Academia de Studii Economice Facultatea de Relaii Economice Internaionale

Management Internaional Proiect Final

Burger King

Cuprins
I. Prezentare general a companiei Burger King

II.

Planificarea 1 2 3 Misiunea firmei Scop strategic Planificarea strategic a. Analiza SWOT b. Strategii la nivel de firm c. Strategii la nivel de produs 4 5 6 7 Scop tactic Planificarea tactic Scop operaional Planificare operaional

III.

Organizarea 1 2 3 4 Structura organizatoric Identificarea tipului de structur organizatoric Justificarea alegerii structurii organizaionale mprirea personalului pe departamente

IV.

Politica de resurse umane (Coordonarea) 1 2 3 Managerul general eful de departament (Director de Marketing) Lucrtor operativ

V.

Control 1 2 Tipuri de control Performanele controlului

I Prezentare general a companiei Burger King Burger King, de multe ori abreviat BURGER KING, este un lan de restaurante de tip fast food prezent la nivel mondial, cu sediul n Miami-Dade County. Compania a luat fiina n 1953 ca Insta-Burger King, un lan de restaurante din Florida. Dup ce Insta-Burger King a ntmpinat dificulti financiare n 1955, David Edgerton i James McLamore, cei doi patroni ai francizei, au cumprat compania i au redenumit-o Burger King. Trei ani mai trziu a fost creat cel mai renumit descendent Burger King: Whopper-ul. Aproape peste noapte Whopper-ul a fost ales ca fiind cel mai iubit burger din America i i-a pstrat titlul de "Best Tasting Burger" (cel mai gustos burger) pn n zilele noastre. Treptat, aceast afacere s-a extins, n prezent existnd 11.500 restaurante Burger King n 69 de ri, cu peste 360.000 de angajai. De-a lungul anilor compania a suferit modificri, a fost schimbat conducerea, au avut loc fuzionri etc. Cele mai importante schimbri au fost urmtoarele: n anul 1967 Burger King a fost vndut ctre Pillsbury. n anul 1997 Pillsbury i Guinness au fuzionat n Diageo PLC. Diageo a anunat nc din iunie 2000 c va scoate corporaia Burger King din portofoliul su i a vndut-o la data de 13 decembrie 2002 unui consoriu american. n 1971 Burger King s-a extins n Australia, iar filialele de acolo au luat numele de Hungry Jack's. La sfritul anului 2010, Firma Capital 3G din Brazilia a achiziionat un pachet majoritar n cadrul BURGER KING n valoare de 3.26 mld $. Noii proprietari au iniiat imediat o restructurare a companiei. La sfritul anului fiscal 2011, Burger King a raportat c a avut mai mult de 12400 puncte de vnzare n 73 de ri, dintre acestea, 66 la suta sunt n Statele Unite i 90 la suta sunt proprietate privat. BURGER KING a mai multe variante de francizare pentru a-i extinde operaiunile sale. Modul n care compania acord licene de francizare variaz n funcie de regiune, cu unele francize regionale, cunoscut sub numele de francize de baz, responsabile pentru sub-licenierea de francize, n numele societii. Relaia Burger King cu francize sale nu a fost ntotdeauna armonioas. Ocazionale nenelegeri ntre acestea au cauzat numeroase probleme, iar n mai multe cazuri, relaia dintre compania i liceniatori si au degenerat n cazuri judiciare.
3

Istoricul Companiei
1954

n anul 1954 James W. McLamore i David Edgerton din Miami, Florida au deschis primul restaurant Burger King.

1955

Regele i face debutul pe panoul primului restaurant BURGER KING din Miami, FL.

1957

BURGER KING introduce cel mai faimos aliment din meniul su, Originalul Sandwich Whopper.

1958

Burger King a difuzat prima sa reclama televizata pe un post local de VHF, n Miami, FL, lansnd o prezenta n campaniile televizate care continua de mai bine de 50 de ani.

1959

Burger King ncepe francizarea restaurantele sale, extinzndu-se iniial n Statele Unite ale Americii i n cele din urm n jurul lumii.

1960

Regele este transformat ntr-un personaj de desene animate pentru reclame de televiziune BURGER KING , introducnd copiilor celebrul slogan "BURGER KING , unde copiii sunt regi!"

1963

Se deschide primul restaurant Burger King n afara Statelor Unite, n Puerto Rico.

1967

Dup opt ani de funcionare n mediu privat, Burger King se aliaz cu Compania Pillsbury si ncepe o expansiune rapid n Statele Unite ale Americii.

1971

Burger King s-a extins n Australia, filialele purtnd numele de Hungry Jack's.

1974

Campania de marketing Have it your way revoluioneaz industria fast-food prin ncurajarea clienilor de a personaliza componente ale tuturor sandwich-uri BURGER KING . Se deschide primul restaurant din Europa, n Madrid, Spania

1975 1982

Burger King lanseaz o campanie de marketing promovnd chiftele sale de carne de vit delicioase gratinate la flacra n comparaie cu cele de la McDonald i lui Wendy cu carne de vit prjit.

1988

BURGER KING compara abordarea lor de a face burgerii cu aceea a unui grtar fcut n gradina promind acelai standard de preparare si calitate si n buctriile restaurantelor Burger King.

1989

1989

Clubul de Copii Al Regelui preia campania de marketing a BURGER KING.

Logoul BURGER KING "Bun Halves" este modernizat iar restaurantelor BURGER KING li se da un nou aspect.

2004

Burger King ncepe sa experimenteze cu campanii de marketing online amuzante, cum ar fi Gina Servila.

2004

Burger King il reintroduce pe Rege ca prim vehicul de marketing. 6

2005

Fundaia BURGER KING McLAMORESM este pornita, braul filantropic al brandului Burger King , care se strduiete sa fac un impact pozitiv n comunitile locale.

2006

Prsind sectorul privat, Burger King Corporation devine o companie cotat la burs.

2009

Burger King introduce Whopper Bar.

un

nou

restaurant,

2010

3G Capital achiziioneaz Burger King Corporation

2054

BURGER KING alin ras extraterestr cu Sandwichurile Whopper pentru a evita un rzboi intergalactic.

II Planificarea

1. Misiunea firmei

n vederea stabilirii misiunii se vor puncta obiectivul principal al companiei, premisele

acesteia, precum i valorile i direciile de aciune. Ceea ce se va urmri n procesul de implementare asupra noii piee va fi adaptarea meniurilor i preturilor la piaa romneasca, precum i derularea unei campanii puternice de promovare a acestora. Obiectivul principal al firmei este constituit de asigurarea calitii produselor BURGER KING la cele mai nalte standarde, pornind de la premisa ca acest lucru reprezint principala condiie de a deveni numrul unu intr-un domeniu unde concurenta este stabilita intr-un punct maxim, fiind bine integrate pe piaa i n acelai timp avnd putere financiara. Valorile pe care sunt puse bazele acestei misiuni fiind reprezentate att de resursele material, financiare, cat i de cele umane aflate la dispoziia companiei Burger King, mai exact acele resurse pe care compania le poate mobiliza pentru a-si atinge target-ul, precum i capacitatea de organizare este un factor important pentru a-si atinge obiectivul final. Desigur direcia care trebuie urmata este destul de clara, fiind necesar a fi urmrite att asigurarea calitii produselor proprii, cat i a serviciilor oferite, fiind importanta o alocare cu maxim de eficienta a resurselor, ce pot fi obinute prin programe de pregtire a personalului foarte bine puse la punct. Pentru a putea stabili misiunea firmei, managerii trebuie s puncteze clar obiectivul principal ce trebuie ndeplinit, ce premise, valori i direcii de aciune trebuie asigurate i urmrite constant, ncepnd cu nsi contextual n care vor aciona. Misiunea firmei poate fi astfel definita uor : calitate la preturi mici.

2. Scopuri strategice Scopurile strategice ale companiei Burger King vizeaz: Stabilirea unui parteneriat cu furnizorii i distribuitorii de materii prime, ce vor fi necesare pentru a-si putea susine activitatea; Angajarea unui personal bine pregtit pentru a putea crea un mediu de lucru favorabil i pentru a putea obine cele mai bune rezultate; Instalarea pe piaa romneasca;

mbuntirea performantei filialelor prin creterea performantei la nivel de departament;

3. Planificarea strategic O buna planificare strategica are la baza misiunea i scopurile strategice ale companiei, n momentul n care acestea vor fi realizate, strategia firmei va fi completa. Planul strategic trebuie realizat astfel nct s implice att capacitile companiei cu situaia prezenta, precum i cu cea a mediului extern n care va urma s acioneze.
n principiu, planificarea strategica reprezint de fapt o analiza pe termen lung, putnd fi

realizata pe perioade mai mari de timp. Pentru a putea dezvolta alternative strategice valabile i eficiente, vor fi folosite o serie de metode matriceale pentru a analiza posibilitile interne ale companiei i ale mediului extern.

3.1. Analiza SWOT O strategie eficienta n urma unei analize de tip SWOT ar trebui s valorifice punctele forte ale companiei, profitnd de oportunitile oferite de mediul de afaceri n care acioneaz, s neutralizeze posibilele ameninri din mediul extern si, eventual, s nu permit parilor mai slabe s le mpiedice dezvoltarea activiti.

Puncte Forte companie cu tradiie servicii de calitate superioara personal format dintr-o echipa tnr i bine pregtita Competene distinctive: clienii sunt tratai adecvat i n mod egal preturi mai mici dect cele oferite de competiie adaptare uoara asupra modificrilor ce pot aprea n mediul de afaceri produse diverse, ncercnd s satisfac
9

Puncte Slabe competitive acerba n domeniu publicitate insuficient pentru impunerea numelui companiei pe numite piee publicitate slaba pentru a se impune pe piaa, necesitatea de a ataa numele companiei de brand lipsa de experiena asupra mediului de afaceri vizat

gusturile tuturor clienilor promoveaz principii clare i transparente: politica uilor deschise Ameninri diferenele culturale existente gama variata de fast-food-uri deja existenta posibilitatea unei creteri a cheltuielilor cu fi materia prima sau salariile angajailor

Oportuniti cerere foarte mare pentru produsele de tip fast-food inexistenta unor bariere tarifare pe piaa materia prima necesara poate achiziionata la preturi mici piaa ce este nc n curs de dezvoltare, avnd un potenial destul de crescut

Strategia adoptata de Burger King Dup realizarea analizei SWOT, se poate observa numrul favorabil de avantaje, precum i poziia relativ favorabila asupra pieei vizate, ceea ce a determinat ca Burger King s adopte o strategie de tip Maxi-Max, ceea ce presupune valorificarea poziiei pe piaa, precum i scoaterea profitului din avantajele de care dispune. Aceasta strategie presupune ca pe o perioada de 2-3 ani Burger King s i amortizeze investiia fcuta, ca dup aceasta perioada, n maxim 2 ani s poat scoate un profit considerabil. Eventual, n cazul unui succes pe piaa romneasca, compania va lua n vedere posibilitatea deschiderii unor filiale proprii.

Strategii la nivel de produs Burger King a decis s opteze pentru strategia de reducere a costurilor de producie, ncercnd s pstreze aceeai calitate la preturi mai mici dect cele ale concurentei.
n momentul de fa, cei mai mari rivali ai Burger King sunt Mc Donalds i KFC. Pentru a

putea iei n eviden fa de concurenta, Burger King va ncerca s creeze o diferen evident de pre, precum i derularea unei promovri agresive pentru a nu-si pierde clienii, dei preturile proprii sunt cu mult sub cele ale altor fast food-uri.
10

O a doua strategie pe care Burger King ar putea s o urmeze, este reprezentata de cea prospectiva care este bazata pe inovaie i orientate spre cretere, n vederea cutrii de noi piee i oportuniti. Considernd ca aceasta strategie presupune anumite riscuri, compania ateapt mai inti s vad exact cum va merge situaia actuala, nainte de a deschide noi filiale.

Strategii la nivel de firma

n momentul de fa, la nivel de firma, Burger King va opta pentru o strategie de

diversificare, ncercnd s atrag un cat mai mare numr de consumatori. Acest tip de strategie, poate fi realizat fie pe verticala, fie pe orizontala. Tocmai de aceea Burger King a decis s continue cu o strategie de diversificare pe orizontala. Aceasta strategie a fost aleasa pe baza faptului ca Burger King va putea reduce costurile totale ale companiei i prin o utilizare mult mai eficienta a resurselor existente. Strategia companiei va ncerca ca pe un termen de 5 ani s ating o reea de cel puin 50 restaurante n Romania. Burger King a decis ca profitabilitatea restaurantului pe unitate este mai importanta dect o extindere agresiva.

4. Scop tactic

In momentul actual Burger King are scopurile tactice impartite pe departamente.

Departamentul de marketing se va ocupa de crearea unor strategii de marketing potrivite pentru noua piaa accesata, ce vor avea drept scop atragerea unui numr cat mai mare de clieni. Mai exact scopul tactic al acestui departament va fi s creeze o puternica campanie de promovare pentru a-si crea o imagine pozitiva pe piaa romneasca, astfel nct s poat impun consumatorilor de fast food noiunea de Burger King, care se face remarcat prin calitatea produselor sale la preturi mici.

11

Departamentul de producie va realiza contractele necesare ceea ce va realiza conexiunea dintre companie i furnizorii/distribuitorii si de materii prime, ncercnd s gseasc cele mai bune materiale la preturi cat mai avantajoase. Mai precis, scopul tactic impus departamentului de producie este reprezentat de faptul ca acetia trebuie s realizeze produse de cea mai buna calitate innd cont de costurile reduse impuse de acetia. Burger King trebuie s se asigure ca va ndeplini chiar i cele mai exigente cereri ale clienilor.

Departamentul

financiar-contabil

se va

ocupa de divizarea

fondurilor intre

departamente/filiale, astfel nct s scoat maximul de profit cu un minim de cheltuieli, ncercnd s tina cont de necesitatea adaptrii situaiei financiare la sistemul legislativ roman.
n primul rnd scopul tactic al acestui departament fiind alocarea efectiva a resurselor

disponibile, cat mai eficienta, avnd singurul scop de a creste profiturile companiei. Departamentul de resurse umane este cel ce se ocupa cu gsirea unui personal cat mai potrivit pentru atmosfera creata de numrul foarte mare de clieni, care se pot adapta uor la orice situaie necesara pentru interacionarea cu clienii. Pentru a putea stabili daca personalul acceptat este cel mai potrivit pentru posturile disponibile, se va organiza i un scurt training pentru a putea familiariza noii angajai cu modul de lucru Burger King. Scopul tactic pentru acest departament este format din alctuirea i dezvoltarea unei echipe bine pregtite, eficiente, ce va contribui la crearea unei imagini pozitive a Burger King pe piaa Romneasca. Departamentul operaional. Acest departament se va ocupa de managementul procesului de producie, precum i distribuia produselor finite i dezvoltarea unor relaii stabile cu furnizorii. Scopul tactic al acestui departament va fi dezvoltarea unei echipe ce va asigura conexiunea intre companie i furnizori, dezvoltarea parteneriatelor de durata, aprovizionarea n timp a filialelor, precum i de managementul procesului de producie cu scopul de a l mbunti n timp.

12

5. Plan tactic Planul tactic al Burger King este atragerea a cat mai multor clieni, mai exact de a deveni numrul unu n acest domeniu al fast food-urilor.

Planul tactic este, n principal stabilit la nivelul departamentelor: Departamentul de Marketing

Masuri : Dezvoltarea unor creaii publicitare i promoionale atractive Crearea ctorva studii ce vor ajuta compania s identifice mai exact preferinele clienilor, n special nivelurile optime ale preturilor Organizarea unor evenimente pentru mbunti rea imaginii companiei Durata necesara pentru implementare: 1 an Responsabili: Directorul departamentului de marketing Departamentul de producie Msuri: Identificarea i contractarea distribuitorilor i a furnizorilor Procurarea materii prime la cele mai mici preturi Durata necesara pentru implementare: 1 an Responsabili: Directorul departamentului de producie

Departamentul financiar-contabil

Masuri: Gestionarea resurselor financiare Dezvoltarea unor politici cat mai avantajoase pentru firma Durata necesara: 3 ani Responsabili: Directorul departamentului financiar-contabil

13

Departamentul de resurse umane

Masuri: Utilizarea unor metode eficiente de a selecta i a recruta personal adecvat Pregtirea personalului prin cursuri/activiti de team building Crearea unui mediu propice unei cooperri cat mai bune cu i intre personal Durata necesara: 1 an Responsabili: Directorul departamentului de resurse umane Departamentul Operaional

Masuri: evaluarea i mbunti rea procesului de producie dezvoltarea unui parteneriat de durata cu furnizorii asigurarea unei distribuii just n time

Durata necesara: 3 luni Responsabili: Directorul departamentului operaional

6. Scop operaional

Departamentul de marketing Biroul de publicitate, promovare actualizarea publicitii periodica; Birou de cercetare de marketing evaluarea pieei, concurentei i cerinelor consumatorilor;

Departamentul financiar-contabil Birou financiar negocierea condiiilor de impunere pe piaa, deschiderea filialelor, stabilirea cheltuielilor cu angajaii; Birou contabil eventual evaluarea operaiunilor de tip comercial;

14

Departamentul de resurse umane Birou recrutare selecia i recrutare personal pentru posturile disponibile, stabilirea metodelor de recrutare; Birou evaluare personal verificarea performantelor obinute de personal; Departamentul de producie Birou contractare furnizori gsirea i contractarea celor mai bune oferte pentru furnizori, plasarea comenzilor; Birou supraveghere producie supravegherea proceselor de producie, precum i dezvoltarea condiiilor existente; Departamentul operaional Birou relaii furnizori asigurarea unui parteneriat de durata cu furnizorii Birou evaluare producie i transport produse finite evaluarea i dezvoltarea procesului de producie, distribuirea produselor finite n timp util

7. Planificare operaionala Un plan operaional va fi realizat la nivelul unitarilor operative, avnd un termen de executare scurt pe o perioada de cel mult 1 an. Pentru planurile operaionale putem include cele doua tipuri, cele unice i cele permanente.

Departamentul de Marketing

Masuri: Crearea unui website pentru a permite clienilor s se informeze asupra magazinului, a istoriei i a produselor Conceperea materialelor promoionale Promovarea produselor i ofertelor Burger King

15

Durata necesara: 1 luna Responsabili: Directorul departamentului de marketing

Departamentul financiar-contabil

Masuri: Revizuirea activiti firmei n funcie de sistemul legislativ de pe piaa Evaluarea operaiunilor comerciale

Durata necesara: 5 10 luni Responsabili: Directorul departamentului financiar-contabil i Seful biroului contabil Departamentul de producie

Masuri: Stabilirea materialelor prime necesare pentru satisfacerea tuturor clienilor

Durata necesara: 1 saptamana - 1 luna Responsabili: Seful biroului de producie

Departamentul de resurse umane

Masuri: Elaborarea fiselor de post pentru posturile disponibile Dezvoltarea unor cursuri de pregtire a personalului

Durata necesara: 1-2 luni Responsabili: Seful biroului de recrutare i de evaluare a personalului Departamentul Operaional

Masuri:
16

Managementul procesului supply-chain Dezvoltarea relaiilor cu furnizorii

Distribuia produselor finite

Durata: 3 luni Responsabili: Seful departamentului operaional

17

III Organizarea Organigrama nainte de internaionalizare

Director General

Director de producie

Director de marketing

Director de operaiuni

Director financiar

Director de personal

Director America de Sud

Director America de Nord

Director Europa

Director Orientul Mijlociu si Africa

Director Asia Pacific

Director Europa de Nord si de Vest

Director Europa Centrala si de Est -

Director de operaiuni Germania Ungaria Polonia Cehia Slovacia

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

18

Organigrama dup internaionalizare

Director General

Director de producie

Director de marketing

Director de operaiuni

Director financiar

Director de personal

Director America de Sud

Director America de Nord

Director Europa

Director Orientul Mijlociu si Africa

Director Asia Pacific

Director Europa de Nord si de Vest

Director Europa Centrala si de Est -

Director de operaiuni Germania Ungaria Polonia Cehia Slovacia Romania

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Director de productie

Director de marketing

Director de operaiuni

Director financiar

Director de personal

19

1. Identificarea tipului de structura organizatorica i justificarea alegerii

Compania Burger King are activitile organizate pe zone geografice mari, conduse de directorii acestor departamente zonale. Acest tip de structura este una globala geografica i presupune ca directorii de zona s fie subordonai directorului general al companiei care realizeaz planificarea i controlul fiecrui departament. Structura globala geografica poate fi justificata prin faptul ca restaurantul de tip fast-food Burger King va ptrunde pe o piaa unde exista deja competitori puternici precum McDonalds sau Kentucky Fried Chicken (KFC). De asemenea, piaa interna romneasca reprezint doar una din multiplele piee ale companiei, avnd un grad egal sau mai sczut de importanta fa de alte piee din strintate. Prin prezenta directorilor locali, adaptarea produselor, metodelor de pregtire, preturilor i canalelor de distribuie se poate realiza mai rapid, acesta reprezentnd un avantaj important. Pe lista avantajelor folosirii unei astfel de structuri se ncadreaz i scenariul apariiei unei probleme la nivel local, la care un director de zona poate gsi i implementa soluii intr-un timp mai scurt, fiind familiarizat cu majoritatea condiiilor de funcionare a restaurantului, precum i a contextului cultural. Minimizarea dezavantajelor structurii globale geografice Creterea a costurilor activitilor de producie n cazul companiei Burger King nu va fi prezenta, deoarece aceasta nu are o gama prea larga de produse. Sunt comercializate produse de tip fast-food, avnd un grad de consum mai rapid fa de altele din categoria celor alimentare. Astfel ca nu va fi necesara nici dublarea resurselor pentru producie. Standardizarea este una din strategiile de produs folosita de Burger King i se nscrie n cadrul strategiei globale. Aceasta se refera la producerea i comercializarea de produse identice n toate tarile, precum i folosirea aceluiai slogan i logo al companiei. Astfel, este posibila meninerea unor costuri de producie sczute, datorita industrializrii i standardizrii produciei i distribuiei acesteia. n acest context, poate fi eliminat cazul lipsei de interes a departamentelor regionale legate de promovarea unor produse noi.

20

2. mprirea personalului pe departamente Departamentul de marketing va fi condus de un director avnd n subordine doi asisteni de marketing i doi ageni de vnzri. Acetia se vor ocupa de prospectarea pieei interne, propunerea volumului produselor i serviciilor de realizat, gsirea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor, campanii de publicitate i promovare. Departamentul de operaiuni este format dintr-un director de departament i trei subordonai i se ocup de achiziiile materiilor prime, precum i de supervizarea activitii de producie. Departamentul de resurse umane va avea un director i doi subordonai. Acest departament se ocup de recrutarea i selecia de personal, completarea i nregistrarea contractelor de munc, operarea n carnetele de munc i n registrul de eviden a salariailor, rapoarte cu privire la concedii, salarizare, emitere sisteme de salarizare, evaluare de personal, monitorizarea rezultatelor. Departamentul financiar are n frunte un director cu doi angajai care vor fi responsabili de organizarea i controlul desfasurarii activitii financiar-contabile. Departamentul de producie este constituit dintr-o echipa de doi manageri de restaurant avnd n subordine 50 de angajai care vor lucra n restaurante i se vor ocupa de prepararea produselor servite, ncasarea contravalorii alimentelor, meninerea cureniei n restaurante etc.

21

IV Coordonarea (politica de resurse umane) Burger King va intra pe piaa romneasc printr-un sistem de tip franciz, prin urmare va trebui s se adapteze la diferenele ce apar ntre cultura companiei i mediul din Romnia. Politica de personal (selecia, pregtirea, evaluarea, recompensarea i motivarea) va fi adaptat la specificul mediului romnesc. Astfel locurile de munc ncep cu managerul general, urmat de assistant manager, coordonator de tur i lucrtorul operativ. 1. Managerul general de restaurant Recrutare - Oferirea postului de manager general se face n funcie de experien i de abilitile orientate spre inovare i rezultate pozitive pentru companie. Managerul va fi unul ales din ara gazd, adic un manager romn. Pentru recrutarea managerului se va apela la o companie de head hunters care se va ocupa cu gsirea celui mai bun candidat. O companie de head hunters se ocup cu recrutarea de candidai pentru posturi de manageri. Se va cuta care este cea mai bun firm de head hunting de pe pia romn i se va apela la serviciile acesteia. Selectare - Procesul de selectare se ocup cu gsirea candidatului potrivit, care s posede cunotinele i abilitile necesare, calitile i valorile personale care se corespund culturii Burger King. Selectarea candidailor se bazeaz pe urmtoarele principii: oportuniti egale pentru fiecare candidat, lipsa discriminrii sexuale, rasiale sau religioase. Procesul de selectare este transparent, obiectiv i eficient. Pregtire - Perioada de pregtire este una important deoarece abia n perioada pregtirii managerul are primul contact cu cultura Burger King. Pregtirea va fi axat pe dobndirea cunotinelor tehnice care nu se regsesc n Romnia i va avea loc la sediul companiei Burger King din Statele Unite. Pe o perioad de dou luni de zile, managerul va fi instruit n urmtoarele domenii: finane i contabilitate, resurse umane, tehnologia informaiei, marketing, tiin global i unul dintre cele mai importante lucruri, filozofia i cultura Burger King. Motivare - M(motivarea)= A x E x V. Motivarea poate fi explicat ca o relaie matematic unde A- ateptrile n ceea ce privete recompensa, E- efortul depus, V- valoarea recompensei. Motivaia este opiunea individului de a efectua o anumit activitate ce va fi recompensat ntr-un mod anume.

22

Ateptrile legate de recompens s-au stabilit n cadrul procesului de recrutare, n cadrul cruia s-a ajuns la urmtorul acord: Salariul anual va fi de 60 000 euro pe an n funcie de rezultatele obinute, va primi beneficii, constnd n vacane sau prime pornind de la 500 euro. Posibilitatea achiziionrii unui procent din aciunile companiei

2. Directorul de marketing Recrutare - Directorul de marketing al companiei Burger King va fi responsabil pentru dezvoltarea i implementarea strategiilor de marketing care vor conduce la atingerea obiectivelor legate de vnzri ale companiei. Sursa de recrutare pentru postul de director de marketing va fi una extern. Pe site-uri de specialitate ( ex: www.bestjobs.ro, www.ejobs.ro ) se va da anun pentru postul de director de marketing la compania Burger King. Selectare - n procesul de selectare vor fi atrai ct mai muli candidai care vor fi chemai la un interviu despre pregtirea profesional i mai apoi vor rezolva un brief despre lanul de fast food. Cei care vor rezolva cel mai bine brief-ul, vor fi chemai la un al doilea interviu n care li se va cere s vin cu o idee de a promova o imagine pozitiv a companiei Burger King iar celui cu cea mai bun idee, i se va oferi postul de director de marketing. Pregtire - Pregtirea este un proces important n formarea directorului de marketing de aceea timp de patru sptmni, noul director va urma un training despre valorile brandului, strategiile de marketing folosite n funcie de cultura fiecrei ri i filozofia i cultura Burger King pentru a fi familiarizat valorile brandului. Motivare - Salariul anual va fi de 40 000 euro pe an n funcie de rezultatele obinute, va primi beneficii, constnd n vacane sau prime pornind de la 350 euro. Oportuniti de promovare Posibilitatea achiziionrii unui procent din aciunile companiei

23

3. Membru al echipei ( lucrtor operativ) Recrutare - Dac eti pregtit s accepi un job care i ofer potenial, atunci eti pregtit pentru Burger King Corporation! Cutm parteneri de echip care sunt motivai, au spirit de echip, sunt prietenoi, pe care te poi baza i care sunt determinai s ofer un serviciu excelent oaspeilor notri! Aa sun anunul de pe site-ul Burger King Romania, care te ndeamn s faci parte din echipa lor. Selectare - Spre deosebire de postul de manager general i de director de marketing unde procesul de selecie este mai complicat i ai nevoie de studii superioare, pentru postul de lucrtor operativ selecia este simpl, trebuie s ndeplineti urmtoarele condiii: s ai vrsta minima de 16 ani i s ai studii liceale n curs de absolvire. Pregtire - Candidaii alei pentru a ocupa posturi de lucrtori operativi vor urma un training de dou sptmni n care vor nva despre valorile brandului, despre industria alimentar Burger King, despre relaiile cu clienii i vor urma un curs scurt n care vor fi prezentate cunotinele minime de finane ce trebuiesc dobndite pentru a putea lucra cu banii la casele de marcat din cadrul restaurantelor. Motivare Program flexibil Asisten la plata taxei de colarizare (pentru angajaii full time care avanseaz n post) Dezvoltarea carierei Salarii competitive

24

V Controlul

1. n practica de management exista 5 tipuri de control :

a) Controlul direct presupune un contact direct ntre personalul implicat n conducerea companiei i cel implicat n conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate la sediul fiecrei filiale n parte. Marile companii multinaionale realizeaz lunar ntlniri, cu reprezentanii filialelor de pretutindeni, la sediul central. Fiecare din acetia trebuie s prezinte un raport privind toate performanele realizate i problemele aprute. n ceea ce privete problemele aprute, raportul trebuie s conin o descriere detaliat a modului n care au aprut, a cauzelor acestora precum i soluiile propuse pentru rezolvarea lor. n acelai timp, se poate evita apariia acestor probleme i la celelalte filiale. O alt modalitate de control direct poate fi considerat politica de personal a companiei mam. De multe ori, numirea unor manageri din ara de origine are scopul de a exercita un control direct asupra filialelor. Aceti manageri cunosc politica firmei mam, practicnd stilul managerial al acesteia, astfel ca devierile fa de planurile acesteia vor fi mai mici. b) Controlul indirect se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre firma de origine. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp. Partea cea mai important din raport o reprezint situaia financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de pli, balana de profituri i pierderi etc. Filiala din strintate a unei companii trebuie s trimit firmei mam trei seturi de astfel de rapoarte: primul realizat conform standardelor din ara n care activeaz pentru a putea face o comparaie cu firmele similare din ara gazd; al doilea conform standardelor din ara mam, pentru a realiza o comparaie ntre performanele relative ale filialelor din diferite ri; al treilea set fiind necesar pentru realizarea unei situaii financiare de ansamblu a companiei, datele financiare fiind exprimate n moneda rii mam. c) Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele i de a gsi o rezolvare nainte de apariia acestora. Acesta are loc n momentul stabilirii planurilor de aciune, printr-o analiz detaliat a condiiilor de realizare a fiecrei etape a acestora. Responsabilitatea acestui control revine celor nsrcinai cu realizarea planificrii. d) Controlul curent presupune intervenia companiei n rezolvarea problemei nainte ca aceasta s devin prea costisitoare. Cea mai cunoscut i practicat form de control curent o
25

reprezint monitorizarea continu a operaiunilor de ctre efii de departamente. Totodat, controlul curent informeaz n permanen angajaii asupra performanelor proprii, avnd i un efect de motivare. e) Controlul de verificare are loc dup ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de comparare a rezultatului obinut cu cel planificat. n practic, aceasta este cea mai folosit form de control. Dei aciunea este ncheiat deja, pentru multe tipuri de activitii este singura form de control viabil. Performanele financiare ale unei activiti nu pot fi controlate dect dup ncheierea exerciiului financiar. Rezultatele, dei nu mai pot corecta greelile efectuate, reprezint principala informaie, corect, pentru un manager, n realizarea planificrii urmtoarea aceleiai aciuni. 2. Performanele controlului a) Performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului obinut. ntruct misiunea companiei este aceea de a asigura cea mai bun calitate a produselor i serviciilor la cel mai mic pre, putem presupune c n primele 12 pn la 18 luni performan financiar a filialei din Bucureti se va reflecta mai mult prin capacitatea de amortizare a investiiei fcute. De asemenea, avnd n vedere faptul c n Romnia restaurantele de tip fast-food au profituri relativ mari preconizm c Burger King i va amortiza investiia n cel mult doi ani. Pe termen lung estimm c se vor vedea i primele rezultate ale investiiei fcute i anume se va putea vedea profitabilitatea filialei din Bucureti i se va decide dac se vor deschide i n alte orae restaurante Burger King. n principiu, controlul performanelor financiare ale filialei din Bucureti se va efectua n prim faz n mod direct pentru a rezolva eventualele probleme aprute, presupunnd ca managerul nu are experien n cadrul companiei. Dup un an, n condiiile n care lucrurile merg n direcia dorit, controlul direct va fi nlocuit cu cel indirect, periodic, mai precis un control trimestrial. Controlul indirect va fi combinat cu cel preventiv i cel de verificare. Tipurile de control alese susin buna dezvoltare pentru filiala Burger King din Bucureti, ii permit s fie nc de la nceput o afacere profitabil, iar managerului ii da oportunitatea s nvee despre metodele de management direct de la firma mama. b) Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene de pe piaa mondial, unul dintre atuurile principale ale oricrei companii. Metoda reprezint ntlniri
26

periodice ale unui grup de muncitori care discut probleme de calitate i caut soluii de rezolvare a acestora. O alt metod de control a calitii este reprezentat i de colectarea informaiilor legate de calitate. Acestea sunt analizate i afiate n atelierele de producie, moment n care se declaneaz ntrunirea cercului de calitate. Pentru cei de la Burger King calitatea produselor i a serviciilor este baza afacerii. Fiind o companie american, avnd destula experien n domeniu, managerii au realizat faptul c un produs de calitate fidelizeaz clientul actual i i aduce i ali clieni noi. Ei tiu ca cea mai bun publicitate este cea fcut de un client mulumit, iar un client este mulumit dac produsul consumat i serviciile sunt de cea mai bun calitate, raportat la preul pe care l pltete. Controlul calitii poate fi efectuat n mod direct, prin intermediul chestionarelor adresate clientului n cadrul restaurantului. O alt metod de control direct ar putea fi i amplasarea n fiecare restaurant a unei urne destinate clientelor prin care acetia s i mprteasc prerea personala despre companie. Controlul prin intermediul chestionarelor arat exact gradul de mulumire sau satisfacie al clienilor fa de produsele companiei. c) Performanele resurselor umane. Performanele financiare ca i cele de calitate se realizeaz de ctre personalul unei companii. Din acest motiv, naintea performanelor amintite trebuie realizat o evaluare a personalului. Fiecare angajat are de ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic, compania verific dac acestea au fost ndeplinite, mai ales modul n care au fost ndeplinite. n afar de evalurile periodice, o evaluare obligatorie are loc la angajare sau la promovarea pe alt post. Aceast evaluare se realizeaz pe baza scrisorilor de recomandare sau a CV-ului, n cazul noilor angajai sau a rapoartelor efilor, n cazul promovrii pe alt post. Cei mai muli angajai n acest domeniu sunt studenii sau tinerii pn n 25 de ani. Ei sunt practic cei care iau contact direct cu clientul. Fiind tineri sunt mult mai maleabili, veseli transmind o stare de bine i clientului. Pot fi controlai direct fiind testai direct la locul de munc, fa n fa cu clientul sau prin intermediul chestionarelor, o dat cu controlul calitii. Controlul direct este, n cazul acest, cel mai eficient. Acesta se realizeaz n general de managerul firmei sau de angajator. Controlul indirect se efectueaz prin rapoarte ntocmite de manager, fiind mai puin costisitor. Controlul preventiv poate fii realizat n momentul angajrii, la interviu sau la nivelul seleciei de CV-uri, iar cel de verificare poate fii efectuat la finalul lunii.
27

Bibliografie
http://www.bk.com/ Popa Ioan, Filip Radu, Management Internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Radu Filip, Irina-Eugenia Iamandi, Management internaional, Suport de curs, 2012

28