COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE Masterat n Comunicare Managerial i Resurse Umane

CULTUR ORGANIZAIONAL (suport de curs revizuit i adugit)

Mihaela Alexandra IONESCU

Bucureti 2008

CUPRINS

Capitolul 1. Organizaiile ca sisteme sociale i culturale Capitolul 2. Cultura organizaional Capitolul 3. Structuri organizaionale i modele culturale Capitolul 4. Cultur i conducere Capitolul 5. Diversitate i management cultural Capitolul 6. Brandul de angajator Anexa Bibliografie

Capitolul 1 Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 1.1. Introducere Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale spre sfritul anilor `30. n anii `40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons, profesor la Harvard, traductorul n englez al lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul organizaiilor, James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a ntreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe o expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri. Pe de alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental. Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia esenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor. Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintit mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor. Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehicolele perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile sunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activiti sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care

ntrete sistemul social. Mutatis mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng. Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de reuit mai mare. Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are drept caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale ale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc. Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc. i funcia de integrare, ce presupune armonizarea componentelor organizaionale (dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor). n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial.

Odat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural pune accentul pe faetele semiotice ale culturii tratate n toat complexitatea consecinelor lor i nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea subiectului cunosctor cu lumea, cu cei ce comunic n context social. Mary Douglas (2002) noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive, n care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample. Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc s ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este, ns, aproape ilicit ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns, sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproca, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea. De aceea, am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii ncercnd s structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample. 1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logo-ul, design-ul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura 1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete organizaia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei.

Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia.

Societatea
Cadrul de desfurare a activitii organizaiei caracteristicile culturale, sociale politice i juridice ale acesteia

Istoria
Geneza, istoria, reuitele, i eecurile organizaiei, valorile conductorilor anteriori, competenele motrice i reetele strategice

Contingenele
Caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influenat evoluia organizaiei

ORGANIZAIA
Susinere reciproc

Cultura
Sprijin i legitimare

Structura

Contextele prezente

Indivizii

Contextele viitoare

valori i premise ale deciziilor i ale aciunilor; convingeri i viziuni despre lume; simboluri i semnificaii; tradiii i obiceiuri.

caut s neleag ce se ntmpl; nva obiceiuri, norme etc.; dezvolt premise i participri; caut recompense, recunotin i sentimente de apartenen; oscileaz ntre un oportunism calculat i un angajament total fa de scopurile organizaiei; fac dovada unei judeci limitate n situaii complexe; influeneaz n grade diverse cultura i structura organizaiei.

obiective i strategii formale; organigrama; sisteme de recrutare, formare, motivare i remunerare; structur de autoritate i control; sisteme de administrare (buget, planificare, informatic de gestiune).

Figura 1.1

Istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi care au condus-o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural. Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii. Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Ea este complex i radical, dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor.

Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili, n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie. n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte: cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficace. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare. Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale.

Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite. Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei. Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia. Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelor sectorului su de activitate. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou

10

aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea pentru un context evolutiv (situaia ideal). b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea sa privind problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual. Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi:

11

 nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how; atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial. Schimbarea tehnologic conduce la restructurarea ntreprinderilor, a structurilor posturilor i la diminuarea ponderii muncii fizice. Prelund i comentnd opiniile binecunoscutului Alvin Toffler - autor al lucrrii ocul viitorului - privind depopularea ntreprinderilor industriale dar i schimbarea structurii posturilor, Costin Murgescu aduce argumente concludente, invocnd n acest sens declaraiile unor conductori de firme americane (1985, p. 91). Astfel, la General Electrics din Illinois, trecerea de la producia de echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus la schimbarea raportului numeric dintre muncitori i tehnicieni de la 3:1 la 1:1; dac sunt luai n calcul i inginerii, atunci 25% dintre salariai pot face tot att de bine acas ceea ce fac la ntreprindere. Conform lui Murgescu, acelai raport este confirmat i de unul dintre conductorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring. d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare deci urgena adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.

12

Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci cultura. 1. 4. Aderarea individului la grup Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni, ansambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indivizi. n fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri. n conformitate cu schema din Figura 2 (adaptat dup Paul i Elder), fiecare individ ncearc s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaterea ritualurilor, a comportamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai grupului, comportamentele ateptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te mbrca i de a vorbi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc. Pentru cei mai muli dintre indivizi asocierea la grup nseamn conformism, fr procese de evaluare i fr efort de justificare, pentru c nevoia de apartenen la grup este imperioas. Nu dup mult timp de la integrarea lor n organizaie indivizii respectivi ajung s internalizeze normele i valorile grupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participani nereflexivi, pentru c au adoptat rapid credinele grupului, convingerile, atitudinile i comportamentele celorlali membri ai grupului. Dup internalizarea pattern-ului de gndire al grupului, indivizii trec de la o matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelul 1 preluat ad literam dup Paul i Elder). Aa cum gndirea egocentrist i servete individului i-i permite s se justifice n faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist i permite grupului s evolueze fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului permite fiecrei entiti s-i valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i viitoare.

13

Puncte de vedere Grupul apare ca o construcie trainic, cu valori i credine trainice

Scopuri A nva cine i de ce?

ntrebri cheie Cum se comport oamenii n grup?

Implicaii i consecine Cunoscnd grupul din care cineva face parte, se poate face o predicie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieii umane este grupul n care trim

Elementele raiunii

Informaii Date privind grupurile umane i caracteristicile lor comune sau diferite

Concepte eseniale Oamenii sunt ca o turm sau sunt animale care se formeaz Figura 2

Interpretri i deducii Judeci privind grupurile i justificarea apartenenei la grup

Tabelul 1

Standardul egocentric Este adevrat, pentru c eu cred acest lucru. Este adevrat, pentru c vreau (doresc) s cred acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul meu s cred acest lucru. Este adevrat, pentru c am crezut ntotdeauna acest lucru.

Standardul sociocentric Este adevrat, pentru c noi credem acest lucru. Este adevrat, pentru c noi vrem (dorim) s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul nostru s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c noi am crezut ntotdeauna acest lucru.

Precum individul se percepe ca fiind n centrul grupului, tot aa, conform conceptului etnocentric, grupul se percepe ca fiind n centrul ansamblului de grupuri

14

dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe individul din grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat. Individul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei, i respect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i respectarea ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea diferenelor culturale existente ntre membrii grupului etc. Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanele sociale i ideologice interne. 1.5. Analiza tarelor gndirii organizaionale necritice Succesul unei organizaii depinde de maturitatea gndirii ei, de calitatea i oportunitatea deciziilor ei. Dar perpetuarea schemelor de gndire i aplicarea acelorai reete n toate cazurile, poate fi fatal. Pe de alt parte, reetele pe termen lung pot fi foarte diferite de cele pe termen scurt, tot aa cum deciziile strategice nu seamn cu cele tactice sau de corecie. Putem vorbi de o gndire la nivelul top-managementului, alta la mijloc i alta la nivelul executivului, fr nici o not peiorativ n aceast scar. Un prim obstacol n gndirea critic n organizaii este, n opinia lui Paul W. Richard i Lindei Elder, mascarea luptei pentru putere. Una dintre micrile cele mai importante i cele mai subtile este dobndirea puterii; ne gndim aici la acei oameni care au nevoia de a o dobndi, de a o exercita. Regulile i normele tacite sunt imperioase n domeniul recunoaterii i conservrii puterii dobndite. Exist numeroase mituri, zicale, enunuri i cadre mentale care au menirea de a proteja i impune puterea. Din lucrarea lui Robert Greane (The 48 Laws of Power, 1998, Penguin Books, N.Y.) Paul i Elder le desprind pe urmtoarele: - Nu-l eclipsa niciodat pe ef! - Nu crede n ceea ce spun prietenii, nva cum s-i foloseti pe dumani! - Ascunde-i inteniile! - Spune oricnd mai puin dect este necesar! - Cere altora s munceasc pentru tine, dar nu i credita!

15

- F s te urmeze i ceilali; la nevoie folosete momeala! - nva s-i faci pe ceilali dependeni de tine! - Folosete selectiv onestitatea i generozitatea pentru a-i dezarma victima! - Cnd cineva i cere ajutor, f apel la nelesul comun! - Pozeaz ca prieten, lucreaz ca spion! - Distruge total inamicul! Lista este impresionant, nu las loc de gndire, abund de atitudini i comportamente cinice; aplicarea ei este un fapt ntlnit, dar nu curent. Green (citat de Paul i Elder) consider c nu este nelept s-i afiezi dorina de putere, artnd mai degrab decen, onestitate, corectitudine pn la dobndirea puterii. Calea este cunoscut att celor care au succes fiind la putere, ct i celor pe umerii crora s-au construit astfel de organizaii. Autorii citai consider, pe baza propriei experiene, c practicile de mai sus sunt rare, singulare. Ei ai inserat n cartea lor aceste situaii pentru a atrage atenia tuturor asupra strilor patologice descrise n vederea prevenirii sau stoprii lor. Cele mai multe grupuri se descriu favorabil lor, ofer celorlali o bun imagine de sine. Preocuparea pentru problemele interne, dar i deschiderea pentru colaborare cu alte grupuri este o constant a grupurilor, o realitate benefic tuturor. Niciodat nu se vorbete despre eecuri, se mizeaz pe abordri pozitive, practice, pentru c doar n acest fel se menine cred managerii o imagine favorabil organizaiilor pe care le conduc. Dar aceast abordare nu reprezint o gndire critic, ci doar expresia unei culturi organizaionale ubrede, care nu poate conduce la progres; gndirea critic se bazeaz pe un demers analitic, realist, cu perspective de corectare a strilor neperformante. Birocraia nseamn roluri, norme, gndire programat, planificare, organizare strict, evaluare, control, comunicare formal i centralizarea puterii. Sistemele birocratice limiteaz creativitatea, inovarea, gndirea critic. Ele accept doar raionamentele care sunt n acord cu normele, staus-quo-ul, echilibrul tradiional. Gndirea inovativ, demersurile creative sunt privite cu scepticism, sunt considerate inoportune i acte de bulversare a sistemelor respective. Chiar i micile organizaii por suferi de tarele birocraiei; aceasta nseamn pierderea semnificaiei scopurilor lor i debutul mcinrii interne n locul luptei cu competitorii. Pe de alt parte, marile organizaii birocratice gsesc mai potrivit s se alimenteze pe ele nsele dect s

16

serveasc publicul pentru care au fost create. Rigiditatea n gndire i pierderea sensului misiunii sunt semnele evidente ale alterrii birocraiei n orice organizatie. n cutarea obinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei unei organizaii, managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Aa se ntmpl, de exemplu, cu firmele care anun oportuniti de ctig rapid att pentru clieni (investitori) ct i pentru ele nsele. Succesul altor firme sau succesul anterior pare a fi suficient pentru unele din organizaii i solicit investiii masive fr o gndire strategic. Gndirea rigid, ideologizat, birocratic sau lipsit de orizont este periculoas pentru c pericliteaz viitorul organizaiilor i aduc de deservicii majore clienilor, investitorilor, partenerilor de afaceri. 1.6. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date (1997, p. 397). Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele ce articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenelor tehnicoeconomice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural. Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei. Dar, exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul. Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale. Este important de semnalat totui existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii asupra organizaiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare.

17

Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmai de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir rou cluzitor care s dea seam n totalitate de el. Iat cteva din perspectivele relevante, perspective care evoc diferite aspecte ale organizaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obiective (Argyris). Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun a carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon). ...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).

Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elemente sunt prezentate n Figura 2.1. Mediul extern Indivizii Scopul Organizaia Cultura

Structura Figura 2.1

Tehnologia

ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceast relaie. Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform

18

creia cultura este un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective (idem). Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectul implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Cole sugereaz un caracter bidimensional al culturii (2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realmente important.

De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar s nu angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritare. n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele implicite i cele explicite. Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organizaiilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exist un punct de vedere privilegiat, o teorie corect, instane teoretice absolute ci, mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organizaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci n a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor pentru c, n fond, ele sunt ecoul complexitii realitii. Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este i metafora cultural. Morgan afirm c organizaiile n calitatea lor de culturi sunt minisocieti cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii i credine.

19

Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme dominante n studiul culturii. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori i interpretri mprtite de toi membri organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult, o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia. O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist devenind orizontul instituiilor contemporane. Din punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl.

20

Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, a ceea ce numim aspecte psihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor; la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social. Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal, adic pe acea zon a interaciunilor sociale, atitudinilor, ateptrilor, aspiraiilor, simbolurilor, tradiiilor, valorilor etc. O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor `50 (a se vedea Chris Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devine mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt reproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea The changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale. Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entiti dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm. Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, cultura fiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial. O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferin susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional pe lng latura formal (vrful aisbergului) i o latur informal numit corpul aisbergului unde

21

localiza elemente recunoscute astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt plasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale i normele de grup. Spre sfritul deceniului ase i nceputul deceniului apte, Alvin Toffler ntreprinde o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei S.U.A. din acel moment fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social caracterizat prin multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului de via a consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei; este vorba aici despre personalul companiei care are proprieti aparte: angajaii sunt nou-venii, nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural, rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant ntruct are rolul de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast observaie a lui Toffler este foarte actual n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.). Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi:

22

s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent; s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere

exterioare i s fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru construirea unor uniti complexe; s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu mediul ce se traduce n a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea (caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea (toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern). Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmite n termeni explicii). 1.7. Cultur i socializare Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.

23

Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorile reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc. Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n modelarea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint o form de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant. Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic de semnificaii. Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a culturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despre munca n echip etc. n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate i interiorizarea valorilor culturale. 1.8. Explornd cultura organizaional n cele ce urmeaz vom trece n revist principalele aspecte ale culturii organizaionale tacite i explicite. Vom discuta despre artefacte, credine i valori avnd drept suport exemplele edificatoare preluate din excelenta carte a lui Susan Schneider i Jean-Louis Barsoux. n organizaiile japoneze spaiile sunt largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de munc apropiate de ferestre sunt destinate celor de rang mai nalt. n Europa spaiile sunt de asemenea generoase, dar compartimentarea lor este strict, iar stresul pare a fi dominanta fiecrei zile. Pentru germani este dificil s lucreze n spaii comune, aa nct birourile lor sunt strict personalizate i ferite de intruziuni.

24

Spaiul organizaiilor americane este compartimentat cu perei de mic nlime, n locurile de munc se ntlnesc frecvent fotografii, afie i plante care fac mediul mai familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de interaciunile frecvente este acceptat ca firesc. n organizaiile europene dimensiunile i dotrile birourilor, parcrile, lifturile etc. sunt artefacte menite s sublinieze poziia utilizatorilor acestora n ierarhie. n organizaiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar n Japonia sunt strict formale; pe de alt parte, n Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate, prietenoase, individualizate i deseori zgomotoase mai ales n spaiul meridional. De exemplu, n Frana urarea de bun venit este entuziast i este nsoit de atingerea minilor, iar n America este nepersonalizat, dar sincer. n diferite pri ale lumii strngerea minilor, btaia pe umr, srutul minii femeii de cte brbat, srutul pe obraz sunt gesturi fireti sau, dimpotriv, nepotrivite. Formulele de salut sunt importante pentru c transmit semnale, comunic sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stim, delimitare, reinere), intenii etc. Adresarea poate fi prietenoas, folosind numele mic, ca n America, poate fi protocolar sau reinut ca n rile nordice. n Germania, apelarea numelui mic este accidental n timpul serviciului, dar n afara lui poate fi prietenoas; acolo se prefer folosirea tilurilor i funciei celui salutat ca form a recunoterii statutului acestuia. Pe de alt parte, n Frana introducerea se face prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiiei. n ri diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau prieteni este firesc i ateptat; n altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. Strile de incertitudine, nelinite, team sau de bucurie sunt trite n singurtate sau n grup prin comunicare vie aa cum se ntmpl n rile din sudul Europei. n contrapondere, n rile asiatice, inclusiv n cele arabe, problemele personale sunt confideniale. De notat este c fiecare dintre practicile prezentate asigur suficient confort psihologic. Abordrile sunt diferite i n ceea ce privete mbrcmintea. Nordul Europei se mbrac mai lejer dect sudul compensnd, parc, n acest fel, precaritatea respectiv bogia limbajului practicate n organizaiile din rile respective. n rile latine managerii se mbrac foarte formal, cu atenie la detalii, spre deosebire de cei englezi, de exemplu, care nu pun pre pe rigoarea vestimentaiei. Schneider i Barsoux ne asigur

25

(2000, p. 29) c n birourile americane se evit purtarea hainelor de culoare roie, iar n Olanda nu se poart culori brune. Diferene marcante se nregistreaz n ri i n domenii diferite de activitate (bnci, comer, afaceri, publicitate etc.). Managerii i oamenii de afaceri americani sunt mndri c pot trata problemele profesionale prin comunicare direct, nscrisurile fiind alctuite doar dup ce nelegerile fa n fa au avut loc. Este adevrat c armata de juriti produce documente foarte acoperitoare, dar numai dup ce decidenii au hotrt asupra unui demers n afaceri. n SUA exist 279 de juriti la suta de mii de locuitori, n Anglia 114, n Germania 77, n Frana 29, iar n Japonia doar 11 (op. cit., p. 30). De observat c n Germania, Frana i Japonia contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente, au loc mai multe runde de discuii i abia apoi se parafeaz afacerile. Semntura privat este suficient n SUA, spre deosebire de spaiul european n care mai multe semnturi i rnduri de tampile sunt ecoul puternic al mentalitilor i stereotipurilor. Firmele germane au obsesia calitii muncii i a produselor acesteia; cnd germanii sunt ntrebai care sunt lucrurile cu care se mndresc ei nu se refer la profit, ci la calitate. n Frana sloganul au service de la vanit nationale (Schneider, Barsoux, 2000, p. 32) face ca industrii precum energetica nuclear, transportul aerian, telecomunicaiile, chimia s se afirme n competiia cu cele din alte ri. Pe de alt parte, companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienilor indiferent dac acetia sunt locali sau de pretutindeni. Autorii citai dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an n Spania s nvee s cnte la chitar ca mijloc de nelegere a culturii locale n vederea deschiderii unei piee pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului este suprema satisfacie (op. cit., p. 32). Schneider i Barsoux menioneaz mai muli autori care au ncercat s identifice asumiile pe care managerii de pretutindeni le abordeaz n vederea abordrii unor stiluri manageriale i a staturii unei culturi organizaionale n acord cu valorile culturilor locale (vezi Figura 4 preluat din sursa citat, p. 32). Matricea prezentat n Figura 5 este convingtoare n ceea ce privete multitudinea aspectelor pe care le implic cultura organizaional (adaptare dup A. Laurent, citat de Schneider, Barsoux, 2000. p. 48).

26

1.9. Sferele de influen ale culturilor Exist culturi regionale, ca parte integrant a culturilor naionale (urban/rural, nord/sud), culturi industriale, culturi profesionale i culturi organizaionale. Unele dintre acestea sunt dominante, altele sunt discrete. Culturile organizaionale includ ca artefacte arhitectura, design-ul interioarelor, mbrcmintea, geometria parcrilor pentru automobile, spaiile de mas, deschiderea birourilor, dar i comportamentul, stilul interaciunilor etc. Toate acestea fac trimitere la tradiie sau la modernitate, la importana ierarhiilor, la colegialitate sau rigoare. n plus, cultura organizaional cuprinde setul de valori, de convingerile, tabu-urile, formalul sau informalul relaiilor dintre membrii grupului, arhitectura structurii de comunicare, de luare a deciziilor etc. Schein relaia cu natura activitatea uman natura uman relaia dintre om i timp adevrul i realitatea Trompennars relaia cu natura relaia cu oamenii universalitate/particularitate individualism/colectivism afectivitate difuz/specific realizare/atribuire relaia cu timpul

Kluckholn i Strodtbeck relaia cu natura activitatea uman natura uman relaia cu oamenii timpul

Adler - natura uman - relaia cu natura - individualism/ colectivism - activitatea uman (a fi, a face) - spaiul public/spaiul privat - timpul (trecut, prezent, viitor)

Hofstede evitarea incertitudinii distana fa de putere - individualism/ colectivism - masculinitate/ feminitate

Hall spaiul: personal/psihic timpul: monocromic/ policronic limbajul: context larg/context ngust prietenia -

27 Figura 4

Adaptarea la mediul extern Natura Control Tolerarea incertitudinii Activitatea A face Realizare ncredere n numere Realitate material Adaptare la mediul intern Natura uman Omul ca bun Relaii umane Orientare spre sarcini Realizare Egalitarism Individualism Asumpii Spaiul Public Limbajul Explicit Neutru Timpul Limitat (liniar, secvenial) Viitorul Prezentul Figura 5 Culturile naionale sau regionale (cu referire la istorie, geografie, politic, religie, economie, limb), culturile industriale (resursele tehnologice, piaa, reglementrile domeniului), culturile profesionale (educaia, formarea continu, seleciea, socializarea), culturile funcionale (mediul extern, natura sarcinii, orizontul de timp) i culturile de firm (fondatorul, liderul, natura produselor, stadiul de dezvoltare) sunt tot attea repere care se interfereaz i se susin reciproc. Dimensiunile culturii organizaionale au fost definit de Hofstede nc din 1960: distana fa de putere, gradul de acceptare a incertitudinii inclusiv de asumare a Fr sfrit (ciclic, simultan) Trecutul Privat Implicit (context larg) Emoional Omul ca ru Orientare spre oameni Bunstare social Ierarhie Colectivism Fatalism Evitarea incertitudinii A fi Atribuire A simi Realitate spiritual

28

riscului , masculinitate/feminitate, colectivism/individualism. ncercarea de a aplica grila celor patru dimensiuni organizaiilor asiatice s-a lovit de constatarea c n acele areale factorul timp are ale dimensiuni dect n rile Europei i ale Americii de Nord. Tabelul 2 (preluat dup Schneider, Barsoux, 2000, p. 89) este concludent n a pune n lumin c valorile europene i americane bazate pe un orizont de timp scurt sunt mult diferite de cele asiatice fundamentate pe orientarea pe termen lung. Dihotomia orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung este una dintre esenele filosofiei confucianiste. Tabelul 2 DINAMISMUL CONFUCIANIST Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung n familie, n societate, n munc Copiii sunt nvai s-i tolereze i s-i Copiii sunt nvai s economiseasc respecte pe ceilali n povetile pentru copii se vorbete despre n povetile pentru copii se vorbete puin nevoia de afiliere despre nevoia de afiliere Cadourile pentru copii se refer la stima de Cadourile pentru copii se refer la educaie sine i la dragoste i la finane Toi sunt egali Sunt diferii tinerii de vrstnici i fraii de surori A tri normativ este o problem A tri normativ nu este o problem Membrii culpurilor au scopuri i interese Scopurile i interesele membrilor proprii cuplurilor nu sunt implicate ntr-un mariaj Copilul precolar nu sufer dac mama lui Copilul precolar sufer dac mama lui lucreaz lucreaz Dac dispare dragostea, cstoria poate fi Dac dispare dragostea, cstoria este cel ultimul lucru de fcut mai bun lucru pentru un nou start Umilina este o virtute feminin Umilina este o virtute uman Femeile tinere ateapt afeciune de la Tinerele femei ateapt afeciune de la prietenii lor, nu ateapt soi soii lor Relaiile sociale zilnice sunt Relaiile sociale (familie, vecini, prieteni) nesatisfctoare sunt satisfctoare Oamenii sunt prea puin satisfcui de Nu exist nici o nevoie de a contribui la propriile ateptri conectate la justiia justiia social social Btrneea este privit ca vreme trecut Btrneea este ncununarea vieii trite n afaceri termenele scurte nseamn sfrit n afaceri sunt preferate termenele lungi de parcurs Familia i afacerile sunt separate Coordonare, control i adaptare Meritocraia: viaa economic i social Oamenii trebuie s-i triasc viaa n sunt guvernate de abiliti condiii de egalitate Gndirea Gndire probabilistic Orice sau nencredere 29

Credin n termeni absolui despre bine i ru (ori bine, ori ru) Virtui i valori pe termen scurt Guvernare prin lege Nevoia de consisten cognitiv Gndire analitic Slab performan n probleme algoritmice de baz

Ceea ce este bun sau ru depinde de de mprejurri Virtui i valori pe termen lung Recunoaterea alternativelor Guvernarea prin brbai Gndire sintetic nalt performan n probleme algoritmice de baz

Conexiunea dintre acceptarea incertitudinii i distana fa de putere, ca dimensiuni ale culturii organizaionale, este sugestiv prezentat de Schneider i Barsoux (p. 93) aa cum rezult din Figura 6. Sczut Satul pia (nordic) Descentralizare Generalizare Oamenii ca ageni liberi Antreprenoriat Flexibilitate Mai mult delegare Comunicare informal Control de tip output Cel mai bun ulei de main (Germania) Descentralizare privind adoptarea deciziei Control frecvent, total Specializare, competen tehnic Discreie legat de nivelul expertizei Roluri dure pentru conductori Staff-ul este important Know-how-ul companiei Organizarea pe funcii, compartimentare Coordonare prin norme i rutine S l ii t t t Familia sau tribul (asiatic) Centralizare Paternalism Loialitate Generalizare Cerine sociale vs. sarcini de rol Relaii personale Control social Birocraia tradiional (piramida social) Centralizarea adoptrii deciziei Coordonare la vrf Delegare slab Specializrile nalte sunt rare Rolul staff-ului este dur Abiliti analitice Piramida social Relaii informale Autoritate Elitism (putere i autoritate) Control de tip input

Acceptarea incertitudinii

nalt -

Sczut

Ierarhie Distana fa de putere Figura 6

nalt

30

Prelund cercetarea lui Jan Selmer, Schneider i Barsoux (p. 99) aduc n faa cititorului alte lumi, alte sisteme de management, adic alte viziuni aa cum rezult din Tabelul 3. Tabelul 3 Management scandinav Management brazilian Descentralizarea adoptrii Ierarhie i autoritate; deciziei statusul i puterea sunt importante Structura organizaiei este Adoptarea deciziilor este adesea ambigu centralizat Percepia altora poate fi Relaiile personale sunt indecis mai importante dect sarcinile Formularea obiectivelor Reguli pentru competitori pe termen lung i criteriile de evaluare a performanei sunt vagi i implicite Canale de comunicare Flexibilitate i informale adaptabilitate Coordonare prin Orice este posibil recunoatere valorilor, nu prin reguli (normativ vs. coercitiv) Din aproape n aproape Orientare pe termen scurt vs. proceduri (imediatism) standardizate Orientare prin consens Evitarea conflictelor vzut n termeni de ctig sau de pierdere Evitarea conflictelor Relaii informale active ntre fotii lucrtori i conducere ncrederea n magic, slab control asupra mediului Decizii bazate pe intuiie (feeling) Management indonezian Respect pentru ierarhie i pentru vrstnici Orientarea cre familie Orientarea ctre grup vs. individualism Prietenia i ntrajutorarea sunt binevenite

Toleran Decizii bazate pe compromis (f-i pe toi fericii !) Importana religiei (islamism) Fives principles normative stabilite de preedintele Suharto, cu referire la relaiile dintre grupuri Unitate prin diversitate

1.10. Cultura istorie i prezen A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o adevrat degringolad conceptual. Ni se pare relevant totui o ordonare a 31

perspectivelor asupra culturii, nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare n istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordeaz problema cultural din perspectiv sociologic ncercnd s o lege de momentele din istorie care au nsemnat cotituri n precizrile semantice ale culturii. ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. n anii `60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale termenului: cultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular, cultur de mijloc, cultur joas etc. H.I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, artnd c inflexiunile pe care acesta le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichitatea greac clasic. Paidea unifica att cultura ct i civilizaia; adic, cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei a ranului care i cultiv pmntul (op. cit., p .438) i cultura n genere ca mod de via i ideal de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuie universalitatea sensurilor i valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este datorat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-american. Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea, ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebrului J. Burckhardt. Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Valade, 1997, p. 524):

32

Numim cultur suma activitilor spiritului, ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor lor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i filosofie i n final la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este societatea.

Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor. Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte important de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate. Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.

Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele componente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta. 33

Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur, observ:
... [cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.

n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n organizarea social. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific el afirm c instituiile
... se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat a unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli.... gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale i dicontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii acestora. Procesul este reciproc. Foarte util este i definiia lui Edgar Morin pentru care o cultur este un ansamblu complex de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ n sensul c i structureaz instinctele i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciune simbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comunicare, semnificaii, valori i

34

norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci cnd vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii. Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice, culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul supra i infrastructural. Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar, comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implicai activ n crearea sa. ntr-o prezentare sintetic, modelele prezentate pun n eviden faptul c prin cultur dm sens realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar i obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale. Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive, guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de spiritul postmodern nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari.

35

Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002) cultura nu este ceva transistoric i transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim cu ct combin mai multe refereniale. Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie spre economie, cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume, definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale postmoderne n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim, avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme, moduri standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim distanele i timpul. Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt turnur: nu mai consumm obiecte ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale n cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii n sensul c aceasta este instabil, dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate graviteaz noi categorii precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul. n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colective de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei culturii i ale filosofiei culturii n msura n care, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus, n societatea actual subzist mai multe culturi: cultura naional, umanist, religioas, de mas, de consum etc. care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.

36

1. 11. Convergena culturilor Peste tot n lume se poart jeans Levi, tricouri Lacoste, pantofi de sport Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmrite programele de tiri CNN, se bea bere Heineken, se mnnc la McDonald`s i se cnt n baruri karaoke. Toate acestea sunt semne ale acceptrii unor valori culturale dincolo de graniele statale. Pe de alt parte, mobilitatea oamenilor este fr precedent; peste tot n lume se formeaz i se dezvolt comuniti de imigrani care se integreaz formal n matricele sociale ale rilor gazd. Europa ultimilor ani este mai permisiv la invazia culturii americane, graniele sunt mai uor de trecut, produsele se standardizeaz, piaa muncii s-a lrgit considerabil. Pe de alt parte cerinele privind educaia sunt comune n numeroase ri europene ceea ce nseamn o subtil i implicit recunoatere a culturii regionale respective. Un numitor comun n organizaiile de pretutindeni este nsui managementul; aplicarea acelorai principii ale conducerii face s se atenueze diferenele culturale, s fie acceptate reguli deja verificate. Managementul, cerinele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educaie sunt aspecte hotrtoare pentru apropierea culturilor i formerea unei megaculturi transfrontaliere. n momentul de fa exist un echilibru labil ntre tendinele de penetrare a valorilor culturale strine i ncercarea conductorilor autohtoni de a pune n valoare propriile structuri mentale, care promoveaz propriile reete manageriale. n plus, motenirea cultural i practicile religioase sunt fore majore de respingere prin ele nsele a fenomenelor culturale de import. Cercetarea pe care Harvard Business Review (citat de Schneider i Barsoux, 2000, p. 7) este relevant n argumentarea observaiilor de mai sus: dei 11.678 de manageri din 25 de ri aplic aceleai principii i tehnici de conducere, ei consider c satul global corporatist este mai degrab un vis dect o realitate. Cu toate c reetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenele dintre modalitile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru c semnificaiile lor sunt diferite. Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reinui, dei toi afirm c aplicarea normelor de conducere i implicarea emoional sunt aceleai. Autorii lucrrii

37

Managing acorss Cultures Schneider i Barsoux , n opinia crora managementul este dezvoltarea oamenilor prin munc, aduc n faa cititorilor un tablou interesant, n care percepia privind cultura organizaiilor anumitor regiuni este diferit. Cu privire la Elveia, de exemplu, n Tabelul 4 se arat ct de mult sunt diferite autopercepia, percepia altora despre elveieni i ateptrile altora de la acetia (op. cit., p. 17). Tabelul 4 Cum sunt percepui elveienii Muncesc din greu Sunt punctuali Sunt profesioniti Ei cer, solicit Sunt bine organizai Sunt disciplinai Sunt bine informai Sunt eficieni Sunt determinai Sunt conservatori, nu sunt prea cvreativi Nu se emoioneaz prea uor Ateptrile altora de la elveieni Punctualitate, discreie, pregtire nalt, concretee, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsii de grab, credincioi, ordonai, personaliti lipsite de relief, discrei n ceea ce privete viaa lor privat, ncreztori n ara lor 1.12. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiple feluri evoluia fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa. Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar, fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre o companie american de computere care folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur , sau despre caracterizarea unei bnci britanice ca fiind Cum se percepe un elveian Muncesc din greu Sunt punctual Sunt autosuficient Sunt precaut Sunt inflexibil Sunt demn de ncredere Nu sunt imaginativ M autoprotejez M asigur Nu-mi place s deranjez sau s fiu deranjat

38

de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o politic arogant, elitist). Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri, eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin intermediul practicilor. Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniem natura relaiilor pe care le presupun. Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este structurat pe ase niveluri: stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor. raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fa de mediul extern (prietenos, ostil sau pretabil de a fi schimbat de aciunea uman) obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armoniei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba. raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colectivitate. natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale (indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn focalizai doar pe activitile curente). orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc inovaiei.

39

 orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public. Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op. cit., 2002): compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare; culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare; culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din organizrile administrative; culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot conduce la ideea existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor culturale specifice rii nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii. Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ pornind de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tip holistic, teleologic, i asum scopuri ce reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale, perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentru a ilustra

40

diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urile Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi, 2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant... Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturi de situaie tradus ca debarasare de acele componente care nu sprijin dezvoltarea i obiectivele momentului. Conceptul i pratica tradiional a protejrii salariailor de ctre patronii japonezi poate aprea la prima vedere ca o form a capitalismului cu fa uman, dar opinia nu poate fi

41

susinut argumentat avnd n vedere c Japonia este singura ar capitalist n care nu exist sindicate la scar naional i n care micrile revendicative ale salariailor sunt minore. Starea descris poate fi pus pe superioritatea dovedit a managementului nipon; acesta se bazeaz pe aa-numitul model J (japonez), sistem care ncurajeaz spiritul de iniiativ i de sacrificiu, dar i asumarea rspunderii colective. n peisajul practicilor manageriale japoneze moderne ntlnim i modelul hibrid Z care preia valorile i practicile tradiionale japoneze la care adaug spiritul liberal american. Realitatea japonez nu difer cu nimic fa de ceea ce ntlnim pretutindeni: performana organizaiilor nipone se datoreaz att factorilor externi constrngtori (de mediu, tehnici, economici, sociali, administrativi i politici), dar i condiiilor de munc i factorilor psihosociali condiionai de cultura naional i de cultura organizaional. Dar, aa cum susine Costin Murgescu (1985, p. 97):
Prin izolare de ceilali factori, nici natura relaiilor de producie, nici nivelul dotrii tehnice a produciei sau modul de organizare a activitii din uniti, nici gradul de pregtire general cultural i profesional a celor ce muncesc, nici tradiiile sau comportamentele populaiei orict de important fiecare n parte nu poate duce la explicaii corecte.

ntreg complexul de factori culturali i de civilizaie fundamenteaz performana profesional, progesul economic i social. Pentru japonezi conceptul budist shikishin funi pune n acord unitatea indivizibil (funi = unitate) dintre aspectele materiale ale vieii (shiki) i viaa spiritual a omului (shin, adic sensurile de spirit, dorin, intelect, raiune). Aplicndu-l, salariaii japonezi sunt ncreztori n puterea lor de creaie i o fac cu dezinvoltur; numai aa se poate explica faptul c, la serviciu i pe strad japonezii sunt destini, serviabili i amabili chiar i atunci cnd efii lor le cer un comportament constrngtor. Conform dicionarelor, hai da-ul japonezilor nseamn i aa voi face, ca rspuns la o cerin a superiorului lor. Originile paternalismului japonez se afl n feudalism. ogunul ca administrator se afla ntre senior i vasal, ceea ce nsemna c acesta din urm l servea pe senior i nu considera c ogunul l asprete. n timpurile noastre, managerul japonez ogun modern este doar prghia dintre patronat (companie) i salariai. Iar compania le apare salariailor precum familia lor, n care se bucur de securitate i de sprijin. 42

Din surse personale, am aflat c, nu de puine ori, salariaii japonezi renun la zilele de srbtoare sau la concediile anuale de odihn. Atunci cnd dup sptmni de zile de munc obosela i face simit prezena managerii le propun salariailor respectivi s-i schimbe locul de munc sau s-i petreac cteva zile n bibliotec. Nu de puine ori, concediile anuale sunt transformate n vizite de documentare n alte ri la sugestia i cu sprijinul finananciar al firmei. Iat opinia lui Seiichi Yamashita vicepreedintele Comitetului Japonez pentru Dezvoltare Economic aa cum era relatat n lucrarea lui Costin Murgescu (p. 112) nc acum 20 de ani (nimic nu s-a schimbat ntre timp):
Principiul fundamental care deosebete ntreprinderea japonez de celelalte ntreprinderi capitaliste este angajarea pe via. Cnd cineva intr ntr-o ntreprindere, el se consider i este considerat ca angajat pe via. El tie c va rmne acolo pn la pensionare. Filosofia noastr este urmtoarea: ntreprinderea trebuie s aib grij de salariat, s nu-l concedieze, s nu-l lase pe drumuri; n acelai timp, salariatul s considere c este vorba i de ntreprinderea lui, c lucreaz nu pentru patron, ci pentru ntreprinderea noastr.

Semnificativ pentru salariatul japonez este faptul c el se prezint altora nu prin funcia sa, ci prin faptul c lucreaz la o anumit firm pe care o numete cu mndrie. Toate acestea sunt realiti obinuite; exist ns i perioade n care constrngerile mediului extern sunt deosebite; resptrngerea pieelor sau creterea brusc a preurilor materiilor prime ca urmare a crizelor politice mondiale. n aceste cazuri, strategia firmelor mari este de a-i repartiza salariaii ale cror sectoare sunt afectate de criz n uniti de producie satelit pentru care perioada nu este constrngtoare. n cazul firmelor de mici dimensiuni, principiul protejrii salariailor este de asemenea respectat; acestea renun la acordarea orelor suplimentare, restrng programul de lucru i renun la acordarea gratificaiilor; uneori se recurge la pensionarea anticipat. Desigur salariaii sunt afectai, dar sunt convini c firma este interesat de soluionarea crizei, de asigurarea continuitii i dezvoltrii ulterioare. La concedieri se recurge doar ca msur extrem, aa cum relateaz Costin Murgescu (1985, p. 115). Constatm, npreun cu autorul citat, c exist o simbioz esenial ntre marile companii i micile firme japoneze: cele mari subcontracteaz lucrri celor mici, iar

43

acestea rspund cu produse de calitate. i unele i celelalte gsesc (uneori npreun) ci de supravieuire i de dezvoltare n perioade economice dificile. Cele prezentate mai sus sunt elocvente pentru a explica performana firmelor japoneze; punctul de plecare este filosofia specific firmelor respective care include angajarea pe via i metoda consensului. n plus, trebuie subliniat faptul c patronatul japonez este deschis promovrii i dezvoltrii relaiilor sociale n interiorul firmelor cale sigur pentru asigurarea echilibrului intern i pentru dezvoltarea organizaional. Caracteristica firmelor americane este considerarea factorului financiar (motivare pecuniar) ca prghie de dezvoltare n detrimentul factorului relaiilor umane, iar a celor japoneze este valorizarea potenialului uman i ncurajarea dezvoltrii prin socializare. Reminiscenele mentalitii feudale, prea adesea invocate n studiile privind managementul japonezilor nu explic performanele companiilor dect n mic msur; ceea ce este acum esenial este contiina stabilitii firmei i a siguranei privind locurile de munc. Astfel, pentru salariat sunt create toate premisele psohologice care-i permit angajament, iniiativ, spririt de echip, solidaritate i devotament fa de intesesele firmei. ncercnd s explicm fenomenul japonez aducem n discuie i faptul c, pe toat durata angajrii, salariatul beneficiaz de sprijinul firmei n a-i desvri pregtirea general i profesional. Managementul carierei este privit cu seriozitate n companiile japoneze din ambele perspective: salariatul este contient c trebuie s se pregteasc permanent i o face contiincios , iar firmele ncurajeaz i creeaz condiii de munc pentru continuarea studiilor i pentru calificare multipl. Performana firmelor japoneze poate fi explicat i prin modul de adoptare a deciziilor; dei este cunoscut faptul c deciziile colective se adopt n timp mai ndelungat dect deciziile individuale, se respect i n acest demers managerial principiul consensului, al implicrii i responsabilitii colective ca form superioar de conducere. Se tie c deciziile valide se ntemeiaz att pe calitatea acestora, dar i prin gradul lor de aplicabilitate. n opinia lui Costin Murgescu (1985, p. 121) sistemul consultrii angajailor pleac de la principiul wa care nseamn armonie prin consens. Acelai autor constat c angajarea pe via i prghia care asigur stabilitatea lucrtorilor este sistemul promovrii i salarizrii n raport cu vechimea. Pachetele

44

salariale sunt deseori mai atractive n cazul vechimii mai mari chiar n defavoarea funciilor mai nalte. Se ncurajeaz astfel fidelitatea fa de companie i spiritul de sacrificiu dovedit n ani de munc. Desigur c aceast politic nu poate fi agreat de tinerele generaii nerbdtoare s obin venturi mari chiar la nceput de carier n condiiile n care performana lor n munc este deosebit. Acest aspect i va obliga pe manageri s adopte n anii ce vor urma politici mai subtile, care s mbine filosofia paternalist cu spiritual liberal caracteristic tinerilor. Schimbarea trebuie s se produc i datorit faptului c mbtrnirea populaiei este un proces evident: proporia locuitorilor de peste 65 de ani a crescut de la 4,9% n 1950 la peste 8% n 1985 i va fi de circa 16% n 2020 (Murgescu, 1985, p. 123). Coroborat cu faptul c sperana de via este n cretere (78 de ani la femei i 73 de ani la brbai n 1985) i c n 2025 29% dintre brbai vor avea peste 55 de ani, presiunea generaiilor tinere aspura politicilor sociale i economice este imens i cere soluii noi. Una dintre ele se ntrevede deja: este vorba de ncurajarea dezvoltrii firmelor mici (n care pot lucra i pensionari), care lucreaz n calitate de subfurnizori ai marilor companii i care au rolul de atenuator al fluctuaiilor pieei. Articolul lui Peter Drucker despre inovaie i antreprenori este n msur s explice performana companiilor americane. Autorul consider c anteprenoriatul pornete de la o filosofie, este o stare de spirit i o practic proprie celor care au voina de a schimba sisteme i de a corecta procese. Cuvntul lor de ordine este provocarea sau acceptarea schimbrii ca proces menit s anticipeze stri pe care s le controleze n contin de cauz; convingerea lor este c doar prin innovare i prin creaie pot supravieui i se pot dezvolta organizaiile. Punctul de vedere al autorului american reprezint o abordare liberal, care ncurajeaz spiritul de iniiativ i asumarea responsabilitii. Calea pe care Drucker o recomand este diferit de varianta managementului japonez bazat pe consens i pe devoiune. n opinia lui Drucker, dou sunt sursele inovrii (2002, pp. 96-102): a) oportunitile pe care mediul extern organizaiei le ofer, de care ntreprinztorii sunt contieni (stri economice neconcordante, procese tehnologice, produse i condiii cerute de pia, cerine de proces);

45

b) schimbrile demografice, ale percepiei privind omul, societatea, mediul economic i politic, schimbri reclamate de o nou realitate a cunoaterii. Analizndu-le pe rnd putem distinge mai precis subtilitile managementului american, n contrapondere cu valenele paternalismului japonez cruia nu i este deloc necunoscut reeta schimbrii. Inovarea n situaii neateptate este relativ rar; exemplul lui Drucker este de notorietate: n 1930 IBM a realizat prima main modern de calcul, dar bncile care ar fi putut beneficia din plin de aceast invenie au falimentat n 1933, imediat dup aceea. Crahul a pus bncile n imposibilitatea de a achiziiona noul produs, aa c beneficiarul neateptat a fost Biblioteca Public din New York aflat de mai mult timp n cutarea unui mijoc eficient de eviden a datelor privind fondul de carte. Gsim, n acest exemplu, dou abordri: prima aparine productorului sistemelor de calcul, imperturbabil n ndrjirea sa creativ i simul viitorului aparinnd directorului bibliotecii publice. Observaia se impune: unul dintre manageri aparinea sistemul economic privat, altul celui public; cu toate acestea ambii au dat dovad de creativitate, de simul timpului i au acceptat inovaia ca pe ceva firesc. Este evident c ateptarea ntmplrii fericite nu poate fi o surs a dezvoltrii organizaionale, dar firma trebuie s fie pregtit (prin informare i prin cercetare asidu ceea ce cost!) s gseasc sau s fructifice oportuniti n situaii neobinuite. Inovarea este binevenit n cazurile n care managerii constat existena unor nepotriviri sau discrepane n mediul economic sau social. Printre exemplele pe care Drucker le ofer spre ilustrare este i situaia industriei siderurgice din anii 1950-1970, care se afla n expansiune n contrast cu imposibilitatea transportatorilor navali de a achiziiona vapoarele de care aveau nevoie mari i economice. Acetia din urm nu-i puteau permite comenzi importante pentru c vapoarele ar fi urmat s coste enorm. Aici intervine noutatea: se inventeaz sistemul de transport n containere! Beneficiile sunt imediate pentru toat lumea: industria siderurugic i sectorul secundar furnizeaz oel, laminate i produse din oel, industria prelucrtoare realizeaz vapoarele i containerele, iar transportatorii i pot permite s comande vapoare imense i scumpe pentru c acestea sunt economice n cel mai nalt grad.

46

n 1890 se nregistreaz fr publicitate ceea ce avea s fie de atunci ncoace cea mai prosper industrie a publicitii. Atunci a inventat Ottmar Mergenthaler linotipul mijloc de multiplicare rapid a ziarelor, a tipriturilor n general. Investitorii au fost n avantaj: ei au realizat c preul ziarelor vndute nu poate adoperi costul editrii i al tipririi aa c au apelat la cei care doreau s-i fac publicitate; acetia vor acoperi costurile i vor asigura profitul! Spiritul creativ i nevoia de publicitate s-au ntlnit pentru c att productorul ct i beneficiarul direct au considerat c inovarea este una dintre cile de progres. Peter Drucker consider c singura cale pentru a reui n tumultul schimbrilor majore de pia este s investeti cel puin 40% din profit n dezvoltare i n cercetare pentru c costurile contraatacului sunt mult mai mari dect costurile aciunii proactive ntr-o pia aflat n permanent micare. Schimbrile demografice din America de Nord, din Europa, dar i din Japonia sunt deja cunoscute tuturor: populaia mbtrnete, natalitatea scade. America vzut de Drucker este nesigur, iar Japonia nu se poate baza pe dezvoltarea industriei roboilor. Dar se ivete o oportunitate, chiar dac aceasta atrage o nou problem: tinerii imigrani din Asia de Sud Est, din Europa de Est, din America de Sud, de pretutindeni. Mna de lucru este ieftin, tinerii sunt educai n cele mai multe dintre cazuri, sunt dornici de afirmare. Vorbim aici despre organizaiile care folosesc inovaia ca surs de dezvoltare; mobilitatea forei de munc venite de pretutindeni (ne ferim n acest loc s vorbim despre resurse umane) i provoac pe managerii rilor de reziden s imagineze i s produc bunuri i servicii exact pentru noii venii. Este evident c managerii organizaiilor comerciale pot rspunde rapid cerinelor celor nou venii, dar i conductorii instituiilor publice au prghii (dac inovarea le este proprie) pentru a fructifica oportunitile date de mobilitatea forei de munc. Una dintre sursele inovrii este schimbarea percepiei oamenilor privind propria lor sntate. Fabricanii de medicamente, de produse alimentare, de cosmetice, furnizorii de servicii etc. au ansa s vin n ntmpinarea nevoii oamenilor de a-i ngriji sntatea; i n acest caz beneficiul este dublu: sunt satisfcute nevoi umane i sunt asigurate

47

mjloacele de dezvoltare pentru ntreprinderile conduse de oameni crora creativitatea le este proprie i care sunt responsabili de soarta organizaiilor lor. Accelerarea cunoaterii devanseaz i n timpurile noastre realizrile tiinifice i tehnice aa cum a fost de-a lungul timpului. De exemplu, inventrii avionului cu reacie nu i-a urmat utilizarea lui imediat pentru c publicul nu era pregtit psihologic pentru a accepta aceast provocare i pentru c infrastructura aeroporturilor nu era apt s le permit evoluia. Doar marketingul poate apropia astzi momentul inovrii de al utilizrii inovaiei i poate asigura dezvoltarea organizaiilor capabile de creaie. 1.13. Politici i proceduri organizaionale Formalizarea i standardizarea politicilor i procedurilor poate nsemna slab toleran fa de incertitudini. n organizaiile americane abordarea incertitudinii se face cu senintate, cu ncredere, dar n Europa incertitudinile nseamn nesiguran, orizont neclar. Aa se explic de ce salariaii europeni ai companiilor americane aleg s se formalizeze excesiv cnd redacteaz rapoarte ctre efii lor din SUA dei politicile acestora ncurajeaz informalul. n organizaiile germane job description reprezint cadrul de evoluie profesional, dar n Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Pe de alt parte, durata ederii pe posturile de conducere este mult diferit n cele dou ri: n timp ce n Germania doar 10 din 30 de manageri i schimb locul de munc, n arealul englez acest lucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider, Barsoux). Explicaia const n faptul c n organizaiile din Anglia exist o mare toleran fa de greeli n raport cu cerinele postului spre deosebire de Germania unde abaterile fa de ceeea ce este nscris n fia postului sunt drastic penalizate, aa nct ceea ce este scris se respect cu sfinenie. Sistemele de control sunt o reflectare clar a relaiilor dintre manageri i subalterni, dintre om i natur. De exemplu, managerii francezi consider controlul ca fiind una dintre prghiile cele mai importante ale managementului, dar pentru englezi persuasiunea i negocierea sunt arme mai importante. Pentru francezi absolvirea unei grande cole este o garanie pentru succesul unui conductor, dar organizaiile germane sunt mai puin interesate s achiziioneze elite tiind c oamenii se formeaz n timp dac

48

au o gndire analitic. Pe de alt parte, n rile anglofone doar performana conteaz; nu conteaz cine eti, ci ceea ce faci. Robert Cialdini observ c principiul reciprocitii este primul n demersul pe care managerii trebuie s-l ia n considerare aunci cnd fac efortul de a-i convinge pe subalterni s adepte un comportament dezirabil. Astfel, refuzul ferm al unui salariat fa de o cerin extrem de dur a superiorului nu trebuie perceput de acesta din urm ca un comportament indezirabil, pentru c respingerea poate avea raiuni necunoscute managerului; acesta trebuie s cedeze parial n cerina sa pentru a-i arta salariatului c este empatic i c ei nu se afl n tabere diferite. La aceast nou cerin rspunsul salariatului trebuie s fie pozitiv, pentru c relaia dintre ei nu este de supunere, ci de colaborare. Se nelege c persuasiunea nu este un act de impunere necondiionat ci un demers n care sursa persuasiunii trebuie s fie n msur s renune la unele dintre cerine, admind c i punctul de vedere al intei este important. Cei care conduc grupuri trebuie s tie s dozeze cerinele adresate salariailor lor, iar dac acestea sunt dure s-i pregteasc din timp (aplicnd principiul consistenei) pentru a putea prelua sarcini deosebit de grele. Doar dac intele persuasiunii percep c exist un consens mutual (inclusiv din partea surselor de persuasiune) n a desfura anumite comportamente se vor angaja s le manifeste (principiul validrii sociale). Este cunoscut faptul c persuasiunea este mplinit dac subiectului int i este plcut prezena superiorului care i cere un anumit comportament. Preferina, simpatia i afeciunea pot conta mai mult dect argumentele. Din aceast cauz este important ca formaiile de lucru s fie alctuite pe baza preferinelor afective ale salariailor. Persuasiunea i atinge mai uor scopurile dac subiectul surs poart nsemnele autoritii deontice indiferent care ar fi ele (o inut sobr este uneori suficient pentru ca subiectul int s se conformeze). n sfrit, persuasiunea este eficient atunci cnd subiectul int este informat asupra contextului, inclusiv asupra precaritii resurselor organizaiei din care face parte. Exist diferene i n ceea ce privete planificarea organizaional; n Frana i n Germania orizontul de timp este mult mai ngust dect n Anglia, care este recunoscut pentru preferina planificrii strategice.

49

Rosturile comunicrii organizaionale sunt clare: colectarea informaiilor n vederea adoptrii deciziilor, transmiterea reglementrilor, anunarea coreciilor de proces, dar i asigurarea unui climat dechis, de sprijin. Exist diferite moduri de abordare a comunicrii. Astfel, companiile franceze sunt strict formalizate, strict compartimentate, puternic structurate pe vertical i pe orizontal. Acest mod de organizare implic asumarea rolurilor i a responsabilitilor, de unde rezult un curent slab al informaiilor ntre departamentele aceleiai organizaii. n aceast situaie informaiile eseniale sunt deinute doar de conductori singurii n msur s vad ntreg tabloul contextual; restul informaiilor circul de la om la om pe cale informal. Pe de alt parte, managerii firmelor suedeze, pe care incertitudinile nu i sperie, consider c actele de comunicare trebuie s fie libere i spontane, nencorsetate de reglementri, acest aspect compensnd faptul c organizaiile respective sunt cldite pe raiuni funcionale mai degrab dect din nevoi sociale. n aceste medii informaiile circul relativ liber pentru a putea fi utilizate de cei care au nevoie de ele. n firmele ruseti, n contrapomdere cu cele suedeze, informaiile circul anevoie, sunt dirijate, controlate. Desigur c o asemenea abordare creeaz mari dificulti funcionale i de adaptare att pentru manageri ct i pentru salariaii de rnd. Firmele japoneze ncurajeaz att comunicarea intern ct i comunicarea extern atrgnd pentru dezbaterea problemelor pe salariai, clieni i parteneri de afaceri. Performanele firmelor japoneze se datoreaz fluxurilor de informaii interdepartamentale libere. Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni rdcini culturale. Nu este surprinztor, spun Schneider i Barsoux (2000, pp. 107-108), c n companiile suedeze i n cele germane cu structuri aplatizate s fie antrenai n procesele de adoptare a deciziilor ct mai muli oameni. n Suedia deciziile se adopt prin consens, inclusiv cu participarea reprezentanilor sindicatelor. n organizaiile din Germania i din Olanda exist comitete formate din reprezentani ai tuturor departamentelor cu rol de elaborare a deciziilor respectndu-se valori precum egalitatea social, dreptul la bunstare, calitatea vieii etc. n Frana deciziile sunt adoptate la vrf, ca expresie a slabei distribuii a puterii. Dar, odat cu extinderea procesului de privatizare, exist semne c i n organizaiile

50

franceze procesul decizional se democratizeaz. n firmele japoneze, cu orientatarea lor ctre colectivism, exist practica propunerilor de jos n sus la probleme care se cer a fi rezolvate pe cale decizional. Propunerile i opiniile salariailor japonezi sunt luate n considerare i se regsesc n decizii; ca urmare, aplicarea acestora este imediat i eficient. Tot att de adevrat este i faptul c timpul adoptrii deciziilor colective este ndelung, dar aplicarea lor este facil spre deosebire de abordarea anglo-american individualist i rapid doar n prim faz. Schneider i Barsoux (p. 108) aduc ca exemplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice n Suedia, respectiv n Anglia: 37 de luni, respectiv 17 luni! Managerii vest europeni adopt n general mult mai repede deciziile dect cei asiatici; managerii arabi i managerii din Asia de Sud-Est reflectaz ndelung asupra problemelor, vaiantelor, oportunitilor i efectelor deciziilor urmtoare. Poate i din aceast cauz afacerile ntre vestul Europei i rile mai sus numite demareaz cu greutate. Pe de alt parte, n organizaiile sud-americane viteza decizional este foarte ridicat; n aceste cazuri exist riscul ca o decizie insuficient fundamentat s atrag rapid nevoia de corecii. Raiunile pentru care unele organizaii adopt deciziile n colectiv sunt diferite. Astfel, coparticiparea este considerat n firmele din SUA ca un mijloc de integrare social i reprezint expresia dreptului de a participa la prefigurarea viitorului organizaional. n firmele japoneze deciziile se adopt n colectiv pentru a conserva armonia grupurilor i a relaiilor sociale excelente. Se poate constata uor c exist numeroase cazuri n care importul de management este reuit, dei cu costuri mari. Exist totui areale n care adoptarea managementului participativ nu este nc realizat. Comparaia din Tabelul 5 este elocvent n aceast privin. Tabelul 5 Manageri vestici au iniiativ nva din greeli pentru a nu le mai repeta se orienteaz pe termen lung, scruteaz viitorul privesc organizaia ca pe un ntreg Manageri rui respect normele, fac ceea ce se ateapt de la ei nu fac greeala de a pedepsi pentru greeli sunt aici i acum, dar nu uit trecutul -

51

respect fia postului, dar nu interfereaz cu ea

1.14. Mangementul i cultura organizaiilor Stilurile manageriale sunt extrem de diferite: n timp ce generalul Patton reuea s comande Armata a 3-a american n cel de-al Doilea Rzboi Mondial, Mahmata Ghandi conducea poporul indian ntr-o revoluie social nonviolent. i unul i cellalt se ncadrau n teoria leadership-ului situaional propus de New Blanchard (Topping, 2002, p. 3). Fiecare s-a bucurat de succes pentru c a tiut s analizeze contextul nainte de a privi asupra mersului intern al organizaiilor pe care le conduceau. Ceea ce trebuie remarcat n acest loc este c stilurile de conducere se schimb la fel de greu precum se schimb nsi cultura organizational. n opinia lui Topping (p. 5) lucrul cu subalternii trebuie s plece de la cunoaterea experienei lor n domeniu i n organizaie, a modului cum au fost condui de ctre managerii pe care i-au avut anterior, de la impactul diversitii demografice a grupului (vrst, gen, ras, etnie etc.), de la influena mersului psihosocial al grupului (stiluri de via), trsturi de personalitate, dinamic social i, n ultimul rnd, de la experienele lor de via recente. Cei care conduc trebuie s plece de la diferenele de vrst. Studiul lui Roper Starch din 1999 (citat de Topping, p. 6). ajunge la concluzia c exist patru generaii (cifrele se refer la SUA): - Seniorii (matures) 35 de milioane de oameni n vrst de 55-69 de ani; - Baby Boom 76 de milioane, 37-54 de ani; - Generatia X 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani; - Generatia Y sau generaia D (de la Digital Generation) 76 de milioane de oameni nscui dup 1980. Seniorii s-au nscut n perioada celui de-al Doilea Razboi Mondial. Au trecut prin anii de reconstrucie economic, au suferit lipsuri i au devenit oameni muncitori, care preuiesc valorile tradiionale i care se dedic companiei i muncii lor. Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea social i crearea societii civile, mai ales dup eecul rzboiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul fa de 52

autoriti i exprimarea sentimentelor de prietenie fa de semenii de aceeai vrst. Fa de munc au o atitudine pozitiv dac climatul organizaional este propice, prefer orarele flexibile i lucrul acas. Generatia X, care a trecut printr-o perioad de cretere economic, dar i prin crize politice majore, este reticent fa de valorile organizaiei n care lucreaz; membrii ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, prefernd oportunitile momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul. Generatia Y, neimplicat n munc, interacioneaz cu computerul mai bine dect cu semenii chiar dac acetia au aceiai vrst. Generaia seniorilor accept regulile cerute de organizarea muncii, dar generaia Baby Boomers controleaz mai bine strile conflictuale. Generaia X este oportunist, se acomodeaz n situatii complexe, are spirit de iniiativ. Managerii trebuie s vad lumea nu prin prisma propiilor concepii ci prin nelegerea viziunii celor pe care i conduc. Topping i citeaz pe James Kouzes i Barry Posner (p. 10) care au identificat cinci caracteristici ale liderului: recunoaterea proceselor competiionale, inspiraia i viziunea, implicarea colaboratorilor, prefigurarea drumului de urmat i umanismul. Lor li se atribuie evaluarea performanelor managerilor prin sistemul feed-back de 360 de grade (leadership practice inventory). Caracteristicile identificate de James Kouzes i Barry Posner le-au permis s se refere la realitate utiliznd un alt concept Effective Managerial Leader acela care l definete pe liderul practician. Studiile ultimilor ani s-au ferit s demonstreze c exist numeroase situaii n care capacitatea de influen i viziune a liderilor se mbin fericit cu abilitile manageriale. Liderul practician are o atitudine proactiv chiar dac realitatea este constrngtoare, reuind cu calm s-i antreneze pe colaboratori n demersurile care pot asigura sigurana i dezvoltarea oragnizatiei. Pe lng acetia liderul-manager trebuie s dovedeasc ceea ce Daniel Goleman (apud Topping, p. 12) numete inteligen emoional, adic stima de sine, autoreglarea emoional, automotivaia i capacitatea de a motiva, empatia i abilitile sociale. Prin stima de sine autorul nelege ncredere de sine, autoevaluare realist i autodezaprobarea. Topping are rezerve privind dezvoltarea abilitilor manageriale enumerate cu excepia abilitilor sociale i empatice (p. 13). Punctul de vedere al autorului este mondenitile i

53

tranant: nici sesiunile de team building, nici voina nu pot conduce la o cretere sensibil a celorlalte abiliti (autoreglarea emoional, autoevaluarea obiectiv i autodezaprobarea). Concluzia nu este fatalist pentru c Topping (p. 14) vede aceste abiliti ca pe un continuum, nu ca pe o simpl list de aspecte atitudinale. Aceast constatare i permite s afirme c ne aflm ntr-o micare lent de la un aspect la altul, fr sincope. Ca atare, managerii se pot regsi n momente i n contexte diferite n stri atitudinale i comportamentale care le permit s conduc eficient chiar dac se afl ntrun mediu cultural foarte complex. Mitul liderului erou (de gen masculin, evident), care rezolv problemele i i biruiete pe competitori nu mai este de actualitate. Exemplul salariatului care a salvat ca prin minune firma Chrysler de la faliment, nu mai constituie un model, pentru c funcia managerial de control i comanda i-a pierdut din importan n favoarea funciei de antrenare i mputernicire a colaboratorilor. Trsturile liderilor eroi sunt acum abandonate n favoarea autocontrolului emoional, respectului fa de colaboratori i ncrederii n forele propii. Aceast din urm trstur de caracter nu trebuie s conduc la arogan. Ne aflm n perioada n care viteza de reacie, simplitatea i ncrederea n sine sunt cerine care pot duce la succes n opinia lui Jack Welch, citat de Topping (p. 16). n plus, cum susine Howard Gardner (apud Topping p. 17), este vremea liderului servant, cel care se afl la conducere n beneficiul organizaiei i al colaboratorilor lui. Contiina de sine, trstur natural, este strns legat de introspecie. Cei care conduc pot fi credibili i convingtori numai dac au capacitatea de a se privi n oglind, de a-i recunoate greelile i de a cuta s le ndrepte; doar aa pot aborda cu ncredere noi aciuni, mai ales ntr-o perioad de transformare profund a mediului extern i al organizaiei lor. Managerilor le stau la ndemn instrumente complexe, n msur s le arate care le sunt competenele, abilitile, preferinele, motivaiile etc. Cel mai cunoscut instrument este Meyers Briggs Type Indicator (MBTI), care permite cunoaterea trsturilor de personalitate. Modern, se aplic procedeul de autoevaluare i evaluare feed-back 3600, n msur s stabileasc prioritile managerului (leadership-ul, dezvoltarea relaiilor interpersonale, conceptualizarea, comunicarea, dezvoltarea strategic).

54

Leadership-ul implic coordonare, delegare, ncurajarea lucrului n echip, adaptabilitate i strategie. Pe de alt parte, managementul nseamn activiti administrative i de afaceri, planificare, implementarea deciziilor, gestionarea timpului, utilizarea eficient a programelor pe calculator etc. Abilitile de comunicare se refer la ascultarea activ, scrierea eficient, verbalizarea oral convingtoare, prezentarea clar a opiniilor. Cele de mai sus sunt numai cteva din multiplele cerine aflate n chestionarele programelor de evaluare 3600. Soft-urile respective pot oferi perspective de dezvoltare managerial, pot semnala aspecte critice etc. att n ceea ce l privete pe managerul evaluat, ct i pe colaboratorii care au contribuit n evaluarea acestuia.

55

Capitolul 2 Cultura organizaional 2.1. Introducere Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, fie c se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i transindividual. n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm ghidai de interese de natur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd, avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile cele mai legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat. Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib un caracter multidisciplinar mai pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).

56

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte. Cultura i-a ctigat ns primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltrii economice i afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur odat cu resemnificarea poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n oper deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alernativ la sistemele de stimulare financiar.

57

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme? Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele

58

generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu). Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale: ... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a
controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleaii comuniti de apartenen.

Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii. Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului.

59

Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american n funcie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat i vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie) implicnd un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat. Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile asupra culturii organizaionale. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor chiar i n lipsa tuturor datelor;

60

 contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni ce aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor. R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern. Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit FOCUS. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale. Studiile anilor `90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile asupra termenului de cultur organizaional mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale. 2.2. Perspective conceptuale Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept ce se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl

61

imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model comprehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar pstrnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante. Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic ci de mbinarea mai multor fire. Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social. Potrivit lui T.J. Peters (1982) cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevoi ideologice ce structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta.

62

L. White exacerbeaz latura material a culturii plednd n favoarea ideii c structura social i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; acetia au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea manierei de aciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) ce include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de relaionale a membrilor organizaiei. O alt definiie elaborat a culturii este cea a lui Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut, s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membri, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunotine. E.T. Hall (1989), E. Schein (1985), D.R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c spaiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i

63

mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de proprii participani. Se creeaz astfel un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate, elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de comportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent. Tabelul 2.1 Definiii ale culturii organizaionale Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea. Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie. Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci. Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le Autori J. Lorsch HampdenTurner R. Griffin F. Nancy Stanley Davis

64

reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele. Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.

N. Oliver i J. Lowe R. Kilman

R. Tessier, Y. Tellier

Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei organizaii. Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n funcie de discriminatorii explicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structura revoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei i presupoziii dintre care: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei este cel de teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului este testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere iniiind, o analiz psihosociologic asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma disciplinar este un model de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o perioad, probleme i soluii model. Ele sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit faptului c observaiile sunt ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea la o alt paradigm se face prin convertire, adic iraional deoarece

65

incomensurabilitatea sa genereaz argumente de tip circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial. Conceptul kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale fapt care a permis operaionalizarea sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultural. Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator dar, n realitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeaz. La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincte ca substane, cultura i comportamentul se afl ntro legtur precum soarele i luna, urmnd una celeilalte. Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limbaj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori privind

66

cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de proprii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia. 2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i tehnologic. Cultur

Comportament

Valori

Atitudini Figura 2.1 Evident c la originile teoriilor organizaionale i manageriale dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei. De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific modelul mainii guverna performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori,

67

reprezentrile economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaiilor, de teoreticieni i de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T.J. Peters i R.H. Waterman (1982) vorbeau n deceniul opt al secolului trecut despre faptul c paradigma raional a managementului este conservatoare i inflexibil, nu ncurajeaz creativitatea i manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena, crede n analize, planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organizaional sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor `80, prinde for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura organizaional. Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru c ele erau o replic caustic la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv. Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, odat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol (2003). Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete

68

(domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n oper de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social favorabil mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este deci un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile

69

comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii managerilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri comuni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora. T.E. Deal i A.A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organizaionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei. Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund importana conexiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia triete. ntruct sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprtesc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabilitii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadigmatic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice, profesionale

70

i religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare, cvasi-universal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regionalnaionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza variabilelor intrinseci i extrinseci care influeneaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur politic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ine resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann (n Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologic n abordarea culturii. Este vorba n primul rnd de holism despre care am vorbit deja mai sus. Mai notm aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber i pe Talcott Parsons i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii, gravitnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional controlabil (Clifford Geertz, P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast pradigm) ce se refer la suma comportamentelor i practicilor manifeste crora le sunt asociate semnificaii n substrat. A treia orientare este cea cognitiv, care arat c o cultur organizaional reprezint suma cunotinelor i standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i

71

evaluare

mediului

organizaional.

Toate

acestea

contribuie

la

orientarea

comportamentului indivizilor n direcia conformrii i respectrii membrilor grupului. Willem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de definiii din lucrrile despre cultur aprute ntre anii 1950-1993 identificnd patru clustere dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy et al., 2002, p. 538). Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global ce ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam. Oamenii gndesc i acioneaz diferit n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De aceea, meninerea valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea culturii-mam cu o cultur local. Aceast substituire este mai

72

probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al riimam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei firme: profitul. 2.4. Cultur i cunoatere n societatea informaional mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea verbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resurse strategice relevante pentru meninerea n competiie. Mai mult ca niciodat, astzi, comunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea cognitiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale. Aceast schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i aplicrii sale a deschis nevoia managementului cunoaterii. Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii. O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272). Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundate cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care

73

semnific, interpreteaz i prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii nseamn o evoluie lent, n planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citai ne arat faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o concentrare de sisteme de date i informaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecin, managementul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n cunoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. Att cunoaterea individual ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihaela Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie s cuprind cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare ct i de la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii:

74

 socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze); externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin, credem noi ndreptit, faptul c ... n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273). 2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o parte, exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei culturi i, pe de alt parte, una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de

75

vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel ce conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele culturale. Conform lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii: cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural. Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac

76

se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor. 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, A.L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i

77

de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansmblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii,

78

comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare). Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare. Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a

79

nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional;

80

 ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri ru voitoare). Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa

81

se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre miturile raionaliste ce construiesc relaia cauzefect a aciunilor capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de

82

munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor. Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare: funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior); ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabilitile ce i sunt atribuite; personal sau informal oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau centrat pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (centrate pe recomandrile salariailor sau pe recrutarea din medii exterioare) sau metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.). Indivizii manifest mai multe forme de integrare n universul organizaional cruia i sunt membri. Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care un sistem cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate.

83

n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care si convin mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.

84

Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri (istorizare a elementelor trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2 adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii. 2.7. Cultura organizaional ca micropovestire Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i locul gndirea postmodern n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii. n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard Condiia postmodern se insinueaz n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic) caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii, diferenei, eterogenitii, deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenie de universalitate.

85

Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate.
Se traduc prin reprezentri ale apartenenelor Se exprim n forme ideologice, culturi

MUTAII CULTURALE I SOCIALE SEMNIFICATIVE

VARIABILE INDIVIDUALE I APARTENENE SOCIALE Sex, generaie, statut social

Clarific diversele apartenene

CADRUL ORGANIZAIONAL Structuri (rol, statut, ierarhie), organizare tehnic a lucrului, flexibilitate a jocului interactiv, caracteristici morfologice, demografice

Se manifest n concepiile managementului i n problematica general a abordrii organizaionale Influen care creaz diferenieri sensibile n aplicarea modelelor i atitudinilor (conform constrngerilor organizaionale), dar care nu suprim total efectele variabilelor sociologice clasice

Influen asupra: tendinelor ideologice (prin grupri ideologice/politice, sindicate) reprezentrilor (via social, familial, de lucru) atitudinilor mentalitilor modelelor de referin

Flexibilitate n stabilirea rolurilor, n alegerea modelelor de comportament

Atitudinile principale munca, raporturile verticale, sociabilitatea Realitatea psihologic sau psiho-social stabil (rezistent) i mobil (capabil s se modifice sub efectul schimbrilor structurale sau suprastructurale)
Aceste tendine se traduc prin

Mentaliti sau identiti colective Figura 2.2

86

n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993, pp. 16-17) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai Lyotard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv). 2.8. Tipuri de culturi Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, natura muncii, sistemul de performane, tipul de feedback, atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur.

87

Prima dintre ele, cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Se consider, c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.

88

Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur ce ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse. Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale care, dei pitoreasc, este operaional El descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei. Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip. Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de

89

regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unor experiene organizaionale ce ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi ce convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de

90

altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor. Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor. Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt: informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic; reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia; computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente. Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer: informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil; reeaua se agreeaz ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii; computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i-l modific datorit inflaiei de informaie. Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit

91

o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva). n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura

92

explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturii organizaionale. 2.9. Cultur, timp i spaiu Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modele avnd deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul. Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat.

93

n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv. Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105). Odinioar, nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda. Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute si compare strile. Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital.

94

Nivelul de dezvoltare

Timpul Timpul ca cerc: doar lumi, sensuri, ritmuri i amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre

Figura 2.3 Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene. Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor. n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp). n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt

95

concise i la obiect. n timpul monocronic linear activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior. n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului ca msur a distanelor dintre fiine i obiecte. Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor

96

poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite. 2.10. Funciile culturii Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur. Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni. Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor

97

comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului. Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie, consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, normelor de funcionare i de relaionare, criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive. 2.11. Factorii de influen Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale.

98

n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului.

99

Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nord-american este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri se consider c i ele face parte din jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv,

100

poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei mai proemineni. Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor.

101

Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitnduse ntr-o manier tot mai constructiv. Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare proprie oricrui individ. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante ntruct tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor. Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieei, restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste

102

ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune de ctre toi angajaii. Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membri si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele culturale fiind purttori ai coninuturilor acestora. Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun).

103

nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional. n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, aderena la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995) sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale. Metode de meninere a culturii organizaionale: Concentrarea ateniei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii; Reacia managerilor la crizele aprute n viaa organizaiei; Instruirea personalului; Criteriile de acordare a recompenselor; Criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; Organizarea unor ceremonii. Recrutarea angajailor care se potrivesc culturii organizaiei 2.12. Subculturile Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Cultura organizaiei

Figura 2.4

104

ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fi disensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ totui c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membri unei societi s se mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.

105

Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen

106

produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.

107

2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil ce intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.).

108

n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode. Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei. 2.14. Practica evalurii culturale Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determinarea unor instrumente care s poat facilita cuantificarea unor variabile att de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica antropologilor, sociologilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P. Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente: educaia cureniei, artele decorative, diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinei, tabuurile,

109

relaiile de rudenie, tradiiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc. Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport, G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activitilor umane propus de Spranger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Potrivit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional, sistematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tangibilului; omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de vedere artistic; omul social este altruist i filantropic, raportndu-se la oameni n primul rnd ca la un scop n sine; omul politic apreciaz puterea, influena, este combatant i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz spiritualitatea, comuniunea cu divinul. C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subieci din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i control, mulumire, satisfacie, progres, independen, empatie i autoindulgen. F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor i variaiile acestora n cinci comuniti: hispano-american, texan, mormon, zumi i indieni-navaho. Evident c pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. Printre ntrebrile comune adresate subiecilor s-au numrat: care este esena naturii umane, care este relaia dintre om i natur, care este natura relaiilor cu ceilali etc. La rndul su J. Rokeach, a comparat un eantion alctuit din subieci diferii din punct de vedere etnic, social i geografic din S.U.A. cu unul alctuit din studeni din alte ri, utiliznd urmtoarea clasificare a valorilor: valori finale (via confortabil, sens, armonie, egalitate, securitatea familiei, nelepciune, libertate, egalitate) i valori instrumentale (ambiie, curaj, iertare, dragoste, autocontrol, onestitate). n funcie de rangul pe care subiecii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie, Rokeach a artat prezena unor pattern-uri valorice culturale diferite. Este important de tiut c, dei unele dintre aceste cercetri mpreun cu instrumentele metodologice aplicate au limitelor lor cum ar fi implicarea subiectiv a

110

orizontului de via al cercettorului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor i tehnicilor de msurare, ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea i gestionarea fenomenului de aculturaie organizaional.

111

Capitolul 3 Structuri organizaionale i modele culturale 3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale. Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal). Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii.

112

Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur religioas. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative. Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce.

113

Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare. Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale. Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.

114

Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu-i s dein o poziie dominant. Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. Diviziunea vertical este

115

slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu. Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se

116

grupeaz n asociaii ale angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii. Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. ntradevr, n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a paramentrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere). Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratic proprie organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse numite flex-organizaii. Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat n funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare i descentralizare a puterii. Organizaia Ianus are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou fee. Organizaia Proparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. Dup al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, pn la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.

117

Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i de a se informa pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste. Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slujesc. Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp scurt proiecte complexe. Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii. La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale, care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist corespunztor configuraiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunztor configuraiei adhocratice. Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie de coordonare a angajailor nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din

118

gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat ce variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmat sau nu. Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei; n cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem), focalizat pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea. Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale. Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii ca o contragreutate a arbitrariului managerial. n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor

119

se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe know how, evaluarea se bazeaz pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model este centrat pe noiunea de competen care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces ce const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai rigori ca i selecia. Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului

120

sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri). Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor din organizaie care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea a calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general. Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei, concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, existena unor sisteme culturale organizaionale articulate n jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profesioniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor elaborate n manier colegial), promovarea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal), salarizare negociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern, timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica profesional. n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant. Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea; rat mare a plecrilor sau concedierilor voluntare; prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine; evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe

121

devotamentul fa de misiune; promovare rar, limitat n timp; nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber; comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv; dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente. n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere. Tabelul 3.1 Dimensiuni Promovare Modelul arbitrar Arbitrar, puine posibiliti Modelul obiectivant Dup vechime sau pe baz de concurs, cu stabilirea unei clasificri a funciilor Modelul individualizant Nominalizarea meritelor (n funcie de evaluare), plan de carier personalizat Modelul convenionalist Pe baza alegerii celor dou pri, cu un sistem de mandate limitate temporal (pentru evitarea tendinelor autocratice) Salariu negociat la angajare, apoi inserat ntr-un sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior n afara controlului instituionalizat, posibilitatea lucrului la domiciliu sau n exterior Modelul valorilor Rar, pe baza loialitii afiate, limitat n timp pentru evitarea urmririi intereselor personale Problem considerat a fi lipsit de importan, ndeplinirea misiunii fiind suficient motivrii

Remune- Salariu Salariu rare corelat cu reglementat sarcina sau sau n funcie aleatoriu de randament, determinat a priori

Salariu individualizat, determinat a posteriori, nsoit de stimulente i de diverse servicii (asigurri, consultan) Timp de Ore Uniform, Clar stabilit lucru suplimentare clar (orar flexibil, compensate separare timp concediu de prin de lucru/timp formare, aranjamente liber, ore sptmn informale, suplimentare condensat) flexibilitate a reglementate, raportului convenii timp de colective lucru/timp liber

Nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber

122

Comuni- Informal, care ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat

Formal, ierarhicofuncional (note, rapoarte, reuniuni de lucru), reea centralizat

Participare

Slab (executarea instruciunilor)

Lateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i extern, utilizarea tehnologiilor Eventual via Co-decizie informare i pe plan consultare operaional Principiul exprimrii directe

Lateral i colegial, puternic orientat ctre exterior

Colegial, axat pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial

Relaii Inexistente profesionale Tabelul 3.2 Dimensiuni Efective (angajri) Modelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine

Principiul delegrii/ reprezentrii

Co-decizie, Slab inclusiv n (consultare plan strategic privind orientrile doctrinare) Principiul Inexistente eticii (adesea profesionale evitate)

Efective (plecri)

Concedieri arbitrare

Integra- Loialitate, i spirit de re

Modelul convenionalist Acces reglementat, recrutare i selecie dirijat de specialiti i validat n manier descentralizat Concedieri Plecri Plecri foarte colective, voluntare cu rare, sub pensionare n scopuri presiunea anticipat, profesionale, celor dou convenii aciuni pri sau prin colective conexe decizie voit negociate (omaj (reduceri tehnic, salariale etc.) replasare, reconversie, mobilitate) Respect fa Cultur Slab de autoritatea organizaioataament

Modelul individualizant Planificare Gestionare cantitativ, previzionamare l a importan competeneacordat lor, recrutrii, importan slab rotaie acordat a minii de seleciei lucru

Modelul obiectivant

Modelul valorilor Proces de selecie bazat pe indentificarea cu misiunea

Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

Druire ctre ndeplinirea

123

cultur

instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar Formare Bazat pe Bazat pe Bazat pe Coordonat cunostine i cunostine i know-how, de ndemnri, ndemnri, puternic profesioniti slab puternic instituionali- (participare instituionali- instituionali- zare, la colocvii, zare, zare i alternare de seminarii i obiective pe obiective pe forme congrese) termen scurt, termen scurt, diverse, dezinteres importan importan a pentru masa moderat a masei salarial masei salariale, salariale concentrare pe termen lung Evaluare Informal, Permanent, Bilan al Recunoatere intervenie n dup criterii competene- profesional, viaa privat, standardiza- lor, recurgere la efecte slab te, fr obiective criterii perceptibile influen calitative, supuse asupra recurgere la dezbaterilor, promovrii criterii fr influen negociate, direct influen asupra direct promovrii asupra mobilitii

cast

formal i nal fa de reguli puternic (culturproiect)

misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i know-how n vederea eficacitii; autoevaluare permanent

Devotament i/sau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii

Tabelul 3.3 Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenionalist Al valorilor Criterii adoptate Inexistente Formalizat potrivit unor reguli Formalizat ntr-un cadru interpersonal Formalizat ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Formalizare Flexibilitate Slab Ridicat Ridicat Slab Ridicat Variabil Slab Ridicat Variabil Ridicat Descentralizare Slab Slab Intermediar Ridicat Condiionat

124

3.2. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul. O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan. Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal, care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii percep compania ca pe o mare familie.

125

Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan individului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.

126

Capitolul 4 Cultur i conducere 4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea. Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i calculat care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale. Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar, de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale lung. Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i,

127

totui, dac i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecaniciste devenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poat servi organizaia dect ntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv. Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate n contrast cu valoarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt, aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Pentru ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i performani, apare exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice. ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual dar, n acelai timp, face din ea o norm ce trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie.

128

Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea autogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile legate de munc. n practica conducerii, se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii. Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau a comanda un pluton de soldai. n epoca industrial, munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional. Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le asigure dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, devreme ce nsi stabilitatea lor este pus n joc. Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura muncii lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaii i adopt decizii. Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul consistent al managerilor n explicitarea unor probleme cheie relative la culturile organizaionale.

129

4.2. Cultura managerial Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod participativ). Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale;

130

 acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup; masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate dup intensitatea mai mic sau mai mare a caracteristicilor acestora. Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit i anume c prin cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c, mai degrab, cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturile de situaie. O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184). 4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top

131

abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf). Tabelul 4.1 Intensitate mic a caracteristicilor redus a Distana fa centralizare deciziilor; de putere piramid organizaional scund; numr redus al managerilor de nivel inferior; nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare; muncitorii i funcionarii au statute apropiate. activiti mai puin Evitarea/ structurate; acceptarea puine reguli i proceduri de incertitudinii munc definite n scris; organizarea poate fi modelat ntr-o varietate de forme; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii generale ale personalului mai reduse; accent slab pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate superioar a managerilor pentru decizii i riscuri individuale. Dimensiuni Intensitate mare a caracteristicilor centralizarea ampl a deciziilor; piramid organizaional nalt; numr mare al managerilor de rang inferior; nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare; funcionarii sunt mai apreciai dect muncitorii. accent pe structurarea riguroas a activitilor; regulile i procedurile de munc sunt nscrise, de regul, n documente; organizarea tinde ctre uniformizare i standardizare; managerii de nivel superior se preocup mai ales de detalii; satisfacii generale mai ample ale salariailor; accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri individuale.

132

Individualism/ colectivism

implicarea predominant etic a salariailor n activitile organizaiei; angajaii se ateapt ca organizaia s-i protejeze (dac nu se ntmpl, apare nstrinarea) i s le apere interesele; politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei; identificarea angajailor cu organizaia. unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesional, alii nu; un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite; apariia unui numr restrns de conflicte individuale; calitatea vieii prezint o importan major; omul muncete pentru a tri; oamenii i mediul prezint o importan primordial.

Masculinitate/ feminitate

implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul; salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia; angajailor li se pare normal s-i apere interesele individuale; politicile i practicile manageriale ncurajeaz iniiativele individuale; accent pe identitatea fiecrui membru al organizaiei. se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier (cei ce nu reuesc sunt considerai ratai); puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; exis numeroase conflicte individuale; performana este considerat a fi lucrul cel mai important pentru un salariat; omul triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt eseniale.

VALORILE, CREDINELE I OBLIGAIILE MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL SUBBORDONAILOR

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CREDINA MANAGERULUI Salariaii nu pot fi de ncredere

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instaleaz un sistem de control foarte riguros (strict, chiar stnjenitor) CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR Acioneaz ca i copiii iresponsabili

Figura 4.1 133

Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie am sistematizat n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. Tabelul 4.2 America de nord i Europa de nord Factual Inductiv Acord importan documentelor Formalism slab Ierarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab Comunicarea este precis i clar Organizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizarea cu acuratee a sarcinilor Aprecierea muncii i a individului America de sud i Europa de sud Emoional Deductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab Mesajele sunt imprecise Asia

Inductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie, elitism i mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise, dar numeroase Organizare neclar a Roluri sunt bine sarcinilor determinate Munc organizat defectuos Munca este susinut Judecat profesional personal i Valorizarea muncii i a individului prin sistemul de recompense Dezbatere pentru obinerea consensului Participare la actul conducerii la Schimbri minore, succesive, continue, dar nu radicale

Agreerea dezbaterilor i Ordine discuiilor Supervizare Control Rezisten schimbare mic la Rezisten schimbare mare

Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n revist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special. Trebuie s notm c n anii 60-70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dobndesc autonomie. Tipul de

134

conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important esenial (Mielu Zlate, 2004, p. 95). Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a stilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R.K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia decizia i de modul n care este luat cercettorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber). Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadershipul are dou dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. n funcie de aceti indicatori ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui stil. Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B. Zander).

135

Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast privin. O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt (1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien), forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii) i forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu, autorii corecteaz teoria adugnd i forele din afara organizaiei. n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina i ambiana. Acest din urm aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale. n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l condiioneaz pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni ce favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de

136

dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implic. 4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadershipului n raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210). O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. Ea se ntemeiaz pe trei aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin

137

socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire a subordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat), alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare

138

exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.

139

Capitolul 5 Diversitate i management multicultural 5.1. Diversitatea i structura global a lumii Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce se nuaneaz n specii care la rndu-le se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce constituie tot attea provocri teoretice i practice. Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i vrst). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i

140

variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie). Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional. n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente.

141

n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaional (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor. Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile ca entiti ale mediului cultural i influenele acestuia din urm la nivelul performanei i competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele culturale n care sunt captive. R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa

142

cvasi-universalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite; paradigma economic, care arat c asemnrile i deosebirile de natur economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete legate de practici manageriale importante. 5.2. Problema genului stereotipuri culturale Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior, dependen i locvacitate. Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185). Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n

143

sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. Dup cum observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 452), este important recunoaterea complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor, n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.

Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor. 5.3. Resursele umane i asumarea diversitii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri). n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil.

144

n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri. Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei n anii `80 i `90 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a

145

colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit. Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite dar i merite, accept soluii interculturale. Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede). Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale: universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc? orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile?

146

 egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial. Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor. Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare, dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator. 5.4. Globalismul i etnocentrismul T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice.

147

n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi: mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntro companie se afl sub incidena culturii (organizaionale n special). ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor (manifestrile antimondializare pe lng substratul economic i politic au i un substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte filiale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc. Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la

148

acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri. n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural: incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa produselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung); inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n filiale; alegerea partenerilor nepotriviti; incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.); prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea: logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob? logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes?

149

 logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv? logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare? logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat critice pentru succesul afacerii? logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul? logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie? Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane: a) Liderii pieelor naionale se extind n afar ; stabilirea primului capt de pod n exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes. b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri. Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale, celor globale. Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilor i a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control deoarece sistemele care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri. Aceast nesiguran i influeneaz pe angajai, managementul i funciile de baz. n ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la scderea randamentului n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori.

150

Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti n stabilirea unor planuri pentru anul ce urmeaz. Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate nu att printr-o bun planificare, ci alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea ritualurilor i simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie. n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale. Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907, termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F.M. Renard-Casevitz. El arat c etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date (). Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast (n Dumitru Zai, 2002, p. 66). Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o

151

raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic toate pe model occidental, susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon ce crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe un bastard demn de dispre.

152

Capitolul 6. Brandul de angajator

1. Introducere Managementul resurselor umane (MRU) se dezvolt astzi la fel ca i tehnologiile digitale, aproape n timp real. Un cmp prin excelen multidisciplinar, MRU a trecut de la principiile managementului tiinific de tip taylorist n care oamenii erau considerai drept for de munc, la etichetarea angajailor ca personal, apoi resurse umane, ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. Toi aceti termeni desemneaz de fapt schimbri majore de paradigm n domeniu, schimbri care nseamn de fapt, de fiecare dat, un alt mod de a face afacerile, aceasta nsemnnd inclusiv alt mod de a-i percepe, a-i considera, a-i aborda, a-i atrage, a-i coordona etc. pe viitorii sau pe actualii angajai. In contextul n care s-a impus abordarea angajailor n termeni de resursa de relief a organizaiei, utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrage angajaii potrivii a devenit un imperativ. Dat fiind c piaa muncii este tot o pia, i aici vorbim despre competiie pentru a-i atrage, a-i avea i a-i pstra pe cei mai buni candidai. Aceste constrngeri au impus apariia unei noi strategii, direcii, chiar concepii n MRU: brandul de angajator. Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple, de la poziionarea unei firme ca employer of choice (EOC angajator preferat), la determinarea angajatului s triasc brandul, s cread n el (brand engagement). Evident c aceast n aceast tendin, angajatul devine o investiie, nu o cheltuial. De regul, problema cea mai grea de rezolvat n a convinge un angajator s adopte o strategie n direcia brandului de angajator (fie c se traduce n aciuni orientate spre creerea condiiei de employer of choice, fie n aciuni de construire a ataamentului fa de brand - brand engagement) const n determinarea exact a veniturilor pe care le aduce investiia n RU. ns astzi, cnd angajatorii sunt din ce n ce mai presai de nevoia de capital uman talentat, stabil, capabil s reprezinte firma n faa clienilor, i nu orice firm, ci aceea, unica pe care o conduc, brandul de angajator devine o strategie pe care sunt obligai s o aib. Mai mult, pe fondul dinamicii globalizrii afacerilor, reconfigurarea strategiilor legate de angajai a devenit diferena specific dintre organizaii de succes i cele care rezist. Investiia n creerea unui brand de angajator este asemenea investiiei n publicitate, cu diferena c pentru a obine ataamentul angajatului fa de brand, realitatea brandului trebuie s confirme promisiunea acestuia. Printele acestui concept, Simon Barrow (n Paton, N.:2006, www.management-issues.com) spunea:
Brandul de angajator nu are nimic n legtur cu denaturarea adevrului ci este vorba despre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe care l ateapat cel mai valoros client al companiei.

Foarte interesant este abordarea japonez, care inc din anii 80 deschidea noi perspective n MRU, tocmai n direcia investiiei n angajai. Mesajul din est lansat de Matsushita (Stanciu; Ionescu, 2005) spunea:

153

Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr esena managementului const n a scoate idei din capetele dumneavoastr de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s la execute. Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor, n continuare, depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda cu anse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect dumneavostr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Acum putem spune c MRU are cu adevrat consisten n sensul descris de modelul nipon. Noua filosofie a companiilor face ca DRU s aiba o poziie important. La aceast filosofie se adaug i cea a angajailor au. Locul de munc nu mai este doar o surs de venit i de stabilitate financiar, ci i de socializare i autorealizare. A vorbi astzi despre importana capitalului uman este o metod de marketing pentru a atrage talentele, noi oportuniti de afaceri sau mai muli consumatori. MRU este un partener de baz pentru companii, alturi de marketing, strategie i relaii publice, n competiia economic. 2. Brandul de angajator 2.1. Context Actualmente lupta organizaiilor pe pia se d i pe competenele angajailor pentru a fi competitive n mediul de business schimbtor i instabil. n Romnia, atragerea, meninerea talentelor este o problem de relief, mai ales c asistm la o migraie serioas a forei de munca spre alte ri care ofer o realitate sau doar o promisiune de angajare care par s se potriveasc cu ateptrile i dorinele acesteia mai bine dect ofert intern. Ca atare, multe companii din Romnia doresc majoritatea s descopere i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti reale pentru promovarea valorilor organizaionale, mai ales printre studeni, prefernd s investeasc n pregtirea acestora i s i creasc n spiritul companiei - o strategie de obinere ataamentului fa de organizaie/brand (brand engagement). Aceast schimbare major a teptrilor angajilor i potenialilor angaji carte i preseaz pe angajatori spre cltorii n noi direcii strategice a contribuit

154

semnificativ la conturarea brandului de angajator, mai ales n direciile ataamentului fa de brand (brand engagement) i calitii de angajator preferat (Employer of Choice-EOC). S nu uitm c astzi c pentru muli tineri construirea unei cariere i mplinirea profesional reprezint o parte foarte important a vieii lor. 2.2. Ce este brand-ul. Ce este brandul de angajator Brandul i are originea in marketing. Mai jos, propunem cteva definiii de lucru: Asociaia American de Marketing:
Un brand este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora, avnd ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i diferenierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenilor.

Philip Kotler (2002: 593):

Un brand este promisiunea unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Brandurile foarte bune comunic o garanie a calitii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex dect att. Mesajul comunicat de un brand poate avea pn la ase tipuri de semnificaii.

Pentru un brand de angajator, mai mult dect pentru un brand de produs, sau serviciu trebuie rspuns la cerine precum: notorietatea, relevana, valoarea i diferenierea, accesibilitatea, emoia (http://brandcoolmarketing.com/branding101.html). Simon Barrow, creatorul acestui concept n 1990, definete brandul de angajator ca fiind pachetul de beneficii funcionale, economice i psihologice oferite de angajare i identificat cu compania angajatoare. Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru a simplifica i a se concentra pe prioriti, de a crete productivitatea i a mbunti recrutarea, retenia i angajamentul(2005, p. XVI). n 2003, notorietatea i gradul de nelegere a brandului de angajator nu erau mari. The Economist (2003) arta n 2003 c notorietatea lui este de 36% n Marea Britanie, 38% n Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific. n plus doar 62% din cei intervievai care fceau parte din departamentele de resurse umane aflaser de brandul de angajator. i n Romnia, companiile sunt orientate spre atragerea unor persoane tinere, cu potenial i abiliti pentru promovarea valorilor organizaionale. Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni pentru a investi n pregtirea lor i a-i crete n spiritul companiei. Un brand de angajator inseaman o simbioza dintre ceea ce promite, aspiraiile, valorile i cultura organizaional. Pentru a fi o reuit, povestea din spate trebuie s existe, s fie rel, ca apoi sfie promovat intern i comunicat intern i extern. Brandul de angajator este o percepie i presupune strategii de marketing de produs. Este un proces de descoperire/cercetare, analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice ale unei companii. Elemente cheie ale brandului de angajator: personalitatea - cine eti ca angjator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea, promisiunea - oferta ta unic i

155

difereniatoare pentru oamenii din publicul-int, mesajul - mesajele cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri (Johnson, C., http://www.shaker.com/in/sfs.html). Dar, n proiectarea brandului de angajator este mare nevoie de evitarea unui inflaionism de dorine, aspiraii i valori; brandul trenuie construit pe o substan, pe ceva solid care exist i poate fi confirmat de fapte, practici, politici, comportamente organizaionale. Dac mesajul transmis de brandul de angajator este c organizaia este un loc de munc extraordinar, atunci relitatea trebuie s fie ntocmai. Brandul de angajator s-a bucurat n ultimii civa ani de o cretere a notorietii (61% din 877 companii sunt n proces de a-i defini sau mbunti strategia de construire a brandului de angajator http://www.universumquarterly.com/download.aspx, 2006: 9). Civa indicatori care ne ajut s identificm i s proiectm strategii de brand engagement, inclusiv cu beneficii importante n direcia EOC (Rob, G., 2007, www.pria.com.au): cultur centrat pe angajai, oportuiti n carier, succes pe pia, legtura dintre strategia de resurse umane i cea de afaceri, oportuniti de dezvoltare personal, managementul performanei i procesul de msurare, recunoaterea oamenilor ca avantaj competitv. EOC este creat i prin strategiile de ataament fa de brand (internal brand engagement). nainte de toate, compania trebuie s-i creeze o imagine pozitiv care s fie preluat i transmis mai departe, n afara firmei, de fiecare angajat, crendu-se n acest mod i o imagine public pozitiv a firmei. Avantajele EOC: pregtirea angajailor, profesioniti stabili, capacitat de atragere a altor candidai valoroi, angajai motivai datorit culturii organizaionale care le dezvolt sentimentul de apartenen, clienii i partenerii organizaiilor EOC atrai de imaginea favorabil, mai mult siguran n afaceri. 2.3. Cum construim un brand de angajator (angajamentul fa de brand, calitatea de Employer of Choice)? Roata brandului de angajator Roata brandului de angajator (Barrow, S.; Mosley, R., 2005: 9) este un instrument cvasi-recomandat n construirea brandului; ea se centreaz pe cei mai relevani factori care influeneaz experiena angajailor i brandul de angajator.

156

Viziune i leadership Postrecrutare Sisemul de recompensare

Politici i valori

Corectitudine i cooperare

Mediul de lucru

Personalitatea corporaiei

Managementul performanei Reputaie extern Dezvoltare Recrutare i inducie Comunicare

Rolul strategiei de relaii publice Obiectivele dezvoltrii unui brand de angajator sunt uurarea procesului de recrutare i impulsionarea investiiilor, n condiiile n care este un mijloc de cretere a productivitii, angajamentului, loialitii i reteniei angajailor. Relaiile publice sunt cunoscute ca un domeniu care aduce i ntreine beneficiile reputaiei. Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organizaie, att n interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor. Ei asigur circulaia corect a informaiei ntre diferitele subsisteme ale organizaiei, ntre public i organizaie (cercetarea tendinelor publicului) i ntre organizaie i public (promovarea politicii acesteia n mediu) - Coman, C., 2004: 11.
Relaiile publice nu reprezint advertising; advertising-ul este ceva pentru care plteti, relaiile publice este ceva pentru care te rogi. Nu const n comandarea sau cumprarea de reclame pe care le vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem n ziare sau reviste. Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros dect ceea ce spui tu despre tine. Relaiile publice nu reprezint marketing pentru c relaiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaiile publice nu creeaz produsul sau identitatea sa. Rolul su n construirea brandului este mult mai subtil (Levine, M., 2003:12).

Relaiile publice fac ca mesajul unui brand s ajung la publicul-int prin canale indirecte. Ele sunt mai eficiente n cazul brandului de angajator dect advertisingul.
Rolul profesionitilor din domeniul relaiilor publice este acela de a aplica orientarea unic i tot mai esenial i n plus deprinderile lor speciale spre citirea direciilor atitudinale; de a constata ce vor nsemna pentru societate i pentru diverse organizaii aceste direcii; i de a recomanda ce trebuie fcut pentru mpletirea condiiilor existente i a tendinelor (Pop, D., 2000: 127).

O bun strategie de RP pentru RU poate s strneasc interesul mass media ceea ce nsemn. Astfel, brandul brandului va fi transmis din alt perspectiv care va 157

genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firm. Iar mesajul va ajunge la un numr mai mare de persoane din publicul int. Michael Levine (2003): o campanie de relaii publice eficient trebuie s nceap cu un mesaj clar. Mesajele eficiente rspund afirmativ la ntrebrile: 1. Este mesajul adevrat?, 2. Este neobinuit?, 3. Este interesant?. Relaiile publice trebuie folosite deci atunci cnd a fost conceput o identitate clar, corepunztoare realitii. Deci, promisiunile nu trebuie s fie nclcate ci realiste. Ele trebuie formulate n cel mai simplu i disponibile pentru angajai. Ctigurile aplicrii strategiei de RP n construirea brandului de angajator: creterea profilului naional al companiei, fcnd brandul de angajator local mai puternic; poziionarea organizaiei ca lider i expert n industria n care activeaz; furnizeaz publicitate credibil din partea terilor; creterea reputaiei organizaiei; un program bine ticluit de relaii publice pentru resurse umane este multifaetat compus din poziionare prin articole, angajamente publice vizibile, etc. iar efectele ajung departe; furnizeaz material pentru recrutare; induce perceperea organizaiei ca un campion n categoriile de carier; induce perceperea organizaiei ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare i cheltuielile; entuziasmeaz proprii angajai pentru c se simt conectai cu un ctigtor; conecteaz organizaia cu oameni influeni din industrie; ofer coninut strategic pentru sit-ul Web de recrutare i pentru sit-ul Intranet (Johnson, C., www.shaker.com). Beneficiile brandului de angajator Beneficiile emoionale. Studiile arat c angajaii sunt motivai de mai mult dect de recompensele financiare, de telefonul mobil sau de maina de serviciu. Ataamentul emoional al oamenilor fa de angajatorul lor tinde s fie condus de valoarea pe care ei o primesc de la experiena de munc n ansamblu, care include satisfacia interioar pe care ei o simt din rezolvarea sarcinilor, dac se simt apreciai de ctre colegii lor i ncrederea n calitatea, scopul i valorile organizaiei pe care o reprezint (Barrow et al., 2005: 59). Personalitatea brandului trebuie s fie nrdcinat n cultura organizaional. Personalitatea unui brand de angajator ine att de cultura organizaional ct i de aspiraiile comune ale angajailor (idem). Aadar, numai astfel l facem credibil din interior. Poziionare i difereniere. Mesaj care s fac organizaia unic. Trebuie s tim cum este perceput brandul de ctre consumatorii; nu comunicm doar pe baza viziunii de pe hrtie. Trebuie s inem seama de brandul aa cum este el perceput (realitatea brandului) i de felul n care compania i dorete s fie perceput (viziunea brandului). n cazul brandului de angajator, aceast diferen trebuie redus pentru c angajaii triesc zilnic n realitatea brandului. Cercetarea i analiza. ntrebri la care trebuie rspuns nainte de a concepe o strategie de brand (Mosley, R., 2005: 86).
1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? 2. Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii? 3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul anagajailor? 4. Ce fel de cultur organizaional avei? Ct de consistent este ea la toate diviziile? 5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o prere mprtit de toi angajaii? 6. Omenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu adevrat?

158

7. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de adevr cnd organizaia merge foarte bine (i foarte prost)? 8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile culturale sau nevoiel distincte? 9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de jos n sus? 10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care are nevoie acum i n viitor? 11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii? 12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?

Rspunsurile la aceste ntrebri se bazeaz pe cercetare a profilului angajailor, a culturii organizaionale i a condiiilor de pe piaa muncii. Nu trebuie uitat c angajaii pot fi mulumii la locul de munc pe baza unor raiuni care nu au nimic n legtur cu implicarea i angajamentul. Ei pot accepta din motive diferite locul de munc de acum, i pot face treaba foarte bine, dar nu nseamn c toate acestea in de sau dovedesc implicare i angajament. Aadar, prin brandul de angajator putem obine un nivel nalt al angajamentului i implicrii angajailor. Prin cercetare trebuie s stabilim aceste grade de implicare i angajament. In paralel, managerii trebuie s fie interesai s afle dac gradul de implicare a angajailor lor este mai mare sau mai mic dect al altor organizaii. De subliniat, ca foarte important, cercetarea implic descoperirea culturii organizaionale. Cultura organizaional este util n construirea brandului de angajator. Unul dintre instrumentele cele mai comune n cercetarea culturii unei organizaii s le prezini oamenilor o serie de scale bipolare care s descrie preferinele generale ale organizaiei(Ibid.: 97). Acest lucru poate identifica diferena dintre situaia real i cea ideal. Tehnici recomandate (Ibid., 97-98):
Partea bun a lucrurilor: Cel mai bun lucru: Ce ai pune ntr-o reclam pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care organizaia l ofer?; Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare n organizaie i de ce?; Legend: Cum ar spune Disney povestea organizaiei dac ar face un film din asta?; Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?; Ziua perfect: Descrie o zi perfect la locul de munc. Partea ntunecat a lucrurilor: Ghid de supravieuire: Ce nu i se spune la intrarea n companie c trebuie s tii pentru a suprvieui i prospera?; Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei i de ce?; Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormnt a companiei dac ar da faliment a doua zi?; Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de munc infernale? Personificare: Personalitate: Dac organizaia ar putea fi reprezentat de o singur persoan, ce fel de persoan ar fi? Ce fel de main ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?; Brandul de angajator vs. Brandul de consumator: Dac numele brandului de angajator este acelai cu cel al produselor sau serviciilor, mparte grupul n dou i cere-le celor dintr-o grup s se concentreze asupra brandului de angajator iar celorlali asupr brandului de produs; Petrecerea brandului: Repet exerciiul de mai sus pentru civa dintre competitorii organizaiei i apoi descrie ce s-ar ntmpla dac s-ar ntlni cu toii la o petrecere. Descrie comportamentul lor. Cine s-ar nelege cu cine? Cine ar dansa toat noaptea? Cine ar petrece toat noaptea vorbind n buctrie? etc.; Celebritate: Cine ar fi cea mai potivit celebritate pentru a reprezenta compania aa cum ar dori s fie perceput? Dar aa cum este n realitate?; Stereotipuri organizaionale: Cum ai descrie angajaii tipici ai organizaiei?

Brandul de angajator pentru potenialii candidai. Astfel, cercetarea trebuie s se deruleze i n afara companiei. Primul pas const n identificarea publicului-int. O metod eficient este de a porni de la obiectivele organizaionale. Astfel putem identifica profilul angajatului ideal. Stabilirea valorilor, atitudinilor i competenelor necesare candidailor potrivii orienteaz comunicarea extern a brandului.

159

Comunicarea brandului de angajator Un brand este comunicat, n acest caz, att interior ct i exterior. Comunicarea n interior Angajaii tind s fie cinici n legtur cu ultima mare iniiativ pentru c au vzut deja multe asemenea iniiative trecnd fr schimbri prea mari (Mosley, 2005: 130). Ca atare, un bun model de comunicare ar fi unul bazat pe trei elemente principale: raiune, sentiment i aciune (Ibid., 131). Raiune 2 nelegerea raional: 1. context 2. claritate 3. relevan Angajare emoional: 1. leadership 2. dramatizare 3. implicare Schimbare comportamental: 1. concretizare 2. consisten 3. continuitate

Sentiment

Aciune

Angajaii i potenialii angajai trebuie s neleag contextul (contextul actual) n care brandul este introdus. Exemple de situaii care pot ajuta la o lansare ct mai eficient a brandului de angajator (Ibid., 132): relansarea unui brand extern iar, n acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbarea comportamental necesar pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare semnificativ n strategia organizaiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare, etc., brandul de angajator avnd rolul de a redefini relaia angajailor cu noua organizaie; o nou indentitate corporatist, caz n care, brandul de angajator sprijin noua fa a companiei conferind neles i relevan demersului; o fuziune sau o achiziie, n cadrul creia brandul de angajator ajut la stabilirea unei atmosfere de identitate mprtit de toi angajaii i ofer un el comun. Constant, se recomand o abordare gradual n care angajaii sunt implicai n activiti menite s le ctige implicarea i angajamentul. Claritatea i intirea comunicrii sunt elemente importante. Majoritatea angajailor primesc extrem de multe informaii zilnic; de aceea, mesajul trebuie s fie simplu, care s spun lucrurilor pe nume. n ceea ce privete angajamentul emoional, putem spune c face diferena dintre un angajat indiferent i unul implicat total. O metod eficient de a realiza implicarea emoional a angajailor este ca acetia s fie n contact cu un cineva care este deja foarte implicat, iar metoda funcioneaz cu att mai bine cu ct acea persoan este un lider care poate face schimbarea organizaional posibil. Important este i sprijinul managerilor. Dac acetia nu sunt primii implicai i entuziasmai, nici angajaii nu vor reaciona. Vorbim aici i de strategii de schimbare cultural.

160

Organizarea unui eveniment important prin care managerul general al companiei transmite personal mesajele-cheie ale brandului de angajator poate crea un impact imens (nu doar trimiterea unor materiale de promovare a noii iniiative). Cu toate aceste, implicarea oamenilor se obine cel mai uor atunci cnd acetia au n fa o provocare i un obiectiv comun. n ceea ce privete angajamentul personalului, acesta trebuie s dezvolte comportamente, nu doar vorbe. Uneori, se pare c echipa din conducere crede c totul s-a terminat atunci cnd mesajul brandului a fost livrat i primit, ca i cum organizaia va ncepe s se transforme de la sine ca i cum ar fi vzut lumina(Ibid., 141). Deci angajaii vor reaciona comportamental atunci cnd managementul face modificri n procesele lor de munc i n sensul c vor lucra conform valorilor i propunerii brandului. Comunicarea n exterior. Lansarea. Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenia, n primul rnd a mass media care vor transmite mesajul mai departe i i vor conferi mai mult credibilitate, apoi de a explica o parte din promisiunea companiei, att ct s atrag interesul publicului-int (Levine, M., 2003: 71). Administrarea, msurarea cosntant a brandului. Rolul de brand manager este foarte important; el coordoneaz echipa care d strategia brandului, supravegheaz desfurarea activitilor etc. ROLURI: stabilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele; construiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobarea conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor int, att din interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu numeroii manageri ale cror decizii vor trasa prile componente ale mixului brandului de angajator; gsete msurtorile potrivite i faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilor de performan rmase ntre brandul de angajator actual i cel dezirabil(Barrow, S. et al., 2005: 161). Dimensiuni de care este responsabil echipa care dezvolt brandul de angajator (mixul brandului de angajator). Pot fi vizibile n figura de mai jos (Ibid., 150).

161

Recrutare i inducie Reputaie extern Echipa managerial

Comunicare intern

Evaluarea performanei

Senior Leadership

Propunerea brandului de angjator

Dezvoltare i nvare

Valori i responsabilitate social

Recompens i recunoatere

Sisteme interne de msurare Suport tehnic

Mediul de lucru

2.4. Studiu de caz (Ionescu, M.A., 2007b) Contextul de mai sus a reprezentat universul argumentativ care ne-a determinat s realizm o cercetare-pilot prin care s evideniem n ce masura angajaii de pe piaa romneasc se orienteaz n alegerea organizaiei n care doresc s lucreze n funcie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC). 2.4.1. Metodologie Cercetarea s-a desfurat n perioada mai-iunie 2007, metodologia fiind una cantitativ. Considerm c aceast cercetare-pilot cu scop exploratoriu ofer o imagine despre ce i doresc angajaii sau potenialii angajai de la companii. Aceste rezultate considerm c pot fi un ghid pentru companii. De asemenea, prin acest studiu ne-am propus s deschidem interesul pentru brandul de angajator deoarece n spaiul romnesc nu avem preocupri sistematice n acest sens. Date demografice. Studiul a cuprins preponderant subieci cu vrste tinere: 12% cu vrsta ntre 15-25 ani, 38% ntre 26-35 ani, 35% cu vrsta ntre 36-45 ani i 15% cu vrsta ntre 46-55 ani. Majoritatea respondenilor au fost subieci de sex feminin - 64% femei i 36% brbai. n ceea ce privete vechimea n munc procentele sunt urmtoarele: 5% ntre 1-2 ani, 19% ntre 2-5 ani, 23% ntre 5-10 ani, 29% ntre 10-15 ani, 21% ntre 15-20 ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subieci fac parte din conducerea superioar a unei organizaii, 33% din conducerea medie, iar 162

45% sunt operatori (alii). 36% au studii universitare, 62% studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregtire profesional procentele sunt urmtoarele: 21% - instruire ntr-o profesie specific; 11% - instruii pentru a lucra n ntreprindere (administraie, secretariat, contabilitate); 19% - formaie tehnic/tehnologic (mecanic, electronic, informatic, arhitectur etc.); 8% sntate (medici, asistente medicale); 25% - tiine umane sau sociale (filologie, drept, economie, psihologie etc.); 16% - tiine exacte (matematic, chimie). n privina experienei n profesie la cei mai muli (73%) aceasta a corespuns cu vechimea n munc. Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinznd o arie extins de meserii i calificri. Asadar, eantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul, sunt familiarizai cu dimensiunile sale i valorile asociate, dac nu teoretic, cel puin prin manifestarile lor la nivelul organizaiilor din care fac parte. Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetri a literaturii si cazuisticii de specialitate existente pn n momentul de fa. Dimensiunile identificate sunt: leadership, comunicare, cultur puternic orientat spre valori de tip EOC, reputaie intern i extern, strategii i politici de resurse umane performante, responsabilitate social a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaionale de tip EOC si a indicatorilor de poziionare a unei companii n direcia EOC. Pasul urmtor a constat n realizarea instrumentului diagnostic un chestionar cu doua sectiuni. Prima seciune const n 36 de afirmaii evaluate pe o scal Likert n cinci trepte. A doua sectiune consta in aranjarea in ordinea preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Indicele de consisten interna a itemilor, Cronbach alpha este de 0.62, valoare acceptat avnd n vedere c este vorba de un studio pilot asupra fenomenului. 2.4.2. Analiza rezultatelor Analiza cantitativ i calitativ a datelor obinute, relev faptul c, dei un concept nou introdus n teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaiilor i influeneaz att politica de personal a organizaiei, ct i interesul pentru organizaie ca potenial angajator. Analiza cantitativ a datelor s-a fcut folosind un program statistic de analiz a datelor (SPSS). Rezultatele obinute n urma acestei analize indic o puternic orientare a angajailor n direcia EOC. Cu alte cuvinte angajaii sunt interesai n mare masur de brandul de angajator. Ateptrile potenialilor angajai i ale celor care deja sunt angajai ntr-o companie sunt strns relaionate cu marca organizaiei respective, cu ceea ce reprezint numele companiei. Acest lucru tocmai pentru c brandul de angajator cuprinde o serie de factori i de valori care sunt deosebit de atractive cu precdere pentru angajaii tineri, dimanici, cu o anumit pregtire, interesai de o evoluie pe termen lung a carierei dar i de o dezvoltare personal si valorificare nu numai a potenialului profesional, dar i al celui uman de care dispun. Prezentm n continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de ctre subiecii investigai.
12 10 8

C o u n t

0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Cultur a

EO C

163

Figure 1. Cultura tip EOC Dup cum arat Figura 1, cea mai mare parte a angajailor sunt interesai s lucreze ntr-o organizaie n care tipul de cultur este puternic orientat ctre valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relaii ntre angajator i angajat, o politic de personal, provocri continue i climat favorabil de munc. Totui, acelai grafic ne relev faptul c un procent mic, dar care nu poate fi neglijat, manifest un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera c aceti angajai, avnd n vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizai cu valorile acestei culturi, sau prefer un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceti angajai sunt nc dependeni de valori care in de sigurana locului de munc; ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesionale etc.
16 14 12 10 8 6 4

Ct o u n

2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Reputatia

interna

si ex terna

Figure 2. Reputatia interna si externa Graficul din Figura 2 ne arat c proporia celor care sunt de acord c reputaia intern a unei companii este similar cu cea extern este doar puin mai mare dect a celor care sunt n dezacord cu acest lucru. O proporie important dintre respondeni sunt de prere c unele companii, dei au un nume bun n afar, n interior reputaia lor las de dorit, in sensul c nu reuesc s-i mulumeasc pe deplin angajaii n privina politicii salariale, a sistemului de promovri, a relaiilor dintre efi i angajai etc. Problema acestor organizaii este c, dei reuesc s atrag poteniali angajai, datorit bunului renume n afar, au probleme n a-i reine, datorit problemelor interne. Totui problema reputaiei unei companii este considerat deosebit de important, avnd n vedere numrul foarte mic al celor care au manifestat o atitudine neutr fa de acest aspect, fapt relevat i de grafic. Cat priveste comunicarea majoritatea repondenilor crede ca are un rol deosebit de important ntr-o organizaie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte aspecte ale EOC, condiia de baz ca acest fenomen s se manifeste i s fie perceput i asimilat deopotriv de ctre angajai i angajatori. Este de discutat i despre procentul redus de respondeni care au considerat c o comunicare adecvat, eficient nu este esential ntr-o companie. Explicarea acestui aspect ine, n principal, de specificul muncii angajailor.
12 10 8

Ct o u n

0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Politica de

H R

Figure 3. Politica de HR n ceea ce privete politica de resurse umane (Figura 3), se remarc o curb ascendent a aprecierii favorabile a importanei aceasteia ntr-o organizaie. Modul n care o companie i recruteaz angajaii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovrii, a formrii profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfctor i reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat i fac parte din brandul de angajator. Dup cum arat studiul, angajaii sunt interesai n mare masur de modul n care compania

164

angajatoare nelege sa duc o politica de personal ofertant i recompensatoare pentru angajaii si.
16 14 12 10 8 6 4

C o u n t

2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Leader sh ip

Figure 4. Leadership Leadershipul este privit de participanii la studiu ca avnd un rol destul de important, dar nu esenial la nivelul unei organizaii. Aceast atitudine poate fi explicat printr-o schimbare de mentalitate, n primul rnd la nivel social. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, i asum riscuri, controleaz fiecare aspect, mparte sarcini, acord recompense sau d sanciuni. Studiul relev nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-i asuma riscuri, de a fi o parte activ a companiei, de a fi un partener pentru conducere, intind mpreuna spre un scop comun. Evoluia organizaiei presupune progresul fiecrui angajat n parte, astfel c angajaii simt nevoia s fie implicai n ct mai multe aspecte ce in ce activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. n privina responsabilitii sociale se observ proporii aproape egale ntre cei care consider responsabilititatea social ca un factor important n cadrul oricrei organizaii si cei care acord o mai puin importan acestui aspect. Acest lucru poate fi explicat fie printr-o ntelegere mai redus a conceptului i a valorilor subsumate acestuia, fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o analiz corelativ observm c exist o similaritate ntre responsabilitatea social i reputaia intern i externa a unei organizaii, aa cum sunt ele percepute de subieci. Cei care consider c o companie trebuie s aib o bun reputaie att n interior ct i n exterior apreciaz responsabilitatea social ca fiind un factor organizaional important, n timp ce cei care apreciaz c de regul exist discrepane ntre reputaia intern i cea extern a unei organizaii apreciaz responsabilitatea social ca fiind neimportant pentru economia unei organizaii. Este de neles aceast corelaie deorece ambele fenomene sunt de ordin social i se influeneaz reciproc. Cat priveste importana acordata de respondeni fiecrei dimensiuni constitutive culturii de tip EOC datele arata ca valorile i reputaia intern i extern sunt considerate cele mai relevante atunci cnd o organizaie este evaluat ca potenial angajator. La polul opus se situeaz leadershipul i responsabilitatea social. 2.4.3. Concluzii Ca o concluzie general putem afirma c brandul de angajator (calitatea de EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenial angajat, dimensiunile i valorile asociate lui constituindu-se n criterii eseniale atunci cnd acesta decide asupra meninerii sau cutrii unui loc de munc. Ca urmare, fiecare organizaie, companie sau instituie ar trebui s fie preocupat de acest fenomen i s l includ n strategiile proprii referitoare la politica de personal, recrutarea i selecia angajailor. Referine bibliografice Armstrong, Michael. (1996). Personnel Management Practice. London: Kogan Page.

165

Barrow, Simon i Mosley, Richard. (2005). The Employer Brand. Bringing the best of brand management to people at work. Ltd., The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Editura John Wiley&Sons. Coman, Cristina. (2004). Relaiile publice i mass-media. Bucureti: Editura Polirom. Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. In Dobrescu P., Taranu, A., Bargaoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development: 367-372, Bucharest: Comunicare.ro. Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand - a challenge for human resources management, in Proceedings of International Conference on Business Excellence ICBE-2007, in Review of Management and Economical Engineering (special issue), Vol, 6, no.5, journal classified by CNCSIS with B+, pp. 324-329, ISSN 1583-624x. Kotler, Philip. (2002). Marketing Management. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Kotler, Philip i Pfoertsch, Waldemar. (2006). B2B Brand Management. Berlin: Editura Springer. Levine, Michael. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands. New Jersey: Editura John Wiley&Sons. Stanciu, t., Ionescu, M.A. (2005) Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Comunicare.ro, 2005. Site-uri Can employee engagement deliver business performance. http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employeeengagement-deliver-business-performance-and-the-survey.html. Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi, (2006) http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4. Employer brand survey - awareness and definition. (2003). The Economist. http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2. Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept. (2002). http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge. Gill, Rob. Reputation and Employer of Choice for Australian Business. http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employer ofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf. Global employer brand study. (2006). Bernard Hodes Global Network. http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf . Housden, Charlotte. (2007). Using Employer Brand to attract talent. www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hrconference-07---report.pdf. Hunt, Nicola. (2005). The basics of employer brand reputation. http://www.management-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72. Johnson, Christine. Stand for Something Stand out with your employer brand. http://www.shaker.com/in/sfs.html. Paton, Nic. Make your employer brand more about substance and less about spin. http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employerbrand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp. Reuters. http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.

166

Ruch, Will. (2007). An Effective Employer Brand Leads to Recruiting Success http://www.versantblogs.com/employerbranding/files/mra_2007.pdf. The Effects of Emplyee Satisfaction on Company Financial Performance. (2005). Marketing Innovators International Inc. www.marketinginnovators.com/Downloads/TheEffects.pdf The Universum Employer Branding Survey. (2006). Universum Communication. http://www.universumquarterly.com/download.aspx. VanAuken, Brad. Branding 101. http://brandcoolmarketing.com/branding101.html.

167

ANEX Chestionar privind diagnoza organizaional Paul si Eldner propun n lucrarea lor o serie de ntrebri cheie care pot servi ca punct de plecare n orice evaluare global a organizaiei. Acestea sunt prezentate n cele ce urmaz. - Ct de extins este lupta ascuns pentru putere? - Ct de mult i doresc indivizii din organizaie s aibe puterea? - Care este structura ierarhic a puterii? - Cum influeneaz gndirea de la vrful piramidei celelalte niveluri de gndire ale organizaiei? - Care este imaginea intern i imaginea extern a organizaiei? Exist neconcordane ntre cele dou imagini? Exist o neconcordan ntre imaginea de sine i realitile funcionale? - Ct de extins este gndirea srac? - Ce amploare are ideologia care se opune schimbrii? - Ct de mult este forat organizaia s intre n competiie cu alte organizaii? - Ct de mult sufer organizaia de stagnare? - Ct de cuprinztor este efectul managementului bazat pe o vedere srac, pe termen scurt? - Sunt ignorate demersurile etice n favoarea intereselor irganizaiei? Orientarea realist i practic a oricrei organizaii trebuie sa pargurg apoi alte etape; seturile de ntrebri de mai jos, preluate dup lucrarea lui Paul si Elder, sunt structurate n registrele: scopuri, probleme, informaii, concepte cheie, concluzii, prezumii, implicaii, puncte de vedere. A. Scopuri - Care este misiunea i care sunt scopurile anunate ale organizaiei? - Misiunea i scopurile sunt concordante cu starea organizaiei? - Care este misiunea fiecrui membru al organizaiei? - Ce se spune despre funcionarea organizaiei? - La ce se refer agenda fiecrui individ cu referire la organizaie? 168

- Ceea ce apare n agenda fiecruia este n acord cu scopul organizaiei? - Care este consistena nsemnrilor din agenda proprie? B. Probleme - La ce fel de probleme trebuie s se rspund pentru o funcionare eficient a organizaiei? - Ce nivel de expertiz i ce abiliti sunt necesare pentru rezolvarea problemelor respective? - Ce revine fiecruia din sarcina rezolvrii problemelor constatate? - Spre ce probleme majore se orienteaz organizaia? C. Informaii - De ce fel de informaii i date are nevoie organizaia pentru a-i rezolva problemele? - Ce rol are fiecare n procesul de corectare a datelor? - Care sunt abilitile necesare pentru analiza i evaluarea informaiilor? - Care sunt informaiile necesare nelegerii strii organizaiei? - Ct de explicite sunt aceste informaii? - Cte informaii sunt neutilizabile? - Care este spectrul puterii n organizaie aa cum este prezentat explicit tuturor? - Pe ce plaj exist concordan ntre distribuia de putere i funcionalitatea organizaiei? - Care este puterea fiecruia n cadrul organizaiei? - Se poate dobndi mai mult putere i influen la diferite niveluri ierarhice? - Ce informaii sunt ignorate de puterea actual? - Ce informaii sunt subestimate de cei care dein puterea? D. Concepte cheie - Care sunt conceptele cheie i ideile care stau la baza ndeplinirii misiunii i activitilor curente? - Care sunt conceptele cheie i ideile pe care organizaia le pretinde mebrilor s a le contientiza? - Care sunt ideile for ale organizaiei? E. Concluzii

169

- Ce fel de gndire conduce organizaia? - Ce concluzii sunt incorporate n practica organizaional? F. Prezumii - Care sunt presupunerile dominante n organizaie? - Care sunt propriile presupuneri privind organizaia? - Care presupuneri sunt supuse dezbaterii? G. Implicaii - Care sunt implicaiile date de orientarea conducerii actuale? - Ce urmri are pentru fiecare orientarea conducerii actuale? H. Puncte de vedere - Care este punctul de vedere dominant n organizaie? - Ce alte puncte de vedere pot fi luate n considerare? - Este conducerea dispus s considere i alte puncte de vedere? - Concord punctul de vedere dominant cu punctele de vedere ale membrilor organizaiei? Lund n serios fiecare dintre aceste ntrebri se poate gndi realist, pragmatic i corect, pentru asigurarea dezvoltrii organizaiei. Rspunsurile la ntrebri pot da grupului o larg perspectiv i sens demersurilor acestuia. Prin gndire critic, analitic, serioas i consecvent se construiete i se dezvolt cultura i organizaia nsi. Gndirea critic implic ajustri, rafinament, transformare; absena ei conduce la empirism, intoleran, stagnare i faliment. Chiar dac managerii i pun i pun i altora ntrebrile din listele de mai sus, nu nseamn ca au finalizat procesul gndirii critice pentru c rspunsurile nu au fost date nc. A-i conduce pe salariai si pe ceilali manageri la asigurarea consistenei gndirii pozitive i la aplicarea concluziilor care rezult este calea spre dezvoltare. n demersul aplicrii msurilor care rezult din diagnoza organizaional, trebuie gsit echilibrul corect ntre mputernicire i control, ntre centralism i autonomie, ntre analiz i planificare. Managerii orientai spre o gdire critic, analitic i pozitiv sunt singurii n msur s evalueze gradul de rutin sau deschiderea spre nou a fiecrui angajat. n acest

170

sens pot pune ntrebri privind obiectivele percepute i internalizate despre posturi i despre roluri. Ei trebuie s parcurg mpreun cu angajaii fiecare punct din fiele de post pentru a pune n eviden obstacolele performrii pe post, valenele atractive ale postului, nevoile legate de munc etc. n alt registru, managerii trebuie s estimeze nivelul puterii fiecrui angajat, gradul de autonomie i de responsabilitate permis de post, dar i nivelul de putere pe care angajaii vor s le dein pentru dezvoltarea lor profesional personal. De asemenea, managerii trebuie s stabileasc n ce fel gndirea salariailor i ajut s ating performana cerut de post i care sunt opiniile lor privind modul de gndire a colegilor corelat cu performanele lor. n acest fel, cei care conduc au ansa s ajung la evaluarea culturii organizaiei, la ct de mult sunt internalizate valorile acesteia. Cu privire la structura organizaiei, managerii trebuie s fac evaluri privind gradul de birocraie, influena acesteia asupra performanei, respectiv satisfaciei n munc a salariailor. Personalul va fi afectat dac orientarea firmei este ngust, dac stagnarea se instaleaz, dac gndirea egocentric este omniprezent i dac gradul de implicare n adoptarea deciziilor i rezolvarea problemelor este redus.

171

Bibliografie 1.Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. 2.Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 3.Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993. 4.Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. 5.Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 6.Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. 7.Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. 8.Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997. 9.Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. 10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990. 13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions Nathan/HER, 1999. 14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. 15. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. 16. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. 17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. 18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. 19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.

172

20. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 21. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. 22. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. 23. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 24. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. 25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. 27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition, Homewood, Illinois, 1987. 28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. 29. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucuresti, 1996. 30. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 31. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 32. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein Frances, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. 33. Charney Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001. 34. Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 35. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2000. 36. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. 37. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 38. Cialdini, Robert B., The Science of Persuasion, Scientific American Review, February 2001. 39. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. 40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. 41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 42. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 43. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.

173

44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition, Prentice Hall International, UK, 1991. 46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. 48. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. 49. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Systme, Point Seuil, Paris, 1977. 50. Dahrendorf Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. 51. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. 52. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 53. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 54. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 55. Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading, 1982. 56. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 57. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990. 58. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 59. Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 60. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 61. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 62. Diamond M., The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity, Quorum, New York, 1993. 63. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 64. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998.

174

65. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 66. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 67. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 68. Drucker, Peter, The Discipline of Innovation, articol adaptat pentru Harvard Business Review, august, 2002 sub numele The Innovative Entreprise din Drucker, Peter, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper & Row, 1985. 69. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 70. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 71. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 72. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 73. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 74. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 75. Forsty, D.R., Conflictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 76. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 77. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 78. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 79. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 80. Goffee Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000. 81. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 82. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 83. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 84. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 85. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 86. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974.

175

87. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 88. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 89. Hall E.T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981. 90. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989. 91. Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992. 92. Handy Charles, Undestanding organizations, Oxford University Press, New York, 1993. 93. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 94. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Terora, Bucureti, 2002. 95. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978. 96. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 97. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 98. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori), Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. 99. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 100. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 101. Huu Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999. 102. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000. 103. Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 104. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 105. Kidd Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002. 106. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. 107. Kotter J.P., Haskett J.L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992. 108. Kroeber A.L., Kluckhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963. 109. Kuhn S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976. 110. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 111. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000.

176

112. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 113. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 114. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 115. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver, 1980-1981. 116. Lewin K., Lippitt R. i White R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates, Journal of Psychology, vol. 10, 1939. 117. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 118. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. 119. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 120. Lodge David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001. 121. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. 122. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. 123. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 124. Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. 125. Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. 126. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978. 127. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 128. Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 129. Marga Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988. 130. Marrou H.I., Sfntul Augustin i sfrsitul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 131. Matei Sorin Adam, Boerii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004.

177

132. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 133. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 134. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966. 135. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 136. Mockler J. Robert, Management strategic multinational, Editura Economic, Bucureti, 2001. 137. Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001. 138. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 139. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 140. Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. 141. Mohrman Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 142. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales, n D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989. 143. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. 144. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984. 145. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. 146. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. 147. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 148. Naisbitt John, Megatendinte. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura Politic, Bucureti, 1989. 149. Neculau Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, 2000, Iai. 150. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003. 151. Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. 152. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Polirom, 1996. 153. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 154. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 155. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. 156. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.

178

157. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 158. O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 159. Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993. 160. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967. 161. Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press, Glencoe, 1960. 162. Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951. 163. Paul, Richard W., Elder, Linda, Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall, 2002. 164. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. 165. Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, winter, 1995. 166. Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 167. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982. 168. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 169. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 170. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 171. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. 172. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. 173. Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983. 174. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 175. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. 176. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr., 1992.

179

177. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom, Iai, 1997. 178. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. 179. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 180. Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. 181. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 182. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 183. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 184. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 185. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 186. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 187. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985. 188. Schneider, Susan C., Barsoux, Jean-Louis, Managing across Cultures, Prentice Hall, Second Edition, 2000. 189. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 190. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 191. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 192. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002. 193. Strebel Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 194. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Paris, 1991. 195. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. 196. Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004. 197. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001.

180

198. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. 199. Toffler Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985. 200. Toppping, Peter A., Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, 2002. 201. Triandis H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994. 202. Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. 203. Valade Bernard, Cultura, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 204. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, trad. De Augustina Fuerea, Bucureti, 1998. 205. Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel, Bucureti, 1993. 206. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. 207. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. 208. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 209. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. 210. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 211. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 212. Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 213. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004. 214. Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 215. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. 216. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. 217. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.

181

218. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. 219. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. 220. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 221. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 222. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 223. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004. 224. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. 225. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 226. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 227. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

182