În cadrul unei asemenea organizări a producţiei, se disting două tipuri

de fluxuri:

un flux de informaţii;

un flux fizic de bunuri.
Postul aflat în amonte nu trebuie să producă decât cantităţile cerute de
către postul aflat în aval şi aceasta de-a lungul întregului ciclu de
producţie. O asemenea organizare (avalul “trage” amontele) va permite
ca ultimul post să fabrice doar cantităţile comandate de către client, după
cum se poate observa şi din figura următoare9:
flux de informaţii (3) flux de informaţii (2) flux de informaţii (1)

Postul 1 Postul 2 Postul 3

flux fizic (4) flux fizic (5) flux fizic (6)

AMONTE AVAL

Programele de producţie
Indiferent însă de logica dominantă adoptată de întreprindere în
politica sa de producţie, sistemul de gestiune necesită parcurgerea
anumitor etape, care pot fi schematizate astfel:

Elaborarea unui plan director

Fabricarea sau aprovizionarea cu componente

Planificarea încărcării capacităţilor de producţie

Controlul şi urmărirea obiectivelor

9
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
 În cadrul unei organizări tayloriste a producţiei, sunt urmărite în
permanenţă trei întrebări:

CÂT trebuie să produc pentru a răspunde la cerere, ţinând cont de
constrângerile tehnice de producţie?

CÂTĂ materie primă trebuie să comand şi să stochez pentru a
răspunde la cererea previzionată?

CUM şi CU CÂT trebuie să încarc capacităţile de producţie şi
resursele umane pentru a răspunde cerinţelor?
În elaborarea planului director trebuie să se aibă în vedere orizontul pe
termen lung asupra producţiei. De aceea, sunt necesare o serie întreagă de
simulări care vor permite confruntarea ansamblului de previziuni ale
vânzărilor cu constrângerile tehnice, economice, comerciale, financiare şi
umane. Concret, aceste constrângeri se referă la capacităţile de producţie,
la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea găsirii unui personal
calificat etc.
Această confruntare va obliga cadrele de conducere din întreprindere să
facă un efort de coerenţă şi va conduce la elaborarea unui program de
producţie, adaptat la posibilităţile întreprinderii la un anumit moment.
Astfel, pornind de la programul de vânzări determinat în amonte de către
serviciul comercial, conducerea întreprindereii va controla folosirea optimă
a capacităţilor productive.
Odată determinat programul de producţie, cu ajutorul nomenclatoarelor
şi a fişelor de fabricaţie se va calcula necesarul de componente şi de
materii prime, folosind un sistem de pilotaj în amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble şi piese. Acestea
constituie componentele de bază, pe care serviciile de producţie trebuie să
le fabrice. Programul previzional al vânzărilor, exprimat în număr de
produse, trebuie să fie tradus în componente de bază, astfel încât
capacităţile de producţie să poată fi încărcate în mod optim în timp şi
spaţiu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum şi natura şi
durata fiecărei operaţii la care acesta este supus formează un
nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente şi a unor
nevoi independente.
 Nevoile independente se referă la piesele şi produsele cumpărate din
exteriorul întreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi
depinde în mod exclusiv de o bună previziune a vânzărilor. Însă, o parte
din nevoi depind de procesul de producţie, de modul în care acesta este
organizat şi de funcţionalitatea sa. Pentru previziunea unor astfel de nevoi
sunt necesare o serie de calcule.
Considerăm, de exemplu, că o întreprindere fabrică trei tipuri de
produse: A, B şi C. Nomenclatoarele de producţie se prezintă astfel:

Nivel Matricea nomenclatorului Durata de fabricaţie

Produs A B C
Ansamblu
I A1 1 1 2 3 luni
A2 2 0 1
A3 1 1 2
Ansamblu A1 A2 A3
Subansamblu
II SA1 1 2 1 2 luni
SA2 1 1 1
SA3 0 1 2
Subansamblu SA1 SA2 SA3
Piesă
III P1 1 1 1 1 lună
P2 1 1 2
P3 0 1 1
Piesă P1 P2 P3
Materii prime
IV MP1 2 0 2 3 luni
MP2 1 1 1
MP3 1 1 0
De asemenea, presupunem că întreprinderea funcţionează pe bază de
comenzi, iar previziunea acestora se prezintă astfel:
-bucăţi-
Luna Ianuarie N Februarie N Martie N
Produse
A 1 2 1
B 2 1 1
C 0 1 2
 În calitate de controlor de gestiune, vi se cere să determinaţi nevoile de
ansamble, subansamble şi piese şi un program de aprovizionări pentru
materiile prime.
Pentru aceasta, se va apela la un sistem de înmulţiri de matrici, care se
prezintă astfel:

Ian. N Feb. N Mar. N

A 1 2 1
B 2 1 1
întârziere C 0 1 2
A 3B luni C Oct.N-1 Noi.N-1 Dec.N-1
A1 1 1 2 A1 3(*) 5 6
A2 2 0 1 A2 2 5 4
A3 1 1
întârziere 2 A3 3 5 6
A1 A2
2 luni A3 Aug.N-1 Sep.N-1 Oct.N-1
SA1 1 2 1 SA1 10 20 20
SA2 1 1 1 SA2 8 15 16
SA3 0 1
întârziere 2 SA3 8 15 16
SA1 SA2
1 lunãSA3 Iul.N-1 Aug.N-1 Sep.N-1
P1 1 1 1 P1 26 50 52
P2 1 1 2 P2 34 65 68
P3 0 1 1 P3 16 30 32
întârziere
P1 P2 P3 Apr.N-1 Mai.N-1 Iun.N-1
3 luni
MP1 2 0 2 MP1 84 160 168
MP2 1 1 1 MP2 76 145 152
MP3 1 1 0 MP3 60 115 120
*
1x1+1x2+2x0=3
Astfel se poate elabora un program de producţie şi un necesar de
aprovizionat cu materii prime.
 Sintetizând, întreprinderea trebuie să parcurgă următorul demers10:

Previziunea vânzãrilor

Stocuri CONFRUNTARE Constrângeri tehnice,

economice…

Programul
de producţie

Nomenclatorul
Constrângeri privind stocurile
de produse CALCULE
şi întârzierile

Necesarul
de aprovizionat

Acest demers reprezintă un model complet pentru întreprindere. El

permite ca, pornind de la previziunea vânzărilor, să se planifice ansamblul
activităţilor de producţie, a rezervelor de capacitate, precum şi necesarul de
materii prime de aprovizionat. Acesta din urmă va fi folosit în elaborarea
bugetului de aprovizionări.
Sub rezerva stabilirii costurilor standard complete, prin valorificarea
acestui program se va obţine bugetul de producţie. Acesta din urmă va fi
ventilat pe perioade sau pe centre de producţie, în funcţie de necesităţile
de control.

10
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
 Astfel, controlul mijloacelor de producţie se prezintă astfel11:

Mijloace Responsabilitate Obiective Acţiuni corective

de producţie
Materii prime Aprovizionare Achiziţii Modificarea
Logistică Cheltuieli de manipulare programului
Cheltuieli de stocaj Controlul costurilor
Centre de producţie Consumurile Ameliorarea calităţii
Manopera Resurse umane Angajare Ameliorarea
Formare programelor
Motivare
Centre de producţie Timpi Ameliorare
Randament
Cheltuielile Servicii funcţionale Programe de fabricaţie Modificare
centrelor de şi Direcţiunea tehnică
producţie Centre de producţie Cheltuieli Informare şi intervenţia
responsabililor şi a
executanţilor

Din ansamblul cheltuielilor de producţie o atenţie deosebită trebuie

acordată cheltuielilor cu personalul. Datorită importanţei lor, multe
întreprinderi elaborează un buget special, denumit bugetul resurselor
umane, care transpune valoric politica întreprinderii în acest domeniu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridică adesea probleme complexe
legate, în special, de12:

mutaţiile intervenite în structura personalului;

numărul de parametri ce trebuie previzionaţi (în special cheltuielile
sociale legate de salarii).
Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul va porni de la analiza
structurilor existente. Acestea vor trebui împărţite în efective direct
productive şi indirect productive şi, în funcţie de acest criteriu, corelat cu
programul de producţie, se va determina necesarul de efective pentru anul
următor.
În stabilirea numărului şi a structurii personalului, trebuie să se aibă în
vedere şi eventualele mutaţii ce pot să intervină din diverse motive: stagii

11
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
12
Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans l’entreprise, Ed. EDICEF, 1992, p. 104.
militare, concedii pe termen lung, formare profesională, promovări,
pensionări, decese etc. Chiar dacă nu se poate face o previziune exactă,
aceşti factori trebuie luaţi în considerare prin intermediul analizei statistice
a datelor din trecut. Adesea, astfel de fenomene sunt exprimate printr-un
procent mediu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este adesea un proces complex şi
complicat. În principiu, se vor parcurge următoarele etape:

previzionarea cheltuielilor salariale în efective constante;

ajustarea cheltuielilor cu eventualele creşteri salariale;

ajustarea datelor cu incidenţa mutaţiilor prevăzute;

luarea în calcul a cheltuielilor sociale.
Şi în acest caz, datele vor fi ventilate după mai multe criterii (în funcţie
de necesităţile de control): perioade, secţii, nivele profesionale, vechime în
muncă etc.

3.4. Bugetul aprovizionărilor

Generalităţi

În domeniul bugetar, noţiunea de aprovizionare se referă la noţiunile de

stocaj şi achiziţie, aceasta din urmă sub toate aspectele sale (comandă,
livrare, regularizare). Încă de la început, trebuie să subliniem că accentul
nu trebuie să cadă pe operaţiunea de achiziţie, care are o conotaţie juridică
prea ridicată. Cei care elaborează bugetul aprovizionărilor trebuie să aibă
în vedere mai degrabă caracteristicile financiare legate de achiziţii şi nu
datele la care acestea au avut loc. Astfel, ei trebuie să stabilească un
program care:

să permită evitarea apariţiei unei rupturi în stoc;

să nu antreneze gestiunea unor stocuri prea voluminoase.
În concluzie, ei se vor preocupa de:

reaprovizionări, caracterizate prin livrări (cu cele două caracteristici:
cantităţi şi date), achiziţiile nefiind considerate decât elemente
secundare;

comenzi care, în amonte, condiţionează livrările.
Un stoc este o rezervă constituită în vederea satisfacerii unei nevoi
ulterioare. Stocurile apar în diferite faze ale procesului de producţie. De
aceea, se vorbeşte despre stocuri de: materii prime, materiale consumabile,
produse în curs, produse finite etc.
Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar
putea fi clasificate astfel:

tehnice : ritmul fluxului de producţie este diferit de ritmul utilizării
(consumului) ;

economice : influenţa costurilor fixe şi randamentele crescânde din
procesul de producţie şi de aprovizionare obligă întreprinderile să
comande sau să producă în serie;

financiare : existenţa unor pieţe cu preţuri fluctuante;

securitate : incertitudinea este o caracteristică definitorie a cererii şi
a condiţiilor de aprovizionare.
Stocurile contribuie de o manieră decisivă la flexibilitatea întreprinderii,
dar, în acelaşi timp, constituie o imobilizare de capitaluri şi antrenează
costuri de naturi diferite. Deciziile referitoare la stocuri sunt adesea de
natură conflictuală: departamentul financiar va dori un stocaj minim;
centrele operaţionale, din contră, au tendinţa de a prefera un stoc mai
ridicat pentru o flexibilitate mai bună la nivel de producţie sau la nivel
comercial. Dar se ştie13 că deţinerea de stocuri provoacă importante nevoi
de finanţare: creşterea cu o singură zi a duratei de deţinere a produselor
finite implică, înaintea creditului-furnizori, o nevoie de fond de rulment
suplimentară în valoare de o zi cheltuieli de producţie.
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie să facă obiectul unui calcul
economic riguros, iar modelele de gestiune a stocurilor sunt foarte
numeroase. Acestea, ca toate celelalte modele, transcriu în practică politica
întreprinderii. Însă, domeniul lor de aplicare se situează pe termen foarte
scurt şi aceasta întrucăt ele determină un comportament foarte sensibil în
raport cu elementele pe care le integrează14.

Structura unui sistem de gestiune a stocurilor

În general, un sistem de stocuri conţine două categorii de elemente:

13
Henri Bouquin, Le besoin en fonds de roulement, Revue Française de Comptabilité, mai
1995.
14
Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, 1986
4-e edition mise à jour: 1998, p. 349.

elemente fizice;

elemente necorporale, legate de procesul informaţional şi
decizional
A. Elementele fizice care privesc gestiunea stocurilor
Orice stoc este alimentat de un flux de aprovizionare şi este destinat
satisfacerii unui flux al cererii, adică:

FLUX DE APROVIZIONARE à STOC à FLUX AL CERERII

Un stoc de producţie este destinat a fi integrat/consumat în cursul

procesului de producţie.
Un stoc de distribuţie este destinat vânzării.
Cererea este o constrângere pe termen scurt, necontrolabilă de
întreprindere; este o constrângere impusă întreprinderii. Previziunea cererii
este esenţială şi trebuie efectuată luând în considerare cel puţin două
elemente:

gradul de certitudine a cererii : certă sau aleatoare;

gradul de stabilitate a legii statistice a cererii.

Gradul de certitudine este puternic influenţat de originea cererii:

Producţie pe stoc: se anticipează
internă cererea finală; se cunosc nevoile
(stoc de producţie) cu o anumită certitudine

Originea Producţie la comandă: cerere

cererii finala slab anticipabilă;
nevoi incerte
Cerere aleatoare: studii statistice
externă
asupra cererii din trecut
(stoc de distribuţie)
şi extrapolări asupra viitorului

Cererea nefiind controlabilă pe termen scurt, reglarea stocurilor se face

prin aprovizionare, întrucât aceasta este o variabilă controlată de
întreprindere. Aprovizionarea poate fi privită ca un flux de bunuri ce
alimentează un stoc. Ea poate fi clasificată după mai multe criterii:

după originea ei (dacă provine din întreprindere sau de la furnizori):
a) internă
b) externă

în funcţie de periodicitate:
a) continuă: linie de asamblare care aprovizionează un
stoc;
b) periodică: care la rândul său poate fi:
à periodică şi punctuală: comenzi de la furnizori
à periodică şi progresivă: reconstituirea unui stoc
prin serii de producţie;
Un flux continuu este caracterizat prin debitul său (exemplu: x piese pe
oră). Un flux periodic este caracterizat prin data lansării unei comenzi, prin
volumul comenzii şi prin durata necesară aprovizionării. Dacă
aprovizionarea este internă (provine din întreprindere), această durată va fi
echivalentă cu durata de fabricaţie. Durata de fabricaţie reprezintă o
variabilă cvasi-sigură. Dacă aprovizionarea este externă (provine de la un
furnizor), durata necesară aprovizionarii va fi egală cu durata livrării
(livrare + transport + recepţie). Această variabilă are un caracter aleator.

B. Elementele necorporale care privesc gestiunea stocurilor

Presupunând că problemele strategice sunt rezolvate (alegerea

amplasării şi a dimensiunii depozitelor, arbitrajul dintre stoc şi capacitate
de producţie etc.), ne vom ocupa de reglarea stocurilor în timp. În mare,
trebuie să se găsească răspunsul la două întrebări:

CÂND ?, adică la ce dată trebuie aprovizionat stocul ?

CÂT ?, deci care trebuie să fie volumul aprovizionării ?
 Pentru a putea răspunde la aceste întrebări, vom prezenta componentele
fundamentale ale unui stoc:

Nivel
stoc

Stoc
activ
SC

Stoc de
siguranţã
t1 t2
l MS
T

Supoziţie: se presupune că evoluţia stocului este perfect liniară, situaţie

rar întâlnită în practică. Adesea stocul are o evoluţie în trepte.
Schema prezentată pune în evidentă fazele succesive ale unui ciclu de
stocaj:

t1 ⇒ aprovizionarea stocului

t1– t2 ⇒ consumul stocului

t2 ⇒ o nouă aprovizionare…
În continuare, vom analiza principalele definiţii implicate de gestiunea
stocurilor.
♦ Stocul activ este cantitatea de produse intrată în stoc la fiecare
livrare şi care este apoi consumată. Acesta mai poartă denumirea de
“cantitate economică”.
Valoarea sa diferă în funcţie de tipul cererii (sigură sau aleatoare). În
cazul în care avem de-a face cu o cerere determinată, atunci stocul activ
este egal cu cererea cunoscută şi aşteptată pentru perioada T. Dacă cererea
este aleatoare, stocul activ este egal cu previziunea făcută pentru perioada
T.
♦ Stocul de siguranţă are drept scop evitarea apariţiei unor rupturi în
stoc, în cazul în care cererea se dovedeşte a fi superioară cererii medii
previzionate şi pentru a face faţă întârzierilor aleatoare ale livrării.
♦ Marja de siguranţă (MS) reprezintă timpul necesar consumării
stocului de siguranţă.
♦ Stocul critic (SC) reprezintă nivelul stocului în momentul în care
trebuie lansată comanda. El mai poartă denumirea de “stoc de
reaprovizionare”. Stocul critic include şi stocul de siguranţă, dacă acesta
există.
Pentru o bună gestiune a stocurilor, există în principal două metode:

o gestiune calendaristică a stocului:
CÂND ? à la date fixe
CÂT ? à cantităţi variabile
Aprovizionarea se face la date fixe, în timp ce volumul comenzilor
variază de la perioadă la perioadă. Este un stoc de “recompletare”.
Practic, această metodă constă în inventarierea stocului la anumite
intervale regulate de timp şi la recompletarea sa în funcţie de ceea ce
lipseşte în raport cu un anumit stoc total determinat în avans.

o gestiune “la punct de comandă”:

CÂND ? à la date variabile
CÂT? à cantităţi fixe
O aprovizionare are loc numai atunci când stocul atinge un anumit
nivel, numit stoc de reaprovizionare, moment în care trebuie lansată o
comandă. Volumul comenzii corespunde stocului activ (determinat de o
manieră raţională, adică astfel încât să se minimizeze costurile de stocare).

Existenţa unui stoc trebuie să permită satisfacerea cât mai rapidă a

cererii, dar în acelaşi timp trebuie minimizate costurile de stocare. Acestea
cuprind mai multe cheltuieli pe care întreprinderea trebuie să le suporte:

Costul aprovizionării: reprezintă costul actului de reconstituire a
stocului. El poate fi:
Þ de origine externă: costul lansării unei comenzi (cheltuieli
administrative, parte de cheltuieli fixe) sau cost de achiziţie (preţ
de cumpărare + cheltuieli de transport şi alte cheltuieli
accesorii);
Þ de origine internă: costul lansării unei serii de fabricaţie
(reglarea utilajelor, organizarea muncii – aceste cheltuieli pot fi
considerate fixe) sau costul fabricării produselor.
Costul lansării comenzii sau al unei serii de fabricatie este în
general fix în raport cu volumul comenzii sau al lotului de
fabricaţie. Pe o anumită perioadă de timp, aceste costuri sunt
proporţionale cu numărul de lansări.
Costul unitar de achiziţie sau costul unitar de fabricaţie, după caz,
sunt adesea degresive în raport cu volumul (reduceri acordate de
furnizori, economii de producţie etc.).

Costul deţinerii: este format din mai multe componente:

Þ o componentă independentă de volumul stocului: cheltuielile
legate de capacitatea de depozitare (chiria sau amortizarea
clădirilor, asigurări, pază…);
Þ o componentă legată de volumul stocului: asigurarea produselor,
întreţinere, manevrarea produselor stocate;
Þ o componentă financiară: imobilizarea capitalurilor în stocuri.
Acest cost este proporţional cu valoarea medie a stocului.

Costul de suprastocaj: acest cost există în cazul în care avem un

excedent de stoc. El are valoarea nulă, dacă excedentul poate fi
absorbit în perioada următoare fără pierderi, însa are o valoare
importantă pentru produsele perisabile.

Costul de ruptură: acest cost există dacă cererea dintr-o perioada
nu poate fi satisfacută. Consecinţele depind de natura cererii.
În cazul în care avem de-a face cu o cerere internă, ruptura unui
stoc riscă să provoace şomaj tehnic în atelierele situate în aval.
Două situaţii pot fi avute în vedere: dacă este posibilă o
reorganizare a producţiei, costul de ruptură este considerat fix şi
este egal cu costul reorganizării; în cazul în care nu este posibilă
reorganizarea producţiei, costul de ruptura este proporţional cu
durata rupturii. El poate să includă cheltuieli speciale necesare unei
aprovizionări mai rapide.
Dacă însă cererea este externă, provenind de la clienţi, costul de
ruptură poate să cuprindă: lipsa câştigului ( refuzul clienţilor de a
cumpăra alte produse substituibile), costul unor penalităţi datorate
clienţilor pentru neîndeplinirea la timp a unor condiţii contractuale
şi degradarea imaginii mărcii întreprinderii (cost dificil de estimat).

Costul de depăşire: apare în cazul în care stocul este superior

capacităţii de stocaj de care dispune întreprinderea. Acest cost
corespunde necesităţii găsirii unor noi depozite şi unor eventuale
deteriorări suferite de produse din această cauză.

În marea majoritate a cazurilor, aceste costuri sunt uşor de identificat şi

evaluat şi ele sunt integrate într-o relaţie care să exprime costul total de
stocare. Apoi se urmăreşte determinarea volumului optim al stocurilor cu
ajutorul unor modele de optimizare sau de simulare (modele deterministe).
Însă, în anumite cazuri, costurile nu pot fi evaluate cu exactitate (de
exemplu, evaluarea costurilor de ruptură este dificilă). În aceste condiţii,
stocul optim este cel care permite respectarea unei constrângeri stabilite
a priori. Adeseori, această constrângere se exprimă sub forma unei
probabilităţi. Ea exprimă o valoare limită pe care probabilitatea de a intra
într-o ruptură de stoc nu trebuie să o depăşească (modele stocastice, cu
variabile aleatoare).
În cele ce urmează, se prezintă diferite modele de determinare a stocului
activ optim şi a intervalului optim dintre două livrări pornind de la o serie
de presupuneri.