MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

ȘI VÂNZĂRII

- Note de curs-

Conf. univ. dr. Lect. univ. dr.

Andreea Budacia Laura Bărăgan

București
2023 - 2024

1
 PROIECTAREA DISCIPLINEI
MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI VÂNZĂRII

Obiectivul fundamental al disciplinei: Îmbogăţirea cunoştinţelor de specialitate ale studenţilor

cu elemente privind principiile, funcţiile, instrumentele şi particularităţile managementului
aprovizionării și vânzării.

Obiectivele specifice:

▪ Însuşirea de către studenţi a elementelor necesare unui management performant în

domeniul aprovizionarii si vanzarii.
▪ Antrenarea studenţilor în analize şi simulări specifice activităţilor de aprovizionare si
vanzare.
▪ Dezvoltarea abilităţilor necesare pentru operaţionalizarea sistemelor conceptual-
metodologice la specificul organizaţiilor.

Prezentarea unitatilor de invatare ale disciplinei

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI VÂNZĂRII

1. Cadrul conceptual al managementului aprovizionării și vânzării

2. Managementul distribuției

3. Managementul aprovizionării

4. Gestiunea economica a stocurilor

5. Managementul vânzărilor

Unitati de invatare Obiectivele unitatii de invatare

1. Cadrul conceptual al  Premisele MAV - funcțiunea comercială;
managementului  Coordonatele managementului aprovizionării;
aprovizionării și vânzării  Coordonatele managementului vânzării.

2. Managementul  Definirea distribuţiei şi a managementului distribuţiei;

distribuției  Identificarea fluxurilor distribuţiei;
 Determinarea tipologiei canalelor de distribuţie şi a
dimensiunilor acestora;
 Cunoaşterea strategiilor de distribuţie;
 Stabilirea particularităţilor distribuţiei prin internet.
 Definirea logisticii;
 Identificarea conţinutului sistemului logistic;
 Cunoaşterea tipologiei logisticii.

2
 3. Managementul  Cunoașterea principalelor tipuri de organizări structurale
aprovizionării ale compartimentului de aprovizionare;
 Descoperirea și însușirea unei modalități de calcul a
necesarului de aprovizionat;
 Cunoaşterea relaţiilor dintre comercianţi şi furnizori;
 Particularitățile strategiilor de aprovizionare.
4. Gestiunea  Descoperirea necesității și oportunității interesului
economică a managementului în gestionarea rațională și eficientă a
stocurilor stocurilor;
 Analizarea rolului, funcțiilor și naturii stocurilor;
 Identificarea principalelor tipuri de stocuri;
 Cunoașterea obiectivelor sistemului de gestiune a
stocurilor.

5. Managementul  Particularitățile managementului vânzărilor;

vânzărilor  Oportunitatea cunoașterii principalelor tipuri de organizări
structurale ale compartimentului de vânzări;
 Descoperirea anumitor strategii de vânzări;
 Identificarea necesității constituirii stocului de vânzări și a
nivelului optim al acestuia;
 Analiza rolului marketingului în managementul vânzărilor.
Cunoaşterea tipologiei personalului din vânzări;
 Identificarea trăsăturilor specifice agenţilor de vânzări.

Bibliografia:

1. E. A. Budacia, L. G. Baragan, Managemetul Comercial – de la aprovizionare la vânzare,

Ed. Universitara, Bucuresti, 2013
2. Budacia Elisabeta Andreea, Considerations regarding the distribution of industrial
goods, Romanian Economic Business Review, Spring 2014, Volume 9, Number 1, pag.
34 –44
3. Budacia Elisabeta Andreea, The sale management from a marketing perspective,
Denumire revistă: Romanian Economic Business Review, Spring 2013, Volume 8,
Number 1, pag. 123 –129
4. Dale Carnagie – Tehnici de a vinde, Ed. Curtea Veche 2020.
5. Sorin Călinescu - De la vânzător la om de vânzări, Ed. Evrika Publishing, 2019
6. Chet Holmes- Mașina de vânzări perfectă, Ed. Publica 2016
7. D. Patriche (coordonator), Tratat de Management Comercial, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2007
8. Patriche (coordonator), E. A. Budacia, D.A. Smedescu, Management comercial –

3
 structuri instrumentale, tematici de referate şi dezbateri, studii de caz, lucrări practice,
lucrări de licenţă, teste, Ed. Universitară, Bucureşti, 2008.

Evaluarea

• Studentii care vor acumula pe parcursul semestrului minimum 80 de puncte, obţinând

obligatoriu nota 8 la testul semestrial, vor promova examenul pe baza îndeplinirii
criteriilor frecvenţei şi performanţei.
• Pentru însuşirea cunoştinţelor la disciplina „ MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII
SI VÂNZĂRII”, este necesara studierea integrală a cursurilor şi luarea în considerare a
aplicaţiilor, explicaţiilor şi exemplelor de la curs şi seminar.

4
Unitatea de învățare 1

Cadrul conceptual al managementului

aprovizionării și vânzării
I. Cuprinsul unitatii de invătare

1 1 Funcțiunea comercială – premisă a MAV

1.2 Coordonatele managementulul aprovizionarii
1. 3 Coordonatele managementului vanzarii

1.1. Funcțiunea comercială – premisă a MAV

■ Funcţiunea comercială - activităţi prin care se realizează obiectivele din domeniul procurării,
stocării, transportului şi vanzarii mărfurilor.
■ Activitati - exemple:

► aprovizionarea cu mărfuri;
► stocarea mărfurilor;
► transportul mărfurilor;
► vânzarea mărfurilor;

1.2 Coordonatele managementulul aprovizionarii

Managementul aprovizionării - activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice
necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
♦ În literatura de specialitate, cât şi în practica economică sunt utilizaţi termeni ca:
✓ achiziţionare,
✓ asigurare,
✓ cumpărare,
✓ alimentare.
Activități specifice aprovizionării:
• Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice;
• Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare materială
și energetică;
• Dimensionarea consumurilor materiale și energetice;
• Dimensionarea stocurilor și loturilor de mărfuri, pe criterii economice, pentru comandă și
aprovizionare;
• Prospectarea pieței interne și externe;
• Alegerea mărfurilor în funcție de anumite caracteristici;
• Alegerea furnizorilor cu oferta cea mai avantajoasă;
• Elaborarea strategiilor de cumpărare;

5
 • Testarea credibilității furnizorilor;
• Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii;
• Urmărirea și controlul derulării contractelor;
• Analiza periodică a stadiului asigurării aprovizionarii;
• Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție;
• Stabilirea spațiilor de depozitare;
• Organizarea sistemului de alimentare ritmică;
• Urmărirea, controlul utilizării resurselor pe destinații de consum;
• Evidențierea clară a stării reale a procesului de asigurare materiala prin utilizarea unui
sistem informațional;
• Selectarea și angajarea personalului de specialitate.

1. 3 Coordonatele managementului vanzarii

Managementul vanzarilor reprezintă activitatea prin care se asigură comercializarea
rezultatelor producţiei, ceea ce implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin care
urmează a fi vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere.

Vânzarea produselor încheie circuitul economic al întreprinderii care

este format din 3 faze:
1. aprovizionare
2. producţie
3. vânzare

Activitățile specifice vanzarilor:

▪ Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea portofoliului acestora;
▪ Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate pe
sortimente concrete și pe căile de distribuție-vânzare stabilite;
▪ Crearea și/sau modernizarea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și
externă;
▪ Organizarea unor rețele proprii de service;
▪ Elaborarea studiilor de marketing;
▪ Extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi și contracte;
▪ Constituirea unor stocuri optime în vederea asigurării de ritmicitate livrărilor;
▪ Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a mărfurilor și de formare a loturilor de livrare;
▪ Informatizarea vanzarilor, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de
livrare;
▪ Servire ritmică a clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora;

Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor;

▪ Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției
mărfurilor, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complete de livrare;
▪ Urmarirea comportamentului mărfurilor livrate catre clienți.

6
Managementul aprovizionării + Managementul vanzarii
= concepte unitare complexe, cu o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere,
problemele de conducere-coordonare, previziune-programare contractare, de organizare,
antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.

II. Test de autoevaluare

1. Un producator a colaborat in perioada t0 cu trei furnizori – pentru materialul A, iar la sfârşitul

perioadei face evaluarea prestaţiei acestora deoarece, intentioneaza pentru perioada următoare t1
să apeleze la un singur furnizor. Rezultatele obţinute sunt următoarele:

Atribute Furnizori
X Y Z
Respectarea preţului (50%) 9 5 9
Respectarea termenului de livrare 6 7 6
(20%)
Respectarea specificaţiilor de 8 10 8
calitate (15%)
Respectarea cantităţii comandate 7 6 10
(15%)

Care este furnizorul la care va apela producatorul?

2. Într-un contract dintre un producător şi un comerciant sunt prevăzute următoarele clauze:

cantitatea mărfii 1200 kg, marja de toleranţă +/- 5%, preţul 5 lei/kg, cantitatea efectiv livrată este de
1140 kg. Care este preţul plătit de comerciant?

a) 4.500 de lei; b) 6.300 de lei; c) 5.700 de lei;d) 7.100 de lei.

3. Un producător de prăjitoare de pâine realizează un produs cu un cost variabil unitar de 10$,

costuri fixe de 300.000$ şi are o producţie de 50.000 buc. Producătorul doreşte să obţină un
profit de 20%: a) din cost; b) din preţ. Care este preţul la care se va vinde produsul?

III. Rezumat

Managementul aprovizionării - activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice

necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.

7
Managementul vanzarilor reprezintă activitatea prin care se asigură comercializarea
rezultatelor producţiei, ceea ce implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin care
urmează a fi vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere.

Managementul aprovizionării + Managementul vanzarii

= concepte unitare complexe, cu o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere,
problemele de conducere-coordonare, previziune-programare contractare, de organizare,
antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.

8
Unitatea de învățare 2

Managementul distribuţiei

I. Cuprinsul unitații de învățare

2.1. Conceptul de distribuție

2.2. Canalele de distribuție
2.3. Strategiile distribuției bunurilor materiale
2.4. Distribuția prin Internet
2.5. Logistica: definire, rol și structură
2.6. Locul logisticii în sistemul de management al unei întreprinderi comerciale

2.1 Conceptul de distribuţie

Într-un sens larg, termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi

operaţiunilor care contribuie la punerea la dispoziţia utilizatorilor sau consumatorilor, a bunurilor
şi serviciilor pe care le realizează o întreprindere producătoare. Prin intermediul distribuţiei se
finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor, iar
întreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea
produselor sau a serviciilor şi bineînţeles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor
de care are nevoie. Noţiunea de distribuţie cuprinde mai multe înţelesuri: circulaţia mărfii,
comercializarea mărfii, mişcarea mărfii.
Prin politica de distribuţie se asigură, pe de o parte, punerea la dispoziţia consumatorilor
sau utilizatorilor a bunurilor şi serviciilor realizate de o întreprindere producătoare sau
prestatoare de servicii, iar pe de altă parte, se urmăreşte crearea tuturor condiţiilor care să
faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în
cantităţi suficiente şi de calitate corespunzătoare.
Procesul de distribuţie trebuie să răspundă necesităţilor de realizare a produselor
corespunzătoare condiţiilor în care acţionează întreprinderile pe piaţă, avându-se în vedere natura
produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum, prezenţa pe piaţa
unităţilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura specifică a evoluţiei
producţiei şi desfacerilor în anumite perioade.
Dirijarea mărfurilor, mişcarea lor fizică este precedată, însoţită sau urmată de o serie de
fluxuri care-i leagă între ele pe participanţii la procesul de ansamblu al distribuţiei1:
● fluxul promoţional cuprinde mesajele adresate intermediarilor, cumpărătorilor şi altor
persoane interesate cu privire la produsul respectiv şi utilizarea sa, cu scopul de a-l vinde;
● fluxul negocierilor cuprinde ansamblul tratativelor care au loc între producător şi
intermediar (în calitate de cumpărător), care au ca finalitate îbcheierea unui contract între cei doi
în legătură cu traseele pe care va circula marfa, transformările tehnice şi economice pe care le va
suporta, responsabilităţi şi termene;
● fluxul comenzilor transmitrea intenţiilor de cumpărare de la intermediari/ la
producători;

1
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pg 663 – 664 (adaptare şi completare)

9
 ● fluxul finanţării se referă la atragerea fondurilor necesare pentru realizarea actului de
cumpărare;
● fluxul plăţilor transferul sumelor reprezentând contravaloarea comenzilor de la
cumpărători la vânzători;
● fluxul transferului dreptului de proprietate de la producător la cumpărător se
realizează prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare;
● fluxul riscului comercial se referă la asumarea riscurilor cu privire la mârfurile
tranzacţionate pe parcursul mişcării acestora în cadrul canalului de distribuţie;
● fluxul informaţional se referă la circulaţia în ambele sensuri a informaţiilor, evidenţelor,
statisticilor cu privire la dimensiunile, structura, modalităţile de desfăşurare a activităţii de
distribuţie şi rezultatele economico - financiare.

Figura nr.2.1
Fluxurile unui canal de distribuţie

Fluxul promotional

Fluxul negocierilor

Fluxul comenzilor

Fluxul finantarii

Fluxul platii

Fluxul transferului de proprietate

Fluxul riscului comercial

Fluxul informational

Managementul distribuţiei cuprinde ansamblul activităţilor economice şi organizatorice

care vizează transferul mărfurilor din sfera producţiei în cea a consumului, prin intermediul unor
unităţi specializate, logistică şi personal. Astfel, trebuie să avem în vedere faptul că
managementul distribuţiei are două componente: distribuţia economică (canalele de distribuţie)
şi distribuţia fizică (logistica).
Un management al distribuţiei adecvat trebuie să răspundă câtorva cerinţe precum: să
stabilească obiective specifice în concordanţă cu obiectivele strategice ale întreprinderii

10
respective, dar şi cu celelalte elemente ale mix-ului de marketing; să anticipeze apariţia unor
factori sau evenimente, care ar putea împiedica realizarea obiectivelor stabilite; să planifice şi să
organizeze activităţile specifice în condiţiile pieţei pe care acţionează; să să stabilească strategia
de distribuţie optimă, dar să şi poată determina momentul când aceasta trebuie schimbată; să
obţină informaţii utile cu privire la eficienţa şi eficacitatea canalelor de distribuţie.

2.2 Canalele de distribuţie

Canalele de distribuţie sunt grupuri de organizaţii interdependente implicate în procesul

de punere la dispoziţie a unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului acestuia2.
Canalul de distribuţie cuprinde acea combinaţie de entităţi şi activităţi prin intermediul cărora se
asigură realizarea actelor de vânzare - cumpărare. Canalul este alcătuit dintr-un lanţ de verigi
prin care mărfurile trec succesiv schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori înfăţişarea lor
materială. Canalul de distribuţie cuprinde pe de o parte producătorul (punctul de intrare), iar pe
de altă parte consumatorul (punctul de ieşire). Un canal de distribuţie are trei dimensiuni:
lungimea, lăţimea şi adâncimea3.

Figura nr.2.2
Dimensiunile unui canal de distribuţie

Lungimea canalului de distributie

Latimea canalului de distributie

Adancimea canalului de distributie

a) Lungimea canalului cuprinde numărul de verigi prin care circulă marfa de la

producător la consumator (etapele parcurse şi nu distanţa dintre producător şi beneficiar pe care o
parcurge produsul).
b) Lăţimea canalului se referă la numărul unităţilor comerciale prin care se asigură
distribuţia unui produs. Lăţimea este mai mică pentru mijloacele de producţie şi mai mare pentru
bunurile de consum.
c) Adâncimea canalului arată cât de aproape este distribuitorul de consumator; astfel
întâlnim două situaţii: unele produse sunt duse la domiciliul consumatorului (prin corespondenţă,
prin casele de comenzi), alte produse sunt bunuri pentru producţie care se află la distanţe
2
L.W. Stern, A.J. El-Ansary, Marketing Channels, Englewood Cliffs, NJ: Prentince Hall, 1992, pg. 1
3
V. Balaure (coordonator), Marketing, ed a-II-a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 412 – 413.

11
apreciabile faţă de locul de consum.

În concluzie fiecare categorie de produse îşi are canalul său specific de distribuţie;
canalele diferă în funcţie de sfera în care ele funcţionează şi de gradul de implicare al
intermediarilor. Astfel, există mai multe categorii de canale de distribuţie.

► Canale care leagă pe producător de consumator/ Canale directe/ Canale fără

intermediar

PRODUCĂTOR – CONSUMATOR

Acest tip de canal este specific îndeosebi serviciilor date fiind particularităţile acestora,
actul de vânzare - cumpărare realizându-se de regulă o dată cu producţia şi consumarea lor.
Distribuţia fără intermediar intervine şi în cazul bunurilor cu scop productiv: materii prime,
materiale, utilaje, instalaţii etc.
În cazul operaţiunilor de comerţ exterior, canalele fără intermediar se întâlnesc sub
denumirea de export sau import direct. În această categorie întâlnim exporturile de instalaţii
complexe, de utilaje şi de materii prime.

► Canale care leagă pe producător de consumator cu ajutorul unui intermediar / Canale

scurte

PRODUCĂTOR - INTERMEDIAR – CONSUMATOR

Acest tip de canal este un canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de
consum, dar şi pentru unele mijloace de producţie.
Canalele scurte, pe piaţa externă se referă la prezenţa unui singur intermediar (o societate,
o firmă specializată) în exportul sau importul unor produse.

► Canale care leagă pe producător de consumator cu doi sau mai mulţi intermediari/
Canale lungi

PRODUCĂTOR – INTERMEDIAR – INTERMEDIAR – … - INTERMEDIAR –

CONSUMATOR

Acest canal este alcătuit din două sau mai multe verigi intermediare succesive. Este un
canal specific pieţei bunurilor de larg consum şi mai ales, mărfurilor de sortiment complex,
celor cu cerere sezonieră, mărfuri care reclamă o serie de operaţiuni prealabile punerii lor în
vânzare, cum ar fi preambalarea, asamblarea, etichetarea, sortarea etc.
Pe piaţa externă, canalele lungi sunt specifice circuitului cu mai mulţi intermediari, care
pot fi exportatori, importatori, en-grosişti, migrosişti, detailişti. Activităţile respective se referă în
general la bunurile de larg consum. Desigur că un număr mare de intermediari conduce la
realizarea unor cheltuieli mari, la plata unor comisioane şi deci la scumpirea mărfurilor.

12
2. 3 Strategiile distribuţiei bunurilor materiale
Strategia distribuţiei reprezintă un complex de variante prin intermediul cărora se
stabileşte atitudinea în ceea ce priveşte problemele importante ale procesului de distibuţie;
fiecare dintre variantele respective poate avea mai multe soluţii, în funcţie de modalitatea în care
se combină anumiţi factori precum canalul de distribuţie ales, tipologia intermediarilor selectaţi,
amploarea distribuţiei, comunicarea dintre producători şi comercianţi.
Fundamentarea strategiei de distribuţie îşi are punctul de plecare în stabilirea obiectivelor
specifice, dintre care mai evidente sunt: alegerea unui canal de distribuţie performant, reducerea
costurilor logistice, asigurarea capacităţii de adaptarea în cadrul pieţei, eliminarea conflictelor
dintre membrii unui canal de distribuţie etc4. Fundamentarea strategiilor de distribuţie trebuie
astfel realizată încât să ţină seama de următoarele aspecte: determinarea structurii circuitului de
distribuţie ce urmează să fie adoptat şi măsura în care circuitul reţinut nu poate fi substituit sau
înlocuit de circuitul direct, precum şi definirea tipului de relaţii ce urmează a fi stabilite şi
întreţinute cu şi între intermediari; determinarea şi precizarea clară a intensităţii preocupărilor de
acoperire a pieţei; determinarea structurii tacticilor de comunicare care urmează a fi adoptate în
relaţiile cu intermediarii şi utilizatorii produselor – intermediari sau finali5.
■ În actualele condiţii economice sunt rare situaţiile în care producătorii îşi mai pot vinde
direct, pe piaţă, produsele realizate; aceştia sunt astfel nevoiţi să apeleze la întreprinderi
specializate. Alegerea unui distribuitor sau a mai multora este practic o decizie strategică cu
implicaţii asupra tuturor componentelor activităţii de marketing, deoarece întreprinderea
respectivă se integrează în sistemul comercial.
Structurarea şi alegerea unui circuit de distribuţie trebuie să aibă în vedere caracteristicile
consumatorilor şi cumpărătorilor produsului comercializat; caracteristicile produsului şi
caracteristicile întreprinderii, cu restricţiile sale financiare şi strategice.
Cunoaşterea intermediarilor este foarte importantă pentru desfăşurarea în condiţii cât mai
bune a activităţii de distribuţie. Condiţiile pieţei pe care acţionează întreprinderea respectivă
impun realizarea distribuţiei prin intermediul diferitelor categorii de intermediari; ca variante în
această privinţă, amintim: forţele vânzării din cadrul întreprinderii, agenţii producători,
distribuitori industriali, piaţa producţiei de echipament original, întreprinderile de comerţ cu
ridicata, întreprinderile de comerţ cu amănuntul, diferitele tipuri de brokeri sau de curtieri etc6.
Mecanismul liber al pieţei a creat teren prielnic înmulţirii intermediarilor, dar şi pentru
adâncirea specializărilor acestora. Analiza tipologiei intermediarilor a condus la gruparea lor
după anumite criterii7:
➢ natura fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de distribuţie delimitează
intermediarii în:
 intermediari care au în obiectul lor de activitate toate fluxurile (firme
comerciale en-gros şi en- detail),
 intermediari care se limitează doar la 2-3 tipuri de fluxuri sau chiar la o singură
categorie (agenţi, brokeri, jobberi);
➢ locul ocupat în lungimea canalului de distribuţie împarte intermediarii în
 angrosişti,
 migrosişti,

4
A.L. Ristea, Th. Purcărea, C. Tudose, Distribuţia mărfurilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, p. 93
5
J.J. Lambin, Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris, 1988, p. 243-260
6
D. Patriche (coordonator), Tratat de management comercial, Ed. Universitară, Bucureşti, 2007, pg..
7
C. Florescu (coordonator), Marketing, Ediţie Marketer, 1992, p. 366.

13
 detailişti.
➢ gradul de independenţă presupune faptul că intermediarul poate lucra în numele lui şi în
contul său sau al altuia, poate dobândi sau nu proprietatea sau posesia mărfurilor.
■ Amploarea distribuţiei este un alt criteriu important de delimitare şi se referă la
numărul intermediarilor implicaţi în procesul de distribuţie; în funcţie de acest criteriu regăsim
următoarele variante:
➢ distribuţie extensivă (difuzare largă prin diverse tipuri de intermediari, plasarea
produselor întreprinderii printr-un număr cât mai mare de unităţi de desfacere);
➢ distribuţie selectivă (difuzare printr-un număr redus de intermediari, de regulă
specializaţi);
➢ distribuţie exclusivă (difuzare printr-un singur intermediar sau distribuitor unic).
Acoperirea pieţei se referă la zonele de întindere a pieţei întreprinderii respective, la
nivelul de penetrare a produsului în consum, în funcţie de specificitatea acelui produs.
Pentru produsele cu cerere curentă, cumpărate frecvent şi care nu prespun eforturi de
adoptare a deciziei de achiziţie se impune un grad maxim de acoperire a pieţei, o difuzare cât mai
largă, astfel încât cumpărătorul să poată găsi foarte uşor respectivele produse, deoarece, în
situaţia în care nu le-ar găsi se reorientează rapid spre alte mărci. În categoria produselor cu
cerere curentă regăsim: produse de bază – băuturi, aspirine, săpunuri etc.; produse de impuls –
bomboane, flori, reviste ş.a.; produse de urgenţă – umbrele, jurnale etc.
Pentru produsele a căror cumpărare presupune reflecţii şi implică luarea în considerare a
mai multor factori până la adoptarea decizie de achiziţie şi chiar mai multe vizite la magazinul de
desfacere, acoperirea maximă a pieţei nu mai este necesară. În acesată situaţie se recomandă o
distribuţie selectivă şi o foarte bună cooperare cu detailiştii.
Pentru produsele de specialitate, pentru care cumpărătorul este dispus să aloce sume mai
mari de bani şi să petreacă mai mult timp până la adoptarea decizie de achiziţie, nu este absolut
necesar ca punctele de vânzare să fie definite printr-un grad ridicat de accesibilitate, deoarece
cumpărătorii potenţiali sunt bine informaţi cu privire la localizarea unor astfel de puncte.
Pentru produsele rare/ necăutate sau pe care consumatorul nu le cunoaşte sau sunt
cunoscute, dar nu trezesc interese spontane de cumpărare se recomandă o promovare mai
intensă, ceea ce presupune o colaborare mai strânsă cu intermediarii. Pentru aceste produse o
soluţie ar putea fi selectivitatea intermediarilor, dar şi a magazinelor.
■ Comunicarea cu intermediarii şi consumatorii finali este importantă pentru a asigura
derularea în condiţii cât mai bune a fluxurilor de distribuţie.
În situaţia în care fără respectivii distribuitori, întreprinderile producătoare nu au acces pe
o anumită piaţă se recomandă strategia de presiune pentru asigurarea cooperării cu distribuitorii.
Această strategie constă în concentrarea eforturilor comunicaţionale ale producătorului către
intermediari, astfel încât, aceştia la rândul lor, să acorde o atenţie sporită produselor respective,
în sensul prezentării lor într-o manieră cât mai atractivă, să susţină marca respectivă, să aranjeze
corespunzător produsul în rafturi pentru a facilita cumpărarea. Scopul acestei strategii este acela
de a dezvolta o relaţie cât mai armonioasă cu distribuitorii. În acest sens se recomandă acordarea
unor comisioane substanţiale, susţinerea acţiunilor publicitare de la locul vânzării, instruirea
personalului, organizarea unor concursuri, acordarea de sprijin în vederea satisfacerii cât mai
bune a cerinţelor cumpărătorilor.
În situaţia în care producătorul îşi concentrează eforturile comunicaţionale asupra
consumatorului final se apelează la strategiile de aspiraţie. Scopul este acela de a determina o
atitudine pozitivă vizavi de produsul şi marca respectivă. O astfel de strategie presupune alocarea

14
unor resurse financiare importante pentru activităţile promoţionale, dar acestea sunt privite ca o
investiţie pe termen lung. Prin intermediul acestei strategii puterea de negociere a distribuitorlor
scade, deoarece produsul respectiv, fiind atât de solicitat de către clienţii finali, va fi cerut şi de
către distribuitori.
Practica a demonstrat că, de multe ori, producătorii apelează la o strategie mixtă,
concentrându-şi eforturile, în anumite perioade de timp, fie asupra distribuitorilor, fie asupra
consumatorilor.
■ Dimensiunile canalelor de distribuţie îşi pun amprenta asupra strategiilor de
distribuţie; alegerea strategiei printr-un anumit tip de canal are în vedere asigurarea
proximităţilor de loc, timp, sortiment şi preţ, posibilitatea respectivelor canale de a facilita
informarea consumatorilor potenţiali şi de a realiza o prezentare deosebită a produselor, gradul
de persuasiune a respectivelor canale referitor la penetrarea produselor în consumul segmentelor
de populaţie vizate, precum şi nivelul de modernizare a suporturilor logistice utilizate. În funcţie
de acest criteriu întâlnim următoarele variante:
➢ strategia distribuţiei directe (producător – beneficiar);
➢ strategia distribuţiei prin canale scurte (incluzând o singură verigă intermediară);
➢ strategia distribuţiei prin canale lungi (cu două sau mai multe verigi
intermediare).
■ Gradul de participare al firmei la procesul de distribuţie este, de asemenea, un element
de diferenţiere al strategiilor de distribuţie:
➢ distribuţie prin aparatul propriu;
➢ distribuţie prin intermediari;
➢ distribuţie combinată (şi prin aparat propriu şi prin intermediari).
■ Gradul de control al producătorului asupa procesului de distribuţie îşi pune amprenta
asupra strategiilor alese; variantele strategice întâlnite sunt:
➢ distribuţie care presupune un control total (cea complet integrată vertical);
➢ distribuţie cu grad de control mediu/ scăzut;
➢ distribuţie cu control inexistent.
Distribuţia integrată orizontal se referă la cuprinderea de către o firmă a unui număr mare
de unităţi ajungându-se în unele cazuri la monopolizarea verigii respective într-o zonă sau într-o
ţară.
Distribuţia integrarată vertical se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei
întreprinderi, a unor etape succesive ale distribuţiei. Este vorba despre contopirea organizatorică
a unor funcţii succesive în circuitul mărfii spre consumator; integrarea verticală poate fi totală şi
parţială.

Natura ➢ strategia distribuţiei prin forţele vânzării din cadrul

intermediarilor întreprinderii;
➢ strategia distribuţiei prin agenţi producători;
➢ strategia distribuţiei prin distribuitori industriali;
➢ strategia distribuţiei prin întreprinderile de comerţ cu
ridicata;
➢ strategia distribuţiei prin întreprinderile de comerţ cu
amănuntul;
➢ strategia distribuţiei prin brokeri;
➢ strategia distribuţiei prin curtieri.

15
 Dimensiunile ➢ distribuţia directă (producător – beneficiar);
canalului ➢ distribuţia prin canale scurte (incluzând o singură
verigă intermediară);
➢ distribuţia prin canale lungi (cu două sau mai multe
Tipologia verigi intermediare).
strategiilor de Comunicarea ➢ strategia de presiune;
distribuţie cu ➢ strategia de aspiraţie;
intermediarii ➢ strategia mixtă.

Amploarea ➢ distribuţie extensivă (difuzare largă prin diverse tipuri

distribuţiei de intermediari);
➢ distribuţie selectivă (difuzare printr-un număr redus de
intermediari, de regulă specializaţi);
➢ distribuţie exclusivă (difuzare printr-un singur
intermediar).
Gradul de ➢ distribuţie prin aparatul propriu;
participare a ➢ distribuţie prin intermediari;
firmei ➢ distribuţie combinată (şi prin aparat propriu şi prin
intermediari)
Gradul de ➢ distribuţie care presupune un control total (cea complet
control integrată vertical);
➢ distribuţie cu grad de control mediu/ scăzut;
➢ distribuţie cu control inexistent.

2.4 Distribuţia prin Internet

Cea mai recentă formă de distribuţie utilizată astăzi pe plan mondial este cea prin
intermediul Internetului (International Network), respectiv al World Wide Web. Progresele
înregistrate în domeniul calculatoarelor şi telecomunicaţiilor, software-ului şi tehnologiei
informaţiei au revoluţionat marketingul, în general şi distribuţia, în mod special. Oferirea
utilităţilor de timp şi loc, solicitate de clienţi, este facilitată de noul mod de desfăşurare a
tranzacţiilor 24 de ore din 24, între organizaţii şi persoane care se pot afla în puncte diferite ale
globului.
Modul tradiţional de desfăşurare a distribuţiei cu ridicata şi cu amănuntul se modifica sub
influenţa Internetului. Au apărut noi tipuri de magazine numite cibermagazine, magazine virtuale
sau magazine on-line. Pentru a spori comoditatea efectuării cumpărărilor de către clienţi şi a
beneficia de amplificarea atractivităţii ofertei proprii prin reunirea mai multor magazine virtuale
au fost înfiniiţate centrele comerciale on-line.
Un magazin virtual este practic un site prin intermediul căruia se realizează prezentarea
detaliata de produse sau servicii, în scopul vanzarii acestora. În situaţia în care un site prezintă
produse, dar nu permite cumpararea acestora nu este un magazin virtual, ci mai degrabă, un
catalog de produse.
Magazinele virtuale prezintă produsele într-o manieră ordonată, pe categorii şi
subcategorii, ceea ce permite căutarea şi găsirea acestora destul de uşor. Site-urile permit de
asemenea prezentarea de informaţii despre produse, permit de cele mai multe ori compararea

16
produselor, prezentarea unor imagini ale produsului şi a preţului de achiziţie. Site-ul respectiv îi
permite cumpărătorului să realizeze comanda prin internet, plata putându-se efectua on line (prin
card sau chiar printr-un SMS) sau prin modalităţi clasice (la predarea mărfii sau prin virament
bancar). În cazul plăţii ulterioare lansării comenzii, clientul primeşte o factură proforma, care îi
permite să-şi onoreze obligaţiile de plată la momentul stabilit.
Prin posibilitatea oferită de Internet de a iniţia şi menţine unele relaţii directe şi de a oferi
servicii personalizate pentru un număr mare de clienţi, comerţul electronic devine un concurent
redutabil, cu o pondere tot mai mare în cumpărările efectuate de consumatorii persoane fizice şi
clienţii organizaţionali.

Tabelul nr. 2.1

Avantajele şi dezavantajele distribuţiei prin internet

Avantajele distribuţiei prin internet Dezavantajele distribuţiei prin internet

~ posibilitatea de a avea relaţii directe cu ~ unele probleme privind securitatea

clienţii interesaţi; plăţilor;
~ comoditatea efectuării cumpărăturilor; ~ imposibilitatea de a avea un contact direct
~ pentru vânzător nu presupune existenţa cu produsul tranzacţionat;
obligatorie a stocului; ~ eventualele defecte ale produselor pot fi
~ posibilitatea de a compara produse ascunse;
similare în timp real, vândute în puncte ~ implică unele costuri suplimentare cu
diferite şi de multe ori îndepărtate; livrarea produsului.
~ achiziţia are loc într-un timp mai scurt;
~ „rafturile magazinului” sunt mai uşor de
vizitat;
~ necesarul de personalul implicat în
procesul de vânzare este mai mic;
~ pot fi postate şi vizualizate opinii ale
cumpărătorilor;

2.5 Logistica: definire, rol şi structură

Oriunde s-ar situa analiza în cadrul distribuţiei mărfurilor, în amonte de procesul de

producţie – aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje, etc. – sau în aval – vânzarea
produselor realizate – ea se va confrunta cu nevoi, exigenţe şi satisfacţii ori insatisfacţii ale
clienţilor de diferite tipuri – producătorii în primul caz, consumatorii finali în cel de-al doilea
caz. Astfel managerii diferitelor întreprinderi comerciale cuprinse în diversele circuite de
distribuţie sunt interesaţi să-şi contureze strategiile logistice pentru care optează şi o anumită
structură a mix-ului logistic.
Potrivit ultimelor lucrări în domeniu, specialiştii consideră logistica în sine ca un complex
proces de activităţi operaţionale privind asigurarea realizării satisfacerii clienţilor8.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte distribuţa fizică astfel: “mişcarea şi

8
K.N. Gourdin: Global Logistics Management: a competitive Advantage for the 21 th Century, Blackwell
Publishing, Molden, 2006, p. 2

17
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau
utilizate”. Philip Kotler consideră drept obiectiv principal al logisticii, aducerea produselor la
locul potrivit, la momentul potrivit şi cu cel mai mic cost.
Conţinutul sistemului logistic este dat de o serie de activităţi care se desfăşoară în cadrul
lanţului său, putând fi structurat pe următoarele componente9:
 studierea clienţilor;
 managementul structurii şi sortimentului de produse;
 transportul;
 stocarea şi manipularea;
 ambalarea;
 procesul de informare;
 estimarea cererii din diferitele zone de piaţă;
 planificarea producţiei;
 aprovizionarea;
 localizarea amplasării strategice a depozitelor.

Studierea clienţilor presupune, pe de o parte analiza unor aspecte privind nevoile şi

dorinţele manifestate de către cumpărători, iar pe de altă parte analiza reclamaţiilor şi sesizărilor
privind calitatea produselor, şi unele sugestii de îmbunătăţire ale acestora.
Managementul structurii şi sortimentului de produse se referă la gestionarea
portofoliului de produse oferite, atât la produsele noi care vor fi introduse spre vânzare, cât şi la
produsele vechi, greu vandabile, care vor fi eliminate din structura sortimentologica oferită. Un
aspect important îl reprezintă determinarea gradului de înnoire sortimentală şi a celui de
diversificare sortimentală10:
■ ritmul anual al înnoirii sortimentale (RÎS) exprimă raportul dintre numărul noilor
produse introduse spre vânzare (PN), în cursul unui an şi cel al produselor existente în stoc (PS),
la care se adaugă cele noi introduse (PN) şi se scad cele vechi (PV), retrase de la vânzare;

PN
RÎS = ------------------------- x 100
PS + PN – PV

■ ritmul anual al diversificării sortimentale (RDS) reprezintă raportul dintre diferenţa

produselor noi introduse spre vânzare (PN) şi cele scoase din oferta magazinului respective (PV),
într-un an, şi numărul de produse existente în stoc la începutul perioadei (PS).

PN - PV
RDS = --------------- x 100
PS

9 *
* : The Boot Leg, în revista Trafic World, July 19, 2004, p. 15, citat de D. Patriche în Tratat de Management
*
Comercial, Ed. Universitară, Bucureşti, 2007
10
M. Papuc, în lucrarea Marketing, I. Smedescu (coordonator), Ed. Universitară, Bucureşti, 2004, pg. 685

18
 Transportul este cea mai importantă componentă a logisticii, dar şi cea care are
ponderea cea mai mare în structura costurilor acesteia. Managementul activităţii de transport
ridică o serie de probleme: utilizarea mijloacele de transport adecvate, condiţiile în care are loc
livrarea, timpul afectat transportului, asigrarea marfurilor şi a mijloacelor de transport, existenta
unui parc auto propriu sau apelarea de mijloace de transport închiriare, volumul mărfurilor
transportate. O componentă de bază circumscrisă activităţilor de transport este determinarea
necesarului de mijloace auto de transport, care depinde de: cantitatea care va fi transportată,
distanţa, capacitatea mijloacelor de transport, durata de folosire a mijloacelor de transport.
Deoarece, pe rutele interne, transportul auto are ponderea cea mai mare, prezentăm modalitatea
de determinare a necesarului de mijloace de transport pentru cel auto:
a) necesarul zilnic pentru deplasarea unei cantităţi de produse, într-o perioadă de timp:

Q
n= ------, unde:
Wxz

N – este necesarul zilnic de mijloace auto, în bucăţi;

Q – cantitatea de transport, în tone;
W – productivitatea zilnică a mijlocului auto ales, în tone;
Z – numărul de zile în care este planificat să aibă loc transferul mărfurilor şi materialelor
respective;

b) necesarul anual mediu zilnic pentru transportul tuturor produselor repartizate unei
anumite categorii de capacitate:

t = td + tî + te, în minute;
n = (T.C) / t;
U = u x Ta; în tone/an;
N = Q/U; în buc. auto,
t – durata medie a unei curse;
td - timpul efectiv de drum;
tî - timpul de încărcare;
te – timpul de descărcare;
n – numărul de curse efectuate zilnic de un auto;
T – timpul total zilnic de lucru, în minute;
C – coeficientul de utilizare a timpului de lucru (80-90 %);
u – capacitatea transportată zilnic de un mijloc de transport auto, în tone;
k – capacitatea de transport, în tone;
U – capacitatea anuală de transport a unui mijloc de transport auto, în tone;
Ta – timpul anual de lucru, în zile;
N – necesarul anual mediu zilnic.

c) necesarul de autovehicule (inclusiv scutere) pentru aprovizionarea unităţilor cu o

anumită cadenţă, încât să nu rămână în gol de activitate.

19
 Axd
N = ------
D
A – este numărul de unităţi care trebuie aprovizionate;
d - durta medie a unui ciclu de aprovizionare, în minute;
D – timpul mediu admis între două aprovizionări succesive, în minute.

Stocarea şi manipularea au un rol deosebit de important. Stocarea vizează gestiunea

eficientă a mărfurilor comerciale astfel încât să se asigure o desfacere ritmică a acestora în
condiţiile în care procesul de vânzare să nu fie blocat. Manipularea mărfurilor presupune
manevrarea acestora în spaţiile destinate stocării, astfel încât să nu fie afectate din punct de
vedere calitativ, iar spaţiul respectiv să fie eficient valorificat.
Ambalarea se referă atât la protejarea produselor care sunt transportate sau stocate, la
uşurarea şi raţionalizarea activităţilor de stocare, manipulare, transport şi depozitare, cât şi la
promovarea acestora. Practic ambalajul are o serie de funcţii: facilitează vânzarea, facilitează
transportul, comunică şi promovează produsul, conferă o serie de avantaje deoarece permite
comparaţia cu produsele concurenţilor. În ultimii ani s-a pus un accent deosebit pe folosirea unor
ambalaje care să nu aibă efecte negative asupra mediului înconjurător, şi anume să fie
biodegradabile şi refolosibile.
Informarea implică asigurarea unei legături permanente între toţi factorii implicaţi în
sistemul logistic astfel încât să nu existe sincope (pauze necontrolate) în desfăşurarea activităţilor
respective. Informarea este facilitată de dezvoltarea tehnologiei informatice, care permite
transmiterea şi primirea mesajelor într-un timp foarte scurt.
Estimarea cererii are în vedere analiza intenţiilor de cumpărare ale clienţilor efectivi şi
potenţiali (prospecţi) şi asigurarea la momentul şi în spaţiul adecvat a mărfurilor solicitate.
Comercianţii au în vedere mai multe variante posibile pentru nivelul cererii pentru a-şi
dimensiona oferta; astfel vor analiza o variantă optimistă, una pesimistă şi mai multe variante
intermediare.
Planificarea producţiei este considerată de mulţi autori ca fiind o activitate de sine
stătătoare, însă în relaţia ei cu logistica aceasta este privită ca beneficiară a informaţiilor
provenite din sfera consumului. În funcţie de feed- back – ul provenit de la clienţi, specialişţii din
sfera producţiei vor stabili materiile prime şi materialele necesare, dar şi noi specificaţii ale
produselor oferite.
Aprovizionarea se referă la cumpărarea de mărfuri, cu scopul de a fi revândute. Această
activitate are un impact direct atât asupra costurilor, cât şi asupra calităţii produselor sau
serviciilor oferite clienţilor.
Localizarea şi amplasarea strategică a depozitelor se realizează în funcţie de
infrastructura existentă, dar şi de necesităţile de aprovizionat. Se au în vedere aici servirea
clienţilor în mod ireproşabil din punct de vedere al oportunităţilor – timp, loc, cantităţi, structuri
sortimentale şi de preţ – şi, în al doilea rând, minimalizarea costurilor întreprinderii.

2.6 Locul logisticii în sistemul de management al unei întreprinderi comerciale

Locul logisticii în sistemul de management al unei întreprinderi comerciale este foarte

20
important deoarece are o contribuţie semnificativă la creşterea cifrei de afaceri, prin faptul că
permite creşterea performanţelor personalului din sfera de vânzări.

Figura nr. 2.3

Locul logisticii în sistemul de management al unei întreprinderi comerciale

Performanţele forţelor vânzării

Organizare structurală Formarea, Organizare funcţională

recrutarea,
- Organizare ierarhică motivarea, - Fixarea obiectivelor
- Organizare teritorială remunerarea - Acţiune
personalului - Control

Logistica

- Logistică operaţională
- Logistică de sprijin
- Logistică de conducere

Sursa: adaptare după, S. Lacrampe, A. Macquin: La logistique commerciale –

informatique et force de vente, les Éditions d’Organisation, Paris, 1989, p.15
Logistica operaţională are ca obiect asigurarea ansamblului de operaţiuni care se
intercalează între luarea comenzii şi asigurarea încrederii clienţilor11. Relaţiile dintre activităţile
comerciale şi mijloacele logistice operaţionale trebuie analizate în funcţie de volumul
activităţilor respective, particularităţile clientelei şi specificul circuitelor de distribuţie.
▪ Volumul activităţilor comerciale poate fi determinat prin intermediul unor indicatori
precum: numărul de contracte, propuneri şi cereri de ofertă, comenzi, numărul mediu
de produse care figurează pe o comandă, frecvenţa reînnoirii ulterioare a actelor de
vânzare de către clienţi etc.
▪ Particularităţile clientelei sunt redate de modul în care se stabileşte parteneriatul
comerciant – client. În acest sens mai importante sunt aspect precum: acte încheiate
referitoare la diferite schimbări, facturi, natura comenzilor, corespondenţa.
▪ Specificul circuitelor de distribuţie poate fi determinat prin analiza numărului de
furnizori cu care se tratează diferitele aspecte ale aprovizionării, natura relaţiilor cu
aceştia, numărul de clienţi, natura şi funcţia .
Logistica de sprijin are ca obiect: asigurarea informaţiilor, alegerea şi stabilirea timpului
acordat fiecărui client, stabilirea timpului consacrat sarcinilor administrative, determinarea
mijloacelor şi furniturilor ce urmează a fi utilizate, stabilirea listelor prospecţilor, asigurarea

11
I. Patriche, în lucrarea Tratat de management commercial, D. Patriche (coordonator), Ed. Universitară,
Bucureşti, 2007, pg. 393.

21
asistenţei la redactarea prospecţilor. În privinţa legăturii dintre politica comercială şi logistica de
sprijin se au în vedere, pe de o parte nevoile de informare cu privire la relaţiile cu clienţii, iar pe
de altă parte la relaţiile cu concurenţii.
Comercianţii au o nevoie continuă de a se informa cu privire la cerniţele clienţilor actuali
sau efectivi, şi în acest sens studiază evoluţia stadiului relaţiilor cu aceştia, natura unor eventuale
litigii, dar şi cu privire la clienţii potenţiali, iar în acest sens se înceară determinarea unor
caracteristici, şi încadrearea acestora în anumite segmente, pentru dimensionarea corectă a
ofertei întreprinderii comerciale. Informarea cu privire la activitatea concurenţilor vizează natura
şi puterea concurenţei, caracterizate de mărfurile oferite, cifra de afaceri înregistrată, localizarea,
facilităţile acordate clienţilor etc.
Logistica de orientare şi control are ca obiect urmărirea şi orientarea acţiunilor
comerciale, ceea ce vizează stabilirea obiectivelor şi urmărirea gradului de îndeplinire a acestora
de către forţele de vânzare, anticiparea evoluţiei cifrei de afaceri şi determinarea gradului în care
nivelul acesteia este atins de vânzările anumitor produse etc.

II. Test de autoevaluare

1. Cea mai modernă formulă de distribuţie utilizată în prezent este:

a) distribuţia selectivă;
b) distribuţia intensivă;
c) distribuţia exclusivă;
d) distribuţia prin Internet.
2. Amploarea distribuţiei diferenţiază strategiile de distribuţie în:
a) distribuţie directă şi distribuţie extensivă;
b) distribuţie intensivă şi distribuţie prin canale lungi;
c) distribuţie selectivă şi distribuţie extensivă;
d) distribuţie exclusivă şi distribuţie prin canale scurte.
3. Economia de scară în domeniul distribuţiei constă în:
a) reducerea costurilor totale de distribuţie pe unitatea de produs, prin diminuarea
costurilor variabile;
b) creşterea volumului de mărfuri distribuite cu aceleaşi costuri totale de distribuţie;
c) scăderea costurilor de distribuţie pe unitatea de produs, pe seama diminuării costurilor
fixe, odată cu creşterea cantităţii de produse distribuite;
d) creşterea costurilor variabile pe unitatea de produs, în condiţiile scăderii ritmului
distribuţiei.
4. Care dintre următoarele aspecte sunt considerate dimensiuni ale canalului de distribuţie: (1)
flexibilitatea, (2) lungimea, (3) gradul de control exercitat de producător, (4) lăţimea, (5)
adâncimea, (6) costul?
a) 1,2,3;
b) 2,4,5;
c) 3,5,6;
d) 2,3,5.
5. O firmă care produce o cantitate de 500 de televizoare anual are trei alternative pentru distribuţia
mărfurilor sale pe o anumită piaţă, fiecare antrenând anumite cheltuieli, pe care întreprinderea ar urma
să le suporte, conform datelor din tabel:

22
 Preţ unitar Cheltuielile producătorului:
obţinut pe TV (mii. lei)
Distribuţia prin (lei/buc.) cu distribuţia cu promovarea

a)sistem propriu 4000 9 17

de magazine
b) sistem propriu 2850 12 21
+ intermediari
c) intermediari 3840 8 14

Pentru care dintre cele trei alternative va opta firma ştiind că aceasta are un cost unitar de
producţie de 2000 lei?

6. Un comerciant angrosist comercializează un lot de marfă a cărui valoare este de 20.000 lei,
marja comercială aplicată este de 10%, cheltuielile de transport sunt de 1000 lei, iar asigurarea
mărfurilor costă 500 de lei. Aflaţi suma finală a lotului respectiv de marfă ştiind ca TVA-ul este
19%.

7. Într-un contract dintre un producător şi un comerciant sunt prevăzute următoarele clauze:

- cantitatea mărfii 500 kg
- marja de toleranţă +/- 5%
- preţul 3lei/kg
- cantitatea efectiv livrată este de 507 kg
Care este preţul plătit de comerciant?

8. Comentaţi următoarea afirmaţie:

“În fabrică producem articole cosmetice. În magazin vindem încrederea în eficienţa acestora”
(Charles Revson)

Răspunsuri: 1d, 2 c, 3 c, 4 b.

III. Rezumat

Distribuţia = ansamblul mijloacelor şi operaţiunilor care contribuie la punerea la

dispoziţia utilizatorilor sau consumatorilor, a bunurilor şi serviciilor pe care le realizează o
întreprindere producătoare.
Prin politica de distribuţie se asigură punerea la dispoziţia consumatorilor sau
utilizatorilor a bunurilor şi serviciilor realizate de o întreprindere producătoare sau prestatoare de
servici. Prin politica de distribuție, de asemenea, se urmăreşte crearea tuturor condiţiilor care să
faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în
cantităţi suficiente şi de calitate corespunzătoare.
Procesul de distribuţie trebuie să răspundă necesităţilor de realizare a produselor

23
corespunzătoare condiţiilor în care acţionează întreprinderile pe piaţă, avându-se în vedere natura
produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum, prezenţa pe piaţa
unităţilor concurente, structura mijloacelor de desfacere, conjunctura specifică a evoluţiei
producţiei şi desfacerilor în anumite perioade.

Cerinţe ale managementului distribuției:

✓ să stabilească obiective specifice în concordanţă cu obiectivele strategice ale
întreprinderii respective, dar şi cu celelalte elemente ale mix-ului de marketing;
✓ să anticipeze apariţia unor factori sau evenimente, care ar putea împiedica realizarea
obiectivelor stabilite;
✓ să planifice şi să organizeze activităţile specifice în condiţiile pieţei pe care acţionează;
✓ să stabilească strategia de distribuţie optimă, dar să şi poată determina momentul când
aceasta trebuie schimbată;
✓ să obţină informaţii utile cu privire la eficienţa şi eficacitatea canalelor de distribuţie.
În ceea ce privește strategia de distribuţie, fundamentarea ei îşi are punctul de plecare în
stabilirea obiectivelor specifice, dintre care mai evidente sunt: alegerea unui canal de distribuţie
performant, reducerea costurilor logistice, asigurarea capacităţii de adaptarea în cadrul pieţei,
eliminarea conflictelor dintre membrii unui canal de distribuţie etc .
Cerințe ce trebuie respectate în fundamentarea strategiilor de distribuţie:
✓ determinarea structurii circuitului de distribuţie ce urmează să fie adoptat şi
măsura în care circuitul reţinut nu poate fi substituit sau înlocuit de circuitul
direct;
✓ definirea tipului de relaţii ce urmează a fi stabilite şi întreţinute cu şi între
intermediari;
✓ determinarea şi precizarea clară a intensităţii preocupărilor de acoperire a pieţei;
✓ determinarea structurii tacticilor de comunicare care urmează a fi adoptate în
relaţiile cu intermediarii şi utilizatorii produselor – intermediari sau finali .
Oriunde s-ar situa analiza în cadrul distribuţiei mărfurilor, în amonte de procesul de
producţie – aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje, etc. – sau în aval – vânzarea
produselor realizate – ea se va confrunta cu nevoi, exigenţe şi satisfacţii ori insatisfacţii ale
clienţilor de diferite tipuri – producătorii în primul caz, consumatorii finali în cel de-al doilea
caz. Astfel managerii diferitelor întreprinderi comerciale cuprinse în diversele circuite de
distribuţie sunt interesaţi să-şi contureze strategiile logistice pentru care optează şi o anumită
structură a mix-ului logistic. Potrivit ultimelor lucrări în domeniu, specialiştii consideră logistica
în sine ca un complex proces de activităţi operaţionale privind asigurarea realizării satisfacerii
clienţilor.
➢ Logistica – concept și componente
• Logistica = un complex proces de activităţi operaţionale privind asigurarea realizării
satisfacerii clienţilor.
• Componentele sistemului logistic:
 studierea clienţilor;
 managementul structurii şi sortimentului de produse;
 transportul;
 stocarea şi manipularea;
 ambalarea;
 procesul de informare;

24
 estimarea cererii din diferitele zone de piaţă;
 planificarea producţiei;
 aprovizionarea;
 localizarea amplasării strategice a depozitelor.

Locul logisticii în sistemul de management al unei întreprinderi comerciale este foarte

important deoarece are o contribuţie semnificativă la creşterea cifrei de afaceri, prin faptul că
permite creşterea performanţelor personalului din sfera de vânzări.

25
Unitatea de învățare 3

Managementul aprovizionării

I.Cuprinsul unității de învățare

3.1. Managementul aprovizionării: definire și activități specifice

3.2. Aspecte legate de organizarea internă a subsistemului de aprovizionare
3.3. Identificarea și stabilirea necesarului de aprovizionat
3.4. Aprovizionarea la nivelul unităților specializate în comercializarea de produse
în system en-gros
3.5. Indicatori care comensurează activitatea economică a firmei de comerț en-gros
3.6 Relațiile comercianților cu furnizorii

Aprovizionarea reprezintă acțiunea prin care sunt procurate bunurile și serviciile unei
bune desfășurări a activității unei firme de comerț.12
Managementul aprovizionării își propune sincronizarea funcțiunilor firmei de comerț cu
cele ale furnizorilor în scopul armonizării necesarului de mărfuri, servicii și informații cu nevoile
clienților13.

3.1 Managementul aprovizionării: definire şi activităţi specifice

Managementul aprovizionării este componenta funcțiunii comerciale a unei firme de

comerț care asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale ce poate fi
asigurat de o unitate economică.
Managementul aprovizionării presupune:
✓ Cunoașterea căilor și mijloacelor prin care se poate optimiza asigurarea firmei de
comerț cu mijloacele necesare realizării obiectivelor stabilite;
✓ Orientarea logică a unor procese precum:
 Cercetarea cererii de mărfuri și servicii a populației;
 Stabilirea necesarului de produse (ca volum și structură);
 Identificarea principalilor furnizori și analizarea posibilităților de
acoperire a necesarului stabilit;
 Identificarea căilor optime de aprovizionat;
 Încheierea contractelor;
 Stabilirea necesarului de mijloace de transport și asigurarea acestora;
 Calcularea lotului optim de aprovizionat (pe produs/grupă de produse);
 Asigurarea recepției calitativă și cantitativă.
Obiectivul principal al activității de aprovizionare = asigurarea completă și complexă a
unității economice cu mărfuri și servicii corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate
cu un cost minim.

12
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag.121.
13
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag. 142.

26
Activități specifice aprovizionării14:
• Identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare
desfășurării activității de ansamblu a unității economice;
• Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare materială
și energetică a unității (structura și nivelul stocurilor, resursele proprii);
• Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și
energetice;
• Dimensionarea stocurilor și loturilor de mărfuri, pe criterii economice, pentru comandă și
aprovizionare;
• Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea
depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare;
• Alegerea mărfurilor în funcție de caracteristicile cererilor pentru consum, de condițiile de
livrare și care ar putea fi substituenți eficienți pentru mărfuri deficitare, scumpe;
• Alegerea furnizorilor cu oferta cea mai avantajoasă din punctul de vedere al condițiilor
economice și al certitudinii în livrările viitoare și pe termen scurt și lung;
• Elaborarea strategiilor de cumpărare de produselor și serviciilor în raport cu piața de
furnizare internă și externă;
• Testarea credibilității furnizorilor selectați pentru a evidenția probitatea morală,
garanțiilor lor, seriozității în afaceri, responsabilității în respectarea obligațiilor asumate
și a solvabilității;
• Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși;
• Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială;
• Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice, a realizării programelor
operative și a planurilor de aprovizionare etc.;
• Asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a partizilor de mărfuri sosite de la
furnizori: amenajarea de spații speciale de descărcare-recepție, constituirea comisiilor de
primire-recepție, organizarea activității acestora etc.;
• Stabilirea spațiilor de depozitare, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea
sistemelor eficiente de depozitare, depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii
etc.;
• Organizarea sistemului de alimentare ritmică cu mărfuri a subunităților de consum ale
firmei de comerț (acolo unde este cazul) în concordanță cu cerințele acestora;
• Controlul evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru evitarea
fenomenelor nefavorabile de suprastocare sau lipsă de produse;
• Urmărirea, controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum;
• Conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător care să permită vehicularea
volumului imens de informații într-un timp scurt; evidențierea clară a stării reale a
procesului de asigurare materială; evidența corectă a mărfurilor;
• Selectarea și angajarea personalului de specialitate, pe baza principiului competenței, în
structura profesională specifică.
Managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul
mărfurilor de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la vânzarea acestora.

14
Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Editura Economică, București, 2004, pag.
18-21

27
 Activitățile componenete ale managementului aprovizionării care impun o atenție sporită
sunt:
• Studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;
• Selectarea și testarea credibilității furnizorilor;
• Elaborarea strategiilor în cumpărare a mărfurilor, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;
• Negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, comercializare și finalizarea acțiunii pe
baza contractelor comerciale;
• Urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de mărfuri, a prețurilor
etc.
Rolurile subsistemului aprovizionării:
➢ Sursă de informare strategică;
➢ Subsistem cu participare activă.
Primul rol decurge din raporturile subsistemului cu piața de furnizare internă și externă în
calitate de factor de cumpărare. Astfel, poate culege informații utile atât pentru procesul de
aprovizionare, cât și pentru activitatea de ansamblu a firmei, precum: evoluția cererii și a ofertei
de produse, tendințe în evoluția concurenței, strategia desfășurării negocierilor, evoluția
prețurilor, noi condiții de furnizare etc.
Cel de-al doilea rol, de subsistem cu participare activă, se manifestă prin:
• Elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea mărfurilor;
• Elaborarea de strategii de acțiune vizavi de furnizori, în concondanță cu interesele firmei
de comerț;
• Elaborarea unei strategii adecvate în ceea ce privește colectare și transmiterea
informațiilor;
• Adoptarea unei strategii și politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din
domeniul aprovizionării materiale.
Astfel, este explicat rolul strategic al subsistemului de aprovizionare pentru firma de comerț
prin faptul că:
✓ asigură necesarul de produse și servicii pe termen scurt, mediu și lung;
✓ furnizează informații despre cererea și oferta pieței;
✓ asigură credibilitate întreprinderii pe piață și consolidează imaginea acesteia.
Orice acțiune a subsistemului de aprovizionare care are în vedere reducerea costurilor este
benefică. Reducerea costurilor reprezintă o importantă sursă de creștere a profitului, motiv pentru
care, subsistemul de aprovizionare poate fi considerat centru de profit (verigă organizatorică
care poate controla atât intrările cât și ieșirile).
Acțiunea subsistemului de aprovizionare cu produse și servicii, în cadrul firmei de comerț,
cunoaște mai multe faze:
❖ pasivitate = activitatea de aprovizionare materială este subordonată subsistemului
producției;
❖ autonomie = aprovizionarea cu produse și servicii își elaborează strategiile proprii de
optimizare;
❖ participare = subsistemul de aprovizionare participă la elaborarea strategiilor generale ale
firmei prin oferirea informațiilor, datelor și analizelor necesare;

28
 ❖ integrare = subsistemul participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a
firmei.
3.2 Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare15

Desfășurarea proceselor de aprovizionare necesită existența, în cadrul structurii manageriale,

a unor compartimente de specialitate organizate sub forma diviziilor, departamentelor,
serviciilor. Fiecărui compartiment trebuie să i se asigure o organizare internă rațională, astfel,
trebuie avute în vedere aspecte precum:
• identificarea principalelor funcții ale subsistemului;
• caracterizarea criteriilor care conturează organizarea structurală;
• precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a
întreprinderii;
• stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;
• definirea precisă a funcțiilor.
Sistemele concrete ale organizării structurale a compartimentelor de asigurare
materială sunt: sistemul pe grupe de activități distincte și sistemul pe grupe de aprovizionare-
depozitare-control produse.
1. Sistemul pe grupe de activități distincte = sistem funcțional = departajarea procesului de
aprovizionare pe principale activități componente pe baza naturii, gradului de
complexitate și omogenității acestora. Rezultatul acestei organizări se concretizează în:
• Grupe operative de aprovizionare – constituite după gradul de omogenitate sau de
asemănare a produselor. Asigură derularea operativă a aprovizionării materiale, a
contractelor economice, efectuarea unor operațiuni de cumpărare neprogramată,
urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezintă etc.
• Grupa depozitelor – asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizor,
depozitarea și păstrarea integrității proprietăților fizico-chimice a mărfurilor, evidența și
securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum a acestora;
Grupele operative și de depozite sunt pe același nivel ierarhic, între toate grupele
compartimentului de aprovizionare se stabilesc relații de colaborare. Salariații celor două tipuri
de grupe au pregătire medie, în mică măsură superioară, iar pentru depozite pot fi și muncitori cu
sau fără calificare.
Sistemul funcțional nu asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare, se creează
condiții pentru delegarea răspunderii între grupe, nu se asigură controlul eficient al utilizării
produselor în raport cu destinațiile inițial prevăzute și consumurile specifice, nu oferă
posibilitatea promovării folosirii materialelor noi.

Șef compartiment
aprovizionare

Grupă de plan, contractare, evidență Coordonator depozite

15
Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Editura Economică, București, 2004, pag.
28-38 Grupele operative de aprovizionare cu: Depozite

29
Metale
feroase și Materiale Alte 1 2 3
neferoase chimice materiale
Figura nr. 1. Sistemul pe grupe și activități distincte
2. Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor
materiale are în vedere constituirea de grupe materiale în cadrul compartimentelor în a
căror atribuție intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o
concepție unitară. Constituirea compartimentului pe grupe poate avea în vedere criteriul
de omogenitate a resurselor, în funcție de destinația de utilizare din care reies trei variante
de organizare a sistemului: pe grupe omogene de materiale, pe secții consumatoare sau
ca sistem mixt.
• Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare materiale
asemănătoare are avantaje determinate de simplificarea și specializarea activităților
lucrătorilor și asigură condiții pentru stabilirea relațiilor tradiționale, de continuitate
în aprovizionare. Ca dezavantaje, în cazul existenței unui număr mare de puncte de
consum și a dispersiei pronunțate dintre ele, poate apărea: necorelarea aprovizionării
cu cererile pentru consum, cu producția și îngreunarea procesului de urmărire-control
a modului de utilizare a resurselor materiale.
• Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în funcție de
destinația de consum a materialelor (în cazul unităților care consumă materiale
distincte). Avantajele acestui sistem sunt: asigură cunoașterea în detaliu, la nivelul
fiecărei grupe, a necesităților de resurse materiale specifice, asigură controlul
permanent și eficient al destinației de consum a materialelor și a raportului
aprovizionare-consum. Ca dezavantaj putem menționa: câteodată nomenclatura
materialelor pentru o secție este foarte largă și, implicit, numărul de furnizori este
mare, fapt ce îngreunează coordonarea, desfășurarea operativă și urmărirea eficientă a
procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.
• Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem mixt
are la bază constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care
formează obiectul consumului în cadrul unei anumite secții de producție și de grupe
de materiale asemănătoare destinate consumului mai multor/tuturor secțiilor din
unitatea economică. Acest sistem asigură îmbinarea avantajelor primelor două
variante și eliminarea dezavantajelor specifice.
Literatura de specialitate prezintă și alte forme de organizare a compartimentului de asigurare
materială și anume cea departamentală, constituită din departamente care au drept activități
principale următoarele:
• Planificare și control – elaborează previziuni privind necesitățile de materiale,
dimensionarea stocurilor etc.;
• Procurare – depistează sursele de furnizare și alege pe cele mai economice, participă la
negocieri, la încheierea contractelor etc.;
• Recepție și depozitare – asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la
furnizori, depozitarea și păstrarea resurselor etc.;
• Transport – asigură departamentul și mijloacele de transport, elaborarea programelor
optime de transport al resurselor la subunitățile de consum etc..

3.3 Stabilirea necesarului de aprovizionat16

16
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag. 124-129

30
 Cea mai importantă condiție a succesului unei firme de comerț constă în fondul de
produse și servicii pe care îl contractează cu furnizorii. Pentru indentificarea volumului și
structurii fondului de marfă de care firma de comerț are nevoie, aceasta se poate folosi de o serie
de informații provenite din cercetările directe ale pieței consumatorilor, dar și de cele care țin de
propria activitate desfășurată până în acel moment: volumul și structura intrărilor, fișele de
depozit etc.
Conducerea procesului de aprovizionare depinde în mod direct de două aspecte:
✓ Cunoașterea locului ocupat de diferite grupe de produse în structura necesarului firmei de
comerț;
✓ Deținerea informațiilor legate de consumul populației și modificările înregistrate la
nivelul acestuia.

3.4 Aprovizionarea la nivelul unităților specializate în comercializarea de produse în sistem

en-gros

Un rol deosebit de important în transferul produselor de la producător la consumator este

dat de activitățile unităților en-gros. Acestea contribuie la simplificare proceselor de desfacere a
produselor și de aprovizionare materială în situațiile în care paleta consumatorilor este mare, iar
cererea acestora vizează cantități mici.
Scopul fundamental al înființării, organizării și funcționării unităților en-gros constă în
obținerea de profit din activitatea desfășurată.
Acțiunile principale cuprinse în obiectul de activitate sunt:17
1. Aprovizionare, desfacere de produse și marketing:
- Cercetarea pieței și identificarea necesarului de mărfuri pentru o perioadă dată;
- Realizarea portofoliului de comenzi, oferte și stabilirea relațiilor cu partenerii de
afaceri;
- Desfacerea unor produse și organizarea unor magazine de desfacere;
- Preluarea stocurilor disponibile ale unor întreprinderi din zona de consum;
- Realizarea unor acțiuni ce țin de promovarea mărcii întreprinderii furnizoare de
produse;
2. Închirieri, concesiuni, consultanță:
- Oferirea de soluții prin servicii de consultanță întreprinderilor partenere în legătură cu
metodele de depozitare, conservare, proiectare depozite;
- Efectuarea unor operațiuni specifice activității comerciale: contabile, informatice,
gestionare;
- Leasing, închirieri de aparatură, spații de depozitare, magazii;
3. Dezvoltarea unor relații economico-financiare, juridice, factoring:
- Realizarea testării credibilității partenerilor, furnizorilor și consumatorilor;
- Informarea furnizorilor cu privire la solvabilitatea clienților lor;
- Plata facturilor anticipat de la furnizori etc.
Principalele relații ale firmei de comerț en-gros în afara ei, în vederea desfășurării
activităților de aprovizionare, sunt:

17
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, ediția a treia revizuită și adăugită, Editura
Economică, București, 2004, pag. 58

31
 ✓ Furnizorii (producătorii, intermediarii comerciali) pentru achiziționarea de produse și
servicii;
✓ Burse de mărfuri – pentru obținerea informațiilor cu privire la tendințe și mutații de pe
piață;
✓ Târguri și expoziții pentru informare asupra pieței;
✓ Unități de transport pentru asigurarea transportului pentru deplasarea produselor de la
sursele de furnizare la destinație;
✓ Unități financiar-contabile pentru realizarea decontărilor financiar-bancare determinatede
vânzarea-cumpărarea de produse;
✓ Camera de Comerț și Industrie pentru informare asupra potențialilor clienți;
✓ Institutul de Economie Mondială pentru informare asupra pieței externe etc.

Indicatori care comensurează activitatea economică a fimei de comerț en-gros

La baza aprecierii activității economice a firmei de comerț stă un întreg sistem de indicatori
cu ajutorul cărora se asigură18:
✓ Estimarea volumului de activitate;
✓ Estimarea efortului necesar pentru realizarea activității, implicit a celui investițional;
✓ Evaluarea eficienței activității economice, inclusiv a productivității muncii;
✓ Estimarea trendului unității economice etc.
Sistemul de indicatori folosiți are în componența sa:
1. Cifra de afaceri la nivelul întregii activități a firmei, dar și la nivelul anumitor activități:
o Cifra de afaceri a activității de bază: Cab=volumul total al desfacerilor=Vtd;
o Cifra de afaceri a activităților diverse:
Cad=Cas+Cs+Ces+Caa, unde: Cas=cifra de afaceri a asistenței de specialitate;
Cs=cifra de afaceri a prestării serviciilor;
Ces=cifra de afaceri a studiilor de piață elaborate;
Caa=cifra de afaceri a altor activități.
2. Cheltuieli de circulație reprezintă totalitatea cheltuielilor suportate de firma de comerț
en-gros pentru desfășurarea activității ei. Datorită complexității acestora, cheltuielile de
circulație se pot clasifica în funcție de mai multe criterii, dintre care cel mai important l-
am considerat pe cel care vizează raportarea cheltuielilor la volumul desfacerilor:
o Cheltuieli fixe – nu depind de volumul desfacerilor: salariile personalului
administrativ și de conducere, amortizarea spațiilor de desfacere, a utilajelor,
dobânzile creditelor contractate de la bănci;
o Cheltuieli variabile – se modifică proporțional cu variația volumului de desfacere:
cheltuielile cu transportul, primarea-recepția, manipularea, ambalarea, livrarea
produselor etc.
3. Veniturile totale sunt reprezentate de suma veniturilor realizate din activitatea de bază
(Vab) și a celor obținute din activitățile diverse (Vad):
V=Vab+Vad
o Veniturile din activitatea de bază, aceste se stabilesc în funcție de volumul de
desfacere (Vd) și cotele de adaos comercial (Cac) și/sau comisioanele percepute
(Com):

18
Bășanu, Gh., Pricop., M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Editura Economică, București, 2004, pag.
62

32
 Vab=Vd+Cac+ Com
o Veniturile din activități diverse sunt obținute în funcție de valoarea negociată a
prestațiilor prevăzute pentru efectuare;
4. Profitul (Pr) obținut ca diferență între venituri (V) și cheltuielile de circulație (Cc):
Pr=V-Cc
5. Rata profitului (Rpr) prin intermediul căreia se determină rentabilitatea activității
desfășurate de către firma de comerț:
𝑃𝑟
Rpr=𝐶𝑐
6. Numărul de personal muncitor pe total și structură;
7. Productivitatea muncii = raportul veniturilor obținute din desfacere și numărul de
muncitori:
𝑉𝑑
Wm=
𝑁𝑚
8. Fondul de salarii pe total și distinct pentru muncitori;
9. Salariul mediu pe o persoană;
10. Nivelul stocurilor;
11. Viteza de rotație:
𝑆𝑚𝑣×360
Vrz= 𝑉𝑑
, unde Smv=stocul mediu în expresie valorică;
Vd=volumul desfacerilor;
360
Nr=𝑉𝑟𝑧, unde Nr=număr de rotații într-o perioadă de gestiune (de regulă un
an).
12. Capacitatea de plată19 - indicator de transformare a capitalului material în bani, care
operează cu:
o Lichiditatea patrimonială = raportul între elementele de activ și pasiv (mai mare
decât 1);
o Solvabilitatea patrimonială = raportul între capitatul propriu și suma acestuia cu
creditele bancare, exprimat în procente (trebuie să depășească 50%);
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
o Rata autonomiei financiare = 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑡𝑟ă𝑖𝑛 × 100; cu cât această rată este mai
mare, cu atât crește gradul de independență financiară a firmei;
o Capacitatea de plată = diferența între disponibilitățile bănești ale firmei și
obligațiile firmei (trebuie să fie mai mare decât 100%);
o Trezoreria = raportul între disponibilitățile bănești și datoriile exigibile pe termen
scurt (valoarea trebuie să se încadreze între 0,2 și 0,3);
o Perioada de rambursare a datoriilor = raport între datorii și cifra de afaceri
(rezultatul trebuie să fie mai mic de 30 zile);
o Perioada de recuperare a creanțelor = raportul între creanțe și cifra de afaceri
(rezultatul mai mic de 30 zile).
Principala preocupare a oricărei firme de comerț este de a-și diminua cheltuielile de
circulație, astfel încât să își păstreze o marjă de profit atunci când concurența va crește și, prin
urmare, când prețurile se vor diminua. Printre măsurile luate pentru atingerea acestui obiectiv, de
reducere a cheltuielilor se numără:

19
Bărăgan, L.G., ”Reengineeringul managerial în context european”, Editura Printech, București, 2012, pag. 131-
132

33
 a) mecanizarea operațiilor de manipulare;
b) utilizarea rațională a spațiilor de depozitare;
c) diminuarea consumului de energie;
d) creșterea productivității muncii;
e) utilizarea utilajelor și mașinilor la capacitatea lor maximă;
f) evitarea formării stocurilor pe termen lung etc.
Prin urmare, folosirea sistemului de indicator anterior prezentat permite comensurarea
activității firmelor de comerț en-gros. Astfel, se asigură baza fundamentată științific necesară
managementului pentru luarea deciziilor care să ducă la creșterea rentabilității firmei de comerț
en-gros studiate, la integrarea susținută a acesteia în sistemul pieței, dar și la dezvoltarea
activității acesteia.

3.5 Relaţiile comercianţilor cu furnizorii

Relaţiile de afaceri care se stabilesc între comercianţi şi furnizori sunt foarte importante
pentru ambele părţi, deoarece implică trecerea mărfurilor comerciale din sfera producţiei în cea a
consumului. Aceste relaţii presupun un aspect de natură financiară, de evaluare a valorii
mărfurilor respective, dar şi unul de natură organizatorică, de realizare efectivă a transferului
mărfurilor. Practic relaţiile dintre furnizori şi comercianţi se referă la o serie de elemente de
natură juridică, tehnică şi organizatorică care facilitează schimbul. De cele mai multe ori
aprovizionarea comercianţilor de la furnizori se bazează pe relaţii prealabile determinate de
faptul că piaţa are un caracter din ce în ce mai complex, de necesitatea cunoaşterii cât mai bune a
comportamentului mărfurilor în consum, dar şi de necesitatea armonizării intereselor partenerilor
respectivi.

Tabelul nr:3.1
Tipologia relaţiilor dintre comercianţi şi furnizori

Criteriul de clasificare Tipuri de relaţii comerciant - furnizor

În funcţie de natura relaţiei stabilite între parţi ▫ Relaţii precontractuale
▫ Relaţii contractuale
▫ Relaţii postcontractuale
În funcţie de frecvenţa relaţiilor ▫ Relaţii permanente
▫ Relaţii intermitente
▫ Relaţii ocazionale
În funcţie de gradul de concentrare ▫ Relaţii concentrate
▫ Relaţii dispersate

▫ Relaţiile precontractuale pot fi iniţiate atât de către comerciant, cât şi de către furnizor
şi presupun culegerea sau oferirea de informaţii despre mărfurile comerciale şi pieţele respective,
dar şi despre potenţialii furnizori din cadrul unei anumite pieţe.
◦ În situaţia în care furnizorul doreşte să iniţieze anumite legături de afaceri cu potenţiali
clienţi are mai multe variante precum participarea la manifestări expoziţionale, publicitatea,
agenţii de vânzări. În literatura de specialitate, dar şi în activitatea practică s-au conturat mai
multe tipuri de manifestări expoziţionale, fiecare cu utilitatea sa, şi care pot sau nu să răspundă
nevoilor furnizorilor de mărfuri:

34
 expoziţii generale: toate tipurile de bunuri de consum sau de produse industriale sunt expuse,
ele sunt frecventate şi de oamenii de afaceri, dar şi de public;
 marile târguri specializate: se adresează în special mediilor de afaceri, deşi unele sunt deschise
şi marelui public, în general doar între anumite ore. Ele sunt specializate într-o industrie sau
sector comercial anume, sau într-o piaţă dată.
 târguri specializate secundare: în această categorie intră majoritatea târgurilor comerciale. Deşi
nu se compară cu cele mari, ele pot juca un rol foarte important în domeniul respectiv, fiind
adeseori expoziţii puternic specializate de importanţă naţională sau internaţională, cum ar fi
saloanele regionale sau provinciale consacrate unui sector dat. Accesul lor este rezervat, în
general, pentru oamenii de afaceri şi multe expoziţii regionale se adresează în special
detailiştilor.
 târguri de consum: ele sunt frecventate mai ales de marele public, care poate veni din
împrejurimi sau din diverse regiuni. Produsele expuse sunt accesibile marelui public şi de cele
mai multe ori aceste târguri sunt specializate sau participă firme din anumite sectoare, de
exemplu din turism, din sfera bancară sau a construcţiilor etc,
 salonul comercial: se organizează într-un spaţiu determinat şi la acesta participă diverse firme
dintr-un sector comercial, expunându-şi produsele periodic, prin ,,salon" se înţelege atât sala de
expoziţie, cât şi expoziţia propriu-zisă.
◦ Prin analiza pieţei se urmăreşte cunoaşterea şi previzionarea principalelor aspecte în
legătură cu piaţa faţă de produsul sau serviciul care fac obiectul tranzacţiei comerciale. Astfel, se
analizează produsul în relaţia sa cu cererea şi oferta atât pe piaţă cât şi în confruntare cu
concurenţa. Printre elementele care pot face obiectul analizei se remarcă:
✓ volumul total al vânzărilor realizate în ultimii ani pentru marfa respectivă;
✓ cota de piaţă deţinută de firma respectivă, precum şi cota celorlalţi concurenţi;
✓ imaginea pe care şi-au format-o comercianţii, consumatorii şi concurenţii despre firmă;
✓ rolul ambalajului în desfacerea mărfii;
✓ canalele de distribuţie folosite pe piaţa respectivă;
✓ curba sezonieră de desfacere a produsului către consumatori;
✓ atitudinea comercianţilor faţă de produsul respectiv în comparaţie cu produsele
concurenţei.
▫ Relaţiile contractuale se stabilesc prin intermediul negocierilor comerciale care se
concretizează în contracte economice. Pentru ca un producator şi un comerciant să iniţieze
negocieri trebuie să fie îndeplinite câteva condiţii: să se manifeste un interes reciproc; să se
cunoască; obiectul ce urmează a fi tranzacţionat să existe sau să se facă dovada că va exista la un
moment dat; părţile interesate să poata efectiv să iniţieze relaţii reciproce.
◦ Negocierea este un proces organizat de comunicare între doi sau mai mulţi parteneri cu
scopul realizarii unei înţelegeri reciproc avantajoasă finalizată prin încheierea unui contract.
Negocierea este un proces organizat, care presupune adaptarea, armonizarea intereselor distincte
ale părţilor, în vederea determinării acordului de voinţă privind încheierea unei afaceri, are o
finalitate precisa, şi anume încheierea contractului, este un proces purtat de profesionişti.
◦ Principalele aspecte pe care trebuie sa le vizeze producatorul şi comerciantul prin
intermediul contractului sunt:
➢ Părţile contractuale: reprezententul legal, persoana de contact, sediul, contul bancar etc;
➢ Obiectul contractului;
➢ Calitatea mărfurilor;
➢ Preţul;

35
 ➢Plata (moneda în care se face plata şi momentul plăţii);
➢Modalitatea de livrare;
➢Termenul de livrare;
➢Penalităţi;
➢Rezilierea contractului;
➢Clauza de forta majora.
▫ Relaţiile postcontractuale se referă la încheierea unor acte adiţionale pentru livrări
ulterioare, activitatea de service sau furnizarea unor informaţii privind comportamentul
mărfurilor în consum.

▫ Relaţiile permanente prespun achiziţii ritmice de la acelaşi furnizor pe o perioadă

lungă de timp; practic se stabileşte o relaţie stabilă între partenerii respectivi.
▫ Relaţiile intermitente prespun achiziţii cu o anumită regularitate, legătura dintre
partenerii respectivi fiind destul de importantă, dar comercianţii respectivi, fie apelează şi la alţi
furnizori de produse similare, fie volumul desfacerilor impun o aprovizionare mai lentă.
▫ Relaţiile ocazionale prespun achiziţii rare, care pot fi ori de valoare mic, ori de valoare
foarte mare; relaţiile dintre partenerii respectivi sunt de scurtă durată.
▫ Relaţiile concentrate dintre furnizor şi comerciant se referă la faptul că sunt realizate
într-o arie spaţială restrânsă, de cele mai multe ori cumpărătorul fiind amplasat în apropierea
furnizorului; astfel de relaţii stabilesc micii comercianţi sau le putem întâlni în cazul magazinelor
de fabrică.
▫ Relaţiile dispersate dintre furnizor şi comerciant se realizează într-o arie spaţială mare
şi sunt specifice marilor magazine, care comercializează un sortiment complex şi colaborează cu
o multitudine de furnizori amplasaţi în zone diferite şi/ sau îndepărtate.
Stabilirea relaţiei dintre producator/ furnizor şi comerciant presupune un anumit grad de
dependenţă sau independenţă al unuia faţă de celalalt. Având în vedere acest aspect, în practică,
se întâlnesc următoarele variante20:
a) dependenţa totală a comerciantului de producător → este vizibilă în cazul comercializării
prin intermediul magazinelor de fabrica sau prin agenţi;
b) dependenţa totală a producatorului faţă de comerciant → apare în situaţia în care
producătorul este de dimensiuni mici sau este nou-intrat pe piaţă, iar condiţiile în care el
îşi vinde produsele sunt de obicei stabilite de către comercianţi;
c) dependenţa parţială a comerciantului faţă de producător → presupune impunerea câtorva
elemente pe care le consideră mai importante producătorul în relaţia cu respectivul
comerciant;
d) independenţa totală a comerciantului faţă de producator → presupune un grad mare de
libertate al comerciantului în activitatea de aprovizionare şi desfacere.

În funcţie de specificitatea relaţiei stabilite între comerciant şi furnizor şi a

comportamentului comerciantului în procesul de achiziţie, acesta poate fi considerat un:
client obişnuit: este cel care stabileşte relaţii frecvente şi stabile cu respectivul furnizor;
client urmăritor (challenger): este aspirant la statutul de client obişnuit, însa are acces la
mărfurile producătorului/ furnizoului doar în anumite perioade sau cu o anumită

20
D. Patriche (coordonator), Economie Comercială, Ed.Economică, București, 1998, pag. 474 – 475.

36
 inermitenţă;
clientul periferic: este un client de dimensiuni mici care se aprovizionează rar de la
furnizorul respectiv;
clientul nomad: este cel care schimbă foarte des furnizorii căutând tot timpul preţul cel
mai mic sau un anumit set de avantaje oferit de furnizor;
clientul inovator: este cel care încearcă să îi impună producătorului anumite caracteristici
pentru realizarea mărfurilor respective astfel încât acestea să fie mai uşor vandabile.

II. Test de autoevaluare

1. Tehnica de plată care constă în faptul că, firma de curierat predă marfa destinatarului livrării în
cazul unei achiziţii prin internet, contra plăţii prin numerar este:
a) plata facturii; c) ordin de plată;
b) plata la predarea mărfii; d) bilet la ordin.

2. Explicaţi tipologia clienţilor, în funcţie de comportamentul lor în procesul de achizitie.

3. O întreprindere produce ulei pe care îl vinde en-gross-iştilor. Preţul de producţie al unui litru
de ulei este de 2,2 lei, marja en-gross-istului de 25% şi marja detail-istului de 40%. Aflaţi preţul
cu care produsul ajunge la consumatorul final ştiind ca acesta parcurge următorul canal de
distribuţie:

Producător – Comerciant angrosist – Comerciant detailist – Consumator final

4. Un termen de livrare în variantă determinabilă îmbracă una din formele:

a) un anumit interval de timp între 10 – 20 decembrie 2020;
b) un interval de maximum 10 zile;
c) o dată fixă renegociabilă;
d) 15 zile de la recoltare.

5. În cadrul unui studiu realizat în rândul clienţilor unor magazine, care erau din trei grupuri
entice (albi, afro – americani, hispanici) li s-a cerut acestora să-şi exprime opinia cu privire la un
sortiment de brânză. Dintre cele două eşantioane de brânză propuse, ei trebuiau să-l indice pe cel
preferat. În realitate era vorba despre acelaşi tip de brânză, însă unul avea culoare albă, iar
celălalt era mai gălbui. În prealabil, un grup de control gustase cele două eşantioane, fără să le
vadă, pentru a confirma faptul că aveau acelaşi gust. În situaţia de control, cele două tipuri de
brânză au fost preferate în mod egal. Cănd subiecţii au avut posibilitatea de a vedea eşantioanele
de brânză situaţia s-a schimbat astfel:

Culoarea brânzei Apartenenţă etnică

Afro - americani Albi Hispanici
Albă 30% 53,3% 32,2%
Gălbuie 70% 46,7% 67,8%

37
Cum apreciaţi rezultatele studiului?

6. Aţi auzit că un concurent are un produs nou care va avea vânzări mari. Concurentul va
demonstra caracteristicile acestui produs la o întâlnire organizată cu dealerii săi care va avea loc
în curând. Daca aţi avea posibilitatea de a trimite un spion la întâlnirea respectivă, ce aţi face?
Comentaţi şi argumentaţi.

Răspunsui: 1 b, 4 d.

III.Rezumat
Aprovizionare, managementul aprovizionării: concepte, obiectiv, activități specifice

Aprovizionarea = acțiunea prin care sunt procurate bunurile și serviciile unei bune
desfășurări a activității unei firme de comerț.
Managementul aprovizionării = componenta funcțiunii comerciale a unei firme de
comerț care asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale ce poate fi
asigurat de o unitate economică.
Obiectivul principal al activității de aprovizionare = asigurarea completă și complexă a
unității economice cu mărfuri și servicii corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate
cu un cost minim.
Activitățile componenete ale managementului aprovizionării care impun o atenție sporită
sunt:
• Studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;
• Selectarea și testarea credibilității furnizorilor;
• Elaborarea strategiilor în cumpărare a mărfurilor, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;
• Negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, comercializare și finalizarea acțiunii pe
baza contractelor comerciale;
• Urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de mărfuri, a prețurilor
etc.

Rolurile subsistemului de aprovizionare:

➢ Sursă de informare strategică;

➢ Subsistem cu participare activă.

Desfășurarea proceselor de aprovizionare necesită existența, în cadrul structurii

manageriale, a unor compartimente de specialitate organizate sub forma diviziilor,
departamentelor, serviciilor.

Organizarea compartimentului de aprovizionare:

Sistemele concrete ale organizării structurale a compartimentelor de asigurare

38
materială sunt:
✓ sistemul pe grupe de activități distincte
✓ sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control produse.

Cea mai importantă condiție a succesului unei firme de comerț constă în fondul de
produse și servicii pe care îl contractează cu furnizorii. Pentru indentificarea volumului și
structurii fondului de marfă de care firma de comerț are nevoie, aceasta se poate folosi de o serie
de informații provenite din cercetările directe ale pieței consumatorilor, dar și de cele care țin de
propria activitate desfășurată până în acel moment: volumul și structura intrărilor, fișele de
depozit etc.
Un rol deosebit de important în transferul produselor de la producător la consumator este
dat de activitățile unităților en-gros. Acestea contribuie la simplificare proceselor de desfacere a
produselor și de aprovizionare materială în situațiile în care paleta consumatorilor este mare, iar
cererea acestora vizează cantități mici.

39
Unitatea de învățare 4

Gestiunea economică a stocurilor

III. Conținutul unității de învățare

4.1 Rolul, funcțiile și natura stocurilor

4.2 Conducerea proceselor de stocare
4.3 Modalități de exprimare a stocurilor
4.4 Metode de dimensionare a stocurilor de mărfuri din depozitele întreprinderilor
comerciale

4.1 Rolul, funcțiile și natura stocurilor

Asigurarea desfășurării, în condiții optime, a activității oricărei unități economice (de

producție sau comerț) se face prin existența stocurilor, fără de care nu se poate obține o
satisfacere a cererilor clienților direct proporțional cu pretențiile lor și fără de care nu se pot
realiza operații de aprovizionare și desfacere cu cheltuieli minime. Firmele de comerț își
constituie stocuri de produse pentru a asigura servirea clienților și desfășurarea normală a
activității în vederea atingerii obiectivelor propuse, iar managerii monitorizează atent stocurile
pentru a le păstra la niveluri acceptabile.
Stocurile = cantități de resurse materiale care se acumulează în depozitele și magaziile
unităților economice, într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp
determinată, cu un anumit scop.
Stocurile = ”rezultatul activității de aprovizionare și de desfacere, al activității
comerciale, în general, care este dependentă de natura și caracteristicile materialelor și
produselor, de condițiile și modalitățile de furnizare și asigurare-transport, de strategiile care se
elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent
economic și l-a propus”21.
Stocurile îndeplinesc o ”funcţie vitală de decuplare şi de armonizare”22 a fluxului de
aprovizionare-desfacere: cumpărarea, transportul, recepţia-depozitarea, pregătirea pentru
consum, trecerea acestora prin fazele necesare (ambalare, etichetare etc.) pentru a ajunge la
magazia de produse, livrarea produselor la clienţi, prin sistemul magazinelor proprii sau prin alte
sisteme ale distribuitorilor.
Trebuie avută în vedere evitarea situației de supradimensionare a stocurilor deoarece o
astfel de situație presupune imobilizări de capital antrenat de cumpărarea produselor stocate și
nevândute, existența spațiilor de depozitare, cheltuieli de depozitare și păstrare, elemente care
măresc efortul investițional inițial. De asemenea, la aceste efecte negative ale supradimensionării
stocurilor se mai pot adăuga elementele negative ale unei potențiale uzuri morale a produselor
stocate. Prin urmare, identificarea tipului stocurilor ce trebuie constituite și a nivelurilor acestora
prezintă o importanță vitală, mai ales la nivelul firmelor de comerț.

21
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 89
22
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., ”Abordări în managementul și economia
organizației”, Volumul 2, ”Managementul pe domenii de activitate”, Editura Economică, București, 2003, pag.290

40
 Pentru stabilirea stocurilor care trebuie constituite şi al nivelului acestora, trebuie
determinat nivelul optim care asigură echilibrul efectelor negative sau pozitive specifice unei
anumite situaţii. Pentru aceasta se impune cuantificarea ”efortului de stocare”23 (Es) al unității
economice, compus din:
• Efort direct (Eds) = suma cheltuielilor unității economice pentru deţinerea stocurilor de
materiale;
• Efort indirect (Eids) = mărimea investiţiei financiare efectuate pentru cumpărarea şi
stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp.

Es=Eds+Eids

Elementele care determină efortul direct sunt:

• Cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite
(inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente)= Cs;
• Cheltuielile pentru energia electrică, combustibili, lubrifianţi, abur destinate desfăşurării
proceselor de manipulare, depozitare-conservare = Ct;
• Cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje,
mecanisme şi alte mijloace de inventar) = Ca;
• Cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor = Cr;
• Cheltuieli pentru iluminat, încălzit, climatizarea spaţiilor de depozitare = Ci;
• Cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii depozitului
=Cma;
• Cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţile admise = Cp.

Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp, unde Eds=efortul direct de stocare.

Efortul direct de stocare este aproximativ constant dacă activitatea de menţinere a

stocurilor într-un depozit are caracter de continuitate, motiv pentru care se poate determina un
coeficient de calcul (a) = cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport
cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Spv).
Eids = a × Spv
Efortul indirect de stocare reprezintă efectele obținute în cazul în care achiziționarea și
stocarea materialelor nu mai este finanțată, iar fondurile financiar-valutare rămase sunt folosite la
dezvoltarea activității întreprinderii comerciale în scopul obținerii unui spor de profit.
Efortul indirect de stocare se calculează prin relaţia:
Eids = (a × Spv + Spv)ei, unde ei reprezintă eficienţa
investiţiei pentru dezvoltarea activității comerciale:
ei = Pr /I, Pr = profit rezultat în urma valorificării
investiţiei I, finanţată prin evitarea formării stocurilor.
Efortul total (Es) trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea
stocurilor.
Stocul joacă rolul de ”regulator”24 care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul
23
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 91
24
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 92

41
consumurilor. Astfel, dimensionarea corectă a acestuia pe criterii economice, asigură garanția
desfășurării normale a activității comerciale.

4.2 Conducerea proceselor de stocare

Cu toate că procesele de stocare au particularităţi diferite, activitatea de conducere a lor

prezintă trăsături comune. Astfel, orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a
condiţiilor în care se va efectua. Formarea stocurilor se face pe baza determinării unei comenzi, a
luării unei decizii de cumpărare a materialelor, mărfurilor necesare.
Elementele funcţionale care stau la baza stabilirii politicii de gestiune a stocurilor25:
1. Cererea pentru consum – r – element de bază care condiţionează nivelul şi ritmul
eliberărilor de materiale/mărfuri din stocuri şi, implicit, volumul şi ritmul de
aprovizionare care asigură reîntregirea lor. Cererea poate fi cunoscută pe toată perioada
de gestiune, astfel procesul de formare a stocurilor şi modelele de dimensionare a
acestora sunt deterministe sau cererea poate fi necunoscută, dar previzibilă, fiind
considerată variabilă aleatoare cu distribuţia dată, modelele economico-matematice
de calcul sunt probabilistice, iar natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de
observaţii, studii de prognoză, serii de date calendaristice etc. Cererea poate fi ritmică
sau nu, în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionările succesive,
programată sau neprogramată.
2. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul
– Na – care exprimă volumul de produse ce urmează a fi asigurat de la terți
furnizori;
3. Lotul de livrare – n – reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la un moment
dat de la furnizor. Mărimea lotului de vânzare depinde de cantitatea de materiale care se
prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor cu ocazia unei reaprovizionări;
4. Parametrii de timp:
✓ Perioada de gestiune – Ө – de regulă un an;
✓ Intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive – I – perioada de timp care se
scurge între o intrare anterioară de mărfuri și cea imediat următoare sau între două
reîntregiri succesive ale stocului curent de mărfuri de la furnizor sau între două livrări
succesive ale accestui factor către un client sau consumator;
✓ Durata de comandă-aprovizionare - Ԏ - timpul care se scurge din momentul
calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare până la sosirea partizii de
materiale livrate de furnizor în depozitele unității cumpărătoare;
✓ Momentul calendaristic de declanșare a acțiunii de aprovizionare - ti – data la care se
emit comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu furnizorul pentru efectuarea
livrărilor următoare programate.
5. Costurile – cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea resurselor
materiale și derularea procesului de aprovizionare-stocare:
✓ Costurile cumpărării (de achiziție) prin care se exprimă valoarea cantității de marfă
prevăzută pentru achiziționare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune;

25
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., ”Abordări în managementul și economia
organizației”, Volumul 2, ”Managementul pe domenii de activitate”, Editura Economică, București, 2003, pag. 292-
295

42
 ✓ Costul de lansare a comenzii – Cl – care include toate cheltuielile care se fac
începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielide de
transport al lotului de livrare;
✓ Costul de stocare – Cs – suma cheltuielilor care trebuie efectuate sau suportate pe
timpul staționării mărfurilor în stoc: cheltuieli cu primirea-recepția, transportul în
interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare etc.;
✓ Costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare sau de
penurie – Cp – apare când cererea este mai mare decât stocul și deci nu poate fi
acoperită. În acest caz, se fac cheltuieli suprimentare pentru satisfacerea operativă a
cererii pe alte căi sau se acceptă lipsa de stoc, suportându-se pierderile de profit,
penalizările sau alte cheltuieli neeconomice ca urmare a nerealizării sau realizării cu
întârziere a programelor de fabricație, a contractelor sau comenzilor.
Elementele funcționale prezentate anterior delimitează tipul de gestiune în care se
încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare.

4.3 Tipologia stocurilor de materiale pentru producție

Pentru desfășurarea normală a activității, unitățile economice își constituie stocuri în

funcție de condițiile de aprovizionare externe, natura resurselor materiale, de careacteristicile
proceselor tehnologice etc. Structura materială a stocurilor pentru producție care urmează a fi
alimentate punctele de consum cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare, părți componente
și subansambluri ale viitorului produs finit, materiale și piese de schimb, combustibili și
lubrifianți, ambalaje și materiale de ambalat, furnituri de birou.
În general se prevede constituirea obișnuită a stocului curent, a celui în curs de
transport, stocurile de siguranță, de condiționare, de transport intern și de iarnă26.
Stocul curent = cantitatea dintr-un produs care se acumulează în depozitele întreprinderii
comerciale în scopul acoperirii cererilor clienților programați și/sau neprogramați în volumul,
structura și ritmicitatea cerute de aceștia, în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Acest
stoc se formează în mod obișnuit în întreprinderi comerciale.
Stocul în curs de transport = cantitatea de mărfuri care se găsește în mijloacele de
transport pe timpul deplasării acestora de la furnizori la depozitele destinatarilor. Includerea
acestui stoc în cel de producție al consumatorului este normală numai în cazul acoperirii
anticipate a contravalorii mărfurilor livrate de furnizor, situație în care angajamentul financiar
este suportat de primul factor.
Stocul de siguranță = cantitatea unor anumite mărfuri acumulată în depozitul
intreprinderii comerciale, fiind destinată asigurării continuității activității economice când stocul
curent a fost epuizat și întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în livrările de la
furnizori, în transport sau ca urmare a creșterii ritmului livrării acestora către clienți pe parcursul
perioadei de gestiune peste limitele estimate ca urmare a creșterii cererilor lor. Formarea acestui
stoc reprezintă o acumulare suplimentară de mărfuri în stoc și, implicit, o imobilizare mai mare
de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora.
Stocul de pregătire = cantitatea de mărfuri acumulată pentru o perioadă de timp în spații
special amenajate, în vederea aducerii mărfurilor respective, prin operații de condiționare, la

26
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 92-100

43
parametrii fizico-chimici cerute de clienți.
Stocul pentru transport intern = cantitatea de mărfuri care se acumulează în depozitele și
magaziile subunităților întreprinderii comerciale în scopul acoperirii cererilor clienților, pe
durata eliberării și transportului materialelor de la depozitul central la destinațiile de desfacere.
Stocul de iarnă = cantitatea de mărfuri care se acumulează în depozitele unităților în
scopul satisfacerii continue a cererii clienților pe perioada de întrerupere a exploatării și/sau
transportului unor mărfurilor, ca urmare a condițiilor naturale și de climă. Formarea stocurilor de
iarnă, a celor sezoniere, se realizează în perioadele de presezon, prin acumulări eșalonate în
limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă.
Unele stocuri sunt constituite pentru a avea o situație de monopol, astfel se conturează
perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv intenționează să o folosească pe
piață.
O altă clasificare a stocurilor are în vedere criteriul care vizează modul de formare a
acestora. Astfel, avem patru tipuri de stocuri27:
✓ Stocurile ciclice – reprezintă stocurile care variază direct proporțional cu dimensiunea
lotului de aprovizionat.
Stocul mediu ciclic = Q/2, unde Q=mărimea lotului.
Formula de mai sus se aplică în cazul în care cererea este constantă și uniformă. De
aceea, în calculul formulei de mai sus pot interveni erori de estimare a valorii stocului
ciclic cauzate de o serie de factori, precum pierderile inerente unor categorii de bunuri
păstrate în stoc.
Mărimea stocului ciclic variază proporțional cu timpul dintre două comenzi: cu cât timpul
este mai lung, cu atât stocul ciclic este mai mare.
✓ Stocurile tampon – stocurile constituite în vederea evitării rupturilor de stoc și/sau pentru
a reduce costurile ascunse ale produselor.
Stocurile tampon permit activității întreprinderilor comerciale să continue în condițiile în
care apar probleme precum:
o Apariția întârzierilor în livrarea mărfurilor;
o Existența unor modificări ale cererii;
o Marfa livrată nu corespunde criteriilor de calitate menționați în comandă sau
procentul de rebuturi depășește previziunile;
o Sistemul de aprovizionare prezintă unele deficiențe.
✓ Stocurile anticipative – stocurile utilizate pentru a acoperi apariția unor evenimente
întâmplătoare în evoluția cererii sau a aprovizionării. Dacă un furnizor este amenințat de
probleme care îi limitează capacitatea de producție, atunci întreprinderea comercială care
se aprovizionează de la respectivul furnizor poate achiziționa anticipativ o cantitate mai
mare de bunuri, astfel constituindu-și un stoc anticipativ.
✓ Stocurile curgătoare – stocurile care se deplasează de al un punct la altul în fluxul de
materiale; comenzi care au fost lansate, dar nu au fost recepționate.
De exemplu: presupunem existența a două firme aflate la o distanță mare una de alta,
dintre care una se aprovizionează de la alta. Durata timpului de transport poate impune ca
pe traseu, la distanțe diferite, să se afle mai multe camioane cu marfă, a căror încărcătură
formează stocuri curgătoare.
Stocurile curgătoare dintre două puncte pot fi măsurate cu ajutorul cererii medii
̅̅̅̅):
manifestată pe durata intervalului de livrare (𝐷𝐿
27
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag. 233-234

44
 ̅̅̅̅= d*L, unde:
Stocuri curgătoare = 𝐷𝐿
D = cererea medie pentru un bun, într-un interval de timp;
L = numărul de intervale cuprinse în durata totală de livrare.
Dimensiunea lotului de aprovizionat nu influențează direct nivelul mediu al stocurilor
curgătoare. Chiar dacă lotul de aprovizionat crește la o anumită comandă, iar nivelul
stocurilor curgătoare crește pe acel interval de livrare, această creștere este ajustată de
scăderea numărului de comenzi lansate într-un an. Dar dacă creșterea lotului de
aprovizionat duce la creșterea timpului necesar livrării, atunci și nivelul stocului curgător
crește.

4.3 Modalități de exprimare a stocurilor28

Mărimea stocurile se poate exprima în diferite unități de evaluare fizică și valorică, în

funcție de indicatorii cu care acestea sunt corelate. Astfel:
1. Unități naturale: kg, tone, buc, m.p., m.c. etc. - au în vedere estimarea fizică a
materialelor, mărfurilor stocate și destinate comercializări. În funcție de aceste unități de
evaluare fizică, se poate determina necesarul de spații necesare pentru depozitare,
mobilier, utilaje, dispozitive necesare personalului din depozite;
2. Unități valorice: lei, mii lei, mil. lei – exprimă valoarea resurselor financiare, valutare
antrenate de constituirea stocurilor, astfel identificându-se impozitele, taxele, dobânzile
care trebuie plătite. Folosirea unităților valorice permite identificarea stocurilor totale,
volumul de credite necesar, a cheltuielilor de stocare etc.;
3. Exprimarea în zile reflectă perioada de timp pentru care stocul acoperă cererea clienților.
Prin intermediul acestei exprimări se pot determina perioadele de reaprovizionare

4.4 Metode de dimensionare a stocurilor de mărfuri din depozitele întreprinderilor

comerciale

Stocurile, la nivelul întreprinderii comerciale, au scopul de a ajuta la îndeplinirea rolului

și scopului pentru care acestea au fost înființate și funcționează. Strategia folosită în domeniul
constituirii stocurilor, la nivelul întreprinderii comerciale, poate viza29:
✓ Acceptarea posibilității lipsei de produse în stoc cu asumarea aspectelor negative care
decurg de aici;
✓ Neacceptarea lipsei de produse în stoc; astfel, sunt constituite stocuri care să permită
satisfacerea cererii clienților, cu asumarea riscului ca produsele din stoc să nu se vândă,
fapt ce ar determina o pierdere financiară. Dacă întreprinderea comercială reușește să
amortizeze pierderea prin asigurarea continuității satisfacerii cererilor formulate de
clienți, atunci această strategie se dovedește a fi mai avantajoasă.
Pentru situația în care întreprinderea comercială a optat pentru cea de-a doua strategie, este
resimțită nevoia dimensionării stocurilor de mărfuri. Prin urmare, pentru calculul nivelului de
formarea a stocului curent se pot folosi metode statistice care iau în considerare factorii concreți
care pot influența nivelul stocului sau metode ale cercetării operaționale.

28
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag.101
29
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 74

45
 a) Metoda statistică
I. Astfel, nivelul stocului curent, în unități naturale (buc., tone etc.), se poate calcula cu
ajutorul relației30:
Scr = Tm×dmz,
unde: Tm=intervalul mediu dintre două aprovizionări succesive de la furnizor la angrosist;
dmz=desfacerea medie zilnică de mărfuri către diferiți clienți.
• Intervalul mediu dintre două livrări: Tm se poate calcula folosind relația:
𝑃𝑚 𝑃𝑚×360
Tm = 𝑖𝑚𝑧 = 𝐼
,
unde: Pm=partida medie livrată de furnizori (1);
imz=intrare medie zilnică de mărfuri(2);
I=cantitatea totală din depozitul angrosistului intrată în perioada anterioară de
gestiune(3).
(1) Partida medie livrată de furnizori: Pm se poate calcula astfel:
𝐼
Pm = 𝑁𝑙−𝑛𝑙,
în care: Nl = număr total de aprovizionări de la furnizor în perioada de gestiune 𝜃;
nl = număr de livrări nesemnificative (ocazionale și în cantități mici).
𝐼 𝐼
(2) Iar intrarea medie zilnică de mărfuri: imz = 360 sau 𝜃0,
unde: 𝜃0 = perioada anterioară de gestiune (față de care se face referire).
(3) Cantitatea totală de marfă: I se poate determina cu ajutorul relației:
I = 𝛴 ii ,
unde: ii=intrarea de mărfuri numărul i, pe parcursul perioadei de gestiune studiate.
• Desfacerea medie zilnică: dmz se determină astfel:
𝑉𝑑
dmz = 𝜃
,
unde: Vd = volumul desfacerilor prin depozitul întreprinderii comerciale care însumează atât
desfacerile pentru care există comenzi ferme și pentru care s-au încheiat contracte,
dar și desfacerile suplimentare a căror vânzare este estimată pe baza înregistrărilor
anterioare și a tendințelor manifestate de vânzările întâmplătoare.
II. Nivelul stocului curent, exprimat în zile, este dat de relația31:
Scr = Tm,
unde: Tm = intervalul mediu dintre două livrări succesive.
b) Metode ale cercetării operaționale
Metodele cercetării operaționale se folosesc în cazul dimensionării pe criterii economice
a stocului curent. Astfel, se calculează mărimea lotului economic de livrare (n*) care definește
nivelul stocului fizic:
2𝑉𝑑𝐶𝑙
n* = √ 𝐶𝑠×𝜃 ,
unde: Vd=volumul desfacerilor;
Cl=cheltuieli de lansării unei comenzi de aprovizionare;
Cs=cheltuieli ale stocării.
Se mai calculează și elementele asociate lotului economic optim de livrare și anume:

30
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 76
31
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 77

46
frecvența optimă a aprovizionărilor (Y*), intervalul optim (T*) și costul minim (C*).
Formula frecvenței optime a aprovizionărilor:
𝑉𝑑
Y* = 𝑛∗ .
Intervalul optim se calculează ca raport între perioada de gestiune și frecvența optimă a
aprovizionărilor:
𝜃
T* = 𝑌∗.

Costul minim:
C* = √2𝑉𝑑𝐶𝑙𝐶𝑠.
Metodele anterior prezentate se aplică dimensionării stocului curent de mărfuri. În
calculul stocului de siguranță, atunci când se pune problema constituirii lui, după analize
detaliate care să îi justifice prezența, se folosesc diferite metode printre care se numără metoda
de calcul direct și metoda devierii medii.
Prin urmare, calculul stocului de siguranță32 cu ajutorul metodei de calcul direct (I) se
face cu ajutorul relației:
Ss= dmz × 𝜏,
unde: dmz = desfacere medie zilnică;
𝜏 = durata de comandă aprovizionare.

Metoda devierii medii(II) exprimă stocul de siguranță prin formula:

Ss = ̅𝐷 × 𝑑𝑚𝑧,
unde:
∗ ∗
̅ = 𝛴𝐷𝑖 ×𝑄
𝐷 𝑖
,
𝛴𝑄 ∗ 𝑖
iar: 𝐷𝑖∗ = devieri pozitive ale intervalelor Ti față de intervalul mediu Tm;
𝑄𝑖∗ = cantități de mărfuri intrate în depozitul întreprinderii comerciale la intervale Ti de timp.
Un aspect deosebit de important în stabilirea stocurilor, mai ales a celor curente, îl
reprezintă precizarea nivelurilor stocurilor la care trebuie să reînceapă acțiune de aprovizionare
pentru reîntregirea stocurilor, astfel încât, să se asigure continuitate activității întreprinderii
comerciale și să se elimine potențialele pierderi generate de lipsa mărfurilor care să acopere
cerințele clienților.

4.5 Obiectivele gestionării stocurilor și modalități de reducere a nivelului lor

Gestionarea stocurilor de mărfuri, în contextul creșterii dinamicii activității de comerț,

reprezintă un punct cheie în creșterea eficienței activității întreprinderilor comerciale, în special
datorită dublului caracter al procesului de stocare: în primul rând este un proces economic
esențial în cadrul activității de comerț și, în al doilea rând, presupune o imobilizare de fonduri
materiale și bănești importante. De aceea, gestionarea stocurilor trebuie să vizeze îndeplinirea
cumulativă a mai multor obiective33:
✓ Aprovizionare continuă – obiectivul principal al procesului de stocare în cadrul
întreprinderilor comerciale care vizează studierea evoluției nevoilor întreprinderii și

32
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 78-79
33
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag. 237-238

47
 încheierea cu furnizorii de materiale, mărfuri a unor contracte de livrare a acestora astfel
încât să asigure existența în stoc a produselor solicitate, în momentul și în cantitățile în
care sunt cerute. Astfel, se are în vedere34:
• Formarea unor stocuri minime necesare, asortate, care să asigure desfăşurarea normală a
activităţii de ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a subunităţilor şi
punctelor de consum, în condiţiile unui cost de stocare cât mai mic;
• Prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de suprastocare, de
formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare;
✓ Evidența stocurilor – presupune crearea și utilizarea unui sistem informațional adaptat
cerințelor gestiunii stocurilor, astfel încât fiecare manager să aibă în permanență evidența
stocurilor și a structurilor acestora pentru a putea lua decizii corecte pentru gospodărirea
stocurilor în funcție de modificările care pot apărea.
În cadrul acestui obiectiv, se urmărește35:
• Menţinerea stocurilor efective în limitele estimate;
• Păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale mărfurilor pe timpul
stocării;
• Satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor clienţilor în strictă corelaţie cu
politica adoptată de conducerea firmei.
Acuratețea înregistrărilor prezintă o importanță deosebită pentru asigurarea succesului
oricărui tip de sistem de gestiune a stocurilor folosit. Printre metodele de obținere a
rigurozității în înregistrări folosite de manageri se numără:
➢ Delegarea de către manageri a responsabilităților privind recepția și înregistrarea
tranzacțiilor anumitor salariați;
➢ Depozitarea stocurilor în spații păzite pentru evitarea ieșirilor neautorizate de
materiale;
➢ Existența și derularea cu acuratețe a procesului de inventariere care vizează
numărarea efectivă de către personalul responsabil cu depozitul a unui procent de
produse din stoc, corectând erorile găsite;
➢ Efectuarea de verificări logice ale erorilor fiecărei tranzacții și investigarea
discrepanțelor dacă există, discrepanțe precum: recepții marfă fără programări,
solicitarea de către furnizor a unor plăți mai mari decât valoarea mărfii
recepționate etc.
✓ Creșterea vitezei de rotație a mijloacelor circulante – asigurarea structurii și
dimensiunilor stocurilor conduce la scurtarea ciclului aprovizionare-desfacere deoarece
gestiunea contribuie la reducerea timpului cât produsele sunt oprite în canalele de
distribuție;
✓ Creșterea eficienței întregii activități – gestionarea stocurilor conduce la reducerea
cheltuielilor, consecință a accelerării vitezei de rotație a mijloacelor circulante și prin
scurtarea timpului în care marfa rămâne în întreprindere.
Printre modalităţile de acţiune ale obiectivelor specifice proceselor de stocare se
numără36:

34
Bășanu, G., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică, București,
2004, pag. 107
35
Bășanu, G., Pricop, M., op. cit.
36
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., ”Abordări în managementul și economia
organizației”, Volumul 2, ”Managementul pe domenii de activitate”, Editura Economică, București, 2003, pag. 292

48
 • Folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate
scopului urmărit, care ţin cont de factorii concreţi care le condiţionează existenţa şi
nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe care le antrenează procesul de formare a
lor;
• Aplicarea în urmărirea stocurilor efective faţă de limitele estimate a unor metode şi
tehnici cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare;
• Valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea
operativă a fondurilor astfel imobilizate etc.
Îndeplinirea acestor obiective este direct legată de anumite restricții care apar la nivelului
sistemului de gestiune a stocurilor. Nivelul optim al stocului care reușeste să asigure desfășurarea
activității întreprinderii comerciale în condiții de eficiență economică este determinat și de aceste
restricții37:
1. Evoluția nevoilor întreprinderii comerciale. În stabilirea nivelului stocurilor
întreprinderii de comerț, un rol esențial îl are identificarea evoluției viitoare a nevoilor
întreprinderii. În acest context, funcția de previziune a managementului reprezentă practic
instrumentul de reglare a întregii activități economice, atunci când nevoile întreprinderii
comerciale evoluează diferit de ceea ce inițial a fost prevăzut. Eficacitatea gestiunii
stocurilor depinde în mod direct de abilitatea conducerii întreprinderii comerciale de a
identifica nevoile viitoare, dar și de a determina factorii care generează înregistrarea de
abateri ale acestora de la evoluția lor normală. Printre cele mai eficiente metode de
previziune pe termen scurt utilizate pentru gestionarea științifică a stocurilor se numără:
cele care valorifică statistic seriile cronologice, metoda nivelării exponențiale și cele care
au la bază principiile acesteia.
2. Nivelul de serviciu. Aprovizionarea clienților întreprinderilor comerciale cu produsele
solicitate trebuie să fie neîntreruptă deoarece cererile acestora nu se amână, iar o cerere
nesatisfăcută conduce la o pierdere de vânzare. Astfel, întreprinderea trebuie să facă totul
pentru satisfacerea cât mai mare a clienților săi. De cele mai multe ori, nevoile efective
ale întreprinderii depășesc valorile medii prevăzute fapt pentru care se produce o ruptură
de stoc cu urmări nefaste. Pentru prevenirea acestei situații, pe lângă planul de
aprovizionare rezultat din previziunile făcute pentru estimarea nevoilor viitoare ale
întreprinderii, se recomandă constituirea unui stoc suplimentar pentru evitarea apariției
rupturii de stoc. Dar dimensiunea acestui stoc de siguranță este condiționată de
cheltuielile de stocaj, motiv pentru care conducerea întreprinderii va stabili o limită
maximă admisă a rupturii de stoc. Nivelul de serviciu a întreprinderii se calculează ca
diferență între 100% și limita admisă a rupturii de stoc din comenzile primite, nivelul de
serviciu reprezentând procentul minim prin care conducerea întreprinderii comerciale își
propune să satisfacă comenzile primite. În funcție de nivelul de serviciu se stabilețte
dimensiunea stocului de siguranță care mai depinde și de erorile de previziune anterioare.
3. Costul stocajului. Deciziile care vizează politica de gestiune a stocurilor trebuie să țină
cont de costurile de stocaj antrenate. Stabilirea dimensiunii stocurilor trebuie să vizeze
cheltuieli minime ale procesului de stocaj. Astfel, se impun:
▪ Identificarea frecvenței de aprovizionare: cu cât frecvența este mai mare, cu atât
costurile antrenate sunt mai mari;
▪ Dimensionarea cantității de produse necesare de aprovizionat: cu cât cantitatea
este mai mare, cu atât costurile de stocaj sunt mai mari.
37
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag. 238-244

49
 4. Sistemul informațional. Cunoașterea proceselor economice, în general și a evoluției
stocurilor, în special reprezintă cheia pentru asigurarea unui proces de conducere
științific, performant al acestora. Pentru evitarea abaterilor sau identificarea acestora într-
un timp scurt pentru a putea fi contracarate eficient în cadrul gestiunii stocurilor,
managementul întreprinderii comerciale are nevoie de informații care să le parvină cu
maximum de operativitate. Pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor impuse de gestiunea
stocurilor, întreprinderea comercială trebuie să aibă un sistem informațional care să aibă
anumite caracteristici generale38:
▪ Să prezinte etape logice, succesive de tratare a datelor și informațiilor în vederea
unei gestiuni a stocurilor eficiente;
▪ Să furnizeze informațiile necesare;
▪ Să vizeze și activități de control prin care să se identifice în timp util posibilele
dereglări și să permită reformularea obiectivelor;
▪ Să emită un plan de aprovizionare bazat pe rezultatele previziunii desfacerilor etc.
Preocupările managementului pentru promovarea unui sistem rațional și eficient de
gestiune a stocurilor reprezintă un prim pas pentru asigurarea creșterii eficienței activității
generale a întreprinderii comerciale. Așa cum o politică slab conturată de gestionare a stocurilor
poate conduce o întreprindere comercială care prezintă o rată marginală a profitului redusă la
faliment, tot așa operaționalizarea cu un anumit nivel al stocurilor care răspunde priorităților
competitive ale firmei, poate deveni sursa unui profit în creștere.

II.Test de autoevaluare

1. Determinați nivelul stocului final și al rezultatului exercițiului unui magazin știind că:
- stocul inițial este de 500 buc x 20 lei;
- intrări au loc astfel: 3.01.- 100 buc x 22 lei și 18.01- 200 buc x 24 lei;
- ieșiri au loc astfel: 10.01 - 300 buc și 28.01 - 400 buc.;
- prețul de vânzare al produsului este de 30 lei;
- metoda de gestiune a stocurilor este CMP.

2. Care sunt obiectivele conducerii proceselor de stocare pentru obţinerea unor efecte economice
favorabile?

3. Determinați nivelul stocului final și al rezultatului exercițiului unui magazin știind că:
- stocul inițial este de 500 buc x 20 lei;
- intrări au loc astfel: 3.01.- 100 buc x 22 lei și 18.01- 200 buc x 24 lei;
- ieșiri au loc astfel: 10.01 - 300 buc și 28.01 - 400 buc.;
- prețul de vânzare al produsului este de 30 lei;
- metoda de gestiune a stocurilor este FIFO.

III.Rezumat

• Stocurile: concept, funcții

✓ Stocurile = cantități de resurse materiale care se acumulează în depozitele și
38
Radu Emilian (coordonator), ”Management operațional”, Editura ASE, București, pag. 243

50
 magaziile unităților economice, într-un anumit volum și o anumită structură, pe o
perioadă de timp determinată, cu un anumit scop.
• Asigurarea desfășurării, în condiții optime, a activității oricărei unități economice (de
producție sau comerț) se face prin existența stocurilor, fără de care nu se poate obține o
satisfacere a cererilor clienților direct proporțional cu pretențiile lor și fără de care nu se
pot realiza operații de aprovizionare și desfacere cu cheltuieli minime. Firmele de comerț
își constituie stocuri de produse pentru a asigura servirea clienților și desfășurarea
normală a activității în vederea atingerii obiectivelor propuse, iar managerii
monitorizează atent stocurile pentru a le păstra la niveluri acceptabile.
✓ Stocurile îndeplinesc o ”funcţie vitală de decuplare şi de armonizare”39 a fluxului
de aprovizionare-desfacere: cumpărarea, transportul, recepţia-depozitarea,
pregătirea pentru consum, trecerea acestora prin fazele necesare (ambalare,
etichetare etc.) pentru a ajunge la magazia de produse, livrarea produselor la
clienţi, prin sistemul magazinelor proprii sau prin alte sisteme ale distribuitorilor.
Trebuie avută în vedere evitarea situației de supradimensionare a stocurilor deoarece o
astfel de situație presupune imobilizări de capital antrenat de cumpărarea produselor stocate și
nevândute, existența spațiilor de depozitare, cheltuieli de depozitare și păstrare, elemente care
măresc efortul investițional inițial. De asemenea, la aceste efecte negative ale supradimensionării
stocurilor se mai pot adăuga elementele negative ale unei potențiale uzuri morale a produselor
stocate. Prin urmare, identificarea tipului stocurilor ce trebuie constituite și a nivelurilor acestora
prezintă o importanță vitală, mai ales la nivelul firmelor de comerț.
• Elementele funcţionale de gestiune a stocurilor:
✓ Cererea pentru consum – r – element de bază care condiţionează nivelul şi
ritmul eliberărilor de materiale/mărfuri din stocuri şi, implicit, volumul şi ritmul
de aprovizionare care asigură reîntregirea lor.
✓ Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată
în calcul – Na – volumul de produse ce urmează a fi asigurat de la terți
furnizori;
✓ Lotul de livrare – n – cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat
de la furnizor.
✓ Parametrii de timp:
- Perioada de gestiune – Ө – de regulă un an;
- Intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive – I;
- Durata de comandă-aprovizionare - Ԏ;
- Momentul calendaristic de declanșare a acțiunii de aprovizionare - ti.
✓ Costurile – cheltuielile:
- Costurile cumpărării (de achiziție);
- Costul de lansare a comenzii – Cl;
- Costul de stocare – Cs ;
- Costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare
sau de penurie – Cp – apare când cererea este mai mare decât stocul și
deci nu poate fi acoperită.
Gestionarea stocurilor de mărfuri, în contextul creșterii dinamicii activității de comerț,

39
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., ”Abordări în managementul și economia
organizației”, Volumul 2, ”Managementul pe domenii de activitate”, Editura Economică, București, 2003, pag.290

51
reprezintă un punct cheie în creșterea eficienței activității întreprinderilor comerciale, în special
datorită dublului caracter al procesului de stocare: în primul rând este un proces economic
esențial în cadrul activității de comerț și, în al doilea rând, presupune o imobilizare de fonduri
materiale și bănești importante.
Preocupările managementului pentru promovarea unui sistem rațional și eficient de
gestiune a stocurilor reprezintă un prim pas pentru asigurarea creșterii eficienței activității
generale a întreprinderii comerciale.

52
Unitatea de învățare 5

Managementul vânzărilor

I. Cuprinsul unității de învățare

5.1. Tipuri de organizări structurale ale compartimentului de desfacere

5.2. Optimizarea stocurilor de desfacere
5.3. Strategii de desfacere
5.4. Managementul vânzărilor dintr-o perspectivă a marketingului
5.5. Importanţa resurselor umane în comerţ
5.6. Recrutarea, selectarea, integrarea, pregătirea, perfecţionarea şi
recompensarea angajaţilor din sectorul comercial
5.7. Agenţii de vânzări

Dezvoltarea întreprinderii comerciale este determinată de eficiența cu care sunt vândute

mărfurile sale și de modul în care oferta vine în întâmpinarea cerințelor clienților.
Desfacerea este activitatea prin care se asigură vânzarea mărfurilor întreprinderii
comerciale, care implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vândute
mărfurilor și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere.
Managementul desfacerii reprezintă subcomponenta managementului comercial care
studiază procesele și relațiile de management de la nivelul compartimentului de desfacere, în
vederea identificării metodelor, sistemelor și tehnicilor de management care să sporească
eficiența vânzărilor mărfurilor întreprinderii comerciale. Exercitarea funcțiilor managementului
desfacerii vizează atât activitățile compartimentului de desfacere, cât și personalul care se ocupă
cu vânzările.
Managementul desfacerii este componentă a funcțiunii comerciale și are drept obiectiv
principal vânzarea produselor în condiții de siguranță.
Printre activitățile specifice managementului desfacerii amintim40:
• Elaborarea studiilor de marketing pentru asigurarea portofoliului de comenzi și a
contractelor comerciale, a cunoașterii cererii și situației concurențiale, a prețurilor noilor
produse care pot fi asimilate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru satisfacerea
în mai mare măsură a preferințelor clienților cărora li se adresează;
• Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea portofoliului acestora, încheierea
de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de
producție disponibile;
• Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate
pe sortimente concrete și pe căile de distribuție-vânzare stabilite;
• Crearea și/sau modernizarea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și
externă;

Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică,
40

București, 2004, pag. 24-27

53
 • Organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente,
pentru a se asigura eliminarea operativă a deficiențelor de funcționalitate a produselor,
sporirea interesului cumpărătorilor la produsele ce se vând;
• Extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte, acțiune care
asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă;
• Constituirea unor stocuri de desfacere optime în vederea asigurării de ritmicitate
livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale și care să poată
satisface potențialii clienți întâmplători care pot deveni în viitor clienți constanți;
• Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a mărfurilor și de formare a loturilor de
livrare;
• Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării
livrărilor, de întocmire a documentației de livrare;
• Organizarea de activități operative de livrare-vânzare a produselor finite, servire ritmică a
clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora specificate în
contracte, în comenzile emise;
• Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor încheiate la
nivel general și la nivelul principalilor cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere;
• Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și
recepției mărfurilor, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complete de livrare;
• Organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra comportamentului
mărfurilor livrate la clienți, de urmărire a funcționalității acestora la utilizatori, de
intervenție promptă pentru remedierea defecțiunilor sesizate și semnalate, de aplicare a
sugestiilor pozitive provenite de la clienți.
Managementul desfacerii asigură baza motivațională pentru organizarea și desfășurarea
comerțului și furnizează informații ce pot fi utilizate de producători pentru fundamentarea
programelor de fabricație, a caracteristicilor care trebuie deținute de produse, a condițiilor de
utilizare a acestora.

5.1 Tipuri de organizări structurale ale compartimentului de desfacere

Trebuie specificat faptul că între aprovizionare și desfacere este un proces complex

corelat, care începe cu acțiunea de studiere a cererii, corelarea și constituirea portofoliului de
comenzi pentru produsele care trebuie comercializate și se transmit în amonte spre
aprovizionare. (figura nr.1)
Ca și în cazul managementului aprovizionării, o organizare structurală eficientă a
managementului desfacerii producției trebuie să îndeplinească anumite condiții:
• Să identifice principalele funcții ale subsistemului;
• Să aibă definite criteriile pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
• Să precizeze rolul subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a
întreprinderii;
• Să stabilească gradului de centralizare-descentralizare;

54
 • Să definească precis funcțiile.
Astfel, compartimentul de desfacere, specific sistemului de profil, se organizează pe
grupe care trebuie să asigure:
• Omogenitate și operativitatea în desfășurarea diferitelor activități specifice;
• Conducerea și coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare;
• Sporirea responsabilității angajaților din compartiment ce vizează satisfacerea promptă a
cerințelor, solicitărilor emise de clienți, a reclamațiilor și colectarea sugestiilor,
propunerilor transmise de partenerii potențiali, de cumpărătorii și utilizatorii produselor.
În cadrul activităților, compartimentului de desfacere este urmărită abordarea unitară a
întregii activități de desfacere, realizându-se astfel, corelarea permanentă a oferte de produse și
servicii cu nevoia socială, a rezultatelor producției cu cererile clienților etc.
La nivelul întreprinderii comerciale, compartimentul de desfacere se poate organiza în
trei moduri:
a) Pe grupe omogene de activități;
b) Pe grupe operative;
c) Pe produse.
a) Organizarea structurală pe grupe omogene de activități
În cadrul acestui tip de organizare structurală, directorul compartimentului are
răspunderea pentru toate activitățile aferente produselor distribuite, precum: elaborarea studiilor
de piață, colectarea comenzilor, negociere, analize de preț, reclamă și publicitate, livrarea și
vânzarea produselor. Activitățile compartimentului desfacere sunt organizate pe grupe omogene
care vizează obiectivele compartimentului și sunt subordonate directorului compartimentului de
desfacere: planificarea, programarea vânzărilor, facturarea vânzărilor, urmărirea contractelor de
livrare a produselor, gestionarea rațională și eficientă a stocurilor de produse destinate vânzării
imediate.

Director compartiment desfacere

Grupa de plan, Grupa contracte

Grupa de facturare Grupa de gestiune
evidență de livrare

Grupe operative Depozite

de livrare

55
Figura nr. 1. Organizarea structurală pe grupe omogene de activități

b) Organizarea structurală pe grupe operative vizează creșterea gradului de specializare

activităților întreprinderilor comerciale și, prin urmare, și responsabilitatea managerilor. Acest
tip de organizare structurală se aplică doar întreprinderilor comerciale care comercializează un
nomenclator redus de produse și au un număr mare de cumpărători.

Director compartiment desfacere

Promovare Comenzi, Planificare, Urmărire Gestiune Constituire Distribuție Vânzare

contracte programare contracte stocuri loturi
facturare livrare de livrare
desfacere

Urmărirea
Depozite Livrare
livrărilor
Figura nr. 2. Organizarea structurală pe grupe operative
c) Organizarea structurală pe produs. Un sistem de organizare obișnuit este cel al organizării
activității de desfacere pe produsele din nomenclatorul de vânzare al întreprinderii
comerciale – figura nr. 3. Acest tip de organizare este folosit eficient de întreprinderile
comerciale cu un volum mare de vânzare.

Director compartiment
desfacere

Director produs 1 Director produs 2 Director produs 3

-prospectare Figura nr. 3. -prospectare
-prospectare
-ofertare -ofertare
-ofertare
-negociere -negociere
-negociere
-analiză de preț -analiză de preț
-analiză de preț
-reclamă -reclamă
-reclamă
-vânzare -vânzare
-vânzare
Organizarea structurală pe produs

Trebuie menționate două aspecte ale organizării interne a desfacerii:

56
 ➢ Activitatea comercială de desfacere-livrare-vânzare trebuie să permită, prin organizarea
ei internă, o acțiune eficientă în sistemul concurențial specific economiei de piață
(producătorul trebuie să fie mereu activ și prezent pe piață, oferta trebuie să dinamizeze
procesul de schimb și să atragă cererea, rețeaua comercială trebuie permanent alimentată
de producător cu mărfurile produse);
➢ Organizarea activității de vânzare se face prin directorii de produs. Ei răspund de:
prospectarea pieței, transmiterea ofertelor, negocierea și purtarea tratativelor, analiza de
preț, publicitate și reclamă, contractarea și vânzarea produselor, urmărirea
comportamentului produselor la utilizatori etc.
În ceea ce privește relațiile de desfacere pe planul intern ale întreprinderii comerciale,
acestea se inițiază, se manifestă și se desfășoară între compartimentele de specialitate:
• Compartimentul de marketing care asigură informațiile legate de produsele care se cer,
caracteristicile la care să răspundă, canalele de distribuție etc.;
• Compartimentul de transport, pentru asigurarea mijloacelor de transport proprii sau
închiriate etc.;
• Compartimentul tehnic, de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică pentru
asimilarea de noi produse;
• Depozitele de mărfuri, pentru asigurarea condițiilor de efectuare a operațiilor de primire-
recepție a mărfurilor de la producător, secțiile de depozitare, formare a loturilor de
livrare, ambalare, evidență și securitate, organizarea, îndrumarea, controlul desfășurării
livrărilor etc.;
• Compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfășurarea operațiilor de recepție
calitativă a produselor destinate livrării.
În exteriorul întreprinderii de comerț, relațiile se organizează cu:
• Clienții, în scopul onorării comenzilor emise de aceștia, încheierii de contracte
economice, îndeplinirii obligațiilor contractuale de livrare etc.;
• Unitățile de transport, pentru expedierea mărfurilor la clienți;
• Centre de calcul, pentru prelucrarea automată a datelor și informațiilor referitoare la
desfacerea produselor;
• Unități specializate în comerț exterior, pentru desfacerea de produse pe piața
internațională, modernizarea căilor, formelor și modalităților de distribuție etc.;
• Institute și unități de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de
prognoză privind tendințele în dimensiunea și structura pieței interne și internaționale de
produse etc.;
• Unități bancare pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare;
• Unități specializate în comercializarea de produse în sistem en gros pentru simplificarea
desfacerii produselor și amplificării acțiunii;
• Instituții de conjunctură mondială pentru informarea privind evoluția pieței produselor
similare, a condițiilor de preț și de livrare etc.;

57
 • Burse de mărfuri, pentru desfacerea de produse din aceste instituții, prezentarea de oferte
de vânzare etc.;
• Agenți de vânzare, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale, pentru culegerea
informațiilor din segmentele de piață pe care aceștia acționează;
• Unități organizatoare de târguri și expoziții permanente sau periodice, în scopul
înlesnirii și stabilirii condițiilor de participare la asemenea manifestări.
Relațiile stabilite în acest domeniu de activitate au rolul de a asigura satisfacerea
promptă a clienților de pe piața internă și internațională, aspect care asigură stabilitatea și
extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele și serviciile
oferite de producători.
Relațiile pe care le stabilește unitatea economică pentru activitățile de desfacere, pe plan
intern și în afară sunt, cu preponderență, de colaborare cu sens de circulație pe orizontală.

5.2 Optimizarea stocurilor de desfacere

Pentru a putea discuta de stocuri de desfacere, este simțită nevoia precizării strategiei de
vânzări pentru care va opta întreprinderea comercială: pentru cea care vizează prezența continuă
a produselor în stoc care oferă posibilitatea satisfacerii cererii de cumpărare ale clienților în orice
moment, fie pentru strategia care admite lipsa de produse în stocul de desfacere. Prin urmare,
strategia de vânzări este cea care își pune amprenta asupra formării stocurilor.
Înainte de a identifica nivelul optim al stocurilor de desfacere, trebuie precizat modul în
care se calculează volumul desfacerilor (Vd), la nivelul întreprinderii comerciale. Volumul
desfacerilor reprezintă cantitatea de marfă preconizată spre a fi livrată diferiților clienți într-o
anumită perioadă de timp. Acesta se calculează pentru fiecare tip, sortiment sau total marfă și
poate fi exprimat în unități naturale sau unități valorice. Astfel, avem următoarele relații41:
Vd = ΣQi, (1)
unde: Qi = cantitatea de marfă de tip/sortiment ”i”;
sau Vd = ΣQi+ qs, (2)
unde: qs = cantitate de marfă suplimentară prevăzută a se vinde peste cele comandate (cum este
cazul produselor de sezon).
Optimizarea stocurilor de desfacere se face pentru multe tipuri de marfă și condiții de
stocare. În felul acesta, nivelul optim al stocului de desfacere (𝑆𝑑∗ )42 se va calcula la nivelul
optim al cantității economice de comandat care ia în calcul atât nivelul cheltuielilor de lansare a
comenzii, cât și nivelul cheltuielilor de stocare:
2𝑉𝑑 𝐶𝑙
𝑆𝑑∗ = 𝑛∗ =√ ,
𝐶𝑠
unde: Vd = volumul estimat al desfacerii pe perioada de timp luată în calcul;
Cl = cheltuielile de lansare a unei comenzi;
Cs = cheltuielile de stocare pe o unitate de produs, pe perioada de timp luată în calcul.
În cazul în care se ivește problema fenomenului de penurie, atunci la relația de mai sus
se adaugă factorul de indisponibilitate = 𝜌:
41
Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică,
București, 2004, pag. 366
42
Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică,
București, 2004, pag. 377

58
 2𝑉𝑑 𝐶𝑙 1
𝑛∗ =√ × ,
𝐶𝑠 √𝜌
𝑛∗ = nivelul optim al cantității economice de comandat,
𝑆𝑑∗ = 𝑛∗ × 𝜌,
𝐶𝑝
unde: 𝜌 = 𝐶 +𝐶 = factorul de indisponibilitate,
𝑝 𝑠
iar: Cp = cheltuielile de penurie.
Aferent cantității economice de comandat care va condiționa stocul de desfacere, se pot
calcula atât nivelul de comandă (qc), cât și timpul de comandă (tc).43
qc = tc × dmz,
unde: tc = timpul de comandă-primire a lotului care să completeze stocul de desfacere;
dmz = desfacere medie zilnică.
De asemenea, mai trebuie adăugat că, în cazul vânzărilor, stocul de siguranță se poate
calcula printr-o relație ce ține cont de un factor de risc și anume factorul de încredere = 𝜌:
1
Ss = (2 × 𝜌)(𝑞𝑚𝑎𝑥𝑙 − 𝑞𝑚𝑖𝑛𝑙 ),
unde: 𝑞𝑚𝑎𝑥𝑙 = cererile maxime lunare pentru vânzări;
𝑞𝑚𝑖𝑛𝑙 = cererile minime lunare pentru vânzări.
Prin urmare, identificarea nivelului optim al stocului de desfacere se face ținând cont de
mai multe aspecte printre care se numără: tipul produsului comercializat, caracteristicile vânzării,
caracteristicile cererii clienților, sfera de desfacere etc., dar și faptul că trebuie să existe o
continuitate în satisfacerea cererii clienților.

5.3 Strategii de desfacere

Strategia de desfacere reprezintă o acțiune complexă stabilită pe termen mediu și lung

care urmărește realizarea obiectivelor privind desfacerea mărfurilor întreprinderii comerciale în
anumite condiții date de diverși factori endogeni și/sau exogeni.
Strategia de desfacere a mărfurilor trebuie să vizeze două aspecte importante:
desfășurarea la parametrii normali a procesului de desfacere și extinderea vânzării mărfurilor.
Totodată, strategia de desfacere trebuie să aibă în vedere toate activitățile departamentului de
desfacere și interdependențele dintre acestea, de la activități specifice marketingului precum:
studiul pieței în vederea determinării cererilor viitorilor clienți, studierea previziunilor legate de
vânzări, încheierea contractelor cu furnizorii de produse și servicii și până la urmărirea
produselor la utilizatori.
Printre strategiile de desfacere, în funcție de palierele decizionale vizate, se pot
identifica44:
➢ Strategii de acoperire a pieței;
➢ Strategii de raționalizare;
➢ Strategii de promovare a imaginii de firmă;
➢ Strategii de internaționalizare.

43
Bășanu, Gh., Pricop, M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a treia, Editura Economică,
București, 2004, pag. 378
44
Popescu, L., ”Principii de management: aprovizionare și desfacere”, Editura Cimer*Es, București, 1998, pag. 119-
120

59
 Strategiile de acoperire a pieței se pot clasifica, la rândul lor, în funcție de modul în care
urmăresc să-și îndeplinească obiectivele propuse în:
✓ Strategii de distribuția intensivă – întreprinderea comercială urmărește realizarea
unui volum de desfacere cât mai mare pentru o acoperire cât mai bună a pieței de
desfacere. În acest sens, sunt create multe puncte de vânzare și centre de stocare;
✓ Strategii de distribuție selectivă – sunt alese canale de distribuție în funcție de:
calitatea serviciilor distribuitorilor, dotarea tehnică, asistența post-vânzare etc.;
✓ Strategii de distribuție exclusivă – este folosit un singur distribuitor, într-o zonă
bine stabilită, într-o perioadă determinată de timp.
Strategiile de raționalizare vizează eficientizarea activităților prin îndeplinirea sarcinilor
de desfacere cu costuri minime și prin asigurarea unor posibilități de depozitare și gestiune mai
bune.
Strategiile de promovare a imaginii de firmă au în vedere diferite forme de publicitate,
participări la târguri și expoziții.
Prin strategiile de internaționalizare este urmărită extinderea vânzărilor pe piețe de
desfacere internaționale.
Alegerea strategiei de desfacere este foarte importantă pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor întreprinderii comerciale.

5.4 Managementul vâzărillor dintr-o perspectivă a marketingului

Managementul vânzărilor presupune stabilirea unor obiective clare privind creşterea

vânzărilor utilizând într-o manieră adecvată politica de sortiment şi strategiile de preţuri.
Obiectivele majore ale politicilor privind vânzarea mărfurilor sunt:
• creşterea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă a unităţii comerciale;
• modernizarea bazei tehnico-materiale;
• mărirea profitului.
Creşterea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă a întreprinderii se realizează prin
formularea de către aceasta a unei:
a) politici faţă de clientela sa care urmăreşte menţinerea clientelei fidele prin satisfacerea cu
prioritate a nevoilor sale;
b) politici de sortiment, aceasta se defineşte printr-o serie de criterii de formare a acestuia,
precum:
♦ structurarea sortimentului;
♦ poziţionarea sortimentului;
♦ extinderea sortimentului;
♦ consolidarea sortimentului;
♦ modernizarea sortimentului;
♦ diferenţierea sortimentului;
♦ selectarea sortimentului.
.

Politicile privind vânzările de mărfuri au la bază o fundamentare ştiinţifică a obiectivelor

propuse. Printre principalele elemente de fundamentare a politicii de vânzări se numără:

60
 ▪ stabilirea trăsăturilor specifice vânzărilor de mărfuri din cadrul fiecărui domeniu al
activităţii comerciale;
▪ analiza vânzărilor din perioadele anterioare;
▪ previziunea vânzărilor;
▪ determinarea volumului şi a modului de utilizare a resurselor;
▪ stabilirea activităţii operative privind vânzările de mărfuri.
În fundamentarea politicilor privind vânzările de mărfuri o importanţă deosebită prezintă
următoarele forme de vânzare:
▪ vânzările clasice generale, care au la bază cererea neprogramată, dar previzibilă;
▪ vânzările realizate pe baza unor comenzi ferme primite din partea anumitor categorii de
consumatori/utilizatori;
▪ vânzările realizate pe bază de contracte economice încheiate anticipat la cererea
diferiţilor agenţi prezenţi în cadrul pieţei.
▪ vânzările complexe de instalaţii, utilaje şi tehnologii, care sunt însoţite şi de servicii de
know – how.
Analiza vânzărilor realizate în perioadele anterioare pune în evidenţă multiple aspecte ale
evoluţiei pieţei atât la nivel macroeconomic, cât şi la nivel microeconomic. Dintre aceste aspecte
se remarcă sezonalitatea desfacerilor, ca expresie a sezonalităţii conjugate a ofertei şi a cererii, a
modului lor de corelare în timp. Politicile privind vânzările de mărfuri se sprijină pe o serie de
pârghii economice şi financiare. Dintre acestea se disting în domeniul vânzărilor:
▪ preţurile cu amănuntul;
▪ adaosul comercial;
▪ cota de profit;
▪ impozitele şi taxele;
▪ accizele etc.

Strategii de preţuri

■ Strategii de preţuri zonale - în cazul în care întreprinderea îşi comercializează produsele

în zone şi ţări diferite, vor fi luate în calcul cheltuielile de transport stabilind fie preţuri mai mari
pentru zonele îndepărtate, fie se va apela la încheierea unor operaţiuni de contrapartida cu alţi
importatori.

■ Strategii de preţuri pentru produsele noi - două strategii sunt folosite în acest caz:
~ strategia preţului înalt (price skimming)- preţul poate fi redus treptat de-a lungul ciclului
de viaţă al produsului respectiv, la început cererea tinzând să fie inelastică.
~ strategia preţului scăzut sau de penetrare a pieţei (penetration pricing) - pentru a
pătrunde pe o piaţă şi a câştiga rapid o parte importantă a acesteia, preţurile sunt stabilite sub
nivelul mărcilor concurente.

■ Strategii de preţuri pentru promovarea liniei de produse – presupun stabilirea şi

ajustarea preţurilor unor multiple produse din cadrul unei linii de fabricaţie.
●Preţurile captive (captive pricing) Preţul produsului de bază este de regulă scăzut, în
timp ce preţurile articolelor auxiliare pot fi la un nivel mult mai ridicat.
● Preţurile premium (premium pricing)  Acest preţ este deseori folosit atunci când o
linie conţine câteva versiuni ale aceluiaşi produs: produsele care sunt cele mai înalte calitativ vor

61
avea preţul cel mai ridicat. Celelalte produse vor avea un preţ stabilit astfel încât şi acestea să fie
cumpărate (de către clienţii sensibili la preţ sau cei care caută trăsături specifice).
●Preţurile „momeală” (bait pricing)  Pentru a atrage clienţi, agenţii economici pot
stabili un preţ scăzut asupra unui produs din cadrul liniei cu intenţia de a vinde produsele cu
preţuri mai ridicate, în ideea că odată ce clienţii au intrat în magazin vor cumpăra aceste produse.
● Preţurile de linie (price lining)  Se realizează în cazul în care o organizaţie fixează un
număr limitat de preţuri pentru anumite grupuri sau linii de produse. Se porneşte de la
presupunerea că cererea este inelastică pentru diferite grupuri (seturi) de produse. Dacă preţurile
sunt atractive şi în urma unor modificări uşoare a acestora, clienţii vor continua să cumpere.

■ Strategia preţurilor profesionale (professional pricing) - aceste preţuri sunt folosite de

persoanele care au o îndemânare extraordinară sau o experienţă îndelungată într-un anumit
domeniu (cei consideraţi ca fiind cei mai buni în domeniul respectiv).

■ Strategia de promovare prin preţuri (promotional pricing)

● Preţurile leader (price leaders)
Uneori preţul unor produse poate fi stabilit aproape sau chiar sub nivelul costului de
producţie. Acest tip de preţ este utilizat în supermarket-uri şi în restaurante. Pentru a atrage
clienţii, acestora li se oferă preţuri speciale pentru unele produse. Agenţii economici speră ca
vânzările celorlalte produse să acopere pierderile rezultate din practicarea unor astfel de preţuri.
● Preţuri legate de evenimente speciale (special-event pricing).
Implică vânzări promoţionale sau reduceri de preţ cu ocazia unui eveniment special sau a
unei sărbători Dacă obiectivul de preţ este supravieţuirea, atunci aceste vânzări speciale pot
genera capitalul necesar.
● Strategia preţului comparat (comparison discounting).
Stabilirea unui preţ la un anumit nivel şi simultan, compararea lui cu un preţ mai mare.
Acesta poate fi un preţ anterior produsului, preţul unei mărci concurente sau preţul
producătorului.
● Achiziţii pe credit cu dobândă redusă
În loc de a scădea preţul, firma oferă credite cu o dobândă redusă. Sub această formă se pot
achiziţiona produse de valoare mare (de exemplu automobile), totuşi elementele care îi fac pe
clienţi să nu agreeze aceste achiziţii, pot fi avansurile prea mari sau termene de rambursare prea
scurte.
●Oferirea gratuită de asistenţă şi service
Firma îşi poate promova astfel vânzările fiind o altă modalitate de a „reduce” preţul
produselor sale.
● Preţuri cu stimulente şi bonificaţii, constituie de asemenea o formă de promovare a
vânzărilor. În această categorie se cuprind:
✓ Rabaturile de natură funcţională (rabaturi comerciale) sunt acordate de către producător
propriilor distribuitori pentru a facilita pătrunderea produselor pe anumite pieţe, pentru a obţine
informaţii promite cu privire la modificările ce au loc pe piaţă, pentru activitatea de depozitare
etc.
✓ Rabaturi în funcţie de cantitate (remize)
Firma ia în considerare, în acest caz, importanţa cantităţii vândute, care poate fi corelată cu
o perioadă de timp determinată, clienţilor permanenţi acordându-li-se rabat de fidelitate.

62
 ✓ Rabaturi în funcţie de timp (scontul) acordat clienţilor care plătesc înainte de termenul
normal de scadenţă.
✓ Rabaturi acordate pentru produse cu anumite defecte. În acest caz, pentru a nu rămâne
în stoc cu produse, firma acordă o anumită reducere asupra preţului de vânzare.
✓ Bonificaţiile reprezintă un alt tip de reduceri acordat clienţilor fideli sau poate consta în
returnarea unui articol vechi cu ocazia achiziţionării unuia nou, în cazul produselor de folosinţă
îndelungată.
✓ Reducerile periodice sunt reduceri temporare de preţ, realizate pe o bază sistematică.
✓ De exemplu, reducerile anuale de sărbători sau reducerile regulate de preţ în cazul
autoturismelor atunci când sunt introduse noile modele.
✓ Reducerile ocazionale reprezintă o variantă a celor prezentate mai sus, în acest caz
clienţii nemaiputând anticipa momentul efectuării reducerilor.

■ În alegerea preţului final sunt luate în calcul şi aspecte psihologice care vizează reacţiile
emoţionale ale cumpărătorilor încercându-se influenţarea percepţiei asupra preţurilor pentru ca
acestea să apară mult mai atractive. Există o mare varietate de preţuri psihologice, între care:
● Preţul de referinţă (reference pricing)
Stabilirea unui preţ moderat la un produs şi plasarea lui lângă un model sau o marcă mult
mai scumpă, clientul percepând în acest fel preţul primului produs ca fiind mai atractiv.
● Stabilirea unor preţuri pentru produse grupate cu două variante: vânzarea şi ambalarea a
două sau mai multe produse complementare (engl. bundle pricing) sau ambalarea şi vânzarea a
două sau mai multe produse identice (multiple-unit pricing) la preţuri mici.
● Strategia menţinerii unor preţuri moderate (everyday low prices)
Pentru a elimina aplicarea unor frecvente reduceri de preţ, anumite firme preferă să
menţină un preţ relativ scăzut pentru produsele sale.
● Strategia preţurilor „magice”
Sunt preţuri fixate pe considerente numerologice, de obicei terminate în cifra 9, prin care
se încercă influenţarea cumpărătorilor.
● Preţurile tradiţionale (customary pricing)
Preţul anumitor bunuri sunt fixate pe baza perpetuării unor tradiţii, preferându-se în unele
cazuri, modificarea cantităţii pe unitatea de produs decât a preţului, pentru a nu diminua volumul
vânzărilor.
● Strategia preţurilor de prestigiu (prestige pricing), în care preţurile au un nivel ridicat în
mod artificial pentru a da prestigiu sau a forma o imagine a calităţii.

5.5 Importanţa resurselor umane

Resursele umane au un rol aparte în comerţ, deoarece activitatea prestată presupune

existenţa unor legături multiple între cumpărători şi personalul din sfera de vânzări, mai ales.
Personalul îndeplineşte funcţii şi roluri diferite în cadrul oricărei întreprinderi comerciale; rolul
diferă în funcţie de poziţia în care se găseşte faţă de client şi de frecvenţa cu care acesta intră în
contact cu acesta. În mod corespunzător personalul poate fi clasificat astfel în: personal de
contact; modificatori; influenţatori; izolaţi45.
● Personalul de contact reprezintă acea categorie de personal care intră în relaţii
45
J.B. Quinn, L’entreprise intelligente. Savoir, services et technologies, Dunod, Paris, 1994

63
permanente, frecvente cu clienţii fiind personalul de execuţie, care realizează serviciul sau cea
mai importantă parte a acestuia (vânzătorii, agenţii de vânzări). Personalul de contact este un
important element de diferenţiere pentru servicii similare şi influenţa acestuia se reflectă în
personalizarea serviciilor (tehnică specifică de adaptare a ofertei la cerinţele particulare ale
fiecărui client).
● Modificatorii sunt categoria de personal care intră periodic în contact cu clientul
(secretarii). Ei ajută la realizarea serviciului şi de aceea trebuie selectaţi şi pregătiţi astfel încât să
cunoască strategiile firmei şi să participe la realizarea lor.
● Influenţatorii au un rol deosebit în pregătirea condiţiilor pentru buna desfăşurare a
prestaţiilor (personalul de conducere din firmă, de cercetare, fundamentare a deciziilor).
● Izolaţii (indiferenţii) sunt persoanele care, de regulă nu vin în contact sau vin în contact
întâmplător cu clientul. Ei asigură suportul necesar desfăşurării în bune condiţii a prestaţiilor.
Activitatea acestei categorii se regăseşte în calitatea prestaţiilor (persoanele din compartimentul
de aprovizionare, tehnică de calcul, de servire a personalului întreprinderii).
Comparativ cu întreprinderile comerciale mari, cele mici şi mijlocii oferă posibilităţi
diferite angajaţilor, în sensul implicării lor într-o mai mare varietate de activităţi şi oferirii unor
oportunităţi mai mari de promovare într-un timp relativ mai scurt. Responsabilitatea angajaţilor
în firmele mici şi mijlocii este în general mai mare, iar varietatea şi intensitatea activităţilor
desfăşurate contribuie la dezvoltarea capacităţii lor de asumare a riscurilor. Este şi motivul
pentru care aceste întreprinderi sunt considerate, în egală măsură veritabile surse de viitori
întreprinzători, dar şi de recrutare pentru întreprinderile de mari dimensiuni.

5.6 Recrutarea, selectarea, integrarea, pregătirea, perfecţionarea şi recompensarea

angajaţilor din sectorul comercial

Recrutarea este un proces bine organizat de găsire a unor candidaţi potenţiali pentru
posturile disponiblie din cadrul întreprinderii comerciale. Pentru recrutare, întreprinderile
comerciale pot apela fie la sursele externe, fie la cele interne sau la o combinaţie între acestea.

Tabelul nr. 5.1

Prezentarea surselor interne şi externe de recrutare a personalului comercial

Surse interne: Surse externe:

o transferul – mişcarea
angajatului dintr-un loc de
muncă în altul;
o promovarea – trecerea
angajatului pe o treaptă
superioară sau chiar pe un nivel
ierarhic superior;
o retrogradarea - intervine atunci
când un angajat nu mai este
capabil să-şi realizeze munca în
condiţiile cerute.
o lista de foşti angajaţi,
o prietenii, rudele, cunoştinţele,
o recomandările angajaţilor existenţi,
o publicitatea,
o agenţii publice de plasare a forţei de
muncă,
o agenţiile private pentru plasarea
personalului,
o instituţii de învăţământ,
o şomeri, pensionari, colaboratori.

Selecţia candidaţilor presupune parcurgerea câtorva etape prin intermediul cărora

64
întreprinderea angajatoare intenţionează să obţină cât mai multe date despre candidaţii respectivi.
Prin intermediul acestui proces de selecţie se vizează determinarea gradului în care calităţile,
abilităţile şi competenţele unui candidat corespund cerinţelor postului scos la concurs.

Tabelul nr. 5.2

Principalele etape ale procesului de selecţie

Etapele selecţiei Descrierea etapelor

candidaţilor
Întâlnirea preliminară Are drept scop informarea candidatului cu privire la
caracteristicile postului vizat.
Depunerea unui curriculum CV – ul se întocmeşte de către candidaţi şi cuprinde
vitae principalele repere autobiografice ale acestora
Interviul Presupune obţinerea, în mod direct a informaţiilor despre
candidat, se desfăşoară ca o comunicare faţă în faţă;
angajatorul fiind interesat de capacitatea de exprimare,
ţinuta, maturitatea şi cunoştinţele candidatului.
Testarea candidatului Constă într-o verificare, în principal în scris a
candidaţilor; testele pot profesionale, de aptitudini, de
inteligenţă, de personalitate.
Examinarea sănătăţii Vizează asigurarea compatibilităţii între posibilităţile
candidatului fizice ale candidatului şi cerinţele postului.
Angajarea candidatului sau Este punctul final al procesului de selecţie şi presupune
respingerea acestuia desemnarea candidatului câştigător.

După încheierea procesului de selecţie şi alegerea candidatului câştigător urmează o etapă

importantă, şi anume integrarea acestuia în colectivul cu care va lucra. Integrarea noului angajat
presupune cunoaşterea şi familiarizarea acestuia cu întreprinderea în care va lucra, cu noii colegi
şi cu procedurile necesare pentru buna desfăşurare a procesului de muncă.
Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor determină şi atingerea obiectivelor întreprinderii
comerciale, în condiţii superioare; de aceea este importantă pregătirea şi perfecţionarea
resurselor umane. Pregătirea angajaţilor vizează mai ales acele persoane care nu cunosc foarte
bine domeniul respectiv sau pe care întreprinderea nagagatoare doreşte să-i instruiască într-un
anumit mod astfel încât să permită aderarea acestora la cultura organizaţională respectivă.
Perfecţionarea angajaţilor vizează deprinderea unor noi abilităţi şi competenţe, generate de
apariţia unor noi produse sau de dezvoltarea bazei tehnico – materiale, dar şi de necesitatea
asumării unor noi responsabilităţi. Pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor se poate realiza prin
următoarele metode: perfecţionarea în grup; tehnica învăţării aplicative; instrucţia asistată de
calculator; participarea la cursuri; cursurile organizate de furnizori; tehnica filmelor instructive.
Motivarea este procesul prin care un angajator încearcă să obţină adeziunea angajaţilor
în vederea atingerii obiectivelor întreprinderii având ca punct de plecare nevoile, dorinţele,
afectele, aspiraţiile şi idealurile acestora, prin intermediul acţiunii unor factori motivatori
precum salariul, nevoia de statut social, dorinţa de afiliere etc. Motivarea poate fi pozitivă
(creşterea salariului, promovarea, acordarea unei prime) sau negativă (diminuarea salariului,
retrogradarea).

65
 Evaluarea performanţelor este procesul prin care factorii de conducere culeg şi
analizează informaţiile despre performanţele angajaţilor, le comunică acestora şi iau anumite
decizii în funcţie de rezultatele obţinute. În funcţie de evaluarea obţinută de către angajaţi,
aceştia vor fi recompensaţi, pe de o parte, iar pe de altă parte li se vor trasa noile obiective.
Procesul de evaluare trebuie să aibă ca punct de plecare standardele de performanţă stabilite
anterior pentru fiecare angajat şi să determine gradul în care rezultatele obţinute sunt
corespunzătoare.
Recompensarea personalului este procesul prin care angajatorul acordă salariile şi alte
facilităţi angajaţilor, în funcţie de munca depusă; scopul este acela de a-i determina pe angajaţi să
îndeplinesacă obligaţiile de serviciu în condiţii cât mai bune. Recompensarea trebuie să fie făcută
într-o manieră echitabilă, corectă, proporţională cu munca depusă şi fidelitatea faţă de
întreprindere. În cadrul planurilor de recompensare un rol deosebit revine salariului. Principalele
sisteme de salarizare practicate în întreprinderile comerciale sunt46: sistemul de salarizare în
regie, sistemul de salarizare în acord, sistemul mixt de salarizare.
Sistemul de salarizare în regie sau în sumă fixă, se acordă proporţional cu timpul lucrat.
El se aplică, în general, personalului tehnico-administrativ şi într-o proporţie apreciabilă celui
operativ. Dezavantajul major constă însă, în faptul că acest sistem de salarizare nu
recompensează performanţele angajaţilor, uniformizându-i în mod nejustificat.
Sistemul de salarizare în acord sau în funcţie de volumul vânzărilor (de obicei sub forma
unei cote procentuale), se utilizează frecvent la recompensarea personalului operativ. Acesta este
stimulat să îşi amplifice continuu performanţele pentru a obţine venituri suplimentare. Există
însă riscul ca, din motive independente de voinţa angajatului, volumul vânzărilor să scadă,
diminuând uneori dramatic veniturile acestuia.
Sistemul mixt de salarizare aplicabil personalului operativ, cuprinde două componente:
una fixă, statică, sub forma unui venit minim garantat pentru angajat şi o componentă variabilă,
dinamică, constând într-un venit suplimentar direct proporţional cu volumul vânzărilor. Meritul
principal al acestui sistem constă în faptul că se elimină astfel riscul anterior amintit al
angajatului, asigurându-se, în acelaşi timp, un grad ridicat de motivare al acestuia.
Recompensarea corectă a salariaţilor din vânzări ar trebui să ţină seama, atât de volumul
vânzărilor, cât şi de profitul obţinut de către fiecare dintre aceştia. În mod evident, volumul
vânzărilor este principalul indicator avut în vedere pentru recompensare, dar nu ar trebui să fie
uitaţi şi o serie de alţi factori, care au o importanţă deosebită în activitatea de vânzări, şi avem în
vedere aici: amabilitatea, prezentarea înregului sortiment, disponibilitatea etc.
În privinţa recompenselor, trebuie să avem în vedere faptul că acestea sunt multiple. Pe
lângă salariu, angajaţii pot beneficia de asigurări de sănătate, transport gratuit total sau parţial,
bilete de vacanţă, posibilitatea de a cumpăra produsele firmei fără adaosul comercial etc.

5. 7 Agenţii de vânzări

Agentul de vânzări este o persoană care se ocupă cu vânzarea produselor sau serviciilor
firmei pentru care lucrează. El are o activitate compelxă care presupune redactarea unor oferte cu
caracter comercial, studierea potenţialilor clienţi şi atragerea lor pentru a achiziţiona produsele
oferite, menţinerea unor relaţii stabile cu clienţii actuali, organizează prezentări ale produselor,
analizează şi onorează cererile clienţilor, participă la târguri, expoziţii, se informează despre

M. Drăguşin, în lucrarea Tratat de Management Comercial, (coordonator) D. Patriche, Ed. Universitară,

46

Bucureşti, 2007, pg. 244

66
produsele concurenţilor. Pentru ca o persoană să poată deveni agent de vânzări, este important să
posede o serie de calităţi, dintre care mai reprezentative sunt:
❖ aspect fizic plăcut,
❖ să fie o persoana agreabilă, sociabilă şi dinamică,
❖ să aibă abilităţi comunicaţionale şi relaţionale,
❖ să aibă o minimă cultură generală,
❖ să aibă cunoştinţe tehnice,
❖ să fie interesat de promovarea personală,
❖ să-i cunoască pe concurenţii săi şi, mai ales, produsele acestora,
❖ să aibă o intuiţie de natură psihologică, astfel încât să-i dea seama cu ce tip de client a
intrat în contact.
Un element foarte important în gestionarea activităţii unui agent de vânzări îl reprezintă
timpul. Astfel, se impune un management al timpului adecvat; în funcţie de numărul clienţilor şi
amplasarea acestora în teritoriu specialiştii47 au indentificat trei sisteme de gestionare a timpului
şi stabilire a rutelor unui agent de vânzări.

a) Sistemul Circular
Este aplicat in situaţia în care clienţii agentului respectiv sunt, în general, de dimensiuni mai mici
şi au carcateristici comune/omogene.

b) Sistemul Șotron
Se utilizează în situatia în care clienţii respectivi sunt poziţionati în puncte îndepărtate faţă de
domiciliul agentului sau sediul firmei. Practic în fiecare zi agentul se deplasează în cel mai
îndepartat punct şi la întoarcere deserveşte clienţii de pe traseul respectiv.

47
B. Donaldson, Managementul vânzărilor, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001, pg. 179 - 180

67
c) Sistemul Petalelor
Presupune deservirea într-o anumită perioada (zi, săptămână) a unor clienţi aflaţi în puncte
diferite şi destul de îndepărtate.

Managementul timpului şi gestionarea rutelor unui agent de vânzări sunt aspecte

importante ale activităţii sale, care îşi pun amprenta asupra profitului generat de către acesta;
printre factorii cei mai relevanţi, în acest sens, regăsim:
❖ numărul de clienti,
❖ durata unei vizite,
❖ ordinea vizitelor,
❖ dimensiunile şi importanţa clientului,
❖ nivelul comenzii,
❖ timpul acordat pentru completarea unor documente,
❖ timpul alocat convorbirilor cu clienţii,
❖ timpul dedicat pentru atragerea unor clienţi noi,
❖ infrastructura,
❖ timpi de aşteptare,
❖ timpi de încărcare – descărcare, etc.
Relaţia dintre agentul de vânzări şi clientul său trebuie să fie guvernată de o serie de
principii etice dintre care cele mai reprezentative sunt: încredere, punctualitate şi respect,
transmiterea unor mesaje adevarate şi clare, inserarea în contract a unor clauze cu privire la
despăgubirile acordate clientului în cazul în care furnizorul nu îşi indeplineste obligaţiile

68
contractuale, acordarea unei atenţii sporite in situaţia în care există reclamaţii.
Utilizarea forţei de vânzare reprezintă, din punctul de vedere al costurilor, cel mai
eficient instrument destinat folosirii în etapele târzii ale procesului de cumpărare, mai ales pentru
determinarea convingerii şi acţiunii cumpărătorilor. Şi aceasta deoarece, în comparaţie cu
publicitatea, vânzarea personală are anumite avantaje ca:
✓ confruntarea personală – vânzarea personală implică o relaţie vie imediată şi directă ce se
stabileşte între două sau mai multe persoane. Fiecare dintre părţi are posibilitatea să observe
nevoile şi caracteristicile celorlalte părţi în mod direct, nemijlocit şi astfel poate să-şi adapteze
comportamentul în funcţie de situaţie;
✓ cultivarea – vânzarea personală permite ca între indivizii care participă la actul de vânzare
cumpărare să se dezvolte anumite relaţii, începând cu simpla luare de contact ocazionată de
realizarea vânzării mergând până la prietenii profunde. Agenţii de vânzări care doresc să fie
eficienţi vor acorda o mare importanţă intereselor clienţilor lor, dacă vor să întreţină cu aceştia
relaţii bune pe termen lung;
✓ răspunsul – vânzarea personală îl face pe cumpărător să se simtă oarecum obligat faţă de
vânzător, pentru că a stat să-l asculte. Cumpărătorul simte o puternică nevoie de a fi atent şi de a
răspunde, chiar dacă răspunsul este doar un politicos „mulţumesc”.
Recrutarea, selecţionarea, instruirea, îndrumarea, motivarea şi evaluarea agenţilor de
vânzări sunt puncte importante şi necesită a atenţie deosebită deoarece de ei va depinde
eficienţa şi volumul total de vânzări a firmei. Selecţia se va face şi în funcţie de
calităţile pe care este de dorit să le aibă un agent de vânzări. Programele de instruire
sunt costisitoare, fiindcă implică mari cheltuieli, dar sunt însă esenţiale, iar mărimea
perioadei de instruire variază în funcţie de complexitatea sarcinilor de vânzare şi de
genul de persoană recrutată în cadrul organizaţiei de vânzare. Programele de instruire au
mai multe scopuri 48:
- agenţii de vânzări trebuie să cunoască compania şi să se identifice cu ea (istoricul
firmei, obiectivele, structura organizatorică şi ierarhică a firmei, persoanele care deţin
principalele funcţii de conducere, volumul vânzărilor);
- agenţii de vânzări trebuie să cunoască produsele firmei (modul de fabricare a
produselor, funcţionarea lor);
- agenţii de vânzări trebuie să cunoască caracteristicile clienţilor şi ale concurenţilor
(clienţii firmei şi nevoile lor, motivele de alegere a acestor produse, obiceiurile lor
referitoare la cumpărare, strategiile şi politicile concurenţilor);
- agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să facă prezentări comerciale (aceştia sunt
instruiţi cu privire la principiile de bază ale vânzării);
- agenţii de vânzări trebuie să înţeleagă procedurile şi responsabilităţile legate de
activitatea pe teren (aceştia învaţă cum să-şi împartă timpul între beneficiarii efectivi
şi cei potenţiali).

48
Ph. Kotler - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 886.

69
II Test de autoevaluare

1. Sunteţi managerul de vânzări al unei companii care practică multi-level-marketing. Agenţii

dvs. de vânzări pătrund în casele oamenilor sub pretextul realizării unei anchete, dar după
completarea chestinarului trec practic la vânzări. Unii dintre cei chestionaţi au început să facă
reclamaţii cu privire la această situaţie, cum o gestionaţi? (1,5p)

2. Care sunt principalele elemente de fundamentare a politicii de vânzări?

3. Comentaţi următoarea afirmaţie:

„Consideraţi clientul ca fiind o valoarea deosebită”
(Tom Peters author of In Search of Excellence- 1982, Liberation Management – 1992, Re-
imagine! Business Excellence in a Disruptive Age – 2003, The Little Big Things: 163 Ways to
Pursue Excellence - 2010 )

4. O firmă distribuitoare de electrocasnice lansează un program de promovare a vânzărilor.

Reducerea preţului este de 10% şi se ia în calcul o ipoteza de creştere a vânzărilor de 20%. Preţul
iniţial de vânzare a fost de 300 de lei, iar costul de achiziţie de la producator de 200 lei.
Cheltuielile de comercializare pe produs sunt de 50 de lei, iar cele pentru obţinerea unei comenzi
de 12 lei. Vânzările medii lunare până la iniţierea campaniei au fost de 300 de bucăţi.
Cheltuielile pentru acţiuni publicitare sunt de 8500 de lei.
Cerinţe:
a) Să se evalueze impactul reducerii de preţ asupra vânzărilor.
b) Care ar trebui să fie cantitatea minimă vândută astfel încât rezultatul brut să fie 0 (zero).

5.Comentaţi următoarea afirmaţie:

„Firmele nu fac achiziţii, ci stabilesc relaţii” (Charles Goodman)

6. Pentru ca o persoană să poată deveni agent de vânzări, este important să posede o serie de
calităţi; care sunt cele mai reprezentative?

7. Managementul timpului şi gestionarea rutelor unui agent de vânzări sunt aspecte importante
ale activităţii sale, care îşi pun amprenta asupra profitului generat de către acesta; care sunt
factorii cei mai relevanţi, în acest sens?

8. Care dintre elementele următoare corespund motivării negative a personalului comercial?

a) acordarea unei recompense materiale;
b) creşterea salariului cu 10%;
c) mustrarea;
d) acordarea unei prime.

9. În vederea motivării corespunzătoare a personalului, o companie de transport aerian realizează

un studiu privind opinia clienților săi cu privire la serviciile oferite. 1000 de subiecți sunt rugați
să repartizeze 100 de puncte următoarelor criterii: confortul călătoriei, siguranța călătoriei, prețul

70
biletelor. Rezultatele se prezintă astfel:

Nr. persoane Puncte pentru:

confort siguranta pret
320 30 50 20
200 30 30 40
250 20 30 50
230 35 35 30

Cum sunt evaluate, comparative cele trei criterii?

10. Sunteți managerul de resurse umane al unei companii de asigurări și trebuie să gestionați un
conflict între Seful serviciului financiar și Seful serviciului de marketing. Fiecare dintre cei doi
subalterni îl critica pe celalalt, iar aceasta situatie afectează activitatea ambelor structuri.
Varianta concedierii vreunuia dintre ei este exclusa, deoarece ambii sunt bine pregatiti si au
experienta in domeniu. Cum acționați? Argumentați!

III Rezumat

• Managementul desfacerii-concept

Managementul desfacerii = subcomponenta managementului comercial care studiază

procesele și relațiile de management de la nivelul compartimentului de desfacere, în vederea
identificării metodelor, sistemelor și tehnicilor de management care să sporească eficiența
vânzărilor mărfurilor întreprinderii comerciale. Exercitarea funcțiilor managementului desfacerii
vizează atât activitățile compartimentului de desfacere, cât și personalul care se ocupă cu
vânzările.
Trebuie specificat faptul că între aprovizionare și desfacere este un proces complex
corelat, care începe cu acțiunea de studiere a cererii, corelarea și constituirea portofoliului de
comenzi pentru produsele care trebuie comercializate și se transmit în amonte spre
aprovizionare.
Managementul desfacerii asigură baza motivațională pentru organizarea și desfășurarea
comerțului și furnizează informații ce pot fi utilizate de producători pentru fundamentarea
programelor de fabricație, a caracteristicilor care trebuie deținute de produse, a condițiilor de
utilizare a acestora.
• Strategia de desfacere a mărfurilor
Strategia de desfacere a mărfurilor = acțiune complexă pe termen mediu și lung, trebuie
să vizeze două aspecte importante: desfășurarea la parametrii normali a procesului de desfacere
și extinderea vânzării mărfurilor. Totodată, strategia de desfacere trebuie să aibă în vedere toate
activitățile departamentului de desfacere și interdependențele dintre acestea, de la activități
specifice marketingului precum: studiul pieței în vederea determinării cererilor viitorilor clienți,
studierea previziunilor legate de vânzări, încheierea contractelor cu furnizorii de produse și
servicii și până la urmărirea produselor la utilizatori.
• Resursele umane și managementul comercial

71
Resursele umane = au un rol aparte în comerţ; activitatea prestată presupune existenţa unor
legături multiple între cumpărători şi personalul din sfera de vânzări, mai ales.
Personalul îndeplineşte funcţii şi roluri diferite în cadrul oricărei întreprinderi comerciale; rolul
diferă în funcţie de poziţia în care se găseşte faţă de client şi de frecvenţa cu care acesta intră în
contact cu acesta.
• În domeniul vânzărilor, recrutarea, selecţionarea, instruirea, îndrumarea,
motivarea şi evaluarea agenţilor de vânzări sunt puncte importante şi necesită a atenţie
deosebită deoarece de ei va depinde eficienţa şi volumul total de vânzări a firmei. Selecţia
se va face şi în funcţie de calităţile pe care este de dorit să le aibă un agent de vânzări.
Programele de instruire sunt costisitoare, fiindcă implică mari cheltuieli, dar sunt însă
esenţiale, iar mărimea perioadei de instruire variază în funcţie de complexitatea sarcinilor
de vânzare şi de genul de persoană recrutată în cadrul organizaţiei de vânzare.

72
 Surse bibliografice:

1. Balaure, V. (coordonator), Marketing, ed a-II-a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus,

Bucureşti, 2002
2. Bălan, C., Logistica mărfurilor, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000
3. Bărăgan, L.G., Reengineeringul managerial în context european, Editura Printech,
București, 2012
4. Bășanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică,
București, 2004
5. Bloch, Ph., Hababan, R., Xardel, D., Service compris, Ed.”Marabont”, Paris, 1986
6. W.Brakhahn, W., Vogt, U., ISO 9000 pentru servicii. Rapid şi sigur spre certificare,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1998
7. Budacia, A. E., Budacia, L.C.G., Hreniuc, L.N., Perju, A., Tănăsoaica, L.G.,
Managementul serviciilor, Editura Universitară, București, 2010
8. Budacia, E. A., Marketing – concepte, studii de caz, teste de evaluare, Ed. Epigraf,
Chişinău, Rep. Moldova, 2009
9. Burduş, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
10. Carbaugh, R., International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995
11. Dale Carnagie – Tehnici de a vinde, Ed. Curtea Veche 2020.
12. S. Călinescu - De la vânzător la om de vânzări, Ed. Evrika Publishing, 2019
13. Cicîrlan, D., Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2007
14. Couffin, R., Bonos, G., Fous d'Entreprise. Demain, quel pari strategique?, Economica,
Paris, 2008
15. Dalotă, M. D., Management general, Ediția a III-a revizuită, Editura Pro Universitaria,
București, 2007
16. Dean W., Leaderchip real. Oameni şi organizaţii, faţă în faţă cu marile lor provocări,
Editura Codecs, Bucureşti, 2007
17. Donaldson, B., Managementul vânzărilor, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001
18. Emilian, R., Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2000
19. Emilian, R. (coordonator), Management operațional, Editura ASE, București
20. Florescu, C. (coordonator), Marketing, Ediţie Marketer, 1992
21. Gourdin, K.N., Global Logistics Management: a competitive Advantage for the 21th
Century, Blackwell Publishing, Molden, 2006
22. Grönroos, Ch., Service Management and Marketing, Lexington Books, Massachussetts/
Toronto, 1990
23. C. Holmes- Mașina de vânzări perfectă, Ed. Publica 2016
24. Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
25. Juran, J.M., Gryna,F.M., Quality Planning and Analysis, Mc Graw-Hill, New York, 1980
26. Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1999
27. Lambin, J.J., Le marketing stratégique, McGraw-Hill, Toronto, Paris, 1988
28. Nicolescu, O., Management, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992
29. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2007
30. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti,

73
 2008
31. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 1998
32. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
33. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., Abordări în
managementul și economia organizației, Volumul 2, ”Managementul pe domenii de
activitate”, Editura Economică, București, 2003
34. Papuc, M., în lucrarea Marketing, I. Smedescu (coordonator), Ed. Universitară,
Bucureşti, 2004
35. Patriche, D. (coordonator), Bazele Comerţului, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
36. Patriche, D. (coordonator), Economie Comercială, Ed.Economică, București, 1998
37. Patriche, D. (coordonator), Tratat de management comercial, Ed. Universitară, Bucureşti,
2007
38. Patriche, D. (coordonator), Balaure, V., Bălăşescu, M., Bălăşescu, S., Budacia, A.E.,
Budacia, L.C.G., Constantin, C., Drăguşin, M., Patriche, I., Purcărea, Th., Raţiu, M. P.,
Smedescu, I., Smedescu, D. A., Tecău, A., Chiţu, I. B., Stremţan, F., Neagu, V.,
Ivănescu, I., Folcuţ, O., Negricea, C.I., Dobre, A. M., Perju, A., Topor, A.R., Dicţionar
Explicativ de Management Comercial, Ed. Universitară, Bucureşti, 2008
39. Patriche, I., Budacia, A. E., Smedescu, A.D., Management comercial – structuri
instrumentale, tematici de referate şi dezbaterii, studii de caz, lucrări practice, lucrări de
licenţă, teste, Ed. Universitară, Bucureşti 2008
40. Pickle, H.B., Abrahamson, R., Small Business Management, Ed.Irwin, 1990
41. Popescu, L., Principii de management: aprovizionare și desfacere, Editura Cimer*Es,
București, 1998
42. Purcărea Th. V., Management Comercial, Editura Expert, Bucureşti, 1994
43. Quinn, J.B., L’entreprise intelligente. Savoir, services et technologies, Dunod, Paris,
1994
44. Raţiu M. P., Eficienţa serviciilor din perspectiv consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureşti, 2006
45. Ristea, A.L., Purcărea, Th., Tudose, C. Distribuţia mărfurilor, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1996
46. C. Sewell, P. Brown - Clienți pe viață, Ed. Publica, 2015
47. Stern, L.W., El-Ansary, A.J., Marketing Channels, Englewood Cliffs, NJ: Prentince
Hall, 1992
48. Tănăsoaica, L.G., Change Management - Resistance to Change, Analele Universităţii din
Oradea" seria Ştiinţe Economice - tom XVII, revista cotată CNCSIS categoria B+, p.
622-625, 2008, ISSN-1582-5450
49. Tănăsoaica, L.G., The Necessity of the Existence of Change, 2009 Global Conference on
Business & Finance (GCBF), The Institute for Business and Finance Research, Atlantic
City, New Jersey – Best in Session Award Winner, Refereed Proceedings, volume 4, no.
1, p. 234-241, 2009, ISSN 1931 – 0285 CD, ISSN 1941 – 9589 online.
50. Tordjman, A., Strategies de concurence dans le commerce – les services au
consummateur, Les Editions d’Organisations, Paris, 1983
51. Verboncu, I., Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti, 2005
52. Verboncu, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
53. Verboncu, I., Manageri și management, Editura Economică, București, 2001

74
 54. Verboncu, I., Zalman, M., Management şi eficienţă, Editura Universitară, Bucureşti,
2005
*
* * : The Boot Leg, în revista Trafic World, July 19, 2004, citat de D. Patriche în Tratat de
Management Comercial, Ed. Universitară, Bucureşti, 2007

75