei planificări
strategice şi, de altfel, va deplasa în cursul cărţii sale accentul de la
“fabricarea strategiei” la “multiplele roluri ale planificatorului” în
stabilirea unui curs al acţiunii şi a mecanismelor şi condiţiilor de
punere în aplicare a unui plan.
În cele ce urmează va fi totuşi utilizată o abordare a planificării
strategice în accepțiunea cea mai largă a sintagmei — un proces
coerent (sistematic, am putea adăuga) care are drept scop elaborarea
unui plan cuprinzător, pentru o perioadă mare de timp şi cu un grad
mare de specificitate. Astfel, ca şi componentă a managementului,
planificarea poate fi simplificat definită ca procesul în cadrul căruia
sunt stabilite scopuri, sunt definite acţiuni pentru atingerea acestor
scopuri, sunt estimate şi alocate resurse necesare desfăşurării
acţiunilor, sunt ordonate în timp aceste acţiuni, sunt stabilite
mecanismele instutuţionale care pot asigura buna desfăşurare a
acţiunilor şi sunt identificate modalităţiile de control ale acţiunilor.

PREMISE PLANIFICARE

STUDII DE
[rome A [0
a Tet Ci eee A =

|. :. :. i i
STRATEGIA YE STI | A ş
scop : : : : i
SOCIO-ECONOMIC :
TEFUNDAMENTALA
ORGANIZARE || [
mt |
E,
| PLANIFICARE :: ii
LANIFIC | ja NA 4 Y
A ETRATEGICA | PROGRAMARE | | PLANURIPE | + RECAPITULARE
d SI PLANURI gi EMERI|
MISIUNIALE| | PROGRAME || aa SEA si
EVALUARE
VALORI ALE COMPANIEI PE TERMEN OBIECTIVE | |
MANAGERILOR = - CE | MEDIU |-| MAJOREI pe.
|- IMPLEMENTAREA A
DEE | PE TERMEN | | SUBOBIECTIVE TINTE EI ANUEAILE PLANURILOR
A | LUNG sugpouiici | | PROCEDURI | |
Figura 4_ Forme ale unei strategii: Strategia deliberată e cea care devine apoi SAL. ANORBGRRE,„I | POLITIC! | | SUBSTRATEGII ei |
realitate, după cum despre strategiile care nu se mai pun în aplicare nu se discută EVALUAREA SI RATEI, | |i PLANURI A Âi
foarte mult; strategia emergentă e cea care “se structurează” mai curând prin acţiuni OPORTUNITATILOR
Si PROBLEMELOR |
RAMAT
: i
disparate, care, deşi neintenţionat, conduc spre “conturarea” unei direcţii strategice. EXTERNE Si INTERNE; | | y pe mp : i
Rezultatul (“strategia realizată”) e de fapt o rezultantă a interacțiunii între strategiile PUNCTE TARI SI SLABE i = : : j
ALE COMPANIEI : : ; : i
emergente şi strategia deliberată. Sursa: Mintzberg, 1994, 24 (prelucrare grafică şi
comentariul — LI) A : : : E |
: . i
|A II... Non ăi
FEZABILITATU

Figura 5__Modelul Steiner al Planificării Strategice (1969), reluat de Mintzberg

[1994] Acest model are nu doar caracter de “propagare a practicii de planificare
strategică” prin adoptarea unei forme simplificate f, se vedea Mintzberg, 40-45), cât
şi calitatea de a fi uşor “adaptat” pentru planificarea în domeniul intereselor publice.
igpattern , Pe de o parte, Mintzberg reproşează modelului un fel de “simplificare”, dar tot el
% am tradus position prin “poziţionare” pentru că este mai evident înţelesul de arată că “particularizarea modelului” pentru anumite companii ajunsese la scheme
“situare/plasare” a unui produs într-o anume piaţă. mult prea complicate. (a se vedea Mintzberg, 47-49). Sursa: Mintzberg, 1994, 48
” în sensul “un mod de a acţiona al unei organizaţii”, sau cum formulează Drucker (prelucrare grafică şi comentarii LI)
[1959] “conceptual sau de business”

18 19
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Dacă în definirea de mai sus a planificării strategice vom face varietatea şi structura participanţilor (pentru cazul Barcelonei, a se
abstracţie de cuvântul “afaceri” şi vom înlocui cuvântul “firmă” cu vedea descrierea procesului în secțiunea dedicată oraşelor europene şi
“oraş” vom obţine una din formulările cele mai des invocate în practicilor de planificare).
manualele de planificare strategică urbană!”.
Un alt exemplu de structurare de proces, de data aceasta unul pentru o
planuri de simulare
|
COMUNICARE EXTERNA
Si CONTROL (planuri)
strategie focalizată (dezvoltare economică), la scară (macro-)regional
planuri de verificare — Strategia pentru creştere economică a statului Massachussetts.
—]
EXAMINAREA —
Trebuie remarcat faptul că exemplul e cu atât mai notabil cu cât se
STRATEGIILOR — petrece în contextul nord-american, la nivel statal, într-o cultură a
e TTI7ă (planificatori) —
URA ET 3 STRATEGIEI planificării destul de “slabă” la acest nivel, dar (e drept) puternic
STRATEGICA nsserane Daasaus
(urbanisti) mms) Tae)
influenţată de practica marilor corporaţii.
[ecelei Cani] Lai
GASIREA CODIFICAREA pa
STRATEGIILOR STRATEGIILOR
(urbanisti) A
ELABORAREA SI COMUNICARE INTERNA Massachusetts - Desfasurarea Planului Strategic
CONVERSIA STRATEGIILOR SI GONTROL (planuri)
4 > 4: =

CATALIZATORI PROGRAMARE STRATEGICA

(urbanisti) (planificare)
1990 - 1992 Studii de Dezvoltare
Figura 6_ Schema (adaptată) ilustrând “cadrul” în care se regăsesc planificarea, Economica
planurile şi planificatorii. Inlocuirea (în paie a termenului planner cu urbanist
ilustrează convingător rolurile pe care urbanistul/planificatorul spaţial le poate juca
în procesul de planificare strategică. Sursa: Mintzberg, 1994, 392 (prelucrare grafică Primavara 1992 Consiliul Guvernatorului
—L]) pe probleme de
Crestere Economica si
Una dintre afirmaţiile cel mai larg acceptate este că în situaţia Tehnologica
planificării strategice calitatea procesului influenţează definitoriu
Vara 1992 7 Focus Grupuri
calitatea produsului sau că, pe scurt, procesul de planificare
strategică este la fel de important ca şi produsul său - strategia
(văzută ca plan, dar şi ca “tipar comportamental”). Şi datorită acestui Toamna 1992 Conferinte privind
Dezvoltarea Economica
fapt procesul de planificare de la Barcelona este considerat un model
de referinţă, atât prin etapele şi calendarul său cât şi prin numărul,
Figura 7__ Calendarul elaborării Strategiei de creştere
economică şi creare de locuri de muncă a statului
Massachusetts. Sursa: Serageldin, 2001 (prelucrare
grafică LI)

19 competiţia urbană şi dinamismul lumii contemporane sunt subiecte nedetaliate aici,

dar nevoia de competitivitate urbană este în cvasitotalitatea cazurilor primul argument
pentru nevoia unui oraş de a avea x»o Astrategie coerentă (poate mai puţin în cazul
oraşelor aflate în stare de “criză acută”, în care obiectivul e supraviețuirea.

20 21
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Strategie pentru Crearea de Locuri de Munca & Crestere Economica

Massachusetts - Procesul de Planificare Strategica Exprimarea “strategia este un plan pe termen lung” este suficient de
vagă pentru a permite concretizări variate în raport cu “subiectul”
Consiliui Guvernatorului
pe probleme de Crestere
| Guvernator | Legiuitorul
Statal! planului sau cu “natura şi ambiția” scopului urmărit. Unanim
Economica & Tehnologica
- Centrul pentru Crestere
,
|
acceptată este diferenţierea între perioadele de timp avute în vedere de
Diseminare opinii Economica |
Concluzii
strategiile “teritoriale” (macro-regionale, naţionale, regionale)! şi cele
- Universitatea
Preliminare Massachusetts “urbane” (metropolitane, ale aglomerației, ale oraşului).?, dar trebuie
Recoman dari a
- Universitatea
menţionat că şi în această situaţie duratele tind uneori să se contracte —
-MLT.
- etc. astăzi de pildă, marile oraşe sunt inclinate mai curând spre strategii
pentru o durată de timp mai scurtă (12-15 ani), în principal din cauza
vitezei proceselor de schimbare la nivel global sau macro-teritorial,
Dee
si Propuneri Preliminare
Biroul Exoearie pentru
Afaceri Economice
dar şi din cauza mutării de accent pe care o aduce globalizarea, de la
nivelul statului la cel al corporațiilor multinaționale (în sensul
influenţei pe care deciziile de la un nivel sau altul o au asupra stării şi
7 Focus Grupuri dezvoltării urbane, dar şi mai general, asupra stării economiei într-o
Reprezentative:
- regiuni, municipii, orase anumită zonă/regiune).
- lideri de afaceri
- ONG-uri si grupuri
comunitare
Discutii Problematica& 1. Economie
Recomandari [ 2. Economie si Infrastructura |
Numar total participanti: 3. Educatie si Formare
1200 4. Accesibilitate ia Credit&
Capital |
5. Cresterea Calitatii |
(Economie si Mediu Legislativ)
6. Oportunitati de angajare a
fortei de munca urbane
7. Dezvoltare Rurala si
a Oraselor Mici

Conferinte pe tema
Dezvoltarii Economice
7 intalniri regionale,
Vice- Guvernator
Presedinte
1 Unele din strategiile spaţiale la scară teritorială pot avea în vedere perioade de 25-
60 ani, deşi pentru multe teritorii această perioadă tinde să scadă către 20-40 ani.
pen dpi "2 Strategiile metropolitane pot avea “ambiţii” de a stabili un curs de acţiune pentru
creştere economică şi creare de locuri de muncă a statului Massachusetts. Sursa: perioade mai lungi, până către 50 de ani, dar strategiile aglomeraţiilor urbane sau ale
Serageldin, 2001 (prelucrare grafică— LI) oraşelor s-au concentrat, până recent (a se vedea comentariul din text) asupra unui
interval de 20-25 de ani.

22 23
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

implementare si Confirmarea Procesul de planificare strategică

cunostiintelor

N
Monitorizare
existente — un model
identificarea
Workshop
pentru pentru
Workshop
identificerea
partilor
Partilor interesate interesate si
Modelul descris în cele ce urmează adoptă o structură în opt paşi a
angajamente

Formularea | 3 3 participarea în
Programului procesului de planificare strategică, dar trebuie subliniată ca fiind
2 planificare
Orasului 7 Workshop
extrem de importantă o înţelegere corectă a relaţiilor dintre cele opt
Discutarea variantei 6
pentru ide
Probiematicii
rea
componente, care deşi consecutive, sunt legate de multiple bucle de
preliminare& feed-back. De aceea de foarte multe ori ele nu sunt reprezentate
5 Identificare
ei II : schematic linear, ci mai curând circular sau circular-deschis sau
Problematica
Responsabilitati area Constrangeri (trecând în 3D) sub forma unei serpentine ascendente. Probabil că în
pentru Oportunitati contextul “societăţii în reţea” o mai potrivită reprezentare ce poate fi
Asumare Workshap
pentru avută în vedere este cea a unei rețele adaptabile orientată spre scop în
Elaborare Prierkizere__] Elaborare
Strategie de Scenarii care uneori nodurile se repetă cu modificări: se păstrează astfel atât
Preliminara Alternative multitudinea şi varietatea relaţiilor între componentele procesului de
planificare, cât şi orientarea acestuia către un rezultat” .

cca
Figura 9_ Planificarea strategică în 8 paşi. O reprezentare în spirală” devenită
clasică, cu sau fără marcarea “evenimentelor” (a telierele de planificare). Sursa:
Pallai [2004-2009] dar şi (cu variaţii) Luncan [2010, 271] (sursa primară — Saskia
Sassen) (prelucrare grafică şi explicaţii — LI)

24 25
 Liviu lanăşi
Analiza SWOT!'3
Ca orice proces de planificare, şi în elaborarea unei strategii, primele
etape au caracter analitic. Cunoaşterea mediului extern vizează
identificarea în mediul extern a factorilor şi condiţiilor care pot
influenţa drumul către ţinta propusă, fie favorizând diferite acţiuni —
oportunităţile — fie primejduindu-le succesul — amenințările. Câteva
remarci privind cazul planificării strategice urbane:
(1) Dacă în cazul organizaţiilor orientate spre profit “ţinta”
generică este limpede (o creştere a profitului) şi lucrurile devin ceva
mai complicate când se doreşte ca “ţinta” să cuprindă o identificare
mai clară a mijlocului/modalităţii prin intermediul căreia poate fi
obținută această creştere a profitului, în cazul oraşelor analiza
mediului extern presupune aproape în mod automat o a doua iteraţie:
dacă în primă instanţă mediul extern este “cercetat” pentru cunoaştere
şi înţelegere generală, o a doua examinare a sa este necesară în
momentul în care “ţinta” este mai specific definită — şi revenim aici la
“poziţionarea” la care se referea Mintzberg, dar în sensul înţelegerii
mai bune a locului şi rolului pe care îl poate avea/şi-l poate dori un
oraş în competiţia urbană (fie ea şi la multiple scări teritoriale) — a se
vedea şi formularea viziunii. .
(punte
oportunităţi, ameninţări). Mai sunt utilizate noțiunile de puncte slabe sau
vulnerabilități (pentru slăbiciuni), ca şi șanse (pentru oportunităţi) sau riscuri (pentru
ameninţări)
26
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
(2) În cazul oraşelor de talie mare această cunoaştere a mediului
extern trimite automat la scara globală şi la înţelegerea celor mai
recente schimbări în cadrul procesului de globalizare, dar nu trebuie
neglijate analizele la scara celorlalte teritorii care influenţează într-un
grad mai mare sau mai mic dezvoltarea urbană. În mod evident
lucrurile devin mai complexe (şi totodată mai complicate) atunci când
în cauză sunt ag/omeraţiile urbane — deci situaţiile în care atât decizia
privind strategia ce va fi urmată cât şi operaţionalizarea ei nu mai sunt
doar în mâna unei singure autorităţi administrative, ţinând seama de
faptul că “suprafaţa de autoritate” (teritoriul administrativ) este doar o
parte din “suprafaţa subiect/de acţiune” (teritoriul fizico-funcţional al
aglomerației).
(3) Apare la fel de limpede faptul că înţelegerea oportunităţilor
şi a amenințărilor în perspectiva dinamică (evoluţia lor în timp) dar şi
ţinând seama de cauzalitate (înţelegerea cauzelor şi chiar şi a evoluţiei
lor) este şi mai importantă în societatea actuală, în care procesele de
schimbare au loc cu o viteză din ce în ce mai mare (Friedmann se
referă la o “creştere a turbulenţelor”), în special datorită progresului
tehnologic, dar şi datorită “nervozităţii” politice!*.
Cunoaşterea mediului intern constituie al doilea pas în procesul de
planificare strategică iar în domeniul planificării strategice urbane
această etapă este mai cunoscută sub denumirea de audit urban. Sunt
indentificate punctele tari (“calităţile”) şi punctele slabe
(“slăbiciunile”, “vulnerabilităţile”5). Punctele tari reprezintă acei
factori şi acele condiţii din mediul intern care pot contribui în mod
1 în legatură din ce în ce mai stransă cu controlul pieţelor de resurse energetice,
materii prime şi produse alimentare.
Termenul de vulnerabilitate sugerează totuşi o mai atentă relaţionare cu mediul
extern, şi este utilizat mai curând în formularea diagnosticului, ca subliniind
expunerea oraşului la posibilile schimbări din mediul extern ce pot avea consecinţe
negative pentru starea sa.
27
 Liviu lanăşi
favorabil la atingerea scopului, după cum punctele slabe sunt acei
factori şi acele condiţii care constituie obstacole în calea către scop;
punctele slabe sunt uneori denumite şi “probleme” dar acest lucru
riscă să conducă uneori la abordarea izolată a acestora!S, în
detrimentul unei abordări integrate. Dacă în cazul cunoaşterii mediului
extern, identificarea oportunităţilor şi a amenințărilor este făcută în
raport cu scopul fundamental urmărit, determinarea punctelor tari şi a
punctelor slabe în cazul cunoaşterii mediului intern are loc atât în
raport cu scopul urmărit cât şi cu rezultatele primului pas, respectiv
determinarea caracteristicilor din mediul extern. Această raportare este
extrem de importantă pentru că ea influențează ierarhia punctelor tari
şi a punctelor slabe — astfel o calitate care pare la prima vedere
importantă poate să fie mai puţin “valoroasă” din cauza condiţiilor
ostile din mediul extern, după cum un punct slab se poate dovedi
catastrofal într-o situaţie nefavorabilă a mediului extern; în mod
similar, prezenţa oportunităţilor în mediul extern poate face ca un
punct tare să avanseze în ierarhie sau poate diminua mărimea unui
obstacol constituit de un punct slab. De aici, de altfel, importanţa pe
care o are succesiunea primelor două componente ale planificării
strategice — efectuarea analizei mediului intern după cea a mediului
extern, acest lucru neexcluzând însă “pendulări” între cele două
componente ale analizei SWOT.
Între punctele tari se vor afla şi posibilele competențe distinctive, acele
calităţi valoroase fie prin raritatea lor (în raport cu alte situaţii/oraşe)
fie prin pregnanţa prezenţei lor. În cazul planificării strategice urbane
- ar |7; . A . =
noţiunea de “avantaj”! devine în lumea globalizată extrem de
15 După modelul “rezolvării problemelor” (problem solving) — v.DuBrin, 1989, 104
pentru un model de rezolvare a problemei | | | | , retur Dirrect Investments — investiţii directe străine (referirea este pentru
“Abilitatea unei naţiuni, a unei regiuni |şi implicit a unui oraş] ori a unui furnizor de
a produce un bun sau un serviciu DA un cost mai scăzut (su mai puţină muncă, mai
puţin teren sau costuri mai reduse de echipament) decât alți competitori.” — conform
28
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
importantă, iar Michael Porter [2008, 312 şi urm.] subliniază
importanţa avantajelor comparative”! şi avantajelor competitive”! în
amplasarea activităţiilor economice într-o locaţie sau alta. Tot
influentul profesor american subliniază importanţa “unicităţii”, cu
particularizare în ceea ce priveşte cluster-ul economic: "Eforturile de
dezvoltare a cluster-elor trebuie să se focalizeze asupra căutării
avantajelor competitive şi a specializării, mai curând decât să încerce
imitarea unei situaţii existente în alte locaţii. Acest lucru cere o
construcţie care să valorifice diferenţele locale şi acele surse ale
unicităţii, acolo unde este posibil transformându-le în puncte tari.
Găsirea domeniilor de specializare adecvate se dovedește a fi mult mai
eficace decât intrarea într-o competiţie cu localizări rivale deja bine
stabilizate.” [Porter, 2008, 263] Asemenea tuturor caracteristicilor
mediului extern sau intern, competențele distinctive pot aparţine unor
domenii diverse, pot fi de facturi diferite şi pot fi mai evident sau mai
puţin evident interrelaţionate — va fi rolul strategiei, în special în etapa
opţiunilor strategice, să construiască o sinergie valoroasă a lor.
Analiza mediului intern cuprinde şi analiza resurselor disponibile (şi
din acest punct de vedere multe din atributele urbane pot fi privite şi
ele ca resurse, dincolo de sensul tradiţional al termenului asset!8) după
cum analiza mediului extern evidenţiază resurse potenţiale (care sunt
mai mult decât “sursele posibile de finanţare directă externă”,
cuprinzând şi “sursele potenţiale de FDI!)
mer, 1984, pâ.
1
Asset — în sensul de patrimoniu, “active”, cu eee între “tangible assets” şi
“intangible assets” — spre exemplu, reputaţia oraşului face parte dintre “activele
intan huge in timp ce terenul aflat in proprietate publica este « activ
gibil »
economiile naţionale, dar poate fi rafinată/ adaptată, pentru situaţia “investiţiilor
străine oraşului”, dat fiind că acesta este în competiţie şi la scară naţională sau
subnaţională — a se vedea și comentariul lui Porter despre clustere în Porter, 2008, pp
29
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL

un text cu caracter sintetic, corelează tocmai rezultatele celor două

DIAGRAMA S.W.O.T. STRATEGIC analize — a mediului extern şi a mediului intern şi ierarhizează atât
problemele care au nevoie de rezolvare ori calităţile ce pot fi
OPORTUNITATI
A valorificate, cât şi relaţiile de diverse naturi şi tării între mediul extern
COMBINATII VIZAND COMBINATII VIZAND şi cel intern. Diagnosticul cuprinde deci şi descrierea prezentei
STRATEGIILE STRATEGIILE poziționări, caracterizând dinamica teritoriilor la care oraşul se
ORIENTATE SPRE OFENSIVE raportează (economia globală, rețeaua
SCHIMBARE oraşelor globale sau
«+ » | continentale, teritoriul European sau macro-regional, cel naţional sau
“PUNCTE SLABE PUNCTE TARI regional). El poate îngloba elemente din diagnosticele sectoriale
COMBINATII
STRATEGIILE VIZAND issa (sinteze ale analizelor de diverse tipuri:geografice, demografice,
STRATEGIILE economice, de mediu, sociale, de funcţionalitate urbană s.a.) dar nu
DEFENSIVE DIVERSIFICATE
este suma acestora, ci se situează în aceeaşi poziţie în care se află
analiza SWOT faţă de analizele sectoriale de diverse tipuri : o sinteză
Y la alt nivel de integrare — ca şi la analiza SWOT, calitatea
AMENINTARI diagnosticului depinde astfel nu doar de acurateţea diagnosticelor
i
sectoriale (consistenţa şi gradul de revelare al bazelor de date,
Figura 10 _ Analiza SWOT şi atitudinea strategică de adoptat în raport cu plasarea cuprinderea tuturor subdomeniilor, descrierea corelată a proceselor de
în unul din cele 4 cadrane . Sursa: Pallai, 2004-2009, dar schema este preluată, fiind
devenită clasică (prelucrare grafică — LI) schimbare, analize cantitative şi calitative, analize privind contextul şi
“actorii implicaţi” împreună cu percepțiile şi opiniile lor ş.a) ci şi de
echilibrul şi înţelegerea prezente în procesul de formulare.
Bilanţul primelor două etape ale procesului de planificare strategică îl
Structura “de referință” a diagnosticului cuprinde trei părţi:
reprezintă formularea diagnosticului. Văzută de unii ca o (I)descrierea situaţiei existente (cu evidenţierea relațiilor între cele
componentă separată a planificării strategice, formularea două medii, menţionate mai sus şi cu elemente de ierarhizare), (2)
diagnosticului presupune şi ea o raportare la un viitor dorit şi poate
explicarea cauzelor acesteia (cu evidenţierea atât a surselor de mediu
tocmai aici se află capcana ce poate conduce la un diagnostic
extern cât şi a deficienţelor oraşului), (3) descrierea “scenariului if
dezechilibrat, care mai curând este menit să legitimeze acţiuni dorite
not” (modul în care situaţia existentă ar evolua în lipsa unor
decât să sintetizeze coerent rezultatele analizei SWOT2,. Diagnosticul,
intervenţii coerente şi concertate).

Prin dimensiunile sale limitate şi caracterul său sintetic (ce “obligă” la

62-263)
4 A se vedea de pildă diferenţele subliniate de Fred F isher (în manualul programelor
de training din perioada 1992-1998, partea dedicată planificării strategice pp 10-13)
între “planificarea dezvoltării” (comprehensive planning) şi planificarea strategică.
folosirea unor anumite formulări şi unor anumiţi termeni) diagnosticul
urban este o primă “declaraţie publică” privind starea oraşului şi
prezintă riscul întâmpinării fie cu reticenţă (din cauza numărului mare
de frustări venite din partea celor care nu recunosc imediat şi explicit

30
31
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

prezenţa în acesta a “problemei lor”), fie cu scepticism “tehnic” (din

cauza inerentei dificultăţi de a dimensiona/argumenta detaliat
mărimea/natura problemelor). De aici importanţa atât a procesului de
formulare a diagnosticului (care ar trebui să fie participativ, în chiar
pofida unui consum mare de timp şi energie) cât şi a comunicării
acestuia. În abordarea actuală, participativă, a procesului de
planificare strategică urbană formularea diagnosticului nu mai este
doar un exerciţiu “tehnic” rezervat profesioniştilor (fie ei şi în echipe
Formularea viziunii şi a misiunii
multi-disciplinare) ci este văzută totodată şi ca un prilej de
“comunicare, cunoaştere, acceptare şi asumare” a situaţiei existente.
În acest model de planificare strategică, formularea viziunii şi cea a
misiunii sunt privite ca formând împreună o etapă, cu sublinierea
diferenţelor dintre viziune şi misiune. În unele situaţii, misiunea nu
Si > RESURSE. | ÎTMp |»
CUNOASTEREA | este definită în mod distinct, ci e văzută ca o primă formă sintetică a
MEDIULUI EXTERN AA | A LA strategiei, după cum, în alte situaţii, cele două sunt contopite după
DIAGNOSTIC D= vziune
CUNOASTEREA. | Y E > modelul “scop+calea de a junge la el”. Argumentele pentru opţiunea
MEDIULUI INTERN | |
de faţă se află tocmai în modurile în care cele două — viziunea şi
> MISIUNE <<
misiunea — sunt definite.
Y i Y
SISTEMUL DE OBIECTIVE Viziunea constitue descrierea sintetică a situaţiei dorite după
STRATEGICE Î os 0s2 | os3 | os4 Iosn-zlosn-]l OSn
implementarea strategiei, deci un fel de “obiectiv fundamental”. Ea
Y este un pandant al diagnosticului, ţinând seama atât de perioada de
OPTIUNI STRATEGICE
timp avută în vedere de strategie cât şi de resursele necesare (atât cele
Figura 1]l_ Primele patru componente ale procesului de planificare strategică (în
acest model): (1) cunoaşterea mediului extern, (2) cunoaşterea mediului intern, (3) disponibile cât şi cele estimat a fi atrase) pentru punerea în aplicare a
formularea viziunii şi a misiunii şi (4) structurarea sistemului de obiective strategice. acesteia. În acord cu conotaţia sugerată de termenul utilizat, viziunea
Primele două componente alcătuiesc analiza SWOT şi sunt sintetizate în diagnostic.
Pentru asigurarea condițiilor de atingere a viziunii (şi deci de punere în ap idare a înseamnă o proiecţie îndrăzneață în viitor însă în acelaşi timp ea
strategiei), resursele existente pot fi suplimentate, iar perioada de timp poate fi
extinsă. Relaţiile punctate subliniază tocmai nevoia unei permanente coordonări. între trebuie să fie convingătoare prin realism, îndoiala în posibilitatea
resurse şi timp, pe de o parte, şi ţintele fixate şi cursul propus al acţiunilor, pe de altă atingerii ei diminuând şansele de acceptare şi punere în practică a
parte. Odată cu area opțiunilor strategice se face trecerea către construirea
strategiei (a se vedea schema 1.14 mai jos, care o completeaza pe aceasta). Sursă: prevederilor strategiei.
model construit LI

32 33
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Viziunea poate fi exprimată aforistic (mai ales de către politicieni — altă parte formularea viziunii trebuie să aibă în vedere suficient
v.formularea ei de către Boris Johnson, Primarul Marii Londre: “spaţiu” pentru ca modificarea discursului politic oficial să-şi poată
“Vreau ca Londra să fie cel mai bun oraş mare de pe pământ?!) dar pune amprenta odată cu schimbarea politică, de obicei prin
ea nu trebuie confundată nici cu “deviza” unei municipalități (element “deplasarea de accente” de pe un subiect generic asupra altuia (a se
fundamental de identitate pe termen foarte lung, reprezentând de vedea în acest sens şi componenta “luarea opţiunilor strategice”).
obicei legătura cu istoria) şi nici cu “sloganul publicitar” (utilizat în
Misiunea este considerată forma cea mai sintetică a strategiei, ţinând
campaniile de marketing; e drept, acesta poate fi un fragment din
seama că ea alatură “țintei” şi descrierea “căilor majore de acţiune”.
textul viziunii, un asamblaj de “cuvinte cheie”22). Există subiecte care
Astfel, misiunea devine legatura între diagnostic şi viziune, tocmai
sunt în mod generic atinse în textul unei viziuni urbane, mai ales ca
prin concentrarea asupra acţiunilor ce urmează a fi întreprinse. Acest
urmare a propagării modelelor de planificare strategică urbană:
caracter al misiunii reclamă o nouă raportare atât la durata de timp cât
calitatea vieţii urbane (în primul rând), competitivitatea economică
şi la resursele necesare desfăşurării strategiei, iar aceasta poate
(nelipsită după acceptarea globalizării ca trasatură fundamentală a
conduce la o estimare mai realistă a resurselor necesare şi poate,
civilizaţiei actuale, cam de pe la jumătatea anilor '90), accesibilitatea,
uneori, sublinia un realism limitat al viziunii formulate, cerând
sustenabilitatea sau atenţia față de mediu, condiţiile de locuit,
reexaminarea acesteia. Din aceste motive cele două procese de
coeziunea socială şi identitatea locală, toate plasate în contextul
formulare (a viziunii şi a misiunii) sunt de obicei solidare şi alcătuiesc
definirii unui “rol teritorial” la o scară din ce în ce mai mare în raport
împreună această componentă a procesului de planificare. Adaptând
cu mărimea localităţii (deci rol macro-regional sau global pentru
cerințele pe care Russell Ackoff le consideră esenţiale pentru o bine
oraşele de talie mare sau foarte mare). Datorită caracterului sintetic şi
formulată misiune a unei corporaţii”* la situaţia misiunii unei strategii
dimensiunii limitate viziunile sunt importante în comunicarea
de dezvoltare urbană, aceste caracteristici ar fi: (a) o scurtă referire la
strategiilor, fiind primele citate. Pe de altă parte, o viziune bine
viziune, (b) o enumerare a principalelor căi de acțiune/acţiuni majore
formulată ar trebui să evite capcana “prizonieratului” în discursul
ce vor conduce la atingerea viziunii, (c) sugerarea modalităților prin
politic al mandatului în care este lansată — cu cât ea transcende
intermediul cărora va fi constatat în timp progresul către atingerea
eventualele schimbări de preferinţă/orientare politică, ramânând în
viziunii, (d) elemente care să sublinieze “particularul” situaţiei
acelaşi timp individualizantă pentru oraşul în cauză, cu atât cresc
oraşului în cauză, respectiv valorificarea competenţelor sale
şansele continuității în urmărirea strategiei. Pe de o parte, acest
distinctive în cadrul strategiei şi (e) o adresabilitate maximă a misiunii
deziderat face necesară o implicare a tuturor orientărilor politice dar şi
(pentru câţi mai mulţi dintre actorii urbani implicaţi), însoţită de un
a “actorilor urbani” cu voci puternice în procesul de elaborare, pe de A _ -. 24
caracter convingător, care să mobilizeze energii”.

21 E adevărat că aceasta este, retoric, propoziţia de încheiere a prezentării viziunii

primarului, cu ocazia lansării Planului Marii Londre la 30 iunie 2009 (şi utilizată ca se Citat în DuBrin, 130 EI _ |
otto al tezei de doctorat de către A. Luncan, 2010) Ackoff foloseşte termenii “exciting” şi “inspiring” ; ambii termeni sunt pe larg
din nou, trimiterea este la “carchy words”. utilizati în formulările în limba engleză ale viziunilor urbane.

34 35
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL

In cazul corporațiilor (dar şi al organizaţiilor non-guvernamentale),

misiunea este considerată ca o reflectare a “filosofiei organizaţiei”, iar
DuBrin menţionează ca “termeni” de prezentare a filosofiei: valorile,
aspiraţiile, credinţele fundamentale, priorităţile, autodefinirea (inclusiv
evidenţierea compeţentelor distinctive), şi imaginea publică dorită
[DuBrin 130]. În planificarea strategică urbană unii dintre aceşti
termeni (valorile, aspiraţiile, imaginea publică dorită) sunt cuprinşi în
formularea viziunii, iar ceilalţi (cu precădere valorificarea
compentenţelor distinctive şi priorităţile) stau la baza formulării Structurarea sistemului de obiective strategice
misiunii.
Obiectivele strategice constituie elementele cheie pe baza cărora se va
Acum este mai uşor de înţeles de ce în unele cazuri în strategiile de
construi viziunea iar formularea acestora, de fapt formularea unui
dezvoltare urbană, viziunea cuprinde şi referire la căile majore de
sistem de obiective strategice, este considerată cea mai dificilă etapă a
acţiune, iar misiunea lipseşte ca formulare separată.
procesului de planificare strategică. În principal această dificultate se
înregistrează din cauza cerințelor multiple pe care atât sistemul cât şi
fiecare obiectiv strategic în parte trebuie să le îndeplinească. În acelaşi
timp, în cazul strategiilor urbane dificultatea este sporită de faptul că
una dintre cerinţele privind sistemul de obiective (acceptarea lor) este
subiect al deciziilor politice, în legatură de altfel cu următoarea
componentă a planificării strategice — luarea opţiunilor strategice”.
Un obiectiv strategic” poate fi definit ca descrierea unei stări dorite, a
unui rezultat major. În formularea obiectivelor atributele sunt
esenţiale. Fundamentală este însă distincţia dintre o listă de obiective
strategice şi un sistem de obiective strategice — este limpede că e de
dorit ca obiectivele să fie relaţionate între ele, dar noţiunea de sistem
presupune existența unei structuri, a unui ansamblu coerent de relaţii
între obiective. Tocmai calităţiile acestei structuri sunt cele care
contează în raportarea sistemului de obiective la timp şi la resurse —

2 A se vedea, mai departe în text, referirea la caracteristicile procesului de planificare

strategică, ca alternanță tehnic-politic

36 3
 o II

Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

dacă o structură mai “slabă” permite o flexibilitate mai mare în complex de relaţii dintre obiectivele strategice şi direcţiile majore de
sistemul de obiective (şi astfel o mai mare adaptabilitate la posibilele acţiune.
schimbări în timp, cu precădere în mediul extern), legături mai
puternice între obiective, deşi conduc la o structură rigidă, vor permite (e) să fie plasate în timp — situarea în timp ajută atât la înţelegerea
(în principal prin efectul de sinergie) o mai eficientă utilizare a structurii sistemului de obiective strategice (determinând-o de multe
resurselor. Astfel, înţelegerea de către decidenţi a acestor caracteristici ori), cât şi la clarificarea gradului de realism al obiectivelor.
ale sistemului de obiective strategice este extrem de importantă în
În acelaşi timp, sistemul de obiective strategice, în ansamblu, trebuie
luarea opţiunilor strategice (următoarea etapă în procesul de
să înregistreze şi el câteva calităţi:
planificare).
i 2 26
3
(a) să fie acoperitor/coerenr ” - să cuprindăAa dîntreaga amploare a
Individual, obiectivele strategice ar trebui să aibă, în grad cât mai
viziunii, să acopere domeniile de acţiune menţionate în misiune.
mare, câteva calităţi:
(b) să fie consecvent — să nu existe relaţii de contradicţie sau de
(a) să fie specifice — atât referitor la ceea ce ar trebui întreprins
divergență între obiectivele care îl compun.
pentru atingerea lor, cât şi ţinând seama de situaţia existentă descrisă
în diagnostic, de cea dorită descrisă în viziune dar şi de (c) să fie echilibrat — o însuşire relativ greu de evaluat, de vreme ce
particularităţile situaţiei/oraşului în cauză; această însuşire se opune implică raporturile între relaţiile de diverse tării între obiectivele
“genericului”, ţinând seama că un grad de generalitate (în sensul sistemului (pot exista relaţii de corelare, interdependenţă,
opoziţiei faţă de detaliere) este de neevitat în această etapă a elaborării intercondiţionare, coroborare etc.). Această însuşire poate fi văzută şi
strategiei. ca una globală, rezultat al tuturor celorlalte, ilustrând “gradul de
adecvare” a sistemului de obiective la ansamblul format de viziune şi
(b) să fie eva/uabile — cantitativ sau calitativ, posibilitatea de a
misiune.
evalua un obiectiv permite constatarea mai uşoară a gradului în care,
la un moment dat, oraşul se situează mai departe sau mai aproape de (d) să fie ierarhizat — în sensul determinării obiectivelor mai
atingerea lui. importante pentru atingerea viziunii, lucru necesar atât pentru o
alocare preferenţială a resurselor cât şi pentru o mai responsabilă luare
(c) să fie realiste — să poată fi atinse în timpul şi cu resursele
a opţiunilor strategice, în etapa următoare a procesului de planificare.
propuse; această însuşire este un fel de reiterare a aceleiaşi cerinţe
înregistrată la viziune. De menţionat că gradul de realism poate fi (e) să fie flexibi/ — atât ca rezultat al capacităţilor de adaptare
influenţat şi de formulările prea vagi. înregistrate de fiecare obiectiv în parte, cât şi ca posibilitate de
(d) să fie exprimate în scris — mai curând decât o cerința
birocratică, această calitate este esenţială atât în comunicarea strategiei
cât şi în înţelegerea, în etapele următoare ale procesului, a sistemului
7% Am preferat această traducere pentru comprehensive (în DuBrin 131),
corespondentului imediat în limba română care ar fi “cuprinzător”

38
39
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

modificare a tăriei, cel puţin a unora dintre relaţiile din sistem. Aşa şi timp pe de o parte şi viziune, misiune şi sistemul de obiective
cum s-a arătat mai sus, această calitate are directă legatură cu gradul strategice, pe de altă parte, dar şi a unei raportări corecte la situaţia
de predictibilitate al evoluţiei mediului extern, dar şi a celui intern — descrisă în diagnostic, conduce la o bază realistă şi consistentă pentru
de vreme ce o structură “slabă”, cu flexibilitate mare, conduce la un construirea strategiei.
consum mare de resurse, deci la ineficienţă. În acelaşi timp, s-a arătat
deja că oraşele evoluează astăzi într-un context “turbulent”, însă În situaţia planificării strategice urbane, procesul de formulare a
acestei situaţii i se poate răspunde mai coerent prin reevaluări obiectivelor strategice este expus unor “capcane”: fie din partea
periodice ale strategiei. profesioniştilor în planificare - (a) “ambiția tehnică utopică”, fie
generate de vocalitatea unor actori urbani - (b) influenţa
Există o calitate care trebuie să caracterizeze simultan atât sistemul cât dezechilibrantă a unor grupuri de interese/voci publice”; fie din cauza
şi fiecare obiectiv strategic în parte; este mai curând o condiţie — influențelor politice - (c) ambiția politică pentru satisfacerea
acceptarea. Dacă într-o organizaţie obişnuită (inclusiv în administraţia
aşteptărilor unor grupuri”, (d) populismul politicianist, (e) formularea
publică, de pildă într-o primărie) acceptarea obiectivelor de către
tributară orientării politice aflate la putere > (£) sucombarea în “vag”
membrii ei este importantă pentru implicarea acestora în acţiunile ce
de teama “tragerii la răspundere”. Aceste capcane afectează şi
conduc la atingerea lor, în situaţia strategiei de dezvoltare a unui oraş,
următoarea componentă a procesului de planificare strategică.
acceptarea este cardinală, atât din perspectiva politicienilor (interesaţi
de consecinţele electorale ale unei strategii şi ale acţiunilor ce vizează
atingerea obiectivelor ei) ori a cetățenilor (văzuţi mai curând ca
grupuri afectate într-un fel sau altul de obiectivele strategiei), cât şi
din perspectiva diverşilor actori instituţionali implicaţi/afectaţi de
obiectivele strategice: investitori, agenţi economici, organizaţii non-
guvernamentale sau comunitare, instituţii, furnizori de utilităţi ş.a.
Această acceptare se construieşte încă din etapele procesului de
planificare strategică prin ceea ce generic este denumită “planificare
participativă”.

Structurarea sistemului de obiective strategice presupune din nou două

“bucle” de relaţionare/control, atât cu timpul avut în vedere pentru
desfăşurarea strategiei cât şi cu resursele existente şi/sau prevăzute.
Această corelare influenţează (aşa cum s-a arătat) structura sistemului
de obiective dar permite şi o mai bună dimensionare a “ambiţiei”
fiecărui obiectiv în parte, influențând şi ordonarea lor în raport cu
cantitatea de resurse estimată ca necesară pentru atingerea fiecăruia în
parte. Prin iterații succesive, obţinerea unei concordanţe între resurse

40 41
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Luarea opţiunilor strategice

Actori in Planificarea Strategica Pentru mulţi experţi, atât în planificarea strategică corporatistă cât şi
Etapele Planificarii |Continut ÎI NATURA PUTIN în cea urbană sau teritorială, această componentă este solidară cu
precedenta — ei consideră că în chiar momentul structurării sistemului
Orientare
Viziune generala ff POLITIC| de obiective strategice sunt avute în vedere opţiuni şi sunt făcute
alegeri. Dacă însă vom înţelege sistemul de obiective strategice ca
Ce directii? interesate
i
rezultat al unui dublu proces — de fundamentare profesională/tehnică
abiectiv obiecti abiectiv î e aa
si politicieni
strategic eta strategic rome | şi de opțiune/asumare politică/publică — se poate face o distincţie mai
| | |
program program | program clară între cele două componente, structurarea sistemului fiind mai
Pee e Tia ca Ce trebuie
:
POLITIC/ aprupo curând asociată unui demers profesional iar luarea opţiunilor
obiectiv
Pia obiectiv | oi
program | iz iv realizat? TEHNIC "oile
strategice fiind mai curând marcată de amprenta politico-publică
activitate activitate || activitate
sub- program sub- program! sub- program [Pallai 2004-2009].
| | E Operationalizare TEHNIC | m | annie
cost cost cost
Distincția între cele două componente nu este însă atât de tranşantă. Pe
de o parte, fundamentarea profesională şi formularea obiectivelor iau
Figura 12_ Alternanţa politic-tehnic în asumarea şi fundamentarea deciziilor în
diversele stadii ale planificării strategice. De remarcat că în cazul ţării noastre în calcul percepțiile publice asupra problemelor, urgenţa rezolvării
rolurile tind să se inverseze. Sursa: Pallai, 2004-2009 (prelucrare grafică şi
comentariu — LI)
unora dintre ele sau consecinţele favorabile din perspectiva
aşteptărilor sociale în cazul atingerii cu prioritate a unor obiective. Pe
de altă parte, în luarea opţiunilor strategice, evaluarea eforturilor, a
modificărilor instutuţionale sau legislative necesare, estimarea
costurilor “inacţiunii” sau consecinţele “dezechilibrării” sistemului de
obiective strategice prin renunţarea la unele dintre ele sau prin
supradimensionarea altora, sunt cu toate acțiuni ce reclamă capacitate
profesională şi expertiză: economică, de planificare spaţială, socială,
de mediu, tehnică în diverse domenii s.a.

42 43
 Eu
În această etapă a planificării strategice “acceptabilitatea” în ce
priveşte obiectivele strategice este esenţială — de aici importanţa
echilibrului între “vocile” implicate în procesul de
strategiei, dar şi nevoia de a asigura încă din procesul de “planificare a
planificării?” raporturi clare în ceea ce priveşte
profesionism al acţiunilor din procesul de elaborare şi în ceea ce
priveşte participarea publică (pe de o parte) ori decizia politică (pe de
altă parte).
Dacă cele doua componente pot fi contopite într-o singura etapă,
distincţia între decizia tehnică şi cea politică se păstrează. În acelaşi
timp, abordarea luării opţiunilor strategice ca o componentă distinctă a
procesului de planificare, permite o “retestare” a sistemului de
obiective, de această dată în relaţie în principal cu viziunea adoptată,
dar şi cu acele componente din mediul intern care țin de domeniul
social politic, sau cu cele economice din mediul extern.
Din perspectiva “ambițiilor” (atât cele tehnice cât şi cele politice,
menţionate mai sus) mai există o justificare a componentei de luare a
opţiunilor strategice. Din dorința de a asigura integral şi cu un grad
mare de probabilitate succesul viziunii, se manifestă tendinţa
OO.
Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
reflectări ale domeniilor pe care le gestionează sau preluări ale
propriilor strategii sectoriale. Această neconcordanţă între sistemul de
formulare a obiective strategice pe de o parte şi resurse şi timp pe de altă parte va
face necesare opțiunile, ceea ce se poate transforma într-o ameninţare
gradul de a echilibrului acestuia. O ultima remarcă vizează gradul de
“generalitate” (din nou, ca opusă detalierii) al obiectivelor formulate:
nedimensionarea lor exactă, amplasarea lor spaţială cu un grad limitat
de precizie sau capacitatea lor de a fi adaptate unor evoluţii în context,
constituie atât şanse pentru adaptări viitoare, cât şi înlesniri în
procesul de acceptare.
Luarea opțiunilor strategice poate fi văzută şi ca un proces care
subliniază legătura între diferitele moduri de definire a strategiei [v.
Mintzberg, 1994, 23-29]: strategia ca plan, strategia ca poziţionare,
strategia ca definire prospectivă, dar şi strategia ca un curs al
acţiunilor. Să menţionăm în încheiere că datorită vulnerabilităţilor la
care este expus sistemul de obiective strategice în etapa de luare a
opţiunilor, această componentă a procesului de planificare strategică
este considerată ca fiind “cea mai delicată”.
GRUPUL
ENTULTIV)
1 GRUPUL.
(ANALITIC)
2

exagerării “cuprinderii” sistemului de obiective strategice, ceea ce va

conduce la o neconcordanţă între acesta şi resursele ori timpul avute la
dispoziţie. În acelaşi timp, cei care influenţează decizia privind
strategia (dar şi mulţi dintre cei care vor fi ulterior responsabili de

Frecventa

Fcvanta
40

3
punerea ei în aplicare — aparatul birocratic din administrația publică
locală de exemplu, sau reprezentanţii furnizorilor de “utilităţi”) vor 20

tinde să aducă sistemul de obiective strategice în aceeaşi situaţie, din

15
dorinta de a vedea cât mai clar listată între obiectivele strategice „15 10 -S o
Erori
3 10 15

Figura 13_ Distribuirea “erorilor” în luare deciziilor : un experiment în paralel de

*7 a se vedea riguarea şi echilibrul în planificarea unor procese
strategiilor — în această lucrare, cazurile Barcelona şi Massachusetts
“gândire intuitivă” şi de “gândire analitică”, Care arata ca o judecata care
valorifica experienta poate conduce la o mai solidara grupare aerprilor in
vecinatatea solutiei optime ; un argument pentru cat de « delicata » este luarea
optiunilor strategice (e adevarat ca graficele acestea sunt mai relevante pentru
mediul antreprenorial, dar si « flerul » politic urmeaza uneori acelasi tipar
de elaborare
a
(prelucrare grafică-— LI)

44
45
 E
Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Construirea strategiei

Dacă structurarea sistemului de obiective strategice este văzută ca cea

Y
SISTEMUL DE OBIECTIVE
STRUCTURA RELAȚIILOR DINTRE A AMARA
OBIECTIVELE STRATEGICE SI j id Ni
DIRECTIILEDE ACTIUNE i N
mmm
mai dificilă componentă a procesului de planificare strategică iar
luarea opţiunilor strategice ca cea mai delicată, construirea strategiei
este considerată cea mai laborioasă etapă a procesului. Asemenea
i
; oricărui plan, strategia trebuie să răspundă celor “şase întrebări cheie”,
: cei şase sad,

CE vreau să ating/obţin? (obiectivul);

CE întreprind pentru atingerea obiectivului? (acţiunile);
CU CE resurse voi desfăşura acţiunile?;
SISTEMUL DIRECTIILOR
STRATEGICE DE ACTIUNE CAND urmează a se desfăşura acţiunile?;
CINE va acţiona?;
CUM voi urmări şi controla procesul?
menu nemai enaneu nm nnee emana muena

DETALIEREA SI APLICAREA STRATEGIEI Strategia se construieşte pornind de la două sisteme inter-relaţionate:

sistemul de obiective strategice şi sistemul de direcţii de acţiune. O
direcţie de acţiune reprezintă o grupare de mai multe acţiuni, asociate
pentru eficacitate şi/sau eficienţă, după unul sau (dacă este posibil)
simultan mai multe dintre următoarele criterii: (a) acţiuni care concură
Figura 14_ Următoarele două componente ale procesului de planificare strategică
(în acest model): (5) luarea opțiunilor strategice şi (6) construirea strategiei. Această împreună la atingerea unui aceluiaşi scop (cea mai imediată asociere,
schemă trebuie «citită » în completarea schemei cuprinzând primele patru dar, vom vedea, care poate avea impact negativ asupra eforturilor
componente (a se vedea pupa 11, mai sus). Strategia e reprezentată ca bazându-se
pe relaţiile dintre sistemul de obiective şi cel al direcțiilor de acţiune, care indică necesare pentru desfăşurarea acţiunilor), (b) acţiuni care se succed în
sinergia de dorit pentru o strategie eficace şi eficientă. Pentru punerea în aplicare a
prevederilor strategiei, a se vedea schemele referitoare la planurile operaţionale
Gfigurile 15 şi 17 mai jos) Sursa: model construit LI

% în limba engleză aceşti “C” sunt cei şase “W”: what (do 1 want to achieve), what
(do I do for it), with what (resources), when (do I do that), who (will do), what (means
do I use to control the proccess).

46 47
 Liviu lanăși
timp, condiţionandu-se (lanţuri de acţiuni), (c) acţiuni care utilizează
acelaşi tip de resurse (se permite astfel o gestionare mai eficientă a
acestora), (d) acţiuni care se desfăşoară în acelaşi domeniu, reclamând
o expertiză asemanatoare (eficacitate tehnică şi utilizare eficientă a
resurselor umane calificate), (e) acţiuni care astfel grupate pot fi mai
bine coordonate din perspectiva managementului (utilizarea eficientă a
resurselor manageriale) etc. Desigur nu există o reţetă ideală, iar
optarea pentru unul sau altul din criterii are loc atât în raport cu
sistemul de obiective strategice formulat sau cu mecanismele
instutuţionale avute la dispoziţie, cât şi ţinând seama de dinamismul
contextului ori stilul de conducere al planurilor operaţionale ce aplică
strategia (sau uneori stilul de conducere al celor ce vor coordona
aplicarea).
Pentru fiecare obiectiv strategic este posibilă definirea unei direcţii
optime de acţiune — a unei succesiuni de acţiuni care să se înscrie atât
în timpul dorit cât şi în tipurile şi cantităţile de resurse alocate.
Această abordare “unilaterală” ar face însă abstracţie de faptul că
obiectivele strategice formează împreună un sistem. În consecință
tocmai pentru valorificarea relaţiilor de condiţionare, interdependenţă
sau corobare, rezultă că ar fi mai eficace (şi probabil mai eficiente)
direcţii de acţiune care să conducă/contribuie la atingerea mai multor
obiective strategice în acelaşi timp — se obţine astfel tocmai efectul de
sinergie. Această concluzie nu se traduce automat printr-un număr mai
mic de direcţii de acţiune, în raport cu numărul obiectivelor — ceea ce
este important de fapt, pe lângă sinergie, este din nou raportarea la
timp şi la utilizarea eficientă a resurselor. De altfel, în definirea
direcțiilor de acţiune, utilizarea integrală şi eficientă a resurselor
umane este la fel de importantă ca cea a resurselor financiare, de
vreme ce această utilizare influențează atât modelul de organizaţie
adoptat cât şi eventualele decizii privind externalizarea unor activităţi,
angajarea temporară a unor resurse umane sau mişcări între diversele
departamente/unităţi ale organizaţiei.
48
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
Prin definirea relaţiilor între direcţiile de acţiune şi obiectivele
strategice, ia naştere o structură ce leagă cele două sisteme menţionate
mai sus (de obiective strategice şi de direcţii de acţiune), iar această
structură este de fapt “miezul” strategiei, conferindu-i strategiei
unicitate. Analizarea acestei structuri poate dezvălui vulnerabilități în
strategie — de cele mai multe ori aceste vulnerabilităţi sunt legate fie
de o direcţie de acţiune al cărei succes condiţionează un număr mare
de obiective strategice (iar eşecul ei ar pune în pericol succesul
strategiei), fie de un obiectiv strategic a cărui atingere este rezultatul
succesului unui număr mare de direcţii de acţiune (acest obiectiv tinde
să fie supradimensionat, ori poate dezechilibra sistemul obiectivelor
strategice prin importanţa sa — el este în acelaşi timp expus
consecinţelor eşecului oricăreia dintre direcţiile de acţiune de care este
legat)”. Astfel atât direcţiile de acţiune pot fi reformulate (prin
regrupare, diviziune, schimbare a criteriilor de asociere a acţiunilor),
cât şi (mai rar) obiectivele strategice pot fi redefinite — din nou este
evidenţiat rolul cardinal pe care îl au durata de timp avută în vedere
pentru atingerea viziunii şi cantităţile de resurse disponibile pentru
desfăşurarea acțiunilor.
În acelaşi timp, dacă opţiunea pentru un sistem de obiective strategice
mai flexibil sau mai rigid este influențată hotărâtor de gradul de
predictibilitate a evoluţiei mediului extern, la definirea direcțiilor de
acţiune şi a relaţiilor dintre ele un rol determinant îl au caracteristicile
mediului intern, în special capacitatea şi viteza de construcţie/adaptare
instutuţională şi dinamica forţei de muncă.
A
În acest mod apar răspunsurile la primii doi “C” — obiectivele şi
acţiunile. Procesul de construire a strategiei presupune însă şi
identificarea restului răspunsurilor, iar acestea sunt găsite pornind de
la sistemul de direcţie de acţiune formulat. Ordonarea acţiunilor în
timp este uşor ilustrabilă într-o reprezentare de tip “grafic de lucrări” a
strategiei — în felul acesta pot fi depistate atât potenţialele perioade de
“supraîncarcare” (care vor solicita organizaţia din punct de vedere al
49
 Liviu lanăşi
mărimii, funcţionarii şi recrutării/concedierii forței de muncă sau
“outsourcing”), cât şi “termenele de timp coincidente” (care reclamă
atenţie sporită din partea nivelului managerial dar pot fi şi utile
momente de control în procesul urmăriri desfăşurării strategiei).
Asemenea obiectivelor strategice (şi în legatură cu acestea) şi
direcţiile de acţiune pot fi ierarhizate, după cum şi plasarea lor în timp
poate fi uneori “elastică” permitând optimizarea utilizării resurselor şi
posibila devansare a atingerii unor obiective.
Cu toate acestea, reprezentarea strategiei ca un ansamblu de direcţii de
acţiuni plasate în timp va rămâne mai curând ca referință generală — în
procesul de punere în aplicare a strategiei, multitudinea şi varietatea
planurilor operaţionale ce vor fi utilizate, ca şi tot felul de condiţionări
sau schimbări care nu au putut fi prevăzute, influențând derularea
acţiunilor şi facând necesare atât “replanificări operaţionale” cât şi
(mai rar şi mai curând din motive externe sau din schimbări politice
surprinzătoare) “repoziţionări strategice”. De altfel, din această cauză,
în principal, în procesul de planificare strategică, după construirea
strategiei (şi în stransă legatură cu aceasta) următoarea componentă se
ocupă de tipurile de planuri operaţionale ce vor fi utilizate în
aplicarea strategiei.
50
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
Alegerea tipurilor de planuri operaţionale utilizate
în aplicarea strategiei şi definirea acestora
Deşi formularea planurilor care asigură punerea în aplicare a strategiei
constituie subiectul planificării operaţionale, alegerea şi asamblajul
acestora constituie o etapă a planificării strategice, ţinând seama de
faptul că, pe de o parte, abordarea planurilor operaţionale presupune o
examinare mai atentă a fundamentării lor financiare (construcţie de Jos
în sus, de la acţiuni către planuri), iar pe de altă parte, alegerea
anumitor planuri operaţionale şi definirea relaţiilor dintre ele în
aplicarea strategiei pot conduce la re-examinarea şi poate revizuirea
direcțiilor majore de acţiune din strategie şi chiar la posibila
reevaluare/redimensionare a unor obiective strategice.
Planurile operaţionale sunt de mai multe tipuri şi se diferenţiază între
ele după criterii diverse. Diferenţierea se poate referi la perioada de
timp pe care planul operaţional o are în vedere sau după gradul de
detaliere al prevederilor planului; ea poate fi făcută şi în raport cu
numărul de obiective pe care le conţine planul operaţional, sau cu
apartenenţa acestor obiective unui sau mai multor domenii.
51
 Liviu lanăşi
OBIECTIVELE PE TERMEN
LUNG
PLANURILE OPERATIONALE
ele 30777 0771710
programele
[stiri
[lei ici
Figura 15__ Ierarhia planurilor strategice şi a celor operaţionale. În partea
superioară a piramidei se afla cele trei “stadii” prin care trece strategia, iar
planurile operaţionale pentru punerea în practică a strategiei sunt reprezentate,
grupa, în partea inferioară. Sursa: duBrin,] 480, 157 (prelucrare grafică şi explicaţii
Un criteriu major ce permite gruparea planurilor operaţionale are
caracter de corolar şi se referă la numărul de folosiri a planurilor
operaţionale respective — planurile pot fi reutilizabile sau pot fi de
“unică folosinţă” (unicat?. Din prima categorie fac parte politicile,
procedurile, metodele şi regulile, iar din a doua programele, bugetele
şi proiectele”. Aceşti termeni sunt utilizaţi în limba română prin
“preluare directă a traducerii”, deşi unele probleme de “înţeles” există,
în principal în ceea ce priveşte termenul politică, dar şi în ceea ce
priveşte procedurile şi metodele (a se vedea comentariul din casetă).
% v. DuBrin, 155-157
52
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
Caseta 1_Despre termenul “politică”
Provenind în română din limba franceză (şi având ca rădăcină
termenii, din greaca veche, polis și politikon), noţiunea a adus cu sine
plurivalenţa din această limbă. Dicţionarele româneşti amintite fac
referire în primul rând la înțelesul de “ştiinţa şi practica de
guvernare a unui Stat; sfera de activitate social-istorică ce cuprinde
relaţiile, orientările şi manifestările care apar între partide, între
categorii şi grupuri sociale, între popoare [...] în legatură cu
promovarea intereselor lor, în lupta pentru putere; orientare,
activitate, acţiune a unui partid, a unor grupuri sociale, a puterii de
stat etc. În domeniul conducerii treburilor interne şi externe [...] 30.
Acest înţeles este de altfel cel mai răspândit, ilustrând percepția cea
mai comună (termenul “comun” este evident utilizat nepeiorativ).
Sensul secundar este definit doar ca “tactică, comportare (abilă)
folosită de cineva pentru atingerea unui scop"31. sau mai simplu
“mod prudent, abil de a acţiona”. Larousse-ul defineşte acest al
doilea sens ca “modalitate concertată de u acţiona, de a conduce o
afacere; strategie '**
În limba engleză (larg utilizată în management şi universală pentru
lumea computerelor), cele două sensuri sunt acoperite de cuvinte
diferite: politics și policy. În formulările politica de dezvoltare
urbană, politica urbană, politica locuirii sau politica de renovare
urbană, ca şi în toate formulările înrudite, termenul politică este
utilizat cu cel de-al doilea sens (pe care îl acoperă termenul policy),
mai clar definit de dicționarele de limbă engleză: “.un plan sau o
desfăşurare a unor acţiuni ale administraţiei publice, ale unui partid
Academia Română (1996), 820.
Idemm. Interesantă inserția dintre paranteze, care presupune o conotaţie pozitivă
(lacă nu şi uşor suspectă) a termenului, în ceea ce priveşte acest al doilea sens.
fa Elena Ciobanu şi col. (1998), 309
Le petit Larousse illustre, 1992, 777.
53
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

politic sau ale unei firme, având menirea de a influența şi de a relaţia cu exteriorul. Sunt astfel definite politici în raport cu tipurile de
determina decizii, acţiuni, sau alte asemenea; 2a. o desfășurare a resurse ce sunt administrate (politici de personal, politici financiare,
acţiunilor, un principiu director sau o procedură, considerate ca fiind politici bugetare, politici privind patrimoniul, politici privind
adecvate, prudente sau avantajoase [...] a tehnologiile), după cum sunt formulate şi politici care privesc “etapa”
din procesul de realizare a “produsului” (politici de cercetare a pieţei
Apare astfel mai clară diferenţierea între politic şi politici. Politicile şi de evaluare a competiţiei, politici de cercetare-dezvoltare, politici
sunt deci “un curs al acţiunii, orientat spre un anume scop, iirmat de de proiectare, politici de aprovizionare, politici de producţie, politici
un actor sau un set de actori. în ceea ce priveşte o anumită problemă de desfacere, politici de marketing s.a.), în raport cu domeniul
sau preocupare”, în timp ce Politicul se referă la modul în care este
managerial” în care se aplică politicile pot fi iarăşi diferenţiate
concepută organizarea unei societăţi (a unui stat), inclusiv raporturile
(politici în domeniul planificării, politici referitoare la
de putere şi funcţionarea ei, precum și la întreaga activitate privind funcţionarea/dimensionarea organizaţiei, politici
> de conducere,
propagarea şi implementarea “modelului”, incluzând lupta pentru politici de monitorizare şi control).
putere şi posibilitatea (sau imposibilitatea) cetăţenilor de a se implica
în aceasta.

În cele ce urmează, sunt prezentate scurte definiri ale tipurilor de
planuri operaţionale — nu foarte elaborate, ele subliniază însă
diferenţele dintre aceste planuri, în raport cu criteriile menţionate mai
sus:
Politicile sunt planuri operaţionale pe durată medie sau mare de timp;
ele cuprind mai multe obiective, care pot fi şi din domenii diferite (a
se vedea diferitele tipuri de politici mai jos), politicile au un grad
relativ mic de detaliere — tocmai acest caracter de “vag” le permite să
fie refolosite; în desfăşurarea lor, politicile pot cuprinde etape. O
organizaţie utilizează politicile pentru rezolvarea problemelor
recurente, probleme care apar atât în interiorul organizaţiei sau în
obiective
şi
COnStrangeri
decizi a |
et
REZULTATE
DECIZIA |--- XAMI9OZSi MPLEMENTAREA --SSÂ!Vl--- — ANTICIPATE]
| NEANTICIPATE
informare
Figura 16_ Un model structural al “analizei de politici”. Analiza de politici [am
adoptat această traducere pentru “policy analysis”, în locul “analizei politicii” care
ar fi putut fi greşit înțeleasă] se focalizează asupra luării deciziilor (definit de
Friedmann: “un proces cognitiv care utilizează raţiunea tehnică pentru explorarea şi
evaluarea cursurilor posibile de acţiune” [Friedmann, 1987, 1851]). Fundamentarea
decizie pe analize este la fel de importantă ca şi înţelegerea raportării ei la
“obiective”. Sursa: Friedmann, 1987, I8I(prelucrare grafică şi explicaţii — LI)

35 . = . .
EE ponente ale managementului ca proces — planificare, organizare, conducere şi
%*The American Heritage College Dictionary (1993), 1058. contro

54 55

În situaţia administraţiei publice, a dezvoltării urbane şi teritoriale,
înregistrăm câmpul vast al politicilor publice — acestea pot fi sumar
definite ca politici pe care o comunitate umană le elaborează, adoptă şi
implementează în folosul binelui său şi al nevoilor membrilor săi. În
acest sens, politicile sunt unul dintre tipurile de planuri utilizate în
planificarea în domeniu public [v. Friedmann 1997]. Politicile publice
sunt formulate la nivel naţional, regional sau local, dar putem lua în
considerare, în cazul Europei, şi intenţiile de a avea politici la nivelul
Uniunii Europene (există încă prudenţă în a le defini ca atares€, fiind
preferate “programele”*7) şi atât respinsa Constituţie, cât şi Tratatul de
la Lisabona par să fi avut în vedere fundaţiile juridice ale unor politici
la nivelul Uniunii.
Există trăsături pe care le au atât politicile publice cât şi cele din
domeniul business-ului ori al organizaţiilor non-guvernamentale: în
toate cazurile, politicile pot fi formulate la toate
organizaţiei, iar ele recunosc valorii, statuează ierarhii, promovează
principii — cuplul valori-principii este considerat ca foarte important în
politicile de dezvoltare urbană, ca şi în construirea strategiilor urbane.
Politicile urbane sunt cele care vizează oraşul (ca entitate
administrativă) dar şi aglomeraţia urbană (ca realitate fizică). Se pot
distinge două tipuri de politici urbane (ca şi la alte niveluri la care se
formulează politici publice): (1) politici sectoriale şi (2) politici
integrate. Politicile sectoriale sunt caracteristice pentru un domeniu
sau o problemă anume (“politica privind asigurarea calităţii apei
potabile” sau “politica privind transportul public”). Politicile integrate
pot fi la randul lor: (a) politici integrate spaţial — care abordează un
% în principal din cauza asimilării lor cu nivelul naţional, dar şi din cauza principiului
şybsidiarităţii , a ,
criza a adus în discuţie nevoia unor “elemente de politici financiar-fiscale”, a se
vedea Pactul Fiscal — nota adaugătă în mai 2012.
56
Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
teritoriu din oraş, din toate perspectivele care privesc dezvoltarea sa
(“politica privind zona centrală a oraşului”, “politica privind zonele
protejate din oraş”); (b) politici integrate ca subiect — atunci când
complexitatea subiectului politicii reclamă o abordare multicriterială
(“politica de locuire”, “politica de dezvoltare economică locală”,
“politica de mobilitate”, “politica de mediu” s.a.). În planificarea
spaţială au devenit foarte importante atât politicile metropolitane, cât
şi politicile regionale.
Procedurile şi metodele constitue un “cuplu de planuri operaţionale”,
doar că în limba română atât sensurile definite de dicţionar“$, cât şi
utilizarea lor în afaceri sau în alte domenii, sunt schimbate încrucişat
faţă de limba engleză — în consecinţă vor fi definite aici ca atare, în
sensul unui raport “general-detaliat” între metodă şi procedură.
nivelurile
Metodele pot fi astfel definite ca un şir coerent (sistematic) de paşi ce
conduc la atingerea unui scop", iar procedurile pot fi definite ca
succesiuni de acţiuni, mod de a proceda“*, descriere amănunţită a
paşilor/componentelor unei “metode”. În raport cu criteriile de
diferenţiere între planurile operaţionale, menţionate mai sus, şi
metodele şi procedurile vizează un singur obiectiv şi se întind pe o
perioadă medie sau scurtă de timp (deşi în cazul metodelor pot fi avute
în vedere şi perioade îndelungate de timp), ceea ce le diferenţiază este
gradul de detaliere mult mai mare în cazul procedurilor.
Replicabilitatea acestor planuri provine tocmai de la faptul că se
concentrează asupra unui singur scop (definit mai vag în cazul
metodelor şi mult mai precis în cazul procedurilor), fiind astfel
aplicabile într-un context caracterizat printr-un număr limitat de
parametri (deci cu o probabilitate de repetare mai mare).
3 DEX-ul admite şi sinonimia între metodă şi procedeu/procedură — pentru definițiile
detaliate, a se vedea notele de final.
$7
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL

Regulile sunt “limitări de comportament”, deci definiri stricte ale unui Caseta 2 _ Despre “proiect”
mod de a acţiona într-o anumită ciroumstanţă şi spre deosebire de
“Proiect - Î. Plan sau intenţie de a întreprinde ceva,
metode şi proceduri nu implică o secvenţialitate' “; regulile au cel mai de a organiza
mare grad de replicabilitate. [...]', în Academia Română, 1996, 857; “proiect - 1. Ceea ce se
intenționează a fi Jăcut [...]”, în Larousse, 1992, 803. Sensul privind
Programele, bugetele şi proiectele sunt planuri operaţionale ce pot fi “lucrare tehnică intocmită pe baza unei teme date, care cuprinde
folosite o singură dată, în principal din cauza gradului foarte mare de calculele tehnico-economice, desenele, instrucțiunile etc. necesare
detaliere a obiectivelor şi acţiunilor — această detaliere conduce la un executării unei constructii, unei maşini etc.” este doar al treilea
grad mare de “adecvare situaţională”. Programele vizează o perioadă menţionat, în mod firesc. Interesant de remarcat că sintagma “proiect
scurtă sau medie de timp, pot urmări atingerea unuia sau a mai multor urban”, frecvent utilizată recent şi favorită în literatura de limbă
obiective şi pot fi structurate în etape. Bugetele vizează planificarea
franceză, nu figurează în dicţionarul Merlin - Choay din 1989. E tot
utilizării resurselor financiare pentru o anumită perioadă de timp şi
atât de adevărat că definiţia dată într-o lucrare recentă (Projet
pentru o anumită succesiune de acţiuni — gradul lor de precizie diferă
în raport cu perioada de timp (bugetele estimative fiind utilizate pentru Urbain, sub coordonarea lui Jean-Yves Toussaint şi Monique
perioadele mai îndelungate de timp). Proiectele au în vedere atingerea Zimmermann) nu este extrem de riguroasă, dar corespunde cu locul
unui singur obiectiv printr-o suită de acţiuni de cele mai multe ori proiectului între rezultatele procesului de planificare: “proiectul
neetapizată; ele prezintă cel mai mare grad de adecvare situaţională, urban] nu e numai cadrul enunţării formale, “planul” şi ansamblul
atât datorită preciziei cât şi coerenţei maxime între acţiunile avute în reprezentărilor spaţiale, tehnicile economice ale unei transformări, ci
vedere. În anumite cazuri, gradul de complexitate al proiectelor poate şi mobilizarea unui ansamblu de actori despre care ne putem imagina
fi foarte mare şi în chiar contextul coerenţei caracteristice, acestea se că au drept obiectiv orientarea acestei transformări în concordanță
pot desfăşura pe o perioadă mai mare de timp şi pot admite etape.
cu interesele lor - deci de a face literalmente planificare” [J-Y
Desigur, sensul termenului “proiect” ase aici altul decât cel utilizat
Toussaint, 1998, 127]
frecvent în “proiectarea de arhitectură” (a se vedea caseta următoare,
lămuritoare şi pentru conceptul “foarte la modă” proiect urban).

o...
În cadrul dezvoltării teritoriale şi urbane, asemenea politicilor,
programele pot fi şi ele sectoriale sau integrate: (1) programele
sectoriale cuprind obiective şi acţiuni dintr-un singur domeniu
(“program de asistență pentru comunităţile locale privind gestionarea
deşeurilor”, “program de reparații capitale pentru îmbrăcămintea
asfaltică”) iar (2) programele integrate vizează fie un teritoriu, fie un
subiect care reclamă acţiuni în domenii diferite, dar puternic inter-
5 Uneori, regulile nu sunt enumerate între planurile operaţionale, deşi fe vizau a relaţionate (“program pentru reabilitarea unui ansamblu istoric”,
scop sau mai bine zis o rațiune de impunere (“pe un şantier de construcţii, to
oartă cască de protecţie”) | , a “program de revitalizare urbană a unei zone”).
5 Chiar dacă ideea de “proiect — documentaţie tehnică” implică desfăşurarea unor
acţiuni succesive ce conduc la “rezultatul” reprezentat în “proiectul respectiv”; a se
A. L 2799

vedea şi caseta din text.

58 59
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL

Între diversele tipuri de planuri operaţionale există şi relaţii de tip

ierarhic. Cea mai cunoscută caracterizează faptul că strategiile sunt
puse în aplicare prin intermediul politicilor, politicile cuprind
programe iar programele sunt ansambluri de proiecte. În acelaşi timp,
metodele şi procedurile sunt folosite atât în cadrul politicilor cât şi al
programelor sau al proiectelor. Calitatea operaţionalizării unei OBIECTIVE STRATEGICE
strategii stă tocmai în înţelegerea relaţiilor dintre planurile
operaţionale utilizate, acestea putând fi văzute ca formând un sistem. <

Cum nu doar amploarea şi ierarhia lor contează, ci şi fezabilitatea în

bananannennasanaansaaaaa
timp sau din punct de vedere al resurselor, alegerea tipurilor de
planuri, gruparea lor iar apoi luarea deciziilor privind
responsabilitățile (atât de elaborare cât şi de punere în practică) în
cadrul organizaţiei — al autorităţilor locale, în cazul oraşului — pot
conduce (aşa cum s-a arătat mai sus) la unele modificări în cadrul
strategiei, mai ales în ce priveşte definirea şi dimensionarea direcțiilor
de acţiune şi plasarea lor în timp. Figura 17_ 17 Ierarhia planurilor Strategice ice şişi a celor operaţionale
j şi relatile di.
zaruri Succesiunea tipică misiune (forma sintetică inițială a Eos
. . _. a . a 5.
strategie
ntre

Alegerea şi formularea planurilor operaţionale pot defini totodată, DE, programe, proiecte IE reprezentată de linia neagră continua. Linia neagră
i că 4uneori politicile,
liticile, programele şi chiar proiectele au o aseme
asemenea strategiei de altfel, nevoia unor schimbări organizaționale — BAe sură gompieniiale Sau ir pet (excepţională) în tine, încât au nevoie pi
restructurarea unor părţi din organizaţie, redimensionarea unor unități, ra
subliniazăd
rategic" în chiar procesul lor de aplicare. Săgeţile
rolul metodelor, , procedurilor
pre or şişi al regulilorE înete
alb ]
construirea aa politicilor (c.
renunţarea sau crearea unora noi, dar şi redefinirea unor posturi sau Beuri per adonaie re blosita dar şi a programelor ori proiectelor Săgeata a pă
întrer numite circumstanfe — când proiectele sunt ample
recrutarea unor specialişti. În situaţia oraşelor, aceste schimbări
Î i
joacă un U rol l cheie în strategiee -- ele pot fifi direct părți părţi cruciale
! ale politicii.
dliticii, Acest decese ti,120
vizează în primul rând primăria, dar şi unităţi subordonate acesteia sau
a pai îl au “mega-proiecteie ” în strategiile urbane, în multe oraşe ari în prezent i
e vedea partea a 2-a, privitoare la oraşele mari europene). Sursă: schema este
coordonate de ea şi sunt (ca în tot domeniul administraţiei publice) completată plecând de la cea din duBrin, 1989, 157
(prelucrare grafică şi explicaţii — LI)
mult mai dificil de pus în aplicare decât în cazul organizaţiilor de tip
corporatist”! A

41 Această “supleţe ieiuicfiousil mai redusă în cazul administraţiei publice îşi are
explicaţia nu doar în modul de fundamentare legală a organizaţiilor şi relaţiilor dintre
ele ori statutul funcţionarilor publici, ci, în prins inal, în ponderea importanțe i pe care fi furnizate e îin parteneriat
i sau prini “externalizare”
i ă
către organizaţii
izaţii private. De aici
care, în Eimportanţa echilibrului între “rutină”
O au în activitatea administraţiei publice, serviciile publice generice — dintre
po zi mă şi şi «i "1novaţie”je” îîn activitatea
iv şi i deci i structura unei i
cazul oraşului, prea puţine pot fi transferate unui alt nivel ai ministrativ dar unele pot

60 61
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Monitorizarea şi controlul în procesul

de punere în practică a strategiei

Una dintre cele patru componente ale managementului“ definit ca

proces, controlul poate fi definit la rândul său ca un proces în cadrul
căruia: (1) se stabilesc momentele de control, (2) se definesc
standardele de control (pe baza unor criterii de performanţă), (3) se
alocă responsabilităţile privind controlul (inclusiv prin posibile
restructurări organizaționale), (4) se monitorizează desfăşurarea
activităţilor cuprinse în planuri operaţionale, (5) se evaluează
rezultatele monitorizării în raport cu prevederile strategiei şi ale
planurilor operaţionale şi (6) în cazul unor discrepanțe, se iau măsurile
necesare pentru revizuirea planurilor operaţionale (a cursurilor
acţiunilor) în vederea asigurării condiţiilor de atingere a scopurilor
propuse — atât cele ale planurilor operaţionale, cât mai ales cele ale
strategiei.

Activităţile de monitorizare şi control utilizează resurse ale

organizaţiei (ele “costă”) — nu doar resurse financiare ci şi resurse
umane şi expertiză tehnologică (iar uneori inclusiv costurile unor
schimbări în structura organizaţiei). Atât nevoia de a prevedea modul
în care sunt diminuate riscurile ce pot apărea în aplicarea strategiei cât
şi costurile la care se face referire mai sus constituie justificarea unei
componente în procesul de planificare strategică având drept subiect
“planificarea” monitorizării şi a controlului“.
Structurarea monitorizării şi a controlului este determinată atât de
“parcursul” strategiei cât şi de caracteristicile şi succesiunea planurilor

63
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

operaţionale alese pentru aplicarea ei'2. Momentele alese pentru Caseta 3_Despre indicatori urbani
control marchează fie etape sau sfârşitul unor planuri operaţionale, fie
; a , , „43 “Un indicator este [...] o interpretare empirică
încheierea unor stadii majore din strategie ”. a realităţii şi este
utilizat în reflectarea cantitativă a unei situații sau a unui proces
Definirea standardelor de control conduce la construcția unor seturi de complex” [OECD 1997.14]. Oraşele mari ale Europei au început să
indicatori folosite în procesul de monitorizare. In cazul strategiilor colecteze structurat informaţii privind finanţele, bugetul, date
urbane — ca şi al evoluţiei oraşului în general — indicatorii urbani sunt demografice (inclusiv dinamica) ca și informaţii referitoare la
esenţiali şi constitue o preocupare în cazul tuturor formulărilor de patrimoniul construit, sub coordonarea unor birouri specializate în
strategii sau politici publice, atât datorită relevanţei lor cât şi din cauza
acest scop încă din secolul XIX. Indicatorii au fost dezvoltați, la nivel
dificultății (legată nu doar de costuri) de colectare şi asamblare.
internaţional, începând cu anii '70 ai secolului trecut, în principal
pentru domeniul social — în 1971 Biroul de Statistică al Organizaţiei
STRATEGIA INTENTIONATA Naţiunilor Unite a construit prima propunere internaţională
A FOST REALIZATA? cuprinzătoare pentru un nou sistem de evaluare a condiţiilor sociale,
DA NU recomandând trei arii de concentrare a datelor statistice: (a)
caracteristici demografice şi referitoare la nivelul de tai al
Ci Lei populaţiei, (b) furnizarea serviciilor sociale, inclusiv infrastructura şi
(38
DA E Traseu!
(Ce finanțarea acestora şi (c) rezultatele furnizării de servicii sociale.
raționalitate)
Indicatorii referitori la locuire erau cei care asigurau o relaționare
STRATEGIA REALIZATA între nivelul de trai şi starea fizică a mediului, la acea dată:
ESTE UN SUCCES? Structurarea lor într-un sistem coerent a fost impulsionată de
NU prezătirile pentru conferința Habitat I] de la Istambul din 1996, când
programului de indicatori în domeniul locuirii i-a fost asociat şi un
ser de indicatori de “stare wbană” (UNCHS, 1995), rezultând un
total de 36 de indicatori cheie articulaţi în şapte “variabile generale
Figura
i 18_ Relaţiaia între
îi î realizarea
“succesul în i (transpunerea îiîn practice
țică a de context”, grupate în şapte “subdomenii”: (1) date generale, (2)
sietegiei) 7 şi “măsura în care odată pusă în practică, strategia s-a dovedit a dezvoltare socio-economică, (3) infrastructură, (4) transport, (5)
conduce la success)..Sursa: Minizberg, 1994, 360
managementul mediului, (6) autorităţi locale, (7) locuire. [UN-ECE,
1998, 49] Indicatorii colectaţi pentru 237 de orașe (dintre care 59 în
Europa) au fost folosiţi la redactarea Raportului Global privind
Aşezările Umane "An Urbanising World” (UNCHS, 1996), pentru
conferința Habitat Il.

repornirea
Î tre componentele procesului de planificare strategică. a
Relativ uşor de detectat în reprezentarea strategiei ca grafic de desfăşurare în timp.

64 65
 Liviu lanăşi

Odată cu tot mai frecventa utilizare a planificării strategice în

dezvoltarea urbană, construirea de sisteme de indicatori urbani pentru
monitorizarea aplicării strategiilor, dar şi a politicilor sau a
programelor a devenit practica curentă, asemenea preluării (selective
şi nu totdeauna riguroase din punct de vedere metodologic) a unor
indicatori în discursul politic. În raport cu contextul spaţial şi
temporal, cu mărimea, cu sistemul de obiective strategice care
răspundeau unor probleme locale, oraşele tind să utilizeze o parte din
indicatorii tradiţionali (practicaţi internaţional) căreia ii asociază o
sumă de indicatori urbani specifici (în sensul relevanţei pentru situaţia
locală — deci cu grad mare de “adecvare situaţională”).

Revenind la planificarea strategică, planificarea monitorizării şi a

controlului aplicării strategiei încă din faza de elaborare a strategiei
permite sesizarea “momentelor riscante” — acele momente sau
perioade în decursul desfăşurării planurilor operaţionale când, fie din
cauza gradului de predictibilitate redus, fie din cea a suprapunerii şi
inter-dependenţelor între planurile operaţionale, creşte posibilitatea
unor deraieri de la procesul planificat. Tocmai în vederea economisirii
timpului şi a resurselor necesare în astfel de momente pentru
corectarea abaterilor (care ar presupune ajustarea ad-hoc a planurilor
operaţionale, ceea ce ar întârzia aplicarea strategiei), vor fi elaborate
planuri operaţionale alternative ce vor putea fi utilizate cu minimum
de adaptări — de vreme ce şi acest efort se cuantifică în resurse şi timp,
chiar în faza de planificare, numărul acestor planuri alternative trebuie
ţinut sub control.

66
 PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL

Foto: 2 — Portul olimpic, Barcelona OCI.

Partea a 2-a

ORAŞELE EUROPENE
DEZVOLTARE ŞI
PLANIFICARE STRATEGICĂ

Unul din cei mai reputați urbanologi* i contemporani, Peter Halb*,

sublinia în cartea sa, “Oraşe în istoria civilizaţiei”, că relaţia dintre
evoluţia oraşelor în ultimele două secole şi evoluţia capitalismului
(identificată prima dată chiar de către cercetătorii de formaţie
marxistă), în sensul că oraşele au constituit cadrul de promovare a
capitalismului, este nu doar profund adevărată, ci şi evidentă - oraşele
au fost cadrul spaţial, ordonat şi raţional, utilizat pentru investiţii şi
pentru acumularea de capital. [Hall, 1998, 932 şi urm.]
A
În secolul trecut, tranziţia de la o economie bazată pe agricultură la
una timpuriu-industrială a multiplicat problemele de organizare
urbană. Între tendinţele majore ale acestui secol, trebuie enumerate:
înlocuirea extensivă a “micului capital” de “marele capital”, trecerea
de la producerea de bunuri către furnizarea de servicii (astăzi, în
BEIra majoritate servicii bazate pe informaţie), globalizarea economiei, o
nouă diviziune a muncii (bazată mai curând pe diferenţierea
procesului, decât a produsului) şi în acelaşi timp, o capabilitate
concertată a societății de a acţiona, prin programe sociale, împotriva
sărăciei structurale şi pentru atenuarea efectelor crizelor “de sistem”.
Chiar dacă diversele societăţi (capitaliste sau de alt fel) au căutat să

69
 Liviu lanăşi
răspundă acestor tendințe prin politici economice şi sociale la scară
naţională, impactul principal al schimbărilor a fost resimţit la nivelul
oraşelor; la rândul lor, politicile au fost dezvoltate, adaptate, detaliate,
la scara dezvoltării urbane localizate.
La sfârşitul anului 2008 începe o altă perioadă în economia globală,
deci şi în relaţia acesteia cu oraşele — perioada crizei economice,
declanşată de cea financiar-bancară. Surprinzătoare poate pentru mulţi
decidenţi sau economişti, această “criză a capitalismului global”
fusese anunţată cu nu mai puţin de 10 ani înainte, într-o carte ce avea
Chiar acest titlu [The Crisis of Global Capitalism — Open Society
Endangered, v. Soros, 1998], în care cita dintr-o declaraţie susţinută în
fața Congresului Statelor Unite la 15 septembrie 1998:
“Suntem cu toţi parte a unui sistem capitalist total care este
caracterizat nu doar de comerț liber, dar mai ales de mişcarea
liberă a capitalului. Sistemul este foarte favorabil capitalului
financiar care este liber să aleagă unde să meargă şi a condus
astfel la creşterea rapidă a pieţelor financiare globale. Poate fi
văzut ca un sistem circulator gigantic, absorbind capital în
piețele şi instituţiile financiare din “centru” şi apoi pompându-
] către “periferie”, fie direct sub forma creditelor şi a
investiţiilor de portofoliu, fie indirect prin intermediul
corporațiilor multinaționale. [...] Apare un punct în care
tulburările la periferie nu au cum să fie bune pentru centru.
Cred că am ajuns la acest punct odată cu criza din Rusia. [...]
[După crizele din Thailanda şi Malaezia] A fost evitată [prin
inteligente manevre ale autorităților financiare] o cădere a
sistemului [financiar global]. [...] Cel de-al treilea factor care
lucrează pentru dezintegrarea sistemului global capitalist este
evidenta inabilitate a autorităţilor monetare internaţionale de
a-l ţine întreg. Programele FMI nu par să dea rezultate bune;
în plus FMI rămâne fără bani. Răspunsul guvernelor G7 către
criza din Rusia a fost puternic inadecvat, iar pierderea
controlului a fost înspăimântătoare. Pieţele financiare sunt
oarecum ciudate din acest punct de vedere: nu le plac
70
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
interferenţele guvernelor, de nici un fel, dar în acelaşi timp au
în adânc o încredere că dacă condiţiile se înăspresc,
autorităţile se vor implica. Această încredere a fost zguduită.
Aceşti trei factori conlucrează pentru a întări refluxul
capitalului de la periferie către centu. [...] Regândirea
[sistemului] trebuie să înceapă cu recunoaşterea faptului că
piețele financiare sunt inevitabil instabile. Sistemul capitalist
global se bazează pe credința că pieţele financiare, lăsate să
funcţioneze tind către echilibru. Se presupune că ele se mişcă
asemenea unui pendul: pot fi dislocate de forţe externe, aşa
numitele şocuri exogene, dar vor căuta să se întoarcă la
poziţia de echilibru. Această încredere este falsă. Pieţele
financiare sunt înclinate către excese şi dacă o secvenţă
boom/bust trece de un anume punct, situaţia nu va mai reveni
de unde a plecat. În loc să funcţioneze ca un pendul, pieţele
financiare au acţionat mai curând ca un berbec, răsturnând o
economie după alta. Se discută despre impunerea unor
disciplinări a piețelor dar dacă acest lucru înseamnă
impunerea instabilității, câtă instabilitate poate suporta o
societate? Disciplinarea pieţii trebuie să fie însoţită de o altă
disciplinare: menţinerea stabilităţii în pieţele financiare
trebuie să fie obiectivul politicii publice. Acesta este principiul
general pe care aş vrea să vi-l propun. ” [Soros, 1998, xvi-xvii]
Citatul de mai sus arată că problemele unui sistem financiar global
erau cunoscute de multă vreme şi că globalizarea, ca şi piaţa lăsată
liberă de sub orice control, nu doar că nu conduc la uniformizare
şi/sau echilibru, dar nici nu pot rezolva unele din problemele sociale
sau de mediu, pentru care garanţi şi responsabili trebuie să fie în
continuare statele, prin intermediul politicilor publice.” Prin referirile
la tulburările pieţelor din Sud-Estul Asiei (Indonezia, Singapore)
legate de boom/bust —ul imobiliar şi din Rusia şi prin sublinierea
pericolului de propagare a tulburărilor şi în America Latină, se
subliniază de fapt creşterea gradului de interdependenţă în cadrul
TI
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

economiei globale, cu manifestări poate diferite de la o ţară la alta, dar

la fel de grave şi legate/influenţând soarta oraşelor“.
Subiectul acestei parti îl constituie examinarea modului în care oraşele
europene (cu precădere cele mari) îşi planifică dezvoltarea urbană în
ultimii 20 de ani, în contextul globalizării şi (mai nou, dar nu pentru
prima dată în această perioadă“) al crizei, dar şi în cel al maturizării şi
creşterii frecvenţei utilizării abordărilor strategice în dezvoltarea
urbană, al folosirii diverselor modele de planificare strategică, al
Procese de schimbare asemănătoare
restructurării politicilor publice şi al creionării inventive a unor noi
programe vizând zone sau intervenţii din oraş, ca şi al utilizării pe
scară largă a marilor proiecte — fanion. În a doua jumătate a secolului trecut, după primele două decenii de
reconstrucție postbelică, într-o Europă divizată de cortina de fier şi în
Vor fi prezentate pe scurt caracteristicile dezvoltării şi planificării
care fusese deja iniţiat procesul construcţiei (Vest) Europene, în
urbane în ultimele decenii ale secolului trecut; urmează o incursiune în
pofida diferenţelor notabile dintre ţări, oraşele, mai ales cele mari, se
“planificarea europeană” — cu trimitere atât la planificarea la scara
confruntă cu probleme asemănătoare, cu procese de schimbare
continentului (mai des la cea a Uniunii Europene), cât şi la
asemănătoare şi în ciuda tradiţiilor uneori diferite (nu numai nord-sud
caracteristicile planurilor şi programelor oraşelor din această regiune.
ci şi ţinând seama de natura centralizată-descentralizată a statului —
Sunt prezentate, într-o selecţie structurată în relativă perspectivă
unitar sau federal), modelele de planificare şi practicile de planificare
istorică, procese de planificare, planuri strategice şi/sau operaţionale,
circulă intens, dar lasă loc unor diferenţe notabile totuşi în ceea ce
intervenţii din mari oraşe europene, marea majoritate după anii 1990.
priveşte “cultura planificării”, în primul rând din cauza diferenţelor de
Alegerea exemplelor a fost făcută urmărind două criterii principale:
organizare a administraţiei publice, în modul de articulare şi
(1) reprezentativitatea şi eventual rolul de model al intervenţiei
funcţionare instituţională precum şi în legislatie. Nevoilor legate de
(confirmate şi de prezenţe frecvente în literatura de specialitate) şi (2)
locuire (accentuate în oraşele mari mai afectate de urmele războiului)
cunoaşterea directă, prin vizite la faţa locului şi conversații cu factori
li se adaugă eforturile vaste de reconstruire a infrastructurilor de
responsabili sau doar interesaţi, a oraşelor şi/sau zonelor respective.
transporturi şi de construcţie industrială. Odată cu creşterea economică
şi a prosperității, atitudinii de respect față de valorile şi continuitatea
istorică i se asociază şi opţiunile pentru locuirea de tipul “visului
american” şi se înregistrează vaste expansiuni ale oraşelor. De altfel,
acest cuplu nevoi de reconstruire-procese de expansiune contribuie
atât la creşterea similitudinii problemelor cu care se confruntă oraşele
“4 varietatea şi amploarea schimbărilor oraşelor din diverse părţi ale lumii în ultimii 20
de ani, în State of the World Cities, publicaţie periodică (la doi ani) a Centrului cât şi la schimburi de informaţii şi tendinţe de aplicare a unor soluţii
Naţiunilor Unite pentru Aşezări Umane HABITAT de la Nairobi încercate “altundeva”, în dezvoltarea şi planificarea urbană.
începutul ultimului deceniu al secolului trecut, în Marea Britanie, în conexiune cu
criza din Asia de Sud-Est.

72 73
 Pe
Liviu lanăşi
Pe de o parte, diferenţele dintre oraşele nord americane şi cele
europene sunt marcante (contextul economic, implicarea statului,
atitudinea faţă de spaţiu şi istorie, cultura şi opţiunile populaţiei, chiar
dimensiunile fizice, dar şi influența marilor companii asupra
dezvoltării urbane) dar, pe de altă parte, multe procese de schimbare
urbană nord americane prefigurează sau atrag atenţia asupra unor
probleme ce vor apărea şi în oraşele europene, după cum (asemenea
începutului de secol XX) urbaniştii americani urmăresc şi admiră
evoluţii şi caracteristici ale oraşelor europene (mai ales cele legate de
coerenţa morfologică, convivialitate şi calitatea spaţiului public). Pe
masură ce se răspândeşte, modelul suburbiei americane este criticat şi
scrutat cu îngrijorare de către urbanişti, dar dorit de către cetăţenii
mijlocii şi înstăriți şi urmărit cu ardoare de promotorii imobiliari. El se
propagă în acelaşi timp cu apariţia “marilor ansambluri” (dimensiunile
reale diferă de la caz la caz) care sunt realizate pentru a răspunde
nevoilor legate de creşterea urbană prin migraţie, ce se adaugă celor
ale reconstrucției postbelice. În multe oraşe din vestul Europei, nu
chiar surprinzător, zonele centrale — şi mai ales cele cu patrimoniu
construit istoric dens — sunt cele care suferă în urma celor două
procese de mai sus, astfel încât anii '70 sunt marcați de atenţia
“veclamată” de problemele de decădere a acestor zone. Mişcările “68-
iste sunt atât confirmarea acutizării unor contradicții sociale (dar şi
culturale), cât şi semnul afirmării “noilor generaţii” (şi a stilului lor de
viaţă), netraumatizate direct de război şi manifestând nevoia unor
schimbări mai consistente şi mai rapide în societate.
Şocul petrolier al anilor 1973-74 şi restructurarea economică pe care
acesta o declanşează (sau în unele situaţii, ca în bazinul Ruhr, o
accentuează ca desfăşurare) au impacturi majore asupra oraşelor mari,
cu precădere a celor cu o economie bazată majoritar pe industrie —
centrul Angliei (Manchester, Liverpool, Birmingham, dar şi oraşele
miniere mici de pildă) este probabil teritoriul cel mai marcat, dar cu
certitudine nu singurul. Deceniile al optulea şi al nouălea sunt pe de o
parte marcate de terțiarizare şi restructurare economică, dar şi, pe de
74
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
altă parte, de înţelegerea nu doar a creşterii puternice a importanţei
oraşelor în economiile naţionale, ci şi a unei competiţii între marile
oraşe, care ia naştere atât la scara continentului, cât şi, din ce în ce mai
perceptibil, la cea globală (odată cu afirmarea “tigrilor” sud-est
asiatici, dar şi cu creşterea fără precedent a forţei economice, a puterii
de persuasiune şi a influenţei societăţilor multinaționale). În acelaşi
timp, avansarea construcţiei europene face loc preocupărilor pentru
înţelegerea decalajelor teritoriale, după cum încurajează cooperarea
instituţională în domeniul planificării regionale şi a studierii oraşelor,
făcând posibilă apariţia primelor studii şi încercări de scenarii de
dezvoltare în profil spaţial a continentului.
În aceşti 45 de ani postbelici, în contexte politice şi economice
diferite, oraşele din ţările cu regimuri socialist-comuniste, pe de o
parte se confruntă cu probleme asemănătoare, pe de altă parte sunt
subiectul unor procese de planificare diferit structurate şi cu
consecinţe diferite, rezultate din autoritarismul regimurilor, etatismul
în economie şi cvasi-dispariţia proprietăţii şi iniţiativei economice
private, din centralizarea administraţiei.
1989 este anul schimbărilor politice majore, dar şi al acceptării şi
cunoaşterii crescânde a procesului (început dealtfel deja) ce
caracterizează societatea umană în ultimele două decenii -—
globalizarea.
Tabelul de mai jos include, în prima sa parte, descrisă uşor diferit,
perioada de dinainte de 1990 şi încearcă să surprindă sintetic — dar şi
intenţionat amalgamat — caracteristicile deceniilor scurse în raport cu
contextul general şi dezvoltarea urbană, pe de o parte, şi cu tipurile de
planificare urbană pe de altă parte. Tabelul surprinde mai ales
“perspectiva europeană”, iar diferenţele faţă de situaţia oraşelor nord
americane (iar mai recent, față de situaţia altor oraşe din lume) nu sunt
atât de puternice ca substanţă, cât mai ales diferit plasate în timp şi cu
15
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

ponderi şi intensităţi diferite. Exemplele de regiuni sau oraşe listate, (Munchen, Lyon), restructurarea porturilor şi a
au fie rol de “pionerat”, fie de “exemplu clasic”, fie ambele. marilor gări/triaje (Rotterdam, Londra - docurile,
Stuttgart, Madrid, Sevilla, Lille, Lisabona, Frankfurt),
În părţile următoare vor fi dezvoltate referiri la aceste exemple, pentru diversitate socială şi culturală, polarizare socială,
perioada ultimilor 20 ani, din perspectiva “noilor practici de remedierea zonelor de locuinţe colective, reţelele
planificare urbană” — cu precădere cele determinate/ influențate de verzi, transporturile blânde, oraşul concentrat şi
planificarea strategică — domeniu relevant pentru subiectul acestei competitiv, în relaţie cu nodurile şi rețelele teritoriale
(Madrid, reţeaua oraşelor germane). Pentru ţări din
lucrări.
centrul şi estul Europei — primul deceniu al tranziţiei
Tabel 1 Elemente caracteristice pentru deceniile postbelice (LI) 2000-10 reaşezări economice la scară globală şi criza,
începuturile reevaluării raporturilor între stat şi
Deceniul Caracteristici — macro-contextul, dezvoltarea urbană, companiile globale, competiţie şi networking urban,
administraţia urbană, planificarea — enumerate voit tehnologii hiperavansate şi industrii creative,
neordonat, cu “exemple- reper” între paranteze planificarea post strategii integrate, strategii focalizate
corelate (Copenhaga, Stockholm) şi creşterea rolului
1960-70 neo-pozitivismul tehnic în planificare, accesibilitate —
marilor proiecte în relație cu politicile publice
autostrăzi, locuinţe colective — expansiune,
(Hamburg, Stockholm, Oslo, Koln, Berlin, Napoli,
începuturile terţiarizării
Barcelona, Budapesta), valorificarea evenimentelor şi
1970-80 planificare “comprehensivă”"$ şi criza/restructurarea a “şanselor pierdute” (Londra, Paris), mediul şi
economică, decăderea centrelor, post-modernismul schimbările climatice, participaţionismul ca practică
arhitectural curentă, regândirea mobilităţii urbane integrate,
1980-90 Planificarea “reactivă”, centrele istorice, expansiunea, accentuarea rolului calităţii spaţiului public “livrat”, e-
dezindustrializarea, criza porturilor, revoltele government şi marketing urban accentuat, oraşul ca
suburbiilor, afirmarea DEL şi a PPP, creşterea nucleu al regiunii metropolitane competitive şi
descentralizării, cooperare metropolitană (Paris) cooperante

1990-2000 planificare strategică -— constituirea şi circulaţia 2010 -..... China — mare putere economică, problemele Europei,
modelelor (Barcelona, Viena, dar şi Berlin), societatea consolidarea oraşelor globale, planificarea ca
în reţea, începutul exploziei IT, globalizarea -— ansamblu complex, coerent, flexibil şi rafinat de
competitivitatea/imaginea urbană, spaţiul urban ca viziune, strategii, politici, programe, proiecte (fără
produs — proiectul “fanion” (Bilbao, dar şi marile ierahia “clasică” secvenţială), oraşele ca depozitare de
proiecte pariziene), sustenabilitatea — agenda 21 experiență în planificare, administraţia locală
(Suedia, Olanda, Norvegia), accesibilitatea — TGV “antreprenorială”, deschisă şi mai “adaptabilă
(Franţa, Belgia, Spania, Germania), aeroporturi instituţional”

“5 v. caseta 4 - “Despre planificarea comprehensivă” pag. 78

76 77
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Planificare spaţială Europeană

Caseta 4_ Despre “planificarea comprehensivă”

Am adoptat acest subtitlu, identic cu cel al unei valoroase lucrări de
Termenul comprehensive este utilizat în literatura de specialitate în sinteză, publicată de Andreas Faludi“, pentru că el permite o dublă
limbă engleză pentru caracterizarea planificării văzută mai curând ca interpretare: (1) o planificare spaţială ce are drept subiect întregul
un exerciţiu de performanţă tehnică ce incearcă să lămurească şi să teritoriu al Europei şi (2) un anumit tip de planificare spaţială,
cuantifice toate componentele |de aceea sintagma comprehensive specifică spaţiului Uniunii Europene.
Planning este tradusă de multe ori în româneşte “planificare
cuprinzătoare "], atât ale procesului de dezvoltare, cât şi ale “stării Modul în care ideea de a avea un proces de planificare spaţială care să
dorite”: acest tip de planificare este caracterizată ca aparținând mai aibă drept subiect teritoriul Uniuni Europene a ajuns să fie acceptată
curând unei atitudini neo-pozitiviste şi este expusă criticilor odată cu este simptomatic pentru întregul proces de construcţie europeană —
deceniul '80 când amploarea, varietatea şi viteza schimbărilor cresc Uniunea Europeană văzută nu ca un stat federal, ci ca o uniune de
şi acest tip de planificare este considerat ca “atingându-si limitele” state suverane, diferență considerată de către unii critici nu doar drept
Nu întâmplător în aceeaşi perioadă Începe “ascensiunea” abordării
artificială, cât şi nu tocmai adevărată (subiectul a fost intens dezbătut
strategice în dezvoltarea urbană şi teritorială (fără ca acest lucru să
odată cu elaborarea, iar apoi în procesul de adoptare/respingere a
însemne lipsa unor atitudini în perioadele anterioare, mai ales legate
de echiparea teritoriului cu infrastructuri de transport). Termenul Constituţiei Europene).
comprehensif exista cu sensul “înţelegător, inteligent, binevoitor,
Ţinând seama de faptul că subsidiaritatea constituie un principiu
indulgent” în limba franceză [Larousse 1992, 248] de unde este
preluat în limba română (dar identificat în DEX-ul din 1996 ca fiind fundamental în ceea ce priveşte transmiterea responsabilităţilor către
“livresc”) cu sensurile: “care înțelege repede şi just: inteligent, nivelul European — în sensul că oricărei probleme, soluţia ar trebui să i
pătrunzător ”. se decidă la un nivel administrativ cât mai aproape de cel la care se
manifestă problema - planificarea spaţială a fost considerată
întotdeauna o responsabilitate naţională. Mai mult, ţinând seama de

“7 European Spatial Planning, 2002

78 79
 Liviu lanăşi
rolul planificării spaţiale în dezvoltare, competențele privind
planificarea spaţială au fost in acelasi timp un element principal în
procesele de descentralizare în domeniul administraţiei publice.
În acelaşi timp, sistemele de planificare la nivel naţional, reflectând
modul de organizare al teritoriului şi al administraţiei, sunt diferite,
chiar dacă circulaţia modelelor profesionale este puternică.
Diversitatea este marcată şi de domeniile din care provin cei care se
ocupă de planificarea spaţială: geografie sau ştiinţe sociale, ştiinţe
politice sau arhitectură, economie sau ştiinţe tehnice.
Este mai curând abordarea planurilor cea care tinde să se
omogenizeze, prin bipolaritatea analiză-propuneri, dar şi prin
distincţia între caracterul director şi cel de reglementare, opozabilă în
justiţie, care pot marca un plan sau altul. De altfel, în ceea ce priveşte
schimburile de informaţii şi experienţa în domeniul planificării,
trebuie subliniat rolul avut de Consiliul Europei încă din anii '70, prin
intermediul reunuiunilor CEMAT“.
Andreas Faludi subliniază că “dacă planificarea spaţială Europeană ar
urma să aibă caracter de reglementare [regulatory], ea ar fi plasată
direct în contextul tiparului contestat al relaţiilor dintre statele membre
şi Comunitatea Europeană [UE]. În consecinţă, statele membre ar
trebui să renunţe [în favoarea UE] la câteva dintre puterile lor de
reglementare a folosinţei terenurilor.” [Faludi, 2002, 11] Atrăgând
atenţia asupra sensibilităţii subiectului de transfer de responsabilitate,
profesorul olandez adaugă: “la urma urmei, teritorialitatea“ (controlul
4% A se vedea succesiunea reuniunilor CEMAT şi subiectele abordate în [Consiliul
uropei şi Uniunea Europeană, f.a., Conferinţele Europene... ] , fost cel mai mic multiplu comun în planificare în toate ţările democratice ale, pe
4
Referitor la termenul “teritoriu” şi evoluţia accepţiunilor sale, a se vedea articolul “
What has happened to territory”, semnat de Antoine Picon în Architectural Design nr.
3/2010
80
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
asupra unei suprafeţe bine definite de teren) este una dintre
caracteristicile definitorii ale statelor naţionale [...].” [idem]
Primii promotori ai “planificării spaţiale europene” au văzut acest
proces ca unul de formulare a unei strategii spaţiale, în primul rând
pentru a fundamenta politici privind fonduri structurale — de altfel şi
astăzi, când coeziunea teritorială este un concept acceptat,
planificarea spaţială este utilizată în stabilirea teritoriilor ce au nevoie
de asistentă, deci a instrumentelor necesare, toate acestea pe baza unor
priorităţi strategice acceptate la scară europeană.
Faludi subliniază atât rolul practicii franceze în domeniul amenajării
teritoriului, cât şi cel al experţilor francezi, dar şi al statului francez
(sub preşedinţia căruia a început în 1989 procesul de elaborare ESDP)
în promovarea planificării spaţiale la la scară europeană — Jacques
Delors, preşedinte al Comisiei Europene s-a referit atunci la nevoia
unei viziuni spaţiale”.
Un rol extrem de important l-au avut documentele Europa 2000 şi
Europa 2000+, elaborate în 1991, respectiv 1994 [a se vedea CEC,
1991,1994 dar şi 1996]. La elaborarea acestor materiale, contribuţii
importante au avut rapoartele DATAR -— spre exemplu, (devenită
ulterior) celebra “banana albastră” ce indică, într-o schemă, “zona
centrală” cu cele mai multe oraşe având o populaţie mai mare de
200.000 locuitori (a se vedea ilustrațiile). Andreas Faludi subliniază
evoluţiile abordăriilor planificării spaţiale la scară europeană în raport
5 În cadrul reuniunilor CEMAT, ideea unei scheme de planificare spaţială europeană
a fost lansată la sfârșitul anilor 1970 — un fel de masterplan pentru Europa, nu pentru
a determina utlizarea solului, cât pentru a stabili linii directoare sub forma unor
olitici care s-ar aplica asupra întregii Europe. Carta de la Torremolinos din 1983 a
ost “primul document de planificare la scară europeană bazat pe consens politic. A
atunci, Europei de Vest şi prin aceasta a devenit influentă în special în ţările Europei
de Sud care încă îşi dezvoltau sistemele de planificare” [Dereck Martin şi Jacques
Robert, în Faludi, 2002, 45]
sl
 Liviu lanăşi
cu viziunea ţării care asigură preşedinţia Comunităţilor Europene, cele
mai puternice influențe avându-le Franţa, Olanda şi Germania
(alternanţa de vederi între preşedinţiile succesive ale Germaniei şi
Franţei a condus la un proces dificil de elaborare a ESDP).
Prima versiune a unui proiect oficial a ESDP a fost elaborată în 1997,
un prim proiect integral nepublicat în 1998, iar în 1999 la Potsdam “s-
a luat notă că ESDP a fost elaborată”. “Aşa cum cu neplăcere afirma
chiar în cuprinsul său, ESDP nu este obligatorie nici pentru
Comunitatea Europeană [UE de la vremea respectivă] nici pentru
statele membre; mai curând aplicarea ESDP este voluntară” [Faludi,
2002,14].
Stabilirea unui “grup de lucru privind dezvoltarea urbană şi spaţială”
în cadrul Comitetului de Dezvoltare şi Restructurare a Regiunilor din
Comisia Europeană este văzută ca o aducere a dezvoltării spaţiale “pe
uşa din dos, în sistemul de comitologie ” [Faludi, 15].
Opțiunile politice ale ESDP sunt: (1) întărirea celor câteva zone de
integrare economică globală din UE, echipate cu funcţii şi servicii
globale de mare calitate, inclusiv a zonelor periferice, prin intermediul
strategiilor de dezvoltare spaţială trans-naţională; (2) întărirea unui
sistem policentric şi mai echilibrat de regiuni metropolitane,
concentrări de oraşe şi reţele de oraşe, prin intermediul unei cooperări
mai strânse între politica structurală şi politica reţelelor trans-
europene, precum şi prin ameliorarea legăturilor dintre reţele de
transport internaţional/naţional şi regional/local. [ESDP 1999, 21]
În aceeaşi carte, Arthur Bens, specialist în ştiinţe politice analizează
“cum nevoia de coordonare poate fi readusă la proporţii gestionabile”.
Sunt avute în vedere: coordonări pozitive privind subiecte specifice
(decizii simultane luate privind diferite politici), coordonări negative
(anumite politici fiind examinate doar în ceea ce priveşte eventualele
efecte externe negative), coordonare prin comunicare (idei,
argumente) și standarde, este totodată prevăzută şi folosirea măsurilor
82
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
incitative şi a standardelor de performanţă. Aici se află de altfel
atitudinile de după agenda de la Lisabona, în domeniul coeziunii
teritoriale, ale Comisiei Europene.
Un rol extrem de important, inclusiv pentru ţara noastră după 2007, 1-
au avut programele de fonduri structurale: 1989-1993; 1994-1999;
2000-2006; 2007-2013, iar în prezent programul 2014-2020. Toate
aceste programe au respectat “principiul concentrării” — urmărirea
unui număr de obiective regionale în “zone eligibile”. În prezent,
Strategia Europa 2020 stabileşte priorităţile de acţiune tocmai în ceea
ce priveşte creşterea competitivităţii, dar şi calitatea vieţii urbane.
Caseta 5 _ Despre planificarea trans-naţională în contextul
elaborării ESDP
“O idee cheie ce marchează ESDP este aceea că oraşele şi regiunile
Europei sunt inter-dependente din ce în ce mai mult. Decizii sau
acţiuni desfăşurate într-o zonă pot avea un impact semnificativ asupra
dezvoltării spațiale dintr-o aită zonă, uneori aceasta aflată chiar la
mare distanţă. Teritoriul naţional a încetat demult să fie singurul
cadru relevant de referinţă pentru politicile de dezvoltare spaţială. În
bazinele râurilor. de pildă, soarta regiunilor din aval a fost
întotdeauna influenţată de ceea ce se întâmplă în regiunile din amonte
aflate în țări străine. Dezvoltarea noilor infrastructuri inajore, cum ar
fi un tunel pe sub un lanţ muntos [...] sau o legătură fixă traversând o
strâmtoare (tunelul de sub Canalul Mânecii sau podul Oresund) pot
afecta dramatic fluxurile de trafic, resursele de mediu şi dezvoltarea
economică din regiuni aflate de la mare distanţă. Sunt din ce în ce
mai numeroase astfel de situaţii de creştere a dependenței inter-
regionale. Chiar dacă nu nou, acest fenomen a fost amplificat
considerabil în ultimii ani de integrare Europeană şi de globalizare."
Philippe Doucet în Faludi, 2002, 3
83
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Cea mai mare cantitate a resurselor, în programele vizând fondurile Caseta 6_ PRIORITĂŢI PENTRU EUROPA 2020
structurale, este alocată programelor desfăşurate de autorităţile
(1) consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice şi inovării;
naţionale şi regionale, sub supravegherea UE. Aceste programe de (2)sporirea utilizării şi a calităţii şi accesului la tehnologiile
fonduri structurale au facilitat şi generalizarea unor practici de informaţiei şi comunicațiilor,
planificare: abordare strategică, strategii spaţiale — cadru, planuri (3) îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii, a
integrate de dezvoltare. sectorului agricol (în cazul FEADR) şi a sectorului. pescuitului şi
acvaculturii (pentru EMFE),
(4) sprijinirea tranziţiei către o economie cu emisii scăzute de dioxid
de carbon în toate sectoarele;
()promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii şi a
gestionării riscurilor,
(6) protecţia mediului şi promovarea utilizării eficiente a resurselor,
(7)promovareu sistemelor de transport durabile şi eliminarea
Tabel 2 Teoretizare a politicilor în viziune Italiană și Olandeză. blocajelor din cadrul infrastructurilor reţelelor majore;
“... cele două vederi diametral opuse pe care le-au adoptat statele membre. Pentru a (5)promovarea ocupării fortei de muncă şi sprijinirea mobilităţii
formula o strategie
=»
de planificare spaţială unificată, aceste două vederi trebuiau să se forței de muncă;
contopească [Bas Waterhout, în Faludi 2002, 92]. Sursa Faludi, 2002, 92
(9) promovarea incluziunii sociale şi combaterea sărăciei;
(10) investiţiile în educaţie, competențe şi învățare pe tot parcursul
vieţii:
Preşedinţia Italiană (1990) Preşedinţia Olandeză (1991) (]1) consolidarea capacității instituţionale şi o administraţie publică
Relaţii Planificarea spaţial Planificarea spaţial Europeană eficientă.
normative Europeană urmăreşte urmăreşte adoptarea Sursă: Strategia Europa 2020 — în CSB2035, decembrie 2011
coeziunea socială şi tendinţelor moderne în
economică dezvoltarea socială şi Caseta 7_Despre dezvoltarea policentrică
economică
Relaţii Piaţa unică va creşte
“Dezvoltarea policentrică este singurul concept esenţial de dezvoltare
Performanţa economică a
cauzale disparităţile între zona de
spaţială din cadrul ESDP, cu potenţialul de a integra interesele mai
Europei depinde de
multor părți implicate. A devenit clar că dezvoltarea policentrică şi-a
nucleu şi zonele de periferie bunăstarea zonelor cu caracter
croit drum către planilicările diverselor state membre. Într-un
de nucleu
continent dezechilibrat ca Europa, cu o singură arie economică de
Relaţii de Regiunile periferice trebuie Problemele din zona de mare ceniralitate în ţările novd-vestice, interesele diverg. Odată cu
finalitate să fie mai bine legate de nucleu trebuie să îşi găsească Piaţa Unică şi cu Uniunea Monetară Europeană, care ţintesc la
zonele de nucleu şi rezolvări iar regiunile din crearea unei Europe unite, competiția între oraşe şi regiuni se va
dezvoltarea lor trebuie vecinătatea nucleului trebuie intensifica inevitabil. Situaţia diverselor oraşe şi regiuni nu este deloc
încurajată prin strategii de să îşi folosească potenţialul asemănătoare (CEC 1999a-ESDP: către o dezvoltare echilibrată şi
atragere a investiţiilor endogen şi să fie legate unele sustenabilă a teritoriului Uniunii Europene, Luxemburg, Biroul
de celelalte şi de zona de Publicaţiilor Oficiale ale Comunităţiilor Europene ) și planificatorii
nucleu spațiali consideră că pot ajuta la diminuarea acestei probleme. ” Bas
Waterhout, în Faludi, 2002, 83

84 85
 Liviu lanăși
Odată cu adoptarea ESDP ca document de referinţă, s-a intensificat
atât activitatea de elaborare a scenariilor şi studiilor, cât şi cea
birocratică a direcțiilor generale având tangenţă cu domeniul
dezvoltării şi planificării spaţiale. Un rol extrem de important îl are
ESPON (European Spaţial Planning Observatory Network ), înfiinţat
în 2002, atât în diseminarea unor informaţii agregate şi analizate la
scară europeană (al şaselea volum apărut în mai 2012 are drept subiect
“regiunile şi oraşele în economia globală”, iar primul raport de sinteză
ESPON 2013 a apărut în 2010, tratând “Noi date privind teritoriile
inteligente, sustenabile şi integratoare"), cât şi în facilitarea
circulaţiei unor abordări şi a unor tipuri de analize - elemente
medologice importante în omogenizarea practicilor de planificare la
scara Uniunii Europene.
Rezumând într-o succesiune de “formule cheie” perioada postbelică,
oraşele europene au traversat sau au fost influențate de următoarele:
(Re-)Construcţie economică — criză şi schimbare — polarizare şi
poluare — sustenabilitate — competiţie economică şi restructurare —
integrare spaţială imediată şi globală — oraşul care învaţa şi este
creativ.
51 “New Evidence on Smart, Sustenable and Inclusive Territories”, ESPON, 2010
86
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
Oraşele Europene şi practicile de planificare —
modele şi exemple
În secțiunea următoare, în contextul celor prezentate mai sus, sunt
trecute în revistă modalităţi de dezvoltare şi planificare adoptate de
oraşele europene (cu detalieri privind Barcelona, Berlin, Copenhaga şi
Malmă şi cu câteva exemplificări din alte oraşe), care ilustrează atât
diversitatea abordărilor, adaptate tradiţiilor, legislaţiei,
instituționalităţii dar şi gradului de dezvoltare local, cât şi atitudinile,
practicile şi obiectivele strategice comune.
Barcelona — nu doar Jocurile Olimpice
Barcelona are reputaţia de a fi unul din oraşele de foarte mare succes
ale lumii (în 2009 a fost a doua destinaţie turistică europeană, după
Paris) şi în acelaşi timp un exemplu devenit “iconic” de planificare
strategică (în plus, încununată de succes în implementarea strategiei).
Busquets [2005], pe de altă parte, aşează perioada post 1990 într-o
perspectivă mai amplă, arătând tocmai că schimbările planificate
strategic la sfarşitul deceniului 9 şi ocazionate de Jocurile Olimpice
din 1992, oricât de lăudate şi singularizate, se înscriu de fapt nu doar
într-o tradiţie ilustră (Ildefonso Cerda), ci ca etape într-o “civilizaţie
urbană” (ne referim la o definire clasică a civilizaţiei, ca fiind “cultura
în acţiune”), ca una din etapele de răspuns și întâmpinare pe care
oraşul le parcurge construindu-şi evoluţia în relaţie cu condiţiile şi
factorii externi. Această remarcă este importantă nu doar pentru că
87
 Liviu lanăşi
explică succesul Barcelonei şi uşurinţa cu care oraşul pare că face faţă
schimbărilor (şi are de răspuns şi în prezent multor provocări, dincolo
de criza economică pe care o parcurge Spania), cât mai ales pentru a
evidenția importanţa pe care o are “o cultură a planificării” construită
conştient şi permanent reevaluată.
Barcelona avea în 2004 1,57 milioane locuitori, pe o suprafaţă de circa
100 kilometri pătrati, iar zona metropolitană avea o populaţie de 2,9
milioane locuitori şi o suprafață de 478 kilometri pătraţi — aproape
jumătate din populaţia Cataloniei trăieşte în aglomeraţia Barcelona, pe
1,5% din teritoriul provinciei. Regiunea metropolitană, importantă
pentru economia şi viaţa oraşului, are o populaţie de 5,1 milioane
locuitori (80% din populaţia Cataloniei) [UAUIM, 2010-2012, 151]
Fără a consacra Barcelonei un studiu de caz separat”, câteva
observaţii/comentarii sintetice ca argumente pentru legătura între
planificarea strategiei şi punerea ei în aplicare:
(1) Planul lui Cerda, de la mijlocul secolului al XIX —lea, a avut
nu doar rolul de a defini evoluţia morfologică a oraşului şi de a o
influenţa cardinal pe cea economică, ci şi pe cel de reper permanent şi
argument pentru abordarea integrată şi pe termen lung, pe baza unei
viziuni, a oraşului mediteranean;
(2) Dincolo de istoria mai veche (peste 2000 ani din care ultimul
mileniu drept capitală a Cataloniei) sau de cea mai recentă (izolarea
politică a regimului franchist până la mijlocul anilor *70, iar după
1982 eforturile spaniole pentru integrarea în organismele europene ce
au premers Uniunea), evoluţia Barcelonei a fost marcată atât de
industrializare (siderurgie, industrie textilă) şi de comerţ (portul,
52 a se vedea, pe lângă temeinica monografie a lui Busquets, articolul lui Carmen
Pinos, dar şi arhivele ACTAR ori documentarea realizată în cadrul CSB 2035
88
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
poziţia în vestul Mediteranei), cât şi de problemele restructurării
economice în deceniul al 8-lea;
(3) Barcelona a exploatat inteligent “campania de imagine” pe
care Spania a desfăşurat-o în întâmpinarea anului 1992%, candidând
pentru organizarea Jocurilor Olimpice“. Dintr-o anumită perspectivă,
nu era ceva neobişnuit — Barcelona mai fusese martora unor schimbări
radicale cu ocazia altor două evenimente: Expoziţia Mondială din
1888 şi Expoziţia de Industrie Electrică din 1929%. Cu adevărat
remarcabilă este însă decizia strategică a primarului (Pasqual
Maragall) şi a echipei sale, de a folosi oportunitatea organizării
Jocurilor Olimpice nu doar pentru propagarea imaginii oraşului la
scară globală (Barcelona avea deja o reputaţie solidă istoric-culturală,
fiind o destinaţie turistică favorită), cât mai ales pentru soluţionarea
unora dintre problemele urbanistice cu care oraşul se confrunta în
plină perioadă de restructurare economică.
(4) după planul Ribera din 1973 [Busquets, 2005, 331-333],
controversat de altfel şi nepus în aplicare, în 1998 se formează
Asociaţia pentru Planul Strategic Metropolitan (care grupează atât
Consiliul Municipal al Barcelonei şi reprezentanţi ai municipalităţilor
din zona metropolitană, cât şi reprezentanţi ai Camerei de Comerţ),
tocmai pentru a-i permite oraşului să se pregătească pentru Jocurile
Olimpice. Vectori principali în planificarea pentru orizontul 2002 erau
consideraţi cele trei sectoare: economic, social şi teritorial (pe lângă
(a) pregătirea pentru Olimpiadă, au mai fost fixate ca obiective
generice: (b) amplificarea ritmului de creştere economică, pentru o
bună integrare în cadrul UE, (c) mai buna integrare, atât în planificare,
cât şi ca raporturi între comunităţile zonei metropolitane). Procesul de
i 500 ani de la descoperirea Americilor şi 10 ani de la “reintegrarea” europeană
în acelaşi an, Sevilia a găzduit o expoziţie mondială, cu consecinţe mari atât asupra
accesibilităţii orașului, cât şi privind experienţa în operaţiunile de conversie a zonei
industriale urbane.
în cadrul căreia a fost realizat Pavilionul proiectat de Mies van der Rohe, reconstruit
în anii 1985-1987 pe acelaşi amplasamanet, folosind fundaţia originară
89
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

planificare ce a urmat este cel care consacră Barcelona ca model Barcelona Organizarea Planului Strategic
European de planificare strategică, atât ca proces, cât şi ca produs.

(5) Desfăşurat între aprilie 1988 — martie 1990, procesul a cuprins Responsabili cu Comitetul Consultativ | Primar| Consiliul
metodologia 6 profesori de la Municipal
forme variate de lucru (grupuri de lucru, comitete tehnice, comitet 3 universitati |
executiv şi comitet de consiliere), care au desfăşurat activităţi înscrise
în suita paşilor elaborării unei strategii (metodologie — planificarea Responsabili cu i
Procesul de Planificare Comitetul Executiv
planificării; principii şi linii directoare, analize, diagnostic, formularea si formularea Primar, Ofiteri ai
obiectivelor şi a propunerilor strategice, definirea liniilor de acţiune şi propunerilor Consiliului Municipal, Ss
preliminare Camera de Comert
comunicarea pe tot parcursul procesului). (25 intalniri)
|

Aprobare: | Consiliul General! |

Principii directoare- |
Primar, 190 membri ai |
Barcelona Desfasurare Plan Strategic Analiza- |
Agentiilor Guvernamentale
Diagnostic | (Centrale, Regionale, Locale)! |
Obiective si Propuneri Strategice | Lideri Afaceri& Civici
(5 intalniri) |
Experti
Aprilie - iunie 1988 Organizare proces |

Numire Comitet Executiv |

iulie- Decembrie 1988
ianuarie- iulie 1989
Mobilizare Consiliu General!
intalniri ale Grupurilor de Lucru
intalniri ale Comitetului Tehnic
|
Responsabili pentru Comitete Tehnice
Propunerea Strategica si 6 comitete cu 526 persoane
Actiuni sunb cele 6 Directii (Experti, Specialisti, Lideri,
Strategice membri ai Consiliului General)

Septembrie 1989 Propuneri aprobate de

Octombrie- Decembrie 1989
Comitetul Executiv si
Consiliul Generali Responsabili pentru
Grupuri de Lucru Experti
Analiza, Diagnostic si Scop
| (21 experti)
(Problematica, Oportunitati, Optiuni)
Prima varianta de Plan

Evenimente suport:
Martie 1990 Aprobarea Planului de Consiliu
Conferinta Internationala Tehnica
Conferinta Metropolitana
Expozitie: Scenarii pentru Viitor- Barcelona

Figura 19 Calendarul procesului de planificare strategică,

Barcelona 1990. Sursă: Serageldin, 2001 Pentru comparaţie, a se vedea aceste două ultime figuri în raport cu cele privind
planificarea în statul Massachussetts . Sursă: Serageldin 2001, (prelucrare grafică
LI)

90 91
 Liviu lanăși
(6) Procesul de planificare a fost coordonat de către primar atât
direct, cât şi prin intermediul unui comitet executiv ce a reunit
membrii ai consiliului local, directori din primărie şi reprezentanţi ai
camerei de comerţ (acest comitet s-a reunit de 25 de ori), dar
îndrumarea metodologică a fost asigurată de un comitet de consiliere
format din 6 profesori de la 3 universități din Barcelona. Liniile
directoare şi principiile strategiei, rezultatele analizelor, diagnosticul,
obiectivele şi propunerile strategice au fost aprobate, în 5 reuniuni
distincte, de către un grup (reprezentând Asociaţia de Planificare — un
“consiliu general” al acesteia) de 190 de persoane ce a reunit
consilieri, membri ai agenţiilor din administraţie (de la nivel central,
regional şi local), dar şi lideri ai comunității de afaceri şi ai
organizaţiilor comunitare, precum şi experţi. 6 comitete tehnice ce au
implicat 526 de persoane (experți, profesionişti, lideri, membri ai
consiliului general al Asociaţiei) au fost responsabile pentru strategia
propusă şi definirea celor 6 linii strategice de acţiune, în timp ce un
grup de lucru ce a reunit 21 de experţi a fost direct responsabil pentru
analizele ce au fundamentat diagnosticul şi au permis propunerea
opţiunilor.
(7) “Vizibilitatea” procesului şi a strategiei au fost asigurate atât
de o Conferinţă Internaţională Tehnică şi de o Conferinţă
Metropolitană, cât şi de Expoziţia “Barcelona - Scenariu pentru
Viitor”.
(8) O altă decizie strategică fundamentală a fost cea privind
desfăşurarea Jocurilor Olimpice în diverse locaţii din oraş, în locul
construirii unui sat Olimpic izolat. Susţinută de avantajele reţelei
stradale proiectate încă de Cerda, această decizie a permis rezolvarea
multora dintre problemele cu care se confruntă oraşul. Valorificarea
amplasamentului pentru arene de pe Mont Juic, conversia triajului
gării “de Francia” în zona de cazare pentru sportivi, crearea unui nou
port pentru regata de yachting, deschiderea către mare a capătului
celebrelor Ramblas şi începutul conversiei portului prin realizarea
92
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
centrului de congrese şi presă, ca şi un program fără precedent de
amenajare a spaţiilor publice (care a inclus şi acoperirea unei părţi din
artera majoră ce traversează zona) - acestea sunt doar câteva dintre
acţiunile coerent articulate în strategie.
(9) De altfel, creşterea calității spaţiilor publice devenise deja o
preocupare strategică pentru municipalitate, odată cu demararea
campaniei de “acupunctură urbană” — amenajarea unor spaţii publice
de dimensiuni variabile (dar mai curând modeste) în diverse locaţii
strategice din oraş, atât în “oraşul gotic”, cât şi în alte zone (circa 140
de proiecte realizate de-a lungul a 7 ani, în deceniul al 9-lea, odată cu
înscăunarea autorităţilor nou alese). Această tradiţie continuată cu
ocazia Jocurilor Olimpice la cu totul altă scară (Mol de la Fusta, zona
din vecinătatea Barcelonetei, spaţiile adiacente plajelor) a constituit o
prioritate şi în perioada post-olimpiadă şi a contribuit la crearea unei
adevărate “şcoli iberice de design pentru spaţii publice”. De remarcat
principiul de asociere, în marile intersecţii reamenajate pentru
direcționarea fluxurilor în timpul olimpiadei, a spaţiilor de parcare cu
grădinile-parcuri şi cu echipamentele sportive — s-au realizat astfel
contribuţii importante la bunăstarea cartierelor/zonelor/ comunităţilor
respective.
(10) Din nou în acord cu tradiţia ce are ca piloni pe Gaudi,
Domenecqg, Miro, calitatea arhitecturală deosebită a fost înţeleasă şi
urmărită ca purtătoare de reputaţie şi creatoare de imagine urbană:
Gehry, Calatrava, Foster — nume ce au contribuit cu construcţii iconice
şi care ulterior (în compania şi altor confraţi) au devenit “favoriţii
vânaţi” de toate marile oraşe ale lumii care îşi doresc o imagine la
scară globală.
55 A se vedea terasele Magellan şi Vasco da Gama în HafenCity, Hamburg
93

(11) Toate intervenţiile au fost realizate cu
eveniment” — principiul devenind cvasilege în
ulterioare de acest tip din alte zone sau oraşe ale lumii (Lillehammer,
gazda Jocurilor Olimpice de iarnă din 1994 este, la altă scară, modelul
de referință pentru evenimentul hibernal, gândind toate construcţiile şi
amenajările în raport cu sustenabilitatea — inclusv “re-absorbţia” de
către natură a unor amenajări - şi cu post-folosinţă).
(12) La fel de interesantă este perioada ce a urmat succesului
Olimpiadei din 1992. Strategia din 1990 a fost revizuită în 1994 şi o a
treia strategie, actualizată, a fost aprobată în 1999. Planul din 1994 s-a
axat pe integrarea Barcelonei în economia internaţională şi pe
avantajele ce provin de aici pentru creşterea calităţii vieţii în
Barcelona şi Catalonia.
(13) Planul din 2004 (demarat în 2002) s-a bazat pe $ filosofii de
bază la scară metropolitană, care includ: (a) cooperarea între
autorităţile publice şi private; (b) participarea publicului; (ec) buna
“guvernanţă”;, (d) flexibilitate şi (e) consens. Abordarea este de
această dată la scară regională, cu accent pe modernizarea
infrastructurilor şi a transportului public, dar şi cu utilizarea unor
mecanisme de finanţare şi subvenţii pentru locuire. De remarcat
prioritatea acordată sectorului cercetare-dezvoltare (R&D), prin
alocarea aproximativ 3% din PIB-ul regiunii pentru susţinerea acestor
activităţi (în 2000 totuşi, regiunea a cheltuit doar 0,9%).
(14) Chiar dacă Forumul din 2004 nu a avut succesul scontat (atât
din cauza contextului internaţional marcat de intervenţii militare
americane sau de întărirea mişcărilor anti-globalizare, cât şi datorită
neterminării unor intervenţii), evenimentul a permis, dincolo de o
57 vizita de studiu în 1994, cu ocazia participării la CEMAT
94
Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
planificarea “post nouă “lovitură de imagine” — construcţia albastră proiectată de Herzog
toate proiectele & de Meuron'* - şi amorsarea/continuarea dezvoltării zonei terminale
a Avingudei Diagonal (subiect favorit al dezvoltării urbanistice în
Barcelona pe toată durata secolului XX).
(15) Programul de dezvoltare a zonei Poble Nou -— intitulat “(2
BCN 22” îşi propune crearea a aproape 3 milioane metri pătraţi
suprafaţă construită pentru activităţi economice, circa 4000 locuinţe şi
mai bine de 200.000 metri pătrați de spaţii plantate şi amenajate — se
poate naşte astfel un nou centru de cercetare şi de industrii de înaltă
tehnologie.
(16) Ancorarea la nivelul teritoriului spaniol este ameliorată prin
extinderea liniilor AVE, către Valencia şi Zaragoza, tot aşa cum în
1992 noul aeroport redimensiona legăturile oraşului cu lumea (şi era
considerat de către Manuel Castells ca o expresie a “noilor spaţii ale
fluxurilor din societatea în reţea”).
Experienţa Barcelonei în formularea şi aplicarea unei strategii urbane,
în reevaluarea ei (repoziționarea strategică, amplificarea zonei pe care
o acoperă etc), în structurarea programelor de dezvoltare/ regenerare/
reînnoire urbană (unele foarte importante nemenţionate aici — a se
vedea zona Raval sau Barceloneta) şi în folosirea proiectelor fanion
(de la fundaţia Miro a lui Sert, la Muzeul de Artă Contemporană al lui
Meier şi la turnul emblematic şi controversat al lui Jean Nouvel) are
deja o istorie de peste două decenii, devenind nu doar ubicuu subiect
în şcolile de urbanism şi în cele de arhitectură (cartea lui Busquets este
58 celebritatea stadionului pentru Olimpiada de la Beijing va fi umbrită cu certitudine
de spectaculoasa Elbphilarmonie din Hamburg — v. HafenCity
în The Rise of Network Society, Castells evocă o convorbire cu Ricardo Boffil,
autorul aeroportului şi exemplifică cu o ilustrație acest nou tip de spaţii (de fapt mai
curând noua identitate a acestor spaţii)
95
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

rezultatul unui proiect Harvard GSD), dar şi reper important şi

Vademecum pentru politicieni şi profesionişti din mari oraşe ale
lumii“. Ajunşi aici, trebuie subliniată importanţa foarte mare a rolului
personalităţilor în creionarea şi aplicarea acestor strategii — primarul
Maragall dar şi profesionişti reputați ca Oriol Bohigas sau Josep
Martorell“!. Nu doar continuitatea (dar şi adaptarea) viziunii este astfel
asigurată, cât mai ales coerenţa şi consecvenţa deciziilor, ca şi
permanenta fundamentare tehnică realistă a lor (se vorbeşte mult mai
Berlin — destin unic şi modele
puţin, deşi ar fi la fel de interesant, despre politicile bugetare şi fiscale
ale Barcelonei pe parcursul acestor două decenii).
Berlinul constitue un alt exemplu devenit clasic, atât prin succese cât
şi prin neconfirmarea integrală a aspirațiilor, dar un caz atipic prin
unicitatea contextului — re-unirea unei ţări şi re-întregirea unei capitale
- însă ilustrativ pentru practica germană în domeniul planificării, ca şi
pentru asocierea public-privat în structurarea şi succesul operaţiunilor
urbane.

Decizia mutării capitalei Germaniei, căreia i se re-alipiseră cele 6

landuri care formasera RDG, de la Bonn la Berlin, nu a fost nici
surprinzătoare şi nici spontană. Studii de fundamentare pentru
planificarea dezvoltării urbane a Berlinului erau deja întocmite în
momentul re-unificării germane, iar derularea procesului de
planificare a fost corect structurată tehnic.

Oraşul-stat Berlin are, la sfârşitul anului 2008, o populaţie de 3,43

milioane locuitori (15.400 noi locuitori stabiliţi în ultimul an), pe o
suprafață de 891 kilometri pătrați. Regiunea metropolitană Berlin-
Brandenburg cuprinde aproximativ 4,3 milioane locuitori într-un
% ca şi în cazul altor profesionişti, vizitele de studiu la Barcelona (pe care le-am teritoriu de 5370 kilometri pătraţi — o concentrare urbană mare în
întreprins în anii 1995, 1999, 2000, 2005) au permis o observare directă şi detaliată a
schimbărilor, contribuind şi ele la formularea observaţiilor şi referirilor din această nucleu.
crare
! membru al juriului Concursului Bucureşti 2000, Josep Martorell a susţinut în 1996
o conferință la UAUIM despre Barcelona, după cum mi-a făcut favoarea unor discuţii
despre strategia Barcelonei şi dezvoltarea oraşului; interesant de parcurs opinia lui
Joseph Martorell despre urmările concursului Bucureşti 2000, în Recomandările
membrilor Juriului privind utilizarea rezultatelor Concursului, în BUCUREŞTI
2000, pp 322-323

96 97
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Fără o descriere detaliată a evoluţiei orasului după 1990, câteva

observaţii despre planificarea dezvoltării urbane şi tipurile de politici,
programe şi proiecte utilizate în ultimii 20 de ani:

(1) Berlinul şi Brandenburgul constitue, din punct de vedere

Figura 21_ Germania — strategia de dezvoltare spaţială naţională, 1993 si 2000.
Cele trei hărți se referă la dezvoltarea economică şi sistemul urban (1993, stânga),
dinamica sistemului de mari aşezări urbane (centru), şi evoluția şomajului între 1997-
1999 (2000, dreapta). Dezechilibrele sunt uşor observabile, după cum şi rolul
important acordat Berlinului (şi în consecinţă efectul injecţiei de fonduri de la
bugetul naţional odată cu decizia strategică de re-conferire a rolului de capitală a
Germaniei) este uşor de înțeles. De remarcat totodată poziţia strategică şi rolul jucat
de mari oraşe ca Munchen, Koln, Hamburg. Sursă: Ministerul Federal al Pianifcării
Regionale, Construcţiilor şi Dezvoltării Urbane, 1993, 2000
legal, două landuri diferite, dar au convenit la începutul anilor 1990
asupra unei planificări comune, însă doar în 2006 a apărut o declaraţie
comună privind Programul de Dezvoltare (LEPro 2007) şi Planul de
Dezvoltare Berlin-Brandenburg (LEP BB, 2009).
(2) La începutul ultimului deceniu al secolului trecut a fost
elaborat planul privind utilizarea terenului [BERLIN, 1994],
document cu caracter de reglementare, dar cu o componentă strategică
extrem de importantă, fundamentată de studii anterioare, între care
important este cel care priveşte conceptul dezvoltării la scară
teritorială [BERLIN, 1992]; este interesant de subliniat că priorităţile
strategice menţionate în planul din 1994 au rămas neschimbate, ele
cuprinzând: (a) prioritate de dezvoltare internă, diversitate urbană,
utilizare mai bună a zonelor existente construite, (b) dispersia
echilibrată în cadrul oraşului a zonelor cu utilizări mixte —
policentricitate, (c) creşterea stocului de locuinţe, dar şi ameliorarea
stării stocului existent, (d) crearea de spaţii pentru locuri de muncă în
zonele bine deservite de transport public, (e) dezvoltarea integrată a
zonelor cu caracter de centralitate existente, (f) o ecologie
“echilibrată” şi furnizarea unor zone de agrement, (g) asigurarea
amplasamentelor pentru serviciile publice importante la nivelul
oraşelor şi (h) “oraşul distanțelor scurte” — transport public eficient şi
»

trafic comercial inteligent.

(3) Planul a cuprins definirea unui set de politici care au vizat

Figura 22_ Germania — marile aglomeratii urbane si principalele coridoare de
trafic: cu verde inchis este reprezentata axa dubla de trafic greu pe autostrada si cale
ferata iar cu verde deschis marile axe nationale pentru traficul greu. Sursa:
Ministerul Federal al Planificarii Regionale, Constructiilor si Dezvoltarii Urbane,
1993
accesibilitatea, mixitatea funcţională, regenerarea urbană în acord cu
specificul şi starea zonelor, o atenţie sporită acordată zonei centrale şi
constituirea unei noi “inimi administrative” a oraşului şi Germaniei.
Aceste politici au stat atât la baza concursului Spree-Bogen (zona

98 99
 Liviu lanăşi
Reichstag-ului încoronat de cupola lui Norman Foster) dar au
fundamentat şi programele de regenerare urbană din diverse cartiere
(ca celebrul Prenzlauerberg, cu o viață boemă şi o comunitate cu
identitate proprie, aflat într-un proces de schimbare începând cu
2007).
(4) Valorificând terenurile libere sau degradate din vecinătatea
traseului fostului zid, Berlinul a iniţiat operaţiuni urbanistice
îndrazneţe, cu vizibilitate mare (dar şi cu finanţare publică susținută),
cea mai cunoscută fiind fără îndoială Sony Plaza — un abil mixaj de
activităţi grupate în jurul unui spaţiu cvasipublic acoperit, o adevărată
emblemă a revitalizării Berlinului, în vecinătatea Potsdammer Platz,
dar şi o reţetă de finanţare în parteneriat public privat, devenită subiect
de manual. Succesul economic şi urbanistic al acestui “experiment
urban” (expresia aparţine lui Aldo Rossi) s-a bazat şi pe ceea ce a fost
denumită “rezistenţa administraţiei publice în faţa strategiilor pe bază
de amendamente din partea sectorului privat”, deci pe respectarea
contractelor de asociere iniţiaţe în toate privinţele”. E tot atât de
adevărat că nu a fost uşoară replicarea abordării.
(5) Eforturile în programe şi proiecte de infrastructură au fost
consistente şi continue, inaugurarea noii gări centrale în 2008 (proiect
al lui Meinhard von Gerkan) constituind imboldul pentru remodelarea
unei întregi zone, în imediata vecinătate a zonei guvernamentale de pe
(6) malul Spree-ului. Rolului de pol multimodal al gării i se adaugă
cel de “spaţiu major cu centralitate sporită” pentru un teritoriu ce este
desemnat “arie de dezvoltare specială”, proces coordonat de primăria
berlineză şi sprijinit financiar de guvernul federal.
6 interesant de subliniat aceeaşi atitudine - ce denotă că lecţia Sony Plaza a fost
învățată și se aplică — în cazul Hamburgului, HafenCity (v. studiul de caz)
100
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL
(7) Noul aeroport BBI (Berlin Brandenburg Internaţional) este
văzut nu doar ca o poartă de acces demnă de o capitală, dar şi ca un
imbold major pentru stimularea economiei în regiunea capitalei —
decalajele economice dintre Vestul şi Estul Germaniei rămân
marcante şi după 20 de ani. Într-o primă fază, aeroportul va putea
servi 22-25 milioane pasageri pe an, urmând a putea fi extins până la
40 milioane. “Coridorul aeroportului”, zona care leagă centrul oraşului
de acesta, constituie deja un teritoriu foarte atractiv pentru investiţii
economice.
(8) Berlinul a participat şi în programul Interreg II C- regiunea
Marii Baltice, prin elaborarea unui plan referitor la reţeaua
hidrografică, ce cuprinde proiecte de dezvoltare amplasate în lungul
cursurilor de ape, ce au în vedere realizarea de locuinţe şi spaţii de
birouri — însă eşalonat de-a lungul următoarelor decenii.
(9) Pentru Berlin abordarea în sistem a dezvoltării zonelor cu
caracter de centralitate a constituit o optiune strategică cheie, având în
vedere atât suprafaţa extinsă şi fragmentarea morfologică a oraşului,
cât şi posibilitatea de a orienta şi echilibra dezvoltarea prin
influențarea unor ritmuri diferenţiate.
Coordonarea perfectă a politicilor naţionale şi a celor municipale
(chiar cu relativa întârziere a articulării demersurilor la scară
regională), adoptarea unor procese şi soluţii diferenţiate în structurarea
programelor de regenerare/conversie/restructurare urbană, precum şi
atenta şi riguroasa construire a proiectelor urbane majore constituie
elemente ce disting cazul berlinez în raport cu alte mari oraşe
europene
101
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

tren urban, dar reputaţia planului este depăşită de cea care priveşte
calitatea vieţii în Copenhaga — oraşul găzduia în 2007 cei mai fericiţi
europeni. Centru de creştere pentru întreaga Danemarcă, oraşul are un
profil divers, dar cu o scădere pronunţată a ponderii industriilor
tradiţionale şi cu prezenţa puternică a biotehnologiilor, industriilor din
domeniul medicinii şi sănătăţii, cele legate de IT şi comunicaţii; rolul
logistic major este păstrat la scara macroregiunii şi oraşul îşi continuă
Copenhaga- Malm, un tunel - pod tradiţia de centru istoric şi cultural de destinaţie turistică majoră şi de
şi strategii corelate cultivare a artei, design-ului, arhitecturii.

In cele ce urmează, observaţii sintetice privind planificarea dezvoltării

Copenhaga — Malmă, un tandem la scară teritorială şi transfrontalieră,
al cărui context unic nu uniformizează nici procesele de dezvoltare
(sunt două oraşe diferite nu doar ca ţară şi talie, ci şi ca problematică
şi evoluţie recentă) şi nici planurile ce stau la baza acesteia; le sunt
mai curând comune: atitudinile ce se concretizează în politicile
publice, conformarea proiectelor, calitatea arhitecturală
spaţiilor publice, ca şi grija faţă de mediu şi implicare a comunităţii.
Construirea ansamblului tunel-pod peste strâmtoarea Oresund a
schimbat complet relaţionările teritoriale ale celor două oraşe, creând
practic această asociere funcţională şi ocazionând elaborarea
coordonată a unor (practic) noi strategii de dezvoltare urbană în
capitala daneză şi în oraşul port suedez.
Copenhaga este o metropolă, dar una de talie redusă, care grupează în
aria metropolitană 1,8 milioane locuitori, iar în oraş circa jumătate de
milion; istoria planificării urbane a Copenhagăi este bine cunoscută
mai ales datorită Finger-Plan-ului coordonat de Peter Bredsdorff“, ce
a structurat dezvoltarea tentaculară a oraşului de-a lungul traseelor de
urbane în Copenhaga:
(1) Tradiția de planificare dar şi de privilegiere a intereselor
publice pe deplin acceptate de către comunitate a făcut ca, în anii '90,
schimbările în practicile de planificare urbană să fie adoptate fără mari
şi cea a probleme, mai ales în contextul adoptării unei noi legislații privind
planificarea (descentralizând şi mai mult competențele către nivelul
municipal, dar păstrând autoritate mare de control la nivel
ministerial“), şi mai deferente faţă de problemele sustenabilităţii, dar
şi mai adaptabilă nevoilor economice. Ele au fost însă grăbite şi
îmbogăţite în inovaţii odată cu realizarea traversării peste strâmtoarea
Oresund (traversare mixtă -— cale ferată dublă şi autostradă),
inaugurată în 2000 — această relaţie directă a dat naştere unui nou
hinterland pentru capitala daneză, care se întinde până pe teritoriul
suedez şi include Malm6, cel mai mare bazin de muncă din ţările
nordice, cu circa 2 milioane de locuitori (prin tunel şi peste pod
drumul între centrul Copenhagăi şi centrul din Malmă durează 20 de
minute). În 2001 porturile din Copenhaga şi Malm fuzionează,

54 Situaţie trecută de multe ori cu vederea la analizarea legislaţiei din ţările nordice
volume ale profesorului Peter Derer (1979) constituie o referință extrem de (Norvegia este în aceeaşi situaţie), când doar descentralizarea puternică este
importantă. remarcată.

102 103

înlocuind competiţia cu conlucrarea, iar mobilitatea forței de muncă
creşte având drept consecință nu doar navetismul intensificat, ci şi o
creştere a cererii de locuinţe în Malmă.
(2) În ceea ce priveşte planificarea dezvoltării, aceasta este
asigurată în cazul Copenhagăi printr-o strategie orientativă revizuită
periodic, corelată cu Agenda 21 şi cuprinzând [sub-]strategii pe
domenii majore: dezvoltare economică, mobilitate şi mediu, corelarea
proiectelor de dezvoltare/conversie, patrimoniul istoric şi spaţiile
publice.
(3) Sistemul de Planuri Municipale este de fapt o succesiune de
planuri bi-anvale care urmăreşte operaţionalizarea strategiilor şi a
politicilor publice municipale, reacţionând față de schimbările din
mediul extern şi valorificând noi zone potenţiale şi noi forme
cooperare.
(4) Strategia economică cuprinde trei puncte cheie: (a) condiţii
pentru înființarea şi sprijin al firmelor locale în industriile creative
(filme, design, publicitate, jocuri), (b) atragerea unor companii
internaţionale, noi pentru Danemarca şi (c) crearea unor condiţii de
viaţă tot mai bune, pentru menţinerea poziţiei Copenhagăi ca loc de
maximă atractivitate pentru oamenii educați, creativi (de
includerea creşterii atractivităţii oraşului ca o direcţie
economică majoră).
(5) Dacă dezvoltarea oraşului suedez este mai puternic marcată de
noua strategie “post-Oresund”, pentru Copenhaga are loc mai curând o
deplasare a unor centre de greutate teritoriale, care acompaniază şi
programele de valorificare urbană a terenurilor destinate anterior
activităţilor portuare, din nordul oraşului. Strategia de dezvoltare a
oraşului pentru 20 de ani cuprinde un elaborat Plan de Mediu şi de
Trafic (2004) care prevede, printre cele 20 de acţiuni stabilite,
realizarea metroului şi crearea unor legături mai bune între zona
104
Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
Nordhavn (fosta parte a portului industrial, subiect al unei ample
conversii în zona cu activități mixte) şi sistemul naţional de autostrăzi
(autostrada spre Helsingor). Între obiectivele planului (structurat după
principiile Agendei 21) se numară ameliorarea transportului public,
siguranța şi comportamentul adecvat în trafic, creşterea procesului de
utilizatori de biciclete, schimbarea comportamentului privind alegerea
modurilor de transport, un sistem regândit de parcări, pentru reducerea
prezenţei automobilelor în spaţiile publice, reducerea poluării aerului
(CO2, zgomot etc), continuarea creşterii traficului pietonal prin
ameliorarea condiţiilor inclusiv pentru persoane cu nevoi speciale ş.a.
(6) Copenhaga este un exemplu de integrare în strategii şi politici a
măsurilor hard cu măsurile soft, cu responsabilităţi mari asumate de
sectorul public, dar şi cu valorificarea şi creşterea gradului ridicat de
de educaţie urbană a locuitorilor. Utilizarea “design-ului” ecologic,
creşterea ponderii alimentelor ecologice în meniurile restaurantelor şi
cantinelor, reducerea consumului de energie şi schimbarea structurii
provenienţei acesteia, reducerea cantităţii şi monitorizarea gestiunii
deşeurilor, sunt toate prevederi ale Agendei locale 21 elaborate în
2004”.
(7) Ultima strategie revizuită a fost publicată în 2009, fiind amendată
remarcat de consiliul municipal după dezbaterile şi audierile publice — o
strategică strategie urbană “de ultimă generaţie” care are în vedere competenţa
distinctivă a Copenhagăi — calitate deosebit de ridicată a vieţii —
stabilind trei obiective majore: (1) locuirea şi viața oraşului, (2) un
nou tip de industrie şi (3) spaţii publice şi de loisir. Trebuie menţionat
faptul că, în aplicarea strategiilor, oraşul elaborează la fiecare doi ani
un Plan Municipal, în fapt o reexaminare a stadiului de punere în
6 A se vedea începuturile acestor eforturi evidenţiate deja în monografia naţională
daneză pentru summit-ul Habitat II de la Istanbul, 1996.
105
 Liviu lanăși
practică a prevederilor strategice, inclusiv prin corelarea între
planificarea spaţială, operaţiunile urbane, investiţiile de capital şi
politicile bugetar-fiscale locale“.
(8) În aplicarea Planurilor Municipale, succesul în cazul Copenhagăi
este asigurat de coerenţa operaţiunilor de urbanism bazate pe
programe sau proiecte de dezvoltare. Orestad, pe o suprafaţă de 310
hectare, organizată în 4 cartiere, este o astfel de zonă ce beneficiază de
un program de dezvoltare ilustrat în planul general elaborat de ARKKI
şi aprobat în 1995 — o “secţiune verde a oraşului”, în care
accesibilitatea este asigurată de cele 6 staţii noi ale metroului
inaugurate în 2002 şi în care 53% din terenuri sunt vândute.
Dezvoltarea întregii zone este prevăzută pentru 15-20 ani şi a fost pe
alocuri afectată de demararea crizei (şantiere neterminate, etc).
Orestad este în același timp legat de calea ferată spre Malm”.
(9) Agenţia CPH City&Port Development gestionează proiectele de
conversie a unor părţi ale portului în zone urbane. Amerik Plads este
o astfel de zonă, dezvoltată după un concept al lui Adriaan Greuze, în
imediata vecinătate a citadelei şi care include cheiurile pentru
ancorarea marilor vase de croazieră (Copenhaga a devenit una din cele
mai frecventate destinaţii), dar şi un terminal pentru ferry-boat-urile
mari. Caracteristicile proiectului sunt: mixtitatea funcțională, prezenţa
puternică a locuirii, arhitectura de calitate cu păstrarea unor clădiri de
patrimoniu portuar, precum şi o densitate peste medie a Copenhagăi -
% Planul Municipal din 2009 Ana de exemplu, seama de consecinţele crizei
financiare: pierderea locurilor de muncă (circa 18.000 în doi ani), creşterea
cheltuielilor pentru ajutoare de somaj, scăderea veniturilor fiscale şi încetinirea pieţei
imobiliare. In Planul din 2011, care recunoaşte utilitatea planurilor precedente, noile
direcţii de acţiune vizează: (a) concentrarea pe noile zone de dezvoltare a oraşului,
(b)utilizarea de parteneriate, (c) noi domenii în dezvoltarea urbană (de fapt noi
p oiecte şi practici inovative). [notă adaugată în aprilie 2012, v.CSB 2035, 16]
Suedezii consideră eforturile depuse pentru Orestad ca un echivalent al
operaţiunilor de dezvoltare din nordul portului din Malmo.
106
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
aprox. 50.000 mp în clădiri renovate, cam aceeaşi suprafaţă spaţii de
birouri în clădiri noi şi circa 42.000 mp pentru locuinţe. Sluseholmen,
amplasată în partea de sud a portului, este un cartier influenţat în
conceptul său de “Java Kade” şi de “insula Borneo” din Amsterdam, o
dezvoltare dominată de prezenţa canaleleor, cuprinzând în final circa
1200 locuinţe şi identificată printr-o varietate arhitecturală planificată
prin implicarea a circa 25 de firme diferite de arhitectură“.
De partea cealaltă a strâmtorii Oresund, Malmâ, oraş cu circa 300.000
locuitori şi o suprafaţă de 335.14 km pătraţi, este cel mai mare oraş
din sudul Suediei, înfiinţat în 1275 de către danezi (de altfel a fost, sub
numele de MalmGhaug, timp de câteva secole, al doilea oraş al
Danemarcei, revenind Suediei în secolul XVII). Este capitala regiunii
Shane, are unul din primele şantiere navale Baltice şi un port care a
fuzionat cu cel al Copenhagăi odată cu realizarea traversării Oresund
în 2000.
Traversarea strâmtorii Oresund (autostrada şi calea ferată, cel mai
lung pod rutier şi feroviar din Europa — podul are o lungime de 7800
metri iar tunelul 3500 metri) a costat 4.45 miliarde euro iar utilizarea
ansamblului tunel-pod este taxată: între 22 euro pentru un motociclist
şi 207 euro pentru un tir (un automobilist plăteşte 40 euro). O călătorie
cu trenul însă, între Copenhaga şi Malmă costa doar 9 euro, ceea ce a
condus, pe de o parte la un navetism Malm6-Copenhaga, iar pe de altă
parte, la importante proiecte de infrastructură în Malmă — racordarea
subterană a zonei capătului podului cu centrul oraşului şi gară, printr-o
scurtare a parcursului şi a duratei călătoriei (cu circa 6 minute).Odată
cu realizarea ansamblului tunel-pod Malmă îşi redefineşte strategic
dezvoltarea — a se vedea evoluţia planurilor urbanistice ale oraşului
mai jos.
6 A se vedea atitudini de acelaşi tip nu doar la Amsterdam sau Rotterdam, ci şi în
Hamburg, Stuttgart, Berlin, Lyon sau Viena.
107
 Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Operaţiunea care a făcut Malm5 cunoscut pe întreg mapamondul şi

care este considerată un model de conversie şi revitalizare, dar şi de
sustenabilitate vizează zona portuară şi industrială a Portului de Vest
— zona decăzută economic şi cu potenţial, dar neatractivă pentru
locuitori, atât din cauza poluării apei, solului şi a aerului, cât şi din
cauza unor cartiere rezidenţiale sărace în care emigranții ocupau
majoritatea locuinţelor (între 1950 şi 1990 procentul de salariaţi
emigranţi în munci cu retribuţie joasă, provenind din alte ţări decât
cele nordice, a crescut de la 5% la 30%).

Portul de vest s-a dezvoltat între 1870 şi 1986, terenul fiind ocupat de
o fabrică de tancuri cu 6000 angajaţi, apoi vreme de 10 ani
amplasamentul a fost ocupat de una din cele mai moderne fabrici de
automobile din Europa: SAAB — Scania; după falimentul fabricii în
1996, terenul de 175 ha a fost dobândit de primăria municipiului
Malm5”. În 1997 a fost lansat un concurs de planificare pentru
realizarea unui cartier “eco-“ (Suedia este printre țările cu cea mai
activă atitudine în ceea ce priveşte Agenda 21 şi planificarea locală
sustenabilă), precum şi pentru restructurarea întregii zone.

În 2000 sunt adoptate planurile privind Portul de vest, fiind stabilite

trei sub-zone de intervenţie: Bo01, Bo02, Bo03, iar în 2001 primele
modele de locuinţe ce urmează a fi realizate în zona Bo0l sunt
prezentate publicului. După primele realizări din Bo0l şi după
ecourile favorabile, în urma unui parteneriat între administraţia
municipală şi Parlamentul Suediei, în 2007 a fost stabilit un program
privind obiectivele importante pentru fazele următoare ale operaţiunii,
în zonele Bo02, Bo03.

Figura 23_ Malmo, Suedia — EIDINRA planurilor urbanistice ale oraşului: 1940 şi
1970 (deasupra), 1980 şi 1990 (mijloc)
o şi 2000 (jos). Se observă schimbarea între
ultimele două planuri, datorată reducerii funcţiunii navale dar şi apariţiei podului
peste Oresund: zona sud-vestică a portului devine locul unei foarte ample operaţiuni
de conversie în teritoriu multifuncțional, dominat de Universitate, afaceri şi locuințe.
Sursă: www.Malmo.se; http://commons.wikimedia.org

4 A se vedea, pentru comparaţie, efectele HG 834/1990 pentru oraşele Româneşti

108 109
 Liviu lanăşi
PLANIFICAREA STRATE
GICĂ URBANĂ — UN
MODEL

Figura 24__Malmă
Bo03, etapizate pe -Po rtul de vest. Zona afec
o Per tată de o perafiunileE i
construcțiile realizate. Surs ioadă de 20 de ani 1999-2019; sunt evid Bo01, Bo02 şi Figura 25 Malmă-Portul de
ă: www. Malmâă.se enţiate. deja ora a
a
vest — Vedere aer iană, 2007. Între timp
terminată 3. cea de-a doua ; 7 Iul , a fost
jum ăta
orientată spre strâm toare şi Copenh te a zone i Bo0l, pe
ia ai stelei
aga. Sursa: www.Malmă malu l vest ie a Peninsulei,
a .se
110
E ET e i
a 111
 Liviu lanăşi
Întreaga operaţiune are drept corolar “utlizarea resurselor
regenerabile” şi este etapizată în 16 sub-zone — în prezent 4 dintre
acestea sunt finalizate, 9 se afla în construcţie iar 3 sub-zone sunt
prevăzute a fi dezvoltate după 2012. În primele două faze, realizarea
primei zone rezidenţiale a cuprins 350 clădiri adăpostind 1500
locuinţe, precum şi magazine, restaurante cafenele — energia este
regenerabilă 100%, deşeurile organice sunt prelucrate pentru bio-gaz,
au fost realizate acoperişuri verzi, iar apa este colectată în mici iazuri.
Proiectul iconic este reprezentat de Torso Tower, cu 190 metri
înălțime şi 54 etaje, proiectat de Santiago Calatrava. Pe frontul de est
al peninsulei a fost finalizat în 2011 cartierul Dockan, cuprinzând 350
de case, un centru cultural şi două şcoli (de ştiinţe şi de mass-media) —
această zonă este dezvoltată în legătură cu construcţiile Universităţii
(un complex ce urmează a fi finalizat în anul 2018) şi cu spaţiul dens
construit al birourilor din zona Gangtappen.
Figura 26_ Malmă, Portul de vest — perspective ilustrând operaţiunea în faza finală,
2019 Sursă: www.vastrahamnen.se, www. Malmă.se
Pe întreg parcursul planificării operațiunii, proiectării construcţiilor şi
realizării acestora, dar şi în primele faze de folosinţă, au fost utilizate
modalități care să asigure participarea locuitorilor şi a potenţialilor
clienţi: ateliere de proiectare, expoziţii, evenimente de marketing
(inclusiv sportive şi culturale), şi în particular “ateliere comunitare”
(ce regrupează noii rezidenţi din zonă şi pe cei care lucrează în ea)
periodice.
112
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
Alte exemple de dezvoltări şi planificări
importante ca referinţă, din oraşe europene
În paralel şi după exemplul Barcelonei, toate marile oraşe europene au
utilizat modele de planificare strategică, adoptând — după 1992 mai
ales, în spiritul principiului dezvoltării durabile -— strategii de
dezvoltare urbană. Aceste strategii au vizat în principal
competitivitatea, sustenabilitatea şi calitatea vieţii, cuprinzând politici
şi programe importante vizând sau generate de restructurarea
economică, urmărind regenerarea unor zone decăzute, precum şi
creşterea calităţii serviciilor publice, a spaţiilor publice şi construirea
unor “branduri” ce se bazau atât pe caracteristici economico-sociale
sau de calitate a mediului, cât şi pe unicitatea şi calitatea imaginii
urbane ca vehicul de reputaţie şi principal agent atractor.
Între oraşele reputate pentru calitatea planificării urbane, au mai fost
consultate strategiile succesive adoptate de: Rotterdam -— o atenţie
deosebită acordată coabitării cu portul şi rolului european al acestuia,
dar şi promovării agresive a oraşului ca loc de afaceri şi industrii
bazate pe cunoaştere; Haga — “oraş european lângă mare”, cu accent
pe creşterea reputației internaționale, modernizarea infrastructurilor de
transport şi calitatea vieţii urbane, cu o operaţiune complexă întinsă pe
mai bine de 15 ani între gara reechipată şi noua primărie proiectată de
Richard Meier, Stockholm -— ansamblu de strategii focalizate,
acordate atent şi sensibile la orice aspect al vieţii urbane, neezitând să
prevadă proiecte majore de infrastructură, dar şi programe privind
calitatea mediului, serviciile sociale şi reputaţia culturală a oraşului;
113
 E
Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Budapesta — capitală est Europeană, cea mai curajoasă în abordarea Cartuja) sau Munchen (Munchen-Riem) pot fi încadrate de
strategică a dezvoltării, cu un primar pragmatic, dar şi cu unele decizii asemenea în această categorie.

N
discutabile, realizând însă încercări remarcabile de acordare între

N
Categoria “proiectelor fanion” este pe de o parte cea mai cunoscută,
strategia de dezvoltare urbană şi cea financiar-fiscală şi bugetară [a se
prin rolul avut în imaginea urbană şi deci în strategiile de marketing
vedea lucrarea coordonată de Katalin Pallai, 2000]; Szezecin —
(şi prin semnăturile prestigioase ale arhitectiilor implicaţi), iar pe de

N
capitala Pomeraniei, oraş plasat strategic la Marea Baltică, influenţat
altă parte mărturia unei schimbări în practicile de dezvoltare urbană,

Di
de apropierea relativă faţă de Berlin şi marcat de nevoi puternice de
restructurare datorită evoluţiei şantierului naval. Desigur că şi alte
mari capitale sunt exemple de referință la rândul lor: Paris, Londra,
Madrid, Viena, dar şi oraşe ca Milano, Geneva, Koln, Anvers —
unele dintre ele sunt evidenţiate mai jos în ceea ce priveşte alte
subiecte de dezvoltare şi planificare urbană. Un element important
este faptul că elaborarea strategiilor a integrat toată experiența de
monitorizare a dezvoltării şi de planificare din etapele anterioare,
înscriindu-se într-un parcurs de normalitate în planificare.
Un alt grup de oraşe se constitue în repere pentru operaţiuni ample de
dezvoltare urbană: echipare, conversii, revitalizare, regenerare. Londra
şi Parisul — prin zona docurilor Londoneze, dar şi a recentei strategii
privind nord-estul capitalei britanice, şi prin operaţiuni “în cascadă”
ca Defense sau Paris Bercy — Biblioteca Naţională — sunt exemple
recunoscute; lor li se adaugă operaţiuni focalizate asupra renovării şi
revitalizării zonei istorice a Dresdei, operaţiuni de echipare cu
infrastructuri majore de transport la Napoli, vaste operaţiuni de
conversie portuară la Malm6, Goteborg, Dusseldorf ( Media
Harbor), Glasgow sau Amsterdam (JavaKade-Borneo) şi Tallin (
cartierul Rotermann).
O categorie aparte o reprezintă “mega-proiectele” — apropiate ca
amploare şi complexitate de operaţiunile urbanistice majore, dar din
punct de vedere al coerenţei şi al impactului asupra imaginii urbane,
de “proiectele fanion”. Kop van Zuid în Rotterdam şi HafenCity în
Hamburg se alătură în acest sens exemplului prestigios dat de La
Defense în Paris; intervenţiile din Lyon (Lyon-Confluence),
Valencia (Ciutat de les Arts i les Ciencies), Sevilia (Isla de la
marcate puternic de caracteristicile competiţiei în piaţa “bunurilor de
consum” — conceptul de “spaţiu urban ca produs” îşi găseşte în
proiectele fanion cea mai bună ilustrare. Lista nu poate începe decât
cu Guggenheim Bilbao, dar această realizare se petrece ulterior
Marelui Luvru din anii *80. Sony Plaza din Berlin este la rândul său
un proiect “cap de serie”, dar la fel poate fi considerat şi One Canada
Square din Canary Wharf— Londra; toate “ grands projets” parizinene
se înscriu în această categorie. Mai pot fi menţionate : noul târg de la
Milano sau Leipzig — Messe, dar şi edificiul David Chipperfield de la
Valencia, Muzeul de Artă Contemporană (Z.Hadid) ori Ara Pacis
(R.Meier) de la Roma, iar într-un alt registru, seria de turnuri
emblematice de la Frankfurt, Barcelona, Londra, ori parcurile publice
din Paris, Munchen, Hamburg, Londra, Bordeaux, Madrid, Cordoba.
Toate aceste intervenţii urbane şi planuri care au stat la baza lor se
situează la oarecare distanță faţă de practicile în planificare din anii
"70, dar fără rupturi categorice, înglobând mai curând învăţămintele
unor “campanii de planificare” şi reacţionând la mutaţiile din societate
şi la consecinţele megatendinţelor asupra dezvoltării urbane. Pentru
înţelegerea diferenţelor dar şi a continuității, am ales pentru încheierea
acestui capitol un text care descrie “schimbări în atitudinea în
planificare” în Franţa anilor '70, precum şi o schemă inedită a
profesorilor Mona Serageldin şi Francois Vigier de la Graduate
School of Design, Universitatea Harvard, ce ilustrează relaţiile
complexe dintre componentele şi planurile procesului de planificare
strategică, tocmai atunci când acesta se desfăşoară “în paralel” cu
schimbările tot mai rapide din dezvoltarea urbană.

114 115
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Caseta 8_Despre schimbări în atitudinea în planificare (Franţa)

“Cea mai importantă [lege votată drept consecință a Legii din 30

decembrie 1967] este cea din 31 decembrie 1975 “privind reforma
urbnismului şi a politicii funciare”, care a extins dreptul de “schemelor directoare de amenajare şi de urbanism ” şi a “planurilor
preemţiune (“zone d 'inlervention fonciere” — zona de intervenţie de ocupare a solului”. Cu toate acestea, elaborarea “schemelor
funciară) asupra întregului teritoriu al comunelor cu mai mult de directoare de amenajare şi urbanism” care ar fi trebuit să profite în
10.000 locuitori ce aveau un POS (plan de ocupare a solului) aprobat mod normal de circumstanțele momentului şi să preceadă elaborarea
(şi facultativ asupra comunelor mai mici) şi care instituie plafonul “planurilor de ocupare a solului” s-a împotmolit în dificultăţile
legal de densitate (PLD) care are în vedere limitarea densității: în generate atât de stat cât şi de colectivităţile locale. [...] Statul nu a
acelaşi timp legea furnizează resurse suplimentare colectivităților impulsionat lucrurile aşa cum ar fi trebuit. [...] Lansată în anii 1969 —
feritoriale (aceste două obiective sunt de fapt contradictorii). Anii 1970 cu ideea de ansamblu de a liberaliza piaţa funciară, politica
1970 sunt în acelaşi timp o perioadă în care vor fi evaluate, cu multă schemelor directoare a fost stopată în anii 1972-1973 de o altă idee:
luciditate şi curaj politic şi intelectual, consecinţele entuziasmelor şi elaborarea. pentru aglomeraţii [urbane], a studiilor preliminare de
pasiunilor/apetitului anilor 1960. Gigantismul, sub toate forinele este infrastructuri de transport, deosebit de ambiţioase [...]
pus în discuţie, oraşele mijlocii nu mai sunt ignorate, creşte atenţia În Franţa, în 4 ani [1972-1976] au fost elaborate şi aprobate 7.274 de
pentru acțiunile “de intervenţii blânde” asupra cartierelor vechi, iar POS-uri: succesul lor este apreciat constând în: utilitatea în deciziile
preocuparea pentru calitate devine naturală în iniţiativele publice şi curente ale administraţiei, caracterul său local (legat de problemele
private. Ideea de “mediu” (environnementj îşi face apariţia prima locale). utilitatea evidentă pentru protejarea spaţiilor naturale,
dată în 1971. Capacitatea intelectuală şi psihologică. atât a agricole sau nu, utilitatea lor pentru amplasarea echipamentelor
tehnicienilor din administraţie cât a aleşilor locali, de a înţelege locale ca şi capacitatea lor privind informarea proprietarilor şi
urbanisimul în globalitatea şi nuanțele sale variate, şi deopotrivă valul constructorilor. *
și moda studiilor de amenajare fac loc speranței că a sosit momentul,
în Franţa, de angajare serioasă şi coerentă în faza stabilirii Text preluat din Merlin, 1987, Sl l,redactat de Antoine Givaudan şi
Pierre Merlin

116 117
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Concluzii

119
 Liviu Ianăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Varietatea şi amploarea proceselor de planificare desfăşurate la toate (1) Prima linie se referă la schimbări
scările teritoriale în Europa, de la scara Uniunii Europene şi a în modalităţile de dezvoltare urbană;
scenarilor posibile pentru întregul continent, la scara macro-regională ea poate fi formulată schematic,
şi naţională, la cea regională şi a aglomeraţiilor urbane şi până la scara simplificat, în felul următor:
urbană, sunt impresionante. Diferenţierele sunt multiplu determinate,
iar între factori sistemul politico-administrativ, tradiţiile, Dezvoltare conformă -— dezvoltare prin
particularităţile geografice sau socio-economice şi legislaţia joacă reguli — dezvoltare prin negocieri —
roluluri esenţiale. Rezultatele interacțiunilor dintre aceşti factori dezvoltare prin proiecte.
majori, precum şi ale celor dintre aceştia şi alţi factori sau condiţii
locale dau naştere unor practici de planificare diferenţiate, influențate (2) A doua linie se referă la evoluţia
de cultura planificării. atitudinii în planificare; ea poate fi
formulată schematic, simplificat, în
felul următor:
Cu toate acestea există trei “linii majore de schimbare”, inter-
Planificare predictivă - planificare
relaţionate, ce pot caracteriza schimbările în practica planificării
urbane, ca urmare în principal a schimbărilor în societate şi deci în reactivă planificare proactivă.
dezvoltarea urbană. Aceste trei linii pot fi rezumate în felul următor: (3) A treia linie se referă la adoptarea
practicilor de planificare strategică;
ea poate fi formulată schematic în
felul următor:

Planificare comprehensivă — planificare

strategică -— abordare strategică cu
ansambluri de planuri şi programe
coerente, cu o viziune mai iute adaptabilă.

120 121
 2 SI
Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

RE Se
ajunsese la scheme mult prea complicate. (a se vedea Mintzberg, 47-
Lista figurilor :

iii
49). Sursa: Mintzberg, 1994, 48 (prelucrare grafică şi comentarii LI)
DN RR N peenceineanetepae9)
Figura 1 _Un model “convenţional” al planificării strategice, în Figura 6_ Schema (adaptată) ilustrând “cadrul” în care se

i
relație cu planificarea acţiunilor (planificarea operaţională), fără regăsesc planificarea, planurile şi planificatorii. Inlocuirea (în
evidenţierea expresă a ierarhiei “obiective-strategii-programe-acţiuni”, traducere) a termenului planner cu urbanist ilustrează convingător

ip
dar ilustrând mai clar complexele relaţii de inter-determinare între rolurile pe care urbanistul/planificatorul spaţial le poate juca în
strategie-buget (resurse)-planuri operaţionale. Structurat pentru mediul procesul de planificare strategică. Sursa: Mintzberg, 1994, 392
corporatist (o “afacere”), modelul e relativ uşor de transpus în cazul (prelucrare grafică — LI) ............. ri EI RI s20
unei primării (deci al “oraşului ca afacere de gestionat” [sic]) şi Figura 7__ Calendarul elaborării Strategiei de creştere
probabil că se complică intr-o oarecare masura din cauza relaţiilor economică şi creare de locuri de muncă a statului Massachusetts.
între diversele niveluri ale administraţiei publice. Sursa: Mintzberg, Sursa: Serageldin, 2001 (prelucrare grafică LI)... eee eeneneeee 21

i
1994, 83 (prelucrare grafică şi comentariul — LI)... nene eeeeeeee 1]
Figura 8_ Structura procesului şi participanţii implicaţi în

i
Figura 2_ Schema de abordare strategică - Planul Urbanistic elaborarea Strategiei de creştere economică şi creare de locuri de
General al Municipiului Bucureşti 1999-2000. Sursa: prof.dr.arh. muncă a statului Massachusetts. Sursa: Serageldin, 2001(prelucrare
Doina Cristea, 2009... nenea nenea eenea eee 14

e
grafică LI)... aaa enma aaa anemie ee eaaeaae 22
Figura 3 _Concepte de bază în planificarea în “domeniul public”. Figura 9_ Planificarea strategică în 8 paşi. O reprezentare “în

a
Tipurile de planificare (de alocare, de inovare, radicală) identificate de spirală” devenită clasică, cu sau fără marcarea “evenimentelor”
Friedmann, în raport cu “ordinea politică” şi cu “practica politică”, (atelierele de planificare). Sursa: Pallai [2004-2009] dar şi (cu variaţii)

e
“Citită” pe vertical, schema ilustrează coexistentele, fie a schimbarilor Luncan [2010, 271] (sursa primară — Saskia Sassen) (prelucrare

E
in sistemul social, fie (corelat cu acestea) a tipurilor de planificare. grafică şi explicaţii — LI)... eee nenea nana aaa 24
Sursa: Friedmann, 1987, 30 (elaborată de Friedmann într-o primă

e
versiune în 1973; prelucrare grafică şi explicaţii sintetice — LI) ........ 17 Figura 10 __ Analiza SWOT şi atitudinea strategică de adoptat în
raport cu plasarea în unul din cele 4 cadrane . Sursa: Pallai, 2004-
Figura 4_ Forme ale unei strategii: Strategia deliberată e cea care 2009, dar schema este preluată, fiind devenită clasică (prelucrare
devine apoi realitate, după cum despre strategiile care nu se mai pun grafică — LI)... nenea enma enma nenea eenenaeenena anna aenenena anna 30
în aplicare nu se discută foarte mult; strategia emergentă e cea care “se
structurează” mai curând prin acţiuni disparate, care, deşi Figura 11l_ Primele patru componente ale procesului de
neintenţionat, conduc spre “conturarea” unei direcţii strategice. planificare strategică (în acest model): (1) cunoaşterea mediului
Rezultatul (“strategia realizată”) e de fapt o rezultantă a interacțiunii extern, (2) cunoaşterea mediului intern, (3) formularea viziunii şi a

între strategiile emergente şi strategia deliberată. Sursa: Mintzberg,
1994, 24 (prelucrare grafică şi comentariul — LI)... nenea
Figura 5__Modelul Steiner al Planificării Strategice (1969), reluat
de Mintzberg [1994] Acest model are nu doar caracter de “propagare a
practicii de planificare strategică” prin adoptarea unei forme
simplificate (a se vedea Mintzberg, 40-45), cât şi calitatea de a fi uşor
“adaptat” pentru planificarea în domeniul intereselor publice. Pe de o
a
misiunii şi (4) structurarea sistemului de obiective strategice. Primele
18 două componente alcătuiesc analiza SWOT şi sunt sintetizate în
diagnostic. Pentru asigurarea condiţiilor de atingere a viziunii (şi deci
de punere în aplicare a strategiei), resursele existente pot fi
suplimentate, iar perioada de timp poate fi extinsă. Relaţiile punctate
subliniază tocmai nevoia unei permanente coordonări între resurse şi
timp, pe de o parte, şi ţintele fixate şi cursul propus al acţiunilor, pe de
altă parte.Odată cu luarea opţiunilor strategice se face trecerea către
N

parte, Mintzberg reproşează modelului un fel de “simplificare”, dar tot

el arată că “particularizarea modelului” pentru anumite companii

122 123
eO
ÎN
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

construirea strategiei (a se vedea schema 1.14 mai jos, care o înţelegerea raportării ei la “obiective”. Sursa: Friedmann, 1987,

e
mec
completeaza pe aceasta). Sursă: model construit LI.......... 32 181(prelucrare grafică şi explicaţii — LI)... neneaeee aaa 55
Figura 12_ Alternanţa politic-tehnic în asumarea şi Figura 17_ Ierarhia planurilor strategice şi a celor operaţionale şi
fundamentarea deciziilor în diversele stadii ale planificării relatile dintre planuri. Succesiunea tipică misiune (forma sintetică
strategice. De remarcat că în cazul ţării noastre rolurile tind să se inițială a strategiei), strategie, politici, programe, proiecte este
inverseze. Sursa: Pallai, 2004-2009 (prelucrare grafică şi comentariu — reprezentată de linia neagră continua. Linia neagră întreruptă arata că
În a N PARC CA A Oe ee pate 42 uneori politicile, programele şi chiar proiectele au o asemenea
anvergură, complexitate sau întindere (excepţională) în timp, încât au
Figura 13_ Distribuirea “erorilor” în luare deciziilor : un nevoie de o “abordare de tip strategic” în chiar procesul lor de
experiment în paralel de “gândire intuitivă” şi de “gândire analitică”, aplicare. Săgeţile albe continue subliniază rolul metodelor,
care arata ca o judecata care valorifica experienta poate conduce la o procedurilor şi al regulilor în construirea politicilor (ca planuri
mai solidara grupare aerprilor in vecinatatea solutiei optime ; un operaţionale refolosibile), dar şi a programelor ori proiectelor. Săgeata
argument pentru cat de « delicata » este luarea optiunilor strategice (e albă întreruptă arata ca în anumite circumstanţe — când proiectele sunt
adevarat ca graficele acestea sunt mai relevante pentru mediul ample, complexe şi joacă un rol cheie în strategie - ele pot fi direct
antreprenorial, dar si « flerul » politic urmeaza uneori acelasi tipar părţi cruciale ale politicii. Acest tip de rol îl au “mega-proiectele” în
comportamental). Sursa: Mintzberg 1994, 327 (sursa primară: Peters, strategiile urbane, în multe oraşe mari, în prezent (a se vedea partea a
1974) (prelucrare grafică- L1)............ neo ni aaa ap at la E 3 45
2-a, privitoare la oraşele mari europene). Sursă: schema este
Figura 14_ Următoarele două componente ale procesului de completată plecând de la cea din duBrin,1989, 157... eee 61
planificare strategică (în acest model): (5) luarea opţiunilor
Figura 18_ Relaţia între “succesul în realizarea (transpunerea în
strategice şi (6) construirea strategiei. Această schemă trebuie practică a strategiei)” şi “măsura în care odată pusă în practică,
«citită » în completarea schemei cuprinzând primele patru
strategia s-a dovedit a conduce la success)..Sursa: Mintzberg, 1994,
componente (a se vedea Figura 11, mai sus). Strategia e reprezentată
BO) coma ont iii i it ai lati 73 64
ca bazându-se pe relaţiile dintre sistemul de obiective şi cel al
direcțiilor de acţiune, care indică sinergia de dorit pentru o strategie Figura 19 Calendarul procesului de planificare strategică,
eficace şi eficientă. Pentru punerea în aplicare a prevederilor Barcelona 1990. Sursă: Serageldin, 2001... nenea neant 90
strategiei, a se vedea schemele referitoare la planurile operaţionale
Figura 20_ Participanţii şi structura procesului de planificare,
(figurile 15 şi 17 mai jos) Sursa: model construit LI... nenea 46
Barcelona 1990. Pentru comparaţie, a se vedea aceste două ultime
Figura 15__ lerarhia planurilor strategice şi a celor operaţionale. figuri în raport cu cele privind planificarea în statul Massachussetts .
În partea superioară a piramidei se afla cele trei “stadii” prin care trece Sursă: Serageldin 2001, (prelucrare grafică— LI)... nenea 91
strategia, iar planurile operaţionale pentru punerea în practică a
Figura 21_ Germania — strategia de dezvoltare spaţială naţională,
strategiei sunt reprezentate, grupat, în partea inferioară.Sursa:
1993 si 2000. Cele trei hărți se referă la dezvoltarea economică şi
duBrin,1989, 157 (prelucrare grafică şi explicaţii— LI)... eee su9i52.
sistemul urban (1993, stânga), dinamica sistemului de mari aşezări
Figura 16_ Un model structural al “analizei de politici”. Analiza urbane (centru), şi evoluţia şomajului între 1997-1999 (2000, dreapta).
de politici [am adoptat această traducere pentru “policy analysis”, în Dezechilibrele sunt uşor observabile, după cum şi rolul important
locul “analizei politicii” care ar fi putut fi greşit înţeleasă] se acordat Berlinului (şi în consecinţă efectul injecţiei de fonduri de la
focalizează asupra luării deciziilor (definit de Friedmann: “un proces bugetul naţional odată cu decizia strategică de re-conferire a rolului de
cognitiv care utilizează raţiunea tehnică pentru explorarea şi evaluarea capitală a Germaniei) este uşor de înţeles. De remarcat totodată poziţia
cursurilor posibile de acţiune” [Friedmann, 1987, 181]). strategică şi rolul jucat de mari oraşe ca Munchen, Koln, Hamburg.
Fundamentarea decizie pe analize este la fel de importantă ca şi

124 125
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ - UN MODEL

Sursă: Ministerul Federal al Planificării Regionale, Construcţiilor şi

Dezvoltării Urbane, 1993, 2000... eaaaeaaaee 98
Figura 22_ Germania — marile aglomeratii urbane si principalele Lista tabelelor :
coridoare de trafic: cu verde inchis este reprezentata axa dubla de
trafic greu pe autostrada si cale ferata iar cu verde deschis marile axe
nationale pentru traficul greu. Sursa: Ministerul Federal al Planificarii
Regionale, Constructiilor si Dezvoltarii Urbane, 1993 .........uueaeeee 98 Tabel 1 Elemente caracteristice pentru deceniile postbelice (LI) ........... 76

Figura 23_ Malmd, Suedia — evoluţia planurilor urbanistice ale Tabel 2 Teoretizare a politicilor în viziune Italiană şi Olandeză. “... cele
oraşului: 1940 şi 1970 (deasupra), 1980 şi 1990 (mijloc) şi 2000 două vederi diametral opuse pe care le-au adoptat statele membre. Pentru a
(os). Se observă schimbarea între ultimele două planuri, datorată formula o strategie de planificare spaţială unificată, aceste două vederi
reducerii funcţiunii navale dar şi apariţiei podului peste Oresund: zona trebuiau să se contopească” [Bas Waterhout, în Faludi 2002, 92]. Sursa
sud-vestică a portului devine locul unei foarte ample operaţiuni de
Faludi, 2002, 92... ana enanaenaaeenanaeneneaeenaeenenaeeeeaaeaae 84
conversie în teritoriu multifuncțional, dominat de Universitate, afaceri
şi locuinţe. Sursă: www.Malm6.se; http://commons.wikimedia.org 109
Figura 24__Malmo-Portul de vest. Zona afectată de operaţiunile
Bo01, Bo02 şi Bo03, etapizate pe o perioadă de 20 de ani 1999-2019;
Lista casetelor :
sunt evidenţiate deja construcţiile realizate.Sursă: www.Malmă.se. 110
Figura 25_Malmâ-Portul de vest — Vedere aeriană, 2007. Între
timp, a fost terminată şi cea de-a doua jumătate a zonei Bo0l, pe Caseta 1_ Despre termenul “politică”... nenea
en ee en aeneena ana enaee 53
malul vestic al peninsulei, orientată spre strâmtoare şi Copenhaga.
Sursa: www.Malmă.se€.........me nenea nenea nenea nana ea saeaa ae 111 (aseiă, 2; DOSDEEI “DEOICOL sora DP E E PERETE 59
Figura 26_ Malm, Portul de vest — perspective ilustrând
Caseta. 3_Despre INdIcatori UPbarii casa oaza caca ae 007 a 65
operaţiunea în faza finală, 2019 Sursă: www.vastrahamnen.se,
WwWw.Malmă.s€..... nene
nenea a
eee 112
Caseta 4_ Despre “planificarea comprehensivă” ........ cn e nenea
eee 78

Caseta S _ Despre planificarea trans-naţională în contextul elaborării ESDP

aaa nenea enaaaenaaeneanenaaeneanenaaenenaneneaenanaaenanaaanenannanananaa 83

Caseta 6_ PRIORITĂŢI PENTRU EUROPA 2020... neoane 85

(Caseta, 7 Despre dezvoltarea POLICECĂ acompaniate 85

Caseta 8 Despre schimbări în atitudinea în planificare (Franţa) ................ 116

126 127
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Bibliografie

Partea 1 DuBrin, Andrew; Ireland, Duane R; Williams, Clifton ] (1989)

Management & Organization, South-Western Publishing
Academia Română - Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan” CO, Cincinnati.
(1996), DEX - Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, Fiedmann, John (1987) Planning in the Public Domain :
Editia a II-a, Univers Enciclopedic, Bucureşti From knowledge to Action, Princeton University Press,
Princeton - New Jersey
Ammer, Christine şi Ammer, Dean S$.(1984) Dictionary of
Business and Economics — Revised and Expanded Edition, Goodstein, Leonard ; Nolan,Timothy ; William Pfeiffer (1993)
The Free Press, Macmillan Inc., Londra Applied Strategic Planning — How to develop a plan that
rally works, McGraw-Hill, New York
Bryson, John M (1995) Strategic Planning for Public and
Nonprofit Organizations : a guide to strengthening and Maragall, Pasqual (1994) Barcelona — a Succesful Example
sustaining organizational archievement, Jossey-Bass, John of Strategic Planning in Urban Transformation, în
Wiley & Sons Inc., New York European Urban Management nr 1/1994, Comisia Europeană
şi Eurocities, Publishing Group International PLC, London, pp
Busquets, Joan (2005) Barcelona: The urban evolution of a 40-43
compact city, Harvard University, Graduate School of Design,
Nicolodi, Rovereto Mintzberg, Henry (1994) The Rise and Fall of Strategic
Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners,
Carmona, Marisa (ed.) şi Arrese, Alvaro (2005) Globalizacion The Free Press , New York
y, Grandes Proyectos Urbanos: La respuestas para 25
ciudades, Ediciones Infinito Buenos Aires Pallai, Katalin (2004-2009) Strategic Planning Process,
Integrative Strategies -— prezentări în cursul Urban
Ciobanu, Elena şi M. Popescu-Marin, M. Păun, Z. Ştefănescu- Management for Transitions Cities, SUN School, Central
Goangă, Dicţionar explicativ şi enciclopedic al Limbii European University, Budapesta
Române, Bucureşti, Floarea Darurilor, 1998
Porter, Michael (2008) On Competition — Updated and
Cristea, Doina (2009) Prezentare privind Expanded Edition, Harvard Business School Publishing
abordarea
strategică a dezvoltării Bucureştiului, Reuniunea Comisiei Corporation, Boston
de Excelenţă pentru consilierea Primarului General, 2009,
Bucureşti Serageldin, Mona (2001) Urban Strategic Planning,
rezentare la seminarul USAID privind Cooperarea
Daldrup, Engelbert Lutke şi Zlonicky, Peter, Federal Ministry Îi ctre Oradea, Harvard University — Graduate School
of Transport, Building and Urban Affairs (ed) (2010) Large Of Design
Scale Projects in German Cities — Urban Development
1990-2010 , Jovis Verlag Gmbh, (Berlin) Toussaint, Jean-Yves şi Monique Zimmermann (1998) Projet
urbain - menager les gens, amenager la ville, Pierre
Drucker, Peter F (1959) Long-Range Planning, Mardaga, Hayen
în
Management Science, aprilie 1959, pp.238-249

128 129
 m
m
Liviu lanăși PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

m
Partea a 2-a

m
Weinhrich, Heinz şi Koontz, Harold (1994) MANAGEMENT: Academia Română - Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”
A Global Perspective (International Editions 1994), McGraw-
Hill, Singapore (1996), DEX - Dicţionarul Explicativ al Limbii Române,
Editia a II-a, Univers Enciclopedic, Bucureşti
*** Le Petit Larousse illustre 1992, Larousse (1991), Paris
Branch, Melville C. (1985) Comprehensive City Planning :
*** Organisation for Economic Co-operation and Development Introduction and Explanation, American Planning
(1997), Better Understanding Our Cities. The Role of Association, Washington Chicago
Urban Indicators, OECD, Paris

Marit ape Busquets, Joan (2005) Barcelona: The urban evolution of a

Edition (1993), Houghton Mifflin Company, Boston-New York compact city, Harvard University, Graduate School of Design,
Nicolodi, Rovereto
*** The Economist Books (1994) Pocket Strategy, The
Economist News Paper, tradusa în romaneste Strategie — Ghid Derer, Peter (1979) Capitalele Scandinaviei, Editura Tehnică,
propus de The Economist Books, Nemira 1998
Bucureşti.
*** United Nations Centre for Human Settlements (1995) Key
Indicators, abridged survey, UNCHS, Nairobi Hall, Peter (1998) Cities and Civilization, Pantheon Book,
New York
*** United Nations - Economic Commision for Europe (1998),
Major Trends Sua rmelorizina, Human Settlements Hallas-Murula, Karin (2010) Tallin Architecture 1900-2010,
Development in the ECE Region, United Nations, Geneva
The Museum of Estonian Architecture, Tallin

Maragall, Pasqual (1994) Barcelona — a Succesful Example

of Strategic Planning in Urban Transformation, în
European Urban Management nr 1/1994, Comisia Europeană
şi Eurocities, Publishing Group International PLC, London, pp
40-43
Merlin, Pierre şi Choay, Francoise, coord (1988) Dictionnaire
de P'Urbanisme et de Amenagement, Presses Universitaires
de France

Picon, Antoine (2010) What has happened to territory? în

AD-Architectural Design nr. 3/2010

Pinos, Carmen (2008) Urban Regeneration Project,

Barcelona, Spain în The Arhitectural Review nr. 1335, mai
2008, pp 84-89

130
 Liviu lanăşi PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL

Soros, George (1998) The Crisis of Global Capitalism [Open

Note :
Society Endangered], Little, Brown and Company, Londra

- UAUIM, în asociere cu IHS România şi EMI Invest (2010-

2012) Conceptul Strategic Bucureşti 2035, faza I, partea 10 —
Dezvoltarea strategică a Il mari oraşe, pe site-ul i Faptul că Friedmann se referă la “mobilizare socială” e semnificativ pentru
www.csb2035.ro recunoaşterea rolurilor pe care le pot juca diversele grupuri comunitare într-un proces
de schimbare. -
*** Bucureşti 2000 — Concurs internaţional de urbanism ii Care trebuie însă să fie exprimate în următorii parametri: (a) desfăşurare în viitor —
(1997) Catalogul Concursului, Simetria, Bucureşti scopuri şi obiective, secvenţe de acţiuni; (b) spafialitate — localizare, proiectare
spaţială [subl.mea]; (c) tipuri şi cantităţi de resurse necesare; (d) proceduri de punere
*** Consiliul Europei şi Uniunea Europeană (f.a.) Conferinţele în practică; (e) proceduri de măsurare a efectelor şi de evaluare.

Europene ale Miniştrilor responsabili cu Amenajarea iii Merită totodată menţionat un citat pe care Friedmann îl are în cartea sa, din Charles
Easton Rothwell: planificarea sugerează o tentativă sistematică de a forma viitorul.
Teritoriului - CEMAT; Compendium al sistemelor şi Când această planificare devine preludiul acţiunii, se numeşte formulare de politici
politicilor de planificare spaţială din cele 15 state membre (“policy making”) (p.147)
ale UE, traducere în limba română, document intern MDRT
iv «o direcţie, un ghidaj, un curs al acţiunii în viitor, o potecă de a ajunge de aici
(nespecificată publicarea versiunii originale, în orice caz un acolo”, adaugă profesorul american.
document elaborat după CEMAT Hanovra 2000 şi înaintea Y A se vedea astfel atât remarcile lui A. Faludi referitoare la ESDP (în sensul că e mai
primului val de extindere a Uniunii Europene) importantă valoarea de referință a Perspectivei, decât faptul că ea nu va fi niciodată
transpusă ad-literam ) dar şi criticile bazate pe “mărturii” ale lui Mintzberg privind
faptul că mai întotdeauna o strategie odată definită clar fie nu va fi implementată ca
atare, fie nu va duce exact la rezultatele scontate.
DOCUMENTAŢII DE PLANIFICARE
“ Avantajul comparativ — abilitatea de a produce un bun sau un serviciu anume mai
BERLIN (1992) — Raumliches Strukturkonzept — Grundlagen fur ieftin decât alte bunuri sau servicii (v.Ammer 1984, 8), cu trimitere şi la principiul
die Flachennutzungsplanung, Senatsverwaltung fur costurilor comparative;
Stadtentwicklung und Umweltschutz, Berlin “i Avantajul competitiv (sau avantajul productivităţii) — cel care face ca activităţiile
BERLIN (1994) — Flachennutzungsplan economice, mai ales cele de înaltă tehnologie, să se localizeze, în cele “mai atractive
Berlin —- FENP 94,
medii pentru innovare şi creşterea productivităţii” (v. Porter 2008, 313)
Senatsverwaltung fur Stadtentwicklung und Umweltschutz, Berlin
Vii remarca este valabilă, în cazul oraşului atât pentru un individ sau un grup din
BERLIN (1996) — Stadt und Nachbarn, Kommunale und populaţia oraşului, ca cetăţeni, cât şi pentru actori instutuţionali (economici, sociali,
regionale Zusammenarbeit im Spree-Havel-Raum, culturali, furnizori de utilităţi etc) ori pentru “zone“ din oraş (cartiere, străzi s.a).
Senatsverwaltung fur Stadtentwicklung, Umweltschutz und
Technologie, Berlin i câteva explicaţii de terminologie în limba română: termenul de goal utilizat în
jargonul planificării strategice cu sensul de “obiectiv major/final/fundamental” ar
putea fi tradus în limba română prin “ţel” sau, mai frecvent prin “scop”. Cu toate că
termenul englezesc objective, tradus în română prin “obiectiv”, se referă la
SURSE WEB planificarea operaţională, sintagma “obiectiv strategic” este de obicei preferată ca
echivalent al lui goal, probabil şi datorită similitudinii cu limba franceză unde este
mai des întâlnită distincţia obiectiv strategic -obiectiv operaţional (chiar dacă
http://www.urbika.com/images/view/19979 Malm$ termenul but este şi el utilizat)
http:/hAxww.Malmă.se
* de multe ori se înregistrează, ca urmare a atitudinii de “planificare după manual”, o
dorință nerealistă de a răspunde explicit, cu sistemul de obiective strategice, tuturor

132 133
 Liviu lanăși
problemelor cu care se confruntă oraşul în momentul elaborării strategiei, uitându-se
că o abordare strategică presupune şi renunțarea sau amânarea rezolvării unor
probleme, în paralel cu opțiunea pentru dirijarea eforturilor în direcţia rezolvării unor
probleme prioritare sau a căror rezolvare generează “propagarea schimbării”.
* Această remarcă este valabilă atât pentru actori economici, capabili să se facă auziți
prin campanii de branding sau de poziţionare, cât şi pentru organizaţii non-
guvernamentale intrate “în grațiile” media ori pentru organizaţii comunitare cu o
“expunere” puternică (grupuri religioase, etnice etc); acest dezechilibru poate fi
influenţat puternic de mijloacele de comunicare în masă: televiziune, internet, reţele
de socializare, presa scrisă, radio etc — însele mijloacele de comunicare putând fi
“vocea” unor grupuri de interese.
* Capturarea discursului politic de către anumite interese este o situaţie tipică la care
se face referire şi în special corupţia este boala care manifestă aceste efecte, însă
există şi excese în domeniul lobby-ului.
>" Despre tendinţa (aproape firească) a orientării politice aflată la putere în momentul
elaborării strategiei de a vedea prevederile acesteia mai curând legate de opţiunile sale
politice, a se vedea mai sus, în text.
** în politica românească aceasta teamă se manifestă în două feluri: fie (a) la început
de mandat, reținerea în a fi foarte specific cu acele prevederi ale planului referitor la
care ar trebui/putea fi măsurat progresul la sfârşitul mandatului, fie (b) către sfârşitul
mandatului, formularea unor obiective care vor fi dificil de atins de către succesorii la
putere (în cazul unei alternanţe, a se vedea şi comportamentul în domeniul legislaţiei
sau al sarcinilor transmise “bugetului viitor”).
** există şi alte situaţii posibile, în raport cu importanţa “contribuţiei” pe care o poate
avea o direcţie de acţiune la atingerea unuia sau a mai multor obiective strategice.
*" Bugetele sunt uneori identificate ca fiind “programe anuale financiare”, asemenea
oricărui plan anual de gestiune a unor resurse; evidenţierea lui în această enumerare,
făcută de DuBrin, are în vedere mai curând importanța bugetului (indiferent de
perioada avută în vedere) în aplicarea unor direcţii de acţiune, de fapt a tuturor
celorlalte planuri.
*" în acord cu o definire acceptată larg în literatura ştiintelor sociale, valorile sunt
“concepte ale doritului” care influenţează un comportament selectiv; valorile sunt
“standarde ale dorințelor” care sunt mai curând independente faţă de o situaţie
particulară. Referitor la raportul valori — norme trebuie subliniat că aceeași valoare
poate servi de preferință pentru mai multe norme specifice (care determină
comportamente acceptate sau neacceptate de către societate), în timp ce o anumită
normă poate fi rezultatul aplicării simultane a mai multor valori distincte. v. United
Nations, 1998, p37
sii Definiţiile “metodei”: (a) în limba română (DEX, 626): “metoda - 1. mod
(sistematic) de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a realităţii obiective, 2.
134
PLANIFICAREA STRATEGICĂ URBANĂ — UN MODEL
procedeu sau ansamblu de procedee folosite în realizarea unui scop; metodologie [...]”
şi (b) în limba engleză (College Dictionary, 857): “method — 1. a mean or manner of
procedure, esp. a regular and systematic way of accomplishing something [...]”.
** Definiţiile “procedurii”: (a) în limba română (DEX, 835): “procedură -— |.
totalitatea actelor şi a formelor îndeplinite în cadrul activităţii desfăşurate de un organ
de jurisdicție, de executare sau de alt organ de stat; 2. procedeu” ; iar definiţia pentru
“procedeu — 1. Mijloc folosit pentru a ajunge la un anumit rezultat, mod de a proceda;
mijloc, modalitate, procedură; 2. soluţie practică adoptată ca sistem pentru efectuarea
sau producerea unui lucru [...]”; şi (b) în limba engleză (College Dictionary, 1090):
“procedure — 1. a manner of proceding; a way of performing or effecting something;
2. a series of steps taken to accomplish an end; 3. a set of established forms or
methods for conducting the affairs of a business, legislativ body or court of law”.
* am folosit în această lucrare definirea managementului ca proces cu patru
componente — planificare, organizare, conducere, control — dar diferite definiri ale
managementului pot cuprinde mai multe sau mai puţine componente, fie prin gruparea
unora din acestea patru (de pildă organizarea şi conducerea, sau planificarea şi
organizarea), fie prin definirea unor noi componente, de cele mai multe ori prin
“desprindere” din una din cele patru componente menționate mai sus (mai recent,
multe definiţii ale managementului identifică “gestiunea resurselor umane” ca o
componentă separată — desprinsă din organizare — avându-se în vedere rolul din ce în
ce mai important pe care creativitatea şi nivelurile de performanţă ale personalului le
au în succesul organizaţiei). De altfel, prin similitudine, în cazul oraşelor ca
“subiecte” de management urban, rolul important al calităţii resursei umane devine
rolul critic pe care îl are în competitivitate disponibilitatea şi calitatea forţei de muncă,
precum şi nivelul de educaţie al comunităţii în ansamblu (cu toate conotaţiile pe care
termenul de educaţie le acoperă în acest caz) — de aici rolul esenţial pe care îl are în
auditul urban evaluarea “capitalului social” al oraşului.
** Atunci când se analizează “eficacitatea monitorizării şi controlului” sunt avute în
vedere viteza de depistare a “abaterilor de la plan” şi măsura în care obiectivele inițial
formulate — atât în strategie cât şi în planuri operaţionale, dar cu precădere cele
strategice — sunt atinse; “eficienţa monitorizării şi a controlului poate fi analizată
raportând costurile acestor activităţi la posibilele “pierderi” ce s-ar înregistra ca
urmare a neatingerii rezultatelor planificate.
** Deşi neintroduşi în dicționarele româneşti (dar nici în cele franceze - Larousse-ul
din 1992 nu i-a înregistrat), termenii de urbanologie şi de urbanolog vor fi folositi în
acest text. Cu toate reticenţele argumentate, Pierre Merlin şi Francoise Choay introduc
termenul urbanologie în dictionarul lor din 1988, definindu-l (etimologic, în primul
rând) ca “ştiinţă a oraşului” şi suspectându-l de misiunea de “a înlocui termenul
urbanism”. Dicţionarele americane (American Heritage College Dictionary, 1993,
1484) fac diferenţa între urbanist (specialist în studiul şi planificarea oraşelor) şi
urbanolog (“urbanologist” - specialist în problemele oraşelor şi vieţii urbane).
Interesant de remarcat prezenţa, în dicționarele româneşti (DEX, 1996, 1138) a
135
 Liviu lanăşi

termenului “urbanistică” (ca substantiv) cu înţelesul “ştiinţă al cărei obiect îl

constituie sistematizarea aşezărilor omeneşti existente şi proiectarea de aşezări noi;
urbanism” - dar nici dicționarele franceze şi nici cele de limbă engleză nu
înregistrează termenul decât ca adjectiv (urbanistique, respectiv, urbanistic),
relaţionat cu urbaniste, respectiv urbanist, ca “specialist în studiul şi planificarea
oraşelor”. De menţionat că Micul Lexicon (1983, 362-364) nu menţionează decât
termenii urban, urbanism şi urbanizare (termenul urbanistic, -ă apare ca adjectiv, în
locuţiuni ca unitate urbanistică complexă). Toate aceste probleme ar merita o discuţie
mult mai amplă, nu doar pentru raportarea la surse, ci şi pentru a examina schimbările
în limba română ale acestei terminologii (încă) recente - nu este însă acesta locul
pentru aşa ceva. Oricum, paralela cu discuţia despre strategii şi politici este cel putin
incitantă.
» Sir Peter Hall a fost profesor de urbanism la University College, Londra şi
profesor emerit de urbanism şi amenajarea teritoriului la University of California,
Berkely; autor sau editor a mai mult de 25 de cărţi, între care Orașele Mondiale şi
Oraşele de mâine.
%iv Cițies in Civilization, lucrare monumentală (1170 pagini) publicată în Marea
Britanie şi în Statele Unite, 1998.
" Faptul că unul din cei mai reputați experţi în domeniul financiar, speculator temut
pe pieţele financiare şi deopotrivă un filantrop de clasă mondială, subliniază nevoia de
control public/al statelor în economie, pare paradoxal şi a fost întâmpinat cu destule
ironii la vremea respectivă, însă “predicția crizei, generată de sectorul financiar al
asigurărilor şi de activităţile de tip speculativ-financiar” s-a adeverit în totalitate în
2008

136