MANAGEMENTUL RISCURILOR

CURS 3
S.l.dr.ing. ELENA ALINA STANCIU
Analiza calitativă a riscului
 În procesul de analiză a riscului se disting două mari
categorii:
• Analiza calitativă a riscului
• Analiza cantitativă a riscului

 Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin

exacte, ele având mai mult un caracter orientativ
decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare aceste
rezultate, managementul riscului pune la dispoziţie şi
analiza cantitativă care prezintă rezultate în formă
cifrică ca urmare a calculelor făcute.
Tehnica scenariilor

Această tehnică presupune adunarea unui grup

de oameni informaţi, specialişti în domeniu, cărora
li se cere să îşi aplice cunoştinţele şi imaginaţia
pentru a descrie unul sau mai multe moduri
posibile de derulare a unui eveniment pornind de
la o situaţie concretă. Acest tip de activitate se
desfăşoară tot timpul de către oricine doreşte să
planifice o activitate.(Ex.)
Tehnica scenariilor

 Există multe posibilităţi de a genera scenarii,

dar dintre toate acestea două sunt cele mai
reprezentative:
 Generarea de scenarii în perspectivă
 Generarea de scenarii din perspectivă
Tehnica scenariilor

 Generarea scenariilor în perspectivă presupune

luarea ca punct de plecare a unei realităţi
prezente şi pornind de la aceasta se imaginează
situaţii viitoare. Acest tip de scenariu răspunde la
întrebarea Ce se poate întâmpla dacă? Un
exemplu în acest sens se poate da în domeniul
bursier, unde se imaginează o serie de scenarii cu
privire la evoluţia cotaţiilor la bursă în funcţie de o
serie de factori.
Tehnica scenariilor

 Generarea de scenarii din perspectivă presupune

stabilirea modului în care se poate ajunge la o situaţie
viitoare prin prisma realităţii prezente. Acest tip de
scenariu răspunde la întrebarea Cum se poate ajunge în
situaţia X? De exemplu, un manager doreşte să
determine o variantă de a aduce compania sa pe primul
loc pe piaţă. În acest sens, alături de o serie de
specialişti generează scenarii posibile care pot atinge
obiectivul propus.
Generarea scenariilor în perspectivă
 Modul de utilizare a acestui gen de scenarii va fi
prezentat în următorul exemplu. Acest exemplu constă
în sprijinirea decizie managementului de vârf al
companiei Alfa în vederea extinderii pieţei de desfacere
în Ungaria. Compania are ca obiect de activitate
producerea de echipamente electrocasnice şi are
răspândire pe întregul teritoriu al României. Pentru a lua
decizia de extindere a pieţei de desfacere, compania
trebuie să ştie ce riscuri implică, precum şi cum pot
afecta aceste riscuri activitatea.
Generarea scenariilor în perspectivă

 În acest sens au fost convocate mai multe persoane din

cadrul companiei, respectiv:
• Şeful departamentului de marketing
• Şeful departamentului de investiţii-finanţe
• Seful departamentului de producţie
• Şeful departamentului juridic
• Şeful departamentului resurse umane
 În prealabil, cei convocaţi au fost înştiinţaţi de scopul
întrunirii şi li s-a cerut să pregătească datele
necesare. Ca urmare, departamentul de marketing a
realizat un studiu de piaţă în Ungaria, cei de la
investiţii-finanţe au stabilit bugetele necesare,
compartimentul de producţie a făcut calculele privind
o eventuală creştere a volumului producţiei aşa cum
departamentul resurse umane a stabilit care este
necesarul de personal în vederea extinderii, în timp
ce departamentul juridic a studiat legislaţia
românească, ungară şi cea internaţională în domeniu.
 „Stenograma” acestor discuţii este următoarea:
- Managerul: Ne-am întâlnit pentru a discuta despre
eventuala extindere a companiei pe piaţa ungară. Se
doresc punctele de vedere ale fiecărui departament
privind această problemă.
 Şeful departamentului de marketing: Departamentul a
realizat un studiu pe piaţa produselor electrocasnice din
Ungaria şi s-a observat că cererea pe această piaţă este
în continuă creştere. Singurele riscuri ale acestei
penetrări sunt generate de oferta venită de Europa de
Vest, ca urmare a proaspetei aderări a Ungariei la
Comunitatea Europeană. Această ofertă este foarte
diversificată şi este însoţită de mărci cu renume.
-Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Echipa noastră a previzionat
un buget al acestei activităţi şi a constatat o necesitate de finanţare în
valoarea de 500.000 €, sumă care poate contura necesarul extinderii. Sunt
cunoscute riscurile implicate de această finanţare, acestea fiind
identificate împreună cu responsabilii compartimentului de marketing.
- Şeful departamentului de producţie: Departamentul nostru are
capacităţile necesare de extindere a activităţii, dar sub rezerva bunei
funcţionări a utilajelor de producţie la parametri maximi. Această
exploatare a utilajelor poate cauza defecţiuni tehnice care ar putea
conduce la un blocaj în fluxul tehnologic. Totodată pentru realizarea
acestor parametri mai este necesară o suplimentare de personal de 30%
pentru a putea desfăşura activitatea în trei schimburi, faţă de două câte
sunt în prezent.
- Şeful departamentului de resurse umane: susţin ideea
prezentată de colegul meu din producţie, referitor la necesitatea
suplimentării personalului. Această procedură presupune
anumite costuri, care nu cred că au fost prinse în bugetul de
investiţii, respectiv costurile suplimentare de salarizare şi
costurile de instruire a noului personal.

- Şeful departamentului juridic: Din punct de vedere legal,

sunt necesare o serie de aprobări din ţara gazdă, dar cel mai
important aspect îl constituie certificarea calităţii produselor
conform standardelor ISO 9001, deoarece este o condiţie a
Comunităţii Europene, comunitate unde s-a integrat şi Ungaria.
 Până aici, participanţii la şedinţă au luat
cunoştinţă de condiţiile actuale. Totodată s-au
identificat o serie de riscuri referitoare la
extinderea activităţii, respectiv:
- riscul generat de concurenţa din ţara gazdă
- riscuri de finanţare
- riscuri tehnologice
- riscuri privind resursele umane
- riscuri politice
 În continuare, se vor crea două scenarii ale viitoarei activităţi,
respectiv unul pesimist şi unul optimist, cu scopul de a putea
vedea ce s-ar putea întâmpla dacă se i-a o decizie privind
extinderea.
 Se observă că scopul acestor întâlniri a fost acela de a discuta
despre riscurile care apar într-o activitate de extindere a unei
companii, respectiv de a vedea în ce măsură acestea pot
afecta această activitate.
 Pentru ca astfel de scenarii să fie utile, este foarte important
cine participă la discuţii. În acest sens participanţii trebuie să
fie specialişti cu experienţă, care să cunoască şi să înţeleagă
toate aspectele domeniului în care lucrează, altfel există riscul
luării unei decizii greşit sau incomplet fundamentată, sau în cel
mai fericit caz, pierdere irecuperabilă de timp.
Generarea scenariilor din perspectivă
 Pentru un astfel de scenariu, vom considera un alt exemplu
referitor la evoluţia unei afaceri din perspectiva Integrării
României în Uniunea Europeană. Afacerea este în
domeniul imobiliar şi are ca principal obiectiv achiziţionarea
de imobile şi terenuri în vederea revinderii lor la preţuri mai
mari. Această activitate este foarte profitabilă în zilele
noastre datorită creşterii constante a preţurilor pe această
piaţă. Toate companiile de pe această piaţă se gândesc ce
se va întâmpla după 1 ianuarie 2007, când România va
adera la structurile Comunităţii Europene. În acest sens,
iată o discuţie între managerii unei companii Gama care
operează în acest domeniu:
 Managerul X: La sfârşitul anului 2004, compania noastră a înregistrat un profit
de 100.000 € ca urmare a tranzacţionărilor efectuate în valoare de peste 1
milioane €.
 - Managerul Y: Consider că rezultatele obţinute la sfârşitul anului trecut sunt
foarte bune, ele au fost generate în principal de o creştere susţinută a pieţei cu
peste 50%. Principalul motiv al acestei creşteri consider că este pe de o parte
infuzia de capital străin adus de cetăţenii români plecaţi la muncă în
străinătate, iar pe de altă parte introducerea în Constituţie a articolului referitor
la posibilitatea cetăţenilor străini de a cumpăra proprietăţi pe teritoriul ţării
noastre.
 - Managerul Z: Anul acesta, se va semna Tratatul de Aderare a României la
Comunitatea Europeană, deci urmează ca în anul 2007 să devenim cetăţeni ai
Europei. Ştim cu toţii că acest eveniment are repercursiuni şi asupra
domeniului nostru de activitate, respectiv vom asista la o stagnare a pieţei,
poate chiar la un declin al acesteia.
 Managerul Y: Este foarte adevărat, dar cum putem noi evita acest fapt
pentru a putea derula în continuare o activitate profitabilă?
 - Managerul X: Din exemplul aderării Ungariei la Uniunea Europeană
putem învăţa şi noi câte ceva. În acest caz, s-a manifestat o scădere foarte
mare a cererii de apartamente în aşa numitele blocuri socialiste, dar a
crescu cererea de apartamente de lux, de spaţii pentru birouri şi de terenuri
pentru vile. Consider că putem să ne orientăm activitatea spre investiţii în
astfel de imobile, deoarece situaţia poate fi similară şi în ţara noastră?
 - Managerul Z: Dar dacă la Integrarea României nu vom asista la această
situaţie, ci vom înregistra o scădere dramatică a pieţei imobiliare, lucru
care ar conduce la blocarea activităţii, deci la faliment?
 - Managerul X: În acest caz trebuie să reprofilăm activitatea companiei în
domenii mai puţin vulnerabile, domenii care să ne asigure în continuare un
profit acceptabil.
 Acest dialog constă într-o analiză a riscurilor, analiză care a
constat în luarea în discuţie a unor posibile scenarii având în
vedere un eveniment care se va întâmpla în viitor şi care sigur
va afecta într-un anumit sens activitatea organizaţiei.
 Se observă cele două scenarii, cel pesimist care conduce la
faliment şi cel optimist care presupune o orientare a activităţii
spre un anumit segment de piaţă. Din analiza celor două
scenarii, managerii companiei Gama trebuie să ia o decizie
privind viitorul afacerii lor din perspectiva Integrării Românei în
Uniunea Europeană.
 La fel ca şi în cazul scenariilor în perspectivă, scenariile din
perspectivă necesită persoane experimentate care să asigure
luarea unei decizii corecte.
Tehnica matricei probabilitate-impact
 Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea
şi impactul.
 De exemplu companiile aviatice afirmă despre călătoria cu
avionul că este cea mai sigură, având în vedere
probabilitatea foarte mică de a muri într-un accident aviatic.
Această probabilitate este determinată prin numărul foarte
mare de persoane care călătoresc cu avionul (circa 1 milion
de persoane zilnic) raportat la numărul de persoane care au
murit într-un accident aviatic. Dar, dacă întrebi o persoană
despre riscul călătoriei cu avionul, aceasta va răspunde că
este foarte riscantă deoarece există posibilitatea (adevărat
foarte mică) de a muri într-un accident aviatic.
 Pentru a putea spune cine are dreptate, companiile
aviatice sau călătorii, trebuie combinate cele două
elemente, respectiv probabilitatea cu impactul.
 Avem de a face cu o probabilitate foarte mică de apariţie

a unui eveniment care are efecte foarte mari asupra

călătorului.
 În sprijinul acestei idei, în analiza riscului există tehnica

matricei probabilitate-impact, tehnică care combină cele

două componente ale riscului prezentând astfel o imagine
de ansamblu a acestuia. În figura 3.1 este prezentată o
astfel de matrice care combină următoarele elemente:
Probabilitatea – pe trei niveluri:
 Probabilitate mare
 Probabilitate medie
 Probabilitate scăzută

Impactul – pe trei niveluri:

 Impact mare
 Impact mediu
 Impact scăzut
 Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o
matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane. Intersecţia fiecărui
rând cu fiecare coloană reprezintă un anumit nivel al
riscului. În cazul unei astfel de matrice se pot identifica
trei categorii de risc:
• Risc mare
• Risc mediu
• Risc scăzut
 Matricea probabilitate-impact este un instrument foarte
util managementului riscului. Această tehnică este des
utilizată în practică, fiind uşor de abordat, precum şi
datorită faptului că ajută managementul la o catalogare a
evenimentelor de risc în vederea stabilirii celor care
necesită o atenţie deosebită.