Universitatea Bucureti Facultatea de Filosofie nvmnt deschis la distan Politici publice i administraie public

NEGOCIERE I SOLUIONAREA CONFLICTELOR CURS PENTRU NVMNTUL DESCHIS LA DISTAN CAPITOLUL I. CONFLICTUL MODULUL 1. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor MODULUL 2. Conflicte funcionale i conflicte disfuncionale MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict. MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual MODULUL 5. Poziii, interese i nevoi MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii

NEGOCIERE I SOLUIONAREA CONFLICTELOR conf. dr. Sergiu VINTIL

CAPITOLUL AL II LEA. SISTEME I TEHNICI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR MODULUL 7 . Introducere n tehnicile de management al conflictelor MODULUL 8. Intervenia terilor n soluionarea conflictelor: beneficii i riscuri MODULUL 9. Metode de intervenie formal. Arbitrajul MODULUL 10. Medierea i consilierea de process MODULUL 11. Sisteme de management a conflictelor de termen lung, ireconciliabile. Confruntarea constructiv MODULUL 12. Sisteme alternative de soluionarea disputelor (ADR) CAPITOLUL AL III LEA. NEGOCIEREA MODULUL 13. Ce este negocierea? MODULUL 14. ncadrarea i scopurile negocierii MODULUL 15. Strategia i planificarea CAPITOLUL AL IV LEA. NEGOCIEREA DISTRIBUTIV MODULUL 16. Negocierea distributiv definiii, aspecte generale MODULUL 17. Strategii fundamentale ale negocierii distributive MODULUL 18. Sarcini strategice n negocierea distributiv MODULUL 19. Poziii adoptate n timpul negocierii distributive MODULUL 20. Tactici dure, fr mnui (hardball tactics)

=2001=

CAPITOLUL AL V-LEA. NEGOCIEREA INTEGRATIV MODULUL 21. Negocierea integrativ. Definiii, aspecte generale MODULUL 22. Pai cheie n procesul negocierii integrative MODULUL 23. Factori care faciliteaz o negociere integrativ de succes CAPITOLUL VI. CONTEXTELE NEGOCIERII MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii MODULUL 25 Negocieri multipartite: coaliii i grupuri

CAPITOLUL I CONFLICTUL
MODULUL 1. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor
Obiective: In acest modul vom identifica elementele de definire a conflictelor. Exist cel puin trei perspective majore de analiz a conflictelor: perspectiva tradiional, perspectiva relaiilor umane i perspectiva interacionist. Obiectivul nostru este s conturm o imagine complex a conflictelor, care nu se reduce la elemente fundamental distructive. Conflictele pot s aib i elemente productive. Important este s meninem elementele productive minimiznd impactul celor negative. Termeni cheie: conflict, cooperare, dilema prizonierului, dilema vntorii de cerb, perspectiva tradiional, perspectiva relaiilor umane, perspectiva interacionist. Conflictele sunt prezente inevitabil n toate domeniile activitii umane supuse schimbrii. n consecin, este normal s existe o mare diversitate de definiii. Conflictele au o reputaie proast i presupun n mod tradiional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violen i deci, o valorizare negativ n definire: Definiii dicionare explicative Conflict nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceart, diferend, discuie (violent) (DEX, 1984: 184) Conflict A intra n coliziune sau dezacord; a fi contradictoriu, n disput sau n opoziie, ciocnire. A se ciocni, a duce o lupt. Controvers, ceart. Incompatibilitate sau interferen ntre idei, aciuni, dorine, evenimente, etc. (Webster Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language 1994: 308) Majoritatea analitilor din domeniul relaiilor internaionale, un domeniu predilect pentru teoria soluionrii conflictelor subliniaz, de asemenea, incompatibilitatea intereselor n definiie:

Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. n relaiile internaionale comportamentul conflictual poate fi neles ca rzboi sau ameninare cu declanarea rzboiului. (Evans, 1998: 93) 19-20)

Starea obiectiv a lumii Conflict Fr conflict

La o analiz mai atent vom observa c nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri. Conflictele pot s apar ns ntre pri care urmresc acelai obiectiv sau ntre pri care au interese foarte diferite. Starea conflictual poate exista i fr interese mutual exclusive. tiina soluionrii conflictelor (conflict resolution - CR), un domeniu nou i extrem de dinamic al tiinelor sociale, propune variante alternative de definire. Alturi de opoziie i de ciocnirea de interese, n definirea conflictului trebuie introdus i elementul de contientizare a existenei conflictului. A. n primul rnd conflictul trebuie perceput ca atare de ctre prile implicate. Dac un conflict exist sau nu, este o problem de percepie. Dac nici una dintre pri nu este contient de existena conflictului atunci este evident c nu exist nici un conflict. Persoanele care se afl n conflict pot s aib percepii foarte diferite. Oamenii pot s considere n mod fals c au motive reale, concrete de a intra n competiie, dei conflictul se oprete la nivelul percepiei, fr o baz n realitatea obiectiv. Acest scenariu duce aproape inevitabil la rezultate de tip pierd-pierzi, deoarece ambele pri doresc acelai lucru dar se mulumesc cu puin deoarece cred c se afl n conflict. Leigh Thompson (2000) ofer un model al conflictelor n funcie de impactul ntre ceea ce el numete starea obiectiv a lumii i percepiile subiective ale prilor din conflict. Conflictul poate fi astfel real (conflictul exist i persoanele l percep ca atare), latent (exist dar nu este perceput) fals (nu exist dar este perceput), sau inexistent - nici nu exist, nici nu este perceput.

Percepii subiective

Conflictul este urmrirea de scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite (Miall, 2000:

Conflict

Conflict real

Conflict fals

Lipsa conflictului

Conflict latent

Lipsa conflictului

Percepii ale conflictului i realitii. Sursa: Thompson, Leigh (2000) The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall)

B. Elementele comune de definire adiionale implic existena unei opoziii sau incompatibiliti ntre pri precum i a unei forme de interaciune. Acesti factori determin condiiile punctului de declanare a unui proces conflictual. Prezentm n continuare trei definiii care includ aceste elemente: interaciunea, percepia i opoziia (sau incompatibilitatea): Stephen P. Robbins definete conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte percepe c o alt parte a afectat negativ sau este pe cale s afecteze negativ ceva care are o anumit valoare pentru prima parte. (1998: 921) Conflictul este divergena perceput de interese, sau o credin c aspiraiile curente ale prilor nu pot fi atinse simultan (Pruitt i Rubin, 1986:4) Interaciunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile i interferen reciproc n atingerea acestor scopuri (Hocker i Wilmot, 1985) Aceaste definiii sunt construite n mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte.

Practic, definirea prin interaciune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care orice activitate sau interaciune aflat n desfurare se transform ntr-un conflict ntre pri. Prin urmare, aceast definire cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte de la cele deschise i violente la cele subtile bazate n principal pe dezacoduri, pe care le vom aborda ntr-un modul ulterior. Obiectivul acestui curs este s prezinte preponderent o gam larg de conflicte n care sunt implicate persoanele aflate n structuri organizaionale i metodele posibile de soluionare sau stimulare a conflictelor. Perspective de abordare a conflictelor Exista cel puin trei perspective majore n abordarea conflictelor: perspectiva tradiional, perspectiva relaiilor umane i perspectiva integraionist. Perspectiva tradiional Perspectivele iniiale asupra conflictului presupuneau c toate conflictele sunt rele.Conflictul era vzut negativ i era asociat n mod obinuit cu termeni ca violen, distrugere i iraionalitate pentru a se ntri conotaia negativ. Conflictul era prin definiie negativ i trebuia evitat. Aceast perspectiv asupra comportamentului de grup a fost dominant n anii 30-40. Conflictul era vzut ca un rezultat disfuncional care rezulta din comunicarea defectuoas, din lipsa de deschidere i de ncredere ntre oameni i din incapacitatea managerilor de a rspunde la nevoile angajailor. Ideea c toate conflictele sunt rele ofer cu siguran o imagine limitat asupra comportamentului persoanelor care creeaz conflicte. Aceast perspectiv solicit schimbri ale realitii care a generat conflictele. De vreme ce conflictul este disfuncional trebuie s ne ndreptm atenia mai degrab spre cauzele conflictului i s corectam aceste disfuncionaliti pentru a mbunti performanele grupului i ale organizaiei. Dei cercetrile recente arat cu claritate c aceast abordare nu duce la mbuntirea performanelor grupului, exist nc numeroase persoane care abordeaz conflictul doar din aceast perspectiv limitat.

Conflictele apar inevitabil o dat cu schimbarea i contestarea poziiilor stabilite n structurile sociale. Conflictul este un rezultat natural al interaciunii i interdependenei actorilor sociali. Perspectiva struului de ascundere a capului n nisip i de evitare a conflictelor nu este doar duntoare prin efectele acumulate n evoluia conflictului ci i, practic, incorect factual. Conflictele nu pot fi evitate dar trebuie controlate i folosite pe ct posibil n scopuri funcionale. Vom vedea c acest lucru presupune cooperarea dintre pri. Unul dintre argumentele puternice ale colii tradiionale pentru susinerea caracterului negativ al conflictelor este dat de caracterul limitat, dac nu chiar inexistent, al cooperrii. Putem identifica perspectiva tradiional n filosofia politic cu formula celebr a lui Thomas Hobbes Homo homini lupus, iar n teoria relaiilor internaionale cu abordarea realist clasic, respectiv neorealist. Ipoteza central a colii tradiionale este urmtoarea: dac oamenii au permanent tendina de a limita cooperarea, care nu poate evolua, atunci conflictele sunt negative iar posibilitile de soluionare a conflictelor sunt foarte limitate. Argumentele cele mai puternice n sprijinul acestei ipoteze vin din zone teoretice foarte diferite: filosofia politic a lui Jean Jacques Rousseau, respectiv teoria jocurilor. Argumentele sunt prezentate sub forma a dou dileme: dilema vntorii de cerbi i dilema prizonierului. Cooperarea este mai puin preferabil dect aciunea individual, egoist, pentru c oamenii au tendina de a-i urmri preponderent doar propriile interese i vor bloca mereu comunicarea i cooperarea, chiar dac aceast aciune le va aduce doar deservicii. Ambele modele spun de fapt acelai lucru: n Emile, Jean Jacques Rousseau prezint un model n care cinci vntori urmresc capturarea unui cerb. Rousseau consider c proiectul de termen lung se va bloca n situaia n care n spaiul respectiv va apare un iepure. Cooperarea este imposibil pentru c unul dintre vntori va trda efortul comun de

perspectiv (chiar dac rezultatele ar fi potenial mai mari) pentru a obine un rezultat uor, respectiv, capturarea iepurelui. Dilema prizonierului este o reprezentare simpl n teoria jocurilor, care arat clar tendina

Dilema prizonierului i evoluia cooperrii

strategiilor competitive de a se ncheia cu rezultate negative pentru toi actorii implicai.

Doi juctori (prizonieri acuzai de un delict) au fiecare dou opiuni: s coopereze unul cu cellat (s pstreze tcerea) sau s trdeze (s ofere informaii despre cellalt, s-l desconspire). Alegerile trebuie s fie fcute fr a cunoate aciunile celuilalt (prizonierii sunt tinui n celule separate i interogai fr posibilitatea de comunicare ntre ei). Convenional fiecrei aciuni i este desemnat un numr de puncte. Prile vor primi astfel 3 puncte dac vor pstra simultan tcerea asupra aciunii comise. Fiecare dintre actori va primi un maxim de 5 puncte dac va informa autoritile despre aciune, cu condiia ca partenerul s nu l desconspire. n cazul n care ambii trdeaz vor primi un minim de 1 punct. Exist mai multe variante de rspunsuri posibile ale prizonierilor, cuprinse n tabelul de mai jos. Cooperare Cooperare Trdare Dilema prizonierului 3,3 0,5 Trdare 5,0 1,1

susine c nu putem avea ncredere n nimeni, deci prin cooperare nu am face dect s cdem naivi n capcana oponentului i, n consecin, s pierdem. n ambele modele ns, aciunea colectiv se poate dovedi mai eficient pe termen lung, ea neducnd la o escaladare a conflictelor i nici la situaii n care toat lumea pierde. Modulele urmtoare vor prezenta modele posibile de atingere a obiectivelor prin cooperare. Acum vom oferi doar cteva sugestii de ieire posibil din dilemele prezentate. Una dintre soluiile posibile ale ieirii din capcan este luarea n considerare a relaiilor viitoare. Este mult mai riscant s trdezi cnd te poi atepta la represalii. (pentru o dezvoltare vezi capitolul dedicat negocierii integrative) O alt soluie este luarea n calcul a contextului social. Imaginai-v de pild c prizonierii tiu c exist o band afar care i va pedepsi dac trdeaz i i va rsplti dac vor coopera. Aceasta poate schimba perspectiva lor asupra ctigurilor oferite de scenariul cooperrii i de modul lor aciune. O schimbare similar poate interveni dac una din pri acord o anumit valoare i intereselor celeilalte pri, n loc de a-i valoriza doar propriile interese: actorii sociali ies din capcana lipsei

Fiecare actor consider c va ctiga mai mult individual prin trdare, indiferent de alegerea pe care ar putea s o fac cellalt: dac cellalt coopereaz, trdarea asigur 5 puncte mai degrab dect 3; dac cellalt trdeaz, trdarea asigur 1 punct fa de 0. Astfel, singura opiune raional este trdarea. Dar acesta nu este cel mai bun rezultat pentru nici unul dintre actori: dac trdarea reciproc aduce 1 punct pentru fiecare, cooperarea reciproc ar fi adus 3 puncte pentru fiecare. Astfel, alegerea raional individual se dovedete a fi un rezultat comun de tip pierderepierdere. Alegerea raional colectiv ar fi pentru amandoi s coopereze, care ar aduce un rezultat de tip ctig-ctig pentru amndoi. Dar chiar dac cei doi ar comunica i ar accepta s aleag cooperarea mutual, cum ar putea garanta fiecare c cellalt nu va trda, atras fiind de premiul de 5 puncte? n astfel de capcane sociale, prile auto-interesate pot cdea rapid n situaii de tip pierdere-pierdere. Deci, ntr-o lume bazat pe egoism ar fi raional doar s prindem iepurele sau s trdm pentru a ne asigura un ctig mai sigur dect dac vom coopera. Mai mult, perspectiva tradiional

de cooperare pentru a atinge rezultate comune mai bune. Perspectiva relaiilor umane Din aceast perspectiv conflictele sunt normale pentru toate organizaiile i grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, coala relaiilor umane sugereaz acceptarea conflictelor. Susintorii acestei perspective ncearc s raionalizeze conflictul: el nu poate fi eliminat i exist chiar i momente cnd conflictul poate s fie util pentru performana unui grup. Aceast perspectiv a dominat analiza conflictelor n perioada anilor 40-70. Perspectiva interacionist Aceast perspectiv chiar ncurajeaz conflictul pornind de la ipoteza c un grup panic, armonios i cooperant risc s devin static, apatic i s nu rspund nevoii de schimbare, inovaie i mbuntaire. Contribuia major a grupului interacionist este c ncurajeaz liderii de grup s menin un nivel minim al conflictului n organizaii suficient ct s pstreze dinamismul, creativitatea i auto-critica grupului.

10

MODULUL 2. Conflicte funcionale i conflicte disfuncionale

Deci ipoteza c un conflict este din start bun sau ru este naiv sau cel puin nepotrivit. Calificarea unui conflict ca fiind bun sau ru depinde exclusiv de tipul conflictului i de condiiile n care se desfaoar. Distincia care rebuie fcut n mod specific este ntre conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Obiective. Acest modul dezvolt ideea posibilitii unor conflicte pozitive i prezint astfel o clasificare a conflictelor n funcie de efectele pe care le au n cadrul grupurilor. Distingem astfel, ntre conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Modul va prezenta n continuare caracteristicile celor dou tipuri de conflicte. Urmtoarea parte solicit clarificarea elementelor care permit evaluarea gradului de complexitate al conflictelor. Aceast diagnoz care mparte Perspective teoretice asupra conflictelor Perspectiva interacionist
Conflictele sunt absolut necesare pentru ca grupurile i organizaiile s funcioneze. Este necesar meninerea unui nivel minim al conflictelor.

conflictele n dificil, respectiv uor de soluionat devine util pentru alegerea strategiilor potrivite pentru soluionarea lor.

Perspectiva tradiional
Conflictele sunt inevitabil rele i trebuiesc evitate. Conflictele exprim o disfuncionalitate a grupului sau organizaiei.

Perspectiva relaiilor umane:

Conflictele sunt rezultate naturale i inevitabile ale evoluiei fiecrui grup. Conflictele pot avea i aspecte pozitive.

Termeni cheie: conflict funcional, conflict disfuncional, diagnoza conflictelor

Teoria integraionist nu susine c toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza funciilor pe care le ndeplinete conflictul n cadrul unui grup. Unele conflicte susin obiectivele grupului i i mbuntesc performana - aceste conflicte sunt funcionale, eficiente. Exist firete i forme disfuncionale, distructive, de conflicte care blocheaz activitatea grupului. Demarcaia ntre conflicte funcionale i disfuncionale nu este nici clar, nici precis. Nici un nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind pag.37-38). Tipul de conflict care creeaz condiii de dezvoltare i evoluie ntr-un grup se poate dovedi distructiv, puternic disfuncional pentru un alt grup, sau chiar pentru acelai grup ntr-un alt moment. Singurul criteriu care poate diferenia cele dou forme de conflict este performana grupului sau a organizaiei. De vreme ce grupul este creat i funcioneaz pentru a atinge anumite scopuri, eficiena i funcionalitatea conflictului trebuie evideniat prin analiza impactului su asupra grupului i nu asupra indivizilor care l compun. Desigur, impactul conflictului asupra indivizilor i asupra grupului este rareori mutual exclusiv, astfel nct modul n care percep indivizii un anumit conflict poate avea un impact decisiv n efectul conflictului asupra grupului. Cu toate acestea, nu este necesar s se ntmple ntotdeauna aa, i atunci ne vom concentra prioritar asupra grupului. Astfel, devine irelevant dac un anumit membru al unui grup percepe acceptabil sau neacceptabil n orice

n concluzie, majoritatea oamenilor consider conflictele ca fiind inevitabil rele, indezirabile i c ar fi fost mai bine s nu apar de la bun nceput. Dar conflictul n sine nu este nici bun nici ru, el arat doar perceperea divergenelor de interese. Negocierea diferenelor nu este n mod necesar neplcut sau neproductiv. De fapt diferenele pot mbunti deseori bunstarea prilor implicate i a organizaiilor. Fr a risca generalizri forate, n Romania este dominant nc perspectiva tradiional. O analiza a cauzelor ar sugera un efort potrivit pentru un alt curs. Noi putem doar nregistra un grad ridicat de conservatorism care nu accept cu uurin schimbrile, diferenele i ideea confruntrii pozitive precum i modalitile necooperative de ncheiere a disputelor din majoritatea domeniilor, de la crizele politice la blocajele n implementarea politicilor publice. Aceast nregistrare a unui mod de gndire revolut n spaiul civilizaiei occidentale de peste 60 de ani are i o dimensiune normativ: dumneavoastr trebuie s generai metode integrative i cooperative care s transforme conflictele n mod funcional. Modulul 1. ntrebri. 1. Care dintre perspectivele teoretice prezentate (tradiional, a relaiilor umane, respectiv interacionist) considerai c ofer o imagine mai corect asupra conflictelor? Argumentai rspunsul. 2. Dai cte un exemplu de conflicte latente, reale, respectiv false. 3. Explicai rolul percepiilor n identificarea conflictelor 11

circumstan. (vezi discuia despre tipurile de putere i aplicarea strategiei puterii combinate,

12

conflictul ca fiind disfuncional sau pozitiv. De exemplu un membru al grupului poate percepe conflictul ca fiind disfuncional pentru c l afecteaz direct n mod negativ. Cu riscul de a simplifica lucrurile, vom considera acea aciune ca fiind pozitiv dac satisface interesele grupului. Vom vedea n capitolul dedicat negocierii integrative ct de important este de fapt s se defineasc cu precizie obiectivele grupului. De exemplu, diferii membri ai unui departament pot fi nemulumii de nivelul de salarizare n cadrul unui conflict de munc cu consiliul de administraie. Mrirea salariilor celor nemulumii ar duce ns la diminuarea fondului de salarii pentru departamentul n cauz i exist riscul ca toi membrii grupului s rmn fr salarii dup epuizarea fondului. Sacrificarea intereselor membrilor pentru cele ale grupului se dovedete n cele din urm util i pentru nemulumii.

Emoionalitatea. Conflictele tind s devin ncrcate emoional cnd prile devin nelinitite, nervoase, iritate, furioase, ngrijorate sau frustrate. Emoiile tind s domine gndirea iar prile devin din ce n ce mai emotive i iraionale odat cu escaladarea conflictului.

Comunicare sczut. Comunicarea se diminueaz. Prile comunic mai puin cu cei care nu sunt de acord cu ele i mai mult cu cele care le aprob. Comunicarea care apare ntre prile aflate n conflict se reduce la ncercarea de a desfiina, desconsidera sau lipsi de coeren argumentele prii adverse, sau pe de alt parte, de a aduce greutate propriilor argumente anterioare.

Poziii confuze. Problemele centrale aflate n disput tind s devin confuze i din ce n ce mai puin definite. Abund generalizrile. Probleme noi, fr legtur cu cauza conflictului sunt atrase nuntru de conflictul care devine un vrtej cruia i cad prad att aspecte colaterale ct i observatori inoceni. Prile devin din ce n ce mai puin clare despre modul n care a izbucnit disputa, despre ce este cu adevrat vorba sau despre cum se poate

Dup cum am artat, majoritatea oamenilor consider c toate conflictele sunt rele sau disfuncionale. Aceast noiune are dou aspecte: n primul rnd conflictul arat c o anumit problem trebuie s fie soluionat i, n al doilea rnd, conflictul creaz consecine care sunt distructive. Deutch (1973), Hocker i Wilmot (1985) au analizat cu preponderen elementele care contureaz imaginea distructiv a conflictelor, pe care le-au clasificat astfel: Procese competitive. Prile intr n competiie deoarece consider c obiectivele lor sunt n opoziie i c nu-i pot atinge obiectivele mpreun. Procesele competitive au propriile lor efecte secundare; astfel conflictul care a generat competiia poate duce la o escaladare ulterioar. Percepii greite i prtinitoare. O dat cu intensificarea conflictului, percepiile devin distorsionate. Persoanele tind s priveasc lucrurile n mod consistent doar din perspectiva lor asupra conflictului. Astfel, ele tind s mpart oamenii i evenimentele ca fiind de partea lor respectiv n tabara opus Mai mult, gndirea tinde s fie stereotipal i prtinitoare prile n conflict susin persoane i evenimente care le susin poziia i resping orice sau pe oricine poate fi suspectat() c susine poziia advers (Formula potrivit ar fi: cine nu e cu noi e mpotriva noastr).

soluiona conflictul. Angajamente rigide. Prile devin nchise n propriile poziii. Cum sunt provocate de partea advers, prile devin din ce n ce mai nchistate n propriile puncte de vedere i mai puin dornice s renune la ele de fric c vor pierdea prestigiu i vor arta prostestete. Procesele de gndire devin rigide i prile tind s vad problemele drept simple sau nscrise n paradigma sau-sau dect ca fiind complexe i multidimensionale. Diferene exagerate i similariti diminuate. O dat ce prile se nchid n angajamente i problemele devin confuze, ele tind s se vad reciproc - i poziiile adverse ca fiind situate ireconciliabil la poli opui. Toi factorii care i disting i separ de ceilali sunt subliniai i ntrii, n timp ce toate similaritile i punctele comune pe care le mprtesc sunt minimizate i suprasimplificate. Aceast distorsiune de percepie mpinge prile s cread c sunt i mai ndeprtate una de cealalt dect ar putea s fie n realitate i, n consecin, trebuie s depun eforturi i mai mari pentru a ctiga conflictul i s munceasc ct mai puin pentru a gsi un teritoriu comun (puncte comune). Escaladarea conflictului. Dup cum sugereaz punctele de mai sus, fiecare parte devine din ce n ce mai ancorat n propria perspectiv, mai puin tolerant, n defensiv i mai puin comunicativ i mai emoional. Rezultatul net este c ambele pri ncearc s ctige prin creterea angajamentului fa de propria poziie, mrind resursele pe care sunt dispuse s le

13

14

pun la btaie pentru a ctiga i mrindu-i tenacitatea n a-i menine poziiile sub presiune. Ambele pri cred c prin adugarea unei mici presiuni suplimentare (resurse, dedicaie, entuziasm, energie, etc) pot fora cealalt parte s capituleze sau s accepte nfrngerea. Dup cum ne arat cele mai distructive conflicte, nimic nu poate fi mai ndeprtat de adevr! Cu toate acestea, escaladarea nivelului conflictului i hotrrea de a nvinge pot s ajung pn la nivele att de ridicate c prile i distrug abilitatea de a rezolva disputa sau de a mai trata cu adversarul vreodat.

oamenii s cread c sunt puternici i capabili s-i controleze propriile viei. Ei nu au nevoie doar s ndure ostilitatea i frustrarea ci pot aciona pentru a-i mbunti viaa. Conflictul poate fi stimulativ i distractiv. Persoanele se simt stimulate, implicate i vii n conflict. Chiar i o pauz dintr-o pace care funcioneaza prea usor poate s fie stimulativ. Conflictul invit angajaii s adopte o alt perspectiv i s aprecieze complexitatea relaiilor stabilite ntre membrii grupului. Un alt element critic pentru nelegerea mecanismelor conflictelor i pentru stabilirea de strategii

Conflictele pot s aib ns i aspecte productive, benefice. O enumerare a beneficiilor conflictelor o gsim n Dean Tjosvold (1986, citat de Lewicki, 1999):

funciilor i

de soluionare este evaluarea dificultii unei posibile rezolvri. Aceast parte ofer instrumente pentru o diagnoz a conflictelor. Punctele opuse de prezentare a consecinelor conflictelor impun clasificarea acestora n uor i dificil de rezolvat. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care au intrat prile n conflict. Este evident ca toate conflictele care pun n disput principii, valori sau continu o problem aflat n disput de mult vreme sunt dificil de rezolvat. Modul de abordare a conflictelor se schimba i soluionarea devine posibil, cnd problemele sunt divizibile, cnd pot fi submprite n pri mici, uniti sau probleme specifice. Un alt factor esenial de diagnosticare a conflictelor este mrimea, magnitudinea elementelor care pot fi ctigate sau pierdute. n mod evident, cnd miza este foarte mare - consecinele conflictului pot fi dezastruoase. O miz mic duce la consecine nesemnificative. Trebuie s urmrim, de asemenea, gradul de interdependen a prilor i modul n care rezultatele unuia le influeneaz pe celelalte. O interdependen care urmrete doar mprirea de resurse limitate (rezultatele nu pot fi dect de sum zero - ce ctig unul pierde cellalt) rezult automat n deficitul prii adverse. Totui conflictele pot fi i de sum pozitiv, cnd ambele pri consider c pot s se descurce mai bine mpreun dect prin simpla distribuire a rezultatelor curente. Un alt element de diagnoz este continuitatea relaiilor. De obicei, o tranzacie singular care nu are nici trecut nici viitor face conflictele mai dificil de rezolvat. Acest element totui, trebuie analizat cu mult grij. Acumularea n decursul timpului de sentimente de ur i nencredere duce la agravarea i escaladarea conflictelor. Cu toate acestea, n condiii

Discutarea conflictului determin membrii organizaiei s fie mai contieni de problemele interne i mai capabili s le rezolve. Cunoaterea faptului c alii sunt frustrai creaz motivaii pentru a ncerca s se rezolve problemele profunde.

Conflictul promite schimbare organizaional i adaptare. Procedurile, sarcinile, alocaiile bugetare i alte practici organizaionale sunt stimulate. Conflictul atrage atenia asupra problemelor care frustreaz angajaii.

Conflictul ntrete relaiile i ridic moralul. Angajaii pot realiza c relaiile lor sunt suficient de puternice pentru a face fa testului conflictului; ei nu au nevoie s evite frustrrile i problemele. Membrii grupului pot s-i elimine tensiunile prin discuii i prin ncercarea de rezolvare concret a problemelor.

Conflictul promoveaz contiina de sine i de ceilali. Prin conflict oamenii nva ce i face furioi, frustrai sau nspimntai i, de asemenea, ce este important pentru ei. n momentul n care tim pentru ce dorim s luptm, ne cunoatem mai bine, tim mai multe despre noi. Cunoaterea problemelor care i fac pe colegii nostri nefericii, ne ajut s-i nelegem mai bine.

Conflictul stimuleaz evoluia personal. Managerii realizeaza prin intermediul conflictului cum i afecteaz stilul lor pe subordonai. Angajaii nteleg care sunt abilitile tehnice i interpersonale de care au nevoie pentru a-i mbunti performanele.

Conflictul stimuleaz dezvoltarea psihologic personal. Persoanele devin mai riguroase i mai realiste n auto-evalurile pe care i le fac. Prin conflict persoanele sunt capabile s accepte i perspectivele celorlali, devenind astfel mai puin egocentrice. Conflictul ajut

15

16

normale, o relaie care este cunoscut ca fiind de lung durat i de la care se asteapt o interaciune n viitor, poate uura rezolvarea conflictului. Un alt element critic este structura actorilor, adic gradul de organizare, de coeren i structurare a prilor implicate n conflict. O conducere slab, incoerent ngreuneaz major soluionarea conflictelor, n timp ce o conducere puternic i riguroas poate duce la o soluionare mai rapid. ansele de soluionare sunt mult mai mari cnd exist un ter (mediator-arbitru) care genereaz ncredere, este puternic, prestigios i este acceptat de ambele pri din conflict. Evolutia soluionarii conflictului poate fi, de asemenea, un indicator cheie. Dac nu se realizeaz un echilibru ntre rezultatele pariale care sunt obinute de pri, cnd una dintre pri simte c este nedreptit i sufer, va cuta s se razbune i s obin beneficii n timp ce partea favorizat va cuta s-i menin poziia puternic i s controleze situaia. Cnd ambele pri realizeaz c sufer n mod egal i cstig n mod egal n timpul ncercrilor de soluionare, exist anse mult mai mari de ofert a remizei i, n consecin, de soluionare rapid a conflictului. Modulul 2. ntrebri: 1. Analizai un conflict disfuncional concret din zona politic, administrativ sau a relaiilor patronat-sindicate. Evideniai elementele conflictului disfuncional prezentate de Deutch. 2. Realizai o analiz similar, de data aceasta pentru un conflict funcional. 3. n analiza celor dou tipuri de conflicte facei o diagnoz aplicnd criteriile de evaluare a dificultii de soluionare a conflictelor Conflict intrapersonal sau intrapsihic La acest nivel conflictul apare n cadrul personalitii unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. O teorie aprofundat a negocierii i soluionrii conflictelor ar trebui s ia n calcul relaia ntre conflictele interne i soluiile propuse de negociatori n cadrul procesului de negociere. Conflict interpersonal Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de camer etc. Conflictul interpersonal este procesul care are loc cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. (Johns, 1998: 419) Conflict consensual i competiia pentru resursele limitate dou tipuri majore de conflict interpersonal. Conflictul consensual apare cnd opiniile, credinele sau ideile prilor din conflict sunt incompatibile i cele dou ncearc s ajung la un acord asupra opiniilor. Competiia pentru resurse limitate exist cnd doi actori percep c doresc aceleai resurse limitate. Conflictele de interese se refer la preferine diferite ale actorilor pentru opiuni i variante diferite. Conflictul exist pretutindeni. Unul dintre criteriile posibile de clasificare a conflictelor este nivelul la care se manifest. Vom avea astfel urmtoarea tipologie: Cuvinte cheie: Conflict intrapersonal, interpersonal, consensual, de mprire a resurselor, dispute i conflicte ireconciliabile, triunghiul conflictului, comportament, atitudini, contradicie.

MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.

Obiective. Acest modul ofer o tipologie a conflictelor. Dup ce am prezentat o clasificare a conflictelor dup criteriul efectelor produse n cadrul grupului sau organizaiei, propunem acum o clasificare dup nivelul de manifestare: conflicte intrapersonale, conflicte interpersonale (conflict consensual, respectiv competiia pentru resurse limitate), conflicte intragrup i intergrupuri. Un alt criteriu este cel al puterii relative a prilor care intr m procesul conflictual: deosebim astfel conflicte simetrice i conflicte asimetrice. n cele din urm vom analiza conflictele n funcie de durata i gradul de dificultate al unei posibile soluionri. Un element important pentru nelegerea structurii conflictului este oferit de prezentarea triunghiului lui Galtung 17

18

existent la alta. Rolul prii a treia este s asiste aceast transformare, dac este necesar prin Conflictul intragrup este conflictul care apare n interiorul unui grup. n teoria negocierii se analizeaz comportamentele grupurilor dar i abilitatea grupului de a-i rezolva conflictele interne, cu scopul de a-i atinge obiectivele n mod eficient. Conflictul intergrup conflictul poate apare simultan n cadrul grupurilor i ntre grupuri. Negocierile la acest nivel devin extrem de complexe i le vom dedica un capitol special. Conflicte simetrice conflicte asimetrice Cele mai multe simulri i studii de caz realizate de teoria soluionrii conflictelor prezint relaii dintre pri relativ similare conflicte simetrice. Conflicte apar ns frecvent ntre pri care au pondere diferit cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un stpn i slujitorul lui, un patron i angajaii si, etc. Aceste conflicte sunt asimetrice. Aici rdcina conflictului se gsete nu n probleme
Putere neechilibrat Putere echilibrat

confruntarea actorului puternic. Aceasta nseamn transformarea relaiilor non-panice i neechilibrate n relaii dinamice i panice. Figura de mai jos arat cum trecerea de la relaii dezechilibrate la relaii panice presupune iniial o cretere temporar n conflict deschis o dat cu contientizarea de ctre cei slabi a dezechilibrelor de putere i a injustiiei la care sunt supui (etapa 1 - educaia sau contientizarea). Actorii slabi se organizeaz apoi i i articuleaz cererile (etapa 2 confruntarea) ntr n dialog cu cei mai puternici dect ei, pe o baz mai solid (etapa a treia negocierea) i, n cele din urm particip n comun la restructurarea unei relaii mai echitabile i mai juste (etapa 4 - soluionarea). Vom reveni asupra tehnicilor de soluionare a unor astfel de conflicte ntr-un capitol special.

Transformarea conflictelor asimetrice

4. Evoluie panic 3.Negociere 1.Contientizare 2. Confruntare

sau aspecte specifice care pot diviza prile ci n chiar structura a ceea ce sunt grupurile i din relaiile stabilite ntre pri. Se pare c aceast structur de roluri i relaii nu poate fi schimbat fr izbucnirea unui conflict. Teoria clasic a soluionrii conflictelor a fost aplicat preponderent la conflicte simetrice. (Acest curs este un text prescriptiv care propune soluii practice pentru situaii de soluionare a conflictelor i tehnici de negociere. Din acest motiv majoritatea modelelor prezentate vor fi de asemenea simplificate pentru claritate doar n variante simetrice). Se consider c n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele cel mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie de a soluiona conflictul este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. Miall et all (2000) susin ns c i conflictele asimetrice impun costuri pentru ambele pri. Este oprimant i s fii opresor, chiar dac nu este la fel de oprimant ca i cum ai fii oprimat. Acestea sunt costurile pentru petii mari s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici. n conflictele asimetrice severe costurile devin de nesuportat pentru ambele pri. Acest element deschide posibilitatea pentru soluionarea conflictului printr-o trecere de la structura

Conflict latent

Conflict manifest

O alt tipologie important mai ales pentru sistemele de soluionare a conflictelor este propus de Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado. n acest clasificare criteriul principal este durata conflictului. Astfel se fac distincia ntre conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor (de aceea sunt cunoscute i sub numele de dispute) iar conflictele de termen lung rezist soluionrii, i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate. n mod tipic, conflictele de termen scurt sau disputele implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. (vezi capitolul

19

20

dedicat negocierii integrative i a celei distributive). Dup negociere fiecare parte ar putea s fac i ceva ce nu ar fi dorit s fac dar obin n schimb elementele pentru care au czut de acord s ncheie disputa. Conflictele de termen lung (ireconciliabile) implic aspecte ne-negociabile. Ele pot implica diferene valorice fundamentale, probleme distributive extreme (se mpart resurse att de importante nct conflictul devine o problem de via sau de moarte - concret sau la nivel simbolic) sau sunt conflicte legate de cine domin pe cine. Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte. Nici unul dintre aceste aspecte nu este negociabil. Vom dedica un capitol special abordrii conflictelor ireconciliabile n prezentarea confruntrii constructive din cadrul capitolului Metode i strategii de soluionare a conflictelor. Cornelius i Faire (1996) propun o alt tipologie a conflictelor n funcie de gradul de intensitate al interaciunii conflictuale. Cele dou autoare identific astfel urmtoarele tipuri de conflicte: disconfortul (sentiment intuitiv c ceva nu e n ordine), incidentele (identificarea indiciilor care arat c prile sunt n conflict), nenelgerea, tensiunea i criza. Triunghiul conflictului La sfritul anilor 60, Galtung a propus un influent model de explicare a conflictelor care poate fi aplicat att conflictelor simetrice ct i celor asimetrice. El a sugerat c ar trebuie s analizm conflictul ca un triunghi care este compus din urmtorii termeni: contradicie (C), comportament i atitudine.
Contradicie

Aici contradicia (C) se refer la situaia conflictual existent, care include incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de o contradicie ntre valorile sociale i structura social. ntr-un conflict simetric, contradicia este definit de pri, de interesele lor i de ciocnirile de interese dintre ele. ntr-un conflict asimetric, contradicia este definit de pri, de relaia dintre ele i de conflictul de interese care este inerent ntr-o astfel de relaie. Atitudinile (A) includ percepiile corecte i percepiile greite ale prilor despre sine i despre ceilali. Aceste percepii pot fi pozitive sau negative, dar n conflictele violente prile tind s dezvolte stereotipuri duntoare una despre cealalt iar atitudinile sunt deseori influenate de emoii cum ar fi frica, intolerana i ura. Atitudinile includ elemente emoionale (sentimente), cognitive (credine) i de voin. Analitii care subliniaz rolul acestor aspecte subiective au o perspectiv expresionist asupra cauzelor conflictelor. Comportamentul este al treilea component al triunghiului. El poate include cooperarea sau coerciia, aciuni care semnific concilierea sau ostilitatea. Comportamentul conflictului violent este caracterizat de ameninri, coerciie i atacuri distructive. Analitii care subliniaz aspectele obiective cum ar fi relaiile structurale, interesele materiale care intr n competiie i comportamentele, au o perspectiv instrumental supra surselor de conflict. Galtung susine c toate cele trei componente trebuie s fie prezente ntr-un conflict real. O structur conflictual care nu include atitudini conflictuale sau comportament conflictual este doar o structur de conflict latent. Galtung analizeaz conflictul ca un proces dinamic n care structura, atitudinile i comportamentul se schimb continuu i se influeneaz reciproc. Soluionarea conflictelor presupune o dezamorsare a comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor conflictuale care se afl n centrul structurii conflictuale. Tot Galtung a adus n teoria social distincia ntre violena direct (de exemplu, ntr-un conflict armat copiii sunt ucii), violena structural (copiii mor datorit srciei) i violena cultural (care ne mpiedic s vedem violena direct i pe cea structural i care ne face s le justificm). Schimbm violena direct prin schimbarea comportamentelor conflictuale, violena structural prin nlturarea contradiciilor structurale i a nedreptilor i violena cultural prin schimbarea atitudinilor.

Atitudine

Comportament

Triunghiul conflictului propus de Galtung.

21

22

Modulul 3. ntrebri: 1. Care sunt interesele ne-negociabile care pot genera conflicte ireconciliabile? Exemplificai. 2. Facei o analiz de transformare a unui conflict asimetric n unul simetric (sugestii opionale, se pot face analize din alte domenii- : separarea Federaiei Iugoslave, situaia albanezilor din Kosovo) 3. Considerai c modelul lui Galtung se poate aflica i conflictelor din zilele noastre? De Ce?.

Stagiul 1. Opoziia potenial sau incompatibilitatea

Primul pas n procesul conflictual este existena condiiilor pentru ca un conflict s poat izbucni. Aceste condiii nu trebuie s duc neaparat la conflict dar una dintre aceste condiii este necesar pentru izbucnirea conflictului. Aceste condiii (care pot fi analizate i drept cauze sau surse de conflict) pot fi sintetizate n trei categorii generale: comunicare, structur i variabile personale.

MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual

Obiective: Conflictul analizat ca proces cuprinde 5 stagii fundamentale: opoziia potenial sau incompatibilitatea, cunoaterea i personalizarea, inteniile, comportamentul i rezultatele. Modulul propune o prezentare a fiecruia dintre stagii. Termeni cheie: cunoatere, incompatibilitate, structura, rezultate, stilul ocolitor, stilul competitiv, stilul colaborativ, stilul ndatoritor, stilul concesiv, comportament Comunicarea poate fi o surs serioas de conflict dac genereaz fore contradictorii n percepia prilor. Aceste fore opuse rezult din dificulti semantice, nenelegeri i zgomot n canalele de comunicare. Unul dintre miturile pe care le acceptm cu toii ntr-un mod subcontient este c o comunicare defectuoas este cauza conflictelor: dac am reui s comunicm unul cu cellalt am reui s eliminm cauza conflictelor. O astfel de concluzie nu este neraional avnd n vedere timpul pe care l petrecem comunicnd. Dar, cu siguran, comunicarea proast nu este sursa tuturor Conflictul este un proces dinamic. Identificarea stagiilor de evoluie a acestui proces ne va oferi o nelegere a mecanismelor conflictuale i va permite identificarea strategiilor de soluionare. Robbins (1998) prezint cinci stagii majore ale procesului conflictual: 1) opoziia potenial sau incompatibilitatea, 2) cunoaterea i personalizarea, 3) inteniile de abordare a conflictului, 4) comportamentul i 5) rezultatele. Toate aceste etape, prezentate n figura de mai jos, sunt necesare pentru a identifica un proces ca fiind un conflict.
Stagiul I: Opoziie potenial sau incompatibilitate Stagiul II: Cunoatere i personalizare Stagiul III: Intenii de abordare a conflictului Stagiul IV: Comportament Stagiul V: Rezultate

conflictelor dei exist dovezi suficiente pentru a arta c deficienele de comunicare duc la o colaborare ntrziat i stimuleaz nenelegerea. Cercetrile n domeniu arat c dificultile semnatice, schimbul insuficient de informaii i zgomotul din canalele de comunicare (vezi capitolul dedicat comunicrii) sunt toate bariere n calea comunicrii i poteniale antecedente pentru conflicte. Dificultile semantice pot aprea datorit educaiei diferite, dintr-o percepie selectiv sau din informaiile inadecvate despre ceilali. n urma mai multor cercetri s-a constatat un element surpriztor: potenialul de conflict crete att cnd exist prea puin comunicare dar i cnd se schimb prea mult comunicare. Aparent, o cretere n comunicare este funcional doar pn la un punct, de unde este posibil s se supracomunice, cu un potenial real de conflict. Prea mult informaie dar i prea puin poate s genereze temeiul pentru conflict. Mai mult chiar, canalul ales pentru comunicare poate stimula opoziia dintre pri. Procesul de filtrare care apare cnd informaia este trecut de la un membru la altul, precum i divergenele de comunicare de la canalele acceptate formal sau stabilite anterior, ofer n aceeai msur oportuniti pentru izbucnirea conflictelor.

Condiii antecedente
Comunicare Structur

Conflict perceput

Intenii de abordare a conflictului: Competiie Colaborare Compromis Ocolire Acomodare

Conflictul deschis Comportamentul prii Reacia celuilalt

Performane superioare ale grupului

Variabile personale

Conflict simit

Performane diminuate ale grupului

Figura : Cele cinci stagii ale conflictului

23

24

Structura Opoziia potenial sau incompatibilitatea poate s fie generat i de cauze care in de structura organizaiei sau grupului din care fac parte prile ce vor intra n conflict. Vom prezenta un exemplu pentru a nelege mai bine cum influeneaz elementele structurale relaiile dintre pri i cum se pot genera astfel conflicte.

Exist indicaii c att o supraveghere prea strict a comportamentului membrilor organizaiei poate s duc la conflict, ct i o ncredere prea mare n participarea membrilor. Cercetrile arat c participarea i conflictul sunt corelate substanial, cel puin aparent datorit faptului c participarea ncurajeaz promovarea diferenelor. Sistemele de recompens, de asemenea, pot genera tensiuni cnd ctigul unuia se face n detrimentul altei persoane. n cele din urm dac un grup este dependent de alt grup, n contrast cu dou grupuri care sunt mutual interdependente, sau dac interdependena permite unui grup s obin mai mult n dauna altuia, posibitile de conflict i forele de opoziie sunt stimulate. Variabile personale Ai ntlnit pe cineva care v-a fost neplcut de la bun nceput? A lucra cu acea persoan presupune o bun doz de risc de conflict. Variabilele personale includ elemente cum ar fi: sistemul de valori individuale pe care le are fiecare persoan i caracteristicile de personalitate care dau seam de bagajul de prejudeci i convingeri proprii. Practic s-a demonstrat c anumite tipuri de personalitate, de pild indivizii care sunt puternic dogmatici i autoritari i care demonstreaz o stim sczut pentru celelalte persoane, sunt gata s genereze conflicte ntr-o msur mult mai mare dect alte tipuri de persoane. Probabil cea mai uitat variabil n studiul conflictului social o constituie sistemele de valori diferite. Diferenele valorice, de exemplu, sunt cea mai bun explicaie pentru o gam larg de surse de conflict, la prejudicii, nenelegeri asupra contribuiei unei persoane la grup i recompensa pe care o merit cineva, pn la aprecieri privind calitatea unei cri de pild. Ceea ce crede fiecare c merit, n termeni de retribuie lunar, de pild, i ce crede i eful etc. Diferenele n sistemul de valori sunt surse importante de conflict.

Exemplu: Ion i Vasile sunt prieteni din copilrie. Vasile lucreaz ntr-un departament de control al calitii ntr-o ntreprindere mare. Pentru c Ion a rmas omer, Vasile a reuit s-l recomande n secia de strungrie i cum Ion avea calificarea necesar, a fost angajat. Relaia dintre cei doi se schimb ns pe zi ce trece. Din pcate Ion produce un numr mare de rebuturi. Vasile trebuie i el s-i fac datoria i l penalizeaz constant pe Ion pentru rebuturi. Dei iniial au czut de acord ca Ion s lucreze peste program pentru a avea numrul cerut de piese, limitrile de materiale i de timp l fac pe acesta s fie mereu n ntrziere i fr numrul de piese cerut. Evoluia conflictului poate avea cel puin dou linii majore, ori se constat c strungul lui Ion e defect , ori Vasile e forat s ia msuri pentru remedierea sau penalizarea acestei stri. n cazul n care strungul este ntr-adevr stricat, fiecare i face meseria corect dar cerinele slujbei i aduc inevitabil n conflict. Acest tip de conflict este structural. Termenul structur este folosit n acest context pentru a include variabile cum ar fi mrimea, nivelul de specializare a sarcinilor care sunt oferite membrilor grupului, claritatea jurisdicional, compatibilitatea membri-obiective, stiluri de conducere, sisteme de recompens i gradul de dependen ntre grupuri. Cercetrile arat c mrimea i specializarea acioneaz ca fore care stimuleaz conflictul. Cu ct este grupul mai mare i cu ct i sunt activitile mai specializate cu att devine mai mare incidena conflictului. Poziia ierarhic i conflictul se afl n relaie invers. Potenialul de conflict pare a fi cel mai mare cnd membrii grupului sunt tineri i cnd miza este mare. Cu ct este mai mare ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor n cadrul grupului, cu att crete potenialul de conflict. Astfel de ambiguiti jurisdicionale mresc luptele din cadrul grupului pentru resurse i teritoriu. Grupurile n cadrul organizaiilor au obiective diverse. Aceast diversitate de obiective ntre diverse persoane este o surs major de conflict. Cnd grupurile din cadrul unei organizaii urmresc obinerea unor obiective diferite, printre care unele sunt inerent tensionate, apariia conflictului este inevitabil.

Stagiul 2 Cunoaterea i personalizarea

Dac condiiile menionate n modulul precedent afecteaz negativ un lucru important i de valoare pentru una dintre pri, potenialul pentru opoziie sau incompatibilitate se transform n conflict. Cum am artat n definiie, percepia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe pri trebuie s fie contient de existena condiiilor antecedente. Cu toate acestea faptul c un conflict este perceput nu nseamn c este i personalizat.

25

26

Altfel spus A poate s fie contient c A i B se afl n dezacord major... dar s-ar putea ca aceast stare s nu-l fac pe A tensionat sau nervos, i s-ar putea ca aceasta s nu afecteze deloc sentimentele lui A pentru B, ci numai la nivelul percepiei, cnd indivizii devin implicai emoional, i prile simt anxietae, tensiune, frustrare sau ostilitate. Stagiul II este important pentru c prile decid care este obiectul conflictului. Aici se definesc problemele i aspectele conflictului. n schimb aceast creare de sens este critic pentru c de modul n care este definit conflictul va depinde stabilirea tipului de rezultate la care se poate ajunge. Spre exemplu, dac mi definesc dezarcordul n problema salariului fa de tine ca un joc de sum-zero adic dac tu obii o majorare, acest lucru nseamn automat o reducere pentru mine eu a fi mult mai puin doritor de compromisuri dect dac a privi problema ca fiind potenial una de sum neconstant, adic o posibil situaie de tip ctig-ctig. Astfel, definiia conflictului este important pentru c stabileste sensul posibilelor aranjamente. Al doilea punct pe care l aducem n discuie este c emoiile joac un rol extrem de important n stabilirea, formarea percepiilor. De exemplu, s-a descoperit c emoiile negative produc supra simplificarea lucrurilor, reduceri n ncredere i interpretri negative ale comportamentului celelilate pri. n opoziie, sentimentele pozitive mresc tendina de a vedea aspecte diverse ale legturilor dintre elementele unei probleme, o perspectiv mai cuprinztoare asupra problemei precum i tendina de a dezvolta soluii ct mai inovative.

abordarea ocolitoare, abordarea ndatoritoare, abordarea competitiv, abordarea concesiv i abordarea colaborativ. Stilul competitiv descrie o dorin de a-i satisface propriile nevoi fr a lua n considerare impactul asupra celeilalte pri din conflict. Se maximizeaz interesul propriu i se minimizeaz interesul celuilalt. Se urmrete impunerea unui punct de vedere prin care s se demonstreze c trebuie s-i atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuluilat, ncercnd s-l convingi pe cellalt de corectitudinea concluziei tale , respectiv incorectitudinea concluziei lui, ncercnd s-l faci pe cellat s accepte vina pentru o problem. Stilul competitiv este promitor n cazurile n care dispunei de mult putere, suntei sigur de realitatea faptelor, situaia este n mod real de tip ctig-pierdere i nu mai avei de-a face cu competitiorul n viitor. Acest stil este util atunci cnd: problemele aflate n conflict sunt minore, este necesar o decizie rapid, se implementeaz un curs al aciunii nedorit este necesar s se impun n faa unor subordonai o decizie nefavorabil a celeilalte pri poate s fie costisitoare pentru tine subordonaii nu au expertiza necesar pentru a lua decizii tehnice problema n disput este important pentru tine.

Stagiul 3. Inteniile
Inteniile intervin ntre percepiile, emoiile oamenilor i comportamentul lor deschis. Inteniile sunt decizii de a aciona ntr-un anumit mod ntr-o situaie conflictual. Trebuie s cunoti inteniile cuiva pentru a putea fi pregtit s reacionezi la comportamentul unui actor. Multe conflicte intr n faza de escaladare doar pentru c nu se cunosc inteniile celeilalte pri. Mai mult, poate interveni o defazare ntre intenii i comportamentul unui actor, astfel nct comportamentul nu reflect ntotdeauna inteniile unei persoane. Figura de mai jos reprezint diferitele posibiliti de a clasifica inteniile de abordare a conflictelor prin folosirea a dou dimensiuni: gradul de cooperare i gradul n care o persoan ncearc s-i satisfac propriile obiective i scopuri. Pot fi identificate astfel, 5 intenii majore de abordare a conflictelor:

Acest stil este cu totul nepotrivit i trebuie respins n cazurile n care: problema este complex, problema nu prezint importan pentru tine ambele pri sunt egal de puternice nu trebuie luat o decizie rapid, subordonaii dein un grad nalt de competen.

27

28

Stilul colaborativ (integrativ) reflect o situaie n care toate prile implicate n disput ncearc s satisfac total interesele tuturor prilor. Att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n speraa obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o situaie de tip ctig-ctig n care nu se pleac de la ipoteza c cineva trebuie s piard. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. Acest stil funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu are o intensitate foarte mare i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Se reuete astfel sporirea realizrilor i mrirea competitivitii. n acest stil, prile ncearc s-i rezolve problemele prin clarificarea diferenelor mai degrab dect prin compromisul asupra diferitelor puncte de vedere. Concluzia va incorpora perspectivele valide ale ambelor tabere. Stilul colaborativ este solicitat atunci cnd problemele sunt complexe este necesar o sintez a ideilor pentru a furniza soluii mai bune este necesar un angajament din partea celorlalte pri pentru implementarea de succes exist timpul necesar pentru soluionarea raional a problemelor o parte nu poate rezolva singur problema resursele posedate de diferite pri sunt necesare pentru rezolvarea problemelor comune.

El reprezint mai degrab un stil de management al conflictelor caracterizat de o capacitate redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Putei apela la acest stil dac: problema este nesemnifcativ efectele disfuncionale poteniale ale confruntrii celeilalte pri depete beneficiile soluionrii este necesar o perioad de calmare a strilor emoionale.

Nu este recomandabil s adoptai poziia struului cnd problema este important pentru tine ai responsabilitatea de a lua o decizie prile nu doresc o amnare i problema trebuie rezolvat este necesar o atenie sporit.

Stilul ndatoritor este un stil de management al conflictelor n care cineva coopereaz cu oponentul fr s-i susin interesul. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor, curtenitor un semn de slbiciune, nu prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Totui poate fi o reacie eficace cnd greii, cnd chestiunea este mai important pentru cealalt parte i cnd dorii s construii o relaie de bunvoin. Este dorina unei pri de a pune interesele celuilalt mai presus dect cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispus s se auto-sacrifice. Acceptarea obiectivelor celuilalt prin sacrificrea celor proprii, sprijinrea opiniei celuilalt chiar dac ai rezerve fa de ea, iertarea cuiva pentru o greeal i acceptarea unora viitoare. Este util: cnd considerai c nu avei dreptate problema este mai important pentru cealalt parte dorii s cedai ceva n schimb pentru o recompens n viitor tratai de pe o poziie slab considerai c este important s meninei relaia existent.

Stilul colaborativ nu este necesar cnd: problema este simpl este necesar o decizie imediat nu exist interes din partea altr pi pentru rezultat, celelalte pri nu au abiliti n rezolvarea problemelor

Stilul ocolitor descrie dorina de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Presupune recunoaterea faptului c un conflict exist i implic dorina retragerii. Este soluia struului, adic a ascunderii capului n nisip. Eficiena este limitat pentru c nu schimb de fapt problema, ci o poate amna cel mult, prin evitarea situaiilor conflictuale sau a persoanelor care le pot provoca. Dei se poate reduce din stresul organizaional, evitarea nu este o soluie.

29

30

Nu ar fi recomandabil s aplicai acest stil cnd: problema este important pentru voi suntei convins c avei dreptate cealalt parte acioneaz greit, imoral sau ilegal.

Inteniile furnizeaz cadrul general de aciune pentru prile care se afl ntr-o situaie conflictual. Inteniile nu sunt ns fixe, ele se pot schimba pe parcursul negocierii o dat cu reconceptualizarea situaiei sau datorit rspunsului emoional la reaciile celuilalt. Cercetrile despre personalitate arat c persoanele au tendina s abordeze conflictele n anumite moduri. Exist o anumit constan n alegerea stilului de abordare a unui conflict i o analiz a trsturilor intelectuale i de personalitate ale unei persoane poate s duc la o predicie corect asupra stilului care urmeaz s fie abordat. Se pare c este mult mai potrivit s se considere aceste stiluri ca fiind mai degrab fixe dect ca fiind posibiliti de alegere n funcie de tipul conflictului. Astfel, cnd se confrunt cu o situaie conflictual unele persoane doresc s ctige cu orice pre, unele doresc atingerea unei soluii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt mulumite dac mpart prin compromis rezultatele procesului, chiar dac nu sunt cele mai bune.
Satisfacerea nevoilor celuilalt Acomodare

Stilul concesiv apare cnd fiecare parte din conflict este dispus s cedeze ceva, s fac unele compromisuri necesare. n acest stil nu exist ctigtori sau nvini n mod clar. Se combin n doze medii impunerea interesului propriu i cooperarea i se accept o soluie care raionalizeaz obiectul conflictului, astfel nct ambele pri sunt dispuse s accepte o soluie care implic o satisfacie incomplet pentru ele. Compromisul pune pre mai mult pe satisfacere dect pe maximizarea ctigurilor. Compromisul nu ofer rspunsul cel mai creativ la un conflict dei n mentalul popular negocierea este echivalat cu compromisul. Este nevoie de stabilirea clar a modului de desfurare a procesului soluionrii conflictului ceea ce duce deseori la noi dispute, de data aceasta procedurale. Compromisul nu este util n conflicte care izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii tari. Este o soluie neleapt la conflictele izbucnite din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere n momentul n care celelalte strategii eueaz. Aplicai acest stil cnd: scopurile prilor sunt mutual exclusive, prile au o putere relativ egal nu se poate ajunge la un consens stilul integrator sau competitiv nu are succes este necesar o soluie temporar la o problem.

Colaborare

Compromis

Ocolire

Competiie

Satisfacerea nevoilor proprii

Figura : Stiluri de abordare a conflictelor Sursa: Miall, Hugh

Stagiul 4. Comportamentul
Cnd oamenii se gndesc la conflicte ei tind s se concentreze asupra stagiului 4. La acest stagiu conflictele devin vizibile. Stagiul comportamental include aciunile, declaraiile i reaciile prilor conflictuale. De obicei comportamentul prilor este o form deschis de impunere a intereselor i obiectivelor fiecrei pri. Comportamentele pot ns devia de la inteniile iniiale datorit reaciilor la stimulii aprui n procesul conflictual. Comportamentele se pot schimba fa de intenii datorit unei reevaluri a comportamentului prii adverse sau a descoperirii unor informaii de start greite.

Evitai acest stil cnd: o parte este mai puternic problema este suficient de complex nct s solicite o abordare integrativ.

31

32

Stagiul 4 poate fi descris ca fiind un proces de interaciune dinamic. De exemplu: tu solicii ceva, eu rspund prin a o contrazice, tu m amenini, eu te amenin la rndul meu, .a.m.d. Dup gradul de intensitate conflictele pot fi clasificate astfel: ! nenelegeri minore, forme subtile, controlate i indirecte de tensiune ! sfidare deschis a celuilalt i ndoieli asupra lui ! atacuri verbale, ameninri i ultimatumuri, atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea cealalt. Aceste conflicte pot fi situate pe un continuum (Sp.Robbins 1974 Managing Organizational Conflict.)
Conflict anihilant Eforturi deschise i declarate de distrugere a prii opuse Atacuri fizice agresive Ameninri i ultimatumuri Contestarea i sfidarea Dezacorduri minore sau nenelegeri

Stagiul 5. Rezultatele.
Interaciunea dintre pri se finalizeaz cu anumite consecine. Aceste consecine pot fi funcionale dac conflictul se finalizeaz cu o mbuntire a performanei grupului sau pot fi disfuncionale dac duc la o diminuare a performaei acestuia. Rezultate funcionale Cum poate un conflict s mbuneasc performanele grupului? Este greu de prevzut o situaie n care performanle grupului s fie mbuntite datorit unui conflict violent i distructiv. Conflictele moderate i controlate pot ns mbunti, n anumite circumstane, performana grupului. Conflictul este constructiv cnd mbuntete calitatea deciziilor, stimuleaz creativitatea i inovaia, ncurajeaz curiozitatea i interesul ntre membrii grupului, ofer un mediu prin care problemele pot fi scoase la lumin i abordate deschis, n care tensiunile sunt eliberate, i n care se promoveaz auto-evaluarea i schimbarea. Se poate mbunti calitatea deciziilor prin includerea perspectivelor minoritilor sau a celor care sunt neobinuite i ar fi respinse n contexte obinuite. Conflictul este un antidot pentru group think. Nu permite grupurilor s ia decizii prin automatism, s pun simplu tampila pe diferite situaii comune care se pot baza pe presupuneri greite sau chiar probleme importante de substan. Conflictul funcional foreaz luarea n considerare a alternativelor relevante, pune la ndoial starea de fapt dat i stimuleaz ideile noi i reevaluarea obiectivelor grupului, mrind posibilitatea de rspuns la schimbare. Exemplu: n 28 ianuarie 1986, naveta spaial Challenger a explodat dup 73 de secunde zbor. Toate persoanele aflate la bord au murit incluznd i pasagerii civili recrutai special pentru acest zbor. Anchetele ulterioare au artat c o parte din vina acestei tragedii poart liderii NASA, care nu au creat un mediu organizaional propice pentru prezentarea critic a dificultilor tehnice de ctre subordonai. Dac nivelul de comunicaii n interiorul NASA ar fi fost mai ridicat, tragedia ar fi putut fi evitat. Unii dintre subordonai au naintat rapoarte privind eventualele riscuri generate de vreamea foarte rece, dar nu au discutat direct cu factorii de decizie, iar informaia vital a fost neluat n seam i s-a permis lansarea. Organizaiile se confrunt cu riscul promovrii i susinerii n funcii a ceea ce englezii i americanii numesc yes-man adic persoane care sunt ntotdeauna de acord cu superiorii, fapt care blocheaz majoritatea iniativelor noi i capacitatea de schimbare. Au fost fcute analize asupra consilierilor din administraia diferiilor preedini americani. Deciziile luate la sfatul persoanelor conformiste au fost n mod constant slabe i chiar riscante, pentru c nu dovedeau adaptarea la un mediu aflat n permanent dinamism i schimbare.

Lipsa conflictului

Conflictul escalaldeaz pe aceast scar pn la inteniile i aciunile de distrugere total. De cele mai multe ori conflictele care se situeaz pe ultimele trepte a acestui continuum devin extrem de disfuncionale. Dac un conflict este extrem de disfuncional ce pot face prile pentru dezamaorsarea lui? Pe de alt parte ce opiuni exist dac conflictul este funcional dar se afl la un nivel prea jos i trebuie s fie stimulat. Rspunsul la aceste dou ntrebri este dat de sistemele de management a conflictului definite drept acele sisteme care folosesc tehnici de soluionare sau de stimulare a conflictelor pentru a atinge nivelul dorit de conflict (vezi mai jos capitolul despre Sistemele de management).

33

34

Exist cercetri care arat c productivitatea este sporit chiar de prezena conflictelor funcionale. Aici trebuie spus c grupurile n care nu exista conflict i se bazau pe conformism au nregistrat soluii cu aproape 70% mai slabe dect grupurile n care nivelul conflictului de opinii. Grupurile formate din persoane cu interese deiferite au tendina de a produce soluii mai creative dect grupurile cu grad mare de omogenitate. Se recomand astfel cnd se condstituie grupuri de luare a deciziilor s acceptai persoane din diferite contexte culturale, sau cu formaii, vrste diferite. De la echipe sportive la sindicate, de la partide politice la familii, s-a constatat c conflictul cu nivel controlat este pozitiv i stimulant. Generarea conflictelor funcionale este ns o sarcin extrem de dificil mai ales n organizaii cu reguli i norme bine structurate i tradionale. Majoritatea liderilor tind s evite conflictele, nu doresc s aud preri critice, nici s se gndeasc negativ asupra unor probleme. Gradul de extindere a acestei trasturi ntr-o culturi care evit conflictele, de multe ori prin stilul curtenitor, este ridicat. Soluii practice: nainte de luarea unei decizii majore formaii echipe de analiti cu interese diverse care s prezinte poziiile favorabile, respectiv riscurile lurii deciziei respective. Generai conflicte funcionale prin stimularea contradiciei i penalizarea modului conformist, care evit conflictele. Nu uitai, orict de mult v-ar stimula respectul propriu i narcisismul, c nu v permitei s pltii persoane care doar ascult opiniile voastre i sunt de acord cu ele. Propunei de pild, schimbarea sarcinilor de serviciu pentru persoane din departamente diferite i apoi solicitai elaborarea de analize asupra strii de lucruri din departamentele respective. Proba de foc este cea a efilor care sunt confruntai cu analize critice din parea subordonailor. Nu trebuie s scrnii din dini sau chiar s concediai persoana care aduce vestea proast. Este mult mai util s-i mulumii pentru prezentarea problemei (nu pentru critic ci pentru aducerea ei la lumin) i s solicitai o analiz riguroas a problemelor. n concluzie se spot sugera urmtoarele tehnici de stimulare a conflictelor, pentru obinerea de rezultate funcionale : Folosirea de mesaje ambigue sau amenintoare care stimuleaz nivelul conflictului.

Introducerea de persoane din afar (outsideri). Introducei n grupuri de analiz i decizie persoane de alt vrst, formare profesional, valori, atitudini, cu alte interesele dect cele ale grupului omogen.

Angajarea unui avocat al diavolului. Angajai o person care s critice intenionat poziiile majoritare dintr-un grup.

Restructurarea organizaiei. Pentru a mri interdependena, schimbai regulile i reglementrile pentru a modifica status-quo-ul att la nivel de personal ct i de structuri organizaionale.

Modulul 4. ntrebri: 1. Suntei solicitat() s facei propuneri pentru soluionarea unui conflict ierarhic (efsubordonai) n cadrul unei instituii. Propunei diferite modele de aplicare a stilurilor de abordare a conflictelor n funcie de modul n care descriei conflictul. (de exemplu un anumit stil poate fi aplicat pentru un conflict generat de incompetena subordonatului, un altul cnd apar probleme de autoritate a superiorului etc.) 2. Sugerai evoluii posibile (i soluionri posibile) ale conflictului structural prezentat n exemplul celor doi prieteni. Creativitatea rspunsului va fi apreciat. Aplicai informaiile din modelul celor 5 stagii. 3. Oferii un plan de stimulare a conflictelor n organizaia unde lucrai. Descriei cu atenie situaia (dac nu lucrai folosii un model simulat) i aplicai soluiile practice sugerate la contextul ales.

MODULUL 5. Poziii, interese i nevoi

Obiective: Acest modul analizeaz interaciunea dintre poziii, interese i nevoi i face distinciile necesare ntre cele trei concepte. Este important s distingem cu claritate aceti termeni. Confuzia lor poate duce n practic, la escaladarea conflictelor. Termeni cheie: poziii, interese i nevoi

Cum pot prile s-i reformuleze poziiile dac sunt diametral opuse, cum se ntmpl deseori? Una dintre ideile clasice n soluionarea conflictelor este distincia fcut ntre poziiile pe care le dein prile i interesele, respectiv nevoile lor profunde. De exemplu, doi vecini au intrat n disput din cauza unui copac. Fiecare susine c arborele se afl pe teritoriul lui. Nu exist soluie

35

36

de compromis: copacul nu poate fi tiat n dou. Dar n urma unei discuii s-a vzut c interesul unuia dintre vecini era s beneficieze de fructele copacului, n timp ce vecinul cellalt era interesat de umbra acestuia. Astfel, interesele nu erau ireconciliabile. Interesele sunt deseori mai uor de satisfcut dect poziiile, deoarece exist mai multe poziii care pot satisface interesele i unele dintre aceste poziii pot fi compatibile. Problemele pot fi mai complicate cnd conflictul pornete de la valori, care deseori nu sunt negociabile sau de la relaii care ar trebui schimbate pentru rezolvarea conflictului, dei acelai principiu de baz se aplic. Unii analiti duc acest raionament pn la limit i caut s identifice care sunt nevoile primare de care are nevoie fiina uman, (de exemplu: securitate, identitate, supravieuire). Conflictele care nu se pot soluiona sau sunt foarte dificil de soluionat pornesc de la negarea acestor nevoi primare, i conflictul va fi soluionat doar cnd aceste nevoi sunt satisfcute. Argumentul care d speran pentru soluionarea majoritii conflictelor este c, dei interesele sunt deseori dificil de satisfcut datorit lipsei de resurse, nevoile de baz se pot completa reciproc i prin urmare pot fi mai uor rezolvate. (de exemplu, nevoia de securitate a unei persoane sau a unei structuri sociale se poate suprapune cu o nevoie de securitate a unei structuri similare). Atta vreme ct conflictul este tradus n limbajul nevoilor, poate aprae un rezultat care s satisfac ambele pri. De exemplu, (adaptat dup Miall et.al, 2000) Andrei, Bogdan i Vasile urmez s publice un volum colectiv pentru care au depus un volum egal de munc. Vasile este nemulumit c numele lui va aprea al treilea n lista autorilor i solicit o alt ordine de publicare a numelor pe copert. i ceilali doi in ns la faim i glorie i nu sunt dispui la astfel de modificri. Aici intervine fata lui Vasile care le reamintete c tot efortul lor colectiv i interesul comun de publicare a volumului vor eua dac nu ajung la o nelegere n timp util. Conflictul va fi soluionat prin alegerea unei soluii care s satisfac nevoile fundamentale ale tuturor actorilor. n exemplul precedent, fata lui Vasile joac rolul prii a treia (ter), iar intervenia ei modific dinamica conflictului. Cnd prile reacioneaz reciproc la aciunile pe care le ntreprind, este normal s se ajung la o spiral a ostilitii i la o escaladare a conflictului. Intervenia unei pri din afar modific structura conflictului i permite iniierea unui cadru de comunicare diferit, permind celei de a treia pri s filtreze mesajele sau s reconsidere atitudinile i comportamentele prilor aflate n conflict. Aceast intervenie poate elimina spirala escaladrii conflictului. Fata lui Vasile este un exemplu clasic de mediator fr putere care se implic n comunicare dar nu introduce resurse proprii n desfurarea conflictului. n alte situaii mediatorii pot fi ei puternici, i intrarea lor n procesul conflictual nu modific doar comunicarea ntre prile iniiale ci i balana de putere dintre ele. Mediatorii puternici pot schimba comportamentul actorilor conflictuali prin folosirea abil a uni sistem de recompense i ameninri i pot favoriza un rezultat n detrimentul altuia. Desigur, prin iniierea de aciuni directe, prile tere puternice pot fi implicate n conflict ca actori direci. Implicarea poate fi la nivelul arbitrajului (cu sau fr consimmntul actorilor) sau la cel al medierii. Aceasta din urm poate fi, de asemenea,

Poziie

Punerea numelui lui Andrei primul

Recunoterea participrii egale

Punerea numelui lui Vasile primul

Interes

Ctigarea respectului

Ctigarea respectului

Nevoie

Publicarea crii

Publicarea crii

37

38

coercitiv sau ne-coercitiv. (vezi modulele dedicate interveniilor formale i neformale ale terilor) Modulul 5. ntrebri: 1. Comentai fraza: Interesele sunt deseori mai uor de satisfcut dect poziiile, deoarece exist mai multe poziii care pot satisface interesele i unele dintre aceste poziii pot fi compatibile. Exemplificai. 2. Pornind de la exemplul publicrii crii, imaginai sau descriei o situaie real similar n care s prezentai interesele, nevoile i poziiile prilor.

"

Puterea distructiv este puterea de a distruge. Ameninrile reprezint o exercitare tipic a puterii distructive iar armata este un exemplu al unui instituii organizate n jurul acestui tip de putere. Puterea productiv este puterea de a produce i crea. Schimbul i comerul sunt comportamente tipice de schimb, iar economia este o form organizat de putere productiv. Puterea integrativ este puterea de a crea relaii i de a aduce persoanele mpreun. Relaiile de dragoste i respect se bazeaz pe puterea integrativ iar grupurile sociale folosesc puterea integrativ pentru a ctiga adereni sau pentru a le menine loialitatea.

"

"

MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii

Obiective: Modulul nuaneaz abordrile clasice ale puterii prin introducrea conceptualizrii fcute de Kenneth Boulding. Distingem astfel trei tipuri de putere: distructiv, productiv i integrativ. Aceste tipuri de putere se aplic diferit n funcie de contextul conflictului. Teoreticienii soluionrii conflictelor recomand folosirea puterii combinate. Termeni cheie: putere distructiv, putere productiv, putere integrativ, putere combinat, putere hard, putere soft.

Boulding avertizeaz c fiecare tip de putere poate fi folosit att n mod pozitiv ct i negativ. De exemplu, puterea distructiv este pozitiv n cazul unui medic care elimin o tumoare. Uneori, un anumit tip de putere este predominant dar, de obicei, relaiile sociale presupun existena simultan a mai multor tipuri de putere. Boulding distinge aceleai manifestri ale puterii i n cazul puterii personale, respectiv puterea din cadrul organizaiilor. Porinind de la aceste definiii, Boulding identific trei fee sau aspecte ale puterii putere de ameninare putere de schimb i putere integrativ.

Poate prea ciudat c am numit-o pe fiica lui Vasile fr putere cnd de fapt ea a oferit impulsul pentru soluionarea conflictului. Aceasta survine datorit faptului c termenul putere este ambiguu. Pe de o parte semnific puterea de a comanda, de a da ordine, de impune - putere coercitiv sau puterea tare - hard. Att exponeni ai teoriei politice tradiionale (Robert Dahl: Puterea este abilitatea unui actor de a-l determina pe alt actor s fac ceea ce altfel nu ar face ) ct i majoritatea teoreticienilor relaiilor internaionale de factur realist-neorealist (vezi Morgenthau 1948, Kenneth Waltz, 1979) au analizat exclusiv elementele acestui tip de putere. Pe de alt parte, termenul poate semnifica puterea de a induce cooperare, de a legitima, de a inspira putere persuasiv sau puterea slab - soft. Puterea hard a fost ntodeauna important n conflictele violente, dar puterea soft se poate dovedi mai important n conflictele care sunt abordate pe cale panic. Kenneth Boulding (1989) analizeaz puterea ca structur social clasificnd-o n trei categorii generale, n funcie de rezultatele pe care le produce exercitarea ei. Boulding distinge astfel ntre:

Formula cheie pentru puterea de ameninare este - f ce doresc sau voi face ceea ce nu doreti. Pornind de la analizele unor specialiti n managementul relaiilor dintre sindicate i patronat, Boulding distinge apoi ntre dou forme de putere soft : putere de schimb - asociat cu abordarea bazat pe negociere i compromis (f ceva ce vreau i voi face i eu ceva ce vrei tu) i putere integrativ asociat cu persuasiunea i soluionarea-problemelor pe termen lung (mpreun putem face ceva ce este mai bun pentru amndoi tu face ceva pentru mine pentru c m respeci sau chiar iubeti). Persoanele specializate n soluionarea conflictelor ncearc s propun soluii care s schimbe accentul de la puterea de ameninare spre folosirea puterii de schimb i a puterii integrative. Prile tere, cum ar fi guvernele sau politicienii, pot folosi toate cele trei forme de putere. n termenii interveniei celei de a treia pri este util s facem disticia ntre mediatori puternici sau mediatori cu muchi care i implic resurse de putere n conflict, sau mediatori fr putere, a cror rol este limitat la comunicare i facilitarea negocierilor. Putem identifica astfel dou tipuri

39

40

de aciuni diplomatice. Diplomaia de tip I implic reprezentani oficiali ai guvernelor sau reprezentani interguvernamentali care pot folosi instrumentele bunelor oficii, ale medierii i recompense sau ameninri pentru a fora atingerea unui rezultat. Ea impune un rezultat tipic dea lungul axei ctig-pierdere sau a trguielii (pe linia stabilit ntre punctele 1, 3 i 2 din figura Rezultate de sum zero i rezultate de sum non zero). Dimpotriv, diplomaia de tip II implic mediatori neoficiali care nu au acces la resurse pentru recompense sau ameninri. Ei acioneaz mpreun cu prile pentru facilitarea nelegerilor, ncurajnd prile s considere c exist o soluionare a conflictului lor pe linia ctig-ctig (ntre puncte 0, 3 i 4 din aceeai figur) i s ncerce s gseasc soluii care sunt reciproc avantajoase. Aceste distincii teoretice devin extrem de relevante n momentul n care trebuie s evalum elementele i dinamica unui conflict i s identificm tehnici pentru soluionarea lui. Dup ce am determinat care sunt prile i interesele lor n cadrul conflictului, respectiv care este problema aflat n disput, urmeaz s identificm sursele de putere ale fiecrei pri - i cile prin care acestea i pot atinge obiectivele. De cele mai multe ori prile conflictuale iau n calcul un numr limitat de surse de putere uneori doar una singur. Dac una dintre pri este militar sau este n legtur cu armata, va fi predispus s formuleze strategii militare i s cear apelul la for. Acest element este att de puternic nct militarii din grupurile de decizie american, respectiv sovietic, n timpul crizei rachetelor din Cuba considerau c o rezolvare violent sau chiar apelul la atacul nuclear ar fi fost cea mai bun soluie la problem chiar dac erau contieni de riscul anihilrii totale. Dac prile sunt compuse din diplomai, acetia vor apela, firete la soluii diplomatice. Dac sunt juriti vor gsi o soluie legal la problem, etc. Cu toate acestea, opiunile de putere sunt mult mai numeroase dect cele percepute de anumite categorii de specialiti. Astfel, un pas decisiv n stabilirea unei strategii constructive de soluionare a conflictelor este identificarea surselor de putere pe care tu, ca parte, le ai la dispoziie, identificarea surselor adversarului, respectiv modul cel mai eficient de utilizare a resurselor. Trebuie s lum n considerare faptul c aceste aspecte ale puterii sunt difereniabile, de cele mai multe ori doar n teorie i c n practic ntlnim o combinaie a lor. Folosirea eficient a puterii n conflicte presupune o dozare raional a aspectelor puterii n funcie de contextul dat. Acest echilibru ntre elementele puterii de ameninare, de schimb i integrativ reprezint ceea ce n teoria soluionrii conflictelor se numete strategia puterii combinate (power strategy mix) Pentru fiecare tip de oponeni sunt utile, firete, diferite strategii. Persuadabilii ar trebui abordai cu argumente logice i alte forme amicale de convingere, combinate cu negocierea cnd este posibil i necesar. Fora trebuie evitat pentru c ar putea genera mai degrab opoziie dect acord cu perspectivele voastre. Pentru persuadabilii ncpnai ar putea fi necesar i puin for pentru a-i obliga s se gndeasc la problem, dar ei ar trebui, de asemenea, abordai cu un efort de convingere i negociere mai degrab dect cu ostilitate i ameninri. Negocierea este eficient cu negustorii dei rezultatele pot fi apoi mbuntite cu strategii integrative care par a fi mai eficiente dect tehnicile de negociere bazate pe adversitate i competiie. Pentru extremiti este ns necesar o doz semnificativ de for, de vreme ce nu pot fi convini n alte moduri. Strategia puterii combinate Pentru a decide care combinaie de aspecte ale puterii este cea mai eficient, este util s clasificm oponenii care particip la conflict n patru categorii distincte: ! persoane care pot fi convinse, -persuadabili! persoane care pot fi convinse cu dificultate,-persuadabili ncpnai! persoane care mizeaz pe un schimb-nelegere -negustorii ! extremiti. Persuadabilii sunt persoane care pot fi convinse uor c tu ai dreptate. Cu puin raiune sau apel la moral sau emotivitate, ele sunt gata s te susin n conflict i s treac de partea ta. De asemenea, i a doua categorie poate fi convins dar cu mai mult greutate. Va fi nevoie de un efort susinut s le convingi c prerile tale (pe care le-ai descris cu amnunime) sunt bune i c sunt coerente cu sistemul tu de valori care ar putea fi diferit de lor. Cei care mizeaz pe un schimb-negustorii sunt persoane care s-ar putea s nu fie convinse c ai dreptate, dar care sunt dispuse s negocieze cu tine oricum. Dac le poi oferi ceva ce i doresc, ele sunt dispuse s-i ofere i ie ce i doreti chiar dac nu cred n motivele care le ai pentru a le dori. Extremitii sunt persoane care nu sunt dispuse s-i schimbe credinele sau comportamentul indiferent de context. Pentru extremiti persuasiunea este ineficient, i nici schimbul nu este mai util de vreme ce ei vor bloca orice negociere indiferent de ceea ce eti dispus s le oferi.

41

42

Evident, nu putem oferi reete de tip panaceu pentru folosirea uneia sau alteia dintre strategii. Ele difer de la caz la caz. Uneori mai multe abordri pot fi folosite simultan, alteori este util s se nceap negocierile cu o cantitate mic de for (pentru a atrage atenia oponentului sau pentru a-i demostra seriozitatea) i abia apoi s se treac la negocieri sau persuasiune. Aceasta este esena a ceea ce Ury, Brett i Goldberg denumesc negotiation loopbacks, cnd demonstraiile de for sunt folosite doar pentru a determina cine este mai puternic i cine mai puin puternic i apoi prile trec la negociere pentru a soluiona conflictul cu costuri mult mai mici dect dac competiia pentru putere ar fi urmat pn la finalul confruntrii. Pentru a avea succes, persuasiunea nu se poate baza pe ncercri egoiste ale unui grup de a obine avantaje nelegitime pe seama altui grup. Persusiunea trebuie articulat n mod deschis pe principii i valori care servesc interesele tuturor cetenilor. Dei gruprile politice, religioase i etnice au perspective foarte diferite asupra a ceea ce este moral, just sau corect exist deseori zone extinse de acord potenial care s constituie o baz pentru apeluri persuasive. Modulul 6. ntrebri: 1. Comentai formulele cheie de descriere a celor trei tipuri de putere: - f ce doresc sau voi face ceea ce nu doreti - f ceva ce vreau i voi face i eu ceva ce vrei tu - mpreun putem face ceva ce este mai bun pentru amndoi 2. Descriei situaii conflictuale n care trebuie s tratai cu - persuadabili - persuadabili ncpnai - negustori - extremiti 3. Evaluai nivelul de folosire al forei n toate cazurile de mai sus.

CAPITOLUL AL II LEA
SISTEME I TEHNICI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

Managementul conflictelor
Tehnici de soluionare a conflictelor 1. Negocierea distributiv integrativ ndatoritoare 2. Intervenia terilor
Intervenii formale Arbitrajul Intervenii informale Inchizitorial
Mediere informal

Tehnici de stimulare a conflictelor Comunicarea Introducerea ousiderilor Avocatul diavolului Restructurarea organizaiei

Medierea Controlul procesului

adversativ stimulativ

3. Confruntarea constructiv 4. Conflictul auto-limitativ 5. Sisteme alternative de soluionare a disputelor

43

44

Modulul 7 . Introducere n tehnicile de management al conflictelor

Obiective: Exist o mare diversitate de tehnici i sisteme de management al conflictelor. Modulul propune o ordonare a acestora n funcie de gradul de coerciie care este folosit n ncercrile de soluionare a conflictelor. Termeni cheie: Rezolvarea disputelor disputele sunt ncheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfctor prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui ter care decide dac o parte a avut dreptate i cealalt s-a nelat. Cnd conflictele de termen lung sunt ncheiate, specialitii spun c s-a ajuns la o soluionare a conflictului. Prin acest termen se nelege c s-a ajuns la o soluie relativ stabil prin identificarea i abordarea surselor profunde ale conflictului. Este mult mai dificil dect rezolvarea disputelor, deoarece se urmresc soluii dincolo de interesele de negociere pentru soluionarea interesele fundamentale ale tuturor prilor i gsirea unei soluii de respectare a valorilor eseniale i a identitii. Managementul conflictului presupune controlul dar nu soluionarea conflictului de termen lung. Aceast opiune este aleas cnd soluionarea pare, cel puin pentur moment, imposibil. n acest caz un conflict poate fi controlat pentru a fi mai puin destructiv sau mai constructiv fcnd astfel rezultatele conflictului mai benefice i mai puin periculoase. Satisfacerea intereselor celuilalt

Ctig-pierdere

Ctig-ctig

0
Pierdere-pierdere

2
Pierdere-ctig

Satisfacerea intereselor proprii

Figura: rezultate de sum zero i rezultate de sum non-zero

Moore (1996) sugereaz c perspectivele asupra soluionrii i managementului conflictelor pot fi plasate pe o ax unic n care stilurile sunt categorizate n ordine cresctoare n funcie de gradul de coerciie care este folosit pentru ca prile s accepte un acord impus de un ter.

Prile care intr n conflict au de obicei tendina s-i evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaz la o situaie de tipul ctig-pierdere (ctigul uneia dintre pri devine n mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar n conflictele violente ambele pri pot pierde. Dac nici o parte nu este capabil s impun un rezultat sau s propun un compromis, ambele pri pot s genereze costuri ale conflictului att de mari, nct ambele ar
Discuii informale i ncercri de soluionare

Decizii luate de negociatori

Decizii luate de teri independeni

Decizii luate de teri legali (cu autoritate formal)

Decizii ilegale

Decizii administrative

Decizii judectoreti

Negociere

fi ieit mai bine dac ar fi fost aprobat o alt strategie. Analiza soluionrii conflictelor arat c exist mult mai multe rezultate comune posibile dect se bnuiete de ctre pri. De obicei, este prea trziu cnd prile realizeaz c este n interesul propriu s se aleag alte alternative i s se conduc negocierea spre strategii de compromis sau de tipul ctig-ctig. n mod tradiional sarcina analizei conflictelor a fost s ajute prile care i percep relaia ca fiind una de sum zero sau sum constant (ctigul uneia dintre pri presupune automat pierderea de ctre cealalt parte, respectiv se face inevitabil n dauna celeilate pri) s i reprezinte, re-perceap conflictul ca fiind unul de sum non-zero (sum neconstant) i s ajute prile pentru a se ndrepta spre un joc de sum pozitiv.

Aciune direct nonviolent

Evitarea conflictului

Decizii legislative

Coerciie sporit i probabilitate mai mare a deciziilor de tip ctig-pierdere

45

Violen

Arbitraj

Mediere

46

Astfel, n condiiile unei coerciii extrem de sczute, prile prefer chiar s nu se angajeze mpreun n tratarea problemelor, cutnd s evite problema sau s o discute n mod informal. La cealalt extrem, terii acioneaz cu fora legii sau a autoritii legitime pentru a impune acorduri sau prile trec de cadrul legal sau al reglementrilor acceptate de comun acord pentru a folosi tactici violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt. O a doua ncadrare util a tipurilor de intervenii le clasific n funcie de gradul n care prile cedeaz controlul asupra procesului de negociere, respectiv asupra rezultatul negocierii. Cnd prile nu cedeaz controlul nici asupra procesului, nici asupra rezultatelor avem de-a face cu negocierea, care constituie modalitatea preferabil de soluionare a conflictelor i pe care o vom dezvolta pe larg n capitolele urmtoare.
Gradul de control al rezultatelor de ctre negociator

Modulul 8. Intervenia terilor n soluionarea conflictelor: beneficii i riscuri

Obiective: Invervenia terilor n negociere i soluionarea conflictelor implic beneficii dar i limitri i riscuri. Acest modul urmrete necesitatea interveniei terilor i prezint regulilele de operare ale interveniei. Termeni cheie: ter, negociere

n acest capitol vom prezenta rolurile pe care le joac terii n soluionarea conflictelor i cile
mare
Arbitraj Negociere

prin care aceste roluri pot contribui la soluionarea conflictelor. Includerea terilor ntr-un proces de negociere cu dou pri. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnicile prezentate n capitolul precedent cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Ct vreme prile reuesc s-i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier constructiv, nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major - este de pild extrem de pasional, ncins iar comunicarea este blocat, intervenia celei de a treia pri rmne deseori singura soluie. Perspectiva noastr este c o astfel de intervenie trebuie evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse. Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obieceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei dar care este interesat n soluionarea conflictului. Exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului. De exemplu, poliitii care sunt chemai de vecini

Gradul de control al procedurii de ctre negociator

sczut

Autocraie

Mediere

sczut

mare

Cnd negociatorii renun att la controlul procesului ct i la cel al rezultatelor, atunci i arat disponibilitatea total ca un ter (total neimplicat n conflict) s preia controlul asupra disputei i s impun rezultatele dup cum consider el. Celelalte dou forme, medierea i arbitrajul vor fi discutate n detaliu n acest capitol, ele dovedindu-se deseori eficiente n soluionarea conflictelor. 1. Modulul 7. ntrebri: La aceast ntrebare vei rspunde dup parcurgerea tuturor modulelor din capitolul II. Pornind de la axa managementului conflictelor propus de Moore analizai escaladarea unui conflict familial, sau ntre parteneri i modelele propuse pentru soluionare de la evitare pn la decizii ilegale. Rspunsul nu trebuie s depeasc 500 de cuvinte.

47

48

s ncheie o ceart violent de familie sau chiar o btaie, pot s aib surpriza de a vedea soii coalizndu-se mpotriva lor. De aceea se recomand abordarea acestor cazuri n pereche, o persoan urmnd s despart prile iar un al doilea ofier s-l protejeze pe primul.

abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Scopul lor este de permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea procesului de interaciune. Cnd este necesar intervenia terilor? Se pot deosebi urmtoarele tipuri de situaii n care este necesar intervenia unei a treia

Beneficii i riscuri ale interveniei terilor Beneficii La minimum terii pot readuce stabilitate, normalitate i nscrierea ntr-un discurs civilizat a prilor care pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. Intervenia terilor poate aduce i alte beneficii importante cum ar fi: ! crearea un spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor pasionale; ! restabilirea sau mbuntirea comunicrii; ! concentrarea asupra problemelor importante; ! remedierea relaiilor blocate, nstrinate; ! restabilirea angajamentelor privind termenele limit; ! creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul de soluionare a conflictului i de rezultatele acestuia; (Lewicki 1999, AudebertLasrochas, 1995) Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimburile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru unele probleme. Limitri i riscuri La minimum, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i soluionare a conflictelor, chiar dac doar temporar. O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor interdependene. Aceasta este adevrat n mod special cnd prile apelelaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate. Arbitrajul poate demonstra doar c prile au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea i consultarea) este de a mbunti

persoane: ! Emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord; ! Comunicare proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti; ! Percepii greite sau stereotipuri care blocheaz schimburile productive ! Comportamente negative repetate (furie, acuzarea celorlai, chiar insulte) care creaz bariere ntre pri ! Nenelegeri semnificative asupra importanei, colectrii i evalurii datelor ! Nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput ! Incompatibilitate real sau doar perceput de interese ntre pri pe care acestea nu pot s le reconcilieze ! Diferene valorice exagerate care divizeaz prile ! Absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere ! Dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia unui impas

Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului cum ar fi facilitarea sau consultarea n cadrul procesului, sunt cele mai ntlnite forme de intervenie a terilor i au un caracter preponderent procedural. Medierea este mult mai puin intruziv dect arbitrajul deoarece prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii neasistate: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor. Regula Nici o intervenie a terilor dac nu este cu adevrat necesar trebuie completat cu corolarul Dac intervenia terilor este inevitabil, ncercai s apelai la o intervenie ct mai puin intruziv. (Cornelius, Faire, 1996)

49

50

Interveniile care insist n principal asupra procedurilor sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea faptul c eecul folosirii interveniei terilor cnd este cu adevrat necesar poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere), sau chiar ca i folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit (de exemplu, negociatorii nu au epuizat toate metodele posibile de rezolvare mutual a conflictului). De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele n conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit. (evident terii nu trebuie s fie nici naivi -influenabili de una sau ambele pri - sau s le lipseasc obiectivitatea, s fie prtinitori fa de o parte.) Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei i-sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Dup cum vom arta n modulul urmtor, interveniile terilor, n mod particular arbitrajul, pot s aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv, respectiv, creterea dependenei fa de ter. Regulile de operare pentru teri trebuie s fie cele ale moderaiei: Trebuie mprumutat dictonul medical n primul rnd, nu trebui s faci ru! Intervenia trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile controlate doar att ct este trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie. Cu alte cuvinte, nu lsai intervenia medical s fac mai mult ru pacientului, folosii ns chirurgia cnd este necesar, i nu folosii chirurgia cnd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. Acest sfat se aplic mai ales cnd nu exist o situaie extrem de critic n care presiunea timpului este foarte mare, i n care ar fi mai utile metode mai intruzive. Modulul 8. ntrebri: 1. Evaluai comparativ beneficiile i riscurile interveniei terilor. 2. Analizai urmtoarea regul de operare pentru teri: n primul rnd, nu trebui s faci ru! Exemplificai. 3. n ce condiii este util sau riscant intervenia terilor ntr-un conflict generat de implementarea unei politici publice n domeniul administraiei publice locale. (max.200 cuvinte) 51 Arbitrajul implic nivele sczute sau practic inexistente ale controlului prilor asupra rezultatelor soluionrii disputei, dar menine un control ridicat asupra modului de desfurare a procesului negocierii. Este probabil cea mai frecvent dei nu i cea mai dezirabil form a interveniei terilor. Procesul este simplu: cnd prile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz major de timp dup ce au soluiont mai multe elemente ale disputei, i prezint poziiile unui ter neutru. Terul ascult apoi ambele pri i decide asupra modului n care se va rezolva n cele din urm disputa. Arbitrajul este folosit deseori ntre disputele dintre diferite corporaii sau dintre patronat i sindicate. Exist mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz pot s decid asupra unei singure probleme aflate n disput sau asupra mai multor probleme care se afl ntr-un pachet de probleme aflate n disput. n al doilea rnd, arbitrarea poate s fie voluntar sau coercitiv. Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, mediatori ai divorurilor, arbitri etc. Interveniile informale apar incidental ntr-o negociere. n prima parte a capitolului vom analiza trei tipuri de intervenii formale: arbitrajul, medierea i consultarea procesual. n urmtoarea parte vom analiza tehnici informale de mediere. Vom fi prezentate doar elementele centrale, obiectivele i strategiile fiecrui tip fr a dezvolta foarte mult subiectul.

Modulul 9. Metode de intervenie formal. Arbitrajul

Obiective: Interveniile terilor pot fi formale sau informale. Acest modul este dedicat primului tip de intervenie formal, arbitrajul. Sunt prezentate riscurile folosirii arbitrajului i condiiile n care acesta este necesar. Termeni cheie: arbitraj, efectul de nghe, efectul narcotic, efectul prtinirii

Arbitrajul

52

Arbitrajul voluntar, presupune c prile i prezint poziiile persoanei care arbitreaz dar nu sunt obligate s respecte decizia lui (cum se ntmpl n arbitrarea coercitiv, unde deicizia se impune sau prin lege sau prin angajamentele luate de pri.) Arbitrarea formal este cel mai des folosit n mecanismele de soluionare a disputelor din relaiile de munc sau n plngeri de violri ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente i n disputele din sectorul public. Arbitrajele au dou avantaje clare: ofer o soluie clar pentru soluionarea unui conflict i ajut prile s evite costurile unei prelungiri a disputei. Exist ns o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului subliniate din ce n ce mai des n literatura de specialitate: Efectul de nghe apare atunci cnd prile i anticipeaz eecul rezolvrii disputei i nevoia unei arbitrri coercitive; ele i pot pierde motivaia de cutare a soluiilor proprii pentru rezolvarea conflictului. Prile pot s renune astfel la compromisuri pe care le-ar face fr prezena unui arbitru, pentru a nu-i periclita poziia n relaia cu acest arbitru. De cele mai multe ori, prile prefer s adopte poziii extreme deoarece este posibil ca arbitrarea s se ncheie cu o soluie de tip ofert final, adic arbitrul poate s aleag ntre poziia uneia sau alteia din pri fr nici un compromis, fr a accepta cererile prii a crei soluie a fost respins. Prile vor tinde astfel s fie ct mai dure i mai intolerante cu partea opus, abinndu-se de la orice compromisuri, pentru a-i minimiza pierderile n cazul n care arbitrul va alege poziia prii adverse. Efectul narcotic. Prile i pot pierde interesul n soluionarea conflictului cnd percep arbitrarea ca un eec al capacitii lor de a soluiona singure conflictul,. Deoarece mprirea resurselor ia timp i efort i nu exist nici o garanie c se poate ajunge la o soluie, prile pot alege calea cea mai simpl i pot decide c e mai sigur s apeleze la arbitraj. Pasivitatea i lipsa de iniiativ a prilor sunt rezultate obinuite ale arbitrrii disputelor i pot fi completate chiar de dependena de ter. Situaia este i mai serioas cnd negociatorii trebuie s rspund n faa celor pe care i reprezint la masa verde. n acest caz apare frecvent tendina de a da vina pe arbitraj pentru soluiile neadecvate la care s-a ajuns iar reprezentanii sunt decii s nu fac concesii tocmai pentru a nu fi considerai vinovai de rezultat de ctre cei pe care i reprezint. Efectul vieii scurte. Acest tip de efect implic arbitrul i consecinele pe care le sufer datorit implicrii ntre pri. Un exemplu simplu este relaia dintre prini i copii. Dac unul dintre prini este rugat s arbitreze o disput ntre copilul su i ceilali partenri de joac, poate

n cele mai multe dintre cazuri s fie respins de ctre pri ca fiind prtinitor, incorect i cu decizii exagerate. Efectul prtinirii. Arbitrii trebuie s fie ateni ca deciziile lor s nu defavorizeze sistemativ una dintre pri, i s menin o imagine de corectitudine i lips de favoritism. Chiar dac fiecare decizie luat n mod separat pare s fie o judecat just pentru problema n conflict, percepia unei imparialiti poate pune n pericol ntreg procesul, i poate duce la neacceptarea arbitrului pentru soluionarea altor dispute. Prile care se simt defavorizate au o tendin natural s dea vina pe arbitru iar disputa aparent soluionat poate rencepe sub alt form cu aceeai parte sau chiar cu arbitrul. Una dintre cele mai grave probleme ale arbitrrii este c prile nu sunt foarte angajate n a implementa i respecta decizia arbitrilor. Cercetrile arat c soluiile la care se ajunge n comun au un grad de acceptabilitate mult mai mare dect cele care au fost impuse de teri. Acest lucru este i mai adevrat cnd prile se simt defavorizate de decizia terului. Pe scurt, una dintre cele mai importante fore care duc prile la soluionarea conflictelor i implementarea soluiilor este decizia care deriv din participarea lor prealabil la luarea ei Modulul 9. ntrebri. 1. Dezavantajele majore ale arbitrajului se aplic n toate domeniile n care apar conflicte? Att rspunsurile posibile pozitive ct i cele negative vor fi argumentate. 2. Care dintre dezavantajele arbitrajului sunt mai importante? Putem face o astfel de ierarhizare? 3. Prezentai un exemplu n care avantajele arbitrajului sunt categoric mai importante dect dezavantajele apelrii la arbitraj.

Modulul 10. Medierea i consilierea de proces

Obiective: Alturi de negociere, medierea este cea mai folosit tehnic de soluionare a conflictelor n toate domeniile sociale. Modulul, important n economia cursului, analizeaz condiiile care necesit intervenia unui mediator, modelele i stagiile medierii. Ultima parte a modulului prezint al treilea tip de intervenie formal, consilierea de proces i tipurile de intervenie informal a terilor. Termeni cheie: mediere, consiliere de proces, stagiile medierii, intervenie inchizitorial, intervenie adversativ, intervenie stimulativ n contrast cu arbitrajul, medierea este din ce n ce mai popular i mai studiat. Avantajele medierii fa de arbitraj este c este mai puin costisitoare, consum mai puin timp i produce o

53

54

satisfacie mai mare prilor aflate n conflict. Dei obiectivul ultim al medierii este acelai ca i cel al arbitrajului, adic soluionarea conflictului, diferena major este c prin mediere se caut s se ajung la un acord cu implicarea prilor care vor i susine apoi soluia. Muli autori consider de altfel medierea ca fiind o extensie i o elaborare a procesului negocierii care a nsoit de altfel de cele mai multe ori negocierile n mod informal. Medierea poate reduce barierele pentru soluionarea disputelor i poate aduga valoare procesului negocierii, prin faptul c tinde s produc sau s mreasc ceea ce i doresc prile i s aduage valoare negocierii n sine. Este important s menionm c medierea formal sau contractual se bazeaz pe reguli i proceduri stabilite i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii i ei nu pot rezolva disputa singuri sau impune o soluie. n schimb, eficiena lor vine din abilitatea de a se ntlni n mod individual cu prile, de a asigura o nelegere a problemelor aflate n disput, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte i de a ncuraja prile s fac compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este folosit din ce n ce mai mult n Occident n cadre instituionale pentru soluionarea disputelor civile i comunitare. Astfel, au fost nfiinate numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare etc. Medierea este foarte des utilizat ntr-o arie larg de probleme, de la conflicte n familie, cnd prile prefer s apeleze la un mediator pentru divor sau pentru soluionarea problemei dect la un tribunal, pn la ncercarea de soluionare a disputelor comerciale, ntre diferie agenii guvernamentale, etc. Unele state au introdus cursuri de mediere chiar la nivelul colii elementare pentru copii de 7 ani. Aceste programe au dovedit rezultate evidente n reducerea strilor tensionate din cadrul claselor (Cornelius, Faire, 230). Medierea devine o modalitate din ce n ce mai folosit i pentru soluionarea conflictelor internaionale. Henry Kissinger i, mai nou, fostul preedinte american Jimmy Carter au avut roluri foarte importante n implicarea n crize majore dintre state. Cnd s apelai la mediere? Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s apar cnd prile sunt cu adevrat pregtite s accepte ajutor. Datorit faptului c medierea este un proces n totalitate voluntar-prile nu sunt forate s intre n mediere-nu poate fi eficient dect dac prile sunt dispuse s coopereze. Dac prile consider c au mai mult de ctigat prin continuarea disputei sau prin soluionarea ei autonom,

atunci medierea nu-i are rostul. n mod ciudat, cercetrile arat c i prile presate s accepte o mediere, pot s i aprecieze meritele, cu condiia s neleag procesul medierii (aceast intervenie este cel mai des respins pentru c nu i se nelege esena i prile cred c i pierd avantajul de negociere dac apeleaz la ea.) Mediatorii care consider c prile nu sunt nc pregtite s accepte medierea trebuie s atepte pn cnd vor fi solicitai de acestea (suna-m cnd eti gata). n al doilea rnd mediatorul trebuie s fie acceptat de toate prile implicate n conflict. Mediatorul este perceput n mod tradiional ca un individ neutru pe care prile l consider imparial, experimentat n conflicte similare i despre care cred c poate fi de ajutor. Multe ri au dezvoltat de altfel un sistem organizat de recunoatere oficial a meseriei de mediator, fapt care contribuie la creterea credibilitii persoanei respective. i la noi unele organizaii non-guvernamentale organizeaz cursuri de mediatori, procesul nefiind ns oficializat la nivel guvernamental. Uneori, totui, nu exist posibilitatea de alegere ntre muli mediatori, i se pot prefera chiar i persoane care au artat o poziie partizan fa de una dintre pri naintea declanrii conflictului, cu condiia (impus de ambele pri) s fie imparial n soluionarea prezentului conflict. Modele de mediator, opiuni i comportamente Ideea unei persoane neutre care s intervin n medierea unei dispute dintre dou pri pare destul de simpl i atractiv. Procesul implci ns n realitate, foarte muli factori care complic modelele simple. Obiectivul nostru este s prezentm un model intelegibil i simplificat. (n consecin vom meniona doar unii factorii care ar trebui evaluai n alegerea unui anumit mediator pentru un anumit tip de soluionare a conflictului dat: experiena n medieri similare, obligaiile pe care i le impune meseria, regulile formale, cultura mediatorului, sexul, limitele de timp, beneficiile pe care le poate obine mediatorul din soluionarea conflictului, costurile i avantajele fiecrei tehnici pe care o propune, etc.) Medierile pot fi clasificate n medieri asupra coninutului problemei n conflict (mediatorul poate s ajute prile s fac schimburi eficiente i concesii), medieri pentru identificarea problemelor i reevaluarea aspectelor conflictuale ntr-o manier pozitiv. Medierea de coninut este de obicei preferat de pri, dar analizele arat c n mai toate conflictele se prefer orice tip de mediere n locul nici unuia. Modelele i stagiile medierii nu sunt diferite de cele ale procesului negocierii. Identificm astfel patru stagii importante ale medierii:

55

56

Pregtirea medierii (premedierea)

Aceste etape absolut necesare n procesul medierii trebuiesc completate cu soluii concrete
Stagiul 1. Stabilirea relaiilor cu prile aflate n disput Stabilirea de contacte iniiale cu prile Construirea credibilitii Promovarea raporturilor Educai prile despre proces Cretei angajamentul fa de proceduri Stagiul 7: Definii problemele i stabilii o agend de discuie Identificai care sunt zonele majore de interes a prilor Obinei acordul asupra problemelor care urmeaz s fie discutate Stabilii etapele n care vor fi abordate problemele

pentru fiecare tip de conflict. Helena Cornelius i Shosana Faire (p.241-242) propun o serie de metode practice care trebuiesc urmate n timpul medierii: ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Creai un climat de securitate psihologic n care fiecare poate renuna la mecanismele de aprare pentru a se nscrie ntr-o linie de concesii utile. ntocmii harta conflictului (o reprezentare grafic a intereselor i nevoilor fiecrei pri care va fi afiat) de cte ori este posibil. Rezumarea punctelor cheie este util pentru toat lumea Definii zona comun unde ambele pri sunt dea cord i contientizai-le punctele de consens Dai sugestii numai cnd le putei prezenta sub form de opiune, nu de directiv Permitei tcerile Oferii pauze Orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluiei situaiei Orientarea pozitiv Orientarea spre aciune Facei s par normale experienele pe care cineva le consider extraordinare sau frustrante Ajutai-i s genereze perspective noi Clarificai i validai diferenele n materie de valori Echilibrai insatisfaciile

Stagiul 2. Selectarea unei strategii pentru ghidarea medierii Asistai prile n evaluarea diferitelor perspective asupra diferitelor posibiliti de soluionare i management al conflictelor Asistai prile n alegerea uneia dintre soluii Coordonai perspectivele alese de pri Stagiul 3. Colectarea i analizarea informaiei de baz pentru problema n conflict Adunai i analizai date relevante despre persoanele, dinamica i substana conflictului Verificai acurateea datelor Minimizai impactul datelor incorecte sau a celor la care nu avei acces

Stagiile intermediare ale medierii

Stagiul 8: Dezvluii interesele ascunse ale prilor implicate n conflict Identificai interesele reale, de substan, procedurale i psihologice ale prilor Educai prile despre interesele prii opuse

Stagiul 9: Generai opiuni pentru acord.

Ajutai prile s neleag nevoia unor opiuni multiple Micorai angajamentul prilor pentru soluii unice sau pentru aprarea poziiilor Generai opiuni folosind negocieri de tip distributiv sau (preferabil) integrativ

Stagiul 4: Pregtii un plan detaliat al medierii Identificai strategiile i urmtoarele micri generale (care pot fi aplicate pentru soluionarea tuturor crizeleor de tipul dat) care vor ajuta prile s ajung la o nelegere Identificai micrile precise care s rspund problemelor specifice ale conflictului n cauz Stagiul 5: Construirea ncrederii i a cooperrii Pregtii psihologic prile aflate n conflict s participe la negocieri pe probleme de substan, importante Moderai emoiile puternice Verificai percepiile i minimizai efectele stereotipurilor Generai ncredere Clarificai comunicarea

Stagiul 10: Evaluai opiunile pentru acord

Recapitulai interesele prilor Evaluai modul n care interesele pot fi atinse prin costurile aflate la dispoziie Evaluai costurile i beneficiile opiunilor selectate

Stagiile finale, de ncheiere a unei medieri

Stagiul 11: Negocierea final

Stagiile iniiale ale medierii

Atingei un acord fie prin convergena treptat a poziiilor, treceri finale la pachetele de opiuni oferite pentru acord, dezvoltarea unei formule de consens sau stabilirea de mijloace procedurale pentru atingerea unui acord de substan

Pentru ca medierea s aib succes este necesar ca i prile s aleag o anumit strategie de comportament fa de mediatori. Iat cteva sfaturi prin care prile aflate n conflict pot s obin maximum de rezultate de la un mediator (i prin urmare, s i rezolve disputa): ! Informai mediatorul asupra problemelor de importan major, nu presupunei pur i simplu c mediatorul cunoate situaia.

Stagiul 6: Iniierea sesiunii de mediere Deschidei negocierile dintre pri Stabilii un ton deschis i pozitiv Stabilii reguli de baz i un ghid de comportament Asistai prile n stpnirea emoiilor Delimitai temele discuiei i problemele care vor fi discutate Asistai prile n explorarea angajamentelor i a influenei

Stagiul 12: Realizarea unui acord formal. Identificai paii procedurali pentru operaionalizarea acordului Stabilii o procedur de evaluare i monitorizare Formalizai acordul i creai un mecanism de impunere prin angajarea prilor

57

58

! Evitai supra-informarea mediatorului prin prezentarea datelor secundare care nu au un interes direct pentru problema n disput, un mediator bun va fi capabil s descopere singur i independent aceste aspecte ! Nu-i prezentai mediatorului perspectiva voastr de termen lung asupra modului n care trebuie rezolvat disputa sau relaia voastr cu cealalt parte, acest lucru poate distrage mediatorul de la conturarea unei abordri proprii a soluionrii conflictului ! Fii realiti i precii asupra beneficiilor care pot fi ctigate prin mediere i contientizai c este necesar s cedai din controlul procesului pentru a ajunge la rezultate mai bune i la implementarea lor ulterioar ! Dac nu suntei siguri asupra rolului i a gradului de implicare a mediatorului, declarai deschis acest lucru; vei beneficia proporional de sprijinul lui prin nelegerea procesului de mediere ! Nu v fie team s v exprimai ngrijorrile i obieciile, mediatorul are abiliti specifice n clarificarea unor astfel de probleme. ! nelegei c un mediator funcioneaz deseori ca un agent al realitii, care ajut ambele pri s coordoneze ateptrile fa de soluionarea conflictului, dar care totododat poate prezenta cu brutalitate efectele la care se va ajunge dac acest conflict va continua ! nelegei c mediatorul trebuie s identifice i disfuncionalitile i piesele lips dintr-o argumentaie ! Un mediator eficient v poate solicita s ajungei la un acord provizoriu prin identificarea altor pri care pot s fie sau s nu fie prezente la mediere ! Ateptai asisten, dar nu v ateptai la miracole, mediatorii sunt nite mecanici care ncearc s v repare motorul propriei maini, dar nu are nici timpul nici resursele s v construiasc un nou motor ! Recunotei c medierea presupune deseori o dezvoltare a soluiilor printr-un proces de eliminare, cnd prile specific ce nu doresc, de obicei singura soluie care nu a fost eliminat este i cea viabil ! Amintii-v cnd totul a fost spus i finalizat c problema este nc ntre tine i partea opus, nu este problema mediatorului. Medierea rentrete

responsabilitatea voastr ultim de identificare, alegere i implementare a propriului vostru rezultat.

Consilierea de proces
A treia perspectiv formal de soluionare a conflictelor a fost definit ca un set de activiti din partea consultantului care ajut clientul s perceap, neleag i acioneze asupra evenimentelor din procesul negocierilor. Obiectivul major al acestei consultri este diminuarea aspectelor emoionale ale conflictului i mbuntirea comunicrii idntre pri, sporindu-le abitile de a soluiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficient doar nainte ca prile s intre n conflict deschis sau ntre izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu este efectiv pentru relaiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea prilor pentru soluionarea efectiv a disputelor dac nu vor mai interaciona n viitor. De asemenea, nu este indicat s apelai la aceast tehnic n cazul proceselor distributive, de sum-zero. Dac prile nu sunt suficient de motivate s acioneze mpreun, dac o parte este deschis i cooperant i cealalt continu s joace necinstit, folosirea consilierii nu face dect s duc la o escaladare rapid a conflictului. Cele trei metode prezentate mai sus in cel mai adesea de domeniul teoretic, de sfaturi academice despre cum ar trebuie s acioneze terii n soluionarea conflictelor. Muli autori consider ns c poate fi mai util s analizm cum se intervine de obicei n conflicte, iar nu cum ar trebui s se intervin. De obicei, n lumea real, terii intervin mult mai puin neutru i nepartizan. Se descriu astfel cteva forme de intervenie informal valabile mai ales pentru persoanele care au o poziie de putere n raport cu prile: efi, prini, consilieri etc: Intervenia inchizitorial este cel mai obinuit stil de intervenie a persoanelor aflate ntr-o poziie de putere. Un manager care apeleaz la aceast intervenie exercit un control foarte mare att asupra procesului ct i al decizie i rezultatelor. El cere ambelor pri s-i prezinte poziiile, pune numeroase ntrbri pentru a determina poziia fiecrei pri, controleaz de multe ori cine are voie s vorbeasc i chiar ce trebuie s spun. n cele din urm, terul impune o soluie la problem. (un exemplu sugestiv sunt sitemul tribunalelor europene n opoziie cu sistemul tribunalelor americane cu jurai).

59

60

Intervenia adversativ. Managerii care apeleaz la acest tip de intervenie, controleaz n ntregime decizia dar nu sunt interesai de desfurarea procesului. Un astfel de ter nu pune ntrebri, ci scult pasiv ce au prile de spus i apoi ia o decizie bazat exclusiv pe prezentri. (exemplu juridic sugestiv decizia jurailor din tribunalele americane) Intervenia stimulativ. n acest tip de intervenie, terul nu intervine aproape deloc n proces. El are totui un rol important. Dup ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terul le comunic prilor c va impune o soluie dac ele nu reuesc s ia una n timp util. Formula cea mai des ntlnit este Mai bine luai voi o decizie. Dac nu o voi lua eu i nici o parte nu va fi mulumit de rezultat! Modulul 10: ntrebri. 1. Urmrii cu atenie cele 12 stagii ale medierii din figura inclus n text. Presupunem c suntei mediator (mediatoare) din partea guvernului ntr-un conflict declanat n o mare ntreprindere. Oferii o strategie coerent de mediere dup ce ai cules informaiile necesare despre conflict. 2. Analizai comparativ cele patru forme de intervenie informal a terilor. 3. Considerai c este necesar predarea tehnicilor de mediere n instituiile nvmnt din Romnia? La ce nivel? Argumentai.

Tehnicile de mediere i tehnicile alternative de soluionare a disputelor s-au dovedit extrem de eficiente n domeniile pe care le-am prezentat. Medierea este ns mult mai puin eficient n ncercarea de soluionare a conflictelor ireconciliabile care implic diferene de valori fundamentale (cum ar fi credine religioase sau sentimente de identitate naional extremiste, naionaliste i xenofobe) probleme distribuionale extreme (cum ar fi reforma pmntului la noi dup 1989, distribuia resurselor de ap n Orientul Mijlociu etc.) sau conflicte de dominaie (conflicte generate de lupta pentru putere, bogie sau status n societate). Aceste tipuri de conflicte au tendina de a rezista i la sistemele cel mai bine structurate teoretic, de soluionare a conflictelor. Chiar dac unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul rmne latent i poate izbucni cu violen oricnd. De exemplu, primria unui sat poate stabili o anumit mprire a pmnturilor ntre trani care l disput, dar acesta s-a dovedit c poate fi doar o alternativ cu via scurt. Un alt exemplu este dat de situaia post-rzboi din Bosnia sau Kosovo, n care medierea i intervenia comunitii internaionale nu au ncheiat conflictul real. Cnd metodele prezentate pn acum sunt aplicate pentru astfel de conflicte ele eueaz. Medierea poate deveni o reet pentru dezamgire iar efectul ei poate deveni din potenial benefic, distructiv. Guy Burgess i Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o posibil abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea este numit confruntare constructiv.

MODULUL 11. Sisteme de management a conflictelor de termen lung, ireconciliabile. Confruntarea constructiv
Obiective: Modulul prezint ncercarea experilor n soluionarea conflictelor de identificare a unui model de management al conflictelor de termen lung sau ireconsiliabile. Strategia confruntrii constructive este diferit de metodele tradiionale ale negocierii sau medierii. Folosirea unui model similar celui folosit n tratarea bolilor cronice din medicin se dovedete stimulativ din punct de vedere teoretic. Modulul face o distincie ntre abordarea factorilor agravani i a problemelor centrale din cadrul unui conflict. Modul analizeaz apoi o perspectiv practic de soluionare a conflictelor prin metoda confruntrii constructive: stilul gandhian Termeni cheie: confruntare constructiv, factori agravani, probleme centrale, strategii alternative, procese conflictuale auto-limitative, stilul gandhian.

Confruntarea constructiv Aceast abordare recunoate c tipurile de conflicte ireconciliabile apar n mod inevitabil i este greit s le considerm doar simple accidente. Cei doi autori consider ns, c efectele distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile ci pot fi controlate relativ prin sisteme de management al conflictelor. Se sugereaz astfel, c prile implicate n astfel de conflicte trebuie s renune la iluzia soluionrii lor i s-i propun un scop mai realist, un control mai constructiv al relaiei conflictuale. Modelul medical Conflictul de termen lung este comparat cu o boal cronic. Nu trebuie ns considerat c toate conflictele sunt negative, unele pot s aib efecte pozitive. Obiectivul unei astfel de perspective este de a controla dinamica conflictului distructiv. Ca i n cazul bolilor, unele procese patologice rezist tuturor eforturilor de vindecare, dei cercetrile viitoare pot s gseasc un tratament

61

62

eficient. Ca i n medicin, perspectiva confruntrii constructive (CC) adopt o poziie a pailor mici, incrementalist. CC analizeaz fiecare aspect al confruntrii i caut s gseasc soluii pentru a fi mbuntit. Paii confruntrii constructive Prima etap este diagnoza, ca n medicin. Aceast etap ncepe prin pregtirea unei hri a conflictului. O astfel de hart trebuie s includ identificarea grupurilor care sunt potenial sau activ ostile, a intermediarilor, cu poziiile i interesele lor. Disputa n curs de desfurare va fi plasat n contextul conflictului de lung durat. A doua etap presupune diferenierea aspectelor centrale ale conflictului de factorii agravani. Aceti factori sunt probleme care apar n procesul conflictual i se suprapun peste problema central, complicnd i fcnd mai dificil problema n disput. Astfel de factori pot fi: escaladarea i polarizarea conflictului, nenelegerile i prejudecilor, probleme procedurale i probleme de ncadrare. Aceast etap presupune apoi o diagnoz a problemelor centrale ale conflictului: identificarea neadecvat a opiunilor de putere, evaluarea incorect a costurilor i beneficiilor fiecrei probleme, apelul la lupta dur pentru putere i neidentificarea momentelor potrivite pentru detensionarea conflictului. Identificarea factorilor agravani i tratamentul lor Problemele agravante pot fi clasificate n 5 categorii: 1) probleme de ncadrare, 2) nenelegeri, 3) probleme procedurale, 4) probleme de colectare a informaiei, 5) escaladarea i polarizarea ncadrarea problemelor ncadrarea n conflictul ireconciliabil (vezi pentru ncadrare i capitolul dedicat Negocierii) este un proces complicat i deseori agravant, n care sentimente vagi dar intense de frustrare sunt transformate n cruciade pasionate pentru poziii particulare. Conflictul poate fi ncadrat n moduri care reflect corect problmele centrale i pot duce la identificarea soluiilor. De multe ori, apar erori i procesele de ncadrare devin confuze, tulburi, i direcioneaz actorii spre urmrirea unor poziii care nu le satisfac interesele n mod real.

O a doua posibilitate de ncadrare a conflictului ireconciliabil este ras de pe faa pmntului care are ca obiectiv eliminarea figurat sau chiar real a oponentului. Acest scop imoral las adversarii fr alt alternativ dect confruntarea total. Soluia cere ca prile s ncadreze conflictul astfel nct s ofere mcar o alternativ n care oponentul va supravieui. ncadrarea riscant i nenecesar pe principiul sum-zero n care prile asum n mod incorect c disputa are un caracter inevitabil distributiv de tip ctig-pierdere. Aceast ncadrare, poate fi tratat cu metodele deja descrise ale medierii i poate s ofere posibile soluii de management al conflictului. Perspectiva lumii ntregi. Aceast ncadrare greit apare deoarece prile consider c i oponenii privesc lumea la fel ca i ei. Pentru c prile adverse au poziii radical opuse, nseamn inevitabil c oponentul este fundamental i esenial ru. De fapt, oponenii privesc de obicei lumea prin cu totul ali ochelari. nelegerea acestui fapt poate duce la concluzia simpl c i perspectiva oponentului poate fi ndreptit, chiar dac este diferit. n aceste situaii este necesar o clarificare comun a ipotezelor, credinelor, ngrijorrrilor i temerilor fiecrei pri util pentru a nelege de ce oamenii simt cum simt. Nenelegerile Blocajele de comunicare i comunicarea defectuoas nu fac dect s agraveze conflictele ireconciliabile. Este posibil ca prile s nu aib abiliti minime de comunicare i s cad victime unor nenelegeri majore care pot duce la decizii greite i la escaladarea i polarizarea conflictului. Problemele de comunicare defectuoas din conflictele de termen lung pot fi analizate sub cteva categorii: Comunicarea este deformat sau blocat de reacii emoionale extreme. Prile tind s reacioneze excesiv dac acioneaz n condiii de stres, furie sau fric. Sindromul plngerilor amicale practica obinuit de brfire a adversarilor mpreun cu aliaii sau prietenii i de subliniere a trsturilor pozitive a propirului grup n opoziie cu sursa tuturor relelelor

63

64

Preferina pentru poziii extremiste Sindromul tiam deja. Aceast perspectiv descurajeaz prile s reevalueze perspectivele, sau chiar s refuze ascultarea oponentului o dat ce au decis ce anume cred. Avem astfel de a face cu poziii nerealiste i o incapacitate de a detecta schimbri n comportamentul sau atitutdinile oponentului.

lumea trebuie tratat n mod corect. Diferenele de putere vor fi de asemenea tratate cu mare atenie. Probleme de colectare i analiz a informaiilor Sindromul rzboiului licitaiilor. Persoanele care caut s ocupe poziii de lider vor ncerca n mod constant s se prezinte ca fiind mai preocupate de probleme cum ar fi bunstarea poporului, snatatea public, securitatea naional etc. Astfel de termeni care sunt vagi, ofer o ocazie foarte bun pentru cei care doresc s evite problemele mai puin bombastice, dar mai dure i mai concrete. Aceste supralicitri pot duce la o paralizie a capacitii de analiz pentru cei care adun informaii. Oamenii nu se ateapt s ias ntotdeauna Sindromul tiinei superficiale. Decidenii i publicul nu includ prea muli specialiti i nu pot distinge tiina real de contrafacerile superficiale. Cnd o parte apeleaz la un expert pentru a-i susine poziia, opoziia va face probabil acelai lucru, genernd un grad mare de confuzie att pentru public ct i pentru cei care iau decizii. Soluiile includ crearea de echipe specializate n culegerea de informaii i verificarea lor, anagajrea de experi (n occident acest lucru se face deseori din fonduri publice) care s poat explica pe neles publicului care sunt datele reale ale problemei ca rspuns la tehnicile de manipulare ale oponenilor. Escaladarea i polarizarea Probabil cea mai periculoas dinamic a conflictului este escaladarea. Ciclurile sale explozive de provocri i contra-provocri vor duce la nlocuirea disputei de interese cu reacii afective de ur i intoleran i uneori la confruntri violente care caut mai mult s rneasc oponenii nu s le dispute interesele. Escaladarea poate transforma o problem care poate fi soluionat ntr-una care este virtual imposibil de rezolvat. Unii avocai ai tehnicilor fr mnui propun o escaladare a conflictului pe care consider c o pot stapni pentru a-i spori puterea sau a atrage aliai. Clrirea tigrului poate ns s genereze sprijin i pentru opoziie iar rezultatul va fi opusul celui scontat.

Aceste tipuri de probleme pot fi abordate cu metodele (prezentate deja) de mbuntire a comunicrii folosite de mediatori i ali specialiti n soluionarea conflictelor. Ele includ abiliti de ascultare activ, echipe de control a zvonurilor, abiliti de difuzare rapid a informaiilor corecte bazate pe tehnologie, etc. Este, de asemenea, util s se ncerce o amnare a rspunsurilor, mai degrab dect o reacie la zvonuri i alte informaii care pot fi eronate. Probleme procedurale nainte ca prile s abordeze problemele centrale ale conflictului, este necesar o limitare a efectelor nocive ale disputelor procedurale. nvingtori dintr-o disput, dar se ateapt s fie tratai echitabil i corect. Violarea principiilor general acceptate de corectitudine pot distrage cu uurin atenia de la problemele eseniale i pot concentra o mare parte din energia prilor. Incapacitatea de identificare a tuturor prilor care au interese legitime n disput sau de construire a unui mecanism prin care vocile lor pot fi auzite i interesele lor legitime protejate. Este important s se includ toate prile cu interese reale pentru care problemele n conflict au o miz real, ct i toate grupurile care pot fi afectate potenial de evoluia conflictului. Structurile procedurale extrem de amnunite pot duce la o digresiune n cadrul procesului. Dei, pentru o mai mare corectitutine a procesului, pot fi desemnate astfel de tehnici, ele pot fi percepute ca tehnici de ntrziere pentru a devia atenia de la problemele cu adevrat importante. Oricare ar fi natura lor, disputele procesuale trebuiesc limitate nainte de abordarea problemelor majore ale conflictului. Ar trebui s se apeleze la msuri de sim comun: impunerea unor reguli de procedur clare, asigurarea c regulile sunt cunoscute de toate prile implicate i, mai ales, respectarea regulilor stabilite. Nu trebuie srii pai, nu trebuie ascunse lucruri, nu trebuie fcute lucruri care ar putea s par necurate. Toat

65

66

Polarizarea foreaz persoanele neimplicate n conflict s aleag o parte sau alta fr nici o posibilitate a cii de mijloc. O abordare de tipul ori noi ori ei duce la o nou agravare n avalan a conflictului. n aceste situaii pot fi aplicate urmtoarele strategii: ! restructurarea comunicrii pentru a nu mai fi ostil i pentru a controla conflictul spre o cale dezamaorsant (crearea unor insule de discurs normal ntr-o mare de confruntri ncinse) ! implicarea observatorilor independeni ! solicitarea de perioade de pauz ! strategia acceptrii comiterii de greeli

includ alturi de for, persuasiunea i elemente de compromis. n domeniul politic i administrativ se recomand formarea de coaliii i activismul politic constructiv. Aceaste alternative evit folosirea unei soluii panaceu pentru toate problemele. Este evident c apelul la strategiile bazat pe for este riscant. Totui, i strategiile alternative, care pornesc de la metode non-violente pot crea probleme. De exemplu, mediatorii i negociatorii trec deseori cu vederea ceea ce numim efectul EATNA. EATNA nseamn strategii alternative la un acord negociat (Estimated Alternatives to a Negociated Agreement) i este o continuare a modelului BATNA folosit de Fisher i Ury.(vezi capitolul III) Termenul limit EATNA se refer la situaia n care prile vor refuza s negocieze soluionarea unui acord de termen lung dac vor fi convinse c au o alternativ care va oferi un rezultat mai bun dect un acord negociat. Aceast limit poate fi depit doar dac un mediator abil poate s conving partea care refuz ncheierea acordului, c greete i c partea opus are dreptate.

Identificarea i tratarea problemelor centrale Problemele centrale implicate n conflictele nesoluionabile au cel puin una dintre cele dou caracteristici cheie. n primul rnd, ele tind s porneasc de la un element ireductibil de tipul ctig-pierdere. Uneori acestea sunt diferne morale care nu pot fi negociate, alteori sunt competiii pentru dominaie n care doar o parte poate ctiga. n al doilea rnd, mizele sunt de obicei foarte mari. Dac mizele sunt mici prile pot s ajung la o nelegere. Dar dac miza implic identitatea, securitatea, modul de via sau ansele de via ale copiilor unui actor, atunci mizele sunt suficient de mari pentru ca prile s nu accepte nfrngerea pn cnd nu au epuizat toate metodele necesare pentru a ctiga. Puterea joac astfel un rol esenial n conflictele ireconciliabile. Diagnoza acestor conflicte implic deci o analiz a strategiilor de putere folosite n aceste tipuri de conflicte. Vom descrie n continuare principalele patologii care apar n procesul confruntrii centrale care are loc n conflictele ireconciliabile: Identificarea inadecvat a opiunilor strategice Prile au de obicei tendina s aleag acele opiuni pe care le cunosc mai bine i la care se pricep cel mai bine. Evident, acest lucru nu garanteaz c soluiile sunt cele mai bune, chiar dimpotriv. De obicei sunt alese strategii bazate pe for, pe tactici dure, fr mnui. Teoreticienii confruntrii constructive propun folosirea unui pachet de opiuni strategice care s

Situaia devine ns mult mai complicat i mai greu de rezolvat dac negociatorii reprezint un grup mai mare, care va fi mult mai greu de convins c se neal i c oponenii au dreptate. Grupul respinge deseori acordul chiar n momentul n care negociatorul pare s fi ajuns la o nelegere i este gata de finalizare. Avem astfel de-a face cu efectul fata morgana - rezultatele dispar chiar n momentul n care se prea c au fost finalizate. Calcularea greit a costurilor i beneficiilor strategiilor alternative Acest tip de eroare pornete deseori de la supraestimarea eficacitii unei strategii pentru care s-a optat sau-i subestimarea costurilor pe care le implic. Una dintre iluziile frecvente i periculoase este iluzia picnicului. Aceasta apare mai ales pentru cei care susin folosirea forei. Dei strategiile bazate pe for pot duce la rezultate eficiente pe termen scurt, ele se pot ntoarce mpotriva promotorilor dac nu sunt calculate corect costurile implicrii pe termen lung. Unul dintre riscuri este calcularea greit a forei sau potenialului adversarului. Iluzia picnicului apare la prile care se consider extrem de puternice i care cred c pot aborda confruntarea cu uurin, ca i cum ar merge la picnic. Rezultatul este ns deseori departe de proiecie i se poate finaliza chiar cu nfrngerea prii care i-a supraestimat capacitile. Un alt risc al folosirii forei, chiar dac este ncununat de succes, este ameninarea unei reveniri i rzbunri din partea prii care a pierdut n conflict

67

68

Grupurile care au n mod tradiional puteri limitate se confrunt cu un alt tip de risc de evaluare greit a strategiilor: iluzia lipsei de putere. Se consider deseori n mod exagerat c beneficiile sunt mult mai mici dect par, iar costurile mult mai mari. Abordarea pesimist n tacticile de soluionare a conflictelor poate duce la perpetuarea unor injustiii serioase. O posibil soluie ar fi apelul la experi care pot s evalueze corect costurile i beneficiile pe care le implic diverse strategii.

Confruntarea constructiv este de asemenea, ciclic. Dup ce s-au aplicat anumite metode de soluionare, rezultatele sunt monitorizate i strategiile sunt modificate dac nu se nregistreaz rezultatele dorite. Este de presupus c un conflict de termen lung va continua, deci confruntarea constructiv nu va da soluii definitive ci va urmri imapctul tratamentelor aplicate pe termen lung, cu posibilitatea reaplicrii unor strategii noi. Obiectivele confruntrii constructive

Neidentificarea momentelor favorabile i lupta pn n pnzele albe Una dintre erorile importante care duc la pierderea unor rezultate potenial favorabile este continuare luptei pn n pnzele albe de ctre partea care nu este mulumit cu rezultatul negociat. Acest tip de comportament iraional este bazat pe ideea greit c, n cele din urm, se poate obine un rezultat mai bun. Aproape ntodeauna ns nu se ajunge dect la o nou escaladare a conflictului. De asemenea, este important s se evite i al doilea tip de eroare fundamental: sindromul soluie de dragul soluiei - ncheierea unui acord doar pentru a fi ncheiat. Soluionarea disputei n cauz nu trebuie s fie obiectivul ultim al prilor care trebuie n schimb, s urmreasc un acord care s poat fi implementat i care s instituie o relaie de termen lung. Stagiile confruntrii constructive Spre deosebire de stagiile clasice ale negocierii i medierii (vezi capitolele dedicate Medierii i Negocierii), confruntarea constructiv propune strategii total diferite de soluionare a conflictelor. Astfel, nu exist un punct de plecare prestabilit i, de obicei, nu exist nici un final clar conturat. Prile ncep procesul de soluionare cnd i cum doresc, de obicei cnd au recunoscut c sunt implicate ntr-un conflict care este mai degrab distructiv dect constructiv i cnd au nevoie de soluii pentru controlarea lui. Pentru aceast prile ncep cu un proces de diagnoz, dar pot alege una dintre multitudunile de ci posibile pentru abordarea patologiei descoperite. Ei pot aborda toate problemele o dat sau pot s le aborde secvenial. De exemplu, se pot aborda iniial dificultile survenite din nenelegeri i apoi pe cele procedurale sau invers. Confruntarea constructiv este foarte flexibil i se poate adapta rapid problemei n cauz. Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care au incluse mecanisme care menin conflictul n limite acceptabile i inhib extremismul violent i escaladarea necontrolat ( Paul Wehr, 1979 : p.55) Wehr numete acest tip de conflict dup prezint principala practic folosit de
" " "

S ajute prile n conflict s neleag cu claritate dimensiunile problemei, att din perspectiva lor ct i din cea a oponentului. S ajute prile s separe problemele centrale de factorii agravani, aspecte nenecesare ale conflictului care deturneaz atenia de la problemele centrale S dezvolte o strategie de abordare a conflictului care s serveasc cel mai bine interesele prilor. Spre deosebire de negocierea integrativ, care cere prilor s considere simultan interesele tuturor prilor i s dezvolte strategii de tip ctig-ctig, confruntarea constructiv recunoate c o astfel de abordare este deseori nerealist. Astfel prile trebuie contientizeze i interesele prii opuse dar trebuie s aleag o strategie pentru atingerea propriilor interese i nevoi. Ultimul obiectiv este transformarea constructiv a relaiilor conflictuale. O astfel de transformare permite indivizilor, organizaiilor i societii ca ntre s perceap beneficiile conflictului i s se adapteze schimbrii. Deci obiectivul final este realist. Dac relaiile conflictuale nu pot fi rezolvate, soluionate trebuie urmrit o transformare constructiv a lor pentru a genera soluii benefice din conflicte existente.

"

Conflictul auto-limitativ: stilul gandhian

69

70

Gandhi insistena asupra adevrului satyagraha. Astfel, Gandhi a reuit s impun un model de confruntate controlat, care poate fi util pentru multe din conflictele dificil de soluionat. Programul lui Gandhi urmrea schimbarea unui numr important de condiii sociale i politice din India Britanic, n mod special conducerea colonial, discriminarea de cast i religioas i exploatarea muncitorilor i ranilor. El a trebuit s confrunte oponenii fr a declana enormul potenial de revolt violent care exista n India n acel moment. Filosofia lui moral i politic a dus la metode practice care au blocat escaladarea conflictului. Le vom prezenta n form simplificat pentru a urmri aplicabilitatea lor practic pentru conflictele pe care trebuie s le soluionm astzi. Gandhi a concentrat fiecare campanie asupra unei singure probleme n care se putea ajunge la un acord. Aceast tehnic a permis limitarea conflictului n limitele date. Liderul indian a pstrat apoi relaii personale bune cu oponenii n timpul campaniei, fapt care a prevenit transformarea dezacordului ntr-o problem n antagonism personal. Deschiderea total n media i n relaiile interpersonale a redus ameninarea i suspiciunea pe care meninerea secretului o introduce ntr-un conflict. Angajamentul total pentru non-violen asigura oponenii c vor avea de-a face cu soluii cooperative, nu cu o competiie dur pentru putere. Gandhi i-a ales i educat liderii campaniilor ntr-o disciplin non-violent, fapt care a redus posibilitatea intrrii elementelor extremiste n micare. Gandhi i-a vzut oponenii mai degrab ca pe nite parteneri n cutarea unei soluii corecte i adevrate dect ca pe nite inamici care trebuie distrui sau umilii. Non-violena a acionat ca un mecanism de controlare a confruntrii. Controlul escaladrii prin pai mici i raionali, prin oferirea de intervale de reflecie i retragere ntre paii escaladrii asigur c oponenii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor. Se revine astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere. Modulul 11. ntrebri. 1. Evaluai utilitatea metodei confruntrii constructive. 2. Comparai metoda confruntrii constructive cu cea a arbitrajului i cu cea a medierii. 3. Poate fi stilul gandhian aplicabil pentru conflictele din Romania? Dac da, de ce? Dac nu, de ce? Termeni cheie: sisteme alternative de soluionare a disputelor, sisteme ADR preventive, sisteme ADR de consultan, sisteme ADR impuse, sisteme ADR negociate, sisteme ADR de facilitare, sisteme ADR de culegere a datelor Organizaiile trebuie s adopte i ele o abordare constructiv a soluionrii conflictelor, la fel ca i pesoanele individuale. Dup cum am vzut, pentru organizaii conflictul pare inevitabil i un anumit nivel al conflictului este sntos i chiar recomandabil. De vreme ce, situaiile conflictuale din cadrul organizaiilor se transform permanent dar nu dispar niciodat n ntregime, este necesar aplicarea unor sisteme de soluii hibride care s includ att soluii individuale ale prilor ct i intervenii ale terilor, n combinaii diferite. Aceste tehnici mixte de soluionare au fost aplicate n organizaiile occidentale i americane din anii 80, ia astzi se nregistreaz o cretere din ce n ce mai mare a interesului pentru astfel de abordri. Se pot identifica 6 categorii majore de folosire a sistemelor alternative de soluionare a disputelor Constantino i Merchant (1996) (Alternative Dispute Resolution Systems -ADR): sisteme ADR preventive, sisteme ADR negociate, sisteme de facilitare ADR, sisteme ADR de culegere a datelor i identificare a faptelor, sisteme de consultan ADR, sisteme ADR impuse. Aceste sisteme pot constitui un lan de posibile intervenii alternative. Cei doi autori propun urmtoarea dinamic a procesului:

Sisteme ADR impuse Sisteme ADR preventive

Sisteme de consultan ADR

Sisteme ADR negociate

MODULUL 12. Sisteme alternative de soluionarea disputelor (ADR)

Obiective: Sistemele alternative de soluionare a disputelor sunt bazate pe o combinaie complex a metodelor de soluionare a conflictelor. Cu toate acestea, sistemele ADR nu sunt se reduc la o sum de modele disparte ci devin metode noi, integrate, de abordare a strilor conflcituale din cadrul organizaiilor. 71

Sisteme ADR de culegere a datelor

Sisteme de facilitare ADR

72

CAPITOLUL AL III LEA

Dinamica tehnicilor alternative de soluionare a disputelor (adaptat dup Merchant, C.S. i Constantino, C.A.) Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996)

NEGOCIEREA
Obiectiv general: Obiectivul acestei pri a cursului este sa introduca studentii n problematica negocierii ca metod de soluionare a conflictelor i sa ii pregateasca pentru recunoasterea situatiilor de negociere, sa inteleaga ce presupune procesul negocierii, sa stie sa analizeze, planifice i implementeze negocieri de succes si, poate cel mai important obiectiv este, sa obtina rezultate negociate mult mai bune decat inainte de urmarea cursului.

1. Sisteme ADR preventive. Organizaiile caut s previn conflictele prin: introducerea de clauze contractuale care trimit orice disput la sisteme ADR, crearea de parteneriate, construirea consensului, rezolvarea comun a problemelor, crearea de reguli de funcionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, s specifice care sunt cile care trebuiesc urmate n cazul apariiei unei dispute. 2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazeaz pe mecanisme care permit prilor s-i rezolve disputele fr ajutorul terilor prin procesele de negociere analizate anterior 3. Sistemele de facilitare ADR ofer intervenia unui ter neutru, un ombudsman(n engl. avocatul poporului) care asist prile n negocierea unei soluii. Ombudsmanul este o persoan de ncredere, un ter bine informat, care pstreaz confidenialitatea i care acioneaz pe post de canal de comunicaie, de receptor i transmitor de nemulumiri i de agent de schimbare n cadrul organizaiei. 4. Sistemele ADR de culegere a datelor i identificare a faptelor: folosesc expertiza tehnic a unui ter pentru a a afla i interpreta faptele dintr-o situaie specific. Este necesar ca prile s accepte concluziile terului. 5. Sisteme de consultan ADR folosesc expertiza unui ter pentru a prevedea i simula care ar fi urmrile unei continuri a disputei ntr-un cadru formal: arbitraj, tribunal etc. Prin aceast abordare, prile pot s aib o imagine realist asupra costurilor implicate de continuarea conflictului i asupra intereselor i nevoilor reale ale celeilalte pri. 6. Sistemele ADR impuse sunt cele n care terul impune o decizie obligatorie pe care prile trebuie s o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecvent metod de sistem impus ADR. Modulul 12. ntrebri. 1. Este util combinarea strategiilor de soluionare a conflictelor? 2. Care dintre sisteme ADR prezentate este mai util? 3. Suntei managerul unei organizaii. Propunei metode ADR concrete de prevenire a conflictelor.

MODULUL 13. Ce este negocierea?

Obiectivul modulului este s prezinte diversitatea situaiilor de negociere, s defineasc negocierea i s prezinte caracteristicile unei situaii de negociere. Vor fi de asemenea analizate interdependenele i ajustrile mutuale care intervin ntr-un proces de negociere. Vom cuta s demontm o serie de prejudeci legate de procesul negocierii Termeni cheie: negociere, tangibile, intangibile, interdependen, ajustare mutual, BATNA, obiective convergente-obiective divergente, mituri

Odat ce am acceptat c schimbarea i interaciunea dintre persoane, grupuri i organizaii, genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea - metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile supuse schimbrii. Volumele de negociere se regsesc n librrii att n standurile dedicate formarii personale i a succesului n via, ct i n cele tehnice care abordaz problematica managementului de afaceri, comunicare, psihologie, sociologie, antropologie, relaile patron sindicate, terorism international, teoria relaiilor internaionale etc. Acelai rezultat al negocierii poate fi de asemenea explicat din mai multe perspective teoretice. Totul se poate negocia! ne avertizeaz autorii care au transformat tehnicile de negociere ntr-o cheie pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via. Abordarea noastr are scopuri mult mai modeste, fr a diminua ns importana procesului negocierii.

73

74

De cele mai multe ori oamenii nu negociaz pentru c nu realizeaz c se afl ntr-o situaie de negociere. Prin alegerea unei alte opiuni care refuz negocierea, nu se pot identifica oportuniti i persoanele nu-i pot rezolva problemele att de simplu cum ar prea la prima vedere. Indivizii pot realiza nevoia de negociere i compromis dar nu au rezultate eficiente pentru c nu neleg procesul sau nu au abiliti formate de negociatori.

Prile doresc, cel putin pentru moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze, s rup permanent toate contactele sau s nainteze disputa lor catre o autoritate mai nalt pentru rezolvare. Negocierile apar cnd nu exista un sistem un set de reguli fixe sau proceduri- pentru rezolvarea conflictului sau cnd prile prefera s lucreze n afara sistemului pentru a-i inventa propria soluie.

Dei unele persoane pot s posede abiliti intuitive care s le permit realizarea unor soluii negociate cu mai mare uurin, cunoaterea tehnicilor de negociere este decisiv pentru succesul aciunii. Mai mult, intuiiile se pot dovedi uneori neproductive i persoanele neinformate pot cdea n capcanele ntinse de prile care apelaz la tehnici de manipulare, fr mnui. Un prim pas necesar este de definire a procesului negocierii. Negocierea apare din doua motive 1) s se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, 2) s se rezolve o problema sau o disputa intre parti. Mircea Malia propune urmtoarea definiie: Negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun (1972: 147) Lewicki, Sauders i Minton (1999) prezint o serie de caracteristici ale situaiilor de negociere care pot constitui o baz de analiz pentru o definire complex:

Cnd negociem ne asteptam la o situaie de tip ofer-primeste. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. Dei prile pot s se certe serios pentru ce vor, de obicei ambele pri i vor modifica poziiile i se vor apropia una de cealalt. Dup cum vom vedea, negocierile cu adevrat creative pot s nu ne se bazeze doar pe compromis, prile pot s inventeze n schimb o soluie care s satisfac obiectivele tuturor prilor. Negocierea de succes implic managementul elementelor tangibile (elementele msurabile care fac obiectul negocierii. De exemplu: preul unui produs, termenii unui contract, cantitatea de livrare, nivelul salariilor, etc.) cat i al celor intangibile. Factorii intangibili reprezint motivaiile psihologice de profunzime care pot influena n mod direct sau indirect prile n timpul unei negocieri. Cteva exemple de intangibile a) nevoia de a iei cu faa curat fa de persoanele pe care le reprezinti b) dorinta de a aranja mai multe afaceri dect orice alt vnzator din departamentul tu. c) teama de a nu crea un precedent n negocieri.

Interdependena n negocieri fiecare parte are nevoie de cealalt. Un cumprator nu poate cumpra pn cnd nu exist cineva care s-i vnd produsul dorit etc. Aceasta situaie de dependen mutual este numit interdependen. Relaiile interdependente sunt complexe i ridic serioase provocri teoretice. Astfel relaiile interdependente, sunt mai complicate dect cele n care o parte este dependent de cealalt sau, pur i simplu, ambele sunt independente. Prile independente pot avea o perspectiv relativ detaat, indiferent i pot opta pentru neimplicare. Prile dependente sunt nevoite s accepte cererile i idiosincraziile oponenilor. Dac un angajat este total dependent de un angajator are doar dou alternative: s-i fac datoria cum trebuie sau s demisioneze.

Caracteristici ale situatiilor de negociere

Exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere. Indivizii pot ns negocia i cu ei nsi (cum s-i petreci timpul, ce opiuni de viitor ai, etc). Noi ne vom ocupa de negociere ca un proces interpersonal sau intergrup. Exist un conflict de interese ntre pri- scopurile urmrite de cineva nu se suprapun n mod necesar cu ce vrea cealalt parte i prile pot cuta o cale pentru rezolvarea conflictului.

75

76

Prile interdependente au ns posibilitatea s influenteze celelalte pri i ambele au la dispoziie o serie ntreag de opiuni deschise. (Managementul acestor opiuni poate fi ns dificil datorit complexitii relaiei interdependente.) Relaile interdependente sunt caracterizate de obiective interrelaionate: fiecare parte are nevoie de cealalt pentru a-i atinge obiectivele. Pentru ca grupul s-i ating obiectivele fiecare parte trebuie s se poat baza pe ceilali membri ai echipei. n acest sens obiectivele membrilor echipei sunt interdependente. n schimb membrii echipei pot dori lucruri diferite, dar sunt nevoii s lucreze mpreun. Cnd dou persoane particip ntr-un joc competitiv, n care ambele vor s ctige, obiectivele lor sunt n conflict dar, n acelai timp, ambele vor s joace, deci obiectivele sunt convergente. Amestecul de obiective convergente i divergente careaterizeaz majoritatea relailor interdependente. Obiectivele interdependente sunt un aspect important al negocierii. Structura interdependenei ntre diferitele pri aflate n negociere determin cmpul de posibiliti al rezultatelor negocierii i sugereaz strategiile i tacticile potrivite pe care trebuie s le aplice negociatorii. De exemplu dac interdependena este o situaie de tip ctig- pierdere adic cu ct ctiga o parte cu att pierde cealalt atunci negocierea va fi centrat pe modul de mprire a unei cantitati fixe de rezultate. (vezi capitolul dedicat negocierii distributive) Un alt tip de interdependen intervine n situatiile ctig-ctig adic se pot genera soluii din care au de ctigat ambele pri. (negocierea integrativ) Analizand modul n care obiectivele sunt interdependente putem estima ce tip de comportament este cel mai previzibil interdependena scopurilor este baza interaciunii sociale. Cnd scopurile a dou sau mai multe persoane sunt interconectate astfel inct doar una poate ctiga cum ar fi ctigarea unei medalii de aur intr-o curs sportiv- avem o situaie competitiv, indivizii sunt astfel interconectai inct exist o corelaie negativ a atingerii scopurilor lor(Deutch, 1973). Fisher, Ury i Patton (1991) sugereaz c dezvoltarea de alternative la realizarea unui acord cu cealalt parte este o surs important de putere. Cei trei autori sugereaz c realizarea unui acord depinde n ntregime de atractivitatea pe care o are pentru tine cea mai bun alternativ pe care ai identificat-o(1991:105). Acest concept este numit BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement, cea mai bun alternativ la rezultatul negocierii) i sugereaz c fiecare

negociator trebuie s neleag BATNA oponentului cnd particip la o negociere. (vezi i Ury, 1994, p. 24) Ajustarea mutual nelegerea negocierii ca un proces interdependent complex solicit prile s contientizeze c trebuie s-i schimbe din punctele de plecare pe parcursul discuiilor. Este imperativ ca prile s cunoasc att obiectivele ct i BATNA adversarului pentru a putea anticipa micrile acestuia. Anticiparea i adaptarea la situaiile noi aprute n proces devin elemente importante ale succesului unei negocieri. Un alt element pe care trebuie s-l analizm n introducerea procesului negocierii este identificarea prejudecilor obinuite cu care pornesc la drum persoanele care nu sunt obinuite cu strategiile de negociere. Este clar c modul n care percepem negocierea ne va influena aciunile n timpul procesului. Thompson (2000) identific patru mituri pe care le regsim cu uurin n opiniile persoanelor fr pregtire n domeniu. Mitul 1. Ca s fii un negociator bun trebuie s fii nscut pentru asta. Negociatorii devin eficieni prin pregtire i studiu. Experiena este util dar nu suficient. Nu trebuie s fii inhibai de persoane care par negociatori nativi. Putei fi chiar mai bine pregtii dect ele. Mitul 2. Experiena ofer cele mai bune soluii! Experiena este cu adevrat util doar cnd pornete de la un studiu temeinic al situaiilor de negociere. Experiena simpl de via poate fi chiar contraproductiv pentru c a) avem tendina natural s ne amintim numai succesele i s uitm eecurile b) nu putem s nvm dintr-o experien care nu a fost evaluat cu metode profesioniste i c) experiena ne mrete doar ncrederea n forele proprii, nu i precizia cu care ne amintim lucrurile.

77

78

Mitul 3. Negociatorii buni i asum riscuri!. Negociatorii abili nu i asum oricum riscuri, ei evalueazo situaie decizional i aleg cel mai bun curs al aciunii. Uneori riscurile pot s fie contraproductive Mitul 4. Negociatorii buni se bazeaz pe intuiie. Dup cum vom vedea n capitolul urmtor, pregtirea este cel mai important element de succes al negocierii. O negociere lsat pe seama intuiiei de moment dovedete doar amatorism, nu i abiliti reale. Acelai Thomson dar ntr-o lucrare din 1990, mai prezint o percepie greit a situaiei de interdependen: Mitul 5. Exist aproape ntodeauna resurse limitate care trebuiesc mprite i cineva trebuie s piard. 68 % dintre subiecii unui test centrat pe percepia resurselor ntr-o negociere au fost de prere c resursele sunt inevitabil limitate. Dup cum vom vedea n capitolul dedicat negocierii integrative, extinderea tortului de resurse este posibil deseori, iar pri pot gsi o soluie care s le satisfac reciproc obiectivele i nevoile. Prin urmare cnd iniiai o negociere trebuie s fii contieni c suntei voit sau nu, dependeni de partea opus (putei miza i pe reciproca) i c nu trebuie s pornii cu prejudeci n procesul de negociere. Modulul 13. ntrebri 1. nelegerea procesului interdependenei este extrem de important pentru procesul negocierii. Pot exista negocieri fr interdependen? 2. Analizai tangibilele i intangibilele dintr-o negociere sindicat patronat 3. Comentai cele 5 mituri prezentate. Evident, putei opta i pentru o critic a autorului.

MODULUL 14. ncadrarea i scopurile negocierii

Obiective. n acest modul vom discuta ce trebuie s fac negociatorii nainte de a se aeza la masa verde. Planificarea eficient i alegerea unei strategii sunt cele mai importante precondiii pentru atingerea unui obiectiv negociat. Fr aceste etape succesul negocierii poate surveni mai degrab din cauza ntmplrii dect al efortului de negociere. Vom ncepe cu o discuie asupra planificrii prin prezentarea procesului pe care l vom numi ncadrare (stabilirea limitelor de nelegere a procesului). Apoi ne vom concentra asupra definirii obiectivelor. Termeni cheie: ncadrare, obiective, tangibile, intangibile, categorii ale experienei Dei ar putea prea cea mai simpl problem de analizat n cadrul procesului negocierii, definirea problemei se dovedete a fi cu adevrat dificil. Practic, o nelegere a modului n care prile i raporteaz conflictul n curs la experienele precedente, modul n care calculeaz paii negocierii i riscul pe care l implic, etc., presupune o cunoatere temeinic a procesului cognitiv. O astfel de analiz ne-ar deplasa ns de la obiectivul fundamental al cursului. Am introdus totui tema datorit importanei ei n procesul negocierii. Un negociator-o negociatoare de succes trebuie ns s tie ct mai multe, i nu doar la modul intuitiv, despre modul cum i stabilete prioritile cealalt parte, despre modul cum percepe realitatea, ntr-un cuvnt, despre elementele care vor influena decisiv comportamentul acesteia n timpul negocierii. De asemenea trebuie s fim contieni asupra mecanismelor ascunse care ne influeneaz propriile decizii. Cu o comparaie simpl, procesul ncadrrii este similar cu cel al unei percepii diferite a realitii n funcie de ochelarii pe care i poart o persoan ntr-un anumit moment. Cadrele problemei sunt diferitele tipuri de ochelari care ne influeneaz realitatea i este decisiv s tim ce dioptrii folosete parea advers i, n acelai timp, s vedem i brna din ochiul nostru. ncadrarea reprezint mjloacele prin care prile unei negocieri (sau dintr-o situaie conflictual, respectiv de luare a unei decizii) definesc problema n cauz. Aceast definire va stabili apoi modul n care vor fi conduse procesele de stabilire a unei strategii i de planificare. ncadrarea unei probleme: procesul de definire a ceea ce este important.

79

80

ncadrarea (framing) a devenit un concept popular printre specialitii n tiine sociale care studiaz procese cognitive, luarea deciziilor, persusiunea i comunicarea. Aproape ntotdeauna cnd sunt implicate dou sau mai multe persoane ntr-un proces, ele tind s definieasc problema n mod diferit. Exist cel puin trei mari abordri ale ncadrrii: Cadrele ca perspective asupra deciziei simple: O perspectiv popular asupra ncadrrii unei probleme o definete ca fiind concepia unui factor de decizie asupra actelor, rezultatelor i contingenelor care sunt asociate cu o anumit alegere (Tversky, 1981: 453 citat n Lewicki, 1999 p. 29) Din aceast perpectiv un cadru este un mecanism prin care un individ raioneaz asupra riscurilor asociate unei probleme i foloete anumite reguli ale deciziei simple, nu n mod necesar pentru a atinge cea mai bun decizie ci pentru a obine o decizie care va fi acceptabil i rezonalibil, deci care va satisface obiectivele. (Neale i Bazeman, 1991) Cadrele ca i categorii ale experienei. Un al doilea grup de cercettori fac o legtur n cadre i experien: Disputele ca i alte situaii sociale sunt bazate pe experien i sunt supuse interpretrii. Oamenii pot ntlni aceeai disput i o pot percepe n modur foarte diferite ca rezultat al formrii i educaiei lor, a pregtirii profesionale sau a experienelor trecute. O caracterizare (o etichet) care a fost pus pe aceast definiie individualizat a unei situaii, definiie care se bazeaz pe corelarea ntre experienele trecute i cunoatere, aceast caracterizare se numete cadru. Pentru aceti cercettori ncadrarea nu se reduce doar la analiza riscului implicat de luarea unei decizii, ci trebuie s ia n calcul i o varietate de factori personali i de situaie care pot afecta modul n care o persoan va defini problema aflat n chestiune. Cercettorii care analizezaz cadrele ca i categorii ale experienei caut s determine care cadre sunt operative n definirea problemei prin analizarea comunicrii dintre pri n timpul unei negocieri. Au fost astfel determinate 7 cadre dominante pe care prile le folosesc n timpul unui conflict: Cadre eseniale care este substana conflictului, care este problema principal a conflictului. Prile care iniiaz negocierea prin corelarea problemei centrale a conflictului cu experiena proprie, au o dispoziie specific fa de problema central. Pierdere ctig. cum vd prile riscul asociat cu anumite rezultate ale negocierii n corelaie cu propria experien i interaciunea cu cealalt parte.

Caracterizare. Cum o percepe o parte pe cealalt. Un cadru de caracterizare poate fi format cu claritate n urma experienelor avute cu cealalt parte, prin informaiile despre reputaia sau istoria celelalte pri sau prin modul n care a reacionat cealalt parte de la nceputul negocierii n curs. Rezultat ce predispoziie au prile pentru atingerea unui rezultat specific n urma negocierii. Gradul n care o parte urmrete un rezultat preferat pe care vrea s-l ating, cadrul dominant va fi s centreze n totalitate strategia, tacticile i comunicarea pentru atingerea acestui rezultat. Dup cum vom vedea mai trziu, prile care pornesc de la o astfel de ncadrare a problemei, centrat exclusiv pe rezultat sunt mai mai predispuse s intre n negocieri de tip distributiv (ctig-pierdere, sau pierdere-pierdere) dect n alte tipuri de negocieri. Pstrnd comparaia cu ochelarii, cea mai potrivit sintagma ar fi aici ochelarii de cal. Persoana care i poart nu va mai vedea nimic din realitate n afara cmpului ngust din fa. Aspiraii ce predispoziii au prile spre satisfacerea unui set larg de interese sau nevoi n negociere. Persoana cu anumite aspiraii puternice va avea tendina s-i realizeze aceste nevoi primare, chiar dac rezultatul negocierii poate s fie diferit de obiectivul stabilit iniial. Persoanele care pornesc n negociere cu o astfel de ncadrare a problemei sunt mult mai predispuse s se angajeze n negocieri de tip ctig-ctig, dect n alte tipuri de ngocieri. Proces cum vd prile modul de rezolvare a disputei. Negociatorii care pornesc n negociere cu cadre puternice asupra modului n care se desfoar negocierea vor fi mai pui interesai despre subiectul negocierii ci despre modul de desfurare i despre normele desfurrii. Cnd cadrele sunt mai degrab procedurale dect de substan (de exemplu juritii vor ncerca s menin procesul negocierii ntr-un cadru legal precis) atunci aceste cadre de proces vo avea o pondere nsemnat. Evidenele faptele i dovezile pe care le prezint prile pentru a argumenta pentru sau contra unei anumite soluionri a conflictului. Menionm c selectarea acestor fapte i dovezi este de asemenea funcie de experiena, educaia etc. prilor n cauz. Prile pot folosi mai multe cadre n acelai proces de negociere. De asemenea, folosirea de cadre diferite de ctre pri duce aproape inevitabil la conflict. De exemplu o parte poate s-i centreze ntreaga definire a problemei pe modul n care se desfoar procesul negocierii n timp ce partea cealalt va urmri preponderent rezultatul. Conflictul este n aceste condiii inevitabil. Mai trebuie spun c anumite ncadrri ale problemei vor duce la anumite acorduri negociate. Prile

81

82

care privesc negocierea prin prisma intereselor i nevoilor profunde vor fi mult mai deschise spre o negociere integrativ iar prile care urmresc doar rezultatul i care caracterizeaz negativ partea advers vor impune o negociere de tip distributiv. Cadrele ca dezvoltri ale problemelor. Follet, unul dintre primii autori care a luat n considerare situaii de tip ctig-ctig n organizaii a analizat procesul prin care parile cu viziuni diferite pot ajunge la un acord posibil i cu beneficii pentru ambele pri. Pentru el prile ajung la un anumit tip de unitate nu datorit compromisului ci prin luarea n considerare a dorinelor fiecrei pri de ctre partea advers. Cadrele apar astfel, se dezvluie, n procesul negocierii, cnd prile ncep s-i expun prioritile i preferinele. Prile pot gsi apoi o definiie mprtit a problemelor i modaliti pentru rezolvarea lor. Unul dintre cele mai importante aspecte ale ncadrrii aprute n procesul dezvoltrii problemelor este rencadrarea sau maniera n care perspectiva, tonul i accentul unei negocieri se schimb odat ce prile se angajeaz n discuii. Prile tind s rencadreze problemele prin contestarea modului n care o parte percepe miza negocierii sau prin demonstrarea faptului c un cadru acceptat nu este eficient. Rencadrarea este un proces dinamic care poate apare de mai multe ori n timpul unei discuii cnd prile se contest reciproc, sau cnd caut soluii comune pentru obiective care preau, iniial, ireconciliabile. Rencadrarea mai poate aprea de asemena n momentul n care o parte folosete o perspectiv nou n negociere (cum ar fi metafore, analogii sau trimiteri la analize de caz) i schimb stilul acceptat iniial n discuii.

agendele de lucru. O pregtire eficient presupune o abordare atent a tuturor acestor probleme, negociatorii trebuie s-i precizeze cu claritate scopurile i obiectivele. Dup cum am vzut scopurile pot s fie tangibile cum ar fi preuri, termeni specifici de contract, dobnzi, etc. ct i intangibile cum ar fi meninerea unui anumit precedent, aprarea unui principiu sau atingerea unui acord indiferent de costuri. Efecte directe ale obiectivelor asupra alegerii unei strategii Cnd intrm intr-o situaie de negociere, avem cu toii o ideea despre ce am dori s realizm. Spunem deseori A fi fericit s i apoi formulm ceva ce am vrea cu adevrat A cumpra o main nou la un pre care s-mi permit s nu dau tot salariul pentru ratele lunare. Dup cum vom vedea aceast formulare nu este rea ca dorin dar nu este foarte bun ca scop pentru negociere. Trebuie s nelegem urmtoarele patru aspecte cnd ne precizm scopurile: Dorinele nu sunt scopuri. Dorinele sunt legate de interesele care motiveaz scopurile, dar nu nu sunt scopuri. O dorin este mai degrab o fantezie, o speran c ceva se poate ntmpla, un scop este o int precis, centrat, realist pe care cineva o poate planifica pentru a fi atins. Scopurile noastre sunt deseori legate de scopurile prii celeilalte. Legtura ntre cele dou scopuri definete problema aflat n disput. Scopul meu este s cumpr ieftin maina i cel al vnztorului este s o vnd ct mai scump, astfel problema de rezolvat este preul pe care l voi plti pentru main. Dac mi-a atinge scopul fr cealalt parte, probabil nu ar fi nevoie de negociere. Scopurile care nu sunt legate imping deseori prile spre o intensificare a conflictului, sau. La polul opus, scopurile genereaz indiferen. Scopurile noastre sunt limitate de realitate. Dac ceea ce dorim depete aceste limite, (respectiv dac partea cealalt nu are posibilitatea s ne satisfac scopurile sau nu dorete asta) trebuie ori s ne schimbm scopurile ori s ncheiem negocierea. Scopurile trebuie s poate fi atinse n limite rezonabile. Scopurile eficiente trebuie s fie concrete sau specifice i este preferabil s fie msurabile. Cu ct scopurile noastre sunt mai imprecise cu att este mai greu s comunicm cu partea opus, s nelegem ce vrea cu adevrat i s stabilim dac un anumit rezultat ne satisface dorinele. De

Obiectivele negocierii
Dup ncadrare, al doilea pas important n dezvoltarea i executarea unei strategii de negociere este stabilirea scopurilor negociatorilor. Persoanele implicate n procesul negocierii trebuie s anticipeze ce doresc s obin prin negociere i trebuie s se pregteasc pentru aceste avenimente. Pregtirea trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor aspecte: scopurile, scopurile prioritare, pachetele de scopuri multiple ca i asupra aspectelor procedurale cum ar fi

83

84

pild, n exemplul cumprrii automobilului n rate, trebuie s urmrim precis ce procent din salariu ne permitem, care sunt condiiile mprumutului de la banc, termenele de plat etc. Exemplele date pn acum au fcut trimitere la aspectele tangibile, concrete ale scopurilor nostre. Aspectele principiale, intangibile nu sunt ns mai puin importante. n exemplul cumprrii automobilului putem avea urmtoarele scopuri intangibile care vor completa sau modifica obiectivele concrete pe care le avem: s-mi mresc prestigiul fa de colegi prin cumprarea i conducerea unei maini puternice i moderne, sau s-mi menin imaginea de persoan cumptat care alege cu grij i raional un astfel de bun, etc. Efecte indirecte ale obiectivelor n alegerea strategiei Scopurile simple i directe pot fi atinse ntr-o singur sesiune de negocieri. Cnd analizm aceast consumare episodic a negocierilor avem tendina s uitm relaiile prezente sau viitoare cu cealalt parte, concentrndu-ne doar asupra atingerii scopului nostru precis. Astfel urmarea unui scop precis i singular, tinde s ne ndreptre spre o strategie de tip competitiv. Alte scopuri alese pentru negociere, mai ales cele complexe i dificil de definit, pot solicita mai multe sedine de negociere. n aceste cazuri ne putem atepta ca progresul s se realizeze treptat i s depind, prin urmare de stabilirea unei relaii puternice cu partea cealalt. Astfel de scopuri orientate spre relaii, vor determina alegerea unei strategii mult mai nuanate dect cea care presupune atingerea unui scop precis. (vezi capitolul dedicat negocierii integrative) Modulul 14. ntrebri 1. Analizai cele 7 cadre dominante de ncadrare a unui conflict folosind i informaiile furnizate n capitolul I. 2. Facei diferena ntre scopuri i dorine. 3. Formulai obiective concrete pe care ai dori s le obinei prin negociere.

MODULUL 15. Strategia i planificarea

Obiective. Alegerea strategiei i planificarea amnunit a negocierii constituie cheia succesului ntregului proces. Vom identifica patru strategii posibile: acomodare, competiie, colaborare i ocolire dup ce am fcut o distincie necesar ntre planuri, tactici i strategii. Vom prezenta o sintez a fazelor proceselor de negociere integrativ, ndatoritoare i competitiv. Modul se va ncheia cu prezentarea etapelor planificrii care vor fi dezvoltate n capitolele ulterioare. Termeni cheie: strategie, planificare, tactici, acomodare, competiie, colaborare, ocolire, opiuni strategice Strategia planul global de atingere a obiectivelor Dup ce negociatorii formuleaz scopurile i creaz cadrele n care s ating aceste scopuri, ei trebuie s treac la al treilea element al pregtirii negocierii: selectarea i dezvoltarea unei strategii. Strategia a fost definit n multe feluri. Termenul vine din greaca veche i desemna arta i activitatea unui general militar care includ atributele viziunii, pregtirii, responsabilitii i perspectivei generale. Strategia este modelul sau planul care integreaz ntr-un ntreg intele i obiectivele majore ale unei organizaii, politicile i etapele aciunii. Quinn i Mintzberg (1991) o strategie bine formulat ajut la coordonarea i alocarea resurselor unui organizaii ntr-o poziie unic bazat pe competenele i slbiciunile interne ale organizaiei, pe schimbrile prevzute ale mediului n care se gsete organizaia, respectiv n micrile fcute de oponeni. (Lewicki, 1999) alt definire strategiei, util pentru nelegerea negocierilor vine din teoria jocurilor: strategia este un plan complet: un plan care specific opiunile pe care le poate face un juctor n orice situaie posibil (Neumann i Morgenstern, vezi i Malia, 1972) Aceast definiie presupune c toi juctorii dein informaii complete i perfecte (adic fiecare juctor cunoate totul). Evident, astfel de ocazii nu se ntlnesc n realitate, i definiiile ulterioare ale lui McDonald, au identificat patru elemente n formularea unei strategii pentru lumea real: opiune, ans, interdependen i informaie imperfect. Aceste elemente constituie o descriere realist a sarcinii strategice: Majoritatea definiiilor negocierii o trateaz ca fiind voluntar ine de opiunea persoanelor care intr n negociere Rezultatele negocierii sunt rareori predictibile, ele sunt mai degrab subiectul unui anumit dozaj de ans i ntmplare n joc, n momentul n care nevoile, interesele, puterile i abilitile prilor intr n interaciune Motivele care susin decizia de a intra n joc, determin i interdependena prilor Dei fiecare parte poate s-i cunoasc interesele i nevoile, punctele tari i slbiciunile, este clar c exist doar o cunoatere imperfect i parial a prii opuse. Este de asemnea posibil ca aceast cunoatere s rmn minim i n cursul 86 negocierii.

85

Este necesar s facem o difereniere rapid ntre strategie, tactici i planificare. Tacticile sunt micri de termen scurt, adaptate la situaia precis n timp ce negociere ofer stabilitate, continuitate i direcii pentru tactici. Tacticile sunt create i aplicate pentru nfptuirea strategiilor. Prin urmare tacticile sunt subordonate strategiei, ele sunt structurate, direcionate i coordonate de consideraii strategice. Planificarea este o component integral a procesului strategic componeneta aciunii. Procesul planificrii ia n considerare toate opiunile pe care le face prile ntr-o negociere asupra tacticilor, resurselor i rspunsurile necesare pentru aplicarea strategiei generale. Opiunile strategice vehicule pentru atingerea scopurilor O alegere unilateral de strategie ar fi simplificatoare i nu ar lua n considerare nici o informaie despre cellalt negociator. De fapt, opiunile pe care le vom prezenta mai jos sunt folosite combinat n cadrul procesului real al negocierii. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor prezentate n primul modul (vezi capitolul 5 stagii ale procesului conflictual i cel dedicat perspectivelor asupra conflictului). Strategiile negocierii includ de asemenea, colaborarea, competiia, ocolirea i perspectiva ndatoritoare (acomodare cu interesele prii opuse). De data aceasta n prezentarea strategiilor nu vom mai urmri gradul de satisfacere a intereselor proprii, respectiv a intereselor celuilalt ci importana pe care o reprezint obinerea de rezultate concrete, respectiv calitatea relaiilor viitoare cu partea opus a negocierii. Strategia ndatoritoare- bazat pe principiul eu pierd-tu ctigi este similar strategiei distributive sau competiionale. Dup cum am vzut n figura de mai sus, o astfel de strategie este util cnd meninerea i dezvoltarea unei relaii cu partea opus de negociere este mai important dect obinerea unor rezultate concrete. Cu alte cuvinte, negociatorul l las pe cellalt s ctige, l mulumete pentru a nu pune n pericol relaia prin forarea obineriii unor avantaje concrete. Acest tip de strategie mai poate fi util i dac se tie c negocierea va continua i cel care renun la unele beneficii, poate calcula s le obin napoi n etapa urmtoare, pronind de la o relaie mbuntit cu oponentul. Strategia competitiv descrie metodele folosite n cadrul negocierii distributive, tratat n capitolul 4, iar strategia cooperant este folosit n cadrul negocierii integrative (capitolul 5). Tabelul urmtor, preluat i adaptat dup Lewicki (1999, p.48-49) prezint pe larg fazele procesuale ale strategiilor de implicare direct: competitiv, integrativ i ndatoritoare. Acest tabel trebuie studiat cu atenie pentru c prezint diferenele eseniale ntre aspectele distributive i integrative care vor fi tratate pe larg n urmtoarele dou capitole. Strategia de ocolire: Spre deosebire de riscurile pe care le implic n cadrul confclitelor, stilul ocolitor poate s-i dovedeasc eficiena n cadrul negocierii. Astfel ocolirea poate servi o serie de scopuri strategice ale negocierii. Pot exista numeroase motive pentru care s alegem s NU negociem. Dac reuim s ne atingem scopurile fr negociere, nu are rost s mai investim ntr-un proces care nu ne folosete. Partea celalt ar putea s ncerce s v atrag n negociere mai ales dac are o relaie de termen lung cu voi. V sftuim s nu negociai dect dac este cu adevrat necesar. n al doilea rnd s-ar putea ca negocierea s nu merite timpul, efortul i banii, dac obiectivele nu sunt foarte importante pentru voi. n cele din urm decizia de a negocia sau nu depinde de alternativele pe care le avei la negociere (vezi discuia despre BATNA).

Alegerea unei strategii iniiale de negociere

Rezultate relaionale importante?

DA

Acomodare Ocolire
NU

Colaborare Competiie
DA

NU

Rezultate concrete importante?

87

88

Aspect Structura resurselor

Scopuri urmrite

Competiie (Negociere distributiv) De obicei o cantitate fix, limitat, de resurse care vor fi mprite Urmrirea propriilor scopuri n detrimentul celor ale prii opuse Accent pe relaia de termen scurt, prile nu vor mai negocia n viitor Maximizarea propriilor rezultate Poziii defensive i pstrarea secretului, ncredere mare n propria persoan i minim n partea opus Prile i cunosc propriile nevoi dar le ascund sau le prezint deformat pentru manipularea celorlali Prile folosesc strategii impredictibile i mizeaz pe elementul surpriz pentru a genera confuzie n tabra opus Prile folosesc ameninti i cacealmale, apelnd deseori la tehnici fr mnui Succesul este sporit prin crearea unei

Colaborare (Negociere integrativ) De obicei o cantitate variabil de resurse care vor fi mprite Urmrirea scopurilor se realizeaz cooperativ mpreun cu ceilali Accent pe relaia de termen lung, prile presupun c vor mai lucra mpreun n viitor Maximizarea rezultatelor comune Deschidere i ncredere, ascultare activ, explorare comun a alternativelor Prile i cunosc reciproc nevoile proprii, i ncearc s le ating pe cele proprii, respectndu-le totodat pe ale prii opuse. Prile sunt flexibile i predictibile cnd este necesar, ncercnd s minimizeze surprizele posibile Prile mpart informaiile onest, i se trateaz cu nelegere i respect Succesul solicit abandonarea

Negociere ndatoritoare De obicei o cantitate fix, limitat, de resurse care vor fi mprite Subordonare a scopurilor proprii n favoarea celor ale oponentului Pot s fie de termen scurt (pentru ntrirea relaiei) sau de termen lung (pentru ncurajarea reciprocitii n viitor) Maximizarea rezultatelor celuilalt pentru ntrirea relaiei O parte relativ deschis, dezvluindui chiar i vulnerabilitile O parte este foarte atent cu nevoile prii opuse, reprimndu-le pe cele proprii

Atitudinea cheie

imagini negative a celuilalt, cresc nivelurile de ostilitate fa de pri i de loialitate n cadrul grupului Atitudinea cheie este: Eu ctig-tu pierzi!

imaginilor negative a celorlali i evaluarea ideilor pe baz de merit Atitudinea cheie este: Care este cea mai bun soluie pentru a soluiona toate nevoile prilor? n caz de impas este util solicitarea prezenei unui facilitator al dinamicii de grup

evitarea conflictului i de netezire a oricrei ostiliti, sentimentele personale sunt ignorate n favoarea armoniei Atitudinea cheie este: Tu ctigi-eu pierd!

Relaii

Remedii pentru eecuri

Dac apar impasuri poate s fie necesar intervenia unui mediator sau arbitru

Motivaie esenial ncredere

Dac acest tip de comportament devine cronic, partea care se supune poate ajunge la faliment din punct de vedere al abilitilor de negociere

Procesul de planificare a negocierii Cheia succesului n negociere nu st n modul n care se duce jocul disputei verbale, n dramatismul prezentrii unor anumite puncte. Fora dominant pentru succesul negocierii este planificarea care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i pot rmne descoperii n faa advesarului. Lewicki, Hiam i Olander (1996) Scott (1995) Cornelius i Faire (1996), Georgescu (1997) subliniaz necesitatea unei pregtiri minuioase a negocieri. Aceast pregtire ofer un plan de aciune care trebuie s fereasc negociatorul de surprize din partea prii opuse. Totui, subliniem c este necesar s adoptai o poziie flexibil dup nceperea negocierii i s modificai elementele din plan care sau dovedit diferite de prognozele voastre iniiale. Planificarea trebuie s urmreasc urmtorii pai: ! Definirea problemelor ! Corelarea aspectelor i definirea pachetului de probleme

Cunoaterea nevoilor

Predictibilitate

O parte este complet predictibil pentru a proteja interesele celuilalt

Agresivitate

O parte renun la poziiile proprii, chiar dac partea opus se manifest violent Succesul este stabilit de minimizarea sau

! Definirea intereselor ! Evaluarea prioritilor celuluilalt ! Identificarea limitelor ! Stabilirea intelor i obiectivelor ! Dezvoltarea argumentelor de susinere a unei poziii

Msuri ale succesului

89

90

! Analizarea prii opuse. Nici unul dintre aceti pai nu trebuie ocolit. i vom prezenta ntr-o manier dezvoltat n capitolele dedicate negocierii distributive, respectiv celei integrative. Modulul 15. ntrebri 1. Pornind de la tabelul sintetic prezentat mai sus, comparai fazele procesuale ale strategiilor de implicare direct (folosii i informaiile din capitolul IV i V) 2. Evaluai comparativ strategia ocolirii i strategia ndatoritoare 3. Propunei un plan de negociere care s urmeze paii recomandai.

pentru ca forteaza prile s se concentreze doar asupra diferentelor existente i s ignore elementele pe care le au n comun. Negocierea distributiv ridica i importante probleme de etica. E dificil s presupui ca i cealalta parte are aceleasi valori i obiective etice ca i tine. Dac ceilalti negociatori vor folosi tactici imorale, fr mnui pe care tu nu le accepti, vei pierde inevitabil. Elementul cel mai important care defineste strategia de negociere distributiva este ca opereaza intr-o situaie de tip suma-zero. Ctigul unuia dintre partenerii implicai n negociere este automat o pierdere pentru celalalt. Esenta negocierii distributive este felia ctigata de fiecare parte dintr-o placint dat. Exemplul traditional este dat de negocierile salariale: fiecare leu ctigat de reprezentantii sindicatului inseamna o crestere a costurilor pentru patronat si, prin urmare strategiile de negociere devin foarte dure. Pentru a nelege mai bine mecanismele negocierii distributive este bine s pornim de la un

CAPITOLUL AL IV LEA Negocierea distributiv

MODULUL 16. Negocierea distributiv definiii, aspecte generale
Obiective. Modulul va debuta cu o definire a situaiei de negociere distributiv, a punctului tin, punctului de rezisten i a zonei de acord. Vom prezenta i rolul opiunilor alternative ntr-o negociere distributiv i importana pachetului de probleme.

exemplu concret: tefan dorete s se mute mai aproape de centrul oraului. A economisit nite bani i acum are posibilitatea s plteasc o diferen de zon. Mai mult, el ar dori chiar un schimb de la garsonier la 2 camere, dar nu tie precis dac i poate permite o astfel de soluie. tefan a gsit deja o cumprtoare a apartamentului su, Bianca. Dup o negociere scurt Bianca a acceptat s nu se mute n aprtament pn cnd tefan nu i va gsi o cas nou. Dup o lun de cutare, tefan a gsit o garsonier ntr-o zon central. Vnztoarea, Monica a cerut pentru apartament 14 500 de dolari, cu o mie de dolari mai mult fa de ce spera tefan, dar cu 500 de dolari mai puin dect maximul pe care putea s-i permit s-l plteasc. Trebuie s distingem mai multe puncte care se afla pe agenda negociatorilor (in exemplul de fata preturi) 1) pretul cerut de Monica 2) pretul pe care ar fi dispus sa-l plateasca tefan i 3) pretul deasupra caruia tefan ar prefera s renunte la afacere. Preul preferat de cumparator este tinta sa, obiectivul sau optim. Pretul peste care nu va trece este punctul sau de rezistenta. Pretul cerut de vnzator este pretul iniial stabilit de vnzator. Cumparatorul poate contracara oferta vnzatorului cu oferta sa iniiala, primul pret pe care il va spune vnzatorului. Cum va decide cumparatorul asupra ofertei iniiale? In capitolul I am vazut ca n orice negociere prile trebuie s se astepte la o situaie de tip primeste-cedeaza, iar cumparatorul trebuie s ia

Termeni cheie: negociere distributiv, punct tin, punct de rezisten, zon de accord, opiune alternative, pachet de probleme

Negocierea distributiv este practic o competiie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resurs limitat (de obicei bani). Modul n care o parte sau cealalt, sau amndou i vor atinge obiectivele depinde de strategiile i tacticile pe care le folosesc. Pentru foarte muli negocierea se reduce la strategiile i tacticile negocierii distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri care se ceart i ncearc s-i impun propriile puncte de vedere. Unii ar dori s-i perfecioneze abilitile de negociatori duri n timp ce alii ar prefera mai degrab s renune la negociere dect s adopte astfel de tactici. Cei din urma sustin ca o astfel de negociere este demodata i distructiva.. Totusi multe dintre situaiile n care sunt pusi doi negociatori interdependenti sunt distributive i pentru a le face fata trebuie s inteleaga cum opereaza. De multe ori astfel de negocieri sunt contraproductive i costisitoare

91

92

acest aspect n considerare inainte de a propune primul oferta sa.. Daca cumparatorul ar face o prima oferta apropiata de tinta sa, atunci ar trebui s faca o concesie care l-ar indeparta de tinta i l-ar apropia periculos de punctul sau de rezistenta. Daca vrea intr-adevar sa-si atinga tinta trebuie s faca o oferta mai indepartata de tinta s ca s aiba un anumit spaiu de acceptare a concesiilor. In acelai timp prima oferta nu trebuie s fie nici prea indepartata de punctul tinta. Daca cumparatorul ar face o prima oferta prea scazuta exista riscul ca vnzatorul s renunte la negocieri i s caute un partener mai dezirabil care s nu para nerezonabil sau chiar nebun. Decizia privind prima oferta este extrem de complexa i poate determina n mod dramatic cursul ulterior al negocierii. Trebuie s ne amintim ca toate celelalte elemente aflate pe agenda negocierii au puncte de plecare, puncte tinta i limite de rezistenta. Toate prile implicate intr-o negociere trebuie sa-si defineasca punctele de plecare, obiectivele tinta i limitele de rezistenta inainte de inceperea procesului. Daca acest lucru nu se realizeaza intr-un mod explicit (vom vedea de ce o transparenta prea mare nu este recomandata) este recomandabil s se faca macar implicit.Tinta este de obicei stabilita sau modificata n timpul procesului negocierii. Oamenii renunta la limitele ntre punctele de plecare i inte n procesulul negocierii cnd incep s faca concesii. Punctul de rezistenta, punctul fata de care prile prefera s renunte la proces pentru o afacere mai buna, nu este cunoscut de partea adversa i autorii sunt unanimi n a recomanda s nu fie relevat oponentului. (sa nu uitam ca discutam despre o strategie ctig-pierdere, un joc de suma zero). Este bine s nu se declare punctul de rezistenta nici chiar dupa inchierea cu succes a negocierii. (modul de gandire ar trebui s fie similar cu cel de cacealma din poker). Dupa o negociere care nu se incheie cu succes, o parte ar trebui s constientizeze ca punctul de rezistenta al oponentului a fost apropiat de ultima oferta pe care celalalt era dispus s o accepte. Punctele de plecare i de rezistenta sunt de obicei dispuse n ordine inversa: punctul de rezistenta fiind un pret mare pentru cumparator si, la celalalt pol, unul mic pentru vnzator. Dupa cum am aratat spaiile cumprinse intre aceste puncte sunt cheia pentru realizarea sau blocarea procesului negocierii. Fiecare parte nu poate dect s speculeze asupra punctului de rezistenta al adversarului, s aproximeze unde se situeaza punctul tinta i s incerce s obtina un rezultat cat mai aproape de obiectivele sale. Zona cuprinsa intre punctele de rezistenta se numeste zona de negociere sau de acord sau zona de acord potential i este extrem de importanta. Negocierile au loc practic doar n aceasta zona,

pentru ca orice iese din sfera punctelor de rezistetna va fi respins de unul dintre negociatori. Daca un cumparator este dispus s plateasca minim mai mult (sau la limita egal cu cat) dect vnzatorul este dispus s vanda atunci ne aflam intr-o zona de negociere pozitiva. Daca punctul de rezistenta al vnzatorului este deasupra celui al cumparatorului (pretul pe care cumparatorul este dispus sa-l plateasca este mai mic dect limita inferioara a pretului cu care vnzatorul este dispus s vnda) atunci intram intr-o zona de negociere negativa. In foarte scurt timp realizarea de catre pri a intrarii intr-o zona negativa se va incheia cu anularea negocierii. O astfel de situaie poate fi schimbata doar daca una dintre pri va fi convinsa sa-si schimbe punctul iniial de rezistenta sau daca sunt impinsi de un alt actor (un ter care intervine n negociere) s faca o alegere mult mai proasta dect schimbarea punctelor iniiale de rezistenta. Practic, este nevoie de o patrundere serioasa n procesul efectiv al negocierii pentru ca prile s realizeze daca se afla intr-o zona de negociere pozitiva (ne amintim ca punctele de rezistenta nu sunt i nu trebuie declarate de la inceput) daca ambele pri ar fi de acord, atunci nu ar mai exista negociere. Punctul critic al fiecarei negocieri distributive este momentul n care o parte este nevoita s renunte la negociere sau sa-si reevalueze punctul de rezistenta prin luarea n considerare a altor factori care vor fi prezentai n continuare. Rolul optiunilor alternative intr-o negociere distributiva Orice negociator abil trebuie s identifice un numar cat mai mare de solutii alternative realiste inainte de a incepe negocierile cu o parte. O solutie alternativa poate s dea putere de negociere sporita unei pri care poate s fie ferma n impunerea unei solutii cat mai favorabile, i s poat parasi fara rezerve procesul n care e implicat, n momentul n care soluia alternativ i poate oferi mai mult. S fim mai explicii. Rezultatul alternativ poate aprea ca un al patrulea element n procesul negocierii distributive alaturi de oferte iniiale, punctele de rezistenta i obiectivele tinta, i poate modifica intreg procesul negocierii. De cele mai multe ori o parte sau chiar ambele pastreaza ca rezerva i pentru eficienta negocierii, posibile afaceri alternative cu o alta parte care nu este implicata n negocierea iniiata. Un punct alternativ poate fi identic cu punctul de rezistenta, dar nu este intotdeauna necesar.

93

94

Trebuie subliniat de la inceput ca incheierea unui acord intre pri n cazul negocierii distributive presupune acceptarea de catre ambele pri a unei legi nescrise dar decisive. Obiectivul fiecarei pri este s obtina cat mai mult din zona de compromis i s impinga, n consecinta, rezultatul cat mai aproape de punctul de rezistenta al celeilalte pri. Pentru ca acordul s se poat realiza ambele pri trebuie s accepte insa ca rezultatul este cel mai bun pe care il pot obtine. Aceasta credinta este extrem de importanta fiindca fiecare trebuie s accepte ca (extrem de probabil) va ceda din obiectivele punctului tinta dar ca altfel negocierea nu se poate realiza. Un acord incheiat fara credinta ca rezultatul este cel mai bun posibil poate s aiba urmari complexe dupa incheierea efectiva a negocierii. Orice parte trebuie s ia n considerare eventualele incercari ale prii adverse de a schimba datele afacerii dupa incheiere, daca exista posibilitatea unei viitoare relai intre pri. Dupa cum am aratat i vom insista, factorul timp devine critic i dupa incheierea afacerii, daca exista posibilitatea continuarii relaei, i trebuie luat n considerare. Daca patrundem i mai mult n procesul de negociere vom observa ca se negociaza foarte rar un singur aspect ci de fapt trebuiesc considerate un pachet de probleme care au fiecare punctele de plecare, tintele, i punctele de rezistenta proprii. Daca e s luam n calcul exemplul cumpararii unei case intelegerea trebuie s duca la rezolvarea acceptata a cel putin urmatoarelor elemente: pret, termenul limita pentru cumparare(sau vnzare), imbunatarile aduse casei, pretul bunurilor care raman n casa, etc. Fiecare element are o anumita greutate n perspectiva actorilor negocierii pe care acestia vor incerca s o foloseasca la maximum pentru a-si atinge propriile obiective i a determina cealalta parte s accepte cea mai buna forma de compromis. Modulul 17. ntrebri. 1. Prezentai o situaie de negociere distributiv n care s identificai punctele de rezisten, punctele int, zona de acord i pachetele de probleme. 2. Analizai o situaie n care partea cu care negociai i prezint punctul int. Cum reacionai? 3. Facei o diferen ntre zona de acord negativ i zona de acord pozitiv. Obiectivul central al negocierii distributive este maximizarea valorii doar pentru rezultatul i procesul aflat n derulare. n exemplul nostru cumprtorul are 4 strategii fundamentale la ndemn: S foreze pentru o nelegere care s fie apropiat de punctul de rezisten al vnztorului (pentru moment necunoscut) i folosind pentru cumprtor cea mai mare parte a zonei de acord. Cumprtorul poate s influeneze perspectiva vnztorului asupra acordurilor posibile prin propunerea de oferte extreme i concesii minimale. S determine vnztorul s-i schimbe punctul de rezisten prin influenarea credinelor vnztorului despre valoarea casei. Cumprtorul poate s ncerce s conving vnztorul s-i reduc punctul de rezisten (comunicndu-i c preul casei este exagerat) i, prin urmare mrind zona de acord posibil i negociere. Dac exist o zon de acord negativ, cumprtorul trebuie s determine vnztorul s-i reduc punctul de rezisten pentru a creea o zon pozitiv sau, ca o alternativ secundar s-i modifice el punctul de rezisten i s decid s plteasc mai mult. S determine vnztorul s gndeasc c acest acord este cel mai bun posibil- iar nu s realizeze c acesta este preul maxim pe care l poate primi sau, mai grav c vnztorul nu are abilitatea necesar s obin mai mult, sau c cumprtorul va ctiga mai mult n urma acordului. Distincia ntre o persoan care crede c nelegerea este cea mai bun posibil iar nu celelalte interpretri poate s par subtil i semantic. Cu toate acestea, este extrem de important ca prile s fie convinse c au obinut cel mai bun rezultat posibil. Satisfacia ego-ului este deseori la fel de important ca i obinerea de rezultate tangibile. (Vezi distincia tangibileintangibile din modulul Caracteristicile unei situaii de negociere)

MODULUL 17. Strategii fundamentale ale negocierii distributive

Obiective: Identificarea strategiilor fundamentale ale negocierii distributive presupune stabilirea punctului de rezisten al prii opuse i ncercarea de modificare a acestui punct de rezisten. Ne vom opri asupra elementelor practice prin care se pot realiza aceste strategii. Termeni cheie: strategie, punct de rezisten, zon de acord

95

96

factori cuprini n pachetul de negociere (data la care trebuie s finalizeze afacerea, draperii etc.) In toate aceste strategii cumprtorul ncearc s influeneze percepiile vnztorului asupra a ceea ce este posibil prin schimb d einformaii i prin persuasiune. Indiferent de strategia general pentru care se opteaz, dou sarcini devin extrem de importante pentru orice situaie de negociere distributiv: 1) descoperirea punctului de rezisten al celeilalte pri i 2) influenarea punctului de rezisten al celeilalte pri. Descoperirea punctului de rezisten al prii adverse. Informaia este fora vital a negocierii. Cu ct tii mai multe despre valorile, punctul de rezisten, motivele, sentimentele de ncredere etc. ale prii adverse, cu att ai mai multe anse s obii un acord pozitiv pentru tine. n acelai timp tu nu doreti ca partea cealalt s obin informaii preioase despre tine. Exist anumite elemente care trebuiesc ascunse cu mult grij ntr-o negociere de tip distributiv: punctul tu de rezisten, cteva dintre valorile asumate rezultatelor i informaiile confideniale despre o poziie strategic slab sau despre o vulnerabilitate emoional. Tu ai putea dori ca parea cealalt s obin anumite informaii despre tine, unele corecte i precise mpreun cu altele care sunt astfel concepute nct s conving partea advers s cread lucruri care i sunt favorabile. Pentru c fiecare parte urmrete s obin unele informaii i s ascund altele, i pentru c fiecare parte este contient de eforturile adversarului pentru culegerea de informaii, procesul comunicrii poate deveni foarte complex. Informaia este deseori codificat dup reguli care se modific n timpul negocierii. Persoanele rspund la ntrebri cu alte ntrebri sau cu propoziii incomplete. Cu toate acestea pentru influenarea percepiilor prii adverse este necesar ca actorii s reueasc s prezinte cel puin cteva puncte convingtor i eficient. Influenarea punctului de rezisten al celeilalte pri. Elementul central n planificarea strategiei i a tacticilor negocierii distributive este localizarea eficient a punctului de rezisten al celeilalte pri i evaluarea relaiei n care se afla acesta cu propriul punct de rezisten. Punctul de rezisten este stabilit de valoarea care este ateptat de la un anumit rezultat, care este n schimb produsul costurilor i beneficiilor acelui rezultat. n exemplul nostru, cumprtorul i stabilete punctul de rezisten pornind de la suma pe care i-o permite s o plteasc (n total sau n rate lunare) de la preul estimat al casei pe pia i de la ali Un punct de rezisten va fi de asemenea influenat de costul pe care l ataeaz un individ ntrzierii sau dificultilor care pot apare ntr-o negociere (element intangibil) sau a costurilor renunrii la negociere i implicit, la afacere. Dac tefan care i-a stabilit punctul de rezisten la 15.000 va fi confruntat cu alternativa de a plti 15200 sau de a tri ntr-un spaiu impropriu pentru nc o lun, atunci cumprrtorul ar putea fi forat s-i reconsidere punctul de rezisten. Urmtorii factori sunt importani n ncercarea de a influena punctul de rezisten al prii adverse: 1) valoarea pe care o parte evalueaz un anumit rezultat, 2) costurile pe care cealalt parte le ia n calcul pentru ntrzieri sau dificulti n negociere, 3) costurile pe care le evalueaz cealalt parte pentru renuarea la negocieri. Un factor semnificativ n modelarea modului n care partea advers nelege ce este posibil i, n consecin, valoarea pe care o acord anumitor rezultate-este nelegerea de ctre cellalt a propriei tale situaii. Astfel cnd se influeneaz punctul de vedere al celelilalte pri, trebuie s iei de asemena n calcul i modul n care ea percepe valoarea pe care o dai tu unui anumit rezultat, i modul n care percepe costurile pe care le-ai avea n urma unei negocieri dificile sau chiar a abandonrii afacerii. Pentru a discuta modul n care influeneaz procesul negocierii distributive aceti factori vom porni de la patru propoziii importante: Punctul de rezisten al prii adverse va varia n funcie direct cu modul n care aceasta estimeaz costurile pe care le vei suporta n cazul ntrzierii sau abandonrii negocierilor. Dac partea advers va realiza ca tu ai nevoie de un acord rapid i c nu poi modifica timpul pe care l ai la dispoziie, va face presiuni majore pentru a obine un rezultat care s i fie favorabil. Astfel, ateptrile vor crete i cealalt parte ca stabili un punct de rezisten cu solicitri mai mari. Cu ct poi s convingi cealalt parte c ntrzierile sau costurile renunrii la negociere sunt mici (c nu te grbeti i c poi atepta la nesfrit) cu att va fi punctul ei de rezisten mai modest. Punctul de rezisten al prii adverse va varia n mod invers fa de costurile pe care le implic abandonarea sau ntrzierea unui acord. Cu ct o persoan i dorete mai mult un acord, cu att va stabili un punct de rezisten mai sczut. Astfel cu ct reueti s convingi cealalt parte c va suporta costuri foarte mari n cazul ntrzierii sau abandonrii, cu att o vei fora s-i micoreze punctul de rezisten. Dac partea advers are ns alternative viabile, atunci va stabili puncte de

97

98

rezisten foarte ridicate. Punctul tu de rezisten nu trebuie s fie mai ridicat dect cel oferit de o alternativ mai bun. Un punct de rezisten va varia n mod direct n funcie de valoarea pe care o acord partea advers rezultatelor. Dac poi s convingi cealalt parte c poziia pe care o ia ntr-un anumit moment al negocierii o ndeprteaz de rezultatul pe care i-l dorete; sau dac o poi convinge c exist poziii care o vor apropia mai mult de rezultatul dorit, atunci ea va fi dispus s-i ajusteze punctul de rezisten. Punctul de rezisten al prii adverse variaz n mod invers cu valoarea perceput pe care o acord unui acord prima parte. tiind c o poziie este important pentru cealalt parte v vei atepta ca adversarul s cedeze cu dificultate acel punct; astfel va exista o posibilitate restrns de acord n acea zon. Ca rezultat ai putea s v diminuai ateptrile ctre un punct de rezisten mai sczut. Prin urmare, cu ct putei s convingei mai mult partea advers c preuii un anumit rezultat n afara zonei (plajei) de negociere a celuilalt, cu att vei pune o presiune mai mare asupra celeilate pri pentru a stabili un punct de rezisten mai modest cu privire la un anumit rezultat. Modulul 17. ntrebri 1. Cum influenai punctul de rezisten al prii opuse? Exemplificai. 2. Cum acionai pentru ca partea opus s nu v identifice punctul de rezisten. Din nou, exemplificai. (vezi i modulul urmtor) 3. Avei o vulnerabilitate sau o slabiciune emoional. Este bine s o artai prii opuse? De ce?

1) s evalueze valoarea rezultatului prii adverse i care este costul renunrii la negociere; 2) s controleze impresiile prii adverse asupra valorilor negociatorului; 3) s modifice percepiile prii adverse asupra valorilor rezultatului i 4) s manipuleze costul efectiv al ntrzierii sau renunrii la negocieri

Evaluarea valorilor rezultatului i a costurilor renunrii

Un prim pas important pentru un negociator este s obin informaii despre valorile celeilate pri i despre punctul de rezisten. Negociatorul poate urma dou ci generale: obinerea de informaii n mod indirect despre factorii de fond din spatele unei probleme (evaluare indirect) sau s obin informaii n mod dorect de la cealalt parte asupra acestor elemente decisive ale negocierii (evaluare direct). John Patrick Dolan, autorul volumului Negociai ca nite profesioniti, sugereaz c acumularea de informaii nainte de a incepe negocierea este unul dintre elementele critice pentru succesul unei negocieri. n afar de informaiile referitoare la valoarea bunurilor aflate n discuie i a altor elemente corelate direct cu tema negocierii, Dolan susine c este important s aflai ct mai multe despre persoanele cu care vei intra n interaciune. El noteaz urmtoarele surse de informaii: Internetul articolele on-line despre firma advers i produsele ei pot fi completate de grupuri de chat i news-grupuri. Biblioteca. Cutarea de articolele relevante n materialele publicate. Telefonul. Cumprtorii poteniali primesc deseori informaii telefonice la cerere despre un anumit produs. Sunai i cerei ca informaiile s v fie trimise i prin pot. Dolan recomand c atunci cnd v aflai fa n fa cu partea advers, s ascultai mai mult dect s vorbii. Punei ntrebri deschise care ncep de obicei cu: ce, de ce, unde, cum i n ce mod iar negociatorul potenial s-ar putea s ofere mai multe informaii dect i planificase. Cu ct tii mai multe despre agenda prii adverse cu att vei conduce mai bine o soluie de negociere acceptabil.

MODULUL 18. Sarcini strategice n negocierea distributiv

Obiective: n acest modul vom prezenta cele patru sarcini tactice pe care trebuie s le ndeplineasc un negociator ntr-o situaie de negociere distributiv: 1) evaluarea valorii rezultatului pentru partea advers 2) controlarea impresiilor prii adverse asupra valorilor negociatorului 3) modificarea percepiilor prii opuse asupra valorilor negociatorului 4) manipulararea costului efectiv al ntrzierii sau renunrii la negocieri Termeni cheie: strategie, modificarea percepiilor, evaluare direct, evaluare indirect, monitorizare Din evaluarea anterioar a strategiilor fundamentale ale negocierii distributive, se contureaz patru sarcini tactice pentru un negociator care se confrunt cu o situaie de negociere distributiv:

99

100

Evaluarea indirect
Procesul prin care un individ stabilete un punct de rezisten poate include mai muli factori. De exemplu cum decidei care este chiria sau rata la o cas pe care v-o putei permite? Sau cum decidei care este valoarea real a unei case? Exist o diversitae de opiuni pentru a obine aceste informaii. Prin informaia indirect se estimeaz modul n care partea advers i-a stabilit punctul int i limita de rezisten. De exemplu n negocierile de munc, patronatul poate s deduc dac un sindicat este dispus sau nu s intre n grev evalund duritatea cu care negociaz reprezentanii sindicatului sau prin mrimea cererilor pe care acetia le solicit. Patronatul decide dac compania i permite sau nu s suporte o grev n funcie de condiiile de pia pentru produsul companiei, mrimea inventarului i procentul de muncitori care sunt mebri ai sindicatului. n negocierile imobiliare se iau n calcul durata n care o proprietate a fost oferit pe pia, numrul de cumprtori poteniali, ct de curnd are nevoie un cumprtor de proprietatea respectiv pentru locuit sau mutarea unei firme, sntatea financiar a vnztorului etc. Un vnztor de automobile se poate referi la numrul de maini noi din lotul dealer-ului, sau articolele din ziar privind tranzaciile de automobile, popularitatea unei anumite mrci aa cum apare n reviste i ghidurile de specialitate. Se pot folosi mai multe surse de informaie pentru a evalua punctul de rezisten al prii adverse. Observaiile directe, consultarea documentelor i publicaiilor existente, discutarea cu experi n domeniu, sunt cteva dintre metode. E important s menionm oricum c acetia sunt indicatori indireci. O persoan poate interpreta un set oferit de date ntr-un mod foarte diferit de alt persoan. Este important de reinut c o informaie indirect poate nsemna lucruri diferite pentru persoane diferite. Evaluarea direct n negociere partea advers nu ofer de obicei informaii corecte i precise despre valori, puncte de rezisten i ateptri. Totui, uneori, este posibil ca aceast pare s ofere informaii corecte. Cnd este mpins la o limit absolut i ntr-o nevoie presant de o rezolvare rapid, partea advers poate i poate explica motivele cu claritate. Dac o companie consider c ridicarea limitei salariilor dincolo de un anumit punct va duce compania la faliment, managerii vor ncerca s explice chiar cu lux de amnunte modul n care a fost stabilit limita salarial. n mod similar un cumprtor de cas poate s explice care este punctul su de rezisten, preul maxim pe care

l poate suporta cu detalii despre salariu, venituri, chiar probleme familiale etc.

n aceste

instane, partea care dezvluie informaia trebuie s fie convins c se afla nc n plaja de negociere i c partea advers va accepta informaia respectiv ca fiind adevrat i c nu o va primi ca o smecherie de trguial. De cele mai multe ori ns partea advers nu este att de deschis n oferirea de informaii, iar metodele de obinere a informaiilor sunt mult mai complexe. n diplomaia internaional se folosesc metode non-convenionale pentru a culege informaii despre adversar. n negocierile cu sindicatele este cunoscut practica managementului de a recruta informatori din rndul sindicalitilor, de a pune sub ascultare camerele de sedine, etc, respectiv sindicalitii pot s apeleze la metode similare pn la verificarea courilor de gunoi ale efilor etc. O alt practic bine tiut n lumea imobiliar de exemplu este turmentarea efectiv a potenialilor cumprtori de case. O alt tehnic riscant dar deseori eficient este declanarea unui acces de furie din partea advers sau punerea sub presiune pentru a obine informaii preioase. Luarea de ostatici. O parte poate simula exasperarea i prsirea intempestiv a negocierilor n sperana c partea advers va oferi informaia necesar. Controlarea impresiilor celeilalte pri Pentru c fiecare parte ncearc s obin informaii despre parteea opus prin surse directe sau indirecte, o important sarcin tactic pentru dumneavoastr ca negociator va fi s prevenii situaia n care cealalt parte poate obine informaii corecte despre poziia voastr, ghidndu-i n acelai timp spre o impresie pe care dumneavoastr o dorii. Sarcinile voastre deci, vor fi s verificai informaia actual despre poziii i s le prezentai n modul n care dorii s fie percepute. Vorbind la modul general activitile de verificare, monitorizare i analiz sunt mai importante la nceputul negocierii iar aciunea direct este mai util dup aceea. Aceast ordine temporal v d timp s v concentrai asupra culegeriii informaiei de la cealalt parte, care vor fi eficiente n stabilirea punctului vostru de rezisten i n stabilirea celei mai bune ci de oferire a informaiilor despre obiectivele voastre, celeilalte pri.

Activiti de monitorizare Cea mai simpl cale pentru a monitoriza o poziie este de a spune i a face ct de puin se poate. Tcerea e de aur cnd trebuie s rspundei la ntrebri, cuvintele ar trebui n schimb

101

102

investite n punerea de ntrebri. Reticena selectiv poate fi eficient n prevenirea situaiilor de deconspirare a unor indicii importante privind punctul de rezisten sau a unor neatenii verbale care se pot dovedi costisitoare. O expresie de plicitseal sau dezamgire, de agitaie sau de interes special pot de asemenea oferi indicii importante pentru perceperea favorabil ie a punctelor aflate n discuie. Ascunderea, deghizarea i camuflajul sunt cele mai importante activiti de urmrire. O alt perspectiv, posibil cnd negocierile de grup se realizeaz printr-un reprezentant este incompetena calculat. Aici grupul de interese nu i-a oferit reprezentantului toate informaiile necesare, facnd imposibil pentru acest agent s ofere informaii nedorite. n schimb negociatorul este trimits cu sarcina simpl de a aduna informaii i de a le prezenta grupului. Aceast strategie poate face negocierile complexe i ncete i declaneaz de obiecei proteste ale prii opuse, furioas c negociatorul nu poate oferi suficiente informaii sau nu are competena s ncheie acorduri. Avocaii, agenii imobiliari i investitorii sunt deseori folosii pentru a juca acest rol. Reprezentanii pot de asemena s fie limitai (sau s se auto-limiteze) n autoritatea lor de a lua decizii. De exemplu, un brbat care cumpr o main poate susine c trebuie s-i consulte soia nainte de a lua o decizie final. Cnd negocierile sunt purtate de o echip-cum se ntmpl de obicei n diplomaie, relaii patronat-sindicate sau multe negocieri de afaceri- canalizarea tuturor informaiilor printr-un purttor de cuvnt al grupului, va reduce scurgerea de informaii nepotrivite. Acest lucru permite n afar de reducerea numrului de persoane care manipuleaz informaia, celorlai membri ai echipei s asculte cu atenie ceea ce spune cealalt parte astfel nct echipa s determine chei i informaii despre poziia celeilalte pri. O alt activitate de monitorizare este prezentarea unui numr mare de probleme pentru negociere, dintre care doar unele sunt cu adevrat importante pentru negociator. Prin aceast tehnic partea advers primete att de mult informaie despre att de mule probleme nct i va fi foarte greu s discearn care probleme sunt cu adevrat importante pentru negociator. Aceast tehnic numit snow job (praf n ochi) poate fi considerat o tehnic dur dac este mpins la extrem.

Aciuni directe pentru alterarea impresiilor

Negociatorii pot aciona n multe moduri pentru a prezenta fapte care s le sporeasc n mod direct poziia, sau care, cel puin i va face s par mai puternici n ochii prii adverse. Una dintre metodele cele mai evidente este prezentarea selectiv, n care negociatorii prezint doar faptele care le sunt necesare pentru susinerea propriilor poziii. Negociatorii pot folosi de asemenea prezentarea selectiv pentru a mpinge partea advers s-i formeze o impresie dorit despre punctul de rezisten al negociatorului sau s deschid noi posibiliti pentru un acord mult mai favorabil pentru negociator dect cel care exist n prezent. O alt perspectiv este explicarea sau interpretarea faptelor cunoscute pentru a prezenta un argument logic care arat costurile sau riscurile pe care le implic implementarea propunerii celeilalte pri. O alternativ este s spui Dac ai fi n locul meu, acesta e modul n care aceste fapte ar arta n lumina pe care ai prezentat-o. Aceste fapte sunt mult mai convingtoare cnd ai adunat faptele de la o surs neutr pentru c partea cealalt nu le va vedea influenate de rezultatul pe care l preferi tu. Cu toate acestea selectivitaea poate fi important chiar i n modificarea impresiilor celuilalt pentru faptele pe care le prezini. Nu este necesar ca partea cealalt s fie de acord c aceasta ar fi prerea ei despre lucruri dac s-ar afla n locul tu. Nu este de asemenea important s ajung la aceeai concluzie cu cea sugerat de tine. Punctul care va fi deja atins este c partea advers va fi contient de poziia ta asupra problemei n cauz i acest lucru i va modifica inevitabil perspectiva. Negociatorii pot apela la o alt tehnic eficient: folosirea emoiilor provocate de fapte, concluzii, posibile rezultate etc. Negociatorii pot influena astfel n mod direct percepiilor celuilalt despre lucrurile pe care va trebui s le accepte ca importante pentru tine. Dezamgirea sau entuziasmul sugereaz de obiecei c o problem sau un aspect al problemei este important, n timp ce indiferena sau plicitseala sugereaz c este doar un aspect trivial, fr importan. Un rspuns zgomotos sau foarte nerbdtor sugereaz c tema este de importan major i poate s modifice ordinea de prioriti n discuii. n mod evident, strile emotive pot s fie sincere sau trucate. Durata sau cantitatea de detalii folosite ntr-o prezentare pot s influeneze de asemenea percepia adversarului asupra importanei aspectului. Se poate de asemenea da o impresie d eimportan dac se insist asupra detaliilor furnizate de cealalt parte i dac se cer clarificri suplimentare. n mod uzual dac se arat c argumentele celuilalt sunt acceptate fr nici o

103

104

disput ca adevrate, este un semn evident c tema nu prezint importan i c suntei dezinteresat de abordarea lui. Exist o serie de riscuri implicate de performarea unei aciuni directe pentru influenarea direct a impresiilor celeilalte pri. Selectarea unor informaii i minimizarea sau exagerarea importanei lor este, categoric diferit de inventarea de fapte sau de minciun. Selectivitatea este acceptat n negocierile distributive, dar o minciun descoperit va declana o reacie de respingere furioas chiar i n negocierile foarte dure. Alte probleme pot apare cnd sunt introduse elemente fr importan n negociere i care sunt apoi exagerate n importan. Scopul este s ascund inteniile reale ale negociatorului. Aici poate apare ns o problem: cealalt parte poate s devin contient de aceast manevr i s fac unele concesii zgomotoase pentru puncte minore, ctigndu-i apoi dreptul s cear n mod justificat concesii semnificative pentru punctele care sunt cu adevrat importante. Astfel cealalt parte te poate nvinge cu armele tale.

a folosit sunt pe cale de a fi depite i c prin urmare ar putea cumpra produsul mai ieftin i mai bun dac mai ateapt puin. i aici apar semnificative probleme etice.

Manipularea costului efectiv al ntrzierii sau al terminrii negocierii

Negociatorii au termene limit: un acord trebuie realizat nainte de o ntlnire important, cineva trebuie s prind un avion, etc. Extinderea negocierilor dup un termen limit poate s fie cu adevrat costisitoare. Persoana care este foart presat de timpul critic va fi nevoit s ncheie afacerea sau s plece acas cu mna goal. Cu toate astea cercetrile arat c marea majoritate a acordurilor sunt atinse i perfectate, doar n momentul cnd se apropie termenul limit. Manipularea unui termen limit sau refuzul de a cdea de acord pentru un anumit termen limit, se pot dovedi instrumente extrem de puternice n mna celui care le folosete i care nu este la rndul lui presat de un termen limit. Probabil c arma cea mai puternic n negocieri rmne ameninarea cu ncheirea negocierilor. Aceast presiune este resimit ntotdeauna mai puternic de una dintre pri, iar adversarul poate avea un ascendent serios n disput. Exist trei ci majore de manipulare a acestor costuri:

Modificarea percepiilor celeilalte pri

Un negociator poate modifica impresiile celeilalte pri despre obiectivele sale prin a face obiectivele s par mai puin atractive sau prin a exagera costurile pe care cealalt parte ar trebui s le suporte. O prim tehnic este prezentarea pentru cealalt parte a ceea ce ar nsemna n mod real realizarea propunerii. Un negociator poate s explice logic cum se poate ajunge la un rezultat nefavorabil dac partea advers i va realiza obiectivele. Acest lucru poate evidenia elemente care au fost trecute cu vederea. De exemplu n negocierile dintre manageri i sindicate, managementul poate demonstra c cererea sindicatului de reducere a zilei de munc la ase ore, nu va mri numrul d epersoane care pot fi angajate pentru c ar fi inutil s angajezi persoane care s munceasc doar cele dou ore rmase n urma reducerii. Pe de alt parte dac aceast companie dorete s menin actualul nivel de producie va fi nevoit s plteasc ore suplimentare muncitorilor i, prin urmare, s ridice preul produselor. Acesta va duce la o scdere a competitivitii pe pia i, prin urmare, chiar la concedieri. O alt posibilitate de modificare a percepiilor poate fi de asemenea ascunderea unor date importante. De exemplu, un industria nu va dezvlui unui cumprtor c tehnologiile pe care le-

Aciuni de ntrerupere
Una dintre metodele de ncurajarea a unui acord este creterea costurilor unui acord nencheiat. Exemplu: un grup de membri ai unui sindicat de muncitori n serviciile de alimentaie care negociau cu un restaurant, au aranjat cu suporteri care au intrat n restaurant puin nainte de ora prnzului i au comandat cte o cafea pe carea au but-o linitii. Cnd clienii obinuii ai localului au venit la mas au gsit toate mesele ocupate. Pichetarea public a unei instituii sau sediu de firm, boicotarea unui produs sau a unei companii sau nchiderea negociatorilor ntr-o camer pn cnd ajung la un acord, reprezint forme de aciuni disruptive care mresc costurile negociatorilor dac nu ajung la un acord i i foreaz s revin la masa de negocieri. Astfel de tactici pot fi eficiente, dar, atenie, pot genera furie i o escaladare a conflictului.

Aliane cu persoane (grupuri) din afar

O alt cale de mrire a costurilor asociate cu ntrzierea sau ntreruperea negocierilor este apelul la persoane, grupuri sau instituii externe care pot face presiuni pentru finalizarea acordului. Astfel, la o negociere simpl de genul cumprrii unui produs din pia, cumprtorul poate

105

106

amenina c va informa oficiul de protecia a consumatorului pentru calitatea slab a produsului sau poate chema pe cineva de la conducerea pieei pentru verificarea actelor de productor, etc.

MODULUL 19. Poziii adoptate n timpul negocierii distributive

Obiective: Modulul va urmri ntr-o manier pragmatic, poziiile adoptate n timpul negocierii distributive de la poziia iniial la oferta final i ncheierea acordului. Vom analiza rolul concesiilor i modul n care trebuiesc fcute concesiile. Unul dintre obiectivele principale ale modulului este analiza angajamentelor i a strategiilor de urmat n asumarea angajamentelor. Termeni cheie: poziia de deschidere, concesiile iniiale, boulwarism, oferta final,angajament Negociatorii care doresc s fie eficieni ntr-un acord distributiv trebuie s neleag procesul adoptrii unei poziii n timpul negocierii i rolul concesiilor ntr-un proces distributiv. La nceputul negocierilor fiecare parte adopt o anumit poziie. De obicei, una dintre pri i va modifica aceast poziie ca rspuns la informaiile primite din partea opus sau ca rspuns la comportamentul celeilalte pri. De asemenea, poziia celeilalte pri se va modifica n timpul negocierilor. Schimbrile de poziii sunt de obicei nsoite de informaii noi cu privire la inteniile celuilalt, valoarea rezultatelor i plajele de acord posibile. Poziia de deschidere (prima ofert) Cnd negocierile ncep, negociatorul este confruntat cu o problem complex. Va fi oferta lui privit ca fiind prea mic, respectiv prea ridicat i n consecin respins de cealalt parte? O ofert prea modest ar fi putut s fie mai ridicat i s ofere mai mult spaiu pentru un acord mai bun. Ar trebui s fie oferta mai apropiat de punctul meu de rezisten pentru a demonstra un comportament mai cooperant sau exist riscul unor concesii prea mari? Astfel de ntrebri devin mai puin dificile cnd se pornete n negociere cu informaii coerente despre strategia i obiectivele celelilate pri. Orict de apropfundate ar fi cunotinele despre oponent totui ntrebarea cheie rmne: o ofert trebuie s fie extrem, sau foarte modest? Studiile de caz realizate pe parcursul ultimelor patru decade arat c negociatorii care cer mult mai mult i fac oferte extreme au anse mai mari de a ajunge la un acord pozitiv dect cei care au cerut puin i s-au mulumit cu o ofert modest.

Manipularea calendarului negocierii

Planificarea etapelor negocierii poate s pun una dintre pri n mare dificultate. De exemplu un om de afaceri care zboar peste ocean s negocieze un contract poate afla cu surprindere c negocierea trebuie s nceap la foarte scurt timp dup ce a cobort din avion i nu mai are timp s se obinuiasc cu fusul orar, s se odihneasc dup drum, etc. O alt tactic folosit pentru persoanele care trebuie s plece din localitate la un anumit moment dar cu acordul ncheiat este ntrzierea dorit din partea gazdelor i nceperea negocierii la foarte scurt timp nainte de plecare pentru a fora mna celor care doresc s ncheie contractul. Cumprtorii industriali vor avea parte de negocieri mult mai dificile cnd au un termen scurt pentru c risc o blocare a procesului productiv dac nu reuesc s aciziioneze materii prime la timp. Oportunitile de a crete sau modifica timpii negocierii difer semnificativ de la domeniu la domeniu. n unele industrii este posibil s depozitezi materii prime pentru termen lung i la costuri mici. Pentru alte domenii este ns vital ca materiile prime s soseasc la timp i pe o baz regulat. Cu toate acestea tactica manipulrii calendarului negocierii se dovedete a fi util pentru propria poziie i pentru a asigura o protecie fa de aciunile celeilalte pri. Modulul 18. ntrebri 1. n curs am afirmat c tcerea e de aur n negocieri. De ce? 2. Identificai folosirea unei metode de tip praf n ochi n o reacie guvernamental. Folosii date precise din surse de informare primare. Identificai n exemplul ales i problema esenial care se dorea a fi ascuns. 3. Cum modificai percepiile celeilalte pri? Exemplificai. 4. Identificai situaii n care sunt utile prezentarea selectiv i apelul la emoii.

107

108

Exist cel puin dou motive pentru care o ofert extrem este avatajoas. n primul rnd, o astfel de ofert creeaz spaiu de manevr negociatorului i, prin urmare i d timp s se informaze asupra prioritilor celeilalte pri. n al doilea rnd o ofert extrem acioneaz ca un metamesaj care transmite prii opuse cteva semnale clare (i contureaz astfel o imagine favorabil despre tine): 1) atingerea unui acord va dura mult 2) partea opus va fi nevoit s fac mai multe concesii dect i planificase pentru a apropia cele dou poziii de deschidere. Evident exist i dou dezavantaje majore ale ofertei extreme: 1) o astfel de ofert poate fi respins sumar de ctre oponent i 2) comunic o atitudine de duritate care poate s fie contraproductiv n negocieri de termen lung. Negociatorii care fac oferte extreme trebuie s aib alternative bune care s le permit ncepere altei negocieri n cazul respingerii celei n curs. Atitudinea la deschidere Negociatorul trebuie s ia apoi o decizie important privind atitudinea sa n momentul deschiderii negocierii: trebuie s fie dur, competitiv i s nu cedeze la nici un punct sau dimpotriv trebuie s fie moderat, adic s accepte concesii i compromisuri. Negociatorii care deschid procesul ca un rzboi n care atac poziiile, ofertele i chiar persoana opus nu se pot atepta dect la un rspuns similar. Chiar dac cealalt parte nu va escalada situaia, i va fi foarte freu s adope o perspectiv cald i conciliant. Ali negociatori deschid discuiile cu o perspectiv care pare s spun Hai s fim persoane rezonabile i s rezolvm problema ntr-un mod care s fie util pentru ambele pri Chiar dac partea cealalt nu va fi dispus s fie foarte conciliant este foarte probabil c nu va lua o poziie dur iar comportamentul ei va fi influenat d eo deschidere conciliant. Pentru a comunica efectiv un negociator trebuie s transmit mesaje clare att prin oferta iniial ct i prin atitudinea de deschidere. O poziie raional de negociere distributiv este de obicei compus dintr-o atitudine prietenoas cuplat cu o ofert competitiv, chiar dur. Cnd mesajele trimise de oferta i de atitidinea iniial se afla n conflict vor exista dificulti de interpretare a lor. Concesiile iniiale O ofert iniial este de obicei urmat de o contraofert i aceste dou poziii definesc plaja iniial de negociere. Uneori partea cealalt nu va face o contraofert ci va susine c oferta ta nu

este rezonabil, este inacceptabil i i va cere s revii cu o ofert mai temperat. n toate negocierile, chiar i dup prima schimbare de oferte, o ntrebare cheie este cte concesii trebuiesc fcute i cum trebuie s acionm n continuare? Trebuie notat c nu este o soluie s escaladm oferta iniial a cuiva, adic s stabilim o ofert la o distan foarte mare de punctul tin al celeilalte pri. O astfel de poziie va fi n mod constant respins ce cealalt parte. De vreme ce va trebui s facem concesii trebuie s realizm c prima concesie transmite un mesaj simbolic prii adverse despre modul cum vom negocia n continuare. (exist astfel un pachet de mesaje despre cursul ulterior al negocierii format din poziia iniial, atitidunea la deschidere i concesiile iniiale). O poziie extrem, o atitudine hotrt i concesii foarte mici sugereaz o poziie de fermitate. O ofert moderat, dac nu chiar modest, o atitiduine cooperant i concesii iniiale generoase comunic o atitidine general de flexibilitate. Atitudinea ferm demonstreaz c doreti s obii cea mai mare parte din plaja de acord pentru tine astfel nct s obii ct mai mult din rezultatul final sau s ai un cmp de negocierie privilegiat. ntr-un astfel de climat cealalt parte va tinde s capituleze rapid sau s ajung rapid la un rezultat dect s ncerce s-i modifice perspectiva. Fermitatea poate s scurteze durata negocierilor. Ecist ns posibilitatea teal ca la femitate s se rspund cu fermitate. Ca rezultat una, sau ambele pri pot prefera s devin intransingente sau dezgustate sau chiar se retrag din negociere. Exist cteva argumente pentru o atitidine general flexibil (sau flexibil cu accente de fermitate n momente critice): poi observa care sunt valorile i poziiile celeilalte pri dup modul cum rspund ela reaciile tale, poi ajunge la un acord mai bun. Poate cel mai important argument pentru flexibilitate este c menine negocierile n curs, cu ct mai flexibil pari cu att cealalt parte va crede c un acord este posibil. Rolul concesiilor Concesiile sunt centrale n negociere.Practic fr concesii nu s-ar putea negocia. Oamenii intr n negocieri ateptnd concesii. Negociatorii distributivi eficieni nu vor intra n negociere cu o ofert prea apropiat depunctul lor de rezisten, dar se vor asigura mai degrab c au destul spaiu n plaja de acord pentru a face anumite concesii. Se pare c oamenii au tendina s accepte prima sau a doua ofert care este mai bun dect punct lor int, astfel nct

109

110

negociatorii ar trebui s ncerce s cunoasc obicetivele celeilate pri pentru a nu face concesii prea rapide i prea mari. Negociatorii resping de asemenea o perspectiv de tip accept sau renun, o ofert are anse mult mai mari s fie acceptat dac este rezultatul concesiilor dect dac este trntit pe mas i prezentat ca un fapt mplinit. O astfel de ultim perspectiv este cunoscut sub numele de boulwarism. Termenul vine din anii 50 de la numele negociatorului ef al General Electric Company. n loc s asculte oferta iniial a sindicatelor pentru stabilirea contractelor, compania a plasat o ofert unic considerat just i a refuzat s negocieze mai mult. Consiliul Naional al Relaiilor de Munc a acionat mpotriva companiei stabilind c o astfel de practic este incorect pentru c managementul a nclcat regulile negocierii de bun credin.Tehnica utilizat deseori n trecut n Statele Unite, este frecvent astzi n relaiile de munc din Romnia. Managerii americani analizau obiectiv ceea ce i permiteau s plteasc muncitorilor n contractul de munc i stabileau oferta iniial la valoarea ofertei lor finale.(adic stabileau o egalitate ntre punctul de rezisten, oferta iniial i obiectivul lor). Apoi managerii au insitat c nu se pot realiza nici un fel de concesii datorit.faptului c oferta iniial era corect fiind bazat pe analizele lor verificate. Sindicatele au reacionat violent la aceste poziii i continu s le pstreze negativ n memorie muli ani dup ce companiile au renunat la o astfel de strategie de negociere. Absolvenii acestui curs care sunt sau vor ajune n poziii de decizie trebuie s evite abordarea de tip boulwarist. Chiar dac sindicatele sau grupurile de interes nu au o putere efectiv ntr-un anumit sector, o astfel de strategie va ntmpina rezisten i va genera resentimente de termen lung. De asemenea studii aprofundate arat c ambele pri au o prere mult mai bun despre un acord la care s-a ajuns n urma unor negocieri progresive. Se creaz o stare psihologic favorabil n care fiecare parte se simte bine c oponentul i-a modificat comportamentul pentru a-i satisface cererile, respectiv c prima parte a dovedit nelepciune prin concesiile fcute (vezi roulul intangibilelor ntr-o negociere, discutate n capitolul 3). Pentru c acceptarea concesiile reprezint o recunoatere a celeilalte pri i presupune o micare spre poziiile ei, se asum o recunotere a poziiei ei legitime. Factorii intangibili ai statusului i recunoaterii dreptului la o poziie pot s fie la fel de importani ca i elementale tangibile pentru care se negociaz. Realizarea concesiilor expune persoana care le face i la riscuri. Dac partea opus nu va face la rndul ei concesii, prima partea poate s pare slab i s simt c un rspuns ferm i dur i

diminueaz din stim i din reputaie. Mai mult dac vei face nc o concesie dup ce partea cealalt nu a rspuns la primul vostru compromis v va micora i mai mult cmpul de aciune. Dup ce vi se propune o concesie pe care o gsii insuficient este bine s exprimai foarte clar poziia voastr: Aceast concesie nu este suficient, va trebui s facei X pn cnd voi fi dispus() s merg mai departe n negocieri. De asemena este bine s ncurajai partenerul de negociere prin a lega concesiile pe care le facei de concesiile celuilalt De vreme ce v-ai redus cererile la X voi micora i eu preteniile pentru Y. Cele mai eficiente concesii sunt cele care se realizeaz ntr-un pachet de opiuni (logrolling-vezi capitolul dedicat negocierii integrative): dac tu cedezi A i B, eu voi accepta C i D. Astfel de concesii vor fi mai eficiente dect negocierea unor aspecte individuale. Modele de efectuare a concesiilor Modelul dup care un negociator face concesii conine informaii valoroase dar nu este ntotdeauna uor de analizat. Cnd concesiile succesive devin din ce n ce mai mici este un semn clar c poziia negociatorului devine din ce n ce mai ferm i c se apropie de punctul de rezisten. O concesie mic spre finalul negocierilor arat c mai exist doar puin spaiu de manevr. Cnd oferta iniial este extrem, negociatorul are spaiu suficient pentru a face concesii relativ substaniale. Cnd o ofert sau o contraofert se apropie de punctul int al negociatorului, confruntarea cu o concesie de mrimea celei iniiale l poate fora s treac de punctul de rezisten. S presupunem c urmrim modul n care fac concesii dou participante o negociere imaginar: Sanda i Elena. n exemplul de mai jos fiecare negociaz cu clieni diferii preul unitar pentru un componente de computer. Elena face trei concesii de 4 dolari pe unitate ajungnd la un total de 12 dolari. Sanda face 5 concesii de 4, 3, 2, i respectiv 1 dolar pe unitate, pentru ajungnd la un total de 10 dolari. Att Elena ct i Sanda vor declara c au cedat maximum posibil i c nu mai au nimic de renunat. Sanda va fi crezut mult mai degrab, pentru c a artat prin modul n care a cedat progresiv c nu mai are mult la ce s renune. Chiar dac Elena a cedat n total mai mult dect Sanda este clar c partenerii vor crede c va mai avea de unde s cedeze urmrind modul n care a fcut concesiile (trei concesii de sum egal). n acest exemplu am prezentat doar comportamentul celor dou protagoniste fr s insistm asupra mesajului oral, al cuvintelor cu

111

112

care trebuie s motivm o aciune. Trebuie s fim foarte explicii i prin cuvinte c nu mai putem face alte concesii.

poi rspunde, partea opus va simi c se ncalc fluxul normal al concesiei i contraconcesiei i se poate simi trdat. Furia rezultat poate complica negocierile. O cala prin care negociatorii pot transmite un mesaj clar c se apropie de ncheierea afacerii este de a face o ultim concesie substanial. Oferta final trebuie s fie suficient de mare pentru a fi dramatic dar nu att de substanial nct s determine partea cealalt s cread c mai are multe de obinut din pachetul de opiuni. O concesie final poate de asemena fi personalizat pentru

Mrimea concesiilor (dolari)

20

partea cealalt Am fost la eful meu i am obinut o ocncesie special pentru tine ceea ce arat c aceasta este ultima concesie pe care negociatorul o poate face.

15

Angajamentul 10 Concesiile Sandei Concesiile Elenei 5 Un concept cheie n crearea unei situaii de negociere este cel de angajament. O definiie a angajamentului este: luarea unei poziii de negociere cu o atitudine explicit sau implicit privind cursul viitor al aciunii. Un exemplu ar fi afirmaia unui impresar sportiv dac sportivul meu nu obine salariul pe care l dorete, nu va participa la nici o competiie anul viitor. O astfel de 0 1 2 3 4 Numrul concesiilor 5 aciune identific poziia de negociere i elimin ambiguitatea asupra aciunilor viitoare ale actorului. Scopul unui angajament este de a semnala intenia de a urma un anumit curs al aciunii, de luare a deciziilor sau de urmrire a unui obiectiv. O fraz cheie de asumare a unui angajament ar fi: Dac v vei urmri obiectivele, este posibil s intrm n conflict direct; ori va ctiga unul dintre noi, ori amndoi vom pierde i nu ne vom atinge obiectivele. Angajamentele reduc de asemenea opiunile celeilalte pri i o foreaz s ia n calcul un set limitat de alegeri posibile. Un angajament este deseori interpretat de partea opus ca o ameninare dac nu va ceda sau nu se va conforma dorinelor primei pri, vor rezulta efecte negative. Unele angajamente pot fi ntradevr ameninri, dar altele sunt expuneri simple ale aciunilor viitoare care las responsabilitaea evitrii unui dezastru n minile prii celeilalte. De exemplu, n negocierile de pace de la Ramboiullet, srbii au fost avertizai c dac nu se va ajunge la o nelegere panic, vor fi atacai cu fora militar de comunitatea internaional. Un astfel de angajament dramatic trebuie susinut cu prezena efectiv a mijloacelor militare care duc la ndeplinire angajamentul. Angajamentele pot fi de asemnea promisiuni Dac vom obine aceast mrire de salariu, suntem de acord s respectm toate celelalte puncte pe care le-ai solicitat.

Negociatorii care au de rezolvat probleme complicate cu mai multe aspecte vor ti c nu toate subproblemele au aceeai greutate pentru ambii negociatori i vor oferi pachete de concesii alternative care s prezinte rezolvri posibile pentru toate prile. Dup ce au ncercat mai multe propuneri care au o greutate relativ similar pentru ei, negociatorii pricepui vor pstra o concesie mic pentru momentul n care se apropie ncheierea acordului pentru a ndulci afacerea. Oferta final La un anumit moment un negociator ar dori s transmit mesajul c nu mai exist spaiu pentru concesii ulterioare, c oferta sa prezent este i ultima. Un negociator abil va declara n astfel de situaii Asta e tot ce pot face sau mai departe de aici nu pot merge. Uneori o delaraie simpl nu este suficient, o alternativ este folosirea concesiilor pentru a convinge cealalt parte c negocierea se apropie de final. Este posibil ca oponentul s nu recunoasc c este vorba de ultima ofert i s continue s fac concesii, ateptndu-se ca i tu s rspunzi. Dac tu nu mai

113

114

Datorit caracterului lor, angajamentele sunt afirmaii care cer o respectare efectiv n viitor. De exemplu dac retragerea din cursa prezidenial a preedintelui Constantinescu nu ar fi fost respectat, ci ar fi fost urmat de o reintrare n competiie, liderul politic nu ar mai fi avut credibilitate n viitor. De asemenea, o persoana care nu respect un angajament luat public este foarte posibil s sufere o scadere dramatic a ncrederii n sine. Exist deci stimulente i motivaii serioase ca un angajament s fie respectat. Pentru c i cealalt parte cunoate acest mecanism este foarte posibil ca acceptarea unui angajament s aib o greutate semnificativ n cursul desfurrii negocierii. Consideraii tactice n folosirea angajamentelor Ca majoritatea instrumentelor folosite n procesul negocierii, angajamentele pot implica att riscuri ct i avantaje. Angajamentele pot fi utile dar pot lega un negociator de o poziie sau un punct fr posibilitate de schimbare sau flexibilitate. Apar astfel dificulti cnd vrei s urmezi o nou poziie sau curs de aciune. De exmplu putei afla dup ce ai luat un angajament c v aflai ntr-o plaj negativ de negociere i prin urmare vei fi forat s v schimbai oferta iniial. Astfel, este important ca n momentul cnd luai un angajament s facei planuri de posibilitate, de contingen care s v permit o ieire onorabil din angajament dac vei fi nevoii s o facei. Un cumprtor de cas poate n ultimul moment s se retrag din angajament dac banca nu vrea s-i mprumute banii, sau dac va gsi unele defeciuni pe care nu le luase n calcul nainte n structura casei. Angajamentele pot fi utile pentru voi ca negociatori, dar este recmandabil s nu lasai cealalt parte s foloseasc angajamentele pentru ea. Mai mult dac cealalt parte i asum un anfagament voi trebuie s pstrai unele soluii pentru ca ea s poat iei dintr-o situaie n care este nevoit s-l ncalce, pentru a finaliza negocierea cu un acord favorabil. Identificarea unui angajament. n timpul negocierilor prile pot folosi deseori afirmaii tari, ncrcate de elemente afective, pasionale. Cum stabilim dac este vorba d eun angajament real? Un angajament trebuie s implice trei elemente centrale: un mare grad de finalitate, un grad mare de specificitate i de asemenea o exprimare clar a consecinelor. De exemplu: un cumprtor poate spune dac nu reducei preul garajului, vor fi probleme. Un angajament eficient care ia n calcul cele trei elemente subliniate mai sus va suna cam aa: Dac nu reducei preul garajul cu 10% vom fi nevoii s cumpr o alt cas saptmna viitoare care este mai ieftin dect cea pe care o oferii

Declaraie public. Un angajament este cu att mai puternic cu ct tiu mai multe persoane de existena lui. Declaraia preedintelui Constaninescu din exemplul precedent a avut cu totul alt impact cnd a fost fcut public dect dac ar fi fost susinut doar n cadrul negocierilor dintre partidele aflate la guvernare. Cu ct numrul celor care cunosc angajamentul este mai mare cu att va fi mai mic probabilitatea s fie nclcat.

Legarea angajamentului de persoane din afara negocierii este o alt cale de a mri impactul unui astfel de poziii. De exemplu, guvernul israelian a ncurajat coloniti s se stabileasc lng Ierusalim, marind dificultatea cedrii acestor terenuri pentru palestinieni, punct care era urmrit iniial de ctre guvernul de la Tel Aviv.

Marirea greutii solicitrilor. Exist mai multe mijloace de a spori importana cererilor. Un bun exemplu ar fi punerea pe hrtie a solicitrilor care au fost pn n acel moment menionate doar n discuiile de la masa negocierilor. Este de asemenea eficient i folosirea diferitelor canale de comunicare pentru ntrirea unui angajament: informarea prii celeilalte despre existena angajamentului, apoi trimiterea unei declaraii scrise, apoi citirea n public a declaraie i n cele din urm difuzarea declaraiei ctre actori care nu sunt implicai direct n negociere.

ntrirea ameninrii sau a promisiunilor. Exist riscul ca ameninrile s par mai degrab nebuneti i prin urmare incredibile. De exemplu dac ntr-o relaie cu un funcionar al primriei cineva amenin c n cazul nencheierii unui acord l va da n judecat, poate genera mai degrab o reacie hilar dac refuzul aciunii este n limita legalitii. Declaraiile lungi i detaliate de critic sunt considerate ca fiind mai degrab exagerate i este bine s fie nlocuite cu declaraii simple care s cuprind solicitrile, condiiile i consecinele. Exist mai multe posibiliti de ntrire a ameninrii implicite sau explicite: o prima posibilitate ar fi prezentarea efectelor negative a unei aciuni similare cu cea pe care o dorete partea opus. Continund exemplul atacurilor NATO n Iugoslavia, acum orice ameninare cu intervenia poate fi mult mai eficient dac se reamintete modul de aciune. O a doua posibilitate este pregtirea vizibil, chiar ostentativ a instrumentelor pentru ducerea la ndeplinire a ameninrii. Mai menionm i declanarea de aciuni de tipul celor cu care se amenin, dar de amploare mai mic (pentru a dovedi c suntei hotri s ducei la ndeplinire i aciunea ultim).Cercetrile asupra ameninrilor n negocieri arat c negociatorii care amenin sunt percepui ca fiind mai puternici dect cei care nu amenin. Nu ntodeauna aceast percepie

115

116

sporete efectiv i rezultatele pentru cel care a iniiat negocierea. Perceperea unui negociator ca fiind dur i necooperant poate fi un impediment major n mod special n negocierile de tip integrativ. Prevenii partea cealalt s-i asume angajamente premature. De obicei angajamentele survin cnd una dintre pri devine , iritat, nervoas i nemulumit de modul n care merg negocierile. Dup cum am artat succesul unui negocieri depinde de pregtirea ei minuioas i aceast angajare pe o pant incontrolabil nu a fost luat n calcul i este dificil de gsit soluii pentru soluionarea conflictului. O posibil soluie de a bloca partea advers s ia angajamente este s nu-i oferii timpul necesar pentru a-i asuma o astfel de msur. O alt soluie posibil este minimizarea impactului unui angajament. Un negociator abil poate s rspund la o ameninare cu zmbetul pe buzenu vorbeti serios, nu-i aa sau pur i simplu s continue negocierile ca i cum nu ar fi auzit sau luat n calcul ameninarea respectiv. n cele din urm la finalul negocierilor, poi s nu iei n seam efectele ameninrii duse la ndeplinire i s micorezi astfel impactul unei astfel de aciuni. Exist ns i momente cnd acceptarea angajamentului unei pri opuse poate aciona n interesul tu. De exemplu poi realiza c un anumit angajament va duce inevitabil partea cealalt ntr-o plaj negativ de negociere. Atunci angajamentul trebuie scris i subliniat imediat dup ce este fcut (nu ntrun mod ostentativ pentru a nu declana suspiciuni) i reamintit de ndat ce oponentul intr n criz de alternative. Orict de important ar fi elementul intangibil de for pe care l poi simi cnd taxezi un partener nepriceput pentru c a luat un angajament greit, este deseori foarte important i s nchei negocierea, s mpari elemente tangibile. ntr-o astfel de situaie devine critic: Gsirea de ci pentru abandonarea unei poziii asumate prin angajament. O prima soluie este ca, n momentul n care i ia un angajament, partea s plnuiasc deja soluii alternative private pentru abandonarea lui. Astfel, negociatorul poate reformula angajamentul ca s indice c a fost fcut n condiii care s-au modificat n cursul negocierii. Este indicat o poziie ndatoritoare fa de partea opus: Avnd n vedere ce am nvat de la tine n timpul acestei discuii, am s-mi reconsider poziia iniial. O afirmaie similar poate fi fcut de ctre prima parte dac realizeaz c parte a doua trebuie s ias dintr-o situaie limit, creat din cauza unui angajament, i totui, s nu-i piard credibilitatea: Dac vei lua n considerare factorii pe care i i-am prezentat, poate c te pot ajuta s realizezi c poziia ta

iniial nu mai este de actualitate. Un negociator nu trebuie s judece cealalt parte despre modificarea poziiei iniiale i n nici un caz nu trebuie s o pun ntr-o situaie stnjenitoare. Partea opus trebuie s aib posibilitatea s se retrag cu demnitate i fr s piard din status. O a doua posibilitate de a abandona un angajament este s lai problema s moar ncet i n tcere. Dup un timp, negociatorul poate s fac o nou propunere n domeniul primei fr s o ia pe aceasta n considerare. Se pot face i pai mici ntr-o direcie respins de un angajament prealabil. De exemplu dac un angajat a spus c nu va accepta niciodat o anumit sarcin, poate fi ntrebat dac nu este de acord s fie temporar implicat n sarcina respectiv. O a treia cale este definirea angajamentului n termeni mult mai generali. n exemplul nostru cu garajul angajamentu poate suna c este necesar o reducere seminificativ a preului, fr s fie menionat ct anume. Meninerea principiilor poate salva obrazul pentru ambele pri i negocierea poate continua. n cele din urm dac o parte abandoneaz un angajament, se poate micora impactul asupra autoaprecierii prin atribuirea aciunii unei cauze mai generale i de obicei nobile. De exemplu se poate renuna la o ameninare cu un atac armat pentru pacea i securitatea lumii. Un profesor poate accepta o ntrziere a unui eseu pentru examen, susinnd c ntrzierea respectiv a fost fcut pentru ridicarea calitii materialului. (iar nu din cauza proastei organizri a timpului, cum se ntmpl de obicei). n concluzie un angajament este un instrument rigid, i prin urmare periculos dar i cu potenial real de eficien. Trebuie evitate momentele n care angajamentele se iau n urma unor reacii furioase, care dovedesc doar neputina unei pri de a obine altfel rezultatul dorit. Dac se fac angajamente ele trebuiesc pregtite minuios n aa fel nct s conving cealalt parte de inevitabilitatea unui anumit curs al aciunii. Dac nu se ntmpl X atunci Y. Cnd un angajament este acceptat ca soart a aciunii, va fi mult mai uor s fie ndeplinit fr o opoziie dur. Evident este greu s planifici astfel de angajamente i atunci trebuiesc planificate posibile ieire dintr-o situaie n care angajamentele nu mai pot fi respectate. Aceti pai pot fi folosii i pentru a scoate o parte din situaia delicat a nerespectrii uni angajament. Revenim i spunem: este mult mai bine s nu permitei prii opuse s se angajeze dect s muncii dumneavoastr suplimentar pentru a-i salva onoarea.

ncheierea acordului

117

118

Studiile fcute de specialitii teoriei negocierii arat c ncheierea unui acord este n egal msur o art dar i o tiin. Negocierea a permis cunoaterea nevoilor i poziiilor prii adverse i chiar a punctului de rezisten (n cazul fericit). Tactica aleas pentru finalizare poate fructifica aceste informaii sau le poate irosi. Iat cteva tehnici posibile: Oferii alternative. Dect s propunei o singur soluie final, gndii-v la pachete de opiuni alternative care s fie relativ egale n valoare. Oamenii prefer s aib de unde alege i oferirea mai multor alternative se poate dovedi o cale foarte bun de finalizare a unei afaceri. Aceasta este n mod special adevrat pentru negocierile prin reprezentani. Este preferabil s oferi celor pe care i reprezini preferabil dou alternative cu costurile i avantajele implicate de fiecare. Astfel vei evita acuze c i-ai depit atribuiile i ai luat decizii iar cei pe care reprezini pot ajunge la o soluie final n negociere. Asum finalizarea acordului. Aceast tehnic este folosit de obicei de agenii de vnzri, dar poate fi aplicat cu succes i de alte categorii. (de exemplu n negocierile cu sindicatele). Dup o discuie general despre nevoile i interesele cumprtorului, vnztorul poate s nceap s completeze formele pentru vnzarea produsului fr a completa ns articolele care vor necesita negocieri suplimentare (pre, calitate etc.) n momentul n care clientul accept s-i fie completate numele, adresa, etc. a czut deja n capcana unei trguieli care se apropie de final. Categoric, cnd vnztorii care apeleaz la aceast tehnic ncep s completeze formularul, nu mai ntrab cumprtorul dac dorete s cumpere: acest fapt decisiv este deja presupus tocmai de completarea formelor. mprii diferena. Aceast tehnic pe care o vom ntlni i la capitolul negocierilor cu fora, dure este probabil cea mai popular form de a ncheia un acord. Presupune o prezentare pe scurt a negocierii amndoi am petrecut o grmad de timp n negociere, am fcut neumrate concesii... Ce-ar fi s mprim diferenele? Aceast tehnic este just mai ales dac prile au pornit n negociere cu propuneri normale, nu extreme. Oferta exploziv. O astfel de ofert conine un termen limit extrem de strns pentru a fora partea cealalt s ncheie rapid un acord. De pild unei persoane i se ofer u salaru extrem de atractiv i condiii foarte bune de lucru cu condiia s ia decizia angajrii n 24 de ore. Dei ofertele explozive sunt riscante pentru c pot genera frustrare, ele sunt eficiente n cazul organizaiilor puternice care i permit s fac oferte att de atractive nct potenialul client s le accepte n timpul dat fr s mai poat cuta ceva mai bun.

Folosii ndulcitori. O alt tehnic eficient este s pstrai o concesie special pentru finalizarea negocierii. De pild la vnzarea unei case se pot include n ultimul moment n pre i draperiile i unele din mbuntiri care nu se acceptaser nainte. Totui este important ca aceste cedri, aparent spontane, s fie de altfel planificate cu grij de la nceput, pentru a nu face concesii prea mari la ncheierea afacerii. Modulul 19. ntrebri Acest modul este extrem de important n economia general a cursului. Vei avea deci o sarcin mai dificil. (nu i dac l-ai citit cu atenie i l-ai neles). Redactai un mic eseu (maxim 1000 de cuvinte) n care s descriei poziiile pe care le vei adopta ca participant() la o negociere distributiv. Alegei cele mai adecvate soluii practice pentru obiectivele propuse.

MODULUL 20. Tactici dure, fr mnui (hardball tactics)

Obiective: multe dintre manualele de negociere consider cunoaterea datelor din acest modul ca fiind cel mai important mijloc de a realiza o negociere de succes. Tacticile dure au ns un impact clar doar asupra persoanelor care nu sunt pregtite pentru negociere, se pot ntoarce mpotriva celui care le-a iniiat i ridic serioase probleme etice. Am considerat c este necesar s le prezentm ntr-o manier extensiv pentru a narma studenii cu rspunsuri posibile la aceste atacuri. Prin urmare capitolul prezint att coninutul ct i modul de reacie la urmtoarele tactici: tip dur-tip cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc extrem, intimidarea, praful n ochi. Termeni cheie: tactici dure, tip dur-tip cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc extrem, intimidarea, praful n ochi

Multe dintre crile populare de negociere care au ptruns i pe piaa romneasc subliniaz eficacitatea tacticilor dure. Astfel de tactici au rolul de a fora prile opuse s fac lucruri pe care altfel nu le-ar face i prezena lor demonstreaz de obicei preferina prii care le folosete pentru o abordare distributiv. Nu este clar ct de frecvent sunt eficiente astfel de tactici dar este clar c acioneaz asupra negociatorilor care sunt slab pregtii. Astfel de tactici pot s se ntoarc mpotriva celui care le folosete. Multe persoane consider c astfel de tactici sunt jignitoare i sunt motivai s se rzbune cnd percep folosirea tacticilor dure. Lewicki at all subliniaz c experiena lor le-a artat c aceste tactici adcu mai mult ru dect eficien ntr-o

119

120

negociere. Sunt mult mai dificil de nfptuit dect de citit despre ele i fiecare tactic implic riscuri pentru persoana care le folosete, poate s-i distrug reputaia, s piard acorduri i nelegeri, s obin publicitate negativ, rzbunarea prii opuse etc. Este ns extrem de important ca neociatorii s cunoasc aceste tactici, mecanismele prin care opereaz pentru a reui s le recunoasc i s le neleag dac devin inta unor astfel de atacuri.

subliniaz c este important s separi oamenii d eproblem i s fii dur cu problema dar rezonabil cu oamenii. Nu stric s-i reaminteti celeilalte pri acest lucru din cnd n cnd. Rspunde cu aceeai moned. Este ntotdeauna posibil s rspunzi cu o tactic dur proprie la un atac dur. Dei acest rspuns poate s rezulte n haos i furie, nu trebuie s scoatei aceast posibilitate de pe lista de opiuni. Odat ce fumul s-a mprtiat, ambele pri vor realiza c tiu s foloseasc tactici dure i pot s realizeze de asemenea c este mai util s ncerce i alte metode. Un rspuns pe msur poate fi util cnd partea cealalt te testeaz sau cnd adopt poziii exagerate n timpul negocierii. Coopteaz cealalt parte. O alt metod de a rspunde tacticilor dure este s ncerci s te mprieteneti cu actorii despre care tii c au tendina s foloseasc tactici dure, nainte ca acetia s aib timp efectiv de a-i pune planurile n aplicare. Aceast perspectiv se bazeaz pe ideea c este mult mai dificil s ataci un prieten dect un adversar. Dac vei sublinia c punctele pe care le avei n comun sunt mult mai numeroase dect cele care v despart i dac vei da vina pe cineva din afara procesului de negociere (competiia strin, sistemul etc.) vei putea fi capabili s atragei partea advers i s prevenii folosirea de tactici dure.

Rspunsul la tacticile dure

Exist mai multe posibiliti de rspuns la aceste tactici. William Ury n volumul su tradus n limba romn Dincolo de refuz ofer mai multe posibiliti de a rspunde la aceste atacuri. Un prim pas extrem de important este identificarea i recunoaterea tacticii i nelegerea modului n care opereaz. Cele mai multe dintre tactici urmresc mbuntirea poziiei de negociere a persoanei care le folosete sau diminuarea opiunilor care ar fi deschise pentru cealalt parte. Evident, nu exist un singur tip de reacie la aceste tactici. Trebuie identificat contextul n care are loc negocierea, care sunt alternativele pe care le avem la dispoziie i cae este profilul obiectivelor celeilalte pri. Ignor-i. Dei ignorarea unei tactici dure poate s par un rspuns slab, este de fapt o soluie extrem de puternic. O persoan care folosete tacticile dure trebuie s consume foarte mult energie pentru a le aplica, n timp ce prin evitare tu poi s-i foloseti energia pentru ai atinge propriile obiective. De cele mai multe ori evitarea rspunsului la o ameninare este cea mai bun soluie de rspuns la o astfel de tactic. Schimb subiectul i las partea cealalt s deschid un subiect nou. Cere o pauz i, la ntoarecere, schimb subiectul. Toate aceste opiuni pot s dezumfle efectele unei ameninri i i permit s avansezi cu ordinea ta de prioriti n timp ce adversarul ncearc s gaseasc o nou smecherie cu care s te atace. Discut tacticile. Fisher, sugereaz c cea mai bun cale de rspuns la tacticile dure este s negociezi procesul negocierii (modul n care se desfoar negocierile) nainte de a ncepe s negociezi efectiv substana problemelor de discutat. Formuleaz i apreciaz explicit c partea advers este un negociator dur, da c i tu poi s fi un negociator dur. Apoi sugereaz c ambii putei adopta metode mai productive care s v permite amndurora s ctigai. Fisher

Tactici dure tipice

Tip dur-tip cumsecade. Tehnica aceasta este numit dup o tenhnic tradiional de interogare n poliie n care doi poliiti (unul dur i cellalt amabil) ntreab pe rnd un suspect. Le-ai putut vedea deseori n seriale de tip NWPD blue, Lege i ordine etc. sau n filmul LA Confidential. Folosirea unuei astfel de tactici presupune urmtorii pai. Primul interogator, cel dur, prezint o poziie iniial extrem, ntrit cu ameninri, intransigen i comportament dur. Apoi acest ofier prsete sala pentru a da un telefon important sau pentru a se rcori-deseori la sugestia urmtorului actor cel cumsecade. Tipul bun ncearc apoi s obin un rezultat pn la ntoarcerea celuluilat care poat s fac viaa grea tuturor. O forma mult mai subtil a acestei tehnici este s se desemneze rolul tipului ru pentru vorbitorul care reprezint doar poziia n care nu se doresc negocierile, att timp ct negocierile merg bine va vorbi doar tipul bun. Dei

121

122

aceast tehnic poate deveni uor transparent ea d rezultate n acceptarea de concesii i de acorduri negociate. Cea mai mare slabiciune a tacticii este tocmai aceast uurin de identificare, n mod special cnd este folosit repetat. Poate fi contracarat prin descrierea deschis a metodei. O formulare cu not de umor Doar nu apelai la tehnica biat bun-biat ru, nu-i aa? poate s dea rezultate chiar dac partea n cauza va nega cu putere folosirea tacticii. Un alt risc major este dat de marea cantitate de energie folosit pentru realizarea tacticii. Personajele bune, respectiv rele pot s fie att de atente la rolurile lor nct s piard din vedere obiectivul pentru care i-au asumat rolurile respective. Astfel exist riscul deturnrii ateniei de la scopurile reale ale negocierii. Oferte extreme Negociatorii folosesc tactica ofertelor extreme prin a ncepe cu o ofert ridicol de ridicat sau de sczut pe care tiu c nu o vor atinge niciodat. n teorie, partea cealalt i va reevalua oferta de deschidere la aflarea ofertei extreme i i va modifica punctul de rezisten.Riscul folosirii unei astfel de tactici este c partea cealalt va considera c negocierea este pieredere de vreme i c va opri procesul. Chiar dac partea cealalt continu s negocieze dup ce a primit o ofert extrem, este nevoie ca ofertantul s fie extrem de abil pentru a justifica prima micare i s poate determina cu rafinament o micare a adversarului care s-l aduc aproape de oferta scandaloas. Cea mai bun cale de a rspunde unei oferte extreme este s nu facei o contraofert. Raiunea unui astfel de rspuns este c o ofert extrem funcioneaz n spaiul creat ntre propunerea scandaloas i rspunsul dumneavoastr. n momentul n care ncercai s aducei oferta extrem mai aproape de valorile pe care le asumai voi pentru negociere, ai czut n capcan. Cnd avei de-a face cu o ofert scandaloas nu facei o contraofert mai puin stnjenitoare: va fi oricum mult mai departe de obiectivele voastre i i va da un avantaj semnificativ celui care a iniiat oferta extrem. Soluia de rspuns la acest tip de atac este buna pregtire a negocierii. O bun planificare v va permite s cunoatei care este plaja normal de negociere pentru obiectivul aflat n disput i v va permite s rspundei verbal pentru a contracara oferta extrem cu una din urmtoarele propoziii: 1) insistai ca partea cealalt s nceap cu o ofert rezonabil i refuzai s negociai pn cnd nu-i modific oferta. 2) prezentai perspectiva voastr asupra valorii de pia a obiectului disputat, sprijinindu-v pe date, fapte i chiar grafice, demostrai prii opuse c nu v

lsai nelat 3) ameninai c prsii negocierea, pe termen scurt sau pentru totodeauna pentru a demonstra nemulumirea cu folosirea unei astfel de tactici fr mnui. Fenta. Negociatorii care folosesc aceast tactic pretind c un aspect de mic importan pentru ei este chiar foarte important. Mai trziu n negociere, acest apect poate fi schimbat pentru concesii importante asupra unor aspecte de importan real. Aceast tactic poate fi eficient cnd se identific o problem care are mare importan pentru ceilali dar este de valoare mic pentru ofertant. Aceast tactic este dificil de pus n practic. De obicei partea celalt va negocia cu bun credin i v va lua n serios cnd vei prezenta aspectul cu care vrei s fentai. Aceasta poate duce la o situaie foarte neobinuit, cnd ambii negociatori pot susine puncte care sunt de altfel puin importante pentru ei . Va fi de asemena extrem de dificil s schimbai cu graie subiectul i s acceptai o ofert situat la polul opus cu ceea ce ai cerut pn n acel moment. Dac nu vei reui schimbarea spre obiectul real vei rmn cu un rezultat suboptimal, cu ceva ce nu v-ai dorit de fapt. Este de asemenea posibil ca nici cealalt parte s nu fi dorit acest lucru. Cercetrile recente arat c aceast tactic este folosit mai mult din omisiune dect prin angajament. Persoanele care doresc s o foloseasc trebuie s determine partea cealalt s-i prezinte adevratele obiective i preferine n toate problemele i s se caute valorile comune. O dat ce cunoti preferinele reale ale prii opuse (lucru dificil de altfel, pentru c i adversarii sar putea s te nele) poi ncerca s pregteti o fentare prin o prezentare distorsionat a preferinelor proprii. OConnor subliniaz c acest tactic este riscant datorit faptului c descoperirea ei poate produce frustrri importante ale prii opuse i reacii furioase. Aceast tactic este dificil de prevzut i de contracarat. Din nou, o bun pregtire pentru negociere poate dejuca planurile fentrii. Cnd cealalt parte propune un lucru exact opus celui la care v-ai atepta, poate fi un semn c joac aceast carte. Putei s ncercai prin ntrebri abile, s-l determinai s spun ce deorete cu adevrat. n cele din urm trebuie s fii foarte ateni la schimbri radicale de poziii, mai ales spre sfritul negocierii. Aici ai putea cere concesii importante pentru a ajunge la cursul normal al negocierii sau ai putea impune voi o tactic fr mnui i s-l forai s cad n propria capcan i s obin doar fenta cu care a vrut s v nele.

123

124

Ciupeala Negociatorii care folosesc tactica ciupelii, cer pentru o concesie mic (prin raportare la cele negociate) pentru un aspect care nu a fost discutat pn n momentul ncheierii acordului. Herb Cohen descrie ciupeala astfel: Dup ce ncercai mai multe costume ntr-un magazin, spunei-i vnztorului c vei cumpra costumul dac vei primi o cravat gratis. Cravata este ciupeala. Cohen susine c obine de obicei cravata. ntr-o negociere din administraie de pild tactica se poate aplica astfel: n momentul ncheierii negocierilor se cere o clauz care nu a fost discutat anterior dar care reprezint o concesie minor pentru partea opus.Aceast cerere este prea mic pentru a pune n pericol acordul dar, atenie!, poate supra cealalt parte. Aceasta este de altfel i slbiciunea major a ciupelii. Oponenii pot spune (pe bun dreptate!) c nu ai negociat cu bun credin i c trebuiau negociate doar punctele care se aflau pe ordinea de prioriti a discuiilor. Ciupeala trebuie evitat n special n cadrul relaiilor de durat lung. ntro negociere ulterioar, partea nselat va ncerca s se rzbune pentru c a fost nevoit s cedeze n ultimul moment. O bun soluie de contracarare a ciupelii este s ntrebai cu mare amabilitate i altceva ce mai dorii?. Dup ce partea opus a nirat tot ce ar dori putei relua negocierile de pe poziii noi, frr a cdea n capcana ciupelii. O alt soluie este s avei ntotdeauna pregtit propria ciupeal (pentru un alt obiectiv, firete) pe care s o aruncai pe mas n clipa urmtoare ncercrii de nelare. Risc extrem (chicken) Tactica a fost numit dup filmul Rebel fr cauz cu James Dean. Aici dou persoane conduceau maini una spre cealalt sau spre o prpastie pn n momentul cnd unul dintre protagoniti era forat s se fereasc pentru a evita dezastrul. Cel care s-a ferit era definit drept la (Chicken pui, carne de pui, gin) iar cel care a rezistat pn n ultimul moment este tratat ca un erou. De obicei tactica se aplic n dou etape: se combin un bluf important cu ameninarea unei aciuni care s-l mping pe oponent s evite dezastrul, s cedeze i s-i ofere ce doreti. De exmplu n negocierile patronat sindicate, managementul poate informa reprezentanii muncitorilor c dac nu cad de acord cu contractul oferit vor nchide fabrica i-i vor muta afacerea n alt localitate. Evident acesta este un joc cu mize foarte mari. Pe de o parte, managementul trebuie s fie dispus s-i duc ameninarea pn la capat-dac muncitorii nu accept cacealmaua, pentru c din acel moment nu vor mai fi crezui n viitor iar sindicatele vor

porni cu avantaj major n orice negociere ulterioar. Pe de alt parte, i pot permite sindicatele o testare a ciuni pentru a identifica dac e vorba de o cacealma sau nu? Dac managementul spune adevrul i i va muta ntr-adevr afacerea pot rmne toi muncitorii omeri. E foarte dificil s contracarezi o astfel de tactic. Angajamentul oponentului poate s-i piard din putere dac nu este luat n serios, dac este ignorat sau dac i se rspunde cu un angajament similar. Aceast din urm tactic este cea mai riscant alternativ. La un anumit moment nici una dintre pri nu poate ridicia piciorul de pe acceleraie pentru a nu-i diminua pretigiul. Singura soluie este din nou o cunoatere foarte amnunit a situaiei pentru a identifica unde se termin relaitatea i unde ncepe jocul cu mize foarte mari. Folosii experi din afar care s verifice informaiile sau care s ncerce o redefinire a problemei ntr-un context mai puin destructiv. Intimidarea Tactica intimidrii cuprinde foarte multe aciuni posibile care ncearc s foreze partea opus s accepte o anumit poziie prin folosirea emoiilor, n mod special a fricii i furiei. De exemplu cealat parte poate s foloasc furia n mod deliberat pentru a sugera seriozitatea poziiei pe care o adopt. Este bine s nu cdei n capcan i s nu v lsai intimidai cnd un negociator ncepe s ipe, s distrug obiecte din jur i s jure c nu va mai negocia cu voi dac nu ncheiai acordul n termenii pe care i dorete. Cel mai bine este s-l lsai s se descarce i apoi s-i prezentai situaia cum o cunoatei prin pregtirea iniial. Acest tip de reacie care nu nghite nici o caccealma poate s-l scoat cu adevrat din srite pe cel care ncearc s v intimideze i v d un avantaj de negociere. O alt form mult mai rafinat de intimidare este mrorea aparenei de legitimitate. Herb Cohen subliniaz importana acestei tactici prin prezentarea impactului cuvntului scris. De exemplu, procedurile care sunt scrise n format oficial sau preluate din manuale sunt mult mai puin puse la ndoial dect cele care sunt prezentate verbal. De asemenea contractele lungi i foarte detaliate sunt rareori citite n ntregime. Exist o tendin fireasc s acceptm proceduri scrise i amnunite. Este totui important s fim precaui, toate aceste tipuri de acorduri trebuiesc citite cu mare atenie i trebuie s demontm opiunea de respect pentru a negocia elemente care ar prea de nediscutat. Cu ct este mai mare aparena de legitimitate cu att putem fi tentai s acceptm termini contractuali la care nu ne-am fi gndit dac problema ar fi fost discutat verbal.

125

126

Un alt sentiment folosit cu succes pentru intimidare este vinovia. Negociatorii pot contesta integritatea celeilalte pri sau faptul c nu au ncredere n ceea ce le propun. De exemplu dac ai cerut o mrire de salariu efului, acesta poate reaciona emoional subliniind cu exemple precise ct de mult v-a ajutat n carier i ce eforturi a fcut pentru a v pstra i mbunti poziia. Este extrem de dificil de reaciona la o astfel de tactic. Pe de o parte apreciai c eful este interesat de soarta voastr i apoi este riscant s l contrazicei. Avem o singur soluie constructiv: cnd avei de-a face cu o situaie cu miz emoional ridicat nceraci s v pstrai calmul s nu v simii vinovai sau intimidai. Cheia mecanismului intimidrii este c vei face concesii din motive emoionale nu raionale. Tacticile de intimidare i propun s ofere intimidatorului o imagine de putere mrit. Cnd facei orice concesie trebuie s fii cu adevrat contieni de ce o facei. Cnd cineva se simte ameninat presupune c partea cealt este mult mai puternic (de obicei, ns nu este, ci pare a fi mai puternic) sau accept fr s pun la ndoial o aparen de legitimitate construit cu grij de oponent. O alt tehnic eficient de tratare a intimidrii este folosirea unei echipe pentru negocierea cu cealalt parte. Echipele prezint cel puin dou avantaje fa de indivizi n replica dat strategiei de intimidare. n primul rnd nu toate persoanele sunt intimidate de acelai lucruri, deci este posibil ca la unii dintre membrii echipei intimidarea s nu aib efect. Al doilea avantaj al folosirii unei echipe este c membrii si pot discuta tacticile folosite de ceilali negociatori i s-i ofere sprijin reciproc dac intimidarea ncepe s fie extrem de incomod. Comportamentul agresiv Atacarea poziiei adverse sau promovarea violent a propriei poziii sunt similare cu tehnicile de intimidare. Tacticile agresive includ o presiune continu pentru concesii suplimentare poi mai mult i mai bine dect att, pretenia de aflare a punctului de rezisten la nceputul negocierilor hai s nu mai pierdem timpul! Ct poi s-mi oferi? sau cerina de explicare extensiv a fiecrui amnunt al negocierii. Negociatorul care folosete aceste tehnici semnaleaz o poziie intransigent care va ncerca s foreze cealalt parte s fac un numr maxim de ocncesii pentru o nelegere. Cnd astfel d epresiuni devin evidente, cea mai bun tactic este s oprii negocierile pentru a discuta chiar procesul negocierii, modul n care se poart discuiile. Negociatorii pot s explice c doresc o nelegere bazat pe nevoi i interese, nu pe

comportament agresiv. De asemenea folosirea unei echipe poate s fie util pentru acelai raiuni folosite n cazul contracarrii intimidrilor. Buna pregtire a negocierii i nelegerea nevoilor i intereselor ambelor pri pot s demonteze un comportament agresiv, prin sublinierea meritelor ambelor pri n atingerea obiectivelor pn la momentul iniierii agresiunii. Tactica prafului n ochi (snow job) Praful n ochi apare cnd negociatorii copleesc cealalt parte cu att de mult informaie nct oponenii vor avea dificulti reale n aprecierea importanei elementelor i n evaluarea elementelor critice pentru negociere. Guvernele folosesc deseori aceast tactic cnd prezint informaiile publice. Dect s rspund precis la o ntrebare guvernanii distributie mii de pagini de documente care pot s nici nu cuprind elementele cu adevrat importante. Un alt exemplu de praf n ochi este folosirea unui limbaj extrem de sofisticat pentru un public care nu este compus din experi.Orice grup de profesioniti poate folosi aceast tactic pentru a deruta cealalt parte cu exces de informaie din care nu poate fi decelat esenialul. n mod frecvent, pentru a nu recunote c a fost depit de prezentare, cealalt parte va accepta problemele evidente n mod pasiv fr a pune la ndoial expertiza oponenilor. Exist mai multe rspunsuri alternative la aceast metod de manipulare. n primul rnd nu trebuie s v fie team s punei toate ntrebrile care sunt necesare pentru a primi un rspuns pe care l nelegei. Apoi, dac problema este cu adevrat tehnic, negociatorii pot s desemneze experi care s discute cu experii echipei adverse aspectele care in de specialiti. n cele din urm negociatorii trebuie s asculte cu mare atenie cealalt parte i s identifice informaia coerent i pe cea care nu are o legtur direct cu problema n disput. Solicitarea de informaii suplimentare pentru un aspect fr legtur direct cu disputa poate submina argumentaia bazat pe tactica snow job. De exemplu identificarea unui punct incorect poate pune sub semnul ntrebrii ntreaga linie de argumentare. Dac punctul X este incorect, cum pot s fiu sigur c restul este adevrat? De asemenea pregtirea solid a negocierii este decisiv pentru a contracara eficient aceast tactic. Modulul 20. ntrebri. 1. Cum rspundei la tacticile dure prezentate? Folosii alte exemple dect cele prezentate. 2. n ce tipuri de situaii ai aplica astfel de tactici? Un rspuns onest ar fi util.

127

128

CAPITOLUL AL V-LEA Negocierea integrativ

MODULUL 21. Negocierea integrativ. Definiii, aspecte generale
Obiective: negocierea integrativ este opusul negocierii distributive i presupune cooperarea dintre cele dou pri pentru identificarea de soluii constructive pentru satisfacerea ct mai eficient a ambelor pri. Acest modul prezint elementele care definesc specificul negocierii integrative. Vom prezenta i procesele decisive pentru iniierea unei negocieri integrative. Termeni cheie: negociere integrativ, standarde de performan, tortul resurselor

Negocierea distributiv este bazat pe ideea clar c urmeaz s fie mprite un numr fix, limitat de resurse. Fiecare dintre pri ar dori s ctige, mai mult, fiecare dintre pri ar dori s ctige mai mult dect jumtate. Cnd prile cred c merit mai mult din beneficii dect adversarii, devine evident c obiectivele lor se exclud mutual, i prin urmare, se ajunge la conflict. Negocierea integrativ se afl la polul opus negocierii distributive. elurile, obiectivele prilor nu sunt mutual exclusive. Dac una dintre pri i atinge scopurile, nu nseamn c partea advers va pierde sau nu i poate atinge propriul scop. Structura esenial, fundamental, a negocierii integrative este c permite ambelor pri s-i ating obiectivele. Chiar i conflictele care se contureaz iniial ca fiind de tip sum-zero se pot transforma din ctig pierdere n ctig-ctig prin discuii i deschidere mutual. Distingem urmtoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative: Accentul cade pe punctele comune, mai degrab dect pe diferene; Este o ncercare de a rezolva nevoi i interese iar nu poziii; Implic o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor prilor implicate; Trebuie s ofere un schimb de informaii i idei; Duce la inventarea de opiuni pentru ctig reciproc; Implic folosirea de criterii obiective pentru standardele de performan.

Negocierea integrativ implic un proces total diferit de cel al negocierii distributive. Negociatorii trebuie s ncerce s treac peste evaluarea poziiei celeilalte pri, spre a-i nelege nevoile i interesele reale. Negociatorii trebuie s creeze un flux de informaii deschis i liber i trebuie s-i foloseasc dorina de a satisface ambele pri ca fiind punctul de plecare, perspectiva din care trebuie s-i structureze dialogul. Dac negociatorii nu au aceast perspectiv i dac i abordeaz oponentul n termeni de ctig sau pierdere, negocierea integrativ nu mai poate avea loc. Chiar i cei mai bine intenionai negociatori fac de obicei trei mari greeli: nu negociaz cnd ar trebui, negociaz cnd nu ar trebui sau negociaz la momentul oportun dar aleg o strategie greit. Dup cum am vzut n multe negocieri nu trebuie s existe neaparat nvingtori i nvini, toate prile pot s ctige. Negocierea integrativ cunoscut i sub numele de negocierea ctig-ctig, cooperant, respectiv colaborativ este cel mai bun argument pentru posibilitatea ctigului reciproc, n momentul n care prile sunt dispuse s ia n considerare i interesele celeilalte pri.

Prezentarea negocierii distributive i n mod special a tacticilor dure ne-ar sugera c negocierea integrativ este extrem de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil. Totui cei care doresc s ajung la rezultate de tip ctig-ctig reuesc s depeasc deseori factorii inhibani i s gseasc un teren comun pentru realizarea obiectivelor. Trebuie subliniat de la nceput c realizarea negocierii integrative presupune o stpnire att a procesului negocierii ct i a contextului n care se poart negocierea pentru a se ajunge la ctigarea cooperrii benevole i la implicarea prilor. n vederea iniierii unei negocieri integrative literatura de specialitate a identificat urmtoarele procese decisive: ! Crearea unui circuit informaional deschis, liber.

129

130

Pruitt (1981) arat c schimbul eficient de informaii promoveaz soluii integrative reale. De cele mai multe ori negocierile integrative eueaz datorit blocrii schimbului de informaii care le-ar fi permis prilor s gseasc soluii integrative. Pentru ca schimbul s aib loc, prile trebuie s fie dea cord s-i expun obiectivele reale i s se asculte reciproc cu atenie. Spre deosebire de negocierea distributiv, prile care vor s ajung la o soluie de tip sum pozitiv, trebuie s creeze un cadru adecvat pentru o discutare deschis i liber a tuturor problemelor i aspectelor legate de atingerea propriilor obiective. De asemenea prile trebuie s fie deschise n prezentarea alternativelor existente la procesul de negociere. Dac ambele pri sunt contiente de alternativele celeilalte pri vor fi dispuse s-i fac punctele de rezisten mai sczute, s fac unele compromisuri mai eficiente i s mreasc resursele disponibile fa de momentul n care nu ar fi contiente de alternative. Negociatorii care au alternative trebuie s mreasc tortul de resurse disponibile, dar ambii membrii ai diadei vor determina distribuia ei. Negociatorii care nu dezvluie existena unei alternative bune, pot s ctige ceva beneficii pentru ei, dar cei care dezvluie informaii despre alternative vor obine beneficii suplimentare. ! ncercarea de a nelege nevoile reale i obiectivele celeilalte pri Negociatorii difer n valorile i preferinele lor. Ceea ce dorete o parte nu trebuie s fie neaparat ceea ce dorete sau are nevoie cealalt parte. Cercetrile au artat c simpla cunoatere iniial a faptului c partea cealalt nu are acelai prioriti i obiective ca i tine poate stimula prile s schimbe mai multe informaii, s neleag natura negocierii mai bine i s ajung la profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaii de la nceput. Cnd prile sunt dispuse s schimbe informaii despre prioritile lor n anumite probleme dar nu vor dezvlui poziiile lor n acele probleme, acordurile integrative devin posibile. Astfel prin procesul schimbrii de informaii despre preferine i prioriti, prile trebuie s fac un efort real pentru a nelege care sunt obiectivele celeilalte pri. Din nou aceste perspective sunt radical diferite de cele implicate de negocierea distributiv i deschid dilemele de ncredere i sinceritate prezentate n capitolul I. Dupa cum arat Lewicki prile pot avea abiliti diferite n separarea intereselor i nevoilor de poziii, iar o parte poate fi mai abil n aplicarea unui proces cu adevrat integrativ, n timp ce cealalt parte este nepregtit sau chiar naiv n ceea ce

privete negocierile. n astfel de negocieri prile cele mai experimentate trebuie s ajute parile mai puin experimentate n a-i descoperi propriile nevoi i interese. ! Accentuarea prilor comune i minimizarea diferenelor n primul rnd este necesar s se schimbe cadrul de referin n care se vor purta negocierile. Obiectivele individuale trebuiesc redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care s fie orientate spre scopuri colective. Uneori scopul colectiv este simplu i clar. De exemplu politicienii din acelai partid neleg c trebuie s depeasc divergenele individuale pentru a asigura ctigul partidului n sondaje. Este clar c n Romnia un astfel de obiectiv colectiv rmne de cele mai multe ori o mare necunoscut, fapt care demonstreaz nc o dat necesitatea unui astfel de curs. Politica face tovari de pat ciudai sugereaz c ncercarea de a obine victoria i va uni pe politicienii diferii. De multe ori ns, scopul colectiv nu este chiar att de auto-evident. Doar prin sublinierea constant c scopul mai larg este cu adevrat cel important poate duce prile spre rezolvarea unor conflicte care ar fi dus altfel la escaladare, i la gsirea de puncte comune att de necesare unei negocieri integrative. ! Cutarea de soluii care s satisfac obiectivele ambelor pri (sau ale tuturor prilor) n acest proces negociatorii trebuie s fie n acelai timp fermi i flexibili. Fermitatea trebuie artat n ceea ce privete obiectivele i interesele primare proprii dar parile trebuie s fie flexibile asupra modului n care aceste obiective i interese vor fi atinse. Spre deosebire de negocierea distributiv n care obiectivul real este de a-l bloca pe adversar s-i ating propriile interese, i n care se urmresc doar propriile obiective fr a urmri scopurile celuilalt, n negocierea integrativ fiecare parte trebuie s fie atent i la obiectivele i nevolile celeilalte pri i s caute soluii care s fie utile pentru ambele pri. Rezultatele sunt msurate prin gradul n care ating obiectivele ambelor pri aflate n negociere. Prin urmare, rezultatele nu sunt msurate n funcie de capitatea unei pri de a obine o parte mai mare din tortul resurselor. Dac o parte va ncerca s obin mai mult dect cealalt, negocierea integrativ este, n cel mai bun caz, foarte dificil. Dac ambele pri ncearc s obin mai mult dect cealalt, negocierea integrativ devine, practic, imposibil. Modulul 21. ntrebri. 1. Care sunt elementele de definire ale unei negocieri integrative? 2. Cum iniiai o negociere integrativ? 132

131

Accentul principal al unei negocieri integrative este rezolvarea problemei principale. Problemele

MODULUL 22. Pai cheie n procesul negocierii integrative

Obiective: Vom defini patru pai majori ai procesului de negociere integrativ: identificarea i definirea problemei, nelegerea problemei i aducerea la suprafa a intereselor i nevoilor, generarea de soluii alternative la problem i, n cele din urm, evaluarea acestor alternative i selectarea lor. Termeni cheie: soluii alternative, logroll, compensaii nespecifice, brainstorming, soluie puncte, flexibilitate ferm

secundare, adiacente, trebuiesc ridicate numai dac sunt legate n mod hotrtor de problema principal. Acest element este din nou radical diferit de negocierea distributiv n care este recomandabil s se implice n negociere un numr ct mai mare de probleme cuprinse n pachetul de negociere pentru a obine avantaje unilaterale. Negociatorii implicai ntr-un proces integrativ trebuie s decid dac vor aborda problemele secundare necesare separat de problema prioritar sau dac vor deschide alte procese de negociere complementare pentru rezolvarea acestor aspecte. Formulai problema ca un obiectiv i identificai obstacolele care pot aprea n atingerea

Definim patru pai majori ai procesului de negociere integrativ: identificarea i definirea problemei, nelegerea problemei i aducerea la suprafa a intereselor i nevoilor, generarea de soluii alternative la problem i, n cele din urm, evaluarea acestor alternative i selectarea lor.

acestui obiectiv Se prefer definirea ca obiectiv i nu ca un proces prin care se poate ajunge la o soluie (ce dorim s realizm n opoziie cu modul n care dorin s realizm acest obiectiv). Dac prile realizeaz de comun acord c exist puncte care nu pot fi rezolvate datorit timpului sau

Pasul 1. Identificarea i definirea problemei

Acest pas este cel mai dificil; situaia devine i mai complicat n momentul n care la procesul de negociere particip mai multe pri. Definirea problemei ntr-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele pri. n mod ideal, prile ar trebui s intre n procesul de negociere integrativ cu foarte puine preconcepii despre soluii i deschii pentru a nelege nevoile celelalte pri. De vreme ce o problem este definit n comun, ea ar trebui s reflecte prioritile i nevoile ambelor pri. De obicei ns, n mod regretabil, nu asta se ntmpl. Una dintre temerile justificate care apar n proces este c partea cealalt va ncerca s manipuleze informaia pentru a defini problema ntrun mod care s-i satisfac nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitiv este necesar ca problema s fie definit n termeni neutri. Problema nu trebuie definit n aa fel nct s favorizeze preferinele uneia dintre pri. Ajungerea la un punct comun n definirea problemei este att de important nct nceputul negocierii poate fi considerat un succes i dac se convine c prile au czut de acord asupra dezacordurilor care exist ntre ele.

resurselor limitate, aceste constrngeri vor deveni dup definire puncte de grani ale procesului de negociere i vor stabili practic cmpul de posibiliti n care se va desfura negocierea. O nelegere clar a obstacolelor care pot fi abordate i a celor care nu se pot rezolva prin negocierea n cauz, poate s fie la fel de crucial pentru negocierea integrativ ca i contientizarea a ceea ce este i ceea ce nu este negocierea. Depersonalizai problema Cnd prile se afl n conflict au tendina s judece deformat aciunile proprii i ale oponentului. Judecile de valoare (evident pozitive pentru proriile aciuni li negative pentru cele ale prii adverse) blocheaz procesul unei gndiri clare i fr pasiune. Formula Punctul tu de vedere este greit i al meu este corect inhib procesul negocierii integrative pentru c nu poi ataci o problem fr s ataci i persoana care o susine. Depersonalizarea formulrii, cum ar fi de pild :Avem puncte de vedere diferite n aceast problem permite prilor s considere problema ca fiind n afara conflictului i nu ca aparinnd unei singure pri. Separai definirea problemei de cutarea soluiilor

Meninei simplitatea i claritatea problemei definite

133

134

Aceast discuie reapare n orice discuie despre soluionarea problemelor. Cheia este simpl. Nu trecei la soluii pn cnd problema nu este definit n totalitate. n negocierea distributiv negociatorii sunt ncurajai s-i defineasc problema n termenii soluiei pe care o prefer i s fac unele concesii pornind de la aceast definire a problemei. Negocierea integrativ trebuie s evite acest tip de formulare. O problem important este stabilirea standardelor dup care vor fi evaluate soluiile formulate pentru rezolvarea problemei i prin care se va ajunge la o decizie final. Lewicki, Saunders i Minton (1999, p. 113) propun o serie de ntrebri care vor permite stabilirea unor astfel de standarde: Cum vom ti dac problema a fost ntr-adevr rezolvat? Cum vom ti dac ne-am atins scopul? Cum va realiza o a treia parte neutr, dac disputa noastr a fost soluionat? Exist vreun interes sau poziie legitim, justificat care a rmas nerezolvat?

parte nelege interesele celeilalte, ambele pot recunote compatibiliti posibile de interes care s le permit s adopte soluii care s fie apoi urmate reciproc. Tipuri de interes. Interesele care intervin n procesul negocierii pot fi clasificate n instrumentale (prile le valorizeaz pentru c le permite obinerea de alte rezultate n viitor) sau intrinseci (interese pe care prile le preuiesc n sine i pentru sine). Interese substantive: similare cu aspectele tangibile descrise n capitolul 1. Sunt centrate pe punctele focale aflate n negociere: aspecte economice i financiare cum ar fi preul sau rata sau mprirea resurselor. Aceste interese pot fi intrinseci sau instrumentale sau att intrinseci ct i instrumentale. Interese procesuale: sunt legate de modul n care se reglementeaz o disput. O parte poate alege o negociere de tip distributiv pentru c apreciaz jocul competitiv al negocierilor dure. Alte pri doresc s intre n negociere pentru c vocea lor nu a fost auzit n trecut i au nevoie de legitimare proprie sau instituional. i aceste interese pot s fie intrinseci sau s urmreasc atingerea unor obiective pe termen lung. Interese relaionale: indic faptul c prile apreciaz relaia pe care o au i nu doresc s iniieze aciuni care ar afecta aceast relaie. De asemenea aceste interese pot fi intrinseci ct i instrumentale. Interese de principiu: Ambele pri au principii care le ghideaz aciunile care pot fi valorizate pentru valoarea lor intrinsec ct i pentru scoputi instrumentale i folosirea acestor principii n aciuni viitoare. Interese personale Interese organizaionale Categoriile de interes nu se exclud ci se completeaz reciproc; Prile pot avea interese diferite i este esenial ca ele s fie aduse la lumin pentru o soluie integrativ Interesele deriv din nevoi i valori umane profunde. Nevoile sunt ierarhizabile iar satisfacerea nevoilor de baz sau primare va fi mai important n negocieri dect satisfacerea nevoilor de ordin superior. Astfel cercettorii au propus o teorie a

Prin dezvoltarea unor astfel de standarde se va evita o perspectiv simpl de tip tunel i va permite negociatorii s fac o diferen necesar ntre o alternativ care poate s pare favorabil individual i o alternativ care este mai puin favorabil dar care va avea un rol important n atingerea unei soluii comune bazat pe cooperare.

Pasul 2. nelegei problema n totalitate identificai interesele i nevoile

Fisher, Ury i Patton n volumul lor popular Succesul negocierilor (1996) au subliniat c soluia cea mai bun pentru succesul unei negocieri integrative este abilitatea prilor de a-i identifica reciproc interesele. Interesele sunt diferite de poziii prin faptul c interesele sunt preocuprile, dorinele, dorinele sau temerile care motiveaz un negociator s adpte o anumit poziie. Autorii subliniaz c dei negociatorii pot s aib dificulti n soluionarea poziiilor specifice ale prilor, o nelegere a intereselor fundamentale poate duce la inventarea de soluii care s duc la atingerea cestor interese. ntrebarea cheie aici este :de ce prile propun soluia respectiv. n negocierea integrativ fiecare parte trebuie s urmreasc logica celeilate pri pentru a nelege factori care au determinat-o s opteze pentru soluiile prezentate. Ipoteza este c dac fiecare

Cteva observaii referitoare la interese:

135

136

negocierilor bazat pe piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile fiziologice i de securitate, siguran vor avea precenden fa de nevoi de ordin superior cum ar fi recunoaterea, respectul, afirmarea i auto-actualizarea. Teoreticienii soluionrii conflictelor internaionale subliniaz de asemenea foarte multe dintre conflictele violente pornesc de la nevoi profunde primare pentru securitate, protecia identitii, etc. Interesele se pot schimba. Schimbarea poate fi de durat sau poate interveni n cteva minute n funcie de modul n care poart negocierile cealalt parte. Realizarea intereselor nu este ntodeauna cea mai bun soluie: criticii perspectivei bazat pe interes susin c este dificil s defineti ce este un interes real, iar ncercarea de a lua n considerare doar interesele simplific excesiv i ascund adevrata dinamic a conflictului. De multe ori prile nu-i aleg cel mai bun interes obiectiv, ci se opresc asupra unor interese subiective care pot genera confuzii n tabra advers. Astfel un cumprator de maini poate prefera o main sport dei interesul su obiectiv i-ar cere o main conservatoare i mai sigur. Dac o coaliie este meninut prin hotarrea membrilor de a urmri un anumit obiectiv n negociere, atunci ncurajarea negociatorului ef de a discuta interese mai degrab dect obiective comune l-o va ncuraja s devieze de la obiectivul negocierii.

Inventarea opiunilor: Generarea soluiilor alternative prin redefinirea problemei sau a setului de probleme. Tehnicile din aceast categorie cer prilor s-i defineasc n mod specific nevoile de baz i s dezvolte soluii alternative pentru a le atinge cu succes. Au fost propuse cel puin 5 metode diferite pentru realizarea acordurilor integrative. Aceste metode nu doar schimb cu succes accentul problemele aflate n disput dar solicit progresiv mai multe informaii despre nevoile reale ale celeilalte pri i asfel se realizeaz trecerea de la soluii simple, distributive la formule complexe, integrative. Sugerm ca prile s porneasc de la metode simple i puin costisitoare (lrgirea tortului de resurse) i s apeleze la formulele mai costisitoare doar dac soluiile simple eueaz. Vom folosi un exemplu propus de Lewicki et al. (1999) cel al unui cuplu sosoie care ncearc s decid unde s-i petreac vacana de dou sptmni. Soul dorete s mearg la munte pentru ambele sptmni, iar soia ar opta pentru o vacan de dou sptmni la mare. Soluia de compromis (o vacan la munte i una la mare) este posibili dar soii ar dori s evalueze i alte opiuni posibile. Mrii tortul resurselor Multe conflicte ncep cu o limitare a resurselor care nu permite ambelor pri s-i satisfac interesele sau s-i ating obiectivele n cadrul dat. Cea mai simpl soluie este mrirea resurselor, extinderea tortului astfel nct ambele pri s-i ating obiectivele. Dac soii din exemplul nostru pot s-i conving patronii s le ofere patru sptmni de vacan, ei ar putea s mearg dou sptmni la mare respectiv dou la munte. Acest soluie este simpl i nu implic o luare n considerare a intereselor celeilalte pri. Cu toate acestea, mrirea resurselor nu este neaparat o soluie cnd conflictul se pornete de la alte fundamente de exemplu dac soul nu poate sta la soare pe plaj sau dac soia nu dorete s mearg la munte din alte motive. Alegerea opiunilor preferabile Aceast tehnic cere prilor s identifice mai multe probleme primare i secundare care se afl n conflict; prile vor negocia apoi schimburi i compromisuri ntre aceste componente ale problemei astfel nct una dintre pri s obin cel mai preferabil rezultat pentru o problem primar iar cealalt parte s beneficieze de o soluie preferabil ntr-o problem de ordin secundar. Dac prile au ntr-adevr preferine diferite, fiecare ar putea s obin cea mai bun

Pasul 3. Generai soluii alternative

Cutarea alternativelor este faza creativ a negocierilor integrative. Odat ce prile au czut de acord asupra unei definiii comune a problemei i i-au neles reciproc obiectivele, ele pot genera o diversitate de soluii alternative. Obiectivul este s se creeze o o list de opiuni sau soluii posibile la problem; evaluarea i alegerea dintre aceste opiuni va fi sarcina lor n ultima faz a procesului negocierii. Tehnicile care exist pentru a ajuta negociatorii s aleag soluii alternative pot fi clasificate n dou categorii. Prima categorie solicit negociatorii s redefineasc, reformuleze sau re-ncadreze problema (sau pachetul de probleme) astfel nct s creeze alternative ctig-ctig pornind la o situaie ce prea iniial de tip pierdere-pierdere. Al doilea set de tehnici ia n considerare problema ca fiind un dat i creaz o list lung de opiuni din care prile urmeaz apoi s aleag. ntr-o negociere complex pot fi folosite ambele tipuri de tehnici, uneori ntr-o formul combinat.

137

138

alternativ pentru cea mai important problem personal, fapt care ar duce la soluionarea conflictului. Astfel s presupunem c soii din exemplu nu au preferine diferite doar n ceea ce privete locul unde ar dori s-i petreac vacana (munte-mare), ci au preferine diferite i n ceea ce privete tipul de cazare. Soul prefer cabane fr pretenii dar prietenoase, n timp ce soia dorete s fie cazat ntr-un hotel de lux. Dac soia decide c pentru ea cazarea oferit este mai important dect locul de petrecere al vacanei, cuplul poate hotr s-i petreac vacana la munte, dar fiind cazai ntr-un hotel de lux. Pruitt i Carnevale (citat de Lewicki (1999) i de Hiltrop i Udall (1998) ofer o serie de ntrebri care se dovedesc foarte utile pentru a identifica soluii utile pentru tehnicile de descoperire, inventare a soluiilor. Mrirea tortului de resurse se poate face dac prile rspund la ntrebri cum ar fi: cum pot prile s obin ce doresc? Exist cu adevrat o limitare a resurselor? Cum pot fi extinse swoluiile pentru a satisface nevoile ambelor pri? O prim observaie fcut de Udall (1998) este c aceast tehnic poate funciona i dac partea cealalt nu este cunoscut i se negociaz doar solicitrile acesteia. Logroll Cutarea alternativelor reciproc-avantajoase se face deseori prin ncercare i greeal (trial and error) n timp ce prile experimenteaz diferite soluii care vor duce la satisfacerea tuturor prilor implicate. Prile trebuie s stabileasc iniial care sunt problemele aflate n disput i apoi s decid care sunt prioritile individuale pentru aceste probleme. Dac exist cel puin dou sub-probleme, aspecte ale problemei centrale, atunci orice combinaie a lor poate duce la alternative reciproc-avantajoase (logrolling). Prima etap este procesul de separare a unei singure probleme n mai multe aspecte astfel nct logrolling-ul poate ncepe. Identificarea subaspectelor problemei care pot fi folosite n negociere se poate face prin brainstorming. Aceast tehnic impune o clarificare a prioritilor pentru fiecare i de ierarhizare a acestora. Iniierea unei astfel de tehnici presupune, mai mult, i cunoaterea prioritilor prii adverse. Ambele pri vor face calcule de evaluare a problemelor care sunt importante pentru sine i puin importante pentru cellalt i viceversa. n negocierile internaionale centrala sau ministerul de

externe a crui interese sunt reprezentate de negociator, ofer baremuri clare de ierarhizare a indicilor care vor intra n negociere. Una dintre cele mai importante mize aici este convingerea prii adverse c ordinea de prioriti este cea prezentat. (practic de a-i manipula percepia pentru atingerea propriilor obiective). Fiecare parte (sau ambele n cazul unei conclucrri pentru stabilirea unei soluii comune) va ncerca s divid problema n aspecte specifice pe care s le ofere apoi spre negociere. Dup cum arat i Pruitt (1986) ntrebarea cheie devine: care sunt aspectele care nu m cost prea mult pe mine, dar sunt valoroase pentru cealalt parte, pe care le pot pot folosi n aceast tehnic specific? Logrollingul nu este efectiv cnd prile sunt implicate n negocieri succesive adic o parte ia ce vrea data aceasta urmnd ca partea advers s obin n contrapartid beneficiul dorit tura urmtoare. Cercetrile arat c dac prile nu se ateapt s negocieze cu partea opus n viitor, nu vor accepta s foloseasc logrolling-ul i, prin urmare vor minimiza rezultatele negocierii actuale. Folosirea compensaiilor nespecifice. O a treia cale de rezolvare a conflictului este s se permit unei persoan s-i ating obiectivele i s se recompenseze cealalt parte pentru acceptarea compromisului. Aceast recompens poate s nu fie legat efectiv de negocierea n desfurare, dar partea care o primete trebuie s o considere adecvat pentru a accepta preferinele celeilalte pri. Acest compensaie este nespecific datorit faptului c partea care ofer poate s-i determine natura fr consultarea prii care urmeaz s primesc acest compensaie. Pentru ca acest tip de tehnic s funcioneze este necesar ca persoana care dorete s satisfac nevoile celeilate pri prin compensare trebuie s tie ce este cu adevrat valoros pentru cealalt parte i ct de serioase sunt inconvenientele pe care urmeaz s le sufere cealalt parte dac cedeaz pentru satisfacerea nevoilor prii ofertante. n exemplul vacanei soia poate s-i ofere soului c dac accept s mearg la mare i va cumpra un aparat foto sau un set de crose de golf. Soia trebuie s testeze mai multe oferte (tipuri i cantiti ale compensaiei) pentru a ti care este compensaia care l va satisface pe so. Procesul de descoperire (rspunsul la ntrebarea cheie: care sunt obiectivele i interesele celeilate pri?) poate fi o nou negociere diferit de cea iniial, (de data aceasta de tip distributiv) iar soul poate s cear preuri foarte mari pentru a renuna la munte i a accepta soluia soiei, n

139

140

timp ce soia va ncerca s minimizeze preul pe care va trebui s-l plteasc. (Cheia eficienei tehnicii: la ce pot lucruri renuna cu uurin (sunt ieftine, implic unele costuri suportabile pentru mine) de care celalalt are mare nevoie, astfel nct s le pot folosi drept compensaie nespecific? Reducerea costurilor prin nelegere Aceast tehnic presupune c o parte i atinge obiectivele iar cealalt parte accept aceast soluie datorit faptului c soluia i poate reduce costurile. n exemplul vacanei s presupunem c soul dorete o vacan linitit i panic la distan de mulimi i aglomeraie iar soia prefer marea i plaja datorit activitii dinamice. Soul poate accepta soluia mrii dac soia i va promite c vor locui ntr-un loc linitit, departe de celalalte staiuni, unde el se poate retrage n timp ce ea poate beneficia de toat distracia pe care o poate gsi pe plajele i staiunile din apropiere. (Romnia chiar ofer o soluie practic la o dilem de acest tip. Satele Vama Veche i 2 Mai sunt (nc) oaze de linite de unde se poate pleca uor i spre staiunile dinamice i agitate) Spre deosebire de compensaia nespecific, unde partea compensat primete ceva pentru acceptarea unei soluii, reducerea costurilor este gndit special pentru a minimiza suferinele celeilalte pri. Aceast tehnic este prin urmare mult mai sofisticat dect logrolling-ul sau cea a compensrii nespecifice datorit faptului c solicit o cunoatere mult mai intim a nevoilor profunde, intereselor i preferinelor celeilalte pri precum i a modului n care aceste nevoi pot fi satisfcute. O astfel de tehnic trebuie s rspund prin urmare la ntrebarea care sunt riscurile i costurile pe care le ridic oferta mea pentru partenerul de negociere i s gsesc soluii pentru minimizare.

aceste nevoi. De obicei astfel de soluii nu reprezint alternativa ideal, fiecare parte fiind nevoit s accepte unele costuri suplimentare sau acceptarea atingerii limitate a unor obiective. nainte de a da exemplul oferit de Pruitt (1993) s ne amintim c orice negociere presupune din start acceptare unei gndiri de tipul ofer i cedeaz. Soia ar putea s nu obin briza pe care io dorea n staiunea aleas iar soul ar putea cheltui mai mult dect i-a propus iniial. Punctul cheie aici este c ambii au czut de acord asupra punctului cel mai important al negocierii: ambii prefer s-i fac vacana mpreun mai degrab dect separat, au acceptat c orice negociere presupune interdependen i au gsit o soluie care s le satisfac nevoile cele mai importante chiar prin renunarea la unele nevoi, interese de ordin secundar. Dac n tehnica compensrii nespecifice se insista asupra obiectivelor i valorilor aici este necesar s se ptrund mult mai adnc spre interesele i nevoile fundamentale reale ale fiecreia dintre pri. O ntrebare care devine constructiv imediat ce este pus: Putem s inventm o soluie comun dup ce ne cunotem reciproc interesele i nevoile? Generarea de soluii alternative la o problem acceptat ca dat (care se presupune c nu poate fi modificat) Tehnicile cuprinse sub acest capitol permit gsirea de soluii alternative. Acest tip de tehnici pot fi folosite att de negociatori ct i de un numr de alte pri: auditorii, observatori, publicuri restrnse etc. Unele dintre aceste perspective sunt folosite de obicei n grupuri mici. Grupurile sunt deseori mai eficiente n soluionarea problemelor dect indivizii , n mod special deoarece grupurile ofer un numr mai mare de perspective pentru soluionarea unei probleme date. Cu toate acestea dup cum am observat, grupurile trebuie de asemenea s urmeze aceiai pai pentru definirea problemei, definirea intereselor i generarea opiunilor sau procesul negocierii n cadrul

Gsirea unei soluii punte de legtur Prile pot inventa noi opiuni care s le satisfac nevoile dac vor combina i lega interesele specifice fiecreia. Astfel dac soul va recunote c de fapt dorete s pescuiasc i s vneye n vacan iar soia s noate, s mearg la cumprturi i s se bucure de viaa de noapte, mpreun pot gsi o staiune care s le satisfac fiecruia nevoile. Pentru a fi ncununat de succes, stabilirea de puni de compromis solicit o reformulare fundamental a problemei de negociat astfel nct prile nu mai intr n conflict datorit poziiilor; n schimb ele ofer suficient informaie pentru a descoperi interesele i nevoile i s descopere sau inventeze soluii pentru

grupului va degenera rapid ntr-o disput, competiie de tip ctig-pierdere sau o disput ncins. Brainstorming Prin aceast tehnic grupurile mici caut s gseasc ct mai multe soluii posibile la problemele date. O persoan nregistreaz rezultatele fr s se implice n dezbateri. Participanilor li se solicit s fie spontani, chiar nepractici i s nu cenzureze ideile nici unui participant (inclusiv pe ale lor) Mai mult dect att participanilor li se cere s nu discute sau evalueze nici una dintre soluiile propuse, astfel nct s nu blocheze fluxul de idei noi. Succesul unei sedine de

141

142

brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectual care apare n momentul n care diferite soluii sunt propuse. Astfel trebuiesc respectate urmtoarele reguli: 1. Evitarea judecrii sau evalurii soluiilor. n acest caz este evident c gndirea liber va fi inhibat de critici. Soluiile creatoare apar deseori din idei care preau aeriene i nepractice. Nici o idee nu trebuie evaluat sau exclus pn cnd grupul nu ncheie procesul generrii de opiuni. 2. Separarea persoanelor de probleme. Fisher, Ury i Patton (1991) sunt printre cei mai cunoscui autori care au evideniat c discuiile n cadrul grupului i sesiunile de brainstorming sunt cel mai ades constrnse datorit faptului c prile i asum soluiile i alternativele ca fiind proprietatea lor personal. Negociatorii competitori au o atitudine ofensiv fa de partea cealalt, ei vor avea tendina s resping sugestiile care vin din partea adversp i par s ntreasc poziia acestei pri. Dup cum am vzut mai devreme, nu este posibil s se atace o problem fr s se atace i persoana care a avut aceast idee. Pentru ca sesiunea s se ncheie cu soluii i alternative viabile este crucial ca prile s se concentreze asupra depersonalizrii problemei i s trateze toate soluiile posibile ca fiind n mod egal viabile, indiferent de persoana care le-a iniiat. De exemplu, scrierea colectiv a ideilor pe o tabl sau pe flip chart va ajuta prile s depersonalizeze orice idee particular, i s aleag soluia care este cea mai util pentru grup fr s ia n seam persoana care a iniiat-o. Tehnicile de generare a opiunilor care asigur anonimatul pot diminua semnificativ riscul unei escaladri a conflictului interpersonal. 3. Fii exhaustivi n procesul de brainstorming. De multe ori avem senzaia c ideile cele mai bune ne vin dup ce o ntlnire s-a terminat sau chiar dup ce o problem a fost deja soluionat. Uneori acest lucru se ntmpl datorit faptului c prile nu au insistat suficient asupra problemei. Cercetrile arat c de cele mai multe ori ideile bune vin spre sfritul sesiunilor lungi de brainstorming. Ideile cnd sunt exprimate tind s genereze idei noi iar la sfritul sesiunilor se ajnge la un proces de rafinare i elaborare a ideilor. Este ns foarte important s nu se evalueze ideile, nici chair cele care sunt n mod evident lipsite de utilitate pn dup ncheierea sesiunii. 4. ntrebai outsideri (persoane din afar) . De multe ori persoane care nu tiu nimic despre istori desfurrii confclitului sau nci chiar despre problemele aflate n discuie, pot sugera opiuni i posibiliti care nu au fost luate n calcul pn atunci. Outsiderii pot

oferi intrri suplimentare pe lista iniiativelor i pot orchestra procesul negocierii n aa fel nct s in prile pe linia corect a dezbaterilor. Tehnica brainstormingului are cel puin dou cauze care pot duce la insuccesul sesiunii. Acestea sunt : diferenele de personalitate i diferenele de status. 1. Diferenele de personalitate. Fr a intra n cmpul psihologiei grupului menionm doar c extrovertiii se simt n largul lor n atmosfera verbal i agitat a grupului n timp ce introveritiii pot s gseasc dezbaterile ca fiind neconfortabile sau chiar intimidante i vor ncerca ori s pondereze discuia nainte s ofere cea mai mic soluie alternativ. 2. Diferenele de status. Janis ofer o perspectiv coerent asupra unui alt risc numit groupthink. Acest tip de comportament este generat de prezena n grup a persoanelor cu grad ierarhic mai ridicat sau cu o expertiz recunoscut, vechime etc. Persoanele cu status mai sczut vor avea tentaia s-i cenzureze orice intervenie, lipsind grupul de ideile lor noi. Acest comportament de grup disfuncional poate primi forme agravante n momentul n care persoanele cu poziie mai nalt se vor prevala de aceast poziie pentru a personaliza soluiile lor ca fiind cele mai bune i singurele acceptabile. Practic n acest moment grupul nceteaz s existe. Mai exist dou alte tehnici de generare de soluii alternative pentru probleme date: grupurile nominale i anchetele. n tehnica grupurilor nominale negociatorii vor porni de la problema definit i vor pregti o list scris de soluii alternative posibile. Participanii sunt ncurajai s listeze ct de multe soluii pot. Apoi se ntlnesc n grupuri mici i citesc soluiile cu voce tare n timp ce o persoan le scrie pe tabl. n grupuri mari acest tip de abordare poate genera soluii numeroase ntr-un timp scurt. Soluiile vor fi apoi analizate de toi cei care sunt implicai n procesul negocierii. Dezavantajul grupurilor nominale este c nu solicit ideile celor care nu sunt prezeni la negociere. Aceast tehnic consum de altfel i destul de mult timp. O alt perspectiv se formeaz prin tehnica anchetei i implic distribuirea unui chestionar unui numr mare de persoane, formulnd problema i cerndu-le s listeze toate soluiile posibile pe care le vd la problem. Acest proces ia timp puin dar prezint dezavantajul evident c nu ofer participanilor opiunea de a intra n discuia i de a-i susine ideile, un avantaj cheie al grupurilor nominale.

143

144

Prezentarea celor dou tipuri de creare a soluiilor poate da impresia greit c negociatorii pot s ajung la o nelegere n negociere doar dac inventeaz suficiente abordri alternative ale problemei. Este ns necesar s se ia n considerare mai multe procese corelate pentru succesul negocierii: schimbul de informaii, concentrarea pe interese i nu pe poziii i ceea ce Fisher, Ury i Patton (1991) numeau flexibilitatea ferm. (Aceast abordare cere prilor s fie ferme fa de ceea de vor s realizeze -adic atingerea intereselor i satisfacerea nevoilor- i flexibile cu privire la mijloacele prin care aceste obiective pot fi atinse). Flexibilitatea ferm accept c negociatorii au puine interese i principii fundamentale de satisfcut (de obicei unul sau dou interese) dei exist o mare diversitate de poziii, soluii posibile sau probleme secundare care pot fi atrase n procesul negocierii. Schimbul de informaii va permite prilor s maximizeze cantitatea de informaie pe care o au la dispoziie. Concentrarea pe interese, nu pe poziii va permite prilor s treac peste poziiile i solicitrile iniiale i s stabileasc dorinele i interesele reale ale prilor. Fisher, Ury i Patton (1991) sugereaz cteva tactici prin care flexibilitatea ferm poate fi comunicat unui oponent: 1. Folosii tactici competitive pentru a stabili i apra interesele fundamentale mai degrab dect a cere o soluie specific a disputei sau a promova o poziie specific. Formulai cu claritate ce dorii. 2. n acelai timp trimitei semnale de flexibilitate i de deschiderea dumneavoastr pentru a accepta interesele celeleilalte pri. Exprimai n mod deschis interes pentru bunstarea celuilalt i acceptai interesele lui ca parte integrant a problemei (Fisher, 1986 et.all p.55) Prin aceast aciuni comunicai c v vei apra interesele dar i c sunt deschii s luai serios n considerare i interesele prii opuse. 3. Artai c suntei deschii s v schimbai propunerile dac aceast schimbare poate crea o punte ntre interesele celor dou pri. 4. Demonstrai o capacitate de management a problemelor. De exemplu, folosii experi ntr-o echip de negociere sau aducei-i pe post de consultani porinind de la experiena lor n generarea de idei noi. 5. Meninei deschise canalele de comunicare. Nu eliminai posibilitile de comunicare i muncii mpreun chiar i numai pentru a demonstra c suntei deschis s lucrai cu cealalt parte.

6. Reafirmai ce este mai important pentru dumneavoastr prin folosire afirmaiilor de aprare: Exemple: Am nevoie s obin asta; este extrem de important pentru mine; acest aspect nu poate fi atins sau modificat. Asta nu nseamn c interesele celeilalte pri nu pot fi de asemenea satisfcute. 7. Reexaminai orice aspecte ale intereselor voastre care sunt n mod clar inaceptabile pentru partea opus i hotri dac sunt nc fundamentale pentru poziia voastr. Se ntmpla rar ca negociatorii s nu cad de acord asupra intereselor primare. 8. Separai i izolai tacticile competitive de comportamentul de management al problemelor. Acest lucru poate fi realizat prin specificarea clar a schimbrilor din procesul de negociere, sau n negocierile de grup prin aplicarea tehnicii biat bun-biat ru. Aceast tehnic (prezentat n capitolul dedicat negocierii distributive) implic o aciune negativ, competitiv din partea unei pri i un al doilea negociator care s se implice n strategii constructive, pozitive. n aceast situaie separm elementele competitive de cele colaborative prin schimbarea indivizilor care reprezint aceste poziii.

Pasul 4. Evaluarea i selectarea alternativelor

Cel de al patrulea stagiu al negocierii integrative este evaluarea alternativelor generate n faza anterioar i selectarea celor mai bune pentru implementare. Au fost identificate urmtoarele elemente de ghidare n evaluarea opiunilor i atingerea unui consens. Micorarea numrului de opiuni Examinai lista de opiuni generate i concentrai-v asupra celor care sunt puternic susinute de unul sau mai muli negociatori. Aceast perspectiv este mai constructiv dect dac sunt luate n calcul criterii sau soluii inacceptabile. Eliminai soluiile care nu sunt susinute de cel puin unul dintre negociatori. Evaluarea soluiilor pe baza calitii i acceptabilitii Soluiile trebuiesc evaluate pornind de la dou criterii majore: ct de bune sunt i ct de acceptabile vor fi pentru cei care le vor implementa. Prile vor accepta o soluie pe care o vor

145

146

percepe ca fiind corect i echitabil pentru toat lumea, dect una care pare partizan. Negociatorii vor evalua calitatea prin stabilirea a ce este mai bun, mai raional i mai logic. Totui soluia final trebuie s ndeplineasc criterii de egalitate i corectitudine pentru ca negocierea s fie legitim.

aciunile este util s fie aduse la lumin i, n msura n care sunt acceptabile i pentru cealalt parte, s fie satisfcute pentru a grbi astfel un acord pozitiv. Important: acceptarea unor concesii la capitolul principii, poate s aduc beneficii importante fr costuri prea mari. Folosirea subgrupurilor pentru a evalua opiunile complexe

Cdei de acord asupra criteriilor nainte de a evalua opiunile Fisher, Ury i Patton cer negociatorilor s insiste asupra folosirii de criterii obiective, adic stabilirea de standarde prin care s se decid ce este corect sau alternativa cea mai bun n condiiile date. n cazurile n care decizia trebuie limitat la o singur alternativ (de pild un singur candidat pentru un post) evaluatorii trebuie s stabileasc criteriile nainte de nceperea examinrii pentru a nu fi influenai de calitile candidailor. Astfel se va putea alege pornind de la criterii i nu de la opiunile particulare ale unuia sau altuia dintre evalutori. Criteriile pot fi mbuntite n procesul evalurii dar este important s se opereze schimbrile n grila de evaluare cu acordul tuturor prilor implicate n proces. Discutarea frecvent a alternativelor determin negociatorii s-i revizuiasc att preferinele, costurile ct i probabilitatea de succes a unei evaluri. Justificarea benevol a preferinelor personale Majoritatea persoanelor gsesc c este dificil s explice public ce le place, respectiv ce nu le place. Negociatorii care vor face presiuni asupra preferinelor n cazul n care nu sunt dezvluite se vor ciocni de refuzuri, i uneori de reacii furioase. ntrebrile referitoare la preferine pot demonstra c o parte este dispus s renune la poziii i s ia n considerare interesele celeilalte pri. Dac cealalt parte are reineri n prezentarea preferinelor personale, negociatorul trebuie s explice c intenia sa este de a cunoate interesele prii opuse, fapt care ar duce la un comportament cooperativ. Atenie mrit la influena elementelor intangibile n selectarea opiunilor O parte poate alege o opiune datorit faptului c l ajut s-i satisfac anumite intangibile: ctigarea respectului, senzaia de putere sau for n faa celor pe care i reprezint, sentimentul de nvingtor etc. Intangibilele sau principiile pot servi drept interese extrem de puternice pentru un negociator. Dei uneori, prile pot s nu fie contiente de intangibilele care le canalizeaz

Dei nu exist o reet universal, se apreciaz c un numr de 6-8 persoane pot evalua mult mai eficient dect un numr mare de experi. De vzut subcapitolul dedicat grupurilor nominale i capitolul dedicat negocierilor colective. Luarea unei o pauze cnd spiritele se ncing Dup cum am artat este extrem de important s se discute alternative i nu poziii ale persoanelor. n cazul n care problemele nu sunt depersonalizate pot apare momente critice cu izbucniri de furie chiar i dup ncheierea procesului cutrii de alternative. O pauz este absolut necesar n astfel de condiii, precum i o discuie deschis asupra motivelor nenelegerii. Trebuie insistat asupra depersonalizrii problemelor, excluderea unei opiuni nu trebuie identificat cu excluderea sau minimizarea persoanei care a propus-o. Explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opiuni alternative reciprocavantajoase (logroll) Strategia de logrolling este eficient i ca mecanism de combinare a opiunilor ntr-un pachet de negociere. Teoria negocierilor integrative insist asupra a trei elemente care pot contribui la crearea unui pachet de opiuni: rezultate, probabilitate i temporizare ce se va ntmpla, posibilitatea ca acel lucru s se ntmple i momentul n care se va ntmpla. Exploatarea diferenelor n preferinele de risc. S presupunem c doi parteneri discut o posibil afacere de viitor. Unul are puin de riscat acum i totul de ctigat n viitor; cellalt are foarte mari interese acum i nu dorete s rite n ipoteza c viitorul poate s fie negativ. Dac partenerii hotrsc pur i simplu s mpart beneficiile i profiturile n viitor, cel cu interese mari n prezent se poate simi vulnerabil. Logrolling-ul ntre aceste tipuri de interese poate crea o soluie care s protejeze investiiile actuale ale persoanei cu investiii n prezent i s ofere posibilitatea de profituri de termen lung i pentru cealalt parte.

147

148

Exploatarea diferenelor n ateptrile prilor. n acelai exemplu, persoana cu mult de pierdut poate de asemenea s dezvolte ateptri pesimiste asupra viitorului ntreprinderii comune, n timp ce persoana care are puin de ctigat poate s priveasc optimist viitorul afacerii. Optimistul va ncerca n consecin s mizeze mai mult pe profitul viitor n timp ce pesimistul sar mulumi cu ctiguri mai mici dar mai sigure. Contientizarea i prezentarea explicit de ctre fiecare parte reciproc a ateptrilor poate permite adoptarea unei soluii care s rspund la nevoile ambelor pri. Exploatarea preferinelor n materie de timp. Negociatorii pot s aib preferine temporale diferite unul poate s fie interesat de rezolvarea intereselor de termen scurt n timp ce al doilea poate fi interesat n recompensa pe termen lung a relaiei dintre cei doi. Prile cu interese de termen scurt vor dori gratificri immediate, n timp ce prile cu interese de termen lung ar putea fi dispuse s fac sacrificii imediate pentru a-i asigura o recompens viitoare i un profit pe termen lung. Prile care au interese diferite din perspectiv temporal pot ajunge la o nelegere de tip ctig-ctig. Pstrarea deschis a deciziilor pn cnd toate aspectele propunerii finale sunt complete Chiar dac va apare un consens clar asupra soluiei (opiunilor) ca va fi selectat, prile trebuie s discute despre soluie n termeni condiionali -. Meninerea unui ton deschis va permite fiecrei pri s schimbe sau s revizuiasc pachetul final n orice moment. Punctele asupra crra s-a czut de acord n discuiile anerioare nu sunt ferme pn cnd nu a fost hotrt ntregul pachet. Prile nu trebuie s simt c dac au renunat la o opiune timpurie au ars toate podurile dup ei. Nimic nu trebuie considerat final pn cnd totul nu este finalizat. Minimizarea aspectului formal i nregistrarea evenimentului pn cnd nu se nchid acordurile finale. Prile nu doresc de obicei s se nchid n vreun acord scris sau s apeleze la limbajul strict formal pn cnd nu se apropie de o nelegere. Ele vor s se asigure c nu vor fi obligae de nici una dintre remarcile sau comentariile fcute n timpul negocierilor i de aceea de obicei nu doresc s fie nregistrate n note sau stenograme. Ca regul general: cu ct sunt mai puine nregistrri scrise n timpul fazei de generare a soluiilor, cu att mai bine. La polul opus, cu ct prile se apropie de o nelegere final, una dintre pri trebuie s-i asume rolul de a pune pe

hrtie termenii acordului. Acest unic text trebuie s fie circulat de la o parte la alta de cte ori este necesar, pn cnd se ajunge la un acord n ceea ce privete termenii i formulrile documentului final. Lewicki et al (1999) solicit imperios grupurilor s evite soluia aparent expeditiv a votului n faza alegerii pachetului final sau a acordului definitiv. Votul nu genereaz dect dezamgire din partea prii care a pierdut i este foarte probabil ca nvinii s fie foarte puin dornici s implementeze acordul unui rezultat negociat prin vot n final. Modulul 22. ntrebri 1. Prezentai comparativ anchetele, brainstormingul i tehnica grupurilor nominale. 2. Ai aplicat pn acum soluii alternative pentru succesul unei negocieri integrative? Care i cu ce rezultate? Dac nu, de ce? 3. Explicai noiunea de flexibilitate ferm. 4. Cum poate fi utilizat negocierea integrativ ca tehnic de soluionare a conflictelor?

MODULUL 23. Factori care faciliteaz o negociere integrativ de succes

Obiectivele acestui modul sunt date de termenii cheie pe care i regsim n descrierea factorilor care faciliteaz o negociere integrativ de succes: obiective comune, ncredere, motivaia de a lucra mpreun.

Am artat c o condiie esenial pentru realizarea succesului unei negocieri integrative este dorina reciproc a prilor pentru atingerea unei soluii comune acceptabile mutual. Vom analiza o serie de ali factori care contribuie la succesul unei negocieri integrative. Prezena unui obiectiv sau scop comun Cnd prile cred c vor avea mai mult de ctigat dac lucreaz mpreun dect dac ar intra n competiie sau au aciona fiecare individual, situaie care ofer un potenial semnificativ pentru negocierea integrativ. Distinge trei tipuri de scopuri: comune, mprtite i realizate mpreun. Un scop comun este unul pe care toate prile particip n mod egal, fiecare beneficiind ntr-un mod care nu ar fi fost posibil dac nu ar fi lucrat mpreun. O prefectur i o fabric mare din zona local pot avea dispute majore n ceea ce privete taxele, poluarea etc. dar este mult mai

149

150

probabil c vor ncerca s lucreze mpreun dac au scopul comun de a menine fabrica deschis i de a angaja jumtate din populaia oraului. Un scop mprtit este unul la care lucreaz ambele pri, dar beneficiile pe care le primesc fiecare sunt diferite. O parte poate primi o pare mai mare din profit deoarece a contribuit mai mult n capital sau experien. Inerent n ideea un scop mprtit este c prile vor lucra mpreun pentru a obine un rezultat care va fi mprit ntre ele. Acelai rezultat ar putea veni de asemenea din reducerea costurilor prin care prile ar obine acela rezultat individual dect inainte de a lucra mpreun, dar cu eforturi, riscuri i cheltuieli mai mici. V reamintesc c aceasta este tortul care se poate mri n comparaie cu tortul fix Un scop realizat mpreun implic indivizi cu obiective personale diferite care au czut de acord s le combine ntr-un efort colectiv. De exemplu persoanele care particip la o campanie electoral pot avea scopuri diferite: cineva vrea s-i satisfac o ambiie personal pentru ocuparea unui post, altcineva dorete s serveasc comunitatea n timp ce o a treia persoan dorete s beneficieze de pe urma politicilor care vor fi implementate sub noua administraie. Elementul cheie al unei soluii de negociere integrativ este credina c toate prile pot ctiga i obine beneficii. Dac prile obin acelai rezultat sau rezultate diferite, toate prile trebuie s cread c vor reui mai bine mpreun dect dac vor lucra independent sau n competiie. Credin n abilitatea celuilalt de a gsi soluii coerente la probleme Prile care cred c pot lucra mpreun de obicei pot s i realizeze acest lucru. Persoanele care nu mprtesc aceast ncredere n sine (i n ceilali) sunt mai puin deschise s investeasc timp i energie n rezultatele posibile ale unei relaii bazate pe cooperare i sunt mai dispui s abordeze o perspectiv competitiv sau de compromis la conflict. Studiile de caz arat c negociatorii cu expertiz real n domeniul negocierii au realizat acorduri integrative mult mai bune dect amatorii. Expertiza mrete att baza de cunotine a negociatorului ct i ncrederea lui sau ei, ambele elemente fiind necesare pentru a aborda problema n chestiune cu o minte i perspectiv deschise. n mod similar experiena n negociere mrete sofisticarea negociatorului n nelegerea procesului de negociere i abordarea lui creativ. De menionat c este totui posibil ca o astfel de experien s creeze un sentiment de ncredere n abilitile personale care nu are un suport n realitate i poate crea dificulti n procesul negocierii.

O ncredere n validitatea poziiei proprii i n perspectiva celeilalte pri n negocierea distributiv, negociatorii investesc timp i energie pentru a mri i justifica valoarea propriului punct de vedere i pentru a diminua valoarea poziiei adversarului. n opoziie, negocierea integrativ cere ambilor negociatori s accepte att perspectiva lor (atitudini, informaii i dorine) ct i a celorlali actori ca fiind legitim i valid. n primul rnd trebuie s ai ncredere n valoarea perspectivei tale i n faptul c merit s lupi pentru atingerea propriilor obiective. Kemp i David au artat c negociatorii care au dovedit fermitate n susinerea propriilor puncte de vedere, pentru includerea lor n soluia grupului, au obinut soluii integrative mult mai eficiente dect cei care nu i-au meninut aceast fermitate de aprare a propriilor poziii. Dar fiecare parte trebuie s accepte i validitatea perspectivei celorlali actori. Dac vei contesta validitatea perspctivelor celorlali, acetia ar putea intra ntr-o reacie defensiv, furioas i vor fi foarte puin dispui s coopereze pentru rezolvarea coerent a problemelor. Scopul negocierii integrative nu este s conteste validitatea punctul de vedere opus ci s-l incorporeze ntr-o definiie comun a problemei i s se caute alternative mutual acceptabile. Mai mult, punctele de vedere ale prilor implicate n negociere trebuie s aib o valoare egal i s nu existe o prepoderen a unei anumite perspective. Studiile concrete au artat de altfel c o acceptare a tuturor perspectivelor este mult mai eficient n obinerea de rezultate integrative. Motivaia i hotrrea de a lucra mpreun ntr-o negociere integrativ prile trebuie s se implice i s fie motivate pentru obinerea de rezultate cooperative dect s intre n competiie. Prile trebuie s fie hotrte s ating un obiectiv de pe urma cruia s beneficieze toii actorii, mai degrab dect ca fiecare s-i urmreasc propriile interese. De asemenea prile trebuie s adopte stiluri interpersonale care sunt mai degrab deschise dect combative, bazate pe ncredere i nu defensive sau evazive, mai degrab flexibile (i totui ferme) dect ncpnate. n mod specific prile trebuie s-i exprime nevoile n mod explicit, s identifice similaritile i s recunoasc i s accepte diferenele. Incertitudinele trebuiesc tolerate dar elementele inconsistente trebuiesc eliminate. Ar putea prea ns, c cheia unei negocieri integrative este ca prile s accepte interesele celorlali ca i cum ar fi ale lor i fiecare trebuie s-i asume responsabilitatea pentru nevoile, aspiraiile i interesele tuturor prilor. Aceasta este ns o interpretare greit, o astfel de poziie se anun a fi mai degrab lipsit de succes i implic riscul unui eec. Prile care sunt implicate profund n

151

152

bunstarea celorlali i n relaia reciproc, nu ajung de obicei la cea mai bun soluie din urmtoarele motive. n primul rnd, orict de apropiate s-ar simi prile una fa de cealalt, ele nu pot nelege n profunzime interesele i nevoile profunde ale celorlali. Mai mult, o astfel de implicare poate duce la o abordare greit pornind de la percepii greite asupra intereselor. Prile care sunt legate puternic una de cealalt vor fi dispuse s cedeze i s fac compromisuri mai multe, rezultatul ar putea fi n consecin c se va ajunge la un rezultat comun care este mai puin satisfctor pentru ambele pri, dect cel pe care l-ar fi obinut n ipoteza meninerii ferme pe poziiile care le apr interesele fundamentale proprii. Prile i maximizeaz rezultatele cnd pornesc de la un interes propriu sntos i activ pentru atingerea propriilor scopuri, recunoscnd n acelai timp c se afla ntr-o relaie de tip cooperant. Pe de alt parte, abilitatea unei pri de a o pedepsi pe cealalt poate avea influene negative n maximizarea intereselor comune. Experii n negociere arat c ntr-un proces n care exist posibilitatea de pedepsire, ncrederea prilor este limitat, se schimb mai puine informaii despre preferine i prioriti i se ajunge la un profit comun mai sczut chiar dac negociatorii ar fi iniial motivai s obin un acord integrativ. Modulul 23. ntrebare. Care sunt factorii care duc la succesul unei negocieri integrative? Dezvoltai subiectul.

CAPITOLUL VI CONTEXTELE NEGOCIERII

MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii
Obiective: ultimul capitol al cursului prezint contextul social n care se realizeaz negocierile. Sunt analizate tipurile de negocieri multipartite n funcie de numrul prilor care particip la negociere. Capitolul face o trecere necesar spre realitatea social a negocierii n care se regsesc procese cu pri multiple. Termeni cheie: context social, diad a negocierii, ageni i circumscripii, echipe de negociere, obervatori i audiene, teri. n acest capitol vom analiza contextul social n care se realizeaz negocierile. Pn acum am prezentat practic un model ideal al negocierii n care porneam de la ipoteza c dou pri aflate n negociere trateaz n mod direct una cu cealalt, fr intervenia altor pri. Majoritatea negocierilor care se realizeaz n afaceri, mediul juridic, administraie, guvernare, comuniti i relaii internaionale au loc ntr-un mediu n care exist un numr mare de alte pri implicate. Aceste pri joac roluri diferite - negociatori care intervin direct n proces, electorat, observatori, audiene i prile a treia care pot s aib sau s nu aib un interes direct n rezultatul negocierii, sau doresc cel puin s fac unele comentarii i observaii asupra evenimentelor n momentul n care devin publice. Marirea numrului negociatorilor i a rolurilor pe care le joac poate transforma o negociere dintr-un dialog calm ntr-un circ cu cel puin trei actori. nelegerea acestei dinamici este esenial pentru nvarea metodelor de controlare a situaiei pentru a-i atinge propriile obiective. Mai mult nu putem presupune c negociatorii sunt implicai doar n tranzacii simple de genul schimbului de preuri pentru bunuri i servicii. Toate negocierile au loc n cadrul unor relaii sociale extrem de complexe, din care noi am delimitat pn acum modele simple, didactice. Teoreticienii ncadrrii negocierilor n contextul social au identificat un numr de factori care influeneaz negocierile: ! numrul prilor i relaiile existente ntre prile care particip la negociere;

153

154

! cunoaterea social i obiectivele pe care le au prile (ce doresc prile, ce informaii au unele despre altele, care sunt rezultatele pe care vor s le obin) ! normele sociale, de grup i culturale care guverneaz negocierile; ! procesele de comunicare pe care le folosesc prile, verbale sau scrise; ! modul n care prile interacioneaz i regulile informale, nescrise care le guverneaz relaiile; ! mediul fizic i contextul cultural n care au loc negocierile are de asemenea un rol important asupra procesului ct i a rezultatelor. Pentru nceput vom analiza modul n care mrirea numrului de pri dintr-o negociere, schimb procesul, l fac mai dinamic i mai complex. Apoi vom examina modul n care relaiile trecute sau ateptrile unor relaii viitoare afecteaz procesul negocierii. n cele din urm vom examina cele trei elemente critice pentru negocierile eficiente n cadrul unei relaii: ncrederea, emoiile i justiia (dreptatea).

deputat i circumscripia care l-a ales, etc. Circumscripiile nu particip de obicei n mod direct la negocieri (dei pot fi prezente); ele i aleg ageni att pentru a le reprezenta interesle ct i pentru a le raporta cu precizie informaiile care s-au scurs de la oponent n timpul deliberrilor. 3. Negociatori adiionali. n unele dispute la masa negocierilor apar mai multe pri. Dac o familie ncearc s decid unde i va petrece vacana, fiecare membru (mama, tata, cei doi copii i eventual bunica) vor introduce n ecuaia negocierii propriile interese, nevoi i preferine. nelegerea va trebui s reflecte interesele tuturor prilor chiar dac fiecare i va expune i apra propria poziie. (prile cu putere i statut mai mici vor fi nevoite s mearg cu prile mai puternice). Cnd exist mai mult de doi negociatori, exist o posibilitate foarte mare ca unele pri vor forma aliane, cutnd putere n numr sau n coincidena intereselor. Cnd numrul negociatorilor crete, scad semnificativ ansele gsirii unui teren comun de negociere i de satisfacere a nevoilor tuturor. 4. Echipe de negociere. Negocierea poate interveni ntre echipe de negociatori. O echip este format din cel puin dou pri care susin n mod colectiv aceleai interese i poziii. Dinamica relaiilor stabilite n cadrul echipei va influena relaiile cu celalt echip de negociatori. 5. Observatori nereprezentai i audiene. Observatorii (bystanders) sunt cei care pot avea un anumit interes n negociere i care sunt interesai de rezultatele obinute, respectiv de procesul prin care sunt rezolvate disputele. Negociatorii nu reprezint n mod direct observatorii, dar acetia din urm pot avea preri private sau chiar publice despre procesul negocierii i sunt afectai ntr-un anumit mod de ce se ntmpl. O audien este format din cel puin un individ sau un grup d epersoane care nu sunt nici direct implicate, nici afectate semnificativ de ce se ntmpla la masa verde dar care urmresc procesul i pot oferi din cnd n cnd sfaturi, critici sau informaii pentru negociatori. 6. Terii. Prile a treia sunt formate din obervatori care pot fi implicai n mod expres ntr-o disput pentru a ajuta la soluionarea ei. Aceti actori pot restructura o disput care a devenit polarizat ntr-un acord constructiv. Observatorii pot deveni eficieni n poziia prii a treia dac au abilitile necesare i dac sunt percepui de ambele pri implicate iniial n negociere ca fiind neutri.

Numrul prilor ntr-o negociere

Dac nu lum n calcul negocierile centrate pe conflicte intrapersonale (n care doar o persoan i evalueaz diferite opiuni contradictorii) procesul negocierii presupune participarea a cel puin dou pri. Sunt identificate urmtoarele roluri pe care le joac prile n funcie de numrul actorilor dintr-o negociere: 1. O diad a negocierii. Cea mai simpl structur social ntr-o negociere apare cnd doi indivizi izolai negociaz pentru nevoile i interesele lor proprii. Fiecare membru al diadei este responsabil doar pentru aprarea propriilor interese i poziii, respectiv pentru colaborarea cu partea opus, n cazul unei negocieri integrative. Acest model a fost prezentat pn acum n curs. 2. Ageni i circumscripii. Deseori un negociator nu acioneaz pentru sine ci pentru alii. Vom numi un negociator n astfel de situaii un agent iar indivizii pe care i reprezint o circumscripie. O circumscripie este reprezentat de unul sau mai multe grupuri (sau indivizi) care au desemnat pe cineva (agentul) s le reprezinte poziiile i interesele ntr-o negociere. (Folosim termenul sugestiv ntr-un sens mult mai larg dect cel electoral, care devine doar un caz specific n cadrul definirii generale.) Cteva exemple obinuite de agent-circumscripie sunt cele ale avocatului i clientului, un vnztor i eful lui, un

155

156

Este important de subliniat c, n practic, aceste roluri nu sunt delimitate att de clar ca n prezentarea noastr. De cele mai multe ori aceeai actori pot juca simultan sau succesiv mai multe roluri n cadrul unei proces de negociere. Modulul 24. ntrebare. Care este diferena ntre modul ideal al negocierii i negocierea din contextul social real?

2. Situaii n care exist mai multe pri care negociaz unele cu altele dar care urmresc atingerea unui obiectiv de grup sau a unui consens colectiv. Vom analiza acest proces de luare a deciziilor n cadrul grupurilor din perspectiva negocierilor.

n aceast parte vom analiza procesul formrii coaliiilor. Vom arta c acest proces apare cnd exist mai mult de doi negociatori i c apare cel mai des cnd prile trebuie s-i sporeasc resursele sau s apeleze la alii pentru a-i atinge obiectivele individuale. Dup ce vom defini coaliia vom trece rapid n revist modul n care se formeaz coaliiile i rolurile pe care le joac partenerii puternici, respectiv cei fr putere. n cele din urm vom oferi cteva sfaturi practice pentru formarea coaliiilor i rolul negocierilor n acest proces.

MODULUL 25. Negocieri multipartite: coaliii i grupuri

Obiective: Obiectivul acetui modul este prezentarea de soluii practice pentru formarea de coaliii. Vor fi analizate soluiile pentru construirea coaliiilor i principalele etape care trebuiesc urmrite n proces.

Definirea coaliiilor Termeni cheie: coaliii, formator, jocuri, aversari, aliai, tovari de pat Pearce, Stevenson i Porter (1986) sugereaz c o coaliie este Teoria negocierii insist de cele mai multe ori asupra negocierilor dintre dou pri. Dup cum am vzut, se presupune c negocierea este un proces bilateral c exist doar doi negociatori sau echipe de negociatori care se afl n opoziie. Ca specialiti n administraie public, respectiv ca experi care vor propune i implementa politici publice, v vei confrunta mult mai des cu situaii de negocieri multiple. Este important s tii cum s formai coaliii, convingnd alte pri c au de ctigat dac fiecare i atinge propriile interese. De asemenea va trebui s avei elemente de negociere n grupurile care acioneaz pentru luarea unei decizii colective. Dinamica negocierii devine mai complex cnd exist o relaie de durat ntre pri i, de asemenea dinamica este i mai complex cnd negociatorii reprezint alte pri n deliberri. Am analizat negociatorii ca ageni care reprezint interesele altora la masa verde i relaiile existente ntre ageni i pri. n acest capitol vom extinde analiza la alte situaii de negociere multipartit: 1. Situaii n care exist mai multe pri care negociaz unele cu altele, dar care i urmresc n ultim instan doar propriile obiective individuale. Vom analiza modul n care prile se aliaz n coaliii pentru a-i atinge aceste obiective; Un grup interactiv de indivizi. Vom exclude persoanele care ar putea s doreasc acelai lucru, dar care nu interacioneaz n mod specific. Pentru a forma o coaliie, membrii grupului trebuie s comunice unul cu cellalt asupra unor probleme pertinente; Construit benevol. n o coaliie prile se reunesc cu o anumit intenie pentru un scop specific; Independent de structura formal. O coaliie nu este n mod necesar un grup formal, cum ar fi un departament, o echip sauun grup de aciune (ai cror membri se unesc datorit faptului c unitatea lor face parte din structura organizaional) dei o echip sau un departament se pot uni de asemenea informal n jurul unui obiectiv comun. Originile unei coaliii sunt informale, bazate pe interesele prilor iar nu create de structura organizional. Care nu are o structur formal intern. De vreme ce coaliiile nu au o structur organizaional i legitimitate intern, ele nu au de asemenea nici o ierarhie intern sau o autoritate legitim. Leadershipul informal i rolurile se pot forma i dezvolta n procesul evoluiei coaliiilor.

157

158

Care include o apartenen mutual perceput a membrilor. De obicei, persoanele dintr-o coaliie contientizeaz care membri aparin grupului i care nu sunt parte a coaliiei; Orientat spre scopuri. Coaliiile sunt formate pentru pentru a realiza scopurile mebrilor, iar cnd membrii nu mai interacioneaz asupra acestpr scopuri i obiective, coaliia se autodesfiineaz;

doresc s iniieze coaliii s apeleze i la un expert n simulri i n teoria jocurilor care poate include n formule complexe diferitele variante posibile de evoluie a unei coaliii.

Jocul 4-3-2
n acest joc, trei juctori primesc un numr inegal de voturi pentru a ctiga un premiu. Andreea (A) are patru voturi, Bianca (B) are trei voturi iar Cecilia (C) are dou voturi. Pentru a obine premiul ele trebuie s adune cel puin 5 voturi, astfel nici una dintre jucatoare nu poate s ctige individual premiul i fiecare trebuie s-i foloseasc toate voturile o singur dat. Prile pot s comunice ntre ele (verbal sau uneori doar prin intermediul mesajelor scrise) iar sarcina lor este s determine cum se vor alia pentru a obine premiul i cum vor l mpri. mprirea premiului este de altfel, elementul cheie n stabilirea modului de realizare a alianelor. Cercetrile fcute asupra acestui joc model arat urmtoarele moduri posibile de realizare a coaliiilor. Cea mai comun coaliie pornete de la structura 3-2 (Bianca-Cecilia). Aceasta rezult de obicei datorit faptului c Andreea susine c ea contribuie cel mai mult la coaliie, i prin urmare, ar trebuie s primeasc partea cea mai mare a premiului. B i C tind s formeze o coaliie din mai multe motive posibile: B i C se simt tratate prost de ctre A, A este perceput ca avnd cerine excesive sau pentru c B i C recunosc c pot s obin tot premiul cu mai puine voturi. O dat ce aceast coaliie apare, ea tinde s fie cea mai stabil. Dei au fost puse n situaii diferite n cadrul experimentului, B i C tind s o exclud constant pe A. Distribuia premiului este fcut dup principiul 50-50 sau un mic avantaj pentru B (pentru c are trei voturi) Uneori, coaliiile stabile sunt rupte.Aceast situaie apare cel mai probabil cnd Andreea face o ofert foarte atractiv pentru Bianca sau Cecilia, care le va scoate din coaliia B-C. Cercetrile arat c Andreea poate s sparg coaliia B-C doar printr-o ofert dramatic (de exemplu 90-10). De obiecei ns A face doar oferte care sunt cu puin mai bune, iar B i C prefer s-i pstreze coaliia stabil. Cnd Andreea are succes, este mult mai probabil ca Bianca s sparg coaliia dect Cecilia. Acest lucru se datorete, probil avatajului pe care l deine la start Bianca fa de Cecilia Obin o ofert mai bun, pentru c o merit, i atunci de ce s nu primesc o ofert i mai bun? Cecilia va fi mult mai dornic s pstreze coaliia B-C pentru a-i dovedi loialitatea

Centrat pe un scop sau pe scopuri care sunt externe coaliiei. De cele mai multe ori coaliiile se formeaz pentru a exercita influen asupra unei persoane sau organizaii din afara coaliiei. Acesta poate fi un individ sau un departament din cadrul organizaiei lor (dar care nu face parte din coaliie) sau un individ sau grup din afara organizaiei.

Care solicit o aciune concertat a membrilor. n cele din urm o colaie solicit membrilor s acioneze colectiv pentru a atinge obiectivul comun. Memebrii pot aciona mpreun sau pot decide s nu acioneze direct (de exemplu o grev), dar obiectivul este s obin n mod colectiv ce nu pot realiza individual.

Deci coaliia este un grup interactiv de indivizi, construit benevol, independent de structura formal a organizaiei, care nu are o structur formal intern, care include o apartenen mutual perceput a membrilor, orientat spre scopuri care sunt externe coaliiei i care solicit aciunea concertat a membrilor.

Condiiile i modul de formare a coaliiilor

Coaliiile se formeaz tot timpul, n viaa de familie (ex.: unul dintre prini apeleaz la copii pentru a exercita o anumit presiune asupra celuilalt printe), n politic (oamenii i mobilizeaz eforturile pentru a obine scopuri comune se obin deseori tovari de pat ciudai care sunt opui ca structur politic dar pot avea un interes comun la un anumit moment) sau n organizaiile de afaceri. Pentru a nelege modul de funcionare a coaliiilor vom prezenta trei probleme clasice ale teoriei jocurilor: jocul 4-3-2, jocul veto i jocul dilema social sau terenul comunal Trebuie s menionm c am ales aceste jocuri simple pentru a nelege mai degrab intuitiv mecanismul de funcionare i formare a coaliiilor. Cercetrile actuale propun modele matematice i logice complicate n care se iau n calcul muli actori, cu variate de rspuns apropiate de realitate. Pentru jocuri i modele matematice vezi la noi Malia (1972). Art fi indicat pentru cei care

159

160

fa de o nelegere n care ea primete n mod constant mai puin dect B i trebuie s-i raionalizeze continuu angajamentul. Ce se ntmpl dac cineva trdeaz coaliia* Trdtoarea s spunem Bianca, care a primit promisiuni mari pentru a prsi coaliia, va insista acum s primiesc n continuare bonificaia. Acest lucru este privit ca o dovad de lcomie din partea Andreei, dei tocmai Andreea a stimulat o perspectiv lacom prin oferirea unui bonus nsemnat pentru spargerea coaliiei. Ca rezultat, Andreea nu o va mai prefera pe Bianca pentru afaceri ulterioare, din cauza lcomiei dovedit de Bianca. Mai mult, Cecelia este nc furioas pe Bianca pentru ruperea coaliiei B-C. Bianca ar putea fi respins de mabele tabere care se vor alia ntr-o nou coaliie A-C. Aceast coaliie poate s rezist pentru un termen mai lung, pn n momentul n care Bianca va propune o ofert extrem de tentant pentru a rupe coaliia A-C. n general oamenii formeaz coaliii pentru a-i pstra sau spori resursele.Exist mai multe tipuri de resurse: bani, informaii, resurse naturale, discreie (abilitatea de a face decizii fr consultarea altor actori) .a.m.d. n organizaii, coaliiile se formeaz n jurul resurselor cheie cum ar fi informaia, banii i controlul asupra direciei de evoluie a grupului sau organizaiei. n cercetrile asupra coaliiilor se definete strcutura jocului ca actorii care formeaz cea mai mic coaliie nvingtoare i beneficiile pe care le poate obine fiecare juctor care a fcut parte din acea coaliie. Astfel, controlul asupra unor cantiti variabile de resurse cheie tinde s contureze dou dimensiuni critice pentru procesul de formare a coaliiilor: ce aduce fiecare membru n coaliie i ce ar trebui s primeasc fiecare membru dac se formeaz coaliia. Problema cea mai dificil este stabilirea cuantumului de beneficii pe care trebuie s-l primeasc fiecare memebru al coaliiei. Exist mai multe reguli de luare a deciziilor n coaliii pentru mprirea beneficiilor, care se schimb de la caz la caz. Se propun de obicei trei standarde de corectitudine: echitatea, egalitatea i nevoile. Cei care propun standardul echitii susin c prile care au contribuit mai mult la formarea coaliiei, ar trebui s primeasc mai mult, proporional cu contribuia. Cei care susin standardul egalitii, spun c toat lumea ar trebui s primeasc pri egale, iar ultima categorie argumenteaz c ficare parte ar trebui s primeasc o parte suficient din resurse pentru a satisface o nevoie demonstrat. n general prile intr n conflict asupra alegerii standardului potrivit pentru nevoile lor individuale. n exemplul nostru, Andreea va cere probabil standardul echitii, Cecilia va susine

poziia egalitii iar Bianca va susine folosirea egalitii dac face o coaliie cu Andreea, respectiv pe cea a echitii n cazul unei coaliii cu Cecilia. Important! Dac unul dintre partenerii din coaliie poate s conving ceilali parteneri c are o nevoie extrem de important (de exemplu bani pentru o operaie vital) poate s schimbe modul de mprire a beneficiilor obinnd o marj mai mare din beneficii dect cea pe care ar fi primit-o n mod normal. (o bun alternativ este de exemplu n cazul Ceciliei s cear folosirea standardului egalitii, aducnd ca argumente

Jocul veto
n acest tip de joc cel puin unul dintre actori are posibilitatea s blocheze prin veto formarea unei noi coaliii. Murnighan prezint o situaie ipotetic n care doi juctori dein individual o cantitate mare de pantofi pentru piciorul stng. Exist ns un singur juctor care are o cantitate de pantofi pentru piciorul drept. Dac prile sunt pltite cu 100 de dolari pentru a produce o pereche de pantofi, juctorul care deine exclusivitatea pentru pantofii D va avea un avantaj extrem de mportant n negocierile cu cei doi posesori ai pantofilor S. Cercetrile arat c Juctorul D va avea anse foarte mari s obin mai mult de 50-50 prin acest avantaj al veto-ului. De asemenea, dac ntr-o organizaie eful are posibilitatea s blocheze printr-un vot negativ orice decizie a comitetului executiv, puterea lui-ei va crete semnificativ fa de situaia cnd nu are aceast posibilitate. (Vezi i situaiile complexe din Consiliul de securitate al ONU).

Jocul terenului comunal (dilema social)

Acest exemplu a fost preluat n teoria negocierilor din Anglia secolului 17, dar este, din pcate actual i pentru situaii similare din Romnia. Lng centrul oraului era o zon comun pe care fiecare persoan din ora o putea folosi, de obicei pentru trguri sau nuni. Din pcate un pstor a realizat c poate s-i duc turma pe terenul comunal fr s plteasc. Dup primul au venit i alte persoane dornice de profit fr investiii i terenul comunal a fost invadat cu turme de animale. n scurt timp, terenul comunal a devenit doar un spaiu mocirlos, fr iarb i fr nici o atracie pentru activiti comune. Dup cum subliniaz Hardin Cnd fiecare i urmree propriul interes ntr-o societate care crede n libertatea spaiilor comune, totul se ndreapt spre ruin. Libertatea n terenul comunal aduce distrugerea pentru toi.

161

162

Acest tip de exemple este valabil i pentru poluarea mediului, pentru folosirea abuziv a resurselor naturale, sau pentru votarea (lipsa de a vota) n alegeri. Dac un numr suficient de mare de persoane consider c aciunile lor nu vor avea o influen semnificativ asupra rezultatului final, atunci apare o problem major (de pild refuzul de a vota n alegeri). Aceste dileme pot fi evitate doar dac un mare numr de oameni accept o anumit responsabilitate pentru a-i realiza obligaiile sociale sau n a nu profita de bunuirle comune, pentru ca de acestea s poat beneficia i alii n viitor.

(Pruitt, 1994) iar negociatorii opereaz prin aceste lanuri (curele) chiar i doar pentru a contacta parteea opus sau pentru a stabili o baz pentru discuii formale. Fondatorii de succes trebuie s tie s atepte. Dup cum am artat mai devreme, la nceputul procesului nici un fondator nu se va mbogi. ntr-un fel poate chiar pierde resurse importante pe care le va ceda viitori parteneri pentru a forma coaliia i apoi pentru a deschide cu profit, de data aceasta, porile pentru noii membri cnd coaliia este ncununat de succes. Coaliiile se formeaz prin acceptarea treptat a noilor membri. Al doilea principiu major este c nici o coaliie nu se formaz ntr-o singur etap, definitiv, n schimb coaliiile se formeaz prin adugarea treptat a cte unui nou membru. Fondatorul sau un aliat din perioada iniial este fundamental pentru coordonarea acestui proces. Contactele pot fi fcute simplu prin prienteni sau cunotine cu care fondatorul intr n contact n mod regulat. Relaiile anteriore pot fi importante dar nu sunt niciodat suficiente. Aici apare un nou principiu fundamental al funcionrii coaliiilor: fondatorul poate beneficia semnificativ n formarea coaliiei dac va lua n considerare i interesele celorlali. Cunoaterea nevoilor celorlai i capacitatea de a explica benefciile pe care le poate aduce coaliia pentru satisfacerea acestor nevoi i interese, devin instrumente puternice prin care fondatorul poate atrage noi parteneri. Discuiile pot s fie doar exploratorii n prima faz, prin care fondatorul trebuie s afle mai degrab ce doresc ceilali dect s fac oferte. Fondatorul trebuie s urmreasc urmtoarele criterii: cellalt are ceva important de adus n coaliie care i va mri fora; cellalt vrea mai puin dect alte persoane pentru a deveni membru al coaliiei. (persoane care doresc puin pot fi membri dezirabili, pentru c sunt uor de satisfcut. Pe de alt parte, persoanele care doresc prea puin par s nu fie membri de ncredere sau de valoare pentru luarea deciziilor); Fondatorul poate face anumite promisiuni sau angajamente privind beneficiile sau recompensele care vor urma pentru viitorii membri. Uneori aceste angajamente sunt ferme, explicite i chiar scrise. Dac un fondator reuete ns s atrag noi membri fr s fac promisiuni foarte clare, ci mai degrab vagi i imprecise, va deine un control mai mare dect dac angajamentele sunt clare, limpezi i costisitoare.

Cum se formeaz coaliiile?

Coaliiile debuteaz cu un fondator. Persoanele care iniiaz o coaliie, fondatorii, sunt cei care realizeaz c nu pot obine ceea ce i doresc prin efort propriu i identific o ordine de prioriti pentru ce trebuie realizat. Dup ce a stabilit o ordine posibil de activiti i un angajament fondatorul caut s conving alte persoane s l urmeze n formarea coaliiei. Discuiile cu alte persoane, potenial interesate se transform de cele mai multe ori n negocieri. Uneori fondatorul poate s-i convig relativ uor pe potenialii membri prin descrierea agendei sau prin prezentarea proiectului n termeni entuziati i strlucitori. Totui, de multe ori, efortul de convingere nu este suficient iar fondatorul poate s ofere recompense tangibile sau beneficii celor care sunt dispui s intre n coaliie. Aici are cu adevrat loc procesul negocierii. La deschiderea procesului de formare a coaliiei putem avea o situaie paradoxal. Fondatorii pot fi nevoii s ofere o parte disproporionat a beneficiilor partenerilor poteniali datorit faptului c pentru convingere este nevoie de stimulente foarte mari (intrarea ntr-o coaliie poate implica i riscuri precum i asumarea unor angajamente). Astfel fondatorul poate fi nevoit s ofere foarte mult pentru a ctiga extrem d epuin. Procesul, aparent nefiresc, nu continu ns prea mult, odat ce coaliia se contureaz i ntrete, pozia fondatorului se va muta de la slbiciune la putere prin stabilirea elementelor care trebuiesc oferite de posibilii membri, care, atrai de o coaliie solid, vor s fac parte din grup. Exist dou propoziii cheie pentru abilitatea unui fondator de a forma o coaliie: Fondatorii de succes au reele extinse de prieteni i de cunotine. Un fondator de succes trebuie s se afle n poziii cheie n reele informale de la care s poat obin sprijin pentru o agend specific. Negocierile multipartite arat ca nite lanuri de legtur

163

164

Este necesar atingerea unei mase critice a coaliiilor. Coaliiile continu s creasc prin discuii de identificare a nevoilor comune. La un moment dat se atinge un punct critic minim, unprag n care exist un numr minim d eparsoane care au intrat deja n coaliie i alii care ncep s fie foarte atrai de coaliie pentru c muli apropiai sau prieteni sunt deja membri. Odat ce a fost atins aceast mas critic procesul este mult mai uor i nucleul iniial se poate implica activ n stabilirea de contacte extinse i n stabilirea de asemenea a unui anumit pre al intrrii n coaliie. Creterea poate continua pn n momentul unei decizii importante pentru coaliie. Legturile slabe pot fi puternice. Fondatorii care au reele extinse de legturi sociale slabe pot s aib mai mult succes dect cei care au un grup limitat de relaii extrem de puternice (prieteni apropiai, parteneri, etc.) Sfat practic important: juctorii care au o poziie foarte bun i mai ales cei care au i puterea de veto nu vor fi dispui s organizeze coaliii, ci vor atepta ca alii s le propun implicarea n coaliii i s le fac oferte suficient de bune pentru a fi acceptabile. Juctorii puternici, sefii de organiaii cu poziii formale bine stabilite nu vor fi dispui s cedeze prea mult n faza iniial a formrii coaliiei i s fac oferte valoroase pentru potenialii membri. Fondatorii au de obicei reele mai extinse dar cu legturi mai slabe, care nu i implic foarte mult, dar le permit s propit i s rite mai mult. Multe coaliii de succes se formeaz aproape n tcere (linitit) i se destram rapid. Coaliiile nu trebuie s fie permanente, mari sau publice pentru a fi eficiente. De fapt, dac devin permanente i publice, membrii i vor intra uor n rolul de critic ai structurilor stabilite, ca oponeni permaneni. Coaliiile de succes se formeaz de obicei n jurul unor probleme punctuale i se mobilizeazz simplu pentru a susine sau bloca o anumit direcie de aciune. Coaliia se reunete rareori formal, n schimb au loc ntlniri n perechi sau subgrupuri (la prnz sau prin email) pentru a schimba idei i informaii despre ce se ntmpl i cum trebuie reacionat.Cnd apare un moment critic de aciune mebrii se mobilizeaz pentru o aciune comun, dup care se retrag la activitile i mediile lor individuale. Meninerea unei coaliii dup realizarea scopului propus iniial este chiar riscant. Dup victorie cei care au fost nvini pot cuta s se rzbune. Se pot forma astfel contra-coaliii iar singurul obiectiv care le ine n micare este blocarea aciunilor celorlali. (acest lucru este frecvent n cazul grupurilor care susin sau se opun anumitor iniiative legislative). Intrarea n zona public

este de asemenea riscant dup atingerea obiectivelor. Membrii cu individualiti puternice vor cuta s intre n atenia media pentru a monopoliza succesul ntrugului grup. Acest tip de reacie poate bloca formarea i funcionarea unor coaliii viitoare. Dac o coaliie este informal toi se pot simi bine n urma unui succes, cnd devine public, rezultatul poate s arate (corect sau nu) c unii nu au participat prea mult la succes i acest lucru poate duce la lupte interne i la transformarea succesului ntr-o problem intern. Unii membri ai coaliiilor pot dori s rmn anonimi. n special n cazul coaliiilor politice n care se reunesc tovarsi de pat ciudai (vezi cazul Rusiei n care s-au reunit comuniti i susintori ai arismului!) este bine ca anonimitatea s fie respectat pentru a putea atrage aceste persoane n viitoare coaliii.

Cum s construim coaliii: cteva sfaturi practice.

Dac dorim s construim o coaliie trebuie s avem n vedere urmtoarele elemente: Prile unei coaliii trebuie: 1. S spun nu cnd consider c este nu. n loc oscilai, s refuzai s v luai angajamente sau s fii drgui cu toat lumea indiferent de credine, prile trebuie s-i informeze pe ceilali pe ce poziii se afl. 2. S mprteasc ct mai mult informaie este posibil. 3. Folosii limbajul care descrie realitatea. 4. Nu v schimbai poziiile doar pentru a fi acceptai. Prile nu trebuie s-i schimbe poziiile doar pentru a fi la mod sau a aborda puncte fierbini de pe agenda politic a momentului. Astfel de repoziionri sunt vzute deseori doar ca relaii publice, ca o lefuire, cosmetizare a unor idei vechi i prezentarea lor ca fiind noi. Cu ct mai des percepe publicul o astfel de schimbare cosmetic, cu att va acuza autorul c a furat idei de la adversari i se genereaz cinism fa de posibilitatea realizrii acestor propuneri. Peter Block analizeaz formarea coaliiilor (cu aplicabilitate direct n administraie public i politici publice) pornind de la 5 tipuri de parteneri posibili pe care poate s-i aleag prile n cadrul discuiilor preliminare: aliai, adversari, tovari de pat, oponeni i nehotri. Aceste 5 tipuri sunt analizate n funcie de aderena lor la obiectivele prilor i pot genera diferite niveluri de ncredere.

165

166

Aliaii sunt prile care se afl n acord cu obiectivele unui negociator i n care acesta poate avea ncredere. Block sugereaz c strategia de lucru cu aliaii este s-i tratezi ca prieteni, s-i informezi exact despre planurile tale i s le mprteti vulnerabilitile i ndoielile pentru c aliaii pot s compenseze pentru zonele n care negocatorul se simte nesigur sau nu are expertiza necesar. Mai mult, un negociator are ncredere ntr-un alia pentru c e convins c acesta i va spune adevrul i va aciona pentru susinerea intereselor lui. Oponenii sunt persoanele cu care un negociator are obiective i scopuri conflictuale, dar n care se poate avea ncredere c sunt corecte n modul n care le fac opoziie. Ei provoac, pun ntrebri dure, nu accept rspunsuri facile i foreaz negociatorul s adopte o perspectiv ct mai convingtoare pentru justificarea unei anumite aciuni. Negociatorii se ateapt de asemenea ca oponenii s joace corect pentru a ctiga. Cnd persoanele joac mpotriva altcuiva se ateapt ca oponenii s fie coreci i s fie buni pentru a-i fora pe negociatori s dea de asemenea maximum entru a fi competitivi. Cnd ctifi ntr-un astfel de context, tii c ai jucat mpotriva cuiva care a ncercat s ctige folosindu-i toate resursele, i eti convins c victoria ta este meritat. Tovarii de pat sunt pri care au n principiu aceleai obiective ca i negociatorii dar care prezint un nivel de ncredere extrem de sczut. Aceast lips de ncredere apare datorit faptului c prile nu-i dezvluie informaii, nu spun tot adevrul sau ncearc s spun ce doresc ceilali s aud i nu adevrul. Nehotrii sunt pri care nu aleg nici una dintre poziiile aflate n disput. Ei de fapt chiar refuz s ia o poziie sau se tem s ia o poziie pentru c ar putea cdea n capcane, sau s-ar expune la risc, respectiv ar genera complicaii politice. Ca rezultat negociatorul poate avea un nivel sczut de ncredere n nehotri, pentru c nu este clar de partea cui se afl i vor ncerca s menin i s promoveze o stare de ambiguitate. Adversarii formeaz ultimul grup. Fa de adversari negociatorii au un nivel minim de ncredere i de acord. Spre deosebire d eoponeni, cu care negociatorii tiu c pot trata cu demnitate, nu este bine s avei ncredere n adversari. Bloca arat c persoanele devin adversari doar cnd au

euat toate ncercrile de a ajunge la un acord negociat sau de opiunile de verificare a ncrederii. Este inutil deseori chiar s comunici cu adversarii pentru c vei descoperi doar c ... nu poi comunica i nu poi avea ncredere n aciunile lor. Majoritatea persoanelor se tem s negocieze cu adversarii pentru c acest lucru le-ar putea dovedi slbiciuni reale n abordarea relaiilor. Mai ales nu ncercai s atragei adversarii de partea voastr, nu vei reui dect s accentuai respingerea i s devenii din ce n ce mai obsedai de ei. Exist ns strategii de aciune pentru reaizarea de coaliii cu toate cele cinci categorii menionate mai sus: Strategii folosite pentru implicarea aliailor n coaliii: Afirmai-v constant acordul i viziunea colectiv asupra obiectivelor Susinei calitatea relaiilor stabilite Recunoatei slbiciunile i vulnerabilitile pe care le avei pentru atingerea unui scop Cerei sfaturi i sprijin Reamintii c relaia voastr se bazeaz pe ncredere Formulai-v corent perspectiva sau viziunea proprie Formulai n mod neutru ce credei despre perspectiva lor ncercai s gsii soluii la probleme Reafirmai nelegerea pe care o avei Recunoatei c suntei prudeni Formulai foarte clar ce dorii de la aceti poteniali parteneri ntrebai-i ce doresc ei de la voi ncercai s ajungei la un acord asupra modului n care urmeaz s lucrai mpreun

Strategii folosite pentru implicarea opnenilor n coaliii:

Cu tovarii de pat

Cu nehotrii Formulai-v poziia asupra proiectului ntrebai-i ce poziii adopt ei

167

168

Facei presiuni. Atenie! Presiunile nu trebuie s fie excesive pentru a nu-i scoate din joc ncurajai-i s se gndeasc la problem i ntrebai-i ce vor pentru a le ctiga sprijinul BIBLIOGRAFIE SELECTIV Formulai-v obiectivele sau scopurile Formulai ntr-un mod neutru nelegerea voastr asupra poziiei adversarului Identificai partea voastr de vin din relaia dintre voi i adversari ncheiai ntlnirea prin a v reafirma obiectivele. Nu solicitai ns nimic adversarilor. Manualul ntreprinztorului - Rezolvarea conflictelor i negocierea, Rentrop & Straton, Bucureti, 1999. Audebert-Lasrochas, Patrick , Profession: Ngociateur, Les ditions D'Organisation, Paris, 1995. Boulding, Kenneth, Three Faces of Power, Sage, Newbury Park 1989. Burgess, Guy Colorado, 1996. Cohen, Herb, Totul este negociabil, Editura Colloseum, Bucureti, 1995. Comfort, Jeremy , Effective Negotiating, Oxford University Press, 1998. Cornelius, Helena i Faire, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1996. Deutch, M., The Resolution of Conflict, Yale University Press, New Haven, 1973. Evans, Graham and Newnham, Jeffrey, The Penguin Dictionary of International Relations, Penguin Books, London, 1998. Fisher, Roger, Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, New York, 1983. Georgescu, Toma, Tehnici de comer exterior. Negocierea afacerilor. Uzane i protocol, Editura Sylvi, Bucureti, 1997. Hiltrop, Jean- M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora, Bucureti, 1998. Hocker J. L., W.W. Wilmot, Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985. Johns, Gary, Comportament organizaional, nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998. Levinson, Jay Conrad, Smith, Mark S. A., Wilson, Orvel Raz, Guerilla Negotiating. Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want, John Wiley & Sons, Inc, New York, 1999. and Burgess, Heidi , Conflict Research Consortium, University of

Cu adversarii

Modulul 25. ntrebri. 1. Trebuie s formai o coaliie pentru atingerea unui obiectiv politic. Ce soluii propunei i ce pai vei urma? Alegei un exemplu concret. 2. Evaluai coninutul cursului i dificultatea ntrebrilor. Facei sugestii i propuneri. Nu uitai, susinei-v argumentat punctele de vedere.

169

170

Lewicki, Roy J., Hiam R.J., Olander K., Think before you speak:The Complete Guide to Strategic Negotiation, John Wiley and Sons, New York, 1996. Lewicki, Roy J., Sauders, David M., Minton, John W., Negotiation, McGraw-Hill, Boston, 1999. Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972. Merchant, C.S. and Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996. Miall, Hugh, Ramsbotham, Oliver, Woodhouse, Tom, Contemporary Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000. Moore, C. The Mediation process: Practical strategies for resolving conflict, Jossey Bass, San Francisco, 1996. Neale, M., Bazerman, M.H., Cognition and Rationality in Negotiation, Free Press, New York, 1991. Pearce, J.L. Stevenson W.B. i Porter L.W. Coalitions in the Organizational Context, in Lewicki R.J. Greenwich, 1986 (Ed.) Research on negotiation in organizations, JAI Publishing,

Pruitt, D.G. i Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New York, Random House, 1986. Prutianu, tefan Comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, 1998. Robbins, Stephen P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998. Scott, Bill Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. Souni, Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998. Thompson, Leigh The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 2000. Ury, William Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest, Timioara, 1994. Wehr, Paul Self-limiting conflict: The Gandhian Style n Conflict Regulation, Boulder, Colorado, Westview Press, 1979, p. 55-68.

171

172