UNIVERSITATEA de STAT ALECU RUSSO, BLI FACULTATEA ECONOMIE CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT

Maria Oleiniuc Notie de curs la Management comparat

pentru studenii Facultii Economie, specialitile Management i Business i Administrare

Bli, 2007

Cuprins pag. Not introductiv ...........................................................................................................................3

Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat.....................................................4

Tema 2. Metodologia managementului comparat.........................................................................26 Tema 3. Managementul n Uniunea European.............................................................................30

Tema 4. Managementul japonez....................................................................................................46 Tema 5. Managementul ntreprinderilor din S U A.......................................................................65

Tema 6. Managementul scandinav................................................................................................85 Tema 7. Managementul n America Latin...................................................................................96

Tema 8. Managementul islamic...................................................................................................111 Tema 9. Managementul n China.................................................................................................121

Not introductiv Nivelul de civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via a populaiei unei ri depind de capacitate de a absorbi rapid i eficace ceea ce este nou i performant n realizrile celorlalte ri. n notiele de curs la disciplina Managementul comparat o mare atenie i se atribuie aspectului cultural al managementului comparat, n care sunt incluse aa elemente cum sunt principalele caracteristici ale metodei culturii universale, evaluarea specific a culturii naionale. n notiele de curs se analizeaz modelele de interpretare naional a culturii ale lui G. Hofstede. De asemenea se analizeaz particularitile culturilor naionale i stilurile de conducere, modelele de conducere, factorii de formare a stilurilor de conducere i luarea deciziilor. O ateniei deosebit i se atribuie sistemului de motivare n managementul comparat. Sistemul de motivaiei este caracterizat pentru fiecare ar analizat n parte. n notie sunt examinate ntrebrile legate de dezvoltarea modelelor de management, problemele internaionalizrii managementului contemporan: miturile i realitatea a proceselor divergente i convergente. Are loc examinarea problemelor managementului european unde sunt incluse conceptele de euromanagement i euromanageri. n notie sunt examinate modelele naionale ale managementului a mai multor ri cum sunt: Japonia, S.U.A., Frana, Germania, Marea Britanie etc. n compartimentul dat nu a fost inclus caracteristica managementului autohton deoarece managementul n Republica Moldova se afl la stadiile nceptoare de dezvoltare.

Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 1.1 Definirea managementului comparat 1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat 1.3 Principalele coli ale managementului comparat 1.3.1 Tipologia colilor de management 1.3.2 coala dezvoltrii economice 1.3.3 coala mediului environmentalist 1.3.4 coala comportist sau behaviorist 1.3.5 coala sistemelor deschise 1.3.6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii 1.4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial
1.4.1 Modelul Farmer - Richman

1.4.2 Modelul Negandhi Prasad 1.4.3 Modelul lui Tung 1.4.4 Modelul lui John Child 1.4.5 Abordarea lui Geert Hofstede 1.5 Rolul i funciile managementului comparat

1.1 Definirea managementului comparat Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c " . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c "n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte". Edwin Miller, ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c "managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management". Analiznd un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care 4

studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor". Aceast definire surprinde patru aspecte: a. obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management; b. specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri; c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere; d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice". Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional este preponderent pragmatic. 1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al Vl-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. In aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep

s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 19651972 primul "boom" al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul "business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru cea economic. 6

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte: a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat; b) omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat; c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor; d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare; e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte meridiane. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. 1. 3 Principalele coli ale managementului comparat 1.3.1 Tipologia colilor de management Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n 1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle delimiteaz urmtoarele patru coli: 7

a. socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; b. ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o viziune transnaional; c. comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; d. eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific. Edwin Miller propune o alt tipologie a colilor de management comparat: a. orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer; b. orientarea comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; c. orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - a rolului principal al culturii n management. 1.3.2 coala dezoltrii economice Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers. Lucrarea lor comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor

principal este Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i 8

economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: - tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; - neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; - aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de "ocolirea" aspectelor microsociale. Pe lng aceste limite, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. 1. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine; 2. A doua, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al

crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti. 1. 3. 3 coala mediului environmentalist Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli 1-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic. coala mediului are ca limite principale: a) supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului; b) insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice.

Contribuiile majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului comparatsunt urmtoarele: a) abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional; b) prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer-managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. 1. 3. 4 coala comportist sau behaviorist Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath, o bine cunoscut personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt: a) identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce predomin ntr-o societate dat; b) relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite

variabile comportamentale la nivel de organizaie; c) evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile-cheie. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: a. ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic;

10

b. insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm a. evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional; b. se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. 1. 3. 5 coala sistemelor deschise Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. 11

1. 3. 6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul "culturii" este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar Dup cum constat Raghu Nath, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly, n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser, potrivit creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor. J. Collins, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, "esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri". Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: 1. Individualism/colectivism; 2. 3. 4. Distana puterii mare/mic; Evitarea incertitudinii intens/redus; Masculinitate/feminitate.

Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, Hofstede a ajuns la urmtoarele concluzii: n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis; n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis; n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis. n ultimii ani, coala centrata pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i fenomenul cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, abordeaz

12

conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: a. filosofia ghid; b. imaginea tangibil. I. Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint percepiile de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta; II. Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu "diferenele culturale" dintre ele. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. In concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii.

1. 4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial

1. 4. 1 Modelul Farmer - Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie formalizat a managementului comparat La baza modelului se afl patru concepte: 1. Eficiena managerial relativ; 2. Managementul materiale ale organizaiei; 3. Constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; 4. Eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura l. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o 13 intern, referitor la coordonarea resurselor umane i

variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. O asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat.

1. 4. 2 Modelul Negandhi Prasad n elaborarea modelului cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: 1. Managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia

managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu;

14

2. Firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; 3. Mediul este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. -identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr. 2.

15

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. In consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare.

1. 4. 3 Modelul lui Tung Rosalie Tung i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore:

16

1. Supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; 2. Eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: a) de mediu sau extraorganizaionale; b) intraorganizaionale; c) personale;

d) de rezultate. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. In model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3). Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii: a. percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; b. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate; c. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Modelul Tung constituie o baz 17

superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine.

18

1. 4. 4 Modelul lui John Child n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii consacrate acestui domeniu: - cultura nu este riguros definit; - frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; - sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; - problemele (evaluarea) culturii; - cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu "teoria contigency libere de cultur" (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie. Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane; b) pentru a evita considerarea culturii ca o simpl "cutie neagr" este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane; c) o nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor "transmisii" culturale; d) industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri; e) progresele n dezvoltarea abordrii "organizaiilor n cadrul societii" vor trebui s aib n vedere, n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a 19 conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea

comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale; f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal.

Figura 4 - Modelul lui John Child 1. 4. 5 Abordarea lui Geert Hofstede 20

Axul concepiei lui Geert Hofstede asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt: a. individualism/colectivism; b. c. d. apropierea puterii mare/mic; evitarea incertitudinii n mod intens/redus; masculinitate/feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist .

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu 21

evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale.
Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii se folosete att la nivelul

relaiilor dintre oameni, ct i la nivel de organizaie. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer ia abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. Iar cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc.

22

Raporturile masculinitate/ feminitate. n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, "cutremur"." Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea "step by step", treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate. Abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora "cumptare i deinerea sentimentului de ruine". La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a "obrazului", respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius. 1.5 Rolul i funciile managementului comparat 23

Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia specialitilor, de ase factori: 1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare; 2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect dect parial nivelul su de pregtire. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea superioar a informaiilor n toate domeniile; 3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i

microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa; 4) Mrimea companiilor sau firmelor; 5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal; 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii.

Cuvinte cheie management comparat modelul Farmer - Richman

modelul Negandhi Prasad

modelul lui Geert Hofstede coala dezvoltrii economice coala mediului environmentalist coala comportist sau behaviorist coala sistemelor deschise

modelul lui Tung modelul lui John Child

ntrebri de control i de aprofundare 1. Ce studiaz managementul comparat? 2. Care sunt principalele coli ale managementului comparat? Caracterizai-le. 3. Care sunt principalele modele de management comparat pe plan mondial? 4. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre modelul lui Tung i Negandhi Prasad ? 5. Enumerai punctele forte i slabe ale modelurilor lui John Child, Geert Hofstede i
Farmer - Richman.

Bibliografie

24

1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. 2006 , . . . . , ,

25

Tema 2. Metodologia managementului comparat 2.1 Orientri i particulariti ale studiilor de management 2.2 Metode i tehnici manageriale generale utilizate n studiile de management comparat 2.3 Metode i tehnici specifice utilizate n studiile de management comparat

2.1 Orientri i particulariti ale studiilor de management Potrivit lui Hans Schollhammer abordrile de management comparat se pot diviza n dou mari categorii: teoretice i empirice. La rndul lor, n cadrul categoriilor teoretice se pot delimita dou tipuri de abordri metodologice: - axate pe conceptualizare, aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional; - focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale n viziune comparatist internaional. Categoria empiric analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale. n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: a) abordarea descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; b) abordarea analitico-interpretativ, are n vedere evaluarea i interpretarea de informaii faptice, frecvent prin prisma anumitor ipoteze; c) abordarea normativ-generalizatoare, axat pe un fond de informaii de esen, care le folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ. Un studiu management comparat include urmtoarele elemente: a. complexitatea superioar; b. asigurarea echivalenei; 26

c. volum de munc mare i divers; d. costuri ridicate; e. dificulti deosebite. 2.2 Metode i tehnici manageriale generale utilizate n studiile de management comparat Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i n cadrul studiilor de management comparat. n tabelul 1 sunt prezentate metodele manageriale cel mai frecvent folosite n studiile de management comparat, cu indicarea etapelor n care se recomand utilizarea lor.
Tabelul 1

Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor de realizare a unui studiu de management comparat Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Denumirea metodei Etapele studiului de management comparat** I II III IV V 2. 3. 4. 5. 6. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 27 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X VI VII VIII 7. 8. 9. X X X X X X X X

1. Analiza diagnostic Analiza dispersional Analiza factorial Analiza funcional Analiza morfologic Analiza succesiv a variantelor Analiza variabilelor organizaionale Arborele de luare a deciziei Brainstorming Brainwriting Chestionarul Coeficientul de corelaie Compararea factorilor Cutia cu idei Delphi DelbeccL Drumul critic Extrapolarea Fotografierea zilei de munc Interviul Metoda A.B.C. Metoda combinatorie Metoda comparativ Metoda comparaiei pe grupe de uniti Metoda concordanei

26.

Metoda corelaiei

Din analiza informaiilor cuprinse n tabel rezult ponderea mare a metodelor de stimulare a creativitii, de culegere i prelucrare a informaiilor, de analiz multicriterial i de prognoz.

2.3 Metode i tehnici specifice utilizate n studiile de management comparat Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, innd cont de particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm: I. Tehnici nonmetrice. S. Ronen i O. Shenkar relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL i SSA. Denumirea de SSA provine de la titulatura sa n limba englez "Analiza spaiului cel mai mic" (Smallest Space Analysis) formulat de creatorii si Gutman i Lingoes. SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice. II. Grile de evaluare pluricultural. Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional. Grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune. Pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare sincer i realist a caracteristicilor culturale.

Cuvinte cheie abordarea descriptiv abordarea analitico-interpretativ abordarea normativ-generalizatoare metode nonmetrice 28

grile de evaluare pluricultural metoda ALSCAL

metoda SSA grila TEMPLATE

ntrebri de control i de aprofundare 1. Care sunt principalele abordri n orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat? 2. n cte tipuri de abordri metodologice se pot delimita studiile teoretice? 3. Cte tipuri de abordri sunt delimitate att n studiile teoretice ct i cele empirice? 4. Care metode ale managementului general se implementeaz i n managementul comparat? 5. Care sunt cele mai populare tehnici nonmetrice? Carecterizai-le. 6. Ce reprezint grila de evaluare TEMPLATE?

Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. 2006 , . . . . , ,

29

Tema 3. Managementul n Uniunea European 3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional 3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.4 Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.8 Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie 3.3 Euromanagementul i Euromanagerii 3.4 Eurontreprinztorii 3.5 Modelul de management european 3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare . Esena constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european. Cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta nc din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic: a. negativ, al crei coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea colaborrii sistematice i permanente dintre state;

30

b. pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru fiecare ar n ansamblul economic realizat. In prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul deceniu amplificndu-se integrarea pozitiv. Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial. n 1994, la ntrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor n U.E. In 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrri privind evoluia U.E., considerate att de importante nct li s-a dat denumirea de Maastricht II. n ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast perioad a fost marcat n mod substanial de trei elemente majore: - realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane; prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un 1992, care a devenit, cea mai mare

spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la preuri i distane avantajoase etc; - existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia i U.E. Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil n ultima perioad. Acest sistem este alctuit, n principal, din patru instituii: 1. Consiliul; 2.Comisia; 3.Parlamentul; 4.Curtea de justiie. Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la

31

iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate, n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu majoritate, i nu n unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur permanena i consistena proceselor manageriale. Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc. referitoare la U.E. n ansamblul su; reprezint U.E. n negocierile comerciale internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial n ultimii ani. Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre populaia Uniunii Europene. Parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o funcie consultativ, acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E. Parlamentul conseiaz Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene. Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15 judectori reprezentnd toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa, deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. n practic ns, n numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz. Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate. ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E. Investigaiile realizate de mai muli specialiti4 '5 au relevat ns c n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin: 1. Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale; 2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice; 3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple; 4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea; 5. Orientarea spre realizarea de sine global; 6. Prefigurarea calitii vieii ca o "nou religie". Asupra funcionalitii i evoluiei U.E. a firmelor i managementului, un impact decisiv au realizarea Pieei unice - intrat deja n vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999.

32

Realizarea Pieei unice a avut n vedere, eliminarea unor bariere care ncorsetau dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. n Cartea Alb s-au indicat trei tipuri de bariere: a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la grani. b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat, restriciile de asupra micrii cetenilor, limitrile limitrile referitoare asupra la serviciile tehnologii, financiare, diferenele

transport,

controlul

capitalurilor,

noilor

n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietate intelectual i industrial etc. c) fiscale, ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri. Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra ntreprinderilor i managementului poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ. 3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor Funcionalitatea i performanele unei ntreprinderi depind n mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanic Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. n Frana, ntreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Pentru managementul francez, se folosete epitetul de "birocratic", al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile

33

organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare, cheltuielile generale ale ntreprinderii sunt destul de ridicate. Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale sunt ilustrate n tabelul 2.

Tabelul 2 Caracteristici ale structurii manageriale Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. Caracteristici 1. Lungimea ierarhiei Diferenierea funcional Ponderea personalului managerial Intensitatea manifestrii Sczut 2. G G -G G Medie 3. MB MB MB MB MB Mare 4. F F F F

administrativ n total personal Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip Personalul administrativ i comercial n

6. 7.

raport cu muncitorii Autoritatea managerial fa de muncitori Autoritatea managerial fa de personalul funcional G

MB MB

G F

FG

= Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana.

3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea Britanie n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme;

34

- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou forme. n ntreprinderile private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n ntreprinderile publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale. n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Majoritatea ntreprinderilor franceze posed un consiliu de administraie format de 312 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. n marile ntreprinderi se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. n ntreprinderile de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. Salariaii constituie, ntr-o parte din ntreprinderi, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie. n ntreprinderile naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. Salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al ntreprinderii. Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n ntreprinderile din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite.

3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea Britanie Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de

35

top management. Datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea ntreprinderilor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung. n Germania, ntreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane. n Frana previziunile pe termen lung acoper, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative. n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre abordarea predominant, n ntreprinderile germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La ntreprinderile din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntro situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o ntreprindere la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor.

3.2.4 Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie Pentru managerii din cele trei ri. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzie: n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic.

36

n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. Ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de supervizare. Concluzie: motivarea n ntreprinderile franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse n ultimii ani. Pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n ntreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. Concluzie: n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane.

3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i Marea Britanie n ntreprinderile franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel de ntreprindere, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing. Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i ateliere. n controlul managerial german se 37

constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural. n ntreprinderile britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control.

3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania, Frana i Marea Britanie Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul produciei n rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n principal i Henry Fayol, mai ales n Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt predominant n ntreprinderile de dimensiuni mari i mijlocii. Diferenele n cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat. n ntreprinderile franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n spiritul taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. n ntreprinderile britanice, ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, denot o operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste. n tabelul 3 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii taylorismului n Germani, Marea Britanie i Frana.

38

Tabelul 3 Modaliti de implementare a taylorismului Nr. Elementul crt. organizaional Germania 0. 1. 2. - Proporie mare a 1. Diviziunea muncii muncitorilor cu o calificare ridicat - Grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal Ponderi ierarhice mari 2. Structura controlului - Control predominant ierarhic Tara Marea Britanie 3. - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare pe vertical i orizontal Ponderi ierarhice reduse - Control inconsistent - nlocuirea complet a unor salariai cu alii Frana 4. - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare numai pe vertical Ponderi ierarhice reduse - Control riguros cu tent ierarhic pronunat - Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz

3.

Relaiile de munc - Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz

ncepnd cu anii ' 90 ai secolului XX, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale: - asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor; - repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor; - asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor. Modalitile concrete la care au apelat managerii din ntreprinderi pentru a realiza aceste obiective au fost urmtoarele: a. lrgirea postului; b. mbogirea postului; c. rotaia pe posturi; d. grupuri de munc semiautonome. Introducerea acestor elemente s-a realizat pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania, fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana s-a declanat un deceniu mai trziu, sub denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative cu obiective i rezultate sensibil mai reduse.

39

3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani este leadershipul. Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti. Leadership individualistic se caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic sistematic. Managerilor germani le este, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana. Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri sistematice. Caracteristicile managerilor britanici sunt sensibil diferite. In ceea ce privete leadershipul, are o evident dimensiune de grup. Ca mod de abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca i n Frana. Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de prezentare, n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n special n domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietii culturale europene. 3.2.8 Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. ntreprinderea este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici, provin din toate pturile sociale . Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior, grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadershipului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc). Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. Managerii 40

britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-1 posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Cum subliniaz englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul. Managerii francezi consider drept eseniale, abilitile organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz organizaia ca o piramid cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de "grandes ecoles", formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior. Dac ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul ntreprinderilor mari franceze le este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. Caracteristica dominant a stilului managerial n ntreprinderile britanice este diversitatea sa. Stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n ntreprinderile din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile "de familie". n ntreprinderile germane mari se afirm practicarea stilului autoritar. Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ. Concluzie: dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine.

41

3.3 Euromanagementul i Euromanagerii Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare monocultural. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi. n concluzie: euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european. O abordare concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze: a) manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); b) manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; c) manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; d) manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri. Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot. Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i procesele de europenizare. 42

3.4 Eurontreprinztorii Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurointreprinztorilor. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale. Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine. Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii. Concomitent, se va, constata o proliferare a eurontreprinztorilor. 3.5 Modelul de management european n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente: I. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin: a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional; b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural; c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme internaionale; II. Echilibrarea managementului i leadershipului. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n vedere: 43

a) ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect managementul; b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate. III. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c: a) n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A; b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta ntr-un ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii.

Cuvinte cheie euromanagement euromanageri Uniune European

ntrebri de control i de aprofundare 1. Care-i rolul statului n rile Uniunii Europene? 2. Ce ntruchipeaz n sine concepia de euromanagement? 3. Cine sunt euromanagerii? 4. Enumerai principalele trsturi stilurilor de conducere n Germani, Frana i Marea Britanie? 5. Comparai modelele de management dintre Germania, Frana i Marea Britanie. 6. Ce elemente din modelele rilor analizate le-ai recomanda pentru Republica Moldova? Argumentai rspunsul. 7. Cum are loc stimularea pregtirei profesionale i avansarea n carier n modelele de management ale rilor analizate? 8.Care este rolul competitivitii managerilor n ntreprinderile Franei, Germaniei i Marea Britaniei? 44

Bibliografie

1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006.

45

Tema 4. Managementul japonez 4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze 4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon 4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze 4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze 4.3.2 Structura marilor grupuri industriale zaibatsu 4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone 4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia 4.3.5 Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia 4.3.6 Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze 4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia 4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze 4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia 4.3.10 Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia 4.3.11 Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia 4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon

4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul "amae", prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-1 protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte. n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko -copii). n esen, prin oyabun-kobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui

46

fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun "la un pahar de butur", dup orele de program etc, toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a "grupuleelor" i a "clicilor". n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon "habatsu". Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este "atacat" de un alt grupule. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale,

4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura 6, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de avengur etc. Propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri

47

politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Principalele modaliti de aciuni sunt: a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; b) finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;

Fig. 6 Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze c) acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; d) furnizarea de capital pentru noile investiii; e) finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor. Cercurile economice i manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin zaikai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Keidanren, Nissho etc. dintre aceste organizaii cea mai puternic este Keidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare de Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus.

48

4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un numr mare de ntreprinderi. n prezent exist ase mari grupuri economice Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji, Sonwa i Dai Sci Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite din mai puin de 100 de salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.

4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze ntreprinderea prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific ntreprinderilor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, ntreprinderea constituie baza ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul ntreprinderii. Salariaii ntreprinderii nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore: I. Grupismul i munca n echip; II. Informaiile, cunotinele, nvarea; III. Acceptarea amguitii i haosului. La baza activitilor ntreprinderilor nipone se afl frecvent Anshinkan, care nseamn asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea ntreprinderilor nipone sunt confruntate cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen: a) pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; b) amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe, adic de specialiti i funcionari; c) creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie / ntreprindere.

4.3.2 Structura marilor grupuri industriale zaibatsu Fiecare zaibatsu prezint o structur complex. Elementele specifice pe planul managementului nipon sunt urmtoarele: 1. Fabrici i uzine;

49

2. Banca. Banca ndeplinete funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. De asemenea realizeaz i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz, 3. Compania comercial general. Compania comercial general prezint un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: a. efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision; b. iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; c. organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; d. furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici. 4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. Organigrama din figura 7, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari este preluat din lucrarea lui Sasaki Naota.

50

Fig. 7 Structura de management a unei ntreprinderi mari japoneze O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, "avansnd" i n irul de birouri. In medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie. In cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind "prpastia" dintre conducerea superioar i cea inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major. Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat;

51

promovarea de "public relations" cu cadrele de conducere importante din alte ntreprinderi i din guvern. 4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru n cadrul su etc. procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, deci, fiind de tipul de jos n sus. Dup Naoto Sasacki adoptarea deciziilor implic urmtoarele faze: 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. Aprobarea deciziei; 4. Implementarea deciziei. Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate indirect i direct n soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul ntreprinderii. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. Fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-au obinut n mod informal acordul participanilor la dezbateri se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere la nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele:

52

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntr-

un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; mbinarea comunicrii informale cu cea informal. 4.3.5 Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 40 %. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile -circa 2 % - i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-1 utiliza. Micile ntreprinderi nu-1 practic, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via. Acest sistem, prezint apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm:

53

rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n

condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: - ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; - deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; - cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. 4.3.6 Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze n ansamblul sistemului japonez de management, exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate. Primul dintre acestea l reprezint educaia spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. Se acord o importan deosebit "domesticirii caracterului" acestora. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Potrivit lui Thomas Rholen, instrumentele pentru a se integra n noua comunitate sunt: exerciii de meditaie Zen , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi i "rotea", adic educaia n cadrul unui centru special. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine "letargia spiritual" i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad, ei trebuie

54

s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la pensie. Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura 8 prezentarea lor sintetic) se urmrete o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale psihice i randamentului n munc.

55

Fig. 8 Principalele modaliti de integrare a noilor angajai infirmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii 4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informai, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere sunt capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute.

56

4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. Salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. In S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori. Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele ("bonusurile"). Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor. O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n ntreprinderea n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc. Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau scurt.

57

Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. Se apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii. Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional, cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar Ia Fuji Bank, 5 331 de $. 4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Rotaia posturilor prezint o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz n luna aprilie cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente. Un exemplu de la Taieb Hafsi. Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial prelucrtoare este urmtoarea: vnzri - 2 ani; aprovizionare - 3 ani; expert - 1,5 ani; contabilitate n Marea Britanie - 2 ani; finane - 3 ani. Evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea:

58

asamblare - 1,5 ani; lefuire - 3 ani; , control de calitate - 2 ani; fabricaie - 4 ani; engineering - 3 ani; vnzri - 2 ani. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de

ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pomindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. 4.3.10 Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada urmtoare, au loc, n luna mai. Acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i pentru liderii sindicali. Un alt aspect este c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung. 4.3.11 Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia Problemele cu care au fost confruntate ntreprinderile nipone n acest domeniu n condiiile trecerii economiei de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin

59

fast, cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n managementul lor. Managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul activitilor de producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile, dar nu suficient de mari. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de ansamblu al ntreprinderilor. Exemplu: la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda. ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile de aciune au fost variate: a. diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel, Sumitomo Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii precedeni, alte firme cum ar fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai n 1993; b. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint n medie circa 2 5 - 3 0 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus ntr-o msur mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al executanilor; c. concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast privin l reprezint bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii n Filipine, Indonezia i Malaezia. Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale de ieire din criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate n figura 9: a) diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente; b) descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele,

60

sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente; c) reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a acestora; d) modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale; e) apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple: a) mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale ntreprinderii; b) accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; c) amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.

61

Fig. 9 Abordarea crizei firmelor nipone

4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit. Kaizen este o abordare multidimensional. n primul rnd, ea semnific o strategie axat asupra perfecionrii continue a tuturor activitilor ntreprinderii. De asemenea, Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr care o mbuntire s nu s se fi produs la ntreprindere.

62

Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen are urmtoarea structur: Tabelul 4 Structura Kaizen

Kaizen
1. Orientarea spre consumatori Controlul total al calitii Robotic Cercurile de calitate Automatizarea Disciplina la locul de munc ntreinerea total a echipamentelor Perfecionarea calitii Sistemul just in time Metoda zero defecte Activitile grupurilor mici Relaii management- sindicate de colaborare Ridicarea productivitii muncii Conceperea noilor produse Kanban Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea managerial a ntreprinderii, a doua, perfecionarea managerial. ntreinerea managerial are n vedere operaionalizarea standardelor de munc prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Perfecionarea managerial se ocup de mbuntirea standardelor. Ea la rndul su cuprinde dou categorii de procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz la ntreprindere n mod curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea are n vedere perfecionrile profunde din organizaie, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi sau echipamente. Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n ntreprinderile din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii ntreprinderii. Cuvinte cheie paternalism grupism familiarism zakai amae oyabun kobun Kaizen Kanban rotaia posturilor angajarea pe via 2.

63

ntrebri de control i de aprofundare 1. n ce const unicitatea economiei nipone i culturii de afaceri a Japoniei? 2. Cu ce este legat nivelul inovaional nalt al societii japoneze moderne? 3.Ce reforme economice eseniale au avut loc n perioada postbelic? Care era specificul lor? 4. Care sunt caracteristicile principale ale modelului managerial nipon? 5. Caracterizai principalele trsturi ale sistemului japonez de conducere. 6. Caracterizai rolul managerilor n sistemul japonez de conducere. 7. Evaluai posibilitile de implementare a sistemului de management nipon n alte ri. 8. Ce din experiena japonez de conducere considerai raional de implementat n activitatea ntreprinderilor autohtone? Ce elemente din managementul nipon nu sunt binevenite n condiiile actuale ale Republicii Moldova?

Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006.

64

Tema 5. Managementul ntreprinderilor din SUA 5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA 5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane 5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile americane 5.2.2 Firmele americane emergente 5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA 5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informaticomanageriale n ntreprinderile americane 5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din SUA 5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american 5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA 5.2.8 Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA 5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele 5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa

5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: "Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice". Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional. S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, de ctre Jim Harris aa cum se poate observa prin examinarea informaiilor cuprinse n tabelul 5.

65

Tabelul 5 Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Vechea economie 1. Material Axat pe construcii i maini Tangibil Se asigur contra focului Se protejeaz contra risipitorilor Activele se uzeaz Valoarea activelor se exprim n $ Situeaz pe primul plan bilanul Uor de evaluat Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, este limitat scad Rezultatele investiiilor Compania simbol - General Motors Noua economie 2. Mental Axat pe idei i oameni Intangibil Caut s pstreze personalul Practic politici corecte privind resursele umane Activelor le sporete valoarea Valoarea activelor se exprim n timp Trecerea n plan secund a documentelor Dificil de evaluat Bazat pe ideea creterii nelimitate a potenialului i profituluiamplific Rezultatele investiiilor se Compania simbol - Microsoft

Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane. In fapt, ambele sprijin activitatea economic. Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici. Desigur, , S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic a lumii, care, i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie dezvoltat.

66

5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai larg.

5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile americane n ultimii ani, n managementul nord-american practicat la ntreprinderi se acord o atenie tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Evoluiile care se reflect pe acest plan sunt reliefate pe baza unor cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un grup de cercettori nord-americani. n tabelul 6 se prezint importana atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri chestionai. Tabelul 6 Dinamica scopurilor organizaionale
Nr.crt. Scopurile organizaionale 1981 0. 1. 1. Furnizare de produse sau servicii de calitate 2. Asigurarea clienilor 3. 4. 5. 6. Realizarea eficacitii organizaionale Obinerea unei productiviti ridicate Realizarea de leadership organizaional Asigurarea personalului 7. Inovare intens n cadrul ntreprinderii * 8. 9. 10. 11. Maximalizare a profitului Dezvoltare organizaional Realizarea stabilitii organizaionale Aprecierea valorii organizaiei n cadrul comunitii implicate 12. Asigurarea de servicii publicului 5.22 5.14 5.12 4.87 5.32 5.18 5.58 4.84 5.57 unui moral ridicat al service-ului postvnzare * 6.24 6.11 6.09 6.02 6.20 6.01 6.03 6.04 * 6.46 2. Indicele n 1991 3. 6.49

* Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981

67

Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult urmtoarele schimbri mai importante: a) managerii apreciaz ntr-o msur mare c asigurarea unei viei calitativ superioare n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului fa de Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul ntreprinderilor. necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist; b)

propria persoan devin mai importante; c) parteneriat, ntre sectorul public i cel privat.

5.2.2 Firmele americane emergente Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur: I. Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie; II. Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare; III. Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput, managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent niei respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la

68

ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie aa cum rezult i din figura 10. Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii activitilor sunt cele mai importante. Primele determin tipurile de produse i produsele noi n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj managerial, capabil s le operaionalizeze.

Fig. 10 Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz n cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana strategic se nelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje competitive strategice latente sau operaionale. Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare: a. obinerea de resurse financiare; b. acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;

69

c. acces la tehnologii de vrf; d. divizarea riscurilor; e. accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale. n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se recomand: a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii; b) strategiile dezvoltrii firmelor, i emergente comerciale sau existente, se n schimb rapid pe conceperea de msura

tehnice

reflectndu-se

programe

focalizate pe anumite aspecte; c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. 5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su, depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata diversitate a opiunilor (vezi figura 11), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie cunoscute:

70

Fig. 11 Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A. 1.Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici; 2. Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor; 3. Orientarea crescnd spre robotizare; 4.Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale.

5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informatico-manageriale n ntreprinderile americane Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze: - iniiator original al schimbrilor; - fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat;

71

O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai schimbrii i factorii care le influeneaz. Aici se puncteaz dou aspecte: Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau indirect ntreaga organizaie. In acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de "dezghe", a mecanismelor i organismelor existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de nelinite; n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de factori generici implicai. Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul 7. Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv n figura 12.

Tabelul 7 Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I.

Nr. Tipul de crt. manager 0 1. 1. Idealistul utopic

Succint prezentare a caracteristicilor sale 2. - sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n cadrul firmei pentru organizaie i individual pentru propria persoan; - este posibil s nu vad "aceste avantaje n perioada actual", dar este convins de ele c se vor obine n decursul timpului. - sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei anumitor persoane; - percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar n procesele implementrii sale.

2.

Utopicul realist

72

3.

Ambivalentul

- percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale n altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor; - dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp, manifest precauie sau chiar team. - prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.L; - sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus n funcionarea firmei; - controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea minimalizrii efectelor negative n cadrul organizaiei. - crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas ntruct "submineaz" alte procese manageriale eficace; - apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar genereaz dificulti.

4. Scepticul realist

5. Scepticul utopic

Fig. 12 Gruparea managerilor generali n funcie depoziia fa de introducerea T.I. (dup E. Schein) O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efecturii schimbrilor apelnd la T.I. Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n organizaie l constituie puterea pe care o posed managerul general, definit ca capacitatea sa de a-i exercita voina n cadrul firmei. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni sunt:

73

a) structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei; b) proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant promotor al intereselor acionarilor; c) de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei; d) prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i 1-a construit. Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba. n nu puine firme, managerii generali recurg, cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm. 5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din SUA Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura 13).

74

Produs

Domenii sau funciuni

Geografi c

Structuri organizatorice

Familial

Matricea l

Reea

Fig. 13 Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA I. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse denumiri preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un domeniu, cel mai frecvent ele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vnzri i personal. II. Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs un departament sau o fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, i compartimentele funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul

75

acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i fabricilor componente. III. Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurat pe divizii de producie sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. IV. Structura organizatoric de tip matriceal este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte. Pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz proiecte. Un proiect este un grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul acestui tip de organizare const n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Dezavantajele apar pe planul comunicrii, controlului etc. V. Structura organizatoric de tip reea a fost conturat n ultimul deceniu, are caracteristic crearea unei ntreprinderi de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale. Obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Centrarea sa este pe public relations, mijloacele de aciune fiind telefonul, faxul, xeroxul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de afaceri etc. VI. Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct civa salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal.

5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american Managementul integrat al produciei (M.I.P) reunete trei abordri manageriale ale activitilor de producie tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i managementul calitii totale (T.Q.M) (vezi fig. 14). Pentru a nelege MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele trei componente majore ale sale.

76

Tehnologie de prelucrare avansat

Gestiunea stocurilor n timp real

Managementul calitii totale

Fig. 14 Mecanismul integrat al produciei Tehnologia de prelucrare avansat const n realizarea activitilor de producie avnd la baz un fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de tehnologii computerizate cum ar fi prelucrarea asistat de calculator i planificarea proceselor. Gestiunea stocurilor n timp real (just-in-time JIT), preluat de la japonezi, asigur o diminuare substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i a costurilor aferente. n contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente, gruparea produselor pe familii, operaiuni minuioase de ntreinere a utilajului. Managementul calitii totale (TQM) se bazeaz pe urmtoarele principii: - execut bine de la nceput fiecare element al produciei; - perfecioneaz continuu elementele implicate; - satisface necesitile clienilor. Cele trei elemente se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea urmtoarelor efecte: - JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei; - TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i a retuurilor dintre fazele produciei;

77

- tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei. 5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea sub influena managementului japonez i a publicrilor unor lucrri, un loc n numeroase companii este binevenit factorului uman. Pe fondul a mai multor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat ca simpl component a ntreprinderii care cost o anumit sum de bani, ci este abordat ca o resurs de baz a sa. Managerul de personal a fost nlocuit cu managementul resurselor umane. Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unor strategii specifice privind resursele umane armonizate. Managementul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici: a) s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere; b) s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei etc. O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoarea economic pentru ntreprinderi. 5.2.8 Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Managerii mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar -posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de "mater business degree" i/sau de doctorat n management. Un studiu fcut recent a artat c mai mult de jumtate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (mater) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern, Corneli, MIT, New York University, University of Michigan .a.

78

Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena (mater) n domeniul managementului i produciei numit MMM1 (mater degree in management and manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari. Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal1 n revista Fortune, veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura 15. Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este divizat n trei trane anuale egale, constatndu-se c se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.

Fig. 15 Structura veniturilor directorilor de companii Aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc. Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele dou decenii. Cel mai mare venit anual l avea Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $. , problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii industriale i 500 de

79

companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c sunt 5 factori principali care au influenat asupra veniturilor directorilor: 1. Mrimea companiei; 2. Performanele companiei simbolizate prin IQ; 3. Intensitatea riscurilor asumate de companie; 4. Vechimea n post a directorilor; 5. Amplasarea sediului companiei. Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal -"Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic". Un alt studiu, care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul obinut. Cu ct acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special premiile. Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea resurselor umane.

5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. Sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor. Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. Negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. n baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul

80

companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv, eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor. Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung durat. Sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai. Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung. n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. Relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist. 5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia. Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din experiena nipon. S-a constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar principalul, l reprezint calitatea managementului ntreprinderilor sale. Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon:

81

a) cercurile de calitate prin care se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, care apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc; b) gestiunea stocurilor n timp real. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa. Cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre firmele din S.U.A. n tabelul 8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente.

Tabelul 8 Elementele manageriale europene utilizabile n S.U.A Nr. crt. 0 1.

Sarcinile,

Elemente manageriale

Proveniena

Modaliti de utilizare

1.
competenele i responsabilitile majore sunt atribuite nu n mod special managerului general, ci

2.
Partajarea Firmele multinaionale responsabilitilor aciunilor

3.
sarcinilor, majore, la competenelor, ncurajarea toi factorii

participative

implicai i n toate funciunile firmei.

consiliului de conducere.

2.

Consiliile muncitoreti sunt obligatorii

Norvegia

Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n abordarea problemelor majore care-i privesc.

3.

Dezvoltarea mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai i subnzestrarea cu personal este norma managerial

Europa

Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea ntr-o direcie greit, generatoare, de concedieri massive.

4.

Planificare pe termen lung-12 ani

Firmele multinaionale europene

Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt

5.

Programarea unei cantiti de munc de realizat mai reduse n unitatea de timp Germania

Evitarea s fie presat de timp, partajarea superioar a sarcinilor i considerarea

oamenilor mai importani dect programele Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, Europa pentru a diminua tensiunile interne, mascate n locul unei abordri prietenoase

6.

Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii dect pe relaii de prietenie sau dorina

82

de a fi plcut de subordobai

exteriorizate Evitarea Europa standardizrii n excessive, vederea a

7.

Stresul umane

firm, i

relaiile structura

supraorganizrii,

obinerii

organizatoric sunt mai puin rigide

eforturilui mare necesar pentru a realiza obiectivele

8.

Neacceptarea titluri

formulrii

de Europa

Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a unor insatisfacii de exercitarea sarcinilor aferente

manageriale

Potrivit

dorinelor individuale

n concluzie, elementele de management nipon i european i-au dovedit eficacitatea i n S.U.A., n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare umane, tehnice, financiarei au fost integrate n ansamblul sistemului de management al firmelor respective. Cuvinte cheie firme emergente decizii strategice utopicul realist utopicul sceptic idealistul utopic scepticul realist structura pe domenii sau funciuni structura organizatoric pe produs ntrebri de control i de aprofundare 1. Care este rolul statului n economia contemporan a S.U.A.? 2. Ce nseamn economia de tip nou ? 3. Prin ce se deosebete modelul managementului american de celelate modele? 4. Ce elemente ale managementului am putea implementa n managementul autohton? 5. Cum au loc relaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile americane? 6. Ce elemente trebuie s preia din managementul nipon i cel european managementul american? 7. Ce tipuri de structur exist n managementul american? Caracterizai-le. 8. Ce rol ocup n managementul american resursele umane? structura organizatoric geografic structura organizatoric matriceal structura organizatoric de tip reea structura familial managementul integrat al produciei organizatoric de tip

83

Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006.

84

Tema 6. Managementul scandinav 6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav 6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav 6.3 Corporatismul managementului scandinav

6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit nivelului foarte nalt de via, pe care l asigur, omaj aproape nominal i o rezisten sporit fa de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. ns acest sistem att de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscal fr precedent. rile scandinave se menin stabil printre primele cinci ri ale lumii dup mrimea cotelor de impozitare. Aa, povara fiscal alctuia n ultimii zece ani 50% din P.I.B. n Suedia, 48% - n Danemarca i 46% - n Norvegia, pe cnd media West-European era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul c n aa condiii firmele scandinave nu pur i simplu supraveuiesc, ci i se impun cu promptitudine i siguran pe piaa mondial (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedete o dat n plus eficiena superioar a managementului scandinav. Pentru a nelege complexul managementului scandinav e nevoie de neles mai nti particularitile scandinave la ndeplinirea unor asemenea procedee ca comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rnd: 1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal n Suedia ar fi caracterizat de un nesuedez ca fiind indirect, n timp ce un suedez ar numi-o foarte direct. Comunicarea ntre suedezi posed un sens implicit, care le permite de a fi implicit de direci. Comunicarea n grup este ceva mai clar. Ea este organic, bazat pe consens i ocup mult timp, n schimb rezultatele sunt satisfctoare pentru toi participani. Particularitile comunicrii manageriale scandinave pot fi mai lesne nelese n baza figurei 16.

85

Reele centralizate. Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)

Lan

Cerc

Reele descentralizate Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ

Cerc

Legturi reciproce

Fig. 16 Reele de comunicare

86

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de comunicaie. Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc reele de tip roat, n centru fiind managerul mai superior, pe cnd pentru comunicarea cu personalul executiv se utilizeaz modelul de legturi reciproce. Aceste reele permit fiecrui participant la comunicare s comunice liber cu toi ceilali. n reeaua cu legturi reciproce nu exist nici poziie central i nici restricii la alegerea interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi comparat cu un comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal, poziia dominant. Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile; 2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii seamn a sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz printr-un proces lent de cutare a consensului. Acest proces se concentreaz asupra examinrii detailate a situaiei nainte de a face careva concluzii. Dar n rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi implementat rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i, probabil, mai mult intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete; 3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow, care cel mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia lui Herzberg, motivaii sunt mai importani, dect factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, dect remunerarea obinut. Aici, iari, se simte impactul individualismului i feminitii. Motivarea prin rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca concept pentru Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din sistemul de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect aici, ns pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere i fondare teoretic. 4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a lua msuri unilateral dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu exist independent de oameni ce le determin, de aceea realitatea poate fi descoperit doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni n afar de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n concepia lor, urmrete un proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest concept presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. ndeplinirea rolului de lider este un proces organic, n care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a scopului este mai

87

important, dect nsi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate fi artat prin urmtoarea figur:

Scara stilurilor de lider Primatul bossului Folosirea autoritilor de ctre Manageri. Primatul subalternului

Aria de libertate pentru subalterni. Managerul prezint problema, culege sugestii i decide Managerul definete limitele i ateapt soluia Managerul permite subalternilor s procedeze n limitele date 88

Managerul primete decizii i le anun

Managerul prezint ideile i le ateapt ntrebrile

Fig. 17 Poziia liderilor n sistemul suedez. Managerii scandinavi procedeaz n felul urmtor: definesc limitele, ateapt sugestiile i, posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens ntre toate variantele propuse, fac decizia i o anun n ateptarea eventualelor dezacorduri i sugestii. n caz, dac acestea apar, procesul se repet din nou de attea ori, cte vor fi necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei implicai; 5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea conflictelor n Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de caracter naional. Ea i primete expresia prin diferite aciuni de corectare a subalternilor i de evitare a situaiilor umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i sofisticat, care ar nsemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci, din modurile posibile de comportare n situaie conflictual (vezi figura 3), suedezii aleg colaborarea; 6) Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial suedez admite doar un rezultat reciproc avantajos. nsi natura raiunii suedeze presupune c rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat naintea lor, el urmnd s fie atins ntr-o manier consultativ n condiiile consensului. Conceptul democraiei industriale presupune c doar prin gndire colectiv pot fi obinute rezultate superioare;

Managerul pune n discuie varianta sa

Managerul "nstrineaz" decizia

7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul democraiei industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie. Noiunea de grupe autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a scopului organizaiei i a metodelor de atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul de incertitudine redus i feminitatea culturii i este concentrat mai mult pe atmosfera de lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur piramidal. Mai mult dect n orice alt stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe colaborarea managerilor, angajailor, sindicatelor i a statului. 6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav Toate aceste particulariti ne dau, n complex, sistemul managerial scandinav, numit n literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din urm include mai multe elemente indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine: - eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu invers; - consiliile uzinei, comitetele ntreprinderii i alte foruri similare, menite de a facilita consultrile ntre manageri i personalul executiv la nivel de subdiviziuni; - sporirea drepturilor angajailor, n special n domeniul securitii muncii; - creterea influenei angajailor asupra modului de lucru; - extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii investiionale i a altor foste prerogative manageriale; - prezena angajailor n consiliul de directori; - sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea fondurilor de investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa hrtiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiional i facilitarea adoptrii structurale continue la schimbrile conjuncturii externe; - grupele autonome de lucru, fondate n scopul sporirii participrii i satisfaciei de la munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface necesitile industriailor suedezi i a devenit strategia lor n sporirea productivitii. La acesta se adaug (reieind, de fapt, din ele) i structura specific democratic a firmei scandinave, deosebit de cea american sau japonez. ns particularitatea cea mai important a sistemului managerial scandinav rmne a fi corporatismul micro- i macroeconomic, cruia este dedicat n ntregime capitolul urmtor. Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant i neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu promptitudine la

89

schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele suedeze se bucur de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia datorit faptului c suedezii lucreaz n Japonia aa cum o fac japonezii. Un alt exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci n timp) este istoria firmei S.A.S. Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System (S.A.S.) n 1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci. La sfritul urmtorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn atunci. Cum de Carlzon a reuit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbrile au intervenit n urma revoluiei culturale pe rutele aeriene. Elementele de baz a schimbrii au fost noul accent pe deservirea clienilor i coborrea autoritii decizionale pe ct se poate mai jos n ierarhie. Simbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal tradiional ntr-un fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la practica de colectare a tot mai mult informaie pentru procesul decizional, S.A.S., n unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru conductori. Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. n unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice. Personalul, ce lucreaz nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi iniiativa proprie n lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin declaraia sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, dect s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect cu 100% ntr-un singur lucru. Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal, astfel nct putea controla personal timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numrul unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i Sud. Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an aproape complet, ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci un set foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc. Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele. Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului i personalului executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea. Fora motric sunt managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaia dintre eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c talentul

90

i munca grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa. Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul. Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai vrea ca el s se comporte cu tine.

6.3 Corporatismul managementului scandinav Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine, atunci neaprat se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite: 1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze materiale de disperare social; 2) Creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor sociale i a standardelor individuale de trai; 3) Economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare, venit i putere economic dintre indivizi. Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil n perioada postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare acomodeaz instrumentele lui i cheltuielile publice n corespundere cu schimbrile mediului economic i rezultatele electorale. Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii economice: 1) Continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia coordonate; 2) Accentul pus pe meninerea angajrii totale. n primii ani postbelici, partidele de guvernmnt din aceste ri, lucrau n cooperare strns cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o ntreprindere destinat spre un dublu obiectiv social-economic: 1) Angajare total; 2) Adoptare structural la factorii modernizrii. Instrumentul principal al guvernului suedez n obinerea acestui dublu obiectiv este cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a managementului macroeconomic. El este un produs al cercetrilor ctorva economiti sindicaliti, n special Gosta Rehn i Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului i sindicatelor n vederea promovrii creterii economice de lung durat i angajrii totale printr-o politic activ pe piaa forei de munc i suportul raionalizrii economice prin inovaii tehnologice i un dialog instituionalizat ntre patroni i angajai.

91

Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt instituionalizat a corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica microeconomic, ct i cea macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform studiilor efectuate n anii 80 managerii corporaiilor au devenit mult mai bine dispui fa de implementarea sindicatelor i sunt convini c participarea sindicatelor n luarea deciziilor mrete calitatea lor. Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de autogestiune local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au fost att de puine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregtii s accepte uniunile de salariai i s semneze acorduri cu dnsele mai devreme i la o scar mai larg, dect n alte ri. De obicei, acest proces ncepea n sfera meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf tradiional era redus. Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca, Norvegia, Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au ncadrat n aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective, dect legislaia respectiv de natur social. n Scandinavia folosirea timpurie i pe larg a contractelor colective de munc indic acceptarea drepturilor salariailor la asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre management i personalul executiv. Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte, pltite n ramurile abilice s le acorde, sunt reduse (vezi figura 18).

92

Mecanismul acordurilor n cadrul organizaiei

Mecanismul centralizat de salarizare solidaristic Profitul adiional sau salariu marginal ne utilizat

Profitul

Valoarea adugat

Salarii reale

Salariile

Salariile teoretice

Fig. 18 Mecanismul salarizrii solidaristice Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice prin eliminarea ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar ea, n schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare i monetar-creditare restrictive i ntreprinderea unor msuri de localizare, ce ar cere companiilor s desfoare activitatea n teritoriile afectate de omaj n timpul schimbrilor structurale. Un exemplu clasic a devenit restrngerea brusc, dar foarte panic, a industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr a rezulta ntr-o explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieei forei de munc i a serviciilor de angajament. Managerii corporaiilor suedeze, dac ei gndesc raional, nu pot s nu vad avantajele acestei politici salariale, care nu se bazeaz pe abilitatea de a plti i nu ridic fondul salarial la limita acestei abiliti (vezi figura 5). Practic, politica solidarist a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind comparabil prin efectul su cu subsidiile de stat semnificativ, neavnd ns neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa c presiunea salarial asupra firmelor slabe sporete mobilitatea factorului munc, care este ndreptat spre firmele competitive n cretere. Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul statului n aceast dezvoltare este, de fapt, mult mai mare ntr-un numr de ri, crora le place s se numeasc economii de pia libere.

93

ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai principii, ca i cele private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica regional i de micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care, deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat. Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului Rehn-Meidner, care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze: 1) Sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai; 2) Motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate mai nalt; 3) Asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe piaa intern i extern; 4) Ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n interiorul organizaiei i n societate n ntregime. Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n cteva trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu succes n activitatea lor economic cotidian.

Cuvinte cheie salarizare solidaristic corporatismul managementului scandinav reele descentralizate reele centralizate

ntrebri de control i aprofundare 1. Care sunt principalele elemente care deosebesc managementul scandinav de celelalte mode ale managementului? 2. Care factori socio-culturali influeneaz managementul scandinav? 3. Cum are loc realizarea funciei de control n companiile suedeze? 4. Cum are loc mecanismul salarizrii solidaristice? 5. Ilustrai poziia managerilor suedezi cu ajutorul graficului i caracterizai-o? 6. Care sunt metodele de comunicare implementate n managementul suedez? 7. Cum are loc luarea deciziilor n ntreprinderile scandinave?

94

Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2.Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006.

95

Tema 7. Managementul n America Latin 7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin 7.1.1 Valori culturale latino-americane 7.1.2 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 7.1.3 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 7.2 Contextul socio-economic latino-american 7.3 Particulariti ale managementului din America Latin 7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n America Latin 7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care desfoar activiti n America Latin 7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin 7.3.4 Managementul i resursele umane n organizaiile din America Latin 7.3.5 Negocierea n companiile din America Latin 7.3.6 Relaia dintre management i sindicate n companiile din America Latin 7.4 Perspective ale managementului din America Latin

7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin La sud de Rio Grande (grania dintre Statele Unite ale Americii i Uniunea Statelor Mexicane) i pn n ara de Foc (extremitatea austral a Americii de Sud) se afl o regiune geografic mult diferit de restul lumii, att din punctul de vedere al tradiiilor, istoriei i mentalitii populaiei, ct i din punctul de vedere geografic. Mai mult dect alte regiuni sau continente, America Latin este o zon de constante contacte cultural-istorice ntre ceea ce a reprezentat populaia indigen, astzi aproape disprut, cu excepia unor triburi izolate i puin numeroase, i populaia de origine spaniol, stabilit aici ncepnd cu ultimul deceniu al secolului al XV-lea. America Latin, marcat de o istorie violent n decursul ultimelor cinci secole, ncearc s i afle locul pe care l merit n comerul internaional, ns fr pierderea acelei att de importante identiti culturale care face din aceast lume o regiune plin de contraste, dar fabuloas pentru istoria cultural a umanitii. America Latin reprezint un ansamblu complex de ri care au ajuns pe ci proprii la niveluri de dezvoltare cultural i social diferite. Le unesc - cu excepia Braziliei - limba, ascendena

96

hispanic, mpletit cu elemente provenite din Europa catolic sau din Africa neagr, de unde au fost adui sclavii, precum i sentimentul de a aparine aceluiai continent, n zona geografic cucerit i semipopulat iniial de oameni care proveneau din ri latine europene. America Latin nu este un bloc etnic i cultural omogen, deoarece originea, evoluia social i dezvoltarea cultural a rilor care o constituie sunt foarte diferite. America Latin are o mie de chipuri. Astfel, pentru un sud-american, Mexicul este o lume aparte, n general necunoscut. America Central (Belize, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, Cuba, Haiti, Republica Dominican, Antilele Mici) are un microclimat social i politic extrem de specific, mult deosebit cel ntlnit n alte ri. Exist apoi rile din zona fluviilor Orinoco (Venezuela, Columbia, Guyana, Surinam, Guyana Francez) i Amazon, rile din apropierea junglei (Peru, Bolivia), rile din regiunea Anzilor (Ecuador, Chile), dar i a Oceanului Atlantic (Argentina, Uruguay, Paraguay). Brazilia este ea nsi un continent, cu o mare varietate de populaie, cu o clim i o evoluie cultural specific. America Latin nu are o singur identitate. n Mexic i Peru, culturile precolumbiene cel mai bine cunoscute din ntreaga zon, locuitorii au ajuns la un nalt nivel de dezvoltare. n schimb, n Argentina i n Uruguay, populaia endogen, puin numeroas a fost exterminat rapid. Ca urmare, n Argentina nu mai exist indigeni, iar 90% din populaia actual este de origine european, rod al unei imigrri seculare de italieni, francezi, spanioli, germani, englezi, polonezi, slavi, evrei. Buenos Aires a fost fondat n anul 1536, pentru prima dat, iar dup o retragere n nord, unde terenurile erau mai fertile, n anul 1580, pentru a doua oar. Asuncion (Paraguay) a fost fondat n anul 1537, iar Montevideo (Uruguay) n anul 1726. Astfel, cu timpul, vechii imigrani i-au primit pe cei noi, pe cei receni. Ca urmare, Argentina i Uruguay au o fizionomie european, i privesc" spre Oceanul Atlantic. Chile este o ar orientat" spre Oceanul Pacific, are o oarecare influen spaniol i slav european, dar i o viguroas component indigen. Triburile din sudul Patagoniei, mai ales cele din ara de Foc (Ona, Alacaluf, Yamana, Manekenk), puternic ncercate dup sosirea europenilor, au supravieuit pn n zorii secolul al XX-lea. 7.1.1 Valori culturale latino-americane Cele mai semnificative elemente de natur cultural-istoric ce se pot constitui n factori de influen asupra managementului organizaiilor din rile Americii Latine sunt: 1. Populaia de astzi a Americii Latine este rezultatul unor combinaii permanente realizate n ultimii cinci sute de ani, care au urmat cuceririi acestei regiuni de ctre spanioli i de ctre portughezi. Populaia indigen a fost n unele regiuni decimat de boli, de schimbrile economice impuse de cuceritorii europeni, sau n mod deliberat, aa cum s-a ntmplat n

97

Argentina. n partea central a Americii de Sud, n Brazilia, n Peru, ca i n unele regiuni srace din sudul Mexicului (Chiapas) sau n Bolivia se ntlnesc i astzi urmai ai triburilor indigene care populau ntregul continent nainte de cucerirea spaniol; 2. America Latin a fost locul n care s-au dezvoltat numeroase culturi locale sau regionale precolumbiene, dintre care cele mai cunoscute astzi sunt civilizaiile aztec i maya (n Mexic), respectiv inca (n Peru). n regiunile nalte ale Americii de Sud, n vecintatea Anzilor Cordilieri, care ofereau hran i adpost, dar care condiionau n mod decisiv clima i dezvoltarea social, s-au dezvoltat i alte culturi, precum cele de la Tilcara, Tastil sau Quilmes, din nord-vestul Argentinei, la grania cu Peru i Bolivia. Miturile aparinnd acestor culturi; 3. Urmare a influenei exercitate de spanioli i de portughezi, America Latin este vorbitoare de limb spaniol, cu excepia interesant a Braziliei, ar n care limba oficial este portugheza; 4. Religia catolic domin n mod covritor America Latin, iar populaiile indigene, obligate s o accepte, au reuit s pstreze i o parte din propriile tradiii, ceea ce a condus la o mbinare i completare reciproc. Aa se explic cultul Fecioarei Negre" de Guadalupa, din Mexic, de exemplu sau Ziua celor mori", srbtorit la nceputul lunii noiembrie; 5. Locuitorii Americii Latine au o personalitate puternic, pe care o evideniaz n diverse situaii, de la srbtori, laice sau religioase, i pn la susinerea unor revendicri de natur social. Dup obinerea independenei, dar mai ales n ultimele decenii, dup ncheierea perioadelor de dictatur militar, popoarele Americii Latine au dobndit trsturi distincte de caracter, corespunztoare strii de spirit dominante i propriei evoluii istorice; 6. Popoarele Americii Latine triesc, att ct se mai poate astzi, n epoca postindustrial, n armonie nu doar cu natura, pe care o respect, sau chiar o venereaz, dar i cu zeitile lor ancestrale, precum Pachamama, zeia pmntului, sau ali zei ai vechilor culturi

precolumbiene; 7. Valorificnd tradiiile nc prezente ale culturilor precolumbiene, integrnd influenele de natur cultural impuse de cuceritorii spanioli, America Latin a generat n ultimii 50 de ani o literatur complex, n diferite genuri, apreciat n toat lumea i amplu rspltit cu premii care i atest valoarea. Au primit premiul Nobel pentru literatur: poeta Gabriela Mistral, din Chile, n anul 1945; romancierul Miguel Angel Asturias, din Guatemala, n anul 1967; poetul Pablo Neruda, din Chile, n anul 1971; romancierul Gabriel Garcia Marquez; 8. Protejarea i valorificarea memoriei culturale a rilor din America Latin i mai ales, a populaiei acestora, s-a realizat n ultimele decenii cu sprijinul UNESCO, fapt care a

98

condus

la

nfiinarea

unor

muzee reprezentative, i

precum

cele

de

antropologie

istorie din capitala Mexicului, dar i din capitala fiecrei provincii, precum i la includerea pe lista patrimoniului cultural natural al umanitii a multor situri (Teotihuacan,

Palenque, Chiczen Itza, din Mexic; Machu Pichu, din Peru; Los Glaciares, Cordoba din Argentina; cascada Angel, din Venezuela). Mai mult dect n alte regiuni ale lumii, aici exist imense parcuri naturale, bine protejate printr-o legislaie adecvat. 9. Locuitorii Americii Latine sunt pasionali, fermi, hotri n tot ceea ce i propun s realizeze, indiferent dac ne referim la activitile specifice locului de munc, petrecerea

timpului liber alturi de colegi, prieteni sau cunotine ocazionale, cltorii sau la aciuni de protest de tip sindical ori chiar la atitudinea fa de guvern, considerat adesea ca fiind corupt i aflat doar n slujba marelui capital autohton sau strin. Ei iubesc muzica, pe care o consider parte a vieii lor (bolero, n Mexic; samba, n Brazilia; rumba, n Cuba; tango, n Argentina). Hotrrea de care pot da dovad locuitorii acestor ri se observ i din sloganurile care i cluzesc i care sunt nscrise chiar pe simbolurile naionale, precum moneda sau drapelul (Ordem e progresso!", n Brazilia; En union e libertad!", n Argentina; Por la razon o la fuerza!", n Chile); 10. n condiiile unui acces dificil la resurse insuficiente (sau care sunt greu accesibile), s-a dezvoltat o stare de dependen a subordonailor de superiori, a unui grup de alt grup, a salariatului de patron, ceea ce a condus a apariia clientelismului, asociat rapid cu birocraia i corupia; 11. Dorina de dominare, manifestat iniial la stpnii de sclavi, apoi la cei de plantaii, iar mai recent la proprietarii de ntreprinderi, a generat n timp patrimonialisml, adic acel spirit de proprietate care depete sfera organizaiei; 12. n lumea latino-american nimic nu se realizeaz n mod gratuit; pentru orice serviciu sau informaie se solicit o plat sau o contraprestaie considerat drept fireasc de ctre ambele pri. 7.1.2 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars Analiznd contextul latino-american i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic din aceast regiune, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a perceperii timpului n mod sincron i a unei atitudini de convieuire n armonie cu natura. Aceste aspecte particulare foarte asemntoare cu cele care se

99

manifest n sudul latin catolic al Europei demonstreaz c, America Latin este influenat profund, la peste 500 de ani de la cucerire, tot de vechiul continent european. 7.1.3 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede Motenind i integrnd culturile precolumbiene, prelund cultura cuceritorilor europeni, acceptnd resemnat izolarea geografic i plasarea ntre cele dou oceane, America Latin necesit o analiz difereniat, atent i profund. Proximitatea vecintii oceanului sau a uscatului i deci influenele reciproce fireti generate de aceasta; dispunerea, abundena i calitatea resurselor naturale; numrul, originea i densitatea populaiei; motenirea colonial omniprezent, dar divers (spaniol, portughez, francez); locul i rolul regiunii n comerul internaional reprezint importante criterii care condiioneaz o corect analiz cultural i managerial. Abordarea managementului structurilor multiculturale aplicat acestei regiuni conduce, prin urmare, la urmtoarele constatri: I. Nivelul slab de dezvoltare economic i izolarea fa de zonele urbane intens populate, fenomene ntlnite frecvent n cele mai multe dintre rile Americii Latine (Columbia, Bolivia, Peru), genereaz un puternic i constant colectivism. La tineri n toate rile din regiune, dar i la ntreaga populaie n rile cu un nivel de dezvoltare economic mai mare, cum sunt Chile i Venezuela predomin individualismul; II. Distana fa de putere este mare, mai ales n regiunile rurale, slab dezvoltate i srace, din sudul Mexicului, din regiunea Amazonului, sau din Patagonia. n aglomeraiile urbane, puternic industrializate, cum sunt capitalele rilor din regiune sau unele orae puternic industrializate, dar mai ales Ciudad de Mexico, Sao Paulo, Rio de Janeiro, se observ o tendin de descretere a distanei fa de putere; III. Evitarea incertitudinii, prin protejarea pe termen mediu i lung a resurselor naturale i exploatarea raional a acestora, nu a putut reprezenta o preocupare pentru America Latin, care a fost sectuit de resurse timp de cinci secole. Contientizarea efectelor negative ale urbanizrii excesive, ale agravrii inegalitilor sociale, ale penuriei de ap potabil, ale polurii necontrolate, ale posibilelor cataclisme care ar putea afecta regiunea (cutremure de pmnt, inundaii catastrofale, alunecri de pmnt, erupii vulcanice) i care s-au produs adesea n ultimii 20 de ani, au impus necesitatea unei viziuni regionale, orientat spre consolidarea tendinei de evitare a incertitudinii;

100

IV. Masculinitatea este evident, chiar dac nu i ntotdeauna necesar, fiind fireasc, n condiiile n care, n rile Americii Latine circa 35-40% din populaia total este reprezentat de persoane care nu au mplinit vrsta de 16 ani, zeci de milioane de persoane fiind, mai ales n rile cel mai intens populate, precum Brazilia sau Mexic, n cutarea unui loc de munc. Statul, prin organismele sale considerate corupte de ctre populaie, reuete doar s i propun asigurarea unei egaliti a anselor, care se dovedete a fi iluzorie; V. Nivelul sczut de dezvoltare economic se poate modifica n sens pozitiv, n contextul regional, tot prin exploatarea importantelor resurse naturale sau umane de care dispune America Latin, ceea ce conduce la o abordare pe termen scurt a legilor economiei de pia, dar i a celor sociale.

7.2 Contextul socio-economic latino-american Lumea afacerilor i managementul corespunztor acestora sunt afectate, n America Latin, de anumite elemente particulare interdependente, care, mai mult dect n alte regiuni sau ri, influeneaz contextul economic i social. Prezentm, n continuare, cele mai importante dintre acestea: 1. Amestecul statului, a organismelor acestuia, n mod direct, uneori brutal n viaa economic este evident n rile Americii Latine. Statul intervine prin limitarea sau interzicerea creterii preurilor la anumite produse, servicii sau utiliti, sau chiar n sectorul bancar, limitnd retragerile de numerar, n scopul de a menine un nivel controlat al creterii preurilor (de exemplu, n Argentina, pentru combustibili) sau pentru a evita eventuale crize financiare; 2. Existena unor crize ciclice structurale, generate de interesele statului sau ale unor grupuri de influen interne sau externe; 3. Privatizarea unei mari pri a economiei, ctre companii multinaionale sau ctre investitori din ar, n scopul obinerii unor importante venituri care trebuie s alimenteze bugetul de stat, urmate de re-etatizri, adesea realizate chiar la sugestia noilor proprietari, pentru ca o parte din sumele restituite de stat s alimenteze i conturi private sau interese de tip mafiot. 4. Dezvoltarea puternic a sectorului secundar al economiei, agricultura, i mai ales a sub-sectorului zootehnic (bovine, ovine, camelide), valorificnd terenurile imense (de exemplu pampa i Patagonia, n Argentina) dar i tradiia gastronomic local; 5. Populaia acestei regiuni este puternic polarizat din punct de vedere economic, iar clasa de mijloc este n formare. n Brazilia, de exemplu, 40% din populaie triete sub pragul minim al srciei, chiar dac aceasta este cea de a aptea economie din lume;

101

6. Pentru asigurarea unei integrri mai puternice n economia mondial, rile Americii Latine au creat mai multe organisme economice suprastatale. nfiinat n anul 1991, dup modelul Uniunii Europene, MERCOSUR, adic mercado del sur", piaa comun a Americii de Sud, tinde s devin o comunitate de naiuni, fiind alctuit din ri membre -Argentina, Brazilia, Uruguay, Paraguay, dar i din ri asociate - Chile, Bolivia. Aprut n anul 1970, CAN, Comunitatea Andin de Naiuni, format din Venezuela, Columbia, Peru, Ecuador, Bolivia este o alt ncercare de reunire a mai multor ri din regiune n scop economic. Demarat nc din anul 1960, ALADI, a reprezentat primul proiect de integrare a rilor din America Latin, incluznd i Mexicul n aceast grandioas iniiativ economic; 7. Dictaturile militare sau personale (1955-1982, n Argentina; 1973-1990, n Chile); revoluiile aproape permanente (din 1911, n Mexic; din 1953, n Cuba), cartelurile mafiote (din Columbia, pentru piaa drogurilor sau din Mexic, pentru trecerea ilegal a frontierei n Statele Unite ale Americii); persecuiile politice, nsoite de rpiri sau dispariii de persoane, de nclcarea drepturilor fundamentale ceteneti sau de cenzur; violena de strad, adesea extrem (specific marilor orae - Bogota, Rio de Janeiro); srcia n care triete o mare parte a populaiei; cartierele srace ale marilor aglomeraii urbane (favele", n Brazilia; villa miseria" n Argentina, bidonville", n rile francofone ale Americii Centrale) au influenat profund economia, dar mai ales societatea latino-american; 8. Foarfeca preurilor", practicat decenii la rnd n comerul dintre rile dezvoltate i rile Americii Latine a condus la exploatarea masiv a resurselor naturale ale acestora din urm, la producerea unor dezechilibre climatice avnd consecine dramatice nu doar la nivel regional, ci chiar la nivel global, fr a genera dezvoltarea economic echilibrat n zon.

7.3 Particulariti ale managementului din America Latin Cu o mai mare intensitate dect n alte ri sau n alte regiuni geografice, contextul cultural-istoric i contextul socio-economic din America Latin genereaz anumite aspecte profund particulare pentru managementul practicat n aceast regiune. Managementul este marcat chiar i de contradicii, lund n considerare faptul c influenele de natur cultural i managerial provin att din Europa, pentru cea mai mare parte dintre ri, dar i din Asia, pentru economiile situate pe rmul Oceanului Pacific, cum este Chile. 7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n America Latin n America Latin funcioneaz pe scar larg organizaii private, fie de dimensiune mic sau mijlocie - acestea fiind cele mai numeroase i aprnd ca urmare a iniiativei intreprenoriale

102

a ntreprinztorilor locali, fie de dimensiune mare - acestea fiind filiale sau reprezentane ale unor companii internaionale. Motivele pentru care se nfiineaz, n aceast regiune, organizaii private mici sau mijlocii sunt, uneori, diferite de cele clasice. Prezentm, n continuare, cteva dintre acestea: a. existena unui patrimoniu, chiar dac de mic valoare, care permite ntreprinztorului s i asume riscurile inerente afacerii; b. combinarea economic a factorilor de producie specifici i distincia clar ntre entitile care aduc, n organizaie, aceti factori de producie; astfel, salariaii reprezint fora de munc, capitalul iniial este asigurat de ntreprinztor i de ctre bancheri, iar organizaia devine un centru de putere, dominat de ntreprinztor, n care se adopt deciziile; c. stabilirea obiectivul firmei - acela de a vinde pe pia produsele realizate sau de a presta serviciile propuse, n funcie de puterea de cumprare a populaiei vizate; d. maximizarea profitului obinut din activitatea firmei reprezint mobilul nfiinrii organizaiilor mici sau mijlocii. Cea mai mare parte a ntreprinderilor mici i mijlocii din America Latin sunt asociaii familiale. Cteva dintre caracteristicile eseniale ale acestora sunt: compromisul, ceea ce semnific gsirea combinaiei considerate optime ntre dedicaia pentru firm i viaa de familie; flexibilitatea, menit s asigure necesara adaptare a firmei la mediul de afaceri i la oportunitile acestuia; cultura economic minim a celor implicai n activitatea firmei; ncrederea reciproc a membrilor familiei, devenii parteneri de afaceri; orgoliul, adesea excesiv, alctuit din arogan, vanitate i un considerabil exces de stim de sine. Asociaia familial preia, dezvolt i continu relaiile care exist n mod inerent ntre membrii unei familii biologice sau civile. Evoluia n timp a activitii unei asociaii familiale, aa cum se ntlnete n America Latin, se poate urmri pe parcursul a dou sau trei generaii, este dependent de vrsta ntreprinztorului iniial, de intensitatea activitii firmei i parcurge mai multe etape. Structura organizatoric formal a unei asociaii familiale se afl n strns corelaie cu structura informal a familiei de ntreprinztori. Companiile internaionale au nceput, n ultimele dou decenii, s deschid filiale sau reprezentane n America Latin, dup nlturarea regimurilor militare din aceste ri, revenirea lor la democraie i privatizarea masiv a organizaiilor publice i de stat. Monopolul unor companii internaionale agreate de dictatorii locali, care conducea la realizarea unui profit uria, destinat doar celor dou pri, s-a ncheiat, iar acum aceste companii sunt prezente n toate domeniile de activitate economic. Ele au creat locuri de munc, utilizeaz tehnologii de

103

producie avansate, realizeaz necesarul transfer de cunotine de management, contribuie la dezvoltarea economic i social a regiunii. 7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care desfoar activiti n America Latin Coordonarea activitilor desfurate de companiile internaionale necesit sarcini, competene i responsabiliti sporite pentru managerii acestora. Globalizarea activitilor economice impune, mai mult, dezvoltarea comunicrii n cadrul organizaiei. Aceste particulariti au impus crearea, de ctre companiile internaionale care au deschis filiale sau reprezentane n America Latin, a unei noi structuri organizatorice, cea global, pentru a lua n considerare, n general, particularitile regiunilor geografice sau economice n care acioneaz i n special particularitile departamentelor funcionale de care este nevoie pentru realizarea activitilor propuse. n funcie de aceste particulariti, se poate alege, n funcie i de specificiti le economice i de interesele politice ale rii n care se implanteaz, cel mai adecvat tip de structur global: pe produs, geografic, funcional sau mixt. Structura global pe produs prevede subdiviziuni organizatorice distincte i independente de celelalte, pentru fiecare produs sau familie de produse, constituite ca uniti de producie semiautonom, cu proprii subdiviziuni funcionale i care acioneaz pe baza strategiei companiei. Managerul departamentului este subordonat directorului general. Structura global geografic grupeaz activitile internaionale ale companiei n subdiviziuni organizatorice regionale, iar directorii acestora rspund de activitatea companiei n ntreaga regiune. Acetia sunt subordonai directorului general. Structura global funcional se caracterizeaz prin faptul c att activitile interne ct i cele externe ale subdiviziunilor organizatorice sunt n subordinea managerilor executivi. Acetia sunt subordonai tot directorului general. Structurile globale mixte rezult din combinarea precedentelor. Astfel, companiile internaionale care desfoar activiti de producie i vnzri n America Latin pot opta pentru o structur global pe produs -geografic, pentru o structur global pe produs - funcional, sau pentru o structur global funcional - geografic. 7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin Organizaiile mici i mijlocii din America Latin utilizeaz, n mod predilect, patru opiuni strategice: de penetrare; de expansiune; de diversificare a produselor i/sau a serviciilor realizate, de diversificare a modului de constituire i evoluie. Aceste organizaii sunt, graie acestor opiuni strategice, mai flexibile i mai adaptabile dect cele corespunztoare lor din alte

104

regiuni geografice sau economic. Tabelul 9. prezint caracteristicile celor patru opiuni strategice enumerate. Tabelul 9 Opiuni strategice pentru organizaii mici i mijlocii din America Latin Opiuni strategice Resurse Conjunctur extern Aceeai afacere Alt afacere Penetrare: cot de pia; Diversificare de producie: dezvoltare de noi produse/servicii produse/servicii; noi clieni. noi

Resurse interne ale IMM

Resurse externe ale IMM

Expansiune: geografic; Diversificarea accentuat a firmei: fuziuni; achiziii; achiziii; aliane strategice; orizontal. fuziuni.

7.3.4 Managementul i resursele umane n organizaiile din America Latin Managementul practicat n rile dezvoltate din punct de vedere economic nu ajut prea mult n nelegerea particularitilor manageriale din America Latin. Mai mult, el nici nu poate oferi soluii pentru rezolvarea unor probleme structurale cu care se confrunt economiile din aceast regiune. Nici organismele financiare internaionale, precum Banca Mondial i Fondul Monetar Internaional nu au reuit s propun modaliti puternic adaptate specificului local pentru depirea anumitor crize, fapt care a agravat mai mult dezechilibrele structurale, aa cum s-a ntmplat n Argentina n anul 2001. Managementul practicat n filialele i reprezentanele companiilor internaionale este unul performant i bine adaptat la condiiile culturale, sociale i economice din rile Americii Latine. n schimb, organizaiile mici i mijlocii sunt conduse n mod tradiional, fr a se utiliza instrumente moderne de management. Planificarea este redus, motivarea se bazeaz mai ales pe stimulente materiale, fr s existe o preocupare constant pentru pregtirea forei de munc prin intermediul politicii de carier, iar controlul este birocratic i formal, n timp ce procesele decizionale se bazeaz pe criterii personale, netiinifice. Companiile din America Latin sunt preocupate de importul de utilaje i de tehnologii i mai puin de pregtirea salariailor n conformitate cu cerinele acestora, datorit faptului c lipsete veriga de legtur dintre acestea, transferul internaional sau regional de cunotine de management. Pregtirea personalului are caracter sporadic, este axat pe nevoile imediate de pregtire a acestuia, prin cursuri de scurt durat, axate mai ales pe probleme de natur

105

tehnologic. Resurselor umane nu li se recunoate importantul rol pe care l au n cadrul organizaiilor, dar i al societii. Nivelul nalt al inflaiei nregistrat n ultimii ani n rile Americii Latine, surplusul de for de munc nregistrat n multe ri din regiune sunt cauze care explic lipsa consecvenei managerilor n domeniul pregtirii personalului. Doar companiile internaionale sau naionale mari dispun de programe complexe de pregtire a carierei salariailor lor. Se apreciaz aadar c organizaiile din rile Americii Latine au nevoie de un masiv transfer internaional de cunotine de management, dar i de manageri profesioniti, cu o bun nelegere a specificului regiunii, capabili s neleag i s soluioneze contradiciile i crizele ciclice prin care trec organizaiile pe care le conduc, cu o deosebit capacitate de adaptare, astfel s identifice soluii creative, unice, personalizate pentru depirea problemelor specifice cu care se confrunt, n rile n care funcioneaz. 7.3.5 Negocierea n companiile din America Latin Negocierea n afaceri n rile Americii Latine partenerul de afaceri este perceput, de regul, drept un rival care trebuie nvins prin orice mijloc, deci nu neaprat cu fora argumentelor. Ca urmare, ca rezultat al negocierii, o parte nvinge, iar cealalt este nvins, indiferent dac recunoate formal sau nu aceast realitate. Negocierile de afaceri sunt dificile i pentru c anumite informaii nu se furnizeaz, dei sunt necesare pentru realizarea nelegerii, dar i pentru c managerii sau negociatorii latino-americani au nevoie de timp pentru a dobndi ncredere n partenerii lor de afaceri. Negocierile de afaceri dureaz mult i datorit faptului c, n mod obinuit, latinoamericanii ntrzie aproape ntotdeauna, chiar i la ntlniri care impun punctualitate, dar i pentru c, n timpul discuiilor, ei accept s fie ntrerupi pentru alte probleme, sau chiar genereaz ei ntreruperea negocierilor pentru a rezolva alte probleme care nu au nici o legtur cu ntlnirea de afaceri la care particip. Timpul nu reprezint aadar o restricie pentru managerii latino-americani, sau altfel spus, pentru ei, timpul rezolv toate problemele. Negocierea ntre partenerii sociali Negocierile nu sunt facile nici la nivel societal. Adesea, guvernele din rile Americii Latine duc tratative ndelungate cu sindicate, asociaii patronale sau cu locuitori ai unor regiuni. De cele mai multe ori, negocierile nu conduc spre o variant de compromis, fapt care agraveaz tensiunile sociale i conduce la manifestri de protest care pot deveni foarte violente. Se produc frecvente blocri de ci de comunicaie, ntreruperi ale activitii organizaiilor publice din sfera educaiei sau sanitar, tulburri ale unor mitinguri sau manifestri publice la care particip

106

oficialiti centrale sau locale, afiarea i susinerea zgomotoas a revendicrilor. Cu aceste prilejuri, contestatarii condamn corupia instituionalizat, interesele private ale celor care dein demniti publice, privatizrile realizate nu n folosul statului sau al comunitii, ci n folosul marelui capital autohton sau strin. 7.3.6 Relaia dintre management i sindicate n companiile din America Latin n rile Americii Latine ntre management i sindicate relaiile sunt puternic antagonice. Statut este considerat, de ctre cele dou pri, -managementul de nivel superior, respectiv sindicatul sau asociaia patronal - ca reprezentnd necesarul mediator ntre interesele ntotdeauna divergente ale prilor. Partidele politice au speculat aceast situaie i au susinut, n funcie de propria orientare, interesele uneia sau alteia dintre pri. n comparaie cu sindicatele din Europa, cele din rile Americii Latine sunt mult mai populare, ponderea salariailor sindicalizai tinde spre 70%, iar conform modelului nordamerican, sindicatele sunt constituite la nivel de ramur sau domeniu de activitate. Constituirea sindicatelor n rile Americii Latine a nceput, n general, n zorii secolului al XX-lea, pe msura sosirii unui numr din ce n ce mai mare de imigrani din Europa. Formarea clasei muncitoare, att de necesar marilor industrii naionale, care alimentau imediat industria european i consumul locuitorilor vechiului continent, a impus cu necesitate intervenia statului n medierea conflictelor continue dintre muncitorii intens exploatai i managerii cosmopolii, respectiv proprietarii avizi de profit. Sindicatele din Chile, organizate nc de la sfritul secolului al XIX-lea, s-au bucurat de o mare apreciere din partea salariailor, deoarece sunt mai eficiente, mai puin birocratice, dezvoltndu-se ca cele din Europa. Activitatea sindicatelor din Brazilia, dei eficient, este grevat de reglementri proprii caduce, care dateaz de peste 70 de ani. Datorit dimensiunii rii i a amplasrii teritoriale a organizaiilor economice, sindicatele sunt mult descentralizate, pentru a beneficia de sprijinul guvernelor locale, mult mai influente dect cel central. Cu toate acestea, datorit mentalitii populaiei i a lipsei de motivaie n munc, sindicatele din Brazilia nu au un nalt nivel al contiinei de clas, precum cele din rile vecine, care au o puternic micare sindical, Chile i Argentina. Mai mult dect n alte ri din regiune, micarea sindical din Mexic a fost influenat de activitatea i interesele partidelor politice, care s-au bazat pe sprijinul sindicatelor n alegeri, fr s onoreze ulterior promisiunile fcute acestora.

107

Adoptarea de ctre guvernele statelor din America Latin a unor politici neoliberale, nivelul nalt al inflaiei, nencrederea n moneda naional, omajul n cretere reprezint cauze ale unui cert declin al micrii sindicale din aceast regiune n prezent, dei soluiile pentru depirea acestor elemente generatoare de crize economice i sociale sunt adesea propuse chiar de sindicate (de exemplu, n Argentina, disputele generate de fixarea de ctre stat i meninerea neschimbat, pe o perioad de peste apte ani, fr nici o raiune economic, a preurilor combustibililor, pentru a se asigura o stabilitate pe termen lung a preurilor i a tarifelor).

7.4 Perspective ale managementului din America Latin Diferenele de natur cultural, social, geografic, dar i economic dintre rile din America Latin sunt, n unele cazuri, mai evidente dect asemnrile dintre acestea. Cu toate acestea exist numeroase perspective comune: 1. Realizarea cu mai mare intensitate dect pn n prezent a unui coerent i masiv transfer internaional sau regional de cunotine manageriale, mai rapid i mai economic, n completarea sau, n timp, chiar n locul celui de utilaje i tehnologie; 2. Creterea rolului i a influenei organizaiilor economice constituite cu participarea rilor Americii Latine, cum sunt MERCOSUR, CAN sau ALADI n comerul internaional, pentru a echilibra comerul regiunii cu Uniunea European, Statele Unte ale Americii sau cu Asia de Sud-Est; Conservarea i valorificarea n folosul comunitilor locale a diferenelor de natur cultural dintre rile Americii Latine; 3. Prevenirea, pe ct posibil, i gestionarea corect, n interes propriu, dar i din perspectiv global, a potenialelor crize sociale sau economice generate de adncirea dezechilibrelor dintre nord i sud, respectiv dintre est i vest, n sens geografic i a influenelor acestora pe plan politic i economic, dar i a crizelor provocate de calamitile naturale care afecteaz frecvent i puternic aceste ri; 4. Crearea i funcionarea, alturi de companiile internaionale, de organizaii naional, de dimensiune mare, cu capital autohton, care s mreasc ncrederea populaiei n strategiile i politicile guvernelor locale sau centrale; 5. Acceptarea greelilor trecutului, rescrierea corect i fr prejudeci a istoriei recente a fiecrei ri i a regiunii n ansamblu, dezvoltarea economic durabil, pentru realizarea unei necesare reconcilieri cu trecutul recent i evitarea repetrii unor erori (mamele din Plaza de Mayo" din Buenos Aires; exterminarea populaiilor indigene din America de Sud; compromisurile din negocierile cu organismele financiare internaionale; exploatarea neraional

108

a lemnului n bazinul Amazonului; mitul Evitei Peron", care a creat o stare de dependen i de permanent asistare a populaiei de ctre statul argentinian, el nsui srac; comerul cu droguri; cartierele srace de la periferia sau chiar din interiorul marilor metropole); 6. Creterea rolului real al statului n reglarea dezechilibrelor economice i n medierea conflictelor de munc dintre sindicate i patronate; 7. Acordarea unui rol important educaiei de toate gradele care se bazeaz, n prezent, pe modelul francez, enciclopedist, elitist, dar care se poate adapta pentru a ndeplini un rol mai activ n pregtirea viitoarelor generaii de salariai, de funcionari, oameni de afaceri sau de conductori politici; 8. Dezvoltarea sectorului serviciilor, n general, iar n cadrul acestuia a turismului, care poate ndeplini un important rol cultural i economic n rile din regiune (culturile aztec i maya din Mexic; cultura inca din Peru; plajele din Brazilia i din Mexic; oraele coloniale Quito, capitala Ecuadorului, La Habana, capitala Cubei sau cele din Mexic; insulele din regiunea Antilelor Mici; cascadele Iguazu situate la grania dintre Argentina i Brazilia; cascada Angel din Venezuela; arhipelagul Galapagos; insula Patelui; Machu Pichu; ntinderile nesfrite ale Patagoniei argentiniene, cu rezervaiile n care triesc balena franca austral, pinguini, lei i elefani de mare, cu ghearii impresionani din zona El Calafate, cu nc enigmatica ar de Foc i primii si exploratori, ntre care se afl i romnul Iulius Popper). Cuvinte cheie Structur organizatoric cu filial de producie n strintate Structur organizatoric cu departament global pe Structur funcional Valori culturale precolumbiene Valori culturale hispanice Valori culturale latino-americane organizatoric global

de relaii internaionale Structur produs Structur geografic organizatoric global organizatoric

ntrebri de control i aprofundare 1.Explicai simbioza tradiie - modernitate n managementul organizaiilor din America Latin. 2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat n organizaiile din America Latin.

109

3. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului practicat n organizaiile din America Latin 4. Explicai, concepte: structur organizatoric cu filial de producie n strintate; structur organizatoric cu departament de relaii internaionale; structur organizatoric global pe produs; structur organizatoric global geografic; structur organizatoric global funcional; valori culturale precolumbiene; valori culturale hispanice; valori culturale latino-americane. Bibliografie 1. Istocescu, Amedeo Editura ASE, 2005 Management comparat internaional, Bucureti, n contextul managementului din America Latin, urmtoarele

2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 8. , . . . . , , 2006.

110

Tema 8. Managementul islamic 8.1 Contextul cultural-istoric islamic 8.1.1 Valori culturale islamice 8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 8.1.3 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 8.2 Contextul socio-economic islamic 8.3 Particulariti ale managementului din rile islamice 8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice 8.3.2 Motivarea salariailor n rile islamice 8.3.3 Negocierea n afaceri 8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice 8.4 Perspective ale managementului islamic 8.1 Contextul cultural-istoric islamic 8.1.1 Valori culturale islamice

Atunci cnd n Occident (Europa, Statele Unite ale Americii) se vorbete despre Islam, se ine, de regul, prea puin cont de unele particulariti de natur geografic, istoric, politic sau cultural. Adesea, chiar conceptele implicate se confund. Succesul islamismului arab se bazeaz ndeosebi pe priceperea conductorilor de a guverna, pe baza unui sistem politic, legislativ i fiscal inteligent, inspirat n mare msur chiar de Coran. Islamul funcioneaz ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politic, social i cultural, civilizaie i mod de via. Ca religie, intereseaz n primul rnd izvoarele Islamului. Acestea sunt n numr de patru: dou izvoare religioase, Coranul (n limba arab, recitare), povestea vieii lui Mahomed, i Sunna Profetului, care se refer la comportarea lui Mahomed, i dou izvoare de origine profan, ijm, consensul doctorilor legii, i qiys, raionamentul prin analogie. Coranul, Cartea sfnt, devenit testament pentru toi credincioii musulmani, dup moartea lui Mahomed, reprezint cuvntul lui Dumnezeu, devenit carte. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat i etern, doar literele au fost create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv pentru care musulmanul evit s l lase n mna unui nemusulman, s vnd cartea sfnt i solicit o maxim puritate celui care atinge textul. Coninnd circa cinci sute de

111

versete, grupate n 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint, pentru musulmani, legea i dreptul. Sunna, tradiia, adic ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui Mahomed, al modului su de a se comporta i de a trata pe aproapele su, precizeaz o serie de obligaii pe care le are musulmanul n viaa de zi cu zi n societate sau n familie. Obligaiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane i sunt n numr de cinci: mrturisirea credinei, adic formula de convertire la Islam; rugciunea, realizat de cinci ori pe zi; sprijinul acordat celorlali, un fel de impozit obligatoriu; postul n luna Ramadan, cea mai cunoscut obligaie de cult; pelerinajul la Mecca, cel puin o dat n via. Obligaiile privind relaiile n societate sunt reprezentate de recomandrile juridice ale dreptului privat, de obligaii juridice i de diverse interdicii. Recomandrile juridice, adesea chiar prescripii ale dreptului privat, se refer la cstorie, considerat ca o datorie; la zestre, care este adus de brbat i nu de femeie; la divor, considerat de fapt ca o repudiere; la dreptul la motenire al femeilor. Obligaiile juridice se refer la sanciuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru diverse fapte, precum adulterul i hoia. Interdiciile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar i se refer la interzicerea consumului crnii de porc sau al vinului. Ijm, probabil cea mai important surs pentru crearea dreptului musulman, a dezvoltat dogma infailibilitii comunitii musulmane, atunci cnd exist unanimitate, consens sau cel puin sprijin mutual. Qiys, analogia, a permis folosirea raionamentului logic drept surs de drept, chiar dac acest izvor a indus elemente de raionalitate profan, contrar spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raiunea trebuie s fie mpiedicat, controlat cu rigoare, ncadrat n limite bine fixate i supus autoritii textelor sacre. Mesajul Islamului este reprezentat de dogme i de legea islamic. Dogmele, adic punctele fundamentale ale credinei, i spun musulmanului ce trebuie s cread, iar legea islamic i arat acestuia ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac pentru a fi un bun musulman. Dogmele sunt puine. Musulmanul trebuie s cread n unicitatea lui Dumnezeu, s cread n ngeri, n profei, n crile revelate, precum i n Judecata de Apoi. Legea islamic, sharfa, calea de urmat, cuprinde o serie de porunci, interdicii, recomandri i avertismente. Ca urmare a importanei Coranului i a Sunnei, activitile umane sunt repartizate n cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de dispreuit i ceea ce este interzis. Legea islamic face distincia ntre obligaiile de cult i obligaiile privind relaiile n societate.

112

8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars Analiznd contextul islamic i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic din rile islamice, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului specific, a statutului atribuit, a perceperii timpului n mod sincron i a unei atitudini de convieuire n armonie cu natura.

8.1.3 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Geert Hofstede n rile musulmane, dimensiunile culturale sunt influenate decisiv de raportarea ntregii viei economico-sociale la preceptele Coranului i ale legii islamice. Astfel, n rile musulmane se manifest un puternic colectivism, caracterizat prin ntrajutorarea permanent a membrilor societii, prin convieuirea n spaii restrnse ca suprafa, cum sunt nucleele vechi ale oraelor (medine), prin supravegherea permanent, reciproc, prin chiar respectarea legii islamice. Corespunztor colectivismului accentuat ntlnit n rile musulmane, distana fa de putere este mare. Rdcinile acestuia se afl n chiar inegalitile fundamentale ale lumii musulmane, conservate i ele de Coran i de legea islamic. Lucrtorul este inferior patronului, femeia este inferioar brbatului, nemusulmanul este inferior musulmanului. Inegalitile sunt meninute, conservate, chiar amplificate de societatea religioas musulman. Evitarea incertitudinii are o reprezentare dual n rile musulmane. Pe de o parte, evitarea incertitudinii este puternic, avnd n vedere protecia pe care societatea musulman i-o asigur prin permanenta supraveghere reciproc a membrilor si i prin ntrajutorarea permanent a celor slabi i/sau sraci de ctre cei puternici i/sau bogai. Pe de alt parte, evitarea incertitudinii este redus, ntruct Islamul a conservat, din pcate, o stare de perpetuare a unor tradiii, obiceiuri, uzane, care au generat, adesea, n respingerea noului economic, social, cultural i chiar politic. Exist ns i excepii, care reafirm evitarea puternic a incertitudinii n unele ri musulmane: impunerea de ctre Habib Bourguiba a monogamiei n Tunisia, fostul preedinte fiind convins c, din punct de vedere material, este greu sau chiar imposibil pentru un musulman s fie echitabil fa de patru soii; acordarea pentru circa dou decenii a dreptului femeii musulmane de a se cstori cu un nemusulman (1956-1973); obligaia soului de a-i ntreine soia conform rangului su; pstrarea, de ctre aceasta, n caz de 113

repudiere, a averii dobndite de la so. Societatea musulman contemporan este marcat de o puternic masculinitate. Diviziunea rolurilor ntre sexe este puternic, vizibil, conservat i cultivat cu atenie. Brbaii se ocup de afaceri, de meninerea legturilor cu rudele sale sau ale soiei, de standardul de via al familiei. n schimb, femeia musulman este foarte rar vzut n societate, cel mult n piee (souk), sau mpreun cu vecinele i rudele apropiate, femei i acestea. Preocuparea pentru familie, pentru gospodrie, pentru ntrajutorarea rudelor i a vecinilor atenueaz parial pronunata masculinitate a societii musulmane de astzi. Abordarea asupra timpului confirm, pentru lumea musulman, orientarea pe termen lung, caracterizat prin cumptare, reprimarea viciilor, supravegherea atent a relaiilor din familie i din societate, deinerea sentimentului de ruine, respectarea integral a legii islamice.

8.2 Contextul socio-economic islamic Ca fenomen politic, social i cultural Islamul este bazat pe patru piloni: unitatea, adic solidaritatea cu ceilali, dreptatea, concordana legii cu natura i convieuirea alturi de ceilali musulmani. Islamul recunoate c n fruntea comunitii se afl un calif sau un imam, pentru a impune respectarea legii islamice i pentru diverse probleme administrative. Probarea cu martori presupune existena a patru persoane care s prezinte acelai punct de vedere. Islamul este, n principiu, o religie egalitar, fr caste. Legea islamic ns consacr trei inegaliti, care conduc viaa social i politic: inegalitatea dintre stpn i sclav; inegalitatea dintre brbat i femeie i inegalitatea dintre musulman i nemusulman. Adesea se amintete i de o a patra inegalitate, cea dintre elit (politic, militar, administrativ i religioas) i populaia de rnd. Aceasta nseamn c numai un brbat, liber i musulman poate exercita autoritatea i puterea din punct de vedere religios i administrativ. ntre cei care conduc i cei condui se creeaz i se menin ndatoriri i obligaii reciproce. Conductorul, recunoscut de supui, trebuie s dein anumite caliti, iar acetia din urm i datoreaz primului ascultate i respect. n fond, raiunea existenei statului, care justific autoritatea conductorului i ascultarea celorlali, este cerut de chiar necesitatea respectrii legii islamice. Epoca de aur a civilizaiei islamice este considerat ca fiind rezultatul unei vocaii universaliste a islamului, caracterizat prin umanismul secolelor VII I-XII. Splendoarea Islamului se datoreaz oraelor i vieii urbane i cosmopolitismului acestor societi urbane. Mecenatul califilor, emirilor, guvernatorilor explic, n mare msur, civilizaia islamic. Entuziasmul intelectualilor musulmani a determinat dezvoltarea tiinelor exacte i a celor naturale, iar ca 114

urmare a contactelor cu ndeprtata civilizaie chinez, acetia foloseau, pentru scris, hrtia. Islamul s-a dovedit a fi o religie superioar, cu un accentuat rol misionar, dar i cuceritor. Acestui spirit tiinific i educativ i se datoreaz apariia n ntreaga lume islamic a moscheelor, dar mai ales a moscheelor-coal, (medersa) care serveau, adesea, drept spital pentru comunitate, azil pentru cei fr adpost i pentru cei vrstnici, coal pentru copii i baie public i ritualic. Ca mod de via, islamul este o rezultant a principiilor de natur religioas, a particularitilor de natur politic, social i cultural, dar i a specificului civilizaiei musulmane. Modul de via islamic se refer la puritatea corporal, la problema cstoriei i a celibatului, la conduita i rolul femeii musulmane n societate, la educaie, la viaa cotidian i la particularitile de natur alimentar. Societatea musulman este, prin excelen, comunitar, valorificnd grupul, societatea n ansamblu. Fiecare musulman este rspunztor pentru ntreaga comunitate. Drept urmare, n interiorul unei medine (centrul vechi al unui ora musulman), musulmanii se vor supraveghea reciproc n permanen. Ei sunt extrem de solidari unii cu alii i suspicioi fa de strini. Noiunea de munc, n accepiunea de trud zilnic, nu exist n limba arab. Atuurile Islamului sunt altele: spaiul, demografia, energia, banii i entuziasmul tinerilor. Obsesia puritii corporale explic importana ablaiunilor ritualice, dar i cu rol social important, n colectiviti numeroase i lipsite adesea de cantitile necesare de ap. Aceasta a reprezentat scopul urmrit de musulman n orice situaie de via. Cstoria este considerat o datorie n societatea musulman, o principal grij a prinilor, care se feresc s aib copii celibatari. Islamul face din perechea uman idealul existenei. Ca persoan autonom, deci singur, individul este considerat de islam ca o fiin nedesvrit, mutilat, neputincioas. Conduita i rolul femeii musulmane sunt reglementate, de asemenea, de Coran. n familie ea trebuie s fie reinut i asculttoare, iar n societate este preferabil s nu se fac remarcat, fapt pentru care este indicat purtarea unui vl. Recomandrile privind inuta femeii se nscriu ntr-un context mai larg, impunnd din partea acesteia rezerv, pudoare i castitate. Educaia, n lumea musulman, este constrngtoare. Musulmanul se supune, n orice ocazie, unui cod aproape de neneles pentru nemusulmani. n viaa social, oferirea de cadouri este excesiv, dar asigur o reputaie de generozitate. Interdiciile de natur alimentar sunt cele amintite anterior. 115

La nivel societal, problemele se pun ntotdeauna n termeni extremi: prieteni sau dumani; victorii sau nfrngeri personale; bine sau ru; adevrat sau fals; musulman sau nemusulman, femeie sau brbat. Toate aceste posibile probleme sunt personalizate, nu exist obiectivitate, dificultile nu sunt analizate n mod impersonal i raional, ci pasional, interiorizat, iar orice atac este perceput ca o atingere adus mndriei i personalitii. Musulmanul este o fiin social, mereu expus privirii celuilalt. Vecinii si au dreptul, chiar obligaia, s-i supravegheze familia, conduita, viaa. n Islam, fiecare musulman are obligaia s se ocupe de aproapele su, pentru a-l determina s fac binele i pentru a-l mpiedica s fac ru i este rspunztor pentru fratele su de credin. Pentru musulman, statutul de credincios impune apartenena la comunitate. n Islam, natura omului trebuie neleas doar n sensul revelaiei coranice. n ceea ce i privete pe nemusulmani, acetia nu pot gsi de lucru ntr-o ar musulman, nu pot semna un contract comercial, nu pot desfura o activitate economic, fr garania moral i cauiunea material a unui cetean al rii respective, care va fi remunerat procentual, n funcie de importana aciunii pentru care garanteaz i cauioneaz. Solidaritatea se manifest i ntre rile musulmane, prin intermediul unor fonduri mutuale, precum Fondul Arab de Dezvoltare Economic i Social, Banca Islamic de Dezvoltare, Fondul Saudit de Dezvoltare, Fondul Abu Dhabi, Banca Arab pentru Dezvoltare Economic n Africa. Islamul susine c munca este la fel de important ca i religia. Prin urmare, bogia obinut prin munc este acceptat, cu condiia s nu fie risipit n cheltuieli ostentative sau inutile i s se ntreprind acte de caritate. Bncile islamice funcioneaz pe baza acestor principii i restricii. Fondurile acestora sunt obinute prin trei modaliti: fonduri proprii, depozite i rezultatul a ceea ce se numete zakat, adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup reguli stricte, a cror respectare, n conformitate cu prevederile Coranului, este certificat de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienilor nu beneficiaz de nicio dobnd, dar pot oferi prilejul obinerii unor prime. n schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, n operaiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienii sunt pltii proporional cu depozitele constituite, n funcie de profitul bncilor, dup scderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane.

116

8.3Particulariti ale managementului din rile islamice 8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice Structura organizatoric a organizaiilor din rile islamice este, cel mai adesea, informal, bazat doar pe capacitatea managerului - de regul o persoan fr pregtire de specialitate - de a pune n practic, n manier empiric, atributele managementului. n schimb, cea ce conteaz i deci ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este reprezentat de intuiia, talentul, flerul, puterea de a convinge i de a negocia pe care le pune n practica managerial conductorul sau proprietarul organizaiei. Organizaiile se adapteaz rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularitile partenerilor de afaceri sau la cele ale clienilor.

8.3.2 Motivarea salariailor n rile islamice Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat, astfel nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea unor scopuri personale. Ca atare, el trebuie s ncerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i o marj de profit personal. Adesea, atunci cnd unul dintre vnztori nu reuete s conving clientul, intervine un alt vnztor, care aduce noi nlesniri clientului, reducnd preul pn la un nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel nct un cumprtor avizat s se simt obligat s reia, n fond, ntregul proces de negociere.

8.3.3 Negocierea n afaceri Nu sunt deloc rare situaiile n care negocierea se desfoar pe durata mai multor zile, de fiecare dat aceasta continund de le nivelul la care s-a ajuns n ziua precedent. n tot acest timp, atenia acordat clientului crete, pe msur ce crete ansa ncheierii unei tranzacii, prin apelarea la elemente de natur psihologic. Odat intrat n acest joc i clientul este contient c nu se mai poate retrage fr a jigni vnztorul care n fond trebuie s-i asigure i el un venit firesc. ncheierea tranzaciei, ca punct final al negocierii mulumete ambele pri, dei fiecare este convins c se mai putea nc negocia.

117

8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice Sindicatele, n accepiunea cunoscut a termenului, sunt rar ntlnite n organizaiile din rile islamice. Ca urmare, relaiile dintre manageri i subordonai sunt foarte greu de observat din afar. Ambele pri, dei teoretic au interese divergente, se sprijin pentru a se realiza o tranzacie din care toat lumea s ctige cava. n interiorul organizaiilor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate i respectate att de ctre manageri ct i de ctre subordonai. Atenia acordat, n mod mutual, tuturor partenerilor de afaceri demonstreaz, n fond, preocuparea pentru o motivare adecvat, chiar dac foarte particular, fiecrei categorii de deintori de interese ai organizaiei: proprietar, familia acestuia, clienilor, furnizorilor, salariailor de orice fel, altor parteneri de afaceri.

8.4 Perspective ale managementului islamic ncadrarea culturii i a managementului din rile islamice corespunztor celor dou abordri culturale cunoscute, particularitile de natur geografic, social i economic ale rilor islamice, rspndite pe cinci continente, face dificil identificarea unor direcii de evoluie a acestora pe termen mediu, dar mai ales ndeprtat. Cu toate acestea, se pot identifica unele perspective ale managementului din rile islamice, care vor permite plasarea treptat a acestora n prim planul competiiei comerciale internaionale, datorit unor avantaje concureniale specifice. Dintre aceste perspective le reinem pe urmtoarele: a. dezvoltarea economic accelerat, bazat pe utilizarea resurselor naturale

importante de care aceste state dispun (petrol, gaze naturale) i a resurselor umane numeroase (un miliard de persoane); b. creterea nivelului de instruire a populaiei din rile islamice, prin programe adecvate convingerilor religioase ale acesteia; c. valorificarea ecologic a enormelor resurse naturale de care aceste ri dispun; d. democratizarea treptat, din interior, fr intervenii externe de nici un fel, a vieii sociale, economice i politice a rilor islamice;

118

e. valorificarea motenirii culturale,

bazat pe rolul

preponderent al religiei, i,

prin urmare, dezvoltarea turismului cultural, economice;

pe msura stabilizrii situaiei politice i

f. preluarea n managementul companiilor a unor elemente manageriale din alte ri, dup o adecvat adaptare la specificul cultural al rilor islamice.

Cinii latr, caravana trece, (proverb arab)

Cuvinte cheie Islam Coran Profet Moschee Lege islamic Medersa Medina Souk

ntrebri de control i aprofundare 1. Explicai simbioza tradiie-modernitate n managementul organizaiilor din rile islamice. 2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat n organizaiile din rile islamice. 3. Analizai influenele n specificului social i economic asupra managementului practicat n organizaiile din rile islamice. 4. Explicai, concepte: islam, contextul managementului rile islamice, urmtoarele

Coran, profet, moschee,

lege islamic, medersa, medina, souk.

Bibliografie

1. Istocescu, Amedeo Editura ASE, 2005

Management

comparat

internaional,

Bucureti,

2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 119

3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 8. , . . . . , , 2006.

120

Tema 9. Managementul n China 9.1 Contextul cultural-istoric chinez 9.1.1 Valori culturale chineze 9.1.2 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 9.1.3 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 9. 2 Contextul socio-economic chinez 9.3 Particulariti ale managementului chinez 9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n China 9.3.2 Probleme ale ocuprii resurselor umane n China 9.4 Perspective ale managementului chinez

9.1 Contextul cultural-istoric chinez 9.1.1 Valori culturale chineze Zhongguo, adic imperiul din mijloc sau din centrul lumii, reprezint una dintre cele mai vechi civilizaii ale lumii, cu o cultur strlucitoare i cu o istorie ndelungat. Inveniile antice chineze - tiparul, busola, praful de puc, bancnota de hrtie, succesele din domeniile astronomiei, matematicii i medicinei, doctrina lui Confucius - filosof, ideolog, educator, muzician, au avut importante contribuii i au influenat substanial tiina i cultura. Republica Popular Chinez este o ar aflat de circa 25 de ani ntr-o puternic expansiune economic. n prezent este o mare putere asiatic, iar peste 20 de ani va deveni cu siguran o mare putere mondial. China s-a dezvoltat rapid ncepnd din anul 1977, dup iniierea de ctre Deng Xiao Ping a reformelor economice i recunoaterea erorilor din perioada 1966-1976, n care s-a derulat o sngeroas i primitiv revoluie cultural", ale crei urmri se ntlnesc i astzi la nivel doctrinar, mai ales la populaia din zonele rurale. ncepnd cu anul 1992, ratele anuale de cretere economic depesc, n medie, 10%, ceea ce asigur o puternic evoluie a economiei, n ansamblu i a industriei, n special, dar care genereaz alte probleme, cu profunde implicaii sociale: poluarea, creterea numrului de omeri, aglomerarea urban excesiv. Din punct de vedere administrativ, China este alctuit din 23 provincii, cinci regiuni autonome, patru municipaliti dependente doar de activitatea centrelor (Beijing, Tianjin, 121

Shanghai, Chongqing) i dou regiuni administrative speciale (Hong-Kong i Macao). n China, mai mult dect n alte ri asiatice, ndelungata tradiie cultural i bogata civilizaie a rii i pun puternic amprenta asupra evoluiei actuale a economiei i societii. Conceptele confucianiste de drept, moral, demnitate i anim i astzi pe chinezi n activitatea pe care o desfoar, indiferent de domeniul de activitate. Tinerii au preocupri permanente de a nva foarte bine pentru a-i putea servi eficient ara. Fr ndoial c aici transpare i orientarea Partidului Comunist Chinez i a conducerii rii, care sprijin creterea rolului educaiei n ansamblul preocuprilor economice i culturale naionale. Nucleul vieii sociale n China nu l reprezint familia, aa cum se ntmpl n rile occidentale, ci grupul socio-profesional n care aproape fiecare membru al familiei (copil, printe, bunic) i petrece cea mai mare parte a zilei. Astfel, copiii i petrec o mare parte din timp la coal, printre educatori i colegi; studenii - n faculti, biblioteci sau campusuri universitare, unde i locuiesc, chiar dac prinii lor se afl n acelai ora; adulii - la serviciu, care ocup n medie 11 ore pe zi, incluznd i o pauz pentru mas i odihn, n jurul prnzului, cnd, din cauza oboselii, i a cldurii, productivitatea muncii este mai mic; bunicii se reunesc n grupuri de vecini sau foti colegi de serviciu. Tot la coal, facultate, serviciu sau n cartier se servesc i mesele de prnz i de sear, n cantine. Familia tradiional se reunete la sfritul sptmnii, dei exist situaii n care n organizaiile economice sau cele educaionale se programeaz activiti i n zilele de smbt i/sau duminic. Chinezii se simt foarte bine mpreun, chiar i n locuri aglomerate, unde obinuiesc s i petreac puinul timp liber. Vizitarea unor muzee, a unor locuri cu deosebit rezonan istoric sau cultural le ofer posibilitatea de a-i cunoate istoria, cultura i civilizaia, dar i recentele realizri economice i sociale. Membrii unui asemenea grup etnic sau profesional se individualizeaz de cei ai altor grupuri prin elemente specifice de vestimentaie-epci, tricouri, insigne, geni de pe care nu lipsesc denumirea organizaiei din care provin i inta vizitei lor, dar i printr-o permanent exprimare verbal foarte sonor, generat de entuziasm, dar i de caracterul extrem de sonor al limbii chineze han, limba oficial a rii vorbit de circa 94% din populaia Chinei. n aceste condiii, comunicarea este fireasc, uoar i direct, n cadrul grupului iar barierele dintre aspectele formale i cele informale aproape c nu exist. n cadrul organizaiilor se menin mult timp stabile aceste relaii care iau adesea forma ajutorului mutual.

122

9.1.2 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars Analiznd contextul chinez i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic chinez, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea universalismului, a colectivismului, a caracterului neutru, difuz, a statutului ctigat, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de stpnire a naturii.

9.1.3 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede China reprezint una dintre excepiile dificil de ncadrat cu exactitate n dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede. Dualitatea reprezint modul de manifestare a dimensiunilor culturale, ale cror laturi complementare i contrare se gsesc n egal msur n cultura chinez i n managementul chinez. Dei China nu a fost inclus n cercetarea iniial coordonat de profesorul olandez, n lucrri ulterioare, elaborate mpreun cu profesorul canadian Michael Bond de la Universitatea Chinez din Hong-Kong, Geert Hofstede a studiat i situarea Chinei n funcie de caracteristicile culturale ale acesteia, n raport cu cele patru dimensiuni culturale clasice. Acestora li se adaug i a cincea dimensiune cultural, generat de dinamismul confucianist: I. Ambele prezente membrii degrab precum: ncredere, grupului, nevoia n laturi China. nu i ale n sunt sunt dimensiunii societatea vdite i culturale individualist nici cu aranjate mare intim, n individualism/colectivism chinez, n legturile ele sunt sunt dintre mai valori de a

acesteia voluntare existena

prealabil; Sunt de a

cultivate

atenie. faptul cadrul

acceptate fi

unui

prieten cu n

apropiat,

demn sau

mulumirea conservatorismul. de a de i i nchega

poziia

deinut

organizaiei nu acest pentru

societatea

colectivist i

chinez

predomin fapt familie, este de fa cu a

prietenii la un Sunt

specifice, grup de

deoarece respectul valori

predeterminat pietatea de filial

apartenena de

castitate. lor

acceptate

precum:

ascultarea solidaritatea faptul de

prini

sprijinirea ai

financiar, armonia,

cinstirea fa

strmoilor, de

ceilali

membri

grupului,

tolerana

ceilali,

servi patria, naiunea; 123

II. i n ceea ce privete dimensiunea cultural distana fa de putere, n China putere fa se ntlnesc o sau efi aspecte nevoie fa de specifice acut de ambelor laturi. fa Distana de mare fa de

reprezint de

dependen Asociat se

persoane

influente, latur precum: mijloc, supus.

prini.

colectivismului, refer la unei pur, acut i

aceast valori ci de

creia i existena meninerea Distana

corespunde disciplina unui numr ca de ales aceast redus o putere la latur

moral", de dorine,

urmrirea

individului mic fa mai

persoan nseamn

dezinteresat, o nevoie tinere la valori

cinstit, de

independen, Asociat

manifestat

persoanele se refer

educate. precum:

individualismului,

flexibilitatea,

adaptabilitatea, prudena, atenia, grija deosebit; III. Gradul de evitarea a incertitudinii este mediu exist posibilitatea sau cu unor relief naturii, se nuanri. jos n zonele Sud-Est, de evitare rurale, unde a i pe ansamblul rii, cu populaia relief este este nalt dar din

Nord-Vest supus toate naturale

din

frecvent redus, cu

intemperiilor eforturile (cldur care

gradul fac

incertitudinii

pentru

prevenirea inundaii). al n estul

combaterea sczut orientale zonele

calamitilor de educaie, budismul, puternic al

excesiv,

ariditate, predominant

Nivelul n

relativismul, taoismul sau -

caracterul acutizeaz excesiv

religiilor schimb,

aceast dezvoltate

latur. din ridicat. de

urbane,

chiar

Chinei, Munca

gradul de intens,

evitare

incertitudinii este mediu spre individualist, agresiv, nevoia

comportamentul de regulamente

consens,

de

reguli,

accentueaz aceast latur; IV. puternic materialist, msur admiraia succesul educarea ales ore este n pe de n i dimensiunea aspect dual. a i i cultural feminitate / masculinitate accentueaz de valori are n China n un

Masculinitatea complexului prin succes,

latura mprtite rolurilor:

pozitiv, egal

individualist femei de n

brbai de afaceri.

nediferenierea realizarea

independena, diferite, precum: mai cteva ce fi 124

fa

de carier

persoanele

unor

activiti aspecte

Feminitatea mediul chiar n

valorizeaz ambiant dac se

tinerei zonele zi sau i

generaii, urbane, chiar ceea

grija viaa de

pentru

puternic

poluat, la

familie,

limiteaz chinez, ns

pe ce

sptmn. este dorit

Adesea nu se

societatea

ceea pot

oportun

suprapun,

valorile

compensate (yang) faptul i c

reciproc. feminin

Filosofii (yin) se

chinezi mpletesc susine n

au n

artat via:

elementele

masculin accentueaz iar de

masculinitatea al scopuri

sensibilitatea subliniaz

uman

acest faa

postulat unor

taoismului, nalte,

feminitatea

subordonarea

patriotism i de echitate social; V. Dimensiunea China, orientrii aceasta specific occidental, n special, pe termen cultural dar i abordarea Asia asupra de de timpului n i evideniaz general, pentru

pentru

Sud-Est, M. i a Bond

predominana confucianist", de valori gndirea unei n

lung.

Supranumit lui

dinamism se n ocup

reinterpreteaz orientale, precum

nvturile mai puin

Confucius i

evidente

recunoscute scopul

respectarea

dreptului

moralei

crerii

societi ideale, dar utopice. Confucius (Kong Fu Zi) a trit ntre 551 i 479 .H., n timpul dominaiei dinastiei Zhou de Est, n perioada numit de Primvar i de Toamn". Intelectual de origine modest, el a servit diveri conductori locali din China divizat, n acea perioad. A dobndit cu timpul o reputaie deosebit n calitate de filosof, ideolog, politician, educator i muzician, fiind nconjurat, n a doua parte a vieii, de discipoli care au redactat ceea ce cunoatem astzi ca fiind nvturile sale. Orator precum Socrate, contemporanul su grec, Confucius a transmis, de fapt, sub forma unor lecii de etic practic, un set de reguli pragmatice pentru viaa de zi cu zi, derivate istorie chinez". Principiile fundamentale ale nvturii confucianiste sunt urmtoarele: t^ Stabilitatea societii se bazeaz pe legturi inegale ntre oameni. Relaiile fundamentale din societate (conductor-condus; tat-fiu, frate mai n vrst - frate mai tnr, so - soie, prieten vrstnic prieten tnr) se bazeaz pe obligaii reciproce i complementare. Subordonatul, fiul, fratele mai tnr, soia, prietenul tnr datoreaz respect i supunere. n schimb, eful, tatl, fratele mai n vrst, soul, prietenul vrstnic datoreaz protecie i consideraie: 1. Familia este prototipul tuturor organizaiilor sociale. Persoanele nu sunt indivizi, ci membri ai unei familii. Copiii trebuie s nvee s se stpneasc, s-i depeasc individualitatea, pentru a menine armonia n familie. Gndurile pot rmne libere. Armonia se ntemeiaz pe meninerea obrazului" fiecruia, n sens de demnitate, autorespect i prestigiu; 2. Comportarea virtuoas const n a nu-i trata pe ceilali aa cum nu i-ar plcea ca ceilali s te trateze pe tine; 125 din ceea ce el numea lecii de

3. Virtutea cu privire la obiectivele n via ale unei persoane const n ncercarea de a dobndi calificri i educaie, a munci din greu, a nu cheltui mai mult dect este necesar, a fi rbdtor i perseverent. Dinamismul confucianist evideniaz la polul orientare pe termen lung" valori precum: perseveren, cumptare, organizarea relaiilor prin statut, supravegherea atent a funcionrii relaiilor din societate, meninerea sentimentului de ruine. La polul opus, orientare pe termen scurt", se evideniaz valori precum: sigurana personal imediat, stabilitate financiar, social i profesional, protejarea obrazului", adic demnitatea, autorespect, prestigiul. Michael Bond a ales calificativul confucianist" pentru aceast dimensiune cultural deoarece aproape toate valorile, la ambii poli, par s fie luate din nvturile marelui nvat antic. Cu toate acestea, la polul orientare pe termen lung" valorile sunt axate mai mult pe evenimente viitoare, n special cumptarea i perseverena, ceea ce le face mai dinamice. La polul orientare pe termen scurt" valorile sunt axate mai mult pe evenimente din trecut sau din prezent, ceea ce la face mai statice.

9.2 Contextul socio-economic chinez Transformrile puternice de natur economic i social petrecute n China n ultimele dou decenii au reuit s modifice substanial structura proprietii i structura economiei. n prezent, n China, structura proprietii este urmtoarea: 50% proprietate de stat, 20% proprietate privat i 30% diverse forme de proprietate mixt, aceasta nsemnnd proprietate mixt a statului chinez i a altor state sau proprietate privat mixt ntre chinezi i investitori strini. n acest context, se poate afirma c exist o economie complex, n care ponderea sectoarelor tradiionale are o structur specific: 18% din PIB este generat de sectorul primar al economiei - agricultura, piscicultura, silvicultura, creterea animalelor; 50% din PIB provine din sectorul secundar al economiei - industrie, construcii; 32% din PIB este asigurat de sfera larg a serviciilor, al treilea sector al economiei. Dei PIB total plaseaz China pe locul apte n lume, respectiv pe primul loc ntre rile n curs de dezvoltare, i cu toate c a crescut de zece ori n ultimul deceniu, PIB pe locuitor se situeaz la nivelul de 1000 USD anual. Dei China ocup primul loc n lume n realizarea unor produse industriale -oel, carbon, ngrminte chimice, produse electronice, exist o puternic supraproducie la altele - ln, bumbac, iar, n ansamblu, exist 126

o structur industrial neraional i insuficient utilizat. Cauza principal a acestei situaii o reprezint nivelul slab de dezvoltare tehnologic, meninndu-se o rmnere medie n urm de circa zece ani fa de rile dezvoltate i chiar de 20-30 ani n unele domenii economice, precum industriile de vrf. Ca urmare, productivitatea muncii este sczut, meninndu-se mult sub nivelul celei nregistrate n rile dezvoltate din punct de vedere economic. Puine sunt domeniile economice n care China exceleaz din punct de vedere calitativ; ca regul, nu se poate afirma c exist alt avantaj competitiv dect cel cantitativ. n afara cauzelor generate de randamente i productiviti sczute, o alt cauz major este reprezentat de faptul c structura industrial a diferitelor regiuni este asemntoare, ntruct unul dintre scopurile prioritare ale dezvoltrii economice din ultimele dou decenii a fost acoperirea cererii interne enorme fr a se putea acorda atenie problemelor ecologice, de calitate i eficien. O important i recent trstur economic este reprezentat de existena unui puternic i variat sector bancar. n China exist un numr mare de bnci comerciale i de investiii, care acoper ntreg teritoriul rii. Dintre acestea menionm: Banca pentru Industrie i Comer a Chinei, Banca pentru Comunicaii i Infrastructur, Banca pentru Agricultur, Banca Comercianilor. Acestora li se adaug numeroase bnci regionale. Majoritatea covritoare a bncilor sunt de stat, alimentate cu fonduri de la bugetul naional, dar i prin mprumuturi externe. n anul 2004 erau autorizate s funcioneze 64 de bnci din 19 ri din toat lumea. Ritmul alert al dezvoltrii economice actuale justific existena acestora, ntruct finaneaz diverse programe economice i sociale stabilite prin programe guvernamentale. Economia Chinei se dezvolt n mod planificat, iar statul intervine n toate domeniile vieii economice i sociale, prin intermediul planului cincinal elaborat de ctre guvern. Rolul planificrii a crescut cu fiecare perioad de cinci ani scurs de la crearea, la 1 octombrie 1949, a Republicii Populare Chineze. Din punct de vedere politic, n China rolul dominant n planificarea ntregii activiti revine Partidului Comunist; alturi de acesta exist alte opt partide politice, toate ns de orientare comunist. Din punct de vedere social, n China exist patru principale grupri: Federaia Naional a Sindicatelor, Federaia Naional a Tinerilor, Federaia Naional a Femeilor, Federaia Naional din Industrii i Comer. 127

O preocupare constant a ultimului deceniu o reprezint creterea nivelului de educaie a populaiei n ansamblu, dar mai ales a tinerei generaii, n paralel cu reducerea i eradicarea analfabetismului. Diferenele fa de rile dezvoltate din punct de vedere economic sunt mari, iar depirea lor este considerat o modalitate de asigurare a evoluiei economice i sociale. n medie, nivelul de educaie este de circa ase ani pe locuitor, cu diferene mari ntre diverse regiuni i n diverse medii. n tabelul 10 se prezint sintetic situaia existent n China n anul 2004, din punctul de vedere al nivelului de educaie, comparativ cu anul 1980. Tabelul 10 Nivelul de educaie n anii 1980 i 2004 Nivel de educaie (% din populaia total) Primar (6 ani) Secundar (primul nivel-3 ani) Secundar (al doilea nivel-3 ani) Universitar 1980 37,0 23,3 8,0 1,4 2004 67,5 39,6 14,5 3,5

Diferene majore se menin n privina educaiei i ntre zonele rurale i cele urbane. n tabelul 11 se prezint sintetic situaia comparativ existent n China n anul 2004, din punctul de vedere al nivelului de educaie pe medii - rural i urban. Tabelul 11 Nivelul de educaie n anii 1980 i 2004, pe medii Nivel de educaie (% din populaia total) Primar (6 ani) Secundar (primul nivel-3 ani) Secundar (al doilea nivel-3 ani) Universitar 38,3 36,6 9,5 0,5 72,0 49,7 25,7 9,5 Mediul rural Mediul urban

n anul 2004 procentul de analfabei reprezenta 9% din totalul populaiei sub 15 ani, fa de 15,9% n anul 1980 i 4,6% din totalul populaiei de peste 15 ani, fa de 10,3% n anul 1980.

128

Preocuparea pentru educaie este o constant a politicii actuale a guvernului chinez. Ea este susinut i de populaie, deoarece aproximativ 10% din economiile acesteia au fost alocate anual, n ultimul deceniu, pentru educaie. n China, n nvmntul public se percep taxe la toate nivelurile. Acestea variaz, de exemplu, pentru nvmntul universitar, ntre 200 i 700 USD pentru fiecare an de studiu, n funcie de facultate i specializare. Universitile organizeaz frecvent cursuri de tip MBA, menite s pregteasc, prin programe adecvate, manageri pentru firmele de stat sau private. Cererea pentru aceste cursuri este foarte mare, iar taxele variaz ntre 150 i 1500 USD. n perioada vacanelor de var universitile organizeaz cu plat i alte cursuri (limbi strine, informatic, autoeducaie), avnd rolul de a pune n valoare resursa uman din cadrul organizaiilor. ncepnd din anul 1996 o universitate din Beijing a organizat n premier un program denumit Repetiia general a vieii", care a evideniat experiene inevitabile ale vieii, fiind dedicat mai ales celor care sunt nevoii s suporte stresul urban n marile aglomeraii intens poluate. Cei mai avantajai beneficiari ai reformei educaionale derulate n China sunt absolvenii nvmntului superior i studenii. Acetia sunt cei care reuesc s ocupe locuri de munc n firme mixte, n filialele din alte ri ale firmelor chineze sau s-i deschid proprii afaceri n domeniul serviciilor. Un alt rezultat al reformei economice l reprezint reconversia profesional a unei pri apreciabile a funcionarilor din firmele de stat n ntreprinztori. Muli dintre cei concediai percep pierderea locului de munc drept o aruncare n mare". Cei mai muli ns, reuesc s creeze o afacere personal sau s-i gseasc un loc de munc la o firm privat. n ultimii ani au aprut i alte elemente care influeneaz viaa economico--social din China, precum i managementul organizaiilor. Revenirea la China a regiunii Hong-Kong i a regiunii Macao, tensiunile aprute n Taiwan, problema controlului natalitii (9,2 la mia de locuitori n anul 2000), problema mbtrnirii rapide a populaiei (25% din populaia mondial n vrst de peste 60 ani se afl n China), criza economic i cea financiar care au afectat Asia de Sud-Est n anul 1998 sunt tot attea probleme crora China le-a fcut fa sau pe care se pregtete s le ntmpine n anii urmtori.

129

9.3 Particulariti ale managementului chinez 9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n China n anul 2004 n China funcionau circa 212.000 firme de stat, cu 10% mai puine dect n anul 2000. Valoarea patrimoniului acestor firme depea 1100 miliarde USD, cu 20% mai mult dect n anul 2000. n cadrul acestora, se evideniaz organizaiile mari, ntruct primele 10.000 totalizau 90% din valoarea patrimoniului total. Alturi de acestea funcionau circa 350.000 firme strine i firme mixte, al cror capital era estimat la circa 300 miliarde USD, iar valoarea contractelor se situa la valoarea de 700 miliarde USD. Cu toate acestea, n China predomin, din punct de vedere numeric, firmele mici, familiale sau individuale, n numr de circa 20 milioane, dispersate pe ntregul teritoriu locuibil al rii. Calitatea produselor sau a serviciilor oferite aceste firme este sczut din cauza insuficientei lor puteri economice; acestea reprezint ns un debueu pentru omerii provenii de la firmele de stat aflate n reorganizare. Dei economia Chinei se dezvolt alert, iar PIB este pe locul apte n lume, n clasamentul primelor 500 de firme din lume nu apare dect Banca Naional a Chinei. Cele mai rspndite grupuri economice din China sunt grupurile industriale i holdingurile naionale. Grupurile industriale chineze acioneaz n domeniul extraciei, transportului, prelucrrii i distribuiei energiei electrice, petrolului, crbunelui, precum i n domeniul producerii ngrmintelor chimice. Toate acestea sunt domenii strategice, aflate sub controlul guvernului. Grupurile industriale se caracterizeaz printr-un portofoliu de afaceri pentru care exist competene comune, iar rentabilitatea grupului i, mai ales, valoarea nou creat depind n mod direct de felul n care managementul de nivel superior creeaz, conduce i utilizeaz relaiile dintre unitile componente ale grupului. Producia de resurse energetice i petroliere este controlat de stat, costurile unitare de producie sunt mici, iar preurile de vnzare sunt sczute i constante (preul unui litru de benzin CO 97 la pomp este de numai 0,25-0,28 USD). Strategia grupurilor industriale urmrete fidel i servete realizrii orientrilor de ansamblu ale economiei chineze. Holdingurile naionale beneficiaz de autonomie din partea statului, ele acionnd eficient din punct de vedere economic i managerial pe baza principiilor economiei de pia. Unitile de afaceri componente ale unui holding sunt organizate sub form de filiale sau de uniti, grupate n funcie de ramura de activitate. Din punct de vedere managerial, la nivel central se realizeaz planificarea strategic i se stabilesc mecanismele de control. Celelalte activiti manageriale (organizarea, comunicarea, motivare) sunt descentralizate la nivelul componentelor holdingului. Un exemplu este holdingul China Telecom, care cuprinde patru componente: Compania China Telecom, care exploateaz reeaua de telefonie fix; Compania chinez pentru telecomunicaii mobile, Compania chinez pentru telemesagerie, Compania chinez pentru telecomunicaii prin satelit. n acelai 130

domeniu acioneaz i ali cinci prestatori de servicii de telecomunicaii: Unicom, Mobile, Railcom, ChinaSat, ChinaNet. La rndul su, acest holding s-a divizat n anul 2004 n China Telecom Sud i China Conim Group. Sistemul de impozitare a profiturilor practicat n China este conceput astfel nct s stimuleze activitile de producie ale firmelor care realizeaz exporturi sau ale firmelor care beneficiaz de investiii strine considerabile. Exist o gam variat de cote de impozit, dar i scutiri de impozite pentru firmele de producie sau pentru cele care acioneaz n domeniul tehnologiei avansate. Diferenele in cont i de criteriul geografic. n tabelul 12 sunt prezentate aceste cote de impozit. Tabelul 12 Sistemul de impozitare a profitului brut n companiile chineze (n procente din profitul brut)

Z o n

T ip de f ir m

Zone de dezvoltare economic i tehnologic

Zone de dezvoltare economic de coast

Alte zone

Firme de producie Firme din domeniile comunicaii, energetic, portuar, tehnologic.

15 15

24 15

30 15

transporturi,

Firme cu peste 30 milioane USD investiie strin Firme din alte domenii dect producia (comer, servicii) Firme care realizeaz produse destinate exportului sau n care ponderea exportului este de cel puin 70% Scutiri pentru firme de producie care opereaz de cel puin 10 ani Scutiri pentru firme din domeniul tehnologiei avansate 100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii trei ani 100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii ase ani 30 10 30 12 30 15

La 11 decembrie 2001 China a devenit membr a Organizaiei Mondiale a Comerului, dup negocieri care au durat 15 ani. Una dintre consecinele acestui fapt este i angajamentul

131

asumat de China de a renuna la tratamentul fiscal preferenial, permind astfel derularea liber, nediscriminatorie a comerului cu firme din alte ri.

9.3.2 Probleme ale ocuprii resurselor umane n China Transformrile multiple (economice, sociale, culturale, manageriale) care au nceput n anul 1978, dar mai ales cele produse dup anul 1989, cnd economia Chinei s-a deschis pentru a deveni o economie de pia concurenial, au generat mutaii majore i n ceea ce privete fora de munc. S-a modificat, n sensul creterii accentuate, numrul celor care lucreaz n diverse tipuri de organizaii, astfel nct n anul 2004 existau 650 milioane salariai, cifra incluzndu-i i pe cei care se ocup de agricultur i de creterea animalelor n zonele rurale. Structura forei de munc difer de structura economiei, mai ales datorit numrului mare de persoane ocupate n sectorul agricol, n ferme de stat, pe terenuri ale statului sau n ntreprinderi familiale pe terenuri nchiriate de la stat. n acest sector lucreaz circa 40% din populaia activ, n industrie 30%, iar n servicii 30%. Din totalul populaiei, circa 70%, adic aproximativ 900 milioane persoane, triete n mediul rural, iar restul de 30%, adic aproximativ 400 de milioane n mediul urban. Se apreciaz c, n ansamblu, populaia neagricol reprezint 50% din populaia total a rii. Tendina actual este de cretere a ponderii populaiei urbane, dei exist grave i acute probleme generate de suprapopularea anumitor regiuni (Beijing, Shanghai) i de poluarea industrial urban, generat de dezechilibrele din industrie. Numrul omerilor era n anul 2004 de 6,6 milioane persoane, reprezentnd 3% din totalul angajailor din firmele de stat. Dei acestea concediaz n permanen o parte din salariai, doar jumtate din omeri i creeaz singuri sau n asociere afaceri personale. Surplusul de for de munc este evident, mai ales n condiiile slabei productiviti i a eficienei de ansamblu redus. O parte din surplus este absorbit de domeniul construciilor (sedii de firme, bnci, centre comerciale, ansambluri de locuine de lux, osele suspendate, poduri, linii de metro). Se apreciaz c n anul 2020 pe piaa muncii va exista un excedent de circa 120 milioane persoane, adic 20% din populaia salariat la nivelul anului 2004. Patru sunt direciile spre care este ncurajat s se ndrepte fora de munc disponibilizat de la firmele de stat sau de la cele aflate n proprietate colectiv: a. spre firmele care dispun de fonduri de investiii din strintate i spre firmele private; b.spre regiunile rurale unde se poate crea mai uor din punct de vedere legislativ, dar mai greu din punct de vedere financiar, o firm; 132

c. spre sectorul teriar, care are un enorm potenial de dezvoltare i unde exist importante progrese (comer en-gros i en-detail, alimentaie public, transport urban, diverse tipuri de servicii, turism); d. spre zonele centrale i de vest ale Chinei, mai puin dezvoltate din punct de vedere economic, i spre alte regiuni geografice (Asia de Sud-Est, Europa Central i de Est) unde exist firme nfiinate de chinezi sau unde se pot crea afaceri de familie. n anii urmtori, 2005-2010, ca urmare a transformrilor n curs din economia Chinei, se preconizeaz crearea a 15 milioane noi locuri de munc n firme cu aport de capital strin, a 20 de milioane noi locuri de munc n firme private mici i mijlocii, a 30 de milioane noi locuri de munc n economia individual" adic microfirme i firme familiale, a 20 de milioane noi locuri de munc n firme industriale rurale, pentru populaia rural i a 70 milioane noi locuri de munc n sectorul serviciilor. Sistemul de salarizare practicat n China are urmtoarele componente: a) salariul de baz, stabilit, de regul, pe criterii de senioritate; b) indemnizaii (acordate mai ales n organizaii de stat), care difer de la o companie la alta, n funcie de politica acesteia i de contractul demunc. Exist numeroase asemenea indemnizaii/ajutoare (pentru transport, alimente, locuin, deplasare, educaie, copii, nclzire, tuns, splat, clcat, via scump); c) prime (de tipul salariului al 13-lea sau al 14-lea); d) comisioane.

9.4 Perspective ale managementului chinez Evoluia economiei Chinei n ansamblu ca i a fiecrei organizaii economice depinde de propriile opiuni strategice, acestea fiind derivate din orientrile la nivel macroeconomic stabilite de guvern. Dei sunt politizate, aceste perspective economice i sociale ofer organizaiilor economice posibilitatea de a-i alege modul de evoluie. Accentuarea reformei din sistemul economic impune, n scopul creterii nivelului de trai, acordarea unei atenii deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate parial prin crearea de ferme agricole, piscicole,

133

zootehnice, n care agricultorii lucreaz n comun. Terenul utilizat n acest scop este nchiriat de la stat, n baza unui contract forfetar ncheiat pentru 30 de ani. n unele regiuni, succesul acestor iniiative a determinat crearea unor mici orae pentru ranii care s-au reunit n firme cu diverse activiti agricole. n anul 2004, peste 5 milioane de persoane migraser din mediul rural spre aceste mici centre urbane. Concedierea masiv a personalului excedentar a permis firmelor de stat dar i unor firme private n care statul este acionar, s se orienteze n activitilor lor spre cerinele economiei de pia: A. Existena a circa 300 milioane persoane de vrst colar i universitar, precum i politica de cretere a nivelului general de educaie au creat condiiile necesare pentru dezvoltarea nvmntului de toate gradele. O atenie deosebit se acord universitilor, care trebuie s asigure, n afara pregtirii de specialitate pentru studeni, i cursuri speciale destinate celor care vor s devin specialiti capabili s lucreze n regiunile srace sau greu accesibile. B. Deviza sub care colile populare superioare din Beijing organizeaz cu sprijinul universitilor aceste programe este mn n mn". Dincolo de caracterul propagandistic, trebuie reinut contribuia universitilor la dezvoltarea economic i social a Chinei. C. Deschiderea societii chineze spre economia mondial a permis dezvoltarea unui sector economic neglijat pn n anul 1995: turismul. Cele mai mari companii turistice din China se afl n proprietatea statului. Ele dein hoteluri, restaurante, sli de spectacole; standardele de calitate sunt cele occidentale, ns tarifele sunt inferioare celor practicate pentru servicii similare n ri dezvoltate din punct de vedere economic. Numrul turitilor care au vizitat China n anul 2004 este de 95 de milioane, iar contribuia turismului la PIB a fost de 18,5 miliarde USD reprezentnd circa 5%.

Tot ceea ce se poate ti i puin mai mult. (Picolo dello Mirandolo Voltaire)

134

Cuvinte cheie Originea termenului China Dinamism confucianist Dualism cultural Doctrina o ar-dou sisteme

135

ntrebri de control i aprofundare 1. Explicai simbioza tradiie - modernitate n managementul organizaiilor din China. 2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat n organizaiile din China. 3. Analizai specificul social i economic asupra managementului practicat n organizaiile din China. 4. Explicai, n contextul managementului chinez, urmtoarele concepte: dinamism confucianist, dualism cultural, o ar dou sisteme. Bibliografie

1. Istocescu,

Amedeo

Management

comparat

internaional,

Bucureti,

Editura ASE, 2005 2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 8. , . . . . , , 2006.

136