Universitatea Babeş-Bolyai

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Catedra de Finanțe

Titlul tezei de doctorat:

ABORDĂRI FINANCIARE PRIVIND CREŞTEREA PERFORMANŢELOR ENTITĂŢILOR

ECONOMICE ŞI ROLUL AUDITULUI FINANCIAR

Referate:
1. Conceptul de gestiune a performanţelor financiare – Sinteză bibliografică
2. Sistemul multicriterial de apreciere a performanţelor financiare ale entităţilor economice..
. .Studii de caz.
3. Aprecierea factorilor de risc în auditul financiar

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
Prof. univ. dr. Ioan NISTOR
drd. Mirela Pintea
1 8/8/2012
Structura referatului:
Introducere

Motivația și importanța cercetӑrii

Capitolul 1. Arhitectura conceptului „performanţă“

1.1. Ce este performanţa? Origini şi metafore.
1.2. Performanţa – un concept polisemantic
1.3. Evoluţia în timp a conceptului de performanţă

Capitolul 2. Gestiunea performanţelor entităţilor economice

2.1. Conceptul de management al performanţei
2.2. Gestiunea performanţei financiare - componentă a cursei pentru performanţa globală

Capitolul 3. Sisteme de măsurare a performanţei

3.1 Mӑsurarea performanţei
3.2 Modele de măsurare a performanţei

Concluzii și direcții viitoare de cercetare

2 Bibliografie 8/8/2012
Motivația și importanța cercetӑrii

 cercetarea performanței trebuie plasată în contextul economic actual;

 necesitatea reînnoirii şi perfecționării instrumentelor de măsurare a

performanţei;

 evaluarea performanţelor reprezintă unul dintre obiectivele imperative

urmărite de managementul organizaţiei;

3 8/8/2012
Ce este performanța? Origini și metafore.
 concept dezvoltat într-o atmosferӑ de “dezacord sofisticat” (Strine, Long şi
Hopkins, 1990);

 originea conceptului: latinescul “performare”;

 conform DEX performanţa reprezintӑ un “rezultat deosebit de bun, realizare

deosebitӑ într-un domeniu de activitate”;

 Aluziile metaforice ale performanţei:

 metafora mecanicӑ;
metafora sportivӑ.

4 8/8/2012
Performanța – un concept polisemantic

 Baird (1986) - performanţa este o acţiune dirijatӑ;

 Gilbert & Charpentier (2004) - performanţa este un proces;

 Corvellec (1994, 1995)

Performanța presupune ȋn același
 Bourguingnon (1995) timp:
 Niculescu (1999) -acţiune;
-rezultat;
 Movahedkhah, Barillot & Thiel (2005) -succes;
 Bunea (2006)
 Jianu (2007)

Otley (1999): Performanţa este un termen ambiguu şi incapabil de a-i fi

atribuită o singură definiţie!

5 8/8/2012
Performanța – un concept polisemantic
 Performanța nu este un concept unitar, este legatӑ de:
rezultate;
determinanți ai rezultatelor;
guvernanța corporativӑ;

Bachet(1998): performanţa este „o proprietate emergentă care nu se reduce la suma

performanţelor parţiale, ci la o performanţă globală care se întemeiază / se reaşează pe o
legătură virtuoasă între economic şi social şi pe o preocupare de reuşită pe termen lung”.

Dimensiuni ale performanței:

Ecologicӑ Socialӑ

Economicӑ

6 !!!Elkington (1997): Tripple Botom Line 8/8/2012

Aprecieri de sintezӑ!

 Performanța este un concept

complex!

 Performanța se preteazӑ la o
varietate aproape infinită de definiţii.

 A se ajunge la un consens în
definirea performanţei este destul de
dificil la nivelul unei organizaţii.

 Performanţa este un fenomen

subiectiv.
(Sursa:Lebas, 1995:28)

7 8/8/2012
Evoluţia în timp a conceptului “performanţă”
1950-1980 capacitatea de a exploata
resurse;
productivitatea,
Noțiune subiectivӑ: creșterea valorii
flexibilitatea,
echivalentul eficacitӑții CA, costurile de producție, adӑugate; randamentul capitalurilor angajate,
adaptabilitatea
organizaționale; productivitatea, creșterea, cresterea activelor imobilizate, variația
(1972)
productivitatea, importanța gestiunii, efectivelor, acoperirea nevoilor de exploatare
penetrarea pieței rezultatul final al din fondul de rulment, ȋndatorarea la termen
flexibilitatea, tensiunile
interorganizaționale (1967) acțiune eficientӑ și aplicӑrii efortului ȋn raport cu capacitatea de autofinanțare
(1957) productivӑ; (1974) (1976)
productivitate,
stabilitate, planificare, ȋncredere,
integrare, inițiative, dezvoltare,
realizare cooperare, calitatea
(1964) personalului
(1969)

Primul model de performanțӑ

financiarӑ: marja profitului, Aprecieri de
maximizarea venitului;
comunicarea, rentabilitatea acțiunilor, sintezӑ!
creștere, stocaj, rentabilitatea capitalului, rata
flexibilitatea,
supraviețuire, controlul productivitate, capitalului din exploatare, rata de
creativitatea,
mediului ȋnconjurӑtor eficiențӑ, satisfacție, activitate
angajamentul
(1966) suplețe, dezvoltare, (1974)
psihologic
supraviețuire,
Nu avem o
adaptabilitate,
(1971)
angajarea de noi Dimensiuni: creșterea,
definiție a
capacitate, salariați, satisfacerea rentabilitatea, conceptului, ci
personalului, relația productivitatea, ȋndatorarea,
sensibilitate eficacitate organizaționalӑ; ȋntre servicii, utilizarea
mai degrabӑ
(1962) profitabilitatea, satisfacția salariaților, solvabilitatea
forței de muncӑ, (1979)
criterii de
valoarea societӑții, productivitate, creșterea vȃnzӑrilor,
conformitate, morala, suplețe,
apreciere.
profitul net
instituționalizare (1973)
8 (1968) 8/8/2012
Evoluţia în timp a conceptului “performanţă”
performanţa obligă la o viziune Performanța
întreprinderea care
globală a interdependenţelor dintre creează valoare adăugată
parametrii interni şi externi,
globalӑ,
pentru acţionarii săi, -Realizarea obiectivelor;
Modelul Reynaud,
cantitativi şi calitativi, tehnici şi satisface cererea clienţilor,
2003
atingerea umani, fizici şi financiari ai gestiunii ţine cont de opinia -Eficiențӑ și eficacitate;
obiectivelor angajaţilor şi protejează
(Alazard & Separi, 1998) realizarea obiectivelor mediul înconjurător.”
organizației
(Debiens, 1988) organizaționale (Niculescu, (Jianu, 2006) -Crearea de valoare
Lavalette, 1999)
atingerea obiectivelor
organizației (Lebas, atingerea scopurilor ȋn
Bourguignon, 1995) convergențӑ cu orientӑrile performanţa presupune crearea
Performanțӑ ȋntreprinderii (Noyer, 2002) de valoare pentru toate categoriile
globalӑ, de părţi interesate (Danzinger,
Lepetit 1997 2007)

corelaţia dintre PG, Capron &

ceea ce contribuie la
obiective şi Quairel, 2005
ameliorarea cuplului
rezultate în termeni Performanțӑ = Eficiențӑ + Eficacitate
valoare-cost (Lorino, performanța = echilibru
de eficienţă şi (Anthony et al., 2003)
1995) eficacitate și eficiențӑ
eficacitate
(Burlaud şi Simon, (Mihailov, 2008)
1999) performanța ȋn termeni de
Performanţă = Eficienţă + eficacitate și eficiențӑ (Bouquin,
performanţa este o stare de
Eficacitate + Economicitate, 2004)
competitivitate a întreprinderii, atinsă
(Ristea, 1997)
printr-un nivel de eficacitate şi Aprecieri de sintezӑ!
eficienţă (productivitate) care îi
asigură o prezenţă durabilă pe piaţă. -definiții numeroase și variate;
(Niculescu, Lavalette, 1999) -noțiunea de misiune;
-nu existӑ o viziune unitarӑ.
9 8/8/2012
Gestiunea performanței
 ”Dacă nu poţi măsura, nu poţi controla. Dacă nu poţi controla, nu poţi gestiona. Dacă nu poţi
gestiona, nu poţi îmbunătăţi şi nu poţi fi performant.” (Kuegen, Krahn, 1999)
Gestiunea performanţei reprezintă un mod de organizare şi gestionare a activităţilor
entităţilor economice care promovează: întocmirea şi urmărirea realizării planurilor;
Strategia:
Scopul și obiectivele
furnizarea în timp real a informaţiei de gestiune;

creşterea responsabilităţii.
Ȋmbunӑtӑțirea Selectarea
performanței mӑsurilor !!!Conceptul de “management al performanței”
performanței
Lebas (1995) – model de cauzalitate;

Raportarea Selectarea  Neely et al. (1995) – set de mӑsuri;

informațiilor țintelor
 Rolstadas (1998) – sistem organizațional;

 Boulescu (2005) – proces ciclic și repetat;

Furnizarea informației

 Samoilenco (2009) – proces strategic;

10 8/8/2012
Gestiunea performanței
Lebas (1995) -“performanţa reprezintă ansamblul etapelor logice elementare ale acţiunii,
…de la intenţie la rezutat” ;

Avantajele orientӑrii spre rezultate:

 O companie care nu evaluează rezultatele, nu poate să evalueze progresul sau măsura în care au
fost atinse obiectivele sau au fost implementate acţiuni corective, preventive sau de
îmbunătaţire.

 O companie care nu vede progresul sau succesele înregistrate, nu poate să le recompenseze; mai
mult, dacă aceasta nu recunoaşte succesul, este posibil să recompenseze greşeala.

 O companie care nu recunoaşte greşeala nu o poate corecta.

 Managementul performanței = “cordonul ombilical” al îmbunӑtӑţirii, creşterii performanţei

organizaţiei ;
clarificӑ obiectivele strategice ale organizaţiei;
performanţӑ
pune accentul asupra proceselor critice;
sustenabilӑ
11 semnalează zonele în care performanţa nu a fost îndeplinită. 8/8/2012
Gestiunea performanței financiare
este o componentӑ a cursei pentru performanța globalӑ;
mӑsura performanței financiare: câştigul - sfârşitul Evului Mediu;
profitul - în secolul al XIX-lea pȃnӑ ȋn prezent;

Performanţa financiară în gestiunea firmei:

Învăţare, Eficienţa
Valoare pentru Performanţă
formare, proceselor
clienţi financiară
creştere interne

(Sursa:Albu C., Albu N., 2003:184)

Atkinson et al. (1997) - două categorii de interese : interesul acționarilor;

interesul celorlalte pӑrți interesate.
Aprecieri de sintezӑ!
!!! Totuși, a gestiona prin rezultate financiare este ca şi cum s-ar încerca aducerea în campionat a unei
echipe care câştigă prin rezultatele trecute…în plus, fixarea atenţiei pe rezultate şi nu pe cauzele
acestora reprezintă condamnarea firmei la o poziţie reactiva şi nu proactiva.
!!! Performanţa financiară este doar „rezultatul cursei” (o consecinţă), iar performanţa globală
este cursa în sine.
12 8/8/2012
Mӑsurarea performanței
 Druker (1954) - importanța mӑsurӑrii;
 Neely et al. (1995) – “măsurarea performanţei este un subiect care este discutat de multe ori, dar rareori
definit”
 Se referӑ la:
un simplu proces de comparare;
Neely (1995): procesul de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii acţiunii;
Atkinson et al.(1997): valoarea primită de companie de la furnizori şi angajaţi, valoarea oferită de
……companie părţilor interesate precum şi eficienţa proceselor derulate la nivelul organizaţiei ;
Marr (2004): identificӑ 4 activitӑţi ale procesului:
construirea unui model de performanţă pentru fiecare afacere în parte; Măsurarea
culegerea datelor; performanţei este un
analiza şi interpretarea datelor; proces structurat,
orientat spre
extragerea şi comunicarea de informaţii;
rezultate.

Niculescu (2005): “proces care permite legarea unui concept abstract de indicatori empirici”

!!! „cartografierea performanţei” sau „evaluarea performanţei” (Marr, 2006)

13 8/8/2012
Indicatorii de performanțӑ
 reprezintӑ instrumentele consacrate de măsurare a performanţei;
 se grupeazӑ ȋn: Indicatorii orientaţi spre trecut (lagging indicators);
Indicatorii orientaţi spre viitor (leading indicators).

 nu trebuie sӑ fie în mod necesar o cifră, putând îmbrăca orice formă informaţională;
 Obiective (Lorino, 2001): conducerea acţiunii;
evaluarea rezultatelor.
 Epstein, Manzoni (1997):sisteme de măsurare = indicatori financiari + indicatori nonfinanciari;
 Criterii sistem de măsurare a performanţei:

Să fie strategic; Să fie consistent;

Să fie complet; Să fie corect/precis;

Să fie relevant; Să fie prompt.

14 8/8/2012
Aprecieri de sintezӑ!
 Măsurile de performanţă din set trebuie să se găsească în echilibru.

 Pentru fiecare dimensiune a performanţei ce se doreşte a se măsura setul de indicatori

trebuie să cuprindă măsuri specifice.

 Cele 8 dimensiuni ale indicatorilor de performanţă:

 Avantaj competitiv
 Flexibilitate
 Performanţă financiară
 Calitatea serviciilor
 Utilizarea resurselor
 Inovarea.
 Performanţa socială
 Performanţa ecologică (de mediu).

!!!Performanţa nu trebuie să se limiteze la cunoaşterea unui rezultat.

15 8/8/2012
Mӑsurarea performanței – evoluție
1900 -1950
Gosselin (2006): Măsurarea performanţei financiare.

1950-1980
Controlul centrelor de responsabilitate

1980-1990
Ameliorarea calităţii

Sfârşitul anilor ’90 - prezent

Gestiunea strategică a performanţei, considerată era măsurărilor financiare şi non-
financiare .

“Cum poate firma să meargă înainte în cazul în care mereu priveşte spre trecut?“
Limite ale mӑsurilor financiare: viziune pe termen scurt;
non-contemporane;
non-integrate;
relațiile cu pӑrțile interesate;

16
!!!“Măsurăm tot se mișcӑ, dar nimic din ceea ce contează." (Neely, Austin, 2002: 48).
8/8/2012
Modele de mӑsurare a performanței
1991: piramida performanţei realizată de Lynch & Cross;
1991: matricea determinanţilor şi rezultatelor sau modelul Fitzgerald et al.;
1992, 1996: tabloul de bord prospectiv sau BSC elaborat de Kaplan & Norton;
1994, 2001: modelul Morin, Savoie & Beaudin;
1997: modelul Atkinson, Waterhouse & Wells ;
2003: Modelul Reynauld .
Clasificarea modelelor de mӑsurare a performanței – criterii:
subiectul emitent (bӑnci, firme de consultanțӑ, diferiți specialiști);
metodologia utilizatӑ (statistice, deterministe)
Aprecieri de sintezӑ!
îşi ating scopul numai dacă nevoile informaţionale ale utilizatorilor sunt satisfăcute.
evoluție - consecinţă a două fenomene concomitente:
(1) integrarea măsurilor non-financiare
(2)reîntărirea legăturilor dintre strategie şi operaţii derulate la nivelul organizaţiei.

17 8/8/2012
Modelul de performanțӑ –Balanced Scorecard
 performanța: ansamblu echilibrat de parametri;
echilibrarea şi intercondiţionarea:
eficienţei proceselor de producţie;
satisfacerii acţionarilor ;
satisfacerii clienţilor;
capacitӑții întreprinderii de creştere şi dezvoltare.

(Sursa: Kaplan, Norton, 1996)

Bieker, 2002; Bieker & al., 2001; Norton & Kaplan, 2001, Hockerts, 2001 : poate integra
dimensiunile calitative sociale şi de mediu

18 8/8/2012
Modelul Reynauld

(Sursa: Reynauld, 2003)

Nivel macroeconomic: dezvoltare durabilӑ; Conceptul TBL: concentrează entităţile nu doar

asupra valorii economice adăugate, ci, în special,
Nivel microeconomic: performanțӑ globalӑ; către valorile sociale şi de mediu pe care le
creează sau, dimpotrivă, le distrug (Elkington,
1997).
Pentru dezvoltarea durabilă a
unei entităţi, strategia şi crearea
de valoare nu pot fi analizate
în termeni strict financiari.
19 8/8/2012
Concluzii
1. Performanţa este un concept global, ȋn prezent existӑ nevoia asigurӑrii performanței sustenabile.

2. Performanţă prezintă o relaţie de cauzalitate. Acţiunile de astăzi vor influenţa rezultatele viitoare.

3. Performanţa este definită de utilizator, deoarece fiind o construcţie socialӑ, aplicarea acesteia
depinde de obiectivul utilizatorului.

4. Performanţa este întotdeauna conectatӑ la un domeniu de responsabilitate. Domeniile de

responsabilitate într-o organizaţie pot fi echipe, specializări funcţionale sau departamente.

5. Nevoile modelului de măsurare a performanţei trebuie să fie continuu validate pentru a rămâne
relevante atingerea dimensiunii globale .

6. Măsurile performanţei trebuie să fie acceptate ca fiind doar parţial descriptive ale performanţei,
deoarece performanţa este un concept relativ care necesită judecăţi şi interpretări.

20 8/8/2012
Direcții viitoare de cercetare
 Elaborarea şi aplicarea unui chestionar pentru selectarea indicatorilor reprezentativi
pentru aprecierea performanţei globale a unei companii (vezi Anexa 1);

 Distribuirea chestionarului prin intermediul poştei electronice datorită dificultăţii

abordării directe a potenţialilor respondenţi;

 Gruparea potenţialilor respondenţi în patru categorii:

 analişti din mediul academic;
 analişti financiari din departamentele de analiză ale Societăţilor de Servicii de Investiţii
Financiare;
 analişti din departamentele de analiză IMM şi Corporate ale băncilor şi
 analişti din departamentele de analiză ale unor mari companii.

 Eşantionul de societăţi format din societăţile listate la BVB cu încadrarea acestora pe

domenii de activitate (industrie, comert, servicii).

21 8/8/2012
 Vӑ mulțumesc pentru atenția acordatӑ!

22 8/8/2012