Universitatea Danubius Galai

Facultatea de tiine Economice

PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI N TURISM

Student: ERBU DRAGO Profesor ndrumtor : LECT.UNIV. DRD. LIVIU MARINESCU EMANUEL

Promoia 2008-2009

Planul temei

INTRODUCERE Turismul s-a dovedit a fi o bun alternativ de diversificare economic pentru multe ri, n special pentru rile mai puin dezvoltate. Multe dintre acestea sufer din cauza produciei de slab calitate i accesul greu la materiile prime i tehnologiile avansate, turismul aducnd un mult dorit element de stabilitate. Mai mult, turismul aparine sectorului teriar care, n zilele noastre, este cel mai important i mai riguros component al economiei n toate rile dezvoltate. n cadrul ambiental al ntreprinderii turistice productoare, preocuparea pentru mbuntirea calitii vizeaz absolut toate compartimentele. Toate problemele care apar n legtur cu acest aspect sunt centrate, aadar, pe modaliti de implementare a unei caliti efective, ntr-o forma rezonabil i cu un cost permisiv. Activitatea turistic imprim, ns, o mare mobilitate produselor turistice, deci inclusiv calitii acestora. De aceea, n turism asistm la crearea periodic a unor noi produse turistice, menite s in pasul cu trebuinele consumatorilor, cu cerinele i exigenele lor, precum i cu trsturile serviciilor cunoscute curente. Turismul, ca domeniu socio-economic, face parte din categoria celor ce ofer produse invizibile, abstracte, ce nu pot fi definite calitativ i cantitativ dect parial i indirect. Totui, ca i celelalte activiti productoare de bunuri economice utile, turismul i-a construit n timp o piaa proprie a serviciilor pe care le furnizeaz, definit prin factori cu manifestare specific i determinaie motivaional, geografic, socio-economic i politic. n turism, ca i n alte domenii, trebuie s existe un management bine dezvoltat care s dea informaiile necesare i s ia deciziile corecte n funcie de problema abordat. 2

Subsistemul organizatoric, subsistemul informaional i cel decizional formeaz un tot unitar care duce la cunoaterea ntreprinderii i a funcionrii ei n cele mai bune condiii. Transportul, cazarea, alimentaia i agrementul rspund unor nevoi i interese specifice turitilor i organizatorilor n domeniu, fiind servicii turistice, la care trebuie adugat i calitatea.

CAPITOLUL 1 LOCUL I ROLUL TURISMULUI N ECONOMIA NAIONAL 1.1. FUNCIILE CARACTERISTICE ALE TURISMULUI Abordnd problemele legate de circulaia turistic, exista uneori tendina s interpretm acest fenomen n mod ngust, adic s-l limitm numai la deplasarea turismului n timpul su liber de la locul de reedin la diferite obiective n scopuri recreative, de agrement, cultural-educative, tratamente medicale etc. Fr ndoial, aceste aspecte sunt foarte importante, dar analiza lor nu trebuie s omit aspectele economice i sociale ale turismului. Spre deosebire de efectele economice ale turismului, care sunt comensurabile printr-o serie de indicatori cantitativi i calitativi, efectele sociale sau culturale nu mai pot fi exprimate n cifre, nu mai pot fi cuantificate, dar acest fapt nu diminueaz importana lor. Din punct de vedere economic, dezvoltarea turismului se concretizeaz ntr-o cerere specific de bunuri i servicii, cerere care stimuleaz activitatea dintr-o serie de sectoare productive, cum sunt industria, agricultura, comerul. Aceste ramuri ale economiei naionale contribuie prin obiectul lor de activitate la dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, realiznd amenajrile de infrastructur general precum reeaua de drumuri, aeroporturi, lucrri de modernizare a telecomunicaiilor, contribuind i la extinderea reelei comerciale. Investiiile pentru realizarea de noi obiective turistice determin, la rndul lor, creterea vnzrilor n comer, sporirea veniturilor persoanelor care lucreaz n aceste sectoare, a veniturilor generate de exploatarea obiectivelor respective. 3

Analizele ntreprinse pentru msurarea incidenelor globale ale cheltuielilor turitilor asupra unei economii naionale au surprins acest fenomen sub denumirea de efectul multiplicator al turismului. ntr-adevr studierea acestui efect a condus la constatarea c avem de-a face cu mai multe momente, aparent distincte ntre ele, dar, pn la urm, foarte strns interconectate. Este vorba n primul rnd, despre un aa numit efect direct, care const n creterea veniturilor n sectorul turistic (salarii, profituri ale hotelurilor, restaurantelor, tur-operatorilor) ca urmare a cheltuielilor efectuate de turiti n decursul unei anumite perioade de timp, de obicei un an. n al doilea rnd, avem n vedere efectul indirect, care vizeaz impactul creterii cheltuielilor pentru serviciile turistice asupra ramurilor productoare de bunuri de consum la care firmele turistice apeleaz n mod inevitabil pentru a-i susine oferta turistic la parametri competitivi. n fine, poate fi urmrit i un efect indus asupra ntregii economii naionale, deoarece att veniturile celor care lucreaz nemijlocit n turism, ct i cele care revin sectorului productor de bunuri de consum sunt reinvestite n vederea procurrii altor mrfuri i servicii de care au nevoie. Asistm, astfel, la un proces de multiplicare a cererii agregate la scara macro-economic. Detaliind cele trei efecte menionate mai sus, se poate afirma c ele i gsesc reflectarea n urmtoarele transformri pozitive: creterea produsului intern brut ca urmare a impulsului generat de sporirea cu o unitate bneasc a veniturilor obinute din activitatea turistic; sporirea volumului vnzrilor rezultate din tranzaciile economice (cu excepia stocurilor); multiplicarea veniturilor ca urmare a unei cantiti adiionale de cheltuial turistic; crearea de noi locuri de munc n aproape toate ramurile economiei naionale cu care turismul se afl n legtur direct sau indirect; efectul multiplicator al turismului asupra comerului exterior, ndeosebi a celui invizibil. n ultimul timp s-au intensificat eforturile specialitilor de a msura prin diferite metode efectul multiplicator al turismului. Se apreciaz, n acest sens, c atunci cnd un vizitator achit nota de plat la un hotel, direcia hotelului va utiliza banii pentru a achita diverse datorii pe care le-a contractat, sau pentru a realiza noi investiii (echipamente, instalaii, construcii) de care vor beneficia ali turiti n perioadele imediat urmtoare. La rndul lor, beneficiarii vor utiliza banii primii pentru a achita propriile lor datorii i a-i acoperi propriile lor trebuine. Banii iniiali ai turismului pot fi astfel cheltuii de cteva ori n 4

economia naional, fiind reportai ntre diferite sectoare i provocnd, de fiecare dat, noi venituri. Aceast serie nentrerupt a transformrilor banilor constituie tocmai efectul multiplicator. ncercrile de a determina funcia de factor multiplicator al turismului trebuie s porneasc de la o definiie a acestuia. Potrivit Organizaiei Mondiale a Turismului, efectul multiplicator poate fi definit ca fiind volumul suplimentar de venituri realizat de o unitate de cheltuieli a turismului, care va fi utilizat n economie 1. Din cele prezentate, rezult c efectul multiplicator este un concept dinamic. Cu alte cuvinte, prin el se urmrete determinarea gradului n care sursele de venituri obinute din activitatea turistic vor fi folosite n circuitul economic. Dei multiplicatorul prezint o importan practic deosebit, calculul lui ntmpin unele limite. n primul rnd, avem n vedere insuficiena datelor. Turismul se caracterizeaz printr-un numr mare de produse. n consecin, pentru determinarea multiplicatorului avem nevoie de un volum mare de date, care, de cele mai multe ori, sunt greu de adunat fr erori inerente. Totodat, nu putem trece cu vederea faptul c, n sistemul acestor legturi este implicat un mare numr de ramuri i de subramuri economice, fiecare cu un anumit specific. n al doilea rnd, asupra multiplicatorului exercit o mare influen nclinaia marginal spre consumul turistic. Acesta se poate modifica la intervale scurte de timp, ori, fr cunoaterea exact a nclinaiei marginale spre consumul turistic, este dificil s obin rezultate corecte n ceea ce privete dimensiunile reale ale multiplicatorului. De asemenea, o importan aparte prezint evoluia ratei inflaiei. Aceasta poate oferi o imagine distorsionat asupra efectului multiplicator n economie. Inflaia nregistrat n sectorul turistic se rspndete foarte repede n celelalte sectoare, ndeosebi n economia statelor aflate n curs de dezvoltare. n fine, unele limite sunt determinate de inelasticitatea ofertei. Toate studiile cu privire la multiplicator pornesc de la ipoteza c oferta este elastic n toate sectoarele productive, cu alte cuvinte producia lor crete n aceeai msur n care crete i cererea turistic. Totui, creterea ofertei n unele sectoare productive nu este posibil, fie datorit unor factori de producie (cu ar fi capitalul sau fora de munc de o anumit calificare), fie ca urmare a ineficienei, respectiv a insuficienei productivitii. Una din cele mai importante funcii ale turismului const n rolul su reconfortant, n calitatea sa de a contribui la regenerarea capacitii de munc a populaiei, att prin formele de odihn, ct i prin formele de tratamente balneo-medicale. Din acest punct de vedere, turismul realizeaz raporturi noi ntre activitatea productiv i timpul liber, ntre folosirea n scopuri productive i turistice a teritoriului naional. n acest sens, n literatura de specialitate 5

s-au fcut ncercri de cuantificare a efectelor profilactice ale turismului, de protejare a sntii oamenilor, prin metode experimentale care urmresc s stabileasc legtura ntre starea de sntate a unei uniti economice i creterea productivitii. Pe lng aspectele specifice enumerate mai nainte, valabile n primul rnd pentru turismul intern, turismul internaional al unei ri are i o important funcie economic internaional, materializat soldul activ sau pasiv al ncasrilor i plilor n valut, cu repercursiuni directe asupra balanei de pli externe a unei ri. unei ri n volumul total al circulaiei turistice mondiale. n scopul cuantificrii acestei funcii de regul n statistica internaional se determin mai nti ponderea turismului

Dac se are n vedere c munca vie i munca materializat care intr n componena produselor turistice sunt consumate de turitii strini n timpul sejurului lor, atunci se poate aprecia c turismul internaional se identific, n substana sa, cu o form de export vizibil deosebit de avantajos. Ctigul provine din faptul c putem vinde turitilor strini unele produse n ar, evitnd taxele vamale, uneori prohibitive. Aa se explic faptul c, de multe ori, turismul asigur muncii un randament mai mare dect o face exportul clasic de mrfuri. De altfel, anumite produse consumate de turiti la locul sejurului nici nu ar putea fi valorificate prin export, pe pieele externe, fie datorit perisabilitii lor, fie ca urmare a cheltuielilor ridicate de transport, sau datorit exigenelor foarte mari pe care le revendic anumite piee de tip nchis. Marile mutaii care caracterizeaz ritmurile ascendente ale turismului internaional, pun n eviden i mai mult rolul acestei activiti n intensificarea i diversificarea legturilor ntre naiuni pe plan mondial. ntr-adevr, alturi de comerul propriu-zis, turismul internaional tinde s devin una din formele principale de legtur ntre oameni situai pe continente diferite. Dup toate probabilitile, cltoriile turistice spre destinaii tot mai ndeprtate (n alte ri dect cele vecine) i vizitarea a dou-trei ri n timpul unei singure vacane au perspectiva s devin caracteristice pentru circulaia turistic viitoare. Ca rezultat, turismul va contribui din ce n ce mai mult la sensibilizarea fiinei umane fa de realitile din locurile vizitate, la cultivarea unui climat de nelegere reciproc ntre popoare, tocmai prin fora de convingere de care este capabil. n lumina celor de mai sus, devine mai uor de neles rolul turismului n promovarea acestui gen specific de consum, constnd n cunoaterea culturii naionale a altor popoare, de educare i apropiere a oamenilor, de lrgire a orizontului cultural. Turismul valorific, n 6

felul acesta, setea de cunoatere a oamenilor, care, aa cum se tie, reprezint un atribut al existenei umane.

1.2 LOCUL TURISMULUI N ECONOMIA NAIONALA Dezvoltarea sectoarelor de prestare servicii, ca operaii auxiliare sau complementare la schimburile de mrfuri, a mrit importana turismului ca activitate de sine stttoare. Dat fiind natura sa i formele concrete de exprimare, pe plan internaional s-a acceptat, la nceput n mod convenional, apoi definitiv, ca turismul s fie inclus n conceptul de comer invizibil. Potrivit teoriei economice generale, comerul invizibil grupeaz toate tranzaciile economice care nu au ca obiect de activitate schimbul de mrfuri corporale i transferul de capitaluri. Prin asimilare cu exportul i importul de mrfuri, comerul invizibil se refer la acele prestri de servicii care, n relaia dintre rezideni i nonrezideni dau natere la intrri i ieiri de valut. n practica internaional acestor operaiuni li se atribuie denumirea de comer cu servicii non-factor, ele nereprezentnd factori ai produciei de mrfuri. Comerul invizibil, reunind o serie de tranzacii specifice, printre care i turismul, alctuiete aa numita balan invizibil, parte component a balanei de pli externe. De aici decurge i necesitatea ca analiza comerul invizibil s se fac nu numai pe total, ci i pe fiecare categorie de operaiuni n parte. Aadar, ntre turismul internaional, pe de o parte, comerul invizibil i balana de pli externe pe de alt parte, exist aceeai dependen ca de la parte la ntreg. Creterea considerabil a ncasrilor i respectiv a plilor pentru turismul internaional a dus implicit la creterea influenei acestuia n cadrul operaiunilor de comer invizibil i a balanelor de pli externe. Datele statistice internaionale atest faptul c, n cazul unor ri precum Spania i Austria turismul ocup primul loc n cadrul capitolelor de pli (locul 4 n cazul Greciei, sau locul 2 n cazul Elveiei). Astfel, dac ne referim la 7

ponderea ncasrilor din turism n balana de ncasri i pli a unor ri atunci ea este aproximativ 35% n cazul Spaniei, 25% n cazul Austriei i aproape 15% n cazul Elveiei. Pe un plan mai larg, innd seama de nsemntatea turismului internaional n economia a numeroase ri, nu mai exist nici un motiv care s ne determine s facem o distincie ntre industria turismului i industriile tradiionale de export. Dimpotriv, avantajele pe care le prezint turismul au determinat multe ri s-i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea acestuia, considerat pe bun dreptate ca fiind un factor extrem de important al economiei naionale, aparinnd serviciilor aflate n plin ascensiune. n sprijinul acestei afirmaii ne vin o serie de date statistice care arat c, n ultimul timp, ncasrile din turism au sporit ntr-o proporie i ntr-un ritm superior exporturilor mondiale. De altfel, n literatura de specialitate sunt precizate criteriile care pot fi luate n considerare atunci cnd considerm turismul ca o ramur distinct a economiei naionale, ncadrat, cum se tie, n sectorul teriar. Dintre acestea se pot meniona: ponderea populaiei ocupat n unitile i instituiile cu profil turistic n totalul populaiei active a unei ri; contribuia turismului la creterea produsului intern brut; valoarea capitalului fix (actualizat) ncorporat n baza tehnico-material a specializarea forei de munc din aceast activitate specific.

turismului i compararea ei cu cea existent n ntreaga economie naional; Pentru a oferi un singur exemplu, este suficient s artm c, n prezent, n statele membre ale Uniunii Europene aproape 20 de milioane de persoane sunt implicate direct sau indirect n activitatea turistic, ponderea acesteia n crearea produsului intern brut al acestor ri fiind n medie de 4%. Evident c turismul ca form de export i surs de valut, primete o importan i mai mare pentru rile lipsite de bogii naturale (petrol, zcminte naturale etc.). din pcate, tocmai aceste state ntmpin greuti serioase n dezvoltarea turismului pentru c el nu beneficiaz de sprijinul altor ramuri industriale. Dubla manifestare comercial i turistic (export i import), demonstreaz i un anumit nivel de specializare internaional n turism. Fiecare ar export i import produse i servicii turistice. De aceea, cheltuielile destinate turismului internaional reprezint la rndul lor, o component important a importurilor mondiale de mrfuri i servicii. Pentru multe state, plile destinate importului de turism reprezint scurgeri valutare importante, care uneori afecteaz echilibrul lor valutar. n aproape toate rile dezvoltate n care turismul joac rolul de ramur de export, el se constituie n acelai timp i n surs important de 8

cheltuieli valutare. Numai c aici trebuie s observm relaia de interdependen dintre cele dou variabile: se cheltuiete mult dar se i obine mult din turism. De pild, ponderea cheltuielilor destinate turismului internaional n totalul importurilor de mrfuri i servicii se ridic la 12% n Austria, la 7,3% n Danemarca, la 6,4% n Elveia etc. n cea mai mare parte, aceste importuri sunt importuri de completare necesare produciei turistice. n concluzie, includerea turismului n sectorul teriar al economiei se justific ntru totul prin faptul c activitile turistice, cu toat complexitatea i eterogenitatea serviciilor oferite sunt prin excelen activiti de prestaii. Totui, datorit interferenelor serviciilor turistice cu alte activiti productive i neproductive din sectorul teriar, indicatorii economici folosii pentru a caracteriza volumul ncasrilor din turism nu sunt suficient de expresiv pentru a permite stabilirea cu precizie a ponderii turismului n sectorul teriar i a locului su n ansamblul economiei. CAPITOLUL 2 PIAA TURISTIC 2.1 PARTICULARITILE I STRUCTURA PIEEI TURISTICE Prin termenul de pia se poate nelege un anumit loc geografic, un punct fizic unde, la anumite ore i n anumite zile, se ntlnesc cumprtorii i vnztorii pentru a cumpra i a vinde bunuri, acesta fiind un mod restrns de abordare de pia n mod concret, real. Astzi ns, n economiile dezvoltate, prin pia nu se mai nelege un punct ce poate fi localizat fizico-geografic, ci ansamblul relaiilor reprezentanilor cererii i ofertei pentru un anumit produs, aceasta reprezentnd abordarea pieei n mod larg, abstract. Concluzionnd, n prezent, piaa, n sens abstract, este o relaie economic general ntre productorii vnztori, purttori ai condiiilor de producie n contextul economiei de pia i cumprtorii consumatori, purttori ai trebuinelor umane nsoite de capacitatea oamenilor de a cumpra mrfurile oferite i care se dovedesc a fi convenabile pentru ei, ale cror granie nu sunt n mod necesar definite numai prin arie geografic i nici prin clasificrile convenionale de produse. Privit prin prisma naturii lucrurilor ce formeaz obiectul tranzaciilor comerciale, piaa bunurilor sub form de fluxuri are ca obiect att produsele fizice substaniale (gru, maini etc.), ct i produse nonsubstaniale (servicii, informaii). O dat cu dezvoltarea turismului s-a format i o pia caracteristic, i anume piaa turistic. n sensul economic al noiunii, piaa turistic reprezint locul de interferen n care 9

produsul turistic se materializeaz sub forma ofertei turistice, iar nevoile de consum turistic sub forma cererii turistice. n cadrul acestui spaiu are loc o confruntare permanent a ofertei cu cererea, produsele i serviciile turistice, legturile fiind realizate prin intermediul actelor de vnzare cumprare. Rezult, aadar, c n cadrul pieei turistice se situeaz, ca personaj principal, turistul, consumatorul potenial al produselor turistice. Vorbim de consumator potenial deoarece, dei produsul turistic se adreseaz ntregii populaii, sfera consumatorilor poteniali nu se identific ntru totul cu ansamblul populaiei. Din diferite considerente, o parte din populaia total nu poate participa, ntr-o perioad dat, la aciunile turistice. De fapt, aceast parte de populaie neconsumatoare este foarte eterogen i instabil. Anumite grupe de populaie sunt absolut neconsumatoare de produse turistice (de exemplu populaia care se ncadreaz n anumite limite extreme de vrst), sau absolut neconsumatoare pentru anumite produse turistice (materiale de schi dac nu a schiat niciodat i nici nu dorete acest lucru, reinerea pentru anumite forme de turism contraindicate pentru sntate, .a). ntr-adevr, ntr-o perioad dat, o parte din populaie nu este n msur s se manifeste n calitate de turiti. Am mai dat exemplul persoanelor de vrst naintat nainte. Alturi de acestea mai pot fi trecute persoanele handicapate (care necesit supraveghere i ngrijire permanent), familiile cu copii mici, familiile cu copii de vrst colar (care ar putea cltorii cel mult n perioadele vacanelor colare), persoanele bolnave care nu pot suporta cltoriile i schimbarea condiiilor de clim, precum i alte persoane care prin atribuiile lor de serviciu, profesionale, nu pot prsi localitile de reedin. Din cele artate mai sus, rezult c proporia populaiei neconsumatoare de servicii turistice difer foarte mult de la o perioad la alta, ea putnd fi amplificat sau nu i de influena conjugat a unor factori economici, sociali sau psihologici, precum gradul de urgen al trebuinelor turistice, puterea de cumprare a populaiei, manifestarea anumitor aspiraii, preocupri etc. Cererea turistic evolueaz n permanen dnd natere la noi manifestri, uneori strict individualizate, pentru care oferta turistic, mult mai rigid, nu asigur suficiente condiii de satisfacere. Aceast parte de cerere turistic creia, ntr-o perioad dat nu-i putem gsi o ofert echivalent, reprezint cererea fr pia. n egal msur, poate s existe i o ofert care nu va putea fi valorificat parial sau integral datorit insuficienei cererii solvabile, constituind aa numita pia fr cerere. Evident, cererea turistic se manifest difereniat ca volum i structur, att n timp ct i n spaiu, n funcie de formele de turism practicate, de destinaia cltoriilor, durata sejurului, gradul de individualizare a preferinelor pentru servicii i mrfuri, .a. Analiza ei n 10

funcie de toi aceti factori i-au determinat pe unii cercettori s observe, nu fr temei, c volumul valoric mediu al consumului de mrfuri i servicii este mai mare n timpul cltoriilor i vacanelor dect n celelalte perioade obinuite ale anului (adic valoarea medie a consumului zilnic al populaiei din localitile de reedin permanent). Din aceast cauz trebuie s se fac distincie ntre cererea turistic i consumul turistic. Acesta, respectiv consumul turistic propriu-zis, este privit ca fiind cererea turistic satisfcut i apare n urma confruntrii cererii cu oferta numai dup ce turitii s-au deplasat de la reedina lor permanent la locul de destinaie al cltoriilor. n funcie de tipologia consumului turistic, piaa turistic, n ansamblul ei, poate fi delimitat i din punct de vedere spaial. De regul, distingem pia turistic naional, limitat de teritoriul naional al unei ri, i pia turistic internaional, cuprinznd teritoriile naionale ale statelor cu care s-au stabilit sau urmeaz s se stabileasc relaii turistice. n cazul pieei turistice naionale, se are n vedere oferta i cererea turistic a populaiei unei ri (turismul intern). n acest caz, consumul turistic se realizeaz n interiorul granielor naionale. Dimpotriv, n cazul pieei turistice internaionale, fiecare ar apare n raport cu o alt ar att ca ofertant de produse turistice ct i ca ar solicitant. Pentru rile ofertante de produse turistice, pieele turistice de unde provin consumatorii strini de servicii turistice sunt piee active (adic generatoare de fluxuri turistice), iar pentru ara emitoare, piee externe, de destinaie, spre care se ndreapt fluxurile de turiti apar ca piee pasive. Pornind de la aceste considerente, precum i de la faptul c prestrile de servicii pentru turitii strini (exportul turistic) reprezint o form a exportului invizibil, fiecare ar este interesat s asigure o ofert turistic naional ct mai atractiv i diversificat, care s atrag un numr mai mare de turiti strini. n acest scop, sunt ntreprinse anumite studii de marketing care, printre altele, urmresc cel puin urmtoarele aspecte: a) stabilirea trsturilor caracteristice ale pieei turistice; b) poziiile ctigate de ceilali ofertani concureni; c) poziiile ctigate pe pia de produsele proprii i ponderea pe care o dein n consumul mondial sau regional; d) capacitatea de absorbie a pieei interne i externe pentru produsele turistice; n legtur cu primul aspect, organizatorii de turism i prestatorii de servicii trebuie s cunoasc, n vederea orientrii serviciilor turistice oferite, care produse sunt solicitate, ce caracteristici calitative minime trebuie s ntruneasc pentru a fi acceptate, volumul cererii probabile, tendinele preurilor i tarifelor. Tot att de importante se dovedesc a fi i alte aspecte cnd urmrim ptrunderea pe piaa turistic a unei alte ri. Aa, de pild, prezint o 11

mare importan legislaia privind acordarea vizelor, eventualele restricii valutare, cursul oficial de schimb valutar i tendinele acestuia, unele aspecte conjuncturale n vederea lansrii pe pia a unor noi produse etc. Fr ndoial, succesul sau eecul unei aciuni de ptrundere cu un produs turistic pe o pia sunt condiionate de atitudinea i poziia pe respectiva pia a ofertanilor concureni. Din aceast cauz, lupta de concuren ne oblig s ntreprindem analize minuioase asupra a tot ceea ce fac ceilali concureni, att pe plan intern, ct i pe plan extern. Aceste analize au ca scop evaluarea propriilor posibiliti, completarea propriei iniiative, individualizarea categoriei de turiti crora ne putem adresa, evaluarea veniturilor probabile de care acetia vor dispune. n funcie de toate aceste aspecte, ne vom putea da seama mai bine unde se situeaz produsele proprii pe piaa turistic i vom putea marca mai exact poziia obinut la un moment dat. Determinarea limitelor de absorbie a unui produs turistic, pe o anumit pia, are o importan tot att de mare pentru c, pornind de la aceasta se poate stabili necesarul de consum. n consecin, analitii acestui fenomen opereaz cu trei concepte i anume: piaa turistic teoretic, piaa turistic potenial i piaa turistic efectiv. Piaa turistic teoretic, numit i capacitatea teoretic a pieei, reflect tocmai limitele de absorbie ale unui anumit produs turistic pe o pia determinat. Aceste limite pot fi stabilite pe baza urmtoarei formule de calcul: Pt=k x y Unde: Pt - piaa turistic teoretic analizat; k - totalul consumatorilor poteniali ai produsului teoretic analizat; y - capacitatea medie de consum sau intensitatea medie a solicitrii produsului teoretic analizat. Piaa turistic potenial reprezint cererea total pentru un anumit produs turistic, lund n considerare un anumit nivel determinat de preuri i tarife. Potenialul pieei este de fapt sinonim cu cererea solvabil, adic partea din cerere care are acoperire bneasc. Se nelege c potenialul pieei este mai mic dect capacitatea ei, adic dect piaa turistic teoretic. Aceasta deoarece pot exista ntotdeauna trebuine pentru anumite produse turistice

12

care nu pot fi satisfcute ntr-o perioad analizat fiindc nu exist posibiliti de plat, sau nu exist timp disponibil pentru a cltori. Piaa turistic real marcheaz, n fond, trecerea efectiv de la cererea turistic la consumul turistic propriu Piaa turistic real reprezint totalul produselor turistice vndute efectiv pe o pia, ntr-o perioad determinat de timp. Piaa turistic real este, de regul, mai mic dect piaa turistic potenial pentru c modificrile n comportamentul turitilor sunt determinate de o serie de factori economici i sociali care pot provoca fie lrgirea, fie restrngerea limitelor turistice reale. n realitate, raportul dintre piaa turistic real i piaa turistic potenial reflect gradul de saturaie al pieei. Astfel, putem spune c o pia turistic este saturat dac volumul ei este egal cu potenialul pieei, respectiv dac cererea solvabil pentru produsele turistice este satisfcut n ntregime prin vnzrile realizate efectiv. Dimpotriv, piaa este nesaturat dac volumul ei este mai mic dect potenialul pieei, respectiv pe piaa analizat exist nc trebuine, pentru un anumit produs turistic, care nu au fost integral satisfcute datorit ofertei insuficiente sau neatractive. Piaa turistic real marcheaz, n fond, trecerea efectiv de la cererea turistic la consumul turistic propriu-zis; mai concret, trecerea de la o manifestare pasiv spre o aciune concret, aceea de cumprare. Decizia de cumprare este decizia cea mai important spre care ntreprinderile ofertante i dirijeaz cea mai mare parte a eforturilor de marketing. La rndul ei, decizia de cumprare este determinat de motivaia de cumprare ca form de manifestare a unei trebuine, dorine. Depistarea acestei motivaii i crearea altora face parte din strategiile de marketing folosite de firmele comerciale turistice. Cu ct depistarea diferitelor motivaii are loc mai devreme, cu att ansele ca finalizarea procesului de cumprare s fie mai avantajoas pentru ofertant. Trebuie, ns, s precizm c simpla depistare a motivaiei de cumprare nu este suficient. Ea urmeaz s fie susinut, dup aceea, printr-o intens activitate de informare a clientelei poteniale. Evaluarea cantitativ a pieei turistice presupune cunoaterea urmtoarelor noiuni: capacitatea pieei; potenialul pieei; volumul pieei produsului turistic; locul pe pia al unui anumit produs turistic.

Capacitatea pieei turistice

13

Capacitatea pieei turistice semnific necesitatea, exprimat sau nu, pe o anumit pia pentru un produs turistic, independent de nivelul preurilor produsului i al veniturilor consumatorilor. Se calculeaz dup formula: Cpt = Nc x Kc Unde: Cpt - capacitatea pieei turistice; Nc - numrul consumatorilor poteniali, Kc - capacitatea medie de consum. Potenialul pieei turistice Potenialul pieei turistice exprim cererea total (a tuturor consumatorilor) pentru un anumit produs turistic, n funcie de veniturile consumatorilor i de preurile practicate pentru acel produs i se calculeaz dup formula:
n

CT = Ci p
i =1

Unde: CT - cererea total (potenialul pieei turistice) pentru produsul turistic analizat; Ci - cererea de consum individual n funcie de preurile (tarifele) practicate pentru un anumit produs turistic i de veniturile clienilor turiti; n - numrul de clieni turiti; p - preul. Astfel se calculeaz cererea solvabil pentru un produs turistic. Volumul pieei produsului turistic Exprim totalitatea tranzaciilor ncheiate pentru un produs turistic oarecare pe o pia dat, ntr-un anumit interval de timp. Se calculeaz dup urmtoarea formul:

14

Vpt = Ti
i =1

Unde: Vpt - volumul pieei produsului turistic; Ti - nivelul cantitativ al unei tranzacii individuale; N - numrul de tranzacii intr-o anumit perioad. Cnd Vpt = CT, deci cnd volumul pieei tinde pn la egalizarea potenialului ei (cererea solvabil total) avem de-a face cu starea de saturare a pieei. Locul pe pia al unui anumit produs turistic Cuprinde acea parte a volumului pieei acoperit prin vnzrile realizate pentru respectivul produs. Aceast mrime indic poziia unui produs turistic n raport cu altele sau poziia unui ntreprinztor n raport cu concurenii si pentru produsul turistic n cauz.

2.2. CARACTERISTICILE I MSURAREA CERERII TURISTICE Dup cum a rezultat din cele menionate pn aici, gama serviciilor pe care un turist le poate solicita n timpul unei cltorii turistice este foarte variat, ea depinde de: forma de turism practicat; durata sejurului; formele de transport; modalitile de cazare; structura serviciilor oferite; gusturile, preferinele, aspiraiile turistului; sursele financiare care-i stau la dispoziie i puterea lor de cumprare;

Datorit aciunii conjugate a tuturor acestor factori, cererea turistic, n comparaie cu cererea de mrfuri obinuit, prezint o serie de caracteristici. Acestea sunt: a) n primul rnd, cererea de servicii turistice nu se identific n totalitate cu consumul turistic; acest lucru se explic prin faptul c acele categorii de populaie care, din diferite motive, nu-i prsesc localitatea de reedin n timpul concediilor, nu se manifest ca solicitani de servicii turistice, dei ar avea nevoie de ele cel puin ntr-o form potenial; b) dac n consumul de mrfuri obinuit se poate stabili o anumit ierarhie a formelor de manifestare a cererii pentru diferite grupuri de mrfuri, cererea turistic nu 15

se caracterizeaz printr-un consum periodic al aceluiai produs turistic oferit la aceeai destinaie a cltoriilor turistice; periodicitatea cererii turistice trebuie neleas ca o funcie de durata timpului liber i a sezonalitii activitii turistice (de exemplu, turismul n staiunile pentru sporturile de iarn, turismul estival n staiunile de pe litoral, turismul de vntoare i pescuit etc);bineneles c aici tcem abstracie de unele forme impuse ale cererii turistice, precum, recomandrile medicale pentru anumite proceduri de tratament, repetate la anumite intervale de timp, n aceeai staiune turistic; c) cererea turistic are un grad mai ridicat de spontaneitate, generat n special de tendina de cretere a turismului individual, pe cont propriu; d) cererea turistic este mult mai sensibil la modificarea veniturilor populaiei i a tarifelor pentru serviciile turistice; astfel, o dat cu scderea veniturilor reale ale populaiei, cererea pentru serviciile turistice se reduce n mod drastic, n ritmuri mult mai mari dect pentru mrfurile obinuite; e) motivaia turistic (nclinaiile, preferinele, prejudecile) care st la baza cererii turistice este ntotdeauna profund personal; din aceast cauz, clasificrile fcute motivaiilor turistice n literatura de specialitate nu sunt unitare; astfel, o clasificare prea rigid o motivaiilor turistice prezint riscul ablonizrii, cu toate acestea, potrivit unor studii, clientela turistic poate fi grupat n cinci categorii: turitii psihocentrici, turitii cvasipsihocentrici, turitii mediocentrici turitii cvasialeocentrici turitii aleocentrici. Prima categorie, turitii psihocentrici, se caracterizeaz prin faptul c preocuprile lor sunt mrunte, cu caracter strict personal. Ei manifest un interes limitat spre lumea exterioar. De aceea, solicitrile lor se rezum la servicii ct mai apropiate condiiilor din localitile de reedin, servicii de agrement general acceptate, o odihn sedentar, destinaii uor accesibile, cltorii bine programate i atent organizate, n fine, echipamente turistice tradiionale. Ultima categorie, situat la extrema primea, i anume turitii aleocentrici, este alctuit din persoanele care se intereseaz de un numr mare de atracii turistice, ct mai variate i inedite, curioase s descopere lumea nconjurtoare, zone mai puin dezvoltate din punct de vedere turistic, s triasc experiene noi, se mulumesc cu forme simple de cazare, prefer contactele cu populaia local i nu agreeaz excursiile organizate. ntre aceste dou categorii se situeaz majoritatea turitilor poteniali, ponderea cea mai mare revenind, desigur, turitilor mediocentrici. f) uneori cererea turistic manifest o puternic tendin de concentrare n spaiu, la nivelul destinaiilor turistice (anumite ri, anumite staiuni), ceea ce, n funcie i de sezonalitate, antreneaz utilizarea intensiv, sau chiar saturarea spaiului turistic. 16

Msurarea cererii turistice Marea diversitate a elementelor componente ale consumului turistic a dus la necesitatea msurrii lui. Un prim pas 1-a constituit alctuirea aa-numitelor "couri turistice" (tourist basket) care erau manite s exprime valoarea total a serviciilor i mrfurilor consumate de un turist mediu ntr-o unitate de timp (zi de edere, sejur mediu etc). Dificultile apar din momentul n care ncepem s ne confruntm cu motivaii turistice diferite, forme diferite de turism, frecvena cltoriilor, raportul dintre costul vieii din ara de origine i ara de destinaie, diferenierile ntre nivelul veniturilor etc. Din aceast cauz, alctuirea "courilor turistice" este foarte dificil i comport revederea lor la intervale destul de scurte de timp. La toate acestea se adaug i faptul c structura coului consumului turistic se poate modifica n timp. n general, coul de consum turistic este alctuit din urmtoarele elemente i ponderi: cazare i alimentaie transport agrement i alte consumuri specifice 40-50% 30-40% 20%

Aceast structur are o valoare relativ, existnd o varietate larg de combinaii ntre ponderile elementelor componente i n interiorul acestora, n funcie de specificul naional al consumatorului, categoria socio-economic a consumului, situaia conjunctural etc. n scopul cererii poteniale care s-ar putea transforma n cerere efectiv, o metod des utilizat este cea a coeficientului de elasticitate a cererii Astfel, utiliznd formule clasice de msurare a elasticitii cererii n funcie de anumii factori cum ar fi veniturile i preurile produselor turistice, vom avea:
Ev = C V : C V
C P : C P
C Pi : C p

ep =
ep =

Unde: C - cererea;

C - modificarea (creterea sau scderea) cererii;

17

V - modificarea (creterea sau scderea) venitului consumatorului de produse

turistice;

P modificarea preului propriu al produsului; Pi -modificarea preului produsului substituibil;

E - coeficientul de elasticitate n funcie de venit; ep - coeficientul de elasticitate n funcie de preuri. Evident, valorile pe care le vor mbrca aceti coeficieni de elasticitate vor depinde

de natura produsului turistic i de categoria cumprtorilor ale cror venituri sunt luate n considerare. Din aceast cauz, valoarea coeficientului de elasticitate a cererii difer de la un produs la altul, de la o perioad la alta i de la o ar la alta. Cunoscnd, ns, valoarea coeficientului de elasticitate se poate determina modificarea probabil a cererii turistice. Astfel, pornind de la prima relaie, obinem:
C = Ev v C V

C V = Ev C V

n felul acesta se poate stabili o relaie direct ntre creterea anual a unui factor, coeficientul de elasticitate a unui produs i efectul anual asupra creterii pentru un produs turistic. De pild, s presupunem c nregistrm o cretere anual a venitului real pe locuitor de 2,8%. Dac, n acelai timp, coeficientul de elasticitate a unui produs turistic este de 1,3 i nu se modific de-a lungul ntregului an, atunci efectul total asupra creterii cererii pentru acel produs va fi de 3,64%.

18

2.3. OFERTA TURISTIC I CARACTERISTICILE EI Oferta turistic este format din ansamblul atraciilor care pot motiva vizitarea lor de ctre turiti. Practic, oferta turistic a unei ri, zone turistice, staiuni etc., cuprinde totalitatea elementelor turistice care pot fi puse n valoare la un moment dat prin stimularea cererii turistice. n linii mari, oferta turistic se mparte n ofert turistic primar care cuprinde totalitatea valorilor (resurselor) naturale i oferta secundar care include ansamblul resurselor create de om, care mai este cunoscut i sub denumirea de potenial turistic antropic. Obiectivele turistice naturale pot fi urmrite pe cel puin dou planuri i anume: 1) Elemente de geografie a locului care cuprind la rndul lor clima, elemente de geografie fizice cum ar fi relieful (munte, dealuri, depresiuni, chei etc), apele (mri cu plaje, lacuri, ape curgtoare, delte etc), elemente de biogeografie unde avem n vedere fauna i flora, n fine alte elemente de geografie (ape minerale, nmol terapeutic, saline etc); 2) Elemente excepionale de geografie a locului cum ar fi: parcuri i rezervaii naturale, monumente ale naturii (adic elemente rare de relief, faun i flor), peteri, formaiuni carstice deosebite etc. Potenialul turistic antropic creat de-a lungul a peste dou mii de ani de ctre poporul nostru reprezint de asemenea un patrimoniu cultural foarte variat i bogat. n cadrul lui includem: vestigiile antichitii; monumentele istorice, de art i de arhitectur medieval; muzeele de interes naional i general; bogia de obiceiuri i datini, folclorul i portul popular.

Ansamblul ofertei primare i secundare care constituie oferta turistic potenial a unei ri, nu se poate transforma n ofert real dect n msura n care se vor dezvolta condiiile necesare de primire a turitilor i de petrecere a sejurului lor n ambiana caracteristic a cadrului natural i antropic. Acesta nseamn dezvoltarea unei baze tehnicomateriale adecvate turismului i infrastructurii sale generale. Din acest punct de vedere, baza tehnico-material a turismului cuprinde: mijloace principale de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, pensiuni, vile); mijloace complementare de cazare (popasuri turistice, cmine, sate de vacan); mijloace intermediare de cazare (campinguri, locuine particulare etc.); capacitile destinate alimentaiei publice (restaurante, cantine); 19

capaciti destinate ntreinerii sntii (sanatorii, case de odihn, policlinici,

dispensare etc); - construcii i instalaii necesare prestrii unor servicii curente i administrative (magazine pentru comer, spltorii, frizerii, oficii bancare, agenii de voiaj etc.); - baza tehnico-material pentru agrement i cultur (parcuri, terenuri i sli de sport, cinematografe, sli de concerte, cazinouri, cluburi de noapte, mijloace de transport pentru excursii etc). La toate acestea trebuie s mai adugm o serie de elemente de infrastructur tehnic pentru funcionarea bazei tehnico-materiale propriu-zise. O parte din ele se gsesc n proprietatea unitilor turistice, altele nu fac parte din patrimoniul lor. Dintre elementele de infrastructur care se pot gsi n proprietatea societii comerciale cu profil turistic amintim: unele garaje, ateliere-service, avioane, elicoptere, nave maritime i fluviale, instalaii de telecomunicaii de alimentare cu ap i energie electric, reele de canalizare, instalaii de nclzire i condiionare a aerului, instalaii frigorifice, laboratoare, depozite, oficii potale, cldiri pentru asigurarea cazrii personalului propriu etc. Toate elementele bazei tehnico-materiale mpreun cu cele ce aparin infrastructurii aflate n proprietatea unitilor turistice ntregesc oferta turistic, alturi de patrimoniul natural i antropic. Caracteristicile ofertei turistice Ca i n cazul cererii, particularitile produsului turistic imprim i ofertei turistice anumite trsturi caracteristice, legate de volum, structur, clientela participant la diferite forme de turism etc: a) oferta turistic se caracterizeaz printr-un ansamblu de bunuri i servicii, a cror materializare depinde de starea capacitilor de primire-cazare; deoarece aceste capaciti de primire limiteaz oferta turistic n spaiu i timp, oferta turistic se caracterizeaz n primul rnd, printr-o rigiditate mai mare n comparaie cu elasticitatea cererii turistice; aceast rigiditate poate fi analizat pe multiple planuri; astfel, ea este alimentat, nainte de toate, de un anumit imobilism al ofertei i produciei turistice care, pentru a putea fi consumat, presupune deplasarea consumatorului i nu a produsului; apoi trebuie s avem n vedere imposibilitatea stocrii ofertei, deci a depozitrii ei, n vederea adaptrii cantitative la nivelul cererii; capacitile de cazare, precum i echipamentele specifice de producie sunt astfel amplasate nct nu permit alternative sau variante ale localizrii; 20

b) rigiditatea ofertei turistice poate genera o serie de fenomene negative, unele de amploare, care se propag, prin legturile turismului cu alte ramuri productive, n aproape toat economia naional; de pild, sub utilizarea elementelor funcionale de cazare turistic atrage dup sine prelungirea duratei de amortizare a investiiilor, uzura moral a mijloacelor fixe i ncetinirea ritmului de nnoire a capacitilor de producie; c) ca o replic a rigiditii ofertei turistic se manifest o alt caracteristic a acesteia; este vorba de existena, n anumite limite, a efectului de substituire a unui tip de ofert cu altul, complementar sau nrudit, care satisface motivaii din cele mai diverse, de exemplu, dac oferta turistic antreneaz doar o mic parte din oferta de turism de afaceri, de congrese etc.;prin accentuarea posibilitii de substituire a unei oferte turistice prin alta se impune ca elementele funcionale s aib un oarecare caracter poli funcional, adic s poat satisface mai multe alternative de consum fr a fi nevoie de investiii suplimentare; d) unele componente ale ofertei turistice, precum resursele turistice primare (naturale) i resursele antropice nu se consum n procesul derulrii fluxurilor turistice. n acelai timp, ns, serviciile turistice se consum integral, pe msura prestrii lor, oferta potenial de servicii nevalorificate ntr-o perioad echivalent cu o pierdere definitiv ca urmare a diminurii coeficienilor de utilizare a bazei tehnico-materiale; de aceea, producia turistic, deci i oferta turistic, are un caracter ferm, dar efemer, existnd att timp ct se manifest consumul; e) diversitatea serviciilor turistice, caracterul lor eterogen, particularizat de specificul mediului n care sunt prestate, precum i de individualizarea la nivelul fiecrui turist fac imposibil standardizarea ofertei turistice; totodat, exist posibilitatea ca lrgirea gamei sortimentale a serviciilor turistice s devin aproape nelimitat o dat cu diversificarea trebuinelor consumatorilor i cu posibilitile oferite de sectorul teriar al economiei; f) apartenena turismului ca activitate economic la sectorul teriar l face dependent de volumul i dinamica acestuia; drept urmare, unele componente ale sectorului teriar reprezint premise i factori pentru dezvoltarea ofertei turistice; avem n vedere serviciile de transport, serviciile de ocrotire a sntii etc, care dei sunt destinate satisfacerii unor trebuine individualizate ale tuturor membrilor societii, particip i la constituirea ofertei turistice; g) pe alocuri, specificul domeniului turistic imprim ofertei i un caracter artizanal; aceasta presupune existena unui mare numr de ntreprinderi mici i mijlocii care ofer prestaii turistice particularizate, bazate pe o pornire mai important a muncii vii. Din aceast cauz, serviciile turistice, volumul forei de munc, precum i calitatea ei se constituie ca elemente ale ofertei turistice; 21

h) n turism nu se poate vorbi de "comportamente standard" ale clientelei ci numai de suma comportamentelor particulare, a unor exigene i motivaii deosebit de eterogene i complexe, riguros orientate; n consecin, gradul general de satisfacie obinut n urma consumului turistic nu const n simpla nsumare a consumurilor pariale de servicii; n mod cert aprecierea nivelului calitativ al ntregii oferte de servicii s-ar putea s fie negativ influenat de calitatea necorespunztoare a uneia sau alteia din componentele ofertei; cu alte cuvinte, dac din anumite motive, subiective au obiective, la un moment dat, sau ntr-un loc determinat, una din verigile lanului de servicii nu corespunde solicitrilor turistului, intern sau strin, nemulumirea provocat acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate deforma imaginea ntregii oferte; de aceea, toate serviciile trebuie s fie ireproabile; de pild, n zadar serviciile de primire la hotel se vor dovedi a fi fr cusur, dac ntre timp, turistului i vor disprea din camer anumite obiecte de uz personal; el va pstra, pentru mult timp, imaginea acestei ntmplri nefericite.

22

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL N TURISM

3.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, informaional i decizional ntr-o organizaie, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea atingerii scopurilor organizaiei.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informaional

Subsistemul decizional

Subsistemul metode i tehnici de management

Alte elemente ale sistemului de management Figura 1: Componentele sistemului de management Subsistemul organizatoric Const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc, n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Elementele organizatorice din cadrul organizaiei sunt stabilite de ctre management prin Regulamentul de Organizare i Funcionare, prin organigrama firmei, prin descrieri de funcii i posturi. Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea realizri obiectivelor previzionate. Organizarea informat este asociat organizrii formale i const n totalitatea elementelor i a interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod natural i spontan ntre membrii organizaiei 23

Subsistemul informaional Desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor. Conceptele de baz ale unui subsistem informaional sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional i mijloacele de tratare a informaiei. Funciile subsistemului informaional sunt: - funcia decizional, asigur ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziei; - funcia operaional, asigur personalul cu ansamblul informaiilor necesare realizrii de aciuni implicate de exercitarea sarcinilor atribuite; - funcia de documentare, exprim menirea gnoseologic a sistemului informaional prin furnizarea de informaii a cror valorificare n interesul organizaiei condiioneaz sensibil pe termen lung eficiena ei Subsistemul informaional poate prezenta anumite deficiene, i anume: - distorsiunea - reprezint modificarea parial neintenionat a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii acesteia de la emitor la receptor, - filtrajul - reprezint modificarea parial sau total n mod intenionat a coninutului sau mesajului informaiei; - redudana - reprezint nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii; suprancrcarea circuitului informaional. Cerinele care trebuie ndeplinite pentru a putea afirma c informaiile sunt bune, sunt: s fie reale; s fie atotcuprinztoare; s fie sintetice i concise; s fie precise, sigure; s parvin n timp util; s fie dinamice; s fie prospective; s fie adoptate n conformitate cu specificitatea personalului implicat. 24

Subsistemul decizional Const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei. Prin decizie de conducere sau management, componenta esenial a subsistemului decizional, se desemneaz cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaiei, ce are implicaii directe asupra cel puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentul. n orice societate comercial, n practic, decizia mbrac dou forme: 1) Actul decizional, o decizie mbrac forma unui act decizional atunci cnd se ia ntr-o perioad foarte scurt de timp (minute sau secunde); se refer la: situaii decizionale cu complexitate mic, la situaii decizionale cu caracter repetitiv; variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu este necesar culegere de informaii i analiza lor ; la baza actelor decizionale (care predomin cantitativ n orice firm), stau intuiia i experiena decidentului; 2) Procesul decizional , const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se Factorii primari ai deciziei manageriale sunt; decidentul i mediul ambiant decizional. Decidentul, reprezentnd un manager sau un organism managerial, adopt o decizie ntr-o situaie dat, conform cu obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite. O tendin specific n Romnia este dezvoltarea deciziilor de grup, tendin reflectat n instituionali zarea managementului participativ (AGA, Consiliul de Administraie). Mediul ambiant decizional reprezint ansamblul elementelor endogene i exogene firmei care alctuiesc situaia decizional respectiv, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. Dup gradul de cunoatere al mediului ambiant, deciziile pot fi de:certitudine, incertitudine sau risc. Pentru ca deciziile manageriale s duc ntr-adevr la realizarea obiectivelor stabilite, trebuie s rspund unor cerine, dintre care cele mai importante sunt. fundamentarea tiinific a deciziei, adic luarea n considerare a condiiilor concrete din fiecare ntreprindere i recurgerea la metode adecvate de valorificare a experienei managerilor; astfel se pot nltura improvizaiile i subiectivismul n luarea deciziilor, adoptarea deciziilor trebuie fcut de ctre decideni care au dreptul legal de a lua decizii; 25 pregtete, adopt, aplic i evalueaz o decizie manageriala,

 coordonarea deciziilor pentru a asigura ca deciziile ce privesc diferite compartimente s fie compatibile ntre ele, n cazul n care anumite decizii cuprind prevederi ce nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca aceste prevederi s fie abrogate sau s fie revzut metodologia de aplicare a lor; luarea n timp util a deciziei, n sensul c este de preferat s se ia o decizie bun la momentul potrivit dect o decizie foarte bun luat cu ntrziere; decizia s fie definitiv; decizia s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i aplicrii acestuia. Subsistemul metode i tehnici de management Este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n management. Funciile subsistemului sunt: asigurarea suportului logic i metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin care acetia se operaionalizeaz, scientizarea muncii de management, marcat de constituirea unui corp de cunotine i metode bine conturat, a cror aplicare necesit manageri bine pregtii; - dezvoltarea potenialului managerial i de execuie; dimensiunea uman specific proceselor i relaiilor de management se reflect i n faptul c acestea au multiple consecine asupra comportamentelor organizaiei, n calitate de titulari a unor posturi de conducere, ct i oameni cu personalitate proprie. Subsistemele i metodele manageriale ale firmelor dobndesc o pondere din ce n ce mai mare ca urmare a amplificrii orientrii spre funcionalitate a firmelor. Metoda de management este acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Trebuie fcut distincie ntre metode de management i metode utilizate n management, care sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic etc., a cror folosire nu afecteaz direct coninutul i forma de manifestare a relaiilor i proceselor manageriale. Metodele generale de management vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor de management din cadrul firmei sau o parte considerabil a acestora, avnd o influen adesea 26

decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului Principalele metode generale de management sunt: a) managementul prin obiective, reprezint un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite; b) managementul prin proiecte, este un sistem cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom; c) managementul prin bugete, este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor, d) managementul prin excepii, este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zone decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei; e) managementul participativ, const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central; f) managementul pe produs, acest sistem este rezultat al accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. Metode specifice de management se folosesc pentru rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii. Acestea sunt: 1) metoda diagnosticrii, acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare format din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i respectiv slabe, ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz; se finalizeaz n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare, 27

2) edina, const n reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter decizional sau informaional; 3) delegarea, const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare; 4) tabloul de bord, reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient; 5) metod de simulare a creativitii personalului, brainstorming, sinectica, matricea descoperirilor, metoda Delbeq, metoda Delphi. 3.2 PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI 3.2.1. Princiipiile managementului Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant . Acest principiu ridic dou aspecte: (a) asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management i caracteristicile organizaiei i ale contextului su; (b) realizare acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiionat n ultim instan pentru eficiena procesului de management i, implicit, a organizaiei respective. Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmelor este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate.

28

Principiul eficienei Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. 3.2.2. Funciile managementului Previziunea Reprezint ansamblul de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i principalele mijloace necesare realizrii lor. Planificarea Este o funcie care vizeaz adoptarea deciziilor referitoare la ndeplinirea obiectivelor viitoare ale organizaiei i mijloacele necesare pentru atingerea acestora. Este funciunea organizaiei prin care se definesc posibilitile i modalitile de atingere a acestora, n funcie de orizontul de timp, planificrile pot fi: prognoze - se fac pe un orizont de timp de minim 10 ani; planuri - cu un orizont cuprins ntre 5 ani i o lun; programe - cu orizont redus de timp.

Organizarea Este funcia ce desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente, i atribuirea lor personalului n funcie de anumite criterii economice tehnice i sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionale. Ea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor, precum i a aciunii de coordonare efectiv a resurselor de ctre manageri. De asemenea, este funcia de combinare a resurselor organizaiei la nivelul tuturor structurilor componente, a responsabilitilor i modalitilor de realizare a obiectivelor. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor. Rspunsul este o combinaie nemijlocit a resurselor umane cu cele materiale, informaionale, financiare, la nivelul locurilor de munc sau compartimentelor din firm. Delimitm aici dou subdiviziuni principale: 29

organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii

organizatorice i a sistemului informaional al firmei; aceast parte este exercitat de managementul superior al firmei, i de eficiena procesului de management din organizaie; organizarea principalelor componente ale organizaiei; specific acesteia este faptul c realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior predomin cantitativ, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii, i de volumul de munc implicat. n societatea modern, aceast funcie nregistreaz o dezvoltare deosebit. Este o situaie dat i de conturarea organizrii ca o disciplin de sine stttoare ce nglobeaz mai multe concepte specifice i un bogat evantai operaional. Menionm aici analiza postului, organigrama, drumul critic .a. i organizarea, ca i previziunea are dublu caracter: este o funcie a managementului i, n acelai timp, este o disciplin. Trecerea la o economie de pia, presupune o organizarea cu un puternic caracter creativ, flexibil i dinamic, menit s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici i cele ale mediului ambiant ale organizaiei. Coordonarea Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale n cadrul previziunilor i a sistemului organizatoric stabilite anterior. Rezult deci necesitatea de mobilizare i implicare a personalului organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor propuse. Este funciunea de "permanent stare de veghe" n relaia organizaie - mediu, cu scopul meninerii eficienei maxime n condiiile unui dinamism al factorilor endogeni i exogeni ai organizaiei Deci, coordonarea este o organizare n dinamic, fapt ce rezult din dinamismul agenilor economici i al mediului ambiant, imposibil de reflectat total n previziune i organizare, precum i din complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i a tuturor subsistemelor firmei Pentru asigurarea unei coordonri eficace, este necesar existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile manageriale, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii, mesaje, dar i partea de percepere sau recepie integral a mesajului transmis. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managerului (de exemplu realismul obiectivelor sau stilul managerial), ct i al executanilor (nivelul de pregtire, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc). 30

n principal coordonarea mbrac dou forme: bilateral, multilateral.

Coordonarea bilateral este cea care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, asigurnd prentmpinarea filtrajului i a distorsiunii, deci un bun feed-back. Principalul ei dezavantaj este ns consumul mare de timp. Coordonarea multilateral implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai. ntr-o firm modern, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a profilrii managementului participativ. n concluzie, coordonarea este o funcie a managementului ce depinde ntr-o msur foarte mare de latura uman, a potenialului managerilor, ale crei efecte dificil de evaluat sunt condiionate foarte strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului Antrenare comand Reprezint ansamblul proceselor de munc prin care componenii organizaiei sunt determinai s contribuie la determinarea i stabilirea obiectivelor previzionate, lund n considerare i factorii ce i motiveaz. n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, motivaiile pot fi: a) pozitive, rezult prin amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul de munc i ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor, b) negative, cum ar fi: ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz obiective al cror nivel este inaccesibil unei pri a executanilor. Pentru ca antrenarea s fie mai eficace, trebuie ndeplinite cteva cerine, dintre care cele mai importante sunt: antrenarea s fie complex, avnd la baz utilizare combinat a mai multor tipuri de stimulente (materiale i morale); antrenarea s fie difereniat, n sensul lurii n considerare a caracteristicilor specifice fiecrei persoane n parte i fiecrui grup; antrenarea s fie gradual, n sensul satisfacerii n mod succesiv a necesitilor personalului n strns legtur cu aportul pe care l aduce fiecare. Motivarea i, implicit, antrenarea, este conceput pe baza aa ziselor scri motivaionale. Cea mai important este scara motivaional a lui Maslow, care presupune cinci categorii de necesiti: fiziologice - elementare, de securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statutul social i stim, auto realizare. 31

Caracteristici comune ale managementului organizaiilor de succes sunt: nclinaia spre aciune, form ct mai simpl i personal puin; contactul permanent cu clienii i interesul pentru satisfacerea dorinelor acestora; participarea angajailor la fixarea elurilor sau obiectivelor organizaiei i participarea lor independent pentru atingerea acestor obiective; autonomia operaional a managerilor de la diferite niveluri ale organizaiei; accentul pus pe funciile cheie sau pe o valoare cheie n cadrul acestor organizaii; accentul pus pe excelen, controlul strict asupra variabilelor cheie care condiioneaz eficiena activitii organizaiei. Evaluare - control Reprezint ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constante i integrrii abaterilor pozitive. Implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se compar performanele curente cu standardele i se adopt aciuni corective n cazul constatrii abaterilor fat de standarde. Fazele procesului de evaluare - control, sunt urmtoarele. msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constante; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

32

3.3. CULTURA MANAGERIAL A FIRMEI. TIPURI DE MANAGERI 3.3.1. Cultura managerial a firmei Cultura managerial a firmei se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie, i se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Cercetrile au relevat c aceasta este o important component i resurs n cadrul culturii organizaionale, dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea se reflect i marcheaz cu o intensitate deosebit cultura organizaional, dup cum se poate vedea i n figura 2. Ca regul, cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i combinare a resurselor organizaiei, n fapt coninutul predominant al activitii manageriale. Specificul acestor procese reprezint substratul culturii manageriale, care, la rndul su, le influeneaz de o manier semnificativ. Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de rang superior. n bun msur fiecare cultur managerial poart amprenta managerului general al firmei respective, personalitatea lui. Cu ct managerul general posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere intens, cu att cultura managerial i, n mod implicit, i cea organizaional i reflect concepia, potenialul i calitile manageriale. Cultura managerial are un puternic rol proiectiv. Date fiind ameninrile diverse la care orice firm este supus cvasicontinuu din partea mediului ambiant, precum i specificul muncii manageriale, cultura managerial este necesar s aib n vedere protejarea organizaiei i salariailor si. Protecia cultural pe care culturile manageriale performante o asigur este una din cauzele cel mai greu de sesizat ale competitivitii unei firme.

33

Mediul econimic

Cultura naional Mediul economic Mediul economic ra naional Cultur econimic

Oameni

Cultura ramurilor (domeniilor) De activitate economic Cultur organizaional

Cultura organizaional Intrri Management Activitate economic Cultura managerial Misiune Personal Ieiri

Structura organizaional

Figura 2: Determinarea culturii manageriale a firmei

Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile sale specifice. Pentru a le releva se poate apela la cunoscuta abordare managerial - cultural a lui Geert Hofstede. n esen, el delimiteaz patru dimensiuni - perechi ale culturii, i anume: 1) Distana mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; n culturile caracterizate prin distan mare a puterii se manifest inegaliti mari ntre membrii societii i viceversa; aceasta se reflect n dimensionarea i 34 Intrri

distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social, n gradul de centralizare a sistemelor manageriale; 2) Evitarea mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei oamenilor faa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este nesigur i dificil de anticipat, culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planificrii ca mijloc de anticipare i pregtire a viitorului etc; n culturile cu un grad mic de evitare a incertitudinii, att planificarea ct i organizarea sunt mai puin intense i detaliate; se pune accent pe creativitate i pe crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; 3) Individualism/colectivism, innd cont de intensitatea legturilor dintre componenii unei colectiviti; prin prisma acestui criteriu, se delimiteaz culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt mai puin intense, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual, oamenii preocupndu-se n cvasitotalitate de realizarea obiectivelor individuale; n cultura de tip colectivist, relaiile dintre oameni sunt foarte puternice, se manifest o mbinare ntre urmrirea realizrii obiectivelor individuale i de grup, problemele sunt abordate i soluionate frecvent ntr-o viziune moral; 4) Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea moral a rolurilor,n organizaie; n culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se pune un mare accent pe elementele material - financiare, pe situarea n prim plan a performanelor; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor mai mici, preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai pronunat etc. n final este important s reinem c prin complexitatea i implicaiile sale, cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i ale inelectualizrii crescnde a activitilor firmei, impactul culturii manageriale asupra funcionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se amplific tot mai mult.

35

3.3.2 Tipuri de manageri Prin tip de manager, se desemneaz ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectul de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor, i de combinaiile acestor criterii, ns se pot evidenia cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager a) abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe: interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Conform acestei abordri, specialitii CEMATT (Centrul de Management i Transfer de Tehnologie) au ajuns la urmtoarea delimitare pentru practica managerial: managerul populist; managerul autoritar, managerul incompetent; managerul participativ - reformist; managerul conciliator.

b) abordarea tridimensional (W. Reddin), ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament; tipurile de manager i stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator, n societile comerciale i regiile de stat romneti se deosebesc n perioada actual trei tipuri de manageri: 1. Managerii de tip participativ, care se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii sau colegii problemele implicate; de regul, deleag pe scar larg realizarea unor aciuni i pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor; 2. Manageri de tip autoritar, care se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea 36

subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire; climatul este unul auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor i prin exces de controale din partea setului, ce diminueaz creativitatea si iniiativa subordonailor, n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderii manageriale mai redus calitativ i cantitativ; acest tip predomin n ntreprinderile mici i mijlocii private; 3. Managerii paricipativi-autoritari, prezint caracteristicile tipurilor precedente ntr-o combinare n proporii relativ egale; n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint altceva dect manifestarea calitii, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de manager n ceea ce acesta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze un stil managerial autoritar fat de anumii subordonai care, n mod repetat, nu-i realizeaz sarcinile atribuite conform prescripiilor.

3.4. ASPECTE FORMALE I INFORMALE

Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare structural, reprezint, de fapt,organizarea formal. n cadrul firmei ns apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i relaii, distince de cele formale, ce reprezint organizarea informal. Organizarea informal a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane cu caracte organizatoric, care apar spontan i natural ntre componenii si. Elementul de baz al organizrii informale l reprezint grupa informal, care este un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un scop comun. n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rolul nefomal al fiecrui individ n cadrul grupei este determinat de autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al ntrepriderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor i experienei pe care le posed. Aceasta se 37

manifest prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. ntre grupele informale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifest aciunile i influenele grupelor. n cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legturi informale: legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la

prima pn la ultima persoan; legturi margaret, n care o persoan foarte activ, n fapt conductorul grupului informai,

comunic cu fiecare din membrii grupului, legturi necoerente, ntlnite arareori, se caracterizeaz prin aceea c informaiile circul

ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor; legturi ciorchine, prin care conductorului grupei comunic cu anumite persoane selectate, ntre organizarea fomal i informal ale unei firme exist o strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele, creeaz baz pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz elementele organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice. Spre exemplu, n organigrama din figura 3 sunt reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue), i cea informal dintr-un compartiment al unei firme. Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina principal a unui manager este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu cele ale organizrii formale. n acest scop, la ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s se ia n considerare organizri informale, astfel nct s evite apariia unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta, este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii trebuie s fie accesibili executanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas.

care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi, selectai i ei.

38

Manager economic

Contabil ef

ef birou

executant

executant

executant

executant

executant

Figura 3: Organigrama cuprinznd elemente organizatorice informate din cadrul unui sector al firmei. 3.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Resursa uman reprezint o resurs important pentru orice societate comercial. Rolul managementului resurselor umane este esenial pentru asigurarea i motivarea acestora. Managementului resurselor umane i revine un rol important n implementarea cu succes a unui sistem de asigurare a calitii i de promovare a unor politici de calitate. Acceptnd ideea c n turismul romnesc se impune asigurarea unor servicii de calitate, atunci prioritar devine problematica resurselor de munc. Competena, educaia i pasiunea personalului care activeaz dau ntreaga msur calitii produsului turistic, instruirea i perfecionarea personalului constituind prghia principal prin care unitile turistice reuesc s se afirme. Experiena arat c acolo unde serviciile turistice sunt realizate la parametrii calitativi superiori, oferta turistic este mai solicitat. Mai mult, solicitudinea din partea personalului care activeaz n unitile turistice reprezint actorul principal n asigurarea prestigiului i succesului produsului turistic n rndul potenialilor solicitani De obicei, se adaug produsului sau serviciului o "ncrctur psihic", iar consumatorul pltete bucuros pentru acest avantaj intangibil. n aceste condiii, personalul unitilor de turism trebuie s fie caracterizat printr-o 39

fiabilitate remarcabil. Erorile, neglijenele, lipsa de politee a personalului pot provoca pagube unitilor de turism, iar fora prosperitii vine de la calitate, de la comportamentul personalului. n vederea asigurrii calitii prestaiilor turistice, din punct de vedere al resurselor de munc, trebuie ndeplinite urmtoarele condiii: pregtirea corespunztoare a personalului; respectarea disciplinei de producie. Urmrirea i nfptuirea acestor obiective este corelat cu evoluia resurselor umane n turism. n turismul romnesc, din analiza statisticilor existente rezult o tendin de scdere mai accentuat a personalului ocupat n turism, mai accentuat dect evoluia la nivelul ntregii economii naionale, situaie nefireasc innd seama de avantajele turismului n raport cu alte ramuri. O modalitate de grupare a lucrtorilor n turism o reprezint funcia ndeplinit, funcie care poate fi asociat unui comportament de activitate, importanei i nivelului de pregtire. Din punct de vedere al sectorului n care lucreaz, personalul este ocupat n urmtoarele zone de activitate: hoteluri alimentaie agenii de voiaj administraia turismului alte sectoare ale industriei turistice circa 45%; circa 35%; circa 15%; circa 2%; circa 3%.

Din punct de vedere al rolului sau importanei funciei, lucrtorii din turism ndeplinesc funcii directe i funcii indirecte, dup cum este prezentat n tabelul 1. Tabelul 1 - Funciile lucrtorilor din turism Funcii directe n hoteluri alimentaie agenii de voiaj transporturi 90% din personal Funcii indirecte n sectoarele cultural-sportiv; recreative; de divertisment. 10% din personal

Din punct de vedere al pregtirii profesionale, grila structurii personalului se prezint astfel: cadre de conducere (studii superioare) tehnicieni de specialitate personal de baz, avnd calificare de specialitate (medie) 40 10%; 8%; 42%;

personal de baz fr calificare

40%.

Dup sex i grupele de vrst, populaia ocupat n turism este preponderent feminin i relativ tnr, difereniindu-se net de situaia nregistrat la nivelul economiei naionale. Din acest punct de vedere, dezvoltarea turismului la nivelul potenialului de care dispunem ar reprezenta o ans pentru reducerea omerilor din rndul populaiei feminine i a tinerilor, ceea ce nu poate fi dect benefic. Din punct de vedere al statutului profesional, n turism, situaia se prezint n felul urmtor: angajai cu statut de salariai angajai cu statut de patroni lucrtori pe cont propriu 90%; 7%; 3%.

Paralel cu asigurarea necesarului de for de munc, turismul este interesat i de formarea sa profesional. Profesiile n turism, ndeosebi n turismul hotelier, se disting prin urmtoarele caracteristici: consum superior de munc vie comparativ cu alte ramuri de dimensiuni i/sau producie apropiate; necesarul de munc la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numr mare de lucrtori i conduce la o productivitate mai reduc, aceasta deoarece mecanizarea i automatizarea au o sfer de aplicare relativ limitat; marea mobilitate a forei de munc, chiar dac activitatea respectiv nu este sezonier, au loc frecvente fluctuaii ale gradului de antrenare a forei de munc, ceea ce necesit utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zilele de maxim intensitate turistic; tinere; dimensiunea larg a zilei de munc, n sensul c munca n turism presupune angajarea ntregului timp disponibil pe parcursul unei zile, provocnd pe plan familial i social consecine serioase; oboseal fizic i nervoas, n perioadele de maxim aflux turistic; constrngeri psihologice, n sensul c personalul care intr n contact cu clientela un nivel ridicat i complex de pregtire, apropiat de cel al clienilor mai ales pentru munca n contra timp fa de programul obinuit de munc (weekend-uri, srbtori, concedii etc.) provoac mari dificulti de recrutare a forei de munc, n special a persoanelor

turistic trebuie s aib stpnire de sine, bun dispoziie i rbdare; acei lucrtori care intr n contact direct cu turitii (cunoaterea unei limbi de circulaie internaional, s poat oferi informaii de larg utilitate, comportament civilizat etc);

41

rspundere material i moral ridicat, prin implicarea nemijlocit a unei pri

importante a lucrtorilor din turism n procesul servirii consumatorilor.; rspunderea material este determinat de valorile materiale pe care le au n grij, le gestioneaz i le manipleaz lucrtorii, la care se adaug i responsabilitatea pentru bunurile turitilor aflai n unitile de cazare hotelier i similar; rspunderea moral se manifest prin realizarea unor elemente de ordin cantitativ (volum de servicii prestate, numr de turiti/clieni servii), ct i a unor cerie de ordin calitativ, cum sunt cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Aceste caracteristici ale profesiilor n turism i pun amprenta asupra activitii de recrutare i permanentizare a personalului, ct i asupra procesului de formare profesional. Activitatea de formare profesional a forei de munc are drept scop stabilirea unui raport ntre formarea profesional i utilizarea sa, rolul nvmntului n formarea personalului din domeniul turismului fiind prioritar, ndeosebi a celui de conducere i cu activitate permanent. n acest scop, n domeniul formrii i desvririi personalului n turism se preconizeaz: turistic; n turism Pe categorii profesionale, necesitile de pregtire includ: 1. Pentru manageri: - modul de operare n economia de pia, tehnici de formare profesional astfel nct acetia s joace un rol important n formarea forei de munc; managementul personalului i problemele de marketing; concepii privitoare la modul de oferire a serviciului; formarea profesional n cadrul unitii; formarea profesional specializat; tehnici de formare profesional la locul de munc; 2. Pentru supraveghetori asigurarea reconversiei forei de munc disponibil din alte ramuri prin recalificare perfecionarea pregtirii manageriale a cadrelor din turism, prin Institutul Naional stimularea ridicrii nivelului calitativ al pregtirii profesionale prin seminalii i accelerarea procesului de restructurare, privatizare i modernizare a nvmntului de Formare i Management n Turism i cu colaborarea experilor strini; concursuri organizate la nivel naional, pe specializri;

3. Pentru lucrtorii calificai:

42

4. Pentru lucrtorii operativi: formarea profesional funcional pe sistem policalificare. Cunoaterea limbilor de circulaie internaional, pentru toate categoriile de personal, constituie o necesitate prioritar, deoarece permite intrarea cu uurin n contact cu turitii din alte ri. Formarea forei de munc pentru activitile de calificare medie sau superioar revine fiecrei uniti turistice prestatoare, ceea ce reclam organizarea de cursuri eficiente de formare a formatorilor. Introducerea de noi tehnologii afecteaz formarea forei de munc, ndeosebi n activitile de catering i de gestiune hotelier, fiind necesar, periodic, operaiunea de recalificare. CAPITOLUL 4 CONCEPTE MODERNE PRIVIND CALITATEA 4.1 Evoluii n abordarea calitii. Creterea rapid a concurenei ct i a tendinelor tot mai pregnante de globalizare ale economiei au obligat organizaiile s adere la conceptele moderne ale calitii, n condiiile manifestrilor tot mai evidente ale obligaiunilor , n primul rnd de ordin ecologic. Abordrile legate de calitate s-au maturizat i au inclus contribuii din mai multe domenii ca statistic, sociologie, psihologie etc. Conceptul de calitate a evoluat de la inspecie, la control statistic, la asigurarea calitii i, acum, la managementul calitii totale. Au aprut concepte noi cum ar fi : controlul statistic, la asigurarea continu a calitii, prevenirea defectelor, controlul statistic al proceselor, ingineria fiabilitii, analiza costurilor calitii, nivel zero defecte, controlul calitii totale, certificarea furnizorilor, cecurile calitii , auditul calitii, asigurarea calitii, dezvoltarea funciilor calitii, benchamarking competitive, etc. Nu exist o definiie universal a calitii pentru toate produsele i serviciile i pentru toate domeniile. Calitatea nseamn lucruri diferite pentru persoane diferite, n funcie de experiena i poziia lor ntr-o organizaie. Definiia cea mai cuprinztoare este data de Organizaia International de Standardizare n seria de standarde 9000/2000 : msura n care un ansamblu de caraceristici intrinseci ndeplinete cerinele. 43

Fig. 1 - Schema principalelor caracteristici ale caliii.

Pot fi folositoare urmtoarele dou abordri ale calitii: o perspectiv extern, orientat spre pia: calitatea nseamn furnizarea o perspectiv intern : calitatea este un instrument care permite de valoare ctre client; mobilizarea fiecrui individ din organizaie i identificarea unei strategii i a unei culturi organizaionale capabile s menin o poziie competitiv pe pia. Totui , o organizaie care abordeaz calitatea ca o modalitate de a satisface sau a depi ateptrile clientului este orientat spre exterior, ceea ce nseamn c poate identifica mai rapid i cu mai mare precizie schimbrile pieei. Mai rmne doar ca organizaia s rspund cu scucces la toate aceste ateptri i schimbri. ISO 9000/2000 stabilete i definiiile pentru client : organizaia sau persoana care primete un produs.Clienii la rndul lor sunt de dou feluri : 44

CLIENT
EVALUARE

FURNIZOR
Fig. 2 Factorii calitii i relaiile dintre ei. intermediar, ca i cel care comercializeaz produsul.

PRODUS

Clieni externi, care nseamn nu numai utilizatorul final, ci i prelucrtorul Clieni externi, care nseamn nu numai celelalte compartimente ale firmei care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, dar i alte compartimente care particip, ntr-un fel sau altul la circuitul parcurs de produs. Aceeai serie de standarde stabilete i definiia pentru noiunea de produs. Produsul reprezint rezultatul unui proces, i se pot identifica trei categorii de produse : 1. 2. 3. Bunuri ( calculatoare, manuale colare,etc) Software ( programe pentru calculatoare, norme de utilizare, etc) Servicii ( se includ att cele proprii secretariat, ntreinere, dar i cele externe

firmei transporturi, asigurri, etc)

4.2 Modelul conceptual al calitii.

45

Ca evoluie, conceptul de calitate a avut urmatoarele etape principale1 : a) b) c) La nceputul secolului XX obiectivul l constituia identificarea defectelor iar n perioada 1930 - 1950 obiectivul l constituie controlul calitii finale iar ntre 1950 1970 obiectivul devine construirea sistematic a calitii metodele principale erau supravegherea i inspecia. metodele principale utilizate sunt eantionarea, metrologia i metodele statistice. intermediare i finale iar metodele principale folosite se bazeaz pe procedurile organizaionale i tehnice. d) toatale. Conceptul modern al calitii se bazeaz pe patru reguli fundamentale: Zero defecte, care semnific faptul c procesele devin capabile i anume, asigur condiii pentru a nu se depi riscuri definite anterior ca acceptare. mbuntirea permanent a performanelor proceselor i a capabilitii acestora constituie unul dintre semnele eficiente ale managementului. Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri s se suprapun complet. Sunt i situaii cnd acestea nu se intersecteaz deloc! Definirea calitii, materializat prin specificaii, clauze contractuale, stabilirea cu clientul a unor relaii care s conduc la satisfacerea continu i total a exigenelor acestuia. Prevenirea, care presupune corecia neconformitilor constatate i vizeaz eliminarea cauzelor i nu doar a defectelor acestora. Atitudinea considerbil costurile generate de lipsa de calitate. Msurarea, care presupune cunoaterea strii lucrurilor, evaluarea realizrilor i stabilirea tendinelor. preventiv reduce Dup 1980 se pune accentul pe managementul adecvat strategiei calitii

4.3 Managementu calitii totale (TQM)-Direcii de aciune. 46

Managementul calitii totale este un sistem de activiti desfurate n scopul de a mulumi clienii, a crete puterea angajailor, a asigura rate nalte de revenire i costuri mai mici. Conform definiiei cuprinse n standarde, managementul calitii totale reprezint un mod de management al unei organizaii concentrate asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum avantaje pentru toi membrii organizaiei. Managemntul calitii totale reprezint o abordare a calitii n scopul de a imbunti eficacitatea i flexibilitatea afacerilor ca un ntreg. Managementul calitii totale este n mod esnial un mod de a organiza i implica ntreaga organizaie: fiecare compartiment, fiecare activitate, fiecare persoan i fiecare nivel. Calificativul total nseamn, n primul rand, c toate compartimentele firmei vor fi implicate n obtinerea calitii produselor/serviciilor, deci i compartimentele cu funcii administrative, de vnzare, financiar contabil etc. ; toi angajaii din cadrul fiecrui compartiment devin responsabili de calitatea muncii pe care o ndeplinesc. Se poate spune c managementul calitii totale constituie un nou mod de cultur ( prin cultura firmei se nelege modul n care sunt abordate problemele i deciziile n diferite situaii din firm i n relaiile dintre angajaii acesteia). Sistemul managementului calitii are ca obiective principale stabilirea ansamblului de cerine prescrise ale produselor/serviciilor, msurarea performanelor fa de cerinele prescrise dezvoltarea programului de mbuntaire a calitii. Managementul calitii totale se realizeaz prin urmatoarele funcii : Planificarea calitii ; Organizarea activitilor referitoare la calitate ; Selectia i instruirea personalului ; Monitorizarea calitii n procesul de fabricatie ; Controlul calitii. J.M. Juran, ntr-o formulare mai sintetic, consider ca managementul calitii se efectueaz prin utilizarea a trei procese manageriale principale care constituie aa numita trilogie a calitii denumit i trilogia lui Juran : Planificarea calitii1 ; Controlul calitii ; mbunirea calitii.

47

Fig. 3 - Importanta mentinerii calitatii

4.4 Implementarea Total Quality Management; Etape; Departamente; Principii Autorii Lindsay & Petrick consider c managementul calitii totale poate fi considert un sitem de management orientat ctre persoane, avnd ca principal scop creterea satisfaciei clientului la cel mai sczut cost posibil. Managementul calitii totale este o abordare sistemic cuprinzatoare, care implic, att pe orizontal ct si pe vertical, toi angajaii unei organizaii (din toate departamentele i funciile), ct i persoanele din afara organizaiei cu care acetia vin n contact (clieni, subcontractori, etc). Printre elementele care favorizeaz creterea importanei calitii n organizaii se numr : mrimea competitivitii( creterea i diversificarea ofertei), creterea exigenei clienilor i societii, creterea complexitii produselor i serviciilor.

48

Imagine Misiune Importanta

Cercetarea pietei

Analiza SWOT

CAMERISTE

CHELNERI

Costurile calitii

Evaluare i Feedback

Fig. 4

Planificarea calitii -

A. Miroiu, C. Brtianu, Politica de asigurare a

calitii n nvmntul superior, Bucuresti Ars Docendi 1999, pag. 41 Odat ce o organizaie a ales i s-a dedicat calitii, conducerea ei este cea care rspunde de coordonarea organizaiei n toate aspectele legale de calitate: stabilirea

49

politicilor i obiectivelor calitii, planificarea pentru calitate, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. Top managementul trebuie s aleag abordarea pentru implementarea unui sistem de calitate n organizaie. Abordrile obinuite sunt: normalizarea; organizarea intete s satisfac un set de norme care include condiiile necesare i liniile directoare generale care trebuie s coordoneze activitile legate de calitate ale unei organizaii. Practicienii adesea percep standardele de calitate cum ar fi seria ISO 9000 ca furniznd un cadru pentru auditul caliti. Muli autori au artat c, dei reprezint o unealt util pentru a sprijini mbuntirea calitii, asfel de standarde nu cuprind pe deplin principiile i practicile managementului calitii totale. modelul oferit de un expert; fiecare dintre abordrile propuse de marii experi din domeniu ( Deming, Juran, Ishikawa etc.) au fost enunate ntr-un anumit context i cu scopul de a rspunde unei anumite probleme. un model de premiu de calitate; o astfel de abordare va viza nu numai elementele tradiionale legate de calitate, ci va i oferi o perspectiv ampl a unui sistem de calitate. Premiile de calitate cum ar fi Deming Prize, Baldrige Award i premiile EFQM au ncercat s cuprind mai deplin TQM, lrgind perspectiva dincolo de sistemul de calitate propriuzis ctre o cultur a calitii. Cu toate acestea s-a spus c aceste abordri au tendina de a fi orientate ctre fabrica de produse, cadrele pe care se sprijin aceste premii fiind destul de dificil de aplicat serviciilor. Premiile de calitate au fost de asemenea criticate pentru c nu reuesc s garanteze nici superioritatea produsului sau serviciului i nici reuita afacerii. Ele intenioneaz doar s identifice excelena n afaceri, i organizaiile ctigtoare, mai degrab, dect s nfieze elementele constitutive al managementului calitii totale asfel nct s uureze un studiu empiric al implementrii acestuia n diferite contexte operaionale.

Procesul de implementare poate fi dezvoltat n urmtoarele patru etape:

50

1.

Identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor. Se identific i se aduse mbuntiri ale calitii i care pot avea un imact maxim asupra

colecteaz informaii asupra organizaiei, n privina domeniului de prim importan n care pot fi perormanelor firmei. Este necesar s fie nelese opiniile clienilor, furnizorilor, managerilor i angajailor. Deosebirile dintre opiniile acestora, vor indic amploarea problemelor calitii i 2. sarcinilor de viitor. nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de nivel superior

i angajarea acestora n implementarea TQM. Din momentul n care managerii de nivel superior stpnesc principiile i practica noului tip de management ei pot demonstra angajarea i implicarea lor total pentru a conduce procesul de mbuntire a calitii. 3. Elaborarea schemei de mbuntire a calitii. Trebuie identificate problemele referitoare la calitate, n fiecare subunitate i compartiment precum i n ntreaga organizaie. Dup identificare, diferitele aspecte ale problemelor calitii, tebuie s fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor i supraveghetorilor ntr-o schem adecvat de instruire pentru mbunttire. 4. Analiza critic. Dup realizarea obiectivelor iniiale, trebuie elaborat o analiz a modului de lucru. Documentele principale utilizate pentru definirea i implementarea sistemului calitii ntr-o firm sunt urmtorele: Manualul calitii: documentul n care sunt enunate politicile generale a calitii, procedurile i practicile generale ale unei firme n domeniul calitii. Acest document servete ca standard de referin al firmei, autorizat pentru implementarea sistemului calitii i trebuie s includ sau s fac referine la procedurile sistemului calitii i la structura documentaiei utilizate n sistemul respectiv. Planul calitii: document ce precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor referitoare la calitate, relevate pentru un anumit produs, serviciu, proiect sau contract. Procedurile sistemului calitii: descriu modul cum sunt puse n practic obiectivele politicii n domeniul calitii i sunt concepute sub form de proceduri scrise, denumite i proceduri documentate. Instruciunile de lucru: furnizeaz informaii i ndrumri la nivelul locurilor de munc. 51

nregistrrile calitii: documente care furnizeaz dovezi obiective ale gradului de satisfacere a condiiilor referitoare la calitate. Succesul implementrii unui sistem de management al calitii nu poate fi garantat. Modelul i implementarea aleas de fiecare organizaie va determina dac aceasta va fi competitiv sau nu. De asemenea, nu exist o reet general valabil pentru implementarea unui sistem al calitii, pentru fiecare organizaie, la un anumit moment este unic datorit mediului su intern i extern. Mai mult, fiecare organizaie implementeaz managementul calitii totale pornind de la un anumit nivel de nelegere i motivare care va influena decizia de a pune un mai mare accent pe anumite aspecte. Cu tote acestea, dei fiecare organizaie va dezvolta Managementul calitii totale n medii diferite, pot fi stabilite anumite principii generale care ar trebui luate n cosiderare: Concentrarea pe satisfacia clientului. Organizaia trebuie s neleag care i sunt clienii i s determine care sunt nevoile i ateptrile acestora. Satisfacia clienilor devine cel mai important obiectiv al organizaiei. Dezvoltarea proceselor. Organizaia trebuie s fie orientat pe procese ( att tehnice ct i de suport) n ocuparea de funcii. Echipa managerial trebuie s defineasc procesele din organizaie i interaciunile dintre ele i de asemenea s-i canalizeze eforturile spre o continu mbuntire a acestora. Importana sistemului caliti. Dei sistemul caliti nu trebuie s devin un obiectiv n sine, sunt necesare totui o serie de documente care s conin politicile, obiectivele, procedurile, instruciunile de munc ce vor permite asigurarea calitii unui produs sau serviciu.

52

Fig. 5 - Ciclul P.D.C.A Orice manager ar trebui s aplice n mod consecvent i repetat, n ntreaga sa activitate, cele patru etape ale ciclului P.D.C.A - cel mai cunoscut i eficient ciclu virtuos, aplicat i n managementul calitii. mbuntirea comun. Acest lucru nu trebuie neles ca o continu inovare. Micile mbuntiri realizate de fiecare dintre mebrii organizaiei pot avea acelai efect. mbuntirea continu necesit o dorin i o capacitate de schimbare, de dezvoltare de noi tehnici care vor permite nvarea din greeli. Managementul calitii se poate realiza n mod optim prin implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie. Referenialul cel mai frecvent utilizat n acest scop este reprezentat de standardele internaionale din familia ISO 9000. Concentrarea pe rezultate. Evaluarea rezultatelor, controlul permanent al direciei pentru a menine cursul ctre obiective va permite detectarea problemelor care pot aprea i aezarea fundaiei pentru mbuntirea continu. Acest lucru nseamn c echipa mangerial trebuie s aib tot timpul n vedere s msoare performana fa de obiective, s revizuiasc periodic strategiile i s in sub control procesele, s utilizeze instrumente ca recompensarea i recunoaterea pentru a obine rezultate dorite. 53

Importana resursei umane. Angajaii trebuie antrenai, implicai, motivai i controlai. Introducerea managementului calitii totale poate nsemna de cele mai multe ori schimbri importante pentru angajai; asfel de schimbri pot fi legate de sentimentul de ameninare i de fric. n astfel de situaii pot aprea teama de pierdere a controlului, sentimentul nepotrivirii, frica de eec, frica de necunoscut, teama de schimbare a obiceiurilor curente, teama de dezmembrare a grupului social, lipsa de nelegere i lipsa de identificare cu organizaia. Pentru a prentmpina apariia obstacolelor de acest fel (sau cel puin a reduce efectele acestora) i a reduce rezultatele negative angajailor, echipa managerial trebuie s pornesc implementarea managementului caliti totale cu suficiente informaii i strategii specifice pentru a determina o participare ct mai activ din partea angajailor i o angajare a energiilor acestora n direcia sprijinirii calitii ca modalitate de cretere a eficienei i eficacitii organizaiei1. Proceduri specifice resurselor umane sunt necesare pentru sprijinirea managementului calitii totale. Printre instrumentele cele mai importante sunt implicarea angajailor n deciziile operaionale, msurtorile potrivite i recompensarea realizrilor2. Relaii reciproc avantajaoase cu clienii. Acest lucru nseamn s fie considerte de mare important relaiile cu persoanele din afara organizaiei: clieni, furnizori etc. pentru a dezvolta relaii de cooperare i avantaj reciproc. O abordare de genul ,,lan de aprovizionare nseamn extinderea conceptelor TQM dincolo de organizaia proprie napoi ctre furnizori (i furnizorii acestora) i nainte ctre clienii organizaiei. Managementul trebuie s ncerce asigurarea calitii pe ntregul lan. Acest lucru este necesar pentru c : Calitatea produs nu este acelai lucru cu calitatea furnizat. Firmele ale cror nume apar pe produse sau servicii ( marca) trebuie s fie n mod deosebit contiente de calitatea furnizat, pentru orice nemulumire se reface n mod negativ asupra lor i asupra numelui mrcii. Clientul care are contract cu o organizaie nu tie i nu-l intereseaz c nu toate neconformitiile produsului pe care l primete pot aprea din vina altcuiva.

54

Se poate inspecta calitatea unui proces. Se poate ncerca inspectarea i

eliminarea produselor neconforme- dar cea mai eficient modalitate este s se previn sau s se limiteze pe ct posibil apariia acestora. Uneori, un parteneriat strategic, cu cooperare ntre doi sau mai muli furnizori din lan poate fi cel mai bun mod de asigurare a calitii furnizate. CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE N SERVICII 5.1 Particulariti privind calitatea serviciilor

De la primii teoreticieni ai economiei politice i pn-n zilele noastre s-a produs o reconstituire fundamental a valorilor serviciilor. Analitii contemporani nclin tot mai mult spre prerea c indiferent dac serviciile mbrac sau nu caracterul unei entiti fizice, ele sunt subordonate aceluiai scop, adic stimularea obinerii unui suport de beneficii rezultat din satisfacia consumatorului. n acest fel, serviciile nu mai pot fi separate de ansamblul constitutiv al ofertei de bunuri i nu mai constituie un simplu ,,substitut de satisfacie pentru consumatori. Datele statistice privind valoarea i serviciile comerciale trebuie interpretate cu pruden: cuantificarea acestor servicii depinde de gradul n care reprezint categorii economice tangibile (bunuri), categorii intangibile (servicii) sau categorii economice mixte unde bunurile fizice sunt asociate cu serviciile. Serviciile se disting prin patru mari categorii: Forma lor nematerial sau intangibil . Prin natura lor srviciile sunt nemateriale (invizibile) i, ca atare, intangibile. Spre deosebire de produsele fizice. Ele nu pot fi vzute, gustate, palpate, mirosite sau auzite naintea consumrii lor. Un exemplu n acest sens l constituie serviciile turistice, mai ales dac se are n vedere c ele sunt cumprate de regul n avans de la o agenie de turism, cumprtorul neavnd posibilitatea de a beneficia de serviciile respective dect atunci cnd a ajuns la destinaia de sejur. Pentru a-i diminua sentimentul de incertitudine n faa alternativelor de cumprare, clienii se orienteaz spre evidenierea calitii serviciilor prin simboluri, mrci, sigle, fotografii, pre/tarif, sau alte mijloace de comunicare. Sarcina ofertantului de servicii este s monitorizeze aceast evideniere a calitii, s ,,tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte, cultivnd imaginea serviciului. Tangibilitatea menionat se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajuttoare care sunt la dispoziia firmelor: 55

sediul unde se comercializeaz sau se presteaz serviciul; personalul ce trebuie s ofere o imagine de activitate operativ ; echipamentul utilizat la prestarea serviciilor, ce trebuie s ofere o imagine instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grij pentru a sugera simbolurile: prestatorii i aleg simbolurile n dorinele de a se diferenia de

de soliditate i s contribuie la sporirea ncrederii privitor la calitatea serviciilor; eficiena i atenia acordat proceselor de performare a serviciilor; alte firme, crendu-i, cu timpul, din simbolurile respective o imagine, o garanie privind calitatea i consistena serviciilor; preul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie s constituie o form de comunicare cu solicitanii de servicii, expus n locuri vizibile i prezentat ntr-o form sobr dar sugestiv pentru a permite o consultare rapid din partea clientelei interesate. Coincidena n timp i spaiu sau inseparibilitatea: n mod curent serviciile sunt performante i consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg procesele de fabricaie, de transport, de depozitare pentru distribuie, de control al calitii, urmnd s fie vndute mai tarziu, prestarea i consumarea serviciilor se desfoar n acelai timp. Dac serviciul este prestat unei persone (serviciul personalizat), persona respectiv devine prta a serviciului (de exemplu n cazul servicilor de alimentaie). Prin prezena cientului la prestarea serviciului interaciunea prestator- client ctig un rol special, explicabil prin faptul c satisfacia consumatorului este influenat favorabil de ambii participani. Eterogenitatea sau variabilitatea: deoarece cele mai multe servicii sunt performate de persoane, calitatea serviciilor tinde s varieze considerbil de la o tranzatie la alta. Serviciile se difereniaz foarte mult din punct de vedere al duratei i calitii prestaiei, n funcie de cine, cnd, i unde sunt prestate. Pentru a reduce aceast variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui s se ocupe de specializarea personalului i de standardizarea componentelor serviciilor. Nestocabilitatea sau perisabilitatea: datorit faptului c serviciile sunt prestate prin munca uman, ele nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior, orice neutilizare a servicilor ntr-o perioad de referin constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperat.

56

n sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiti au identificat urmatoarele dimensiuni ale calitii serviciilor: fiabilitatea, capacitatea de rspuns, competena, acces, curtuazie, comunicare, credibilitate, securitate, nelegerea/ cunoaterea clientului, tangibilitatea. Ulterior, autorii au recurs la 6 caracteristici ale calitii servicilor: tangibilitatea, viabilitatea, capacitatea de raspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacie clienilor. Semnificaia acestor caracteristici poate varia considerbil, n funcie, de natura serviciilor i de utilizatorii acestora, asfel nct, n evaluarea calitii serviciilor, ponderea acordat diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaiale i temporale concrete ale fiecrui serviciu. Standardul ISO 900-2 recomand definirea clar a cerinelor referitoare la servicii, n termenii unor caracteristici observabile de ctre client i susceptibile de a fi evaluate de ctre acesta. n acelai timp, este necesar definirea proceselor corespunztoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt ntodeauna observabile de ctre client, dar care influeneaz n mod direct performana seviciilor. n acest scop, standardul propune luarea n considrare a urmatoarelor caracteristici ale serviciilor: materiale Timpul de ateptare, durata prestrii serviciului, durata proceselor Igiena, securitatea, fiabilitatea Capacitatea de reacie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, Faciliti (instalaii i echipamnte), capacitate, efectivul de personal i

competena, siguran n funcionare, precizie, completitudine, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace. Controlul calitii face parte intrergat din implementarea procesului prestrii de servicii. Acesta include: msurarea i verificarea activitilor cheie ale procesului pentru a evita autocontrolul efectuat de ctre personalul nsrcinat cu prestarea serviciului evaluarea final a interferenei cu clientul, efectuat de ctre furnizor, n apariia tendinelor nedorite i nemulumirii clientului considert ca parte integrant a msurilor procesului scopul obinerii propriei imagini a calitii serviciului furnizat. 57

Evaluarea efectuat de client constituie msura absolut i final a calitii serviciului. Reacia clientului poate fi imediat sau ntarziat i retroactiv. Evaluarea serviciului de ctre client se reduce, adesea, numai la evaluarea subiectiv. Clienii comunic rareori, n mod spontan, organizaiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului. De regul, clienii nemulumii nceteaz s mai utilizeze sau s mai achiziioneze seviciul n cauz, n absena anunrii unor msuri colective adecvate. Limitarea la reclamaiile clienilor, pentru a msura satisfacia acestora poate conduce la concluzii eronate. Satisfacia clientului trebuie s fie compatibil cu standardele i etica profesional specifice organizaiei de servicii. Organizaia de servicii trebuie s stabileasc un mod de evaluare i de msurare permanent a satisfaciei clienilor. n cadrul acestor evaluri trebuie identificate reaciile att pozitive, ct i cele negative, precum i coincidena lor probabil asupra viitoarelor activiti ale organizaiei. Evaluarea satisfaciei clientului trebuie s indentifice, n principal, gradul de adecvare a ,,documentului nedescriptiv al serviciului, a specificaiilor i a procesului prestrii de serviciu n raport cu cerinele clientului. Adeseori, o organizaie de servicii consider ca acestea sunt de bun calitate, dei clienii au o prere contrar. Acest dezacord indic inadecvarea specificaiilor proceselor sau masurilor. Evaluarea efectuat de ctre client i autoevaluarea realizata de organizaia de servicii trebuie s fie comparate n scopul aprecierii compatibilitii celor dou msuri ale calitii, ca i al identificrii necesitii unei aciuni adecvate, n scopul ameliorrii calitii serviciilor.

58

5.2 Aspecte specifice ale Managmentului Calitii Totale n servicii Managementul calitii a aprut din dorina de a conduce organizaiile mai bine i principalele idei pe care le promoveaz sunt ndeplinirea ateptrilor clientului (chiar depairea acestora dac este posibil) i realizarea acestui lucru ntr-o manier eficient. Modelul Sureshchandar- 12 dimensiuni critice pentru Managmentul calitii totale n servicii. Datorit faptului c organizaiile furnizoare de servicii se difereniaz foarte mult ntre ele, este foarte dificil de acceptat un model general de urmat pentru a implementa calitatea ntr-o asfel de organizaie. Cu toate acestea literatura de specialitate care abordeaz tema managementului calitii poate continua s se dezvolte i s ofere abordri utile pentru diferite situaii, n funcie de specificul serviciului. ntr-o lucrare recent Sureshchandar2 a idetificat 12 dimensiuni critice pentru Calitatea Total n Servicii (TQS), din punct de vedere al procesului managerial, prin adresarea a diferitelor aspecte ale TQS. n urma unei analize amnunite a literaturii care abordeaz TQM i TQS din punct de vedere teoretic i practic, autorii au identificat (i validat experimental) urmtoarele 12 dimensiuni ca fiind critice pentru instituirea unui sistem TQM n organizaiile de servicii. Leadership vizionar, implicarea i angajarea top management-ului n proiectarea i implementarea unui sistem TQM. Conceptul de leadership vizionar se refer la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizaiei, propagarea acestei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea unui plan de aciuni i n final stimularea ntregii organizaii pentru ndeplinirea acestor aciuni n conformitate cu viziunea respectiv. Un leadership eficient n servicii este critic pentru a construi un climat de excelen care s fac fa complexitii operaiunii, presiunii pieei externe sau oricror obstacole poteniale care pot mpiedica furnizarea unui serviciu de calitate1. Pentru a avea succes n implementarea TQM, organizaia trebuie s aib lideri dinamici convini de valorile i de necesitatea aplicrii acestuia, care-i pretuiesc angajaii, care au o viziune clar asupra calitii, pregiti s nlture cauzele problemelor i nu doar s lupte mpotriva simptomelor etc.

59

5.3 Managementul resurselor umane. Resursa uman este cea care face ca toate celelalte resurse (capital, tehnologie, informaie etc.) s fie productive. Acest lucru este n mod special adevrat n organizaiile furnizoare de servicii datorit faptului c interaciunea dintre furnizorul de servicii i consumator este att de mare nct determin eventual percepia calitii i nivelul satisfaciei clienilor. n acest sens primii pai care trebuie fcui sunt selectarea i recrutarea persoanelor potrivite fiecrui post capabile s-i pun calitile n slujba ndeplinirii obiectivelor organizaiei i motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare sau delegarea de autoritate. 5.4 Sistemul tehnic. Proiectarea sistemului de management al calitii presupune o proiectare corect i de ncredere a serviciului, este vital pentru a face fa sau a depi nevoile i ateptrile clienilor, conducnd n cele din urm la performana sporit. Gummesson (1987) a propus dou strategii ale calitii care trebuie s fie adoptate nc din faza de proiectare: prevenirea, adic asigurarea prin proiectare pot fi depite problemele de strategia zero defecte care nseamn c dac proiectarea este bun, O proiectare bun are ca rezultat o calitate excelent a serviciului cu caracteristici care influeneaz n mod pozitiv percepiile asupra calitii serviciului. Managementul proceselor din servicii se refer n special la procedurile, sistemele i tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului, adic delimiteaz elementele non-umane necesare (elementele umane fiind prinse sub denumirea de cultura serviciului). Procesele de furnizare a serviciilor trebuie s fie bine standardizate, simplificate att din punctul de vedere al realizrii de ctre angajat, ct i din punctul de vedere al primirii lui de ctre client. calitate nc din faza de furnizare a serviciilor: rmne doar ca angajaii s respecte procedurile i s furnizeze un serviciu de calitate.

5.5 Sistemul informaional i analiza informaiei. 60

Orice iniiative legate de calitatea ntr-o organizaie vor fi sortite eecului dac nu se asigur o diseminare adecvat i eficace a informaiilor generale. Organizaiile care doresc s instituie TQM trebuie s strng, integreze i s comunice informaiile critice pentru implementarea acestuia. Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client i persoanele de contact din organizaie i dintre acestea i managemantul organizaiei. Att din aceast comunicare ct i din alte surse vor rezulta informaii importante care prelucrate corespunztor i analizate vor constitui baza msurilor de prevenire a apariiei neconformitilor. Benchmarking Inspirndu-se din aspectele abordate n benchmarking pentru produse, se pot realiza analize care scot n eviden poziia fa de principalii competitori n ceea ce privete unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor, strategiilor. De asemenea n afar de concentrarea pe serviciul furnizat i pe procesele pe care acest lucru le presupune, organizaia trebuie s se concentreze pe compararea satisfaciei clientului relativ la serviciile primate, la satisfacia angajailor, chiar la programele de training, la estetica mediului n care se furnizeaz serviciul etc. Prin benchmarking, organizaia ncearc s rspund urmtoarelor ntrebri1: Ct de bine stm n comparaie cu alii? Ct de buni vrem s fim ? Cine este cel mai bun de pe pia? Prin ce mijloace reuete leader-ul de pia s fie leader? Cum putem adopta ceea ce face leader-ul la instituia noastr ? Cum putem s ne depim performanele? Procedurile de benchmarking pot fi considerate n 4 pai: planificarea studiului, conducerea studiului, analiza datelor i adaptarea.

5.6 mbuntirea continu. 61

Deming a scos n evidena importanta inbunatatirii continue spunad: Imbunatateste constant i permanent sistemul de productie sau servicii, pentru a inbunatatii calitatea i productivitatea i astfel cresc n mod constant costurile. Managementul nu trebuie s devina preocupat de calitatea organizaiei numai atunci cnd activitatea devine nerentabila, cnd cerinele clientului se schimba, cnd apare o noua tehnologie etc; calitatea trebuie s fie o preocupare continua a leader-ilor organizaiei.

Fig. 6 - Sistem de management al calitatii1 De cele mai multe ori mbuntirea poate nsemna schimbri mai mult sau mai putin importante n organizaie, care pot fi: acestora Schimbri ale valorilor, conceptiilor i comportamentelor omenilor Schimbri n distribuirea puterii i modul cum sunt influenate problemele (schimbri culturale) organizaionale. Peters1 sugereaz c problemele TQM implic ntodeauna adresarea unor 62 Schimbri n procese Schimbri n funciile organizaiei, organizare, coordonarea i controlul

procese cheie n organizaie i construirea unei hrti pe cinci nivele pentru implementarea TQM: 1. 2. 3. 4. 5. mbuntirea sub-proceselor operationale; mbuntirea proceselor n sine; mbuntirea modului n care procesele interactioneaza; Reproiectarea proceselor ; Reconceperea de la zero a proceselor. 5.7 Focalizarea pe client. Satisfacerea acestuia este o componet important a micrii TQM din cauza ca organizaiile i pot depasi competitorii adresindu-se eficace nevoilor i cerinelor clienilor, anticipand i raspunzand intereselor i dorintelor n continua evoluie ale acestora. Furnizorii de servicii nu trebuie s ncerce s ghiceasca dorintele i ateptrile clienilor, ci tebuie s ncerce s le determine ct mai corect consultand direct consumatorul (despre percepia lui despre calitate, satisfacie, valori ale acestuia etc.) prin sondaje, focus grupuri etc. Urmatorul pas este s armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepiile echipei manageriale pentru a imbunatatii calitatea serviciilor. Din punct de vedere al clientului, calitatea unui serviciu poate fi definita ca fiind amplitudinea discrepantei dintre ateptrile sale i percepiile sale legate de acel serviciu. Factorii care influeneaz ateptrile clientului sunt, n cazul serviciilor: comunicarea dintre client i persoanele care iau contact atunci cnd nevoile personale ale clientului experienele anterioare legate de acelai gen de servicii comunicarea externa (dinspre organizaie spre client i invers) pretul. Managerii interesai de calitate trebuie s controleze regulat percepia clienilor, relativa la calitatea serviciilor oferite, s identifice cauzele care produc deficiente n calitatea serviciilor i s ia msurile potrivite pentru mbuntirea calitii serviciilor. beneficiaza de un anumit serviciu

63

Cele mai importante discrepane ntre nivelul calitii percepiei de ctre clieni i de ctre manageri vin din: ateptri. realitate). diferene ntre serviciul furnizat i ceea ce se comunica n exteriorul organizaiei (n special ctre clinti). 5.8 Satisfacia angajailor. Oamenii i ndreapt energiile, competenele, i talentul ctre acele recompense pe care ei le consider valoroase. Prin urmare, managementul trebuie s asigure ca recompensele pe care le ofer consolideaza aceste comportamente cum ar fi orientarea ctre client, inovarea sau spiritual de responsabilitate sociala. Aceste recompense ar trebuie s includ att recunoaterea meritelor ct i beneficii suplimentare acordate de organizaie (maini, birouri, selectia pentru programe de training etc.), nu numai recompense financiare i promovri. Numai atunci cnd angajaii sunt satisfcui de locul lor de munc vor putea acorda clienilor ntreaga atenie i consideraie necesar satisfacerii ateptrilor acestora. Intervenia sindicatelor S-a observat c membrii sindicatelor cred c iniiativele TQM reprezint un pericol pentru nsi funcionarea i influena sindicatelor angajailor i din acest motiv se opun cu vehemen iniiativelor legate de calitate. Cu toate acestea este posibil i este de dorit ca sindicatele i echipele manageriale s realizeze c funciile lor sunt complementare i nu contradictorii, ajungnd asfel s lucreze n acord pentru dezvoltarea unor relaii compatibile cu elurile TQM. O modalitate de realizare a acestui lucru este s se ofere ocazia sindicalitilor s ia parte la stabilirea politicilor i strategiilor organizaiei. n felul acesta ei i le vor asuma i le vor susine. Odat ce liderii sindicatelor vor nteege importana i avantajele politicilor i programelor de recrutare, selecie i dezvoltare a carierelor le vor sprijini. diferene ntre percepia top managementului referitor la ateptrile clienilor i diferene ntre specificaiile de calitate ale serviciului i serviciul oferit (n standardelor de calitate oferite. diferene ntre ateptrile clienilor i percepia managerilor asupra acestor

64

5.9 Responsabilitatea social. Orice organizaie are o mare responsabilitate fa de societatea n mijlocul creia opereaz. Fr ndoial organizaiile economice de orice tip exist pentru a realiza un profit, dar nu cu orice pre. Ele trebuie s se dezvolte i s-i construiasc o bun imagine, adic s-i ndeplineasc obligaiile sociale i cele datorate comunitii. Acest lucru se refer la comportamentul etic al organizaiilor, tratarea nepreferenial a clienilor, furnizarea de servicii de calitate la preuri rezonabile etc. Servicescapes Mediul fizic influeneaz comportamentele i creeaz o mare parte din imaginea perceput de client despre organizaie i angajaii acesteia, datorit faptului c n general serviciile sunt ,, produse i consumate n acelai timp. n aceeai msura faetele tangibile ale furnizrii de servicii (spaiul n care organizaia pune la dispoziia clientului serviciile sale, condiiile de ambient (temperatur, ventilaie, zgomot, miros), tehnologiile folosite, felul cum se mbrac angajaii) i afecteaz i pe clieni. Organizaiile trebuie s urmreasc ca locul primirii serviciului de ctre client s fie placut, curat i confortabil att pentru client ct i pentru angajai. Cultura organizaiei Aceast cultur ofer posibilitatea susinerii unei viziuni comune a organizaiilor i elurilor acesteia i leag diferitele funcii ale organizaiei ctre aceste obiective generale comune , prin aceasta asigurnd conectarea potrivit i durabil a proceselor care contribuie la oferta unui serviciu superior. Cultura organizaiei reflect gradul n care angajaii de la toate nivelurile contientizeaz c ,, scopul existenei lor este s serveasc i s se afle la dispoziia consumatorului, msur n care angajaii cred ca TQM joac un rol vital n ntrirea capacitii organizaiei de a face fa cu succes competitiei, rezistena angajailor la schimbare. La fel, ncrederea, deschiderea i bunele relaii ntre angajai, spiritul de echip sunt semene ale unei culturi organizaionale sntoase. Un alt aspect important legat de cultura organizaiei este n gradul n care organizaia reuete s rspund cu promptitudine cerinelor clientului sprijinindu-se pe o structur care are strictul necesar ca birocraie i nivele ierarhice. O cultur organizaional puternic este de ateptat s conduc ctre o mai bun interaciune angajai- clieni, deci la o mbuntire a calitii servicilor oferite i de aici la un nivel mai ridicat al calitii percepute de ctre clieni. 65

CAPITOLUL 6 STUDIUL DE CAZ: Amenajarea turistica a parcurilor naionale europene 6.1 Coninutul temei 1.Capacitatea turistic portant (de ncrcare turistic) a peisajului 2. Modelul amenajrii turistice a parcurilor naionale europene 6.2 Obiective 1. Evaluarea capacitii de suport a ariilor protejate pentru desfurarea activitilor i amenajrilor turistice 2. Evidenierea favorabilitilor i a restrictivitilor pentru utilizarea turistic a zonelor funcionale sau de amenajare delimitate n cadrul parcurilor naionale 3. Analiza mijloacelor de aciune prin care managerii parcurilor naionale faciliteaz agrementul n aer liber n perimetrul i proximitile acestora Amenajrile destinate practicrii turismului n ariile protejate i ,n mod deosebit, n parcurile naionale trebuie precedate de studii riguroase referitoare la capacitatea turistic portant sau de ncrcare turistic a peisajului. 1.Capacitatea turistic portant (de ncrcare turistic) a peisajului. n general, prin capacitate turistic portant se nelege numrul maxim de vizitatori pe care un anumit ecosistem poate s i primeasc, fr ca acesta s suporte degradri de anvergur. Aceast noiune a aprut n Europa la nceputul anilor 60, odat cu dezvoltarea turismului i a agrementului de mas, care au generat necesitatea planificrii acestor activiti. Pentru a evalua capacitatea turistic portant a teritoriilor protejate, trebuie s avem n vedere patru dimensiuni care o definesc: limit noiunea de compatibilitate ntre utilizrile multiple ale peisajului natural capacitatea de suport ecologic capacitatea de ncrcare social i psihologic resursele proprii de tehnici de amenajare, care modific considerabil pragurile

66

a) Capacitatea de suport ecologic se refer la pragul limit de toleran biologic i fizic a ecosistemelor supuse activitilor recreative; acest prag limit vizeaz unul, dou sau toate componentele care alctuiesc ecosistemul; din perspectiva amenajrii turistice, ntr-un parc naional pragul de toleran este net inferior, comparativ cu cel al spaiilor neprotejate destinate agrementului; toate elementele care constituie un ecosistem trebuie luate n considerare, att n ceea ce privete specificitatea fiecruia, ct i interrelaiile dintre acestea; nivelul pragului de toleran va fi stabilit astfel nct, inseriile antropice s nu afecteze componentele inedite sau deosebit de fragile ale ecosistemelor. Este indicat ca studiile destinate analizei potenialului ecologic al ariilor protejate s aib n vedere att diagnoza ct i prognoza evoluiei ecosistemelor, cu att mai mult cu ct dinamica acestora este dependent de intensitatea interveniei umane; de asemenea, se recomand ca aceste studii s se extind i asupra proximitilor ariilor protejate, ntruct o serie de activiti desfurate n aceste spaii i pot proiecta impactul asupra componentelor ecosistemice din perimetrele protejate. b) Capacitatea de suport psihologic i social a unui sit recreativ trebuie s in cont imperativ de utilizatorii si. n acest context, Richard R. Forster (1973) definete capacitatea de suport social ca nivelul impactului uman, dincolo de care se produce deteriorarea calitii experienei de destindere n aer liber. Practicile, ateniile i percepiile asupra aceluiai ecosistem sunt diferite, funcie de nivelul cultural i social, de motivaiile contiente sau subcontiente ale vizitatorilor, de numrul de persoane i de densitatea acestora. Pe de alt parte, dimensiunea social a capacitii de suport este strns legat de caracteristicile geografice i peisagistice ale teritoriului utilizat; astfel, spre exemplu, un spaiu mpdurit, va limita considerabil pragul de suprapopulare; dimpotriv, o suprafa deschis, prin facilitile pe care le ofer, (de exemplu, ndeprtarea mai lejer de main, datorit posibilitii sporite de supraveghere a acesteia, utilizarea ca teren de joac, spaiu de picnic etc.), va atrage fluxuri turistice importante. n abordarea unui spaiu recreativ, factorii distan i durat sunt strns corelai. Pornind de la acest considerent, administratorii Parcului Naional Dunes de Kennemer (rile de Jos) au inut cont n amenajarea teritoriului de corelaia distan durat: n locurile permise bilor marine, au fost amenajate parcri i ci de acces n interiorul plajelor, care s atrag masele importante de turiti indifereni fa de spectacolul naturii, atrai n mod special de agrement. n acest mod, s-a urmrit diminuarea presiunii antropice asupra siturilor care adpostesc obiective aflate n regim de protecie i conservare. Studiile efectuate asupra capacitii de suport social a parcurilor naionale au confirmat necesitatea unei gestionri 67

difereniate a zonelor funcionale ale acestora i a utilizrii unor tehnici care s permit orientarea fluxurilor turistice ctre itinerarii menite s diminueze interesul fa de perimetrele strict protejate. c) Capacitatea de suport (portant) pentru amenajri n numeroase cazuri, exist probleme de incompatibilitate ntre utilizrile multiple pe care le poate suporta teritoriul unei arii protejate, astfel nct pragurile critice ale echilibrului ecologic sunt net depite (de exemplu, n cazul Parcurilor Naionale Circeo Italia i TANAP Slovacia, unde amenajrile realizate au favorizat practicarea pe scar larg a activitilor turistice, neinnd cont de impactul acestora n peisaj). n aceste condiii, punerea n practic a planurilor de amenajare a ariilor protejate trebuie precedat de studii de impact, care vor clasifica amenajrile propuse pentru teritoriul analizat, n: indezirabile, permise, cu condiia asigurrii unei permanente monitorizri i ntreineri i dezirabile, prin vocaia de punere n valoare a resurselor perimetrului protejat. 2. Modelul amenajrii turistice a parcurilor naionale europene Pentru parcurile naionale europene, sunt propuse n general trei zone principale de amenajare: a) Zona de acces pentru turiti, desfurat la periferia parcului i pe vile care favorizeaz accesul n interiorul ariei protejate; aceast zon include puncte de staionare a autovehiculelor, arii de campare i pentru picnic, centre de informare; accesul n siturile cele mai spectaculoase va fi favorizat de trasee bine marcate, menite s protejeze punctele cele mai fragile din perimetrele protejate; n acest scop, se pot utiliza garduri vii, preferabil din specii de conifere, de o parte i de alta a cilor de acces i chiar bariere, acolo unde este cazul. O parte din amenajrile destinate informrii turitilor, infrastructurilor uoare de cazare etc. poate fi realizat la exteriorul ariei protejate, contribuind la inseria parcului n cadrul sistemului economic i social local. b) Zona intermediar sau tampon se caracterizeaz printr-o infrastructur foarte redus: cile de comunicaie, hotelurile, restaurantele i aezrile permanente sunt interzise; singurele amenajri dezirabile sunt reprezentate de refugii i spaii de amplasare a corturilor, de drumuri i poteci trasate n mod tiinific i n concordan cu principiile conservrii; densitatea frecventrii turistice este mult mai redus (se poate face chiar o selecie, funcie de nivelul cultural i social al turitilor).

68

c) Zona strict protejat sau de protecie integral, destinat activitilor de cercetare tiinific; activitile turistice nu sunt permise dect cel mult n scop instructiv-educativ Acest model de amenajare este dependent de dimensiunea parcului, putnd fi aplicat cu deosebire pe teritorii ntinse, cu peisaje relativ omogene. n Parcul Naional Plitvice de exemplu, a putut fi uor realizat protecia unei suprafee ntinse, acoperit cu vegetaie forestier dens, greu accesibil; activitile turistice au fost orientate ctre lacurile spectaculoase care de altfel, reprezint principalul pol de atracie al parcului; de asemenea, instalarea de panouri cu sens interzis pe toate drumurile de acces n pduri sau ctre unele exploataii agricole izolate au rolul de a descuraja conductorii auto, n special pe cei strini. n afar de zonarea spaial, pentru a face fa agrementului n aer liber, gestionarii parcurilor dispun de patru tipuri principale de mijloace de aciune pe care le pot utiliza separat sau combinat: sporirea spaiului disponibil deschis vizitatorilor controlul i limitarea numrului de turiti diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor sporirea durabilitii resurselor a) Sporirea spaiului disponibil deschis vizitatorilor se poate realiza prin: crearea de noi locuri destinate anumitor tipuri de amenajri turistice organizarea mai judicioas a amenajrilor n siturile recreative deja existente o mai bun utilizare temporal a spaiului ariei protejate, avnd n vedere faptul c n majoritatea parcurilor naionale se manifest un dezechilibru al frecventrii turistice: ndeosebi la sfrit de sptmn i n sezonul estival; n aceste condiii, este necesar sporirea spaiului teoretic disponibil pentru agrementul n aer liber, prin prelungirea duratei de utilizare, bineneles cu anumite precauii (evitarea perioadelor de reproducere a psrilor sau a mamiferelor mari, de exemplu) cutarea de situri capabile s absoarb o parte din vizitatori, n proximitatea parcurilor (de fapt, adesea singura soluie admis de conservaioniti) n realitate, sporirea capacitii globale de primire a turitilor poate conduce la o intensificare deseori riscant a problemelor de natur ecologic, determinate de fluxul turistic crescut pe perioada vacanelor sau a srbtorilor de peste an.

69

b) Controlul i limitarea numrului de vizitatori se impun n cazul unor parcuri naionale integral sau parial suprasolicitate din punct de vedere turistic. Posibilitile de diminuare a fluxului turistic pe care administratorii parcului le au la dispoziie rezid n: interzicerea uneia sau a mai multor activiti recreative, cu deosebire a acelora care limitarea accesului ctre spaiile fragile; stoparea amenajrii i ntreinerii cilor de acces, potecilor, drumurilor; introducerea de taxe pentru parcare; limitarea duratei sejururilor (spre exemplu, n Parcul Naional Plitvice se elibereaz altereaz cel mai mult calitatea mediului natural;

bilete de intrare, cu o valabilitate de trei zile); Spre deosebire de parcurile naionale americane, practica limitrii stricte a numrului de vizitatori n parcurile Europei este nc destul de timid, cu deosebire n cazul celor recent declarate ca atare. Eficacitatea aplicrii msurilor de limitare a fluxului turistic depinde de mai muli factori, dintre care amintim: importana proprietii private, mijloacele financiare, echipamentele i personalul necesar (adesea insuficiente), dimensiunea parcurilor, caracteristicile ecologice ale acestora. Este evident c un parc naional de talie mare, situat la o distan considerabil de concentrrile umane i cu accesibilitate redus va facilita controlul i limitarea numrului de vizitatori. O msur eficient pentru limitarea fluxului turistic ar putea fi practicarea activitilor sportive numai de ctre persoanele atestate prin diplome (n echitaie, scufundri submarine) i licene sportive sau de apartenen la anumite cluburi (carta Clubului Alpin Francez, licena de caiac-canoe etc.); de asemenea, campingul ar putea fi rezervat celor care sunt titulari ai licenei unei Federaii naionale de camping, iar refugiile, beneficiarilor unei carte de adeziune la un anumit club montan. c) Diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor Cile prin care gestionarii pot rspunde acestui deziderat ar putea fi: concentrarea anumitor activiti, pe msura compatibilitii acestora, ntr-un spaiu redus, bine delimitat, care va putea fi monitorizat i ntreinut pentru limitarea degradrilor ireversibile; dispersarea activitilor n cadrul perimetrului parcului trebuie realizat cu precauie limitarea anumitor activiti recreative n perioadele n care impactul acestora este i adaptat particularitilor suportului ecologic; major (spre exemplu, aprinderea focului pentru grtar numai n timpul iernii); 70

ameliorarea ntreinerii i a performanei materialelor i echipamentelor puse la substituirea anumitor activiti recreative cu altele, mai puin agresive: descurajarea

dispoziie, ceea ce presupune suplimentarea resurselor financiare i de personal; practicrii schiului de pist n favoarea celui de fond, diminuarea i chiar suprimarea accesului autoturismelor individuale i ncurajarea utilizrii transportului n comun; ncurajarea nlocuirii transportului cu mijloace motorizate de ctre mersul clare, mijloacele cu traciune animal sau cu trenul, dup caz; pot fi utilizate de asemenea cu succes echipamente care, iniial, au avut alt destinaie (telefericele i telescaunele pot fi utilizate vara, pentru a evita tasarea sau degradarea anumitor suprafee sensibile); dezvoltarea educaiei i sensibilizarea fa de problemele naturii i n acest mod, ameliorarea comportamentului vizitatorilor; n acest demers, un rol important revine muzeelor, centrelor de informare, conferinelor de specialitate, colii, care are sarcina de a dezvolta simul civic i respectul pentru natur n rndul tinerilor. Sporirea durabilitii resurselor naturale se poate asigura prin: protejare i gestionare superioar; plantarea de specii vegetale cu rezisten superioar; amenajrile artificiale, bazate pe utilizarea unor materiale exterioare (beton, nisip, activiti de renaturare, restructurare sau reconstrucie ecologic. Aceste msuri trebuie realizate ct mai discret, utiliznd la maximum resursele locale i speciile vegetale indigene i permind amenajri cu un caracter ct mai rustic. Problemele cu care se confrunt parcurile naionale, n special n ceea ce privete valorificarea turistic, pot fi mai uor surmontate n condiiile unei bune cunoateri tiinifice a spaiilor- parcuri, att n domeniul geoecologiei, ct i n cel al tiinelor sociale, n recrealogie, etologie (tiina comportamentului), comunicare, domenii uneori neglijate n cazul ariilor protejate. n acest sens, este foarte indicat prezena unui Consiliu tiinific consultativ cu reprezentare pluridisciplinar n cadrul structurilor de administrare ale parcurilor naionale. Acest consiliu poate oferi sprijinul metodologic necesar n elaborarea unui model teoretic i general, materializat printr-o organigram (fig.3) care s indice algoritmul operaiilor i evalurile necesare amenajrii i gestionrii unui parc naional (evaluarea impactului amenajrilor, evidenierea disfuncionalitilor, asigurarea monitorizrii tiinifice a gestionrii parcului). 6.3 Rezumat 71

zgur etc.) pentru protejarea spaiilor intens frecventate;

Capacitatea turistic portant a peisajului teritoriilor protejate este definit de: capacitatea de suport ecologic; capacitatea de ncrcare social i psihologic; resursele proprii de tehnici de amenajare, care modific considerabil pragurile limit; compatibilitatea ntre utilizrile multiple ale peisajului natural Pentru parcurile naionale europene, sunt propuse n general trei zone principale de amenajare: a) zona de acces pentru turiti, desfurat la periferia parcului i pe vile care favorizeaz accesul n interiorul ariei protejate b) zona intermediar sau tampon se caracterizeaz printr-o infrastructur foarte redus: c)zona strict protejat sau de protecie integral, destinat activitilor de cercetare tiinific; activitile turistice nu sunt permise dect cel mult n scop instructiv-educativ n afar de zonarea spaial, pentru a face fa agrementului n aer liber, gestionarii parcurilor dispun de patru tipuri principale de mijloace de aciune pe care le pot utiliza separat sau combinat: a) sporirea spaiului disponibil deschis vizitatorilor b) controlul i limitarea numrului de turiti c) diminuarea impactului vizitatorilor asupra ecosistemelor d) sporirea durabilitii resurselor

Bibliografie
72

1. Alex. Rou Geografia fizic a Romniei, editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980 2. Berbecaru ,,Strategia promoional n turism, Editura Sport-Turism, Bucureti 1975 3. ,,Curierul de Vlcea, 18 iunie 2005, p.5, Silviu Hum
4.

Florina Bran, Dinu Marin, Tamara Simon ,,Economia turismului i mediului nconjurtor , Editura Economic, Bucureti,1998

5. Ion Mac, Marcaje turistice n Carpai,editura Academiei,Bucureti, 1985; 6. Legea nr.11/1994 n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr.75/1994 7. Mihaela Diaconu, Nina Hanciuc, Carmen Iordache ,,Marketing n turism, Editura Independena Economic, Piteti, 2003 8. Munteanu L. Ghidul staiunilor balneoclimaterice din Romnia editura SportTurism, Bucureti, 1986 9. Nicolae Ciang, Turismul din Carpaii Orientali, editura Presa Universitar Clujean, 1998; 10. Nicolae Ciang, ROMNIA-Geografia Turismului (partea I), editura Presa universitar clujean, Cluj Napoca, 2001 11. Nina Hanciuc, Carmen Iordache, Aurel Gabriel Simionescu ,,Economia i managementul serviciilor, Editura Independena Economic, Piteti 2006 12. Pompei Cocean, Geografia turismului,editura Focul Viu, Cluj Napoca, 1999; 13. Vintil Mihilescu, Dealurile i cmpiile Romniei,editura Stiinific. Bucureti, 1966; 14. Snak , Economia i organizarea turismului, Editura Sport-Turism,Bucureti 1976 15. Oscar Snack, Petre Baron, NicolaeNeacu ,,EconomiaTurismului, Editura Expert, Bucureti 2003
16.

Rodica Minciu ,,Economia turismului, ediia a III-a, Editura Uranus, Buc. 2005

17. Rodica Minciu, P. Baron, N. Neacu ,,Economia turismului, Ediia a II-a, Editura 18. Studiu realizat de INCDT - Probleme actuale ale cererii de for de munc din turismul romnesc n contextual aderrii la Uniunea European, 2005 19. Universitii Independente,,D.Cantemir, Bucureti 1993 20. V. Olteanu -,,Marketingul serviciilor , Teoria i Practic, Editura Uranus, Bucureti 1999

73