Universitatea Constantin Brincusi

Facultatea de Stiinte ale Educatiei, Drept si Administratie

Publica

Leadership si Management

Dobroiu Roxana
Administratie Publica, Anul III, Grupa 322

1
 Cuprins:

1. Manageri
1.1. Definirea managerului
1.2. Relaţia manager-subordonat
1.3 Competenţa managerului
1.4 Tipuri de manageri
1.5 Femeile şi posturile de top management

2. Leadership
2.1. Definiţie
2.2. Trăsăturile leaderilor
2.3. Stilurile de leadership
2.4. Leadership la genul feminin

3. Raporturile management-leadership

2
1. MANAGERI
1.1. DEFINIREA MANAGERULUI

În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale managementului, definiţii

ce diferă de la o ţară la alta sau de la un autor la altul. În lucrările de specialitate din
Statele Unite, spre exemplu, cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin pragmatic, care
pornesc d la criterii privind eficacitatea şi eficienţa. Francezii definesc managementul ca
„ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar o definiţie asemănătoare propune şi
germanul Wolfram Neubauer: „Managementul face referire la toate sarcinile specifice
conducerii unei întreprinderi şi reprezintă mult mai mult decât simpla administrare a
acesteia” (1).
Calitatea procesului de management şi implicit rezultatele obţinute de o firmă
depind de managerii care desfăşoară aceste procese. Managerul este socotit ca fiind omul
noilor cerinţe de dezvoltare a societãţii, el executând o profesiune cu un grad ridicat de
cunoştinţe şi practici, a cãror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi
perfecţionare. Managerul poate fi o singură persoană, aşa cum se întâmplă în general, sau
un grup de persoane. Deasemenea, în mod tradiţional, managerii au cinci funcţii
principale: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare, dar, astăzi,
într-un mediu competitiv şi într-o continuă schimbare, rolul managerului este extrem de
complex. Deciziile şi acţiunile sale influenţează deciziile şi acţiunile altor persoane din
cadrul organizaţiei (aflate pe poziţii ierarhice inferioare), iar adoptarea acestor decizii, cu
o intensitate mai mare sau mai mică în funcţie de nivelul la care se iau, urmăreşte
realizarea unor obiective şi se derulează în contextul unor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi clar precizate şi delimitate.
Astfel în esenţă, managerul este o persoană (sau un grup de persoane) care, în
virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor cerute de postului ocupat, exercită
procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează

1(?)
Managementul de bibliotecă, Editat de Ulrich Ribbert, Ed. Kriterion, Bucuresti,
1998, p. 144.

3
comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. Oricum în ipostaza de
manager se află nu numai cel care conduce firma (managerul general), ci şi alte persoane
situate pe niveluri ierarhice inferioare sau superioare: Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie, Managerul general, Managerii executivi, şefi de
compartimente funcţionale şi operaţionale.

1.2. RELAŢIA MANAGER-SUBORDONAT

Relaţia manager-subordonat este considerată de 41% dintre salariaţii din România

ca fiind cel mai important factor în luarea deciziei de a rămâne sau nu la actualul loc de
muncă. Totuşi, pe lângă loialitate, o relaţie bună manager-subordonat generează şi alte
aspecte pozitive precum creşterea gradului de productivitate al echipei. Trebuie avut,
însă, în vedere că o relaţie bună nu înseamnă o relaţie de prietenie, ci o relaţie în care
managerul să ştie să păstreze respectul, echidistanţa, comunicarea deschisă şi, în general,
o atmosferă plăcută de lucru.
Rolul unui manager este cu atât mai dificil cu cât trebuie să fie, în acelaşi timp, un
bun specialist în domeniul în care operează, dar şi un profesionist în management. Un
manager este întotdeauna pus în situaţii inedite cărora trebuie să li se adapteze, de aceea
simpla cunoaştere a teoriei nu este suficientă. De altfel obiectivele ce revin managerului
sunt superioare obiectivelor subordonaţilor şi, de aceea, este firesc ca sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile specifice unui post de manager să fie superioare
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor caracteristice posturilor de execuţie din
subordine.
Pot fi evidenţiate trei tipuri de perechi:
 perechea şef-subaltern specifică stilurilor autocrate de management caracterizată
prin neimplicarea celui condus in deciziile luate de management
 perechea şef-subordonat asociată stilurilor mixte de management , subordonatul
având posibilitatea de a se implica în luarea deciziilor, practic în derularea
proceselor de management

4
  perechea manager-colaborator asociată stilurilor participative de management
deoarece porneşte de la o implicare efectivă şi responsabilă a celor conduşi în
procesele decizionale.

1.3. COMPETENŢA MANAGERULUI

Abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional:pe de o parte, competenţa

acordată, atribuită (autoritatea oficială) şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă
(autoritatea personală). Competenţa acordată se referă la dreptul managerului de a lua o
serie de decizii în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă în domeniul
condus. Competenţa propriu-zisă a managerilor este dată, pe de o parte, de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede.
De altfel J. J. Serven Screiber considera că „Managementul este cea mai nouă
dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte” ţinând cont că managerul nu poate fi unilateral,
nu poate să cunoască numai probleme tehnice sau economice şi nici să se rezume numai
la aspectele teoretice sau numai la latura practică. Trăsătura sa de bază trebuie să fie
capacitatea de corelare şi integrare a tuturor acestor cunoştinţe. Deasemenea trebuie
precizat că decizia managerului, deşi fundamentată şi elaborată, este aplicabilă într-un
anumit loc şi la un moment dat. În general managerii consideră că luarea unei decizii este
pură artă, un talent ce se dezvoltă pe bază de experienţă, care porneşte de la câteva
modele teoretice care trebuie însă modificate şi completate în funcţie de circumstanţe. Pe
scurt Managementul este ştiinţã în mãsura acumulãrilor teoretice (legi, principii, metode
etc.) şi artã, în mãsura aplicãrii eficiente în practicã a acestor baze teoretice.
Probleme cu care se confruntă managerii:
 „Patul lui Procust” (dilema post – titular de post) care porneşte de la principiul că
omul rebuie să se adapteze la post. De exemplu un post de management se înfiinţează
pentru a realiza nişte obiective derivate din obiectivele domeniului de activitate, iar
realizarea acestor obiective presupune sarcini, competenţe şi responsabilităţi adecvate
cerute de fişa postului. Managerul care ocupă acest post trebuie, în consecinţă, să posede
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare îndeplinirii acestor cerinţe

5
  „Principiul lui Peter” care porneşte de la afirmaţia lui [Link] şi [Link], conform
căreia, într-o organizaţie „fiecare salariat are tendinţa de a se ridica până la nivelul său de
incompetenţă”. Deasemenea trebuie precizat că promovarea unui salariat este, în sine, o
problemă complicată, existând o serie de criterii în funcţie de care se face această
promovare: vechimea în firmă, experienţa în domeniu, rezultatele obţinute, potenţialul
individului, etc.
 Raportul dintre interese şi competenţe care se află în strânsă legătură cu
„Principiul lui Peter”. Spre exemplu salariaţii promovaţi se pot dovedi incompetenţi
pentru noile posturi. Pe de altă parte însă şi salariaţii supercompetenţi creează probleme
deoarece orice post pe care l+ar putea ocupa nu este pe măsura aşteptărilor
 „Legile lui Parkinson” : legea dilatării muncii, legea multiplicării muncii şi legea
multiplicării subordonaţilor.

1.4. TIPURI DE MANAGERI

Modul de concepere şi realizare a proceselor şi relaţiilor manageriale, acţiunile

întreprinse şi comportamentul utilizat cu precădere diferenţiază managerii în mai multe
categorii. „Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe
care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de
management. Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor,
calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor
procese de muncă”(2).
În general tipul de manager sau stilul managerial abordat au o determinare mai
largă ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care
condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona a cadrului de conducere. Exemple de
factori în funcţie de care se realizează diferenţierea sunt:
 caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei
 personalitatea managerilor
 potenţialul şi personalitatea subalternilor
 relaţia dintre manageri şi subordonaţi
2(?)
Fundamentele managementului organizaţiei, Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion,
[Link] Economică, Bucureşti, 2001, p. 325.

6
  metodele şi tehnicile de management utilizate
 autoritarismul
 directivismul
 influenţa organizaţiilor sindicale
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul,
în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile
acestor criterii. Spre exemplu psihologul şi sociologul francez Dominique Chalvin
deosebeşte 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul,
maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul şi utopistul modernist.
Profesorul american Keith Davis stabileşte doar 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial,
sportiv şi colegial.
[Link] şi [Link] au conceput o grilă bidimensională şi, în funcţie de
preocupările managerilor îndreptate către oameni sau către îndeplinirea sarcinilor, au
realizat câteva portrete robot în care se poate încadra orice tip de manager.
Managerul reformist se caracterizează prin:
- considera ca poate realiza restructurarea din mers cu sprijinul salariaţilor, aceştia
din urmă fiind convinşi că acţiunile întreprinse sunt în interesul lor
- spirit innovator şi creator,
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate de antrenare;
- disponibilitatea pentru comunicare;
- flexibilitatea şi capacitatea de a gestiona situaţii de criză
- elaborarea de strategii clare;
- adoptarea unor măsuri preventive de evitare a situaţiilor de criză
Managerul populist se caracterizează prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordata rezolvarii unor pretenţii salariale ceea ce uneori conduce la
scăderea productivităţii sau la creşterea costurilor
- evitarea disponibilizărilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o
impune

7
 - renunţarea la restructurare pentru a evita nemulţumirile personalului şi, implicit,
eventuale conflicte cu sindicatele
Managerul autoritar se evidenţiază prin:
- prioritate acordată problemelor legate de restructurare
- experienţă anterioară vastă şi personalitate puternică
- corectitudine, severitate, exigenţă şi seriozitate în relaţiile cu salariaţii
- interes foarte scăzut pentru problemele sociale
- dispus să disponibilizeze personalul dacă situaţia firmei o cere
- urmăreşte maximizarea profitului;
- dispus să îşi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.
Managerul conciliator caracterizat prin:
- încearcă să realizeze un compromis urmărind satisfacerea personalului şi, în
acelaşi timp realizarea sarcinilor
- realizeaza performante medii
- se bazează pe strategii de supravieţuire
- abilitatea de a rezolva situaţiile conflictuale făcând concesii în ambele direcţii
Managerul incompetent se caracterizează prin:
- nemultumeste pe toata lumea deoarece nu urmăreşte nici performanţa firmei, nici
satisfacerea salariaţilor
- absenţa unei strategii realiste
- curaj în asumarea unor riscuri
- neadaptarea la schimbarile de mediu ambiant
[Link] considera că, în ceea ce priveşte stilurile manageriale, trebuie să existe
un continuum care să pornească de la un stil profund autoritar până la un stil managerial
participativ. Între cele două extreme există alte două stiluri manageriale: autoritar, dar
care are în vedere şi o anumită legătură cu subalternii (o anumită „bunăvoinţă”
manifestată faţă de aceştia), şi autoritar-consultativ, cel mai des întâlnit, care porneşte de
la ideea că managerul trebuie să se consulte cu cei pe care îi conduce rezervându-şi, însă,
dreptul de a lua deciziile finale

8
 Indiferent de modul de
clasificare managerii sunt în primul
rând oameni cu comportamente,
calităţi şi aptitudini foarte variate.
Deasemenea atunci când se apreciază
rolul şi comportamentul unui
manager, trebuie să se ţină cont de
poziţia acestuia în ierarhia
conducerii. În acest sens majoritatea
specialiştilor delimitează 3 categorii:
managerii din prima linie managerială (management operativ) sunt responsabili cu
supravegherea şi coordonarea actvităţilor de bază pe care trebuie să le pună în
concordanţă cu indicaţiile primite de la superiori şi, în consecinţă, sunt aproape zilnic şi
în relaţie directă cu subordonaţii lor; managerii nivelului II (management de mijloc) au în
subordinea lor alţi manageri şi, la rândul lor, sunt subordonaţi unui nivel managerial
superior (manageri de departament, manageri de fabrică, directori de operaţii, etc.);
managerii nivelului III (management de vârf) sunt responsabili de performanţele întregii
organizaţii, formează conducerea strategică a firmei, cea care decide în probleme
importante şi ia hotărâri pe termen lung (ex: intrarea pe o anumită piaţă, crearea de noi
capacităţi, etc).

1.5. FEMEILE ŞI POSTURILE DE TOP MANAGEMENT

Atunci când vorbim despre manageri trebuie neapărat să ne referim şi la femeia-

manager deoarece acesta s-a transformat într-un subiect controversat în ultimii ani. Într-
adevăr în ultima perioadă femeile au început să se afirme în afaceri, un mediu dominat
până recent de bărbaţi, iar pentru a demonstra această modificare nu trebuie decât să ne

9
uităm la câteva dintre firmele de pe piaţa românească. Nu puţine dintre marile companii
au operat schimbări semnificative la nivel de top management, promovând o femeie într-
o poziţie importantă de conducere. Spre exemplu, în 2005, cel mai mare operator de
telefonie mobilă din lume, grupul britanic Vodafone, a schimbat conducerea operatorului
Connex (pe care îl preluase anterior) şi a numit-o pe poziţia de director executiv pe
Liliana Solomon. Un alt exemplu este Ilona Ciausoiu, fostul manager general al diviziei
de electrocasnice din cadrul Phillips România, actualul director general al reprezentanţei
din ţara noastră a grupului olandez.
În ansamblu acest trend al promovării femeilor pe poziţii de top management este
determinat de două elemente. În primul rând există o presiune externă exercitată prin legi
care promovează egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, iar în al doilea rând există o
presiune internă determinată de viteza cu care se produc schimbările. „Presiunea
schimbărilor este din ce în ce mai mare şi din acest punct de vedere componenta soft,
umană a managementului devine din ce în ce mai importantă. Iar pe partea de soft skills
femeile sunt mult mai bune# spune Scholtes. Tot el susţine că lucrurile se mişcă încă
destul de lent în această privinţă, dar de altfel peste tot în lume femeile care ocupă o
poziţie de top management nu reprezintă încă o realitate statistică, ci mai degrabă o
excepţie. Promovarea femeilor pe o poziţie de top management vine destul de târziu
pentru România, dar contextul istoric justifică din plin această întârziere.
În prezent situatia s-a mai stabilizat si acum accentul se pune pe cladirea unui
business pe termen lung, lucru care presupune personal de calitate. Iar personalul de
calitate poate sa implice prezenta unei femei, a mai spus reprezentantul TMI Romania,
Cristian Scholtes.

2. LEADERSHIP

“Oamenii sunt deseori atraşi de anumite cauze şi îşi dedică întreaga viaţă unor idei
mari, datorită persoanelor care întrupează aceste idei. Ei trebuie să găsească întruparea
ideii în carne şi oase pentru a se putea devota ei” (Martin Luther King)

10
2.1. DEFINIŢIE

Despre leaderi şi leadership s-a scris până acum un număr impresionant de cărţi,
studii sau articole şi, la fel de impresionant, este şi numărul programelor de iniţiere,
formare şi dezvoltare a competenţelor leaderilor. Practic leadership-ul apare ori de câte
ori un grup de oameni îşi unesc şi armonizează eforturile în vederea realizării unui
obiectiv comun. Având în vedere că în orice întreprindere există o organizare formală şi o
organizare informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot să nu se identifice
cu managerii, adică persoane cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste
condiţii este evident că un bun manager va fi întotdeauna şi un bun leader, dar un bun
leader nu este totdeauna un manager.
În această privinţă, Keith Davis precizează: „Leadership-ul este o parte a
managementului, este abilitatea de a-i convinge pe alţii să caute în mod entuziast
atingerea unor obiective definite”.Pe scurt leadership-ul poate fi definit ca abilitatea unei
persoane de a exercita un tip de influenţă, prin intermediul comunicării,asupra altor
persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective.
E. Jacques şi [Link] consideră că „în accepţiunea sa leadershipul este procesul
prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane
şi îi determină pe aceştia să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în
vederea realizării lor”(3). În viziunea acestor autori, la baza leadership-ului se află spiritul
de echipă ce poate fi definit drept dorinţa indivizilor de a gândi, simţi şi de a se comporta
în armonie în vederea realizării unui obiectiv comun.
Astfel, indiferent de modul de formulare a definiţiei, exercitarea influenţei asupra
altor persoane reprezintă esenţa leadership-ului. Influenţa asupra altora se poate exercita
pe o gamă largă de căi, care se extind de la cea amiabilă la cea coercitivă, [Link],
[Link] şi [Link] identificând mai multe tipuri de strategii de influenţare a
oamenilor: raţiunea, prietenia, coalizarea, căderea la învoială (negocierea), agresivitatea,
autoritatea superioară sau sancţionarea. Aceeaşi autori au efectuat un studiu asupra unui
3(?)
Fundamentele managementului organizaţiei, Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion,
[Link] Economică, Bucureşti, 2001, p. 342.

11
număr reprezentativ de manageri punând astfel în evidenţă faptul că cele mai utilizate
strategii sunt cele care apelează la raţiune sau la agresivitate.
Deasemenea, fiind unul dintre subiectele cele mai studiate în management,
maniera de abordare a leadershipului s-a modificat frecvent de-alungul timpului.
Noţiunea de leadership a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în perioada anilor 1938 – 1952, perioadă în
care leadership-ul era considerat o calitate înnăscută fiind asociat aproape exclusiv cu
marile personalităţi. Ulterior diferite experimente au încercat să evidenţieze aspectele
leadership-ului eficace şi astfel s-a constatat că, într-adevăr inteligenţa, iniţiativa,
încrederea în sine şi abilităţile de comunicare constituie un avantaj, care trebuie, însă,
completat de o pregătire adecvată.

2.2. TRĂSĂTURILE LEADERILOR

Interesul manifestat pentru fundamentarea ştiinţifică a activităţii manageriale a

determinat intreprinderea a numeroase studii şi analize privitoare la identificarea acelor
calităţi ce fac dintr-un manager un leader. Mai exact, începutul studiilor consacrate
leadership-ului s-a facut pe coordonatele acestei abordări, pe ideea că diferenţele între
performanţele subordonaţilor au drept origine tocmai calităţile leaderului.
Expertul britanic John Adair atribuie următoarele calităţi unui leader de succes:
fermitate, capacitatea de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a
muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a
sesiza oportunităţile dar şi de a rezolva situaţiile de criză, capacitatea de a se adapta la
schimbări şi de a-şi asuma riscul. Dealtfel autorul a realizat un studiu asupra calităţilor de
leader ale unor personaje istorice demonstrând astfel că principala calitate stă în
capacitatea de a motiva oamenii, arătând că „aceasta este legată de entuziasmul şi
angajamentul propriu leaderului, de capacitatea lui de a comunica şi de a împărţi acest
entuziasm cu alţii [...]; dacă cineva are un post de manager, el nu va fi un leader decât în
momentul în care funcţia sa va fi acceptată trup şi suflet de către cei care lucrează cu el”.

12
 În 1974, cercetătorul Ralph Stodgill, a revăzut un număr important de studii
realizate în legătură cu leadership-ul şi, ţinând cont şi de rezultatele propriilor cercetări a
întocmit o listă cu cele mai semnificative trăsături ale unui bun leader:

Caracteristicile unui lider Numar de studii efectuate

Cursivitate in vorbire 28
Dominanta 42
Cunostinte 23
Balanta emotionala,control 25
Originalitate,creativitate 20
Incredere in sine 45
Dorinta de a excela 28
Responsabilitate 29
Interesul pentru munca 19
Sociabilitate , relatii interpersonale 49
Participarea in schimburi sociale 29
Sursa : [Link] « Handbook of Leadership », Macmillan, 1974

[Link] propune o altă variantă sintetizând în „Modelul celor patru colţuti

ale leadershipului” ideea că pentru a fi un adevărat leader este necesară o reorientare a
gândirii şi a acţiunii astfel încât în spiritul acestuia să îşi facă loc conceptul de măreţie.
Practic există patru moduri fundamentale de a exprima măreţia în gândire şi acţiune:
- viziunea care presupune o gândire amplă şi în perspectivă
- realismul care pune accentul întotdeauna pe fapte concrete
- etica concretizată prin atenţia deosebită acordată relaţiilor cu ceilalţi, având în vedere că
morala înseamnă să îi serveşti şi pe alţii
- curajul de a acţiona, de a te expune, de a risca. După ce a analizat situaţia, după ce a
apreciat evoluţia viitoare şi a luat în considerare problemele celorlalţi, un bun leader
trebuie să aibă încrederea şi curajul de a acţiona la momentul potrivit

13
 VIZIUNE

REALISM

ETICA
MARETIE

CURAJ

2.3. STILURILE DE LEADERSHIP

Înţelegerea mecanismului leadership-ului într-o organizaţie porneşte de la

afirmaţia că nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să îi urmeze. În
funcţie de tipul persoanei întâlnite, de abilităţile şi de interesele acesteia, leaderul
apelează la diferite metode de exercitare a puterii. Astfel, în mod firesc, într-o firmă,
stilurile de leadership se află în strânsă legătură cu stilurile manageriale. Cea mai des
întâlnită clasificare, în literatura de specialitate, delimitează patru stiluri principale de
leadership:
- autocratic caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor, prin apelarea
la puterea coercitivă şi prin fluxuri informaţionale direcţionate aproape exclusiv
de sus în jos
- birocratic care pune accent pe documente ca principalele mijloace de realizare şi
de control al activităţilor
- „laissez faire” care acordă o libertate foarte mare subordonaţilor, aceştia putând
inclusiv lua anumite decizii
- democratic caracterizat prin flexibilitate, cooperare, o bună comunicare )fluxuri
informaţionale direcţionate atât de sus în jos, cât şi de jos în sus)
Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere (style theories)
consideră că oamenii lucrează mai bine pentru manageri cu un anumit stil de leadership
decât pentru cei care nu au acel stil. În general stilurile comparate sunt cel autoritar şi cel
democratic, extremele, care diferă între ele prin accentul pe care îl pun asupra puterii. De
obicei se porneşte de la presupunerea că oamenii vor produce mai mult sub un stil
democratic decât sub unul autoritar celelalte condiţii fiind egale, ţinându-se cont că
stilurile democratice contribuie la satisfacţia subordonaţilor, fluctuaţii mai mici de
personal sau un număr mai mic de conflicte de muncă. Pe de altă parte nu se poate

14
evidenţia o legătură directă între productivitate şi stilul de leadership. Activităţile de
rutină sau repetitive, de exemplu, pe termen scurt, înregistrează o creştere a
productivităţii sub un stil de leadership autoritar. Deasemenea trebuie precizat că unii
oameni preferă să li se spună ce să facă şi să fie direcţionaţi, aceştia neavând calităţile
necesare sau dorinţa de a se implica în luarea deciziilor.
Specialistul Mark Edwards identifică o tipologie parţial diferită. El defineşte trei
stiluri de leadership: autocratic, participativ şi simbiotic, bazat pe încrederea reciprocă
dintre manageri şi subordonaţi. Practic stilul simbiotic pune accent pe spiritul de echipă
solicitând o contribuţie din partea fiecărui membru al organizaţiei, indiferent de poziţia
ierarhică.
Cu toate acestea o conducere eficientă depinde, în general, de mult mai multe
lucruri decât stilul de leadership abordat. Diferite studii în domeniu au condus astfel la
dezvoltarea teoriilor situaţionale care se concentrează în principal asupra sarcinii de
rezolvat şi asupra poziţiei leaderului în cadrul grupului.

2.4. LEADERSHIP LA GENUL FEMININ

Numărul tot mai mare al femeilor care intră în domeniul managementului a

determinat cercetătorii să exploreze mai mult relaţia dintre gen şi leadership. Astăzi, mai
multe femei ocupă posturi în management decât acum 10 ani, totuşi, atunci când o femeie
avansează în posturi de conducere, o atenţie deosebită este acordată faptului că este
femeie. Pornind, de regulă, de la stereotipul ca femeile sunt preocupate mai mult de
relaţiile interpersonale, în timp ce bărbaţii se concentrează în principal pe îndeplinirea
sarcinilor, se apreciază că o femeie tinde să se implice mai mult ca leader decât un bărbat.
Deasemenea se consideră că bărbaţii adoptă mai uşor un stil de leadership autocratic,
fiind capabili să ia decizii pe cont propriu mult mai uşor, în timp ce o femeie preferă un
stil democratic, deoarece autoritatea sa este uneori contestată.În cele din urmă însă, o
serie de studii au demonstrat că nu există diferenţe semnificative între bărbaţi şi femei
atunci când este vorba de stilul de conducere sau de eficienţă.

3. RAPORTURILE MANAGEMENT- LEADERSHIP

Aşa cum am arătat, în timp, s-au realizat diferite studii cu privire la leadership şi
management, dar, în ciuda interesului remarcabil faţă de acest subiect sau poate, tocmai,
datorită lui, definirea leadership-ului rămâne încă ambiguă şi complexă, iar corelaţiile
dintre stilul de conducere şi performanţa organizaţională sunt încă destul de
controversate.
Astfel noţiunea de leadership este diferită de cea de management, aşa cum
noţiunea de leader nu se suprapune cu cea de manager. Pe scurt leadership-ul şi
managementul pot fi considerate două sisteme de acţiune distincte şi complementare,
fiecare având funcţiile sale proprii şi activităţile sale caracteristice. Leadership-ul
reprezintă capacitatea de a influenţa alte persoane în scopul atingerii obiectivelor
organizaţionale şi se raportează şi la aspectele innăscute, naturale şi spontane ale actului
de conducere, în timp ce managementul vizează în principal actul administrativ, aspectele
formale şi instituţionale ale actului de conducere. Evident, însă, că şi managementul

15
necesită o anumită abilitate de a lucra cu oamenii (esenţială pentru un leader), dar în acest
caz scopul este unul funcţional.
Se impune aşadar o distincţie între un leader şi un manager. Practic managerul
este ocupantul postului principal într-o ierarhie organizaţională, dependent, deci, de
existenţa organizaţiei. În lipsa unei structuri ierarhice sau în lipsa unor subordonaţi nu se
poate vorbi de manager. Leaderul are însă prerogative mult mai largi. El poate fi
managerul unei firme, dar poate să activeze şi în afara unui cadru formal, conducând
mişcări politice, culturale şi religioase. Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar
că nu se poate discuta de leader în sine, ci de leader managerial, leader politic, etc.
Deasemenea se vehiculează ideea că leadership-ul ar fi într-o anumită măsură o
componentă a managementului în măsura în care un bun manager trebuie să posede
calităţile şi cunoştinţele necesare pentru a fi şi un bun leader. Trebuie precizat totuşi că a
fi un bun leader nu presupune şi a fi manager.
Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate, practicile şi procedurile
sale fiind de fapt un răspuns la unul dintre cele mai semnificative aspecte ale secolului
XX: apariţia marilor organizaţii. Leadership-ul, prin contrast, se luptă cu schimbarea în
încercarea de a adapta organizaţiile şi, implicit, oamenii la schimbările tehnologice
rapide, la mediul competitiv de afaceri sau pur şi simplu la modificările sociale şi
demografice.
Managementul dezvoltă capacitatea de a atinge anumite obiective prin organizare
şi coordonare. El urmăreşte creearea unei structuri organizatorice şi a unui set de posturi
pentru a îndeplini cerinţele planurilor, angajarea de personal calificat, delegarea
responsabilităţilor şi realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii, de a-i direcţiona şi de
a-i motiva şi însufleţi, în acelaşi timp, în vederea realizării unei viziuni.
Din păcate, în prezent, majoritatea companiilor sunt mai mult gestionate
(managed) şi mai puţin conduse (lead), deşi, la o selecţie atentă, zeci de persoane pot juca
rolul de leader într-o organizaţie. Adevărata provocare constă practic în combinarea
abilităţilor de leadership cu abilităţile de management, folosindu-le pentru o echilibrare
reciprocă.

16
 Bibliografie:

Fundamentele Managementului Economic, Nicolescu, Ovidiu, Verboncu,

Ion, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
Managementul organizaţiei, [Link]ţelan, E. Burduş, G.Căprărescu, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999
Management general, Popa, Ion, Ed. ASE, Bucureşti, 2005
Managementul resurselor umane, Stanciu, Ştefan, Ed. Comunicare,
Bucureşti, 2003
Girl power: Femeile pun mana pe posturile de top management, Lebedencu,
Miruna, Ziarul Financiar, 31oct 2005
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

17
[Link]/revista1
[Link]

18