ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr.

14/2019

CONSIDERAŢII PRIVIND ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA

PUBLICĂ LOCALĂ – STUDIU DE CAZ PRIMĂRIA RÂFOV, JUDEȚUL PRAHOVA

Condeianu Ovidiu, masterand, Anul II, Managementul Sectorului Public

Universitatea Petrol-Gaze din Ploiesti,
Facultatea de Ştiinţe Economice
e-mail: condeyanuovydyu@yahoo.com

Iorgovan Daniela, studentă, Anul I, Contabilitate şi Informatică de Gestiune

Universitatea „Constantin Brâncuşi”,
Facultatea de Ştiinţe Economice
e-mail: iorgovandaniela@yahoo.com

Rezumat:
Economia sectorului public constituie un element esenţial în asigurarea dezvoltării economiei sustenabile,
echilibrate şi cu impact asupra comunităţilor locale. Resursele umane angrenate în funcţionarea instituţiilor
economiei publice locale reprezintă o garanţie a necesităţii asigurării unei multifuncţionalităţi în spaţiul local al
instituţiilor publice. Pentru a demonstra această situaţie, în lucrare este prezentată şi analizată evoluţia
personalului în perioada 2017-2018, în cadrul unei structuri administrative, precum cea din comuna Râfov, judeţul
Prahova, în contextul exigenţelor economiei publice. Rezultatele obţinute în urma analizei confirmă o creştere a
volumului personalului de-a lungul întregii perioade analizate, ca urmare a extinderii volumului de muncă şi a
proiectelor de dezvoltare locale aflate în execuţie la nivelul comunei.

Cuvinte cheie: resurse umane, finanţe publice, venituri, subvenţii

Sectorul şi economia publică, în general, deţin un rol semnificativ în formarea şi mobilizarea resurselor
economice ale statului, formând un pilon important în modelarea comportamentului economic al comunităţilor
locale, contribuind în mod determinant la valorificarea potenţialelor locale, deţinând şi o pondere destul de
importantă în cadrul ţărilor dezvoltate cu economie de piaţă funcţională. Din această perspectivă, în economiile de
piaţă dezvoltarea economică la nivel local constituie un element esenţial în promovarea şi extinderea aplicării
economiei publice. Comunităţile locale constituie, după cum se remarcă şi în studiile de specialitate 12 unul dintre
pilonii esenţiali în promovarea creşterii inteligente şi al reducerii inechităţilor regionale. În aceste condiţii, obiective
precum promovarea protecţiei mediului, îmbunătăţirea calităţii vieţii şi a bunăstării locuitorilor şi a comunităţilor
locale, creşterea coeziunii sociale dar şi atragerea de resurse investiţionale necesită existenţa unui personal calificat
şi dedicat muncii în administraţia publică locală.

Economia dezvoltată de la nivelul comunităţilor rurale precum şi adminstraţia locală constituie un sector important
în structura economică şi administrativă naţională, fiind rezultatul unui îndelungat proces de formare şi consolidare a
resurselor locale. Dezvoltarea unei economii publice locale specifice administraţiilor publice generează beneficii
pentru locuitorii din zonele rurale. Multe dintre comunităţile locale au o proporţie ridicată de populaţie rurală, care
pentru asigurarea propriei subzistențe, se bazează într-o măsură importantă pe sprijinul administraţiilor locale și pe
folosirea resurselor comunale sau aflate în proprietatea sau la dispoziţia statului. Gestionarea resurselor locale este
dificilă, atât din cauza infrastructurii degradate sau incomplete sau a legăturilor şi comunicării limitate cu celelate
structuri ale administraţiilor fie ele centrale, locale sau regionale.

1
Boşovcki, A. (2009). Administraţia publică din România între europenizare şi rezistenţă la schimbare. Sfera
Politicii, (131-132), 76-88.
2
Iftimoaie, C., Vedinaş, V., Sandu, T. G., & Urziceanu, C. (2003). Administraţia publică locală în România în
perspectiva integrării europene. Editura Economică, Bucureşti.
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~3~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

Administraţia publică locală, prin instituţiile şi formele sub care se manifestă, după cum se sustine,3 se constituie
dintr-o reţea articulată de mecanisme şi organizaţii, al căror obiectiv principal este asigurarea activităţilor şi
serviciilor publice precum: ordinea şi securitatea socială, economică şi politică a unei comunităţi. Obiectivele avute
în vedere şi urmărite de administraţia publică locală şi de instituţiile specifice, nu diferă practic de la ţară la ţară, dar
structura, forma de activitate şi nivelul de adresabilitate al acestora sunt diferite.

După cum se argumentează4, una din schimbările majore impuse în adminstaţia publică a urmărit atragerea,
formarea, crearea şi dezvoltarea unor funcţionari publici de specialitate, cu înaltă pregătire şi calificare, care să fie în
acelaşi timp neutri din punct de vedere politic, fiind capabili să-şi asume responsabilitatea pentru sarcinile
îndeplinite, îmbunătăţind satisfacţia cetăţeanului faţă de administraţie şi de realizare a treburilor şi îndatoririlor
publice.

Dinamica comunităţilor locale şi necesitatea adaptării la exigenţele economiei de piaţă în România, au demonstrat
necesitatea dezvoltării unor politici publice specifice în domeniul finanţelor publice locale, al dezvoltării rurale
sustenabile dar şi în ceea ce priveşte recrutarea de personal de specialitate bine pregătit. Obiectivul urmărit are în
vedere atât modernizarea comunităţilor locale şi de a creşte capacitatea de finanţare a acestora, iar , pe de altă parte,
de a dezvolta şi extinde infrastructura, de a îmbunătăţi nivelul de trai şi al bunăstării locuitorilor şi a comunităţii
locale. Comunităţile locale, mai ales cele rurale, au fost considerate mult timp rezistente la schimbare şi ignorate sau
excluse, după caz, din procesul de elaborare şi aplicare al unor programe şi politici care să aibă în vedere
dezvoltarea unitară a acestor comunităţi şi reducerea decalajelor.

Selecţia personalului de specialitate este influenţată de o serie de factori pornind de la iniţiativele guvernamentale în
domeniul trainingului, continuând cu necesitatea adminstraţiei locale de a recruta noi anagajaţi şi finalizând cu
posibilitatea de susţinere financiară a funcţiilor. Din această perspectivă,5 după cum se evidenţiază şi în literatura de
specialitate,6 dezvoltarea personalului în cadrul organizaţiei variază semnificativ şi adesea proporţional cu gradul de
dotare cu tehnologizare, adaptabilitate şi rutina funcţiei.

Calitatea resurselor umane în administraţia publică locală reprezintă un subiect amplu dezbătut în literatura de
specialitate. Astfel 7 se sustine că dezvoltarea resurselor umane în cadrul adminstraţiei locale reprezintă un proces
complex, de lungă durată şi cu implicaţii diverse, ce trebuie să fie abordat atât la nivel naţional, regional dar şi
internaţional.

Eficienţa redusă a administraţiilor publice locale şi utilizarea adesea necorespunzătoare a resurselor publice
generează un grad redus de satisfacţie în rândul cetăţenilor, fiind printre problemele care împiedică dezvoltarea
comunităţilor locale, contribuind la adâncirea şi extinderea vulnerabilităţii zonelor rurale. Dacă se are în vedere şi
lipsa de oportunităţi existente la nivelul administraţiilor locale, nivelul de bunăstare şi gradul de educaţie al
populaţiei, administraţia locală trebuie să mobilizeze personal cu o pregătire ridicată, adaptabil nevoilor comunităţii,
care să identifice potenţialele locale de dezvoltare.

În România structura de personal a administraţiei locale variază în ceea ce priveşte volumul, structura, gradul de
pregătire şi dotare tehnică, în contextul manifestării unei culturi şi tradiţii proprii, dar şi de metodele de organizare
folosite. Resursele naturale, poziţionarea geografică, clima, populaţia, accesul la infrastructură sunt limite care
impun gradul de dezvoltare locală. Din această perspectivă, îmbunătăţirea calităţii resursei umane în administraţia
publică trebuie să reprezinte un factor strategic în consolidarea dezvoltării sustenabile a comunităţilor locale datorită
beneficiilor generate în reducerea birocraţiei şi creşterea gradului de încredere a cetăţenilor în administraţia publică
locală.

3
Balan, O., Şaptefraţi, T., & Popovici, A. (2018). Administraţia publică locală. Acad.ademia de Administrare
Publică, Chişinău, p.5
4
Androniceanu, A. (2003). Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi
implementării lor în instituţiile publice din România. În: Administraţie şi management public, (1), 6-19.
5
Minică, M. (2004). Managementul resurselor umane în administrația publică. Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, 6(12), 128-135.
6
Matei, L., & Lazăr, C. G. (2011). „Managementul calităţii şi reforma administraţiei publice în unele state din sud-
estul Europei. Analiză comparativă”. Economie teoretică şi aplicată, (4), 557.
7
Caramete, C. (2003). Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică. Administraţie Şi
Management Public, 1/2003, 65-72

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~4~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

1. Analiza resurselor umane în cadrul unei organizaţii publice – Primăria comunei Râfov

Din punct de vedere administrativ Comuna Râfov face parte din județul Prahova, fiind poziționată la sud-est de
orașul Ploiești la distanță în linie dreaptă de 6 km iar pe șosea distanța față de Râfov este aproximativ dublă, de cca
12 km. Aceasta se învecinează în nord cu comuna Berceni, în nord-vest comuna Bărcănești, în vest comuna
Puchenii Mari, în est comuna Dumbrava, iar în sud comuna Gherghița. Activităţile de bază desfăşurate în comună
sun centrate în jurul agriculturii, care reprezintă şi ramura economică dominantă. Pe lângă producția de cereale, s-a
dezvoltat semnificativ şi sectorul legumicol ca urmare a alocărilor stimulentelor financiare europene. Pentru o
imagine de ansamblu, în tabelulul de mai jos sunt prezentate datele generale despre comună:

Table 1: Date generale comunei Râfov, 2019

Suprafata: 4175 ha Intravilan: 353 ha

Extravilan: 3819 ha
Populatie: 5297 Gospodarii: 1681
Nr. Locuinte: 1868
Nr. Gradinite: 6 Nr. Scoli: 7

Sursa: prezentarea comunei Râfov, http://primariarifov.ro/2017/11/27/517/

Structura Organizatorică a Primăriei comunei Râfov

Încadrarea cu personal a Primăriei comunei Râfov este specifică oricărei instituţii din administraţia publică locală,
de dimensiuni reduse cum este şi cazul acestei comune. În Tabelul 2 este prezentată structura organizatorică a
Primăriei pe departamente, la nivelul anului 2019.

Tabel 2 Structura Organizatorică a Primăriei pe departamente, 2019

Funcții Publice din cadrul Primăriei X Numar de angajaţi

Funcții publice de demnitari 2
Primar 1
Viceprimar 1
Funcții publice de conducere 3
Secretar general 1
Șef birou contabilitate 1
Șef birou poliție locală 1
Funcții publice de execuție 23
Total Funcții în instituție 39
Din care funcții contractuale 13
Alte servicii 18
Serviciul public poliție locala 7
Servicul public de evidența persoanei 3
Compartiment administrativ 6
Biblioteca 1
Consilier al primarului 1
Servicii interne
Oficiul juridic 3
Compartimentul Administrație Publică Locală, relații cu publicul 1
Compartiment agricultură, cadastru şi registrul agricol 2
Birou Resurse Umane, Asistență Socială şi Autoritate tutelară 8
Compartiment de Resurse Umane 1
Compartiment de asistență socială şi Autoritate tutelară 1
Compartiment Urbanism, Tehnic, Investiții, Achiziții Publice, şi Afaceri Europene 5
Compartiment Audit, Control Comercial 1
Biroul Buget şi Contabilitate şi Financiar 5
Compartimentul Contabilitate 1
Compartiment Financiar 4

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~5~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Rîfov

Din tabelul de mai sus se poate constata o distribuţie relativ uniformă a personalului între compartimentele
organizatorice ale instituţiei, ce respectă exigenţele de funcţionare. Astfel la nivelul organizaţiei există 3 funcţii de
conducere, 23 de funcții publice de execuție dintr-un total de 39 şi 13 funcții contractuale. Pentru a evidenţia această
distribuţie în Tabelul 3 şi fig.1 este prezentată detaliat structura personalului pe tipuri de funcții existente în cadrul
administraţiei locale.

Tabel 3 Structura personalului pe tipuri de funcții, 2017-2019

Funcții publice şi 2017 2018 2019

contractuale Nr. Pondere Nr. Pondere Nr. Pondere
salariaţi % salariaţi % salariaţi %
Total funcții publice 23 79,31 24 70,59 26 66,67
Total funcții contractuale 6 20,69 10 29,41 13 33,33
Total 29 100 34 100 39 100
Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

Din datele prezentate în fig.1. se poate remarca o creştere a numărului de funcţii în cadrul instituţiei
publice, de la 23 în anul 2017 la un număr de 26 în anul 2019, şi o dublare a funcţiilor contractuale. Această situaţie
evidenţiată mai jos, argumentează atât nevoia de servicii publice manifestată la nivelul comunei dar şi diversificarea
acestora în contextul unei presiuni tot mai ridicate asupra comunităţii locale pentru a furniza servicii unei populaţii
mult mai mari.

2019

2018

2017

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Funcții publice Funcții contractuale

Fig.1. Evoluţia funcţiilor în cadrul Primăriei Râfov, 2017-2019

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

Din datele şi calculele prezentate în tabelul 3 se poate remarca ponderea importantă a personalului care
lucrează în Primărie și care este încadrat pe funcții publice (66,67) și funcții contractuale (33,33). În ceea ce
privește structura personalului în funcție de nivelul studiilor, aceasta se prezintă în tabelul următor şi reflectă în mare
parte şi calitatea resursei umane, din perspectiva abilităţilor şi cunoştinţelor de specialitate.

Tabelul 4. Structura personalului în funcție de nivelul studiilor, 2017-2019

Nivelul studiilor 2017 2018 2019

Nr. de salariaţi Pondere % Nr. de salariaţi Pondere % Nr. de salariaţi Pondere %
Superioare 18 62.07 23 67.65 24 61.54
Medii 10 34.48 10 29.41 14 35.90
Gimnaziale 1 3.45 1 2.94 1 2.56
Total 29 100 34 100 39 100
Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

Din tabelul de mai sus se poate remarca faptul că ponderea cea mai ridicată, din perspectiva nivelului studiilor o
deţin angajaţii cu studii superioare, impusă de nivelul şi exigenţele funcţiei publice. Nivelul studiilor confirmă
existenţa unui personal specializat în cadrul organizaţiei publice capabil să realizeze activităţile specifice funcţiei
publice. Totodată, se poate remarca încadrarea calitativă cu personal, având în vedere că doar un singur angajat are

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~6~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

studii gimnaziale. Referindu-ne la evoluţia administraţiei publice 8 se reflectă faptul că aceasta implică un amplu
proces de dimensionare şi definire a structurii organizatorice şi a proceselor interne a instituţiilor publice care să
asigure o dotare corespunzătoare, atât cu mijloace tehnice dar mai ales cu personal bine pregătit.

70

60

50

40 Superioare
Medii
30
Gimnaziale

20

10

0
2017 2018 2019

Fig.2. Evoluţia personalului în funcție de nivelul studiilor în cadrul Primăriei Râfov, 2017-2019
Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

Din datele prezentate în Tabelul 3 şi fig.2 se remarcă o preponderență a categoriilor de funcționari cu studii
superioare (61,54) și a celor cu studii medii (35,90). Această structură de personal este considerată adecvată
specificului activității primăriei. În ceea ce priveşte structura personalului în funcție de sex, aceasta este prezentată
în tabelul de mai jos.
Tabelul 5. Structura personalului în funcție de sex, 2014-2016

Sexul 2014 2015 2016

Nr. de Pondere % Nr. de Pondere Nr. de Pondere
salariaţi salariaţi % salariaţi %

Femei 18 62,07 22 64,71 23 58,97

Bărbaţi 11 37,93 12 35,29 16 41,03

Total 29 100 34 100 39 100

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

Din datele prezentate în Tabelul 5 şi din datele obținute din cadrul Primăriei, observăm că activează mai
multe femei (58,97) decât barbați (41,03), acest lucru se datorează faptului că sunt mai multe servicii care necesită
munca unei femei. În ceea ce privește structura personalului în funcție de vârstă, numărul și ponderea acesteia se
prezintă în tabelul următor.

8
Moga, L. M., Mirică, Ş. C., Matic, A. E., & Dediu, B. I. (2018). Particularităţi ale managementului resurselor
umane în administraţia publică din România. Calitatea, 19(165), 25-28.

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~7~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

70

60

50

40
Femei
30 Barbați

20

10

0
2017 2018 2019

Fig.3. Evoluţia personalului în funcție de sexe în cadrul Primăriei Râfov, 2017-2019

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

După cum se poate remarca din figura de mai sus, deşi se constată o tendinţă ascendentă în cazul ambelor sexe,
personalul feminin este mult mai numeros, şi confirmă caracterul preponderent al seviciilor furnizate de organizaţia
publică.

O altă dimensiune utilizată în analiza resurselor umane la nivelul administraţiei publice o reprezintă structura
personalului în funcție de vârstă. Administraţia publică având în vedere caracterul de carieră al angajatului,
concentreză personal cu vârste medii în intervalul 40-50 ani. În Tabelul 6 şi fig.4 este prezentată structura
personalului în funcție de vârstă în cazul acestei organizaţii.

Tabelul 6. Structura personalului în funcție de vârstă

Categoria 2017 2018 2019

de vârstă Nr. de Pondere Nr. de Pondere Nr. de Pondere
salariaţi % salariaţi % salariaţi %
20-29 ani 2 6,90 2 5,88 2 5,13
30-39 ani 3 10,34 3 8,82 4 10,25
40-50 ani 13 44,83 17 50,00 19 48,72
>50 ani 11 37,93 12 35,30 14 35,90
Total 29 100 34 100 39 100
Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

50
45
40
35
30 20-29 ani
25 30-39ani
20 40-50ani
15 >50ani
10
5
0
2017 2018 2019

Fig.4. Evoluţia personalului în funcție de vârstă în cadrul Primăriei Râfov, 2017-2019

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~8~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

După cum se poate constata din datele privind structura personalului în funcție de vârstă se remarcă o concentrare a
personalului în intervalul 40-50 de ani, urmat de cel cu vârsta >50 ani. Această situaţie confirmă caracterul relativ
îmbătrânit al personalului şi nevoia de atragere de resursă de muncă tânără.

2.Analiza veniturilor bugetului local al comunei Râfov, județul Prahova, în perioada 2017-2019

Realizarea obiectivelor de dezvoltare ale comunei implică existenţa unui volum necesar de resurse financiare.
Veniturile totale ale bugetului localității sunt formate dintr-o gamă variată de resurse financiare colectate atât de la
populaţie, agenţi economici locali dar şi din partea bugetului central. După cum se argumentează şi în literatura de
specialitate9 veniturile bugetului local ale comunei10 ca de altfel ale tuturor bugetelor administraţiilor locale sunt
formate şi cuprind veniturile proprii, transferuri bugetare, prelevări din bugetul de stat, subvenții de diferite categorii
şi tipuri, încasări din împrumuturi acordate sau primite, impozite și taxe locale aferente bunurilor și serviciilor sau
amenzi, penalități, confiscări sau alte venituri asemenea. Situația veniturilor totale încasate pentru perioada analizată
în cazul comunei Râfov este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 7 Situația veniturilor totale încasate pe perioada analizată în comuna Râfov

-lei-
Denumire indicator 2017 2018 2019
Vеnituri tοtalе 41.571.664,28 53.777.404,55 67.669.872,86
Vеnituri рrοрrii 554.499,93 27.511,00 0
Finanțare de la bugеtul dе ѕtat 7.843.282,65 11.236.016,09 8.664.098,53
Amenzi, penalități și confiscari 290.728,39 209.638,20 213.572,00
Ѕubvеnţii рrimitе dе la altе bugеtе 4.720,00 2.758.624,57 3.489.231,95

Impozite și taxe pe bunuri și servicii 4.578.800,40 3.204.857,00 3.559.158,50

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Rîfov

Din datele prezentate rezultă că veniturile totale încasate au crescut de la 41.571.664,28 lei la 67.669.872,86 lei.
Veniturile proprii au urmat un trend descendent accelerat. Finanțarea de la buget a crescut semnificativ în anul 2018
comparativ cu 2017, dar în anul 2019 a scăzut cu peste 20%. De la an la an se înregistrează o creștere a veniturilor
totale, cea mai substanțială fiind în anul 2019.

70000000

60000000 Venituri totale

50000000 Venituri proprii

40000000 Fin de la Buget

30000000 Amenzi, penalități și

confiscări
20000000 Subv primite de la
buget
10000000 Imp și taxe pe bunuri si
servicii
0
2017 2018 2019

Fig.5. Evoluţia veniturilor Primăriei Râfov, 2017-2019

Sursa: prelucrări proprii ale autorilor pe baza documentelor interne ale Primăriei Râfov

9
Mosteanu, T., Câmpeanu, E., CATARAMA, D., Stoian, A., & Gyorgy, A. (2002). Politici si tehnici
bugetare. Editura Univ
10
Paul, Z. A. I. (2008). Considerente privind componentele politicilor bugetare. Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, 10(21), 141-158.
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~9~
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 14/2019

Din datele prezentate în tabelul 7 si fig.6 se observă că dintre toate componentele ce formează structura veniturilor
totale, finanțarea de la bugetul de stat reprezintă cea mai mare pondere, cu tendinţă crescătoare pe parcursul a toată
perioada analizată, confirmând dependenţa tot mai ridicată a comunităţilor locale faţă de bugetul central.
Dependența ridicată faţă de alocările bugetare venite de la bugetele centrale constrânge posibilitatea de realizare a
programelor de dezvoltare locală şi implicit de a extinde resursa umană implicată în administraţia locală. Astfel,
după cum sustin unele studii de specialitate11 restricțiile și limitele generate de criza economică au avut efecte
diferite, determinând decidenții publici de la diferite niveluri administrative să își reconsidere atitudinea și să
găsească soluții menite să genereze resurse financiare suplimentare.

Concluzii:

Administrația locală constituie un element esențial în asigurarea bunăstării comunităţilor locale, fiind un factor
declanşator în valorificarea potenţialului de dezvoltare local. Managementul resurselor umane, în sectorul public al
adminsitraţiei locale, deşi nu prezintă particularităţi importante de la o administraţie locală la alta are în vedere
realizarea funcţiei publice la nivel local. Din analiza efectuată asupra resurselor umane în administrația publică
locală, studiu de caz Primăria Râfov, Județul Prahova se constată o dimensionare corespunzătoare a gradului de
încadrare cu personal precum şi distribuţia acestora pe studii şi tipologia funcţiilor. Se remarcă totodată o uşoară
îmbătrânire a personalului ce va impune necesitatea recrutării de resurse umane noi la nivelul instituţiei. Apreciem
că la nivelul instituţiei analizate există un potenţial crescut de valorificare a resurselor disponibile şi atragerea altora
noi, în contextul diversificării programelor de finanţare la nivel local.

Bibliografie:

*** Strategia de dezvoltare locală a comunei Rîâov, Județul Prahova, disponibil la: http://primariarifov.ro/
*** Prezentarea comunei Râfov, disponibil la: http://primariarifov.ro/2017/11/27/517/

1. Androniceanu, A. (2003). Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi

implementării lor în instituţiile publice din România. În: Administraţie şi management public, (1), 6-19.
2. Apostolache, M. C. (2014). Economia şi administraţia publică locală. Public Law Review/Revista de Drept
Public, (1):110-119.
3. Balan, O., Şaptefraţi, T., & Popovici, A. (2018). Administraţia publică locală. Acad.ademia de
Administrare Publică, Chişinău, p.5
4. Boşovcki, A. (2009). Administraţia publică din România între europenizare şi rezistenţă la schimbare. Sfera
Politicii, (131-132), 76-88.
5. Caramete, C. (2003). Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică. Administraţie
Şi Management Public, 1/2003, 65-72
6. Iftimoaie, C., Vedinaş, V., Sandu, T. G., & Urziceanu, C. (2003). Administraţia publică locală în România
în perspectiva integrării europene. Editura Economică, Bucureşti.
7. Matei, L., & Lazăr, C. G. (2011). „Managementul calităţii şi reforma administraţiei publice în unele state
din sud-estul Europei. Analiză comparativă”. Economie teoretică şi aplicată, (4), 557.
8. Minică, M. (2004). Managementul resurselor umane în administrația publică. Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, 6(12), 128-135.
9. Moga, L. M., Mirică, Ş. C., Matic, A. E., & Dediu, B. I. (2018). Particularităţi ale managementului
resurselor umane în administraţia publică din România. Calitatea, 19(165), 25-28.
10. Mosteanu, T., Câmpeanu, E., CATARAMA, D., Stoian, A., & Gyorgy, A. (2002). Politici si tehnici
bugetare. Editura Univ
11. Paul, Z. A. I. (2008). Considerente privind componentele politicilor bugetare. Revista Transilvană de
Ştiinţe Administrative, 10(21), 141-158.

11
Apostolache, M. C. (2014). Economia şi administraţia publică locală. Public Law Review/Revista de Drept
Public, (1):110-119.
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 10 ~