INTRODUCERE

Înțeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comportă o serie de

aspecte și caracteristici care o particularizează. În primul rând, negocierea internațională
este un proces organizat, concretizat într-un ansamblu de inițiative, schimburi de
mesaje, contacte și confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor
reguli și uzante statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic și economic
determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puțin formal, pe baza
unor principii, procedure, mai mult sau mai putin, tactici și stiluri de negociere în
relațiile internaționale. Negocierea este o comunicare specializată, care necesită
învațare, experiență, talent și principialitate.
Prin prezenta lucrare "Elemente esențiale în managementul negocierii " încerc a
oferi o imagine de ansamblu asupra eficacitatii strategiilor, tehnicilor si tacticilor de
negociere in afacerile internationale, cu ajutorul elementelor teoretice si practice.
Lucrarea este structurata in trei capitole, in fiecare parte sunt descrise amanuntit
elementele referitoare la subiectul dezbatut.
Primul capitol se intitulează „ Noțiuni generale cu privire la managementul
negocierii”. În acest capitol am prezentat conceptul de management definindu-l ca fiind
procesul de coordonare a resurselor umane informaționale, materiale și financiare în
vederea realizării scopurilor organizației, am prezentat semantica temenului de
managent, originea și conținutul acestuia. De asemenea am prezentat evoluția acestuia
ca știință precum și etapele procesului de management. În cea de-a doua parte a
capitolului, am vorbit despre conceptul de negociere prin care înţelegem orice formă de
confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii
contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc
avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început. În continuare am prezentat
noţiunile de bază specifice procesului de negociere, modelele structurale ale procesului
de negociere, tipurile fundamentale de negociere unde am amintit despre negocierea
distributivă, negocierea integrativă și de cea rațională.
În cel de-al doilea capitol am făcut o prezentare generală a grupului Aenova, a
Swisscaps Romania srl, unul din cei mai importanţi furnizori la nivel mondial de
produse din industria farmaceutică, am analizat indicatorii economici, precum și
elemente definitorii ale firmei Swisscaps Romania S.R.L.

1
 Cel de-al treilea capitol este un studiu de caz privind negocierea contractului de
vânzare-cumpărare între Electroprecizia S.A. și Motor Energ. Electroprecizia S.A este
una dintre cele mai mari producătoare de motoare electrice din România cu sediul in
Săcele, iar Motor Energ este o companie argentiniană care s-a aratat interesată de
produsele firmei Electroprecizia S.A. în cadrul târgului internațional Deutsche Messe,
desfășurat la începutul lunii aprilie 2012 la Hanovra. Cu aceasta ocazie, s-au predat
firmei argentiniene cataloage și prospecte tehnice și s-au discutat, în principiu, posibile
variante referitoare la nivelul prețurilor pentru anul 2012, modalitățile de plată,
cantitățile și termenele de livrare, precum și detalii privind ambalajul și transportul.
Dupa o perioadă de negociere firmele au semnat un contract pe o perioada de 5
ani pornind de la un volum minim al vânzărilor de 500.000 USD în primul an, urmat de
o creștere de 50.000 USD în anii următori ajungându-se în final la un volum al
vânzărilor de 700.000 USD.
În contract s-a stipulat că în cazul în care intervin elemente noi referitoare la
clauzele contractuale, cum ar fi modificarea prețului la materii prime pe plan mondial
sau imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vânzărilor stabilit sau de a onora
comenzile, parțile să se întâlnească pentru a renegocia contractul.
S-a căzut de acord ca eventualele litigii apărute în urma derulării contractului să
se renegocieze la Camera de Comerț de la Paris, niciuna din părți nedorind să între
sub jurisdicția comercială a țării partenerului.
Contractul a fost redactat în limba engleză, în două exemplare și a fost semnat de
domnii Șerban Stoica și Rafael Ortega, în data de 6 mai 2010. Un exemplar a ramas la
Electroprecizia, iar celalalt a fost înmânat reprezentanților Motor Energ.

2
 CAPITOLUL I: NOȚIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA
MANAGEMENTUL NEGOCIERII

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT. ORIGINE ȘI CONȚINUT

Termenul "management" a început să fie folosit în literatura de specialitate și în

mass-media din țara noastră după 1990, înlocuindu-l pe cel de "conducere".

1.1.1. SEMANTICA TERMENULUI "MANAGEMENT"

Termenul de management are următoarele sensuri:

· știință, teorie, adică un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe-
concepte, principii, metode, tehnici - prin care se explică în mod sistematic fenomenele
și procesele care se produc în conducerea organizațiilor. Este ceea ce numim știința
managementului;
· actiune, proces, adică un ansamblu de activități de conducere, în scopul
adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor din interiorul
organizațiilor;
· artă, reprezentând latura sa pragmatică și care constă în talentul, maiestria
managerului de a aplica cunoștintele științifice, de a folosi metodele și tehnicile
adecvate, adaptate la realitățile concrete ale organizației, în condiții de eficiență (arta de
a conduce);
· ansamblul sarcinilor legate de conducerea (administrarea) unității (care
poate fi organizație socială, întreprindere, instituție, etc.);
· ansamblul persoanelor cărora li s-au încredințat funcții de conducere;
· disciplina de învătământ (obiect de studiu), cuprinzând un ansamblu de
cunoștințe ce trebuie învățate, împreună cu modul de aplicare a lor în procesul de
conducere.

3
 1.1.2. ORIGINEA ȘI CONȚINUTUL TERMENULUI
"MANAGEMENT"

Cuvântul "management" provine din limba engleză. Sub această formă el este de
asemenea folosit în franceză, germană și în multe alte limbi.
În limba englezî:
· to manage - a conduce, a administra;
· management - conducere, administrație;
· manager - conducător, persoană de conducere.
Literatura de specialitate din țara noastră acordă acestor termeni următoarea
semnificație:
Managementul este, în esență, procesul de coordonare a resurselor
umane informaționale, materiale și financiare în vederea realizării scopurilor
organizației. Obiectul managementului il constituie organizatiile de orice fel,
inclusiv organizatiile militare.
Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o
ocupa.
Este important să subliniem pentru cele ce urmează că, în paralel cu acești termeni
se folosesc încă trei, care se traduc asemanător, însă au semnificații diferite, proveniți tot
din limba engleză:
· to lead - a conduce, a dirija, a comanda;
· leadership - conducere;
· leader - lider, conducator, sef.

Liderul este șeful, conducătorul unui grup, formal sau informal. Activitatea sa
se manifestă în sfera relațiilor interpersonale. Dacă managerul este conducător de
oameni și structuri, liderul este prin excelență conducător de oameni. În organizațiile
militare de la baza ierarhiei ofițerii sunt în primul rănd lideri.
Leadershipul este procesul de influențare exercitat de un lider asupra unei
persoane sau grup de persoane pentru a le determina să se angajeze, să acționeze în
vederea îndeplinirii obiectivelor organizației din care fac parte. Presupune o conducere
la nivel grupal. Este actul de conducere directă a oamenilor, de conducere "față in față".

4
 1.1.3. EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CA ȘTIINȚĂ

Managementul ca știință apare în secolul al XX-lea când dezvoltarea societății

a permis sistematizarea cunoștintelor din diferite domenii și cristalizarea unei teorii cu
privire la conducere. El se bazează pe utilizarea cunoștințelor furnizate de diferite
discipline științifice, pe cunoașterea legilor și principiilor care guvernează dinamica
fenomenelor din cadrul organizațiilor.
Întemeietorii managementului sunt consideraîi inginerul american Frederick
Taylor (1856-1915) și cel francez Henri Fayol (1841-1925).
F.Taylor și-a formulat teoria sa în lucrările "Conducerea fabricii" (1903)
și "Principiile managementului științific" (1911).
De remarcat că Taylor s-a inspirat în lucrările sale din organizarea militară
(principiile ierarhice). Taylor a definit managementul ca fiind "arta de a ști precis ce
trebuie făcut cât mai bine și mai ieftin".
H.Fayol a scris lucrarea "Administrarea industrială și generală a
întreprinderilor" (1916). El este cel care a definit pentru prima data funcțiile
managementului.
De la apariție și până în prezent, managementul s-a dezvoltat continuu,
conturându-se școlile de management, analizate pe larg în literatura de specialitate.
O adevarată explozie a cunoscut managementul după introducerea pe scară largă
a mijloacelor electronice de calcul. În țara noastră se dezvoltă mult în prezent
învățământul și cercetarea științifică de management. Au fost reconsiderate conceptele
și instrumentarul de management la nivel de firmă prin prisma factorilor și condițiilor
economice de piață. Se pune un accent tot mai mare pe managementul social,
managementul organizațiilor, inclusiv al organizațiilor militare.

1.1.4. ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT

a) Faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii și prin

exercitarea celorlalte funcții ale managementului ăntr-o viziune prospectivă:
· se fixează obiectivele organizației;
· se elaborează (fundamentează științific) planurile de perspectivă și cele
curente iar, la nivelele inferioare, programele de lucru;

5
 · se detaliază planurile și programele pe diferitele trepte ierarhice și se
transmit la subsistemul condus (subordonați);
· deciziile strategice și tactice sunt prioritare în această fază, ceea ce-i conferă
managementului un caracter anticipativ.
b) Faza de operaționalizare (operativă), caracterizată prin preponderența
organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor
cuprinse în planuri și programe:
· se manifestă cu precadere la nivelul execuției;
· are un caracter de desfășurare continuu;
· sarcina managementului este de organiza și regla procesele, de a îndruma și
antrena oamenii pentru realizarea obiectivelor asumate;
· deciziile preponderente sunt cele curente, care se referă la activitatea de
bază a organizației.
c) Faza finală de comensurare și interpretare a rezultatelor (postoperativa),
caracterizată prin preponderența exercitării funcției de control-evaluare:
· se exercită atunci când se încheie o etapă de activitate și se face o analiză
critică, retrospectivă, cu participarea întregului colectiv;
· se face analiza cauzală, profundă a metodelor, tehnicilor și procedeelor
utilizate;
· este un epilog al fazei operative și un prolog al celei previzionale. Între
aceste faze există o strânsă interdependență.

1.2. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

Conceptul de negociere este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o

ştiinţă, o filozofie. Totul este negociabil1 a spus G. Kennedy, în timp ce Bill Scott în
ultima lucrare Art of negotiation a reluat o afirmaţie unanim acceptată, şi anume:
Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce negociezi2.
În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale negocierii. În general,
acestea se referă la:

1
Kennedy Gavin, (1998 ) Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, pag. 78;
2
Scott Bill, (1996)Arta de a negocia, Editura Tehnică, Bucureşti, pag. 36;

6
 a) un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puţin doi parteneri pentru a
ajunge la un consens;
b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de
vedere comun asupra unei probleme aflate în discuţie;
c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un
deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică,
acordarea reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau
organizaţii.
d) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o
înţelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord.
e) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la
negociere, în scopul realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două
sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să
ajungă la un aranjament reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la
început3.
În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi
probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a
evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea,
menţinerea şi dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei
relaţii de afaceri, în particular4.
Mai trebuie menţionat faptul că negocierile nu urmăresc totdeauna cu necesitate
rezultate manifestate în direcţia unei înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele
lor colaterale cum ar fi: menţinerea contractului, câştigarea de timp, împiedicarea
deteriorării situaţiei în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi
privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză 5.
Absenţa comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii
de desfăşurare a negocierii; prezenţa ei este un indiciu al şanselor ca negocierea să se
producă. În acelaşi timp, trebuie să acordăm suficientă grijă climatului de discreţie şi de
construcţie graduală temeinică.

3
Maliţa Mircea,( 1972) Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, pag. 29;
4
Voiculescu Dan,( 1991) Negocierea – forma de comunicare în relaţiile interumane, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, pag. 48 ;
5
Hiltrop Jean-M.,( 1999) Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, pag. 39 ;

7
 Sugestivă este şi definiţia care consideră negocierea drept arta, acţiunea de a
duce la bun sfârşit marile afaceri, afaceri publice, tratativele între mai multe guverne
în vederea unui acord bilateral sau multilateral (LE PETIT LAROUSSE).
După unii autori, negocierea este considerată un proces dinamic de ajustare a
diferitelor idei şi argumente, prin care părţile cu obiective proprii, indiferent în ce
domeniu, discută pentru a ajunge la un consens, pe baza interesului reciproc. (P.D.V.
Marsh, A. Gower – Handbook - Contract Negotiation).
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie
între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor
sau negocierea comercială, care se concretizează în contracte, acte şi fapte de comerţ,
precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul 6.

6
Popescu Dan, (2001) Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică, pag. 66;

8
 Un spaţiu larg este ocupat de negocierile politice. Acestea pot fi negocieri
interne, atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar şi
negocieri externe, atunci când se realizează între guverne şi organizaţii internaţionale.
Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei.
În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat - sindicate),
negocieri salariale şi ale conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi
protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice.
Negocierea comercială (negocierea afacerilor) este o formă particulară de
negociere, centrată pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei
nevoi de satisfăcut prin acesta, pe de altă parte 7. Acordul are un caracter comercial şi se
poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-
cumpărare, un parteneriat, un leasing, sau doar în modificarea unor clauze, a unor
niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate, de livrare sau de transport.
Negocierea, ca activitate specifică comerţului, este definită de dicţionarul
WEBSTER drept totalitatea tratativelor, discuţiilor şi târguielilor purtate în vederea
realizării unui acord în tranzacţia de afaceri.
Lamon Lee, în lucrarea sa Purchasing and Materials Management, înţelege
negocierea ca fiind o artă prin care vânzătorul şi cumpărătorul, de obicei în discuţie
faţă-n faţă, stabilesc termenii precişi ai unui contract.
Negocierea, cu aplicaţii îndeosebi în relaţiile comerciale, reprezintă un complex
de procese de planificare, analiză şi tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi
parteneri, în vederea realizării unor tranzacţii comerciale sau de cooperare economică
internaţională.
În definirea conceptului de negociere, trebuie subliniate două aspecte esenţiale
pentru relaţiile economice internaţionale contemporane8:
 Cerinţa încheierii negocierii pe analize riguroase ale fenomenelor ce
constituie obiectul acesteia;
 Finalitatea optimă a negocierii exprimată printr-o înţelegere; experienţa
mondială arată că negocierile cu efecte pozitive şi durabile sunt cele care ţin seama de
avantajul reciproc al partenerilor.
În concluzie, se poate concepe negocierea comercială internaţională drept o
acţiune întreprinsă de două sau mai multe părţi cu obiective proprii, în cadrul unui

7
Popa Ioan, (2006) Negocierea şi contractarea internaţională, Editura Economică, Bucureşti, pag. 22;
8
Georgescu Toma, (1995) Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi, Bucureşti, pag. 3;

9
proces dinamic de ajustare şi armonizare a diferitelor idei şi argumente care au apărut în
cadrul discuţiilor dintre ele sau în cadrul schimbului de scrisori, indiferent în ce
domeniu al relaţiilor comerciale externe, având ca scop ajungerea la un consens de
interes reciproc9.

1.2.1. TIPOLOGIA ȘI FORMELE NEGOCIERII

Tipologia negocierii este foarte variată. Cei mai impotanți factori sunt: domeniul
social-economic în care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute
în vedere, scopul urmărit în negociere, nivelul la care se derulează aceasta, numărul
participanților, modul, adică etapă de desfașurare a negocierilor etc.
Negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. În domeniul
economic, cele mai numeroase și mai importante negocieri sunt de natură comercială,
iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internaționale. Astfel de
negocieri, care iau forma acordurilor, convențiilor sau contractelor internaționale, au ca
obiectiv prețul, modalitățile de plată, cantitatea și calitatea mărfurilor, termenele și
condițiile de livrare etc.
În funcție de scopul urmărit, negocierile vizează încheierea unei tranzacții
(convenție, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract
(convenție, acord) încheiat anterior și aflat în curs de derulare, sau prelungirea
valabilității acestuia.
În funcție de nivelul la care se desfașoară, negocierile pot fi interstatale
(guvernamentale) sau neguvrnamentale.
Negocierile guvernamentale urmăresc încheierea unor acorduri, convenții sau
alte înțelegeri (economice, politice), care în esență vizează crearea cadrului dintre state,
în timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizează încheierea unor contracte
comerciale.
Dacă se are în vedere numărul participanților, negocierile pot fi împărțite în
bilaterale și multilaterale. De asemenea, există și alti factori în funcție de care pot fi
clasificate negocierile. De exemplu, dacă se are în vedere comportamentul uman sau
tipurile de interese, există două mari categorii de negocieri: personale și colective. Într-
un fel se comportă negociatorul când este vorba de un interes personal și în alt fel atunci
când negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. Într-o
9
Georgescu Toma, (1992) Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galaţi, pag. 68;

10
manieră similară se pune problema și atunci când este vorba de raportul dintre
negociator ca membru al societății și societatea însăși. În acest sens, un exemplu
convingător îl constituie negocierile dintre sindicate și patronat.

Clasificarea tipurilor de negocieri

Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CATEGORII DE SCOP (REZULTAT),
CRITERIUL
NEGOCIERI FINALITATE

1. După
 politice  acorduri
suprastructura
 diplomatice  conventii
implicată  militare  tratate
 culturale  protocoale
 religioase  contracte
 comerciale

2. Dupa nivelul  contracte

 prezidentiale  procese verbale
structurii  guvernamentale  aid-memoires
 ministeriale  addendum
economico-
 departamentale
administrative

 presedinte
 macro  ministru
3. Dupa nivelul
 micro  secretar de stat
ierarhic al  comercialisti, ingineri,
participantilor economisti, bancheri, agenti,
directori, patroni

4. Dupa  precontractuale  promovare

 negocierea  prospectare
momentul
propriu-zisa:  ofertare
negocierii  formalitati administrative
-tehnice  stabilirea (calitate, ambalaj,
contractului
proiectare)
-comerciale  clauzele contractului
 pret
 post contractuale  termeni de livrare
 conditii de plata
 garantii
 derularea contractului
 rezolvarea reclamatiilor
 rambursarea creditelor
11
  restituire scrisori, garantii
 asistenta tehnica, service

 activitati protocol
 public relations
 cadouri publicitare
 protonegocierea  actiuni precontractuale
 prenegocierea  pregatirea negocierii
 negocierea  semnarea actelor
5. Dupa etapele
propriu-zisa  conventii
negocierii  post negocierea  rezolvarea reclamatiilor,
litigiilor
 urmarirea
comportamentului produselor
la clienti concurenti
 asigurarea pieselor de schimb

 bilaterale
6. Dupa numarul  multilaterale  doi participanti
 mai multi
de participanti

 directa  între prezenti

7. Dupa prezenta  indirecta  între absenti (prin
corespondenta sau
participantilor
intermediari)

 contracte
 acorduri
 proiecte commune
 de marfuri
 nivelul navlului
8. Dupa obiectul  de servicii
 nivelul primelor de
 asigurari
contractului asigurare
 bancare
 nivelul spezelor,
comisioanelor,
dobânzilor

 contracte de bunuri
 comerciale si servicii
 licitatii  adjudecarea
 bursa preturilor
9. Dupa tehnica de  leasing  nivel, cotatie, curs
comercializare  compensatie  contracte închirieri
 franchising  contracte
import/export
 agenti distribuitori

12
 1.2.2. PREGĂTIREA ȘI DESFĂSURAREA NEGOCIERILOR

A. Structura negocierilor

O deosebită atenție trebuie acordată unor factori decisivi cum sunt: studierea
temeinică a pieței, a partenerului de negociere, a concurenței, alegerea unor tehnici ăi
programe judicioase de negociere. În timpul pregătirii negocierilor trebuie să se aibă
permanent în vedere claritatea scopului acestora, obiectivele și finalitatea lor.
Pentru a fi siguri că se vor obține rezultatele scontate, înainte ca negocierea să
înceapă trebuie să se desfășoare o intensă activitate de documentare, de culegere de
informații, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte și propuneri concrete.
De asemenea, trebuie să aibă loc tatonări și sondaje, discuții cu persoane și grupuri
interesate, să se facă informări și comunicări colaterale, să se dea atenție semnalelor
primite în legătură cu negocierea.
Ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, pune accent pe urmatoarele 10:

a) formarea echipei de negociere și desemnarea conducătorului;

b) fixarea locului și a datei negocierilor, asigurarea condițiilor de transport,
masă, și cazare;
c) stabilirea momentului începerii negocierii, avându-se grijă ca participanții
să fie odihniți, să li se creeze, deci, condițiile necesare unei desfășurări corespunzătoare
a procesului negocierii;
d) rezolvarea formalităților de deplasare, adică obținerea, dacă este cazul, a
pașapoartelor și a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea și
pregătirea cadourilor etc.;
e) invitarea partenerului de negociere și stabilirea, de comun acord cu acesta,
a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerințe ale partenerilor
de negociere;
f) studierea atentă a literaturii de specialitate

B. Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

10
Pistol Gheorghe, (1994) - Negocierea: teorie și practica, Institutul Național de Cercetări Comerciale
"Virgil Madgearu", Colecția "Biblioteca Comercială Română", București;

13
 În funcție de complexitatea tranzacției se impune ca ea să fie alcătuită din două-
trei persoane, până la zece-douasprezece. Pentru a se obține rezultate bune, mai
important este profilul și pregătirea profesională a membrilor echipei, flexibilitatea
gândirii acestora și, de asemenea, buna organizare și coordonare a activității de
negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune și un studiu al problemelor ce
urmează a fi rezolvate în condiții optime. În acest studiu trebuie să se aibă în vedere
scopul și obiectivul negocierii, definirea variantelor și a relatților pe care contează. Toți
membrii echipei, potrivit locului pe care îl ocupă în ierarhia organizației din care provin,
ca și în echipa propriu-zisă, trebuie să fie preocupați de aceste probleme. Se impune ca
echipa de negociere să aibă continuitate, pentru ca componenții ei să se cunoască
reciproc, să existe coeziune, evitându-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de
a specula divergentele de păreri care pot aparea în echipă.
Echipa de negociere trebuie să fie elastică, aceasta permițând creșterea sau
reducerea numărului de membri și oferind conducătorului posibilitatea de a conduce
eficient. La numirea conducătorului echipei de negociere, trebuie să se țină seama de:
a) întrunirea calităților tuturor membrilor echipei;
b) capacitatea de a organiza și conduce echipa;
c) poziția sa în cadrul organizației;
d) gradul de responsabilitate și de decizie pe care și-l poate asuma în funcție
de mandatul primit;
e) sudura psihologică cu membrii echipei.
La numirea conducătorului echipei trebuie să se aibă în vedere și sarcinile
pe care acesta le va avea de îndeplinit , care sunt următoarele:
¨ să se selecționeze membrii echipei și să-i pregătească în mod corespunzător;
¨ să pregătească planul de negociere și proiectul de contract;
¨ să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
¨ să organizeze și să conducă efectiv negocierile;
¨ să finalizeze contractul cu partenerii;
¨ să întocmească raportul asupra negocierii;
¨ să mențină permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
¨ să caute să obțină de la fiecare membru al echipei contribuția maximă pe
care acesta o poate aduce.
Negociatorul sef

14
 Negociatorul sef poartă răspunderea pentru unificarea strategiilor,
tacticilor și stilului de negociere care urmează a fi adoptate de compania respectivă. El
trebuie să exercite un înalt grad de autocontrol și să-și mențină echipa pe direcția optimă
în situații dificile. Odată stabilite strategia și tacticile de acțiune, disciplina de echipă
impune ca toate deciziile privind eventualele modificări să-l aibă în punctul central pe
negociatorul sef. Deși consensul strategic rămâne important, delegarea responsibilității
nu are prea mare valoare. În tranzacțiile internaționale, miza fiind foarte mare,
negociatorul șef trebuie să fie dispus să accepte în totalitate răspunderea pentru
rezultatele obținute. Acest lucru este valabil chiar și atunci când unele decizii esențiale
au fost luate de subordonații lui11.

C. Pregătirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emis și semnat de

conducerea organizației, care conține instrucțiuni pentru negociator. Acesta cuprinde
elemente clarificate în etapa de pregătire și oficializate de conducere: definirea
obiectului, informațiile esențiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, țintă,
componenta echipei și numele conducătorului acesteia, adăugându-se eventual sarcinile
membrilor, elemente de organizare (locul, momentul și durata negocierii) etc. În ceea ce
privește mandatul de negociere există anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel
care se află în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul ca are un
mandat limitat. Aceasta tactică poate fi folosită în două sensuri:
În primul caz se dorește doar să se exercite presiuni asupra partenerului pentru
a-l forța să-și reducă pretențiile.
În cel de-al doilea caz se dorește împărțirea negocierii în două părți: cea
prezentă, în care scopul negociatorului a fost mai degrabă să culeagă informatți și o a
doua parte care să se desfășoare cu un alt negociator.
Din acest motiv este util să fie clarificat de la început care este puterea de
decizie a fiecarei părți. În general, la întocmirea și definitivarea mandatului de negociere
se va ține seama de următoarele aspecte:
1. elementele de strategie, tactica și tehnica pe care le presupun negocierile;
2. informațiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizația pe
care acesta o reprezintă, performanțele acesteia, bonitatea și situația ei economico-
11
Curry J.E, (2000)- Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, București, pag. 10

15
financiară etc. Astfel de informații nu se obțin pe cale oficială, ele având un caracter
mai degrabă informal;
3. tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de negociat, de la
informațiile existente, de la condițiile pieței și concurenței.
De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al
tranzacției, calendarul negocierii, precum și alte elemente considerate importante pentru
atingerea obiectivului dorit.
În final, mandatul de negociere este aprobat de către managerul companiei.
Echipa de negociere este organul cel mai competent și în același timp cel mai
documentat asupra problemei ce urmează a fi negociată; de aceea, la elaborarea
mandatului de negociere, ea poate da sugestii pertinente cu privire la conținutul și
limitele acestuia. La stabilirea conținutului mandatului se va avea în vedere faptul că,
dacă acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, după cum un
mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate.
Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de
care urmează să beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, în practica
negocierilor, putem distinge: autoritatea deplină, totală, autoritatea ascendentă și
autoritatea limitată.
Trebuie, de asemenea, subliniat faptul că mandatul de negociere are un
caracter "confidențial".
În limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract
ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta în limba
romană și o limbă accesibilă partenerului și va conține toate clauzele necesare
reglementării raporturilor de vânzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi însoțit și
de anexe, grafice de punere în funcțiune, liste de prețuri, proiecte de scrisori de garanții
bancare etc.
Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi întocmită și va fi trimisș
echipei partenere însoțită de propunerea locului și datei de purtare a negocierilor. În
ceea ce privește domeniile care urmează să fie acoperite de către echipa de negociere se
are în vedere mărimea și structura acestei echipe tocmai în ideea de a se reuși acoperirea
unui număr cât mai mare de domenii:
¨ comercial: preț, politica comercială, livrare, transfer al riscurilor și
cheltuielilor;
¨ tehnic: calitate, specificație, ambalaj, know-how, service;

16
 ¨ condițiile contractului, clauze, modalități, credit, garanții, modalități de
finanțare;
¨ transporturi: expediere, asigurări.
Importanța este și modelarea negocierii adică realizarea sub forma unui
model a unei reprezentări simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi:
1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipări
mentale a ceea ce se va întâmpla în negocierile viitoare, pornind de la obiectivele
proprii și cele probabile ale partenerului.
2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii și
factorii care pot interveni.
3. simularea negocierii reprezintă o "repetiție generala" care are ca scop
definitivarea tacticilor proprii și pregătirea de contra-măsuri pentru contracarea
tacticilor adoptate de parteneri.

D. DESFĂȘURAREA NEGOCIERII

Negocierea reprezintă o formă de comunicare între parteneri, un proces de

tatonări, discuții, schimburi de păreri etc., în vederea realizării unui acord de voință.
Pentru aceasta, premisa esențială a tratativelor o reprezintă menținerea unui caracter
deschis în cadrul comunicării, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol
important în realizarea acestui obiectiv al negocierilor îl joacă disponibilitatea
partenerilor la concesii și compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc
acceptabil.
Concesia reprezintă o renunțare unilaterală la una sau mai multe din
pozițiile susținute cu scopul de a crea condiții pentru o eventuală întelegere. În practica
negocierilor comerciale internaționale, concesiile pot viza atât interese reale ale părții
respective, cât și doar renunțarea la unele pretenții formale, în acest caz ele făcând parte
din strategia de negociere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru
a debloca tratativele în scopul realizării acordului de voință. În fapt, tratativele
comerciale nu sunt decât un lung șir de concesii și compromisuri reciproce pe care
negociatorii trebuie să le ofere sau să le accepte într-o oarecare măsură și cu o anumită
pricepere, astfel încât să se ajungă la realizarea intereselor reale, concretizate prin
contractul comercial internațional.

17
 Argumentatia reprezintă aportul negociatorilor în vederea convingerii
partenerului. Argumentația este ceva diferit demonstrației, chiar dacă sunt confundate
adesea una cu cealaltă. În limbajul natural, argumentarea se sprijină pe paraverbal ți pe
implicit. Modalitățile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe.
În general, o argumentare este o suită de enunțuri, astfel încât ultimul enunț se
formulează sau este afirmat pe baza enunțurilor din jur. Dintr-o perspectivă opusă, este
suficient să existe un ansamblu de enunțuri adevarate în vecinatatea unui enunț fals
pentru a transfera asupra enunțului fals aparenta sau "tenta" adevarului12.
De regulă, principalele etape ale argumentării sunt următoarele13:
1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a
iniția dialogul;
2. identificarea cunosțintelor partenerului asupra scopului și obiectului
argumentării;
3. recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le integra
în alegerea comportamentului în timpul argumentării;
4. stabilirea posibilităților și limitelor în ceea ce privește compromisurile pe
care partenerii le pot face;
5. prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau respingerii acestora;
6. alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții;
7. adoptarea unei noi argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției;

1.2.3. STRATEGII, TEHNICI ȘI TACTICI DE NEGOCIERE

Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în

abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită
viziune generală asupra situației și procesului, având rolul să orienteze demersurile și
comportamentele părților, tehnicile se referă la proceduri de lucru în desfășurarea
interacțiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai
precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

12
Silvia Săvulescu, (2004), Retorica și teoria argumentării, Editura Comunicare.ro, București,pag.15;
13
Gherman Liliana, (1999) Negocierea în afacerile economice intrenaționale, Ed. Independența
Economică, pag.25;

18
 În ceea ce privește linia demarcației dintre strategie, tehnică și tactică, acesta
este destul de estompată, aprecierea putându-se face mai mult în funcție de rolul imediat
și de caracterul de stabilitate al intervenției. În principiu strategia are un caracter mai
stabil, tehnica de negociere reprezintă o formă de strategie procedurală iar tactica este
mai puțin stabilă, fiind utilizată într-un anumit moment, în funcție de situație. Prin
urmare, o intervenție are caracter strategic daca vizează desfașurarea de ansamblu a
negocierii și un caracter tactic dacă vizează numai rezolvarea unei situații de moment.
Dintre tehnicile de negociere, putem aminti următoarele:
¨ Tehnica mandatului limitat, aceasta având drept scop stimularea cooperării
partenerului ca urmare a poziției adoptate.
¨ Tehnica "scurt-circuitării", constă în evitarea unui partener dificil.
¨ Tehnica abaterii atenției, caracterizată de crearea unor confuzii prin
schimbarea subiectului și amânarea luării deciziilor.
¨ Tehnica negocierii sterile, vizează solicitarea de concesii imposibil de
obținut, prin invocarea unor cauze de foță majoră, a reglementărilor administrative.
¨ Tehnica negocierii în spirală. Presupune reluarea negocierii la un nivel
superior.
¨ Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fară piese de schimb,
asistență de specialitate, service etc. Pentru acestea se negociază ulterior, independent
de prețul stabilit inițial.
¨ Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru
negociere (sali aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator),
sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare neconfortabile etc.
¨ Tehnica ultimatumului, care consta în avansarea de propuneri de a caror
acceptare este conditionata continuarea negocierii.
Există și alte tehnici mai puțin folosite denumite "subsidiare":14
1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce conține un cumul
de puncte detțnute în negociere și vor negocia doar valoarea acestui plic și repartiția sa.
Se substituie astfel o serie de utilități parțiale printr-o utilitate globală, încercându-se
găsirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii.
2. tehnica pivoților falși - introducerea unor pretenții exagerate care vor fi
retrase în fața refuzului partenerului, în schimbul unor avantaje care erau în realitate
adevaratele obiective ale negociatorului.
14
C.Dupont, (1994) La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, pag.18;

19
 3. tehnica "bilanțului" - negociatorul face comparația între avantajele și
inconvenientele sale și cele a partenerului. Acest "bilanț" al avantajelor nete este
prezentat astfel încât situația partenerului să pară mult mai avantajoasă decât a
inițiatorului.
4. tehnica "celor patru trepte" - constă în ierarhizarea soluțiilor conform
propriului interes și a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.
Pentru o strategie dată anumite tehnici sunt mai potrivite decât altele.
Negociatorul trebuie să țină cont de această logică, dar este în acelasi timp adevărat că o
tehnică nu este imuabilă și că aceasta poate fi abandonată în timpul negocierii și poate fi
chiar combinată cu alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o lărgire) 15.
Evident că tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea susținerii unor
strategii constructive de a grăbi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât și în scopuri
distructive, pentru încetarea tratativelor, pentru a obține avantaje unilaterale exagerate
etc.
Tehnica de negociere va fi întotdeauna mai puțin stabilă decât o strategie,
dar are un grad de stabilitate mult mai ridicată decât o tactică, care este esențialmente
punctuală.

Strategii de negociere

Totalitatea obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile și

modalitățile posibile de atingere a acestor obiective, precum și resursele disponibile
pentru realizarea lor, formează strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind
ansamblul deciziilor care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor
urmșrite și care țin seama atât de factorii externi cât și de factorii interni 16. Luând în
considerare modul în care sunt lansate și acceptate ofertele, există două categorii de
strategii17 și anume:
¨ strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgența a mărfii, atunci
când așteptarea nu ar duce la nimic bun;

15
Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma, (2006) Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale
internationale, Universul Juridic, Bucuresti,pag.30;
16
Georgescu Toma, (1992) Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galați, pag.34;
17
Puiu Alexandru, (1997) Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice
internaționale, Ed. Tribuna Economică, București, pag. 63;

20
 ¨ strategiile de așteptare, se aplică atunci când condițiile contractuale pot
fi imbunătățite prin tratative și prin trecerea timpului.
După scopurile urmărite, strategiile de negociere pot fi grupate în:
¨ strategii care vizează acordarea sau obținerea de concesii;
¨ strategia "câstig-câstig" (win-win);
¨ strategia "win-lose"18;
¨ strategia ce nu vizează încheierea unui acord;
¨ strategia acționării în vederea încheierii acordului;
¨ strategia momentului de acțiune;
¨ strategia locului și modului de acțiune.

Strategiile care vizează acordarea sau obținerea de concesii, cuprind:

¨ strategia fără concesii,
¨ strategia fără concesii suplimentare,
¨ strategia acordării de concesii doar pentru depășirea unor impasuri în negociere,
¨ strategia de a face prima concesie.
Strategia fără concesii este cea mai dură strategie aplicabilă în
cadrul negocierilor comerciale internaționale, prezentând un grad sporit de
incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente așteptate în cursul negocierilor. Aplicarea
acestei strategii transformă negocierea într-un proces unilateral, ducând la impunerea
unui acord în condițiile dictate de inițiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se
poate aplica atunci când pătțile care negociază au puteri inegale, când negocierea implică
o sumă de bani prea mică sau când timpul este prea scurt pentru a se realiza o
negociere laborioasă etc. Pot apărea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei
strategii, cum ar fi întreruperea negocierii de către parteneri, sau formarea unei opinii greșite
a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fără concesii drept o încercare de
bluff. O astfel de strategie poate fi combatută prin diverse măsuri, că invocarea lipsei
capacității de decizie, făcând apel la un nivel mai înalt de autoritate, sau prin ignorarea
strategiei și continuarea negocierii ca și cum concesiile ar mai fi încă posibile, mizând pe
o inconsecvență în aplicarea strategiei.
Strategia fără concesii suplimentare diferă de cea prezentată anterior
prin momentul implementării ei. Din acest punct de vedere, prima este folosită la
începutul negocierii, în timp ce cea în discuție este introdusă dupa ce s-au acordat
18
C. Dupont, (1994) La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, pag.55;

21
diferite concesii. Se folosește atunci când părtile au convenit asupra unui acord și, ca urmare
a cursului negocierii, partea care o aplică este de părere că poate realiza
acordul respectiv fără a mai acorda și alte concesii.
Strategia acordării de concesii doar pentru depășirea unor
impasuri este aplicata de către partea care conduce tratativele de negociere astfel încât să se
ajungă la un impas, moment în care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior să
obțină termenii propuși inițial. Dacă partenerul realizează acest lucru poate apărea o
stare tensionată, existând riscul de a nu se ajunge la nici un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosită pentru realizarea unui climat plăcut
de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea părții adverse, sau
pentru asigurarea mișcării viitoare în cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie
asteptând ulterior o compensație. Strategia este aplicabilă în stadiul inițial al negocierilor, sau la
trecere pentru discuție a unui nou capitol.
Strategia câstig - câstig (win - win) presupune abordarea negocierii de
pe poziții aproximativ egale, cele două părți cautând soluția optimă, care să satisfacă în cele
mai bune condiții propriile așteptări. Ea se poate aplica atunci când părțile sunt de acord să
conlucreze pentru a identifica problemele care împiedică realizarea acordului, fiind
percepută posibilitatea existenței unor soluții de tip "win - win", partenerii
conștientizând faptul că problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. În
general se pleacă de la premisa că aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje
ambelor părți. Aplicarea și buna derulare a acestei strategii poate fi însă obstrucționată
prin refuzul de a răspunde favorabil propunerilor partenerului.
Strategia "win-lose" toate consecințele vin în detrimentul unei părți,
dar vor constitui în final avantajele părții celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forțe
devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar să cedeze. Se creează un
climat conflictual, de neîncredere, în care interesele sunt total opuse și tot ceea ce
întărește o parte, o slabește cealaltă. Toate concesiile sunt considerate o expresie a
slăbiciunii.
Strategia ce nu vizează ajungerea la un acord se utilizează în principal atunci
când se dorește amânarea deciziei, în vederea creării unui avantaj, atunci când se
urmărește strângerea de informații suplimentare, sau atunci când se urmărește
influențarea părerii unei terțe părți care are legatură cu participantți la negociere.
Se poate răspunde unei astfel de strategii prin întreruperea negocierii, sau prin
adoptarea unei strategii similare.

22
 Strategia acționării în vederea încheierii acordului vine în completarea aplicării
altor strategii care au dus negocierea într-un anumit punct în care este preferabil să se
obțină un acord ferm asupra termenilor conveniți, în loc să se continue negocierea și să se
riște pierderea acordului.
Strategia momentului de acțiune are ca obiectiv stabilirea momentului în care se va
implementa un nou element de negociere.

Tactici de negociere

Elementele componente ala tacticii sunt: împrejurarile specifice în care are

loc negocierea, scopul vizat și tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele
reprezintț elementul flexibil, dinamic al desfășurării tratativelor, modificându-se și fiind
permanent adaptate noilor situații ce se ivesc pe parcursul diverselor etape
ale negocierii, raspunzând necesităților de moment.
Ca tactici de negociere, putem aminti:
¨ tactica impunerii unor precondiții, a unor concesii nenegociabile care
constituie condiția esențială pentru continuarea negocierii. Precondițiile sunt stabilite
unilateral și pot fi procedurale, de substanță sau mixte. Tactica nu se folosește atunci
când se urmărește cooperarea și fondarea unei relații pe termen lung;
¨ tactica efectuării sau evitării efectuării primei oferte - practica negocierilor
comerciale internaționale ne învață că, în general, nu este recomandabil să facem prima
ofertă în negociere. Dacă totuși acest lucru se impune, atunci trebuie să evitam ofertele
foarte ridicate, sau foarte scăzute, care ar putea fi interpretate de către partener drept o
încercare de bluff;
¨ tactica solicitării de răspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau
pozițiile exprimate. Această tactică presupune recapitularea după fiecare etapă
a negocierii a rezultatelor obținute în scopul exprimării poziției de către partener;
¨ tactica solicitării reciprocității, care constă în solicitarea unor concesii în
schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii
trebuie să fie, pe cât posibil, echivalent;
¨ tactica falsei oferte19 presupune înaintarea de către cumpărator,
vânzatorului, a unei oferte de preț atragatoare pentru ca, mai apoi, după eliminarea

19
Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, (1999), Managementul negocierii afacerilor: uzante și protocol,
Editura Lumina Lex, București, pag. 65;

23
concurenței, el să revină asupra nivelului prestabilit al prețului, considerat prea ridicat și
să-l modifice. Această tactică poate fi contracarată prin cererea unui avans nereturnabil
sau prin tratarea cu mai mulți parteneri în paralel.
¨ tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a
descoperi fie modălități de câstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fără cost;
¨ tactica propunerilor de încercare. Această tactică impune schimbări bruște
către un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiți de cei propuși anterior, în
vederea studierii reacției părții adverse;
¨ tactica dezbaterii. Constă în realizarea unui schimb de opinii în scopul de a
convinge partenerul să accepte o anumită poziție sau să renunțe la folosirea
unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o până în acel moment;
¨ tactica efectuării unor propuneri condiționate, a unor efecte care depind de
unul sau mai multe articole ce urmează a fi rezolvate în continuare; este utilizată
atunci când se consideră că partea adversă ar putea avea pretenții foarte mari în legatură
cu unele articole anterioare, astfel încât să existe varianta negocierii articolelor
asupra cărora s-a ajuns deja la un acord, sau când se realizează oferte de tip pachet;

¨ tactica bluff-ului20constă în realizarea unei oferte sau contraoferte

considerate nenegociabile, în realitate ele fiind negociabile. O altă formă a acestei tactici
o reprezintă "amenințările" de a cauza partenerului consecințe nefavorabile în cazul în care
refuză să accepte termenii acordului;
¨ tactica "focus and down plan ", constă în identificarea nevoilor reale ale
părții adverse și inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi și obiective reale;
¨ tactica impunerii unor limite temporale, constă în fixarea unei date sau perioade
la terminarea căreia partenerul trebuie să vină cu o ofertă, contraofertă, sau să se încheie un
acord;
¨ contra întrebarea21 este tactica utilizată când se dorețte schimbarea sensului
argumentării. Permite păstrarea inițiativei și punerea partenerului în defensivă, în
situația de a da din nou explicații.

¨ tactica "băiat bun - băiat rău"22 presupune că rolul de negociator șef să fie
jucat, pe rând, de doi membri ai echipei de negociere . Inițial, echipa condusă de primul

20
Puiu Alexandru ,(1997) Tehnici de negociere,contractare și derulare în afacerile economice
internationale, Editura Tribuna Economică, București, pag.44;
21
Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe (1999), Managementul negocierii afacerilor: uzante și protocol,
Editura Lumina Lex, București, pag.22;
22
Pistol Gheorghe (1999), Negocierea - Teorie și practică, Editura Tribuna Economică, București.

24
coordinator - "baiat rau" - tratează principalele puncte de pe agenda de lucru într-o manieră
destul de agresivă, părând astfel de neabordat. După o anumită perioadă de timp iese din
scenă și în locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate și buna dispoziție.
Acesta redă speranța oponenților că nu este totul pierdut și după ce acordă atenție pretențiilor
celorlalți, "baiatul bun" reia textul cu dificultățile firmei sale, pe care le reprezentase anterior
"băiatul rău". Se declară dispus să ofere adversarilor ceva, mai puțin decât se asteptau ei, dar
mai mult decât sperau în urma discuțiilor aprige cu "băiatul rău". Rezultatul este ca ambele
părți vor fi mulțumite.
¨ tactica diferențierii între sexe23. De la o țară la alta există diferențe legate de
modul de reprezentare a rolurilor în funcție de sex. Ỉn unele tari, participarea femeilor la
negocieri reprezinta un lucru normal; în altele, activitatea de afaceri este destinată exclusiv
bărbaților. Tactica este utilizată cu succes în cazul în care ofertanții proveniți dintr-o societate
de afaceri de bărbati vin în contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slăbiciunea poziției
lor va deveni de două ori mai evidentă. Sau se recurge la negociatori femei
pentru ,,temperarea" unui proiect oponent - bărbat agresiv care, în plus, nu percepe femeile ca
pe o amenințare.
¨ tactica solicitării unei întreruperi este folosită pentru regruparea forțelor,
pentru schimbarea modului de desfășurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau când
se dorește acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea poziției sale;
¨ atacul la persoană24 este o tactică neloială, rar aplicata datorită agresivității
și urmșrilor ei, deoarece, în cele mai multe cazuri oamenii atacați pe plan personal nu
ramân datori, încercand sa îsi plateasca politele. Tactica în cauză distruge personalitatea
adversarului, se folosește atunci când câțtigul este important, când negociatorul este slab
de înger sau când echipa adversă este dezbinată. Când se aplică această tactică trebuie
protestat cât mai vehement și la cel mai înalt nivel. De obicei se abuzează de o persoană
numai în măsura în care aceasta este dispusă să îndure un asemenea tratament.
¨ tracasarea și stresarea oponentului25 se recomandă a se utiliza cât mai rar
posibil și numai în cazul în care partenerul se dovedește dezagreabil, dificil și optează
pentru discuții prelungite și duse la masa de negociere. Prin sâcâirea și stresarea

23
Gheorghe Pistol, Luminița Pistol ( 2000) Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura Tribuna
Economică, București, pag.33;
24
Pistol Gheorge, Pistol Luminita, ( 2000) Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura Tribuna
Economică, București, pag. 77;
25
Bill Scott, (1996) Arta negocierii , Editura Tehnică, București, pag.67;

25
adversarului se urmărește astfel slăbirea rezistenței fizice și psihice a acestuia, pentru a-l
face să divulge multe din intimitațile comerciale pe care le deține.
¨ tactica tăcerii este una din tacticile nonverbale ale comunicării de o
deosebită însemnătate pentru negocierea comercială. Tăcerea este resimțită, în general,
ca o situație jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preț, mai mult
decât trebuie26. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile și
ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esențială pentru reușita negocierii. Regula de
aur a negocierii este să nu iei niciodat cuvântul atunci când poți tăcea.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA FIRMEI

2.1. PREZENTARE GENERALĂ A GRUPULUI AENOVA

Aenova a fost înființată în anul 2008, fiind rezultatul fuziunii dintre două
companii importante din Germania. Toate companiile care fac parte din grupul de astăzi
au fost active cu succes pe piața de zeci de ani. Grupul avea inițial șapte unități de
producție în cinci țări: Germania, Elveția, Franța, România și SUA unde lucrau
aproximativ 1600 de angajați iar în anul 2008 companiile farmaceutice Dragenopharm
și Caps Swiss fuzionează pentru a forma nucleul grupului iar sediul companiei este
stabilit în Pahl, Munchen.
În 2012, Grupul TEMMLER este și el achiziționat,acesta fiind specializat în
producerea de unguente, geluri și picături aduce noi segmente de servicii, inclusiv
fabricarea materialelor atestate clinic și logistica de distribuție.
La începutul anului 2014, sub umbrela Grupului Aenova intra și Haupt Pharma.
Această mutare extinde rețeaua de producție la nivel mondial a grupului iar numărul
angajaților ajunge la 2000.
26
Gulea M,( 2000) Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față - sinteza și aplicații,
Editura Oscar Print, București, pag.88;

26
 Aenova este un important furnizor european de servicii care acoperă întregul lanț
valoric pentru dezvoltarea și producerea de farmaceutice și produse medicale. Scopul
nostru este de a oferi clienților un portofoliu de produse diferențiate. Oferta Grupului
acoperă acum toate gamele de produse și toate formele de dozare cruciale în domeniul
produselor farmaceutice și al suplimentelor alimentare.
Gama de servicii cuprinde întregul lanț valoric pentru dezvoltarea și fabricarea
tuturor formelor de dozare principale (solide, semi-solide și lichide) și grupelor de
produse pentru medicamente și suplimente. Oferă un serviciu complet pentru clienții din
industrie și comerț, acoperind totul, de la dezvoltarea produsului, achizițiile de materii
prime, de producție și de analiză până la ambalare și logistică.
A început cu fabricație simplă, dar datorită experienței corporative de creștere
continuă, și expertită cuprinzătoare, a dezvoltat o gamă largă de servicii, ofera clienților
un serviciu competent, care se referă la dezvoltarea galenică și analitică a produselor și
optimizarea conceptelor de formulare, până la suport pentru procesul de certificare.
Ofera clienților și soluții personalizate pentru aproape orice formă de dozare. Acesta
este motivul pentru care grupul este mereu în căutarea unor modalități de a crește
eficiența în ceea ce privește achizițiile materiale, producție, ambalare, logistică și
distribuție.
Standarde ridicate de calitate, tehnologii inovatoare, precum și un accent clar pe
viitor asigură succesul continuu și creșterea dinamică a grupului. Aenova face investiții
pe termen lung în dezvoltarea de noi produse și îmbunătățirea producției. În același
timp, sunt capabili să reacționeze în mod flexibil și rapid la schimbarea cerințelor din
partea clienților și a piețelor. Grație acestei strategii, Aenova asigură competitivitatea pe
termen lung și crește continuu cota de piață.
Grupul operează în prezent în 28 de locații din nouă țări din Europa, Asia și
SUA, 4.400 de angajați contribuind la succesul acestei companii. 12 dintre aceste locatii
și sediul companiei sunt situate în Germania.
- Tehnologia Pulbere
- Fabricarea de forme semi-solide
- Fabricarea de forme lichide
- Fabricarea de capsule gelatinoase moi
- Producția produselor sterile
- Fabricarea de produse speciale

27
 Cu un accent pe tehnologii inovatoare și standarde de înaltă calitate, Aenova este
un partener de incredere pentru asistența medicală și industria farmaceutică.
Dezvoltarea produsului începe în centre dedicate cu asociat GMP(Good
Manufacturing Practice-Directiva SUA pentru asigurarea calității proceselor de
producție și a mediului la fabricarea produselor farmaceutice și a ingredientelor active)
și se termină cu un transfer către centrele de producție.

2.2 PREZENTARE SWISSCAPS ROMANIA SRL

SwissCaps România este membru al grupului Aenova, unul din cei mai
importanţi furnizori la nivel mondial de produse din industria farmaceutică. Grupul este
în continuă expansiune, devenind una din cele mai competitive şi eficiente companii din
industria farmaceutică, cu peste 1600 de angajaţi în nouă locaţii din Europa şi USA.
SwissCaps România are sediul în Cornu, Prahova şi produce capsule
farmaceutice la un nivel înalt de calitate dat de standardele internaţionale impuse de
grupul din care face parte. SwissCaps România este o companie de producţie, cu un
număr de peste 270 de salariaţi. Specificul companiei este de lucru în ture şi standardele
grupului impun o organizare eficientă a programului de lucru al angajaţilor şi
producţiei27.
În anul 2004 se contruiește depozitul și pornește producția cu 3 mașini noi de
încapsulat iar în 2010 numărul acestora ajunge la 8 și se face extinderea maximă a
clădirii pentru creșterea producției. Între 2003 și 2013 la SwissCaps din Comuna
Cornu se fabrica și paintball-uri, însă producția acestora alături de cea a produselor
efervescente se face în prezent în Comuna Popești-Leordeni. Între 2013-2014 se
renovează complet prima clădire a fabricii și crește numărul instalațiilor de încapsulat.
Tehnologia cheie SwissCaps este producerea capsulelor gelatinoase moi și a
serviciilor analitice care includ și testarea stabilității. Capsulele gelatinoase conțin
diferite tipuri de uleiuri:bovine, pește sau porc. Pe langă aceste capsule se fabrică toate
tipurile de suplimente alimentare în stare solidă sau sub formă de granule,
hormoni,citostatice,creme și supozitoare.
Echipamentele de formare:
- 4 camere de distribuire
- 3 vase de preparare pentru gelatină
27
http://hrp.ro/portfolio-item/swisscaps-romania/

28
 - 4 vase de formulare pentru lichide sau suspensii(Până la 2.300 litri)
Echipamente pentru încapsulare:
- 9 mașini de încapsulare pentru producția de capsule gelatinoase moi
- 9 camere de uscare, cu o capacitate de până la 270 rotitori
Sortarea și ambalarea vrac:
- 6 sortarea și liniile de ambalare în vrac
Controlul calității
- 2 GC
- 3 HPLC
- 3 UHPLC
- 1 IC
- 2 NIR
- 1 FTIR
- 1 TLC
- 1 Camera pentru stabilitate 25°C/60%
- 3 compartimente pentru stabilitate
2.3 EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICI

2.3.1 INDICATORI DE PROFITABILITATE

Compania se afla într-o situație financiară normală comparativ cu industria.

Nivelul profitabilității operaționale precum și nivelul indicatorilor de solvabilitate indică
o poziție financiară confortabilă. Totuși, există posibilitatea ca în următoarele 6-12 luni
firma să prezinte anumite riscuri operaționale sau financiare. Este recomandată
monitorizarea mai frecventă a evoluției situației acestei companii 28.

Marja Profitului Net= Profit net x 100

CA
În 2013 marja netă a profitului a fost de 11,06%, în 2014 a fost de doar 6,34%
iar în anul 2014 a fost 6.48%. Marja Profitului Net se încadrează in cea a industriei din
care face parte, iar firma prezintă același risc ca și aceasta. Pe termen mediu devine
foarte importantă tendința industriei și conjunctura macroeconomică.

28
http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da

29
 Creșterea cifrei de afaceri = CA 2014-CA 2013 x 100
CA 2013
În 2013 cifra de afaceri a fost -24.44 % iar în 2014 aceasta a fost de
6.51%.Evoluția Cifrei de Afaceri este mai slabă decât cea a industriei din care face
parte. Firma prezintă un risc moderat având în vedere că rămânerea în urma față de piață
indică probleme de management sau competiție puternică.

Randamentul Activelor = Profit Net x 100

Active Imobilizate
În 2013 Randamentul activelor a fost de 10,10 %. In 2014 a fost de 6,34% iar în
2015 a fost de 6,48%. Randamentul Activelor este scăzut comparativ cu industria din
care face parte firma, iar profitul net obținut este redus comparativ cu totalul activelor.
Firma are o competitivitate scăzută sau înregistrează un mediu economic advers.

Randamentul Capitalurilor = Profit Net x 100

Capitaluri proprii

În anul 2013 Randamentul capitalurilor a fost de 17.26 %, în anul 2014 a fost

9,52% iar în anul 2015 a fost de 10,09%. Randamentul Capitalurilor se incadrează în
media industriei din care face parte, iar firma prezintă un risc similar cu cel al industriei.
Evoluția ulterioară va fi determinată de planurile de dezvoltare și deciziile
manageriale29.

2.3.2 INDICATORI DE SOLVABILITATE

Grad Total de Îndatorare= Datorii x 100

Total active

În anul 2013 nivelul total al datoriilor a fost de 49.36 %. În 2014 a fost

51,79% iar în 2015 a fost de 51,45 %. Nivelul datoriilor în total activ este egal

29
http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da

30
comparativ cu media industriei din care face parte. Firma are Capitaluri proprii care
permit menținerea unui echilibru financiar.

2.3.3. INDICATORI DE LICHIDITATE

Rata Curenta = Active Circulante

Datorii de plată sub 1 an

Activele circulante ale firmei - stocuri, clienti, lichiditati - nu acoperă plata

datoriilor pe termen scurt. Rata curentă este semnificativ mai mică decât media
industriei din care face parte. Firma a acumulat prea multe datorii.

Testul Acid= Active circulante+ stocuri

Datorii de plată sub 1 an

Lichiditățile firmei – clienți, conturi curente, casa - sunt la un nivel foarte scăzut
comparativ cu datoriile pe termen scurt. Firma poate avea probleme majore de
lichiditate30.

2.3.4 INDICATORI DE EFICIENȚĂ

Perioada de încasare clienti = Creanțe x 365 de zile

Cifra de afaceri

Firma încasează facturile emise într-un termen mult mai scurt decât media
industriei din care face parte. Încasarea cât mai rapidă a creantelor constituie o sursă de
finanțare și, implicit, de dezvoltare rapidă31.

30
http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da
31
http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da

31
 2.4 ELEMENTE DEFINITORII ALE FIRMEI SWISSCAPS
ROMANIA S.R.L

2.4.1 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizaţională din firma este cea de tip templu.

Acest tip dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice, arată o
funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate. În
cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale
specializate: producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing,
comercial32.
Cultura rol “templu” se dezvoltă în organizaţiile mari unde predomină
democraţia. În cadrul ei se dezvoltă, de obicei, subculturi departamentale, care formează
şi coloanele pe care se sprijină templul. Valorile sunt imprimat de “acoperişul”
templului şi promovează disciplina şi respectarea procedurilor şi regulamentelor de
ordine. Promovarea se realizează încet şi sunt întâlnite mai ales ritualuri de diferenţiere
şi mai puţin cele integratoare33.
Cultura organizaţională de tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale
organizaţiei realizate de către departamente sau compartimente specializate, ele sunt
coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi ale organizaţiei sunt clare,
fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare. Într-o atmosferă relativ
calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent, bazate pe o realizare cât
mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi cei de la
nivelul departamentelor (compartimentelor)34.
Caracteristici:
- specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;
apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care
se sprijină templul;
- valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare, exprimate
în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare; disciplină, respectul procedurilor,

32
http://conspecte.com/Management/cultura-organizațională-a-companie.html
33
http://documents.tips/documents/olguța-modificat.html
34
http://conspecte.com/Management/cultura-organizațională-a-companie.html

32
regulamente de ordine interioară; legate de îndeplinirea unui rol perspective individuale
restrânse şi specializat;
- promovare lentă;
- atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură
posibilitatea unei specializări profesionale;
- ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care
marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului35.
Acest tip de cultura este un model nesatisfăcător din perspectiva persoanelor
ambițioase care au aspirații mai înalte decât poate oferi această cultură. Ele nu vor fi
mulțumite de rezultatele obținute și se vor retrage din organizație.

2.4.2 SOLUȚII DE SALARIZARE ȘI RESURSE UMANE

SwissCaps Romania este o companie de producție, cu un numar de peste 270 de

salariați. Specificul companiei este de lucru în ture și standardele grupului impun o
organizare eficientă a programului de lucru al angajaților și producției.
Pentru specificul de ture compania avea nevoie de o aplicație pentru planificarea
turelor și operarea pontajului, cât și pentru calculul drepturilor salariale specifice unui
program de lucru complex (ore suplimentare, spor de weekend, spor sarbători legale,
ore de recuperare timp suplimentar, spor ore suplimentare nerecuperate în 30 de zile,
ore libere plătite, etc).
Soluția completă pentru managementul programului de lucru în ture și pentru
implementarea regulilor de business privind calculul drepturilor salariale conform
politicii companiei și legislației muncii, cu automatizări de calcul și transfer în salarii a
reprezentat-o sistemul integrat de aplicații de pontaj și salarizare.
Aplicația de pontaj a permis planificarea turelor, managementul cererilor de
concediu și managementul pontajului pe nivele de aprobare, implementarea regulilor
customizate de validare a pontajului și implementarea regulilor de business pentru
calculul elementelor salariale corespondente in aplicatia de salarizare. Aplicația de
salarizare a permis configurarea regulilor de calcul pentru drepturile salariale conform
specificului companiei și configurarea rapoartelor specifice. Ulterior implementării,

35
http://documents.tips/documents/cultura-organizațională-558468603dfff.html

33
serviciile de suport și mentenanța au asigurat compatibilitatea sistemului la schimbările
de politică salarială, schimbări ale Codului Muncii sau ale legislației de salarizare 36.
Beneficiile proiectului de implementare a soluției de management al timpului și
salarizare constau în:
- Atingerea obiectivelor SwissCaps de a controla și planifica timpul de lucru al
angajaților;
- Costuri salariale mai mici prin planificarea optimă a programelor de lucru și a
recuperării timpului suplimentar;
- Participarea salariaților și a managerilor la fluxul de management al pontajului
și cererilor de concedii;
- Diminuarea timpului dedicat calculului de salarii prin automatizarea proceselor
de verificare, calcul și transfer pontaj in salarii;
- Transparența în evidența situației concediului de odihnă (ca drept anual, zile
planificate, efectuate, rămase);
- Consultanța legislativă și promptitudine în suportul acordat utilizatorilor 37

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ - NEGOCIEREA

CONTRACTULUI DE VÂNZARE-CUMPARARE ÎNTRE
ELECTROPRECIZIA S.A. ȘI MOTOR ENERG

Societatea comercială Electroprecizia S.A. Săcele este una dintre cele mai mari
producătoare de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri
de motoare electrice pentru echiparea diverselor mașini și instalații industriale, de la
mașina de spălat pentru uz casnic până la instalații industriale complexe.
Electroprecizia este recunoscută pentru calitatea superioară a produselor sale.
Firma germană TUV Bayern a evaluat întreprinderea din punct de vedere al
măsurilor de asigurare a calității în toate fazele activității de producție, de la proiectare
și aprovizionare pâna la producere și desfacere, ajungând la concluzia că se încadrează
în standardul I.S.O. 9001- cel mai sever standard internațional recunoscut de control al
asigurării calității în toate fazele producției.

36
http://hrp.ro/portfolio-item/swisscaps-romania/
37
http://hrp.ro/portfolio-item/swisscaps-romania/

34
 Odată cu dobândirea acestui standard, care conferă firmei române un prestigiu
deosebit, Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu
respectarea I.S.O. 9001, atragând astfel numeroși clienți potențiali.
Cea mai mare parte a producței este exportată în diverse părți ale lumii, din Asia
și Australia, pâna în America Centrală și de Sud. Principalul mijloc de promovare a
exporturilor la care recurge Electroprecizia îl constituie participarea în fiecare lună la
târguri și expoziții internaționale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestări
promoționale, Electroprecizia expune în cadrul unor standuri proprii.
La târgul internațional Deutsche Messe, desfășurat la începutul lunii aprilie 2010
la Hanovra, întreprinderea română a fost vizitată, printre alții, și de reprezentanții
companiei argentiniene Motor Energ, care s-au arătat interesați de produsele sale. Cu
aceasta ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage și prospecte tehnice și s-au
discutat, în principiu, posibile variante referitoare la nivelul prețurilor pentru anul 2010,
modalitățile de plată, cantitățile și termenele de livrare, precum și detalii privind
ambalajul și transportul.
Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : condițiile
de livrare, graficul de livrări cu precizarea exactă a modalității de plata și problema
exclusivității, dorită de partenerul argentinian, dar nesolicitată deocamdată.
Imediat după terminarea târgului, Electroprecizia a întreprins o verificare a
companiei argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzătoare din punct de vedere al
bonității și lichidității. Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori
de motoare electrice din Argentina, beneficiind de o bună rețea de distribuție.
Această afacere este foarte bună pentru firma română, care de mult încearca să
pătrundă pe piatța argentiniană, iar Motor Energ este singurul partener care inspiră
siguranță. Conducerea firmei este convinsă că nu are prea mult timp la dispoziție și că
trebuie să pătrundă pe această piață rapid, sau să nu pătrundă deloc.
Pentru a grăbi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat
rapid TNT pentru a putea trimite, în cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului
argentinian, un prim set de mostre care au fost testate în laboratoarele Motor Energ și la
principalii clienți de pe piața argentiniană. În urma testelor, s-au obținut rezultate
satisfăcătoare în ceea ce privește parametrii tehnico-funcționali, partenerii solicitând
totuși niște mici adaptări, necesare pieței argentiniene, constând în adoptarea unor
ștechere specifice prizelor de curent după standardele argentiniene.

35
 Electroprecizia a răspuns pozitiv la solicitarea partenerului său, această
modificare putând fi realizată. Totodată, a comunicat oferta de preț
definitivă, acceptată, în principiu, de compania din Argentina, care pe baza acestei
oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni de colaborare. În urma comenzilor
primite, Electroprecizia a transmis factura proformă, element comercial-juridic care
asigură partenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei române de a livra marfa
conform cantităților, termenelor, condițiilor de livrare și prețurilor ce urmează să fie
stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele două părți.
Odată clarificate aceste două aspecte, reprezentanții Motor Energ au hotarât să
vină în data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.
Delegația argentiniană, formată din directorul comercial, domnul Rafael Ortega
și de asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu
Europa Centrală și de Est a fost întâmpinată la aeroportul Otopeni de doamna Maria
Dumitrache, responsabilă Electropreciziei pentru zona Americii Latine și a fost condusă
la Brașov. Oaspetți au fost lăsați să se cazeze și să se odihnească la hotelul Aro.
Cunoscând faptul că în Argentin aritmul afacerilor este mai lent, iar înainte de a trece la
negocieri se alocă o parte din timp cunoașterii partenerilor, după-amiază acelei zile a
fost alocată activităților de socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a însoțit pe oaspeții
argentinieni într-o mică plimbare prin centrul istoric al Brașovului, iar seara a fost
oferită la restaurantul Cetate o masă în cinstea partenerilor argentinieni, la care a
participat domnul Traian Stanescu, managerul întreprinderii Electroprecizia și domnul
Șerban Stoica, directorul departamentului Import-Export, cel care avea să conducă
negocierile. Cu această ocazie, s-au discutat aspecte sociale, menite să ducă la "topirea
gheții", la crearea climatului favorabil negocierii, știindu-se că la primele întâlniri,
negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi foarte sociabile, partenerii argentinieni
au apreciat această initiativă a gazdelor, care a făcut ca cele două echipe de negociere
să devină mai apropiate.
A doua zi, delegația argentiniană s-a deplăsat la sediul întreprinderii
Electroprecizia din Săcele, unde a efectuat o scurtă vizită în secția de producție a unei
anumite game de motoare electrice, de care erau direct interesați, după care au demarat
negocierile propriu-zise. Convorbirile s-au purtat în limba engleză.
1. Interesele părților

36
 Interesul producătorului român este de a semna un contract pe minim 5 ani,
pentru un volum al vânzărilor de 500.000USD în primul an, cu o creștere de 10% pe an
în următorii 4 ani.
Compania Motor Energ dorește să obțină exclusivitate pentru distribuția
produselor Electroprecizia în Argentina, firma română fiind renumită pe piața pentru
calitatea deosebită a produselor sale, deși Electroprecizia nu este o marcă cunoscută
consumatorilor argentinieni.
Interesele părților sunt strict confidențiale, nefiind aduse la cunoștință
partenerilor de negociere.
2. Obiectul contractului
S-a stabilit ca obiectul contractului să fie livrarea de motoare electrice
monofazate destinate acționării pompelor de apă pentru irigații și uz casnic, precum și
electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V și 50Hz, cu dimensiuni și parametrii
conform normelor emise de Comisia Electrotehnică Internațională. Puterea dezvoltata
de aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turațiile de 1500 și 3000
rotații/minut.
În privința calității, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001,
deci la un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat
negocieri.
Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele să fie introduse în cutii
de carton individuale, după care vor fi așezate într-un container. Într-un container, se
introduc maximum 660 de motoare. Containerul îi aparține transportatorului, iar cutiile
și paletele se calculează la prețul unitar al mărfii, corespunzator clauzei bruto per neto și
rămân în posesia Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscripția SWP
(Seaworthy Packing), ceea ce înseamnă că ambalajul este destinat transportului
mărfurilor pe mare și trebuie să protejeze marfa de umezeală și coroziune.
Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord între cele două părți ca
Electroprecizia să livreze un container de 20 de picioare pe lună, cuprinzând 11 palete,
după cum urmează:

Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii

Tip Puterea Turatia Nr. palete

motor motorului(kW motorului comandate

37
 )

1 1,1 1500 2

2 1,1 3000 1

3 1,5 1500 3

4 1,5 3000 1

5 2,2 1500 2

6 2,2 3000 2

Cantitatea totală de motoare livrate în fiecare luna variază între 440 și 660 de
bucăți, în funcție de marimea motorului, având în vedere ca o paletă ocupată cu
motoare, care dezvoltă o putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucăți. În ceea ce
privește garanțiile acordate de producător, Electroprecizia garantează prin contract buna
funcționare a produselor sale, timp de 12 luni de la punerea în funcțiune, dar nu mai
mult de 18 luni de la data ieșirii din întreprindere, data înscrisă pe eticheta produsului.
3. Condiții de livrare
Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea condițiilor de
livrare a mărfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea în
condiția FOB Constanța, dar partenerul a insistant pentru condiția CIF Buenos Aires,
motivându-și solicitarea prin insuficiențele sale legături de a găsi un transportator pe
ruta Constanta-Buenos Aires și a oferit o creștere cu 7% a prețului pentru acordarea
condiției CIF Buenos Aires. Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul
comparației, declarând că anumiți competitori ai Electroprecizia, printre care firmele
Siemens din Germania și Mez din Cehia, pe care le-a contactat la târgul Deutsche
Messe au fost de acord cu condițiile de livrare CIF Buenos Aires.
Nedispunând de suficiente argumente pentru a-și susține propunerea și pentru a
nu se da impresia partenerului că se recurge la tactica de șicană "propunerea
contrariului", care ar putea duce la iritarea părții adverse și blocarea negocierilor,
domnul Stoica a recurs la tactica întreruperii tacite, motivând acest lucru prin faptul că
trebuie să se sfătuiască cu directorul întreprinderii, înainte de a lua o hotarâre. În
realitate, dânsul a telefonat la Constanța pentru a găsi un căraus care să efectueze
transportul la un preț convenabil, cea mai avantajoasă ofertă primind-o de la firma
Romcargo, care s-a angajat să transporte marfa contra unui comision de 8% din valoarea
38
mărfii. Revenit în sala de negociere, domnul Stoica a anuntat că este gata să accepte
propunerea Motor Energ, dacă aceștia oferă o creștere cu încă 2% a prețului.
Negociatorii argentinieni au fost de acord, părtile acceptând astfel condiția CIF Buenos
Aires. În acest fel, Electroprecizia a obținut un profit suplimentar de1% din valoarea
mărfurilor, iar partenerii argentinieni au rămas cu impresia că li s-a acordat o concesie
importantă.
Având în vedere că transportul de la Săcele la Constanța durează doar două zile,
încarcarea mărfurilor pe vas și formalitățile vamale durează o zi, iar transportul de la
Constanța la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele
întârzieri datorate condițiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la
data ieșirii mărfurilor din întreprindere. Primul transport urma să ajungă la Buenos
Aires în jurul datei de 1 iulie, livrarea făcându-se în 12 transe anuale.
4. Modalitatea de plata
Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta între cele două echipe de
negociatori a fost stabilirea modalităților de plată. Reprezentanții Motor Energ au cerut
ca plata să se facă în USD prin acreditiv irevocabil confirmat, plătibil la 60 de zile de la
data emiterii conosamentului, care are loc în momentul primirii mărfurilor pe vas.
Negociatorii români au replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichidități pentru
achiziționarea materiilor prime li a insistat ca plata să se facă în avans. Domnul Stoica a
făcut aceasta solicitare, mizând pe faptul că negociatorii argentinieni vor răspunde
printr-o concesie la concesia făcuta anterior, referitoare la condiția de livrare.
Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, răspunzând prin
tacitca "Da, dar.": "da, înteleg situația în care se află Electroprecizia, dar nici Motor
Energ nu dispune de lichidități la momentul actual și, pentru a putea plăti mărfurile în
avans, trebuie să cerem un credit de la banca". Pentru a veni în întâmpinarea
negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a oferit importatorului pentru acest avantaj o
reducere de preț de 3%, egala cu rata dobânzii pe 3 luni, acordat în USD.
La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut să fie lăsați câteva
minute singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat că plata să se
facă în avans cu un discount de 3%, însa au cerut ca plata să nu se facă în momentul
emiterii de către Motor Energ a comenzii, ci după ce Electroprecizia a executat
comanda și a informat importatorul că este gata pentru a încarca motoarele în containere
în vederea expedierii în portul Constanta, propunere cu care negociatorii români au fost
de acord. În acest mod, ambele echipe de negociere au ajuns la o soluție acceptabilă.

39
Înainte de a închide subiectul modalitatilor de plată, s-a stipulat în contract
că documentele care trebuie să însoțeasca marfa sunt: factura, lista de ambalaj,
certificatul de calitate și conosamentul, care urma să fie emis într-un singur exemplar.
Conosamentul urmează să ajungă prin intermediul băncilor participante la acreditivul
documentar în posesia reprezentanților companiei Motor Energ, care vor putea ridica
astfel marfa.
Odată stabilite modalitățile de plată, negocierile au fost întrerupte, prtenerii
argentinieni fiind invitați la masă.
5. Prețul de livrare
După servirea mesei și câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate
prin abordarea aspectelor legate de prețul de livrare. Problema prețului a fost tratată într-
un timp relativ scurt, ambele părți cunoscând conjunctura internațională în această
privință. La întrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a prețului la
care recurge Electroprecizia, Șerban Stoica a răspuns că aceasta este axată pe
concurență, prețul pieței, având la bază principiul comparației, cu ocazia manifestărilor
internaționale la care participă cu produsele sale, prețurile sale sunt mereu corelate cu
cele ale concurenței.
Prețurile propuse de Electroprecizia fiind în prealabil acceptate de către
argentinieni, s-a ajuns la următoarea situație, după ce s-au scăzut cei 3% acordați
partenerului argentinian pentru efectuarea plății în avans, s-au adăugat cei 9% plățiti de
Motor Energ pentru acceptarea condiției de livrare CIF Buenos Aires:

Tabelul 2. Preturile de livrare în conditiile stabilite în contract

Pretul
Vol.
Tip Nr.motoar de
Vânzarilor
motor e livrare
(USD)
(USD)

1 120 70 8400

2 60 62 3720

3 180 85 15300

4 60 72 4320

5 40 103 4120

6 40 88 3520

40
 La un total de 500 motoare pe luna cumparate de către Motor Energ, volumul
vânzărilor ajunge la 39.380 USD pe luna, ceea ce înseamnă un dever anual de 472.560
USD, situat sub limita celor 500.000 doriți de Electroprecizia.
6. Exclusivitatea si volumul vânzarilor
În pofida insatisfacției provocate negociatorilor români de neatingere a
obiectivului privind volumul vânzărilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul
argentinian a cerut exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe
în Argentina. Această solicitare a constituit o adevarată surpriză pentru echipa română,
pentru ca un volum al vânzărilor de mai puțin de 500.000 USD/an este relativ mic față
de desfacerile pe care firma le are în alte țări, pentru care partenerii respactivi nu au
solicitat exclusivitatea.
Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordată exclusivitatea, întrucât
Electroprecizia mai dorește să colaboreze și cu alți parteneri din Argentina. Negociatorii
argentinieni au ripostat, motivând ca Motor Energ va trebui să facă reclama produselor
Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalți competitori ar profita de pe urma
publicității făcute de Motor Energ. Părând marcată de eșecul anterior, Maria
Dumitrache a devenit inflexibilă la acest aspect. Argentinienii s-au simțit frustrați și au
anunțat că nu pot renunța la problema exclusivității, acesta fiind obiectivul principal al
acestei negocieri pentru firma argentiniană. Tensiunea fiind în creștere, iar negocierile
înaintând spre un punct mort, domnul Stoica a intervenit, propunând oprirea
negocierilor și reluarea lor în ziua următoare, lucru cu care partenerii argentinieni au
fost de acord. Oaspeții au fost însoțiți la hotel de către domnul Stoica, care a ținut să
sublinieze progresele care s-au făcut pe parcursul acestei zile de negociere. Totodată, a
promis că va medita peste noapte la aspectul exclusivității, fiind convins că se va ajunge
la o soluție convenabilă pentru ambele părți.
De fapt, partea română a apelat la tactica "dus-întors" pentru a contracara o
strategie folosită de reprezentanții Motor Energ. Sesizând strategia surprizei pe care au
mizat negociatorii argentinieni și sesizând că exculivitatea reprezintă un punct important
pentru ei, domnul Stoica a lăsat-o pe colega lui să dezvolte o stare de conflict, adoptând
o atitudine inflexibilă, până când negociatorii argentinieni au recunoscut importanța
crucială a exclusivității pentru compania lor. În acel moment a intervenit împaciuitor,
propunând întreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a
cugeta cum se poate specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.

41
 În dimineata zilei de 6 mai 2010 negocierile au fost reluate. Cel care a luat
primul cuvântul a fost domnul Stoica, care a spus că se poate adopta o soluție
mulțumitoare pentru ambii parteneri, reinstalând astfel starea de cooperare necesară
bunei desfățurări a negocierilor. Dânsul a propus ca exclusivitatea să fie condiționată de
volumul vânzărilor: dacă după primele 6 luni Motor Energ va cumpara produse de la
Electroprecizia în valoare de 300.000 USD, atunci exclusivitatea va fi acordată.
Domnul Ortega a recunoscut că propunerea este tentantă, dar compania sa este
interesastă deocamdată doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate
realiza un volum al desfacerilor mai mare de 40.000 USD/lună.
În cele din urmă, s-a convenit că exclusivitatea să fie acordată în cazul în care
compania Motor Energ va realiza un volum al vânzărilor de 275.000 USD pâna la
sfârsitul anului 2010 și numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract.
În acest mod, s-a gasit o soluție convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian
va fi stimulat sa atinga acest nivel al vânzărilor pentru a primi exclusivitatea, iar
Electroprecizia își va atinge obiectivul propus, acela de a depăți un nivel al desfacerilor
în Argentina de 500.000 USD/an. În plus, firma română are posibilitatea să pătrundă pe
piața argentiniană și prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite
fațăde cele care fac obiectul prezentului contract.
Contractul a fost semnat pe o perioadă de 5 ani, pornind de la un volum minim al
vânzărilor de 500.000 USD în primul an, urmat de o creștere de 50.000 USD în anii
următori, după cum urmează:

Tabelul 3. Volumul vânzarilor Electroprecizia catre Motor Energ

Volumul minim al
Perioada
vânzarilor (USD)

1 iulie 2010-
500.000
30 iunie 2011

1 iulie 2011-
550.000
30 iunie 2012

1 iulie 2012-
600.000
30 iunie 2013

42
 1 iulie 2013-
650.000
30 iunie 2014

1 iulie 2014-
700.000
30 iunie 2015

7. Dispoziții finale
În contract s-a stipulat că în cazul în care intervin elemente noi referitoare la
clauzele contractuale, cum ar fi modificarea prețului la materii prime pe plan mondial
sau imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vânzărilor stabilit sau de a onora
comenzile, parțile să se întâlnească pentru a renegocia contractul.
S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute în urma derulării contractului să
se renegocieze la Camera de Comerț de la Paris, niciuna din părți nedorind să între
sub jurisdicția comercială a țării partenerului.
Contractul a fost redactat în limba engleză, în două exemplare și a fost semnat de
domnii Șerban Stoica și Rafael Ortega, în data de 6 mai 2010. Un exemplar a ramas la
Electroprecizia, iar celalalt a fost înmânat reprezentanților Motor Energ.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Ca o conlcuzie asupra proiectului prezentat, consider că pe măsură ce viața

social - economică și politică contemporană devine tot mai complexă, pe măsură ce
relațiile și activitățile pe care oamenii le desfășoară devin tot mai diversificate,
negocierea începe să se impună drept unul dintre cele mai prețioase atribute ale vieții
cotidiene.
Chiar dacă nu conștientizăm acest lucru, în viață omul este un negociator
continuu. Zilnic individul se implică într-o confruntare cu motivațiile și interesele
semenilor, ale societății și chiar cu ale lui însuși.

43
 Negocierea ca formă de comunicare, ca metodă de dialog, ca instrument de
realizare a unei înțelegeri, reglementări etc, este chemată să răspundă problemelor
complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor sociale,
politice, diplomatice, culturale, economice – a relațiilor umane in general.
Pentru ca negocierea să decurgă în mod civilizat recomand: evitarea întrebărilor
introductive pentru a nu permite războinicului să se situeze pe o poziție de forță
agresivă, dominatoare, neantrenarea în întrebările provocatoare, neaceptarea ca
războinicul să conducă negocierile, documentarea perfectă chiar și prin lansarea de
întrebări pentru a nu cădea în capcana tacticii dezinformării, păstrarea calmulului,
eventual amânarea negocierilor în cazul în care războinicul utilizează o tactic referitoare
la comportament etc.
Dintre contramăsurile cu caracter general recomand evitarea bătăliei, controlul
câmpului de bătălie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii.
Daca însă se depășește ceea ce înțelege un comportament rezonabil recomand
negociatorului să renunțe la tratative. Dacă adversarul dorește în mod serios încheierea
unui acord, acesta își va revizui poziția, dacă nu, atunci negociatorul nu va avea nimic
de pierdut.

BIBLIOGRAFIE

1. Bill Scott (1996) Arta negocierii , Editura Tehnică, București

2. C. Dupont, (1994) La negociation- conduite, theorie, applications,
Dalloz, Paris
3. Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma (2006) Negocierea interculturala în
tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti
4. Curry J.E. (2000) Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, București
5. Georgescu Toma, (1992) Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galaţi

44
 6. Georgescu Toma, (1995) Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi, Bucureşti
7. Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe (1999), Managementul negocierii
afacerilor: uzante și protocol, Editura Lumina Lex, București
8. Gheorghe Pistol, Luminița Pistol( 2000) Negocieri comerciale - uzante si
protocol, Editura Tribuna Economică, București
9. Gherman Liliana, (1999) Negocierea în afacerile economice intrenaționale,
Ed. Independența Economică
10. Gulea M.(2000) Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în
față - sinteza și aplicații, Editura Oscar Print, București
11. Hiltrop Jean-M (1999) Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti
12. Kennedy Gavin (1998 ) Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti,
13. Maliţa Mircea (1972) Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică,
Bucureşti
14. Pistol, Gheorghe (1994) - Negocierea: teorie și practica, Institutul Național
de Cercetări Comerciale "Virgil Madgearu", Colecția "Biblioteca Comercială Română",
București;
15. Pistol Gheorghe (1999) Negocierea - Teorie și practică, Editura Tribuna
Economică, București.
16. Pistol Gheorge, Pistol Luminita (2000) Negocieri comerciale - uzante si
protocol, Editura Tribuna Economică, București
17. Popa Ioan (2006) Negocierea şi contractarea internaţională, Editura
Economică, Bucureşti
18. Popescu Dan (2001) Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică
19. Puiu Alexandru (1997) Tehnici de negociere, contractare și derulare în
afacerile economice internaționale, Ed. Tribuna Economică, București
20. Silvia Săvulescu (2004) Retorica și teoria argumentării, Editura
Comunicare.ro, București
21. Voiculescu Dan (1991) Negocierea – forma de comunicare în relaţiile
interumane, Editura Ştiinţifică, Bucureşti
22. http://conspecte.com/Management/cultura-organizațională-a-companie.html
23. http://conspecte.com/Management/cultura-organizațională-a-companie.html
24. http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da
25. http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da
26. http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da

45
 27.http://docslide.us/download/link/mpdf5695d42e1a28ab9b02a096da
28. http://documents.tips/documents/olguța-modificat.html
29.http://documents.tips/documents/cultura-organizațională-558468603dfff.html
30. http://hrp.ro/portfolio-item/swisscaps-romania/
31. http://hrp.ro/portfolio-item/swisscaps-romania/
32. http://hrp.ro/portfolio-item/swisscaps-romania/

ANEXE

Situația financiară a firmei SWISSCAPS S.R.L

BILANȚ
2013 2014 2015
ACTIVE
38 567 787 RON 44 157 725 RON 45 789 471 RON
IMOBILIZATE

46
 ACTIVE
6 155 653 RON 8 040 499 RON 9 518 900 RON
CIRCULANTE
STOCURI 29 143 RON 116 318 RON 198 267 RON
CREANȚE 5 590 218 RON 7 134 790 RON 9 287 530 RON
CASA ȘI CONTURI 536 292 RON 780 391 RON 960 617 RON
CAPITALURI
22 574 501 RON 24 950 371 RON 25 648 631 RON
PROPRII
CAPITAL SOCIAL 27 898 620 RON 27 898 620 RON 27 898 620 RON
DATORII 22 148 742 RON 27 033 689 RON 28 461 113 RON
CONT DE PROFIT
ȘI PIERDERE
CIFRA DE
35 209 691 RON 37 443 103 RON 39 884 251 RON
AFACERI
VENITURI
38 537 767 RON 37 886 901 RON 36 617 028 RON
TOTALE
DATORII 22 148 742 RON 27 033 689 RON 32 841 321 RON
REZULTATUL
BRUT
PROFIT/PIERDERE 3 897 168 RON 2 525 250 RON 1 654 022 RON
REZULTATUL NET
PROFIT/PIERDERE 3 897 168 RON 2 376 055 RON 2 587 989 RON

47