Management Internaţional

Proiect Final

L’Romanica
 Cuprins

I. Prezentare generală a companiei L’Romanica ................................................................................ 3

II. Planificarea ..................................................................................................................................... 3
1. Misiunea firmei ........................................................................................................................... 3
2. Scopuri strategice ....................................................................................................................... 3
3. Planificarea strategică ................................................................................................................. 4
3.1. Analiza SWOT ......................................................................................................................... 4
Strategia adoptata de L’Romanica .................................................................................................. 5
Strategii la nivel de produs.............................................................................................................. 6
Strategii la nivel de firma ................................................................................................................ 6
4. Scop tactic ............................................................................................................................... 6
5. Plan tactic ................................................................................................................................ 8
6. Scop operațional...................................................................................................................... 9
7. Planificare operaționala......................................................................................................... 10
III. Organizarea ............................................................................................................................... 12
I. Identificarea tipului de structura organizatorica şi justificarea alegerii ................................... 14
IV. Coordonarea (politica de resurse umane) .................................................................................. 16
V. Controlul ....................................................................................................................................... 19

2
 I. Prezentare generală a companiei L’Romanica
L’Romanica, de multe ori abreviat L’Romanica, este un lanț de restaurante de tip fast food
prezent la nivel mondial, cu sediul în Vrancea - Adjud.

II. Planificarea

1. Misiunea firmei

În vederea stabilirii misiunii se vor puncta obiectivul principal al companiei, premisele

acesteia, precum şi valorile şi direcțiile de acțiune.
Ceea ce se va urmări în procesul de implementare asupra noii piețe va fi adaptarea
meniurilor şi preturilor la piața Europeana, precum şi derularea unei campanii puternice de
promovare a acestora. Obiectivul principal al firmei este constituit de asigurarea calităţii
produselor L’Romanica la cele mai înalte standarde, pornind de la premisa ca acest lucru
reprezintă principala condiție de a deveni numărul unu intr-un domeniu unde concurenta este
stabilita intr-un punct maxim, fiind bine integrate pe piața şi în același timp având putere
financiara. Valorile pe care sunt puse bazele acestei misiuni fiind reprezentate atât de
resursele material, financiare, cat şi de cele umane aflate la dispoziția companiei
L’Romanica, mai exact acele resurse pe care compania le poate mobiliza pentru a-si atinge
target-ul, precum şi capacitatea de organizare este un factor important pentru a-si atinge
obiectivul final. Desigur direcția care trebuie urmata este destul de clara, fiind necesar a fi
urmărite atât asigurarea calităţii produselor proprii, cat şi a serviciilor oferite, fiind importanta
o alocare cu maxim de eficienta a resurselor, ce pot fi obținute prin programe de pregătire a
personalului foarte bine puse la punct.
Pentru a putea stabili misiunea firmei, managerii trebuie să puncteze clar obiectivul
principal ce trebuie îndeplinit, ce premise, valori şi direcții de acțiune trebuie asigurate şi
urmărite constant, începând cu însăşi contextual în care vor acționa.
Misiunea firmei poate fi astfel definita ușor : calitate la preturi mici.

2. Scopuri strategice

3
Scopurile strategice ale companiei L’Romanica vizează:
 Stabilirea unui parteneriat cu furnizorii şi distribuitorii de materii prime, ce vor fi
necesare pentru a-si putea susține activitatea;
 Angajarea unui personal bine pregătit pentru a putea crea un mediu de lucru favorabil şi
pentru a putea obține cele mai bune rezultate;
 Instalarea pe piața româneasca;
 Îmbunătăţirea performantei filialelor prin creșterea performantei la nivel de
departament;

3. Planificarea strategică

O buna planificare strategica are la baza misiunea şi scopurile strategice ale companiei, în
momentul în care acestea vor fi realizate, strategia firmei va fi completa. Planul strategic
trebuie realizat astfel încât să implice atât capacităţile companiei cu situația prezenta, precum
şi cu cea a mediului extern în care va urma să acționeze.
În principiu, planificarea strategica reprezintă de fapt o analiza pe termen lung, putând fi
realizata pe perioade mai mari de timp. Pentru a putea dezvolta alternative strategice valabile
şi eficiente, vor fi folosite o serie de metode matriceale pentru a analiza posibilitățile interne
ale companiei şi ale mediului extern.

3.1. Analiza SWOT

O strategie eficienta în urma unei analize de tip SWOT ar trebui să valorifice punctele forte
ale companiei, profitând de oportunitățile oferite de mediul de afaceri în care acționează, să
neutralizeze posibilele amenințări din mediul extern si, eventual, să nu permită parților mai
slabe să le împiedice dezvoltarea activităţi.

Puncte Forte Puncte Slabe

 companie cu tradiție  competitive acerba în domeniu
 servicii de calitate superioara  publicitate insuficientă pentru impunerea
 personal format dintr-o echipa tânără şi numelui companiei pe numite pieţe
bine pregătita  publicitate slaba pentru a se impune pe

4
Competenţe distinctive: piața, necesitatea de a atașa numele
 clienții sunt tratați adecvat şi în mod egal companiei de brand
 preturi mai mici decât cele oferite de  lipsa de experiența asupra mediului de
competiție afaceri vizat
 adaptare ușoara asupra modificărilor ce pot
apărea în mediul de afaceri
 produse diverse, încercând să satisfacă
gusturile tuturor clienților
 promovează principii clare şi transparente:
politica „uşilor deschise”

Oportunităţi Amenințări
 cerere foarte mare pentru produsele de tip  diferențele culturale existente
fast-food  gama variata de fast-food-uri deja existenta
 inexistenta unor bariere tarifare pe piața  posibilitatea unei creșteri a cheltuielilor cu
 materia prima necesara poate fi materia prima sau salariile angajaților
achiziționata la preturi mici
 piața ce este încă în curs de dezvoltare,
având un potențial destul de crescut

Strategia adoptata de L’Romanica

După realizarea analizei SWOT, se poate observa numărul favorabil de avantaje, precum şi
poziția relativ favorabila asupra pieței vizate, ceea ce a determinat ca L’Romanica să adopte o
strategie de tip Maxi-Max, ceea ce presupune valorificarea poziției pe piața, precum şi
scoaterea profitului din avantajele de care dispune.
Aceasta strategie presupune ca pe o perioada de 2-3 ani L’Romanica să îşi amortizeze
investiția făcuta, ca după aceasta perioada, în maxim 2 ani să poată scoate un profit
considerabil. Eventual, în cazul unui succes pe piața româneasca, compania va lua în vedere
posibilitatea deschiderii unor filiale proprii.

5
Strategii la nivel de produs

L’Romanica a decis să opteze pentru strategia de reducere a costurilor de producție,

încercând să păstreze aceeași calitate la preturi mai mici decât cele ale concurentei.
În momentul de faţă, cei mai mari rivali ai L’Romanica sunt Mc Donald’s şi KFC. Pentru a
putea ieși în evidenţă faţă de concurenta, L’Romanica va încerca să creeze o diferență
evidentă de preț, precum şi derularea unei promovări agresive pentru a nu-si pierde clienții,
deși preturile proprii sunt cu mult sub cele ale altor fast food-uri.

O a doua strategie pe care L’Romanica ar putea să o urmeze, este reprezentata de cea

prospectiva care este bazata pe inovație şi orientate spre creștere, în vederea căutării de noi
piețe şi oportunităţi. Considerând ca aceasta strategie presupune anumite riscuri, compania
așteaptă mai intâi să vadă exact cum va merge situația actuala, înainte de a deschide noi
filiale.

Strategii la nivel de firma

În momentul de faţă, la nivel de firma, L’Romanica va opta pentru o strategie de

diversificare, încercând să atragă un cat mai mare număr de consumatori.
Acest tip de strategie, poate fi realizat fie pe verticala, fie pe orizontala. Tocmai de aceea
L’Romanica a decis să continue cu o strategie de diversificare pe orizontala.
Aceasta strategie a fost aleasa pe baza faptului ca L’Romanica va putea reduce costurile
totale ale companiei şi prin o utilizare mult mai eficienta a resurselor existente. Strategia
companiei va încerca ca pe un termen de 5 ani să atingă o rețea de cel puțin 50 restaurante în
Romania.
L’Romanica a decis ca profitabilitatea restaurantului pe unitate este mai importanta decât o
extindere agresiva.

4. Scop tactic

In momentul actual L’Romanica are scopurile tactice impartite pe departamente.

6
 Departamentul de marketing se va ocupa de crearea unor strategii de marketing potrivite
pentru noua piața accesata, ce vor avea drept scop atragerea unui număr cat mai mare de
clienți.
Mai exact scopul tactic al acestui departament va fi să creeze o puternica campanie de
promovare pentru a-si crea o imagine pozitiva pe piața româneasca, astfel încât să poată
impună consumatorilor de fast food noțiunea de “L’Romanica”, care se face remarcat prin
calitatea produselor sale la preturi mici.

Departamentul de producție va realiza contractele necesare ceea ce va realiza conexiunea

dintre companie şi furnizorii/distribuitorii săi de materii prime, încercând să găsească cele
mai bune materiale la preturi cat mai avantajoase.
Mai precis, scopul tactic impus departamentului de producție este reprezentat de faptul ca
aceștia trebuie să realizeze produse de cea mai buna calitate ținând cont de costurile reduse
impuse de aceștia. L’Romanica trebuie să se asigure ca va îndeplini chiar şi cele mai exigente
cereri ale clienților.

Departamentul financiar-contabil se va ocupa de divizarea fondurilor intre

departamente/filiale, astfel încât să scoată maximul de profit cu un minim de cheltuieli,
încercând să tina cont de necesitatea adaptării situației financiare la sistemul legislativ roman.
În primul rând scopul tactic al acestui departament fiind alocarea efectiva a resurselor
disponibile, cat mai eficienta, având singurul scop de a creste profiturile companiei.

Departamentul de resurse umane este cel ce se ocupa cu găsirea unui personal cat mai
potrivit pentru atmosfera creata de numărul foarte mare de clienți, care se pot adapta ușor la
orice situație necesara pentru interacționarea cu clienții. Pentru a putea stabili daca personalul
acceptat este cel mai potrivit pentru posturile disponibile, se va organiza şi un scurt training
pentru a putea familiariza noii angajați cu modul de lucru L’Romanica.
Scopul tactic pentru acest departament este format din alcătuirea şi dezvoltarea unei echipe
bine pregătite, eficiente, ce va contribui la crearea unei imagini pozitive a L’Romanica pe
piața Româneasca.

Departamentul operațional. Acest departament se va ocupa de managementul procesului

de producție, precum şi distribuția produselor finite şi dezvoltarea unor relații stabile cu
furnizorii.
7
 Scopul tactic al acestui departament va fi dezvoltarea unei echipe ce va asigura conexiunea
intre companie şi furnizori, dezvoltarea parteneriatelor de durata, aprovizionarea în timp a
filialelor, precum şi de managementul procesului de producție cu scopul de a îl îmbunătăţi în
timp.

5. Plan tactic

Planul tactic al L’Romanica este atragerea a cat mai multor clienți, mai exact de a deveni
numărul unu în acest domeniu al fast food-urilor.

Planul tactic este, în principal stabilit la nivelul departamentelor:

Departamentul de Marketing

Masuri :
 Dezvoltarea unor creații publicitare şi promoționale atractive
 Crearea câtorva studii ce vor ajuta compania să identifice mai exact preferințele clienților,
în special nivelurile optime ale preturilor
 Organizarea unor evenimente pentru îmbunătăţi rea imaginii companiei
Durata necesara pentru implementare: 1 an
Responsabili: Directorul departamentului de marketing

Departamentul de producție

Măsuri:
 Identificarea şi contractarea distribuitorilor şi a furnizorilor
 Procurarea materii prime la cele mai mici preturi
Durata necesara pentru implementare: 1 an
Responsabili: Directorul departamentului de producție

Departamentul financiar-contabil

Masuri:

8
  Gestionarea resurselor financiare
 Dezvoltarea unor politici cat mai avantajoase pentru firma
Durata necesara: 3 ani
Responsabili: Directorul departamentului financiar-contabil

Departamentul de resurse umane

Masuri:
 Utilizarea unor metode eficiente de a selecta şi a recruta personal adecvat
 Pregătirea personalului prin cursuri/activităţi de team building
 Crearea unui mediu propice unei cooperări cat mai bune cu şi intre personal
Durata necesara: 1 an
Responsabili: Directorul departamentului de resurse umane

Departamentul Operațional

Masuri:
 evaluarea şi îmbunătăţi rea procesului de producție
 dezvoltarea unui parteneriat de durata cu furnizorii
 asigurarea unei distribuții “just în time”

Durata necesara: 3 luni

Responsabili: Directorul departamentului operațional

6. Scop operațional

Departamentul de marketing
 Biroul de publicitate, promovare – actualizarea publicităţii periodica;
 Birou de cercetare de marketing – evaluarea pieței, concurentei şi cerințelor
consumatorilor;

9
Departamentul financiar-contabil
 Birou financiar – negocierea condițiilor de impunere pe piața, deschiderea filialelor,
stabilirea cheltuielilor cu angajații;
 Birou contabil – eventual evaluarea operațiunilor de tip comercial;

Departamentul de resurse umane

 Birou recrutare – selecția şi recrutare personal pentru posturile disponibile, stabilirea
metodelor de recrutare;
 Birou evaluare personal – verificarea performantelor obținute de personal;

Departamentul de producție
 Birou contractare furnizori – găsirea şi contractarea celor mai bune oferte pentru
furnizori, plasarea comenzilor;
 Birou supraveghere producție – supravegherea proceselor de producție, precum şi
dezvoltarea condițiilor existente;

Departamentul operațional

 Birou relații furnizori – asigurarea unui parteneriat de durata cu furnizorii

 Birou evaluare producție şi transport produse finite – evaluarea şi dezvoltarea procesului
de producție, distribuirea produselor finite în timp util

7. Planificare operaționala

Un plan operațional va fi realizat la nivelul unitarilor operative, având un termen de executare

scurt pe o perioada de cel mult 1 an.

Pentru planurile operaționale putem include cele doua tipuri, cele unice şi cele permanente.

Departamentul de Marketing

10
Masuri:
 Crearea unui website pentru a permite clienților să se informeze asupra magazinului, a
istoriei şi a produselor
 Conceperea materialelor promoționale
 Promovarea produselor şi ofertelor L’Romanica

Durata necesara: 1 luna

Responsabili: Directorul departamentului de marketing

Departamentul financiar-contabil

Masuri:
 Revizuirea activităţi firmei în funcție de sistemul legislativ de pe piața
 Evaluarea operațiunilor comerciale

Durata necesara: 5 – 10 luni

Responsabili: Directorul departamentului financiar-contabil şi Seful biroului contabil
Departamentul de producție

Masuri:
 Stabilirea materialelor prime necesare pentru satisfacerea tuturor clienților

Durata necesara: 1 saptamana - 1 luna

Responsabili: Seful biroului de producție

Departamentul de resurse umane

Masuri:
 Elaborarea fiselor de post pentru posturile disponibile
 Dezvoltarea unor cursuri de pregătire a personalului

Durata necesara: 1-2 luni

Responsabili: Seful biroului de recrutare şi de evaluare a personalului

11
 Departamentul Operațional

Masuri:
 Managementul procesului supply-chain
 Dezvoltarea relațiilor cu furnizorii
 Distribuția produselor finite

Durata: 3 luni
Responsabili: Seful departamentului operațional

III. Organizarea

Organigrama înainte de internaţionalizare

Director General

Director de Director de Director de Director Director de

producție marketing operațiuni financiar personal

12
 Director America Director America Director Director Orientul Director Asia -
de Sud de Nord Europa Mijlociu si Africa Pacific

Director Europa de Director Europa Director de Director de Director Director de

Nord si de Vest Centrala si de Est operațiuni marketing financiar personal

- Germania
- Ungaria
- Polonia
- Cehia
- Slovacia

Organigrama după internaţionalizare

Director General

Director de Director de Director de Director Director de

producție marketing operațiuni financiar personal

Director America Director America Director Director Orientul Director Asia -

de Sud de Nord Europa Mijlociu si Africa Pacific
13
Director Europa de Director Europa Director de Director de Director Director de
Nord si de Vest Centrala si de Est operațiuni marketing financiar personal

- Germania
- Ungaria
- Polonia
- Cehia
- Slovacia
- Romania

Director de Director de Director de Director Director de

productie marketing operațiuni financiar personal

I. Identificarea tipului de structura organizatorica şi justificarea alegerii

Compania L’Romanica are activitățile organizate pe zone geografice mari, conduse de

directorii acestor departamente zonale. Acest tip de structura este una globala geografica şi
presupune ca directorii de zona să fie subordonați directorului general al companiei care
realizează planificarea şi controlul fiecărui departament.

Structura globala geografica poate fi justificata prin faptul ca restaurantul de tip fast-food
L’Romanica va pătrunde pe o piața unde exista deja competitori puternici precum
McDonald’s sau Kentucky Fried Chicken (KFC). De asemenea, piața interna româneasca

14
reprezintă doar una din multiplele piețe ale companiei, având un grad egal sau mai scăzut de
importanta faţă de alte piețe din străinătate.

Prin prezenta directorilor locali, adaptarea produselor, metodelor de pregătire, preturilor şi

canalelor de distribuție se poate realiza mai rapid, acesta reprezentând un avantaj important.
Pe lista avantajelor folosirii unei astfel de structuri se încadrează şi scenariul apariției unei
probleme la nivel local, la care un director de zona poate găsi şi implementa soluții intr-un
timp mai scurt, fiind familiarizat cu majoritatea condițiilor de funcționare a restaurantului,
precum şi a contextului cultural.

Minimizarea dezavantajelor structurii globale geografice

Creșterea a costurilor activităților de producție în cazul companiei L’Romanica nu va fi

prezenta, deoarece aceasta nu are o gama prea larga de produse. Sunt comercializate produse
de tip fast-food, având un grad de consum mai rapid faţă de altele din categoria celor
alimentare. Astfel ca nu va fi necesara nici dublarea resurselor pentru producție.

Standardizarea este una din strategiile de produs folosita de L’Romanica și se înscrie în

cadrul strategiei globale. Aceasta se refera la producerea și comercializarea de produse
identice în toate tarile, precum şi folosirea aceluiași slogan și logo al companiei. Astfel, este
posibila menținerea unor costuri de producție scăzute, datorita industrializării și standardizării
producției şi distribuției acesteia. în acest context, poate fi eliminat cazul lipsei de interes a
departamentelor regionale legate de promovarea unor produse noi.

1. Împărţirea personalului pe departamente

 Departamentul de marketing va fi condus de un director având în subordine doi asistenți
de marketing şi doi agenți de vânzări. Aceștia se vor ocupa de prospectarea pieței interne,
propunerea volumului produselor şi serviciilor de realizat, găsirea de modalităţi în
vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor, campanii de publicitate şi
promovare.
 Departamentul de operațiuni este format dintr-un director de departament şi trei
subordonați şi se ocupă de achizițiile materiilor prime, precum şi de supervizarea
activităţii de producție.

15
 Departamentul de resurse umane va avea un director şi doi subordonaţi. Acest
departament se ocupă de recrutarea şi selecţia de personal, completarea şi înregistrarea
contractelor de muncă, operarea în carnetele de muncă şi în registrul de evidenţă a
salariaţilor, rapoarte cu privire la concedii, salarizare, emitere sisteme de salarizare,
evaluare de personal, monitorizarea rezultatelor.
 Departamentul financiar are în frunte un director cu doi angajați care vor fi responsabili
de organizarea şi controlul desfasurarii activităţii financiar-contabile.
 Departamentul de producţie este constituit dintr-o echipa de doi manageri de restaurant
având în subordine 50 de angajați care vor lucra în restaurante şi se vor ocupa de
prepararea produselor servite, încasarea contravalorii alimentelor, menţinerea curăţeniei
în restaurante etc.

IV. Coordonarea (politica de resurse umane)

L’Romanica va intra pe piața românească printr-un sistem de tip franciză, prin urmare va
trebui să se adapteze la diferențele ce apar între cultura companiei şi mediul din România.
Politica de personal (selecția, pregătirea, evaluarea, recompensarea și motivarea) va fi
adaptată la specificul mediului românesc. Astfel locurile de muncă încep cu managerul
general, urmat de assistant manager, coordonator de tură și lucrătorul operativ.

1. Managerul general de restaurant

16
 Recrutare - Oferirea postului de manager general se face în funcție de experiență şi de
abilitățile orientate spre inovare şi rezultate pozitive pentru companie. Managerul va fi unul
ales din țara gazdă, adică un manager român. Pentru recrutarea managerului se va apela la o
companie de head hunters care se va ocupa cu găsirea celui mai bun candidat. O companie de
head hunters se ocupă cu recrutarea de candidați pentru posturi de manageri. Se va căuta care
este cea mai bună firmă de head hunting de pe piață română și se va apela la serviciile
acesteia.

Selectare - Procesul de selectare se ocupă cu găsirea candidatului potrivit, care să posede

cunoștințele și abilitățile necesare, calitățile şi valorile personale care se corespundă culturii
L’Romanica. Selectarea candidaților se bazează pe următoarele principii: oportunități egale
pentru fiecare candidat, lipsa discriminării sexuale, rasiale sau religioase. Procesul de
selectare este transparent, obiectiv și eficient.

Pregătire - Perioada de pregătire este una importantă deoarece abia în perioada pregătirii
managerul are primul contact cu cultura L’Romanica. Pregătirea va fi axată pe dobândirea
cunoștințelor tehnice care nu se regăsesc în România şi va avea loc la sediul companiei
L’Romanica din Statele Unite. Pe o perioadă de două luni de zile, managerul va fi instruit în
următoarele domenii: finanțe şi contabilitate, resurse umane, tehnologia informației,
marketing, știință globală și unul dintre cele mai importante lucruri, filozofia și cultura
L’Romanica.

Așteptările legate de recompensă s-au stabilit în cadrul procesului de recrutare, în cadrul

căruia s-a ajuns la următorul acord:

- Salariul anual va fi de 60 000 euro pe an

- În funcție de rezultatele obținute, va primi beneficii, constând în vacanțe sau prime
pornind de la 500 euro.
- Posibilitatea achiziționării unui procent din acțiunile companiei

2. Directorul de marketing

Recrutare - Directorul de marketing al companiei L’Romanica va fi responsabil pentru

dezvoltarea şi implementarea strategiilor de marketing care vor conduce la atingerea
obiectivelor legate de vânzări ale companiei. Sursa de recrutare pentru postul de director de

17
marketing va fi una externă. Pe site-uri de specialitate ( ex: www.bestjobs.ro, www.ejobs.ro )
se va da anunț pentru postul de director de marketing la compania L’Romanica.

Selectare - În procesul de selectare vor fi atrași cât mai mulți candidați care vor fi chemați
la un interviu despre pregătirea profesională şi mai apoi vor rezolva un brief despre lanțul de
fast food. Cei care vor rezolva cel mai bine brief-ul, vor fi chemați la un al doilea interviu în
care li se va cere să vină cu o idee de a promova o imagine pozitivă a companiei L’Romanica
iar celui cu cea mai bună idee, i se va oferi postul de director de marketing.

Pregătire - Pregătirea este un proces important în formarea directorului de marketing de

aceea timp de patru săptămâni, noul director va urma un training despre valorile brandului,
strategiile de marketing folosite în funcție de cultura fiecărei țări și filozofia și cultura
L’Romanica pentru a fi familiarizat valorile brandului.

Motivare - Salariul anual va fi de 40 000 euro pe an

- În funcție de rezultatele obținute, va primi beneficii, constând în vacanțe sau prime

pornind de la 350 euro.
- Oportunități de promovare
- Posibilitatea achiziționării unui procent din acțiunile companiei

3. Membru al echipei ( lucrător operativ)

Recrutare - “Dacă eşti pregătit să accepţi un job care îţi oferă potenţial, atunci eşti pregătit
pentru L’Romanica Corporation! Căutăm parteneri de echipă care sunt motivaţi, au spirit de
echipă, sunt prietenoşi, pe care te poţi baza şi care sunt determinaţi să oferă un serviciu
excelent oaspeţilor noştri!” – Așa sună anunțul de pe site-ul L’Romanica Romania, care te
îndeamnă să faci parte din echipa lor.

Selectare - Spre deosebire de postul de manager general și de director de marketing unde

procesul de selecție este mai complicat şi ai nevoie de studii superioare, pentru postul de
lucrător operativ selecția este simplă, trebuie să îndeplinești următoarele condiții: să ai vârsta
minima de 16 ani și să ai studii liceale în curs de absolvire.

18
 Pregătire - Candidații aleși pentru a ocupa posturi de lucrători operativi vor urma un
training de două săptămâni în care vor învăța despre valorile brandului, despre industria
alimentară L’Romanica, despre relațiile cu clienții și vor urma un curs scurt în care vor fi
prezentate cunoștințele minime de finanțe ce trebuiesc dobândite pentru a putea lucra cu banii
la casele de marcat din cadrul restaurantelor.

Motivare

- Program flexibil
- Asistență la plata taxei de școlarizare (pentru angajații full time care avansează în
post)
- Dezvoltarea carierei
- Salarii competitiv

V. Controlul

1. În practica de management exista 5 tipuri de control :

a) Controlul direct presupune un contact direct între personalul implicat în conducerea

companiei şi cel implicat în conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot
realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale în parte.
Marile companii multinaţionale realizează lunar întâlniri, cu reprezentanţii filialelor de
pretutindeni, la sediul central. Fiecare din aceştia trebuie să prezinte un raport privind toate
performanţele realizate şi problemele apărute. În ceea ce priveşte problemele apărute,
raportul trebuie să conţină o descriere detaliată a modului în care au apărut, a cauzelor
acestora precum şi soluţiile propuse pentru rezolvarea lor. În acelaşi timp, se poate evita
apariţia acestor probleme şi la celelalte filiale.
O altă modalitate de control direct poate fi considerată politica de personal a companiei
mamă. De multe ori, numirea unor manageri din ţara de origine are scopul de a exercita un
control direct asupra filialelor. Aceşti manageri cunosc politica firmei mamă, practicând stilul
managerial al acesteia, astfel ca devierile faţă de planurile acesteia vor fi mai mici.

19
 b) Controlul indirect se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către
firma de origine. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a
performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Partea cea mai importantă din
raport o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa
de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi etc. Filiala din străinătate a unei companii trebuie să
trimită firmei mamă trei seturi de astfel de rapoarte: primul realizat conform standardelor din
ţara în care activează pentru a putea face o comparaţie cu firmele similare din ţara gazdă; al
doilea conform standardelor din ţara mamă, pentru a realiza o comparaţie între performanţele
relative ale filialelor din diferite ţări; al treilea set fiind necesar pentru realizarea unei situaţii
financiare de ansamblu a companiei, datele financiare fiind exprimate în moneda ţării mamă.
c) Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele şi de a găsi o rezolvare înainte
de apariţia acestora. Acesta are loc în momentul stabilirii planurilor de acţiune, printr-o
analiză detaliată a condiţiilor de realizare a fiecărei etape a acestora. Responsabilitatea acestui
control revine celor însărcinaţi cu realizarea planificării.
d) Controlul curent presupune intervenţia companiei în rezolvarea problemei înainte ca
aceasta să devină prea costisitoare. Cea mai cunoscută şi practicată formă de control curent o
reprezintă monitorizarea continuă a operaţiunilor de către şefii de departamente. Totodată,
controlul curent informează în permanenţă angajaţii asupra performanţelor proprii, având şi
un efect de motivare.
e) Controlul de verificare are loc după ce o acţiune a fost realizată, scopul său fiind cel de
comparare a rezultatului obţinut cu cel planificat. În practică, aceasta este cea mai folosită
formă de control. Deşi acţiunea este încheiată deja, pentru multe tipuri de activităţii este
singura formă de control viabilă. Performanţele financiare ale unei activităţi nu pot fi
controlate decât după încheierea exercițiului financiar. Rezultatele, deşi nu mai pot corecta
greşelile efectuate, reprezintă principala informaţie, corectă, pentru un manager, în realizarea
planificării următoarea aceleiaşi acţiuni.

2. Performanţele controlului

a) Performanţele financiare sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut.

Întrucât misiunea companiei este aceea de a asigura cea mai bună calitate a produselor şi
serviciilor la cel mai mic preţ, putem presupune că în primele 12 până la 18 luni performanţă
financiară a filialei din București se va reflecta mai mult prin capacitatea de amortizare a
investiției făcute. De asemenea, având în vedere faptul că în România restaurantele de tip
20
fast-food au profituri relativ mari preconizăm că L’Romanica îşi va amortiza investiţia în cel
mult doi ani.
Pe termen lung estimăm că se vor vedea şi primele rezultate ale investiţiei făcute şi anume
se va putea vedea profitabilitatea filialei din București şi se va decide dacă se vor deschide şi
în alte oraşe restaurante L’Romanica.
În principiu, controlul performanţelor financiare ale filialei din Bucureşti se va efectua în
primă fază în mod direct pentru a rezolva eventualele probleme apărute, presupunând ca
managerul nu are experienţă în cadrul companiei. După un an, în condițiile în care lucrurile
merg în direcţia dorită, controlul direct va fi înlocuit cu cel indirect, periodic, mai precis un
control trimestrial. Controlul indirect va fi combinat cu cel preventiv şi cel de verificare.
Tipurile de control alese susțin buna dezvoltare pentru filiala L’Romanica din Bucureşti, ii
permit să fie încă de la început o afacere profitabilă, iar managerului ii da oportunitatea să
înveţe despre metodele de management direct de la firma mama.

b) Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa

mondială, unul dintre atuurile principale ale oricărei companii. Metoda reprezintă întâlniri
periodice ale unui grup de muncitori care discută probleme de calitate şi caută soluţii de
rezolvare a acestora.
O altă metodă de control a calităţii este reprezentată şi de colectarea informaţiilor legate de
calitate. Acestea sunt analizate şi afişate în atelierele de producţie, moment în care se
declanşează întrunirea cercului de calitate.
Pentru cei de la L’Romanica calitatea produselor şi a serviciilor este baza afacerii. Fiind o
companie americană, având destula experienţă în domeniu, managerii au realizat faptul că un
produs de calitate fidelizează clientul actual şi îi aduce şi alţi clienţi noi. Ei ştiu ca cea mai
bună publicitate este cea făcută de un client mulţumit, iar un client este mulţumit dacă
produsul consumat şi serviciile sunt de cea mai bună calitate, raportat la preţul pe care îl
plăteşte.
Controlul calităţii poate fi efectuat în mod direct, prin intermediul chestionarelor adresate
clientului în cadrul restaurantului. O altă metodă de control direct ar putea fi şi amplasarea în
fiecare restaurant a unei urne destinate clientelor prin care aceștia să îşi împărtăşească părerea
personala despre companie. Controlul prin intermediul chestionarelor arată exact gradul de
mulţumire sau satisfacţie al clienţilor faţă de produsele companiei.

21
 c) Performanţele resurselor umane. Performanţele financiare ca şi cele de calitate se
realizează de către personalul unei companii. Din acest motiv, înaintea performanţelor
amintite trebuie realizată o evaluare a personalului. Fiecare angajat are de îndeplinit
îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă acestea au
fost îndeplinite, mai ales modul în care au fost îndeplinite.
În afară de evaluările periodice, o evaluare obligatorie are loc la angajare sau la promovarea
pe alt post. Această evaluare se realizează pe baza scrisorilor de recomandare sau a CV-ului,
în cazul noilor angajaţi sau a rapoartelor şefilor, în cazul promovării pe alt post.
Cei mai mulţi angajaţi în acest domeniu sunt studenţii sau tinerii până în 25 de ani. Ei sunt
practic cei care iau contact direct cu clientul. Fiind tineri sunt mult mai maleabili, veseli
transmiţând o stare de bine şi clientului. Pot fi controlaţi direct fiind testați direct la locul de
muncă, faţă în faţă cu clientul sau prin intermediul chestionarelor, o dată cu controlul calităţii.
Controlul direct este, în cazul acest, cel mai eficient. Acesta se realizează în general de
managerul firmei sau de angajator.
Controlul indirect se efectuează prin rapoarte întocmite de manager, fiind mai puţin
costisitor. Controlul preventiv poate fii realizat în momentul angajării, la interviu sau la
nivelul selecţiei de CV-uri, iar cel de verificare poate fii efectuat la finalul lunii.

22