Analiza calitativă a riscului.

În procesul de analiză a riscului se disting două mari categorii:

 Analiza calitativă a riscului
 Analiza cantitativă a riscului
Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin exacte, ele având mai mult un caracter
orientativ decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare aceste rezultate, managementul riscului
pune la dispoziţie şi analiza cantitativă care prezintă rezultate în formă cifrică ca urmare a
calculelor făcute.
Tehnica scenariilor
Această tehnică presupune adunarea unui grup de oameni informaţi, specialişti în
domeniu, cărora li se cere să îşi aplice cunoştinţele şi imaginaţia pentru a descrie unul sau mai
multe moduri posibile de derulare a unui eveniment pornind de la o situaţie concretă. Acest tip
de activitate se desfăşoară tot timpul de către oricine doreşte să planifice o activitate.
De exemplu, un individ doreşte să plece într-o călătorie cu soţia sa. În momentul în care
ei planifică detaliile privind această călătorie, apare următorul dialog:
- Soţul: Dacă pornim la 7 dimineaţa, având în vedere că până la Bucureşti sunt 300 km,
ar trebui ca în jurul orei 12 să ajungem la destinaţie.
- Soţia: Ai dreptate, dar dacă mâine va fi ceaţă, am putea întârzia cel puţin o oră, deci ar
fi bine să plecăm la ora 6 pentru fi la 12 în Bucureşti.
Deşi pare anormal, ambii soţi au avut dreptate. El are dreptate că face în 5 ore cei 300
de Km, iar ea are dreptate că în cazul în care va fi ceaţă vor fi necesare 6 ore pentru
parcurgerea aceleiaşi distanţe. Ambii au creat două scenarii simple, respectiv unul optimist (cel
al soţului) şi unul pesimist (cel al soţiei). De remarcat este faptul că soţia este conştientă de
riscul apariţiei ceţei, adică a identificat riscul şi l-a luat în calcul.
În acelaşi mod se pot genera scenarii mult mai complexe pentru situaţii mult mai
importante, cum ar fi în cazul analizei riscurilor de investiţii, sau de ce nu, în cazul riscurilor
impuse de o operaţiune militară într-un război etc.
Există multe posibilităţi de a genera scenarii, dar dintre toate acestea două sunt cele mai
reprezentative:
 Generarea de scenarii în perspectivă
 Generarea de scenarii din perspectivă
Generarea scenariilor în perspectivă presupune luarea ca punct de plecare a unei realităţi
prezente şi pornind de la aceasta se imaginează situaţii viitoare. Acest tip de scenariu răspunde la
întrebarea Ce se poate întâmpla dacă? Un exemplu în acest sens se poate da în domeniul bursier,
unde se imaginează o serie de scenarii cu privire la evoluţia cotaţiilor la bursă în funcţie de o
serie de factori.
Generarea de scenarii din perspectivă presupune stabilirea modului în care se poate
ajunge la o situaţie viitoare prin prisma realităţii prezente. Acest tip de scenariu răspunde la
întrebarea Cum se poate ajunge în situaţia X? De exemplu, un manager doreşte să determine o
variantă de a aduce compania sa pe primul loc pe piaţă. În acest sens, alături de o serie de
specialişti generează scenarii posibile care pot atinge obiectivul propus.
Generarea scenariilor în perspectivă
Modul de utilizare a acestui gen de scenarii va fi prezentat în următorul exemplu. Acest
exemplu constă în sprijinirea decizie managementului de vârf al companiei Alfa în vederea
extinderii pieţei de desfacere în Ungaria. Compania are ca obiect de activitate producerea de
echipamente electrocasnice şi are răspândire pe întregul teritoriu al României. Pentru a lua
decizia de extindere a pieţei de desfacere, compania trebuie să ştie ce riscuri implică, precum şi
cum pot afecta aceste riscuri activitatea. În acest sens au fost convocate mai multe persoane din
cadrul companiei, respectiv:
 Şeful departamentului de marketing
 Şeful departamentului de investiţii-finanţe
 Șeful departamentului de producţie
 Şeful departamentului juridic
 Şeful departamentului resurse umane
În prealabil, cei convocaţi au fost înştiinţaţi de scopul întrunirii şi li s-a cerut să
pregătească datele necesare. Ca urmare, departamentul de marketing a realizat un studiu de piaţă
în Ungaria, cei de la investiţii-finanţe au stabilit bugetele necesare, compartimentul de producţie
a făcut calculele privind o eventuală creştere a volumului producţiei aşa cum departamentul
resurse umane a stabilit care este necesarul de personal în vederea extinderii, în timp ce
departamentul juridic a studiat legislaţia românească, ungară şi cea internaţională în domeniu.
Având toate datele necesare, cei convocaţi s-au întâlnit şi au început să poarte discuţii cu
privire la problema respectivă. „Stenograma” acestor discuţii este următoarea:
- Managerul: Astăzi ne-am întâlnit pentru a discuta despre eventuala extindere a companiei
noastre în vederea acoperirii cerinţelor de pe piaţa ungară. În acest sens aş dori să vedem
punctele de vedere ale fiecăruia dintre dumneavoastră privind această problemă.
- Şeful departamentului de marketing: Departamentul pe care îl conduc a realizat un studiu pe
piaţa produselor electrocasnice din Ungaria şi am observat că cererea pe această piaţă este în
continuă creştere datorită scăderii dobânzilor la creditele pentru nevoi personale şi pentru
consum. Singurele riscuri ale acestei penetrării acestei pieţe sunt generate de oferta venită de
Europa de Vest, ca urmare a proaspetei aderări a Ungariei la Comunitatea Europeană. Această
ofertă este foarte diversificată şi este însoţită de mărci cu renume.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Echipa noastră a previzionat un buget al acestei
activităţi şi a constatat o necesitate de finanţare în valoarea de 500.000 €, sumă care poate
contura necesarul extinderii. Sunt cunoscute riscurile implicate de această finanţare, acestea fiind
identificate împreună cu responsabilii compartimentului de marketing.
- Şeful departamentului de producţie: Departamentul nostru are capacităţile necesare de
extindere a activităţii, dar sub rezerva bunei funcţionări a utilajelor de producţie la parametri
maximi. Această exploatare a utilajelor poate cauza defecţiuni tehnice care ar putea conduce la
un blocaj în fluxul tehnologic. Totodată pentru realizarea acestor parametri mai este necesară o
suplimentare de personal de 30% pentru a putea desfăşura activitatea în trei schimburi, faţă de
două câte sunt în prezent.
- Şeful departamentului de resurse umane: susţin ideea prezentată de colegul meu din producţie,
referitor la necesitatea suplimentării personalului. Această procedură presupune anumite costuri,
care nu cred că au fost prinse în bugetul de investiţii, respectiv costurile suplimentare de
salarizare şi costurile de instruire a noului personal.
- Şeful departamentului juridic: Din punct de vedere legal, sunt necesare o serie de aprobări din
ţara gazdă, dar cel mai important aspect îl constituie certificarea calităţii produselor conform
standardelor ISO 9001, deoarece este o condiţie a Comunităţii Europene, comunitate unde s-a
integrat şi Ungaria.
Până aici, participanţii la şedinţă au luat cunoştinţă de condiţiile actuale. Totodată s-au
identificat o serie de riscuri referitoare la extinderea activităţii, respectiv:
 riscul generat de concurenţa din ţara gazdă
 riscuri de finanţare
 riscuri tehnologice
 riscuri privind resursele umane
 riscuri politice
- Managerul: Date fiind aceste informaţii, aş dori să vedem opiniile dumneavoastră în privinţa
evoluţiei evenimentelor în cazul în care se decide extinderea activităţii în ţara vecină.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Deşi nu am cunoscut de la început toate costurile
implicate de acest proiect, pot spune că din punct de vedere financiar există două situaţii: una
favorabilă, situaţie care presupune o creştere substanţială a beneficiilor, şi una nefavorabilă,
atunci când investiţia făcută nu este rentabilă, iar compania rămâne cu banii cheltuiţi şi fără nici
un rezultat. Din punctul meu de vedere trebuie să analizăm situaţia în două direcţii: una
pesimistă şi una optimistă.
- Şeful departamentului de marketing: Din studiul de piaţă efectuat în Ungaria, am constatat că în
această ţară există o cerere cu 25% mai mare decât oferta, fapt care generează un dezechilibru pe
piaţă. Consider că acum este momentul oportun de penetrare a pieţei respective, deoarece în cel
mai scurt timp ceilalţi concurenţi vor ocupa această zonă a cererii, iar noi vom pierde ocazia unei
creşteri a cifrei de afaceri cu cel puţin 10%. Totodată preţurile cu care noi am ieşit piaţa
românească sunt cu 30% mai mici decât cele din Ungaria, lucru care poate fi cât se poate de
favorabil, deoarece avem posibilitatea penetrării pieţei cu un nivel al preţului foarte scăzut, dar
care ne poate aduce beneficii mai mari decât în România. Există şi posibilitatea, cei drept foarte
scăzută, ca piaţa ungară să respingă produsele noastre din diferite motive, cum ar fi motive etnice
sau politice, însă repet, acest lucru are o probabilitate foarte mică datorită existenţei unei
motivaţii fundamentale a consumatorului ungar în ceea ce priveşte preţul.
- Şeful departamentului de producţie: Din câte am putut observa din discuţiile de până acum, pot
spune că această extindere a activităţii presupune în mod inevitabil o creştere a volumului
producţiei. Repet faptul că această creştere generează inevitabil şi o creştere gradului de utilizare
a capacităţilor de producţie, fapt ce implică un risc mare asupra fiabilităţii utilajelor. O
suprasolicitare a acestora pe o perioadă mare de timp poate duce la defectarea lor, situaţie în care
se poate bloca întregul flux tehnologic, deci ajungem la imposibilitatea de a mai produce şi ce
produceam până acum pentru România.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Este adevărat că riscul tehnologic prezentat de
colegul meu poate bloca activitatea companiei, dar dacă beneficiile obţinute în urma extinderii se
ridică la nivelul prezentat de Şeful departamentului de marketing, există posibilitatea efectuării
unor achiziţii de noi utilaje, sau de ce nu, a unei retehnologizări.
- Şeful departamentului de producţie: Da, dar condiţia esenţială este ca acest lucru să se realizeze
cât mai rapid posibil.
- Şeful departamentului de resurse umane: În ceea ce priveşte resursele umane pot spune că se
pot recruta tineri absolvenţi de facultate, care sunt gata instruiţi din băncile şcolii, dar sub rezerva
unei salarizări atractive, altfel riscăm să ajungem în situaţia unei fluctuaţii masive de personal
care ar afecta într-un mod ireversibil buna desfăşurare a activităţii de extindere.
- Şeful departamentului juridic: În ceea ce priveşte departamentul pe care îl conduc, pot spune că
obţinerea autorizaţiilor din ţara gazdă nu impune nici o problemă, iar în ceea ce priveşte
certificarea calităţii, am informaţii că produsele companiei noastre respectă standardele impuse,
deci nu cred să fie probleme din punct de vedere juridic în activitatea de extindere. Dar dacă
produsele nu sunt conform celor din Uniunea Europeană, nu numai că nu obţinem certificarea
ISO, nici nu cred că avem şanse de penetrare a pieţei, chiar dacă preţurile sunt mult sub nivelul
mediu.
- Managerul: Din discuţiile prezentate, se pot observa două variante de situaţii, una pesimistă,
care pe alocuri poate duce la blocaj în existenţa companiei şi una optimistă, care prevede
profituri foarte mari. Pentru o clarificare a acestora vă rog să realizaţi câte o analiză cantitativă a
fiecărei variante pentru fiecare departament în parte, urmând ca săptămâna viitoare să ne
reîntâlnim şi să discutăm pe baza cifrelor dacă extindem sau nu activitatea.
Se observă că scopul acestei întâlniri a fost acela de a discuta despre riscurile care apar
într-o activitate de extindere a unei companii, respectiv de a vedea în ce măsură acestea pot
afecta această activitate.
Pentru ca astfel de scenarii să fie utile, este foarte important cine participă la discuţii. În
acest sens participanţii trebuie să fie specialişti cu experienţă, care să cunoască şi să înţeleagă
toate aspectele domeniului în care lucrează, altfel există riscul luării unei decizii greşit sau
incomplet fundamentată, sau în cel mai fericit caz, pierdere irecuperabilă de timp.
Generarea scenariilor din perspectivă
Pentru un astfel de scenariu, vom considera un alt exemplu referitor la evoluţia unei
afaceri din perspectiva Integrării României în Uniunea Europeană. Afacerea este în domeniul
imobiliar şi are ca principal obiectiv achiziţionarea de imobile şi terenuri în vederea revinderii
lor la preţuri mai mari. Această activitate este foarte profitabilă în zilele noastre datorită creşterii
constante a preţurilor pe această piaţă. Toate companiile de pe această piaţă se gândesc ce se va
întâmpla după 1 ianuarie 2007, când România va adera la structurile Comunităţii Europene. În
acest sens, iată o discuţie între managerii unei companii Gama care operează în acest domeniu:
- Managerul X: La sfârşitul anului 2004, compania noastră a înregistrat un profit de 100.000 € ca
urmare a tranzacţionărilor efectuate în valoare de peste 1 milioane €.
- Managerul Y: Consider că rezultatele obţinute la sfârşitul anului trecut sunt foarte bune, ele au
fost generate în principal de o creştere susţinută a pieţei cu peste 50%. Principalul motiv al
acestei creşteri consider că este pe de o parte infuzia de capital străin adus de cetăţenii români
plecaţi la muncă în străinătate, iar pe de altă parte introducerea în Constituţie a articolului
referitor la posibilitatea cetăţenilor străini de a cumpăra proprietăţi pe teritoriul ţării noastre.
- Managerul Z: Anul acesta, se va semna Tratatul de Aderare a României la Comunitatea
Europeană, deci urmează ca în anul 2007 să devenim cetăţeni ai Europei. Ştim cu toţii că acest
eveniment are repercursiuni şi asupra domeniului nostru de activitate, respectiv vom asista la o
stagnare a pieţei, poate chiar la un declin al acesteia.
- Managerul Y: Este foarte adevărat, dar cum putem noi evita acest fapt pentru a putea derula în
continuare o activitate profitabilă?
- Managerul X: Din exemplul aderării Ungariei la Uniunea Europeană putem învăţa şi noi câte
ceva. În acest caz, s-a manifestat o scădere foarte mare a cererii de apartamente în aşa numitele
blocuri socialiste, dar a crescu cererea de apartamente de lux, de spaţii pentru birouri şi de
terenuri pentru vile. Consider că putem să ne orientăm activitatea spre investiţii în astfel de
imobile, deoarece situaţia poate fi similară şi în ţara noastră?
- Managerul Z: Dar dacă la Integrarea României nu vom asista la această situaţie, ci vom
înregistra o scădere dramatică a pieţei imobiliare, lucru care ar conduce la blocarea activităţii,
deci la faliment?
- Managerul X: În acest caz trebuie să reprofilăm activitatea companiei în domenii mai puţin
vulnerabile, domenii care să ne asigure în continuare un profit acceptabil.
Acest dialog constă într-o analiză a riscurilor, analiză care a constat în luarea în discuţie a
unor posibile scenarii având în vedere un eveniment care se va întâmpla în viitor şi care sigur va
afecta într-un anumit sens activitatea organizaţiei.
Se observă cele două scenarii, cel pesimist care conduce la faliment şi cel optimist care
presupune o orientare a activităţii spre un anumit segment de piaţă. Din analiza celor două
scenarii, managerii companiei Gama trebuie să ia o decizie privind viitorul afacerii lor din
perspectiva Integrării Românei în Uniunea Europeană.
La fel ca şi în cazul scenariilor în perspectivă, scenariile din perspectivă necesită
persoane experimentate care să asigure luarea unei decizii corecte.
Tehnica matricei probabilitate-impact
Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea şi impactul. De exemplu
companiile aviatice afirmă despre călătoria cu avionul că este cea mai sigură, având în vedere
probabilitatea foarte mică de a muri într-un accident aviatic. Această probabilitate este
determinată prin numărul foarte mare de persoane care călătoresc cu avionul (circa 1 milion de
persoane zilnic) raportat la numărul de persoane care au murit într-un accident aviatic. Dar, dacă
întrebi o persoană despre riscul călătoriei cu avionul, aceasta va răspunde că este foarte riscantă
deoarece există posibilitatea (adevărat foarte mică) de a muri într-un accident aviatic.
Pentru a putea spune cine are dreptate, companiile aviatice sau călătorii, trebuie
combinate cele două elemente, respectiv probabilitatea cu impactul. Am observat în exemplul
anterior că avem de a face cu o probabilitate foarte mică de apariţie a unui eveniment care are
efecte foarte mari asupra călătorului.
În sprijinul acestei idei, în analiza riscului există tehnica matricei probabilitate-impact,
tehnică care combină cele două componente ale riscului prezentând astfel o imagine de ansamblu
a acestuia. În figura de mai jos este prezentată o astfel de matrice care combină următoarele
elemente:
 Probabilitatea – pe trei niveluri:
1. Probabilitate mare
 2. Probabilitate medie
3. Probabilitate scăzută
 Impactul – pe trei niveluri:
1. Impact mare
2. Impact mediu
3. Impact scăzut
Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane.
Intersecţia fiecărui rând cu fiecare coloană reprezintă un anumit nivel al riscului. În cazul unei
astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc:
1. Risc mare
2. Risc mediu
3. Risc scăzut

Risc scăzut Risc mediu Risc mare

Risc scăzut Risc mediu Risc mediu
Risc scăzut Risc scăzut Risc scăzut
PROBABILITATE

Mare

Medie

Scăzut Scăzut IMPACT

Mediu Mare
Figura 1: Matricea probabilitate-impact
Analizând cu ajutorul matricei probabilitate-impact exemplul privind riscul călătoriei cu
avionul, observăm că la o probabilitate scăzută a unui eveniment cu implicaţii majore riscul se
situează în coloana 3 rândul 2, deci este un risc mediu.
Bineînţeles, această matrice se poate desfăşura şi pe mai multe rânduri şi coloane, pentru
a evidenţia mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o matrice cu cinci rânduri şi
cinci coloane, corespunzătoare următoarelor categorii de probabilităţi şi efecte:
 Probabilitatea exprimată în cinci intervale procentuale cuprinse între 0 şi 99,99%. Nu au
fost luate în calcul evenimente care au probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu
necesită analize de risc:
1. între 0% - 19,99%
2. între 20% - 39,99%
3. între 40% - 59,99%
4. între 60% - 79,99%
5. între 80% - 99,99%
  Impactul este exprimat pe o scară valorică de la 0 la 4, corespunzător pentru cinci nivele
de gravitate:
1. 0 – apariţia unui eveniment cu impact zero nu are consecinţe asupra riscului analizat, sau
dacă sunt consecinţe acestea nu sunt notabile
2. 1 – un eveniment cu impact de gradul 1 are consecinţe reduse
3. 2 – impactul de gradul 2 se referă la consecinţe notabile care pot afecta derularea unui
proiect sau a unei activităţi
4. 3 – consecinţele unui impact de gradul 3 sunt suficient de serioase şi trebuie analizate în
detaliu
5. 4 – impactul de gradul 4 este corespunzător unei catastrofe.
Pornind de la această gradaţie a componentelor riscului, în matricea probabilităţii-
impactului reprezentată în figura 2, se disting următoarele categorii de risc:
I. Risc foarte mic – de exemplu riscul de a fi înţepat de o albină în momentul în care te afli
la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de eveniment este aproape nulă, iar efectul unei
înţepături de albină nu pune probleme majore;
II. Risc scăzut – această categorie de risc presupune fie un eveniment cu probabilitate medie
şi impact scăzut, fie un eveniment cu probabilitate mică şi un impact mediu. De exemplu
riscul de a cade de pe o bicicletă, are o probabilitate medie şi un impact scăzut în condiţii
normale.
III. Risc mediu – presupune un eveniment cu probabilitate peste medie, chiar foarte mare, dar
care are un efect scăzut, sau invers un eveniment cu probabilitate mică dar cu un impact
peste medie, chiar foarte mare. Aici putem cataloga călătoria cu avionul, sau călătoria cu
autoturismul în condiţiile respectării legislaţiei rutiere şi îndeplinirii condiţiilor de
siguranţă pasivă şi activă a automobilului. Dacă sunt îndeplinite acestea, călătoria cu
automobilul comportă asumarea unui risc mediu deoarece „şansele” de a avea un
accident de circulaţie sunt mari, chiar foarte mari, conform statisticilor, dar efectul unui
astfel de accident este mediu, chiar şi sub mediu datorită condiţiilor de siguranţă, deci
călătoria cu automobilul este comparabilă din punct de vedere cu călătoria cu avionul
deoarece presupune asumarea unui risc mediu.
IV. Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate de apariţie de peste 40%,
iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un exemplu în acest sens se poate da tot în
domeniul călătoriei cu automobilul, dar în condiţiile nerespectării legislaţiei rutiere şi a
regulilor de siguranţă (purtarea centurii de siguranţă). În acest caz, probabilitatea
accidentelor rămâne aceeaşi, în schimb creşte nivelul impactului unui astfel de accident.
 V. Risc foarte mare – se referă la situaţia unor evenimente foarte probabile care pot avea un
impact major, respectiv peste nivelul 3. Un exemplu în acest sens se poate da în situaţia
nerespectării semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferată, situaţie în care
probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul unei astfel de coliziuni
fiind la un nivel foarte ridicat, deci asumarea unui asemenea risc presupune inconştienţă
totală.

0% - 19,99% Risc Risc Risc mare Risc foarte Risc foarte

mediu mediu mare mare
20% - 39,99% Risc Risc Risc mare Risc mare Risc foarte
mediu mediu mare
PROBABILITATE

40% - 59,99% Risc Risc Risc Risc mare Risc mare

scăzut scăzut mediu
60% - 79,99% Risc Risc Risc Risc Risc
foarte scăzut scăzut mediu mediu
mic
80% - 99,99% Risc Risc Risc Risc Risc
foarte foarte mic scăzut mediu mediu
mic
0 1 2 3 4
IMPACT
Figura 2: Matricea probabilitate-impact pe 5 nivele de riscuri
Din exemplele prezentate mai sus, se poate deduce că matricea probabilitate-impact este
un instrument foarte util managementului riscului. Această tehnică este des utilizată în practică,
fiind uşor de abordat, precum şi datorită faptului că ajută managementul la o catalogare a
evenimentelor de risc în vederea stabilirii celor care necesită o atenţie deosebită.